Üretim Yöntimi Ders Notu (AÖF)

Transkript

T.C. ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹ YAYINI NO: 2584
AÇIKÖ⁄RET‹M FAKÜLTES‹ YAYINI NO: 1553
ÜRET‹M YÖNET‹M‹
Yazarlar
Doç.Dr. C. Hakan KA⁄NICIO⁄LU (Ünite 1, 3, 8)
Yrd.Doç.Dr. Sinan AYDIN (Ünite 2, 4)
Yrd.Doç.Dr. Servet HASGÜL (Ünite 5, 6)
Prof.Dr. A. Sermet ANAGÜN (Ünite 7)
Editör
Doç.Dr. C. Hakan KA⁄NICIO⁄LU
ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹
Bu kitab›n bas›m, yay›m ve sat›fl haklar› Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Ö¤retim” tekni¤ine uygun olarak haz›rlanan bu kitab›n bütün haklar› sakl›d›r.
‹lgili kurulufltan izin almadan kitab›n tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kay›t
veya baflka flekillerde ço¤alt›lamaz, bas›lamaz ve da¤›t›lamaz.
Copyright © 2012 by Anadolu University
All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.
UZAKTAN Ö⁄RET‹M TASARIM B‹R‹M‹
Genel Koordinatör
Doç.Dr. Müjgan Bozkaya
Genel Koordinatör Yard›mc›s›
Arfl.Gör.Dr. ‹rem Erdem Ayd›n
Ö¤retim Tasar›mc›lar›
Doç.Dr. T. Volkan Yüzer
Ö¤r.Gör. Orkun fien
Grafik Tasar›m Yönetmenleri
Prof. Tevfik Fikret Uçar
Ö¤r.Gör. Cemalettin Y›ld›z
Ö¤r.Gör. Nilgün Salur
Dil Yaz›m Dan›flman›
Okt. Sevgi Çal›fl›r Zenci
Grafikerler
Ayflegül Dibek
Gülflah Y›lmaz
Aysun fiavl›
Kitap Koordinasyon Birimi
Uzm. Nermin Özgür
Kapak Düzeni
Prof. Tevfik Fikret Uçar
Ö¤r.Gör. Cemalettin Y›ld›z
Dizgi
Aç›kö¤retim Fakültesi Dizgi Ekibi
Üretim Yönetimi
ISBN
978-975-06-1254-1
1. Bask›
Bu kitap ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹ Web-Ofset Tesislerinde 151.000 adet bas›lm›flt›r.
ESK‹fiEH‹R, Haziran 2012
iii
‹çindekiler
‹çindekiler
Önsöz ............................................................................................................
vii
‹flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi ...........................
2
G‹R‹fi ..............................................................................................................
‹fiLETMELERDE ÜRET‹M VE ÜRET‹M S‹STEMLER‹.....................................
ÜRET‹M S‹STEM‹ TÜRLER‹ ...........................................................................
ÜRET‹M YÖNET‹M‹ VE AMAÇLARI.............................................................
Üretim Yönetimi Kapsam› ............................................................................
Üretim Yönetiminin Amaçlar› .......................................................................
ÜRET‹M YÖNET‹M‹N‹N TEMEL ‹fiLEVLER‹ VE D‹⁄ER ‹fiLETME
‹fiLEVLER‹ ‹LE ‹L‹fiK‹LER‹ .............................................................................
Üretim Yönetiminin Temel ‹fllevleri.............................................................
Üretim Yönetiminin Di¤er ‹flletme ‹fllevleri ‹le ‹liflkileri.............................
ÜRET‹M YÖNET‹M‹N‹N TAR‹HSEL GEL‹fi‹M‹.............................................
ÜRET‹M YÖNET‹M‹ ‹LE ‹LG‹L‹ YAKLAfiIMLAR ..........................................
Esnek Üretim Sistemleri ................................................................................
Toplam Kalite Yönetimi................................................................................
Yal›n Üretim ..................................................................................................
Süreç Odakl› Yönetim...................................................................................
Tedarik Zinciri Yönetimi...............................................................................
Tam Zaman›nda Üretim ................................................................................
Alt› Sigma.......................................................................................................
Bilgisayarla Bütünleflik Üretim .....................................................................
‹NTERNET VE KÜRESELLEfiMEN‹N ÜRET‹M YÖNET‹M‹NE ETK‹LER‹ .....
Özet................................................................................................................
Kendimizi S›nayal›m......................................................................................
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................
S›ra Sizde Yan›t Anahtar› ..............................................................................
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ...............................................
3
3
7
10
11
12
13
13
14
15
18
19
19
19
20
20
21
22
22
23
26
27
28
28
28
Üretim Stratejisi ve Verimlilik .............................................. 30
G‹R‹fi ..............................................................................................................
‹fiLETME STRATEJ‹S‹.....................................................................................
Misyon............................................................................................................
Çevre Taramas›..............................................................................................
Öz Beceriler (Temel Yetkinlik) ...................................................................
Durum Analizi ...............................................................................................
ÜRET‹M STRATEJ‹S‹ VE ROLÜ.....................................................................
Üretim Stratejisinin Önemi............................................................................
ÜRET‹M STRATEJ‹S‹N‹N ‹fiLETME STRATEJ‹S‹ ‹LE ‹L‹fiK‹S‹ ......................
Üretim Fonksiyonunun ‹flletme Stratejisine Katk› Düzeyleri ......................
Üretim Stratejisinin Oluflturulmas›ndaki Yaklafl›mlar ..................................
Yukar›dan Afla¤›ya .................................................................................
Afla¤›dan Yukar›ya ..................................................................................
Pazar Gereksinimleri ...............................................................................
Üretim Kaynaklar› ...................................................................................
ÜRET‹M STRATEJ‹S‹N‹N GEL‹fiT‹R‹LMES‹...................................................
Maliyet ..........................................................................................................
Kalite ..............................................................................................................
1. ÜN‹TE
31
31
32
33
34
35
36
36
37
38
39
39
40
40
40
40
41
42
2. ÜN‹TE
iv
‹çindekiler
Zaman ............................................................................................................
Esneklik..........................................................................................................
Üretim Performans Hedefinin Seçilmesi ......................................................
VER‹ML‹L‹K ..................................................................................................
Verimlilik Hesaplamalar›...............................................................................
Toplam Verimlilik ..................................................................................
K›smi Verimlilik ......................................................................................
Çok Faktörlü Verimlilik...........................................................................
Verimlilik Ölçümünün Yorumlanmas› .........................................................
Hizmet Sektöründe Verimlilik ......................................................................
Özet ...............................................................................................................
Kendimizi S›nayal›m .....................................................................................
Yaflam›n ‹çinden ...........................................................................................
Okuma Parças› ........................................................................................... ..
3. ÜN‹TE
Ürün Tasar›m› ve Üretim Süreci Seçimi .............................. 54
G‹R‹fi ..............................................................................................................
ÜRÜN GEL‹fiT‹RME VE TASARIM SÜREC‹ ..................................................
Ürün Gelifltirme .............................................................................................
Ürün Yaflam Süreci........................................................................................
Ürün Tasar›m Süreci......................................................................................
‹fiLETMELERDE ÜRÜN TASARIM KARARLARI ............................................
‹fiLETMELERDE ÜRÜN TASARIMINI ETK‹LEYEN ETMENLER ...................
ÜRÜN TASARIM ARAÇ VE YÖNTEMLER‹...................................................
Kalite Fonksiyon Yay›l›m› (Quality Function Deployment) .......................
De¤er Analizi/Mühendisli¤i (Value Analysis/Engineering).........................
Taguchi Yöntemi ...........................................................................................
Efl Zamanl› Mühendislik (Concurrent Engineering)....................................
ÜRET‹M SÜREC‹ SEÇ‹M‹...............................................................................
Özet................................................................................................................
Yaflam›n ‹çinden............................................................................................
4. ÜN‹TE
42
43
44
45
45
46
46
46
47
48
49
50
51
51
52
53
53
55
55
56
57
59
62
63
68
68
70
71
72
72
78
79
80
81
81
82
Tesis Yerleflimi ve Kapasite Planlamas› ................................ 84
G‹R‹fi .............................................................................................................
TES‹S YERLEfi‹M‹ ..........................................................................................
TES‹S YERLEfi‹M TÜRLER‹............................................................................
Sabit Konumlu Yerleflim Düzeni ..................................................................
Sürece Göre Yerleflim Düzeni ......................................................................
Ürüne Göre Yerleflim Düzeni.......................................................................
Hücresel Yerleflim Düzeni ............................................................................
TES‹S YERLEfi‹M TASARIMI..........................................................................
DETAYLI YERLEfi‹M PLANI ..........................................................................
Sabit Konumlu Yerleflim Tasar›m›................................................................
Sürece Göre Yerleflim Tasar›m› ....................................................................
Ürüne Göre Yerleflim Tasar›m› ...................................................................
85
85
86
87
88
89
90
91
93
93
93
94
v
‹çindekiler
Hücresel Yerleflim Tasar›m› ..........................................................................
KAPAS‹TE PLANLAMASI ...............................................................................
Kapasite Planlamas› Nedir? ...........................................................................
Kapasite Ölçümü...........................................................................................
Kapasite Planlama Kararlar›..........................................................................
Kapasite ‹htiyaçlar›n›n Tan›mlanmas› ....................................................
Kapasite Seçeneklerinin Gelifltirilmesi ve De¤erlendirilmesi ...............
Özet................................................................................................................
Yaflam›n ‹çinden............................................................................................
98
99
99
100
102
102
103
105
106
107
108
108
109
Stok Yönetimi.......................................................................... 110
STOK YÖNET‹M‹ ..........................................................................................
STOK KONTROL S‹STEMLER‹......................................................................
Sürekli Gözden Geçirme Sistemi..................................................................
Devresel Gözden Geçirme Sistemi...............................................................
Malzeme Gereksinim Planlamas›..................................................................
Tam Zaman›nda Üretim Sistemi ..................................................................
STOK MODELLER‹ ........................................................................................
Stoklarla ‹lgili Maliyetler ...............................................................................
Ekonomik Siparifl Miktar› Modeli .................................................................
Ekonomik Üretim Miktar› Modeli.................................................................
ABC Analizi....................................................................................................
Özet ...............................................................................................................
Okuma Parças› ........................................................................................... ..
111
112
113
114
115
117
118
118
119
123
125
128
130
131
132
132
133
Üretim ve Kaynak Planlamas› ................................................ 134
ÜRET‹M KAYNAKLARI PLANLAMASI ..........................................................
MRP II Kavramlar› ve Tarihsel Geliflim Süreci ............................................
ÜRET‹M KAYNAKLARI PLANLAMASINDA TEMEL MODÜLLER
VE UYGULAMALARI .....................................................................................
Üretim ve Sat›fl Planlamas›............................................................................
Ana Üretim Programlama .............................................................................
Taslak Kapasite Planlamas›...........................................................................
Malzeme Gereksinim Planlamas›..................................................................
Ürün A¤ac› ...................................................................................................
Stok Kay›tlar› ...........................................................................................
MRP Mant›¤›...................................................................................................
Kapasite Gereksinim Planlamas› ..................................................................
KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASI ............................................................
Özet................................................................................................................
5. ÜN‹TE
135
136
139
139
140
142
143
144
145
146
148
150
152
154
155
155
156
6. ÜN‹TE
vi
‹çindekiler
7. ÜN‹TE
Kalite Yönetimi....................................................... ................. 158
KAL‹TEN‹N TANIMI ......................................................................................
KAL‹TEN‹N BOYUTLARI ..............................................................................
KAL‹TEN‹N TAR‹HSEL GEL‹fi‹M‹ .................................................................
KAL‹TE DÜfiÜNÜRLER‹ ................................................................................
TOPLAM KAL‹TE YÖNET‹M‹ .......................................................................
KAL‹TE MAL‹YETLER‹...................................................................................
Uygunluk Maliyetleri.....................................................................................
Önleme Maliyetleri ................................................................................
Ölçme-De¤erlendirme Maliyetleri ..........................................................
Uygunsuzluk Maliyetleri ...............................................................................
‹ç Baflar›s›zl›k Maliyeti ...........................................................................
D›fl Baflar›s›zl›k Maliyetleri ....................................................................
Kalite Maliyetlerinin Analizi..........................................................................
KAL‹TE GEL‹fiT‹RME ARAÇLARI ..................................................................
Süreç (Ak›fl) fiemas›.......................................................................................
Histogram.......................................................................................................
2m≥n Kural›....................................................................................................
Kay›t Formlar› ................................................................................................
Pareto Diyagram›...........................................................................................
Sebep-Sonuç Diyagram›................................................................................
Serpme Diyagram›.........................................................................................
Kontrol Grafikleri ..........................................................................................
Kusurlu Oran› (p) Kontrol Grafi¤i ile Süreç Analizi .............................
Özet................................................................................................................
8. ÜN‹TE
159
160
161
164
165
167
168
168
168
168
168
169
169
171
172
173
174
176
176
178
180
181
184
187
189
190
190
191
Tedarik Zinciri Yönetimi........................................................ 192
G‹R‹fi ..............................................................................................................
TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE LOJ‹ST‹K .............................................
TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ VE AfiAMALARI..............................................................
TEDAR‹K Z‹NC‹R‹N‹N YAPISI......................................................................
TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹ KAVRAMI....................................................
TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹ KARARLARI.................................................
TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE KR‹T‹K BA⁄LANTILAR ......................
TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹N‹N ORTAYA ÇIKIfi NEDEN‹ .....................
Kitle Üretimi ..................................................................................................
Ürün Farkl›laflmas›.........................................................................................
Bilimsel Bir Dal Olarak Yönetim .................................................................
Japonya’n›n Pazara Girifli..............................................................................
TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE TEDAR‹KÇ‹ SEÇ‹M‹ ............................
TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹N‹N GELECE⁄‹ VE KÜRESELLEfiME ..........
Özet ...............................................................................................................
Yaflam›n ‹çinden ...........................................................................................
193
193
195
197
199
201
203
204
205
205
205
206
207
208
210
211
212
213
213
214
Sözlük ................................................................................... 215
Önsöz
Önsöz
‹nsano¤lunun var oluflandan itibaren zorunlu olarak üretim faaliyeti de ortaya
ç›km›flt›r. Üretim faaliyetini yerine getiren iflletmeler ister mal, isterse hizmet üretsinler, büyük bir rekabetin içine girmektedirler. Bu rekabette hayatta kalmak için
üretim faaliyetinin etkin ve verimli yönetimi önemli olmaktad›r. ‹flletmenin varl›¤›n› sürdürebilmesi, baflka bir deyiflle rekabet edebilmesi ayn› zamanda üretim faaliyetinin ve di¤er tüm iflletme ifllevlerinin birbirleri ile etkin ve koordineli etkileflimine ba¤l› olmaktad›r. Bu durumu sa¤layabilmek, üretim faaliyetinin baflar›l› yönetimini gerekli k›lmaktad›r. Üretim yönetimi ile mal ve hizmetlerin üretimi ile ilgili faaliyetler yönetilirken, ayn› zamanda üretim sistemlerinin tasar›m› ve çal›flt›r›lmas› da amaçlanmaktad›r. Bir iflletmenin mal ve hizmetlerini üretebilmek için
gerekli kaynaklar› planlama, koordine etme ve kontrol etmekle sorumlu olan üretim yönetimi, ne kadar baflar›l› yönetilirse iflletmede o oranda baflar›l› olmaktad›r.
Tabii ki burada, iflletme ifllevlerinin koordineli ve birbirini destekleyici faaliyetleri
de unutulmamal›d›r.
Teknolojinin h›zla geliflti¤i günümüz iflletmelerinde, bu teknolojinin iflletmeler
aç›s›ndan avantajl› kullan›m› da üretim ve di¤er iflletme ifllevlerine bu teknolojinin
ne kadar yans›t›labildi¤i ile ilgili olmaktad›r. ‹flletmeler için küresel pazarlarda rekabet üstünlü¤ü sa¤laman›n bir yolu da üretim fonksiyonunu ön plana ç›karmakt›r. Üretimi etkin yöneterek, düflük maliyetli, esnek, h›zl› ve kaliteli üretim yapmak her iflletmenin iste¤idir. Üretim faaliyetlerini bu amaçlar do¤rultusunda yöneten iflletmeler, baflar›l› olma potansiyeli yüksek iflletmeler demektir.
Üretim yönetimi kitab› alanla ilgili akademisyenler taraf›ndan üniteler halinde
haz›rlanm›flt›r. Anadolu Üniversitesi ö¤retim üyesi olarak editörlü¤üm ve yazarl›¤›mda, say›n hocalar›m›z; Osmangazi Üniversitesi’nden Prof.Dr. A. Sermet Anagün ve Yrd.Doç.Dr. Servet Hasgül ve Anadolu Üniversitesi’nden Yrd.Doç.Dr. Sinan Ayd›n’›n de¤erli katk› ve destekleriyle ortaya ç›km›flt›r. Bu yay›n›n gerçeklefltirilmesi için her türlü deste¤i veren Anadolu Üniversitesi’nin Rektörü Prof.Dr. Davut Ayd›n'a özellikle teflekkürü bir borç bilirim. Ayr›ca, bu çal›flman›n ortaya ç›kmas›nda verdi¤i destek için ‹flletme Fakültesi Dekan› Prof. Dr. Melih Erdo¤an’a ve
Bölüm Baflkan› Prof.Dr. M. Necdet Timur’a da teflekkürlerimi sunar›m. Bunlar›n
yan›nda, Üretim Yönetimi kitab›n›n içeri¤inin haz›rlanmas›nda yard›m ve desteklerini veren Say›n Hocam Prof.Dr. Ali Ekrem Özkul’a da ayr›ca teflekkür etmek isterim. Bu kitab›n bas›m› s›ras›nda her türlü teknik yard›m› sunan ve ‹flletme Fakültesi ‹flletme Bölümünde kullan›lacak bu yay›n› oluflturan tasar›m›n ortaya ç›kmas›nda büyük eme¤i geçen AÖF Dizgi Birimi’ne de özellikle teflekkür etmek isterim.
Nisan 2012 Eskiflehir
Editör
Doç.Dr. C. Hakan Ka¤n›c›o¤lu
vii
1
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
N
N
Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;
‹flletmelerde üretim sistemleri ve türlerini aç›klayabilecek,
Üretim yönetimi ve amaçlar›n› tart›flabilecek,
Üretim yönetiminin temel ifllevlerini ve di¤er iflletme ifllevleri ile iliflkilerini
aç›klayabilecek,
Üretim yönetiminin tarihsel geliflimini anlatabilecek,
Üretim yönetimi ile ilgili yaklafl›mlar› ifade edebilecek,
‹nternet ve küreselleflmenin üretim yönetimine etkilerini tart›flabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Üretim
• Üretim sistemi
• Üretim yönetimi
• ‹nternet
‹çindekiler
Üretim Yönetimi
‹flletmelerde
Üretim Yönetimi ve
Sistemi
• G‹R‹fi
• ‹fiLETMELERDE ÜRET‹M VE ÜRET‹M
S‹STEMLER‹
• ÜRET‹M S‹STEM‹ TÜRLER‹
• ÜRET‹M YÖNET‹M‹ VE AMAÇLARI
• ÜRET‹M YÖNET‹M‹N‹N TEMEL
‹fiLEVLER‹N‹ VE D‹⁄ER ‹fiLETME
‹fiLEVLER‹ ‹LE ‹L‹fiK‹LER‹
• ÜRET‹M YÖNET‹M‹N‹N TAR‹HSEL
GEL‹fi‹M‹
• ÜRET‹M YÖNET‹M‹ ‹LE ‹LG‹L‹
YAKLAfiIMLAR
• ‹NTERNET VE KÜRESELLEfiMEN‹N
ÜRET‹M YÖNET‹M‹NE ETK‹LER‹
‹flletmelerde Üretim
Yönetimi ve Sistemi
G‹R‹fi
‹nsanlar, varolufllar›ndan itibaren hayatlar›n› sürdürebilmek için üretmek zorunda
kalm›fllard›r. ‹lk üretim faaliyetleri kendi ihtiyaçlar›n› karfl›lamaya yönelik iken, daha sonra baflkalar› için üretim söz konusu olmufl ve günümüze kadar geliflerek gelmifltir. Üretimi en sade flekliyle “yarat›lan bir de¤er” olarak kabul ederken ayn› zamanda “ekonomik bir anlam› olan her hangi bir fleyi ortaya ç›karmak için yap›lan
faaliyetler” olarak da kabul etmekteyiz. Di¤er bir tan›mlamada ise üretim, do¤adaki kaynaklar›n ham madde ve malzemelerin insan gereksinimlerine daha uygun
mal ve hizmetler biçimine dönüfltürülmesi için yap›lan fiziksel, kimyasal, yersel ve
benzeri çal›flmalar olarak tan›mlanmaktad›r. Bir faaliyetin üretim olarak kabul edilebilmesi için ayn› zamanda insan gereksinimlerini karfl›lama gibi bir amaca hizmet
etmesi de gerekmektedir.
Üretim flekillerinde ve ürünlerde oluflan de¤iflimin en önemli nedeni, müflteri
istek ve gereksinimlerindeki ve hatta beklentilerindeki sürekli de¤iflimdir. Bununla birlikte, üretim faaliyetinin bafllad›¤› günden itibaren de sorunlar ortaya ç›kmaktad›r. Özellikle üretimin bireysellikten ç›karak topluma yönelmesine ba¤l› olarak
miktar ve çeflit olarak artmas›yla birlikte çözülmesi gereken sorunlar da artmaktad›r. Tüm bu evreler süresince üretimde bulunan iflletmelerin hedefleri giderek de¤iflikli¤e u¤ramaktad›r. ‹lk dönemlerde üretimin miktar› önemliyken, daha sonra
s›ras›yla maliyeti, kalitesi ve flimdilerde ise çeflitlili¤i ve h›z› ön plana ç›kmaya bafllamaktad›r.
‹fiLETMELERDE ÜRET‹M VE ÜRET‹M S‹STEMLER‹
‹nsangücü ve di¤er girdi kaynaklar›n›n etkin kullan›m› ile gerçeklefltirilen üretim
ekonominin can damar› olmaktad›r. Ekonomistlere göre üretim fayda yaratmak
fleklinde tan›mlanmaktad›r. Mühendisler ise bir fiziksel varl›k üzerinde, onun de¤erini artt›racak bir de¤ifliklik yapmay› veya ham madde veya yar› mamulleri kullan›labilir bir mamule dönüfltürmeyi üretim saymaktad›rlar. ‹kinci tan›m, bankac›l›k, ulaflt›rma, sa¤l›k gibi faaliyetleri üretim olarak kabul etmemektedir. Oysa ki iflletmeler aç›s›ndan bunlar›n tümü, yani hem hizmet hem mal üretimi, üretim olarak kabul edilmektedir. Çünkü, iflletme kâr amac› güden ve bu amac›na ulafl›rken
her türlü fayda yaratmaya çal›flan kurulufltur. Günümüzde, üretim kavram›n›n kapsam› geniflletilerek üretim faktörlerinin tedarikinden mal ve hizmetlerin pazara sunulmas›na kadar olan tüm faaliyetleri kapsayan temel bir iflletme faaliyeti durumu-
4
Üretim Yönetimi
na gelmifltir. Ayr›ca, teknolojik geliflmeler de üretimin bugünkü fleklini almas›nda
etkin rol oynam›flt›r. Gelecekte de teknolojik geliflmeler bu h›zla devam ederse
üretim iflletmeler aç›s›ndan çok farkl› bir anlam ifade edebilecek ve üretimde flu
anda etkin olarak kullan›lan yöntemler geçerlili¤ini kaybederek farkl› yöntemler
kullan›labilecektir.
Basit olarak, girdileri mal ve hizmetlere dönüfltüren sisteme üretim sistemi ad›
verilmektedir. Üretim sisteminin daha iyi anlafl›labilmesi aç›s›ndan önce sistem
kavram› üzerinde durmak gerekmektedir. Sistem, bir bütünlük oluflturacak flekilde
bir arada bulunan elemanlar, bu elemanlar aras›ndaki iliflkiler ve bunlar›n birbirleriyle ve çevreyle iliflkili veya ba¤lant›l› olan nitelikleri dizisidir fleklinde tan›mlanmaktad›r (Çelikçapa, 2000, 1). Farkl› bir tan›mlamada ise belirli bir amac› gerçeklefltirmek için bir araya gelen elemanlar›n bütününe sistem ad› verilmektedir. Bu
tan›mlamada, her sistemin bir amac› olmas› gerekti¤i üzerinde durulmaktad›r.
Her sistemin, bir bütünlü¤ünün olmas› ve elemanlardan oluflmas› sistem kavram›nda bütünlü¤ü akla getirmektedir. Her sistemin bir amac›n›n olmas›na ba¤l› olarak bu sistemi oluflturan elemanlar›n da uyumlu bir flekilde amac› gerçeklefltirme
do¤rultusunda birbirini tamamlamas› gerekmektedir. Sistemi oluflturan elemanlar›n
ahenkli iflleyiflinde herhangi bir uyumsuzluk, tüm sistemin bozulmas›na neden olabilmektedir. Her sistem, alt sistemlerden oluflmaktad›r ve bu alt sistemlerdeki bozulmalar da genel sistemin bozulmas›na neden olabilmektedir. Örne¤in, insan› bir
do¤al sistem olarak kabul etti¤imiz zaman sindirim sistemi ya da solunum sistemi
bir alt sistemi olmaktad›r. Bu alt sistemlerin herhangi birindeki ahenk bozuklu¤u
tüm sistem olan insan›n ahenginin bozulmas›na neden olabilmektedir. Alt sistemler sistemin amac› do¤rultusunda çal›fl›rlarsa sistem baflar›l› olmaktad›r. Do¤al bir
sistem olan insan için geçerli olan bu durum, iflletme gibi yapay bir sistem için de
geçerli olmaktad›r. ‹flletmenin alt sistemleri olarak iflletme fonksiyonlar› kabul edilebilmektedir. Bu fonksiyonlardan herhangi birindeki aksakl›k tüm iflletmenin aksamas›na neden olmaktad›r.
Sistemin elemanlardan olufltu¤undan ve bu elemanlar›n sistemin amac› do¤rultusunda karfl›l›kl› ba¤›ml›l›k ilkesine ba¤l› kalarak iflledi¤inden söz edilmektedir.
Sistem içindeki tüm elemanlar, sistemin amac›na ulaflabilmesi için de¤er yaratmaya çal›flmaktad›rlar. Sistem, daima içindeki elemanlar›n ortaya koydu¤u toplam de¤erden daha fazlas›na sahip olmaktad›r. Baflka bir deyiflle, sistemden ortaya ç›kan
ç›kt›, elemanlar›n›n ayr› ayr› yaratabilecekleri ç›kt›lar›n toplam›ndan daha büyüktür. Bu duruma sinerji ad› verilmektedir. Sisteme giren de¤erlerden daha fazla de¤er elde etmeyi gösteren bir kavramd›r. Basit olarak 2 + 2’nin 4’ten fazla etmesi demektir. Sistem elemanlar› sistem içinde bir araya geldiklerinde toplamlar›ndan çok
daha fazlas›n› ortaya koymaktad›rlar.
Sistem genel özellikleri ile incelendi¤i zaman, elemanlardan olufltu¤u, bu elemanlar aras›nda ahenkli bir iliflkinin oldu¤u, amac›n›n bulundu¤u, alt sistemlerden olufltu¤u, s›n›rlar›n›n bulundu¤u, iç ve d›fl çevresinin bulundu¤u, iç ve d›fl
çevresinden etkilendi¤i ve etkiledi¤i ve girdi, süreç, ç›kt› ve geri-beslemenin temel yap›s›n› oluflturdu¤u söylenebilmektedir. Sistemler, do¤al sistemler ve yapay
sistemler olarak s›n›fland›r›ld›¤› gibi aç›k sistemler ve kapal› sistemler olarak da
s›n›fland›r›labilmektedir. Ayr›ca, di¤er bir s›n›fland›rma da alt ve üst sistemlerdir.
Her sistemin ait oldu¤u üst bir sistem ve bu üst sistemi oluflturan alt sistemler bulunmaktad›r.
5
1. Ünite - ‹flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi
Aç›k ve kapal› sistemleri aç›klay›n›z.
SIRA S‹ZDE
1
Rekabetin h›zla artmas›, iflletmeleri etkileyen iç ve d›fl faktörlerin
çok h›zl› deD Ü fi Ü N E L ‹ M
¤ifliklik göstermesi ve özellikle müflterilerin s›n›rs›z istek ve gereksinimleri iflletmeleri zorlamakta ve karmafl›k problemlerle karfl› karfl›ya b›rakmaktad›r. Bu problemS O R U
lerin çözümünde ise problemi bileflenlerine ay›rmak yerine, bileflenlerin aralar›ndaki iliflkileri göz önünde tutarak bir bütün olarak ele al›p incelemek etkin bir yakD ‹ K Kad›
A T verilmektelafl›m olarak ortaya ç›kmaktad›r. Bu yaklafl›ma da sistem yaklafl›m›
dir. Bir baflka flekilde, sistem yaklafl›m›nda resmin içindeki ayr›nt› ve bileflenlere
SIRA S‹ZDE
odaklanmak yerine, bileflenlerin birbirleri ile iliflkilerini göz önünde
tutarak resmin
bütününe bakmak önemli olmaktad›r.
Sistem yaklafl›m›, probleme iliflkin tüm elemanlar›n göz önüne al›n›p inceleneAMAÇLARIMIZ
rek problemin anlafl›lmas› ve tan›mlanmas› için bir bak›fl aç›s› olarak aç›klanabilmektedir. Sistem yaklafl›m›nda herhangi bir eleman› tek bafl›na ele almak yerine,
onu ait oldu¤u sistem içerisinde incelemek, sistem içindeki rolünü
K ‹ T A ve
P di¤er elemanlarla olan iliflkilerini gözden kaç›rmamak gerekir (Yamak, 2007, 10).
Yöneticiler, iflletmenin iflleyiflinde küçük ya da büyük birçok karar verme duT E L E V içindeki
‹ZYON
rumu ile karfl›laflmaktad›rlar. Bu karar verme sürecinde, iflletme
tek bir
noktaya odaklanarak hareket etmek yerine sistem yaklafl›m› ile iflletmenin bütününü göz önünde tutup iflletme içi bileflenlerin birbirleriyle iliflkileri dikkate al›narak
verilecek kararlar daha etkin olmaktad›r. Sistem yaklafl›m›ndan
içindeki
‹ N T E iflletme
RNET
tüm bölümlerin kararlar›nda yararlan›ld›¤› gibi üretim sistemi ile ilgili kararlarda da
yararlan›lmaktad›r. Bu yaklafl›m, iflletme aç›s›ndan önemli bileflenlerden biri olan
üretim yönetiminin etkin ve verimli kullan›m›n› sa¤lamaktad›r.
Sistem yaklafl›m›n›n temel amac›, iflletmenin tamam›nda iyilefltirme sa¤larken
ayn› zamanda, iflletme içindeki tüm faaliyetlerin ahenkli ve etkin iflleyiflini garanti
alt›na almakt›r. Bunun içinde, iflletmenin alt sistemlerini analiz ederek birbiriyle çeliflen amaçlar› olan alt sistemleri uyumlu hâle getirmek ve iflletmenin bütünsel
amaçlar› do¤rultusunda düzenlemek önemli olmaktad›r.
Bir iflletmenin üretim sistemi iflletmenin mal ve/veya hizmet üretimi gerçeklefltiren bölümüdür. Üretilenler, baz› iflletmelerde fiziki bir mal (bilgisayar, koltuk, bardak) olurken, baz› iflletmelerde de hizmet (lokanta, sa¤l›k, sigorta) olmaktad›r. Sistem teorisinin öncüsü Russel Ackoff’a göre, “Bir sistem bir bütündür ve temel karakterlerini kaybetmeden, sistemin parçalar›n› incelemek mümkün de¤ildir. Bundan dolay› sistem, bir bütün olarak ele al›nmal›d›r.” Böylece, bütünü parçalar halinde aç›klamak yerine, parçalar, bütün halinde aç›klanacakt›r (Do¤ruer, 2005, 3).
