Consulting Toolkit

Transkript

Consulting Toolkit

Orta Kademe Geliştirme Programı
Danışmanlık Araç Kutusu
© 2011 McDonald’s 
Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited.
McOpCo çalışanıysanız, bu araçlar işinizi, ücretinizi ve
performansınızı etkileyebilecek yöntem ve ilkeleri
içermektedir.
İşletmeciler bağımsız işverenlerdir ve işe alma konularında
kendi ilkelerini oluştururlar. İşletmede yardımcı olması
amacıyla, İşletmeciler bu araçlardaki bilgileri kendi
McDonald’s restoranlarında kullanmaya karar verebilirler.
Eğer İşletmeci restoranında çalışıyorsanız, burdaki
araçların kurumunuz tarafından uygulanıp
uygulanamayacağını ve hangilerinin kullanılacağını
saptamak için lütfen İşletmeciniz veya onun belirlediği
kişiyle görüşünüz.
İşletmeciler işe alma ilkelerini kendileri belirleyen ve kendi
kararlarını veren bağımsız işverenler oldukları için, bu
araçlardaki içeriklerin tümünü veya bir kısmını kullanma,
ya da hiç kullanmama seçimi yapabilirler. Bu araçlar her ne
kadar İşletmecilerden söz etse de, bu örnekler sadece
gösterme amaçlıdır ve eğer İşletmeciler kendi
restoranlarında bu araçların her hangi birini uygulamak
isterlerse, onlara yardımcı olmak amacıyla buraya dahil
edilmiştir.
McDonald’s’ın, bu araçların içeriği dahil olmak üzere,
ilkelerini, programları ve/veya yönergelerini önceden
duyuru yapmaksızın, istediği zaman ve kendi kararıyla
değiştirme hakkı saklıdır. Bu araçları sunmakla McDonald’s
hiç bir güvence sözü vermemektedir veya bu araçlar
çalışanlarla McDonald’s arasında resmi anlaşma hakları
sağlamaz. İstek üzerine işe alınma durumları dışında,
McDonald’s, tüm çalışanların işe alınma süre ve koşullarını,
önceden kendileriyle görüşmeden ve bir anlaşma yapmadan
değiştirme hakkına sahiptir. İstek üzerine işe alınma
durumu sadece yazılı olarak ve özellikle size gönderilen,
açıkça ‘istek üzerine çalışma konumunuzun değiştiğini’
bildiren, ‘’McDonald’s USA’’ veya ‘’McDonald’s Şirketi’’nin
başkanı ile beraber sizin de imzanızın olduğu bir mektup ile
değiştirilebilir.
McDonald’s Orta Kademe Yönetim Geliştirme ekibi:
Consulting Toolkit
İçindekiler
Araç kutusu .......................................................................................................................................................................................... 1
İlişki Analizi
2
Sonuç Analizi
3
Keşfetme Toplantısı Yönetmek
4
Misafirin Vizyonuna ve Hedeflerine Açıklık Getirmek
5
Problem Çözme Toplantısı Yönetmek
7
SWOT Analizi
9
SWOT Analizi
10
Bu – Bu Değil
11
Problem İfadesi Kontrol Listesi
12
Beş Neden Sorusu
13
Kökteki Neden Kontrol Listesi
14
Balık Kılçığı Diagramı
15
Kuvvet Alanı Analizi
16
N/3
18
İkili Kıyaslama
19
İkili Kıyaslama Gridi
19
Sıralama Düzeni
20
Öncelliklendirme Matriksi
21
Değerlendirme Skalası
22
Ağırlıklı Oylama
23
Beyin Fırtınası
24
Çözüm Kontrol Listesi
26
Başla-Dur_Devam Et
27
Müzakere Toplantısını Yönetmek
28
Finans Sözlüğü .................................................................................................................................................................................... 32
i
Consulting Toolkit
This page is intentionally blank
ii
Araç Kutusu
1
© 2011 McDonald’s
Araç Kutusu
İlişki Analizi
Amaç: Bu kontrol listesini misafir ile ne derece olumlu bir danışmanlık ilişkisi kurduğunuza karar vermek ve
ilişkiyi geliştirecek ne gibi fırsatların olduğunu anlamak için kullanın.
Yönlendirmeler: Her maddeyi en iyi yanıtlayan cevabı işaretleyin. Sonra, verdiğiniz cevabı göz önünde
bulundurarak, bunun daha etkin bir danışmanlık ilişkisi olmasını sağlamak için atacağınız adımlara karar verin.
Soru
Misafir için işiyle ilgili en önemli şeyin ne olduğunu biliyor
musunuz? Eğer yanıtınız “Evet” ise, açıklayınız.
Evet
Kararsız
Hayır
Misafiri işiyle ilgili en çok endişelendiren şeyin ne olduğunu
biliyor musunuz? Eğer yanıtınız “Evet” ise, açıklayınız.
Bu misafirin dışardan gelecek yardım ve desteğe ne derece
açık olduğunu biliyor musunuz?
Misafiriniz veya siz özel yaşantınızla ilgili hiç bilgi
paylaşımında bulundunuz mu (hobiler, aile vs.)?
Misafir sizin ilişkiye getirdiğiniz belirgin bilgi, beceri ve
deneyimlerin farkında mı?
İletişimleriniz iki yönlü mü: Siz ve misafir birbirinizi dinliyor
musunuz?
Misafiri sizi, takımındaki diğer kişilere olumlu ve destekleyici
bir şekilde tanıttı mı?
Misafiriniz size hasas bilgi vererek veya endişelerini
paylaşarak size güvendiğini gösteren belirtilerde bulundu
mu?
Sizden tavsiye, bilgi veya destek gibi değerli birşey vermeniz
istendi mi?
Misafire değer sağlayacak bir şey verdiniz mi?
Misafirle kendinizi rahat hissediyor musunuz?
Misafiri sizinle birlikteyken rahat görünüyor mu?
“Evet” yanıtınızı hangi misafir davranışları destekliyor?
“Hayır” veya “Kararsız” yanıtına bağlı olarak, ilişkinin daha iyi olmasını sağlamak için ne gibi belirgin değişiklikler
yapabilirsiniz?
2
Confidential and proprietary information. Unauthorized use is prohibited. LH-Turkısh
Sonuç Analizi
Amaç: Bu kontrol listesini kullanarak siz ve misafirinizin hangi dereceye kadar istediğiniz sonuçlara ulaştığınızı
belirleyin. Sonuçları daha iyi yapabilmek için ne gibi fırsatların olduğunu saptayın.
Yönlendirmeler: Her maddeyi en iyi yanıtlayan cevabın yanına çek işareti koyun. Sonra, sonuçların sürekliliğini
sağlamak veya daha iyi yapmak için atacağınız diğer adımlara karar verin.
Soru
İstediğim sonuçlara ulaştım mı? Eğer yanıtınız “Evet” ise,
sonuçları açıklayın. Eğer, “Hayır” ise nedenini açıklayın.
Evet
Kesin Değil
Hayır
Misafir istediği sonuçlara ulaştı mı? Eğer yanıt “Evet” ise,
sonuçları açıklayın. Eğer, “Hayır” ise nedenini açıklayın.
Misafir ve ben başarmış olduğumuz sonuçları açıklayabilir
miyiz?
Hareket planıyla karşılaştırıldığında sonuçlar mantıklı geliyor
mu?
Hareket planı açık ve net mi?
Hareket planında amaçlar SMART mı?
Ulaştığımız sonuçlara dayalı olarak hareket planında
düzeltmeler yapmak gerekiyor mu?
Misafirle sonuçları analiz etmek için ne gibi bir planım var?
İstediğimiz sonuçlara ulaşmayı temin etmek için misafir ve ben gelecekte neyi farklı yapmalıyız?
3
Keşfetme Toplantısı Yönetmek
Amaç: Bu aracı misafirle bir Keşfetme toplantısı yönetirken kullanın.
Yönlendirmeler: Bu çalışma kağıdı Keşfetme toplantı sürecinin her adımını takip etmektedir. Toplantıyı
planladıktan sonra, bu aracı rehber olarak toplantı esnasında kullanın. Toplantı Notları bölümünü toplantı
boyunca not almak için kullanın.
Toplantıda
Toplantının
amacını belirleyin
Toplantı Notları
 Toplantının amacı konusunda
anlaşma sağlayın ve açıklık getirin.
Toplantının amacı konusunda revize edilen
ifade:
Sonra ki adımları belgeleyin:
Dostça ilişki kurun
 İlişki kurmak için sorular sorun
Misafir hakkında öğrendikleriniz:
 Kendinizle ilgili birşey paylaşın
 Uzmanlığınızı paylaşın
İşi öğrenin
 İş hakkında sorular sorun
o
İşin bugünkü durumu
o
Gelecekle ilgili vizyonu
İş hakkında öğrendikleriniz:
 İş hakkında öğrendiklerinizi
özetleyin ve anladıklarınızı misafirle
teyit edin.
Birlikte nasıl
çalışacağınızı
planlayın
 Misafirle birlikte nasıl çalışacağınızı
irdeleyin
 Sonraki adımları belirleyin
 Bu adımları özetleyin ve müşteriyle
hem fikir olduğunuzu teyit edin.
Toplantıyı sona
erdirin
Misafirle birlikte nasıl çalışacağınızı
belgeleyin.
Sonraki adımları belgeleyin:
 Toplantıyı sonuçlar ve ilişki üzerinde
odaklaşarak sona erdirin
Başarı ipuçları:





