Yönetimin Virüs Teorisi
Transkript
Yönetimin Virüs Teorisi
Yönetimin Virüs Teorisi Myron Tribus Çev.Dr.Türker BA **Bu e-kitap www.kaliteofisi.com adresinden ücretsiz olarak indirilebilir. Yönetimin Virüs Teorisi Myron Tribus Çeviren: Türker BA Kaliteofisi Yay nlar No:6 Mart 2003 zin al nmaks 2 n al nt ve ço altma yap labilir. Myron Tribus KaliteOfisi Hakk nda Kalite ofisi; ülkemizde kalite bilincinin yerle mesine katk sa lamak, kalite konusunda yap lan ara rmalara destek olmak, yöneticilerin, uzmanlar n, akademisyenlerin, rencilerin ve k sacas kalite ile ilgilenen herkesin çal malar s ras nda kar la klar problemlere çözümler getirmek ve bilgi al veri ini kolayla rmak için olu turulmu bir ileti im portal r. Misyonumuz Bilgi ve birikimleri bir araya getirmek, beraber üretmenin ve payla man n hazz ya amakt r. Vizyonumuz Kalitenin bir ya am biçimi haline getirilmesine uzmanl z ve etkinli imiz ile liderlik etmektir. lkelerimiz Bilgi ve deneyimin payla ld kça ço ald na inan r, sa lad z hizmetin kalitesinden ödün vermeyiz. Kalite konusundaki geli melerin, ülkemizdeki kurulu lar n yönetim ve kültür dokusuna uygun bir ekilde sunulmas na dikkat ederiz. Her bir talebi proje anlay ile alarak hizmette bütünsellik sa lar z. Yönetimin Virüs Teorisi 3 çindekiler Kaliteofisi Hakk nda............................................................... 3 çindekiler............................................................................... 4 Önsöz.....................................................................................5 Giri ........................................................................................7 nançlar De tirmek Kolay De ildir...................................... 9 Yönetimde derin De De iklikler Yap lmas Gerekmektedir....... 13 kenlik – Sistemlerin Virüsü............................................17 Süreçlerin de Ba kl k Sistemleri Vard r..............................25 Dedektif Olarak Doktor ya da Yönetici................................... 27 Baz Yönetsel Kurallar........................................................... 31 Bir irketin Sa 4 k Düzeyi.......................................................37 Myron Tribus Önsöz Bir irketin sat departman yöneticileri, ayl k de erlendirme toplant öncesi son haz rl klar yap yorlard . irketin sat müdürü olan Baransel bu rutin toplant ya fazla önem vermiyor gibiydi. Geçen ay oldu u gibi bu ay da sat larda dü ya anm ve bunun için, bölgesel sat sorumlusu olan Ebru’yu bir kez daha uyarmal yd . Asl nda, Ebru’nun genelde ba ar oldu unu dü ünüyordu ve onu periyodik olarak uyarmak zorunda kalmas onu huzursuz etmekteydi. Bununla birlikte bu uyar lar her zaman olmasa da baz zamanlarda sat lar n artmas sa lam . Asl nda toplant Ebru için de pek önemli de ildi. Sat lardaki dü e mazeret olarak, devams zl k, i gücü devri, e itim eksikli i, etkin olmayan reklam kampanyalar ve benzeri yüzlerce neden gösterebilirdi. Bunlar büyük ölçüde onun kontrolünde olmayan daha önce kulland ve müteakip defalar kullanaca nedenlerdi. in ilginç yan Ebru ayn duygular , sat lar n iyi oldu u aylarda da ya yordu. Çünkü sat lar nas l artt rd ndan hiç bir zaman emin Yönetimin Virüs Teorisi 5 olamam . Baransel, bundan önceki toplant larda oldu u gibi, Ebru’dan sat lardaki dü ün nedenini aç klamas istedi. Ebru her zamanki nedenleri s ralad . Baransel ona inanm gibi yapt ve Ebru’ya i inin sat lar artt rmak oldu unu söyledi. Her ikisi de bu tür toplant lar n yap lmas gerekti ini dü ünüyorlard . Fakat asl nda toplant da hiçbir eyin çözülmedi inin, ayn eylerin gelecek aylarda da tekrarlanabilece inin fark ndayd lar. Peki bu yöneticilerin yapt klar yanl neydi? Ya da neyi daha iyi yapabilirlerdi. Her ikisi de irket için tüm gayretlerini ortaya koyuyorlard . Her ikisi yüksek kademelere gelmeyi ba arm , yetenekli insanlard . Baransel insanlar azarlamay sevmedi i gibi, Ebru da sat rakamlar ndaki ini ç lar aç klamaktan ho lanm yordu. Bu ve bunlar gibi milyonlarca yöneticinin, yönetim bulmacas ndaki eksi i, Dr. Myron Tribus’un “yönetimin virüs teorisi” olarak adland rd parçad r. Teorinin anla lmas , yönetime günlük veri, performans ve girdileri do ru alg lama, yorumlama ve uygun eylem geli tirme kabiliyeti kazand racakt r. Aç klanan bilgiler daha çok yönetimle ilgili olmakla birlikte konunun içeri i herkese yararl olaca kanaatindeyiz. Dr. Türker BA 6 Myron Tribus Giri William B. Gartner ve M. James Noughton, Deming’in Yönetim Teorisi ile ilgili yaz lar nda teoriyi; “Virüslerin varl bilinmeden önce ilaçlar ‘ba ar ’ ile kullan lmaktayd ! Bu dönemde kabul gören teoriler nda yap lan tedaviler sonucu, baz hastalar iyile mekte, baz lar ayn kalmakta ve baz lar ise kötüle mekteydi. Fakat her defas nda, elde edilen sonucu aç klayacak bir neden bulunmaktayd ” eklinde yorumlamaktad rlar. Doktorlar hastalar ile ilgili kararlar , okulda ve ald klar di er e itimlerde ö rendiklerine göre verirler. Ayr ca tecrübe ile de bir eyler ö renirler. Ancak, yaln z bildikleri ve inand klar uygulayabilirler. Ba ka seçenekleri yoktur. Bilmedikleri ya da inanmad klar eyleri uygulamalar beklenemez. Onlara göre, yapt klar eyler “i lerin yürütülme eklidir.” Bir profesyonel olarak, genel kabul gören bilgi ve inan lardan uzakla mamaya çal rlar. ‘Kabul gören uygulamalar ’ takip etmek zorunda olduklar Yönetimin Virüs Teorisi 7 dü ünürler. Bu ba lamda, doktorlar biz yöneticilerden ne iyi, ne de kötüdürler. Çünkü bizim de davran lar z, yeti tirilme eklimizin, kültürümüzün ve ald z e itimin bir