İndir - Atlas Copco

Atlas Copco
Dünyanın en yenilikçi ve sürdürülebilir
şirketlerinden birinin 140 yıllık başarı öyküsü
1
11
Atlas Copco
Dünyanın en yenilikçi ve sürdürülebilir
şirketlerinden birinin 140 yıllık başarı öyküsü
1
2
HER ZAMAN DAHA İYİ BİR YOL VARDIR
Atlas Copco başarılı geçmişini, 1873’ten bu yana müşterilerimizin sorunlarına yenilikçi çözümler
bularak, faaliyetlerinin verimliliğini artıran yetenekli ve çalışkan personeline borçludur. Dünyanın
dört bir yanında, müşterilerimize yıllardır en iyi desteği sağlayan çalışanlarımız olmasaydı bugün
hangi noktada olurduk?
Kuruluşunun ilk yıllarında demir yolu ürünleri üreten Atlas Copco’nun temel faaliyetlerinin
tarihçesi ilk kompresörlerin, aletlerin ve kaya delicilerin üretildiği 20 yüzyılın başlarına kadar
uzanmaktadır. Günümüzde Atlas Copco bu üç ürün alanında ve diğer pek çok alanda dünya lideri
konumundadır.
Elbette 140 yılda çok şey değişti. Bir İsveç şirketi olarak kurulan şirketimiz büyüyerek yaklaşık
180 ülkede müşterilerine destek veren ve 90 ülkede faaliyet gösteren çok uluslu bir şirketler grubu
haline geldi. Ancak bu dönem boyunca şirket değerlerimiz ve ruhumuz hiç değişmedi. Atlas Copco
demek yenilikçilik, sürdürülebilirlik ve etik demektir. Müşterilerimizin ihtiyaçlarını ve beklentilerini
karşılayan hatta aşan yeni ürünler ve hizmetler geliştirebilmek demektir. Yaptığımız işten keyif
almak demektir.
Dünya değişiyor, öyleyse biz de değişmeliyiz. Nüfus yapısındaki mega trendler, yaşam
standartları ve kentleşme, bunların tümü yenilikçilik kapasitemizin üzerine yeni talepler yüklüyor.
Müşterilerimiz ve iş ortaklarımızla işbirliği içinde, doğal kaynakların kullanımı, güvenlik, ergonomi ve
verimlilik açısından daha yüksek şartları karşılayan yeni ürünler geliştirmeliyiz.
Bugün, markamızın vaadini “sürdürülebilir verimlilikte kararlıyız” şeklinde ifade ediyoruz. Bu
kararlılığı 140 yıllık tarihimizden daha iyi ne ispatlayabilir? Her zaman daha iyi bir yol olduğu
yönündeki güçlü inancımızın önümüzdeki yıllarda da sürdürülebilir verimlilik sunmamıza yardımcı
olacağından eminim.
Atlas Copco, 21 Şubat 2013
Ronnie Leten
Başkan ve CEO
3
İçindekiler
KURULUŞ YILLARI
İsveç toplumundaki modernleşme çalışmaları
9
Yeni yönetim ve daha gelişmiş ürünler
11
Uluslararası ilham
13
Ticari pnömatik aletler
13
MÜŞTERİ İHTİYAÇLARININ KARŞILANMASI
17
Pnömatik aletler ve hava kompresörleri
19
Müşteriyle takım olmak
19
Yeni satış tekniği
21
MÜŞTERİ ODAKLILIK
23
Satış odaklı lider
25
Daha iyi ürün gamı
27
YENİLİKÇİ İSVEÇ YÖNTEMİ
İhracata ağırlık vermek
UZMAN ŞİRKET ULUSLARARASI PAZARA AÇILIYOR
29
31
35
Proje desteği sunma
39
Dizel motorların ürün yelpazesinden çıkarılması ve
yeni bir marka
40
TİCARİ UFUKLARIN GENİŞLEMESİ
4
6
43
Yetki dağılımı ve yenilenen teknoloji odağı
45
Ürün geliştirme çalışmalarındaki ilerlemeler
47
Üç üretim şirketi ile yeni organizasyon
48
YENİLİKÇİ KOMPRESÖR TEKNOLOJİSİ
51
Önemli bir şirket alımı
53
Araştırma ve geliştirme programı
54
ŞİRKET ALIMI YOLUYLA BÜYÜME
57
Tamamlayıcı ürünler
61
Alet alanındaki büyük potansiyel
61
Yeni bir marka portföyü stratejisi
62
HER ZAMAN DAHA İYİ BİR YOL VARDIR
65
İvmeyi korumak
67
Daha fazla satış temsilcisi
69
Zayıf pazar segmentlerinin bırakılması
69
Servis hizmetlerine verilen büyük önem
71
170’ten fazla ülkede müşteri ağı
72
SÜRDÜRÜLEBİLİR, KÂRLI GELİŞME
77
Atlas Copco pazarda öncü konumunu koruyor
79
Gürültüsüz çalışma ve minimum enerji tüketimi
81
Güvenlik ve refah
83
Yetkinlikle rekabet
84
BİLGİLER VE TABLOLAR
ATLAS COPCO’NUN TARİHİ KİME AİT?
87
101
5
KURULUŞ YILLARI
Atlas’ın ilk pnömatik aletlerinin ve
makinelerinin çıkış noktası en iyi “gururla
benimsendi ve daha da geliştirildi”
şeklinde açıklanabilir. Atlas, kendi üretim
faaliyetlerinde kullanmak için aldığı aletleri;
kullanıcılar, tasarımcılar ve metal işçileri
ile interaktif bir işbirliği içinde daha da
geliştirmiştir.
1
2
Atlas, demiryolu mühendisi Eduard Fränckel ile şirketin finansörleri
David Otto Francke ve banker Oscar Wallenberg tarafından 1873 yılında İsveç,
STOCKHOLM’DA KURULDU. Şirketin ilk genel müdürü Fränckel oldu.
Gelecek parlak görünüyordu.
İSVEÇ TOPLUMUNDAKİ
MODERNLEŞME ÇALIŞMALARI
İSVEÇ EKONOMİSİ gelişmekteydi ve
modern bir demiryolu sistemi yapılıyordu.
Atlas’ın amacı, bir demiryolu ağının
inşaatında ve daha sonra işletilmesinde
kullanılan tüm ekipman türlerini sunmaktı.
Atlas fabrikasının Stockholm’un
ortasındaki demiryoluna yakın konumda
3
olması, üretilen malların sevkiyatını
kolaylaştırıyordu.
Yeni kurulan Atlas şirketi, İsveç Demiryollarının vagon siparişlerinin üçte
birini karşılayarak, büyüme yolunda ilerlemeye başladı ve başlangıçta iyi
karlar elde etti. Ancak 1876 yılında İsveç Demiryollarının büyüme hızı aniden
düştü. Böylece karlı yılların ardından zarar yılları gedi. Fakat, Wallenberg
ailesinin yardımıyla, Atlas başarıya giden yolda ilerlemeye devam edebildi.
André Oscar Wallenberg’in şirketin kurucularından biri ve tek büyük ortağı
olmasına rağmen, ünlü Wallenberg ailesinin Atlas’ın kuruluşundaki rolü
nispeten azdı. Öte yandan, aileye ait Stockholms Enskilda Bank önemli
miktarda kredi verdiğinden, zarar arttıkça ailenin firmaya olan ilgisi de
artmaya başladı. Wallenberg, 1886 yılında vefat etmeden önce, kendisinin
ardından bankanın başına geçen oğlu Knut Agathon (K.A.)’a Atlas’taki
olumsuz gidişatın durdurulması için lider değişikliği yapılması gerektiğini
açıkça ifade etti.
9
5
4
6
10
7
8
YENİ YÖNETİM VE DAHA
GELİŞMİŞ ÜRÜNLER
WHEN K.A. WALLENBERG bankanın başına
geçtiğinde Atlas şirketi için bir alıcı bulmaya çalıştı.
Alıcı bulmayı başaramayınca, yeni bir genel müdürü
işe aldı. Bu görev için seçilen isim AB Separator Alfa
Laval’in lideri Oscar Lamm idi.
1887 yılında görevi devralan Lamm’ın liderliği
sırasında zararlar azaldı ancak yine de daha sıkı
tedbirlere ihtiyaç duyulmaktaydı. Şirket tasfiye
edildiğinde borçlarının büyük bir bölümü banka
tarafından silindi. Fakat, tasfiyeden önce Atlas,
buharlı motorlar ve makine aletleri gibi daha gelişmiş
ürünlerin üretimine yönelerek stratejik bir değişim
süreci başlatmıştı. Fabrikanın kendi makineleri
modernize edildi ve planyalama, frezleme ve taşlama
ekipmanları eklendi. 1888 yılına ait yıllık raporun
bir bölümünde bahsedildiği gibi İngiltere’den ithal
edilen ürünler arasında bir kompresör ve bir de
çatallı perçinleyici yer alıyordu: “Buharlı motorların
ve kazanların üretimine daha fazla yoğunlaşmak
gerektiğinin farkına varan Yönetim Kurulu bu amaçla
çeşitli yeni makineler satın almış ve kurmuştur;
bunlardan biri de pnömatik perçinleyicidir.”
Atlas firmasının yeni adı olan Nya Aktiebolaget Atlas’ta hiç kimse, firmanın buharlı motorlara
yönelmesinin ve bir kompresör satın almasının
aslında ileride Atlas’ın tüm dünyada tanınmasını
sağlayacak olan tümüyle yepyeni bir iş koluna giden
yolu açmakta olduğunun farkında değildi. Atlas’ın bu
ürünlere olan ilgisinin ve bu alandaki uzmanlığının
çıkış noktası şirketin pnömatik alet ve makinelere
ihtiyaç duyması ve bunları kullanmasıydı.
9
11
12
10
ULUSLARARASI İLHAM
ATLAS’IN KENDİ ÜRETİM KOLLARINDA, saç levhaların dövülmesi
(çekiçlenerek kalınlaştırılması ve kısaltılması), ardından da sızdırmayı önlemek
için kenarlarının perçinlenmesi gerekiyordu. Bu durumun tamamen farkında
olan İsveçli genç mühendis Gustaf Ryd, 1892 yılında İngiltere’yi ziyaret
ettiğinde bu amaçla bir pnömatik kalafat çekici satın aldı. Ertesi yıl Atlas,
Amerika Birleşik Devletleri’nden bir pnömatik perçinleme çekici aldı.
Bu yeni makineler Atlas’ın üretim hattında çok önemli bir yer tutuyordu ve
kısa bir süre sonra yedek parça ihtiyacı doğdu. Araştırma atölyesindeki işinin
ehli ustalara, ellerinde onları yönlendirecek detaylı planlar olmadığı halde,
orijinal makineler üzerinde ters mühendislik işlemi uygulama görevi verildi.
1893 yılında İngiliz dergisi Engineering kalafat çekicinin enine kesitini
yayınladığında, Ryd hızlı davrandı. Üç hafta sonra aynı makinenin ölçekli bir
şemasını onayladı ve aynı yıl bu makine üretime girdi. Ertesi yıl Ryd tasarımı
kendine ait olan gelişmiş bir çekiç üretti.
TİCARİ PNÖMATİK ALETLER
BAŞLANGIÇTA, ATLAS’IN ÜRETTİĞİ pnömatik aletler sadece şirketin kendi
atölyelerinde kullanılıyordu. Zamanla, bu ürünler kullanıcılar, tasarımcılar ve
maden işçileri arasındaki interaktif işbirliği ile daha da geliştirildi. Ürünlerin
üstün verimliliği ve güvenilirliği ağızdan ağza yayılarak, İsveç’teki diğer
atölyeler arasında da beklenmedik bir talep yarattı.
1894 yılında bunlardan birine, 1878 yılında dünyanın ilk petrol tankerini
yapmış olan Motala Verkstad’a bir pnömatik kalafatlama çekici verildi.
Ertesi yıl Göteborgs Mekaniska Verkstad başka bir tane daha satın aldı. Şirket
dışından gelen talepler artmaya başlamıştı ancak ilk pnömatik aletin resmi
olarak üretim hattına dahil edilmesi 1901 yılında gerçekleşti.
13
1873 yılında kuruluşundan bu yana Atlas Copco’nun
başında sadece on bir Şirket Başkanı ve CEO görev
yaptı. 1997 yılında göreve gelen Giulio Mazzalupi İsveç
vatandaşı olmayan ilk Başkan ve CEO olarak atandı.
İkinci yabancı uyruklu başkan olan Ronnie Leten ise
2009 yılında göreve getirildi. On bir başkanın ikisi - Walter
Wehtje ve Gunnar Brock – hariç tamamı Atlas Copco
Group bünyesinden göreve geldi.
1873 – 1887
1887 – 1909
1909 – 1940
İsveç Devlet Demiryollarının
Teknik Müdürü Eduard
Fränckel AB Atlas’ın ilk Genel
Müdürü olarak atandı. Eduard
Fränckel, AB Atlas’ın ortaya
çıkışının arkasındaki itici
güçlerden biriydi.
Oscar Lamm, Wallenberg
kardeşler K.A. ve Marcus
ile birlikte 1890 yılında AB
Atlas’ın tasfiyesinde ve
ardından gelen Nya AB
Atlas’ın kurulmasını üstlendi.
1909 yılından itibaren Nya AB
Atlas’ın Genel Müdürlüğünü
üstlenen Gunnar Jacobsson,
1917 yılında şirketin AB
Diesels Motorer ile
birleşmesinin ardından aynı
görevini AB Atlas’ta sürdürdü.
Pnömatik ürün hattını yeni
aletlerle ve hava
kompresörleriyle genişletti.
Eduard Fränckel
14
Oscar Lamm
Gunnar Jacobsson
1940 – 1957
1957 – 1970
1970 – 1975
1975 – 1991
Walter Wehtje, o zamana
kadar teknoloji ağırlıklı bir
şirket olan firmada yeni bir
liderlik örneği sergiledi. Daha
önce Stockholm’de bir alışveriş
merkezinin başında çalışan
Wehtje, satış ve pazarlama
alanındaki tecrübesini şirkete
taşıdı.
Kurt Allan Belfrage, üretim
tesislerine ilişkin önemli
modernizasyon ve büyütme
planları da dahil olmak
üzere araştırma ve geliştirme
faaliyetleri üzerinde yoğunlaştı.
Yağsız kompresörü piyasaya
sürerek, yeni müşteri segmentleri ve uygulamalar açtı.
Erik Johnsson’ın uzun
süreli başarısı büyük ölçüde
endüstriyel pazarlama
alanında yatmaktadır; Johnsson bu alanda bitmek bilmeyen bir enerji kaynağı olarak
öncülük etmiştir. Tek başına bir
ürün satmaktansa eksiksiz bir
çözüm sunma fikrini ilk ortaya
atan Erik Johnsson olmuştur.
TOM WACHTMEISTER
Tom Wachtmeister Grup’a ilk
olarak 1959 yılında katıldı ve
çeşitli pozisyonlarda çalıştıktan
sonra 1975’te Genel Müdür
olarak atandı. Wachtmeister
yerel düzeyde örgütlenmeye
ağırlık vererek, organizasyonu
bölümlere ve üç iş alanına
böldü.
1991 – 1997
1997 – 2002
2002 – 2009
2009 –
Grup’un Michael Treschow
yönetimindeki gelişimi, hem
ürün geliştirme çalışmaları
hem de şirket alımları
vasıtasıyla daha iyi istikrar,
karlılıkta artış ve sağlıklı
büyüme olarak özetlenebilir.
Treschow yeni bir konsept
olan marka portföyü stratejisini getirmiştir.
Şirketin emektarlarından
Giulio Mazzalupi İsveç
vatandaşı olmayan ilk Başkan
ve CEO’ydu. Başarılı ürün
inovasyonları, yeni bir ürün
stratejisi ve müşterilere
sunulan satış sonrası
hizmetlerin geliştirilmesiyle
Grup’un konumunu
güçlendirdi.
Gunnar Brock took Atlas
Gunnar Brock, şirketin
bazı birimlerinin satışını
gerçekleştirerek Atlas
Copco’nun temel faaliyetlerine yoğunlaştı ancak
aynı zamanda yol yapım
alanına girdi. Saha ekibini
güçlendirmek ve böylece
daha müşteri odaklı bir organizasyon yaratmak önemli
stratejilerindendi.
Ronnie Leten müşteri
ilişkilerine ve deneyimlerine
daha da fazla odaklanmayı
sağladı ve Atlas Copco’nun
marka yönetimini güçlendirdi.
Güçlendirilmiş bir hizmet
stratejisi ve yapısının yanı sıra
gelişmiş operasyonel
mükemmellik yaklaşımını
benimsemektedir.