Üretim sistemine bak›lacak olursa amac›n›n mal ve/veya hizmet üretmek oldu¤u görülmektedir. Üretimin önceki tan›mlamalar›nda dikkat çeken durum dönüflüm olmas›d›r. Üretim sistemi de çeflitli elemanlardan oluflmakta ve sistem içinde
gerekli girdiler kullan›larak istenilen ç›kt›lar elde edilmeye çal›fl›lmaktad›r.
N N
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
6
Üretim Yönetimi
fiekil 1.1
Üretim Sistemi
G‹RD‹
DÖNÜfiÜM
SÜREC‹
Ham madde
Malzeme
Makine
‹flçilik
Yönetim
Sermaye
Bilgi
Giriflimcilik
Enerji
ÇIKTI
Mal
Hizmet
GER‹ BESLEME
Üretim sisteminin genel yap›s› fiekil 1.1’de verilmektedir. Sistemin temel elemanlar› olan girdi, süreç ve ç›kt› üretim sisteminde de yer almaktad›r. Üretim sisteminin girdileri olan ham madde, malzeme, makine, iflçilik, yönetim, sermaye, bilgi, giriflimcilik, enerji ve benzeri elemanlar mal ve hizmet fleklindeki ç›kt›lara dönüfltürülmektedir.
Girdiler, üretilen mal ve hizmete göre de¤iflik isimler alabilmektedir. Bununla
birlikte, her girdiyi sonunda temel üretim elemanlar›ndan birine dönüfltürmek olas›d›r. Girdiler, ayn› zamanda karar de¤iflkenleri olarak da bilinirler. Bir üretim
probleminde çözümün amac›, bu girdilerin en uygun de¤erlerini hesaplamakt›r.
Üretim süreci, sisteme giren elemanlar›n katma de¤er yaratacak flekilde bir mal ya
da hizmete dönüfltürülmesidir. Üretim sürecini farkl›laflt›ran elemanlardan özellikle dört tanesi önemlidir (Kobu, 2005, 39):
1. Verimlilik: Genel olarak, verimlilik ç›kt› miktar›n›n girdi miktar›na oran›d›r.
‹flletmelerin en yo¤un olarak üzerinde durdu¤u konulardan biridir. Verimlili¤i basit olarak art›rman›n yolu, girdi miktar›n› ayn› tutarken ç›kt› miktar›n›
artt›rmak ya da ç›kt› miktar›n› ayn› tutarken girdi miktar›n› azaltmakt›r. Verimlilik do¤rudan maliyetler üzerinde olumlu etkiye sahip olmas› aç›s›ndan
da önemlidir.
2. Etkinlik: Üretim sisteminin amaçlar›n› gerçeklefltirme derecesi olarak tan›mlan›rken ayn› zamanda performans ile ayn› anlamda kullan›lmaktad›r.
Verimlilik, bir ifli do¤ru yapmakken etkinlik do¤ru ifli yapmak olarak tan›mlanabilmektedir. Baflka bir deyiflle verimlik üretim girdilerinin ne kadar iyi
kullan›ld›¤›n› ölçerken etkinlik amaçlar›n ne ölçüde gerçekleflti¤ini belirtmektedir.
3. Kapasite: Üretim sisteminin gerçeklefltirebilece¤i en yüksek üretim miktar›na denmektedir. Üretim sistemi kapasitesi, taleplerin karfl›lanmas› aç›s›ndan
önemli olmaktad›r. Kapasitenin fazla olmas› art›k kapasiteye neden olurken
eksik kapasite de taleplerin karfl›lanamamas›na neden olmaktad›r. Dolay›s›yla, kapasite kullan›m› verimlili¤i etkilemektedir.
4. Esneklik: ‹flletmelerin de¤iflen talebe cevap verebilme yetene¤ine ya da yeni ürün üretimini h›zla gerçeklefltirebilme yetene¤ine esneklik ad› verilmektedir. Esneklik ile ilgili farkl› tan›mlamalarda bulunmaktad›r. Günümüz iflletmelerinin, rekabetçi olabilmelerinde önemli faktörlerden biri olarak ortaya
ç›kmaktad›r.
7
Dönüflüm sürecine bak›ld›¤›nda, fiziksel, yersel, fizyolojik, psikolojik ve bilgisel dönüflüm gibi dönüflümler söz konusu olmaktad›r. Hedeflenen üretim mal yani otomobil, sandalye, televizyon gibi elle tutulabilir somut ç›kt›lar ise, dönüflüm
fabrikalarda, sa¤l›k, ulafl›m, e¤lence gibi soyut ç›kt›lar ise dönüflüm hastane, kamyon ya da turizm iflletmeleri gibi hizmet birimlerinde gerçeklefltirilmektedir.
Girdilerin ç›kt›ya dönüflümünde dört de¤iflik türde de¤er yarat›labilmektedir.
Bunlar flekil yer, zaman ve sahiplik de¤eridir (Top, Y›lmaz, 2009, 17). fiekil de¤eri, girdilerin gerçek biçimlerinin de¤ifltirilerek tüketiciye daha yaral› bir flekle dönüfltürülerek yarat›lmaktad›r. Bu flekil de¤iflimi, fiziksel oldu¤u gibi kimyasal da
olabilmektedir. ‹flletmelerin büyük ço¤unlu¤u bu tür de¤er yaratmakta olup metal
saç levhalar›n kal›plarda flekillerinin de¤ifltirilerek arabalarda kullan›lmas› buna bir
örnektir.
Yer de¤eri üretim sisteminin ürünü ya da müflteriyi istenilen yere getirmesiyle
yarat›lmaktad›r. Bu yer de¤iflimini yapan araçlar aras›nda uçak, kamyon, tren, boru hatlar› ve gemi gibi ulafl›m araçlar› gelmektedir. Evinizden tafl›nman›z durumunda eflyalar›n›z›n baflka bir eve tafl›nmas›, buna basit bir örnek olarak verilebilmektedir.
Zaman de¤eri, ürünün müflterinin istedi¤i uygun zamanda müflteriye sunulmas›yla ortaya ç›kan bir de¤erdir. Buna örnek olarak, so¤uk hava depolar› verilebilmektedir.
Sahiplik de¤eri, iki yolla yarat›labilir. Birincisinde, tan›t›m ya da reklam yolu ile
müflterinin sahip olmak isteyebilece¤i bir ürünün varl›¤› hakk›nda müflteriye bilgi
SIRA S‹ZDE
verilmektedir. ‹kincisinde ise müflterinin ürüne sahip olmak için da¤›t›m kanallar›
arac›l›¤› ile gerekli araçlar› sa¤layarak yarat›lmaktad›r (Top, Y›lmaz, 2009, 18).
Üretim sisteminin ç›kt›s› olan mallar, gözle görülebilir veD Üölçülebilir
fi Ü N E L ‹ M varl›klar
olurken hizmetler, üretildi¤i anda tüketilir ve ölçülmeleri çok güçtür. Geri besleme
analizleri, ç›kt›lar üzerinde ölçme ve gözlemlere dayan›rken, analizler amaçlardan
S O R U
sapma oldu¤u durumda düzeltici kararlar almaktad›r.
D‹KKAT
Üretim sisteminin ç›kt›s› olan mallar somut iken, hizmet soyut olmaktad›r.
S O R U
D‹KKAT
Üretim sisteminin eleman› olarak gözükmeyen ancak, do¤rudan
üzerinde etkiSIRA S‹ZDE
si olan di¤er bir eleman da çevredir. Çevreye müflteriler, rakipler, tedarikçiler, yasalar ve ekonomi gibi faktörler dâhil edilmektedir. Bu faktörler, bilinmekte ancak
AMAÇLARIMIZ Bu nedendo¤rudan belirleyebilme ya da de¤ifltirilebilme flans› bulunmamaktad›r.
le, bu faktörler risk olarak hesaba kat›lmaktad›r.
N N
ÜRET‹M S‹STEM‹ TÜRLER‹
SIRA S‹ZDE
K ‹ T A P
Ekonomik de¤eri olan bir mal ya da hizmetin üretilmesi için kurulan insan-makine-malzeme sistemi Buffa taraf›ndan üretim sistemi olarak tan›mlanmaktad›r (YaE L E V ‹ Z Y O N tedarikinmak, 2007, 37). Ancak, daha sonra, bu sistemin içeri¤i hamT maddenin
den ürünlerin müflteriye ulaflt›r›lmas›na kadar geniflletilmifltir. Günümüzde ise pek
çok farkl› üretim sistemi türleri ve yenilikçi yaklafl›mlarla karfl›laflmak olas›d›r. 1960
ve 1970’li y›llardaki üretim tesisleri ile flimdiki ileri teknolojilerle
ve otomasyonla
‹NTERNET
donat›lm›fl geliflmifl tesisler karfl›laflt›r›ld›¤›nda çok önemli farkl›l›klar› oldu¤u görülmektedir. Üretim sistemi türleri, teknolojik geliflme ve yeni yaklafl›mlara ba¤l›
olarak de¤iflime u¤ramaktad›r. Ayr›ca, farkl›laflan çevre koflullar› da üretim sistemi
türlerini etkilemektedir. Bu nedenle, üretim sistemi türlerinin literatürde farkl› s›n›fland›rmalar› bulunmaktad›r. Buna ra¤men, üretim sistemi türleri içinde geçmifl-
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
8SORU
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
Üretim YönetimiS O R U
ten beri geçerlili¤ini
D ‹ K K A T koruyan ve muhtemelen gelecekte de var olacak olan baz› temel s›n›fland›rmalar söz konusudur.
Daha önceden söz edildi¤i gibi, üretim sistemleri farkl› flekillerde s›n›fland›r›laSIRA S‹ZDE
bilmektedir. Üretim sistemleri talebe göre, sto¤a üretim, siparifle göre üretim ve siparifle göre montaj olarak s›n›fland›r›labilmektedirler. Di¤er bir s›n›fland›rma da ise
üretim miktar›na
ve ak›fl›na göre kesikli üretim, sürekli üretim ve proje tipi üretim
AMAÇLARIMIZ
olarak s›n›fland›r›labilmektedir.
N N
K ‹ T A P
K ‹ T A Ps›n›fland›r›lmas› ile ilgili daha fazla bilgiyi Bülent Kobu’nun “Üretim
Üretim sistemlerinin
Yönetimi” kitab›nda bulabilirsiniz.
TELEV‹ZYON
Sto¤a TÜretim:
stokta bulundurulacak flekilde üretilmektedir. Üretim
E L E V ‹ Z Y OÜrünler
N
düzeyi, iflletme stok düzeylerine ve müflteri hizmet düzeyine göre belirlenmektedir. Ürün, müflteriden herhangi bir siparifl gelmeden üretilip stoklanmaktad›r. Siparifl gelince de stoktan siparifl karfl›lanmaktad›r. Bu üretim türünde önemli olan ürü‹NTERNET
nün stoklanmaya uygun olup olmamas›d›r. Araba, televizyon gibi uzun ömürlü
ürünler bu tip üretime uygun ürünlerdir. Bu tür üretimin en önemli avantaj›, müflteri sipariflinin hemen karfl›lanabilme olas›l›¤›n›n yüksek olmas›d›r. Bu da iflletmeye rekabet avantaj› sunabilmektedir. Ancak sto¤a üretim yap›ld›¤› için üründe kiflisellefltirme çok fazla mümkün olmamakta dolay›s›yla, ürün esnekli¤i düflük olmaktad›r. Bu durum da, önemli bir dezavantaj olarak görülebilmektedir.
Siparifle Göre Üretim: Baz› ürünler, müflteri siparifl vermeden üretilemezler,
çünkü ürünün flekillenmesini yapacak kifli müflteridir. Örne¤in, evinize yapt›raca¤›n›z bir mutfak dolab› mutfa¤›n›z›n ölçülerine uygun olmal›d›r. Bu örnekte talep
bilgisinin kayna¤› müflteridir. Hangi üründen, ne miktarda ve ne zaman üretilece¤i tamamen müflteriden gelen siparifle göre belirlenmektedir. Bu tür üretime siparifle göre üretim ad› verilmektedir. Siparifle göre üretimde ürünlerin müflteri istek
ve gereksinimlerine göre özellefltirilmesi mümkün olmaktad›r. Bu nedenle, ürün
esnekli¤i yüksektir ve en önemli avantajlardan biri olarak gözükmektedir. Ancak,
müflteri sipariflini verdikten sonra ürün üretilinceye kadar bir süre beklemek zorundad›r. Bu bekleme süresini iflletmeler çok uzun tutmamal›d›r. Aksi takdirde,
müflteriyi kaybedebilirler. Bu nedenle, iflletmeler siparifle göre üretim yapsalar bile, rekabet avantaj› sa¤layabilmek için üretim sürelerini mümkün oldu¤unca k›saltmak durumundad›rlar. Bu konuda çal›flma yapan baz› iflletmeler, üretim süresini
k›saltabilmek için maliyetine katlanarak yar› bitmifl ürün stoklar› ellerinde tutmakta ve gelen sipariflin özelli¤ine göre ürünü sonland›rmaktad›rlar.
Siparifle Göre Montaj: Bu üretim türünde müflterilerin istedi¤i ürünü h›zl› bir
flekilde sunabilmek amac›yla siparifle göre üretim ile sto¤a göre üretim birlikte kullan›lmaktad›r. Baflka bir deyiflle, sto¤a göre üretim ile siparifle göre üretimin karmas› yap›lmaktad›r. Burada, ürünler parçalar›na ayr›lmakta ve çok çeflitli parçalar
üretilerek stokta tutulmaktad›r. Amaç, müflteriden bir siparifl geldi¤i zaman müflterinin istedi¤i ürünü üretmek için gerekli parçalar› bir araya getirerek montaj›n› yapmakt›r. Böylece, zaman tasarrufu da sa¤lanm›fl olmaktad›r. Örne¤in, baz› bilgisayar iflletmeleri haz›r bilgisayarlar üretmek yerine bu konuda çal›flmalar yaparak,
müflterilerinin istedi¤i özelliklerdeki bilgisayar› çok k›sa sürede müflterilerine ulaflt›rmaktad›r.
Üretim miktar›na ve ak›fl›na göre üretim sistemlerinin s›n›fland›r›lmas› afla¤›da
aç›klanmaktad›r:
‹NTERNET
Kesikli Üretim: Kesikli üretim sisteminde, farkl› ürünlerden az miktarlarda
üretim yap›lmaktad›r. Bu üretim sisteminde, çeflitli ürünler üretilebilmekte ve üretilecek ürüne göre ifllem dizisi de¤ifltirilmektedir. Talebin düzensiz olmas›na ba¤l›
olarak bir kerelik üretilen ürünler oldu¤u gibi seri olarak tekrarlanan siparifller de
söz konusu olabilmektedir. Bu üretim sisteminde, kalifiye ifl gücü ve genel amaçl›
makineler kullan›l›rken yüksek yar› mamul stoklar› ve emek yo¤un üretim yap›labilmektedir. Bu üretim türünün alt s›n›flar› olarak, parti tipi üretim ve atölye tipi
üretim bulunmaktad›r.
Bir ürünün, özel bir siparifli ya da sürekli müflteri talebini karfl›lamak amac›yla
belirlenmifl miktarlarda partiler hâlinde üretilmesine parti tipi üretim ad› verilmektedir. ‹stenilen miktardaki ürün partiler halinde üretildikten sonra makine ve donan›m baflka bir ürünün üretimi için haz›rlanmaktad›r. Makine ve donan›m ile birlikte insan gücü planlamas› üretimin büyüklü¤üne ve s›kl›¤›na ba¤l› olarak de¤iflebilmektedir. Parti üretim sürecinde, her parti için ayr› bir üretim planlamas› yapma
zorunlulu¤u bulunmaktad›r. Seçilen hedef pazar›n bölümlerine ba¤l› olarak talep
miktarlar› belirlenmektedir. Her bölümün iste¤ine ba¤l› uygun miktarda ürün partilerinin üretimi için tüm planlama yeniden yap›lmaktad›r.
Üretimdeki parti hacmi büyüdükçe ve dönemler belirli hâle geldikçe üretim
planlama ve kontrolü daha kolaylaflmaktad›r. Parti üretimde karar verilmesi gereken önemli konulardan biri en uygun parti büyüklü¤ünün belirlenmesidir. Di¤er
önemli bir konu ise kapasite kullan›m oran›n› en büyük yapacak üretim programlar›n›n haz›rlanmas›d›r.
Günümüzde, rekabet koflullar›na ba¤l› olarak birçok iflletme parti üretimini tercih etmektedir. Parti üretimin temelinde hem yüksek miktarlarda üretim yapmak
hem de çok farkl› ürünleri üretebilme yetene¤ine sahip olabilmek yatmaktad›r. Ev
eflyas›, haz›r giyim, g›da gibi birçok çeflit ürün parti üretimi ile üretilmektedir.
Müflterinin istedi¤i özelliklerde ürünün istedi¤i zaman ve miktarda üretilmesine
atölye tipi üretim ad› verilmektedir. Ancak baz› literatürde bu tan›mlama için siparifle göre üretim ad› da verilmektedir. Bu tip üretimde özel isteklere ba¤l› çok çeflitli ürünler üretilebilmektedir. Bu nedenle, bu üretim tipinde esneklik yüksektir.
Üretimde kullan›lan ifl gücü nitelikli ve makine ve donan›m genel amaçl›d›r. Genel
amaçl› makine ve donan›m›n yat›r›m maliyeti düflük olmas›na ra¤men, düzensiz
üretim ak›fl› de¤iflken üretim maliyetini yükseltmektedir. Üretim miktar›, müflteri isteklerine göre belirlenmekte olup genellikle küçük partiler hâlindedir. Bu üretim
tipinin en önemli avantaj›, çok çeflitli ürünler üretilebilmesini sa¤larken en önemli
dezavantaj› da kontrolün zor olmas› ve verimlili¤in düflük olmas›d›r. Çal›flanlar ço¤unlukla her defas›nda ayn› iflleri yapmad›klar› için ifl tatmini ve motivasyon daha
yüksek olabilmektedir. Sürekli üretimin tersine bir makinenin bozulmas›, tüm üretimin durmas›na neden olmamaktad›r. Üretim tesisinde genelde yar› bitmifl ürün
stoklar› bulunmakta ve bu durum da önemli stok maliyetlerine neden olabilmektedir. Yar› bitmifl ürünler ifllemler aras›nda uzun süre ifllenmeyi bekleyebilmekte ve
fazladan alana ihtiyaç duyulmaktad›r. Çok çeflitli ürünler, farkl› makineler aras›nda
farkl› rotalar izledi¤i için tafl›ma maliyetleri yüksek olmaktad›r. Bu durum da genel
üretim maliyetlerini yükseltmektedir. Çok çeflitli ürünlerin üretilmesi üretimin etkinli¤ini etkilerken ayn› zamanda, üretim planlamas› ve kontrolünü de zorlaflt›rmaktad›r. Çeflitli amaçlar için kullan›lan makineler, özel elektronik cihazlar ve büyük tak›m tezgâhlar›n›n üretimi atölye tipi üretime örnek olarak verilebilmektedir.
Sürekli Üretim: Bu üretim tipinde, iflletme içindeki makine ve donan›m yaln›z
belirli bir ürünün üretimi için kullan›lmaktad›r. Ürünün talebinin yüksek ve sürek-
9
Hangi üründen, ne miktarda
ve ne zaman üretilece¤i
müflteriden gelen siparifle
göre belirlenen üretime
siparifle göre üretim ad›
verilmektedir.
10
Üretim Yönetimi
li olmas›na ba¤l› olarak üretim miktar› da yüksek olmaktad›r. Bu ürünün üretimi
sürekli bir ak›fl fleklinde gerçekleflmektedir. Üretimin bafl›nda üretime giren girdiler, hiç ara vermeden üretimin sonunda ürün olarak ortaya ç›kmaktad›r. Sistem
içinde ifllemler, yüksek otomasyona sahip olup özel donan›m ve aletler de kullan›lmaktad›r. Donan›m, otomasyona dayal› oldu¤u için ç›kt› miktar›n›n ve çeflidinin
de¤ifltirilmesi çok zordur. Ayr›ca, ifl gücü gereksinimi az ve daha çok izleme ve
kontrol etme iflini yerine getirmektedir. Bu tip üretim sistemi tamamen bütünleflik
bir sistemdir. Tüm sistem, birbirine zincirleme ba¤l› oldu¤u için üretim girdilerini
durdurdu¤unuz zaman, sistemi de durdurdunuz demektir. Bu tür üretim sistemlerinin durdurulmas› çok yüksek maliyetlere neden olabilmektedir. Bu sebeple, genel bak›m gibi çok önemli bir neden olmadan üretim durdurulmaz. Bu sistemlerin
sabit maliyetleri yüksek olup ham madde ve malzeme maliyeti de¤iflken maliyetin
büyük k›sm›n› kapsamaktad›r. Sürekli üretimde önemli nokta, kullan›m oran›n›n
maksimize edilmesidir. Sürekli üretim, kütle üretimi ve ak›fl üretimi olarak iki alt
gruba ayr›labilmektedir. Kütle üretimde bir üründen çok büyük hacimlerde uzun
süreli üretim yap›l›rken baz› de¤iflikliklerle farkl› bir ürünün üretimine geçifl yap›labilmektedir. Oysa ki ak›fl üretimde makine ve donan›m yaln›z bir cins ürünü
üretmek için haz›rlanm›flt›r. Baflka bir cins ürünün üretimi ya çok maliyetlidir ya da
olanaks›zd›r. Bu tür üretim sistemine örnek olarak petrol rafinerileri, çimento, kâ¤›t, fleker endüstrileri verilebilmektedir. Bu sistemlerde üretim planlama ve kontrolü basit olmas›na ra¤men, üretime bafllamadan önce genifl ve ayr›nt›l› planlama yap›lmaktad›r. Üretim bafllad›ktan sonra üretim planlama basit rutin bir ifl durumuna
gelmektedir.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
2
SIRA S‹ZDE
Sürekli ve kesikli
üretim tipinde ürün çeflidi ve miktar›n› karfl›laflt›r›n›z.
Proje Tipi Üretim: Proje tipi üretimde eflsiz tek bir ürün belirli bir sürede taD Ü fi Ü N E L ‹ M
mamlanmaktad›r.
Bu ürünün üretiminden sonra, ayn› ürün bir daha üretilmemektedir. Bu ürünün üretiminde ürün özellikleri tamamen müflteri taraf›ndan belirlenS Oürün
R U oldu¤u için siparifle göre üretime benzerlik göstermektedir. Bu
di¤i ve tek bir
üretimin önemli özellikleri aras›nda ak›fl›n söz konusu olmamas›, ürünün genelde
sabit konumda
bulunmas›, makine ve çal›flanlar›n ürün çevresinde ya da içinde haD‹KKAT
reket etmesi ve ayn› anda birçok ifllemin beraber yürütülmesi say›labilmektedir. Bu
üretimde ürün, özel ve eflsiz olmas›ndan dolay› maliyeti çok yüksektir. Tek bir ürüS‹ZDE
nün üretimiSIRA
oldu¤u
için üretim proje olarak görülür ve tüm faaliyetler, yap›lma s›ralar› ve süreleri belirlendikten sonra, hepsinin planlamas› yap›larak istenilen sürede tamamlanmaya
AMAÇLARIMIZ çal›fl›lmaktad›r. Proje tamamland›¤›nda üretim de bitmifl demektir. Bu tip üretimin yönetimi için özel proje yönetim metotlar› kullan›lmaktad›r. Bir köprünün infla edilmesi, büyük bir yük gemisinin yap›lmas›, büyük kargo
uça¤› yap›lmas›
K ‹ T proje
A P tipi üretime örnek olarak verilebilmektedir. Bu tip üretimde
farkl› zamanlarda, farkl› ifl gücü ve donan›ma gereksinim olmakta ve ayn› zamanda uzmanlaflm›fl personel ve özel tasar›m aletler kullan›lmaktad›r. En önemli amaç
üretimi zaman›nda
T E L E V ‹ Z Y Ove
N do¤ru olarak yapmakt›r.
N N
ÜRET‹M YÖNET‹M‹ VE AMAÇLARI
‹NTERNET
Özellikle 1980’lerden sonra ortaya ç›kan teknolojik geliflmeler ve küreselleflme, ifl‹ N T E R Nfiyat,
E T esneklik ve h›z konusunda rekabet edebilmek için üretim
letmeleri kalite,
yöntemlerinde ve yönetiminde çok zorlamaya bafllam›flt›r. Bu yo¤un rekabetin sonucunda yeni prensip ve yöntemler ortaya at›lm›flt›r. Günümüzde müflterilerin h›z-
11
la de¤iflen istek ve gereksinimlerini karfl›layabilmek için çok çeflitli ürün gruplar›n›n üretilmesi zorunlulu¤u ortaya ç›kmaktad›r. Bu ürün gruplar› giderek karmafl›klaflmakta bu durumda, üretim yapan iflletmelerin iflini daha da zorlaflt›rmaktad›r.
Ayr›ca h›zla artan rekabet, ifl gücü yap›s›, sermaye kaynaklar›, sosyal geliflmeler ve
endüstri iliflkileri de iflletmeler üzerinde bask› kuran önemli faktörler olmaktad›rlar. Tüm bu bask›, üretim yönetimine özel bir önem verilmesine neden olmaktad›r. ‹flletmelerdeki tüm faaliyetlerin do¤rudan ya da dolayl› olarak üretim ile iliflkili olmas› nedeniyle, üretimdeki sorunlar›n tüm iflletmeyi etkileyebilece¤i inkâr edilemez bir gerçektir.
Üretim Yönetimi Kapsam›
Üretim yönetimi kapsam bak›m›ndan genifl, faaliyet hacmi çok yüklü bir iflletmecilik fonksiyonudur. Buna göre, üretim yönetimi için flöyle bir tan›m yapmak mümkündür: Üretim yönetimi, iflletmenin elinde bulunan malzeme, makine ve insan
gücü kaynaklar›n›n belirli miktarlardaki ürünün istenilen niteliklerde (kalitede), istenilen zamanda ve en düflük maliyetle üretimini sa¤layacak biçimde bir araya getirilmesidir. Bu tan›mlama da yer alan miktar, kalite, zaman ve fiyat faktörünün
hepsinin iflletmenin istekleri do¤rultusunda ayn› anda gerçekleflmesi mümkün de¤ildir. Büyük miktarlardaki üretim, ürün bafl›na üretim maliyetini azalt›rken stok tafl›ma ve elde stok kalma maliyetlerini art›rabilmektedir. Bu nedenle, iflletmelerde
yöneticiler üretim ile ilgili kararlar›nda çeliflen seçeneklerden dolay› ödünleflme ile
SIRA S‹ZDE
karfl› karfl›ya kalmaktad›rlar. Karmafl›k üretim sistemlerinde çeliflen
seçenekler aras›ndan tercih yap›lmak istenmesi durumunda, çeflitli nicel ve/veya nitel tekniklerin
kullan›lmas› gerekmektedir. Üretim yönetimi disiplinin amac›,Duygun
ve yönÜ fi Ü N E L ‹araç
M
temler kullanarak yöneticinin karar verme yetene¤inin gelifltirilmesi olarak tan›mlanabilmektedir (Kobu, 2005, 6). Bir bilim dal› ve konu bafll›¤› olarak üretim yöneS O R U
timi, çok genifl bir çal›flma ve uygulama alan›na sahiptir.
Üretim kelimesi genelde yanl›fl bir anlay›flla sadece imalat endüstrilerinin
D ‹ K K A Tilgilendi¤i bir
konu olarak ele al›nmaktad›r. Oysa ki üretim kelimesi ile hem imalat hem de hizmet endüstrisindeki faaliyetlerden söz edilmektedir. Üretim sisteminin ç›kt›s›
mal ve hizmet
SIRAolan
S‹ZDE
üretimi de bunun göstergesidir.
N N
AMAÇLARIMIZ
Üretim yönetimi kavram›n›n ‹ngilizce karfl›l›¤› olarak “Production/Operations
Management” kavram› yer almaktad›r. Hatta baz› kitaplarda sadece “Operations
Management” kavram› da yer almaktad›r. “Operations” kelimesinin Türkçe karfl›l›K ‹ T A kullan›lmas›P
¤›nda “ifllemler” ya da “operasyonlar” bulunmaktad›r. Bu kelimenin
n›n nedeni kavram›n herhangi bir endüstriden ya da üretim fleklinden ba¤›ms›z
olarak sistemde yürütülen ifllemlerin do¤ru flekilde yürütülmesi ile ilgili olmas›nT E L E V bir
‹ Z Y Ohastane
N
dand›r. Söz konusu sistem, bir bilgisayar parças› üreticisi olabilir,
olabilir, bir sigorta flirketi olabilir ya da bir otel olabilir. Üretim yönetimi kapsam›nda
tüm bu farkl› alanlarla ilgili olabilmektedir (Sezen, 2011, 3).
Üretim yönetimi, üretim sistemlerinin tasar›m›, iflletilmesi ve iyilefltirilmesi ola‹NTERNET
rak da tan›mlanabilmektedir. Üretim yönetimi, pazarlama ve finans gibi do¤rudan
yönetim sorumluluklar›na giren bir iflletme ifllevidir. Ayn› zamanda, üretimde günümüze kadar olan geliflmeler üretim yönetimi kararlar›nda daha fazla bilimsel
yöntemlerin kullan›lmas› zorunlulu¤unu ortaya ç›karmaktad›r. Üretim yönetimi kararlar›, pazara ba¤l› olarak biçimlenen iflletme stratejileri üzerine kurulmaktad›r. ‹flletme stratejisi, iflletme misyonuna ba¤l› kalarak iflletmenin uzun dönemli rekabet
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
12
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
Üretim Yönetimi
gücünü desteklemektedir. Bu strateji, iflletme kaynaklar›n›n ve ifllevlerinin kullan›lmas›n› ilgilendiren politikalar› ve planlar› belirlemektedir. Daha sonra, üretim olanaklar›n›n, iflletme stratejilerine destek sa¤lamak amac›yla nas›l kullan›laca¤›n› belirleyen üretim stratejileri saptanmaktad›r. Maliyet, kalite, h›z ve esneklik önemli
temel üretim stratejileri aras›nda say›lmaktad›r (Demir, Gümüflo¤lu, 2003, 11).
Günümüz çal›flma alanlar›nda, disiplinleraras› faaliyetler söz konusu oldu¤u gibi üretim yönetimi bilim dal›nda da disiplinleraras› faaliyetler, kapsam›n›n genifllemesine neden olmaktad›r. Ancak üretim yönetiminin di¤er disiplinler ile iliflkisinden önce kapsam› hakk›nda bilgi verilmesi önemli olmaktad›r. Üretim yönetimi
kapsam›nda, ürün ve hizmet tasar›m›, süreç seçimi, teknoloji yönetimi ve seçimi,
ifl tasar›m›, insan kaynaklar› planlamas›, tesis yeri seçimi, tesis yerleflimi ve planlamas›, talep tahmini, kapasite planlamas›, bak›m planlamas›, stok kontrolü, üretim
planlamas› ve kontrolü, kalite kontrolü ve tedarik zinciri yönetimi önemli olarak
SIRA S‹ZDE
yer almaktad›r.
Üretim yönetiminin bu kapsam›na bak›ld›¤› zaman, çok genifl bir alana yay›ld›¤› görülmektedir. Ürün tasar›m›ndan üretime, stoklanmas›ndan müflteriye sevkine
kadar birçok üretim ile ilgili faaliyet bu alana dâhil olmaktad›r. Bu faaliyetlerin bir
k›sm› birincil faaliyetler olurken baz›lar› da birincil faaliyetlerin yürütülmesine desS O R U
tek olan faaliyetlerdir.
Örne¤in, bir ürünün üretimi yap›l›rken üretimde kullan›lan
makinelerin bak›m› ya da kalite kontrol destek faaliyet olmaktad›r.
Üretim yönetimi
D ‹ K K A T faaliyetleri dâhilinde birçok karar verilmesi gerekmektedir. Bu
kararlar›n verilmesinde karar vericiye yard›mc› olan nicel yöntemler bulunmaktad›r. Bunlar›n aras›nda do¤rusal ve do¤rusal olmayan programlama, simülasyon
SIRA S‹ZDE
(benzetim), dinamik programlama, ulaflt›rma modelleri, kuyruk teorisi, proje planlama gibi yöntemler ön plana ç›kmaktad›r. Bu yöntemler ile yap›lan analizler sonucunda karar
vericiye üretim yönetimi faaliyetleri ile ilgili önerilerde bulunulmakAMAÇLARIMIZ
tad›r.