sonucudur. Bugün, ameliyatlarda kullan lan diki ipinin büyük bir sm n, yaran n d nda b rak lmas gerekti i ile ilgili 150 y l önce yap lan tavsiyeleri gülerek okuyoruz. Bu kanmam eller, sterilize edilmemi iplik ve i ne kullan n sonucu olu an iltihab vücuttan atmak için geli tirilmi bir uygulamayd . Bu dönemde doktorlar s tman n (malaria) nas l yay ld na ili kin de ilginç bir teoriye sahiptiler. Hatta hastal n kayna olarak dü ündükleri, kötü hava ve sa ks z buharlar vurgulamak için bu hastal mal-aria eklinde tan mlam lard . Özetle, doktorlar n t p alan ndaki teorileri, en önemli problemlerinin çözümünü yanl yerlerde yanl ekilde aramalar na yol açm . Günümüzde yöneticiler de ayn hatay yapmaktad rlar. Uluslararas rekabetle kar kar ya kald klar nda, ekonomik politikalarda de imler, vergi yap , ticaret politikalar gibi, irketlerini rekabetçi yapacak eylerin ndaki hemen hemen her eyi ön plana ç kar rlar. Tek sorgulamad klar ey ise kendi yönetim teorileridir. 8 Myron Tribus nançlar De tirmek Kolay De ildir Bir an için 1869 y nda oldu umuzu varsayal m. Pasteur, fermantasyona, hava ile ta nan organizmalar n neden oldu unu henüz ke fetmi . Lister ilk antiseptik olan karbonik asidi birkaç ay önce denemi ve ameliyat sonras olu an irin ve iltihaplar önledi ini görmü . Siz ise dünyan n herhangi bir yerindeki bir t p okulunda kariyerinizi yapmak için çabalayan genç bir doktor olun. Mesle inizle ilgili son geli meleri ö renmeye çal an ciddi bir ara rmac z. Ancak bu dönemde, t p bilgisinin yay , günümüze oranla oldukça yava . Pasteur ve Lister’in çal malar hakk nda henüz bilgi sahibi oldunuz ve bir grup ünlü doktora bu konuda konferans vermek için davet edildiniz. Okuduklar zdan anlad z kadar yla, konferans verece iniz ünlü doktorlar asl nda hastalar iyile tirmekten çok öldürmekteydiler. Sizin buradaki sorumlulu unuz, e er ba arabilirseniz, onlara, ellerini y kamad klar , aletlerini sterilize etmedikleri için her yaraya ‘ölümü’ diktiklerini anlatmakt r. Ayr ca onlar , u ana kadar ö rendikleri Yönetimin Virüs Teorisi 9 pek çok eyi unutmalar , onlara ün kazand ran tüm fikir ve görü lerinden vazgeçmeleri ve ilaç kullan ile ilgili uygulamalar bu yeni virüs teorisi etraf nda tekrar olu turmalar konusunda ikna etmelisiniz. Bunu yapabilece inize inan yor musunuz? Onlar ikna edebilir misiniz? Sizce tüm bunlar duymaktan mutlu olurlar m ? imdi konu mac de il, dinleyici oldu unuzu varsayal m. Ya ad z ehirde, sayg ve prestij kazanm iyi doktorlardan birisiniz. Güzel bir müstakil eviniz, ho bir kar z, iyi bir otomobiliniz var ve çocuklar z özel okullarda okutuyorsunuz. Toplumuzun elit bir üyesisiniz. Birisinin ç p da, tedavilerinizin insanlar n sa tehdit etti ini, kararlar n dayanak noktas olan teorilerin saçma oldu unu ve ellerinizi kamad z için virüsleri bir hastan zdan di erine sürekli olarak ta , bu nedenle size deva bulmak için gelen talihsiz insanlar n asl nda daha fazla hastaland klar söylese ne hissedersiniz? E er bu görü ler etrafta dola maya ve kabul görmeye ba larsa, bu sizin mesleki kariyerinizi nas l etkiler? Bu konu mac , konferans sonras nda kutlamay dü ünür müsünüz? Ancak imdi ne y l 1870, ne de sizler doktorsunuz. Pek ço unuz için yönetim, sorumlulu unuzun sadece bir parças . Yönetim eklinizi, dü ünceleriniz ve kariyeriniz boyunca ö rendiklerinize göre olu turuyorsunuz. Size benzer insanlar aras nda çal m ve ne olursa olsun her türlü olumsuzluk için çok iyi bir aç klama bulaca zdan eminim. E er herhangi bir ba ar zl ; “Hata benim, çünkü gerçekte neyi, 10 Myron Tribus niçin yapt bilmiyorum” eklinde aç klasan z gerçekten ok olur ve size hayranl k duyar m. Fakat bunu yapmayaca zdan eminim. Çünkü büyük bir ço unlu unuz benim yakla k on iki y l önce endüstride yöneticilik yapt m zamanki halimden farkl de ilsiniz. Benim imdiki görevimin ise, virüs teorisini anlatmaya çal an ara rmac nkine oldukça benziyor. Çünkü virüs teorisi o dönemdeki doktorlar n dü üncelerine ne kadar ters ise, benim savundu um yönetim teorisi de sizin yönetim ile ilgili dü üncelerinize o kadar ters ve uzak. Bu nedenle, bu farkl yakla “yönetimin virüs teorisi” olarak adland rd m. O dönemde doktorlar n uygulad klar tedavilerin hepsi de il, büyük bir k sm yanl . Virüs teorisinden önce de doktorlar hastalar ile mülakat yap yorlar, t bbi ve ki isel geçmi lerini dinliyorlar, diyet veriyorlar, ya am tarz nda de iklikler tavsiye ediyorlar ve hatta do uma yard mc oluyorlard . Sosyal bir sorumluluk hissi geli tirmi lerdi. Do ru eyler yapmak için samimi bir çaba harc yorlard . Bunun için virüs teorisinden yüzy llarca önce ifade edilen Hipokrat Yeminini okuman z yeterlidir. Bu dönemdeki doktorlar n sahip olduklar bilgilere dayal olarak, ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çal klar göreceksiniz. Sizler gibi. O dönemde uygulanan tedavilerin büyük bir k sm n, do rudan tehlikeli hatta zararl olmas n temel nedeni doktorlar n hastal klar n nedeni ile ilgili varsay mlar n yeterince iyi olmamas yd . Fakat onlar ö rendiler. Siz Yönetimin Virüs Teorisi 11 de bunu ba arabilirsiniz. in umut verici yan , t bbi uygulamalar n virüs teorisi ile de ti i gibi, yönetsel uygulamalar n da bir de im içerisinde olmas r. Yeni yakla mlar farkl ülke ve organizasyonlarda h zla benimsenmekte, de ime direnen irketlerin ise günümüz rekabet ortam nda ya am ans bulunmamaktad r. Dolay yla, bu sizin arzunuza göre takip etme ya da etmeme konusunda serbest oldu unuz yeni bir moda de ildir. Benim burada bahsetti im sizin varolma stratejinizidir. iniz ve gelece iniz, bu yeni tür davran biçimini ö renmek isteyip istemedi inize ba r. Bundan doktorlar gibi sizlerinde hepinizin ho nut olaca sanm yorum. Fakat o zaman do ru olan neyse, bugünde do ru olan n ayn ey oldu undan emin olabilirsiniz. 