Walter Wehtje
Michael Treschow
Kurt-Allan Belfrage
Giulio Mazzalupi
Erik Johnsson
Gunnar Brock
Tom Wachtmeister
Ronnie Leten
15
MÜŞTERİ İHTİYAÇLARININ KARŞILANMASI
Endüstriyel pazarlama
fiyat ne olursa olsun
sözleşme imzalamak değil,
müşteri için en uygun
seçeneği anlamaktır. Uzun
vadeli ilişkiler kurmak ve
müşterilerin ihtiyaçlarını
karşılayan ürünler geliştirmek
gerekir.
1917 YILINDA ATLAS, Diesels Motorer şirketi ile birleşti; Diesels Motorer
1898 yılında K.A. Wallenberg’in üvey
kardeşi Marcus Wallenberg tarafından
Stockholm’un dışında kırsal Nacka
bölgesinde kurulmuştu. Şirket deniz
motorları ve sabit dizel motorlar
üretiyordu. Teknik alanda bazı önemli
tasarımlar geliştirmiş çok ünlü bir şirketti.
1906 yılında Jonas Hesselman’ın icat
ettiği sistem motorlarda hızlı bir şekilde
ileri-geri geçişleri mümkün hale getirerek,
piyasada deniz motorlarının önünü önemli
ölçüde açmıştı.
Bu yeni şirkete Atlas Diesel adı verildi
ve 1920’lerde tüm faaliyetler Nacka’ya
taşındı.
18
11
PNÖMATİK ALETLER VE HAVA KOMPRESÖRLERİ
Oscar Lamm’dan sonra 1909 yılında New Atlas’ın genel müdürlüğünü üstlenen
Gunnar Jacobsson Atlas Diesel’de de aynı pozisyonu üstlendi. Jacobsson
ilk olarak, 1901 yılında Atlas düzenli olarak pnömatik aletlerin üretimine
başladığında ayrı bir birim olarak kurulan pnömatik departmanının başkanı
olarak görev yapmıştı.
Pnömatik departmanı Jacobsson’ın liderliğinde ürün gamını yeni aletlerle ve
hatta hava kompresörleriyle genişletti. 1904 yılına gelindiğinde, Alman
kompresörlerinin bir kopyası üretildi; bu makine Atlas buharlı motorlarla
çalışıyordu; ertesi yıl ise, şirket kendine ait ilk kompresörü piyasaya sürdü. Aynı yıl
ilk Atlas kaya delici piyasaya sürüldü.
PNÖMATİK ALET VE KOMPRESÖR gamı sürekli büyümeye devam etti. Temsilci
ağı vasıtasıyla, Birinci Dünya Savaşı çıktığında karlı bir ihracat pazarı kurulmuştu.
1915 yılında pnömatik ürünler Atlas’ın gelirlerinin %50’sinden fazlasını, kârlarının
ise daha da büyük bir bölümünü oluşturuyordu. İsveç savaşa katılmamıştı, ancak
savaş sırasında temsilci ağı çöktü ve pnömatik aletlerin ihracatı durma noktasına
geldi.
Savaştan sonra daha iyi bir gelecek beklentisiyle Yönetim Kurulu 1917 yılında
Stockholm borsasına gitmeye karar verdi. Hisseler başarılı bir şekilde kote edildi,
ancak Atlas Diesel’in sermayesi azalmaya devam etti. İşler savaş bittikten sonra
beklendiği gibi düzelmedi. Şirketi daha da zor yıllar bekliyordu.
MÜŞTERİYLE EKİP OLUŞTURMAK
Atlas Diesel 1920 ve 1930’lardaki ekonomik bunalımdan ağır etkilendi; zayıf
gelişim kaynaklarını ve ihracat çalışmalarını dizel motorlar üzerinde yoğunlaştırdı.
Ancak, bu arada arka planda, basınçlı hava aletlerinin ulusal satışları, büyük ölçüde
müşteri odaklı bir yaklaşım benimseyen Josef Hollertz’in çabaları sayesinde
geliştiriliyordu.
19
Hollertz son derece başarılı bir Atlas Diesel satıcısı ve kendi şirketinde
kararlı bir “müşteri ombudsmanı” idi. Nispeten az sayıdaki müşterileri
yakından tanımaya ve bu müşterilerin sorunlarını anlamaya başladı.
Müşterilerin atölyelerinde vakit geçirerek, görüşlerini, kapasiteleri, kalite
eksikliklerini vb. özenle not ediyordu. Atlas Diesel’deki ofisine döndüğünde,
müşterilerinin talep ve ricalarını tasarım departmanının yetenekli başkanı
Erik Ryd ile tartışıyordu. Hollertz’in müşterilere yaptığı ziyaretlerde sorunları
daha iyi anlamak için Ryd da sık sık ona eşlik ediyordu. Müşterilerle bu yakın
etkileşim, tasarım alanında önemli değişikliklerin yapılmasını sağladı ve
günümüze dek Atlas araştırma ve geliştirme çalışmalarının simgesi haline gelen
müşteri odaklı yaklaşımın temelleri atıldı.
SEYYAR KOMPRESÖRLERİN ve hafif kaya delme ekipmanlarının
geliştirilmesiyle yeni bir pazar açılmış oldu. Hollertz, sektördeki koşulları
gözlemleyerek, potansiyel müşterilerin karşılaştığı problemleri dikkatle inceledi. Piyasada daha gelişmiş bir satış ve hizmet organizasyonuna ihtiyaç
duyulduğunu tespit ederek, İsveç’in bazı büyük şehirlerinde satış ve servis
şubeleri kurdu. Pek çok küçük şirketin seyyar kompresörleri satın almaya
yanaşmadığını fark ettiğinde, bir kiralama ve satın alma sistemi kurdu; bu
sistem basınçlı hava makinelerinin hızla yaygınlaşmasını sağladı.
20
12
ATLAS’TA KÜLTÜREL DEVRİM
13
YENİ SATIŞ TEKNİĞİ
SATIŞ ODAKLI HOLLERTZ’S tecrübeleri Atlas
Diesel’in satış teknikleri eğitiminin
temelini oluşturdu. Temel tavsiyelerden biri, fiyat
konuşmadan önce müşteriyi sunulan çözümün
onun ihtiyaçlarına uygun olduğuna inandırmaktı.
Hollertz ayrıca kara dayalı satış planlaması
uygulamasını getirdi. Aynı zamanda uzun vadeli
düşünerek geleceğe yönelik ilişkiler kurdu.
Satış görevlilerinin zamanının etkili bir şekilde
kullanılmasını sağlamak için satış yöntemlerini
ve ziyaret sıklıklarını müşterilerin uzun vadeli kar
potansiyeline göre uyarlayan kılavuzlar hazırladı.
Atlas’ın Diesel Motorer ile birleşerek,
Stockholm’un dışındaki Nacka bölgesine
taşınması şirkette herhangi bir değişiklik
yaratmadı. İki bölüm – dizel ve basınçlı
hava – iki farklı iş kolu kültürüyle birbirinden
farklılaşmaya devam etti. Bu iki bölümdeki
mühendisler arasında iletişim yok denecek
kadar azdı. Dizel bölümü bariz bir şekilde
daha önemli olarak görülüyordu ve başlıca
geliştirme projeleri burada yürütülüyor, en
kalifiye personel burada çalıştırılıyordu. Dizel
bölümündeki çalışanlar aynı zamanda şirketin
ortak birimlerinde - üst düzey yönetimde
ve yabancı satış ofislerinde -en önemli
pozisyonlarda hizmet veriyorlardı. Şirketin
yemekhanesinde bile en iyi masalar her
zaman dizel personeline ayrılıyordu.
Mali raporlar dizel bölümünün
faaliyetlerinde normalde zarar ettiğini,
basınçlı hava bölümünün ise karda olduğunu
gösteriyordu. Ancak dizel bölümünün şirket
içindeki prestiji o kadar güçlüydü ki hiç kimse
operasyonel kararlar almaya ceasaret
edemiyordu. Şirket her zaman yatırımlarının
büyük bir kısmını bu bölüme yapıyordu.
Sık sık, dizel bölümünün bir sonraki
yeniden yapılanma girişimiyle tekrar ayağa
kalkacağına dair güvence verilerek yönetimin
içi rahatlatılıyordu.
21
MÜŞTERİ ODAKLILIK
Walter Wehtje, genel müdür olarak atandığında amaç Atlas
Diesel’i teknolojiye dayalı bir şirket olmaktan çıkarıp pazara
odaklı bir üretim şirketine dönüştürmekti. Wehtje, ürün hatlarının
ve satış stratejilerinin geliştirilmesinde müşteri ihtiyaçlarından
yola çıkılan bir politika getirdi.
14
24
15
16
17
BANKER MARCUS WALLENBERG JR., 1933 yılından itibaren Atlas Diesel’in
Yönetim Kurulu Başkanlığını yapıyordu. Yatırımcı olarak şirketin zararını
karşılamak için tekrar tekrar nakit enjeksiyonu yapmak zorunda kalıyordu.
Şirketin ana ürünü olan dizel motorların, muhtemelen sermayeyi tüketen
kayıp bir yatırım olarak kalmaya devam edeceğini giderek daha iyi anlamaya
başladı. Öte yandan, kendi kendini finanse eden ve gelir getiren bir “yan iş
kolu” olan basınçlı hava bölümü, zorlu çalışma koşullarına rağmen nispeten
önemli bir katkı sağlıyordu. Genel müdür Gunnar Jacobsson’ın emekliliğinin
yaklaşmasıyla birlikte, Wallenberg’in durum üzerindeki incelemesi, yeni genel
müdür seçiminde alışılmışın dışında bir karar alınmasına katkıda bulundu.
SATIŞ ODAKLI LİDER
WALLENBERG, ATLAS DIESEL’I yeniden yapılandırarak teknolojiye dayalı
ve üretim odaklı bir şirketten pazar odaklı bir şirkete dönüştürmeye karar verdi.
Bu değişimi gerçekleştirmek için öğrencilik günlerinden tanıdığı bir arkadaşını,
Stockholm’un ünlü mağazalarından biri olan PUB’nin eski başkanı Walter
Wehtje’yi seçti.
1940 yılında Wehtje genel müdür oldu ve İkinci Dünya Savaşı sırasında
uluslararası düzeyde çok sayıda işyerinin kapanması nedeniyle, öncelikle
basınçlı hava ürünlerinin yeni yerel pazarlarda satışını artırmaya odaklandı.
İsveç savaş boyunca tarafsız bir tutum sergilemişti, ancak İsveç Savunma
Bakanlığının kayalardan oyulan sığınaklara ve üslere ihtiyaç duyması Atlas
Diesel açısından çok önemliydi. Tüketim ürünlerinin satışı konusunda daha
fazla bilgi sahibi olan ve ticari düşünen genel müdür, ayrıca küçük şirketlere
odaklanarak, yeni ve işlenmemiş piyasa sektörleri geliştirdi. Bu amaçla, küçük
şirketlerle sistematik bir şekilde çalışarak özelleştirilmiş bir ürün hattı ve satış
stratejileri sunan bir satış organizasyonu olan X Sales’i kurdu.
Josef Hollertz’in tavsiyesi üzerine, X Sales’in başına 32 yaşındaki Erik
Johnsson getirildi. Johnsson satış görevlisi ilanları verdi ve çok sayıda genç
adam şirkete başvuruda bulundu. Yeni elemanların hiçbirinin basınçlı hava
ekipmanlarında kayda değer bir tecrübesi yoktu. Telefon rehberinden derlenen
25
18
potansiyel müşteri listeleriyle farklı bölgelerde
görevlendirildiler. Misyonları, listede yer alan şirketleri
sistematik olarak ziyaret edip, ortaya çıkan iş fırsatlarını
takip etmekti.
DAHA İYİ BİR ÇÖZÜM
X SATIŞ ELEMANLARI için önemli bir hedef grup da
küçük atölyelerdi. Ancak, bu atölyeleri yatırım yapmaya
motive etmek için Atlas Diesel’in uygun küçük
kompresörler ve yeterli sayıda basınçlı hava uygulaması
sunması gerekiyordu. Kısa bir süre sonra Wehtje’in ürün
hattındaki boşlukları fark etmesiyle, İsveç’te küçük
kompresörler ve boya püskürtme ekipmanı üreten iki
atölye satın alındı. Böylece, X satış elemanları taşlama,
delme, patlatma ve somun sıkmadan lastik şişirme ve sprey
boyamaya kadar her amaca yönelik kompresör ve havalı
aletler sunabilmeye başladı.
22 OCAK 1940, PAZARTESİ
İkinci dünya savaşı geldiğinde çok
sayıda İsveçli Erkek, saldırı beklentisiyle
orduya alındı, böylece iş gücü açığı
doğdu. Onların yerine geçen çok sayıda
kadın sektörde kendi paralarını kazanma
şansı yakaladı.
“Fabrikada bazı ağır olmayan işleri
öğrenmek için yaklaşık on kadın işçi
çalışıyor. Kıyafetleri üniforma olmaktan
çok uzaktı. Bir tanesi sarı iş önlüğü ve
beyaz şapka giyerken, diğeri işçi tulumu,
bir üçüncüsü mavi pantolon ve beyaz
ceket, dördüncüsü etek ve deri ceket,
beşincisi kürklü bir kadın bluzu, altıncısı
ise iş elbisesi vb. giyiyordu.”
Lambert Wahlberg’ın günlüğünden bir
alıntı. 1928 yılında Atlas Diesel Nacka’da
gezer köprü vinci operatörü olarak
çalışan Wahlberg 30 yılı aşkın süre
boyunca her gün fabrikadaki yaşamın
günlüğünü tuttu. 1973 yılında, şirketin
100. yıldönümünde bu yazılarından
seçmeler Utsikt från en travers — Bir
Vinçten Manzaralar adlı bir kitapta
toplandı.
SAVAŞLA BİRLİKTE ATLAS DIESEL’in içine düştüğü
özel durum X satış personeli için yeni ve özel bir pazar
açıyordu: çiftçiler. İsveç, nüfusunun kendi kendine beslenebilir hale gelmesini sağlamak için tarım alanlarını
artırmak zorunda kalmıştı. İsveç hükümeti, çiftçilerin
tarlalarından büyük kayaları ve taşları temizlemesine
yardımcı olmaya yönelik özel bir program olan Kaya
Temizleme Operasyonunu başlatmıştı; bu, Atlas Diesel için
çok büyük bir fırsattı. X satış personeline, daha büyük
kayalar çıkarıldığı takdirde çiftçilerin elde edebileceği
karların detaylı analizi gibi ilgili bilgiler verildi.
27
YENİLİKÇİ İSVEÇ YÖNTEMİ
Atlas Diesel, İsveç çelik
endüstrisinde Sandvik şirketi
aracılığıyla tungsten karbid
matkap uçlarının geliştirilmeye
başlanmasıyla hemen hemen
aynı dönemde, hafif bir kaya
delici geliştirdi. Erik Johnsson,
içindeki satış ruhuyla, İsveç
Yöntemi adı altında bu iki
ürünü birlikte pazarlamanın
avantajını fark etti. Müşterilerin
satınalmacıları, bir yöntemin
tamamı için fiyat pazarlığı
yapmakta zorlandığından, satış
görevlilerinin, konuyu daha iyi
bilen teknisyenleriyle doğrudan
anlaşmasına izin vermek zorunda
kalıyordu.
30
19
BASINÇLI HAVA TEKNOLOJİSİ alanında 1920’lerde ve 1930’larda Atlas
Diesel’in eski baş tasarımcısı Gustaf Ryd’ın oğlu Erik Ryd tarafından önemli
geliştirme çalışmaları yapıldı. Yeni mezun bir kaya delme mühendisi olan Ryd,
Atlas Diesel’de kıdemli laboratuvar teknisyeni olarak işe başladı. Şirket ilk
pnömatik alet tasarım ofisini açtığında, ofisin başına Ryd getirildi. Ryd, Josef
Hollertz ile ve sahadaki satış personeli ile yakın ilişkiler geliştirerek, onlardan
daima müşterinin ihtiyaçlarına göre hareket etmeyi öğrendi.
Ryd, materyaller ve ısıl işlem konusunda sağlam bir bilgi birikimine
sahip olmanın yanı sıra müşterilerinin verimliliği artırma konusunda da son
derece istekliydi. Bu özelliklerin verdiği ilhamla, materyallerin dayanıklılığı
konusunda uzman olan John Munck ile birlikte hafif, güçlü ve verimli bir
pnömatik kaya delici geliştirdi. 1936 yılında piyasaya sürülen ve tek kişinin
kullanabildiği bu makine, pnömatik bir itme kolu ile donatılarak kaya delme
çalışmalarını büyük ölçüde rasyonel hale getirdi.