N N
Nicel yöntemler
daha genifl bilgiye Hamdy A. Taha’n›n “Yöneylem Araflt›rmas›”
K ‹ Tkonusunda
A P
kitab›ndan ulaflabilirsiniz.
ÜretimT EYönetiminin
Amaçlar›
LEV‹ZYON
Üretim yönetiminin amac›, miktar, zaman, kalite ve maliyet faktörlerinin en iyi de¤erlerinin bulunmas›na yönelik çal›flma yapmakt›r. Üretim yönetimi ile bu amaca
ulafl›lmaya çal›fl›l›rken, hangi ürünlerin, hangi miktarlarda, hangi özelliklerde, ne‹NTERNET
rede ve kim
taraf›ndan üretilece¤i sorular›na yan›t aranmaktad›r. Bu sorular yan›tlan›rken ayn› zamanda, maliyetin en düflük düzeyde ya da kâr›n en yüksek düzeyde tutulmas›na çal›fl›lmaktad›r. Tüm bunlar›n yan›nda, müflterilerin istek ve gereksinimlerinin karfl›lanmas›, stok düzeyinin olas› en düflük düzeyde tutulmas› ve üretim kaynaklar›n›n etkin ve verimli kullan›m› da önemli olmaktad›r.
Üretim yönetiminin bu amaçlar› gerçeklefltirmesindeki en büyük engel, bu
amaçlar›n birbirleriyle çelifliyor olmas›d›r. Örne¤in, ürün stoklar›n› minimum düzeyde tutmaya çal›fl›rken müflteri talebini de hemen karfl›lamaya çal›flmak, bir arada gerçeklefltirilmesi zor amaçlard›r. Bu çeliflen amaçlar› küçük iflletmelerde uzlaflt›rmak daha kolayken bunu büyük iflletmelerde gerçeklefltirmek zordur. Çünkü
küçük iflletmede her bölümde çal›flan birçok kifli yerine tek kifli olabilmekte ve bu
tek kifli tüm karar› vererek sorumlulu¤u üstlenebilmektedir. Büyük iflletmede ise
farkl› bölümlerdeki yöneticiler farkl› bak›fl aç›lar› ile amaçlar› de¤erlendirmeye çal›flmakta ve uzlaflmaya ulaflmak çok daha zor olmaktad›r.
13
Küreselleflme, teknolojideki h›zl› geliflmeler ve ileri iletiflim araçlar› neticesinde
artan rekabet, üretim yöntemlerindeki amaçlar›n farkl›laflmas›na neden olmaktad›r.
Bu amaçlara esneklik ve h›z unsuru da kat›lmaktad›r. Esneklik, iflletmenin de¤iflen
müflteri istek ve gereksinimlerine ba¤l› olarak farkl› ürünleri pazara sunabilme yetene¤i yan›nda, maliyetleri fazla etkilemeden farkl› miktarlarda üretim yapabilme
yetene¤i anlam›na da gelmektedir. H›z unsuru ise müflterilerin de¤iflen istek ve gereksinimlerine h›zl› yan›t verebilme yetene¤ine denmektedir. Bu amaçlar›n gerçeklefltirilebilmesi de esnek üretim sistemleri, yedek kapasite, uygun teknoloji ve iyi
e¤itilmifl ifl gücü gibi faktörlerin varl›¤›n› gerektirmektedir.
‹flletme, üretim yönetimine ba¤l› olarak amaçlar›n› belirlerken çok dikkatli olmal›d›r. Yukar›da söz edilen amaçlar, hedeflenirken gerçekçi olunmal› ve hangilerinin beraber hedeflendi¤i ve ulafl›labilece¤i iyi saptanmal›d›r. ‹flletme aç›s›ndan
çok fazla çeliflen amaçlar hedeflenerek, hayal k›r›kl›¤›na u¤ran›lmamal›d›r. ‹flletme
kendi bünyesini iyi analiz ederek neyi yap›p neyi yapamayaca¤› konusunda karar
vermelidir. Aksi takdirde, iflletme ulafl›labilecek hedeflere de ulaflamama tehlikesi
ile karfl› karfl›ya kalabilmektedir. ‹flletmeler amaçlar›n› belirlerken ve bu konuda
çal›flma yaparken di¤er baflar›l› iflletmeleri mutlaka göz önünde bulundurmal›d›rlar. Ancak unutulmamal›d›r ki her iflletmenin iç ve d›fl koflullar› ve ifl yapma yöntemi farkl›l›k göstermektedir. Bu farkl›l›klar göz önünde bulundurularak iflletme
için olas› en iyi amaçlar belirlenmeli ve bu hedef do¤rultusunda çal›flmalar yap›lmal›d›r.
Üretim yöneticisinin temel amaçlar› nelerdir?
SIRA S‹ZDE
ÜRET‹M YÖNET‹M‹N‹N TEMEL ‹fiLEVLER‹ VE D‹⁄ER
‹fiLETME ‹fiLEVLER‹ ‹LE ‹L‹fiK‹LER‹
3
Bir iflletmede, pazarlama, finans, insan kaynaklar› ve araflt›rma gelifltirme gibi üreS O RBurada
U
tim de bir iflletme ifllevi oldu¤undan daha önce söz edilmektedir.
önemli
nokta, üretim ifllevi olmaz ise iflletmenin di¤er ifllevlerinin hiçbir öneminin olmamas›d›r. Üretimin olmad›¤› iflletmede di¤er ifllevler varl›klar›n› sürdüremez.
Ancak
D‹KKAT
üretim ifllevi de tek bafl›na yeterli de¤ildir. Tüm iflletme ifllevleri bir arada olduklar› zaman bir anlam ifade etmekte ve ifle yaramaktad›rlar.
SIRA S‹ZDE
Üretim Yönetiminin Temel ‹fllevleri
N N
SIRA S‹ZDE
‹flletmelerde üretim ifllevinin kapsam›n› belirlemede iflletme büyüklü¤ü,
AMAÇLARIMIZ üretim yönetimi politikas›, örgüt yap›s›, üretim sistemi çeflidi, bulundu¤u sektör, üretim miktar›, üretim teknolojisi gibi faktörler etkili olmaktad›r. Müflterilerin
ürün
D Ü fi Ü N E Listedi¤i
‹M
miktar›, özellikleri gibi bilgiler pazarlama bölümü taraf›ndan Ksaptand›ktan
sonra,
‹ T A P
bunlar› karfl›lamaya yönelik gerekli teknik bilgi, makine ve insan gücü olanaklar›S O R U
n› belirlemek, üretim bölümünün görevidir.
TELEV‹ZYON
Müflterilerin istek ve gereksinimlerinin de¤iflmesi ya da rekabet nedeni
deD ‹ Kile
K A ürünlerde
T
¤ifliklik yap›lmas› gerekti¤inde, bu de¤iflimin üretime ve üretim teknoloji ve yöntemlerine
yans›malar› iyi irdelenmelidir.
SIRA S‹ZDE
‹NTERNET
N N
‹flletmenin üretim tipine, ürün çeflitlili¤ine ve üretim miktar›na ba¤l› makine ve
teçhizat›n belirlenerek bunlar›n nas›l kullan›laca¤›, hangi ürünAMAÇLARIMIZ
parçalar›n›n üretilip
hangilerinin d›flar›ya yapt›r›laca¤›, mevcut kapasitenin artt›r›lmas›na gerek olup olmad›¤› kararlar›, verilmesi gereken temel kararlard›r. Bunun yan›nda, üretimde
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
S O R U
TELEV‹ZYON
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
‹NTERNET
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
14
Üretim Yönetimi
kullan›lan makine ve teçhizat›n ifl ak›fl›n› bozmayacak flekilde yerleflimi ve düzeni
de di¤er bir önemli nokta olmaktad›r.
Üretimde, do¤rudan etkin olan dört faktör, malzeme, üretim yöntemi, makine
ve ifl gücüdür. Üretim faaliyetlerinde bu dört faktörün özenle planlanmas› çok
önemlidir. Üretimde kullan›lacak malzemenin üretim öncesinde haz›r tutulmas›ndan, üretim yönteminin belirlenmesine, makine ve teçhizat›n üretim için uygun
olup olmad›¤›ndan, kullan›lacak farkl› nitelikteki ifl gücüne kadar üretim ile ilgili
tüm konular belirlenmelidir. Üretimde kullan›lan tüm faktörler ile ilgili olanaklar
göz önünde tutularak gerekli önlemler araflt›r›lmal›d›r. Üretim öncesi rotalama ve
ifl seyrinin planlamas›, üretim faaliyetlerinin hangi s›raya göre ve nas›l bir ak›fl içinde yürütülece¤ini belirlemektedir. Zaman ve ifl analizi ile saptanan standart makine ve iflçilik süreleri ve eldeki ifl yükü göz önüne al›narak, ayr›nt›l› üretim programlar› haz›rlanmaktad›r. Üretim yönetiminin kontrol aflamas›nda üretim için belirlenip atanan tüm üretim faktörlerinin planlama dâhilinde uygulanmas›n› sa¤layacak faaliyetleri yürütmek, uygulama esnas›nda ortaya ç›kabilecek sorunlar› ilgili
bölümlere bildirmek ve gözlem alt›nda tutmak esast›r. Üretim faaliyetlerinin ifl
emirlerine uygun biçimde yürütülmesine iliflkin bilgiler, programdan sapmalar ve
nedenleri ve muayeneden gelen raporlar incelenip gerekli hesaplamalar yap›ld›ktan sonra, genellikle günlük olmak üzere, üretim raporlar› haz›rlanmas› da üretim
yönetimine dahil olmaktad›r (Kobu, 2005,15).
Üretim Yönetiminin Di¤er ‹flletme ‹fllevleri ‹le ‹liflkileri
Üretim yönetimi, kapsam›ndaki faaliyetleri yerine getirirken iflletmenin di¤er ifllevleri ile karfl›l›kl› etkileflimde bulunmaktad›r. Üretim yönetimi faaliyetlerini yürütürken di¤er iflletme ifllevleri ile iliflkisi faaliyetin baflar›l› olmas›nda önemli bir rol oynamaktad›r. Ayn› zamanda, di¤er iflletme ifllevlerinin de faaliyetlerinde baflar›l› olmalar› üretim ile iliflkilerine ba¤l› olmaktad›r. ‹flletmeye ba¤l› tüm ifllevler birbirileriyle etkileflim halinde olmak zorundad›r. Baflka flekilde, bu ifllevlerin tek bafl›na
baflar›l› olmalar› olas› de¤ildir. Tüm iflletme ifllevleri, birbirlerinden do¤rudan ya da
dolayl› olarak beslenmektedir. Baz› ifllevlerin ç›kt›lar› baz›lar›n›n girdisi durumundad›r. Örne¤in, pazarlama bölümü taraf›ndan yap›lan pazar araflt›rmas›n›n sonucunda elde edilen müflteri istek ve gereksinimleri do¤rudan üretim bölümüne iletilmektedir ya da tedarikçiler ile ilgili yaflanan sorunlar sonucunda malzeme ak›fl›ndaki aksama an›nda üretim bölümüne bildirilmektedir.
‹flletmenin farkl› ifllevleri ile üretim yönetimi aras›ndaki iliflki örgüt yap›s›, iflletme büyüklü¤ü, üretim tipi ve büyüklü¤ü gibi faktörlere ba¤l› olmaktad›r. Üretim
yönetiminin en fazla iletiflimde oldu¤u temel bölümler pazarlama, finans ve muhasebe, insan kaynaklar› ve araflt›rma gelifltirme bölümleridir. Üretim yönetiminin
bunun d›fl›ndaki di¤er bölümler ile de mutlaka etkileflimi bulunmakta ancak bu etkileflim ya daha az ya da dolayl› yollardan olmaktad›r. Üretim yönetimi, pazar araflt›rmalar›ndan gelen müflteri istek ve gereksinimleri ile ilgili bilgiler ›fl›¤›nda üretimi
yönlendirmeye çal›flmaktad›r. Ancak, burada dikkat edilmesi gereken konu, üretim
miktar› talepten fazla olup stoklar› artt›rmamak ya da talepten az üretim ile müflteri talebinin karfl›lanamamas› gibi bir durum ile karfl› karfl›ya kalmamakt›r. Pazarlama bölümü, daha fazla müflteri odakl› olmas›na ba¤l› olarak müflteri talebini birinci öncelik olarak görürken, üretim yönetimi ise üretim faaliyetlerinin ahenginin bozulmas›n› istemez çünkü bu durum maliyetleri artt›rmaktad›r. Bu gibi durumlarda
ortak bir noktada uzlafl›lmaya çal›fl›lmaktad›r. Normal flartlarda pazarlama bölümünden müflteri ile ilgili bir talebin gelmesi durumunda mevcut ifl yüküne göre bu
15
talebin planlamas› yap›lmakta, buna ba¤l› olarak üretimde kullan›lacak üretim girdileri temin edilmekte, ifl gücü belirlenmekte ve plana uygun flekilde üretim yap›lmaktad›r. Bu planlamada, üretimde kullan›lacak üretim kaynaklar›n›n finansman›,
finansman bölümünü ilgilendirirken üretimin gerçekleflmesinden sonra üretim maliyeti, muhasebe bölümünü ve üretimde kullan›lacak personelin nitelik ve nicelikleri ise insan kaynaklar› bölümünü ilgilendirmektedir. Ancak tüm bu kararlar verilirken, bu bölümler ile üretim yönetimi bölümü aras›nda sürekli iletiflim söz konusu olmaktad›r. Üretim yönetimi, yukar›daki örnekte verildi¤i gibi iflletmenin de¤iflik bölümlerinden kendisi ile ilgili gelen bilgileri temel üretim politikalar› ile ba¤daflt›rarak hedeflerini belirlemektedir.
SIRA
S‹ZDE
‹flletme içinde, tepe yönetimi ile üretim ifllevi aras›nda nas›l bir iliflki
bulunmaktad›r?
ÜRET‹M YÖNET‹M‹N‹N TAR‹HSEL GEL‹fi‹M‹
4
‹nsano¤lu var oldu¤undan beri, üretim ifllemini gerçeklefltirmektedir. Çünkü insano¤lu yaflam›n› sürdürmek için üretim yapmak zorundad›r. Yiyecek, giyecek ve
S O R U Üretim faalibar›nma gibi temel ihtiyaçlar›n› sa¤lanabilmesi için üretim gereklidir.
yeti o dönemlerde bafllamakla birlikte bugünkü anlamda üretimin do¤uflu, insanl›k tarihinde çok uzun say›lmayacak bir geçmifle uzanmaktad›r.
Makinenin insan
D‹KKAT
gücünün yerini ald›¤› iki as›rdan çok fazla de¤ildir. Bu durumda, modern üretim
yönetimi kavram ve uygulamalar›n›n ortaya ç›k›fl›ndan bugüne kadar çok zaman
SIRA S‹ZDE
geçmedi¤ini, ancak üretim ile ilgili teknolojik geliflmelerin, özellikle son 50 y›ldaki h›zl› geliflme ile birlikte, çok yol ald›¤› görülmektedir.
18. yüzy›l›n sonlar›na kadar üretimde etkin olan kifliler zanaatkârlard›r.
AMAÇLARIMIZ 1764 y›l›nda James Watt taraf›ndan buhar makinesinin ortaya ç›kmas› ile insan gücünün
yerini makine gücü almaya bafllam›fl ve üretim tesisleri fabrika denilen büyüklüklere ulaflm›flt›r. Buhar makinesinin bulunmas›yla bafllayan sanayi
bugünK ‹ Tdevrimi,
A P
kü üretim kavramlar›n›n oluflmas›nda önemli olaylardan biridir. ‹lk olarak, 1776 y›l›nda Adam Smith fabrika sisteminin geliflmeye bafllad›¤› y›llarda üretim ekonomisinin önemini belirterek “The Wealth of Nations” (Ülkelerin Zenginli¤i)
T E L E V ‹ Z Y O Nadl› kitab›n› yay›nlam›flt›r. Bu kitab›nda, ifl bölümü sonucu ekonomik aç›dan avantaj sa¤lanabilece¤ini, karmafl›k ifllerin ortaya nitelikli iflçiler, basit ifllerin ise niteliksiz iflçiler ç›kard›¤›n› ve bu nedenle ifl bölümünün önemli oldu¤unu belirtmifltir (Çelikça‹NTERNET
pa, 2000, 4).
Eli Whitney, 1790 y›l›nda birbiri yerine de¤iflebilen parçalar ve standartlaflt›r›lm›fl parçalar kavram›n› ortaya ç›karm›flt›r. ‹ngiliz Charles Babbage, 1832 y›l›nda ifl
bölümünden kaynaklanan ekonomik yararlara ilave olarak ücrete esas olmak üzere “S›n›rl› Beceriler ‹lkesi”ni kabul etmifltir. Babbage, ifl bölümü prensibinin uygulanmas› ile sa¤lanacak yararlar›n ayr›nt›lar›n› saptamak için ifl basitlefltirme, uzmanlaflma ve reorganizasyon ile verimlili¤in artmas› konusunda deneyler yapm›flt›r.
Sanayi devriminin etkisiyle birlikte 19. yüzy›l›n ortalar›ndan itibaren, büyük
üretim tesisleri kurulmaya bafllanm›flt›r. Büyük tesisler kurulmas›na ra¤men, üretim
20. yüzy›l›n bafllar›na kadar bilimsellik kazanmam›flt›r. Üretimin bir sanat olmaktan
ç›k›p bilim olarak görülmeye bafllamas› 20. yüzy›l bafllar›nda Frederick J. Taylor ile
bafllam›flt›r. Taylor taraf›ndan gelifltirilen bilimsel yönetim kavram› ile üretime sistematik bir yaklafl›m kazand›r›lm›flt›r. Bilimsel yönetimin kurucusu olan Taylor,
üretim yönetiminde, verimlilik art›fl›, organizasyon, ifl gücü verimi, ifl yeri düzeni
ve hareket ve zaman etüdü konular›nda önemli katk›lar sa¤lam›flt›r. Bu kavramlar›n Taylor ile ortaya ç›kt›¤› kabul edilmektedir. Taylor’un bilimsel yönetim kuralla-
N N
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
16
Üretim Yönetimi
r›, ifl analizinde bilimsel yöntemlerin kullan›lmas›n›, çal›flanlar›n seçme, e¤itim ve
yetifltirilmesinde sistematik yöntemlerin uygulanmas›n›, çal›flan ile yöneten aras›nda sa¤lam temellere dayanan ifl birli¤inin kurulmas› ve ifl yükünün çal›flanlar ve
yönetenler aras›nda dengeli, adil ve uygun flekilde bölünmesini, sa¤lam›flt›r. Taylor’un di¤er önemli bir katk›s› da ifl yöntemlerinin gelifltirilmesinde yönetimin, giriflimci ve yetenekli olmas› gereklili¤ini ortaya koymas›d›r. Ayr›ca Taylor’a göre,
çal›flanlar› motive edecek ve daha çok çaba göstermelerini sa¤layacak tek güç bireysel ekonomik ç›karlard›r. Her çal›flan yapt›¤› ifle göre ücret almal›, fazla üreten
fazla ücret almal›, böylece ifle motive etme kolaylaflacakt›r. Taylor, planlamay› üretimin içinde yap›lmaktan kurtarm›fl ve her ikisinin farkl› beceriler gerektirdi¤ini
öne sürmüfltür. Taylor, uygulamalar›nda bilimselli¤i ön plana ç›kar›rken aç›k biçimde belirlenen yasalara, kurallara ve ilkelere dayand›¤›n› kan›tlamak ve temel ilkelerin her türlü insan faaliyetlerine uygulanabilir oldu¤unu göstermek istemifltir.
Frank Gilbreth, 1911’de hareket ekonomisi ilkelerini ortaya koymufl ve “therblig” diye adland›r›lan mikro hareketleri tan›mlam›fl, daha sonra da efli Lilian Gilbreth, insan faktörünün ve psikolojisinin üretim süreci verimlili¤ine etkisini ortaya
koyan çal›flmalar yapm›flt›r. Bu dönemlerde Henry L. Gannt, çizelgeleme ve Gannt
flemas› üzerinde yapt›¤› çal›flmalarla üretim yönetiminin geliflmesine katk›da bulunmufltur. Montaj hatt›, 1913 y›l›nda Henry Ford taraf›ndan ilk olarak gelifltirilmifltir. Bu hareketli montaj hatt› ile birlikte her iflçi otomobil ile ilgili küçük bir ifli yapmaya bafllam›fl ve otomobilin gövdesini oluflturmada geçen ifl gücü süresi ciddi
oranlarda düflme göstermifltir. Bu hareketli montaj hatt› ile birlikte hem uzmanlaflma kavram›n›n hem de kütle üretimin temelleri at›lm›flt›r.
1930’lu y›llar›n bafl›nda Elton Mayo’nun baflkanl›¤›nda oluflan bir çal›flma grubu ile Hawthorne çal›flmalar› yap›lm›flt›r. Bu çal›flmada, belirli çevre koflullar›n›n,
montaj hatt›ndaki ç›kt›lara etkisi araflt›r›lm›flt›r. Ayd›nlatman›n azalt›ld›¤› durumda,
çal›flanlar›n ç›kt› miktar›n› art›rmak zorunlulu¤u hissetmelerine ba¤l› olarak ç›kt›
miktar›n›n artt›¤› görülmüfltür. Bu çal›flmada, ayd›nlatma ve ›s›tma gibi faktörlerin
verimlilik üzerine etkileri araflt›r›lmaya çal›fl›lm›fl ancak çal›flanlar›n bu tür faktörlerden etkilenmek yerine yönetimin durum ve davran›fl›ndan etkilendi¤i ortaya
ç›km›flt›r. Bu sonuçlar ifl tasar›m› ve iflçinin motivasyonu konular› üzerinde önemli ilerlemelere neden olmufltur.
1930’larda Walter Shewart, de¤ifltirilebilen parçalarla yap›lan yüksek miktarl›
üretimin temelini oluflturan istatistiksel kontrol teknikleri fikrini ortaya atm›flt›r. W.
Shewart’›n kalite kontrol alan›ndaki geliflmelerinin üretim yönetimi alan›nda önemli etkileri olmufltur. Shewart, istatistik ile kalite kontrol gerekliliklerini birlefltirerek
kalite kontrolde istatistiksel örneklemenin temellerini gelifltirmifltir. 1930’lu y›llarda
F.W. Harris, W. Shewart ve L.H.C. Tippet, matemetiksel istatisti¤in yönetimde kullan›lmaya bafllanmas›na katk› veren kiflilerdir. Harris, envanter kontrolüne iliflkin
matematiksel model gelifltirip ilk uygulayan kifli olmufltur. Ayr›ca 1934 y›l›nda gecikmeler, ifl ve zaman aç›s›ndan örnekleme yoluyla standartlar›n gelifltirilmesi olarak bilinen örnekleme yöntemini de gelifltiren kifli Tippet olmufltur.
Shewart’›n çal›flmalar› “sistem ilkesi” uygulamas›n› zorunlu hâle getirmifl ve H.
Ford da bu teknikleri kendi üretim tesislerinde gelifltirmifltir. Bu geliflim II. Dünya
Savafl› ile birlikte ivme kazanm›flt›r. K›t kaynaklar›n oldu¤u savafl döneminde araflt›rmalar iyice yo¤unlaflm›flt›r. Bu araflt›rmalar, matematiksel ve disiplinleraras› bilimsel yaklafl›mlar›n askerî ifllemlere nas›l uygulanaca¤› bilgisinin kazan›lmas›na
neden olmufl ve karar sürecinde kullan›ma uygun yeni matematiksel modeller ortaya ç›km›flt›r. Bu yaklafl›mlar›n sonucunda, “Yöneylem Araflt›rmas›” ortaya ç›km›fl-
t›r. Bu dönemle birlikte, do¤rusal programlama ve di¤er matematiksel yöntemler
gelifltirilmifl, modellerle simülasyon yöntemi uygulanm›fl, yüksek h›zl› bilgisayarlar
ortaya ç›km›fl, otomasyon geliflmifl ve ergonomi önem kazanm›flt›r. Savafl döneminde kullan›lan Yöneylem Yaklafl›m›, savafl sonras›nda endüstride karmafl›k üretim problemlerine en iyi çözümler bulunmas›nda ve birçok yeni matematiksel model önerisinin ortaya ç›kmas›nda etkili olmufltur.
1950’li y›llar›n bafllar›nda Deming, Juran, Crosby gibi kalite uzmanlar›, Japonya’da kalite ile ilgili fikirlerini uygulama f›rsatlar› bulmufltur. Bu uygulamalar, kalite yönetim yaklafl›mlar›n›n önemini ortaya ç›kar›rken ayn› zamanda, Japonya’da
kalite olgusunun yerleflmesine ve yüksek kaliteli ürünlerin küresel pazara sunulmas›na neden olmufltur. Ayr›ca bu y›llarda Ludwig von Bertalanffy taraf›ndan sistem teorisi ortaya at›lm›flt›r. Genel sistem teorisi, farkl› disiplinleraras› iliflkileri belirten bir organik sistemin temel prensiplerini belirleyerek genellemeye ulaflm›fl ve
bunlar›n tan›mlanmas› için ortak bir dil oluflturulmaya çal›fl›lm›flt›r. Kenneth E. Boulding de çal›flmalar› ile genel sistem teorisinin anlafl›l›r ve aç›k olmas›n› sa¤lam›fl
ve kullan›m› yayg›nlaflm›flt›r.
‹lk y›llarda, insan gücüne gereklili¤i azaltmak amac›yla makinelerin gelifltirilmesi üzerine yo¤unlaflan çal›flmalar, 1960’l› y›llara do¤ru bu makinelerin iflletilmesinde de insana gereklili¤i azaltacak yenilikler ortaya ç›karm›flt›r. Otomatik makineler, farkl› görevleri yerine getiren robotlara do¤ru geliflme göstermifltir. Makinelerde otomasyon artt›kça ifl merkezleri aras›ndaki hareketlerde otomasyona dayal›
duruma gelmifltir. 1960’l› y›llarda otomasyona dayal› üretim sistemlerinin geliflmesi, üretimde h›z ve tutarl›l›¤› art›r›rken esneklik düflük düzeylerde kalm›flt›r. Daha
sonraki y›llarda ise bilgisayar teknolojisinin geliflmesi ile birlikte üretimde otomasyon ve robot teknolojisi ilerlemifl ve buna ba¤l› olarak da esneklik artm›flt›r.
1970’li y›llarla birlikte, birçok ürün çeflidi say›sal kontrollü makinelerle üretilmifl
ve çok çeflitli görevler bilgisayar programlar› ile gerçeklefltirilebilmifltir. Bu ileri
üretim teknolojilerinin geliflmesi ile birlikte, 1970 ve 1980’li y›llarda bilgisayarlar
üretim faaliyetlerinin içine tam anlam›yla girmifl, bilgisayarl› tasar›m ve imalat bir
sistem hâline gelmifltir. Üretim sistemi ile iflletme fonksiyonlar› olan finans, pazarlama, muhasebe gibi fonksiyonlar bütünlefltirilerek ve ayr› bilgi sistemlerinin bilgisayar kullan›larak bütünlefltirilmesi sonucu bilgisayarla bütünleflik üretim (computer integrated manufacturing, CIM) ortaya ç›km›flt›r. Bununla birlikte, bilgisayarlar›n performanslar› artarken hacim ve a¤›rl›klar› azalmaya bafllam›flt›r. 1970’li y›llarda, üretim planlamada son ürünün talebindeki de¤iflime paralel olarak stok ve üretim program›n› güncellemek ve gerekli parçalar› belirlemek amac›yla malzeme gereksinim planlamas› (Material Requirement Planning) yöntemi ve bilgisayar yaz›l›m program› kullan›lmaya bafllanm›flt›r. Daha sonraki y›llarda, bu program gelifltirilerek ve geniflletilerek planlamada kullanmak için imalat kaynak planlamas› (Manufacturing Resource Planning) gelifltirilmifltir.
1980’li y›llarda teknolojilerin h›zl› geliflimi ile beraber üretim alan›nda yeni yaklafl›mlar ve felsefeler ortaya ç›kmaya bafllam›flt›r. Bunlar aras›nda Japonlar›n gelifltirdi¤i tam zaman›nda üretim (Just In Time, JIT), toplam kalite kontrolü (Total
Quality Contro), esnek üretim sistemi (Flexible Manufacturing System) ve yal›n
üretim (Lean Production) önemli olanlar›ndand›r. Tam zaman›nda üretim, stok düzeyini minimumda tutarak müflteri taleplerini karfl›layan bir üretim sistemi, toplam
kalite kontrolü, kalite anlay›fl›n›n iflletme içinde yayg›nlaflt›r›lmas› ve esnek üretim
sistemi ise üretim hücreleri oluflturarak otomasyon ile üretimi esneklefltirmektir.
17
18
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
Üretim Yönetimi
Yal›n üretim sistemi ise k›saca, üretime katk› sa¤lamayan tüm faktörlerin mümkün
oldu¤unca ortadan kald›r›ld›¤› bir sistem yaratmakt›r.
1990’l› y›llarda toplam kalite yönetimi, yönetim felsefesi olarak ön plana ç›km›fl
ve birçok iflletme taraf›ndan uygulanmaya çal›fl›lm›flt›r. Kalite ödülleri, kalite fonksiyon yay›l›m›, yeniden yap›land›rma (reengineering), de¤er mühendisli¤i, efl zamanl› mühendislik, kurumsal kaynak planlamas› ve sürekli geliflme ve internet gibi kavram ve yöntemler ön plana ç›kmaya bafllam›flt›r. 2000’li y›llarla birlikte internet ve bilgi teknolojileri üretimin içine iyice girerek, otomasyonu art›r›rken üretimde insan pay›n› azaltmaya bafllam›flt›r. Ayr›ca, internet iflletmelerin hem yap›lar›n›
hem de iflleyifl tarzlar›n› de¤ifltirmeye bafllam›flt›r. Ürün tasar›m›, tedarikçi seçimi
gibi faaliyetler internet ortam›nda kolayl›kla yap›labilirken karar vermede internet
daha etkin kullan›lmaya bafllanm›flt›r. Ayr›ca, internetin yayg›n kullan›lmaya bafllanmas› ile birlikte elektronik veri de¤iflimi, elektronik iflletme (e-iflletme), elektronik ticaret (e-ticaret) ve e-üretim gibi kavramlar ve uygulamalar› ön plana ç›kmaya bafllam›flt›r.
Günümüzde, bilgi teknolojileri, e-ticaret ve iletiflim h›zla geliflmeye devam etmektedir. ‹flletmelerde e-ticaret ile yap›lan ifl hacmi giderek artmakta, müflterilerle
ve tedarikçiler ile iletiflim kurma ve bilgi paylafl›m› h›zlanmakta, ancak maliyetler
azalmaktad›r. Ak›ll› malzemeler, nanoteknoloji, biyoteknoloji, yapay zekâ gibi geliflmeler, iflletmelerin çal›flma yöntemlerini, ürünlerin üretilme süreçlerini ve rekabet etme flekillerini kökten de¤ifltirebilmektedir. ‹flletmelerde e-ticaret, tedarik zinSIRA S‹ZDE
ciri üzerindeki
iflletmelerin veri paylafl›m›n› kolaylaflt›r›rken ayn› zamanda, karar
verme sürecini h›zland›rmaktad›r. ‹flletmeler aras› rekabetten daha çok tedarik zincirleri aras›ndaki
söz edilmektedir. Günümüzde, küreselleflme ile birlikD Ü fi Ü N E rekabetten
L‹M
te rekabetin çok artmas›na ba¤l› olarak yeni ve farkl› ürünlerin pazara h›zla sunulmas› önemli olmaktad›r. Bununla birlikte, ürün yaflam döngüleri giderek k›sal›rS O R U
ken, iflletmelerin müflterilerini memnun etmeleri de zorlaflmaktad›r.
Günümüzde, Diflletmeler
için odak noktas› müflteri olurken, müflteri memnuniyeti en önem‹KKAT
li hedeftir. Aksi takdirde, iflletme varl›¤›n› devam ettiremeyecektir. Bu geliflmeler, iflletmelerde üretimSIRA
fonksiyonunu
da etkilemekte ve h›zl›, esnek, yüksek kaliteli ve düflük maliS‹ZDE
yetli üretim hedeflenmektedir.
