Sonuç Odaklı liderlik

içimizdekiL‹DER
Doç. Dr.
Yeflim Toduk Akifl
Sonuçodakl›liderlik
Bir liderin baflar›s›n› ölçmek için neye bakars›n›z? Baflar› diplomalarda m›d›r? Liderin
kiflili¤ine ve davran›fllar›na bakarak baflar›l› olup olmad›¤›n› anlayabilir miyiz?
Y
önetici gurusu Vince Lombardi flöyle
diyor: “Her fley söylenip yap›ld›€›nda,
söylenenler yap›lanlardan hep daha çok
olur.” Bu durumda bir liderin ne
söyledi€inden çok, söylediklerinin ne
kadar›n› yerine getirdi€i bizim için baflar›n›n
ölçüsü olabilir. Belki de, baflar›y› ölçmenin
en iyi yolu liderin elde etti€i somut
“sonuçlara” bakmakt›r.
Liderlik araflt›rmalar›nda y›llard›r göz ard›
edilmifl “sonuçlar”›n önemi, Results-Based
Leadership (Sonuç Odakl› Liderlik) adl›
kitapta karfl›m›za ç›k›yor. Michigan Üniversitesi ‹flletme Bölümü profesörü Dave Ulrich,
kurum ve performans gelifltirme flirketi
Provant’›n baflkan› ve liderlik gelifltirme
flirketi olan Zenger-Miller’›n orta€› Jack
Zenger ve bir Provant flirketi olan ResultBased Leadership’in CEO’su Norm
Smallwood, kitapta “sonuç odakl›” liderli€i
tan›ml›yorlar. Yazarlar baflar›l› kabul
edilebilecek bir liderin özelliklerini
afla€›daki flekildeki gibi gösteriyorlar.
Ulrich, Zenger ve Smallwood, “sonuç odakl›”
liderin özelliklerini pek çok farkl›
araflt›rmac›n›n görüfllerini bir araya toplayarak sunuyor. Bu özelliklerden en önemli
olanlar›n› bir araya getirmeye çal›flt›k.
Yön Belirlemek:
Lider de€iflim yarat›r. Liderin en önemli
görevi bu de€iflimin yönünü belirlemektir.
Lider, kurum için bir gelecek tasarlar ve
tasar›s›n› gerçeklefltirmek için gerekli yap›y›
kurar. Pek çok kifli bu gelece€e “vizyon”
ad›n› verir. Lider, flirketin gelece€ini belirlerken pek çok fleyi hesaba katmal›d›r. Yönü
belirlerken liderin atmas› gereken önemli
ad›mlar flunlard›r:
‹ D›flar›daki olaylar› anlamak:
• Derinlemesine düflünmek ve yeni
imkanlar› göz önünde bulundurmak.
• Mevcut imkanlar›n ötesinde network’ler
(a€lar) oluflturmak için gerekli olan
vizyona, yeteneklere ve kaynaklara
sahip olmak.
• Kuruma tutarl› ve net bir yön sa€lamak.
‹ Gelece€e odaklanmak:
• Yaratt›€› vizyona inanmak.
• Anlafl›l›r bir vizyon, de€erler ve strateji
oluflturmak.
• Oluflturdu€u çekirdek de€er ve inançlar
do€rultusunda hareket etmek.
Yön Belirlemek
(vizyon, müflteriler, gelecek)
Karakterini
Ortaya Koymak
(al›flkanl›klar, dürüstlük,güven,
analitik düflünmek)
Bireysel Ba¤l›l›¤›
Harekete Geçirmek
(di€erlerini ifle dahil etmek,
gücü paylaflmak)
20 CEO’s/ 2004/ Say›: 9
Kurumu
Gelifltirmek
(tak›m oluflturmak,
de€iflimi yönetmek)
‹ Vizyonu gerçeklefltirmek:
• Ortak bir vizyonu telkin etmek.
Bireysel Ba€l›l›€› Harekete Geçirmek:
Liderin baflar› elde etmek için takipçilere
ihtiyac› vard›r. Yaln›z bafl›na vizyonunu hayata geçirmesi imkans›zd›r. Liderin, takipçilerinin vizyona ve de€erlere ba€l›l›kla
çal›flmalar›n› sa€lamas› gerekir. Bunun için
takipçileriyle olan iliflkisini güçlendirmesi,
onlar› vizyona ve de€erlere bütünüyle
inand›rmas› son derece önemlidir. Liderin
takipçilerinin ba€l›l›€›n› art›rmak için yapmas› gerekenler flunlard›r:
‹ ‹flbirli€ine dayal› iliflkiler
kurmak:
• Ortak hedefler belirleyip güven vererek
iflbirli€ini teflvik etmek.