12 Myron Tribus Yönetimde Derin De iklikler Yap lmas Gerekmektedir Pasteur, 1865 y nda Fransa’ya ipekböceklerini neyin öldürdü ünü incelemek için gönderilmi ti. Orada, iki farkl hastal a ait bakteriyi izole ederek, hastal klar n temas yoluyla bula mas önleyen bir yöntem geli tirdi. Lord Lister de ayn y l, bu fikirleri ilaç alan na uygulad . 1920 y nda Bell Laboratuarlar nda çal an Walter Shewhart’tan, uzun mesafeli telefon görü melerinde sinyalleri güçlendirmek için kullan lan yükselticilerin güvenilirli ini artt rmak için ne yap labilece ini ara rmas istenmi ti. Bu yükselticilerin, kablolar n toprak alt nda oldu u bir ileti im sisteminde, birer mil arayla kullan lmas gerekiyordu. Doktorlar n aksine, Walter Shewhart, yükselticilerin topra n alt na gömülebilecek kadar sa kl olduklar ndan emin olmak istiyordu. Çünkü e er yükselticiler ölürlerse, onlar de tirmek için topra n tekrar kaz lmas gerekecekti. Shewhart konu ile ilgili yapt Yönetimin Virüs Teorisi ara rma sonucunda, 13 yükselteçlerin ana parças olan vakum tüplerinin de kenlik virüsünün etkisi alt nda oldu unu tespit etti. Asl nda bu ke if pek çok ki i için yabanc de ildi. Vakum tüpleri üretilirken, e er her bir vakum tüpünde kullan lan bile enler birbirinin ayn olsa, bu bile enler her bir tüp için ayn ekilde bir araya getirilebilse ve tüplerin her biri tamamen ayn ekilde doldurulabilse, tüm tüplerin ya am süresi ayn olacakt . Buradaki problem ise bunun pratikte mümkün olmamas r. Kullan lan maddelerin kimyasal bile iminde, küçük bir de kenli in olmas kaç lmazd r. Farkl yerlere küçük toz parçac klar n dü ebilir. malat sürecinde de bir tak m küçük farkl klar n olmas önlenemez. K sacas , de kenlik her zaman vard r ve bu vakum tüpünün ne kadar dayanaca n belirsiz olmas na yol açar. E er imalat süreci yeterince de ken ise, vakum tüplerinin baz lar di erlerine göre çok daha k sa süre ya ayacaklard r. Tüpler de kenlik virüsünün kurbanlar r. Bu Shewhart’ n tespitidir. Shewhart’ n bu ara rmalar onu istatistiksel süreç kontrolüne götürmü tür. Di er bir ifade ile Shewhart’ n, Pasteur gibi ‘yönetimin virüs teorisinin’ temellerini att söylenebilir. Tahmin edilemeyen de kenli in, i letmelere olan maliyetini çok az ki i anlam r. Bunun için ne yap laca ve burada yönetimin rolünü anlayanlar n say ise daha azd r. Pasteur’un çal malar n ilaç alan için önemini anlayan Lister gibi, Dr. W. Edwards Deming de, 14 Myron Tribus Shewhart’ n çal malar n genel yönetim teorisi için olan önemini anlam r. Deming daha iyi bir yönetiminin anahtar n, i lerin yap ld süreçlerin incelenmesi oldu unu görmü tür. E er her hangi bir sürecin de kenli ini azalt rsan z, o süreci tahmin edilebilirli ini artt rs z. Bu ekilde faaliyetleri daha bir ekilde programlayarak, gecikme ve kay plar en aza indirebilirsiniz. Buradaki anahtar dü ünce, süreçlerin performans , de kenlik virüsünü yok ederek, artt rmakt r. Bu fikir 2nci Dünya Sava s ras nda geni kabul gördü ve Amerikan sava sanayisinin geli mesine büyük katk sa lad . 1956 da Bell Sistemindeki baz ara rmac lar, bu fikri, Western Electric statistiksel Kalite Kontrol El Kitab ’n n giri ine a daki ifadeyi yazacak kadar iyi anlam lard ; “.....pratikte süreç çal malar , hemen hemen tüm Mühendislik, malat, Muayene ya da Yönetim problemleri için yapmak mümkündür.” Fakat ne yaz k ki, yöneticilerimizin ço u, 2nci Dünya Sava ’ndan sonra çabuk para kazanmakla o kadar me gul oldular ki, de kenlik teorisi unutuldu. letme okullar n hiç biri teoriyi almad lar. Bu fikirleri birkaç kez, baz prestijli i letme okullar nda aç klama giri imlerim, ço unlukla dinlenmedi, dinlendi i durumlarda ise kibar fakat alayc bir tebessümle kar land . Virüsler görülmezler. Bu onlar , tehlikeli ve izlenmesi zor yapmaktad r. Onlar n varl hakk nda sadece, Yönetimin Virüs Teorisi 15 belirtilerinden bilgi edinebilirsiniz. Ayn ey de kenlik virüsü için de geçerlidir. Görülmezler. Nereye, nas l bakman z gerekti ini bilmelisiniz. Özel araçlar kullanan, hatta kültürler al p inceleyen doktorlar gibi, yöneticiler de verileri al p incelemeyi ö renmelidirler. Dr. Deming, do ru yorum için “derin bilgi” nin gerekti ini vurgulamaktad r. Tecrübeli bir doktor, bo az za bakt nda, “evet bo az zdaki enfeksiyonu görüyorum ya da san m az önce k rm boyal bir eker yemi siniz” diyebilir. Ayr ca doktorlar, bezelerinizdeki kinliklerden, gözlerinizin renginden hatta nefes al zdan hastal te his edebilirler. Virüs teorisini iyi anlamayan bir doktor ise bu belirtileri do ru yorumlayamaz. Ayn ekilde, de kenlik virüsüne müdahale etme konusunda yeterlilik kazanm bir yönetici, verilere bakarak, davran lar inceleyerek ve do ru sorular sorarak, i letmesinin sa hakk nda bir yarg ya ula abilir. E er yönetici de kenlik virüsünün nas l çal anlarsa, görülen ve duyulanlar do ru yorumlayacakt r. Aksi taktirde, çok önceleri s tma (malaria) için farkl buharlar tavsiye eden doktorlar gibi çaresiz kalacakt r. 16 Myron Tribus De kenlik – Sistemlerin Virüsü Doktorlar n ö renmesi gereken ilk ey virüslerdi. Bunun için öncelikle virüslerin hastal klar n temel nedeni oldu unu anlamal , sterilizasyon ve antiseptikler hakk nda bilgi edinmeli, ellerini y kaman n gereklili ine inanmal , virüs türleri ve bula ma yollar renmeliydiler. K sacas , tüm bildikleri ve yapt klar unutup