N N
AMAÇLARIMIZ
Her iflletme
kendi koflullar›na ba¤l› olarak bu faktörler aras›nda uzlaflmaya gitmektedir. S›f›r stok anlay›fl›, iflletmeler taraf›ndan daha çok benimsenirken yal›n
üretim uygulamalar› da yayg›nlaflmaya bafllamaktad›r. ‹flletmeler, art›k öncelikleriK ‹ T A Püretimde hangi yönlerden güçlülerse o yönlere a¤›rl›k vererek
ni iyi tan›mlayarak
odaklanmaktad›rlar. Günümüz iflletmelerinde, d›fl kaynak kullan›m› gittikçe yayg›nlaflmakta ve kitlesel üretimin yerini kitlesel özel üretim (mass customization) almaktad›r. T E L E V ‹ Z Y O N
ÜRET‹M YÖNET‹M‹ ‹LE ‹LG‹L‹ YAKLAfiIMLAR
‹NTERNET
Üretim sistemleri, günümüze kadar birçok de¤iflime u¤rayarak gelmifltir. Bu de¤i‹NTERNET
flimin temel nedenlerine bak›lacak olursa de¤iflen ve geliflen çevre önemli etkenlerden biri olarak gözükmektedir. De¤iflen ve geliflen çevre ile baflta müflteri istek
ve gereksinimlerinin de¤iflmesi olmak üzere, rekabetin küreselleflme ile artmas›,
ileri teknolojilerin gelifltirilmesi, geliflen dünya ekonomisi, çevre duyarl›l›¤›n›n artmas› gibi etkenlerden söz edilmektedir. ‹flletmeler bu etkenlerin etkisi ile üretim
sistem ve yöntemlerinde de¤ifliklik yapmak zorunda kalmaktad›rlar. Aksi takdirde,
19
rekabet edebilme olanaklar› kalmamaktad›r. Günümüzde, sektörlerinde lider konumda olan iflletmeler incelendi¤inde, yeni üretim yaklafl›mlar›n› en iyi uygulayan
iflletmeler olduklar› görülmektedir.
Üretim yönetimi alan›nda bilinen yaklafl›mlar›n içinde baz›lar› di¤erlerinden
farkl›l›klar›n› etkinlikleri ile ortaya koymaktad›r. Bu etkin yaklafl›mlar genel olarak
afla¤›da aç›klanmaya çal›fl›lmaktad›r.
Esnek Üretim Sistemleri
Kendilerine ait tam otomatik yükleme-boflaltma üniteleri olan bu sistemler say›sal
kontrollü bir grup benzer tezgâhtan oluflmaktad›r. Ar›za hâlinde üretimin aksamaSIRA birden
S‹ZDE fazla madan devam etmesini sa¤lamak amac›yla ayn› ifllem sistem içinde
kinede yap›labilmektedir. Bu sistemde tüm makineler ve malzeme ak›fl› merkezi
bir bilgisayar taraf›ndan kontrol edilmektedir. Ayr›ca sistemdeD Ürobotlar
fi Ü N E L ‹ M ve gerekli
yerlerde ak›fl› kontrol eden alg›lay›c›lar kullan›lmaktad›r. Çok maliyetli olan bu sistemlerde hem iflçilikten hem üretim süresinden hem de kapasite ve tesis alan› kulS O R U
lan›m›nda çok büyük avantajlar sa¤lanmaktad›r.
Bu sistemler tasarlan›rken tamamen insans›z yap›lmaya çal›fl›lmas›na
her fleyin
D ‹ ra¤men,
KKAT
bilgisayarlar arac›l›¤› ile kontrol edilebilmesi mümkün olmad›¤› ya da çok k›s›tl› oldu¤u
için sistemin içinde belirli alanlarda insan kullan›lmaktad›r. Ancak,SIRA
bu sistemler
çok maS‹ZDE
liyetli olmalar› nedeni ile fazla yayg›nlaflmamaktad›rlar.
Toplam Kalite Yönetimi
AMAÇLARIMIZ
N N
1980’li y›llarda toplam kalite yönetimi ile ön plana ç›kmaya bafllayan kalite kavram› iflletmelerin mal ve hizmet üretiminde de¤iflikli¤e neden olmufltur. Bundan ön‹ T A P muayenece, üretimde kalite kontrolden söz edildi¤inde, sadece bitmifl Kürünlerin
si ile kusurlu ürünlerin müflteriye ulaflmas›n›n engellenmesi anlafl›lmaktayd›. Hâlbuki bu yönetim tarz›nda amaç, kalite problemlerini yerinde belirleyerek çözüme
L E V ‹ Z Y güvence
ON
kavuflturacak kalite güvence sistemlerini kurmak olmaktad›r.T EKalite
sistemleri ile ayn› kalitede ürünlerin her defas›nda ayn› standartlarda üretilmesi hedeflenmektedir. Toplam kalite yönetimi ile kalitenin sadece kalite bölümünün ifli
olmad›¤› tüm çal›flanlar›n kat›l›m› ile herkesin ifli oldu¤u anlat›lmaya çal›fl›lmakta‹NTERNET
d›r. Buna, iflletmenin kap›s›ndaki güvenlik görevlisinden iflletmenin en üst düzey
yöneticisine kadar herkes dâhildir.
Toplam kalite yönetiminin uygulanmas›nda uyulmas› gereken temel prensipler bulunmaktad›r. Müflteri odakl› olmak, tedarikçiler ile kazan-kazan iliflkisinin
kurulmas›, çal›flanlar›n kat›l›m›n›n sa¤lanmas›, liderli¤in ön plana ç›karak yol gösterici olmas›, sistem yaklafl›m›n›n kullan›lmas›, sürekli iyilefltirmenin iflletme politikas› olmas›n›n sa¤lanmas›, insana önem verilmesi ve sürekli e¤itim önemli olanlar›ndand›r.
Yal›n Üretim
Yal›n üretim, gereksiz ifllerden tamamen ar›nm›fl ve hata, maliyet, stok, iflçilik, gelifltirme süreci, üretim alan›, fire, müflteri memnuniyetsizli¤i gibi unsurlar›n, en aza
indirgendi¤i bir üretim sistemidir. Yal›n üretim, üretime yük getiren tüm israflardan
ar›nmay› hedef alan bir yaklafl›md›r. Yal›n üretimin ana stratejisi h›z› art›r›p ak›fl süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performans›n› ayn› anda iyilefltirmektir. Yal›n üretim, müflteri ihtiyaçlar› do¤rultusunda malzeme veya bilgiyi dönüfltüren veya flekillendiren ve katma de¤er yaratan faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan an-
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
20
Üretim Yönetimi
cak ürün üstüne müflteri ihtiyaçlar› do¤rultusunda de¤er ilave etmeyen ve katma
de¤er yaratmayan faaliyeti ay›rt eden bir yaklafl›md›r.
K›sacas›, yal›n üretim: “En az kaynakla, en k›sa zamanda, en ucuz ve hatas›z
üretimi, müflteri talebine bire bir uyacak, yan›t verebilecek flekilde, israfs›z ya da
en az israfla ve tüm üretim faktörlerini en esnek flekilde kullan›p potansiyellerinin
tümünden yararlan›p nas›l gerçeklefltiririz?” aray›fl›n›n bir sonucudur. Yal›n üretim,
etkinli¤i yüksek düzeyde üretim için önemli bir ad›md›r. Japon otomotiv endüstrisi taraf›ndan gelifltirilen yal›n üretim, emek-sanat ba¤›ml› ve seri üretimin avantajlar›n› birlefltirirken yüksek maliyetten ve seri üretimin kat›l›¤›ndan sak›nm›fl olunur. Yal›n üretimde, çok çeflitli ürünler üretmek amac›yla üretimde çok yönlü e¤itilmifl personel çal›flmakta ve yüksek düzeyde esnekli¤e ve otomasyona sahip makineler kullan›lmaktad›r.
Pazardan gelebilecek talepleri hemen karfl›layabilmek için üst kademe yöneticilerden iflçilere ve tedarikçilere kadar herkes bir bütün olarak çal›flmaktad›r. Baflka bir deyiflle, yal›n üretim ile insanlar›n çal›flma flekli de¤iflmektedir. Yal›n üretim,
yeteneklerin art›r›lmas›n› ve bunlar›n kat› bir hiyerarfliden de¤il yarat›c› bir flekilde,
bir tak›m atmosferi içinde uygulanmas›n› gerektirmektedir.
Yal›n üretimin ana amaçlar›ndan biri, sorumlulu¤u tepeden afla¤›ya herkesin
paylaflmas›d›r. Yani sorumluluk, firman›n organizasyon yap›s›n›n en alt kademelerine kadar itilmektedir. Böylece, çal›flanlar kendi çal›flmalar›n› kontrol edebilme
özgürlü¤üne sahip olmaktad›rlar. Bu durumun tek dezavantaj›, geriye dönüflü zor
ve maliyetli hata yapma endiflesini ortaya ç›karabilmesidir. Yal›n üretim, kesin olarak “kusursuzlu¤u” hedef alm›flt›r. Devaml› düflen maliyetler, s›f›r hata ile üretim,
s›f›r stok ve sonu gelmeyen ürün çeflitlili¤i gibi hedefler “kusursuzluk” hedefinin
alt hedefleridir. Yal›n üretici bu hedefe ulaflmak için sürekli mükemmellik aray›fl›
içindedir (http://erp.karmabilgi.net/yalin-uretim-ve-ozellikleri/).
Süreç Odakl› Yönetim
Süreç odakl› yönetim anlay›fl› içinde, yönetim sistemleri kapsam›ndaki ve sistem
d›fl›ndaki yap›land›r›lmak ve yönetilmek istenen tüm süreçlerin süreç ve ifl ak›fllar›n›n haz›rlanmas›n› kapsamaktad›r. Bir ifllemin tamam›n› oluflturan alt süreçlerin
belirlenip performanslar›n›n izlenmesi ve sistemin daha iyi duruma getirilme çabas›ndan ortaya ç›km›fl bir yönetim yaklafl›m›d›r. Bu yaklafl›m›n önemli amaçlar›ndan
biri de katma de¤eri olmayan gereksiz faaliyetleri ortadan kald›rarak, verimlili¤e
katk›da bulunmas›d›r. Süreç odakl› yönetim ile gereksiz yere tekrar edilen birçok
süreç, tek bir noktada yap›larak tekrarlar engellenebilmektedir. Yap›lan her iflin “ifl
süreçleri” ad› verilen bir tak›m alt görev parçac›klar› bulunmaktad›r (Sezen, 2011,
18). Buna örnek olarak, bir iflletmenin tedarikçisine mal siparifli vermesi gösterilebilir. Burada iflletme, müflteriden siparifli almakta, üretime karar vermekte, üretim
için gerekli ham madde ve malzemeleri envanterinden kontrol etmekte, yeterli
malzeme yoksa ne kadar siparifl vermesi gerekti¤ini belirlemekte ve siparifli ilgili
tedarikçiye vermektedir. Bu ifllemler, her siparifl verilece¤i zaman tekrar edilmekte ve zaman içinde standart hâle gelmektedir.
Tedarik Zinciri Yönetimi
Ça¤dafl tedarik zinciri yönetiminin kayna¤›, yirminci yüzy›l›n ilk yar›s›nda ortaya
ç›kan yeni ufuklar açan dört olaya dayand›r›lmaktad›r. Bunlar, kusursuz kitle üretim teknikleri, ürün farkl›laflmas›n›n sunulmas›, bilimsel bir dal olarak yönetim tekniklerinin gelifltirilmesi ve ‹kinci Dünya Savafl›’ndan sonra Japonya’n›n küresel
21
sahneye ç›k›fl›d›r (Gardner, 2004, 17). Tedarik zinciri, ürünlerin bir yerden baflka
bir yere hareketinden çok daha fazlas›d›r. Tedarik zinciri, ayn› zamanda bilgi, para hareketi ve entelektüel sermayenin yarat›lmas› ve da¤›t›lmas›d›r. Bunlara göre,
tedarik zincirini flöyle tan›mlayabiliriz: Tedarik zinciri, tedarikçilerden son müflterilere ürün ya da hizmetlerin tafl›nmas› için fiziksel, finansal ve bilgi ak›fl›n› destekleyen yaflam devir sürecidir (Ayers, 2001, 5). Yaflam devir süreci ürün ya da hizmetin müflteriye pazarlanmas›ndan kullan›m›n›n bitimine (hurda) kadar geçen tüm
zaman› kapsamaktad›r.
Tedarik zinciri yönetimi kavram›, 1980’lerde Chrysler flirketinin sat›n al›nan
malzemenin rolünü ham maddeden bitmifl ürüne malzeme ak›fl› yönetimine dönüfltürmesi ile ortaya ç›km›flt›r (Smock, 2003). Y›llar geçtikçe, tedarik zinciri araflt›rmalar›, stok yönetiminden daha merkezî bir bak›fl aç›s›yla tedarik zinciri koordinasyon problemi analizine, tedarik zincirinde bilginin bütünlefltirilmesi modellemesine, tedarik sözleflmelerinin ve talep tahminlerinin modellenmesine ve ürün tasar›m› bütünleflmesinin tedarik zinciri yönetimi ile modellenmesine, dönüflmüfltür
(Graves ve de Kok, 2003). Tedarik zinciri, ürünün üretilmesinden son ürün olarak
tedarikine kadar, tedarikçinin tedarikçisinden müflterinin müflterisine kadar tüm
çal›flmalar› kapsamaktad›r. O hâlde, tedarik zinciri yönetimi hem iflletme içindeki
S‹ZDE
bilgi ak›fl›n›n ve lojistik faaliyetlerinin hem de tedarik zincirineSIRA
dâhil
di¤er iflletmelerin planlama ve kontrolünü kapsamaktad›r. Tedarik zinciri giriflimlerinin baflar›s›nda tedarik zinciri stratejileri ile iflletme stratejilerinin uyuflmas›n›n ve de¤er zinD Ü fi Ü N E L ‹ M
cirinin üyeleri aras›nda ifl birli¤inin gelifltirilmesinin önemli katk›s› bulunmaktad›r.
Günümüzde, imalat endüstrisi ile iliflkili tedarik zinciri yönetimi kavramlar›, uyguS Od›fl›ndaki
R U
lamalar› ve bilgi teknolojisine dayal› çözümleri, imalat endüstrisi
endüstriler taraf›ndan da kabul görmektedir. Bu nedenle, tedarik zinciri yönetimi hem
kavramsal bir terim olarak hem de uygulamalarda imalat endüstrisi
da kulD ‹ K Kd›fl›nda
AT
lan›lmaktad›r.
Son y›llarda tedarikçi, üretici ve müflteri bütünleflmesine verilen önemde art›fl
SIRA S‹ZDE
görülmektedir. Tedarikçilerin tedarik zinciri ile etkin bütünleflmesi iflletmenin rekabet gücünün artmas›nda önemli faktörlerden biri olmaktad›r. Tedarik zinciri bütünleflmesi ile tedarik zinciri elemanlar› olan müflteri, tedarikçi
ve iflletmeyi içine
AMAÇLARIMIZ
alan flebekenin oluflturulmas›ndan söz edilmektedir.
N N
Bu konuda daha fazla bilgiye C. Hakan Ka¤n›c›o¤lu’nun “Tedarik Zinciri
TeK ‹ T Yönetiminde
A P
darikçi Seçimi” adl› kitab›ndan ulaflabilirsiniz.
Tam Zaman›nda Üretim
TELEV‹ZYON
Tam zaman›nda üretim sistemi, Japon Toyota firmas› taraf›ndan baflar›yla uygulanm›fl ve buradan tüm dünyaya yay›lm›fl bir üretim sistemidir. Toyota üretim sistemi
ad› da verilen bu sistem tekrarl› üretim süreçlerine uygulanmaktad›r. Malzeme ge‹NTERNET
reksinim planlamas›, gelecekteki gereksinimleri karfl›lamak için malzemeleri üretime yönlendiren bir itme sistemidir. Burada, hangi malzeme ve parçalar›n sipariflinin verilece¤i ve üretime gönderilece¤i, talep tahminlerine ve müflteri kesinleflmifl
siparifllerine göre karar verilmektedir. Tam zaman›nda üretim sistemi ise çekme
sistemi olup malzemeler izleyen ifl merkezleri taraf›ndan istenmektedir. Malzemeler, gelecekteki talebi karfl›lamak amac›yla de¤il, izleyen ifl merkezlerinden talep
oldu¤u zaman sa¤lanmaktad›r. Tam zaman›nda üretim sisteminin uygulanabilmesi
için talebin düzgün ve kararl› olmas› gerekmektedir. Ayr›ca bu sistemin en önem-
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
22
Üretim Yönetimi
li özelliklerinden biri olan stoksuz çal›flma için de talebin bu flekilde olmas› önemli olmaktad›r.
Tam zaman›nda üretim sistemi, üretim için gerekli olan malzemenin gerekti¤i
anda ihtiyaç noktas›nda bulunmas›n› sa¤layan ve s›f›r envanteri hedef alan bir malzeme yönetim sistemidir. Bu sistemde, en az kaynak kullan›m›yla, en k›sa zamanda, en az maliyetli ve hatas›z üretimi, müflteri taleplerine karfl›layacak flekilde en
az israfla ve tüm üretim faktörlerini en esnek flekilde kullan›p potansiyellerin tümünden yararlanmak, amaçlanmaktad›r. Bu üretim sistemi ile baflta stok olmak
üzere her türlü israf ve hata azalmakta, stoksuz çal›flma sonucunda stok kontrol ortadan kalkmakta ve denetim kolaylaflmakta, kalite ve verimlilik beraber artmakta,
fireler azalmakta, hatal› üretim çabuk fark edilebilmekte ve maliyetler düflmektedir. Bu sistemin temel stratejisi, üretim h›z›n› art›r›rken ak›fl süresini azaltmak ve
kalite, maliyet ve teslimat performans›n› beraber iyilefltirmektir.
Alt› Sigma
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
Alt› Sigma, iflletmede baflar›y› sa¤lamak, bunu sürekli k›lmak ve hatta en üst düzeye ç›kartmak için kullan›labilen genifl ve esnek bir sistemdir. Alt› Sigma’n›n baflar›s›, müflteri istek ve gereksinimlerinin karfl›lanmas›na, faaliyetlerin titizlikle kontrol
alt›nda tutulmas›na, iflletme içi verilerin ve istatistik analizlerinin sistematik kullan›m›na ve süreçlerin analiz edilerek iyilefltirilmesine ve gözden geçirilerek gerekiyorsa iyilefltirilmesine dayanmaktad›r. Alt› Sigma, yüksek standartlar hedef alm›fl
bir kalite yönetim felsefesi olup sigma say›s›na ba¤l› olarak hedef ile mesafeniz belirlenmektedir, baflka bir ifadeyle kusurlu ürün miktar›n›n ne kadar olaca¤›n› öngörmektedir. Sigma say›s› artt›kça iflletmenin kalite ve kusursuzluk konusundaki
hassasiyeti artmaktad›r. Bu yöntemde, iflletmenin ürün ve hizmetlerdeki performans› sigma düzeyi ile ölçülür. ‹fl süreçlerinde sapma yaratan nedenler belirlenip
SIRA S‹ZDE
zarars›z duruma
getirdikçe sigma düzeyi sürekli artacakt›r. Bu da ifl ve üretim süreçlerinde oluflacak kusurlar›n azalaca¤› anlam›na gelmektedir. Alt› Sigma’da amaçlanan, de¤iflkenli¤i
D Ü fi Ü N E L ‹ Mve sapmay› s›f›ra yaklaflt›r›rken beklentileri mükemmel flekilde
karfl›layan ürün ve süreçlere ulaflmakt›r.
Alt› Sigma uygulamas› yapan iflletmeler, ürün ve hizmetlerindeki hata oran›n›
S O R U
mümkün olan en düflük düzeye indirebilmektedirler.
Alt› Sigma, iflletmenin
D ‹ K K A T üretti¤i her bir milyon ürün ya da hizmette yaln›zca 3,4 hata yapma
olas›l›¤›n› göstermektedir. Çok düflük hata yapma say›s› olan bu de¤er, baflar›l› bir Alt›
Sigma uygulama
SIRA süreci
S‹ZDE sonucunda elde edilebilmektedir.
N N
Alt› Sigma, kusur ve hatalar› en aza indirebilmek ve s›f›r hataya yak›n kalite düAMAÇLARIMIZ
zeyini gerçeklefltirebilmek
için iflletmelerin dikkatle uygulamas› gereken, tüm dünyada geçerlili¤i defalarca kan›tlanm›fl bir yaklafl›md›r.
Uluslararas› iflletmeler 1990’l› y›llardan itibaren, Alt› Sigma yöntemini üretim ve
K ‹ T A P kullanarak faaliyet gelirlerinde önemli kazançlar elde etmifltir.
hizmet süreçlerinde
Süreç mükemmelli¤ini hedefleyen Alt› Sigma metodolojisi, uygulamada baflar›l›
olan iflletmelere kârl›l›k, verimlilik ve pazar pay› art›fl› sa¤larken s›n›f›nda da en iyi
T E L E V ‹sunmaktad›r.
ZYON
olma olana¤›n›
Bilgisayarla Bütünleflik Üretim
‹NTERNET
Bu üretim sisteminde, bir ürünün tasar›m›ndan üretimine, pazarlanmas›ndan müfl‹NTERNET
teriye ulaflt›r›lmas›na kadar tüm süreç bilgisayar teknolojisi yolu ile bütünlefltiril-
mektedir. Bu sistem, bilgisayar destekli tasar›m, bilgisayar destekli üretim ya da say›sal kontrollü makineler gibi sadece ileri teknoloji kullanmaktan ziyade, üretim
tesisinin organizasyonu ve kontrolü için bir stratejidir. Bu üretim sistemi ile çal›flanlar, makineler, veri tabanlar› ve kararlar aras›nda güçlü bir ba¤lant› kurulmaya çal›fl›lmaktad›r. Ortak veri taban› ile bilgi ak›fl›n›n sa¤land›¤› bir flebeke bu sisteme
entegre edilmektedir. Üretimdeki tüm fonksiyonlar›n birbirine ba¤lanmas› yerine,
iki ya da daha fazla say›da esnek üretim sistemi bilgisayar ile birbirine ba¤lanarak
basit bir bilgisayarla bütünleflik üretim sistemi oluflturulabilmektedir. Bu sistem ile
iflletmenin di¤er bölümlerindeki bilgiler üretim ile birlefltirilmektedir. Sistemi kullanman›n önemli amaçlar› aras›nda, müflteri siparifllerine ve/veya ürün de¤ifliklikleri isteklerine h›zl› yan›t verebilmek, üretimi h›zland›rmak ve dolayl› iflçilik maliyetlerini azaltmak için iflletmenin tüm bölümlerini birbiriyle iliflkilendirerek bütünleflmeyi sa¤lamakt›r. ‹malat kaynak planlamas› gibi bilgisayarl› üretim kontrol sistemleri; siparifl verilen malzeme, iflçilerin çal›flmas›, talep tahminleri, müflteri sipariflleri ve bunlar›n üretime giriflleri, üretim planlama, geliflme raporlar›, maliyet ve
kalite bilgileri, fatura kesilen müflteriler ve benzerleri gibi bilgileri toplamak, depolamak ve gelifltirmek için gelifltirilmektedir. Bu tür sistemler bilgisayarla bütünleflik
üretim sisteminin tamamlay›c› bir parças› olabilmektedir (Do¤ruer, 2005, 473). Bu
sistemin uygulanabilmesi için sadece mevcut örgüt yap›s›n›n bilgisayar destekli
h›zland›r›lm›fl bilgi ak›fl› ile desteklenmesi yeterli de¤ildir. Ayr›ca iflletme tüm faaliyetleri ile beraber ele al›narak örgüt yap›s› gözden geçirilmeli ve yenilenmelidir.
‹NTERNET VE KÜRESELLEfiMEN‹N ÜRET‹M
YÖNET‹M‹NE ETK‹LER‹
‹nternet olanaklar›n›n ortaya ç›k›fl›, hem bireylerin hem de iflletmelerin yaflam koflullar›n› de¤ifltirmifltir. ‹nternet, yararland›klar› zaman iflletmeler aç›s›ndan birçok
f›rsat yaratmas›na ra¤men, yararlanmad›klar› zamanda tehdit durumuna gelmektedir. Rekabetin artmas›ndan dolay› bu f›rsatlardan iflletme yararlanmazsa rakip iflletmeler yararlanarak avantaj elde edebilme tehlikesi bulunmaktad›r. Bu nedenle, iflletmeler internet olanaklar›ndan sonuna kadar faydalanmak zorundad›rlar. ‹nternet, iletiflim maliyetini azaltarak ve kolaylaflt›rarak, iflletmelere dünyan›n her yerine rahatl›kla ulaflabilme olanaklar› sunmaktad›r. ‹flletmeler tüm faaliyetlerinde oldu¤u gibi üretim ile ilgili faaliyetlerinde de ‹nternetten sonuna kadar faydalanmaktad›rlar. Müflteri istek ve gereksinimlerinin belirlenmesinden ürün tasar›m›na, üretimde farkl› yöntemler kullanmaktan tedarikçiler ile iliflkilere kadar üretim ile ilgili birçok ifllerinde katk› sa¤lamaktad›r. Bu katk›lardan biri de e-ticaretin ortaya ç›kmas›d›r. E-ticaret, mal ve hizmetlerin üretim, tan›t›m, sat›fl, da¤›t›m ve ödeme gibi
ifllemlerinin bilgisayar a¤lar› üzerinden yap›lmas›d›r.
E-ticaret, iflletmeden iflletmeye, iflletmeden tüketiciye, tüketiciden iflletmeye ve
tüketiciden tüketiciye olmak üzere dört flekilde yap›labilmektedir. ‹flletmeden iflletmeye yap›lan e-ticarete iflletmeden iflletmeye ad› verilirken iflletmeden kifliye yap›lan›na iflletmeden tüketiciye ad› verilmektedir. ‹ki kavram aras›ndaki en belirgin
fark müflteri kitlesidir. Örnek olarak, müflteriye telefon satan bir e-ticaret sitesi iflletmeden tüketiciye tarz›nda, tekstil firmas›na dikifl ipli¤i satan bir firma ise iflletmeden iflletmeye tarz›nda çal›flmaktad›r. Ülkemizde a¤›rl›kl› olarak iflletmeden iflletmeye e-ticaret kullan›lmaktad›r. Tüketicinin iflletmeden iste¤ini yapmas›na, iflletmenin de bu iste¤i kabul ya da ret etmesine olanak veren e-ticarete tüketiciden iflletmeye ad› verilmektedir. Bir kiflinin uçakta çevrimiçi yer sat›n almas› buna bir örnektir. Tüketiciden tüketiciye e-ticaret ise sahibinden.com gibi sitelerden mal sat›n
23
24
Üretim Yönetimi
alma faaliyetine verilen add›r. E-ticaret’in en önemli faydas›, zaman ve co¤rafi mesafe s›n›rlamalar› ortadan kald›rmas›d›r. Böylece, süreçleri k›salt›rken maliyetleri
düflürmektedir.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
5
‹nternet kullan›m›n›n
SIRA S‹ZDEyayg›nlaflmas› ile ortaya ç›kan e-Pazar kavram›n› aç›klay›n›z.
Üretim yönetimi faaliyetlerinde, internet önemli bir yer al›rken bundan gerektiD Ü fi Ü N E L ‹ M
¤i gibi faydalan›l›rsa
iflletmeye rekabet avantaj› sa¤lamaktad›r. Üretim yönetimi,
envanter kontrolünden siparifl almaya, lojistikten malzeme tedarikine kadar bir
S Ointernet
R U
çok faaliyette
kullanabilmektedir. Özellikle, iflletmeden iflletmeye e-ticarette, ürün tasar›m›nda ve malzeme al›m›nda internet s›kl›kla kullan›labilmektedir.
‹nternetin afla¤›dakiler
konularda üretim yönetimine etkilerinden söz edilebilmekD‹KKAT
tedir (fiahin, 2006, 8):
• Müflteri iliflkileri geliflimi
SIRA S‹ZDE
• Verimli
süreçlerin tasarlanmas›
• Düflük maliyetli girdi tedariki
teknolojilerinin kullan›m›
• BilgiAMAÇLARIMIZ
• Do¤ru ve h›zl› karar alma
• Yeni örgütlenme biçimleri
• Tedarikçi
K ‹ T seçimi
A P
• Küresel üretim koflullar›na uyum gösterme
Küreselleflme ile birlikte iflletmelerin ifl yapma tarzlar› da de¤iflmeye bafllamaktad›r. ‹flletmeler,
kendi bölgelerindeki iflletmelerle de¤il, tüm dünyadaki iflT E L E V ‹ Zsadece
YON
letmelerle rekabet etmek zorunda kalmaktad›rlar. Küreselleflme t›pk› internette oldu¤u gibi bir taraftan f›rsatlar sunarken bir taraftan da tehdit etmektedir. Bu durumu, f›rsat ya da tehdit olarak görmek, tamamen iflletmelerin bak›fl aç›s›na ba¤l› ol‹NTERNET
maktad›r. Küreselleflmenin
sundu¤u avantajlardan yararlanabilirseniz f›rsat, yararlanamazsan›z tehdit olarak iflletmeye geri dönmektedir.
Küreselleflme ile birlikte ürünler, sermaye, bilgi ve ifl gücü serbestçe dolaflmaya bafllamaktad›r. Büyük iflletmeler iflçilik maliyetinin düflük oldu¤u bölgelerde
SIRA S‹ZDE
üretim yapmay›
tercih ederek pazarlarda rekabet üstünlü¤ü elde etmeye çal›flmaktad›rlar. Özellikle, tekstil, oyuncak gibi emek yo¤un sanayide bu bölgeler, üretim
yeri olarakD Üdaha
fi Ü N E Lçok
‹ M tercih edilmektedirler. Ülkeler, birbirleri aras›nda özel ticari
anlaflmalar yaparak birbirlerine ayr›cal›klar vermekte ve di¤er ülke iflletmelerine
karfl› rekabet avantaj› sa¤layabilmektedirler. Buna en iyi örnek Türkiye Avrupa BirS O R U
li¤i Gümrük anlaflmas› verilebilmektedir.
N N
Küresel ölçekte
iflletmelerin rekabetinden ülkelerin rekabetine do¤ru kaymaktaD ‹ K rekabet
KAT
d›r. Bir ülke, ne kadar çok mal, hizmet ve bilgi sat›fl›n› gerçeklefltirebilirse o kadar çok gelir elde edebilir
halk›n›n refah düzeyini artt›rabilir.
SIRA ve
S‹ZDE
N N
Küresel pazarlarda müflteriler, ürünleri her yönden karfl›laflt›rmakta ve en avantajl› olan›n›AMAÇLARIMIZ
tercih etmektedirler. Burada, verimlilik art›fl› sa¤lanarak kaliteli ve düflük maliyetli ürün sunmak önemli olmaktad›r. Dünyada verimlili¤i yüksek ülkeler
aras›nda Almanya ve Japonya gösterilmektedir. Verimlilik, ülkelerin birbiriyle re‹ T A P göstermektedir. Rekabet gücü aç›s›ndan, yetiflmifl ve iyi e¤itim
kabet etmeK gücünü
alm›fl insan kayna¤› ile üretimde ileri teknoloji kullanmak, bu iflin temelini oluflturmaktad›r.
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
Rekabet aç›s›ndan, baz› sektörlerde giriflimci say›s› çok fazla ise rekabet gücü
ve kâr marj› düflüktür. Giriflimci say›s›n›n az oldu¤u sektörlerde ise rekabet gücü
ve kâr marj› yüksek olmaktad›r. Baz› sektörlerde de yat›r›m tutar› büyüklü¤ü, girdi kanal›na girifl, da¤›t›m kanallar› ve ileri teknoloji kullan›m› bu sektörlere giriflte
engel oluflturmaktad›r.
Küreselleflmeye ba¤l› rekabet ile birlikte iflletmeler, üretim sistemi faaliyetlerini
sürekli iyilefltirmeli, güncellemeli, ileri üretim teknolojilerini izlemeli ve küreselleflmenin sundu¤u f›rsatlar› sonuna kadar kullanmal›d›r. Bunun sonucunda, küresel
pazarlara güncel mal ve hizmetleri sunan, rekabetçi ve tam müflteri memnuniyeti
sa¤layan baflar›l› bir iflletme ortaya ç›kacakt›r.