İKİNCİ DÜNYA SAVAŞI SIRASINDA, bu yeni makine İsveç’in yeraltındaki
savunma tesislerinin yapımında ve ülkenin maden işletmelerinde denendi.
İsveç’in sert kaya tiplerini delmek için farklı uçlar kullanılıyordu. Tungsten karbür matkap uçlarıyla, delinen metre başına maliyet açısından çok iyi
sonuçlar elde edildi. Savaş sona erdiğinde, güçlü fakat hafif pnömatik itme
kollu delici ile tungsten karbür matkap uçlarının etkinliği kanıtlanmış olan
bu yenilikçi kombinasyonunun olağanüstü bir performans sergilediği açıkça
görülmüştü.
İHRACATA YÖNELMEK
SAVAŞTAN SONRA, GENEL MÜDÜR Walter Wehtje ihracatı artırmak için
çalışmalara başladı. 1946 yılının ilkbaharında Erik Johnsson Fransa pazarındaki
imkanları araştırmak üzere Paris’e gönderildi. Johnsson, Fransız maden
endüstrilerine yaptığı ziyaret sırasında beklenenden daha sıkı bir rekabet
31
32
20
olduğunu keşfetti. Rakiplerin satış personeli nispeten daha düşük niteliklere
sahipti ve birbirlerinden daha düşük fiyat veriyorlardı. Dolayısıyla, Fransa ve
Almanya’daki delme ekipmanlarının fiyatları çok düşüktü, bu nedenle
Johnson, Atlas’ın geleneksel, ağır kaya delicilerini satmaya çalışmakta hiçbir
fayda görmüyordu.
Bu pazara girmek için daha fazlasına, daha üstün bir yönteme ihtiyaç vardı.
Fransa’daki Massif Central bölgesinde yer alan kömür madenlerine yaptığı
ziyaretlerden birinde, bir miktar da şans eseri, Johnsson’un aklına sadece bir
makine yerine tüm yöntemi satma fikri geldi. Bu ziyarette, İsveç Elmas Delme
Şirketi Svenska Diamantbergborrnings’in Paris Başkanı da kendisine eşlik
ediyordu. Yolculuk sırasında, modern tünel açma yöntemlerinden bahsettiler
ve diğer konuların yanı sıra Amerika’daki ağır yönteme değinerek, bu yöntemi
İsveç’teki hafif yöntemle karşılaştırdılar. Madenlere ulaştıklarında hala İsveç
yöntemini tartışıyorlardı; bu nedenle alıcılar onları (bahsettikleri konuyu
daha iyi anlayacak olan kişilere) teknisyenlere yönlendirdiler. Alıcılar
makine fiyatları konusunda görüşmeler yapabiliyordu ancak yeni bir yöntemin
tamamını tartışabilecek bilgiye sahip değillerdi.
BÖYLECE DAHA SONRA tüm dünyada tanınacak olan bir terim oluşturuldu:
Den Svenska Metoden yani İsveç Yöntemi. Atlas Diesel doğrudan
teknisyenlere ve maden müdürlerine ulaşmanın yolunu bulmuştu. Yöntem
teknisyenlere satıldıktan sonra, makinelerin ve delicilerin satın alımı gibi
işlemler sadece birer formalite haline geliyordu.
Teknisyenler, Atlas Diesel’in sağladığı İsveç Yöntemi üzerinde karar
kıldıktan sonra Fransız, Amerikan veya Alman ekipmanlarının şirket
ürünleriyle rekabet edebilmesine imkan yoktu.
33
UZMAN ŞİRKET ULUSLARARASI
PAZARA AÇILIYOR
21
İsveç Yönteminin
potansiyelinden hızlı bir
şekilde yararlanmak için
büyük bir çaba gerekiyordu.
Diesel’in üretim faaliyetleri
aşamalı olarak durduruldu ve
Atlas Diesel, yöntemlerinin
belirgin üstünlüğü sayesinde
dünya genelinde büyük
bir pazar payı elde ederek
basınçlı hava alanında uzman
bir şirket haline geldi.
22
WALTER WEHTJE, TİCARİ
YETENEKLERİ sayesinde İsveç
Yönteminin piyasadaki potansiyelini
görmüştü. Erik Johnsson’un
tavsiyesi üzerine, İsveç merkezli Sandvikens Jernverks AB (Sandvik) şirketi ile,
şirketin matkap ve matkap uçlarının tüm
haklarını almak için görüşmelere başladı.
1947 yılında anlaşmaya varılmasının
ardından, Sandvik’in tungsten karbid
matkap uçlarıyla donatılmış hafif, pnömatik kaya deliciler şeklindeki İsveç
Yöntemine pazarlama yolu açılmış oldu.
İsveç Yöntemi rakipleri karşısında bariz
bir üstünlük sağlayarak, şirkete dünya
pazarlarının kapılarını açtı.
23
37
KOMPRESÖR MERKEZİNİN KURULUŞU
1956 yılında 5,7 milyon İsveç Kronu (SEK)
karşılığında Arpic Engineering firması satın
alındı. Bu anlaşma kapsamında 8000 m2
büyüklüğünde bir seyyar kompresör üretim
tesisi ile 300 çalışan şirkete dahil edildi.
Başlangıçta karlılık açısından zorluklar
yaşansa da, faaliyetler iki sene içinde tatmin
edici bir düzeye getirildi.
Arpic’in satın alınmasının hemen
ardından, ürün kapsamı tüm kompresör
türlerini kapsayacak şekilde genişletildi. 1967
yılında Atlas Copco ilk yüksek hızlı yağsız
hava kompresörlerini piyasaya sürdüğünde
pazarda gerçek anlamda çığır açarak tekstil,
gıda ve ilaç sektörleri gibi segmentleri
müşteri tabanına dahil etti. Kompresör
alanındaki inovasyonlarda son nokta olarak
kabul edilen bu ürüne Z adı verildi.
1968 yılında, Arpic, Grup’un kompresör
merkezi olma misyonuyla bağımsız bir ürün
şirketi olarak kurulan Atlas Copco Airpower
adını aldı. O dönemde şirket büyüyerek
ultra modern bir tesiste çalışan 1700 kişilik
bir işletme haline gelmişti. Seyyar ve sabit
kompresörlerinin, nihai soğutucularının ve
yardımcı ekipmanlarının yaklaşık %97’si
Atlas Copco satış ağı aracılığıyla dünyanın
dört bir yanına ihraç ediliyordu.
38
24
25
PROJE DESTEĞİ SUNMA
YÖNTEM SATIŞI, ÜRÜN SATIŞINA kıyasla daha çok özen ve çaba istiyordu.
Çoğunlukla, müşterilerin teknisyenleri proje planlamasında somut desteğe
ihtiyaç duyuyordu. İsveç Yönteminin denendiği sıralarda teknik servisten
sorumlu olan mühendis Patrik Danielsson bu sistemin nasıl uygulanması
gerektiğini herkesten daha iyi biliyordu. Düzenli kayıtlar tutarak, müşterilerle
birlikte çalışan özel bir “proje departmanı” geliştirdi. Bu departman, tünellerin, maden galerilerinin ve taş sığınakların yapımında yeni ekipmanın ve
teknolojinin nasıl kullanılması gerektiğine ilişkin talimatlar yayınlama görevini
üstlendi. Çoğu zaman, müşterilere zaman ve para tasarrufu sağlama yollarını da
gösteriyorlardı.
Proje departmanının desteğiyle, genç delme ustaları, mühendisler ve yönetici
adaylarından oluşan çok sayıda özel ekip, kontrollü örnek delme işlemleri
için müşterilerin dünyanın dört bir yanındaki merkezlerine gönderildi. Alınan
sonuçlar, en tutucu ve vatansever maden müşterisini bile ikna ediyordu. İsveç
Yönetimin başarısı olağanüstüydü; bu başarı, yöntemin herkes tarafından
açıkça görülen üstün verimliliğinin bir
sonucuydu.
Atlas Diesel yönetimi; şirket, dünya
genelinde müşterilere hizmet sunmak ve
güven kazanmak amacıyla hızla yerel
düzeyde varlık gösteremediği takdirde, bu
örnek delme işlemlerinin sonuçlarının kısa
süreli olacağının farkındaydı. Bu nedenle,
Wehtje döneminde, 20’nin üzerinde yeni
satış şirketi kuruldu.
Basınçlı hava ekipmanlarının satışı
1940’ların ikinci yarısında on kat,
1950’lerde ise beş kart arttı.
26
39
DİZEL MOTORLARIN ÜRÜN YELPAZESİNDEN
ÇIKARILMASI VE YENİ BİR MARKA
ATLAS DIESEL HEM DİZEL MOTORLAR üretip hem de basınçlı
27
40
hava ekipmanlarını daha da geliştirmek için yeterli kaynağa sahip
değildi. 1948 yılında, şirket artık kar etmeyen dizel motor üretimine
son vermeye karar verdi. Şirketin toplamda 5447 dizel motor üreten
bu kolu böylece satıldı. Artık tüm teknoloji kaynakları ve atölyeler,
basınçlı hava makineleri ve ekipmanları alanındaki kârlı üretim
faaliyetlerinin genişletilmesi için kullanılabilecekti. Böylece
Atlas Diesel tamamen basınçlı hava alanına yöneldi. 1956 yılında
Belçika’daki Arpic Engineering NV şirketinin alınmasının ardından
şirketin adı Atlas Copco olarak değiştirildi. Copco adı, Fransızcadaki
“Compagnie Pneumatique Commerciale” sözcüklerinden geliyordu.
28
LOGONUN GELİŞTİRİLMESİ
Atlas Copco logosu şekil ve renk
açısından benzersizdir ve dünya
genelinde bilinirlik oranı oldukça
yüksektir. Şirketin logosu 140 yıllık
bilgi birikimini ve deneyimi temsil eder.
Grup’un değerlerini özümseyerek,
sürdürülebilir, karlı büyümeyi yansıtır.
Logo, aynı zamanda tüm Atlas Copco
şirketlerini bir araya getiren öğedir ve
Atlas Copco’nun faaliyette olduğu tüm
pazarlarda çok etkilidir.
Atlas Copco logosunu standart hale
getirmeye yönelik asıl süreç1960’ların
başında zamanın yönetiminin iletişimde
ortak bir çerçeve kullanmanın önemini
fark etmesiyle başladı. O zamana kadar
birçok farklı logo versiyonu kullanılıyordu.
Yeni “kurum stili” 1961 yılında belirlenip
uygulanmaya başlandı. Öncesinde ise
çeşitli logolar aynı anda kullanılıyordu.
1997 yılında Atlas Copco logosu
fontlarda küçük bir modernizasyon
çalışmasıyla geliştirildi. Amaç, endüstriyel
aletlerin üzerindeki gibi küçük formatlarda
yazdırıldığında veya basılı materyallerde
kolayca okunabilecek bir logo
tasarlamaktı.
41
TİCARİ UFUKLARIN GENİŞLEMESİ
Atlas Copco’nun uluslararası
alanda yakaladığı başarı tamamen
İsveç Yöntemine dayalıydı ve tüm
faaliyetler ekonomik dalgalanmalara
duyarlı bir sektör olan madencilik
alanındaydı. 1960’larda çalışmalar
yerel inşaat ve sanayi sektörleri
üzerinde yoğunlaştırıldı.
ATLAS COPCO’NUN ULUSLARARASI
alanda başarıyı yakalaması Walter Wehtje’nin
liderliğinde gerçekleşmişti. İsveç yönteminin üstün
performansından dünya genelinde, önemli madencilik
faaliyetlerinin bulunduğu her yerde yararlanılıyordu.
Ancak 1957 yılında Walter Wehtje şirketten
ayrıldığında, yöntemin rekabetçi gücü giderek
azalmaya başlamıştı ve ekonomik gelişmelerden
kolay etkilenen madencilik sektörü düşüşteydi. Bu
durumdan olumsuz etkilenen Atlas Copco’nun
sıkıntıları giderek artıyordu. O tarihte, doğrudan
Wehtje’ye bağlı olarak çalışan 50’nin üzerinde
yönetici mevcuttu. Bunların yaklaşık yarısı
yurtdışındaki satış şirketlerinden sorumluydu,
diğerleri ise İsveç’te ve yurtdışında teknoloji
geliştirme ve üretim gibi farklı bölümlerden
sorumluydu.
44
30
YETKİ DAĞILIMI VE YENİLENEN
TEKNOLOJİ ODAĞI
BU NOKTADA, MARCUS WALLENBERG JR. bir
kez daha yönetimde alışılmışın dışında bir tercih
yaptı. Wehtje’nin halefi olarak, birçok dil bilen ve en
üst düzey tartışmaları yönetmeye alışık tecrübeli bir
diplomat olan Kurt- Allan Belfrage’ı görevlendirdi.
Uluslararası grupta, Kurt-Allan Belfrage’ın’ın
birinci sınıf bir yetkilendirme uzmanı ve koordinatör
olduğu kısa sürede anlaşıldı. K-A Belfrage, derhal
bağlı şirketlerin bağımsızlığını artırmaya yönelik
bir yeniden yapılanma çalışması başlatmanın yanı
sıra teknik bölümde de tam kapsamlı bir reform
gerçekleştirdi.
29
45
31
32
33
Belfrage iki müdür yardımcısı görevlendirdi.
Bunlardan biri, pazarlamacı zihniyete sahip Erik
Johnsson, satışlardan sorumluydu. Diğeri ise üretim
dahil tüm teknik işlerden sorumluydu.
Belfrage’nin teknik alanda hiçbir deneyimi
veya eğitimi yoktu; buna rağmen öncelikli olarak
teknik geliştirme ve üretim faaliyetlerinin koordinasyonuna yoğunlaşmıştı. Wehtje’nin liderliğinin
simgesi haline gelen satış odaklı yaklaşım teknoloji
alanında durgunluğa yol açmıştı. Şirket artık
ürünler söz konusu olduğunda rakiplerinin önünde
değildi ve üretim yöntemleri zamanın gerisinde
kalıyordu. Belfrage, teknoloji bölümü için şirket
içinden bir müdür yardımcısı bulamadığından,
devletin kontrolündeki İsveç elektrik şirketi
Vattenfall’ın genel müdürü Sture Ekefalk’ı bu
göreve getirdi. Bu yeni birleşmiş liderlik yapısı
altında yoğun bir araştırma ve geliştirme çalışması
başlatıldı.
ÜRÜN GELİŞTİRME ÇALIŞMALARINDAKİ
İLERLEMELER
ÜRETİM TESİSLERİ MODERNİZE edildi
ve büyütüldü; birçok alanda ürün geliştirme
çalışmaları başlatıldı. Kompresörler hızla geliştirildi
ve madencilik ve inşaat cephesinde makineleşmeye
geçildi. Başarılı hafif İsveç yönteminin artık modası
geçmişti. Bu yöntem Atlas Copco’nun ürün
yelpazesindeki yerini ağır, son derece mekanik
delme makinelerine bırakıyordu.
BÖYLE BİR ŞİRKET DAHA YOK
1926 yılında dünyaya gelen Peter Wallenberg,
Wallenberg ailesinin dördüncü kuşak
başkanıdır. Seleflerinin aksine, bankacılık
kariyerinden vazgeçerek, üretim alanına
yönelmiş, burada öncelikle satış faaliyetleriyle
uğraşmıştır. Wallenberg, hiç şüphesiz İsveç’in
en ünlü iş adamıdır. İsveç’in en büyük
şirketlerinde geçmişten günümüze son derece
etkili olmuştur ve dünyanın dört bir yanından
sektör liderlerini, şirket başkanlarını ve kraliyet
ailelerini kapsayan geniş bir ağ kurmuştur.
1953 yılında Peter Wallenberg Atlas
Diesel’de çalışıyordu ve şirketin servis
atölyesinde çalışarak firmayı en temelden
itibaren tanımaya başlamıştı. Daha sonra,
örneğin kompresör tamiri için müşterilerin
merkezlerine gitmeye başladı. Yıllarca satış
görevlisi olarak çalıştı ve şirketin ABD,
İngiltere ve Rodezya’daki merkezlerinin genel
müdürlüğünü yaptı.
1970 yılında Atlas Copco’nun CEO
yardımcısı oldu. Dört sene sonra Peter
Wallenberg Yönetim Kurulu Başkanlığına
getirildi ve 1996 yılında Atlas Copco Onursal
Başkanı seçildi.
En sevdiği şirketin Atlas Copco olup
olmadığını sorulduğunda ise cevabı hazır:
“Böyle bir şirket daha yok”.
