Đzleyicilerin Kültürel Değerlerine Göre Liderliğe Duyulan

Đzleyicilerin Kültürel Değerlerine Göre
Liderliğe Duyulan Gereksinme asıl
Farklılaşır? : Kuramsal Bir Çerçeve
Mert Aktaş -A. Selami Sargut
∗
∗∗
Özet: Bu araştırmanın amacı, izleyicilerin kültürel değerlerine göre liderliğin öneminin
nasıl farklılaştığını kuramsal olarak ortaya koymaktır. Araştırmada bireylerin sahip olduğu kültürel değerlerin bireylerin liderliğe duydukları gereksinmeyi nasıl etkilediği ve
sonuç olarak da liderlik ile bunun sonuçları arasındaki ilişkiyi nasıl biçimleyeceği ele
alınmıştır. Araştırmada, ortaklaşa davranışçı (kollektivist), güç mesafesi, dişil, babacan
davranış beklentisi ve belirsizlikten kaçınma değerlerinin lidere duyulan gereksinmeyi
arttıracağı ve sonuç olarak da liderlik ve sonuçları arasındaki ilişkiyi kuvvetlendireceği; tam tersi olarak da bireyci ve eril değerlerin lidere duyulan gereksinmeyi azaltacağı
ve liderlik ve sonuçları arasındaki ilişkiyi zayıflatacağı ileri sürülmüştür.
Anahtar Sözcükler: Kültürel değerler, liderliğe duyulan gereksinme, liderliğin önemi
How Followers’ +eed for Leadership Differs According to Cultural Values?:
A Theoretical Framework
Abstract: This research presents a theoretical exploration of how the importance of
leadership differs according to the cultural values of followers. In so doing, it discusses
how individuals’ cultural values affect their need for leadership, as well as how these
values shape the relationship between leadership and its various outcomes. It is asserted that when collectivism, power distance, femininity, paternalism, and uncertainty
avoidance increase, individuals demonstrate a higher need for task and relationship
oriented leadership. Accordingly, the paper argues that the effect of leadership on its
outcomes will be higher. Conversely, when individuals demonstrate higher levels of
masculinity and individualism, their need for leadership will decrease and the relationship between leadership and its outcomes will be less pronounced.
Key Words: Cultural values, need for leadership, importance of leadership
GĐRĐŞ
Kültür ve liderlik ilişkisi özellikle 1980’lerden sonra Hofstede’in (1980) öncü yayını ile birlikte, liderlik yazınının önemli konularından birisi durumuna
gelmiştir. Kültürler arası liderlik yazınında kültür ve liderlik ilişkisini farklı
yönlerden ele alan birçok çalışma bulunmaktadır (Gelfand vd., 2007; House vd.,
1997; House vd., 2004). Bu çalışmalarının en temel araştırma sorusu etkili li∗
Yrd. Doç. Dr., Toros Üniversitesi, ĐĐSBF, Đşletme Bölümü.
Prof. Dr., Başkent Üniversitesi, ĐĐBF, Đşletme Bölümü.
∗∗
Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44, Sayı 4, Aralık 2011, s.145-163.
146
Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 4
derlik tiplerinin, özelliklerinin ve davranışlarının kültürler arasında nasıl farklılaştığı olmuştur (House vd., 1997; Dickson vd., 2003; Dorfman ve House,
2004).
Yapılan tüm araştırmalara karşın lider kavramının ve etkili liderliğin kültürler arasında farklılaşıp farklılaşmadığı liderlik yazınında gözden kaçırılan bir
konu olarak karşımıza çıkmaktadır. Hofstede’de (1980 :1983) çalışmasında, liderliğin ast üst ve otorite ilişkilerini kapsayan bir olgu olduğunu, otoriteyi kabul
etme ve itaat etmenin de bireylerin sahip olduğu kültürel değerlere dayandığını
ortaya koymuştur. GLOBE araştırmasında ise House ve diğerlerinin (1997: 537540) bulgularında liderliğin her ülkede aynı olmadığına kimi ülkelerde liderler
büstler ve statü simgeleri ile temsil edilirken diğer bir takım ülkelerde ise böyle
bir durumun yaşanmadığına değinmişlerdir. Yine aynı araştırmada House ve diğerleri (1997: 537-540) Hollandalı çocukların liderliğin önemi konusunda kuşkucu bir tutum sergilediklerini, eşitliğe vurgu yaptıklarını ve babalarının yönetici olmasından kaygı duyup utandıklarını ortaya çıkarmışlardır. Kuramsal varsayımlardan ve bir takım öncül nitel araştırma bulgularından hareketle bu araştırmanın amacı, genel olarak liderlik olgusunun izleyicilerin kültürel değerlerine
göre nasıl farklılaştığına ilişkin kuramsal bir çerçeve çizmek ve önermeler ortaya koymak olacaktır.
Araştırmada Hofstede’in (1980) bireycilik, ortaklaşa davranışçılık, güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma ve eril-dişil değerlerden oluşan dörtlü çerçevesi ve
buna ek olarak da özellikle Doğu kültürlerindeki ast üst ilişkilerini açıklamada
çok önemli bir kültürel değer boyutu olan babacan davranış beklentisi (paternalizm) değer boyutları ele alınmıştır. Liderlik konusunda ise yol amaç kuramı
(House, 1971; 1996) ve yol amaç kuramından çıkarılarak lidere duyulan gereksinme (De Vries vd., 2002) kavramları kullanılmıştır. Kuramsal arka plan ışığında da kültürel değerler ve liderliğin önemi konusunda önermeler geliştirilmiştir.
YOL AMAÇ KURAMI VE LĐDERLĐĞE DUYULA GEREKSĐME
Liderlik kuramsal olarak 1930’lu yıllardan itibaren ele alınmaya başlanmış
ve günümüze kadar birçok farklı kuramsal yaklaşım ortaya konmuştur (Yukl,
1989; Jago, 1982; House ve Aditya, 1997). Kuramdan üretilen biçimleyici değişkenler ve kuramın temel tartışmaları yönünden bizim çalışmamıza en uygun
liderlik kuramı olarak yol amaç kuramı temel alınmıştır.
Yol amaç kuramının başat varsayımında liderin temel işlevinin astların doyumu olduğu ve liderin etkili performans gösterebilmesi için, örgütün sağladığının üzerinde bilgi, destek ve kaynak sağlanmasının gerekli olduğu vurgulanmıştır (House, 1996: 324-327) Kuramın ilk kurgusunda etkili liderlik için iki tip
liderlik davranışı tanımlanmıştır. Bunlardan ilki amaca giden yolu aydınlatıcı
Đzleyicilerin Kültürel Değerlerine Göre Liderliğe Duyulan Gereksinme 4asıl Farklılaşır?
147
davranışlar, ikincisi ise astların gereksinmelerini doyurucu davranışlar olarak
belirlenmiştir (House, 1971; 1996). Birincisi, işe yönelik, amaca giden yolları
kolaylaştırıcı davranışları temsil ederken, diğeri çalışanların bireysel gereksinmelerinin dikkate alınmasını ve doyurulmasını içeren lider davranışlarını öngörmektedir.
Değişik araştırmalarda liderlik davranışları ve sağladığı sonuçlar arasındaki
ilişkiyi biçimleyen değişkenler öne sürülmüştür. “Astların liderlik beklentileri”
(House vd., 1971) “liderlik tercihleri” (Yukl, 1971), “daha yakın yönlendirmeye
duyulan gereksinme” (Ashkannassy ve Gallois, 1994), “liderlik gereksinmesinin
gücü” (Seers ve Graen, 1984), “belirginliğe duyulan gereksinme” (Keller,
1989), “yapıya duyulan gereksinme” (Stoker ve De Jong, 1996) “özerkliğe duyulan gereksinme” (Landewerd ve Boumans, 1994), “bağımsız olmaya duyulan
gereksinme” (Kerr ve Jermier, 1978) “liderliğe duyulan gereksinme” (De Vries
vd., 2002), “nezarete duyulan gereksinme” (De Vries vd., 1998) kavramları liderin davranışları ve ortaya çıkan sonuçlar arasındaki ilişkileri biçimleyen değişkenler olarak ele alınmıştır.
Yukarıda belirtilen çalışmalar arasında “liderliğe duyulan gereksinme” kavramı araştırmanın kapsamı içinde öne çıkmaktadır. Bunun temel nedeni, liderliğe duyulan gereksinme kavramının kültürel değerler ile ilişkilendirilebilmesidir.
