PDF Anahtar Ekim 2014 - Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı

Transkript

K A L K I N M A D A
VERİMLİLİK
T. C . B İ L İ M , S A N A Y İ V E T E K N O L O J İ B A K A N L I Ğ I
İş Ortamında Verimliliği Etkileyen Faktörler s. 04
İş Hayatında Kadın s. 10
Rekabet Avantajı Kazanmada Anahtar
Kavram: Kurumsal İtibar s. 16
Dünyada ve Türkiye’de Verimlilik Ödülleri s. 26
E K İ M 2 01 4 , Y ı l 2 6 , S a y ı 31 0
İŞ YAŞAMI VE VERİMLİLİK
EMEK - ANKARA - PP - 2
EKİM 2014
K A L K I N M A D A
VERİMLİLİK
T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ’NÜN
AYLIK YAYIN ORGANIDIR
EKİM 2014 YIL: 26 SAYI: 310
Bu dergi 6.500 adet basılmaktadır.
ISSN: 1300-2414
Yayın Türü: Yerel Süreli
Türkçe - İngilizce
SAHİBİ
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ ADINA
GENEL MÜDÜR
Anıl YILMAZ
GENEL KOORDİNATÖR
Dilek BİRBİL
SORUMLU YAZI İŞLERİ MÜDÜRÜ
Cangül TOSUN
YAZI KURULU
Dilek BİRBİL - Cangül TOSUN - Lütfiye BALKAYA
İNGİLİZCE SAYFA SORUMLUSU
Gülçin MANZAK AYDIN - Şirin Müge KAVUNCU
WEB SİTESİ SORUMLUSU
Aytunç AYHAN
FOTOĞRAFLAR
Hakan CANBAKIŞ - Özgür YURDAKADİM
DAĞITIM SORUMLUSU
Mehtap EMRE
(312) 467 55 90 / 331
[email protected]
Anahtar dergisi PDF dosyalarının her ay
düzenli olarak e-posta hesabınıza gönderilmesini
istiyorsanız, konu alanına Anahtar yazıp
[email protected] adresine boş bir e-posta
atabilirsiniz.
Dergide yayımlanan yazılardaki görüşler
yazarlarına aittir.
YÖNETİM YERİ
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
Gelibolu Sokak No:5
Kavaklıdere 06690 ANKARA
Tel: (312) 467 55 90 (10 Hat)
Faks: (312) 427 30 22
Faks (Dergi): (312) 467 47 79
e-posta: [email protected]
İnternet: http://vgm.sanayi.gov.tr
http://anahtar.sanayi.gov.tr
Verimlilik hayatın her alanıyla ilişkilendirilebilecek bir kavram olmakla birlikte
verimlilikten bahsedildiğinde ilk olarak çalışma hayatı akla gelmektedir.
Verimlilikle birlikte anılan ve hatta çoğu zaman karışan performans yönetimi,
tasarruf, kârlılık gibi kavramlar da çalışma hayatının içinde yer almaktadır.
Çalışma hayatının her kademesindeki işgücü, makine ve ekipman, enerji gibi tüm
üretim faktörlerinin verimliliği ölçülebilir ve dolayısıyla yönetilebilir. İşletmelerde
yöneticiler başta olmak üzere tüm çalışanların verimlilik ölçümüne ve takibine
yönelik sistemlerin kurulmasını önemsemesi, işletmelerin verimlilik artırmaya
yönelik faaliyetleri açısından önemli bir başlangıç olabilir.
Bu sayımızda çalışma hayatında verimlilik konusunda çeşitli yazıların yanı sıra
işletmelerimizin verimlilik artışlarını desteklemek ve bu alanda gerçekleştirilen
projeleri teşvik etmek amacıyla verilmekte olan “Verimlilik Proje Ödülleri”ni
almaya 2014 yılında hak kazanan işletmelerimizden birkaç örneği daha
paylaşıyoruz. Bu yolla işletmelerimizde verimli çalışmanın önem ve gereğine
dikkat çekmenin yanı sıra, verimlilik bilincinin ve iyi uygulama örneklerinin
yaygınlaşmasına katkıda bulunmayı, işletmelerimiz arasında bilgi ve tecrübe
paylaşımını artırmayı, verimliliği artırma konusunda uygulanmış projeleri
kamuoyuna duyurarak bunların sağladığı yararları tanıtmayı hedefliyoruz.
Anahtar dergisinin bu sayısının hazırlanmasında emeği geçen tüm yazarlara ve
çalışma arkadaşlarımıza teşekkür ediyor, içeriğin ilgililere faydalı olmasını
diliyoruz.
Anıl YILMAZ
Genel Müdür
GRAFİK TASARIM VE UYGULAMA
www.chesscreative.com
BASKI
KORZA YAYINCILIK
BASIM SAN. ve TİC. LTD. ŞTİ.
Büyük Sanayi 1. Cad. 95/1 İskitler - ANKARA
Tel: (312) 342 22 08 Faks: (312) 341 14 27
BASILDIĞI TARİH
Anahtar dergisinin EKİM 2014 sayısı
08.10.2014 tarihinde basılmıştır.
01
EKİM 2014
İÇİNDEKİLER
04
İş Ortamında Verimliliği Etkileyen
Faktörler / İpek İMİRLİOĞLU
10
İş Hayatında Kadın / Nazmiye DEMİR
16
Rekabet Avantajı Kazanmada Anahtar
Kavram: Kurumsal İtibar
Şebnem AKIN ACUNER
22
Ürün Yönetimi - III: Yeni Ürün Geliştirme
Dr. N. Nilgün FEŞEL
26
Dünyada ve Türkiye’de Verimlilik Ödülleri
Şakir KARAKAYA - Deniz KOÇ
30
Gelir Dağılımı ve Verimlilik
Sinan BORLUK
34
2014 Verimlilik Proje Ödülleri:
Yalın Üretim Projesi
36
Talaş Ergitme Ocağı Tesisinin Verimliliğinin
Artırılması Projesi
38
Disk 2 Hattında C/T Analizi 2013_GB_HLI07 Gear Up Projesi
40
APİS Enerji Verimliliği Projesi
43
Veri Analizi ve Kontrol Sistemi Projesi
04
16
26
02
EKİM 2014
44
Üç Aylık Ulusal Verimlilik İstatistikleri
2014 Yılı İkinci Çeyreği Sonuçları Açıklandı
Yücel ÖZKARA - Dursun BALKAN
50
Teknoloji Yatırımına 30.5 Milyon Avro’luk
Destek
52
Bilişim, Bilim ve Teknoloji
55
Haberler
56
Temiz Üretim (Eko - Verimlilik)
60
Business Life and Productivity
62
Sanayi Göstergeleri
Industry Indicators
63
Bilim ve Teknoloji Göstergeleri
Science and Technology Indicators
64
Ulusal ve Uluslararası Verimlilik
İstatistikleri / National and
International Productivity Statistics
30
34-43
Ulusal Verimlilik İstatistikleri
National Productivity Statistics
44
03
EKİM 2014
MAKALE
İŞ ORTAMINDA VERİMLİLİĞİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER
İpek İMİRLİOĞLU / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
Çalışma veya iş, insanın yeryüzündeki en
önemli etkinliklerinin başında
gelmektedir. En basit iş bile, yaşamamız
için gerekli olan temel ihtiyaçlarımızı
(giysi, yiyecek, barınma, vb.) karşılamak
için bize gelir sağlamaktadır. İnsan olarak
dikkate alınma, bağımsızlık hissi, statü ve
saygınlık kazanma isteği gibi psikolojik
durumlar, çalışan kişiye ait duygulardır.
Yapılan işten zevk alınması, öncelikle
meslek seçiminin akıllıca yapılmasıyla
mümkündür. Eğer kişi, kendi seçtiği
mesleğinde veya yapmak istediği bir işte
çalışıyorsa, verimi ve performansı oldukça
iyi olmaktadır. Çünkü yapılan iş, stresle
karşılaşma ve stresle mücadeleyi
belirleyen en önemli kaynaktır. Ancak
bireyler, işe girmeden önce zihinlerinde
canlandırdıkları örgüt yaşamını, genellikle
04
işe girdikten sonra bulamamaktadırlar.
Beklentilerini iş yaşamında bulamayan
birey düş kırıklığına uğrayarak, bunalıma
girebilmektedir (Başaran, 1991, 85).
Yapılan işten ya da iş ortamından memnun
olunmaması neticesinde, stres denilen
kavramın etkisinin görülmesi
kaçınılmazdır. Bu noktada; örgütsel stres
konusuna yer verilmesi gerekmektedir.
Örgütsel Stres
Çalışma yaşamı, bireye toplum içinde belli
bir rol, statü ve ekonomik bir güç
sağlamaktadır. Çalışma yaşamı, bireye
sağladığı bu olanakların yanı sıra fizyolojik
ve psikososyal yönden bazı olumsuzlukları
da beraberinde getirmektedir. Bu
olumsuzluklar; fazla mesai, vardiya
çalışması, iş baskısı, sağlığı tehdit
edebilecek tehlikeli ortamlarda çalışmak,
kişiler arası çatışmalar ve gerginlikler,
sınırları iyi çizilmemiş belirsiz
sorumluluklar, sosyal izolasyon vb.
şeklinde sıralanabilmektedir (Baltaşlar,
1987; aktaran, Demir, 2003, 301–307). İş
yerinde yaşanan olumsuzluklar, çalışan
bireyin stres yaşamasına neden
olabilmekte ve bireyin hem fiziksel hem de
psikolojik olarak sağlığını tehdit
edebilmektedir. Çalışan bireyin fiziksel ve
psikososyal sağlığını bozarak milyarlarca
dolar maddi kayba yol açan iş stresi,
Birleşmiş Milletler İş Sağlığı ve Güvenliği
Enstitüsü tarafından 1999 yılında şu
şekilde tanımlamıştır: “İş stresi; işin
gerekleri, çalışanın ihtiyaçları, kapasitesi
ya da kaynaklarıyla uyuşmadığı zaman
EKİM 2014
oluşan zararlı fiziksel ve duygusal
tepkilerdir” (International Labour
Organization, 2002a; aktaran,
Demir, 2003, 301–307).
Dünya Sağlık Örgütü (WHO) iş sağlığını;
“her türlü işte çalışanların bedensel,
ruhsal ve sosyal refahını en üst düzeyde
yükseltmek, çalışanların sağlık ve iş
koşullarından kaynaklanan sorunlarını
önlemek, çalışanları sağlığa aykırı risk
faktörlerinden korumak ve her çalışanı
kendi iş çevresinde bedensel ve psikolojik
koşullarına uygun yere yerleştirmek ve
orada korumak” olarak tanımlamaktadır
(Baltaş, 2000, 79- 80).
İş yerinde yaşanan stresin derecesi,
yapılan işin özelliğine göre değişmektedir.
Eğer bir iş, doyumsuzluğa neden oluyorsa,
bireyin fiziksel ve psikolojik sağlığı bu
durumdan olumsuz yönde
etkilenmektedir. Bu da tükenmenin ortaya
çıkmasına neden olmaktadır. Daha önce
ele alındığı gibi, stresin doğal bir sonucu
olan tükenme, kendini olumsuz algılama,
olumsuz iş davranışlarında bulunma, ilgi
kaybı ve müşteri/müracaatçılara karşı
olumsuz duygular hissetme ile karakterize
edilmektedir. Herhangi bir iş yerinde
yaşanan stres ne kadar fazla ise
tükenmenin derecesi de o kadar fazla
olmaktadır (Özcanarslan, 1990). Kurumsal
stres, kurumsal isteklerin yerine
getirilememesinden kaynaklanmaktadır.
İstekler, birtakım stres ve endişelere yol
açmakta ve kişide gerginlik yaratmaktadır.
Gerginlik süresince insan kaynaklarının
kullanımı zarara uğramaktadır. Bu yüzden
düşük çalışma seviyesi ve verimsizlik
görülmektedir (Ertekin, 1993, 3- 87).
Mc Grath, kurumlarda stresin çeşitli
faktörlerden dolayı ortaya çıkabileceğini
ileri sürmüştür. İş stresiyle ilgili literatüre
dayanarak, çalışanları iş ortamında
etkileyen stres kaynaklarının; işin yapısı,
kurumsal rol, kariyer gelişimi, işteki
beşeri ilişkiler, kurumsal yapı, iklim ve
kurum dışı stres faktörleri olduğu kabul
edilmektedir. İş ve kurum dışından
kaynaklanan stres faktörlerinin
açıklanmasında bu yol izlenmiştir. Bu
noktada, çalışanların sosyo-demografik ve
çalışma hayatıyla ilgili özelliklerinin iş
streslerini etkileme konusunda yer alan
araştırmaların sonuçları şu şeklide
olmaktadır (Işıkhan, 2004, 76):
Çalışanları İş Ortamında Etkileyen
Stres Faktörleri
Sosyo-demografik ve çalışma hayatıyla
ilgili bazı özelliklerin stresin oluşumuna
etkisi aşağıdaki şekilde belirlenmiştir:
• Genç Olmak
Bireyin geçmiş deneyimleri, sahip olduğu
kişilik özellikleri ve eğitimi, karşılaşacağı
stresli bir durumdan nasıl kurtulacağına
yardımcı olabilmektedir (İncir, 1993, 63).
• Kadın Olmak
Kadınlar, erkeklere göre stresin olumsuz
etkilerine daha açıktır. Kadınlar gerek
evlerinde gerekse işlerinde, erkeklere
göre daha çok stres etmeniyle savaşmak
zorundadır. İş yükü yanında, önyargılı
olmak, rolle ilgili sorunlar, kadın-erkek
farklılığı ve başkalarından uzaklaşmış
olma duygusu gibi birtakım etmenler
kadınların stresten daha çok
etkilenmelerine neden olmaktadır
(Ertekin, 1993, 145–157).
• Evli Olmak
Evli olup olmama, boşanma veya eşin
kaybı gibi durumlar çalışanlar açısından
önemli birer stres faktörüdür. Bekârların
evlilerden daha fazla stres altında
olmasına rağmen, evlilerin bekârlara göre
strese daha fazla eğilimli olduğu
saptanmıştır (Işıkhan, 2004, 80).
• Çok Okumuş Olmak
Bireyin iş yaşamındaki deneyimi ve eğitimi
arttıkça, stresle daha etkin mücadele
içinde olabileceği söylenebilir.
• İşe Yeni Başlamak
İşe yeni başlayan bir gencin beklentileri,
uzun süreli çalışanlara oranla daha
yüksektir. Bu durum da önemli bir stres
faktörüdür (Öktem, 1993, 217–228).
• İşten Doyum Alamamak
İşin yönetimi, ücret, çalışma koşulları gibi
objektif özelliklerin yanı sıra, bireyin
gereksinim, istek ve beklentilerinin etkisi
de iş doyumu açısından dikkate
alınmalıdır. Genel olarak iş doyumsuzluğu,
bireyin ruh ve beden sağlığı üzerinde
olumsuz etkilere yol açabilmektedir
(Işıkhan, 2004, 80).
• Yönetici Olmak
Yöneticilerin, yönetimden, kişiler arası
rekabetlerden, kurum ile ilgili
faktörlerden, aile ve diğer iş dışı
durumlardan etkilenerek sık sık gerginlik
ve endişe yaşadıkları, sonuçta daha çok
stresli ortamda çalıştıkları bilinmektedir.
Kişilik Özellikleri
Genellikle bireyler strese eğimli olma
düzeyleri açısından birbirinden farklıdır
(Platin, 1988, 10). Meyer Friedman ve Ray
Rosenman adlı iki Amerikalı doktorun
yaptığı çalışmalara dayanılarak, insan
kişilik tiplerinin bir sınıflaması yapılmıştır.
Bu iki doktor çok sayıdaki San Francisco’lu
erkeği inceleyerek, onları Tip A ve Tip B
olmak üzere gruplandırmışlardır. A ve B
tipi kişilik özelliklerinin bireylerin
davranışlarını etkilediği ve kişilik tipleri ile
stres arasında yakın bir ilişki bulunduğu
yapılan çalışmalarda ortaya konulmuştur
(Norfolk,1989, s. 25; Aktaran, Aydın, 2002,
33).
A Tipi Kişilik Özellikleri: A tipi davranış
özellikleri şu şekildedir; genellikle acele
05
EKİM 2014
MAKALE
konuşmak, diğer insanlar konuşurken
sabırsızlanmak, hızlı yemek, sırada
beklemekten nefret etmek, zamanı boşa
harcamaktan nefret etmek, aynı anda pek
çok şeyi birden yapmaya çalışmak, çok
yavaş insanlara karşı sabırsızlık,
dinlenmeye, dostluk ilişkilerine ve zevk
verici şeylere çok az zaman ayırmaktır
(Schafer, 1987; Aktaran, Aydın, 2002, 35).
B Tipi Kişilik Özellikleri: B tipi davranış
özellikleri şu şekildedir; iş konusunda
rahat olmak, zaman ve başarı ile pek
ilgilenmemek, işte kalite aramak,
başkalarıyla yarışmamak, kendinden emin
olmak, sağlığına önem vermek, her şeyi
olduğu gibi kabul etmek, herkesle dostluk
içinde olmak, çevreye açık ve sosyal
yaşamı seven bir özellik taşımak.
06
A tipi özelliklere sahip kişilerin kanındaki
kollestrol miktarı ve kalp krizi geçirme
olasılıkları çok yüksektir. B tipindeki
kişiler sigara ve içki alışkanlığı ve kalıtsal
kalp sorunları olsa bile sağlıklı kişilerdir.
Stresin etkisinden kolayca
kurtulabilmektedirler. İşletmeler
yöneticilik için, A tipini tercih
etmektedirler. Bu kişiler, yüksek devirle
çalışan motor gibi, verimlidir ancak, çabuk
yıpranmaktadırlar (Organ, Hamner, 1982,
252- 274; Aktaran, Işıkhan, 2004, 89).
İşten ve Kurum Dışından Kaynaklanan
Stres Faktörleri
Kurumsal stresörler kendi aralarında
dörde ayrılabilir (Işıkhan, 2004, 93–95):
1-Yapılan İşten Kaynaklanan Talepler: Bu
tür stres kaynakları, yapılan işin
durumuna göre değişmektedir. Örneğin
futbol antrenörünün, bir futbol takımında
teçhizat menajerine göre daha fazla stres
altında olması.
2-Fiziksel Talepler: İşin yapıldığı mekânın
aşırı sıcak ve soğuk oluşu, zayıf
ışıklandırma, uygunsuz çalışma masaları
gibi olumsuzlukların yarattığı stres
durumu.
3-Rol Talepleri: Rol belirsizliği ve rol
çatışması olarak iki şekilde
düşünülmektedir.
4-Kişiler Arası Talepler: Kişiler arası
talepler üç kategoriye ayrılabilir; grup
baskıları, üretimin sınırlandırılması ve
grubun normlarına uyma zorunluluğu.
EKİM 2014
kaynaklar, ücret yetersizliği, vardiyalı
çalışma da kişileri etkileyen en önemli
stres kaynaklarıdır. Alınan ücretin azlığı,
çalışma zamanının düzensizliği kişileri
yıpratıp, hayat standartlarını ayarlamaları
konusunda kaygı ve strese sebebiyet
vermektedir.
Kurumdaki Rolden Kaynaklanan
Stres Faktörleri
Kurumda oynanılan rol de stres kaynağı
olabilir. Burada, rol belirsizliği ve rol
çatışması iki önemli noktadır (Işıkhan,
2004, 105). Eğer kurumdaki rol karmaşık
bir yapıdaysa, görev açıklıktan yoksunsa,
çelişkiler ve çatışmalar yaratıyorsa, böyle
bir görevin stres faktörü olması
kaçınılmazdır. Rol belirsizliği ve rol
çatışması aşağıdaki gibi
tanımlanmaktadır:
İşin Yapısından Kaynaklanan
Stres Faktörleri
Hemen hemen her iş, potansiyel bir stres
kaynağıdır. Her kurumun kendine özgü
bazı kuralları ve prosedürleri
bulunmaktadır (Örmen, 1993):
Doldurulması gereken formlar, zaman
sınırlamaları, yetki yetersizliği, yapılması
gereken bürokratik işlemler ve
kırtasiyecilik, kötü organizasyon ve
yönetim, uzun rapor yazma zorunluluğu,
rol belirsizliği, yönetim ve çalışanlar
arasındaki haberleşme kopukluğu, iş
güvenliğinin eksikliği, terfi olanaklarının
yetersizliği, meslektaşlarla ilişkiler ve
çatışmalar yaşama ve iş yüküdür. Ayrıca;
işin niteliği, kararsızlık, yetersiz liderlik,
görevin çeşitliliği, monotonluk, yetersiz
Rollerdeki Belirsizlik: Eğer bir iş gören,
karar verme yetkisine sahip değilse,
kendisinden neleri başarmasının
beklendiğini ya da ne şekilde
değerlendirileceğini bilmiyorsa, rol
belirsizliği yaşanmaktadır (Muchinsky,
1997; Aktaran, Çimen, 2002, 205–206).
Rol Ça şması: Katz ve Kahn (1997) rol
çatışmasını, aynı anda iki veya daha fazla
rol gönderiminden birine uymanın,
diğerine uymayı güçleştirecek biçimde
ortaya çıkması olarak tanımlamışlardır.
Kariyer Gelişiminden Kaynaklanan
Stres Faktörleri
İşte ilerleyememe gibi, hızla yükselme ve
başarıya çabuk ulaşma da strese neden
olmaktadır. Ağır görevler yükleme,
yapılacak işlerin çok olması ve kişinin bu
işler için kendisini yetersiz görmesi de
strese yol açmaktadır. Çalışan,
kendisinden başka kişilerin de
sorumluluğunu taşıyorsa veya tam tersi,
hemen hemen hiç ya da çok az bir
sorumluluğu varsa, yine stres ortaya
çıkmaktadır (Işıkhan, 2004, 109).
İşteki Beşeri İlişkilerden Kaynaklanan
Stres Faktörleri
Kişilerin diğer insanlar hakkındaki
olumsuz düşünceleri, anlayışsızlığı,
tükenmişlik sendromuna neden
olmaktadır. Etrafına olumsuz gözlerle
bakan bir kişi, insanların değerini takdir
etmede yetersiz kalarak, kapasiteleri
hakkında olumsuz düşünceler
geliştirebilmektedir.
İş Ortamında Çatışmanın Etkileri
Bir örgütte çatışma yoksa o örgütte bir
durağanlık bulunmaktadır. Örgütte
gelişme, değişme ve yeni değerlerin
oluşmasında çatışmanın payı oldukça
önemlidir. Çatışma ortamlarında örgütteki
eksiklerin ve yetersizliklerin farkına
varılabilir, farklı fikirler ortaya çıkabilir.
Sonuçta örgütte olumlu yönde ilerlemeler
kaydedilebilir. Karşıt kişisel istekler
sonucunda oluşan çatışmalarda kişiler
rekabeti yıpratıcı hale dönüştürerek, örgüt
amaçları yerine kişisel amaçlarını ön
plana çıkarmışlarsa, bu tür çatışmalar
organizasyonlara zarar verebilmektedir.
Bu duruma gelen çatışma, örgütsel
etkinliği ve verimliliği azaltmakta ve örgüt
düzenini bozarak, gelişmesini
durdurmaktadır. Bireyler ve gruplar,
çatışma nedeniyle zamanlarını ve
enerjilerini örgütsel amaçların yerine
getirilmesi dışındaki konulara
harcamaktadırlar. Böyle bir durumda,
stres meydana gelmekte, kişiler arasında
sıkıntı ve ilgisizlik oluşturmakta, neticede
kişilerin performanslarının düşmesine;
öfke patlamalarının ve çirkin davranış
modellerinin ortaya çıkmasına neden
olmaktadır. Burada işletme yöneticisine
önemli görevler düşmektedir.
07
EKİM 2014
MAKALE
Yöneticilerin, “işletmede çatışma yoktur”
şeklindeki yaklaşımı kişiler arasındaki
çatışmaların görmezden gelindiğini
göstermektedir. Çatışmaların çözümünde
ve beraber karar almanın
kolaylaştırılmasında liderin iki önemli
fonksiyonu bulunmaktadır. Bunlardan ilki,
fikirlerin açıklanmasında kişilerin
birbirlerini dinlemesinin sağlanması ve bu
şekilde konunun müzakeresinin devam
ettirilmesidir. İkincisi ise tartışmaları
sürükleme fonksiyonudur. Lider,
tecrübeleriyle kişilerin asıl konu üzerinde
tatmin edici bir karara varmalarını
sağlamaktadır. Burada sorunun çözümü
hakkında olgulara dayalı ve mantıksal
bilgiler vermekte veya onları duygusal
olarak etkileyebilmektedir (Öz, 2004).
08
Çatışmaların çözümlenmesinde
yöneticilerin belirleyecekleri temel
hedefler; kişiler arasında olumlu rekabeti
artırmak ve bireyler arasında işbirliğini
sağlayarak takım çalışmasına gitmek
olmalıdır. Böyle bir tutum, işletmede
kişilerin performansını yükseltmekte ve
dolayısıyla işletmenin verimliliğini
artırmaktadır.
Yukarıda bahsi geçen bütün faktörler,
özelikle de gerilim ve stres günümüzün
çatışma ve rekabetle dolu dünyasında
bireyin sağlığını ve verimliliğini etkileyen
önemli kavramlardandır. İş yerinde baskı
ve çalışanlar arasındaki rekabet, birer
stres faktörüdür. Stres; iş yerinde veya
çevrede yer alan, sağlığa zararlı olarak
görülen olay ve durumlar yüzünden ortaya
çıkan belirtileri kapsamaktadır. Yönetim
sistemleri belli amaçları gerçekleştirmeye
çalışırken, aynı zamanda belli oranda
stresin de kaynağı olmaktadır. Stres her
düzeydeki çalışanı türlü boyutlarda etkisi
altına almakta, bu durum ise kurumsal
etkinlik ve verimlilik yönünden olumsuz
bir tablonun oluşmasına neden
olmaktadır.
Günümüzde stresin sonuçları üzerinde
giderek daha fazla durulmasının başlıca
iki nedeni bulunmaktadır. Birincisi stresle
ilgili hastalıkların her geçen gün daha da
yaygınlaşması diğeri ise, stresin verimliliği
düşüren ve çalışma hayatında sağlıkla
ilgili birçok harcamaya neden olan hata ve
kazaları artıran bir faktör olmasıdır.
EKİM 2014
Kurumların yönetim kademelerinde
bulunanlar için çatışma, gerilim, endişe ve
stres adeta günlük bir olay niteliğindedir.
Kurum içi veya dışı kontrol altına
alınabilecek veya alınamayacak pek çok
nedenle çalışanlar stres altına
girmektedir. Bu durum çalışanlar üzerinde
fizyolojik ve psikolojik yıkımlara neden
olabilmektedir. Stres, aynı zamanda
çalışanların organizasyon başarısını, iş
yapma ve karar verme durumunu olumsuz
yönde etkileyebilmektedir. Günümüzde
yöneticiler, kurumlardaki gerilim, çatışma
ve stres sorunlarıyla giderek daha da fazla
uğraşmak zorunda kalmaktadırlar. Çünkü
çalışma hayatında her geçen gün önemli
hale gelen mobbing (psikolojik taciz)
kavramıyla birlikte, içinde bulunulan
olumsuz çalışma koşulları artık hukuksal
boyutta da ele alınmaktadır. Bunu doğal
bir sorun gibi görmek yerine bir iyileşme
fırsatı olarak değerlendirmek daha
gerçekçi olur. İş sağlığına yönelik bu tür
yaklaşımlar, insanların çoğunun istediği
“sosyal sorumluluğun” önemli bir
öğesidir. Bu yaklaşımlar iş gücünün
etkinliğini daha da artıracaktır.