‹ Gücü ve otoriteyi paylaflmak:
• Takipçilerini, güce ve kontrole ortak
etmeye istekli ve yetenekli olmak.
• Gücünü sayg›n bir flekilde göstermek.
• Takipçileri yapabileceklerinin en iyisini
yapmalar› için yetkilendirmek.
‹ Dikkati yönetebilmek:
• Takipçileri derinden etkileyecek bir
dil kullanmak.
• Duygular›...
...korkanlar için rahatlama,
...karars›zlar için kesinlik,
...tereddüt durumunda hareket,
...zay›fl›k durumunda güç,
...bocalama oldu€unda uzmanl›k,
...korkakl›k durumlar›nda cesaret,
...flüphecilik durumunda optimizm,
...ve daha güzel bir gelece€e inanc›
yaratarak harekete geçirmek.
Kurumu Gelifltirmek:
Lider koydu€u hedeflere ulaflmak için
gerekli altyap›y› oluflturmal›d›r. Liderin
kurumun gelece€ini vizyonu çerçevesinde
flekillendirmesi, kurumun geliflmesini sa€lar.
Vizyon gerçeklefltikçe, hedeflere ulafl›ld›kça
kurum geliflir. Kurumun geliflmesi için liderin üstlenmesi gereken en önemli özellikler
flunlard›r:
‹ Kurumsal alt yap›y› oluflturmak:
• Her proje grubu için geçici liderler
görevlendirmek.
• Her çal›flan› genifl ölçüde bilgilendirmek.
‹ Çeflitlili€i desteklemek:
• Alt›nda çal›flanlar›n gücünden korkmamak.
• Sorunlar› diplomatik bir flekilde
çözmek ve ortak bir hedef belirlemek.
‹ Tak›mlar oluflturmak:
• “Çapraz dölleme”- ‹yi elemanlar› farkl›
yerlerde çal›flt›rma.
‹ ‹nsan kaynaklar› sistemi gelifltirmek:
• Bir katalizör gibi çal›flmak ve “kültür
de€iflimi”nin yöneticisi olmak.
‹ De€iflimi gerçeklefltirmek:
• De€iflimi sa€lamak ve bir de€iflim arac›
gibi çal›flmak.
• De€iflimden kaç›nmak için bahaneler
üretmek yerine, de€iflimi
gerçeklefltirmek için f›rsat kollamak.
Karakterini Ortaya Koymak:
“Gerçek” bir lider olabilmek için bir lider
“kendi” olmal›d›r. Lider kendi kiflili€inden
uzak bir tav›rla liderlik etmeye çal›fl›rsa,
takipçileri liderlerine güvenmezler. “Gerçek”
olmayan, liderin sahip olmad›€› halde sanki
sahipmifl gibi sergiledi€i özellikler takipçiler
taraf›ndan mutlaka fark edilir. “Liderlik
ö€renilebilir mi?” tart›flmalar› süredursun,
kendisi olmay› ö€renemeyen bir liderin ne
ölçüde baflar›l› bir lider olaca€› çok flüphelidir. Karakteri vizyonuna ters düflen bir
lider, takipçilerini ne vizyonuna ne de kendisine inand›rabilir. Peki bir lider karakterini nas›l sergiler?
‹ Baflkalar›na ö€ütlediklerini bizzat uygulayarak, savundu€u de€erleri
yaflamak:
• Takipçilerine örnek olmak.
‹ Olumlu bir imaj yaratmak:
• Kendine inanmak: Alçakgönüllü€ünü
kaybetmeden kendine güvenmek.
‹ ‹yi bir kavrama yetene€ine ve çekiçili€e sahip olmak:
• Dürüst olmak.
T
ürkiye’de, dünya çap›nda baflar›
kazanm›fl her kurumun arkas›nda
sonuç odakl› bir lider bulundu€unu iddia
edebiliriz. Yap› Kredi Bankas› eski genel
müdürü Burhan Karaçam, kariyerinin her
ad›m›yla asl›nda bize sonuç odakl› bir liderin portresini çiziyor.
Önce, Burhan Karaçam’›n liderli€i nas›l
tan›mlad›€›na bir göz atal›m...
Lider Kime Denir?
Temel Anlamda:
Lider, ola€anüstü ortamlarda, ola€and›fl›
koflullarda insan topluluklar›n› da
harekete geçirerek, temel sorunlara çözüm
getirmeyi gerçeklefltirebilen, bilgi, beceri,
azim, dayanma gücü (stamina) ve cesaret
sahibi kiflilere denir.