Liderliğe ya da nezarete duyulan gereksinme kavramı De Vries ve arkadaşları
(1998 ve 2002) tarafından liderlik davranışları ile çıktı değişkenleri arasındaki
ilişkileri biçimleyici bir değişken olarak koşul bağımlı liderlik kuramlarını tamamlayıcı bir kavram olarak öne sürülmüştür. Liderliğe duyulan gereksinme De
Vries ve arkadaşları (2002:122) tarafından yol amaç kuramından hareketle “çalışanların, bireysel, grup ve örgütsel hedefler doğrultusunda, bir lider tarafından
amaca giden yolların kolaylaştırılması isteği” olarak tanımlanmıştır.
De Vries ve arkadaşları (2002: 123) liderliğe duyulan gereksinmenin bütün
liderlik davranışları ile liderlik sonuçları arasındaki ilişkiyi pozitif yönde biçimleyeceğini öne sürmüşlerdir. Liderliğe duyulan gereksinmenin, liderin müdahalelerinin izleyiciler tarafından ne ölçüde kabul edilip edilmeyeceğinin belirleyicisi olacağını vurgulamışlardır. Astlar liderliğe gereksinme duyduklarında, liderin müdahalesini gerekli ve işlevsel olarak algılayacaklar, liderin müdahalesini
kabul edeceklerdir (De Vries vd., 2002: 123-130). Liderliğe duyulan gereksinme düşük olduğunda ise, liderin müdahalesi gereksiz görülecek, bu nedenle de
astlar tarafından istenmeyen bir durum olarak kabul edilecektir (De Vries vd.,
2002: 123-130). Aslında bu tartışma izleyiciler kuramı ile de örtüşmektedir.
Böylece liderlik kuramlarının izleyicileri yalnızca tepki verici ve edilgen varlıklar olarak görmesine karşı eleştirel bir yaklaşım sergilemektedir (Kelley, 1992).
De Vries ve arkadaşları (2002:122) tarafından liderliğe duyulan gereksinme
“çalışanların bireysel, grup ve örgütsel hedefler doğrultusunda, amaca giden
148
Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 4
yolların bir lider tarafından kolaylaştırılması isteği” olarak tanımlanmıştır. Oysa
De Vries ve arkadaşlarının (2002) bu tanımı gerçekte yol amaç kuramının içerdiği iki temel liderlik davranışını kapsamamakta, yalnızca yapılandırma davranışına ya da başka bir deyişle işe yönelik liderlik davranışına vurgu yapmaktadır. Öte yandan araştırmacıların geliştirdikleri ölçek ve temel tartışmalar, liderliğe duyulan gereksinmenin iki boyutlu bir kavram olabileceğini göstermektedir. Örneğin ölçek, bir yandan liderin hedefleri, yapılacak işleri belirlemesine,
işi planlamasına gereksinmek gibi yapılandırıcı liderlik davranışlarına duyulan
gereksinmeleri içerirken, öte yandan da destek sağlamasına, takım ruhu oluşturmasına gereksinmek gibi ilişkilere yönelik liderlik davranışlarına duyulan gereksinmeleri de kapsamaktadır. Bu tartışmalardan hareketle liderliğe duyulan
ihtiyaç kavramının yol amaç kuramının ilk temel versiyonunu kapsayacak biçimde iki boyutlu olarak ele alınmasının daha yerinde olacağı düşünülmüştür.
Kavramın iki boyutlu olarak tanımlanması ve ele alınması, kavramsallaştırmayı geliştirecek ve de kuramsal bir katkı sağlayacaktır. Bu çalışmada, De
Vries ve arkadaşlarının (2002) liderliğe duyulan gereksinme kavramı “görev
yönelişli liderliğe duyulan gereksinme” ve “ilişki yönelişli liderliğe duyulan gereksinme” olarak ayrıştırılacak ve liderliğe duyulan gereksinme kavramının alt
boyutları olarak ele alınacaktır.
Đki alt boyut ele alınırken, görev yönelişli liderliğe duyulan gereksinme kavramının tanımı için, De Vries ve arkadaşlarının (2002) çalışmasına başvurulmuştur. De Vries ve arkadaşlarının liderliğe duyulan gereksinme tanımı, yolamaç kolaylaştırıcı davranışa dayanan liderliğe duyulan gereksinme tanımıdır.
Bu araştırmada da iş yönelişli liderliğe duyulan gereksinme “çalışanların bireysel, kümesel ve örgütsel hedefler doğrultusunda, liderin hedeflere giden yolları
kolaylaştırması isteği” olarak tanımlanacaktır. Söz konusu tanım liderin işe yönelik, yapılandırıcı davranışını temsil etmektedir. Sözü edilen davranışlar da liderin kendisinin ve astlarının rollerini tanımlamasına, onların işini yönlendirmesine ilişkin davranışlardır (House, 1971; 1996). Đlişki yönelişli liderlik ise astların gereksinmelerini karşılamaya yöneliktir (House, 1971; 1996). Bu davranışlar
liderin astlara karşı destekleyici ve arkadaşça davranmasını, astlar ile ilgilenmesini kapsamaktadır. Đlişki yönelişli liderliğe duyulan gereksinmeyi, yol amaç kuramının ilk kurgusundaki destekleyici liderlik davranışlarından faydalanarak,
“çalışanların kendi ihtiyaç ve isteklerinin lider tarafından karşılanmasına duydukları gereksinme” olarak tanımlamak yerinde olacaktır.
KÜLTÜREL DEĞERLER VE LĐDERLĐĞE DUYULA GEREKSĐME ĐLĐŞKĐSĐ
Kültürler arası liderlik araştırmaları, liderlik araştırmaları ile kültürler arası
örgütsel davranış araştırmalarının buluştuğu dinamik bir alandır. Söz konusu ortak çalışma alanında liderlik, şimdiye değin yapılan çalışmalarda genellikle kültürler arası boyutlar üzerinden ele alınmış, belirli kültürel değerler ile etkili lider
Đzleyicilerin Kültürel Değerlerine Göre Liderliğe Duyulan Gereksinme 4asıl Farklılaşır?
149
profilleri ya da belirli kültürlerde etkili olan liderlik davranışları ortaya konulmuştur. Tüm bunlar yapılırken liderliğin öneminin kültürel bağlama göre nasıl
farklılaştığı konusu üzerinde pek durulmamıştır. Liderlik gerçekte, bir kişinin
bir topluluğu etkileme becerisi üzerinden tanımlanmaktadır. Bu açıdan bakıldığında lider bir güç ve otorite figürüdür. Oysa güç ve otorite kavramlarının kültürler arasında farklılaştığı bilinmektedir (Hofstede, 1980: 80-90). Bu çerçeveden bakıldığında, liderin ve liderliğin bireyler açısından öneminin, liderin bireysel çıktılara olan etkisinin, izleyicilerin kültürel değerlerine göre farklılaşabileceği öngörülebilir.
Kültürel değerler ve liderliğin önemi ilişkilendirilirse, kültürel değerler çerçevesinde, toplumda yaşayan bireylerin uyma davranışları ve özerklik istekleri
arasında farklılaşmalar oluşacaktır (Hofstede, 1980: 80-90). Yapılan araştırmalar, kültürel değerlerin o toplumun yönetsel yönlendirme ve desteğe duyduğu
gereksinmeyi etkilediğini göstermektedir. Böylece lidere ve liderliğe atfedilen
değer, önem, liderin sonuçlara olan etkisi, bireylerin kültürel değerlerine ve dolayısı ile de liderliğe duyduğu gereksinmeye göre farklılaşabilmektedir.
Kültürel değerlerin, bireylerin gereksinme dürtüsü üzerindeki etkisi, kültürel
değerler ve kültürler arası farklılaşma konusunda çalışma yapan araştırmacılar
tarafından vurgulanmıştır (Hofstede, 1980; Triandis, 1995; Triandis ve Suh,
2002; Sargut, 2001; Markus ve Kitayama, 1991; Schwartz, 1999). Sözgelimi
görev yönelişli liderliğe duyulan gereksinme kavramı, özerk yönelişlilik ve
özerklik gereksinmesi ile çatışan kavramlardır. Birey ya da toplumun nezaret
edilmesine ve yakın denetime ilişkin isteği ne ölçüde yoğunsa, özerklikten vazgeçme eğilimi de o ölçüde yüksek demektir. Kültürel değerlerin bireylerin
özerklik gereksinmesi konusunda belirleyici olduğu göz önüne alınırsa, bazı
kültürlerde görev yönelişli liderliğe duyulan gereksinmenin artacağı ileri sürülebilir (De Vries vd., 1998 ve 2002; Schwartz, 1999; Deci vd., 2002) Bir anlamda birey ya da toplum ne ölçüde kendisine nezaret edilmesini istiyorsa o ölçüde kendi özerkliğinden vazgeçiyor demektir. Kültürel değerler de bireylerin
ne ölçüde özerklik gereksinmesi olduğunun belirleyicisi olduğuna göre, kültürel
değerler farklılaştıkça bireylerin görev yönelişli liderliğe duydukları gereksinme
de farklılaşacaktır.