47
Ayrıca, üretim sektörüne yönelik el aletleri yelpazesi de geliştirildi ve
büyütüldü. Geliştirme çalışmaları, pnömatik montaj aletlerinin ve
sistemlerinin yardımıyla öncelikli olarak otomobil sanayisinde çığır açmaya
yöneldi. Sistematik endüstriyel tasarım süreci getirildi ve oldukça yaratıcı bir
tasarımcı olan Rune Zernell ürün geliştirme sürecine çok önemli katkılarda
bulundu. 1960’larda tıp uzmanlarıyla yakın bir işbirliği içinde yürütülen
çalışmalar sonucunda, Atlas Copco aletlerinin ergonomik tasarımında çok
önemli gelişmeler sağlandı. Piyasa bu iyileştirme çalışmalarına olumlu yanıt
verdi.
ÜÇ ÜRETİM ŞİRKETİ İLE YENİ ORGANİZASYON
ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME çalışmaları önemli ölçüde kar
getirdi. 1960’ların sonunda Atlas Copco yeni bir organizasyon olarak yerini
sağlamlaştırmıştı; bu durum, 1968 yılında gerçekleştirilen önemli bir yeniden
yapılandırma girişimiyle de doğrulandı. Grup, Maden ve İnşaat Tekniği,
Airpower ve Tools olmak üzere üç üretim şirketine ayrılmıştı; bu üç şirketin de
satış organizasyonu müşterekti.
YENİ ORGANİZASYON YAPISININ uygulanmaya başlanmasıyla birlikte, artık
60 yaşında olan genel müdür Belfrage şirketten ayrılmak istedi. Yönetim
Kurulu Başkanı Wallenberg’in onu şirkette kalmaya ikna etme çabalarına
rağmen, Belfrage 1970 yılında emekli oldu. Wallenberg’in talebi üzerine
Belfrage halefini kendisi belirledi. Atlas Copco bünyesinden seçilen bir isim,
Belfrage zamanında bağımsız olarak satıştan sorumlu olan Erik Johnsson, genel
müdür olarak atandı. Johnsson’ın liderliğinde, yüksek yetkinlik düzeyi, yüksek
kaliteli hizmet ve uzun süreli müşteri ilişkileri ile tanınan satış organizasyonuna
büyük yatırımlar yapıldı. Johnsson’dan boşalan satış müdürü ve genel müdür
yardımcılığı pozisyonuna Marcus Wallenberg’in oğlu Peter Wallenberg
getirildi.
48
ERGONOMİ UZMANI
Atlas Copco, ergonomik alet tasarımında uzman olarak
görülmekte ve bu alandaki teknik bilgi ve becerilerini dünyanın
her yerindeki müşterileriyle paylaşmaktadır. Geçtiğimiz yüzyıla
ait hemen hemen hangi endüstriyel tasarım kitabını alırsanız
alın, Atlas Copco’nun, operatörlerin günlük çalışmalarını nasıl
daha iyi bir hale getirdiğinden bahsedildiğini göreceksiniz.
Ergonominin kapsamı, operatör ile kullandığı motorlu alet
arasındaki etkileşimde yatar. Mühendisler için asıl önemli olan,
tutma kolu tasarımı, operatör üzerindeki harici yük, ağırlık,
sıcaklık, sarsıntı reaksiyonu, vibrasyon, gürültü, toz ve yağ gibi
farklı ergonomik parametrelerin ideal kombinasyonunu bulmaktır.
Rune Zernell’in yeni ve öncü matkap kolu tasarımını
geliştirmesinden yaklaşık on yıl sonra, ergonomi 1960’larda
motorlu aletler alanındaki ürün geliştirme ve tasarım
çalışmalarının doğal bir boyutu haline gelmişti, İnsan eli
düşünülerek özel olarak geliştirilen bu çığır açıcı kol tasarımı
yeni piyasaya sürülen ürünlerde de bugün hala hemen hemen
aynı şekilde kullanılmaktadır.
49
YENİLİKÇİ KOMPRESÖR
TEKNOLOJİSİ
Atlas Copco’nun yenilikçi kompresör teknolojisi mevcut
müşterilerinin talep ve beklentilerini aşmıştı. Aynı zamanda, tümüyle
keşfedilmemiş alanlarda ve piyasa sektörlerinde yeni basınçlı hava
uygulamalarının temelleri atılıyordu.
34
52
36
35
37
1950’LERİN BAŞINDA KOMPRESÖR teknolojisinde radikal bir gelişmenin
zamanı gelmişti. Artık önemli olan sadece müşterilerle yakın bir işbirliği
içinde, mevcut teknolojiyi geliştirip daha iyi hale getirmek değil, aynı zamanda
tamamen yeni bir teknolojiye yönelik dev adımlar atmaktı.
Vidalı kompresörlerin gelişimi 1930’ların ortalarında İsveçli mucit Alf
Lysholm tarafından patenti alınan bir tasarımla başladı; ancak bu tasarımın
uygulama kolaylığı henüz anlaşılamamıştı. Kompleks vidaların, deformasyon,
kırılma ve sızıntının önüne geçilerek yeterli hassasiyette üretilmeleri zordu.
1954 yılında Atlas Copco, Lysholm konspetine gore üretilen vidalı kompresörlerin imalat ve satış haklarını aldı ve ertesi yıl İsveç şirketi LKAB’nin madenlerinden birine ilk kompresör teslimatı yapıldı. Bu ilkenin tüm ürün hattına
uygulanabilmesi için daha yapılması gereken birçok geliştirme çalışması vardı.
ÖNEMLİ BİR ŞİRKET ALIMI
ATLAS COPCO’NUN 1956 YILINDA Belçika’daki kompresör şirketi Arpic
Engineering NV’yi satın almasıyla, geleceğe dönük çok önemli bir adım
atıldı. Kısa bir süre sonra, İsveçli genç mühendis Iwan Åkerman’a yeni ve
zorlu bir görev verildi. Åkerman, satın alınan bu yeni şirketin teknik işlerinin
sorumluluğun üstlendi. Ekim 1956’da, Atlas Copco’nun teknolojisinin
transferini sağlamak için Belçika’daki tesise giden ilk İsveçli çalışan oldu.
Derhal yeni görevlerine başlayarak, diğer pek çok çalışmanın yanında, hava
soğutmalı, pistonlu yeni bir seyyar kompresörün geliştirilmesini sağladı.
IWAN ÅKERMAN 1955 YILINDA, laboratuvar mühendisi olarak Atlas
Copco’da işe alındığında, kompresör teknolojisinde hiçbir deneyimi yoktu. Ancak, Belçika’daki kompresör laboratuvarının başına getirildiğinde, yenilikçilik
sürecinin arkasındaki önemli itici güçlerden biri oldu. Yağsız havanın
geliştirilmesi sayesinde Grup büyümeye ve gelişmeye devam etti. Akerman,
başlıca rakipleri ve farklı kompresör tekniklerini inceledi ve piyasadan aldığı
53
vidalı kompresör elementlerini kullanarak yağ enjekteli vidalı kompresörlerle
denemeler yapmaya başladı. Böylece, 1958 yılında Atlas Copco ilk yağ
enjekteli vidalı kompresörü piyasaya sürmeyi başardı.
ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME PROGRAMI
1962 YILINDA ÅKERMAN Atlas Copco’nun Stockholm ofisine geri dönerek
burada araştırma ve geliştirme başkanı oldu. Verimliliği artırmak ve vidalı
kompresörlerin kullanım alanını genişletmek için bir geliştirme programı
oluşturdu. Yağsız hava alanında yüksek devirli, sabit ve seyyar vidalı
kompresörlerin piyasaya sürülme ihtimali ufukta belirdi.
1967 yılında Atlas Copco, basınç bölmesinde yağ enjekte edilmeden yağsız
basınçlı hava üreten vidalı bir seyyar kompresörü piyasaya sürdü. Bu aynı
zamanda sabit, elektrikli kompresör serisi için de temel oluşturuyordu.
Makina neredeyse hiç titreşim yapmadan çalıştığından müşterinin tesisine
düşük maliyetle kurulabiliyordu.
54
38
39
YAĞSIZ BASINÇLI HAVA TEKNOLOJİSİ i­ le
Atlas Copco pazarını daha da genişletti. Örneğin
tekstil, gıda ve ilaç sektörlerinde yeni fırsatların
önü açıldı. Üretim süreçlerinde yağsız basınçlı
hava kullanabilecek yeni olası müşteri
kategorileri gündeme geldi.
1968 yılında yeniden yapılanma süreciyle
bağlantılı olarak, (eski adı Arpic olan) Atlas
Copco Airpower NV bağımsız bir üretim şirketi
haline geldi ve şirketin başına Iwan Åkerman
geçti. Kompresör geliştirme ve üretim
faaliyetleri Belçika’da yoğunlaştığından,
yaklaşık 60 İsveçli teknik mühendis bu
ülkeye taşındı. Akerman’a göre müşterilerle
yakın işbirliği içinde çalışarak, basınçlı hava
ve gazların çeşitli uygulamalarda kullanımını
yaygınlaştıran konseptler geliştirmek büyük bir
mücade gerektiriyordu.
ATLASCOPCOSAURUS
1984 yılında Avustralya’nın Victoria kıyısındaki
Doğu Dinosaur Cove bölgesinde yeni bir
dinozor türü bulundu. Kazı için ekipman
sağlayan Atlas Copco ve kazı sırasında
çalışmalara yardımcı olan Atlas Copco’nun o
dönemdeki bölge müdürü William Loads’un
anısına bu yeni türe Atlascopcosaurus loadsi
adı verildi. Atlascopcosaurus, Atlas Copco
kertenkelesi anlamına gelmektedir.
Otobur bir dinozor türü olan Atlascopco
saurus’un iki ila 3 metre uzunluğunda ve
yaklaşık 125 kilo ağırlığında olduğu tahmin
edilmektedir.
55
ŞİRKET ALIMI YOLUYLA BÜYÜME
40
41
58
42
43
Başta, yalnızca basınçlı hava ürünleri alanında
faaliyet gösteren Atlas Copco, 1970’li yılların
ortalarından itibaren faaliyet alanını genişletmiştir.
Stratejik şirket alımları ve iyice tartılıp düşünülmüş
bir marka portföyü stratejisi ile müşterilere daha da
geniş seçenekler ve daha eksiksiz sistem çözümleri
sunulmuştur.
TOM WACHTMEISTER 1975 yılında Erik Johnsson’ın ardından Atlas
Copco’nun Başkanı ve CEO’su olduğunda, işi hiç de kolay değildi. Piyasa,
madencilik ve inşaat endüstrileri gibi çok önemli bazı müşteri segmentlerinde
zayıflamıştı. Başta İsveç ve Belçika’da olmak üzere, tüm imalatçı ülkelerde
üretim masrafları artmıştı. Basınçlı hava teknolojisi, bazı mevcut uygulama
alanlarında, elektrik ve hidrolik gibi, geleneksel kompresörlere olan talebi
azaltan diğer enerji kaynaklarının tehdidiyle karşı karşıyaydı. Wachtmeister,
işletmenin karlılığını korurken bir yandan da sürekli büyümeyi sağlamak için
hem frene basmak hem de hızlanmak zorundaydı. Bu durum, çeşitli yapısal
değişiklikleri ve rasyonalizasyon çalışmalarını beraberinde getirdi, ancak
hepsinden önemlisi, daha geniş bir ürün yelpazesinin ve genişleyen piyasaların
yolunu açan çeşitli stratejik şirket alımları ve şirketin Asya’ya odaklanması ile
sonuçlandı.
59
60
44
TAMAMLAYICI ÜRÜNLER
1975 YILI SONBAHARINDA, Atlas Copco, Berema şirketinin çoğunluk
hissesini satın aldı; bu şirketin benzinle çalışan, hafif delici ve kırıcıları Atlas
Copco’nun Cobra matkabı için doğal bir tamamlayıcı niteliğindeydi. Bir
sonraki yıl, bir Fransız şirketi olan Mauguière’in alınmasıyla birlikte, ürün
yelpazesi küçük kompresörlerle tamamlandı. 1980 yılında Airpower, ABD’deki
iş potansiyelini son derece güçlendiren pek çok stratejik alım gerçekleştirdi.
Turbonetics Inc.’in satın alınması Atlas Copco’ya santrifüjlü kompresörler
hakkında değerli bilgiler sağladı. 1984 yılında bir Alman şirketi olan Linde
AG’nin bir bölümünün alınması aynı şekilde gaz kompresörleri alanında hızlı
bir gelişimin yolunu açtı.
ALET ALANINDAKİ BÜYÜK POTANSİYEL
1980’li yılların başlarında Atlas Copco hem kaya delme hem de
basınçlı hava konusunda dünya lideri konumundaydı. Üçüncü faaliyet
alanı olan Aletlerde ise hala büyük bir temel potansiyel bulunmaktaydı.
1984 yılında Tom Wachtmeister, Atlas Copco Tools AB’nin genel müdürü
olarak Michael Treschow’u atadı. Treschow’un görevi Atlas Copco’nun bu
üçüncü “ayağındaki” piyasa konumunu güçlendirmek ve ürün yelpazesini
genişletmekti. Treschow, bu gelecek vaat eden endüstriyel teknik faaliyet
alanında hızlı bir şekilde güçlü bir genişlemenin alt yapısını kurdu.
Treschow, stratejik şirket alımları yoluyla Atlas Copco’nun Amerikan,
Fransız ve İngiliz piyasalarındaki konumunu güçlendirdi. 1987 yılında Atlas
Copco, Amerikan endüstrisinde ve otomotiv atölyelerinde çok güçlü bir
konuma sahip olan, itibar sahibi Chicago Pneumatic Tool Co. şirketini satın
aldı. Bu şirketin satın alınmasıyla Atlas Copco bir anda dünyanın en büyük
pnömatik alet ve montaj sistemleri üreticisi haline geldi.
Bir sonraki yıl, bir Fransız şirketi olan SA Ets Georges Renault satın alındı.
Şirket özellikle taşlama ve zımparalama makineleri ve küçük montaj sistemleri
61
HERKES İÇİN SU
Atlas Copco, müşterilerine uzun vadeli gerçek bir bağlılığın
aynı zamanda çevre halkına da hizmet etmek anlamına
geldiğinin bilinciyle, her zaman iyi ve sorumlu bir kurumsal
vatandaş olmaya çalışmıştır. Grup, bu amaçla çalışanlarını
yardım faaliyetlerine, yetimleri destekleme, doğal afet
kurbanlarına yardım etme veya daha iyi bir çevre için
çalışmalara katılmaları konusunda teşvik etmektedir.
Şirket bünyesindeki en geniş kapsamlı faaliyet, Atlas
Copco çalışanları tarafından yönetilen, kar amacı gütmeyen
Herkes İçin Su organizasyonudur. 1984 yılında kurulan
Herkes için Su, su kıtlığının ve yetersiz temizliğin neden
olduğu ciddi sorunları gidermeyi amaçlamaktadır. Herkes
için Su, politik olmayan ortakları ile birlikte, yeni su kuyuları
bulmak için sondaj ve kazı çalışmaları yapmakta ve doğal su
kaynaklarını korumaktadır.
Sıklıkla dizanteriye ve hatta tifoya neden olan, temiz olup
olmadığı belirsiz suyu almak için, uzun mesafeler boyunca
yürüyenler ve çoğu kez saldırıya uğrama riski altında olanlar
genellikle kadınlar veya kızlar olduğundan Herkes için Su
aynı zamanda kadınları da güçlendirmektedir. Bu zaman
alıcı ve riskli işten kurtulan kadınlar, aileleriyle ilgilenebilme
ya da küçük bir bahçede yetiştiricilik yaparak veya evde
ek gelir getiren işlerle uğraşarak gelir elde etme imkanı
bulurken; kız çocukları ise okula gidip okuma yazma
öğrenebilmektedir.
Herkes için Su, çalışanların bağışları ile finanse
edilmektedir. Atlas Copco başlangıçtan beri her yıl
çalışanlarının yaptığı bağış kadar bağış yapmaktadır; 2011
yılından itibaren ise, çalışanların yaptığı bağışın iki katı
bağışlanmaktadır.
62
olmak üzere endüstriyel aletler üretiyordu. Atlas
Copco böylelikle Fransız endüstrisinde çok güçlü
bir isme sahip olan bir tedarikçiyi satın almıştı.
1990 yılında şirket, endüstriyel aletler ve montaj
ürünlerinde geniş bir tabana sahip olan Desoutter
Brothers Plc.’yi satın aldı. Daha da genişlemek için,
1992 yılında AEG Elektrowerkzeuge, 1995 yılında
da Milwaukee Electric Tool adlı iki elektrikli alet
üreticisini bünyesine kattı.