Kurumlarda sosyal iklimin düzeltilmesi ve
stres azaltma programlarının uzun
dönemde beklenen yararı kesinlikle
sağlayacağı düşünülmektedir.
Öte yandan, bireyin fiziksel açıdan iyi
durumda olması strese direnç
göstermesini kolaylaştıracaktır.
Montreal'de Concordia Üniversitesi'nden
David Sinoyor yönetiminde yapılan bir
araştırmaya göre; fizik olarak iyi
durumdaki bireylerin günlük hayattan
kaynaklanan sayısız strese daha kolay
karşı koyduğu belirlenmiştir. Stres
düzeyinin hızla yükseldiği durumlarda
fiziki açıdan güçsüz bireylerin kontrolü
kaybetmesi daha sık rastlanan bir
durumdur.
İş yaşamımızda sağlığımızı,
mutluluğumuzu, kendimize olan
güvenimizi ve zihinsel gelişimimizi tehdit
eden durumlarda gerilim, çatışma ve
stresin uyarıcı bir etken olduğu bu
çalışmada açıklanmaya çalışılmıştır. Bu
etkenler doğru ve faydalı bir biçimde
yönetilebilirlerse, oldukça olumlu ve
çalışanı motive edebilecek bir durum
ortaya çıkar aksi halde maddi ve manevi
kayıplara neden olarak, çalışanlarda
fiziksel ve psikolojik sorunlar
yaratabilirler. Kişide meydana gelen
sorunlar, bir süre sonra çalışma ortamının
bütününü birden olumsuz
etkileyeceğinden; “verimsiz bir kurumun,
verimsiz bir çalışanı” etiketinin kuruma ve
çalışana yapıştırılması mümkün hale
gelebilir.
Kaynakça
• Aydın. İ. (2002). İş Yaşamında Stres.
Ankara: Pegem A Yayıncılık , 2. bsk.
• Baltaş. A., Baltaş. Z. (1999). Stres ve
Başa Çıkma Yolları. İstanbul: Remzi
Kitabevi.
• Baltaş. A., Baltaş. Z. (2000). Stres ve
Başa Çıkma Yolları, İstanbul: Remzi
Kitabevi.
• Başaran. İ. E.(1989) Yönetim. Ankara:Gül
Yayınevi, 2. Baskı.
• Çimen.M. (2002). “Sağlık Personeli İçin
Önemli Bir Sorun, Rol Çatışması ve Rol
Belirsizliği” Ankara: GATA Yayınları
• Demir. A. (Temmuz-Ağustos 2003)
“Hemşirelerin Çalışma Ortamlarında Stres
Oluşturan Faktörlerin İrdelenmesi”.
Toplum ve Hekim Dergisi. Cilt 18, Sayı 4
• Ertekin. Y.(1993). Örgüt İklimi. Ankara:
Doğan Basımevi.
• Işıkhan.V. (2004). Çalışma Hayatında
Stres ve Başa Çıkma Yolları. Ankara:
Sandal Yayınları.
• İncir. G. (1993). “Çalışma Yaşamındaki
Psikososyal Etmenler ve Bu etmenlerin
Çalışanların Fiziksel ve Ussal Sağlığına
Etkileri”. Verimlilik Dergisi, Sayı. 3,
Ankara.
• Öktem. M. K. (1993). “Zaman Yönetimi:
Örgütsel Etkililiği Artırmada Zaman
faktöründen Yararlanılması”.
Amme İdaresi Dergisi. 26,1
• Örmen. U. (1993). “Tükenmişlik Duygusu
ve Yöneticiler Üzerinde Bir Uygulama”.
(Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi)
İstanbul Marmara Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü İngilizce İşletme Ana
Bilim Dalı.
• Öz Taygun. (2004). Başkent Üniversitesi
(Yayınlanmamış Doktora Tezi)
• Özcanarslan. F. (1990) “Kanserli
Hastalara Bakım Veren Hemşirelerde
Strese Neden Olan Faktörler”.
(Yayınlanmamış Doktora Tezi), Ankara,
Ocak.
• Platin. N. (1988). “Stresi Tanıyalım”. Türk
Hemşireler Dergisi. 38(3-4).
09
EKİM 2014
MAKALE
İŞ HAYATINDA KADIN
Nazmiye DEMİR / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
Ülke nüfusunun yarısını kadınlar
oluşturmaktadır. Türkiye nüfusunun 2013
yılında (76 667 864) % 49,8’ini kadın nüfus
(38 194 504) ve % 50,2’sini erkek nüfus
(38 473 360) oluşturmaktadır (TÜİK, 2013).
Ancak, ülkemiz nüfusunda ağırlıklı yeri
olan kadınların iş dünyasındaki yeri eş
değer öneme sahip bulunmamaktadır.
Ülkemizde kadın istihdamı
artırılamamaktadır. İş gücüne katılımda
kadınların oranı erkeklerin oranının üçte
biridir.
Nüfus Kayıt Araştırması (NKA) sonuçlarına
göre 2011 yılında, Türkiye’de 15 ve daha
yukarı yaştaki nüfus içerisinde iş gücüne
katılma oranı % 47,5 olup bu oran
erkeklerde % 69,2, kadınlarda ise % 25,9
oldu. Avrupa Birliği (AB) üyesi ve aday
ülkeler arasında kadınların iş gücüne
katılma oranının en düşük olduğu ülke
Türkiye’dir. Türkiye genelinde iş gücüne
katılma oranı cinsiyet ve yaş gruplarına
göre incelendiğinde, tüm yaş gruplarında
erkeklerin iş gücüne katılma oranı
kadınlara oranla daha yüksektir. İş gücüne
katılma oranı erkeklerde en yüksek % 95,4
ile 35-39 yaş grubunda, kadınlarda ise
% 38,3 ile 25-29 yaş grubundadır.
OECD verilerine göre 2009 yılındaki kadın
istihdamının toplam istihdam içindeki payı
OECD ülkelerinde % 44 iken Türkiye’de bu
oran % 27,6’dır. OECD ülkelerinde kadın
istihdam oranı Türkiye’nin bir buçuk
katından fazladır.
2012 yılı itibarıyla durum fazla değişiklik
göstermeyip yalnızca % 1,4 dolayında
artışla % 29,5 düzeyine çıkmıştır (TÜİK,
2013).
10
Yaş grubu
85+
65-84
45-64
25-44
18-24
Kadın
15-17
Erkek
0-14
0
5
10
15
20
25
30
35
%
Şekil 1. Yaş Grubu ve Cinsiyete Göre Nüfus, 2013. Kaynak: TÜİK
Türkiye'de kadınların iş gücüne katılım
oranları Avrupa'nın çok gerisinde olduğu
gibi diğer ülkelerin de çok gerisindedir.
Türkiye, 2012 sonunda ulaştığı yüzde
29,5'luk (TÜİK'e göre) oran (OECD'ye göre
% 32,3) ile hâlâ OECD ülkeleri içinde son
sırada yer alıyor. Türkiye'ye en yakın ülke
yüzde 47,8 ile Meksika olurken OECD
ülkelerinin ortalaması yüzde 62,3’tür.
Oysa Aile ve Sosyal Politikalar Bakanı
Ayşenur İslam’ın "İş Hayatında Toplumsal
Cinsiyet Eşitliği ve Kadın Temsili" konulu
uluslararası çalışma toplantısında da ifade
ettiği gibi, “Kadınların çalışma hayatında
yer almaları, kadınların ekonomik açıdan
güçlenmelerini sağlarken, aile içindeki
konumlarını iyileştirmekte, aile içi karar
verme güçlerini, kendilerine duydukları
güveni ve toplumsal saygınlıklarını da
artırmaktadır.”
2014-2018 dönemini kapsayan
10. Kalkınma Planı’nda da kadınların
çalışma hayatındaki önemine vurgu
yapıldığı ve hedef ve politikaların bu
bağlamda oluşturulduğu görülmektedir.
Planda, başta gençler ve kadınlarda olmak
üzere iş gücüne katılımın ve istihdamın
artırılması, işsizliğin azaltılması, iş
kazalarının ve kayıt dışı istihdamın
önlenmesi, iş gücü niteliğinin
yükseltilmesi ve kırılgan istihdamın
azaltılması hususlarının önemini
korumakta olduğu ifade edilmektedir.
10. Kalkınma Planı’nda “Kadınların iş
gücüne ka lım ve is hdam oranlarının Plan
dönemi sonunda sırasıyla yüzde 34,9 ve
2023’de ise, yüzde 31’e yüksel lmesi” somut
olarak belirlenmiştir.
Bu çalışmada, kadınların iş gücüne
katılımı sırasıyla dünyada ve ülkemizdeki
durumu açısından incelenecektir. Daha
EKİM 2014
Tablo 1. OECD Üyesi Ülkelerde 15+64 Yaş Arasındaki Kadınların İş Gücüne Katılım Oranı (%)
sonra, günümüzde kadın istihdamının
durumunu ortaya koymak için, bu alanda
yapılmış çalışmalar ve istatistiki veriler
temel alınarak kadının çalışma
hayatındaki profili ortaya konulacak ve bir
durum saptaması yapılacaktır. İstatistiki
verilerden yararlanılarak tablolar
oluşturularak konu irdelenecek ve çalışma
genel bir değerlendirmeyle
sonlandırılacaktır.
Çalışma Hayatında Kadın
Dünyada Sanayi Devrimi, kadının ücretli
olarak çalışmaya başlamasının miladı
olmuştur. Bu açıdan Sanayi Devrimi, ilk
kez ve bugünkü anlamıyla ücretli kadın iş
gücü kavramının doğmasına yol açan en
önemli tarihsel gelişme olarak
değerlendirilmektedir. XIX. yüzyılda başta
İngiltere olmak üzere, birçok Batılı ülkede
toplam iş gücünün önemli bir bölümünü
kadınlar oluşturmuştur. Bu ülkelerde
sanayileşme, dokuma imalatı ile başlarken
toplam iş gücünün önemli bir bölümünü
de kadınlar oluşturmuştur. Sanayi
Devrimi’ni izleyen yıllarda, dokuma
sektöründeki gelişmelere paralel olarak,
kadın iş gücü sayısı hızla artmış; bu
durumda özellikle teknik gelişmelerin,
başka bir deyişle üretim tekniğini
basitleştiren makinelerin, iş bölümü ve
uzmanlaşmanın, kadın emeğinden
yararlanmayı kolaylaştırması, dokuma
sektöründe kadın gücünün, erkeklerden
çok daha başarılı olmasını getirmiştir
(Kocacık ve Gökkaya, 2005).
I. ve II. Dünya Savaşları’nda, erkek iş
gücünün silah altına alınmasıyla birlikte
çalışma alanında kadınlar daha fazla
görülmeye başlanmıştır. Günümüzde ise
dünya nüfusunun yaklaşık yarısını (% 49,7)
kadınlar oluşturmakla birlikte,
kalkınmanın sağlanmasında kadının iş
gücü istihdamı özellikle gelişmekte olan
Kaynak: OECD verileri
11
EKİM 2014
MAKALE
ülkelerin ilgilenmesi gereken önemli bir
konu durumunda bulunmaktadır.
Tüm dünyada olduğu gibi, kadınların
çalışma hayatına katılması, ülkemizde de
sanayileşmeye paralel olarak gelişme
göstermiştir. Ancak, kadının ekonomik ve
toplumsal hayatta yer almasının temeli,
Cumhuriyet Dönemi’yle birlikte olmuştur.
Cumhuriyet döneminde kadın işçilere
yönelik ilk önemli sayısal veriler, 1927
Sanayi Sayımı sonuçlarıdır. Bu sayım
sonuçlarına göre çalışan kadın oranı
% 25,58’dir. Yani dörtten fazla işçi
çalıştıran sanayi kuruluşlarında çalışan
her dört işçiden biri kadındır.
1927–1942 yılları arasında yürürlükte olan
Teşvik-i Sanayi Yasası kapsamındaki
kuruluşlara ilişkin kadın istatistikleri
mevcuttur. Bu istatistiklere göre,
1932–1934 yılları arasında çalışan
kadınların oranı % 25 olup 1947 yılına
kadar bu oranda ciddi bir değişme
olmamıştır.
Altıncı Beş Yıllık Kalkınma Planı’nda
(1990–1994) kadın konusu ilk kez başlı
başına bir sektör olarak yer almaktadır.
1990 yılına dek kalkınma planlarında
toplumsal cinsiyet eşitliği, kadınlarla ilgili
politikalar ayrı bir başlık altında ele
alınmamıştır.
1980’li ve 1990’lı yıllarda Türkiye’de kadın
istihdamı oranının bugüne kıyasla daha
yüksek oranlara (% 31,8) ulaşmış olmakla
birlikte, bu yıllarda kadın istihdamının çok
büyük bölümü tarım sektöründe
gerçekleşmiştir ve bu sektörde istihdam
edilen kadınların büyük çoğunluğu, hiçbir
gelir elde etmeden ve sosyal güvenlik
sistemine dâhil olmadan ücretsiz aile
işçisi olarak çalışanlardan oluşmaktadır.
12
1988 yılında kadın istihdam oranı % 31,6
olarak gerçekleşirken bunun % 76,8 gibi
çok büyük bir bölümü tarım sektöründe
gerçekleşmiştir ve aynı yıl içerisinde
toplam istihdamda ücretsiz aile işçisi
olarak çalışan kadınların oranı % 70,2’dir
(TBMM, 2013).
2012 yılına gelindiğinde ise, kadın
istihdamının yapısında önemli değişimler
yaşandığı, tarımdaki istihdam oranının
% 52,0’den % 36,9’a düştüğü, hizmetler
sektöründeki istihdamın ise % 14,4’ten
% 45,8’e yükseldiği görülmektedir.
Yıllara Göre Kadın İstihdamı
Ülkemiz kadın istihdamında, bugüne
kıyasla 1980'li yıllarda tablonun daha
parlak olduğuna değinilmişti. 1989'da
% 36,1, 1989’da % 34,1 olan iş gücüne
katılım oranının, sonraki yıllarda düşüşe
geçtiği, 2000'de yüzde % 26,6, 2005'te
% 23,3 ve 2010'da % 27,6 ve 2012 ‘de %
29,5 olduğu görülüyor.
İstihdamın Dağılımı
2013 TÜİK verilerine göre, istihdam edilen
kadınların yarıdan çoğu (% 56,6) ücretli
veya yevmiyeli olarak çalışmaktadır. İş
hayatındaki kadınlar için en önemli
gösterge ise, çalışan kadınların üçte
birinin ücretsiz aile işçisi olmasıdır.
İstihdamın Sektörel Dağılımı
Ülkemizde kadınlar en fazla nitelikli tarım,
hayvancılık, avcılık, ormancılık ve su
ürünleri sektörlerinde istihdam edilmekte,
bu alanı nitelik gerektirmeyen işler takip
etmektedir.
Tarım Dışı İstihdam
Kayıtlı ve ücretli olarak tarım dışı
sektörlerde çalışan kadınlar oransal
olarak artış göstermiştir. 2004 yılında
sanayi, inşaat ve hizmet sektörlerinde
çalışan kadınların oranı % 20,5 iken, yıllar
içinde bu oran artarak 2010 yılında % 23,5
olmuştur. Bu artış kadınların hizmetler
sektöründe daha fazla istihdam
edilmesinden kaynaklanmıştır.
2012 yılına gelindiğinde kadın zorunlu
sigortalılar % 24,97 oranına yükselirken,
erkek % 75,03 oranına gerilemiştir (ÇSGB,
2012).
Tablo 2. Kadınların İş Gücüne Katılım Oranı (%)
Katma oranı %
EKİM 2014
Kamu Sektöründe İstihdam
Kadınlar, kamusal alanda da erkeklerin
gerisinde kaldı. Kamusal alanda
kadınların erkeklere göre en az yer
aldıkları meslek alanları, polislik ve üst
düzey yöneticiliğidir. 2013 yılında
Türkiye’de kamusal alanda üst düzey
kadın yönetici oranı % 9,3, hâkim oranı ise
% 36,3 oldu. Akademik personel içerisinde
kadın profesörlerin oranı 2012-2013
öğretim yılı için % 28,1 oldu. Kadın polis
oranı ise yıllara göre bir değişiklik
göstermeyerek 2013 yılında da % 5,5’tir.
Şekil 2. Kadın İstihdamı (1988-2011)
Girişimcilik
Kadının ekonomideki yeri penceresinden
bakıldığında diğer bir önemli konu kadın
girişimci sayısındaki yetersizliktir. TÜİK
Girişimcilik Raporu verilerine göre,
Türkiye genelinde işveren olarak çalışan
kadınların oranının % 7,5 olması bu
alandaki yetersizliğimizin çarpıcı bir
göstergesidir. Erkeklerin oranı ise % 92,5
düzeyindedir (TÜİK, 2012).
Kadın İstihdamının Artırılması
2023 hedefi için kadın istihdamı şart
Kadınlar, nüfusun yarısını oluşturuyorlar
ama OECD’nin “Bir Bakışta Eğitim 2012”
raporuna göre Türkiye’deki 15-29 yaş arası
kadınların yüzde 52’si ne okuyor ne de
çalışıyor. TÜİK 2013 yılı verilerine göre ise,
15+ iş gücüne dâhil olmayan kadınların
% 58,7’si ev kadını, % 11,4’ü de
öğrencilerden oluşmaktadır. Bu alanda
OECD ülkeleri içinde Türkiye birinci oldu.
Şekil 3. İstihdam Edilenlerin İşteki Durumu
Kadınlar en fazla nitelikli tarım,
hayvancılık, avcılık, ormancılık ve su
ürünleri sektörlerinde istihdam edilmekte,
bu alanı nitelik gerektirmeyen işler takip
etmektedir.
13
EKİM 2014
MAKALE
Kanun yapıcılar, üst düzey yöneticiler ve
müdürler
Profesyonel meslek mensupları
Yardımcı profesyonel meslekmensupları
Büro ve müşteri hizmetlerinde çalışan
Hizmet ve satış elemanları
Nitelikli tarım, hayvancılık, avcılık, ormancılık
ve su ürünleri çalışanları
Sanatkarlar ve ilgili işlerde çalışanlar
Şekil 4. İş Alanlarına Göre Kadın İstihdamı (15 yaş üstü, 1000 kişi) Kaynak: TÜİK
Tablo 3. Tarım Dışı Sektörlerde Kayıtlı ve Ücretli/Yevmiyeli Çalışan Sayısı (2004-2010)
Kaynak: TÜİK Hane Halkı İş Gücü Anketi Sonuçları
Şekil 5. Cinsiyete Göre Seçilmiş Mesleklerin Oranı, 2013 Kaynak: TÜİK
14
EKİM 2014
• Kadın girişimci sayısı 2011’den 2012’ ye
geçen bir yıl içinde % 0,5 ar ş göstermesine
karşın Türkiye'de her 100 girişimciden yalnızca
yüzde 7,5'i kadın.
• Kamu sektöründe kadın üst düzey yöne cilik
oranı % 9,3.
• Her üç kadından biri ücretsiz aile işçisi.
• Dünya kadın is hdam oranı % 49,1, OECD
ülkeleri % 62,3 iken Türkiye’de % 29,5.
Ülkelerin gelişimini etkileyecek önemli
faktörlerden biri olması nedeniyle kadın iş
gücü Türkiye'nin 2023 hedefleri için de
büyük önem taşıyor.
2023'te dünyanın 10 büyük ekonomisi
arasında yer almayı hedefleyen Türkiye'de,
nüfusun çok daha büyük bir bölümünün
çalışma hayatına katılması gerektiği ifade
ediliyor. Bu süreçte kadınların iş hayatına
daha fazla katılımı büyük önem taşıyor.
AB'nin 20-64 yaş arasındaki kadınlarda
2020 yılı için belirlediği istihdam hedefi ise
% 75 olarak erkekler ile aynı orana sahip.
Türkiye, 2023'e kadar kadınların iş gücüne
katılımını % 38’e çıkarmayı planlıyor.
Ancak, 10. Kalkınma Planı ve 2023
hedefleri AB istihdam hedefinin çok
gerisinde kalıyor.
Kaynakça
• Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı,
Çalışma Hayatı İstatistikleri 2012
• Kocacık, F. ve Gökkaya Veda.B., “
Türkiye’de Çalışan Kadınlar ve Sorunları”,
C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt
6, Sayı 1, 2005, s.195
• KSS, Türkiye’de Kadın 2013
• OECD, “Bir Bakışta Eğitim” 2012
• T.C. Merkez Bankası ÇALIŞMA TEBLİĞİ
NO: 13/21. 2013
• TBMM, Kadın Erkek Fırsat Eşitliği
Komisyonu Yayınları No: 12, Kasım 2013
• TÜİK, Girişimcilik Raporu, 2013
• TÜİK, İstatistiklerle Kadın, 2013
• TÜRKONFED, İş Dünyasında Kadın Cilt 2,
2012
• Özlem AYVAZ KIZILGÖL., (2012)
“Kadınların İşgücüne Katılımının
Belirleyicileri: Ekonometrik Bir Analiz”
Doğuş Üniversitesi Dergisi, 13 (1) 2012, 88101
•http://www.ankarastrateji.org/haber/kadi
nin-calisma-hayatindaki-yeri-876/
•http://app.csgb.gov.tr/cdd/pdf/sayi_01/02
.pdf.
•http://www.csgb.gov.tr/csgbPortal/Show
Property/WLP%20Repository/csgb/dosyal
ar/istatistikler/calisma_hayati_2012
•http://www.dunya.com/gelismisliginolmazsa-olmaz-sarti-kadin-istihdami203797h-p2.htm
•www.tuik.gov.tr
•http://www.tuik.gov.tr/PreHaberBultenler
i.do?id=16056
•http://www3.kalkinma.gov.tr/DocObjects/
view/15877/2013_Y%C4%B1l%C4%B1_%C
4%B0stihdam_De%C4%9Ferlendirme_Ra
poru.pdf) erişim tarihi: 26.06.14
•http://www.tcmb.gov.tr/research/discus/
2013/WP1321.pdf
•http://www.sde.org.tr/tr/haberler/1998/t
urkiyede-kadin-istihdami.aspx
•http://iibfdergi.cumhuriyet.edu.tr/archive
/t%C3%BCrkiye%E2%80%99de%20%C3%
87al%C4%B1%C5%9Fan%20kad%C4%B1n
lar%20ve%20sorunlar%C4%B1.pdf erişim
tarihi: 26.06.14
•http://www.tbmm.gov.tr/komisyon/kefe/d
ocs/komisyon_raporu_2014_1.pdferişim
tarihi: 07.07.2014
•http://www.turkishstudies.net/Makaleler/
1450213728_109KorkmazMurat-vd-18451863.pdf
•http://www.ankarastrateji.org/haber/kadi
nin-calisma-hayatindaki-yeri-876/
•http://app.csgb.gov.tr/cdd/pdf/sayi_01/02
.pdf.
•http://www.csgb.gov.tr/csgbPortal/Show
Property/WLP%20Repository/csgb/dosyal
ar/istatistikler/calisma_hayati_2012
•http://www.dunya.com/gelismisliginolmazsa-olmaz-sarti-kadin-istihdami203797h-p2.htm
•www.tuik.gov.tr
•http://www.tuik.gov.tr/PreHaberBultenler
i.do?id=16056
•http://www3.kalkinma.gov.tr/DocObjects/
view/15877/2013_Y%C4%B1l%C4%B1_%C
4%B0stihdam_De%C4%9Ferlendirme_Ra
poru.pdf) erişim tarihi: 26.06.14
•http://www.tcmb.gov.tr/research/discus/
2013/WP1321.pdf
•http://www.sde.org.tr/tr/haberler/1998/t
urkiyede-kadin-istihdami.aspx
•http://iibfdergi.cumhuriyet.edu.tr/archive
/t%C3%BCrkiye%E2%80%99de%20%C3%
87al%C4%B1%C5%9Fan%20kad%C4%B1n
lar%20ve%20sorunlar%C4%B1.pdf erişim
tarihi: 26.06.14
•http://www.tbmm.gov.tr/komisyon/kefe/d
ocs/komisyon_raporu_2014_1.pdferişim
tarihi: 07.07.2014
•http://www.turkishstudies.net/Makaleler/
1450213728_109KorkmazMurat-vd-18451863.pdf
15
EKİM 2014
MAKALE
REKABET AVANTAJI KAZANMADA ANAHTAR KAVRAM: KURUMSAL İTİBAR
Şebnem AKIN ACUNER / Uzman (Bilim, Sanayi ve Teknoloji Trabzon İl Müdürlüğü)
Son yıllarda, gerek yerli gerekse yabancı
yazın incelendiğinde kurumsal itibarın,
işletme fonksiyon ve faaliyetlerine etkileri
üzerine çeşitli çalışmaların yapıldığı
görülmektedir. Dünyada ve ülkemizde
çeşitli kurumlar tarafından itibar
ölçümüne yönelik kapsamlı araştırmalar
yürütülmektedir. Müşterilerinin,
tedarikçilerinin, halkın ve çalışanlarının
gözünde sahip olduğu itibar değeri,
kuruluşlara yoğun rekabet ortamında
başarılı olmanın kapılarını açan önemli bir
anahtar görevini görmektedir.
kurumsal itibarı rekabetle başa çıkmada
temel unsur olarak almaktadır (Cravens ve
Oliver, 2006, s.295). Kullanılan teknolojinin,
sunulan ürün ve hizmetlerin benzerlik arz
ettiği bir ortamda, güvenilirlik ve saygınlık
gibi soyut kavramlar önemli rekabet
unsurları olarak ortaya çıkmaktadır.
Kurumsal itibarın oluşturulmasında da
güvenilirlik önemli bir yer tutmaktadır.
‘İtibar’ kelimesinin Türkçe Sözlük’ teki
karşılığı incelendiğinde de ‘saygınlık ve
güvenilirlik’ ifadeleriyle eşleştirildiği
görülmektedir (Türk Dil Kurumu Büyük
Türkçe Sözlük, 2014).
1. Kurumsal İtibar Kavramı ve Önemi
Kuruluşların stratejileri, kültürü ve diğer
değerleri üzerindeki önemli etkileri
nedeniyle; günümüzde pek çok işletme
16
İtibar; psikoloji, sosyoloji, ekonomi,
yönetim ve pazarlama gibi pek çok disiplin
içerisinde ele alınmış bir konudur (Walsh
ve Beatty, 2007, s.128). Yönetim ile ilgili
yazın incelendiğinde de, kurumsal itibar
konusunda pek çok araştırmacı, uzman ve
akademisyen tarafından çeşitli
tanımlamaların yapıldığı görülmektedir.
Konuyla ilgili önemli çalışmalar yapmış
olan Charles J. Fombrun’a göre kurumsal
itibar; kuruluşun geçmiş deneyimlerinin
ve gelecek beklentilerinin algısal bir
sunumudur ve rakipleriyle karşılaştırıldığı
zaman kuruluşun başvurduğu tüm anahtar
bileşenlerdir (Yirmibeş, 2010, s.2).
Herbig ve Milewicz’e göre kurumsal itibar,
kuruluş ile etkileşim içerisinde bulunan
çeşitli grupların zaman içerisindeki
yargılarının bir araya getirildiği bir süreç
olarak ortaya çıkmaktadır (Akmehmet,
2006, s.31). Kadıbeşegil ise kurumsal
EKİM 2014
Kurumsal itibarı oluşturan unsurlar temel
olarak; kurum ve ürünlerine yönelik
farkındalık düzeyi, finansal performans,
yönetim ve çalışan kalitesi, ürün ve hizmet
kalitesi ve liderlik olarak sıralanabilir
(www.kalder.org, 2011). Kurumsal itibar,
kazanılması ve korunması oldukça zor
olan bir değerdir. Etkin bir kurumsal itibar
yönetiminin yapılandırılmasında dikkat
edilmesi gereken hususlar ile ilgili ana
başlıklar aşağıda belirtilmiştir
(Kadıbeşegil, 2010, s.176-177):
itibarı, kurumların toplumun
duyarlılıklarına karşı bir duruşu olarak
tanımlamıştır (Kadıbeşegil, 2008, s.131).