Benzer bir biçimde kültürler arası yazında, kültürel değerlerin bireylerin
sosyal çevre ile ilişkiye ve sosyal çevrenin desteğine duydukları gereksinmeyi
etkilediği ileri sürülmektedir (bkz. Hofstede, 1980 ve 1984; Triandis, 1995; Triandis ve Suh, 2002). Bu nedenle liderin destekleyici ve ilişkisel davranışlarına
duyulan gereksinme bireylerin kültürel değerlerine göre farklılaşacaktır. Bir
başka deyişle bireylerin kültürel değerleri, ilişki yönelişli ya da görev yönelişli
liderlik stillerinden hangisine gereksinme duyulacağı konusunda belirleyici olacaktır.
150
Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 4
Yol-amaç kuramının liderliğin etkililiğine ilişkin, özendirmenin beklentiler
kuramından yararlanarak öne sürdüğü temel önermesi, liderlik davranışının, liderlik davranışına atfedilen değer ölçüsünde sonuçlara etki edeceğidir (House,
1971; House, 1996). Liderliğe duyulan gereksinme ise, De Vries ve arkadaşlarının (2002: 125-130) tanımladığı çerçeve doğrultusunda, bireylerin liderin davranışlarına vereceği değeri ve liderliği ne ölçüde yararlı bir kavram olarak görüp
görmediklerini etkileyecektir. Liderliğe duyulan gereksinme fazla ise liderlik
davranışları çalışan sonuçları üzerinde daha etkili olacaktır. Liderliğe duyulan
gereksinme az ya da düşük ise, liderlik davranışlarına daha az değer atfedilecek,
liderlik davranışları daha az önemli olacak ve çalışanların tutum ve davranışları
üzerindeki etkisi de daha düşük olacaktır (De Vries vd., 2002). Görev yönelişli
liderliğe duyulan gereksinme arttıkça liderlik davranışlarına atfedilen değer artacak, benzer bir biçimde ilişki yönelişli liderliğe duyulan gereksinme arttıkça
da liderlik davranışlarına atfedilen değer artacaktır.
Sonuç olarak, bir takım kültürel değerlere göre bireylerin genel olarak liderliğe duydukları gereksinme, özellikli olarak da görev ve ilişki yönelişli liderliğe
duydukları gereksinme artacak ya da azalacak ve bunun sonucu olarak da liderlik davranışları ile çalışan performansı arasındaki ilişki güçlenecek ya da zayıflayacaktır.
Bireycilik, Ortaklaşa Davranışçılık ve Liderliğe Duyulan Gereksinme
Değişkenler arasındaki bağları kurmaya, en temel kültürel değer boyutu olarak kabul edilen bireycilik ve ortaklaşa davranışçılıkla (Triandis ve Suh, 2002;
Triandis, 1995), görev ve ilişki yönelişli liderliğe duyulan gereksinme bağlantısını ele alarak başlamak yerinde olacaktır. Bireycilik ve ortaklaşa davranışçılık
arasındaki en temel ayrımın benlik yorumlamasına ilişkin ayrım olduğu belirtilmişti (Markus ve Kitayama, 1991; Triandis ve Suh, 2002). Bu nedenle bir
yandan ortaklaşa davranışçı değerlerde birey kendi benliğini sosyal çevreye yerleşik olarak tanımlarken, diğer yandan bireyci değerlerde benlik birey olarak tanımlanır (Markus ve Kitayama, 1991; Ramamoorthy and Flood, 2004). Bağımsız benlik yorumlaması yüksek olan bireyciler için kendi seçimleri ve kendi
özerklikleri önemli iken, bağımlı benlik yorumlaması yüksek olan ortaklaşa
davranışçılar için arkadaşlarının ya da otorite olarak gördükleri kişilerin kendileri için yaptıkları seçimler daha önemli olarak ortaya konulmuştur (Triandis ve
Suh, 2002; Gelfand vd., 2004). Iyengar ve Lepper’in (1999) çalışması da bu
saptamaları doğrulamaktadır. Araştırmanın bulgularına göre, AngloAmerikalılar için kişisel seçim çok önemli ve içsel bir özendirme kaynağı iken,
Asyalı-Amerikalılar için güvenilen bir otoritenin ya da arkadaşların yaptıkları
seçimler daha önemli ve özendirme sağlayıcıdır. Bu aynı zamanda daha genel
olan özerklik gereksinmesinin bir sonucu olarak da ele alınabilir (Gelfand vd.,
2007).
Đzleyicilerin Kültürel Değerlerine Göre Liderliğe Duyulan Gereksinme 4asıl Farklılaşır?
151
Ortaklaşa davranışçı değerleri yüksek olan izleyici grubunda başkalarının
kararlarına gereksinme daha yüksek ve özerkliğe duyulan gereksinme da daha
düşük olduğu için (Triandis ve Suh, 2002; Markus ve Kitayama, 1991), liderin
amaca giden yolları kolaylaştırıcı davranışlarına duyulan gereksinme, başka bir
deyişle görev yönelişli liderlik davranışlarına olan gereksinme daha fazla olacaktır. Bunun sonucu olarak da, ortaklaşa davranışçı değerleri baskın olan bir
izleyicinin görev yönelişli liderliğe duyduğu gereksinme fazla olacak ve sonuç
olarak liderin sonuçlar üzerindeki etkisi de fazla olacaktır.
Bireyci değerlere sahip bireylerin, kendilerini gerçekleştirme güdüleri, kendi
özerkliklerine olan gereksinmeleri ve kendi kendilerini yönetme gereksinmeleri
daha yüksektir (Triandis ve Suh, 2002; Markus ve Kitayama, 1991; Gelfand vd.,
2004). Bu nedenle de izleyicilerin, yaptıkları işi liderin yönlendirmesine, planlamasına ve rehberlik etmesine, bir başka deyişle görev yönelişli liderliğe duydukları gereksinme azalacaktır. Bunların sonucu olarak da izleyiciler açısından
liderin müdahaleleri daha az istenilen bir durum olarak kabul edilecek, böylece
de liderin çalışan performanslarına olan etkisi daha düşük olacaktır.
Bu tartışmaya ilişkin liderlik araştırmaları incelendiğinde, Sargut (1996;
2001) ve Sargut ve Özen (2000) çalışmalarında ortaklaşa davranışçı toplumlarda izleyicilerin değer sistemlerinden dolayı liderlerin bakım üzerinde yoğunlaştığını, bireyci toplumlarda ise kayıtsızlık üzerinde yoğunlaşmakta olduğunu
vurgulamışlardır. Bu kuramsal tartışmalardan yola çıkarak bazı çıkarımlara
ulaşmak olanaklıdır.
Önerme 1: Đzleyicilerin bireycilik eğilimi arttıkça, izleyicilerin görev yönelişli liderliğe duydukları gereksinme azalacaktır, bu nedenle de liderliğin çalışan
performansına etkisi daha az olacaktır.
Önerme 2: Đzleyicilerin ortaklaşa davranışçılık eğilimi arttıkça, izleyicilerin
görev yönelişli liderliğe duydukları gereksinme artacaktır, bu nedenle de liderliğin çalışan performansına etkisi daha fazla olacaktır.
Ayrıca, bireyci birey ve toplumlarda, kişiler iç-gruba karşı duygusal olarak
mesafelidirler (Triandis vd., 1988; Triandis, 1995; Triandis ve Suh, 2002). Öte
yandan ortaklaşa davranışçılar kendilerini iç-grup ilişkilerine daha yakın hissederler (Triandis vd., 1988; Triandis ve Suh, 2002; Triandis ve Gelfand, 1998).
Sonuç olarak ortaklaşa davranışçılar için iç-gruptan sağlanan sosyal destek, istenmeyen olgularla ve gerilimle başa çıkmak açısından bireycilere oranla daha
önemlidir (Triandis vd., 1988). Gruba duygusal olarak mesafeli olan bireyci kişilerin sosyal destek öğeleri içeren ilişki yönelişli liderliğe duydukları gereksinme daha az olacaktır. Diğer yanda ise birlikte başa çıkmanın öne çıktığı, gruba duygusal olarak kendini yakın hisseden ortaklaşa davranışçılar için arkadaşlık ve destek öğeleri içeren ilişki yönelişli liderliğe duyulan gereksinme daha
fazla olacaktır. Bu nedenle liderlik davranışlarının önemi bireyci ve ortaklaşa
152
Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 4
davranışçı değerlere göre farklılaşacaktır. Bu tartışmalardan yola çıkılarak bazı
çıkarımlara ulaşılabilir.