4
Sabırlı olun
Konuşmanın çoğunu misafirin yapmasına izin verin
Sorular sorun
Empatiyle dinleyin
İtibarınızı (kredibilitenizi) oluşturun
Misafir Vizyonuna ve Hedeflerine Açıklık Getirmek
Amaç: Bu aracı misafirin iş hedefleri, işin bugünkü durumunu ve gelecekteki vizyonu hakkında daha somut ve
kesin olmasını sağlamak için kullanın.
Yararları: Doğru soruları sormakla, müşterinin normalde işiyle ilgili genel olarak düşünmeyeceği yönleri
düşünmesini teşvik eder. Bu müşterinin gereksinimlerini daha iyi karşılamanızı sağlayacaktır.
Bölüm I: İşinizin Bugünkü Durumunu Anlamak
Misafirinizin işin bugünkü durumu hakkındaki görüşlerini ifade etmesine yardımcı olmak için aşağıdaki soruları
sorun:
1. Mevcut iş gereksinimleriniz nelerdir?
2. Çalışanlarınızın mevcut gereksinimleri nelerdir?
3. Sizi halihazırda işinizle ilgili endişelendiren sorunlar nelerdir?
4. Gelecek seneye kadar hangi durumları iyileştirmek istiyorsunuz?
5. Bu yıl işinizde nelerin değiştiğini görüyorsunuz?
6. Çalışanlarınız halihazırda nasıl görünüyor? Güçlü ve zayıf yönleri neler?
7. Dahili işlemlerden hangileri iyi çalışıyor?
8. Halihazırda hangi dış faktörler sizi endişelendiriyor?
Bölüm II: Gelecekle İlgili Vizyonu Keşfetmek
Misafirin gelecek 1 ila 5 sene içindeki işle ilgili vizyonunu anlamak için aşağıdaki soruları sorun?
1. Gelecek 1 – 2 yıl içinde işinizle ilgili en çok yapmak istediğinizi bir veya iki değişiklik nelerdir?
 Gelecek 3 – 5 senede?
2. Gelecek 1 – 2 yıl içinde işinizin hangi alanı sizi mutlu edecektir?
5

Gelecek 3 – 5 senede?
3. Gelecek 1 -2 yıl içinde işinizde ne değişecektir?
4. Gelecek 1 – 2 yıl içinde personeliniz nasıl değişecektir?
5. Gelecek 1 – 2 yıl içinde işlemleriniz nasıl değişecektir?