farkl bir dünya olu turmal yd lar. Sizde ayn yapmal z. malatta kulland parçalar farkl bir dökümhaneden tedarik eden (ya da kendi dökümhanesinde üreten) ve bu parçalar farkl tezgahlardaki bir dizi i lemle bir araya getiren bir irketi hayal edin. Döküm için kullan lan hammaddenin kompozisyonu her zaman bir miktar de kenlik gösterir. Döküm sürecinin kendisi de her zaman ayn olamaz. Bunun sonucunda tedarik edilen maddeler, boyut, serlik, gözenek say gibi özellikleri aç ndan farkl k gösterecektir. Özetle döküm süreci de kenlik virüsünü alm r. Yönetimin Virüs Teorisi 17 Ancak burada önemli olan nokta parçalar aras ndaki farkl n boyutu, di er bir ifade ile de kenlik virüsünün yapt tahribatt r. Bir miktar de kenlik kaç lmazd r. Fakat parçalar n önemli bir k sm n tekrar i lenmeden kullan lamayacak kadar birbirinden farkl olmas i leri karma kla racakt r. Kusurlu parçalar, kesilmek veya tekrar i lenmek için yeniden tezgahlara geldiklerinde ise, de kenlik virüsünü bu tezgahlara bula rlar. Sertliklerindeki de kenlik tezgahlardaki b çaklar n y pranma süresinin ayn olmamas na yol açar. Bu durum operatörün h z ve güç ayarlar yapmas güçle tirece i gibi, tezgah n ar zalanmadan kullan lma süresini de belirsizle tirir. Buradan hastal k, tezgahlar n ömrünün do ru tahmin edilememesi nedeniyle daha fazla stoka ihtiyaç duyulan stok kontrol k sm na bula r. Stoklar imdi daha büyük bir de kenlikle kar kar yad r. Üretim sisteminin idamesi için duyulan gereksinimleri tahmin edilememesi, bak m sürecini güçle tirirken, bu amaçla kullan lacak personel say n yükselmesine yol açar. Çok say da insan n kiralanmas ve e itilmesi, e itim sisteminin a yüklenmesine yol açar ve herkes ayn itimi alamaz. Böylece bak m sistemi de de kenlik virüsünün etkisi alt na girer. Bir makine tamir edildikten sa süre sonra, bak m sistemi her zaman ayn ekilde çal mad için ar zalanabilir. Yeterli e itim almam görenler bak m standartlar takip edemeyebilirler. De kenlik virüsü, bak m bölümünden, i görenlerin 18 Myron Tribus kay tlar üzerinden de erlendirildi i personel bölümüne yay r. Kay tlar, i görenler aras nda büyük farkl klar oldu unu göstermektedir. Gerçekte ise i görenler sistemdeki de kenli in kurbanlar r. Aralar ndaki fark tamamen rastlant sald r. Fakat bunu ne onlar, ne de personel bölümü anlamaz. De kenlik virüsü temas etti i her bölümü hastaland rm r. Ayr ca parçalardaki de kenlik, ürünün montaj tamamland ktan sonra, bir ürünün performans n di erinden farkl olmas na yol açar. Bitmi ürünündeki de kenlik, ürünlerin büyük bir k sm n kullan lmadan önce tekrar i lenmesini gerektirecek kadar büyük olabilir. Hatta baz lar hurdaya ayr lacak kadar kötü olabilir – yada ürünün içindeki en iyi parçalar ayr larak, yine de kenlik virüsünden nasibini alm di er parçalarla birle tirilir. Hasta parçalar için ne yap laca irketin önemli gündem maddelerinden birini olu turur. Bu problemler, yöneticilerin ya ant tela ve belirsiz yaparak, çok say da yönetim toplant na neden olur. Tedarik edilen parçalardaki de kenli in, yönetim sistemi de dahil olmak üzere tüm sistemleri hastaland rmas na izin verilir. Belirti yönetsel stres ortam ; neden de kenlik virüsüdür. Makineden, makineye, çal anlara ve hatta personel kay tlar na yay lan bu hastal k, ‘virüs teorisini’ anlamayan yöneticiler taraf ndan büyük ölçüde fark edilmez. Onlar n i lerin nas l yürütülece ine ili kin kendi teorileri vard r. Ancak uygulad klar tedaviler, gerçekte leri daha da kötüle tirmektedir. Yönetimin Virüs Teorisi 19 imdi, bira kutular üreten bir ba ka irketi hayal edin. irket, bir tedarikçiden, rulolarca tabaka alüminyum sat n almaktad r. Alüminyum tabakas , kutu yapma makinesinin içinden geçtikçe, farkl büyüklüklerde kesilmekte, daha sonra bu parçalar birle tirilerek bira kutusu olu turulmaktad r. Ancak ne yaz k ki alüminyumun kal nl , rulodan ruloya farkl k göstermektedir. Yeni bir rulo makineye verildi inde, bükülerek tüm ayarlar s rlayabilmekte, makinelerin kt tahmin edilememektedir. De kenlik virüsü alüminyum tedarikçisinden, makinelere s çram r. Bir süre sonra, baz operatörler alüminyum rulolar de ti inde uygulanabilecek özel yöntemler geli tirirler. Fakat yönetim çal anlar rekabeti te vik edecek ekilde, bireysel olarak de erlendirdi inden, çözümleri geli tirenler, bunlar rakipleri ile payla may istemezler. Yönetimin gördü ü ise çal anlar n performanslar aras ndaki büyük de kenliktir. Ancak bunun operatörlerin kabiliyet düzeyleri aras ndaki farktan kaynakland , insanlar aras ndaki de kenli in bir sonucu oldu unu dü ünürler. Bu dü ünce onlar ortalaman n alt ndakileri uyarma, hatta i ten uzakla rmaya yöneltir. Süreçlerinin hastalanmas na yol açan de kenlik virüsünün fark nda de illerdir. Bildiklerinin do rultusunda hareket ederler. Her ey için bir aç klama bulurlar ve yapt klar eylemlerin do ru oldu una inan rlar. Ne kendileri, ne de çal anlar de kenlik virüsünün fark nda olmad klar için, letmelerinin kötüye gidi ini çaresizlik içinde izlerler ve bu konuda yard m almak istemezler. 