YENİ BİR MARKA PORTFÖYÜ
STRATEJİSİ
TRESCHOW’UN YÖNETİMİNDE, bilinçli ve tüm
yönleriyle iyi düşünülmüş bir marka
portföyü stratejisi ile Endüstriyel Teknik faaliyet
alanı geliştirildi. 1991 yılında Wachtmeister’ın
ardından Atlas Copco Group’un Başkanı ve CEO’su
olduğunda bu stratejiyi şirketin tamamında çeşitli
markalarla güçlendirdi.
İnşaat ve madencilik sektöründeki stratejik şirket
alım politikasıyla ürün yelpazesine arka arkaya
çeşitli güçlü markalar eklendi. Atlas Copco’nun
madencilik ve inşaat sektörlerindeki müşterilerine
sunulan seçeneklri genişleten rekabetçi ürünler
değil tamamlayıcı ürünlerdi.
Kendi marka adları olan önemli ürünler arasında,
Secoroc matkaplardan, Craelius sondaj ekipmanı
ve Wagner’in yükleyici ve maden kamyonlarından
özellikle bahsetmek gerekir.
DEVİNİM İLE GÜÇLENEN KÜLTÜR
Müşteriler
Müşteri Merkezi
Müşteri Merkezi
Müşteri Merkezi
Dağıtım
Merkezi
Dağıtım
Merkezi
Ürün Şirketi
Bölüm
Ürün Şirketi
Müşteri Merkezi
Müşteri Merkezi
Dağıtım
Merkezi
Ürün Şirketi
Ürün Şirketi
Atlas Copco’da, şirketin kurulduğu tarihten 1980’li
yılların sonlarına kadar, her pazar için bir satış
şirketi (müşteri merkezi) buluyordu; bu şirketler
doğrudan Grubun Başkanına ve CEO’suna bağlı
çalışan bir genel müdür tarafından yönetiliyordu.
Zamanın Şirket Başkanı ve CEO’su genel müdürleri
seçiyor; genel müdür de kendi çalışanlarını atıyordu.
Her bir ürüne piyasadaki en iyi şansı vermek
için Atlas Copco, 1980 yılında yapısını bölümlere
ayırmaya başladı; böylece ürünler bölümlere ayrıldı.
Yeni yapı tam anlamıyla 1989 yılında uygulamaya
konuldu.
Bölümler, ürün geliştirme ile başlayan değer
zincirinin tamamı üzerinde kar sorumluluğu olan
operasyonel birimlerdir. Ürün şirketleri ürün
geliştirme sürecini, üretim ve dağıtımı yönetirken,
müşteri merkezleri satış ve servisten sorumludur.
Her bölüm, bir iş alanı başkanına bağlı çalışan bir
bölüm başkanı tarafından yönetilmektedir.
Bu yeni organizasyonun ticari avantajları
hemen kendini göstermiş ve büyümenin ilerlemesi
ve karlılığın artmasına yol açmıştır. Raporlamada
şeffaflığın artmasıyla birlikte, ele alınması gereken
alanların yanı sıra potansiyellerin belirlenmesi de
kolaylaşmıştır.
Farklı bölümlerdeki ve coğrafi bölgeler
arasındaki iş fırsatlarının görünürlüğünü artırmak
için Atlas Copco, bir şirket içi iş piyasası uygulaması
getirmiştir. Yönetim Kurulu tarafından atanan Şirket
Başkanı ve CEO dışında, mevcut tüm pozisyonlar
için iş piyasasında ilan verilmektedir ve tüm
çalışanların başvuru yapması teşvik edilmektedir. Bu
uygulama ilk başlatıldığında insanların zihniyetinde
büyük bir değişim gerektiriyordu, ancak birkaç yıl
sonra şirket içi iş piyasası Grup içindeki devinimi
artırmak ve yetkinlik aktarımını sağlamak için kilit bir
araç olarak kabul gördü.
63
HER ZAMAN DAHA İYİ BİR YOL VARDIR
Müşterinin işletmesine
yakınlık, Grubun tüm
düşünce sisteminin temelini
oluşturmaktadır. Gelecek
için sağlam temeller
atmakta rol oynayan teknik
yenilikler ve pazarlama
yenilikleri, müşteri odaklı
gelişmeden doğar. Bu
gelişme, Grup daha fazla
ve yeni pazarlara açıldığı
sürece giderek daha çok
önem kazanacaktır.
İTALYAN GIULIO MAZZALUPI, 1997
yılında Atlas Copco’nun Başkanı ve
CEO’su oldu. Mazzalupi, bu pozisyona
gelen ilk yabancı uyruklu kişi ve borsada
kote edilen bir İsveç şirketini yöneten ilk
yabancılardan biri olma unvanına
sahipti. İtalya’da maden mühendisi
olarak eğitimini tamamlayan Mazzalupi,
1971 yılında Atlas Copco’ya katıldı.
On yıl sonra ise Belçika’da Kompresör
Teknik İş Alanı Başkanı oldu.
66
İVMEYİ KORUMAK
MAZZALUPI, modüler konsepte dayanan temel
bileşen ve donanımlara odaklanan yeni üretim
felsefesi sayesinde Grubun konumunu güçlendirdi.
Başarılı ürün yeniliklerini destekleyen Mazzalupi,
ürünler kullanımdayken sunulan müşteri
hizmetlerini iyileştirdi.
Pek çok farklı ürün çeşidi için modüler
tasarıma geçildi. Ayrıca bu yeni konsept, üretimi
yalınlaştırmak ve dağıtımı hızlandırmak için şarttı.
Aynı zamanda bu konsept, dünya pazarına daha
az noktadan verimli hizmetler sunulabildiği için
üretimin konsolidasyonunu sağladı.
Büyük lojistik operasyonlarına sahip uluslararası
bir üretici olan Atlas Copco, açık bir şekilde Internetin ve diğer dijital iletişim kanallarının muazzam olanaklarını fark etti. Satış erişim gücünü
arttırıp derinleştirmek ve ayrıca Grubun kendi
operasyonlarını dâhili hizmet sağlayıcılar yoluyla
ve yönetim desteğiyle daha verimli bir şekilde
gerçekleştirmek için projeler hayata geçirildi.
Mazzalupi’nin başkanılığı süresince kompresörleri
belli bir mesafeden izlemek mümkün hale geldi ve
ilk uzaktan kumandalı deliciler piyasaya sürüldü.
Her zaman müşterilerine öncelik veren Mazzalupi, operasyonları güvence altına almak
için bu önceliği hiç aklından çıkarmadı ve satış
şirketlerinin adını “müşteri merkezi” olarak
değiştirdi. Müşteri merkezlerinin misyonu, gerek
ekipman satmak gerekse bu ekipmanların kullanım
ömrü boyunca servis hizmeti sunmaktı.
45
67
46
Aynı zamanda büyümeye daha fazla odaklanan Atlas Copco, Grubun
işletme döngüsü genelindeki büyüme hedefini %5’ten %8’e çıkardı. Bu hedef üç yoldan gerçekleşmeliydi: mevcut operasyonlarda organik büyüme,
Asya pazarlarındaki konumu güçlendirmek ve kullanımdaki ürün gelirlerini
bakım, yedek parça ve aksesuar tedariki ile ekipman kiralama gibi yöntemlerle
arttırmak Atlas Copco, doksanlı yılların sonuna doğru hızla büyüyen ekipman
kiralama pazarına açıldı.
1997 yılında ABD merkezli Prime Service Corporation’ı satın alarak
tarihinin en büyük şirket satın alımına imza attı. Bu alım, kullanımdaki
ürünlerden elde edilen gelirlerin arttırılmasına yönelik yeni stratejiyle uyum
içinde olan önemli bir adımdı. Bunu ekipman kiralama sektöründen daha fazla
şirket alımı izledi. 1999 yılında North American Rental Service Corporation
alındı. Aynı yıl Kiralama Servisi adlı dördüncü iş alanı kuruldu. 2001 yılında
Prime Service ve Rental Service Corporation, tek bir şirket çatısı altında
birleştirildi.
68
47
DAHA FAZLA SATIŞ TEMSİLCİSİ
2002 yılında emekliye ayrılan Mazzalupi’nin yerine Gunnar Brock
Başkan ve CEO sıfatıyla atandı. Brock, Atlas Copco’ya katılmadan önce İsveç
merkezli Alfa Laval Group, Tetra Pak Group ve Thule’nin Başkanı ve CEO’su
olarak görev yapmıştı. Atlas Copco, Brock’un yönetiminde büyük değişiklikler
geçirdi. Yeniden temel faaliyetlere odaklanıldı. Aynı zamanda elverişli bir iş
ortamında çok yüksek oranda büyüme ve kârlılık kaydedildi. Brock’un
stratejisinin bir yönü daha fazla satış temsilcisi görevlendirmek ve daha müşteri
odaklı bir organizasyon oluşturmaktı. Müşteri memnuniyetine büyük önem
veren Brock, homojen bir müşteri sadakati ölçme yöntemi başlattı.
Grup; hâlihazırda güçlü durumda olduğu, temel deneyime ve derin bilgi
birikimine sahip olduğu segmentlerdeki konumunu güçlendirmeye yoğunlaştı.
Ayrıca birkaç şirket alındı. Atlas Copco, 2004 yılında gerçekleştirdiği
Amerikan sondaj çözümleri şirketi gibi büyük bir şirket alımının ardından 2007
yılında da yol yapımı pazarında faaliyet gösteren, sıkıştırma ve yol döşeme
ekipmanlarının lider tedarikçisi İsveç merkezli Dynapac’ı bünyesine kattı.
ZAYIF PAZAR SEGMENTLERİNİN BIRAKILMASI
Grup, Atlas Copco’nun pazarda lider konuma sahip olmadığı
ve büyük fedakârlıklarda bulunmadan da bu konuma erişme beklentisinin
bulunmadığı pazar segmentlerinden çıkarak başka segmentlere yönelme kararı
aldı. 2005 yılında Atlas Copco Electric Tools ve Milwaukee Electric Tools
olmak üzere iki bölümdeki profesyonel elektrikli alet operasyonlarına son
verildi. 2006 yılında ABD merkezli Kiralama Servisi iş alanındaki inşaat
ekipmanları kiralama operasyonlarına son verildi. Grup, yeniden Kompresör
Tekniği, İnşaat ve Madencilik Tekniği ve Endüstriyel Teknik olmak üzere üç iş
alanına sahip oldu.
2008 yılının sonlarına doğru dünyada Atlas Copco’nun da özellikle madencilik sektörü müşterilerinin yatırımlarının azalması nedeniyle büyük ölçüde
69
48
49
70
50
51
etkilendiği ekonomik ve mali kriz yaşandı. Kapasite ve maliyet uyarlama önlemleri uygulandı ve bu önlemler, daha çok şirketin hızlı yanıt veren bölümlere
ayrılmış olması nedeniyle anında etkisini gösterdi. Atlas Copco’nun işletme
modelinin gerileme dönemindeki teste karşı dayanıklı olduğu ve ekonominin
büyümeye başladığı yükselme döneminde de ortama uyum sağladığı kanıtlandı.
SERVİS HİZMETLERİNE VERİLEN BÜYÜK ÖNEM
2009 yılında Gunnar Brock’un yerine Belçikalı Ronnie Leten Başkan
ve CEO olarak atandı. Atlas Copco’ya 1985 yılında katılan Leten, 2006 yılında
Başkanlığına getirildiği Kompresör Teknikği iş alanında çeşitli görevlerde
bulunmuştu.
Leten, Kompresör Tekniğinde çalışırken Treschow’un başlattığı marka
portföyü stratejisini daha fazla geliştirdi. Güçlü yerel markalara sahip olan
pek çok küçük ölçekli şirketi satın alan Atlas Copco, artık aynı pazarda pazar
yapısına bağlı olarak dört farklı marka sunabilecekti. Birden fazla marka ile
şirket pazara daha iyi nüfuz edebiliyor, paralel satış kanallarını kullanabiliyor
ve daha fazla müşteri ihtiyacını karşılayabiliyordu. Markalardan ikisi -Atlas
Copco ve Chicago Pneumatic - küresel marka ilan edildi.
Müşterilere geniş çapta bir servis hizmeti sunma konusunda büyük bir
potansiyel gören Leten, 2007 yılında Kompresör Tekniği iş alanında özel bir
servis bölümü kurdu. Servis, sabit bir gelir akışı ve müşterilerle sık iletişim
olanağı sunar. Strateji, iki katmanlıydı: Birincisi, şirket tarafından satılan
tüm makinalara servis hizmeti sunmak, ikincisi de “servis basamaklarını
tırmanmak” yani ekipmanların izlenmesi de dâhil olmak üzere yedek parça
satışından kapsamlı hizmet sözleşmeleri sunma konumuna geçmek. Servis
hizmetinin Ürün Bölümlerinden ayrılmasıyla, Ürün Bölümleri otomatik
olarak temel ürün geliştirme ve operasyon mükemmelliğinin yanı sıra coğrafi
genişleme ve pazara nüfuz etme gibi hedeflere yoğunlaştı.
71
BENZERSİZ BİR ŞİRKET KÜLTÜRÜ
Atlas Copco, şaşırtıcı derecede güçlü bir şirket kültürüne
sahiptir. Bu kültür, yıllar boyunca pek çok ülkede pek çok
insan tarafından oluşturulmuştur. Değerlerimizi paylaşan ve
yaşayan kişiler, genellikle şirkette çok uzun yıllar boyunca
hizmet verirler. Başka bir şirketteki fırsatların daha büyük
olduğu düşüncesiyle Gruptan ayrılan ve çok geçmeden Atlas
Copco’ya geri dönen çalışanlarımıza ilişkin pek çok örnek
mevcuttur.
FSon yıllarda çok az belge Atlas Copco’nun stratejisini
ve kurumsal kültürünü Strateji Kitabı veya daha sonra
değiştirilen adıyla Atlas Copco Kitabı kadar derinden
etkilemiştir. Bu kitabın gelişmesine Michael Treschow, Giulio
Mazzalupi, Gunnar Brock ve Ronnie Leten olmak üzere dört
Başkan ve CEO katkıda bulunmuştur.
Bu kitap, ilk kez 1996 yılının başlarında çalışanları
geliştirmek ve operasyonları büyütmek amacıyla
hazırlanmıştır. Giderek gelişen kitap, Gruptaki yöneticilere
sürdürülebilir ve kârlı gelişim yolunda ortak bir payda
sağlamıştır. Bu kitap, Atlas Copco’nun misyonunun,
vizyonunun ve değerlerinin açık bir şekilde iletilmesine
katkıda bulunmuştur.
2009 yılında her bir çalışana bir kopya verilmek üzere
bu kitaptan 40.000 kopya basıldı. Ayrıca her çalışan, oturup
kavramları tartışma fırsatını yakaladı. Buradaki amaç
herkesin bu kavramların altında yatan anlama ulaşmasıydı.
Kitaptaki en önemli hale gelen bölüm ise “Her
zaman daha iyi bir yol vardır” inancıdır. Burada tavşan
yeniliği, kaplumbağa ise sürekli gelişimi simgelemektedir.
Sürdürülebilir kârlı büyüme için her ikisi de gereklidir.
72
Atlas Copco, farklı sektörlerdeki müşterilerine
müşteri odaklı hizmetler sunmak amacıyla
2011 yılında işletmelerini Kompresör Tekniği,
Endüstriyel Teknik, Maden ve Kaya Kazısı
Tekniği ve İnşaat Tekniği olmak üzere dört iş
alanına ayırdı. Her iş alanı Grubun misyon ve
vizyonu çerçevesinde kendi stratejilerinden
sorumlu hale geldi ve herbiri kendi özel servis
bölümünü oluşturdu.
170’TEN FAZLA ÜLKEDE MÜŞTERİ AĞI
Atlas Copco büyüdükçe dünyanın dört bir
yanında yeni şirketler kuruldu. 21. yüzyılın ilk on
yılı boyunca Asya, Afrika ve Doğu Avrupa’daki
pazarlara daha iyi hizmet sunabilmek için birçok
müşteri merkezi açıldı. 2012 yılı sonu itibariyle
Atlas Copco’nun 90 ülkede şirketleri ve 178 ülkede de müşterileri vardır.
Atlas Copco, sürekli gelişim ve güçlü kültürü
sayesinde “First in Mind—First in Choice®” (İlk
Akla Gelen ve İlk Tercih Edilen) vizyonuna bağlı
kalacaktır. Bu ifade, büyük olasılıkla dünyada
ticari marka olarak tescil edilebilmiş tek
vizyondur.
