hastane işletmelerinde işgören bulma ve seçme teknikleri

T.C.
BEYKENT ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME YÖNETİMİ ANABİLİM DALI
HASTANE VE SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ BİLİM DALI
HASTANE İŞLETMELERİNDE İŞGÖREN BULMA VE
SEÇME TEKNİKLERİ
(Yüksek Lisans Projesi)
Projeyi Hazırlayan: Zühal
ARTUNER
İstanbul, 2012
T.C.
BEYKENT ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME YÖNETİMİ ANABİLİM DALI
HASTANE VE SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ BİLİM DALI
HASTANE İŞLETMELERİNDE İŞGÖREN BULMA VE
SEÇME TEKNİKLERİ
(Yüksek Lisans Projesi)
Projeyi Hazırlayan:
Zühal ARTUNER
Öğrenci No:
110746066
Danışman:
Doç. Dr. Metin ATEŞ
İstanbul, 2012
YEMİN METNİ
Yüksek lisans projesi olarak sunduğum “HASTANE İŞLETMELERİNDE
İŞGÖREN BULMA VE SEÇME TEKNİKLERİ” başlıklı bu çalışmanın, bilimsel
ahlak ve geleneklere uygun şekilde tarafımdan yazıldığını, yararlandığım eserlerin
tamamının kaynaklarda gösterildiğini ve çalışmamın içinde kullanıldıkları her yerde
bunlara atıf yapıldığını belirtir ve bunu onurumla doğrularım.06/09/2012
Aday: Zühal ARTUNER
TEŞEKKÜR
Yüksek lisans yapmam için desteğini ve yardımlarını esirgemeyen eşim
Aybars ARTUNER ‘e eğitimim sırasında bana gösterdikleri hoşgörülerinden dolayı
çocuklarım Orçun ARTUNER ve Arda ARTUNER ‘e, sonsuz sevgi ve
teşekkürlerimi sunarım.
HASTANE İŞLETMELERİNDE İŞGÖREN BULMA VE SEÇME
TEKNİKLERİ
Projeyi Hazırlayan: Zühal ARTUNER
Özet
İşletme, kişilerin ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla üretim faktörlerini uyumlu
bir biçimde bir araya getirerek, ekonomik mal ve hizmet üretmek ve / veya
pazarlamak için faaliyette bulunan kuruluştur.
Hastane; “gözlem, tanı, tedavi ve rehabilitasyon (iyileştirme) olmak üzere
kümelendirilebilecek sağlık hizmetleri veren, hastaların uzun ya da kısa süreli tedavi
edildikleri yataklı kuruluşlardır”
İşletmenin ihtiyaçlarına uygun özellikte ve sayıda personeli sağlama, çalışan
personeli geliştirme, personelden en verimli biçimde yararlanma ve değerlendirme,
personelin geçimini, ihtiyaçlarını, devamlılığını sağlama işlemlerinin tümüne insan
kaynakları
yönetimi denir. İnsan kaynakları yönetimi,
etkin iş gücünün
oluşturulmasında önemli rol oynar.
İşletmeler arasındaki rekabet savaşının giderek kızıştığı günümüz dünyasında,
insan faktöründen beklenen performans ve verim düzeyi de her geçen gün artmakta,
işletmeler performans ve verimliliklerini arttırabilmek için insan kaynaklarına daha
fazla yatırım yapmakta, bunun sonucunda işletmelerde en verimli ve en etkin
çalışacak ‘’iş gören bulma ve seçme’’süreci insan kaynakları yönetiminin en önemli
fonksiyonu olarak göze çarpmaktadır. Sahip olduğu bu önem dolayısıyla,
işletmelerde işe alınacak kişilerin işin gerektirdiği nitelik ve yeteneklere sahip olup
olmadıklarının güvenilir bir biçimde saptanması verimlilik ve etkinlik gibi iki önemli
yönetim kavramı ile yakından ilişkilidir.
İş gören bulma ve seçme teknikleri bir işletmenin insan kaynakları
yönetiminde en önemli ve en zor çalışmayı oluşturur. İnsan gücü, işletmenin gerçek
gereksinmesini karşılayacak düzeyde ve yetenekte bulunması ve bunlar arasında en
yararlı olanların seçilmesi, insan kaynakları yönetiminde önemli bir konu olarak
değerlendirilir. Genellikle iş gören seçiminde öncelikle kişinin genel görünümü,
diksiyon ve kişilik özellikleri oluşturmakla beraber, işletmelerdeki birbirinden farklı
iş ve pozisyonlar, birbirine göre değişik nitelik ve yetenek özellikleri de
gerektirmektedir. İşletme açısından bakıldığında doğru işe doğru adam alınmadığı
takdirde işletme içinde iş-kişi veya kişiler arası uyumsuzluk nedeniyle verimlilik
düşüşü, çatışma, işgünü kaybı veya iş kazalarında artış ve sonuçta işten çıkma veya
çıkarılma kaçınılmaz olur.
Bu çalışmanın temel amacı işletmelerde iş gören bulma ve seçme
yöntemlerinin belirlenmesi, iş gören seçiminde işletmenin amaçlarına en uygun
personel istihdamının yapılması, iş ve kişi arasındaki uygunluğun önemi hakkında
bilgi elde etmektir.
Bu çalışmanın birinci bölümünde; İşletmenin Tanımı ve Amaçları, Hastane
İşletmelerinin Tanımı ve Amaçları, Hastane İşletmelerinin Türleri anlatılmaktadır.
İkinci bölümünde; İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı, Önemi ve
Kapsamı, İş Analizi, İş Tanımları, İş gören Bulma ve Seçme gibi İnsan Kaynakları
Yönetiminin fonksiyonlarına değinilmiştir.
Üçüncü bölümünde ise; Hastane İşletmelerinde İşgören Bulma Ve Seçme, İş
gören Seçim Sürecinin Aşamaları anlatılmıştır.
Anahtar kelimeler: İşletme, Hastane, İnsan Kaynakları yönetimi, İşgören, İşgören
bulma ve iş gören seçme.
HOSPITAL MANAGEMENT TECHNIQUES EMPLOYEE RECRUITMENT
AND SELECTION
Prepared by: Zühal ARTUNER
Abstract
Business, in order to meet the needs of individuals by bringing together the
factors of production in a format that is compatible with the economic goods and
services to produce and / or market operating in the enterprise.
Hospital is the area of where aggreated "the observation, diagnosis, treatment
and rehabilitation (return to life) that provide health services to the patients they are
long or short-term inpatient treatment organizations"
To be suitable to the needs of business and number of staff, providing staff
working in development, the most efficient use of staff and evaluation of staff living,
needs, ensuring the continuity of the whole process is called human resource
management. Human resource management, plays an important role in the creation
of an effective workforce.
The increase of competition among instutions day by day in today’s world
has caused high expectancy from human factors’ performance and efficiency. As a
result of this, administrations invest money in fund to find employee and choose the
best. This shows the most important mission of human resources. Coming from its
importance, qualification and efficiency which becomes two important conceptions
in mangement is related to hiring the right person confidentialy. Choosing and
finding workers techniques are the hardest point of a human resource management.
Manpower is estimated as a great importance hiring the qualified employee to the
well-qualified business since it responds the instutitions’ necessities truely.
While taking a person on a job, usually, employers consider personal
apperance, diction and personality of that one with ability and attribution for
different positions and fields. In a point of instutitions, it is unavoidable the decrease
of efficiency, arguments, work accident, resignation or discharge when the wrong
mankind is hired the wrong position.
In the first part of this study, the entity Description and Objectives, Definition
and Objectives of Businesses Hospital, Hospital Types of Businesses presented.
In the second part, Human Recource Manegement functions addressed
Human Resource Management Definition, Importance and Scope, Job Analysis , Job
Descriptions, Job Finding and Selecting.
In the third part, Hospital Operations Employee recruitment and selection,
work which is described in Selection Process Steps.
Key Words: Instutition, Hospital, Human Resources Management, Employee,
Employee Employmen
İÇİNDEKİLER
Özet ............................................................................................................................... i
Abstract ...................................................................................................................... iii
GİRİŞ .......................................................................................................................... 1
1. HASTANE İŞLETMELERİ ................................................................................. 3
1.1.İşletme ve Hastane İşletmeleri............................................................................ 3
1.1.1.İşletmenin Tanımı ve Amaçları ................................................................... 3
1.1.2.Hastane İşletmelerinin Tanımı ve Amaçları ................................................ 5
1.1.3. Hastane İşletmelerinin Türleri .................................................................... 6
1.1.3.1.Yataklı Sağlık İşletmeleri ...................................................................... 6
1.1.3.2.Yataksız Sağlık İşletmeleri ................................................................... 7
1.2. Hastane İşletmelerinin Özellikleri ve Diğer İşletmelerden Farklılıkları ........... 8
1.2.1. Hastanelerin Hizmet Organizasyonu Özelliği ............................................ 8
1.2.3. Hastanelerin Matriks Yapıdaki Faaliyet Organizasyonu .......................... 10
1.2.4. Hastane Hizmetlerinin Süreç Organizasyonu ........................................... 12
2. BÖLÜM................................................................................................................. 13
2.İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ................................................................. 13
2.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı, Önemi ve Kapsamı ........................... 13
2.1.1.İnsan Kaynakları Yönetiminin Fonksiyonları............................................ 13
2.1.1.1.İnsan Kaynakları Planlaması ............................................................... 14
2.1.1.1.1. İnsan Kaynakları Planlaması Tanımı........................................... 15
2.1.1.1.2. İnsan Kaynakları Planlaması Amaç ve Kapsamı......................... 16
2.1.1.1.3. İnsan Kaynakları Planlamasını Etkileyen Faktörler .................... 17
2.1.1.1.4. İnsan Kaynakları Planlamasında Analiz Yöntemleri .................. 18
2.1.1.1.5.Personel İhtiyacı Çeşitleri ............................................................ 20
2.1.1.1.6. İnsan Kaynakları Planlamasında Kullanılan sayısal Teknikler ... 22
2.1.1.2. İş Analizi ve İş Tanımları ................................................................... 23
2.1.1.2.1.İş Analizi ...................................................................................... 25
2.1.1.2.2. İş Tanımları ................................................................................. 26
2.1.1.3. İş gören Bulma ve Seçme ................................................................... 27
2.1.1.3.1.İş gören Temini Kapsamı ve Amacı ............................................. 28
v
2.1.1.3.2.İş gören İhtiyacının Temin Kaynakları ........................................ 29
2.1.1.3.2.1. İç Kaynaklardan Yararlanma ................................................ 31
2.1.1.2.3.2. Dış Kaynaklardan Yararlanma.............................................. 32
2.1.1.4.İş gören Eğitimi ve Kariyer Geliştirme ............................................... 32
2.1.1.4.1.Eğitimin Tanımı ve Önemi ........................................................... 34
2.1.1.4.2.Eğitimin Amaçları ........................................................................ 35
2.1.1.4.3.Eğitim İhtiyacının Analizi ............................................................ 36
2.1.1.4.4.Eğitim Planlaması......................................................................... 36
2.1.1.4.5.Eğitim Bütçesinin Hazırlanması ................................................... 37
2.1.1.4.6.Eğitimde Ölçme ve Değerleme .................................................... 37
2.1.1.4.7.Kariyer Geliştirme ........................................................................ 38
2.1.1.5.Performans Değerlemesi ..................................................................... 40
2.1.1.5.1.Performans Değerlemesi Tanımı, Önemi, Amaçlar ..................... 40
2.1.1.5.2.Performans Değerleme Süreci ...................................................... 42
2.1.1.5.3.Performans Değerleme Yöntemleri .............................................. 43
2.1.1.6. İş Değerlemesi ve Ücret Yönetimi ..................................................... 45
2.1.1.6.1. İş Değerlemesinin Tanımı ve Amaçları ....................................... 46
2.1.1.6.2. İş Değerlemesi Yöntemleri .......................................................... 46
2.1.1.6.3.Ücret Yönetimi ............................................................................. 48
2.1.1.7. Endüstriyel İlişkiler ............................................................................ 49
2.1.1.7.1.Sendikal Örgütler ......................................................................... 51
2.1.1.7.2.Toplu İş Sözleşmesi...................................................................... 53
2.1.1.8. İş gören Sağlığı, İş gören Güvenliği .................................................. 54
2.1.1.8.1. İş gören Güvenliği Açısından İş kazaları .................................... 54
2.1.1.8.2. Meslek Hastalıklarının Tanımı ve Türleri .................................. 56
2.1.1.9.Bürokratik İşlemler ve Bilgi Sistemleri .............................................. 58
2.1.1.9.1.Bürokratik İşlemler....................................................................... 58
2.1.1.9.2.Personel Disiplini ......................................................................... 59
2.1.1.9.3.İnsan Kaynakları Bilgi Sistemleri ................................................ 61
3.BÖLÜM.................................................................................................................. 62
3.HASTANE İŞLETMELERİNDE İŞGÖREN BULMA VE SEÇME ............... 62
3.1.İş gören İhtiyacının Temin Kaynakları............................................................. 62
3.1.1. İç Kaynaklardan Yararlanma ..................................................................... 62
3.1.1.1. Yükselme (Terfi) ................................................................................ 63
vi
3.1.1.2. İç Transferler (Yatay Geçiş)............................................................... 64
3.1.2. Dış Kaynaklardan Yararlanma.................................................................. 64
3.1.2.1. İş Duyuruları ...................................................................................... 64
3.1.2.2. Kendiliğinden Başvurular veya C.V Gönderme ................................ 65
3.1.2.3. Personelin ve Tanıdıkların Tavsiyeleri .............................................. 66
3.1.2.4. İs ve İsçi Bulma Kurumları ................................................................ 66
3.1.2.5. Özel İstihdam Büroları ....................................................................... 67
3.1.2.6. İnternet Siteleri ................................................................................... 69
3.1.2.7.İş gören Kiralama (Leasing)................................................................ 70
3.1.2.8.Eğitim Kuruluşları............................................................................... 71
3.1.2.9. Merkezi Sınav Yoluyla ( KPSS) ........................................................ 72
3.1.3.İş gören Seçim Sürecinin Aşamaları .......................................................... 73
3.1.3.1. Ön Görüşme ve Başvuru formu ......................................................... 75
3.1.3.2. Psikoteknik inceleme (Testler) ........................................................... 76
3.1.3.3. İş Görüşmesi (Mülakat) .................................................................... 77
3.1.3.4. Referans Araştırması, ........................................................................ 79
3.1.3.5. İşe Alım Kararının Verilmesi ............................................................ 79
3.1.3.6. Sağlık ve Fiziksel Kontrol.................................................................. 80
3.1.3.7. İşe Başlatma Duyurusu ...................................................................... 80
3.1.3.8. İşe Alıştırma (Oryantasyon) Eğitimi .................................................. 81
3.1.4. Bir kamu hastanesinde işgören seçim sürecinde yapılan uygulamalar .... 82
SONUÇ VE ÖNERİLER ......................................................................................... 90
KAYNAKLAR ......................................................................................................... 93
EKLER .................................................................................................................... 101
EK -1. İş Başvuru Formu ...................................................................................... 101
EK-2. İş Başvuru Formu ....................................................................................... 102
EK-3. İş Başvuru Formu ....................................................................................... 104
ÖZGEÇMİŞ ............................................................................................................ 105
vii
GİRİŞ
Günümüzde insan, tüm kurum ve isletmelere rekabet avantajı sunan en önemli
faktör olarak öne çıkmaktadır. Eleman seçme ve yerleştirme sistemi de, insan
kaynağının verimli kullanılması surecinin başlangıcıdır.
İnsan kaynakları yönetiminin en önemli işlevi, çeşitli nedenlerden dolayı
ortaya çıkan iş gücü açığını kapatmak için iş gören bulma ve seçme sürecinin en
doğru ve etkili bir şekilde işlemesini sağlamaktır.
Personel açığı yaratan belli başlı nedenler arasında, emeklilik, işten ayrılma,
işten çıkarma, terfi, hastalıklar, kazalar, sakatlıklar ve doğumlar sonucu uzun süreli
izin ya da rapor kullanılması gibi nedenler bilinmektedir. Bu nedenlerden dolayı
kaynaklanan iş gücü açıklarını kapatmak, işletmenin kaybı olan personelin yerine en
uygun, nitelikli ve yetkin kişiyi-kişileri seçmek insan kaynakları yönetiminin en zor
ve en önemli görevidir.
İşgören bulma ve seçme işletme faaliyetlerinin etkin bir biçimde
yürütülmesinin ve personel yönetimi işlevlerinin yerine getirilmesinin ön koşuludur.
Personel seçimindeki başarılı veya isabetli karar verme, diğer işlevlerin yerine
getirilmesindeki başarıyı da etkileyici bir role sahiptir. Eleman seçimi sürecinde
şimdiye kadar yürütülen çalışmalarda aday hakkında çok çeşitli bilgiler elde
edinilmiştir. Bu aşamada yapılacak iş ulaşılan sonuçlar arasında tercih yapmaktır.
Doğal olarak bu tercih bir değerlendirme sürecidir.
Personel seçme sürecinin amacı; iş gören yetenekleri ile iş gerekleri
arasındaki en iyi ilişkiyi bulmak için çalışmak üzere örgüte başvurmuş adayların,
kişiliklerini, görmüş oldukları eğitimi, yeteneklerini ve ilgi duydukları konuları
inceleyerek, onlar arasından en uygun yeteneklere sahip olanları göreve çağırmaktır.
1
Sağlık hizmetlerinde çalışanların büyük oranda vasıflı mesleklere sahip olması ve
alanında uzmanlaşmış olması beklendiğinden sağlık hizmetlerinde insan gücü diğer
sektörlere göre daha pahalı bir kaynaktır. Bu karmaşa, sağlık insan gücünün pahalı
olması ve uygulanmasındaki profesyonel özerklik alanlarının geniş olması
nedenleriyle sağlık görevlilerinin klinik süreçlerde özgür karar verme ayrıcalığı insan
gücüne bağlı hatalı seçim, uygulama olduğu takdirde büyük maddi ve manevi
kayıplarla sonuçlanmaktadır.
Yukarıda genel olarak önemini ve amacını belirttiğimiz gibi daha özel
amaçlarını da şöyle sıralamak mümkündür.
-İnsan kaynakları planlaması ve iş analizi faaliyetleriyle bağıntılı olarak örgütün
şimdiki ve gelecekteki tedarik ihtiyacını belirleme,
-Açık bir şekilde nitelikli olmadığı anlaşılan başvuru sahiplerinin sayısını azaltarak
seçim sürecinin başarı şansını artırma,
-İşe başvuran nitelikli iş gören adayları havuzunu en az maliyetle genişletme,
-İşe başvuranların kısa süre içinde örgütten ayrılmaları olasılığını azaltma,
-Kısa ve uzun dönem itibariyle, örgütsel ve bireysel etkinliği artırma,
-Çeşitli tedarik tekniklerinin ve tüm iş gören tedarik kaynaklarının etkinliğini
değerlendirme,
-İşgücünün kompozisyonu hakkında olumlu eylem programları ile diğer yasal ve
sosyal mülahazalar açısından örgütün sorumluluğunu karşılama, (Randall S.Schuler
Managig Human resources. 5th Ed. West Publishing company, N.Y.1995. s.128)
Görüldüğü gibi işletmenin işleyebilmesi yapmış veya yapacak olduğu etkin bir
iş gören bulma ve seçme sürecine bağlıdır.
2
1. BÖLÜM
1. HASTANE İŞLETMELERİ
1.1.İşletme ve Hastane İşletmeleri
Bu bölümde, işletmenin tanımı yapılarak, işletme ve sağlık işletmelerinin özel
ve genel amaçları, sağlık işletmelerinin özellikleri ve diğer işletmelerden farklılıkları,
anlatılmıştır.
1.1.1.İşletmenin Tanımı ve Amaçları
İnsan sosyal bir yapıya sahip olarak bir ailede doğar ve toplum içerisinde
bulunur ve ihtiyaçlarını karşılayarak varlığını devam ettirebilir. İnsanın fiilleri kalbin
ve hissin yöneliminden çıkar, yönelim ise ruhun izlenimleri ve ihtiyacından gelir.
Günümüz
şartlarında
insanların
ihtiyaçlarının
çoğu
işletmeler
tarafından
üretilmektedir. İnsan, aklıyla kendisini diğer canlılardan ayırarak üstünlüğünü
gösterir ve hayvanlardan farklı olara yiyeceklerini belirli bir işleme tabi tutarak
ihtiyacını karşılar. Bu işlemin yapıldığı yer işletme olmakta ve dolayısıyla işletmeler
insan ihtiyaçlarını karşılamak için kurulur ve faaliyette bulunur.
Bütün ilimlerin ortak hedefi insana hizmet olmasından işletmenin hedefi de
insana hizmettir ve onun ihtiyaçlarıdır. Geçmişten günümüze gelen ve değişmeyen
yeme, içme ve barınma ihtiyaçlarını karşılama devrelerle, çiğ yiyecekten, pişmiş ve
daha mükemmel yiyeceğe, giyeceğe ve eve ihtiyaç duyarak gelmektedir. Bu
ihtiyaçlar toplumun gelişmişlik düzeyine bağlı olarak sürekli çeşitlenerek
artmaktadır. İşletmeler de bu çeşitlenerek artan ürün yelpazesini karşılamaya
yönelmişlerdir.
İşletme, insanların ihtiyaçlarını karşılamak için üretim faktörlerini uyumlu
bir şekilde bir araya getirerek, ekonomik mal ve hizmet üretmek ve/veya
pazarlamak için faaliyette bulunan kuruluştur.
3
Dar anlamda işletme, başkalarının ihtiyaçlarını karşılamak üzere mal ve
hizmetleri üretmek ve sahibine kâr sağlamak amacıyla faaliyet gösteren ekonomik
birimdir. (Arslan, 2011,S,11)
İşletmelerin ortaya çıkış ve kuruluşunun temel nedeni, insan ihtiyaçları
ve o ihtiyaçların karşılanması zorunluluğu ile sahibine kâr sağlamaktır. İnsanlar;
bağımsızlık, kazanç, miras, saygınlık isteği, başka fırsatların yokluğu, bir düşünce
veya bir varlığın işlenmesi ve topluma hizmet ve sosyal sorumluluk düşüncesi gibi
nedenlerle işletme kurmaya yönelirler. Gelişen Sosyo-ekonomik şartlar işletmeleri
ekonomik birim olmanın yanında teknik, sosyal ve politik bir birim olma özelliğini
de getirmiştir.
İşletme tanımlarında geçen ve işletme ile yakın ilgili olan temel kavramlardan
ilki olan İş, bir fayda oluşturmak için girişilen insan faaliyetleri dizisi olarak;
insanların gelir elde etmek amacıyla yaptıkları bedeni ve fikri çabalardır. Bu anlamda
işletme kavramı iş kökünden gelir ve iş gördürme, yer ve üretim birimi anlamlarını
içerir. Dilimizde çalıştırma anlamına gelen işletmek fiilinden ve bu da iş kökünden
gelir. Emek ve iş genellikle eş anlamlı iki kelime olarak kullanılır. Emek; hizmet ve
mal üretmek için gerekli olan insan kaynağı olarak insanların bedensel ve fikri
çabalarını ifade eder. Emek, üretim için gerekli ve temel bir faktör olarak riskleri
üstlenmenin dışında üretim serecine katkı sağlayan her türlü insan etkinliğine denir.
İşletmeler müteşebbisler tarafından kurulurlar. İşletme literatüründe girişimci
olarak da ifade edilen müteşebbis; temelde kâr elde etmek olarak değişik gayelerle,
gerekli riskleri göze alarak diğer üç üretim faktörü olan emek, sermaye ve teknoloji
faktörlerini ahenkli bir şekilde bir araya getirerek mal veya hizmet üretmek veya
sadece pazarlamak için gerekli ortama hazırlayan kişidir. Yine işletme literatüründe
personel olarak da ifade edilen işgören; bir işletmede görev yapan her çalışanı yani
en üst konumda bulunan yöneticiden en alt konumdaki vasıfsız işçilere kadar tüm
çalışanları ifade eder. İşgören; bir hizmet veya mal üreten kuruluşun görevlileri, bir
iş yerinde çalışanların tamamıdır. (Alpugan, 1994, S. 28)
4
1.1.2.Hastane İşletmelerinin Tanımı ve Amaçları
Sağlık kurumların en eski birimi olan hastanelerin temeli Hitit ve Arap
kültürüne dayanmaktadır. İlk olarak Güney Avrupa’da papaz ve rahibelerin hizmet
sunduğu manastırlarda görülmektedir.
Sağlık hizmeti üretim birimleri gezici sağlık araçları, bakım evleri gibi
birimlerden hastaneye kadar uzanan geniş bir yelpazeye sahiptir. Sağlık hizmetleri
üretim birimleri olarak uygulamada hastanenin rolü ve önemi fazladır. Dünya Sağlık
Örgütü (WHO) tarafından yapılan tanıma göre hastane. müşahede, teşhis, tedavi ve
rehabilitasyon hizmetleri sunan, hastanelerin kısa süreli tedavi gördükleri yataklı
sağlık kuruluşlarıdır. Sağlık ve Sosyal Yardım Bakanlığı (SSYB) Yataklı Tedavi
Kurumları İşletme Yönetmeliğinde ise hastanenin tanımı şöyle yapılmıştır; . Hasta ve
yaralıların, hastalıklarından şüphe edenlerin ve sağlık durumlarını kontrol ettirmek
isteyenlerin, ayaktan ve yatarak müşahede, muayene, teşhis, tedavi ve rehabilite
edildikleri, ayrıca doğum yapıldıkları kurumlardır. (Sağlık Bakanlığı, 1983,4)
Hastanelerin kuruluş amaçları, hasta ve yaralı bireylerin tıbbi bakımlarını
gerçekleştirmektir. Bununla birlikte sağlık profesyonellerine eğitime, araştırma
geliştirme fırsatı ve toplumun sağlık seviyesinin yükseltilmesine yönelik işlevleri
vardır.
Bunların ayrıntıları şunlardır;
Hastaneler, tıbbi hizmet veren kuruluşlar olarak tedavi ve bakım
fonksiyonlarını gerçekleştirmektedirler.
Hastaneler, ekonomik bir işletme olarak ekonomik ilkeler içerisinde
yönetilmekte ve toplumun kıt kaynaklarını kullanmaktadır.
Hastaneler, eğitim kurumu olarak hekim, hemşire ve diğer sağlık personeline
eğitilmesinde okul rolündedir.
Hastaneler, araştırma kurumu olarak tıbbi ve idari araştırma geliştirme
faaliyetlerini yürütmektedir.
5
Hastaneler, koruyucu sağlık hizmetleri sunan kurumlar olarak toplumun
sağlık seviyesinin yükseltilmesine katkıda bulunmaktadır.
Hastaneler, sosyal bir kurum olarak ihtiyacı olanlara ücretsiz hizmet vermekte
ve bölgelere hizmet götürmektedir.
Hastaneler, kamu hizmeti yapan kuruluşlar olarak devlet tarafından
desteklenmektedir.
Hastaneler,
birçok
meslek
grubundan
kişilerin
bir
arada
çalıştığı
organizasyonlardır. (Erin, 2006, S. 8)
1.1.3. Hastane İşletmelerinin Türleri
Yataklı tedavi kurumları olarak da adlandırılan hastaneler, sundukları
hizmetlerin türlerine, hastaların hastanede ortalama kalış süreleri, hastanenin
mülkiyetine ve yatak adetlerine göre çeşitli şekilde sınıflandırıldığı görülmektedir
1.1.3.1.Yataklı Sağlık İşletmeleri
Yataklı sağlık işletmeleri, yatılarak hasta tedavi edilen, genel anlamlı hastane
denilen yerlerdir. Buralarda hastalar yatırılarak sürekli takip edilir, yoğun bakım
uygulanarak tedavi edilirler. Buralarda teknolojik, gelişmiş araç – gereçlerde
kullanılır.
Sağlık hizmetleri haricinde yatak ve yemek hizmetleri de sunulduğu için zor
ve komplike hizmetlerdir. Ülkemizde hizmet veren başlıca yataklı sağlık işletmeleri
hastaneler, sağlık merkezleri ve rehabilitasyon merkezleridir. Bunlardan en yaygını
ve bilineni hastanelerdir. Hastane kavramı için yapılmış tanım sayısı çok olmakla
birlikte, yaklaşık tümünün ortak kaygılarını paylaşan tanım DSÖ (Dünya Sağlık
Örgütü) tarafından yapılan tanımdır. Buna göre hastane; “gözlem, tanı, tedavi ve
rehabilitasyon (yaşama döndürme) olmak üzere kümelendirilebilecek sağlık
hizmetleri veren, hastaların uzun ya da kısa süreli tedavi edildikleri yataklı
kuruluşlardır”.
6
Rehabilitasyon merkezleri, sakatlanan veya çalışma gücünü kaybeden kişilere
yönelik hizmet sunan yataklı sağlık işletmeleridir. Bu merkezlerin amacı; çalışma
gücünü kaybeden bu kişilerin kendi kendilerine yeter hale gelmelerine yardımcı
olmaktır. Buralarda rehabilitasyon uzmanı, fizik tedavi uzmanı, sosyal hizmet
uzmanı başta olmak üzere çeşitli uzmanlar görev yaparlar. (Oğuzhan, 2008, S. 21)
1.1.3.2.Yataksız Sağlık İşletmeleri
Yataksız sağlık işletmeleri, temel sağlık hizmeti sunan kuruluşlardır. Yataksız
sağlık işletmelerinin en yaygın olanı sağlık ocaklarıdır. Dispanserler, AÇSAP
merkezleri ve laboratuarlar yataksız sağlık işletmeleridir. Bu işletmelerin temel
özellikleri; insanları, hasta olmadan gerekli önlemleri alarak hastalıklardan korumak,
halk sağlığı sorunu niteliğindeki toplumda en çok görülen, en çok öldüren, en çok
ekonomik kayba neden olan hastalıklarla mücadele etmektir.
Sağlık ocağı: Temel sağlık hizmeti ile birinci basamak sağlık hizmetlerinin
sunulduğu, en yaygın teşkilat ağı olan yataksız sağlık işletmeleridir. Hizmetin
sunulduğu bölgede insanların hasta olmaması, hastalıklardan korunması, sağlık
bilinci oluşması, sağlık standardının yükseltilmesi amacıyla hizmeti sunan birinci
basamak, yataksız sağlık işletmeleridir.
Ana Çocuk Sağlığı Aile Planlaması Merkezleri (AÇSAP): Bölgesindeki
nüfusa aile planlaması, ana çocuk sağlığı konularında hizmet sunan yataksız sağlık
işletmeleridir. (Ceyhan, 2007, S. 26)
Özel Muayenehane: Hekim ve diş hekimi tarafından kurulan ve tanı ve
tedavi hizmetleri üreten kurumlardır.