Önerme 3: Đzleyicilerin bireycilik eğilimi arttıkça, izleyicilerin ilişki yönelişli
liderliğe duydukları gereksinme azalacaktır, bu nedenle de liderliğin çalışan
performansına etkisi daha az olacaktır.
Önerme 4: Đzleyicilerin ortaklaşa davranışçılık eğilimi arttıkça, izleyicilerin
ilişki yönelişli liderliğe duydukları gereksinme artacaktır, bu nedenle de liderliğin çalışan performansına etkisi daha fazla olacaktır.
Güç Mesafesi ve Liderliğe Duyulan Gereksinme
Đkinci bir değer boyutu olarak güç mesafesi, liderliğe duyulan gereksinmeyi
ve bu nedenle de liderin çalışan performansı üzerindeki etkisini belirleyebilecektir. Güç mesafesi kültürel boyutu (Hofstede, 1980) ya da Schwartz’ın (1999)
deyişiyle, hiyerarşik ve eşitlikçi kültürel boyutları, bir toplumda yaşayan insanların gücün eşit dağıtılmamasını ne ölçüde meşru ve kabul edilebilir bir olgu
olarak gördüklerine ilişkin bir değer boyutudur (Hofstede, 1980: 65-110). Carl
ve arkadaşlarının (2004: 515-525) saptamalarına göre bireycilik ve güç mesafesi
birbirleri ile yüksek ilişkisi olan boyutlardır ve aralarındaki temel fark bağımlılığın niteliğine ilişkin bir farklılıktır. Bir yanda bireycilik ve bireysel-duygusal
bağımsızlık, diğer yanda ise güç mesafesi daha yüksek olan insana bağlılık söz
konusudur (Carl vd., 2004). Güç mesafesi yüksek toplumlarda öğrencilerin ve
genel olarak toplumun uyma davranışına verdikleri değer daha fazladır (Hofstede, 1980 ve 1984). Yine güç mesafesi yüksek topluluklarda, bireylerin yakından
yönlendirmeye duydukları gereksinme üst düzeydedir (Hofstede, 1980 ve
1984). Güç mesafesine ilişkin olarak yapılan bir başka araştırma da bize, güç
mesafesi yüksek olan kültürlerde çalışanların yönetsel yönlendirme kabul etme
isteğinin daha yüksek olduğunu göstermiştir (Bu vd., 2001: 133).
Bu nedenle izleyicilerin algıladıkları güç mesafesi, izleyicilerin görev yönelişli liderliğe duydukları gereksinmeyi belirleyecektir. Güç mesafesini yüksek
olarak algılayan izleyicilerde lidere bağımlılık ve liderin yönlendirmesine ve
amaca giden yolları kolaylaştırmasına duydukları gereksinme daha fazla olacağı
için güç mesafesi yüksek olan izleyiciler ile lider arasındaki bir ilişkide liderlik,
izleyiciler için daha önemli olacaktır. Tam tersi bir biçimde, düşük güç mesafesi
ile bireylerin kendi özerklikleri ve bağımsızlıkları arasında olumlu bir ilişki olduğu için (Hofstede, 1980; Carl vd., 2004) liderin izleyicileri iş üzerinde bağımsız olmak isteyecekler; liderin yönlendirmesi, eşgüdümlemesi ve amaca giden
yolları kolaylaştırması daha az istenecektir. Böylece güç mesafesi düşük ve
yüksek topluluklar arasında görev yönelişli liderliğe duyulan gereksinme yönünden bir farklılık oluşacaktır. Sonuç olarak liderin çalışan performansına olan
etkisi, izleyicilerin güç mesafesi değerlerine göre farklılaşacaktır.
Đzleyicilerin Kültürel Değerlerine Göre Liderliğe Duyulan Gereksinme 4asıl Farklılaşır?
153
Đlişki yönelişli liderliğe duyulan gereksinme konusunda, toplumlardaki güç
mesafesi değerleri arttıkça babacan davranış beklentisi ve dolayısı ile de destek
davranışı beklentisi artmaktadır (Hofstede, 1980). Đlişki yönelişli liderliğe duyulan gereksinme ise, izleyicilerin liderin desteğine duyduğu gereksinme olarak
ortaya konulduğuna göre, destek beklentisi olan güç mesafesi algısı yüksek bireylerin ilişki yönelişli liderliğe daha fazla gereksinme duyabilecekleri düşünülebilir. Sonuç olarak da liderlik, güç mesafesini yüksek olarak algılayan bireyler
açısından daha önemli olacaktır. Buradan hareketle bu araştırmanın görev ve
ilişki yönelişli liderliğe duyulan gereksinme ve liderliğin önemine ilişkin önermeleri ortaya çıkmaktadır:
Önerme 5: Đzleyicilerin güç mesafesi değerleri arttıkça, izleyicilerin görev
yönelişli liderliğe duydukları gereksinme artacaktır, bu nedenle de liderliğin
çalışan performansına etkisi daha fazla olacaktır.
Önerme 6: Đzleyicilerin güç mesafesi değerleri arttıkça, izleyicilerin ilişki
yönelişli liderliğe duydukları gereksinme artacaktır, bu nedenle de liderliğin
çalışan performansına etkisi daha fazla olacaktır.
Eril ve Dişil Değerler ve Liderliğe Duyulan Gereksinme
Erillik ve dişilik kültürel değer boyutu ise, bir toplumdaki bireylerin ne ölçüde eril ve dişil değerleri taşıdığı ile ilgilidir (Hofstede, 1980 ve 1984: 176200). Erillik ve dişilik değerlerine ilişkin ayrımda, ilerleme, kazanım, özgürlük,
sorumluluk ve yaratıcılık eril değerler ile ilgili özellikler iken, çalışma arkadaşları ve üstler ile iyi ilişkiler, işbirliği ve ahengin sürdürülmesi dişil değerler kapsamı içinde yer almaktadır (Hofstede, 1980 ve 1984; House vd., 2004). Eril değerleri yüksek ülkelerde bireylerin kendilerini gerçekleştirme gereksinmeleri ve
kendi bağımsız kararlarına inançları yüksektir (Hofstede, 1980 ve 1984). Eril
değerlerin düşük olduğu ülkelerde ise bağımsızlığa olan gereksinme ve kendini
gerçekleştirme gereksinmesi düşüktür (Hofstede, 1980 ve 1984).
Başka bir araştırma ise, insan odaklılık değeri yüksek olan toplumlarda çocukların uyma davranışı göstermesinin ve ailelerin çocukları yakın olarak denetlemesinin beklenmekte olduğunu ortaya koymuştur (Kabasakal ve Bodur,
2004). Aynı araştırmaya göre, tam tersi bir biçimde insan odaklılık değeri düşük
toplumlarda ise, çocukların özerk olması ve aile bireylerinin bağımsız olmasının
beklendiği belirlenmiştir (Kabasakal ve Bodur, 2004). Yine eril değerlerle ilişkili olan atılganlık boyutu konusunda ise, Den Hartog (2004: 396-410) atılganlık değeri yüksek olan toplumların otorite kurmaya eğilimli olduklarını ve bu
nedenle de çevrenin denetlenebilir, yönlendirilebilir olarak görüldüğünü vurgulamıştır. Aynı çalışmada yazar, atılganlık değeri düşük olan toplumların ise daha kaderci olduklarını, doğanın daha üstün olduğuna ve insanın buna uymasının
gerekliliğine inandıklarını ileri sürmektedir (Den Hartog, 2004). Eril değerlerin
alt boyutu olarak kabul edilebilecek performans odaklılık boyutu da atılganlık
154
Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 4
boyutuna benzer bir biçimde çevrenin ne ölçüde denetlenebilir olarak algılandığına ilişkin bir ayrımdır (Javidan, 2004). Performans odaklılığı düşük toplumlar
çevrenin bireylerin üzerinde olduğunu ve çevre ile uyumlu olmanın önemine
vurgu yaparken, performans odaklılık yönünden yüksek toplumlarda ise bireylerin çevrelerini denetlediğine ilişkin bir inanış vardır (Javidan, 2004: 240-260).