Ticari Anlamda:
Lider, içinde yaflad›€› toplumun ihtiyaç ve
beklentilerini öngören, bunlar› karfl›lamak
için oluflturdu€u vizyona önce kendisini,
sonra temsil etti€i toplumu inand›rabilen,
kendisi için yaratt›€› güvenle onlarla birlikte hedefe ulaflabilen ve takip eden
aflamada da temsil etti€i toplumda, elde
edilen yararlardan tatmin duygusunu
gerçeklefltirme baflar›s›n› kal›c› olarak
sa€layabilen kiflidir.
Lider, att›€› ad›mlar›n sonucunu hesap
edebilen ve görebilen kiflidir.
Yeflim Toduk Akifl: Lider olma arzusu
sizde çocuklu€unuzdan beri var m›yd›? Bu
özelli€inizin fark›na ilk ne zaman
vard›n›z?
Burhan Karaçam: Liderlik konusuyla ilk
kez Robert Kolej’deyken karfl› karfl›ya
kald›m. O zaman ne oldu€unu tam
anlayamam›flt›m. 1965-66 dönemiydi, lise
ikideydim. Okul müdürümüz Mr. Bull
bana, “Sen do€al lidersin. Bu yüzden seni
anlamakta zorluk çekiyorlar,” demiflti.
Mesela bir haks›zl›k oldu€unda herkes
tepkisiz kal›rken, ben sorunla mücadele
ederdim. Bu nedenle cezay› da ben
al›rd›m. Hakl› oldu€uma inand›€›m için
cezay› düflünmezdim. Ama bütün bunlara
ra€men liseden sonra Robert Kolej’in yüksek okuluna bizim gruptan al›nan tek kifli
bendim. Sonradan bunun Mr. Bull’un
deste€iyle oldu€unu ö€rendim. Ancak
beni en mutlu eden hadise, Bo€aziçi
Burhan Karaçam
Üniversitesi’nden mezun olurken 1972’de
ö€renciler ad›na konuflma yapma flans›n›n
bana verilmesiydi. Biz üniversitenin ilk
mezunlar›yd›k.
Peki, evde nas›l bir çocuktunuz?
Evde çok sakindim. Zaten herkes
ortaokulda sakin olan bir çocuk yat›l›
okula gelince niye böyle oldu diye flafl›rd›.
Ortaokulu babam›n görevi nedeniyle
Tarsus Amerikan Koleji’nde gündüzlü
olarak okudum. Ama buraya gelince yat›l›
oldum ve çok farkl› bir yap›yla
karfl›laflt›m. De€iflik okullardan gelen gruplar vard›. Onlar›n aras›nda birkaç
arkadafl›m ve ben fiziki güç aç›s›ndan ve
spor faaliyetlerine olan ilgimizle sivriliyorduk. Hâlâ çok iyi arkadafl›m olan Alper
Taner’in “okuldaki prens” seçim kampanyas›n› ben organize ettim. Stratejilerin
haz›rlanmas›, konuflmalar›n ve
toplant›lar›n yap›lmas› gibi görevleri
üstlendim. Sonuçta Alper büyük bir farkla
kazand›. Ancak ailem cezalar konusunda
çok korkuyordu. Müdür yard›mc›s›
anneme, “Al›n o€lunuzu okuldan, buraya
yak›flm›yor, yapam›yor,” demiflti. ‹flte o
CEO’s/ 2004 / Say›: 9 21
içimizdekiL‹DER
“ORGAN‹ZASYONU, TOPLULUKTA
ORTAYA ÇIKAN B‹R ‹HT‹YACIN
KARfiILANMASI, B‹R ARZUYA
ULAfiILMASI ‹Ç‹N GEREKEN
OLANAKLARI B‹R ARAYA GET‹R‹P
BUNLARI UYGULAMAK OLARAK
TANIMLIYORUM. L‹DER B‹R NOKTAYA B‹R HAD‹SEY‹ GÖTÜREN
‹NSAN DEÚ‹LD‹R. B‹R HEDEFE
G‹D‹LEMEYECEÚ‹ DÜfiÜNÜLEN
ORTAMDA O HEDEFE NASIL
ULAfiILAB‹LECEÚ‹N‹ PLANLAYAN
‹NSANDIR. ÇOK SÜRATL‹ KARAR
VER‹R‹M. ADIM ATMADAN ÖNCE
MODEL KURARIM. BULUNDUÚUM
YERLE G‹D‹LECEK HEDEF‹
BEL‹RLER‹M. O HEDEFE G‹DECEK
EN UYGUN YOLU BEL‹RLER‹M.