1873’TEN BU YANA OPERASYONLARIN KURULUŞU
1873–1939
AVRUPA—İsveç, Norveç,
İngiltere, İspanya
AFRİKA/ORTA DOĞU—Kenya
1940–1957
avrupa—Fransa, İtalya, Hollanda,
Kıbrıs, Belçika, Danimarka,
Avusturya, Yunanistan
KUZEY AMERİKA—Kanada,
Amerika Birleşik Devletleri
gÜNEY AMERİKA—Peru, Meksika,
Şili
AFRİKA/ ORTA DOĞU—Güney
Afrika, Fas, Zambiya, Zimbabwe
ASYA/GÜNEY PASİFİK—Avustralya, Yeni Zelanda
73
1958–1973
AVRUPA—Portekiz, İrlanda
Almanya, İsviçre, Türkiye
GÜNEY AMERİKA—Arjantin,
Brezilya, Venezüella
AFRİKA/ORTA DOĞU— Botsvana
ASYA/GÜNEY PASİFİK—
Hindistan, Filipinler
1974–1989
AVRUPA—Finlandiya
GÜNEY AMERİKA—Bolivya,
Kolombiya
AFRİKA/ORTA DOĞU—İran,
Namibya, Suudi Arabistan
ASYA/GÜNEY PASİFİK—
Japonya, Singapur, Hong
Kong, Tayvan, Malezya,
Güney Kore
74
1990–2007
AVRUPA— Macaristan, Polonya,
Slovakya, Rusya, Sırbistan, Çek
Cumhuriyeti, Bulgaristan, Romanya, Slovenya, Latviya, Ukrayna,
Makedonya, Litvanya, Hırvatistan
AFRİKA/ORTA DOĞU—Gana, Mısır,
Bahreyn, Birleşik Arap Emirlikleri,
Kuveyt
ASYA/GÜNEY PASİFİK—Tayland,
Endonezya, Çin, Kazakistan,
Moğolistan, Pakistan, Vietnam,
Ermenistan
2008–2012
AVRUPA— Bosna Hersek
AFRİKA/ORTA DOĞU—Angola,
Cezayir, Nijerya, Demokratik
Kongo Cumhuriyeti, Mali, Lübnan,
Senegal, Burkina Faso, Kamerun,
Irak, Mozambik, Senegal, Tanzanya
GÜNEY AMERİKA—Panama
ASYA/GÜNEY PASİFİK—Bangladeş,
Özbekistan
75
SÜRDÜRÜLEBİLİR, KÂRLI
GELİŞME
21. yüzyılın başında iklim değişikliği küresel gündemin ilk sıralarına
yerleşti. Daha az kaynağın kullanıldığı, enerji verimliliği daha
yüksek ürünler geliştirme yönünde büyük bir talep söz konusuydu.
Bu talep, tasarım ve geliştirme departmanlarının temel tetikleyicisi
haline geldi. Atlas Copco, bir yandan sürdürülebilir ve kârlı
gelişmeye yönelik çözümlere katkıda bulunurken, öte yandan da
değer yaratma ve etik bir şekilde iş yapma misyonunu benimsedi.
78
52
YENİ BİN YILIN BAŞLARINA, hızla artan karbondioksit emisyonlarından
kaynaklandığı söylenen ortalama hava sıcaklıklarındaki yükselişle birlikte artan
iklim değişiklikleri damgasını vurdu. Bu kriz, hükümetleri yenilenebilir enerjinin yanı sıra operasyon ve ürünlerde enerji verimliliği arayışına yönlendirdi.
Birleşmiş Milletler ve Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü (OECD)
tarafından düzenlenen gönüllü etik kurallar önem kazandı. Artık şirketlerden
sorumluluk duygusuyla hareket etmeleri; çalışanları şirkete çekmek ve elde
tutmak, müşteri tabanını geliştirip genişletmek için başarılarını açıklamaları
ve aynı zamanda itibarlarını korumaları bekleniyordu. İnternet kullanımının
yaygınlaşmasıyla birlikte şeffaflıkta dünya çapında bir artış görüldü. Buna
uygun hareket etmeyen şirketler ise afişe edilmeyi göze almış oldu.
ATLAS COPCO PAZARDA ÖNCÜ KONUMUNU KORUYOR
Her zaman ön planda olmayı hedefleyen Atlas Copco, güçlü bir şirket
profili çizmektedir. Atlas Copco, 2002 yılında iş etiğinin yanı sıra sosyal ve
çevresel performansla ilgili tüm şirket içi politikaları özetleyen İş Etiği
Kurallarını yayımladı. Atlas Copco, finansal raporların yanı sıra sosyal, etik ve
çevresel performansı da ölçmeye ve raporlamaya başladı.
Atlas Copco’nun faaliyet gösterdiği pek çok pazardaki önemine dayanarak
Yönetim Kurulu, 2010 yılında her yönüyle yolsuzlukla mücadeleyi arttırmaya
ve yolsuzluğu Gruptan tamamen temizlemeye karar verdi. 2011 yılında
operasyonların ayrılmaz bir parçası olarak sürdürülebilirliğe daha fazla
odaklaşan sürdürülebilir ve kârlı gelişim hedefleri belirlendi. Öncesinde Atlas
Copco, sadece kurumsal seviyede finansal hedeflere sahipti.
Uluslararası çevre standartlarına uygun yeni binalar inşa edildi ve
taşımacılığın olumsuz etkilerini azaltmak için adımlar atıldı. Ayrıca şirket,
profesyonel toplantılar düzenlerken iş gezilerini azaltmak için video konferansı
gibi yeni teknolojileri benimsemiştir. Enerji tasarrufunun yanı sıra bu yeni
davranış, hem zamandan hem de maliyetten tasarruf sağlamıştır.
79
Satılan ürünlerde, şirket içi operasyonlarda ve taşımacılıkta enerji
verimliliği, Grubun gerçekleştirdiği operasyonların temel hedeflerinden
bazıları olarak göze çarpmaktadır. Bu hedefler, mühendisleri, kullanılan
malzeme, işgücü ve enerji bakımından aynı öğelerle daha fazla verim
veya daha az kaynakla aynı verimi sunan ürünler geliştirmeye teşvik
etmiştir. Kaynakların sorumluluk duygusu içerisinde kullanılmasıyla
müşterilerin verimliliğini arttırmalarına yardımcı olmaya daha
fazla odaklanmanın sonucunda daha pek çok önemli ürün piyasaya
sürülmüştür.
GÜRÜLTÜSÜZ ÇALIŞMA VE MİNİMUM ENERJİ
TÜKETİMİ
ATLAS COPCO, İSTİKRARLI YENİLİK AKIŞI olmadan bugünkü
konumuna katiyen ulaşamazdı. Daha yüksek verimlilik, daha iyi
ergonomi, daha düşük enerji kullanımı ve daha fazla güvenlik gibi
gereksinimlerle harekete geçen Grup, müşterilerin verimliliğini ve
başarısını güvence altına almak amacıyla sürekli olarak kendisinin ve iş
ortaklarının sınırlarını zorlamaktadır.
İlk kez 1993 yılında lanse edilen elektrikli aletlerin yeni nesli olan
Tensor S/Power Focus, Atlas Copco için gerçek bir dönüm noktası oldu.
Bu somun sıkma makinesinin üstün verimliliğe ve piyasada bulunan
diğer cihazlardan daha fazla güce sahip olan, düşük ağırlıklı benzersiz bir motoru bulunuyordu. Bu makine, kısa sürede motorlu araç seri
üretim sektöründe bir satış başarısına imza attı. Onbeş yıl sonra Tensor
ailesi, ilâve yazılım ve ergonomi özellikleriyle hâlâ geliştirilmektedir.
2005 yılında yoğun nüfuslu bölgelerdeki inşaat alanlarında gece
gündüz kullanım için ideal olan neredeyse sessiz bir yüzey delici
makinası piyasaya sürüldü.
2009 yılında Atlas Copco, dâhili enerji geri kazanım sistemleriyle
birlikte su soğutmalı yağsız hava kompresörlerini piyasaya sürdü.
Dünyada bir ilk olma özelliğini taşıyan bu kompresörlerin sıfır enerji
harcadığı onaylandı.
53
81
54
55
Son yıllarda piyasada çığır açan bir diğer
önemli ürün de yeni ve güçlü benzinli asfalt
kırıcısı makinesiydi. Bu makine, ergonomik ve
çevre dostu tasarımıyla pek çok ödül kazandı.
GÜVENLİK VE SAĞLIK
KURUMSAL SORUMLULUK, AYNI ZAMANDA
güvenli bir işyerine ve sağlıklı işgücüne sahip
olma hedefine öncülük etti. Atlas Copco’nun
ilk gönüllü HIV/AIDS programı, AIDS’in
etkileriyle mücadele etmek ve AIDS salgınının
yaygınlaşmasını önlemek amacıyla 2002 yılında
Güney Afrika’da uygulanmaya başladı.
Program, o zamandan beri tüm Sahra Altı Afrika
bölgesine ulaşarak büyük takdir gördü. Benzer
bir program da Kuzey Amerika ve Hindistan’da
büyük bir sorun olan diyabet için uygulamaya
kondu. Aynı şekilde, Grup operasyonlarında
kazaların meydana gelme olasılığını ve sıklığını
azaltmak için daha fazla güvenliği amaçlayan
programlar da hayata geçirildi. Bu programlar;
çalışanlarımız, onların aileleri ve şirketlerimiz
için pek çok avantaj sunmaktadır. Atlas
Copco, artık operasyonlarını daha sağlıklı
işgücüyle, önemli iş kesintisi risklerini azaltarak
gerçekleştirebilmektedir.
ENERJİ VERİMLİLİĞİ ARTIŞININ ÖN
PLANDA TUTULMASI
Kompresörler, dünyadaki hemen hemen
tüm sektörlerde enerji kaynağı veya
sürecin ayrılmaz bir parçası olarak
kullanılmaktadır. Küresel üretim için
harcanan enerjinin toplamda yaklaşık %10’u,
basınçlı hava sistemlerinin kullanımından
kaynaklanmaktadır.
Kompresörler, başlangıçta çok fazla enerji
harcıyordu. Ancak son modellerde 1904’te
ihtiyaç duyulan enerjinin yalnızca %11’i yeterli
olmaktadır. Yağsız pistonlu kompresörlerden
yüksek hızlı turbo kompresörlere kadar
yıllardır meydana gelen teknolojik gelişmeler,
bir yandan verimliliği arttırırken öte yandan
kompresörlerin enerji tüketimini azaltmıştır.
Enerji tüketimini %35’e kadar azaltma
özelliğine sahip olan değişken hızlı (VSD)
Atlas Copco kompresörlerinin lansmanı,
büyük bir ticari başarıya dönüştü. Özel sürücü
sistemi, kompresörlerin her zaman doğru hava
miktarını üreterek enerji tasarrufu yapmalarını
sağlamaktadır. Aynı zamanda egzoz ısısı geri
kazanılmakta ve bu ısı, örneğin duşlar için
suların ısıtılmasında kullanılmaktadır. Belirli
koşullar altında kompresörlerin kullandığı tüm
enerji geri kazanılmaktadır.
Şirketlerin dünya üzerindeki karbon ayak
izleri, sektörde enerji-verimli kompresörler
kullanılarak büyük ölçüde azaltılabilir.
83
YETKİNLİKLE REKABET
SERVİS ALET ÇANTASI
Temel olarak servis ilişkisine dayanan müşteri memnuniyeti,
Atlas Copco’ya küresel pazar erişimini ve sunduğu servis
hizmetlerini çok daha fazla güçlendirme fırsatı sunmaktadır.
Ayrıca Atlas Copco’ya sabit gelir akışı sağlayan profesyonel
servis anlayışı, müşterilerin aynı ürüne bir sonraki sefer
ihtiyaç duyduklarında Atlas Copco’yu tercih etme ihtimalini
arttırmaktadır.
Atlas Copco’nun stratejisi, pazardaki tüm Grup
ürünlerine servis sunmanın yanı sıra hizmet sözleşmeleri
ve müşterilerin sürdürülebilir verimliliğini arttırmaya yönelik
diğer hizmetler gibi katma değerli hizmetler sunmak için
çalışmaktır.
2011 yılının ikinci yarısında, tüm iş alanlarının özel servis
bölümleri bulunmaktaydı. Aynı yıl servis işletmeleri, Atlas
Copco’nun gelirlerinin %40’ını ve çalışanlarının ise üçte birini
oluşturmaktaydı.
Servis şirketlerinin profesyonel bir şekilde faaliyet
göstermesini sağlamak amacıyla her gün müşterilerle
karşılaşan 8.000’den fazla servis mühendisine çok çeşitli
eğitimler sunulmaktadır. Bu mühendisler, hem markayı
temsil etme hem de tabii ki ürüne servis verme alanında
eğitim görmektedir. Hiçbir mühendis, belirli bir ürün onarımı
için sertifika sahibi olmadıkça ilgili ürünün onarımını
gerçekleştiremez.
Aynı zamanda önemli bir marka oluşturucusu olarak
tanınan Atlas Copco Servisi için servis araçları ve iş
kıyafetlerinin marka özelliğini güçlendirmek ve standart hale
getirmek amacıyla büyük gayretler sarf edilmiştir.
84
Atlas Copco, liderlik cesaretine
sahip olan ve sadık iş arkadaşları yetiştirmek için
çalışan yöneticiler yetiştirmektedir. Geçtiğimiz 140 yıl
boyunca elde edilen sonuçlara baktığımızda, Grubun bu
konuda oldukça başarılı olduğu görülmektedir.
Çeşitlilik, başarılı gelişme için bir araç olarak görülmektedir ve işe alımların tüm yetenekleri barındıran
bir aday havuzundan gerçekleştirilebilmesi için pek
çok faaliyete imza atılmıştır. Atlas Copco, küresel
yapı ve gereksinimleri yansıtan çokuluslu bir yönetim
kadrosuna sahip olmak için çalışmaktadır. Bu kadro,
Atlas Copco’nun yenilikçilik, sorumluluk ve etkileşim
değerlerini yaşamalı ve özümsemelidir. 2012 yılında
Atlas Copco’nun 350 adet üst düzey yöneticisi 45 farklı
uyruk taşımaktadır.
İlgili pazarlarda görev yapan yerel ekipler, ilgili
işe alım tabanlarını yansıtmalıdır. Atlas Copco, işte
bu noktada şirketteki kadın çalışan sayısını artırmak
için ekstra çaba harcamaktadır. Amaç, daha yüksek
pozisyonlarda söz hakkına sahip olan daha fazla kadın
çalışana sahip olabilmektir. Tüm çalışanlarının %17’si
kadınlardan oluşan Grup, yeni zorlu görevleri üstlenmek
üzere daha fazla kadını teşvik etmek için pek çok faaliyet
gerçekleştirmiştir.
Eğitimin çalışanların gelişimi için oldukça önemli
olduğuna inanan Atlas Copco, dünyanın dört bir yanında
görev yapan tüm çalışanlarına çok çeşitli eğitimler
sunmaktadır. Gelişimi desteklemek için bir eğitim
portalı mevcuttur. Aynı zamanda seminerler, iş başında
eğitim ve dış eğitim programları da mevcuttur. İş Ahlakı
eğitimini ise tüm çalışanların alması gerekmektedir.
Sonuç olarak Atlas Copco’nun başarısı, tek bir kaynağa, yani “çalışanlara”
bağlıdır. Atlas Copco; çeşitliliği, mobiliteyi ve yetkinlik gelişimini arttırmak
için uygulanan sağlam planlar sayesinde gelecek 140 yıl için yola devam
etmeye hazırdır.
56
85
BİLGİLER VE TABLOLAR
ŞİRKET VE LİDERLERİ
AB ATLAS’TAN ATLAS COPCO AB’YE
1873–1890
AB Atlas
1890–1917
Nya AB Atlas
1917–1956
AB Atlas Diesel
1956–Günümüz
Atlas Copco AB
YÖNETİM KURULU BAŞKANLARI
1873–1878
Fredrik Didron
1878–1909
B A Leijonhuvud
1909–1917
Oscar Lamm
1917–1933
Marcus Wallenberg Sr.
1933–1957
Marcus Wallenberg Jr.
1957–1959
Walter Wehtje
1959–1974
Marcus Wallenberg Jr.