20 Myron Tribus u ana kadar vermi oldu um örnekler fabrika kat ndand . Fakat ayn durum büro kat için de geçerlidir. Xerox irketindeki geçmi yöneticilik tecrübemin hat na, fotokopi makinelerinin ar zalanmadan çal ma süreleri aras ndaki de kenli in (bunun sonucunda makinelerin beklenmeyen zamanlarda ar zalanmas ), tüm büronun performans nas l olumsuz etkiledi i konusuna girmeyece im. Bu örnek yerine, tek bir kargo uça n hizmet verdi i küçük bir kasabada ya ad hayal edin. Ayr ca uça n program n belirsiz oldu unu ve zaman nda kalk p kalmayaca nda emin olamad varsay n. Performanstaki bu de kenlik, uzak ehirlerdeki randevu saatlerini çok esnek bir ekilde ayarlaman zorunlu k lacakt r (Saat 13:00 yerine, 13:00-15:00 aras gibi). Baz durumlarda s rf i i garantiye alabilmek için, bir gün önceden yol ç kman z ve bir gece otel paras ödemeniz gerekebilir. Oraya gitmek için sabah uça na, dönü için ak am uça na güvenemeye cesaret edemezsiniz. Bunun tüm i letmelere ve ülke ekonomisine olan etkisini bir dü ünün. Ayr ca ekstra maliyetler, irketinizi iflas na yol açmaya yetecektir. Gecikmeleri, kaç lan ve iptal edilen randevular pek çok insan “normal” olarak dü ünür. Bu ki iler ‘iyi’ olman n anlam bilmezler. Çok az , trenlerin zaman nda kalkt , mektuplar n al ya zaman geçirilmeden ula ld , telefon sisteminin problemsiz Yönetimin Virüs Teorisi 21 çal , taksilerin temiz oldu u ve caddelerde kaz çal malar n molozlar n olmad ülkelere gitmi lerdir. Bu sa kl durum kar nda hayrete dü erler. imdi tüm süreçlerde s r de kenlik sa lanmas halinde ne kadar bir tasarruf elde edilece ini a daki örnek yard yla inceleyelim; 1950’li y llar n ba nda, Dallas’daki Henry Beck irketi, bir evin ne kadar h zl in a edilebilece ini göstermek maksad yla, iki oda bir salondan olu an tek katl bir evi, daha önceden haz rlanan beton kal plar kullanarak kurdu. Life dergisinde yay nlanan foto rafta gösterildi i gibi, bir kad n banyoda y kan rken di eri mutfakta yemek yapacak ekilde evin bitirilmesi üç saat sürmü tü. Dü ünebiliyor musunuz üç saat? Bu i için gerekli normal süre 30 gün ya da daha fazlad r. Peki aradaki ola anüstü fark sebebi ne? Çünkü bu i te yer alan tüm insanlar n faaliyetleri yeterince s ve koordineli bir ekilde programlanam yor. E er marangoz, çiviyi, tahta kesildikten 15 dakika yerine 1 saniye sonra çakmaya ba lasa, gerekli zaman 1/900 oran nda k salacakt r. Bunun sonucunda üç saat, 2700 saate yay lmaktad r. Hiç kimse, evi in a etmek için gerekli ki ilerin i lerinin, yukar daki zaman tasarrufunu sa layacak ekilde programlanabilece ini dü ünmez. Bir uzay roketi ya da balerinin kusursuzlu unu görmeyi beklemeyiz. Asl nda endüstriyel faaliyetlerde bu denli kusursuz bir ayarlama pek de mümkün de ildir. Fakat er bu çerçevede dü ünmeyi ba arabilirsek, hatalar, aptall klar, kusurlar ve gecikmeleri yok ederek her bir 22 Myron Tribus süreci daha hassas k labiliriz. De kenlik virüsünü azaltt kça, muhasebe yöntemlerimizin, israf n “normal” oldu unu dü ünmemizi sa layacak ekilde saklad ve nerede oldu unu bilmedi imiz zaman ve paradan da tasarruf edebiliriz. Bir iki saat içersinde tamamlanan ev in aat ndakinin benzeri bir kusursuz kontrol sistemini ba armay dü ünmeye al k de ilizdir. Bunun yerine sadece bir randevu için günün yar bankta geçirmeye haz zd r. leri do ru ekilde programlamadaki yetersizlik, bir i e, o i i yapmak için gerekli zaman n 1000 kat tahsis etmemize neden olur. Bu, de kenlik virüsünün maliyetidir. De kenlik tamam yla yok edilmez. Bununla birlikte, de kenli in ne ölçüde azalt labilece ini de tahmin etmek mümkün de ildir. Homer Sarasohn ö rencileri, W. Edwards Deming ve Joe Juran’ n bu fikirlerini Japonya’da uygulayana ve sonuçlar geni ölçekte görülene kadar, maliyetlerin çok farkl alanlarda %50 ye varan oranda azalt labilece i dü ünülmüyordu. Yönetimin Virüs Teorisi 23 24 Myron Tribus Süreçlerin de Ba Sistemleri Vard r kl k Doktorlar, hastal klar “virüs teorisinin” nda incelemeye ba layana kadar, “ba kl k sisteminin” varl ndan habersizlerdi. Bu gün insanlara geçen her virüsün, o insanda hastal a yol açamad herkes taraf ndan bilinen bir konudur. Bu ço unlukla vücudun ba kl k sisteminin, virüse nas l tepki gösterdi ine ba r. Dr. Genichi Taguchi de kenli i artt rmayan, hatta azaltarak, yüksek de kenli in oldu u durumlarda dahi iyi performans sa layan robust tasar m kavram geli tirmi tir. Bu ekilde süreçler için de ba kl k sistemi olu turmak mümkündür. Ancak temel istatistik bilgilerini önemsemeyen yönetici ve mühendisler, daha sa kl süreçlerin nas l dizayn edilebilece ini dü ünmek yerine, süreçleri kontrol etmek için gereksiz yere para harcarlar. Bu tür ki iler, de kenli in azaltmak yerine, etraf ndan dola mak için büyük miktarlarda para ödediklerinden, biz bu yakla “teknoloji tamiri” olarak Yönetimin Virüs Teorisi 25 adland z. E er rakibiniz de kenli i kontrol edebilmek için karma k kontrol mekanizmalar içeren tam otomatik cihazlara milyonlarca dolar verirken, siz de kenli i nas l kontrol edece inizi ö renir ve süreçlerinizi de kenli i azaltacak ekilde tasarlarsan z, rakibiniz fiyatlar çok rahat bir ekilde rabilece iniz aç kt r. Bu cümledeki mant k, General Motors için Toyota taraf ndan i letilen NUMMI fabrikas n, GM sistemi içersinde otomasyonu en az fabrika oldu u halde, nas l en yüksek kaliteli ürünleri verdi ini aç klamaktad r. 26 Myron Tribus Dedektif Olarak Doktor ya da Yönetici Doktorlar, bir seri belirtiye bakarak, hastan n probleminin ne oldu unu bulmaya çal rlar. yi bir doktor, bir dedektif gibi hangi sorular , nas l sorulaca bilir. Sir Arthur Conan Doyle’ n ba ar bir yazar olmadan önce doktorluk yapmas ve yaratt Sherlock Holmes karakterinin, hasta hakk ndaki dikkatli bir gözlemin, hastan n ya am tarz ve al kanl klar ile ilgili pek çok eyi ortaya ç karabilece ini ö reten bir t p profesörü olmas tesadüf de ildir. imdi sizin gözlemcilik yetene inizi s namama izin verin. ekil 1 de, 12 hafta boyunca, yakla k ayn oranda çal an ve ayn mamulü üreten 8 i göreni gösterilmi tir. Sizce bu rakamlar