6. Gelecek 1 – 2 yıl içinde çevre faktörleri nasıl değişecektir?

7. Gelecek 1 – 2 yıl içinde sizin gereksinimleriniz nasıl değişecektir?

8. Gelecek 1 – 2 yıl içinde çalışanlarınızın gereksinimleri nasıl değişecektir?

9. Gelecek 1 - 2 yıl içinde misafirlerinizin gereksinimleri nasıl değişecektir?
6
Problem Çözme Toplantısı Yönetmek
Amaç: Bu aracı misafirler yapacağınız bir problem-çözme toplantısında kullanın.
Yönlendirmeler: Bu çalışma kağıdı Problem-Çözme toplantı sürecinin her adımını takip etmektedir. Toplantıyı
planladıktan sonra, toplantı esnasında bu aracı rehber olarak kullanın. Toplantı Notları bölümünü toplantı
esnasında not tutmak için kullanın.
Adım
Toplantının
amacını belirleyin
Toplantı Esnasında
 Toplantının amacı konusunda
anlaşma sağlayın ve açıklık getirin
Toplantı Notları:
Toplantı amacının revize edilmiş ifadesi:
Dostça İlişki Kurun
 İlişki kurun
Gündemi Gözden
Geçirin
 Gündemi gözden geçirin.
Revize edilmiş gündem:
Problemi veya
sorunu tanımlayın
 Misafirin problem veya sorun
konusundaki anlayışını
paylaşmasını isteyin.
 Gündemi teyid edin.
Problem İfadesi (açık ve öz olun):
 Problemi veya sorunu anladığınızı
paylaşın.
 Problem veya sorunun tanımına
açıklık getirmek için araçlar
uygulayın.
 Problem veya sorunun tanımı
üzerinde oybirliğine varın.
7
Olası Nedenleri
Belirleyin
 Misafire problem veya sorunun
nedenleri konusundaki anlayışını
paylaşmasını isteyin.
Olası nedenler:
 Problem veya sorunun olası
nedeni konusundaki anlayışınızı
paylaşın.
 Nedenleri belirlemek için araçları
uygulayın.
 Problem veya sorunun nedenleri
üzerinde oybirliğine varın.
Üzerinde
çalışacağınız
nedenleri belirleyin
 Üzerinde çalışacağınız nedenleri
seçmek için araçları uygulayın.
Nedenler:
Çözümler Belirleyin
 Çözümleri belirlemek için araç ve
kaynakları uygulayın.
Çözümler:
Ortaklaşa Hareket
Planı Oluşturun
 Hareket planı oluşturmak için
araçları uygulayın.
Hareket Planı:
Toplantıyı Sona
Erdirin
 Toplantıyı sonuçlar ve ilişki
üzerinde odaklaşacak şekilde sona
erdirin.
Sonraki adımlar:
 Bir sonraki adımlar üzerinde
anlaşmaya varın.
8
SWOT Analizi
SWOT Analizi, performansınızı etkileyebilecek iç ve dış değişkenleri inceleyerek işletmenizin bugün içinde
bulunduğu durumu tanımlamanıza yardımcı olur. SWOT Analizini tamamlamanıza yardımcı olmak için aşağıdaki
soruları kullanın.
Güçlü ve Zayıf Yönleri Belirlemek için
Sorular
Strateji: Ne tür davranışlar rekabet
üstünlüğü sağlar?
Fırsat Alanlarını ve Tehditleri belirleyen Sorular
Paylaşılan Değerler: Kimin kime karşı
hesap verme sorumluluğu var? Kimin
yetkisi var? Aşamalar neler? Rapor verme
ilişkileri? Kontrol süresi? Görevler? Roller?
Karar verme süreci? İş tasarımı?
Economik Örnekler: ekonomik büyüme, faizler, kambiyo oranları,
ve enflasyon oranları. İşinizle ilgili mevcut ekonomik faktörler
nelerdir?
Sistemler: Planlama sistemleri neler? Bilgi
sistemleri? Bütçe sistemleri? Performans
ölçme sistemleri? Yeni ürün geliştirme
sistemleri? Kontrol ve değerlendirme
sistemleri? Ödül sistemleri?
Sosyal Örnekler : Sağlıklı yaşam bilincinin olması, nüfus artış oranı,
yaş dağılımı, kariyere olan tutum, güvenliğe verilen önem. İşle ilgili
mevcut sosyal faktörler neler?
Stil: Organizasyonda ‘müdür’ ve ‘lider’
terimleri nasıl tanımlanmıştır? Liderlik ve
yönetim süreçleri nasıl yürütülüyor?
Yönetim zaman ve ilgi açısından neyin
üzerinde odaklaşıyor? Yönetimin
sembolik eylemleri neler? Onların ilgilerini
kim çekiyor?
Teknolojik Örnekler: Araştırma ve geliştirme aktiviteleri,
otomasyon, teknolojik değişimdeki hız, vs. İşle ilgili mevcut
teknolojik faktörler neler?
Kadrolama: İnsan kaynakları nasıl
organize ediliyor ve yönetiliyor (işe alma,
seçme/atama, oryantasyon, kariyer
yönetimi)?
Çevresel Örnekler: Hava, iklim, ve iklim değişiklikleri. İşle igili
mevcut çevresel faktörler nelerdir?
Beceriler Temel yetkinlikler neler?
Organizasyonun kapasitesi? Takım
becerilerindeki boşluklar nasıl
belirleniyor? Eğitim nasıl planlanıyor?
Yasal Örnekler: ayrımcılık yasası, tüketici yasası, istihdam yasası, ve
sağlık ve güvenlik yasaları. İşle ilgili mevcut yasal faktörler neler?
Siyasal Örnekler: Vergi politikası, işcilik yasaları, çevresel yasalar,
ticari sınırlar, vs….. Hangi mevcut siyasi faktörler rol oynamaktadır?
9
SWOT Analizi
(Dahili)
McKinsey 7S - Strateji, Yapı, Sistemler, Stil (Liderlik), Paylaşılan Değerler (Kültür), Çalışanlar (Beceriler)
Güçlü yönler
Fırsatlar
Zayıf Yönler
Tehditler
(Harici)
Siyasal, Ekonomik, Sosyal, Teknolojik, Yasal, Çevresel
10
Bu – Bu değil
Amaç: Bu aracı problemin sınırlarına açıklık getirmek için kullanın.
Yönlendirmeler: Aşağıdaki gibi bir tablo oluşturun. Problemi belirtin ve sonra her bölüm için yandaki soruları
sorun. Tablonun üzerine yanıtları kaydedin. Tartışın ve her yanıt üzerinde hemfikir olun.
BU
BU DEĞİL
NE?
 Problem nedir?
 Kesinlikle
problem
olmayan nedir?
NEREDE?
 Problem nerede
oluşuyor?
 Problem
kesinlikle nerede
oluşmuyor?
NASIL?
 Bunun bir
problem
olduğunu nasıl
söyleyebilirsiniz?
 Bunun kesinlikle
bir problem
olmadığını nasıl
söyleyebilirsiniz?
NE KADAR?
 Bu ne dereceye
kadar bir
problemdir?
 Ne dereceye
kadar bu bir
problem
değildir?
SEÇENEK:
Tabloyu sadece iki sütündan oluşturun: BU ve BU DEĞİL.
Problemin ne olduğu (BU) ve olmadığı (BU DEĞİL) üzerinde beyin fırtınası yapın.
11
Problem İfadesi Kontrol Listesi
Amaç: Bir problem ifadesinin ne derece yeterli olduğunu test etmek için kullanın.
Yönlendirmeler: Taslak bir problem ifadesi oluşturun ve aşağıdaki sorulara dayanarak problem ifadesini
değerlendirin. Sorulardan herhangi biri "Hayır" olarak yanıtlanırsa, problem ifadesini revize edin ve kontrol
listesini yeniden uygulayın. Tüm soruların yanıtı "Evet" olana kadar problem ifadenizi tekrar düzenleyin.
Problem ifadesi……:
Çözmek istediğiniz şeyi tanımlıyor mu?
Evet
Hayır
Problemin belirgin olarak hangi unsuru üzerinde odaklaşmak istediğinizi belirtiyor mu?
Tam olarak neyi değiştirmek istediğinizi açıklıyor mu?
Eğer çelişkiler varsa, çelişkiyi her yönden belirtiyor mu?
Hedefe ulaşmayı engeleyen şeylerin ne olduğunu tanımlıyor mu?
Ana sorunu veya anahtar meseleyi belirtiyor mu?
Problemin kime ait olduğunu belirtiyor mu? (problem kimin problemi?)
12
Beş Neden
Amaç:
Bu aracı herhangi bir problemin kökteki nedeni, veya altında yatan nedeni belirlemek için
kullanın.
Süreç:
Bir sorunu keşfettiğiniz zaman, kendinize, "Bu problem neden var? " diye sorun. Bu ilk
soruya yanıtınız büyük olasılıkla kökteki nedenin bir belirtisi olan başka bir sorun olacaktır.
Kendinize beş kez veya problemin kökteki nedenini keşfedene kadar "neden" sorusunu
sormaya devam edin.
Örnek:
Problem: Lazer yazıcı lekeli baskı veriyor.
NEDEN? Çünkü silindirde bir işaret var.
NEDEN? Çünkü silindir makineye iyi bir şekilde oturmamış.
NEDEN? Çünkü onarım teknisyeni silindiri doğru yerleştirmedi.
NEDEN? Çünkü işe yeni girdi ve nasıl yapılacağını bilmiyordu.
NEDEN? Çünkü eğitim kitapçığında resim yok, dolayısıyla silindiri koyduğunda silindirin nasıl
oturması gerektiğini bilemedi.
Örnek:
Problem: Restoran, servis süre standartlarını karşılamıyor.