Günü Birlik Cerrahi Merkezleri: Ayaktan cerrahi bakım merkezleri ve acil
merkezleri, günü birlik cerrahi hizmetler sağlayan kurumlardır. (M.E.B, 2008, s. 75)
7
1.2. Hastane İşletmelerinin Özellikleri ve Diğer İşletmelerden Farklılıkları
Hastane işletmeleri, sağlık hizmeti üreten, günümüzün en karmaşık ve en
yüksek uzmanlaşmaya sahip sağlık kurumlarıdır. Hizmet işletmelerinin genel
özellikleri arasında yer alan emek yoğun işletme olabilmektedir. Hastane
işletmelerinde hem emek yoğun hem de sermaye yoğun işletme özelliğini bir arada
taşımaktadır.
1.2.1. Hastanelerin Hizmet Organizasyonu Özelliği
Organizasyonları farklı kıstaslara göre sınıflandırarak yönetimlerini ve
yapısal özelliklerini inceleyen bazı çalışmalar yapılmıştır: Bunlardan biri de BLAU
ve SCOTT’ UN yaptıkları sınıflandırmadır. BLAU ve SCOTT organizasyonları,
''organizasyonun varoluşundan öncelikte kimin yararlandığı'' kıstasına göre
sınıflandırmışlardır. Bu kıstasa göre organizasyonları,
i.
Yalnızca üyelerinin çıkarlarını koruyan, üyeleri için faaliyette bulunan ortak
yarar sağlayan kuruluşlar (sendikalar, Kulüpler, siyasi partiler, dini
kuruluşlar gibi).
ii.
Öncelikle mal sahiplerine yarar sağlayan kuruluşlar, İşletmeler (sanayi
isletmeleri, mağazalar, bankalar, sigorta şirketleri gibi);
iii.
Öncelikle müşterilerine yarar sağlayan hizmet organizasyonları ve
iv.
Kamu yararına faaliyet gösteren kuruluşlar (Maliye Bakanlığı, polis,
itfaiye örgütleri gibi)
olarak dört kategoride toplamışlardır. Hastaneler ise öncelikle müşterilerine yarar
sağlayan
hizmet
varoluşundan
organizasyonları
yararlananların
arasında
başında
sayılmıştır.
hastanenin
Çünkü
müşterileri
hastanelerin
yani
hastalar
gelmektedir. Diğer bir deyişle hastaneler hastaların tedavi görmeleri amacına dayalı
olarak mevcudiyetlerini sürdürmektedirler. Çünkü gerek hastanelerde; gerekse diğer
organizasyonlarda, organizasyonun hayatini sürdürebilmeli, birinci derecede
çıkarlarına hizmet ettiği kimselere yararlı olmaya devam etmesine bağlıdır.
Dolayısıyla hastalara tedavi hizmeti veremeyen bir hastanenin, üyelerinin menfaatini
koruyamayan bir sendikanın, sahibine kar sağlayamayan bir isletmenin, toplum
yararına faaliyet gösteremeyen bir polis örgütünün mevcudiyetinin de anlamı
8
olmamaktadır. Ancak toplumun sağlık seviyesinin yükseltilmesine katkıda bulunan
(Koruyucu Sağlık Hekimliği) fonksiyonu düşünüldüğünde hastanelerin kamu
yararına faaliyet gösteren kuruluşlar arasında yer aldığı ileri sürülebilir. Fakat
hastanelerin esas kuruluş nedeni hastalara tedavi hizmeti vermek olduğu için, hizmet
organizasyonları arasında sayılmıştır.
Hizmet kuruluşlarının, dolayısıyla hastanelerin en önemli özelliği hastalara
verilen tedavi hizmetlerinin türünü niteliğini ve kalitecini belirleme ve değerleme
durumunda olamamalarıdır. Bu husus, hastaneleri diğer pek çok organizasyondan
ayıran önemli bir özelliktir.
Hasta kendisi için gerekli olanı bilemediği için istismara açıktır. O'nun
menfaatinin korunması hastanenin görevidir. Bu görevin layıkıyla yerine
getirilebilmesi, hastane görevlilerinin, hastanın sağlığını ön planda tutmalarıyla
mümkündür. Hastanın kendisine uygulanan, tedaviyi kontrol etme olanağı
olmadığından tedavi hizmetlerinin gözetimi ve denetimi, tıbbi hizmetlerin
organizasyonunda önem kazanan hususlar olmaktadır. Özellikle hastanelerinde
yapılan klinik araştırmalar, hasta açısından risk unsuru taşıdığından, bu gözetim ve
denetim
konusu
daha
da
önemli
hale
gelmektedir.
(Seçim,
2012,
Http://Www.Merih.Net/ )
1.2.2. Hastanelerin Karmaşık Açık-Dinamik Yapı Sistemleri Özelliği
Hastane çevresinin karmaşık olusunun diğer bir nedeni de, çok sayıda farklı
hastalıklardan şikâyetçi olan hastaların hastaneye gelişlerindeki düzensizliktir. Bu
yüzden, herhangi bir an için hastaneye olan talep doğru olarak tahmin
edilememektedir. Hastaneye gelen hastanın tedavi talebinin, acillik özelliği
göstermesi ve reddedilemez nitelikte oluşu, gerek donanım, gerekse personel
açısından hastanenin her zaman kullanıma hazır tutulmasını gerektirmektedir. Bunun
bir sonucu olarak, hastanede tam kapasite çalışmayan ve zarar eden servisler veya
birimler kapatılamamaktadır. Bu ise, hastanede fazla sayıda personel istihdamına yol
açmaktadır. Hastanedeki aşırı işbölümü ve uzmanlaşma, yapısal, karmaşıklığa yol
açan nedenlerden bir başkasıdır. Özellikle 20. yüzyılda tıpta ve teknolojide görülen
büyük ilerlemeler yeni mesleklerin ortaya çıkmasına ve tıpta ihtisaslaşmaya yol
açmıştır. Bu gelişmelerin hastaneye yansıması hastanede hem personel, hem de
9
hizmet birimleri sayısının hızla artmasına neden olmuştur. Bu bağlamda ayrı
uzmanlıklarda bölünme olan personel, birbirlerine göre çok farklı seviyelerde ve
farklı alanlarda eğitim görmüştür. Yine bu personel kendi içinde çok farklı
ihtiyaçlara, değerlere, eğitimlere ve tutumlara sahiptir. Bu nedenle, gerek personel
arasında, gerekse görevlilerle hastalar arasında sürtüşmelerin, yanlış anlamaların ve
gerginliklerin ortaya çıkması kaçınılmaz olmaktadır. Ayrıca, bu kadar farklı yapıda
ve özellikteki personelin faaliyetleri arasında koordinasyonun sağlanması da bir
sorun
olarak
ortaya
çıkmaktadır.
Dolayısıyla;
hastana
organizasyonunda
koordinasyon ve haberleşme araçları, organizasyonun başarısı açısından önem
taşıyan unsurlar olmaktadır.(I. Ulusal Sağlık Kuruluşları Ve Hastane Yönetimi
Sempozyumu, 1994, s.283).
Hastane içindeki birimler arasında ve hastaneyle hastane dışındaki kurum ve
kuruluşlar arasındaki ilişkilerin sürdürülmesi ve koordinasyonun sağlanması
konusunun hastanelerde önem kazanması hastane içindeki gücün hekimlerden, tıp
kökenli olmayan ve hastane idareciliği alanında formel eğitim görmüş idarecilere
kaymasında etkili olmuştur.
Hastanedeki karmaşıklığın diğer bir nedeni de kullanılan teknolojinin
karmaşık oluşudur. Tıbbi teknolojinin hızla gelişmesi sonucu, teşhis ve tedavide
kullanılan cihazlar, hem sayı olarak artmış hem de yalnızca uzmanların
kullanabileceği bir özellik kazanmıştır. Dolayısıyla hastanedeki aşırı uzmanlaşmanın
diğer bir nedenini, bu teknolojik gelişmeler oluşturmaktadır. Teknolojik karmaşıklık
konusunda fikir verebilmek için, 1969 yılına kadar hastanelerde kullanılmak üzere
100.000 değişik cihaz üretilmiş olduğunu belirtmemiz sanırız yeterli olacaktır.
(Şehsuvar, 1984 S.127)
1.2.3. Hastanelerin Matriks Yapıdaki Faaliyet Organizasyonu
Herhangi bir isletmenin organizasyon yapısı teşkil edilirken yapısı teşkil
edilirken yapılan islerde biri de, isletmede yürütülecek faaliyetlerin belirti esaslara
göre gruplandırılmasıdır. Faaliyetler genellikle, mal ve/veya hizmete göre, bölgeye
göre, müşterilere göre, sayı temeline göre, sürece göre veya işlemlere göre ve zaman
10
esasına göre gruplandırılmaktadır. Büyüklüğüne, faaliyet konusuna, teknolojisine ve
içinde bulunduğu çevrenin özelliklerine göre bu gruplandırmalardan biri veya birkaçı
birden esas alınarak organizasyona gidilmektedir. Gruplandırmada fonksiyon ve mal
(hizmet) esasi birlikte alındığında ortaya çıkan yapıya matriks yapı denmektedir.
Diğer deyişle matriks organizasyon, faaliyetlerin fonksiyon esasına göre
gruplandırıldığı bir organizasyonun üstüne proje organizasyonunun monte
edilmesiyle ortaya çıkan bir yapıdır.
Matriks organizasyonda iki tür yönetici bulunmaktadır: Fonksiyonel yönetici
ile proje yöneticisi. Fonksiyonel yönetici, gruplandırılmış birtakım faaliyetlerin,
dolayısıyla o bölümün yönetimini üstlenmiş idarecidir. Sözgelişi, herhangi bir
isletmede üretim faaliyetlerinin yürütüldüğü üretim bölümünün yöneticisi bir
fonksiyonel yöneticidir. Proje yöneticisi ise belirli bir malin (veya hizmetin)
üretilmesiyle ilgili her türlü faaliyetin, planlanması, organizasyonu ve yürütülmesi
sorumluluğunu üstlenmiş idarecidir. Sözgelişi, orduda tatbikat gayesiyle yapılan ve
çeşitli askeri birliklerin katıldığı bir hareketin sorumluluğunu taşıyan komutan veya
büyük bir inşaat firmasının ayni anda yürüttüğü baraj inşaatının sorumluğunu taşıyan
bir mühendis ile liman inşaatının sorumluluğunu taşıyan diğer bir mühendis birer
proje yöneticisi durumundadırlar. Fonksiyonel yönetici, isin kimler tarafından,
nerede(hangi
Projede
ve
mesleki
açıdan
nasıl
yapılacağı
konularıyla
ilgilenmektedir. Proje yöneticisi ise neyin ne zaman ne neden yapılacağını
belirlemektedir. Projede çalışan personel her iki yöneticiye de bağlı bulunmaktadır.
Amaç, projenin sonuçlandırılması olduğundan bu personel hizmetin yürütülmesi
açısından, proje yöneticisine, mesleki ve teknik konularda da fonksiyonel yöneticiye
karsı sorumludur. Dolayısıyla proje yöneticisi ile fonksiyonel yönetici personeli
(astları) ayrı olan idarecilerdir. Bu durum her iki yöneticinin otoritelerinin çatışması,
yetki alanlarının asılması olasılığını doğurmaktadır. Bu bakımdan, matriks
organizasyonun iyi isleyebilmesi için sorumluluk ve yetki alanlarının çok net şekilde
belirlenmesi, bu yapıya uygun, tutum ve davranışların geliştirilmesi gerekmektedir.
Sürekli haberleşme, sorunları açık olarak tartışma, yardımlaşma, sempati; ikna etme
ve amaçlara açıklık kazandırma matriks yapıda önem kazanan tutum ve davranış
biçimleri olmaktadır (Seçim, 2012, S. 1).
11
1.2.4. Hastane Hizmetlerinin Süreç Organizasyonu
Sağlık hizmetleri hastanın sağlık sistemine girmesiyle başlayan ve iyileşerek
çıktığı bir süreçtir. Bu süreç birçok sürecin bir araya gelmesi ve süreçlerin birbirini
izlemesi ile oluşur. Bu nedenle sağlık kuruluşlarında, hastalara sunulan sağlık
hizmetlerinin temel süreçleri ile tüm alt süreçler belirlenmelidir. Sağlık hizmet
süreçleri uygulamada;
Tıp hizmetleri (tıbbi teşhis, tedavi ve bakım)
Yardımcı tıp hizmetleri (eczane, kan bankası, diyet hizmetleri gibi)
Hastane İşletmeciliği (faturalama, teknik hizmetler, güvenlik gibi) olarak
gruplanabildiği gibi, poliklinik hizmet süreçleri yatan hasta hizmet
süreçleri ve acil servis hizmet süreçleri olarak da gruplanabilmektedir.
Ergonomi, çalışanların biyolojik, psikolojik özelliklerini ve kapasitelerini
dikkate alarak insan-makine-çevre uyumunun doğal ve teknolojik kurallarını ortaya
koyan çok disiplinli bir bilim dalıdır.
Hastane işletmelerinde sunulan hizmet yelpazesi tıbbi hizmetler, yardımcı
tıbbi hizmetler ile idari ve mali hizmetler olarak sınıflandırılabilir. (Çetik & Oğulata,
2011, S. 1)
12
2. BÖLÜM
2.İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
2.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı, Önemi ve Kapsamı
İnsan kaynağı, aralarında bazı farklılıklar bulunmakla beraber, hem kamu
sektöründe hem de özel sektörde örgütün itici gücü ve onun amacına ulaşabilmesinde
en önemli rolü oynayan unsurdur. Gerçekte, örgütteki insan unsurunun bu değeri hiç
değişmemiştir. Son yıllarda örgütlerin, insan kaynağına yönelmeleri ve örgütün ana
eksenine insan kaynağını yerleştirmeleri bu eğilimin güçlenerek devam ettiğinin bir
kanıtı olarak kabul edilebilir.
Personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine doğru yaşanan dönüşüm
ve insan kaynakları yönetiminin bugünkü anlayışla gelişebilmesi uzun bir dönemde,
çeşitli aşamalardan geçtikten sonra mümkün olabilmiştir. Başlangıçta personel
yönetimi, salt çalışanlar hakkında bir kayıt tutma faaliyeti olarak görülmüş ve bu
bağlamda işgören, bir maliyet unsuru olarak ele alınmıştır. Oysaki çağdaş anlayış,
insan kaynağını bir maliyet unsuru olarak değil, değerlendirilmesi ve geliştirilmesi
gereken bir kaynak biçiminde algılamaktadır. (Arkaç, 1999,S.55)
2.1.1.İnsan Kaynakları Yönetiminin Fonksiyonları
İnsan kaynakları günümüzde organizasyonların üretim ve hizmet verme, kar
etme hedeflerine ulaşmak için kullanmak zorunda oldukları kaynağı yani insanı ifade
eder. İnsan kaynakları yönetimi bir organizasyonda en tepe yöneticiden en alt
kademedeki niteliksiz işçiye kadar tüm çalışanları kapsar. Bu terim organizasyon
içinde bulunan iş gücü ile potansiyel olarak yararlanılabilecek iş gücünü de ifade
etmektedir. Günümüzde, maddi kaynakları ne kadar sağlam olursa olsun, insan
kaynakları yeterli etkenliğe sahip değilse başarı olasılığı düşük olacaktır. Tatminsiz,
13
başarı güdüsü düşük bir iş gücü ile verimlilik ve iş kalitesi hedeflerine ulaşmak kolay
değildir.
Kapsam olarak şu başlıkları kapsar:

Organizasyon Yönetimi

Personel İdaresi

İşgücü Yönetimi

Endüstriyel Yönetim
Günümüzde, geleneksel bu kavramlar anlamını yitirmekte, yerini daha
teoritik düşüncelere bırakmaktadır. Bazı ortamlarda endüstri ilişkileri ve çalışan
(işgören) terimleri aynı anlamda bile kullanılmaktadır. (http://tr.wikipedia.org, 2012)
2.1.1.1.İnsan Kaynakları Planlaması
Planlama her etkinlikte olduğu gibi insan kaynakları yönetiminde de son
derece önemli ve belirleyici bir süreçtir. Belirli bir plana ve programa uygun olarak
gerçekleştirilemeyen etkinliklerin, gelişigüzel olacağı ve çoğu zaman amaca
ulaştırmayacağı bilinmektedir. Kurumun kaderini etkileme gücüne sahip olan insan
kaynağının seçimi, işe alınması, işe uyumu, kurum içinde başarılı çalışmalar
yapılması önemli ölçüde bu konudaki planlamanın başarısına bağlıdır. Bu bağlamda
insan kaynakları planlaması, işletmede çalışacak işgörenleri, nitelik ve nicelik
yönünden belirli bir düzen içinde sağlamaktır.
İnsan kaynakları planlaması en kısa tanımıyla, bir işletmede geleceğe yönelik
işgücü arz ve talebinin sistematik bir şekilde tahmin edilmesidir. Bu işlev yardımıyla
gelecekte ihtiyaç duyulacak işgücünün nicel ve nitel açıdan belirlenmesi mümkün
olabilir ve tüm insan kaynakları yönetimi işlevleri daha sağlıklı biçimde planlanıp
yürütülebilir. İnsan Kaynakları Planlaması bir bütün olarak işletmenin amaçlarını ve
bu amaçlar doğrultusunda oluşturulmuş plan ve programlarını gerçekleştirmek için,
gelecekte ne kadar sayıda ve nitelikte işgücüne gerek duyulacağını tahmin etmeye ve
bu talebin muhtemelen hangi dereceye kadar karşılanabileceğini belirlemeye yönelik
bir girişimdir. Bu yönüyle, bir yandan örgütteki beceri düzeylerinin belirlenmesini,
öte yandan emeklilik, işten uzaklaştırma, nakil, terfi, hastalık gibi ayrılmalar,
14
devamsızlık ya da diğer nedenlerle şimdiki ve beklenen boşaltmalar ve genişletme ya
da daraltmalarla ilgili bir öngörüyü içermektedir.
Örgütler her geçen gün giderek daha karmaşık hale geldiğinden,
karmaşıklıkla başa çıkabilecek uzman personele ihtiyaç duymaktadırlar. Bu amaçla
ya uzmanlaşmış personel işe alınmakta ya da mevcut personelin belirli bir maliyet
karşılığında eğitilmesi yoluna gidilmektedir. Bu nedenle, bir örgütteki insan
kaynaklarının, iç ve dış gelişmelere uygun olarak ve etkili bir biçimde oluşturulması,
geliştirilmesi ve kullanılması amacıyla gözden geçirilmesine, yapılandırılmasına ve
değerlendirilmesine ilişkin tüm çalışmalar şeklinde değerlendirebileceğimiz İnsan
Kaynakları Planlaması işletmeler için hayati bir unsur haline gelmiştir. (Demir &
Çavuş, 2010, S. 3)
2.1.1.1.1. İnsan Kaynakları Planlaması Tanımı
İnsan kaynakları planlaması, işletmede çalışacak işgörenleri, nitelik ve nicelik
yönünden belirli bir düzen içinde sağlamaktır.
İnsan kaynakları planlaması, bir organizasyonun personel ihtiyacının tahmini
ve bu ihtiyacın giderilmesi için gerekli faaliyetlerin basamaklandırılmasıdır. Sürecin
sonunda, örgütsel amaçlara ulaşmayı sağlayacak gerekli niteliklere sahip ve gerekli
sayıda işgücünün, gereken zamanda tedarik edilmesini sağlayacak hareket
programının oluşturulması amaçlanır.
İnsan Kaynakları Planlaması, dinamik ve devamlı bir süreçtir. Temel olarak
organizasyondaki
stratejik
yönetim
kararlarından
ve
çevresel
belirsizlik
koşullarından etkilenmektedir.
İnsan Kaynakları Planlaması kısaca, doğru zamanda doğru kişilerin istihdam
edilmesini sağlama süreci olarak tanımlanabilir.
İnsan Kaynakları Planlaması’nın organizasyon açısından önemi aşağıdaki
gibi özetlenebilir:
 İşgücü ihtiyacındaki daralmaları önceden görerek ihtiyaçların buna
göre karşılanmasını sağlamak
15
 İşgücünün bilgi ve becerisinden, optimum verimliliğin elde edilmesini
sağlamak
 Örgütsel planlama sürecinin geliştirilmesine katkıda bulunmak
 İhtiyaç duyulan spesifik işgücü niteliklerini ortaya koymak
 Tüm organizasyonel kademelerde insan kaynakları yönetiminin
etkinliğini artırmak (Sabuncuoğlu, 2000, S. 28)
2.1.1.1.2. İnsan Kaynakları Planlaması Amaç ve Kapsamı
İnsan kaynakları yönetimi, insanların ise alınmalarından, isten çıkarılmalarına
kadar gelişen süreçte onların kendileri ve elemanı oldukları örgüte yararlı olmalarını
sağlayacak yol ve yöntemleri göstermektedir. İnsan kaynakları yönetimi bu görevi
yerine getirirken iki amacı ilke edinmektedir. Birinci amaç, isletmede görev yapan
insanların bilgi, yetenek ve becerilerini rasyonel biçimde kullanarak isletmeye olan
katkılarını en üst düzeye çıkarmaktır. İkinci amaç ise, isletmede görev yapan
insanların yaptıkları isten doyum sağlamalarına katkıda bulunmaktadır.
İnsan kaynakları yönetimi, sadece birinci amaca ulaşmak için çaba gösterirse,
yani her şey örgüt için düşüncesini ön plana çıkarırsa, bu düşünce insanları herhangi
bir üretim aracından farksız hale getirecektir. Oysa ikinci amaç insana daha çok
önem vermekte ve örgütlerin insanlar için olduğu düşüncesini ön plana
çıkarmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi bu iki amacı da dengeli bir biçimde
gözeterek başarıya ulaşabilir ve bunu gerçekleştirebilmek için insan kaynağı ile üç
açıdan ilgilenmektedir; yararlanma, isteklendirme ve koruma,
İnsan kaynağından yaralanma; işgücünün aranıp bulunması, ise alınması,
yetiştirilmesi, değerlendirilmesi, yükseltilmesi, görevinin ve görev yerinin
değiştirilmesi ve isine son verilmesine ilişkin çeşitli işlevleri kapsamına
almaktadır.
İsteklendirme;
iş
ile
işgören
arasındaki
uyumsuzlukların
ortadan
kaldırılması, parasal ve parasal olmayan çıkarlar, görüşme, danışma ve
yönetime katılma gibi bireyin örgütün başarısına katkısını arttıran çeşitli
işlevleri kapsamına almaktadır.
16
Koruma işlevi ise basta çalışma koşullarının iyileştirilmesi olmak üzere
işgüvenliği ve işgüvencesi gibi insan kaynağının sosyal varlığını koruyan bir
çeşit önlemi belirtmektedir. (Abdıldaev, 2009, S. 29)
2.1.1.1.3. İnsan Kaynakları Planlamasını Etkileyen Faktörler
İnsan kaynakları planlamasının başarılı olabilmesi insan kaynaklarını
etkileyen etmenlerin tespit edilmesine ve bunlar dikkate alınarak, hazırlanmasına
bağlıdır.
İşletmenin dış çevre koşullarını ve işletmelerin insan kaynakları ile ilgili
yetenekleri analiz edilerek, planlama ile uyumlulaştırılmalıdır. İnsan kaynakları
Planlamasını etkileyen faktörleri, içsel ve dışsal faktörler olarak ikiye ayırarak
açıklayabiliriz.
a) Dışsal faktörler
İnsan kaynaklarını etkileyen dış etmenler örgüte dışarıdan gelen baskılar olup
örgütün değiştirmek için kısa sürede etkili olmayacağı etmenlerdir. Bu nedenle
genelde örgütler kısa dönemde zorlayıcı dış etmenlere uyum sağlamaya çalışırlar,
uzun dönemde ise etmenleri örgüt için daha elverişli hale getirmek amacı ile çaba
sarf eder. Dışsal faktörler aşağıdaki gibi sıralanabilir; (Yüksel, 2004)
a) Çevresel belirsizlik
b) Yasal çevre
c) Teknolojik çevre
d) Rekabet koşulları
e) Toplumsal çevre
b) İç faktörler
a) Politikalar
b) Mevcut iş gören özellikleri
c) Örgütsel strateji
17
2.1.1.1.4. İnsan Kaynakları Planlamasında Analiz Yöntemleri
İnsan
Kaynakları
Planlamasını
oluşturmak
için
analiz
çalışmaları
yapılmalıdır. Bu bilgi oluşturma süreci, geçmiş yıllarda verilerin kaydedilmesi ve
değerlemesiyle başlar, mevcut dönem koşullarının analiziyle devam eder ve geleceğe
ilişkin tahminlerin yapılmasıyla son bulur.
Analiz aşamasında kullanılan yöntemleri şöyle sıralayabiliriz;
Organizasyon şeması ve iş tanımları
İşgücü planlamasına hazırlık aşamasında yapılması gereken bir önemli
çalışma şimdiki durumu yansıtan bir örgüt şemasının çıkarılmasıdır. Bu şema
üzerinde çalışanların pozisyonları, yetki ve sorumlulukları kolaylıkla izlenebilir.
Buna bağlı olarak iş analiz ve tanımları da çıkarılırsa işlem yapısına uygun
elemanların çalışıp çalışmadığı ya da bu elemanların ne gibi nitelikler taşıması
gerektiği kolaylıkla saptanır.
İşgücü genel envanteri
Belirli bir dönemde işletmede çalışan işgörenlerin özelliklerini toplu olarak
yansıtan bir çalışmadır.
İşgücü beceri envanteri
Mevcut personelin yetenek, beceri, eğitim ve deneyim gibi kişisel
özelliklerini yansıtan bir çalışmadır. Burada bir bakıma işgören profili çıkarılır.
İşgücü beceri envanteri, çalışanlara ilişkin performans sonuçları, eğitim geçmişi,
sahip olduğu temel yetenekler gibi bilgileri özet olarak içermektedir.
18
Personel Değişim oranı
İşgücü dönüşüm oranı ya da turnover olarak da isimlendirilmektedir. Bu
hesaplama yönteminden yukarıda da bahsettiğimiz üzere, analiz yöntemlerinden biri
olarak yer almaktadır. Personel hareketliliğinin yakın takibe alınmasıdır.
Devamsızlık oranı
Personelin devamsızlığı üretimi ve verimliliği olumsuz yönde etkilemekte,
tekrarlanışındaki sıklık ve süredurumuna göre sanıldığından çok daha yüksek
maliyete yol açmaktadır. Kısaca tanımlamak gerekirse; izin ve yıllık tatiller dışında,
işe gelmesi programlanmış olan işgörenin işe gelmeme durumudur. Şu şekilde
hesaplanmaktadır;
Devamsızlık Oranı = % Kaybedilen işgücü saati toplamı
Planlanan işgücü saati toplamı
Devamsızlık nedenlerini özet olarak şöyle sıralayabiliriz;
Hastalık
Ulaşım güçlükleri
Düşük ücret
Ağır çalışma koşulları
Kadın personelin çocuklarına bakımı
İşin monoton olması
Düşük moral ve iş doyumsuzluğu
Dışarıda yapılması gereken işler
İşe uyumsuzluk ve ilgisizlik
Yöneticiler ve iş arkadaşlarıyla kötü ilişkiler
Aşırı iş yükü
Yapılan bazı araştırmalara göre, genç elemanların yaşlılara, erkeklerin kadınlara
göre işlerine daha bağımlı oldukları saptanmıştır.
19
Yeniden yerleştirme şemaları
Mevcut pozisyonlarda hâlihazırda çalışan ve gelecekte bu pozisyonlarda
çalışmaya aday personelin bir listesinin ya da şemasının çıkarılmasıdır.
(Sabuncuoğlu, 2000)
2.1.1.1.5.Personel İhtiyacı Çeşitleri
İşgören gereksiniminin söz konusu olacak alt değerler, kendi içlerinde
geçerliliği olan gereksinme sistemleri oluşturulmakta ve kapsamlarına göre değişik
türlerde ifade edilmektedir. Bunlar, gerçek personel ihtiyacı, yedek personel ihtiyacı,
ek personel ihtiyacı, yeni personel ihtiyacı olarak sınıflandırılmaktadır.
a) Gerçek Personel İhtiyacı
Gerçek personel ihtiyacı; işletmenin ekonomik amaçlarına ulaşabilmesi için,
çıkarılması gereken işi fiilen gerçekleştiren işgücü, gerçek personel ihtiyacı olarak
tanımlanmaktadır. Genel anlamda bu gereksinme açıktır ki, işgücünü oluşturan
bireylerin kişisel niteliklerinden, çalışma zamanından, fazla çalışmalardan, iş
veriminden vb. bağımlı olmaktadır. (Demir, V.D. 2000, S. 33)
b) Yedek Personel İhtiyacı
Yedek personel gereksinmesi; hastalık, kaza, izin be benzeri kişisel
nedenlerle ortaya çıkacak kaçınılmaz devamsızlık durumları karşısında, işin
aksatılmadan yürütülmesi için gereksinilecek personeli ifade eden kavramdır.
Devasızlık ya da işe gelmeme durumu, yedek personel gereksinmesini ortaya
çıkaran temel olgudur. Süreç içinde devamsızlık kavramı iki nitelik göstermektedir.
Birincisi,
devamsızlık
olgusunun
beklenir
olması
devamsızlık olgusunun beklenmedik bir nitelik göstermesidir.
20
halidir.
İkincisi,
Devamsızlıkların beklenir ya da bilinir olması, üretim sürecinin aksamaması
için seferber edilecek yedek personel ile ilgili önlemlerin alınmasını kolaylaştırabilir.
Ancak devamsızlık olgusunun genellikle beklenmedik olma niteliğini göstermesi
yedek personel gereksinmesinin sayısal olarak optimize edilmesi sorununu ortaya
çıkarmaktadır. (Akyüz, 2000, S. 134)
c) Ek Personel İhtiyacı
Bir işletmede yedek personel gereksinmesi devamsızlık olgusu nedeniyle
ortaya çıkarken, ek personel gereksinmesi işten çıkmalar olgusu nedeniyle ortaya
çıkmaktadır. Ek personel ihtiyacı incelenirken, özellikle üzerinde durulan konu
işgücü dönüşümü olmaktadır.
İşgücü dönüşümünün klasik oransal tanımı; bir dönem içinde bir işletmede
oluşan toplam çıkış ya da giriş miktarının, o dönem içinde bir işletme de oluşan
toplam çıkış ya da giriş miktarının, o dönem içinde işletmede bulunan ortalama
personel sayısına bölünüp, yüz rakamı ile çarpılması sonucunda elde edilen oran
olarak belirlenir. Bu tanımda varsayılan giriş-çıkış özdeşliği dönem içinde iş yükü
miktarının aynı kalması, dolayısıyla aynı miktar işi çıkartmak için, çıkan personel
kadar yeniden işe girecek personelin olması gereği üzerine kurulmuştur.