ne anlama gelmektedir? Ne tavsiye edersiniz? E er bu i görenlerin ba nda olsayd z, ne yapard z? leri iyile tirmek için ne gibi yöntemlere ba vururdunuz? Bu tabloyu, ABD, Meksika, Kanada, Avustralya ve Yönetimin Virüs Teorisi 27 ngiltere’deki dinleyicilere sundu umda hem ayn reaksiyonu ald m. nsanlar sürekli olarak Eva ile konu ulmas gerekti ini söylediler. Eva’y Mary’nin yan na koymay ya da Mary’nin Eva’ya yard m etmesini önerdiler. Hatta, Eva’n n i ten at lmas önerenler dahi oldu. Baz ml yöneticiler ise Eva’n n daha fazla itime ihtiyac oldu u görü ünde birle tiler. Mary Joe Eva Fred Jim Ed Kate Carl Hafta 1 0 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 2 1 0 0 0 1 5 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 2 0 0 7 0 0 3 2 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 1 0 0 0 0 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 12 Toplam 0 0 0 0 0 7 0 3 0 0 0 2 0 0 0 1 ekil 1 Haftal k Kusurlu ürün Miktar Londra’daki Royal Statistical Society’de yapt m bir toplant s ras nda, uyan k bir istatistikçi ise, Eva’n n kt lar n 30 günlük aral klarla tekrarland ve bu özellik incelenerek bir eyler yap labilece ini söyleyecek kadar ileri gitti. Dinleyiciler, genel kabul gören görü lere dayal olan bu fikirleri ileri sürdükten sonra, onlara rakamlar n bilgisayar taraf ndan rasgele üretilmi oldu unu aç klad m. Ben yaln zca bu say lar n yan na insanlar n isimlerini yazm m. Di er bir ifade ile tüm hatalar insanlar de il sistem taraf ndan üretilmi ti. Fakat bunu binlerce dinleyici aras ndan sadece iki ya da üçü gördü. Hatta baz lar say lar n nas l üretildi ini söylememe ra men görü lerini de tirmemekte srar ettiler. “Say lar bilgisayar taraf ndan rasgele üretilmi olsa da, 28 Myron Tribus ben yine Eva ile konu urum!” diyen bir yöneticinin sözlerini hiç unutmayaca m. imdi, ekil 1’deki rakamlar yükseltmek için çal anlar belirledi i hedeflerle daha yüksek performans göstermeye zorlayan bir yönetici oldu unuzu varsay n. görenlerin yönetimin virüs teorisi hakk nda bilgi sahibi olmalar tabii ki bekleyemeyiz. Onlar kötü sonuçlar n kendi suçlar oldu unu dü ünerek, i te kalmak için, en az arkada lar kadar iyi olmalar gerekti ine inan rlar. Ancak gerçekte problem kendilerinden kaynaklanmad ndan bunu ba aramayacaklard r. Bu da onlar di erlerini kötü göstermeye ve onlar n faaliyetlerini baltalamaya yöneltir. De kenlik virüsü, insanlar n birbiri ile olan ili kileri, hatta aile ya ant lar alt üst edecektir. Ayr ca teoriyi yaln z sizin anlaman zda yeterli de ildir. Teorinin ba ta tepe yönetimi olmak üzere herkes taraf ndan bilinmesi gerekir. Örne in yukar daki rakamlar n üst yönetimin önüne gitti ini dü ünün. E er üst yönetim, de kenlik virüsünü anlamad ysa, sizin Eva’ya bir yapt m uygulaman z gerekti ine inanacakt r. Anlay lar z aras ndaki bu farkl klardan dolay , üst yönetimin, sizi nas l de erlendirece ini bir dü ünün. Burada size tamamen hayali bir senaryo kurmuyorum. Tüm dünyadaki fabrika ve ofislerde günlük ya anan olaylar tan ml yorum. Anlatmaya çal m nokta ise son derece basit: De kenlik bir virüstür. Dokundu u her süreci hastaland rabilir. Yönetimin Virüs Teorisi 29 Joe Juran, “Juran Kural ” ile hastal n ne ölçüde yay labilece ini tecrübelerine dayal olarak; Bir i letmedeki problemlerin %85 nin sorumlusu sistem, % 15 nin sorumlusu çal anlard r. eklinde say salla rm r. Kar la m yöneticilerin ço unun ilk reaksiyonu ise do rudan çal anlar suçlamakt r. Bir problemle kar la nda, bunun kendi hatas oldu u ve bir eyler yapmas gerekti ini dü ünen yöneticilerle nadiren kar la m. Bir dan man olarak, insanlar hatan n gerçekte sistemden kaynakland konusunda ikna etmekte sürekli olarak zorland m. Çok say da yönetici, gerçekte sistemin de mesi gerekti i durumlarda, çal anlar n ki ilikleri ile ilgili bir eylerin de mesi gerekti i konusunda srar ettiler. Bu süreçleri temizlemek ve sterilize etmekten kim sorumlu, konu sun? Virüsler gibi, de kenli in de nedenleri her yerdedir. Sürecin sterilize edilmesi, birisinin de kenli e yol açan nedenleri belirlemesini ve bunlar birer birer kald rmas gerektirir. Yöneticiler sistem üzerinde de iklik yapabilecek yetkiye sahip yegane ki ilerdir. er siz bunu ahsen yapmazsan z, ba kas n da yapmayaca ndan emin olabilirsiniz. 30 Myron Tribus Baz Yönetsel Kurallar Ford Motor irketinden Don Petersen, bu farkl yakla astlar na: “Size bunu söylemekten nefret ediyorum ama, baz lar z bir ya da iki kere yanl nedenlerle terfi ettiniz” diyerek aktarmaktad r. da, yok edilmesi gerekti ini dü ündü üm bir tak m yönetsel inan lar bir araya getirdim. Birço unuzun derinden k zg nl k hissedece inizin bilincindeyim. Bu tepki do ald r. Ancak ya bu teoriyi anlayacak ya da anlayanlar taraf ndan bir kö eye itileceksiniz. Terslik Prensibi er insan, makine ve süreçlerden olu an bir sistemin performans , bu sistemin bile enleri için salt say sal hedefler belirleyerek artt rmaya çal rsan z, sistem sizi ma lup eder ve siz bunun bedelini hiç beklemedi iniz bir ekilde ödersiniz. Bu fikri, i leri organizasyon emas nda tan mland ekilde yürütmeye al yöneticilerin kabullenmesi Yönetimin Virüs Teorisi 31 zordur. Bu ki iler astlar na kat emirler vermekten ho lan rlar. Sistemi organizasyon emas n çizgileri boyunca parçalara ay rabileceklerini dü ünürler. Buradaki yönetsel strateji “böl, parçala, yönet” yakla r. Organizasyonu, benim Hollanda’daki arkada lar m bak aç yla görürler ( ekil 2). Çok say da yöneticinin kuramsal çerçevesi zay flam r. lerin organizasyon emas ndaki hiyerar ik