Otel Yönetimi E-kitap okumak için tıklayın

Transkript

T.C. ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹ YAYINI NO: 2841
AÇIKÖ⁄RET‹M FAKÜLTES‹ YAYINI NO: 1799
OTEL YÖNET‹M‹
Yazarlar
Yrd.Doç.Dr. Hatice GÜÇLÜ NERG‹Z (Ünite 1, 2)
Prof.Dr. Oya AYTEM‹Z SEYMEN, Prof.Dr. Tamer BOLAT (Ünite 3-8)
Editör
Prof.Dr. Meryem AKO⁄LAN KOZAK
ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹
Bu kitab›n bas›m, yay›m ve sat›fl haklar› Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Ö¤retim” tekni¤ine uygun olarak haz›rlanan bu kitab›n bütün haklar› sakl›d›r.
‹lgili kurulufltan izin almadan kitab›n tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kay›t
veya baflka flekillerde ço¤alt›lamaz, bas›lamaz ve da¤›t›lamaz.
Copyright © 2013 by Anadolu University
All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.
UZAKTAN Ö⁄RET‹M TASARIM B‹R‹M‹
Genel Koordinatör
Doç.Dr. Müjgan Bozkaya
Genel Koordinatör Yard›mc›s›
Arfl.Gör.Dr. ‹rem Erdem Ayd›n
Ö¤retim Tasar›mc›s›
Doç.Dr. Müjgan Bozkaya
Arfl.Gör.Dr. ‹rem Erdem Ayd›n
Grafik Tasar›m Yönetmenleri
Prof. Tevfik Fikret Uçar
Ö¤r.Gör. Cemalettin Y›ld›z
Ö¤r.Gör. Nilgün Salur
Dil Yaz›m Dan›flman›
Okt. Kevser Candemir
Grafikerler
Ayflegül Dibek
Aysun fiavl›
Hilal Küçükda¤aflan
Kitap Koordinasyon Birimi
Uzm. Nermin Özgür
Kapak Düzeni
Prof. Tevfik Fikret Uçar
Ö¤r.Gör. Cemalettin Y›ld›z
Dizgi
Aç›kö¤retim Fakültesi Dizgi Ekibi
Otel Yönetimi
ISBN
978-975-06-1506-1
1. Bask›
Bu kitap ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹ Web-Ofset Tesislerinde 4.000 adet bas›lm›flt›r.
ESK‹fiEH‹R, Ocak 2013
iii
‹çindekiler
‹çindekiler
Önsöz ............................................................................................................
ix
Otel Endüstrisinde Yönetim ve Organizasyona Girifl..........
2
OTEL ENDÜSTR‹S‹NDE YÖNET‹M VE ORGAN‹ZASYONA G‹R‹fi ............
OTEL ENDÜSTR‹S‹N‹N GEL‹fi‹M‹ ................................................................
OTELLERDE YÖNET‹M VE YÖNET‹C‹ KAVRAMLARI................................
OTEL YÖNET‹M‹N‹N TEMEL ‹fiLEVLER‹ .....................................................
Planlama ........................................................................................................
Örgütleme ......................................................................................................
Yöneltme........................................................................................................
Koordinasyon ................................................................................................
Denetim .........................................................................................................
OTEL YÖNET‹M‹NDE YÖNETSEL ROLLER VE BECER‹LER ......................
Bireyleraras› Roller ........................................................................................
Bilgisel (Bilgi ile Ba¤lant›l›) Rolleri ..............................................................
Karar Verme Rolleri.......................................................................................
Özet................................................................................................................
Kendimizi S›nayal›m......................................................................................
Yaflam›n ‹çinden............................................................................................
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................
S›ra Sizde Yan›t Anahtar› ..............................................................................
Yararlan›lan Kaynaklar..................................................................................
3
3
5
8
8
9
9
9
9
10
10
11
11
12
13
14
15
15
16
Otel Yönetiminin Tarihsel Geliflimi....................................... 18
OTEL YÖNET‹M‹N‹N TAR‹HSEL GEL‹fi‹M‹ .................................................
Bilimsel Yönetim Öncesi Dönem ...............................................................
Klasik Yönetim Düflüncesi ve Otel Yönetimi..............................................
Bilimsel Yönetim Yaklafl›m› (1880-1930)...............................................
Yönetim Süreci Yaklafl›m›.......................................................................
Bürokrasi Yaklafl›m› ................................................................................
Neoklasik (Davran›flsal) Yönetim Düflüncesi ve Otel Yönetimi ................
Hawthorne Araflt›rmalar›.........................................................................
Neoklasik Düflünceye Katk› Sa¤layan Di¤er Araflt›rmac›lar .................
Modern Yönetim Düflüncesi ve Otel Yönetimi ...........................................
Sistem Yaklafl›m› .....................................................................................
Durumsall›k Yaklafl›m› ............................................................................
Postmodern Yönetim Ak›mlar› ve Otel Yönetimi .......................................
Çat›flma Yönetimi ....................................................................................
D›fl Kaynaklardan Yararlanma................................................................
Ekip Çal›flmas› ........................................................................................
Farkl› Kültürlerin Yönetimi.....................................................................
19
20
20
21
22
24
25
25
27
29
29
30
31
31
32
32
33
1. ÜN‹TE
2. ÜN‹TE
iv
‹çindekiler
K›yaslama.................................................................................................
Kriz Yönetimi ..........................................................................................
Küçülme...................................................................................................
Müflteri ‹liflkileri Yönetimi.......................................................................
Ö¤renen Organizasyonlar .....................................................................
Ö¤renilmifl ‹htiyaçlar Hiyerarflisi Yaklafl›m›
(Baflarma ‹htiyac› Teorisi).......................................................................
Personeli Güçlendirme ...........................................................................
Stres Yönetimi .........................................................................................
Tam Zaman›nda Üretim ........................................................................
Toplam Kalite Yönetimi..........................................................................
Yal›n Organizasyon ...............................................................................
Yenilik Yönetimi .....................................................................................
Zaman Yönetimi......................................................................................
Özet................................................................................................................
Yaflam›n ‹çinden............................................................................................
Okuma Parças› ..............................................................................................
Yararlan›lan Kaynaklar..................................................................................
‹nternet Kaynaklar›........................................................................................
3. ÜN‹TE
33
33
34
34
34
35
35
36
36
37
37
37
38
39
41
42
42
43
44
44
46
Otel Yönetimi ve Çevre ‹liflkisi............................. ................. 48
ÇEVRE KAVRAMI VE OTEL YÖNET‹M‹NDEK‹ ÖNEM‹ .............................
OTEL YÖNET‹M‹N‹ ETK‹LEYEN DIfi ÇEVRE UNSURLARI.........................
Otel Yönetimini Etkileyen Genel (Makro) Çevre Unsurlar› .......................
Otel Yönetiminde Ekonomik Çevre Unsurlar› ve Etkileri ....................
Otel Yönetiminde Politik ve Yasal Çevre Unsurlar› ve Etkileri ...........
Otel Yönetiminde Sosyo-Kültürel Çevre Unsurlar› ve Etkileri .............
Otel Yönetiminde Demografik Çevre Unsurlar› ve Etkileri..................
Otel Yönetiminde Teknolojik Çevre Unsurlar› ve Etkileri....................
Otel Yönetiminde Do¤al Çevre Unsurlar› ve Etkileri ...........................
Otel Yönetiminde Uluslararas› Çevre Unsurlar› ve Etkileri ........................
Otel Yönetimini Etkileyen Yak›n Çevre (‹fl/Görev Çevresi) Unsurlar› ......
Otel Yönetimini Etkileyen Sektörel ve Ana Pazara Yönelik
Çevre Unsurlar›........................................................................................
Otel Yönetimini Etkileyen Müflteri Çevresi Unsurlar› ...........................
Otel Yönetimini Etkileyen Rakip Çevre Unsurlar› ................................
Otel Yönetimini Etkileyen Tedarikçi Çevresi Unsurlar›........................
OTEL YÖNET‹M‹N‹ ETK‹LEYEN ‹Ç ÇEVRE UNSURLARI ..........................
OTEL YÖNET‹M‹NDE ÇEVRESEL BEL‹RS‹ZL‹K VE
UYUM STRATEJ‹LER‹ ....................................................................................
49
50
51
51
52
53
53
54
54
55
56
56
58
59
60
60
66
v
‹çindekiler
Özet ...............................................................................................................
Kendimizi S›nayal›m .....................................................................................
Yaflam›n ‹çinden ...........................................................................................
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ...............................................
68
69
70
71
71
72
Otel Yönetiminde Sosyal Sorumluluk ve Etik...................... 74
4. ÜN‹TE
OTEL ‹fiLETMELER‹NDE SOSYAL SORUMLULUK KAVRAMININ
ANLAMI VE ÖNEM‹ ...................................................................................... 75
OTEL ‹fiLETMELER‹NDE SOSYAL SORUMLULUK KAPSAMINDA
YÜRÜTÜLEN FAAL‹YETLER ......................................................................... 76
Otel ‹flletmelerinin Çal›flanlar›na Karfl› Sosyal Sorumluluklar› .................. 76
Otel ‹flletmelerinin Müflterilerine Karfl› Sosyal Sorumluluklar› .................. 77
Otel ‹flletmelerinin Hissedarlar›na Karfl› Sosyal Sorumluluklar› ................ 78
Otel ‹flletmelerinin Tedarikçilerine Karfl› Sosyal Sorumluluklar› ............... 79
Otel ‹flletmelerinin Rakiplerine Karfl› Sosyal Sorumluluklar› ..................... 79
Otel ‹flletmelerinin Topluma Karfl› Sosyal Sorumluluklar› ........................ 80
OTEL ‹fiLETMELER‹NDE SOSYAL SORUMLULUK DÜZEYLER‹ ................ 82
Otel ‹flletmelerinde Ekonomik Sorumluluk Düzeyi .................................... 82
Otel ‹flletmelerinde Yasal Sorumluluk Düzeyi ............................................ 83
Otel ‹flletmelerinde Etiksel Sorumluluk Düzeyi .......................................... 83
Otel ‹flletmelerinde Gönüllü Sorumluluk Düzeyi........................................ 83
OTEL ‹fiLETMELER‹NDE SOSYAL SORUMLULU⁄UN B‹R BOYUTU
OLARAK ‹fi ET‹⁄‹N‹N KAVRAMSAL ANAL‹Z‹ ............................................ 83
ET‹K KURAMLARI ......................................................................................... 85
OTEL ‹fiLETMELER‹NDE ET‹KSEL KARAR VERME SÜREC‹ ....................... 88
OTEL ‹fiLETMELER‹NDE ET‹KSEL KARAR VERME SÜREC‹N‹
ETK‹LEYEN FAKTÖRLER.............................................................................. 91
Etiksel Karar Verme Sürecini Etkileyen Kiflisel Faktörler .......................... 92
Etiksel Karar Verme Sürecini Etkileyen Örgütsel Faktörler ...................... 93
Etiksel Karar Verme Sürecini Etkileyen Etiksel Sorunun Yo¤unlu¤u ........ 94
Özet................................................................................................................ 95
Kendimizi S›nayal›m...................................................................................... 97
Yaflam›n ‹çinden............................................................................................ 98
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ 99
S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. 99
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 100
Otel Yönetiminde Planlama ve Yönetsel Karar Verme...... 104
OTEL YÖNET‹M‹NDE GENEL OLARAK PLAN VE PLANLAMA KAVRAMI 105
OTEL YÖNET‹M‹NDE PLAN TÜRLER‹......................................................... 107
Kullan›m S›kl›¤›na Göre Planlar ................................................................... 107
5. ÜN‹TE
vi
‹çindekiler
Kapsam›na Göre Planlar ...............................................................................
Zaman Ufkuna Göre Planlar ........................................................................
Belirginlik Derecesine Göre Planlar.............................................................
Biçimsellik Derecesine Göre Planlar............................................................
OTEL YÖNET‹M‹NDE PLANLAMA SÜREC‹.................................................
Örgütsel Amaçlar›n Belirlenmesi..................................................................
Örgütsel Amaçlara Ulaflt›racak Seçeneklerin Belirlenmesi .........................
Seçenekler Aras›ndan Seçim Yapma............................................................
Planlama Sürecinin Gözden Geçirilmesi ve Güncellefltirilmesi..................
OTEL YÖNET‹M‹NDE PLANLAMA SÜREC‹NE ‹L‹fiK‹N YAKLAfiIMLAR ....
OTEL YÖNET‹M‹NDE AMAÇLARA GÖRE YÖNET‹M ................................
OTEL YÖNET‹M‹NDE KARAR VERME ........................................................
Özet................................................................................................................
Yaflam›n ‹çinden............................................................................................
6. ÜN‹TE
108
108
109
109
110
110
115
116
116
116
117
118
123
124
125
125
125
127
Otel Yönetiminde Örgütleme................................................ 130
OTEL YÖNET‹M‹NDE ÖRGÜT VE ÖRGÜTLEMEYE ‹L‹fiK‹N
KAVRAMLAR ................................................................................................
OTEL ‹fiLETMELER‹NDE ÖRGÜT YAPISINI OLUfiTURAN TEMEL
UNSURLAR.....................................................................................................
OTEL YÖNET‹M‹NDE ÖRGÜTLEME ‹LKELER‹ VE SÜREC‹ .......................
Örgüt Yap›s› ile ‹lgili ‹lkeler.........................................................................
Süreçlerle ‹lgili ‹lkeler ...................................................................................
Sonuçlarla ‹lgili ‹lkeler ..................................................................................
OTEL YÖNET‹M‹NDE BÖLÜMLERE AYIRMA ‹LKELER‹ VE
ÖLÇÜTLER‹....................................................................................................
‹fllevlere Göre Bölümlere Ay›rma.................................................................
Bölge Temeline (Co¤rafi Temele) Göre Bölümlere Ay›rma.......................
Müflteri Temeline Göre Bölümlere Ay›rma..................................................
Zaman Temeline Göre Bölümlere Ay›rma ..................................................
Karma Örgüt Yap›s› ......................................................................................
Örgütlemede Matriks Yap›............................................................................
Özet ...............................................................................................................
131
132
136
138
139
140
140
141
142
143
143
143
144
146
147
148
148
149
‹çindekiler
Otel Yönetiminde Yürütme ................................................... 150
OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ‹fiLEV‹N‹N ANLAM VE ÖNEM‹ ...........
OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ARACI OLARAK YETK‹ VE GÜÇ
KULLANMA....................................................................................................
OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ARACI OLARAK EM‹R-KOMUTA
‹L‹fiK‹LER‹ ......................................................................................................
OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ARACI OLARAK L‹DERL‹K...................
Özellikler Kuram› ..........................................................................................
Davran›flsal Liderlik Kuramlar› .....................................................................
Iowa State Liderlik Araflt›rmalar› ............................................................
Ohio State Üniversitesi Araflt›rmalar› .....................................................
Michigan Üniversitesi Araflt›rmalar›........................................................
Robert Blake ve Jeane Mouton’›n Liderlik Izgaras›...............................
Durumsal Liderlik Kuramlar› ........................................................................
Fiedler’in Durumsall›k Kuram› (Etkin Liderlik Yaklafl›m›)....................
Amaç-Yol Kuram› ...................................................................................
Hersey ve Blanchard’›n Durumsal Liderlik Kuram› .............................
Ça¤dafl Liderlik Kuramlar›.............................................................................
Etkileflimci Liderlik ..................................................................................
Karizmatik Liderlik ..................................................................................
Dönüflümcü Liderlik................................................................................
OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ARACI OLARAK GÜDÜLEME ..............
Güdülemede Kapsam Kuramlar› ..................................................................
Maslow’un ‹htiyaçlar Hiyerarflisi ...........................................................
Herzberg’in Çift-Faktör Kuram› .............................................................
Alderfer’in ERG Kuram› ..........................................................................
Mc Clelland’›n Kazan›lm›fl ‹htiyaçlar Kuram›.........................................
Güdülemede Süreç Kuramlar› ......................................................................
Tolman’›n Bekleyifl Kuram› ....................................................................
Vroom’un Bekleyifl Kuram› ...................................................................
Lawler-Porter Güdüleme Modeli ...........................................................
Adams’›n Eflitlik Kuram› ........................................................................
Özet ...............................................................................................................
vii
7. ÜN‹TE
151
151
153
154
154
155
155
155
156
156
157
157
158
159
160
160
161
161
163
163
163
164
165
165
166
166
166
167
168
170
171
172
172
173
Otel Yönetiminde Denetim.................................................... 176
OTEL YÖNET‹M‹NDE DENET‹M ‹fiLEV‹N‹N ANLAMI VE ÖNEM‹ ............ 177
OTEL YÖNET‹M‹NDE ETK‹N B‹R DENET‹M S‹STEM‹N‹N ‹LKELER‹
VE ÖZELL‹KLER‹ ........................................................................................... 178
8. ÜN‹TE
viii
‹çindekiler
OTEL YÖNET‹M‹NDE DENET‹M SÜREC‹N‹N AfiAMALARI .......................
OTEL YÖNET‹M‹NDE ÖRGÜTSEL DENET‹M ÇEfi‹TLER‹ ..........................
Üretim Aflamalar›na Göre Denetim Çeflitleri ...............................................
Yönetim Kademelerine Göre Denetim ........................................................
Ba¤›ms›zl›k Durumuna Göre Denetim ........................................................
Özet ...............................................................................................................
180
181
181
182
183
184
185
186
186
187
Önsöz
Önsöz
Otel iflletmelerinin temel amac› sürdürülebilir olmak ve kar elde etmektir. Bu
süreçte, kalifiye personel ve müflteri memnuniyeti, hizmet kalitesi, maliyet ve teknoloji gibi baz› temel baflar› kriterlerinin etkili oldu¤u bilinmektedir. Baflar›n›n devam›nda ise sektörel dinamikler ve talepteki h›zl› de¤iflken yap›n›n da dikkate
al›nm›fl olmas› gerekmektedir. Çünkü otelcilik sektörü kaygan bir zeminde h›zl›
de¤iflen bir yap›ya ve insan iliflkilerine dayal›d›r. Bu yap›sal ve sektörel özellikler
otel yönetimlerine baz› zorluklar getirmekte; deneyimli, profesyonel ve yeniliklere aç›k yöneticilere her geçen gün daha fazla ihtiyaç duyulmaktad›r. Bilindi¤i gibi, yönetim sürecinin uzmanl›k ve yetenek esas›na göre yap›lmas› profesyonel yönetimi gerektirir. Profesyonel yönetim, yönetim iflinin bir meslek haline gelmesinin bir sonucudur ve günümüz otel yönetimlerinin olmazsa olmazlar› aras›ndad›r.
Bu bak›fl aç›s›yla haz›rlanan bu kitapta, yönetim ile ilgili teorik bilgiler ve yeni uygulamalar otel iflletmeleri kapsam›nda ele al›nmaktad›r.
Bir önceki bask›s›ndan farkl› bir içerikle ve farkl› yazarlar taraf›ndan haz›rlanan
Otel Yönetimi kitab›n›n bu yeni bask›s›nda, yönetim fonksiyonlar› farkl› bak›fl aç›s› ile ele al›narak, otelcilik endüstrisinde yönetim, yöneticilik, otel ve çevre iliflkisi, sosyal sorumluluk ve etik gibi yeni baz› konulara yer verilmektedir.
Kitap toplam sekiz bölümden oluflmaktad›r. Kitab›n ilk bölümünde, otelcilik
endüstrisi, yönetim ve yöneticilik konusundaki temel bilgilere yer verilirken, ikinci bölümünde otel yönetim sürecinin tarihsel geliflimi ve temel yaklafl›mlar üzerinde durulmufltur. Üçüncü ve dördüncü bölümlerde yönetim ve çevre, sosyal sorumluluk, etik gibi güncel konular yönetim ve otel yönetimi ba¤lam›nda ele al›nm›flt›r. ‹lerleyen bölümlerde ise yönetim fonksiyonlar› otel iflletmeleri ba¤lam›nda
ayr› ayr› dört bölüm olarak düzenlenmifltir.
Kitap öncelikle, aç›k ve uzaktan ö¤retim konaklama iflletmecili¤i lisans program›nda okuyan ö¤renciler için haz›rlanm›fl olsa da tüm turizm programlar›nda otel
yönetimi dersini alan ö¤rencilerin ve ö¤retim elemanlar›n›n kullan›m›na uygun kolay anlafl›l›r bir dille yaz›lm›flt›r. Tüm okuyucu ve kullan›c›lara yararl› olmas›n› diler, kitab›n haz›rlanmas›nda eme¤i geçen herkese çok teflekkür ederim.
Editör
Eskiflehir-2012
Prof.Dr. Meryem AKO⁄LAN KOZAK
ix
1
OTEL YÖNET‹M‹
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;
Otel endüstrisinin geliflimini de¤erlendirebilecek,
Otellerde yönetim ve yönetici kavramlar›n› tan›mlayabilecek,
Otel yönetiminin temel ifllevlerini aç›klayabilecek,
Otel yönetiminde yönetsel rolleri ve becerileri tan›mlayabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Otel Endüstrisi
• Yönetim
• Yönetici
• Yönetsel Roller
• Yönetsel Beceriler
‹çindekiler
Otel Yönetimi
Otel Endüstrisinde
Yönetim ve
Organizasyona Girifl
• OTEL ENDÜSTR‹S‹NDE YÖNET‹M
VE ORGAN‹ZASYONA G‹R‹fi
• OTEL ENDÜSTR‹S‹N‹N GEL‹fi‹M‹
• OTELLERDE YÖNET‹M VE
YÖNET‹C‹ KAVRAMLARI
• OTEL YÖNET‹M‹N‹N TEMEL
‹fiLEVLER‹
• OTEL YÖNET‹M‹NDE YÖNETSEL
ROLLER VE BECER‹LER
Otel Endüstrisinde Yönetim
ve Organizasyona Girifl
OTEL ENDÜSTR‹S‹NDE YÖNET‹M VE
ORGAN‹ZASYONA G‹R‹fi
‹nsanlar, tarihin ilkça¤lar›ndan bu yana din, spor karfl›laflmalar›n› izlemek, sa¤l›k
ve di¤er amaçlarla seyahat etmektedirler. Yer de¤ifltirme faaliyetinde ortaya ç›kan
en önemli ihtiyaç konaklama ihtiyac›d›r. Eski ça¤lardan itibaren bu ihtiyac› karfl›layan kurum ve kurulufllar farkl› isim ve niteliklere sahip olsa da özünde evinden
SIRA S‹ZDE
uzakta olan insanlar›n bar›nma ve di¤er ihtiyaçlar›n› karfl›lamak
söz konusudur.
Tarihsel süreçte insanlar›n bar›nma ve yemek yeme ihtiyac›n› karfl›layan ve farkl›
isimlere sahip kurumlar, günümüzde yerlerini modern otel iflletmelerine
D Ü fi Ü N E L ‹ M b›rakm›flt›r. Otel iflletmeleri misafirlerinin konaklama ihtiyaçlar›n›n yan› s›ra dü¤ün, banket,
yiyecek hizmetleri ve toplant› gibi farkl› niteliklerdeki ihtiyaçlar›na da cevap veren
S O R U
kurumlard›r (Kim ve Okomoto 2006).
‹nsanlar, din, spor ve sa¤l›k
gibi farkl› amaçlarla
seyahat etmektedirler.
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D ‹ K ve
K A farkl›
T
Tarihsel süreçte insanlar›n bar›nma ve yemek yeme ihtiyac›n› karfl›layan
isimlere
sahip kurumlar, günümüzde yerlerini modern otel iflletmelerine b›rakm›flt›r.
OTEL ENDÜSTR‹S‹N‹N GEL‹fi‹M‹
SIRA S‹ZDE
D‹KKAT
N N
Otel endüstrisinin tarihsel geliflimini inceledi¤imizde insanlar›n farkl› amaçlarla
AMAÇLARIMIZ
yapt›klar› seyahatlerde ortaya ç›kan konaklama ihtiyac›n› karfl›layan
tesislerin farkl› isimler ald›¤› göze çarpmaktad›r.
Konaklama tesislerinin ilk örneklerini hanlar oluflturmaktad›r. Hanlarda yolcuK ‹ T A P
lara ayr›lan odalar ve bu odalar›n özelliklerine gezginlerin vermifl olduklar› bilgilerden ulafl›lmaktad›r. Gezginlerin Osmanl› Devleti’nde 16. yy. ortalar›nda hanlarda yataklar› yolcunun eyerinin üzerinde tafl›d›¤› kilimin üzerine bir cübbe sererek
TELEV‹ZYON
haz›rlad›klar›, eyeri de yast›k olarak kulland›klar› anlafl›lmaktad›r (Busbecq 1953).
Ayn› bilgilere dayan›larak 1764-1765 y›llar›nda hana bir yolcu geldi¤inde bir ufla¤›n yerin tozunu alarak döfle¤i yere serdi¤i (Chandler 1775); 1836-1839 y›llar›nda
‹ N T Eyolcunun
RNET
ise odada sadece has›r oldu¤u, hizmet eden kimse olmad›¤› ve
gerekli
eflyalar› yan›nda getirdi¤i (Von Moltke 1979) ifade edilmektedir. Bu bilgilerden yola ç›karak günümüz konaklama iflletmelerinin gösterdi¤i geliflmeyi göz ard› etmek
mümkün de¤ildir.
Han kavram› yerine kervansaray ve ribat kavram› da kullan›lmaktad›r. Bu tesisler içerisinde yatakhane, aflhane, erzak ambarlar›, ticari eflya depolar›, hamamlar,
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
Han kavram› yerine ribat ve
kervansaray kavram› da
kullan›lmaktad›r.
4
Otel Yönetimi
Dünyada ilk özel otel
iflletmesi ‹ngiltere’de 1760
y›l›nda aç›lan Anne’s Otel ve
The Grand Hotel
iflletmeleridir.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
1
flad›rvanlar, hastane, eczane gibi tesisleri bünyesinde bulunduruyordu. Ayr›ca tüm
bölümlere ait gelir ve giderden sorumlu büro ve bunlar›n görevli memurlar› da hizmet vermekteydi (Sönmez 2007).
Tarihte ilk han›n ne zaman aç›ld›¤› bilinmemekle birlikte, Antik Yunan’da yolculara yatak ve yiyecek sa¤layan evlerin oldu¤u bilinmektedir. Yolcular›n konaklama ihtiyac›n› karfl›layan hanlara benzer di¤er yap›lar aras›nda Antik Roma’da
“hospitia” ve “stabula” say›labilir. Bunlardan hospitia’da müflterilere oda hizmetinin yan› s›ra, arzu edilirse akflam yeme¤i de sunulmufltur. Stabula ise hospitia’dan
daha küçük olup, müflterilerine oda hizmeti sunman›n yan› s›ra, akflam yeme¤i,
hayvanlar›n› koyacaklar› yer de sa¤layan tesislerdi (Genç 2009).
Ortaça¤ döneminde seyahat edenlerin konaklama ihtiyac›n› hanlar karfl›lamaya
devam etmifltir. Ancak, insanlar›n de¤iflen ihtiyaçlar› do¤rultusunda hanlar›n gerek
nitelik gerekse nicelik olarak seyahat edenlerin ihtiyaçlar›n› karfl›lamakta yetersiz
kalmas› üzerine özel otel iflletmeleri aç›lmaya bafllam›flt›r. Dünyada ilk özel otel iflletmesi ‹ngiltere’de 1760 y›l›nda aç›lan Anne’s Otel ve The Grand Hotel iflletmeleridir (Ako¤lan 1998). Bu otelleri 1794 y›l›nda Amerika Birleflik Devletleri’nde aç›lan 70 odal› City Otel takip etmifltir. Bu tarihten sonra aç›lan Tremont House Oteli ça¤dafl otellerin öncüsü olmufltur. Amerika Birleflik Devletleri’nde 1900’lü y›llar›n bafl›nda aç›lan Buffalo Statler Oteli ile otelcilik alan›nda müflterilere sunulan
konfor ve di¤er hizmetlerin de artt›¤› görülmektedir (Genç 2009).
Sonraki dönemlerde aç›lan her otelle birlikte bu iflletmelerin sahip oldu¤u nitelikler de artarak devam etmifl ve günümüzdeki yüksek teknolojili, her türlü konfora sahip otellere dönüflüm yaflanm›flt›r.
Müflterilerine sadece oda, istenirse akflam yeme¤i ve di¤er hizmetleri sunan
hanlar›n idaresini sa¤layan memurlar gelir ve giderlerin hesaplanmas›ndan sorumluydular. Az say›da çal›flan›n yer ald›¤› hanlarda s›n›rl› hizmetlerin yerine getirilmesini sa¤lamak ayr› bir yönetim bilgisini ve deneyimini gerektirmemifltir. Ancak,
modern otel iflletmelerinin ortaya ç›k›fl›yla birlikte farkl› beklentilere sahip müflterilerin ve çal›flanlar›n oldu¤u günümüzde otel iflletmelerinin yönetimi ayr› bir uzmanl›k bilgisine ve deneyimine sahip olmay› zorunlu k›lmaktad›r.
Günümüzde müflterilerinin konaklama, yeme-içme, spor ve e¤lence ihtiyaçlar›n› karfl›layan tesisler olan otel iflletmeleri (Kozak, Kozak ve Kozak 2008) bu fonksiyonlar›n› farkl› niteliklere sahip çal›flanlarla birlikte yerine getirirler. Hizmet sektöründe yer alan bir iflletme olan otel iflletmelerinin temel ögesi insand›r. Otel iflletmelerinin baflar›s› müflteriler ve çal›flanlardan oluflan insan gruplar› aras›ndaki
iliflkinin iyi bir flekilde kurulmas›na ve bu iliflkilerin yönetilmesine ba¤l›d›r. Müflterilerin otel iflletmelerinden beklentileri iyi bir hizmet almakt›r. Bunu sa¤lama görevi ise iflletmenin her kademesinde görev yapan çal›flanlara düflmektedir. Çal›flanlar›n iyi bir hizmet sa¤lamas› ise onlar›n iyi bir flekilde yönetilmelerine ba¤l›d›r.
Otel iflletmelerinde
baflar›y› etkileyen en önemli unsur sizce nedir?
SIRA S‹ZDE
Yönetim, “bir grup insan› belirlenmifl amaçlara do¤ru yönlendirme, aralar›ndaD Ü fi Ü N E L ‹ M
ki ifl bölümü,
iflbirli¤i ve koordinasyonu sa¤lama çabalar›n›n toplam›d›r” (Eren
2011). Üzerinde görüfl birli¤ine var›lan bir di¤er tan›ma göre yönetim; “baflkalar›
O R U
vas›tas›yla iflSgörmektir”
(Koçel 2011). Yönetim özünde birden fazla kiflinin olmas›
sebebi ile bir grup faaliyetidir. Otel iflletmeleri gibi farkl› hizmetleri (önbüro, kat
hizmetleri, yiyecekiçecek, mutfak, güvenlik, sat›fl gibi) bünyesinde bulunduran
D‹KKAT
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
5
1. Ünite - Otel Endüstrisinde Yönetim ve Organizasyona Girifl
bir iflletmenin kilit unsurunu çal›flanlar oluflturmaktad›r. ‹nsan›n en karmafl›k yap›ya sahip canl› olmas›; insan›n bedensel gücü yan›nda yeteneklerinin ve duygular›n›n da tan›nmas›n› gerektirmektedir (Baflaran 1989). Bu sebeple temel unsuru insan olan otel iflletmelerinin yönetim anlay›fl›nda sosyoloji, psikoloji ve örgütsel
davran›fl gibi bilimlerden yararlan›lmas› gerekmektedir.
Otellerin yönetiminde neden sosyoloji, psikoloji ve örgütsel davran›fl
gibi
bilimlerden yaSIRA
S‹ZDE
rarlan›ld›¤›n› tart›fl›n›z.
D Ü fi Üoldukça
N E L ‹ M fazlad›r,
Otel iflletmelerinin yap›s› gere¤i müflteri- personel etkileflimi
bu sebeple otel iflletmelerinin yönetimindeki baflar› veya baflar›s›zl›k müflteri tatminini önemli ölçüde etkilemektedir. Otel yönetim faaliyetlerini Soluflturan
birimleri
O R U
inceleyen en önemli çal›flmalardan biri Üç Alan Modeli’ dir (Genç 2009). Bu modele göre otel iflletmelerinin içinde yer ald›¤› konaklama sektörü; kültürel ve sosyal,
D‹KKAT
özel ve ticari alan› içeren 3 farkl› aç›dan ele al›nabilir. Modelin kültürel ve sosyal
alan› otel iflletmelerinin müflterilerini “misafir” olarak kabul eden, misafirlerinin
SIRA S‹ZDE Modelin
psikolojik ihtiyaçlar›n› gidermeyi amaç edinen yönünü oluflturmaktad›r.
özel alan› otel iflletmelerinin misafirlerle bire bir iletiflimde olmas›ndan, misafirlerinin ihtiyaçlar›n› anlayabilmelerini ve bunlar› karfl›lamak için misafirlerine hizmet
AMAÇLARIMIZ
etme motivasyonuna sahip olmalar›n› ifade etmektedir. Üç Alan Modelinin son k›sm›n› oluflturan ticari alan ise otel iflletmelerinin kâr amac› güden ticari bir iflletme
olmalar›n› ve hizmet edilen grubu misafir olarak de¤il, ücret ödeyerek,
K ‹ T A P bir hizmeti sat›n alan müflteri olarak kabul etmeyi gerektirir.
Esas itibari ile yönetim kavram›n›n çok boyutlu olmas›, kavram›n tan›m›nda
vurgulanan unsurlar›n da zaman içinde de¤iflmesine sebep olmufltur.
Kavram›n taTELEV‹ZYON
n›mlanmas›nda ilk olarak ifllerin teknolojik yönü üzerinde yo¤unlafl›lm›fl iken birey ile ilgili sorunlar sadece bireyleri bir makine uzant›s› olarak kabul edip, onlar›
çal›flkan (aktif) bir flekilde tutabilmek fleklinde ele al›nm›flt›r. Ancak bu görüflün
‹ N T E R yönetimi”
NET
önemini kaybetmesi sonucunda yönetimde as›l önemli öge “insan
haline gelmifltir (Koçel 2011).
2
D Ükültürel
fi Ü N E Lve
‹M
Üç Alan Modeli,
sosyal alan, özel alan ve
ticari alan olmak üzere 3
alandan oluflur.S O R U
D‹KKAT
N N
Sizce, yönetim faaliyetinde en önemli konunun “insan yönetimi” olmas›n›n
sebepleri neSIRA S‹ZDE
lerdir?
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
3
OTELLERDE YÖNET‹M VE YÖNET‹C‹ KAVRAMLARI
Tar›m toplumundan sanayi toplumuna geçiflle bafllayan de¤iflim hareketi ekonomik,
yasal, sosyal ve kültürel alanlarda oldu¤u gibi iflletmecilik alan›n›Sda
pek
O Retkileyerek
U
çok de¤iflime sebep olmufltur. Bu de¤iflim iflletmecilik alan›n›n temel kavramlar› olan
yönetim ve yönetici kavramlar›n›n ele al›nmas›nda da kendini göstermifltir.
D‹KKAT
Yönetim, befleri bir süreç olarak baflka insanlar vas›tas›yla ifl görme ve belirlenen hedeflere ulaflma sürecidir (Eren 2011).
S‹ZDE
Yönetim sürecinin iflleyiflini gerçeklefltirenlerin uzmanl›kSIRA
ve yetenek
esas›na
göre seçilen kiflilerden oluflmas› durumunda profesyonel yönetimden söz edilir.
Yönetimin bir ailenin üyelerinden olufltu¤u ailesel yönetim ile temel politik karar
AMAÇLARIMIZ
organlar›n›n belirli siyasal e¤ilim ve iliflkilere sahip kiflilerde olmas› durumunda siyasal yönetimden söz edilir. Profesyonel yönetim, yönetim iflinin bir meslek haline gelmesidir (Koçel 2011).
K ‹ T A P
Yönetim kavram›n› tan›mlamada kullan›labilecek bir di¤er yaklafl›m, süreci yönetim fonksiyonlar› aç›s›ndan incelemektir. Yönetim, örgütsel amaçlar›n etkili ve
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
N N
SIRA S‹ZDE
Profesyonel yönetim, yönetim
iflinin bir meslek haline
gelmesidir.
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
6
Otel Yönetimi
verimli olarak gerçeklefltirilmesi için yönetim fonksiyonlar› olan planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim faaliyetlerinin tümünü ifade eder (Genç
2007). Bu ba¤lamda bir kurumda örgütsel anlamda yönetimden söz edebilmek için
belirli kriterlerin sa¤lanmas› gerekir (Bolat ve di¤erleri 2008):
• Yöneticiler (üstler) ve çal›flanlar (astlar) olmal›,
• Bu insanlar aras›nda iflbirli¤i ve uzmanlaflma sa¤lanm›fl olmal›,
• Bu iflbirli¤i ve uzmanlaflman›n belli bir amac› olmal› (örne¤in, otelin yaz sezonunda %70 doluluk oran› ile çal›flmas› gibi),
• Örgütsel etkinlik ve verimlilik esas al›nmal›d›r.
Yönetimle ilgili verilen her tan›mda yönetimin belirli bir özelli¤inin vurguland›¤› görülmektedir. Ancak otel iflletmeleri gibi insan a¤›rl›kl› bir iflletmede insan unsurunu yönetimin kilit bir unsuru haline getirmektedir. Bu sebeple, otel iflletmelerinin yönetimi misafir, çal›flan ve yönetici aras›nda bireysel etkileflim alan› içerisinde gerçekleflmektedir (Genç 2007).
Toplumsal olaylar› aç›klamay› amaç edinen sosyal bilimler içerisinde yer alan
yönetim faaliyeti farkl› flekillerde ele al›n›p incelenebilir:
• Yönetim, bir grup faaliyetidir. Yönetim süreci birden fazla insan›n oldu¤u
durumlarda meydana gelir. Bir kiflinin ihtiyac›n› karfl›lamak, amac›na ulaflmak için yapt›¤› faaliyetler yönetsel özelli¤e sahip de¤ildir, bunlar sadece
ekonomik özellik gösteren faaliyetlerdir (Ertürk 2009). Bu sebeple, bir kiflinin yapt›¤› faaliyetleri yönetim olarak de¤erlendiremeyiz. Bu kiflinin yan›na
baflka bir çal›flan geldi¤inde amaca ulaflma yönünde yapt›klar› faaliyetler art›k yönetsel bir nitelik kazanm›fl olur.
• Yönetim, bir süreçtir. Yönetim faaliyeti birbiri ile iliflkili ifllevlerden (planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim) oluflan bir süreçtir
(Bolat ve di¤erleri 2008). Amaçlara ulaflmak için kaynaklar›n etkin ve verimli kullan›labilmesi gerekir. Bu ise birbirine ba¤l› olan planlama, örgütleme,
yöneltme, koordinasyon ve denetim fonksiyonlar›n›n yerine getirilmesine
ba¤l›d›r.
• Yönetim, bir bilim dal›d›r. Yönetim, sadece beceri ve yetenekle uygulanan
bir etkinlik de¤ildir. Yönetim; psikoloji, hukuk, davran›fl bilimleri, sosyoloji
ve sosyal psikoloji gibi bilim dallar›ndan yararlanan bir disiplindir.
• Yönetim, bir sanat ve meslektir. Yönetime has yöntem, teknik, kural ve ilkelerin kifliye özgü sezgi, analiz ve deneyimlerle birlefltirilerek uygulanmas› ile
örgütsel amaçlara ulafl›labilir. Yönetim konusunda ayn› bilgi birikimine sahip iki insan›n ayn› düzeyde yönetim becerisine sahip olmamas› yönetimin
sanatsal yönünü oluflturur (Genç 2007). “Yönetim süreci hakk›nda çok genifl ve sistemli bilgi toplulu¤unun oluflmas›, iflletme yönetimi ile ilgili okullar›n ve örgütlerin kurulup geliflmesi, say›lar› gittikçe artan yönetim dan›flmanlar›, yönetsel davran›flta ahlâki unsurlara verilen önemin artmas› vb. yönetimin bir meslek olarak geliflti¤ini gösteren en önemli kan›tlard›r” (Bolat
ve di¤erleri 2008). Yönetim mesle¤ini, icra edebilmek için belirli bir e¤itim
ve diploma koflulu aranmamas›na ra¤men bu yönde geliflmeler yaflanmaktad›r (Koçel 2011).
• Yönetim, iflbirli¤ine dayal› bir süreçtir. Yönetim, befleri kayna¤› oluflturan
insan unsuru ile maddi kaynaklar› oluflturan teknoloji, do¤a, sermaye aras›nda uyumu ve iflbirli¤ini gerektiren bir süreçtir.
Baflkalar› vas›tas›yla ifl görme olarak ifade etti¤imiz yönetim faaliyetinin idaresinden sorumlu bir kifliye ihtiyaç vard›r. Yönetim iflini yapan kifli olarak ifade edebilece¤imiz yönetici kavram›na iliflkin de pek çok tan›m yapmak mümkündür.
7
Yönetici, yönetim alan›nda birikmifl bilgi birikiminin yan› s›ra kendi bireysel
beceri ve yeteneklerini kullanarak, baflkalar› ile çal›flan ve bunlar vas›tas›yla iflletmeyi amac›na ulaflt›rmay› hedefleyen kiflidir (Koçel 2011). Baflka bir tan›ma göre
yönetici, örgütü önceden belirlenmifl amaçlara ulaflt›rmaya yönelik bir plan› gerçeklefltirmek üzere, örgütsel kaynaklar› yönetsel ifllevler do¤rultusunda kullanan
kiflidir (Gürüz ve Gürel 2006).
En genel tan›mla kâr ve riski baflkalar›na ait olmak üzere mal ve hizmet ortaya
koymak için üretim faktörlerini örgütsel amaçlar do¤rultusunda kullanma yetkisine sahip kifli olarak da ifade edilen yöneticinin bugünlerde farkl› roller üstlendi¤i
görülmektdir.
Endüstri Devrimi ile birlikte “mavi yakal›” olarak ifade edilen çal›flanlar›n fabrikalarda çal›flmaya bafllad›¤› dönemlerde iflletmede “iflçi, sermayedar” gibi taraflar
yer al›rken; yeni ve büyük iflletmelerin kurulmas› ile “giriflimciler” ifl hayat›na girmifltir (Gürol 2011). Giriflimcilik, yeterli emek ve zaman ay›rarak; mali, fiziksel ve
sosyal riskleri göze alarak, yeni bir de¤er yaratma süreci olarak tan›mlanabilir (Hisrich ve Peters 2002).
Emek, hammadde ve di¤er varl›klar› daha büyük de¤er yaratacak flekilde bir
araya getiren kifli olan giriflimcilerin say›s›n›n artmas› ile zaman içerisinde iflletmelerinin yönetimini profesyonel yöneticilere b›rakma ihtiyac› ortaya ç›km›flt›r. Lider
yönetici veya yönetsel lider “bir grup insan›, belirli amaçlar etraf›nda toplayan ve
bu amaçlar› gerçeklefltirmek için onlar› harekete geçiren kifli” olarak tan›mlanmaktad›r (Genç 2007). Otel yöneticili¤inin ise bu ba¤lamda sektörel niteliklere ba¤l›
olarak baz› kriterlere göre farkl›laflt›¤› ve farkl› ünvanlarla adland›r›ld›¤› görülmektedir. Bu kriterler flunlard›r:
• Yönetim düzeyi,
• ‹flletme fonksiyonu,
• Sorumluluk alan›,
• Ünvan,
• Hizmet bölgeleri.
SIRA S‹ZDE
Otel iflletmelerinde yöneticiler hangi kriterlere göre s›n›fland›r›labilir?
4
Yönetim Düzeyine Göre Yöneticiler: Otel iflletmelerinde yönetim kademesi aç›D Ü fi Ü N E L ‹ M
s›ndan yöneticiler üç farkl› seviyede yer al›rlar. Bunlar; üst düzey yönetim kademesindeki yöneticiler, orta düzey yönetim kademesindeki yöneticiler ve alt düzey
S O R Umüdürleri ve
yönetim kademesindeki yöneticilerdir. Otel müdürleri, departman
flefler bu düzeylere örnek olarak veilebilir.
‹flletme Fonksiyonlar›na Göre Yöneticiler: Özel, uzmanl›k gerektiren
D ‹ K K A T bir alanda
çal›flanlara uzmanl›k edilmesi ve bu alandakilerin e¤itilmesinden sorumlu olan yöneticilerdir. Örne¤in; temizlik ve dekorasyon sat›fl ve pazarlama, insan kaynaklar›
SIRA S‹ZDE
yönetimi, konaklama, muhasebe ve finans gibi (Bartol ve Martin 1998; Plunkett ve
di¤erleri 2008).
Sorumluluk Alanlar›na Göre Yöneticiler: Sorumluluk alanlar›na
göre yöneticiAMAÇLARIMIZ
ler; genel müdür, bölüm müdürü ve proje müdürü (yöneticisi) olmak üzere üç
gruba ayr›l›r.
Unvanlar›na Göre Yöneticiler: Otel iflletmelerinde kullan›lan
K ‹ yönetici
T A P unvanlar› aras›nda genel müdür, turizm otel yöneticisi, yönetici ve operasyonlar müdürü,
supervisorlar, müflteri iliflkileri yöneticisi, housekeeper, resepsiyon flefi gibi ünvanlar yer al›r (Starkey 2002).
TELEV‹ZYON
N N
‹NTERNET
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
8
Otel Yönetimi
‹flletmenin Hizmet Bölgesine Göre Yöneticiler: Otel iflletmelerinin hizmet verdi¤i alan›n›n s›n›rlar›yla ilgili bir s›n›fland›rma türüdür. ‹flletmelerin hizmet bölgelerine göre; yerel, bölgesel, ulusal ve uluslararas› olarak grupland›r›l›r.
OTEL YÖNET‹M‹N‹N TEMEL ‹fiLEVLER‹
Yönetim; planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim fonksiyonlar›n›n yard›m› ile eldeki kaynaklar› etkin ve verimli bir biçimde kullanarak belirlenmifl amaçlara ulaflma sürecidir. Yönetim sürecinin aflamalar›n› da ifade eden planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim ayn› zamanda yönetim faaliyetinin ifllevlerini oluflturur (Bolat ve di¤erleri 2008).
Otel iflletmelerinde de bu yönetim ifllevlerinin uyguland›¤› görülür. Yönetim
kavram›n› bir süreç olarak ele alarak inceleyen bu yaklafl›m› flematik olarak fiekil
1.1’deki gibi gösterebiliriz:
fiekil 1.1
Yönetim ‹fllevleri*
Kaynak: Eren,
2011, s. 5.
Amaçlar
Kaynaklar
-Befleri (insan)
-Finansal
-Hammadde
-Teknoloji
-Bilgi
-Donan›m
Örgütleme
Görevleri yerine
getirmek için sorunlar›
belirleme
Yöneltme
Çal›flanlar›n güdülenmesi,
etkin bir liderli¤in
sa¤lanmas›
Planlama
Amaçlar› belirleme ve
onlara ulaflma yollar›n›
seçme
Denetim
Faaliyetleri kontrol
etme ve düzeltici önlemleri
alma
Not *: Koordinasyon fonksiyonu di¤er fonksiyonlar›n yerine getirilmesi ile gerçeklefltirildi¤inden flekil üzerinde ayr›ca gösterilmemifltir. Bunun sebebi afla¤›da daha ayr›nt›l› olarak ele al›nm›flt›r.
Yönetim sürecini oluflturan bu ifllevler (planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim) otel iflletmesinin bütün bölümlerindeki yönetim faaliyetlerinin
de temelini oluflturmaktad›r. Yönetim fonksiyonlar› (ifllevleri) tüm yönetim kavramlar›n›n uygulanmalar› ile ilgili temel ögelerdir. Bu fonksiyonlar, fleflerden genel müdüre kadar örgütün tüm basamaklar›ndaki yönetim faaliyetlerinin özünü oluflturur
(Massie 1983). Yönetim ifllevleri ile ilgili bilgilere afla¤›da yer verilmektedir.
Planlama
Yönetim, planlama fonksiyonu ile bafllayan bir süreçtir. Planlama, gelecekte ulafl›lmak istenen amaçlar›n belirlenmesi ve bu amaçlara ulaflmak için yürütülmesi gereken faaliyetlere önceden karar verilmesini ifade eder. Amaçlara dayanan planlama fonksiyonu; amaçlar›n belirlenmesi, amaçlara ulaflt›racak varsay›mlar›n saptanmas›, seçeneklerin karfl›laflt›r›lmas› ve seçenekler aras›ndan en uygun olan›n seçilmesi aflamalar›ndan oluflur. Planlama sürecinin sonucunda ortaya ç›kan planlar, iflletmenin gelece¤ine yol gösteren ve örgütü amaçlar›na ulaflt›racak bir k›lavuz ya
da yol haritas› olarak ifade edilebilir (Bolat ve di¤erleri 2008).
Örgütleme
Planlama fonksiyonu ile bafllayan yönetim süreci örgütleme fonksiyonu ile devam
eder. Örgütleme, organizasyon ile yönetim fonksiyonunun birlefltikleri ortak bir
çal›flma konusu olmaktad›r. Örgütleme, “bir kuruluflun amac›na ulaflabilmesi için
yap›lmas› gerekli ifllerin belirli kiflilere verilecek biçimde bölünmesi ve bu kifliler
aras›ndaki iliflkilerin saptanmas›d›r” (Genç 2007). Planlama aflamas›nda amaçlar
genel olarak belirlenirken, örgütleme fonksiyonunda en az emek ve en az giderle
bu amaçlara nas›l ulafl›laca¤› belirlenir (Onal 1983). Bunun yerine getirilebilmesi
için ifllerin belirli unsurlara göre grupland›r›lmas› gerekir. Otel iflletmelerinde ço¤unlukla faaliyetlere göre bölümlere ay›rma kullan›l›r. Konaklama, yiyecek-içecek,
muhasebe, teknik servis vb. Baflka bir örgütleme modelinde ise gelir kazand›r›c›
faaliyet departmanlar› ve destekleyici hizmet departmanlar› fleklinde bir ayr›m yap›lmaktad›r (Medlik 1997).
Yöneltme
Planlama ve örgütleme fonksiyonlar› statik yönetim fonksiyonlar›n› olufltururken,
yöneltme dinamik bir fonksiyondur. Di¤er bir ifade ile yöneltme fonksiyonu ile iflletmede haz›rlanan planlar›n uygulamaya baflland›¤› bir dönem bafllam›flt›r. Yöneltme, planlama sürecinde belirlenen planlar do¤rultusunda iflletmenin yürütülmesini sa¤layan bir yönetim fonksiyonudur. Yöneltme, yöneticilerin çal›flanlara
emir verme veya baflka yollarla ne yap›lmas› gerekti¤ini bildirmesini ifade eder
(Özalp 2001).
Yürütme, yönlendirme, emir-komuta olarak da ifade edilen yöneltme, örgütün
amaç ve hedeflerinin gerçeklefltirilmesi için çal›flanlar›n harekete geçirilmesidir. Bunu yaparken de kullan›lan liderlik, motivasyon, emir-kumanda zinciri, yetki devri,
disiplin ve etik gibi konular yöneltmeye destek olan birer araç konumundad›r.
Koordinasyon
Koordinasyon, iflletmedeki çal›flanlar›n çabalar›n› birlefltirmeyi, zaman bak›m›ndan
ayarlamay›, ortak amaca ulaflmak için faaliyetlerin birbiri ard› s›ra gelmelerini sa¤lama olarak ifade edilebilir (Ertürk 2009). ‹flletme içindeki tüm faaliyetlerin yerinde ve zaman›nda gerçeklefltirilmesinde ya da di¤er yönetim faaliyetlerinin yerine
getirilmesinde koordinasyon fonksiyonu son derece önemlidir. Bu nedenle, baz›
yazarlar koordinasyon fonksiyonunu tüm yönetim fonksiyonlar› içinde var sayarak
ayr› bir fonksiyon olarak ele almam›fllard›r. Koordinasyon faaliyeti bir anlamda, di¤er fonksiyonlar›n yerine getirilmesi ile gerçeklefltirilmektedir. Günümüzde birçok
araflt›rmac› koordinasyon ifllevini ayr› bir yönetim ifllevi olarak kabul etmekte iken
baz› araflt›rmac›lar koordinasyon ifllevini yönetim ifllevlerinden kontrol ifllevinin bir
evresi olarak ele almaktad›r (Can 1997).
Denetim
Denetim, gerçekleflen performans ile belirlenen örgütsel amaç ve standartlarla aras›ndaki uyumu belirlemeyi amaçlayan yönetim fonksiyonudur. Yöneticinin bu
uyumu belirleyebilmesi için amaçlar do¤rultusunda ortaya ç›kan performans sonuçlar›n› standartlarla karfl›laflt›rmas› ve ihtiyaç durumunda düzeltici tedbirleri almas› gerekir (Bartol ve Martin 1998). Otel iflletmelerinin müflterilerine konaklama
ve di¤er otel hizmetleri sunarken dikkat etmeleri gereken en önemli konu bu ifllemleri rasyonel bir flekilde gerçeklefltirmektir. Di¤er bir ifadeyle; hizmeti en az giderle sunarak, optimal getiriyi sa¤lamak zorundad›rlar. Bu bak›mdan denetim
fonksiyonu büyük önem tafl›r. Yap›lan ifllerin planlarla karfl›laflt›r›lmas› ve sapmalar›n oldu¤u hallerde gerekli düzenlemelerin yap›lmas› iflletmenin gelecekte faaliyetlerini gelifltirerek sürdürmesini sa¤layacakt›r (fiener 1997).
9
10
Otel Yönetimi
OTEL YÖNET‹M‹NDE YÖNETSEL ROLLER VE
BECER‹LER
Yöneticilerin yönetim görevini yerine getirmeleri esnas›nda kendilerinden beklenen belirli davran›fllar vard›r. Yöneticinin sorumlulu¤u, genel hedeflere ulaflmak
için iflletme kaynaklar›n›n temin edilmesini sa¤lamak ve organizasyon bütünündeki çal›flmalar› koordine etmektir (Bayraktar 2007). Yönetici; iflletmenin amaçlar›n›,
hedeflerini belirleme ve iflletmeyi bu amaç ve hedeflere tafl›yacak olan araçlar› sa¤lamakla görevli kiflidir. Çal›flanlar›n motivasyonunu yükseltme ve bunun için etkili bir teflvik sisteminin kurulmas›n› sa¤lama da yöneticinin görevleri aras›ndad›r
(Gürol 2011). Bu kadar çeflitli görev ve sorumlulu¤a sahip yöneticilerin tafl›mas›
gereken yönetsel beceriler de di¤er çal›flanlardan farkl›l›k göstermektedir. Yöneticilerin tafl›malar› gereken yönetsel becerileri inceleyen bilim adam› olan Robert L.
Katz (Bolat ve di¤erleri 2008) bunlar› üç genel bafll›kta toplam›flt›r: Teknik beceriler, befleri beceriler ve kavramsal beceriler. Her yönetici bu yeteneklere sahip olmak zorundad›r. Ancak bu becerinin miktar› yöneticinin yönetim kademesindeki
yerine göre de¤iflebilmektedir
Teknik Beceriler: Yöneticilerin ifl yapma yöntemlerini, tekniklerini, iflte kullan›lan araç ve gereçleri anlamas›na ve uygulamas›na iliflkin yetenek ve bilgilerle
ilgili becerileri ifade eder (Eren 2011). Alt yönetim kademelerindeki yöneticiler ifli
yerine getiren kiflileri denetleyen konumunda olduklar›ndan bu beceri bu kademedeki yöneticilerde daha önemlidir. Üst kademelere do¤ru bu becerinin önemi
azal›r.
Befleri Beceriler: Yöneticilerin iflletmedeki di¤er bireylerle ve bu bireyler arac›l›¤›yla etkin çal›flabilme yetene¤ine sahip olmas›d›r (Gürol 2011). Üst kademe
yöneticilerin de sahip olmas› gereken beceriler aras›ndad›r.
Kavramsal Beceriler: Birlefltirme ve bütünlefltirme becerisi olarak da adland›r›l›r (Genç 2007). Yöneticinin örgütün tamam›n› görerek, iflletmesini yönetmesidir. Üst yönetim kademesindeki yöneticilerde oldukça önemli bir beceri iken alt
kademe yöneticilerinde bu beceri düzeyi çok fazla aranmaz.
Yöneticinin organizasyonda yerine getirmesi gereken farkl› rolleri bulunmaktad›r. Bu konuya iliflkin çal›flmalar aras›nda özellikle Henry Mintzberg taraf›ndan ortaya konulan s›n›fland›rma ön plana ç›kmaktad›r (Gürol 2011). Bu roller üç gruba
ayr›lm›flt›r:
• Bireyleraras› roller,
• Bilgisel (bilgi ile ba¤lant›l›) roller,
• Karar verme ile ilgili roller.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
5
Yönetici rolleri
gruba ayr›l›r?
SIRAkaç
S‹ZDE
Bireyleraras› Roller
fi Ü N E Linsanlarla
‹M
YöneticininD Üdi¤er
iliflki kurmas› ile ilgili olup yöneticinin befleri becerilere sahip olmas›n› gerektirir. Bu roller törensel ve sembolik etkinlikleri de içine
almaktad›r (Bolat
S O R Uve di¤erleri 2008). Bireyleraras› roller gerektiren görevler baz›
zamanlar rutine dönüflen görevlerdir. Çok az resmi iletiflim içerir ve karar almada
fazla önem tafl›maz. Yine de bunlar, bir organizasyonun iflleyifli için önemlidir ve
D‹KKAT
yönetici taraf›ndan
göz ard› edilemez (Gürol 2011).
Bu roller kendi içinde temsil rolü, lider rolü ve ba¤lant› sa¤lama rolü olarak üç
SIRA S‹ZDE
alt grupta incelenir.
N N
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
Temsil rolü; yöneticinin sahip oldu¤u yasal yetkinin bir gere¤i olarak iflletmeyi
çeflitli ortamlarda temsil etmesidir (Özalp 1996). Pozisyonu gere¤i her yönetici bulundu¤u örgütte cenaze törenlerine kat›lmak, çal›flanlar›n dü¤ün törenlerine kat›lmak, hastanede yatan çal›flanlar›na geçmifl olsun ziyaretine gitmek gibi görevleri
yerine getirir.
Lider rolü; yöneticinin çal›flanlar›n motivasyonlar›ndan, ifle yerlefltirilmelerinden ve e¤itimlerinden sorumlu olmas›d›r (Mintzberg 1973). Ayr›ca, yönetici bu rolünün gere¤i olarak çat›flmalar› azalt›r, çal›flanlara geribildirim sa¤lar ve bireysel
geliflimleri için çal›flanlar› destekler.
Ba¤lant› sa¤lama rolü; yöneticinin kendi dikey emir- komuta zincirinin d›fl›nda kurdu¤u iliflkiler kapsam›nda oluflan rolüdür. Yöneticinin temasta oldu¤u kifliler aras›nda; astlar›, müflterileri, ifl ortaklar›, tedarikçiler, benzer organizasyonlar›n
yöneticileri, devlet ve ticaret organizasyonu yetkilileri, di¤er bölümlerdeki arkadafllar, yöneticiler vb. bulunmaktad›r. Yönetici, iliflkilerini daha çok, örgüt için gerekli bilgiyi elde etmek amac› ile kullan›r ve bu rolü yöneticinin kendi d›fl bilgi sistemini kurmas›na yöneliktir (Gürol 2011).
Bilgisel (Bilgi ile Ba¤lant›l›) Rolleri
Yöneticinin iflletme içinde ve d›fl›nda kurdu¤u iliflkilerin sonucundaki rolleridir.
Yöneticinin bilginin da¤›t›m›na ve kullan›lmas›na ba¤l› olarak üç tür rolü ortaya ç›kar: ‹zleme rolü, da¤›t›m rolü ve sözcülük rolü.
‹zleme rolü; örgütün gereksinim duydu¤u bilgilerin içeri¤i ve flekli, bunlar›n
hangi kaynaklardan, ne zaman ve hangi yollarla elde edilece¤i ile ilgili kararlar› ve
davran›fllar› kapsar (Bolat ve di¤erleri 2008).
Da¤›t›m rolü; yöneticinin elde etti¤i bilgilerin kimlere veya hangi kaynaklara,
ne zaman, hangi yollardan gönderilece¤ine iliflkin konular› içerir (Eren 2011). Yöneticinin iflletme içerisinde di¤er yöneticilere ve çal›flanlara iletilmek üzere düzenlenen raporlar, elektronik ortamda iletilen postalar gibi tüm yaz›flmalar bu rolünün
bir gere¤idir.
Sözcülük rolü; yöneticinin iflletme ile ilgili bilgileri kendi birimleri d›fl›ndaki kiflilere aktarmas› ile ilgili görevidir (Gürol 2011). ‹flletme ile ilgili önemli konular›n
yetkili bir kifliden iletilmesi ayn› zamanda güven ortam›n›n da oluflmas›na katk›
sa¤lar.
Karar Verme Rolleri
Yöneticinin kavramsal ve befleri becerilerini gerektiren bir seçim yapmaya ihtiyaç
duyuldu¤unda ortaya ç›kan rollerini ifade eder. Bu rolleri içerisinde giriflimcilik rolü, sorun çözme rolü, kaynak da¤›tma rolü ve ara buluculuk rolü vard›r (Eren 2011).
Giriflimci rolü; yöneticinin yeniliklerde bulunmas› ve geliflmelerin bafllamas›na
ön ayak olmas›d›r (Lussier 2006).
Sorun çözme rolü; yöneticinin astlar› aras›nda veya kendi birimi ile di¤er birimler
aras›nda ortaya ç›kan çat›flmalar› çözmesi ile ilgilidir (Bolat ve di¤erleri 2008).
Kaynak da¤›tma (sa¤lama) rolü; yöneticinin iflletmenin ihtiyaç duydu¤u kaynaklar›n sa¤lanmas›yla ilgili ald›¤› kararlar› ifade eder (Mavifl 2006).
Ara buluculuk rolü; yöneticinin çal›flanlar aras›nda ç›kabilecek çat›flmalar› veya örgüt içinde çeflitli bölüm ya da örgüt birimleri aras›nda oluflacak anlaflmazl›klar› çözüme kavuflturmas› ile ilgilidir (Eren 2011).
11
12
Otel Yönetimi
Özet
N
A M A Ç
1
N
A M A Ç
2
Otel endüstrisinin geliflimini de¤erlendirebilmek.
Konaklama tesislerinin ilk örneklerini hanlar
oluflturmaktad›r. Bu tesisler içerisinde yatakhane, aflhane, erzak ambarlar›, ticari eflya depolar›,
hamamlar, flad›rvanlar, hastane, eczane gibi tesisleri bünyesinde bulunduruyordu. Tarihte ilk
han›n ne zaman aç›ld›¤› bilinmemekle birlikte,
Antik Yunan’da yolculara yatak ve yiyecek sa¤layan evlerin oldu¤u bilinmektedir. Yolcular›n
konaklama ihtiyac›n› karfl›layan hanlara benzer
di¤er yap›lar aras›nda Antik Roma’da “hospitia”
ve “stabula” say›labilir. Bunlardan hospitia’da
müflterilere oda hizmetinin yan› s›ra, arzu edilirse akflam yeme¤i de sunulmufltur. Stabula ise
hospitia’dan daha küçük olup, müflterilerine oda
hizmeti sunman›n yan› s›ra, akflam yeme¤i, hayvanlar›n› koyacaklar› yer de sa¤layan tesislerdi.
Otellerde yönetim ve yönetici kavramlar›n› tan›mlayabilmek.
Yönetim, befleri bir süreç olarak baflka insanlar
vas›tas›yla ifl görme ve belirlenen hedeflere ulaflma sürecidir. Yönetici, yönetim alan›nda birikmifl bilgi birikiminin yan› s›ra kendi bireysel beceri ve yeteneklerini kullanarak, baflkalar› ile çal›flan ve bunlar vas›tas›yla iflletmeyi amac›na ulaflt›rmay› hedefleyen kiflidir.
N
A M A Ç
3
N
A M A Ç
4
Otel yönetiminin temel ifllevlerini aç›klayabilmek.
Planlama, gelecekte ulafl›lmak istenen amaçlar›n
belirlenmesi ve bu amaçlara ulaflmak için yürütülmesi gereken faaliyetlere önceden karar verilmesini ifade eder. Örgütleme, bir kuruluflun amac›na ulaflabilmesi için yap›lmas› gerekli ifllerin
belirli kiflilere verilecek biçimde bölünmesi ve
bu kifliler aras›ndaki iliflkilerin saptanmas›d›r. Yöneltme, yöneticilerin çal›flanlara emir verme veya
baflka yollarla ne yap›lmas› gerekti¤ini bildirmesini ifade eder. Koordinasyon, iflletmedeki çal›flanlar›n çabalar›n› birlefltirmeyi, zaman bak›m›ndan ayarlamay›, ortak amaca ulaflmak için faaliyetlerin birbiri ard› s›ra gelmelerini sa¤lama olarak ifade edilebilir. Denetim, gerçekleflen performans ile belirlenen örgütsel amaç ve standartlarla aras›ndaki uyumu belirlemeyi amaçlayan yönetim fonksiyonudur.
Otel yönetiminde yönetsel rolleri ve becerileri tan›mlayabilmek.
Yönetici becerileri teknik, befleri ve kavramsal
beceri olarak üç gruba ayr›l›r. Teknik beceriler;
yöneticilerin ifl yapma yöntemlerini, tekniklerini,
iflte kullan›lan araç ve gereçleri anlamas›na ve
uygulamas›na iliflkin yetenek ve bilgilerle ilgili
becerileri ifade eder. Befleri beceriler; yöneticilerin iflletmedeki di¤er bireylerle ve bu bireyler
arac›l›¤›yla etkin çal›flabilme yetene¤ine sahip olmas›d›r. Kavramsal beceriler; örgütün bir bütün
olarak görülebilmesini ve örgütü oluflturan parçalar aras›ndaki iliflkileri anlamaya yarayan bir
beceri türüdür. Yönetici rolleri kifliler aras› roller,
bilgisel (bilgi ile ba¤lant›l›) roller ve karar verme
ile ilgili roller olarak grupland›r›l›r.
13
Kendimizi S›nayal›m
1. En
sidir?
a.
b.
c.
d.
e.
eski konaklama iflletmesi afla¤›dakilerden hangiBungalov
Termal otel
Kamping
Motel
Han
2. Dünyada ilk özel otel iflletmesi hangi ülkede aç›lm›flt›r?
a. Fransa
b. ‹ngiltere
c. Amerika Birleflik Devletleri
d. ‹talya
e. ‹spanya
3. Otelcilik alan›nda müflterilere sunulan konfor ve di¤er hizmetlerin artt›¤› otel iflletmesi afla¤›dakilerden
hangisidir?
a. Buffalo Statler Oteli
b. The Grand Otel
c. Hilton Oteli
d. Richmond Oteli
e. Anne’s Otel
4. Üç Alan Modeli Yaklafl›m›’nda otel iflletmelerinin kâr
amac› güden ticari bir iflletme olmalar›n› ve hizmet edilen
grubu misafir olarak de¤il, ücret ödeyerek, bir hizmeti sat›n alan müflteri olarak kabul eden alan hangisidir?
a. Özel alan
b. Kültürel alan
c. Sosyal alan
d. Ticari alan
e. Psikolojik alan
5. Yöneticinin yeniliklerde bulunmas› ve geliflmelerin
bafllamas›na ön ayak olmas› hangi rolünün gere¤idir?
a. ‹zleme rolü
b. Sorun çözme rolü
c. Giriflimci rolü
d. Temsil rolü
e. Lider rolü
6. Afla¤›dakilerden hangisi yöneticinin karar verici rolleri aras›nda yer almaz?
a. Sorun çözme rolü
b. Giriflimcilik rolü
c. Arabuluculuk rolü
d. ‹rtibat rolü
e. Kaynak da¤›tma rolü
7. Yöneticinin liderlik, motivasyon, emir-kumanda zinciri, yetki devri, disiplin ve etik gibi konular› birer araç
konumunda kulland›¤› yönetim fonksiyonu afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Planlama
b. Denetim
c. Yöneltme
d. Koordinasyon
e. Örgütleme
8. Afla¤›dakilerden hangisi iflletmelerin hizmet bölgelerine göre yönetici grupland›rmalar› aras›nda yer almaz?
a. Yerel otel iflletmesi yöneticisi
b. Ulusal otel iflletmesi yöneticisi
c. Uluslararas› otel iflletmesi yöneticisi
d. Bölgesel otel iflletmesi yöneticisi
e. Operasyonlar müdürü
9. Yöneticinin çat›flmalar› azaltmas›, çal›flanlara geribildirim sa¤lamas› ve bireysel geliflimleri için çal›flanlar›
desteklemesi hangi rolünün bir gere¤idir?
a. Lider rolü
b. Konuflmac› rolü
c. Sorun çözme rolü
d. Sözcülük rolü
e. Giriflimci rolü
10. Bir kuruluflun amac›na ulaflabilmesi için yap›lmas›
gerekli ifllerin belirli kiflilere verilecek biçimde bölünmesi ve bu kifliler aras›ndaki iliflkilerin saptanmas›na ne
ad verilir?
a. Yönetim
b. Örgütleme
c. Yöneltme
d. Koordinasyon
e. Denetim
14
“
Otel Yönetimi
Yaflam›n ‹çinden
Konukseverlikten Maliyetseverli¤e
Turizm personeli di¤er sektörlere nazaran daha özel bir
duruma sahiptir. Maddi durumu yüksek ve toplumda
üst seviyede yer alan insanlara konforlu ortamlarda direkt hizmet edebilen ve iliflki içinde olabilen bir ayr›cal›¤›n içindedir. Öte yandan sunumunu yapt›¤› yiyecek içecek ve konaklama hizmetlerini kendisi ve ailesi için
ister istemez sat›n alabilme imkân›n› arzu etmekte ancak bunun bedelinin kendisi taraf›ndan birkaç gün bile
karfl›lanamayaca¤›n› düflündü¤ünde hay›flanmaktad›r.
Turizmde insan kaynaklar› en büyük faktördür. Alt›ndan oteller, saraylar yapsan›z onu yapan da yine insan
ona ruh verecek olan da insan, hizmet üretendir. Yabanc› misafirlerimizin ülkemizi tercih etmeleri sadece
deniz, günefl, kum ve fiyat faktörü de¤ildir. Türk insan›n›n halen misafirperverli¤i bu tercihte etkisini sürdürebilmektedir.
Turistik bir tesisi infla edip sektöre yatak arz› sunan bir
yat›r›mc› bu rekabet ortam›nda ve all inclusive furyas›nda elbette borçlar›n› ödeyip kâra geçmek için maliyetlerini azaltmay› öncelikli olarak hedeflemektedir.
Vergiler ve di¤er girdilerdeki art›fltan dolay› maliyetleri
artarken, kâr oranlar› gitgide azalmakta, böyle bir rekabet ortam› nedeniyle fiyatlar› afla¤› çekilen otelciler, en
büyük gider kalemi olan personelde maliyetleri indirmek için stratejiler oluflturmaktad›rlar. Sonuç olarak daha az personel ve daha ucuz personel tercih edilmektedir. Büyük flehirlerde yaflam›fl ve e¤itim alm›fl, sosyo
kültürel olarak daha iyi durumda olan personelimizin
yerine bu durumda az geliflmifl do¤u illerimizden daha
az e¤itim alm›fl, ifle çok ihtiyaç duyan, ailesine katk›da
bulunan ve de turizmin cazibesine kap›lanlar istihdam
edilmektedir.
Yeterli maafl alan personelin tesise memnuniyet getirisi
yüksek olacakt›r. Günümüzde repet müflteri say›s›
%50’leri aflan tesislerimiz mevcuttur. Koflulsuz misafir
memnuniyeti odakl› bu tesisler do¤al olarak yüksek
personel memnuniyetini de beraberinde sa¤lam›fllard›r.
Misafir memnuniyetine odakl› oldu¤unu ve misafir
memnuniyetinin %95’in üzerinde oldu¤unu öne süren
oteller, personellerinin ayn› oranda memnuniyetine
ulaflmad›kça inand›r›c› olamazlar.
Bu sektöre girecek olan stajyerler fazla ezilmemeli, az
maafltan dolay› fazla stajyer al›nmas› tercih edilmemeli,
bu kifliler sektörden so¤utulmamal›d›r.
Personel ne patronun ne de müdürün adam› olmal›d›r.
Personel iflletmenin adam› olmal›d›r. Adam kay›rmac›l›k yapan müdür iflten ayr›l›nca ona sadakat gösteren
personelin de ifline son verilmekte ve zor durumda b›rak›lmaktad›r.
Tur Operatörleri ve Seyahat Acenteleri yeni aç›lan otelleri özellikle personel konusunda uyarmakta, personelin aylar öncesinden al›nmas›n›n ve e¤itim verilmesinin
önemine iflaret etmektedirler. Ancak herhangi bir denetim, talep ve zorlamada bulunmad›klar›ndan talepleri
bir niyetten öteye gidememektedir.
Baz› otellerde Genel Müdür sat›fl ve pazarlama bütçesinde ve genel bütçesinde özellikle yüksek bir mebla¤
tutan personel maliyetlerini afla¤› çekmek iddias› ve becerisi ile ifle girifliyor, bunun karfl›l›¤›nda kendisine dolgun bir maafl, birkaç departman müdürüne tatmin edici maafl, di¤er ço¤unluk çal›flanlara ise mümkün olan
en düflük maafll› bütçeler ç›kar›yor. Tabii ki departman
müdürleri de bu bütçeyi tutturmak ve müdürlerinin kendilerinden beklentilerini yerine getirmek için personeline diller döküp, motive edip, vaatlerde bulunup maafllar› en alt s›n›rda tutmaya gayret gösteriyorlar.
Turizm Türkiye’nin d›fla aç›lan en büyük markas› ise bu
markay› oluflturan temel öge Türk Misafirperverli¤i’dir.
Bu temel öge gitgide dibe vurursa markadan bahsedilebilinir mi? Tesislerde markay› oluflturan ne patron ne de
yöneticidir. Onlar marka olmay› planlar ve giriflimlerde
bulunabilirler, ancak marka ve toplam kalite yönetimi
personelin tamam›n›n inanmas›, istemesi ve uygulamas› ile gerçeklefltirilebilir.
Yatak arz›n›n artmas›ndan da korkmayal›m. Personelin
bugünkü durumu ve gelecekte yaflayacaklar›m›zdan
korkal›m. En büyük öz sermayemiz ve di¤er ülkelerden
eflsiz fark›m›z olan konukseverlik elden gidiyor bundan
büyük kay›p olabilir mi?
Toplam Kalite Yönetimi’nde oldu¤u gibi bu durumda
personel tesisin cirodan hissedar› gibi olaca¤›ndan tesise personel yabanc›laflmayacak, ekstra gelirler ve oda
gelirlerinde art›fl sa¤lamak için tüm otel personeli elinden geleni yapacak ve içindeki zay›f halkay› bar›nd›rmayacakt›r. Böylece tüm tesisin geliri de resmileflmifl
olacakt›r.
Bu durumda otel yönetimi personel maafllar›n› revize
ederek en büyük gider kalemi olan personel maafllar›
%10’dan daha afla¤›ya inecektir. Böylece otel memnun,
personel memnun olacak, bunun misafire memnuniyet
yans›mas› daha da büyüyecektir.
”
Kaynak: Yurtsever, ‹. “Konukseverlikten Maliyetseverli¤e” http: //www.turizmgazetesi.com adresindeki
28.06.2006 bafll›kl› yaz›s›ndan yararlan›lm›flt›r (Eriflim
Tarihi: 25.12.2011).
15
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›
1. e
2. b
3. a
4. d
5. c
6. d
7. c
8. e
9. a
10. b
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Endüstrisinin Geliflimi” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otellerde Yönetsel Roller ve
Beceriler” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otellerde Yönetim ve Yönetici Kavramlar›” konusunu gözden geçiriniz.
S›ra Sizde Yan›t Anahtar›
S›ra Sizde 1
Günümüzde müflterilerinin konaklama, yeme-içme,
spor ve e¤lence ihtiyaçlar›n› karfl›layan tesisler olan otel
iflletmeleri bu fonksiyonlar›n› farkl› niteliklere sahip çal›flanlarla birlikte yerine getirirler. Hizmet sektöründe
yer alan bir iflletme olan otel iflletmelerinin temel ögesi
insand›r. Otel iflletmelerinin baflar›s› müflteriler ve çal›flanlardan oluflan insan gruplar› aras›ndaki iliflkinin iyi
bir flekilde kurulmas›na ve bu iliflkilerin yönetilmesine
ba¤l›d›r. Müflterilerin otel iflletmelerinden beklentileri
iyi bir hizmet almakt›r. Bunu sa¤lama görevi ise iflletmenin her kademesinde görev yapan çal›flanlara düflmektedir. Çal›flanlar›n iyi bir hizmet sa¤lamas› ise onlar›n iyi bir flekilde yönetilmelerine ba¤l›d›r.
S›ra Sizde 2
Otel iflletmeleri gibi farkl› hizmetleri (önbüro, kat hizmetleri, yiyecek- içecek, mutfak, güvenlik, sat›fl gibi)
bünyesinde bulunduran bir iflletmenin kilit unsurunu
çal›flanlar oluflturmaktad›r. ‹nsan›n en karmafl›k yap›ya
sahip canl› olmas›; insan›n bedensel gücü yan›nda yeteneklerinin ve duygular›n›n da tan›nmas›n› gerektir-
mektedir. Bu sebeple temel unsuru insan olan otel iflletmelerinin yönetim anlay›fl›nda sosyoloji, psikoloji ve
örgütsel davran›fl gibi bilimlerden yararlan›lmas› gerekmektedir.
S›ra Sizde 3
Esas itibari ile yönetim kavram›n›n çok boyutlu olmas› kavram›n tan›m›nda vurgulanan unsurlar›n da zaman içinde de¤iflmesine sebep olmufltur. Kavram›n tan›mlanmas›nda ilk olarak ifllerin teknolojik yönü üzerinde yo¤unlafl›lm›fl iken birey ile ilgili sorunlar sadece bireyleri bir makine uzant›s› olarak kabul edip onlar› çal›flkan (aktif) bir flekilde tutabilmek fleklinde ele
al›nm›flt›r. Ancak, bu görüflün önemini kaybetmesi sonucunda yönetimde as›l önemli öge “insan yönetimi”
haline gelmifltir.
S›ra Sizde 4
• Yönetim kademelerine göre,
• ‹flletme fonksiyonlar›na göre,
• Sorumluluk alanlar›na göre,
• Unvanlar›na göre,
• Hizmet bölgelerine göre.
S›ra Sizde 5
• Bireyleraras› roller,
• Bilgisel (bilgi ile ba¤lant›l›) roller,
• Karar verme ile ilgili roller.
16
Otel Yönetimi
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek
Kaynaklar
Ako¤lan, M. (1998). Otelcilik Endüstrisi. ‹çinde Otel ‹flletmecili¤i: Kavramlar-Uygulamalar. Editör. N.
Kozak, Ankara: Turhan Kitabevi.
Bartol, K. ve Martin, D. C. (1998). Management. 3.
Bask›. Boston: Irwin McGraw Hill.
Baflaran, ‹. E. (1991). Örgütsel Davran›fl: ‹nsan›n Üretim Gücü, Ankara: Gül Yay›nevi.
Bayraktar, B. B B. (2007). 21. YY. Bilgi Yöneticisi
(Özellikleri, Rol ve Becerileri, Yetkinlikleri ve
Al›flkanl›klar›). ‹stanbul: Beta Bas›m Da¤›t›m A.fi.
Bolat T.; Seymen, O. A.; Bolat, O. ‹. ve Erdem, B.
(2008). Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Detay Yay›nc›l›k.
Can, H. (1997). Organizasyon ve Yönetim. Gözden
Geçirilmifl ve Geniflletilmifl 4. Bask›. Ankara: Siyasal
Kitabevi.
Chandler, R. (1775). Travels in Asia Minor 1764-1765,
Oxford.
Eren, E. (2011). Yönetim ve Organizasyon (Ça¤dafl
ve Küresel Yaklafl›mlar), ‹stanbul: Beta Bas›m A.fi.
Ertürk, M. (2009). ‹flletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Geniflletilmifl ve Gözden Geçirilmifl 4. Bask›, ‹stanbul: Beta Bas›m A. fi.
G. de Busbecq. (1953). Kanuni Devrinde Bir Sefirin
Hat›rat› (Türk Mektuplar›). Ankara.
Genç, N. (2007). Yönetim ve Organizasyon (Ça¤dafl Sistemler ve Yaklafl›mlar). Ankara: Seçkin
Yay›nc›l›k.
Genç, R. (2009). Uluslararas› Otel ve Restoran Yönetiminde ‹nsan, ‹stanbul: Beta Bas›m A.fi.
Gürol, Y. (2011). Yeni Dünya Düzeninde ‹nsan›n Örgütte De¤iflen Rolü. ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m.
Gürüz, D. ve E. Gürel. (2006). Yönetim ve Organizasyon, Bireyden Örgüte, Fikirden Eyleme. Ankara:
Nobel Yay›nlar›.
Hisrich, R. D. ve M. P. Peters. (2002). Entrepreneurship.
5. Bask›. Singapore: McGraw Hill Inc.
Kim, J. ve N. Okomoto. (2006). Importance Analysis on
Hotel Components from a Manager’s Perspective:
Using Conjoint Analysis. Asia Pacific Journal of
Tourism Research. 11 (3). s. 227- 228.
Koçel, T. (2011). ‹flletme Yöneticili¤i. 13. Bask›, ‹stanbul: Beta Bas›m A.fi.
Kozak, N.; M. A. Kozak ve M. Kozak. (2008). Genel Turizm: ‹lkeler- Kavramlar. Gözden Geçirilmifl 7.
Bas›m, Ankara: Detay Yay›nc›l›k.
Lussier, R. N. (2006). Management Fundementals
(Concepts, Applications and Skill Development),
Australia: Thomson South Western.
Massie, J. L. (1983). ‹flletme Yönetimi. (Çeviri: fi. ÖzAlp). Eskiflehir: Baytefl Yay›nc›l›k A.fi.
Mavifl, F. (2006). Otel Yönetimi. Ankara: Detay Yay›nc›l›k.
Medlik, S. (1997). Otel ‹flletmecili¤i. (Çeviri: Ö. L. Met).
Bursa: Uluda¤ Üniversitesi Güçlendirme Vakf› Yay›n No: 14.
Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial
Work, New York: Harper Row.
Onal, G. (1983). ‹flletme Organizasyonu ve Yönetimi. Bursa: Akademi Kitabevi Yay›nlar› Yay›n No: 4.
Özalp, ‹. (2001). ‹flletme Yönetimi. Eskiflehir: Birlik
Ofset Yay›nc›l›k.
Özalp, ‹. (1996). Yönetim ve Organizasyon Cilt: 1.
Eskiflehir: Birlik Ofset.
Plunkett, W. R.; R. F. Attners ve G. S. Allen. (2008).
Management
(Meeting
and
Exceeding
Customer Expectations). 9 Bask›. Australia:
Thomson South Western.
Sönmez, S. (2007). Ortaça¤ Türk ve ‹slam Dünyas›nda
Kervansaraylar›n (Hanlar›n ve Ribatlar›n) Fonksiyonlar›. Atatürk Üniversitesi Kaz›m Karabekir
E¤itim Fakültesi Dergisi. Say›: 16.
Starkey, L. (2002). Hotel/Restaurant Management
(Career Starter). New York: Learning Express.
fiener, B. (1997). Modern Otel ‹flletmelerinde Yönetim ve Organizasyon. Ankara: Gazi Kitabevi.
Von Moltke, H. (1969). Moltke’nin Türkiye Mektuplar›. (Çeviri: H. Örs,) ‹stanbul.
2
OTEL YÖNET‹M‹
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
N
N
Otel yönetiminin tarihsel geliflimini aç›klayabilecek,
Bilimsel yönetim öncesi dönemdeki otel yönetimini aç›klayabilecek,
Klasik yönetim düflüncesine göre otel yönetimini aç›klayabilecek,
Neoklasik yönetim düflüncesine göre otel yönetimini aç›klayabilecek,
Modern yönetim düflüncesi ile otel iflletmeleri aras›ndaki iliflkileri
anlatabilecek,
Postmodern yönetim ak›mlar›n› otel iflletmelerinde de¤erlendirebileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Bilimsel Yönetim
• Klasik Yönetim Düflüncesi
• Neoklasik Yönetim
• Modern Yönetim Düflüncesi
• Postmodern Yönetim Ak›mlar›
‹çindekiler
Otel Yönetimi
Otel Yönetiminin
Tarihsel Geliflimi
• OTEL YÖNET‹M‹N‹N TAR‹HSEL
GEL‹fi‹M‹
• B‹L‹MSEL YÖNET‹M ÖNCES‹
DÖNEM
• KLAS‹K YÖNET‹M DÜfiÜNCES‹ VE
OTEL YÖNET‹M‹
• NEOKLAS‹K YÖNET‹M DÜfiÜNCES‹
VE OTEL YÖNET‹M‹
• MODERN YÖNET‹M DÜfiÜNCES‹
VE OTEL YÖNET‹M‹
• POSTMODERN YÖNET‹M
AKIMLARI VE OTEL YÖNET‹M‹
Otel Yönetiminin
Tarihsel Geliflimi
OTEL YÖNET‹M‹N‹N TAR‹HSEL GEL‹fi‹M‹
‹nsanl›k tarihinin bafllang›c›ndan itibaren insan›n baflka insanlarla bir arada olma
ve onlar›n yard›m›na muhtaç olma ihtiyac› yönetim olgusunun ortaya ç›k›fl›n›n esas
sebebini oluflturmaktad›r. Baflkalar› ile ortak amaca yönelen ve di¤er insanlarla iflbirli¤i yapan birey; üyesi bulundu¤u grubun ortak ve düzenli çal›flmas› sonucunda ortaya koydu¤u güç birli¤inin sonuçlar›n› ald›¤›nda düflündüklerini yapabilmek, da¤›n›k ve de¤iflik olanaklar› birlefltirmek, bir uyum içinde ortak amaca varabilmek için koordinasyonun gerekli oldu¤unun fark›na varm›flt›r. Ancak birlefltirilen bu farkl› güçlerin belirlenen amaca yönlendirilmesi için düzenlenmesi, kontrol
ve teflvik edilmesi gerekmektedir. Güçlerin, emeklerin ve farkl›l›klar›n koordinasyonu “Yönetim” ve “Yönetici” kavramlar›n› ortaya ç›karm›flt›r (Akat 1984).
Yönetim biliminin tarihsel gelifliminde dönüm noktas›n› oluflturan en önemli
SIRA S‹ZDE
olay Endüstri Devrimi’dir. Endüstri Devrimi sonras›nda fabrikalar›n
say›s›n›n artmas› ile birlikte küçük iflletmelerin yerini büyük iflletmelere b›rakmas› bu iflletmelerin yönetim uygulamalar›nda bilimselli¤in kullan›lmas›n› zorunlu
EnD Ü fi Ü N E Lk›lm›flt›r.
‹M
düstri Devrimi öncesindeki toplumlarda da yönetim uygulamalar›ndan bahsetmek
mümkündür. Bununla birlikte yönetime bilimsel anlamda ilk yaklafl›m Frederick
S O R U
W. Taylor ile bafllam›flt›r.
Güçlerin, emeklerin ve
farkl›l›klar›n koordinasyonu
“Yönetim” ve “Yönetici”
kavramlar›n› ortaya
ç›karm›flt›r.
D‹KKAT
Yönetime bilimsel anlamda ilk yaklafl›m Frederick W. Taylor ile bafllam›flt›r.
S O R U
D‹KKAT
Tüm iflletmelerde oldu¤u gibi amaçlara ulaflabilmek için otel
de
SIRAiflletmelerinde
S‹ZDE
faaliyetlerin planlanmas›, organizasyonu, çal›flanlar›n yönlendirilmesi ve denetime
ihtiyaç vard›r. Tarihte az say›da odaya ve vasat niteliklere sahip olan hanlar›n yönetiminde farkl› yönetim tekniklerine ihtiyaç olmam›flt›r. BuAMAÇLARIMIZ
iflletmelerin otellere
dönüflümüyle birlikte doluluk oranlar›nda ve maliyetlerde art›fl olmas›na ra¤men,
iflletmeler sahip yöneticilerinin idarecili¤i ile faaliyetlerine devam etmifltir. Ancak
K ‹ T A P
zamanla rekabetin artmas› ve yeni teknolojilerin geliflmesiyle iflletmeyi
eski usul ve
yöntemlerle yönetmek yeterli olmam›fl, Taylor ile birlikte bafllayan bilimsel yönetim dönemindeki yeni teknik ve yöntemler otel iflletmelerinde de uygulanmaya
TELEV‹ZYON
bafllanm›flt›r. Otel iflletmelerinin küçük ve aile iflletmeleri olmas›
nedeniyle yönetim teori ve tekniklerinin uygulanmas› sanayi iflletmelerine göre daha geç bafllam›fl
ve uygulanmas› daha zor olmufltur (Okumufl 1995).
N N
‹NTERNET
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
20
Otel Yönetimi
Otel iflletmeleri yönetimindeki tarihsel geliflim; Bilimsel Yönetim Öncesi, Klasik,
Neoklasik, Modern ve Postmodern ak›mlar bafll›¤› alt›nda afla¤›da aç›klanmaktad›r.
Bilimsel Yönetim Öncesi Dönem
Yönetim, uygarl›k tarihi boyunca örgütlenmifl toplumlar›n ilgi duydu¤u bir kavram
olmufltur. Bu dönem bilimsel yönetim dönemine kadar devam etmifltir. Bilimsel Yönetim Öncesi Dönemi oluflturan 1880 öncesini kapsayan bu süredeki yönetimle ilgili bilgilere eski kay›tlardan ulafl›lmaktad›r, bu kay›tlar›n tümünde bilimsel yönetim
öncesindeki toplumlarda da yönetim uygulamalar›n›n oldu¤u görülmektedir.
M›s›r papirüslerinin M.Ö. 1300 y›llar›nda bürokratik devletlerin yönetimi ve örgütlenmesi hakk›ndaki bilgiler bunlardan en önemlisidir (Akat 1984). Özellikle,
M›s›r’da piramitlerin yap›m› esnas›nda tafllar›n piramitten uzak tafl ocaklar›ndan ç›kar›lmas›, inflaata tafl›nmas›, çal›flan iflçilerin yemek sorununun çözülmesi gibi faaliyetler koordinasyonu ve emir-komuta iliflkisinin iyi bir biçimde uygulanmas› ile
mümkün olmufltur. Bu durum M›s›rl›lar›n temel yönetim ilkelerini belirleyerek uygulad›klar›n› gösteren en önemli kan›tlard›r (Can 1997).
Çin tarihinde de Konfüçyüs’ün devlet yönetiminde ve yerel hizmetlerde çal›flanlara bugünkü yönetim ilkelerine benzer önerilerde bulundu¤u; yöneticilerin
dürüst, tarafs›z ve yetenekli olmalar› için baz› yöntemler önerdi¤i bilinmektedir
(Akat 1984). Çinlilerin M.Ö.1100’de Çin Seddi gibi baflar›l› bir yönetimle ortaya ç›kar›labilecek olan büyük bir yap›y› tamamlamalar› da Çinlilerin yönetim becerileri
gelifltirdiklerini, bu çerçevede planlama, örgütleme ve kadrolama, yöneltme ve denetim faaliyetlerini kulland›klar›n› göstermektedir (Bolat ve di¤erleri 2008). Romal›larda yönetimle ilgili uygulamalarda kay›tlar›n tam olmad›¤› ve yönetim düflüncelerinin bir bütünlü¤e sahip olmad›¤› görülür. Yönetsel sorunlar›n çözümünde Roma’da liderler ortaya ç›km›flt›r. Roma ‹mparatorlu¤u’nun büyümesi ile birlikte artan hükümetlerin idaresinin güçleflmesi, vergi toplama, bay›nd›rl›k, yerel yönetim
ve muhasebe gibi alanlarda resmi denetim yöntemlerinin gelifltirilmesini sa¤lam›flt›r (Özalp 1996).
Eski Yunan’da Atina Devleti’nin parlamentosuyla, adalet mekanizmas›yla ve
memur yöneticileriyle yönetim fonksiyonlar›na benzer bir çal›flma düzeninin oldu¤u bilinmektedir. Sokrates’in, becerinin teknik bilgi ve deneyimlerle olufltu¤una
dair ilgi çekici tan›m› ça¤dafl yönetim fonksiyonu anlay›fl›na bir örnek olarak verilebilir (Koontz ve O’Donnell 1968).
SIRA S‹ZDE
1
S‹ZDE
ToplumlardaSIRA
1880
öncesi dönemlerde de yönetim uygulamalar›ndan söz edilmesine ra¤men, bilimsel anlamda yönetim uygulamalar›n›n neden Endüstri Devrimi ile birlikte ortaya ç›kt›¤›n› aç›klay›n›z.
Klasik Yönetim Düflüncesi ve Otel Yönetimi
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
S O R U
Endüstri Devrimi’nin
üretim hayat›nda yarat›¤› en önemli etki kol gücüne dayal›
üretim anlay›fl›n›n yerini, makine gücüne b›rakmas› olmufltur. Artan makineleflme
ile birlikte gelen
D ‹ K K Ah›zl›
T büyüme, artan fabrika say›s› ve ifllerin karmafl›klaflmas› iflletme verimlili¤ini ve etkilili¤ini art›rmak için bilimsel düflüncelerin do¤mas›na neden
olmufltur (Genç 2007). ‹nsan ögesini dikkate almadan örgütün yap›sal yönü ve süSIRA S‹ZDE
reçleri ile ilgilenen klasik yönetim teorisi için “‹nsans›z Örgütler” deyimi kullan›lmaktad›r. Bu teori, “örgütün yaln›z biçimsel yap›s›n› kendisine araflt›rma alan› olarak alan bir
düflünce sistemi” olarak da tan›mlanabilir (Onal 1983).
AMAÇLARIMIZ
N N
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
2. Ünite - Otel Yönetiminin Tarihsel Geliflimi
Klasik yönetim düflüncesi, üç ayr› yaklafl›m› bar›nd›rmaktad›r. Bu üç yaklafl›m
öncülü¤ünü Frederick W. Taylor’un yapt›¤› Bilimsel Yönetim Yaklafl›m›; öncülü¤ünü Henri Fayol’un yapt›¤› Yönetim Süreci Yaklafl›m› ve öncülü¤ünü Max Weber’in
yapt›¤› Bürokrasi Yaklafl›m›’d›r.
Bilimsel Yönetim Yaklafl›m› (1880-1930)
Klasik yönetim teorileri içinde yer alan bu yaklafl›m, Endüstri Devrimi ile bafllamakta ve 1880 ile 1930 y›llar› aras›n› kapsamaktad›r.
Klasik yönetim teorisinde yer alan yönetim yaklafl›mlar›n›n; örgütü, çal›flma flekillerini ve insan›n örgütteki yerini ve önemini nas›l ele ald›¤›n› incelemeden önce bu teoriyi ortaya ç›karan nedenleri aç›klamak gerekir. Birinci önemli neden teknik geliflmelerdir. Yeni makinelerin bulunmas› ve araçlar›n yap›lmas› insanl›k tarihi kadar eski olmas›na karfl›n bilimsel yönetim hareketinin ortaya ç›k›fl›na zemin
haz›rlayan teknik geliflmeler 18.yüzy›l›n bafllar›nda meydana gelmifltir. Özellikle,
matbaan›n yayg›nlaflmas› ile birlikte insanlar›n bilgiye ulafl›m›n›n kolaylaflmas›,
yerleflme merkezlerinin geliflmesi ve kentleflme oran›n›n artmas› bu teknik geliflmelerin bir sonucu olarak ortaya ç›km›fl ve fabrikalar›n etkili yönetilme ihtiyac›na
da sebep olmufltur (Özalp 2001).
Endüstri Devrimi, ‹ngiltere’de bafllam›fl, ancak Amerika’da çok daha h›zl› bir
geliflme göstermifl ve buna ba¤l› olarak da bilimsel yönetim teorisini ortaya atan
düflünürlerin genellikle Amerikal›lardan oluflmas›na sebep olmufl bir geliflmedir
(Yozgat 1984; Ertürk 2009).
Bilimsel yönetim yaklafl›m› hareketinin öncüsü olan Frederick W. Taylor, 1911
y›l›nda “‹flletmelerin Bilimsel Yönetimi” adl› kitab›nda o güne kadar yapm›fl oldu¤u çal›flmalar›ndan hareket ederek tecrübeye dayal› teorik çal›flmalar›n› sistemli bir
hale getirmifl ve günümüzde yönetim biliminin ilk temellerini oluflturan bilgileri ortaya koymufltur (Genç 2007).
Gözlemlerinden yola ç›karak yapt›¤› araflt›rma ve incelemelerine dayal› olarak
Taylor’un fikirleri dört temel prensibe dayand›r›labilir (Ertürk 2009; Can 1997;
Genç 2007; Bolat ve di¤erleri 2008):
a. En ‹yi Tek Yol: Her iflin aflamalar› için tecrübeye dayanan geleneksel ifl görme usulleri yerine, gerçek bir yönetim biliminin gelifltirilmesiyle her iflin en
iyi nas›l yap›laca¤›n›n belirlenmesidir (di¤er bir ifadeyle ifli yaparken en iyi
yolu bulma).
b. ‹flçilerin Bilimsel Yöntemlerle Seçilmesi: ‹flçilerin bilimsel yolla seçilmesi ve
sonuçta hangi iflçinin hangi ifli daha iyi yapaca¤›n›n belirlenmesidir.
c. Finansal Güdüleme Araçlar›: ‹flçilerin kendilerinden beklenen görevleri yerine getirmeleri için güdülenmeleri gerekir. Bu amaçla, iflçilere ürettikleri
parça bafl›na ücret ödenmesi gerekir.
d. ‹flbölümü: Yönetimle ilgili ifl ve sorumluluklar›n iflçinin üzerinden yönetime
devredilerek, yönetimle çal›flanlar›n görevlerinin ayr›lmas› ve bu ay›rmayla birlikte bu iki grup aras›nda sorumlulu¤un da¤›t›lmas› ve iflbirli¤inin kurulmas›d›r.
Taylor’un ortaya koydu¤u bu fikirler büyük ilgi görmüfl ve bu yaklafl›m›n uyguland›¤› iflletmelerde verimlilik h›zla artm›flt›r. Ayr›ca, bu iflletmelerde, daha düflük
maliyetle ve yüksek kalitede mal üretilebilece¤i görüflü benimsenmifltir (Aytek 1989).
Taylor, bilimsel yönetimle ilgili gelifltirdi¤i bu ilkelerin yan› s›ra yapt›¤› di¤er
çal›flmalarla da yönetim bilimine flu katk›lar› sa¤lam›flt›r (Can 1997; Alpugan ve di¤erleri 1995; Bolat ve di¤erleri 2008; Mavifl 2006; Baransel 1993).
21
22
Otel Yönetimi
a)
b)
c)
d)
‹fl, daha geliflmifl yöntemlerle yap›lmal› (hareket etütleri),
‹fl için gerekli standart zamanlar belirlenmeli,
Belirlenen standartta ç›kt› sa¤lamak için standart yöntemler gelifltirilmeli,
Her bir ifl parças› o iflle ilgili yetifltirilmifl çal›flana verilerek uzmanlaflma sa¤lanmal›,
e) Ç›kt›ya yap›lacak ödemelerde teflvik edici ücret sistemi (parçabafl› ücret sistemi) uygulanmal›d›r.
Taylor’un yönetim bilimine getirdi¤i di¤er katk›lar aras›nda flunlar belirtilebilir:
• Taylor, iflletmelerde görevli yöneticilere ve ustabafl›lara genifl yetki ve sorumluluklar vermekle bir ölçüde fonksiyonel organizasyon sistemini kurmufltur (fiener 1997).
• Taylor’un öncülü¤ünü yapt›¤› Bilimsel Yönetim Yaklafl›m›, iflbölümü konusu üzerinde yo¤unlaflm›flt›r. Bu görüfle göre, bir ifl ne kadar çok küçük parçalara ayr›l›rsa çal›flan da o derece uzmanlaflacak ve bu çal›flan kendi belirli iflini ne kadar yetenekle ve baflar› ile yaparsa, bütün üretim sisteminin verimi de o kadar artacakt›r (Onal 1983).
• Ekonomik rasyonellikten hareket eden Taylor, çal›flan›n daima daha yüksek ücret elde etme peflinde olaca¤›n›, buna göre davranaca¤›n› ve iflletmede bunu teflvik edecek ücret sistemlerinin olmas› gerekti¤ini savunmufltur
(Koçel 2001).
Taylor’un esas mesle¤inin mühendislik olmas›ndan dolay› iflletmedeki insan
sorunlar›na bak›fl aç›s› daha çok teknik adam (mühendis) gözüyle olmufltur. Bu
nedenle, gelifltirdi¤i yöntemler ve önerileri rutin ve al›fl›lm›fl ifllerin etkin bir biçimde örgütlendirilmesi ve yürütülmesinden ileri gidememifltir (Eren 2008). Taylor, ifllerin yap›lmas› esnas›nda befleri iliflkileri dikkate almadan iflin ve motivasyonun
ekonomik yönü ile ilgilenildi¤inde istenen verimin al›naca¤›n› kabul etmifltir. Ancak iflletmenin baflar›s›nda örgüt içindeki insanlar›n birbirleriyle ve yönetimle olan
iliflkilerinin de etkili oldu¤u ve bunun mutlaka dikkate al›nmas› gereklili¤ini göz
ard› etmifltir (Özalp 2001).
Bilimsel Yönetim Yaklafl›m›’na katk›da bulunan bir di¤er bilim adam› Frank
Gilbreth’tir. Gilbreth, ifl verimini art›rmak için tu¤la duvar örme ifllerini incelemifltir. Gereksiz ifl ve hareketlerin ç›kar›lmas› için u¤raflm›fl, hareket ve zaman etütleri
üzerinde çal›flm›flt›r (Mavifl 2006).
Yönetim Süreci Yaklafl›m›
Klasik yönetim düflüncesinin ikinci yaklafl›m›, öncülü¤ünü Henri Fayol’un yapt›¤›
Yönetim Süreci Yaklafl›m›’d›r. Fayol, organizasyonun tamam›n› ele alarak iyi bir organizasyon dizayn› ve yönetiminin ilkelerini araflt›rm›flt›r (Koçel 2001). Bu yaklafl›m, Bilimsel Yönetim Yaklafl›m›’ndan farkl› olarak, üretimi artt›rmaktan çok, yönetim sürecine odaklanm›flt›r (Gürol 2011).
Fayol, 1916 y›l›nda Sanayi ve Genel Faaliyetlerde Yönetim ad›n› tafl›yan kitab›nda yönetim sorumlulu¤unu tafl›yan tüm yöneticiler için uyulmas› gereken belli bafll› ilke ve kurallar› aç›klam›flt›r (Eren 2008). Ayn› kitapta iflletme ve yönetim
faaliyetlerini analitik biçimde ayr›nt›l› olarak ilk defa inceleyen Fayol, bu faaliyeti
kendi içinde ifllevlerine (fonksiyonlar›na) ay›rm›flt›r. Fayol’a göre bir organizasyondaki faaliyetler bafll›ca alt› grupta incelenebilir (Tosun 1992; Hampton 1977;
Eren 2008).