25
26
Üretim Yönetimi
Özet
N
A M A Ç
1
N
AM A Ç
2
N
A M A Ç
3
‹flletmelerde üretim sistemleri ve türlerini aç›klamak.
Basit olarak, girdileri mal ve hizmetlere dönüfltüren sisteme üretim sistemi ad› verilmektedir. Sistemin temel elemanlar› olan girdi, süreç ve ç›kt›
üretim sisteminde de yer almaktad›r. Üretim sisteminin girdileri olan ham madde, malzeme, makine, iflçilik, yönetim, sermaye, bilgi, giriflimcilik,
enerji ve benzeri elemanlar› mal ve hizmet fleklindeki ç›kt›lara dönüfltürür. Üretim sistemleri
farkl› flekillerde s›n›fland›r›labilmektedir. Üretim
sistemleri talebe göre, sto¤a üretim, siparifle göre üretim ve siparifle göre montaj olarak s›n›fland›r›labilmektedirler. Di¤er bir s›n›fland›rma da
ise üretim miktar›na ve ak›fl›na göre kesikli üretim, sürekli üretim ve proje tipi üretim olarak s›n›fland›r›labilmektedir.
Üretim yönetimi ve amaçlar›n› tart›flmak.
Üretim yönetimi, iflletmenin elinde bulunan malzeme, makine ve insan gücü kaynaklar›n›n belirli miktarlardaki mamulün istenilen niteliklerde
(kalitede), istenilen zamanda ve en düflük maliyetle üretimini sa¤layacak biçimde bir araya getirilmesidir. Üretim yönetiminin amac›, miktar,
zaman, kalite ve maliyet faktörlerinin en iyi de¤erlerinin bulunmas›na yönelik çal›flma yapmakt›r. Üretim yönetimi ile bu amaca ulafl›lmaya çal›fl›l›rken, hangi ürünlerin, hangi miktarlarda,
hangi özelliklerde, nerede ve kim taraf›ndan üretilece¤i sorular›na yan›t aranmaktad›r. Bu sorular
yan›tlan›rken, ayn› zamanda maliyetin en düflük
düzeyde ya da kâr›n en yüksek düzeyde tutulmas›na çal›fl›lmaktad›r.
Üretim yönetiminin temel ifllevlerini ve di¤er iflletme ifllevleri ile iliflkilerini aç›klamak.
‹flletmenin üretim tipine, ürün çeflitlili¤ine ve üretim miktar›na ba¤l› makine ve teçhizat›n belirlenerek, bunlar›n nas›l kullan›laca¤›, hangi ürün
parçalar›n›n üretilip hangilerinin d›flar›ya yapt›r›laca¤›, mevcut kapasitenin artt›r›lmaya gerek
olup olmad›¤› kararlar›, verilmesi gereken temel
kararlard›r. Bunun yan›nda, üretimde kullan›lan
makine ve teçhizat›n ifl ak›fl›n› bozmayacak flekilde yerleflimi ve düzeni de di¤er önemli bir
nokta olmaktad›r. ‹flletmenin farkl› ifllevleri ile
üretim yönetimi aras›ndaki iliflki örgüt yap›s›, iflletme büyüklü¤ü, üretim tipi ve büyüklü¤ü gibi
faktörlere ba¤l› olmaktad›r. Üretim yönetiminin
en fazla iletiflimde oldu¤u temel bölümler pazar-
N
A M A Ç
4
N
AM A Ç
5
N
A M A Ç
6
lama, finans ve muhasebe, insan kaynaklar› ve
araflt›rma gelifltirme bölümleridir. Üretim yönetiminin bunun d›fl›ndaki di¤er bölümler ile de mutlaka etkileflimi bulunmakta ancak bu etkileflim
ya daha az ya da dolayl› yollardan olmaktad›r.
Üretim yönetiminin tarihsel geliflimini anlatmak.
‹nsano¤lu yaflam›n› sürdürmek için üretim yapmak zorundad›r. Yiyecek, giyecek ve bar›nma
gibi temel ihtiyaçlar›n› sa¤lanabilmesi için üretim
gereklidir. Üretim faaliyeti o dönemlerde bafllamakla birlikte bugünkü anlamda üretimin do¤uflu, insanl›k tarihinde çok uzun say›lmayacak bir
geçmifle uzanmaktad›r. Makinenin insan gücünün yerini ald›¤› iki as›rdan çok fazla de¤ildir.
Bu durumda modern üretim yönetimi kavram ve
uygulamalar›n›n ortaya ç›k›fl›ndan bugüne çok
zaman geçmedi¤ini, ancak üretim ile ilgili teknolojik geliflmelerin, özellikle son 50 y›ldaki h›zl›
geliflme ile birlikte, çok yol ald›¤› görülmektedir.
Üretim yönetimi ile ilgili yaklafl›mlar› ifade etmek.
Üretim yönetimi alan›nda bilinen yaklafl›mlar›n
içinde baz›lar› di¤erlerinden farkl›l›klar›n› etkinlikleri ile ortaya koymaktad›r. Bu etkin yaklafl›mlar, esnek üretim sistemleri, toplam kalite yönetimi, yal›n üretim, süreç odakl› yönetim, tam zaman›nda üretim, tedarik zinciri yönetimi, alt› sigma ve bilgisayarla bütünleflik üretimdir.
‹nternet ve küreselleflmenin üretim yönetimine
etkilerini tart›flmak.
‹nternet, iletiflimi ucuzlat›p, kolaylaflt›rarak iflletmelere dünyan›n her yerine rahatl›kla ulaflabilme olanaklar› sunmaktad›r. Müflteri istek ve gereksinimlerinin belirlenmesinden, ürün tasar›m›na, üretimde farkl› yöntemler kullanmaktan tedarikçiler ile iliflkilere kadar üretim ile ilgili birçok ifllerinde internet iflletmelere katk› sa¤lamaktad›r. Bu katk›lardan biri de elektronik ticaretin
(e-ticaret) ortaya ç›kmas›d›r. Küreselleflme ile birlikte iflletmelerin ifl yapma tarzlar› de¤iflmeye bafllamaktad›r. ‹flletmeler sadece kendi bölgelerindeki iflletmelerle de¤il, tüm dünyadaki iflletmelerle rekabet etmek zorunda kalmaktad›rlar. Küreselleflme t›pk› internette oldu¤u gibi bir taraftan f›rsatlar sunarken bir taraftan da tehdit etmektedir.
27
Kendimizi S›nayal›m
1. Afla¤›dakilerden hangisi, girdileri mal ve hizmetlere
dönüfltüren sisteme verilen bir isimdir?
a. Üretim
b. Tedarik
c. Sat›n alma
d. Depolama
e. Tafl›ma
6. Müflteri istek ve gereksinimlerini üretim ifllevine ileten ifllev afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Halkla iliflkiler
b. Pazarlama
c. Muhasebe
d. Finans
e. ‹nsan kaynaklar›
2. Afla¤›daki kavramlardan hangisi, sistemden ortaya
ç›kan ç›kt›n›n, elemanlar›n›n ayr› ayr› yaratabilecekleri
ç›kt›lar›n toplam›ndan daha büyük oldu¤unu göstermektedir?
a. Sistem
b. Sinerji
c. Ç›kt›
d. Geri besleme
e. Dönüflüm
7. Hawthorne çal›flmalar› afla¤›daki sonuçlardan hangisini ortaya ç›karm›flt›r?
a. Çal›flanlar›n yönetimin durum ve davran›fl›ndan
etkilenmesi
b. Ayd›nlatman›n çal›flma performans›n› etkilemesi
c. Ücret artt›rman›n çal›flan verimlili¤ini artt›rmas›
d. Teknolojik araçlar›n verimlili¤i artt›rmas›
e. Teknolojik araçlar›n motivasyonu artt›rmas›
3. Afla¤›dakilerden hangisinde üretimde ürünlerin müflteri istek ve gereksinimlerine göre özellefltirilmesi mümkün olmaktad›r?
a. Sto¤a üretim
b. Sürekli üretim
c. Siparifle göre üretim
d. Parti tipi üretimi
e. Kütle üretimi
8. Bir ifllemin tamam›n› oluflturan alt süreçlerin belirlenip performanslar›n›n izlenmesi ve sistemin daha iyi
duruma getirilme çabas›na ne ad verilmektedir?
a. Yal›n üretim
b. Esnek üretim sistemleri
c. Tam zaman›nda üretim
d. Süreç odakl› yönetim
e. Tedarik zinciri yönetimi
4. Üretimde eflsiz tek bir ürünün belirli bir sürede tamamlanmas›na ne ad verilmektedir?
a. Sürekli üretim
b. Kesikli üretim
c. Parti tipi üretim
d. Proje tipi üretim
e. Ak›fl üretim
9. Say›sal kontrollü bir grup benzer tezgâhtan oluflan
kendilerine ait tam otomatik yükleme-boflaltma üniteleri olan sisteme ne ad verilmektedir?
a. Tam zaman›nda üretim
b. Siparifle göre üretim
c. Kesiksiz üretim
d. Yal›n üretim
e. Esnek üretim
5. Afla¤›dakilerden hangisi üretim yönetiminin temel
amaçlar›ndan biri de¤ildir?
a. Üretim kaynaklar›n›n etkin kullan›lmas›
b. Kâr›n maksimize edilmesi
c. Stok düzeyinin en aza indirilmesi
d. Müflteri memnuniyetinin sa¤lanmas›
e. Kalifiye eleman al›nmas›
10. Afla¤›dakilerden hangisi küreselleflmenin iflletmelere etkilerinden biri de¤ildir?
a. Rekabetin artmas›
b. Ürün çeflitlili¤inin artmas›
c. Pazarlar›n küçülmesi
d. ‹flçilik maliyetlerinin azalmas›
e. ‹leri üretim teknolojilerinin kullan›lmas›
28
Üretim Yönetimi
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›
1. a
2. b
3. c
4. d
5. e
6. b
7. a
8. d
9. e
10. c
Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flletmelerde Üretim ve Üretim Sistemleri” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flletmelerde Üretim ve Üretim Sistemleri” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Sistemi Türleri” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Sistemi Türleri” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Yönetimi ve Amaçlar›” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Yönetiminin Temel
‹fllevlerini ve Di¤er ‹flletme ‹fllevleri ile ‹liflkileri” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Yönetiminin Tarihsel Geliflimi” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Yönetimi ile ‹lgili
Yaklafl›mlar” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Yönetimi ile ‹lgili
Yaklafl›mlar” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nternet ve Küreselleflmenin Üretim Yönetimine Etkileri” konusunu gözden geçiriniz.
S›ra Sizde Yan›t Anahtar›
S›ra Sizde 1
Aç›k sistemlerde, çevre ile sistem aras›nda etkileflim bulunmaktad›r. Bu etkileflim geri besleme ile sa¤lanmaktad›r. Bu etkileflim sayesinde bilgi, malzeme ve enerji
de¤iflimi söz konusudur.
Kapal› sistemde ise çevre ile hiçbir flekilde etkileflim
söz konusu de¤ildir. Baflka bir deyiflle, sistemin içerdi¤i malzeme, bilgi veya enerji ile çevre aras›nda de¤iflim
bulunmamaktad›r.
S›ra Sizde 2
Kesikli üretimde üretim miktar› küçük olurken ürün çeflidi fazla olmaktad›r. Ürün çeflitlerinden baz›lar›n›n talebi yüksek olursa tesis içinde bunlar için ayr› ve sürekli üretim yapan üretim hatlar› kurulmaktad›r. Böylece,
baz› tesislerde görüldü¤ü gibi, ayn› tesisi içinde birden
fazla türde üretim ak›fl› yer almaktad›r.
S›ra Sizde 3
Üretim yöneticisi de di¤er yöneticiler gibi planlama, örgütleme, yöneltme ve kontrol fonksiyonlar›n› yerine
getirir. Üretim yöneticisi, girdi miktar›n› kontrol alt›nda
tutarken ayn› zamanda, üretimin düzgün iflleyiflini sa¤lamaya ve ç›kt›n›n istenen kalitede, zamanda ve miktarda olmas›n› sa¤lamaya çal›flmaktad›r. Ayr›ca üretim sonucunda ortaya ç›kan mal ya da hizmet müflteriyi tam
memnun etmelidir. Üretimde devaml›l›k sa¤lan›rken
kalite yüksek düzeyde, maliyetler düflük düzeyde tutulmaya çal›fl›lmaktad›r.
S›ra Sizde 4
Modern bir iflletmede tepe yönetimi, stok, insan gücü,
kapasite, müflteri istekleri vb. konularda temel politikalar›n› belirlerken gereksinimi olan bilgilerin pek ço¤unu üretim planlama ve kontrolünden almaktad›r. Bu
bilgilerin yan›nda, problemlerin çözüm alternatifleri de
yine ayn› kaynaktan sa¤lanmaktad›r. Böylece, tepe yönetimi, iflletmenin iflleyifl ve yap›s›na uygun politikalar›
daha rahatl›kla belirleme olana¤›n› bulmaktad›r.
S›ra Sizde 5
E-Pazar yerleri, belirli sektörler için bilgiler sunan ve
al›c› ile sat›c›y› sanal ortamda buluflturan internet siteleridir. Yak›n gelecekte, bu tür sanal arac› kurumlar tüm
sektörlerde h›zla yayg›nlaflacakt›r. Burada amaç, çok
uzaklardaki al›c› ve sat›c›y› sanal ortamda bir araya getirerek faaliyette bulunmakt›r.
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek
Kaynaklar
Ayers, J.B. (2001). Making Supply Chain Management Work: Design, Implementation, Partnerships, Technology, and Profits, Auerbach Publishers, Incorporated.
Çelikçapa, F.O., (2000). Üretim Yönetimi ve Teknikleri, 3. Bask›, Alfa Bas›m Yay. Da¤. Ltd. fiti., ‹stanbul.
Demir, M.H., Gümüflo¤lu, fi. (2003). Üretim Yönetimi
‹fllemler Yönetimi, 6. Bask›, Beta Bas›m Yay. Da¤.
A.fi., ‹stanbul.
Do¤ruer, ‹.,M., (2005). Üretim Organizasyonu ve Yönetimi, Alfa Bas›m Yay. Da¤. ‹nfl. Tur. San. Ve D›fl
Tic. Ltd fiti., ‹stanbul.
Gardner, D.L. (2004). Supply Chain Vector: Methods
for Linking the Execution of Global Business
Models with Financial Performance, J.Ross Publishing, FL, USA.
Graves, S.C., Kan, R. ve Zipkin, P.H. (1993). Logistics
of Production and Inventory: Handbook of
OR/MS, Amsterdam, The Netherlands: North-Holland.
Kobu, B. (2005). Üretim Yönetimi, 12. Bask›, Beta Bas›m Yay. Da¤. A.fi., ‹stanbul.
Krajewski,L.J., Ritzman, L.P., Malhotra, M.K., (2007).
Operations Management: Processes and Value
Chains, Pearson Ed. Inc., N.J., USA.
Sezen, B. (2011). Üretim Yönetiminde Yeni Yaklafl›mlar ve Uygulamalar, Efil Yay›nevi, Ankara.
Smock, D.(2003). Supply Chain Management: What
is it? Purchasing, Vol:132, no:13, 45-49.
Stevenson, W. J., (2009). Operations Management,
Tenth Ed., McGraw-Hill/Irwin, NY, USA.
fiahin, M. (2006). Üretim Yönetimi, Eskiflehir.
Top, A., Y›lmaz, E., (2009). Üretim Yönetimi, 2. Bask›, Yaprak Yay›n Da¤›t›m, ‹stanbul.
Yamak, O., (2007). Üretim Yönetimi: Sistemsel Bir
Yaklafl›m, 5. Bask›, Türkmen Kitabevi, ‹stanbul.
Yüksel, H. (2010). Üretim/‹fllemler Yönetimi: Temel Kavramlar, Nobel Yay›n Da¤. Tic. Ltd. fiti.,
Ankara.
Waters, D. (2003). Global Logistics and Distribution
Planning, Kogan Page Limited, London, U.K.
29
2
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
N
‹flletme ve üretim stratejilerini tan›mlayabilecek,
Üretim stratejisinin iflletme stratejisine katk› düzeylerini aç›klayabilecek,
Üretim stratejisinin gelifltirilmesindeki yaklafl›mlar› aç›klayabilecek,
Verimlilik kavram›n› ve verimlilik ölçülerini tan›mlayabilecek,
Verimlilik ölçümlerini hesaplayabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
•
•
•
•
•
‹flletme stratejisi
Misyon
Durum analizi
Üretim stratejisi
Rekabet önceli¤i/faktörleri
• Ödünleflme
• Verimlilik
• Toplam, k›smi ve çok faktörlü
verimlilik
‹çindekiler
Üretim Yönetimi
Üretim Stratejisi
ve Verimlilik
•
•
•
•
G‹R‹fi
‹fiLETME STRATEJ‹S‹
ÜRET‹M STRATEJ‹S‹ VE ROLÜ
ÜRET‹M STRATEJ‹S‹N‹N ‹fiLETME
STRATEJ‹S‹ ‹LE ‹L‹fiK‹S‹
• ÜRET‹M STRATEJ‹S‹N‹N
GEL‹fiT‹R‹LMES‹
• VER‹ML‹L‹K
Üretim Stratejisi ve
Verimlilik
G‹R‹fi
Bir flirketin pazarda rekabetçi pozisyonunu sürdürebilmesi için
uzun dönem planlara sahip olmas› gerekir. Bu plan›n, flirketin
uzun dönem hedefleri, kendini rakiplerinden farkl›laflt›ran bir
yöntemi veya piyasa anlay›fl›n› içermesi gerekir. Al›nan tüm kararlar bu uzun dönem plan› desteklemelidir. Aksi durumda flirketteki her personel kendisinin belirleyece¤i hedeflere ulaflmak
için çabalayacak ve sonunda flirket baflar›s›zl›¤a u¤rayacakt›r.
Saha üzerindeki bir futbol tak›m›n›n oyunu bir iflletmenin
faaliyetlerine benzetilebilir. Bu benzeflim iflletmenin uzun dönem planlar›n›n önemini anlatmada iyi bir örnek oluflturabilir.
Oyun bafllamadan önce tak›mlar bir oyun stratejisi gelifltirirler.
Tak›mdaki her oyuncu bu stratejiyi desteklemek amac›yla belirli bir rolü yerine getirir. Asl›nda bu strateji, tak›m›n karfl›laflmay› kazanabilmesi için tasarlanm›fl bir oyun plan›d›r. Her oyuncunun oyun plan›na kendisinin karar verdi¤ini düflünelim. Bu
durumda elbette tak›m›n kazanma flans› çok yüksek olamayacakt›r. Baflar›l› bir futbol tak›m›, bireysel yeteneklerini kazanma stratejisini desteklemek için kullanan
bir oyuncu gurubudur. Ayn› durum bir iflletme için de çok farkl› de¤ildir.
Bu bölümde, iflletme stratejisi tan›mlanarak iflletme stratejisini oluflturmada
önemli olan faktör ve tekniklere k›saca de¤inilecektir. Üretim stratejisinin ne oldu¤u, iflletme ve üretim stratejileri aras›ndaki iliflkinin özellikleri, üretim stratejisinin gelifltirilmesinde uygulanan yaklafl›mlar s›ras›yla ele al›nacakt›r. Son k›s›mda verimlilik kavram›na yer verilerek hesaplama türlerine iliflkin örnekler
yer alacakt›r.
‹fiLETME STRATEJ‹S‹
Yunanca’da bir ordunun idare edilmesi anlam›na gelen “strategos” kelimesinden
türetilmifl olan strateji kelimesi, günümüzde ekonomi ve yönetim bilimlerinde belirlenen bir hedefe ulaflabilmek için uzun dönem planlar›n tasarlanmas› anlam›nda
kullan›lmaktad›r. fiirket stratejisi, iflletme stratejisi, pazarlama stratejisi, üretim stratejisi gibi kavramlar iflletme yönetiminde uzun dönem planlamalar söz konusu oldu¤unda kullan›lan ifadelerdir. Strateji kelimesine iflletmeler aç›s›ndan bak›ld›¤›nda “Strateji, iflletmeye yön vermek ve rekabet üstünlü¤ü sa¤lamak amac›yla ifllet-
32
Üretim Yönetimi
me ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sa¤layacak amaçlar›n belirlenmesi, faaliyetlerin planlanmas› ve gerekli araç ve kaynaklar›n yeniden düzenlenmesi süreci” olarak tan›mlanabilir (Dinçer, s.19).
fiekil 2.1’de organizasyonlardaki strateji düzeyleri piramit fleklinde gösterilmifltir. fiekil 2.1’in en üst seviyesinde yer alan flirket stratejisi birden fazla iflletmeye sahip olan bir grup flirketin uzun dönem planlar›n› simgelemektedir. Orta seviyede
yer alan iflletme stratejisi, belirli bir sektörde hizmet veren iflletmenin rekabet üstünlü¤ü sa¤lamas›na yard›mc› olacak amaçlar›n belirlenmesi, planlar›n yap›lmas›
gibi faaliyetleri içermektedir. E¤er iflletme daha büyük bir iflletme grubunun (flirket
ya da holding) üyesi ise ba¤l› oldu¤u flirketin stratejik hedeflerini de destekleyen
bir iflletme stratejisinin olmas› gerekebilir. Piramidin en alt seviyesinde ise iflletme
stratejilerini destekleyen iflletme fonksiyonlar›n›n uzun dönem hedef ve planlar›
yer almaktad›r. Fonksiyonel stratejiler olarak da adland›r›lan en alt düzeyde üretim
stratejisi, pazarlama stratejisi, yeni ürün gelifltirme stratejisi, insan kaynaklar› stratejisi, finansal strateji, tedarik zinciri stratejisi ve bilgi teknolojileri yönetim stratejisi
yer almaktad›r.
fiekil 2.1
Organizasyonlardaki
strateji düzeyleri.
fiirket
Stratejisi
‹flletme Stratejisi
(‹flletmeye rekabet üstünlü¤ü
sa¤layacak uzun dönem
plan ve hedefler)
Fonksiyonel Stratejiler
(‹flletme stratejisini destekleyen
Üretim, Pazarlama, Finans vd. stratejiler)
Misyon, bir organizasyonun
iflinin ne oldu¤unu,
müflterilerinin kimler
oldu¤unu ve temel
inançlar›n›n iflini nas›l
flekillendirdi¤ini tan›mlayan
bir ifadedir.
Bir organizasyonun stratejisi, yöneticilerin pek çok faktörü de¤erlendirip baz›
stratejik kararlar verdikten sonra gelifltirilebilir. Bu kararlar›n verilmesinde önem
kazanan üç faktör afla¤›da s›ralanm›flt›r:
• fiirketin ne ifl yapt›¤› ile ilgili anlay›fl gelifltirme (flirketin misyonu)
• Bir pazar anlay›fl› gelifltirip analiz etme (çevresel tarama)
• fiirketin güçlü yönlerini tan›mlama (öz beceriler)
Bu üç faktör, flirketin uzun dönemli planlar›n›n ya da bir baflka deyiflle, iflletme
stratejisinin oluflturulmas› için önemlidir.
Misyon
Misyon bir organizasyonun ileride ulaflmak istedi¤i hedefleri tan›mlayan, hizmet
edilecek sektör ile müflteri profilini ortaya koyan ve organizasyonun ifl yapma bi-
2. Ünite - Üretim Stratejisi ve Verimlilik
33
çimlerini aç›klayan ifadelerin kullan›larak organizasyonun temel var olma nedeninin vurgulanmas›d›r. Misyonun belirlenmesinde kullan›labilecek üç temel soru ve
örnek cevaplar›na afla¤›da yer verilmifltir:
• fiirketin çal›flma alan› nedir?
“kiflisel bilgisayar satmak”, “restoran iflletmek”
• Müflteriler kim olacak ve beklenen müflteri özellikleri nedir?
“ev sahipleri”, “üniversite mezunlar›”, “gezgin sat›c›lar”
• fiirketin temel inançlar› ifli nas›l tan›mlayacak?
“müflteri memnuniyetine önem veren”, “aile de¤erlerine a¤›rl›k veren”
Dünyaca tan›nm›fl baz› flirketlere ait misyon ifadelerine afla¤›da yer verilmifltir:
• “dünyadaki en baflar›l› bilgisayar flirketi olmak”,
• “dünya çap›nda hava yollar› tercihi”,
• “dünyan›n en büyük bilgi hizmet flirketi olarak müflterilerimiz için ileri teknolojiyi de¤ere dönüfltürmek”,
• “müflterilere evlerini kurmada, iyilefltirmede ve keyfini sürmede yard›m etmek “,
• “ülke içinde ve küresel çapta genifl bir lojistik hizmeti sunmak”.
Bir flirketin uzun dönem planlar›n›n gelifltirilmesi için öncelikle ifl sahas›n›n ne
oldu¤u, müflterilerine hangi hizmetleri verece¤i ve flirketin de¤erlerinin ne oldu¤u
eksiksiz olarak tan›mlanmal›d›r. E¤er bir flirket iyi tan›mlanm›fl bir misyona sahip
de¤ilse bilgi sahibi olmad›¤› alanlardaki f›rsatlara yönelebilir ya da tüm f›rsatlar›
kaç›rabilir. Örne¤in yukar›daki misyon örneklerinden ilkini düflünelim. Misyonunu
“dünyadaki en baflar›l› bilgisayar flirketi olmak” olarak tan›mlam›fl bir firma e¤er
mobil telefon üretimi gibi piyasadaki farkl› f›rsatlar› de¤erlendirmeye karar verirse
muhtemelen hedefledi¤i amaçlara ulaflmas› zor olacakt›r. Asl›nda mobil telefon pazar› oldukça büyük ve f›rsatlarla dolu olmas›na karfl›n flirketin bilgisayar üretimine
odaklanm›fl olan misyonuyla tutarl› de¤ildir.
Çevre Taramas›
Göz önüne al›nacak ikinci faktör iflletmenin d›fl çevresidir. D›fl çevre, iflletmenin
içinde bulundu¤u sektördeki ekonomik, politik ve sosyal e¤ilimleri ifade eder. Bu
e¤ilimler f›rsat ve tehditlerin belirlenebilmesi için analiz edilmelidirler. Çevresel
tarama d›fl çevreyi görüntüleme sürecidir. Rekabeti sürdürmek için flirketler sürekli çevrelerini izlemek zorundad›rlar ve iflletme stratejilerini veya uzun dönem
planlar›n› çevresel de¤iflimler ›fl›¤›nda de¤ifltirmeye haz›rl›kl› olmal›d›rlar.
Örne¤in, çevresel tarama arac›l›¤›yla müflteri ihtiyaçlar›n›n gerçekte ne oldu¤u
ve rakiplerin bu ihtiyaçlar› karfl›lamak için ürettikleri hizmet veya ürünlerin eksikleri belirlenebilir. Bu eksikliklerle ilgili çal›flmalar bir flirket için f›rsatlar ortaya ç›karabilir. Di¤er taraftan hâlihaz›rda kendi pazar›nda lider olan bir flirket için çevresel tarama, müflteri ihtiyaçlar›n› daha iyi karfl›layan rakipleri ortaya ç›karabilir. Bu
durumda rakiplerin çevresel tarama faaliyetleri lider flirket için bir tehdit ortaya ç›karabilir. Sektöründe lider olan flirketin geride kalmamas› için iflletme stratejisini
gözden geçirerek güncellemesi yerinde olacakt›r. Çünkü bir flirketin günümüzde
endüstri lideri olmas› gelecekte de lider olmaya devam edece¤i anlam›na gelmez.
‹flletme d›fl›ndaki çevrenin sürekli de¤iflmesi iflletmenin de de¤iflimini gerektirmektedir. Yar›flta ön tarafta yer almak için flirketler daima piyasa e¤ilimleri gibi
çevredeki de¤iflim örüntü ve e¤ilimlerinin fark›nda olmal›d›rlar. Bunlar müflteri istekleri, beklentileri ve bu beklentileri karfl›layan rakip stratejilerindeki de¤ifliklikleri içerir.
Çevresel tarama, ifl
f›rsatlar›n› ve tehlikelerini
belirlemek için piyasadaki
ekonomik ve politik e¤ilimler
ile toplumdaki de¤iflimleri
analiz etmektir.
34
Üretim Yönetimi
Çevresel tarama, piyasa e¤ilimlerine ek olarak iflletmeyi etkileyebilecek ekonomik, politik ve sosyal e¤ilimlere bakar. Ekonomik e¤ilimler durgunluk, enflasyon,
faiz oranlar› ve genel ekonomik flartlar› içermektedir. Bir flirketin yeni bir tesis sat›n almak için borç bulmay› düflündü¤ünü varsayal›m. Bu durumda çevresel tarama, faiz oranlar›n›n mevcut durumu ve e¤ilimlerini, borçlanma için piyasan›n elveriflli olup olmad›¤› bilgilerini elde etmede kullan›labilir.
Politik e¤ilimler bir flirketi etkileyebilen yerel, ulusal ve uluslararas› politik iklimdeki de¤iflimleri içerir. Örne¤in, Avrupa Birli¤i oluflumu, bu bölgede faaliyet
gösteren küresel flirketlerin stratejik planlamas› üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Benzer olarak, Çin ile ticaret iliflkilerindeki de¤ifliklikler daha önceden mevcut
olmayan f›rsatlara kap› açm›flt›r. fiirketlerin çevrelerine bak›fl aç›lar›nda ulusaldan
küresele bir de¤iflim oldu¤u gözlenmektedir. Günümüzde ço¤u flirket müflteri ve
tedarikçilerini ulusal düzeyde de¤il, tüm dünyada arar hale gelmifltir. Pek ço¤u,
stratejik ittifaklar ad› verilen uluslararas› firmalarla ortakl›k gibi küresel f›rsatlardan
yararlanmak için stratejilerini de¤ifltirmifltir.
Son olarak, sosyal e¤ilimler bir ifl üzerinde etkisi olan toplumdaki de¤iflimlerdir.
Örne¤in, sigara içmenin zararlar›ndan haberdar olmak, sigara içmeyi sosyal olarak
daha az kabul edilebilir yapar. Bu e¤ilim tütün endüstrisini çok fazla etkiler. Bu
sektördeki pek çok flirket ayakta kalabilmek için sigara içmenin sosyal olarak kabul edilebilir oldu¤u denizafl›r› müflterilerine odaklanmak veya ürün yelpazesini
çeflitlendirmek için stratejilerini de¤ifltirmifltir.
Öz Beceriler (Temel Yetkinlik)
Öz beceriler iflletmelerin
benzersiz güçlü yanlar›n›
tan›mlar.
Bir iflletmenin stratejisini belirlemeye yard›m eden üçüncü faktör flirketin güçlü
yanlar›n›n anlafl›lmas›d›r. Bunlar, öz beceriler olarak adland›r›l›r. Uzun dönem
planlar›n gerçeklefltirilebilmesi, iflletme yöneticilerinin organizasyonlar›n›n yetkinliklerini iyi tan›malar›yla mümkündür. Öz beceriler ifl görenlerin müflteri hizmetlerindeki uzmanl›klar› veya bilgi teknolojilerindeki deneyimleri gibi özel becerilerini kapsayabilir. ‹fl gücü becerileri, tesis özellikleri, pazar anlay›fl›, finansal tecrübe,
teknoloji kullan›m› öz becerilere örnek verilebilir.