Buradan hareketle, çevre üzerinde denetim kurmaya çalışan, bağımsızlık ve
diğerlerini yönetme üzerine vurgu yapan, eril değerleri yüksek bireylerin ve izleyicilerin, kendilerine güveni, başarma ve özerklik güdüleri yüksek olduğu
için, liderin yönlendirici ve amaca giden yolları kolaylaştırıcı davranışlarına
duydukları gereksinme daha düşük olacaktır. Bu bireyler açısından da lider müdahalesi istenmeyen bir kişi olarak algılanacaktır. Böylece yönlendirici, eşgüdümleyici, görev yönelişli liderliğe duyulan gereksinme daha az olacaktır. Öte
yandan eril değerleri düşük olan, dişil değerleri yüksek kültürlerde ise, temel
vurgu uyma davranışına, çevrenin üstünlüğünü kabule ve çevre ile ahengi korumak üzerine yoğunlaşacaktır (Hofstede, 1980 ve 1984). Yine dişi değerlerde
bağımlılık öne çıkmaktadır (Hofstede, 1980). Bu nedenle dişil değerleri yüksek
bireyler için, liderin yönlendirmesi ve yol göstermesi kabul edilen ve hatta istenen bir olgudur. Sonuç olarak da, eril değerleri düşük olan toplumlarda yönlendirme ve yol gösterme davranışlarını içeren görev yönelişli liderliğe duyulan gereksinme daha fazla olacaktır.
Eril değerleri düşük toplumlarda, bireyler daha fazla uyma davranışına yoğunlaştıkları, çevrenin denetimini kabul etme eğiliminde oldukları ve bağımsızlık gereksinmeleri de düşük olduğu için (Hofstede, 1980 ve 1984) yönlendirici
ve yol gösterici öğeler içeren görev yönelişli liderliğe duyulan gereksinme artacaktır. Bunun sonucu olarak da liderin müdahaleleri daha fazla istenecek ve kabul edilecek, bu nedenle de liderin çalışan performansına etkisi daha fazla olacaktır. GLOBE araştırmasının atılganlık değeri ve özerklikçi lider davranışıyla
ilişkili olduğu bulgusu da bu tartışmaları desteklemektedir (Den Hartog, 2004).
Sonuç olarak da bireylerdeki eril değerler fazla ise bireyler için liderliğin çalışan performansı üzerindeki etkisi daha az olacaktır:
Önerme 7: Đzleyicilerin eril değerleri arttıkça, izleyicilerin görev yönelişli
liderliğe duydukları gereksinme azalacaktır, bu nedenle de liderliğin çalışan
performansına etkisi daha az olacaktır.
Önerme 8: Đzleyicilerin dişil değerleri arttıkça, izleyicilerin görev yönelişli
liderliğe duydukları gereksinme artacaktır, bu nedenle de liderliğin çalışan performansına etkisi daha fazla olacaktır.
Öte yandan, ilişki yönelişli liderliğe duyulan gereksinme konusunda ise, dişil
değerlerin egemen olduğu toplumlarda çevre ile uyum, çevreyi koruyup kollamak, iyilik, sevgi, işbirliği ve duygusal bağlılık öne çıkan değerlerdir (Hofstede,
1980; Javidan, 2004). Eril değerlerin baskın olduğu toplumlarda ise kişisel çı-
Đzleyicilerin Kültürel Değerlerine Göre Liderliğe Duyulan Gereksinme 4asıl Farklılaşır?
155
karlar ve maddesel kazanımlar, bağımsızlık ön almaktadır (Hofstede, 1980 ve
1984; Javidan, 2004). Đlişki yönelişli liderlik davranışları, astları desteklemek,
astlara ilgi göstermek gibi öğeler içerdiği için insan odaklı değerleri baskın olan
dişil değerler arttıkça, ilişki yönelişli liderliğe duyulan gereksinme artacaktır.
Bu nedenle de dişil değerleri baskın olan bireyler için liderlik daha önemli olacak ve liderlik davranışlarının etkinliği daha fazla belirginleşecektir. Tam tersi
bir biçimde eril değerler ise maddesel değerler ile ilişkili olduğu ve eril değerlerin artması düşük insan odaklılık anlamına geldiği için, eril değerler arttıkça,
destekleyici, ilgilenici liderliğe duyulan gereksinme azalacaktır. Bu nedenle eril
değerler arttıkça, ilişki yönelişli liderlik davranışına olan gereksinme azalacak
ve sonuç olarak da liderliğin çalışan performansına olan etkisi azalacaktır. Bu
tartışmalardan aşağıdaki çıkarımlara ulaşmak olanaklıdır:
Önerme 9: Đzleyicilerin eril değerleri arttıkça, izleyicilerin ilişki yönelişli liderliğe duydukları gereksinme azalacaktır, bu nedenle de liderliğin çalışan performansına etkisi daha az olacaktır.
Önerme 10: Đzleyicilerin dişil değerleri arttıkça, izleyicilerin ilişki yönelişli
liderliğe duydukları gereksinme artacaktır, bu nedenle de liderliğin çalışan performansına etkisi daha fazla olacaktır.
Belirsizlikten Kaçınma ve Liderliğe Duyulan Gereksinme
Hofstede (1980) çerçevesindeki, diğer bir kültürel değer boyutu olan, belirsizlikten kaçınma ise bir toplumdaki bireylerin belirsizliğin ne ölçüde üstesinden gelebilecekleri ve belirsizliği, normal, kabul edilebilir ve hoş görülebilir bir
olgu olarak algıladıkları ile ilgili bir kültürel değer boyutudur (Hofstede, 1980).
Belirsizlikten kaçınma eğilimleri yüksek olan toplumların üyeleri belirsiz durumlarda rahatsızlık, huzursuzluk duyarlar ve bu durumlardan kaçınmak için eylemlerde bulunurlar (Hofstede, 1980 ve 1984). Öte yandan belirsizlikten kaçınma eğilimi düşük olan toplumlarda belirsiz durumlarda duyulan huzursuzluk,
rahatsızlık ve gerilim daha düşüktür; belirsizlik günlük yaşamın olağan bir parçası olarak kabul edilmektedir (Hofstede, 1980 ve 1984).
Standardizasyon ve kurallara daha fazla gereksinim duyma ve bu kurallara
bağlı kalma, eksiksiz tanımlanmış yönergelere gereksinme duyma, örgütün hiyerarşik yapısına saygı gösterme eğilimi, yüksek belirsizlikten kaçınma davranışlarının sonuçlarıdır (Hofstede, 1980). Belirsizlikten kaçınma eğilimi düşük
olan toplumlarda ise, daha az kural, daha fazla başarı güdüsü, kuralların faydacı
nedenlerle kırılabileceği inancı ve ayrıntıya inmeyen tanımlamalara gereksinme
duyma, egemen olan değerlerdir (Hofstede, 1980).
Bir başka çalışma ise, belirsizlikten kaçınmanın bireylerin geribildirim arama davranışlarını kolaylaştırıcı bir etki yaptığını vurgulamaktadır (De Luque ve
Javidan, 2004: 625-640). Belirsizlikten kaçınma gereksinmesi yüksek olan bi-
156
Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 4
reylerin daha fazla geribildirim arama davranışı gösterdikleri ortaya konulmuştur (De Luque ve Javidan, 2004: 625-640). Yine belirsizlikten kaçınma değerinin riskten kaçınma eğilimi ile ilişkili olduğu ve belirsizliğe hoşgörü azaldıkça
riskten kaçınma eğiliminin arttığı vurgulanmaktadır (Hofstede, 1980; Luque ve
Javidan, 2004).
Bu kuramsal tartışmalardan yola çıkarak, belirsizlikten kaçınma eğilimi yüksek olan toplumlarda, bireylerin ayrıntılı tanımlar içeren yönetmeliklere gereksinme duyması, daha fazla geribildirim arama gereksinmesi içinde olması
(Hofstede, 1980 ve 1984; Luque ve Javidan, 2004), görev yönelişli liderliğe duyulan gereksinmeyle yakın olarak ilişkilendirilebilmektedir. Belirsizlikten kaçınma eğilimi yüksek olan toplumlarda izleyiciler liderden daha yakın bir yol
gösterici rolünü üstlenmesini, daha çok müdahaleci olmasını ve eşgüdümleyici
katkısını bekleyecekler, liderden daha fazla bilgi ve geribildirim isteyeceklerdir.
Liderin yapılacak işe, uygulanacak yönteme ilişkin yapılandırıcı çalışmalarına,
belirsizliğe hoşgörüsü düşük olan bireyler daha fazla gereksinme duyacaklardır.
Bu durum, belirsizliğe hoşgörüsü düşük olan bireyler açısından liderliği çok daha önemli bir konuma getirecektir. Böylece, belirsizlikten kaçınma eğilimi yüksek olan bireyler için görev yönelişli liderin iş sonuçları üzerindeki etkisi, belirsizliğe hoşgörüsü yüksek olan bireylere oranla daha fazla olacaktır.