Kurumsal itibar yönetimine ilginin, ilk
olarak 1990’da ABD’de arttığı
görülmektedir. İtibar yönetimi konusu,
daha sonraları da web siteleriyle ilgili
diğer araştırmalarda işlenmiş, arkasından
Fortune Magazine’nin yapmış olduğu ‘En
Beğenilen Şirketler’ araştırmasıyla,
küresel piyasada dikkatleri üzerine
çekmeye başlamıştır. İtibar yönetimi
kavramını, Türkiye'de ilk defa 1999 yılında
Capital Dergisi öne çıkarmış, ‘Türkiye'nin
En Beğenilen Şirketleri’ araştırmasını
yaparak bu konuyu gündeme taşımıştır
(Yirmibeş, 2010, s.40).
• Kuruluş vizyonunun içselleştirilmesi,
kurum kültürü ve değerlerinin
tanımlanması, ne kadar içselleştirildiğinin
belirli aralıklarla ölçümlenmesi.
• Etik ve ahlâk değerler ile birlikte hesap
verilebilirlik uygulamalarının hayata
geçirilmesi.
• Uluslararası muhasebe standartlarının
benimsenmesi ve şeffaflık yönetimi.
• Kurumsal sosyal sorumluluk anlayışı ve
yönetimi.
• Çalışan memnuniyeti ve çalışanların
kariyer gelişim politikasının
oluşturulması.
• Müşteri memnuniyeti politikalarının
oluşturulması ve müşteri odaklı düşünce
tarzının benimsenmesi.
• Ar-Ge ve inovasyon yetkinliği.
• Üçlü raporlamaların (finansal, sosyal ve
ekolojik çevre uygulamaları) yapılması.
Kurumsal itibar, tüm paydaşların kuruluşu
nasıl algıladıklarıyla ilgili yapmış oldukları
değerlendirmeler sonucu oluşmaktadır.
Kurumun eylemlerinden, kararlarından,
politikalarından ya da amaçlarından
etkilenen her birey ya da grup, paydaş
olarak değerlendirilmektedir (Şatır ve
Erendağ Sümer, 2006, s.16). Paydaşları,
“kurum içi paydaşlar” ve “kurum dışı
paydaşlar” olarak sınıflandırmak
mümkündür. Kurum içi paydaşlar; kurucu
ana sahipler, hissedarlar, yatırımcılar,
yöneticiler ve çalışanlardan oluşur. Kurum
dışı paydaşlar ise toplum, müşteriler,
tedarikçiler ve rakiplerden oluşur
(Akmehmet, 2006, s.38). Bu bağlamda
itibar yönetim sürecinde kurumun tüm
paydaşlarına ulaşabilecek şekilde
çalışmalar yapılmasının başarıyı
artıracağını söylemek mümkündür
(Uzunoğlu ve Öksüz, 2008, s.115).
2. Kurumsal İtibarla İlişkili
Diğer Kavramlar
İlgili yazında kurumsal itibarla alakalı,
kimi zaman da eş anlamlı olarak
kullanılabilen bazı kavramlara aşağıda yer
verilerek, kurumsal itibarla ilişkileri
irdelenmiştir.
2.1. Kurum Kimliği
Kurum kimliği, kuruluş üyelerinin
kendilerini kurumun bir ferdi olarak
düşündüklerinde, ‘biz kimiz?’ sorusuna
verdikleri cevap olarak tanımlanabilir.
Kurumu nasıl algıladıkları, kuruluşlarına
ilişkin duygu ve düşünceleri, kendilerini
kuruluşlarıyla ne ölçüde bütünleştirdikleri
ile ilgili bir kavramdır (Arık Toprak, 2007,
s. 33).
Kurum kimliği, daha çok örgüt içi
paydaşlara yönelik bir mesajdır. Kimlik,
iletişim sürecinin daha ziyade ‘gönderici’
tarafıyla yani örgütün gerçekleriyle; itibar
ise mesajın alıcılarının algılamalarıyla
ilgili bir kavramdır (Eryılmaz, 2008, s.158).
2.2. Kurumsal İmaj
Kurumsal imaj; kurum kimliği etkilerinin
çalışanlar, hedef gruplar (paydaşlar) ve
kamuoyu üzerindeki neticesi olup
kurumların ne yaptıkları ve yapmadıkları
ile ilgilidir (Akmehmet, 2006, s.18-19).
İmaj, günümüzün medya-yoğun
17
EKİM 2014
MAKALE
dünyasında, neredeyse anında yaratılabilir.
Kurumsal itibar ise, tarihi bir boyutu olan,
kurumun algılanmasında uzun bir dönemi
gerektiren bir unsur olarak kurumsal
imajdan ayrı görülmekte ve imaj gibi
çabukça şekillenemeyeceği ileri
sürülmektedir (Marangoz ve Biber; 2007,
s.176).
Diğer bir ifadeyle kimlik; örgüt içi yapılara,
iç paydaşlara ilişkin bir olgudur. İmaj ise
dışsal paydaşlara ilişkin bir unsurdur ve
itibar, kimlik ve imajın toplamı olarak
düşünülebilir (Çiftçioğlu, 2008, s.119).
2.3. Kurum Kültürü
Kurum kültürü; kurumu bir arada tutan ve
örgüt üyelerince paylaşılan felsefeler,
ideolojiler, değerler, inançlar, beklentiler,
tutumlar ve normlar bütünü olarak
tanımlanabilir (Lund, 2003:220).
Kurum kültürü, farklı toplumsal
kültürlerden gelen, çeşitli istek, ihtiyaç ve
beklentilere sahip insanların ortak bir
amaçla bir kuruluşun çatısı altında
birleşmesini sağlayan önemli bir
birleştirici güçtür. Güçlü bir kurum
kültürüne sahip olan bir kuruluş; işini
seven, yaratıcı, bağlılık duygusu ve
motivasyonu yüksek yönetici ve
çalışanların bir arada ekip ruhu içerisinde
çalıştığı bir yerdir. Her kurumun kendine
has değerleri, normları ve inançları olup
bu unsurlar kurumu diğerlerinden ayırt
eden en önemli özelliklerdir. Kurum
kültürünü oluşturan unsurlar çalışanlar,
yöneticiler ve müşterilerin kuruluşlarına
olan aidiyet duygularını da önemli ölçüde
etkiler ve ‘biz’ olma duygusunun
yaratılmasında hayati bir rol oynar (Akın
Acuner, 2010, s.1,11). Yenilikçi,
bütünleştirici, paylaşımcı, insana ve
çevreye değer veren bir kurum kültürü,
güçlü kurumsal itibarın oluşturulmasında
önemli bir unsurdur.
18
2.4. Kurumsal Sosyal Sorumluluk
Dünyanın hızla gelişen ve değişen
koşulları, var olan sınırlı kaynakları gerek
yaşam standartlarını artırmaya, gerekse
çevresel koşulları iyileştirmeye yönelik
kullanmayı zorunlu kılmaktadır. Bu
sorumluluğun sadece devlete, sivil toplum
örgütlerine ya da bireysel çabalara
yüklenmesi beklenemez (Akıncı Vural ve
Coşkun, 2007, s.47). Ekonominin önemli
yapıtaşlarını oluşturan işletmelerin de
yaşadığımız dünya ve çevreye karşı önemli
sorumlulukları vardır.
İtibar, değer temelli bir kavram olduğu için
ticari ve sosyal sorumluluk davranışlarını
da içermektedir (Cravens ve Oliver, 2006,
294). Kuruluşların iyi bir kurumsal itibara
sahip olmaları için, topluma duyarlı,
sosyal sorumluluklarını tam olarak yerine
getiren faaliyetler içerisine girmeleri
gerekmektedir. Kısaca kuruluşlar
itibarlarını oluştururken, sosyal sorumlu
kuruluş değerini paydaşlarının zihnine
yerleştirmelidir. Paydaşlar kuruluşları
değerlendirirken, uyguladıkları sosyal
sorumluluk faaliyetlerini dikkate almakta,
topluma ilişkin sosyal performanslarını
değerlemektedir (Çiftçioğlu, 2008, s.1718).
3. Güçlü Kurumsal İtibara Sahip Olmanın
İşletmelere Sağlayacağı Faydalar
Kurumsal itibarın etkili bir şekilde
yönetilmesi, kuruluşlara gerek stratejik
gerekse operasyonel süreçlerde önemli
faydalar sağlar. Fombrun, güçlü bir
kurumsal itibara sahip olmayı ‘i bari
sermaye’ olarak adlandırmıştır. Güçlü bir
itibari sermayeye sahip olmanın
kuruluşlara sağlayacağı başlıca avantajlar
aşağıda belirtilmiştir:
• Güçlü kurumsal itibarın müşteri
sadakati üzerinde olumlu etkileri vardır.
Sadakat, müşterilerin satın alma
davranışlarını değiştirebilecek durumsal
etkiler ve pazarlama çabalarına rağmen,
bir kuruluş tarafından sunulan ürün ya da
hizmetleri gelecekte de satın almaya
devam etme davranışı göstermeleri olarak
tanımlanabilir (Caruana ve Ewing, 2010,
s.1103).
Rekabetin sert koşulları, teknolojideki
gelişme, hizmet sektörünün hızlı yükselişi
gibi faktörler, özellikle müşterileriyle
ilişkilerin iyileştirilmesi konusunda
kuruluşları arayışlara sürüklemektedir.
Zira günümüz tüketicileri artık bilgiye
daha hızlı ulaşmakta ve bu durum onları
EKİM 2014
yüksek, sosyal ve çevresel sorumluluğa
sahip kuruluşları ‘güçlü bir itibara’ sahip
olarak değerlendirmektedir. Müşteriler,
kurumsal itibarı, kuruluşun sunduğu
ürün/hizmetlerin kalitesini
değerlendirmek ya da kuruluşla ilgili
davranışlarını şekillendirmek amacıyla bir
dışsal bilgi olarak kullanmaktadır.
Müşteriler, kurumsal itibarla ilgili olumlu
ya da olumsuz hususları zihinlerinde
saklamaktadır. Müşterilerin zihninde
oluşan itibar algılarının değiştirilmesi ise
oldukça zordur. Müşteri algıları ne kadar
olumlu özelliğe sahipse, gelecekte
kuruluştan satın alma olasılıkları da o
kadar artmaktadır
(Bartikowski vd., 2011, s.967).
Kurumsal ve bireysel müşteriler, geçmişte
güven tesis etmiş kuruluşlarla iş yapma
eğilimindedir. İyi itibar, taklit edilmesi
oldukça zor olması nedeniyle, rakiplerin
pazara girmesini engelleyici bir faktör
olarak da değerlendirilebilir
(Walsh ve Beatty, 2007, s.128).
seçiciliğe götürmektedir. Müşteriye ‘kaliteli
ürün ve hizmet sunmanın’ sadece ‘kaliteli
ürün ve hizmet satmak’ anlamına gelmediği
görülmüştür. Bu anlamda günümüzde
müşterileri bir kez memnun etmek değil,
kuruluşa uzun süreli bağlanmalarını
sağlamak önem kazanmıştır.
Bir kuruluşun müşterileri ilk bakışta,
sunulan ürün ya da hizmetleri satın almak
amacıyla kuruluşa gelen/gelebilecek olan
kişiler olarak değerlendirilebilir. Fakat
rekabetin yoğun olduğu ortamlarda
müşteriler aslında, ürün ya da hizmetlerin
ötesinde, güvenilir bir ilişki satın almak
istemektedir. Günümüzde gerek ürün
çeşidi gerekse fiyat seçenekleri olarak pek
çok kuruluş benzer şeyleri müşterilerine
sunarken, aralarındaki fark müşteriye
sundukları soyut değerlerde ortaya
çıkmaktadır. Bu değerlerin en önde
gelenlerinden biri de kurumsal itibardır.
Yoğun rekabet ortamında, müşterilerin bir
kuruluşa bağlılık göstermesi ve pek çok
farklı seçenek arasından onu tercih etmesi
çok önemli bir rekabet avantajıdır.
Araştırmalar müşteri sadakatinin pazar
payı ve kârlılığı artırıcı, pazarlama ve
işlem maliyetlerini ise azaltıcı etkisi
olduğunu ortaya koymaktadır.
Müşteriler; müşteri odaklı faaliyet
gösteren, donanımlı çalışanlara sahip,
güvenilir, finansal açıdan güçlü,
ürün/hizmet kalitesi sunum performansı
• Güçlü kurumsal itibarın çalışan
verimliliği ve bağlılığı üzerinde olumlu
etkileri vardır. Çalışanlar, o kuruma
duydukları aidiyet ve inanmışlık ile
dışarıdaki paydaşların kuruluş hakkındaki
güveninin temelini oluştururlar. Bir
kuruluşun hizmetine ve ürünlerine
duyulan güven, çalışanların katkısı
olmadan gerçekleştirilemez. Çalışanlar
kurum adına en mükemmel kaynak olarak
hizmet ederler ve bu açıdan çalışanların
gözünde kurum itibarı her zaman
önemlidir (Şatır ve Erendağ Sümer, 2006,
s.16). Araştırmalar, çalıştıkları kurumun
itibar ve statüsünün dış dünya tarafından
olumlu görüldüğünü düşündükleri ölçüde
bireylerin kurumlarına olumlu tutum ve
davranışlar sergilediklerini ve kurumla
özdeşleşmelerinin o denli fazla olduğunu
19
EKİM 2014
MAKALE
göstermektedir (Ünler Öz ve Bulutlar,
2009, s.40-41).
Mevcut çalışanların verimliliği ve
kurumlarına olan bağlılıkları üzerindeki
olumlu etkilerinin yanında, güçlü
kurumsal itibarın kalifiye elamanları
kuruluşa çekme konusunda da cezbedici
bir etkisi vardır.
• Güçlü kurumsal itibara sahip
kuruluşlar daha fazla yatırımcı çeker.
Yatırımcılar için itibarı yüksek kuruluşlar
bir güvencedir. Finansal risklerin minimize
edilmesi bağlamında kurumsal
yatırımcıların en önem verdiği konular
arasında kurumsal itibar bulunmaktadır
(Kadıbeşegil, 2008, s.133). Yatırımcıların
etkin bir itibara sahip kuruluşlarla
buluşarak finansal bir güç oluşturması,
kuruluşların var olan itibarlarını diğer
paydaşlarının gözünde de
sürdürebilmeleri açısından önemlidir
(Üçok, 2008, s.23).
• Güçlü kurumsal itibara sahip
kuruluşlar risk ve krizleri yönetmede
daha etkindir. Güçlü kurumsal itibara
sahip kuruluşların krizlerle karşılaşma
riskleri daha düşüktür. Krizler meydana
geldiğinde ise, düşük finansal kayıplarla
yaşamlarını sürdürmeye devam ederler
(Cravens ve Oliver, 2006, s.203). Risklerden
korunma, itibar yönetiminin ne derece
etkili uygulandığına bağlıdır. Bu bağlamda
kurumlar kendi yapısını, içinde bulunduğu
sektörü, faaliyet gösterdiği çevreyi dikkate
alarak kendilerine özgü itibar riski
yönetimi çalışmaları gerçekleştirmelidir
(Uzunoğlu ve Öksüz, 2008, s.112).
• Güçlü itibara sahip kuruluşlar
tedarikçilerle kurdukları ilişkilerde daha
güç sahibidirler. Tedarikçi ve yükleniciler,
güçlü kurumsal itibara sahip bir
20
kuruluşun güvenilirliğinin araştırılması ve
benzeri faaliyetlere daha az harcama
yapacaklardır. Bu yüzden de karşı taraftan
maddi anlamdaki beklentilerini daha alt
düzeylere çekebileceklerdir (Eryılmaz,
2008, s.157).
Güçlü kurumsal itibara sahip kuruluşlar,
tedarikçilerinden yapacakları satın
almalarda daha düşük fiyatlar önerirler,
pazarlık güçleri daha gelişmiştir ve daha
düzenli gelirlere sahiptirler (Cravens ve
Oliver, 2006, s.203). Etkin bir şekilde
yönetilen tedarikçi ilişkileri, geleceğin
daha iyi görülebilmesini, stok seviyelerinin
düşmesini ve taşıma maliyetlerinin
azalmasını sağlayacaktır. Bu da verimliliği
artıracak; artan verimlilik, maliyetlerin
düşmesini, gelirlerin artmasını ve
kârlılığın yükselmesini sağlayacaktır
(Üçok, 2008, s.23).
Fortune Dergisi’nin “En İtibarlı Şirketler”
araştırması sonuçları incelendiğinde;
güçlü kurumsal itibarın kuruluşlara
sağlamış olduğu ve yukarıda açıklanan
temel yararlar ile ilgili bazı tespitler
yapıldığı görülmektedir. Örneğin; itibarını
doğru yöneten yani sıralamanın üst
basamaklarında yer alan bir kuruluş,
sıralamanın sonundaki bir diğer kuruluşa
göre ürün ya da hizmetlerini 7 defa daha
kolay ve daha fazla fiyata satabilmekte, 5
defa daha az stok tutabilmekte, 4 defa
daha fazla ‘çalışmak için iyi bir yerdir’
şeklinde tavsiye edilmekte, tedarikçiler ya
da alt yükleniciler tarafından iş yapmak
için 3 defa daha fazla tercih
edilebilmektedir. En önemlisi, kriz
durumunda hatalarını topluma 1,5 kez
daha kolay affettirebilmektedir. İtibardaki
% 1’lik bir artışın, kuruluşun piyasa
değerine % 3’lük, ürün ve hizmetlerinin
tüketici tarafından tercih edilmesine de
% 6’lık bir katkı yaptığı araştırmalar
sonucunda elde edilen diğer bir önemli
bulgudur (Saydam, 2007, s.1).
Sonuç
Günümüz rekabetçi şartlarında varlığını
sürdürme çabası içerisinde olan
kuruluşlar için itibar kavramının önemi
gün geçtikçe artmaktadır. Etkin bir itibar
yönetiminin uygulandığı kuruluşlar;
müşterileri, tedarikçileri, çalışanlarının
zihinlerinde ve tüm toplum nezdinde
olumlu algılarla değerlendirilirler.
Kurumsal itibarın oluşturulmasında etkili
olan bu çok boyutlu yapı, itibarın
kazanılması ve korunmasının ne denli zor
bir olgu olduğunu gözler önüne
sermektedir. Sunulan ürün ve hizmetlerin
pek çok açıdan benzerlik gösterdiği bir
ortamda kuruluşların, rakipleri arasından
sıyrılarak, farklılık yaratabileceği en
önemli değerleri itibarları olmaktadır.
Güçlü kurumsal itibara sahip kuruluşların,
değişimin egemen olduğu rekabet
şartlarında ayakta kalabilme, gelişebilme
ve riskleri yönetebilme yeteneklerinin
daha gelişmiş olduğu görülmektedir.
Kaynakça
• Akın Acuner, Ş., (2010), Örgüt Kültürünü
Oluşturan Unsurların Çalışanlar
Üzerindeki Motivasyonel Etkileri, MPM
Yayınları.
• Akıncı Vural, B. ve Coşkun, G. (2007),
Örgüt Kültürü, Nobel Yayın Dağıtım.
• Ak mehmet, D., “Kurumsal İtibar
Yönetimi ve Bir Uygulama”, Yüksek Lisans
Tezi, Marmara Üniversitesi SBE İşletme
ABD Uluslararası Kalite Yönetimi Bilim
Dalı, (s.31, 38), 2006.
• Arık Toprak, M., “Kurumsal Kültürün
Belirlenmesi ve KOBİ’lere Yönelik Bir
Uygulama”, Doktora Tezi, İstanbul
Üniversitesi SBE İşletme ABD İşletme
EKİM 2014
Yönetimi ve Organizasyon Bilim Dalı,
(s.33), 2007.
• Bartikowski, B., Walsh, G., Beatty, S.E.,
“Culture and Age as Moderators in the
Corporate Reputation and Loyalty
Relationship”, Journal of Business
Research, Sayı:64, Sayfa:967, (2011).
• Caruana, A., Ewing, M.T., “How
Corporate Reputation, Quality and Value
Influence Online Loyalty?”, Journal of
Business Research, Sayı:63, Sayfa:1103,
(2010).
• Cravens, K.S., Oliver, E.G., “Employees:
The Key Link to Corporate Reputation
Management”, Business Horizons,
Sayı:49, Sayfa:295, (2006).
• Çiftçioğlu, B.A., “Kurumsal İtibarın
Çalışanların Örgütsel Bağlılıkları
Üzerindeki Etkisi ve Bir Uygulama”,
Doktora Tezi, Uludağ Üniversitesi SBE
İşletme ABD Yönetim Organizasyon Bilim
Dalı, (s.119), 2008.
• Eryılmaz, M.E., “Örgüt İtibarı Kavramı ve
Yönetimi ile İlgili Bazı Sorunlar”, Anadolu
Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:8,
Sayı:1, Sayfa:157, (2008).
• Kadıbeşegil, S. (2010), İtibar Yönetimi,
MediaCat Kitapları.
• Kadıbeşegil, S. (2008), Şimdi Stratejik
İletişim Zamanı, MediaCat Kitapları.
• Lund, D.B. “Organizational Culture and
Job Satisfaction”, Journal of Business &
Industrial Marketing, Cilt: 18, Sayfa: 220221, (2003).
• Marangoz, M., Biber L., “Kurumsal
İmajın ve Kurumsal Ünün Müşteri
Bağlılığına Etkileri”, Karamanoğlu
Mehmetbey Üniversitesi İİBF Dergisi, Sayı:
Aralık Sayfa: 176, (2007).
• Saydam, A., “İtibar Tesadüfe
Bırakılmayacak Kadar Değerli Bir
Varlıktır”, Bursa Ekonomi, Bursa TSO Aylık
Yayın Organı, Sayı:233, Sayfa:1, (2007).
Erişim: www.bursa ekonomi.com.tr
/default.asp?
page=newsopen.asp&opennews=735&qm
show=233
• Şatır, Ç., Erendağ Sümer, F., “Kurum
İtibarının Bileşenleri Üzerine Bir
Araştırma: Sağlık Hizmeti Üreten Bir
Kamu Kurumunda İç Paydaşlar İtibarı
Nasıl Algılıyor?”, Kocaeli Üniversitesi
İletişim Fakültesi II. Ulusal Halkla İlişkiler
Sempozyumu, Sayfa: 16, (2006).
• Türk Dil Kurumu Büyük Türkçe Sözlük,
2014. Erişim: http://tdkterim.gov.tr/bts/
• Uzunoğlu, E., Öksüz, B., “Kurumsal
İtibar Riski Yönetimi: Halkla İlişkilerin
Rolü”, (2011). Erişim: www.ulakbim.gov.tr
• Üçok, D.I., “Kalite Odaklı Yönetimin
Kurumsal İtibar Yaratmadaki Rolü, Önemi
ve Reptrack İtibar Endeksi Yardımıyla Bir
Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, Marmara
Üniversitesi SBE İşletme ABD Uluslararası
Kalite Yönetimi Bilim Dalı, (s.23), 2008.
• Ünler Öz, E., Bulutlar, F., “Algılanan
Kurumsal İtibar ve Kurumdan Ayrılma
Niyeti Arasındaki İlişkide Bir Ara Değişken
Olarak Özdeşleşmenin Rolü”, Yönetim
Araştırmaları Dergisi, Cilt:9, Sayı:1,
Sayfa:40-41, (2009).
• Walsh, G., Beatty S.E., “Customer-based
Corporate Reputation of a Service Firm:
Scale Development and Validation”,
Journal of the Academical Marketing
Science, Sayı:35, Sayfa: 128, (2007).
• www.kalder. org/genel/izmir/8MAS/
Haluk_Gurgen.pdf
• Yirmibeş, S., “Kurumsal İtibar Yönetimi
ve Kamuya Bağlı Bir Kurumda Kurumsal
İtibarın Ölçülmesi Üzerine Bir Araştırma”,
Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül
Üniversitesi SBE İşletme ABD Yönetim ve
Organizasyon Programı, (s.2), 2010.
21
EKİM 2014
MAKALE
ÜRÜN YÖNETİMİ - III: YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME
Dr. N. Nilgün FEŞEL / ODTÜ Endüstri Müh. Böl. Doktora Sonrası Araştırma Prog.
Son yıllarda pazar dinamikleri ve
teknolojik değişimlerdeki baş döndürücü
hız firmaları yeni ürün geliştirme
konusunda başarılı olmak zorunda
bırakmaktadır. Bu zorlu rekabetçi
ortamda firmalar için büyümenin anahtarı,
yeni ürün geliştirme konusunda yetenekli
ve başarılı olmaktan geçmektedir.
Yeni ürün geliştirme, ürün yönetiminin en
önemli yönetim aktivitesini
oluşturmaktadır. Kısaca belirtmek
gerekirse, yeni ürün geliştirmeyi ürün
yönetiminde “parlak fikirler”in “başarılı
ürünler”e dönüşümünü tasvir eden
yönetim süreci olarak tanımlamak
22
olanaklıdır. Bu basit tanımlama yeni ürün
geliştirmenin en temel fonksiyonunu ifade
etmektedir. Aşağıda bu önemli ürün
yönetimi aktivitesinin temel ögelerini,
kapsamını ve zorluklarını kısaca
irdeleyeceğiz.
Yeni Ürün Geliştirmede Temel
Fonksiyonlar ve Kararlar:
Yeni ürün geliştirme faaliyeti firmadaki
hem mevcut ürünleri ve hem de yeni ürün
geliştirme projelerini kapsar. Firma içinde
hâlihazırda üretilen ürünleri (mevcut
ürünler) iyileştirme çalışmaları bu
kapsamda değerlendirilmektedir. Mevcut
ürünlerde kalite iyileştirme, yeni fonksiyon
veya özelik eklentileri ya da
modifikasyonlar mevcut ürünlerin
iyileştirilmesi projelerini oluştururlar. Yeni
ürün kavramına farklı açılardan bakılabilir.
Yeni ürün; yepyeni bir keşfe dayalı olarak
dünya için yeni bir ürün olabilir veya pazar
için yeni bir ürün olabilir ya da sadece o
firma için yeni bir üründür. Genel olarak
mevcut teknoloji kullanımındaki radikal
değişiklikler yeni bir ürüne işaret eder.
Öte yandan, teknolojik değişim marjinal
düzeyde ise bu durum da mevcut
ürünlerde iyileştirme olarak adlandırılır.
Yeni ürün geliştirmede hem iyileştirme
hem de yeni ürün geliştirme projelerinin
firma için maksimum faydayı sağlayacak
EKİM 2014
şekilde bir portföyünü oluşturmak son
derece dinamik bir karar verme sürecini
gerektirir. Bu süreçte yöneticiler,
kendilerine tahsis edilmiş olan bütçelerini
göz önüne alarak, değerlendirme, seçme ve
kaynakları en iyi şekilde bu projelere
yönlendirme kararları alırlar. Bu kararlara
“geliştirme öncesi boru hattı kararları”
denilebilir (McNally ve diğerleri, 2009).