ili kinin aksine yatay olarak akt unutmu lard r. Sistemi bir bütün olarak görmek istemezler. Kolay yolu seçerek her bir bölüm ve bireyi ayr ayr de erlendirirler. Sadece performans hedefleri belirleyerek, etkin bir ödül-ceza sistemi kurman n iyi yöneticilik oldu unu dü ünürler. ler gerçekte organizasyon emas na ra men yürütülse de, organizasyon emas n i lerin nas l yürütüldü ünü gösterdi i dü üncesinde srar ederler. ekil 2 Çok say da yöneticinin gizli varsay insanlar 32 – ‘alt kademedeki n beyinleri yoktur Myron Tribus Bu yakla m organizasyonun bölümlerinin birbirlerini dü man olarak görmelerine yol açar. Bunun sonucunda bölümler organizasyonun ba ar için i birli i yapmak yerine, birbirlerini ma lup etmeyi dü ünürler. Örne in imalat bölümdeki çal anlar için baz hedefler belirledi inizi, her ay belli bir miktarda sipari i yeti tirmelerini söyledi inizi varsayal m. Daha sonra sat birimine farkl bir hedef vermi olun. malat bölümü kotay doldurmak için ayn tip çok say da mamul üretmek isteyecektir. Ayr ca i leri zaman nda yeti tirmek için kaliteden biraz ödün verilmesi normaldir. Sat bölümü ise çok farkl modellerde, kusursuz mamuller beklemektedir. Bunun sonucunda sat bölümü farkl mamullerin sipari lerini verirken, imalat bölümü teknik yetersizlik vb. mazeretler ileri sürerek mamul yelpazesini mümkün oldu unca daraltmaya çal r. Bu durumda sat ne kadar çaba harcarsa harcas n hedeflenen sat rakamlar na ula amaz. Bir geminin yüklenmesini ele al n. Kargo, limana kamyonlarla gelir ve nakliye irketinin kiralad hamallar taraf ndan elle indirilir. Daha sonra r ht m çileri kargolar vinçlere yükler. Bu ekilde gemi güvertesine indirilen malzemeler, farkl i çiler taraf ndan fork-liftlere konarak gemi depolar na aktar r. E er, bu yükleme i lemini bir süre izlerseniz, malzemelerin büyüklükleri ve bu i i yapan ki ilerin bireysel performanslar aras ndaki de kenli in süreci zland rmad görürüsünüz. Ayn zorluk, muhasebe, sat , bak m ve tamir ya da Yönetimin Virüs Teorisi 33 mü teri hizmetleri gibi insanlar n ard k faaliyet gösterdi i tüm durumlarda ortaya ç kmaktad r. Bir organizasyondaki i ak yatay olmas na ra men, organizasyonu ba ms z faaliyetlerden olu an parçalar eklinde görmeye çal mak ekstra harcama ve israfa yol açar. Baz durumlarda de kenlik sistemi o kadar etkisine alm olabilir ki, sistemi yeniden tasarlamaktan ba ka çare kalmaz. Konteyn r tipi gemiler bu nedenle çok ba ar r. Sistem tamamen de tirilerek, yükleme sürecindeki de kenlik ortadan kald lm , bu ekilde yükleme süresi birkaç günden birkaç saate indirilmi tir. er, i in sistem yönünü dikkate almadan, sistemin en alt ndaki ya da ortas ndaki insanlar için say sal hedefler belirlerseniz, liderlik sorumlulu unuzu üstlenmiyorsunuz demektir. Eva’ya ne yapmaya çal hat rlay n ve bunu çal anlar za yapmay n. Yönetimin Görevi De ti nsanlar sistemin içersinde çal rlar. Yönetimin i i, di er insanlar n yard ile sistem üzerinde çal mak ve onu geli tirmektir. Bu ifadede bir çok anahtar kelime bulunmaktad r: 1. ‘sistem içinde çal mak’ E er buna inan yorsan z, çal anlar n i leri ile ilgili her eyi kontrol edemediklerini kabul etmelisiniz. Bu yönetim ekli, insanlar yapt klar ve yapamad klar her eyden sorumlu tutan geleneksel yönetim tarz za tamamen terstir. Bununla birlikte, 34 Myron Tribus çal anlar hiçbir eyden sorumlu tutmazsan z, onlar n da hiçbir ey yapmayaca dü ünebilirsiniz. Öncelikle bu dü ünceden uzakla mal z. Fakat daha önemlisi, çal anlar n sistemi geli tirmek için size yard m etmelerini sa lamal ve onlar as l bu konuda sorumlu tutmal z. 2. ‘yönetimin i i.’ inizin ne oldu unu dü ünüyorsunuz? 3. ‘sistem üzerinde çal mak.’ Sorumlu oldu unuz sistemi nas l tan mlayaca , sistem üzerinde nas l çal aca , bunu ba armak için neler ö renmeniz gerekti ini, bu bilgileri nereden alaca biliyor musunuz? 4. ‘geli tirmektir.’ Hala, ‘bozulmad ysa tamir etme’ üdünü dinliyor musunuz? En az ndan zaman n üçte birini sorumlu oldu unuz sistemi geli tirmek için harcaman z gerekti ini biliyor musunuz? Bunu yapt z ? Yapman z gerekti ine inan yor musunuz? 5. ‘çal anlar n yard yla.’ Astlar n size yard m etmesi gerekti i dü üncesini kabul ediyor musunuz? Onlara size nas l yard m edeceklerini ö retebilir misiniz? Onlar n size yard m etmesini istiyor musunuz? Korkuyor musunuz? Bunu mümkün k lmak için neler yapman z gerekti ini biliyor musunuz? Yönetimin Virüs Teorisi 35 36 Myron Tribus Bir irketin Sa k Düzeyi imdi seyirciler tabii ki farkl . Ayd n insanlardan olu uyor. Sizlerin bundan yüzy l önce virüs teorisini kabullenmemekte direnen doktorlarla ayn tepkiyi göstermeyece inizden kesinlikle eminim. “Ne, ellerimi defalarca y kamak için zaman m harcayaca m! Aptal olma. Yap lacak daha önemli lerim var.” De mesi gereken çok say da uygulama vard ve bunun için ö renecekleri çok ey oldu unu kabullenmeleri gerekmekteydi. Onlar da insand . De im ihtiyac kar nda direndiler ve tüm bunlar n bir moda gibi geçip gitmesini yürekten arzulad lar. Öncelikle, ameliyathanedeki faaliyet ve süreçleri de tirmek yaln z ba na yap labilecek bir ey de ildi. Onlara yard mc olacak, hem ire ve hastabak lara ihtiyaçlar olacakt . Virüs teorisini ilk olarak kendileri anlamal yd lar. Bir teoriyi, ders çal maktan ba ka Yönetimin Virüs Teorisi 37 inizin olmad ö rencilik y llar nda ö renmekle, ailenize ve çevrenize kar çok say da sorumlulu unuz oldu u meslek ya ant z s ras nda ö renmek aras nda büyük fark vard r. Teoriyi ö rendikten sonra ise, hem ire ve hastabak lara aletleri ve t bbi malzemeyi nas l sterilize