İşgören ihtiyacının karşılanmasında, birçok işletmede aday işgören havuzunu
oluşturma safhası ile birlikte yürütülmektedir. İşgören seçim çalışmasının daha etkili
olması için aday toplama (aday işgören havuzu oluşturma) çalışmalarından önce
aranacak işgörenin özelliklerinin işletmenin temel politikasına ve işlerin niteliklerine
(iş gereklerine) göre saptanması gerekir. Bu amaçla işletmede iş analizleri ve iş
tanımlarının yapılması gerekecektir. (Kaynak, V.D, 2000)
d) Yeni Personel İhtiyacı
Bir işletme çeşitli nedenler ile yeni personele gereksinme duyabilir. Bu
nedenlerin başında yani yâda ek yatırımların yapılması zorunluluğu olmaktadır. Bu
tür yeni yatırımların yapılmasına çoğu kez üretimin artırılması gereği neden
olmaktadır.
21
Bir işletme üretim artışının yanı sıra bilimsel ve teknolojik araştırma
programlarını genişletmek ve geliştirmek istediğinde de yeni personele gereksinme
duymaktadır.
İşgören ihtiyacının karşılanmasının hazırlık safhasını oluşturan bir diğer dilim
de insan gücü kaynaklarını planlama olacak ve bu plan doğrultusunda aday toplama
çalışması başlayacaktır. (William & Davıs, 1985, S. 179)
2.1.1.1.6. İnsan Kaynakları Planlamasında Kullanılan sayısal Teknikler
Regresyon – Korelasyon Modeller
Regresyon
ve
korelasyon
yöntemi
en
basit
matematiksel
tahmin
yöntemlerinden biridir. Zaman serileri analizinde olduğu gibi geçmiş yıl verilerine
dayanır. Bu modeller bağımlı değişkenin bağımsız değişkenler aracılığı ile tahminine
dayanmaktadır. Basit regresyon ve çok değişkenli regresyon olarak iki tür regresyon
vardır. Tek bağımsız değişken var ise basit regresyon birden fazla değişken var ise
çok değişken regresyon söz konusudur.
Gelecekteki İsgören talebinin bağımsız değişken olan satış talebi, doluluk
oranlarından yola çıkarak tahmin yapılabilir. İhtiyaç duyulan isgörenin diğer
faktörlere karşı duyarlı ise bu modellerin uygulanması önerilebilir. İşgören ile diğer
faktörlerin arasındaki ilişkinin derecesine de korelasyon katsayısı denir. Korelâsyon
katsayısı bir değişkendeki değişimin diğer bir değişkendeki değişiminin ne kadarını
açıkladığını gösterir. Korelâsyon katsayısı -1,0 dan +1,0 arasında değişir. Korelâsyon
katsayısı pozitif ise, değişkenler biri artarken diğeri de artıyor; negatif ise
değişkenlerin biri artarken diğeri azalıyor demektir. (Çabuk, 2005, S. 23)
22
Zaman Serileri Analizi
Zaman serisinde vurgulanan nokta, zaman serisi verilerin stokastik (
olasılıklı) özelliklerinin incelenmesi ve bir değişkenin önceki dönemlere ilişkin
değerleri yardımı ile ileriye dönük öngörülerde bulunmalıdır. Zaman serilerinde dört
temel işgören değişkenini dikkate alır. Uzun dönem geçmişteki değişikler, dönemsel
değişikler, mevsimsel değişikler ve beklenmedik değişikler dikkate alınarak işgören
talebinin hesaplaması uygun olabilir. (Ertek, 1996, S. 379)
Simülasyon Modelleri
Mevcut insan gücü stoku ve akışı sistemdeki bireysel hareketlerin olasılığı
veya şans elemanı dikkate alınarak simülasyon (benzetim ) oluşturulmaktadır. Diğer
bir değişle bu modelde işgücü hareketlilikleri olasılıklar şeklinde ifade edilmektedir.
Dağılım Alanları Analizi
Yöntemde iki faktör tanımlanarak birbiri ile ilişkilendirilir. İşletmedeki temel
faaliyet ya da bunların göstergeleri ile çalışan personelin sayısı arasındaki ilişkiler
belirlenerek tahminler yapılır ( Sabuncuoğlu,2000: 48).
2.1.1.2. İş Analizi ve İş Tanımları
İş analizleri ilk kez 1900’lerin basında bir yönetim tekniği olarak geliştirilmiş
ve Bilimsel Yönetim Hareketinin etkinlik sağlayıcı programlarının birçoğunda temel
araç olarak kullanılmıştır. Sanayileşme sürecinde örgütlerin karsılaştıkları çeşitli
belirsizliklere çözüm arayan verimliliği artırmak için iş ve yöntem araştırmalarından
hareket ederek, parça bası ücret sistemi, iş değerlendirme, seçim ve yerleştirme
teknikleri, çalışmaların yakından ve ayrıntılı olarak kontrolü konularını bilimsel
olarak ele alırken, bu çalışmaların başlangıç aşamasını ve temelini iş analizleri
oluşturmuştur.
Örgütler amaçlarını gerçekleştirmek için yapılan işleri, bölüm, birim veya
departman gibi çeşitli gruplara ayrılmışlardır.
23
Örgüt faaliyetlerinin etkinliği açısından bu grupların sınırlarının çizilmesi,
özelliklerinin bilinmesi ve görevlerin tanımlanması, kurumların hedeflerine
ulaşmaları ve insan kaynakları sistemlerinin bu doğrultuda yapılandırılmalarında
kritik bir önem taşımaktadır. Bunun için her birimde gerçekleştirilen işler,
gereklilikleri ve birbirleri ile ilişkilerin ortaya konması gerekmektedir. Bu ihtiyaçtan
doğan iş analizi çalışmaları, kurumların belirledikleri vizyon, misyon ve stratejilere
ulaşmalarında kritik rol oynayan çalışmalardan biri haline gelmiştir. (Özarpacı, 2006)
Görüldüğü üzere is analizleri, insan kaynaklarının ve örgütlerin amaçlarına
ulaşmasında kritik rol oynamaktadır.
“Örgütte yapılacak işlerin tanımlanması ve işi yapacak kişide aranan
özelliklerin tespit edilmesi “iş analizi” olarak tanımlanmaktadır.” (Aktan, 2006)
İş analizi, bir organizasyonda işin fonksiyonlarının, amaçlarının, yapılma
ortamının isi yapan kişilerin sahip olması gerekli özelliklerin işin yapıldığı fiziksel
ortamla ilgili bilgilerin sistematik alana toplanması değerlendirilmesi ve organize
edilme sürecidir.
İş analizi yapmanın amacı, personelin sorumlu olduğu öncelikle görev ve
faaliyetler, işin yapıldığı koşulların tespit edilmesidir. İş analizi, genelde meslekler
hakkında bilgi
toplama ve analiz
etmenin
sistemli
bir
yöntemi
olarak
tanımlanmaktadır.
Örgüt içinde yapılan her çalışma, genelde örgütün hedeflerine ve amaçlarına
yöneliktir. Bu bakımdan, iş analizi süreci bu hedef ve amaçlara katkıda bulunur. İş
analizi
sonucu
elde
edilen
veriler,
örgüt
üyelerinin
davranışlarının
değerlendirilmesine önemli ölçüde yardımcı olur. (İbicioğlu, 2006, S. 13)
24
2.1.1.2.1.İş Analizi
İş analizi, genelde meslekler hakkında bilgi toplama ve analiz etmenin
sistemli bir yöntemi olarak tanımlanmaktadır. İş analizi; işgören seçme sistemleri,
eğitim programları, performans yönetimi ve tazminat sistemlerini de içeren birçok
önemli insan kaynağı yönetim sistemlerini düzenlemektedir. İş analizi, seçme,
eğitme, tazminat, performans değerlendirme ve ayırt edici kararlar vermede
gereklidir. Bir iş analizi süreci bütün bu ihtiyaçlara karşılık verecek şekilde
düzenlenmelidir. Ayrıca, bir iş analizi süreci iletişimi geliştirmeli, değişimi
sağlamalı, gelişmiş insan kaynakları yönetimine katkıda bulunmalı ve etkili
olmalıdır.
Verimli çalışabilmek için, halk dilinde gayet güzel ifadesini bulan “adama
göre iş değil, işe göre adam alma” ilkesini uygulayabilmenin ilk şartı, “ne tür
işgörenlere ihtiyaç olduğunun” tam ve doğru olarak belirlenmesidir. Bu yolda
geliştirilmiş olan bazı personel yönetim teknikleri, iş unsurunu ele alıp çeşitli
yönleriyle incelemeye ve açıklığa kavuşturmaya yarar. Bu tekniklerden birisi de hiç
kuşkusuz iş analizidir.
İş analizi, yukarıda verilen tanımlara ek olarak, belirli bir işin sorumlulukları
ve o işin yapılış işlemleri ile ilgili olan tüm bilgilerin toplanarak incelenmesi süreci
olarak tanımlanabilir. İş analizi, insan gücü yönetim programının esasına dayanır. İş
analizinde mühendislik ve sosyal bilimlerden yararlanılarak görülen işlerin teknik ve
sosyal analizlerinin yapılması söz konusudur. Daha açık bir ifade ile iş analizi,
“işlerin doğru, etkin ve sağlıklı biçimde değerlendirilmesi amacıyla örgütte yer alan
her işin ayrı ayrı niteliğini, niceliğini, gereklerini, sorumluluklarını ve çalışma
koşullarını bilimsel yöntemlerle inceleyen ve bilgi toplayan bir tekniktir.
Kısaca iş analizini işlerin nasıl yapılacağı değil, nasıl yapıldığının,
ayrıntılarının ve çevresel durumunun ortaya konulması olarak tanımlayabiliriz.
(Çelikten, 2005/1, S. 127)
25
2.1.1.2.2. İş Tanımları
İş analizinin bir uzantısı olan iş tanımları; işin organizasyon içindeki yerini ve
önemini belirler. İş tanımları; iş analizi ile elde edilen bilgilerin sistematik ve bilinçli
bir şekilde sunulmasıdır.
İş tanımının amaçları:
İşin yapılma amacını belirlemek Gerekli olan yetenek ve sorumlulukları
saptamak
İşin diğer işlerle ilişkisini belirlemek İş şartlarını çalışanlar açısından belirli
hale getirmek
İş tanımlarının ortak amacı, işin kimliğinin ortaya çıkarılmasıdır. Ancak iş
tanımı, işin kimliği dışında, işlerin ayrıntılı özelliklerini, diğer işlerle ilişkilerini ve
onlardan ayrıldığı yönleri de belirlemektedir.
Bu temel amaçlarla yapılan iş tanımları; personel seçiminde, personelin
yönlendirilmesinde, eğitilmesinde ve performans değerlemesinde yararlı olmaktadır.
İş tanımlarında dikkat edilmesi gerek önemli bir nokta, iş tanımının işi yapan kişiyi
değil, işin kendisini tanımlaması ve bu tanımlamaların açık ve anlaşılır ifade ile
yapılmasıdır.
İş Gerekleri
İş analizinin bir diğer uzantısı da iş gerekleridir. İş gerekleri iş tanımlarından
farklıdır. İş gerekleri; belirli bir işi yerine getirmek için bireylerin sahip olması
gereken yetenek ve becerilerdir. Yani iş gerekleri, çalışanda aranacak deneyimin,
eğitimin, fiziksel ve zihinsel özelliklerin belirtildiği bir çalışmadır. İş tanımları işin
profili iken, iş gerekleri işin istediği çalışan profilidir. İş gerekleri çalışmasında
çalışanların iş açısından dört özelliği tespit edilir:
26
Fiziksel Özellikler: İşin gerçekleşmesi için gerekli olan bedensel şartlar.
Zihinsel Özellikler: Planlama yeteneği, analitik düşünme, hafıza, konsantre
olma vs.
Duygusal ve Sosyal Özellikler: Sosyal ilişkiye açıklık, çevresi ile iyi ilişki
kurma, kendini dinletebilme vs.
Davranışsal Özellikler: Kişinin bilgisini ne ölçüde davranışa yansıttığı.
(Uğurlu, 2007)
2.1.1.3. İş gören Bulma ve Seçme
İnsan kaynakları yönetiminin en zor ve önemli fonksiyonlarından bir
tanesidir. İşletmeler belirli periyotlarla çeşitli kaynaklara ve araçlara başvurarak
ihtiyaç duydukları elemanları bünyelerine katarlar.
Bu sürecin amacı, ilgili ise en uygun adayın seçilmesidir. Bu nedenle bu
sürecin tüm
aşamalarına gereken önemin verilmesi
gerekmektedir. İnsan
kaynaklarının seçimi çeşitli evrelerden oluşan bir süreçtir. Bu süreçte öncelikle
isgören ihtiyacının sayı ve nitelik olarak belirlenmesi; sonra bu ihtiyacı karşılayacak
adayların bulunması ve son olarak da bu adaylar arasından uygun işgörenlerin
seçilmesi ve ise yerleştirilmesi evreleri yer almaktadır. Bu sürecin sonucunda
ulaşılmak istenen amaç, en uygun işgörenlerin seçilmesidir.
İlk kuruluş aşamasında daha çok olmakla beraber daha sonraki yatırım
kararları, büyüme kararları, isten ayrılmalar veya isten çıkarılmalar gibi nedenlerden
ötürü isgören ihtiyacı ortaya çıkabilir. İhtiyacın nitelik ve nicelik yönünden doğru bir
şekilde belirlenmesi gerekir.
İhtiyaç duyulan uygun adayları bulabilmek için her şeyden önce doğru bir
başvuru süreci oluşturabilmek gerekir. Başvuru sağlama sürecinde bazı önemli
noktalar vardır. Bunlardan birincisi stratejik planlamadır. Yani, örgütün kendi eski ya
27
da yeni stratejilerine uygun bir başvuru sağlama işlemi yapmasıdır. Bir başka önemli
nokta esneklik, yani, belirsizliklere ve karışıklıklara uyum sağlama sürecidir. Bunun
için de çok çeşitli becerilere sahip kişiler en uygun adaylardır. (Özkan , 2007, S. 27)
İşgören
ihtiyacının
belirlenmesinde
insan
kaynakları
planlarından
faydalanılır. Yapılan analizler sonucunda isletmenin işgücü ihtiyacının mevcut
işgücünden fazla olduğu anlaşıldığında bu ihtiyacın giderilmesi için gerekli aday
havuzunun oluşturulmasına çalışılır.
2.1.1.3.1.İş gören Temini Kapsamı ve Amacı
Başka bir deyişle, personel temini; insan kaynakları planlaması sonucunda
ortaya çıkan personel ihtiyacını karşılamak üzere gerekli bilgi, yetenek, beceri ve
motivasyona sahip adayları araştırma ve isletmeye çekebilme faaliyetleridir.
Planlama faaliyetleri, isletmenin ne nitelik ve sayıda personele ihtiyacı
olduğunu ortaya koyar, fakat asıl sorun bu nitelik ve sayıdaki insanın nereden
bulunacağıdır.
Başvuracak adayların sağlanması için, onların isletmedeki istihdam
olanaklarından haberdar edilmeleri gerekmektedir. Onların aynı zamanda isletmeye
başvurmalarının teşvik edilmesi ve hâlihazırda ve gelecekte mevcut olacak is
açıklarını düşünmelerinin sağlanması zorunludur. Yeni kurulan bir isletmede her
göreve; faaliyette bulunan bir isletmede çeşitli değişiklikler veya genişletmeler
nedeniyle yeni açılan görevlere; herhangi bir değişiklik veya genişletme olmadığı
halde çeşitli nedenlerle mevcut işgücünden ayrılmalar nedeniyle boşalan görevlere
personel adaylarını bulmak için yapılan faaliyetler toplamına “personel temin süreci”
ismi verilmektedir. Bu açıdan insan kaynağını bulma, atama yapılacak görevlerin
gerektirdiği mesleki yetişkinlik ve is denetimlerine uygun personel adaylarının aranıp
bulunması ve böyle kişilerin söz konusu isletmede çalışmaya teşvik edilmeleri
doğrultusundaki girişimleri içerir.
28
İnsan kaynağını bulma, ise uygun adayların isletmeye başvurmasını
sağlamaktır. İnsan kaynakları seçim sürecinin aktif dilimi; aday toplama, aday
havuzu oluşturmakla baslar. Aday havuzu oluşturma, insan kaynakları seçim
sürecinin etkinliğini doğrudan belirleyen bir değişkendir. Eğer, insan kaynakları
temin süreci sonunda belirli niteliklere sahip ve yeterli sayıda bir aday grubu
oluşturulamamışsa, bu adaylar arasından yapılmış bir seçim başarılı bir seçim
olmayacaktır. İşletmede sürekli dolu tutulan bir aday havuzu oluşturulamamış ise,
seçme aşamasında, kıt bir evren ile çalışmak zorunluluğu ortaya çıkacak; bu
durumda ise seçim sürecinin etkiliği azalacaktır. Bos islere uygun niteliklere sahip
işgörenlerin seçilebileceği büyüklükte ve bileşimde bir aday havuzuna sahip
olabilmek için, işgören ihtiyacı mümkün olduğunca çok kişiye duyurulmalı ve bu
duyurular is arayanların isletmeye başvurmasını özendirici bir şekilde yapılmalıdır.
(Aşkun, 1982, S. 28)
Personel toplamak; olası çalışanları araştırmak ve bunların isletmede bir işe
girmek için başvuruda bulunmalarını sağlamak ve özendirmektir. Bir ise girmek için
ne kadar çok sayıda kişi başvurursa, işletme açısından iyi bir seçim yapma şansı da o
kadar artar. Ekonomik durumun ve islerin iyi olduğu yüksek refah dönemlerinde
personel sağlanması daha zor olduğu için isletmeler böyle zamanlarda bu işleve çok
önem verirler. Buna karşılık işlerin durgun olduğu kriz dönemlerinde, işletmeler çok
daha pasif hareket ederler ve personeli aramak yerine onların işletmeye rahatça
başvurmasını beklerler.
Personel temin süreci başladığı andan itibaren pek çok iç ve dış etkenlerin
etkisinde kalır. Süreci etkileyen dış etkenlerin başlıcaları iş gücü piyasası ve iş
yaşamını düzenleyen yasalardır. İnsan kaynakları temin sürecini etkileyen iç
etmenlerin basında işletme politikaları, insan kaynakları planları ve işletme
yöneticilerinin özellikleri gelmektedir. (Yalçın, 1991, S. 67-68)
2.1.1.3.2.İş gören İhtiyacının Temin Kaynakları
Belirlenmiş
olan
personel
ihtiyacının
giderilmesi,
insan
kaynakları
merkezinin son derece önemli bir işlevidir. Çünkü hazırlanmış olan insan kaynağı
29
planı ne derecede mükemmel olursa olsun, planın başarısını uygulamalar
gösterecektir. Ayrıca personel ihtiyacının karşılanmasına yönelik ilk somut adımın
atılması söz konusudur.
Personel ihtiyacını temel iki kaynaktan gidermek mümkündür. Bunlar
isletmenin kendi iç kaynakları; yani kendi çalışanları ve dış kaynakları; yani işgücü
piyasasıdır. İşletmelerin personel ihtiyacını karşılamada, bu kaynaklar arasındaki
tercihini etkileyen çok çeşitli faktörler vardır. İşletme açısından bu faktörler arasında;
aranan işgücünün niteliği, isletmenin ekonomik koşulları, geleceğe yönelik planları,
işgücü ihtiyacının şiddeti, yasal alanda istihdam prensibi gibi benimsenen ve uyulma
zorunluluğu olan ilkeler ve maliyet analizleri en önemli olanlarıdır (Fındıkçı, 2003,
S. 171).
Kuşkusuz yeni kurulan her isletmede bütün görevler için dış kaynaklardan
personel temini yoluna gidilir. Fakat hâlihazırda faaliyette bulunan bir isletmede,
boşalacak pozisyonlar ya da yeni açılacak görevler için az maliyetli ve kolay olusu
nedeniyle, öncelikle iç kaynaklardan faydalanma yoluna gidilir.
Ancak, belirli işler için uygun niteliklere sahip eleman isletme içerisinde
bulunmayabilir ya da özel eğitim görmüş İş görenlere ihtiyaç olabilir. Bu durumda
dış kaynaklara (resmi kurumlar, profesyonel şirketler, doğrudan başvurular, internet,
ilanlar vs.) başvurulur. Her iki kaynağın bir dizi üstünlük ve sakıncaları vardır.
İşletme bunları dikkate alarak tercihini ortaya koymak durumundadır.
En verimli kaynak kullanımı bos pozisyonların çoğunun iç kaynaklardan
temin edilmesi, yüksek düzey yöneticilerin ve uzmanlık gerektiren pozisyonların bir
kısmının dış emek piyasasından temin edilmesi ve böylece isletmeye gerekli yeni
fikirlerin girmesini sağlamaktır. Önemli olan personel ihtiyacını nitelik ve nicelik
açısından tam olarak ve en az masrafla karşılayan kaynaktan isletmenin
yararlanmasıdır (Dereli & Uzunçarşılı, 1990, S. 8).
30
2.1.1.3.2.1. İç Kaynaklardan Yararlanma
İşletme içinden işgören bulma politikası, örgütte mevcut insan kaynağından
yararlanmadır. İşletmede çalışanlara yükselme imkanı ve gelecek güvencesi tanıdığı
ve bu nedenle de motivasyon sağladığı için tercih edilen bu yöntem, eleman bulma
ve seçme sürecinin zaman ve maliyet kayıplarını en aza indirir.(Yüksel,Ö.,
2000,S15).
Ayrıca iç kaynaklardan eleman sağlamanın yararları bir başka kaynakta
aşağıdaki gibi sıralanmaktadır.
Boşalan göreve işletme içinden birinin atanması, kişinin yeni işinde
yeteneklerinin daha kolaylıkla ölçümü ve geliştirilmesini sağlar.
Herhangi bir dış ödeme yapılmadığı için ucuz bir yöntemdir.
Elemanın iş değişim kararı işletme içinde alındığından bu yöntem çok
hızlı işler. Bu yöntemin uygulanması, çalışanlar açısından işletme
içinde kendilerine gelişme olanağı vermesi nedeniyle motivasyon
sağlar.
Ayrıca elemanların farklı pozisyonlarda çalışmasına fırsat vermekle
işletme içinde geleceğin yöneticilerinin hazırlanmasını sağlamış olur.
İşletmenin iç kaynakları kullanmasının yukarıda sayılan yararlarına ek olarak
işletme imajı içinde son derece önemlidir. Bir işletmenin sık sık dış kaynakların
kullanması kamuoyunda firma ile ilgili olumsuz bir imajın oluşmasına neden olur.
Ayrıca kurumda çalışanlar iç kaynakların kullanılması durumunda daha verimli ve
kuruma daha bağımlı bir şekilde çalışmaktadır. İç kaynakların kullanılması
sonucunda dikey ya da yatay şekilde iş değişiklikleri meydana gelmektedir.
(Sabuncuoğlu Z. , 2005, S. 119)
31
2.1.1.2.3.2. Dış Kaynaklardan Yararlanma
İşletmelerin birçoğunda personel bulma sürecinde başvurulan bir yöntemdir.
İşletme yeni kuruluyor veya yatırımlar ile büyüyorsa dış kaynakların kullanılması bir
zorunluluk haline gelmektedir.
İşletmeye dış kaynaklar kullanılarak yeni alınan işgörenler kendilerini kabul
ettirmek için olağanüstü çalışma göstererek verimliliği ve üretimi arttırmaktadırlar.
Ayrıca işgücü arzının bol ve ucuz olduğu dönemlerde ekonomik nedenlerle dış
kaynaklara başvurulabilir. Bunlara ek olarak dış kaynaklardan eleman sağlanması iç
kaynaklara göre daha geniş bir seçme olasılığı sağlar. İşletme iş gereklerine en uygun
adayı bulmak için daha çok seçeneğe sahip olur.
Dış kaynaklara başvurulduğu takdirde aday havuzu oluşturma olanağı çok
yüksektir. Aday havuzunda aday sayısı arttıkça istenen profile uygun eleman seçme
şansı da yükselir. İşe kabul edilen elemanların toplam adaylara bölünmesiyle elde
edilen orana seçim oranı denir. (Kücü, 2007, S. 8)
2.1.1.4.İş gören Eğitimi ve Kariyer Geliştirme
Eğitim, amaçlara ulaşma olasılığını artırmak için personelin tutum ve
davranışlarında değişiklik yaratma sürecidir. İnsanın yaratıcı gücünü ortaya çıkaran
ve işgücü verimini artıran en etkili araçtır. Eğitim, işgörene için nasıl yapılacağını
öğretmektir. Daha geniş bir tanımlama ile eğitim, bireylerin yada onların oluşturduğu
grupların işletmede yüklendikleri ya da ileride yüklenecekleri görevleri daha etkili ve
başarılı yapabilmeleri için, onların mesleki bilgi ufuklarını genişleten, düşünce,
rasyonel karar alma, davranış ve tutum, alışkanlık ve anlayışlarında olumlu
değişmeler yapmayı amaçlayan bilgi, görgü ve becerileri arttıran eğitsel eylemlerin
tümüdür.
Eğitim, insanların kişisel gelişimleriyle ilgilidir ve yaşamlarında, iş
hayatlarında daha rahat ve başarılı olmalarına yardımcı olur. Çalışanların öğrenme
kapasitelerini geliştirmeyi ve görevlerini yapabilmeleri için bir donanım sağlar.
32
İşletmelerde eğitim ve geliştirme işlevi, işgörenlerin sorun çözme, karar
verme, yeni durumlara uyarlanma, işletme politikalarını ve işlemlerini anlama ve
kavrama yeteneklerinin geliştirilmesi ile ilgili çalışmaları kapsamaktadır.
İşletmelerdeki eğitim işlevi, işgörenlerin kişisel ve mesleki gelişmelerini
sağlamaları yanı sıra, örgütsel etkinliğin artırılmasında da katkılarda bulunur
Dünyada gelişmiş ve kalkınmış ülkelerin çoğu eğitimin önemini kavramışlar,
gerek kamu gerekse özel sektörde eğitimi verimli ve etkin bir şekilde kullanarak,
ulusal kalkınmaya katkıda bulunmuşlardır. (Örücü & Yumuşak, 2005, S. 237)
Kariyer, bireyin, sorumlu olduğu işin yeniden yapılandırılması yoluyla
psikolojik olarak tatmin olduğu bir süreç kişinin yaşam boyunca edindiği işe ilişkin
deneyim ve faaliyetler ile ilgili olarak algıladığı bir tutum ve davranışlar dizisi ve
personelin yaptığı işe yönelik deneyim kazanması yanında,o işe ilişkin eğitim
görmesiyle elde ettiği gerek mesleki gelişim gerekse kendini gerçekleştirmedir,
çalışanların iş yaşamı boyunca sürekli olarak kazandıkları ve böylece kendilerini
geliştirdikleri iş deneyimleridir.
Kariyer geliştirme, personelin becerilerini, kişiliğini ve yeteneklerini
geliştirebilecekleri sosyal ve teknik donanımlara sahip olma süreçleri bireylerin iş
yaşamlarında kendilerini geliştirebilmeleri ve ilerleme çabalarının olması ve yine
bireylerin belirledikleri meslek tercihine, örgüt yönetiminin katkı sağladığı bilinçli
faaliyetler olarak tanımlanmaktadır.
Bu
yönüyle,
genel
olarak,
organizasyonlardaki
kariyer
geliştirme
süreçlerinden hedeflenen; bireyin sahip olduğu yeteneklerini geliştirerek, onu, hem
bireysel hem de örgütsel amaçlar için değerlendirmesidir. Bu yönde, örgüt içindeki
her bireye çeşitli destekler sağlanmaktadır. Bu destekler, organizasyonun iç
bünyesinde yapılabileceği gibi, kişinin kendi kariyerini yönetmesi ve bireysel kariyer
planlamasında sahip olduğu yeteneklerini kullanarak gerçekleştirmesi ile de
mümkündür. Buna göre, organizasyonlar, personelin seçimlerini sağlamakla
kalmayıp,
daha
da
önemlisi
onların
33
kişisel
doyumları
ve
özlemlerinin
gerçekleşmesini sağlayan bir kaynak özelliği de taşımaktadır. Bu süreçte, aynı
zamanda, personel hem çeşitli kariyer fırsatlarından hem de örgütçe sağlanan
ödüllerden yararlanmaktadır. Örgütsel boyuttaki bu ilişkiyi, bireylerin niteliklerinin
arttırılmasına paralel etkin bir süreç olarak değerlendirebiliriz. (Akın, 2005, S. 5)
2.1.1.4.1.Eğitimin Tanımı ve Önemi
Literatür tarandığında eğitimin birden fazla tanımına rastlamak mümkündür.
Eğitimin belirli değişmeyen bir tanımı yoktur. Ama tanımlara bakıldığında ortak olan
düşüncenin eğitimin bir değiştirme süreci olduğu ve sonucunda da önceden
belirlenmiş amaçlara uygun bir davranış değişikliğinin ortaya çıkıyor olmasıdır. Bu
doğrultuda aşağıda çeşitli eğitim tanımları verilmiştir.
Eğitim, insanların belirli bir amaçla bilgi ve beceriler kazanmaları ile bilgi ve
becerilerinin artmasını sağlayan sistemli bir süreçtir.
Eğitim, bilgilendirme yoluyla, tutum ve davranışları şekillendirme sürecidir.
Eğitim, tek bir araç olmamakla birlikte, kişinin ve toplumun sosyal ve
ekonomik gelişme ve değişmelere uyabilmesini sağlayan en önemli araç ve
süreçlerden biridir. Özellikle çağımızda teknolojik değişmelerin gerektirdiği bilgi ve
beceri seviyeleri yükseldikçe, eğitimin geleneksel olan belirli sürelerle ve
programlarla sınırlandırılması yerine sürekli hale gelmesini zorunlu kılmaktadır.
Sürekli olarak bireyin bu değişikliklere kendini uydurması ve değişen ve ya eklenen
eğitim koşularını yerine getirmesi için yaşamını eğitim süreci içerisinde geçirmesi
gerekmektedir.Eğitim, bireyin en başta kendisine, yakın çevresine ve topluma uyum
sağlaması için gereken bilgi, beceri ve alışkanlıkların kazandırılmasını sağlar.
İşletme içinse eğitim, işle ilgili yetkinliklerin çalışanlarca öğrenilmesini
kolaylaştırmada işletme tarafından planlanmış çabayı ifade eder. Bu yetkinlikler,
başarılı iş performansı için gerekli olan bilgi, beceri ve davranışları içerir. Eğitimin
etkili olabilmesi için işi desteklemekte stratejik bir role sahip olması gerekmektedir.
(Şimşek, 2007, S. 6)
34
2.1.1.4.2.Eğitimin Amaçları
İnsan Kaynakları yönetimi uygulamalarında eğitim çok önemli bir yer
kapsamaktadır. İnsanın önemi ve değerinin bugünün toplumlarının vazgeçilmez
gerçeği olduğu, bilginin ise temel güç ve ana sermaye olduğu bilinmektedir. Sınırsız
rekabet ortamında çağın gereği olarak ayakta durabilmek ve isletmenin devamını
sağlamak, ayrıca kaliteyi yükselterek verimi arttırmak için eğitim ve geliştirme
kaynaklarından faydalanmak gerekmektedir.
Etkin eğitim, insanların tutum, davranış, beceri ve bilgilerini arttırarak
performanslarını yükseltmektedir. İşletmeler, gerek yapıları gerekse sektörleri göz
önüne alındığında birbirlerinden çok farklı sosyo-kültürel ve ekonomik çizgidedirler.