NEDEN? Patates istasyonuna Patatesçi yazılmamış.
NEDEN? Vardiya müdürü ekip yerleşimini doğru yapmadı.
NEDEN? Restoranda eksik ekip üyesi var.
NEDEN? Yeterli sayıda gündüz çalışacak ekip yok.
NEDEN? Restorana gündüz vardiyasında çalışacak yeterli sayıda iş başvurusu gelmiyor.
13
Kökteki Neden Kontrol Listesi
Amaç: Bu aracı, sorunu tam olarak analiz ettiğinizden emin olmanız açısından kökteki nedeni sınamak için
kullanın.
Yönlendirmeler: Bu aracı kökteki neden geçici olarak belirlendiğinde kullanın. Aşağıdaki soruları yanıtlayın.
Sorulardan herhangi birine "Hayır" yanıtı verilmişse, kökteki nedeni analiz etmeye devam edin.
Soru
Evet
Hayır
"Önerilen kök nedene sebep olan nedir? " sorusunu sorarken çıkmaza girdiniz mi?
Tüm karşılıklı konuşmalar olumlu bir şekilde sona erdi mi?
Müşteriniz ve siz kendinizi duygusal açıdan iyi, motivasyonlu ve çoşkulu hissettiniz
mi?
Siz ve misafiriniz sorunun çözülmesine engel olan şeyin kökteki neden olduğu
üzerinde hemfikir oldunuz mu?
Kökteki neden tüm açılardan problemin neden mevcut olduğunu tam olarak açıkladı
mı?
İlk başlangıç dönemlerinden itibaren durum araştırılıp, anlaşıldı mı?
Kökteki neden mantıklı, akla uygun ve tüm karmaşıklıkları ortadan kaldırmış
görünüyor mu?
Kökteki neden sizin etkileyebileceğiniz, kontrol edebileceğiniz veya gerçekci olarak ele
alabileceğiniz birşeyi belirledi mi?
Kökteki nedeni bulmakla size, durum hakkında yapıcı birşeylerin olabileceği umudunu
verdi mi?
Birdenbire tüm belirtiler için geçerli olan işe yarar çözümler görünmeye başladı mı?
Duruma istikrarlı, uzun vadeli, tam ve kesin bir çözüm getirebilecekmiş gibi göründü
mü?
14
Balık Kılçığı Diagramı
Amaç:
Yönlendirmeler:
Bu aracı neden-etki ilişkilerinde, özellikle bir problemin birden fazla sorunu olduğunda kullanın.
1. Etki veya sonucu daigramın sağ tarafına yazın.
2. Diagramın sol tarafına bellibaşlı dört kategori yazın. Genelde, bu kategoriler şunları
içerir: Ekipman, Politika ve Prosedürler, Bilgi ve İnsan. Uygunsa, diğer kategorileri
kullanın.
3. Beyin fırtınası yaparak olası nedenlerin bir listesini çıkarın ve diagramdaki ‘kemiğin’
üzerine yazın.
4. Kökteki nedeni belirlemek için "5 Neden’leri" kullanın. Diagrama nedenleri eklemeye
devam edin. Ortak nedenlere bakın.
5. Hangi nedenler üzerinde birşeyler yapabileceğinize karar verin. Gerekirse nedenleri
öncelik sırasına koyun.
6. Öncelik sırasına koyduğunuz nedenleri etkilemek için eylemler geliştirin.
15
Kuvvet Alan Analizi
Amaç:
Yönlendirmeler:
Bu aracı bir değişim veya kararı etkileyecek faktörleri belirlemek ve graflamak için kullanın.
Kuvvet Alan Analizi aracının yardımıyla, destekleyici faktörleri en yüksek seviyeye çıkarmak ve
engeleyici faktörleri en aza indirmek için bir hareket planı oluşturabilirsiniz.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
16
Değişimi veya kararı yazılı olarak açık ve öz bir şekilde açıklayın.
Değişimi veya kararı bir hedef veya istenilen sonuç şeklinde tekrar ifade edin.
Beyin fırtınası tekniği kullanarak fikirleri büyükçe bir kağıda yazın.
Büyük kağıdı dikeylemesine ikiye ayırın. Büyük kağıdın sol tarafına Yönlendirici
Kuvvetler yazın. Kağıdın sağ tarafına da Frenleyici Kuvvetler (şemaya bakın) yazın.
Şu soruları sorun, "Organizasyonda, kültür, veya çevrede hangi güçler değişimi teşvik
ediyor?" "Hangi güçler hedef veya istenilen sonuç doğrultusunda ilerliyor?"
Yanıtları kağıdın Yönlendirici Kuvvetler kısmına sıralayın.
Tüm Yönlendirici Kuvvetleri belirleyene kadar bu soruları sormaya devam edin.
Şu soruları sorun: "Durumun aynı kalmasını sağlayan güçler neler?" "Sizi başarıya
ulaşmaktan alıkoyan nedir? " "Sizi başarısızlığa doğru çeken güçler neler?"
Yanıtları kağıdın Frenleyici Kuvvetler kısmına yanıtları sıralayın.
Frenleyici Kuvvetler insan, finans veya dış faktörlere bağlı olabilir.
Frenleyici Kuvvetlerin hepsini belirleyene kadar bu soruları sormaya devam edin.
En önemli 5 Yönlendirici Kuvveti ve en önemli 5 Frenleyici Kuvveti belirleyin.
Her belirlenen Frenleyici Kuvvet için bu gücü azaltabilecek veya ortadan kaldırabilecek
ya da yaratacağı etkiyi azaltabilecek faktörlerin beyin fırtınasını yapın.
Her belirlenen Yönlendirici Kuvvet için bu gücü güçlendirecek faktörlerin beyin
fırtınasını yapın.
Frenleyici Kuvvetleri Yönlendirici Kuvvetlere çevirmek için beyin fırtınasında bulunun.
Hedefe ulaşmak için en gerçekleştirebileceğiniz hareket adımlarını belirleyin.
Hedef ya da İstenen Sonuç
Yönlendirici Kuvvetler
Frenleyici Kuvvetler
17
N/3
Amaç:
Yönlendirmeler:
İpuçları:
Bu aracı bir fikir listesini indirgeyerek en önemli fikirlere ulaşmak için kullanın.
17. Her fikre bir harf verin. 26 dan fazla fikir varsa, çift harfler ve sonra da üçlü harfler
kullanın (A-Z; AA-ZZ; AAA-ZZZ).
18. Her katılımcının alacağı oyları belirlemek için toplam fikir sayısını 3’e bölün.
Örneğin, 24 fikir varsa, her katılımcı 8 oy alıyor.
19. Her katılımcı en önemli fikir veya soruna oy kullanıyor. Her oy farklı bir fikre
kullanılmalıdır.
o
Her harfi okuyun ve o fikre oy vermiş olan katılımcıların el
kaldırmalarını isteyin.
o
Kağıda yazdığınız fikrin yanına aldığı oy sayısını yazın.
o
En çok seçilen fikirlerin olduğu bir grafik oluşturun ve listeyi azaltmak
isteyip istemediğinize karar verin.
 N/3 Sıralama Düzeni aracından farklıdır. Sıralama Düzenin de bireyler en önemli
seçenekleri sıralama düzenine koyuyor veya her öğeye farklı bir değer vererek
oylama yapıyor.
 Diğer bir oylama seçeneği de her katılımcıya her oy için bir Post-It not kağıdı vermek.
Katılımcılar her seçtikleri seçeneğin harfini teker teker Post-It- not kağıtlarına yazar.
Grafiğin üzerine, en çok beğenilen seçeneklerin yanına Post-It’ler yapıştırılır.
18
İkili Kıyaslama
Amaç:
Yönlendirmeler
İp uçları:
Bu aracı birden fazla fikir veya seçeneği öncelik sırasına koymak için kullanın. Bu araç, fikir
benzerliklerinden dolayı katılımcıların sıralamada zorlandığı bir liste dolusu fikri azaltmak için
kullanılır.
1. En önemli 6 fikri kağıda yazın. Kağıttaki her fikre bir harf koyun.
2. Her katılımcıya bir sonraki sayfada bulunan İkili Kıyaslama Gridi’nin bir kopyasını verin.
3. Katılımcılara her ikili içinden kıyaslamada bulunmalarını ve seçtikleri iki fikirden birini
daire içine almalarını isteyin. Seçtikleri fikrin harfini daire içine almalılar.
4. Gridi tamamladıktan sonra, her katılımcı her fikrin toplam kaç defa seçildiğini kayd
eder.
5. Her katılımcıya her harf için kaç defa oy kullandıklarını sorun
6. Kağıttaki her fikrin yanına, her katılımcının kaç kez her harfi seçtiğini kaydedin.
7. Yeni bir flipçarta, oy sayısına göre fikirleri tekrar sıralamaya göre yazın. En çok oy
alan fikir kazanır.
 Seçenekler oylamada birbirlerine çok yakın geldiğinde ve katılımcılar seçenekleri sıraya
koymakta zorlandığında bu aracı kulllanmakta yarar vardır. Kaynaklar: Bolles, R.C.
(1978): Three Boxes of Life: CA, Ten Speed Press
 Toplam oyları yazmada diğer bir seçenek de katılımcılarıın Post-ıt’lere her harf için
toplam oylama sonucunu yazmalarıdır. Post-ıt’leri toplayın ve flipçarta koyun.