Bu kararlar ekonomik faydaları en
iyilemek ile risk ve ürün karması
dağınıklığını en azlamak arasında bir
denge kurmayı gerektirir. Literatürde ve
gerçek hayat içerisinde, bu dinamik karar
verme sürecinde yöneticilerin geçmiş
deneyimleri ve kişisel yargılarının ağırlıklı
kriterler arasında yer aldığı ve sıklıkla
kullanıldığı görülmektedir (Feşel, 2013).
temel aşamalar aynıdır. Feşel (2013)
çalışmasında Şekil 1'de tasvir edilen ve
Krishnan ve Ulrich’in (2001) çalışmasına
dayandırılmış olan aşamaları
benimseyerek ürün yönetim sistemi temel
modelini geliştirmiştir ki, bu model hem
Crawford ve Di Benedetto (2008) ve hem
de Haines (2009) tarafından tanımlanmış
olan yeni ürün geliştirme yönetim
sisteminin temel aşamalarını
kapsamaktadır.
Yeni Ürün Geliştirme Aşamaları
Crawford ve Di Benedetto (2008) yeni ürün
geliştirme sürecini aşağıdaki aşamalarla
tanımlamaktadır:
1. Pazardaki fırsatların belirlenmesi
2. Kavram geliştirilmesi
3. Kavram / proje değerlendirme
4. Ürün geliştirme
5. Ürünün pazara sunumu
Tedarik Zinciri Tasarımı
Haines (2009) ise yeni ürün geliştirme
aşamalarını aşağıdaki şekilde
göstermektedir:
1. Yeni ürün planlaması
• Kavram
• Uygunluk
• Tanımlama
2. Yeni ürünün devreye girişi
• Geliştirme
• Pazara sunum
Görüldüğü üzere literatür bu
tanımlamalarda bazı farklılıklar
içermektedir. Ancak yine farkedileceği gibi,
Ürün Geliştirme ve İyileştirme
Fikir/Kavram Geliştirme
Ürün Tasarımı
Performans Testi
ve Onaylama
Üretime Sürme ve
Pazara Sunum
Şekil 1. Ürün Geliştirme ve İyileştirmede
Temel Aşamalar
Daha önceki yazılarımızda değinmiş
olduğumuz gibi, ürün yönetiminde
network ya da matris organizasyon yapıları
görülür. Yeni ürün geliştirmede bu tür bir
organizasyonel yapı içinde yer alan ürün
yönetimi grubu anahtar rolü
üstlenmektedir. Ürün yönetimi grubunun
temel çalışma alanı ise yeni ürün
planlamasıdır. Yukarıda kısaca anıldığı
üzere bu alan yeni ürün geliştirmede
başlangıç aktivitelerini kapsar. Ancak
unutulmamalıdır ki yeni ürün geliştirme
aktiviteleri gerçek hayatta, şekilde de
gösterildiği gibi, doğrusal ve ardışık
eylemler zinciri ile yürütülemez. Diğer bir
deyişle, kesin başlangıç ve bitiş çizgileri
olmayabilir. Bazı aşamalarda geriye, yani
önceki aşamalara tekrar geçişler yapmak
gerekebilir. Yahut bir aşama daha sonra
tekrar değerlendirilmek üzere atlanabilir
ve tekrar geriye dönülebilir. Ancak
başlangıç adımı daima müşteri isteklerinin
ve gereksinimlerinin belirlenmesidir ki en
zorlu ve önemli adımdır. Bu bilgi genellikle
saha çalışmaları yoluyla pazarlama
bölümü tarafından yapılır. Bu bilgi
pazardaki satış personelinin ürün satışı
esnasında topladığı müşteri görüşleri ve
talepleri ile genişletilir. Ayrıca, yine sahada
yani pazarda müşteri ile doğrudan yapılan
görüşmelerde servis personeline iletilen
şikâyetler ve istekler ile zenginleştirilir ve
desteklenir. Ürün planlama aktivitesi
yukarıda belirtildiği üzere kavram, uygunluk
ve tanımlama aşamalarını içermektedir.
Kavram aşamasında ürün hattına yeni
ürün ilavesi gibi yeni ürün fikirlerinin
oluşturulması ve/veya mevcut ürünlere
yeni özeliklerin yahut iyileştirmelerin
oluşturulduğu aşamadır. Bu aşamada
fikirler adeta bir elekten geçirilir ve
sonuçta bu fikir ya bir sonraki aşamaya
iletilir ya da reddedilir. Kavram
aşamasından geçen fikirler uygunluk
çalışmasına tabi tutulurlar. Bu aşama
pazar verilerinin daha derinliğine
çalışıldığı ve aynı zamanda teknik ve mali
boyutların incelendiği aşamadır. Bu
aşamada uygun görülen fikirler bir öneri
haline getirilir ve raporlanarak yönetim
kurulu onayına sunulur. Bu rapor gereken
yatırım tutarını ve tahmini satış
potansiyelini gösteren detaylar içerir. Bu
aşamada ürün yönetimi grubu finans
bölümü ile birlikte çalışarak bu raporu
oluştururlar. Eğer uygunluk kriterleri
23
EKİM 2014
MAKALE
ÜRÜN YÖNETİMİ - III: YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME
sağlanıyor ise ürün tanımlaması
aşamasına geçilir. Aksi durumda proje
sonlandırılır. Ürün tanımlama aşaması
basitçe söylemek gerekirse, müşteri
isteklerinin üründe olması gereken
özeliklerine tercüme edilmesi işlevidir.
Bu aşamada ürünün firma içinde mi
üretileceği yoksa firma dışından mı tedarik
edileceği analizleri yapılır. Bu analizlerde
firmanın üretim olanakları ve maliyetlere
odaklanılır. Bu arada satış grubu pazar
için tahmin edilen satış miktarları bilgisini
bu analizler için girdi olarak sağlar. Aynı
zamanda ürün araştırma-geliştirme
(Ar-Ge) grubu da mevcut teknolojilerin
varlığı veya uygunluğu konusunda
çalışmasını yapar. Üretim grubu ise
kapasite ve işçi kaynaklarının
uygunluğunu analiz ederek bu çalışmaya
katkıda bulunur. Eğer tüm bu analizler
sonucu ürünün firma içinde üretimi kararı
oluşursa Ar-Ge grubu ve üretim grubu
ürünün tasarımı, oluşturulması, ilk
örneklerinin hazırlanması, uygunluk ve
kalite testlerinin yapılması ile ürün
geliştirme projesini tamamlarlar. Aynı
zamanda pazarlama araştırmaları ve
pazarlama enstrümanlarının karmasının
saptanması çalışmaları tüm bu diğer
çalışmalarla paralel olarak yürütülür.
Hemen belirtmeliyiz ki ürün geliştirme
aşaması projenin onaylanarak gereken
fonlamanın yapılmasından sonra başlar.
Şüphesiz bu aşama bir değil birçok ürün
projesinin aynı anda geliştirildiği ve
kaynakların bu projelere en doğru şekilde
aktarılmasını gerektiren zorlu ve bir o
kadar da önemli bir süreçtir. Şekil 2’de
hızlı tüketim malları üreticisi olan bir
firmanın yeni ürün geliştirme süreci tasvir
edilmektedir.
24
Ürünün pazara sunumu, yeni ürün
geliştirmenin son aşaması olup ürün
yönetiminin de ayrılmaz bir parçasıdır. Bu
aşama firmalarda genellikle pazarlama
grubu tarafından uygulamaya konulur.
1.
2.
3.
4.
5.
Yeni Ürün Geliştirmede Zorluklar
Yeni ürün geliştirme sürecinin en temel
karar problemi yukarıda değinildiği gibi
yeni ürün portföyünün oluşturulması ve
yönetimidir. Kavadias ve Chao (2008) bu
temel karar problemini belirtilen beş
boyutta ele almaktadır:
Stratejik bağlan yeni ürünün firmanın
kurulum stratejisi ile uyum içinde olması
gerekliliğidir. Örneğin firmanın
kurulumunda çevre duyarlı bir işletme
öngörülmüş ise, geliştirilen ürünün
bununla uyum içinde olması gerekir. Kısıtlı
kaynaklar daha geniş bir ürün gamı yahut
Fikir Bankası
Fikir
Türetme
Stratejik bağlantı
Kısıtlı kaynaklar
Projeler arası etkileşim
Sonuç belirsizliği
Problemin dinamik doğası
GERİ DÖN
TUT
Yeni Ürün
Geliştirme
Projesi
GİT
Fikir
Eleme
Satış
Değerlendirmesi
Teknolojik
Değerlendirme
Pazarlama
Değerlendirmesi
Üretim
YENİ ÜRÜN
Fikir
Bankası
196 Fikir
24
Proje
8
Yeni Ürün
6 Ay
Şekil 2. Yeni Ürün Geliştirme Süreci İçin Bir Örnek
EKİM 2014
hattı oluştururken bu kısıtın içinde kalma
zorunluluğunu ifade eder. Projeler arası
etkileşim projeler arasındaki sinerji ve
çatışmalar ile kendisini gösterir. Bu
etkileşimler ürünler için yapılacak olan
yatırım kararlarında son derece etkin bir
rol oynar ve bu kararları daha da
zorlaştırır. Yeni ürünün başarısı hem
teknik hem de pazar yönünden belirsizlik
içerir. Sonuç belirsizliği olarak adlandırılan
bu faktör yeni ürün geliştirmede ayrı bir
zorluk yaratır. Problemin dinamik doğası
zaman faktörünün getirdiği zorlukları
ifade etmektedir. Kaynakların hem
projeler arasında hem de zaman faktörü
gözetilerek dağıtılması gerekir.
Kaynakça
• Crawford, M. ve A. Di Benedetto (2008),
New Products Management, Ninth Edition,
McGraw-Hill International Edition.
• Feşel, N. N. (2013), Product Mix
Determination under Uncertainty within a
Framework Proposed for Effective Product
Management, Ph. D. Dissertation, Middle
East Technical University.
• Haines, S. (2009), The Product Manager’s
Desk Reference, McGraw-Hill.
• Kavadias, S., R.O. Chao (2008), Resource
Allocation and New Product Development
Portfolio Management, Appear in: Loch,
C.H., and Kavadias S. (eds.), Handbook of
New Product Development Research,
Oxford: Elsevier/Butterworth.
• Krishnan, V. ve K. T. Ulrich (2001),
Product Development Decisions: A Review
of the Literature, Management Science 47
(1) Design and Development 1-21.
• McNally R. C., S. S. Durmusoglu, R. J.
Calantone ve N. Harmancioglu (2009),
Exploring New Product Portfolio
Management Decisions: The Role of
Managers’ Dispositional Traits, Industrial
Marketing Management 38,127-143.
25
EKİM 2014
MAKALE
DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE VERİMLİLİK ÖDÜLLERİ
Şakir KARAKAYA / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
Deniz KOÇ / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
18. ve 19. yüzyılda İngiltere’de başlayan ve
ardından başta Batı Avrupa, Kuzey
Amerika ve Japonya’ya olmak üzere
etkileri tüm dünyaya yayılan Sanayi
Devrimi, bir yandan sanayide
makineleşmeyi ve teknolojik ilerlemeyi
hızlandırmış, diğer yandan işletmeler
açısından rekabette üstünlük sağlayan
faktörlerin değişmesine neden olmuştur.
Sanayi Devrimi’nden sonra, arz
kaynaklarının sınırlı, talebin ise üretime
göre yüksek olduğu 19. yüzyılın
ortalarından 20. yüzyılın ortalarına kadar
olan dönem, rekabet üstünlüğünün
“yüksek miktar” ve “düşük maliyet”
parametreleriyle belirlendiği ve
26
“kaynakları daha etkin kullanarak daha
çok üretmek” düşüncesiyle “verimliliğe”
vurgunun yapıldığı bir dönem olmuştur.
Ancak bu durum 1950’li yıllardan itibaren
(II. Dünya Savaşı’ndan sonra) değişmeye
başlamış ve rekabette üstünlük sağlayan
faktörlere verimliliğin yanı sıra bir faktör
daha eklenmiştir. Üretilen ürünlerin
kullanıcıların istediği nitelikte olup
olmadığının ve kullanım amaçlarına ne
kadar uygun olduğunun sorgulanması ile
birlikte “kalite” kavramı iş dünyasının
gündeminde daha belirgin bir şekilde
yerini almıştır. Böylece 1970’li yıllara kadar
rekabet üstünlüğünün belirleyici
parametreleri verimlilik ve kalite olmuştur.
1970’li yıllara gelindiğinde üretimin ve
çalışma koşullarının insancıllaştırılması
da, daha çok ve daha kaliteli üretimin
yanına eklenmiştir. Bu tarihe kadar, piyasa
koşullarına göre geliştirilen üretim
modelleri, doğal kaynakların tahrip
edilmesi, ekolojik dengenin ve insan
sağlığının bozulması pahasına,
maliyetlerin azaltılıp, kârlılığın
artırılmasına odaklanmıştır. Bu dönemde
verimlilik yaklaşımında, ürün ve hizmetin
üretiliş biçiminin çevre üzerindeki etkileri
dikkate alınmamıştır. Ancak 1995’li yılların
ikinci yarısından itibaren, ekosistemdeki
bozulmanın etkilerinin hissedilir boyutlara
ulaşıp küresel bir tehdit olarak kabul
EKİM 2014
görmesiyle birlikte, sanayideki yeni
yaklaşımın çevreyi kirletmeden, daha
insancıl koşullarda, daha kaliteli üretim
halini aldığı görülmüştür. Günümüzde ise
çevreye duyarlı üretim, müşteri ihtiyaç ve
beklentilerini karşılayan (kaliteli) ürün
veya hizmet sunabilme, yenilikçilik
(inovasyon), üretim kaynaklarını daha
akılcı ve optimal düzeylerde kullanabilme,
verimliliği artırma vb. amaçlar
doğrultusunda hareket eden işletmelerin
rekabetçilik açısından üstün konumda
olduklarını söylemek mümkündür.
inovasyon, iş mükemmelliği, çevreye
duyarlılık, sürdürülebilirlik, müşteri
memnuniyeti vb. alanlara odaklanan çok
sayıda ödül sistemleri geliştirilmiştir.
Burada konumuz verimlilik ödülleri
olduğu için öncelikle çeşitli ülkelerde
uygulanan ödül sistemlerine (henüz
uluslararası bir verimlilik ödülü
bulunmamaktadır) değinilecek olup daha
sonra Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı
Verimlilik Genel Müdürlüğü tarafından
ulusal düzeyde verilen Verimlilik Proje
Ödülleri hakkında bilgilere yer verilecektir.
Yukarıda kısaca bahsedilen rekabette
üstünlük sağlayan faktörlerin yıllar
içerisindeki gelişimi ve değişimi, iş
dünyasında çeşitli vakıflar, dernekler ve
kamu kurumları tarafından geliştirilen ve
teşvik edici bir araç olarak kullanılan
çeşitli ödül sistemlerinin ortaya çıkmasını
da tetiklemiştir. 1950’li yıllardan sonra
rekabette kalite kavramının önem
kazanması ve toplam kalite yönetimi
felsefesinin geliştirilmesiyle birlikte
öncelikli olarak ulusal ve uluslararası
kalite ödülleri ortaya çıkmış ve hızla
yaygınlaşmıştır. Örneğin; Deming Ödülü,
Japonya’da, 1951’den bu yana; Kanada
Toplam Kalite Faaliyetinde Mükemmellik
Ödülü, 1984’ten itibaren; Malcolm
Baldrige Ulusal Kalite Ödülü, ABD’de,
1989’dan bu yana; Avrupa Kalite Ödülü,
1992’den bu yana uygulanmaktadır. Daha
sonra ortaya çıkan ödül sistemlerinin
kapsamının ve içeriğinin rekabette
üstünlük sağlayan faktörlerin gelişimine
paralel olarak genişlediğini de görmek
mümkündür. Hem ulusal hem de yerel
düzeyde, çeşitli ülkelerde verimlilik, kalite,
Dünyadan Verimlilik Ödülleri Örnekleri
Güney Kore Ulusal Verimlilik Ödülleri 1:
Güney Kore Verimlilik Merkezi tarafından,
sistematik bir yönetim sistemi kuran ve
verimliliği artırmak amacıyla çalışmalar
yürüten kuruluşları ve bireyleri
ödüllendirmek için geliştirilmiş bir
uygulamadır. Bireylere ve kuruluşlara
yönelik Ulusal Verimlilik Ödülü 1981
yılından itibaren, Yerel Yönetimlere yönelik
düzenlenen Verimlilik Ödülü ise 2011
yılından bu yana her yıl düzenlenmektedir.
Sri-Lanka Ulusal Verimlilik Ödülleri 2:
Sri-Lanka Çalışma Bakanlığı tarafından
işletmeler düzeyinde verimlilik bilincini,
verimliliği artırmaya yönelik girişimleri ve
verimliliği artırma tekniklerini
yaygınlaştırmayı ve tüm bu çalışmalarda iş
gücünün aktif katılımını özendirmeyi
amaçlayan Ulusal Verimlilik Politikasının
bir parçası olarak 2002 yılından bu yana
Ulusal Verimlilik Ödülleri yarışmasını
düzenlemektedir. Ulusal Verimlilik
Sekreterliği tarafından organize edilen bu
yarışmaya ürün veya hizmet üreten
işletmeler, kamu kurumları ve okullar
başvurabilmektedir.
Malezya Verimlilik Ödülü 3:
Malezya Verimlilik Birliği (MPC) tarafından
verimlilik yönetimi konusunda en iyi olan
işletmeleri ödüllendirmek amacıyla
düzenlenmektedir. Nitel (İş gücü
Verimliliği, Sermaye Verimliliği, Sermaye
Yoğunluğu, Süreç Etkinliği ve İş gücü
Maliyetleri) ve Nicel (Stok ve Malzeme
Yönetimi, Makine ve Ekipman Verimi,
Ürün/Hizmet Geliştirme, Teknik Etkinlik ve
Verimlilik Yönetimi) olmak üzere iki ana
kriter bazında, MPC tarafından
geliştirilmiş özel bir ölçme yazılımı olan
“i-compass” ile yapılan değerlendirme
neticesinde ödül almaya hak kazanan
işletmeler belirlenmektedir.
Bu ödüller dışında, Hindistan Verimlilik
Kurumu tarafından tarım ve gıda
sektörlerine yönelik olarak her yıl
düzenlenen Ulusal Verimlilik Ödülleri 4 ile
Güney Afrika hükümeti tarafından
şirketler, kamu kurumları, gelişmekte
olan sektörler ve kooperatifler olmak dört
farklı kategoride düzenlenen ödüller 5,
verimlilik konusunda toplumun farkındalık
düzeyini artırmak ve verimlilik konusunda
yürütülecek çalışmaları özendirmeyi
amaçlamaktadır.
Türkiye’de Verimlilik Ödülleri
Türkiye’de ise ilk olarak mülga Milli
Prodüktivite Merkezi (MPM) tarafından
1987-2011 yılları arasında “Yılın Verimli
İşçi-İşveren, İş Adamı ve İş Kadını” adı
altında verimlilik ödülleri verilmiştir. Bu
1
http://www.kpc.or.kr/eng/productivity/sub0206.asp, Erişim tarihi: 10.09.2014
http://www.productivity.gov.lk/, Erişim tarihi: 18.09.2014
http://www.mpc.gov.my/, Erişim tarihi: 19.09.2014
4
http://www.npcindia.gov.in/cp2.htm, Erişim tarihi: 13.09.2014
5
http://govza.gcis.gov.za/node/614571,Erişim tarihi: 18.09.2014
2
3
27
EKİM 2014
MAKALE
DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE VERİMLİLİK ÖDÜLLERİ
kapsamda, çalıştıkları işletmelerde
verimliliği artırmaya yönelik başarılı
çalışmalar yürüten işçiler (ve işverenler),
ülke ekonomisine yaptıkları katkılar
nedeniyle başarılı bulunan iş adamları ve
iş kadınları ile verimliliğe yaklaşımlarını
anlattıkları çalışmaları ( verimlilik temalı
resim yarışmaları gibi) ile öğrenciler
ödüllendirilmiştir.
Verimlilik temalı bir diğer ödüllendirme
ise Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı
Verimlilik Genel Müdürlüğü tarafından
geliştirilen ve 2014 yılında ilk kez
düzenlenen “Verimlilik Proje Ödülleri”
uygulamasıdır.
28
Verimlilik Proje Ödülleri
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın
Türkiye’nin rekabet gücünün artırılmasına
yönelik verimlilik ile ilgili yürütülen
çalışmaları kapsamında, her ölçekteki
işletmelerin verimlilik artışlarını
desteklemek ve bu alanda gerçekleştirilen
projeleri teşvik etmek amacıyla her yıl
“Verimlilik Proje Ödülleri” verilmektedir.
İşletmeler arasında bilgi ve tecrübe
paylaşımını artırmayı, uygulanmış
projelerin sağladığı yararların
tanıtılmasını ve verimliliği artırma
konusunda yürütülen projeleri kamuoyuna
duyurmayı amaçlayan Verimlilik Proje
Ödülleri, Türkiye genelindeki büyük, orta,
küçük ve mikro olmak üzere her ölçekteki
işletmelere ve kamu kurumlarına yönelik
olarak düzenlenmektedir.
Verimlilik Proje Ödülleri Usul ve Esasları
Hakkında Yönetmelik hükümleri
doğrultusunda, başvuruları alınan projeler
üç aşamalı bir değerlendirme sürecinden
geçmektedir. Değerlendirme sürecinde
görev alan bağımsız değerlendiriciler
konuyla ilgili çalışmalarda yer almış kamu
kurum ve kuruluşu, özel sektör, üniversite
veya sivil toplum örgütü temsilcileri
EKİM 2014
Verimlilik Proje Ödülleri Konuları
• İşletmenin sunduğu ürün veya
hizmetlerin kalitesini iyileştirmeye
yönelik projeler
• İş süreçlerinin performansını
artırmaya yönelik projeler
• Ham madde, malzeme, enerji,
sermaye ve insan kaynaklarının
verimliliğini artırmaya yönelik
projeler
• İşletmenin kârlılığını artırmaya veya
maliyetlerini azaltmaya yönelik
projeler
• Çalışma yaşamının kalitesini
iyileştirmeye yönelik projeler
arasından seçilen gönüllü
değerlendiricilerden oluşmaktadır. İlk
aşamada tüm projeler oluşturulan
değerlendirme ekipleri tarafından Projenin
Geliş rilme Nedeni/Tanımı/Kapsamı, Projenin
Hedefleri, Yöne min Liderliği, Çalışma Yöntemi
ve Kullanılan Teknikler ile Elde Edilen Sonuçlar
olmak üzere beş ana kritere göre başvuru
formları üzerinden değerlendirilmektedir.
Bu aşamada başarılı olan proje sahibi
işletmelere daha sonra değerlendiriciler
tarafından yerinde inceleme ziyaretleri
yapılmaktadır. Yerinde inceleme
sonuçlarına göre başarılı bulunan projeler
ise Ödül Jürisi tarafından nihai olarak
değerlendirilmekte ve bu değerlendirme
neticesinde ödül almaya hak kazanan
projeler belirlenmektedir.
olmak üzere dört ayrı kategoride 16 büyük
ölçekli işletme, 4 orta büyüklükteki
işletme, 1 küçük işletme, 1 mikro işletme
ve 4 kamu kurumu olmak üzere toplam 26
kurum ve kuruluş ödül almıştır.
Verimlilik Proje Ödülleri, işletmeler
açısından kurumsal düzeyde motivasyonu
artırma, verimliliği artırmaya yönelik yeni
projelerin geliştirilmesini tetikleme ve iyi
uygulama örneklerinin yaygınlaşması
yoluyla toplumsal düzeyde verimlilik
bilincinin gelişmesine katkı sağlaması
açısından önemli bir araçtır. Ayrıca,
Verimlilik Proje Ödülleri’ne başvuran
işletmeler süreç sonunda hem verimlilik
projesi geliştirme ve yönetme konularında
kendilerini değerlendirebilmekte hem de
bu projelerini kamuoyuna tanıtma fırsatı
elde edebilmektedirler. Nitekim, Bilim,
Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Verimlilik
Genel Müdürlüğü tarafından 2014 yılında
ödüle başvuran işletmelere yönelik yapılan
bir anket çalışmasında işletmelere
“Verimlilik Proje Ödüllerinin Sizin İçin Faydaları
Nelerdir?” sorusu yöneltilmiştir. Buna göre
işletmeler kurumsal motivasyon, imaj, yeni
projelerin teşvik edilmesi ve sosyal
sorumluluk alanlarında kendileri
açısından ödülün faydalarını ortaya
koymuşlardır.
Ankete Katılan İşletmeler Açısından Verimlilik Proje Ödüllerinin
Faydalarının Yüzde Dağılımı
Kuruluş bünyesindeki proje yürütücülerinin motivasyonunu artırma
% 75,8
Kurumsal imajı güçlendirme
% 78,8
Kuruluşun diğer iyileştirme (verimliliği artırma) faaliyetleri için teşvik aracı
olarak kullanma
% 66,7
Verimlilik bilincinin ve iyi uygulama örneklerinin yaygınlaşmasına katkıda
bulunarak sosyal sorumluluk anlayışını geliştirme
% 75,8
2014 yılında birincisi düzenlenen Verimlilik
Proje Ödüllerine çeşitli büyüklüklerde ve
çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren 143
işletme ve 7 kamu kurumu tarafından
proje başvurusu yapılmıştır. Bu
projelerden, Ar-Ge ve Ürün İyileştirme,
Otomasyon ve Teknolojik Yenilik,
Sürdürülebilir Üretim ve Süreç İyileştirme
29
EKİM 2014
MAKALE
GELİR DAĞILIMI VE VERİMLİLİK
Sinan BORLUK / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
Verimlilik üzerinde bu kadar önemli bir
etkiye sahip olan gelir dağılımı olgusunun
teorik olarak dikkatlice irdelenmesi
gereklidir.
Günümüz iktisat biliminin en önemli
konularından biri gelir dağılımıdır. Gelirin
oluşma sürecindeki dinamikler kadar
gelirin dağılma sürecine etki eden
dinamiklerin neler olduğunun bilinmesi
ekonomi politikaları açısından önem arz
etmektedir. Gelirin dağılım sürecine etki
eden dinamiklerin neler olduğu, bu
dinamiklerin gelir dağılımını ne şiddette ve
ne yönde etkilediklerini bilmek, bu
dinamiklerin manipülasyonu yoluyla
ekonomiyi şekillendirmeyi sağlayacaktır.
Çağdaş yaklaşımlar genelde ekonomilerde
etkinlik ile gelir dağılımında adalet
arasında bir ödünleşim olduğunu kabul
etmektedirler. Bir diğer anlatımla,
parametrelerden birinin artması diğerinin
düşmesine neden olmaktadır. Ekonomide,
üretim etkinliğinin artırılması için gelir
dağılımında adaletten ödün verilmek
zorundadır.
Verimlilik alanında en önemli etkiye sahip
faktörlerden biri ülkedeki gelir dağılımıdır.
Sonuç olarak, gelirin dağılımı kaynak
tahsisi olduğundan, bu kaynakların verimli
alanlarda değerlendirilebilme şansı
doğrudan gelirin dağılımıyla ilgilidir.
Gelir dağılımında adalet-verimlilik tercihi
moral bir çıkmazı da içsel olarak
taşımaktadır. Gelirin verimli alanlarda
30
kullanılması için tasarrufa ve dolayısıyla
yatırıma dönüşmesi gerekmektedir. Bunun
için de gelirin tasarruf eğilimi yüksek
görece zengin kesimlere daha fazla
oranda aktarılması gerekmektedir. Ancak
böylesi bir durumun toplam talep
üzerindeki olumsuz etkisi ve sonuçta
değer bulamayan üretim/israf
durumlarının ortaya çıkma ihtimali göz
ardı edilmemelidir.