Bu yüzden, verilecek eğitim seklinin, bilgi akısının, kullanılan örneklerin, anlatım
seklinin o isletmenin özelliklerine göre ayarlanması alınacak eğitimin faydasını
arttırmakta, katılımcıların daha kolay öğrenmesine ve sonuca gitmesine yol
açmaktadır.
Eğitim, isletmeler tarafından karlılığı ve verimi arttırıcı amaçları sağlayan ve
yönetim tarafından kullanılan bir araçtır. Fakat eğitimin yararı miktarca kolaylıkla
tespit edilemese de eğitimin sağladığı faydalarla isletmenin başarısının arttığını
söylemek mümkündür.
Hızla gelişen küresel ekonomide, bilgiler önceki yüzyıllardan çok daha hızlı
bir biçimde artmakta ve değişmektedir. Endüstrideki büyük ve hızlı gelişmeler insan
unsurunun daha yararlı ve güçlü hale getirilmesi çabalarını geliştirmiştir. Teknolojik
gelişme yalnızca islerin içeriğini değiştirmekle kalmamakta, aynı zamanda isler için
gerekli eğitim seviyesini de arttırmaktadır. Nelson, gelişmek için dışarıdan alınan
teknolojiyi kullanmak ve verimi arttırmak için yine eğitimli insan gücüne ihtiyacının
olduğunu vurgulamıştır. Bu açıdan bakıldığında geniş kapsamlı bir mesleki eğitim
politikasının kişiyi, işletmeyi ve toplumu göz önüne alması gerekmektedir. (Taş,
2007, S. 23)
35
2.1.1.4.3.Eğitim İhtiyacının Analizi
Eğitim ihtiyacı analizi, eğitim programlarındaki en önemli aşamalardan
birisidir. Eğitim ihtiyacı analizi yoluyla isletmelerdeki performans düşüklüğünün
eğitim ile giderilip giderilemeyeceği belirlenir. Diğer aşamaların başarısı eğitim
ihtiyacının doğru tespit edilmesine bağlıdır.
Eğitim ihtiyaç analizinin amacı, çalışanların gerçekten ihtiyaç duyduğu eğitim
baslıklarını ve bu eğitimlerin içeriklerini belirlemektir. Eğitim ihtiyaç analizi,
kullanılan farklı yöntemler ile gerekli olan bilginin toplanmasına yardımcı
olmaktadır.
Hangi
yöntem
kullanılırsa
kullanılsın
elde
edilen
bilgiler,
organizasyonun performansını artırıcı yönde yapılacak çalışmaları ve eğitimleri
netleştirmektedir. Eğitim programını organize etmeden yapılacak olan eğitim ihtiyaç
analizi, eğitimin konusu, eğitim verilecek kişilerin seçimi, eğitim yöntemleri gibi pek
çok konuya ışık tutacaktır. (Subaşılar, 2002, S. 269)
2.1.1.4.4.Eğitim Planlaması
İşletmenin eğitim ihtiyaç analizi yapıldıktan sonra eğitim planının yapılması
aşamasına geçilir. Eğitim planı hazırlanırken eğitim ihtiyaç analizindeki verilerden
faydalanılır. Planlama, ileri görüş, risk alma ve karar verme yetkinliklerini gerektirir.
İletişim becerileri ve takım çalışması planlamayı kolaylaştırır. Planlama ile eğitim
sürecinde sürprizlerle karsılaşma olasılığı azalır ve ani kararlar gerektiren sıkıntılı
durumlar yaşanmaz.
Eğitim programının başarılı olabilmesi için eğitime katılacak personellerin
seçimi, eğitim verilecek konuların tespit edilmesi, eğitim organlarının belirlenmesi,
eğitim tekniğinin seçilmesi, eğitim süresinin ve yerinin önceden planlanması
gerekmektedir. (Barutçugil, 2002, S. 107)
36
2.1.1.4.5.Eğitim Bütçesinin Hazırlanması
Eğitim bütçesi, “ eğitim yöneticisine yıl içinde yapılması düşünülen eğitim
harcamaları konusunda bilgi veren belge’dir. Eğitime giden paranın nereye
harcandığını, çalışanların geliştirileceği alanları ve örgütün önceliklerini gösteren
bütçe, örgütün rekabet gücünü artıracak hedeflere uygunluğunu denetleyecektir. Bu
anlamda bütçe, eğitime ayrılmış parasal kaynakların yeterliliği ve eğitim planında
bulunması gereken maliyet kalemleri hakkında bilgi veren ve eğitimin ekonomik
açıdan değerlendirilmesini sağlayan bir belge olmaktadır.
Eğitimleri sınırlayan en önemli unsur bütçeden ayrılan sınırlı kaynaklar
olduğu için, en yüksek faydayı, verimli ve kaliteyi sağlayacak doğru programların
yapılabilmesi
bu
gereksinimleri
karşılayacak
nitel
ve
nicel
kapasitenin
araştırılmasına bağlı olmaktadır. (Akıncıoğlu, 2005, S. 37)
2.1.1.4.6.Eğitimde Ölçme ve Değerleme
Bilgi çağı olan 21. yüzyıl da dünya milletleri ayakta kalabilmek için eğitime
büyük yatırımlar yapacaklardır. Çünkü bu bilgi çağında bilgi üretimi yalnızca
verilecek olan kaliteli eğitim ile sağlanabilir. Bu nedenle, eğitim-öğretimde yapılacak
olan her türlü faaliyet, mesela öğrenci başarılarının değerlendirilmesi, öğrencilerin
yeteneklerine uygun olarak yönlendirilmesi ve projeler mesela öğretmen yetiştirme
ve eğitim programlarının çağdaşlaştırılması, belli bir plana göre uygulanacaktı.
Ölçme ve değerlendirmeden sonra yapılması gereken iş elde edilen sonuçların
sağlıklı bir biçimde en düşük hata payı ile yorumlanmasıdır. Eğe bu milletin sahip
olduğu eğitim kurumu ve kuruluşlar gerekli olan faaliyetleri etkili olarak planlayıp ve
en az hata ile değerlendirmeleri yapamazlar ise yeryüzünde silinmeye mahkûm
olacaklardır.
Biz öğretimi farklı değerlendirdiğimizde ve bilgi öğrenme yöntemleri, onu
kesin yapma önemli olabilir, kriter (ölçüt) bizim kararımızda kullanılır ve bizim
değerlendirmemiz içinde oldu.
37
Bunun
için
eğitim
alanında
yapılacak
olan
bütün
eğitim-öğretim
faaliyetlerinin başarılı olması için ilk önce öğretmenlerin ölçme ve değerlendirme
konusunda yetiştirilmeleri gerekmektedir. Eğitimde ölçme ve değerlendirme eğitimöğretim faaliyetlerini hatasız ve hedeflere uygun olarak uygulamak ve uygulama
sonuçlarını etkili bir biçimde yorumlamaktır. Belirlenen hedeflere ulaşmak için
eğitimde ölçme ve değerlendirme kubaşık bir şekilde uygulanması gerekir. Diğer bir
ifade ile ilk önce ölçme yapılacak daha sonrada yapılan uygulamaların etkililiği
değerlendirme faaliyetleri ile kontrol altına alınacaktır.
Ölçme bir betimleme değerlendirme ise bir yargı işlemidir ve iki şeyin
karşılaştırılmasına dayanır. Değerlendirme, ölçümlerden bir anlam çıkarmak ve
ölçülen nesneler hakkında bir değer yargısına ulaşmaktır. Elde edilen ölçümlerden
bir anlam çıkarmak için söz konusu ölçümlerin bir ölçüt ile karşılaştırılması gerekir.
Açıkça ifade edilmemiş olsa bile, her değer yargısı, kesinlikle, bir ölçme sonucu ile
bir ölçütün karşılaştırılmasına dayanır.
Bütün eğitim faaliyetlerinde planlanan hedefler ve davranışlar bulunmaktadır.
Öğretilen dersler için belirlenen bu hedefler ve davranışlar eğitim-öğretim süreci
boyunca öğrencilere kazandırılmaya çalışılmaktadır. Bunun yanında da, yapılan her
eğitim faaliyetinin belirlenen hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını kontrol edilmesi
eğitim sisteminin sağlıklı yapısını korumak için ön koşul niteliğindedir. İşte bu
sırada, eğitimde ölçme ve değerlendirme önem taşımaktadır. Eğitimde birtakım
ölçmeleri
yapılması
esastır.
Ölçmelerin
yapıldığı
bir
eğitim
faaliyetini,
değerlendirme takip eder. Ölçülmesi ve değerlendirilmesi yapılmayan bir eğitimöğretim faaliyetinin yararlı olduğu iddia edemeyiz. (Öcal & Ay, 1994, S. 18)
2.1.1.4.7.Kariyer Geliştirme
Kariyer geliştirme, bireylerin her birinin, kendine özgü sorun, tema ve
görevler bütünü ile ayrılabilecek aşamalar serisi boyunca sürekli kendilerini
geliştirmeleri ve örgütün çalışanlarına bu konuda sunduğu resmi etkinliklerdir.
38
Kariyer geliştirme, çalışanların kariyerlerinin yönetiminde yardımcı olmak
için tasarlanan ve çalışanın tüm çalışma hayatını kapsayan uzun süreli bir süreç olup,
kişisel bir kariyer planının elde edilmesi için gereken program ve faaliyetlerdir. Bu
nedenle kariyer planlama işlevleriyle yakından ilgilidir. Kariyer geliştirme, süreç
içinde kurumsal desteklemenin devreye girdiği bölümdür. Kurumların, çalışanlarının
mesleklerinde sağlıklı ilerleyebilmeleri ve kendilerini geliştirmeleri için faaliyetlerde
bulunması kariyer geliştirme sürecini oluşturur. Bunu gerçekleştirmek için kurumlar
çalışanların yükselme olanaklarını belirlemeli, performans değerlendirmelerini
yapmalıdırlar. Eğitim seminerleri, performans analizi, oryantasyon gibi faaliyetler
kurumların kariyer geliştirme faaliyetlerine örnek olarak gösterilebilir.
Kariyer gelişimi yaklaşımında kullanılan farklı araçlara aşağıdaki örnekler
sunulabilir:
Bireysel Gelişim Katalogları: Çalışanların kişisel gelişim planlarını
hazırlamalarına yardımcı olmak amacıyla, yönetim tarafından kendilerine
“Bireysel Gelişim Katalogu” sunulabilir.
Liderlik Programları: Bu programlar kişilere aday oldukları bir üst
kademenin yetkinliklerini kazandırmak için hazırlanmaktadır. Bu programlar
sayesinde, yüksek potansiyelli çalışanların şirket üst yönetimi tarafından
tanışıklıklarını artmaktadır.
Mentorluk Yaklaşımı: Çalışanlara
kariyer
ve
gelişimleri
ile
ilgili
yönlendirme yapmanın gerekliliği birçok şirket tarafından kabul edilmiştir.
Bu rol geleneksel birçok şirkette kişilerin birinci yöneticileri tarafından
gerçekleştirilmektedir. Ancak bazı uluslar arası şirketlerde bu görevin gönüllü
olarak farklı yöneticiler tarafından gerçekleştirildiği görülmektedir. Bu
kişilerin, çalışanları özellikle şirket strateji ve hedefleri doğrultusunda
yönlendirmeleri gereklidir. Bu nedenle, mentor olarak görev yapacak kişilerin
seçimi de şirketler açısından önem taşımaktadır.
39
Kariyer Danışmanlığı Toplantıları: Bu toplantılar İnsan Kaynakları Bölümü
tarafından yürütülebileceği gibi üst yönetimde etkili bir lider veya şirket
dışında bir danışmandan destek alınarak gerçekleştirilebilir. Kariyer
toplantılarında, çalışanlara şirket strateji ve hedefleri doğrultusunda sunulan
kariyer olanakları ve gelişim için kullanabilecekleri araçlar tanıtılır. (Ünver,
2005, S. 34)
2.1.1.5.Performans Değerlemesi
İşi değil işi yapan çalışanın ve onun başarısını ya da işteki başarısızlığını
değerlendiren
performans
değerleme
tekniğinin
bazı
kaynaklarda
"başarı
değerlemesi", "yetkinliğin ölçümü", "verimliliğin değerlendirilmesi", "çalışmanın
değerlendirilmesi", ya da kamu kuruluşlarında olduğu gibi, "tezkiye", "sicil" gibi
isimler şeklinde kullanıldıklarına tanık olunmaktadır. Performans değerlendirmesinin
değişik biçimlerde adlandırılmakla birlikte literatürde birçok tanımına da
rastlanmaktadır. Performans değerlendirme kısaca tanımlanırsa, kişinin işteki başarı
derecesi hakkında bir yargıya varma işlemidir. (Savaş, 2005, S. 2-3)
2.1.1.5.1.Performans Değerlemesi Tanımı, Önemi, Amaçlar
Performans sözcüğü, belirli bir zaman birimi içerisinde üretilen mal veya
hizmet miktarı olarak tanımlanmakta ve alanyazında işlevine göre "etkinlik",
"verim", "çıktı" kavramlarıyla, bunun yanı sıra bireyin yeteneği ve motivasyonu
arasındaki etkileşimin bir sonucu şeklinde ifade edilmektedir.
Performans değerlendirme, çalışma sonuçlarını iyileştirmek için performans
verilerini toplama ve yayma işlemlerini kapsar. Performans değerlendirme, bireylere
ve çalışma gruplarına performans geri bildirimi (dönüt) sağlayan insan kaynakları
yönetimi girişiminin temelidir.
Performans değerlendirme, çalışmayla ilgili başarıları, güçlü yönleri ve
başarısızlıkları ortak bir değerlendirmeye tabi tutan sistematik bir süreçtir. Aynı
zamanda, mesleki geliştirme danışmanlığı, şirkette insan kaynaklarının çeşitliliği ve
40
güçlü yönleri hakkında bilgi sağlar ve bu süreçte işgören performansını geliştirmede
ödüller kullanır.
Performans değerlendirme konusuna geniş olarak alt başlık altında aşağıda
değinilmiştir. Hedef belirleme arzu edilen nitelikte bir performans türüdür,
performans değerlendirme, çıktıların değerini belirler, ödül sistemleri arzulanan
sonuçların tekrarlanmasını temin etmek için katkı sağlar veya güçlendirir. Çünkü
performans yönetimi daha geniş bir örgütsel içerik içinde meydana gelir, en azından
üç faktör içeriği çalışma performansını etkiler. Bunlar, iş stratejisi, işyeri teknolojisi
ve işgören katılımıdır. Hedef belirleme, performans değerlendirme ve ödül sistemleri
bu örgütsel faktörlerle ortak olarak sıralandığı zaman yüksek düzeylerde çalışma
performansı eğilimi meydana gelir. (Helvacı, 2002, S. 2)
Performans değerlendirme, bir sistem bütünlüğü içinde ele alınmadığı
takdirde bazı sorunlara yol açmaktadır. Öncelikle, formların, kayıt ve izlemenin ve
biçimsel prosedürlerin önemli olduğu bir performans değerlendirme sürecinde
gerçeklerin ortaya çıkarılmasından sonra adeta bir yargılama ve hüküm verme söz
konusudur. Performans standartları, her iki taraf için aynı anlamı ifade edecek
düzeyde açık olmadığından sübjektif değerlendirmelere yol açmaktadır. Devam
etmekte olan performansın geribildirimi yetersiz kalmaktadır. Sonuçlara nasıl
ulaşıldığından çok ne’ye ulaşıldığı üzerinde durulur. Süreç, çok fazla eleştiri ve
olumsuzluk içerir.
Buna karşın, yöneticilerle çalışanlar arasındaki iletişim ve yönetim
süreçlerine odaklanan Performans Yönetimi Sisteminde amaç, çalışanların sonuçlar
elde etmesine olanak sağlayacak bir ortam yaratmaktır. Performans Yönetimi
Sistemi, bir organizasyonda performans planlandığı, yönetildiği, rehberlik edildiği,
adil ve doğru olarak değerlendirildiği zaman yüksek motivasyonu sağlayan bir iş
ortamı yaratacağını kabul eder.
Bu nedenle, performans değerlendirme performans yönetimi sisteminin bir
aşaması olarak düşünülmeli, tek başına bir insan kaynakları yönetimi aracı olarak
kullanılmamalıdır. Organizasyonlarda
karşılaşılan
önemli
sorunlardan
biri,
çalışanlara verilen görevlerin ne ölçüde başarıldığını ya da çalışanların iş görme
41
yeteneklerinin ne olduğunu saptamaktır. Her yönetici, haklı olarak, kendi
yönetiminde bulunan çalışanların yeteneklerini ve yapmaları gereken iş üzerindeki
başarılarını bilmek ister. Bu nedenle, çalışanların belirlenen amaçlara uygun çalışıp
çalışmadığı yakından izlemeye çalışır. Gerçekte, yönetici çalışanı işe alırken, ona
ücret verirken ve gelişmesini sağlarken onun yeteneklerini doğrudan ya da dolaylı
olarak değerlemektedir. Ancak, bu değerleme belirli bir sistem içinde yapılmalıdır.
Diğer bir deyişle, çalışanlardan en yüksek performansın elde edilmesi için
çalışanların yetenekleri yakından izlenmeli ve başarısı değerlendirilmelidir.
Performans değerlemesi, bir başka açıdan, bireyin görevindeki başarısını, işteki
tutum ve davranışlarını, ahlak durumunu ve özelliklerini bütünleyen ve çalışanın
organizasyonun başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araç olarak da
tanımlanmaktadır.
Performans değerlendirmesi, şirket açısından önem taşıdığı kadar çalışan
açısından da değer taşır. Çalışanlar, özellikle başarılı olanlar, çalışmalarının
karşılığını görmek isterler. Bütün iyi niyetini ve çalışma gücünü ortaya koyarak
çalışan bir kişi, düşük performanslı ve işe karşı ilgisiz davranan bir kişiyle aynı
şekilde değerlendiğini gördüğünde, moral bozukluğu yaşayacak ve giderek çalışma
isteksizliği artacaktır. Öte yandan, yapılan değerleme sonucu çalışan eksiklerini
görme fırsatı bulacağından bunları giderme ve yetenekleri geliştirme olanağı
kazanacaktır. Performans değerlemesi, bu nedenle, çalışanı işe yöneltme ve
özendirme aracı olarak da nitelendirilebilir. Objektif ölçütlere göre uygulanan bir
performans değerlendirmesi çalışanda yüksek moral ve organizasyona güven
duygusu yaratacaktır. (Barutçugil, 2008)
2.1.1.5.2.Performans Değerleme Süreci
Performans
Değerlendirme,
yöneticinin
gelecekteki
davranışlarını
planlamasında bir faktör, astların etkin olarak değerlenmesi için de bir tekniktir.
Performans değerleme süreci öncelikli olarak çalışanların iş davranışları ve
tutumlarını gözleme-izleme ve bu davranışları sorgulamayı kapsamaktadır.
42
Performans Değerlendirme sistemini kurmak ve özellikler kurulan sistemi
işletmek kolay değildir. Firmanın yapısına ve kültürüne en uygun sistemi seçmek,
kurmak ve işletmek bir uzmanlık işidir. Performans Değerlendirme sisteminin
kurulabilmesi için öncelikle belirli bir sürecin başlatılması ve ön çalışmaların
yapılması gerekir. Rastgele bir Performans Değerlendirme sistemi kurmak yerine hiç
bu işe girişmemek belki de daha doğru olur. Burada, değerlemenin kimlere
uygulanacağı, kimler tarafından uygulanacağı, değerleme periyotlarının ne olacağı,
ne zaman gerçekleştirileceği ve hangi değerleme yönteminin seçileceği gibi
konuların açık ve anlaşılır biçimde belirlenmesi söz konusudur. (Öztürk, 2008, S. 23)
2.1.1.5.3.Performans Değerleme Yöntemleri
İşgörenin performansını değerlemek amacıyla çok çeşitli yöntemler
geliştirilmiş ise de, her yönetici ve her örgütün kendi ihtiyaçlarına en uygun sistemi
geliştirme çabası içine girdiğini söylemek yanlış olmayacaktır. Her ne kadar bir
örgütün özellikleri, o örgütün kendine özgü bir performans değerlendirme sistemi
uygulanmasını gerektiriyorsa da, bu tür uygulamaların zaman içerisinde öznelliğe yol
açtığı görülmektedir. Bunu önlemek için, değerlendirmenin bilimsel ölçütlere göre
yapılması ve bu hususta evrensel olarak kabul edilen yöntemlerin her örgütte
uygulama alanı bulması zorunlu görülmektedir.
İkili Karşılaştırma ve Sıralama Yöntemi
Astların değerlendirmeleri amirleri tarafından başarılarına göre sıralandığı bu
yöntemin günümüzdeki kullanımı oldukça sınırlıdır. Çünkü çok genel ve
gözlemlenmesi
güç
kriterlerin
kullanılması
nedeniyle,
değerlendirmelerde
sübjektifleşme ve karşılaştırma sayısı artmaktadır. Ayrıca, kişiler sayısal olarak
değerlendirilmedikleri için, kişiler arası başarı farklılıklarının derecesi de
anlaşılamamaktadır.
43
Standart Puanlandırma Cetveli Yöntemi
Standart puanlandırma cetvelleri, çalışanların performansını birkaç kriter
açısından değerlendirir. Bu yöntem uyarınca, değerlendirmeler önceden belirlenmiş
ve normal sıklık dağılımına uyan bir kalıba göre dağıtılmaktadır. Bir başka deyişle
işgörenler, önceden belirlenmiş oranlara göre her bir boyut üzerindeki bölümlere
yerleştirilmektedir. Değerlendirmeler çoğunlukla 5 kademe üzerinden yapılır. Bu
kademeler “mükemmel, ortalamanın üstünde, orta, ortalamanın altında ve çok
düşük” şeklinde ve puanlı olabilir. Ancak bu yöntem, bir grup içindeki her bir kişinin
göreli statüsünü belirlemede hiçbir kesin yargıya yer vermediğinden, yapılan
değerlemenin objektif ve adil olamayacağı ileri sürülerek eleştirilmektedir.
Davranışa Dayalı Puanlandırma Cetveli Yöntemi
Bu yöntemde kişiler, çeşitli kişilik özelliklerine sahip olup olmamalarına göre
değil, spesifik (çok özel) iş gereklerini yerine getirecek davranışları ne oranda
sergileyebildiklerine göre değerlendirilmektedir. Yönetici çalışanların performansını
“mükemmelden, çok düşük”e kadar uzanan puanlar vererek değerlendirirken her
konuya özgü davranış tanımlarını temel alır.
Grafik Değerleme Tekniği
Bu skalalara dayalı olarak yapılan performans değerlendirmelerde, kişilerin
performansları çeşitli kriterler açısından bir skala ile ölçülür. Genel değerlendirmede
bir kriter esas alınır ve değerlendirilecek personel bu kritere göre “çok iyi, yeterli,
normal, yetersiz ve çok yetersiz” kademelerini gösteren bir skala üzerine işaret
konarak değerlendirilir. Bireysel değerlendirmede ise personel tüm kriterlere göre
düzenlenmiş benzer skalalar üzerinde değerlendirilir. (Ünver, 2005, S. 52)
44
Sıralama yöntemi
Astların, değerleme amiri tarafından başarılarına göre sıralandığı bu yöntem,
aslında kendi içinde de uygulanan sıralama tekniğine göre farklılıklar gösterir.
Örneğin basit sıralama olarak adlandırılan yöntemde değerlendirici astlarını en
iyiden/başarılıdan en kötüye/başarısıza doğru sıralar. İster basit, ister ikili
karşılaştırma yolu ile yapılsın, sıralama yönteminin günümüzdeki kullanım alanı
oldukça sınırlıdır. Çünkü bu yöntemde genellikle kişinin genel durumu, organizasyon
için taşıdığı değer ya da organizasyona katkısı gibi ifadelerle belirtilen, tek bir genel
kriter dikkate alınarak karşılaştırmalar yapılmaktadır.
Derecelendirme ve puanlama yöntemi
Derecelendirme yönteminde, her işin yapılış biçimini ve bireysel davranış
özelliklerini gösteren belirli sayıda kriterler kullanılır. Ayrıca her kriter “çok
yetersiz”, “yetersiz”, “normal”, “yeterli” ve “çok iyi” gibi beş dereceye ayrılır ve
yönetici kendi takdirine göre bu derecelerden birini seçer ve işaretler
Kritik olay yöntemi
Kritik olay yöntemiyle çalışanın değerlenmesinde, belirli bir dönem içinde
çalışan tutum ve davranışlarının izlenmesi söz konusu olduğundan değerlemenin
daha objektif olması sağlanır. Gözlemler sonucu elde edilen verilere göre olumsuz
davranış ve olaylar ilgili çalışana iletilerek onun olumlu gelişmesine ve eğitilmesine
yardımcı olunur. Değerlendirilen kişiler devamlı gözlendiklerini bilerek tedirgin
olabilirler. Bunun yanı sıra bu yöntemle kişiler arası performans farklılıklarını ortaya
çıkarmak mümkün değildir. Bu yöntemle kişinin karakteri değil gerçek çalışması,
eylem ve davranışları değerlendirilir. (Öztürk, 2008, S. 17)
2.1.1.6. İş Değerlemesi ve Ücret Yönetimi
Firma yönetiminde başarılı olabilmek için çözümlenmesi gereken önemli bir
sorun firma personeli arasında âdil ve dengeli bir ücret dağılımıdır.
45
Bir esasa dayanamayan ve tamamen şahsî görüşlere göre yapılan
ücretlendirme haliyle bazı dengesizliklere sebep olmakta, bu da personel arasında
huzursuzluk yaratmaktadır. İşte bu dengesizliği önlemenin bilimsel ve objektif yolu
iş değerlendirmesi metodudur. Burada anlaşılması gereken husus iş değerlendirme
sinin, işin mutlak değerini değil, işler arasındaki karşılaştırmalı değerlendirmeyi
tayin eden bir metottur. Yani iş değerlendirmesi herhangi bir iş yapan kimsenin ne
kadar ücret alması gerektiğini değil, A işini yapan işçinin B işini yapan işçiye
nazaran ne oranda ücret alması gerektiğini tayin eder. (Doğuç, 2012)
2.1.1.6.1. İş Değerlemesinin Tanımı ve Amaçları
İş değerlendirmesi işlerin birbirlerine oranla değerlerinin tespiti ve bu işlere
verilecek ücretlerin tayini metodu olduğuna göre bu metodunu uygulanmasında
birinci basamak işlerin tam olarak tariflenmesidir. Bir işin tariflenmesi, o iş de
yapılan görevlerin, kullanılan teçhizat ve metotların, yüklenilen sorumluluğun, sarf
edilmesi gereken gayretin, diğer işlerle olan münasebetinin, içinde bulunan iş
şartlarının (rutubet, ısı, toz, gürültü v.s. gibi) o işi yapabilmek için gerekli fizikî ve
fikrî niteliklerin ve tecrübelerin tam olarak belirlenmesidir. Bu şekilde işi unsurlarına
ayırarak yapılan tarifle melerden sonra daha rasyonel bir değerlendirme yapılabilir.
(Doğuç, 2012)
2.1.1.6.2. İş Değerlemesi Yöntemleri
İş değerlendirme yöntemleri sayısal olan ve sayısal olmayan yöntemler olarak
iki kategoride incelenir. Sayısal olmayan yöntemlerden birincisi olan sıralama
yöntemi; bütünsel değerlendirme temeline dayanır ve için değerini işletme içindeki
diğer işlerle karşılaştırılarak belirlemektedir. Bu değerlendirme yapılırken dört temel
faktör bulunmaktadır. Bunlar departman (bölüm) büyüklüğü, iş sorumluluğu ve
karmaşıklığı, beceri ve nitelik gereklilikleridir (Kurgun & Yemişçi, 2007, S. 7)
Sayısal olmayan yöntemlerden ikincisi olan sınıflandırma yönteminde ise işler
belirli sınıflar içerisinde değerlendirilir. Öncelikle sınıflar oluşturulur ve iş grupları
belirlenir. Dört aşamada incelenebilir (Acar, 2007, S. 108)
46
- işler analiz edilir ve tanımlanır
- sınıf veya iş grubu sayısı belirlenir
- sınıfların tanımları yapılır
- işler değerlendirilir.
Değerlendirmelere objektiflik katan, iş ve işçi sayısının çok olduğu
durumlarda tercih edilen sayısal yöntemlerden ilki olan faktör karşılaştırma
yönteminde, yöntemin sayısal oluşu işleri değerleme ve değerleme sonuçlarını
ifadede, sayısal değerlerin kullanılmasındandır. Bu yönteme göre iş değerlendirmesi
- işlerin incelenmesi ve değerlendirme faktörlerinin seçilmesi
- anahtar işlerin seçilmesi ve tanımlanması
- anahtar işlerin ortalama ücretlerinin faktörlere göre dağıtılması ve ücret sırasının
oluşturulması
- faktör karşılaştırma ölçeğinin oluşturulması
- diğer işlerin ölçeğe göre değerlendirilmesi
Aşamalarından geçirilerek gerçekleştirilir. Bu yöntemde dört faktör kullanılır.
Bunlar beceri, zihinsel ve bedensel çaba, sorumluluk ve iş koşullarıdır. Öncelikle
çoğunluğu temsil eden kilit işler seçilir, ücretleri doğru tespit edilenler alınarak bu
dört faktör açısından analiz edilir. Daha sonra tüm ilerle kilit işler seçilir.
Sayısal yöntemlerden ikincisi olan puan yönteminin daha ayrıntılı ve sayısal
değerlendirmeye imkân vermesi, yalınlığı nedeniyle en fazla kullanılan yöntem
olduğu söylenebilir. Bu yöntemde faktörler genellikle bilgi-beceri, sorumluluk, çaba
ve iş koşulları olarak adlandırılan ana faktörler altında toplanır. Ana faktörler
genellikle aynı olup farklılık alt faktörlere bağlıdır. (Acar, 2007, S. 116).Faktör
puanının ve ağırlıklarının belirlenmesinden sonra her alt faktöre verilen puan daha
önceden belirlenmiş faktör derecelerine dağıtılır. Bu dağıtımda üç yöntem
kullanılmaktadır. Bunlar; aritmetik dizi ile artış, geometrik dizi ile artış, değişken
dizi ile artıştır.
47
Aritmetik dizi ile artan faktör dereceleri arasındaki aralık sabit kabul edilir.
Dereceler arasındaki puan farkı sabittir. Her dereceye verilecek puanı belirlemek için
bu faktörün derece sayısına bölünür. Sonuç birinci faktör derecesinin puanıdır. Diğer
faktör derecelerinin puanı ise birinci derecenin puanının hesaplaması yapılacak
faktör derecesinin sıra numarası ile çarpımıdır.
Geometrik dizi ile artış yönteminde faktör dereceleri arasındaki puan farkı
sabit değildir; dereceler arasındaki puan farkı derece sayısı arttıkça artmaktadır.
Ancak faktör dereceleri arasındaki puan farkı oransal olarak aynı kalmaktadır.