23
SIRA S‹ZDE
a. Teknik faaliyetler (üretim faaliyetleri),
b. Ticari faaliyetler (al›m, sat›m vb.),
c. Finansal faaliyetler (para bulma ve kullanma),
d. Muhasebe faaliyetleri (kay›tlar›n ve istatistiklerin tutulmas›, haz›rlanmas›),
e. Güvenlik faaliyetleri (iflyeri ve çal›flanlar›n korunmas›),
S O R U
f. Yönetim faaliyetleri.
Fayol’a göre yönetim: “‹leriyi görmek (planlama), örgütlemek, komuta etmek,
uyumlaflt›rmak (koordine etmek) ve kontroldür” (Tosun 1992).
D ‹ KFayol,
K A T iflleri düzenleme sürecinde ortaya koydu¤u ve bugün bile iflletmelerde organizasyon sürecinde kullan›lan yönetim ilkelerini saptam›flt›r (Gürol 2011). Fayol, bu yönetim
SIRA S‹ZDE
ilkelerinin de¤iflmez ilkeler olmad›¤›n›, bunlar›n yan›s›ra baflka ilkeler olabilece¤ini de vurgulam›flt›r (Özalp 2001). Bu ilkeler yap›sal, süreçlerle ilgili ve sonuçlarla ilgili ilkeler olmak üzere üç grupta toplanm›flt›r (Alpugan
ve di¤erleri 1995;
AMAÇLARIMIZ
Mavifl 2006).
SIRA S‹ZDE
N N
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A detayl›
P
Bu ilkelerle ilgili aç›klamalara kitab›n 6. Bölümünde örgütleme konusunda
olarak
yer verildi¤inden bu bölümde sadece k›sa bir aç›klama yap›lm›flt›r.
K ‹ T A P
T E L E Vilkeleri
‹ Z Y O N Fayol’un
Günümüzde de halen bir k›sm› geçerli olan bu klasik yönetim
uzun y›llar alan yöneticilik deneyim ve tecrübelerinin bir ürünüdür. Fayol’un kitab› uygulamal› bir tak›m deneyler sonucu elde edilen tecrübelerden meydana gelmifltir. Fayol bir sosyal bilimci olmad›¤›ndan daha çok örgütlerin verimlili¤ini art›‹NTERNET
r›c› yönetsel önlemlere a¤›rl›k vermifl, insan unsurunu göz önünde bulundurmam›flt›r (Eren 2008). Bu dönemde daha çok hiyerarflik yap›, uzmanlaflma, yönetimde planlama, denetim fonksiyonlar› ile rasyonellik ve verimlilik üzerine çal›fl›lm›flt›r (Gürol 2011).
Klasik yönetim düflüncesi içinde gelifltirilen yaklafl›mlar›n otel iflletmelerindeki
yans›malar›n› inceledi¤imizde flu bilgilere ulafl›lmaktad›r:
Taylor ve Gilbreth taraf›ndan gelifltirilen hareket ve zaman etütleri ilk kez 1948
y›l›nda Sherman Oteli’nde Purdue Üniversitesi’nin araflt›rmac›lar› taraf›ndan uygulanm›flt›r. Bu araflt›rmada Taylor ve Gilbreth’in gelifltirdi¤i hareket ve zaman etütleri kullan›larak, oda temizli¤inde yap›lan gereksiz ifller kald›r›lm›fl ve 17 dakikal›k
bir tasarruf sa¤lanm›flt›r. Bu oran iflgücü maliyeti ve para olarak de¤erlendirildi¤inde yap›lan hareket ve zaman etütlerinin oteller için ne kadar önemli oldu¤u ortaya ç›kmaktad›r. Bu etütler, sadece oda temizli¤inde de¤il, di¤er tüm departmanlarda da baflar› ile kullan›lan yönetim uygulamalar›ndan biridir (Okumufl 1995). Hareket ve zaman etütleri, daha sonraki y›llarda yemek fiyatlar›n›n saptanmas›nda ve
servis yap›lmas›nda Vernon-Gordon Stouffer kardefller taraf›ndan kendi restoranlar›nda kullan›lm›flt›r (http://www.mustafakalabalik.com). Bu uygulamalardan baflar›l› sonuçlar elde edilmifltir. Tecrübeli mutfak fleflerinin yerine, beslenme uzmanlar›n› ve standart yemek reçetelerini uygulayacak kad›n aflç›lar› istihdam etmifllerdir.
Ayr›ca, iflleri planlayarak hizmet birimlerine göre gruplar› örgütlemifllerdir. ‹fle göre personel istihdam ederek personelin e¤itimini sa¤lam›fllar, maliyet ve porsiyon
kontrollerini gelifltirmifllerdir. Ayn› restoran iflletmesinde Fayol’un ortaya koydu¤u
yönetim ilkelerinden yola ç›karak modern bölümlendirme sistemini kurarak asgari bir organizasyon yap›s› içinde ast-üst iliflkileri sa¤lanm›fl, çal›flanlarla yönetim
aras›nda farkl›l›¤› gösteren üniforma ve hitap flekilleri gelifltirilerek kullan›lm›flt›r
(Okumufl 1995).
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
24
Otel Yönetimi
Otel iflletmelerinde klasik yönetim teorisinin ortaya koydu¤u katk›lar›n uyguland›¤› bir di¤er uygulama Eldarth Statler taraf›ndan bafllat›lm›flt›r. Statler, Amerika’da orta s›n›f›n geliflmesi ile birlikte bu s›n›f›n beklentilerine uygun, piyasaya hitap eden küçük iflletmesini, ulusal piyasaya hitap edebilen bir otel zincirine dönüfltürmüfltür. Halk›n ödeme gücüne uygun bir restoranla bafllayan Statler, daha sonra lüks otellerin bütün konfor ve etkinli¤ini sa¤layan otellere geçmifltir. Statler zincir otellerinin say›s› artt›kça, merkezi yönetim, merkezi kontrol, merkezi mimari,
dizayn› ve personel konular›nda kurmay hizmet birimlerini kurup gelifltirmifltir
(Powers 1988; Okumufl, 1995, s. 75 den al›nt›). Bu yönetim düflüncesi, sanayi iflletmelerinde ortaya ç›kan bir yönetim düflüncesi olmas›n ra¤men, otel iflletmelerinde
de uygulama alan› bulmufltur.
Bürokrasi Yaklafl›m›
Klasik yönetim teorisinin son aflamas›nda Max Weber’in gelifltirdi¤i Bürokrasi Yaklafl›m› yer almaktad›r. Bu yaklafl›m, Taylor taraf›ndan gelifltirilen Bilimsel Yönetim
ve Yönetim Süreci Yaklafl›m›’n›n dayand›¤› ilkeleri temel almaktad›r.
Bürokrasi günlük dilde kulland›¤›m›z ifllerin geciktirilmesi, yokufla sürülmesi,
“bugün git, yar›n gel” anlam›n›n aksine, bir organizasyon yap›s›n› ifade etmektedir
(Koçel 2001). Weber, ideal yetki ve toplum düzeni olarak ortaya att›¤› kural ve kaidelere dayanan meflru düzenin yönetim biçimi olarak tan›mlad›¤› bürokrasi modelinin temellerini aç›klam›flt›r (Eren 2008). Weber’in bürokrasi yaklafl›m›n›n genel
ilkeleri afla¤›daki flekilde s›ralanabilir (Yozgat 1989; Dessler 1998; Daft 2003; Alpugan ve di¤erleri 1995; Bolat ve di¤erleri 2008; Genç 2007; Baransel 1993):
• Örgütte, her çal›flan›n sorumluluklar›n›n aç›kça saptand›¤› bir iflbölümü anlay›fl› egemen olmal›d›r. Di¤er bir ifadeyle fonksiyonel uzmanlaflmaya dayal› iflbölümü oluflturulmal›d›r. Ayr›ca, görevlerin yerine getirilmesi için her
görevliye yetki verilmesi zorunludur.
• Yetki ve sorumluluklar›n belirli bir hiyerarflik anlay›fla, yani kumanda zincirine uyumlu olarak tan›mlanmas› gerekmektedir. Bu yetki ve sorumluluklar
kiflisel de¤il, biçimseldir.
• Çal›flanlar›n yürüttü¤ü görevlere iliflkin olarak, yetki ve sorumluluklar› kapsayan bir kurallar sistemi oluflturulmal›d›r.
• Belirli görevlere getirilecek kifliler staj ve e¤itim görmeli, bu görev için gerekli teknik yeteneklere sahip olmal›d›r.
• En üst düzeydeki yönetici d›fl›nda yetki sahibi k›l›nacak kifliler seçimle de¤il, atamayla iflbafl›na gelmelidir.
• Yöneticiler sabit ayl›k ücretlerle çal›flmal›d›r.
• Yöneticiler yönettikleri örgütün sahibi olmamal›d›r.
• Örgütün ba¤›ms›zl›¤›n›n korunmas› için, örgütsel kaynaklar denetimden
uzak tutulmal›d›r.
• Örgütteki iliflkiler gayri flahsi olmal› ve haberleflme yaz›l› olarak yürütülmelidir. Haberleflmede kullan›lan belgeler korunmal›d›r.
Weber, ideal örgüt yap›s› olarak tan›mlad›¤› bürokrasi modelinde yetki konusunu da ele alm›flt›r. Weber, yetki biçimlerini 3’e ay›rm›flt›r.
Geleneksel Yetki: Yönetsel yetkilerden biri olan, babadan o¤ula geçen, do¤ufltan kazan›lan ve kiflisel olan bir yetkidir. Burada yönetim gücü geleneksel olarak
bir ailenin elindedir. Bu aile soyludur ve belirli bir toplumu yönetmektedir. Buna
örnek olarak krall›kla yönetilen toplumlar› gösterebiliriz (Eren 2008). Bu yetki, belli bir geleneksel pozisyonda olan kifliye di¤erlerinin itaat etmesi ile ilgilidir (Bolat
ve di¤erleri 2008).
Karizmatik Yetki: Kahramanl›k, kutsall›k, büyücülük ve benzer üstün kiflisel
beceri ve niteliklere dayanan karizmatik yetkidir. Karizmatik güce sahip kimse
kendine inanan ve ba¤lanan kimselerden bir astlar grubu oluflturur. Bu yetki türünde yetkinin sahibi kendisine karizmatik gücü oluflturan nitelikleri de¤iflmedi¤i
sürece yetkisi devam eder (Eren 2008). Bu yetki, etkileme gücü ve liderlik gibi kiflisel özelliklere dayan›r (Bolat ve di¤erleri 2008).
Yasal Yetki: Karizmatik ve geleneksel yetkiden farkl› olarak yasal (ussal) yetki,
kiflisel olmayan bir yetki türüdür. Bu yetkiye sahip olanlar, bu yetkiyi ussal kurallara dayal› bir seçimle kazan›rlar. Yasal yetkide emirler herkes için ba¤lay›c› olan
kural ve kaidelere dayal›d›r. Bu yetkiye sahip olan kifliler de, ayn› kurallara uymak
zorundad›rlar (Baransel 1993).
Weber, bürokrasi modelinde bulunmas› gereken özellikler olarak; ileri bir iflbölümü, otoritenin merkezleflmesi, rasyonel bir personel yönetimi program›, bürokratik kaide ve kurallar, kay›t ve ayr›nt›l› bir dosyalama sistemini belirtmifltir
(Dereli 1981).
Neoklasik (Davran›flsal) Yönetim Düflüncesi ve Otel
Yönetimi
Davran›flsal Yönetim Teorisi’nde örgütsel yap›ya iliflkin ayr›nt›l› bir düzenleme yap›lmam›fl, Klasik Yönetim Teorisi’ndeki kapal› sistem anlay›fl› bu dönemde de devam etmifltir. Bu dönemde, çal›flan›n psiko-sosyal yönü vurgulanm›fl ve insan›n iflletmede sosyal bir varl›k olarak tan›nmas›na yönelik çal›flmalar ön plana ç›km›flt›r
(Gürol 2011).
Davran›flsal yaklafl›m “‹nsan ‹liflkileri Okulu” olarak da adland›r›l›r. Bu okulun
ortaya ç›k›fl› 1920’li y›llarda bilimsel ve genel yönetim kuramlar›n›n varsay›mlar›n›
denemek amac›yla ABD’de Chicago kenti yak›nlar›ndaki Hawthorne kasabas›nda
yerleflik bulunan Western Elektrik fiirketi’nde yap›lan ve uzun y›llar süren deneyler sonucunda olmufltur (Can 1997).
Klasik yönetim teorisinde insan, makineye ek bir üretim faktörü olarak de¤erlendirilerek, insan›n sosyal ve psikolojik özellikleri dikkate al›nmam›flt›r. ‹nsan unsurunun makine olarak görülüp hareket edilmesinin iflletmede baflar›y› sa¤lamamas› üzerine yönetim bilimi ile ilgilenenler insan unsurunun dikkate al›nmas› gerekti¤ini düflünerek yeni bir aray›fla girmifllerdir.
Davran›flsal yaklafl›m, iflletmede çal›flan “insan” unsurunu anlamak ve onun yeteneklerinden yararlanabilmek için iflletmedeki mevcut koflullar› incelemeyi amaçlam›flt›r. Bu do¤rultuda örgütteki yap› ile insan davran›fllar› aras›ndaki iliflkileri incelemifl, organizasyon içinde ortaya ç›kan sosyal gruplar› ve özelliklerini tan›mlam›flt›r. Tüm bunlar› yapmadaki temel amac› ise yöneticiye kullanabilece¤i yeni
araç ve yöntemleri sunmakt›r (Koçel 2001).
Neoklasik yönetim teorisine katk›da bulunan çeflitli araflt›rmalar mevcuttur.
Bunlardan en önemlileri ile ilgili bilgilere afla¤›da yer verilmifltir.
Hawthorne Araflt›rmalar›
Harvard Üniversitesi psikologlar›ndan Elton Mayo, F. Roethlisberger ve Dickson
gibi bilim adamlar›ndan oluflan bir grup araflt›rmac›n›n yürüttü¤ü çal›flmalard›r
(Can 1997). Klasik yönetim teorisinin bir çeflit uygulamas› fleklinde bafllayan, ancak elde edilen sonuçlarla yeni bir yaklafl›m›n ortaya ç›kmas›na neden olan Hawthorne Araflt›rmalar› Western Elektrik fiirketi’nin Chicago’nun banliyösü olan Cicero’daki Hawthorne fabrikas›nda yürütülmüfltür. Araflt›rmac›lar fabrikada ›fl›klan-
25
26
Otel Yönetimi
d›rma, ›s›tma, yorgunluk ve fiziksel yerleflim düzeninin iflçilerin verimlili¤i üzerindeki etkilerini araflt›rmak ve incelemek amac›yla çal›flmalarda bulunmufllard›r. Bu
yaklafl›mda da klasik yönetim teorisinde Taylor’un “iflçilere yüksek ücret ödedikçe, verim artar”, hipotezine benzer bir hipotezden yola ç›k›lm›flt›r. Araflt›rmac›lar
›fl›kland›rma, ›s›tma, dinlenme zamanlar› gibi fiziksel durumlar iyilefltikçe, iflçilerin verimlili¤inin de artaca¤›n› kabul etmifllerdir (Yozgat 1984). Bu araflt›rmalar,
çal›flanlar›n organizasyon içindeki duygusal, irrasyonel insan davran›fllar›n› dikkate alan informal organizasyon kavram›n› gelifltirerek, sosyal iliflkilerin yap›s› taraf›ndan engellenemeyece¤ini ortaya koymufltur (Kanter 1993; Gürol 2011).
Yap›lan araflt›rmalar sonucunda, insan davran›fllar›nda sosyal gereksinimlerin
büyük rol oynad›¤› saptanm›flt›r. Elton Mayo ve arkadafllar›n›n yapt›klar› araflt›rmadan elde edilen sonuçlar flöyledir (Baransel 1993; Alpugan ve di¤erleri 1995):
• ‹nsan, sosyal ihtiyaçlar› ile güdülenir; ayr›ca, ifl arkadafllar› ile olan iliflkileri,
temel özdeflim duygusunun geliflmesini sa¤lar.
• Endüstri Devrimi’nden itibaren ifllerin ileri derecede ussallaflt›r›lmas›, iflçiler
için anlam kayb›na sebep olmufltur. ‹flçiler taraf›ndan bu kay›p sosyal iliflkilerle giderilmeye ve düzeltilmeye çal›fl›lmaktad›r.
• Çal›flan kifliler, yönetimin denetimi ve ödüllerinden çok çal›flma arkadafllar›ndan gelen etkilere daha duyarl›d›rlar.
• Yönetime karfl› duyarl›l›k, gözetimcinin çal›flan kiflilerin sosyal ve kabul
edilme ihtiyaçlar›n› giderme derecesine ba¤l›d›r.
Hawthorne araflt›rmas› sonunda, çal›flanlar›n örgüt içindeki davran›fllar›n›n daha net anlafl›lmas›n› sa¤layan bulgular ortaya ç›km›flt›r. Araflt›rmada, insan iliflkileri ve çal›flma performans› aras›ndaki ba¤lant› önceleri dikkat çekmemifltir. Ç›kt›lar,
çal›flma koflullar›ndan çok, çal›flanlar›n duygular› ile yak›ndan ilgili bulunmufltur.
Çal›flma koflullar›, iflyeri verimlili¤inin fiziksel ve nesnel koflullardan daha çok psikolojik ve sosyal faktörlerden etkilenebilece¤ini ortaya koymufltur (Bateman ve
Snell 2004; Gürol 2011). ‹flçilerle yap›lan görüflmelerle süren Hawthorne araflt›rmalar› ilk defa bir örgüt içinde yer alan insan ve onun oluflturdu¤u sosyal iliflkiler konusunun önemini vurgulam›flt›r (Can 1997). Ücret ve ödüllerin iflteki davran›fllar ile
çal›flanlar›n moralleri üzerinde etkili oldu¤u da araflt›rman›n bir di¤er sonucudur.
(Gürol 2011).
Yap›lan araflt›rmalar, örgütte insan unsurunun sosyal yönünün ve duygular›n›n
verimi art›rmada etkili oldu¤unu ortaya koymufltur. Bu araflt›rmalarda art›k sadece
direkt olarak verimi art›rma düflüncesi yerine, çal›flanlar›n yeteneklerinden daha
etkili biçimde yararlan›labilmesi için yöneticilerin dikkate almalar› gereken unsurlar›n neler oldu¤u belirlenmeye çal›fl›lm›flt›r. Davran›flsal yaklafl›m, yöneticilerin kiflileraras› iliflkilerden oluflan bir sosyal sistemi yönettiklerini ve kendilerinin de bu
sistemin parças› oldu¤unu ileri sürmüfltür (Koçel 2011).
Elton Mayo ve arkadafllar›n›n yapt›¤› çal›flmalar›n di¤er bir önemli sonucu ise
çal›flanlar›n kendi güdüleri, inançlar› ve de¤erlerinin oldu¤unun kabul edilmesidir.
‹flçilerin daha iyi çal›flmas›n› belirleyen ise çal›flan›n ifline, arkadafllar›na ve üstlerine karfl› olan duygular›d›r. Bu duygular ve di¤er psikolojik etkenler çal›flanlar aras›nda gruplaflmalar›n oluflumuna neden olmaktad›r. Yöneticiler, örgütte oluflan bu
biçimsel olmayan yap›lar› da dikkate almak zorundad›rlar (Onal 1983).
Hawthorne araflt›rmalar›, araflt›rmalarda kullan›lan metodoloji ve tekniklerin bilimselli¤i yüzünden elefltirilmifltir (Koçel 2001). Yap›lan inceleme ve araflt›rmalar›n
insanlar üzerinde yapay olarak haz›rlanm›fl durumlar›n ortaya ç›kard›¤› sonuçlar
oldu¤u ve bir tutum de¤iflimini sa¤lamak amac›yla yap›lan bir faaliyet oldu¤u sa-
27
vunulmufltur. Ancak bu araflt›rma sonucunda olumsuz davran›fl ve tutumlar›n belirli örgütsel ortamlarda de¤ifltirilebilece¤i ortaya ç›km›flt›r. Bu durum, bu araflt›rma
ve deneylerin bilimsel aç›dan de¤erini ortaya koyan en önemli sonuçtur.
Neoklasik Düflünceye Katk› Sa¤layan Di¤er Araflt›rmac›lar
Neoklasik yönetim teorisine katk› sa¤layan önemli bilim adamlar›ndan biri de
McGregor’dur. McGregor, Giriflimin Befleri Yan› (The Human Side of Enterprise)
adl› eserinde, X ve Y kuramlar›n› aç›klamaktad›r. X kuram›, klasik yönetim teorisini yans›tan bir düflüncedir. Y kuram› ise insan›n sosyo-psikolojik özelliklerini dikkate alan insan iliflkileri ak›m›n› ifade eden davran›flsal yönetim teorisinin özelliklerini yans›tmaktad›r. Örgütte çal›flanlar›n davran›fllar›n›n neler oldu¤unu ve bunlar›n nas›l yönetilmesi gerekti¤ini iki farkl› aç›dan savunan bir düflünceye dayan›r.
McGregor, geleneksel görüflün temel unsurlar›n› içeren insan modelini X kuram›nda aç›klam›fl, daha sonra bu görüflleri elefltirerek davran›flsal yönetimin temel unsurlar›na a¤›rl›k verdi¤i Y kuram›n›n temel ilkelerini belirlemifltir. Bu iki karfl›t görüflü içeren kurama göre yöneticilerin davran›fllar›n› belirleyen en önemli konu yöneticinin insan davran›fl› hakk›ndaki varsay›m›d›r. McGregor taraf›ndan gelifltirilen
X ve Y kuram›, geleneksel yönetim düflüncesine bir tepki olarak nitelendirilmektedir (Bolat ve di¤erleri 2008).
X ve Y Kuram›’n›n temel özellikleri afla¤›da Çizelge 1’de gösterilmektedir.
X Kuram›
Y Kuram›
Genelde insan çal›flmay› sevmez ve iflten
mümkün oldu¤u kadar kaçmaya çal›fl›r. Yönetim bu nedenle iflten kaçma e¤ilimini önleyici
tedbirler almal›, disipline önem vermeli ve çal›flan› çeflitli cezalarla korkutmal›d›r.
‹flyerinde çal›flan›n fiziksel ve düflünsel çaba
harcamas› oyun ve dinlenme kadar do¤ald›r.
Ortalama insan iflten nefret etmez. ‹fl bir baflar› ve tatmin kayna¤›d›r.
Genelde insan sorumluluk yüklenmeyi istemez, h›rs sahibi de¤ildir, güvenli¤i birinci planda tutar.
‹nsanlar do¤ufltan tembel de¤illerdir, onlar›
bu hale getiren yaflad›klar› deneyimlerdir.
Genelde insanlar yönetilmeyi tercih ederler.
‹nsanlar genelde belirledikleri amaç do¤rultusunda, kendi kendilerini kontrol ederek çal›fl›rlar. Amaçlara ulaflmak için hizmet eden ve
baflar›ya ulaflan insanlar ödüllendirilmelidir.
En de¤erli olan ödül psiko-sosyal ve benli¤i
doyurma gereksinmelerinin karfl›lanmas›d›r.
Genelde insanlar örgütsel amaçlara karfl› kay›ts›z olup, bencildirler, kendi arzu ve amaçlar›n›, örgüt amaçlar›na tercih eder. Bu nedenle, s›k› ve yak›ndan denetlenmelidir.
Uygun flartlar alt›nda bulunan bir kifli sahip
oldu¤u potansiyeli gelifltirir ve daha fazla sorumluluk yüklenmeyi ö¤renir. Sorumluluktan
kaç›nma, h›rs yoksunlu¤u ve güvene afl›r›
önem verme genellikle kötü yönetim deneyimlerinin insanlar› olumsuz bir flekilde etkilemesinin sonucudur; yoksa do¤ufltan kazan›lan özelliklerden de¤ildir.
Çizelge 2.1
X ve Y Kuram›’n›n
Temel Varsay›mlar›
Kaynak: Genç
2007; Bolat ve
di¤erleri 2008; Eren
2008.
28
Otel Yönetimi
‹nsan yarat›l›fl› gere¤i yenilik ve de¤ifliklikten Yöneticilerin yapmas› gereken, uygun bir orhofllanmaz ve bu tür olgulara karfl› direnir, is- tam yaratarak çal›flanlar›n kendilerini gelifltiryan eder; al›flkanl›klar›na tutkusu fazlad›r.
melerini ve sahip olduklar› enerjiyi amaçlar› do¤rultusunda harcamalar›n› sa¤lamakt›r.
Ortalama insan›n örgütsel sorunlar›n çözümün- Örgütsel sorunlar›n çözümünde gerekli olan imde çok az yarat›c› yetene¤i bulunur.
geleme, ustal›k ve yarat›c›l›k yetenekleri insanlar
aras›nda az de¤il, genifl ölçüde da¤›t›lm›flt›r. Ancak bu nitelik ve yeteneklerin etkisi befleri gereksinmelerin doyumuyla gerçekleflebilir.
‹nsanlar parlak zekâl› de¤ildir, kolayca kand›r›la- Ça¤dafl sanayi yaflant›s›n›n koflullar› insan› anbilir. Harekete geçmesini sa¤lamak için maddi cak belirli bir konuda çal›flma ve uzmanlaflmaya
bak›mdan ödüllendirilmelidir.
zorlad›¤›ndan, yetenek ve becerilerinin sadece
bir k›sm›ndan yararlanabilmeyi sa¤lamaktad›r.
McGregor, insan ihtiyaçlar›n›n giderilerek çal›flan›n motive edilebilece¤inin
sa¤lanaca¤›n› ve insan ile ilgili birçok bilinmeyen yönleri ortaya koymufltur. Böylece, örgütlerde befleri iliflkilerin önemi ortaya ç›km›fl ve yöneticilikte “befleri iliflkiler” ak›m› bafllam›flt›r (Gürol 2011; Eren 2008).
Davran›flsal yönetim teorisindeki önemli çal›flmalardan bir di¤eri, Frederick
Abraham Maslow’un ‹htiyaçlar Hiyerarflisi Yaklafl›m›’d›r. Maslow, insan ihtiyaçlar›n›n befl gruba ayr›lan bir hiyerarfliye dayand›¤›n›, en alttaki ihtiyaç giderilmeden
bir üst basamaktaki ihtiyac›n ortaya ç›kmayaca¤›n› ifade etmifltir. Bu ihtiyaçlar;
fizyolojik, güvenlik, sevgi, sayg› ve kendini gerçeklefltirmedir. Hiyerarflinin en üst
basama¤›nda yer alan kendini gerçeklefltirme ihtiyac› insan›n çal›flma amaçlar›
aras›nda yer alan bir ihtiyaçt›r. Maslow, ihtiyaçlar›n bir s›ra takip etti¤ini ve tatmin
edilen ihtiyaçlar›n önemini kaybedece¤ini savunur. Bununla birlikte, ihtiyaçlar›n
de¤iflmez bir flekilde ayn› s›ray› izleyece¤ini belirtmek mümkün de¤ildir. Belirli
ölçüde, insan›n kiflilik ve davran›fl yap›s›na göre ihtiyaçlar›n önceli¤i de¤iflebilir
(Ertürk 2009).
Neoklasik yönetim teorisinin yönetim alan›nda sa¤lad›¤› katk›lara ra¤men, eksik yönleri sebebiyle ald›¤› elefltirilerde bulunmaktad›r. Bu elefltiriler aras›nda flunlar belirtilebilir (Ertürk 2009; Bolat ve di¤erleri 2008; Baransel 1993):
• Çal›flanlar›n morali üzerinde afl›r› derecede durulmas› yüzünden genel örgüt
amaçlar›ndan uzaklafl›lmas›na sebep olmas›,
• Küçük ve biçimsel olmayan gruplar üzerinde odaklan›p, biçimsel örgütün
ihmal edilmifl olmas›,
• Sendikalar›n araflt›rma kapsam› d›fl›nda b›rak›lmas›,
• Biçimsel örgüt ve çevre faktörlerinin dikkate al›nmamas›, örgütün kapal› bir
sistem olarak ele al›nmas›d›r.
Neoklasik yönetim düflüncesi, klasik yönetim düflüncesinin örgüt verimlili¤ini
sa¤lamada eksik kalan yönlerini gidermeyi amaçlayarak çal›flmalarda bulunan bir
yönetim teorisidir. Bu yönetim düflüncesi yukar›da belirtilen elefltiriler do¤rultusunda sonraki dönemdeki çal›flmalara da yol gösterici olmufltur. Neoklasik yönetim düflüncesinin temel noktas›n› oluflturan insan, otel iflletmelerinde çok daha
karmafl›k bir yap›ya sahip olup ayr› bir önemi gerektirmektedir. Otel iflletmelerinde çal›flan, müflteri ve yönetici olmak üzere üç tarafl› bir iliflki ortam› söz konusudur. Bu ise otel iflletmelerinde çok boyutlu bir iliflkiyi ve yönetimi gerektirmekte-
dir. Çal›flanlar›n, müflterilerin ve yöneticilerin birbirinden farkl› kifliliklere ve özelliklere sahip olmas› neoklasik yönetim düflüncesinde ortaya at›lan fikirlerin uygulanmas›nda yöneticiye daha çok görev yüklemektedir.
Modern Yönetim Düflüncesi ve Otel Yönetimi
Bilim adamlar›, örgüt yönetiminde, davran›flsal (befleri) iliflkiler yaklafl›m›n›n yeterli verimlilik sa¤lamakta etkili olamamas› üzerine bir önceki dönemleri oluflturan bilimsel yönetim ve befleri iliflkiler düflüncelerinin yaklafl›mlar›ndaki eksiklikleri de
dikkate alarak araflt›rmalar›na yeniden yön vermifllerdir. Bunun en önemli sebebi,
klasik yönetim yaklafl›m›nda üzerinde durulan konular› oluflturan; ifl, etkinlik ve
örgütsel yap› teknik bir bak›fl aç›s›yla incelenerek, ak›lc› bir sistem kurulmaya çal›fl›lm›flt›r. Ancak hem örgüt verimlili¤ini hem de çal›flan tatminini sa¤lamakta bu
konular yetersiz kalm›flt›r. Bunun üzerine neo-klasik yönetim yaklafl›m› ortaya at›larak klasik düflünce sisteminde gözard› edilen insan unsuru ve onun özellikleri,
davran›fllar›, güdüleme, yönetime kat›lma ve ifl tatmini gibi kavramlar üzerinde durulmufltur (Bolat ve di¤erleri 2008). Tek bafl›na davran›flsal yönetim düflüncesindeki konular›n da yeterli olmamas› üzerine yeni aray›fllar ortaya ç›km›fl ve ‹kinci
Dünya Savafl› y›llar›ndan itibaren yönetim alan›nda yeni bir ak›m› ifade eden Modern Yönetim Düflüncesi gündeme gelmifltir.
Modern yönetim düflüncesi, iki farkl› yaklafl›mdan oluflmaktad›r. Bunlar; “sistem yaklafl›m›” ve “durumsall›k yaklafl›m›”d›r.
Sistem Yaklafl›m›
Sistem, iki ya da daha fazla fiziksel, biyolojik, befleri ve düflünsel varl›k aras›ndaki devaml› iliflkiler biçiminde ifade edilebilir (Ertürk 2009). Modern yönetim düflüncesinin bir parças›n› oluflturan sistem yaklafl›m›; örgütü, örgütün üyesi bireyleri, gruplar› ve örgütün bütün birimlerini ele alarak incelemifltir. Bu incelemeyi
yaparken de örgütün amaçlar›n›, davran›fllar›n› ve örgüt içerisindeki bireylerin ve
birimlerin aralar›ndaki iliflkileri ve etkileflimleri bir sistem olarak kabul etmifltir. Bu
düflünce tarz›na göre örgüt bir sosyal sistemdir ve örgüt içindeki bölüm ve fonksiyonlar ayr› ögeler de¤il, birbirini devaml› etkileyen olgulard›r (Onal 1983).
Sistem yaklafl›m›, klasik ve neoklasik yönetim düflüncelerinin kabul görmüfl düflüncelerini daha etkili bir biçimde uygularken, örgütü de birbirini etkileyen bir bütün olarak ele alarak örgüt yönetimlerinin geliflmesine katk›da bulunacak çal›flmalarda bulunmufltur.
Sistem yaklafl›m›, örgütlerin çevre ile etkileflim halinde olduklar›n› kabul eder.
Bu varsay›mdan yola ç›karak da, örgütte meydana gelen sorunlar› çözümlerken örgütün çevreden ald›¤› bilgi, materyal ve enerjiye ihtiyaç oldu¤u görüflünü savunur
(Gürol 2011).
Sistemin Özellikleri:
• Sistemin tan›mlanan s›n›rlar› vard›r. Bu s›n›rlar bazen dar, bazen çok genifl
olabilmektedir. Örne¤in, otel iflletmesi bir sistemdir. Bu sistemde yer alan
önbüro, kat hizmetleri, yiyecek-içecek bölümleri birer alt sistemdir ve her
bölümün tan›mlanm›fl s›n›rlar› birbirinden farkl› geniflliktedir.
• Sistem, alt sistemlerden oluflur. Örne¤in, önbüro bölümü rezervasyon, resepsiyon, santral ve dan›flma gibi alt birimlerden meydana gelir ve bunlar›n
tümü önbüro bölümünü ifade eder.
29
30
Otel Yönetimi
• Her sistem, çevresindeki iç ve d›fl çevre unsurlar› ile denge koflullar› kapsam›nda faaliyette bulunur. Örne¤in, otel iflletmesi d›fl çevresinde yer alan yasal düzenlemeleri dikkate almadan yabanc› personel çal›flt›ramaz.
• Her sistemin geribildirim yetene¤i vard›r. Örgütler çevreden ald›klar› girdileri bir dönüflüm sürecinden geçirerek çevreye ç›kt› verirler. Bu ç›kt›lardan
bir bölümü daha ilerideki ç›kt›lar›n girdisini oluflturmak üzere sisteme geri
döner. Bu dönüfle geribildirim ad› verilir (Can 1997). Örne¤in, otel iflletmelerinde müflterilerin doldurdu¤u flikâyet formlar› yönetim için bir geribildirim arac›d›r.
• Sistemler, aç›k ve kapal› sistemler olarak 2’ye ayr›l›r. Kapal› sistem, çevresi ile
iliflkide bulunmayan sistemi, aç›k sistem ise çevre ile iliflkide bulunan sistemi
ifade eder. Otel iflletmeleri çevre ile etkileflimde bulunan aç›k sistemlerdir.
• Sistemde entropi ve negatif entropi kavramlar› vard›r. Entropi, sistemde
faaliyetlerin bozulmas›, dengenin kaybolmas›, karmafl›kl›k ve aksamalar›n
belirmesi ile sistemde faaliyetlerin durmas› yönündeki e¤ilimi ifade eder
(Özalp 2001). Kapal› sistemlerde entropi kuvvetlidir, aç›k sistemlerde de entropi olmas›na ra¤men iflletme bunu giderecek önlemlere baflvurabilir. Baflka bir ifadeyle, aç›k sistemler çevreden ald›klar› bilgi, enerji, materyal ile entropiyi durdurup, onun etkilerini negatif hale getirebilirler. Buna da negatif
entropi ad› verilir (Koçel 2001).
Modern yönetim düflünceleri içerisinde yer alan sistem yaklafl›m›, klasik ve neoklasik yönetim düflüncelerindeki genel kabul gören ilkeleri kullanarak, yönetimde yeni bir anlay›fl› getiren bir düflünce yap›s›n› ifade etmektedir. Örgütlerin çevreleri ile iliflkileri olan aç›k birer sistem olduklar›n› ve çevredeki de¤iflimlere göre
de¤iflikliklerin gerçekleflmesi ile baflar›n›n sa¤lanaca¤›n› ortaya koymas› bu yaklafl›m›n yönetim alan›ndaki en önemli katk›s›d›r.
Durumsall›k Yaklafl›m›
Durumsall›k yaklafl›m›na göre her zaman, her yerde geçerli bir örgüt yap›s› yoktur, örgütlerle ilgili her fley koflullara ba¤l›d›r (Can 1997). Bu yaklafl›ma göre bir örgütü etkileyen içsel ve d›flsal çok say›da faktör vard›r. Örgüt yönetiminde etkinli¤i
sa¤lamak içsel ve d›flsal koflullar aras›nda uygun bir birleflim sa¤lamaya ba¤l›d›r
(Koçel 2001).
Yöneticilere her durum için farkl› seçenekler olabilece¤ini, her koflul için tek
bir do¤ru yol olmad›¤›n› savunan bir yaklafl›md›r. Etkili bir yönetimde, yöneticilerin kendi kiflisel özellikleri, yönetim konusundaki yetenekleri, bilgi ve tecrübelerinin devreye girdi¤ini ifade etmifllerdir. Durumsal faktörlerin iflletmeleri nas›l etkiledi¤inin araflt›r›ld›¤› bu yaklafl›mda, örgüt büyüklü¤ü ve teknoloji faktörleri üzerinde durulmufltur (Gürol 2011).
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
2
SIRA S‹ZDE
durumsal faktörler neler olabilir? Araflt›r›n›z.
Sistem yaklafl›m›na göre otel iflletmeleri çevre ile yo¤un etkileflimde bulunmaD Ü fi Ü N E L ‹ M
s›ndan dolay› aç›k sistemler olarak de¤erlendirilmektedir. Ayr›ca, otel iflletmeleri
önbüro, yiyecek- içecek, kat hizmetleri, teknik servis, çamafl›rhane gibi farkl› alt
O R U
sistemlerdenS oluflmaktad›r.
Bunlar›n her biri ayr› uzmanl›¤› gerektiren çal›flanlara
ve yöneticilere ihtiyaç duymaktad›r. Modern yönetim düflüncesinin di¤er yaklafl›m› olan durumsall›k
yaklafl›m›na göre otel iflletmeleri birbirinden farkl› koflullar alD‹KKAT
t›nda yönetildi¤inde her duruma uyan bir yönetim tekni¤i oldu¤u söylenemez. Yö-
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
neticiler, iflletmelerinin türüne ve ilgili duruma göre farkl› yönetim tekniklerini kullanmak ve kararlar› almak zorundad›r. Örne¤in, sezonluk bir otel iflletmesi ile tüm
y›l faaliyette bulunan bir otel iflletmesinin yönetim tekniklerinin birbirinden farkl›
olmas› gibi.
Postmodern Yönetim Ak›mlar› ve Otel Yönetimi
Endüstri Devrimi ile yönetimde bafllayan bilimsel çal›flmalar klasik, neoklasik ve
modern yönetim düflünceleriyle geliflme göstermifltir. Zaman içerisinde yaflanan
de¤iflimler örgütlerin yönetilmelerine iliflkin görüflleri ve yaklafl›mlar› da yak›ndan
etkilemifltir. 1970’li y›llardan itibaren bafllayan dönemi postmodern yönetim dönemi olarak adland›rmak mümkündür. Bu dönemde; yönetim ve organizasyon konular› sosyolojik ve ekonomik aç›dan ele al›nm›flt›r.
Küreselleflmenin etkisi ile uluslararas› rekabet, ulusal s›n›rlar›n ortadan kalkmas›, iletiflim ve bilgi teknolojisindeki geliflmeler örgüt yönetimlerinde de farkl›laflmaya sebep olmufltur. Bu farkl›l›¤› yaratan en önemli sebep, iflletmeler aras›nda rekabetin artmas›d›r. Yo¤un rekabetle bafla ç›kabilmek için yeni aray›fllara yönelen bilim adamlar› özellikle teknolojinin etkisi ile örgüt yönetimlerinde ne tür de¤ifliklikler yap›labilece¤ini ele alm›fllard›r. Yaflanan de¤iflimlere ba¤l› olarak flebeke (network) temelli organizasyon, ortak giriflimler, stratejik ortakl›klar ve sanal organizasyonlar gibi yeni organizasyon biçimleri ortaya ç›km›flt›r (Gürol 2011).
Yeni yönetim ak›mlar›n›n geliflmesinde insan haklar›, insani de¤erlerdeki de¤iflmeler de belirleyici olmufl, e¤itim ve yaflam düzeyinin yükselmesi ile birlikte çal›flanlar›n beklentileri de artm›flt›r. Art›k çal›flanlar iflyerinde kendilerine de¤er verilmesini istemeye bafllam›fllard›r. Bu beklentiler ise hem yönetimdeki uygulamalarda hem de yönetim süreç ve örgütlerin yap›land›r›lmas›nda de¤iflikliklerin yap›lmas›n› gerektirmifltir. Yönetim ve organizasyon konular›n› postmodern yönetim
düflüncesi ile ele alan ve otel iflletmelerinde uygulama kolayl›¤› olan teknikler aras›nda flunlar yer al›r:
• Çat›flma yönetimi,
• D›fl kaynaklardan yararlanma,
• Ekip çal›flmas›,
• Farkl› kültürlerin yönetimi,
• K›yaslama,
• Kriz yönetimi,
• Küçülme,
• Müflteri iliflkileri yönetimi,
• Ö¤renen organizasyonlar,
• Ö¤renilmifl ihtiyaçlar hiyerarflisi yaklafl›m›,
• Personeli güçlendirme,
• Stres yönetimi,
• Tam zaman›nda üretim,
• Toplam kalite yönetimi,
• Yal›n organizasyonlar,
• Yenilik yönetimi,
• Zaman yönetimi.
Çat›flma Yönetimi
Çal›flma ortam›nda personelin birlikte çal›flma sorunlar›ndan kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmas›na sebep olan olaylara çat›flma denir (Eren 2011). Yafla-
31
32
Otel Yönetimi
nan çat›flmalar özellikle ifl ortam›nda çal›flanda nefret, stres, endifle, sald›rganl›k ve
düflmanl›k gibi negatif duygulara sebep olarak çal›flanlar›n performanslar›n›n düflmesine yol açabilir. Bu sebeple, iflletmelerde çal›flanlar, gruplar ve departmanlar
aras›nda ileri düzeyde yaflanan çat›flmalar›n sebepleri araflt›r›larak bunlar›n çözümlenmesine çal›fl›lmal›d›r.
Çat›flmalar›n çözümünde yetkin, kaç›nmac›, uzlaflmac›, uyum sa¤layan ve bütünlefltirmeci (iflbirli¤i yapan) fleklinde befl tür çat›flma yönetimi türü uygulanabilir.
Yetkin çat›flma yönetiminde, birey kendi endiflelerini gidermek için bir flekilde
hakk›n› savunur. Çat›flma yaflad›¤› di¤er bireylerin endifleleri ile ilgilenmez (Genç
2009). Kaç›nmac› çat›flma yönetiminde, taraflar›n ya da taraflardan birinin çat›flmay› görmezden gelmesi, çat›flmaya neden olacak herhangi bir problemin ve çözümlemeye ihtiyaç olmad›¤›n› düflünmesidir (Koç 2008). Uzlaflmac› çat›flma yönetiminde, çat›flma yönetiminde çok s›k kullan›lan uzlaflma stratejisi, taraflar›n ortak bir
noktada çözüme kavuflmak için kendi istek ve ihtiyaçlar›ndan tavizler vererek çözüme kavuflma yaklafl›m›d›r (Üngüren 2008). Uyum sa¤layan çat›flma yönetiminde,
kifli karfl›s›ndakinin endiflelerini en üst düzeyde gidermeye yönelik davran›fl içerisinde bulunur (Genç 2009). Bütünlefltirmeci çat›flma yönetiminde ise kiflinin hem
kendisinin hem de karfl› taraf›n istek ve ilgilerini göz önünde bulundurarak çözüme kavuflturmas› söz konusudur. Bu yöntemde, empati ve aç›k iletiflim vard›r. Bütünlefltirme taraflar aras›nda aktif iflbirli¤ini gerektirdi¤inden sinerji oluflumunu
sa¤lar (Üngüren 2008).
D›fl Kaynaklardan Yararlanma
D›fl kaynaklardan yararlanma, organizasyonun daha önceden kendi bünyesinde
yapm›fl oldu¤u öz yetenekleri ile ilgili olmayan faaliyetleri organizasyon d›fl›nda
yapt›rmas›d›r. Son y›llarda birçok endüstri taraf›ndan çeflitli faaliyetlerin yerine getirilmesinde aktif bir biçimde d›fl kaynaklardan yararlan›lmaktad›r.
Otel iflletmelerinde teknolojide yaflanan de¤iflmeler karfl›s›nda bilgi iletiflim sistemi alan›nda d›fl kaynaklardan yararlanmaktad›rlar. Bilgi iletiflim sistemlerinin otel
iflletmelerinde oldukça önemli olmas› nedeni ile iflletmeler taraf›ndan bu hizmetler
ço¤unlukla d›fl kaynaklardan sa¤lanmaktad›r.
Yeni teknolojik sistemlerin otel içinde gelifltirilmesi sistemin küresel bilgisayar
a¤lar› ile ba¤lant›s›n›n sa¤lanmas› güç ve maliyetli olmaktad›r. Bu s›k›nt›n›n afl›lmas›nda ise d›fl flirketlerden yard›m almak özellikle Merkezi Rezervasyon Sistemleri’nde çok s›k rastlan›lan bir çözümdür. Ayr›ca çamafl›rhane, güvenlik ve genel temizlik hizmetlerinde de bu tür yayg›n uygulamalar bulunmaktad›r. Yatak kapasitesinin az oldu¤u otel iflletmelerinde çamafl›rhane hizmetlerinin d›fl kaynaklardan
al›nmas› kazançl› bir yöntemdir (Ako¤lan 1997).
Ekip Çal›flmas›
Küresel ortamda iflletmelerin baflar›s›, büyük ölçüde çal›flanlar›n ve iflletmelerin
ö¤renme yeteneklerine ba¤l› bulundu¤undan yönetici ve çal›flanlar›n ö¤renen bireyler haline getirilmesi ve sahip olduklar› bilgi ve becerilerin iflletmenin amaçlar›
do¤rultusunda harekete geçirilmesi, büyük bir önem kazanm›flt›r. Bununla birlikte, geleneksel üretim faktörlerinden farkl› olarak, tüm iflletmede bilginin paylafl›lmas› gerekmektedir.
Ekip çal›flmas›n› baflar› ile uygulayan iflletmelerden biri Ritz- Carlton otelleridir.
Ritz- Carlton, uluslararas› lüks oteller zinciri olma yan›nda ekip çal›flmas›nda da
öncü otel grubudur. Buradaki ekipler, otellerin baflar›s›ndan direkt olarak sorum-
lu, belirli yeteneklere sahiptirler. Bu yöntemle, ekip üyelerinin potansiyellerinden
ve giriflimci yeteneklerinden faydalan›lmakta, ekip üyelerinin ifllerinden duyduklar› tatminin artmas› ile otel müflterilerine daha iyi hizmet edilmekte ve buna ba¤l›
olarak da müflteri say›s›nda art›fl sa¤lanmaktad›r. Otel iflletmelerinde faaliyet bölümlerindeki çal›flanlar aras›nda da ekip çal›flmas›ndan yararlan›labilir. Özellikle
önbüro, kat hizmetleri, mutfak, bar ve yemek salonu gibi bölümlerde çal›flanlar
aras›ndaki iflbirli¤i ve iyi iletiflim büyük bir öneme sahiptir. Müflteri tatminini sa¤lamada tek bir çal›flan›n sorumlulu¤u ve çal›flmas› yeterli olmay›p her bir departmanda oluflturulan ekiplerin baflar›s› söz konusu olacakt›r.
Farkl› Kültürlerin Yönetimi
Otel iflletmeleri gibi farkl› kültürlerden gelen insanlar›n bir arada oldu¤u bir ortamda ortak bir platformda buluflmak kolay de¤ildir. Farkl› kültürlerden gelen insanlar aras›nda ortak bir dil ile iletiflim kurulabilir. Bunun yan› s›ra, böyle bir ortamda
bulunan yöneticiler ve çal›flanlar aras›nda tutum, davran›fl ve motivasyon aç›s›ndan
farkl›l›klar›n olmas› kaç›n›lmaz bir sonuçtur. Önemli olan, bu farkl›l›klar› otel iflletmesinin performans›na olumlu etkide bulunabilecek flekilde yönetebilmektir.
Farkl› kültürlerin yönetiminde baflar›l› olmak için yöneticiler grup üyelerini belirlerken etnik yap›ya göre de¤il, ifle iliflkin yetene¤e göre bir seçim yapmal›d›r.
Farkl›l›klar› alg›lamak yöneticinin baflarmas› gereken bir di¤er önemli konudur.
Böyle bir ortamda grubun nihai bir hedef belirlemesi baflar›y› sa¤layacak etkenlerden biridir. Farkl› kültürlerin yer ald›¤› bir ortamda karfl›l›kl› sayg› ortam›n›n ve geribeslemenin sa¤lanmas› da önemlidir (Aksu ve Ehtiyar 2007).
K›yaslama
K›yaslama; en iyi uygulamay› ve en olumlu, en etkin performans› ortaya koymufl
olan iflletmelerin araflt›r›lmas› ve onlar›n en baflar›l› uygulamalar›n›n saptanarak daha iyisinin yap›lmaya çal›fl›lmas›d›r (Tek 1997). ‹flletmeler tüm faaliyetlerini, belli
bir faaliyet grubunu veya bu faaliyet grubu içindeki belirli iflleri k›yaslama konusu
yapabilir (Koçel 2011). Örne¤in, flehir merkezinde faaliyet gösteren bir otel iflletmesinin, bir önceki y›l en yüksek doluluk oran›na ulaflan bir otel iflletmesinin oda
doluluk oranlar›n› kendi iflletmesindeki oranlarla k›yaslamas› gibi.
Otel iflletmelerinde k›yaslama yönteminin ne zaman uygulamaya baflland›¤› bilinmemekle beraber, ilk uygulamalar›n Conrad ve Starwoods zincirlerinde bafllad›¤› bilinmektedir (Topalo¤lu ve Sökmen 2002). Otel iflletmesinin büyüklü¤ü, konumu, hizmet farkl›laflmas›, otel dizayn›, doluluk oranlar›, yönetim anlaflmalar› k›yaslama yönteminde ölçüt olarak kullan›labilecek faktörler aras›nda yer al›r (Sigala ve
di¤erleri 2005).
Kriz Yönetimi
Kriz, bir iflletmenin faaliyetlerini ve imaj›n› olumsuz etkileyebilen ve acil olarak
müdahale edilerek, karar almay› gerektiren bir geliflmedir (Aksu ve Ehtiyar 2007).
Do¤al felaketler, ekonomik sorunlar, teknolojik geliflmeler, toplumsal olaylar, hukuksal de¤ifliklikler ve uluslararas› geliflmeler iflletmeleri etkileyen d›fl çevre faktörlerindendir. ‹ç çevre faktörleri ise iflletmelerin örgüt yap›lar›, üst yönetimdeki uygulamalar ve iflletmelerin yaflam evresidir.
Kriz yönetimi, olas› kriz durumuna karfl›l›k, kriz sinyallerinin al›narak de¤erlendirilmesi ve örgütün krizi en az kay›pla atlatabilmesi için gerekli önlemlerin
al›nmas› ve uygulanmas› sürecini ifade eder (Genç 2007). Konaklama iflletmele-
33
34
Otel Yönetimi
rinde kriz yönetiminde ilk aflama kriz bafllamadan önce krizin geldi¤ini tespit ederek gerekli önlemleri almaya yönelik çal›flmalar› kapsamaktad›r. Kriz tüm fliddeti
ile ortaya ç›kmadan önce bir tak›m uyar› sinyalleri göndermektedir. Konaklama
iflletmelerinde rezervasyon iptalleri, seyahat acentalar› ve tur operatörleri ile yaflanan anlaflmazl›klar en belirgin kriz sinyalleridir. Krizin gönderdi¤i erken uyar› sinyallerinin yöneticiler taraf›ndan fark edilmesi krizin ortaya ç›k›fl›n›n önlenmesi ya
da zarar›n›n en aza indirilmesi aç›s›ndan büyük önem tafl›maktad›r (Seçilmifl ve
Sar› 2010).
Küçülme
‹flletmelerin faaliyetlerini daha verimli ve kârl› hale getirmek, iflletme de¤erini art›rmak, hissedarlar ve yöneticilerin kazançlar›n› dengeleyebilmek için iflletme büyüklü¤ünün küçültülmesidir (Y›lgör 2002). Bu yöntem, iflletmelerin rekabet etme
gücünü art›ran yöntemlerden biridir. Küçülme, sadece iflletmenin örgüt yap›s›n›
de¤il, ayn› zamanda iflletme faaliyetlerini de gözden geçirerek, temel kabiliyetlerinin d›fl›nda kalan ve iflletmeye hantall›k getiren bölüm veya birimlerin kapat›lmas›, tüm süreçlerin gözden geçirilerek yeniden flekillendirilmesi anlam›na gelmektedir. Küçülme sonunda iflletme hiyerarflik basamaklarda azalma sa¤lad›¤› gibi
fonksiyonlarda da küçülmeye gider. Böylece; maliyetleri azaltma, kararlar› h›zland›rma, çevreye çabuk cevap verme, müflteri ihtiyaçlar›na odaklanma, yeni fikirleri aç›¤a ç›karma, kiflisel sorumluluklar› daha kolay izleme gibi sonuçlar elde edilmeye çal›fl›l›r (Dinçer 1998).
Müflteri ‹liflkileri Yönetimi
Müflteri ‹liflkileri Yönetimi, 1990’l› y›llar›n bafl›ndan itibaren geçerlilik kazanm›fl
bir yönetim yaklafl›m›d›r. Küreselleflme ve rekabetin artmas›, uluslararas› ve bölgesel bütünleflmelerin önem kazanmas›, yeni teknolojik bulufllar gibi pek çok etken bu yaklafl›m›n s›kl›kla kullan›lmas›na sebep olmufltur (Özkul 2008). Bu yöntemin özünü, iflletmelerin özellikle kendileri aç›s›ndan kârl› olabilecek müflterilerle düzenli iliflkiler kurmas› ve onlar› tan›mas› oluflturur (Ryals ve Payne 2001).
Otel iflletmelerinde müflteri iliflkilerinin gelifltirilmesinde sistematik bir yaklafl›m
olarak bu teknikten yararlan›labilir. Teknolojinin yer ald›¤› bir süreçte otel iflletmesindeki mevcut müflteri veri taban› kullan›larak, sunulan hizmetler gelifltirilip
daha çekici hale getirilebilir. Ayr›ca, teknolojiden yararlan›larak müflterilerin
otelle ilgili yenilikler hakk›nda bilgilendirilebilir, farkl› hizmet önerileri haz›rlanarak müflteriler sat›n almaya teflvik edilebilir. Devaml› müflteriler için ba¤l›l›k
programlar› ve s›k kullan›c› programlar› gelifltirilerek müflteri süreklili¤i sa¤lanabilir (Özkul 2008).
Ö¤renen Organizasyonlar
Ö¤renen organizasyon, bir organizasyonda kazan›lm›fl deneyim ve bilgileri kullanmak olarak tan›mlanabilir. Ayn› zamanda; bilgiyi yaratma, edinme ve aktarma, yeni bilgi ve kavray›fllar› yans›tmak için davran›fl› de¤ifltirme becerisine sahip olan örgütlerdir (Budak 2000)
Bu yöntemin uygulanmas› ile bilgiye rahatl›kla ulaflabilen ve ulaflt›¤› bilgiyi kolayca kullanabilen çal›flanlar oluflaca¤›ndan verimlilik artacakt›r. Ayr›ca, e¤itilmifl iflgücü ile oluflturulan örgüt yap›s›n›n olumlu özellikleri çal›flan› ifle daha ba¤l› k›larak personel devir ve devams›zl›k oran›n›n azalmas›na katk›da bulunacakt›r. Çal›flan ve müflteri tatmininin sa¤lanmas› ile iflletmenin pazar pay› da artabilecektir. Ö¤-
renen organizasyon yaklafl›m›n›n uygulanmas› ile çal›flanlar aras›nda bilgi al›flveriflinin sa¤lanmas›, çal›flanlar› yenilikler ve de¤iflimler karfl›s›nda teflvik edecektir.
Örgütsel de¤iflimin uygulanmas›nda ö¤renen organizasyonlardan baflar› ile yararlanabilmek için iflletmelerde hizmet içi e¤itime gerekli önemin verilmesi büyük
bir rol oynamaktad›r. Hizmet içi e¤itim, yeni durum ve flartlara çal›flanlar›n uyumunu sa¤layan, meslek ile ilgili yeni bilgilerin edinilmesini veya mevcut bilgilerin tazelenmesini kurs, seminer, sempozyum, panel, forum gibi de¤iflik tekniklerin kullan›lmas› ile ço¤unlukla iflbafl›nda sa¤layan e¤itsel çal›flmalard›r. Otel iflletmelerinde uygulanacak olan hizmet içi e¤itimlerle çal›flanlar›n ö¤renen organizasyonlar
haline gelmeleri sa¤lanabilir.
Ö¤renilmifl ‹htiyaçlar Hiyerarflisi Yaklafl›m› (Baflarma ‹htiyac›
Teorisi)
‹nsan ihtiyaçlar›n›n bilinmesi ve bu ihtiyaçlar›n karfl›lanmas› öncelikle çal›flan motivasyonu ile ilgili bir konudur. Dolay›s›yla, her yöneticinin çal›flan motivasyonu
hakk›nda yeterli bilgi sahibi olmas› iflletme yönetiminin baflar›s› için tavsiye edilen
bir durumdan öte, günümüzde adeta bir zorunluluk halini alm›flt›r. Bu ba¤lamda,
yöneticinin baflar›s›, personelinin bilgi, yetenek ve güçlerini tam olarak bu do¤rultuda harcamalar›na ba¤l›d›r (Güney 2000).
Bu teorinin yönetici aç›s›ndan anlam› fludur: E¤er çal›flanlar›n sahip oldu¤u ihtiyaçlar belirlenebilirse seçim ve yetifltirme sistemleri iflgören ihtiyac›na göre yap›labilir (Koçel 2001). David McClelland taraf›ndan gelifltirilen ö¤renilmifl ihtiyaçlar
teorisinde ö¤renilmifl ihtiyaçlar› tatmin etmek için davran›fl›n istek taraf›ndan yönlendirildi¤i iddia edilir. Bu ihtiyaçlar›n ö¤renildi¤i, ihtiyaçlar aras›nda hiyerarfli bulunmad›¤›, içgüdüsel olmad›klar› ve ihtiyaçlar›n asla tamamen tatmin edilmeyece¤i de bu teorinin genel varsay›mlar›ndad›r (Elçi 2007). Bu teoriye göre; ö¤renilmifl
ihtiyaçlar baflarma, ba¤lanma, özerklik ve güç ihtiyaçlar›ndan oluflur. ‹nsanlar›n fiziksel ihtiyaçlar›n›n yan› s›ra zihinsel ve ruhsal ihtiyaçlar›n› oluflturan rekabet, özsayg›, görev duygusu, kendini gösterme, ait olma, sevme ve sevilme ihtiyaçlar›
ikincil ihtiyaçlar›n› temsil eder. ‹kincil ihtiyaçlar aras›nda yer alan baflar›, ba¤lanma, özerklik ve güç ihtiyaçlar›n›n tatmin edilmesi birincil ihtiyaçlara (açl›k, susuzluk, güvenlik, cinsellik gibi) göre daha zordur. ‹kincil ihtiyaçlar›n kifliden kifliye
göre de¤iflmesi iflletme yönetiminde iflgören motivasyonunun karmafl›k ve zor bir
konu olmas›na neden olmaktad›r (Davis 1977).
Personeli Güçlendirme
Yetki devri, motivasyon ve yönetime kat›l›m yaklafl›mlar›n›n bir uzant›s› olarak da
kabul edilen personeli güçlendirme di¤er yöntemlere göre daha genifl bir anlam
tafl›yan ve uygulanmas› daha kolay olan bir yöntemdir. Bir yönetim karar› olarak
da ifade edebilece¤imiz güçlendirme; yard›mlaflma, paylaflma, yetifltirme ve ekip
çal›flmas› yolu ile personelin karar verme yetkilerini art›rma ve personeli gelifltirme
sürecidir.
Güçlendirme, iflletmelerde, yetkiyi elinde bulunduran yöneticilerin bu hakk›n›n
çal›flanlara daha fazla aktar›lmas›na ba¤l› olarak iflletmedeki geleneksel hiyerarflik
yap›y› ortadan kald›rmaktad›r. Hizmet sektörü aç›s›ndan incelendi¤inde güçlendirme; müflteriye hizmet sunmak için karar alma otoritesini personele vermek olarak
tan›mlanabilir (Chiang ve Jang 2008). Güçlendirme yönteminin kullan›lmas› sonucunda, daha fazla yetkiyle donat›lm›fl olan çal›flanlar, müflterilere daha h›zl› bir biçimde hizmet sunabileceklerdir. Buna ba¤l› olarak da yapt›klar› iflte baflar›l› sonuç
35
36
Otel Yönetimi
ald›klar›nda ifllerinde tatmin düzeyleri artacak ve kendi fikirlerinin yönetim taraf›ndan dikkate al›nd›¤›n› hissederek, müflterilerin tüm beklentilerini karfl›layabilmek
için de daha fazla çaba sarf edeceklerdir (Bowen ve Lawler 1992).
Hizmet iflletmelerinde güçlendirme müflteri ile birebir iletiflimde olan ve s›n›r
birim çal›flanlar› olarak adland›r›lan kiflilerin yönetiminde ve etkili çal›flmas›nda
önemli bir strateji olarak tavsiye edilmektedir (Pelit 2011). Bu personel müflterilerden gelen istek ve flikâyetleri ilk alan kifliler olduklar› için bu personelin daha fazla yetki ile donat›lmas› müflterilerin ihtiyaçlar›n›n giderilmesini sa¤layacakt›r. Otel
iflletmeleri yöneticileri personeli güçlendirme çal›flmalar› kapsam›nda personel e¤itimine önem vermelidir. Bu e¤itimler esnas›nda çal›flanlar›, müflteri dilek ve flikâyetleriyle h›zl› bir flekilde, profesyonelce ve nazikçe çözebilmeleri konusunda güçlendirmelidirler (Tekin ve Köksal 2012).
Stres Yönetimi
Stres, kiflinin fizyolojik ve psikolojik dengesini bozan bir durumdur. Bireyin duygu, düflünce ya da fiziki durumunu, çevresi ile bafl edebilme gücünü tehdit eden
bir gerilim durumudur (Gibson ve di¤erleri 1979). Stresin hofl ya da hofl olmayan
durumlarla ilgili oldu¤unu ve sadece çözümlenemedi¤i zaman sorun haline geldi¤ini söylemek mümkündür (Sar››fl›k 2008). Stresin iflletmeler için yaratt›¤› olumsuz
etkiler aras›nda; çal›flanlar›n motivasyonlar›n›n azalmas›, performans›n niteli¤inin
ve verimlili¤in düflmesi, yarat›c›l›¤›n azalmas› say›labilir. Stres yönetiminde hedef,
bireysel ve örgütsel stres kaynaklar› sonucu ortaya ç›kan psikolojik ve davran›flsal
sorunlar› önlemeye veya azaltmaya çal›flmakt›r. Stres yönetimi ile stresin olumlu
etkileri desteklenirken, olumsuz etkileri de azalt›lmaya veya yok edilmeye çal›fl›lmaktad›r (Kreitner and Kinicki 1989).
Otel iflletmelerinde stres etmenlerinin saptanmas› ve stresin çal›flanlar›n davran›fl›na ve ifl performans›na olan etkilerinin belirlenmesi, çal›flanlar›n verimlili¤inin
art›r›lmas› ve hizmet kalitesi aç›s›ndan büyük önem tafl›maktad›r (Akova ve Ifl›k
2008). Stres yönetimi stratejilerinden; destekleyici bir örgütsel ortam yaratmak, iflin
zenginlefltirilmesi, örgütsel rollerin belirlenmesi ve çat›flmalar›n azalt›lmas›, kariyer
planlamas› yap›lmas›, iflyerinde nefleli bir ortam yarat›lmas› gibi yöntemler kullan›labilir (Güçlü 2001).
Tam Zaman›nda Üretim
Günümüz rekabet ortam›nda iflletmeler, müflteri ihtiyaçlar›n› en iyi biçimde karfl›layabilmek için sürekli olarak kendilerini yenilemek ve faaliyetlerine yönelik yeni
tekniklere aç›k olmak zorundad›rlar. Bugün sanayi iflletmeleri yan›nda hizmet iflletmelerinin de ürünü istenen zamanda, miktarda ve istenen yere ulaflt›rabilmeleri
gerekmektedir. ‹htiyaca cevap veren bir yönetim tekni¤i olan bu yöntemde; ihtiyaç duyuldu¤unda, en az stok kullanarak mal ve hizmet üretmek ve da¤›tmak için
tasarlama yap›l›r (Ertürk 2000). Yöntemin, iflletmelere maliyet tasarrufu sa¤lamas›,
mal veya hizmetin oluflmas› için gereken zaman› k›saltmas›, kaliteyi art›rmas›, çal›flanlar›n uzmanlaflmas›na izin vermesi, muhasebe bölümünün ifllemlerini azaltmas› gibi pek çok yarar› bulunmaktad›r.
Otel iflletmelerinde kullan›labilirli¤i mümkün olan bu yöntemde üretilen ürünler müflterilerin istedi¤i zamanda ve istenilen miktarda müflterilere ulaflt›r›labilir.
Özellikle otel iflletmelerinde yiyecek- içecek bölümünde tam zaman›nda üretim
yöntemi kullan›larak para, zaman ve iflgücü kaynaklar›nda tasarruf sa¤lamak
mümkündür.
Müflteri oldu¤u dönemlerde malzeme ihtiyac› ortaya ç›kt›¤›nda gerekli malzemenin sat›n al›nmas› ve istenen hizmetlerin karfl›lanmas›d›r. Yiyecek- içecek bölümlerinde uygulanabilecek olan tam zaman›nda üretim yönteminde yönetim taraf›ndan iflletmenin talep özellikleri iyi bir flekilde analiz edilmelidir. Büyük iflletmelerde yiyecek- içecek üretiminde dayanma ömrü k›s›tl› olan malzemelerde tam zaman›nda üretim yöntemi kullan›larak müflterilere sunulabilir.
Toplam Kalite Yönetimi
Toplam kalite yaklafl›m›, sadece ürün ve hizmetin de¤il, bir bütün olarak yönetimin kalitesini ve verimlili¤ini artt›rmay› amaçlamaktad›r. Bu yaklafl›mla tüm iflletmelerin verimli ve bilimsel olmalar›n› sa¤lamak, müflterilerin mevcut ve gelecekteki beklentilerini belirlemek ve bunlar› tam istenen sürede, ekonomik ve istenen
flekli ile karfl›lama biçiminde bir yönetim anlay›fl› benimsenmektedir. Bu yaklafl›m
ayr›ca, organizasyonu belirli ilkeler do¤rultusunda canland›rmay› iletiflimin güçlenmesini, çal›flanlar ve yöneticilerin iliflkilerinin yak›nlaflmas›n› da sa¤lamaktad›r. Sonuçta, insana verilen öneme ba¤l› olarak, daha üretken çal›flanlar, daha verimli yöneticiler, sa¤l›kl› bir iletiflim ve etken bir yönetim söz konusu olacakt›r.
Bu yönetim tekni¤i, müflteri beklentilerini her fleyin üzerinde tutmas› ve kalitenin müflteri taraf›ndan tan›mlanarak, tüm faaliyetlerin yürütülmesi s›ras›nda
ürün ve hizmetin içerisine kalitenin yerlefltirilmesinden dolay› önem tafl›maktad›r
(Yatk›n 2003).
Otel iflletmelerinde, hizmet kalitesinin zaman ve mekâna göre farkl›laflmas›,
hizmetin soyut olma özelli¤i, iflgücüne ve eme¤e dayal› üretimin olmas›, çok h›zl›
de¤iflen bir sektör olmas›, müflteri beklentilerinin farkl› ve hemen karfl›lanma beklentisi, standartlaflt›rma güçlükleri gibi baz› s›k›nt›lar ancak toplam kalite yönetimi
uygulamalar› ile afl›labilecektir (Witt ve Muhleman 2000).
Yal›n Organizasyon
‹flletmeler müflterilerin isteklerine uygun ürünler sunduklar› sürece baflar›l› olmaktad›r. Klasik örgüt yap›lar› tüm çal›flanlar›n kat›l›m›na ve yarat›c›l›klar›na izin vermemektedir. Bunun yan› s›ra klasik yönetim yap›lar› yaflanan h›zl› geliflmelere de
uyum sa¤lamay› güçlefltirir niteliktedir. ‹fl kapasitesinin performans›n› art›rabilme
ve stratejik bir üretim faktörü olarak bilginin iflletme düzeyine yay›labilmesi geleneksel örgüt yap›lar›nda basamaklar›n ve departmanlaflman›n fazla olmas› gibi nedenlerden dolay› mümkün olmamaktad›r. ‹letiflimin bir zorunluluk oldu¤u günümüzde, organizasyonlar›n iç yap›s›ndaki sorunlar› h›zla çözümleyerek müflteri
beklentilerine h›zla yan›t verebilecek ve kat›l›ma aç›k bir organizasyon yap›lanmas› gerekli olmaktad›r.
Yal›n organizasyon yönetiminin uygulanmas› s›ras›nda, önbüro ve kat hizmetleri bölümleri ile servis ve mutfak bölümleri birlefltirilebilir. Böylece, ana faaliyet
bölümlerinden olan önbüro, kat hizmetleri, servis ve mutfak bölümleri birlefltirilerek bu bölümler aras›ndaki iletiflim daha kolay sa¤lanabilir. Bu yöntemle bu birimlerde görevlendirilecek çal›flan ve yöneticilerde azalacakt›r. Bu sayede, bölümler
aras›nda koordinasyonun sa¤lanmas› kolaylaflacakt›r.
Yenilik Yönetimi
Yenilik, sorun çözmek amac›yla ilk kez ortaya at›lan bir düflünce, uygulama ve süreç olarak ifade edilebilir (Rogers 1983). Ortaya at›lan her yeni fikir için yarat›c›l›k
eylemine de ihtiyaç vard›r. Bu sebeple, yenilik ve yarat›c›l›k kavramlar› aras›nda s›-
37
38
Otel Yönetimi
k› bir iliflki vard›r. Yarat›c›l›k, bir ürünü iyilefltirmek ya da bir üretim sürecine yeni bir yaklafl›m tarz› getirmek yolu ile iflin yap›lma fleklini etkilemektir (Amabile
2000). Uzmanl›k, yarat›c› düflünme becerileri ve motivasyon ise yarat›c›l›¤› oluflturan üç temel bileflendir (Greenberg 2002).
Yenilik, iflletmenin yeni bir ürün ya da düflünce vas›tas›yla kendisini gelifltirmesini sa¤lar (Ya¤c› 2008). Günümüzde baflar›l› iflletmeler, pazara sürekli yeni ürün
ve hizmetler sunan iflletmelerdir. Ayn› zamanda yenilik, rekabet avantaj› elde etmenin temel kaynaklar›ndan biridir (Ülgen ve Durna 2001). De¤iflen ve farkl›laflan
turist talepleri karfl›s›nda otel iflletmeleri yeni tasar›m, prosedür yöntem, hizmet
içerikleri ve da¤›t›m sistemleri gelifltirerek sunduklar› ürünlerde yeniliklerde bulunabilirler (Ya¤c› 2008). Yeniliklerde bulunabilmenin bir koflulu olan yarat›c›l›k için
çal›flanlar›n sürekli desteklenmesi ve yarat›c› fikirlerde bulunmalar› için teflvik edilmeleri gerekir.
Zaman Yönetimi
Zaman›n etkili ve verimli kullan›lmas› amac›yla yürütülen faaliyetlerin ve gayretlerin tümü zaman yönetimi olarak ifade edilmektedir (Türkel ve Leblebici 2001).
Yöneticilerin zamanlar›n› ayarlamalar›, ifllerini planlamalar› kendileri d›fl›nda birçok etkene ba¤l› oldu¤undan zamanlar›n› etkili ve verimli bir flekilde kullanmalar› oldukça zordur (Peker ve Aytürk 2002). Bireysel, örgütsel ve yönetsel faktörler
zaman yönetimini etkileyen unsurlardand›r (Sencer 1995; Atay 1999). ‹flletmenin
amaçlar›n›n yeterince aç›k olmamas›, yap›lacak ifllerin belli bir s›ra takip etmemesi, öngörü tekni¤inin bulunmamas›, planlamaya önem verilmemesi gibi örgütsel ve
yönetsel faktörler zaman kay›plar›na yol açar. Bireyin sosyal iliflkileri ile kiflisel ve
kültürel özellikleri de zaman›n etkili kullan›lmas›n› olumsuz yönde etkileyen bireysel faktörler aras›nda yer almaktad›r. Ayr›ca bu faktörler aras›nda; plans›z çal›flma al›flkanl›¤›, gereksiz ayr›nt›larla u¤raflmak, bilgisayarda gere¤inden fazla sohbet
etme, uzun toplant›lar, yetki devri yapmamak ve düzensiz dosyalama gibi faktörler say›labilir (Güven ve Yeflil 2004). Örgütsel zaman›n etkin yönetilmesini öncelikleri belirleme ve planlama, etkin iletiflim, karar verme, yetki devri ve astlar›n zaman›n› yönetme, üst yöneticiyi yönetme, kesintileri ortadan kald›rma gibi faktörlerin etkiledi¤i ifade edilebilir (Y›lmaz ve Aslan 2002).
SIRA S‹ZDE
3
YöneticilerinSIRA
postmodern
yönetim ak›mlar›ndan otel iflletmelerinde en çok kullanabileS‹ZDE
cekleri yönetim teknikleri hangisidir? Aç›klay›n›z.
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
Özet
N
A M A Ç
1
N
A M A Ç
2
Otel yönetiminin tarihsel geliflimini aç›klayabilmek
Otel iflletmelerinde, faaliyetlerin planlanmas›ndan, ifllerin organizasyonuna, çal›flanlar›n yönlendirilmesine ve denetime ihtiyaç vard›r. Tarihte az say›da odaya ve vasat niteliklere sahip olan
hanlar›n yönetiminde farkl› yönetim tekniklerine
ihtiyaç olmam›flt›r. Bu iflletmelerin otellere dönüflümüyle birlikte zaman içerisinde doluluk oranlar›nda azalma ve maliyetlerde art›fl olmas›na ra¤men, iflletmeler sahip yöneticilerinin idarecili¤i
ile faaliyetlerine devam etmifltir. Zamanla rekabetin artmas› ve yeni teknolojilerin geliflmesi ile
birlikte art›k sadece iflletmeyi eski usul yöntemlerle yönetmek yeterli olmam›flt›r. Endüstri Devrimi’nden sonra Taylor ile birlikte bafllayan bilimsel yönetim dönemindeki yeni teknik ve yöntemler otel iflletmelerinde de uygulanmaya bafllanm›flt›r. Ancak otel iflletmelerinde yönetim teori ve tekniklerinin uygulanmas› sanayi iflletmelerine göre daha zor olmufltur. Bunun temel nedeni ise bu iflletmelerin küçük ve aile iflletmeleri olmas›ndan kaynaklanmaktad›r.
Bilimsel yönetim öncesi dönemdeki otel yönetimini aç›klayabilmek
Bilimsel Yönetim Öncesi Dönemi oluflturan 1880
öncesini kapsayan bu süredeki yönetimle ilgili
bilgilere eski kay›tlardan ulafl›lmaktad›r. Eski M›s›r papirüslerinin M.Ö. 1300 y›llar›nda bürokratik
devletlerin yönetimi ve örgütlenmesi hakk›ndaki
bilgiler bunlardan en önemlisidir. Çin tarihinde
de Konfüçyus’un devlet yönetiminde ve yerel
hizmetlerde çal›flanlara bugünkü yönetim ilkelerine benzer önerilerde bulundu¤u, yöneticilerin
dürüst, tarafs›z ve yetenekli olmalar› için baz›
yöntemler önerdi¤i bilinmektedir. Yönetsel sorunlar›n çözümünde Roma’da liderler ortaya ç›km›flt›r. Roma ‹mparatorlu¤u’nun büyümesi ile birlikte artan hükümetlerin idaresinin güçleflmesi,
vergi toplama, bay›nd›rl›k, yerel yönetim ve muhasebe gibi alanlarda resmi denetim yöntemlerinin gelifltirilmesini sa¤lam›flt›r. Eski Yunan’da Atina Devleti’nin parlamentosuyla, adalet mekanizmas›yla ve memur yöneticileriyle yönetim fonksiyonlar›na benzer bir çal›flma düzeninin oldu¤u
bilinmektedir.
N
A M A Ç
3
N
A M A Ç
4
39
Klasik yönetim düflüncesine göre otel yönetimini
aç›klayabilmek
Klasik yönetim düflüncesi, üç ayr› yaklafl›m› bar›nd›rmaktad›r. Bu üç yaklafl›m; öncülü¤ünü Frederick W. Taylor’un yapt›¤› Bilimsel Yönetim
Yaklafl›m›, öncülü¤ünü Henri Fayol’un yapt›¤›
Yönetim Süreci Yaklafl›m› ve öncülü¤ünü Max
Weber’in yapt›¤› Bürokrasi Yaklafl›m›’d›r. Taylor ve Gilbreth taraf›ndan gelifltirilen hareket ve
zaman etütleri ilk kez 1948 y›l›nda Sherman Oteli’nde Purdue Üniversitesi’nin araflt›rmac›lar› taraf›ndan uygulanm›flt›r. Bu araflt›rmada Taylor
ve Gilbreth’in gelifltirdi¤i hareket ve zaman etütleri kullan›larak, oda temizli¤inde yap›lan gereksiz ifller kald›r›lm›fl ve 17 dakikal›k bir tasarruf sa¤lanm›flt›r. Hareket ve zaman etüdü, daha
sonraki y›llarda yemek fiyatlar›n›n saptanmas›nda ve servis yap›lmas›nda Vernon-Gordon Stouffer kardefller taraf›ndan kendi restoranlar›nda
uygulan›flt›r. Ayn› restoran iflletmesinde Fayol’un ortaya koydu¤u yönetim ilkelerinden yola ç›k›larak modern bölümlendirme sistemi kurulmufl, asgari bir organizasyon yap›s› içinde
ast-üst iliflkileri sa¤lanm›fl, çal›flanlarla yönetim
aras›nda farkl›l›¤› gösteren üniforma ve hitap
flekilleri gelifltirilmifltir.
Neoklasik yönetim düflüncesine göre otel yönetimi aç›klayabilmek
Neoklasik yönetim düflüncesi esas itibariyle klasik yönetim düflüncesinin kavram ve ilkelerine
dayan›r. Ancak neoklasik düflüncede bu kavram
ve ilkeler insan iliflkileri yaklafl›m›n›n da etkisiyle yumuflat›lm›fl ve gelifltirilmifltir. Klasik yönetim
düflüncesinin esas›n› bilimsel yönetimin meydana getirmesine karfl›l›k, neoklasik yönetim düflüncesinin esas› befleri iliflkiler yaklafl›m›na dayan›r. Otel iflletmelerinde çal›flan, müflteri ve yönetici olmak üzere üç boyutlu bir iliflki ortam›
söz konusudur. Çal›flanlar, müflteriler ve yöneticiler aras›nda ortaya ç›kan birbirinden farkl› befleri iliflkiler neoklasik yönetim düflüncesinin insan odakl› yaklafl›mlar› ile yöneticiye uygulanabilir kolayl›klar sa¤lamaktad›r.
40
Otel Yönetimi
N
A M A Ç
5
Modern yönetim düflüncesi ile otel iflletmeleri aras›ndaki iliflkileri anlatabilmek
Modern yönetim yaklafl›m›, örgütü sosyal bir sistem olarak ele alarak incelemenin daha faydal›
olaca¤› fikrinden hareket eden bir görüfltür. Modern yönetim düflüncesi, iki farkl› yaklafl›mdan
oluflmaktad›r. Bunlar; “sistem yaklafl›m›” ve “durumsall›k yaklafl›m›”d›r. Modern yönetim düflüncelerinin savundu¤u sistem yaklafl›m› ile durumsall›k yaklafl›m›n›n otel iflletmelerinde daha fazla
önem tafl›d›¤› söylenebilir. Sistem yaklafl›m›na göre otel iflletmeleri çevre ile yo¤un etkileflimde bulunmas›ndan dolay› aç›k sistemler olarak de¤erlendirilmektedir. Ayr›ca, otel iflletmeleri önbüro,
yiyecek- içecek, kat hizmetleri, teknik servis, çamafl›rhane gibi farkl› alt sistemlerden oluflmaktad›r. Bunlar›n her biri ayr› uzmanl›¤› gerektiren çal›flanlara ve yöneticilere ihtiyaç duymaktad›r. Modern yönetim düflüncesinin di¤er yaklafl›m› olan
durumsall›k yaklafl›m›na göre otel iflletmeleri birbirinden farkl› koflullar alt›nda yönetilmektedir.
Tüm otel iflletmeleri için her duruma uyan bir yönetim tekni¤i ve yöntemi oldu¤unu söylemek hatal› olur. Bu sebeple, bu yaklafl›m otel iflletmeleri
için en uygun yaklafl›mlardan biridir. Yöneticiler,
iflletmelerinin türüne ve ilgili duruma göre farkl›
yönetim tekniklerini kullanmak ve kararlar› almak zorundad›rlar. Örne¤in, sezonluk bir otel iflletmesi ile tüm y›l faaliyette bulunan bir otel iflletmesinde uygulanacak yönetim teknikleri bile birbirinden farkl›l›k gösterecektir.
N
A M A Ç
6
Postmodern yönetim ak›mlar›n› otel iflletmelerinde de¤erlendirebilmek
Küreselleflmenin etkisi ile uluslararas› rekabet,
ulusal s›n›rlar›n ortadan kalkmas›, iletiflim ve bilgi teknolojisindeki geliflmeler örgüt yönetimlerinde de farkl›laflmaya sebep olmufltur. Bu farkl›l›¤› yaratan en önemli sebep iflletmeler aras›nda
rekabetin artmas›d›r. Yo¤un rekabetle bafla ç›kabilmek için yeni aray›fllara yönelen bilim adamlar› özellikle teknolojinin etkisi ile örgüt yönetimlerinde ne tür de¤ifliklikler yap›labilece¤ini
ele alm›fllard›r. ‹nsanlar›n e¤itim ve yaflam düzeyinin yükselmesi ile birlikte çal›flanlar›n da beklentileri artm›flt›r. Art›k çal›flanlar iflyerinde kendilerine de¤er verilmesini istemeye bafllam›fllard›r. Bu beklentiler ise hem yönetimdeki uygulamalarda hem de yönetim süreç ve örgütlerin yap›land›r›lmas›nda de¤iflikliklerin yap›lmas›n› gerektirmifl ve baz› yeni yöntem ve teknikler gelifltirilmifltir. Bunlar aras›nda; çat›flma yönetimi, d›fl
kaynaklardan yararlanma, ekip çal›flmas›, farkl›
kültürlerin yönetimi, k›yaslama, kriz yönetimi,
küçülme, müflteri iliflkileri yönetimi, ö¤renen organizasyonlar, ö¤renilmifl ihtiyaçlar hiyerarflisi
yaklafl›m›, personeli güçlendirme, stres yönetimi,
tam zaman›nda üretim, toplam kalite yönetimi,
yal›n organizasyon, yenilik yönetimi ve zaman
yönetimi say›labilir.
41
1. Yönetime bilimsel anlamda ilk yaklafl›m› bafllatan
bilim adam› afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Henri Fayol
b. Frederic W. Taylor
c. Max Weber
d. Frank Gilbreth
e. Elton Mayo
6. Afla¤›dakilerden hangisi Fayol’un gelifltirdi¤i yap›sal
ilkelerden biridir?
a. Düzen ve istikrar ilkesi
b. Kumanda birli¤i ilkesi
c. Disiplin ilkesi
d. ‹nisiyatif ilkesi
e. Hiyerarfli ilkesi
2. K›yaslama yöntemini ilk uygulayan otel iflletmesi
afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Marriott
b. Swissotel
c. Hilton
d. Conrad
e. Mövenpick
7. Hareket ve zaman etütlerinin ilk kez uyguland›¤›
otel iflletmesi afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Ritz- Carlton Oteli
b. Hilton Oteli
c. Sherman Oteli
d. Swissotel
e. Marriott Otel
3. Afla¤›dakilerden hangisi Fayol’a göre bir organizasyonda yer alan faaliyetler aras›nda yer almaz?
a. Ticari faaliyetler
b. Muhasebe faaliyetleri
c. Güvenlik faaliyetleri
d. Teknik faaliyetler
e. Personel faaliyetleri
8. Afla¤›dakilerden hangisi Tam Zaman›nda Üretim
yönteminin yararlar› aras›nda yer almaz?
a. Kaliteyi art›rmas›
b. Maliyet tasarrufu sa¤lamas›
c. Uzmanlaflmaya izin vermesi
d. Malzeme tasarrufu sa¤lamas›
e. Muhasebe bölümünün ifllemlerini azaltmas›
4. Afla¤›dakilerden hangisi Fayol’un gelifltirdi¤i süreçlerle ilgili ilkelerden biridir?
a. Disiplin ilkesi
b. Düzen ve istikrar ilkesi
c. ‹flbölümü ilkesi
d. Hiyerarfli ilkesi
e. Birlik ve beraberlik ilkesi
9. Kahramanl›k, kutsall›k, büyücülük ve benzer üstün
kiflisel beceri ve niteliklere dayanan yetki türüne ne ad
verilir?
a. Geleneksel yetki
b. Karizmatik yetki
c. Kiflisel yetki
d. Yasal yetki
e. Bölüm yetkisi
5. Sadece ürün ve hizmetin de¤il, bir bütün olarak yönetimin kalitesini ve verimlili¤ini art›rmay› amaçlayan
yönetim tekni¤i afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Tam Zaman›nda Üretim
b. K›yaslama
c. Toplam Kalite Yönetimi
d. D›fl Kaynaklardan Yararlanma
e. Yal›n Organizasyon
10. ‹ki ya da daha fazla fiziksel, biyolojik, befleri ve düflünsel varl›k aras›ndaki devaml› iliflkilere ne ad verilir?
a. Sistem
b. Yönetim
c. Geribildirim
d. Entropi
e. Durumsall›k
42
“
Otel Yönetimi
Gelece¤in Otelleri: Resepsiyonda robotlar ve
kiflisellefltirilmifl odalar
Konuklar›n özel zevklerine göre dekore edilmifl otel
odalar›, konuklar›n tam sevdi¤i banyo suyu s›cakl›¤›,
en sevdikleri içeceklerle dolu mini bar ve arka planda
da en sevdikleri müzik çal›yor. Bu veya benzeri bir durum art›k düfl de¤il, k›sa bir süre içinde gerçek olacak.
Avrupa Seyahat Monitörü (European Travel Monitor)
verileri, dünya çap›nda 50’den fazla turizm uzman› ve
araflt›rmac›s›n›n tahminleri, Fraunhofer ‹fl Yönetimi ve
Organizasyonu Enstitüsü (Fraunhofer Institute for Work
Management and Organization -IAO) araflt›rmalar›ndan
derlenen Dünya Seyahat E¤ilimleri Raporu (ITB World
Travel Trends Report)’ndan ç›kan sonuç bu.
Fraunhofer Enstitüsü, teknolojik geliflmelerin konaklama sektörünü etkileyen en önemli güç oldu¤una ve gelecek on y›lda radikal de¤ifliklikler yaflanaca¤›na inan›yor. Konuklar›n girifl-ç›k›fl ifllemleri, kal›fllar› süresince
de birinci s›n›f bir hizmet alacaklar› robotlar taraf›ndan
gerçeklefltirilecek. Otomatik ak›ll› (smart) otel odalar›
konuklar›n her türlü ihtiyac›n› karfl›layacak flekilde donat›lm›fl olacak. Konuklar profillerini bir PIN yard›m› ile
ak›ll› telefona girebilecekler veya profiller biometrik tan›ma yöntemi ile aktar›labilecek. Konuklara iliflkin bu
veriler daha sonra kiflisellefltirilmifl ayd›nlatma, havaland›rma hatta oda rengi gibi konular›n düzenlenmesinde
kullan›lacak. Gelece¤in otel odalar›nda tüm düzenlemeler konuklar›n rahatlamalar›na yönelik, keskin hatlar
yerine yumuflak çizgiler, ak›ll› enerji yataklar›, dev ekranlar, çok farkl› interaktif iletiflim kanallar›, ifl seyahatinde olanlar için özel çal›flma bölümleri yer alacak. Bu
otellerde teknolojik yeniliklerin yan›nda ekolojik yaklafl›mlar da önemli rol oynayacak.
Messe Berlin Seyahat ve Lojistik Bölümü (Competence
Centre Travel and Logistics) yöneticisi Dr. Martin Buck
yapt›¤› aç›klamada: “Artan çevreye duyarl›k, nüfus farkl›l›klar›, artan hareketlilik ve çok kültürlülük ile ilgili
global e¤ilimler konuk profilini farkl›laflt›r›yor. Gelecekte farkl› konuk tipleri onlara sunmam›z gereken hizmetleri belirleyecek. Bu da konaklama sektörüne önemli görevler yüklüyor. Ama ayn› zamanda da yeni müflteri profillerine hizmet sunma olana¤› yarat›yor”, dedi.
Web 2.0 ça¤›nda yenilikçi otel operatörleri müflterileri
ile diyalog halinde olacaklar. Uzmanlar bu yolla gelecekte otel aileleri oluflaca¤›n› öngörüyorlar. Ayn› düflüncede olan kifliler interaktif iliflki içinde olacaklar, ilgi
alanlar›n› ve önerilerini paylaflacaklar, sonunda da tam
kendilerine uygun biçimde düzenlenmifl otellerde buluflarak ortak etkinliklerde bulunacaklar. Bu sosyal a¤lar›n
kiflileri sosyal topluluklar oluflturma konusunda nas›l
yönlendirebilece¤ine yaln›zca bir örnek. Ayn› zamanda
otel operatörleri de bu otel ailelerinin profillerini kullanarak ürün ve hizmetlerini bu yönde gelifltirecekler.
”
Kaynak: http://www.turizmhabercisi.com adl› internet
sayfas›ndaki 31.12.2010 tarihli haberden al›nm›flt›r.
Okuma Parças›
Ritz Carlton, renovasyona (yenileme) giriyor
The Ritz-Carlton ‹stanbul’un yeni Genel Müdürü Massimiliano Zanardi, bas›n mensuplar›yla otelin pastane
mutfa¤›nda bulufltu. Zanardi, renovasyon süreci ve gerçeklefltirecekleri di¤er projeler hakk›nda bilgiler verdi.
10 senedir bas›n mensuplar›n›n sadece otelin toplant›
salonlar›nda a¤›rland›¤›n› söyleyen Zanardi, The RitzCarlton, ‹stanbul’un burada da farkl›l›¤›n› ortaya koyarak gazetecilerle otelin kalbi olan mutfakta buluflmay›
istediklerini belirtti.
Daha önce de The Ritz-Carlton, ‹stanbul’un aç›l›fl zaman›nda görev alan Zanardi konuflmas›na, ‹stanbul’un 10
sene içerisinde oldukça de¤iflti¤ini ve sektörün büyüme
kaydetti¤ini söyleyerek bafllad›. Türkiye’de art›k her fleyin bulundu¤unu ifade eden Zanardi, ayn› zamanda ‹stanbul’un dünyan›n favori destinasyonlar› aras›na girdi¤ini de söyledi.
Yiyecek-içecek alan› renovasyona giriyor
Massimiliano Zanardi, otelde bafllayacak olan renovasyon süreciyle ilgili bilgiler verdi. Y›lbafl› ertesi çal›flmalara bafllanaca¤›n› söyleyen Zanardi, daha modern ve
dinamik bir atmosfer yaratacaklar›n› da sözlerine ekledi. Otelin içinde bulunan Çintemani Restaurant’›n ise
2012 Kas›m ay›nda renovasyona girece¤ini belirten Zanardi, flubat ay›na kadar tamamlanacak olan süreç için
ise yaklafl›k 2 milyon dolarl›k bütçe ayr›ld›¤›n› söyledi.
Zanardi, 2010 y›l›nda yenilenen odalar için ise yaklafl›k
10 milyon dolar harcand›¤› bilgisini de verdi.
Renovasyon sonras›nda RC Bar’›n yerini alacak olan Living Lounge’› ifl görüflmelerinde kullan›labilecek bir
mekan olarak tan›mlayan yeni Genel Müdür, buray› bir
buluflma noktas› olarak planlad›klar›n› ve insanlar›n IP-
hone, IPad gibi cihazlar›yla gelerek her masada bulunan elektrik girifllerini kullanabileceklerini ifade etti.
Renovasyon sonras› hizmete girecek olan Tapas.Tr’›n
üzerinde çal›flt›klar›n› da sözlerine ekleyen Zanardi,
Türk yorumu kat›larak haz›rlanm›fl fl›k ve yarat›c› tapas
sunumlar› haz›rlanaca¤›n› söyledi. ‹spanya’dan ünlü Tapas Ustas› Victor Taborda’n›n da bu süreçte gelece¤ini
söyleyen Zanardi, buna büyük önem verildi¤ini belirtti.
The Riz-Carlton Spa’n›n yaz ortas›nda renovasyona girece¤ini ifade eden Zanardi, konseptin Türklere daha
uygun hale getirilece¤ini belirtti. Buna örnek olarak ise
daha modern flekilde yorumlanm›fl bir Türk hamam›
oluflturulaca¤›n› söyledi.
“B›rak›n Sizinle Kalal›m”
3D Concierge hakk›nda da detayl› bilgiler sunan Massimiliano Zanardi, yenilenecek olan concierge alan›n›n
da misafirlerin her ihtiyac›na cevap verdi¤ini ve adeta
tablet üzerinden ‹stanbul’daki yeme-içme kültürünün
tan›t›laca¤›ndan bahsetti.
The Ritz-Carlton’›n yeni marka platformu Let Us Stay
With You da Massimiliano Zanardi’nin de¤indi¤i bafll›klar aras›ndayd›. Otellerin “gelin bizde konaklay›n” gibi
klifle söylemlerinin aksine “B›rak›n Sizinle Kalal›m” konseptinin bütün RC otellerinde uygulanmaya bafllad›¤›n›
söyleyen Zanardi, bu yolla misafirleriyle sürekli iletiflimde olduklar›n› söyledi.
The Ritz-Carlton ‹stanbul, RC içinde en iyiler
aras›nda
Zanardi, servis ve sunum kalitesi aç›s›ndan The RitzCarlton ‹stanbul’un dünyan›n en iyi 3 The Ritz-Carlton
otelinden biri oldu¤unu söyledi. ‹lk üçteki di¤er otellerin ise The Ritz-Carlton Bvlgari ve The Ritz-Carlton Tokyo oldu¤unu söyledi.
2011’de 70 bin misafir
The Ritz-Carlton ‹stanbul’un 2011’de 70 binden fazla
misafiri a¤›rlad›¤›n› ifade eden Zanardi, rezervasyonlar›n %50’sinin telefon, %2-3’lük k›sm›n›n ise internet arac›l›¤›yla yap›ld›¤›n› belirtti. Massimiliano Zanardi, misafirlerinin daha çok Amerika, Ortado¤u Körfez ve baz›
Avrupa ülkelerinden geldi¤ini de ifade etti.
Yüzde 25 büyüdük
Massimiliano Zanardi, The Ritz-Carlton, ‹stanbul’un gelirlerinin son 2 sene için yükseliflte oldu¤unu da kaydetti. Zanardi, The Ritz-Carlton, ‹stanbul’un 2010’a göre
yaklafl›k olarak yüzde 25’lik bir büyüme sa¤layaca¤›n›
da söyledi.
43
“Toplumda Ayak ‹zlerimiz” bafll›¤› alt›nda gerçeklefltirilen kurumsal sosyal sorumluluk çal›flmalar›yla ilgili de
bilgiler veren Massimiliano Zanardi, yeni toplant› paketleriyle yapacaklar› yard›mlardan bahsetti. Toplant›
paketlerinin kifli say›s›yla orant›l› olarak belli bölgelere
ya da vak›flara yemek yard›m› olarak aktar›laca¤›ndan
bahseden Zanardi, bu tür projelere her zaman önem
verdiklerini söyledi.
2012 için ekonomik bir de¤erlendirme de yapan yeni
Genel Müdür Massimiliano Zanardi, beklentilerinin yüksek oldu¤unu söyledi. Zanardi, Avrupa’da yaflanabilecek kriz tehlikesine karfl› pazarlar›n iyi seçilmesi gerekti¤ini de sözlerine ekledi.
Massimiliano Zanardi, bu sene ortalama yüzde 83’lük
doluluk oran›na sahip olduklar›n› belirtti.
Kaynak: http://www.turizmhabercisi.com adl› internet
sayfas›nda yer alan 14.12.2011 tarihli haberden yararlan›lm›flt›r.
1. b
2. d
3. e
4. a
5. c
6. e
7. c
8. d
9. b
10. a
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminin Tarihsel
Geliflimi” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Postmodern Yönetim
Ak›mlar› ve Otel Yönetimi” konusunu gözden
geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Klasik Yönetim Düflüncesi
ve Otel Yönetimi” konusunu gözden geçiriniz.
geçiriniz.
geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Modern Yönetim Düflüncesi ve Otel Yönetimi” konusunu gözden geçiriniz.
44
Otel Yönetimi
Kaynaklar
S›ra Sizde 1
Yönetim biliminin tarihsel gelifliminde dönüm noktas›n›
oluflturan en önemli olay Endüstri Devrimi’dir. Endüstri
Devrimi sonras›nda fabrikalar›n say›s›n›n artmas› ile birlikte küçük iflletmelerin yerini büyük iflletmelere b›rakmas› bu iflletmelerin yönetim uygulamalar›nda bilimselli¤in kullan›lmas›n› zorunlu k›lm›flt›r. Endüstri Devrimi öncesindeki toplumlarda da yönetim uygulamalar›ndan bahsetmek mümkündür. Ancak yönetime bilimsel anlamda
ilk yaklafl›m F. Winslow Taylor ile bafllam›flt›r.
Akat, ‹. (1984). ‹flletme Yönetimi. ‹zmir: Üçel Yay›mc›l›k- Da¤›t›mc›l›k.
Ako¤lan, M. (1997). Konaklama ‹flletmelerinde Kat
Hizmetleri Yönetimi. Anadolu Üniversitesi Yay›nlar› No: 1005, Eskiflehir.
Akova, O. ve K. Ifl›k. (2008). Otel ‹flletmelerinde Stres
Yönetimi: ‹stanbul’daki Befl Y›ld›zl› Otel ‹flletmelerinde Bir Araflt›rma. Kocaeli Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi. 1: 17-44.
Aksu, A. ve R. Ehtiyar. (2007). Turizm ‹flletmelerinde
Ça¤dafl Yönetim Teknikleri. Ankara: Detay Yay›nc›l›k.
Alpugan, O.; M. H. Demir; M. Oktav ve N. Üner. (1995).
‹flletme Ekonomisi ve Yönetimi. ‹stanbul: Beta
Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi.
Amabile, T. M. (2000). Yarat›c›l›k Nas›l Yok Edilir?. ‹çinde Ç›¤›r Aç›c› Düflünme. Harvard Business Review Dergisi’nden Seçmeler. Ankara: MESS Yay›nlar›.
Atay, O. (1999). Örgütlerde Zaman Yönetimi ve Kahramanmarafl Tekstil Sanayiinde Bir Uygulama. Yönetim ve Ekonomi.
Aytek, B. (1989). ‹flletme Yönetimi. Ankara.
Baransel, A. (1993). Ça¤dafl Yönetim Düflüncesinin
Evrimi: Klasik ve Neoklasik Yönetim ve Örgüt
Teorileri. ‹stanbul: Avc›ol Bas›m Yay›m.
Bateman, T. S. ve s. A. Snell. (2004). Management the
New Competitive Landscape. New York:
McGraw- Hill.
Bolat, T.; Seymen, O. A.; Bolat, O. ‹. ve Erdem, B.
(2008). Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Detay Yay›nc›l›k.
Bowen, D. ve E. E. Lawler. (1992). The Empowerment
of Service Workers: What, Why, How, and When.
Sloan Management Review. 33 (3):31-39.
Budak, Gülay. (2000). Ö¤renen Örgütlerde Stratejik
Planlama ve Stratejik Ö¤renme. Dokuz Eylül Üniversitesi ‹‹BF Dergisi. Cilt: 15, Say›: 1: 1-11.
Can, H. (1997). Organizasyon ve Yönetim. Gözden
Geçirilmifl ve Geniflletilmifl 4. Bask›, Ankara: Siyasal
Kitabevi.
Chiang, C. ve S. Jang. (2008). The Antecedents and
Consequences of Psychological Empowerment: The
Case Study of Taiwan’ s Hotel Companies. Journal
of Hospitality and Tourism Research. 32 (1):
40- 61.
Daft, R. L. (2003). Management. 6. Bask›. ThomsonSouth Western West.
S›ra Sizde 2
Otel iflletmelerinde durumsal faktörler aras›nda, iflletmenin baflar›s›n› etkileyecek olan ve her koflulda farkl›
karar almay› gerektiren faktörleri saymak mümkündür.
Bunlar içerisinde en önemli unsur olan çal›flanlar›n kiflisel özelliklerini ifade eden kiflisel faktörler, çal›flanlar›n yapt›klar› görevlerine ba¤l› olarak role iliflkin faktörler ve örgütün temel özelliklerini oluflturan yap›sal faktörler say›labilir. Kiflisel faktörler aras›nda; medeni durum, cinsiyet, yafl, e¤itim durumu incelenebilir. Role
iliflkin faktörler; ifl yükü iflin nitelikleri, monotonluk,
stres, sorumluluk alan› yer alabilir. Yap›sal faktörler aras›nda ise yönetim kademesi, yönetim tarz›, yetki devri,
örgüt büyüklü¤ü, ücret düzeyi say›labilir.
S›ra Sizde 3
Otel iflletmelerinde yöneticilerin kullanabilece¤i postmodern yönetim ak›mlar› aras›nda flunlar› saymak
mümkündür:
• Çat›flma yönetimi,
• D›fl kaynaklardan yararlanma,
• Ekip çal›flmas›,
• Farkl› kültürlerin yönetimi,
• K›yaslama,
• Kriz yönetimi,
• Küçülme,
• Müflteri iliflkileri yönetimi,
• Ö¤renen organizasyonlar,
• Ö¤renilmifl ihtiyaçlar hiyerarflisi yaklafl›m›,
• Personeli güçlendirme,
• Stres yönetimi,
• Tam zaman›nda üretim,
• Toplam kalite yönetimi,
• Yal›n organizasyonlar,
• Yenilik yönetimi,
• Zaman yönetimi.
Davis, K. (1977). Human Behavior at Work,
Organizational Behavior. 6 Bask›. NJ: McGraw Hill.
Dereli, T. (1981). Organizasyonlarda Davran›fl. ‹stanbul.
Dessler, G. (1998). Management Leading People and
Organizations in the 21 st Century. New Jersey:
Prentice Hall Int. Inc.
Dinçer, Ö. (1998). Stratejik ‹flletme Yönetim ve ‹flletme Politikas›. Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul.
Elçi, M. (2007). Effect of Manifest Needs, Religiosity and
Selected Demographics on Hard Working: An Empirical Investigation in Turkey. Journal of International Business Research. 6 (2): 97- 121.
Eren, E. (2008). Örgütsel Davran›fl ve Yönetim Psikolojisi. 11. Bask›. ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi.
Eren, E. (2011). Yönetim ve Organizasyon (Ça¤dafl
ve Küresel Yaklafl›mlar), ‹stanbul: Beta Bas›m A.fi.
Ertürk, M. (2000). ‹flletme Biliminin Temel ‹lkeleri.
‹stanbul: Beta Bas›m ve Yay›nevi.