Đlişki yönelişli liderliğe duyulan gereksinme konusunda ise, belirsizlikten
kaçınma eğilimi yüksek olan bireyler için belirsizlik önemli bir gerilim kaynağıdır. Belirsizlikten kaçınma eğilimi yüksek olan toplumlarda iş gerilimi daha
fazla görülmektedir (Hofstede, 1980 ve 1984). Diğer yandan da, topluluk içinde
sağlanan sosyal destek bireylerin gerilime karşı savaş vermesinde önemli bir
araçtır (Triandis vd., 1988). Bu nedenle de, belirsizlikten kaçınma eğilimi arttıkça, gerilimle başa çıkmayı kolaylaştıracak, arkadaşlık, destek gibi öğeler içeren, ilişki yönelişli liderliğe duyulan gereksinme artacaktır. Sonuç olarak da liderin çalışan performansı üzerindeki etkisi daha fazla olacaktır. Buradan hareketle, bu araştırmanın belirsizlikten kaçınma eğilimi ve liderin performans üzerine etkisine ilişkin önermesi ortaya çıkmaktadır.
Önerme 11: Đzleyicilerin belirsizlikten kaçınma eğilimi arttıkça, izleyicilerin
görev yönelişli liderliğe duydukları gereksinme artacaktır, bu nedenle de liderliğin çalışan performansına etkisi daha fazla olacaktır.
Önerme 12: Đzleyicilerin belirsizlikten kaçınma eğilimi arttıkça, izleyicilerin
ilişki yönelişli liderliğe duydukları gereksinme artacaktır, bu nedenle de liderliğin çalışan performansına etkisi daha fazla olacaktır.
Babacan Davranış Beklentisi ve Liderliğe Duyulan Gereksinme
Son olarak, babacan davranış beklentisi (paternalism) kültürel boyutu, astüst ilişkilerini temel alan anababa ve çocuk ilişkisi açısından ele alınmıştır (Ay-
Đzleyicilerin Kültürel Değerlerine Göre Liderliğe Duyulan Gereksinme 4asıl Farklılaşır?
157
can vd., 1999; Aycan, 2001). Üstler anababaların korumacı ve destekçi tavırları
ile astlara yaklaşırlar, astlar da buna uyma, itaat ve bağlılık ile karşılık verirler
(Aycan vd., 1999; Aycan, 2001). Aycan ve arkadaşlarının (1999: 502-525) bulgularına göre babacan davranış beklentisi değerleri, düşük özerklikçi ve yetkilendirmeci, uyma davranışını destekleyen insan kaynakları yönetimi uygulamaları ile örtüşmektedir. Aynı çalışmada yine babacanlık ile dışsal denetim noktası
arasında ilişki olduğu vurgulanmıştır (Aycan vd., 1999). Denetim noktaları dışsal olan bireylerin daha çok güçlü başkalarına atıfta bulundukları ve onların desteğini istedikleri gözlemlenmektedir (Sargut, 2001).
Babacan davranış beklentisi kültürel boyutu ile görev yönelişli ve ilişki yönelişli liderliğe duyulan gereksinme kavramları ilişkilendirildiğinde, babacan
davranış beklentisi yüksek olan toplumlarda düşük özerklik ve yetkilendirme
içeren insan kaynakları yönetimi uygulamalarının ortaya konulduğu (Aycan vd.,
1999) yukarıda vurgulanmıştı. Özerkliğe duyulan gereksinme, bireyin kendi
kendini yönetir durumda olma isteğidir (Harrel ve Alpert, 1979). Buna karşın
liderliğe duyulan gereksinme ise, başkasının amaca giden yolları kolaylaştırmasına ve bireyi yönlendirip, eşgüdümlemesine duyulan gereksinme olduğuna göre, düşük özerklik ve yetkilendirmeyi tercih eden babacan davranış beklentisi
yüksek bireyler, yönlendirilmeyi ve eşgüdümlemeyi içeren görev yönelişli liderliğe daha fazla gereksinme duyacaklardır. Bu nedenle de liderliğin çalışan performansına etkisi daha fazla olacaktır.
Yine benzer bir biçimde, üstlerin korumacı ve destekçi tavırları, babacan
davranış beklentisi yüksek toplumların önemli bir özelliğidir (Aycan vd., 1999;
Aycan, 2001). Yardımseverlik de babacan-otoriter liderlik tipinin önemli bir alt
boyutunu temsil etmektedir (Pellegrini ve Scandura, 2008). Bu nedenle izleyicilerin iyiliğini düşünen ve izleyicileri destekleyici öğeler içeren ilişki yönelişli
liderliğe duyulan gereksinme fazla olacaktır. Buradan yola çıkılarak bireylerin
babacan davranış beklentisi değerleri arttıkça izleyicilerin görev yönelişli ve
ilişki yönelişli liderliğe duydukları gereksinme artacaktır denebilir. Bunun sonucu olarak da liderin iş sonuçlarına etkisi artacaktır. Babacan davranış beklentisi ve liderin sonuçlar üzerindeki etkisi aşağıdaki önermelerle ortaya konmaktadır:
Önerme 13: Đzleyicilerin babacan davranış beklentisi arttıkça, izleyicilerin
görev yönelişli liderliğe duydukları gereksinme artacaktır, bu nedenle de liderliğin çalışan performansına etkisi daha fazla olacaktır.
Önerme 14: Đzleyicilerin babacan davranış beklentisi arttıkça, izleyicilerin
ilişki yönelişli liderliğe duydukları gereksinme artacaktır, bu nedenle de liderliğin çalışan performansına etkisi daha fazla olacaktır.
Önermeleri ve kavramsal çerçeveyi, genel olarak yineleyecek olursak, bu
araştırmada lider izleyici ilişkisinde izleyicilerin kültürel değerlerinin onların li-
158
Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 4
derliğe duydukları gereksinmeyi farklılaştıracağı ve bunun sonucu olarak da liderlik ile çalışan performansı arasındaki ilişkiyi etkileyeceği ileri sürülmüştür.
Bu araştırmanın temel tartışmasına göre, bireyci ve eril değerlerin artması, görev ve ilişki yönelişli liderliğe duyulan gereksinmeyi azaltmaktadır. Böylelikle
de, liderin çalışan performansı üzerindeki etkisi azalmaktadır. Güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma, ortaklaşa davranışçılık ve babacan davranış beklentisi değerlerinin ise tam tersi bir şekilde görev ve ilişki yönelişli liderliğe duyulan gereksinmeyi yükselteceği ve liderin çalışan performansına etkisini arttıracağı öne
sürülmektedir.
SOUÇ
Ortaya konan çalışma, liderlik yazının üzerine odaklandığı temel konu olan
liderlik davranışları özelliklerinin kültürel değerlere göre nasıl farklılaştığı sorunsalından daha farklı bir sorunsala dikkat çekmektedir ve izleyicilerin kültürel
değerlerine göre liderlik boyutlarının dışında genel olarak “liderlik” olgusunun
öneminin nasıl farklılaşacağı üzerinde durmaktadır. Buna ilişkin bir kuramsal
çerçeve oluşturulmuş ve önermeler geliştirilmiştir.
Konuyu ele alırken bu araştırmada kültürel değer boyutları olarak Hofstede’in (1980) bireycilik ve ortaklaşa davranışçılık, belirsizlikten kaçınma, güç
mesafesi, eril ve dişil değerler ile Aycan ve arkadaşlarının (1999) Doğu toplumlarındaki ast üst ilişkilerini açıklamada önemli olarak vurguladığı babacan davranış beklentisi kültürel değer boyutları kullanılmıştır. Liderlik boyutunda ise
yol-amaç kuramı ve yol-amaç kuramından türetilmiş bir koşulsal değişken olan
lidere duyulan gereksinme kavramı kullanılmıştır. Araştırmada izleyicilerin kültürel değerlerindeki farklılaşmanın lidere duydukları gereksinmeyi, sonuç olarak
da liderliğin performans üzerindeki etkisini farklılaştıracağına ilişkin bir model
öne sürülmüş ve önermeler geliştirilmiştir.
Araştırmada kültürel değerler ve liderlik yazını temel alınılarak geliştirilen
önermelere göre, bireyci ve eril değerlerin artması görev ve ilişki yönelişli liderliğe duyulan gereksinmeyi azaltacaktır. Böylelikle de, liderin çalışan performansı üzerindeki etkisi azalacaktır. Yüksek güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma, ortaklaşa davranışçı ve babacan davranış beklentisi değerlerinin ise tam tersi bir biçimde görev ve ilişki yönelişli liderliğe duyulan gereksinmeyi arttıracağı
ve liderin çalışan performansına etkisini öne çıkaracağı ileri sürülmüştür.
Araştırmanın temel katkısının liderlik yazınına değişik bir bakış açısı getirmesi olduğu söylenebilir. Gerçekte liderlik yazınındaki araştırmalar ve baskın
konular değerlendirildiğinde yazına kuramsal bir katkı sağlandığı ileri sürülebilir. Geliştirilen model yazında ortaya konulanlardan bir ölçüde ayrışmakta ve
farklı bir bakış açısı getirmektedir.