 Bu aracı daha çok veya daha az seçenek sayısı için kullanabilirsiniz. İkili kıyaslama
Gridini seçenek sayısına göre uyarlıyabilirsiniz.
İkili Kıyaslama Gridi
A-B
A-CB-C
A-DB-DC-D
A-EB-EC-ED-E
A-FB-FC-FD-FE-F
Sonuç Sayımı
A=
B=
C=
D=
E=
F=
19
Sıralama Düzeni
Amaç:
Yönlendirmeler:
İp Uçları:
Bir liste maddeyi öncelik sırasına koymak için bu aracı kullanın. Maddeleri oluşturduktan,
onlara açıklık getirdikten ve flipçarta alfabetik olarak etiketledikten sonra bu aracı kullanın.
1. Maddelerin değerlendirme sırasının nasıl yapılacağına dair kriter oluşturun.
2. Her katılımcıya 5 indeks kartı verin. Her katılımcının en önemli 5 öğeyi seçmelerini
ve her karta seçtikleri her öğenin harfini yazmalarını isteyin.
3. Her katılımcı önem sırasına göre 5 kartı değerlendirme sırasına koyacaklar (5 en
önemli, ve 1 en önemsiz kart). Her kartın sağ üst köşesine değerlendirme
numarasını yazın.
4. Kartları toplayın, maddelere göre ayırın, ve her maddeyi kağıda en yüksek
değerlendirmeden en düşüye doğru kaydedin.
5. Maddenin önemini göstermek için her öğenin oylarını toplayın.
6. Sonuçları irdeleyin. Hemfikir olunan alanları belirlemek için bireysel sıralamaları ve
grup toplamlarını tartışın.
7. Grubun izniyle, düşük değerlendirilen veya hiç oy almayan maddeleri ortadan
kaldırın.
8. Listeyi önem sırasına göre tekrar yazın.
9. Grubunuzla listenin öncelikli sıralama düzeni üzerinde mutabık kalın.
 Bu teknik hem fikir derecesini görmek açısından oybirliğini hızlandırmak için iyi bir
tekniktir. Bu araç genelde bir seçenek üzerinde sonuçlanmaz.
 9 dan fazla maddeyi değerlendirme sırasına koymak zordur. Önce N/3 aracını
kullanarak madde sayısını azaltmak gerekebilir ve sonra daha küçük olan listeyi
değerlendirme sırasına göre sıralayın.
 İndeks kartları yerine, üyelerin bireysel olarak seçtikleri her seçeneğin harfini
sıralamalarını ve bunları bir kağıda derecelendirme sırasına göre koymalarını isteyin.
Herkes sırayla değerlendirme sırasını söylerken siz de bunları kağıda yazın.
 Indeks kartların yerine küçük Post-It Notları kullanın. Grup üyelerinin seçtikleri her
maddenin harfini bir Post-It’e yazmalarını isteyin. Sonra, her Post-It’e derece sırasını
yazsınlar. Post-It’leri flipçarta yapıştırın.
20
Önceliklendirme Matriksi
Amaç:
Yönlendirmeler:
Bu aracı sorunları, iş fırsatları, veya önerileri öncelik sırasına koymak için kullanın.
Önceliklendirme Matriksi işinizde en çok etki yaratacak olan eylemleri belirler.
1. Sorunları, iş fırsatlarını, veya önerileri belirlemek için durumu analiz edin.
2. Listedeki her maddeyi Etki (Yüksek veya Düşük) ve Uygulamada Karmaşıklık (Yüksek
veya Düşük) üzerinden değerlendirin.
3. Maddeleri aşağıdaki grafikte işaretleyin.
4. Etki alanı Yüksek ve Uygulamada Karmaşıklık alanı Düşük olan fikirler üzerinde
odaklaşın.
Hedef Üzerindeki Etkisi
Önceliklendirme Matriksi
Uygulama Zorluğu
21
Değerlendirme Skalası
Amaç:
Yönlendirmeler:
Bu aracı, fikirleri eleyip, en önemli fikirlere indirgemek için kullanın. Katılımcılar her fikri üçdört- veya beş –puanlık skalaya göre tartar.
 Kağıttaki her fikre bir harf verin.
 Uygun değerlendirme skalası üzerinde anlaşın. Skalayı kağıda yazın.
 Örnekler:
5 – Önemli
4 – Bir dereceye kadar önemli
3 – Önemli olabilir ya da olmayabilir
2 – Bir dereceye kadar önemsiz
1 - Önemsiz
4 –Çok Yüksek derecede Etki
3 – Oldukça Yüksek derecede Etki
2 – Orta derecede Etki
1 – Az Etki
3 – Tamamıyla Kabul Ediyorum
2 – Kabul Ediyorum
1 – Kesinlikle Kabul Etmiyorum
 Her katılımcıya her fikir için olan değerlendirmeyi post-it’e yazmalarını ve post it’i her
fikrin yanına yerleştirmelerini söyleyin.
 Her fikir için olan değerlendirmeyi toplayın
 Sonuçları tartışın.
22
Ağırlıklı Oylama
Amaç:
Yönlendirmeler:
Bu aracı en uygun seçeneği seçmek için diğer seçenekleri ortadan kaldırmak için kullanın. Bu
aracı fikirler oluştuktan, açıklık getirildikten ve flipçarta alfabetik olarak etiketledikten sonra
kullanın.
1. Oylama kriterine karar verin.
2. Her katılımcıya seçenek sayılarının iki katına eşit "oylama harçlığı" verilecektir.
o
Örneğin, eğer 5 seçenek varsa, her katılımcı 10 oy alacak.
3. Katılımcılar aşağıdaki oylama kurallarına göre seçeneklere oy dağılımı yapacaklar:
o
Tüm oylarınızı kullanmalısınız
o
En az 2 seçenek için oy kullanmalısınız
o
Tek bir seçenek için en çok kullanabileceğiniz oy, oylama harçlığınızın
yarısıdır.
4.
5.
6.
7.
Her maddenin oylarını toplayın ve flipçartta belirtin
Her madde için oyları toplayın.
Oylamanın sonucunu tartışın.
Grubun iznini alarak, en düşük değerlendirilen veya hiç seçilmeyen seçeneği
ortadan kaldırın.
8. Gerekirse, net bir seçenek kalana kadar tekrar oylama yapın.
o
İpucu:
Her oy için, "oylama harçlığınızı" kalan seçeneklerin iki katına göre
ayarlayın
Bu araç en iyi 4 ila 10 seçenekle iyi çalışıyor.
23
Beyin Fırtınası
Amaç:
Bu aracı kısa bir sürede çok sayıda veri, fikir, veya çözüm üretmek için kullanın.
Yararları:
Beyin fırtınası en iyi çözümü ortaya çıkarmak için yaratıcı olmaya teşvik eder ve birçok
seçenek üretir.
Kaideler: :
1. Fikirleri değerlendirmekten veya eleştirmekten sakının.
o
Zamanından önce değerlendirmelerde veya eleştirilerde bulunmak fikir
üretkenliğinin etkinliğini azaltır. Bu kural çok kritiktir ve ciddiyetle
uyulmalıdır.
2. Olabildiğince çok sayıda fikir üretin.
o
Ne kadar çok fikir üretilirse, o kadar en iyi fikre ulaşma şansı olur.
3. Fikirlerin özgürce ifade edilmesini teşvik edin.
o
Özgür demek katılımcıların çılgın ve uçuk fikirler üretmesini teşvik
etmek demektir. Özgür fikirleriin üzerinde oynamakla, en iyi fikirler
ortaya çıkabilir.
4. Fikirleri birleştirmeye ve daha iyi yapmaya çalışılmalı.
5. Başkalarının fikirleri üzerinde fikir üretikçe, grup üyeleri fikirlerin kalitesini daha
özgürce ve yaratıcılıkla artırırlar.
Adımlar:
1. Önce sessizce fikir üretmeyle başlayın. Katılımcıların şunları yapmasını isteyin:
o
Konu veya problem ifadesi üzerinde odaklaşın.
o
Olabildiğince birçok fikir düşünün. Ürettiğiniz fikirleri kağıda yazın.
(Birkaç dakika verin.)
2. Fikirleri toplayın.
24
o
Gruba, fikir toplamada ne kadar zaman geçireceğinizi bildirin.
o
Her kişiden tek tek fikir isteyin. Tüm fikirler toplanana kadar her kişiden
fikir toplamaya devam edin. (Grup üyesinin tüm fikirleri tükenince,
sıranın diğer üyeye geçmesini isteyebilir.)
o
Fikirleri çarta yazın ve katılımcıların okuyabileceği yere asın. Verdikleri
yanıtları katılımcının söylediğine en yakın şekilde yazdığınızdan emin
olun. Fikirleri harfleyin (A-Z ve sonra AA-ZZ.)
o
Sürenin sonuna 5 dakika kala, katılımcıları uyarın.
1. Fikirlere açıklık getirin.
o
Her sayfadaki fikirlere tek tek deyinin. Fikirler hakkında sorular sorun.
o
Sorular çıktıca, açıklık getirilmesini isteyin.
o
Fikirlerin önemini veya değerini tartışmaktan sakının.
2. Benzer fikirleri bir araya getirirn.
o
Çok benzer fikirleri bir araya getirin. Bu sınıflandırma yapmakla aynı
değildir.
o
Benzer fikirler konusunda rahat birşekilde anlaşma sağlanmasına bakın.
Fikirlerin benzerlikleri konusunda tartışmalara girmeyin. Oybirliğine
varmak için üç, aşamalı bir süreç kullanın:
o