Ertürk, M. (2009). ‹flletmelerde Yönetim ve Organizasyon. Geniflletilmifl ve Gözden Geçirilmifl 4. Bask›, ‹stanbul: Beta Bas›m A. fi.
Genç, N. (2007). Yönetim ve Organizasyon: Ça¤dafl
Sistemler ve Yaklafl›mlar. Gözden Geçirilmifl 8.
Bask›, ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi.
Genç, R. (2009). Profesyonel Yöneticinin Yöntem
ve Kavramlar›. Ankara: Seçkin Yay›nc›l›k.
Gibson, J. L; J. M. Ivancevich ve J. H. Jr. Donnely. (1979).
Organizations; Behavior, Structure, Processes.
6. Bask›. Plano-Texas: Bussiness Publications, Inc.
Greenberg, J. (2002). Managing Behavior in
Organizations. 3. Bask›. New Jersey, NJ: Prentice Hall.
Güçlü, N. (2001). Stres Yönetimi. Gazi Üniversitesi
E¤itim Fakültesi Dergisi. 21 (1): 91-109.
Güney, S. (2000). Davran›fl Bilimleri. Geniflletilmifl 2.
Bask›. Ankara: Nobel Yay›n Da¤›t›m.
Gürol, Y. (2011). Yeni Dünya Düzeninde ‹nsan›n Örgütte De¤iflen Rolü. ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m.
Güven, M. ve S. Yeflil. (2004), ‹flletmelerde Zaman Yönetimi. ‹çinde Ça¤dafl Yönetim Yaklafl›mlar›: ‹lkeler, Kavramlar ve Yaklafl›mlar. (Editör: ‹. Bakan), Beta Bas›m A.fi, ‹stanbul: 59-91.
Hampton, D. (1977). Contemporary Management.
McGraw Hill.
Kanter, R. M. (1993). Men and Women of the
Cooperation. 2. Bask›. Basic Books. New York.
45
Koçel, T. (2001). ‹flletme Yöneticili¤i: Yönetim ve
Organizasyon, Organizasyonlarda Davran›fl,
Klasik- Modern- Ça¤dafl ve Güncel Yaklafl›mlar.
Gözden Geçirilmifl 8. Bask›, ‹stanbul: Beta Bas›m
Yay›m Da¤›t›m A.fi.
Koçel, T. (2011). ‹flletme Yöneticili¤i. 13. Bask›, ‹stanbul: Beta Bas›m A.fi.
Koç, E. (2008). Turizm ‹flletmelerinde Çat›flma Yönetimi. ‹çinde Turizm ‹flletmelerinde Ça¤dafl
Yönetim Teknikleri (Editör: F. Okumufl ve U. Avc›). Ankara: Detay Yay›nc›l›k, ss. 122-148.
Koontz, H. ve C. O’Donnell. (1968). Principles of
Management: An Analysis of Managerial
Functions. New York.
Kreitner, R. ve A. Kinicki (1989). Organizational
Behavior. Richard D. Irwin, Inc
Mavifl, F. (2006). Otel Yönetimi. Ankara: Detay Yay›nc›l›k.
Okumufl, F. (1995). Otel ‹flletmelerinde Uygulanan
Yönetim Teori ve Tekniklerine Bir Bak›fl. Anatolia: Turizm Araflt›rmalar› Dergisi. Y›l: 6, Say›: 1.
Onal, G. (1983). ‹flletme Organizasyonu ve Yönetimi. Bursa: Akademi Kitabevi Yay›nlar› Yay›n No: 4
Özalp, ‹. (1996). Yönetim ve Organizasyon Cilt: 1.
Eskiflehir: Birlik Ofset.
Özalp, ‹. (2001). ‹flletme Yönetimi. Eskiflehir: Birlik
Ofset Yay›nc›l›k.
Özkul, E. (2008). Turizm ‹flletmelerinde Müflteri ‹liflkileri Yönetimi. ‹çinde Turizm ‹flletmelerinde Ça¤dafl Yönetim Teknikleri (Editör: F. Okumufl ve U.
Avc›). Ankara: Detay Yay›nc›l›k, ss. 209-234.
Peker, Ö. ve N. Aytürk. (2002). Yönetim Becerileri. 2.
Bask›. Ankara: Yarg› Yay›nlar›
Pelit, E. (2011). Güçlendirmede Yönetici ve ‹flgören Alg›lamalar›n›n Karfl›laflt›r›lmas›. Selçuk Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. 25: 209-225.
Powers, T. F. (1988). Introduction to Management
in the Hospitality Industry. John Wiley &Sons.
Rogers, E. M. (1983). Diffusion of Innovation. 3.
Bask›. Ed. New York: Free Press.
Ryals, L. ve A. Payne. (2001). Customer Relationship
Management in Financial Services: Towards
Information- Enabled Relationship Marketing.
Journal of Strategic Management. 9. Bask›.
Sar››fl›k, M. (2008). Turizm ‹flletmelerinde Stres Yönetimi. ‹çinde Turizm ‹flletmelerinde Ça¤dafl Yönetim Teknikleri. (Editör: Fevzi Okumufl ve Umut
Avc›). Ankara: Detay Yay›nc›l›k. : 149-174.
46
Otel Yönetimi
Seçilmifl, C. ve Y. Sar›. (2010). Kriz Dönemlerinde Konaklama ‹flletmelerinin Kriz Yönetimi Uygulamalar›
Üzerine Bir Araflt›rma. Süleyman Demirel Üniversitesi ‹ktisadi ve ‹dari Bilimler Fakültesi Dergisi. 15 (1): 501-520.
Sencer, T. (1995). Toplam Kalite Yönetiminin Tan›t›lmas›. Ulusal Kalite Kongresi.
fiener, B. (1997). Modern Otel ‹flletmelerinde Yönetim ve Organizasyon. Ankara: Gazi Kitabevi.
Tek, Ö. B. (1997). Pazarlama ‹lkeleri: Türkiye Uygulamalar› (Global Yönetimsel Yaklafl›m). ‹zmir.
Tekin, Y. ve C. D. Köksal. (2012). Otel ‹flletmelerinde Personeli Güçlendirme Uygulamalar›: Antalya’da Befl Y›ld›zl› Konaklama ‹flletmelerinde Bir Araflt›rma. Journal of Yasar University. 25 (7): 4241-4267.
Topalo¤lu, M. ve A. Sökmen. (2002). K›yaslama (Benchmarking) Kavram› ve Otel ‹flletmelerinde Uygulanabilirli¤i Üzerine Kavramsal Bir ‹nceleme. Ticaret
ve Turizm E¤itim Fakültesi Dergisi. (2): 51-77
Tosun, K. (1992). ‹flletme Yönetimi (Birinci Cilt: Genel Esaslar), Ankara: Savafl Yay›nlar›, s. 270.
Tosun, K. (1978). ‹flletme Yönetimi Genel Esaslar.
Cilt: 1. ‹stanbul: Fatih Yay›nevi Matbaas›.
Türkel, S. ve N. D. Leblebici. (2001). Etkili Zaman Yönetimi ve Uygulamas›. Ankara: ANG‹AD.
Ülgen H. ve U. Durna. (2001). Yenilik Yönetimi ve Yenilik Yönetiminde Etkin Olan Örgütsel Yap› ve Faktörlere Yönelik Bir Araflt›rma. 9. Ulusal Yönetim
ve Organizasyon Kongresi. 2001 ‹stanbul.
Üngüren, E. (2008). Örgütsel Çat›flma Yönetimi Üzerine
Konaklama ‹flletmelerinde Bir Araflt›rma. Uluslararas› Sosyal Araflt›rmalar Dergisi. 1 (5): 881-909.
Ya¤c›, Ö. Turizm ‹flletmelerinde Yenilik Yönetimi. Turizm ‹flletmelerinde Ça¤dafl Yönetim Teknikleri (Editör: F. Okumufl ve U. Avc›). Ankara: Detay
Yay›nc›l›k, ss. 401-425.
Yatk›n, A. (2003). Toplam Kalite Yönetimi. Birinci
Bask›, Ankara: Nobel Yay›n Da¤›t›m.
Y›lgör, A. G. 2002. ‹flletmelerde Yeniden Yap›lanma
Stratejileri ve Türkiye’de Sanayi Sektörünü Yeniden
Yap›land›rma Gereksinimi. ‹stanbul Üniversitesi
‹flletme Fakültesi Dergisi. Cilt: 1, Say›: 1, (Nisan
2002): 31-50.
Y›lmaz, A. ve S. Aslan. (2002). Örgütsel Zaman Yönetimi. C.Ü. ‹ktisadi ve ‹dari Bilimler Dergisi. 3 (1):
25-46.
Yozgat, O. (1984). ‹flletme Yönetimi. 6. Bask›. ‹stanbul: Nihat Sayar Yay›n ve Yard›m Vakf› Yay›nlar›.
Yozgat, O. (1989). ‹flletme Yönetimi. ‹stanbul: Nihat
Sayar Yay›n ve Yard›m Vakf› Yay›nlar› No: 435-468.
Witt, C. A. ve Muhleman, A. P. (2000). The
Implementation of Total Quality Management in
Tourism:
Some
Guideliness.
Tourism
Management (Towards the New Millennium).
Chris Ryan and Stephen Page (eds). Pergamon:
Elsevier Science, Netherlands: 390-403.
‹nternet Kaynaklar›
http://www.mustafakalabalik.com adresinde yer alan
Akademik Çal›flmalar›m k›sm›nda yer alan ‹fl Analizi bölümündeki bilgilerden yararlan›lm›flt›r (Eriflim
Tarihi: 03.02.2012).
3
OTEL YÖNET‹M‹
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra, otel iflletmelerinde;
Çevre kavram›n›, içeri¤ini ve hangi boyutlarda ele al›nmas› gerekti¤ini
aç›klayabilecek,
D›fl çevre bafll›¤› alt›nda irdelenen genel ve yak›n çevre unsurlar›n›n neler
oldu¤unu ve örgütsel etkilerini aç›klayabilecek,
‹ç çevre bafll›¤› alt›nda irdelenen örgütsel kaynaklar›n ne oldu¤unu ve örgütsel
etkilerini de¤erlendirebilecek,
Otel yöneticilerinin karfl› karfl›ya kald›klar› çevresel belirsizlik durumlar›n›n
neler oldu¤unu ve bunlara uyum sa¤layabilmek için hangi stratejilerin
gelifltirilmesi gerekti¤ini tart›flabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
•
•
•
•
•
Çevre
D›fl Çevre
Genel (Makro) Çevre
Yak›n Çevre (Görev/‹fl Çevresi)
‹ç Çevre
•
•
•
•
Örgüt Yap›s›
Maddi Kaynaklar
Maddi Olmayan Kaynaklar
Çevresel Belirsizlik
‹çindekiler
Otel Yönetimi
Otel Yönetimi ve
Çevre ‹liflkisi
• ÇEVRE KAVRAMI VE OTEL
YÖNET‹M‹NDEK‹ ÖNEM‹
• OTEL YÖNET‹M‹N‹ ETK‹LEYEN DIfi
ÇEVRE UNSURLARI
• OTEL YÖNET‹M‹N‹ ETK‹LEYEN ‹Ç
ÇEVRE UNSURLARI
• OTEL YÖNET‹M‹NDE ÇEVRESEL
BEL‹RS‹ZL‹K VE UYUM
STRATEJ‹LER‹
Otel Yönetimi ve
Çevre ‹liflkisi
ÇEVRE KAVRAMI VE OTEL YÖNET‹M‹NDEK‹ ÖNEM‹
Günümüzde otel yöneticileri, tüm di¤er iflletmelerde oldu¤u gibi örgütlerinin basit
bir yap›da olmad›¤›n›n ve ço¤unlukla kendi kontrollerinin d›fl›nda ve h›zla de¤iflim
gösteren dinamik bir çevre ile karfl› karfl›ya olduklar›n›n bilincindedirler. Çevresinden ba¤›ms›z bir örgüt düflünülemez (Alkhafaji 2003). Çevre koflullar›n›n otel iflletmelerini nas›l etkiledi¤i, çevre koflullar›na ba¤l› olarak örgütsel yap›lar›n›n, karar
mekanizmalar›n›n ve hatta liderlik tarzlar›n›n nas›l farkl›l›k gösterdi¤i, otel yönetiminin en önemli çal›flma alanlar›ndan birini oluflturur. Örgütün çevresini oluflturan
unsurlar› do¤ru tan›mlamas›, hangilerinin daha fazla etkili ve önemli olduklar›n›
ay›rt edebilmesi ve çevresel f›rsatlar› iyi de¤erlendirebilmesi, rekabet üstünlü¤ü kazanabilmesi aç›s›ndan kritik de¤er tafl›r (Alkhafaji 2003; Costa 2008). ‹kinci Üniteden de an›msanaca¤› gibi durumsall›k yaklafl›m›n›n ulaflt›¤› genel sonuç, içinde
bulunulan çevre koflullar›n›n özelliklerine ba¤l› olarak örgüt yap›lar› ve örgütsel iflleyiflin farkl› olabilece¤idir.
Sistem yaklafl›m›n›n bir sonucu olarak tüm iflletmeler gibi otel iflletmeleri de
birer aç›k sistemdirler. Sistem yaklafl›m›, çevre kavram›n›n ve örgütler üzerindeki
etkilerinin incelenmesini sa¤lam›flt›r. Bir örgütün büyümesi ve geliflmesi, karfl›
karfl›ya kald›¤› çevrenin yap›s›na ba¤l›d›r (Costa 2008). Buna göre, otel iflletmeleri de karfl›l›kl› olarak birbirlerine ba¤›ml› olan bir d›fl çevresel sistemin parças› olduklar› gibi kendileri de bir iç iliflkiler sisteminden oluflmaktad›r. Ayn› zamanda
otel iflletmeleri, sürekli de¤iflen bu iç ve d›fl sistem unsurlar›na uyum sa¤lamaya
çal›flan dinamik bir yap› gösterirler; kendi iç sosyal yap›lar›ndan etkilendikleri gibi
d›fl çevrenin bask› ve etkileriyle de karfl› karfl›yad›rlar (Eren 2001). Dolay›s›yla,
otel yöneticileri örgütlerini oluflturan iç çevre ve yine örgütü kapsayan d›fl çevrenin tüm unsurlar›n› bilmek, anlamak ve örgütsel etkilerini iyi de¤erlendirebilmek
zorundad›rlar. Bu inceleme, çevrede meydana gelen olaylar› ve e¤ilimleri ö¤renme ve bunlar›n örgütün iflleyiflini nas›l etkileyebilece¤ini de¤erlendirerek çevreye
uyumu sa¤layacak mekanizmalar› harekete geçirme sürecini ifade eder (Costa
2008).
Çevre; sosyolojide, hayat›n geliflmesine etki yapan do¤al, toplumsal ve kültürel tüm etmenlerin oluflturdu¤u bir bütün olarak tan›mlanmaktad›r (TDK 1988).
Örgütler aç›s›ndan ise çevre, örgütün girdilerini ald›¤›, ç›kt›lar›n› verdi¤i bütün sistemleri ve içinde yaflad›¤› toplumu, kültürü ve do¤ay› kapsayan bir bütündür (Baflaran 2004). Genel anlamda otel çevresi, otel iflletmesi ile ilgili her unsuru kapsa-
Çevre, örgütün girdilerini
ald›¤›, ç›kt›lar›n› verdi¤i
bütün sistemleri ve içinde
yaflad›¤› toplumu, kültürü ve
do¤ay› kapsayan bir
bütündür.
50
Otel Yönetimi
makla birlikte (Dinçer 2004), ayr›nt›l› ve sistematik bir çevresel de¤erlendirme yapabilmek için, bu unsurlar› birbirinden ayr› incelemekte yarar vard›r. Bu nedenle,
otel iflletmelerinin çevresi, kendisini etkileyen d›fl ve iç çevre olmak üzere iki ana
bafll›k kapsam›nda incelenebilir (fiekil 3.1).
SIRA S‹ZDE
1
Bir otel iflletmesinin
iç ve d›fl çevre unsurlar›n› bilmesi ve anlamas› neden önemlidir?
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü Nfiekil
E L ‹ M 3.1
Otel ‹flletmelerinin
S‹çOve
R D›fl
U Çevresi
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
N N
ad
d i K a y n a kl a
r
AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
M
SIRA S‹ZDE
Genel (Makro)
Çevre
Yak›n Çevre
(‹fl/Görev Çevresi)
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
‹ç Çevre
OTEL YÖNET‹M‹N‹ ETK‹LEYEN DIfi ÇEVRE UNSURLARI
D›fl çevre, bir sistemle ilgili
olan ve o sistemin d›fl›nda
kalan her fleydir.
Genel (makro) çevre, bir otel
iflletmesini en genifl
anlamda kapsam›na alan ve
onun amaçlar›n›, yap› ve
iflleyiflini, büyüklü¤ünü,
planlar›n›, prosedürlerini,
faaliyetlerini, girdi-ç›kt› ve
insan iliflkilerini genellikle
dolayl› olarak etkileyen tüm
unsurlard›r.
Genel olarak d›fl çevre, “bir sistemle ilgili olan ve o sistemin d›fl›nda kalan her
fley”, olarak tan›mlanabilir (Dinçer 2004). Otel iflletmesinin d›fl çevresi ile ifade
edilmek istenen de otelle ilgili ve onun s›n›rlar› d›fl›nda olup onu etkileyebilen fiziksel ve sosyal tüm unsurlard›r (Koçel 2007; Daft 2008). Asl›nda uygulamada bir
otel iflletmesinin kendi s›n›r›n› ve dolay›s›yla d›fl çevresini tam olarak aç›klayabilmek kolay de¤ildir. Çünkü iflletme ile çevresi aras›nda sürekli ve karfl›l›kl› bir etkileflim bulundu¤undan dolay›, bu etkileflimin tam olarak nerede bafllay›p nerede
bitti¤ini saptamak güçtür. Ayr›ca, iflletme ile çevresi aras›nda bir alt-sistem/üst-sistem iliflkisi vard›r ve her ikisi de daha büyük bir sistemin parças› durumundad›rlar (Dinçer 2004). Buna karfl›l›k sistematik bir inceleme yapabilmek için, otel iflletmesinin d›fl çevresinde onu etkileyen en önemli genel ve yak›n çevre unsurlar›n›n ayr› ayr› incelenmesinde yarar vard›r. Dolay›s›yla otel yönetiminde d›fl çevre, genel (makro) ve yak›n (ifl/görev çevresi) çevre olmak üzere iki alt bafll›kta incelenebilir:
Genel (makro) çevre, bir otel iflletmesini en genifl anlamda kapsam›na alan
ve onun amaçlar›n›, yap› ve iflleyiflini, büyüklü¤ünü, planlar›n›, prosedürlerini,
51
3. Ünite - Otel Yönetimi ve Çevre ‹liflkisi
faaliyetlerini, girdi-ç›kt› ve insan iliflkilerini genellikle dolayl› olarak etkileyen
tüm unsurlard›r. Bunlar, ço¤unlukla -sektör fark› gözetmeksizin- tüm iflletmeleri
etkileyen, ekonomik, politik ve yasal, sosyokültürel, demografik, teknolojik ve
ekolojik unsurlar olarak s›ralanabilir. Bu kapsamda, enflasyon oran›ndaki art›fl,
vergi oranlar›ndaki düflüfl ya da nitelikli iflgücünün oransal art›fl›, tüm iflletmeleri
etkileyen genel çevre unsurlar›na örnek olarak gösterilebilir. Bunlar vb. unsurlar,
her gün karfl›m›za ç›kan günlük olay veya olgular olmamakla birlikte, meydana
geldiklerinde mutlaka ifl ortam›n› etkilerler. Yak›n (ifl/görev çevresi) çevre ise
otel iflletmesine daha yak›n olan, k›sa ve uzun dönemli faaliyetlerinde onu do¤rudan etkileyen ve ondan do¤rudan etkilenen -karfl›l›kl› etkileflim içinde olunançevre unsurlar›n› kapsar (Costa 2008; Daft 2008; Eren ve Timur 2008). Bunlar; rakipler, müflteriler, tedarikçiler ve pazarda meydana gelen belirli oluflum veya de¤iflimler, olarak aç›klanabilir. Örne¤in, bir otelin bulundu¤u bölgede büyük bir
uluslararas› otel zincirinin aç›lmas›, daimi müflterilerin tatil tercihlerindeki de¤ifliklikler ya da turistik tesislere yap›lan vergi indirimleri gibi unsurlar›, otel yöneticilerinin dikkate almas› gereklidir.
Bir otel iflletmesinin d›fl çevre unsurlar›n› iyi analiz edebilmesi, onun de¤iflen
d›fl çevre koflullar›na h›zl› bir flekilde ayak uydurabilmesini kolaylaflt›rarak afla¤›daki faydalar› sa¤layacakt›r (Costa 2008):
• Örgütün çevresel f›rsatlardan zaman›nda haberdar olmas›n› sa¤lar,
• Olas› sorunlara iliflkin erken uyar› sa¤lar,
• Örgütü tüketicilerin h›zla de¤iflen istek ve gereksinimleri konusunda duyarl› k›lar,
• Çevre hakk›nda en nesnel ve niteliksel bilgi temelini sa¤lar,
• Karar vericilere entelektüel aç›dan destek sa¤lar,
• Örgütün çevresine ve onun taleplerine karfl› duyarl› oldu¤u yönünde içte ve
d›flta olumlu bir imaj oluflturur.
Yak›n çevre (ifl/görev
çevresi) ise otel iflletmesine
daha yak›n olan, k›sa ve
uzun dönemli faaliyetlerinde
onu do¤rudan etkileyen ve
ondan do¤rudan etkilenen
-karfl›l›kl› etkileflim içinde
olunan- çevre unsurlar›n›
kapsar.
Otel Yönetimini Etkileyen Genel (Makro) Çevre Unsurlar›
Genel (makro) çevre unsurlar›, otel iflletmesinin gerçek anlamda d›fl çevresini oluflturan, yönetsel etkileri ço¤unlukla zamana ba¤l› ve dolayl› olarak ortaya ç›kan unsurlard›r. Ayn› zamanda bunlar, otel yöneticilerinin kontrolü d›fl›nda geliflen, etkileyemedikleri, ancak örgütün geliflimi ve baflar›s› üzerinde önemli etkileri olan,
ekonomik, politik ve yasal, sosyo-kültürel, demografik, teknolojik ve do¤al unsurlard›r. Afla¤›da genel çevre unsurlar› ayr›nt›l› flekilde ele al›nmaktad›r:
Otel yönetimleri genel (makro) çevre unsurlar› üzerinde mutlak
birS‹ZDE
kontrole sahip
SIRA
midirler?
2
Otel Yönetiminde Ekonomik Çevre Unsurlar› ve Etkileri
Ekonomik çevre, toplumun gereksinimlerini karfl›layacak mal ve hizmetlerin elU
deki s›n›rl› kaynaklarla üretildi¤i ve tüketildi¤i; kaynaklar›n, malS OveR hizmetlerin
ve
sa¤lanan gelirin paylafl›ld›¤› ortam olarak tan›mlanabilir. Genel ekonomik çevre
unsurlar›, küresel, ülkesel veya bölgesel düzeydeki ekonomik faaliyetler ile paraD‹KKAT
n›n, üretilen mal ve hizmetlerin, bilginin ve enerjinin ak›fl›na iliflkin unsurlard›r
(Dessler 1998; Ülgen ve Mirze 2007). Tüketicilerin sat›n alma gücü, ülkenin milli
SIRA oran›,
S‹ZDE enflasyon
geliri ve kifli bafl›na düflen gelir, gelir da¤›l›m›, istihdam/iflsizlik
oran›, vergi oranlar›, para ve maliye politikalar›, genel/ülkesel veya bölgesel ekoAMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
Ekonomik çevre, toplumun
gereksinimlerini karfl›layaS O R eldeU
cak mal ve hizmetlerin
ki s›n›rl› kaynaklarla üretildi¤i ve tüketildi¤i; kaynaklar›n, mal ve hizmetlerin
D ‹ K K AveT
sa¤lanan gelirin paylafl›ld›¤›
ortamd›r.
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
52
Otel Yönetimi
nomik durgunluk ya da refah düzeyi, borsa e¤ilimleri, tüketicilerin harcama ve tasarruf e¤ilimleri, d›fl ödemeler bilançosu gibi unsurlar, otel iflletmelerini etkiler.
Örne¤in, 2008 y›l›n›n ikinci yar›s›ndan itibaren hissedilen küresel ekonomik
kriz, turizm sektörünü de olumsuz yönde etkilemifltir. 2008 y›l›nda turist say›s›ndaki art›fl geçmifl y›llara k›yasla düflmüfl (%2’de kalm›fl), 2009’da da beklenen art›fl
gerçekleflmemifltir (Seymen 2010). Ekonomik kriz dönemlerinde insanlar›n harcama e¤iliminin azalmas› ve paray› ellerinde tutmak istemeleri, turistik faaliyetlerde
önemli k›s›tlamalar yaratmakta ve bu da sektördeki tüm iflletmeleri bir flekilde etkilemektedir (Seymen ve di¤erleri 2004; Eren ve Timur 2008). Di¤er yandan ekonomik göstergeler, 2008 y›l›n›n ikinci yar›s›ndan itibaren yaflanan küresel ekonomik krizin istihdam aç›s›ndan önemli etkiler do¤urdu¤unu ve hatta en büyük iflsizlik riski tafl›yan alt› sektörden birinin turizm sektörü oldu¤unu ortaya koymufltur
(Seymen 2010), bu da otellerin daha nitelikli elemanlar› daha düflük ücretlerle çal›flt›rabilmelerini kolaylaflt›r›r. Bir baflka örnek ise kredi bulma güçlü¤üdür. Kredi
faizlerinin yükselmesi, bürokratik ifllemlerin çoklu¤u gibi unsurlar nedeniyle ülkemizde küçük ve orta ölçekli birçok otel iflletmesi olumsuz etkilenmekte ve yeni yat›r›mlara yönelememektedir (Emeksiz ve di¤erleri 2007).
Otel Yönetiminde Politik ve Yasal Çevre Unsurlar› ve Etkileri
Politik çevre, bir otel
iflletmesinin faaliyette
bulundu¤u ülkede, merkezî
ve yerel resmi makamlar›n
ve bunlara ba¤l›
kurulufllar›n siyasi
otoritesini sa¤lad›¤› ve
kulland›¤› ortamd›r.
Politik çevre, bir otel iflletmesinin faaliyette bulundu¤u ülkede, merkezî ve yerel
resmî makamlar›n ve bunlara ba¤l› kurulufllar›n siyasi otoritesini sa¤lad›¤› ve kulland›¤› ortam olarak tan›mlanabilir. Politik çevredeki unsurlar›n örgütler üzerindeki etkileri ise ç›kard›klar› yasalar, yönetmelikler ve kararlarla olmaktad›r. Bu nedenle yasal çevre ve unsurlar›n›, politik çevre unsurlar›n›n somut kurallar haline
dönüflmüfl flekli olarak ifade etmek olas›d›r (Ülgen ve Mirze 2007). Ayn› bafll›k alt›nda, politik ve yasal çevre ile genel olarak, resmi otoriteler ve onlara ba¤l› kurumlar›n hem ülke içinde, hem yerel hem de uluslararas› düzeydeki politik e¤ilimleri ve yasal düzenlemeleri anlafl›l›r (Dinçer 2004). Politik unsurlar, hükümetlerin
yönetsel güçlerini nas›l ya da hangi yönde kulland›klar› ile ilgilidir ve yasalar yoluyla ifl dünyas›na müdahale edilebilir. Bu kapsamda, politik çevrenin incelenmesinde, otel iflletmelerinin, devlet ve hükümet rejimleri, iktidar-muhalefet iliflkileri,
güç dengeleri, politik istikrar ya da istikrars›zl›k, politik sayg›nl›k, resmi makamlarla olan iliflkilerin etkinlik derecesi, hak arama yöntemleri ile özellefltirme/devletlefltirme e¤ilimleri gibi unsurlar› dikkate almalar›nda yarar vard›r. Yasal çevre ile de
çevre koruma yasalar›, d›fl ticareti teflvik eden/k›s›tlayan yasalar, yabanc› sermayeyi teflvik etme/yasaklama yönündeki yasalar, vergi kanunlar›nda yap›lacak de¤ifliklikler, hizmet sektörüne sa¤lanacak yat›r›m ve teflvik düzenlemeleri ve çal›flanlar›n
haklar› konusunda yap›lan yasal düzenlemeler vb. örnek gösterilebilir (Ülgen ve
Mirze 2007; Dinçer ve Fidan 2009). Örne¤in, turistik mal ve hizmetlerden al›nan
vergi oranlar›n›n azalt›lmas›/art›r›lmas› otel iflletmelerinin yeni yat›r›mlara yönelme
konusundaki kararlar›n› olumlu ya da olumsuz etkileyebilir; çal›flma saatlerinin k›salt›lmas› konusundaki ‹fl Kanunu düzenlemeleri, vardiya say›s›n›n art›r›lmas›na
yol açabilir veya ifl yeri güvenli¤i konusunda getirilen yeni yükümlülükler otel yönetimlerini yeni bir güvenlik donat›m› yapmaya ve güvenlik e¤itimlerine a¤›rl›k
vermeye zorlayabilir. Buna ek olarak, politik istikrars›zl›k dönemlerinde veya seçim öncesinde genellikle otel iflletmeleri de yeni yat›r›mlara girmek konusunda çekimser kalabilirler.
53
Otel Yönetiminde Sosyo-Kültürel Çevre Unsurlar› ve Etkileri
Gerek içinde yaflan›lan toplumun gerekse etkileflim içinde bulunulan di¤er toplumlar›n sosyo-kültürel özellikleri (gelenek ve görenekler, inanç sistemleri, tutumlar, de¤erler, al›flkanl›klar, olaylara bak›fl aç›lar›, yaflam biçimleri, kültürel kurumlar, sosyal örgütlenmeler vb.) otel iflletmelerinin de dikkate almas› gereken d›fl çevre unsurlar› aras›ndad›r. Tüm bu unsurlar, ülkeden ülkeye, bölgeden bölgeye de¤ifliklik göstermektedir (Seymen ve di¤erleri 2004; Ülgen ve Mirze 2007). Örne¤in
ülkemizde, modern yaflamda geleneksel bayram kutlamalar›n›n yerini tatile ç›kma
anlay›fl›n›n almas›, otel iflletmelerinin bu tarihlerde daha yo¤unlaflmas›na neden oldu¤u için yapt›klar› paket program düzenlemelerini etkilemektedir. Ayr›ca günümüzde ekolojik bilinç ve duyarl›l›k gittikçe artt›¤›ndan dolay›, tüm iflletmeler çevreye duyarl› olup zarar vermeyen ve verenlere karfl› tepki gösteren bir insan kitlesi ile karfl› karfl›yad›r (Bako¤lu 2010). Bu, otel yönetimlerinin de çevresel duyarl›l›¤a sahip olmalar›n›, çal›flanlar›n› bu yönde e¤itip yetifltirmelerini, faaliyetlerini yürütürken çevreye zarar vermemeye çal›flmalar›n› -örne¤in at›k suyu ar›tma-, do¤al
ürünleri kullanmaya a¤›rl›k vermelerini -örne¤in organik yiyecek büfeleri veya menüleri oluflturmak vb.- gerekli k›lmaktad›r.
Ülkemizdeki tüm iflletmeler için oldu¤u gibi otel iflletmeleri aç›s›ndan da son
y›llarda giderek daha etkili olan baz› sosyo-kültürel unsurlar, kent atmosferi ve
çevresi, çal›flmaya/ifle karfl› olan tutumlar, ahlaki yarg›lar ve normlar, cinsiyet rolleri, bofl zaman geçirme al›flkanl›klar›, emeklilik davran›fllar›, yabanc› uluslardan
veya kültürlerden insanlara karfl› olan tutum, e¤lence anlay›fl›ndaki de¤iflim, tercih
ve zevklerdeki bölgesel farkl›l›klar, sa¤l›kl› beslenme ve düzenli spor yapma al›flkanl›¤›n›n artmas›, özel ilgi gruplar›n›n varl›¤› ve art›fl› vb. örnek olarak s›ralanabilir (Bako¤lu 2010).
Sosyo-kültürel unsurlarda de¤iflme çok h›zl› olmamakla birlikte, moda gibi baz› geçici hevesler veya anlay›fllar oldukça h›zl› de¤iflim gösterebilir. Di¤er yandan
sosyo-kültürel de¤iflmelerin kapsam› çok genifl/dar ve nedenleri de çok çeflitli olabilir. Bu aç›dan otel yöneticileri, sosyo-kültürel de¤iflimin h›z› ve niteli¤ini iyi de¤erlendirmeli ve faaliyetlerini buna göre programlamal›d›rlar (Dinçer 2004).
Sosyo-kültürel çevre gerek
içinde yaflan›lan toplumun
gerekse etkileflim içinde
bulunulan di¤er toplumlar›n
sosyo-kültürel özelliklerini
(gelenek ve görenekler,
inanç sistemleri, tutumlar,
de¤erler, al›flkanl›klar,
olaylara bak›fl aç›lar›, yaflam
biçimleri, kültürel kurumlar,
sosyal örgütlenmeler vb.)
oluflturdu¤u ortamd›r.
Otel Yönetiminde Demografik Çevre Unsurlar› ve Etkileri
Faaliyet gösterilen ülke ya da bölgedeki demografik yap›n›n -toplam nüfus, nüfus
yo¤unlu¤u, nüfus art›fl h›z›, nüfusun co¤rafi, yafl, cinsiyet vb. özelliklere göre da¤›l›m›, k›rsal/kentsel yerleflim oran› vb.- nitelikleri ve bunlarda meydana gelen de¤ifliklikler, otel iflletmelerinin dikkate almas›n› gerektirir. Örne¤in, Bat› Avrupa’da
genç nüfusun giderek ve önemli oranda azalmas› (do¤um oran›n›n düflmesi) ve
buna karfl›l›k üçüncü yafl grubunun artmas›, Türkiye’de bu pazardan müflteri bekleyen otel iflletmelerini etkilemektedir (Seymen ve di¤erleri 2004). Bu oteller, tatil
programlar›n›n zamanlamas›nda ve içeri¤inde buna ba¤l› düzenlemelere a¤›rl›k
verdikleri takdirde üçüncü yafl grubunu kendilerine çekebilirler. Bekâr ve yaln›z
yaflayan çal›flan kesimin oransal art›fl› ve sakin tatilleri tercih etme yönündeki e¤ilimleri, birçok otel veya tatil köyünün çocuk müflteriye kapal› olmas› ya da çocuklu ailelerin giremeyecekleri özel alanlar yaratmas›na neden olmaktad›r. Bir baflka
örnek ABD’den verilebilir. Resmi kaynaklardan elde edilen veriler, 2008 itibariyle
iflgücüne yeni kat›lanlar›n %70’inin kad›nlardan ve az›nl›klardan olufltu¤unu göstermektedir. Bu durum, konaklama sektörünü de etkileyen bir geliflmedir. Buradan hareketle, ABD’deki otel iflletmeleri insan kaynaklar› yönetimine iliflkin plan
Demografik çevre, faaliyet
gösterilen ülke ya da
bölgedeki demografik
yap›n›n -toplam nüfus,
nüfus yo¤unlu¤u, nüfus
art›fl h›z›, nüfusun co¤rafi,
yafl, cinsiyet vb. özelliklere
göre da¤›l›m›, k›rsal/kentsel
yerleflim oran› vb.
niteliklerinin- oluflturdu¤u
ortamd›r.
54
Otel Yönetimi
ve programlarda kad›n çal›flanlar ve farkl› kültürlerden gelen çal›flanlar› dikkate
alacak flekilde haz›rlanmaktad›r.
Bunlara ek olarak, ülkemizdeki tüm iflletmelerde oldu¤u gibi otel iflletmeleri
aç›s›ndan da do¤um/ölüm oranlar›, evlenme/boflanma oranlar›, göç oranlar›, yaflam ömrü oranlar›, ortalama e¤itim düzeyleri, nüfusun etnik da¤›l›m›, ülke, flehir
ve bölgelerdeki nüfus de¤iflimleri, nüfusun istihdam aç›s›ndan oran›, çal›flanlar›n
yafl, cinsiyet, e¤itim düzeyi vb. ayr›m›, ailelerin say›s› ve özellikleri gibi unsurlar,
dikkate al›nmas› gereken di¤er demografik unsurlara örnek olarak gösterilebilir
(Bako¤lu 2010).
Otel Yönetiminde Teknolojik Çevre Unsurlar› ve Etkileri
Teknoloji, genellikle girdileri
ç›kt›lara dönüfltürmeye
yarayan fiziksel ya da
fikirsel araçlar toplulu¤udur.
Teknoloji, genellikle girdileri ç›kt›lara dönüfltürmeye yarayan fiziksel ya da fikirsel araçlar toplulu¤u olarak tan›mlanabilir. Fiziksel araçlara makine, teçhizat, donan›m fikirsel araçlara ise modeller, programlar, kavramlar, ifl yapma tarzlar› örnek
olarak gösterilebilir (Koçel 2007). Baflka bir tan›mla, bir güç olarak teknoloji, yeni
bilgilerin üretilmesi, bu bilgilerin yeni ürün, süreç, materyal ve ç›kt›lara dönüfltürülmesi faaliyetlerini ve buna yönelik kurumlar› kapsamaktad›r. Teknolojik geliflmeler, tüm iflletmelerin ürün ve hizmetlerini, pazarlar›n›, tedarikçilerini, rakiplerini, müflterilerini, üretim süreçlerini ve di¤er tüm ifllevlerini ve rekabetteki konumlar›n› de¤ifltirebilir (Bako¤lu 2010).
Teknolojik de¤ifliklikler, bir yandan getirdi¤i yeniliklerle otel iflletmelerinde birçok sorunun çözümlenmesini sa¤larken beraberinde yeni sorunlar da getirebilmektedir. Baflka bir anlat›mla, her yeni teknoloji, bir yandan onu öncelikle uygulayan bir otel iflletmesinin daha verimli çal›flmas›n› ve daha güçlü bir rekabet üstünlü¤ü elde etmesini sa¤lamakta, öte yandan getirdi¤i de¤iflim zorunluluklar› nedeniyle maddi ve beflerî sorunlar da do¤urabilmektedir (Seymen ve di¤erleri 2004).
Günümüzde otel iflletmeleri aç›s›ndan özellikle bilgi teknolojilerinin izlenmesi
ve operasyonlar›na yans›t›lmas› giderek daha büyük önem tafl›maktad›r. Önbüro
bilgisayar sistemleri, bilgisayarl› telefon santralleri, bilgisayarl› muhasebe sistemleri, internet üzerinden sat›fl ve pazarlama ve merkezi rezervasyon sistemleri, bilgisayarl› yiyecek-içecek sistemleri, oda-içi hizmetler sistemleri, elektronik kap› kilit
sistemleri ve bilgisayarl› enerji yönetim sistemleri gibi geliflmifl bilgi teknolojisi
ürünleri, günümüz otelleri taraf›ndan yayg›n olarak kullan›lmaktad›r (Emeksiz ve
di¤erleri 2007). Dolay›s›yla otel yöneticilerinin bilgi teknolojisindeki geliflmeleri
sürekli ve yak›ndan izlemeleri ve bu alandaki yenilikleri iflletmelerine h›zla uyarlayabilmeleri, rekabetçi üstünlük kazanmak aç›s›ndan yaflamsal önem tafl›maktad›r.
Turizm sektöründe araflt›rma-gelifltirme için ayr›lan toplam hükümet harcamalar›, sektördeki iflletmelerin araflt›rma-gelifltirme için yapt›klar› toplam harcamalar,
sektörde teknolojik bulufl ve çabalara odaklanma e¤ilimleri, bulufllar› patentle koruma flartlar›, üretilen yeni turistik ürün say›lar›, otomasyondan yararlanma olanaklar›, internet olanaklar›n›n sektöre uyarlanabilmesi, ülkede/bölgede/flehirdeki telekomünikasyon alt yap›s› gibi unsurlar, otel iflletmelerinin dikkate almas› gereken
teknolojik çevre unsurlar› aras›nda say›labilir (Eren ve Timur 2008).
Otel Yönetiminde Do¤al Çevre Unsurlar› ve Etkileri
Faaliyette bulunulan ülkenin/bölgenin co¤rafi özellikleri, iklim flartlar› ve do¤al
kaynaklar› ile bunlarda meydana gelen de¤ifliklikler, otel iflletmelerinin faaliyetleri
üzerinde büyük ölçüde etkilidir. Turizm ve rekreasyon sektörünün iklim koflulla-
55
r›ndan yüksek oranda etkilendi¤i bilinmektedir; bir destinasyonun seçimini etkileyen önemli ölçütlerden biri iklimdir (Skanavis ve Sakellari 2009). Örne¤in, deniz
ve hava kirlili¤i, hava s›cakl›klar›ndaki beklenmedik düflüfller ve yükselifller, sürekli afl›r› s›cak/so¤uk/›l›man olma durumu vb., otel iflletmelerini de büyük ölçüde etkiler (Seymen ve di¤erleri 2004). Sürekli ve bol ya¤›fl alan bir bölgede faaliyet gösteren otel iflletmelerinin aç›k hava etkinliklerini buna göre planlamalar›nda, mimari tasar›mda ya¤›fllar›n neden olabilece¤i nem ve rutubeti önleyecek malzemeler
kullan›lmas›na özen göstermelerinde yarar vard›r. Deprem kufla¤› içinde yer alan
bir ülke olarak günümüzde en önemli toplumsal sorunlar›m›zdan biri olan depremler ve yaflad›¤›m›z büyük ortak ac›lar, mevcut otel iflletmelerinin binalar›n›n
sa¤laml›¤›n› tekrar kontrol ettirmelerini, yeni yap›lacak binalarda ise Deprem Yönetmeli¤ine harfiyen uymalar›n› zorunlu k›lmaktad›r.
Di¤er yandan son y›llarda dünya genelinde ölçüsüz, kontrolsüz ve sorumsuz
ekonomik büyümenin, do¤al dengeyi önemli ölçüde bozdu¤u görülmektedir. Birçok ülkede bu nedenle çevrenin kirlenmesini ve do¤al dengenin bozulmas›n› engelleyecek k›s›tlamalar, yasaklamalar ve cezai yapt›r›mlar uygulanmaktad›r. Otel
iflletmelerinin de gerek kurulufl yeri seçiminde gerekse faaliyetlerini planlarken
do¤al çevrenin korunmas›na dönük çal›flmalar yapmas›nda; yeni yat›r›m yap›labilirlik (fizibilite) etütlerinde bütçelerini buna göre oluflturmalar›nda yarar vard›r.
Otel Yönetiminde Uluslararas› Çevre Unsurlar› ve Etkileri
Uluslararas› çevre, otel iflletmesinin faaliyette bulundu¤u ülke d›fl›ndaki ülkelerdeki f›rsat ve tehditleri bar›nd›ran politik, yasal, ekonomik ve sektörel olaylar› ve
oyuncular› kapsamaktad›r. Bu anlamda uluslararas› çevre ile iflletmenin faaliyette
bulundu¤u ülkenin üst sistemini oluflturan tüm dünya anlafl›lmaktad›r.
Uluslararas› politik olaylar, yaln›zca meydana geldikleri ülkede/bölgede de¤il
dünyan›n birçok ülkesinde/bölgesinde, hatta bazen tüm dünyada etkili olabilmektedir. Buradan hareketle, olumlu veya olumsuz tüm uluslararas› olaylar, iliflkiler ve
durumlar, do¤rudan ya da dolayl› olarak otel iflletmeleri aç›s›ndan etkilidir. Bir ülkeye konulan politik kökenli ekonomik ambargo, baflka bir ülkeye uygulanan “en
fazla kay›r›lan ülke statüsü”, bir bölgedeki savafl veya savafl ç›kma olas›l›¤›, ülke içi
bölünmeler, birkaç ülkenin bir araya gelerek ekonomik veya siyasal birlik oluflturmalar› gibi olaylar, otel iflletmelerinin dikkate almak zorunda olduklar› uluslararas› çevre unsurlar›d›r (Ülgen ve Mirza 2007).
Son y›llarda Azerbaycan ve Türki Cumhuriyetlerin ba¤›ms›zl›klar›na kavuflmufl
olmalar›, ülkemiz aç›s›ndan yeni d›fl pazar olanaklar› yaratm›fl; turizm sektörünü
de olumlu etkileyen bu geliflme, otel iflletmelerinin müflteri profilini yeniden de¤erlendirmelerini, istihdamda Türki cumhuriyetlerden gelerek ülkemizdeki turizm
okullar›nda e¤itim gören ve Rusça bilen personel çal›flt›rmalar› gibi sonuçlar do¤urmufltur. Di¤er yandan küresel boyutta terörizm, dünyan›n her yerinde fliddet
kullan›m› ve bundan kaynaklanan korku ile masum insanlar›n gözünü korkutacak
eylemler yapmak ve bu yolla baflka türlü gerçeklefltirilemeyecek amaçlara ulaflmaya çal›flmakt›r (Gün 2000). Bu yönüyle terörizm, turizm boyutunda insanlar›n turistik faaliyetlere -ne flekilde olursa olsun- kat›lmalar›n› engelleyici bir özellik tafl›r.
11 Eylül 2001’de New York’taki Dünya Ticaret Merkezi’ne uçaklarla yap›lan terörist sald›r›, tüm dünyay› etkisi alt›na alm›fl olup; turistlerin gezi planlar›n› büyük ölçüde iptal etmelerine veya ertelemelerine yol açm›flt›r. Bu çerçevede ülkemizde de
2001 y›l› 11 Eylül’ünden önce yap›lan çok say›da rezervasyon iptal edilerek otel iflletmelerinin güç duruma düflmesine neden olmufltur.
Uluslararas› çevre, otel
iflletmesinin faaliyette
bulundu¤u ülke d›fl›ndaki
ülkelerdeki f›rsat ve
tehditleri bar›nd›ran politik,
yasal, ekonomik ve sektörel
olaylar› ve oyuncular›
kapsayan ortamd›r.
56
Otel Yönetimi
Ayr›ca, makro düzeyde yap›lan çeflitli sald›r›lar›n da otel iflletmelerini etkileyebildi¤i görülmektedir. Örne¤in bilgisayar sistemlerini ve internet a¤lar›n› çökerten
veya büyük zararlar veren uluslararas› “hacker” faaliyetleri, otel iflletmelerinin yönetim bilgi sistemlerini olumsuz etkilemektedir (Seymen ve di¤erleri 2004). Bir ülkenin komflu ülkeye turistik gezileri sabote edebilmek amac›yla yapt›¤› olumsuz
propagandalar veya haks›z rekabet uygulamalar› da bir tür sald›r› olarak nitelendirilebilir ve otel iflletmelerinin doluluk oranlar›n› etkileyebilir.
Ülkeler ya da bölgeler aras›nda veya ülke içinde “savafl” veya “çat›flma” niteli¤indeki her türlü olay, otel iflletmeleri aç›s›ndan son derece önemlidir. Örne¤in,
1974 K›br›s Bar›fl Harekat›, 1990-1992 Körfez Savafl›, ABD’nin Irak’a müdahalesi, yak›n dönemlerde Orta Do¤u ve baz› Kuzey Afrika ülkelerinde yaflanan iç çat›flmalar
ve halen devam eden terör örgütü PKK’n›n özellikle do¤u ve güneydo¤u bölgelerimiz baflta olmak üzere ülke genelinde yapt›¤› terör eylemleri, iç ve d›fl turizmi
önemli ölçüde engelleyen ve dolay›s›yla otel iflletmelerini zarara sokan olaylard›r.
Bunlar›n yan› s›ra, ülke içinde veya çal›fl›lan ülkede yaflanan genifl kapsaml› grev,
lokavt ve boykot gibi olaylar da otel iflletmelerini etkilemektedir. Örne¤in, demiryollar›nda ya da havalimanlar›nda yaflanan genifl kat›l›ml› grevler, turistik faaliyetleri sekteye u¤ratarak otellere zarar vermektedir (Seymen ve di¤erleri 2004).
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
3
Otel iflletmesinin
çevresel s›n›rlar›n› tam olarak saptamak neden güçtür?
SIRA S‹ZDE
Otel Yönetimini Etkileyen Yak›n Çevre (‹fl/Görev Çevresi)
Unsurlar›
Otel iflletmelerinin girdilerini temin etti¤i, üretim faaliyetlerinde bulunarak ürün ve
hizmetlerini Smüflterilerine
sundu¤u ve bu arada benzer rakiplerle mücadele etti¤i
O R U
çevre, yak›n çevre olarak tan›mlanabilir (Ülgen ve Mirze 2007). Yak›n çevrenin ayr›nt›l› biçimde incelenebilmesi için, çeflitli s›n›fland›rmalardan yararlan›labilir. Bu
D‹KKAT
kitapta, yak›n çevre, turizm sektörünün ve ana pazar›n yap›sal özellikleri, müflterilerin özellikleri, tedarikçilerin özellikleri ve rekabet gücü, rekabetin yap›s› ve raSIRA S‹ZDE
kiplerin özellikleri
olmak üzere dört ana bafll›k alt›nda incelenmektedir.
N N
Otel Yönetimini
Etkileyen Sektörel ve Ana Pazara Yönelik
AMAÇLARIMIZ
Çevre Unsurlar›
Konaklama sektörünün yap›sal ve ay›rt edici özellikleri, sektördeki geliflmeler ve
gelece¤e dönük
sektörde tüm örgütlerin yapt›¤› faaliyetler vb. otel iflK ‹ T beklentiler,
A P
letmelerinin öncelikli olarak dikkate almas› gereken unsurlard›r. Sektörel geliflmelerin fark›nda olmamak, gerisinde kalmak ya da önünde olmak, otel iflletmelerinin
baflar›s› veT Eetkinli¤i
L E V ‹ Z Y O Naç›s›ndan belirleyici ölçütlerden biridir. Örne¤in, tüm sahil
otellerinde ve tatil köylerinde yayg›nlaflan “ala carte restoran” uygulamas›, “her fley
dahil konaklama sistemi” ya da “çocuk köyü/çocuk animasyonlar›”, sektörün e¤ilimini gösterir ve bir çok otel/tatil köyünün bu programlar› uygulamaya koyduklar› görülür. ‹ N T E R N E T
Otel iflletmelerinin faaliyette bulundu¤u pazar›n ise ayr›ca ayr›nt›l› bir incelemeye al›nmas› gereklidir. Ana pazar ile otel iflletmelerinin ürün ve hizmet sundu¤u, rakip iflletmelerle rekabet içinde bulundu¤u ve bu faaliyetleri sonucunda gelir
sa¤lamay› umdu¤u pazar anlafl›l›r (Ülgen ve Mirze 2007). Ana pazar›n incelenmesinde flu dört unsur özellikle dikkate al›nmal›d›r: Pazar›n büyüklü¤ü ve talebin yap›s›, pazar›n geliflme h›z› veya yaflam e¤risi aflamalar›, pazar›n çekicili¤i ve pazar›n
gelece¤i ve yeni de¤erler (Dinçer 2004; Ülgen ve Mirze 2007). Afla¤›da bu unsurlar ayr› ayr› ana hatlar›yla aç›klanmakta ve örneklenmektedir:
Pazar›n Büyüklü¤ü ve Talebin Yap›s›: Bir otel iflletmesinin yak›n çevre incelemesinde, kendi faaliyet alan›nda ve benzer nitelikteki otel iflletmelerinin say›s›, pazar›n s›n›rlar›n›n bir otel iflletmesi aç›s›ndan nerede bafllay›p nerede bitti¤i ve kendisine yönelik talebin belirleyici özelliklerinin dikkate al›nmas› gereklidir. Örne¤in, otel iflletmesine olan talebin düzenli olup olmad›¤›, y›ll›k ortalama büyüme
oran›, GSMH büyüme oran› ile sektörel büyüme aras›ndaki farkl›l›k; iflletmenin yeni yat›r›mlara geçme, ürün gelifltirme veya pazar›n› geniflletme/daraltma yönündeki kararlar› üzerinde etkili olacakt›r.
Pazar›n Geliflme H›z› ya da Yaflam E¤risi Aflamalar›: Her pazar›n oldu¤u gibi
otelcilik pazar›n›n da bir geliflim yönü ve h›z› vard›r. Otel iflletmesinin faaliyette
bulundu¤u pazar›n geliflme h›z›, onun davran›fllar› ve kararlar› üzerinde önemli ölçüde belirleyici olmaktad›r. Bu geliflim, bazen istenen yönde olurken bazen istenmeyen yönde olabilir. Bir otel iflletmesi için f›rsat yaratan, onlar› gelifltiren ve
amaçlar›na ulaflmalar›n› sa¤layan pazarlar, olumlu geliflen yani büyüyen pazarlard›r; tersi de geçerlidir. Öte yandan, pazar›n geliflim h›z›n›n yüksek veya düflük olmas› göreceli bir durumdur. Dolay›s›yla bir otel iflletmesi, kendi özelliklerine göre
örnek ald›¤› pazar veya pazarlarla k›yaslama yaparak, faaliyette bulundu¤u pazar›n geliflim h›z›n›n yüksek ya da düflük oldu¤una karar verebilir. Di¤er yandan, ülke ekonomisindeki büyüme h›z› da önemli bir gösterge olup; iflletme, bu oran ile
kendi pazar›n›n büyüme oran›n› karfl›laflt›rabilir (Ülgen ve Mirze 2007). E¤er, otel
pazar›n›n büyüme oran› ülke ekonomisinin çok alt›nda ise pazarda daralman›n görülece¤i ve buna göre önlem al›nmas› gerekece¤i aç›kt›r.
Otel iflletmelerinin faaliyet gösterdi¤i pazar›n yaflam e¤risi ise girifl, büyüme, olgunluk ve düflüfl olmak üzere dört geliflme aflamas›ndan oluflmaktad›r. Girifl aflamas›ndaki pazar koflullar›nda, küçük bir temelde h›zla büyüme, yüksek yenilik
oran›, esnek ve sabit tasar›ma dayal› teknoloji, yüksek fiyat, pazarda az say›da öncü iflletme, s›n›rl› ve ürünlere yönelik izleme, kârs›zl›k ve büyük miktarda nakit
ak›fl› söz konusudur. Büyüme aflamas›nda pazar, daha h›zl› bir büyüme gösterir;
uzman süreçlerin yo¤un oldu¤u üretim teknolojisi, rekabetin artmas›, maliyet ve fiyatlarda düflme, yetersiz nakit ak›fl› ve kârl›l›k vard›r. Olgunluk aflamas›ndaki pazarlarda büyüme yavafllad›¤› gibi yeniliklerde de yavafllama vard›r; bu pazarlar,
maliyet azalt›m› ve verimlilik art›fl›, otomasyon, fiyat düflüflleri, doygunluk ve büyümenin yavafllamas›, yaflamay› sürdürmek için yeni yat›r›mlara fon bulma aray›fl›,
azalan kârl›l›k ve iyi bir nakit ak›fl› gibi niteliklere sahiptir. Son aflama olan düflüfl
aflamas›nda ise pazar küçülmeye bafllar; yenilik ya yoktur ya da çok azd›r; fiyatlar
düflük ve sabittir; sat›fl seviyesi korunmaya çal›fl›l›r; ayakta kalabilen az say›da iflletme aras›nda düflük bir rekabet görülür; kâr düflüktür ve nakit ak›fl› yetersizleflmeye bafllar (Dinçer 2004). Otel iflletmeleri, kendi pazarlar›n›n yaflam e¤risinin
hangi aflamas›nda oldu¤unu dikkatle izlediklerinde, üretim, pazarlama ve sat›fl kararlar›n› daha sa¤l›kl› alabilir.
Pazar›n Çekicili¤i: Bir otel iflletmesi aç›s›ndan pazar›n çekicili¤i, büyümek,
ürün ya da hizmetlerini çeflitlendirmek ya da yeni turistik yat›r›mlar yapabilmek
için pazar koflullar›n›n elveriflli olmas› anlam›na gelir. Bunun anlafl›labilmesi için,
pazar›n büyüklü¤ü d›fl›nda, pazar›n kârl›l›¤›, kalitesi ve girdi temininde kolayl›k
vb. unsurlar›n dikkate al›nmas›nda yarar vard›r (Dinçer 2004). Örne¤in, yayla turizmine yönelik turistik tesis yapmak isteyen bir otelcilik flirketi, da¤l›k bölgeye
ulafl›m kolayl›¤›n›, bölgede istihdam edilecek personel bulunup bulunamayaca¤›-
57
58
Otel Yönetimi
n› ve yüksek yap›m maliyetlerini karfl›layacak fiyatlar›n uygulan›p uygulanamayaca¤›n› iyi de¤erlendirmek zorundad›r.
Pazar›n Gelece¤i ve Yeni De¤erler: Pazar›n yap›s›n› ve çekicilik derecesini bilmek, rekabet üstünlü¤ü kazanabilecek yat›r›mlar› ve faaliyetleri yürütebilmek için
yeterli de¤ildir. Bir otel iflletmesi, faaliyette bulundu¤u pazarda mevcut de¤erlerin
sürekli de¤iflim içinde oldu¤unu, konaklama talebinin farkl› pazar ve yönlere do¤ru kayabilece¤ini fark etmek ve geliflmeleri sürekli izlemek zorundad›r. Bu yeni
de¤erler iflletmenin gelece¤i için yaflamsal önem tafl›maktad›r. Bu aç›dan gelecek
üzerine odaklanmak; daha iyi öngörülerle mevcut pazarda oluflacak yeni de¤erleri ve henüz mevcut olmayan turistik ürün ve hizmetleri hayal edebilme yetene¤ine sahip olmak gerekir (Dinçer 2004).
Otel Yönetimini Etkileyen Müflteri Çevresi Unsurlar›
Müflteri çevresi otel
iflletmelerinin sundu¤u ürün
ve hizmetleri ifl amac›
d›fl›nda kiflisel/ailesel
yararlanma amac›yla talep
eden kiflilerin oluflturdu¤u
pazard›r.
Al›c›lar ya da tüketiciler çevresi olarak da bilinen müflteri çevresinin iyi tan›mlanmas› ve özelliklerinin iyi bilinmesi, otel iflletmelerinin faaliyetlerini do¤ru flekillendirmesinde ve rekabet üstünlü¤ü kazanmas›nda büyük önem tafl›yan di¤er bir yak›n çevre unsurudur. Müflteri çevresi, otel iflletmelerinin sundu¤u ürün ve hizmetleri ifl amac› d›fl›nda kiflisel/ailesel yararlanma amac›yla talep eden kiflilerin
oluflturdu¤u pazar› ifade eder (‹slamo¤lu 1999). Otelin mevcut ve/veya potansiyel
müflterilerinin kimler oldu¤u, nas›l bir profile sahip olduklar›, istek, gereksinim ve
beklentilerinin neler oldu¤u ve ne yönde de¤iflim gösterdi¤i, dikkatle ve titizlikle
incelenmelidir. Otel iflletmeleri, ürün ve hizmetlerinden yararlanan müflterilerinin
özelliklerini tan›mlarken, yafllar›, gelir düzeyleri, cinsiyetleri, mesleki durumlar›,
sosyal itibarlar›, sat›n alma güdüleri vb. göz önüne almal›d›rlar. Böylece iflletmeler
sunaca¤› turistik hizmetlerle müflterileri aras›nda uyum sa¤layarak, ürün tasar›m›,
reklam, fiyatland›rma gibi kararlar›n› buna uygun verebileceklerdir (Dinçer 2004).
Örne¤in, bir flehir otelinin müflteri kitlesi genellikle k›sa süreli konaklayan ifladamlar›ndan olufluyorsa otel yönetimi, odalar›n›n düzenlenmesinde, bu kiflilerin yararlanaca¤› çal›flma masas›, internet ba¤lant›s›, faks cihaz›, yaz› malzemesi gibi malzemelere yer vermelidir. Ya da bir otelin müflterileri taraf›ndan art›k be¤enilmeyen
ve talep edilmeyen baz› uygulamalar›n›n (menü, animasyon vb.) de¤ifltirilmesi veya kald›r›lmas› gerekebilir. Özellikle yabanc› ülkelerden ve kültürlerden gelen
müflterilerini a¤›rlamak durumunda olan otel iflletmelerinin bu konuda çok daha
dikkatli ve özenli olmalar›nda yarar vard›r. Kültürel farkl›l›klar›n turistik müflteri istek ve beklentilerinde, davran›fllar›nda ve kararlar›nda etkili oldu¤u çok say›da
araflt›rma ile kan›tlanm›flt›r (Reisinger ve Crotts 2009). Örne¤in, 1990’l› y›llar›n ortalar›ndan günümüze Avustralya’ya gelen Çinli turist say›s›nda önemli oranda bir
art›fl›n oldu¤u görülmekte ve bu art›fl›n giderek yükselece¤i öngörülmektedir. Bu
durum, Avustralya’daki otel iflletmelerinin, Çinli turistlerin istek, gereksinim ve
beklentilerini iyi anlamalar›n›, Çin kültürü hakk›nda genel bilgiler edinerek onlar›
rahats›z edebilecek uygulamalardan kaç›n›lmas›n› veya kendilerini rahat hissedecekleri ortam›n yarat›lmas›n› gerekli k›lmaktad›r (Wang ve Davidson 2009).
Müflterilerin pazarl›k güçlerinin de ayr›ca de¤erlendirilmesi faydal› olacakt›r. Bir
otelin müflterilerinin otelde yapt›¤› harcamalar, iflletme cirosunda önemli bir paya
sahipse, otelin sundu¤u ürün ve hizmetler çok özellikli de¤ilse (di¤er otellerde de
kolayca bulunabiliyorsa), müflterilerin otel iflletmesinin bulundu¤u sektöre girme
olas›l›¤› yüksekse, bilinçli ve pazar hakk›nda çok bilgili bir müflteri kitlesi varsa ve
müflteriler aç›s›ndan baflka otellerden yararlanma maliyeti yoksa veya çok azsa, o
otelin müflterilerinin pazarl›k gücü yüksektir (Ülgen ve Mirze 2007).
59
Otel Yönetimini Etkileyen Rakip Çevre Unsurlar›
Otel iflletmelerinin dikkate almak durumunda oldu¤u yak›n çevre unsurlar›ndan
biri de rakipleridir. Mikro ekonomi disiplininde rakipler, “do¤rudan do¤ruya, dolayl› olarak ya da ikame endüstrilerinin ürünleri ile bir iflletmenin pazarlar›na ürün
ve hizmet sunmaya çal›flan di¤er iflletmeleri” ifade eder (Eren ve Timur 2008). Otel
iflletmeleri, rakiplerini ve sektördeki rekabet ortam›n›, mevcut durum ve gelece¤e
dönük geliflmeler aç›s›ndan sürekli incelemelidirler (Dinçer 2004).
Rakip analizi, esas rakip ve di¤er rakipler olmak üzere iki grupta yap›labilir.
Esas rakip veya rakipler, otel iflletmelerinin yönetsel kararlar›nda ve davran›fllar›nda etkili olan en önemli unsurdur. Çünkü her otel iflletmesinin bir “esas rakibi” vard›r; bunlar birbirlerini sürekli izlemek ve birbirlerinin faaliyetlerine karfl› tutum gelifltirmek durumundad›rlar. Otel iflletmelerinin, esas rakipleri olan otel iflletmelerini inceleyip gözlemlerken, onlar›n gelecekle ilgili amaçlar›n›, sektör ve kendileriyle ilgili oluflturdu¤u varsay›mlar›, mevcut stratejilerini, politikalar›n›, uygulamalar›n› ve sahip oldu¤u temel yetenekleri olabildi¤ince ö¤renmelerinde yarar vard›r
(Ülgen ve Mirze 2007). Örne¤in, Antalya’n›n ayn› turistik ilçesinde faaliyet gösteren, yan yana konumlanm›fl ve benzer nitelikteki dört y›ld›zl› iki otel iflletmesi, birbirlerinin esas rakibidir. Bu nedenle, her iki otel de sürekli olarak birbirlerinin davran›fllar›n› gözlemlemek ve karfl› davran›fllarda bulunmak durumundad›rlar. Esas
rakip olan otel iflletmesi, y›k›c› rekabet yoluyla üstünlük kazanmay› amaçl›yor ve
bu nedenle sundu¤u ürün ve hizmetlerde afl›r› fiyat indirimi uyguluyorsa di¤er otel
iflletmesi için bu durum önemli bir tehdit unsuru olabilir (Seymen ve di¤erleri
2004). Bu durumda maliyetlerde veya fiyatlarda benzerlikler yakalanamad›¤› ya da
müflterilerin ilgisini çekecek yeni ve düflük fiyatl› uygulamalara gidilmedi¤i takdirde, otel önemli bir müflteri kayb› yaflayabilecektir.
Otel iflletmeleri için tek rekabet unsuru, esas rakipleri karfl›s›ndaki durumlar›
de¤ildir. Kendilerine benzer ürün ve hizmetleri üreten çeflitli büyüklük ve nitelikte, ayn› veya farkl› bir bölgedeki di¤er otel iflletmeleri de sektörel rekabetin konusunu oluflturur. Ayr›ca ikame ürün ve hizmet üreten iflletmeler de rekabetin bir
parças› olarak düflünülmelidir. Örne¤in, befl y›ld›zl› bir otel iflletmesi için, ayn› turistik bölgedeki tüm otel iflletmeleri, tatil köyleri, butik tesisler ve hatta devre mülk
sistemleri -esas rakip kadar do¤rudan etkili olmamakla birlikte- di¤er rekabetçi unsurlar olup, bunlar›n davran›fllar›n›n, uygulamalar›n›n, gelifltirdikleri fiyatland›rma
ve ürün çeflitlendirme politikalar›n›n dikkate al›nmamas› söz konusu olamaz. ‹kame ürün olarak, otellerin yerine pansiyon iflletmecili¤i örnek gösterilebilir. Baz› turistik bölgelerde çok say›da fl›k ve iyi hizmet sunan otel olmas›na ra¤men, daha s›cak ve samimi bir ortamda daha huzurlu tatil geçirmek isteyen turistler, ödeme gücüne sahip olabilmelerine ra¤men pansiyon iflleten kiflilerin evlerinde konaklamay› tercih edebilmektedirler. Bu durumda bölgedeki otel iflletmeleri, pansiyonlarda
uygulanan, iste¤e göre yemek, daha sessiz -animasyon olmayan- otel köfleleri, birebir servis gibi hizmetleri sunup sunamayacaklar›n› de¤erlendirebilirler.
Otel iflletmeleri genel rekabet aç›s›ndan yukar›da sözü edilen di¤er rakiplerini
incelerken, rakiplerin say›s› ve büyüklü¤ü, stratejik yönelimleri ve izledikleri politikalar›n neler oldu¤u, hangi ürün ve hizmetleri sunduklar›, üretim teknolojileri,
pazardaki rekabetin fliddeti ve art›fl e¤ilimi, rakiplerin rekabet üstünlükleri gibi unsurlar› sürekli ve dikkatle incelemek durumundad›rlar (Dinçer 2004).
Rakip çevre, do¤rudan
do¤ruya, dolayl› olarak ya da
ikame endüstrilerinin
ürünleri ile bir iflletmenin
pazarlar›na ürün ve hizmet
sunmaya çal›flan di¤er
iflletmelerden oluflan
ortamd›r.
Bir otelin rakibi size göre sadece kendi bölgesinde yer alan di¤er otel
midir?
SIRAiflletmeleri
S‹ZDE
4
SIRA S‹ZDE
S O R U
S O R U
60
Otel Yönetimi
Otel Yönetimini Etkileyen Tedarikçi Çevresi Unsurlar›
Tedarikçi pazar›, turistik
ürün ve hizmetlerin
üretilmesinde kullan›lan
hammadde, ara malzeme,
d›flar›dan sa¤lanan
hizmetler vb. girdileri
sa¤layan kifli, kurum ve
kurulufllar›n oluflturdu¤u
çevredir.
SIRA S‹ZDE
5
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
Bir otel iflletmesinin
yak›n çevresi ile bir demir-çelik fabrikas›n›n yak›n çevresi birbirine
SIRA S‹ZDE
ne ölçüde benzerlik gösterir?
OTEL YÖNET‹M‹N‹
ETK‹LEYEN ‹Ç ÇEVRE UNSURLARI
‹ç çevre, otelle ilgili olan,
otelSsistemini
O R U oluflturan ve
onun s›n›rlar› içindeki
fiziksel, befleri ve sosyal tüm
unsurlar olup; bu unsurlar
D ‹ KveK maddi
A T olmayan
maddi
tüm kaynaklar› ifade eder.
SIRA S‹ZDE
Otel iflletmelerinin tedarikçi pazar›, turistik ürün ve hizmetlerin üretilmesinde
kullan›lan hammadde, ara malzeme, d›flar›dan sa¤lanan hizmetler vb. girdileri sa¤layan kifli, kurum ve kurulufllar›n oluflturdu¤u çevredir (‹slamo¤lu 1999). Örne¤in,
otellerin mutfak departman› için gereken yiyecek ve içecekleri ya da odalardaki
mefruflat› sa¤layan sat›c›lar, otelin güvenli¤ini sa¤layan flirketler, çal›flanlar›n evleri ile otel aras›nda ulaflt›r›lmas›n› sa¤layan tafl›mac›l›k flirketleri, sözleflmeli rehber
ve animatörler vb.
Tedarikçi çevresinde yaflanan de¤ifliklikler, otel iflletmelerinin faaliyetlerini etkileyebilir. Örne¤in, afl›r› ya¤›fllar›n sebze ve meyve üretiminde kay›plara neden
olmas›, bu ürünlerin fiyatlar›n› art›rabilece¤i gibi gereksinim duyulan ürünlerin tedariki konusunda güçlükler de yaratabilir. Bu durum, otel iflletmelerinin mutfak
maliyetlerini yükseltebilir veya baz› sebze ve meyveleri temin edemeyecekleri için,
menülerinde de¤ifliklikler yapmalar›na neden olabilir. Benzer flekilde arac›lar da
otelin üretti¤i ürün ve hizmetlerin müflterilere ulaflt›r›lmas›nda yarar sa¤larlar. Üretimde, ödemelerde ve bilgi al›flveriflinde arac›lar›n mevcut uygulamalar› ve bunlarda meydana gelen de¤ifliklikler otel iflletmelerini etkilemektedir. Örne¤in, bir otel
iflletmesinin arac›s› konumunda olan bir tur operatörünün iflas etmesi, o iflletmeyi
de zarara sokabilir (Seymen ve di¤erleri 2004). Di¤er yandan, otel iflletmelerine
girdi sa¤layan tedarikçilerin ifl iliflkilerinde yüksek pazarl›k gücüne sahip olup olmad›klar› da önemlidir. Pazarl›k gücü yüksek olan tedarikçiler, karfl›l›kl› ifl iliflkilerinde kendi ç›karlar›na uygun karar ve davran›fllar› seçme ve uygulama serbestisine sahip olabilirler; tersi de geçerlidir. Örne¤in, tedarikçinin pazarda tek üretici olmas›, baflka tedarikçilerle ifl yapmaya bafllaman›n yüksek maliyet gerektirmesi, tedarikçinin ürünlerinin ikame ürün olarak alternatiflerinin bulunmamas›, iflletmenin
tedarikçinin müflteri portföyündeki yerinin çok büyük bir orana sahip olup olmamas› ve tedarikçinin iflletmenin faaliyette bulundu¤u alana girme olana¤›n›n yüksekli¤i gibi unsurlar, tedarikçinin güçlü oldu¤unu gösterir (Ülgen ve Mirze 2007).
Örne¤in, bir otel iflletmesi, tüm tekstil ürünlerini (çarflaf, yast›k, nevresim tak›mlar›, keten masa örtüleri ve peçeteler, havlu ve bornozlar vb.) büyük miktarda ald›¤› ve özel yapt›rd›¤› tedarikçisiyle ç›kar çat›flmas› yaflay›p baflka tedarikçilerle çal›flmaya karar verecek olursa belki ayn› kalitede ürünü bulamayabilece¤i gibi daha
yüksek maliyetlerle sat›n almaya ve riski üstlenmeye de mecbur kalabilecektir. Bir
baflka örnek ise bir tatil köyünde müflterilerin çok ilgisini çeken ve sevilen bir animasyon grubunun (d›flar›dan sözleflmeyle çal›flan), otel yönetiminin kendilerinden
vazgeçemeyece¤i düflüncesiyle fiyatlar›n› çok yükseltebilmesidir.
Otel iflletmelerinin iç çevresi, otelle ilgili olan, otel sistemini oluflturan ve onun s›S O fiziksel,
R U
n›rlar› içindeki
befleri ve sosyal tüm unsurlar olup; bu unsurlar maddi ve
maddi olmayan tüm kaynaklar› ifade eder. Bir otel iflletmesinin iç çevre unsurlar›n› iyi analiz edebilmesi, onun rekabetçi gücünü ortaya koyarak afla¤›daki faydalaD‹KKAT
r› sa¤layacakt›r (Dinçer 2004):
• ‹flletmenin güçlü ve zay›f yönlerinin ortaya konulmas›n› sa¤lar,
SIRA S‹ZDE
• ‹flletmenin
temel ve ay›rt edici yeteneklerinin belirlenmesini sa¤lar,
N N
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
• D›fl çevre ile aras›ndaki uyumu ve rekabet üstünlü¤ü sa¤lamas›n› kolaylaflt›r›r,
• ‹flletmenin bir anlamda kimli¤ini ortaya koyarak faaliyetleri için rehberlik etme ve hatalar›n› düzeltme olana¤› sa¤lar,
• ‹flletmede nelerin yap›labilece¤inin ve nelerin yap›lamayaca¤›n›n nesnel bir
de¤erlendirmesini sunar,
• ‹flletmenin sektördeki konumunu ortaya koyar.
Kaynaklar; üretim sürecine kat›lan girdiler, örgütün sahip oldu¤u veya kontrol
etti¤i mevcut faktörler stoku ya da örgütün strateji gelifltirmek ve uygulamak için
kulland›¤› varl›klar olarak tan›mlanabilir (Sevinç 2006). Baflka bir tan›mla kaynaklar, bir örgütün güçlü veya zay›f taraf› olarak düflünülebilecek her fleyi kapsayabilir veya örgüte k›smen ba¤l› olan maddi (somut) ve maddi olmayan (soyut) varl›klar› ifade eder.
Maddi kaynaklar; iflletmenin sahip oldu¤u, görülebilen, elle tutulabilen ve/veya hissedilebilen ve bir flekilde ölçülebilen varl›klard›r (White 2004). Maddi olmayan kaynaklar ise; iflletmenin fark edilebilen, baflkalar› taraf›ndan kolayl›kla temin ve taklit edilemeyen, genellikle fiziki olmayan ve iflletmeye veya ürünlerine
farkl›l›k kazand›ran unsurlard›r (Ülgen ve Mirze 2007).
Bir otel iflletmesinin maddi kaynaklar›; fiziksel kaynaklar, teknolojik kaynaklar,
finansal kaynaklar ve örgütsel ve befleri kaynaklar olmak üzere dört bafll›k alt›nda
incelenebilir.
Fiziksel Kaynaklar: Bu kaynaklar, otel iflletmelerinin örgütsel co¤rafyas›, tafl›nmazlar›, yerleflimi ve iç mimarisi olarak incelenebilir (Dinçer 2004). Otelin örgütsel
co¤rafyas›, iflletmenin kuruldu¤u bölgeyi ifade eder. Bu bölgenin turistik çekicilik
durumu; altyap› ve ulafl›m olanaklar›, girdileri sa¤layabilme kolayl›¤› ve turizm aç›s›ndan tafl›d›¤› önem ve öncelik, sahip olunan kayna¤›n de¤erini gösterir. Bir örgütsel co¤rafyan›n turistik çekicilik durumu; çevredeki do¤al ve tarihi zenginliklerini, talep yaratacak turistik arz kaynaklar›n›, bölgenin ilginçli¤ini ve turizm sezonunun uzunlu¤unu anlat›r. Altyap› ve ulafl›m olanaklar›; yol, su, elektrik, do¤al
gaz, kanalizasyon, iletiflim ve benzeri altyap› tesislerinin varl›¤› ve yeterlili¤i, hedef
pazara olan uzakl›k ve kara, deniz, hava ve demiryolu ulafl›m olanaklar›n›n durumunu ve maliyetlerini ifade eder. Girdilerin sa¤lanabilme kolayl›¤› ise; sebze, meyve, et, bal›k vb. girdiler ile otelin ihtiyaç duydu¤u iflgörenlere en kolay ve en ekonomik bir flekilde ulaflabilme durumlar›n› belirtir. Di¤er yandan örgütsel co¤rafyan›n turizm aç›s›ndan tafl›d›¤› önem ve öncelik durumu ise devletin bu bölgeye uygulad›¤› teflvikleri ve yat›r›m kolayl›klar›n› anlat›r (Barutçugil 1989).
- Otelin tafl›nmazlar›, arsalar›, binalar›, makineleri, hammadde ve yard›mc›
malzemelerini kapsar.
- Otelin yerleflimi, tesisin arsadaki konumunu, mimarisini ve çevre düzenlenmelerini içerir. Bu kapsamda, otelin büyüklü¤ü, fiziksel alanlar›n›n varl›¤›
ve çeflitlili¤i ile bunlar›n kullan›m amaçlar›na göre nas›l ayr›mland›¤› yerleflim kapsam›na girer. Bunlara, otelin kendisine ait bir plaj›n›n olup olmamas› ve büyüklü¤ü, aç›k ve yeflil alanlar›n›n fazla ya da az olmas›, deniz ve/veya do¤a manzaras›n›n ne ölçüde oldu¤u, çeflitli organizasyonlara ev sahipli¤i yapabilecek aç›k ve/veya kapal› alanlar›n›n durumu ve mimari özellikleri örnek olarak verilebilir.
- Otelin iç mimarisi, tesisin iç ve d›fl çevresinin ifllevsel, yap›sal ve estetik ölçütlere uygun olarak düzenlenmesi ve döflenmesidir.
61
Kaynaklar; üretim sürecine
kat›lan girdiler, örgütün
sahip oldu¤u veya kontrol
etti¤i mevcut faktörler stoku
ya da örgütün strateji
gelifltirmek ve uygulamak
için kulland›¤› varl›klard›r.
Maddi kaynaklar; iflletmenin
sahip oldu¤u, görülebilen,
elle tutulabilen ve/veya
hissedilebilen ve bir flekilde
ölçülebilen varl›klard›r.
Maddi olmayan kaynaklar;
iflletmenin fark edilebilen,
baflkalar› taraf›ndan
kolayl›kla temin ve taklit
edilemeyen, genellikle fiziki
olmayan ve iflletmeye veya
ürünlerine farkl›l›k
kazand›ran unsurlard›r.
62
Otel Yönetimi
Teknolojik Kaynaklar: Bu kaynaklar, dar anlamda üretim ifllevlerinde uygulanan yöntem; genifl anlamda ise toplumun endüstriyel yeteneklerine iliflkin bilgi birikimi fleklinde tan›mlanabilir. Böylece, mallar›n veya hizmetlerin üretiminin planlanmas›ndan, da¤›t›m›n›n gerçeklefltirilmesine kadar geçen süreç içindeki teknik
bilgi ve yöntemlerin tümü teknolojik kaynaklar› oluflturur (Alpugan ve di¤erleri
1995). Bunlara örnek olarak, bir otelin otomasyon sistemi, hedef pazarla internet
üzerinden iletiflim sistemi, yönetim bilgi sistemi, yeni ürün gelifltirmeden sorumlu
biriminin varl›¤› vb. verilebilir (Graf 2008).
Finansal Kaynaklar: Bunlar, bir otel iflletmesinin kurulufl aflamas›nda, faaliyetlerini sürdürürken veya büyüme aflamas›nda, ihtiyaç duydu¤u fonlar› bulmas›,
bunlar› yönetmesi ve bunlardan getiri elde etmesi ile ilgilidir; para piyasalar›nda iflletmenin maddi de¤eri de yine finansal kaynak olarak ifade edilebilir. Finansal
kaynaklara, bir otel iflletmesinin finansal rasyolar›, k›sa ve uzun dönemli sermayesi ve bu sermayeyi sa¤lama/art›rma yollar›, çal›flma sermayesi, sermaye bütçeleme
prosedürleri, kâr da¤›t›m politikalar›, yat›r›mc› ve pay sahipleri ile olan iliflkileri ve
finansman bölümü çal›flanlar›n›n e¤itim ve deneyim durumlar› örnek olarak verilebilir (Bako¤lu 2010).
Örgütsel ve Befleri Kaynaklar: Bu kaynaklar, örgüt yap›s›, yönetim ifllevleri ve
insan kaynaklar›n›n say›sal ve demografik özellikleri ile insan kaynaklar› yönetimi
uygulamalar›n› kapsar. Bir otel iflletmesinde örgüt yap›s›, örgütsel amaçlara ulaflabilmek için yerine getirilmesi gereken faaliyetlerin belirlenip grupland›r›ld›¤› ve bu
gruplar›n aralar›nda hiyerarflik iliflkiler olan kademeler ve pozisyonlara da¤›t›ld›¤›
yap›y› ifade eder. Bu yap›y› oluflturan unsurlar ise; ifl bölümü ve uzmanlaflma derecesi, biçimsellik derecesi, denetim alan› ve kademe say›s›, merkezileflme derecesi, karmafl›kl›k derecesi, bölümleflme flekli, yetki kulland›rma biçimleri, komite ve
karar gruplar›n›n varl›¤› ve iletiflim kanallar›d›r. Örgütte yap›lan ifllerin ne ölçüde
çeflitlilik gösterdi¤i, örgütsel pozisyonlar belirlenirken yüksek düzeyde uzmanlaflmaya m› gidildi¤i yoksa genel içerikli ifllerin mi da¤›t›ld›¤›, ifl bölümü ve uzmanlaflma kapsam›na girer. Bu kapsamda, bir otel iflletmesinde önbüroda yap›lan ifller,
ön kasa, dan›flma, rezervasyon, santral vb. fleklinde küçük parçalara bölünerek
oluflturulabilece¤i gibi tüm bu ifller genel olarak resepsiyonistlik ad› alt›nda da toplanabilir. Otelin biçimsellik derecesi, örgütsel kurallar›n, düzenlemelerin, ifl tan›mlar›n›n ve ifl yapma yöntemlerinin ne ölçüde standartlaflt›r›ld›¤›n› ifade eder. Örne¤in, bir otelde sat›n al›nan malzemelerin tesellümü aflamas›nda izlenecek yollar
ad›m ad›m talimatlar fleklinde belirlenebilece¤i gibi sadece bu konudaki ana kurallar da belirlenmifl olabilir. Denetim alan›, bir yöneticiye ba¤l› olarak çal›flan astlar›n say›s›n› ifade eder. Bu say› ne kadar azal›rsa, denetim alan› o kadar dar ne kadar çok olursa denetim alan› da o kadar genifl olur. Dar denetim alan›na sahip bir
örgüt yap›s›, otel yöneticilerine s›k› denetim olana¤› sunarken; genifl denetim alan› ise yöneticilerin astlar›na daha fazla yetki devretmelerine olanak sunar. Merkezileflme derecesi, otel yönetiminde karar verme yetkisinin nas›l da¤›t›ld›¤›na iliflkin
bir kavramd›r. Yetkinin a¤›rl›kl› olarak üst yönetimde topland›¤› yap›lar, merkezileflmifl yap›lar›; yetkinin tek elde toplanmayarak alt kademelere do¤ru göçerildi¤i
yap›lar ise merkezileflmemifl yap›lar› ifade eder. Karmafl›kl›k derecesi, örgütün dikey, yatay ve bölgesel olarak yay›lma derecesini gösterir. Bu kapsamda örne¤in,
uluslararas› zincir otel iflletmelerinin, faaliyet alanlar›n›n genifl olmas› ve farkl› ülkelerde faaliyet göstermelerinden dolay› karmafl›kl›k dereceleri de artmakta; bu da
beraberinde eflgüdümleme ve denetim sorunlar›n› getirmektedir. Bölümleflme kapsam›nda otel iflletmelerinde, ifl bölümü ve uzmanlaflma derecesine göre, belirli gö-
revler bir araya getirilerek ifller; belirli ifller bir araya getirilerek pozisyonlar ve belirli pozisyonlar da bir araya getirilerek bölümler oluflturulur. Bölümlere ay›rmada
kullan›lan ölçütler, örgüt yap›s› üzerinde belirleyicidir ve her bir ölçüt farkl› bir örgüt yap›s›n› meydana getirir. Bu çerçevede, bir zincir otel iflletmesinde, ifllevsel,
müflteri temeline, ürün temeline ya da bölge temeline dayal› bir bölümlere ay›rma
flekline gidilmifl olabilir. Bölümleflmeye bak›larak bir otel iflletmesinde nas›l bir ifl
bölümünün ve uzmanlaflman›n oldu¤u söylenebilir. Yetki kulland›rma biçimleri,
otel iflletmelerinde ne tür yetkilerin kullan›m›na izin verildi¤ini gösterir. Bu kapsamda, otel iflletmelerinde, emir-komuta, kurmay ve/veya ifllevsel yetkinin kullan›m› söz konusu olabilir. Bir iflin yap›lmas› veya yap›lmamas› konusunda üstün ast
üzerinde, do¤rudan do¤ruya emir verebilme yetkisine emir-komuta yetkisi denir.
Kurmay yetki, dolayl› ve yard›mc› bir nitelik tafl›yan ve emir verebilme yetkisini
içermeyen yetki türüdür. Bu yetkiye sahip kifliler, örgütün bafl›ndaki yöneticiye veya tüm örgütü temsil eden yöneticilere gerekti¤inde dan›flmanl›k veya di¤er idari
hizmetler bak›m›ndan yard›mda bulunup, yöneticilerin eflgüdüm yetene¤inin geliflmesini sa¤larlar. ‹fllevsel yetki, bir yöneticinin icra bak›m›ndan baflka bir yöneticinin emrinde bulunan kimselere teknik içerikte emirler vermesiyle ilgilidir. Örne¤in, merkez muhasebe müdürünün, bölgelerdeki bafl muhasipliklere harcamalarla
ilgili emirler vermesi gibi. Merkezileflmifl bir yap›ya sahip otel iflletmelerinde daha
çok emir-komuta yetkisine yer verilirken; merkezileflmemifl yap›larda, kurmay ve
ifllevsel yetkilere de yer verilir. Otel iflletmelerinde bazen çeflitli konularda komitelerden ve biçimsel olarak oluflturulan gruplardan yararlan›l›r. Komiteler, belli bir
amaç için oluflturulmufl, tavsiyelerde bulunmak üzere araflt›rmalar yapan ve belirli
sorunlar›n çözümü için çal›flmalar yürüten gruplard›r. Bu gruplar, komuta yetkisi
ile donat›lm›fl olabilece¤i gibi kurmay yetkiye de sahip olabilirler. Bir örgütü karakterize eden unsurlardan biri de örgütte bu tür komitelerin ve gruplar›n varl›¤›,
say›s›, bunlara baflvurulma s›kl›¤› ve bunlara verilen önemdir. Son olarak, otel iflletmelerini oluflturan birimler aras›ndaki iletiflim kanallar›n›n fleklinden söz edilebilir. Otel iflletmesinin yönetim anlay›fl›na ba¤l› olarak, dikey, yatay veya çapraz
iletiflim söz konusu olabilir (Hodgetts 1999; Ataman 2001; Eren 2001; Koçel 2007;
Bolat ve di¤erleri 2009). Merkezileflmifl yap›larda, daha çok dikey iletiflime izin verilirken merkezileflmemifl yap›larda dikey iletiflimin yan›nda yatay ve çapraz iletiflime de izin verilir.
Otel iflletmelerinde, iç çevreyi oluflturan unsurlardan bir di¤eri de yönetim ifllevleridir. Bu ifllevlerin gerçeklefltirilmesinde izlenen yol, yöntem ve ilkeler örgütün
d›fl çevreye uyumunda önemli rol oynar. Yönetimin ilk ifllevi olan planlama, gelecekte ulafl›lmak istenen amaçlar›n belirlenmesi ve bu amaçlara ulaflmak için yürütülmesi gereken faaliyetlere önceden karar vermeye yönelik bir süreçtir (Bateman
ve Zeithaml 1990). Planlama ifllevi, otel iflletmelerinin iç ve d›fl çevresindeki olas›
f›rsatlar›n ve bunlardan yararlanma olanaklar›n›n belirlenmesini sa¤larken di¤er
yandan ileride karfl›lafl›labilecek sorunlar›n öngörülmesini ve bunlardan kaç›n›lmas›n› kolaylaflt›r›r (Bolat ve di¤erleri 2009). Örne¤in bir otel iflletmesinin planlar› aras›nda iflletme bütçeleri önemli yer tutar. Bu kapsamda, sat›fl bütçesinin haz›rlanmas› s›ras›nda, konaklayacak müflteri say›s›n›n eksik ya da fazla tahmin edilmesi durumunda, öngörülen talep için tahsis edilen kaynaklar -sermaye, iflgücü, teknoloji
vb.- yetersiz ya da fazla kalabilecektir. ‹kinci yönetim ifllevi olan örgütleme, otel iflletmelerinin planlama sürecinin sonunda ortaya koyduklar› amaçlar› gerçeklefltirmeye dönük bir örgüt yap›s› oluflturmakt›r. Otel iflletmelerinin d›fl çevrelerine
uyum sa¤layabilecek bir örgüt yap›s›na sahip olmalar› önemlidir. Buradan hareket-
63
64
Otel Yönetimi
Entelektüel sermaye,
iflletmenin faaliyetlerini
sürdürebilmesi için ihtiyaç
duydu¤u maddi olmayan
kaynaklar›n tümüdür.
le, çevre koflullar›n›n çok h›zl› de¤iflti¤i ve belirsizli¤in yüksek oldu¤u bir ortamda
faaliyet gösteren bir otel iflletmesinin bu çevre koflullar›na; biçimsellik derecesi
yüksek, merkezileflmifl, yetki devri k›s›tl› ve dar bir denetim alan› ile uyum sa¤lamas› oldukça güç olacakt›r. Üçüncü yönetim ifllevi olan yürütme, planlama ve örgütleme sonras› oluflturulan örgüt yap›s›n›n harekete geçirilmesidir. Böylelikle örgütsel amaç ve hedeflere ulaflabilmek için çal›flanlar harekete geçirilir, onlara ifl verilir ve yol gösterilir. ‹flletmede yetkinin ve gücün kullan›lma flekli, ast-üst iliflkileri, örgütsel disiplinin nas›l sa¤land›¤›, güdüleme ve liderlik biçimleri, otel iflletmelerinin d›fl çevrelerine uyum sa¤lamalar›nda önemlidir. Otel iflletmelerinin emir-komuta zincirlerindeki hatalar ve iflleyifl bozukluklar›, yönetsel kademelerdeki yanl›fl
liderlik uygulamalar›, yetersiz ya da yanl›fl güdüleme, bireyler ya da birimler aras›nda çat›flmalar›n ortaya ç›kmas› ve bunun etkin bir flekilde yönetilememesi, iflletmelerde yaflanan stresin kaynaklar›n›n ortaya ç›kar›lamamas› ve/veya etkin yönetilememesi vb. d›fl çevreye uyum sa¤lanmas›n› güçlefltirebilir (Seymen ve di¤erleri
2004). Bir di¤er yönetim ifllevi olan eflgüdümleme, amaçlar, faaliyetler, organlar ve
bireyler aras›nda karfl›l›kl› uyum, iletiflim ve iflbirli¤inin sa¤lanmas›d›r (Ertürk 1998).
Kendi içinde uyumlu olmayan bir otel iflletmesinin d›fl çevreyle uyum içinde olmas›n› beklemek do¤ru olmayacakt›r. Bu kapsamda, bu ifllevin etkin bir flekilde yürütülememesi, iflletme içinde çat›flmalar›n, anlaflmazl›klar›n ve amaç uyuflmazl›klar›n›n ortaya ç›kmas›na; öte yandan, karfl›l›kl› iflbirli¤i ve anlay›fl ortam›n›n yarat›lamamas›na neden olabilir. Bunlar ise kârl›l›¤›n ve müflteri memnuniyetinin düflmesine yol açabilir (Tavmergen 2000; Eren 2001; Seymen ve di¤erleri 2004). Yönetim
ifllevlerinin sonuncusu olan denetim, gerçeklefltirilmek istenen amaçlara ne ölçüde
ulafl›ld›¤›n›n belirlenmesi ve planlanan amaçlar (ya da standartlar) ile gerçekleflen
sonuçlar aras›nda farklar varsa, bunlar›n miktar›n›n ve nedenlerinin tespit edilmesi sürecidir (fiimflek 1999). Bu noktada, denetimin, çal›flanlar›n sosyal ihtiyaçlar›n›
ve yarat›c›l›klar›n› ortadan kald›racak ölçüde kat› olmas›; önleyici denetim mekanizmalar›n›n oluflturulmamas›, standartlar›n gerçekçi ve do¤ru biçimde belirlenmemesi ve düzeltici önlemlerin uygulamaya konmamas› vb. otel iflletmelerinin çevrelerine uyum sa¤lamalar›nda sorunlara neden olabilir (Ataman 2001).
Otel iflletmelerinde, iç çevreyi oluflturan unsurlardan bir di¤eri de insan kaynaklar›n›n say›s›, demografik özellikleri ve insan kaynaklar› yönetimi uygulamalar›d›r. ‹nsan kaynaklar›n›n say›s› ve demografik özellikleri, otelde çal›flan iflgörenlerin toplam say›s›n›; bunlar›n yafl, cinsiyet, e¤itim düzeyi, medeni durumu, k›dem
süresi vb. özelliklerine göre da¤›l›m›n› gösterir. Bu veriler, iflletmelerin insan kaynaklar› profilini gösterir ve rakiplerine göre durumunu ortaya koyar. ‹nsan kaynaklar› yönetimi ise iflletmede örgütsel etkinli¤in sa¤lanabilmesi için, en uygun iflgücünü bulmak, yetifltirmek, gelifltirmek ve bunun süreklili¤ini sa¤lamak amac›yla
yürütülen faaliyetlerdir (Sabuncuo¤lu 2000). Yürütülen bu faaliyetler ile ilgili olarak, iflgücü planlamas›n›n yap›lmamas› ya da hatal› olmas›, ihtiyaç duyulan iflgücünün bulunamamas›, mevcut iflgücünün uygun bir flekilde e¤itilememesi, yetifltirilememesi ve gelifltirilememesi, endüstriyel iliflkilerin sa¤l›kl› yürütülememesi, maddi
ve maddi olmayan ödüllendirme sistemlerinin oluflturulmamas› ya da yetersiz olmas›, çal›flanlar›n özlük haklar›na iliflkin ifllemlerin sa¤l›kl› yürütülmemesi, kilit çal›flanlar›n ölümü (Barton 1994) ya da iflten ayr›lmas› vb. durumlar, otel iflletmelerinin dikkate almalar› gereken sorunlard›r.
Bir otel iflletmesinin maddi olmayan kaynaklar› ise insan sermayesi, yap›sal sermayesi ve iliflki sermayesi fleklinde s›ralanabilir (White 2004). Bu unsurlar ayn› zamanda, entelektüel sermaye olarak da adland›r›labilir. Entelektüel sermaye, ifllet-
melerin faaliyetlerini sürdürebilmesi için ihtiyaç duydu¤u maddi olmayan kaynaklar›n tümü olarak tan›mlanabilir (Brooking 1996’dan aktaran Arslan 2004). Baflka
bir ifadeyle, entelektüel sermaye iflletmenin görünmeyen de¤erlerinden oluflur
(Çetin 2005). Bir otel iflletmesinde insan sermayesi, çal›flanlar›n›n bilgi birikimleri,
problem çözme yetenek ve kapasiteleri, yaflam felsefeleri, yarat›c›l›k ve giriflimcilik özellikleri ve liderlik yeteneklerinden oluflur. ‹nsan sermayesinin ilk boyutu,
insan kaynaklar›n›n yetkinli¤idir. Yetkinlik bir otel çal›flan›n iflini yaparken kulland›¤› bilgi, beceri ve yeteneklerin bir bütünüdür. Örne¤in, bir mutfak flefinin sadece yemek haz›rlamada mesleki beceriye sahip olmas› yetmez; müflterilerinin psikolojisini, tercihlerini, yeme¤in sunumu ile ilgili dile getirdikleri ya da getirmedikleri memnuniyetsizliklerini dikkate alabilme, de¤erlendirebilme ve gelece¤e yönelik de¤iflimleri öngörebilme beceri ve yetene¤ine de sahip olmas› gerekir (Hu
2010). ‹nsan sermayesinin ikinci boyutu, çal›flanlar›n ifle ve örgütlerine yönelik tutumlar›d›r. Çal›flanlar›n tatmin düzeyleri, örgütsel ba¤l›l›klar›, kendilerini ifllerine
adam›fll›k düzeyleri ve örgüt baflar›s› için fazladan çaba göstermeleri vb. bu boyuta örnek olarak verilebilir. Bu çerçevede, bir otel iflletmesinde, iflgören devir h›z›n›n ve devams›zl›klar›n düflük olmas› ve insan kaynaklar›nda bir istikrar›n olmas›
iflletme için önemli bir unsurdur. Üçüncü boyut, çal›flanlar›n yenilik yapabilme ve
yarat›c›l›k yetenekleridir. Otel iflletmelerinin artan rekabet ortam›nda, baflar›l› olabilmelerinin yollar›ndan biri, müflterileri aç›s›ndan yenilik yaratmalar›d›r. Yenilik
yaratmadaki en önemli kaynak ise çal›flanlar›n bu konudaki yetenekleridir. Örne¤in bir otelin mutfak flefinin, temel aflç›l›k bilimi ve yemek piflirme bilgisi, karar
verme ve sorun çözme yetene¤i, farkl› düflüncelerden yararlanabilme becerisi, yarat›c› fikirler bulabilme becerisi, yeni fikirler yaratma, di¤erlerinin fikirlerini kullanma, sorun çözmede yeni yollar› deneme ve iyimser olma konusunda olumlu tutum
sergilemesi gibi özellikleri yenilik ve yarat›c›l›k aç›s›ndan önemlidir (Hu 2010).
Yap›sal sermaye, iflletme çal›flanlar›n›n verimlili¤ini etkileyen donan›m, yaz›l›m,
veri tabanlar›, patentler, markalar, telif haklar›, örgütsel planlar, ifl ile ilgili k›lavuzlar,
broflürler, stratejiler ve örgüt kültürü gibi maddi de¤erinden daha yüksek soyut de¤ere sahip varl›klard›r (Görmüfl 2009). Bu kapsamda örne¤in, Hilton oteller zincirinin markas›, merkezi rezervasyon sistemi birer yap›sal sermaye unsurudur.
‹liflki sermayesi, iflletmenin paydafllar› ile olan iliflkilerini ifade eder ve bir otel
iflletmesinin müflterileri, ticari ortaklar›, turizm kurulufllar›, kamu kurum ve kurulufllar›, yerel halk, rakipler, banka ve kredi kurulufllar›, özel ilgi gruplar› ve medya
vb. ile olan iliflkileri bu kapsama girer. Ayr›ca, otel müflterilerinin memnuniyeti ve
iflletmeye olan ba¤l›l›k düzeyleri, tekrar sat›n alma s›kl›klar›, pazar pay›ndaki art›fl,
iflletme imaj›, iliflki sermayesinin unsurlar› aras›nda yer al›r. Bunlar aras›nda yer
alan iflletme imaj›n›n paydafllar›n gözünde olumlu olmas› iflletmenin amaçlar›na
ulaflmas›n› kolaylaflt›racakt›r (Engström ve di¤erleri 2003; Rude ve Mihali 2007). ‹flletme imaj›, bir otel iflletmesinin di¤er kifli ve kurumlar›n üzerinde b›rakm›fl oldu¤u, düflünce, duygu ve izlenimlerdir. Örne¤in, otelin ad› duyuldu¤unda ya da logosu görüldü¤ünde insanlar›n zihninde oluflan düflünceler gibi (Bolat 2005). Bir
otelin; rakipleri, müflterileri, tedarikçileri, çal›flanlar›, kamu kurumlar› ve kurulufllar› ve genel olarak toplum taraf›ndan nas›l bir imaja sahip oldu¤u, iç ve d›fl çevre
iliflkilerini etkiledi¤i için önemlidir. Bu kapsamda, bir otel iflletmesinin sosyal sorumluluklar›n› yerine getirme konusundaki duyarl›l›¤› ve bu konuda yapt›¤› uygulamalar, paydafllar›na sa¤lad›¤› ekonomik faydalar›n yan› s›ra, toplumun gözünde
de sosyal fayda sa¤lama boyutunda olumlu bir imaja sahip olmas›n› sa¤layabilir.
65
‹nsan sermayesi;
çal›flanlar›n›n bilgi
birikimleri, problem çözme
yetenek ve kapasiteleri,
yaflam felsefeleri, yarat›c›l›k
ve giriflimcilik özellikleri ve
liderlik yeteneklerinden
oluflan varl›klard›r.
Yap›sal sermaye; iflletme
çal›flanlar›n›n verimlili¤ini
etkileyen donan›m, yaz›l›m,
veri tabanlar›, patentler,
markalar, telif haklar›,
örgütsel planlar, ifl ile ilgili
k›lavuzlar, broflürler,
stratejiler ve örgüt kültürü
gibi maddi de¤erinden daha
yüksek soyut de¤ere sahip
varl›klard›r.
‹liflki sermayesi, iflletmenin
paydafllar› ile olan iliflkilerini ifade eder.
66
Otel Yönetimi
OTEL YÖNET‹M‹NDE ÇEVRESEL BEL‹RS‹ZL‹K VE
UYUM STRATEJ‹LER‹
Otel yönetimleri, d›fl çevre koflullar›n› sürekli izlemek durumundad›rlar. Bunun en
önemli nedeni, çevrenin, otel yönetimleri aç›s›ndan belirsizlik yaratmas› ve bundan dolay› da örgütün içinde bulundu¤u çevre koflullar›na uyum sa¤layabilecek
bir örgüt yap›s› oluflturmak ve bunu iflletmek zorunda olmalar›d›r (Daft 2008).
Otel iflletmeleri, çevre koflullar›nda meydana gelen de¤iflimlere uyum sa¤layabilmek için, karfl› karfl›ya kald›klar› belirsizli¤i olabildi¤ince azaltmal› ve bunu etkili bir flekilde yönetebilmelidirler (Daft 2008). fiekil 3.2’de, örgüt çevresinde belirsizli¤e neden olan faktörlerin say›s› ve bu faktörlerdeki de¤iflim oran›n›n belirsizlik üzerindeki etkisi görülmektedir. Buna göre, çevreyi etkileyen faktörlerin say›s›
ve bu faktörlerdeki de¤iflim h›z› artt›kça, otel iflletmelerinin karfl› karfl›ya kalacaklar› belirsizlik düzeyi de artmakta, bu da çevreye uyum sa¤lamay› daha güç hale
getirmektedir.
SIRA S‹ZDE
6
Size göre otel
iflletmeleri
aç›s›ndan belirsizli¤i en çok yaratan genel (makro) çevre unsuSIRA
S‹ZDE
ru hangisidir?
fiekil 3.2
D›fl Çevre ve
Belirsizlik
S O R U
S O R U
Yüksek
Kaynak: Daft
D‹KKAT
2008.
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
D‹KKAT
N N
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
S›n›r kapsam› rolü, bir
örgütte, yönetici ya da
çal›flanlardan biri ya da
birkaç›n›n örgütün d›fl
çevresi ile iliflki kurmas›n›
sa¤lamak için üstlendi¤i
roldür.