HEDEFE B‹R KEZ K‹L‹TLEND‹KTEN
SONRA K‹MSE BEN‹ O HEDEFTEN
AYIRAMAZ.”
Burhan Karaçam
olaydan sonra Mr. Bull, “Seni anlamakta zorluk çekiyorlar. Seninle farkl› ilgilenmek
laz›m,” demiflti. ‹lkokulda s›n›f›n en iyisiydim ama k›r›c› dökücü de€ildim. Ama tabii
lisede bir erkek okulunda fiziksel güç ön
plana ç›k›yor.
Üniversitede iflletme okumufltunuz.
Sonras›nda kariyerinizi tesadüfler mi yoksa
bilinçli seçimler mi flekillendirdi?
Kariyerimde iki kifli önemli rol oynam›flt›r.
Biri Prof. Özer Ertuna, di€eri de ‹stanbul
Üniversitesi’nde finans profesörü olan
enifltem Çetin fiaml› idi. Bo€aziçi Üniversitesi’nde ö€renci hareketleri s›ras›nda bizim
oluflturdu€umuz sosyal demokrat grup,
Ö€renci Birli€i’ne seçildi. 12 Mart’a kadar ifl
bafl›ndayd›k. Tam da Robert Koleji’nin
Bo€aziçi Üniversitesi’ne dönüfltü€ü
dönemdi. Ö€renci Birli€i olarak bu konuda
çok önemli bir rol oynad›k. O dönemde
derslerimle ilgilenemedim Derse gitme
al›flkanl›€›m yoktu, spora ve birli€e gidiyordum. 12 Mart 1971’de Ö€renci Birli€i
kald›r›l›nca benim zaman›m boflald›.
Derslere gitmeye bafllad›m ve çok iyi bir
ö€renci oldum. O dönemde üçüncü
s›n›ftayd›m. 3.50’nin üzerinde ortalama
getirdim. Özer Ertuna o dönemde maliyet
muhasebesi dersimize geldi. Çok sert bir
22 CEO’s/ 2004/ Say›: 9
hoca oldu€unu söylediler. Normalde
s›navlara bir gün çal›fl›rken tesadüf eseri
onun dersine bir hafta çal›fl›p maliyet
muhasebesi mant›€›n› çözdüm. S›n›f çok
kötü notlar al›rken ben o s›navdan A ald›m.
Daha sonra Özer Abi ile çeflitli projelerde yer
alacak kadar yak›nlaflt›m. Onun referans›yla
o zaman Türkiye’den eleman almaya
bafllayan Arthur Andersen’a girdim. Asl›nda
Milli E€itim Bakanl›€› bursuyla iflletme master’› da kazanm›flt›m. Ancak Özer Abi
akademisyenli€in beni tatmin etmeyece€ini
söyledi. ‹stanbul Üniversitesi’nde finans profesörü olan enifltem Çetin fiaml› da ayn›
görüflteydi. Yapt›€›m iflin gelece€inin parlak
oldu€unu, çünkü Türkiye’de yabanc› sermayeyle piyasalar›n çok geliflece€ini
düflünüyorlard›. Böylece Londra’ya Arthur
Andersen’a gitmeye karar verdim. ‹lk
mesleki e€itimimi oradan ald›m. Giderken
konunun muhasebe oldu€unu bile bilmiyordum Yaln›zca bu mesle€in Türkiye’de
gelece€inin oldu€unu biliyordum. Londra’da
3 y›l kald›m. 1975’te dört arkadafl Arthur
Andersen’›n ‹stanbul ofisini açt›k. 1979’da
Türkiye’de yaflanan ekonomik s›k›nt›lardan
dolay› pahal› bir eleman haline geldi€im için
Londra’ya transferimi istedim. ‹ngiltere’de
iki y›l kald›m. ‹htilalden sonra Türkiye’deki
de€iflimi gördüm. ‹ngiltere’de, buradaki
geliflmelerin uza€›nda kalaca€›m› düflünerek
Türkiye’ye dönmeye karar verdim. O y›l
babam› da kaybetti€im için Türkiye’ye
döndüm. Çukurova Holding’de Pamukbank
Genel Müdür Yard›mc›s› oldum.
fleylerden biri kartl› çek uygulamas›n› bafllatmakt›. O zaman Türkiye’de çek
kullan›lm›yordu. Pamukbank’tan sonra
bankac›l›k sektörünü daha genifl bir flekilde
görmem gerekti€ini düflündüm ve 1984’te
Egebank Genel Müdürü oldum. Banka, Özakat Ailesi’nin kotrolündeydi. Küçük ama
itibarl› bir bankayd›. 3 y›l içinde ‹zmir standartlar›na göre çok h›zla büyüdü ve dikkat
çekti. Egebank’la kontrat›m bitince Yap›
Kredi’yle temas›m oldu. Çukurova
Holding’den ayr›l›rken zaten bir sorunum
yoktu. Mehmet Bey beni tekrar ça€›rd›.