edeceklerini ö retmeleri gerekecekti. leri ansa b rakamazlard . Standart uygulama ve süreçler geli tirmeli ve insanlar bunlar takip edecek ekilde itmeliydiler. Hem ireleri, do ru eyleri, söylenmeden yapacak ekilde e itim s ras nda etkilemeli, konun önemine inand rmal yd lar. Bu de ikliklerin bir gecede gerçekle mesi beklenemezdi. Hatta de imin yava gerçekle mesinden dolay baz hastalar hayatlar kaybedebilirlerdi. p tarihi, doktorlar n bu de imlere nas l direnç gösterdikleri ile ilgili de im ajanlar dahi güldüren örneklerle doludur. Bir ço u hatalar saklam ve pek az neler oldu unu do ru anlam r. Bugün de, ö renmek istemeyen pek çok yöneticiyle kar la yorum. irket evlilikleri, çabuk kazançlar ve fabrika kapatmalarla son derece me guller. Pazarda yaln z ba lar na kalabilmek için, hükümetten sürekli olarak birileri için bir eyler yapmalar istiyorlar. Bir irketin nas l yönetilece ine ili kin yanl dü ünceleri, onlar çal anlardan sürekli olarak talepte bulunurken, sadece i çi temsilcilerine i güvenli i sa lamaya yöneltiyor. er bu ya da farkl bir yönetim teorisinin uygulamaya konmas gerekti ine inansan z dahi, bunu yaln z 38 Myron Tribus ba za yapamayaca çok k sa zamanda anlars z. Öncelikle patronunuza hesap vermek zorundas z. E er patronunuz bu yeni fikirleri benimsemiyorsa i iniz ve mevkiiniz tehlikeye girebilir. er irketin alt kademelerinden birindeyseniz tamamen hayal k kl na u rayabilirsiniz. Benim en s k sordu um soru; “Lütfen, üst yönetiminizin kalitesi hakk ndaki görü leriniz söyler misiniz?”dir. Bu soruya verilen cevaplar n hemen hemen hepsi; “Üzgünüm ama bu soruyu cevaplayamam. San m siz beni Don Quixote ile kar rd z...” eklindedir. Örnekleri her ne kadar imalat bölümünden versek de, de kenlik virüsü temas etti i tüm sistemleri hastaland rmaktad r. Bu yönetim sisteminin kendisi için de geçerlidir. Sizin de bildi iniz gibi doktorlar da hasta olurlar. Hasta bir i letmede çal man z halinde, virüs size de geçecektir. Günü kurtarmak temel prensibiniz olur. Çal masan z da çal yor gibi görünmek zorunda kal rs z. E er bu i letmede uzun süre çal rsan z, tüm bunlara al r ve tükenirsiniz. Bir yöneticinin, toplant da olanlar gözlemleyerek, durum hakk nda nas l te his koyaca ö renmesi önemlidir. Yöneticiler toplant da çok fazla zaman harcad klar ndan dolay , Tokyo’daki Rikkyo Üniversitesinden meslekta m, Professor Tsuda, yöneticilerin, bu tür toplant larda görülen belirtileri te his etmelerine yard mc olacak a daki kart geli tirmi tir. Yönetimin Virüs Teorisi 39 Profesör Tsuda’n n organizasyonlar S Toplant ekli 1. Veri olmadan tart ma 2. Sadece, olumlu verilerin kullan 3. Olumlu ve olumsuz verilerin tart lmas ve analizi Karar Verme fland rmas Te his Durum nsanlar problemleri görmek Kararlar politika, duygu istemezler, onlar n varl klar vb. dayan r. inkar ederler. Koma Kararlar analiz edilmemi nsanlar problemlerin varl ham verilere dayal kabul ederler. Fakat olarak, patronun problemlerin varl na dü ünceleri do rultusunda al lard r. al r Uyku Kararlar veri ve analizlere nsanlar problemleri görürler. Fakat problemler sistematik dayan r. Seçenekler oldu undan ne yapacaklar kat mc lar taraf ndan bilmezler. önerilir. Canl 4. Veriler ve seçeneklerin de analizi. Kararlar veri ve analizlere (Seçeneklere dayan r. Seçenek ve politikalar n de imi politikalar sorgulan r. (Alt Sigma de dahil) ) yakla nsanlar problemleri görmek isterler ve bu problemlerle ilgili çok h zl veri toplayabilirler. Problemleri çözmek isterler. Canl Hassas Gözü Aç k Belki finans bölümündeki insanlar n da yard ile irketinizi, her biri performans puanlar içeren farkl kar merkezlerine bölmeye çal z. irketinizdeki herkes iyi tan mlanm , s rlar iyi çizilmi bir i e sahip ve bu ten sorumlu tutuluyor. Ancak ister be enin, ister be enmeyin irket bir sistemdir. Onu ne kadar parçaya ay rsan z virüsün i i o kadar kolayla acakt r. Bunun sonucunda i letmeniz di er sa kl sistemlerle rekabet edemez hale gelir ve rekabete kar , suni tedbirlerle korunmazsa ölür. Tabii siz de i iniz kaybedersiniz. Dr. Tribus’un çizmi oldu u bu tablo, mevcut yönetim teorilerimizin, de kenlik virüsü kar ndaki yetersizli ini ortaya koymakta. E er yönetim eklinizi u ana kadar sorgulamad ysan z, bunu çok geç olmadan yapmal z. Çünkü virüs, bir kaç basit ilac n/istatistik 40 Myron Tribus tekni in kullan ile yenilecek kadar zay f de il. Kesin zafer için daha kapsaml bir yakla m geli tirmeniz gerekli. yi haber ise bu de imi ba arm Arçelik, General Electiric, Mototrola, Nokia, Palaroid, Shell, Ford gibi çok say da irket olmas . Bu ba ar irketleri inceledi imizde, bunlar n pek ço unun “Alt Sigma” olarak adland lan yakla benimsediklerini görüyoruz. Alt Sigma bu irketlerin; mü teri ili kileri, üretkenlik, verimlilik ve süreç iyile tirme konular nda ola anüstü sonuçlar almalar ve birkaç y l içersinde milyar dolarlarla ifade edilebilecek kar rakamlar na ula malar sa lam r. Ayr ca ara rmalar yakla n küçük ve orta büyüklükteki i letmelerde de ba ar sonuçlar verdi ini göstermektedir. Alt Sigma yakla n alt nda yatan temel dü ünce, de kenli i azaltmak, israf önlemek ve bunun sonucunda mü teri tatminini artt rmakt r. Yakla n temel ö eleri ise; · mü teri ihtiyaçlar n tam olarak anla lmas , · olaylar, veriler ve istatistik analizlerin etkin kullan , · i süreçlerinin, yönetimi, iyile tirilmesi ve gerekti inde yeniden yap land lmas , eklinde özetlenebilir. Konu ile ilgili daha ayr nt bilgi sayfalar z ve di er e-kitaplar edinebilirisiniz. Yönetimin Virüs Teorisi bilgiyi zdan 41