Çevreye
Uyum
Çevre Unsurlar›ndaki
SIRA S‹ZDE
De¤iflim Oran›
K ‹ T A P
‹NTERNET
Yüksek
Belirsizlik
Düflük
Düflük
Belirsizlik
Düflük
Çevre Unsurlar›n›n
Say›s›
Yüksek
‹ N T ile
E R Nkarfl›
E T karfl›ya kalan otel iflletmeleri, bu belirsizli¤i azaltmak için çeBelirsizlik
flitli stratejilerden yararlanabilmektedirler. Bunlara, s›n›r kapsam› rollerinin oluflturulmas› veya iflletmeler aras› dayan›flmaya gitmek, örnek olarak verilebilir. S›n›r
kapsam› rolü, bir örgütte, yönetici ya da çal›flanlardan biri ya da birkaç›n›n örgütün d›fl çevresi ile iliflki kurmas›n› sa¤lamak için üstlendi¤i roldür. Bu s›n›r kapsam› rolünün görevleri ise; örgüte giren ve ç›kan bilgileri s›n›fland›rmak, örgüt ile ilgili olan bilgileri aramak ve toplamak, örgütü temsil etmek ve örgütü d›flar›dan gelebilecek tehdit ve bask›lara karfl› korumak fleklinde s›ralanabilir (Ayranc› 2010).
Bu noktada, iflletmenin özellikle s›n›r birimlerine, çevreyi izleme ve de¤iflimleri belirleme konusunda önemli görevler düflmektedir. Bu birimler; pazarlama bölümü,
halkla iliflkiler bölümü, önbüro bölümü, yiyecek-içecek bölümü, kat hizmetleri bö-
67
lümü, finansman bölümü, sat›n alma bölümü vb. olabilir. Bu bölümlerde çal›flanlar; müflteriler, tedarikçiler, seyahat acenteleri ve tur operatörleri gibi çeflitli kesimlerle sürekli etkileflim içerisinde olmakta ve bunlar arac›l›¤›yla d›fl çevreyle ilgili bilgi toplayabilmektedir. Öte yandan, özellikle internet kullan›m›n›n yayg›nlaflmas›
ile birlikte, iflletmelerin ihtiyaç duyduklar› bilgilere ulaflmas› daha da kolaylaflm›fl
ve gerek genel (makro) gerekse yak›n çevrede meydana gelen de¤iflimleri izlemek
ve bunlardan anlaml› bilgiler üretmek mümkün hale gelmifltir. Böylece, çeflitli veri tabanlar›na, yay›nlara, raporlara, sosyal medyaya ulafl›labilmektedir.
Çevreyle ilgili belirsizli¤i azaltmak amac›yla iflletmeler taraf›ndan kullan›lan bir
di¤er strateji, di¤er iflletmelerle dayan›flmaya gitmektir. Bu dayan›flmalara; centilmenlik anlaflmalar›, karteller, tröstler, iflletme birleflmeleri ve sat›n almalar›, ortak
giriflimler ve stratejik ortakl›klar örnek olarak verilebilir. Centilmenlik anlaflmalar›, taraflar›n karfl›l›kl› söz vermelerine dayanan ve yap›lan anlaflmaya uymayan taraflara yönelik hiçbir yapt›r›m›n söz konusu olmad›¤› anlaflmalard›r. Otel yönetimleri taraf›ndan di¤er otel iflletmeleri ile oda fiyatlar›, personel ücretleri, pazar› paylaflma gibi konularda centilmenlik anlaflmalar› yap›labilmektedir. Kartel, ayn› alanda faaliyet gösteren iflletmelerin rekabeti azaltmak amac›yla bir araya gelerek örgütlü bir flekilde tekelleflmeye gitmeleridir. Bu yap›da iflletmeler hukuki ba¤›ms›zl›klar›n› yitirmezler. Tröst, iflletmelerin yine tekelleflmeye gitmek için hukuki ba¤›ms›zl›klar›n› yitirerek bir araya geldikleri oluflumlard›r (Mucuk 2003). ‹flletme birleflmeleri, iki veya daha fazla ba¤›ms›z otel iflletmesinin, tüzel kifliliklerini sona erdirerek, sahip olduklar› tüm kaynaklar› birlefltirmek suretiyle, yeni bir tüzel kiflilik
alt›nda faaliyete geçmeleridir. ‹flletme sat›n almalar›, bir otel iflletmesinin, baflka
bir otel iflletmesinin tamam›n› ya da iflletme üzerinde kontrolü sa¤layacak ço¤unluk hissesini sat›n almas›d›r. Burada sat›n alan ve sat›n al›nan otel iflletmesi tüzel
kifliliklerini yitirmez. Ortak giriflimler, ana iflletmelerin tek bafllar›na yapmakta zorlanabilecekleri veya gerçeklefltiremeyecekleri proje ya da iflleri yapmak amac›yla,
yeni bir iflletmeyi, yeni bir ad ve kimlik alt›nda bafllatmalar›d›r. Ortak giriflim oluflturan iflletmeler kendi tüzel kifliliklerini sürdürürler. Proje ya da ifl tamamland›¤›nda, kurulan iflletme de tasfiye edilir. Stratejik ortakl›klar, otel iflletmelerinin di¤er
iflletmelerle (otel iflletmeleri, tur operatörleri, havayolu iflletmeleri gibi) herhangi
bir tüzel kiflilik alt›nda birleflmeden, sadece çeflitli kaynaklar›n› beraberce kullanarak, belirli amaçlar› gerçeklefltirmek amac› ile oluflturduklar› ve anlaflmaya dayal›
iflbirlikleridir. Bu tür ortakl›klar, bölgesel acentelik, bayilik, know-how, lisans, tafleronluk, franchising anlaflmalar› vb. fleklinde olabilir (Ülgen ve Mirze 2007).
Otel yönetimlerinin 11 Eylül 2001’de ABD’de yaflanan terör sald›r›s›
benzeri
SIRA
S‹ZDE olaylar› öngörmesi ve iflletmelerini bunlara haz›rl›kl› hale getirmesi mümkün müdür?
7
SIRA S‹ZDE
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
68
Otel Yönetimi
Özet
N
A M A Ç
1
N
A M A Ç
2
Otel iflletmelerinde çevre kavram›n›, içeri¤ini ve
hangi boyutlarda ele al›nmas› gerekti¤ini aç›klayabilmek.
Bir sistem olarak otel iflletmeleri gerek içsel anlamda gerek kendileri d›fl›ndaki alt ve üst sistemlerle karfl›l›kl› etkileflim içindedir. Otel iflletmeleri aç›s›ndan çevre; yap› ve iflleyiflini, kararlar›n›
ve faaliyetlerini etkileyen içsel ve d›flsal çok çeflitli unsurlar›n bir toplam›d›r. Dolay›s›yla otel iflletmeleri aç›s›ndan çevrenin iç ve d›fl çevre olarak iki boyutu bulunmaktad›r.
Otel iflletmelerinde d›fl çevre bafll›¤› alt›nda irdelenen genel ve yak›n çevre unsurlar›n›n neler oldu¤unu ve örgütsel etkilerini aç›klayabilmek.
Otel iflletmelerini etkileyen d›fl çevre unsurlar›,
genel (makro) çevre ve yak›n (ifl/görev) çevresi
olmak üzere iki alt bafll›kta incelenebilir. Genel
(makro) çevre ile otel iflletmelerini etkileyen ekonomik, politik ve yasal, sosyo-kültürel, demografik, teknolojik ve do¤al çevre unsurlar› anlafl›l›r.
Genel (makro) çevre unsurlar›, otel iflletmesinin
gerçek anlamda d›fl çevresini oluflturan, yönetsel
etkileri ço¤unlukla zamana ba¤l› ve dolayl› olarak ortaya ç›kan unsurlard›r. Ayn› zamanda bunlar, otel yöneticilerinin kontrolü d›fl›nda geliflen,
etkileyemedikleri, ancak örgütün geliflimi ve baflar›s› üzerinde önemli etkileri olan unsurlard›r.
Yak›n çevre ise otel iflletmesinin rakipleri, müflterileri, tedarikçileri ve kendisini çevreleyen pazar›n özelliklerinden oluflur. Bunlar, otel iflletmelerinin do¤rudan etkilendi¤i ve etkileyebildi¤i unsurlar olarak genel çevre unsurlar›ndan ayr›l›r.
N
A M A Ç
3
N
A M A Ç
4
Otel iflletmelerinde iç çevre bafll›¤› alt›nda irdelenen örgütsel kaynaklar›n ne oldu¤unu ve örgütsel etkilerini de¤erlendirebilmek.
Otel iflletmelerinin iç çevresini oluflturan unsurlar, iflletmenin maddi ve maddi olmayan tüm kaynaklar›d›r. Fiziksel kaynaklar, teknolojik kaynaklar, finansal kaynaklar ile örgütsel ve befleri kaynaklar otel iflletmelerinin maddi kaynaklar›n›
olufltururken; insan sermayesi, yap›sal sermaye
ve iliflki sermayesi ise maddi olmayan kaynaklar
kapsam›na girer. ‹ç çevreyi oluflturan tüm kaynaklar, otel iflletmelerinin içinde bulundu¤u d›fl
çevreye karfl› zay›f ve güçlü oldu¤u yönleri ifade
eder. Bu kaynaklar ayn› zamanda, iflletmelerin
d›fl çevrelerine uyum sa¤lamadaki potansiyelini
ortaya koyar.
Otel yöneticilerinin karfl› karfl›ya kald›klar› çevresel belirsizlik durumlar›n›n neler oldu¤unu ve
bunlara uyum sa¤layabilmek için hangi stratejilerin gelifltirilmesi gerekti¤ini tart›flabilmek.
H›zla de¤iflen ve karfl›l›kl› etkileflim içinde bulunan çok say›da faktörü içinde bulunduran turizm
sektöründe faaliyet gösteren otel iflletmeleri, bu
yap›n›n yaratt›¤› belirsizlikle sürekli karfl› karfl›yad›rlar. Bu belirsizli¤i azaltmak ve çevre koflullar›na uyum sa¤layabilmek için otel iflletmeleri, s›n›r
kapsam› rollerini oluflturmak ve iflletmeler aras›
dayan›flmaya gitmek -centilmenlik anlaflmalar›,
karteller, tröstler, iflletme birleflmeleri ve sat›n almalar›, ortak giriflimler ve stratejik ortakl›klar vb.gibi stratejilerden yararlanabilmektedirler.
69
1. Bir otel iflletmesinin girdilerini ald›¤›, ç›kt›lar›n› verdi¤i bütün sistemleri ve içinde yaflad›¤› toplumu, kültürü ve do¤ay› kapsayan bütüne ne ad verilir?
a. Tedarikçi
b. Müflteri
c. Toplum
d. Çevre
e. Rakipler
2. Bir sistemle ilgili olan ve o sistemin d›fl›nda kalan
her fleye ne ad verilir?
a. D›flsal ekonomi
b. ‹çsel ekonomi
c. D›fl çevre
d. ‹ç çevre
e. Tüketici
3. Afla¤›dakilerden hangisi otel iflletmelerinin genel
(makro) çevre unsurlar›ndan biri de¤ildir?
a. Ekonomik çevre
b. Sosyo-kültürel çevre
c. Teknolojik çevre
d. Tedarikçiler çevresi
e. Politik ve yasal çevre
4. Toplumun gereksinimlerini karfl›layacak mal ve hizmetlerin eldeki s›n›rl› kaynaklarla üretildi¤i ve tüketildi¤i; kaynaklar›n, mal ve hizmetlerin ve sa¤lanan gelirin
paylafl›ld›¤› ortama ne ad verilir?
a. Ekonomik çevre
b. Ekolojik çevre
c. Teknolojik çevre
d. Politik ve yasal çevre
e. Demografik çevre
5. Afla¤›dakilerden hangisi faaliyet gösterilen ülke ya
da bölgedeki demografik yap›n›n özeliklerinden biri
de¤ildir?
a. Toplam nüfus
b. Gelenek ve görenekler
c. Yafl da¤›l›m›
d. Cinsiyet da¤›l›m›
e. Nüfus yo¤unlu¤u
6. Turistik ürün ve hizmetlerin üretilmesinde kullan›lan hammadde, ara malzeme, d›flar›dan sa¤lanan hizmetler vb. girdileri sa¤layan kifli, kurum ve kurulufllar›n
oluflturdu¤u çevreye ne ad verilir?
a. Müflteri çevresi
b. Yasal ve politik çevre
c. Tedarikçi çevresi
d. Rakip çevresi
e. Sektörel ve ana pazara yönelik çevre
7. Afla¤›dakilerden hangisi otel iflletmelerinin maddi
kaynaklar›ndan biridir?
a. ‹liflki sermayesi
b. Finansal kaynaklar
c. Yap›sal sermaye
d. ‹nsan sermayesi
e. ‹flletme imaj›
8. Otel çal›flanlar›n›n bilgi birikimleri, problem çözme
yetenek ve kapasiteleri, yaflam felsefeleri, yarat›c›l›k ve
giriflimcilik özellikleri ve liderlik yeteneklerinden oluflan sermaye afla¤›dakilerden hangisidir?
a. ‹liflki sermayesi
b. Müflteri sermayesi
c. Yap›sal sermaye
d. ‹nsan sermayesi
e. ‹flletme sermayesi
9. Afla¤›dakilerden hangisi s›n›r kapsam› rolünün görevleri aras›nda yer almaz?
a. Örgüte giren ve ç›kan bilgileri s›n›fland›rmak
b. Örgüt ile ilgili olan bilgileri aramak ve toplamak
c. Örgütü temsil etmek
d. Örgütü d›flar›dan gelebilecek tehdit ve bask›lara
karfl› korumak
e. Örgüt içinde ortaya ç›kan çat›flmalar› çözmek
10. ‹ki veya daha fazla ba¤›ms›z otel iflletmesinin, tüzel
kifliliklerini sona erdirerek, sahip olduklar› tüm kaynaklar› birlefltirmek suretiyle, yeni bir tüzel kiflilik alt›nda
faaliyete geçmelerine ne ad verilir?
a. Centilmenlik anlaflmas›
b. Kartel
c. Tröst
d. Ortak giriflim
e. ‹flletme birleflmeleri
70
“
Otel Yönetimi
Dünya Turizm Örgütü: 2012’de Sektör H›z
Kaybedecek
Birleflmifl Milletler’e ba¤l› Dünya Turizm Örgütü’nün
y›ll›k World Travel Monitor adl› raporunda, 2012’de turizm sektörünün büyümesinin yavafllayaca¤› öngörüldü. Rapora göre, %4-4,5 civar›nda olan geliflmenin
2012’de bir puan afla¤›ya düflmesi bekleniyor. World
Travel Monitor Forum’da aç›klanan beklentilere göre,
dünya seyahat sektöründe büyüme rakam› %3-4 civar›nda olacak. Avrupa’n›n yavafllayaca¤› 2012’de dünya
talebini yine Asya ve Latin Amerika s›rtlayacak. 2011’in
beklentilerin üzerinde bir iyileflme ile kapand›¤›n›n kabul edildi¤i toplant›da sunulan IPK’n›n World Travel
Monitor çal›flmas›nda; uluslararas› yurtd›fl› seyahat e¤iliminin 2011’de %5, gecelemelerin %4 ve harcamalar›n
da %8 dolay›nda artmakta oldu¤u vurguland›.
Talep Farkl› Bölgelere Kay›yor
2011’de Arap Bahar› olaylar›, deprem, tsunami ve sel
felaketleri, Japonya’daki nükleer patlama ile Avrupa
bölgesindeki iktisadi dalgalanmalar yaflan›rken, yap›lan
fiyat k›rmalar›na ra¤men, 8 milyon dolay›nda insan›n
tatil talebini daha güvenli bulduklar› farkl› bölgelere
kayd›rd›¤› belirtildi. Avrupa içinden d›flar› do¤ru yap›lan seyahatlerde, k›sa mesafeli destinasyonlar pay kazan›rken, uzun mesafe ç›k›fllarda gerileme oldu. 2011 verilerine göre k›sa mesafe ç›k›fllar %4 büyürken, uzun
mesafelerde %3 gerileme yafland›. Öte yandan Arap ülkelerinden yay›lan tedirginlik k›sa mesafeli seyahatlerde talebin yer de¤ifltirmesine neden oldu. Bu kaymadan; ‹spanya, Portekiz, Türkiye ve H›rvatistan %8’leri
aflan büyümelerle fayda sa¤larken; Yunanistan, ‹sviçre,
M›s›r ve Tunus gibi ülkeler de zarara u¤rad›. Uzun mesafe seyahatler dikkate al›nd›¤›nda ise Amerika %6 geliflim gösterirken; Asya- Pasifik ülkeleri, sadece %1 oran›nda büyüyebildi. Bunda, Japonya’da yaflanan deprem
ve nükleer patlamalar oldukça etkili oldu. Arap dünyas›nda yaflanan istikrars›zl›¤›n talebe yans›mas› ise ‹spanya, Yunanistan, Portekiz, Türkiye ve ‹talya gibi ülkelere yarar sa¤larken; Yunanistan’daki iç huzursuzlu¤un genelde talep kayb›na neden oldu¤u ve etkilerinin
iyi analiz edilmesi gerekti¤i vurguland›. World Travel
Monitor verilerine göre 2011’de toplam seyahatler %3
artarak 6,6 milyara ç›karken, yurtd›fl› ç›k›fllarda da %5
dolay›nda yükselerek 980 milyona dayand›. Öte yandan, günübirlik ziyaretler hariç, yurtd›fl› seyahatlerde
yap›lan gecelemelerin de %5’lik büyüme ile 740 milyona ç›kt›¤› ortaya konuyor. 2011’de yurtd›fl›na ç›kanlar›n
yapt›klar› toplam gecelemeler %4 art›flla 5,9 milyara
ulaflt›. Di¤er yandan yurtd›fl› ç›k›fllarda görülen iyileflme
seyahat bafl›na ortalama harcamalarda da yafland›. Bulgulara göre yurtd›fl› harcamalar %8 artarak 828 milyar
Avro’ya ç›karken, geceleme bafl›na harcamalar da %4
yükseldi; seyahat bafl›na harcamalar ise %2 artt›. Seyahat bafl›na harcamalarda en yüksek seviye ile Asyal›lar
öne ç›karken onlar›, Amerikal›lar ve Avrupal›lar izledi.
Avrupa Geriliyor, Asya-Pasifik Yükseliyor
Ekonomik ve sosyal çalkant›lar›n oldu¤u Avrupa’da,
yurtd›fl› ç›k›fllar›n, beklentilerin üzerinde bir e¤ilimle
%4 artt›¤›n›n kaydedildi¤i rapor, 2012 y›l›nda büyümenin en fazla %3 olaca¤›n› öngörüyor. Yunanistan, ‹talya
gibi borç krizi ve politik karmafla alt›nda kalan ülkeler
nedeniyle Avrupa’da, 2012’de hakim olmas› beklenen
davran›fl da talebin, daha k›sa ve fazla, ancak daha ekonomik tatillere yönelik olaca¤› yönünde... Beklentiler,
yurtd›fl› ç›k›fllar› artaca¤› yönünde ki 2011’de sa¤lanan
geliflmenin buna iflaret oldu¤u kabul ediliyor. Ancak
Avrupa’dan yap›lan seyahatlerde, ortalama kal›fl süresi
7,5 geceye gerilerken seyahat bafl›na harcama da %4
azalarak 850 Avro oldu. Öte yandan 1-3 günü kapsayan
k›sa seyahatler %10 dolay›nda büyüdü. Bulgular, Avrupa’n›n bu kategorilerde hala 2008’in gerisinde oldu¤unu söylüyor. Avrupa pazarlar›ndan yurtd›fl› ç›k›fllarda
ilk s›ralar› alan Almanya ve ‹ngiltere, geliflim h›z›nda
görece küçük pazarlara göre daha yavafl geliflti. Yap›lan
seyahatler baz›nda European Travel Monitor verilerine
göre, 2011’in son aylar›na do¤ru, Almanya ve ‹ngiltere’deki büyüme %1-2 band›nda kal›rken, di¤er ülkelerde art›fllar %8’leri gördü. Asya Pasifik ülkelerinde yurtd›fl› ç›k›fllar artarken, bu e¤ilimin 2012’de de devam
edece¤i ileri sürülüyor. Bu pazarlardan ç›k›fllardaki büyümenin, geçen y›l %5 dolay›nda büyüyece¤i öngörülüyordu; 2012’de de %5 daha fazla büyüme bekleniyor.
2009 y›l›nda bölge d›fl›na yap›lan seyahatlerin %5 darald›¤› bölge, 2011’de %14 art›flla dikkatleri çekti. Art›fl›
büyük oranda Çin s›rtlad›. Bu verilerle, gelen turist say›s›nda %6 art›fl gösteren bölge, dünya turizminin sürükleyici gücü oldu¤unu bir kez daha göstermifl oldu.
Yurtd›fl› ç›k›fllarda, son y›llarda çift haneli büyümeler
yaflayan Güney Amerika’n›n, 2011’de oldu¤u gibi
2012’de de bu e¤ilimini koruyaca¤› belirtilirken; Kuzey
Amerika’da ise ifllerin hala toparlanma aflamas›nda oldu¤u vurgulan›yor. ABD pazar›ndan yurtd›fl›na yap›lan
seyahatler büyüme gösteremedi; 2012’de de ciddi bir
geliflme öngörülmüyor. Amerika’n›n güney bölümünde
ise geliflme devam ediyor. 2011’de yurtd›fl› ç›k›fllar› %15
artan bölgede Brezilya pazar›nda büyüme dikkat çekici. Bu ülke vatandafllar›n›n seyahat harcamalar› da son
2 y›ld›r %50 dolay›nda artt›. Bölgede, Brezilya’n›n yan›
s›ra Arjantin, fiili ve Meksika’n›n da geliflim gösterdi¤i
belirtilirken, e¤itimli genç s›n›f›n seyahate daha fazla
kat›l›m gösterdi¤i vurgulan›yor.
Kaynak: http://turizmguncel.com/haber/dunya-turizm-orgutu-2012de-sektor-hiz-kaybedecek-h8562.html
”
71
1. d
S›ra Sizde 1
Otel iflletmelerinin d›fl çevre koflullar›n›n sürekli olarak
de¤iflmesi ve bu koflullara uyum sa¤lama zorunlulu¤u,
iflletmelerin d›fl çevrelerini oluflturan unsurlar› sürekli
olarak izlemelerini gerekli k›lmaktad›r. Öte yandan bu
de¤iflimlere uyum sa¤layabilmenin yolu da iflletmelerin
iç çevrelerini harekete geçirebilmelerinden geçmektedir. Bu ise iç çevrenin incelenmesi ile mümkün olmaktad›r.
2. c
3. d
4. a
5. b
6. c
7. b
8. d
9. e
10. e
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Çevre Kavram› ve Otel Yönetimindeki Önemi” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetimini Etkileyen
D›fl Çevre Unsurlar›” konusunu gözden geçiriniz.
Genel (Makro) Çevre Unsurlar›” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Ekonomik Çevre Unsurlar› ve Etkileri” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Demografik Çevre Unsurlar› ve Etkileri” konusunu gözden geçiriniz.
Tedarikçi Çevresi Unsurlar›” konusunu gözden
geçiriniz.
‹ç Çevre Unsurlar›” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Maddi Olmayan Kaynaklar”
konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “S›n›r Kapsam› Rolü” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Çevresel
Belirsizlik ve Uyum Stratejileri” konusunu gözden geçiriniz.
S›ra Sizde 2
Otel yönetimlerinin, genel (makro) çevreyi oluflturan,
ekonomik, politik ve yasal, sosyo-kültürel, demografik,
teknolojik, do¤al ve uluslararas› çevreyi tek bafllar›na
mutlak olarak kontrol etmeleri söz konusu de¤ildir. Öte
yandan bu genel çevre unsurlar›n›n da otel yönetimleri
üzerinde tamamen belirleyici olacaklar› da söylenemez.
Baflka bir deyiflle, otel yönetimleri de genel çevreye
karfl›l›k verebilirler; gerekli de¤ifliklikleri yap›p, çevre
koflullar›n› k›smen de olsa kendi amaçlar› do¤rultusunda flekillendirebilirler.
S›ra Sizde 3
Bir otel iflletmesinin kendi s›n›r›n› ve dolay›s›yla d›fl
çevresini tam olarak aç›klayabilmek kolay de¤ildir. Çünkü iflletme ile çevresi aras›nda sürekli ve karfl›l›kl› bir
etkileflim bulundu¤undan dolay›, bu etkileflimin tam
olarak nerede bafllay›p nerede bitti¤ini saptamak güçtür. Ayr›ca, iflletme ile çevresi aras›nda bir alt-sistem/üstsistem iliflkisi vard›r ve her ikisi de daha büyük bir sistemin parças› durumundad›rlar.
S›ra Sizde 4
Bir otel aç›s›ndan rakipler denilince ilk olarak akla o iflletmenin yak›n›ndaki di¤er otel iflletmeleri gelmektedir.
Ancak otel iflletmeleri sadece kendi bölgelerindeki otellerle de¤il, di¤er bölgelerdeki, hatta küreselleflen dünyadaki tüm otel iflletmeleri ile de rekabet etmek durumundad›rlar. Baflka bir deyiflle, Alanya’da faaliyet gösteren bir otel iflletmesinin rakipleri, sadece o bölgedeki
de¤il, ayn› zamanda Antalya’n›n di¤er bölgelerindeki
(Side, Kemer, Belek gibi), hatta Türkiye’nin di¤er bölgelerindeki (Bodrum, Çeflme, Marmaris gibi) ve di¤er
ülkelerdeki (Yunanistan, ‹spanya, Tunus gibi) otel iflletmeleridir.
72
Otel Yönetimi
Kaynaklar
S›ra Sizde 5
Hangi sektörde olursa olsun tüm iflletmelerin yak›n çevresini oluflturan unsurlar, bafll›klar itibariyle birbirinin
hemen hemen ayn›s›d›r. Baflka bir deyiflle, pazar›n özellikleri, müflteriler, tedarikçiler ve rakipler bütün iflletmeleri etkileyen yak›n çevre unsurlar›d›r. Bununla beraber, bu unsurlar›n içerikleri, önem dereceleri, iflletmeler üzerindeki etkileri sektörden sektöre de¤iflim gösterebilmektedir. Örne¤in, bir imalat iflletmesi olan demir-çelik fabrikas›n›n müflteri kitlesini üretici firmalar
(otomotiv, beyaz eflya ya da inflaat firmalar› gibi) ile sat›c› firmalar olufltururken, otel iflletmesinin müflteri kitlesini, turistik tüketiciler oluflturur.
S›ra Sizde 6
Bir otel iflletmesi aç›s›ndan en çok belirsizlik yaratan
genel (makro) çevre unsuru, içinde bulunulan koflullara göre de¤ifliklik gösterebilir. Örne¤in, ekonomik, politik ve yasal istikrar›n sa¤lanm›fl oldu¤u bir ülkede, bu
say›lan unsurlar otel iflletmeleri için bir belirsizlik yaratmazken; bu ülkeye turist gönderen ülkelerle olan karfl›l›kl› iliflkiler veya o ülkelerdeki ekonomik ve politik
istikrars›zl›klar turistik talep aç›s›ndan bir belirsiz kayna¤› olabilir.
S›ra Sizde 7
Ülke, bölge çap›nda veya küresel çapta terör sald›r›lar›n› tam olarak öngörebilmek ve bu sald›r›lardan kaç›nabilmek mümkün de¤ildir. Hatta bu sald›r›lar do¤rudan
do¤ruya turistlere ve otellere yönelik bile olabilmektedir. 2005 y›l›nda Endonezya’n›n baflkenti Bali’de otel ve
turistlere yönelik yap›lan sald›r›lar buna bir örnektir. Bu
sald›r›lar›n yeri ve zaman› öngörülemese de otel yönetimleri alacaklar› tedbirlerle bunlara haz›rl›kl› olabilirler. Bu kapsamda, daha s›k› güvenlik önlemlerinin al›nmas›, otel mimarisinin buna uygun olarak tasarlanmas›,
bu tür durumlarda ortaya ç›kan krizi yönetecek bir ekibin kurulmas› ve planlar›n haz›rlanmas› gibi çal›flmalar
yap›labilir.
Alkhafaji, Abbass F. (2003), Strategic Management
Formulation, Implementation, and Control in
a Dynamic Environment, The Haworth Press,
Inc., New York.
Alpugan, Oktay ve di¤erleri (1995), ‹flletme Ekonomisi
ve Yönetimi, Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi.,
‹stanbul.
Arslan, Özgür (2004), “Entelektüel Sermayenin
Türkiye’deki Raporlanma fieklinin ‹ncelenmesi”,
Journal of Faculty of Business, 5(2), 78-87.
Ataman, Göksel (2001), ‹flletme Yönetimi Temel
Kavramlar & Yaklafl›mlar, Türkmen Kitabevi,
‹stanbul.
Atanur, Gül Sayan (ty), “Kitle Turizminden
Sürdürülebilir Turizme Geçifl Çabalar› ve Balear
Örne¤i”, Paradoks, Ekonomi, Sosyoloji ve
Politika Dergisi, 2(2).
Ayranc›, Evren (2010), “Sosyal Bilimlerde “S›n›r
Kapsam›” Rolü”, ABMYO Dergisi, 18, 24-33.
Bako¤lu, Refika (2010), Ça¤dafl Stratejik Yönetim,
Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul.
Barton, Laurence ve Donald Hardigree (1995), “Risk
and Crisis Management in Facilities: Emerging
Paradigms in Assessing Critical Incidents”,
Facilities, 13(9/10), 11-14.
Barutçugil, ‹smet S. (1989), Turizm ‹flletmecili¤i,
Göz.Geç. 3.b., Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi.,
‹stanbul.
Baflaran, ‹brahim Ethem (2004), Yönetimde ‹nsan
‹liflkileri Yönetsel Davran›fl, 3.kez Yeniden
Yaz›m, Nobel Yay›n Da¤›t›m, Ankara.
Bateman, Thomas S. ve Carl P. Zeithaml (1990),
Management Function and Strategy, Richard D.
Irwin, Inc., Boston.
Bolat, Oya ‹nci (2005), “Çok Uluslu ‹flletmelerde
Kurumsal ‹maj”, Küreselleflme ve Çok Uluslu
‹flletmecilik, (Ed.) Oya Aytemiz Seymen ve Tamer
Bolat, Nobel Yay›n Da¤›t›m A.fi., Ankara, 339-356.
Bolat, Tamer ve di¤erleri (2009), Yönetim ve
Organizasyon, Detay Yay›nc›l›k, Ankara.
Costa, Jorge (2008), “Chapter 2: Scanning The Business
Environment”, Handbook of Hospitality Strategic
Management, 2.b., (Ed.) M. Olsen ve J. Zhao,
Butterwort-Heinemann, Oxford, 15-37.
Çetin, Ayten (2005), “Entelektüel Sermaye ve
Ölçülmesi”, Marmara Üniversitesi ‹.‹.B.F.
Dergisi, 20(1), 359-378.
Daft, Richard L. (2008), Management, 8. Bask›,
Thomson South-Western, Ohio.
Dessler, Gary (1998), Management, International ed.,
Prentice-Hall International, Inc., USA.
Dinçer, Ömer (2004), Stratejik Yönetim ve ‹flletme
Politikas›, 7.b., Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi.,
‹stanbul.
Dinçer, Ömer ve Yahya Fidan (2011), ‹flletme
Yönetimine Girifl, 10.b., Alfa Bas›m Yay›m Da¤›t›m
San.Tic. Ltd. fiti., ‹stanbul.
Emeksiz, Murat ve di¤erleri (2007), Türkiye’de Küçük
ve Orta Büyüklükteki Konaklama ‹flletmeleri,
Anadolu Üniversitesi, Eskiflehir.
Engström, Truls E.J. ve di¤erleri (2003), “Evaluating
Intellectual Capital in the Hotel Industry”, Journal
of Intellectual Capital, 4(3), 287-303.
Eren, Erol (2001), Yönetim ve Organizasyon (Ça¤dafl
ve Küresel Yaklafl›mlar), Gen. 5.b., Beta Bas›m
Yay›m A.fi., ‹stanbul.
Eren, Erol ve Necdet Timur (2008), Stratejik Yönetim,
Anadolu Üniversitesi, Eskiflehir.
Ertürk, Mümin (1998), ‹flletmelerde Yönetim ve
Organizasyon, 2.b., Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m
A.fi., ‹stanbul.
Görmüfl, Alparslan fiahin (2009), “Entelektüel Sermaye
ve ‹nsan Kaynaklar› Yönetiminin Artan Önemi”,
Afyon Kocatepe Üniversitesi ‹.‹.B.F. Dergisi,
11(1), 57-75.
Graf, Nicolas S. (2008), “Industry Critical Success Factors
and Their Importance in Strategy”, Handbook of
Hospitality Strategic Management, (ed. Michael
Olsen ve Jinlin Zhao), Butterworth-Hinemann,
Massachusetts, 69-102.
Gün, Ö. Rengin (2000), “Uluslararas› Terörizm: Dünya
Savafl›n›n Yeni Boyutu”, Dokuz Eylül Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2(4), 79-93.
Hodgetts, Richard M. (1999), Yönetim (Teori Süreç
ve Uygulama), 2.b., (Çev.) Canan Çetin ve Esin Can
Mutlu, Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul.
http://turizmguncel.com/haber/dunya-turizmorgutu-2012de-sektor-hiz-kaybedecek-h8562.html,
Eriflim Tarihi: 19.12.2011.
Hu, Meng-Lei (2010), “Discovering Culinary
Competency: An Innovative Approach”, Journal of
Hospitality, Leisure, Sport & Tourism
Education, 9(1), 65-72.
‹slamo¤lu, Ahmet Hamdi (1999), Pazarlama Yönetimi
(Stratejik ve Global Yaklafl›m), Beta Bas›m Yay›m
Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul.
Koçel, Tamer (2007), ‹flletme Yöneticili¤i, 11.b.,
Ar›kan Bas›m Yay›m Da¤›t›m Ltd.fiti., ‹stanbul.
73
Mucuk, ‹smet (2003), Modern iflletmecilik, 14.b.,
Türkmen Kitabevi, ‹stanbul.
Reisinger, Yvette ve John C. Crotts (2009), “The
Influence of Gender on Travel Risk Perceptions,
Safety, and Travel Intentions”, Tourism Analysis,
14(6), 793-807.
Rudez, Helena Nemec ve Tanja Mihali_ (2007),
“Intellectual Capital in the Hotel Industry: A Case
Study from Slovenia”, International Journal of
Hospitality Management, 26, 188-199.
Sabuncuo¤lu, Zeyyat (2000), ‹nsan Kaynaklar›
Yönetimi, Ezgi Kitabevi, Bursa.
Sevinç, Ahmet (2006), “Kaynaklara Dayal› Stratejik ‹nsan
Kaynaklar› Yönetimi”, Zonguldak Karaelmas
Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 2(3), 183197.
Seymen, Oya Aytemiz (2010), “‹flsizlik Olgusunun Genç
Adaylar›n Bireysel Kariyer Planlar› Üzerindeki Etkileri: Turizm Sektörü Aç›s›ndan De¤erlendirilmesi”,
1. Turizmde ‹nsan Kaynaklar› Geliflimi Sempozyumu, Akdeniz Üniversitesi T‹OYO ve INKAY,
Antalya.
Seymen, Oya Aytemiz ve di¤erleri (2004), “Turizm
‹flletmelerinde Krizler, Etkileri ve Krizden Ç›k›fl: Kriz
Yönetimi”, Verimlilik Dergisi, 2004/2, 105-140.
Skanavis, Constantina ve Maria Sakellari (2009),
“Environmental Education as a Key to Pre-Empt the
Environmental Impacts of Business Tourism
Development”, Advances in Business Tourism
Research a Selection of Papers Presented at
ATLAS Business Tourism Special Interest Group
Meetings, (Ed.) K. Celuch ve R. Davidson, 99-105.
fiimflek, M. fierif (1999), Yönetim ve Organizasyon,
Nobel Yay›n Da¤›t›m Ltd.fiti., Ankara.
Tavmergen, ‹ge P›rnar (2000), “Turizm Sektörü ve
Çal›flma Hayat›nda Kalite Çok Önemli Rol Oynuyor”,
Standard Teknik ve Ekonomik Dergi, fiubat 2000,
47-50.
TDK (1988), Türkçe Sözlük 1.Cilt, Türk Tarih
Kurumu Bas›m Evi, Ankara.
Ülgen, Hayri ve S. Kadri Mirze (2007), ‹flletmelerde
Stratejik Yönetim, 4.b., Ar›kan Bas›m Yay›m
Da¤›t›m Ltd.fiti., ‹stanbul.
Wang, Ying ve Michael C.G. Davidson (2009), “Chinese
Leisure Tourists: Perceptions and Satisfaction with
Australia”, Tourism Analysis, 14, 737-747.
White, Colin (2004), Strategic Management, Palgrave
Macmillan, New York.
4
OTEL YÖNET‹M‹
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
N
N
Sosyal sorumluluk kavram›n›n anlam›n› ve faydalar›n› aç›klayabilecek,
Sosyal sorumluluk kapsam›nda yürütülen faaliyetleri saptayabilecek,
Sosyal sorumluluk düzeylerini aç›klayabilecek,
Etik ve ifl eti¤i kavramlar›n›n anlam›n› ve etiksel davran›fl›n önemini aç›klayabilecek,
Ödev eti¤i, toplumsal sözleflme eti¤i, yararc›l›k, bencilik, özgecilik ve erdem
eti¤i kuramlar›n› aç›klayabilecek,
Etiksel karar verme sürecini ve bu süreci etkileyen faktörleri aç›klayabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
•
•
•
•
•
•
•
Sosyal Sorumluluk
Paydafllar
Etik
‹fl Eti¤i
Meta Etik
Betimleyici Etik
Normatif Etik
•
•
•
•
•
•
Uygulamal› Etik
Deontolojik Etik
Teleolojik Etik
Erdem Eti¤i
Ödev Eti¤i
Toplumsal Sözleflme
Eti¤i
•
•
•
•
•
Yararc›l›k
Bencilik
Özgecilik
Etiksel Davran›fl
Etiksel Karar Verme
‹çindekiler
Otel Yönetimi
Otel Yönetiminde
Sosyal Sorumluluk
ve Etik
• OTEL ‹fiLETMELER‹NDE SOSYAL
SORUMLULUK KAVRAMININ
ANLAMI VE ÖNEM‹
SORUMLULUK KAPSAMINDA
YÜRÜTÜLEN FAAL‹YETLER
SORUMLULUK DÜZEYLER‹
SORUMLULU⁄UN B‹R BOYUTU
OLARAK ‹fi ET‹⁄‹N‹N KAVRAMSAL
ANAL‹Z‹
• ET‹K KURAMLARI
• OTEL ‹fiLETMELER‹NDE ET‹KSEL
KARAR VERME SÜREC‹
• OTEL ‹fiLETMELER‹NDE ET‹KSEL
KARAR VERME SÜREC‹N‹
ETK‹LEYEN FAKTÖRLER
Otel Yönetiminde Sosyal
Sorumluluk ve Etik
OTEL ‹fiLETMELER‹NDE SOSYAL SORUMLULUK
KAVRAMININ ANLAMI VE ÖNEM‹
Otel iflletmeleri, sosyo-kültürel çevrenin bir parças› olarak faaliyet gösterdiklerinden dolay›, içinde bulunduklar› topluma karfl› da birtak›m sorumluluklar üstlenmelidirler. ‹flletmelerin topluma karfl› üstlendi¤i sosyal sorumluluk, toplumun onlar
hakk›ndaki düflüncelerini de belirleyen faktörlerin bafl›nda yer almaktad›r (Klein
ve Dawar 2004; Bak›rtafl, 2005; Çelik 2007). Sosyal sorumluluk kavram›, iflletmelerin üretim odakl› oldu¤u ve faaliyetlere verimlilik ve ekonomiklik aç›s›ndan bak›ld›¤› Adam Smith’in maksimum kâr anlay›fl›n›n yerini, topluma karfl› sorumluluklar›n› yerine getirme anlay›fl›na b›rakmas›n›n bir sonucu olarak ortaya ç›km›flt›r (Pelteko¤lu 2001). Hatta günümüzde “sosyal sorumluluk” iflletmelerde kâr elde etme
amac›n›n da önüne geçmeye bafllam›flt›r. Bugün gelinen noktada, ticaretin amac›n›n salt para kazanmak de¤il, ayn› zamanda topluma hizmet oldu¤u da bilinmekte; kâr›n bu hizmetin bir ödülü oldu¤u ve tek bafl›na bir amaç olamayaca¤› belirtilmektedir. “‹flletmeleri zengin eden kârlar› de¤il, de¤erleridir.” sözü, günümüzde
büyük ölçüde kabul görmektedir (Korkmaz 2006).
Dolay›s›yla otel iflletmelerinde sosyal sorumluluk, yöneticilerin de önemli sorumluklar› aras›nda yer almaktad›r. Bu do¤rultuda sosyal sorumluluk kavram›, otel
iflletmelerinin, sadece örgütlerinin de¤il toplumun da refah›na ve ç›karlar›na katk›
sa¤layacak seçimler yapma ve önlemler alma zorunlulu¤unu ifade eder. Günümüzde otel yöneticileri, görev ve yetkilerini kullan›rken toplumsal e¤ilimlerden
büyük ölçüde etkilenerek kararlar›n›n insani, sosyal, politik, yasal ve ahlâki boyutlar›n› düflünmeden alamaz hale gelmifllerdir (Ölçer 2001; Daft 2008).
Sosyal sorumluluk, otel iflletmelerinin çevresindeki gruplara ve bireylere olan
davran›fl biçimi ile ilgilidir. Sosyal sorumluluk, bir otel iflletmesinin çevresini oluflturan ve iliflkide bulundu¤u tüm paydafllar›na zarar verecek eylemlerden kaç›nmas› ve onlarla olumlu iliflkiler kurmas› anlam›na gelmektedir (Efil 2010). Bu anlay›flla hareket eden otel iflletmeleri, kendi faaliyetlerini etkileyen ve faaliyetlerinden etkilenen bütün paydafllar› kapsayacak sosyal sorumluluk politika ve uygulamalar›n› hayata geçirirler (Kaya 2008). Sosyal sorumluluk aç›s›ndan bir otel iflletmesinin
paydafllar› ise birincil ve ikincil paydafllar olarak ayr›labilir (Ural 2003). Birincil
paydafllar, iflletme kaynaklar› üzerinde yasalarca sa¤lanm›fl do¤rudan haklara sahip olan ve iflletmeyi ekonomik olarak do¤rudan etkileyen gruplard›r. Bunlar; hissedarlar, yat›r›mc›lar, müflteriler, çal›flanlar ve tedarikçilerden oluflur (Ertu¤rul
Sosyal sorumluluk, otel
iflletmelerinin, sadece
örgütlerinin de¤il toplumun
da refah›na ve ç›karlar›na
katk› sa¤layacak seçimler
yapma ve önlemler alma
zorunlulu¤udur.
Birincil paydafllar, iflletme
kaynaklar› üzerinde
yasalarca sa¤lanm›fl
do¤rudan haklara sahip
olan ve iflletmeyi ekonomik
olarak do¤rudan etkileyen
gruplard›r. Bunlar;
hissedarlar, yat›r›mc›lar,
müflteriler, çal›flanlar ve
tedarikçilerden oluflur.
76
Otel Yönetimi
‹kincil paydafllar ise otel
iflletmelerinin faaliyetlerine
do¤rudan kat›lmayan ancak
onlar üzerinde özellikle uzun
vadeli amaçlar›n
gerçekleflmesinde önemli
etkileri olan gruplard›r.
Bunlar; devlet, meslek
odalar›, sendikalar, sivil
toplum örgütleri ve yerel
yönetim gibi politik ve sosyal
çevre gruplar›d›r.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
1
2008). Bu paydafllar, otel iflletmelerinin varl›¤›n› sürdürmesinde önemli bir yer tutarlar. ‹kincil paydafllar ise otel iflletmelerinin faaliyetlerine do¤rudan kat›lmayan
ancak onlar üzerinde özellikle uzun vadeli amaçlar›n gerçekleflmesinde önemli etkileri olan gruplard›r. Bunlar; devlet, meslek odalar›, sendikalar, sivil toplum örgütleri ve yerel yönetim gibi politik ve sosyal çevre gruplar›d›r (Özalp ve di¤erleri 2008). Bu paydafllar›n tatmin olmamas› veya iflletme sisteminden çekilmesi durumunda, otel iflletmeleri ciddi zararlarla karfl›laflabileceklerdir.
Sosyal sorumluluk faaliyetleri hem otel iflletmelerine hem de genel olarak topluma önemli katk›lar sa¤lamaktad›r. Öncelikle, sosyal sorumluluklar›n› kabullenip
bunlar›n gereklerini yerine getiren örgütün olumlu bir imaja sahip olaca¤›, sundu¤u ürün ve hizmetlerin kabul görece¤i ve onaylanaca¤› varsay›lmaktad›r. Bunlar,
kuflkusuz rekabet ortam›nda bir otel iflletmesinin sahip olmak isteyece¤i önemli
üstünlüklerdir. Ancak sosyal sorumluluk otel iflletmelerine bunlar›n daha ötesinde katk›lar da sa¤lar. Sosyal sistemleri ayakta tutan ve devam›n› sa¤layan güç, onlar›n de¤iflik araçlar dolay›s›yla üretti¤i düflünsel de¤erlerdir. Dolay›s›yla sosyal
üst sistemin birer alt sistemi olan iflletmeler, sosyal sorumluluklar›n› yerine getirerek bu de¤erlerin yeniden üretimine veya de¤iflimine katk› sa¤larlar; böylece kendi varl›klar›n› da garanti alt›na al›rlar. Otel iflletmelerinde sosyal sorumluluklar›n
yerine getirilmesinin genel olarak toplum üzerindeki ifllevleri afla¤›daki gibi s›ralanabilir (Eren 2002):
• Etkin, iyimser, çal›flmay› seven, morali, motivasyonu ve verimlili¤i yüksek
bir toplumun oluflumuna katk› sa¤lamak,
• S›n›f farkl›l›klar›n›n olmad›¤›, gerilim ve düflmanl›klar›n törpülendi¤i, insani
de¤erlere ve eflitli¤e yönelmifl bir toplumun oluflumu için çaba harcamak,
• Kat›l›mc› yönetim anlay›fl›n›n egemen oldu¤u bir toplumun oluflumuna katk› sa¤lamak,
• Kendi gelece¤ini, daha yüksek yaflam standard›na sahip bir toplum düflüncesi çerçevesinde planlamak.
SIRA S‹ZDE
Otel iflletmelerinin
kâr sa¤lama amac› ile sosyal sorumluluklar› aras›nda nas›l bir iliflki
vard›r?
OTEL ‹fiLETMELER‹NDE
SOSYAL SORUMLULUK
KAPSAMINDA YÜRÜTÜLEN FAAL‹YETLER
S O R U yöneticilerin sosyal sorumluluk amaçlar› ve faaliyetleri ile ilgiOtel iflletmelerinde
li olarak öncelikle yan›tlamalar› gereken en önemli soru: “Biz kim(ler)e karfl› sorumluyuz?” Dsorusudur
(Daft 2008). Bu sorunun yan›t›n›n bulunmas›, iflletmenin
‹KKAT
sosyal sorumluluk görev alanlar›n›n ve sorumlu oldu¤u paydafllar›n kimler oldu¤unun ortaya ç›kar›lmas› aç›s›ndan gereklidir. Bir otel iflletmesinin sosyal sorumluSIRA S‹ZDE
luk alan›nda hedef kitlesini oluflturan ve önem tafl›yan paydafllar›; çal›flanlar›, müflterileri, hissedarlar›, tedarikçileri, rakipleri ve toplum olarak s›ralanabilir.
N N
AMAÇLARIMIZ
Otel ‹flletmelerinin Çal›flanlar›na Karfl› Sosyal
Sorumluluklar›
Otel çal›flanlar›,
paydafl grubunda yer alan, mal ve hizmetlerin kalitesini beK ‹ T birincil
A P
lirleyen, müflteri tatmininin önemli bir unsuru olan ve otelin iç müflterileri olarak
da isimlendirilen grubu oluflturur. (Altun›s›k ve di¤erleri 2002). Otel iflletmeleri,
amaçlar›naT Eçal›flanlar›
L E V ‹ Z Y O N arac›l›¤›yla ulafl›r. Öte yandan iflletmenin faaliyetlerinden
do¤rudan etkilenen en önemli kesimlerden biri de yine çal›flanlard›r. Bu ba¤lam-
‹NTERNET
4. Ünite - Otel Yönetiminde Sosyal Sorumluluk ve Etik
77
da, hizmet sektörü ve emek yo¤un iflletme grubu içinde yer alan otel iflletmelerinin en önemli sosyal sorumlulu¤u, hizmetin üreticileri olan ve müflteri memnuniyetinde kilit rol üstlenen çal›flanlar›na karfl› göstermesi ayr›ca önem tafl›maktad›r.
Otel iflletmelerinin, çal›flanlar›na karfl› birçok sorumlulu¤u vard›r. Bu sorumluluklar, sadece çal›flanlara ödenen ücretlerle yerine getirilemez. Onlar›n fizyolojik
ihtiyaçlar› karfl›land›ktan sonra, sosyo-psikolojik ihtiyaçlar›n›n da karfl›lanmas› gerekir. ‹flletmelerin temel ifllevlerinden biri de çal›flanlar aras›nda olumlu bir ortam
yaratmakt›r ve bu ifllev en az mal ve hizmet üretimi kadar önemlidir (Bak›rtafl
2005). Çal›flanlar emeklerine karfl›l›k iflletmelerinden; ifl güvenli¤i ve uygun çal›flma koflullar›n›n yarat›lmas›, baflar› ve emeklerinin ödüllendirilmesi, adaletli ve eflitlikçi bir yönetim anlay›fl›n›n sa¤lanmas› ve kiflisel geliflimlerine destek olunmas› gibi konularda duyarl› davranmas›n› beklerler (Boddy 2002’den aktaran Tando¤an
2009). Çal›flanlar beklentileri ve amaçlar› do¤rultusunda tatmin edilmezlerse, onlardan verimli bir çal›flma ve moral beklemek olanaks›zd›r (Çal›flkan 2010). Otel iflletmelerinin çal›flanlar› ile iyi iliflkiler kurmak ve onlar›n tatminini sa¤lamaya dönük afla¤›daki faaliyetleri, ayn› zamanda onlar›n sosyal sorumluluklar› kapsam›nda
de¤erlendirilebilir (Pehlivan 2004’ten aktaran Bak›rtafl 2005):
• ‹stihdam ettikleri çal›flanlar›na adil ücret politikas› uygulamak; bu amaçla,
çal›flanlar›na, iflin niteli¤ine, zorlu¤una ve süresine uygun ücret ödemesinde
bulunmak ve ayr›ca verilen ücretlerin ayn› ifl kolundaki ve faaliyette bulunduklar› bölgedeki di¤er iflletmelerde ödenen ücretten afla¤› olmamas›na dikkat etmek,
• Çal›flanlar›n› sa¤l›kl›, güvenli ve iyi çal›flma koflullar›nda istihdam etmek; bu
amaçla ifl yerinde çal›flanlar›n fiziksel ve psikolojik durumlar›n› olumsuz
yönde etkileyen çevre flartlar›n› ortadan kald›rmak,
• ‹nsan kaynaklar› yönetimi kapsam›nda yürütülen tüm faaliyetlerde, dil, cinsiyet, din, etnik köken vb. aç›lardan yap›lan her türlü ay›r›mc›l›ktan kaç›nmak,
• Çal›flanlar›n yönetimle iflbirli¤i ve karar alma sürecine kat›lma gibi haklar›na
sayg› göstermek ve iflletmede buna uygun bir ortam yaratmak,
• Çal›flanlara görevde yükselme sürecinde adil davranmak ve performanslar›n› baflar›lar›na göre de¤erlendirmek,
• Çal›flanlara sendika kurma, sendikal faaliyetlerde bulunma, toplu pazarl›k
ve grev yapma hakk›n› elde etmede engel olmamak,
• Çal›flanlar için uygun ö¤renme koflullar› sa¤lamak ve onlara hizmet içi e¤itim ve gelifltirme olanaklar› sunmak.
Otel ‹flletmelerinin Müflterilerine Karfl› Sosyal
Sorumluluklar›
Müflteriler, otel iflletmelerinin ürettikleri ürün ve hizmetleri sat›n alan, onlar›n varl›klar›n› sürdürmelerini sa¤layan ve bu nedenle iflletmeler için büyük önem tafl›yan
birincil paydafl gruplar›ndan biridir. Günümüzde otel iflletmelerinde ‘kâr elde etmek’ amac›n›n yerini, ‘müflteri tatminini sa¤layarak kâr elde etmek’ amac› alm›flt›r.
Müflteri tatmini, otel iflletmelerinin belirli hedefler do¤rultusunda faaliyetlerini gerçeklefltirirken ürün ve hizmet sunduklar› mevcut ve potansiyel müflterilerinin istek,
gereksinim ve beklentilerini en do¤ru flekilde, en h›zl› ve en uygun fiyatla karfl›layabilmeleridir. Otel iflletmelerinin müflteri ile iyi iliflkiler kurabilmek ve onlar›n tatminini sa¤lamaya dönük afla¤›daki faaliyetleri, ayn› zamanda onlar›n sosyal sorumluluklar› kapsam›nda de¤erlendirilebilir (Seymen ve Bolat 1996):
Müflteri tatmini, otel
iflletmelerinin belirli hedefler
do¤rultusunda faaliyetlerini
gerçeklefltirirken ürün ve
hizmet sunduklar› mevcut ve
potansiyel müflterilerinin
istek, gereksinim ve
beklentilerini en do¤ru
flekilde, en h›zl› ve en uygun
fiyatla karfl›layabilmeleridir.
78
Otel Yönetimi
• Müflterilerin mevcut ve de¤iflen istek, gereksinim ve beklentilerini do¤ru ve
zaman›nda tan›mlamak ve üretilen mal ve hizmetleri bu do¤rultuda flekillendirip gelifltirmek,
• Üretilen mal ve hizmetlerin müflteri, istek ve beklentilerine uygunlu¤unu sürekli kontrol etmek ve bunu güvence alt›na almak,
• Müflterilerine, sundu¤u ürün ve hizmetlere iliflkin tam ve do¤ru bilgi vermek,
• Müflterilerin gereksinim duyduklar›nda veya bir sorun ile karfl›laflt›klar›nda
yetkililere en k›sa sürede ulaflmalar›n›, dikkate al›nmalar›n› ve sorunlar›n en
k›sa sürede çözülmesini sa¤lamak,
• Müflterilerin iflletme ve hizmetleri ile ilgili olarak dile getirdikleri olumlu/olumsuz tüm öneri ve görüflleri dikkate almak,
• Müflterilerin bir tüketici olarak sahip olduklar› haklar› korumak,
• Otelin tan›t›m›nda yan›lt›c› ve abart›l› bilgi vermekten kaç›nmak,
• Müflteriler için güvenli ve huzurlu bir ortam sunmak.
Otel ‹flletmelerinin Hissedarlar›na Karfl› Sosyal
Sorumluluklar›
Hissedarlar, bir otel
iflletmesinin yaln›zca kâr›n›
de¤il, riskini de paylaflan
kiflilerdir.
Sermayenin kayna¤› olan hissedarlar›n tatmin edilmesi, otel iflletmelerini yaflatan
ve büyüten, gerekti¤inde yeniden baflvurabilecekleri ilk adres olmalar›ndan dolay› önem tafl›maktad›r. Bu yüzden otel iflletmelerinin ilk sorumlu olaca¤› kesimlerden biri de iflletmenin hissedarlar›d›r. Hissedarlar, bir otel iflletmesinin yaln›zca kâr›n› de¤il, riskini de paylaflan kiflilerdir (Ünlü 2005). Otel iflletmelerinin birincil
paydafllar› içinde yer alan hissedarlar, iflletmeye mal ve hizmet üretmek için gerekli olan sermayeyi ortaya koyduklar› için bu sermayenin karfl›l›¤›nda da belli bir kâr
elde etmeyi beklerler. Otel iflletmelerinde hissedarlar›n mal varl›ksal haklar› oldu¤u kadar, mal varl›ksal haklar›n›n kullan›m›n› sa¤lamak bak›m›ndan yönetimsel
haklar› da bulunmaktad›r. Otel iflletmelerinin hissedarlar› ile iyi iliflkiler kurabilmek
ve onlar› tatmin edebilmek için gerçeklefltirebilece¤i afla¤›daki faaliyetler, onlar›n
sosyal sorumluluklar› kapsam›nda de¤erlendirilebilir (SPK 2003):
• Hissedarlar›n, iflletme faaliyetleri ve sonuçlar› ile ilgili bilgi alma haklar›n›
korumak ve geniflletmek,
• Hissedarlar›n bilgi alma talebini, ticari s›r ve flirket menfaati d›fl›nda reddetmemek,
• Hissedarlara diledikleri zaman soru sorma hakk› tan›mak,
• Özel denetçi talebini, hissedarlar için bireysel bir hak haline getirmek,
• Genel kurul toplant› gündemine ulafl›m› kolaylaflt›rmak,
• ‹flletme yönetimi ile hissedarlar›n sürekli iletiflim halini kolaylaflt›rmak,
• Oy kullanma prosedürüne iliflkin bilgileri önceden ilan etmek,
• Genel kurulun etkinli¤ini art›rmak ve önemli kararlar›n, ancak genel kurulda al›nmas› yönünde düzenleme yapmak,
• Oy hakk›n›n etkinli¤ini art›rmak ve oy imtiyaz›n›n s›n›rland›r›lmas›na yönelik s›n›rland›rmalar getirmek,
• Pay›n serbestçe dolafl›m›n›n önündeki engelleri kald›racak önlemleri almak,
• Hisse sahipli¤ine iliflkin kay›tlar›n güvenli bir flekilde tutulmas›n› ve periyodik olarak güncellenmesini sa¤lamak.
Otel ‹flletmelerinin Tedarikçilerine Karfl› Sosyal
Sorumluluklar›
Tedarikçilerin otel iflletmeleri aç›s›ndan önemi, üretim için sa¤lad›klar› girdiler ve
sunduklar› hizmetler ile kaliteli üretimin gerçekleflmesinde ve bu flekilde rekabet
gücünü art›rabilmesinde etkin rol oynamalar›ndan kaynaklanmaktad›r (Aktan ve
Börü 2007). Otel iflletmelerinin tedarikçileri, yiyecek-içecek ürünleri üreten/pazarlayan iflletmeler, temizlik ürünleri üreten/pazarlayan iflletmeler, enerji sa¤layan iflletmeler ile di¤er çeflitli mal ve hizmetleri sat›n ald›klar› iflletmelerdir (Güripek
2007). Otel iflletmelerinin tedarikçileri ile iyi iliflkiler kurabilmek ve onlar› tatmin
edebilmek için gerçeklefltirebilece¤i afla¤›daki faaliyetler, onlar›n sosyal sorumluluklar› kapsam›nda de¤erlendirilebilir (Seymen ve Bolat 1996; Torlak 2001’den aktaran Bak›rtafl 2005):
• Sat›n al›nacak mal ve hizmet siparifllerine iliflkin bilgilendirmeleri vaktinde
ve do¤ru biçimde yapmak,
• Tedarikçilerle yap›lan anlaflmalara ve verilen sözlere uymak,
• Tedarikçilere karfl› sayg›, nezaket ve yak›nl›k göstermek,
• Tedarikçilerin gereksinim duyduklar›nda veya bir sorun ile karfl›laflt›klar›nda yetkililere en k›sa sürede ulaflmalar›n›, dikkate al›nmalar›n› ve sorunlar›n
en k›sa sürede çözülmesini sa¤lamak,
• Tedarikçilerin iflletme ile ilgili olarak dile getirdikleri olumlu ya da olumsuz
tüm öneri ve görüflleri dikkate almak,
• Tedarikçiler üzerinde, onlar›n rakipleri karfl›s›nda haks›z rekabete u¤rayabilecek yönde güç ve bask› kullanmamak,
• Kalite art›fl› bak›m›ndan tedarikçilere gereken deste¤i vermek,
• Sosyal sorumluluk bilincine sahip tedarikçilerle çal›flmay› tercih etmek ve tedarikçilerin bu konudaki çal›flmalar›n› desteklemek.
Otel ‹flletmelerinin Rakiplerine Karfl› Sosyal
Sorumluluklar›
‹flletmeler, ekonomik yaflam›n bir gere¤i olarak sürekli bir rekabet içinde faaliyetlerini gerçeklefltirmektedirler. Ayn› pazarda faaliyet gösteren rakip otel iflletmelerine karfl› da yürütülen faaliyetler s›ras›nda sosyal sorumluluk anlay›fl› ile yaklafl›lmal›d›r. Ç›kar çat›flmas› içinde olduklar› varsay›lan otel iflletmeleri, asl›nda bir araya
gelerek ortak sorunlar› çözme konusunda iflbirli¤i gösterebilmektedirler. Örne¤in,
ayn› bölgede faaliyet gösteren otel iflletmeleri, risklerini azaltmak amac›yla ald›klar› fazladan rezervasyonlar›n›n tümü gerçekleflti¤inde, kimi zaman oda ihtiyac›n›n
karfl›lanmas› için rakip iflletmelerle iflbirli¤i içine girmektedirler. Ayr›ca rakiplerine
karfl› sosyal sorumluluk anlay›fl› çerçevesinde hareket eden otel iflletmeleri, paydafllar›n›n gözünde olumlu bir imaja sahip olacaklard›r.
Otel iflletmelerinin rakipleri ile iyi iliflkiler kurabilmek, sektörde y›k›c› rekabetin önüne geçmek ve iflbirli¤ini gelifltirebilmek için gerçeklefltirebilece¤i afla¤›daki
faaliyetler, onlar›n sosyal sorumluluklar› kapsam›nda de¤erlendirilebilir (Torlak
2001’den aktaran Bak›rtafl 2005):
• Haks›z rekabetin önlenmesinde rol oynamak ve bu konuda tüm sektöre örnek olacak uygulamalar sergilemek,
• Rakip iflletmeleri ve ürünlerini karalayacak her türlü uygulamadan kaç›nmak,
• Rakip iflletmeler ile ilgili bilgileri do¤ru kabul edilemez yollarla s›zd›rmaktan
kaç›nmak,
79
80
Otel Yönetimi
• Rakip iflletmelerin de sosyal sorumluluklar›n› yerine getirmeleri konusunda
onlar› desteklemek ve gerekirse ortak sosyal sorumluluk projelerinde ifl birli¤i içinde çal›flmak,
• Rakip iflletmelerle stratejik aç›dan yap›lan biçimsel ya da biçimsel olmayan
anlaflmalara ve verilen sözlere sad›k kalmak.
Otel ‹flletmelerinin Topluma Karfl› Sosyal Sorumluluklar›
Sosyal sorumluluk kavram›n›n temelinde, toplumun, iflletmenin faaliyetlerini onaylay›p onaylamama hakk›n›n var olmas› yatmaktad›r. Genel olarak iflletmelerin ve
yöneticilerin karar alma ve çevresel ve etiksel ölçütlere uyum sa¤lama sürecindeki baflar›s›, onlar›n çevre, toplum ve kâra iliflkin performans›na ba¤l›d›r. Bu performans göstergeleri, ayn› zamanda en özlü ifadeyle onlar›n toplumla ilgili sosyal sorumluluk alanlar›n›n s›n›rlar›n› çizer (Hardjono ve Marrewijk 2001). ‹flletmeler topluma hizmet için kurulur ve varl›¤›n› toplumun deste¤i ile sürdürür. Bu nedenle iflletmeler ile toplum aras›nda çift yönlü bir iletiflim vard›r. Toplumun beklentileri
artt›kça ve iflletme bunlar› dikkate almad›¤› sürece, sosyal sorunlar büyür ve iflletme aleyhine bir durum ortaya ç›kar. Otel iflletmelerinin toplum ile iyi iliflkiler kurabilmek ve onu tatmin edebilmek için gerçeklefltirebilece¤i afla¤›daki faaliyetler,
onlar›n sosyal sorumluluklar› kapsam›nda de¤erlendirilebilir (Seymen ve Bolat
1996; Hal›c› 2001; Henderson 2007; Tando¤an 2009):
• Yerel, bölgesel ve ülke düzeyinde istihdam›n geliflmesine katk› sa¤lamak,
• Çevrenin ve do¤al kaynaklar›n korunmas›na ve ekolojik dengenin sürdürülebilmesine çeflitli yollarla katk› sa¤lamak (enerji tasarrufu sa¤lamak, hava,
su, gürültü ve görüntü kirlili¤ini önlemeye çal›flmak, geri dönüflümlü malzeme kullanmak, hammadde ve di¤er girdileri etkin kullanmak),
• Toplumun sosyo-kültürel geliflim düzeyine katk› sa¤lamak (e¤itim ve ö¤retim, spor, sa¤l›k, kentsel geliflim, kültür, yard›m ve hay›r iflleri gibi faaliyetlerde bulunmak),
• Faaliyette bulunulan turistik bölgenin turistik çekicilik unsurlar›n› (do¤al, tarihi ve kültürel aç›lardan) korumak ve bunlar›n sürdürebilirliklerini sa¤layacak çal›flmalar yapmak.
SIRA S‹ZDE
2
paydafllar›na yönelik olarak sosyal sorumluluklar› kapsam›nda gerçeklefltirecekleri faaliyetler, iflletmelere çeflitli aç›lardan fayda da sa¤layaS O R U Tablo 4.1’de görülmektedir.
cakt›r. Bu faydalar
S O R U
Tablo
D ‹ K 4.1
KAT
Sosyal Sorumlulu¤un
Otel ‹flletmelerine ve
Paydafllar›na
SIRA S‹ZDE
Sa¤layaca¤›
Faydalar
K ‹ T A P
D‹KKAT
‹flletmeye Sa¤layaca¤› Faydalar
• Hisse senetlerinde de¤er art›fl›
• Marka de¤eri
SIRAoluflturma
S‹ZDE
• Etkin risk yönetimi
• ‹tibar sa¤lama
AMAÇLARIMIZ
• Hassas yat›r›mc›lara
ve finansman kaynaklar›na
ulaflma
• Kurumsal imaj›n artmas›
K ‹ T A P
• Kârl›l›kta art›fl
N N
AMAÇLARIMIZ
Kaynak: Aktan ve
Börü 2007.
Otel iflletmeleri,
paydafllar›n›n da sosyal sorumluluklar›n› yerine getirmeleri konusunda
SIRA S‹ZDE
duyarl› olmal› m›d›r? Nedenleriyle aç›klay›n›z.
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
• Nitelikli çal›flanlar› cezbetme ve elde tutma
• Kurumsal ö¤renme ve yarat›c›l›k
• Müflteri sadakati
• Faaliyetlerde etkinlik
• Yeni pazarlara girme kolayl›¤›
• Verimlilik ve kalite art›fl›
• Rekabet avantaj›
• ‹flbirliklerinin geliflimi
Paydafllara Sa¤layaca¤› Faydalar
Kurum ‹çi Paydafllara
Kurum D›fl› Paydafllara
Yöneticilere
• Onur ve gurur duyma
• Motivasyon art›fl› sa¤layacak insan kaynaklar›
politikas›
• Etik konularda daha fazla fark›ndal›k
• Etik e¤ilimlerle, çal›flanlara karfl› daha çok
güven duyma
• Trendlere uygun hareket etme
• Çal›flanlar›n iflletme amaçlar›n› benimsemesi
ve içsellefltirmesi
• Yarat›c› düflünce ve uygulamalar›n ortaya
ç›kmas›
Müflterilere
• Dürüst fiyat ve kaliteli ürün
• Sat›n alma sürecinde bilgi temini
• Taleplerinin tan›mlanmas› ve yerine
getirilmesi
• Müflteri flikâyetlerinin dikkate al›nmas› ve
çözümlenmesi
• Örgütlü hareket edebilme
Hissedarlara
• Bütün firma faaliyetlerine yat›r›mlar›n artmas›
• Sosyal sorumluluk projelerine kolay fon
temini
• ‹flletme de¤erindeki art›fl
• Sermaye temininde kolayl›k
• ‹flletme ile ilgili bilgilerin aç›kça paylafl›lmas›
• Sosyal performans ölçütü oluflturma
Tedarikçilere
• Fiyatland›rma ve ödeme koflullar›nda
dürüstlük
• Faaliyetlerine destek olacak tedarikçilere
finansal destek
•
•
•
•
•
•
•
•
Çal›flanlara
Güvenli çal›flma ortam›
Etkin insan kaynaklar› politikalar›
Daha iyi çal›flma koflullar›
‹flveren-çal›flan iliflkilerinde daha az anlaflmazl›k
‹stihdam maliyetlerinde azalma
fiirket içi iletiflimin ve verimlili¤in artmas›
F›rsat eflitli¤i ve eriflim haklar›
‹flçi standartlar›nda iyileflme
Rakiplere
• Bilgilendirme ve k›yaslama örne¤i
• Adil rekabet, dürüst reklam
•
•
•
•
Topluma
‹nsan haklar›n›n gelifltirilmesi
E¤itim, sa¤l›k ve kültür alanlar›na yat›r›m
Kad›n, çocuk iflgücünün sömürülmesine
engel olma
Sürdürebilir kalk›nmaya katk›
Hükümete
• Yasalara ba¤l›l›k, yolsuzlukla mücadele
• Kamusal alanlara yat›r›m, ekonomik ve sosyal
sorunlara destek olma
• ‹stihdam oluflturma
Çevreye
Çevre kirlili¤inin azalt›lmas›
Kültürel miras›n korunmas›
Bitki örtüsünün, hayvan soyunun korunmas›
Daha temiz üretim süreçleri, enerji tasarrufu,
geri dönüflüm
• Eko-verimlilik
• Çevresel teknoloji kullan›m›
•
•
•
•
81
82
Otel Yönetimi
OTEL ‹fiLETMELER‹NDE SOSYAL SORUMLULUK
DÜZEYLER‹
Otel iflletmelerinde, “toplam sosyal sorumluluk” olarak da ifade edilen sosyal sorumluluk düzeyleri, bir bak›ma iflletmelerin hangi alanlarda sorumlu olduklar›n›n
göstergesidir. fiekil 4.1’den görüldü¤ü gibi iflletmelerde sosyal sorumlulu¤un hangi düzeylerde gerçeklefltirildi¤ini ortaya koymaktad›r (Daft 2008; ‹liç 2010). Otel iflletmelerinde toplam sosyal sorumluluk, ekonomik, yasal, etiksel ve gönüllü olmak
üzere afla¤›da aç›klanan dört düzeyden oluflmaktad›r (fiekil 4.1).
fiekil 4.1
Otel ‹flletmelerinde
Sosyal Sorumluluk
Piramidi
Kaynak: Carrroll
1991’den aktaran
‹liç 2010.
Gönüllü
Sorumluluk
Etiksel Sorumluluk
Yasal Sorumluluklar
Ekonomik Sorumluluklar
Otel ‹flletmelerinde Ekonomik Sorumluluk Düzeyi
Otel iflletmelerinin ekonomik sorumlulu¤u, toplumun gereksinim duydu¤u konaklama hizmetlerini üretmek için gereken kaynaklar› uzun vadede verimli bir biçimde kullanmak; kaliteli mal ve hizmetleri uygun maliyetlerle üretmek ve iflletme sahipleri ile hissedarlar›na kazanç sa¤lamakt›r (Tando¤an 2009). Bir iflletmenin ekonomik sorumluluklar›n› yerine getirmeden di¤er sorumluluklar›n› yerine getirebilmesi mümkün de¤ildir. Bu ba¤lamda, bir sosyal sorumluluk düzeyi olarak otel iflletmelerinin ekonomik sorumlulu¤u; yukar›daki ana çerçeveden hareketle, yerel/bölgesel/ülke düzeyinde ekonomik geliflmeye katk› sa¤lamak, istihdam› art›rmak, hissedarlar›n yapt›klar› yat›r›m›n geri dönüflünü sa¤lamak, yeni yat›r›mlar ortaya koyarak sektörü ve alt sektörleri canland›rmak, çal›flanlar›n maddi refah düzeylerini art›rmak, sektöre yeni ekonomik kaynaklar araflt›rmak, teknolojik ilerlemeyi desteklemek vb. fleklinde aç›klanabilir.
SIRA S‹ZDE
3
ekonomik amaçlar› ile ekonomik sorumluluklar› aras›nda bir iliflki var
SIRA S‹ZDE
m›d›r?
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
Otel ‹flletmelerinde Yasal Sorumluluk Düzeyi
Otel iflletmelerinin faaliyetlerini sürdürürken içinde bulunduklar› ülkelerin yasal
düzenlemelerine uymalar› gerekmektedir. Toplum, iflletmelerin faaliyetlerinden
kâr elde etmelerini kabul ederken; bu amac› koflulsuz olarak onaylamam›fl ve onlar› denetim alt›na alacak yasal k›s›tlar› da düzenlemifltir. Bu anlamda, toplum ve
iflletmelerin yasal çerçevede bir anlaflmaya gittikleri söylenebilir (Carrol 1991’den
aktaran Özdemir 2009). Otel iflletmelerinin sosyal sorumluluk kapsam›nda uymalar› gereken yasalar, rekabeti düzenleyen yasalar, çal›flanlar› koruyan yasalar, tüketiciyi koruyan yasalar, çevreyi koruyan yasalar, eflitlik ve güvenli¤i sa¤layan yasalar ile hissedarlar›n haklar›n› düzenleyen yasalar olarak s›ralanabilir. Örne¤in, bu
kapsamda, Anayasa, Türk Ticaret Kanunu, Borçlar Kanunu, ‹fl Kanunu, Umumi
H›fz›ss›hha Kanunu, Çevre Kanunu, Rekabetin Korunmas› Hakk›nda Kanun, Tüketicinin Korunmas› Hakk›nda Kanun, Sendikalar Kanunu, Turizmi Teflvik Kanunu,
Turizm Tesisleri Yönetmeli¤i vb. yasa ve yönetmelikler, otel iflletmelerinin faaliyetlerini sürdürürken dikkate almalar› gereken düzenlemeler aras›ndad›r.
Otel ‹flletmelerinde Etiksel Sorumluluk Düzeyi
Otel iflletmelerinde bir sosyal sorumluluk düzeyi olan etiksel sorumluluk, tüm otel
paydafllar›n›n ahlâki haklar›n› yans›tan veya koruyan do¤ruluk, dürüstlük ve iyilik
gibi kavramlara uygun çeflitli standartlar›, normlar› ve beklentileri karfl›lamakt›r
(Tando¤an 2009). Bu sorumluluk düzeyi ünitenin ilerleyen bölümlerinde ayr›nt›l›
flekilde ele al›nmaktad›r.
Otel ‹flletmelerinde Gönüllü Sorumluluk Düzeyi
Otel iflletmelerinde gönüllü sorumluluklar, iflletme ve yöneticiler için zorunluluk
ifade etmeyen ancak, iflletmenin toplumda oluflturdu¤u iyi niyeti güçlendiren veya
iflletmenin içinde bulundu¤u sosyal çevrede iyi bir yurttafl olarak alg›lanmas›na
yard›m eden faaliyetleri içerir (Çerik ve Özarslan 2008). Gönüllü sorumluluk, otel
iflletmeleri taraf›ndan bir sosyal konuyla ilgili olarak yap›lan ve seçilen konuya genellikle maddi ve/veya çeflitli mal ve hizmet tarz›nda do¤rudan katk› sa¤layan bir
giriflimi ifade eder. Ça¤dafl sosyal sorumluluk anlay›fl›n›n gere¤i olarak otel iflletmeleri, ekonomik amaçlar›n› gerçeklefltirirken bir taraftan topluma zarar verecek
faaliyetlerden kaç›narak sosyal dengeyi korumal›; di¤er taraftan da çevre korunmas›, çal›flan haklar› gibi konularda faaliyette bulunarak sosyal fayday› art›rmal›;
gerekti¤inde de sosyal sorunlar› çözmek için gönüllü olarak kendi kaynaklar›n›
tahsis etmelidir (Karahan 2006). Bu do¤rultuda otel iflletmelerinin hastane, okul,
kütüphane, yurt açma, toplumsal hareketlerin bafllamas›nda önder olma, yard›m
kurulufllar› kurma, çevre düzenlemeleri yapma gibi topluma yapt›¤› katk›lar gönüllü sorumluluk olarak de¤erlendirilebilir.
OTEL ‹fiLETMELER‹NDE SOSYAL SORUMLULU⁄UN
B‹R BOYUTU OLARAK ‹fi ET‹⁄‹N‹N KAVRAMSAL
ANAL‹Z‹
Yukar›daki bölümde de belirtildi¤i gibi otel iflletmelerinin sosyal sorumluluk düzeylerinden biri “etiksel sorumluk düzeyi”dir. Günümüzde toplumsal yaflam›n her
alan›nda oldu¤u gibi ifl yaflam›nda da s›kl›kla karfl›m›za ç›kan “etik” kavram›n›n temel konusu, insan eylemlerini ahlâki bak›mdan de¤erli ya da de¤ersiz k›lan›n ne
83
84
Otel Yönetimi
Etik, ahlâk üzerine sistemli
düflünme, soruflturma ve
ahlâki yaflama dair
araflt›rma ve tart›flmay›
içine alan bir felsefe dal›,
ahlâk felsefesidir.
oldu¤udur (Ayd›n 2001). Buradan hareketle etik, ahlâk üzerine sistemli düflünme,
soruflturma ve ahlâki yaflama dair araflt›rma ve tart›flmay› içine alan bir felsefe dal›, ahlâk felsefesidir. Baflka bir deyiflle etik, neyin iyi ve do¤ru, neyin kötü ve yanl›fl oldu¤unu araflt›ran, insan hayat›n›n gerçek amac›n›n ne olmas› gerekti¤ini soruflturan, ahlâkl› ve erdemli bir yaflay›fl›n hangi unsurlar› içerdi¤ini irdeleyen bir
felsefe dal› olarak aç›klanabilir (Cevizci 2002).
Eti¤in bafll›ca amac›, insan davran›fl›n› ahlâki nitelikleri bak›m›ndan ayd›nlatma
ve ahlâki eylemin, insan›n isterse gerçeklefltirebilece¤i, istemezse vazgeçebilece¤i
keyfi bir eylem olmad›¤›n›, aksine insan varl›¤›na iliflkin vazgeçilmez bir niteli¤in
ifadesi oldu¤unu gösterebilmektir. Eti¤in dayand›¤›, hatta dayanmak zorunda oldu¤u temel koflul, iyi niyettir. ‹yi niyet, burada, insan›n iyi olarak kabul edileni,
kendi eylemlerinin ve yarg›lar›n›n temel ilkesi haline getirmesi anlam›na gelmektedir (Pieper 1999).
Etik kavram› her zaman iflletme konular›n›n içinde yer alm›fl ve ahlâk, de¤erler,
sorumluluklar gibi sorunlar iflletmeleri her zaman meflgul etmifl olmakla birlikte;
akademik bir çal›flma alan› olarak “ifl eti¤i” görece daha yenidir (Seymen ve Baflar›r 2006). 1960’l› y›llardan günümüze etik konular›n iflletmelerin “sosyal sorumluluklar›” bafll›¤› alt›nda incelenmeye baflland›¤›; özellikle 1980’lerde ABD’deki çok
say›da büyük iflletmede “etik ilkeler”, “etik kurullar” ve “etiksel e¤itim programlar›” oluflturuldu¤u ve konunun iflletme yönetiminde akademik bir çal›flma alan› haline geldi¤i görülmektedir. Böylece etik kavram›, genel çerçevesinden ç›karak, örgütler aç›s›ndan da ele al›nmaya bafllanm›fl ve ifl eti¤i konusu gündeme gelmifltir
(Bolat ve Seymen 2003b).
‹fl eti¤i, ifl yaflam›ndaki uygulamalardan do¤an açmazlar› ve sorunlar› çözümlemeye u¤raflan ve iflletmelerin tüm paydafllar› ile olan iliflkilerini ve onlara karfl›
olan tutum ve davran›fllar›n› ahlâki aç›dan ele alan bir felsefe dal›d›r (Bolat 2006).
‹fl eti¤i, iflletmede ahlâk›n yeri ve yap›s›, ahlâk boyutunun tan›mlanmas› ve karar
vermede etik ilke ve de¤erlerin uygulanmas›yla ilgilidir (Bolat ve Seymen 2003a).
‹fl eti¤i kavram›n› genel olarak benzer nitelikteki kavramlardan ay›ran temel özellikler afla¤›daki flekilde aç›klanabilir (Bolat ve Seymen 2003a):
• ‹fl eti¤i, ifl hayat›nda ortaya ç›kan tüm etiksel sorunlar› incelemektedir. Buradan hareketle ifl eti¤i, çal›flanlar ile çal›flanlar, yöneticiler ile çal›flanlar ve
iflletme ile iflletmenin çevresindeki faktörler aras›nda ç›kabilecek tüm etiksel
sorunlar› araflt›r›r ve bunlara çözümler getirmeye çal›fl›r.
• ‹fl eti¤ine iliflkin ahlâki sorunlar, genel olarak etiksel sorunlara uygulanan
yöntemlerden farkl› bir yöntemle ele al›nmazlar; ifl eti¤inde de ayn› yöntemler kullan›l›r.
• ‹fl eti¤i, örgüt paydafllar›n›n tüm eylemlerini konu al›r; ancak bu eylemlerin
sadece ahlâki boyutlar› inceleme ve de¤erlendirme kapsam›na al›n›r.
• ‹fl eti¤i, ahlâkilefltirme, ideolojiye dönüfltürme ve belirli bir dünya görüflünü
ortaya koyma gibi amaçlar gütmez.
• ‹fl eti¤i, psikoloji, sosyoloji, kültürel antropoloji, hukuk, ekonomi, iflletme,
yönetim ve organizasyon, enformatik ve çevre teknolojisi alanlar›nda uzmanl›k gerektiren disiplinler aras› bir uzmanl›k alan›d›r.
• ‹fl eti¤i, örgütlerin içinde bulunduklar› sektör, bölge ve ülke kültüründen etkilense de günümüzde küreselleflmenin sonucu olarak evrensel bir nitelik
kazanm›flt›r.
‹fl eti¤i, ifl yaflam›ndaki
uygulamalardan do¤an
açmazlar› ve sorunlar›
çözümlemeye u¤raflan ve
iflletmelerin tüm paydafllar›
ile olan iliflkilerini ve onlara
karfl› olan tutum ve
davran›fllar›n› ahlâki aç›dan
ele alan bir felsefe dal›d›r.
85
Otel iflletmelerinin içinde bulunduklar› sosyal çevrenin bir parças› olduklar› ve
ondan ayr› düflünülemeyeceklerinden söz edilmiflti. Bu sosyal çevre içinde, otel iflletmeleri taraf›ndan ifl eti¤ine önem verilmesi ve etiksel uygulamalar›n benimsenmesi, tüm paydafllar›n iflletmeye olan güvenlerini art›racak, iflletme imaj›n› güçlendirecek ve bir sosyal sistem olarak turizm kapsam›nda güvenin oluflmas›na katk›da bulunacakt›r (Akan 2007). Dolay›s›yla otel iflletmeleri aç›s›ndan ele al›nd›¤›nda
ifl eti¤i, ifle yönelik amaçlar ve bunlara ulaflmak için gerçeklefltirilen faaliyetler, görev ve sorumluluklar ile otelin tüm paydafllar›n›n tak›nd›¤› tutum ve davran›fllar›
araflt›ran; bunlar› iyi, kötü, yanl›fl ve do¤ru fleklinde tan›mlayan ve anlafl›lmalar›n›
sa¤layan sistematik bir düflünce toplulu¤udur (Bolat ve Seymen 2003a).
‹fl eti¤i kapsam›nda davran›fllar, etiksel ve etiksel olmayan davran›fllar olarak incelenir. Buna göre etiksel davran›fllar, de¤er olarak “iyi” ya da “do¤ru” olarak nitelendirilen davran›fllar olup; bunlar hem yasalara hem de toplumun tümü ya da belirli bir bölümü taraf›ndan kabul gören ahlâki ilkelere de uygundurlar. Etiksel olmayan davran›fllar ise de¤er olarak “kötü” ya da “yanl›fl” olarak nitelendirilen davran›fllard›r. Bunlar yasalara uygun olabilecekleri gibi olmaya da bilirler; ancak toplum taraf›ndan kabul gören ahlâki ilkelere uygun de¤ildirler (Otlu 1999).
Etiksel davran›fllar, de¤er
olarak "iyi" ya da "do¤ru"
olarak nitelendirilen
davran›fllard›r.
Etiksel olmayan davran›fllar,
de¤er olarak "kötü" ya da
"yanl›fl" olarak nitelendirilen
davran›fllard›r.
ET‹K KURAMLARI
‹fl eti¤i ile ilgili tart›flmalar›n temel konusu, örgütlerde, iflletme sahipleri, yöneticiler ve çal›flanlar›n kararlar›n› ve eylemlerini ahlâki bak›mdan de¤erli ya da de¤ersiz k›lan›n ne oldu¤udur. Bu noktada, bir karar veya eylemi ahlâki anlamda de¤erli k›lan›n “iyiyi veya do¤ruyu ortaya koymas›” oldu¤u söylenebilir. Öyleyse iyi ya
da do¤ru nedir? Bu kuramlar bu soruya farkl› flekillerde yan›t aramaktad›rlar (Kozak ve Karakafl 2002). Bunlar; meta etik, betimleyici etik, normatif etik ve uygulamal› etik olmak üzere dört bafll›kta ele al›nabilir (fiekil 4.2). Meta etik, etik ilkelerin nereden geldi¤ini ve ne anlam tafl›d›¤›n› araflt›r›r. Baflka bir deyiflle, bu ilkelerin yaln›zca sosyal yenilikler mi yoksa bireysel duygular›n ifadesi mi oldu¤u ya da
bunlar›n ötesinde anlamlar tafl›y›p tafl›mad›¤› sorular›n›n yan›tlar›n› araflt›r›r. Betimleyici etik, toplumlar›n tutum ve davran›fllar›ndaki ahlâki e¤ilimlerin ne oldu¤unu
araflt›ran ve davran›fllarla ilgili olarak herhangi bir yarg›da bulunmayan, yaln›zca
mevcut durumu bir anlamda foto¤raflayan etik dal›d›r. Normatif etik, neyin ahlâki
bak›mdan do¤ru ya da yanl›fl, neyin iyi ya da kötü oldu¤unu belirleyen ölçütler sunup bu ölçütleri hakl› k›lma ve temellendirme ifli ile u¤raflan ve daha çok uygulamaya dönük bir etik alan›d›r. Uygulamal› etik ise dünya ölçe¤inde tart›flmal› olan
baz› konular› (hayvan haklar›, nükleer santraller, çevresel konular, küreselleflme
vb.) inceler ve bu konular›n incelenmesinde meta etik, betimleyici etik ve normatif eti¤in kavramsal araçlar›ndan önemli ölçüde yararlan›r (Cevizci 1997).
Yukar›daki etik kuramlar aras›ndan ifl eti¤ine temel oluflturan kuram ise normatif etiktir. Normatif etik, örgütsel bazda yap›lmakta olan›n, asl›nda nas›l yap›lmas›
gerekti¤i üzerinde duran ve eti¤i normlar ya da standartlarla iliflkilendiren bir bak›fl aç›s› getirir (Chryssides ve Kaler 1996; Arslan 2001;). Bu kuramlar, “Bir eylem
etiksel aç›dan ne zaman do¤rudur ya da yanl›flt›r?”, “Bir eylemi yapmak ya da yapmamak gerekti¤ine nas›l karar verebiliriz?”, “Bu durumda etiksel olarak ne yapmal›y›z?” gibi sorulara yan›t verebilme çabas›ndad›r (Kart 2006). Dolay›s›yla, normatif
etik yard›m›yla, otel iflletmelerinin tüm örgütsel süreçlerinde ve örgüt paydafllar›n›n onay› ve deste¤i ile neyin do¤ru ya da yanl›fl ve neyin iyi ya da kötü oldu¤u
araflt›r›labilir, tan›mlanabilir ve bunlara uygun istendik davran›fllar gelifltirilebilir
(Bolat ve Seymen 2003a; Seymen ve Bolat 2005).
Meta etik, etik ilkelerin
nereden geldi¤ini ve ne
anlam tafl›d›¤›n› araflt›ran
etik dal›d›r.
Betimleyici etik, toplumlar›n
tutum ve davran›fllar›ndaki
ahlâki e¤ilimlerin ne
oldu¤unu araflt›ran ve
davran›fllarla ilgili olarak
herhangi bir yarg›da
bulunmayan, yaln›zca
mevcut durumu bir anlamda
foto¤raflayan etik dal›d›r.
Normatif etik, neyin ahlâki
bak›mdan do¤ru ya da
yanl›fl, neyin iyi ya da kötü
oldu¤unu belirleyen ölçütler
sunup bu ölçütleri hakl›
k›lma ve temellendirme ifli
ile u¤raflan ve daha çok
uygulamaya dönük bir etik
alan›d›r.
Uygulamal› etik, dünya
ölçe¤inde tart›flmal› olan
baz› konular› araflt›ran etik
dal›d›r.
86
Otel Yönetimi
fiekil 4.2
Etik Kuramlar›
Meta Etik
Etik Kuramlar›
Betimleyici Etik
Normatif Etik
Uygulamal› Etik
Deontolojik Etik
Kuramlar›
Teleolojik Etik
Kuramlar›
Erdem Eti¤i
Kuram›
Ödev Eti¤i
Yarat›c›l›k
Toplumsal Sözleflme
Eti¤i
Bencilik
Özgecilik
Ödev eti¤i, bir eylemin
ahlâki de¤erini,
do¤rulu¤unu ya da
yanl›fll›¤›n› eylemin
sonuçlar›n›n d›fl›nda
tutarak, do¤rudan do¤ruya
ve yaln›zca ödev bilincinin
kendisine dayand›ran etik
anlay›fl›d›r.
Öte yandan otel iflletmelerinde etiksel sorunlar›n incelenmesinde normatif etik
kuramlar› da konuya farkl› aç›lardan yaklaflabilmektedirler. Bu çerçevede üç yaklafl›mdan söz edilebilir: Deontolojik Etik Kuramlar›, Teleolojik Etik Kuramlar› ve
Erdem Eti¤i Kuram›.
Deontolojik etik kuramlar›n›n savunucular›, bir eylemin do¤as› üzerinde dururlar.
Her eylem, kendinde iyi/kötü, yanl›fl/do¤ru olma özelli¤i tafl›r; bu de¤erlerin eylemin
yol açt›¤› sonuçla bir ilgisi yoktur (O¤uz 2008). Bu noktada, bu yaklafl›mlara göre bir
eylemin iyi/kötü ya da do¤ru/yanl›fl olup olmad›¤›n›, ahlâki kurallar veya ilkeler belirler. Bu ilke ve kurallar›n kayna¤› ise toplum, yasalar, aile, yak›n çevre, dini inançlar; bir örgüt söz konusuysa iflin kendisi, ifl yeri kurallar› veya iflletme sahiplerinin de¤erleri olabilmektedir (Gatewood ve Carroll 1991). Deontolojik kuramlar, ödev eti¤i
ve toplumsal sözleflme eti¤i olmak üzere iki alt bafll›k alt›nda incelenebilir.
Ödev eti¤i, bir eylemin ahlâki de¤erini, do¤rulu¤unu ya da yanl›fll›¤›n› eylemin sonuçlar›n›n d›fl›nda tutarak, do¤rudan do¤ruya ve yaln›zca ödev bilincinin kendisine
dayand›ran; eylemi gerçeklefltirenin bilincinde ödev duygusundan baflka bir belirleyici ya da yönlendirici yoksa ancak o zaman bu eylemin ahlâki bir de¤er tafl›d›¤›n›
öne süren etik anlay›fl›d›r (Ulafl ve di¤erleri 2002). Örne¤in, Birleflmifl Milletler Turizm
Örgütü’nün haz›rlam›fl oldu¤u Turizm Eti¤i Evrensel ‹lkeleri Metninin dokuzuncu
maddesi, turizm sektöründe yat›r›mc›lar›n ve çal›flanlar›n haklar›n›n tan›nmas› ve korunmas› gerekti¤ini vurgular. Bu maddede, ifl güvenli¤i, sosyal haklar, hizmet içi e¤itim, mesleki geliflim, bilgi ve deneyimlerin aktar›m› konular› yer almakta; turizm gelirlerinin yat›r›mc›lar ve ev sahibi ülkelerdeki paydafllar aras›nda adil ve dengeli paylafl›m›n›n turizmin geliflimi ve sürdürülebilirli¤i için önemine iflaret edilmektedir
(Akan 2007). Dolay›s›yla, otel iflletmesi çal›flanlar›na yukar›daki haklar› veriyor olmak, otel yönetimleri için yap›lmas› zorunlu olan bir ödev olarak kabul edilmelidir.
87
Toplumsal sözleflme eti¤i, yöneticilerin ve halk›n genifl bir uzlafl› ile -yaz›l› olmasa da- karfl›l›kl› olarak birbirlerini ba¤lay›c› biçimde anlaflmalar› ya da sözleflmelerine dayan›r. Bu sözleflme ile yöneticiler kendilerini, halk› genel iste¤e uygun olarak
adil bir flekilde yönetmeye, halk da kendini yöneticilere itaat etmeye mecbur hissedecektir (Ulafl ve di¤erleri 2002). Toplumsal sözleflme eti¤inde temel amaç, otorite
ile özgürlük aras›ndaki dengenin sa¤lanmas›d›r. Bu dengenin sa¤lanabilmesi, tüm
toplum üyelerinin ç›karlar›n›n korunmas› için gereklidir (Ferrel ve Gresham 1985).
Bu kapsamda, hukuk kurallar› da özgür insanlar aras›nda eflit koflullar alt›nda yap›lan toplumsal sözleflmeye dayan›r (Milli E¤itim Bakanl›¤› 2011) ve otel iflletmeleri
aç›s›ndan, gerek iflverenlerin gerekse çal›flanlar›n toplumsal sözleflme gere¤i uymalar› gereken kurallar› ortaya koyar. Örne¤in, 4857 say›l› ‹fl Kanunu’nun beflinci bölümünde, ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤ine iliflkin maddeler düzenlenmifltir. Kanunun 77.
maddesine göre, “‹flverenler ifl yerlerinde ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤inin sa¤lanmas› için
gerekli her türlü önlemi almak, araç ve gereçleri noksans›z bulundurmak, iflçiler de
ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤i konusunda al›nan her türlü önleme uymakla yükümlüdürler”.
Bir di¤er normatif etik kuram› olan teleolojik etik kuram›, ilgili yaz›nda erekbilgisel ya da sonuçsalc› etik yaklafl›m› olarak da ifade edilmektedir. Teleolojik etikte,
amaçlar, davran›fl› de¤erlendirmenin ve davran›fl ilkelerinin temeli olarak kabul
edilir ve buna göre ahlâk de¤erleri en son amaca ya da en son iyiye göre aç›klan›r ve temellendirilir (Ulafl ve di¤erleri 2002; Bolat ve di¤erleri 2004). Teleolojik
etik kuramlar›, yararc›l›k, bencilik ve özgecilik olmak üzere afla¤›daki gibi üç alt
bafll›kta incelenebilir.
Yararc›l›k, en genel anlamda bir eylemin de¤erinin her durumda, ancak “yararl›l›k” ilkesinden hareketle belirlenebilece¤ini ve bir eylemin en çok say›da insan
için en yüksek düzeyde mutlulu¤u sa¤layabildi¤i ölçüde iyi ve do¤ru oldu¤unu savunur (Ulafl ve di¤erleri 2002). Baflka bir deyiflle, yararc›l›k yaklafl›m›na göre bir
karar ya da eylem, bundan etkilenenlerin ne kadar ço¤una ne kadar çok fayda sa¤l›yorsa o karar ya da eylem o kadar iyi ve do¤rudur. Bu kapsamda, hazine ve orman arazilerinin turizme aç›lmas› ve buralara otel yat›r›mlar›n›n yap›lmas› yararc›l›k bak›fl aç›s›yla ele al›nabilir. Bu alanlarda yap›lan yat›r›mlar, bir yandan yöresel
ifl imkânlar›n› ve turizm gelirlerini art›ran, alt yap›n›n gelifltirilmesine arac› olan,
sosyal ve kültürel yaflant›ya canl›l›k getiren ve böylece yörede yaflam standartlar›n› yükselten bir etki yarat›rken di¤er yandan da k›y›lara, ormanlara, akarsu kaynaklar›na, do¤al hayata ve hatta sosyo-kültürel çevreye zarar verebilmektedir. Bu
çeliflki, etiksel bir ikilem olarak karfl›m›za ç›kacakt›r (Akan 2007). Yararc› yaklafl›ma göre giriflimciler, örne¤in kesilen her a¤aç için üç kat› alan›n yat›rd›klar› parayla Orman Genel Müdürlü¤ünce a¤açland›r›laca¤›n› ve yat›r›m›n yukar›da sözü edilen katk›lar›n›n daha fazla insana daha yüksek fayda sa¤layaca¤›n› düflündükleri
için yat›r›m karar› alabilirler.
Bencilik, herkesin kendi yararlar›n› ya da ç›karlar›n› gözeten eylemlerde bulunmas› gerekti¤ini, do¤al olan›n da böyle yaflamak oldu¤unu ileri süren etik kuramd›r
(Ulafl ve di¤erleri 2002; Bolat ve di¤erleri 2004). Baflka bir deyiflle bencilik, do¤ru ya
da kabul edilebilir davran›fl› sadece bireyin elde etti¤i sonuçlar aç›s›ndan tan›mlar.
Buna göre do¤ru ya da kabul edilebilir davran›fl birey aç›s›ndan; fiziksel sa¤l›k, güç,
mutluluk, ün, tatmin edici bir meslek, iyi bir aile yaflam›, refah vb. sa¤layan davran›flt›r (Ferrell ve di¤erleri 2005). Bir otel iflletmesinde, çal›flanlar›n bilerek kendi aralar›ndan birinin sa¤l›k raporu almas›n› sa¤lamas›; onun eksikli¤inde de fazla mesai
yaparak fazla mesai ücretlerinden yararlanmalar›, bencili¤e örnek olarak verilebilir.
Bu durum çal›flanlar›n refah›n› art›r›rken otele ise zarar verecektir.
Toplumsal sözleflme eti¤i,
yöneticilerin ve halk›n genifl
bir uzlafl› ile -yaz›l› olmasa
da- karfl›l›kl› olarak
birbirlerini ba¤lay›c› biçimde
anlaflmalar› ya da
sözleflmelerine dayanan etik
anlay›fl›d›r.
Yararc›l›k, bir eylemin en çok
say›da insan için en yüksek
düzeyde mutlulu¤u
sa¤layabildi¤i ölçüde iyi ve
do¤ru oldu¤unu savunan
etik anlay›fl›d›r.
Bencilik, herkesin kendi
yararlar›n› ya da ç›karlar›n›
gözeten eylemlerde
bulunmas› gerekti¤ini, do¤al
olan›n da böyle yaflamak
oldu¤unu ileri süren etik
kuramd›r.
88
Otel Yönetimi
Özgecilik, kiflinin tüm
eylemlerinde hiçbir ç›kar ya
da yarar gözetmeksizin
baflkalar›n›n mutlulu¤unu
amaç edinmesi gerekti¤ini
öne süren etik kuram›d›r.
Özgecilik, kiflinin tüm eylemlerinde hiçbir ç›kar ya da yarar gözetmeksizin baflkalar›n›n mutlulu¤unu amaç edinmesi gerekti¤ini öne sürer. Buradan hareketle
do¤ru ya da kabul edilebilir davran›fl, yol açt›¤› sonuçlar›n, bunu gerçeklefltiren kiflinin d›fl›ndaki kiflilere getirdi¤i yararlarla ölçülmektedir (Ulafl ve di¤erleri 2002).
Bir otel iflletmesinde, çal›flanlar›n do¤rudan ve gönüllü olarak yeni bir eleman›n
oryantasyonuna ya da a¤›r ifl yükü olan ifl arkadafllar›na yard›mc› olmalar›, özgecili¤e örnek olarak verilebilir (Organ ve Ryan, 1995; Podsakoff ve di¤erleri, 2000; Allison ve di¤erleri 2001).
Normatif etik kuram› kapsam›nda ele al›nabilecek bir di¤er yaklafl›m, erdem eti¤idir. Bu kuram› aç›klamadan önce, erdem kavram›n› tan›mlamakta yarar vard›r.
Erdem, ahlâk›n övdü¤ü iyilikçilik, alçak gönüllülük, yi¤itlik, do¤ruluk gibi niteliklerin genel ad› ya da fazilet olarak tan›mlanabilir. Felsefede ise erdem, insan›n ruhsal olgunlu¤unu anlat›r (TDK 1988). Bu tan›mdan hareketle Erdem Eti¤i Kuram›,
eylem veya karar›n etiksel olarak de¤erlendirilmesinde “erdem”i baflköfleye yerlefltirirken; di¤er tüm ahlâki kuramlar›n erdeme indirgenebilece¤ini ya da bu kavramlar›n ancak erdem arac›l›¤›yla temellendirilebilece¤ini öne sürer. ‹nsana yarafl›r, iyi
bir yaflam için erdemin önemini vurgulayan erdem eti¤i, insan›n ahlâki aç›dan yetkinleflmesi ya da iyi bir karaktere sahip olabilmesi için gerekli olan›n, erdemin tam
olarak neye karfl›l›k geldi¤inin bilinmesi oldu¤unu vurgular (Ulafl ve di¤erleri
2002). Örne¤in, bir zincir otel iflletmesinde, insan kaynaklar› biriminde uzman yard›mc›s› olarak çal›flan bir kiflinin, kiflisel kariyeri aç›s›ndan son derece önemli olan
bir e¤itim program›na iflletme taraf›ndan gönderilmesinin planlanm›fl olmas›na ra¤men; bir kaç ay sonra evlenmeyi ve baflka bir flehre tafl›narak orada çal›flmay› planlad›¤› için, bu e¤itim program›na baflka birinin gönderilmesi gerekti¤ini durumdan
habersiz olan yöneticisine söylemesi, erdem eti¤ine örnek olarak verilebilir.
Erdem eti¤i, insan›n ahlâki
aç›dan yetkinleflmesi ya da
iyi bir karaktere sahip
olabilmesi için gerekli
olan›n, erdemin tam olarak
neye karfl›l›k geldi¤inin
bilinmesi oldu¤unu
vurgulayan etik anlay›fl›d›r.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
4
Normatif etikSIRA
kuramlar›
S‹ZDE aras›ndaki temel farkl›l›klar nelerdir?
OTEL ‹fiLETMELER‹NDE ET‹KSEL KARAR VERME
SÜREC‹D Ü fi Ü N E L ‹ M
Etik kavram›n›n ve buna ba¤l› olarak etiksel düflünme ve hareket etme kayg›s›n›n
S O a¤›rl›¤›
R U
ifl yaflam›ndaki
artt›kça, bu durum otel iflletmelerinde karar verme sürecini
de etkilemektedir. Otel iflletmelerinde etiksel sorunlar, paydafllar›n, üçüncü kiflilerin ve çeflitli Dde¤erlerin
çat›flt›¤› ve izlenecek yol ve yöntemlerin her zaman aç›k ol‹KKAT
mad›¤› çevresel belirsizlik ortam›nda daima mevcuttur (Trevino 1986). Dolay›s›yla
günümüzde otel yöneticileri, karar verme sürecini etik boyutuyla da de¤erlendirSIRA S‹ZDE
mek gere¤ini
duymaktad›rlar. Bu durum ise al›nan kararlar›n etiksel aç›dan do¤ru
ya da yanl›fl veya iyi ya da kötü olup olmad›¤› sorular›n› beraberinde getirmektedir.