Misyon, çevre taramas› ve öz becerilerin ortaya konmas› iflletme stratejisinin belirlenmesine yard›mc› olur. Bu sürekli de¤iflimi öngören bir süreçtir. Bu çerçeveden bak›ld›¤›nda iflletmeler rekabet gücünü devam ettirebilmek için iflletme stratejisini de¤ifltirmeye ve güncellemeye ihtiyaç duyabilecektir. Bir organizasyonun
stratejisinin belirlenmesinde ya da mevcut stratejisinin etkinli¤inin ölçülmesinde
kullan›labilecek birçok analiz ve teknik gelifltirilmifltir. Bu araçlardan baz›lar› afla¤›da s›ralanm›flt›r:
• Durum analizi (SWOT)
• Vizyon misyon bildirileri
• Portföy analizi
• Q sort analizi
• Senaryo analizleri
• Arama konferans›
• Beyin f›rt›nas›
• Risk analizi
• Multivoting
• Delphi tekni¤i
Bu analiz ve teknikler strateji belirleme ve de¤erlendirme süreçlerinin farkl› aflamalar›nda kullan›labilen araçlard›r. Burada durum analizine k›saca yer verilecektir:
35
Durum Analizi
Durum analizi, organizasyonlar›n strateji belirlemede ve de¤erlendirmede kulland›klar› en önemli araçlardan biridir. Durum analizi ya da ‹ngilizcedeki karfl›l›¤›
olan SWOT analizi, organizasyonun güçlü ve zay›f (yetersiz) yönleri ile karfl› karfl›ya kalabilece¤i f›rsat ve tehditleri saptamakta kullan›lan bir tekniktir. Bu teknik
organizasyonun hem iç etmenlerinin hem de organizasyonun d›fl çevresindeki etmenlerin de¤erlendirilmesini sa¤lar.
SWOT analizi organizasyondaki güçlü yönlerin, zay›fl›klar›n, f›rsat ve tehditlerin
alt alta yaz›lmas› ile bafllar. Bu listelerin gerçekçi olarak haz›rlanabilmesi için sistem
içinde ve d›fl›nda oluflan verilerin analiz edilmesi, çeflitli araflt›rma bulgular›n›n de¤erlendirilmesi ile mümkün olabilmektedir. Örne¤in, rakiplerin oluflturduklar› tehditleri belirlemede rekabet analizi, ifl gücü yeterlili¤i, ürün kalitesi, müflteri memnuniyeti gibi içsel konular› de¤erlendirmede performans analizi dikkate al›nmal›d›r.
SWOT terimi ‹ngilizce
Strengths (Güçlü yönler),
Weaknesses (Zay›fl›klar),
Opportunities (F›rsatlar) ve
Threats (Tehditler)
kelimelerinin bafl
harflerinden oluflturulmufl
bir k›saltmad›r.
fiekil 2.2
Olumlu
‹ç Etmenler
Güçlü Yönler
Zay›fl›k
S
W
• Teknoloji kullan›m›,
• Kalifiye personel,
• Ürün kalitesi,
• Pazara yak›nl›k,
• Çevre dostu üretim,
• Vb.
• Finans problemi,
• Zay›f yönetim,
• Yüksek ›skarta oran›,
• Yetersiz sat›fl,
• Da¤›t›m probleri,
• Vb.
F›rsatlar
Tehditler
O
T
• Vergi oranlar›n›n artmas›,
• Rakiplerin artmas›,
• Küresel krizler,
• Enerji darbo¤az›,
• Ucuz ürünler,
• Vb.
Güçlü Yönler
Zay›fl›klar
F›rsatlar
• Pazar›n büyümesi,
• Teflvik yasalar›,
• Ortakl›k seçenekleri,
• Yeni da¤›t›m kanallar›,
• Vb.
SO Stratejisi
WO Stratejisi
Tehditler
D›fl Etmenler
SWOT Analizi
Listeleri
Olumsuz
ST Stratejisi
WT Stratejisi
fiekil 2.3
SWOT Matrisi
36
Üretim Yönetimi
fiekil 2.2’de örneklenen SWOT listelerde iflletmenin içinde bulundu¤u durum
farkl› aç›lardan de¤erlendirilerek özetlenmifl olur. Bir sonraki aflama mevcut stratejik plan›n güncellenmesi sürecidir. SWOT analizinden elde edilen bilgiler ›fl›¤›nda
olas› dört farkl› stratejiden bahsedilebilir. Bunlar fiekil 2.3’te yer alan SWOT matrisinde oldu¤u gibi SO (Güçlü yönler-F›rsatlar),WO (Zay›fl›klar-F›rsatlar),ST (Güçlü
yönler- Tehditler),WT (Zay›fl›klar- Tehditler) stratejileridir.
SO Stratejisi: Hem güçlü yönlerin hem de organizasyon d›fl›ndaki f›rsatlardan
en fazla fayday› elde etme stratejisidir. ‹flletmenin güçlü yönlerini f›rsatlardan en
büyük fayday› elde etmek için kullan›lmas›n› öngören stratejidir.
WO Stratejisi: F›rsatlar›n yaratt›¤› üstünlüklerden faydalan›rken zay›f yönlerin
en aza indirilmesini hedefleyen stratejidir. Yüksek ›skarta sorunu oluflturan bir makinan›n, piyasaya yeni giren ucuz ve geliflmifl bir makinayla de¤ifltirilmesi WO stratejilerine basit bir örnek oluflturabilir.
ST Stratejisi: Organizasyonun güçlü yönlerinin fazla oldu¤u ancak d›fl tehditlere fazlaca maruz kald›¤› durumlarda uygulanabilen stratejidir. ST stratejisin d›fl tehdit ve tehlikelerle bafl etmede güçlü yanlar ön plana ç›kar›l›r. Örne¤in, rakiplerin
artmas› gibi bir tehlikenin bafl göstermesi durumunda, organizasyonun güçlü yönleri olan servis a¤› üstünlü¤ünün ve ürün kalitesinin daha ön plana ç›kar›ld›¤› stratejiler gelifltirilebilir.
WT Stratejisi: Bu SWOT matrisinin savunmaya dönük bir stratejisidir. Organizasyonun hem zay›f yönlerinin giderilmesi hem de tehditlere karfl› önlemleri gelifltirmesi gerekti¤i bir durumdur.
ÜRET‹M STRATEJ‹S‹ VE ROLÜ
Günümüzde, küreselleflmenin daha da alevlendirdi¤i rekabet ortam›nda iflletmelerin hissedar de¤erlerini sürdürebilmeleri ve rakiplerine üstünlük sa¤layabilmeleri
do¤ru belirlenmifl bir iflletme stratejisinin uygulanmas› ile mümkün olabilmektedir.
Bir iflletmenin amaçlar›na ulaflmas›nda iflletme stratejisinin pazarlama, finans ve
üretim gibi bireysel iflletme fonksiyonlar›n›n her biri taraf›ndan desteklenmesi gerekir. Bu anlamda iflletmelerin en temel fonksiyonu olan üretimin iflletme stratejisini destekleyecek flekilde planlanmas› oldukça önemlidir.
Üretim stratejisi, iflletme stratejisini desteklemek için kaynaklar›n tasar›m ve
kullan›m›n› belirleyen üretim ifllevleri için uzun vadeli bir pland›r (Sanders, s.29).
Bu plan mevcut tesisin yerleflim, büyüklük ve türünün belirlenmesini, gerekli personel yeteneklerinin tan›mlanmas›n›, ihtiyaç duyulan özel süreç, ekipman ve teknolojilerin kullan›m›n› içerir. Üretim stratejisi flirketin iflletme stratejisi ile uyumlu
olmal› ve uzun dönem planlar›n baflar›lmas›na yard›mc› olmal›d›r.
Üretim Stratejisinin Önemi
Üretim stratejisi 1970’lere kadar çok fazla ön plana ç›kmam›flt›r. O zamana kadar
özellikle ABD flirketleri standart ürün tasar›mlar›n›n seri üretimi ile ilgilendiler. O
y›llarda bu flirketlerin uluslararas› rekabet ettikleri flirketler bulunmad›¤›ndan ürettikleri ürünlerin hepsi kolayca sat›labiliyordu. Ancak bu durum 1970 ve 1980’lerde
de¤iflti. Japon flirketler daha kaliteli ürünleri daha düflük maliyetlerde sunmaya
bafllad›lar ve Amerikan flirketleri pazar paylar›n› kaybetmeye bafllad›lar. Birçok
Amerikan flirketi hayatta kalabilmek için Japon yaklafl›mlar›n› kendi flirketlerine
kopyalad›lar. Ancak bu kopyalama yaklafl›m› genellikle baflar›s›z oldu. Japon yaklafl›mlar›n› anlamak biraz zaman ald›. Japon firmalar›n rekabet üstünlü¤üne sahip
olmalar›n›n nedeni onlar›n üretim stratejileriydi. Bu firmalar›n tüm kaynaklar› do¤rudan flirket stratejik planlar›n› destekleyecek flekilde tasarlanm›flt›.
Harvard Business School Profesörü Michael Porter, o dönemlerdeki Amerikan
flirketlerinin genellikle, üretim verimli¤i ile üretim stratejisi aras›ndaki farklar› anlayamad›klar›n› ifade etmifltir. Üretim verimlili¤i rakiplere göre üretim görevlerini daha iyi yerine getirmek olarak tan›mlanabilir. Üretim stratejisi ise pazarda rekabet
için gelifltirilen bir pland›r. Aradaki fark› anlayamayan flirketler, bir atletin yar›flta
verimli olarak koflmas›na benzetilebilir, ancak hatal› bir yar›flta. Strateji hangi yar›fl›n kazan›laca¤›n› tan›mlar. Üretim verimlili¤i ve stratejisi birbiri ile uyumlu olmal›d›r, aksi durumda yanl›fl bir görevi oldukça verimli yapt›¤›n›z anlam›na gelebilir.
Üretim stratejisinin rolü, üretim fonksiyonlar› taraf›ndan gerçeklefltirilen tüm görevlerin do¤ru görevler oldu¤undan emin olmam›z› sa¤lar.
ÜRET‹M STRATEJ‹S‹N‹N ‹fiLETME STRATEJ‹S‹ ‹LE
‹L‹fiK‹S‹
Birçok iflletme üretim stratejilerinin zaman içerisinde üretim verimlili¤ini art›raca¤›
beklentisindedirler. Bu beklentinin gerçekleflebilmesi için iflletmelerin, üretim stratejilerinin rekabetçi baflar›ya çok küçük katk›da bulunduklar› durumdan rekabetçi
baflar›dan tamamen sorumlu olduklar› duruma ilerlemeleri gerekir. Bunun anlam›,
iflletmedeki üretim stratejisinin önce iflletme stratejisinin uygulad›¤›, sonra iflletme
stratejisini destekledi¤i ve en son seviye olan iflletme stratejisini yönlendiren bir
strateji hâline gelebilmesidir.
‹flletme stratejisinin uygulanmas›: Üretimin en temel rolü iflletme stratejisinin
uygulanmas›d›r. fiirketler birçok farkl› stratejiye sahiptir ancak bunlar› uygulamaya
geçiren üretim fonksiyonudur. Örne¤in, bir sigorta flirketinin tüm hizmetlerini çevrimiçi ortama tafl›ma gibi bir stratejisi varsa flirketin hizmet ifllevleri müflterilerin
çevrimiçi bilgilere ulaflma, kendi hesap ayr›nt›lar›n› kontrol etme, belgeleri gönderme gibi ifllemlere izin veren süreçlerin tasarlanmas›n› kontrol etmesi gerekecektir.
Etkin bir uygulamas› olmayan stratejiler ne kadar parlak ve orijinal de olsalar büyük bir olas›l›kla baflar›s›z olacaklard›r.
‹flletme stratejisinin desteklenmesi: Üretim stratejisinin, organizasyonun stratejik
amaçlar›n› yenilemesine ve iyilefltirmesine destek veren bir düzeye gelmesidir. Örne¤in, bir mobil telefon üreticisinin yeni ürün tasar›m›yla pazar›n bir numaras› olmay› istedi¤ini düflünelim. Bu durumda iflletme, üretiminin yeniliklere karfl› uyum
sa¤layacak bir hâle getirilmesi gerekir. ‹flletme yeni bileflenleri üretmek için yeterli esnek süreçleri gelifltirmeli, personeli yeni teknolojileri anlamalar› için organize
etmeli, yeni parça tedariki gerekti¤inde bunlara h›zl› cevap verecek tedarikçilerle
iliflkilerini gelifltirmelidir. Bu faaliyetler ne kadar iyi yap›l›rsa flirketin stratejisini o
kadar çok desteklerler.
‹flletme stratejisinin yönlendirilmesi: Üçüncü ve en zor üretim rolü, benzersiz
ve uzun dönem üstünlü¤ü sa¤layacak iflletme stratejisinin üretim taraf›ndan yönlendirilmesidir. Örne¤in, özel yiyecek servis flirketinin restoranlara donmufl bal›k
ve bal›k ürünleri tedarik etti¤ini düflünelim. Bu flirket uzun y›llar müflterilerinin yan› s›ra dünyadaki tedarikçilerle yak›n iliflkiler oluflturmufltur. Ayr›ca, flirket ilgi çekici yeni ürünleri gelifltiren ve üreten bir fabrikaya sahiptir. fiirketin endüstride
benzersiz bir konumda olmas›n›n nedeni, fevkalade müflteri, tedarikçi iliflkilerine
sahip olmas› ve yeni ürün gelifltirme yeteneklerinin rakipleri taraf›ndan taklit edilmesinin oldukça güç olmas›d›r. Gerçekten, flirketin baflar›s›n›n tamam› büyük ölçüde özgün üretim becerilerine dayal›d›r. Bu durumda iflletmenin üretim stratejisi,
flirketin stratejisini yönlendirir.
37
38
Üretim Yönetimi
Üretim Fonksiyonunun ‹flletme Stratejisine Katk› Düzeyleri
Profesör Hayes ve
Wheelwright’›n gelifltirdikleri
model, üretim
fonksiyonunun rolünü ve
katk›s›n› dört farkl› aflama
olarak tan›mlamaktad›r.
‹flletmedeki herhangi bir üretim faaliyetinin yeterlili¤i, kurumsal amaçlar ve üretim
stratejisine uygunlu¤u ile de¤erlendirilebilir. Harward Üniversitesinden Profesör
Hayes ve Wheelwright üretim fonksiyonunun rolünü ve katk›s›n› de¤erlendirmek
için kullan›labilen dört aflamal› bir model gelifltirmifltir. Model, üretim faaliyetlerinin ilk aflamadaki olumsuz yap›s›ndan dördüncü aflamadaki mükemmel rekabetçi
stratejinin merkezî bir bilefleni hâline getirilmesine kadar üretim faaliyetlerinin gelifltirilmesi yolunu izler. Dört aflamal› model fiekil 2.4’te gösterilmifltir.
fiekil 2.4
›
Aflama 2
En iyi
uygulamalar›
benimse
En az rakipler
kadar iyi olma
Aflama 1
En kötü
sorunlar›
düzelt
‹çsel
tarafs›zl›k
D›flsal
tarafs›zl›k
Aflama 3
Stratejiler ile
üretimi
iliflkilendir
Yö
n
St len
ra di
te rm
jis e
i
i
im
et
r
Ü
Sektörün
en iyisi olma
Rekabette
geride kalma
Aflama 4
Üretim
üstünlü¤ü
sa¤la
›s
tk
a
nk
U
St ygu
ra lam
te a
jis
i
Stratejik etki
Kaynak: Slack, N.
Chambers, S.,
Johnston, R.
(2010).
Operations
Management,
Italy: Pearson
Education, s.64.
Endüstrinin
beklentilerini
yeniden
tan›mlama
D
e
St ste
ra kle
te m
jis e
i
Üretim katk›s›n›n
dört aflamal›
modeli .
‹çsel
destekçi
D›flsal
destekçi
Üretim yetenekleri
Aflama 1 (‹çsel tarafs›zl›k - Internal neutrality): Bu aflama üretim fonksiyonlar›
taraf›ndan yap›lan katk›n›n en düflük oldu¤u seviyedir. ‹flletmenin rekabet ortam›ndan önemli ölçüde geride kald›¤› bir durumu iflaret eder. Bu aflama içe dönüktür ve en az›ndan rekabetçi baflar›ya küçük olumlu bir katk›da bulunacak duyarl›l›¤a sahiptir.
Aflama 2 (D›flsal tarafs›zl›k - External neutrality): Üretim ile iflletme stratejisinin
ilk bulufltu¤u nokta olarak tarif edilebilecek “d›flsal tarafs›zl›k” üretim fonksiyonlar›n›n piyasadaki benzer firmalar ile karfl›laflt›r›lmaya baflland›¤› ad›md›r. Elbette bu
ad›m ilgili bölümü pazarda hemen bir numara hâline getirmeyecektir ancak en
az›ndan rakiplerin performans›na göre kendi faaliyetlerini de¤erlendirebilecek ve
iflletmenin en iyi gerçeklefltirdi¤i uygulamalar› benimsemesini sa¤layacakt›r.
Aflama 3 (‹çsel destekçi -Internal supportive): Bu aflamada yer alan bir iflletmenin kendi pazar›nda yer alan en iyi firmalardan biri oldu¤u söylenebilir. Ancak iflletmenin üretim faaliyetleri pazar›n en iyisi de¤ildir. Uygun üretim kaynaklar›n›n
gelifltirilmesi suretiyle iflletmenin rekabet ve stratejik hedefleri desteklenmifl olur.
Aflama 4 (D›flsal destekçi - External supportive): Bu aflamada iflletmenin üretim
fonksiyonu rekabetçi baflar›n›n temeli olarak görülür. Üretim faaliyetleri uzun döneme göre ayarlanm›flt›r. Bu aflamada, pazarda meydana gelebilecek de¤ifliklikler
tahmin edilir ve gelecekte pazar koflullar›nda rekabet etmek için gerekli olabilecek
39
üretim temelli yetenekler gelifltirilir. Son aflamada, rakiplerinden bir ad›m önde
olan üretim fonksiyonu, yenilikçi, yarat›c› ve gelecekte de etkili olan bir yap›ya sahiptir ve iflletme stratejisini yönlendirir.
Üretim Stratejisinin Oluflturulmas›ndaki Yaklafl›mlar
Üretim stratejilerinin tan›mlanmas› ve belirlenmesinde farkl› yöntem ve yaklafl›mlar
gelifltirilmifltir. “Yukar›dan afla¤›ya”, “afla¤›dan yukar›ya”, “pazar gereksinimleri” ve
“üretim kaynaklar›” üretim stratejisinin belirlenmesinde uygulanan yaklafl›mlard›r. Bu
dört bak›fl aç›s›ndan hiçbiri tek bafl›na üretim stratejisinin tan›m›n›n tam tasvirini vermez. Fakat hepsi birlikte üretim stratejisinin içeri¤ini oluflturacak önemli ipuçlar›n›
sa¤lar. fiekil 2.5’te yer alan bak›fl aç›lar›ndan her birini k›saca aç›klayaca¤›z.
fiekil 2.5
Üretim
stratejisindeki bak›fl
aç›lar›
Yukar›dan Afla¤›ya
‹flletmenin ne üretmek
istedi¤i
Üretim Kaynaklar›
Üretim kaynaklar›n›n
ne yapabilece¤i
Üretim
Stratejisi
Pazar
Gereksinimleri
Pazardaki konum
üretimin nas›l
olmas› gerekti¤i
Kaynak: Slack, N.
Chambers, S.,
Johnston, R.
(2010).
Operations
Management,
Italy: Pearson
Education, s.65)
Günlük deneyimlerden
hareketle üretimin nas›l
olmas› gerekti¤i
Afla¤›dan Yukar›ya
Yukar›dan Afla¤›ya
Üretim stratejisinin, üst düzey stratejilerdeki hedeflerin daha alt düzey stratejilere
yans›tmas› suretiyle oluflturuldu¤u bir yaklafl›md›r. Organizasyonun en üst yönetimi taraf›ndan belirlenen stratejilerin alt düzeylere do¤ru yönlendirilmesi ile uygulanan geleneksel bir yöntemdir. Oldukça büyük ölçekli bir flirketler toplulu¤unun
stratejik kararlar›, alt flirketlerinin hangi sektörlerde çal›flaca¤›, bu flirketlerin hangi
bölgelerde faaliyet gösterece¤i, sermayenin bu flirketler aras›nda nas›l paylaflt›r›laca¤› gibi konularda al›nacak kararlar› içerir. Bu sayede, flirket stratejisi alt iflletmelerin de hedeflerini k›smen belirlemifl olmaktad›r. Benzer flekilde, bu gruba ba¤l›
olan flirketler de kendi stratejilerini olufltururken flirket stratejisine uygun olarak
kendi misyon ve hedeflerini belirleyecek ve kendi pazarlar›nda rekabet edebilmek
için hedeflerini ve faaliyetlerini planlayacaklard›r. ‹flletmelerin fonksiyonel stratejileri oluflturulurken iflletmenin stratejisi ve rekabet öncelikleri göz önünde bulundurularak her bir fonksiyonun stratejisi ayr› ayr› belirlenir. ‹flletme fonksiyonlardan
biri olan üretim fonksiyonunun stratejisi de bu yöntemle en üst düzeydeki flirket
stratejisi ve iflletme stratejisinin afla¤›ya do¤ru yans›t›lmas› ile flekillendirilecektir.
Böylece üretim stratejisi yukar›dan afla¤›ya do¤ru, bir baflka deyiflle genelden detaya do¤ru bir yaklafl›mla belirlenebilir.
fiirket stratejisi ⇒iflletme
stratejisi ⇒üretim stratejisi
40
Üretim Yönetimi
Afla¤›dan Yukar›ya
Fonksiyonel stratejiler
⇒iflletme stratejisi ⇒flirket
stratejisi
Gerçekte, strateji hiyerarflisinin düzeyleri aras›ndaki iliflki “yukar›dan afla¤›ya” yaklafl›m›nda ifade edilenden daha karmafl›kt›r. Ak›lc› bir yaklafl›m olarak de¤erlendirilebilecek “yukar›dan afla¤›ya” yaklafl›m› ile stratejilerin belirlenmesi her zaman
do¤ru bir yön olmayabilmektedir. ‹flletmeler kendi stratejilerini gözden geçirirken
kendi fonksiyonlar›na dan›flarak bilgi alacaklard›r. Bu aflamada, iflletme fonksiyonlar›n›n her birinde günlük ifllemlerde edinilen tecrübeler iflletmenin yetenek ve üstünlüklerinin ortaya ç›kar›lmas›nda faydal› olabilecektir. Bu sayede, iflletmeler her
fonksiyonun geçmifl tecrübelerinden gelen fikirleri de birlefltirebilirler. “Yukar›dan
afla¤›ya” yaklafl›m›na alternatif bir görüfl birçok stratejik fikrin zamanla iflletme
fonksiyonlar›n›n tecrübelerinin birlefltirilmesiyle ortaya ç›kmas›d›r. “Afla¤›dan yukar›ya” olarak isimlendirilen strateji belirlemede kullan›lan bu yaklafl›m iflletmelerin fonksiyonel düzeyde müflterileri için sa¤lad›klar› ürün ve hizmetleri üretme sürecinde edindikleri tecrübeleri üst seviye stratejilerini belirlemede kullanmalar›
olarak tan›mlan›r.
Pazar Gereksinimleri
Rekabet gereksinimleri
⇒üretim stratejisi
Organizasyonlar için en bariz hedeflerden biri pazarlar›ndaki gereksinimleri karfl›lamakt›r. Dolay›s›yla, üretim stratejisi de iflletmenin hizmet verdi¤i sektör temel al›narak oluflturulabilir. Pazar gereksinimlerini anlamak genellikle pazarlama fonksiyonu ile iliflkili olmas›na ra¤men üretim yönetimi ile de oldukça yak›ndan iliflkilidir. Pazarda rekabet üstünlü¤ü elde edebilmek için üretim stratejisinin nas›l belirlenece¤i sorusunun yan›t› aran›r. ‹flletmenin rekabet etti¤i pazar ve rakipleri dikkate al›narak kalite, zaman, esneklik ve maliyet gibi performans hedeflerinden hangisi ya da hangilerine öncelik vermesi gerekti¤i belirlenir.
Üretim kaynaklar› ⇒önemli
üretim kaynaklar› ⇒üretim
stratejisi
Üretim stratejisini belirlemede uygulanan bir yöntem de “kaynak temelli yaklafl›ma” dayanan ve iflletmelerin sahip olduklar› kaynaklar›n öz becerileri sayesinde
sürdürülebilir rekabet avantajlar› sa¤layabildikleri bir yaklafl›md›r. Bu yaklafl›mda
iflletmenin geçmiflten devrald›¤›, gerçeklefltirdi¤i ya da gelifltirdi¤i üretim kaynaklar› uzun dönemde iflletmenin baflar›s›na önemli bir etkisinin oldu¤u yönündedir.
Üretim stratejisi belirlenirken iflletmeye rekabet önceli¤ini sa¤layan önemli üretim
kaynaklar› tan›mlan›r. Bu üretim kaynaklar›n›n anlafl›lmas› ve gelifltirilmesi iflletmenin pazardaki konumunu daha iyi bir konuma tafl›yabilecektir.
ÜRET‹M STRATEJ‹S‹N‹N GEL‹fiT‹R‹LMES‹
Üretim stratejisi, iflletme stratejisini destekleyecek flekilde üretim fonksiyonunun
tasarlanmas› ve yönetimi için bir plan sa¤lar. Bu plan iflletme stratejisi ile üretim
fonksiyonu aras›nda ba¤lant›y› kurarken iflletmeye rekabet üstünlü¤ü sa¤layabilecek üretim faaliyetlerinin baz› yeteneklerine odaklan›r. Rekabet öncelikleri ya da
rekabet faktörleri ad› verilen bu yeteneklerden birinde mükemmel olmak bir flirketi kendi pazar›nda lider konuma getirebilir. En s›k kullan›lan rekabet faktörleri ve
üretim performans hedefleri aras›ndaki iliflki fiekil 2.6’da gösterilmifltir.
41
fiekil 2.6
Rekabet Faktörleri
Performans Hedefleri
Düflük fiyat
Maliyet
Yüksek kalite
Kalite
H›zl› teslimat
Zaman (H›z)
Güvenli teslimat
Zaman (Güvenilirlik)
Yenilikçi ürün ve hizmetler
Esneklik (Ürün)
Ürün ve hizmet üretiminde
miktar ve teslimat yetenekleri
Esneklik (Hacim)
Rekabet faktörleri
ve karfl›l›k gelen
performans
hedefleri
fiirket yöneticileri rekabet faktörlerinden hangisinin önemli oldu¤unu belirlemeden önce flirketin kendi pazar›ndaki rekabet durumunu kavramak için pazarlama birimi ile yak›ndan çal›flmak zorundad›rlar. Rekabet faktörleri fiekil 2.6’da gösterildi¤i gibi “düflük maliyet”, “yüksek kalite”, “h›zl› ve güvenilir teslimat” ve “esneklik” olarak dört ana bafll›k olarak ifade edilebilir. Üretim faaliyetlerinin tasarlanmas›nda bu faktörlere karfl›l›k gelen performans hedefleri afla¤›da incelenmifltir.
Maliyet
Maliyete dayal› rekabet, bir ürünü rakip ürünlerin fiyatlar›na oranla daha düflük fiyatla sunmak anlam›na gelmektedir. Bu tip rekabetin ihtiyac› iflletme stratejisinden
ortaya ç›kar. Üretim stratejisinin rolü maliyete dayal› rekabeti desteklemek amac›yla kaynaklar›n kullan›m› için bir plan gelifltirmektir. Düflük maliyet stratejisi, rekabet gücü yüksek bir ürün fiyat› oluflturmas›na ra¤men yüksek kâr oran›yla sonuçlanabilmektedir. Ayn› zamanda, düflük fiyatl› ürün düflük kaliteli ürün anlam›na da
gelmez. Maliyete dayal› rekabette iyi olan bir iflletmenin olas› üretim fonksiyonlar›n›n baz› özel karakteristiklerini inceleyelim.
Maliyete dayal› rekabet önceli¤ini gelifltirmek için üretim fonksiyonu, öncelikle ifl gücü, malzeme ve tesis maliyetleri gibi sistemdeki maliyetlerin azalt›lmas›na
odaklanmal›d›r. Maliyete odaklanarak rekabet eden flirketler tüm kay›plar› dikkatli bir flekilde en aza indirmek için üretim sistemi üzerinde çal›fl›rlar. Bu flirketler
›skarta oran›n› en aza indirmek ve verimlili¤i en üst noktaya getirebilmek için çal›flanlar›na ek e¤itimler sunabilirler. Ayn› zamanda, verimlili¤i art›rmak için otomasyona yat›r›m yapabilirler. Genel olarak, maliyete dayal› olarak rekabet eden
flirketler dar bir ürün aral›¤› ve ürün özellikleri sunarlar, ürünlerinde küçük farkl›laflmalara izin verirler ve üretim süreçlerini mümkün oldu¤u kadar verimli bir flekilde tasarlarlar.
Maliyete dayal› olarak
rekabet eden flirketler
genellikle dar bir ürün
aral›¤› ve ürün özellikleri
sunarlar.
42
Üretim Yönetimi
Maliyetlerini azaltarak rekabette baflar›l› olan dünyaca ünlü bir hava yolu flirketi tüm üretim fonksiyonlar›n› bu stratejiyi desteklemek için tasarlam›flt›r. Bu firma
sadece tek tip uçak kullanarak ve uçufl rotalar›n› genel olarak k›sa tutarak mürettebat de¤iflim planlamas›, bak›m, yedek parça stoku maliyetlerini ve birçok yönetim maliyetini en düflük seviyeye çekmeyi baflarm›flt›r. Ayr›ca yemek, bask›l› yolcu
bileti ve koltuk atamalar› gibi ek maliyet oluflturan hizmetleri tamamen kald›rm›flt›r. Personel pek çok fonksiyonu yerine getirmek ve müflteri hizmetini en yüksek
düzeye ç›karacak birtak›m yaklafl›mlar› kullanmak için e¤itilirler. Düflük maliyet
stratejisinden dolay› bu firma y›llardan beri hava yollar› endüstrisi için bir model
olmufltur.
Kalite
Mal ve hizmetlerin kalitesi
üzerine odaklanm›fl
iflletmeler yüksek
performansl› tasar›mlar› her
zaman ayn› özellik ve
biçimde müflterilerine
sunarlar.
Pek çok flirket kalitenin kendilerinin en önemli önceli¤i oldu¤unu iddia eder ve
pek çok müflteri sat›n ald›klar› ürünlerde kalite arad›klar›n› söyler. Ama kalite kifliye göre de¤iflen bir kavramd›r ve tan›mlayana göre de¤iflir. Örne¤in, bir bireye göre kalite ürünün uzun süre dayanmas›n› ifade ederken bir baflkas›na göre ürünün
sergiledi¤i performans anlam›na gelebilir. fiirketler rekabet önceli¤i olarak kalite
üzerine odakland›klar› zaman, müflterileri taraf›ndan önemli oldu¤u düflünülen kalite ölçüleri üzerine odaklanmal›d›rlar.
Bir rekabet önceli¤i olarak kalite iki boyuta sahiptir. Birincisi yüksek performans tasar›m›d›r. Yüksek performans tasar›m›, ürünün üstün özellikleri, s›k› toleranslar, uzun ömür ve mükemmel müflteri hizmeti gibi üretim özelliklerine odaklanmay› gerektirir. ‹kinci boyut, mal ve hizmet tutarl›l›¤›d›r ve ürün veya hizmetlerin gerçek tasar›m özelliklerini nas›l karfl›lad›klar›n› ölçer. Ürün tutarl›l›¤›na güçlü
bir örnek dünyan›n büyük bir bölümüne yay›lm›fl haz›r yemek üreticisi firmalar verilebilir. Bu firmalar dünyan›n hemen hemen her yerinde ve her zaman ayn› lezzet
ve özellikte ürünü sunabilmektedirler. Kalite konusunda rekabet eden flirketler sadece yüksek performans tasar›m› de¤il, ayn› zamanda mal ve hizmet tutarl›l›¤›n› da
sa¤layabilmelidirler.
Yukar›da bahsedilen iki boyutta rekabet eden bir flirket, üretim sürecinin her
aflamas›nda kaliteyi sa¤lamak zorundad›r. ‹lk boyut ürün tasar›m kalitesine karfl›l›k gelir ve bu müflterinin ihtiyaçlar›n› karfl›layan ürün oldu¤undan emin olmam›z›
gerektirir. Di¤eri ise hatas›z ürün üretmeyi sa¤layacak süreç kalitesidir. ‹flletmelerin süreç kalitesini sa¤lamak için teçhizat, çal›flan, hammadde gibi üretim bileflenlerine odaklanmal›d›r. Rekabet önceli¤i kalite olan iflletmeler müflteri ihtiyaçlar›n›
giderecek ürünler tasarlamak ve ürünleri aynen tasarland›klar› gibi üretilmesini
sa¤layan üretim süreçlerini yürütmek zorundad›rlar.