Değişken dizi ile artışta dereceler arasındaki puan farkı; her faktör için ya da
her faktörün dereceleri arasında değişebilir. Faktör derecelerinin iki değişkene bağlı
olarak düzenlenmesi durumunda, bu dizi seçilebilir (Adıgüzel, V.d., 2011, S. 120)
2.1.1.6.3.Ücret Yönetimi
Çalışanlar ortaya koymuş oldukları emeklerinin karşılığında bir ücret
beklemektedirler. Ücret, çalışan motivasyonunu sağlamanın önemli yollarından bir
tanesidir. Ücretin yapılan isle orantılı bir şekilde düzenlenmesi, kişinin daha çok
çalışmasını sağlar, bunun sonucunda da isletme daha fazla gelir elde eder.
Ücret, bedensel ve zihni emeğe karşılık ödenen maddi değerdir. Ücret
yönetimi ise farklı çıkar gruplarının beklentilerini ortak bir paydada buluşturan
faaliyetlerdir.
İnsan kaynakları yönetimi bakımından çalışanların ücretlendirilmesi önemle
ele alınmalı ve mümkün olduğunca objektif kriterlere göre davranılmalıdır.
Çalışanlar ne aldıkları kadar, neden bu ücreti aldıklarını, ne zaman artış olacağını,
artışta nelerin rol oynadığını, performansın ücrete nasıl yansıdığını, statülere ilişkin
ücret standartlarının ne olduğunu bilmek durumundadırlar. Emeğinin karşılığını
aldığına inanmayan kişi mutsuz olur, is tatmini düşer, kuruma bağlılığı azalır.
Bunların önlenmesi için ücret yönetimi dikkatli ve objektif biçimde yerine
getirilmelidir.
48
Ücret yönetimi kapsamında ücretleme yapılırken birtakım ilkelerin göz
önünde bulundurulması gerekir. Bunlar eşitlik ilkesi, dengeli ücret ilkesi, cari ücrete
uygunluk ilkesi, terfi ile orantılı ücret ilkesi, açıklık ilkesi, performansa göre ücret
ilkesidir.
Ücret yönetimindeki temel amaç, uygun ücret sistem ve uygulamaları yoluyla
işgörenlerin daha verimli olma konusunda motive edilmesi, böylece örgütün de
performansının iyileştirilmesidir.
Şirketin ödeme gücü, şirketin uyguladığı politikalar, yapılan isin büyüklüğü
ve önemi, rekabet koşulları, çalışanın bireysel yetenekleri, çalışanın performansı,
piyasada ve isletmede var olan ücret düzeyi, mevcut yasalar ve sendikalar ücret
seviyesini belirleyen baslıca faktörlerdir.
Ücret ödeme işlemi genellikle doğrudan ücret ödeme sistemleri adı altında ele
alınan ücret ödeme yöntemleri ile yapılmaktadır. Bu sistemler esas itibariyle zaman
esasına göre ücret sistemi, basarı esasına göre ücret sistemi, kıdem esasına göre ücret
sistemi ve götürü usulde ücret sistemleridir.
Bunların dışında birde dolaylı ücret ödeme sistemleri vardır. Bunlar da,
yakacak yardımı, çocuk ve çalışmayan es yardımı, ücretli mazeret izinleri, sağlık ve
hayat sigortası, personelin çocuklarına eğitim bursu, lojman, ücretsiz yeme, içme,
giyinme ve ulaşım yardımları gibi her türlü maddi yardım ve kolaylıklardır.
Ücret yönetimi, bir takım ilkeler doğrultusunda hakça yapılmalıdır. Aksi
takdirde örgüt içinde çok ciddi sorunlara neden olabilecek bir insan kaynakları
fonksiyonu olduğu unutulmamalıdır. (Özkan M. , 2007, S. 38)
2.1.1.7. Endüstriyel İlişkiler
Üretime konu olan her yerde ortaya çıkan, sosyo -ekonomik çevreye bağlı
olarak değişebilen, ücretli çalışanlar ile işverenler arasında yürütülen ve merkezinde
ücret pazarlığı olan kurumsallaşmış ilişkiler bütünüdür. Burada “endüstri
49
sektöründeki” işçi - işveren ilişkilerinin ve genel çalışma koşullarının belirlenmesi,
düzenlenmesi ve daha iyiye yönlendirilmesi amaçlanırken, daha da “kurumsal”
nitelikteki ilişkiler kastedilmektedir. Kurumsal ilişkinin anlamı da en azından çalışan
tarafın örgütlenmiş olması veya kendisi adına hareket edecek bir kuruma (sendika)
sahip (üye) olmasıdır. Kavram etimolojik olarak incelendiğinde de bu çerçevede
kullanıldığı görülecektir.
Bu yaklaşım, literatürde endüstri ilişkilerinin dar anlamı olarak yerini
almıştır. Yani sadece “endüstri sektörü” ndeki kurumlaşmış işçi-işveren ilişkileri
endüstri ilişkilerini dar anlamdaki tanımı olarak karşımıza çıkmaktadır. İlk
zamanlarda endüstri ilişkileri yalnızca endüstri sektörünü konu alsa da günümüzde
gelişen yapısıyla çalışma hayatının tüm sektörlerini içine almaktadır.
Buna karşılık, endüstri ilişkileri sadece endüstri sektöründe değil, “tüm
sektörlerde” çalışan ücretlilerin istihdam ilişkilerinden doğan her türlü “bireysel” ve
“kolektif” ilişki ve bu ilişki çerçevesinde oluşan çalışma koşullarını inceleyen bir
alan olarak geniş anlamda da kullanılmaktadır. Geniş anlamdaki endüstri ilişkileri
deyimi, ücretlilerin istihdam ilişkilerinden doğan çalışma hayatının hemen her
konusunu ele aldığından “çalışma ilişkileri” veya “istihdam ilişkileri” yerine de
kullanılmaktadır.
Endüstri ilişkileri kurumsallaşmış ilişkileri ifade ederken belli başlı ilkeleri
göz önüne alır.

Bağımlılık İlkesi (Buradaki bağımlılık 4'e ayrılır; idari, teknik, hukuki ve
ekonomik)

Kurumsallaşma İlkesi (Kurumsallaşmanın 3 boyutu vardır; Tarafların
örgütlenmesi, Toplu pazarlığın kurumsal nitelik alması, Tarafların anlaşmazlık
durumunda çözüme yönelik barışçı ve çatışmacı süreçlerin kurumsal yapıda
oluşması)

Çıkarların Temsili İlkesi (Ekonomiye müdahale olmayan Kapitalist sistemde
işveren çıkarları konusunda daha güçlü olacaktır)

Ekonomik İlişki İlkesi (Ekonomik değer yaratan süreci ifade eden endüstri
ilişkileri, ekonomik yapıdan etkilenir ve bu da işçi-işveren ilişkisini etkiler. Kriz
dönemlerinde yaşanan yeniliklerde doğrudan ekonomik anlamda etki yaratır.
(http://tr.wikipedia.org, 2012)
50
2.1.1.7.1.Sendikal Örgütler
Sanayi Devrimi ile birlikte örneğine daha önceki dönemlerde rastlanılmayan
yeni bir çalışma ilişkisi doğmuştur. Bu ilişkinin çalışan tarafını “işçiler”, çalıştıran
tarafını
ise daha sonra “işveren” olarak
oluşturmuştur.
Bu
yeni
statü
altında
adlandırılacak fabrika sahipleri
çalışanlar,
sanayileşmenin
gelişip,
yaygınlaşmasına koşut biçimde giderek çoğalarak sanayi toplumlarında yeni bir sınıf
haline gelmiştir.
İşçilerin örgütlenerek bir baskı grubu haline gelmelerinden sonra sanayileşen
tüm ülkelerde işverenler de örgütlenme ihtiyacı duymuşlardır. Bu nedenle de işveren
sendikaları işçi sendikalarının ardından kurulup, gelişmeye başlamıştır. İşverenler
arasındaki dayanışma duygusunun, işçiler arasında oluşarak güçlenen sınıf bilincine
göre daha zayıf olması bu gecikmenin temel nedeni olarak gösterilebilir.
Genel olarak işverenleri örgütlenmeye yönelten temel neden hak ve
menfaatlerini işçi sendikalarına karşı savunmaktır. İşveren sendikaları, önce Sanayi
Devrimi’ni yaşayan ve işçi sendikalarının kurulduğu ilk ülke olan İngiltere’de, daha
sonra diğer sanayileşen Avrupa ülkelerinde kurulmaya başlamıştır.
I. Dünya Savaşı’nın ardından uluslararası ilişkilerin ve örgütlerin önem
kazanması işveren sendikalarını da etkilemiş ve bu yöndeki girişimler uluslararası
işveren örgütlerinin de kurulmasına yol açmıştır.
Uluslararası düzeyde işveren sendikalarının yapıları birbirinden oldukça
farklıdır. Bazıları, dünya ölçeğinde üst düzey işveren örgütlerini temsil etmekte,
bazıları işkolu düzeyinde kurulan çeşitli ülkelerdeki sendikaları üye olarak kabul
etmektedir. Bazı örneklerde ise, uluslararası işveren sendikaları bölgesel nitelik
taşımakta, sadece bir bölge içinde yer alan ülkelerin üst örgütlerini bir araya
getirmektedir. Uluslararası işveren örgütlerinin kurulma amaçlarının, üye ülkelerdeki
işveren sendikaları arasında işbirliği sağlamak ve işveren grubunun çıkarlarını çeşitli
uluslararası kurum ve kuruluşlar katında etkin bir biçimde savunmak olduğu
söylenebilir (Tokol, 1989, S. 140)
51
Demokratik toplumunun temel unsurlarından biri olan işçi sendikacılığı
tarihsel
süreç
içerisinde
çalışanların
yaşam
standartlarının
korunması
ve
geliştirilmesinde, çalışma hayatında adalet ve eşitliğin sağlanmasında, çalışma
koşullarının iyileştirilmesinde ve piyasa ekonomisinin işleyişi içerisinde ekonomik
ve sosyal hakların unutulmamasında önemli rol oynamıştır. Ancak, yüzyılı aşan
dönemde vazgeçilmez bir sosyal taraf olarak kendisini kabul ettiren sendikal hareket,
günümüzde iç ve dış dinamiklerin yarattığı köklü değişim sürecinden önemli
derecede etkilenmiş ve etkilenmeye de devam etmesi kaçınılmazdır. Son yirmi yılı
aşan zaman diliminde işçi sendikacılığının krize girdiği ve sendikal hareketin
geleceğinin belirsizliği üzerine literatürde çok çeşitli tartışmalar yapılmıştır. Bu
bağlamda “sendikasız endüstri ilişkileri” kavramının da bir dönem tartışmalar
içerisinde ağırlıkla yer aldığını ifade etmek gerekir.
Sanayi devriminden günümüze örgütlü olmanın temelinde, çalışanların, işçi
sendikalarının işyerinde adaleti sağlayan ve ekonomik ve sosyal hakları koruyan ve
geliştiren örgütler olduklarına inanmaları yatmaktadır. Bu bağlamda küresel dünyada
emeğin günümüzde en az sanayi devrimi sonrası dönemde olduğu kadar sendikal
hareket tarafından temsil edilmeye ihtiyaç duyduğu çok açık bir gerçektir.
Küreselleşme ile birlikte dünyanın her geçen gün yerine getirilmesi güçleşen
temel
sorumluluğu
olarak
kabul
ettiğimiz
ekonomik
ve
sosyal
adaletin
sağlanmasında, işçi sendikacılığının ekonomik, sosyal ve siyasal rolünün artığını
kabul etmek gerekir.
Çünkü ekonomik ve sosyal eşitsizliğin artığı ve dolayısıyla toplumsal
kutuplaşmanın yoğunlaştığı küresel dünyada, uluslararası rekabetin, örgütlenme
hakkı gibi sivil toplumun demokratik bir değerini zedelediği görülmektedir. Bu
bağlamda asıl olan, çalışan toplumun ortak değerlerinin ve sorunlarının tespit
edilmesi ve bunlar üzerine kolektif dayanışmayı temel alan, ancak küresel rekabet
gerçeğini, teknolojik gelişmenin kaçınılmazlığını, üretim biriminde ortak çıkarların
hayatiyetini özümsemiş, fakat eylemciliğini de reddetmeyen demokratik, katılımcı,
çok sesli bir sendikal yapılanmanın ve örgütlenmenin gerçekleşmesidir. Kuşkusuz
böyle bir sendikal yapılanma ekonomik, sosyal ve siyasal alanda örgütlü hareketi
yeniden canlandıracaktır. (Selamoğlu, 2003, S. 79)
52
2.1.1.7.2.Toplu İş Sözleşmesi
Dünya tarihi incelendiğinde sanayi devriminden sonra özellikle Avrupa
Kıtasında üretimle birlikte isçiler bireysel hukuk alanından çıkmaya başlamışlardır.
Bunun en önemli yansıması ise, isçi işveren arasındaki çalışma ilişkileri önceleri
bireysel düzeyde yani hizmet akitleriyle düzenlenirken artık bundan sonraki süreçte
devletin kendi koyduğu kurallarla düzenlenmeye başlamasıdır. İsçi sendikalarının
ortaya çıkısı ve işveren karsısında kuvvetli bir taraf olarak çalışma yaşamında yer
alması bunda önemli bir rol oynamıştır.
Toplu is sözleşmesi kavramı ilk bakışta bireysel is sözleşmesi kavramının zıt
anlamı gibi gözükmektedir. Aslında temelde bu doğrudur. Çünkü toplu iş
sözleşmeleri işçi ile işveren ilişkilerini ve çalışma koşullarını kolektif düzeyde
(topluca) belirleyen bir sözleşmedir. Bu anlamda toplu is sözleşmeleri, bütün
sözleşmelere özgü nitelikleri kendi bünyesinde barındırırken, kolektif niteliğinden
doğan kendine özgü nitelikleri de bulunmaktadır. (Akyiğit, 1990, S. 64)
Toplu iş sözleşmeleri devletin herhangi bir müdahalesi olmadan tarafların
çalışma koşullarını bizzat saptayabildikleri bir hukuki işlem olarak toplu iş
sözleşmesi özerkliğine dayanmaktadır. Nitekim 1982 Anayasasının 53/1 maddesinde
de işçilerin ve işverenlerin karşılıklı olarak ekonomik ve sosyal durumlarını ve
çalışma koşullarını düzenlemek amacıyla toplu is sözleşmesi yapma hakkına sahip
olduğu düzenlenmiştir.
Toplu iş sözleşmeleri genel olarak normatif bölümü ve borç ilişkisi doğuran
bölümü olmak üzere iki bölümden oluşmaktadır. Borç iliksisi doğuran hükümleri
sözleşmenin tarafları arasındaki ilişkileri düzenlemekte ve bunlar arasında geçerli
olabilmektedir. Sözleşmenin normatif hükümleri hizmet akdinin yapılması, içeriği ve
sona ermesi ile ilgili hususlara iliksin olmakta ve uygulama alanındaki hizmet akitleri
üzerinde doğrudan doğruya ve emredici etkiye sahip bulunmaktadır.
Bir sözleşmenin muhtevası ile kastedilen o sözleşmenin kapsadığı konulardır.
Yani o sözleşmede hangi hususların kararlaştırıldığı muhtevanın kapsamına göre
belirlenecektir. 2822 Sayılı Toplu Sözleşme Grev ve Lokavt Kanununun 2 nci
53
maddesi birinci fıkrada, toplu is sözleşmesinin hizmet akdinin yapılması ve sona
ermesi ile ilgili hususların düzenlendiği bir sözleşme olduğu belirtilmiştir. Bu
hususlar bir toplu is sözleşmesinde yer alması zorunlu unsur niteliğindedir. Toplu is
sözleşmesinin bu kısmına düzenleyici (normatif-zorunlu) kısım denir ve bir toplu is
sözleşmesinde normatif kısmın varlığı zorunludur. Aynı maddenin ikinci fıkrasında
ise toplu is sözleşmesinin tarafların hak ve borçlarını, sözleşmenin uygulanmasını ve
denetimini, uyuşmazlıkların çözümü için başvurulacak yolları düzenleyen hükümleri
de içerebileceğinden bahsedilmektedir. 2 nci maddenin bu fıkrası sözleşmenin
doğumu için zorunlu olmayan kısımdır ve bu kısma ise isteğe bağlı kısım-borç
doğurucu kısım denir (Ekici, 2007, S. 1-21).
2.1.1.8. İş gören Sağlığı, İş gören Güvenliği
İşçilerin iş kazalarına uğramalarını önlemek amacıyla güvenli çalışma
ortamını oluşturmak için alınması gereken önlemler dizisine iş güvenliği denir.
Dünyada ve ülkemizdeki sanayileşmeye ve teknolojik gelişmelere paralel olarak
özellikle iş yerlerinde çalışan kişilerin güvenliği ile ilgili bir takım sorunlar ortaya
çıkmıştır.
Bir takım tedbirleri önceden alarak iş yerlerini güvenli hale getirmek
gerekmektedir. Bütün mesleklerde çalışanların sağlıklarını sosyal, ruhsal ve bedensel
olarak en üst düzeyde tutmak, çalışma koşullarını ve üretim araçlarını sağlığa uygun
hale getirmek, çalışanları zararlı etkilerden koruyarak işin ve çalışanın birbirine
uyumunu sağlamak üzere kurulmuş bir tıp dalıdır. (Milli Eğitim Bakanlığı,2005,S.2)
2.1.1.8.1. İş gören Güvenliği Açısından İş kazaları
Genel olarak “kaza”, kasıt söz konusu olmaksızın meydana gelen,
beklenmedik ve sonucu arzu edilmeyen bir olayı belirtmektedir. Kaza kavramının bu
genel tanımı üzerinde yaygın bir fikir birliği bulunmasına karşın “iş kazası”
kavramının
tanımında
farklı yaklaşımların
bulunduğu,
kavram
üzerindeki
tartışmalardan ve uzmanlar arasındaki görüş ayrılıklarından anlaşılmaktadır. Çalışma
hayatında
iş kazalarının
işçi,
işveren,
54
sigorta
kurumları ve
diğer
bazı kuruluşları ilgilendiren hukuksal sorunlara neden olması ve bu arada, işçinin
korunması
ana
kuralı,
iş kazası anlamının
genişlemesine
neden
olmuş ve
tanımını güçleştirmiştir.
Hangi olayların iş kazası olduğu, hangilerinin olmadığı hususunda yapılan
tartışmalar değerlendirilince, bu kavramın iki ayrı yaklaşımla incelenmesinin uygun
olacağı görüşü ağırlık kazanmaktadır:
1. Teknik Açıdan İş Kazası Kavramı
İş kazası kavramın teknik açıdan inceleyen araştırmacılardan kazıları kavramı
geniş anlamda değerlendirmişlerdir. Bu gruptaki araştırmacıların kavramla ilgili
tanımlarından bazıları aşağıda sunulmuştur:
İş kazası (ya da genellikle kaza), önceden planlanmamış ve kontrol altına
alınamamış olan, çevresinde sakıncalar yaratabilecek olaylardır. İş güvenliği tekniği
açısından olayın, çevredeki canlı veya cansızlara zarar getirmesi olasılığı söz
konusudur.
İş kazası, olaylar zincirinde beklenmedik ve hatalı bir davranış ya da teknik bir
arıza nedeniyle ortaya çıkan, sonucunda her zaman bir sakatlanma, ölüm ya da tahrip
görülmese bile belirli bir faaliyetin tamamlanmasını engelleyen bir olaydır.
İş kazası, kişilere ve/veya eşyaya zarar verdiği için işletmedeki faaliyetin
durmasına veya kesintiye uğramasına neden olan, istenmeyen ani bir olaydır
Kaza,
beklenmeyen
bir
çabuklukla
bir
zararı doğuran
bütün
sebepler
kompleksidir. Sadece kişilere zarar veren olayların iş kazası sayılabileceği görüşünü
savunan
araştırmacılardan
Federal
Alman
Dr.Skiba,
iş kazasını şöyle
tanımlamaktadır.
Kaza, dıştan ve ani bir etkiyle meydana gelen ve kişilere zarar veren istenmeyen
bir olaydır. Kazanın oluşumunu inceleyen araştırmacıların, ilginç bir açıklama örneği
olarak “dik duran domino taşları” modelini kullandıkları görülmektedir. Bu modele
göre Kaza zinciri faktörleri şöyle sıralanmaktadır:
55
1.
Doğa koşulları (doğal yapı)
2.
Kişisel eksiklikler
3.
Güvensiz durum ve davranışlar
4.
Kaza
5.
Zarar (ölüm, yaralanma)
2. Hukuksal Açıdan İş Kazası Kavramı
Hukuk sisteminde iş kazası tanımlanırken, çalışanın korunması amacıyla, işle ilişkili
olan
ve
çalışana
zarar
veren
olayların
iş kazası kapsamına
alınmasına
çalışıldığı görülmektedir.
Sosyal Sigortalar Kanunu’nun 11.maddesinde, iş kazası ve meslek hastalığının
tanımı yapılmıştır. Bu maddenin (A) fıkrası şöyledir:
İş kazası, aşağıdaki hal ve durumlardan birinde meydana gelen ve
sigortalıyı hemen veya sonradan bedence veya ruhça arızaya uğratan olaydır:
a) Sigortalının işyerinde bulunduğu sırada
b) İşveren tarafından yürütülmekte olan iş dolayısıyla,
c) Sigortalının, işveren tarafından görev ile başka bir yere gönderilmesi
yüzünden asıl işini yapmaksızın geçen zamanlarda,
d) Emzikli kadın sigortalının çocuğuna süt vermek için ayrılan
zamanlarda,
e) Sigortalının, işverence sağlanan bir taşıtla işin yapıldığı yere toplu
olarak götürülüp getirilmeleri sırasında. (Müngen, 2009)
2.1.1.8.2. Meslek Hastalıklarının Tanımı ve Türleri
Meslek hastalıkları çalışma hayatında işin yürütüm koşulları yüzünden oluşan
hastalıklardır. Meslek hastalıkları sanayileşme ile önem kazanmış, sanayideki
gelişmelere paralel olarak yeni teknolojik olanakların ve maddelerin kullanılması ile
yeni hastalıklar ortaya çıkmaya başlamıştır. Bunlar meslek hastalığı olarak
tanımlanabilir. Meslek hastalığının da temel şartı işçinin sürekli olarak bir işte
56
çalışması nedeniyle sağlığının bozulmasıdır. Örneğin radyoaktif maddelerle çalışan
bir işçinin koruyucu donanımının bozulması ya da yırtılması nedeniyle aşırı
radyasyona maruz kalarak ölmesi bir iş kazası, ancak aynı işte sürekli olarak çalışan
başka bir işçinin gelecekte kanser olması bir meslek hastalığıdır.
Meslek hastalıkları da işçinin sağlığını bozduğundan ve tazminat talebi
doğuracağından iş kazaları gibi yasalarla tanımlanmıştır. 506 Sayılı Sosyal Sigortalar
Kanunu meslek hastalıklarını şöyle tanımlar:
“Meslek hastalığı, sigortalının çalıştırdığı işin niteliğine göre tekrarlanan bir
sebeple veya işin yürütüm şartları yüzünden uğradığı geçici veya sürekli hastalık,
sakatlık veya ruhi arıza halleridir. Bu kanuna göre tespit edilmiş olan hastalıklar
listesi dışında herhangi bir hastalığın meslek hastalığı sayılıp sayılmaması üzerinde
çıkabilecek uyuşmazlıklar, Sosyal Sigortalar Yüksek Sağlık Kurulunca karara
bağlanır.”
Meslek hastalıkları, Sosyal Sigortalar Sağlık İşlemleri Tüzüğü’nde gösterilmiş
ve beş grupta toplanmıştır. Bu listede hastalıkların belirtileri, hangi işlerde
görüldükleri
ve
sigortalı
bir
işten
ayrılmış
olanların
hastalandıklarında,
hastalıklarının mesleksel olduğunun sigorta tarafından kabulü için en çok ne kadar
zaman geçmesi gerektiği(Yükümlülük süresi) gösterilmiştir.
Listedeki meslek hastalıkları şu gruplarda toplanmıştır:
1- Kimyasal maddelerden olanlar
2- Mesleki deri hastalıkları
3- Promokonyozlar ve diğer meslek solunum sistemi hastalıkları
4- Mesleki bulaşıcı hastalıklar
5- Fiziki etkenlerle olan meslek hastalıkları
Araştırmalar derinleştikçe yeni buluşlarla, yeni hastalıklar tespit edilmekte,
fakat ne yazık ki bu hastalıkların ülkemizdeki tüzüklere geçirilmesinde geç
kalınmaktadır.
57
Amerika Birleşik Devletleri çalışma örgütü, yedi tane meslek hastalığı
sınıflandırması yapmıştır. Bunlar:
- Deri yaralanmaları ve tahribatı
- Tozdan kaynaklanan akciğer hastalıkları
- Zehirli maddelere bağımlılığın oluşması
- Toksit maddelerin etkisiyle zehirlenme
- Toksit maddeler dışında fiziksel maddelerden kaynaklanan hastalıklar
- Travmaya bağlı hastalıklar
- Diğer meslek hastalıklarıdır. (Türker, 2006)
2.1.1.9.Bürokratik İşlemler ve Bilgi Sistemleri
2.1.1.9.1.Bürokratik İşlemler
Toplumsal ihtiyaçların belli bir düzen içinde aksamadan yürütülebilmesi ve
yine bir topluluğun / toplumun kolektif amaçlar doğrultusunda yönlendirilebilmesi
gereği devletin ve bürokrasinin oluşmasını zorunlu kılmıştır. Bu da yönetim
olgusunu var etmiştir. Yönetim ise devamlı örgütlenmeyi gerektirir. Yönetim ve/veya
yönetici, bütün çalışmalarını bürokrasi denilen bir araç ile yapabilir. Buradaki gerek
yönetim olgusu, gerekse tanımlamaya çalıştığımız bürokrasi olgusu, insanların toplu
halde yaşamaya başladığından bu yana, bütün zaman ve mekânlarda var olan
evrensel bir yapıyı ifade etmektedir.
Bürokrasi kelimesinde, büro düşüncesine bağlı olarak “krasi” ekinin verdiği
güç, iktidar düşüncesini buluyoruz. Bürokrasi içinde büroların belirli bir iktidarı
uyguladıkları ya da bürokratik sistem sözlerinin övücü, hatta tarafsız anlamda
kullanılması pek enderdir. Ayrıca, tam karşılığı olan terim bulunmadığı için;
bürokrasi kelimesi bazen iktidar düşüncesine bağlı olmaksızın da kullanılır; bu da
karışıklıklara yol açar.
Bürokrasi günlük hayatımızın önemli bir parçası haline gelmiştir. Vatandaş
ya da müşteri olarak, kamu bürokrasisinin ürettiği çeşitli mal ve hizmetlerden her
gün faydalanmaktayız. Sosyoekonomik gelişme, toplumsal ihtiyaçlar, ideolojik ve
58
siyasal baskılar devletin görev alanını genişletmiş ve yapısını büyütmüştür. Büyüyen
devletin üstlendiği hizmetlerin çoğunu bürokrasi dediğimiz kamu yönetimi örgütü
yerine getirmektedir. (Çoşkun İ. , 2005, S. 5)
2.1.1.9.2.Personel Disiplini
Personelin Şirket içindeki çalışmalarını huzur içinde yapabilmesi, Şirket
hizmetlerinin işbirliği içinde yürütülmesi için disiplin hükümleri uygulanır. Disiplin
cezaları ilgiliye amirinin teklifi ile Personel Müdürlüğü tarafından yazılı olarak
bildirilip dosyasına işlenir.
İHTARI GEREKTİREN HALLER:
a) İşinde ihmal, dikkatsizlik ve düzensizlik göstermek,
b) Amirlerini ve iş arkadaşlarını rahatsız edici, nezaket ve saygı dışı hareketlerde
bulunmak, dedikodu yapmak,
c) Şirket müşterilerine ve üçüncü şahıslara Şirketin ciddiyet ve menfaatine aykırı
muamele ve nezaket dışı harekette bulunmak,
d) Mazeretsiz işe gelmemek,
e) Çalışma saatlerine uymamak,
f) Giyiniş ve davranışları ile Şirketin ciddiyetine aykırı hareket etmek,
g) Amir ve mesai arkadaşları ile geçimsiz olmak,
h) Emrinde çalışanlara karşı saygı ve nezaket dışında hareket etmek,
i) İşyeri hiyerarşik düzenine aykırı davranışlarda bulunmak,
j) Tesise gelen misafirlere kaba, saygısız, nezaketsiz davranışlarda bulunmak,
k) Müşteri kullanım alanlarında yemek yemek ve sigara içmek,
l) Şirketin hizmet standartlarına uymamak.
59
ÜCRET KESİNTİSİ CEZASINI GEREKTİREN HALLER
İhtarı gerektiren hareketlerin tekrarlanması ve devamı halinde 1 ay içinde 3
günlük ücretini geçmemek kaydı ile ücret kesinti cezası verilir.
İŞTEN ÇIKARMAYI GEREKTİREN HALLER
4857 Ilı İş Kanununun hükümleri çerçevesinde;
a) İşe alınmadan önce veya sonra işveren tarafında istenilecek bilgiyi yanlış
vermek, gerçek dışı beyanda bulunmak,
b) Kendi isteği veya savsaması yüzünden işin güvenliğini tehlikeye düşürmesi,
işyerinin malı olan veya malı olmayıp ta eli altında bulunan makineleri,
tesisatı veya başka eşya ve maddeleri otuz (30) günlük ücretinin tutarıyla
ödeyemeyecek derecede hasara ve kayba uğratması
c) İşyerlerinde mesai arkadaşları ve üçüncü şahıslarla kavga etmek,
d) Amirlerine ve mesai arkadaşlarına şeref ve onur kırıcı davranışlarda
bulunmak,
e) Şirkete zarar verecek şekilde iş disiplinini ve çalışma düzenini bozacak
hareketlerde bulunmak ve kendisine verilen görevi yapmaktan kaçınmak,
f) Şirket sırlarını üçüncü şahıslara bilerek veya bilmeyerek bildirmek, iş
haricinde işin mahiyetinden bahsetmek, söylentilere neden olmak,
g) İzinsiz olarak şirketin işleri, durumu ve ortakları hakkında yayın yapmak
demeç vermek ve sair yollarla kamuya duyuruda bulunmak,
h) İşyerine içkili gelmek ve rahatsız edici davranışlarda bulunmak,
i)
Hırsızlık, dolandırıcılık, sahtekârlık yapmak veya diğer yüz kızartıcı
suçlardan birini işlemek,
j) İşverenden izin almaksızın veya haklı bir sebebe dayanmaksızın ardı ardına
iki (2) iş günü veya bir ay içinde iki defa herhangi bir tatil gününden sonraki
iş günü yahut bir ayda üç (3) iş günü işine devam etmemesi,
k) Yapmakla ödevli bulunduğu görevleri kendisine hatırlatıldığı halde
yapmamakta ısrar etmesi, (İk, 2011)
60
2.1.1.9.3.İnsan Kaynakları Bilgi Sistemleri
İnsan kaynakları yönetimi, işletme amaçlarına ulaşılmasında çalışanlardan en
iyi biçimde yararlanılmasını, bununla birlikte çalışanların da maddi ve manevi
bakımlardan tatminini ve gelişimini konu alır.