Bu aç›dan
de¤erlendirildi¤inde, otel iflletmelerinde karar vericilerin günlük ifl
AMAÇLARIMIZ
yaflamlar›ndaki etiksel sorunlar karfl›s›nda nas›l karar alabileceklerini anlamak giderek daha büyük önem tafl›maktad›r (Sims 1992). Etiksel karar verme süreci, örgütlerde kararlar›n
K ‹ T A Pnas›l al›nd›¤›n› araflt›ran yazarlar için uzun süreden beri ilgi konusu olmufl ve buna iliflkin çok say›da model gelifltirilmifltir. Genel olarak bu modeller incelendi¤inde, bunlar›n Rest taraf›ndan gelifltirilmifl olan etiksel karar verme modeline
T E L Ebüyük
V ‹ Z Y O Nölçüde dayand›¤› görülmektedir (Seymen ve Bolat 2007). Rest
(1984), etiksel davran›fla dönük modelini, fiekil 4.3’te görüldü¤ü gibi dört temel
aflamadan oluflan bir sürece dayand›rm›flt›r: Etiksel sorunun fark›na var›lmas›, ahlâki geliflim düzeyi ve etiksel yarg›lama, etiksel niyet ve etiksel davran›fl.
N N
‹NTERNET
89
fiekil 4.3
Etiksel Karar Verme Süreci
Etiksel Sorunun
Fark›na Var›lmas›
Ahlâki Geliflim ve
Etiksel Yarg›lama
Etiksel Niyet
Otel iflletmeleri aç›s›ndan bu süreç, afla¤›da verilen örnek olaydan hareketle
aç›klanabilir:
Örnek Olay: X otel iflletmesinde, sat›fl ve pazarlama yöneticisi Berkan Bey, bölümünde çal›flan sat›fl flefi Nilgün Han›m’›n son birkaç ayd›r ifline, çal›flma arkadafllar›na
ve iflletmeye yönelik davran›fllar›ndan rahats›zl›k duymaktad›r. Nilgün Han›m, s›k
s›k ifle geç gelmekte, ifl yerinde özel ifllerine ve görüflmelerine daha fazla vakit ay›rmakta ve ifllerin aksamas› durumunda da çal›flma arkadafllar›n› ve astlar›n› suçlay›c› bir tav›r tak›nmaktad›r. Bu durum bölümde büyük bir huzursuzlu¤a neden olmufltur. Nilgün Han›m, otel iflletmesinin oda sat›fllar›n›n büyük bir bölümünü tamamen garantili kontenjan anlaflmas› ile yapan Y tur operatörünün genel müdürünün
eflidir. Otelin genel müdürü Ömer Bey, Berkan Bey’den Nilgün Han›m konusunda
herhangi bir fley yapmamas›n› ve konuyu görmezden gelmesini istemifltir. Berkan
Bey bu durumda ne yapacakt›r?
Berkan Bey’in bu etiksel ikilem karfl›s›nda nas›l bir karar verme süreci izleyece¤i afla¤›da aflamalar itibariyle ayr›nt›l› olarak aç›klanmaktad›r.
Etiksel Sorunun Fark›na Var›lmas›: Otel iflletmelerinde etiksel karar verme sürecinin bafllayabilmesi için, karar vericilerin herhangi bir etiksel sorunun fark›na
varmalar› gerekir. Kifliler bu noktada, karfl› karfl›ya kal›nan durumun, ilgili tüm taraflar›n ç›karlar›n›, refah›n› ve beklentilerini ne ölçüde etkiledi¤ini de¤erlendirirler.
Bu aflama ile ilgili olarak üzerinde durulmas› gereken noktalardan biri, kimi zaman
insanlar›n etiksel bir sorunla karfl› karfl›ya kald›klar›n›n fark›nda olmamalar›d›r.
‹kinci olarak, duyarl›l›k aç›s›ndan bireyler aras›nda farkl›l›klar bulunmaktad›r. Baz› kifliler, di¤er kiflilerin durumu ile ilgili daha vurdumduymaz davran›rken baz›lar›, davran›fllar›ndan, konuflurken kulland›klar› kelimelere kadar her konuda oldukça titiz olabilmektedir.
Yukar›daki örnek olay›n öncelikle etiksel bir sorun oldu¤u ve Berkan Bey taraf›ndan
fark›na var›lmas› gerekti¤i aç›kt›r. Berkan Bey bu durumu etiksel bir sorun olarak
görebilece¤i gibi görmeyebilir, hatta böyle bir sorunun fark›nda bile olmayabilir.
Ahlâki Geliflim Düzeyi ve Etiksel Yarg›lama: Kifli etiksel bir sorunun varl›¤›n›
fark etti¤inde, etiksel bir yarg›lamada bulunur. Modelin ikinci unsuru, “‹nsanlar
nas›l etiksel yarg›lama yaparlar?” sorusuna yöneliktir. Bu aflama, kiflinin; olas› eylem biçimlerinden hangisinin ahlâken do¤ru, adil ve ideallerine en uygun oldu¤una karar vermesi ile ilgilidir. Burada ahlâki geliflim düzeyi ile anlat›lmak istenen, kiflinin yaflam süresi boyunca biliflsel aç›dan geçirmifl oldu¤u ahlâki geliflim
sürecinin aflamalar›d›r. Kohlberg’in buna iliflkin olarak gelifltirdi¤i modele göre kiflinin etiksel aç›dan görünüflü, içinde bulundu¤u ahlâki geliflim aflamas›na göre
flekillenir ve birey, yaflam evreleri boyunca en somut ve yüzeysel ahlâk anlay›fl›ndan, en soyut ve derin ahlâk anlay›fl›na do¤ru bir geliflim gösterir (Kohlberg 1969;
Etiksel Davran›fl
90
Otel Yönetimi
Trevino 1986). Bu geliflim aflamalar› evrenseldir ve her aflaman›n gerçekleflmesi,
ancak kendinden bir önceki aflaman›n tamamlanmas›na ba¤l›d›r. Öte yandan, her
bireyde bu aflamalar›n tümü gerçekleflemeyebilir (Atefl ve Erdost 2001). Ahlâki geliflimin düzeyleri s›ras›yla, “geleneksel öncesi düzey”, “geleneksel düzey” ve “geleneksel sonras› düzey”dir.
Geleneksel öncesi düzeyde ahlâki de¤erler, kifliler ya da standartlardan ziyade
d›flsal ödüllere ve cezalara dayal›d›r. Bu düzeyin birinci aflamas› “itaat etme ve ceza yönelimi” olarak tan›mlan›r. Bu aflamadaki birey için do¤ru, fiziksel sonuçlar ya
da kurallar› ortaya koyan otoritenin dedi¤idir. ‹kinci aflama, “bireycilik, amaca dönük de¤ifl tokufl ve saf ç›karc› e¤ilim” olarak ifade edilebilir ve bu aflamada bir eylem, kiflinin ihtiyaçlar›n› karfl›layabildi¤i, di¤er bireyler ile aras›ndaki anlaflma ve
söz vermelere uydu¤u ve kendisi için adil oldu¤u ölçüde do¤rudur.
Geleneksel düzeyde ahlâki de¤er, daha genifl olarak toplumun ya da aile, referans grubu gibi daha küçük bir bölümün, iyi davran›fl ile ilgili beklentileri do¤rultusunda flekillenir. Bu düzeyin ilk aflamas›, “karfl›l›kl› beklentiler, iliflkiler ve kifliler
aras› uyum”dur. Burada birey için do¤ru üçüncü kiflilerin kendisinden bekledikleri davran›fllar olup ayn› zamanda güven, sadakat, sayg› ve minnet duyma gibi karfl›l›kl› iliflkiler de do¤runun tan›mlanmas›nda rol oynar. Bu düzeyin ikinci aflamas›,
“yasalara ve toplumsal düzene uyum gösterme e¤ilimi ve vicdand›r.” Burada do¤ru davran›fl, görevini yapmak, baflka bir deyiflle aile, grup ya da toplumun beklentilerini, toplumsal düzeni ve yasalar› korumak, desteklemek ve onlara uymakt›r.
Ahlâki geliflimin son düzeyi geleneksel sonras› ya da ilkelilik düzeyidir. Bu düzeyde, ahlâki de¤er, evrensel de¤erlere ve ilkelere göre belirlenir. Düzeyin ilk aflamas›, “toplumsal sözleflme veya yararc›l›k ve bireysel haklar”d›r. Bu aflamada bir
eylemin do¤rulu¤u, toplumsal sözleflmenin bir parças› olarak herkesin refah› ve
tüm insanlar›n haklar›n›n korunmas›na yönelik yasalara uygun davranmakt›r. Ayn›
zamanda bu aflamada do¤ru, en çok say›da insana, en fazla fayday› sa¤layan eylem de olabilir. Bu düzeyin “evrensel, etiksel ilkeler” olarak bilinen ikinci aflamas›nda ise do¤ru ya da yanl›fl›, kiflinin kendi vicdan› ve evrensel etik ilkeler belirler.
Bunlar; evrensel adalet, eflitlik ve insana sayg› gibi soyut ilkeleri içerir (Trevino
1986; Jones 1991; Puka 1991; Atefl ve Erdost 2001).
Yukar›daki örnekten hareketle, Berkan Bey, etiksel sorunun fark›na vard›¤› takdirde, içinde bulundu¤u ahlâki geliflim düzeyine ba¤l› olarak etiksel bir yarg›lamada
bulunacakt›r. Örne¤in Berkan Bey ahlâki geliflim düzeyinin “itaat etme ve ceza
yönelimi” aflamas›nda ise onun için ahlâki bak›mdan do¤ru olan, otel genel müdürünün bu konuda kendisinden istedi¤idir. “Yasalara ve toplumsal düzene uyum
gösterme e¤ilimi ve vicdan” aflamas›nda ise Berkan Bey, bölümdeki huzursuzluktan rahats›z olmas›na ve Nilgün Han›m’› uyarmak ya da ceza vermek gibi bir tav›r göstermek yerine kay›ts›z kalman›n daha do¤ru olaca¤›n› düflünebilir. Bunun
nedeni, Nilgün Han›m’a karfl› tav›r alman›n Y tur operatörü ile olan iliflkileri bozabilece¤i ve otelin bundan zarar görebilece¤idir. Berkan Bey ahlâki geliflim düzeyinin en son aflamas› olan “evrensel etiksel ilkeler” aflamas›nda ise kendisine vicdan› ve temel etiksel ilkeler yön verecektir. Evrensel adalet, eflitlik, insana sayg› gibi ilkelerden hareketle Berkan Bey, otel genel müdürünün talimat›n› ve tur operatörünün otel aç›s›ndan önemini bir kenara b›rakarak, do¤ru davran›fl›n olaya
müdahale etmek oldu¤unu düflünebilir.
91
Öte yandan, ahlâki geliflim düzeyinin aflamalar› ile normatif etik kuramlar› aras›nda yak›n bir iliflkinin oldu¤u söylenebilir. Örne¤in, ahlâki geliflimin geleneksel
öncesi düzeyinde bencili¤in; geleneksel düzeyde özgecilik ve ödev eti¤inin ve geleneksel sonras› düzeyde ise toplumsal sözleflme, yararc›l›k ve erdem eti¤inin ön
planda oldu¤u görülebilir.
Etiksel Niyet: Farkl› eylem biçimlerinin farkl› de¤erleri temsil etti¤i ve farkl› güdüleri harekete geçirdi¤i düflünülecek olursa etiksel karar verme aç›s›ndan bireyin
bunlardan hangisine göre seçim yapaca¤› önem tafl›r. Örne¤in birey, etiksel aç›dan
do¤ru olarak nitelendirdi¤i bir davran›fl›n kendisine zarar verece¤ini öngördü¤ünde farkl› bir seçimde bulunabilir. Dolay›s›yla etiksel bir yarg›lamada, kiflinin ahlâkî geliflim düzeyi etkili olmakla birlikte bu yarg›lama tek bafl›na yeterli say›lamaz.
Bu çerçevede, etiksel niyet, al›nacak kararda etkili olmaktad›r. Etiksel bir davran›fl› gerçeklefltirme yönündeki niyet güçlü oldu¤u sürece, bireyin o davran›fl› gerçeklefltirme olas›l›¤› daha yüksek olacakt›r (Randall ve Gibson 1991).
Yukar›daki örnekten hareketle, Berkan Bey’in etiksel bir davran›fl sergilemedeki niyetinin güçlü olmas›, o davran›fl› gerçeklefltirme yönünde kendisini harekete geçirebilecektir. Aksi takdirde, kiflinin etiksel sorunun fark›na varm›fl olmas› ve içinde bulundu¤u ahlâki geliflim düzeyine göre bu durumu etiksel aç›dan do¤ru bulmamas›, etiksel niyet güçlü olmad›¤› sürece kifliyi etiksel bir davran›fla yöneltmeyecektir.
Etiksel Davran›fl: Bu son aflama, etiksel aç›dan harekete geçmeyi ve eylem plan›n› uygulamay› içerir. Burada, at›lacak ad›mlar›n, karfl› karfl›ya kal›nacak güçlüklerin neler olabilece¤i belirlenir. Kifli, y›lg›nl›klar›n ve hayal k›r›kl›klar›n›n üstesinden gelmeye çal›fl›r ve onu farkl› davranmaya sevk edebilecek durumlarla mücadele eder. K›saca kifli bu aflamada, di¤er de¤iflkenlerin etkileri ile mücadele ederek etiksel davran›fla kilitlenir. Azim, kararl›l›k, cesaret, mücadele, güçlü karakter
vb. özellikler bu aflama için gereklidir.
Yukar›daki örnekten hareketle Berkan Bey olaya müdahale etme niyetinde ise bu
durumda eyleme geçmeye karar verecektir. Ancak burada öncelikle, ataca¤› ad›m
karfl›s›nda karfl› karfl›ya kalaca¤› kiflisel ve örgütsel sorunlar› da göz önünde bulunduracakt›r. Örne¤in, otoriteye karfl› geldi¤i için ceza görme veya iflini kaybetme ve
otelin zarar görme sorumlulu¤unu üstlenme gibi. Bunlara gö¤üs gerebilecek bir yap›ya sahip ise etiksel davran›fl konusunda kararl›l›k gösterecektir.
Etiksel davran›fl aç›s›ndan, karar verme sürecinin tüm ad›mlar›n›n baflar›yla gerçeklefltirilmesi gerekmektedir. Hiçbir aflama etiksel davran›fl aç›s›ndan tek bafl›na
yeterli de¤ildir. Örne¤in, etiksel duyarl›l›¤› geliflmifl bir kifli, etiksel davran›flta bulunmayabilir (Rest 1984).
SIRA aras›nda
S‹ZDE
Otel iflletmelerinin sosyal sorumluluklar› ile etiksel karar verme süreci
nas›l bir
iliflki vard›r?
5
fi Ü N E L ‹ M
OTEL ‹fiLETMELER‹NDE ET‹KSEL KARARD ÜVERME
SÜREC‹N‹ ETK‹LEYEN FAKTÖRLER
S Oetiksel
R U
Otel iflletmelerinde etiksel bir sorun ile karfl› karfl›ya kalan kiflileri
karar verme sürecinde etkileyen faktörler afla¤›daki gibi kiflisel faktörler, örgütsel faktörler
ve etiksel sorunun yo¤unlu¤u bafll›klar›nda incelenebilir:
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
N N
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
92
Otel Yönetimi
Etiksel Karar Verme Sürecini Etkileyen Kiflisel Faktörler
De¤erler, kiflilerin belirli
davran›fllar içinden birini
tercih etme veya bir konuda
yarg›da bulunma
aflamas›nda yararland›klar›
normatif standartlard›r.
Kiflilik, bireyin içsel ve
çevresel etkileflim ve
biyolojik geliflmeler sonucu
ortaya ç›kan, zaman içinde
süreklilik gösteren, kendisini
baflkalar›ndan ay›ran
farkl›l›klar ve bu
farkl›l›klar›n davran›fl ve
düflünceye yans›yan
ölçülebilir k›sm›d›r.
‹d, insan›n ilkel zihinsel
yap›s› olup içgüdüsel ve
bilinçsiz denebilecek
davran›fllar›n kayna¤›d›r.
Süperego , bireyin yaflad›¤›
ve iliflkide bulundu¤u
ortamdan kazand›¤› iyi
özellikleri içerir.
Ego, bireyin e¤itilmifl
düflüncesinin bir parças›
olup, sürekli olarak bireyin
içgüdüsel taleplerini (id)
süperegonun s›n›rlay›c›
rehberli¤i alt›nda gelifltirip,
olgunlaflt›rarak davran›fla
yans›tan bir arabulucudur.
Kontrol oda¤›, bireylerin
yaflad›klar› olaylar› nelerin
kontrol etti¤ine iliflkin
inançlar›d›r.
De¤erler ve kiflilik özellikleri olmak üzere iki kiflisel faktör, etiksel karar verme sürecinde etkili olabilmektedir. De¤erler, kiflilerin belirli davran›fllar içinden birini tercih etme veya bir konuda yarg›da bulunma aflamas›nda yararland›klar› normatif
standartlard›r. Baflka bir deyiflle de¤erler, bir durumlar seti içinden belirli ve istenilen bir durumu seçme e¤ilimidir (S›¤r› 2007). Bireyler örgütlere, büyük ölçüde içsellefltirdikleri ve neyin do¤ru neyin yanl›fl oldu¤una iliflkin bir de¤erler bütünüyle gelirler. Bu de¤erler bütünü, bireylerin çocukluk dönemiyle birlikte, ailelerinden, okul çevresinden, arkadafllar›ndan ve etkileflim içinde bulundu¤u di¤er toplum kesimlerinden duyduklar› ve gördükleri ile geliflir (Robbins ve Coulter 2012).
Kiflilerin farkl› de¤erlere sahip olmas›, etiksel karar verme sürecine olan yaklafl›mlar›n› da etkilemektedir. Örne¤in, bir kifli adalet, eflitlik ve insana sayg› gibi de¤erlere sahip de¤ilse ve kiflisel mutluluk ve refah›n üstünlü¤ü onun için temel de¤er
ise kifli tamamen bencilik yaklafl›m› çerçevesinde kararlar›n› verebilir.
Etiksel karar verme sürecinde etkili olan bir di¤er kiflisel özellik, bireylerin kiflilik özellikleridir. Kiflilik, bireyin içsel ve çevresel etkileflim ve biyolojik geliflmeler sonucu ortaya ç›kan, zaman içinde süreklilik gösteren, kendisini baflkalar›ndan
ay›ran farkl›l›klar ve bu farkl›l›klar›n davran›fl ve düflünceye yans›yan ölçülebilir
k›sm›d›r (Erdo¤an 2007). Öyleyse kiflilik özelliklerine göre bireyler etiksel karar
verme sürecinde farkl› yaklafl›mlar sergileyebileceklerdir. Bu noktada, egonun gücü ve kontrol oda¤› özelliklerinin, kiflilerin neyin do¤ru neyin yanl›fl oldu¤una iliflkin inançlar›na ba¤l› olarak, eylemlerini etkiledi¤i görülmektedir.
Freud’a göre bir bireyin kiflili¤i üç temel dilimden oluflur: id, süperego, ego. ‹d,
insan›n ilkel zihinsel yap›s› olup içgüdüsel ve bilinçsiz denebilecek davran›fllar›n
kayna¤›d›r. Örne¤in, fizyolojik ihtiyaçlar ve cinsel dürtüler id’e kaynak oluflturur.
Süperego ise id’in karfl›t› olup, bireyin yaflad›¤› ve iliflkide bulundu¤u ortamdan kazand›¤› iyi özellikleri içerir. ‹d, bireyin içgüdüsel olarak gerçekte ne yapmak istedi¤ini belirlerken; süperego toplumsal yap›n›n s›n›rlar› içinde ne yapmas› gerekti¤ini ortaya koyar. Bu durum bireyde sürekli olarak zihinsel bir çekiflme yaratacakt›r. Bu çekiflme s›ras›nda arabuluculu¤u ise ego yerine getirir. Ego, bireyin e¤itilmifl
düflüncesinin bir parças› olup, sürekli olarak bireyin içgüdüsel taleplerini (id) süperegonun s›n›rlay›c› rehberli¤i alt›nda gelifltirip, olgunlaflt›rarak davran›fla yans›tan bir arabulucudur. Baflka bir deyiflle, Freud’a göre bireyin zihinsel sa¤l›¤› ve
davran›fllar›n›n düzenlili¤i egonun gücüne ba¤l›d›r (Erdo¤an 2007). Bu noktada,
kiflilerin karfl› karfl›ya kald›¤› etiksel ikilemler de id ve süperego çat›flmas›na benzetilebilir. Örne¤in, bir otel iflletmesinin sat›fl bölümünde ekibi ile birlikte baflar›l›
bir sat›fl anlaflmas›n› astlar›n›n önemli katk›lar› ile gerçeklefltiren bir yönetici, bu
baflar›y› üst yönetime sunarken, kendisine mi yoksa ekibine mi mal etmesi gerekti¤i konusunda bir ikilemle karfl› karfl›ya kalabilir. Bu yöneticinin id’i, bu sat›fltan
elde edece¤i yüksek sat›fl primini sadece kendisinin almas› gerekti¤ini ve baflka kiflilerle paylaflmamas› gerekti¤ini söylerken; süperegosu hakkaniyet çerçevesinde
bu primi astlar›yla paylaflmas› gerekti¤i konusunda bask› yapacakt›r. Burada kiflinin egosu ne kadar güçlüyse id’ini frenlemesi ve etiksel aç›dan do¤ru olan› yapma
olas›l›¤› da o kadar yüksek olacakt›r.
Etiksel karar verme sürecinde etkili olan bir di¤er kiflilik özelli¤i, kontrol oda¤›d›r. Kontrol oda¤› kavram›, Sosyal Ö¤renme Kuram› çerçevesinde yap›land›r›lm›fl
ve bir kiflilik özelli¤i olarak ilk kez Rotter taraf›ndan kullan›lm›flt›r. Kontrol oda¤›,
bireylerin elde ettikleri ödüllerin/sonuçlar›n ya da baflar›/baflar›s›zl›klar›n›n nelere
atfedildi¤i ile ilgilidir. Baflka bir deyiflle bireylerin yaflad›klar› olaylar› nelerin kontrol etti¤ine iliflkin inançlar›d›r. Bireyler iç veya d›fl kontrol odakl› olabilirler (Ba-
93
s›m ve fieflen 2007). ‹ç kontrol odakl› bireyler, elde ettikleri sonuçlar›n kendi kontrolleri alt›nda oldu¤una inan›rken; d›fl kontrol odakl› bireyler bunlar›n kendilerinin d›fl›ndaki güçlerin veya flans ve kaderin kontrolünde oldu¤una inan›rlar (Da¤
1991). Bu noktada, iç kontrol odakl› bireyler etiksel aç›dan do¤ru/yanl›fl, iyi/kötü
tan›mlamalar›na uygun davran›fllar gösterirler ve davran›fllar›n›n sorumlulu¤unu
üstlenirler. D›fl kontrol odakl› bireyler ise etiksel aç›dan davran›fllar›n›n sorumlulu¤unu üstlenmezler ve bunun kendileri d›fl›ndaki güçlerin etkisinde oldu¤una inan›rlar. Örne¤in, bir otel iflletmesinde ifle geç gelme konusunda bir al›flkanl›k varsa
d›fl kontrol odakl› bir birey ifle geç geldi¤inde bunun gerekçesini, “Burada herkes
ifle geç geliyor; düzeni ben mi de¤ifltirece¤im.” fleklinde temellendirirken iç kontrol
odakl› bir birey, “Di¤erleri geç gelse de ben ifle geç gelmemeliyim; en az›ndan ben
sorumlu¤umu yerine getirmifl olurum.” fleklinde düflünebilir.
Etiksel Karar Verme Sürecini Etkileyen Örgütsel Faktörler
Etiksel karar verme sürecinde etkili olabilecek örgütsel faktörler olarak, örgüt yap›s›, örgüt kültürü ve örgütteki etiksel iklim ele al›nabilir. Bir otel iflletmesinin örgüt
yap›s›, çal›flanlar›n etiksel davran›fl göstermeleri konusunda etkilidir. Bu çerçevede,
iflletmede, çal›flanlar› etiksel davran›fla yönlendirecek biçimsel bir yap›n›n ve kurallar›n oluflturulup oluflturulmad›¤› önemlidir (Robbins ve Coulter 2012). Bunlara,
etik komitelerin kurulmas›, etik ilkelerin belirlenmesi örnek olarak verilebilir. Di¤er
yandan, iflletmenin performans de¤erlendirme sistemi de etiksel davran›fl› etkileyebilir (Robbins ve Coulter 2012). Baz› otel iflletmelerinde bu sistemler kiflisel veya
grupsal performans›, elde edilen sonuca göre de¤erlendirirken; baz›lar›nda bu sonuçlar›n nas›l elde edildi¤i de göz önünde bulundurulur. Örne¤in, bir otel iflletmesinde, döviz bozdurmak isteyen müflterilere, civarda döviz bozduracak baflka bir
yer olmad›¤› fleklinde yan›lt›c› bilgi vererek iflletmeye yüksek miktarda kazanç sa¤lanabilir. Sonuç odakl› de¤erlendirmede, elde edilen bu kazanç, önbüro personelinin baflar›s› olarak görülecekken; süreç odakl› de¤erlendirme de ise yan›lt›c› bilgi
verilmesi yanl›fl oldu¤undan, bu bir baflar›s›zl›k olarak de¤erlendirilecektir.
Otel iflletmelerinde etiksel karar verme sürecini etkileyen bir di¤er faktör örgüt
kültürüdür. Etiksel davranmay› teflvik eden bir örgüt kültürünün olmas›, çal›flanlar›n etiksel karar verme süreçlerini de olumlu yönde etkileyecektir. Bu kapsamda,
örgütün sahip oldu¤u de¤erler önem tafl›maktad›r. Örgütte neyin do¤ru ya da yanl›fl oldu¤una iliflkin olarak bir de¤erler bütününün olmas›, çal›flanlar›n da neyi yap›p yapamayacaklar›n›, dolay›s›yla karar verme süreçlerini etkiler.
Etiksel iklim, çal›flanlar›n, etiksel konularda örgütün kendilerine ve çevreye verdi¤i tepkilere iliflkin alg›lamalar›n›n bütünüdür (Aydo¤an 2004). Örgütün etiksel iklimi, onun etiksel bir bilince sahip olup olmad›¤›n› da yans›t›r. Etiksel iklim, pek
çok faktörün bir fonksiyonu olup bunlar, iflletmenin etik konusundaki politikalar›,
otel yöneticilerinin etiksel sorunlardaki tutum ve davran›fllar›, çal›flma arkadafllar›n›n etkileri, etiksel olmayan davran›fllara müsamaha gösterilip gösterilmedi¤i vb.
fleklinde s›ralanabilir. Bir otel iflletmesinde ifle yeni bafllayan bir çal›flan, ald›¤› oryantasyon e¤itimi s›ras›nda, yöneticilere itaat etmenin en önemli de¤er oldu¤u konusunda uyar›l›rsa ve di¤er çal›flanlar›n kendilerine verilen emirleri kiflisel de¤erlerine uymasa da koflulsuz yerine getirdiklerini gözlemlerse etiksel iklim alg›s›, bu iflletmede üstlere itaatin etiksel aç›dan en do¤ru davran›fl oldu¤u yönünde olacakt›r.
SIRA S‹ZDE
Otel iflletmelerinde etiksel sorunlara benci yaklaflan çal›flanlar›n etiksel
davran›fl göstermeleri gerçekten sa¤lanabilir mi?
Etiksel iklim, çal›flanlar›n,
etiksel konularda örgütün
kendilerine ve çevreye
verdi¤i tepkilere iliflkin
alg›lamalar›n›n bütünüdür.
6
SIRA S‹ZDE
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
94
Otel Yönetimi
Etiksel Karar Verme Sürecini Etkileyen Etiksel Sorunun
Yo¤unlu¤u
Bir etiksel sorunun yo¤unlu¤u, onun karar verici taraf›ndan alg›lanan önemini ifade eder. Baflka bir deyiflle etiksel sorunun yo¤unlu¤u, karfl› karfl›ya kal›nan etiksel
sorunun, bireyin, çal›flma grubunun ve/veya örgütün gözünde ne kadar ilgili ve
önemli oldu¤unu gösterir (Ferrell ve di¤erleri 2005). Jones taraf›ndan ortaya at›lan
etiksel sorunun yo¤unlu¤u, sonuçlar›n büyüklü¤ü, toplumsal uzlafl›, etki olas›l›¤›,
zamansal yak›nl›k, yak›nl›k ve etkinin yo¤unlaflmas› boyutlar›ndan oluflmaktad›r.
Jones’a (1991) göre, etiksel karar verme sürecinde etkili olan birçok baflka faktör
bulunmakla birlikte; ele al›nan sorunun kendisi de bu süreçte önemli bir belirleyicidir. Baflka bir ifadeyle etiksel sorunun yo¤unlu¤una göre farkl› kararlar verilebilmektedir. Sonuçlar›n büyüklü¤ü, etiksel sorunun yaratt›¤› sonuçlara vurgu yapmaktad›r. Etiksel sorunun zarar› ya da yarar› ne kadar büyükse konu o kadar
önemli hale gelmektedir. Örne¤in, orman arazisine yap›lacak bir otel için 1000
a¤ac›n kesilmesi ile 10 a¤ac›n kesilmesi aras›nda, sonuçlar itibariyle önemli fark
bulunmaktad›r. Toplumsal uzlafl›, etiksel eylemin do¤ru ya da yanl›fl veya iyi ya da
kötü oldu¤u konusunda toplumda ne ölçüde uzlafl›n›n oldu¤una iflaret etmektedir.
Toplumda do¤aya zarar verme konusundaki duyarl›l›k ve çevre bilincinin düzeyi,
orman arazisine bir otelin yap›lmas›n›n do¤ru ya da yanl›fl bir davran›fl olup olmayaca¤› konusunda belirleyici olacakt›r. Etki olas›l›¤›, etiksel sorunun yarataca¤› sonuçlar›n (iyi ya da kötü) ortaya ç›kma olas›l›¤›n› anlatmaktad›r. Ayn› örnekten hareketle yap›lacak otelin do¤al çevreye zarar verme olas›l›¤›n›n %1 olmas› ile %60
olmas› aras›nda önemli fark vard›r. Zamansal yak›nl›k, etiksel sorunun yarataca¤›
sonuçlar›n ne zaman ortaya ç›kaca¤› ile ilgilidir. Orman arazisine yap›lacak bir otelin, do¤al çevrede yarataca¤› zararlar›n üç y›l sonra görülmeye bafllanmas› ile otuz
y›l sonra görülmeye bafllayacak olmas› ayn› flekilde de¤erlendirilmeyecektir. Yak›nl›k, etiksel sorundan etkilenen kiflilere (olumlu ya da olumsuz) yak›nl›k duyma
durumunu (sosyal, kültürel, psikolojik ya da fiziksel) ifade eder. Örne¤in, bizden
çok uzakta bir bölgede orman arazisine yap›lacak bir otel iflletmesi ile yaflad›¤›m›z
ve sahip oldu¤umuz tek ormanl›k araziye bir otel iflletmesinin yap›lmas›na ayn› flekilde yaklaflmay›z. Son olarak etkinin yo¤unlaflmas›, ahlâki sorunun ortaya ç›kard›¤› sonucun, bundan etkilenen taraflar üzerindeki yo¤unlaflma düzeyini ifade
eder. Örne¤in, bir otel iflletmesinin yap›m›nda 1000 a¤aç kesilmesi ile 100 otelin
yap›lmas› için 10’ar a¤ac›n kesilmesi ayn› flekilde düflünülmeyecektir (Jones 1991).
Yukar›daki aç›klamalardan hareketle sosyal sorumluluk bilinciyle hareket eden
otel iflletmeleri, faaliyetlerine yön veren tüm kararlar›nda ekonomik, yasal ve gönüllü sorumluluklar›n›n yan› s›ra, “etiksel sorumluluklar›n›” da yerine getirmek durumundad›rlar. Bunun içinde karar verme süreçlerini etiksel bir bak›fl aç›s›yla ele
almal› ve bu süreci etkileyen tüm faktörleri göz önünde bulundurmal›d›rlar.
95
Özet
N
A M A Ç
1
N
A M A Ç
2
Sosyal sorumluluk kavram›n›n anlam›n› ve faydalar›n› aç›klayabilmek.
Otel iflletmeleri, sosyo-kültürel çevrenin bir parças› olarak faaliyet gösterdiklerinden dolay›, içinde bulunduklar› topluma karfl› da birtak›m sorumluluklar üstlenmelidirler. Bu do¤rultuda, sosyal sorumluluk kavram›, otel iflletmelerinin sadece örgütlerinin de¤il, toplumun da refah›na ve
ç›karlar›na katk› sa¤layacak seçimler yapma ve
önlemler alma zorunlulu¤unu ifade eder. Otel iflletmeleri, sosyal sorumluluklar›n› yerine getirerek düflünsel de¤erlerin yeniden üretimine veya
de¤iflimine katk› sa¤larlar; böylece kendi varl›klar›n› da garanti alt›na al›rlar.
Sosyal sorumluluk kapsam›nda yürütülen faaliyetleri saptayabilmek.
Bir otel iflletmesinin sosyal sorumluluk alan›nda
hedef kitlesini oluflturan ve önem tafl›yan paydafllar›; çal›flanlar›, müflterileri, hissedarlar›, tedarikçileri, rakipleri ve toplum olarak s›ralanabilir.
Çal›flanlara yönelik olarak, adil ücret politikas›
uygulamak; sa¤l›kl›, güvenli ve iyi çal›flma koflullar› sunmak; ayr›mc›l›k yapmamak; yönetime kat›l›m› sa¤lamak gibi faaliyetler yürütülebilir. Müflterilere yönelik olarak yürütülebilecek faaliyetler
ise onlar›n istek, gereksinim ve beklentilerini karfl›lamak, karfl›laflt›klar› sorunlara çözüm üretmek
ve onlar›n haklar›n› korumak vb.dir. Hissedarlara yönelik faaliyetler, onlar›n haklar›n› korumak,
onlara soru sorma hakk› vermek, iflletme ile ilgili bilgilere ulaflmalar›n› kolaylaflt›rmak vb. fleklinde s›ralanabilir. Tedarikçilere yönelik sosyal sorumluluk faaliyetleri; siparifllere iliflkin bilgilendirmeyi vaktinde ve do¤ru biçimde yapmak, anlaflmalara ve verilen sözlere uymak, onlara yak›nl›k göstermek ve sorunlar›yla ilgilenmek vb.
fleklinde belirtilebilir. Rakiplere yönelik olarak,
haks›z ve y›k›c› rekabeti önlemek, sektörde iflbirli¤ini ve dayan›flmay› gelifltirmek vb. faaliyetler
yürütülebilir. Son olarak topluma karfl› sosyal sorumluluk faaliyetleri ise yerel, bölgesel ve ülke
düzeyinde istihdam›n geliflmesine katk› sa¤lamak; toplumun sosyo-kültürel geliflim düzeyine
katk› sa¤lamak ve faaliyette bulunulan turistik
bölgenin turistik çekicilik unsurlar›n› korumak
ve bunlar›n sürdürebilirliklerini sa¤layacak çal›flmalar yapmak fleklinde s›ralanabilir.
N
A M A Ç
3
N
A M A Ç
4
Sosyal sorumluluk düzeylerini aç›klayabilmek.
Otel iflletmelerinin ekonomik, yasal, etiksel ve
gönüllü olmak üzere dört düzey sosyal sorumlulu¤u bulunmaktad›r. Otel iflletmelerinin ekonomik sorumlulu¤u, toplumun gereksinim duydu¤u konaklama hizmetlerini üretmek için gereken
kaynaklar› uzun vadede verimli bir biçimde kullanmak; kaliteli mal ve hizmetleri uygun maliyetlerle üretmek ve iflletme sahipleri ile hissedarlar›na kazanç sa¤lamakt›r. Yasal düzey kapsam›nda, otel iflletmelerinin faaliyetlerini sürdürürken
içinde bulunduklar› ülkelerin yasal düzenlemelerine uymalar› gerekmektedir. Etiksel sorumluluk düzeyi, otel iflletmelerinin faaliyetlerini do¤ruluk, dürüstlük ve iyilik gibi kavramlara uygun
çeflitli standartlar›, normlar› ve beklentileri karfl›layacak flekilde yürütmeleri gerekti¤ini ifade etmektedir. Otel iflletmelerinde gönüllü sorumluluk düzeyi ise iflletmenin toplumda oluflturdu¤u
iyi niyeti güçlendiren veya iflletmenin içinde bulundu¤u sosyal çevrede iyi bir yurttafl olarak alg›lanmas›na yard›m eden faaliyetleri içerir.
Etik ve ifl eti¤i kavramlar›n›n anlam›n› ve etiksel
davran›fl›n önemini ortaya koyabilmek.
Etik, ahlâk üzerine sistemli bir düflünme, soruflturma ve ahlâki yaflama dair bir araflt›rma ve tart›flmay› içine alan bir felsefe dal›, ahlâk felsefesidir. Eti¤in bafll›ca amac›, insan davran›fl›n› ahlâki nitelikleri bak›m›ndan ayd›nlatma ve ahlâki
eylemin, insan›n isterse gerçeklefltirebilece¤i,
istemezse vazgeçebilece¤i keyfi bir eylem olmad›¤›n›, aksine insan varl›¤›na iliflkin vazgeçilmez bir niteli¤in ifadesi oldu¤unu gösterebilmektir. ‹fl eti¤i ise ifl yaflam›ndaki uygulamalardan do¤an açmazlar› ve sorunlar› çözümlemeye
u¤raflan ve iflletmelerin tüm paydafllar› ile olan
iliflkilerini ve onlara karfl› olan tutum ve davran›fllar›n› ahlâki aç›dan ele alan bir felsefe dal›d›r. Faaliyetlerini sürdürdükleri sosyal çevre
içinde, otel iflletmeleri taraf›ndan ifl eti¤ine önem
verilmesi ve etiksel davran›fl gösterilmesi, tüm
paydafllar›n iflletmeye olan güvenlerini art›racak, iflletme imaj›n› güçlendirecek ve bir sosyal
sistem olarak turizm kapsam›nda güvenin oluflmas›na katk›da bulunacakt›r.
96
Otel Yönetimi
N
A M A Ç
5
Ödev eti¤i, toplumsal sözleflme eti¤i, yararc›l›k,
bencilik, özgecilik ve erdem eti¤i kuramlar›n›
aç›klayabilmek.
Otel iflletmelerinde etiksel davran›fl› aç›klamada,
normatif etik kuramlar›ndan büyük ölçüde yararlan›lmaktad›r. Bu kapsamda, ödev eti¤i, bir eylemin ahlâki de¤erini, do¤rulu¤unu ya da yanl›fll›¤›n› eylemin sonuçlar›n›n d›fl›nda tutarak, do¤rudan do¤ruya ve yaln›zca ödev bilincini kendisine dayand›ran; eylemi gerçeklefltirenin bilincinde ödev duygusundan baflka bir belirleyici ya da
yönlendirici yoksa ancak o zaman bu eylemin
ahlâki bir de¤er tafl›d›¤›n› öne süren etik anlay›fl›d›r. Toplumsal sözleflme eti¤i, yöneticilerin ve
halk›n genifl bir uzlafl› ile -yaz›l› olmasa da- karfl›l›kl› olarak birbirlerini ba¤lay›c› biçimde anlaflmalar› ya da sözleflmelerine dayanan etik anlay›fl›d›r. Yararc›l›k, bir eylemin en çok say›da insan
için en yüksek düzeyde mutlulu¤u sa¤layabildi¤i ölçüde iyi ve do¤ru oldu¤unu savunan etik
kuram›d›r. Bencilik, herkesin kendi yararlar›n› ya
da ç›karlar›n› gözeten eylemlerde bulunmas› gerekti¤ini, do¤al olan›n da böyle yaflamak oldu¤unu ileri süren etik kuramd›r. Özgecilik, kiflinin
tüm eylemlerinde hiçbir ç›kar ya da yarar gözetmeksizin baflkalar›n›n mutlulu¤unu amaç edinmesi gerekti¤ini öne süren etik anlay›fl›d›r. Erdem eti¤i ise insan›n ahlâki aç›dan yetkinleflmesi ya da iyi bir karaktere sahip olabilmesi için gerekli olan›n, erdemin tam olarak neye karfl›l›k
geldi¤inin bilinmesi oldu¤unu vurgulayan etik
kuram›d›r.
N
A M A Ç
6
Etiksel karar verme sürecini ve bu süreci etkileyen faktörleri aç›klayabilmek.
Etik kavram›n›n ve buna ba¤l› olarak etiksel düflünme ve hareket etme kayg›s›n›n ifl yaflam›ndaki a¤›rl›¤› artt›kça, bu durum otel iflletmelerinde
karar verme sürecini de etkilemektedir. Etiksel
karar verme süreci dört aflamadan oluflan bir süreç yard›m›yla aç›klanabilir: Etiksel sorunun fark›na var›lmas›, ahlâki geliflim düzeyi ve etiksel
yarg›lama, etiksel niyet ve etiksel davran›fl. Otel
iflletmelerinde etiksel karar verme sürecinin bafllayabilmesi için öncelikle, karar vericilerin herhangi bir etiksel sorunun fark›na varmalar› gerekir. ‹kinci aflama, kiflinin, olas› eylem biçimlerinden hangisinin ahlâken do¤ru, adil ve ideallerine en uygun oldu¤una karar vermesi ile ilgilidir.
Üçüncü aflama, kiflinin sahip oldu¤u de¤erler çerçevesinde etiksel niyetini ortaya koymas›d›r. Etiksel bir davran›fl› gerçeklefltirme yönündeki niyet
güçlü oldu¤u sürece, bireyin o davran›fl› gerçeklefltirme olas›l›¤› daha yüksek olacakt›r. Etiksel
karar verme sürecinin son aflamas› ise etiksel aç›dan harekete geçmeyi ve eylem plan›n› uygulamay› içerir. Öte yandan bu süreci etkileyen pek
çok faktör bulunmaktad›r. Bunlar, kiflisel özellikler (de¤erler ve kiflilik özellikleri), örgütsel faktörler (örgüt yap›s›, örgüt kültürü ve etiksel iklim) ve etiksel sorunun yo¤unlu¤u (sonuçlar›n
büyüklü¤ü, toplumsal uzlafl›, etki olas›l›¤›, zamansal yak›nl›k, yak›nl›k ve etkinin yo¤unlaflmas›) olarak s›ralanabilir.
97
1. Afla¤›dakilerden hangisi otel iflletmelerinin sadece
örgütlerinin de¤il, toplumun da refah›na ve ç›karlar›na
katk› sa¤layacak seçimler yapma ve önlemler alma zorunlulu¤unu ifade eder?
a. Paydafllar
b. Sosyal sorumluluk
c. Büyüme
d. Sat›fl gelirlerini art›rmak
e. Kârl›l›k
2. Afla¤›dakilerden hangisi otel iflletmelerinin sosyal
sorumluluk kapsam›nda sorumlu olduklar› paydafllardan biri de¤ildir?
a. ‹flletme çal›flanlar›
b. Hissedarlar
c. Müflteriler
d. Tedarikçiler
e. Rakip iflletmelerin çal›flanlar›
3. Afla¤›dakilerden hangisi otel iflletmelerinin hissedarlar›na yönelik sosyal sorumluluk faaliyetlerinden biri
de¤ildir?
a. Otelin tan›t›m›nda yan›lt›c› ve abart›l› bilgi vermekten kaç›nmak
b. Hissedarlara diledikleri zaman soru sorma hakk›
tan›mak
c. Oy kullanma prosedürüne iliflkin bilgileri önceden ilan etmek
d. Genel kurul toplant› gündemine ulafl›m› kolaylaflt›rmak
e. Pay›n serbestçe dolafl›m›n›n önündeki engelleri
kald›racak önlemleri almak
4. Afla¤›dakilerden hangisi otel iflletmelerinin tedarikçilerine yönelik sosyal sorumluluk faaliyetlerinden biri
de¤ildir?
a. Sat›n al›nacak mal ve hizmet siparifllerine iliflkin bilgilendirmeleri vaktinde ve do¤ru biçimde yapmak
b. Tedarikçilerle yap›lan anlaflmalara ve verilen
sözlere uymak
c. Tedarikçilere karfl› sayg›, nezaket ve yak›nl›k
göstermek
d. Üretilen mal ve hizmetlerin müflteri, istek ve beklentilerine uygunlu¤unu sürekli kontrol etmek
ve bunu güvence alt›na almak
e. Kalite art›fl› bak›m›ndan tedarikçilere gereken
deste¤i vermek
5. Afla¤›dakilerden hangisi otel iflletmelerinin sosyal
sorumluluk düzeylerinden biri de¤ildir?
a. Etiksel sorumluluk düzeyi
b. Gönüllü sorumluluk düzeyi
c. Yasal sorumluluk düzeyi
d. Siyasi sorumluluk düzeyi
e. Ekonomik sorumluluk düzeyi
6. Neyin iyi ve do¤ru, neyin kötü ve yanl›fl oldu¤unu
araflt›ran, insan hayat›n›n gerçek amac›n›n ne olmas›
gerekti¤ini soruflturan, ahlâkl› ve erdemli bir yaflay›fl›n
hangi unsurlar› içerdi¤ini irdeleyen felsefe dal›na ne ad
verilir?
a. Estetik
b. Epistemoloji
c. Etik
d. Mant›k
e. Metafizik
7. Neyin ahlâki bak›mdan do¤ru ya da yanl›fl, neyin iyi
ya da kötü oldu¤unu belirleyen ölçütler sunup, bu ölçütleri hakl› k›lma ve temellendirme ifli ile u¤raflan ve
daha çok uygulamaya dönük etik alan›na ne ad verilir?
a. Betimleyici etik
b. Normatif etik
c. Uygulamal› etik
d. Ödev eti¤i
e. Erdem eti¤i
8. Bir eylemin en çok say›da insan için en yüksek düzeyde mutlulu¤u sa¤layabildi¤i ölçüde iyi ve do¤ru oldu¤unu savunan etik anlay›fl› afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Ödev eti¤i
b. Toplumsal sözleflme eti¤i
c. Yararc›l›k
d. Bencilik
e. Özgecilik
9. Ahlaki de¤erlerin kifliler ya da standartlardan ziyade
d›flsal ödüllere ve cezalara dayal› oldu¤u ahlaki geliflim
düzeyi afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Evrensel, etiksel ilkeler düzeyi
b. ‹lkelilik düzeyi
c. Geleneksel sonras› düzey
d. Geleneksel düzey
e. Geleneksel öncesi düzey
98
Otel Yönetimi
“
10. Kiflilerin belirli davran›fllar içinden birini tercih etme veya bir konuda yarg›da bulunma aflamas›nda yararland›klar› normatif standartlara ne denir?
a. Kiflilik
b. Örfler
c. Adetler
d. De¤erler
e. Ego
TUROB’tan ‘sürdürülebilir turizm ve sürdürülebilir çevre’ projeleri...
TUROB’un, son y›llarda, ‘sürdürülebilir turizm ve sürdürülebilir çevre’ projelerine yo¤unlaflt›¤›n› anlatan TUROB Yönetim Kurulu Üyesi Greeninghotels Proje Sorumlusu Levent Erdo¤an, bu projeler aras›nda, ‘Greening Hotels-Yeflillenen Oteller’, TUROB-ÇEVKO iflbirli¤iyle ‘Seyahati Seviyorum, Geri Dönüflümü Destekliyorum’ ve TUROB-TAP iflbirli¤iyle ‘at›k pillerin’ toplanmas› oldu¤unu kaydetti. Çevrenin korunmas› ad›na yap›lacak en küçük bir çal›flman›n bile yar›nlara ‘yaflanabilir
bir dünya’ b›rakmak aç›s›ndan çok önemli oldu¤unu
vurgulayan Levent Erdo¤an, “TUROB olarak, çevreye
duyarl› olmak ve bu bilinci yerlefltirmek için bafllatt›¤›m›z projelerimize, ‹stanbul baflta olmak üzere ülke genelindeki konaklama tesislerinden yo¤un bir ilgi gözleniyor” dedi. Levent Erdo¤an, konuflmas›na flöyle devam
etti: “Yeflillenen Oteller Projesi’ne kat›lan 100 odal› bir
otel, y›lda minimum 10 bin lira tasarruf eder. Bir yandan çevre konurken, di¤er yandan ayn› hizmetin daha
az maliyetle verilmesi sa¤lan›yor.”
‘Greening Hotels / Yeflillenen Oteller’ belgeleri 2
y›l süreyle olacak
TUROB ve dünyan›n en büyük akreditasyon firmalar›ndan biri olan Bureau Veritas ortakl›¤›nda devam edecek olan projenin, hijyen ve sanitasyon destekçisinin
ise Henkel - Ecolab oldu¤unu kaydeden Levent Erdo¤an, belge almaya hak kazanan firmalar›n, 2 y›lda bir
denetlenece¤ini belirti. ‘Greening Hotels- Yeflillenen
Oteller’ belgesinin al›nmas› konusunda; enerji, su, iç
hava kalitesi, at›k geri dönüflümü gibi baz› konularda
kriterlerin yerine getirilmesi gerekti¤ini anlatan Levent
Erdo¤an, tüm kriterler yerine getirilemiyor olsa bile, bu
konuda yap›lacak en küçük çal›flmalar›n bile gelecek
kuflaklara ‘yaflanabilir bir dünya’ b›rakmas› aç›s›ndan
çok önemli ve anlaml› oldu¤unun alt›n› çizdi.
‘Yeflillenen Oteller Sertifikas›’na yo¤un ilgi gözleniyor
Yeflillenen Oteller Sertifikas›’na yo¤un ilginin gözlendi¤ini ifade eden Levent Erdo¤an, flu an aralar›nda Conrad Hotel ‹stanbul, Hilton Hotel ‹stanbul, Holiday Inn
‹stanbul City, Mydora Hotel, Polat Renaissance ‹stanbul, Romance Hotel, Sultania Hotel, Yaflmak Sultan Hotel, Ramada Plaza ‹stanbul Hotel, The Madison Hotel,
Swissotel The Bosphorus’un bulundu¤u, 11 otelin sertifikalar›n› 2 y›ll›¤›na ald›¤›n›, yak›n gelecekte bu say›n›n
60’a ç›kmas›n›n hedeflendi¤ini söyledi.
99
Yeflillenen Oteller projesinin önemi
Bureau Veritas Belgelendirme Müdürü Mahmut Genç,
Yeflillenen Oteller’ projesinin dünya devi zincir otellerden butik ya da ba¤›ms›z otellere kadar otelcilik sektörünün tüm elementlerini kucaklayabilen bir yap›da oldu¤unu kaydetti. Mahmut Genç, gelecek kuflaklara yaflanabilir bir dünya b›rakma noktas›nda projenin önemine dikkat çekti. Yeflillenen Oteller Sertifikas› ald›klar›n› anlatan ‹stanbul & ParkSa Hilton Bafl Mühendisi
Halit ‹bak ise Hilton markas› bünyesinde kendi çal›flmalar›n›n zaten var oldu¤unu ve bunu böyle bir sertifikayla taçland›rmay› uygun gördüklerini söyledi.
Kaynak: TUROB, http://www.turob.com/haber.
aspx?id=12431, Eriflim Tarihi: 29.12.2011.
”
1. b
2. e
3. a
4. d
5. d
6. b
7. b
8. c
9. e
10. d
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel ‹flletmelerinde Sosyal
Sorumluluk Kavram›n›n Anlam› ve Önemi” konusunu gözden geçiriniz.
Sorumluluk Kapsam›nda Yürütülen Faaliyetler”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel ‹flletmelerinin Hissedarlar›na Karfl› Sosyal Sorumluluklar›” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel ‹flletmelerinin Tedarikçilerine Karfl› Sosyal Sorumluluklar›” konusunu
gözden geçiriniz.
Sorumluluk Düzeyleri” konusunu gözden geçiriniz.
Sorumlulu¤un Bir Boyutu Olarak ‹fl Eti¤inin
Kavramsal Analizi” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Etik Kuramlar›” konusunu
gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Teleolojik Etik Kuramlar›”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ahlâki Geliflim Düzeyi ve
Etiksel Yarg›lama” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Etiksel Karar Verme Sürecini Etkileyen Kiflisel Faktörler” konusunu gözden geçiriniz.
S›ra Sizde 1
Otel iflletmelerinin temel amac› kâr sa¤lamakt›r. Öte
yandan, gerek kâr sa¤layabilmesi gerekse varl›¤›n› sürdürebilmesi için iflletmelerin ayn› zamanda faaliyet gösterdikleri toplumun ihtiyaçlar›na da duyarl› olmalar› gerekir. Bu kapsamda sosyal sorumluluklar›n› yerine getirmeyen iflletmeler, toplumun ihtiyaçlar›n› karfl›layamad›klar› için varl›klar›n› sürdürme ve kâr elde etme
olana¤›n› da riske atm›fl olacaklard›r.
S›ra Sizde 2
Otel iflletmelerinin varl›klar›n› sürdürebilmelerinde,
paydafllar›n›n önemli rol oynad›¤› bilinmektedir. Bu
çerçevede, bir otel iflletmesinin sosyal sorumluluklar›
yaln›zca kendisinin yerine getirmesi yeterli olmayacakt›r. Sosyal sorumluluklar›n›n yerine getirilmesi ile genel
olarak toplumun refah düzeyi ve sosyo-kültürel geliflimi sa¤lanabilir. Bu noktada, di¤er iflletmelerin de bu
konuda duyarl›l›k göstermesi, dolayl› olarak iflletmeyi
de olumlu yönde etkileyecektir.
S›ra Sizde 3
Otel iflletmelerinin ekonomik amaçlar›, kâr sa¤lamak,
büyümek ve varl›¤›n› sürdürmektir. Kendisine yönelik
bu amaçlar› gerçeklefltirebilmesi için, iflletmenin ayn›
zamanda topluma yönelik ekonomik sorumluluklar›n›
da yerine getirmesi gerekmektedir. Toplumun ekonomik geliflimine katk›da bulunmaya dönük tüm çabalar›,
ayn› zamanda iflletmenin ekonomik amaçlar›na da hizmet eden sosyal sorumluluklar› aras›ndad›r.
S›ra Sizde 4
Normatif etik kuramlar›, deontolojik, teleolojik ve erdem eti¤i olmak üzere üç bafll›k alt›nda ele al›nabilir.
Deontolojik kuramlar bir eylemin do¤as› üzerinde dururlarken; teleolojik kuramlar, davran›fl›n amaçlar› ve
sonuçlar› üzerinde dururlar. Son olarak erdem eti¤i ise
bir eylemin etiksel olarak de¤erlendirilmesinde temel
baflvuru noktas›n›n erdem oldu¤unu öne sürer.
S›ra Sizde 5
Otel iflletmelerinde etiksel sorumluluk ayn› zamanda,
bir sosyal sorumluluk düzeyidir. Bu nedenle, sosyal sorumluluk bilincine sahip bir iflletmede etiksel bir sorunla karfl› karfl›ya kal›nd›¤›nda, karar vericiler konuya etiksel bakacaklar ve etiksel davranma konusunda çaba
göstereceklerdir. Bu iflletmelerde karar vericiler, etiksel
karar vermeyi, sosyal sorumluluklar›n›n ayr›lmaz bir
parças› olarak göreceklerdir.
100
Otel Yönetimi
Kaynaklar
S›ra Sizde 6
Benci kifliler için etiksel aç›dan do¤ru, kendilerine en
fazla yarar sa¤layan davran›flt›r. Bu tür bir davran›fl, do¤al olarak örgütün genel ç›karlar›yla ba¤daflmaz. Bu tür
tutum ve davran›fllar›n de¤ifltirilebilmesi için otel iflletmelerinde, etik komiteler oluflturma, etik kurallar› belirleme, sosyallefltirme sürecinde bu yönde e¤itim verme
ve bu yönde örnek olma, performans de¤erlendirmede
etiksel davrananlar› ödüllendirme gibi yollara baflvurulabilir.
The Internet Encyclopedia of Philosophy/Ethics,
http://www.utm.edu/research/iep/e/ethics.htm,
4857 say›l› ‹fl Kanunu, http://www.mevzuat.adalet.gov.
tr/html/1243.html, Eriflim Tarihi: 26.12.2011.
Akan, Perran (2007), “Uygulama Aç›s›ndan ‹fl Eti¤i Kurallar› ve Evrensel Turizm Eti¤i ‹lkeleri”, Anatolia
Turizm Araflt›rmalar› Dergisi, 18(1), 7-20.
Aktan, Çoflkun Can ve Deniz Börü (2007), “Kurumsal
Sosyal Sorumluluk”, Kurumsal Sosyal Sorumluluk, ‹flletmeler ve Sosyal Sorumluluk, (Ed. Coflkun Can Aktan), ‹G‹AD Yay›nlar›: 4, ‹stanbul, 11-36.
Allison, Barbara J. ve di¤erleri (2001), “Student
Classroom and Career Success: The Role of
Organizational Citizenship Behavior”, Journal of
Education for Business, 76(5), 282-294.
Altun›fl›k, Remzi ve di¤erleri (2002), Modern Pazarlama, Gelifltirilmifl 2.b., De¤iflim Yay›nlar›, ‹stanbul.
Arslan, Mahmut (2001), ‹fl ve Meslek Ahlâk›, Nobel
Yay›n Da¤›t›m, Ankara.
Atefl, Ö. ve H.E. Erdost (2001), “Kohlberg’in Ahlak Devrelerinde Neredeyiz?”, 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler, ‹stanbul Üniversitesi ‹flletme Fakültesi, 703-716.
Ayd›n, ‹nayet Pehlivan (2001), Yönetsel, Mesleki ve
Örgütsel Etik, 2.b., Pegem Yay›nevi, Ankara.
Aydo¤an, Z. Ferhan (2004), “Örgüt Kültürü ve ‹klimi”,
Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm E¤itim Fakültesi Dergisi, 2, 203-215.
Bak›rtafl, Hülya (2005), ‹flletmelerde Sosyal Sorumluluk:
Konaklama Sektöründe Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Dumlup›nar Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Kütahya.
Bas›m, H. Nejat ve Harun fieflen (2006), “Kontrol Oda¤›n›n Çal›flanlar›n Nezaket ve Yard›m Etme Davran›fl›na Etkisi: Kamu Sektöründe Bir Araflt›rma”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 16, 159-168.
Bolat, Oya ‹nci (2006), “‹fl Eti¤i Olgusu Üzerine Ayr›nt›l› Bir Kavramsal De¤erlendirme: ‹fl Eti¤i ve Verimlilik ‹liflkisi”, Verimlilik Dergisi, 2006/2, 9-28.
Bolat, Tamer ve di¤erleri (2004), “An Ethical View on
Manager
Behaviours
at
Accomodation
Establishments in the Periods of Crisis: An Evaluation
with Respect to Relative Ethics”, Amforht World
Tourism Forum 2004 Risk and Crisis
Management in Tourism, Akdeniz Üniversitesi
Turizm ve Otelcilik Yüksekokulu, Antalya, 54-62.
Bolat, Tamer ve Oya Aytemiz Seymen (2003a), “Örgütlerde ‹fl Eti¤i ve Kariyer Yönetimi ‹liflkisi: Normatif
Etik Boyutuyla Bir De¤erlendirme”, Yönetim,
14(45), 3-19.
Bolat, Tamer ve Oya Aytemiz Seymen (2003b), “Örgütlerde ‹fl Eti¤inin Yerlefltirilmesinde ‘Dönüflümcü Liderlik Tarz›’n›n Etkileri Üzerine Bir De¤erlendirme”,
Bal›kesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi,
6(9), 59-85.
Cevizci, Ahmet (2002), Eti¤e Girifl, Paradigma Yay›nlar›, ‹stanbul.
Chryssides, George ve John Kaler (1996), Essentials of
Business Ethics, McGraw-Hill International,
Berkshire.
Çal›flkan, Osman (2010), Kurumsal Sosyal Sorumluluk
Alg›lama Boyutunun Personelin ‹fl Tatminine ve ‹flte Kalma Niyetine Etkisi: Antalya Bölgesinde Yer
Alan Befl Y›ld›zl› Konaklama ‹flletmelerinde Çal›flanlar Üzerinde Bir Araflt›rma, Doktora Tezi, Selçuk
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.
Çelik, Adnan (2007), “fiirketlerin Sosyal Sorumluluklar›”, Kurumsal Sosyal Sorumluluk, ‹flletmeler ve
Sosyal Sorumluluk, (Ed. Coflkun Can Aktan), ‹G‹AD Yay›nlar›: 4, ‹stanbul, 61-84.
Çerik, fiule ve Emel Özarslan (2008), “Çal›flanlar›n Sosyal Sorumluluk Boyutlar›na iliflkin Alg›lamalar›: ‹laç
Sektöründe Karfl›laflt›rmal› Bir Uygulama”, Ege Akademik Bak›fl, 8(2), 587-604.
Daft, Richard L. (2008), Management, 8. Bask›.
Da¤, ‹hsan (1991), “Totter’in ‹ç-D›fl Kontrol Oda¤› Ölçe¤i (R‹DKOÖ) nin Üniversite Ö¤rencileri ‹çin Güvenirli¤i ve Geçerli¤i”, Psikoloji Dergisi, 7(26), 1016.
Efil, ‹smail (2010), ‹flletmelerde Yönetim ve Organizasyon, 11.b., Dora Yay›nc›l›k, Bursa.
Erdo¤an, ‹lhan (2007), ‹flletmelerde Davran›fl, 7.b.,
Malatyal› ‹fladamlar› Derne¤i Yönetim Yay›nlar› Dizisi, ‹stanbul.
101
Eren, Erol (2002), Stratejik Yönetim ve ‹flletme Politikas›, 6.b., Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul.
Ertu¤rul, Fatmanur (2008), “Paydafl Teorisi ve ‹flletmelerin Paydafllar› ile ‹liflkilerinin Yönetimi”, Erciyes
Üniversitesi ‹ktisadi ve ‹dari Bilimler Fakültesi
Dergisi, Say›: 31, 199-223.
Ferrell, O.C. ve di¤erleri (2005), Business Ethics
Ethical Decision Making and Cases, 6. Bask›.
Houghton Mifflin Company, Boston.
Ferrell, O.C. ve Larry G. Gresham (1985), “A Contingecy
Framework for Understanding Ethical Decision
Making in Marketing”, Journal of Marketing, 49,
87-96.
Gatewood, Robert D. ve Archie B. Carroll (1991),
“Assessment of Ethical Performance of Organization
Members: An Conceptual Framework”, Academy
of Management Review, 16(4), 667-690.
Güripek, Ediz (2007), Otel ‹flletmelerinde Sosyal Sorumluluk ve SA 8000 Sosyal Sorumluluk Standard›,
Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, ‹zmir.
Hal›c›, Ali (2001), “‹flletmelerde Sosyal Sorumluluk Stratejileri: Çanakkale ‹linde Bir Araflt›rma”, Yönetim
ve Ekonomi Dergisi, 7(1), 11-27.
Hardjono, W. Teun ve Marcel Van Marrewijk (2001),
“The Social Dimensions of Business Excellence”,
Corporate Environmental Strategy, 8(3),
223_233.
Henderson, Joan C. (2007), “Corporate Social
Responsibility and Tourism: Hotel Companies in
Phuket, Thailand, After The Indian Ocean Tsunami”,
International
Journal
of
Hospitality
Management, 26(1), 228-239.
‹liç, Derya Kelgökmen (2010), “‹flletmelerin Kurumsal
Sosyal Sorumluluk Düzeylerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Literatür Taramas›”, Ege Akademik Bak›fl,
10(1), 303-318
Jones, Thomas M. (1991), “Ethical Decision Making by
Individuals in Organizations: An Issue-Contingent
Model”, Academy of Management Review, 16(2),
366-395.
Karahan, fiilan (2006), Sosyal Sorumluluk Kampanyalar›n›n Tüketicilerin Sat›n Alma Tercihlerine Etkisi,
Yüksek Lisans Tezi, Ege Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, ‹zmir.
102
Otel Yönetimi
Kart, Berfin (2006), “Erdem Eti¤i Normatif Midir?”, Felsefe Dergisi, 2, 101-108.
Kaya, Harun (2008), “Demografik Özelliklerin Kurumsal Sosyal Sorumluluk Alg›lamas› Üzerindeki Rolü:
Band›rma Yerelinde Bir Araflt›rma”, Bal›kesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi,
11(20), 96-110.
Klein Jill ve Niraj Dawar (2004), “Corporate Social
Responsibility and Consumers’ Attributions and
Brand Evaluations in A Product-Harm Crisis”,
International Journal of Research in Marketing,
21, 203-217.
Kolhberg, L. (1969), “Stage and Sequence: The
Cognitive-Developmental
Approach
to
Socializaton”, Handbook of Socialization Theory
and Research, (Ed. D.A. Goslin), Rand McNally
Colleg Publishing Company, Chicago, 347-480.
Korkmaz, Sevinç (2006), “Çal›flanlar›n ‹flletmelerin Sosyal Sorumluluklar›na ‹liflkin Alg›lay›fllar›n›n De¤erlendirilmesi ve Bir Araflt›rma”, Yüksek Lisans Tezi,
Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kocaeli.
Kozak, Meryem ve Gülnur Karakafl (2002), “Otel ‹flletmelerinde Çal›flan Servis Personelinin Etik Davran›fllar› Üzerine Bir Araflt›rma”, Turizm Akademik
Dergisi, (2), 1-16.
Milli E¤itim Bakanl›¤› (2011), Meslek Eti¤i, http://www.
megep.meb.gov.tr/mte_program_modul/modul_
pdf/224TF0001.pdf, Eriflim Tarihi: 26.12.2011.
O¤uz, N. Yasemin (2008), “Felsefi Yaklafl›mlar›n Ifl›¤›nda Klinik Eti¤e Girifl”, Klinik Etik, 9-24.
Organ, D.W. ve K. Ryan (1995), “A Meta-Analytic Review
of Attitudional and Dispositional Predictors of
Organizational Citizenship Behavior”, Personel
Psychology, 48, 775-802.
Otlu, Fikret (1999), “Muhasebe Mesle¤inde Meslek Ahlâk›n›n Yeri ve Önemi”, Süleyman Demirel Üniversitesi ‹.‹.B.F. Dergisi, 4(Güz), 125-142.
Ölçer, Ferit (2001), “Günümüzde Sosyal Sorumlulu¤un
De¤iflen Boyutlar› ve ‹flletmeler Üzerine Etkileri”,
Standard Dergisi, 473, 22-32.
Özalp, ‹nan ve di¤erleri (2008), “‹ktisadi ve ‹dari Bilimler Ö¤rencilerinin Kurumsal Sosyal Sorumluluk Alg›lamalar› Üzerine Bir Araflt›rma”, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 8(1), 69-84.
Özdemir, Hilal (2009), “ Kurumsal Sosyal Sorumlulu¤un
Marka ‹maj›na Etkisi”, ‹stanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 15, 57-72.
Pelteko¤lu, Filiz Balta (2001), Hakla ‹liflkiler Nedir?,
2.b., Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul.
Piepe, Annemarie (1999), Eti¤e Girifl, (Çev. V. Atayman ve G. Sezer), Ayr›nt› Yay›nlar›, ‹stanbul.
Podsakoff, P.M. ve di¤erleri (2000), “Organizational
Citizenship Behaviors: A Critical Review of the
Theoretical and Empirical Literature and Suggestions
for Future Research”, Journal of Management,
26(3), 513-563.
Puka, B. (1991), “Toward the Redevelopment of
Kohlberg’s Theory: Preserving Essential Structure,
Removing Controversial Content”, (Ed.) W.M.
Kurtines e J. Gewirtz, Handbook of Moral
Behavior and Development: Vol. I. Theory,
Lawrence Erlbaum Associates, New Jersey, 373-393.
Randall, D.M. ve A.M. Gibson (1991), “Ethical Decision
Making in the Medical Profession: An Application of
the Theory of Planned Behavior”, Journal of
Business Ethics, 10(2), 111-122.
Rest, J.E. (1984), “Research on Moral Development:
Implicaitons for Training Counseling Psychologists”,
The Counseling Psychologist, 12(3), 19-29.
Robbins, Stephen P. ve Mary Coulter (2012),
Management, 7. Bask›. Prentice Hall, New Jersey.
Seymen, Oya Aytemiz ve Ça¤atay Baflar›r, “Örgütlerde
‹nsan Kaynaklar› Yönetiminde Etiksel ‹lkelerin Uygulanmas› Üzerine Görgül Bir Çal›flma”, Akademik
Fener, 5, 2006.
Seymen, Oya Aytemiz ve Tamer Bolat (1996), “Hizmet
Kalitesinin Artt›r›lmas›nda ‹ç ve D›fl Müflteri Tatmininin Ölçümü ve De¤erlendirilmesi”, Turizm ‹flletmelerinde Hizmet Kalitesi Hafta Sonu Semineri
III, Erciyes Üniversitesi Nevflehir T‹OYO, Nevflehir,
244-258.
Seymen, Oya Aytemiz ve Tamer Bolat (2005), “Örgütlerde Bedensel ve Zihinsel Engelli ‹flgören Ayr›mc›l›¤›: Uygulamal› Etik Boyutuyla Bir De¤erlendirme”,
Öneri, 6(23), 35-45.
Seymen, Oya Aytemiz ve Tamer Bolat (2007),
“Kohlberg’in Biliflsel Geliflim Modelinden Yararlanan Etiksel Karar Verme Modellerinin Karfl›laflt›rmal› Analizi”, Akdeniz ‹.‹.B.F.Dergisi, 13, 24-61.
S›¤r›, Ünal (2007), “Kamu ve Özel Sektördeki Kiflisel ve
Örgütsel De¤erlerin Uyumlaflt›r›lmas› Üzerine Karfl›laflt›rmal› Bir Çal›flma”, Mu¤la Üniversitesi Sosyal
Bilimler Dergisi, 18, 49-62.
Sims, R.R. (1992), “The Challenge of Ethical Behavior in
Organizations”, Journal of Business Ethics, 11(7),
505-513.
SPK (2003), Kurumsal Yönetim ‹lkeleri, http://www.
ecgi.org/codes/documents/kyy_tr.pdf, Eriflim Tarihi:29.12.2011.
Tando¤an, Gülnur K. (2009), Otel Markalar›n›n Konumland›r›lmas›nda Sosyal Sorumluluk Kampanyalar›n›n Etkisi, Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, ‹zmir.
TDK (1988), Türkçe Sözlük 1.Cilt, Türk Tarih Kurumu
Bas›m Evi, Ankara.
Trevino, Linda K. (1986), “Ethical Decision Making in
Organizations: A Person-Situation Interactionist
Model”, Academy of Management Review, 11(3),
601-617.
TUROB, http://www.turob.com/haber.aspx?id=12431,
Ulafl, Sarp Erk ve di¤erleri (2002), Felsefe Sözlü¤ü, Bilim Sanat Yay›nlar›, Ankara.
Ural, Tülin (2003), ‹flletme ve Pazarlama Eti¤i, Detay
Yay›nc›l›k, Ankara.
Ünlü, Ali (2005), Örgütsel Etik ve Sosyal Sorumluluk:
Konya Sanayi Bölgesinde Bir Uygulama, Yüksek
Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.
103
5
OTEL YÖNET‹M‹
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
N
N
N
Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra otel iflletmelerinde;
Plan ve planlama kavramlar›n› tan›mlayabilecek ve özelliklerini aç›klayabilecek,
Planlar› aralar›ndaki benzerlik ve farkl›l›klara göre s›n›fland›rabilecek,
Planlama sürecinin dört ana ad›m›n› aç›klayabilecek,
Planlama sürecine iliflkin farkl› yaklafl›mlar› irdeleyebilecek,
Amaçlara göre yönetimi aç›klayabilecek,
Yönetsel karar vermeyi tan›mlayabilecek ve
Yönetsel karar verme sürecinin ad›mlar›n› aç›klayabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Plan
Planlama
Tek Kullan›ml›k Planlar
Tekrarlanan/Sürekli Planlar
Program
Proje
Bütçe
Politika
Prosedür
Talimat
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kural
Stratejik Plan
Taktik Plan
Operasyonel Plan
Amaç
Misyon
Vizyon
Amaçlara Göre Yönetim
Karar Verme
‹çindekiler
Otel Yönetimi
Otel Yönetiminde
Planlama ve Yönetsel
Karar Verme
• OTEL YÖNET‹M‹NDE GENEL
OLARAK PLAN VE PLANLAMA
KAVRAMI
• OTEL YÖNET‹M‹NDE PLAN TÜRLER‹
• OTEL YÖNET‹M‹NDE PLANLAMA
SÜREC‹
• OTEL YÖNET‹M‹NDE PLANLAMA
SÜREC‹NE ‹L‹fiK‹N YAKLAfiIMLAR
• OTEL YÖNET‹M‹NDE AMAÇLARA
GÖRE YÖNET‹M
• OTEL YÖNET‹M‹NDE KARAR VERME
Otel Yönetiminde Planlama
ve Yönetsel Karar Verme
OTEL YÖNET‹M‹NDE GENEL OLARAK PLAN VE
PLANLAMA KAVRAMI
Otel iflletmelerinde, bir süreç olarak yönetimin ilk ve en temel ifllevi flüphesiz planlamad›r. Otel yöneticilerinin en önemli sorumluluklar›ndan biri, iflletmelerinin gelecekte nerede olaca¤›na ve buraya nas›l ulafl›laca¤›na karar vermektir. Öte yandan
otel endüstrisi gibi belirsizli¤in ve de¤iflim h›z›n›n yüksek oldu¤u bir çevrede, bu
yönetim ifllevini etkin bir biçimde gerçeklefltirmek güç ve çaba sarf etmeyi gerektirecektir (Daft 2008). Bu durumda, niçin otel yöneticilerinin planlama gibi zor bir
yönetim ifllevini yerine getirmeleri gerekti¤i sorusu akla gelebilir. Öncelikle planlama, yöneticiler de dahil tüm iflletmeye yön verir. Otel çal›flanlar›, iflletmelerinin
veya çal›flt›klar› birimlerin nereye ulaflmak istedi¤ini ve bu süreçte kendilerinin nas›l bir katk› sa¤lamas› gerekti¤ini bildikleri takdirde üzerlerine düflen görev ve sorumluklar› etkin bir flekilde yerine getirebilirler. ‹kinci olarak planlama, otel yöneticilerinin gelece¤e odaklanmalar›n›, olas› de¤iflimleri ve örgütsel etkilerini öngörmelerini ve bunlara uygun çözüm üretmelerini sa¤layarak belirsizli¤i azalt›r. Planlama, belirsizli¤i tam olarak ortadan kald›rmasa da otel yöneticileri, uygun çözümler gelifltirebilmek için yine de planlama faaliyetlerini gerçeklefltirirler. Üçüncü olarak planlama, etkin olmayan faaliyetleri aç›¤a ç›kararak ve onlar›n düzeltilmesini
sa¤layarak ya da ortadan kald›rarak, gereksiz ve tekrarlanan etkinlikleri en aza indirger. Dördüncü olarak planlama, denetim ifllevinin en önemli ad›mlar›ndan biri
olan standartlar›n gelifltirilmesine de zemin oluflturur (Robbins ve Coulter 2012).
Son olarak, iflletmenin k›t kaynaklar›n›n en rasyonel flekilde kullan›labilmesi için
de planlama gereklidir. E¤er planlama yap›lmazsa bu kaynaklar›n ne için ve nas›l
kullan›laca¤›n› belirlemek zor oldu¤u gibi yöneticinin bu kaynaklar› örgüt yarar›na ve do¤ru bir flekilde kullan›p kullanmad›¤›n› belirlemek de mümkün olmayacakt›r (Koçel 2007).
Planlama neden otel iflletmelerinde yönetim ifllevinin ilk ve en önemli
altS‹ZDE
ifllevidir?
SIRA
Planlama, bir otel iflletmesinin amaçlar›n› ortaya koyarak, bu amaçlara nas›l ulaD Ü fi Ü NPlan
E L ‹ M ise bu süflaca¤›n› belirleme sürecini ifade eder (Wright ve Raymond 1996).
recin sonunda sözü edilen amaçlara ulaflabilmek için ne gibi ifllerin yap›laca¤›n›;
bunlar›n nas›l, ne zaman ve kimler arac›l›¤›yla yap›lmas› gerekti¤ini
S O R U gösteren kararlar bütününü ifade eder (Alpugan ve di¤erleri 1995). Dolay›s›yla, planlaman›n
bir süreci; plan›n ise bir sonucu içerdi¤i söylenebilir.
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
Planlama, otel iflletmesinin
amaçlar›n› ortaya koyarak,
bu amaçlara nas›l
ulaflaca¤›n› belirleme
sürecidir.
1
SIRA S‹ZDE
Plan, bir otel iflletmesinde
amaçlara ulaflabilmek için
ne gibi ifllerin yap›laca¤›n›;
S zaman
O R U ve
bunlar›n nas›l, ne
kimler arac›l›¤›yla yap›lmas›
gerekti¤ini gösteren kararlar
bütünüdür.
D‹KKAT
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
106
Planlama bir seçim ve karar
verme sürecidir; gelece¤e
dönük bir süreçtir; risk,
amaç ve varsay›mlar ile
iliflkili bir kavramd›r ve
esnek ve dinamik bir
süreçtir.
Otel Yönetimi
Planlama ile ilgili olarak yap›lan aç›klamalardan hareketle, planlaman›n özellikleri ise afla¤›daki gibi özetlenebilir:
• Otel iflletmelerinde planlama bir seçim ve karar verme sürecidir: Planlamada iflletmenin gelecekte ulaflmak istedi¤i amaçlar ile ilgili olarak bir dizi seçenek aras›ndan bir seçim yapma zorunlulu¤u vard›r. Bu nedenle, al›nacak
bir dizi karar ve bunlar›n en uygun bileflimini sa¤lama, planlamay› bir karar
süreci durumuna getirir (Alpugan ve di¤erleri 1995). Planlama sürecinde seçim, amaçlarla ilgili oldu¤u kadar; araçlar, kifliler, zaman, yer, yöntemler vb.
ile de yak›ndan ilgilidir. Planlama faaliyetinde iflletme için en uygun seçene¤e karar vermek esas oldu¤undan, mevcut tüm olanak ve araçlar› bilmek,
tan›mak ve de¤erlendirmek baflar› için önemli olmaktad›r. Planlaman›n bir
karar verme süreci olmas›, otel iflletmesi için yararl› olabilecek çeflitli seçenekler aras›ndan tercih yap›lmas› anlam›na gelmektedir (Akat ve di¤erleri
2002).
• Otel iflletmelerinde planlama gelece¤e dönük bir süreçtir: Planlama, gelece¤e dönük bir düflünme, de¤erleme, araflt›rma ve inceleme faaliyetidir. Hem
plan›n yap›lmas› s›ras›nda geçecek olan zaman hem de plan›n uygulama süresi, gelecekle ilgilidir. Bu sürelerin en uygun biçimde saptanmas›, planlama ifllevinin baflar›s›nda etkili olur (Alpugan ve di¤erleri 1995). Planlaman›n
gelecekle ilgili olmas›, otel yöneticilerinin planlama yaparken geçmiflte elde
edilen sonuçlar› da dikkate almas›n› gerektirir. Yöneticiler çeflitli tahminler
yaparken gerekli bilgileri toplar, bunlar› çeflitli istatistiksel yöntemlerle analiz eder ve deneyimlerine de dayanarak kesin kararlar verirler. Bu nedenle
planlama, bir otel iflletmesi için gelece¤e yönelik araflt›rma, inceleme ve tahminleme sürecidir (Dalay 2001).
Planlaman›n gelece¤e bakmakla özdefl olmas›, bu faaliyeti ayn› zamanda, belirsizlik ile iliflkili bir kavram haline getirmektedir. Planlama, gelecekte ulafl›lmak istenen bir nokta veya durumu ifade etti¤inden söz konusu nokta veya duruma ulaflma sürecinde iflletme içi ve d›fl› koflullar›n nas›l geliflece¤ini tam olarak bilmek
mümkün olmamaktad›r. Gelecekte karfl›lafl›labilecek koflullar›n ne olaca¤›n›n önceden bilinememesi, planlamay› otel iflletmeleri için bir çeflit “gelece¤i tahmin” ifli
haline getirmektedir (Koçel 2005).
• Otel iflletmelerinde planlama; risk, amaç ve varsay›mlar ile iliflkili bir kavramd›r: Bir otel yöneticisinin karar ve uygulamalar›nda, amaçlar, riskler ve
varsay›mlar daima vard›r. Dolay›s›yla yöneticinin ald›¤› kararlar ve yapt›¤›
uygulamalar belirli amaçlara yönelik olacak, belirli varsay›mlara dayanacak
ve belirli bir riskin göze al›nmas›n› gerektirecektir. Bu aç›dan planlama, bir
otel iflletmesi için bu iliflkilerin aç›k ve net bir biçimde ortaya konmas›, tart›fl›lmas›, bilimsel yöntemlerle de¤erlendirilmesi ve sonunda ak›lc› bir seçimin yap›lmas› sürecidir (Koçel 2005).
• Otel iflletmelerinde planlama esnek ve dinamik bir süreçtir: En kapsaml›
planlar dahi, uygulamaya konuldu¤unda, kaç›n›lmaz olarak kontrol edilemeyen etmenlerin etkisinde kalabilmektedir. Örne¤in, iklim koflullar›ndaki
beklenmedik de¤ifliklikler, ekonomik istikrars›zl›k ya da uluslararas› krizler
turizm sektörünü ve dolay›s›yla otel iflletmelerini olumlu ya da olumsuz bir
flekilde etkileyebilir. Bu nedenle planlama süreci, gerekti¤inde de¤iflen koflullara kolayl›kla uyarlanabilecek bir esnekli¤e sahip olmal›d›r (Alpugan ve
di¤erleri 1995; Genç 2004).
107
5. Ünite - Otel Yönetiminde Planlama ve Yönetsel Karar Verme
Planlama neden bir süreçtir?
SIRA S‹ZDE
2
OTEL YÖNET‹M‹NDE PLAN TÜRLER‹
Otel iflletmelerinde planlar; kullan›m s›kl›¤›na göre (sürekli planlar,
tek kullan›ml›k planlar), kapsam›na göre (stratejik planlar, taktik planlar, operasyonel planlar),
S O Ruzun
U
zaman ufkuna göre (k›sa dönemli planlar, orta dönemli planlar,
dönemli
planlar), belirginlik derecesine göre (yönlendirici planlar, spesifik planlar) ve biçimsellik derecesine göre (biçimsel planlar, biçimsel olmayan planlar) befl alt grupD‹KKAT
ta incelenebilir (Akmut ve di¤erleri 2003; Genç 2004; Robbins ve Coulter 2012).
Kullan›m S›kl›¤›na Göre Planlar
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
N N
Otel iflletmelerinde kullan›m s›kl›¤›na göre planlar Tablo 5.1’de görüldü¤ü gibi iki
alt bafll›kta grupland›r›labilir:
AMAÇLARIMIZ
• Tek Kullan›ml›k Planlar: Bu tür planlar, otel iflletmelerinde tek bir amac›n
gerçeklefltirilmesi için kullan›lan ve gelecekte tekrarlanmayacak olan planlard›r. Tek kullan›ml›k planlara örnek olarak; programlar,
K ‹projeler
T A P ve bütçeler verilebilir (Barutçugil 1989).
• Tekrarlanan/Sürekli Planlar: Otel iflletmelerinde, her faaliyet dönem sonunda gözden geçirilerek yeniden uygulanan ve süreklili¤e
T E L E V ‹ Zkavuflturulmufl
YON
planlard›r. Bu planlar birbirine benzer durumlarda izlenecek davran›fl biçimlerini gösterir. Politikalar, prosedürler, talimatlar ve kurallar bunlara örnek
gösterilebilir (Barutçugil 1989).
‹NTERNET
Sürekli Planlar
Program
- Bir defaya mahsus bir örgütsel amac› gerçeklefltirmeye dönük planlard›r.
- Bir plan›n gerçeklefltirilmesi ile ilgili aflama ve
ad›mlar›, her birinden sorumlu olan kiflileri
ve her birinin zaman›n› belirler.
- Planlar›n zaman boyutunda ayr›nt›land›r›lmas› çal›flmalar›n› içerir.
- K›sa sürede tamamlanabilece¤i gibi bir kaç
y›lda da tamamlanabilir.
- Genifl kapsaml›d›r; birden fazla projeyle iliflkilendirilebilir.
Örnekler: - Bir oteldeki odalar bölümünün
(önbüro ve kat hizmetleri birimleri) otomasyon sistemine geçirilmesi
- Tüm otel çal›flanlar›n›n hijyen ve
sanitasyon e¤itiminden geçirilmesi
Proje
- Bir defaya mahsus bir örgütsel amac› gerçeklefltirmeye dönük planlard›r.
- Proje içinde yer alan faaliyetlerin bafllang›ç ve
bitifl noktalar› bulunur.
- Programlara göre kapsam ve karmafl›kl›k düzeyi daha dard›r; zaman ufku daha k›sad›r.
- Genellikle daha genifl bir program›n kesin bir
flekilde birbirinden ayr›lan alt bölümüdür.
Kural
- Genifl kapsaml› bir plan olup, eylemlere genel olarak rehberlik eden planlard›r.
- Örgütün bütünsel amaçlar›na/stratejik plan›na dayan›r.
- Karar vermede s›n›rlar› belirleyen ilkeler ve
kurallar bütünüdür.
Örnekler: - Yükselme politikas› (yükselmenin k›deme veya performansa
ba¤l› olmas› gibi)
- Eflit ifle eflit ücret politikas›
Prosedür
- Yönetsel düzeydeki bir iflin nas›l yap›laca¤›n›
aflama aflama gösteren planlard›r.
Örnekler: - Sat›n alma prosedürü
- ‹fle alma prosedürü
Talimat
- Operasyonel düzeydeki bir iflin nas›l yap›laca¤›n› aflama aflama gösteren planlard›r.
Örnekler: - Çim makinesi çal›flt›rma talimat›
- Servis çal›flanlar› görünüm hijyen
talimat›
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
Tek kullan›ml›k planlar, tek
bir amac›n
gerçeklefltirilmesi için
kullan›lan ve gelecekte
K ‹ T A P
tekrarlanmayacak olan
planlard›r.
Tekrarlanan/sürekli
T E L E Vplanlar,
‹ZYON
her faaliyet dönem sonunda
gözden geçirilerek yeniden
uygulanan ve süreklili¤e
kavuflturulmufl planlard›r.
‹NTERNET
Tablo 5.1
Kullan›m S›kl›¤›na
Göre Planlar
Kaynak: Daft 2008 ve
Geylan 2010’dan
yararlan›lm›flt›r.
Program bir plan›n
gerçeklefltirilmesi ile ilgili
aflama ve ad›mlar› ve her
birinden sorumlu olan
kiflileri belirleyen ve bunlar›n
zaman boyutunda
ayr›nt›land›r›lmas›
çal›flmalar›n› içeren
planlard›r.
Program daha genifl bir
program›n kesin bir flekilde
birbirinden ayr›lan alt
bölümüdür.
108
Otel Yönetimi
Tablo 5.1 Devam›
Kural örgütün genel
iflleyiflinde veya belirli bir
görevin yerine getirilmesinde
uyulmas› gereken ya da
yap›lmamas› gereken
hususlar› aç›klayan
ifadelerdir.
Bütçe gelecek dönem
faaliyetlerinin ve
sonuçlar›n›n say›sal ve
parasal ifadesidir.
SIRA S‹ZDE
3
D‹KKAT
K ‹ T A P
Operasyonel planlar, otel
iflletmesinin herhangi bir
departman› ve çal›flanlar›
Tgibi
E L Edaha
V ‹ Zalt
Y Odüzeylerinde
N
ihtiyaç duyulan prosedürleri
ve süreçleri tan›mlar.
‹NTERNET
4
K ‹ T A P
SIRA S‹ZDE
stratejik planlar ile taktik planlar aras›ndaki fark nas›l aç›klanabilir?
K›sa dönemli planlar, bir
y›ldan
S Odaha
R U az bir süreyi
kapsayan planlard›r.
AMAÇLARIMIZ
Otel iflletmelerinde kapsam›na göre planlar afla¤›daki flekilde grupland›r›labilir:
• Stratejik Planlar: Otel iflletmelerinde stratejik planlar tüm iflletmeyi kapsaS Oiflletmenin
R U
yan ve
temel amaçlar›n› ortaya koyan planlard›r (Robbins ve Coulter 2012). Bu tür planlar, otel üst yönetimi taraf›ndan haz›rlanan ve iflletmeninD ‹genellikle
kontrolü d›fl›ndaki çevresel geliflmeleri göz önünde bulunKKAT
duran planlard›r. Bir otelin büyüme, yeni pazarlara aç›lma ve baflka otellerle birleflmesine dönük planlar, bunlara örnek gösterilebilir.
SIRA S‹ZDE
• Taktik Planlar: Stratejik planlar›n gerçeklefltirilebilmesi için, otel ifllevleri
düzeyinde haz›rlanan planlard›r. Taktik planlar, zaman ufku bak›m›ndan
stratejik
planlardan daha k›sa süreli olup, otel iflletmelerinin orta kademe
AMAÇLARIMIZ
yöneticileri taraf›ndan sorumlu olduklar› birimlere göre gelifltirilirler (Eren
2001). Örne¤in otelin pazarlama biriminin sat›fl planlar›, reklam planlar›,
bütçesi
K ‹ vb.
T A P
• Operasyonel (Uygulamaya Dönük) Planlar: Bu tür planlar otel iflletmelerinin herhangi bir departman› ve çal›flanlar› gibi daha alt düzeylerinde ihtiyaç
duyulan
ve süreçleri tan›mlar. ‹lk kademe yöneticiler ve gözetT E L E V prosedürleri
‹ZYON
menler, taktiksel ve stratejik amaçlara ulaflmalar›na yard›mc› olacak görevleri ve süreçleri içeren operasyonel planlara odaklan›rlar. Böylece her seviyedeki planlar, di¤er seviyedeki planlar› desteklemifl olur (Daft 2008). Bir otel
‹ N T E R N E T yiyecek ve içecek biriminin haftal›k çal›flma programlar› ve variflletmesinde
diyalar› bu tür planlara örnek olarak verilebilir.
Zaman Ufkuna Göre Planlar
SIRA S‹ZDE
SIRA
S‹ZDEtek kullan›ml›k planlara girer?
Otel bütçeleri
neden
N N
Taktik plan, stratejik
planlar›n
gerçeklefltirilebilmesi için,
otel ifllevleri düzeyinde
AMAÇLARIMIZ
haz›rlanan planlard›r.
D‹KKAT
Örnekler: - Otel odalar›n›n yeniden dekore Kural
edilmesi
- ‹flletmenin genel iflleyiflinde veya belirli bir
- Otelde intranet a¤›n›n kurulmas›.
görevin yerine getirilmesinde uyulmas› gereken ya da yap›lmamas› gereken hususlar› aç›kBütçe
layan ifadelerdir.
- Gelecek dönem faaliyetlerinin ve sonuçlar›n›n say›sal ve parasal ifadesidir.
Örnekler: - Otel çal›flanlar›n›n, müflterilerin
kulland›¤› plaj, havuz, sauna gibi
Örnekler: - Sat›fl bütçesi.
alanlar› kullanmamalar›na iliflkin
- Nakit bütçesi
kurallar.
- Mesai saatleri, otele girifl ve ç›k›fl
saatlerine iliflkin kurallar.
Stratejik plan, tüm örgütü
kapsayan
S O R ve
U örgütün temel
amaçlar›n› ortaya koyan
planlard›r.
SIRA S‹ZDE
Sürekli Planlar
Kapsam›na Göre Planlar
SIRA S‹ZDE
Otel iflletmelerinde zaman ufkuna göre planlar afla¤›daki flekilde grupland›r›labilir:
• K›sa Dönemli Planlar: Bu tür planlar otel iflletmelerindeki çeflitli birimleriS O R U y›l›n dörtte biri veya yar›s› için ifl beklentilerini tahmin etmelenin, gelecek
ri için düzenlenen planlar olup (Tüz 2004), bir y›ldan daha az bir süreyi
kapsamaktad›r.
K›sa dönemli planlar, otel iflletmelerinde genellikle odalar›n
D‹KKAT
temizli¤i, otele girifl, ç›k›fl ifllemlerinin yap›lmas› gibi günlük ifllerin yürütülmesine yöneliktir.
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
109
• Orta Dönemli Planlar: Otel iflletmelerinde orta dönemli planlar 1-5 y›ll›k bir
süreyi kapsamakta olup; iflletme yat›r›mlar›, gelir-gider analizi gibi konular
için düzenlenmektedir. Örne¤in, 2 y›l sonunda otel odalar›n›n tüm mobilya
ve tefriflat›n›n yenilenmesi, 3 y›l sonunda otelin tüm birimlerinde otomasyon
sistemine geçilmesi gibi.
• Uzun Dönemli Planlar: Otel iflletmelerinde bu tür planlar en az befl y›ll›k bir
süreyi kapsamakta ve amaçlar› gerçeklefltirmek için, belirlenmifl stratejilerin
öngördü¤ü etkenlere ba¤l› olarak süreleri uzamaktad›r. Bu etmenler; iflletmenin kendisi, ifl kolu ya da ekonomik ve teknik çevre ile ilgili olabilmektedir. Otel iflletmelerinde uzun dönemli planlar; sat›fllar›n artmas›, kâr, yat›r›m, sermaye art›r›m›, ürün de¤iflimi, sat›fllar›n co¤rafi bölgelere göre bileflimi, personel say›s›n›n art›r›lmas› gibi amaçlara yönelik olarak haz›rlanabilir.
Öte yandan planlar›n kapsad›klar› dönem çeflitli koflullara ba¤l› olarak farkl›l›k
gösterebilir. Bu kapsamda uzun dönemli planlar›n ne kadarl›k bir süreyi kapsayaca¤› h›zla de¤iflen çevresel flartlara ba¤l› olabilmektedir. Geçmiflte yedi y›ldan fazlas›n› kapsayan planlar uzun dönemli olarak adland›r›l›rken; günümüzde befl y›ll›k
bir süre bunun için yeterli olabilmektedir. Hatta günümüzde teknolojinin de¤iflim
h›z› göz önünde bulunduruldu¤unda, baz› durumlarda bir y›l bile uzun dönem
olarak görülebilmektedir (Tüz 2004).
Orta dönemli planlar, 1-5
y›ll›k bir süreyi kapsayan
planlard›r.
Uzun dönemli planlar, en az
befl y›ll›k bir süreyi kapsayan
planlard›r.
Belirginlik Derecesine Göre Planlar
Otel iflletmelerinde belirginlik derecesine göre planlar afla¤›daki biçimde grupland›r›labilir:
• Spesifik Planlar: Bu planlar, aç›kça tan›mlanm›fl ve hiçbir yoruma yer vermeyen planlard›r. Spesifik planlarda amaçlar, belirsizli¤i ve yanl›fl anlamalar› giderecek bir flekilde ortaya konulur (Robbins ve Coulter 2012). Örne¤in
bir otel iflletmesinde, gelecek alt› ayl›k dönemde, sat›fllar›n› %10 art›rmak isteyen bir ziyafet yöneticisi, birimine iliflkin olarak bu amaca dönük belirli
say›da müflteri ziyaretleri, farkl› ziyafetlere yönelik menü ve aktivite programlar› ve bütçe tahsisi yapabilir.
• Yönlendirici Planlar: Otel iflletmelerinde çevresel belirsizli¤in yüksek oldu¤u ve beklenmedik de¤iflimlere karfl› haz›rl›kl› olunmak istenen durumlarda
yönlendirici planlar tercih edilebilir. Bu planlar, genel kurallar› ortaya koyan
görece esnek planlard›r (Robbins ve Coulter 2012). Spesifik planlar, otel yöneticilerine bir odak noktas› sunmakla birlikte, onlar›n belirli bir amaca ya
da eylem dizisine tak›l›p kalmas›na neden olmazlar. Örne¤in, yukar›dakinin
aksine bir otel iflletmesinde ziyafet yöneticisi sat›fllarla ilgili olarak spesifik
bir amaç ortaya koymak yerine, birimi için sadece sat›fllar› art›rmak fleklinde bir amaç da belirleyebilir.
Spesifik planlar, aç›kça
tan›mlanm›fl ve hiçbir
yoruma yer vermeyen
planlard›r.
Yönlendirici planlar, genel
kaideleri ortaya koyan esnek
planlard›r.
Biçimsellik Derecesine Göre Planlar
Otel iflletmelerinde biçimsellik derecesine göre planlar afla¤›daki biçimde grupland›r›labilir:
• Biçimsel Planlar: Planlama terimi kullan›ld›¤›nda, asl›nda ifade edilmek istenen biçimsel planlamad›r. Buradan hareketle otel iflletmelerinde biçimsel
planlar, belirli bir zaman dilimini kapsayan, belirli amaçlara yönelik olan, iflletmede belirsizli¤i azaltmak ve ne yap›lmas› gerekti¤i konusunda ortak bir
anlay›fl yaratmak için yaz›l› hale getirilen ve otel çal›flanlar› ile paylafl›lan
planlard›r (Robbins ve Coulter 2012). Yukar›da üzerinde durulmufl olan tüm
Biçimsel planlar, belirli bir
zaman dilimini kapsayan,
belirli amaçlara yönelik
olan, örgütte belirsizli¤i
azaltmak ve ne yap›lmas›
gerekti¤i konusunda ortak
bir anlay›fl yaratmak için
yaz›l› hale getirilen ve örgüt
çal›flanlar› ile paylafl›lan
planlard›r.
110
Biçimsel olmayan planlar,
yöneticilerin uygulamay›
düflündü¤ü, ancak bunu
kimseyle paylaflmad›¤› ya da
s›n›rl› say›da kifliyle
paylaflt›¤› yaz›l› hale
getirilmemifl planlard›r.
Otel iflletmelerinde planlama
süreci; örgütsel amaçlar›n
belirlenmesi, bu amaçlara
ulaflt›racak seçeneklerin
belirlenmesi, bunlar
aras›ndan seçim yap›lmas›,
sürecin sürekli gözden
geçirilmesi ve
güncellenmesi ad›mlar›ndan
oluflur.
Amaç, genel olarak bir otel
iflletmesinin gelecekte
ulaflmak veya
gerçeklefltirmek istedi¤i
durumdur.
Amaçlar, aç›k ve
anlafl›labilir olmal›d›r;
ölçülebilir olmal›d›r; önemli
sonuçlar üzerinde
odaklanmal›d›r; iddial›
ancak ayn› zamanda
gerçekçi olmal›d›r; belirli bir
zaman boyutunu
kapsamal›d›r; ödüllerle
iliflkilendirilmelidir; örgüt
çal›flanlar› taraf›ndan
paylafl›labilir, özgün, belirli
ölçüde esnek ve birbirleriyle
uyumlu bir yap›da olmal›d›r.
Otel Yönetimi
planlar, bu tan›ma uygun olarak haz›rland›¤› sürece birer biçimsel plan olarak kabul edilebilir.
• Biçimsel Olmayan Planlar: Her otel iflletmesinde, yöneticilerin uygulamay›
düflündü¤ü, ancak bunu kimseyle paylaflmad›¤› ya da s›n›rl› say›da kifliyle
paylaflt›¤›; yaz›l› hale getirilmemifl planlar da bulunmaktad›r. Bu tür planlara, biçimsel olmayan planlar ad› verilir. Buradan hareketle yine benzer flekilde yukar›da üzerinde durulmufl olan tüm planlar, bu nitelikleri tafl›d›klar›
sürece biçimsel olmayan bir özellik göstereceklerdir.
OTEL YÖNET‹M‹NDE PLANLAMA SÜREC‹
Otel iflletmelerinde planlama süreci dört ana ad›mdan oluflur: Bunlar, örgütsel
amaçlar›n belirlenmesi, bu amaçlara ulaflt›racak seçeneklerin belirlenmesi, bunlar
aras›ndan seçim yap›lmas› ve sürecin sürekli gözden geçirilmesi ve güncellenmesidir.
Örgütsel Amaçlar›n Belirlenmesi
Daft’›n (2008) da belirtti¤i gibi planlama öncelikle örgütsel amaçlar›n›n belirlenmesi ile bafllar. Amaç genel olarak bir otel iflletmesinin gelecekte ulaflmak veya gerçeklefltirmek istedi¤i durumu ifade eder. Amac›n belirlenmesi ile iflletme, gelecekte nerede, hangi durum ve konumda ve hangi büyüklükte olmak istedi¤ini bugünden belirlemifl olur. Böylece otel yönetimi iflletme kaynaklar›n› nereye yönlendirece¤ini saptar (Koçel 2007).
Örgütsel amaçlar, bütünsel amaçlar ile bölümlere ait amaçlar olmak üzere ikiye ayr›labilir. Bir otel iflletmesinde bütünsel amaçlar; talep edilebilir bir hizmet
üretmek, yeterli bir kâr sa¤lamak, otel çal›flanlar›n›n doyumunu sa¤lamak, de¤iflimlere uyum sa¤lamak, yenilik yaratmak ve uzun dönemde varl›¤›n› sürdürmek
vb. unsurlar› kapsarken; bölümlere ait amaçlar, odalar, yiyecek ve içecek, finansman, muhasebe, insan kaynaklar› vb. iflletmedeki tüm birimlerin amaçlar›n› ifade
eder. Bu amaçlar örne¤in, odalar bölümü aç›s›ndan, oda temizli¤i ve otele girifl sürecinde bekleme sürelerini k›saltma; yiyecek ve içecek bölümü aç›s›ndan yiyecekiçecek maliyetlerini azaltma; finansman bölümü aç›s›ndan yat›r›m geri dönüfl h›z›n› k›saltma; pazarlama bölümü aç›s›ndan pazar pay›n› art›rma; insan kaynaklar›
bölümü aç›s›ndan personel devir h›z›n› düflürme fleklinde olabilir. Sözü edilen bütün bu bölümler, iflletmenin genel amaçlar›na ulaflmas› yönünde çaba harcarlar
(Tosun 1990; Nasruddin ve Abdullah 2010).
‹flletmelerde amaçlar›n belirlenmesinde üst yönetim genellikle daha etkin bir
rol oynamakla birlikte, bu süreçte otel çal›flanlar›n›n da kat›l›m›n›n sa¤lanmas› ayr› bir önem tafl›r. ‹flletme aç›s›ndan istenen baflar›, çal›flanlar›n, ulafl›lmas› gereken
amaçlar› do¤ru, adil, aç›k ve ulafl›labilir görmesi durumunda gerçekleflecektir (Salt
2002). Böyle bir durumda çal›flanlar, kendi bafllar›na do¤ru kararlar alabilir ve neyin, nas›l, ne zaman yap›laca¤› konusundaki belirsizlikten kurtulabilirler. Böylece
yöneticiler de ayr›nt› düzeyindeki ifllerden kurtularak kendi as›l iflleriyle daha fazla ilgilenme olana¤›na kavuflurlar (Örücü 2009). Bu aç›dan bak›ld›¤›nda, otel iflletmelerinde amaçlar›n çal›flanlarla paylafl›lmas› ve onlar›n kat›l›m›yla belirlenmesi
yararl› olacakt›r.
Öte yandan otel iflletmelerinde belirlenen amaçlar›n etkinlik aç›s›ndan belirli
özellikleri tafl›mas› gerekir. Bu özellikler afla¤›daki gibi s›ralanabilir (Wright ve Raymond 1996; K›l›nç ve di¤erleri 1997; Eren 2002; Daft 2008):
111
• Amaçlar aç›k ve anlafl›labilir olmal›d›r: Amaçlar tam olarak neyin, kim taraf›ndan, ne kadar sürede yap›lmas› gerekti¤ini ortaya koymal›d›r. Amaçlar›n aç›k ve anlafl›labilir özelliklere sahip olmas›, çal›flanlar aras›nda yanl›fl
yorumlar› ve kar›fl›kl›¤› önlemeye ve bütün örgüt üyelerinin onlardan ne
beklendi¤ini bilip, ö¤renmelerine yard›mc› olur.