Bu durumun temel nedeni, yatırımlar ve
tasarruflarla ilgilidir. Bireylerin gelirleri
arttıkça, paralel olarak tasarruf
eğilimlerinin de arttığı kabul edilir. Makro
ekonominin temel denklemlerinden elde
edilen sonuca göre de bir ekonomide
yatırım miktarı tasarruf miktarına eşittir.
Yatırım düzeyleri arttıkça, yeni teknolojiler,
yüksek verimli üretim yöntemleri vb.
yoluyla etkinlik ve dolayısıyla da üretim
artmaktadır. Bir diğer anlatımla pasta
büyümektedir. Gelir dağılımında adalet
EKİM 2014
kavramı ise pastanın bölüşümünde
adaletle ilgilidir. Etkinlik temelli bir piyasa
kurgusunda, kısır döngü şeklinde,
etkinliğin artması ile gelir dağılımının
bozulması piyasa güçlerinin işleyişinin
doğal sonucudur. Bu doğal döngü ancak
kamusal politikalar yoluyla kırılabilir.
Kamusal politikalar özellikle maliye
politikaları, vergiler ve transferler yoluyla
gelir dağılımındaki adaleti düzeltici etkiler
oluşturabilirler.
Yakınsama/ıraksama kavramları gelir
dağılımı ile ilgili kavramlardır. Yakınsama
gelir düzeylerinin birbirine yaklaşması,
ıraksama ise uzaklaşmayı ifade eder.
Genellikle, gruplar arası
yakınsama/ıraksama olgusundan
bahsedilebilmektedir. Bu gruplar bir ülke
içindeki, yüzdelik gelir grupları ya da
bölgeler olabileceği gibi, ülkeler kendileri
bir grup olup, ülkeler arası
yakınsama/ıraksama olgusundan da
bahsedilebilir.
Alan literatürü ağırlıklı olarak ülkelerarası
yakınsama/ıraksama analizleri üzerinedir.
Ancak bölgeler arası analizlerin de önemi
literatürde vurgulanmaktadır.
Yakınsama olgusu için çeşitli tanımlar
yapılmaktadır. En yaygın olarak kullanılan
iki tanım σ-yakınsaması ve βyakınsamasıdır. Bu tanımlardan σyakınsaması, zaman içinde, gelir düzeyleri
arasındaki dağınıklığın, standart sapmanın
azalmasını ifade eder. Diğer tarafta βyakınsaması ise başlangıç gelir düzeyleri
ile büyüme oranları arasında ters yönlü bir
ilişki olduğunu ifade eder. Bir diğer
anlatımla, zengin ülke/bölge/gelir
grubunun görece yoksul ülke/bölge/gelir
grubundan daha yavaş bir hızla
büyüdüğünü ifade eder.
Iraksama ise yakınsamanın tersi
durumudur. Zaman içinde gelir düzeyleri
arasındaki farkın açılması halidir. Doğal
olarak, gelir dağılımında adaletin
bozulması sonucunu doğurmaktadır.
Yakınsama/ıraksama analizlerinin,
modern iktisat biliminde kendine bu denli
önemli bir konum elde etmesinin
temelinde çeşitli nedenler yatmaktadır. Bu
nedenlerin bazıları normatif, bazıları
pozitif saiklere sahiptir. Normatif
güdüleyicilerin başında, toplumsal
adaletsizliğin ekonomik boyutunun
düzeltilmesi gelmektedir. Bu amacın bile
başlı başına pek çok alt amacı
bulunmaktadır. Ekonomik eşitsizliğin
giderilmesi yoluyla, fırsat eşitliğinin
sağlanması, daha fazla eğitim dolayısıyla
beşeri sermaye, daha fazla sağlık imkânı
vb. gibi sonuçlar sosyal çatışmayı önleyici
sonuçlar olacaktır. Ayrıca ilk safhada
öngörülmeyen diğer ekonomik ve sosyal
pozitif sonuçların da, örneğin yükselen
beşeri sermaye düzeyini izleyen yüksek
büyüme gibi, toplumsal edinim olduğu
görülmektedir.
Yukarıda bahsi geçen etkinlik/adalet
ödünleşimi alanında, etkinlik yanlısı olan
ve dağılımın piyasa yoluyla yapılmasını
savunan aşırı liberal yaklaşımlar dahi,
bozulan ve bozulmaya devam eden bir
gelir dağılımı yapısının, sonuçta
ekonominin temel sorunu olacağını kabul
etmektedirler. Dolayısıyla, gelir
dağılımının aşırı bozulması durumu hiçbir
iktisat yaklaşımı açısından kabul
görebilecek bir durum değildir.
Gelir dağılımı konusunun bir diğer önemli
ayağı, “yoksulluk” olgusudur. Yoksulluk
basitçe belli bir gelir düzeyinin altında
gelire sahip olma durumudur. Bu gelir
düzeyinin ne olduğu tanıma göre değişiklik
göstermektedir. Mutlak yoksulluk
tanımına göre, birey temel ihtiyaçlarını
karşılamak için yeterli olan gelirin altında
bir gelire sahipse yoksul kabul
edilmektedir. Göreli yoksulluk tanımı ise,
belli bir gelir düzeyinin -ki bu genellikle
medyan gelirin belli bir yüzdesi
olmaktadır- altında gelire sahip bireylerin
durumunu açıklamak için kullanılır.
Bir ülkede gelir dağılımında adalet kadar
önemli olan yoksullukla mücadele, gelir
dağılımının nasıl olacağının ana
belirleyicilerindendir. Toplumdaki
yoksulluk oranının artması durumunda,
gelir dağılımında bir düzelmenin
yaşanması (yoksullukta birliktelik) pek bir
anlam ifade etmemektedir. Yanıltıcı bir
şekilde, yoksullukta azalmalar yaşanırken
gelir dağılımının bozulması durumu da
yaşanmaktadır. Bu durum da ideal bir hali
temsil etmemektedir. İdeal durum, gelir
dağılımında adalet sağlanırken, gelirin
artması durumudur. Bu durum yukarıda
tanımlanan σ-yakınsaması ve βyakınsaması durumlarının birlikte ve
yukarı yönlü yaşanması durumudur.
Toplumdaki tüm alt grupların gelirlerinin
artması, alt grupların daha yüksek bir
oranda gelirlerini artırması ve gruplar
arasındaki farkın azalması ideal
durumdur.
Bir ekonomide yoksulluk oranı artarken
toplam gelirin artması ise istenmeyen bir
haldir. Ancak neoliberal iktisat politikaları
genelde ekonomiler üzerinde bu etkiye
sahip olmaktadırlar. Etkinlik tercihi,
gelirin, daha fazla tasarruf yapma
eğiliminde olan görece zengin kesime
akmasına neden olmaktadır. Artan
tasarruflar yatırımları artırmakta üretim
de paralel olarak artmaktadır. Toplumda
ise, gelir dağılımında adalet
bozulmaktadır. Daha büyük oranda
31
EKİM 2014
MAKALE
GELİR DAĞILIMI VE VERİMLİLİK
toplumsal kitlenin alım gücü göreli olarak
düşmektedir. Dolayısıyla, üretim sonucu
pazara çıkan mallara talep düşmektedir.
Bu duruma neoliberal iktisadın çözümü
verimlilik artışıdır. Bu yaklaşıma göre,
verimlilik artışları yoluyla üretim
maliyetleri düşecek ve bu durum fiyatlar
genel seviyesine yansıyacaktır. Bu
durumun da talepte yaşanan daralmayı
tersine çevirmesi beklenmektedir.
Nedenleri belirgin olmamakla birlikte,
neoliberal iktisadın bu beklentisinin doğru
olmadığı özellikle küresel likidite krizleri
dönemi dünya ekonomisinde açıkça
görülmüştür. Krizler dönemi olan
1996-2008 döneminde pek çok ülkede pek
çok farklı nedenden pek çok kriz
32
yaşanmıştır. Bu krizlerin nedenleri
genellikle yerel politikalar ile küresel
politikalar arasındaki uyuşmazlıklar gibi
görünmektedir. Yine de ortaya çıkan
durum, ekonomilerin bünyesel olarak zayıf
yapılara sahip olduklarıdır. Bu durum,
literatürün de kabul gösterdiği gibi, gelirin
dağılımı ve yoksulluk oranlarıyla ilgilidir.
Bu tezin en güçlü kanıtı, kriz sonralarında,
krize ev sahipliği yapan ekonomilerde
zenginin daha fazla zenginleştiği, yoksulun
daha yoksullaştığı gerçeğidir. Gelir
dağılımı kriz sonralarında
bozulmaktayken, ekonominin de kriz
öncesi durumundan çok daha zayıf olduğu
görülmüştür. Dolayısıyla, gelir dağılımında
adalet ve ekonominin yapısal gücü
arasında kuvvetli bir ilişki olduğunu
söylemek yanlış olmayacaktır.
Ekonominin yapısal olarak güçlendirilmesi
durumu neden/sonuç ilişkileri göz önüne
alındığında, kritik bir öneme sahiptir.
Ekonominin yapısal gücünün artmasıyla
başlıca ekonomik parametrelerin
nedenselliği incelendiğinde, ekonomik
değişkenlerin ne denli birbirleriyle
etkileşim içinde oldukları görülmektedir.
Örneğin, sermaye piyasalarının derinliği,
istihdam oranının yüksekliği ve işsizlik
oranının düşüklüğü, dış ticaret başarım
oranının yüksekliği, fiyat istikrarı (birlikte
düşünülebilecek faiz ve kur istikrarı) ve
üretim istikrarı vb. gibi parametreler
EKİM 2014
politikaların ulaşmak istediği sonuçlarda,
yapısal durumun önemini artırmaktadır.
Çizilen bu çerçeve kapsamında, Türkiye’de
bölgelerarası gelir dağılımı analizlerinin
yapılması, sadece gelir dağılımının değil,
bütünsel olarak ekonominin analizi
ihtiyacını beraberinde taşıdığının altı
çizilmelidir. Tek başına gelir dağılımında
düzelme ya da bozulmanın değil, eğilim
eşleştirmelerinin, diğer parametrelerdeki
değişimlerin (özellikle yoksulluk), içsel
faktörlerin etkilerinin yönleri ve
boyutlarının tespitinin ancak net bir sonuç
ortaya çıkaracağı kabul edilmelidir.
ekonominin yapısal gücünü
belirlemektedir. Ekonominin yapısal
olarak güçlü olması hali ise, politikalar
konusunda, politika yapıcılara daha fazla
hareket alanı sunmaktadırlar. Bir örnekle
açıklanırsa, yapısal olarak hassas ve
güçsüz bir ekonomide, gelir dağılımı
politikalarının belirlenmesi yüksek risk
faktörüyle birlikte değerlendirilmelidir. Bu
açıdan, ekonominin yapısal gücü ve dışsal
etkilere karşı kayıtsız kalma becerisi
(hassas olmama hali), içsel sorunlarının
sonuçlarının azaltılmasına yönelik
politikalar alanında geniş bir serbestlik
sunmaktadır. Ayrıca, ekonominin çeşitli
parametrelerinin yakın ilişki içinde
olmasının getirdiği, çarpan etkisi özelliği,
Gelir dağılımında yakınsama/ıraksama
analizlerinin çok geniş bir literatürü
olmakla birlikte, bu literatürde, yaklaşım
ve kullanılan teknik açısından
benzerliklerin fazla olması, alanın daha
olması gerektiği kadar keşfedilmediğinin
bir göstergesidir. Aynı analiz yöntemleri ve
zaman dilimleri kullanıldığında dahi,
sadece parametrelerin bir kısmının
değiştirilmesi, tüm sonucu
değiştirebilmektedir. Bu durum küresel ve
bölgesel ölçekte yapılan kimi analizlerde
tam ters sonuçlara neden olabilmekte ve
akademik tartışmalar yaşanabilmektedir.
sadece GINI katsayısının kullanılması gibi,
başka bir sorun alanı yaratmaktadır.
Ampirik olarak ortaya koyulan sonuçların
gerçek hayat yansımaları analizde gözden
kaçmaktadır ki bu durum da, sosyal bir
bilim alanında arzu edilmeyecek bir
durumdur. Bu durum için en karakteristik
örnek, Lorenz eğrisinin çeşitli şekillerinde
aynı GINI katsayısı sonucu alınmasıdır.
Yine benzer GINI katsayılarında, yoksulluk
sınırı altındaki nüfusun oranının büyük
farklılık gösterebileceğidir (değişik
formlarda çıkabilecek diğer sorunlarla
birlikte).
Sonuç olarak Türkiye için gelir dağılımı
analizlerinin verimlilik etkisinin
belirlenmesi için kapsamlı ampirik
çalışmalar gerçekleştirilerek gelecek
politikalar için girdi oluşturulması
gerekmektedir.
Kullanılan analiz yöntemlerinin pek çoğu
sistematik hata riski barındırmaktadır. Bu
hata riski, bu alanda çalışanlar tarafından,
çeşitli kontrol değişkenlerinin kullanılması
yoluyla aşılmaya çalışılmaktadır. Ancak
kontrol değişkenlerinin kullanılması,
istatistiksel analiz süreçlerindeki
sorunları ortadan kaldırırken, ekonomi
teorisi açısından tartışmalı sonuçlara
neden olmaktadır.
Sistematik hata riskinin azaltılması için,
analiz araçlarının dar kapsamlı tutulması,
33
EKİM 2014
2014 VERİMLİLİK PROJE ÖDÜLLERİ
“Orta Büyüklükteki İşletme
Kategorisi” Birincilik Ödülü
YALIN ÜRETİM PROJESİ
(ALP HAVACILIK SAN. VE TİC. A.Ş.)
Alp Havacılık Yönetim Sistemleri Müdürü
Muhammet ERDEM ödülü, Bakan Fikri IŞIK’tan aldı.
Alp Havacılık San. ve Tic. A.Ş., havacılık ve
uzay sanayisine münhasır ve bu sanayinin
yüksek kalite, mühendislik ve üretim
standartları altında, ağırlıklı olarak uçuş
kritik/döner komponent, asamble ve alt
sistem imalatı yapmaktadır.
Alp Havacılık, başta üretim faaliyetleri
olmak üzere tüm süreçlerde katma değer
oluşturmayan faaliyetleri ayıklamak,
israfları ortadan kaldırmak, küçük partiler
halinde, yüksek çeşitlilikte üretim yapmak,
kalite-maliyet-teslimat performansını
iyileştirmek, müşterilerin taleplerini en az
kaynakla, en kısa zamanda ve hatasız
olarak karşılamak amacıyla yalın üretim
projesini başlatmıştır.
34
Yalın üretim projesiyle, kalite kaçaklarının
sıfırlanması, kalite maliyetlerinin
belirlenen hedeflerin altında kalması,
zamanında teslimatın müşteri taleplerine
% 100 uyumlu olması, stok devir hızının
hedefin üzerinde gerçekleşmesi, satış ve
kârlılık değerlerinin hedef değerlerin
üzerinde gerçekleşmesi, müşteri ve
çalışan memnuniyetlerinin hedeflerin
üzerinde olması, projelerde belirlenen
çalışma takvimine % 100 uyum, 6S
(6 adım) faaliyetlerinde belirlenen
düzenlemelerin gerçekleştirilmesi
hedeflenmiştir.
Projede, 11 adet yalın üretim tekniği
kullanılmıştır:
• Süreç Yönetimi,
• Standart İş,
• Kalite Klinik Süreç Grafikleri,
• Kök Neden Analizi,
• Hata Önleme (Seviye 1, 2, 3),
• Süreç Sertifikasyonu,
• Müşteri Memnuniyeti Analizi,
• Pasaport Sistemi (Karar Verme Süreci),
• 6S (6 Adım),
• Toplam Verimli Bakım,
• Setup Süresinin Azaltılması.
Yalın üretim faaliyetleri Alp Havacılık
bünyesindeki tüm imalat atölyeleri ve idari
birimlerde uygulanmakta ve tüm
personelin katılımıyla
gerçekleştirilmektedir. Yalın üretim
faaliyetleri kapsamında üretilmekte olan
ürünler ve uygulanan süreçler
değerlendirilmiş, süreçler dikkate
alınarak ürün aile grupları oluşturulmuş
ve bu ürün aile gruplarının üretildiği
imalat hücreleri kurulmuştur. İmalat
hücrelerinin kurulması amacıyla
belirlenen yerleşime uygun olarak 62 adet
CNC imalat tezgâhı yer değiştirmiştir. Yalın
üretim projesi kapsamında 10 imalat
hücresi, 2 ortak kaynaklar hücresi ve
1 idari işler hücresi oluşturulmuştur.
Yalın üretim teknikleri uygulama
sürecinde dört seviye ve her seviye için
hedefler tanımlanmıştır.
• Birinci seviye, YETERLİLİK seviyesi olup
bu aşamada personele yalın üretim
hakkında bilgilendirme yapılması,
süreçlerin tanımlanması ve
önceliklendirilmesi, israfların ortadan
kaldırılması hedeflenmiştir.
EKİM 2014
memnuniyeti ve stok devir hızında artış
sağlanmış, kalite maliyeti düşmüştür.
Müşteri memnuniyetinin artması portföye
yeni müşteriler eklenmesine ve mevcut
müşterilerde iş payının artmasını
sağlamıştır. Bunun neticesi olarak Alp
Havacılık cirosu artmıştır.
Yalın üretim projesi kapsamında, 6S
uygulamaları sayısal hedefler olarak takip
edilmiş ve hücre bazındaki uygulamalarda
hedeflenen seviyeye ulaşılmıştır.
İş kazalarının azalması ve 6S uygulamaları
ile temiz ve düzenli bir çalışma ortamının
oluşması sağlanmış ve çalışan
memnuniyetinin arttığı gözlemlenmiştir.
• İkinci seviye, BRONZ seviyesi olup bu
aşamada ileri seviyede yalın üretim
uygulama teknikleri eğitimleri, tüm
süreçlerde iyileştirmeler elde etmek için
yalın üretim tekniklerinin uygulanması
hedeflenmiştir.
• Üçüncü seviye, GÜMÜŞ seviyesi olup bu
aşamada müşteri memnuniyeti ve diğer
metriklerde hedeflenen sonuçların elde
edilmesi hedeflenmiştir.
• Dördüncü seviye, ALTIN seviyesi olup bu
aşamada müşteri memnuniyetinde ve
diğer metriklerde sınıfında en iyi olma ve
yalın üretim uygulamalarında süreklilik
hedeflenmiştir.
Koordinatörü pozisyonu oluşturulmuş ve
bir mühendis görevlendirilmiştir.
Yalın Üretim Uygulamaları kapsamında
iyileştirme beklenen alanlar belirlenmiş ve
gelişmeleri değerlendirmek amacıyla
ölçülecek metrikler ve sayısal hedefler
tanımlanmıştır. Uygulamalar neticesinde
tüm hücre ve sitelerde altın seviye
hedeflerine ulaşılmış ve bu seviyede
süreklilik sağlanmıştır.
Kaçakların azalması, zamanında
teslimatın iyileşmesi neticesi müşteri
Yalın üretim uygulamaları şirketimizin
sadece belirli bölümünde belirli bir
süreyle uygulanan bir proje olmayıp tüm
personelin katılımı ile tesisin tamamında
başlatılmış olup işletme kültürü haline
gelmesi sağlanmış ve sürekli olması
amaçlanmıştır. Çalışanların yalın üretim
tekniklerini benimsemeleri ve
uygulamaları, verimin artması ve müşteri
memnuniyetinin yükselmesi yanında
çalışma motivasyonunu da olumlu yönde
etkilemektedir. İyileştirme sağlanan
alanlarda proje öncesi durum ile yalın
üretim projesiyle erişilen seviyeler
Tablo 1’de verilmiştir.
Tablo 1. Proje Öncesi Durum ile Yalın Üretim Projesi Sonucu Erişilen Seviyeler
Yalın Üretim Uygulaması için üç hücre
pilot olarak seçilmiş ve uygulama
kapsamındaki 11 adet teknik öncelikle bu
üç hücrede hücre personelinin de
katılımıyla hayata geçirilmiştir. Uygulama
öncesi Alp Havacılık yönetici personeline
ve seçilen hücre personeline ileri seviye
yalın üretim teknikleri eğitimleri
verilmiştir. Yalın üretim uygulamalarının
etkin bir şekilde takip edilmesi ve
yürütülmesi için Yönetim Sistemleri
Müdürlüğü bünyesinde Yalın Üretim
Müşteri kaçakları
İç kaçaklar
Kalite maliyeti
Zamanında teslimat
Stok devri
Satış
Müşteri memnuniyeti
Çalışan memnuniyeti
İş kazası oranı
6S uygulama seviyesi
Hedef
Başlangıç
Seviyesi
Mevcut seviye
(Mayıs 2014)
İyileşme Oranı
0
0
<% 3
= % 100
> 1.74
> 54.49 M$
> 6.00
> % 65
< 1.60
> 4.30
2,66
4,16
% 4,68
% 76,00
1,25
23.80 M$
5,93
% 70,58
1,18
3,35
0
0
% 1,71
% 100, 00
1,77
55.70 M$
6,64
% 72,40
0
4,60
% 100
% 100
% 63
% 31
% 42
% 134
% 12
%3
% 100
% 37
35
EKİM 2014
Kategorisi” İkincilik Ödülü
TALAŞ ERGİTME OCAĞI TESİSİNİN VERİMLİLİĞİNİN ARTIRILMASI PROJESİ
(CEVHER JANT SAN. A.Ş.)
Cevher Jant Kalite Güvence Müdürü ve Yalın6 Sigma Koordinatörü
Bahar MACEACHERN ve ekibi ödülü, Bakan Fikri IŞIK’tan aldı.
Projenin Kapsamı: 2003 yılından beri Ege
Serbest Bölgesi’nde alüminyum alaşımlı
jant üretimi yapmakta olan Cevher Jant
A.Ş. tesisinde üretim sürecinde iki çeşit
alaşım kullanılmaktayken, 2013 Mart
ayına kadar talaş ergitme tesisinde tek bir
alaşım için ergitme yapılmış olup diğer
alaşım tesis dışında işlenerek geri
alınmaktaydı. Her iki alaşımın ergitme
sürecinin işletme içerisinde yönetilmesi,
proses kontrol parametrelerindeki
değişkenliklerin azaltılmasının yanı sıra
maliyetlerin düşürülmesi ve Serbest Bölge
mevzuatı gereği yapılması gereken değer
katmayan birçok gümrükleme işlemin
36
ortadan kaldırılması amacıyla 4 mavi yaka
ve 3 beyaz yakalı çalışandan oluşan ekip
Yalın 6 Sigma metodolojisini kullanarak
çalışmalarına başlamıştır.
Projenin Hedefleri: Bu projede talaş
ergitme ocağının Toplam Ekipman Etkinliği
(OEE) % 60.6’dan % 95’e, her iki
alaşımında aynı ergitme ocağında
kullanımıyla kapasite doluluk oranının da
% 56.4’ten % 90’a çıkarılması
hedeflenmiştir. Belirlenen hedeflere
ulaşılması halinde yıllık 594.000 Avro
kazanç sağlanması öngörülmüştür.
Analiz ve İyileştirmeler: Planlama
aşamasından sonra firma dışına ergitmeye
gönderilen alaşımın da tesis içinde
ergitilmesine başlanmıştır. Aksiyon
gerçekleştirildikten sonra kapasite
kullanım oranı % 90 seviyesine ulaşmıştır.
% 95 olan OEE hedefine ulaşmak için,
ergitilecek talaşı ocağa besleyen
konveyörün hızında artış yapılmıştır.
Konveyör hızı artışı iki tür alaşımın
kullanılmasıyla elde edilen % 90 OEE
seviyesi yakalanmasına rağmen, hedef
olan % 95’e ulaşmak için yeterli bir
aksiyon olarak görülmemiştir. OEE
hedefine ulaşmaya engel tüm duruşlar
analiz edilerek, oluşturulan Pareto
tablosunda (bkz. Şekil 1) iki tür alaşım
kullanımından sonra ortaya çıkan,
alaşımdan alaşıma geçiş için harcanan
sürenin verimlilik kaybında en önemli
etken olduğu tespit edilmiştir.
Alaşım değişimlerinde harcanan sürenin
optimize edilerek alaşım değişim
sürelerinin azaltılması adına Tekli
Dakikalarda Kalıp Değişimi (SMED)
çalışması yürütülerek bir alaşımdan
diğerine geçiş süresi 480 dakikadan 180
dakikaya düşürülmüş ve bu değerin
sürekliliği sağlanmıştır. SMED çalışması
ve ikinci konveyör hızı artışıyla kazanılan
süreyle birlikte OEE hedef değerinin de
üstüne çıkmış % 113.4’e* ulaşmıştır
(Bkz. Şekil 2).
(*Hesaplamalarda başlangıç kapasite ve
performans parametreleri kullanılmıştır).
EKİM 2014
Sonuç: Yapılan iyileştirmeler sonucunda;
Tesis OEE’si % 96 seviyesine ulaşmış olup
proje takip aşamasına alınmıştır. Nisan
2013 – Mart 2014 döneminde toplam
501.000 Avro kazanç elde edilmiştir.
Üretim proses girdilerindeki değişkenliğin
azalmasıyla kalite parametrelerinde de
olumlu sonuçlar elde edilmiştir. Projenin
bir yan getirisi olarak da katma değersiz
gümrük/lojistik işlemleri de ortadan
kaldırılmıştır.
Şekil 1. Talaş Ergitme Tesisi Duruş Nedenleri Pareto Analizi
Şekil 2. I-Chart Yapılan İyileştirmelerin OEE Değerine Etkisi
Resim 1. ARP Talaş Yükleme Sistemi
ve Talaş Ergitme Ocağı
37
EKİM 2014
Kategorisi” Teşvik Ödülü
DİSK 2 HATTINDA C/T ANALİZİ 2013_GB_HLI-07 GEAR UP PROJESİ
(HAYES LEMMERZ İNCİ JANT SAN. A.Ş.)
Hayes Lemmerz İnci Jant San. A.Ş. Çelik Jant İşletmesi
Genel Müdürü Cemal AYDOĞAN ödülü, Bakan Fikri IŞIK’tan aldı.
Proje Tanımı ve Kapsamı
Disk 2 üretim hattında 2.20.0902/0903 jant
diskinin (51.70.501 referanslı) çevrim
zamanının azaltılarak, standart çevrim
zamanının iyileştirilmesi daha sonra ilgili
hatta tüm referanslara uygulanmasıdır.
Disk 2 hattında rulo açma süreciyle
38
başlayıp disk kasalama arasında olan tüm
süreçler proje kapsamına dâhil edilmiştir.
Projenin Seçilme Nedeni
Disk 2 hattında üretilen ürünlerin çevrim
zamanlarının, net çevrim zamanlarına
göre farklılık göstermesi ve bu nedenle
montaj hattında beklemelere neden
olmasıdır. Kasnak hatlarının disk hatlarına
göre daha hızlı çalışması ve senkronize bir
şekilde montaj hattına besleme
yapılamamasından dolayı stoklu
çalışılmasına neden olmaktadır. Çevrim
zamanına göre disk üretim planının
EKİM 2014
kasnaktan daha önce yapılması
zorunluluğu bundan dolayı esnek
planlama yapılamamasıdır. Vardiyalık
ortalama üretim adedinin diğer hatlara
göre daha az olması var olan kapasitenin
verimli bir şekilde kullanılamamasıdır.
Projenin Hedefleri
Proje öncesi ortalama 13,2 sn./disk ile
çalışan ürünün çevrim zamanının
10,5 sn./disk’e indirilmesi ve diğer
referanslarda bu iyileştirmenin
yaygınlaştırılmasıdır. Proje hedefi, müşteri
talebine göre mevcut kapasiteyle
(verimlilik dâhil) çalışılması gereken sn.
hesaplanarak verilmiştir.