İnsan kaynakları yönetiminin temel faaliyet alanları; insan kaynakları
planlaması, çalışan seçme ve yerleştirme, iş değerleme ve ücretleme, eğitim ve
geliştirme, kariyer yönetimi, performans yönetimi, endüstriyel ilişkiler, işçi sağlığı ve
iş güvenliğidir. İnsan kaynakları fonksiyonları insan kaynakları bölümü, hat
yöneticileri ve danışman firma veya kişiler tarafından gerçekleştirilir. Söz konusu
fonksiyonların yerine getirilmesinde insan kaynakları bilgi sistemi önemli avantajlar
sağlar.
Teknolojideki gelişmeler, işletmenin her alanında olduğu gibi insan
kaynakları alanında da gerekli verilerin saklanması, işlenmesi ve bilgiye erişim
konularında büyük kolaylıklar sunmakta, insan kaynakları çalışanlarına stratejik
konulara eğilebilmeleri için daha fazla zaman sağlamaktadır.
İnsan kaynakları bilgi sistemleri, her geçen gün artan kapasiteleri ile coğrafik
sınırları kaldırarak, birçok kullanıcının erişimine olanak veren, verilerin kaydını,
depolanmasını, işlenmesini ve oluşan bilginin iletilmesini sağlayan bilgisayarlı bilgi
paketleridir.
İnsan kaynakları bilgi sistemi, işletmedeki çalışanlara ve görevlere ait
verilerin toplanması, saklanması, işlenmesi ve bu konulardaki bilgilere erişimi
sağlayan bilgisayar destekli bir teknik olarak da tanımlanabilir.
İnsan kaynakları bilgi sistemleri; planlama, faaliyetler ve kontroller için kesin
ve zamanında bilgi sağlar. Bilgisayarlar aritmetik hatalar yapmadığından ve işlemleri
insanlardan çok daha hızlı bir biçimde gerçekleştirdiğinden, elle hazırlanması saatler
sürecek bir rapor elektronik ortamda birkaç saniyede hazırlanabilmektedir. (Lazol,
2005, S. 13)
61
3.BÖLÜM
3.HASTANE İŞLETMELERİNDE İŞGÖREN BULMA VE SEÇME
3.1.İş gören İhtiyacının Temin Kaynakları
İnsan kaynağının planlanmasında iş gören ihtiyacının temin kaynakları başlı
başına bir süreçtir. Bu sürecin temel özelliği adından da anlaşılacağı üzere planlara,
öngörülere dayanmasıdır. Belirlenmiş olan elaman ihtiyacının giderilmesi, insan
kaynakları merkezinin son derece önemli bir işlevidir.
3.1.1. İç Kaynaklardan Yararlanma
İç kaynaklar, örgütte halen çalışan iş görenleri ifade etmektedir. Bu kapsamda
insan gücü gereksinmesinin çeşitli yöntemler ve araçlar kullanılarak mevcut
işgörenler ile giderilmeye çalışılması, yani iç kaynakların değerlendirilmesi söz
konusudur. Örgüt içi kaynaklardan iş gören sağlanmasında yükselme, transfer, iş
zenginleştirme, iş genişletme, rotasyon ve terfi öncelikle sayılabilir.
Bos pozisyonların örgüt içi kaynakların değerlendirilerek doldurulması
politikasının sağlayabileceği yararlar:
1. İç
kaynaklardan
personel
sağlama,
mevcut
personelin
moral
ve
motivasyonunu yükseltir.
2. İç kaynaklardan personel sağlama, az zaman alan, ekonomik bir uygulamadır.
3. İç kaynaklardan personel sağlama, yönetim personel is birliğini geliştirir.
4. İç Kaynaklar kurum içinde bir hareketlilik sağlar,
5. İç Kaynaklar terfi ve yükselme beklentisi olan çalışanların beklentilerinin
karşılanmasını sağlar,
62
6. Dış Kaynaklardan sağlanacak işgören için ayrıca bir yatırım yapılmamasını
sağlar,
7. Dış kaynaklardan sağlanacak işgörenin kuruma uyumu, eğitimi, kurum
değerlerini benimseme güçlükleri gibi sorunların giderilmesini sağlar,
8. Yeni yeteneklerin keşfedilmesi ve alt kadrolara fırsat verilmesini sağlar.
İç kaynaklardan personel sağlamanın bazı sakıncaları da bulunmaktadır.
Sürekli iç kaynaktan yararlanma politikası, üst kademelere yeni düşüncelerin ve
bilgilerin akmasını önler. Bu durum “örgütsel tutuculuk” olarak adlandırılmaktadır.
Oysa işletmeye dışarıdan da eleman tedarik ederek canlılık kazandırılması
gerekmektedir. (Koçak & Yüksel, 2011, S. 76)
3.1.1.1. Yükselme (Terfi)
Yükselme bir iş görenin bulunduğu görevden daha çok yetki ve sorumluluk
taşıyan üst düzeyde başka bir göreve geçmesidir. Bu durumda kuşkusuz ücret ve
sosyal saygınlık artacaktır. İşletmede bir görev boşaldığında, sözgelişi bir ustabaşının
ölüm, emeklilik, istifa ya da sağlık nedeniyle işinden ayrılması halinde boşalan bu
göreve personel politikası nedeniyle iç kaynaklardan elaman atanacaksa o zaman
işçilerden biri ustabaşılık görevine geçirilir. Bu yola başvurmak işletmede çalışanları
isteklendirir, moral ve güven duygusu kazandırır.
Yükselmenin iç kaynaklardan gerçekleştirilmesi bir takım üstünlükler
taşırken bazı sakıncaları da bünyesinde taşır. Her şeyden önce alt basamakta yer alan
bir elamanın üst basamağa geçebilmesi için belirli yöneticilik niteliği ve yeteneği
taşıması gerekir. Kaldı ki her defasında alt basamakta işgören boşluğu yaratılır ve
dışarıdan doldurulma zorunluluğu ister istemez doğar. İç kaynaklara başvurmanın bir
önemli sakıncası da yükselme kararını veren kişilerin duygusal davranması ve “
adama göre iş” gibi yanlış bir uygulamaya gitme olasılığının bulunmasıdır. (Keklik,
2007, S. 51)
63
3.1.1.2. İç Transferler (Yatay Geçiş)
İşletmede bir görev boşaldığı zaman bu yere “aynı düzeyde” bir başka kişinin
atanması anlamına gelmektedir. Örneğin; bir ustabaşı işinden ayrıldığı zaman onun
yerine yine işletme içinden o görevi yapabilecek deneyim ve yeteneğe sahip olan bir
başka ustabaşı atanabilir.
Personel eksikliğinin bu şekilde giderilmesi işletme açısından ucuz ve kolay
olacağı gibi, personelin uyum sağlama gibi bir sorunu olmayacaktır. Fakat bir
personelin eski işini bırakması yeni personel ihtiyacını doğuracaktır. Ayrıca yeni işte
ki verimini arttırması vakit alacağından işletmenin zaman ve ekonomik açıdan kaybı
olacaktır. (Çavdar & Çavdar, 2010, S. 83)
3.1.2. Dış Kaynaklardan Yararlanma
Bir işletme için dış kaynaklar, halen işletmede çalışan personel dışında kalan
ve çalışma istek ve gücünde olan herkes ve bunların bulunabileceği yerlerdir. İşgören
ihtiyacının iç kaynaklardan karşılanmasının mümkün ve uygun olmadığı durumlarda
dış kaynaklara başvurulur.
3.1.2.1. İş Duyuruları
İnsan kaynağı ihtiyacının karşılanması sürecinin önemli adımlarından biride
ihtiyacın duyurulmasıdır. İşgören seçim sürecinde sistematik bir yaklaşımda ilk adım
kimi istediğimizdir. İkinci önemli adım ise, onların ilgisini çekerek, işletmeye cezp
edilmesidir. Başvuruda bulunulmasını sağlamak için duyuru yapılması gerekir.
Duyurulardaki temel amaç yeterli sayıdaki başvuru havuzunu oluşturmaktır.
Yönetim çok sayıdaki yöntemden birisini seçer ve uygular. Duyurularda en uygun
yöntemin seçiminde boş pozisyonun seviyesi ve önemi etkili olur. Bunlar;
64
Resmi olmayan kişisel ilişkiler, insan kaynakları fuarları, broşürler, açık kapı
günleri, ilan panoları, reklam, dışsal yardım, iş bulma kurumları, kafa avcıları,
internet vb. yöntemlerdir.
Ülkemizde ve dünyada en popüler yöntemlerden birisi ilan yoluyla
duyurudur. Bu yöntemde oteller günlük gazete ve dergiler aracılığı ile ilan vererek
çok sayıda iş arayan adaya ulaşmak ve başvuruda bulunmalarını sağlamak mümkün
olabilir. Bu nedenle işletme için pahalıya mal olmasına karşın geniş bir başvuru ve
seçme imkânı vermesi nedeni ile tercih edilir.
Duyuruların doğru açık ve anlaşılır olması gerekir. Bu duyurularda çalışma
yeri, branşı belirtilmeli, diğer yandan işin unvanı sorumluluk ve çalışma koşulları
açıklanmalıdır. Bununla birlikte adayda aranan özellikler, örneğin, yaş, eğitim,
mesleki deneyim, beceri, yabancı dil, bilgisi açıkça belirtilmelidir.
Amaç herkesin başvurması değil, istenilen, niteliklere sahip yeterli sayıda
insanın başvurmasını sağlamaktır. Bu nedenden dolayı ilanlarda en önemli nokta o
görevle ilgili yeterli bilginin verilmesidir. Bu sayede işe uygun kişiler başvurur,
uygun olmayanlarda başvurma konusunda cesaretlendirilmemiş olur. İlanın içeriği
doğru kişilerin başvurmasını sağlayacak şekilde olması gerekir. Kişisel özellikler iş
ilanlarının temelini oluşturur. Ve doğru uygulandığı takdirde seçim karırı için uygun
bir kriter ve temel olur. İlan metninin hazırlanmasında ajanslardan yararlanılabilir.
İlan metninde iş tanımı, kişide aranan özellikler, kuruluş hakkında bilgi, sağlanan
imkânlara ilişkin bilgiler bulunur. (Çabuk, 2005, S. 47)
3.1.2.2. Kendiliğinden Başvurular veya C.V Gönderme
İşletmenin talep ve duyurusu olmadan mektupla, faksla yazılı olarak talepte
bulunanlar veya şahsen işletmeye gelerek iş başvurusunda bulunanlar, personel
seçiminde yararlanılabilecek bir diğer kaynatır. (Anonim, 2007)
65
3.1.2.3. Personelin ve Tanıdıkların Tavsiyeleri
Doldurulacak pozisyonlar için personel ve tanıdıkların tavsiyeleri, iyi bir
kaynaktır. Eski ve mevcut çalışanlar, müşteriler, ortaklar, satıcılar vb. aday
tavsiyesinde bulunabilirler. Aday sağlamada bu tür tavsiyelerin birçok yararı vardır.
Özellikle personel bulmanın güç olduğu işlerde, personelin benzer işlerde çalışanları
tanıma ve önerme olasılığı yüksektir. Bu şekilde sağlanan adaylar, iş ve firma
hakkında çok daha gerçekçi bilgiye sahip olduğundan seçilen adayın işte kalma
süresini artırıcı bir etki yaratmaktadır. Tavsiye eden kişi, hem işi bildiği, hem de
önerdiği adayı tanıdığı için işe uygun adayların bulunma olasılığı artmaktadır. Son
olarak önerilen adayın, kendisini tavsiye edenin “yüzünü kara çıkarmak” istememesi
de, daha iyi performans göstermesine neden olmaktadır. Diğer yandan bu yöntemin
bazı sakıncaları da mevcuttur. Eğer tavsiye eden, işi ve gerekli nitelikleri yeterince
bilmiyorsa uygun olmayan adayları önerebilir. Ayrıca kişilerin tanıdıkları hakkında
objektif değerlendirme yapmaları zordur. Bazen kişiler yakınlık ve arkadaşlık ile işi
birbirine karıştırabilir, sevdiklerini ve yakınlarını niteliklerine bakmaksızın o
pozisyon için önerebilirler. Günlük kullanımı ile “torpil” veya “hamili kart
yakinimdir” uygulamalarına yol açma olasılığı vardır. Ayrıca, personelin yetersiz
olduğunu bildiği adayları, kendi konumunu güçlendirmek amacıyla önermesi
biçiminde öneri sistemini kötüye kullanması söz konusu olabilir. (Yıldız, 2012)
Yapılan bir araştırmada bu şekilde sağlanan işgörenlerin ayrılma oranlarının,
diğer yollarla tedarik edilenlerinkinden daha düşük olduğu bulgulanmış olmasına
karşın, bu yöntemin bir takım sakıncaları da söz konusudur. Örneğin; işletme
içerisinde bir kısım işgören, kendi tanıdıklarını bir araya getirmek suretiyle hizipler
kurabilirler. Böyle bir hizipleşmenin de işletme için ne gibi olumsuz sonuçlar
doğuracağını belirtmeye gerek yoktur.
3.1.2.4. İs ve İsçi Bulma Kurumları
Firmalar, gereksinim duyduğu personeli, Türkiye İş Kurumundan aradığı
nitelikleri de belirterek talep edilebilir. Ancak Türkiye İş Kurumunun aracılığı ile
gelen adayların mutlaka işe alınması zorunluluğu yoktur. Özel kuruluşların bu
kurumdan yararlanmaları isteğe bağlı olmakla birlikte, iş kanunu gereğince belirli bir
66
oranlarda istihdamı zorunlu olan, özürlü, eski hükümlü, gazi veya şehit yakını gibi
personelin, bu kurum aracılığı ile ya da onayı ile temin edilmesi zorunludur.
Devlete ait iş bulma kurumları geçmişte işe alma pazarının Cindrella’sı
olmasına rağmen bu kaynak günümüzde işverenler ve işçiler için yararsız bir kaynak
durumundadır. İşsiz adaylara ve düşük uzmanlık seviyesi gerektiren işlere iş gören
sağlamaya çalışan kaynak durumundadır. Başvurular için öğüt verme servisi sunarlar
ve işletmelere iş gören tavsiye etmeden önce sınırlı sayıda başvuran arasında ön
seçim yaparlar. Kamu iş ve işçi bulma kurumuna, hem işinden memnun olmayıp iş
arayanlar, hem de işsiz iş gören adayları başvururlar. Bu kurum, iş bulmak için
kendisine başvuran adayların ne gibi işler aradıklarını ve hangi niteliklere sahip
bulunduklarını kaydeder ve iş gören arayan firmaların da hangi işler hangi nitelikte
elaman aradıklarını öğrenir. Böylece bunlar arasında aracılık yapmış olur. Devlete ait
iş ve işçi bulma kurumları, özellikle işsizlik sigortası uygulamasının söz konusu
olduğu ülkelerde ülke çapında önemli bir görev ifa etmektedir. (Keklik, 2007, S. 74)
3.1.2.5. Özel İstihdam Büroları
Özel istihdam büroları literatürde “özel hukukun koruması altında ve belirli
bir sözleşme çerçevesinde, bir ücret ya da komisyon karşılığında, işgücü piyasasında
iş arayanlarla eleman arayanlar arasında en etkin şekilde aracılık hizmeti sağlayan
kuruluşlar” şeklinde tanımlanmaktadır.
İş aramamıza aracılık eden firmalar özel istihdam bürosu olarak adlandırılır.
Özel istihdam bürosu işvereninin iş sözleşmesine dayanarak istihdam edeceği
işçisinden, iş görme borcunu talep hakkını geçici süreye bir başka işverene devri
şeklinde tanımlanıyor. Aracı firmalar İş ve İşçi Bulma Kurumundan yetki almak
şartıyla faaliyetlerini yürütür. Bu uygulama özellikle AB ülkelerinde göçmen, kaçak
ve kayıt dışı çalışanların, alt sınıfların ya da sınıf dışı kabul edilenlerin istihdamını
sağlamaya çalışan bir yapılanmadır. Fakat bu uygulamada grev, toplu sözleşme, izin,
kıdem ve ihbar tazminatı yoktur. İşçinin çalıştığı iş yerine ait kolektif haklar yoktur.
İşveren açısından ucuz iş gücü sağlanır. Birçok tazminat gibi haklardan kurtulabilme
gibi getirileri vardır.1.8.2008 tarihli ve 26954 sayılı Resmî Gazetede yayımlanmıştır.
67
Görevleri
a) Ulusal istihdam politikasının oluşturulmasına ve istihdamın korunmasına,
geliştirilmesine ve işsizliğin önlenmesi faaliyetlerine yardımcı olmak, işsizlik
sigortası işlemlerini yürütmek.
b) İşgücü piyasası verilerini, yerel ve ulusal bazda derlemek, analiz etmek,
yorumlamak ve yayınlamak, İşgücü Piyasası Bilgi Danışma Kurulunu oluşturmak ve
Kurul çalışmalarını koordine etmek, işgücü arz ve talebinin belirlenmesine yönelik
işgücü ihtiyaç analizlerini yapmak, yaptırmak.
c) İş ve meslek analizleri yapmak, yaptırmak, iş ve meslek danışmanlığı
hizmetleri vermek, verdirmek, işgücünün istihdam edilebilirliğini artırmaya yönelik
işgücü yetiştirme, mesleki eğitim ve işgücü uyum programları geliştirmek ve
uygulamak, istihdamdaki işgücüne eğitim seminerleri düzenlemek.
d) İşçi isteme ve iş aramanın düzene bağlanmasına ilişkin çalışmalar yapmak,
işgücünün yurtiçinde ve yurtdışında uygun oldukları işlere yerleştirilmelerine ve
çeşitli işler için uygun işgücü bulunmasına ve yurt dışı hizmet akitlerinin yapılmasına
aracılık etmek, istihdamında güçlük çekilen işgücü ile işyerlerinin yasal olarak
çalıştırmak zorunda oldukları işgücünün istihdamlarına katkıda bulunmak, özel
istihdam bürolarına ilişkin Kuruma verilen görevleri yerine getirmek, işverenlerin
yurt dışında kendi iş ve faaliyetlerinde çalıştıracağı işçileri temin etmesi ile tarım
işlerinde ücretli iş ve işçi bulma aracılığına izin verilmesi ve kaldırılmasına ilişkin
işlemleri yapmak.
e) Gerektiğinde Kurum faaliyet alanı ile ilgili ihalelere katılmak suretiyle,
yurtiçinde veya uluslararası düzeyde kurum ve kuruluşlara eğitim ve danışmanlık
hizmeti vermek.
f) Avrupa Birliği ve uluslararası kuruluşların işgücü, istihdam ve çalışma
hayatına ilişkin olarak aldıkları kararları izlemek, Türkiye Cumhuriyeti Hükümeti'nin
taraf olduğu Kurumun görev alanına giren ikili ve çok taraflı anlaşma, sözleşme ve
tavsiye kararlarını uygulamaktır. (Kaya, 2009, S. 2)
68
3.1.2.6. İnternet Siteleri
Teknolojik araç ve imkânların kullanımı; yüksek rekabet ortamında insan
kaynağından aldığı güçle ayakta kalma çabasında olan işletmeler açısından kritik
öneme sahiptir. İşletmeler, iş gücü İhtiyaçlarını belirlerken insan kaynakları analizine
ilk olarak örgütteki mevcut iş gücü ile mevcut işlerin envanteri ile başlanır. Bu
konuda bilgisayarlardan yararlanılır. Bu sayede daha etkin bir envanter çalışması ve
gerekli analizler yapılabilir. Hazırlanacak analiz formu ile yapılacak iş analizi, iş
tanımı, iş spesifikasyonlarının hazırlanmasına temel oluşturur.
İş tanımı, işin ne istediğini belirleri bir başka deyişle işin profilidir. İş
spesikasyonu ise, tanımlanan işte başarılı olabilmek için çalışanın sahip olması
gereken nitelikleri ifade eder. Bu durumda adayın fiziksel, zihinsel, duygusal, sosyal
ve davranışsal gereklerinin belirlenmesi gerekir. Bu bilgilerin elde edilmesi ve
duyurulması, hem de sonrasında aday veri tabanı üzerinde sorgulama ve filtreleme
yaparken kullanılacak kriterlerin doğru belirlenmesi için önem taşımaktadır.
İşletmede insan kaynağı ihtiyacı saptandıktan sonra, ihtiyacın şirket içinden
veya dışarıdan tedariki yoluna gidilmesi aday araştırma ve bulma sürecini başlatır.
Etkili bir personel seçim işlevinin amacı; işler ve örgütlerle insanları uygun bir
şekilde uyumlaştırmaktır. Personel seçim eyleminin etkinliği, işin gerektirdiği
niteliklere sahip ve istihdam edilecek işte başarı göstermeleri yüksek derecede olası
olan kişilerin sağlanmasına dayanmaktadır.
İnternetteki iş ilanlarının aynı zamanda firma tanıtımında ve insan kaynakları
politikalarını duyurmaya bir araç olarak kullanılabilmesi, aktif ya da pasif olarak iş
arayan orta ve üst düzey yönetici seviyesindeki insanlara doğrudan ulaşabilmesi, yüz
binlerle ifade edilen aday veri tabanı içinden, yalnızca belirlenen kriterlere uygun
adayların bilgilerine birkaç saniyede erişebilmesi ve tüm işlemlerin çok daha hızlı ve
düşük maliyetle yapılabilmesi sayılabilir.
Geleneksel araçların büyük ve küçük firmalar arasında yarattığı uçurum, yani
küçük firmaların ilanlarının, dev firmaların dev ilanları yanında kaybolmaları
durumu, internet üzerinde her ölçekte firmaya eşit şartlar tanıyan standart ilanlar ile
69
son bulmuştur. Bunun yanında gazete ve diğer klasik kanallarda yayımlanan sınırlı
kelime sayısına sahip ilanlarda olduğu gibi bir iki satır bilgi içeren ilanlar yerine
firma, pozisyon, sektör hakkında rahatlıkla detaylı bilgiye ulaşabilecek internet iş
başvurularını daha bilinçli hale getirmiştir. (Saldamlı, 2008, S. 249)
3.1.2.7.İş gören Kiralama (Leasing)
İşçi kiralama sistemi çok eskilere dayanır, örneğin İngiltere deki kölelerin
değişimi gibi. Aslında bu işlem pek çok yönü itibari ile geçici personel servisine
benzer, fakat işçi kiralama biraz daha farklı olarak uzun dönem yani sürekli işçi
kavramını içerir.
İşçi kiralama geçici işçilik işçilikten 3. bir şirket tarafından kiralanmasıyla
ayrılır. Pek çok durumda kiralama şirketi geçici işçilerin var olan personelini teslim
alır ve personelde çok küçük değişimler olur. Kiralama bir veya iki kişilik
dükkanlarda bir opsiyon değildir, çünkü işçi kiralama şirketleri için bunlar sadece
küçük birer iştir. Ama eğer firma en az 1 düzine işçiye sahipse ve insan kaynakları
için yeteri kadar zamanı ve tecrübesi yok ise, kiralama en uygunudur.
Personel kiralama sürecinde, kiralama şirketi her şeyden sorumlu olur, isçiye
işi sağlar ve parasını verir, İşçi Kiralama programındaki faizler işveren ve işçi
arasındaki anlaşma ile sağlanır. Bu süreçte, işçilik ve işveren ve işçi ile alakalı
yasaları inceleyip onlara göre hareket etmek inanılmaz ölçüde zaman harcanması
gerek bir istir. Ve ayrıca bu kuralları tanımamanın cezaları ve yükümlülükleri çok
ağırdır.
Personel kiralama, sözleşmeli olarak personel kullanma kapsamında da ele
alınabilir. Ancak burada, uzun dönemli bir sözleşmeden bahsedilmektedir. Dışarıdan
bir işletme, firmanın işgücünün tamamına ya da büyük bir bölümüne iş vermektedir.
Çok yaygın bir uygulama olmamakla birlikte küçük firmalar için faydalıdır. Bir
firma eğer insan kaynakları fonksiyonlarına yatırım yapmak için çok küçükse veya
yatırım yapmak istemiyorsa, kiralama sözleşmesi, en azından eksik olan
fonksiyonları sağlayabilir.
70
İşe alma, alınan kişilere ödeme yapma, onları eğitme ve diğer geleneksel
insan kaynakları fonksiyonlarını yerine getirmek yerine firmalar personel kiralama
yolunu seçmektedirler. Dolevoss Noel Ice. Co.’yu satın aldığında yaptığı ilk iş tüm
çalışanları kovmak olmuştur. Ancak şirket personel kiralamaya karar verdiği için
aynı çalışanlar ertesi gün maaşlarını başka bir şirketten almak üzere işlerinin başına
geri dönmüşlerdir. (Çoşkun, 2009)
Personel kiralama deyimi geçici yardım hizmetlerinde yer alan geçici
işçilerden farklı olarak daha uzun dönemli personellerin işletmelerin bünyesinde yer
almasını yansıtmaktadır. Geçici işçiler kısa dönemli bir proje için organizasyonlara
yerleştirilirken, kiralanmış personeller daha uzun dönemlerde organizasyonlarda yer
almaktadır. Kiralama sözleşmelerinin altında yatan anlam bireylerin aslında kiralama
firmasına bağlı olarak çalışmasıdır. Bir firma belirli bir beceride çalışana ihtiyaç
duyduğunda,
kiralama
firmasıyla
karşılığında
bu
tip
personeli
firmada
görevlendirmek üzere bir kontrat imzalarlar. Personel kiralama, işe yerleştirme, ya da
istihdamdan ayrılmalıdır. İstihdam büroları işveren değildir, görevleri sadece işçinin
işe yerleştirilmesi ve sözleşme imzalanmasıdır. Ancak personel kiralamada firma
kendi işçilerini kiralayarak kar etmeyi, bir yarar sağlamayı hedeflemektedir.
Kiralanan kişi ve kiralayan arasındaki iş ilişkisi sınırsız bir zaman için
oluşturulan bir iş ilişkisi olmalıdır. İş sözleşmesi, personelin yerine getirmekle
yükümlü olduğu iş tanımlarını içermelidir. Kiralayan, kiralanan personelin kim için
ve ne kadar süre ile çalışacağına karar verir. Eğer personelini kiralama imkânı yoksa
kiralayan bir ekonomik risk alır. Bu durumda kiralayan çalışanın sözleşmesiyle,
çalışabildiği saatleri senkronize bir şekilde aynı zamana denk getirmeye ve doğal
olarak bu riski ortadan kaldırmaya çalışır. Personelin çalışamadığı dönemler,
“verimsiz dönemler” olarak adlandırılır (tatil, hastalık, eğitim dönemleri vb.).
(Çoşkun, 2009)
3.1.2.8.Eğitim Kuruluşları
İşletmeler, elaman yetiştiren eğitim kuruluşları ile ilişki kurarak işgören
alımına gidebilir. Özellikle mesleki ve teknik konularda eğitim veren okullar ve
71
yüksek okullarla kurulan yakın ilişki, işletmenin gereksinim duyduğu personel
adaylarının bulunmasına iyi bir kaynak oluşturur.
Özellikle batı ülkelerinde bu kaynağın işletmeler tarafından çok iyi
değerlendirildiği b i l i n m e k t e d i r .
Okulların
birçoğu
okul
yönetimi
tarafından
örgütlenen
işe
yerleştirme merkezi ya da öğrenci bürolarına sahiptir. Bunlar öğrencilere
işe göre yetişme imajı aşılar ve işe yerleşme kolaylıkları araştırır. İşletmelerin bu
yolla eleman bulmada izledikleri yollar bir kaynakta özet olarak şöyle sıralanır:
•İşletme gezileri yaptırmak,
•Broşür yayınlamak ve dağıtmak,
•Staj olanakları sağlamak,
•Burs olanakları sağlamak,
•Son sınıf öğrencilerine hitaben afişler hazırlamak ya da adreslerine iş teklifi
yapmak,
•Personel bölümünden yetkili bir eleman aracılığı ile okullar ve
öğrencilerle ilişki kurmak (Demiroğlu, 2009, S. 10)
3.1.2.9. Merkezi Sınav Yoluyla ( KPSS)
Kamu Personeli Seçme Sınavı, kamu kurumlarında görev alacak personeli
belirlemek amacıyla yapılan bir dizi sınavın genel adıdır.
A Grubu Kadro Nedir?
Mesleklerle ilgili kadrolar A grubu kadrolardır.
72
A grubu kadrolar için kamu kurum ve kuruluşları, adayları, Kamu Personeli
Seçme Sınavı puanlarına göre tekrar sınava tabi tutabilirler. A grubu kadrolar
şunlardır: Başbakanlık, bakanlıklar, bakanlıklara ait; müsteşarlık, başkanlık ve
bağımsız genel müdürlükler düzeyindeki bağlı ilgili kuruluşlar. Bu kuruluşların
ortaklıklarında bulunan ve özel yarışma sınavına tabi tutularak girilen ve belirli bir
yetişme programı sonrası yeterlik sınavına tabi tutulan mesleklere ilişkin kadro ve
görevler. İl özel idareleri, belediyelerin teftiş kurulları.
KPSS B Grubu Nedir?
İlk defa kamu hizmeti ve görevlerine atama yapılacak olanlar B grubu
kadrolar olarak adlandırılır. Bu sınava lise, ön lisans, lisans mezunları ve son sınıfta
olanlar başvuru yapabilirler. B grubu kadrolar şunlardır: Kamu Personeli Seçme
Sınavı A grubu dışında kalan tüm devlet kadrolarıdır. ( mühendislik, teknikerlik,
memurluk, hemşirelik, mimarlık, avukatlık) Kamu Personeli Seçme Sınavı B Grubu
Kadrolara Yerleştirme Nasıl Yapılır? B grubu kadroların yerleştirilmesi, Kamu
Personeli Seçme Sınavı puanları kullanılarak ve adayların kadrolarla ilgili tercihleri
göz önünde bulundurularak, Öğrenci Seçme Yerleştirme Merkezi tarafından yapılır.
B Grubu Kadrolara Atanmak İçin Kamu Personeli Seçme Sınavı Sınavından
Başka Şart Aranır mı? Kamu kurum ve kuruluşlarının B grubu kadrolarına ilk defa
atanacakların 657 sayılı devlet memurları kanununun değişik 48.maddesinde bulunan
askerlik, sağlık, suç durumu gibi genel ve özel şartları taşımaları gerekir. Ayrıca bu
kadroların yaş ve cinsiyet gibi özel şartları da bulunabilir. (Anonim, B.T.)