Fikri sunun.

Anlaşıldığını kontrol edin.

Anlaşma sağlandığından emin olun
Fikirler arasında anlaşma sağlanmazsa, fikirler birleştirilemez.
Katılımcılardan biri fikirlerin benzer olmadıklarını düşünürse, fikirleri
birleştirmeyin.
3. Fikirleri (gerekirse) sınıflandırın.
o
Fikir listesini okuyun ve hangi sınıflandırmaya girdiğine karar verin.
o
Oybirliğine varmak için 4üncü adımdaki işlemi kullanın.
4. Listeyi (gerekirse) indirgeyin.
İpuçları:
o
N/3 ü kullanarak listeyi daha rahat idare edebileceğiniz bir sayıya
indirin.
o
En iyi seçenekleri belirlemek için listeyi oylamaya koyun.
o
İkili Kıyaslama, Sıralama Düzeni, Öncelliklendirme Matriksi ,
Değerlendirme Skalası veya Ağırlıklı Oylama araçlarını kullanın.
 Tüm grup üyelerinin katılımda bulunmalarını teşvik edin. Round-robin formatını
kullanın ve her katılımcının bir fikir vermelerini isteyin. Tüm fikirler sunulana veya
zaman bitene kadar devam edin.
 Seansın başında belli bir fikir sayısı üretilmesi için hedef belirleyin.
 Serbest tekerlek fikirlerine karşılık verirken yaratıcılığı sınırlandırmamaya dikkat edin.
Çılgın bir fikir bir çözüme yol verebilir.
 Beyin fırtınası esnasında grubun fikirleri tükendiğinde "Farzedelim" soruları sorun.
Alışılanın dışında sorular sormakla, grubun bir soruna farklı gözlerle bakmasına
yardımcı olunabilir ve dolayısıyla birçok fikirin ortaya çıkmasına yol açabilir.
25
Çözüm Kontrol Listesi
Amaç: Bu aracı bir çözümün veya kararın çalışabilirliğini değerlendirmek için kullanın.
Yönlendirmeler: Aşağıdaki soruları yanıtlayın. Katılımcılar bir soruyu "Hayır" olarak yanıtlayana kadar, ne kadar
çok listenin sonuna doğru ilerlerlerse, çözüm o kadar çalışabilir demektir. İdeal bir çözüm tüm soruları "Evet"
olarak yanıtlayan çözümdür. Aşağıdaki sorulardan bir veya birden fazlasına verdiğiniz yanıt "Hayır" ise, sorun
alanlarını ele alabilmek için bir eylem planı veya bir sonraki adımlar üzerinde çalışın ve sonuçlanan çözüm “ideal”
olmasa bile çalışılabilir olup olmadığını tayin edin.
Sorular
Çözüm sorunu ve kökteki nedeni çözüyor mu?
Evet
Hayır
Çözümü uygulamak için çalışılabilir hareket planları geliştirilebilir mi?
Çözümü uygulamak için zaman var mı?
Çözümün çalışabilir olması için personel ve kaynaklar mevcut mu?
Çözümü uygulamakla problemin tekrar ortaya çıkması son bulur mu?
Tüm riskler, dezavantajlar, ve olası etkiler göz önüne alındı mı?
Çözüm tüm yerleşik kriterleri tatmin ediyor mu?
Çözüm verdiği yararlar, masraflar, riskler, bağlılık, ve çalışabilirlik açısından en iyi
çözüm mü?
26
Başla-Dur-Devam
Neyin başarılı
olduğunu saptamak
için her alandaki
eylemlerinizi gözden
geçirin.
Hangi eylemi
DURDURMANIZ
gerekiyor?
Hangi eylemi
BAŞLATMANIZ gerekiyor?
Hangi eylemi devam
ettirmeniz gerekiyor?
27
Müzakere Toplantısı Yönetmek
Amaç: Bu aracı misafirle yapacağınız bir müzakere toplantısında kullanın.
Yönlendirmeler: Bu çalışma kağıdı Müzakere toplantı sürecinin her adımını takip etmektedir. Toplantıyı
planladıktan sonra, bu aracı toplantı esnasında rehber olarak kullanın. Toplantı notları bölümünü toplantı
esnasında kullann.
Toplantı Esnasında
Toplantı Amacını
Tanımlayın
 Toplantının amacı üzerinde
anlaşmaya varın ve açıklık getirin.
Toplantı Notları:
Toplantı amacının revize edilmiş ifadesi:
 Yararları ifade ederek ilgisini
çekin.
Dostça ilişki Kurun
 İlişki kurun.
Gündemi Gözden
Geçirin
 Gündemi gözden geçirin
Revize edilen gündem:
Misafiri Anlamak
 Misafirin gereksinimlerini
açıklaması için fırsat verin.
 Gündemi onaylayın.
 Misafiri etkileyen trendleri,
problem veya fırsatları açıklaması
için fırsat verin.
Misafirin gereksinimleri:
Misafirin trendleri, problem, veya
fırsatları:
 Misafirin temeldeki endişelerini
açıklaması için fırsat verin
 Misafirin gereksinimlerini ve
endişelerini anladığınıza dair
özetlemede bulunun.
Misafirin temeldeki endişleri:
 Misafirin gereksinimleri ve
endişeleri üzerinde anlaşın.
Gereksinimlerinizi
belirleyin.
28
 Gereksinimlerinizi ifade edin.
 Çözümün Kazan-Kazan olmasını
sağlamak için konuma getirmeniz
gereken herhangi bir sorun varsa
açık bir şekilde belirtin
Teklif Sunun
 Teklifinizin unsurlarını ve
yararlarını tartışın.
Misafirin teklife yanıtı:
 Teklifin yararlarını müşterinin
gereksinimlerine bağlayın.
 Teklifi özetleyin.
Anlaşma Sağlayın
 Misafiri soru sormaya davet edin.
Anlaşma:
 İtirazların olacağını bekleyin ve
itirazları ele alın.
 Onay isteyin.
 Her ikinizin tekliften memnun
kalması ve minimum
gerekliliklerinizin karşılanması için
teklifte birtakım değişiklikler
yapın.
Topantıyı Sona
Erdirin
 Toplantıyı sonuçlar ve ilişki
üzerinde odaklşacak şekilde sona
erdirin.
Bir sonraki adımlar:
 Bir sonraki adımlar üzerinde
anlaşmaya varın.
Başarı İpuçları:
 Güvenilir veri kullanın.
 Misafirin gereksinimlerini belirleyin.
 Gereksinimlerinizi iletin.
 Karşılıklı-tatminkar (kazan-kazan) yaratıcı çözümler üretin.
29
Sürekli Gelişim Süreci
Bu gelişim modeli yetişkinlerin doğal olarak nasıl öğrendiğini yansıtır:
Birşeyi yapmada bilinçli veya bilinçsiz karar veririz. Sonra olanların üzerinde yansıtmada bulunuruz ve bu bilgiyi
bildiğimiz veya yaptığımız diğer şeylere bağlarız. İşte o zaman gelecekte neyi farklı yapacağımıza karar veririz.
Karar Verin
Bağlantı Kurun
Yapın
Yansıtın
Amaç:
Yararları:
Bir durum hakkında düşünürken veya analiz ederken bu modeli takip edin.
 İçinde bulunduğunuz bir durumu etraflıca ve objektif olarak analiz etmenize
yardımcı olur.
 Daha etkin ve verimli olabilmeniz için işleri yapış tarzınızı uyarlamanıza yardımcı
olur.
Adımlar:
Sürekli Gelişim Sürecinde dört adım vardır:
 Karar Verin
o
Uzun vadeli iş stratejinize ulaşmak için eylemler ve kısa vadeli taktikler
üzerine karar verin.
o
Stratejimizi başarmak için bu yıl ne yapmamız gerekiyor?
o
Stratejiyi uygulayın; taktikleri yapın.
o
Ne gibi sonuçlar bekliyoruz?
o
Durun ve olanların üzerinde yansıtmada bulunun
o
Ne oluyor? Beklediğimiz sonuçlara ulaştık mı?