Đzleyicilerin Kültürel Değerlerine Göre Liderliğe Duyulan Gereksinme 4asıl Farklılaşır?
159
Uygulamaya yönelik çıkarımlarına değinecek olursak, bu araştırmanın temel
tezlerine göre ortaklaşa davranışçı, güç mesafesinin fazla olduğu, belirsizliğe
hoşgörünün düşük olduğu ve babacan davranış beklentisinin yüksek olduğu bireylerde ya da toplumlarda, yöneticilik ve liderlik çok daha önemli bir kavram
konumuna gelmektedir. Bu tip toplumlar ve bireyler çalışma hayatında liderlerin gidecekleri yönleri göstermesini, liderlerin ve yöneticilerin kendilerinin kişisel sorunları ile ilgilenmesini beklemektedirler. Söz konusu değerlerin egemen
olduğu bireylerde ya da toplumlarda, bireyler kendi hedeflerini belirlemek ve
kendi yollarını çizmek, sorumluluk almak ve kendi kişisel sorunları konusunda
sorumlu olmak yerine bir yöneticinin yardım etmesini beklemektedirler. Bunun
nedenlerinden birisi de bireylerin dışsal denetimli olmalarıdır. Denetim noktası
dışsal olan bireyler dışsal denetimi istemektedirler (Sargut, 2001). Özellikle
Doğu toplumları açısından çok önemli bir kültürel değer boyutu olan babacan
davranış beklentisi bir başka neden olarak ortaya çıkmaktadır. Babacan davranış
beklentisi yüksek toplumlarda evde babanın koruyuculuğunda ve yol göstericiliğinde yetişen bireyler, daha sonraki hayatlarında sosyal öğrenmenin bir sonucu
olarak aynı rolü işlerinde çalışan üstlerinden beklemekte, yönlendirilmeye ve bireysel ilgiye daha fazla gereksinme duymaktadırlar.
Sonuç olarak da, yöneticiliğin ve liderliğin bu tip toplumlarda çok daha
önemli ve geliştirilmesi gereken bir olgu olduğu söylenebilir. Belki de yönetici
eğitimi ve gelişimi Batı toplumlarında ortaya çıkan bir kavram olmasına karşın,
iş yaşamındaki yönetici ve lider ile, astlar ve izleyenler arasındaki sorumluluk
dengesi ele alındığında, Doğu toplumlarında çok daha fazla üzerinde durulması,
önem verilmesi gereken bir konu haline gelmektedir. Söz konusu toplumlarda
örgütlerin, yöneticilerinin ve yönetici adaylarının, işe yönelik sosyal yetkinliklerini artırmak için eğitim süreçlerine daha fazla özen göstermesi gerekmektedir.
Araştırmada gündeme getirilen önermelerin alanda sınanması liderlik ve kültürler arası karşılaştırma yazınındaki bilgi birikimine dikkate değer katkılar sağlayabilir. Elde edilecek bulguların, örgütlerdeki bireysel ya da grup performanslarındaki farklılaşmaların anlaşılmasına katkı yapması olanaklıdır. Özellikle birey ve grup performanslarındaki farklılaşmalarda liderin etkisinin anlaşılabilmesi açısından alan araştırmaları önemli ipuçları verecektir.
KAYAKÇA
Ashkanasy, Neal. M. - Gallois, Cynthia (1994), “Leader Attributions And Evaluations:
Effects Of Locus Of Control, Supervisory Control, And Task Control”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Cilt. 59, Sayı: 1, Temmuz, s. 27–50.
Aycan, Zeynep (2006), “Paternalism: Towards Conceptual Refinement And Operationalization”, Kuo-Sho, Yang, Kwang-Kuo, Hwang, Uichol, Kim (Ed.), Scientific Advances in Indigenous Psychologies: Empirical, Philosophical, and Cultural Contributions, Cambridge Univ. Press London, s. 445–466.
160
Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 4
Aycan, Zeynep (2001), “Paternalizm: Liderlik Anlayisina Iliskin Üç Görgül Çalışma
(Paternalistic leadership)”, Yönetim Araştırmaları Dergisi, Cilt 1, Sayı 1, Ekim, s.
11-33.
Aycan, Zeynep - Kanungo, Rabindra N. - Mendonca, Manuel - Yu, Kaicheng - Deller,
Jurgen- vd. (2000), “Impact Of Culture On Human Resource Management Practices:
A Ten Country Comparison”, Applied Psychology: An Inernational Review, Cilt. 49,
Sayı: 1, Ocak, s.192–220.
Aycan, Zeynep - Kanungo, Rabindra, N. - Sinha, Jai B. P. (1999), “Organizational Culture And Human Resource Management Practices: The Model Of Culture Fit”, Journal of Cross Cultural Psychology, Cilt. 30, Sayı: 4, Temmuz, s. 501-526.
Bu, Nailin - Craig, Timothy J. - Peng, Tai-Kuang (2001), “Acceptance Of Supervisory
Direction In Typical Workplace Situations: A Comparison Of US, Taiwanese And
PRC Employees”, International Journal of Cross Cultural Management, Cilt. 1, Sayı: 2, Ağustos, s. 131–152.
Carl, Dale - Gupta, Vipin - Javidan, Mansour (2004), “Power Distance”, Robert. J. House - Paul. J. Hanges, - Mansour Javidan - Peter W. Dorfman – Vipin, Gupta (Ed.),
Leadership, Culture, and Organizations: The GLOBE study of 62 societies, Sage,
Thousand Oaks, CA, s.513- 564.
De Luque, Marry S. - Javidan, Mansour (2004), “Uncertainty Avoidance”, Robert. J.
House - Paul. J. Hanges, - Mansour Javidan - Peter W. Dorfman – Vipin, Gupta
(Ed.), Leadership, Culture, and Organizations: The GLOBE study of 62 societies,
Sage, Thousand Oaks, CA, s. 603-654.
De Vries, Renout E. - Roe, Robert A. - Taillieu, Tharsi C. B. (1998), “Need for Supervision: Its Đmpact On Leadership Effectiveness”, Journal of Applied Behavioral Science, Cilt. 34, Sayı: 4, Aralık, s. 486–501.
De Vries, Renout E. - Roe, Robert A. - Taillieu, Tharsi C. B. (2002), “Need for Ladership as a Moderator of the Relationships Between Leadership and Đndividual Outcomes”, Leadership Quarterly, Cilt.13, Sayı: 2, Nisan, s. 121-137.
Deci, Edward L. - Ryan, Richard M. - Gagne, Marylène - Leone, Dean R. - Usunov, Julian. -Kornazheva, Boyanka P. (2001), “Need Satisfaction, Motivation, and Well Being in the Work Organizations of a Former Eastern Block Country: A Cross-Cultural
Study of Self Determination”, Personality and Social Psychological Bulletin, Cilt.
27, Say: 8, Ağustos, s. 930-942.
Den Hartog, Deanne N. (2004), “Assertiveness”, Robert. J. House - Paul. J. Hanges, Mansour Javidan - Peter W. Dorfman – Vipin, Gupta (Ed.), Leadership, Culture,
and Organizations: The GLOBE study of 62 societies, Sage, Thousand Oaks, CA, s.
395-437.
Dickson, Marcus .W. - Den Hartog, Deanne N. ve Mitchelson, Jacqueline K. (2003),
“Research on Leaderhip in a Cross-Cultural Context: Making Progress And Raising
New Questions”, Leadership Quarterly, Cilt. 14, Sayı: 6, Aralık, s. 729-768.
Dorfman, Peter. W. - House, Robert J. (2004), “Cultural Influences on Organizational
Leadership: Literature Review, Theoretical Rationale, and Globe Project Goals”,
Robert. J. House - Paul. J. Hanges, - Mansour Javidan - Peter W. Dorfman – Vipin,
Đzleyicilerin Kültürel Değerlerine Göre Liderliğe Duyulan Gereksinme 4asıl Farklılaşır?
161
Gupta (Ed.), Leadership, Culture, and Organizations: The GLOBE study of 62 societies, Sage, Thousand Oaks, CA, s.51-74.
Dorfman, Peter W. - Howell, Jon P. (1988), “Dimensions of National Cultural and Effective Leadership Patterns”, Advances in International Comparative Management,
Cilt. 3, s. 127-150.
Gelfand, Michele J. - Erez, Miriam - Aycan, Zeynep (2007), “Cross Cultural Organizational Behavior”, Annual Review of Psychology, Cilt. 58, Ocak, s. 479-514.