3.1.3.İş gören Seçim Sürecinin Aşamaları
Bir işletmenin insan kaynakları yönetiminde en önemli ve en zor konuyu iş
gören bulma ve seçme teknikleri oluşturur. Kuşkusuz ki insan gücü bir işletmeye yön
ve-ren ve onu başarıya ya da başarısızlığa götüren en önemli unsurdur. Bu unsurun
işletmenin gerçek gereksinimini karşılayacak düzeyde ve yetenekte bulunması ve
bunlar arasında en yararlı olanların seçilmesi insan kaynakları yönetiminde başlı
başına önemli bir konu ya da sorun olarak değerlendirilir. Bu sebeple büyük ölçekli
73
işletmelerde insan kaynakları bölümüne bağlı bir alt birim olarak işe alma şeflikleri
veya departman yöneticileri ve müdürleri iş gören bulma ve seçme sorumluluğunu
yüklenirler.
İşyerlerindeki kadrolama sürecinin ilk ve öncelikli basamağı iş gören bulma
fonksiyonu olmasına rağmen daha önceden birtakım uygulamaların yerine
getirilmesi gerekmektedir. İş başvurusu yapan adaylar henüz değerlendirmeye
alınmadan önce insan kaynakları uzmanlarının, stratejik insan kaynakları
planlamalarını mey-dana getirmeleri gerekmektedir. İnsan kaynakları uzmanları,
insan kaynakları plan-lamalarını oluştururlarken daha çok şirketlerinin insan
kaynakları departmanında son 15 yıl içerisinde meydana gelen değişiklikleri göz
önünde bulundururlar İnsan kaynağını bulma; insan gücü planlaması sonu-cunda
ortaya çıkan personel açığını karşılamak üzere gerekli bilgi, yetenek, beceri ve
motivasyona sahip adayları araştırma ve kuruluşa çekebilme faaliyetleridir. Planlama
faaliyetleri örgütün ne nitelik ve sayıda personele ihtiyacı olduğunu orta-ya koyar
ama asıl sorun bu nitelik ve sayıda insanın nereden bulunacağıdır.
Adayları arama işlemine başlamak, insan kaynağını bulma faaliyetinin
başlangıç noktasını oluşturmaktadır. İşletmenin iş gören ihtiyacı örgütün içinde
bulunduğu
koşullardan
kaynaklanabilmektedir.
İşletmenin
henüz
kurulma
aşamasında olması sebebiyle tüm pozisyonların doldurulması, işten ayrılma,
yükselme, transfer, emeklilik veya ölüm gibi nedenlere bağlı olarak boşalan
görevlere işçi alınması veya teknolojik gelişmeler ile birlikte birtakım yeni
görevlerin oluşması sonucu pozisyon oluşturma ve bu pozisyonları doldurmak,
örgütün personel ihtiyacı duymasına sebep olabilecek faktörlerdir. Hangi işlere
eleman alınacağı ve bu işlerin gerektirdiği niteliklerin ve özelliklerin saptanması
işlemi iş analizleri aracılığıyla gerçekleştirilmektedir. İş analizi sonucunda boşalan
ya da yeni açılan bir işin tüm nitelik, incelik, ustalık ve çalışma koşulları açıkça
belirlenmiş olmaktadır. (Belli & Şahin, 2004, S. 120)
Personel seçim süreci işe başlayan kişiler hakkında anlamlı bilgiler
toplamayla başlamaktadır. Burada işin gerektirdiği temel nitelikler önceden
sıralanarak buna uygun eleman teminine gidilmektedir. Bir başka ifade ile personel
74
seçim süreci başvuran adayların değerlendirmesini içeren bir dizi faaliyeti ve sonuçta
ihtiyaca en uygun elemanın seçimini anlatır.
Bu süreçte işe uygun adayların elde edilmesine yönelik bir seri çalışmalar
yapılır. Personel seçim süreci sonunda yaratılan aday havuzunda işin ölçütlerine
göre en uygun nitelikteki eleman seçimi amaçlanmaktadır. Personel sağlama süreci
ile aday sayısı çoğaltılırken, personel seçim süreci ile bu sayı ayıklanarak
azalmaktadır.
Personel seçmek bir dizi aşamayı içeren bir süreçtir. Personel seçerken bir
kısım adayın elenmesi, bir kısmının da diğer aşamaya geçmesi söz konusudur. Bu
aşamalarda yapılacak hata yanlış personel seçimine yol açacağı gibi işletmeyi
derinden etkileyebilir. Aşağıdaki şemada personel seçme süreci gösterilmiştir.
çoğu firmalar adaylarının bir zat başvurmasını isterler. Başvuruların kabulünden
sonra insan kaynakları biriminde yetkililerle başlangıç görüşmelerine geçilir.
Başlangıç görüşmesi yüz yüze yapıldığı gibi telefonla veya İnternet yoluyla da
yapılabilmektedir. Bu görüşmeler özgeçmişi örgüte neden başvurdukları, eğitim ve
deneyim durumları, firmadan neler bekledikleri nasıl bir iş aradıkları öğrenilmeye
çalışılır. (Narinoğlu, B.T)
3.1.3.1. Ön Görüşme ve Başvuru formu
İş başvuru formu (iş isteme kâğıdı), isin gerekleri ile adayın özellikleri
arasında bir uyum olup olmadığını araştıran bir tanıma aracıdır. Ancak kabul etmek
gerekir ki, bu tür uygulama adayın özel yaşamına aşırı biçimde karıştığı için, adaylar
üzerinde tedirginlik yaratır. Bu nedenle sıkıcı ve aşırı soru yöneltmek yerine tanıtıcı
öz
bilgilerin
alınması
amaçlanmalı,
ayrıntılı
bilgiler
görüşme
aşamasına
bırakılmalıdır.
İşletme yönetimlerince is başvuru formunun hazırlanışına fazlaca önem
verilmemesi, harcamaların artacağı düşüncesinden kaynaklanır. Baskısı ve içeriği
kötü düzenlenen ve kişilerce yanlış anlaşılmalara yol açan açıklamaların yer aldığı is
başvuru formları, isletmenin çevrede tanınmasını olumsuz yönde etkileyebilir.
75
Kâğıtların niteliği, baskısı ve düzeni ise başvuracak kişiler üzerinde
isletmenin satış broşürü ve reklamı gibi etki yaratan faktörlerden sayılabilir:
İş başvuru formları aynı zamanda:
Personel kayıtlarının tutulmasında,
Görev yerlerinde gelecekte oluşabilecek boşluklar için çağrıda bulunulacak
kişilerin kayıtlarının tutulmasında,
İşgücü pazarının analizinde,
İsletmenin halkla ilişkilerinin geliştirilmesinde kullanılan araçlardır. (Özkan,
2007, S. 8)
3.1.3.2. Psikoteknik inceleme (Testler)
Psikoteknik testler, aday personelin bedensel ve zihinsel yeteneklerinin,
kişilik yapılarının, bilgi ve ilgi alanlarının analiz ve ölçümünün yapıldığı, iş-kisi
uyumunu kolaylaştırmasını sağlayan testlerdir.
Günümüzde psikoteknik testler su amaçlar için de kullanılmaktadır.
Çalışanları bir mesleğe yöneltmek,
Çalışanların terfi ettirilmesi,
Eğitim için gerekli ihtiyaçları belirlemek
Eğitim programlarının etkinliğini değerlemek,
Personel için çeşitli tavsiyelerde bulunmak.
Psikoteknik testlerden, belirli psikolojik faktörlerin ölçülmesi amacıyla
yararlanılır. Başka bir deyişle, bir kişinin gelecekte ne yapacağını, ne derce başarılı
olabileceğini tahmin etmektedir. (Günçağlayan, 2007, S. 37)
Personel seçiminde psikoteknik yöntemin kullanılmasının temel amacı bireylerin
işe ve işyerine uyumunu sağlamak, iş görenlere yapabilecekleri işler arasından en
iyisini yaptırmaktır. Bu temel amacın yanı sıra, seçim işlemini objektif hale
getirmek, iş ve işgören dengesini sağlayıcı bir değerleme yapmak, işlerin gelecekteki
76
yapısına uyum gösterebilecek personelin bulunmasını sağlamak psikoteknik
yöntemle yapılan personel seçim sisteminin amaçları arasındadır. Bu amaçlar esas
alındığında iş gören adayları arasından uygun olanların bulunması işlemi, kişisel
farklılıkların bulunması, bireylerde temel iş özelliklerinin saptanması çalışmaları
şeklinde gerçekleşecektir. Bu çalışmalar ise; bireyin yetenekleri, becerileri,
performansları, güdüleri, tutumları, savunmaları hakkında bilgi verecek soruların
sorulmasına ortam ve olanak sağlayan sistemli bir yaklaşım olan psikoteknik testler
aracılığıyla gerçekleştirilebilir. Böylece işlerin gerektirdiği özellikler saptanacak,
daha sonra adayların özellikleri değerlendirilecek, kişisel farklılıklar bulunacak,
yapılan değerlendirme çalışmalarına göre bir tahmin yapılacak ve iş gören adayları
arasından bazıları işe alınacaktır. Bu çalışmada önemli olan yön, değerlemenin
objektif olarak yapılması ve ön tahminin tutarlı olmasının sağlanmasıdır. Gerek
bireylerin değerlendirilmesindeki objektiflik gerekse ön tahminin tutarlılığı
psikoteknik değerleme yöntemiyle daha kolay ve daha anlamlı bir biçimde
sağlanacaktır. Bu değerlemeler sonunda işe ve işyerine en uygun olan aday
bulunacak, bu adayın yapısal özellikleri hakkında bilgi sahibi olunacak, ayrıca
personelin gelecekteki başarıları ve özellikleri hakkında tahmin yapma olanağı da
ortaya çıkacaktır.
Farklı
amaçlarla
kullanılabilen
psikoteknik
yöntemle
seçim
işleminin
gerçekleştirilmesi halinde işe çok uygun, tutarlı ve özellikle gelişmelere göre kontrol
edilen bilimsel bir seçim sistemi kurulabilir. Psikoteknik yöntemle seçim sınavının
yapılması halinde adayların işe ilişkin özellikleri değerlendirildiği gibi bazı kişilik
belirtileri ve özellikleri de değerlendirilebilir. Böylece seçilen personelin daha iyi
tanınması olanağı ortaya çıkar. (Özcan, 2006, S. 47)
3.1.3.3. İş Görüşmesi (Mülakat)
Belirli bir amaca yönelik olarak, birden fazla kişi arasında gerçekleştirilen
görüşmedir. İşletme yönetiminde bir analiz ve değerlendirme tekniği olan mülakattan
söz edebilmek için öncelikle yapılan görüşmenin bir amaca yönelik olması
gerekmektedir.
77
Mülakat, personel seçiminde adayların belirli özelliklerinin saptanması için
yapılan görüşmedir. Mülakat, bazen sorun çözmede kullanılan sistemli bir görüşme,
bazen de karşılıklı fikir geliştirmeye dönük olarak yapılan bilgi veya görüş alış
verişidir.
Mülakat uygulamasından söz edildiğinde akla gelen;
• Personel seçimi veya
• Terfi çalışmalarında yapılan görüşmedir.
Mülakat kavramının unsurları:
• Amaç,
• Planlanmış ilişki,
• İkili ilişki,
• Yüz yüze ilişki,
• Soru ve cevap,
• Nesnel ve öznel bilgi,
• Rol ayrımı,
• Değişken roller.
Akla gelen ilk sebep, uygulanmasının kolaylığıdır. İkinci sebep ise, seçimin
yapılmasında çok yönlü bir araç olarak görülmesidir. Özellikle personel seçiminde
yaygın olarak kullanımındaki bir diğer sebep, yüz yüze uygulanıyor olmasıdır.
Ayrıca seçim dışında başka sonuçların kazanılmasını da sağlamaktadır
(adayın işi ve ortamı daha kısa sürede benimsemesini veya yapılan teklife daha sıcak
bakmasını sağlar). Adayın işe yönlendirilmesi yapılabilmektedir.
Aday işe alınsın veya alınmasın, mülakat aracılığıyla kurum-kuruluş ve
yönetim hakkında bilgilendirilmiş olur. Böylece kurumun sosyal çevresini genişleten
bir araç olarak da görülebilir. (Altun & Kovancı, 2004, S. 60)
78
3.1.3.4. Referans Araştırması,
Araştırmalara göre referans mektupları diğer eleman seçim yöntemlerinin
başaramadığı bazı özelliklerin ortaya çıkarılmasında etkili olmaktadır. Özellikle de
kişiye özel bilgilerin ortaya çıkarılmasında referanslar önemli olabilmektedir.
Personel seçiminde bireysel referanslara bakarak eleman seçimi yapma bir diğer
yaklaşımdır. Bu yaklaşımın en önemli avantajı referans olarak gösterilen kişilerin
daha güvenilir olarak görülmesidir. (Milli Eğitim Bakanlığı, 2008, S. 22)
3.1.3.5. İşe Alım Kararının Verilmesi
İşe alım sürecinin, insan kaynakları yönetimine ve işletmeye olan katkısının
gösterilebilmesi için, bu sürecin işletmeye sağladığı yararların gösterilmesi gerekir.
İşe alım süreci ile ilgili müşteriler, girdiler, süreç ve çıktıların sonuçları bu katma
değeri göstermeyi sağlar. Bu kapsamda işe alım süreci ile ilgili girdiler izlenerek
yatırımın geri dönüşü hesaplanabilir. Süreç takip edilerek ilgili maliyetler ve zamanın
ölçülebilir veya çıktılar ölçülerek ve izlenerek, karşılaştırmalar yapılabilir. (Özdinç,
2008, S. 15)
İş ya da atanacak görev ne olursa olsun, insan kaynağının seçimi gerçekten
zor iştir. Çünkü insanı objektif biçimde değerlendirecek, özelliklerini sayısal
sembollerle ifade etmek, kısaca işe uygunluğunu kesin olarak belirleyecek ve
herkesin üzerinde anlaşma sağladığı araçlar yoktur. Ancak bu konularda fikir verecek
test ve araçlar mevcuttur. Buna karşılık birçok kişi işlerinden ayrılmakta, bunların
yerine yeni kişiler işe alınmaktadır. Birçok kurum amaçladığı etkinlikleri
gerçekleştirmek için uygun elemanlar almak durumundadır. Bu durumda işe uygun
elemanlar nasıl bulunacaktır? İşe uygunlukları nasıl belirlenecektir? Bu iki temel
soru başka yan soruları da gündeme getirecektir. Eleman ihtiyacı nasıl
belirlenecektir?
İhtiyaç,
hangi
yöntemlerle
duyurulacaktır?
Başvuruların
değerlendirilmesinde kullanılacak prosedür ne olacaktır? (Karaçal, 2007, S. 58)
79
3.1.3.6. Sağlık ve Fiziksel Kontrol
Seçilen adayın sağlık yönünden de işe uygunluğunun araştırılması gerekir.
Özellikle fiziksel çalışma gerektiren işlerde personelin sağlık durumu iş koşullarına
uygun olmalıdır. Sağlık kontrolü genel olarak devlet hastaneleri ya da özel sağlık
kurumlarında yapılmaktadır. Ancak kendi bünyesinde reviri olan işyeri sağlık
kontrollerini de kendileri yapabilmektedir.
Kişi işe alınmadan önce bazı durumlarda sağlık kontrolünden geçilir ve bu da
seçimin bir sürecidir. Hazırlanacak bir sağlık ve kaza raporu ile adayın genel sağlık
durumu hakkında bilgi elde edilir. Benzer şekilde adayın genel hüviyetin bilgisinin
doğruluğunu belgelemek için bazı resmi evraklar istenilir. (Anonim, 2012)
3.1.3.7. İşe Başlatma Duyurusu
Seçilen personelin işe başlatılması, önemli bir aşamadır. Bu aşama, işe alınan
kişinin gerekli dokümanları insan kaynakları departmanına teslim etmesi ve iş başı
tarihinde ilgili departmanda görev almak üzere işletmeye gelmesi ile başlar.
Bu aşama ile ilgili olarak bölüm yöneticisi, daha önceden bölüme yeni bir
personelin alındığını diğer bölüm çalışanlarına duyurmuş ve yeni elemanın
başlayacağı tarih, ismi ve diğer bazı özellikleri hakkında bilgi vermiş olması
gerekmektedir. Bu gıyabi tanıştırma aşamasından sonra, İnsan kaynakları
departmanında gerekli işlemlerini tamamlayan kişi, ilgili bölüm yöneticisine
gönderilir. Yönetici elemanı karşılar ve ona departmanla ilgili konularda kısa bir
açıklama yapar.
İşe başlayan personel ile ilgili bilgi hemen personel lojman sorumlusuna
aktarılır ve söz konusu kişi için eğer şirkette var ise personel lojmanında yer bulunur
ve diğer ihtiyaçlarını karşılayacak önlemler alınır. Personel lojmanında kalacak
kişinin, eşdeğer çalışanlarla aynı koşullara sahip olmasına dikkat edilir.
Daha sonra, departman yöneticisi ya da yardımcılarından biri yeni işe
başlayan personeli bölümün diğer çalışanları ile tanıştırır. İşe yeni başlayan kişilere
80
iş yerini ve koşullarını tanıması açısından bir oryantasyon (işe alıştırma) eğitiminin
uygulanması gerekir. Bu eğitimle yeni işe başlayan kişiye işletme ile ilgili temel
bilgilerin verilmesi amaçlanır. (Çavdar & Çavdar, 2010, S. 80)
3.1.3.8. İşe Alıştırma (Oryantasyon) Eğitimi
Fransızca “orientation” kelimesinden Türkçeye uyarlanmış olan oryantasyon
kelimesi “Yönelme; çevre şartlarına uydurma veya uyma, alışma; yeni bir çevreye
alıştırma programı” anlamına gelmektedir. İşletmeler açısından oryantasyon
programının konusunu işe yeni başlayan çalışanların işletme kültürüne ve işe kısa
sürede uyum sağlaması için gerçekleştirilen faaliyetler oluşturur. Başka bir deyişle
oryantasyon eğitimi, “işletmeye yeni giren ya da bölüm değiştiren çalışanlara işe
başlamadan önce veya işe ilk girdiği günlerde uygulanan eğitim”dir. Oryantasyon
eğitimi ile işin gerektirdiği tutum ve bilgilerin edinilmesi, düşünsel ve bedensel
becerilerin kazandırılması yoluyla yeni çalışanın işe ve işletmeye uyumunun en kısa
zamanda sağlanması amaçlanmaktadır.
Oryantasyon eğitiminin süresi, iki hafta ile altı ay arasında değişebilir. Birçok
kurumda 1-2 gün süren oryantasyon eğitimi, bazı yerleşmiş kurumlarda her çalışan
düzeyi için en az 10-15 gün süren eğitimler halindedir. Bunların dışında kalan bazı
kuruluşlarda ise net bir oryantasyon eğitimi yoktur. Ancak bölüm yöneticisinin
yönlendirmesi ve yeni çalışanın iş arkadaşlarıyla etkileşime girerek öğrenmesi söz
konusudur.
Personel seçimi sürecinin tüm aşamalarını tamamladıktan sonra en uygun
çalışan seçilmiş olabilir. Ancak, işe kabul edilen kişinin görevini tamamen bildiğini,
işini tam olarak başarı ile yürüteceği kabul edilemez. Özellikle yeni mezun olmuş, ilk
defa iş hayatına girmiş bireylerde uyum gösterme süreci daha uzun olabilmektedir.
Araştırmalara göre yeni mezun olmuş bireylerde bazı konularda yetersizlikler
olduğu tespit edilmiştir. Bu konular; birey ve gruplar arası ilişki kurma ve işbirliği
sağlama, ücret sistemi, işçi-işveren, amir-memur ilişkilerini düzenleme, sosyal
81
alanlarda yetişenler için sosyal ve hukuk bilgilerini uygulama, teknik alanlarda
yetişenler için fen ve matematik bilgilerini uygulama, okuma yazma ve araştırmaya
karşı ilgi duyma ve alışkanlık kazanma, yararlı olma istemi, hizmet aşkı, dinamizm
ve heyecan taşıma, göreve karşı yeterince ilgi duyma, işin değerini verme ve
önemseme, sorumluluk duygusu ve olumlu görüş ile düşünüşü geliştirmedir.
(Kocabacak, 2006, S. 75)
Yeni çalışan için işletmede ilk yıl “bunalımlı” bir yıldır. Yeni çalışanın
yaşadığı durum, okula yeni başlayan çocuğun okulun ilk gününde yaşadıklarına
benzerdir. Yeni insanlar, tamamıyla farklı bir çevre ve kabul edilip edilmeme
endişesi vardır. İyi bir iş başarısı göstermeye istekli yeni çalışanların daha ilk başta
hayal kırıklığı ve moral bozukluğu yaşaması işletme için kısa sürede telafi
edilemeyecek kayıplara yol açabilir. Son derece hassas olan bu geçiş sürecinin
yönetimi, yeni çalışanın işletmeye kazandırılmasında önemli bir role sahiptir.
(Aldemir, 2001, S. 179)
3.1.4. Bir kamu hastanesinde işgören seçim sürecinde yapılan uygulamalar
1000 ruhsatlı yatak sayısı ile 14.02.1971 yılında halkın hizmetine açılmıştır.
Bugün faaliyetleri genel hastane niteliğindeki on katlı ana blok ile müstakil binalarda
hizmet vermektedir. Çocuk Sağlığı ve Hastalıkları Kliniği, Çocuk Acil ve Çocuk
Hematoloji Servisi, Onkoloji Kliniği ve Nükleer Tıp Kliniği, Enfeksiyon Hastalıkları
Kliniği, A ve B Poliklinikleri, İdari Birimler, FTR Ünitesi, Görüntüleme Merkezi,
MR Ünitesi, PET-CT Ünitesi, Teknik Servis, X Semt Polikliniği olmak üzere toplam
60.481m² alana yayılmıştır. Halen faaliyetlerini Sağlık Bakanlığı’na bağlı olarak
yürütmektedir.
Çok büyük bir kitleye hizmet veren ve çok fazla insan gücüne ihtiyaç duyan
Kamu hastanesi olması sebebiyle, insan kaynakları yönetiminin etkin olduğunu
söyleyemeyiz. Daha çok merkezi yönetimin belirlediği kriterler çerçevesinde atama,
tayin ve nakil yöntemleri ile insan kaynakları ihtiyacı sağlanmaktadır. Ayrıca, eğitim
ve araştırma hastanesi olması sebebiyle asistan hekimler ÖSYM’nin düzenlediği
TUS ile Bakanlığın belirlediği kadro boşluğuna göre atanmaktadır. Hemşire, tıbbı
sekreter, acil tıp teknisyeni ve diğer unvanlardaki memurlar ise yine ÖSYM
82
tarafından düzenlenen KPSS yoluyla Bakanlığın belirlediği kadrolar çerçevesinde
atamaları yapılmaktadır. Ancak, hizmet alanlarına göre oluşan personel eksiklikleri
Bakanlığa dönem dönem yazılı olarak bildirilmekte, atama dönemlerinde bu talepler
değerlendirilmektedir.
Bu
kamu
hastanesinde
yardımcı
hizmetler,
Hizmet
Alımı
yoluyla
yürütülmektedir. Hizmet alımları kapsamında çalışan personellerin nitelik ve
nicelikleri, Kamu İhale Kanunu çerçevesinde yapılan ihaleler ile Bakanlığın ilgili
kanun, genelge ve tebliğleri tarafından belirlenmektedir. Bu ihaleler, hizmet koluna
göre yapılmakta olup, çalıştırılacak personelin nitelikleri ve ücretlendirilmesi
Bakanlık Genelgeleri ile belirlenmektedir.
Bakanlık genelgelerinde belirlenen
personel nitelikleri yapılan ihalelerde teknik şartname kısmında belirtilmekte,
ücretlendirme ise idari şartnamede yer almaktadır. Ayrıca, ihaleyi kazanan firma ile
hastane arasında sözleşme imzalanarak hizmet yürütülmektedir.
Hastanede hizmet koluna göre yürütülen yardımcı hizmetlerde, hizmet alımı
kapsamında çalıştırılacak personeli seçme ve yerleştirme işlemleri hastanenin
personel
müdürlüğü
çatısı
altında,
İnsan
Kaynakları
Birimi
tarafından
yürütülmektedir. İnsan kaynaklarını seçerken, ilgili firmanın şartname çerçevesinde
uygun bulduğu personeli İnsan Kaynakları Birimine bildirir. İnsan Kaynakları birimi
bildirilen personelin şartnamede belirlenen nitelikleri taşıyıp taşımadığı, ihtiyaç olan
hizmet kolundaki hizmeti yürütmek için herhangi bir fiziksel, zihinsel ve psikolojik
sorunları olup olmadığı, iletişim becerisi, mesleki deneyimi ve mesleki becerisi
mülakat sistemi ile değerlendirmektedir. Ayrıca, bazı hizmet kollarında mesleki
bilgisini ölçmek amacıyla da sınav sistemi uygulanmaktadır. İşe uygun bulunan
personelle de bağlı bulunduğu firma iki aylık deneme süreci için sözleşme
imzalanmakta ve deneme sürecinde herhangi bir uygunsuzluğun tespit edilmesi
durumunda iş hakti sonlandırılmaktadır.
Personelin niceliksel ve niteliksel dağılımı ise, çalışacağı hizmet koluna göre ve
çalışacağı
birime
göre
belirlenen
hizmet
kalite
standartları
çerçevesinde
yapılmaktadır. Poliklinik standartları ile klinik standartları farklı olmakla birlikte,
kişinin fiziksel ve psikolojik durumu, mesleki deneyimi ve bilgisi de bu dağılımda
etkili olmaktadır.
83
Tüm bu hizmet alımlarında çalıştırılacak personeller için Bakanlığın belirlediği
bir işçi havuzu da mevcuttur. Bahsi geçen işçi havuzu, hastanenin çalıştırabileceği
maksimum işçi sayısını göstermektedir. Yani hastane istediği sayıda işçiyi
çalıştıramamakta, altı ayda bir bakanlığın belirlediği kriterler çerçevesinde
değerlendirilip, takip edilmektedir. Bu kriterler arasında:
Kurumun Yatak Sayısı,
Yatak İşgal Oranı
Kurumun Kapalı Alanı
Kurumun Geliri, Kurumun Performans Katsayısı,
Kurumun Yatan Hasta Sayısı,
Kurumun Poliklinik Muayene Sayısı,
Kurumun Poliklinik Sayısı,
Kurumun A Grubu Ameliyat Sayısı,
Kurumun B-C Grubu Ameliyat Sayısı,
Kurumun D-E Grubu ameliyat Sayısı,
Kurumun Yoğun Bakım 1. Seviye Yatak Sayısı,
Kurumun Yoğun Bakım 2. Seviye Yatak Sayısı,
Kurumun Yoğun Bakım 3. Seviye Yatak Sayısı,
Kurumun Doğum Sayısı,
Kurumun Kadrolu ve Sözleşmeli olarak Çalışan Personel Sayısı yer
almaktadır.
Yukarıda belirtilen kriterlerin değerlendirilmesi sonucu maksimum işçi sayısı
oluşmaktadır. Bu şekilde,
Bakanlık merkezi olarak personelin niceliksel
değerlendirilmesinde etkili olmaktadır. Ayrıca, ilgili Bakanlık genelgeleri ile de
personelin niteliklerini belirlemekte, kurum insan kaynakları seçiminde etkisi
azalmaktadır. Hizmet Alımı Yoluyla personel çalıştırmada kurum kısmi olarak etkili
olurken, memur kesiminde tamamen Bakanlık etkilidir.
İşgören alımının KPSS ve TUS dışında, dışarıdan hizmet (Taşeron) alımının
birçok alanda yapıldığı bu kamu hastanesinde kişi şahsen hastaneye gelerek iş
başvurusunda bulunur.(bkz. başvuru formu Ek 1, Ek 2, Ek 3) İş başvurusunda
bulunanların geneli dışarıdan hizmet alımı yapılan görevlerde değerlendirilmek üzere
başvuru havuzunda bekletilir. İhtiyaç duyulduğunda oluşturulmuş bir komite
84
tarafından, gerekli hizmete yönelik yapılan başvurular değerlendirilir içinden işe en
uygun nitelikte olan başvuru formları seçilir ve bu kişiler görüşmeye davet edilir.
Mülakattan sonra İşgören seçilir.
Hastanede kurum dışı hizmet alımının yapıldığı görevler:
-Temizlik Hizmetleri,
-Yemek Hizmetleri,
- Radyoloji Hizmetleri,
-Veri Giriş Hizmetleri,
-Teknik Servis Hizmetleri
-Hasta Karşılama,
-Güvenlik Hizmetleri,
-Çamaşırhane Hizmetleri, dir
Hizmet alımlarında yapılan işe yönelik İşgören den istenen Belgeler:
Temizlik hizmetleri için
-Resimli ve tasdikli nüfus cüzdanı sureti
-Muhtarlıktan alınmış ikametgâh belgesi
-Cumhuriyet Savcılığından alınmış iyi hal kâğıdı
-SGK işe giriş bildirgesi
-Renkli vesikalık fotoğraf 1 adet
-Fotoğraflı sağlık raporu ( Akciğer grafisi, Hbs Ag, Anti Hbs, Anti HCV, Anti HİV )
-Diploma ve sertifikalar ( noter onaylı yâda aslı ) ilköğretim
Yemek hizmetleri için
-Resimli ve tasdikli nüfus cüzdanı sureti
-Muhtarlıktan alınmış ikametgâh belgesi
-Cumhuriyet Savcılığından alınmış iyi hal kâğıdı
85
-SGK işe giriş bildirgesi
-Renkli vesikalık fotoğraf (1 adet)
-Fotoğraflı sağlık raporu (Balgam ve Gaita Kültürü, Deri incelemeleri, Akciğer
grafisi, HbsAg, AntiHbs, AntiHCV, AntiHiv tetkikleri ile birlikte)
-Diploma ve sertifikalar ( noter onaylı yâda aslı ) ilköğretim
Radyoloji hizmetleri için
-Nüfus cüzdanı sureti
-Savcılıktan alınmış iyi hal kâğıdı
-Kanuni ikametgâh belgesi
-Varsa sigorta karnesi
-Diploma veya fotokopisi
-Tam teşekküllü hastaneden alınmış sağlık raporu
Veri giriş hizmetleri için
-Resimli ve tasdikli nüfus cüzdanı sureti
-Muhtarlıktan alınmış ikametgâh belgesi
-Cumhuriyet Savcılığından alınmış iyi hal kâğıdı
-SGK işe giriş bildirgesi
-Renkli vesikalık fotoğraf 3 adet
-Fotoğraflı sağlık raporu
-Diploma ve sertifikalar ( noter onaylı yâda aslı ) lise
-SSK Kimlik kartı numarası
-Vergi numarası
-Askerlik durum belgesi
-Varsa önceki iş yerinden vergi matrahı veya noterden onaylı sureti
-Gizlilik Sözleşmesi
86
Teknik servis hizmetleri için
-Resimli ve tasdikli nüfus cüzdanı sureti
-Muhtarlıktan alınmış ikametgâh belgesi
-Cumhuriyet Savcılığından alınmış iyi hal kâğıdı
-SGK işe giriş bildirgesi
-Renkli vesikalık fotoğraf 3 adet
-Tam teşekküllü devlet hastanesinden alınmış sağlık kurulu raporu
-Diploma ve sertifikalar ( noter onaylı yâda aslı ) lise
-SSK Kimlik kartı numarası
-İkametgâh ve ulaşılabilecek telefon numaraları
Hasta karşılama hizmetleri için
-Resimli ve tasdikli nüfus cüzdanı sureti
-Muhtarlıktan alınmış ikametgâh belgesi
-Cumhuriyet Savcılığından alınmış iyi hal kâğıdı
-SGK işe giriş bildirgesi
-Renkli vesikalık fotoğraf 1 adet
-Diploma ve sertifikalar ( noter onaylı yâda aslı ) lise
-Fotoğraflı sağlık raporu ( Akciğer grafisi, Hbs Ag, Anti Hbs, Anti HCV, Anti HİV )
Güvenlik hizmetleri için
-Resimli ve tasdikli nüfus cüzdanı sureti
-Muhtarlıktan alınmış ikametgâh belgesi
-Cumhuriyet Savcılığından alınmış iyi hal kâğıdı
-SGK işe giriş bildirgesi
87
-Diploma ve sertifikalar ( noter onaylı yâda aslı ) ilköğretim ve lise
-Fotoğraflı sağlık raporu ( Psikiyatri, nöroloji, göz, kbb ve ortopedi uzmanlarınca
onaylanmış. )
-İkamet ve ulaşılabilecek telefon numaraları
-Özel güvenlik eğitimi kimlik kartı
-Valilikçe verilen kimlik kartı fotokopisi
-Özel güvenlik çalışma izni süresini gösteren belge
Çamaşırhane hizmetleri için
-Resimli ve tasdikli nüfus cüzdanı sureti,
-Muhtarlıktan alınmış kanuni ikametgâh belgesi,
-Cumhuriyet Savcılığından alınmış iyi hal kaydı,
-SGK İşe giriş bildirgesi,
-Her işçi için 4x6 ebadında renkli fotoğraf (1 adet),
-Sağlık raporu -( Akciğer grafisi, HbsAg, Anti Hbs, AntiHCV, AntiHiv tetkikleri ile
birlikte)
-Diploma ve sertifikalar (aslı veya noter onaylı sureti).ilköğretim
Her işletmede olduğu gibi bu hastanede de personel seçim esaslarının önemi
tartışılmazdır. İşgörenlerin, profili o hastanedeki kaliteyi belirlediğinden, verilen
hizmete doğrudan etkili olduğundan, hastanelerde insan kaynakları / personel
müdürlükleri çatısı altında işgören seçme yerleştirme fonksiyonu uygulanmaktadır.