 Yapın
 Yansıtın
30
o
Sonuçları nasıl açıklıyoruz?
 Bağlantı kurun
Kurallar:
o
Sonuçları taktiklere bağlayan eğilim veya akımlara bakın.
o
Ne gibi yeni içgörüşlerimiz var? Ne gibi eğilimler görüyoruz?
o
Varsayımlarımız gerçekleşiyor mu? Stratejimizi uyarlamamız gerekiyor mu?
o
Stratejinizin ne derece iyi çalıştığını ve ne gibi uyarlamalara gerek
duyulduğunu belirlediğinizde, tekrar Karar vermeye geri dönmelisiniz
ve yeniden süreçten geçmelisiniz.
 Bu yansıtma modeli yetişkinlerin doğal olarak nasıl öğrendiğini yansıtır:
 Bir şeyi yapmaya bilinçli veya bilinçsiz olarak karar veririz.
 Sonra, olanların üzerinde yansıtmada bulunuruz ve bu bilgiyi diğer bildiğimiz ve
yaptığımız şeylerle bağlantı kurarız.
 Sonra da gelecekte neyi daha farklı yapacağımıza karar veririz.
31
Finans Sözlüğü
Terimler
Borçlar Hesabı
Tanım
Borçlular Hesabı tedarikçilere krediyle alınan ürünler için ödenecek nakittir.
Alacaklılar Hesabı
Alacaklılar hesabı, bir şirketin müşterilere krediyle yaptığı bir satışın sonunda
onlardan almayı beklediği ödemedir. Bir şirketin genel satış gelir seviyesi ve
şirketin ödeme şartları alacaklılar hesabının değerini belirler.
Amortisman
Varlığın maliyeti veya değerinin bir bölümünün belirli bir zaman aralığına pay
edilmesidir.
Varlıklar
Varlıklar bir şirketin sahip olduğu ekonomik kaynaklardır.
Varlıklar = Borçlar + Sermaye
Bilanço Raporu
Bilanço raporu bir şirketin varlıklarını, borçlarını ve öz sermayesini özet olarak
gösteren belgedir.
Net Kar
Net Kar sözcük itibariyle gelir belgesinin en son satırı veya net gelirin
kaydedildiği satır anlamına gelir.
Sermaye
Şirkete yapılan toplam nakit para yatırımıdır ve mutlak geri dönüşü olmalıdır.
Sermaye genelde şöyle tanımlanır: Varlıklar eksi mevcut borçlar veya uzun
vadeli borçlar artı öz sermaye.
Sermaye Bütçelemesi
Bir üretim ünitesinin veya bölümün yatırım proje tekliflerini analiz etme
sürecidir. Projelerin genel karlılık oranını inceleyip , beklentilere karşı
ölçtükten sonra projeyi ele almaya değip değmeyeceğini kesinleştirir.
Sermaye Harcamaları
Uzun dönemde uzun vadeli sermaye harcamalarını amortize etmektir.
Sermaye harcamalarını plan, bina, reklam vb. üzerinde yapılan harcamalar
temsil edebilir.
Nakit Akışı
Nakit Akışı bir işletmeye giren ve çıkan para miktarıdır ve ikisinin arasındaki
fark önemli bir sayıdır. Eğer işletmeye, çıkan paradan daha çok para girerse o
zaman şirket nakitte artıdadır. Eğer işletmeye giren paradan daha fazlası
çıkarsa o zaman işletme nakitte eksidedir.
Nakit Akışı Kapsama Oranı
Nakit kullanımı ve G&A’den (Genel ve İdari harcamalar) sonra kalan nakit
akışın, Yıllık Borçlara karşı kıyaslanmasıdır
Nakit Akış Tablosu
Nakit akışı tablosu bir işletmede para kazandıran ve kaybettiren iş
aktivitelerinin büyük resmini gösteren Finansal Tablodur. Belli bir dönemde
şirketten geçen para miktarını sayısal olarak değerlendirir ve nakit akışdan
sorumlu olan iş aktivitelerini belirler.
Adi hisse senedi
Adi hisse senedi, hisse sahiplerinin şirket içindeki yatırımlarını sayısal olarak
değerlendirir. Bilanço raporunda adi hisse senetlerinin değeri orijinal hisse
fiyat değerinde olan ödenmemiş hisse senetlerin toplamına eşittir.
Common Stock
32
Cari Varlıklar
Cari varlıklar bir yıl içinde nakite dönüştürülmesi beklenen kısa vadeli
kıymetlerdir. Cari varlıklar genelde nakit parayı, pazarlanabilen menkulleri,
alacaklılardan gelecek ödemeleri, envanteri ve önceden ödenmiş harcamaları
kapsar. Cari varlıklar bilanço çetvelinde en çok likidite olan varlıklardan
başlayarak en az likidite olan varlıklara doğru sıralanır.
Cari Borçlar
Cari borçlar bir yıl içinde ödenmesi gereken mali taahhütlerdir. Cari borçlar
bilanço raporunda, en kısa sürede ödenmesi gereken borçlardan başlayarak
en uzun sürede ödenecek borçlara göre sıra halinde yazılır.
Cari Oran
Cari oran şu soruyu yanıtlar: "Bir şirketin cari varlıkları ile cari borçları
arasındaki denge nedir"? Ayrıca şirketin kısa vadeli yükümlülüklerini
ödeyebilirliğini de konuma getirir. Mevcut oran toplam cari varlıkların
toplam cari borca bölünmesiyle hesaplanır. Elde edilen sonuç, bir şirketin cari
varlıklarında bulunan dolar miktarı mevcut borcunun her dolarını
karşılayabiliyor mu şeklinde değerlendirilir.
Cari oran = Toplam Cari Varlıklar / Toplam Cari Borçlar
Mükemmel Günlük Satışlar
Mükemmel Günlük Satışlar bir şirketin müşterilerinden ödemeleri ne kadar
zaman içinde topladığını ölçen orandır.
Mükkemel Günlük Satışlar = Toplam Alacaklı Hesabı / Ortalama Günlük
Satışlar
Ortalama Günlük Satışlar = Satış Geliri / İşletme Dönemindeki Gün Sayısı
İşletme dönemindeki gün sayısı: pekçok şirket yıl hesaplarında 365 günü
kullanır, bazı şirketler ise 360 günü kullanır.
Amortisman
Amortisman bir kıymetin kaybolan ekonomik değerini hesaplayan bir
muhasebe aracıdır.
Amortisman Masrafları
Bir kıymetin değer kaybetmesiyle ilgili masraflardır.
Kar Payı
Kar Payı , işletme kar yaptığında hisse sahiplerine ödenilen şirket karının belli
bir kısmıdır.
Öz Sermaye
Öz sermaye şirkette hisse senedi sahibi olan kişiler tarafından işletmeye
konulan-sahip olunan miktardır (Sahipler veya hisse sahipleri)
Finansal Rapor
Öncelikli üç belgenin bir araya gelmesidir: Gelir belgesi, bilanço, ve nakit akış
belgesi ve notlar. Dış amaçlar için yayınladığında ‘Genelde Kabul Edilen
Muhasebe İİkeleri’ denen bazı kaidelere bağlı kalmalıdır.
Sabit Kıymetler
Sabit kıymetler sirketin varlıkları olan bina, ekipman ve arazi gibi uzun süre
boyunca kullanılan varlıklardır.
33
Brüt Kar Marj Yüzdesi
Brüt kar yüzdesi bir şirketin ürün imalatında kullandığı paraya karşın ürün
satışından daha çok para yapıp yapmadığını belirler.
Brüt Kar Marj Oranı = Brüt Kar / Satış Geliri
Brüt Kar = Satış Geliri – Satılan Ürünlerin Maliyeti
Brüt Kar
Brüt kar satılan ürünlerin üretim maliyetini ve/veya sunulan hizmetin
maliyetini gözönüne aldıktan sonra arda kalan gelir miktarıdır.