Çalışma Yöntemi ve Kullanılan Teknikler
Proje Yalın 6 Sigma felsefesi ve araçları
kullanılarak yürütülmüştür. Disk 2 hattı;
Rulo sac açma, sac doğrultma, sac sürme
işlemleri ile birlikte 7 adet pres
operasyonundan oluşmaktadır. Hat
üzerinde ürün; robotların parçayı işleme
koyması, presleme işlemi, robotların biten
parçayı taşıyıcı bant üzerine bırakması ve
parçanın bir sonraki operasyona taşınması
şeklinde ilerlemektedir. Her bir operasyon
robot ve pres istasyonlarına ayrılarak
video çekiminde incelenmiştir. Video
çekimi Avix yazılımında hat dengeleme
modülü kullanılarak analiz edilmiştir.
Analiz sonucunda, önce tüm sürecin
darboğaz operasyonu olan ilk
operasyondaki beklemeler, kayıplar tespit
edilmiş ve zihin haritalama yapılarak
iyileştirmeler için aksiyonlar alınmıştır.
Daha sonra tüm hat için aynı işlemler
uygulanmıştır. Aksiyonların alınmasında,
yaşanılması muhtemel zorluklara ilişkin
diğer bölümler ile görüşülmüş makine,
robot, taşıyıcı bant elektrik / mekanik
yeterlilikleri göz önüne alınarak
iyileştirme faaliyetlerine başlanmıştır.
ortalama çevrim zamanı takip edilmiştir.
Proje başladığında tüm ürünler için
11,4 sn. olan ortalama hız ocak ayında
10,5 sn. şubat ayında ise 10,2 sn. olarak
gerçekleşmiştir. Vardiyalık üretim
adedinde ise proje öncesi ortalama 1.244
adet (Ocak-Eylül / 2013 ) proje sonrası
1.663 adet (Şubat / 2014) ile % 34 iyileşme
sağlanmıştır.
Proje, operasyonların hat / makine
başında filme alınarak Avix programı ile en
küçük iş elementlerine bölünmesi,
kayıpların azaltılması için Yalın 6 Sigma
araçları kullanılması sonucu başarı ile
tamamlanmıştır. Günümüz teknolojisinin
tüm avantajları kullanılarak, en küçük
kayıpları bile görmek olanaklı hale gelmiş
ve tüm bu kayıplar ortadan kaldırılmıştır.
Elde Edilen Sonuçlar
Proje sonrası 2014 Ocak ve Şubat
aylarında hatta üretilen ürünlerin
39
EKİM 2014
“Kamu Kategorisi” Üçüncülük Ödülü
APİS ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROJESİ
(BURSA YILDIRIM KAYMAKAMLIĞI)
Bursa Yıldırım Kaymakamlığı adına
İlçe Milli Eğitim Müdürü Sebahattin GENÇEL ve
proje ekibi ödülü, Bakan Fikri IŞIK’tan aldı.
Kamu binaları için mimari tasarım, ısıtma,
soğutma, ısı yalıtımı, sıcak su, elektrik
tesisatı ve aydınlatma konularındaki
asgari kriterler bütüncül bir yaklaşımla
enerji performans çalışması kapsamında
yapılması gerekmektedir. Reaktif güç
kompanzasyon kamu binaları için en
önemli kriterdir. Bunun nedenleri bu
alanla ilgili çalışma yapabilecek teknik
40
eleman yetersizliği, sistemlerin hatalı
olması, sistemin takip edilmemesi sonucu
tekrar cezalı duruma gelinmesi projemizin
çıkış noktasıdır.
Giriş
Günümüz dünyasında hâlâ fosil yakıtlara
bağlı yaşıyoruz. Dolayısıyla enerji
kayıplarını en aza indirecek çalışmaları
yapmak zorundayız. Bu konuda emeği
geçecek kişilerin katkılarını bir araya
getirmek ve bunu da uygulayıcılara
anlatmak durumundayız. “Yapacağımız
küçük tasarrufların ne önemi var?” diye
düşünmeyelim. Atacağımız küçük bir adım
beraberinde binlerce adımı getirecektir.
Değişik amaçlar için kullanılan binalarda;
mimari tasarım, ısıtma, soğutma,
EKİM 2014
ısı yalıtımı, sıcak su, elektrik tesisatı ve
aydınlatma konularındaki normları,
standartları, asgari performans kriterleri
bütüncül bir yaklaşımla binalarda enerji
performansının iyileştirilmesi
gerekmektedir.
girdisinin üretim içindeki payının
azaltılması ve yapılan tasarrufla üretimin
daha az enerji tüketerek
gerçekleştirilmesidir. En ucuz enerji,
tasarruf edilen enerjidir.
Yönetim Liderliği
Reaktif güç kompanzasyonun en önemli
sebepleri kamuda bu alanla ilgili çalışma
yapabilecek teknik eleman yetersizliği,
kurulan sistemlerin hatalı olması,
kompanzasyon panosu kurulduktan sonra
sistemin takip edilmemesi sonucu tekrar
cezalı duruma gelinmesi ve reaktif güç
kompanzasyonu konusunun dikkate
alınmaması gelmektedir. 2014 Mart ayına
kadar 1 yıllık Reaktif Güç Bedeli için
Bursa ilindeki 63 farklı kurum (valilik,
belediye, okul, cami, tesisler vb.) 7200
resmi daire 27 milyon lira ceza
ödemiştir.
Projenin Hedefleri
Bir termik santralin yaklaşık günlük su
tüketimi 10000 m³ ve kömür tüketimi de
20000 tondur. Bu tüketim oranları doğal
çevreyi büyük oranda kirletmektedir. APİS
projesi kullanılan enerji miktarında ciddi
bir tasarruf sağladığı için enerji
üretiminde kullanılan santrallere ihtiyaç
azalacağından dolaylı çevre kirliliğinin
azaltılmasına katkı sağlayacaktır. Enerji
verimliliğinin önemli noktalarından bir
diğeri de, elektrik enerjisinin santralden
en küçük alıcıya kadar dağıtımında en az
kayıpla taşınmasıdır. Elektrik şebekesine
bağlanan cihazlar aktif iş yapan gücün
yanında reaktif güç (iş yapmayan güç) de
çeker. Reaktif gücün belirli sınırlar
dışında olmasında ise ek cezalarla
elektrik enerjisine ödenen ücret
katlanarak artar. Bu nedenle her işletme
çektiği reaktif gücü kontrol altında
tutmalıdır. Enerji verimliliği; enerji
Yıldırım Kaymakamlığı Yıldırım Enerji
Verimliliği Hareketini başlatmıştır. Bu
maksatla BEBKA 2011 yılı Çevre ve Enerji
Mali Destek Programı’na APİS Enerji
Verimliliği Projesi ile Yeşilyayla Endüstri
Meslek Lisesi, Yıldırım İlçe MEM, Bursa
Teknik Üniversitesi, Enerji Verimliliği
Derneği ve Teknik Eğitim Vakfı’nı bir araya
getirmiştir.
uygulamalı ve sürekliliğini sağlamak için
bu merkezin içerisinde Enerji Yönetim
Sistemleri Bilgi Bankası oluşturuldu.
Kompanzasyon sistemi olmayan okulların
tespiti ve fiziki alt yapının oluşturulması
için “Kompanzasyon Sistemi İhtiyacı
Analizi” ile başlatıldı. Bursa ili Yıldırım
İlçe Milli Eğitim Müdürlüğü’ne bağlı 112
kurumun fatura bilgileri incelendi. 112
kurumun REAKTİF ve KAPASİTİF CEZA
BEDELİ olarak UEDAŞ’a 325.982,24 TL
para ödediği tespit edildi. Kompanzasyon
sistemi olan fakat gerekli bakım
yapılmadığı için 229.965,64 TL UEDAŞ’a
ceza ödendiği tespit edildi. İlçe Milli Eğitim
Müdürlüğü verilerine göre kompanzasyon
sistemi olmayan 25 kurumun
96.016,60 TL ceza ödediği tespit edilmiştir.
Çalışma Yöntemi ve Elde Edilen Sonuçlar
APİS Enerji Verimliliği Projesi ile Enerji
Yönetim Sistemleri İzleme Merkezi
oluşturuldu. Bu merkezde; enerji
performansından önemli sapmalar
araştırılıp bunlara karşı harekete
geçilecektir. Analiz sonucuna göre
gelecekteki enerji kullanımı ve tüketimi
tahmin edilerek hedefler belirlerken,
yenilenebilir enerji kullanımı veya diğer
alternatif enerji kaynakları konularında
çalışma yapılacaktır. Proje Uygulama
Komitesi (PUK); proje yöneticisi, proje
koordinatörü, teknik danışman, bilgi
iletişim teknolojileri ve veri tabanı
oluşturma uzmanı ve öğrencilerden
oluşturuldu. APİS Projesi’nin
yürütülmesinde eğitim materyallerinin
hazırlanmasında bilgisayarlı destek
sağlanması, eğitim faaliyetlerinin
planlaması amacıyla proje yönetim
merkezi kuruldu. APİS Enerji Verimliliği
Projesi’nin temel unsurlarını ve bu
unsurların birbirleriyle etkileşimini
açıklamak için yazılı, elektronik veya başka
bir ortamda bilgiler oluşturmak,
Kompanzasyon panolarımızın uzaktan ayrı
ayrı okunması, kondansatör güç
değerlerinin ve durumlarının, okunan
enerji ve tüketim değerlerinin
arşivlenmesi ve raporlanması,
kompanzasyon sisteminde oluşabilecek
arızaların tespiti, uzaktan
kondansatörlerin devreye alınıp
çıkarılması için panolarda bulunan
kompanzasyon röleleri Turckcell Data
İletişim Hatlarıyla M2M teknolojisi ile
GPRS modülü yardımıyla web sunucuya
bağlandı. Bu işlerin takip edilmesi için
Yeşilyayla Endüstri Meslek Lisesi’nde
gözlem merkezi kuruldu ve sisteme dâhil
bütün kurumlar www.apisprojesi.com
adresinden sürekli takip edilmektedir.
Sistemimizde belirlenen kritik alarm ve
ceza seviyelerinde yetkili kullanıcılar
e-posta yoluyla uyarılmakta, program
vasıtasıyla sesli ve görsel uyarı
alınmaktadır. Enerji verimliliği ve tasarruf
bilinci oluşturmak için Bursa Yıldırım
ilçesindeki tüm okul ve kurumlarda
56 adet iletişim semineri düzenlendi.
Bu seminerlerde ilköğretim ve
41
EKİM 2014
yenilenebilir enerji yatırımı yapılması veya
382 geniş yapraklı ağaç dikilmelidir.
APİS Projesi kapsamında güneş
panellerimizden 1 yılda 365 kW enerji
ürettik.
Sonuç
“Enerji güvenliği milli güvenlikle
eşdeğerdir” ilkesinden hareketle
hazırlanan bu projenin sloganı, “APİS daha
güçlü atılımlar için birikimdir, kaybolan
enerji değil bu ülkenin verimliliğidir.” Bu
bağlamda elektrik enerjisi öncelikli olmak
üzere, enerjinin her noktada verimli ve
etkin kullanılması ve israfın önlenmesi
amacıyla kamu, özel sektör ve sivil toplum
kuruluşlarının katılımıyla başlatılan
“ULUSAL ENERJİ VERİMLİLİĞİ
HAREKETİ” çalışmalarına yukarıda
yapılacak çalışmalarla destek verilmiştir.
ortaöğretimdeki 101 okul, 107 bin öğrenci
ve 428 bin kişiye ulaşıldı. Kaymakamlık
binasında verimlilik projeleri kapsamında
2012 yılı Aralık ayında 435 m³ su
tüketilerek 2483 TL fatura ödendiği
hesaplandı. Bursa ilinde ilk olarak Yıldırım
Kaymakamlık binasına Enerji Kimlik
Belgesi (EKB) alındı. Bu kapsamda APİS
Projesinden önce 01.04.2011 – 01.04.2012
tarihleri arasında Bursa ili Yıldırım
ilçesindeki 19 okuldaki enerji tüketimi
85,517,13 TL,19 okuldaki reaktif ceza
37,273.73 TL, reaktif oran % 43’tür. APİS
Projesi kapsamındaki 19 okulda enerji
tüketimi 533.652,94 kW/h’dır. Türkiye’de
1 kW/h elektrik enerjisi için Karbon
Salınımı Sabiti 0,62 kg.’dır. 19 okulun
kullanması için üretilen elektrik enerjisi
sonucu doğaya 382 ton karbon salınımı
gerçekleştirmiştir. Sonuç olarak 382 ton
karbon için 3560 Avro değerinde
42
EKİM 2014
“Kamu Kategorisi” Teşvik Ödülü
VERİ ANALİZİ VE KONTROL SİSTEMİ PROJESİ
(ÜSKÜDAR BELEDİYE BAŞKANLIĞI)
Üsküdar Belediyesi Başkan Yardımcısı Mustafa Serdar GÜLEÇ
ödülü, Bakan Fikri IŞIK’tan aldı.
mahalle – cadde – sokak bazlı detaylı
takibini içeren bir performans takip
modelidir. VAK ile Üsküdar Belediyesi’nde
üretilen tüm hizmetlerin, tasarlanan
performans takip modeline uygun olarak
takibi, raporlanması ve denetimi
gerçekleştirilmektedir. Böylece
Belediyemizde kurumsal kapasitemizi
ölçmeye ve değerlendirmeye yarayan
kurumsal bir hafıza da oluşturulmuştur.
Üsküdar Belediyesi müdürlüklerinin
gerçekleştirmiş olduğu faaliyetlere ait
verilerin takip edilebilmesi için hazırlanan
ve 2013 yılı sonunda test aşaması
tamamlanan Veri Analiz ve Kontrol Sistemi
2014 yılı itibarıyla aktif olarak tüm
müdürlüklerimiz tarafından
kullanılmaktadır.
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın
düzenlemiş olduğu Verimlilik Proje
Ödülleri kamu kategorisinde, Üsküdar
Belediyesi’ne “Teşvik Ödülü” kazandıran
“Veri Analizi ve Kontrol Sistemi (VAK)
Projesi” bir çeşit takip ve kurumsal hafıza
sistemidir.
Veri Analiz ve Kontrol Sistemi, stratejik
planda uzun ve orta vadeli hedeflerin
belirlenmesi, yıllık gösterge ve
faaliyetlerin maliyetlendirilmesi ve
göstergelere ilişkin sonuçların izlenmesini
sağlayan performans takip sistemidir. VAK
sistemi ile kurumsal planlar, bunların
gerçekleşme durumları, başarı
göstergeleri, finansal değerleri, iş
süreçlerinin planlarla entegre takibi, kalite
hedefleri gibi, kurumsal performansın
ölçülmesine ve iyileştirilmesine yönelik
web tabanlı bir uygulama geliştirilip tüm
kurumda uygulamaya alınmıştır.
Veri Analiz ve Kontrol Sistemi, Üsküdar
Belediyesi’nde gerçekleştirilen bütün
faaliyetlere ilişkin hizmet tanımlarının,
43
EKİM 2014
ULUSAL VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ 2014/2
ÜÇ AYLIK ULUSAL VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ 2014 YILI
İKİNCİ ÇEYREĞİ SONUÇLARI AÇIKLANDI
Yücel ÖZKARA - Dursun BALKAN / Sanayi ve Teknoloji Uzmanları (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
İmalat sanayi genelinde 2014 yılı II. döneminde, çalışan kişi başına üre m endeksi, bir önceki yılın aynı dönemine göre (2013
yılı II. dönemine göre) % 1,28 azalmış r. Çalışan kişi başına üre m endeksi, bir önceki döneme göre (2014 yılı I. dönemine
göre) ise % 5,42 artmış r.
Bir önceki yılın aynı dönemine göre çalışan kişi başına üre m endeksinde imalat sanayini oluşturan 24 bölümden 8’inde ar ş
görülmüş, en büyük ar şın “Temel eczacılık ürünlerinin ve eczacılığa ilişkin malzemelerin imala ” bölümünde
gerçekleşmiş r.
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı
Verimlilik Genel Müdürlüğü, Resmi
İstatistik Programı kapsamında
hesapladığı ve yayımladığı Üç Aylık Ulusal
Verimlilik İstatistikleri’ni 1 Ekim 2014
tarihinde kamuoyuyla paylaşmıştır. Bu
dönemde de EFİS Rev. 2’ye (Avrupa
Birliğinde Ekonomik Faaliyetlerin
İstatistikî Sınıflandırılması) göre sanayinin
“B-Madencilik Taşocakçılığı”, “C-İmalat
Sanayi” ve “D-Elektrik, Gaz, Buhar ve
İklimlendirme Üretimi ve Dağıtımı”
kısımları, Üç Aylık Ulusal Verimlilik
İstatistikleri’nin kapsamını oluşturmuştur.
Ana Sanayi Grupları Sınıflaması (MIGs)
çerçevesine uygun şekilde beş ana sanayi
grubunda da verimlilik istatistikleri
hesaplanmıştır.
Şekil 1. İmalat Sanayinde Üç Aylık Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi ve Çalışılan Saat Başına Üretim Endeksi
44
EKİM 2014
İmalat sanayi çalışan kişi başına üretim
endeksinin ve çalışılan saat başına üretim
endeksinin aldığı değerler Şekil 1’de
görülmektedir. 2010=100 endeksli olarak
hesaplanan çalışan kişi başına üretim
endeksi, 2014 yılı II. döneminde, bir önceki
yılın aynı dönemine göre (2013 yılı
II. dönemine göre) % 1,28 azalarak 102,82
değerini almıştır. Çalışan kişi başına
üretim endeksi, bir önceki döneme göre
ise (2014 yılı I. dönemine göre) ise % 5,42
artmıştır. Çalışılan saat başına üretim
endeksi 2014 yılı II. döneminde, bir önceki
yılın aynı dönemine göre % 0,49 artarak
106,26 değerini almıştır. Çalışılan saat
başına üretim endeksinde, bir önceki
döneme göre ise % 5,41 oranında artış
yaşanmıştır.
Zaman serilerinin izlediği seyir
incelenirken dönemlik değişimlerden
ziyade yıllık değişimlerin izlenmesi daha
sağlıklı sonuçlar verecektir. Bunun nedeni
dönemlik değişimlerin belli bir bölümünün
mevsimsel etkiler içermesidir. Üç aylık
verimlilik istatistikleri, çeyreklik
dönemlerle yayımlandığı için yıllık
eğilimleri görebilmek amacıyla, Şekil 2’de
imalat sanayi çalışan kişi başına üretim
endeksi ile bu endeksin mevsimsel
etkilerden arındırılmış endeksinin grafiği
ve 2014 yılı ikinci döneminde aldıkları
değerler bir arada gösterilmiştir.
Çalışan kişi başına üretim endeksi
değişimleri, Şekil 2’de görüldüğü üzere
mevsimsel etkilerden arındırılmış seriler
kullanılarak incelendiğinde iş gücü
verimliliği üzerinde özellikle önceki
döneme göre yapılan değerlendirmeler
daha anlamlı olacaktır. İmalat sanayi için
mevsimsel etkilerden arındırılmış
verimlilik serisinin bir önceki döneme göre
düşüş sergilediği gözlenmektedir. İmalat
sanayinde çalışan kişi başına üretim
endeksi bir önceki döneme göre
% 5,42 oranında artarken, mevsimsel
etkilerden arındırılmış çalışan kişi başına
üretim endeksi bir önceki döneme göre
% 2,09 oranında azalmıştır. Bu rakamlar
mevsimsel etkilerden arındırılmamış
verimlilik endeksinin bir önceki döneme
göre değişiminin pozitif yönde olduğunu,
mevsimsel etkiler göz önüne alınıp bu
etkiler giderildiğinde ise çalışan kişi başına
üretim endeksindeki değişimin negatif
yönde olduğunu göstermektedir. Dolayısıyla
mevsimsel etkilerden arındırılmış serileri
incelemek daha gerçekçi sonuçlar ve
yorumlar yapılmasını sağlamaktadır.
Şekil 2. İmalat Sanayi Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi ve Mevsimsel Etkilerden Arındırılmış Endeks
45
EKİM 2014
Şekil 3. İmalat Sanayi Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Değişimlerinin Yapısı
Ülkemiz ekonomisinde gerek sanayi
geneli, gerek imalat sanayi verimliliğinin
belirleyicisinin 2009 yılı ile 2010 yılının ilk
yarısında yatay seyreden ve 2010 yılının
ikinci yarısından itibaren artış eğiliminde
olan istihdam düzeyine bağlı olmakla
birlikte, esas olarak üretim endeksi
olduğu görülmektedir. Şekil 3’te
görüldüğü üzere istihdam endeksi,
2010 yılı birinci çeyreğinden itibaren son
18 çeyrekte, yıllık ortalama % 6,68 ile
düzenli olarak artmaktadır. Bahsi geçen
son 18 çeyrekte üretim endeksi ve iş gücü
verimliliğinin yıllık ortalama büyümeleri
sırasıyla % 9,53 ve % 2,67 olarak
gerçekleşmiştir. İmalat sanayinde
46
istihdam ve üretim düzeyine 2005 yılından
itibaren bakıldığında; son dönemlerde
artarak en yüksek seviyeye ulaştıkları
görülmektedir. 2014 yılı ikinci döneminde
istihdam endeksi 120,13; üretim endeksi
de 120,40 değeri ile 2005 yılından bu yana
en yüksek seviyesine ulaşmıştır.
Böylece iş gücü verimliliği seviyesinin ana
belirleyicisi geçmişe göre istikrarlı
biçimde artmakta olan istihdam endeksi
ve istihdamdan daha hızlı artan üretim
endeksi olmuştur. Bu durum mevsimsel
etkilerden arındırılmış çalışan kişi başına
üretim endeksinde de görülmektedir
(Bkz. Şekil 2).
EKİM 2014
Şekil 4. Bir Önceki Döneme Göre Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksinde Değişimler
(Mevsimsel Etkilerden Arındırılmış ve Orijinal Seriler)
Şekil 4’te toplam sanayi, madencilik,
imalat sanayi ile elektrik, gaz, buhar ve
iklimlendirme üretimi ve dağıtımı kısımları
için bir önceki döneme göre çalışan kişi
başına üretim endeksi değişimleri, orijinal
seri ve mevsimsel etkilerden arındırılmış
seriler olarak gösterilmektedir. Şekil
incelendiğinde sanayiyi oluşturan
kısımların hepsinde orijinal serilerin
dönemden döneme büyük dalgalanmalar
gösterdiği, buna karşın mevsimsel
etkilerin ortadan kaldırıldığı serilerdeki
dönemsel değişimlerin madencilik hariç
tutulduğunda nispeten daha küçük olduğu
görülmektedir. İmalat sanayi, madencilik
ile elektrik, gaz, buhar ve iklimlendirme
üretimi ve dağıtımı kısımlarının mevsimsel
etkilerden arındırılmış serileri
değerlendirildiğinde, mevsimsellik
dışındaki faktörlerin de verimlilik üzerinde
dalgalanma yarattığı göze çarpmaktadır.
Elektrik, gaz, buhar ve iklimlendirme
üretimi ve dağıtımı kısmında değişimlerin
orijinal seride değişken seyretmesine
karşın, mevsimsel etkilerden arındırılmış
seride pozitif yönlü bir değişimin hâkim
olduğu ve bu sektörde iş gücü
verimliliğinde olumlu değişimler yaşandığı
gözlenmektedir. Toplam sanayinin ise
kendisini oluşturan kısımlardan,
beklendiği üzere en çok imalat sanayi ile
benzer karakterde bir değişim arz ettiği
görülmektedir.
47
EKİM 2014
2005 yılı birinci dönemi ile 2014 yılı ikinci
dönemi arasını kapsayan dönemde imalat
sanayini oluşturan 24 bölüm
incelendiğinde “Kok kömürü ve rafine
edilmiş petrol ürünleri imalatı”,
“Bilgisayarların, elektronik ve optik
ürünlerin imalatı”, ve “Tekstil ürünlerinin
imalatı” bölümlerinin verimliliğinin düşme
eğiliminde olduğu, bu bölüm dışında kalan
21 bölümün verimliliklerinin artma
eğiliminde olduğu görülmüştür. En yüksek
verimlilik artış eğiliminin yıllık ortalama
%10,1 ile “Ağaç, ağaç ürünleri ve mantar
ürünleri imalatı (mobilya hariç); saz,
saman ve benzeri malzemelerden
örülerek yapılan eşyaların imalatı”
bölümünde olduğu görülmüştür. Şekil 5 ve
Tablo 1’de verilen büyüme oranları
verimlilik serilerinin başlangıcı olan 2005
yılı birinci dönemi ile en son yayımlanan
dönemi kapsamaktadır. Bu nedenle her
yeni hesaplama döneminde yeni büyüme
oranları elde edildiğinden sıralama ve
büyüme oranları dönemden döneme
değişebilmektedir. Yılın tümüne ait bilgi
veren oranlar, ilgili yılın dördüncü dönemi
ile birlikte hesaplanabilen yıl ortalaması
değerleri ile ortaya çıkacaktır.
Şekil 5. İmalat Sanayini Oluşturan 24 Bölüme Ait Yıllık Ortalama Verimlilik Büyümeleri
(2005 I – 2014 II)
Tablo 1. 2005-I ile 2014-II Dönemi Yıllık Ortalama Verimlilik Büyümeleri (% değişimler)
Toplam Sanayi
Sanayinin Kısımları
Ana Sanayi Grupları
48
3,13
Madencilik
1,81
İmalat
3,17
Elektrik, gaz, buhar ve iklimlendirme üretimi ve dağıtımı
5,96
Ara Malları
2,67
Dayanıklı Tüketim Malları
4,28
Dayanıksız Tüketim Malları
3,30
Enerji
4,24
Sermaye Malları
3,38
Tablo 1’de toplam sanayi, sanayinin
kısımları ve ana sanayi grupları için
hesaplanan çalışan kişi başına üretim
endeksinin 2005 yılı birinci dönemi ile 2014
yılı ikinci dönemleri arası yıllık ortalama
büyüme oranları verilmiştir. Sanayi
kısımları içerisinde “Elektrik, gaz, buhar
ve iklimlendirme üretimi ve dağıtımı”nın
% 5,96 ile en yüksek yıllık ortalama
verimlilik büyümesine sahip olduğu; en
düşük yıllık ortalama verimlilik
büyümesinin ise % 1,81 ile “Madencilik”te
olduğu gözlenmiştir. Ana Sanayi Grupları
incelendiğinde ise en yüksek verimlilik
artışının yıllık ortalama % 4,28 ile
“Dayanıklı Tüketim Malları”nda olduğu
görülmektedir. Dayanıklı Tüketim
EKİM 2014
Şekil 6. Ana Sanayi Grupları (MIGs) Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Trend Serileri
Malları’na ilişkin
2010 =100 temel yıllı çalışan kişi başına
üretim endeksi son dönemde 105,01
değerine ulaşmıştır.