Kendisiyle, önce Almanya’da yeni ald›klar›
Bankac›l›€› seçmeniz tesadüf mü?
San›r›m finans yönüm oldu€u için eninde
sonunda bankac›l›€› seçecektim. Bankac›l›k
benim özelliklerime sahip insanlar›n pek tercih etti€i bir alan de€ildi. Asl›nda bankac›l›k
bizim dönemimizde çok kapal› ve muhafazakar bir yap›dayd›. 1983’ten sonra hareket
kazanmaya bafllad›. Bir e€itim program› için
Chicago’ya gitti€imde, otelde benden kredi
kart› istediler. Kredi kart›m olmad›€›n›
söyledi€imde çok flafl›rd›lar. Türkiye’de kredi
kart› uygulamas›n›n olmamas› yüzünden
lobide yorgun bir halde iki saat bekletildim.
O zamanlar böyle bir duruma neden
düflüyoruz, s›k›nt› çekiyoruz, neden
Türkiye’de kredi kart› uygulamas› yok diye
çok düflünmüfltüm.
T›pk› lisede haks›zl›klara karfl› tak›nd›€›n›z
tav›r gibi...
Aynen öyle... Pamukbank’ta ilk yapt›€›m
bir bankan›n organizasyonunu yapt›k.
Ard›ndan 1987’de Yap› Kredi Genel
Müdürlü€üne atand›m. Orada düflündüklerimi gerçeklefltirebilme f›rsat› buldum.
“Mümtaz lider” diye bir tan›m var. “Mümtaz
liderler, vizyonlar›, ilham verme yetenekleri,
takipçileriyle sözlü olmayan iletiflim
yollar›yla anlaflabilmeleri, takipçilerini yetkilendirmeleri ve yönettikleri kurulufla vizyonlar›n› ve ahlaki amaçlar›n› afl›layarak
çal›flanlar›n flirkete ba€l›l›klar›n› art›rmas›
yönünden s›radan liderlerden ayr›l›rlar”
deniyor. Sizin de yapt›klar›n›zda farkl› bir
fleyler var ki, takipçilerinize heyecan veriyorsunuz. Kendinizde gördü€ünüz,
baflkalar›ndan farkl› hangi özellikleriniz var?
Organizasyon... Ben organizasyonu, toplulukta ortaya ç›kan bir ihtiyac›n karfl›lanmas›,
bir arzuya ulafl›lmas› için gereken olanaklar›
bir araya getirip bunlar› uygulamak olarak
tan›ml›yorum. Lider bir noktaya bir hadiseyi
götüren insan de€ildir. Bir hedefe gidilemeyece€i düflünülen ortamda o hedefe nas›l
ulafl›labilece€ini planlayan insand›r. Çok
süratli karar veririm. Ad›m atmadan önce
model kurar›m. Bulundu€um yerle gidilecek
hedefi belirlerim. O hedefe gidecek en
uygun yolu belirlerim. Hedefe bir kez kilitlendikten sonra kimse beni o hedeften
ay›ramaz. Tabii bulundu€um noktayla hedefim aras›ndaki yol dümdüz bir çizgi de€il,
k›r›klar zigzaglar var. Öngörülmemifl olumlu
ya da olumsuz olaylar ortaya ç›karsa, olaylar
planla uyufluyorsa h›zl› karar veririm. Bu tek
kiflinin götürebilece€i bir fley de€il. Kaz›m
Taflkent’in çok güzel bir sözü var: “Önce sen
inanacaks›n, sonra inand›racaks›n.”
Kurdu€um model, altyap›s›, insan gücü ve
sistemiyle beraber uygulanabilir ve
gerçekçidir. ‹nsanlarla iletiflimi, onlar›n
anlayaca€› flekilde kurarak onlara model için
güveni ve inanc› veririm.
Olay bu flekilde bütünleflir, hedefe beraberce
gidersiniz. Bana göre iki tür liderlik var.
Birincisi liderlik pozisyonlar›, ikincisi kendi
pozisyonlar›n› yaratan liderler. Liderlik
pozisyonuna oturan herkes lider olarak
görülmüyor. Her flirketin genel müdürü liderdir. Ama benim liderlik tan›m›m biraz
daha farkl›. Topluma bakt›€›n›zda da
görürsünüz. Liderlik özellikleri insanlarda
pozisyonlardan ba€›ms›z olarak bulunur.