• Amaçlar ölçülebilir olmal›d›r: Amaçlar›n ölçülebilir olmas›, somut ve say›larla ifade edilebilmesi anlam›na gelir. Bu özellik ayn› zamanda yöneticilere
ulaflmas› istenen sonuçlar› daha belirgin bir flekilde gösterecektir. Burada
kullan›lan ölçütler, para, zaman, miktar (oda sat›fllar›nda % 20 art›fl, 15 dakika içinde müflteri sorunlar›n› çözme, telefonlara en geç üç çal›flta yan›t verme vb.) fleklinde olabilir.
• Amaçlar ayn› zamanda önemli sonuçlar üzerinde odaklanmal›d›r: Otel
yöneticileri ne tür sonuçlar›n önemli oldu¤unu bilmelidir; amaçlar da bu sonuçlar› aç›kça tan›mlamal›d›r. Örne¤in, bir otelde yiyecek-içecek hizmetleri
ile ilgili müflteri tatmini önemli bir sonuç olarak de¤erlendiriliyorsa buna
iliflkin amaçlar, be¤enilmeyip geri dönen yemek say›s› ya da tabaklarda kalan art›k yemek miktarlar› gibi ölçütleri temel alabilir.
• Amaçlar, iddial› ancak ayn› zamanda gerçekçi olmal›d›r: ‹ddial› amaçlar
otel çal›flanlar›n› s›k› çal›flmaya teflvik eder; bununla beraber çal›flanlar, bu
amaçlar› ulafl›labilir bulduklar› ölçüde s›k› çal›flmaya güdülenebilir. Amaçlara ulafl›lmas›n›n zor olmas›, iflletme kaynaklar›n›n israf olmas›na ve çal›flanlar›n hayal k›r›kl›¤›na u¤ray›p bunlar› önemsememelerine neden olabilir
(fiener 2001). Dolay›s›yla belirlenen amaçlar, ne ulafl›lmas› olanaks›z ne de
neredeyse hiç çaba göstermeden ulafl›labilir bir nitelikte olmal›d›r.
• Amaçlar belirli bir zaman boyutunu kapsamal›d›r: Örne¤in, otel iflletmesi
kendisine befl y›ll›k bir büyüme hedefi ortaya koyabilir; y›l sonu itibariyle
ulafl›lmas› istenen bir sat›fl seviyesi belirleyebilir veya bir sonraki sezon için
yeni bir ürünün sunumunu programlayabilir. Zaman boyutunun olmamas›
durumunda amaçlar belirsiz kalacakt›r.
• Amaçlar ödüllerle iliflkilendirilmelidir: Çal›flanlar do¤al olarak sonunda
ödül olan bir amaca daha fazla odaklanacaklard›r. Çal›flanlar›n, amaçlara
ulafl›ld›¤› takdirde elde edece¤i maddi ve manevi teflvik araçlar›n›n neler
olaca¤›n› bilmesi, bu yöndeki çaba ve enerjilerinin daha da artmas›na olanak sa¤layabilir.
• Yukar›daki özelliklerin yan› s›ra amaçlar; iflletme çal›flanlar› taraf›ndan
paylafl›labilir, özgün, belirli ölçüde esnek ve birbirleriyle uyumlu bir yap›da
olmal›d›r.
SIRA S‹ZDE
“Planlama sürecinde belirlenen amaçlar iddial› ve ayn› zamanda gerçekçi
olmal›d›r.” ifadesini bir otel iflletmesi için örnekleyerek nas›l aç›klars›n›z?
5
Otel iflletmelerinde planlama sürecinin bu ad›m›nda üzerinde durulmas› gereken bir di¤er konu, amaçlar›n da belirli bir hiyerarfliyi içermesi ve bu hiyerarfli kapS O Rbelirleniyor
U
sam›ndaki her bir amac›n da farkl› yönetim kademeleri taraf›ndan
olmas›d›r. fiekil 5.1’den görüldü¤ü gibi bir otel iflletmesi hiyerarflisindeki kademeler
dikkate al›nd›¤›nda karfl›m›za üç tip amaç ç›kmaktad›r: stratejik
amaçlar, taktik
D‹KKAT
amaçlar ve operasyonel amaçlar.
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
N N
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
112
Otel Yönetimi
fiekil 5.1
Otel ‹flletmelerinde
Amaçlar
Hiyerarflisi
Kaynak: Daft
2008:210.
Misyon ve
“Vizyon ‹fadeleri
(Üst Yönetim)
Stratejik Amaçlar
Üst Yönetim
(Bir Bütün Olarak Otel)
Taktiksel Amaçlar
Orta Kademe Yönetim
(Odalar Bölümü, Yiyecek ve ‹çecek Bölümü gibi Bafll›ca
Bölüm ve ‹fllevler)
Operasyonel Amaçlar
(Alt Kademe Yönetim)
(Mutfak, Depo gibi Alt Birimler ve Bireyler)
Misyon, bir otel iflletmesinin
ne yapmak ve hangi amaçla
yapmak üzere kuruldu¤unu,
kendisini nas›l görmek
istedi¤ini ve örgütün varl›k
nedenini ifade eder.
fiekilde de görüldü¤ü gibi otel iflletmelerinde planlama sürecinin bu ad›m› her
fleyden önce biçimsel bir misyon ve vizyon ifadesinin belirlenmesi ile bafllamaktad›r. Misyon ifadesi, iflletmenin stratejik amaçlar›na temel oluflturmakta, bu amaçlar
da s›ras›yla taktik amaçlar ile operasyonel amaçlar› flekillendirmektedir (Daft 2008).
Bu noktada misyon, vizyon ve stratejik amaçlar, otel iflletmesinin üst kademe yöneticileri (genel koordinatör, genel müdür, genel müdür yard›mc›s› vb.) taraf›ndan
belirlenirken taktik amaçlar birim yöneticileri (odalar bölümü yöneticisi, yiyecek
ve içecek müdürü, insan kaynaklar› müdürü, pazarlama ve sat›fl müdürü vb.) ve
operasyonel amaçlar da ilk kademe yöneticiler (kat hizmetleri yöneticisi, mutfak
flefi vb.) taraf›ndan belirlenir.
Misyon (özgörev); sözlük anlam›yla, “bir kimseye veya bir kurula verilen özel
görev” (Redhouse 1995) olarak tan›mlanmaktad›r. Misyon, bir otel iflletmesinin ne
yapmak ve hangi amaçla yapmak üzere kuruldu¤unu, kendisini nas›l görmek istedi¤ini ve iflletmenin varl›k nedenini ifade eder (Koçel 2005). Bu ba¤lamda misyon,
iflletmenin var olma nedeni ile ilgili bir kavramd›r (Ataman 2001). ‹flletme yönetimi aç›s›ndan misyon kavram›, örgüt üyelerine yön vermek ve çabalar›na anlam kazand›rmak için belirlenmifl ve iflletmenin di¤er iflletmelerden ay›rt edilmesini sa¤layan uzun dönemli bir amaçt›r (Do¤an 2002). “Bizim bu sektördeki varolufl nedenimiz ve temel amac›m›z nedir?”, “Sektörümüzdeki benzer örgütlerden bizi ay›ran
temel özellikler nelerdir?” türünden sorulara verilen yan›tlar, örgüt misyonunun
oluflturulmas›na yard›mc› olabilir.
Misyon, iflletmenin kendini tan›mas› ve tan›mlamas› ile ilgilidir. Otel iflletmesinin faaliyette bulundu¤u pazar, sundu¤u ürün ve hizmetler, ifllevler veya faaliyet-
ler bu tan›mlaman›n temel unsurlar›n› oluflturur. Tan›mlanm›fl ve çal›flanlar›yla
paylafl›lm›fl bir misyona sahip olan bir otel iflletmesinde, çal›flanlar neyi, niçin, nas›l ve ne flekilde yapacaklar›n› daha iyi kavrarlar. Bu da onlar›n gelecekte yapacaklar› ifllerde daha baflar›l› olmalar›n› sa¤lar (Do¤an 2002).
‹flletmelerde misyon ifadelerinin nas›l olmas› gerekti¤i konusunda bir standart
olmamakla birlikte, bir misyon ifadesinde yer verilebilecek konular afla¤›daki flekilde özetlenebilir (K›l›nç ve di¤erleri 1997; Eren 2002; Sufi ve Howard 2003; Koçel 2007):
• Otel iflletmesinin üretti¤i mal ve hizmetlerin neler oldu¤u,
• Otel iflletmesinin hangi müflteri kitlesi veya pazara hizmet sundu¤u,
• Otel iflletmesinin kulland›¤› temel teknolojilerin neler oldu¤u,
• Otel iflletmesinin büyüme ve kârl›l›k konusundaki temel amaçlar›,
• Otel iflletmesinin genel felsefesi,
• Otel iflletmesinin ay›rt edici özellikleri veya önemli rekabetçi üstünlükleri,
• Otel iflletmesinin kendini nas›l gördü¤ü,
• Otel iflletmesinin kamuoyuna genel olarak vermek istedi¤i mesaj.
Bir otel iflletmesinin misyonu, genifl çapl› bir bak›fl aç›s›n› ifade eder ve çok k›sa bir cümleden, iflletmenin uzun dönemli amaçlar›na uzanan ayr›nt›l› ifadelere kadar de¤iflen uzunluklarda olabilir. Ancak uzunlu¤u ne olursa olsun, tipik bir misyon ifadesi genellikle, iflletmenin felsefesini ve gerçeklefltirmeyi hayal etti¤i projeleri yans›t›r. Di¤er yandan iflletmenin ürünlerini sundu¤u pazarlar› ve üretti¤i temel
ürünleri de gösterir (Seymen 2000).
Otel iflletmelerinde misyon ifadelerinin yan› s›ra vizyon ifadelerinin de gelifltirilmesi gerekir. Genel olarak vizyon, Latince “visio” kelimesinden gelmekte olup
gelecekte olabilecek ya da oluflturulabilecek bir durumu ifade eder. Örgütsel aç›dan ise vizyon, bir otel iflletmesinin gelecekte kendini görmek istedi¤i yerin karfl›l›¤› olarak kullan›lmaktad›r. Vizyon kavram›yla ilgili olarak yap›lan tan›mlardaki
ortak nokta “gelecekle” ilgili olmas›d›r. Bu aç›dan vizyon, otel iflletmelerinde bir
tür rehber ifllevi görür; de¤iflimin ortaya ç›kard›¤› yenilikler ve bilinmezler içinde
iflletmelerin do¤ru yolu bulabilmesi için bir nevi harita rolü oynar (Görmüfl 2002).
Vizyon gelifltirmeye iliflkin baz› tan›mlar afla¤›daki flekilde s›ralanabilir (Papatya 1998; Seymen 2000; Do¤an 2002):
• Vizyon en yal›n flekliyle gelecekte arzu edilen bir yaflam biçimine iliflkin bir
resmin çizilmesi anlam›na gelir.
• Daha genifl bir tan›mlamayla vizyon; mevcut gerçekler, umutlar, hayaller,
tehlike ve f›rsatlar›n bir araya gelmesi ile oluflan gelece¤in tan›mlanmas› için
bilinmeyene do¤ru bir bak›fl olarak ifade edilmektedir.
• Vizyon gelifltirmek; ileriyi görmek, gelece¤e ait tahminler yapmak ve bu tahminlere göre de örgütün ana hedef ve stratejilerini belirlemek fleklinde tan›mlanabilir.
• Vizyon gelifltirme, iflletmenin ne olmak istedi¤ini, yani gelecekteki konumunu aç›kça ortaya koyan ve müflteri gereksinimlerini karfl›lamada stratejik bir
yön çizmeye yard›mc› olan bir eylemdir.
• Vizyon gelifltirme, müflteriye sunulan de¤erin en üst düzeye ç›kar›lmas› için
yeniliklerin teflviki ve yönetimin bu konudaki liderli¤i yard›m›yla üç befl y›ll›k süre zarf›nda, iflletmenin nereye yönelece¤inin, yarat›c›, varsay›msal ve
genifl ufuklu bir tan›mlamas›n›n yap›lmas›d›r.
113
Vizyon, bir otel iflletmesinin
gelecekte kendini görmek
istedi¤i yerdir.
114
Otel Yönetimi
Otel iflletmelerinde belirlenmifl olan vizyonun, tüm çal›flanlarca benimsenmesi
büyük önem tafl›r. ‹flletmelerde planlama sürecinin baflar›s›, iflletmede karar üreten
tüm bireylerin ortak bir vizyon çerçevesinde hareket etmelerine ba¤l›d›r. Aksi halde, yani al›nan kararlar›n karfl›t yönlerde olmas› durumunda, tutars›zl›k ortaya ç›kacakt›r. Bu nedenle, iflletme vizyonunun tüm astlara iletilmesi, otel yöneticilerinin
en önemli görevlerindendir (Demir 1999).
Otel iflletmelerinde vizyon gelifltirilirken dikkate al›nmas› gereken unsurlar afla¤›daki gibi özetlenebilir (Eren 2002):
• Her iflletmenin vizyonu kendine özgü olmal›d›r,
• Vizyon gelifltirilirken gelece¤e yönelik olarak iflletmenin iç ve d›fl çevresinde yap›lmas› düflünülen tüm faaliyetler göz önünde bulundurulup de¤erlendirilmelidir,
• Vizyonun, iflletmenin tüm paydafllar› taraf›ndan anlafl›lmas› ve paylafl›lmas›
sa¤lanmal›d›r,
• Vizyon, iflletmenin gelece¤e iliflkin faaliyetleri ile ilgili olup bu yönüyle örgütsel amaçlar için önemli bir kaynak niteli¤ini tafl›r. Bu nedenle vizyon,
amaçlar›n flekillenmesine ve bunlar› gerçeklefltirmek için hangi faaliyetlerin
yap›laca¤›n›n belirlenmesine katk› sa¤lamal›d›r,
• Vizyon, otel yöneticilerinin yarat›c›l›k, yenilikçilik, riski göze alma, kat›l›mc›
ve paylafl›mc› olma vb. özellikleri ile ilgili bilgi vererek kamuoyunda örgütün kültürü hakk›nda bir fikir oluflmas›na yard›mc› olmal›d›r.
Otel iflletmelerinde tepe yöneticilerinin, çal›flanlar› daha dinamik hale getirecek
güçlü bir vizyon ve misyon gelifltirmeleri günümüzde öncelikli bir konu haline gelmifltir. Örgütsel statükoyu de¤ifltirmede gelifltirilen bu vizyon ve misyon ifadelerinin, tüm çal›flanlar› birlefltirici ve ayn› hedefe yöneltici etkisi oldukça büyüktür.
Otel yöneticilerinin baflar›l› sonuçlara ulaflabilmesi; iflletmede güven sa¤layan, çal›flanlara gerekli araçlar›, bilgi ve becerileri temin eden, ekip çal›flmas›n› ve bilgiodakl› geliflmeyi ödüllendiren ve tüm çal›flanlar› ortak bir misyon ve vizyon çerçevesinde birlefltiren bir çal›flma ortam› yaratmalar›na ba¤l›d›r (Blazey 1997). Öte
yandan, ilgili yaz›nda misyon ve vizyon ifadeleri birbirinden farkl› kavramlar olmakla birlikte, uygulamada, birçok iflletmenin bu kavramlar› birbirine kar›flt›rd›¤›
ya da bu iki ifadeyi birlefltirerek bir arada kulland›klar› görülmektedir.
SIRA S‹ZDE
6
Bir otel iflletmesinde
SIRA S‹ZDEmisyon ve vizyon ifadelerinden hangisi daha önce belirlenmelidir?
Amaçlar hiyerarflisi dikkate al›nd›¤›nda bir di¤er ad›m, bu misyon ve vizyon ifaD Ü fi Ü N E L ‹ M
delerinin stratejik,
taktik ve operasyonel amaçlara dönüfltürülmesidir. Buna iliflkin
örnek fiekil 5.2’de görülmektedir.
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
115
fiekil 5.2
Misyon ve Vizyon
Otellerde Amaçlar Hiyerarflisi Örne¤i
“Misyonumuz her fley dahil sistem kapsam›nda gerçek ilgi ve konforun sunuldu¤u
bir yer olmakt›r.”
“Vizyonumuz, bulundu¤umuz bölgede 5 y›ld›zl› otel iflletmeleri aras›nda 5 y›l içinde
en çok tercih edilen otel olmakt›r.”
Stratejik Amaçlar
Üst Yönetim
Stratejik Amaçlar
-%20’lik bir yat›r›m geri dönüfl oran›
-%10’luk büyüme
-‹flten ç›karmalar› s›f›rlamak
Taktik Amaçlar
Finansman Bölümü
-Vadesi geçmifl borçlar› 500.000 TL’nin
alt›nda tutmak
-Borçlar› 1.250.000 TL’nin alt›nda
tutmak
-Departmanlara ayl›k bütçe raporlar›n›
sa¤lamak
-Aç›k hesaplar›n toplam içindeki pay›n›
%2’nin alt›nda tutmak
Yiyecek-‹çecek Bölümü
-Yiyecek-içecek maliyetlerini kifli
bafl›na ortalama 50 TL’ye çekmek
-Yiyecek-içecek hizmetlerinden
memnuniyeti %90’a ç›karmak
-Yiyecek-içecek bölümü çal›flanlar›n›n
sorunlar›n› 3 gün içinde çözmek
Pazarlama Bölümü
-Oteldeki y›ll›k geceleme say›s›n›
ortalama 125 TL’den 165.800’e
ç›karmak
-Yeni pazarlardaki sat›fllar› %8 art›rmak
-2 yeni tur operatörüyle daha sat›fllar
konusunda sözleflme yapmak
-Yerli müflterilerin sat›fllar içindeki
pay›n› %35’e ç›karmak
Operasyonel Amaçlar
Muhasebe fiefli¤i
-Sat›fllar› 5 gün içinde faturaland›rmak
-Yeni acentelar›n kredi durumunu bir
gün içinde kontrol etmek
-Hiçbir hesab›n vadesinin 5 aydan daha
fazla gecikmesine izin vermemek
-Aç›k hesaplar› haftal›k olarak ça¤›rmak
Mutfak Bölümü
-Ö¤le ve akflam yeme¤i maliyetlerini
kifli bafl› ortalama 35 TL'ye çekmek
-Masa servisi verilen restoranlarda
müflteri kapasitesini %15 art›rmak
-Yiyecek-içecek bölümü çal›flanlar›n›n
sorunlar›na 1 gün içinde yan›t vermek
Sat›fl Bölümü
-18.500 kiflilik sat›fl hacmine ulaflmak
-Her hafta 1 yeni tur operatörünü
ziyaret etmek
-Tur operatörleri ve seyahat
acentelerinden gelen taleplere
15 dakika içinde yan›t vermek
-Büyük tur operatörü ve seyahat
acentesi yöneticilerini 4 haftada bir
ziyaret etmek
Kaynak: Daft 2008’den uyarlanm›flt›r.
Örgütsel Amaçlara Ulaflt›racak Seçeneklerin Belirlenmesi
Örgütsel amaçlar belirlendikten sonraki ikinci ad›m, otel iflletmesinin fiziki, befleri
ve mali kaynaklar›n›n belirli bir zaman dilimine yönelik olarak bu amaçlar do¤rultusunda nas›l tahsis edilece¤i ve bunun için hangi faaliyetlerin yürütülmesi gerekti¤inin belirlenmesidir (Karabulut ve Kaya 1991). Dolay›s›yla bu aflamada, amaçlara ulaflmaya yönelik farkl› hareket biçimleri belirlenir ve çözüm yollar› araflt›r›l›r.
Bu araflt›rma sonucunda, iflletmeyi amaçlar›na en etkin biçimde ulaflt›racak seçenekler ortaya konulmufl olur. Burada; yarat›c› olma, amaçlara ulaflabilmek için
farkl› seçenekler bulabilme, riski az yol bulabilme ve rakiplere oranla otel iflletmesine üstünlük sa¤layacak yollar bulabilme gibi kavramsal beceriler ön plana ç›kar
(Budak ve Budak 2004; Genç 2004; Koçel 2007). Bu aflaman›n sonunda, iflletmeyi
belirlenmifl amaçlara ulaflt›racak alternatif yollar ortaya ç›km›fl, bunlar özellikleri ve
116
Otel Yönetimi
flartlar› aç›s›ndan de¤erlendirilerek bir s›ralama kapsam›na al›nm›fl olacakt›r (Koçel
2007).
Seçenekler Aras›ndan Seçim Yapma
Planlama sürecinin bu aflamas›nda, otel iflletmesini amaçlar›na ulaflt›racak seçenekler ve hareket biçimleri aras›ndan en uygun olan›n›n seçimi söz konusudur.
Ancak baz› durumlarda, birden fazla seçene¤in uygulanmas›na karar verilebilir.
Yönetici bu durumda en uygun hareket biçimini belirlemeli ve örgütsel gereksinimleri en iyi flekilde karfl›layacak planlar› seçmelidir. Böyle bir durumla karfl›lafl›ld›¤›nda, seçeneklerin say›sal verilerle somutlaflt›r›lmas› faydal› olabilir. Bu flekildeki bir uygulama, seçenekler aras›nda nesnel bir karfl›laflt›rma yap›lmas›na olanak
sa¤lar ve her seçene¤in üstün ve zay›f oldu¤u yönler say›sal olarak ortaya konulmufl olur (Dalay 2001; Genç 2004).
Planlama Sürecinin Gözden Geçirilmesi ve
Güncellefltirilmesi
Planlama ifllevinin dinamik bir özellik tafl›mas› nedeniyle elde edilen sonuçlar›n
sürekli olarak gözden geçirilmesi, ortaya ç›kan olumsuz sonuçlar›n nedenlerinin
araflt›r›larak düzeltilmesi ve olumlu sonuçlar›n yayg›nlaflt›r›lmas› esast›r. Planlama
çal›flmalar›nda geri bildirim; planlama faaliyeti sona erdikten sonra, onu birtak›m
standartlarla karfl›laflt›rarak e¤er bir hata varsa gerekli düzeltmeleri yapmay› içerir.
Bir baflka deyiflle, geri bildirim sorunlar› önlemez; onlar› olduktan sonra düzeltmeyi sa¤lar (Phatak 1996).
Planlama ifllevi süreklili¤i olan bir süreçtir. Bu durum, planlama sürecinde otel
iflletmelerinin, iç ve d›fl çevrede meydan gelen de¤ifliklikleri sürekli izlemesini ve
bunlara en k›sa sürede uyum sa¤lamas›n› gerektirir. Otel yöneticileri, iç ve d›fl çevrede ortaya ç›kan de¤iflikleri sürekli de¤erlendirerek bunlara göre planlarda birtak›m düzeltmeler yapmal›d›r. Bu yönüyle planlar›n sürekli güncellefltirilmesi kaç›n›lmazd›r.
Sonuç olarak otel iflletmelerinde planlama ifllevinin baflar›s›, sistemin sürekli
geliflme ve yenilenme döngüsüyle ele al›nmas›na ba¤l›d›r. Buna göre planlama, bir
kez yap›lan bir çal›flma olarak de¤il, sürekli kendini tekrarlayan bir süreç olarak
görülmelidir.
SIRA S‹ZDE
7
OTEL YÖNET‹M‹NDE PLANLAMA SÜREC‹NE ‹L‹fiK‹N
YAKLAfiIMLAR
S O R sürecine
U
Planlama
geleneksel yaklafl›m,
iflletmenin planlama
sürecinin, genel olarak
D‹KKAT
iflletmenin üst yönetimi,
dan›flmanl›k firmalar› ve
ço¤unlukla da merkezi
SIRA S‹ZDE
planlama
bölümü
taraf›ndan gerçeklefltirildi¤i
planlama yaklafl›md›r.
AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
Planlama olmadan
yöneticinin baflar›s›n› de¤erlendirebilir misiniz?
Otel iflletmelerinde planlama sürecine iliflkin yaklafl›mlar geleneksel ve kat›l›mc›
S O Rüzere
U
yaklafl›m olmak
iki flekilde incelenebilir. Planlama sürecine geleneksel yaklafl›mda, iflletmenin planlama süreci, genel olarak otel üst yönetimi, dan›flmanl›k
firmalar› ve Dço¤unlukla
da merkezi planlama bölümü taraf›ndan gerçeklefltirilir.
‹KKAT
Planlama konusundaki uzmanlardan oluflan bu bölüm do¤rudan do¤ruya iflletmenin en üst yöneticisine rapor verir. Bu uzmanlar›n temel görevi, örgütün iç ve d›fl
SIRA S‹ZDE
çevresine iliflkin bilgileri toplayarak örgütün bütününü ilgilendiren ayr›nt›l› stratejik planlar gelifltirmektir. Bu bölüm taraf›ndan oluflturulan planlar, üst yönetimin
onay›ndanAMAÇLARIMIZ
sonra uygulanmak üzere alt birimlere aktar›l›r (Daft 2008). Bu yaklafl›m
pek çok iflletme taraf›ndan halen yayg›n bir flekilde kullan›lmas›na ve planlama sürecini kapsaml›, sistematik ve eflgüdümlü bir flekilde ele almas›na karfl›n birçok
N N
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
117
elefltiriye u¤ramaktad›r. Bu elefltirilerden ilki, geleneksel yaklafl›m›n temel odak
noktas›n›n sadece plan›n kendisini yapmak olmas›d›r. Burada planlanan›n uygulanabilirli¤ine bak›lmaks›z›n, plan yapman›n kendisi daha ön plana geçmekte, böylece uygulamada yer bulmayan ve raflarda kalan planlarla karfl›lafl›lmaktad›r (Robbins ve Coulter 2012). Örne¤in bir otel iflletmesinin sadece üst yönetimi ya da
planlama bölümü taraf›ndan haz›rlanan planlar, turizm sektörünün h›zla de¤iflen
çevre koflullar›na uyum sa¤lamaktan uzak kalmakta ve müflterilerle ve di¤er paydafllarla do¤rudan temas halinde olan otel çal›flanlar›n›n (resepsiyonistler, servis
elemanlar› gibi) uygulama aç›s›ndan ihtiyaçlar›n› karfl›layamamaktad›r. Bu yaklafl›mla ilgili bir di¤er elefltiri ise geleneksel planlama yaklafl›m›n›n, çal›flanlar›n düflünmesini ve yeni fikirler üretmesini çok fazla teflvik etmemesi nedeniyle iflletme
içindeki yenilik yaratma ve ö¤renme sürecini engelliyor olmas›d›r (Daft 2008). Bu
yaklafl›m, yöneticiler, etkileyici görünen ancak uygulama olana¤› bulamayan sayfa
sayfa dokümanlar haz›rlamak yerine, otel çal›flanlar›n›n gerçekten kullanabilecekleri planlar oluflturman›n önemini anlad›klar› takdirde etkili olabilecektir (Robbins
ve Coulter 2012).
Di¤er bir yaklafl›m, iflletme içindeki herkesin, hatta kimi zaman iflletme d›fl›
paydafllar›n da planlama sürecine katk› sa¤lad›¤› kat›l›mc› planlama yaklafl›m›d›r.
Planlama sürecindeki kat›l›mc›l›k düzeyi, iflletmeden iflletmeye ya da içinde bulunulan durumdan duruma farkl›l›k gösterebilir. Bu noktada, planlama sürecine çal›flanlar›n tümü dahil edilebilece¤i gibi sadece ilgili ana bölümlerin ya da alt bölümlerin yöneticilerinin dahil edildi¤i durumlar da söz konusu olabilir. Örne¤in bir
tatil köyünde menü planlar›, yiyecek ve içecek müdürü, mutfak flefi, restoran flefi
ve sat›n alma müdürünün bir araya geldi¤i toplant›larla konaklayan müflteri say›s›
göz önünde bulundurularak haftal›k olarak oluflturulabilir. Bundan sonra mutfak,
restoran ve barlar, sat›n alma ve depo vb. alt bölümler de bu menüleri dikkate alarak kendi planlar›n› haz›rlayabilirler.
General Eisenhower “Plan hiçbir fleydir, fakat planlama her fleydir.”SIRA
diyerek
S‹ZDEne söylemek
istemifltir?
Kat›l›mc› planlama
yaklafl›m›, iflletme içindeki
herkesin, hatta kimi zaman
iflletme d›fl› paydafllar›n da
planlama sürecine katk›
sa¤lad›¤› planlama
yaklafl›m›d›r.
8
Ü fi Ü N E L ‹ M
OTEL YÖNET‹M‹NDE AMAÇLARA GÖRE DYÖNET‹M
Otel iflletmelerinde planlama sürecinde kat›l›mc›l›¤›n en alt kademe çal›flanlara kaS O R U
dar indirgendi¤i yaklafl›mlardan biri amaçlara göre yönetim uygulamas›d›r.
Bu yaklafl›m ilk kez 1954 y›l›nda, Peter Drucker taraf›ndan “Practice of Management”
isimli kitab›nda ortaya at›lm›flt›r. Ancak “amaçlar›n yönetilmesinin”
çok daha eski
D‹KKAT
örgüt kuramlar›ndan esinlenerek gündeme getirildi¤ini söylemek gerekir (Drummond 1990). Amaçlara göre yönetim, bir otel iflletmesinde üst ve astlar›n amaçlaSIRA S‹ZDE
r›n›, sorumluluk alanlar›n› ve ulaflmay› hedefledikleri sonuçlar›
birlikte belirledikleri ve belirli dönemlerde bu amaçlar ve sonuçlar›n gerçekleflip gerçekleflmedi¤ini
birlikte inceledikleri bir süreçtir (Seymen 2000).
AMAÇLARIMIZ
Amaçlara göre yönetim yaklafl›m›nda, otel çal›flanlar›na örgütsel amaçlar aç›klanmakta ve kendilerinin bu amaçlara ne flekilde ve ne kadar katk›da bulunabilece¤i sorulmaktad›r. Daha sonraki aflamada çal›flanlar, bu amaçlara
K ‹ belli
T A bir
P dereceye
kadar yöneticilerinden ba¤›ms›z olarak ulaflmaya çal›fl›rlar. Sürecin sonunda çal›flanlar ile yöneticileri karfl›l›kl› görüflmeler yaparak, saptanan amaçlara ne ölçüde
ulafl›ld›¤›n›, varsa sorunlar›n neler oldu¤unu ve nas›l çözülebilece¤ini
ÇaT E L E V ‹ Z Ytart›fl›rlar.
ON
l›flanlar›n bir sonraki döneme iliflkin amaçlar›n›n belirlenmesi ve gerekli e¤itim-gelifltirme programlar›n›n saptanmas› ile süreç yeniden ifllemeye bafllar (Kaynak 1988).
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
Amaçlara göre yönetim, bir
SIRA
otel iflletmesinde
üst S‹ZDE
ve
astlar›n amaçlar›n›,
sorumluluk alanlar›n› ve
ulaflmay› hedefledikleri
AMAÇLARIMIZ
sonuçlar› birlikte
belirledikleri ve belirli
dönemlerde bu amaçlar ve
sonuçlar›n gerçekleflip
K ‹ birlikte
T A P
gerçekleflmedi¤ini
inceledikleri bir süreçtir.
N N
‹NTERNET
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
118
Otel Yönetimi
Dallas-Forth Worth Marriott Otel’de genel müdür Nancy Sorrells, amaçlara göre yönetimin iflletmelerinde nas›l uyguland›¤›n› örnekle aç›klam›flt›r. Bu kapsamda,
öncelikle otel misyonunun befl ana boyutunun anlafl›lmas› için bölüm yöneticileri
ve otel çal›flanlar›yla toplant›lar düzenlenmifltir. Geliflimi beklenen bu boyutlar,
müflteri tatminini art›rmak, çal›flanlar›n ifl tatminini art›rmak, kârl›l›¤› art›rmak, kaliteyi art›rmak ve büyümektir. Daha sonra genel müdür, tüm bölüm yöneticileriyle
bir araya gelerek, geliflim beklenen boyutlarla uyumlu olacak flekilde bölüm amaçlar›n›n belirlenmesini sa¤lam›flt›r. Ayr›ca her bir bölüm yöneticisinden, kendilerine
ba¤l› astlar için aç›k ve ölçülebilir amaçlar belirlemelerini istemifltir. Bu do¤rultuda, ifle zaman›nda gelme ve temel kurallara uyma gibi en basit performans amaçlar›ndan bafllan›larak bölümlerdeki her toplant›da bu amaçlar daha da yükseltilmifltir.
SIRA S‹ZDE
9
OTEL YÖNET‹M‹NDE KARAR VERME
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
Otel iflletmelerinde yönetim ifllevinin en temel unsuru karar vermedir. Yönetim süreci, planlama, örgütleme, yöneltme ve denetim ifllevlerinden oluflmakla birlikte,
O R U fiekil 5.3’te de görüldü¤ü gibi karar vermeyi gerektirir. Bu nebu ifllevlerinS tümü
denle bir otel iflletmesinde hangi kademede olursa olsun her yönetici ayn› zamanda bir “kararD ‹verici”dir.
Örne¤in, yiyecek ve içecek müdürü hangi menülerin uyKKAT
gulanaca¤›na, odalar bölümü müdürü müflterilere yönelik indirimler konusunda
hangi politikalar›n uygulanaca¤›na, sat›n alma müdürü hangi tedarikçilerle çal›fl›laSIRA S‹ZDE
ca¤›na, pazarlama ve sat›fl müdürü hangi acentelere ne kadar oda kontenjan› ayr›laca¤›na iliflkin karar vermek durumundad›r. Yukar›da da belirtildi¤i gibi yönetim
ifllevleri aç›s›ndan
karar vermek önemli olmakla birlikte, özellikle di¤er ifllevlerden
AMAÇLARIMIZ
farkl› olarak planlama ifllevinin özünü “karar verme” oluflturmaktad›r (Mucuk
2003).
N N
K ‹ T A P
fiekil 5.3
Yönetim ‹fllevleri ve
T EKarar
L E V ‹ Z Verme
YON
Kaynak: Robbins ve
Coulter 2012’den
uyarlanm›flt›r.
‹NTERNET
SIRAbir
S‹ZDE
Planlama sizce
yaflam tarz› m›d›r?
K ‹ T A P
PLANLAMA
• Otelin
amaçlar› nelerdir?
T E Luzun
E V ‹ Z Ydönemli
ON
• Bu amaçlar› gerçeklefltirmek için en uygun stratejiler nelerdir?
• Otelin k›sa dönemli amaçlar› neler olmal›d›r?
• Bireysel amaçlar ne kadar güç olmal›d›r?
ÖRGÜTLEME
‹NTERNET
• Bana do¤rudan rapor verecek çal›flanlar›n say›s› ne olmal›d›r?
• Oteldeki merkeziyetçi yap› hangi düzeyde olmal›d›r?
• Oteldeki ifller nas›l tasarlanmal›d›r?
• Otel ne zaman farkl› bir örgütsel yap› uygulamal›d›r?
YÖNELTME
• Güdülenme düzeyi düflük çal›flanlarla nas›l ilgilenilecektir?
• Veri bir durumda en etkili liderlik flekli ne olmal›d›r?
• Yaflanacak bir de¤iflim çal›flanlar›n verimlili¤i üzerinde nas›l bir etki yaratacakt›r?
• Çat›flmalar› çözmek için en uygun zaman nedir?
DENET‹M
• Otelde denetlenmesi gereken faaliyetler nelerdir?
• Bu faaliyetler nas›l denetlenmelidir?
• Performansta bir sapma ne zaman önemlidir?
• Otel ne tür bir yönetim bilgi sistemine sahip olmal›d›r?
119
Karar mevcut seçeneklerden birini seçme olarak tan›mlanabilir. Karar verme
belirli bir bafllang›ç noktas› olan ve buradan itibaren de¤iflik faaliyetlerin birbirini
izledi¤i ve sonunda bir tercihin (seçimin) yap›lmas› ile sonuçlanan bir ifller toplulu¤udur. Dolay›s›yla karar verme bir süreç, karar ise bu sürecin sonucudur (Koçel
2007).
Otel iflletmelerinde karar verme süreci afla¤›daki yedi ana ad›mdan oluflmaktad›r:
Ad›m 1: Karar Verme Gereksiniminin Ortaya Ç›kmas›
Otel iflletmelerinde karar verme sürecinin ilk ad›m› çözüm gerektiren bir sorunun ya da iflletmeyi gelifltirecek f›rsatlar›n ortaya ç›kmas›d›r. Otel yöneticilerinin temel sorumlulu¤u, mevcut ve olas› sorunlar› sürekli incelemek ve bunlara çözümler gelifltirmektir. Yöneticileri olas› sorunlar›n varl›¤›na götüren dört durumdan söz
edilebilir (Cook ve di¤erleri 1997): Geçmifl deneyimlere dayanan tahminlerde meydana gelen sapmalar; mevcut durum ile arzu edilen durum aras›nda farkl›l›klar›n
olmas›; çeflitli iletiflim kanallar› ile yöneticilere iletilen sorunlar›n varl›¤› ve rakiplerin performans›n›n iflletme performans›ndan daha yüksek olmas›. Karar verme gereksinimini do¤uran bir sorunun ortaya ç›kmas›, karar verme sürecinin di¤er aflamalar›na geçilmesi aç›s›ndan tek bafl›na yeterli de¤ildir. Ayn› zamanda, bu ad›mda
karar vericinin bunu çözmek istemesi ve çözebilmek için kaynaklar›n ve yeteneklerin iflletmede mevcut oldu¤una inanmas› da gerekmektedir. Örne¤in, bir otelde
pazarlama ve sat›fl müdürü oda sat›fllar›n›n beklenmedik ölçülerde bir düflüfl gösterdi¤ini görebilir. Ancak yak›nda oteldeki iflinden ayr›laca¤› için ya da düflen oda
sat›fllar›n›n sektörün içinde bulundu¤u durumdan (ekonomik, siyasi çevre vb.)
kaynakland›¤›n› ve bu konuda bir fley yap›lamayaca¤›na inand›¤› için sorunu çözme konusunda eyleme geçmeyebilir (Bateman ve Zeithaml 1990).
Ad›m 2: Sorunun Tan›mlanmas›
Sürecin ikinci ad›m›n› mevcut sorunun net bir flekilde tan›mlanmas› oluflturur.
Bu bak›mdan sorunun ne oldu¤unu, önemini, kapsam›n›, etki ve sonuçlar›n› aç›k
bir flekilde bilmek gerekir (Cook ve di¤erleri 1997). Bu tan›m yanl›fl ya da eksik yap›ld›¤›nda karar verme sürecinin di¤er ad›mlar›nda da hatalar ortaya ç›kacakt›r. Bu
nedenle sorun tan›m›nda dikkatli olunmal› ve afla¤›daki hususlar göz önünde bulundurulmal›d›r (Karakoç 1993):
• Sorun tan›m› bir neden de¤il sonuç cümlesi olmal› ve yaz›lan sorun cümlesine “ne”, “nedir” sorular› ile yan›t aranmal›d›r. Bunun tersi olarak sorun
cümlesi neden ve nas›l sorular›na yan›t vermemelidir.
• Sorun; iflletmenin girdilerine, ç›kt›lar›na, girdileri ç›kt›lara dönüfltürme çabalar›na ve örgütsel amaçlar›na yönelik olan veya olabilecek bir zarar›, olumsuz etkiyi ya da tehlikeyi aç›kça belirten nitelikte olmal›d›r.
Bu ad›mda ayn› zamanda, sorunun nedenlerinin de ortaya konulmas› gerekir.
Bu kapsamda öncelikle, bulunulan nedenler, sorunun ortaya ç›kmas›nda do¤rudan ya da dolayl› olarak etkili olan veya olabilecek bir nitelik tafl›mal›d›r. ‹kinci
olarak ileri sürülen nedenin, sorunun ortaya ç›kmas›nda nas›l etkili oldu¤u ayr›nt›l› ve gerekçeli olarak aç›klanabilmelidir. Son olarak, sorunun nedenlerine bir bütün olarak bak›ld›¤›nda, sorunun bafllama biçimi, geliflimi ve belirtilen son duruma
gelifli aç›kça görülebilmelidir (Karakoç 1993).
Ad›m 3: Çözüm Seçeneklerinin Bulunmas› ve Gelifltirilmesi
Karar verme sürecinin bu aflamas›nda, tan›mlanm›fl ve nedenleri ortaya konulmufl olan sorunu ortadan kald›racak seçeneklerin bulunmas› ve gelifltirilmesi söz
konusudur. Çözüm seçeneklerine iliflkin olarak oluflturulan liste, ayn› zamanda sorunu ortadan kald›rmak için hangi ifllerin, nas›l, ne zaman ve kim taraf›ndan yap›-
Karar, mevcut seçeneklerden
birini seçmedir.
Karar verme, belirli bir
bafllang›ç noktas› olan ve
buradan itibaren de¤iflik
faaliyetlerin birbirini izledi¤i
ve sonunda bir tercihin
(seçimin) yap›lmas› ile
sonuçlanan bir ifller
toplulu¤udur.
Karar verme bir süreç, karar
ise bu sürecin sonucudur.
Karar verme süreci, karar
verme ihtiyac›n›n ortaya
ç›kmas›, sorunun
tan›mlanmas›, çözüm
seçeneklerinin bulunmas› ve
gelifltirilmesi, seçeneklerin
karfl›laflt›r›lmas› ve
de¤erlendirilmesi, en uygun
seçene¤in tercih edilmesi,
seçene¤in uygulanmas› ve
karar›n etkinli¤inin
de¤erlendirilmesi
ad›mlar›ndan oluflur.
120
Otel Yönetimi
laca¤›n›, baflka bir deyiflle maddi ve befleri kaynaklar›n nas›l kullan›laca¤›n› gösterir (Efil 1999; Koçel 2007). Bu aflamada, genifl bir seçenekler yelpazesinin oluflturulmas› yararl› olacakt›r. Bunun nedeni, gelifltirilen seçenek say›s› ile karara ulaflma h›z› aras›nda pozitif bir iliflkinin bulunmas›d›r. Yeterli ölçüde ayr›nt›land›r›lm›fl
ve çeflitlendirilmifl seçeneklerin varl›¤›, zaman ve kaynak kullanma maliyetlerini
düflürecektir (Donnelly ve di¤erleri 1998). Çözüm seçeneklerinin bir k›sm› daha
önce denenmifl ya da benzer sorunlarla karfl›laflm›fl olan baflka kiflilerin önerdi¤i
haz›r çözüm seçenekleri fleklinde olabilece¤i gibi bir k›sm› tamamen yeni ve yarat›c› fikirlerin bir araya getirilmesinden oluflabilir. Haz›r seçeneklere baflvurmak yeni çözümler tasarlamaktan çok daha kolay oldu¤u için ço¤u karar verici bu yaklafl›m› kullanmay› tercih edebilir. Di¤er yandan bu her durumda geçerli olamayaca¤› için, yeni çözüm seçenekleri gelifltirme yoluna da gidilebilmektedir (Bateman ve
Zeithaml 1990). Karar vericilerin yarat›l›c›l›k özelliklerine sahip olmas›, bu aflamada olabildi¤ince çok seçene¤in gelifltirilmesi aç›s›ndan önem tafl›maktad›r.
Ad›m 4: Seçeneklerin Karfl›laflt›r›lmas› ve De¤erlendirilmesi
Bu aflaman›n amac›, gelifltirilen seçenekler aras›ndan uygulama ve baflar› flans›
yüksek olanlar› belirlemektir. Baflka bir deyiflle sorunun niteli¤i, önem derecesi ve
ivedili¤i dikkate al›narak iflletmenin maddi ve befleri kaynaklar›na uygun olan seçenekler belirlenmeye çal›fl›l›r. Seçenekler aras›nda karfl›laflt›rma ve de¤erlendirme
yapabilmek için, ele al›nan soruna ba¤l› olarak çeflitli de¤erlendirme ölçütlerinin
belirlenmesi gerekir. Bu ölçütlere; teknik uygulanabilirlik, maliyet, sosyal aç›dan
arzu edilirlik, kullan›lacak kaynak miktar›, baflar› olas›l›¤›n›n derecesi, çözümün
uzun-k›sa vade dengelerine etkisi, örgüt kültürüne ya da yönetim tarz›na uygunlu¤u örnek olarak verilebilir. Karar vericiler sorunun özelliklerine göre baflka de¤erlendirme ölçütleri de kullanabilirler (Koçel 2007). Ayr›ca, gerekti¤i durumlarda bu
ölçütler önem derecesine göre a¤›rl›kland›r›labilir. Daha sonra her bir seçenek belirlenen ölçütlere göre de¤erlendirilerek s›ralan›r.
Ad›m 5: En Uygun Seçene¤in Tercih Edilmesi
Karar verme sürecinin bu ad›m›nda, seçenekler aras›ndan en uygun olan ya da
de¤erlendirme ad›m›nda en yüksek puan› alan seçenek tercih edilir.
Ad›m 6: Seçene¤in Uygulanmas›
Bu ad›mda, üzerinde uzlafl›lan seçene¤in uygulanmas› söz konusudur. Ancak
bu düflünüldü¤ü kadar kolay bir ifl olmayabilir. Karar seçene¤inin hayata geçirilmesinde uygun bir iletiflim, güdüleme ve liderlik becerileri büyük önem tafl›r. Uygulama, seçenekler aras›ndan seçim yapmaktan çok daha önemli olabilir. Çok rasyonel düflünülmüfl iyi bir karar, gerekli deste¤i alamad›¤› takdirde baflar›s›z bir uygulamaya dönüflebilir (Donnelly ve di¤erleri 1998).
Ad›m 7: Karar›n Etkinli¤inin De¤erlendirilmesi
Karar verme sürecinin son ad›m›, gelifltirilen çözümün ele al›nan sorunu çözme
konusunda ne kadar yeterli oldu¤unu saptamakt›r. Uygulanan çözüm, sorunu ortadan kald›rmada yeterli olmam›flsa bunun nedenleri araflt›r›l›r. Sorun yanl›fl m› tan›mlanm›flt›r? Seçeneklerin de¤erlendirilmesinde hatalar m› yap›lm›flt›r? Do¤ru seçenek tercih edilmifl midir? Ya da seçenek yeterli ölçüde hayata geçirilebilmifl midir? Bu vb. sorular›n yan›tlar›na ba¤l› olarak karar verme sürecinin ad›mlar›na geri
dönüp yeniden de¤erlendirmeler yap›labilece¤i gibi karar verme süreci s›f›rdan da
bafllat›labilir (Robbins ve Coulter 2012).
Yukar›da ana ad›mlar› aç›klanm›fl olan karar verme sürecinin bir otel iflletmesinde nas›l uygulanabilece¤i afla¤›daki örnek yard›m›yla aç›klanmaktad›r (fiekil
5.4).
121
fiekil 5.4
Karar Verme Süreci
Karar Verme
Gereksiniminin
Ortaya Ç›kmas›
“Otelin servis bölümlerinde kullan›lan otomasyon sisteminin yenilenmesi
gereksinimi”
Sorunun Tan›mlanmas› “Müflterilerden, servis ve mutfak çal›flanlar›ndan gelen flikayetlerdeki art›fl”
Çözüm Seçeneklerinin
Bulunmas› ve
Gelifltirilmesi
Seçeneklerin
Karfl›laflt›r›lmas› ve
De¤erlendirilmesi
En Uygun Seçene¤in
Tercih Edilmesi
Seçene¤in Uygulanmas›
Karar›n Etkinli¤inin
De¤erlendirilmesi
SEÇENEK 1: Mevcut servis otomasyon sistemini güncellemek
SEÇENEK 2: Yeni bir servis otomasyon sistemi almak
SEÇENEK 2: Yeni bir servis otomasyon sistemi almak
De¤erlendirme Ölçütü
A¤›rl›¤›
Kasiyer/Garson kodlar›yla girifl
10
Masa/Kart baz›nda girifl
9
Reçeteli menü tan›mlayabilme
2
Siparifl-mutfak yaz›c›s› opsiyonu
4
Siparifl an›nda masa/sat›fllar› izleyebilme
9
Manyetik/Barkod kart ile ödeme takibi
7
Özellikli menü tan›mlama
5
Garnitür tan›mlama
3
Günlük kasa icmali
8
Fiyat›
10
Servis deste¤i
8
Otelin di¤ier otomasyon sistemleriyle uyumu
10
A
B
C
D
E
‹flletmesi
‹flletmesi
‹flletmesi
‹flletmesi
‹flletmesi
B ‹flletmesi Servis Otomasyon Sisteminin Sat›n Al›nmas›
Yukar›daki flekilde görüldü¤ü gibi bir otel iflletmesinde otelin servis ünitelerinde kullan›lan otomasyon sisteminin yenilenmesi gereksinimi ortaya ç›kabilir. Bu
konuda genel müdüre yiyecek ve içecek müdüründen talep gelmifl olabilir. Bu
noktada otelin genel müdürü, bu talep yoluyla ortaya ç›kan ihtiyac›n hangi sorundan kaynakland›¤›n› bulmaya çal›flacakt›r. Buradaki sorun, “müflterilerden, servis
ve mutfak çal›flanlar›ndan gelen flikayetlerdeki art›fl” olabilir. Genel müdür sorunun nedenlerini araflt›rd›¤›nda, sistemin gerekli bilgileri üretmede yetersiz kalmas›, siparifllerin zaman›nda teslim edilememesi ve sistemden dolay› siparifllerin kar›flmas› gibi nedenlerle karfl›laflabilir. Bu aflamada ayr›ca, otel genel müdürü, sorunun çözümü kapsam›nda tek bafl›na hareket edebilece¤i gibi ilgili konuda teknik
bilgiye sahip bilgi-ifllem, mutfak, servis, muhasebe ve finansman uzmanlar›ndan
oluflan bir ekip de kurabilir. Sorunun çözümü kapsam›nda iki ana seçenek ortaya
ç›kabilir. Bunlar, mevcut servis otomasyon sistemini güncellemek ya da yeni bir
servis otomasyon sistemini almak fleklinde olabilir. Seçeneklerden biri olan mevcut sistemin güncellenmesinin teknik aç›dan mümkün olamad›¤› görülürse bu durumda ekip otelin servis otomasyon sisteminin yeniden sat›n al›nmas› konusundaki seçenekleri ortaya koyacakt›r. Bu kapsamda ekip taraf›ndan, befl farkl› flirketin
servis otomasyon program› seçenekler olarak tespit edilebilir. Ayr›ca bu program-
122
Otel Yönetimi
lar›n de¤erlendirilebilmesi için afla¤›daki gibi de¤erlendirme ölçütleri belirlenmifl
ve bu ölçütler önem derecesine göre a¤›rl›kland›r›lm›fl olabilir (fiekil 5.6).
fiekil 5.6
De¤erlendirme
Ölçütleri
De¤erlendirme Ölçütü
A¤›rl›¤›
Masa / Kart baz›nda girifl
Fiyat›
Servis deste¤i
Otelin di¤er otomasyon sistemleriyle uyumu
10
9
2
4
9
7
5
3
8
10
8
10
Daha sonra her bir alternatif, belirlenen ölçütler dikkate al›narak örne¤in 10
üzerinden puanland›r›l›r. Bu puanlar a¤›rl›k katsay›lar› ile çarp›larak her bir ölçütün puan› belirlenmifl olur. Ölçütlerle ilgili puanlar›n toplanmas› ile de her bir alternatif ile ilgili toplam puan hesaplanabilir. Örne¤imizde en yüksek puanl› seçenek B iflletmesine ait servis otomasyon program›d›r (fiekil 5.7). Dolay›s›yla rasyonel aç›dan tercih edilmesi gereken seçenek bu iflletmeye ait olan program olacakt›r. Sürecin sonraki aflamas›nda ilgili otomasyon program› al›nacak ve bu program
uygulamaya geçirilecektir. Son olarak, uygulamaya konulan bu program›n baflta
belirtilen sorunlara ne ölçüde çözüm getirdi¤i de araflt›r›l›r. Çözüm konusunda yetersizlikler söz konusu ise bunun nedenleri araflt›r›l›r.
fiekil 5.7
Seçeneklerin Karfl›laflt›r›lmas›
A
De¤erlendirme Ölçütleri
B
C
D
E
P
AP
P
AP
P
AP
P
AP
P
AP
5
50
8
80
3
30
5
50
5
50
Masa/Kart baz›nda girifl
6
54
5
45
2
18
5
45
5
45
5
10
3
6
4
8
5
10
4
8
5
20
6
24
3
12
6
24
2
8
5
45
7
63
5
45
3
27
6
54
3
21
2
14
7
49
1
7
7
49
7
35
10
50
2
10
2
10
5
25
8
24
8
24
3
9
1
3
9
27
2
16
7
14
1
8
4
32
2
16
Fiyat›
9
90
7
70
8
80
7
70
3
30
Servis deste¤i
8
64
9
72
3
24
3
24
2
16
Otelin di¤er otomasyon sistemleriyle uyumu
5
50
8
80
4
40
4
40
6
TOPLAM
SIRA S‹ZDE
10
47,9
542
333
SIRA S‹ZDE karar verme süreci üzerinde etkisi var m›d›r?
Kültürün iflletmelerde
S O R U
S O R U
342
60
388
123
Özet
N
A M A Ç
1
N
A M A Ç
2
N
A M A Ç
3
N
A M A Ç
4
Otel iflletmelerinde plan ve planlama kavramlar›n›
tan›mlayabilmek ve özelliklerini aç›klayabilmek.
Otel iflletmelerinde, bir süreç olarak yönetimin
ilk ve en temel ifllevi flüphesiz planlamad›r. Otel
yöneticilerinin en önemli sorumluluklar›ndan biri, iflletmelerinin gelecekte nerede olaca¤›na ve
buraya nas›l ulafl›laca¤›na karar vermektir. Planlama, bir otel iflletmesinin amaçlar›n› ortaya koyarak, bu amaçlara nas›l ulaflaca¤›n› belirleme
sürecini ifade eder. Plan ise bu sürecin sonunda
söz edilen amaçlara ulaflabilmek için ne gibi ifllerin yap›laca¤›n›; bunlar›n nas›l, ne zaman ve kimler arac›l›¤›yla yap›lmas› gerekti¤ini gösteren kararlar bütününü ifade eder.
N
A M A Ç
5
N
A M A Ç
6
Otel iflletmelerinde planlar› aralar›ndaki benzerlik ve farkl›l›klara göre s›n›fland›rabilmek.
Otel iflletmelerinde planlar; kullan›m s›kl›¤›na
göre (sürekli planlar, tek kullan›ml›k planlar),
kapsam›na göre (stratejik planlar, taktik planlar,
operasyonel planlar), zaman ufkuna göre (k›sa
dönemli planlar, orta dönemli planlar, uzun dönemli planlar), belirginlik derecesine göre (yönlendirici planlar, spesifik planlar) ve biçimsellik
derecesine göre (biçimsel planlar, biçimsel olmayan planlar) befl alt grupta incelenebilir.
Otel iflletmelerinde planlama sürecinin dört ana
ad›m›n› aç›klayabilmek.
Otel iflletmelerinde planlama süreci dört ana
ad›mdan oluflur. Bunlar, örgütsel amaçlar›n belirlenmesi, bu amaçlara ulaflt›racak seçeneklerin
belirlenmesi, bunlar aras›ndan seçim yap›lmas›
ve sürecin sürekli gözden geçirilmesi ve güncellenmesidir.
Otel iflletmelerinde planlama sürecine iliflkin farkl› yaklafl›mlar› irdeleyebilmek.
Planlama sürecine iliflkin yaklafl›mlar geleneksel
ve kat›l›mc› yaklafl›m olmak üzere iki flekilde incelenebilir. Planlama sürecine geleneksel yaklafl›mda, iflletmenin planlama süreci, genel olarak
otel üst yönetimi, dan›flmanl›k firmalar› ve ço¤unlukla da merkezi planlama bölümü taraf›ndan gerçeklefltirilir. Kat›l›mc› planlama yaklafl›m›
ise iflletme içindeki herkesin, hatta kimi zaman
iflletme d›fl› paydafllar›n da planlama sürecine
katk› sa¤lad›¤› planlama yaklafl›m›d›r.
N
A M A Ç
7
Otel iflletmelerinde amaçlara göre yönetimi aç›klayabilmek.
Otel iflletmelerinde planlama sürecinde kat›l›mc›l›¤›n en alt kademe çal›flanlara kadar indirgendi¤i yaklafl›mlardan biri amaçlara göre yönetim
uygulamas›d›r. Amaçlara göre yönetim, bir otel
iflletmesinde üst ve astlar›n amaçlar›n›, sorumluluk alanlar›n› ve ulaflmay› hedefledikleri sonuçlar› birlikte belirledikleri ve belirli dönemlerde
bu amaçlar ve sonuçlar›n gerçekleflip gerçekleflmedi¤ini birlikte inceledikleri bir süreçtir.
Otel iflletmelerinde karar vermeyi tan›mlayabilmek.
Otel iflletmelerinde yönetim ifllevinin en temel
unsuru karar vermedir. Örne¤in, yiyecek ve içecek müdürü hangi menülerin uygulanaca¤›na,
odalar bölümü müdürü müflterilere yönelik indirimler konusunda hangi politikalar›n uygulanaca¤›na, sat›n alma müdürü hangi tedarikçilerle
çal›fl›laca¤›na, pazarlama ve sat›fl müdürü hangi
acentelere ne kadar oda kontenjan› ayr›laca¤›na
iliflkin karar vermek durumundad›r. Karar, mevcut seçeneklerden birini seçme olarak tan›mlanabilir. Karar verme belirli bir bafllang›ç noktas›
olan ve buradan itibaren de¤iflik faaliyetlerin birbirini izledi¤i ve sonunda bir tercihin (seçimin)
yap›lmas› ile sonuçlanan bir ifller toplulu¤udur.
Dolay›s›yla karar verme bir süreç, karar ise bu
sürecin sonucudur.
Otel iflletmelerinde karar verme sürecinin ad›mlar›n› aç›klayabilmek.
Bir otel iflletmesinde karar verme süreci, karar
verme gereksiniminin ortaya ç›kmas›, sorunun
tan›mlanmas›, çözüm seçeneklerinin bulunmas›
ve gelifltirilmesi, seçeneklerin karfl›laflt›r›lmas› ve
de¤erlendirilmesi, en uygun seçene¤in tercih
edilmesi, seçene¤in uygulanmas› ve karar›n etkinli¤inin de¤erlendirilmesi ad›mlar›ndan oluflur.
124
Otel Yönetimi
1. Bir otel iflletmesinin amaçlar›n› ortaya koyarak, bu
amaçlara nas›l ulaflaca¤›n› belirleme sürecine ne ad verilir?
a. Plan
b. Planlama
c. Örgütleme
d. Yöneltme
e. Denetleme
2. Otel ifllevleri düzeyinde haz›rlanan planlara ne ad
verilir?
a. Tek kullan›ml›k planlar
b. Tekrarlanan/sürekli planlar
c. Stratejik planlar
d. Taktik planlar
e. Operasyonel planlar
3. 1-5
a.
b.
c.
d.
e.
y›ll›k bir süreyi kapsayan planlara ne ad verilir?
K›sa dönemli planlar
Orta dönemli planlar
Uzun dönemli planlar
Spesifik planlar
Yönlendirici planlar
4. Afla¤›dakilerden hangisi tek kullan›ml›k planlara örnektir?
a. Politika
b. Prosedür
c. Kural
d. Bütçe
e. Talimat
5. Bir otel iflletmesinin ne yapmak ve hangi amaçla
yapmak üzere kuruldu¤unu, kendisini nas›l görmek istedi¤ini ve iflletmenin varl›k nedenini ifade eden kavram hangisidir?
a. Misyon
b. Vizyon
c. Politika
d. Proje
e. Kural
6. Otel iflletmesinin fiziki, befleri ve mali kaynaklar›n›n
belirli bir zaman dilimine yönelik olarak, bu amaçlar
do¤rultusunda nas›l tahsis edilece¤i ve bunun için hangi faaliyetlerin yürütülmesi gerekti¤inin belirlenmesi
planlaman›n hangi ad›m›nda gerçeklefltirilir?
a. Örgütsel amaçlar›n belirlenmesi
b. Örgütsel amaçlara ulaflt›racak seçeneklerin belirlenmesi
c. Seçenekler aras›ndan seçim yapma
d. Planlama sürecinin gözden geçirilmesi
e. Planlama sürecinin güncellefltirilmesi
7. Planlama sürecinin, genel olarak örgütün üst yönetimi, dan›flmanl›k firmalar› ve ço¤unlukla da merkezi
planlama bölümü taraf›ndan gerçeklefltirildi¤i planlama
yaklafl›m› afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Kat›l›mc› yaklafl›m
b. Stratejik yaklafl›m
c. Geleneksel yaklafl›m
d. Nesnel yaklafl›m
e. Rasyonel yaklafl›m
8. Amaç belirleme sürecini örgüt geneline yayan ve alt
birimlerin ve çal›flanlar›n amaçlar›n› da dikkate alan
yaklafl›m afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Merkezi planlama yaklafl›m›
b. Amaçlara göre yönetim yaklafl›m›
c. Dan›flmanl›k firmalar›n› kullanma yaklafl›m›
d. Otokratik yaklafl›m
e. Bürokratik yaklafl›m
9. Gelifltirilen seçenekler aras›ndan uygulama ve baflar› flans› yüksek olanlar›n belirlenmesi karar verme sürecinin hangi ad›m›nda gerçeklefltirilir?
a. Karar verme ihtiyac›n›n ortaya ç›kmas›
b. Sorunun tan›mlanmas›
c. Çözüm seçeneklerinin bulunmas› ve gelifltirilmesi
d. Seçeneklerin karfl›laflt›r›lmas› ve de¤erlendirilmesi
e. Seçene¤in uygulanmas›
10. Gelifltirilen çözümün ele al›nan sorunu çözme konusunda ne kadar yeterli oldu¤unu saptamak karar verme sürecinin hangi ad›m›nda gerçeklefltirilir?
a. Çözüm seçeneklerinin bulunmas› ve gelifltirilmesi
b. Seçeneklerin karfl›laflt›r›lmas› ve de¤erlendirilmesi
c. En uygun seçene¤in tercih edilmesi
d. Seçene¤in uygulanmas›
e. Karar›n etkinli¤inin de¤erlendirilmesi
“
125
Adana Sheraton Oteli 2013 Y›l›nda Aç›lacak
Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Adal› Holding ile
Türkiye’deki yeni Sheraton Oteli’ni Adana’da aç›yor. Starwood, bu projeyle grubun bölgedeki büyümesini desteklerken Adana’daki ilk otelini de gruba kazand›r›yor.
2013 y›l›nda aç›lmas› planlanan Adana Sheraton Oteli,
Adana’n›n merkezinde, Seyhan Nehri k›y›s›nda özel bir
lokasyonda yer al›yor. Starwood Hotels & Resorts, oluflturdu¤u stratejik büyüme plan›n›n bir parças› olarak Adana Sheraton Oteli ile birlikte, üç y›l içinde tüm dünyada
60’tan fazla Sheraton Oteli açmay› hedefliyor.
Starwood Hotels & Resorts, Do¤u ve Orta Avrupa Baflkan Yard›mc›s› ve Bölge Direktörü Thomas Willms imza töreninde yapt›¤› konuflmada, “Adana Sheraton Oteli için Türkiye’de, Adal› Holding grup flirketlerinden
Serka Turizm ile yapt›¤›m›z ortakl›k anlaflmas›n› imzalamaktan büyük memnuniyet duyuyoruz. Türkiye bizim için önemli bir pazar ve bu anlaflmay› Türkiye’de
geceleme hizmetlerinde önde gelen tedarikçi olma yolunda da at›lan önemli bir ad›m olarak de¤erlendiriyoruz” dedi. Proje yat›r›mc›s› Adal› Holding Yönetim Kurulu Efl Baflkan› Serdal Adal› ise imza töreninde yapt›¤›
konuflmada; “Grup flirketlerimizden Serka Turizm ve
Starwood Hotels & Resorts grubu ile beraber Sheraton
markas›n› ayn› zamanda memleketimiz olan Adana’ya
kazand›rmaktan dolay› büyük mutluluk duyuyoruz.
Adal› Holding, müteahhitlik sektöründe 50 y›la yak›nd›r
topluma ve çevreye sayg›l›, verimli, etkin ve yüksek sorumluluk bilinci ile çal›flmalar›n› sürdürüyor. Grubumuz, hem inflaat hem de servis müteahhitli¤inin yan› s›ra yenilenebilir enerji sektörlerinde faaliyet gösteriyor.
Faaliyet alanlar›nda bugüne kadar pek çok baflar›l› projeye imza atan Adal› Holding, grup flirketlerinden Serka
‹nflaat ve Serka Turizm ile içinde bulundu¤umuz dönemde turizm ve flehir otelcili¤i sektörüne de yat›r›m
yaparak büyüme karar› ald›. 87 milyon dolarl›k bir yat›r›mla bu sektördeki ilk yat›r›m›m›z› Adana Sheraton
Hotel ile hayata geçiriyoruz” dedi. Adal›, ayr›ca turizm
ve otelcilik alan›ndaki yat›r›mlar›n›n önümüzdeki dönemde befl ayr› ilde daha devam edece¤ini belirterek,
otel yat›r›m› için arazi aray›fl›nda olduklar›n› vurgulad›.
Adal› konuflmas›nda, projenin olgunlaflt›r›lmas›na destek veren Servotel Corporation ve projenin tasar›m›n›
gerçeklefltiren 2 Design Group’a da teflekkür etti.
1. b
Kaynak:
HABERLER.COM,
http://www.haberler.com/adana-sheraton-oteli-2013-yilinda-acilacak2828331-haberi/, Eriflim Tarihi: 21.11.2011.
2. d
3. b
4. d
5. a
6. b
7. c
8. b
9. d
10. e
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Genel
Olarak Plan ve Planlama Kavram›” konusunu
gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kapsam›na Göre Planlar”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Zaman Ufkuna Göre Planlar” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kullan›m S›kl›¤›na Göre
Planlar” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgütsel Amaçlar›n Belirlenmesi” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Planlama Süreci” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Planlama Sürecine ‹liflkin Yaklafl›mlar” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Amaçlara Göre Yönetim” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Seçeneklerin Karfl›laflt›r›lmas› ve De¤erlendirilmesi” konusunu gözden
geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Karar›n Etkinli¤inin De¤erlendirilmesi” konusunu gözden geçiriniz.
S›ra Sizde 1
Otel iflletmelerinde di¤er yönetim ifllevlerinin baflar›ya
ulaflabilmesi, öncelikle planlama ifllevinin etkin bir flekilde yerine getirilmesi ve rasyonel planlar›n ortaya konulmas›na ba¤l›d›r. Baflka bir deyiflle planlama, tüm yönetim çabalar›n›n ön koflulu durumundad›r.
S›ra Sizde 2
Süreç, birbirini izleyen ard›fl›k faaliyetler dizisidir. Planlama ifllevi de örgütsel amaçlar›n belirlendi¤i, bu amaçlara ulaflt›racak seçeneklerin belirlendi¤i, bunlar aras›ndan seçim yap›ld›¤› ve sürecin sürekli gözden geçirildi¤i ve güncellendi¤i faaliyetler dizisinden oluflur. Dolay›s›yla planlama ifllevi de bir süreç olarak kabul edilir.
”
126
Otel Yönetimi
S›ra Sizde 3
Otel bütçeleri, iflletmelerin gelecek dönem faaliyetlerinin ve sonuçlar›n›n say›sal ve parasal ifadesidir. Dönemsel olarak haz›rlan›r ve sadece haz›rland›klar› dönem için geçerlidir. Dolay›s›yla dönemini tamamlam›fl
bir bütçe art›k gelecek dönemler aç›s›ndan anlam›n› yitirmifl olur.
S›ra Sizde 4
Otel iflletmelerinde stratejik planlar, tüm iflletmeyi kapsayan, iflletmenin temel amaçlar›n› ortaya koyan ve otel
üst yönetimi taraf›ndan haz›rlanan ve iflletmenin genellikle kontrolü d›fl›ndaki çevresel geliflmeleri göz önünde bulundurularak haz›rlanan planlarken; taktik planlar, stratejik planlar›n gerçeklefltirilebilmesi için otel ifllevleri düzeyinde ve orta kademe yöneticileri taraf›ndan haz›rlanan planlard›r.
S›ra Sizde 5
Otel yönetimi taraf›ndan belirlenen amaçlar; çal›flanlar›
güdüleyecek, di¤er paydafllar› etkileyecek, baflka bir
deyiflle iflletmede bir heyecan duygusu yaratabilecek
nitelikte olmal› ve bu amaçlar iflletmeyi belirledi¤i vizyona ulaflt›rabilmelidir. Ayn› zamanda belirlenen amaçlar çal›flanlar›n öz güvenlerini sarsacak ve kayg› duymalar›na neden olacak kadar da zor olmamal›, çal›flanlar›n
s›k› bir çal›flmayla ulaflabilecekleri kadar gerçekçi olmal›d›r. Örne¤in, Antalya’da faaliyet gösteren s›radan befl
y›ld›zl› bir otel iflletmesinin sahip oldu¤u kaynaklara,
içinde bulundu¤u iç ve d›fl çevre koflullar›na bakmaks›z›n, kendisine “Otelcilik sektöründe dünyan›n en çok
tercih edilen oteli olmak” fleklinde bir amaç belirlemesi, çok iddial› ve büyük ihtimalle de gerçekçi olmayan
bir amaç olacakt›r.
S›ra Sizde 6
Misyon ifadesi bir otel iflletmesinin ne yapmak ve hangi amaçla yapmak üzere kuruldu¤unu, kendisini nas›l
görmek istedi¤ini ve iflletmenin varl›k nedenini ifade
eder. Dolay›s›yla otel iflletmesinin varl›k nedenini ortaya koymadan gelecekte olmas› gereken yeri tan›mlamas› do¤ru olmayacakt›r.
S›ra Sizde 7
Hay›r de¤erlendiremeyiz. Çünkü planlama, ulafl›lmak
istenen amaçlar› ortaya koydu¤u için ayn› zamanda
bunlar bizi denetim için gerekli standartlara da götürmüfl olacakt›r. Amaç belirlenmemiflse elde edilen sonuçlar, sadece geçmifl y›llarda elde edilen sonuçlarla
karfl›laflt›r›lacakt›r. Bu ise yöneticinin gerçekte ne ölçüde baflar›l› ya da baflar›s›z oldu¤unu göstermeyecektir.
S›ra Sizde 8
Haz›rlanan her plan›n mutlaka baflar›l› sonuç vermesi
söz konusu olamaz. Bir plan oluflturuldu¤u anda koflullar›n de¤iflmesi nedeniyle anlam›n› yitirebilir. Bu nedenle de plan›n kendisinden ziyade sürekli planlama
yapma al›flkanl›¤›n›n olmas› daha önemlidir. Böylece
koflullar de¤iflse de gelecekte arzu edilen amaçlara ulaflman›n yollar›n› bulmak mümkün olacakt›r.
S›ra Sizde 9
Evet. Sistemli ve düzenli hareket etmek isteyen herkes
sadece ifl yaflam›nda de¤il, özel yaflam›nda da k›sa, orta ve uzun dönemli planlar yapabilir. Böylece bu kifliler, gelecekte ulaflmak istedikleri amaçlar› ve bunlara
nas›l ulaflacaklar›n› sürekli düflünür ve bunu gerçeklefltirme konusunda ad›mlar atarlar. Dolay›s›yla bu kifliler
için planlama bir yaflam biçimidir.
S›ra Sizde 10
Kültürün gerek birey davran›fllar› gerekse örgüt kültürü
üzerindeki belirleyici etkileri düflünüldü¤ünde, kültürün
iflletmelerde karar verme süreci üzerinde etkili olaca¤›
söylenebilir. Örne¤in, Japon iflletmelerinde planlama
faaliyetlerinin en önemli aflamas›n›, amaçlar›n uzun dönemli olarak belirlenmesi oluflturur. Japon iflletmelerinde amaç, kâr gibi maliyet-fayda analizlerine dayal› bir
kavram olarak görülmez. Bunun yerine amaç olarak,
genifl anlamda iflletmenin dünyadaki rolüne önem verilir. Bu yüzden Japon iflletmelerinde planlama faaliyetleri uzun dönemli ve stratejik nitelikli olup; 10-20 y›ll›k süreleri kapsamaktad›r. ABD iflletmelerinde ise kâr sa¤lama, sat›fl art›fl›, yat›r›m›n ve öz sermayenin geri dönüflü
gibi daha k›sa dönemli amaçlara a¤›rl›k verilir.
127
Kaynaklar
Akat, ‹lter ve di¤erleri (2002), ‹flletme Yönetimi,
Geniflletilmifl Gözden Geçirilmifl 4.b., Bar›fl Yay›nlar›
Fakülteler Kitabevi, ‹zmir.
Akmut, Özdemir ve di¤erleri (2003), Giriflimciler ‹çin
‹flletme Yönetimi, Gazi Kitabevi Yay›nlar›, Ankara.
Alpugan, Oktay ve di¤erleri (1995), ‹flletme Ekonomisi
ve Yönetimi, Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi.,
‹stanbul.
‹stanbul.
Barutçugil, ‹smet S. (1989), Turizm ‹flletmecili¤i,
Uluda¤ Üniversitesi Bas›mevi, Bursa.
Bateman, Thomas S. ve Carl P. Zeithaml (1990),
Management Function And Strategy, Richard D.
Irwin, Inc., Boston.
Blazey, Mark (1997), “Achieving Performance
Excellence”, Quality Progress, 30(6), 61-64.
Budak, Gülay ve Gönül Budak (2004), ‹flletme
Yönetimi, Geniflletilmifl ve Gözden Geçirilmifl 5.b,
Bar›fl Yay›nlar› Fakülteler Kitabevi, ‹zmir.
Cook, Curtis W. ve di¤erleri (1997), Management and
Organizational Behavior, 2. Bask›, Irwin McgrawHill, Chicago.
Dalay, ‹smail (2001), Yönetim ve Organizasyon
(‹lkeler, Teoriler ve Stratejiler), Sakarya
Üniversitesi Yay›n No: 43, Adapazar›.
Demir, Halis (1999), “‹flletme Yönetim ve Organizasyonundaki Yeni Yönelimler ve Yönetici Fonksiyonlar›n›n De¤iflen Boyutu”, Verimlilik Dergisi, 4, 88106.
Do¤an, Selen (2002), “Örgütlerde Vizyon ve Misyon
Bildirisi Gelifltirme ve Önemi Üzerine Bir Araflt›rma”,
Amme ‹daresi Dergisi, 35(1), 143-174.
Donnelly, Jr, James H. ve di¤erleri (1998), Fundamentals
of Management, International ed., 10. Bask›, Irwin
Mcgraw-Hill, Boston.
Drummond, Karen Eich (1990), Human Resource
Management for the Hospitality Industry, Van
Nostrand Reinhold, New York.
Efil, ‹smail (1999), ‹flletmelerde Yönetim ve
Organizasyon, 6.b., Alfa Yay›nlar›, ‹stanbul.
ve Küresel Yaklafl›mlar), 5.b., Beta Bas›m Yay›m
Eren, Erol (2002), Stratejik Yönetim ve ‹flletme
Politikas›, 6.b., Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi.,
‹stanbul.
Genç, Nurullah (2004), Yönetim ve Organizasyon Ça¤dafl Sistemler ve Yaklafl›mlar-, Seçkin
Yay›nc›l›k San. ve Tic. A.fi., Ankara.
Geylan, Ramazan (2010), “Planlama”, Yönetim ve
Organizasyon, (Ed.) Celil Koparal, AÖF Yay›nlar›,
Eskiflehir, 85-102.
Görmüfl, Alparslan fiahin (2002), “Küresel Yöneticiler
Karfl›s›nda ‹flletme Yöneticileri ‹çin Bir Öneri: Vizyon
Yönetimi”, Standart Ekonomik ve Teknik Dergi,
487, 86-91.
HABERLER.COM, http://www.haberler.com/adanasheraton-oteli-2013-yilinda-acilacak-2828331haberi/, Eriflim Tarihi: 21.11.2011.
Karabulut, Muhittin ve ‹smail Kaya (1991), Pazarlama
Yönetimi ve Stratejileri, Geniflletilmifl 4.b., Küre
Ajans, ‹stanbul.
Karakoç, Nihat (1993), Halkla ‹liflkilerde Örnek
Olaylar, ‹zmir.
Kaynak, Tu¤rul (1988), “Amaçlara Göre Yönetim”,
Turizm E¤itim Dan›flma Toplant›s› Tebli¤leri:
5, TUGEV Yay›n›, ‹stanbul.
K›l›nç, Tan›l ve di¤erleri (1997), “‹stanbul’daki 5 Y›ld›zl›
Otellerin Yönetim Fonksiyonlar› Aç›s›ndan
Kurumsallaflma Düzeylerinin Tespitine Yönelik Bir
Araflt›rma”, Yönetim Dergisi, 28, 51-66.
Ar›kan Yay›m Da¤›t›m Ltd. fiti., ‹stanbul.
Ar›kan Bas›n Yay›n Da¤›t›m Ltd. fiti, ‹stanbul.
Mucuk, ‹smet (2003), Modern iflletmecilik, 14.b.,
Türkmen Kitabevi, ‹stanbul.
Nasruddin, Zarina Iskandar ve Azizah Abdullah (2010),
“The Association Between Pricing Policies and
Objectives of Kuala Lumpur Hotel Industry”, Unitar
E-Journal, 6(2), 65-77.
Örücü, Edip (2009), Modern ‹flletmecilik, Gazi
Kitabevi, Ankara.
Papatya, Gürcan (1998), “Vizyon: Hayal ve Gerçek
Aras›ndaki Gerilim -Elefltirisel Bir Yaklafl›m
Denemesi”, Süleyman Demirel Üniversitesi
‹ktisadi ve ‹dari Bilimler Fakültesi Dergisi, 3,
123-134.
Phatak, Arvin V. (1996), International Management,
South-Western College Publishing, USA.
128
Otel Yönetimi
Redhouse Büyük El Sözlü¤ü (1995), 3.b., Redhouse
Yay›nevi, ‹stanbul.
Management, 7th ed., Prentice Hall, New Jersey.
Salt, Ahmet (2002), “Performans Yönetimi ve
Ücretlendirme Sistemleri”, Y›l ‹çi Projesi, Y›ld›z
Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, ‹stanbul.
Seymen, Oya Aytemiz (2000), ‹flletmelerde Yeniden
Yap›lanma (Reengineering) Süreç - Odakl›
Organizasyonlar ve Otel ‹flletmelerinde
Uygulanmas›, Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi.,
‹stanbul.
Sufi, Tahir ve Howard Lyons, “Mission Statements
Exposed”, International Journal of Contemporary
Hospitality Management, 15(5), 2003, 255-262.
fiener, Burhan (2001), Modern Otel ‹flletmelerinde
Yönetim ve Organizasyon, Detay Yay›nc›l›k,
Ankara.
Tosun, Kemal (1990), Yönetim ve ‹flletme Politikas›,
‹flletme Fakültesi Yay›n No: 232, ‹stanbul.
Tüz, Melek (2004), ‹flletmelerde Yönetim Modelleri,
Alfa Akademi Ltd. fiti., ‹stanbul.
Wright, Patrick M. ve A. Noe Raymond (1996),
Management of Organizations, Mcgraw-Hill
Companies, USA.
http://www.rixos.com/tr/kurumsal/hakkimizda, Eriflim
Tarihi:24.12.2011.
http://www.orchidhotel.com/mumbai_hotels/about_us.htm, Eriflim Tarihi:24.12.2011.
http://corporate.ritzcarlton.com/en/About/GoldStandards.htm, Eriflim Tarihi:24.12.2011.
http://www.goldenbutikotel.com/sollink.php?id=29,
Eriflim Tarihi:24.12.2011.
http://www.aston-international.com/about_history.php, Eriflim Tarihi:24.12.2011.
http://www.octhotels.com/eng/about/about_2.html,
Eriflim Tarihi:24.12.2011.
6
OTEL YÖNET‹M‹
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
Örgüt ve örgütlemeye iliflkin kavramlar› tan›mlayabilecek ve özelliklerini
aç›klayabilecek,
Örgüt yap›s›n› belirleyen unsurlar› irdeleyebilecek,
Örgütleme sürecinin ad›mlar›n› ve ilkelerini aç›klayabilecek ve
Bölümlere ay›rma ilkelerini ve ölçütlerini aç›klayabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
•
•
•
•
•
•
Örgüt
Örgütleme
Örgüt Tasar›m›
Örgüt fiemas›
Biçimselleflme Derecesi
Denetim Alan›
•
•
•
•
•
•
Merkezileflme Derecesi
Karmafl›kl›k Derecesi
Emir-Komuta Yetkisi
Kurmay Yetki
‹fllevsel Yetki
Bölümlere Ay›rma
‹çindekiler
Otel Yönetimi
Otel Yönetiminde
Örgütleme
• OTEL YÖNET‹M‹NDE ÖRGÜT VE
ÖRGÜTLEMEYE ‹L‹fiK‹N
KAVRAMLAR
• OTEL ‹fiLETMELER‹NDE ÖRGÜT
YAPISINI OLUfiTURAN TEMEL
UNSURLAR
• OTEL YÖNET‹M‹NDE ÖRGÜTLEME
‹LKELER‹ VE SÜREC‹
• OTEL YÖNET‹M‹NDE BÖLÜMLERE
AYIRMA ‹LKELER‹ VE ÖLÇÜTLER‹
Otel Yönetiminde
Örgütleme
OTEL YÖNET‹M‹NDE ÖRGÜT VE ÖRGÜTLEMEYE
‹L‹fiK‹N KAVRAMLAR
Otel iflletmelerinde, planlama ifllevi gerçeklefltirildikten ve bu kapsamda amaçlar
ve bu amaçlara ulaflt›racak yollar ortaya konulduktan sonra, buna uygun bir yap›n›n oluflturulmas› gerekir. Bu yap› örgüt olarak isimlendirilirken; bu yap›n›n oluflturulma sürecine de örgütleme ad› verilir. Örgüt, en k›sa anlat›mla, “ortak bir amaca ulaflmaya yönelik olarak çal›flan insanlar›n oluflturdu¤u bir topluluk”, fleklinde
tan›mlanabilir (Schermerhorn 1996). Bir baflka aç›dan örgüt, iflletme sisteminin,
onu amaçlar›na ulaflt›rmak ve belirli faaliyetler yapmak üzere kurulmufl ve hiyerarflik olarak yap›land›r›lm›fl fiziksel, befleri ve sosyal düzenini ifade eder (Eren 2001;
Ayd›n 2007). Buradan hareketle bir süreç olarak örgütleme, bir otel iflletmesinin
amaçlar›na ulaflabilmesi için hangi iflleri yapmas› gerekti¤inin saptanmas›, bu ifllerin anlaml› ve etkili bir flekilde grupland›r›larak belirli kademeler ve pozisyonlar
haline getirilmesi, bu iflleri yerine getirmek üzere gereken befleri ve maddi sermaye unsurlar›n›n sa¤lanmas› ve uyumlaflt›r›lmas›d›r (Eren 2001; Ataman 2001). Örgütleme kapsam›nda üzerinde durulmas› gereken di¤er iki kavram ise örgüt flemas› ve örgüt tasar›m› kavramlar›d›r. Örgüt flemas›, bir örgüt yap›s› içindeki ifllerin,
pozisyonlar›n, kademelerin ve bunlar aras›ndaki iliflkilerin biçimsel olarak gösterildi¤i flemad›r. Otel yönetimleri, örgüt yap›lar›n› oluflturmak ya da de¤ifltirmek istediklerinde, örgüt yap›s›n› oluflturan unsurlar konusunda çeflitli kararlar vererek örgüt tasar›m›n› gerçeklefltirirler (Robbins ve Coulter 2012). K›saca örgüt tasar›m›,
bir örgütün yap›s›n› oluflturan bafll›ca iliflkilerin fleklini ve niteli¤ini ifade eder. Bu
nedenle, örgütsel tasar›m ile mimari tasar›m aras›nda önemli bir benzerlik oldu¤u
söylenebilir. Yap›lar›n mimari tasar›m›nda, mimarlar a¤aç, cam, beton vb. maddelerle alan aras›ndaki iliflkiyi kurmaya çal›fl›rlar ve yap›n›n amac›, yeri, vurgulanan
özellikleri vb. ba¤l› olarak bu maddeler ve unsurlar aras›ndan bir tercih yaparlar.
Ayn› fley örgüt tasar›m› için de söz konusudur. Örgüt tasar›m›nda da ifller, amaçlar, bölümler, gerekli araç ve gereç gibi görülebilen faktörlerle; örgütsel de¤erler
ve normlar, çal›flanlarda aranacak nitelikler, çevre faktörleri gibi di¤er faktörleri
kullanan yönetim, bu faktörleri birbirleriyle iliflkilendirir ve örgüt yap›s›n› oluflturur (Koçel 2007).
Öte yandan örgütlerde sözü edilen biçimsel yap›n›n d›fl›nda biçimsel olmayan
bir yap›n›n da varl›¤› kaç›n›lmazd›r. Bu yap›, kendili¤inden oluflan ve bilinçli bir
tasar›m›n sonucu olmadan ortaya ç›kan iliflkileri ifade eder. Örgüt üyelerinin bir-
Örgüt, iflletme sisteminin,
onu amaçlar›na ulaflt›rmak
ve belirli faaliyetler yapmak
üzere kurulmufl ve hiyerarflik
olarak yap›land›r›lm›fl
fiziksel, befleri ve sosyal
düzenidir.
Örgütleme, bir otel
iflletmesinin amaçlar›na
ulaflabilmesi için hangi
iflleri yapmas› gerekti¤inin
saptanmas›, bu ifllerin
anlaml› ve etkili bir flekilde
grupland›r›larak belirli
kademeler ve pozisyonlar
haline getirilmesi, bu iflleri
yerine getirmek üzere
gereken befleri ve maddi
sermaye unsurlar›n›n
sa¤lanmas› ve
uyumlaflt›r›lmas›d›r.
Örgüt flemas›, bir örgüt
yap›s› içindeki ifllerin,
pozisyonlar›n, kademelerin
ve bunlar aras›ndaki
iliflkilerin biçimsel olarak
gösterildi¤i flemad›r.
Örgüt tasar›m›, bir örgütün
yap›s›n› oluflturan bafll›ca
iliflkilerin fleklini ve
niteli¤ini ifade eder.
132
Otel Yönetimi
birleri ile ifl-içi ve ifl-d›fl› iliflkileri nedeniyle, aralar›nda bazen biçimsel örgüt yap›s›n›n öngörmedi¤i iliflkilerin geliflmesi, böyle bir yap›n›n ortaya ç›kmas›na neden
olmaktad›r. Bu yap› ayn› zamanda biçimsel yap›n›n etkinli¤i üzerinde de etkilidir
(Koçel 2007).
Örgütleme ifllevinin otel iflletmelerine katk›lar› afla¤›daki flekilde aç›klanabilir (Ertürk 1995; Eren 2001; Ayd›n 2007; Koçel 2007; Daft 2008; Bolat ve di¤erleri 2009):
• Yönetimin, hangi iflleri kendisinin yapaca¤›n›, kendisine kimlerin yard›mc›
olaca¤›n›, kimlere karfl› sorumlu olaca¤›n› net bir biçimde bilmesini kolaylaflt›r›r.
• Örgütün yap›s›n› oluflturan tüm unsurlar›n, iflletmenin amaçlar› do¤rultusunda çal›flmas›n› sa¤lar.
• Örgütleme stratejiyi izler. Bu kapsamda strateji ne yap›laca¤›n› tan›mlarken,
örgütleme bunun nas›l yap›laca¤›n› ortaya koyar.
• Örgütleme ifllevi yoluyla, örgütsel etkinlik ve verimlili¤i sa¤layacak olan iflbölümü ve uzmanlaflma gerçekleflmifl olur.
• Örgütleme, bir otel iflletmesinde kiflilerin tek bafllar›na gerçeklefltiremeyecekleri amaçlar› baflkalar› ile bir araya gelerek, bir grup halinde gayret, bilgi ve yeteneklerini birlefltirerek gerçeklefltirmelerini sa¤lar.
SIRA S‹ZDE
1
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
Örgütsel tasar›m
hangi yönleriyle mimari tasar›ma benzetilebilir?
SIRA S‹ZDE
OTEL ‹fiLETMELER‹NDE ÖRGÜT YAPISINI
OLUfiTURAN
TEMEL UNSURLAR
Bir örgüt yap›s›n› tasarlarken, otel yönetimlerinin baz› unsurlar hakk›nda karar
S O R al›nan
U
vermesi gerekir;
bu kararlar da örgüt yap›s›n› flekillendirir. Bu unsurlar, ifl
bölümü ve uzmanlaflma derecesi, biçimselleflme derecesi, denetim alan› ve kademe say›s›, merkezileflme
derecesi, karmafl›kl›k derecesi, bölümlere ay›rma flekli,
D‹KKAT
yetki kulland›rma flekilleri, görev gruplar›n›n varl›¤› ve iletiflim kanallar›n›n flekli
olarak afla¤›daki flekilde aç›klanabilir:
SIRA S‹ZDE
‹fl Bölümü ve Uzmanlaflma Derecesi: ‹flletmelerde ifl bölümü, ifllerin çok küçük
parçalara (görevlere) ayr›larak, bir kiflinin iflin tamam›n› yapmas› yerine, birden
çok kifli taraf›ndan
birlikte yap›lmas›n› ifade eder (Taflk›n 1997). Uzmanlaflma ise
AMAÇLARIMIZ
kiflilerin bu küçük ifl parçalar›n› sürekli olarak yapmalar›n›n bir sonucu olarak (Koçel 2007), bu ifl parçalar› ile ilgili bilgi, görüfl ve becerilerinin artmas›d›r (TDK
K ‹ T Ave
P uzmanlaflma beraberinde etkinlik ve verimlilik art›fl›n› getirir.
1988). ‹fl bölümü
‹flbölümü ve uzmanlaflma derecesine ba¤l› olarak, örgütte yap›lan ifllerin içerdi¤i
görevlerin çeflitlili¤i ve çal›flanlar›n bu görevleri gerçeklefltirirken sahip olduklar›
T E L E V ‹ Z Ygösterir.
ON
beceriler farkl›l›k
Baz› iflletmelerdeki ifllerde ileri derecede uzmanlaflmaya
gidilirken, baz› iflletmelerde belirli bir ifl içinde çok çeflitli görevler bir araya getirilerek genellefltirmeye a¤›rl›k verilebilir. Örne¤in otel iflletmelerinde ön büro ifli; resepsiyon, dan›flma,
‹ N T E R N E T ön kasa, rezervasyon, üniformal› hizmetler ve santral görevlerinden oluflur. Görece küçük bir otel iflletmesinde, az say›daki önbüro çal›flan› bu
görevlerin tümünü efl zamanl› olarak yerine getirirken; görece büyük otel iflletmelerinde say›lan
her biri, bu konuda uzmanlaflm›fl ayr› kifliler (resepsiyoM A Kgörevlerin
ALE
nist, rezervasyon eleman› ve santral eleman› gibi) taraf›ndan yerine getirilir.
Biçimselleflme Derecesi: Otel iflletmelerinde biçimselleflme derecesi, örgütte yürütülen ifllerin ne ölçüde standartlaflt›r›ld›¤›n› ve çal›flanlar›n davran›fllar›n›n ve faaliyetlerinin ne ölçüde kurallara ve prosedürlere ba¤land›¤›n› ifade eder. Yüksek öl-
N N
‹fl bölümü, ifllerin çok küçük
parçalara (görevlere)
ayr›larak, bir kiflinin iflin
tamam›n› yapmas› yerine,
AMAÇLARIMIZ
birden çok kifli taraf›ndan
birlikte yap›lmas›n› ifade
eder.
K ‹ T A P
Uzmanlaflma, kiflilerin bu
küçük ifl parçalar›n› sürekli
olarak yapmalar›n›n bir
Tsonucu
E L E Volarak,
‹ Z Y O Nbu ifl
parçalar› ile ilgili bilgi,
görüfl ve becerilerinin
artmas›d›r.
‹NTERNET
Biçimselleflme derecesi,
örgütte
ifllerin ne
M A K yürütülen
ALE
ölçüde standartlaflt›r›ld›¤›n›
ve çal›flanlar›n
davran›fllar›n›n ve
faaliyetlerinin ne ölçüde
kurallara ve prosedürlere
ba¤land›¤›n› ifade eder.
133
6. Ünite - Otel Yönetiminde Örgütleme
çüde biçimselleflmifl örgütlerde, ifl tan›mlar› oluflturulur ve örgütsel kurallar› ve ifl
süreçlerini içine alan prosedür ve talimatlar gelifltirilir; böylece çal›flanlar›n neyi, ne
zaman ve nas›l yapacaklar› tam ve aç›k olarak belirlenir (Robbins ve Coulter 2012).
Biçimsellik derecesinin düflük oldu¤u örgütlerde ise ifl tan›mlar› daha esnek olup;
ifller koflullar›n gerektirdi¤i ölçüde yeniden tan›mlanabilir; kurallar ve standartlar
daha esnek ve çevre koflullar›na göre de¤iflebilir niteliktedir. Örne¤in bir otel iflletmesinin restoran bölümünde, ifller ve bu ifllerin nas›l yerine getirilece¤i ayr›nt›l› flekilde tan›mlan›p, bu konuda çeflitli kurallar belirlenmifl olabilir. Bu çerçevede, siparifli kimin alaca¤›, servisi kimin yapaca¤›, kimin bofllar› toplayaca¤›, bunlar›n hangi
kurallar çerçevesinde yap›laca¤› (siparifl alma kurallar›, servis kurallar› gibi) önceden belirlenir. Tersi olarak baflka bir otel iflletmesinde, bu ifller daha esnek bir flekilde tan›mlanabilir ve kurallar daha genel tutulabilir.
Denetim Alan› ve Kademe Say›s›: Denetim alan›, bir yöneticiye ba¤l› astlar›n say›s›n› ifade eder. Bu say›ya ba¤l› olarak denetim alan› dar ya da genifl olabilir. Dar
denetim alan›, örgütün hiyerarflik yap›s› içinde daha fazla kademe oluflmas›n› ve
bundan ötürü de yap›n›n daha çok piramide benzemesini gerektirir. Bunun tersi
olarak, genifl denetim alan›na sahip bir örgüt, daha az kademeye ve görece dikdörtgen bir flekle benzeyen, daha yüzeysel ve genifl bir yap› özelli¤i gösterir (Hodgetts 1999).
fiekil 6.1’den görüldü¤ü gibi otel iflletmelerinde denetim alan› dar tutuldu¤unda (dört ast), hiyerarflik yönetim kademelerinin say›s› daha fazla artmakta (alt› yönetim kademesi) ve daha sivri bir örgüt yap›s› ortaya ç›kmakta; denetim alan› geniflledikçe (sekiz ast), yönetim kademelerinin say›s› azalmakta (dört yönetim kademesi) ve yatay bir örgüt yap›s› ortaya ç›kmaktad›r. Yine flekilden görüldü¤ü gibi
denetim alan›n›n dar tutuldu¤u iflletmede 4.096 çal›flan› yönetebilmek için çeflitli
kademelerde 1.365 yöneticiye ihtiyaç varken, denetim alan›n›n genifl tutuldu¤u iflletmede bunun için 585 yöneticiye ihtiyaç vard›r.
Denetim alan›, bir yöneticiye
ba¤l› astlar›n say›s›n› ifade
eder.
fiekil 6.1
(En Yüksek)
Denetim Alan›n›n 4
Oldu¤u Durum
Denetim Alan›n›n 8
Oldu¤u Durum
1
1
1
2
4
8
3
16
64
4
64
512
5
256
4096
6
1024
7
4096
(En Düflük) Denetim Alan› 4:
‹flgörenler=4096
Yöneticiler (Kademe 1- 6)=1365
Denetim Alan› 8:
‹flgörenler=4096
Yöneticiler (Kademe 1- 4)=585
Denetim
Alanlar›n›n
Karfl›laflt›r›lmas›
Kaynak: Robbins ve
Coulter 2012.
134
Otel Yönetimi
Merkezileflme derecesi,
örgütte karar verme
yetkisinin kademeler
aras›nda nas›l da¤›t›ld›¤›na
iliflkin bir kavramd›r.
Merkezileflme Derecesi: Merkezileflme derecesi, örgütte karar verme yetkisinin kademeler aras›nda nas›l da¤›t›ld›¤›na iliflkin bir kavramd›r. Bir otel iflletmesinde, üst yönetim önemli kararlar› al›rken, alt kademe çal›flanlar›na ne ölçüde
az dan›fl›yorsa, o iflletme o ölçüde merkezileflmifl bir yap›ya sahiptir. Astlar üst
yönetim taraf›ndan al›nan kararlara kat›labildikleri ölçüde, otel iflletmesi merkezkaç bir örgüt yap›s›na sahip olacakt›r (Robbins ve Coulter 2012). Öte yandan, merkezileflme derecesi ne kadar yüksek olursa denetim alan› o kadar dar
ve ne kadar düflük olursa denetim alan› o kadar genifl olacakt›r. Daha önce belirtildi¤i gibi bu durum, örgütteki hiyerarflik kademelerin say›s›n› belirleyecek
ve örgüt yap›s›n›n sivri veya bas›k olmas› üzerinde etkili olacakt›r (Eren 2001).
Otel iflletmelerinin, mutlak merkeziyetçi ya da mutlak merkezkaç bir örgüt yap›s›na sahip olmalar› gerekmez. Baz› bölümlerinde (servis, kat hizmetleri vb.),
yüksek ölçüde merkezileflmifl bir yap›y› uygulayan bir otel iflletmesi; baz› bölümlerinde ise (sat›fl ve pazarlama ve müflteri iliflkileri vb.) merkezkaç bir yap›y› benimseyebilir.
Karmafl›kl›k Derecesi: Çaprafl›kl›k derecesi olarak da bilinen karmafl›kl›k derecesi, bir örgüt yap›s›n› oluflturan çeflitli unsurlardaki farkl›l›¤›n miktar›d›r. Örgütlerde mesleki uzmanlaflma derecesi ile istenen mesleki bilgi yo¤unlu¤u ve çeflitlili¤i,
karmafl›kl›k derecesinin belirleyicilerinden biridir. Buna göre örne¤in, bir otelin
restoran›nda uzmanl›k gerektiren ifl say›s› (garson ve yard›mc›lar›, aflç› ve yard›mc›lar›, bulafl›kç›lar) ve bu ifllerin gerektirdi¤i beceri veya nitelik say›s› az oldu¤undan (aflç› hariç) karmafl›kl›k derecesi düflüktür. Buna karfl›l›k bir hastanede, uzmanl›k alanlar›n›n say›s› çok fazla oldu¤undan (hemflirelik, hasta bak›c›l›k, uzman
doktorluklar vb.) ve bu uzmanl›k alanlar› uzun bir mesleki e¤itim ve deneyim gerektirdi¤inden karmafl›kl›k derecesi daha yüksektir. Mesleki uzmanlaflma önemli
bir gösterge olmakla birlikte, örgütsel karmafl›kl›¤› gösteren tek özellik de¤ildir.
Bunun yan› s›ra, örgütün temel yetenekleri, kulland›¤› teknoloji, müflterileri ve pazarlar›, ürün ve ürün hatlar›, da¤›t›m a¤lar›, tedarikçileri ya da co¤rafi yay›l›m›n›n
çeflitlili¤i veya farkl›laflma düzeyi de karmafl›kl›k derecesini gösteren niteliklerdir
(Dooley 2002). Bir otel zincirinin karmafl›kl›k derecesi, tek bir flehir oteline göre
daha yüksek oldu¤u gibi; yaln›zca sa¤l›k turizmine yönelik hizmet veren bir termal
otel iflletmesinin karmafl›kl›k derecesi de her yafl grubuna hitap eden bir tatil köyü
iflletmesine göre daha az olacakt›r.
Bölümlere Ay›rma fiekli: Bölümlere ay›rma, örgütsel faaliyetlerin uzmanlaflm›fl
gruplar olarak bölünmesi anlam›nda kullan›l›r (Taflk›n 1997). Bölümlere ay›rmada
kullan›lan ölçütler örgüt yap›s› üzerinde belirleyicidir ve her bir ölçüt farkl› bir örgüt yap›s›n› meydana getirir. Bölümlere ay›rma flekilleri ilerleyen k›s›mda daha ayr›nt›l› bir flekilde ele al›nmaktad›r.
Yetki Kulland›rma fiekilleri: Örgütsel anlamda yetki, bir görevi ya da ifli yapt›rabilme hakk› olarak tan›mlanabilir. Örgütlerde, emir-komuta (hat), kurmay ve ifllevsel olmak üzere üç tür yetkiden söz edilebilir. Bu yetki türlerine örgütlerde farkl› düzeylerde yer verilebilir. Emir-komuta yetkisi, bir iflin yap›lmas› ya da yap›lmamas› konusunda üstün ast üzerinde, do¤rudan do¤ruya emir verebilme yetkisi,
olarak tan›mlanabilir; bu yetki basamaklar halinde yukar›dan afla¤›ya do¤ru akar
ve her üst kendinden sonra gelen ast›na do¤rudan do¤ruya, daha afla¤›daki astlara da kendi alt›ndaki astlar› arac›l›¤› ile dolayl› yoldan emir verebilir. Örne¤in, odalar bölümü müdürü, önbüro müdürüne do¤rudan, resepsiyon flefine de dolayl›
Karmafl›kl›k derecesi, bir
örgüt yap›s›n› oluflturan
çeflitli unsurlardaki
farkl›l›¤›n miktar›d›r.
Bölümlere ay›rma, örgütsel
faaliyetlerin uzmanlaflm›fl
gruplar olarak bölünmesidir.
Yetki, bir görevi ya da ifli
yapt›rabilme hakk›d›r.
Emir-komuta yetkisi, bir iflin
yap›lmas› ya da
yap›lmamas› konusunda
üstün ast üzerinde,
do¤rudan do¤ruya emir
verebilme yetkisidir.
135
olarak emir verebilme hakk›na sahiptir. Kurmay yetki, dolayl› ve yard›mc› bir nitelik tafl›r; bu yetkiyi kullanan kurmay elemanlar örgütün üst kademesine veya di¤er
yöneticilere gerekti¤inde dan›flmanl›k ya da di¤er idari hizmetler bak›m›ndan yard›mda bulunur. Kurmay yetkiye sahip olanlar›n, do¤rudan do¤ruya emir-komuta
elemanlar›na ne yapacaklar› konusunda emir verebilme yetkileri yoktur, onlar yaln›zca uzmanl›k alanlar›na giren sorunlar› inceleyip raporlar haz›rlayarak uygulay›c›lara yol gösterir ve önerilerde bulunurlar. Örne¤in, bir otel iflletmesinin hukuk
dan›flman›, hukuki konularda otel yönetimine bilgi verir, kanun ve yönetmelikleri
yorumlar, güncel hukuki geliflmeleri izleyip rapor haz›rlar. ‹fllevsel yetki ise belirli
bir iflte, süreçte ve politikada uzmanlaflm›fl bir kiflinin/yöneticinin/bölümün, baflka
bir bölüme ya da yöneticiye do¤rudan do¤ruya ba¤l› çal›flanlara uzmanl›k alan› ile
ilgili konularda emir verebilme hakk›n› ifade eder. Bu yetki türü, uzmanl›k alan›
ile s›n›rl› olup, genellikle gerekti¤i durumlarda kullan›l›r. Bir zincir otelin merkez
muhasebe müdürünün, bölgelerdeki muhasebe sorumlular›na harcamalarla ilgili
olarak emir verebilme hakk›, ifllevsel yetkiye bir örnektir (Eren 2001). Bir otel iflletmesinde bu yetki kulland›rma flekillerine ayr› ayr› ya da bir arada oransal olarak
ne ölçüde yer verildi¤i, örgüt yap›s› üzerinde çeflitli aç›lardan rol oynayabilir. Örne¤in, emir-komuta yetkisine, kurmay ve ifllevsel yetkilere göre daha çok a¤›rl›k
verildi¤i bir otel iflletmesinin, daha merkeziyetçi ve bürokratik bir örgüt yap›s›na
sahip olaca¤› söylenebilir. Bilgi paylafl›m›na ve kat›l›mc› yönetime dayanan bir örgüt yap›s› oluflturmak istendi¤inde ise otel yönetiminin kurmay ve ifllevsel yetkiye
a¤›rl›kl› yer vermesi yararl› olacakt›r.