Gelfand Michele J. - Bhawuk, Dharm P. S. - Nishii, Lisa H.- Bechtold, David J. (2004),
“Individualism and Collectivism”, Robert. J. House - Paul. J. Hanges, - Mansour Javidan - Peter W. Dorfman – Vipin, Gupta (Ed.), Leadership, Culture, and Organizations: The GLOBE study of 62 societies, Sage, Thousand Oaks, CA, s.437-513.
Harrel, Thomas - Alpert, Bernard (1979), “The Need for Autonomy Among Managers”,
Academy of Management Review, Cilt 4, Sayı 2, Nisan, s. 259-267.
Hofstede, Geert (1980), Culture’s Consequences: International Differences in WorkRelated Values (Abridged ed.), Sage, Newbury Park, CA.
Hofstede, Geert (1984), Culture’s Consequences: International Differences in WorkRelated Values (Abridged ed.), Sage, Newbury Park, CA.
Hofstede, Geert. (1991), Cultures and Organizations: Software of the Mind. Mc GrawHill, London.
House, Robert J. (1996), “Path-Goal Theory of Leadership: Lessons Legacy and A Reformulated Theory”, Leadership Quarterly, Cilt. 7, Sayı: 3, Sonbahar, s. 323-352.
House, Robert J. (1971), “A path–Goal Theory of Leader Effectiveness”. Administrative
Science Quarterly, Cilt. 16, Say:3, Eylül, s. 321-339.
House, Robert J. - Filley, Alan C., - Gujarati, Damodar N. (1971), “Leadership Style,
Hierarchical Influence, and the Satisfaction of Subordinate Role Expectations: A
Test of Likert’s Đnfluence Proposition”, Journal of Applied Psychology, Cilt. 55, Sayı: 5, Ekim, s. 422–423.
House, Robert. J. - Hanges, P. J. - Javidan, M. - Dorfman, P. W. - Gupta, V. (Ed.)
(2004), Leadership, Culture, and Organizations: The GLOBE study of 62 societies,
Sage Thousand Oaks, CA.
House, Robert J. - Wright, Norman S. - Aditya, Ram N. (1997), “Cross-Cultural Research on Organizational Leadership: A Critical Analysis and a Proposed Theory”, P.
Chirsotpher Earley - Miriam Erez (Ed.), 4ew Perspectives on International Industrial/Organizational Psychology, San Francisco, CA: Jossey-Bass, s. 535-625.
House, Robert - Aditya, Ram N. (1997), “The Social Scientific Study of Leadership:
Quo Vadis?”, Journal of Management, Cilt. 23, Sayı: 3, Haziran, s. 409-473.
Iyengar, Sheena S. - Lepper, Mark R. (1999), “Rethinking the Value of Choice: A Cultural Perspective on Intrinsic Motivation”, Journal of Personality and Social Psychology, Cilt.76, Sayı: 3, s. 349–66.
Jago, Arthur G. (1982), “Leadership: Perspectives In Theory and Research”, Management Science, Cilt. 28, Sayı: 3, Mart, s. 315-336.
162
Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 4
Javidan, Mansour (2004), “Performance Orientation,” Robert. J. House - Paul. J. Hanges, - Mansour Javidan - Peter W. Dorfman – Vipin, Gupta (Ed.), Leadership, Culture, and Organizations: The GLOBE study of 62 societies, Sage, Thousand Oaks,
CA, s.239-282.
Kabasakal, Hayat - Bodur, Muzaffer (2004), “Humane Orientation In Societies, Organizations and Leaders Attributes”, Robert. J. House - Paul. J. Hanges, - Mansour Javidan - Peter W. Dorfman – Vipin, Gupta (Ed.), Leadership, Culture, and Organizations: The GLOBE study of 62 societies, Sage, Thousand Oaks, CA, s.564-602.
Keller, Robert T. (1989), “A Test Of The Path–Goal Theory of Leadership With Need
for Clarity as a Moderator In Research and Development Organizations”, Journal of
Applied Psychology, Cilt .74, s. 208–212.
Kelley, Robert E. (1992), The Power of Followership, Doubleday, New York.
Kerr, Steven - Jermier, John M. (1978), “Substitutes for Leadership: Their Meaning and
Measurement”, Organizational Behavior and Human Performance, Cilt. 22, Sayı: 3,
Aralık, s. 375–403.
Landeweerd, Jan A. - Boumans, Nicole P. G. (1994), “The Effect of Work Dimensions
and Need for Autonomy on Nurses’ Work Satisfaction and Health”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Cilt .67, s. 207–217.
Lee, Cynthia - Pillutla, Madan - Law, Kenneth S. (2000), “Power-distance, Gender and
Organizational Justice”, Journal of Management, Cilt. 26, Ağustos, s. 685-704.
Markus, Hazel R. - Kitayama, Shinobu (1991), “Culture and the Self: Đmplications for
Cognition, Emotion, And Motivation,” Psychological Review, Cilt. 98, Sayı: 2, s.
224–253.
Maznevski, Martha L. - Di Stefano, Joseph J. - Gomez, Caroline B - Noorderhaven Niels G. - WU Pei-Chuan (2002), “Cultural Dimensions at the Individual Level of
Analysis: the Cultural Orientations Framework”, The International Journal of Cross
Cultural Management, Cilt. 2 Sayı: 3, s. 275-298.
Pellegrini, Ekin K. - Scandura, Terri A. (2008), “ Paternalistic Leadership: A Review
and Agenda for Future Research”, Journal of Management, Cilt.34, Sayı: 3, Haziran, s. 566-593.
Pellegrini, Ekin K. - Scandura, Terri A. (2006), “Leader-Member Exchange (LMX), Paternalism, and Delegation In Turkish Business Culture: an Empirical Investigation”,
Journal of International Business Studies, Cilt. 37, Şubat, s. 264-279.
Ramamoorthy, N. - Flood, P. C. (2004), “Individualism/Collectivism, Perceived Task
Interdependence and Teamwork Attitudes Among Irish Blue Collar Employees: A
Test of the Main And Moderating Effects,” Human Relations, Cilt. 57, Sayı: 3,
Mart, s.347-366.
Sargut. A. Selami (1996), “Liderlik Kuramları Đçin Bağlamsal Bir Çerçeve: Kültürlerarası Bir Yaklaşım,” Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 29, Sayı 4, 3-17.
Sargut, A. Selami (2001), Kültürlerarası Farklılaşma ve Yönetim, Đmge Yayıncılık, Ankara.
Đzleyicilerin Kültürel Değerlerine Göre Liderliğe Duyulan Gereksinme 4asıl Farklılaşır?
163
Sargut, A. Selami - Özen, Şükrü (2000), Çalışanların Lider Davranışlarına Đlişkin Beklentileri, 8. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildirileri, 25-27 Mayıs
2000, Erciyes Üniversitesi: Nevşehir, 583-585.
Schwartz, Shalom H. (1999), “A Theory of Cultural Values and Some Implications for
Work”, Applied Psychology: An International Review, Cilt. 48, Sayı: 1, s. 23–47.
Seers, Anson - Graen, George B. (1984), “The Dual Attachment Concept: A Longitudinal Đnvestigation of the Combination of Task Characteristics and Leader–Member
Exchange”, Organizational Behavior and Human Performance, Cilt. 33, Sayı :3,
Haziran, s. 283–306.
Stoker, J. - De Jong, R. (1996), “Leidinggeven aan Zelfstandige Taakgroepen”, Gedrag
en Organisatie, Cilt. 9, Sayı: 6, s. 401-415.
Triandis, Harry C. (1995), Individualism and Collectivism, Westview Pres, Boulder,
CO:
Triandis, Harry C. - Bontempo, Robert - Villareal, Marcelo J. - Asai, Masaaki - Lucca,
Nydia (1988), “Individualism and Collectivism: Cross-Cultural Perspectives on
Self-Ingroup Relationships,” Journal of Personality and Social Psychology, Cilt. 54,
Sayı: 2, Şubat, s. 323–338.
Triandis, Harry, C. - Gelfand, Michele (1998), “Converging Measurement of Horizontal
and Vertical Individualism and Collectivism,” Journal of Personality and Social
Psychology, Cilt 74, Sayı 1, s. 118–128.
Triandis, Harry, C. - Suh, Eunkook M. (2002), “Cultural Influences on Personality,”
Annual Review of Psychology, Cilt 53, Şubat, s. 133-160.
Yukl, Gary (1989), “Managerial Leadership: A Review of Theory and Research”, Journal of Management, Cilt. 15, Sayı: 2, Haziran, s. 251-289.
Yukl, Gary (1971), Toward a Behavioural Theory of Leadership. Organizational Behavior and Human Performance, Cilt 6, Sayı 4, Temmuz, s. 414-440.