Kaliteli sağlık hizmeti sunma personellerin verimi, uzmanlıkları ve yaptıkları işler
dışında pek çok faktörden etkilenebilmektedir. Kaliteli emek istendiğinde, yöneticiler
işletme genelinde yönetsel tedbirleri alarak bu işleme, işe uygun personel alımıyla
başlamalıdırlar.
88
Özel hastanelerde tıbbi personel almak için başvuran adayların öncelikle,
mesleki yeterlilik ve niteliklerinin özenli bir şekilde incelenmesi, genel ve özel
kriterlerin değerlendirilmesi gerekmekteyken kamu hastanelerinde tıbbi hizmet veren
personeller KPSS (Kamu Personeli Seçme Sınavı) veya TUS (Tıpta Uzmanlık
Sınavı) sonucu atanmaktadır, bu da hastanelerin bu personellerde seçim yapmasını
mümkün kılmamaktadır, ancak dışarıdan hizmet alımı yapılan diğer görevlerde,
temizlik, yemek, çamaşırhane, teknik servis, veri giriş, güvenlik, hasta karşılama,
radyoloji hizmetleri gibi görevlerde işgören bulma ve seçme aşamasında
faaliyetlerini yürütmektedir.
Personel sağlama ve seçimi, diğer insan kaynakları işlevleriyle birlikte
organizasyonun diğer fonksiyonlarının ve amaçlarının etkin bir biçimde yerine
getirilmesi üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Çünkü birey, birim ve organizasyon
başarışı, büyük ölçüde, işe alınan personellerin nicelik ve nitelik olarak uygunluğuna
bağlıdır. Bu nedenle, personel seçimi, biçimsel ve sistemli bir şekilde
gerçekleştirilmelidir.
89
SONUÇ VE ÖNERİLER
“Hastanelerde
seçim
sırasında
gerekli
özenin
gösterilmesiyle
tıbbi
hizmetlerin iyi bir şekilde yürütüldüğü, ayrıca personelle iş ve personelle hastane
arasındaki ilişkilerin düzenli yürüdüğü görülür. O halde hastanelerin sosyal
bünyesini
düzenlemek
için
personel
seçimine
gerekli
önemin
verilmesi
gerekir”(Taraki, 1999: 69).
Sağlık hizmetlerinin yaşamsal özelliği, hizmet üretiminde personelin oynadığı
rolün ciddiyeti ve sağlık personelinin özellikleri, insan kaynakları yönetiminin
önemini arttırmıştır. Hastane işletmelerinde iş gören bulma ve seçme aşamasında
kamu ve özel ayrımı yapılabilmektedir.
Kamu hastanelerinin işgören bulma süreci genel olarak merkezi bir sınav ve
puan üzerinden yapılmaktadır. Kamu hastanelerindeki iş gören ihtiyacını karşılamak
için yapılan bu sınavla sağlık profesyonellerinin uzmanlaşma düzeyinin yüksek
olması bu kitlenin yönetimini zorlaştırmaktadır. Doğru sayıda doğru meslekten
kişiyle çalışabilmek için hem ülke çapında hem de kuruluş çapında bir planlama
yapmak gerekmektedir. Ülkemizde personel seçimi uygulamalarında ciddi sorunlar
görülmektedir. Merkezi sınav yolu ile atanan işgörenlerin oryantasyon eğitimi ciddi
şekilde verilmediğinde bu işgören için kurum ile olan uyumunda problemler
doğurmaktadır. Özel sağlık sektörünün yeni bir ivme kazanması ile birlikte özel
hastaneler en çok istihdam sağlayan kurumlardan biri olmuştur.
Kamu hastanelerinin işgören temin ettiği bir uygulamada dışarıdan hizmet
alımı yoluyla yapılmaktadır. Birçok alanda hizmet alımı yolu ile yapılan görevlerde
çalışan işgörenlerden öncelikle hizmet alımı yapan firma sorumludur.
Özel sağlık sektöründe işgören bulma da yaşanan bürokratik işlemler ve
yönetmelikler daha aza indirildiği için kurumlar ihtiyaç duyduğu işgöreni daha rahat
seçebilmektedir. Doğru işe doğru insan mantığıyla yaklaşan özel sektör bazı testler,
mülakat yöntemleri vs. gibi yöntemlerle adaylarla bizzat karşılıklı görüşerek
seçimlerini yapmaktadırlar. Gelişen teknoloji ve rekabet koşulları işverenin beklenti
ve hedeflerindeki değişimler her işletmede işgören ihtiyacını doğurmaktadır.
90
Kamu sağlık sektöründe, özellikle 24 Saat hizmet esasına dayalı Yataklı
Kamu Hastanelerinin genel sorunu olan işgören kaybının anında giderilmesi, hizmet
kalitesinin düşmemesi açısından çok mühim bir konudur. Ücretsiz izinler, askerlik,
emeklilik tayin vs. ayrılışlarla eksilen personelin yerinin anında doldurulmasının
önemi tartışılmazdır. Kamu hastanelerin ihtiyaç duyulan personel sayısı merkezi
yolla güncel izlenebilmeli ve en kısa zamanda ihtiyaç alarmı veren kamu
hastanelerine personel ataması, KPSS’ na ihtiyaç duyulmadan, atanma zamanlarını
beklemeden yapılabilmelidir. Kamu hastanelerinde işgören bulma bir süreç olduğu
için merkezi sınav yoluyla yapılan atamalarda istifa eden personel yerine bir
başkasının beklenmesi kurumdaki iş yükü açısından sorunlar yaratmaktadır. Kamu
dada insan kaynakları yönetim sistemi profesyonel bir şekilde etkili ve verimli
işlemeli, işgören bulma ve seçme işlevi beklentilere cevap verecek biçimde çağdışı
uygulamalardan uzak, yapılmalıdır. Böylece işgören, çalışan memnuniyeti eşittir
hasta, müşteri memnuniyeti artacaktır.
OECD ülkelerinin sağlık çalışanları açısından dünya ortalamalarına
bakıldığında, ülkemizin en alt sıralarda yer aldığı görülmektedir. Örneğin Türkiye’de
her 1000 kişiye 1,5 hemşire düşerken OECD ortalaması 26,8 dir. Doktor sayıları
açısından bakıldığında aynı durum söz konusudur, Türkiye’de her 1000 kişiye 1,6
doktor düşerken OECD ortalaması 3,1 dir. Yeterli sayıda sağlık çalışanı olmadığı
açıkça görülmektedir. Kamu sektörünün işgücü planlaması çağdaş yöntemlere göre
yapması ve bunun içinde yeterli sayıda insan gücü yetiştirmesine yönelik planlar
yapması gerekmektedir. Yani birçok kamu disiplininin multidisipliner bir yaklaşımla
bu probleme çözüm üretmesi gerekmektedir. Böylelikle nitelik ve nicelik açısından
yeterli sayıda sağlık elemanı istihdamı yapılabilir.
Sağlıkta insan gücü planlamasının ve istihdamının nüfus ve yatak başına düşen
personel sayısı gibi basit kıstaslara göre yapılması geride kalmış bir uygulamadır.
Hizmet kalite standartları arttıkça hasta memnuniyetine cevap vermekte işgören
gücüne ve sayısıyla doğru oranda artırılmalıdır. Bu sebeple hastaneler iş gören bulma
ve seçme aşamasında çok belirgin bir şekilde kalifiye ve uzmanlaşmış personelleri
bünyesine katmak istemesine yol açmıştır. Bu yönelim hastane işletmelerinde
işgören bulma ve seçme konusu üzerine insan kaynakları planlamasının önemini
kavramak açısından yeterlidir.
91
Unutmamak gerekirki, bir işgöreni işletmeye almak belki kolay, ancak onu
işletmeden uzaklaştırmak oldukça zordur. İşletmenin karşısına yasalar, sendikalar ve
hatta bir açık haksızlık varsa iş arkadaşları çıkabilir. Bu nedenle işi başından sıkı
tutmak, işletmenin gerçek gereksinmelerine uygun ve işgören çıkarlarını da
gözetleyen, etkili ve düzenli işleyen bir seçim tekniği uygulamak gerekir.
İşgören seçme kamu bazında sadece merkezi sınavlar ile ölçülmemelidir. Bu
sınavlarda genel bazı yeterlilikler aranmaktadır. Bu aranan yeterliliklerin ölçülmesi
konusunda bazı hatalar yapılmaktadır. Uzmanlık aranmamaktadır. Özellikle
hastaneler açısından duruma bakılırsa uzmanlık gerektiren bir sektör olması
bakımından genelde idari personeller ve yardımcı personeller açısından yaşanan en
büyük sıkıntı kurumda ki pozisyonla ilgili genel bilgiye sahip olmadan yaptıkları
tercihlerle merkezi olarak atandığı için işinde mutlu olamayıp verimliliği
düşmektedir veya kurum ile olan bağlantıları zayıflayıp istifa etmektedir.
Sonuç olarak, Kamu Hastanelerinde personel seçimi ve yerleştirilmesi,
planlanması, ücretlendirilmesi, terfisi, ödüllendirilmesi vb. İnsan Kaynakları
Yönetimi işlevleri yukarıda değindiğimiz noktalara bakılacak olursa tamamen
merkezidir. İnsan Kaynakları Yönetiminin merkezi değil de, kurumsal olarak
yönetilmesi, hizmetin daha kaliteli, verimli ve etkin yürütülmesini sağlayacaktır.
92
KAYNAKLAR
abdıldaev, M. (2009). İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalarında Yeni Teknikler :
Kırgızistan Örneği. Bişkek: Kırgızıstan-Türkiye Manas Üniversitesi Sosyal .
Acar, A. (2007). Ücret Yapısının Oluşturulması . İstanbul: Literatür Yayınları.
Adıgüzel, O., İncioğlu, H., & Dalgar, T. (2011). İş Değerlendirme Süreci Ve Eğitim
Sektöründe Bir Uygulama. Zkü Sosyal Bilimler Dergisi Cilt : 7 Sayı : 13 , 117-130.
Akın, A. (2005). Takım Kariyer Modeli İle Proje Takımlarında Kariyer Geliştirme.
Erciyes Üniversitesi İktisadi Ve İdari Bilimler Dergisi Sayı : 25 , 1-18.
Akıncıoğlu, N. (2005). Örgütlerde Eğitim Programlarının Maliyet Etkililik
Açısından Değerlendirilmesi: Tcmb İçin Bir Rol Modeli Uygulaması . Ankara:
T.C.M.B. İnsan Kaynakları Genel Müdürlüğü Uzman Yeterlilik Tezi.
Aktan, C. (2006, 06 04). İnsan Kaynakları Yönetim Süreci . 08 15, 2012 Tarihinde
Http://Www.Canaktan.Org:
Http://Www.Canaktan.Org/Yonetim/İnsan-
Yonetim/İnsan-Kaynaklari-Sureci.Htm Adresinden Alındı
Akyiğit, E. (1990). İş Hukuku. Toplu İş Sözleşmesine İlişkin Temel Sorunlar
Semineri , (S. 64). Ankara.
Akyüz, Ö. F. (2000). Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması,.
İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Aldemir, M. C. (2001). İnsan Kaynakları Yönetimi . İzmir: Fakülteler Kitabevi Barış
Yayınları .
Alpugan, O. (1994). Küçük İşletmeler. İstanbul: Der Yayınları.
Altun, A., & Kovancı, A. (2004). Personel Seçiminde Mülakat Ve Mülakat
Yöntemleri. Havacılık Ve Uzay Teknolojileri Dergisi , 55-61.
Anonim. (2007, 12 29). Http://Bilgininadresi.Net. 08 11, 2012 Tarihinde Personel
Seçme
Ve
Değerlendirme:
Http://Bilgininadresi.Net/Madde/13373/Personel-
Se%C3%87me-Ve-De%C4%9eerlend%C4%B0rme-Tekn%C4%B0kler%C4%B0
Adresinden Alındı
93
Anonim.
(2012,
08
13).
İşe
Alım
Süreci.
08
13,
2012
Tarihinde
Http://Www.İsvemeslekdanismani.Net/İse-Alim-Sureci.Html Adresinden Alındı
Anonim. (B.T.). Kamu Personeli Seçme Sınavı. 08 23, 2012 Tarihinde
Http://Www.Kuyruksuz.Com/İndex.Php?Option=Com_Kunena&Func=View&Catid
=75&İd=2031&Itemid=504 Adresinden Alındı
Arkaç, B. (1999). İnsan Kaynakları Yönetimi Ve İky'nin Stratejik Planlaması.
Ankara: Nobel Yayın Dağıtım .
Arslan, M. (2011). Genel İşletme. Birecik : Ders Notları.
Aşkun, C. İ. (1982). İşgören. İstanbul: Baytaş Yayıncılık.
Bakanlığı, M. E. (2005). İşçi Sağlığı Ve İş Güvenliği. Ankara: Megep ( Mesleki
Eğitim Ve Öğretim Sisteminin Güçlendirilmesi Projesi).
Bakanlığı, S. (1983). Yataklı Kurum İşletme Yönetmeliği. Ankara: Ssyb Tedavi
Hizmetleri Genel Müdürlüğü Yayın No :499 M 4.
Barutçugil, İ. (2002). Eğiticinin Eğitimi. İstanbul: Kariyer Yayıncılık.
Barutçugil, İ. (2008, 03 17). Performans Değerlendirme: Tanımı,Amaçları Ve
Yararları.
08
19,
2012
Tarihinde
Http://Www.Pdrciyiz.Biz:/Performans-
Degerlendirme-Tanimi-Amaclari-Yararlari-T3569.Html Adresinden Alındı
Belli, A., & Şahin, L. (2004). İnsan Kaynakları Yönetiminde İşgören Bulma Ve
Seçme : Çınar Hotel Uygulaması. Bilgi(8) , 113-124.
Ceyhan, A. (2007). Sağlık Kurumlarında İmaj Yönetimi Açısından Web Sayfası
Tasarımlarının Kategorik Analizi Ve Selçuk Üniversitesi Meram Tıp Fakültesi
Uygulaması. Konya: T.C. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana
Bilim Dalı Yönetim Ve Organizasyon Bilim Dalı .
Çabuk, S. (2005). Otel İşletmelerinde İşgören Seçimi Ve Bir Alan Çalışması.
Balıkesir: T.C. Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim
Dalı.
Çavdar, H., & Çavdar, M. (2010). İşletmelerde İşgören Bulma Ve Seçme Aşamaları.
Journal Of Naval Science And Engineering , 79-93.
94
Çelikten, M. (2005/1). Neden İş Analizi Yapılmalı. Sosyal Bilimler Erciyes Dergisi
Sayı : 18/08 , 127-135.
Çetik, M. O., & Oğulata, S. N. (2011). Hastane Hizmet Birimleri Arasında İş
Akışının Ergonomik Açıdan Düzenlenmesi. Sağlık Bakanlığı , 1-10.
Çoşkun, İ. (2005). Türkiye'de Bürokrasi- Siyaset İlişkileri. Konya: T.C. Selçuk
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Kamu Yönetimi Ana Bilimdalı Kamu
Yönetimi Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi.
Çoşkun, M. (2009). Alternatif Bir Personel Temini Yöntemi: Personel Kiralama. Hr
Turkiye , 1.
Demir, N., Birbil, D., Atalay, N., & Yıldırım, Ş. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi
Ve Orta Ölçekli İşletmeler. Ankara: Ezgi Yayıncılık.
Demir, Y., & Çavuş, M. F. (2010). İnsan Kaynakları Planlamasının Etkinliğinde
İnsan Kaynakları Bilgi Sistemleri. Akademik Bakış Dergisi , 1-17.
Demiroğlu, M. Z. (2009). İnsan Kaynağının Sağlanması,Politika Oluşturulma Ve
İnsan Kaynaklarının Planlanması. Bursa: Bursa Turizm Ve Otel İşletmeciliği
Yüksek Okulu.
Dereli, T., & Uzunçarşılı, Ü. (1990). İşletmelerde Personel Tedariki Ve Seçimi.
İstanbul: Mess Yayınları,Bizim Büro Basımevi.
Doğuç, E. (2012, 08 15). İş Değerlendirmesi Nedir. 08 22, 2012 Tarihinde
Http://Www.Maden.Org.Tr:/Resimler/Ekler/538.Pdf Adresinden Alındı
Ekici, İ. (2007). Toplu İş Sözleşmesinin Uygulama Alanı . Ankara: T.C. Gazi
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Özel Hukuk Anabilim Dalı İş Ve Sosyal
Güvenlik Hukuku Bilim Dalı .
Erin, F. (2006). Hastane Hizmetlerinde Pazarlama Stratejileri Ve Akdeniz
Üniversitesi Hastanesi'nde Bir Uygulama. İstanbul: T.C. Marmara Üniversitesi
Sağlık Bilimleri Enstitüsü Sağlık Kurumları Yöneticiliği Anabilim Dalı.
Ertek, T. (1996). Ekonometriye Giriş. Ankara: Beta Yayınları .
95
Fındıkçı, İ. (2003). İnsan Kaynakları Yönetimi . İstanbul: Alfa Yayınları Yönetim
Dizisi.
Günçağlayan, S. S. (2007). İşe Alım Süreci: Bir Banka Örneği. Ankara: T.C. Ankara
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İnsan Kaynakları Yönetimi Ve Kariyer
Danışmanlığı Anabilim Dalı Dönem Projesi.
Helvacı,
M.
A.
(2002).
Performans
Yönetimi
Sürecinde
Performans
Değerlendirmenin Önemi. Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi ,
1-2.
Http://Tr.Wikipedia.Org. (2012, 06 08). Endüstri İlişkiler. 08 20, 2012 Tarihinde
Http://Tr.Wikipedia.Org/Wiki/End%C3%Bcstri_İli%C5%9fkileri Adresinden Alındı
Http://Tr.Wikipedia.Org. (2012, 06 4). İnsan Kaynakları Yönetimi. 08 13, 2012
TarihindeHttp://Tr.Wikipedia.Org: Adresinden Alındı
İbicioğlu, H. (2006). İnsan Kaynakları Yönetimi. Isparta: Fakülte Kitabevi.
İk, S. M. (2011, 12 04). Disiplin Cezası Gerektiren Durumlar. 08 19, 2012 Tarihinde
Http://İk-Sosyal-Medya-Grubu.Blogcu.Com/Disiplin-Cezasi-GerektirenDurumlar/11260196 Adresinden Alındı
Karaçal, Ö. (2007). Özel Bir Şirkette İşe Alım Süreci. Ankara : T.C. Ankara
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İnsan Kaynakları Yönetimi Ve Kariyer
Danışmanlığı Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi.
Kaya, B. (2009). Özel İstihdam Büroları. İzmir: İzmir Ticaret Odası.
Kaynak, T., Adal, Z., Ataay, Z., & Uyargil, C. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi .
İstanbul: Dönence Basım Ve Yayın Hizmetleri.
Keklik, B. (2007). İnsan Kaynakları Temininde Kullanılan Tekniklerin Etkinliklerine
İlişkin Kobi'lerde Bir Araştırma Ve Model Önerisi. Isparta: T.C. Süleyman Demirel
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı .
Kocabacak, A. (2006). İnsan Kaynakları Eğitiminde Oryantasyon: Perakendecilik
Sektöründe Bir Uygulama. Konya: T. C. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler
96
Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı Yönetim Ve Organizasyon Bilim Dalı Yüksek
Lisans Tezi.
Koçak, O., & Yüksel, S. (2011). İşgören Seçiminde Kullanılan Yöntemler Üzerine
Bir Araştırma : Yalova Örneği. Kamu-İş C:12 S:1 , 73-100.
Kurgun, O. A., & Yemişçi, D. A. (2007). İş Değerlemede Puanlama Yöntemi Ve
Büyük Ölçekli Bir Otel İşletmesinde Uygulama. Çimento İşveren Dergisi , 4-15.
Kücü, H. (2007). Promethee Sıralama Yöntemi İle Personel Seçimi Ve Bir İşletmede
Uygulanması. Ankara: T.C. Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Endüstri
Mühendisliği Yüksek Lisans Tezi.
Lazol, A. (2005). İşletmelerde İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin Oluşturulması Ve
Bir Uygulama. Bursa: T.C. Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme
Anabilim Dalı Yönetim Organizasyon Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi.
M.E.B. (2008). Tıbbi Terminoloji ( Tedavi Hizmetleri). Ankara: T.C. Megep (
Mesleki Eğitim Ve Öğretim Sisteminin Güçlendirilmesi Projesi.
Milli, E. B. (2008). Pazarlama Ve Perakende. Ankara: T.C. Milli Eğitim Bakanlığı
Mesleki Eğitim Ve Öğretim Sisteminin Güçlendirilmesi Projesi.
Müngen, U. (2009). Kaza Kavramı Ve İş Kazası. İstanbul: İstanbul Teknik
Üniversitesi Yapı İşletmesi Anabilim Dalı.
Narinoğlu, A. (B.T). İşgören Seçiminde Test Yöntemi İle Klasik Sınav Yöntemi İle
Karşılaştırılması. 08 11, 2012 Tarihinde Http://Www.Ahmetnarinoglu.Com/:
Adresinden Alındı
Oğuzhan, A. (2008). Yataklı Sağlık Kuruluşlarında Yönetsel Sorunların İncelenmesi
Edirne İlinde Örnek Bir Uygulama. Edirne: Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü .
Öcal, M., & Ay, M. E. (1994). Eğitimde Ölçme Değerlendirme . Bursa : Uludağ
Üniversitesi Yayınları .
Örücü, E., & Yumuşak, S. (2005). Örgütlerde İş Gören Eğitimi Üzerine Bir Alan
Araştırması. İktisadi Ve İdari Bilimler Dergisi Sayı :2 , 235-246.
97
Özarpacı, O. (2006, 06 04). İş Analizi Ve İş Tanımı. 08 15, 2012 Tarihinde
Http://Www.İnsankaynaklari.Com/: Adresinden Alındı
Özcan, D. (2006). Personel Seçim Sürecinin Etkinliğinde Psikoteknik Testlerin Rolü.
İzmir: T.C. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Çalışma Ekonomisi
Ve Endüstri İlişkiler Anabilim Dalı İnsan Kaynakları Programı Yüksek Lisans Tezi.
Özdinç, B. (2008). İşe Alım Sürecinin Başarı Kriterleri Üzerine Bir Araştırma.
İstanbul: T.C. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı
İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi.
Özkan, M. (2007). İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Kariyer Gelişimi Üzerine Nitel
Bir Araştırma. Kocaeli: T.C.Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek
Lisans Tezi.
Özkan, Ö. (2007). Personel Seçiminde Karar Verme Yöntemlerinin İncelenmesi :
Ahp,Electre Ve Topsıs Örneği. İzmir: T.C. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Çalışma Ekonomisi Ve Endüstri İlişkileri Anabilim Dalı İnsan Kaynakları
Programı Yüksek Lisans Tezi.
Öztürk, S. (2008). Bir Üretim İşletmesinde Bireysel Performans Değerleme Sistemi
Kurulumu Ve Bir Karar Destek Sistemi Tasarımı . Ankara: T.C. Başkent Üniversitesi
Fen Bilimleri Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi.
Öztürk, S. (2008). Bir Üretim İşletmesinde Bireysel Performans Değerleme Sistemi
Kurulumu Ve Bir Karar Destek Sistemi Tasarımı. Ankara: T.C. Başkent Üniversitesi
Fen Bilimleri Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi.
Randall S.Schuler Managig Human resources. 5th Ed.,st Publishing company,
N.Y.1995. s.128)
Sabuncuoğlu, Z. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi . Ezgi Kitabevi.
Sabuncuoğlu, Z. (2005). İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Alfa Aktüel Yayınları.
Saldamlı, A. (2008). İnsan Kaynakları Yönetiminde Bilişim Teknolojisinin
Kullanımına Yönelik Bir Araştırma . Tekirdağ Örneği. İstanbul Ticaret Üniversitesi
Sosyal Bilimler Dergisi Yıl. 7 Sayı: 13 , 239-263.
98
Savaş, A. T. (2005). Kariyer Yönetiminde Performans Değerlendirme Sisteminin
Rolü. İstanbul: Çantay Yayınları.
Seçim,
H.
(2012).
Organizasyon
Açısından
Hastaneleri
Özellikleri.
Http://Www.Merih.Net/M1/Hastmod2.Htm.
Seçim, H. (2012, 07 07). Organizasyon Açısından Hastanelerin Özellikleri. 07 07,
2012 Tarihinde Http://Www.Merih.Net: Http://Www.Merih.Net/M1/Hastmod2.Htm
Adresinden Alındı
Selamoğlu, A. (2003). İşçi Sendikacılığı Yeninde Yapılanma Ve Örgütlenme Modeli.
Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi (6) , 63-98.
Subaşılar, B. (2002). Eğitimle Değer Yaratanın İlk Adımı :Eğitim İhtiyaç Analizi
"Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları". İstanbul: Hayat Yayıncılık.
Şehsuvar, B., Ayşegül, N., Demirhan, E., & Cantay, G. G. (1984). Türk Tıp Tarihi .
Bursa: Taş Kitapçılık Yayıncılık Ltd Şti.
Şimşek, Z. (2007). İnsan Kaynaklarında Eğitim Yönetiminin Yeri Ve Önemi Ve Bir
Uygulama. İstanbul: T.C. Yıldız Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
İşletme Anabilim Dalı İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi.
Taş, F. S. (2007). Çalışanların Eğitim Geliştirme Faaliyetleri Konusundaki Algıları.
İstanbul: T.C. İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı
İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi.
TARAKİ Mahindokht-Abedi, Özel Hastanelerde Personel Seçimi, İ.Ü. , işletme
Fakültesi Yüksek lisans Tezi, İstanbul, 1999.
Tokol, A. (1989). Ulusal Ve Uluslararası Düzeyde İşveren Sendikaları. Bursa: T.C.
Uludağ Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Fakültesi Yayını Yayınlanmamış
Doçentlik Tezi.
Türker, Y. T. (2006, 02 04). İş Kazaları Ve İş Kazalarının Tanımı . 08 22, 2012
Tarihinde
Http://Www.İkademi.Com/Guvenligi-İsci-Sagligi/279-Kazalari-Ve-
Meslek-Hastaliklari.Html Adresinden Alındı
99
Uğurlu, O. (2007, 08 26). İş Analizi, İş Tanımaları Ve İş Gerekleri. 08 15, 2012
Tarihinde
Http://Www.Uslanmam.Com/Yatirim-Firsatlari-Ve-Kariyer-
Planlari/188181-Analizi-Tanimlari-Ve-Gerekleri.Html Adresinden Alındı
Ünver, Y. (2005). İşletmelerde Kariyer Yönetimi Ve Performans Değerlendirme
Sistemleri. Ankara: T.C. Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İnsan Kaynakları
Yönetim Ve Kariyer Danışmanlığı Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi.
William, B., & Davıs, K. (1985). Personel Management And Human Resources.
Toronto: Hill Ryerson Ltd.
Yalçın, S. (1991). Personel Yönetimi. Ankara: İşletme İktisadi Yayın No : 139 .
Yıldız, F. (2012, 01 31). İnsan Kaynakları Iıı. 08 11, 2012 Tarihinde
Http://Ferhatyildizotelcilikokulu.Ticaretimiz.Com/Cp2873-İnsan-Kaynaklariİii.Html Adresinden Alındı
Yönetimi, I. U. (1994). S.283.
Yüksel, Ö. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Gazi Kitabevi.
Yüksel, Ö. (2004). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: B.
100
EKLER
EK -1. İş Başvuru Formu
101
EK-2. İş Başvuru Formu
102
103
EK-3. İş Başvuru Formu
104
ÖZGEÇMİŞ
1968 tarihinde Ankara/Kızılcahamam’da doğdu. İlk, orta eğitimini farklı
okullarda tamamladı. Lise eğitimini Ankara S.S.K Sağlık Meslek Lisesini bitirerek
1986 yılında mezun oldu, 1996 yılında Ebelik Ön Lisans Programını bitirdi. 2011
yılında Ebelik Lisans Tamamlama Programını 19 Mayıs Samsun Üniversitesinde
tamamlayarak mezun oldu. 2011-2012 öğretim yılında Beykent Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi
Bilim Dalında yüksek lisans eğitimine başladı.
1986 yılında S.S.K Okmeydanı Eğitim Araştırma Hastanesinde ebe olarak
göreve başladı. Bu yıllar içinde, Nişantaşı Doğumevinde, Kars S.S.K Dispanserinde,
İstinye S.S.K Dispanserinde, Ankara Etlik Doğumevinde çalıştı. Halen S.B
Okmeydanı Eğitim Araştırma Hastanesinde Başhemşire Yardımcısı olarak görev
yapmakta olup evli ve 2 çocuk annesidir.
Zühal ARTUNER
105