Görev Gruplar›n›n Varl›¤›: Otel iflletmelerinde üst düzey yöneticilerin, sorunlar› ortaya koyma, çözüm üretme ve çözümleri hayata geçirme konusunda harcayabilecekleri zaman ve kapasiteleri s›n›rl›d›r. Bu nedenle kendilerine, karar vermede
yard›mc› olmak üzere, komiteler, komisyonlar, ödev gruplar›, gözden geçirme
gruplar›, çal›flma ekipleri veya benzer gruplardan destek sa¤layabilirler. Bu gruplar›n, yönetsel karar verme, uygulama ve denetim süreçlerinde; daha fazla bilgi
üretebilme, farkl› deneyimler ve bak›fl aç›lar› getirebilme ve örgütte sinerji yaratma
gibi önemli katk›lar› bulunmaktad›r (Robbins ve Coulter 2012). Otel iflletmelerinde
bu gruplar geçici nitelikte olabilece¤i gibi; süreklilik gösteren ve ilgili alanda belirli dönemlerde veya sorunlar ç›kt›kça bir araya gelen kal›c› gruplar da olabilir. Ayr›ca bu gruplar, komuta yetkisi ile donat›lm›fl olabilece¤i gibi kurmay yetkiye de
sahip olabilirler (Hodgetts 1999). Dolay›s›yla, örgüt yap›s›n› oluflturan unsurlardan
biri de bu gruplar›n kullan›lma durumu, yeri ve örgüt aç›s›ndan önemidir (Koçel
2007). Otel iflletmelerinde sözü edilen görev gruplar›na ne ölçüde a¤›rl›k veriliyorsa, o iflletmede o denli kat›l›mc› ve merkezkaç bir örgüt yap›s›n›n; bu gruplar›n say›ca ve önem itibariyle az oldu¤u otel iflletmelerinde ise daha merkeziyetçi bir yap›n›n var oldu¤u söylenebilir.
‹letiflim Kanallar›n›n fiekli: Bir örgütü oluflturan birimler aras›ndaki iletiflim kanallar› ve flekilleri, örgüt yap›s›n› oluflturan di¤er bir unsurdur. Baz› örgütlerde bu
iliflki, ancak dikey olarak ifllerken, di¤er baz›lar›nda her örgüt kademesi kendi içinde ve di¤erleri ile dikey, yatay ve çapraz iletiflim kurabilir (Koçel 2007). Bu kapsamda, merkeziyetçi bir örgüt yap›s›na sahip bir otel iflletmesinde, a¤›rl›kl› olarak
dikey iletiflime izin verilirken; merkezkaç bir örgüt yap›s›nda yatay ve çapraz iletiflim flekillerine de izin verilir.
Kurmay yetki, dolayl› ve
yard›mc› bir nitelik tafl›yan;
örgütün üst kademesine
veya di¤er yöneticilere
gerekti¤inde dan›flmanl›k ya
da di¤er idari hizmetler
bak›m›ndan yard›mda
bulunmay› sa¤layan yetki
türüdür.
‹fllevsel yetki, belirli bir iflte,
süreçte ve politikada
uzmanlaflm›fl bir
kiflinin/yöneticinin/bölümün,
baflka bir bölüme ya da
yöneticiye do¤rudan do¤ruya
ba¤l› çal›flanlara uzmanl›k
alan› ile ilgili konularda
emir verebilme hakk›n› ifade
eder.
136
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
MAKALE
Otel Yönetimi
2
Örgüt yap›s›n›
oluflturan
SIRA
S‹ZDE unsurlar birbirleriyle iliflkilendirilebilir mi? Bir örnek yard›m›yla aç›klay›n›z.
OTEL YÖNET‹M‹NDE
ÖRGÜTLEME ‹LKELER‹ VE
SÜREC‹
O R U
Örgütleme, Sörgütlerin
etkinli¤ini sa¤lamaya yönelik maddi ve befleri unsurlar›n eflgüdümlü bir biçimde bir araya getirilmesi sürecidir. Bu sürecin ad›mlar› bir otel iflletmesinde kat
örne¤inden hareketle afla¤›daki gibi aç›klanabilir (Eren
D ‹ K Khizmetleri
AT
2001; Seymen ve di¤erleri 2008):
Amaçlara
SIRAUlaflmak
S‹ZDE ‹çin Yap›lacak ‹fllerin Belirlenmesi: Otel iflletmelerinin planlama sürecinde belirlemifl olduklar› amaçlar çerçevesinde at›lacak ilk ad›m, yap›lacak ifllerin belirlenmesidir. Bu çerçevede otel iflletmelerinde kat hizmetlerine iliflkin olarak,AMAÇLARIMIZ
müflteri odalar›n›n ve genel alanlar›n temizli¤i, cilalama, müflteri odalar›n›n haz›rlanmas›, çamafl›rlar›n ve mefruflat›n y›kanmas› ve ütülenmesi, çiçek ve
dekoratif düzenlemeler yapma gibi ifl ve faaliyetler yürütülebilmektedir.
K ‹ T A P
‹flgörenlerin Yapaca¤› Görevlerin veya ‹fllerin Tan›m›n›n Yap›lmas›: ‹fl tan›mlar›n›n yap›labilmesi için, otel iflletmesinde ifl analizi çal›flmas›n›n yap›lmas› gerekir.
‹fl analizi, ifli oluflturan görevlerin, sorumluluklar›n, ifli yaparken kullan›lacak araç
TELEV‹ZYON
ve gereçlerin, çal›flma koflullar›n›n ve iflte karfl›lafl›labilecek tehlike ve risklerin ayr›nt›l› bir flekilde incelenmesine yönelik bir çal›flmad›r. Bu çal›flmadan elde edilen
bilgiler ise ifl tan›mlar› olarak yaz›l› hale getirilir. ‹fl tan›mlar› kapsam›nda kat göT E R N E Tifl tan›m› örne¤i Tablo 6.1’de görülmektedir.
revlisi ifline‹ Niliflkin
Çeflitli Bak›mlardan Benzer ‹fllerin Bir Araya Getirilerek Grupland›r›lmas›: Bu
kapsamda, tan›mlanm›fl olan ifller ifl gruplar› alt›nda toplan›r. Örne¤in, kat hizmetleA K Aflefi,
L E gece flefi, kat görevlisi, kat ofisi sorumlusu, meydanc›, havuzri yöneticisi, Mkat
cu, y›kama görevlisi ve ütücü vb. ifller “kat hizmetleri” grubu alt›nda toplanabilir.
Her ‹fl Grubu ‹çin Bu ‹flleri Görecek ‹flgören Say›s›n›n Belirlenmesi: Örnekten
hareketle, bir otel iflletmesinde kat hizmetleri grubu ile ilgili olarak ihtiyaç duyulan
iflgören say›s› tespit edilmelidir. Bu kapsamda, kat hizmetleri yöneticisi, kat flefi,
gece flefi, kat görevlileri, kat ofisi sorumlular›, meydanc›lar, havuzcular, y›kama görevlileri ve ütücüler gibi çal›flanlara ihtiyaç duyulacakt›r. Kat görevlisi ihtiyac› aç›s›ndan de¤erlendirilme yap›lacak olursa; odalar›n fiziki durumu, her katta bulunan
oda say›s›, çamafl›rhane hizmetlerinin otel taraf›ndan verilip verilmedi¤i, odan›n
dekorasyonu, çal›flanlar›n nitelikleri, doluluk oranlar› gibi faktörlerin dikkate al›nmas› kat görevlisi say›s›n›n belirlenmesinde yararl› olacakt›r.
Yetki ve Sorumluluklar›n Belirlenmesi: Burada, özellikle yöneticilerin örgüt
kaynaklar›n› (araç, gereç, malzeme insan kaynaklar› vb.) ne oranda kullanabilece¤i, iflletmeyi hangi konularda, nas›l ve ne ölçüde temsil edebilece¤i, hangi ölçüde
iflletme ad›na serbestçe anlaflma yapabilece¤i tespit edilmeli ve bunun karfl›l›¤›nda
sorumluluklar ortaya konulmal›d›r. Örne¤in, baz› otel iflletmelerinde kat hizmetleri yöneticileri, bölümüne ait malzeme, ekipman, mobilya ve di¤er demirbafllar›n
sat›n al›nmas› sürecinde yetkiye sahiptirler. Bu kapsamda, tedarikçi firmalarla görüflmeler yapma, sözleflmeler haz›rlama ve bu firmalar›n performanslar›n› belirleme konusunda yetkilidirler (Seymen ve di¤erleri 2008).
N N
137
KAT GÖREVL‹S‹
TANIM
Otel ve di¤er konaklama tesislerinde, katlardaki odalar›n tertip, düzen ve temizli¤inden ve
müflteri isteklerinden sorumlu olan kiflidir.
GÖREVLER
• Kat flefinden bofl ve dolu odalar›n anahtarlar›n› alarak, öncelikle bofl odalar› kontrol eder
ve hizmete haz›r hale getirir,
• Müflterinin odadan ayr›lmas›ndan sonra çarflaflar› de¤ifltirir ve yataklar› düzeltir, odan›n
genel temizli¤ini yapar (toz alma, paspas yapma, tuvalet, banyo temizli¤i, cam silme vb.),
• Odadaki eksiklikleri tamamlar (havlu-sabun koyar, buzdolaplar›ndaki içecekleri tamamlar,
ar›zalar› ilgililere bildirir),
• Müflterinin isteklerini yerine getirir, flikâyetlerini giderir,
• Kay›p ve bulunmufl eflyalarla ilgili olarak durumu ilgililere bildirir,
• Odadan ayr›lan müflteriyi katta u¤urlar.
KULLANILAN ALET VE MALZEMELER
• Her türlü temizlik malzemeleri,
• Elektrik süpürgesi,
• Kullan›m alan›nda bulunan malzeme ve eflyalar (perde, yast›k, çarflaf vb.).
MESLE⁄‹N GEREKT‹RD‹⁄‹ ÖZELL‹KLER
Kat Görevlisi olmak isteyenlerin;
• Bedence sa¤lam, dayan›kl› ve iyi bir d›fl görünüme sahip,
• Temiz, düzenli, dikkatli,
• ‹nsanlarla iyi iliflki kurabilen ve konuflma yetene¤i olan,
• Emir ve talimat alt›nda çal›flabilen,
• Sab›rl› ve güler yüzlü,
• Temizlik malzemelerine karfl› alerjisi olmayan kimseler olmalar› gerekir.
ÇALIfiMA ORTAMI VE KOfiULLARI
Kat hizmetleri görevlisi otel odalar›nda ve koridorlarda görev yapar. Ortam temiz ve
gürültüsüzdür. Kifli çal›fl›rken devaml› hareket halinde olup, bazen e¤ilme, uzanma gibi
pozisyonlarda çal›flmas› gerekebilir. Kat görevlisi görevini genellikle yaln›z bafl›na yapar.
Zaman zaman ön büro elemanlar›, bak›m onar›m elemanlar›yla iletiflim halindedir. Ancak,
müflterinin isteklerini ve yöneticinin emirlerini al›rken onlarla iletiflim kurar. Çal›flt›¤› yerin
büyüklü¤üne göre; vardiya usulü çal›flabilir. Hafta sonu çal›flma söz konusudur.
Örgütte Görev Alan Yöneticilerin Hangi Bölüm Yöneticileri ile Hangi Konularda, Nas›l ‹liflki ve ‹flbirli¤ine Girebileceklerinin Belirlenmesi: Bu kapsamda, bir otel
iflletmesinde kat hizmetleri yöneticisi; önbüro, yiyecek ve içecek, teknik hizmetler,
muhasebe, sat›n alma, güvenlik, sat›fl ve pazarlama, insan kaynaklar› ve müflteri
iliflkileri yöneticileri ile iliflkileri söz konusudur. Bu noktada, bu iliflkilerin nas›l kurulaca¤›, ifllevsel ve kurmay bir yetkiye sahip olunup olunmayaca¤› ortaya konulmal› ve örgüt flemas›nda da bu iliflkiler gösterilmelidir.
Yöneticilerin Kuruluflun Yak›n Çevresindeki Kifli, Grup ve Kurulufllarla Ne Zaman, Nas›l, Hangi Konularda ve Hangi Yetkiler Ölçüsünde ‹liflkiye Gireceklerinin
Belirlenmesi: Yukar›daki örnekten hareketle, bir otelin kat hizmetleri yöneticisinin
Tablo 6.1
Kat Görevlisi ‹fl
Tan›m› Örne¤i
Kaynak: Türkiye ‹fl
Kurumu.
138
Otel Yönetimi
malzeme sat›n alma sürecinde son karar› verme konusunda yetkili olup olmad›¤›;
de¤ilse bu konuda kimden onay almas› gerekti¤i önceden tespit edilmelidir.
Her Örgüt Grubunun Ba¤l› Oldu¤u Üst Yönetici ile Hangi Zamanlarda ve Ne
Tür (Yaz›l› veya Sözlü ya da Her ‹kisi Birden) Bir Raporlama ‹liflkisine Girilece¤inin ve Bunlar›n Zorunlu veya ‹ste¤e Ba¤l› Olup Olmad›¤›n›n Tespit Edilmesi: Yine ayn› örnekten hareketle; bir otel iflletmesinde kat hizmetleri yöneticisinin, üst
yönetime çeflitli konularda (birimin ifl programlar›, birim çal›flanlar›na ait görev ve
devam çizelgeleri, y›ll›k ve sezonluk genel bak›m ve birim bütçesi vb.) rapor vermesi, gerekti¤inde do¤rudan görüflmeler yapmas› ve toplant›lara kat›lmas› söz konusu olabilir.
Her Birim Yöneticisinin Di¤er Birim Yöneticileri ile Birlikte Kat›laca¤› Toplant›lar›n Neler Oldu¤unun ve Bu Toplant›larda Üstlenecekleri Görevlerin Saptanmas›: Bir kat hizmetleri yöneticisinin, di¤er tüm birim yöneticileri ile birlikte haftal›k
durum de¤erlendirmesi toplant›lar›na kat›lmas› gerekir. Ayr›ca, daha farkl› konularda da çeflitli gruplarda yer alabilir (kriz yönetim ekibi, kalite çemberleri, kalite
yürütme kurulu vb.).
‹flgören Bulma ve ‹fle Yerlefltirme: Otel iflletmesinin kat hizmetleri birimi için yukar›da belirtilen ifl tan›mlar› ve ihtiyaç duyulan çal›flan say›s› dikkate al›narak çeflitli
kaynaklardan personel al›m› gerçeklefltirilmeli ve ifle al›flt›rma süreci yürütülmelidir.
‹flgörenlerin ‹fllerini Yürütürken ‹htiyaç Duyacaklar› Araç, Gereç, Malzeme ve
Donan›m›n Kendilerine Sa¤lanmas›: Kat hizmetleri birimindeki hizmetlerin sunulabilmesi için gerekli olan tüm araç, gereç ve malzeme (yast›k, yast›k k›l›f›, pike,
battaniye, yatak örtüsü, havlu, elektrik süpürgesi, f›rça vb.) belirlenmeli ve al›m›
gerçeklefltirilmelidir.
Örgütleme sürecinde ayn› zamanda baz› ilkelere de dikkat edilmesi yararl› olacakt›r. Örgütleme ile ilgili izlenmesi gereken ilkeler örgütün amaçlar›na en etkin ve
verimli bir flekilde ulaflmas›nda yol gösterici bir nitelik tafl›rlar. Örgütleme ilkeleri
ilk yönetim bilimciler taraf›ndan belirlenmifl olup; günümüzde de örgütleme sürecinde güncelli¤ini ve önemini büyük ölçüde koruyan ilkelerdir (Robbins ve Coulter 2012). Bu kapsamda Henri Fayol taraf›ndan gelifltirilmifl olan on dört ilke afla¤›daki flekilde aç›klanabilir:
Örgüt Yap›s› ile ‹lgili ‹lkeler
Sorumluluk ise bir kiflinin
eylemlerinin ya da kendi
yetki alan›na giren herhangi
bir olay›n sonuçlar›n›
üstlenmesidir.
• ‹flbölümü ve Uzmanlaflma ‹lkesi: Örgütlerde ifller küçük parçalara bölünerek, çal›flanlar›n iflin bütününü yapmas› yerine üzerinde uzmanlaflt›klar› ifl
parçalar›n› yapmas› sa¤lanmal›d›r (Budak ve Budak 2004). Bu ilke yard›m›yla, ayn› emekle, daha fazla miktarda ve daha kaliteli üretim yap›labilir; baflka bir deyiflle verimlilik artar (Baransel 1979).
• Yetki ve Sorumluluk Denkli¤i ‹lkesi: Daha önce de belirtildi¤i gibi yetki, bir
görevi ya da ifli yapt›rabilme hakk›d›r. Sorumluluk ise bir kiflinin eylemlerinin ya da kendi yetki alan›na giren herhangi bir olay›n sonuçlar›n› üstlenmesidir (TDK 1988). Yetki kullanmak, yöneticilerde sorumluluk do¤urur;
sorumluluk yetkinin ayr›lmaz bir parças› ve do¤al bir sonucudur. Bu nedenle yetki kullanan yöneticilerin sorumluluk yüklenmekten de kaç›nmamas›
gerekir (Baransel 1979). Otel iflletmelerinde bu ilke çerçevesinde, her yöneticiye verilen yetki ve sorumlulu¤un s›n›rlar› aç›kça belirlenmeli; ayr›ca her
sorumluya kendisine verilen görevleri yerine getirebilmesi için gereken yetki de tan›nmal›d›r. Bunun anlam›, yetki ve sorumluluk denkli¤inin sa¤lanmas›d›r (Ertürk 1998).
• Yönetim Birli¤i ‹lkesi: Örgütlerde ayn› amaca hizmet eden faaliyetler, bir
plan ve programa ba¤l› olarak tek bir yönetici taraf›ndan yürütülmelidir (Baransel 1979). Örgüt yap›s›n›n oluflturulmas› ile ilgili olan bu ilke kapsam›nda, otel iflletmelerinde her grup, bölüm, birim veya alt birimlerin yönetiminden temelde tek bir yönetici sorumlu tutulmal›d›r (Budak ve Budak 2004).
• Hiyerarfli ‹lkesi: Örgütlerde görev, yetki ve sorumluluklar yukar›dan afla¤›ya
do¤ru, aç›k ve zincirleme bir flekilde derece derece inmeli; böylece örgütün
en alt ve en üst kademeleri aras›nda tam bir uyumluluk ve dikey eflgüdüm
sa¤lanmal›d›r. Bunun sonucunda, otel iflletmeleri, birbirine ba¤l› kademelerden oluflan, afla¤› kademelere inildikçe yetki ve sorumluluklar›n azald›¤›,
yukar›lara ç›k›ld›kça artt›¤› bir hiyerarflik yap› görünümü kazan›rlar (Eren
2001). Öte yandan Fayol, kademe say›s›n›n neden olabilece¤i sak›ncalar› ortadan kald›r›labilmek için “köprü ya da geçit ilkesi” ad› verilen bir ilke de
gelifltirmifltir. Bu ilkeye göre, sonuçlar›n› üstlerine bildirmek flart› ile ayn› seviyedeki astlara kendi aralar›nda do¤rudan do¤ruya iliflki kurmalar›na izin
verilebilmelidir (Baransel 1979).
• Merkezcil Yönetim ‹lkesi: Örgütlerde davran›fllar ve eylemler bir merkezden
yönetilir. Asgari ölçüde merkezcilik, eflgüdümün gerektirdi¤i bir zorunluluktur. Ancak yönetim yetkisinin bütünlü¤ünü bozmayacak ölçüde merkezkaçl›k
da gereklidir. Bu nedenle merkezi bir yap› ile merkezkaç bir yap› aras›nda optimal bir noktan›n bulunmas› yöneticilerin sorumlulu¤undad›r. Merkezcil ve
merkezkaç yönetim aras›nda tercih yaparken, iflgörenlerden en yüksek oranda yarar sa¤layacak bir yönetim flekli seçilmelidir (Baransel 1979).
139
Yönetim birli¤i, örgütlerde
ayn› amaca hizmet eden
faaliyetlerin, bir plan ve
programa ba¤l› olarak tek
bir yönetici taraf›ndan
yürütülmesidir.
Süreçlerle ‹lgili ‹lkeler
• Kumanda Birli¤i ‹lkesi: Emir-komuta birli¤i olarak da bilinen bu ilke, bir örgütte her ast›n yaln›zca bir üstten emir almas›n› ve bir üste karfl› sorumlu olmas›n› belirtir. Bu ilkenin uygulanmamas› durumunda, otel iflletmelerinde
yetki zedelenmesi, disiplin bozuklu¤u, rol belirsizli¤i, rol çat›flmas›, kar›fl›kl›k ve düzensizlik ortaya ç›kabilir (Baransel 1979).
• Disiplin ‹lkesi: Örgütsel disiplin, “iflgörenlerin inanarak ve arzu ederek örgüt
kurallar›na ve düzenine uygun davranmalar›n› sa¤layan güç”, fleklinde aç›klanabilir (Sabuncuo¤lu 2000). Fayol’un örgüt ilkeleri aras›nda da yer alan örgütsel disiplinin esas›, örgüt ile çal›flanlar› aras›ndaki bir anlaflmadan do¤an
belli s›n›rlar içinde sayg›n›n d›fla vurumudur ve do¤ru tutum, itaat, gayretli
çal›flma ve enerjiyi içerir (Hodgetts 1999). Bir otel iflletmesinde de ifllerin düzenli biçimde yerine getirilebilmesi için disipline ihtiyaç vard›r. Bu yönüyle
disiplin yöneticilerin temel yükümlülüklerinden biridir. Otel iflletmelerinde
görevler, yetki ve sorumluluklar ve disiplin ile ilgili uyulmas› gereken kurallar aç›k bir flekilde tan›mlanmal› ve adil bir flekilde uygulanmal›d›r.
• Genel (Örgütsel) Ç›karlar›n Üstünlü¤ü ‹lkesi: Bu ilkeye göre örgütün amaçlar› ve ç›karlar›, kiflilerin veya onlar›n oluflturdu¤u gruplar›n amaç ve ç›karlar›ndan önce gelmelidir (Hodgetts 1999). Çünkü, kifli ve gruplar›n örgütlerde çal›flmalar›n› sürdürebilmeleri ve bu yolla çeflitli kazan›mlar elde edebilmeleri, ancak örgütün amaçlar›na ulafl›labildi¤i ve ç›karlar›n›n korunabildi¤i
durumlarda söz konusu olabilir. Öte yandan yöneticilerin de çal›flanlar›n kiflisel amaçlar›n› ve ç›karlar›n› göz ard› etmemeleri ve bunlar› örgütün amaçlar› ve ç›karlar› ile uyumlaflt›rmalar› gerekir.
Kumanda birli¤i, bir örgütte
her ast›n yaln›zca bir üstten
emir almas› ve bir üste karfl›
sorumlu olmas›d›r.
140
Otel Yönetimi
• Ödüllendirme ve Ücret ‹lkesi: Çal›flanlar, baflar›lar›na göre ödüllendirilmeli
ve adil biçimde ücretlendirilmelidir. Ücretlerin saptanmas›nda; hayat pahal›l›¤›, iflgücü arz ve talebi, genel ekonomik durum vb. d›fl faktörler yan›nda,
çal›flanlar›n de¤eri ve yöneticilerin iradesi de göz önünde bulundurulmal›d›r
(Baransel 1979).
• Hakkaniyet ‹lkesi: Hakkaniyet, hak ve adalete uygunluk ve do¤ruluk olarak
tan›mlanabilir (TDK 1988). Örgütte hakkaniyetin sa¤lanmas›, yine yöneticilerin temel sorumluluklar› aras›nda yer al›r. Bunu sa¤lamak için yöneticilerin astlar›na hak ve adaletle, uygun ve do¤ru olarak davranmalar› gerekir.
Sonuçlarla ‹lgili ‹lkeler
• Düzen ‹lkesi: Örgütsel anlamda düzen, örgütteki maddi ve maddi olmayan
varl›klar›n bir s›raya ve bir amaca göre yerlefltirilmesidir (TDK 1988). Buna
göre Fayol, düzen ilkesini, “Her fley için bir yer, her fley kendi yerinde”, fleklinde ifade etmifltir. Bu kapsamda, örgütteki tüm maddi varl›klar (makine,
araç, gereç, bina vb.) örgütün temel amaçlar›na uygun, etkinlik ve verimlili¤i art›racak flekilde tasarlanmal› ve yerlefltirilmelidir. Öte yandan befleri ve
sosyal aç›dan da düzenin sa¤lanmas› önem tafl›r. Çal›flanlar›n sahip olduklar› bilgi, beceri ve yeteneklerine uygun ifllere yerlefltirilmesi, birimler ve çal›flma gruplar› oluflturulurken kifliler aras› uyumun ve eflgüdümün göz ard›
edilmemesi bu ilkeye örnek olarak verilebilir.
• Çal›flanlarda Devaml›l›k ve Denge ‹lkesi: Bir çal›flan için bir iflletmede herhangi bir ifle yerleflmek ve baflar›l› bir flekilde faaliyet göstermek belirli bir
zaman al›r (Hodgetts 1999). Bu ilke çerçevesinde, ifle yeni girenlere, ifle al›flt›rma sürecinde yard›mc› olunmal› ve örgüte ba¤lanmalar› teflvik edilmelidir
(Baransel 1979). Otel iflletmelerinde, iflgücünün sa¤lanmas› kadar, bunlar›n
elde tutulmas› da oldukça önemlidir. Bunun için, çal›flanlar›n örgüt ile ilgili
ihtiyaç, istek ve beklentilerinin karfl›lanmas› gerekir. Aksi durumda, iflletme
yöneticileri, iflgören devir h›z›nda yükselme, maliyetlerde art›fl, verimlilik ve
kalitede düflüfl gibi sorunlarla karfl› karfl›ya kalabilirler.
• Giriflim ‹lkesi: Giriflim, plan yapma ve uygulama yetene¤idir ve tüm çal›flanlarda bu yetenek gelifltirilmelidir. Bunun için, yöneticilerin astlar›na güvenmesi, yetki vermesi ve ifl yapma olanaklar› sa¤lamas› gerekir (Baransel 1979).
• Çal›flanlarda ‹flbirli¤i Ruhu ‹lkesi: Birlikten güç do¤ar ve örgütün amac› etraf›nda birleflmek ve uyumlaflmak ancak kumanda birli¤i ilkesinin titizlikle
uygulanmas› yolu ile mümkün olabilir (Baransel 1979).
SIRA S‹ZDE
3
S O R ay›rma,
U
Bölümlere
bir
örgütün belirli ölçütlere
ba¤l› olarak çeflitli birimlere
ayr›lmas›
D ‹ K K ve
A Törgütün farkl›
faaliyetlerinin bu birimler
aras›nda da¤›t›lmas›d›r.
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
SIRA S‹ZDE“yetki ve sorumluluklar›n belirlenmesi” aflamas›nda örgütleme ilkeÖrgütleme sürecinde
lerinden nas›l yararlan›labilir? Bir örnek yard›m›yla aç›klay›n›z.
OTEL YÖNET‹M‹NDE
BÖLÜMLERE AYIRMA ‹LKELER‹
VE ÖLÇÜTLER‹
O R U ölçütlere ba¤l› olarak çeflitli birimlere ayr›lmas› ve örgütün farkl›
Bir örgütün Sbelirli
faaliyetlerinin bu birimler aras›nda da¤›t›lmas›na “bölümlere ay›rma” denir. ‹flbölümünden farkl›
D ‹ Kolarak
K A T bölümlere ay›rma; örgütle ilgili faaliyetlerin s›ralanarak kümelere ayr›lmas› arac›l›¤›yla görevlerin oluflturulmas› ve bunlar›n ayr› ayr› gruplara verilerek bu gruplar aras›ndaki yetki iliflkilerinin belirlenmesi ve gösterilmesini içerir
SIRA S‹ZDE
(Ataman 2001). Bölümlere ay›rmada temel amaç, yetki ve sorumluluklar›n kesin
N N
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
olarak birbirinden ayr›ld›¤› ifl kümeleri oluflturmak; k›t kaynaklar› en etkin ve verimli biçimde kullanmak ve yönetim birli¤i ilkesini koruyabilmektir (Ataman 2001;
Eren 2001).
Bir otel iflletmesinde bölümlere ay›rma çal›flmalar›nda etkinli¤i sa¤layabilmek
için baz› ilkelere uymak gerekir. Bunlar afla¤›daki gibi aç›klanabilir (Eren 2001):
• ‹flbölümünün Yararlar›ndan Faydalanma ‹lkesi: Bölümlendirme yap›l›rken, otel iflletmelerindeki tüm kademe ve pozisyonlar›n farkl›l›klar› dikkate
al›narak, her birinin görev ve faaliyetleri birbirinden ayr›lmal›d›r.
• Denetimi Kolaylaflt›rma ‹lkesi: Bölümlere ay›rma sürecinde, oluflturulan bölümlerin denetime olanak sa¤layacak flekilde yap›land›r›lmas›na dikkat edilmelidir. Bu iki flekilde sa¤lanabilir; öncelikle bölümler, birbirleriyle karfl›laflt›r›labilecek nitelikte ve ölçütte kurulmal›d›r. ‹kinci olarak, birbirleriyle yak›n iliflkili olan ve birinin yapt›¤› iflleri di¤erinin denetlemesi gereken örgüt
bölümleri bir üst birime ba¤lanmal›d›r.
• Faaliyetlerin Benzerli¤i ‹lkesi: Otel iflletmelerinde gerçeklefltirilme süreci ve
yöntemleri birbirine benzeyen faaliyetler, ayn› bölümün çat›s› alt›nda toplanmal›d›r.
• ‹fllevsel ‹lgi ‹lkesi: Otel iflletmelerinde ayn› amaca hizmet eden ya da birbirleriyle ifllevsel aç›dan ilgi k›s›mlar ayn› bölüme ba¤lanmal›d›r.
• Yürütme ve Denetimi Birbirinden Ay›rma ‹lkesi: Otel iflletmelerinde, yap›lan
herhangi bir faaliyetin ayn› bölüm taraf›ndan hem uygulan›p hem de denetlenmesi uygun de¤ildir. Bu nedenle yürütme ve denetim ifllemlerinin birbirinden ayr›lmas› ve ayr› bölümlere verilmesi yararl› olacakt›r.
• Önemli ‹fle Yüksek Pozisyon Verme ‹lkesi: Otel iflletmelerinin ana amaçlar›na
ulaflmada için öncelik tafl›yan ifllevleri gerçeklefltiren bölümler, hiyerarflik
aç›dan daha üst konuma getirilmelidir.
• Ekonomik Olma ‹lkesi: Otel iflletmelerinde örgüt yap›s›n› oluflturan bölümlerin say›s› ile bunlar› oluflturan alt bölüm, k›s›m ve kadrolar ekonomik aç›dan
masraf ve zaman kayb› yaratmayacak flekilde yap›land›r›lmal›d›r.
Yukar›daki ilkelerinden hareketle, bölümlere ay›rmada otel yönetimleri taraf›ndan kullan›labilecek çeflitli ölçütler bulunmaktad›r. Bunlardan otel iflletmelerinde
en yayg›n olarak kullan›lan ölçütler afla¤›da aç›klanmaktad›r:
‹fllevlere Göre Bölümlere Ay›rma
Otel iflletmelerinde en çok ve yayg›n flekilde kullan›lan ifllevsel bölümlere ay›rma,
benzer görevlerin ve faaliyetlerin bir bölüm alt›nda toplanmas›n› öngörür. ‹fllevsel
bölümlendirmenin tipik örnekleri, iflletmelerin, finansman, pazarlama, insan kaynaklar› ve üretim gibi bölümlere ayr›lmas›d›r. Bu ölçüt, çal›flanlar›n, ayn› veya benzer faaliyetlerde uzmanlaflmalar›n›, bu alanlarda deneyim kazanmalar›n› ve verimliliklerini art›rmay› amaçlar (Ertürk 1995). Temel faaliyetlerin niteli¤i ve önem dereceleri iflletmeden iflletmeye ve sektörden sektöre farkl›l›k gösterdi¤inden dolay›,
ifllevlerin isimleri de farkl›l›k gösterebilir. Bu aç›dan ele al›nd›¤›nda, ço¤unlukla ifllevsel bölümlere ay›rman›n uyguland›¤› otel iflletmelerinde, “üretim ifllevi” yerine
“yiyecek ve içecek”, “önbüro”, “kat hizmetleri” gibi ifllevlerle karfl›lafl›l›r. Öte yandan, di¤er pek çok iflletmede oldu¤u gibi pazarlama, finansman, muhasebe, halkla iliflkiler, insan kaynaklar› yönetimi gibi temel ifllevler, otel iflletmelerinde s›kl›kla görülen ifllevler aras›ndad›r. fiekil 6.2’de otel iflletmelerinde ifllevlere göre bölümlere ay›rma flekline bir örnek görülmektedir.
141
142
Otel Yönetimi
fiekil 6.2
‹fllevsel Örgüt Yap›s›
Genel Müdür
Kaynak: Enz, 2005.
Sat›fl ve
Pazarlama
‹nsan
Kaynaklar›
Sat›fl
Müdürleri
Odalar
Yiyecek ve
‹çecek
Muhasebe
E¤itim
Önbüro
Mutfak
Maliyet
Kontrol
Sosyal
Yard›mlar
Rezervasyon
Restoranlar
Sat›n Alma
Kat
Hizmetleri
Oda Servisi
Ziyafet
SIRA S‹ZDE
4
D Ü fi Ü N E L ‹ M (Co¤rafi Temele) Göre Bölümlere Ay›rma
Bölge Temeline
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
Otel iflletmeleri
üretim iflletmeleri aras›nda, ifllevlere göre bölümlere ay›rma ölçütü
SIRA ile
S‹ZDE
aç›s›ndan ne gibi farkl›l›klar söz konusudur?
Örgütler büyüdükçe birden fazla farkl› bölgede faaliyet gösterebilir. Di¤er bir ifade
ile örgüt faaliyetleri;
S O R U gerek pazar flartlar›, gerek tedarik flartlar› ve gerekse üretim ifllevi nedeni ile ayr› ayr› bölgelerde, hatta ülkelerde birbirine benzer faaliyetler olarak
yap›lmay› gerektirebilir (Yozgat 1989). Bu tür bölümlendirmede ana unsur, belirli bir
D‹KKAT
alan ya da bölgedeki faaliyetlerin gruplanmas› ve tek bir yöneticinin sorumlulu¤una
verilmesidir (Paksoy 1998). Otel iflletmeleri de ço¤u zaman farkl› bölgelerde yeni yaSIRA S‹ZDE
t›r›mlar yaparak
büyüme yolunu seçerler. Örne¤in Dedeman Oteller Zincirinin, on
üç tane flehir oteli ve alt› tane de resort oteli bulunmaktad›r. Baflka bir örnek, Best
Western’dir. fiirketin 80 ülkede 4200’ü aflk›n otel iflletmesi bulunmaktad›r (Enz 2005).
AMAÇLARIMIZ
Bu bölümlere ay›rma flekli, otellerde, iletiflim ve karar vermeyi h›zland›rmas› ve de¤iflik co¤rafi bölgelerin farkl› özelliklerine daha kolay yan›t verilebilmesi aç›s›ndan
tercih edilmektedir
(Koçel 2007). Buna iliflkin örnek fiekil 6.3’de görülmektedir.
K ‹ T A P
N N
K ‹ T A P
fiekil 6.3
Bölge Temelli Örgüt
T EYap›s›
LEV‹ZYON
Kaynak: Enz 2005.
‹NTERNET
Baflkan
TELEV‹ZYON
Yönetsel Destek (Yasal, Araflt›rma,
‹nsan Kaynaklar›, Finans vb.)
‹NTERNET
Bat› Bölgesi
MAKALE
Do¤u Bölgesi
MAKALE
Sat›fl ve
Pazarlama
Operasyonlar
Sat›fl ve
Pazarlama
Operasyonlar
143
Müflteri Temeline Göre Bölümlere Ay›rma
Müflteri temeline göre bölümlere ay›rma, iflletme faaliyetlerinin, ulafl›lmak istenen
müflteri gruplar›n›n niteliklerine ve ihtiyaçlar›na göre bölümlere ayr›ld›¤› bir yap›d›r (Budak ve Budak 2004; Eren 2001). Farkl› müflterilerin istek ve ihtiyaçlar›n›n en
iyi flekilde karfl›lanmas›n› sa¤layan bu bölümlere ay›rma flekli, günümüzde özellikle hizmet iflletmelerinde yayg›n olarak kullan›lmaktad›r (Ataman 2001). Örne¤in
bir otel zinciri, faaliyetlerini fiekil 6.4’deki gibi ekonomik s›n›f› ve lüks s›n›f› konaklama fleklinde iki farkl› müflteri grubuna göre yap›land›rabilir.
fiekil 6.4
Müflteri Temelli
Örgüt Yap›s›
Baflkan
Kaynak: Enz 2005.
Yönetsel Destek (Yasal, Araflt›rma,
‹nsan Kaynaklar›, Finans vb.)
Ekonomik S›n›f›
Konaklama
Sat›fl ve
Pazarlama
Operasyonlar
Lüks S›n›f›
Konaklama
Sat›fl ve
Pazarlama
Operasyonlar
Zaman Temeline Göre Bölümlere Ay›rma
Artan talebin karfl›lanmas›n›n ya da faaliyetlerde süreklili¤in söz konusu oldu¤u ve
çal›flanlar›n normal çal›flma süresini aflacak flekilde çal›flmas›n›n gerekti¤i iflletmelerde, zaman temeline göre bölümlendirme tercih edilebilir (Ülgen 1997). Otel iflletmeleri, bu tip bölümlere ay›rman›n yayg›n bir flekilde kullan›ld›¤› iflletmelerdir.
Özellikle önbüro hizmetleri, kat hizmetleri ve yiyecek ve içecek hizmetlerinin kesintisiz ve neredeyse 24 saat verilmesi gerekti¤inden, bu faaliyetler zaman temeline göre gündüz, akflam ve gece vardiyas› gibi bölümlere ayr›labilir.
Karma Örgüt Yap›s›
Örgütlerin büyümesi ve faaliyetlerinin çeflitlilik kazanmas› söz konusu oldu¤unda,
örgütsel amaçlara ulaflmada tek bir bölümlere ay›rma yönteminin yeterli olmayaca¤› söylenebilir. Bu durumda, birden fazla bölümlere ay›rma ölçütü bir arada kullan›labilir. Baflka bir deyiflle, karma örgüt yap›s› ile di¤er bölümlere ay›rma yöntemlerinin en iyi yanlar› ele al›narak dengeli bir örgüt yap›s› oluflturulmaya çal›fl›l›r (Ertürk 1995; Akat ve di¤erleri 2002). fiekil 6.5’de karma örgüt yap›s›na bir örnek görülmektedir. fiekilden de görülece¤i gibi bu örgüt yap›s›nda ayn› anda ifllevsel, co¤rafi, müflteri temelli ve zaman temeline göre bölümlere ay›rma flekline gidilmifltir.
144
Otel Yönetimi
fiekil 6.5
Karma Örgüt Yap›s›
Genel Müdür
Sat›fl ve
Pazarlama
Bat› Bölgesi
Ekonomik S›n›f›
Konaklama
‹nsan
Kaynaklar›
Do¤u Bölgesi
Lüks S›n›f›
Konaklama
Muhasebe
E¤itim
Maliyet Kontrol
Sosyal
Yard›mlar
Sat›n Alma
A Oteli
Odalar
Yiyecek ve
‹çecek
Önbüro
Mutfak
Rezervasyon
Restoranlar
Kat Hizmetleri
Oda Servisi
Ziyafet
Örgütlemede Matriks Yap›
Projeler, kendilerine has
özellikleri olan, belirli
bafllang›ç ve bitifl noktalar›
bulunan ve ço¤u kez geçici
nitelikteki ifller grubudur.
Matriks temeline dayal› örgütlenmede, bölümlere ay›rma ölçütü olarak, hem ifllevsel hem de proje ölçütünün bir arada kullan›ld›¤› görülür. Projeler, kendilerine has
özellikleri olan, belirli bafllang›ç ve bitifl noktalar› bulunan ve ço¤u kez geçici nitelikteki ifller grubudur. Proje türü ifllerin yürütülmesi, farkl› uzmanl›k alanlar›ndaki kiflilerin ve gruplar›n bir araya gelmesini gerektirir (Koçel 2007). Dolay›s›yla
proje tipi örgüt yap›lar›, yürütülen projelerin süresine ba¤l› geçici yap›lard›r. Bu yap›lar, bir proje süresine ba¤lanmay›p sürekli duruma getirildiklerinde, matriks örgüt yap›lar› ortaya ç›kar (Budak ve Budak 2004). fiekil 6.6’da bir otel iflletmesine
iliflkin matriks yap› görülmektedir.
Yukar›da görüldü¤ü gibi matriks örgütlerde dikey iliflkilerin yan›nda yatay iliflkiler de söz konusudur; ifllevler (pazarlama, finansman, rezervasyon gibi) ile projeler (A, B, C gibi) örgüt yap›s›n›n iki ayr› unsurunu oluflturur. Bu yap›da, iki üste
birden ba¤l› olma durumu ile karfl›lafl›l›r. Örne¤in A projesinde çal›flan bir pazarlama eleman›, hem proje yöneticisi hem de pazarlama yöneticisine karfl› sorumludur
(fiekil 6.6).
145
fiekil 6.6
Matriks Örgüt Yap›s›
Genel Müdür
Sat›fl ve
Pazarlama
‹nsan
Kaynaklar›
Odalar
Yiyecek ve
‹çecek
Muhasebe
Proje
Yöneticisi
A
Sat›fl ve
Pazarlama
Grubu
‹nsan
Kaynaklar›
Grubu
Odalar
Grubu
Yiyecek
ve ‹çecek
Grubu
Muhasebe
Grubu
Proje
Yöneticisi
B
Sat›fl ve
Pazarlama
Grubu
‹nsan
Kaynaklar›
Grubu
Odalar
Grubu
Yiyecek
ve ‹çecek
Grubu
Muhasebe
Grubu
146
Otel Yönetimi
Özet
N
A M A Ç
1
N
A M A Ç
2
N
A M A Ç
3
porlama iliflkisine girilece¤inin, bunlar›n zorunlu
veya iste¤e ba¤l› olup olmad›¤›n›n tespit edilmesi, her birim yöneticisinin di¤er birim yöneticileri ile birlikte kat›lacaklar› toplant›lar›n neler oldu¤unun, bu toplant›larda üstlenecekleri görevlerin saptanmas›, iflgören bulma ve ifle yerlefltirme ve iflgörenlerin ifllerini yürütürken ihtiyaç duyacaklar› araç, gereç, malzeme ve donan›m›n
kendilerine sa¤lanmas› ad›mlar›ndan oluflur.
Örgütleme sürecinde tasar›mc›lara rehberlik edecek, örgütleme ilkeleri ise on dört tane olup;
bunlar, iflbölümü ve uzmanlaflma ilkesi, yetki ve
sorumluluk denkli¤i ilkesi, yönetim birli¤i ilkesi,
hiyerarfli ilkesi, merkezcil yönetim ilkesi, kumanda birli¤i ilkesi, disiplin ilkesi, genel (örgütsel) ç›karlar›n üstünlü¤ü ilkesi, ödüllendirme ve
ücret ilkesi, hakkaniyet ilkesi, düzen ilkesi, çal›flanlarda devaml›l›k ve denge ilkesi, giriflim ilkesi ve çal›flanlarda iflbirli¤i ruhu ilkesi fleklinde s›ralanabilir.
Otel iflletmelerinde örgüt ve örgütlemeye iliflkin
kavramlar› tan›mlayabilmek ve özelliklerini aç›klayabilmek.
Otel iflletmelerinde planlama sürecinde, saptanan amaçlara ulaflmay› sa¤layacak yap›n›n kurulmas› örgütleme olarak ifade edilebilir. Bu sürecin sonunda ise örgüt ortaya ç›kar. Örgüt, iflletme amaçlar›na ulaflmak için kurulmufl, maddi,
befleri ve sosyal unsurlardan oluflan ve aralar›ndaki görev, yetki, iflbirli¤i ve iletiflim iliflkilerinin
tan›mland›¤› bir yap›d›r. Tan›mlanan bu yap› flematik olarak da örgüt flemas› olarak gösterilir.
Nas›l bir örgüt yap›s›n›n oluflturulaca¤› konusunda yap›lan çal›flmalar ise örgüt tasar›m› olarak
ifade edilebilir.
Otel iflletmelerinde örgüt yap›s›n› belirleyen unsurlar› irdeleyebilmek.
Bir örgüt yap›s› tasarlan›rken, ifl bölümü ve uzmanlaflma derecesi, biçimsellik derecesi, denetim alan› ve kademe say›s›, merkezileflme derecesi, karmafl›kl›k derecesi, bölümlere ay›rma flekli, yetki kulland›rma flekilleri, görev gruplar›n›n
varl›¤› ve iletiflim kanallar›n›n flekli gibi unsurlar
hakk›nda kararlar vermek gerekir. Verilen bu kararlar, otel iflletmelerinde örgüt yap›s›n›n nas›l
bir flekil alaca¤›n› da belirleyecektir.
Otel iflletmelerinde örgütleme sürecinin ad›mlar›n› aç›klayabilmek.
Bir otel iflletmesi aç›s›ndan örgütleme sürecinin
ad›mlar›; amaçlara ulaflmak için yap›lacak ifllerin
belirlenmesi, iflgörenlerin yapaca¤› görevlerin veya ifllerin tan›m›n›n yap›lmas›, çeflitli bak›mlardan benzer ifllerin bir araya getirilerek grupland›r›lmas›, her ifl grubu için bu iflleri görecek iflgören say›s›n›n ve bunlar›n yetki ve sorumluluklar›n belirlenmesi, örgütte görev alan yöneticilerin
hangi bölüm yöneticileri ile hangi konularda, nas›l iliflki ve iflbirli¤ine girebileceklerinin belirlenmesi, yöneticilerin iflletmenin yak›n çevresindeki
kifli, grup ve kurulufllarla ne zaman, nas›l, hangi
konularda, hangi yetkiler ölçüsünde iliflkiye gireceklerinin belirlenmesi, her örgüt grubunun ba¤l› oldu¤u üst yönetici ile hangi zamanlarda ne tür
(yaz›l› veya sözlü ya da her ikisi birden) bir ra-
N
A M A Ç
4
Otel iflletmelerinde bölümlere ay›rma ilkelerini
ve ölçütlerini aç›klayabilmek.
Otel iflletmelerinde, çeflitli aç›lardan birbirine
benzer nitelikteki faaliyetlerin belirli ölçütler ve
ilkeler dikkate al›narak gruplar halinde ayr›lmas›na bölümlere ay›rma denir. Bölümlere ay›rmada etkinli¤i sa¤layabilmek için; ifl bölümünün yararlar›ndan faydalan›lmal›, denetim kolaylaflt›r›lmal›, faaliyetler aras›nda benzerlik ve ifllevsel ilgi kurulmal›, yürütme ve denetim birbirinden ayr›lmal›, önemli ifllere yüksek pozisyon verilmeli
ve ekonomik olunmal›d›r. Bu ilkelerden hareketle, otel iflletmelerinde, ifllevlere göre, bölge (co¤rafi) temeline göre, müflteri temeline göre, zaman temeline göre ya da bunlar›n bir karmas›
fleklinde bir bölümlendirme yap›labilir. Ayr›ca,
sürekli projelerin üretildi¤i otel iflletmelerinde,
ifllevsel bölümlere ay›rma ile proje tipi örgütlemenin bir arada kullan›ld›¤› matriks örgüt yap›lar› da kullan›labilmektedir.
147
1. Afla¤›dakilerden hangisi, bir otel iflletmesinde örgütleme ifllevinin sa¤lad›¤› katk›lardan biri de¤ildir?
a. Örgütün uzun, orta ve k›sa dönemli amaçlar›n›n
belirlenmesini sa¤lar.
b. Örgüt yap›s›n› oluflturan unsurlar›n, örgütün
amaçlar› do¤rultusunda çal›flmas›n› sa¤lar.
c. Örgütsel etkinlik ve verimlili¤i sa¤layacak olan
iflbölümü ve uzmanlaflman›n gerçekleflmesini
sa¤lar.
d. Örgüt üyelerinin grup halinde gayret, bilgi ve
yeteneklerini birlefltirerek gerçeklefltirmelerini
sa¤lar.
e. Örgütsel yetki ve sorumluluklar›n neler oldu¤unun ve s›n›rlar›n›n belirlenerek yöneticilerin görevini kolaylaflt›r›r.
2. Afla¤›dakilerden hangisi, örgüt yap›s›n› oluflturan unsurlardan biri de¤ildir?
a. Denetim alan› ve kademe say›s›
b. Biçimselleflme derecesi
c. Örgütün faaliyet alan›
d. Yetki kulland›rma flekilleri
e. Karmafl›kl›k derecesi
3. Afla¤›daki örgüt yap›s› unsurlar›ndan hangisi “ifllerin
küçük parçalara bölünerek, bir kifli yerine birden fazla
kifli taraf›ndan yap›lmas›n›n sa¤lamas›n›” ifade eder?
a. ‹fl bölümü ve uzmanlaflma derecesi
b. Biçimsellik derecesi
c. Denetim alan› ve kademe say›s›
d. Merkezileflme derecesi
e. Karmafl›kl›k derecesi
4. Afla¤›dakilerden hangisi “bir iflin yap›lmas› ya da yap›lmamas› konusunda üstün ast üzerinde, do¤rudan
emir verebilme yetkisini” ifade eder?
a. Emir-komuta yetkisi
b. Kurmay yetki
c. ‹fllevsel yetki
d. Karizmatik yetki
e. Güvene dayanan yetki
5. Afla¤›dakilerden hangisi, örgütleme sürecinin ad›mlar›ndan biridir?
a. Standartlar›n belirlenmesi
b. Mevcut durumun ortaya konulmas›
c. Yetki ve sorumluluklar›n belirlenmesi
d. Standartlarla mevcut durumun karfl›laflt›r›lmas›
e. Düzeltici önlemlerin al›nmas›
6. Afla¤›daki örgütleme ilkelerinden hangisi “iflletmedeki her grup, bölüm, birim veya alt birimin yönetiminden temelde tek bir yöneticinin sorumlu olmas›” ilkesini ifade eder?
a. ‹flbölümü ve uzmanlaflma ilkesi
b. Yetki ve sorumluluk denkli¤i ilkesi
c. Yönetim birli¤i ilkesi
d. Hiyerarfli ilkesi
e. Merkezcil yönetim ilkesi
7. Afla¤›daki bölümlere ay›rma ilkelerinden hangisi,
“bölümlere ay›rma sürecinde, oluflturulan bölümlerin
denetime olanak sa¤layacak flekilde yap›land›r›lmas›na
dikkat edilmelidir” ilkesini ifade eder?
a. ‹flbölümünün yararlar›ndan faydalanma ilkesi
b. Denetimi kolaylaflt›rma ilkesi
c. Faaliyetlerin benzerli¤i ilkesi
d. ‹fllevsel ilgi ilkesi
e. Yürütme ve denetimi birbirinden ay›rma ilkesi
8. Benzer görevlerin ve faaliyetlerin bir bölüm alt›nda
toplanmas›n› öngören, bölümlere ay›rma ölçütü afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Bölge temeline göre bölümlere ay›rma
b. Müflteri temeline göre bölümlere ay›rma
c. Zaman temeline göre bölümlere ay›rma
d. ‹fllevlere göre bölümlere ay›rma
e. Matriks örgüt yap›s›
9. Belirli bir alan ya da bölgedeki faaliyetlerin gruplanmas› ve tek bir yöneticinin sorumlulu¤una verilmesini
öngören bölümlere ay›rma ölçütü afla¤›dakilerden hangisidir?
a. ‹fllevlere göre bölümlere ay›rma
b. Bölge temeline göre bölümlere ay›rma
c. Müflteri temeline göre bölümlere ay›rma
d. Zaman temeline göre bölümlere ay›rma
e. Matriks örgüt yap›s›
148
Otel Yönetimi
10. ‹flletme faaliyetlerinin, ulafl›lmak istenen müflteri
gruplar›n›n niteliklerine ve ihtiyaçlar›na göre grupland›r›lmas›n› öngören bölümlere ay›rma ölçütü afla¤›dakilerden hangisidir?
a. ‹fllevlere göre bölümlere ay›rma
b. Bölge temeline göre bölümlere ay›rma
c. Zaman temeline göre bölümlere ay›rma
d. Matriks örgüt yap›s›
e. Müflteri temeline göre bölümlere ay›rma
1. a
2. c
3. a
4. a
5. c
6. c
7. b
8. d
9. b
10. e
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Örgüt ve
Örgütlemeye ‹liflkin Kavramlar” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgüt Yap›s›n› Oluflturan
Temel Unsurlar” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Örgütleme Süreci” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Örgütleme ‹lkeleri” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Bölümlere Ay›rma ‹lkeleri” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Bölümlere Ay›rma Ölçütleri” konusunu gözden geçiriniz.
S›ra Sizde 1
Nas›l ki mimari bir tasar›mda, yap›y› oluflturan maddelerle yap›n›n kullan›m amac› ve temel özellikleri aras›nda iliflki kurulmaya çal›fl›l›rsa, örgüt tasar›m›nda da benzer flekilde örgüt yap›s›n› oluflturan unsurlarla örgütün
amaçlar› ve özellikleri aras›nda iliflki kurulmaya çal›fl›l›r.
S›ra Sizde 2
Örgüt yap›s›n› oluflturan unsurlar aras›nda yak›n ve karfl›l›kl› bir iliflki söz konusudur. Dolay›s›yla, bu unsurlar
bütünsel olarak ele al›nmal› ve de¤erlendirilmelidir. Örne¤in, merkezileflme derecesinin yüksek oldu¤u bir örgütte, denetim alan›n›n genifl olmas›ndan söz edilemez;
böyle bir yap›da denetim alan› dar ve kademe say›s›
fazla olacakt›r. Benzer flekilde, ayn› yap›da emir-komuta yetkisinin, di¤er yetki türlerine göre a¤›rl›¤› çok daha fazla olacakt›r.
S›ra Sizde 3
Örgütleme sürecinin, yetki ve sorumluluklar›n belirlenmesi aflamas›nda, her yöneticiye verilecek olan yetki ve
sorumlulu¤un neler oldu¤u ve s›n›rlar› aç›kça ortaya
konulmal›d›r. Bu aflamada, örgüt yap›s› ile ilgili birçok
ilke önem tafl›makla birlikte, özellikle “yetki ve sorumluluk denkli¤i” ilkesi ayr›ca bir öneme sahiptir. Bu ilke
çerçevesinde, yetki ve sorumluluklar belirlenirken, bunlar aras›ndaki denge göz ard› edilmemelidir.
S›ra Sizde 4
Tüm iflletmelerde ifllevlere göre bölümlere ay›rma, benzer görev ve faaliyetlerin bir bölüm alt›nda bir araya getirilmesini ifade eder. Bu çerçevede, baz› faaliyet gruplar›, birçok iflletme için ayn› niteli¤i tafl›d›¤› ve ayn› isimlerle bir bölüm çat›s› alt›nda topland›¤› halde, baz› faaliyetler sektöre ve iflletmenin çal›flma alan›na ba¤l› olarak
daha farkl› bir yap›ya sahip olabilirler. Örne¤in, insan
kaynaklar› yönetimi, finansman, muhasebe, halkla iliflkiler, sat›fl ve pazarlama gibi bölümler, otel iflletmelerinde de di¤er iflletmelerde oldu¤u gibi benzer yap›da ve
ayn› isimlerle karfl›m›za ç›karken; daha çok üretim iflletmelerinde görülen “üretim ifllevi”, otel iflletmelerinde
“yiyecek ve içecek”, “önbüro” ve “kat hizmetleri” fleklinde genellikle üç alt bölümde yap›land›r›l›r.
Kaynaklar
Ataman, Göksel (2001), ‹flletme Yönetimi Temel Kavramlar & Yaklafl›mlar, ‹stanbul: Türkmen Kitabevi.
Ayd›n, Ahmet Hamdi (2007), “Bölüm 4: Yönetimin Fonksiyonlar›”, Yönetim ve Organizasyon, (Ed. Salih
Güney), Gen. Göz. Geç. 2.b., Nobel Yay›n Da¤›t›m,
Ankara, 71-101.
Baransel, Atillâ (1979), Ça¤dafl Yönetim Düflüncesinin Evrimi Klasik ve Neo-Klasik Yönetim ve Örgüt Teorileri Cilt I, 2.b., Venüs Ofset, ‹stanbul.
Bolat, Tamer ve di¤erleri (2009), Yönetim ve Organizasyon, 2.b., Detay Yay›nc›l›k, Ankara.
Budak, Gülay ve Gönül Budak (2004), ‹flletme Yönetimi, Geniflletilmifl ve Gözden Geçirilmifl 5.b, Bar›fl
Yay›nlar› Fakülteler Kitabevi, ‹zmir.
Daft, Richard L. (2008), Management, 8th ed., Thomson South-Western, Ohio.
Dooley, Kevin (2002), “Organizational Complexity,” International Encyclopedia of Business and Management, (Ed.) M. Warner, Thompson Learning,
London, 5013-5022.
149
Enz, Cathy A. (2005), Hospitality Strategic Management: Concepts and Cases, 2nd ed., John Wiley &
Sons, Inc., New Jersey.
Eren, Erol (2001), Yönetim ve Organizasyon (Ça¤dafl ve Küresel Yaklafl›mlar), 5.b., Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul.
Ertürk, Mümin (1995), ‹flletmelerde Yönetim ve Organizasyon, ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m A.fi.
Ertürk, Mümin (1998), ‹flletmelerde Yönetim ve Organizasyon, 2.b., ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi.
Hodgetts, Richard M. (1999), Yönetim (Teori Süreç
ve Uygulama), Çev: Canan Çetin ve Esin Can Mutlu, 2.b., ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi.
Koçel, Tamer (2007), ‹flletme Yöneticili¤i, 11.b., Ar›kan Bas›n Yay›n Da¤›t›m Ltd.fiti, ‹stanbul.
Paksoy, Mustafa (1998), Avrupa Birli¤i ile Bütünleflme Sürecinde Türk ‹flletmelerinin Yönetim Sorunlar› ve Çözüm Yollar›, ‹stanbul: Yayl›m Yay›nc›l›k.
Robbins, Stephen P. ve Mary Coulter (2012), Management, 7th ed., Prentice Hall, New Jersey.
Sabuncuo¤lu, Zeyyat (2000), ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi, Ezgi Kitabevi, Bursa.
Schermerhorn, John R. ( 1996), Management, 5th ed.,
USA: John Wiley& Sons, Inc.
Seymen, Oya Aytemiz ve di¤erleri (2008), Ça¤dafl Kat
Hizmetleri Yönetimi, 3.b., Detay Yay›nc›l›k, Ankara.
Taflk›n, Erdo¤an (1997), ‹flletme Yönetiminde Matris
Örgüt Yap›s› ve Oluflumu, ‹stanbul: Kazanc› Matbaac›l›k.
TDK (1988), Türkçe Sözlük, Türk Tarih Kurumu Bas›m Evi, Ankara.
Türkiye ‹fl Kurumu, Türk Meslekler Sözlü¤ü, http://
www.iskur.gov.tr/Meslek/meslek.aspx, Eriflim Tarihi:
11.01.2012.
Ülgen, Hayri (1997), ‹flletmelerde Organizasyon ‹lkeleri ve Uygulamas›, fiahinkaya Matbaac›l›k Koll.
fiti., ‹stanbul.
Yozgat, Osman (1989), ‹flletme Yönetimi, ‹stanbul:
Nihad Sayar Yay›n ve Yard›m Vakf› Yay›nlar› No:
435-468.
7
OTEL YÖNET‹M‹
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
N
Yürütme ifllevinin anlam›n› ve önemini aç›klayabilecek,
Yetkinin ve gücün tan›m›n› yapabilecek ve bunlar›n kaynaklar›n› aç›klayabilecek,
Emir-komuta iliflkilerinin nas›l olmas› gerekti¤ini aç›klayabilecek,
Liderlik olgusunu ve buna iliflkin yaklafl›mlar› aç›klayabilecek ve
Güdüleme olgusunu ve buna iliflkin yaklafl›mlar› de¤erlendirebileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
•
•
•
•
•
•
•
•
Yürütme
Güç
Etkileme
Yetki
Yasal Güç
Ödüllendirme Gücü
Zorlay›c› Güç
Uzmanl›k Gücü
•
•
•
•
•
•
•
Karizmatik Güç
Emir-Komuta
Liderlik
Etkileflimci Liderlik
Dönüflümcü Liderlik
Güdü
Güdüleme
‹çindekiler
Otel Yönetimi
Otel Yönetiminde
Yürütme
• OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME
‹fiLEV‹N‹N ANLAM VE ÖNEM‹
ARACI OLARAK YETK‹ VE GÜÇ
KULLANMA
ARACI OLARAK EM‹R-KOMUTA
‹L‹fiK‹LER‹
ARACI OLARAK L‹DERL‹K
ARACI OLARAK GÜDÜLEME
Otel Yönetiminde Yürütme
OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ‹fiLEV‹N‹N ANLAM
VE ÖNEM‹
Otel iflletmelerinde planlama ve örgütleme ifllevi gerçeklefltirildikten sonra, oluflturulan yap›n›n örgütün amaç ve hedefleri do¤rultusunda harekete geçirilmesi gerekir. ‹lgili yaz›nda, emir-komuta, yöneltme ya da yönlendirme olarak da adland›r›lan yürütme, yönetimin dinamik bir ifllevi olup; çal›flanlar›n amaçlara ulaflmalar›
konusunda harekete geçirilmeleri, yönlendirilmeleri ve güdülenmelerini ifade eder
(Ataman 2001).
Yürütme ifllevi, bir örgütteki çal›flanlara, görevlerini etkin ve verimli biçimde
yapt›rmay› amaç edinmifltir. Bu nedenle söz konusu ifllevin ana u¤rafl alan›, insanlar› çal›flt›rmak, onlara yaz›l› ve sözlü emir ve yönergeler vermek, yol göstermek
ve yürütmekte olduklar› ifllerle ilgili olarak yetki ve sorumluluk devretmek ya da
göçermektir. Bu nedenle yöneticiler, örgütsel amaçlara ulaflabilmek için astlar›n›
harekete geçirmede temel olarak, yetki ve güç kullanma, emir-komuta iliflkileri, liderlik ve güdüleme gibi araçlardan yararlan›rlar (Akat ve di¤erleri 2002).
Yürütme ifllevi, yönetim sürecinde büyük bir öneme sahiptir. Otel iflletmelerinde planlar ve örgüt yap›s› do¤ru araçlarla harekete geçirilmedikçe, bu çabalar bir
anlam tafl›mayacak; baflka bir deyiflle bu çal›flmalar kâ¤›t üzerinde kalacakt›r. Yöneticilerin yetkilerini ve güçlerini do¤ru kullanmad›klar›, emir-komuta iliflkilerinin
sa¤l›kl› yürütülmedi¤i, yeterli güdülemenin sa¤lanmad›¤› ve uygun liderlik tarz›n›n benimsenmedi¤i bir otel iflletmesinde örgütsel amaçlara ulaflmak söz konusu
olamayacakt›r.
SIRA S‹ZDE
Yürütme sürecinin etkin bir flekilde gerçeklefltirilmesi niçin önemlidir?
OTEL YÖNET‹M‹NDE YÜRÜTME ARACI OLARAK
YETK‹ VE GÜÇ KULLANMA
Otel iflletmelerinde yürütme ifllevinin anlafl›labilmesi için öncelikle güç, yetki ve etS O R U veya grubun
kileme kavramlar› üzerinde durmak yararl› olacakt›r. Güç, bir kiflinin
baflkalar›n› etkileyerek, kendi istedi¤i yönde davran›fla yönlendirebilme yetene¤i
ya da kapasitesidir (Koçel 2007). Buradan hareketle, bu gücü kullanan
D ‹ K K A T yönetici di¤er kiflileri etkilemeyi amaçlayacakt›r. Dolay›s›yla etkileme, bir kiflinin davran›fllar›
ile baflka bir kiflinin davran›fllar›n› de¤ifltirdi¤i sürecin ad›d›r (Koçel 2007). Yetki
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
Yürütme, çal›flanlar›n
amaçlara ulaflmalar›
konusunda harekete
geçirilmeleri,
yönlendirilmeleri ve
güdülenmeleridir.
1
SIRA S‹ZDE
Güç, bir kiflinin veya grubun
baflkalar›n› etkileyerek,
S O R U
kendi istedi¤i yönde
davran›fla yönlendirebilme
yetene¤i ya da kapasitesidir.
D‹KKAT
Etkileme, bir kiflinin
davran›fllar› ile baflka bir
kiflinin davran›fllar›n›
SIRA ad›d›r.
S‹ZDE
de¤ifltirdi¤i sürecin
N N
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
152
Yetki, örgüt içindeki yönetsel
kademelere verilmifl olan,
karar verme ve di¤erlerini
harekete geçirme ya da
örgütsel amaçlar› baflarmak
için belli görevleri yapt›rma
hakk›d›r.
Yasal güç, yöneticilere
bulunduklar› makam ya da
pozisyon ile ilgili olarak
verilen bir yetkiden
kaynaklanan güçtür.
Ödüllendirme gücü,
yöneticilerin, arzu ve
isteklerinin yerine
getirilmesi karfl›l›¤›nda
astlar›n› ödüllendirme
olanak ve yetene¤idir.
Zorlay›c› güç, yöneticilerin
arzu ve isteklerinin yerine
getirilmemesi durumunda
astlar›n› cezaland›rma
olanak ve yetene¤idir.
Uzmanl›k gücü yöneticilerin
sahip oldu¤u özel bilgi,
uzmanl›k, beceri ve
deneyimlerdir.
Karizmatik güç, bireylerin bir
baflka bireyi, onda var
olduklar›na inand›klar›
ola¤anüstü ya da özel bir
tak›m kiflisel özellik ya da
yetenekler nedeniyle gönüllü
olarak izlemeleri durumunda
ortaya ç›kan güçtür.
Otel Yönetimi
(otorite) ise bir görevi ya da bir ifli yasalar›n verdi¤i olanaklar çerçevesinde, belirli flartlarla yürütmeyi sa¤layan hak olarak tan›mlanabilir (TDK 1988). Örgütsel anlamda yetki, örgüt içindeki yönetsel kademelere verilmifl olan, karar verme ve di¤erlerini harekete geçirme ya da örgütsel amaçlar› baflarmak için belli görevleri
yapt›rma hakk›d›r (Can ve Güney 2007).
Yukar›daki tan›mlardan da görülece¤i gibi güç, etkileme ve yetki kavramlar›
aras›nda yak›n bir iliflki bulunmakta olup bu kavramlar bütünsel olarak yürütmenin gerçeklefltirilmesinde önemli rol oynarlar. Yürütme ifllevinin gerçeklefltirilebilmesi için yöneticilerin yetkileri çerçevesinde sahip olduklar› gücü kullanarak di¤erlerini etkileyebilmeleri gerekir. Bu kavramlar aras›ndaki iliflki çeflitli örnekler
yard›m›yla aç›klanabilir. Etkileme, kiflinin gücünü kullan›rken yararland›¤› bir süreçtir. Baflkalar›n› etkilemek kiflinin gücünü art›rd›¤› gibi; kiflinin gücü artt›kça baflkalar›n› daha kolay etkileyebilecektir. Yetki de bir güç kullanma fleklidir; hatta gücün kurumlaflt›r›lm›fl flekli olarak aç›klanabilir. Burada güç, yetkiyi de içeren daha
genifl bir kavram olup; bir kifli herhangi bir yetkiye sahip olmadan da gücü yard›m›yla baflkalar›n› etkileyebilir (Koçel 2007).
Otel iflletmelerinde yöneticilerin yürütmeyi gerçeklefltirebilmek için kullanabilecekleri güç kaynaklar› afla¤›daki flekilde aç›klanabilir (Güney 2005, Bolat 2008 ve
Tutar 2010’dan aktaran Bolat 2011):
• Yasal (Biçimsel) Güç: Yöneticilere bulunduklar› makam ya da pozisyon ile
ilgili olarak verilen bir yetkiden kaynaklanan güçtür. Burada gücün kayna¤›n›, örgütsel hiyerarfli, kanunlar, yönergeler, yönetmelikler vb. biçimsel unsurlar oluflturur. Astlar›n, belirli s›n›rlar kapsam›nda bu yetkiyi kabul etmeleri durumunda, yöneticinin yasal gücünden söz edilebilir.
• Ödüllendirme Gücü: Yöneticilerin, arzu ve isteklerinin yerine getirilmesi
karfl›l›¤›nda astlar›n› ödüllendirme olanak ve yetene¤idir. Verilen ödüller,
para veya para ile ifade edilen maddi ödüller olabilece¤i gibi; takdir etme,
iltifatta bulunma gibi maddi olmayan ödüller fleklinde de olabilir. Burada
yöneticiler, astlar›na ödül verebildikleri ölçüde güçlü olacaklard›r.
• Zorlay›c› Güç: Zorlay›c› güç, yöneticilerin arzu ve isteklerinin yerine getirilmemesi durumunda astlar›n› cezaland›rma olanak ve yetene¤idir. Zorlay›c›
güç korkuya dayan›r; baflka bir deyiflle çal›flanlar› korkutan her fley bir güç
kayna¤›d›r. ‹fle son verme, yer de¤ifltirme, düflük göreve getirme, primini
kesme ya da sözlü ve yaz›l› uyar›larda bulunma gibi davran›fllar, zorlay›c›
gücün kaynaklar›n› oluflturur. Sahip olunan bu zorlay›c› güç kaynaklar› astlar› ne kadar korkutuyorsa, yönetici o kadar güçlü olacakt›r.
• Uzmanl›k Gücü: Bu gücün kayna¤›, yöneticilerin sahip oldu¤u özel bilgi,
uzmanl›k, beceri ve deneyimlerdir. Bu kaynaklar ne kadar önemliyse ve ne
kadar az kifli bunlara ulaflabilirse, yöneticinin sahip oldu¤u uzmanl›k gücü
o kadar çok olacakt›r (Erdal 2007’den aktaran Bolat 2011).
• Karizmatik Güç: Weber’e göre karizma, bireylerin bir baflka bireyi, onda var
olduklar›na inand›klar› ola¤anüstü ya da özel bir tak›m kiflisel özellik ya da
yetenekler nedeniyle gönüllü olarak izlemeleri durumunda ortaya ç›kar (‹flcan 2002’den aktaran Bolat 2008). Gücünü bu kaynaktan alan bir yönetici,
astlar›n› etkileyerek, onlar›n sayg›s›n›, güvenini ve hayranl›¤›n› kazan›r ve
davran›fllar›n› etkiler (Kaplan 2005’den aktaran Bolat 2008).
7. Ünite - Otel Yönetiminde Yürütme
153
EM‹R-KOMUTA ‹L‹fiK‹LER‹
Örgütlerde emir-komuta iliflkileri, yöneticilerin astlar›n›n faaliyetlerini etkilemesi
ve bu faaliyetlere bir yön vermesi ile ilgilidir. Emir-komuta, yöneticilerin astlar›n›n
yeteneklerine göre emir vermelerini, onlar›n görevlerini sürdürebilmelerinde yard›mc› olacak e¤itimi vermelerini ve onlar› cesaretlendirmelerini kapsar (Ataman
2001). Emir-komuta iliflkilerinde üç önemli konunun dikkatlice ele al›nmas› gereklidir: Emrin verilifl biçimi, ast›n psiko-sosyal durumu ve üstlerin davran›fllar›.
Emrin verilifl biçimi çok önemli olup, bu süreçte yöneticilerin dikkat etmeleri
gereken baz› kurallar afla¤›daki gibi s›ralanabilir (Ataman 2001; Eren 2001; Bolat ve
di¤erleri 2009):
• Emirler aç›k ve anlafl›l›r olmal›d›r.
• Emirler astlar›n bilgi, yetenek ve uzmanl›k alanlar›na uygun olmal›d›r.
• Emirler kesin olmal› ve zaman›nda verilmelidir.
• Emirler örgütteki hiyerarflik düzene ve iliflkilere uygun olmal›d›r.
• Emirler kumanda birli¤ine ters düflmemeli, her ast tek bir üstten emir almal›d›r.
• Emirler emir veren d›fl›nda bir organ ya da daha üst bir yönetici taraf›ndan
gerekirse denetlenmelidir. Ayn› zamanda asta baflvuru hakk› verilmelidir.
• ‹çinde bulunulan durumun elverdi¤i ölçüde emrin nedenleri aç›klanmal›d›r.
• Kendisini do¤rudan veya dolayl› olarak ilgilendirebilecek yeni uygulamalar
veya yap›lacak önemli örgütsel de¤ifliklikler hakk›nda asta önceden haber
verilmelidir.
Yönetici, ast›n psiko-sosyal durumunu dikkate alarak emir vermelidir. Bunun
için izlenmesi gerekenler afla¤›daki gibi s›ralanabilir (Ataman 2001; Eren 2001; Bolat ve di¤erleri 2009):
• Yönetici astlar›na içtenlikle davranarak ve kendilerini iyi tan›tarak uygun bir
ortam yaratmal›d›r.
• Emirler yöneticiler taraf›ndan bir güç gösterisi de¤il, ortak bir çabaya davet
biçiminde olmal›d›r.
• Emirler astlar›n örgütten bekledi¤i ç›karlara ters düflmemelidir.
• Astlar›n örgütün bütününe yönelik felsefe ve politikalar, ifl yapma usulleri,
kurallar, yönetmelikler, görevler, yetki ve sorumluluklar, örgütsel hiyerarfli
vb. konularda bilgi sahibi olmas› sa¤lanmal›d›r.
• Astlar›n güvenini kazanabilmek için, üstün gözündeki konumlar› ve haklar›ndaki düflünceler ve kan›lar›n da aç›klanmas› gerekir.
• Asta istikrarl› davran›lmal› ve bu yönde bir disiplin uygulanmal›d›r.
• Ast, üstleri taraf›ndan desteklendi¤ine ve gerekti¤inde korunaca¤›na iliflkin
güven duymal›d›r.
• Üstleri ile fikir ayr›l›¤›na düflen astlara yönetime baflvurma ve itiraz etme
haklar› verilmelidir. Bu konuda üstlerin de makul bir tutum ve davran›fl göstermeleri son derece önemlidir.
Üstün Davran›fllar› da sa¤l›kl› bir emir-komuta iliflkisi kurmada son derece
önemlidir. Bu çerçevede; asta karfl› bask› ve korku temeline dayal› davran›fllardan
kaç›nmak; tehdit edici davranmamak ve astlar›n cesaretlerini k›racak flekilde yaklaflmamak gerekir. Yürütme ifllevi kapsam›nda, yetki kazanabilmek ve astlar›n itaat etmelerini sa¤layabilmek için yöneticilerin emir-komuta ile ilgili olarak bunlar
d›fl›nda dikkate almalar› gereken di¤er konular da flu flekilde özetlenebilir (Ataman
2001; Eren 2001; Bolat ve di¤erleri 2009):
Emir-komuta, yöneticilerin
astlar›n›n yeteneklerine göre
emir vermeleri, onlar›n
görevlerini
sürdürebilmelerinde
yard›mc› olacak e¤itimi
vermeleri ve onlar›
cesaretlendirmeleridir.
154
Otel Yönetimi
• Astlar›n emirler konusundaki görüfllerini ve elefltirilerini aç›klamalar›na izin
verilmelidir.
• Üstler, sorumluluk yüklendikleri alanlarda uzmanl›k bilgisine sahip olmal›
ve kendilerini sürekli gelifltirerek astlar›n›n takdirini kazanmal›d›rlar.
• Yaz›l› emir ve yönergelerin yan› s›ra yüz yüze iletiflime de a¤›rl›k verilmelidir.
• Örgütte amaç birli¤i sa¤lanmal›d›r.
• Astlar›n görevlerini nas›l yapt›klar›na iliflkin olumlu ve olumsuz kanaatler
kendilerine bildirilmelidir.
• Herkesin sahip oldu¤u yeteneklerden en üst düzeyde yararlanmas› sa¤lanmal›d›r.
• Görevlerin da¤›t›lmas›nda, kurallar›n uygulanmas›nda ve emirlerin verilmesinde adil olunmal›d›r.
SIRA S‹ZDE
2
L‹DERL‹K
S O R U
Liderlik, belirlenmifl
amaçlara ulaflmak için grup
üyelerini isteyerek gayret
D ‹ K K A Tkonusunda
göstermeleri
ikna edebilme yetene¤idir.
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
TELEV‹ZYON3
‹NTERNET
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
Otel yönetiminde yürütme ifllevi kapsam›nda karfl›m›za ç›kan bir di¤er araç liderS O belirlenmifl
R U
liktir. Liderlik,
amaçlara ulaflmak için grup üyelerini isteyerek gayret
göstermeleri konusunda ikna edebilme yetene¤idir (Donelly ve di¤erleri 1998).
Bir otel iflletmesinde,
örgütün büyüklü¤üne göre çeflitli kademelerde çok say›D‹KKAT
da yönetici bulunmaktad›r. Bu yöneticiler, iflletmedeki çal›flanlar› ve di¤er kaynaklar› örgütleyip
eflgüdümleyerek örgütsel amaçlar› gerçeklefltirmek için harekete geSIRA S‹ZDE
çirirler (Baflaran 2004). Yöneticilere bu süreçte, yukar›da aç›klanm›fl olan güç, etkileme ve yetki gibi unsurlar ile emir-komuta faaliyetleri yard›mc› olur. Ancak etAMAÇLARIMIZ
kin bir yönetici,
bunlar›n yan› s›ra liderlik niteli¤i tafl›yan, di¤er kiflileri ard›ndan
sürükleyebilen ve onlar›n ortak amaçlar do¤rultusunda gönüllü çaba göstermelerini sa¤layabilen kiflidir. Dolay›s›yla liderlik olmadan etkili bir yürütmenin gerçekle‹ T A P(Budak ve Budak 2004).
flemeyece¤iK aç›kt›r
N N
K ‹ T A P
S‹ZDE
Emir-komutaSIRA
süreci
aç›s›ndan çal›flanlar›n yöneticilerine güvenmesi niçin önemlidir?
SIRAkullan›m›
S‹ZDE
Zorlay›c› gücün
bak›m›ndan liderlik ve yöneticilik aras›nda bir fark var m›d›r?
TELEV‹ZYON
Yaz›nda liderlik konusunda yap›lan pek çok çal›flmada, liderlik kavram›n›n
farkl› yaklafl›m ve kuramlarla aç›klanmaya çal›fl›ld›¤› görülmektedir (Aydemir 2010).
Her kuram‹ Nliderlik
T E R N E T sürecinin farkl› bak›fl aç›lar›ndan anlafl›lmas›na olanak sa¤laS O R2008).
U
maktad›r (Bolat
Liderlik kuramlar›, özellikler kuram›, davran›flsal liderlik kuramlar›, durumsal liderlik kuramlar› ve ça¤dafl liderlik kuramlar› olmak üzere afla¤›daki dört ana
incelenebilir.
D ‹ K Kbafll›kta
AT
Özellikler
Kuram›
SIRA S‹ZDE
N N
Özellikler kuram›na göre, belli bir grup içinde bir kiflinin di¤er kifliler aras›ndan
s›yr›larak lider olarak kabul edilmesi ve grubu ortak amaçlar do¤rultusunda hareAMAÇLARIMIZ
kete geçirip
yönlendirmesindeki temel etken, kiflinin sahip oldu¤u kiflisel özelliklerdir. Dolay›s›yla, bu kuram›n özü, lider ve lider olmayanlar› birbirinden ay›ran
belirgin özellikleri belirlemektir (Koçel 2007). Bunlar; fiziksel (güçlü, aktif ve enerK ‹ boy,
T A Pcinsiyet, yak›fl›kl›l›k, güzellik, ›rk, güzel konuflma gibi), düflünjik olma, yafl,
sel (zekâ, dikkat, inisiyatif, kararl›l›k, ileri görüfllülük, sorumluluk, gerçekçilik, bil-
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
gi, ikna etme yetene¤i gibi), duygusal (alg›lama, kendini kontrol etme, güven duygusu, dürüstlük ve etik davran›fl, yüksek baflarma duygusu, göreve dönüklük ve
amaçlara ulaflmada sorumluluk alma gibi) ve sosyal (baflkalar›yla iyi iletiflim kurma, d›fla dönüklük, iflbirli¤i ve kendini kabul ettirme yetene¤i gibi) özellikleri içermektedir (Sabuncuo¤lu ve Tüz 2001, Dilek 2005’den aktaran Bolat 2011). Ancak,
liderlik sürecini sadece lidere odaklanarak ele alan özellikler yaklafl›m› pek etkili
olmam›fl ve birçok yönden elefltiri alm›flt›r. Bunlar (Northouse 2010’den aktaran
Bolat 2011):
• Bazen örgüt içinde liderin özelliklerinden daha fazlas›na sahip olan üyeler
bulundu¤u halde, bunlar›n lider olarak ortaya ç›kmad›klar›n›n gözlenmesi,
• Liderlerin her durumda önceden tahmin edilebilen evrensel özelliklerinin
bulunmamas›,
• Özelliklerin etkili ve etkili olmayan liderleri ay›rt etmekten çok, lidere yönelik tahminlerin yap›lmas›na yard›mc› olmas› ve
• Bu kuramda sadece lidere odaklan›lmas› ve izleyiciler ve durumlar›n göz ard› edilmesi
fleklinde s›ralanabilir.
Davran›flsal Liderlik Kuramlar›
Özelliklerin etkili liderleri aç›klamada yetersiz kalmas› üzerine, bu konuya baflka
aç›klamalar getirebilecek çal›flmalar bafllat›lm›flt›r. Bu noktadan itibaren araflt›rmac›lar, liderlerin gerçekte hangi davran›fllar› gösterdiklerini inceleme alt›na alm›fllard›r (Bolat 2008). Davran›flsal liderlik kuramlar› çerçevesinde afla¤›daki çal›flmalar
yürütülmüfltür:
Iowa State Liderlik Araflt›rmalar›
Iowa State Üniversitesi’nden Kurt Lewin ve arkadafllar› taraf›ndan yap›lan araflt›rmalarda, 10 ile 11 yafllar› aras›ndaki çocuklarda, liderlik biçimleri ve bunlar›n grup
iliflkileri ve verimlili¤i üzerindeki etkileri incelenmifltir. Lewin ve arkadafllar› taraf›ndan, çocuklar aras›nda maske yapma görevlerine nezaret eden üç ayr› nitelikte
lider tipi belirlenmifltir. Bu liderlik tiplerinden ilkinde yönetici, astlar›na otoriter
davranan, onlara ne flekilde maske yapacaklar›n› ve nas›l çal›flacaklar›n› gösteren,
ifl ve görevleri kendisi belirleyen ve yapt›ran bir liderlik rolünü üstlenmifltir. ‹kinci
tip lider, astlar›na tam bir serbesti tan›m›fl ve herkesin diledi¤i maskeyi diledi¤i biçimde yapabilece¤ini bildirmifltir. Üçüncü tip lider ise demokratik ve kat›l›mc› bir
yönetim biçimi sergilemifl; çocuklara yön vermifl, onlar›n faydal› ve yarat›c› fikirlerinden istifade etmifl, yol gösterici ö¤ütlerde bulunmufl ve grupla tam bir iflbirli¤i
gerçeklefltirmifltir. Çal›flma sonucunda, en yüksek verimlilik otokratik liderli¤in izlendi¤i grupta, en yüksek kalite ise en yüksek demokratik liderli¤in benimsendi¤i
grupta gerçekleflmifltir. Tam serbesti tan›nan liderlik tarz›nda ise hem verimlilik
hem kalite düflük düzeyde ç›km›flt›r (Bolat ve di¤erleri 2009).
Ohio State Üniversitesi Araflt›rmalar›
1945 y›l›nda Ohio State Üniversitesi’nde yap›lan liderlik araflt›rmalar›nda, liderlik
davran›fllar› iki grupta ele al›nm›flt›r: ‹lki olan insan iliflkilerine dönüklükte lider izleyicilerinin ihtiyaç, istek ve beklentilerini ön plana almakta, bunlar› karfl›lamaya
çal›flmakta ve onlar›n duygu ve düflüncelerine de¤er vermektedir (Koçel 1999; Ar›-
155
156
Otel Yönetimi
kan 2001). ‹kincisi olan yap›y› harekete geçirme veya göreve dönüklük, liderin
davran›fllar›nda önceli¤i ifle ve iflin tamamlanmas›na vermesini ifade etmektedir.
Bunlar, amaç belirleme, grup üyelerini örgütleme, iletiflim sistemini belirleme, ifl
ile ilgili süreleri belirleme ve bu do¤rultuda talimatlar verme gibi davran›fllar› içerir. Araflt›rma sonuçlar›, yöneticilerin bu iki davran›fl kal›b›ndan mutlaka birini seçmeleri gerekmedi¤ini, her ikisini de yüksek ya da düflük düzeylerde gösterebileceklerini ortaya koymufltur (Bolat ve di¤erleri 2009).
Michigan Üniversitesi Araflt›rmalar›
Ohio State Üniversitesi araflt›rmalar› ile ayn› tarihlerde Rensis Likert’in yönetiminde yürütülmüfl olan Michigan Üniversitesi araflt›rmalar›, grup üyelerinin tatminine
ve grubun verimlili¤ine katk›da bulunan faktörleri belirlemeyi amaçlam›flt›r. Bu çal›flmalar sonunda, benzer flekilde lider davran›fllar›n›n kifliye yönelik ve ifle yönelik olmak üzere iki grupta topland›¤› ve kifliye yönelik liderlik tarz›n›n daha etkin
oldu¤u sonucuna var›lm›flt›r (Koçel 2007). Bu araflt›rmalar›n, Ohio State araflt›rmalar›ndan ayr›lan yönü, bir liderin ayn› anda hem “kifliye” hem de “ifle” yönelik bir
liderlik tarz›n› ayn› anda benimseyemeyece¤i fleklindedir. Baflka bir deyiflle, örne¤in bir lider, ne kadar kifliye dönük bir e¤ilim gösterirse, o kadar ifle dönüklükten
uzaklaflm›fl olacakt›r (Tekarslan ve di¤erleri 2000).
Robert Blake ve Jeane Mouton’›n Liderlik Izgaras›
Texas Üniversitesi’nden Blake ve Mouton, araflt›rmalar›nda, Ohio araflt›rmalar›na
benzer olarak “insana ilgi” ve “üretime ilgi” boyutlar›n› kullanm›fl, oluflturduklar›
matris ölçek üzerinde befl ayr› lider tipi tan›mlam›fllard›r (fiekil 7.1). Önceleri yönetim ›zgaras›, yönetim ölçe¤i ya da yönetim matrisi olarak adland›r›lan bu model, daha sonralar› “liderlik ›zgaras›” olarak da adland›r›lm›flt›r (Miller 2009’dan
aktaran Bolat 2011). Bu liderlik tiplerinden c›l›z liderlik, örgütte insana da üretime de ilgili göstermeyen, örgütte kalabilmek için gereken en az ifli yapan, ifline
çok az ilgi ve kat›l›m gösteren, sorumluluk almaktan kaç›nan ve astlar›n›n sorunlar›n› görmezden gelen bir liderlik tarz›n› ifade eder. fiehir kulübü liderlik tarz›nda lider, üretime en az düzeyde ilgili gösterirken, astlar›n›n istek ve mutluluklar›n› ön plana alarak, onlarla iyi iliflkiler kurmaya büyük önem verir. Görev liderli¤i, örgütsel hedeflere ulaflmada iflyeri koflullar›n› en üst düzey verimlili¤i sa¤layacak flekilde düzenlemeyi ifade eder ve bu tip liderli¤in temel sorumlulu¤u sadece kendine ba¤l› çal›flanlar›n ifllerini planlamak, yönlendirmek ve kontrol etmektir. Orta yolcu liderlik, hem üretime hem de insana ortalama düzeyde önem
veren liderlik tarz›d›r. Bu tip lider, çal›flanlar›n istekleri ile buna ba¤l› olarak moral düzeylerini düflürmeyecek bir etkinlik ve verimlili¤i göz önünde tutar. Son
olarak ekip liderli¤i, hem üretime hem de insana en fazla önem veren liderlik biçimidir. Burada lider kendini göreve adayan kiflilerle beraber yüksek verime yönelmifltir ve örgüt yönetiminde tüm ihtiyaçlar› karfl›layacak “kazan-kazan” anlay›fl›na sahiptir. Blake ve Mouton, modelde yer alan befl liderlik tipinden ekip liderli¤inin tüm durumlara uygun en etkili liderlik tarz› oldu¤unu ileri sürmüfllerdir.
(Bolat 2011).
157
fiekil 7.1
Liderlik Izgaras›
9
(1.9)
(fiehir Klubü Liderli¤i)
(9.9)
(Ekip Liderli¤i)
8
‹NSANA ‹LG‹
7
6
(5.5)
(Orta-Yolcu Liderlik)
5
4
3
(Görev Liderli¤i)
(9.1)
(C›l›z Liderlik)
(1.1)
2
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
ÜRET‹ME ‹LG‹
Durumsal Liderlik Kuramlar›
Özellikler kuram› ve davran›flsal kuramlar, liderli¤in anlafl›lmas›nda yeterli derecede tatmin edici bulunmad›¤› için araflt›rmac›lar farkl› aray›fllara yönelmifllerdir. Durumsal liderlik kuramlar›, di¤er kuramlardan farkl› olarak, aç›klanan lider özellikleri ve davran›fllar›n›n hangi durumlarda etkili olaca¤› konusuna yo¤unlaflmaktad›r. Bir baflka deyiflle, bu yaklafl›m›n genel varsay›m›, de¤iflik koflullar›n de¤iflik liderlik tarzlar›n› gerektirdi¤idir (Bolat 2011). Bu kapsamda afla¤›da bafll›ca durumsal liderlik kuramlar› üzerinde durulmaktad›r.
Fiedler’in Durumsall›k Kuram› (Etkin Liderlik Yaklafl›m›)
Etkin liderlik davran›fl›n›n insan iliflkilerine ya da ifle a¤›rl›k verilerek gerçeklefltirilebilece¤ini savunan görüflleri inceleyen Fiedler; ne insan iliflkilerine yönelik ne de
ifle yönelik liderin sürekli olarak etkili olamayaca¤›n› savunmufltur. Fiedler’in tan›mlad›¤› ve etkili liderlik için gerekli olan üç durumsal de¤iflken flunlard›r (Fiedler 1972, Taflk›ran 2005, Griffin 2008’den aktaran Bolat 2011):
1. Lider-Üye ‹liflkisi: Lider ile izleyicileri aras›ndaki iliflki, karfl›l›kl› güvene dayal›, uyumlu, düzeyli, rahat ya da gergin vb. flekillerde olabilir. E¤er bu iliflkiler, “iyi” olarak nitelendiriliyorsa, lider sevilip say›l›yor ve ona güven duyuluyorsa, liderlik için olumlu bir ortam var demektir. Aksine, lider kendine güvenilmeyen, sevilip tutulmayan bir kifli ise bu durumda iliflkiler “zay›f” olarak
nitelenecek ve bu durum liderlik için olumsuz bir ortam yaratacakt›r.
2. Yap›lacak ‹flin Niteli¤i: Bu de¤iflken, yap›lacak ifl ile ilgili amaçlar›n, kararlar›n ve ortaya ç›kabilecek sorunlara iliflkin çözümlerin aç›kça belirlenmifl
olmas›n› ifade eder. Aç›k olarak belirlenen ifller “yap›lanm›fl-planlanm›fl” nitelikteki ifller olup; liderlik için olumlu bir ortam yaratacakt›r. Aç›k olarak
belirlenmeyen ifller ise “yap›land›r›lmam›fl-planlanmam›fl” nitelikteki ifller
olup liderlik için olumsuz bir ortam yaratacakt›r.
Kaynak:
Schermerhorn
1996.
158
Otel Yönetimi
3. Liderin Pozisyon Gücü: Liderin pozisyonundan do¤an gücü, liderin biçimsel olarak sahip oldu¤u yetkiye ba¤l› olarak belirleyebilece¤i ödüllendirme
ve cezaland›rmalar›n izleyicileri üzerinde yaratt›¤› etki derecesidir. Belirli bir
örgüt içinde çal›flan liderin bu tür yetkileri “fazla” ya da “az” olabilir. Yetkilerin fazla oldu¤u durum liderlik için olumlu bir ortama, az oldu¤u durum
ise olumsuz bir ortama iflaret etmektedir.
Fiedler’e göre bir liderin gösterece¤i davran›fl›n etkinli¤i, yukar›da belirtilen durumlara göre farkl›l›k gösterecektir. En olumlu ve en olumsuz durumlarda “ifle yönelik liderlik”, orta düzeyde olumlu koflullarda ise “iliflkiye yönelik liderlik” tarz›
etkili olacakt›r (fiekil 7.2).
fiekil 7.2
Fiedler’in Etkin Liderlik Modeli
Yüksek
Performans
‹fle Yönelik
Liderlik
‹liflkiye Yönelik
Liderlik
Düflük
Çok Uygun
Lider üye iliflkileri
‹yi
‹yi
Orta
‹yi
‹yi
Hiç Uygun De¤il
Kötü
Kötü
Kötü
Kötü
Yap›lacak Görevin
Yap›land›r›lm›fl Yap›land›r›lmam›fl Yap›land›r›lm›fl Yap›land›r›lmam›fl
Niteli¤i:
Liderin
Pozisyonundan
Do¤an Gücü
Tercih Edilen
Liderlik Tarz›
Güçlü
Zay›f
Güçlü
Zay›f
Güçlü
Zay›f
Güçlü
Zay›f
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
G
G
G
‹
‹
‹
G
G
G= ‹fle Yönelik Liderlik Tarz›
‹= ‹liflkiye Yönelik Liderlik Tarz›
Kaynak: Fiedler 1972, Schermerhorn 1996, Daft 2003’den aktaran Bolat 2011.
Amaç-Yol Kuram›
Evans ve House (1970) taraf›ndan gelifltirilen amaç-yol kuram› liderlerin amaçlar›
gerçeklefltirmek için izleyicilerini nas›l güdülemeleri gerekti¤i ile ilgili bir kuramd›r
(Northouse 2010’den aktaran Bolat 2011). Bu kuramda, liderin izleyicileri nas›l etkiledi¤i, ifl ile ilgili amaçlar›n nas›l alg›land›¤› ve amaca ulaflma yollar›n›n neler oldu¤u üzerinde durulmaktad›r. Amaç-yol kuram›na göre insan davran›fllar›n› etkileyen iki faktör vard›r: Bireyin, belli ifllerle ya da davran›fllarla belli sonuçlara ulaflaca¤›na dair inanc› (beklentileri) ve bireyin bu sonuçlara verece¤i de¤er (önem). Bir
lider, izleyicilerinin performans›n› önceden belirlenen hedeflere götürecek davran›fllar› aç›kl›¤a kavuflturarak izleyicilerini etkileyebilir (Griffin ve Moorhead 2009).
159
Buna göre lider afla¤›da belirtilen dört çeflit liderlik davran›fl›n› uygulamak suretiyle astlar›n›n güdülenme, ifl tatmini ve baflar› düzeylerini etkileyebilir (Northcraft ve
Neale 1990, Northouse 2010’den aktaran Bolat 2011):
• Yönlendirici liderlik: Yönlendirici lider, astlara iflle ilgili teknik bilgi verir,
onlardan neler bekledi¤ini ve nas›l yapmalar› gerekti¤ini aç›klar ve onlardan
standartlar›n tam olarak uygulanmas›n› ister.
• Destekleyici liderlik: Destekleyici lider astlar›n›n ihtiyaçlar›na ve isteklerine
önem verir, onlara arkadaflça davran›r, fakat iflin daha uygun ortamlarda yap›lmas› için fazla çaba sarf etmez. Bu tip lider herkese eflit biçimde davran›r
ve kendisiyle diyalog kurmak kolayd›r.
• Kat›l›mc› liderlik: Kat›l›mc› lider iflle ilgili konularda astlar›na dan›fl›r. Onlar›n fikirlerine de¤er verir.
• Baflar›ya yönelik liderlik: Baflar›ya yönelik lider iddial› amaçlar ortaya koyar
ve astlar›na bunlar› baflarabileceklerine dair güven duydu¤unu belirtir. Bu
tip lider astlar›ndan devaml› olarak en yüksek düzeyde performans göstermelerini ister.
Bu dört tip liderlik davran›fl› de¤iflik durumlar karfl›s›nda tek bir lider taraf›ndan
da kullan›labilir. Lider davran›fllar›n›n uygunlu¤u, izleyicilerinin kiflilik özelliklerine, izleyiciler üzerinde oluflacak zaman ve çevre bask›s›na, ayr›ca iflin niteli¤ine
ba¤l› olarak da de¤iflecektir (Koçel 2005’den Bolat 2011).
Hersey ve Blanchard’›n Durumsal Liderlik Kuram›
Hersey ve Blanchard taraf›ndan gelifltirilen liderlik kuram›n›n temel noktas›, bir liderin davran›fllar›n›n onu izleyenlerin olgunluk düzeyine ba¤l› olarak de¤iflmesidir
(Daft 2008). Olgunluk bir izleyicinin bir ifli tamamlamak için sahip oldu¤u beceri
ve istek derecesi olarak tan›mlanabilir. Lideri etkili k›lan durum, izleyicilerin olgunluk düzeyine uygun olarak görev ve iliflki yönelimini ayarlay›p birlefltirebilmesidir
(fiekil 7.3) (Bolat 2011).
fiekil 7.3
(2)
(Düflük)
-Yüksek
iliflki
-Düflük
görev
-Yüksek
görev
-Düflük
iliflki
Yüksek görev
Düflük ‹liflki
Düflük iliflki
Düflük görev
Yetki Devreden
(Düflük)
(4) (1)
- Görev Davran›fl›-
Hersey-Blanchard
Liderlik Modeli
Kaynak:
Schermerhorn
1996, Tekarslan vd.
2000’den aktaran
Bolat 2011.
‹kna Eden
Katan
- ‹liflki Davran›fl›-
(Yüksek)
(3)
Anlatan
(Yüksek)
160
Otel Yönetimi
‹zleyicilerin Olgunlu¤u
Yüksek
OD4
• yapabilir
• istekli ya da
inanan
Orta
OD3
• yapabilir
• isteksiz ya da
kendine güveni
yok
Düflük
OD2
• ifli yapamaz
• istekli ya da
inanan
OD1
• ifli yapamaz
• isteksiz ya da
kendine güveni
yok
‹zleyicilerin olgunluk dereceleri ve bunlara uygun liderlik tarzlar› afla¤›da aç›klanm›flt›r (Booyens 1998, Tekarslan vd. 2000’den aktaran Bolat 2011).
• OD-1 (Emir Verme, Söyleme): Burada izleyicilerin olgunluk düzeyi düflüktür; bir baflka deyiflle, bilgi ve becerileri çok az ve güdülenme düzeyleri
düflüktür. Bu durumda lider, göreve a¤›rl›k vererek, izleyicilerin yetiflmesini, yüksek beceri kazanmas›n› sa¤lamal› ve onlara neyi, ne zaman ve nas›l
yapacaklar›n› aç›kça anlatmal›d›r. Bu tarzdaki liderler yönlendirici ve görev
odakl›d›rlar ve tek yönlü iletiflimi tercih ederler.
• OD-2 (Satma, ‹kna Etme): Burada izleyicilerin olgunluk düzeyi, düflük ile
orta düzey aras›nda olup, yetenekleri düflük olmas›na ra¤men güdülenme
düzeyleri yüksek ve çaba harcamaya haz›rd›rlar. Bu durumda lider hem göreve hem de izleyenlerle yak›n bir iliflki kurmaya önem vermeli, izleyicilerini alacaklar› görevlerde yönlendirmeli ve onlara destek vermelidir. Öte yandan lider bunu yaparken izleyenlerinin fikirlerini alarak, onlar›n liderin düflüncelerini kendi düflünceleri gibi görmelerini sa¤lamal›d›r.
• OD-3 (Karara Katma): Burada izleyicilerin olgunluk düzeyi orta ile yüksek
düzey aras›ndad›r; bu düzeyde, grup üyelerinin bir ifli yapmak için ya da karar verme konusunda yetenekleri vard›r, ancak bu yetenekleri kullanmak
konusunda isteksizdirler. Bu durumda lider, izleyicileri oldukça yüksek beceri sa¤lad›klar›ndan, göreve daha az ama izleyicilere daha çok ilgi göstermelidir. Bu tarzda liderin görevi iki yönlü iletiflimi kullanarak onlar› cesaretlendirmek, çal›flmalara dahil etmek ve kararlara kat›lmalar›n› sa¤lamakt›r.
• OD-4 (Yetki Verme): Burada izleyicilerin olgunluk düzeyi çok yüksektir;
hem yetenekli hem de isteklidirler. Bu durumda lider göreve de izleyicilerle iliflkilerine de daha az önem vermeli ve karar alma ve uygulama sorumlulu¤unu izleyicilerine b›rakmal›d›r.
Ça¤dafl Liderlik Kuramlar›
Yaklafl›k son yirmi befl y›ld›r, Bass (1985), Burns (1978), Conger ve Kanungo
(1988), House (1977) ve Sashkin (1998) gibi kuramc›lar, yeni örgütsel liderlik kuramlar› öne sürmüfllerdir. Bu kuramlar, etkileflimci, karizmatik ve dönüflümcü liderlik olarak adland›r›lmaktad›r.
Etkileflimci Liderlik
Etkileflimci liderlik, ifl
yerinde ifl standartlar›na
uyulmas›n›, hedeflere
ulaflmak için görev odakl›
çal›flmay› ve çal›flanlar›n
görevlerini tamamlamalar›
durumunda
ödüllendirilece¤ini; aksi
halde cezaland›r›lacaklar›n›
vurgulayan liderlik tarz›d›r.