Bazen üst bazen orta kademede bazen de
gençlerde görürsünüz.
Ben kendi gruplar›mda bazen rütbeleri
atard›m. Kar›fl›k gruplar bir araya getirirdim.
Bu durum ilk bafllarda biraz yad›rgand›. Bir
müdür, müdür yard›mc›s› ya da flefin
bulundu€u yerde olmak istemez. Tabii bu
biraz özgüvenden kaynaklan›yor. “Benim
söyledi€im fley de€il de, alt›mda çal›flan
kiflinin söyledi€i geçerli olursa benim prestijim k›r›l›r m›?” diye düflünüyorlar. Ama o
uygulamadaki amaç farkl›... ‹yi fikirlerin hiyerarflik yap›dan ç›kaca€›n› düflünürseniz
zaten böyle bir yola baflvurmazs›n›z. Ama o
hiyerarflik yap›y› bir tak›m olarak, bir kifliyi
de orkestra flefi gibi görürseniz, olaya daha
farkl› yaklafl›rs›n›z. Büyük orkestra
fleflerinin, enstrümanlar› yönettikleri
orkestradaki müzisyenlerden daha iyi
çald›klar›n› sanm›yorum. Onlar›n görevi ses
uyumunu yaratabilmektir. Yönettikleri iflleri
tek tek çok iyi bilmeleri gerekmiyor. Her
toplumun içinde böyle insanlar ç›k›yor.
Onlar› bulmak laz›m. Yap› Kredi’de 1987 ile
1992 aras› çok gürültülü pat›rt›l› bir dönem
geçirdik. Çünkü geçmiflten gelen birtak›m
idari sorunlar vard›. Ben yaln›zca sistemsel,
operasyonel ve teknik birtak›m de€ifliklikler
yapmad›m. Üç senede yedi binin üzerinde
eleman ç›kard›m, 240 flube kapatt›m.
D›flar›dan bunlar› anlamay›p, “Yap› Kredi
bat›yor” diyorlard›. Halbuki bizim çok hantal bir yap›m›z vard›. Bu, Türkiye’de
de€iflmesi gereken bir durum. Bankan›n
rasyonel büyüklü€e getirilmesi, “right-sizing”
edilmesi gerekiyordu. Tabii bu de€ifliklikler
kolay olmad›. Teflkilat bu iflten çok rahats›z
oldu. Ama biz bu pürüzleri ortadan kald›r›p
geride kalanlar›n koflullar›n› di€er rakiplere
göre iyilefltirdik. Ben hayat›mda bildi€im,
bana yans›yan hiçbir haks›zl›€a sessiz
kalmad›m. E€er biri haks›z yere iflten
ç›kar›lm›flsa, onu geri al›r›m ve bu haks›zl›€a
neden olan› iflinden ç›kar›r›m.
Haks›zl›€a karfl› çok duyarl›s›n›z.
Çal›flanlar›n›za da bunu mu söylersiniz?
Benim söylememe gerek yok, çal›flanlar
bunu bilirler zaten.
Bunu nas›l sa€lad›n›z?
Eskiden yönetim aleyhine konuflan biri
olursa iflten at›l›rm›fl. Bunu de€ifltirmek,
konuflan bir topluluk haline getirmek çok
zor oldu. Grup içindeki liderleri teker teker
ortaya ç›karmak zorunda kald›m. Bu çok
zaman ald›. Pek çok testten geçirmek
gerekiyor. Ben çok gezerdim ve çok toplant›
yapard›m. Bankan›n yüzde 40’›n›, yani
yaklafl›k 5-6 bin kifliyi sima olarak tan›rd›m,
hatta baz›lar›n›n isimlerini de bilirdim.
Çal›flanlar›n›z› tan›mak önemli mi?
Tabii ki. ‹simleri unutsam bile nerede
görevli oldu€unu bilirim. Ama ortalama
mesaim 12-15 saatti. K›z›m›n büyüdü€ünü
bile görmedim.
Bunu büyük ölçekte nas›l yapt›n›z? Ekibin
tamam›n› tan›y›p yetenekleri bir araya
getirme projesini nas›l gerçeklefltirdiniz?
Benim aç›mdan Arthur Andersen kökenli
olmam›n büyük etkisi var. Arthur
Andersen’da tak›mda haftada bir ekip
de€ifltirirdik. Eleman yetifltirme de iflimizin
bir parças›yd›. Ekipte her zaman iyi elemanlar olmazd›. Sab›rl› biri oldu€um için zay›f
elemanlar› bana verirlerdi. Onlar› haz›r
duruma getirirdik. Tak›mda bu da önemlidir
zaten. Sizden bir fleyler ö€rendiklerini
hissederlerse size daha fazla ba€lan›rlar.
fieffaf ve tutarl› olmazsan›z, koltu€unuzu
di€erlerinin gelece€inden daha önemli
görürseniz, kimsenin güvenini
kazanamazs›n›z. Kimse o zaman size inanmaz.