Zaman
Zaman önceli¤i iflletmenin
üretim, teslimat veya yeni
ürün tasarlama h›zlar› ile
ilgili bir performans
hedefidir.
Zaman veya h›z günümüzde rekabet önceliklerinin en önemlilerinden birisdir. Günümüzde ço¤u sektördeki flirketler yüksek kaliteli ürünleri mümkün oldu¤u kadar
k›sa sürede teslim etmek için rekabet ederler. Günümüzde geliflen teknolojiye paralel olarak insanlar taleplerinin çok h›zl› karfl›lanmas› beklentisi içindedirler. Bu
nedenle müflteri taleplerini karfl›lamada geciken flirketlerin ayakta kalmas› neredeyse imkâns›zd›r.
Zamanla ilgili rekabet önceli¤i h›z ve güvenilirlik olarak iki k›s›m hâlinde ele
al›nabilmektedir. Bu anlamda h›z önceli¤i h›zl› teslimat, güvenilirlik önceli¤i ise
zaman›nda teslimat gibi zamanla ilgili konularda rekabet yap›lmas› anlam›na gelir. Bir baflka rekabet önceli¤i geliflim h›z›d›r ve piyasada yeni bir fikrin ortaya ç›-
43
kar›lmas› için gereken süredir. Bu özellikle teknoloji ve bilgisayar yaz›l›m alanlar›nda önemlidir. Zaman bir rekabet önceli¤i oldu¤unda üretim fonksiyonunun görevi sistemi ayr›nt›l› analiz etmek ve zaman kazanmak için süreçleri birlefltirmek
veya elemektir. Ço¤u zaman, flirketler süreçleri h›zland›rmak için teknolojiyi kullan›rlar. Talebin en büyük oldu¤u dönemlerde ihtiyac› karfl›lamak için esnek yap›da
iflgücü politikas›n› benimser ve üretim sürecindeki gereksiz ad›mlar› elerler.
Örne¤in, lojistik firmalar› zaman›n performans hedefi oldu¤u sektörlerden biridir. Bu alanda firmalar üretim fonksiyonlar›n›, süreci h›zland›racak flekilde tasarlamal›d›rlar. Ürünü müflteriden alma, da¤›tma ve nakliyeyi h›zland›racak barkod sistemi, otomatik ürün yönlendirme sistemleri gibi teknolojileri sayesinde teslimat süresini k›saltan lojistik firmalar› ayr›ca esnek zamanl› iflgücü ihtiyaçlar›n› karfl›layacak modelleri tercih ederler.
Esneklik
Genifl çeflitlilikte mal ve hizmet sunmak üzerine odaklanma bir rekabet önceli¤idir. ‹flletmelerin çevresi müflterinin ihtiyaçlar›n› ve beklentilerini kapsayacak flekilde h›zla de¤iflti¤inde, bu de¤iflikliklere h›zl› bir flekilde ayak uydurma yetene¤i bir
kazanma stratejisi olabilir. Bu strateji esnekliktir. Esnekli¤in iki boyutu vard›r: Bir
tanesi genifl çeflitlilikte mal ve hizmet sunma ve bunlar› müflterilerin kendilerine
has ihtiyaçlar›na uyarlama yetene¤idir. Buna ürün esnekli¤i denir. Esnek bir üretim sistemi, müflteriler için önemli olan yeni ürünleri h›zla ekleyebilir veya iyi kazanmayan bir ürünü kolayca iptal edebilir. Esnekli¤in di¤er boyutu, talepteki de¤iflikliklere ayak uydurabilmek için üretim miktar›n› h›zl›ca art›rma veya azaltma
yetene¤idir. Buna da hacim esnekli¤i denir.
Bir tak›m elbiseyi geleneksel bir terziye siparifl vermek ile bir haz›r giyim ma¤azas›ndan sat›n almay› karfl›laflt›rd›¤›n›z zaman, esnekli¤in anlam›n› daha aç›k anlayabilirsiniz. Bir baflka örnek, hofl bir restorana gitti¤inizde sizin için bir yemek
yapmalar›n› isteyebilmenize karfl›l›k, ayaküstü beslenme ürününü ile s›n›rl› kalman›z verilebilir. Her iki örnekte de ilk seçenekler ürün esnekli¤inin ön planda oldu¤u üretim stratejisini benimseyen iflletmelere örnek olarak gösterilebilir.
Esneklik konusunda rekabet eden flirketler ço¤u zaman h›za dayal› olarak rekabet edemezler. Çünkü, bu durum genellikle geleneksel bir üretim stratejisine uygundur ve üretim için daha fazla zaman gerektirir. Ürün esnekli¤ini benimseyen iflletmeler özellikle maliyet konusunda rekabet etmezler çünkü ürünü müflteriye
uyarlamak için daha fazla kaynak harcamalar› gerekir. Bununla beraber, esnek flirketlerin müflteri hizmetleri di¤er flirkete oranla daha geliflmifltir ve müflterilerin özel
gereksinimlerini karfl›layabilecek yap›dad›rlar. Bu stratejiyi gerçeklefltirmek için flirketler çok çeflitli ürünü üretebilen daha genel amaçl› donan›ma sahip olma e¤ilimindedirler. Ayn› zamanda, esnek flirketlerde çal›flanlar daha yüksek beceri seviyelerine sahip olma e¤ilimindedirler ve müflteri ihtiyaçlar›n› karfl›lamak için pek
çok farkl› görevi yerine getirebilirler.
Rekabet önceli¤i olarak
esneklik, ürün çeflitlili¤i ve
üretim h›z›n›n talebe göre
ayarlanabilmesidir.
44
Üretim Yönetimi
Tablo 2.1
Hatas›z süreç
Daha az ar›za ve karmafl›kl›k
Daha fazla içsel güvenilirlik
Daha az iflleme maliyeti
Daha h›zl› çal›flma
Daha az kuyruk ve envanter
Daha az genel giderler
Daha düflük iflleme maliyeti
Üretimde daha yüksek güven
Daha az sapma
Daha fazla istikrar
SIRA S‹ZDE
1
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
‹NTERNET
Kalite
Zaman
Pazar Gereksinimleri
Yüksek nitelikli ürün ve hizmet
Hatas›z ürün veya hizmet
Güvenilir ürün ve hizmet
K›sa teslimat/kuyruk süreleri
Taleplere h›zl› cevap verme
(H›z)
(Güvenilirlik)
Ürün ve hizmetleri zaman›nda
teslimat/ayr›lma süreleri
Taleplere h›zl› cevap verme
Teslim zamanlar› hakk›nda bilgi
Beklenmedik olaylara daha iyi
karfl›l›k verme
Farkl› aktivitelere daha iyi cevap
verme
Esneklik
Daha s›k yeni ürün ve hizmet
Ürün ve hizmetlerin çeflitlendirilmesi
Üretim hacim ve teslimat ayarlamas›
Verimli süreç
Daha yüksek katk›
Maliyet
Düflük maliyet
Sizce hangi performans
SIRA S‹ZDE hedefi di¤er tüm performans hedeflerinden etkilenir?
Üretim Performans Hedefinin Seçilmesi
Üretim stratejisinin
gelifltirilmesinde iflletmeler özellikle pazar gereksinimlerinin
karfl›lanmas›na önem vermelidirler. ‹flletmenin kendi pazar›nda üstünlük sa¤layaS O R birden
U
bilmesi bir veya
fazla rekabet önceli¤inde iyi olmas› ile mümkündür. Peki,
neden tümü de¤il de bir veya daha çok rekabet önceli¤i?
Örne¤in, ürün kalitesine önem veren bir iflletmenin, ürünlerinde en kaliteli parD‹KKAT
çalar› kulland›¤›n› varsayal›m. Bu iflletme üretti¤i yüksek kaliteli ürünler sayesinde
piyasas›ndaki liderli¤i elde etmifltir. Ancak bu iflletme ayn› anda maliyet alan›nda
SIRAenS‹ZDE
da piyasan›n
iyisi olmak istedi¤inde bunun mümkün olamad›¤›n› görecektir.
Her ürününü müflterisinin özelliklerine göre tasarlayan bir spor otomobil üreticisinin üretimAMAÇLARIMIZ
h›z›n›n seri üretim yapan di¤er bir üretici ile ayn› olmad›¤›n› söyleyebiliriz. Maliyet ve kalite rekabet önceli¤indeki iliflki, esneklik ve h›z önceli¤i için de
benzer bir yap›dad›r.
Bu çerçeveden
iflletmeler üretim stratejilerini belirlerken farkl› reK ‹ T A bak›ld›¤›nda,
P
kabet öncelikleri aras›nda ödünleflme yapmak zorunda kalacaklard›r. Asl›nda, her
iflletme tüm öncelikleri temel düzeyde sa¤lamal›d›r fakat bunlardan baz›lar›na öncelikli olarak
Örne¤in, bir iflletme piyasada düflük fiyat ile rekaT E L Eodaklanmal›d›rlar.
V‹ZYON
bet etmese de müflterilerinin ödemek istemeyece¤i yüksek fiyatl› bir ürünü sunmay› arzulamaz. Yine benzer flekilde, zaman önceli¤i konusunda rekabet önceli¤i olmayan bir iflletmenin ürünlerini müflterilerine makul bir zamanda teslim etmesi ge‹ N Tdurumda,
ERNET
reklidir. Aksi
müflterileri ürün için çok beklemek istemeyecektir.
Üretim fonksiyonu ile iflletmelerin stratejisi aras›ndaki iliflkiyi vurgulayan Harvard Üniversitesi Profesörü Wickham Skinner üretim iflletmelerinin özelliklerinin
N N
Ödünleflme bir de¤eri elde
etmek için baflka bir
de¤erden feragat etme
Tdurumudur.
ELEV‹ZYON
Üretim
Performans
Hedefi
45
rekabet önceliklerine göre nas›l düzenlenebilece¤i konusunda modeller gelifltirmifltir. Skinner, üretim tesislerinin içinde fiziksel olarak birbirinden ayr›lm›fl, farkl›
rekabet önceli¤ine odaklanan ürünlerin üretildi¤i alanlar› oluflturmay› önermifltir.
SIRAdüzeyde
S‹ZDE önem gösOrganizasyonlar›n ünitemizde bahsedilen dört rekabet önceli¤ine ayn›
termeleri sizce mümkün müdür?
VER‹ML‹L‹K
2
‹flletme stratejisi ve üretim stratejisi organizasyonlar›n pazarda daha rekabetçi bir
duruma gelmelerini sa¤lar. Tüm üretim faaliyetleri müflteri ihtiyaçlar›n›n
karfl›lanS O R U
mas› için esneklik, zaman, kalite gibi performans ölçütlerini sa¤larken bunu en düflük maliyetle yapma çabas› içerisindedir. Üretim faaliyetlerinin bu anlamda baflar›D‹KKAT
s›n› ölçmek için kullan›lan en yayg›n gösterge verimliliktir. Verimlilik,
genel olarak ç›kt›n›n onu üretmek için kullan›lan girdiye oran› olarak tan›mlan›r. Organizasyonlarda ç›kt› mal veya hizmet olabilirken girdi ise iflçilik, hamSIRA
madde,
S‹ZDEenerji ve di¤er kaynaklardan oluflmaktad›r. Bir organizasyon kaynaklar›n› ne kadar etkin kullan›rsa verimlilik o kadar fazlad›r. Verimlilik genel olarak afla¤›daki oranla hesaplaAMAÇLARIMIZ
n›r.
Verimlilik = Ç›kt› / Girdi
Bu denklem ile bir veya daha çok çal›flan›n verimlili¤inin hesaplanabilece¤i giK ‹ T A Ptüm iflletmebi bir makinenin, iflletme fonksiyonlar›ndan birini yürüten bir birimin,
nin veya bir ülkenin verimlili¤i hesaplanabilir.
Verimlilik bir
organizasyonun belirli bir
S Okadar
R U
miktar girdi ile ne
ç›kt› elde etti¤inin bir
göstergesidir.
D‹KKAT
N N
Verimlilik Hesaplamalar›
TELEV‹ZYON
Verimlilik iflletme yönetimi ve mühendislik mesleklerinin ana ilgi alanlar›ndan birisidir. Her iflletme kendi faaliyetlerini de¤erlendirebilmek için üretim ya da hizmet
sisteminde oluflan verileri toplamaktad›r. ‹flçilik süreleri, makine bak›m giderleri,
TERNET
e¤itim maliyetleri, kira giderleri, enerji kullan›m› gibi üretimle‹ Ndo¤rudan
veya dolayl› olarak ilgili olan kaynaklar verimlilik hesaplamalar›nda kullan›lmaktad›r. Bir
sektörün verimlili¤ini ya da bir ülkenin verimlili¤ini ölçebilmek için ise benzer flekilde ilgili verilerin tüm alt birimlerden toplanarak birlefltirilmesi gerekir.
Verimlilik ölçümü, hesaplaman›n yap›ld›¤› organizasyona göre farkl›l›k gösterebilir. Örne¤in, kâr amac› gütmeyen bir organizasyon için yüksek verimlilik, düflük maliyet anlam›na gelebilirken kâr amac› güden bir organizasyon için verimlilik, flirketin rekabet gücünün belirlenmesine yönelik önemli bir göstergedir. Bir ülke için verimlilik art›fl oran› ülkenin kalk›nma ve büyümesinin de¤erlendirilmesinde kullan›lan oldukça önemli göstergeler olarak kabul edilir. Verimlilik art›fl› belirli bir dönemdeki verimin bir önceki döneme göre nas›l de¤iflti¤inin bir göstergesidir. Verimlilik art›fl› afla¤›daki formül ile hesaplanabilir.
Verimlilik artışı =
SIRA S‹ZDE
Mevcut verimlilik - Önceki verimlillik
×100
Mevcut verimlilik
Örne¤in verimlili¤in 90’dan 96’ya yükseldi¤ini düflünürsek verimlilik art›fl›n›n
96 − 90
×100 hesaplamas›yla % 6,25 oldu¤u söylenebilir.
96
Verimlilik hesaplamalar› tek bir girdiye, birden fazla girdiye veya tüm girdiye
dayal› olarak hesaplanabilir. Hesaba kat›lan girdinin say›s›na göre toplam verimlik, k›smi verimlilik ve çok faktörlü verimlilik hesaplamalar› s›ras›yla afla¤›da örneklenmifltir.
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
46
Üretim Yönetimi
Toplam Verimlilik
Toplam verimlilik ç›kt›n›n
tüm girdilere oran› olarak
hesaplanan verimliliktir.
Toplam verimlilik sistemin iflçilik, malzeme, sermaye gibi tüm girdilerinin hesaba kat›ld›¤› verimlilik hesaplamas›na verilen isimdir. Örne¤in, bir iflletmenin 1 ay
süresince T45.000 de¤erinde hizmet veya mal üretti¤ini varsayal›m. Bu üretim için
ayn› dönem içerisinde iflçilik, malzeme, kira, nakliye vb. gibi girdilerin tümü için
T40.000 harcama yap›ld›¤› göz önüne al›n›rsa bu iflletmenin ayl›k verimlili¤i afla¤›daki gibi hesaplanabilir.
ToplamVerimlilik =
45.000
Üretilen hizmet veya ürünün değeri
=
= 1,125
Üretim için kullanılan tüm girdinin değeri 40..000
K›smi Verimlilik
Ç›kt›n›n sadece tek bir
girdiye oran› olarak
hesaplanan verimlilik k›sm›
verimliliktir.
Tek bir girdi de¤iflkenine göre verimlili¤i hesaplamak her bir girdinin ne kadar etkin kullan›ld›¤›n› ölçmek aç›s›ndan önemlidir. Özellikle, üretim yönetiminde en
s›k kullan›lan verimlilik hesab› olan k›smi verimlilik ç›kt›n›n tek bir girdiye oranlanmas›yla hesaplan›r. Tek faktör verimlili¤i olarak da adland›r›lan k›smi verimlilik
hesap yap›lan girdiye göre isimlendirilebilmektedir. Afla¤›da k›smi verimlilik hesaplama tür ve örnekleri s›ralanm›flt›r.
Çıktı
Üretilen halı
500 m
=
=
Makina süresi Makina süresi 2,5saat
= 200 m / saat
Makine Verimliliği =
120 mudi
Çıktı
muudi sayısı
& gucu
&& && Verimliliği =
=
Is
=
&
iş gücü süresi iş gücü süresi 4 adam × 3saat
= 10 mudi / adam saat
EnerjiVerimliliği =
25
Çıktı
Ekmek sayısıı
=
=
Enerji miktarı Elektrik enerjisi 5000kWh
= 0.0005ekmek / kWh
Çok Faktörlü Verimlilik
Çok faktörlü verimlilik
ç›kt›n›n birkaç girdiye oran›
olarak hesaplanan
verimliliktir.
Baz› durumlarda verimlili¤i ç›kt›n›n birden fazla girdiye oran› olarak hesaplamam›z gerekebilir. Bu durumda girdilerin toplanabilmesi için ayn› birimde ifade edilmeleri gerekmektedir. Çok faktörlü verimlilik hesaplamas›na iliflkin örnek afla¤›da verilmifltir.
Verimlilik =
SIRA S‹ZDE
3
1000 adet
Çıktı
= 1, 25
=
T500 + T300
İşçilik maliyeti + Makina maliyeti
Sizce iflgücüSIRA
verimlili¤i
S‹ZDE nas›l ölçülebilir ve ulusal aç›dan önemi nedir?
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
47
‹flletme Türü
Hastane
Hasta sayısı
Hasta sayısı
veya
Yatak sayısı
Hemşire - saat
Lokanta
Müşteri sayısı
Müşterisayısı
veya
İş gücü − saat
Servis alanı
E¤lence Park›
Ziyaretçi sayısı
Ziyaretçisayısı
veya
Park alanı
Eğlence etkinliği
Tekstil
Üretilen kazak
Üretilen kazak
veya
İplik miktarı
Makina saati
Çiftlik
Tablo 2.2
Baz› ifl sektörleri ve
verimlilik ölçüm
örnekleri
Verimlilik Ölçümü
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
Sığır sayısı
Sığır sayısı
veya
S O R U
Kullanılan yem miktarı
Çiftlik yüzölçümü
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
Verimlilik Ölçümünün Yorumlanmas›
Bir verimlilik ölçümü tek bafl›na bir anlam ifade etmeyebilir. Verimlilik ölçümleriSIRA S‹ZDE
nin anlam›n› yorumlamak için ölçümün benzer bir verimlilik ölçümü
ile k›yaslanmas› gerekir. Örne¤in, bir imalathanede çal›flan bir iflçinin dört saatte 86 adet parça iflledi¤ini düflünelim. Bu iflçinin verimlili¤i saate 21,5 parça olarak hesaplan›r.
AMAÇLARIMIZ
Bu say› tek bafl›na çok fley ifade etmemektedir. Ancak bu de¤eri saatte 18,5 parça
ve saatte 17,6 parça iflleyen iki farkl› çal›flan›n verimlili¤i ile k›yaslarsak bu çok daha anlaml› olur. Böylece ilk iflçinin di¤er iki iflçiden çok daha fazla verimli oldu¤uK ‹ T A P
nu görebiliriz. Fakat üç iflçinin verimlili¤inin de akla uygun olup olmad›¤›n› nas›l
bilebiliriz? Bu de¤erlendirmeyi yapabilmek için ihtiyac›m›z olan bir standartt›r. Bir
iflin yap›lma performans›n›n belirlenmesi için farkl› yöntemler mevcuttur. ‹fl ÖlçüTELEV‹ZYON
mü ve Zaman Etüdü teknikleri ifl gücü verimlili¤inin de¤erlendirilmesinde en yayg›n kullan›lan yöntemlerdir.
N N
‹ N Tsayfada
E R N E T yer alan “‹fi
‹fl etüdü ile ilgili olarak Anahtar Dergisi Eylül-Ekim 2001 say›s›nda 6.
ETÜDÜ’NÜN ‹fiLETMELERE KATKISI” makalesine http://vgm.sanayi.gov.tr/Files/Documents/anahtar_eylul-ekim_2011-14112011144430.pdf adresinden ulaflabilirsiniz.
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
Verimlilik ölçümü ayr›ca performans›n zamana göre de¤erlendirilmesini de
sa¤layabilir. ‹malathanede çal›flan üç iflçinin ortalama verimlili¤i 19,2 parça/saat
olarak hesaplamak mümkündür. Bu de¤er, iflçilerin performans› hakk›nda çok fazla bilgi vermez. Bununla beraber haftal›k verimlili¤in zamanla de¤iflimi incelenirse
iflgücü verimlili¤i hakk›nda daha fazla bilgi sahibi olunabilir.
Hafta
Verimlilik (Parça/iflçi-saat)
1
2
3
4
17,9
18,1
19,2
20,5
Tablo 2.3
Haftalara göre
verimlilik ölçümü
örne¤i
48
Üretim Yönetimi
Bir iflletmenin verimlilik
ölçümü de¤erlendirilirken
rakip firmalar›n verimlilik
ölçümleri göz önüne
al›nmal›d›r.
Bu aç›dan bak›ld›¤›nda çal›flanlar›n verimlili¤inin zamanla iyileflti¤i görülebilir.
4 haftal›k süre içerisinde verimlili¤in 17,5 parça/iflçi-saat’ten 20,5 parça/iflçi-saat’e
yükseldi¤i baflka bir ifadeyle yaklafl›k %15 (20,5/1,9) oran›nda bir art›fl›n oldu¤u
söylenebilir. Yukar›daki tabloya bak›ld›¤›nda firma için her fleyin yolunda oldu¤u
söylenebilir. Ancak ayn› sektörde rakip bir firman›n ifl gücü verimlinin 25,8 oldu¤unu düflünelim. ‹ki firma verimlilik oran› %26 (25,8/20,5) olarak hesaplanabilir
ki bu de¤er 4 haftal›k verimlilik art›fl› olan %15 den daha fazlad›r. Bu durumda firma rekabet edebilmek için ifl süreçlerini analiz etmesi ve verimlili¤ini artt›rmas›
gerekecektir. Verimlilik ölçümleri de¤erlendirilirken sadece zamana göre de¤iflkenli¤i de¤il rakiplere göre de¤iflkenli¤i k›yaslan›rsa sistemin geliflim süreci daha
iyi planlanabilecektir.
Verimlilik ölçümleri de¤erlendirilirken ve performans için standartlar belirlenirken firman›n rekabet öncelikleri göz önünde bulundurulmal›d›r. H›za dayal› olarak rekabet eden bir flirket verimlili¤ini, birim zamanda üretilen ürün olarak ölçebilir. Bununla beraber, maliyete dayal› olarak rekabet eden bir flirket ifl gücü, malzeme ve sabit masraflar gibi girdilerin maliyetleri cinsinden verimlili¤ini ölçebilir.
Önemli olan, verimlilik ölçümünün iflletme için rekabet önceli¤ine göre nas›l yap›ld›¤› bilgisinin sa¤lamas›d›r.
Verimlilik ölçümleri sadece bir flirketin performans›n› ölçmek için de¤il, bir
sektörün ya da tüm bir ülkenin performans›n› ölçmek için de kullan›labilir. Bu verimlilik ölçümleri birlefltirilmifl verimlilik olarak adland›r›l›r.
Gerçekte verimlilik ölçümleri kaynak kullan›m›n›n etkinli¤inin bir karnesi gibi
düflünülebilir. fiirket yöneticileri verimlilik ölçümlerini rekabet gücü aç›s›ndan de¤erlendirirler. Ayn› sektördeki iki firman›n ayn› ç›kt›y› birinin daha az kaynakla
sa¤lad›¤›n› düflünelim. Daha verimli olan firman›n maliyetleri daha az olacakt›r. Bu
durumda bu flirket ürününü daha uygun fiyatla sunarak daha büyük bir pazar pay› alabilecek ya da ayn› fiyatla satarak daha büyük bir kâr sa¤layabilecektir. Ülke
yöneticileri verimlilik ve ulusal yaflam standard› aras›ndaki yak›n iliflkiden dolay›
ulusal verimlilik ile ilgilenirler. Yüksek verimlilik düzeyi, geliflmifl sanayi ülkelerinde yüksek yaflam kalitesini sa¤layan bir olgudur.
Hizmet Sektöründe Verimlilik
Hizmet sektöründe verimlilik ölçmek imalat sektörüne oranla daha zordur. Birçok
durumda zihinsel faaliyetler ve yüksek düzey de¤iflkenlik nedeniyle hizmet sektörünün verimlili¤inin ölçülmesi ve dolay›s›yla yönetilmesi oldukça zordur. Sa¤l›k
sektöründeki verimlilik ölçümleri hizmet sektörü verimlilik ölçümlerine örnek verilebilir. Bir hastanede acil servisini düflünelim. Bu servisin girdisi serviste çal›flan
personel ve t›bbi donan›mlard›r. Verimlilik hesaplamas›n›n yap›ld›¤› çal›flma süresinde hiçbir acil durum vakas›n›n servise gelmedi¤i bir durumda geleneksel yöntemlerle yap›lan verimlilik ölçüm sonucu s›f›r olacakt›r. Böyle bir hizmet sa¤layan
birim için as›l önemli olan haz›r bulunuflluluk düzeyi ve bu de¤erin ölçülebilmesidir. Bu nedenle hizmet sisteminde verimlilik ölçümü için farkl› yaklafl›mlar gerekebilmektedir.
49
Özet
N
A M A Ç
1
N
AM A Ç
2
‹flletme ve üretim stratejilerini tan›mlamak.
Günümüzde rekabette farkl›laflman›n giderek
önem kazand›¤› bir piyasa ortam›nda iflletmeler
rakiplerine üstünlük sa¤layabilmek için farkl› yönetim anlay›fllar› gelifltirmektedirler. Stratejik yönetim anlay›fl› da bu yaklafl›mlardan biridir. Stratejik yönetim iflletmelerin gelece¤e yönelik hedeflerini belirleyerek bu hedeflere ulaflmalar›n›
sa¤layacak uzun dönem planlar› içermektedir.
‹flletmenin belirlenen hedeflere ulaflmas› fonksiyonel düzeyde bu stratejiye uygun faaliyetlerin
yürütülmesi ile mümkün olabilecektir. Üretim
stratejisi de iflletmenin üretim kaynaklar›n› rekabet üstünlü¤ü sa¤layacak flekilde planlanmas›n›
ifade etmektedir. Bu plan mevcut tesisin yerleflim, büyüklük ve türünü; gerekli personel becerileri ve yeteneklerini, ihtiyaç duyulan özel süreçler, ekipmanlar, teknoloji kullan›m›n› ve kalite kontrol metotlar›n› içerir.
Üretim stratejisinin iflletme stratejisine katk› düzeylerini aç›klamak.
‹flletmenin rekabet etti¤i pazarda üstünlük sa¤lamas›na önemli katk› sa¤layacak fonksiyonlar›n›n
bafl›nda üretim gelir. Üretim fonksiyonu, iflletmenin rekabetçi baflar›s›na farkl› düzeylerde katk›
sa¤lar. Bu katk›n›n en alt seviyesi iflletme stratejisinin üretim faaliyetlerine yans›t›ld›¤› ilk aflamad›r. ‹kinci aflama üretimin, iflletmenin stratejik
amaçlar›n›n yenilemesine ve iyilefltirmesine destek veren bir konuma gelmesidir. En üst düzey
ise iflletme stratejisinin üretim stratejisi taraf›ndan
yönlendirilmesidir. ‹lk aflamay› gerçeklefltiremeyen bir baflka deyiflle, iflletme stratejilerini üretime yans›tamayan iflletmeler rekabet ortam›nda
geri kalabilmektedirler. Üretimin iflletme stratejisine katk› düzeyi artt›kça iflletmenin rekabet gücünün artt›¤› görülmektedir.
N
AM A Ç
3
N
AM A Ç
4
N
A M A Ç
5
Üretim stratejisinin gelifltirilmesindeki yaklafl›mlar› aç›klamak.
Üretim stratejisinin gelifltirilmesinde farkl› yaklafl›mlar bulunmaktad›r. “Yukar›dan afla¤›ya”, “afla¤›dan yukar›ya”, “pazar gereksinimleri” ve “üretim kaynaklar›” üretim stratejilerinin belirlenmesinde farkl› bak›fl aç›lar›n› uygulayan yaklafl›mlard›r. Bir iflletmenin kendi pazar›nda rekabet üstünlü¤ü sa¤layabilmesinde rekabet öncelikleri ya
da rekabet faktörleri ad› verilen yeteneklerin bir
veya daha fazlas›na odaklanmas› gerekebilmektedir. Maliyet, kalite, zaman ve esneklik üretim
stratejisinin belirlenmesinde kullan›labilecek rekabet öncelikleridir.
Verimlilik kavram›n› ve verimlilik ölçülerini tan›mlamak.
Verimlilik kavram› genel olarak ç›kt›n›n onu üretmek için kullan›lan girdiye oran› olarak tan›mlan›r. Bu oran, bir iflletmenin üretim sürecinin verimlili¤ini ölçmekten ülkelerin büyüme ve kalk›nma göstergelerinin belirlenmesine kadar çok
genifl bir yelpaze ve çeflitlilikte kullan›m› vard›r.
Verimlilik konusunda önemli bir nokta yap›lan
ölçümün de¤erlendirilmesidir. Verimlilik oran›
bir standart de¤er ile ya da rakiplerin de¤erleri
ile karfl›laflt›r›lmad›¤› sürece çok bir anlam ifade
etmemektedir. Hizmet iflletmelerinde verimlilik
hesaplamak imalat iflletmelerine oranla farkl› yaklafl›mlar› gerektirebilmektedir.
Verimlilik ölçümlerini hesaplamak.
Verimlilik hesaba kat›lan girdinin say›s›na göre
farkl› isimler alabilmektedir. Toplam verimlilik,
k›smi verimlilik ve çok faktörlü verimlilik hesaplamalar› iflletmelerde en s›k kullan›lan verimlilik
hesaplamalar›d›r. Toplam verimlilik tüm girdilerin ç›kt›ya oranland›¤› ve bu hesaplamada genellikle maliyet bilgilerinin kullan›ld›¤› verimlilik
hesab›d›r. K›smi verimlilik belirli hesab›n sadece
bir girdi için yap›lmas›n› ifade eder. ‹fl gücü verimlili¤i, makina verimlili¤i gibi ilgili üretim kayna¤›n›n verimlili¤ini ölçmeyi ifade eder. Çok faktörlü verimlilik birden fazla kayna¤›n ç›kt›ya dönüflmesinde verimlili¤i ölçmek için kullan›l›r.
50
Üretim Yönetimi
1. Afla¤›dakilerden hangisi fonksiyonel stratejilerden
biri de¤ildir?
a. Üretim Stratejisi
b. Finans Stratejisi
c. Pazarlama Stratejisi
d. ‹nsan Kaynaklar› Stratejisi
e. ‹flletme Stratejisi
6. fiirket stratejisini belirlemede fonksiyonel stratejilerden faydalan›lan yaklafl›m afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Afla¤›dan yukar›ya
b. Yukar›dan afla¤›ya
c. Soldan sa¤a
d. Pazar gereksinimleri
e. Üretim kaynaklar›
2. Üretim stratejisinin ortaya ç›kmas›na neden olan olgu afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Endüstri devrimi
b. Rekabet
c. Ekonomik bunal›m
d. Esnek üretim
e. Bilgi teknolojileri
7. “Ürün ve hizmetlerin çeflitlendirilmesi” afla¤›daki rekabet önceliklerinden hangisine önem vermekle gerçeklefltirilebilir?
a. Kalite
b. Esneklik
c. H›z
d. Güvenilirlik
e. Maliyet
3. I. fiirketin çal›flma alan› nedir?
II. fiirketin sahip oldu¤u sermaye miktar› ne kadard›r?
III. Müflteriler kim olacak ve beklenen müflteri özellikleri nelerdir?
Yukar›daki ifadelerden hangileri misyonu tan›mlamada
kullan›lmaktad›r?
a. Yaln›z I
b. Yaln›z II
c. I ve II
d. I ve III
e. I, II ve III
4. Hayes ve Wheelwright’›n modeline göre en üst düzey üretim stratejisi afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Uygulama Stratejisi
b. Destekleme Stratejisi
c. Firma Stratejisi
d. Rekabet Stratejisi
e. Yönlendirme Stratejisi
5. Üretim katk› aflamalar›ndan hangisinde “üretim üstünlü¤ü” sa¤lan›r?
a. Aflama I
b. Aflama II
c. Aflama III
d. Aflama IV
e. Aflama V
8. Ç›kt›lar›n tüm girdilere oran› olarak tan›mlanan verimlilik hesab› afla¤›dakilerden hangisidir?
a. K›smi Verimlilik
b. Toplam Verimlilik
c. Çok Faktörlü Verimlilik
d. Bütünsel Verimlilik
e. Oransal Verimlilik
9. ‹flgücü verimlili¤i 120 parça/saat olarak ölçülen bir
çal›flan 10 dakikada kaç adet parça üretmesi beklenir?
a. 0
b. 12
c. 20
d. 120
e. 200
10. Verimlilikle ilgili afla¤›daki ifadelerden hangisi yanl›flt›r?
a. Ç›kt›n›n girdiye oran›d›r.
b. Tek de¤iflkenin hesaba kat›ld›¤› verimlilik ölçümü k›sm› verimliliktir.
c. Toplam verimlilik çok faktörlü verimlili¤e eflittir.
d. Hizmet üreten iflletmelerde verimlilik hesaplamak daha zordur.
e. ‹flletmelerin verimlilik ölçümleri di¤er iflletmeler
ile karfl›laflt›r›ld›¤›nda anlam kazan›r.