Geleneksel liderlik yaklafl›m› olarak da bilinen etkileflimci liderlik, örgüt içi ve d›fl›ndaki de¤iflime uyum sa¤lama yerine dura¤anl›¤› sa¤lamay› ve örgütteki mevcut
prosedürleri uygulatmay› amaçlayan bir liderlik yaklafl›m›d›r (Kaplan 2005). Etkileflimci liderlik, ifl yerinde ifl standartlar›na uyulmas›n›, hedeflere ulaflmak için görev
odakl› çal›flmay› ve çal›flanlar›n görevlerini tamamlamalar› durumunda ödüllendirilece¤ini; aksi halde cezaland›r›lacaklar›n› vurgulayan liderlik tarz›d›r. Etkileflimci liderli¤in afla¤›daki gibi üç boyutu vard›r (Zerengök 2005):
161
a) fiarta Ba¤l› Ödüllendirme ya da Cezaland›rma: fiarta ba¤l› ödül boyutu, liderin, önceden belirlenen ve tan›mlanan hedeflere ulaflmalar› durumunda
çal›flanlar›na somut ödüller vermesini ifade etmektedir. Burada ödüller genellikle parasal ya da statü verme fleklinde olmaktad›r. Liderler astlar›n›,
kendilerinden beklenenler ve baflar›l› olmalar› durumunda ne tip ödüller
alacaklar› konusunda bilgilendirirler. Bu anlay›fl içinde çal›flanlar ifllerini ya
da görevlerini, kendilerinden beklenen flekilde yerine getirmifl olmak ve bunun karfl›l›¤›nda ödül almak için yaparlar.
b) Aktif Olarak ‹stisnalarla Yönetim: Bu boyut, liderlerin ancak herhangi bir hatan›n düzeltilmesi ya da bir sorunun çözülmesi gerekti¤i durumlarda harekete geçmesini ifade eder. Burada ifllerle ilgili olarak standartlar belirlenmifltir
ve liderler bir sorun ç›k›ncaya kadar herhangi bir müdahalede bulunmazlar.
c) Pasif Olarak ‹stisnalarla Yönetim: Bu boyut, herkesin yerine getirdi¤i görevlerde serbest b›rak›lmas› ve onlara pek kar›fl›lmamas› durumunu ifade etmektedir. Bu anlay›flta bir sorunla karfl›lafl›ld›¤›nda, bunu çal›flanlar›n kendilerinin çözmesi beklenir.
Karizmatik Liderlik
Kökleri Eski Yunan uygarl›¤›na uzanan karizma terimi, Eski Yunancada “ilahî ilham yetene¤i” anlam›n› tafl›r. Bu kavram ilk kez Max Weber taraf›ndan “karizmatik
yetki” fleklinde kullan›larak, yönetim ve örgüt yaz›n›na girmifltir (Baransel 1979).
Weber’e göre karizma, bireylerin bir baflka bireyi, onda var oldu¤una inand›klar›
ola¤anüstü ya da özel bir tak›m kiflisel özellik ya da yetenekler nedeniyle gönüllü
olarak izlemeleri durumunda ortaya ç›kmaktad›r (‹flcan 2002). Karizmatik liderlerin
temel özellikleri afla¤›daki gibi s›ralanabilir (fiahin ve di¤erleri 2004; Güney 2007):
• Ola¤anüstü yeteneklere sahip olma,
• Grup üyelerini yüksek düzeyde etkilemeyebilme,
• Grup üyelerini, inançlar›n›n do¤rulu¤una ikna edebilme,
• Grup üyelerinin ihtiyaçlar›na önem verme,
• Kriz durumlar›nda köklü çözümler üretebilme,
• Örgütsel vizyona güçlü bir biçimde inanma ve buna ulaflabilmek için yüksek düzeyde kiflisel risk alma,
• De¤iflim için iç ve d›fl çevreye karfl› duyarl› olma.
Dönüflümcü Liderlik
Dönüflümcü liderlik, liderlik yaz›n›na görece yeni girmifl olan ve yaz›nda özellikle
1980’lerden itibaren a¤›rl›k kazanmaya bafllayan bir yaklafl›md›r (Erdil 1997; Thite
1999). Dönüflümcü liderlik, izleyicilerine ortak bir vizyon afl›layan, onlar›n sahip
oldu¤u potansiyeli en üst düzeyde kullanmalar›n› sa¤layan, de¤iflimi ve yenili¤i
öngören ve bu do¤rultuda onlar›n yeni bak›fl aç›lar› kazanmalar›n› sa¤layan ve onlar›, bafllang›çta beklenilenden daha fazlas›n› yapmalar› konusunda isteklendiren
bir liderliktir (Hartog ve di¤erleri 1997; Demirci 1998). Dönüflümcü liderler, de¤iflim ve yenilenmeyi gerçeklefltirerek örgütlerini üstün performansa ulaflt›ran; izleyicilerinin güdülerini, inançlar›n›, de¤erlerini ve yetkinliklerini ve böylece örgütlerinin vizyonu ile uyumlu olacak biçimde, ilgilerini ve kiflisel hedeflerini de¤ifltirebilen kiflilerdir (Goodwin ve di¤erleri 2001; Rowe 2001). Dönüflümcü liderli¤in karizma -ideallefltirilen etki (atfedilen), ideallefltirilen etki (davran›fl)-, ilham verme,
entelektüel uyar›m ve bireysel ilgi fleklinde dört temel boyutu bulunmaktad›r. Bu
boyutlar afla¤›daki flekilde aç›klanabilir:
Dönüflümcü liderlik,
izleyicilerine ortak bir vizyon
afl›layan, onlar›n sahip
oldu¤u potansiyeli en üst
düzeyde kullanmalar›n›
sa¤layan, de¤iflimi ve
yenili¤i öngören ve bu
do¤rultuda onlar›n yeni
bak›fl aç›lar› kazanmalar›n›
sa¤layan ve onlar›,
bafllang›çta beklenilenden
daha fazlas›n› yapmalar›
konusunda isteklendiren bir
liderliktir.
162
Otel Yönetimi
• Karizma veya ‹deallefltirilmifl Etki: Bu davran›flsal boyut, dönüflümcü liderli¤in temelini oluflturur ve liderin astlar›na vizyon ve misyon kazand›rmas› ve onlara model olmas› ile ilgilidir. Bu davran›fl› sergileyebilen bir lider,
astlar›n›n sayg›s›n› ve güvenini kazan›r, onlar›n davran›fllar›n› etkiler ve böylelikle örgüt hedeflerine ulafl›lmas›n› sa¤lar (Kaplan 2005). Yaz›nda karizma,
lidere atfedilen karizma ile liderin davran›fllar›yla oluflturdu¤u karizma olarak iki alt boyutta incelenmektedir (Gümüfllüo¤lu 2005). Atfedilen ideallefltirilmifl etki, izleyenlerin lidere karfl› duyduklar› hayranl›k, sayg›, güven gibi
hisleri içermektedir. ‹deallefltirilen etki (davran›fl) ise liderin davran›fllar› ile
astlar›n› etkilemesidir. Liderin önem verdi¤i de¤er ve ilkeleri aç›klamas›,
güçlü bir amaç ve misyon duygusuna sahip olman›n önemini vurgulamas›
ve kararlar›n›n ahlaki sonuçlar›n› göz önüne almas›, izleyenleri etkilemekte
ve onlar›n lidere olan inançlar›n› art›rmaktad›r.
• ‹lham Verme: Dönüflümcü liderli¤in ilham verme boyutu, liderin, paylafl›lan amaçlara anlam kazand›r›rken, izleyenlerin ifllerini kabullenerek yapmalar› için onlar› güdülemesini ifade eder (Zerengök 2005). Bir baflka deyiflle
ilham veren lider, yaln›zca izleyenlerine önceden belirlenmifl hedeflere ulaflmalar› konusunda yard›m eden kifli de¤il; ayn› zamanda onlar› daha iyisine
ulaflmalar› konusunda güç sarf etmeye yönelten kiflidir (Baflol 2005). Astlar,
liderin yüksek derecede ikna edici konuflma kabiliyeti, kulland›¤› sloganlar,
semboller ve vizyon ›fl›¤›nda, kendilerinden beklenen bu fazladan çabay›
sarf etmeye gönüllü olurlar (Gümüfllüo¤lu 2005).
• Entelektüel Uyar›m: Entelektüel uyar›m, liderin kendini izleyen kiflileri sorun çözme yolunda çeflitli mücadelelere ya da meydan okumalara teflvik etmesidir. Dönüflümcü liderler, izleyicilerinin bilgi ve yeteneklerini aç›¤a ç›karabilecekleri ve onlar› etkili bir biçimde kullanabilecekleri uygun koflullar›
yarat›rlar. Bunun yan›nda belirli yöntem ve davran›fl tarzlar›yla izleyicilerinin zihinsel geliflimlerine öncülük ederler. Bu tür liderler izleyicilerinin hayal güçlerini kullanmalar› ve eski yöntemlere meydan okumalar› için onlara
cesaret verir (‹nci 2001).
• Bireysel ‹lgi: Dönüflümcü liderin bireysel ilgi davran›fl›, çal›flanlar›n› cesaretlendirmeyi ve desteklemeyi, kendilerini gelifltirmelerine yard›mc› olmay›,
her bir çal›flana bir birey olarak de¤er vermeyi, güvenmeyi ve sayg› göstermeyi içerir (Baflol 2005). Dönüflümcü liderin çal›flanlara karfl› bireysel ilgisi
ayn› zamanda onlar›n beceri ve yeteneklerinin örgütsel ihtiyaçlara göre
uyarlanmas› f›rsat›n› da sa¤lar. Lider, çal›flanlar›na yeni mücadele alanlar› ve
ö¤renme f›rsatlar› yarat›r ve çal›flanlar›n›n kendilerine olan güvenlerini art›rmak için onlara yetki devreder (Yammarino ve Dubinsky 1994; Tracey ve
Hinkin 1998; Bolat ve Seymen 2003).
Özetle, yukar›da aç›klanan bu dört boyut ya da faktör dönüflümcü liderli¤in bileflkesini oluflturmakta ve her bir boyut, kendi bafl›na ayr› bir önem tafl›maktad›r.
Örne¤in, lider ve çal›flanlar aras›nda bulunabilecek karizmatik ba¤ ve liderin çal›flanlara verdi¤i ilham, de¤iflime karfl› olabilecek psikolojik ve duygusal direncin üstesinden gelecek ve çal›flanlar›n örgüt misyonuna ve grup amaçlar›na sahip ç›kmalar›n› sa¤layacakt›r. Entelektüel uyar›m, yeni çözüm flekillerini ve yeniliklerini ortaya ç›karacak ve çal›flanlar› güçlendirecektir. Liderin çal›flanlar›na karfl› gösterdi¤i
bireysel ilgi ise çal›flanlar› daha fazla cesaretlendirecek ve onlara ek motivasyon
sa¤layacakt›r (‹flcan 2002).
163
GÜDÜLEME
Örgütlerde yöneltme ifllevinin etkin bir flekilde yürütülmesinde yararlan›labilecek
önemli araçlardan biri de güdülemedir. Güdüleme kavram›n›n temelini “güdü”
oluflturur. Güdü, bireyi bir harekette bulunmaya ya da bir hareket yolunu di¤erine tercih etmeye itecek flekilde etkileyen kuvvet ve unsurlard›r (Akat ve di¤erleri
2002). Güdüleme ise bir veya birden çok bireyi, belirli bir yöne (gayeye ya da
amaca) do¤ru devaml› flekilde harekete geçirmek için yürütülen çabalar›n toplam›d›r (Eren 2000). Bireylerde istendik davran›fllar›n yarat›labilmesi güdüleme ile
mümkündür. Burada güdülemenin “bireysel olma” özelli¤inin dikkate al›nmas›
gereklidir. Güdüleme bireysel bir olayd›r; bir bireyin güdülenmesinde etkili olan
herhangi bir durum veya olay, bir baflka bireyde ayn› etkiyi göstermeyebilir (Koçel 2001). Bu nedenle otel iflletmelerinde yöneticilerin öncelikle bireyleri örgüt
amaçlar› do¤rultusunda güdüleyici faktörleri ortaya koymas› ve bunu sa¤layacak
araçlardan yararlanmas› gerekecektir. Bu konuda geçmiflten bugüne gelifltirilmifl
olan güdüleme kuramlar›ndan önemli ölçüde yararlan›labilir. Afla¤›da bu kuramlar aç›klanmaktad›r:
Güdülemede Kapsam Kuramlar›
Kapsam kuramlar›, örgüt bireylerini neyin güdüledi¤ini belirlemeye çal›fl›r. Bu kuramlar, bireylerin içinde bulundu¤u ihtiyaçlar›/güdüleri tan›mlama ve bu ihtiyaçlar›n/güdülerin nas›l önceliklendirilece¤ini anlamayla ilgilidir ve yap›lar› gere¤i “statik” bir yap› sergiler (Luthans 1995). Kapsam kuramlar›n› oluflturan çeflitli yaklafl›mlar, afla¤›da ana hatlar› ile incelenmektedir:
Maslow’un ‹htiyaçlar Hiyerarflisi
Maslow, güdülemeyi sa¤layan unsurlara iliflkin bir çerçeve çizmeyi denemifl ve klinik deneyimlerinden de yararlanarak, bireyin güdülemeye konu olacak ihtiyaçlar›n›n, hiyerarflik bir düzen içinde ele al›nabilece¤ini düflünmüfltür. Maslow’a göre
herhangi bir düzeydeki ihtiyaçlar karfl›land›¤›nda, bu ihtiyaçlar›n bireyi güdüleme
özelli¤i ortadan kalkmakta ve bir üst düzey ihtiyaç güdüleme aç›s›ndan devreye
girmektedir. Maslow, bireylerin ihtiyaçlar›n› befl ayr› düzeyden oluflan bir hiyerarflik yap› içinde aç›klam›flt›r (fiekil 7.4).
• Fizyolojik ‹htiyaçlar: Hiyerarflinin en alt basama¤›nda yer alan, genel olarak
ö¤renilmeyen ve içgüdülerden kaynaklanan ihtiyaçlard›r. Bunlara, açl›k, susuzluk, uyku ve cinsellik örnek olarak verilebilir. Bu ihtiyaçlar karfl›land›¤›nda güdüleyici özelliklerini kaybeder. Örne¤in bir otel iflletmesinde fizyolojik ihtiyaçlar›n karfl›lanmas›nda ücret önemli rol oynar.
• Güvenlik ‹htiyaçlar›: Tüm organizmalar güvenlik aray›fl› içinde bulunan bir
mekanizmaya sahiptir. Maslow, güvenlik ihtiyaçlar› ile ilgili olarak, fiziksel
güvenlik yan›nda duygusal güvenli¤in de önemli oldu¤unu vurgulamaya çal›flm›flt›r. Fizyolojik ihtiyaçlarda oldu¤u gibi güvenlik ihtiyaçlar› da karfl›land›¤›nda güdüleyici olma özelli¤ini kaybeder. Örne¤in bir otel iflletmesinde
ifl güvencesi, sigorta hizmetleri, iflçi sa¤l›¤› ve güvenli¤ine iliflkin uygulamalar vb. araçlar güvenlik ihtiyaçlar›n›n karfl›lanmas›nda önemli rol oynar.
• Sevgi/Ait Olma ‹htiyaçlar›: Bu düzey ihtiyaçlar, sevgi ya da bir grupla yak›n iliflki kurma ihtiyaçlar›n› kapsamaktad›r. Otel iflletmelerinde, spor faaliyetleri, piknikler, akflam yemekleri, do¤um günü partileri, sinema ve tiyatro faaliyetleri etkinlikleri düzenlemek çal›flanlarda bir iflbirli¤i ve beraberlik
havas› yaratarak onlar›n sevgi ihtiyaçlar›n› karfl›layabilir (Eren 2001).
Güdü, bireyi bir harekette
bulunmaya ya da bir hareket
yolunu di¤erine tercih
etmeye itecek flekilde
etkileyen kuvvet ve
unsurlard›r.
Güdüleme, bir veya birden
çok bireyi, belirli bir yöne
(gayeye ya da amaca) do¤ru
devaml› flekilde harekete
geçirmek için yürütülen
çabalar›n toplam›d›r.
164
Otel Yönetimi
• Kendini Gösterme/Sayg›nl›k ‹htiyac›: Güç, baflarma ve statü gibi ihtiyaçlar
bu seviyedeki ihtiyaçlar olarak ele al›nabilir. Ayr›ca bireyler, gerek grup
içinden gerekse grup d›fl›ndan kendilerine sürekli de¤er verilmesini ve sayg› gösterilmesini isterler. Otel iflletmelerinde çal›flanlar›n takdir edilmesi,
yükseltilmesi, baflar›n›n ödüllendirilmesi bu ihtiyac›n karfl›lanmas›nda önemli ölçüde etkilidir.
• Kendini Gerçeklefltirme ‹htiyac›: ‹htiyaçlar hiyerarflisinin bu son basama¤›nda insanlar kendi potansiyelinin fark›na varacak ve bunu kullanma ihtiyac›
duyacaklard›r. Maslow’a göre, bu son basama¤a kadar gelebilen birey, yaratma ve baflarma gücünü ortaya koyabilir ve böylece bireyin gerçek kiflili¤i,
yarat›c› ve yap›c› gücü ortaya ç›kar (Sabuncuo¤lu ve Tüz 2001). Otel iflletmelerinde çal›flanlara kariyer gelifltirme olanaklar›n›n verilmesi, yarat›c› düflüncelerin teflvik edildi¤i ve ödüllendirildi¤i sistemlerin oluflturulmas› (kalite
çemberleri, bireysel öneri sistemleri, kendi kendini yöneten tak›mlar vb.) bu
ihtiyaçlar› karfl›lamada etkili olabilecek araçlara örnek olarak verilebilir.
fiekil 7.4
Motivasyon
Hiyerarflisi
Kaynak: Luthans
1995.
KEND‹N‹
GERÇEKLEfiT‹RME
‹HT‹YACI
Kiflisel Geliflme,
Potansiyalin Farkedilmesi
KEND‹N‹ GÖSTERME ‹HT‹YACI
Yükselme, Takdir Edilme
SEVG‹ ‹HT‹YAÇLARI
Biçimsel ve Biçimsel Olmayan Çal›flma Gruplar›
GÜVENL‹K ‹HT‹YAÇLARI
K›dem Planlar›, Sendika, Sa¤l›k Sigortas›- ‹flgören Yard›m
Planlar›, K›dem Tazminat›, Yemek Ücreti
F‹ZYOLOJ‹K ‹HT‹YAÇLAR
Ücret
Herzberg’in Çift-Faktör Kuram›
Bu kuram, Herzberg’in 1959’da 200 muhasebeci ve mühendis üzerinde yapm›fl oldu¤u bir araflt›rman›n sonuçlar›ndan do¤mufltur. Bu araflt›rmada sadece flu soru
sorulmufltur: “‹flinizde kendinizi ne zaman son derece iyi ve ne zaman son derece
kötü hissetti¤inizi ayr›nt›l› olarak aç›klay›n›z”; böylece Herzberg çal›flma s›ras›nda,
hoflnutluk derecesini art›ran ya da azaltan faktörleri bulmaya çal›flm›flt›r (Sabuncuo¤lu ve Tüz 2001). Bu araflt›rmadan ç›kan en önemli sonuçlar ise afla¤›daki flekilde aç›klanabilir:
• Araflt›rma kapsam›ndaki bireyler, örgütsel çal›flma ortam›nda tatmin olduklar› anlar› anlat›rken, ifl ile do¤rudan ilgili olan kavramlar› -iflin kendisi, baflarma, sorumluluk vb.- kullanm›fllard›r.
• Benzer flekilde bu bireyler, en kötü ve en az tatmin olduklar› anlar› anlat›rken, ifl ile ilgili olmakla beraber, iflin d›fl›nda bulunan kavramlar› -ücret, çal›flma koflullar›, nezaret vb.- kullanm›fllard›r.
Herzberg kuram›nda örgüt çal›flanlar›n› güdüleyen faktörleri afla¤›daki gibi iki
grupta toplam›flt›r (Sabuncuo¤lu ve Tüz 2001):
• Hijyen Faktörler: Hijyen faktörler, bireylerin belirli davran›fllar do¤rultusunda güdülenmesi için zorunlu olan asgari faktörleri ifade eder. Örne¤in bir
otel iflletmesinde, ücret, çal›flma koflullar›, ikramiye, prim, ifl güvenli¤i, nezaret tarz› gibi. Bu faktörlerin bireyi güdüleme özellikleri yoktur; ancak
mevcut olmamalar› durumunda birey güdülenmeyecektir.
• Güdüleyici Faktörler: Bu faktörler, bireye kiflisel baflar› hisse veren ve böylece onu güdüleyen faktörlerdir. Bunlar bir otel iflletmesinde, iflin kendisi,
sorumluluk ya da ilerleme olanaklar›, statü, baflarma ve tan›nma gibi faktörleri kapsamaktad›r.
Herzberg’e göre istendik davran›fllar için tam bir arzu yaratabilmek, ancak güdüleyici faktörler sa¤lan›rsa gerçeklefltirilebilir. Hijyen faktörler sa¤lanmadan güdüleyici faktörleri sa¤lamak, istendik davran›fllar aç›s›ndan uygun güdüleyici ortam› oluflturmaya yetmeyecektir.
Alderfer’in ERG Kuram›
Maslow’un kuram›n› basitlefltirmeye çal›flan Alderfer de ihtiyaçlar› bir çizgi içinde
s›n›fland›rabilecek bir model gelifltirmifl ve alt düzey ihtiyaçlarla daha üst düzey ihtiyaçlar aras›nda temel bir fark›n oldu¤unu belirtmifltir. Alderfer ihtiyaçlar› üç grupta toplam›flt›r: var olma, iliflki kurma ve geliflme ihtiyac›. Var olma ihtiyac›, fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlar› ile ilgilidir. ‹liflki kurma ihtiyac›, bireyler aras› iliflkinin ve
sosyal iliflkilerin önemini vurgulamaktad›r. Geliflme ihtiyac› ise bireyin yarad›l›fl›ndan gelen ve içinde bulunan kiflisel geliflme arzusu ile ilgilidir. Bu kurama göre bireysel ihtiyaçlar, belirli bir hiyerarfli izlemekten çok, birbirlerinin tamamlay›c›s› durumundad›r. Buna göre temel ihtiyaçlar karfl›land›¤›nda daha önemsiz hale gelip,
bireyi bir üst düzey ihtiyac›n karfl›lanmas›na yöneltirken; geliflme gibi üst düzey ihtiyaçlar tatmin edildikçe daha önemli hale gelirler ve bu ihtiyac› gelecekte de karfl›lama arzusu artar (Ataman 2001).
Mc Clelland’›n Kazan›lm›fl ‹htiyaçlar Kuram›
Mc Clelland baflarma, güç ve iliflki kurmaya dönük güdüleri ölçen bir test gelifltirmifltir. Bu testin de yard›m›yla Mc Clelland bireyleri üç gruba ay›rm›flt›r: baflarma
ihtiyac› duyanlar, iliflki kurma ihtiyac› duyanlar ve güç kazanma ihtiyac› duyanlar.
Baflarma ihtiyac› duyanlar için baflar›n›n kendisi, baflar›n›n sonucunda elde edilecek ödüllerden çok daha önemlidir. Bilinmeyeni keflfetmek, rekor k›rmak, herhangi bir ifli daha önce hiç yap›lmad›¤› kadar iyi yapmak, baflarma ihtiyac›n› karfl›lay›c› türden davran›fllara örnek olarak verilebilir. ‹liflki kurma ihtiyac› duyanlar,
rekabetten çok dayan›flman›n ön planda oldu¤u bir çal›flma ortam›nda yer almak
isterler. Bu insanlar için örgütsel ba¤l›l›k, arkadafllarla yak›n iliflkiler kurmak, sorunlar› paylaflarak çözmek vb. davran›fllar daha ön plandad›r. Son olarak güç kazanma ihtiyac› duyanlar ise bulunduklar› ortamda çevrelerine egemen olmak isterler. Bu kifliler, bir fleyin bafl›nda bulunmaktan, baflkalar›n› etkilemekten, statü-
165
166
Otel Yönetimi
sü ile ilgili durumlar› göstermekten ve sahip oldu¤u prestij ile insanlar› kazanmaktan hofllan›rlar. Dolay›s›yla Mc Clelland’a göre tüm insanlar için söz konusu olan
hiyerarflik ihtiyaçlar zincirinden söz edilemez; bu ihtiyaçlar bireylerin kiflisel özelliklerine göre farkl›l›k gösterecektir (Ataman 2001; Eren 2001; Özkalp ve K›rel
2001).
Güdülemede Süreç Kuramlar›
Süreç kuramlar›n›n yan›t arad›¤› temel soru; “belirli bir davran›fl› gösteren bireyin, bu
davran›fl› tekrarlamas›n›n (ya da tekrarlamamas›n›n) nas›l sa¤lanaca¤›d›r.” Süreç Kuramlar›na göre ihtiyaçlar, bireyi davran›fla sevk eden faktörlerden sadece biridir. Bu
iç faktörlere ek olarak, pek çok d›flsal faktör de bireylerin davran›fllar›n› ve güdülenmelerini etkileyebilmektedir. Bu kuramlar afla¤›da ana hatlar› ile incelenmektedir:
Tolman’›n Bekleyifl Kuram›
Tolman birey davran›fllar›n›, bütünsel ve amaca yönelik eylemler olarak tan›mlam›flt›r (Ana Britannica 2000). Tolman’a göre bireylerin davran›fllar›, bilinçli beklentiler taraf›ndan yönlendirilir. Bu beklentiler, ilgili davran›fl›n, bireyi arzu etti¤i hedeflere ulaflt›r›p ulaflt›ramayaca¤›na iliflkin beklentileridir. Zaman içinde, Georgopoulos, Mahoney ve Jones’un uygulamal› çal›flmalar›na konu olan Bekleyifl Kuram›, birey güdülenmesini ele alan genel bir kuram halini alm›flt›r. Bu kurama göre
davran›fl, bireyin de¤er verdi¤i ç›kt›lara ba¤l›d›r ve bireyin belirli bir davran›fla iliflkin beklentisi, bireyi bu ç›kt›lara yöneltecektir. Örne¤in, e¤er birey daha fazla paraya ihtiyaç duyuyorsa ve çok çal›flmas› karfl›l›¤›nda daha fazla para verilece¤ine
iliflkin bir beklentisi varsa, bu bireyin daha s›k› çal›flaca¤›n› tahmin edebiliriz; tersi
de geçerlidir (Huczynski ve Buchanan 1991).
Buradan hareketle, belirli davran›fllar do¤rultusunda güdülenecek bireylerin bu
konudaki davran›fllar›n›n iki ölçüte ba¤l› oldu¤u ortaya ç›kmaktad›r: ‹lki; bireyin
gösterece¤i çabalar›n, kendisini de¤er verdi¤i bir ödüle götürme olas›l›¤›; ikincisi
ise elde edilecek ödülün birey aç›s›ndan tafl›d›¤› de¤er ya da arzulanma derecesidir (Eren 2001).
Vroom’un Bekleyifl Kuram›
Bir di¤er bekleyifl kuramc›s›, Vroom’dur. Vroom’un Kuram›, afla¤›daki flekil (fiekil
7.5) yard›m›yla daha kolay aç›klanabilir. fiekilden de görüldü¤ü gibi model üç kavram etraf›nda yap›land›r›lm›flt›r: Valens, araçsall›k ve bekleyifl.
Bu kuramda sözü geçen de¤iflkenlerin anlam› ve aralar›ndaki iliflkiler afla¤›da
aç›klanmaktad›r:
Valens, bir bireyin elde edece¤i sonucu (ödülü) arzulama derecesidir. Valens’in
pozitif olmas›, bireyin belirli bir çaba göstererek elde edece¤i ödülü arzulad›¤›n›;
s›f›r düzeyinde olmas›, ödül karfl›s›nda bireyin kay›ts›z kald›¤›n›; negatif valens de¤eri ise bireyin bu ödül için hiç bir çaba göstermek istememesini gösterir. Valens
ile ilgili bir di¤er önemli nokta, birinci derece sonuçlar›n, as›l arzu edilen ikinci derece sonuçlara ulaflmada araçsall›k özelli¤i tafl›mas›d›r. Örne¤in, birey terfi arzusuyla daha yüksek performans gösterme konusunda güdülenebilir. Burada daha
yüksek performans (birinci derece sonuç), birey taraf›ndan terfi (ikinci derece sonuç) almada bir araç olarak görülmektedir.
167
fiekil 7.5
BEKLEY‹fi
Vroom’un Bekleyifl
Kuram›
ARAÇSALLIK
B‹R‹NC‹ DERECE
SONUÇLAR
SONUÇ 1
GÜDÜSEL GÜÇ
G= Valens x bekleyifl
‹K‹NC‹ DERECE
SONUÇLAR
SONUÇ 1a
SONUÇ 1b
SONUÇ 2a
SONUÇ 2
SONUÇ 2b
SONUÇ 2c
Vroom’un güdüleme sürecindeki bir di¤er önemli de¤iflken bekleyifl tir. ‹lk bak›flta bekleyifl ile araçsall›k benzer gibi görülmekte ise de gerçekte ikisi aras›nda
önemli farkl›l›klar söz konusudur. Bekleyifl, birinci derece sonuçlarla gayretler aras›ndaki iliflkiyi kurarken; araçsall›k, birinci derece sonuçlarla ikinci derece sonuçlar aras›ndaki iliflkiyi kurar. Di¤er bir ifadeyle, Vroom’un kuram›ndaki bekleyifl,
belirli bir hareket ya da çaban›n bireyi belirli bir birinci derece sonuca götürece¤ine iliflkin olas›l›¤› (0’dan 1’e kadar) gösterir. Araçsall›k ise birinci derece sonuçlar›n, bireyi arzu edilen ikinci derece sonuçlara ulaflt›rma konusunda sahip oldu¤u
öznel olas›l›¤› gösterir.
Vroom’un modelinde her bireyin valens, araçsall›k ve bekleyifle iliflkin kendine
özgü bir birleflimi mevcuttur. Vroom’un bekleyifl kuram›ndan örgütsel aç›dan yararlan›lmak isteniyorsa, afla¤›daki konular›n dikkate al›nmas› gerekir (Koçel 2001):
• Birey aç›s›ndan güdülenmede hangi çeflit ve hangi düzeyde ödülün önem
tafl›d›¤› ortaya konmal›d›r. Baz› bireyler için bu ücret art›fl›; baz›lar› için yükselme; baz›lar› için takdir edilme olabilir.
• Örgüt taraf›ndan, bireylerden hangi tür davran›fl de¤iflikli¤i ve performans
göstermeleri istendi¤i ortaya konmal›d›r. Örne¤in, verimlili¤in artmas›, astlar›n e¤itimi, ifl kazalar›n›n azalmas› gibi.
• Son olarak bireylerin gösterdikleri performans düzeyleri ile elde edecekleri
ödül aras›nda iliflki kurulmal› ve bu da bireylere yans›t›lmal›d›r.
Lawler-Porter Güdüleme Modeli
Lawler-Porter Güdüleme Modeli, fiekil 7.6 yard›m›yla daha kolay aç›klanabilir. fiekilden de görüldü¤ü gibi kuram, Vroom’un kuram›n›n bir uzant›s›d›r ve onun
üzerine kurulmufltur. Kuramda gelifltirilen modelin ilk k›sm› Vroom’un kuram›yla
ayn›d›r; birey valens ve bekleyiflin fliddeti ölçüsünde çaba gösterecektir. Ancak
gösterilen bu çaban›n her zaman yüksek performansla sonuçlanaca¤› söylenemez. Bu noktada Lawler-Porter Modeline bilgi ve yetenek ile alg›lanan rol unsurlar› eklenmifltir.
Kaynak: Luthans
1995.
168
Otel Yönetimi
fiekil 7.6
Lawler-Porter
Güdüleme Modeli
B‹LG‹ VE
YETENEK
Kaynak: Koçel
2001.
ALGILANAN
Efi‹T ÖDÜL
‹ÇSEL
ÖDÜL
VALENS
GAYRET
TATM‹N
OLMA
PERFORMANS
DIfiSAL
ÖDÜL
BEKLEY‹fi
ALGILANAN
ROL
Modele göre bireyin yüksek performans göstermesi, bu performans›n gerektirdi¤i bilgi ve yetene¤e ba¤l›d›r. Birey bunlara sahip olmal› ya da örgüt taraf›ndan
sahip olmas› sa¤lanmal›d›r. Di¤er yandan bu performansla ilgili olarak, örgüt içinde sahip olunan rol de önemli bir etkiye sahiptir. Birey, gösterdi¤i yüksek performans karfl›l›¤›nda ödüllendirilmelidir. Bu noktada içsel ödüller ve d›flsal ödüllerden söz edilebilir (Koçel 2001).
Örgütsel aç›dan bu modelden yararlanabilmek için afla¤›dakiler önerilebilir
(Noe 1999; Koçel 2001):
• Örgütteki performans sonuçlar›na göre, bireylerin performanslar› sürekli
gözden geçirilmeli ve performans düflüklü¤ünün nedenleri araflt›r›lmal›d›r.
• Rol çat›flmalar› mümkün oldu¤u ölçüde azalt›lmal›d›r.
• Bireyin, ald›¤› ödülün miktar›ndan çok, ayn› düzeyde performans gösteren
meslektafllar›n›n ald›¤› ödüllerin düzeyine dikkat etti¤i hat›rlanmal›d›r.
• Bireylerin içsel ve d›flsal ödül türlerine farkl› önem verdikleri bilinmelidir.
• Son olarak, sürekli bir denetim ile bireylerin, performans, ödül ve aralar›ndaki iliflkiler konusunda alg›lamalar› izlenmeli ve elde edilen bulgulara göre modelin iflleyiflinde gerekli de¤ifliklikler yap›lmal›d›r.
Adams’›n Eflitlik Kuram›
Adams taraf›ndan gelifltirilen bu kuram›n ana fikri, bireylerin ifl iliflkilerinde eflit bir
flekilde davran›fl görmeleridir. Bu kurama göre bireyin ifl baflar›s› ve tatmin olma
derecesi çal›flt›¤› ortamla ilgili olarak alg›lad›¤› eflitlik düzeyine (veya eflitsizliklere)
ba¤l›d›r. Adams’a göre birey kendisinin sarf etti¤i çaba ve bunun karfl›l›¤›nda ald›¤› ödül ile ayn› ifl ortam›nda di¤er bireylerin sarf etti¤i çaba ve karfl›l›¤›nda ald›klar› ödülleri karfl›laflt›r›r.
Bireyin Elde Etti¤i
a)
Bireyin Sarf Etti¤i
Baflkalar›n›n Elde Etti¤i
>
Baflkalar›n›n Sarf Etti¤i
169
Bireyin Elde Etti¤i
b)
Bireyin Sarf Etti¤i
Baflkalar›n›n Elde Etti¤i
<
Baflkalar›n›n Sarf Etti¤i
Örne¤in birey, yukar›daki eflitlikler çerçevesinde, kendi oran›n›, kendisi ile ayn› düzeyde sayd›¤› di¤er bireylerle karfl›laflt›rmaktad›r. Bu kuram›n güdüleme aç›s›ndan kullan›l›fl› ise flöyledir: Yukar›daki gibi bir karfl›laflt›rma sonucu bir eflitsizlik alg›layan birey, bu eflitsizli¤i giderici yönde davran›fllar gösterecektir. Eflitsizli¤i
gidermek için bireyin gösterebilece¤i davran›fllar ise flu flekilde s›ralanabilir (Koçel
2001):
• Sarf edilen çaba miktar›n›n de¤ifltirilmesi (daha az etkin çal›flma gibi),
• Sonucun de¤ifltirilmesi (daha yüksek ücret veya ödül için talepte bulunma),
• ‹fli terk etme (istifa, bölüm de¤ifltirme, devams›zl›k),
• Di¤er bireyleri, sarf ettikleri çabay› azaltmaya zorlama,
• Karfl›laflt›rman›n dayand›¤› temel faktörleri de¤ifltirme.
Bu kuram›n a¤›rl›k noktas›, eflit çaban›n eflit flekilde ödüllendirilmesi gerekti¤idir.
S‹ZDE nelerdir?
Güdülemede kapsam kuramlar› ile süreç kuramlar› aras›ndaki temelSIRA
farkl›l›klar
4
SIRA S‹ZDE
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
170
Otel Yönetimi
Özet
N
A M A Ç
1
N
A M A Ç
2
N
A M A Ç
3
Otel iflletmelerinde yürütme ifllevinin anlam›n›
ve önemini aç›klayabilmek.
Otel iflletmelerinde yürütme, iflletme çal›flanlar›na planlama sürecinde belirlenen amaçlar do¤rultusunda kendilerine verilen görev ve sorumluluklar› etkin ve verimli bir flekilde yapt›rma ile
ilgili faaliyetler bütünüdür. Etkin bir yürütme ifllevi olmadan, haz›rlanan planlar›n ve oluflturulan örgüt yap›s›n›n hiç bir anlam› yoktur. Otel
yönetimleri çal›flanlar› harekete geçirebilmek için
yetki ve güç kullanma, emir-komuta iliflkileri, liderlik ve güdüleme gibi araçlardan yararlan›rlar.
Otel iflletmelerinde yetkinin ve gücün tan›m›n›
yapabilmek ve bunlar›n kaynaklar›n› aç›klayabilmek.
Otel iflletmelerinde güç bir kiflinin ya da grubun
baflkalar›n› etkileyerek, kendi istedi¤i yönde davran›fla yöneltebilme kapasitesidir. Yöneticilerin
baflkalar›n› etkileyebilmek için kullanabilecekleri
güç kaynaklar› ise yasal güç, ödüllendirme gücü,
zorlay›c› güç, uzmanl›k gücü ve karizmatik güç
olarak s›ralanabilir. Yetki ise yasal güç kayna¤›
olup, otel iflletmelerindeki yönetsel kademelere
verilen karar verme ve di¤erlerini harekete geçirme ya da belli görevleri yapt›rma hakk›d›r.
Otel iflletmelerinde emir-komuta iliflkilerinin nas›l olmas› gerekti¤ini aç›klayabilmek.
Otel iflletmelerinde emir-komuta, yöneticilerin
astlar›n›n yeteneklerine göre emir vermelerini,
onlara e¤itim vermelerini ve cesaretlendirmeleri
gibi faaliyetleri kapsar. Bu süreçte yöneticilerin,
emrin verilifl biçimi, astlar›n psiko-sosyal durumu ve kendi davran›fllar› konusunda dikkatli davranmalar› gerekmektedir. Emrin verilifl biçimi
kapsam›nda, emirlerin aç›k ve anlafl›l›r olmas›;
astlar›n bilgi, yetenek ve uzmanl›k alanlar›na uygun olmas›; emirlerin kesin olmas› ve zaman›nda
verilmesi gibi hususlara dikkat etmek yararl› olacakt›r. Astlar›n psiko-sosyal durumu kapsam›nda
ise onlara içtenlikle davranmak, onlar›n güvenini kazanmak, onlara geri bildirimde bulunmak
gibi hususlar› göz önünde bulundurmak gerekir.
Ayr›ca bu süreçte yöneticilerin astlar›na karfl› bask› ve korku temeline dayal› davran›fllardan kaç›nmas›, tehdit edici davran›fllar sergilememesi
ve onlar›n cesaretini k›rmamas› da önemlidir.
N
A M A Ç
4
N
A M A Ç
5
Otel iflletmelerinde liderlik olgusunu ve buna iliflkin yaklafl›mlar› aç›klayabilmek.
Otel iflletmelerinde liderlik iflletme amaçlar›na
ulaflmak için çal›flanlar› isteyerek gayret göstermeleri konusunda ikna edebilme yetene¤idir.
Otel yönetimleri çal›flanlar› iflletme amaçlar› do¤rultusunda harekete geçirebilmek için emir-komuta faaliyetleri ve güdüleme araçlar› gibi pek
çok unsurdan yararlanabilir. Öte yandan etkili
bir yürütme için otel yönetimlerinin liderlikten
yararlanmas› gerekir. Liderlik olgusunu aç›klayabilmek için birçok kuram›n gelifltirildi¤i görülmektedir. Bu kuramlar genel olarak özellikler
kuram›, davran›flsal liderlik kuramlar› ve durumsal liderlik kuramlar› fleklinde s›ralanabilir.
Otel iflletmelerinde güdüleme olgusunu ve buna
iliflkin yaklafl›mlar› de¤erlendirebilmek.
Otel iflletmelerinde yöneltme ifllevinin etkin bir
flekilde yürütülmesinde yararlan›labilecek önemli araçlardan biri de güdülemedir. Örgütsel anlamda güdüleme, çal›flanlar›, iflletme amaçlar›
do¤rultusunda devaml› flekilde harekete geçirmek için onlar›n güdülerinden yararlanmaya yönelik çabalar bütünüdür. Etkili bir güdüleme için
yöneticilerin, çal›flanlar› harekete geçiren güdüleyici faktörlerin neler oldu¤unu ve bu sürecin
nas›l iflledi¤ini anlamas› gerekir. Bunu sa¤layabilmek için gelifltirilen güdüleme kuramlar› ise
kapsam kuramlar› ve süreç kuramlar› fleklinde
s›ralanabilir.
171
1. Afla¤›dakilerden hangisi, çal›flanlar›n amaçlara ulaflmalar› konusunda harekete geçirilmeleri, yönlendirilmeleri ve güdülenmelerini ifade eder?
a. Planlama
b. Örgütleme
c. Yürütme
d. Eflgüdümleme
e. Denetim
2. Afla¤›dakilerden hangisi, bir kiflinin veya grubun baflkalar›n› etkileyerek, kendi istedi¤i yönde davran›fla yönlendirebilme yetene¤i ya da kapasitesidir?
a. Güç
b. Etkileme
c. Yetki
d. Zorlay›c› güç
e. Uzmanl›k gücü
3. Afla¤›dakilerden yöneticilere bulunduklar› makam
ya da pozisyon ile ilgili olarak verilen yetkiden kaynaklanan güçtür?
a. Yasal güç
b. Ödüllendirme gücü
c. Zorlay›c› güç
d. Uzmanl›k gücü
e. Karizmatik güç
4. Afla¤›dakilerden hangisi etkileflimci liderli¤in boyutlar›ndan biridir?
a. fiarta ba¤l› ödüllendirme ya da cezaland›rma
b. ‹deallefltirilmifl etki
c. ‹lham verme
d. Entelektüel uyar›m
e. Bireysel ilgi
5. Afla¤›dakilerden hangisi dönüflümcü liderli¤in boyutlar›ndan biridir?
a. Aktif olarak istisnalarla yönetim
b. fiarta ba¤l› ödüllendirme ya da cezaland›rma
c. Pasif olarak istisnalarla yönetim
d. Entelektüel uyar›m
e. Görev liderli¤i
6. Afla¤›dakilerden hangisi hem üretime hem de insana en fazla önem veren liderlik biçimidir?
a. fiehir kulübü liderlik tarz›
b. Görev liderli¤i
c. Orta yolcu liderlik
d. Ekip liderli¤i
e. C›l›z liderlik
7. Afla¤›dakilerden hangisi emrin verilifl biçimi aç›s›ndan yöneticilerin dikkat etmesi gereken kurallardan biri de¤ildir?
a. Emirler aç›k ve anlafl›l›r olmal›d›r.
b. Emirler astlar›n bilgi, yetenek ve uzmanl›k alanlar›na uygun olmal›d›r.
c. Emirler kesin olmal› ve zaman›nda verilmelidir.
d. Emirler örgütteki hiyerarflik düzene ve iliflkilere
uygun olmal›d›r.
e. Gerekmedikçe emrin nedenleri aç›klanmamal›d›r.
8. Afla¤›dakilerden hangisi belirlenmifl amaçlara ulaflmak için grup üyelerini isteyerek gayret göstermeleri
konusunda ikna edebilme yetene¤idir?
a. Yöneticilik
b. Güdüleme
c. Liderlik
d. Eflgüdüleme
e. Planlama
9. Lider ve lider olmayanlar› birbirinden ay›ran belirgin
özellikleri belirlemeyi amaçlayan liderlik kuram› afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Davran›flsal liderlik kuramlar›
b. Durumsal liderlik kuramlar›
c. Etkileflimci liderlik
d. Özellikler kuram›
e. Karizmatik liderlik
10. Afla¤›dakilerden hangisi davran›flsal liderlik kuramlar›ndan biri de¤ildir?
a. Iowa State liderlik araflt›rmalar›
b. Ohio State Üniversitesi araflt›rmalar›
c. Amaç-yol kuram›
d. Michigan Üniversitesi araflt›rmalar›
e. Robert ve Leane Mouton’un liderlik ›zgaras›
172
Otel Yönetimi
1. c
2. a
3. a
4. a
5. d
6. d
7. e
8. c
9. d
10. c
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Yürütme
‹fllevinin Anlam ve Önemi” konusunu gözden
geçiriniz.
Arac› Olarak Yetki ve Güç Kullanma” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Güç Kaynaklar›” konusunu
gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Etkileflimci Liderlik” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Dönüflümcü Liderlik” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Robert Blake ve Jeane
Mouton’un Liderlik Izgaras›” konusunu gözden
geçiriniz.
Arac› Olarak Emir-Komuta ‹liflkileri” konusunu
gözden geçiriniz.
Arac› Olarak Liderlik” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Özellikler Kuram›” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Davran›flsal Liderlik Kuramlar›” konusunu gözden geçiriniz.
S›ra Sizde 1
Yürütme ifllevi, yönetim sürecinde büyük bir öneme
sahiptir. Otel iflletmelerinde planlar ve örgüt yap›s›
do¤ru araçlarla harekete geçirilmedikçe, bu çabalar bir
anlam tafl›mayacak; baflka bir deyiflle bu çal›flmalar kâ¤›t üzerinde kalacakt›r. Yöneticilerin yetkilerini ve güçlerini do¤ru kullanmad›klar›, emir-komuta iliflkilerinin
sa¤l›kl› yürütülmedi¤i, yeterli güdülemenin sa¤lanmad›¤› ve uygun liderlik tarz›n›n benimsenmedi¤i bir otel
iflletmesinde örgütsel amaçlara ulaflmak söz konusu
olamayacakt›r.
S›ra Sizde 2
Yöneticiler taraf›ndan verilen emirlerin, çal›flanlar taraf›ndan etkin bir flekilde yerine getirilebilmesi, onlar›n
üstlerine güven duymalar›n› gerektirir. Yönetsel güvenin bulunmad›¤› bir ortamda çal›flanlar, verilen emirlerin yerine getirilmesi s›ras›nda ortaya ç›kabilecek sorunlar karfl›s›nda, üstlerinin kendilerini çal›flma arkadafllar›na, di¤er üstlere ve üçüncü kiflilere karfl› koruyacaklar› konusunda endifle duyarlar. Bu nedenle yöneticiler davran›fllar›nda tutarl›l›k ve dürüstlük göstererek,
astlar› ile aç›k iletiflim kurarak ve onlara özen göstererek kendilerine güveni art›rabilirler.
S›ra Sizde 3
Yöneticilerin ve liderlerin di¤er kifli ya da kiflileri etkileyebilmek için kullanabilecekleri güç kaynaklar›ndan
biri de zorlay›c› güçtür. Bu noktada, yönetim ve liderlik
tan›mlar› dikkate al›nd›¤›nda, bu güç kayna¤›n›n kullan›m›n›n ne anlama geldi¤i de anlafl›labilir. Yönetim en
k›sa tan›m›yla baflkalar› arac›l›¤›yla iflgörmekken; liderlik belirlenmifl amaçlara ulaflmak için grup üyelerini isteyerek gayret göstermeleri konusunda ikna edebilme
yetene¤idir. Bu iki tan›mdan da anlafl›labilece¤i gibi yöneticilik aç›s›ndan baflkalar›na ifl yapt›rabilmek için bunu onlar›n isteyerek ya da istemeyerek yapmalar›n›n
do¤rudan bir önemi yoktur. Her ne kadar bir iflin çal›flanlarca isteyerek yap›lmas› arzu edilse de, bu her durumda geçerli olmayabilir ve yöneticiler kimi zaman
verilen görevleri yerine getirmeyen kiflilere karfl› zorlay›c› güç kaynaklar›n› kullanabilirler. Öte yandan liderlik en ay›rt edici özelli¤i ise bir belirlenmifl amaçlara
ulaflmak için çal›flanlar›n isteyerek gayret göstermelerini sa¤layabilmektir. Dolay›s›yla zorlay›c› gücün kullan›ld›¤› durumlarda, liderlikten de¤il ancak yöneticilikten söz edilebilir.
S›ra Sizde 4
Kapsam kuramlar›, bireylerin ihtiyaçlar›n›n ne oldu¤unu
ve onlar› nelerin güdüledi¤ini belirlemeye; bu ihtiyaçlar›n/güdülerin nas›l önceliklendirilece¤ini anlamaya çal›flmaktad›r ve yap›lar› gere¤i statiktirler. Süreç kuramlar› ise güdülemenin nas›l gerçekleflti¤ini ortaya koymaya
çal›flmad›r. Bu kuramlara göre ihtiyaçlar bireyi davran›fla yönelten faktörlerden sadece biridir. Bu iç faktörlere
ek olarak, pek çok d›flsal faktör de bireylerin davran›fllar›n› ve güdülenmelerini etkileyebilmektedir. Dolay›s›yla
süreç kuramlar› yap›lar› gere¤i statik de¤il, dinamiktirler.
173
Kaynaklar
Akat, ‹lter ve di¤erleri (2002), ‹flletme Yönetimi,
Geniflletilmifl Gözden Geçirilmifl 4.b., Bar›fl Yay›nlar›
Fakülteler Kitabevi, ‹zmir.
Ana Britannica Genel Kültür Ansiklopedisi (2000), Ana
Yay›nc›l›k, ‹stanbul.
Ar›kan, Semra (2001), “Liderlik”, Yönetim ve
Organizasyon, (Ed.) Salih Güney, Nobel Yay›n
Da¤›t›m, Ankara.
‹stanbul.
Aydemir, Namuk Kemal (2010), ‹flletmelerdeki Liderlik
Yaklafl›mlar› ile Türk Silahl› Kuvvetleri’ndeki Liderlik
Yaklafl›mlar›n›n Karfl›laflt›r›lmas›, Yüksek Lisans
Tezi, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Afyonkarahisar.
Baransel,
Atillâ
(1979),
Ça¤dafl Yönetim
Düflüncesinin Evrimi Klasik ve Neo-Klasik
Yönetim ve Örgüt Teorileri Cilt I, 2.b., Venüs
Ofset, ‹stanbul.
Baflaran, ‹brahim Ethem (2004), Yönetimde ‹nsan
‹liflkileri, 3.b., Nobel Yay›n Da¤›t›m, Ankara.
Baflol, Ömür (2005), Havac›l›k Sektöründe Dönüflümcü
Liderlik Tarz›n›n Örgütsel Ö¤renme Geliflimine
Etkisi, Yüksek Lisans Tezi, ‹stanbul Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, ‹stanbul.
Bolat, Oya ‹nci (2011), Öz Yeterlilik ve Lider Üye
Etkileflimi ‹liflkisi: Göze Girme Davran›fllar› ve
Güç Mesafesinin Etkisi, Detay Yay›nc›l›k, Ankara.
Bolat, Tamer (2008), Dönüflümcü Liderlik, Personeli
Güçlendirme ve Örgütsel Vatandafll›k Davran›fl›
‹liflkisi, Detay Yay›nc›l›k, Ankara.
Bolat, Tamer ve di¤erleri (2009), Yönetim ve
Organizasyon, 2.b., Detay Yay›nc›l›k, Ankara.
Bolat, Tamer ve Oya Aytemiz Seymen (2003),
“Örgütlerde
‹fl
Eti¤inin
Yerlefltirilmesinde
“Dönüflümcü Liderlik Tarz›”n›n Etkileri Üzerine Bir
De¤erlendirme”, Bal›kesir Üniversitesi Sosyal
Bilimler Dergisi, 6(9), 59-85.
Can, Halil ve Semra Güney (2007), Genel ‹flletme
‹lkeler, Kavramlar, Kurumlar, Ar›kan Byd
Ltd.fiti., ‹stanbul.
Demirci, M. Kemal (1998), Dönüfltürücü Önderlik
Kuram›n›n Önderlik Kuramlar› Yönünden
‹ncelenmesi,
Doktora Tezi,
Dumlup›nar
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kütahya.
Donnelly, Jr, James H. ve di¤erleri (1998),
Fundamentals of Management, International ed.,
10. Bask›, Irwin Mcgraw-Hill, Boston.
Erdil, Oya (1997), “Lider Yönetici Gelifltirmenin Artan
Önemi ve Yeni Yaklafl›mlar”, Öneri, Adnan Tezel
An›s›na Özel Say›s›, 35-40.
Eren, Erol (2000), Örgütsel Davran›fl ve Yönetim
Psikolojisi, Gen. 6.b., Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m
A.fi., ‹stanbul.
Goodwin, Vicki L. ve di¤erleri (2001), “A Theoretical
and Emprical Extension to the Transformational
Leadership Construct”, Journal of Organizational
Behavior, 22(7), 759-774.
Griffin, R. W. ve G. Moorhead (2009), Organizational
Behavior: Managing People and Organizations,
9. Bask›, Masson, OH, South Western Cengage
Learning.
Gümüfllüo¤lu, Lale (2005), Dönüfltürücü Liderli¤in
‹zleyenlerin Yarat›c›l›¤›na ve Örgütsel Yenilikçili¤e
Etkisi Üzerine Bütüncül Bir Model: Türkiye’de
Yaz›l›m Sektöründe Bir Uygulama, Doktora Tezi,
Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Ankara.
Güney, Semra (2007), “Liderlik”, Yönetim ve
Organizasyon, Geniflletilmifl ve Gözden Geçirilmifl
2.b., (Ed.) Salih Güney, Nobel Yay›n Da¤›t›m,
Ankara.
Hartog, Deanne N. Den ve di¤erleri (1997),
“Transactional versus Transformational Leadership:
An Analysis of the MLQ”, Journal of Occupational
and Organizational Psychology, 70(1), 19-34.
Huczynski, Andrzej ve David Buchanan (1991),
Organizational Behaviour-An Introductory
Text, 2. Bask›, Prentice Hall International Ltd.,
Hertforshire.
174
Otel Yönetimi
‹nci, Müge (2001), Dönüfltürücü Liderlik Yaklafl›m› ve
Uygulamadan Örnekler, Yüksek Lisans Tezi,
Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
‹stanbul.
‹flcan, Ömer Faruk (2002), Küresel ‹flletmecilikte
Dönüfltürücü Liderlik Anlay›fl›-Büyük Ölçekli
‹flletmelerde Bir Uygulama, Doktora Tezi, Atatürk
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Erzurum.
Kaplan,
Mustafa
(2005),
Transaksiyonel
ve
Transformasyonel Liderlik Yaklafl›mlar›n›n ‹fl
Tatmini ve Yenilikçili¤e Etkisi: Kütahya Bankac›l›k
Sektöründe Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi,
Dumlup›nar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Kütahya.
Koçel, Tamer (1999), ‹flletme Yöneticili¤i, 7.b., Beta
Bas›m Yay›n Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul.
Koçel, Tamer (2001), ‹flletme Yöneticili¤i, 8.b., Beta
Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., ‹stanbul.
Ar›kan Bas›n Yay›n Da¤›t›m Ltd.fiti, ‹stanbul.
Luthans, A. Fred (1995), Organization Behavior, 7th.
ed., Mcgraw-Hill,Inc., USA.
Noe, Raymond A. (1999), ‹nsan Kaynaklar›n›n E¤itim
ve Geliflimi, (Çev.) Canan Çetin, Beta Bas›m Yay›m
Özkalp, Enver ve Çi¤dem K›rel (2001), Örgütsel
Davran›fl, Anadolu Üniversitesi E¤itim, Sa¤l›k ve
Bilimsel Araflt›rma Çal›flmalar› Vakf› Yay›n No: 149.,
Eskiflehir.
Rowe, Glenn W. (2001), “Creating Wealth in
Organizations: The Role of Strategic Leadership”,
The Academy of Management Executive, 15(1),
81-94.
Sabuncuo¤lu Zeyyat ve Melek Tüz (2001), Örgütsel
Psikoloji, Ezgi Kitabevi, Bursa.
Schermerhorn, John R. ( 1996), Management, 5. Bask›,
John Wiley& Sons, Inc., USA.
fiahin, Ali ve di¤erleri (2004), “Bankac›l›k Sektöründe
Çal›flan Yöneticilerin Kendi Liderlik Tarzlar›n›
Alg›lay›fl Biçimleri ile Çal›flanlar›n Yöneticilerinin
Liderlik Tarzlar›n› Alg›lay›fl Biçimlerine Yönelik
Uygulamal› Bir Çal›flma”, 3. Ulusal Bilgi, Ekonomi
ve Yönetim Kongresi, Osmangazi Üniversitesi, 2526 Kas›m, Eskiflehir, 657-665.
TDK (1988), Türkçe Sözlük, Türk Tarih Kurumu Bas›m
Evi, Ankara.
Tekarslan, Erdal ve di¤erleri (2000), Davran›fl›n Sosyal
Psikolojisi, ‹.Ü. ‹flletme Fakültesi, ‹stanbul.
Thite, Mohan (1999), “Identifying Key Characteristic of
Tecnical Project Leadership”, Leadership &
Organization Development Journal, 20(5), 253261.
Tracey, J. Bruce ve Timoty R. Hinkin (1998),
“Transformational
Leadership
or
Effective
Managerial Practices?”, Group & Organization
Management, 23(3), 220-236.
Yammarino, Francis J. ve Alan J. Dubinsky (1994),
“Transformational Leadership Theory: Using Levels
of Analysis to Determine Boundary Conditions”,
Personel Psychology, 47(4), 787-811.
Zerengök, fiehnaz Berna (2005), Transformasyonel
(Dönüflümcü) Liderlikte Duygusal Zekâ Etkileri ve
Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Uluda¤
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Bursa.
8
OTEL YÖNET‹M‹
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra otel iflletmelerinde;
Denetim ifllevinin anlam›n› ve önemini irdeleyebilecek,
Etkin bir denetim sisteminin ilkelerini ve özelliklerini aç›klayabilecek,
Denetim sürecinin ad›mlar›n› aç›klayabilecek ve
Denetim çeflitlerini tart›flabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Denetim
• Ön Denetim
• Süreç Denetimi
• Son Denetim
• ‹ç Denetim
• D›fl Denetim
‹çindekiler
Otel Yönetimi
Otel Yönetiminde
Denetim
• OTEL YÖNET‹M‹NDE DENET‹M
‹fiLEV‹N‹N ANLAMI VE ÖNEM‹
• OTEL YÖNET‹M‹NDE ETK‹N B‹R
DENET‹M S‹STEM‹N‹N ‹LKELER‹ VE
ÖZELL‹KLER‹
• OTEL YÖNET‹M‹NDE DENET‹M
SÜREC‹N‹N AfiAMALARI
• OTEL YÖNET‹M‹NDE ÖRGÜTSEL
DENET‹M ÇEfi‹TLER‹
Otel Yönetiminde Denetim
OTEL YÖNET‹M‹NDE DENET‹M ‹fiLEV‹N‹N ANLAMI
VE ÖNEM‹
Planlama ifllevi kapsam›nda, amaçlar› ve bunlara ulaflt›racak yollar› belirlenmifl,
buna ba¤l› olarak örgüt yap›s› oluflturulmufl ve uygun araç ve yollarla harekete geçirilmifl bir otel iflletmesinde, yöneticilerin dikkate almas› gereken son ifllev denetim ifllevi olacakt›r. Denetim ifllevi, hangi yönetim kademesinde olursa olsun her
yöneticinin yapmakla yükümlü oldu¤u sorumluluklardan biridir. Otel yönetiminde
planlama yönetim ifllevlerinin ilkini olufltururken, denetim ise son ifllevi oluflturmaktad›r. Bu yönüyle planlama ifllevi ile bafllayan yönetim faaliyetleri, denetim faaliyetleri ile sonland›r›lmaktad›r. Dolay›s›yla planlama ifllevi ile denetim ifllevi aras›nda do¤rudan bir iliflki söz konusudur.
Bir otel iflletmesinde denetim ifllevi ile iflletmenin planlama aflamas›nda belirledi¤i amaçlara ne ölçüde ulafl›ld›¤› ve al›nan kararlar›n ne düzeyde baflar›ya ulaflt›¤› ortaya konulur. Bu aç›dan denetim “neyi amaçlam›flt›k?” ve “nereye ulaflt›k?” sorular›n› yan›tlamaya yarayan bir ifllev niteli¤indedir. Bir baflka deyiflle, iflletme olarak nereye ulaflmak istedi¤imiz, amaçlar ve kararlar halinde planlama iflleviyle ve
bu amaçlara ne ölçüde ulaflt›¤›m›z ve nerede bulundu¤umuz ise denetim iflleviyle
belirlenir. Ulafl›lmak istenilen amaçlar ve hedefler ile ulafl›lan noktalar aras›nda bir
uyum varsa, bu durum otel iflletmesi için bir baflar› göstergesi olacakt›r (Efil 2004).
Sözlük anlam› olarak denetim, bir görevin yolunda yürütülüp yürütülmedi¤ini
anlamak için yap›lan araflt›rma ve incelemeye dönük ifllemler bütünüdür (Türk Dil
Kurumu 2011). Örgütsel anlamda denetim ise en k›sa anlat›mla ifl performans›n›n
izlenmesi, karfl›laflt›r›lmas› ve düzeltilmesi sürecidir (Robbins ve Coulter 2012). Bir
baflka tan›ma göre denetim, örgüt içindeki faaliyetlerin planland›¤› gibi gerçekleflip
gerçekleflmedi¤inin ölçülmesi ve bu planlardan önemli sapmalar olmas› halinde gerekli düzeltmelerin yap›lmas›ndan oluflan bir süreçtir (Robbins ve De Cenzo 1998).
Yukar›daki tan›mlar ve aç›klamalardan hareketle, denetim ifllevinin otel yönetimi aç›s›ndan önemi aç›kça görülmektedir. Di¤er yönetim ifllevleri ne kadar etkin
yürütülürse yürütülsün, denetim ifllevi gerçeklefltirilmedi¤i sürece bunlar›n etkinlik
düzeyini gerçekten anlamak söz konusu olmayacakt›r. Denetim öncelikle, planlar›n etkili bir flekilde uygulan›p uygulanmad›¤›n› anlayabilmek aç›s›ndan önemlidir.
Planlar›n uygulanabilmesi için gerekli olan eylemlerin yerine getirilip getirilmedi¤ini, ancak denetim süreci ile belirleyebiliriz. Bu olmadan, bafllang›çta belirlenen
amaçlara ne ölçüde ulaflabildi¤imizi, örgüt yap›m›z›n bunun için yeterli olup olma-
Denetim, örgüt içindeki
faaliyetlerin planland›¤› gibi
gerçekleflip
gerçekleflmedi¤inin
ölçülmesi ve bu planlardan
önemli sapmalar olmas›
halinde gerekli
düzeltmelerin
yap›lmas›ndan oluflan bir
süreçtir.
178
Otel Yönetimi
d›¤›n› ya da çal›flanlar›n uygun bir flekilde harekete geçirilip geçirilmedi¤ini anlayamay›z. Denetim ifllevinin önemini ortaya koyan bir di¤er konu, denetimin yöneticilerin pozisyonlar› gere¤i kendilerine verilen yetki ve sorumluluklar›n›n bir gere¤i olmas›d›r. Yöneticiler sahip olduklar› yetkilere ba¤l› olarak ayn› zamanda sorumluluk da tafl›rlar. Yetki devredilebilse bile, sorumluluklar› devretmek söz konusu olamayaca¤›ndan dolay› yöneticiler, sorumluluklar›n›n bir gere¤i olarak denetimi gerçeklefltirmek durumundad›rlar. Baflka bir deyiflle, yöneticiler, yönetim alanlar›na giren her türlü faaliyetin sonuçlar›ndan sorumludurlar. Bu çerçevede ortaya
ç›kabilecek her türlü baflar›s›zl›k, yöneticilerin baflar›s›zl›¤› anlam›na da gelecektir
(Robbins ve Coulter 2012). Son olarak denetim, otel iflletmelerinin maddi ve befleri kaynaklar›n›n korunmas› aç›s›ndan da önemlidir. Çevrenin korunmas›, ifl kazalar›ndan ve meslek hastal›klar›ndan kaç›nma, yasalara uyma, sayg›n iflletme imaj›n›
koruma ve daha da önemlisi iflletmenin gelece¤ini güvence alt›nda tutmak aç›s›ndan denetim vazgeçilmez bir yönetim ifllevidir.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
1
Bir iflletmedeSIRA
planlama
S‹ZDE ifllevi ile denetim ifllevi aras›nda nas›l bir iliflki söz konusudur?
OTEL YÖNET‹M‹NDE ETK‹N B‹R DENET‹M
D Ü fi Ü N E L ‹ M‹LKELER‹ VE ÖZELL‹KLER‹
S‹STEM‹N‹N
Bir otel iflletmesinde etkin bir denetim sisteminin kurulabilmesi ve bu sistemden
istenen faydalar›n
S O R U sa¤lanabilmesi, afla¤›daki ilkelerin dikkate al›nmas› ile mümkün
olabilir (Efil 2004; Genç 2005):
• Denetim sistemi biçimsel olmal›d›r ve denetimin hangi amaçlarla, nas›l ve
D‹KKAT
kimler taraf›ndan yap›laca¤›n›n ilgili kifliler taraf›ndan aç›k olarak anlafl›lmas› sa¤lanmal›d›r. ‹flletmede denetim sistemi, bir kay›t düzeni ve bilgi ak›fl
SIRA S‹ZDE
sisteminin
kurulmas› ile daha etkin hale gelir. Bu yap› içinde denetimi kimlerin, nas›l, nerede ve ne zaman yapacaklar› belirlenmifl olmal›d›r. Denetimden sa¤lanacak faydalar›n ilgili kiflilere aç›k ve net biçimde aktar›lmas›, bu
AMAÇLARIMIZ
konudaki önyarg›lar›, korkular› ve bunlar›n getirebilece¤i direnci büyük ölçüde azaltacakt›r. Böylece denetim ifllevinin yürütülmesi de daha kolay hale gelecektir.
K ‹ T A PÖrne¤in bir otel iflletmesinde, kat hizmetleri faaliyetlerinin denetimi amac›yla kullan›lan araçlar›ndan biri kalite kontrol formlar›d›r. Bu
form yard›m›yla yöneticiler, temizlik ve bak›m seviyesini ölçmekte ve tesis
yap›s›na
T E L E Vve
‹ Z Yifl
O Nçeflitlerine uygun olarak gerekli düzeltmeleri yapabilmektedirler (Kozak 2002’den aktaran Seymen ve di¤erleri 2008). Dolay›s›yla bu formun doldurulmas›ndaki amac›n ne oldu¤unun, nas›l ve kimler taraf›ndan
doldurulaca¤›n›n, nas›l kontrol edilece¤inin ve formda belirtilen eksiklik ve
‹ N T E R N E T kimler taraf›ndan giderilece¤inin belirlenmesi gerekir.
aksakl›klar›n
• Denetim sistemi otelin örgütsel yap› ve iflleyifl özelliklerine uygun olmal›d›r.
Bir otel yöneticisi denetim sistemini kurarken, örgütün faaliyetlerine ve ihtiyaçlar›na uygun bir denetim sistemi kurmak ve iflletmek durumundad›r.
Tüm otel iflletmelerinin yararlanabilecekleri standart denetim araçlar› ve
yöntemleri olmakla birlikte, farkl› bölümlerde ve hatta bunlar›n alt bölümlerinde farkl› araç ve yöntemlerden yararlanmak söz konusu olabilir. Yine otel
iflletmesinin büyüklü¤ü veya küçüklü¤ü, örgütün merkezileflme, karmafl›klaflma ya da biçimselleflme derecesi ve mekanik ya da organik bir örgüt yap›s›na sahip olma gibi özellikler, denetim sistemi kurulurken dikkate al›nmal›d›r. Örne¤in büyük ölçekli bir otel iflletmesinde yiyecek ve içecek maliyetlerini kontrol edebilmek amac›yla, standart maliyet sisteminden yararla-
N N
8. Ünite - Otel Yönetiminde Denetim
•
•
•
•
•
•
•
n›labilirken; küçük ölçekli bir otel iflletmesinde fiili maliyet sisteminden yararlanmak daha etkin bir yol olabilecektir.
Denetim gelece¤e yön verecek nitelikte olmal›d›r. Denetim ifllevinden elde
edilen veriler planlama ifllevine girdi teflkil eder. Dolay›s›yla elde edilen sonuçlar planlama ifllevinin etkinli¤ini art›rabildi¤i ölçüde önemlidir ve yararl›d›r. Örne¤in kat hizmetleri bütçesinde meydana gelen sapmalar stoklama
veya zamanlama hatalar›ndan kaynaklanabilece¤i gibi bütçeyi oluflturan kalemlerin da¤›l›m›n›n dengesiz yap›lmas›ndan da kaynaklanabilir. Yeni dönem bütçeleri haz›rlan›rken bu sapmalar›n göz önünde bulundurulmas›,
benzer hatalar›n tekrar yaflanmas›na engel olabilecektir.
Denetim faaliyeti bütün örgütü kapsamal›d›r. Denetim, örgütte belirli birimler, süreçler, faaliyetler veya kiflilerle ilgili olmay›p, tüm örgütü kapsayacak flekilde yürütülmelidir. Örne¤in teknik hizmetler biriminin faaliyetleri ile
ilgili denetimler yap›l›rken, bu birimin performans›n›n istenen seviyede ç›kmamas›n›n nedeni sadece kendisinden kaynaklanmayabilir. Önbüro ya da
kat hizmetleri bölümlerinin müflterilerin teknik konularla ilgili istek ve flikâyetlerini zaman›nda iletmemesi ya da eksik ve hatal› iletmesi gibi durumlar
teknik hizmetler biriminin performans›n› olumsuz yönde etkileyebilir. Dolay›s›yla teknik hizmetler ile ilgili denetim yap›l›rken ilgili di¤er birimlerin de
bu yönüyle denetlenmesi gerekir.
Denetim için önemli olan kritik noktalar belirlenmelidir. Tüm ifl süreçlerinin her bir aflamas›n› tek tek denetlemek kimi zaman teknik, kimi zaman
ekonomik aç›lardan ak›lc› olmayacakt›r. Bu nedenle örgütsel baflar› aç›s›ndan kritik öneme sahip noktalar›n neler oldu¤unun belirlenmesi ve bunlar›n denetim alt›nda tutulmas› önem tafl›r. Örne¤in g›da güvenli¤i aç›s›ndan,
bir otelin mutfa¤›nda hamburger üretim sürecinin tüm aflamalar›n› her yönüyle denetlemek ekonomik aç›dan ak›lc› olmayabilir. Sürecin tüm ad›mlar›n› denetlemek yerine kritik noktalar olabilecek piflirme, so¤utma, malzemelerin kimyasal testlere tabi tutulmas›, ürün formülasyonunun kontrolü,
g›dalar›n metal parça tafl›y›p tafl›mad›¤›n›n tespit edilmesi gibi noktalar (Bolat 2002) denetim alt›nda tutulabilir.
Denetim tarafs›z olmal›d›r. Gerek denetim sisteminin yap›land›r›lmas› gerekse iflletilmesinde tamamen nesnel ve yans›z ölçütler dikkate al›nmal›d›r.
Bu nedenle, denetim ifllevini yürüten kifli, duygusal unsurlara yer vermeden,
tarafs›z bir biçimde, hedeflenen standartlarla gerçekleflen standartlar› karfl›laflt›rmal› ve e¤er sapmalar varsa bunlar› do¤ru bir biçimde yorumlamal›d›r
(Budak ve Budak 2004).
Denetim, denetlenen kiflilere geri bildirim olana¤› sa¤lamal›d›r. Denetim
sistemi çal›flanlara gösterdikleri performans ve standartlara ulaflma konusunda bilgi vererek kendi kendilerini denetlemelerine olanak sa¤lamal›d›r. Örne¤in performans de¤erleme çal›flmalar› da bir denetim fleklidir. Otel çal›flanlar›n›n belirli bir dönemdeki çal›flmalar›n› kapsayan de¤erlendirme sonuçlar›n›n, yöneticiler taraf›ndan çal›flanlarla paylafl›lmamas› durumunda,
onlar›n kendilerini düzeltebilme ve gelifltirebilme çabalar› engellenmifl olacakt›r (Bingöl 2006)
Denetim sistemi yeterli ölçüde esnek olmal›d›r. Denetim sistemi, de¤iflen iç
ve d›fl çevre koflullar›na h›zl› uyum sa¤layabilecek nitelikte olmal›d›r.
Denetim sistemi ekonomik olmal›d›r. Bir otel iflletmesinde denetim sisteminin ekonomik olmas› son derece önemlidir. Afl›r› denetimler maliyetleri ar-
179
180
Otel Yönetimi
t›rabilece¤i gibi verimlili¤i de olumsuz etkileyebilir (Ataman 2001). Bu nedenle denetim sürecinde katlan›lan maliyetler ile denetimden elde edilen
yararlar sürekli göz önünde bulundurulmal› ve denetim olabildi¤ince en düflük maliyetle gerçeklefltirilmeye çal›fl›lmal›d›r. Daha önceki verilen örnekten hareketle, küçük ölçekli bir otel iflletmesinde yiyecek ve içecek maliyetlerini denetim alt›nda tutabilmek için standart maliyet sistemini kullanmak
otel aç›s›ndan getirece¤i yararlardan çok daha fazla bir maliyetin oluflmas›na neden olabilir. Bu nedenle de fiili maliyet sisteminden yararlanmak bu
tür iflletmeler aç›s›ndan daha yararl› olabilir.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
2
Bir otelin örgüt
SIRAyap›s›
S‹ZDE ve iflleyifli ile denetim ifllevi aras›nda nas›l bir iliflki vard›r?
OTEL YÖNET‹M‹NDE DENET‹M SÜREC‹N‹N
AfiAMALARI
Bir otel iflletmesinde bir denetim ifllevinin etkin bir flekilde gerçeklefltirilmesi aflaS O Raflaman›n
U
¤›daki dört ana
gerçeklefltirilmesi ile mümkün olabilir:
Denetime Temel Oluflturacak Standartlar›n Belirlenmesi: Denetim ifllevinin arzu edilen biçimde yerine getirilebilmesi için baz› ölçütlere, baflka bir ifadeyD‹KKAT
le standartlara gereksinim duyulur. Böylece ulafl›lmak istenen sonuçlar, bir ölçüt
yard›m›yla isimlendirilir (Budak ve Budak 2004). Belirlenen standartlar say›sal ya
S‹ZDE Örne¤in bir otel iflletmesinin kat hizmetleri biriminde, kifli bada nitelikselSIRA
olabilir.
fl›na düflen günlük temizlenecek oda say›s›, haftal›k ya da ayl›k azami deterjan kullan›m miktar›
ya da enerji tasarrufu ölçütü birer say›sal standart olabilir (Seymen ve
AMAÇLARIMIZ
di¤erleri 2008). Ayr›ca say›sal standartlar; fiziksel, maliyet, finansal ve gelir standartlar› fleklinde de olabilir. Örne¤in, bir müflteri odas›n›n ortalama temizlik süresi
fiziksel standart,
K ‹ T Abir
P müflteri odas›n›n tasar›m giderleri maliyet standard›, otelin
beklenen karl›l›k oran› finansal standart ve müflteri bafl›na çamafl›rhane kuru temizleme geliri gelir standard› olarak tan›mlanabilir (Olal› ve Korzay 1993). Niteliksel standartlara
flikâyetlerindeki azalma ya da övgülerde artma, al›nan
T E L E V ‹ise
Z Y Omüflteri
N
ödüller vb. örnek olarak verilebilir.
Mevcut Durumun Ortaya Konulmas›: Bu aflama, uygulamadan elde edilen
sonuçlar›n belirlenmesiyle ilgilidir ve ortaya ç›kar›lan mevcut durumun ilk aflama‹ N T Estandartlar
RNET
da belirlenen
ile karfl›laflt›r›lmas› amac›yla yap›l›r. Örne¤in kat hizmetleri biriminde belirlenen standartlarla orant›l› faaliyetlerin niteliksel ya da say›sal
yönden ölçümü ve de¤erlendirilmesi yap›labilir. “Günlük olarak kaç oda temizlenip haz›r duruma getirilmektedir?” ya da “Ayl›k deterjan tüketim miktar› nedir?” gibi sorular›n yan›tlar› ayn› zamanda kat hizmetleri biriminin faaliyetlerinin sonuçlar›d›r. Öte yandan uygulamada tüm kat hizmetleri faaliyetlerinin denetimi mümkün
olamayaca¤›ndan ya da ekonomik olmayaca¤›ndan ötürü kritik denetim noktalar›n›n belirlenmesi ve bu noktalardaki sonuçlar›n dikkate al›nmas› daha yararl› olabilir. Bunlar; harcamalar, stok edilen malzeme miktar›, devams›zl›k oran›, iflgören
devir h›z›, kaza oranlar› vb. fleklinde olabilir.
Standartlarla Mevcut Durumun Karfl›laflt›r›lmas›: Denetim sürecinin bu
aflamas›nda, daha önce belirlenen standartlarla mevcut durum karfl›laflt›r›larak, varsa aradaki farkl›l›klar ve nedenleri tespit edilir. Söz konusu farkl›l›klar olumsuz ise
bunlar›n nedenleri, önem dereceleri ve ne ölçüde denetim alt›nda tutulabilece¤i
ele al›nmal›d›r. Bu noktada farkl›l›¤›n kabul edilebilir s›n›rlar içinde olup olmad›¤›
da önemli bir konudur. Örne¤in yiyecek-içecek maliyetlerinde %5’e kadar ç›kabilecek bir art›fl›n kabul edilebilir oldu¤u bir otel iflletmesinde, bu s›n›rlar içindeki bir
N N
181
art›fl›n nedenleri üzerinde fazla durulmazken; bunun üzerindeki art›fllar araflt›r›larak nedenleri ortaya konabilir. Öte yandan sadece olumsuz yöndeki sapmalar›n
de¤il, olumlu yöndekilerin de dikkate al›nmas›nda yarar vard›r. Örne¤in sat›fllarda
ortaya ç›kan beklenmedik art›fl›n nedenlerini bilmek otel iflletmeleri için son derece önemlidir. Bu fark, iflletmenin yürüttü¤ü bir tutundurma çal›flmas›n›n sonucu
olabilece¤i gibi rakip otel iflletmesinin ürünlerine yönelik kamuoyunda oluflan
olumsuz bir alg›lamadan da kaynaklanabilir.
Düzeltici Önlemlerin Al›nmas›: Denetim sürecinin bu son aflamas›nda, ortaya ç›kar›lan sapmalar›n düzeltilmesine yönelik önlemlerin al›nmas› söz konusudur.
Denetim sürecinin bu aflamas›nda al›nacak düzeltici önlemler, en az emek ve maliyetle ve en k›sa sürede sapmalar›n nedenlerini ortadan kald›racak nitelikte olmal›d›r. Örne¤in, kat hizmetleri birimi bütçesindeki art›fllar›n müflteri say›s›n› art›r›p
art›rmad›¤› incelendi¤inde, beklenen art›fl›n karfl›lanmad›¤› görülebilir. Bu durumda, bütçedeki art›fl› oluflturan kalemler tekrar incelenerek, müflteri say›s› art›fl›nda
etkili olmayan baz› uygulamalar kald›r›labilir. Bir baflka örnek ise maliyet denetimi
aç›s›ndan verilebilir. Örne¤in otelin baz› gider kalemlerindeki art›fl, stok politikas›nda de¤iflikli¤e giderek ve afl›r› stoklardan kaç›narak giderilebilir.
Denetim sürecinde düzeltici önlemlerin al›nmas› aflamas›n›n önemiSIRA
nedir?
S‹ZDE
OTEL YÖNET‹M‹NDE ÖRGÜTSEL DENET‹M ÇEfi‹TLER‹
3
Otel iflletmelerinde denetim ifllevi üç ayr› boyutta s›n›fland›r›labilir:
denetimin mal
ve hizmet üretiminin hangi aflamas›nda yap›ld›¤›na iliflkin s›n›fland›rma, denetimin
S O R Uve denetimin
hangi yönetim kademeleri taraf›ndan yap›ld›¤›na iliflkin s›n›fland›rma
ba¤›ms›zl›k durumuna göre s›n›fland›rma.
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
Üretim Aflamalar›na Göre Denetim Çeflitleri
Denetim mal veya hizmet üretiminin öncesinde, üretim s›ras›nda veya sonras›nda
S‹ZDE
yap›labilir. Bu üç denetim biçimi ön denetim, süreç denetimi SIRA
ve son
denetim fleklinde ifade edilebilir (fiekil 8.1).
AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
N N
SIRA S‹ZDE
fiekilAMAÇLARIMIZ
8.1
Denetim ‹fllevi
Örgütte temin edilen ve
bir araya getirilen insan,
malzeme, sermaye ve
finansal kaynaklar
Planlanm›fl faaliyetlerin
yürütülmesi s›ras›nda
K ‹ T Asonuçlara
P
Ulafl›lan
yönelik
TELEV‹ZYON
Ön denetim
Süreç denetimi
Son (geri bildirim)
‹ N T Edenetimi
RNET
Ön Denetimler: Örgütsel amaçlar›n etkili bir biçimde baflar›labilmesi için kullan›lacak maddi ve befleri üretim faktörlerinin, üretim sürecine girmeden denetlenmesini ifade eder. Burada amaç, üretim sürecinde olabilecek sapmalar› belirlemek
ve bunlar› önlemektir. Baflka bir ifadeyle, bu denetimin amac›, üretim ifllevince ih-
K ‹ T A P
Kaynak: Donnelly
ve di¤erleri 1998.
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
Ön denetim, örgütsel
amaçlar›n etkili bir biçimde
baflar›labilmesi için
kullan›lacak maddi ve befleri
üretim faktörlerinin, üretim
sürecine girmeden
denetlenmesini ifade eder.
182
Süreç denetimi, üretim
sürecinin belirli
aflamalar›nda, gerek
çal›flanlar› gözlemleyerek
gerek onlardan bilgi alarak
gerekse belirli örnekler
seçilerek denetim
yap›lmas›n› ifade eder.
Son denetimler, bir faaliyet
dönemi sonunda, yap›lan
ifllemlerin ve elde edilen
sonuçlar›n daha önce
belirlenen standartlara
uygun olup olmad›¤›n›
ölçmek amac›yla yap›lan
denetimlerdir.
Otel Yönetimi
tiyaç duyulan nitelikte ve say›daki girdiyi iflletmeye sa¤layabilmektir. Örne¤in bir
otel iflletmesinde, al›nacak insan kaynaklar›n›n önceden belirlenmifl olan ifl gereklerine uygun olup olmad›¤›n›n belirlenmesi, sat›n al›nan malzemelerin fiyat, miktar ve kalite aç›s›ndan uygunlu¤unun denetlenmesi, sermayenin yeterlili¤inin ölçülmesi gibi denetimler bu gruba girer.
Süreç Denetimleri: Üretim sürecinin belirli aflamalar›nda, gerek çal›flanlar›
gözlemleyerek gerek onlardan bilgi alarak gerekse belirli örnekler seçilerek denetim yap›lmas›, süreç denetimlerini oluflturur (Budak ve Budak 2004). Örne¤in bir
otel iflletmesinin çamafl›rhanesindeki y›kama sürecinde; kirli çamafl›rlar›n cinslerine ve renklerine göre ayr›lmas›, y›kanmas› veya kuru temizleme iflleminin yap›lmas› aflamalar›nda yap›lan denetimler bu kapsamda de¤erlendirilebilir (Tavmergen 2002’den aktaran Seymen ve di¤erleri 2008).
Son Denetimler: Son denetimler, bir faaliyet dönemi sonunda, yap›lan ifllemlerin ve elde edilen sonuçlar›n daha önce belirlenen standartlara uygun olup olmad›¤›n› ölçmek amac›yla yap›lan denetimlerdir. Bu denetimlerin sonuçlar›, gelecekteki faaliyetlere yön verir. Bu tür denetimler, süreç denetimlerine benzemekle birlikte, baz› yönlerden farkl›l›k gösterir. Süreç denetimleri genellikle ifl devam ederken; son denetimler ise ifl bittikten sonra yap›l›r. Süreç denetimleri genellikle ilk
kademe yöneticiler taraf›ndan yap›l›rken, son denetimler ilk kademe yöneticilerinin yan› s›ra üst düzey yöneticiler ya da uzmanlaflm›fl kifliler taraf›ndan yap›l›r. Ayr›ca süreç denetimleri, gözlem veya yüz yüze iliflkilerle yap›l›rken, son denetimler
ço¤unlukla say›sal ve istatistiksel analizler ile fiziksel denetimleri kapsar. Örne¤in
bir otel iflletmesinde kat flefinin kullan›ma haz›r hale getirilen odalar› tek tek ya da
aralar›ndan baz›lar›n› seçerek yapt›¤› kontroller, bir ziyafet organizasyonunda ziyafet bafllamadan önce salonun ziyafet flefi taraf›ndan son kez kontrol edilmesi bu
kapsamda ele al›nabilir.
Yönetim Kademelerine Göre Denetim
Denetim sistemi ile yönetim kademeleri aras›nda da yak›n bir iliflki söz konusudur. Buna göre örgütün her bir yönetim kademesinde denetim ifllevinin önemi ve
kapsam› farkl›l›klar gösterir. Bu çerçevede denetim, yönetim kademeleri aç›s›ndan, üst kademe yönetim taraf›ndan yap›lan denetim, orta kademe yönetim taraf›ndan yap›lan denetim ve alt kademe yönetim taraf›ndan yap›lan denetim fleklinde s›n›fland›r›labilir.
Üst Kademe Yönetim Taraf›ndan Yap›lan Denetimler: Üst kademe yönetim, örgütten en üst düzeyde ve bütünsel anlamda sorumlu olan ve yetkili yöneticilerden oluflan yönetim kademesidir (Bateman ve Snell 1999; Daft 2003). Üst kademe yöneticilere “tepe yöneticiler, stratejik yöneticiler ” gibi isimler de verilmektedir. Yönetim kurulu baflkan› ve üyeleri, genel müdür, genel müdür yard›mc›s›, genel direktör, iflletme müdürü gibi unvanlar› tafl›yan yöneticiler üst kademe yönetimi olufltururlar. Bir otelin üst kademe yöneticileri, stratejik planlarla finansal planlar›n denetiminden en üst düzeyde sorumlu olan kiflilerdir; bu planlardan sapmalar›, gerek kendi incelemeleri gerekse kendilerine ulaflan raporlar arac›l›¤›yla sürekli izler, düzeltici önlemlerin al›nmas› yönünde karar, teklif ve uyar›larda bulunurlar (Eren 2001). Örne¤in, bir otelin genel müdür ve genel müdür yard›mc›lar›
iflletmenin stratejik plan› ile ilgili performans göstergelerini izleyerek, stratejik planlar›n ne ölçüde uyguland›¤›n› ve amaçlara ne ölçüde ulafl›ld›¤›n› denetleyebilirler.
183
Orta Kademe Yönetim Taraf›ndan Yap›lan Denetimler: Orta kademe yönetim, örgütsel hiyerarflide üst kademe ile alt kademe aras›ndaki yönetim düzeyini temsil eder. Taktiksel yöneticiler olarak da bilinen orta kademe yöneticiler, bafll›ca örgüt birimlerinin yönetiminden sorumludurlar. Bu kademenin ana sorumlulu¤u, üst kademe yönetim taraf›ndan gelifltirilmifl olan plan, politika ve stratejilerin
uygulanmas›n› ya da daha özel plan, program ve faaliyetlere (birimler düzeyinde)
dönüfltürülmesini sa¤lamakt›r. Orta kademe yöneticiler, örgütün bütününü ilgilendiren plan, politika, strateji ve kararlar›, sorumlu olduklar› birimlere uyarlayarak,
bunlar›n kendilerine ba¤l› alt birimlere aktar›lmas›n› sa¤larlar. Benzer flekilde, alt
kademelerden gelen bilgi, istek, öneri ve raporlar›n da üst kademeye ulaflt›r›lmas›
görev alanlar›na girer (Bateman ve Snell 1999). Birim yöneticileri (örne¤in pazarlama müdürü, odalar bölümü müdürü, yiyecek ve içecek müdürü, sat›n alma müdürü vb.), proje liderleri gibi yöneticiler, orta kademe yönetimi olufltururlar. Orta
kademe yöneticiler kendilerine ba¤l› birimlerin denetimden de sorumludurlar. Örne¤in, bir otel iflletmesinde yiyecek ve içecek yöneticisi kendi birim bütçesinin denetimi ile ilgili ifllemler yan›nda, bu birimde çal›flan di¤er yönetici ve çal›flanlar›n
performanslar›n› denetlemek ve yönetim bilgi sistemi çerçevesinde gerekli denetimleri yapmak durumundad›r (Eren 2001).
Alt Kademe Yönetim Taraf›ndan Yap›lan Denetimler: Alt kademe yönetim, örgütün uygulamaya yönelik faaliyetlerini yürüten ve mal ve hizmetlerin üretiminden do¤rudan do¤ruya sorumlu olan yönetim kademesidir. Temel ifllevleri,
orta kademe yönetim taraf›ndan gelifltirilen plânlar›n uygulanmas›n› sa¤lamak ve
yönetici olmayan çal›flanlar›n yönetiminden sorumlu olmakt›r (Bateman ve Snell
1999; Daft 2003; Genç 2005). Resepsiyon flefi, ütü formeni, kat flefi, restoran flefi,
restoran kaptan› gibi yöneticiler, alt kademe yönetim kadrosuna örnek teflkil eder.
Alt kademe yönetim operasyonel düzeydeki faaliyetlerin ve kendilerine ba¤l› çal›flanlar›n sürekli olarak izlenmesi ve denetiminden sorumludurlar. Örne¤in bir otel
iflletmesinde kat flefi sorumlulu¤u alt›ndaki odalar›n haz›rlan›p haz›rlanmad›¤›n›,
oda anahtarlar›n›n do¤ru ve güvenilir kullan›l›p kullan›lmad›¤›n›, temizlik malzeme ve ekipman›n›n uygun flekilde muhafaza edilip edilmedi¤ini, kat ofisinin temiz
ve düzenli tutulup tutulmad›¤›n› günlük olarak denetlemek durumundad›r (Seymen ve di¤erleri 2008).
Ba¤›ms›zl›k Durumuna Göre Denetim
Ba¤›ms›zl›k durumuna göre denetim türleri, iflletme içi ve iflletme d›fl› denetim olmak üzere iki bafll›kta incelenebilir. Yukar›da ele al›nan denetim türlerinin tamam›
iflletme içi denetime örnektir. Bu tür denetimler, iflletmenin kendi birimleri, yöneticileri ve çal›flanlar› taraf›ndan gerçeklefltirilir ve bu denetimlerde, yap›lan de¤erlendirmeler ba¤›ms›z bir gözle yap›lamaz. ‹flletme d›fl› denetim ise denetimin örgütün d›fl›ndaki bir kifli, kurum veya kurulufllar taraf›ndan yap›lmas› ya da yapt›r›lmas›n› ifade eder. Bu tür denetimin en temel özelli¤i örgütten ba¤›ms›z ve nesnel olmas›d›r. Dan›flmanlar (yönetim, hukuk, finans vb.) taraf›ndan yap›lan denetimler,
ba¤›ms›z denetim firmalar› taraf›ndan yap›lan denetimler, çeflitli uluslararas› standartlar (ISO 9000, ISO 14000, HACCP, SA 8000 vb.) kapsam›nda yap›lan d›fl denetimler, kamu kurumlar› taraf›ndan yap›lan denetimler (Kültür ve Turizm Bakanl›¤›,
Maliye Bakanl›¤›, Sa¤l›k Bakanl›¤›, Çal›flma ve Sosyal Güvenlik Bakanl›¤› vb.) bu
kapsamda ele al›nabilecek denetim türleridir.
‹flletme içi denetimler denetimde tarafs›zl›¤› ne ölçüde sa¤layabilir?SIRA S‹ZDE
‹flletme içi denetim, ,
iflletmenin kendi birimleri,
yöneticileri ve çal›flanlar›
taraf›ndan gerçeklefltirilen
denetimlerdir.
‹flletme d›fl› denetim,
denetimin örgütün d›fl›ndaki
bir kifli, kurum veya
kurulufllar taraf›ndan
yap›lmas› ya da
yapt›r›lmas›n› ifade eder.
4
SIRA S‹ZDE
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
184
Otel Yönetimi
Özet
N
A M A Ç
1
N
A M A Ç
2
Denetim ifllevinin anlam›n› ve önemini irdeleyebilmek.
Denetim ifllevi, örgütün tüm yönetim kademelerindeki yöneticilerin yapmakla yükümlü oldu¤u
sorumluluklardan biridir. Denetim, örgüt içindeki faaliyetlerin planland›¤› gibi gerçekleflip gerçekleflmedi¤inin ölçülmesi ve bu planlardan
önemli sapmalar olmas› halinde gerekli düzeltmelerin yap›lmas›ndan oluflan bir süreçtir. Denetim öncelikle, planlar›n etkili bir flekilde uygulan›p uygulanmad›¤›n› anlayabilmek aç›s›ndan
önemlidir. Di¤er yandan yöneticiler sahip olduklar› yetkilere ba¤l› olarak ayn› zamanda denetim
sorumlulu¤u da tafl›rlar. Son olarak denetim, iflletmelerin maddi ve befleri kaynaklar›n korunmas› aç›s›ndan da önemlidir.
Etkin bir denetim sisteminin ilkelerini ve özelliklerini aç›klayabilmek.
Bir otel iflletmesinde etkin bir denetim sisteminin
kurulabilmesi baz› ilkelerin dikkate al›nmas› ile
mümkün olabilir. Bunlar; denetim sisteminin biçimsel olmas›, otelin örgütsel yap› ve iflleyifline
uygun olmas›, gelece¤e yön verebilmesi, bütün
örgütü kapsamas›, örgütsel baflar› aç›s›ndan kritik öneme sahip noktalar›n belirlenerek denetim
alt›nda tutulmas›, tarafs›z olmas›, denetlenen kiflilere geri bildirim sa¤lamas›, esnek olmas› ve
ekonomik olmas›d›r.
N
A M A Ç
3
N
A M A Ç
4
Denetim sürecinin ad›mlar›n› aç›klayabilmek.
Bir otel iflletmesinde denetim ifllevi dört ana
ad›mdan oluflur. Bunlar; denetime temel oluflturacak standartlar›n belirlenmesi, mevcut durumun ortaya konulmas›, standartlarla mevcut durumun karfl›laflt›r›lmas› ve düzeltici önlemlerin
al›nmas›d›r.
Denetim çeflitlerini tart›flabilmek.
Otel iflletmelerinde denetim ifllevi üç ayr› boyutta s›n›fland›r›labilir: denetimin mal ve hizmet
üretiminin hangi aflamas›nda yap›ld›¤›na iliflkin
s›n›fland›rma, denetimin hangi yönetim kademeleri taraf›ndan yap›ld›¤›na iliflkin s›n›fland›rma ve denetimin ba¤›ms›zl›k durumuna göre s›n›fland›rma. Üretim aflamalar›na göre denetim
türleri, ön denetim, süreç denetimi ve son denetim; yönetim kademelerine göre denetim türleri,
üst kademe yönetim, orta kademe yönetim ve
alt kademe yönetim taraf›ndan yap›lan denetimler ve ba¤›ms›zl›k durumuna göre denetim türleri, iflletme içi ve iflletme d›fl› denetim fleklinde
s›n›fland›r›labilir.
185
1. Afla¤›dakilerden hangisi “örgüt içindeki faaliyetlerin
planland›¤› gibi gerçekleflip gerçekleflmedi¤inin ölçülmesi ve bu planlardan önemli sapmalar olmas› halinde
gerekli düzeltmelerin yap›lmas›ndan oluflan süreci” ifade eder?
a. Planlama
b. Örgütleme
c. Yürütme
d. Eflgüdümleme
e. Denetim
2. Afla¤›dakilerden hangisi etkin bir denetim sisteminin özelliklerinden biri de¤ildir?
a. Biçimsel olmal›d›r.
b. Örgütsel yap› ve iflleyifl ile uygun olmal›d›r.
c. Gelece¤e yön vermelidir.
d. Her zaman üst yöneticilerin ç›karlar›n› korumal›d›r.
e. Bütün örgütü kapsamal›d›r.
3. Afla¤›dakilerden hangisi denetim sürecinin aflamalar›ndan biridir?
a. Amaçlara ulaflt›racak ifllerin belirlenmesi
b. Düzeltici önlemlerin al›nmas›
c. Benzer ifllerin bir araya getirilerek grupland›r›lmas›
d. Yetki ve sorumluluklar›n belirlenmesi
e. ‹flgören bulma ve ifle yerlefltirme
4. Afla¤›dakilerden hangisi üretim aflamalar›na göre denetim türlerinden biridir?
a. Ön denetim
b. ‹flletme içi denetim
c. Alt kademe yönetim taraf›ndan yap›lan denetim
d. ‹flletme d›fl› denetim
e. Orta kademe yönetim taraf›ndan yap›lan denetim
5. Afla¤›dakilerden hangisi yönetim kademelerine göre
denetim türlerinden biridir?
a. Ön denetim
c. Alt kademe yönetim taraf›ndan yap›lan denetim
d. ‹flletme d›fl› denetim
e. Son denetim
6. Afla¤›dakilerden hangisi ba¤›ms›zl›k durumuna göre
denetim türlerinden biridir?
a. Ön denetim
c. Süreç denetimi
d. Üst kademe yönetim taraf›ndan yap›lan denetim
e. Son denetim
7. Afla¤›dakilerden hangisi “üretim sürecinin belirli aflamalar›nda, gerek çal›flanlar› gözlemleyerek gerek onlardan bilgi alarak gerekse belirli örnekler seçilerek denetim yap›lmas›n›” ifade eder?
a. ‹flletme d›fl› denetim
b. Ön denetim
c. Süreç denetimi
e. Son denetim
8. Afla¤›dakilerden hangisi “örgütsel amaçlar›n etkili
bir biçimde baflar›labilmesi için kullan›lacak maddi ve
befleri üretim faktörlerinin, üretim sürecine girmeden
denetlenmesini” ifade eder?
b. Ön denetim
c. Süreç denetimi
e. Son denetim
9. Afla¤›dakilerden hangisi “bir faaliyet dönemi sonunda, yap›lan ifllemlerin ve elde edilen sonuçlar›n daha
önce belirlenen standartlara uygun olup olmad›¤›n› ölçmek amac›yla yap›lan denetimleri” ifade eder?
b. Ön denetim
c. Süreç denetimi
e. Son denetim
10. Afla¤›dakilerden hangisi etkin bir denetim sisteminin özelliklerinden biridir?
a. Faaliyetler benzer olmal›d›r.
b. ‹flbölümünün yararlar›ndan faydalan›lmal›d›r.
c. ‹fllevsel ilgiye dikkat edilmelidir.
d. Önemli ifle yüksek pozisyon verilmelidir.
e. Biçimsel olmal›d›r.
186
Otel Yönetimi
1. e
S›ra Sizde 1
Denetim ifllevinin amac› iflletmenin planlama sürecinde
ortaya koydu¤u amaç ve hedeflere ne ölçüde ulafl›ld›¤›n› ortaya koyabilmektir. Bu nedenle her iki ifllev aras›nda birbirleriyle tutarl›l›k aç›s›ndan önemli bir iliflki
söz konusudur. Planlama ifllevi ayr›ca denetim ifllevinde
standartlar› ortaya koymas› aç›s›ndan da önemlidir.
2. d
3. b
4. a
5. c
6. b
7. c
8. b
9. e
10. e
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Denetim
‹fllevinin Anlam› ve Önemi” konusunu gözden
geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Etkin Bir
Denetim Sisteminin ‹lkeleri ve Özellikleri”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Denetim
Sürecinin Aflamalar›” konusunu gözden
geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Aflamalar›na Göre
Denetim Türleri” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Yönetim Kademelerine
Göre Denetim Türleri” konusunu gözden
geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ba¤›ms›zl›k Durumuna
Göre Denetim Türleri” konusunu gözden
geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Süreç Denetimleri”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ön Denetim” konusunu
gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Son Denetimler” konusunu
gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Otel Yönetiminde Etkin Bir
Denetim Sisteminin ‹lkeleri ve Özellikleri”
S›ra Sizde 2
Otel iflletmelerinde denetim sisteminin oluflturulmas› ve
iflletilmesi sürecinde, otelin örgüt yap›s› ve iflleyiflinin
göz önünde bulundurulmas› gerekir. ‹flletmenin büyüklü¤ü, içinde bulundu¤u çevre koflullar›, merkezileflme,
karmafl›klaflma ya da biçimselleflme derecesi gibi unsurlar denetim sürecinin iflleyiflini etkileyecektir. Dolay›s›yla tüm otel iflletmelerinde uygulanabilecek tek bir
denetim sisteminden söz etmek mümkün de¤ildir. Oluflturulan sistemler otelden otele farkl›l›k gösterecektir.
S›ra Sizde 3
Denetim sürecinde standartlarla mevcut durumun belirlenmesi ve karfl›laflt›r›lmas› bir ön haz›rl›k olmakla birlikte yeterli de¤ildir. Önemli olan ortaya ç›kan sapmalar›n nedenlerinin belirlenerek bunlara yönelik etkili
önlemlerin al›nmas› ve uygulamaya konulmas›d›r.
S›ra Sizde 4
Etkili bir denetim için tarafs›zl›k son derece önemli olmakla birlikte, özellikle iflletme içi denetimde tarafs›zl›¤› yüzde yüz sa¤lamak her durumda söz konusu olamamaktad›r. Bu nedenle de iflletmeler bunu sa¤layabilmek için d›fl denetimlere ihtiyaç duymaktad›r.
Kaynaklar
‹stanbul.
Bateman, Thomas S. ve Scott A. Snell (1999),
Management: Building Competitive Advantage,
4. Bask›, Irwin McGraw-Hill, USA.
Bingöl, Dursun (2006), ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi,
6.b., Ar›kan Bas›m Yay›m Da¤›t›m Ltd. fiti., ‹stanbul.
Bolat, Tamer (2002), Implementation of the Hazard
Analysis Critical Control Point (HACCP) System in a
Fast Food Business, Food Reviews International,
18(4), 337-371.
Donnelly, Jr. James H. ve di¤erleri (1998),
Fundamentals of Management, International ed.,
10. Bask›, Irwin McGraw-Hill, Boston.
Efil, ‹smail (2004), ‹flletme Yönetimi Yönetim
Düflüncesi Fonksiyonlar› ve Yeni Yönetim
Teknikleri, Alfa Akademi Bas›m Yay›m Da¤›t›m
Ltd.fiti., Bursa.
Genç, Nurullah (2005), Yönetim ve Organizasyon
Ça¤dafl Sistemler ve Yaklafl›mlar, Gözden
Geçirilmifl 2.b., Seçkin Yay›nc›l›k San. ve Tic.A.fi.,
Ankara.
Olal›, Hasan ve Meral Korzay (1993), Otel ‹flletmecili¤i,
Beta Bas›m Yay›m Yay›m A.fi., ‹stanbul.
Robbins, Stephan P. ve David A. De Cenzo (1998),
Fundamentals of Management Essential
Concepts and Applications, 2. Bask›, Prentice
Hall, New Jersey.
Management, 7. Bask›, Prentice Hall, New Jersey.
Seymen, Oya Aytemiz ve di¤erleri (2008), Konaklama
‹flletmelerinde Ça¤dafl Kat Hizmetleri Yönetimi
(Örnek Kat Hizmetleri Otomasyon Modülü),
Geniflletilmifl ve Gözden Geçirilmifl 3.b., Detay
Yay›nc›l›k, Ankara.
Türk Dil Kurumu (2011), Türkçe Sözlük, 11.b., Türk
Dil Kurumu Yay›nlar›, Ankara.
187

Otel Yönetimi E-kitap okumak için tıklayın

Transkript

Benzer belgeler

katılım formu - Doruk Otomasyon

Karbon Ayak izi Değerlendirmesi

Otel Hizmetleri ve Ücretler - International Conference on New

2014 Travellers` Choice Ödülü Kazanan Otellerden

Şubat 2012 Bülten