Yap› Kredi’den kaç y›l›nda ayr›ld›n›z? Lider,
kendinden sonrakini yetifltirendir derler. Siz
kendinizden sonraki lideri yetifltirdiniz mi?
1999’da ayr›ld›m. Orada pek çok arkadafl
vard›. ‹ki grup yönetici oluflturdum; “senior”
ve “junior” fleklinde. Senior’lar di€er
bankalara da€›ld›lar, ancak junior’lar›n
yetiflmesi için zaman kalmad›. Benim yerime
gelebilecek arkadafllardan ikisi baflka
bankalara genel müdür oldu. Türkiye’de liderin yerine geçecek kifliyi lider de€il patron
tayin ediyor. Türkiye’de patron ve yönetici
aras›ndaki fark pek anlafl›lm›yor zaten.
Patron sermayesini, yönetici ise ifli yöneten
kifli olmal›d›r. Patron da ifli yönetmeye
kalkt›€› zaman yönetici becerilerini gösteremeyebiliyor.
1999’da ayr›ld›€›n›zda akl›n›zda yeni planlar
var m›yd›?
Profesyonel olarak çal›flmamay› planl›yordum. Bana verilen ayr›l›fl kendi zamanlamama göre erkendi. Ancak baflka yol yoktu.
Çünkü bir görevde patronunuzla
görüflbirli€inde oldu€unuz ölçüde kalabiliyorsunuz. Bizim jenerasyon için geçerli bir
durum daha var. 1980 ihtilalinden sonraki
de€iflim döneminde bankac›l›k sektörü insan
kayna€› aç›s›ndan çok zay›ft›. Ortam›n
elveriflli oldu€undan lider ve yard›mc› lider
pozisyonlar›na çok çabuk geldik.
Ben Yap› Kredi’den ayr›ld›€›mda 50
yafl›ndayd›m. 12 y›ld›r genel müdürlük
yap›yordum. Egebank’a genel müdür
oldu€umda 35 yafl›ndayd›m. Normal
koflullarda bu kadar büyük bir sorumlulu€u
o yaflta alamazd›k.
Yap› Kredi’ye ya da Koçbank’a girdi€iniz ilk
günlerde benzer fleyler mi yapt›n›z?
Hay›r, Koçbank’a gitti€imde 12 y›ll›k Yap›
Kredi tecrübem vard›. Koçbank’›n da baflka
sorunlar› vard›, küçük ve k›s›tl›yd›. Oraya
gitti€imde ne yapaca€›m› biliyordum. Bütün
mesele bunu arkadafllarla paylaflmakt›.
Koçbank’ta tavr›n›z insanlarla beraber
çal›flan bir lider gibi miydi, yoksa olaylara
daha mesafeli, yukar›dan m› bakt›n›z?
CEO’s/ 2004 / Say›: 9 23
içimizdekiL‹DER
Do€al liderlik vard›. Yeniden yap›lanma
aç›s›ndan kadro oluflana kadar iflleri ben
yürüttüm. Strateji haz›rlama, planlar,
bankan›n sorunlar›n›n tespiti için çal›flma
gruplar› kurdum. Bu gruplar farkl› alanlardaki sorunlar› tespit ettiler, stretijiler
oluflturdular. Orada executive konumundayd›m.
Politikaya, sivil toplum örgütlerine
deste€inizi biliyorum. Mesela Bo€aziçi
Üniversitesi’ne yurt yap›m›nda destek verdiniz.
Bu konuda en önemli fley kurumlar›n kültür
ve sanata destek vermesi. Türkiye’de
flirketler kâr amac› gütmeden bilgi ve kültür
eksikliklerinin kapat›lmas› için destek vermeli. Yap› Kredi’nin sanata verdi€i deste€i
art›rmas›n›n ard›ndan, art›k flirketlerin
kurulufl y›l dönümlerinde sanatla ilgili
faaliyetler mutlaka oluyor. Yap› Kredi’yi
sosyal sorumluluk aç›s›ndan örnek bir
kurum haline getirdi€ime inan›yorum.
Politikaya girmeyi düflünüyor musunuz?
Mesela belediye baflkan› olmay›?