Şekil 6’da Ana Sanayi Grupları çalışan kişi
başına üretim endeksi serilerinin trendleri
gösterilmektedir. Bu noktada kullanılan
trend kavramı orijinal seriden mevsimsel
ve diğer etkilerin çıkarılmasıyla elde
edilen uzun dönemli eğilimi ifade
etmektedir. 2008 yılı son dönemleriyle
2009 yılının ilk dönemlerinde küresel
düzeyde var olan krizde ana sanayi
gruplarının trend değişimlerine
bakıldığında ara malı ve sermaye malı
üretiminde iş gücü verimliğinin
durgunluktan oldukça etkilendiği, bazı
grupların ise hemen hemen etkilenmediği
görülmektedir. Dayanıklı Tüketim Malı
Üretimi ile Dayanıksız Tüketim Malı
Üretimi iş gücü verimliliklerinin uzun
dönem eğilimleri, küresel kriz dönemi de
dâhil olmak üzere istikrarlı bir şekilde
artmıştır. Kömür ve linyit çıkartılması,
ham petrol ve doğal gaz çıkarımı, kok
kömürü ve rafine edilmiş petrol ürünleri
imalatı, elektrik, gaz, buhar ve
iklimlendirme sistemi üretim ve dağıtımı,
suyun toplanması, arıtılması ve
dağıtılması faaliyetlerinden oluşan Enerji
ana sanayi grubunda ise belirgin ve
istikrarlı bir biçimde artan verimlilik trendi
2012 yılından itibaren azalma eğilimine
girmekle beraber 2013 yılıyla birlikte
istikrarlı bir artış trendi yakalamıştır.
Şekil 6’da yer alan verilerle
değerlendirildiğinde 2005 yılı birinci
dönemi ile 2014 yıllı ikinci dönemi
arasında; dayanıklı tüketim malı üretimi ve
dayanıksız tüketim malı üretimine ait iş
gücü verimliliği yıllık ortalama trend
büyümeleri sırasıyla % 3,21 ve % 2,41
olarak gerçekleşmiştir. Enerji ana sanayi
grubunda ise iş gücü verimliliği trendinin
yıllık ortalama büyüme oranı % 4,48’dir.
Küresel kriz döneminden etkilenen Ara
Malı Üretimi ile Sermaye Malı Üretimi
sanayi gruplarının verimlilik trendlerine
bakıldığında ise dalgalı bir yapıda
oldukları görülmektedir. Diğer ana sanayi
gruplarında son iki yıla bakıldığında
istikrarlı bir trend yakalanmış olsa da
Sermaye Malı üretiminde verimlilik düzeyi
dalgalı yapısını korumaktadır.
49
EKİM 2014
PROJELER
TEKNOLOJİ YATIRIMINA 30.5 MİLYON AVRO’LUK DESTEK
hâlihazırda teknoloji üretimi yapan ve
yaygınlaştıran kurumların kapasiteleri de
güçlendirilecek.
Proje, Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı
tarafından yürütülen Rekabetçi Sektörler
Programı kapsamında Avrupa Birliği ve
Türkiye eş finansmanıyla hayata
geçiriliyor. Türkiye ile Avrupa Birliği
arasında mali yardım programı
kapsamında yürütülen Rekabetçi
Sektörler Programı, toplam bütçesi
yaklaşık 600 milyon Avro’yu bulan, farklı
sektörler için 40’tan fazla ilde uygulanan
projelere kaynak sağlıyor.
Soldan sağa; Dr. Ünal GÜNDOĞAN, Marjut SANTONI,
Prof. Dr. Yücel ALTUNBAŞAK, Stefano MANSERVISI
Yenilikçi fikir veya rekabetçi yöntem içeren
bir buluşun ticari değeri olan ürüne
çevrilmesini yani teknolojinin
ticarileştirilmesini hedefleyen Teknoloji
Transferini Hızlandırma Fonu Projesi
hayata geçiyor. Toplam 30.5 milyon Avro
bütçeyle yürütülecek projeye, Avrupa
Birliği 26.3 milyon Avro kaynak sağlıyor.
Teknoloji üretim çalışmalarını
desteklemek üzere Türkiye’nin ilk risk
sermayesi fonu kuruluyor. Ar-Ge ve yenilik
çalışmaları sonucu ortaya çıkan fikirlerini
ticari kazanca dönüştürmek isteyenlere
mali destek sağlayacak olan bu fondan
yeni girişimciler, üniversitelerin bilgi ve
becerilerini ticarileştirmek amacıyla
kurulan şirketler (spin-off), Türkiye’nin
dört bir yanından birçok akademisyen,
girişimci ve işletme faydalanabilecek.
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı ve
Avrupa Yatırım Fonu ortaklığında
50
geliştirilen ve TÜBİTAK tarafından
yürütülecek olan Teknoloji Transferini
Hızlandırma Fonu Projesi (TTH Türkiye);
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı AB ve
Dış İlişkiler Genel Müdürü Dr. Ünal
Gündoğan, Avrupa Birliği Türkiye
Delegasyonu Başkanı Stefano Manservisi,
TÜBİTAK Başkanı Prof. Dr. Yücel
Altunbaşak, Avrupa Yatırım Fonu Başkan
Yardımcısı Marjut Santoni, ilgili bakanlık
yetkilileri ve akademisyenlerin katılımıyla
10 Eylül 2014 tarihinde Ankara’da
kamuoyuna tanıtıldı.
Bağımsız bir ekip tarafından yönetilecek
Teknoloji Transferi Fonunun sağlayacağı
destekle ülkemizde teknoloji üretiminin
üst seviyelere çıkarılması ve bu çalışmalar
sonucunda ortaya çıkan ürünlerin ticari bir
ürün olarak piyasalarda yer bulması
sağlanacak. Bu fon destekleriyle teknoloji
alanında faaliyet göstermeyi planlayan
girişimciler teşvik edilirken, aynı zamanda
Teknoloji Transferi Hızlandırıcısı Projesi,
Kamuoyuna Tanıtıldı
Ankara’daki törende, açılış konuşması
yapan, Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı
Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Genel
Müdürü Dr. Ünal Gündoğan; Bakanlık
olarak Ar-Ge ve inovasyon konusunda
yaptıkları çalışmaların ülke ekonomisinde
yaratacağı etkiye değinerek, bu alanda
geliştirilen Teknoloji Transferi
Hızlandırıcısı Projesi ile ticarileştirilebilir
fikirlere destek vereceklerini açıkladı.
Projenin 2 temel hedefi olduğunu belirten
Gündoğan şunları kaydetti: “Projenin ilk
hedefi, üniversiteler ve araştırma
kuruluşlarının elinde bulunan bilimsel
araştırma ve geliştirme sonuçlarını ticari
kazanca çevirmelerine destek olmak.
İkinci hedefimiz ise Türkiye genelinde
teknoloji transferi piyasasının gelişmesini
hızlandırmak ve bu konuda özel sektör
yatırımlarının da genişlemesini sağlamak.
Yine proje kapsamında, Türkiye’de
hâlihazırda kurulmuş olan teknoloji
transfer ofislerinin kapasitelerini
EKİM 2014
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı
AB ve Dış İlişkiler Genel Müdürü
Dr. Ünal GÜNDOĞAN
geliştirecek çalışmalar da yapacağız.
Kurulacak fon ile Ar-Ge faaliyetleri sonucu
ortaya çıkan en az 30 projeyi
ticarileştirmeyi hedefliyoruz.”
Avrupa Yatırım Fonu Başkan Yardımcısı
Marjut Santoni ise “Türkiye’de teknoloji
transferi alanına adanan ilk fonun yolunu
açtığımız ve böylece 2007 yılından bu yana
ülkedeki öncü ve fonların fonu
niteliğindeki İstanbul Risk Sermayesi
Girişimi (iVCi) ile yapmış olduğumuz gibi
pazar gelişimine katkıda bulunmaya
Avrupa Yatırım Fonu Başkan Yardımcısı
Marjut SANTONI
TÜBİTAK Başkanı
Prof. Dr. Yücel ALTUNBAŞAK
devam edebildiğimiz için çok mutluyuz.
İnanıyoruz ki TTH Türkiye, gelecek fonlar
için bir ölçüt olacaktır. Teknoloji Transferi
Projesi diğer projeler açısından
tamamlayıcı niteliktedir. Biz bu projede
finansman ve kapasite geliştirme
unsurlarını bir araya getirdik. Yakın bir
zamanda bağımsız bir uzman projelerin
seçimine başlayacak” diye konuştu.
Törende ayrıca projenin nihai yararlanıcısı
olan TÜBİTAK Başkanı
Prof. Dr. Yücel Altunbaşak da bir
konuşma yaptı. Prof. Altunbaşak,
TÜBİTAK olarak bu proje için iki buçuk
senelik bir serüven yaşadıklarını ve bu
sürenin sonunda gelinen noktanın son
derece önemli olduğunu kaydetti. Göreve
geldiğinde Türkiye’deki araştırma
bütçelerinin yüzde 98’lik payının temel
araştırmaya, yüzde 2’lik payının ise
ticarileştirmeye ayrıldığını fark ettiğini
ifade eden Altunbaşak, buradaki dağılımın
dengesiz olduğunu belirtti. Bu dengesizliği
gidermek ve araştırmayı katma değere
çevirmek amacıyla çeşitli projelere imza
attıklarını söyleyen Altunbaşak, Teknoloji
Transferi Projesinin çok başarılı olduğunu,
özellikle üniversitelerde ciddi bir rekabetin
yaşandığını belirtti. Bu projeyle
üniversiteden şirketleşmeye doğru önemli
bir adım atılmıştır diyen Altunbaşak,
yatırımcıyla yöneticinin bu projede
birbirinden bağımsız olduğunu ve bunun
AB Türkiye Delegasyonu Başkanı,
Büyükelçi Stefano MANSERVISI
da iyi yönetişim açısından önemli bir adım
olduğunu ifade etti.
Toplantıda son konuşmacı olarak söz alan
Avrupa Birliği Türkiye Delegasyonu
Başkanı Stefano Manservisi ise, bu
projenin AB - Türkiye ortaklığı açısından
son derece önemli olduğunu belirtti.
Manservisi şunları söyledi: “Türkiye’nin
ekonomik kapasitesini geliştirmek ve bunu
birlikte yapmak bizim için çok önemli. İyi
fikirleri projelere dönüştürmek istiyoruz.
Bu projelerin de ekonomiye katkıda
bulunmalarını bekliyoruz. Esasen AB ve
Türkiye olarak benzer sorunlarla karşı
karşıyayız. Biz bir kriz yaşadık. Ama
tünelin sonundaki ışık görünüyor. Hem
ekonomik değerimizi geliştirmek hem de
tecrübe paylaşımı yapabilmek açısından
bu projeyi çok önemsiyoruz. Türkiye’nin
AB üyelik süreci çok hızlı gitmese de her
zaman ortak çıkarlarımız var ve bu
hedefler doğrultusunda birlikte
çalışmamız gerekiyor. Birlikte yapmamız
gereken pek çok şey var.” Türkiye’nin AB
üyelik sürecinde bilim ve araştırma
faslının geçici olarak kapanan tek fasıl
olduğunu da hatırlatan Manservisi,
“Buraya yatırım yapmaya değer” dedi.
Törenin sonunda tüm konuşmacıların
katılımıyla sembolik çek teslim töreni
gerçekleştirildi.
51
EKİM 2014
BİLİŞİM, BİLİM VE TEKNOLOJİ
SANAYİ ÜRETİMİNDE ÇIĞIR AÇAN TEKNOLOJİLER
OTOMATİK TANIMLAMA SİSTEMLERİ UYGULAMALARI - II
ÇİZGİ KOD (BARKOD) TANIMLAMA SİSTEMLERİ
Dr. Mustafa Kemal AKGÜL / Daire Başkanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
Giriş
Değerli okuyucular, geçen sayımızda
başlamış olduğumuz günlük hayatımızda
önemli bir yer bulan otomatik tanımlama
sistemleri konusunu bu yazımızla
tamamlamış olacağız. Geçen sayımızda
Otomatik Tanımlama Sistemleri
(Automatic-ID) ve benzeri bütün
uygulamaların temeli olan ‘uzaktan
algılama sistemleri’ konusuna
değinmiştik.
Bu sayımızda ise barkod, karekod ve diğer
otomatik tanımlama sistemleri ve bunların
günümüzdeki güncel uygulamalarından
bahsedeceğiz. Otomatik tanımlama
sistemleri uygulamalarında yarın ne tür
uygulamalar hayata geçirilecek? Sorusunu
cevaplarken, hayal gücümüzü zorlamaya
kalktığımızda, aslında hayal
edebileceğimiz birçok uygulamanın
teknolojinin bugün bize sunduğu temel
yenilik ürünleri ile pekâlâ yapılabileceğini
görebiliriz.
Bilindiği üzere iletişim ve bilgisayar
uygulamalarının her ikisinin etkileşimi
veya bütünleşmesi olarak
tanımlanabilecek “bilişim” uygulamaları,
bilgisayar donanımı, yazılımları ve çevre
birimleri ile otomatik tanımlama
sistemleri için olabildiğince bilim kurgu
sayılabilecek uygulamalar
oluşturabilmektedir. Bazı ticari firmaların
reklam amaçlı olarak kullandıkları “siz
hayal edin, biz çözümleyelim!” sözleri
52
neredeyse gerçekleşmeye çok yaklaşmış
bulunmaktadır. Son 20 yıldan bu yana
gündemde olan “mobil bilişim”
uygulamaları ile “giyilebilir bilgisayarlar”
(bu kavramı da aslında vücudun değişik
yerlerine bluetooth benzeri takılabilen
mobil uygulamaların bir benzeridir)
otomatik tanımlama uygulamalarında
insanın hayal gücünü gerçeğe
dönüştürebilmektedirler.
Çizgi Kod (Barkod) Nedir? Barkod
Sistemleri Nasıl Çalışır?
Barkod; Değişik kalınlıktaki dik çizgi ve
boşluklardan oluşur.Bir barkod, uygun
okuyucu ile okutulduğunda, okuyucu siyah
ve beyaz çizgileri elektrik sinyallerine
dönüştürür. Okuyucunun kod çözücüleri de
bu sinyalleri çözerek anlayabileceğimiz
rakam veya karakterlere çevirir. Bu
çizgiler sadece ürünün referans
numarasını içerir. Barkod konusunda halk
arasında dolaşan bazı söylentiler doğru
değildir. Barkod çizgileri; ürün ile ilgili
açıklamalar içermez. Barkod; sadece o
ürünün referans numarasını, yani kodunu
saklar [2].
Şekil 1. Bir Barkod Örneği
Barkodların hayatımıza getirdiği diğer bir
yenilik ise, gelişen teknolojinin de
katkılarıyla ortaya çıkan barkod
okuyuculardır. Barkod okuyucular
sayesinde barkodlanan ürünler kolayca
barkod okuyucu ile okutularak kayıt
altında tutulabilir. Barkod okuyucular özel
olarak hazırlanmış barkod programları
sayesinde kolaylıkla çalışır. Ayrıca bazı
muhasebe ve satış programları ile entegre
çalışabilirler [3].
Barkod Çeşitleri Nelerdir? Bir Barkod
Kümesi Ne Tür Bilgiler Taşır?
Birçok değişik barkod çesitleri var. UPC,
EAN, EAN-13, EAN-8, Code 39, Code 93,
Code 128. En çok kullanılanlar UPC ve
EAN‘dır. UPC numaralama sistemi Kanada
ve Amerika’da, EAN-13 numaralama
sistemi ise Avrupa ve Türkiye’de
kullanılmaktadır. Ülkemizde de kullanılan
EAN-13 sistemi UPC sisteminden
türetilmiş bir barkod sistemidir. UPC
sistemi sadece Amerika ve Kanada’da
kullanıldığı için uluslararası pazarlarda
kullanılmaya müsait değildir.
EAN İngilizce “International Article
Numbering Association” kelimelerinin
kısaltılmış halidir. EAN’nın yayınladığı
bildirgeye göre 2005 yılından sonra
Amerika ve Kanada’da EAN uluslararası
barkod sistemine geçiş yapacaktır. EAN
sistemi bakkaliye ürünleri başta olmak
üzere perakende satılan ürünlerin
EKİM 2014
numaralandırılmasında kullanılmaktadır.
Ayrıca kitap (ISBN ) ve periyodiklerin (ISSN
) numaralandırılmasında da kullanılmaya
başlanmıştır. EAN-13 sistemi 13 haneden
oluşur [3].
Şekil 2. Bir Barkod Kümesinin Taşıdığı Bilgiler [4].
Birinci kısım: veya simge kodunu gösterir.
Her ülkenin kendine ait bir kodu vardır.
Türkiye’nin kodu 869'dur.
İkinci kısım: Firma kodunu gösterir. Ülke
kodundan sonra gelen 4 hanedir. Bu kod
TOBB (Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği )
bünyesinde bulunan Mal Numaralandırma
Merkezi’nden alınır.
Şekil 3. Kontrol Kodunun Hesaplanması
Kontrol Kodunun Hesaplanması
Barkod tarayıcı makinası barkodu
okuduğunda bazı matematiksel hesaplar
yaparak okuduğu kodun doğru olup
olmadığını kontrol eder. Bunun içinde
kontrol kodunu kullanır. Sistemin daha iyi
anlaşılması için bunu bir örnekle
açıklayalım. Diyelim ki 9799753293685
koduna sahip bir ürün tarayıcıdan geçirildi.
Yapılan hesaplamalar ve kontrol Şekil
3'teki gibidir [4].
1- Sağdan başlayarak ilk hane tek olmak üzere
tüm haneler tek çift diye ayrılırlar.
2- Tek hanedeki sayılar toplanır ve 3 ile çarpılır.
7+9+5+2+3+8= 34 x 3 = 102
3- Çift hanedeki sayılar toplanır.
9+9+7+3+9+6 = 43
4- Her iki rakam toplanır ve 10 sayısının katına
ulaşmak için gerekli sayı eklenir.
102 + 43 = 145 + 5 =150
Barkod tarayıcı makinası barkodu
okuduktan sonra yukarıda anlattığım
işlemleri yapar. Eğer bulduğu kontrol
kodu, okuduğu kontrol koduyla aynıysa,
barkod doğru okunmuş demektir. Yanlışsa
tekrar okunması için uyarı verilecektir.
53
EKİM 2014
BİLİŞİM, BİLİM VE TEKNOLOJİ
Barkodu Deşifre Edelim!
Şimdi gelelim çizgi ve boşlukların nasıl
deşifre edileceğine. Öncelikle şunu
bilmenizi isterim ki; siyah çizgiler
1 sayısını, boşluklar ise 0 sayısını temsil
ederler. En ince siyah çizgi bir birim
(1) iken, en kalın siyah çizgi dört birime
(1111) denk gelir. Aynı şekilde en ince
boşluk bir birim iken (0), en kalın boşluk
dört birim (0000) demektir.
Bir barkodun başında ve sonunda 101
değerine eşit olan başlangıç ve bitiş
kodları vardır. Ortada ise 01010 değerini
veren daha uzunca barkod bulunur. Bir
barkodu çözümlemek için Tablo 1’den
faydalanmamız gerekecek. Ama bunu
bence bir örnekle açıklayalım ki daha
anlaşılır olsun. Mesela 9799753293685
barkodunu çözmeye çalışalım. Bu barkodu
çizgi ve boşlukların kalınlıklarına göre, en
ince çizgi veya boşluk 1 birim, en kalın
çizgi veya boşluk 4 birim olduğunu
düşünerek çözelim. Unutmayın ki çizgiler
1, boşluklar 0 olacaktır [4].
Burada 9 denk gelen satıra baktığımızda
ikinci hanenin tek olduğunu görürüz.
Firma kodundaki haneler ise sırasıyla
(Bkz. Tablo) tek-çift-çift-tek-çift-tek
şeklindedir.
Barkod Okuyucu Nedir? Nasıl Çalışır?
Barkod kümeleri “optik okuyucu” denilen
bir optik-elektronik düzeneklerinden
oluşan düzeneklerle okunabilmektedir.
Barkod okuyucular, optik bir ışık kaynağı
vasıtası ile barkod sembolünde yer alan
değişik genişlikteki çizgileri deşifre edip,
bu bilgiyi bir haberleşme arabirimi vasıtası
ile değişik sistemlere aktarabilmeyi
sağlayan optik okuyuculardır. Bir barkod
sembolü kızıl ötesi veya görülebilir bir ışık
kaynağı ile aydınlatılır. Koyu çubuklar bu
ışığı emerler. Boşluklar ise bu ışığı geri
yansıtırlar. Yansıyan bu ışık tarayıcıya geri
döner. Tarayıcı meydana gelen bu ışık
dalgalanmalarını elektrik darbelerine
çevirir. Bir çözücü ise bu elektrik
darbelerini tekrar dönüştürerek bir
denetimciye, el terminaline, bilgisayara
veya uyumlu başka bir sisteme aktarır.
Temelde okuma işlemi, yansıyan ışığın
çözülmesi işlemidir. Barkod Okuyucu
Çeşitleri; CCD Barkod Okuyucular, Lazer
Barkod Okuyucular, Çok Yönlü Barkod
Okuyucular, Kablosuz Barkod Okuyucular,
El Terminalleri vb. çeşitlikle
kullanılmaktadır [5].
Kaynakça
1. Otomatik Tanımlama ve Veri Toplama
Sistemleri; Dr. A. ÖZPINAR
http://www.ozpinar.org/sources/course_do
cs/rfid/OtomatikTanimlama.pdf
2. Barkod Nedir?
http://www.ebarkod.net/barkodnedir.asp
3. “Barkod nedir ne işe yarar?”
http://www.sembolbarkod.net/barkodnedir-ne-ise-yarar/
4. Barkod Nedir?
http://www.bilgiustam.com/barkod-nedir/
5. Barkod okuyucular;
http://www.barkodokuyucu.com/download
/pdlprg/barkodsistemiolusturma.pdf
Tablo 1. Barkod Çözümlemesi
54
EKİM 2014
HABER
SANAYİDE MOTORLAR DÖNÜŞECEK, 8 MİLYAR TL CEPTE KALACAK
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri Işık, 13 Eylül 2014 tarihinde yap ğı açıklamada, sanayideki düşük verimli
motorların verimli motorlarla değiş rilmesiyle 8 milyar lira tasarruf sağlanacağını bildirdi.
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı,
10. Kalkınma Planı'nda da yer alan
“Sanayide Enerji Verimliliği”ni sağlamak
için ilk adamı attı. İlk olarak elektrik
tüketiminin büyük bir kısmının
gerçekleştirildiği elektrik motorlarının
dönüşümünü planlayan Bakanlık, gereken
tespitleri yaptı ve bu kapsamda ilgili
kurum ve kuruluşlarla görüşmelere
başladı.
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı
Fikri Işık, enerji verimliliği kapsamında
sanayide dönüşümün ilk adımını elektrik
motorlarında attıklarını belirterek,
Türkiye’deki tüm elektriğin yüzde 35’ini
tüketen ve yüzde 80’i düşük verimli
elektrik motorlarını yüksek verimlileriyle
değiştirmeyi planladıklarını bildirdi. Bakan
Işık, 2012 yılı verilerine göre Türkiye’de
toplam enerjinin yüzde 35’ini, elektriğin de
yarıya yakınını sanayi kesiminin tükettiğini
ifade etti. Sanayide kullanılan elektriğin
yüzde 70'inin elektrik motorlarında
tüketildiği göz önüne alındığında,
Türkiye’deki net elektrik tüketiminin
yaklaşık yüzde 35'inin söz konusu
motorlarda gerçekleştiğini anlatan Işık,
“Burada çok büyük bir güçten
bahsediyoruz. Ülkenin toplam elektriğinin
üçte birini bu motorlar tüketiyor. Burada
verimsizliğe müsaade edemeyiz” diye
konuştu.
Yüksek teknolojili motorlar, kendilerini
4-5 ay içinde amorti ediyor
Türkiye’nin sanayisinde yaklaşık 15 milyon
elektrik motoru kullanıldığı bilgisini veren
Işık, bunların yüzde 80'inin düşük
teknolojili olduğunu söyledi. Yaptıkları ilk
tespite göre bu motorların yaklaşık 30-40
yıllık olduğunu anlatan Işık, “Türkiye’deki
tüm elektriğin yüzde 35’ini tüketen ve
yüzde 80’i düşük verimli elektrik
motorlarını yüksek verimlileriyle
değiştirmeyi planlıyoruz. Fabrika
sahiplerine de bu motorları yenilemeleri
gerektiğini çeşitli şekillerde söylüyoruz
ama tabii onlar da bu işin kendileri için bir
maliyet unsuru olduğunu dile getiriyorlar
ve genelde de bu maliyeti düşünerek
yenilemeye girişmiyorlar. Bu noktada şunu
açıkça söyleyebilirim ki düşük teknolojili
bir elektrik motorunu hurdaya ayırarak
yüksek teknolojili ve verimli bir motorla
değiştirdiğinizde katlanacağınız maliyet,
yapılacak tasarrufla bir yılda çıkıyor. Yeni
alımlarda düşük teknolojili bir elektrik
motorunu tercih etmek yerine yüksek
teknolojili ve verimli bir motoru satın
aldığınızda katlanacağınız ek maliyet,
elektrik tüketiminden yapılacak tasarrufla
4-5 ayda çıkıyor. Yani yüksek teknolojili
motorlar, kendisini 4-5 ay içinde amorti
ediyor” diye konuştu.
KOBİ’lere destek verilecek
Ortaya çıkan bu tablodan sonra,
sanayicilerin bir an önce bu dönüşümü
yapmaları gerektiğinin altını çizen Işık, her
şeye rağmen bu maliyeti çıkaramayacak
küçük ve orta büyüklükteki işletmelere
destek olacak mekanizmalar üzerinde de
çalıştıklarını söyledi. Bakan Fikri Işık, söz
konusu dönüşümün sağlanabilmesi için
oluşturulan “masaya” geniş bir katılımın
olduğunu belirterek, bu iş için Enerji ve
Tabii Kaynaklar, Gümrük ve Ticaret,
Kalkınma bakanlıkları, Avrupa Yatırım
Bankası ve Hazine Müsteşarlığı ile bir
araya geleceklerini ifade etti. Türkiye'de
yüksek teknolojili elektrik motoru üreten 6
yerli firmanın da bulunduğunu anlatan
Işık, bu firmaların da söz konusu masada
olacağını kaydetti. Bakan Fikri Işık,
yapılacak dönüşüm hamlesinde Türk
Standardları Enstitüsü’nün (TSE) de yer
alacağını belirterek, elektrik motorlarının
test sürecini dünya çapında bir kaliteyle
yapabilecek laboratuvarın da TSE
bünyesinde ocak ayında hizmete
girmesinin planlandığını söyledi.
İlk etapta 500 bin motor dönüşecek
Yapılacak dönüşümle ülkeye önemli bir
katkı sağlamayı hedeflediklerini dile
getiren Bakan Işık, “Sayıları 15 milyonu
bulan söz konusu motorların ilk etapta 500
binini, 8 yıl içinde de tamamını yüksek
teknolojili olanlarla değiştirmek,
yenilemek istiyoruz. Geçen yıl 190 milyon
doların üzerinde elektrik motoru ithal
etmişiz. Oysa bu alanda faaliyet gösteren
6 firmamız, Türkiye’nin ihtiyacını
karşılayabilecek düzeyde. Yapılacak
dönüşümle bu ithalatın da önüne geçmeyi
düşünüyoruz” şeklinde konuştu.
8 milyar lira ülkenin cebinde kalacak
Yaptıkları çalışmaya göre, Türkiye’de
yoğunlukla kullanılan düşük teknolojili
elektrik motorları yüksek teknolojili
motorlarla değiştirilmesinin ülkeye büyük
bir katkı sağlayacağını vurgulayan Bakan
Işık, “Bahsettiğim gibi ülke elektriğinin
yüzde 35'ini sadece bu motorlar tüketiyor.
Bunların hepsinin yüksek teknolojiye
geçmesi halinde elektrik tüketimimiz ciddi
oranda azalacak. Böylece cari açığımızda
da önemli bir kalem olan elektrik
tüketimine harcanan miktardan 8 milyar
lira, ülkenin cebinde kalacak” dedi.