Brüt Kar = Satış Geliri – Satılan Ürünlerin Maliyeti
Gelir Belgesi (Kar ve Zarar)
Gelir Belgesi bir şirketin belli bir muhasebe süresi içinde (genellikle üç aylık
veya yıllık) ne kadar gelir ve gideri olduğunu özetleyen bir mali cetveldir.
Artan Gelir
Belli bir zaman süresi içinde bir projeden ne kadar kar veya zarar yapıldığını
belirten bir terimdir.
Dahili Raporlama
Şirketteki çalışanlara detaylı finans bilgileri sağlayan bir takım geliştirilmiş
raporlardır. Şirketler dahili raporlarda herhangi bir formatı kullanabilirler ve
‘Genellinde Kabul Edilen Muhasebe İlkeleri’ denilen belli kaidelere uyulmasını
gerektiren harici raporlardan ayırabilirler.
Envanter
Envanter ham maddelerin (veya asıl maliyeti – hangisi daha düşükse), ürün
üzerinde devam eden çalışmaların ve/veya satılmaya hazır olan bitmiş
ürünlerin pazar değeridir.
Envanter Devir Hızı
Envanter devir hızı envanterin ne derece iyi yönetildiğini gösteren orandır. Bu
oran bir şirketin bir yılda (ayda) kaç kez envanterini döndürüp sattığını
gösterir.
Envanter Devir Hızı = Satılan Ürünün Maliyeti / Envanter
İşcilik
Gündelik ücret için çalışmak. Çalışanlara ödenecek para.
Borçlar
Borçlar şirketin ödemesi gereken maddi yükümlülüklerdir. Örneğin alınan
borcun faizi ve tedarikçilerden alınan faturalar gibi.
Borç Devir Hızı
İşletme sermayesi (eğer negatifse) ortalama günlük satışlara bölünür. Bu bilgi
şirketin mevcut borçları ödeyebileceği yeterli satışların olup olmadığını
gösterir.
Likidite
Likidite bir kıymeti nakit paraya çevirmek için gerekli olan zamana denir. Bir
kıymet ne kadar çabuk nakit paraya dönüştürülebilirse o kıymet o kadar likit
demektir.
Likidite Oranları
Likidite Oranları bir şirketin kısa vadede maddi yükümlülükleri karşılamaya ne
derece hazır olduğunu ölçen bir orandır. Likidite oranları aynı zamanda bir
şirketin nasıl finanse edildiğini göz önüne alarak içinde bulunduğu maddi
riskleri göstermeye yardım eder.
Üç anahtar likidite oranı. Mevcut Oran, Hızlı Oran, ve Net İşletme Sermayesi
34
Duran Varlıklar
Duran varlıklar göreceli olarak daimi kaynaklardır ve genelde işletme
süresince nakit paraya dönüştürülemezler, ancak birkaç yıl kullanılırlar. Duran
varlıklar emlak, üretim ünitesi, ekipman, maddi olmayan değerler ve uzun
vadeli yatırımlar gibi sabit kıymetleri içerirler.
Uzun Vadeli Borçlar
Uzun vadeli borçlar bir yıldan fazla bir sürede karşılanması gereken maddi
yükümlülüklerdir. Normalde borçları, tahvilleri, ertelenmiş vergileri veya
emeklilikle ilgili yükümlülükleri içerir.
Eşleştirme İlkesi
Bir ürünün üretiminde ve satışındaki masraflarını, o ürünün satış geliriyle
eşleştirme ilkesidir. Bu ilke, gelire bağlı masrafların gelir belgesine rapor
edilmesini sağlar.
Net Öz Sermaye Yüzdesi
Net Öz Semaye Yüzdesi = İşletmenin değeri - İşletmenin net borçları /
işletmenin değeridir.
Net Gelir
Net gelir tüm masraflar çıktıktan sonra geriye kalan gelirdir.
Net İşletme Sermayesi
Net İşletme Sermayesi şu soruyu yanıtlar: "Cari varlıklar mevcut borçlardan
ne kadar fazladır?" Bu soruya yanıt olumlu bir sayı olmalı. Eğer negatif bir sayı
ise, o zaman şirket ödemelerini yapmada zorlanabilir.
Net İşletme Sermayesi = Toplam Cari Varlıklar – Toplam Cari Borçlar
İşletme Geliri
İşletme gelirine aynı zamanda işletme karı (veya duruma göre, zararı) da
denir. İşletme geliri, ürünün satış maliyetinden sonra arta kalan gelirden ,
genel ve idari masrafların (SG&A) çıkmasından sonra elde edilen gelirdir.
İşletme Gelirine aynı zamanda Faiz ve Vergiden Önce ki Kazanç da denir,
çünkü faiz ve vergiler net geliri hesaplamak için kazançdan düşürülmesi
gereken yegane kalemlerdir.
İşletme Geliri = Gelir – COGS – SG&A (Satış Genel & İdari Masraflar)
Öz Sermaye
Net varlık sahibinin ve/veya izleyen hissedarların işletmeye yatırdığı
sermayedir. Aynı zamanda öz sermaye olarak da bilinir.
Kar
Kar, bir şirketin belirli bir süre içinde masraflardan sonra ne kadar para
kazandığını gösteren bir ölçümdür. Aynı zamanda net gelir olarak da bilinir.
Emlak, Tesis ve Ekipman
Bir şirketin emlak, bina ve ekipmana yaptığı yatırımları temsil eden uzun
vadeli varlıklar sınıfındandır.
Ham Madde
Ham madde ürünü yapmak için kullanılan materyallerdir.
Alacaklar
Yapılan satışlardan dolayı hemen veya sonra ödenmesi gereken, şirkete
borçlu olunan para.
35
Dağıtılmayan Karlar
Dağıtılmayan karlar, şirketin üretip, biriktirmiş olduğu net kar veya zararlardır.
Hissedarlara dağıtılmayan, şirketin yeni yatırımlarını finanse etmek üzere
saklanan kardır.
Gelir
Gelir ürün ve/veya servislerden elde edilen kazanç miktarıdır. Satışlardan
elde edilen kazancı kapsadığı için, bazen daha belirgin olarak satış geliri olarak
da adlandırılır.
Gelir = Satılan Ürün sayısı x Ürün başına olan ücret
Satış, Genel ve İdari Harcamalar
Satış, genel ve idari harcamalar (SG&A), reklam ve satış artırıcı çalışma
komisyonları gibi ürünlerin satış ve promosyonuyla bağlantılı harcamalardır.
Bu masraflar ürün veya servis maliyetiyle doğrudan bağlantılı değildir, sadece
belli bir süreye bağlıdır.
Hissedar
Bir işletmede pay sahibi olan yatırımcılardır.
Kullanım Süresi
Bir varlığın bir süre içinde şirkete değer kazandıracağını belirten bir terimdir.
Değişken Maliyetler
Değişken maliyetler satış hacmi ile değişir. Sabit maliyetler ise satış hacmiyle
değişmez. Değişken maliyetlere işçilik ücretleri, hammadde, komisyon ve
malzemeler, nakliye, seyahat ve fazla mesai gibi giderlerdir.
İşletme Sermayesi
İşi günden güne işletmek için bağlanan nakit para. Çoğunlukla güncel varlık
eksi güncel borçlar olarak tanımlanır.
36

Consulting Toolkit

Transkript

Benzer belgeler

Gayrimenkul Sektöründe Dijital Fırsatlar

Schatenstrasse aile merkezimiz çocuklar ve ailelere açık bir evdir

The First Room Escape Game in Turkey

Ahmet Durul - Kurumsalhaberler.com

Franchisee Katalog_t

2011 2012 McDonalD`s TÜRKİYE sÜRDÜRÜlEbİlİRlİK RapoRu