Türkiye’de bu mümkün de€il. Çünkü
Türkiye’nin siyasi partiler yasas› demokratik
de€il. Bu yüzden Türkiye’de demokrasi
oldu€una inanm›yorum. Türkiye’deki yap›
bunu engelliyor. Burada liderin adam› olmak
zorundas›n›z yoksa tek bafl›n›za hiçbir fley
yapamazs›n›z. Yap› Kredi’de baflard›m, baflka
yerde de baflarabilir miyim, diye düflündüm.
Ama ayn› yap›ya ihtiyaç var. E€er bir toplulukta insanlar e€itimli de€ilse, onlarla do€ru
iletiflim kurulam›yorsa, onlardan do€ru
kararlar vermelerini bekleyemezsiniz.
Türkiye’nin sorunu bu.
Ama bu elitist bir bak›fl aç›s›. Bilgi seviyesi
yüksek insanlar› yönlendirebilen bir liderim
ama daha e€itimsiz insanlar› yönetemem mi
diyorsunuz?
Bir aç›dan öyle. Ben halka hikayeler anlat›p
onlar› kand›ramam. ‹nanmad›€›m bir fleye
kimseyi inand›ramam. ‹kili oynayamam. Bu
bir karakter meselesidir. Söyledi€imin
arkas›nda duramayaca€›m bir fleyi yapmam.
Dürüstlük sizin için çok önemli... Geçici bir
süreli€ine bile bundan vazgeçmezsiniz, de€il
mi?
Evet, yaklafl›m›m hep öyleydi. Teflkilat›n
iyili€i için olmayan bir fleyi yapmayaca€›m›
bilirlerdi. Çok toplant› yapard›m, sorular›
cevaplard›m. Bu yüzden bana soru sormaktan çekinmezlerdi. “Aç›kl›k, kat›l›m,
paylaflma” bizim slogan›m›zd›. Soru soranlara de€il, soru sormak isteyeni engelleyene
k›zard›m. Toplant›larda sivrilen insanlar›
takip eder, neden yükselemediklerini
araflt›r›rd›m. Türkiye’de baflar›l› olanlar›n
yükselmesi engellenir. Üst kademedekiler iyi
eleman›n performans›n› düflük gösterip
yan›nda tutmak istiyor. Birini iflten
ç›kar›rlarsa özgürce gelip, neden diye sorarlard›. Ben de olay›n peflini b›rakmaz, kurunun yan›nda yafl› da yak›yorlarsa bundan
sorumlu olan› cezaland›r›rd›m. Öyle bir
fleffafl›k olufltu ki, her haks›zl›k bana iletiliyordu. Bu nedenle herkes daha dikkatli
davranmaya bafllad›.
Türkiye’nin zay›f noktalar›n› belirlemekle de
ilgili bu. Böyle fleyler Avrupa’da olmaz.
Avrupa’da da var ama Avrupa’da kimsenin
bu flekildeki bir olay› takip etmesini sa€layacak duygusal ba€› yok. Üstelik orada yüzde
bir böyle olaylar yaflan›rken, Türkiye’de
yüzde 60 böyledir.
Bir de sandalyeci olmamak önemli galiba...
“Ben” ve “onlar” de€il, “biz” var...
Tabii “biz” var. Ben o sandalyede onlar için
ve kurum için çal›fl›yorum...
SONUÇ:
TÜRK‹YE’N‹N S‹YAS‹ PART‹LER YASASI DEMOKRAT‹K DEÚ‹L.
BU YÜZDEN TÜRK‹YE’DE DEMOKRAS‹ OLDUÚUNA ‹NANMIYORUM.
BURADA L‹DER‹N ADAMI OLMAK ZORUNDASINIZ YOKSA TEK BAfiINIZA
H‹ÇB‹R fiEY YAPAMAZSINIZ. EÚER B‹R TOPLULUKTA ‹NSANLAR EÚ‹T‹ML‹
DEÚ‹LSE, ONLARLA DOÚRU ‹LET‹fi‹M KURULAMIYORSA, ONLARDAN
DOÚRU KARARLAR VERMELER‹N‹ BEKLEYEMEZS‹N‹Z.
TÜRK‹YE’N‹N SORUNU BU.”
Burhan Karaçam
24 CEO’s/ 2004/ Say›: 9
Kitaplar›n tan›mlamaya çal›flt›€› “baflar›l›”
liderleri, belki de en iyi, baflar›l› liderlerin
kendileri tan›mlayabiliyor. Burhan
Karaçam’dan ö€renmek daha uzun süre alacak gibi.
Kaynak:
RESULTS-BASED LEADERSHIP, Dave Ulrich, Jack
Zenger, Norm Smallwood, “Connecting Leadership
Attributes to Results”, (7-13).