55
EKİM 2014
TEMİZ ÜRETİM (EKO - VERİMLİLİK)
YEŞİL İŞ BULUŞMASI' 2014, 23-24 EYLÜL TARİHLERİNDE
İSTANBUL'DA GERÇEKLEŞTİRİLDİ
Sürdürülebilirlik Akademisi tarafından düzenlenen "Yeşil İş-Sürdürülebilir İş
Konferansı", 23-24 Eylül 2014 tarihlerinde İstanbul Zorlu Center’da
gerçekleştirildi. “Değişimi Yönetmek” temasıyla toplanan konferansın 6’ncı yılında iş
dünyasından liderler, sürdürülebilir büyüme alanında çalışan akademisyen ve
uzmanlar ile kamu sektörü ve sivil toplum kuruluşları temsilcilerinden oluşan
700’e yakın katılımcı iki gün boyunca 60 farklı oturumda bir araya geldi.
130 konuşmacının katım sağladığı bu yılın öne çıkan oturumları arasında
Sürdürülebilir İş Modelleri ve Stratejiler, Sürdürülebilir Finans, Enerji Verimliliği ve
Enerji Yönetimi, Sürdürülebilir Şehirler ve Binalar, Karbon ve Su Yönetimi ile
Sürdürülebilir Belediyeler başlıkları yer aldı. Oturumlarda, 21. yüzyılın stratejik
öncelikleri doğrultusunda iş dünyasını sürdürülebilir dönüşüme götüren küresel
modeller değerlendirilerek bu alandaki yeni fikirler ve çözüm önerileri tartışıldı.
Yeşil İş Konferansı'nın açılışında konuşma
yapan Çevre ve Şehircilik Bakanlığı
Müsteşarı Prof. Dr. Mustafa Öztürk,
Türkiye’de bir “çevre sanayi” sektörü
oluşturmanın en önem verdiği konulardan
biri olduğunu vurgulayarak enerjinin en
yoğun olduğu sanayilerden biri olan
çimento sanayinde 170 bin ton atık
maddeyi yenilenebilir enerji için ham
madde olarak kullandıklarını ve bu
rakamın artırılması üzerine çalışmaların
devam edeceğini belirtti.
The Guardian Gazetesi Sürdürülebilir İş
Bölümü Başkanı ve Editörü
Jo Confino’nun moderatörlüğünde
gerçekleştirilen ve Schneider Electric,
Türk Hava Yolları, BASF, Vodafone ve
Coca-Cola gibi firmaların Türkiye
temsilcilerinin katıldığı CEO oturumunda,
“İş Dünyasının Yeni Parametreleri”
tartışılarak sürdürülebilirlik için bir
sonraki adımın şirketler, hükümet ve sivil
toplum kuruluşlarının etkileşim içinde ve
“Sistemik Değişim Yaklaşımı” ile hareket
ettiği bir dönüşüm olacağı vurgulandı.
56
Konferansın ilgi çeken diğer oturumları
arasında Beşiktaş Jimnastik Kulübü
Başkanı Fikret Orman tarafından
Vodafone Arena’nın yeşil dostu ve akıllı bir
stat olması kapsamında yürütülen
çalışmalar ile ilgili sunuşu ve Harvard
Business Review Genel Yayın Yönetmeni
Serdar Turan’ın moderatörlüğünde
gerçekleştirilen “Akıllı Şehirler” paneli yer
aldı.
Konferans kapsamında sürdürülebilir
üretim ve kaynak verimliliği konuları da,
buluşmanın ikinci gününde düzenlenen
“Sürdürülebilir Şehirler ve Binalar”
panelinde ele alındı. Bilim, Sanayi ve
Teknoloji Bakanlığı (BSTB) Verimlilik
Genel Müdürlüğü (VGM) Program
Uygulama ve Destekler Dairesi Başkan V.
M. Hürol Mete’nin moderatörlüğünde
“OSB’lerde Değişimi Yönetmek: Yeşil
OSB’ler” oturumu gerçekleştirildi. Oturum
kapsamında BSTB Sanayi Bölgeleri Genel
Müdürlüğü Uzmanı Eyüp Güder
“Eko-Endüstriyel Park/Sürdürülebilir
Sanayi Bölgesi Kavramı ve Dünya’dan
Örnekler”, Türkiye Teknoloji Geliştirme
Vakfı Çevre Projeleri Koordinatörü Ferda
Ulutaş “Endüstriyel Simbiyoz ve
Türkiye’deki Uygulamalar”, OSTİM OSB
Bölge Müdürü Adem Arıcı ise “Ekopark
Hareketlilik Merkezi Projesi” kapsamında
yürütülen çalışmalar hakkında bilgi sundu.
Yine aynı panelde, VGM tarafından
hazırlanan ve TÜBİTAK MAM Çevre ve
Temiz Üretim Enstitüsü tarafından
yürütülen “Sanayide Kaynak Verimliliği
Potansiyelinin Belirlenmesi Projesi”ne
ilişkin bilgiler Çevre ve Temiz Üretim
Enstitüsü’nden Uzman Araştırmacı Dr.
Şeyma Karahan tarafından katılımcılarla
paylaşıldı. Verimlilik Genel Müdürü
Anıl Yılmaz’ın Danışma Kurulu üyesi
olduğu Yeşil İş Konferansı’na Verimlilik
Genel Müdürlüğü Sanayi ve Teknoloji
Uzmanları Saniye Thomas, Gözde Bosnalı
ve buluşmaya Karbon ve Su Yönetimi
Oturumu Çalışma Grubu üyesi olarak katkı
sağlayan Sanayi ve Teknoloji Uzmanı
Özlem Durmuş katılım sağladı.
2014 Buluşmasının Yenilikleri
Sürdürülebilir İş Buluşması’nın 6. yılında
geçen yıllardan farklı olarak 3 farklı yan
etkinliğe yer verildi.
Sürdürülebilir İş Ödülleri
Türkiye’de sürdürülebilir iş modelleri ile
dönüşüm yaratan kuruluşlar ve liderlerin
çalışmaları, bu sene yine ilki
gerçekleştirilen Sürdürülebilir İş Ödülleri
ile onurlandırılarak başarılarının detayları
paylaşıldı. Ödüllerde kurumlar; Karbon ve
EKİM 2014
Soldan sağa; Adem ARICI, Ferda ULUTAŞ, Eyüp GÜDER, M. Hürol METE
Enerji Yönetimi, Su Yönetimi, Sosyal Etki,
Sürdürülebilirlik İletişim ve İşbirliği olmak
üzere beş ödül kategorisinde
değerlendirildi.
Soysal Etki kategorisinde “Coğrafi İşaretli
Ürünler” ile Metro Market, İşbirliği
kategorisinde “Sürdürülebilir Çay Tarımı”
ile Vodafone Türkiye, Karbon ve Enerji
Yönetimi kategorisinde “Atık Bertaraf ve
Biyogaz Üretim Tesisi” ile Sütaş,
Sürdürülebilirlik İletişimi kategorisinde
“Sürdürülebilir Yaşam Planı” ile Unilever
Türkiye, Su Yönetimi kategorisinde “Su
Minimizasyonu ve Geri Kazanımı” ile Coca
Cola İçecek İzmir Fabrikası ödül aldı. Bu
yılın Sürdürülebilir İş Lideri Ödülü Borsa
İstanbul Yönetim Kurulu Başkanı ve Genel
Müdürü M. İbrahim Turhan’a layık
görüldü. Yine bu yıl ilk kez Schneider
Electric tarafından verilen “Pozitif Enerji
Ödülü” de İstanbul Modern Sanat Müzesi
Yönetim Kurulu Başkanı Oya Eczacıbaşı’na
takdim edildi.
Konuk Şehirler: Gaziantep
Sürdürebilirlik Raporlaması
Konferansta bu sene bir ilk olarak
Türkiye’de sürdürülebilir şehir modellerini
yaygınlaştırmak hedefi ile her yıl
sürdürülebilirlik konusunda iyi
uygulamalar yürüten bir şehrin
ağırlanacağı “Konuk Şehirler” yan etkinliği
düzenlendi. Yeşil İş Konferansı’nın ilk
konuk şehri olarak Gaziantep’in seçildiği
etkinlikte “Gaziantep Sürdürülebilir
Büyümeyi Nasıl Başarıyor”, “Ekoşehir
olarak Gaziantep” ve “Gaziantep
Sürdürülebilir İş Modelleri” başlıklı
oturumlarda Gaziantepli işadamları ve
Büyükşehir Belediyesi yetkilileri tarafından
şehirdeki örnek sürdürülebilirlik
uygulamaları ele alındı. Konferansın
açılışında konuşma yapan Gaziantep
Büyükşehir Belediye Başkanı Fatma Şahin,
insanı merkeze alan ve çevreyi koruyan
kalkınma politikasının yerelde başladığını
vurgulayarak kentte yürütülen Ekolojik
Kent çalışmaları kapsamında yeşil evler
gibi uygulamalar yanında katı atıktan, atık
su çamurundan ve hayvan atıklarından
enerji üretimi ile ilgili bilgiler paylaştı.
Sürdürülebilirlik raporlarının iş
süreçlerinin dönüşümünde ölçülebilirlik ve
şeffaflık için önemli bir araç olması
itibarıyla düzenlenen bir diğer yan etkinlik
de “Şeffaflık ve Sürdürülebilir Kalkınma
için Sürdürülebilirlik Raporlaması”
oturumu oldu. İş dünyasına bu konuda
rehber sunan ve bu rehber çerçevesinde
sürdürülebilirlik raporlarını belgelendiren
Küresel Raporlama İnisiyatifi (GRI)
işbirliğinde gerçekleştirilen etkinlikte,
sürdürülebilirlik raporlamasına neden
ihtiyaç olduğu, 2014 yılında güncellenen
GRI raporlama standartları (GRI- G4
raporlama standardı), Türkiye’de
raporlama yapan kurumlardan örnekler,
küresel ve yerel raporlama konuları
katılımcılarla paylaşıldı. Etkinlikte ayrıca
GRI temsilcileri tarafından
“GRI Raporlaması’na Giriş” semineri
gerçekleştirildi.
Etkinliğe ilişkin detaylı bilgi için:
http://www.yesiliskonferansi.com/2014/
57
EKİM 2014
TEMİZ ÜRETİM (EKO - VERİMLİLİK)
İKLİM DEĞİŞİKLİĞİ CEO ALGI ARAŞTIRMASI:
TÜRK İŞ DÜNYASI LİDERLERİNİN İKLİM DEĞİŞİKLİĞİNE YANITI
Asgari düzeyde karbon salımı ile büyüme
anlamına gelen düşük karbon ekonomisini
hayata geçirebilme sürecinde diğer
paydaşlarla birlikte özel sektöre de önemli
görevler düşmektedir. Özel sektörün
uluslararası süreçleri takip etmesi, ulusal
yükümlülüklerin ve fırsatların farkında
olması, temel kavramları benimsemesi ve
içselleştirmesi, sürdürülebilir bir Türkiye
için çok önemlidir. Bu kapsamda, küresel
ölçekte, şirketlerin iklim değişikliğine
vermiş olduğu yanıtlara ilişkin yürütülmüş
çeşitli çalışmalar mevcuttur. Aşağıdaki
bulguların paylaşıldığı rapor, Bölgesel
Çevre Merkezi (REC) Türkiye ve Türk
Sanayici ve İşadamları Derneği (TÜSİAD)
işbirliği ile kurulan İklim Platformu
faaliyetleri kapsamında hazırlanmıştır.
Ulusal ölçekte yapılmış bu ilk kapsamlı
çalışma ile Türk iş dünyasının iklim
değişikliği ile mücadele konusunda hangi
noktada olduğunun tespit edilmesi
hedeflenmiştir.
Şirketlerin; iklim değişikliği ve düşük
karbon ekonomisine ilişkin farkındalıkları,
etkilenme düzeyleri, strateji ve uygulama
planları; CEO’lar tarafından
değerlendirilmiştir. Çalışma kapsamında
farklı sektörlerden 50 kurumsal şirket ile
temasa geçilerek soru formları
gönderilmiştir. İletişime geçilen
şirketlerden 25 tanesi çalışmaya
katılmıştır. Çalışma sonuçları bu 25
şirketin yanıtlarını yansıtmaktadır.
Enerji; 4
Çalışmaya katılan 25 şirketin faaliyet
gösterdiği sektörler Şekil 1’de
görülmektedir.
Çalışma kapsamında CEO seviyesinde
temasa geçilen şirketlerin yarısının bu
çalışmaya katılması, katılan firmaların
birçoğunun iklim platformu üyesi olması,
Türk iş dünyasının iklim değişikliğine
gösterdiği duyarlılığın hâlihazırda önemli
bir seviyeye ulaştığını ortaya koymaktadır.
Bu çerçevede, bu rapor ve sonuçları, bu
duyarlılığın tespiti, önemi ve
yaygınlaştırılarak artırılması hususlarında
önemli bir referans kaynak olarak
sunulmaktadır.
Finansal
Servisler; 2
Türk iş dünyasının firma liderleri
seviyesinde iklim değişikliğine ilişkin
Hızlı Tüketim farkındalığını tespit etmeyi, iklim
Ürünler; 3
değişikliğine bağlı riskler ve fırsatlar
konusunda bu farkındalığı
zenginleştirmeyi ve mevcut uygulamalara
Bilişim; 1
ilişkin örnekler sunarak iklim değişikliği
konusunda firmalar arası yakınlaşmayı
Dayanıklı Tüketim
hedefleyen bu rapor aşağıdaki genel
Malları; 1
sonuçlara ulaşmıştır:
Yapı ve İnşaat; 5
Katılmayan
25
Çalışmanın hedef kitlesi;
• Türkiye gayri safi yurt içi hasılasına
sektöründe büyük katkıya sahip,
• İklim değişikliği ile doğrudan ilişkili
sektörlerde yer alan büyük ve öncü
şirketlerdir.
Katılan
25
Otomotiv; 6
Lojistik; 1
Sağlık; 1
Perakende; 1
Şekil 1. Çalışmaya Katılan Şirketlerin Faaliyet Gösterdiği Sektörler
58
• Çalışmaya katılan şirketlerin tamamı
iklim değişikliğinin farkında olduklarını
belirtmektedir.
• Şirketlerin büyük çoğunluğu; iklim
değişikliği kaynaklı fiziksel riskleri ve
EKİM 2014
politika değişikliği kaynaklı oluşacak yasal
riskleri kabul ederken, bu oluşması
muhtemel risklerin belirlenmesi ve
azaltılması konusunda atılması gereken
adımlar olduğunu dile getirmektedir.
• Şirketlerin büyük bir kısmı değer/tedarik
zincirleri içindeki iklim kaynaklı risklerin
farkındayken, fırsatların tespiti konusunda
çalışmalara ihtiyaç duyulacaktır.
• Şirketlerin iklim değişikliği stratejilerinin
temelinde yer alan başlıca unsurlar,
“operasyonlardan kaynaklanan çevresel
etkilerin yönetilmesi” ile “su ve enerji
tüketimleri ile atık maddelerin
azaltılması” olarak gözlemlenmektedir.
Geliştirilen stratejilerin tamamı doğrudan
iklim değişikliği ile mücadeleyi hedef
almamasına karşın, şirketlerin çoğunun
karbon yönetimini de kapsayan stratejiler
geliştirmesi olumlu bulgular arasında
görülebilir.
• İklim değişikliği stratejisi geliştirmesinin
arkasında yatan en önemli nedenin
“azalan doğal kaynaklar ve çevre
sorunlarına dikkat çekmek” olarak
görülmesi, şirketlerin stratejilerini
oluştururken öncelikli olarak kurumsal
sosyal sorumluluk bilinciyle konuya
yaklaştıklarını göstermektedir (Şekil 2).
Bu durum bazı şirketlerin, risk azaltma,
maliyet azaltma, strateji güçlendirme,
müşteri çekme gibi daha çok
ekonomik/ticari fırsatların
değerlendirilmesine sistematik olarak
yaklaşmadığını göstermektedir.
Şirketlerde, iklim değişikliği farkındalığı ve
mücadeleye yönelik strateji
geliştirilmesine karşın, şirketlerin
tamamında bu konuya ayrılan bütçelerin
doğrudan iklim risklerini dikkate almadığı
söylenebilir.
• Ölçümlenen Kilit Performans
Göstergeleri arasında enerji tüketimi ilk
sırada yer alırken, şirketlerin büyük bir
bölümünün CO2 salımlarını ölçtüğü
görülmüştür.
Kurumunuzun iklim değişikliği stratejisini uygulamasının en önemli nedenleri nelerdir?
Rakiplerin aksiyonlarıyla uyuşma
0
Diğer
1
Çalışan katılımını arttırmak
1
Müşteri çekme/elinde tutma
3
Strateji güçlendirme
3
Maliyet azaltma
7
Risk azaltma
7
Mevzuat ve paydaş yükümlülükleri
8
Şirket imajını geliştirmek
12
Doğru olanı yapma
12
Azalan doğal kaynaklar/çevre sorunlarına...
dikkat çekmek
21
0
5
10
15
20
25
Şekil 2. Çalışmaya Katılan Şirketlerde İklim Değişikliği Stratejisinin Uygulanma Nedenleri
• İklim değişikliği ve sera gazı salım
azaltımına yönelik düzenlemeler, özel
sektörün konuyla ilgili önlemler almasını
ve gerekli yatırımları yapmasını teşvik
eden en önemli araçlar arasındadır.
• İklim değişikliği ile mücadelede ulusal
ölçekte ortaya konulması gereken
hedeflerde belirsizlik olması şirketlerin
atması gereken somut adımlarda hızlı
harekete geçememesine neden
olabilmektedir.
• Düşük karbon ekonomisine geçiş için,
sektörel bazda azaltım hedeflerinin
belirlenmesinin en temel şart olduğu
dikkate alındığında, hedeflerin
gerçekleşmesini sağlayacak orta ve uzun
vadeli mevzuatın henüz oluşturulmamış
olmasının, şirketlerin strateji ve azaltım
araçlarının geliştirmesinde olumsuz etki
yaptığı söylenebilir.
temel rolüne ilişkin olarak şirketler
bilinçlendirme faaliyetleri üzerinde
yoğunlaşmaktadırlar. Şirketlerin
yürüttükleri iyi uygulamalarla diğer
şirketlere örnek olmaları ile diğer
şirketler ve paydaşlarla işbirliği yapılması
da öne çıkan diğer rollerdir.
REC Türkiye’den Rifat Ünal Sayman, Onur
Akpulat ve Dursun Baş tarafından
hazırlanan raporun tamamına
http://www.rec.org.tr/dyn_files/42/6273Iklim-Degisikligi-CEO-Algi-ArastirmasiRaporu.pdf adresinden ulaşılabilir.
Kaynak: İklim Platformu, PWC, Bölgesel
Çevre Merkezi REC Türkiye, “İklim
Değişikliği CEO Algı Araştırması-Türk İş
Dünyası Liderlerinin İklim Değişikliğine
Yanıtı”, 2014.
Özel sektörün iklim değişikliğinin Türk iş
dünyası üzerine olan etkisini yönetmedeki
59
EKİM 2014
SUMMARY
BUSINESS LIFE AND PRODUCTIVITY
WOMEN IN BUSINESS LIFE
Women are mainly employed in
agriculture, animal husbandry, hunting,
forestry, mariculture and in other areas of
unskilled work. As a general assessment
of women employment in Turkey these
statistics come to the forefront: The ratio
of women in every 100 entrepreneurs is
7.5 % ; the ratio of women executives in
public sector is 9.3 %; one out of every
three woman is unpaid family worker;
whereas the ratio of women employment
is 49.1% in the world and 62.3 % in OECD
countries, it is 29.5 % in Turkey.
Because of the fact that women labour
force is one of the significant factors that
affects the development of the countries, it
is of vital importance in Turkey’s 2023
goals as well. It is stated that larger part
of the population has to participate in
workforce since Turkey aims to be among
the biggest 10 economies of the world by
2023. In line with this process, greater
participation of women into business life is
crucial. The employment objective of EU
for women between 20-64 ages is defined
as 75 % which has the same ratio with
men. Turkey plans to increase the ratio of
women employment to 38 % until 2023.
However, this perspective falls behind the
goals of 10th Development Plan and EU
employment objectives.
A KEY CONCEPT FOR GAINING
COMPETİTİVE ADVANTAGE: CORPORATE
REPUTATION
The importance of corporate reputation
increases day by day for the enterprises
that struggle to survive in our day’s
60
competitive circumstances. The
institutions that practise effective
reputation management is evaluated with
positive perceptions in minds of
customers, employees, suppliers and in
the eye of whole society. This
multidimensional structure, which is
effective in building up corporate
reputation, shows that to gain a reputation
and to sustain it, has been a difficult
phenomenon. In a competitive
environment, where the products and
services are similar in many aspects, the
most important thing for the enterprises
in order to make a difference and stand
out among its rivals is their reputation. It
is seen that institutions with strong
corporate reputation have more
developed abilities in terms of
progression, risk management and
standing out in competitive conditions in
which ‘change’ is dominant.
THE FACTORS THAT AFFECT
PRODUCTIVITY IN WORK ENVIRONMENT
Today, there are mainly two reasons for
putting emphasis on consequences of
stress. One of them is the fact that
diseases aggravated by stress become
widespread day by day. The other reason
is that stress is a factor that decreases the
productivity of the workforce and
increases mistakes, labour accidents and
health expenditures in work environment.
In this study, it is purposed to explain that
tension, conflict and stress are stimulant
factors in situations that threaten our
health, happiness, self-respect and
mental development in working life. If
these factors can be managed in a correct
and effective way, there is going to be a
positive working environment that
motivates employees; otherwise these
factors cause financial and emotional
damage and create physical and
psychological problems among
employees. Since the problems of an
employee affects the whole work
environment in time, it would be possible
to label employee and the enterprise as
‘unproductive’.
INCOME DISTRIBUTION AND
PRODUCTIVITY
Income distribution is one of the most
important factors that have significant
influence on productivity. Eventually, since
income distribution is allocation of
resources, the chance of evaluation of
these resources in a productive way is
directly related with income distribution.
The choice of justice-productivity carries a
moral dilemma inherently. It is necessary
to turn income into savings and
investment in order to use it in productive
areas. Because of this, income has to be
distributed to relatively well-of groups that
have higher propensity to save. However, it
is necessary to take into consideration the
probability that that this situation may
have a negative effect on total demand and
production without an added value and
loss may take place. Because of its huge
impact on productivity, income distribution
has to be considered theoretically with
caution.
30.5 MILLION EURO FINANCIAL SUPPORT
FOR TECHNOLOGIC INVESTMENT
‘Fund for Acceleration of Technology
Transfer Project’, which has been
developed by partnership of the Ministry of
Science, Industry and Technology and
European Investment Fund, has been
EKİM 2014
released to the public in September 10 in
Ankara with participation of Dr. Ünal
Gündoğan, General Director of EU and
External Affairs, Stefano Manservisi, Head
of the Delegation of the European Union to
Turkey, Prof. Dr. Yücel Altunbaşak, Head of
Scientific and Technological Research
Council of Turkey, Marjut Santoni, Vice
President of European Investment Fund,
concerned ministry authorities and
academicians.
Carried on by an independent group, the
support of Technology Transfer Fund
would provide technology development
pre-eminently in Turkey and as an
outcome of the studies these commercial
products would find place in the markets.
By the support of these funds not only the
entrepreneurs planning to carry on a
business in technology would be
encouraged, but also the capacities of the
enterprises already producing and
mainstreaming technology would be
empowered.
PRODUCT MANAGEMENT-3: NEW
PRODUCT DEVELOPMENT
The speed in market dynamics and
technological changes in recent years
oblige the enterprises to be successful in
new product development. In this hard
competitive environment, the key to
growth for the firms lies in being capable
and successful concerning new product
development. New product development is
the most important management activity
of product management. In brief, it is
possible to define new product
development as ‘management process
concerning transformation of brilliant
ideas into successful products’. This basic
description sets forth the basic function of
new product development.
PRODUCTIVITY AWARDS IN TURKEY AND
IN THE WORLD
The change and development of the
factors that provide competitive advantage
has triggered occurrence of award
systems as an encouraging instrument
that has been developed by public
institutions, various foundations and
associations in business world. After
1950’s by the help of both quality concept
coming into prominence in competition
and by the development of total quality
management perspective, first of all
national and international quality awards
have come into view and become
widespread.
USA, since 1989; and European Quality
Award since 1992 have been given. It is
possible to see that the scope of award
systems developed in parallel with
development of factors that gain an
advantage over competition. Many awards
systems at national and international
levels have been developed in areas of
productivity, quality, innovation, business
development, environmental awareness,
sustainability, and customer satisfaction.
In this regard, Productivity Project Awards
have been given at national level by
Ministry of Science, Industry and
Technology, Directorate General for
Productivity.
To illustrate, Deming Award in Japan,
since 1951; Excellence of Total Quality
Management Award in Canada, since
1984; Malcolm Bridge Quality Award in
61
EKİM 2014
SANAYİ GÖSTERGELERİ / INDUSTRY INDICATORS
Sanayi Üretim Endeksi (2010 Ort.=100) - İmalat Sanayi Üretim Endeksi (2010 Ort.=100)
Industrial Production Index (2010 Avg.=100) - Manufacturing Industry Production Index (2010 Avg.=100)
Kaynak: TÜİK - Source: TurkStat
İmalat Sanayi Kapasite Kullanım Oranı (%)
Capacity Utilization Rate of Manufacturing Industry (%)
62
Kaynak: Merkez Bankası - Source: Central Bank of The Republic of Turkey
EKİM 2014
BİLİM VE TEKNOLOJİ GÖSTERGELERİ / SCIENCE and TECHNOLOGY INDICATORS
OECD Ülkelerinde Ar-Ge Harcamalarının GSYİH’ye Oranı (2012)
R&D Expenditures as a Percentage of GDP in OECD Countries (2012)
Kaynak: OECD, MSTI - Source: OECD, MSTI
Türkiye’de Ar-Ge Harcamalarının GSYİH’ye Oranı (2000 – 2012)
R&D Expenditures as a Percentage of GDP in Turkey (2000 – 2012)
Kaynak: TÜİK - Source: TurkStat
63
EKİM 2014
ULUSAL VE ULUSLARARASI VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ
NATIONAL and INTERNATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS
İmalat Sanayi Verimlilik Değişimleri (Yıllık ve Üç Aylık) ve Üç Aylık için Eğilimler
Productivity Changes in Manufacturing Industry (Annually and Quarterly) and Trends for Quarterly Data
Kaynak: Türkiye Ulusal Verimlilik İsta s kleri ve EUROSTAT - Source: Na onal Produc vity Sta s cs of Turkey and EUROSTAT
Seçilmiş Avrupa Ülkeleri Son Dört Çeyrek Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Ortalaması ve Ortalama Yıllık Değişim Oranları
Index of Production Per Person Employed; Average of Last Four Quarters and Annual Average Rate of Growth For Selected European Countries
Kaynak: Türkiye Ulusal Verimlilik İsta s kleri ve EUROSTAT - Source: Na onal Produc vity Sta s cs of Turkey and EUROSTAT
64
ULUSAL VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ / NATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS

PDF Anahtar Ekim 2014 - Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı

Transkript

Benzer belgeler

6 - 7 Ekim 2015 ANKARA

Duyuru ile ilgili ek dosyasına burdan ulaşabilirsiniz

Klasik ve Neoklasik İktisadi Öğretilerde verimlilik

KLİMALARDA SEZONSAL VERİMLİLİK KRİTERLERİ İLE ENERJİ

kitap.son.masaustu2.compressed (1)

Sermaye piyasalarında kurumsal yönetim kavramı ve Türkiye

Presentation File