1974–1996
Peter Wallenberg
1996–2003
Anders Scharp
2003–Günümüz
Sune Carlsson
ATLAS COPCO GROUP’UN CEO’LARI
88
1873–1887
Eduard Fränckel
1887–1909
Oscar Lamm
1909–1940
Gunnar Jacobsson
1940–1957
Walter Wehtje
1957–1970
Kurt-Allan Belfrage
1970–1975
Erik Johnsson
1975–1991
Tom Wachtmeister
1991–1997
Michael Treschow
1997–2002
Giulio Mazzalupi
2002–2009
Gunnar Brock
2009–Günümüz
Ronnie Leten
ULUSLARARASI KURULUŞLAR
FAALİYET ŞİRKETLERİNİN KURULUŞU
İsveç
1873
Brezilya
1969
Makedonya
2004
Norveç
1916
Almanya
1969
Bulgaristan
2005
İngiltere
1919
İsviçre
1969
Kazakistan
2005
İspanya
1931
Türkiye
1969
Moğolistan
2005
Kenya
1936
Venezuella
1973
Romanya
2005
Fransa
1946
İran
1974
Slovenya
2005
Güney Afrika
1946
Bolivya
1976
UAE
2005
Fas
1948
Nambiya
1976
Ermenistan
2006
Kanada
1949
Japonya
1979
Litvanya
2006
İtalya
1949
Singapur
1979
Pakistan
2006
Hollanda
1949
Hong Kong
1980
Ukrayna
2006
Zambia
1949
Güney Kore
1981
Hırvatistan
2007
Avustralya
1950
Tayvan
1981
Vietnam
2007
Peru
1950
Malezya
1982
Angola
2008
ABD
1950
Suudi Arabistan
1985
Bankladeş
2008
Meksika
1952
Kolombiya
1986
Bosna Hersek
2008
Zimbabve
1952
Finlandiya
1986
Nijerya
2009
Kıbrıs
1953
Macaristan
1990
DKC
2010
Yeni Zelanda
1953
Gana
1992
Mali
2010
Şili
1954
Polonya
1993
Panama
2010
Belçika
1955
Slovakya
1993
Lübnan
2011
Danimarka
1955
Tayland
1993
Burkina Faso
2012
Avusturya
1956
Rusya
1996
Kamerun
2012
Yunanistan
1957
Endonezya
1997
Irak
2012
Portekiz
1958
Kuveyt
1997
Mozambik
2012
Hindistan
1960
Sırbistan
1997
Senegal
2012
İrlanda
1965
Çin
1998
Tanzanya
2012
Filipinler
1967
Mısır
1999
Özbekistan
2012
Arjantin
1968
Çek Cumhuriyeti
2001
Botsvana
1969
Bahreyn
2002
89
ŞİRKET ALIMLARI
1947 yılında eski AB Atlas Diesel, Bolinder firmasının Dizel Motor bölümünü ve
Injector Co şirketini satın aldı. Bu şirket alımlarından bu yana dünya genelinde pek çok
şirket Atlas Copco ailesine katıldı.
90
1947
Injector Co ve Bolinder’in Dizel Motor bölümü.
1951
AVOS Demiryolları bakım ve onarım
1956
Arpic Engineering NV
Hesselman Motor Company
1960
Craelius AB
1975
Berema AB
1976
Mauguière S.A.
1980
Turbonetics Inc.
Worthington Compressors Inc.
Standard Industrial Pneumatics Inc.
1984
Linde AG
1987
Chicago Pneumatic
1988
Ets. Georges Renault
Secoroc AB
Hydro Pneumatic AB
1989
GME Systems
Wagner Mining Equipment
1990
Desoutter Ltd.
Rotoflow Corporation
1991
AEG Elektrowerkzeuge
1992
Craelius AB
1993
Worthington Creyssensac
Robbins Inc.
Kango Ltd.
1994
Hamrin Adsorption and Filterteknik AB
1995
Socapel SA
Milwaukee Electric Tool Corporation
1996
IRMER+ELZE
Elesta Automation AG
1997
Thomé-Crepelle
Prime Service Inc.
1998
JKS Boyles
Ceccato
1999
Tool Technics NV
Rental Service Corporation
ABIRD Holding BV.
Rand-Air Ltd.
2000
Hobic Bit Industries Corporation
2001
Masons
Christensen Products
Grassair B.V.
2002
Ankertechnik GmbH
Liuzhou Tech Machinery Co. Ltd.
Krupp Berco Bautechnik GmbH
2003
DreBo Werkzeugfabrik GmbH.
Puska Pneumatic S.A.
South African Professional Diamond Drilling
Equipment (Pty) Ltd. and Mining Drilling Services
(Pty) Ltd.
Shenyang Rock Drilling Machinery Co. Ltd.
2004
Ingersoll-Rand Drilling Solutions
Guimerá S.A. and its subsidiary S.A.M.M. S.L.
Baker Hughes Mining Tools.
Rotex Oy
Kolfor Plant Ltd.
2005
2006
2007
Lifton
GSE tech-motive tool
Scanrotor
BIAB Tryckluft AB
Ketting Handel B.V.
Creemers Compressors B.V.
BLM s.r.l.
Intermech Ltd.
Lutos
Pneumatech
ConservAir
Contex
Microtec Systems GmbH
The BeaconMedaes Group
BEMT Tryckluft AB
Thiessen Team Mining Products
Consolidated Rock Machinery (Pty) Ltd.
Fuji Air Tools Co. Ltd.
Shanghai Bolaite
BLM
Technisches Büro Böhm
Dynapac AB
ABAC
Greenfield
Rodcraft Beteiligungsgesellschaft GmbH
Mafi-Trench
Shenyang Ruifeng
2008
Aggreko European Rental
Industrial Power Sales
Hurricane
GrimmerSchmidt
Fluidcon
2009
Service A.C. s.r.o.
Focus and Prisma
Compressor Engineering
2010
Cirmac International B.V.
Kramer Air Tool Inc.
H&F Drilling Supplies Ltd.
Hartl Anlagenbau
Tooling Technologies
American Air Products
Quincy Compressor
2011
Seti-Tec S.A.S.
Kalibrierdienst Stenger
SCA Schucker
Penlon Medical Gas Solutions
Gesan
Tencarva
ABAC Catalunya
J.C. Carter
2012
Guangzhou Linghein Compressor Co.
Wuxi Shengda Air/Gas Purity Equipment Co., Ltd.
Neumatica
GIA Industri AB
Perfora S.p.A.
Houston Service Industries, Inc.
Ekomak
Gazcon A/S
Satın alınan bu şirketlerden bazıları elden çıkarılmıştır. Burada, bu
bilgiden bahsedilmemiştir.
91
PETER WALLENBERG PAZARLAMA VE SATIŞ ÖDÜLÜ
Atlas Copco AB’NİN Onursal Başkanı Dr. Peter Wallenberg, Grup bünyesinde 20 sene
çalıştıktan sonra 1974-1996 yılları arasında Yönetim Kurulu Başkanı olarak hizmet
vermiştir. Peter Wallenberg Pazarlama ve Satış Ödülü, satış ve pazarlama alanında
başarıyla uygulanan en yenilikçi yönteme verilmektedir.
92
YIL
ÖDÜL SAHİBİ
ÖDÜLÜN VERİLME NEDENİ
1997
Charles Robinson, ABD
ABD ve Kanada’daki otomotiv sektörlerinde elektrikli aletlere ilişkin bir
pazarlama programı ve satış organizasyonu.
1998
Leif Larsson, İsveç
Mükemmel müşteri memnuniyeti için satış ve ürün şirketleri arasında
sağlam bir köprü kuran başarılı çalışmalar.
1999
Ignace Cappyns, Belçika
Yeni bir kompresör ürün yelpazesinin lansmanıyla ilgili yeni eğitim
konsepti için.
2000
Yngve Revander, Almanya
Tom Tysl, ABD
Almanya’da endüstriyel alet çalışmalarına yönelik güçlü bir platform
oluşturmakiçin yürütülen istikrarlı çalışmalar ve küçük, kısa vadeli
kiralama müşterilerine nasıl hizmet edileceğine ilişkin ileri görüşlü
yöntem.
2001
Debra Sajkowski, ABD
Hans Lidén, İsveç
Sektör uzmanları için yenilikçi internet kulüpleri Bu kulüpler müşterilerle
daha iyi etkileşim kurmak için verimli araçlardır.
2002
Åke Larsson, Belçika
Lars Larson, İsveç
Gösta Henningsson, İsveç
Atlas Copco’ya rakiplerine göre benzersiz pazarlama ve satış
avantajları sunan bir dağıtım sistemi olan yenilikçi Günlük Doğrudan
Teslimat (Daily Direct Deliveries) konsepti.
2003
Herbert Hermens, Avustralya
Milwaukee Elektrikli Aletlerin yeni pazarlarda başarılı lansmanı.
2006
Christian Rougeron, Fransa
Jean Guerin, Fransa
Aynı piyasa ortamında başarılı marka portföyü stratejisi ve Grup’un
kompresör markalarının hepsinin başarılı bir şekilde geliştirilmesi.
2007
Anil Hingorani, Belçika
Kristin Dom, Belçika
Sven Van Dyck, Belçika
Jeroen Opperdoes, Belçika
Jan Verstraeten, Belçika
Rudi Zonnevijlle, Belçika
En yüksek hava kalitesine sahip olduğu tasdik edilen kompresörler için
yapılan ve satışlarda somut artışlar sağlayan lansman kampanyası.
2008
Tine Lefebvre, Belçika
Urban Pettersson, Belçika
Vagner Rego, Belçika
Basınçlı hava tesislerinin enerji tüketimini azaltan bir hizmet olan
AirOptimizer™’ın geliştirilmesi ve pazarlanması.
2009
Andreas Nordbrandt, İsveç
Jan Forsell, İsveç
2008 yılı boyunca satış sonrası hizmetleri artıran ROC CARE seris
anlaşmasının geliştirilmesi.
YIL
ÖDÜL SAHİBİ
ÖDÜLÜN VERİLME NEDENİ
2010
Alex Liebert, İsveç ve Endüstriyel
Tasarım Grubu
Ürün yelpazesindeki her markaya eşsiz bir görünüm ve duygu
kazandıran tasarım dili: Atlas Copco, Chicago Pneumatic ve Dynapac.
2011
Nico Delvaux, Belçika
Dirk Beyts, Belçika
Wouter Ceulemans, Belçika
Peter Leemans, Belçika
Kompresör servisinde müşteri memnuniyetini ve bağlılığını daha da
artırmak için yeni bir stratejinin başlatılması.
2012
Volker Wiens, Almanya
Fabrice Homo, Fransa
Havacılık sektöründe daha gelişmiş montaj aletlerinin kullanımının
kapılarını açan başarılı bir proje.
93
JOHN MUNCK TEKNİK İNOVASYON ÖDÜLÜ
John Munck, Atlas Copco’nun en başarılı mühendislerinden biriydi. 1930-1970
arasında diğer pozisyonların yanı sıra Teknik Müdür olarak Grup bünyesinde
çalıştı. John Munck Ödülü, her yıl Atlas Copco ürününün genel kalitesine önemli
katkılarda bulunan bir ürün geliştirme uzmanına, tasarımcıya veya ekibe verilir.
Yıl
94
ÖDÜLSAHİBİ
ÖDÜLÜN VERİLME NEDENİ
1991
Christian Schoeps
Pnömatik endüstriyel aletlerin geliştirilmesi.
1992
Dirk Beyts
GA90- 250 ürün yelpazesinin geliştirilmesi.
1994
Christer Hansson
Elektrikli aletlerde başarılı ürün geliştirme çalışması.
1995
Gunnar Wijk
Åke Eklöf
Kurt Andersson
Sten-Åke Hilberts
COP 1838 ürün geliştirme çalışması.
1996
Guido Luyts
Rickard De Bock
Tümüyle yepyeni bir sabit, yağsız kompresör ürün
yelpazesinin geliştirilmesi.
1997
Rolf Jacobsson
Endüstriyel motorlu aletlerde türbin motor teknolojisinin
geliştirilmesi.
2000
Karl-Axel Stjernström
Kurt Andersson
Jörgen Rodert
Geniş delik boyutlarında delme verimliliğinde önemli
bir artış sağlayacak patentli bir inovasyon olan Coprod
sisteminin geliştirilmesi.
2001
Sverker Hartwig
Chris Lybaert
Ludo Van Nederkassel
Enerji tüketimini büyük ölçüde azaltan Atlas Copco
VSD (değişken hız sürücülü) kompresör teknolojisinin
geliştirilmesi.
2002
Carl Carlin
Atlas Copco’nun otomotiv sektörüne yönelik çeşitli somun
sıkma makineleri ürün yelpazesinin geliştirilmesinin
arkasındaki itici güç olarak üstlendiği rol.
2004
Roland Henriksson
Hidrolik kırıcılar için tasarlanan üretimi kolay, olağanüstü
dayanıklılık, güç/ağırlık oranı ve işletilebilirlik sunan
sağlam gövde konsepti.
2006
Karl Brodin
Otomotiv sektöründe ve genel sektörlerde kullanıcıya
fayda sağlayacak yeni somun sıkma makinesi ürün
yelpazesinin geliştirilmesi .
2008
Jörgen Appelgren ve ekibi
Makine performansını artıran ve çalışma ortamını
iyileştiren elektronik kontrol sisteminin ve otomasyon
platformunun geliştirilmesi.
Yıl
ÖDÜLSAHİBİ
ÖDÜLÜN VERİLME NEDENİ
2009
Cesare Manzardo
Ceccato ve diğer Atlas Copco dışı markalar kapsamında
yaratıcı vidalı kompresör tasarımları.
2010
Massimiliano Cattaneo
Sergio Giannonea ve ekibi
Müşterilerin işlevleri ve bütçeyi kendi ihtiyaçlarına göre
uyarlayabilmesini sağlayan modüler tasarımla, kalite
güvenceli bir sıkma aleti olan STwrench’in geliştirilmesi.
2011
Olof Östensson
Thomas Lilja
Ola Davidsson
Vibrasyon seviyelerini önemli ölçüde azaltan bir pnömatik
çekicin geliştirilmesi.
2012
Mikael Monsell
Thomas Hanspers
Mikael Wendel
Yenilikçi bir montaj aletleri ürün yelpazesi olan yeni
Tensor ST10 Revo’nun geliştirilmesi.
95
BİLGİLER VE RAKAMLAR 1873 - 1900
Yıl
96
GELİRLER
(1 000 SEK)
NET KAR
(1 000 SEK)
TOPLAM
VARLIKLAR
ÇALIŞAN SAYISI
(1 000 SEK)
1873
N/A
N/A
N/A
196
1874
N/A
N/A
N/A
N/A
1875
N/A
N/A
N/A
781
1876
N/A
N/A
N/A
687
1877
N/A
N/A
N/A
577
1878
N/A
N/A
N/A
480
1879
N/A
N/A
N/A
381
1880
N/A
N/A
N/A
360
1881
N/A
N/A
N/A
N/A
1882
N/A
N/A
N/A
N/A
1883
N/A
N/A
N/A
N/A
1884
N/A
N/A
N/A
770
1885
N/A
N/A
N/A
780
1886
N/A
N/A
N/A
561
1887
1 097
-153
6 159
436
1888
1 033
-7
5 596
510
1889
1 131
-5
5 744
504
1890
N/A
N/A
N/A
527
1891
1 483
110
3 121
550
1892
1 240
-8
3 346
518
1893
1 636
36
3 331
510
1894
1 867
156
4 145
553
1895
1 521
339
4 238
582
1896
1 586
127
3 992
641
1897
2 148
182
4 461
650
1898
2 750
177
3 978
66
1899
3 250
530
5 177
776
1900
2 833
335
5 552
713
BİLGİLER VE RAKAMLAR 1901 - 1928
Yıl
GELİRLER
(1 000 SEK)
NET KAR
(1 000 SEK)
TOPLAM
VARLIKLAR
ÇALIŞAN SAYISI
(1 000 SEK)
1901
2 131
114
5 689
623
1902
1 842
247
6 251
559
1903
2 234
122
6 074
526
1904
1 827
252
7 509
585
1905
1 447
-32
6 164
630
1906
2 917
361
7 010
613
1907
3 233
414
7 814
630
1908
3 147
249
7 682
616
1909
1 532
-33
7 007
463
1910
2 121
186
7 656
447
1911
2 426
320
9 001
474
1912
2 762
331
9 564
453
1913
2 926
352
9 676
550
1914
3 262
700
10 494
600
1915
4 147
704
11 462
580
1916
5 535
1 565
11 764
620
1917
N/A
2 828
41 400
N/A
1918
N/A
1 372
38 600
N/A
1919
N/A
1 322
39 955
N/A
1920
N/A
5
40 567
1 114
1921
N/A
–325
39 079
N/A
1922
N/A
-2 902
38 776
N/A
1923
N/A
-193
26 079
N/A
1924
N/A
-374
22 991
N/A
1925
N/A
69
20 734
778
1926
N/A
86
21 172
N/A
1927
N/A
123
21 857
N/A
1928
N/A
316
21 000
N/A
97
BİLGİLER VE RAKAMLAR 1929 - 1956
Yıl
98
GELİRLER
(1 000 SEK)
NET KAR
(1 000 SEK)
TOPLAM
VARLIKLAR
ÇALIŞAN SAYISI
(1 000 SEK)
1929
N/A
563
22 566
N/A
1930
N/A
240
21 008
1 004
1931
N/A
62
19 689
N/A
1932
N/A
-172
18 626
N/A
1933
N/A
-240
18 291
N/A
1934
N/A
145
13 605
N/A
1935
N/A
510
14 763
937
1936
N/A
651
16 646
N/A
1937
N/A
903
19 075
N/A
1938
N/A
920
18 708
N/A
1939
N/A
961
20 825
N/A
1940
N/A
901
20 465
1 462
1941
N/A
951
24 085
N/A
1942
N/A
1 189
27 315
N/A
1943
N/A
974
27 965
N/A
1944
N/A
1 013
27 512
2 430
1945
N/A
575
25 934
1 697
1946
N/A
2 703
30 143
1 732
1947
N/A
1 506
39 514
1 793
1948
N/A
1 508
48 835
1 993
1949
66 621
2 423
47 945
2 011
1950
83 386
4 851
53 993
1 992
1951
147 000
5 992
73 353
2 123
1952
197 000
5 403
92 344
2 311
1953
200 000
5 020
91 645
1 899
1954
204 000
6 376
82 490
1 681
1955
247 000
N/A
113 228
1 876
1956
315 000
8 225
126 414
2 072
BİLGİLER VE RAKAMLAR 1956 - 1984
Yıl
GELİRLER
(1 000 SEK)
NET KAR
(1 000 SEK)
TOPLAM
VARLIKLAR
ÇALIŞAN SAYISI
(1 000 SEK)
1957
345 000
8 100
133 005
2 091
1958
334 000
11 438
301 306
1 762
1959
380 000
13 663
331 295
1 969
1960
480 000
26 685
451 037
7 740
1961
525 000
21 596
531 703
2 302
1962
582 000
23 029
583 356
2 261
1963
674 000
34 968
588 445
N/A
1964
766 000
43 678
662 356
597
1965
888 535
53 523
811 732
N/A
1966
994 866
56 104
954 833
11 061
1967
1 058 000
41 450
1 048 661
11 196
1968
1 138 000
50 649
1 157 447
11 349
1969
1 280 000
67 181
1 330 666
12 734
1970
1 542 000
86 643
2 048 075
13 764
1971
1 696 000
86 969
2 139 279
13 706
1972
1 849 000
91 639
2 245 662
13 881
1973
2 213 000
135 104
2 645 346
15 473
1974
2 949 000
118 079
3 272 445
17 392
1975
3 385 000
135 300
4 060 939
18 236
1976
3 791 200
101 100
3 946 100
18 384
1977
4 157 200
163 600
4 410 500
18 032
1978
4 742 300
208 600
4 545 900
17 664
1979
5 305 400
148 300
4 990 400
17 883
1980
6 226 800
107 800
5 982 600
18 786
1981
7 488 400
256 500
7 077 700
19 538
1982
7 923 900
201 200
8 021 300
18 402
1983
8 092 700
2 700
7 470 000
16 974
1984
9 099 600
281 100
8 216 600
16 484
99
BİLGİLER VE RAKAMLAR 1983 - 2011
Yıl
100
GELİRLER
(1 000 SEK)
NET KAR
(1 000 SEK)
TOPLAM
VARLIKLAR
ÇALIŞAN SAYISI
(1 000 SEK)
1985
10 062 000
392 300
8 674 500
16 659
1986
10 351 000
330 200
9 262 000
16 498
1987
11 520 000
592 000
10 752 000
18 777
1988
12 812 000
714 000
11 377 000
19 207
1989
15 035 000
765 000
13 258 000
20 057
1990
15 915 000
698 000
13 971 000
21 507
1991
15 030 000
507 000
14 094 000
19 544
1992
16 007 000
598 000
16 219 000
19 195
1993
18 906 000
867 000
17 822 000
18 247
1994
20 914 000
1 194 000
18 198 000
18 104
1995
24 454 000
1 823 000
22 179 000
19 751
1996
25 121 000
1 938 000
23 175 000
21 085
1997
30 032 000
2 208 000
34 790 000
22 296
1998
33 740 000
2 283 000
37 166 000
23 857
1999
36 234 000
2 247 000
53 650 000
24 249
2000
46 527 000
2 924 000
61 688 000
26 392
2001
51 139 000
3 067 000
64 357 000
26 201
2002
47 562 000
-3 889 000
48 668 000
25 787
2003
44 619 000
3 274 000
45 862 000
25 707
2004
43 192 000
4 671 000
48 168 000
26 828
2005
52 742 000
6 581 000
54 955 000
26 258
2006
50 512 000
15 373 000
55 255 000
24 378
2007
63 355 000
7 469 000
56 659 000
29 522
2008
74 177 000
10 190 000
75 394 000
34 119
2009
63 762 000
6 276 000
67 874 000
31 085
2010
69 875 000
9 944 000
71 622 000
31 214
2011
81 203 000
12 988 000
75 109 000
35 131
ATLAS COPCO’NUN TARİHİ KİME AİT?
BU SORU TUHAF GÖRÜNEBİLİR fakat Atlas Copco için yeni bir tarih kitabı
hazırlamaya karar verdiğimizde aklımıza ilk gelen soru bu oldu. Bir şirketin hayatının
ilk 140 yılını anlatan belgede nelere yer verilmesi gerektiğine kim karar verir?
Atlas Copco bu 140 yılda çok büyüdü ve önemli değişiklikler yaşadı. Şirket
alımları vasıtasıyla Grup’a çok sayıda kişi katıldı. Mevcut operasyonlar ve yeni
pazarlar için pek çok kişi işe alındı. Bu kişilerin hepsi geçmişten payına düşeni
almayı ve öğrenmeyi hak ediyor. Bazıları ise uzun süredir Grup bünyesinde görev
yaparak geçmişimizi ve bugünümüzü şekillendirmeye yardımcı oldu. Yeniler ve
eskiler — Atlas Copco Group’un gelecekteki tarihini hep birlikte yazacağız.
Peki şirketimizin tarihi kime ait? En basit cevap: hepimiz; ancak bu soruya farklı
bir açıdan bakabiliriz. Atlas Copco olarak çok güçlü ortak bir kültüre sahibiz:
misyonumuz, vizyonumuz ve değerlerimiz. Eğer burada kendinizi evinizdeymiş gibi
hissediyor ve bu ortamda gelişebiliyorsanız, sonuna kadar bu şirkette kalırsınız.
Tarihimizin somut bilgilere dayanması için Stockholm’deki İşletme Tarihi
Merkezi, yazar Anders Johnson ile birlikte şirketin 1873 yılından 2000li yıllara
kadarki gelişimini yazdı.
Genel olarak, toplum ve çevreyle ilgili kısımların büyük bir bölümü dahil edilmedi
ancak elbette bu öğeler de Atlas Copco’nun gelişimi üzerinde etkili oldu. Aynı durum,
müşterimiz demekten mutluluk duyduğumuz çok sayıda dünya çapında şirket için
de geçerlidir. Onların da Atlas Copco’nun başarılarında ne kadar önemli olduğunu
hepimiz biliyoruz.
101
107
RESİM YAZILARI
No.
116
19
1
1873 yılından kalma hisse senedi.
2
1900’lü yıllarında başlarında
Stockholm’deki Atlas fabrikasında
lokomotif üretimi
3
1973 yılında kurulduğunda Atlas’ın
finansörlerinden biri olan André Oscar
Wallenberg.
4
Önünde Saint Erik köprüsü görülen
1920’li yıllarda Stockholm’deki Atlas
fabrikası.
5
Stockholm’ü komşu ada Lidingö’ye
bağlayan köprünün inşasında Atlas
aletleri kullanılmıştı.
20
1950’li yıllarda Atlas kaya delicilerinin
ABD’deki reklamı.
Bu, özellikle 1950’li yıllarda bazı
tünel açma projelerinde kullanılan
‘Boomer’ın atasıdır. Hafif kaya deliciler
kullanılmaktaydı ancak itici kolun yerini
“merdiven destekli” adı verilen kısa
stroklu küçük bir cihaz almıştır. Kaya
delici ve destek, desteğin öne doğru
ilerlediği merdiven basamakları olan
dar bir kirişe monte edilmişti. Böylece
matkap aynı anda birden çok kayayı
delebiliyordu.
21
1970’li yılların sonlarında Portekiz’e
gönderilen hava kompresörleri.
6
Stockholm’deki Saltsjöbanan demiryolu için Atlas’ın imal ettiği bir lokomotif.
22
7
1900’lü yıllardan kalma bir perçinleme
çekici tasarımı.
1960’lı yıllarda Cameron Highlands,
Malaya’da bir Atlas Copco servis aracı.
23
8
1900’lü yılların başında kullanımda
olan delme makinesi BR 12.
1970’li yıllarda Mısır’da bir Atlas Copco
servis aracı.
24
1952’de Atlas del Peru.
9
1877 yılındaki Atlas atölyesi.
25
10
1800’lü yılların sonunda, Atlas’ın
pnömatik aletlerinin geliştirilmesinde
kilit öneme sahip olan mühendis
Gustaf Ryd ve iş arkadaşı.
1950’li yıllarda Peru’daki Pan
American otoyolunun yapımında Atlas
Copco ekipmanı kullanılmıştı.
26
1964 yılında Atlas Copco India PTVT
Ltd.
27
1956 yılında Atlas Diesel, adını Atlas
Copco (Fransızca’dan Compagnie
Pneumatique Commer ciale) olarak
değiştirdi. Yeni isim bu illüstrasyon
kullanılarak uluslararası alanda
duyuruldu.
11
Sickla’daki Diesel fabrikasında
misafirleri ile birlikte CEO Gunnar
Jacobsson.
12
13 Aralık 1935 tarihindeki Lucia
kutlamaları.
13
1920 yılında Sickla’daki Atlas Diesel
ofisinden bir fotoğraf. Bina 1913
yılından kalma ve hala ayaktadır.
14
1960 yılında sahada çalışan İsveçli bir
servis teknisyeni.
29
15
1950’li yılların başlarında Stockholm’ün
merkezindeki su hattı çalışması.
Başkan Marcus Wallenberg Jr. ve
CEO Kurt Allan Belfrage Brezilya’da.
30
16
1980’li yılların başlarında Katar’daki
teknisyenlerin eğitimi.
1956 yılında Arpic Engineering satın
alındı.
31
17
1939 yılında İsveç kırsalındaki Kaya
Temizleme Operasyonu.
1982 yılında Monterrey’deki Atlas
Copco Mexicana’nın yerel şubesi.
32
18
1952 yılındaki Wembley Fuarında
Atlas Diesel standı.
Bir Atlas Copco aletleri ve montaj
sistemleri müşterisi olan Volkswagen’in
1960’lı yıllarda Brezilya’daki
fabrikasından bir fotoğraf.
28
1953 yılında Copco Pacific’in San
Carlos, California ABD’deki genel
merkezi.
33
1960’lı yıllarda Brezilya’daki yol reklamı.
34
Zamanın Avrupa’daki en uzun
köprüsü olan, güney İsveç’teki Öland
köprüsünün 1970’li yıllarda inşası.
35
Bir duvarcı 1940’lı yıllarda pnömatik
aletler kullanıyor.
36
1960’lı yıllarda Belçika Hava Kuvvetleri
için bir gösteri.
37
1970’li yılların başında Almanya’daki
Ren Nehri’ndeki seyyar kompresörler.
38
1970’li yılların sonlarında Atlas Copco
ilk masaüstü bilgisayarını aldı.
39
1982 yılında Atlas Copco Jarva, patlayıcı
kullanımı olmadan dikey şaftları
delebilen yeni bir başyukarı delme takımı
piyasaya sürdü.
40
1978 yılında Hong Kong’da kullanılan
seyyar kompresörler.
41
1997 yılında, Atlas Copco tarafından
Çin’de yerel kompresör üretimi için
oluşturulan ikinci şirket olan Shanghai
Worthington Orient Compressor Co
ortak girişimi kuruldu.
42
1990 yılında Atlas Copco, alet ve
montaj sistemleri imalatı yapan,
İngiltere’de halka açık bir şirket olan
Desoutter Brothers (Holdings) PLC’yi
satın aldı..
43
1992 yılında Atlas Copco tarafından
satın alınan Craelius’teki matkap
uçlarında kullanılan elmasların
sınıflandırılması.
44
1987 yılında New York’taki Brooklyn
Köprüsünde kullanılan Chicago
Pnömatik aletleri. 45
Güney Bolivya’daki Kumurana
madeninde deniz seviyesinin 4,600
metre üstünde çalışan yaklaşık 100
işçi. 1990’lı yıllarda Atlas Copco
onlara benzinli kırıcı Pionjär ile destek
vermişti.
46
1994, özellikle ABD ve Avustralya’da
delme ve yıkma için kullanılan seyyar
makine kiralaması için özellikle iyi bir
yıl oldu.
47
1997 yılında, Prime Service, yaklaşık
55000 müşterisi ile ABD ekipman
kiralama piyasasında lider bir
konumdaydı.
48
Yağsız kompresörlerin kullanıldığı ilk
imalat süreci olan Vietnam yiyecek
endüstrisinde kullanılan yağsız
kompresörler.
49
İki Rotoflow genleştirici kullanan
benzersiz bir doğal gaz
kompresörünün müşterinin
masraflarını hem yatırım hem de
enerji tüketimi bakımından azaltmaya
yardımcı olduğu Kansas ABD.
50
Atlas Copco ürün yelpazesini
genişletmek için 1994 yılında, seyyar
kompresörlerin bir tamamlayıcısı olan
seyyar jeneratörleri piyasaya sürdü.
51
1996 yılında Atlas Copco’nun
Asya’daki yerel mevcudiyetini
artıracağı belirtildi.
52
1991 yılında Japonya’daki bir Atlas
Copco fabrikasındaki bir yağsız
kompresörün nihai testi.
53
Enerji verimliliğini teşvik etmeye
yönelik bir kampanyada Atlas Copco,
pazarlama stratejisi olarak paraşütle
atlamayı kullandı.
Aksi belirtilmediği sürece bu yayındaki resimler Atlas Copco’nun Stockholm, İsveç’teki Ticaret
Tarihi Merkezindeki multimedya galerisinden veya tarih arşivinden alınmıştır. Resimler Atlas
Copco Group bünyesinde serbestçe kullanılabilir. Yüksek çözünürlüklü kopyalar veya Atlas
Copco’nun tarih arşivi ile ilgili sorularınız için lütfen İşletme Tarihi Merkezi ile irtibat kurun
(e-posta: [email protected] veya internet sitesi: www.naringslivshistoria.se).
54- Atlas Copco Güney Afrika’da bütün
55 çalışanlar için gönüllü danışmanlık ve
HIV aşısı sunulan bir sağlık günü.
56
2009 yılında, Atlas Copco, küresel
kadın ağı “The Pleiades”in resmi
olarak kurulduğu ilk kadın danışma
programını oluşturdu.
© Atlas Copco AB, İsveç, 2013
Fikir, metinler ve yapı: Kurumsal İletişim, Atlas Copco AB
Hikaye fikirleri: Kurumsal İletişim ile Ticaret Tarihi Merkezi, İsveç
Tasarım ve düzen: Boyero & Lindström Great Communication HB
ile Lisa Göthberg ve Kate Meurling
Harici fotoğraflar: Nacka kulturcentrum (s.21), ©iStockphoto.com/Peeter Viisimaa (s. 83)
Baskı: Prinfo Welins, Örebro, İsveç © Atlas Copco AB, İsveç, 2013
Baskı: Prinfo Welins, Örebro, İsveç.
Parça numarası: 9853 8153 38 İlk Baskı (3000)
117
ETKİLEŞİM KARARLILIK YENİLİKÇİLİK
Atlas Copco’yu şu anda olduğu konuma getiren, müşterileriyle
kurduğu yakın işbirliği, hep daha iyi bir yol bulmaya
odaklanması ve verdiği sözleri tutmaktaki kararlılığı olmuştur.
Verimlilik ile sürdürülebilirliğin ayrılmaz bir bütün olduğuna
inanan şirketin gelişim öyküsünü keşfedin.
118