“
51
Yaflam›n ‹çinden
Uzman Fabrika Dönemi
Küreselleflmenin de etkisiyle pazar ve üretim aras›ndaki
mesafeler, önemini yitirdi. Bunun sonucunda özellikle
uluslararas› flirketler rekabet gücü ve verimlik için üretimde konsolidasyona gitmeye karar verdi. Pek çok flirket dünyan›n her yerinde onlarca fabrikayla üretim yaparken, bugün tek ürüne odakl› uzman fabrikalar yarat›yor. Daha büyük ama daha az say›da tesisle yola devam
ediyorlar. Üretimde benzer süreçlerini ayn› tesislerde
toplayanlar da var. Dünyada bu ak›m›n öncülü¤ünü Ford,
Pirelli, MSD gibi dev flirketler yaparken Türkiye’den Vestel, Sarar ve Ramsey epey yol alm›fl durumda.
Üretim yaparken gereksiz harcamalar› düflürmek, bugünün üretim dünyas›nda temel ilke oldu. Birçok flirket
rekabet gücü elde edebilmek ve verimlilik için üretimin
her noktas›nda konsolidasyona gidiyor. Bu noktada en
çok baflvurulan yöntem, belli ürünlerin üretimlerini tek
bir noktada gerçeklefltirip uzman fabrikalar yaratmak.
Örne¤in dünyan›n en büyük ilaç üreticilerinden biri
olan Merck Sharp&Dohme(MSD) yak›n geçmifle kadar
dünya genelinde say›s› 70’i aflan üretim tesisinde ciddi
bir konsolidasyona gitti. Bugün bu say› 25 ülkede, 31
fabrikaya indi.
.............
Uzman fabrikalar yaratmaya olan ilgi, her geçen gün art›yor. fiirketler çok say›da tesis yerine, az say›da, büyük
ve tek alanda uzman fabrikalar peflinde. Bu nedenle
baz› tesislerini sat›yor, birlefltiriyor, hatta kapat›yorlar.
Uzman Fabrika Dönemi
Uzman fabrika fikrini ilk olarak Stanford Üniversitesi
Profesörlerinden Wickham Skinner, 1974’te Harvard
Business Review’da yay›nlanan makalesinde ortaya att›. 1970’lerde Amerika’da “verimlilik krizi” hüküm sürüyordu. Skinner bu ortamda 50 flirketi inceleyerek bir
araflt›rma yapt›. Fabrikalar›n sorunlar›n›n, ürün çeflitlili¤ini yüksek tutmak u¤runa, çeliflen imalat stratejilerini
birlikte uygulamak oldu¤unu gördü. Ve flirketlere rekabet güçlerini art›rabilmeleri için uzman› olduklar› ürünlere odaklanmalar›n› önerdi. Bu ayn› zamanda ürün çeflitlili¤ini azaltmay›, standart süreçlere geçmeyi, fabrika
için en uygun üretim stratejisini seçmeyi gerektiriyordu.
Bu süreçler dolayl› olarak fabrikan›n verimlili¤ini de art›racakt›. Bu anlay›fl içinde baflta Amerikan flirketleri olmak üzere pek çok uluslararas› flirket, uzman fabrikalar
kurmaya yöneldi. Amerika’dan Lookheed Martin Havac›l›k, Freudenberg Nok, 3M; Avrupa’dan ABB ve Rolls
Royce Havac›l›k bu alanda öncüler aras›nda yer ald›.
Hatta, Harvard Üniversitesi profesörlerinden Regina E.
Herzlinger “Pazar Taraf›ndan Yönlendirilen Sa¤l›k Hizmetleri” kitab›nda uzman fabrikalara bir hastane örne¤i
verdi. Herzlinger “Hastaneleri de bir hizmet fabrikas›
gibi düflünürsek uzman fabrikalar›n bu alanda da baflar›l› oldu¤unu görüyoruz. Küçük bir hastane olan St.
Francis Hastanesi 25 y›l önce kalp ve damar hastal›klar› tedavisi gibi pahal› bir alanda uzmanlaflabildi. Çevresinde büyük hastaneler olmas›na ra¤men tercih edildi,
uygun fiyata, çok kaliteli hizmet sundu” dedi.
...............................
Kaynak: Capital Online, Özlem Ayd›n Ayvac›, 01 Ocak
2009, http://www.capital.com.tr/Haberler/Detay.aspx?HaberID=20544
Okuma Parças›
Yunan krizinin nedeni tembellik mi?
Euro bölgesi krizi Avrupa ailesindeki ayr›flmalar› derinlefltirirken, Yunanistan elefltirilerin oda¤›nda yer ald›.
Yunanistan, kazand›¤›ndan fazlas›n› m› harcad›? Yunan
halk› tembel mi? Bu ikinci soruda istatistikler farkl› bir
gerçe¤e iflaret ediyor.
Yunanistan iflastan kurtulmas›n› sa¤layan 130 milyar
euroluk borç paketinin geçen hafta kabul edilmesinin
ard›ndan bu hafta çok daha kat› kemer s›kma önlemleri uygulamaya bafllayacak.
Ancak istatistikler, Yunanistan’›n yolunu tembellik yüzünden kaybetmedi¤ini ortaya koyuyor. E¤er, her iflçinin y›ll›k ortalama çal›flma saatine bak›l›rsa Yunan halk› çal›flkan bile say›labilir.
Kalk›nma ve Ekonomik ‹flbirli¤i Örgütü OECD verileri,
ortalama bir Yunan iflçinin y›lda 2,017 saat çal›flt›¤›na
iflaret ediyor. Bu, ço¤u Avrupa ülkesi ortalamas›ndan
daha uzun.
Yunanistan ortalama çal›flma saatleri konusunda
OECD’nin 34 üyesinin zirvesindeki Güney Kore’nin iki
basamak alt›nda, Avrupa’n›n ise en üst s›ras›nda.
Ayn› kategoride Türkiye ise Avrupa ülkeleri aras›nda
Macaristan, Polonya ve Estonya’n›n ard›ndan beflinci
s›rada.
”
52
Üretim Yönetimi
Almanlardan daha çok çal›fl›yorlar
Öte yandan ortalama bir Alman iflçi ise y›lda sadece
1,408 saat çal›fl›yor.
Almanya 34 ülkeyi kapsayan OECD listesinin 33. s›ras›nda.
Alman iflçilerden daha k›sa süre çal›flanlar ise Hollanda’da.
Bu veriler ortalama bir Yunan iflçinin ortalama bir Alman
iflçiden yüzde 40 daha uzun çal›flt›¤› anlam›na geliyor.
‹ki ülke aras›nda çal›flma süreleri konusunda yaflanan
farkl›l›¤›n iki nedenden kaynakland›¤› düflünülüyor.
OECD uzmanlar›ndan Pascal Marianna’ya göre, Yunanistan’daki emek piyasas›nda tar›mda çal›flanlar›n oluflturdu¤u serbest çal›flanlar ciddi bir grubu oluflturuyor.
Ayr›ca tezgâhtarlar da genellikle uzun sürelerle çal›fl›yorlar.
Marianna ayr›ca iki ülke aras›ndaki yar› zamanl› çal›flma uygulamalar›na iliflkin hesaplamalar›n da istatistiklerin flekillenmesinde etkili oldu¤unu söylüyor.
Örne¤in, Almanya’da yar› zamanl› çal›flanlar›n oransal
pay› Yunanistan’a göre çok daha yüksek oldu¤u için
Almanya’daki çal›flma süresi ortalamas› düflüyor Marianna’ya göre.
Ama bu hesaplamalar› devred›fl› b›rakt›¤›n›zda bile Yunanistan’da çal›flma süresi Almanlardan yüzde 10 daha
uzun.
Bunda da Almanlar›n kulland›klar› tatil, hastal›k ve do¤um izinlerinin Yunanl›lar’dan ortalama dört hafta daha
uzun olmas› ciddi bir faktör.
Ortalama çal›flma süresi ve çal›flma yafl›ndaki nüfusun
oran›na bak›ld›¤›nda da Yunanistan Almanlar›n önünde.
Sorun emek verimlili¤i
Peki, neden o zaman Yunanistan kurtarma paketlerine
muhtaçken, Almanya de¤il.
Karmafl›k bu sorunun basit bir yan›t› yok.
Ama gayri safi yurtiçi has›lan›n toplam› çal›flan say›s›na
bölündü¤ünde emek verimlili¤inin kilit önemde oldu¤u ortaya ç›k›yor.
Bu çerçevede ortalama bir Alman iflçinin ortalama bir
Yunan iflçiden daha verimli oldu¤u, Almanya’n›n yine
OECD s›ralamas›nda bu kategoride en verimli sekiz ülke aras›nda yedinci, Yunanistan’›n ise 24. s›rada olmas›
dikkat çekici.
Mariaana, bunda da Almanya’n›n çok verimli bir imalat sektörüne sahip olmas›n›n, nüfusun çok az›n›n tar›m sektöründe istihdam edildi¤i Almanya’dan teknolojinin yayg›n kullan›m›n›n yaratt›¤› etkinin öneminin
alt›n› çiziyor.
OECD uzman›, bütün bunlar› söylerken, verilerin her
ülkenin kendi ulusal kurumlar›n›n istatistiklerinden derlendi¤inin de alt›n› çiziyor.
Kaynak: BBC Türkçe, Charlotte McDonald, 27 fiubat 2012,
http://www.bbc.co.uk/turkce/haberler/
2012/02/120227_greece_laziness.shtml
1. e
2. b
3. d
4. e
5. d
6. a
7. b
8. b
9. c
10. c
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Stratejisi ve Rolü”
bölümünü gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Stratejisinin Önemi”
bölümünü gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flletme Stratejisi Gelifltirmek” bölümünü gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Stratejisinin ‹flletme
Stratejisi ‹le ‹liflkisi” bölümünü gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Fonksiyonlar›n›n ‹flletme Stratejilerine Katk› Aflamalar›” bölümünü
gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Stratejisinin Oluflturulmas›ndaki Yaklafl›mlar” bölümünü gözden
geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Rekabet Öncelikleri” bölümünü gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Toplam Verimlilik” bölümünü gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “K›smi Verimlilik” bölümünü gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Verimlilik” bölümünü gözden geçiriniz.
53
Kaynaklar
S›ra Sizde 1
Her performans hedefinin sistem için farkl› getirileri
vard›r. Ancak bu hedeflerden hemen hemen tamam›
maliyeti olumlu yönde etkiler. Üretimin h›zl› olmas› ara
stoklar› azaltarak maliyetin düflmesine yard›m edecektir. Ürünün müflteriye do¤ru ve zaman›nda planland›¤›
gibi ulaflt›r›lmas› ürün göndermede karfl›lafl›lacak aksamalar› engelleyecektir. Bu sayede oluflabilecek ek maliyetler engellenmifl olur. Esnek üretim de¤iflimlere üretimin geri kalan k›sm›n›n aksamas›na neden olmadan
h›zl› bir flekilde uyum sa¤lar. Bu da zaman ve kapasite
israf›na engel olur ve maliyetleri do¤rudan etkiler.
Brown, S., Blackmon, K., Cousins, P. Maylor,H. (2001).
Operations Management Policy, practice and
performance improvement, Woburn: ButterworthHeinemann.
Dinçer, Ö. (2004). Stratejik Yönetim ve ‹flletme
Politikas›, Beta Bas›m: ‹stanbul.
Kumar, S. A., Suresh, N. (2009). Operations
Management, New Delhi: New Age International.
Sanders, R. (2011). Operations Management, USA:
John Wiley & Sons.
Slack, N., Lewis, M. (2008). Operations Strategy,
Gosport: Pearson Education.
Slack, N. Chambers, S., Johnston, R. (2010). Operations
Management, Italy: Pearson Education.
S›ra Sizde 2
Organizasyonlar maliyet, kalite, zaman ve esneklik gibi
tüm rekabet önceliklerine temel düzeyde önem vermeleri gerekir. Ancak bu önceliklerden baz›lar› birbiri ile
çeliflebilir. Örne¤in, kalite ile maliyet ço¤u zaman ayn›
anda en iyilenemiyecek iki önceliktir. Organizasyonlar,
kendilerini rakiplerinden farkl›laflt›racak özellikleri gelifltirmede bir veya daha fazla yetene¤e odaklanmal›d›rlar.
S›ra Sizde 3
‹fl gücü verimlili¤i bir ülkenin ekonomisinin sa¤l›¤›n›
ölçmede kullan›labilecek önemli göstergelerden biridir.
‹fl gücü verimlili¤i saat bafl›na her bir çal›flan›n üretti¤i
ç›kt› miktar›n› tan›mlar. Bu anlamda saat bafl›na üretilen ç›kt› ne kadar fazla olursa verimlilik düzeyi de o
denli yüksek olur. ‹fl gücü verimlili¤inin artmas› genellikle ekonominin geniflledi¤inin bir göstergesidir. ‹flgücü verimlili¤i afla¤›daki yöntemlerle hesaplanabilir.
• Verimlilik =
Çıktı (T veya üretilen birim )
Toplam İşçilik (T )
• Verimlilik =
Sadece üretim için kullanılan toplam işçilik saat (adam − saat )
• Verimlilik =
Organizasyonun toplam işçilik saati (adam − saat )
3
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
N
Ürün gelifltirme ve tasar›m sürecini aç›klayabilecek,
‹flletmelerde ürün tasar›m kararlar›n› tart›flabilecek,
‹flletmelerde ürün tasar›m›n› etkileyen etmenleri anlatabilecek,
Ürün tasar›m araç ve yöntemlerini ifade edebilecek,
Üretim süreci seçimini tart›flabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
•
•
•
•
Tasar›m
Ürün tasar›m süreci
Ürün yaflam e¤risi
Kalite fonksiyon yay›l›m›
• De¤er analizi
• Efl zamanl› mühendislik
• Üretim süreci
‹çindekiler
Üretim Yönetimi
Ürün Tasar›m›
ve Üretim
Süreci Seçimi
• G‹R‹fi
• ÜRÜN GEL‹fiT‹RME VE TASARIM
SÜREC‹
• ‹fiLETMELERDE ÜRÜN TASARIM
KARARLARI
• ‹fiLETMELERDE ÜRÜN TASARIMINI
ETK‹LEYEN ETMENLER
• ÜRÜN TASARIM ARAÇ VE
YÖNTEMLER‹
• ÜRET‹M SÜREC‹ SEÇ‹M‹
Ürün Tasar›m› ve
Üretim Süreci Seçimi
G‹R‹fi
Pazardaki her iflletme müflterilerinin almak isteyece¤i mal ya da hizmeti üretmek
istemektedir. Ancak müflterinin isteyece¤i mal ya da hizmeti üretmek için müflterinin ne istedi¤ini ve bunun nas›l üretilece¤ini bilmek önemli olmaktad›r. Ayr›ca,
müflterinin istek ve gereksinimlerini belirledikten sonra, bunlar›n mal ya da hizmete nas›l yans›t›lmas› gerekti¤i de di¤er önemli nokta olmaktad›r. Di¤er taraftan, mal
ya da hizmet ile ilgili belirlenen istek ve gereksinimler de çok uzun süreli olmamakta ve sürekli de¤iflmektedirler. Bu durumda, iflletmeleri zorlamakta ve sürekli
yeni mal ya da hizmetler sunmak zorunda b›rakmaktad›r.
Rekabetin giderek artt›¤› günümüzde, iflletmeler baflar›l› olabilmek için maliyet,
kalite, esneklik ve h›z konular›na a¤›rl›k verirken dikkat etmesi gereken di¤er bir
konu da ürünleri ile rakiplerinden farkl›, rekabet avantaj› sa¤layacak koflullar›n
oluflturulmas›d›r. Bir iflletmenin ürünleri ile ay›rt edilebilir olmas›n›n yolu da iyi
ürün tasar›mdan geçmektedir.
Pazarda alanlar›nda lider olan iflletmeler, rakiplerinin ürünlerinin kopyas›n› ya
da benzerini yapan iflletmeler de¤il, tek ve benzersiz ürünlerle pazara ç›kan iflletmelerdir. Bu benzersiz ürünler de tasar›ma ve tasar›m yönetimine verilen önemin
do¤al ç›kt›s›d›r. Pazarda bulunan ürünler bir süre sonra eskimekte ve de¤iflen müflteri istek ve gereksinimlerini karfl›layamaz duruma gelmektedir. Bu durumu önceden fark ederek önlem alan ve bu durumu f›rsata çevirebilen giriflimciler yeni
ürünlerle pazara girerek rekabet avantaj› sa¤layabilmektedirler. Tasar›m iyi yönetildi¤i zaman, iflletmelere büyük f›rsatlar sunan, yol gösteren ve rekabet avantaj›
sa¤layan önemli bir süreç olmaktad›r.
ÜRÜN GEL‹fiT‹RME VE TASARIM SÜREC‹
‹flletmelerin varl›klar›n› sürdürebilmelerinin en önemli dayanak noktas›, mal ya da
hizmet üreterek pazarlayabilmeleridir. Mal ya da hizmetin pazarlanabilmesi içinde
pazarda di¤er rakip ürünlerden fark edilebilir olmas› ve bunun yan›nda, müflterilerin istek ve gereksinimlerini karfl›l›yor olmas› önemli olmaktad›r. Bu durumda, pazara sunulan mal ya da hizmetin tasar›m aflamas›nda müflteri istek ve gereksinimlerinin ve hatta beklentilerinin belirlenerek tasar›ma yans›t›lmas› anahtar konumunda
olmaktad›r. Ürün gelifltirme ve tasar›m, iflletmenin gelece¤ine yön veren ve devaml›l›¤›na destek olan en önemli kararlar›n verildi¤i yerlerden biri olmaktad›r.
56
Üretim Yönetimi
Ürün Gelifltirme
Yeni bir kavram›n pazardaki
müflteriye sunulmas› için
gerekli tüm faaliyetler ürün
gelifltirme sürecine dâhil
olmaktad›r.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
Genel olarak, farkl› ve yeni bir kavram› pazardaki müflteriye sunmak için gerekli
tüm faaliyetler ürün gelifltirme sürecine dâhil olmaktad›r. Bu faaliyetler dizisi, yeni ürün fikrinin ilk ortaya ç›k›fl›ndan iflletme durum analiz faaliyetlerine, pazarlama çal›flmalar›na, teknik tasar›m faaliyetlerine, üretim planlaman›n haz›rlanmas›na ve ürün tasar›m›n›n onaylanmas›ndan bu planlar›n uyumlu iflleyifline kadar
tüm faaliyetleri kapsamaktad›r. Bununla birlikte, stratejik pazarlama ve yeni ürünlerin tan›t›lmas› için da¤›t›m kanallar›n›n gelifltirilmesi de bu faaliyetlerin içine dâhil edilmektedir.
Tasar›m süreci ise pazarlama ve iflletme vizyonununa cevap vermeye çal›flan
ürün gelifltirme sürecinin içinde bir dizi teknik faaliyettir. Bu faaliyet dizisi, ürün
vizyonunun teknik özelliklerinin oluflturulmas›ndan yeni kavram gelifltirilmesine
ve sonras›nda yeni ürün somutlaflt›r›lmas›na kadar uzanmaktad›r. Ürün gelifltirme
içindeki iflletme ve finanssal yönetim faaliyetleri tasar›m sürecine dâhil de¤ildir ve
ayr›ca, üretim süreci ne tasar›m sürecine ne de ürün gelifltirme sürecine dâhil bir
faaliyettir. Araflt›rma gelifltirme sürecinde ise yeni teknoloji gelifltirildi¤i zaman
ürün gelifltirme sürecinde kullan›l›r.
Günümüzde, büyük ölçekli iflletmeler, araflt›rma ve gelifltirme bölümlerini ürün
gelifltirme sürecinden ayr› düflünmektedirler. ‹deal flartlar alt›nda, araflt›rma gelifltirme çal›flmalar› ile yeni teknoloji ortaya ç›kar›l›p gelifltirilerek bir noktaya getirilmekte ve bu noktada yeni teknoloji bir sistemin içine yerlefltirilerek ürün gelifltirme sürecinde ürüne uyumlu duruma gelmektedir.
Modern bir süreç olan ürün gelifltirmeye yarat›c›l›k, kavray›fl, iletiflim, test etme
ve ikna etme faaliyetleri dâhildir. Genel olarak, ürün gelifltirme süreci üç aflamadan oluflmaktad›r: f›rsat›n anlafl›lmas›, bir kavram gelifltirilmesi ve kavram›n uygulanmas› (Otto, Wood, 2001, 14).
F›rsat›n analafl›lmas› bir vizyon gelifltirilmesi ile bafllamakta, pazar f›rsat analizi
ile günümüz rekabet ortam›nda ürünün pazardaki tahmini fiyat› ve sat›fl miktar› ile
birlikte hedef müflteri kitlesinin üründen istedikleri ve beklentileri belirlenmeye
çal›fl›lmaktad›r. Son olarak, rakip ürünlerin hangi yönlerden zay›f, hangi yönlerden
güçlü oldu¤u ve müflterilerin ne kadar ve nas›l tatmin edildi¤i rekabet analizi ile
incelenmektedir.
Kavram gelifltirilmesinde ürünün genel pazar özellikleri tasarlanmakta, ürünün
müflteri istek ve gereksinimlerini sa¤lamak için yapmas› gerekenler, uygulan›fl tarz› göz önüne al›nmadan fonksiyonel modelleme ile belirlenmektedir. Ürünün belirlenen fonksiyonlar› yerine getirmesini sa¤layan birçok farkl› montaj parçalar›na
ba¤l› alt fonksiyon tak›mlar› bulunmaktad›r. Buna ba¤l› olarak, üründe arayüzler
gelifltirilerek ürün somutlaflt›r›lmaktad›r. Fonksiyonel model ve alternatif ürün yap›s›na göre fonksiyonel özellikleri uygulayan birçok kavram yarat›lmaktad›r. Bu
S‹ZDE
kavramlar SIRA
incelenerek
uygun bir kavram uygulama için seçilmektedir.
Son aflama olan kavram›n uygulanmas› sürecinde seçilen kavrama sat›n al›nan
ve/veya üretilen
montaj parçalar› ile montaj özelliklerine göre bir form verilmekte ve
modelleme yap›lmaktad›r. Burada, performans kritelerine göre en iyi müflteri istek ve
gereksinimlerini yans›tan tasar›m flekli seçilmektedir. Ayr›ca, tasarlanan ürünün fonkS O R U
siyonlar›na ilave
olarak di¤er teknik özelliklerine de cevap verilmeye çal›fl›lmaktad›r.
Bu aflaman›nDson
ürünün yüksek kaliteli, ifllevini yerine getiren ve farkl› koflul‹ K K ad›m›nda
AT
lardan performans› etkilenmeyen bir tasar›m olmas›na dikkat edilmektedir.
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
57
3. Ünite - Ürün Tasar›m ve Üretim Süreci Seçimi
Tüm bu aflamalar›n sonunda ortaya çal›flan bir prototip ç›kmaktad›r. Genellikle, üretim planlama ve üretim süreçlerinin tasar›m› üretim aflamas›n›n hemen öncesinde son hâlini almaktad›r. Bu faaliyetler tasar›m›n pazara sunulup sunulmamas› karar›n›n verildi¤i son nokta olmaktad›r. Bu noktada tasarlanan ürün pazara sunulmaktan pek vazgeçilmemekte ancak iflletme içi ve d›fl› koflullarda radikal bir
de¤iflim söz konusu olursa bu olas›l›k ortaya ç›kmaktad›r.
Tasar›m faaliyetleri içinde fonksiyonel tasar›m› k›saca aç›klay›n›z. SIRA S‹ZDE
Ürün Yaflam Süreci
1
Bir iflletmenin ürünleri pazarda tutuldu¤u zaman, iflletme kendini ürünlerini sürekli olarak gelifltirme zorunlulu¤u içinde bulmaktad›r. H›zla de¤iflen pazarlarda,
S O R U büyümesi,
ürünlere olan talep de sürekli de¤iflmektedir. ‹flletmelerin ekonomik
genifl ölçüde, yeni ürünleri pazara sunmas›ndaki baflar›s›na ba¤l›d›r. Sunulacak
yeni ürünün talebinin olmas› ya da yarat›lmas› zorunludur. Yiyecek
ve giyecek giD‹KKAT
bi yaflam›n zorunlu maddeleri için do¤al pazar her zaman bulunmaktad›r ancak
üretilmifl birçok ürün için ise bir pazar yarat›lmas› gereklidir. Üretimin ekonomikSIRA S‹ZDE
li¤i, stil ve tasar›m›n gereksinimleri birçok ürünlerin yararl› ömrünü
s›n›rlamaktad›r. Birçok ürün eskiyece¤i, afl›naca¤› ya da modas› geçece¤i bilinerek üretilmektedir. Ayr›ca, her ürünün de pazarda ekonomik ömrünü sürdürebilece¤i
AMAÇLARIMIZ bir süre
bulunmaktad›r. Bu süreç sonunda ürün pazardan kalkmaktad›r (Demir, Gümüflo¤lu, 2003, 131).
Müflterinin istek ve gereksinimlerini karfl›layan yeni fikir veK teknolojileri
pazara
‹ T A P
ürün olarak sunmak zor bir ifltir. Ürünün pazarda baflar›l› olmas› için pazarlama bilgisi, ürün tan›mlamas› ve ürün tasar›m› gibi konular aras›nda koordineli bir iliflki gereklidir. Bununla birlikte, ürün planlamas›, kaynak talebi, da¤›t›m
T E L Eflekli
V ‹ Z Y ve
O N yerleri gibi sorunlarda çok iyi çözümlenmelidir. Anlafl›ld›¤› gibi, bu süreç çok karmafl›k olmas›na ra¤men, birçok ürün pazara sunulmakta, belli bir süre kalmakta ve sonra pazarda yok olmaktad›r. Ürünün pazara girmesi, kalmas› ve sonra da ortadan kalkmas›na
‹ N Tgibi
E R Ndo¤up,
ET
ürün yaflam süreci ad› verilmektedir. Ürünlerin de canl› varl›klar
büyüyüp, olgunlafl›p öldü¤ü bir süreç bulunmaktad›r. Ancak bu sürecin süresi üründen
ürüne çok de¤ifliklik gösterebilmektedir. Bu süreç, baz› ürünlerde çok uzun olurken
baz› ürünlerde çok k›sa olabilmektedir. Ürün yaflam e¤risi ad› verilen e¤ri o ürünün çeflitli dönemlerdeki sat›fllar›n›n ya da pazar pay›n›n zaman içindeki durumunu
yans›tmaktad›r. Ürün yaflam e¤risi afla¤›daki fiekil 3.1’de gösterilmektedir.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
Ürün yaflam e¤risi,
ürünlerin pazara ilk
sunuluflundan pazardan geri
çekilifline kadar geçen süre
içinde geçilen aflamalard›r.
fiekil 3.1
Ürün yaflam e¤risi
Miktar
I
Sunufl
II
III
IV
Geliflme
Olgunlaflma
Düflüfl
Zaman
58
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
Üretim Yönetimi
fiekil 3.1’de görüldü¤ü gibi, ürünlerin dört temel dönemi bulunmaktad›r: Bu
dönemler s›ras›yla sunufl (bafllang›ç), geliflme (büyüme), olgunlaflma ve düflüfl (gerileme) olarak adland›r›lmaktad›r. Ürün ömrünün her dönemi farkl› faaliyet ve kararlar gerektirmektedir.
Sunufl döneminde yeni ve pek fazla bilinmeyen bir ürün oldu¤u için talep düflüktür. Bu dönemde yo¤un reklam, ürünün tan›t›m› için önemli olmaktad›r. Bu
dönemde üretim hacmi düflük, maliyetler yüksektir. Talebin düflük ve maliyetlerin yüksek olmas› nedeniyle zarar söz konusu olmaktad›r. Pazar tepkisine ba¤l›
olarak tasar›mda de¤ifliklikler yap›lmas›, tasar›m ve gelifltirme maliyetlerini yükseltmektedir.
Geliflme döneminde, talebin artmas› ve maliyetlerin düflmesiyle birlikte pazar
pay› artmakta ve kâr elde edilmeye bafllanmaktad›r. Ürüne talebin artmas›na ba¤l› olarak mümkünse ürün standartlaflt›r›lmakta ve üretim miktar› artmaktad›r. Sat›fllar›n giderek artmas›yla kâr da h›zla art›fl göstermektedir. Bu dönemde kapasite art›fl› ve üretimin artmas›na ba¤l› üretim planlama sorunlar› ön plana ç›kmaktad›r.
Olgunlaflma döneminde büyük hacimli üretim yap›l›rken üretimde maliyetler
düflme göstermektedir. Bununla birlikte, sat›fllar›n ivmesi azalmakta ve bir denge
noktas›na gelmeye bafllamaktad›r. Ayn› zamanda, kâr en yüksek düzeyine gelirken
art›fl› durmakta ve düzeyini korumaya çal›flmaktad›r. Bu dönemde artan rekabet
beraberinde maliyet kontrolü ve fiyat sorunlar›n› getirmektedir.
Sonuçta ürün, ömrünün son dönemi olan düflüfl dönemine girmektedir. Bu dönemde en dikkat çeken durum, sat›fllar›n düflmesiyle beraber kârlar›n azalmas›d›r.
Yeni ürünlerin pazara girmesi ve müflteri istek ve gereksinimlerindeki de¤iflimler
talebin azalmas›ndaki en önemli etkenler olmaktad›r. Bu dönemde talebi art›rmak
ve ürünün yaflam sürecini uzatmak amac›yla fiyat›nda azaltmaya gitmek bir tercih
olabilmektedir. Di¤er bir yolda, ürünün üretimini durdurmak ya da üründe pazar
tepkisine ba¤l› olarak de¤iflikliklere giderek ürünü yeniden pazara sunmakt›r. Bunun d›fl›nda, sat›fl özendirici faaliyetlerde bulunmak, ürünün kullan›m alan›n› geniflletmek ya da yeni müflterilere ulaflmaya çal›flmak, di¤er talebi art›rmaya yönelik
faaliyetlere örnek olarak verilebilmektedir.
Sunufl döneminden düflüfl dönemine kadar geçen süre üründen ürüne çok
de¤ifliklik göstermektedir. Özellikle teknoloji ve moda ile ilgili ürünlerin yaflam
süreci çok k›sa olurken temel gereksinimlerde yaflam süreci çok uzun olabilmekSIRA S‹ZDE
tedir. Özellikle bilgisayar ve tüketici mallar› üreten iflletmelerde ürün yaflam sürecinin gittikçe k›sald›¤› görülmektedir. K›salan ürün yaflam süreci, iflletmelerin
ürün tasar›m›
için harcad›¤› maddi kaynaklar› art›rmakta, farkl›
D Ü fi Ü ve
N E L ‹gelifltirilmesi
M
ürünler üretme gereklili¤i esnek üretim sistemlerine gereksinimi art›rmakta ve
bilgisayar destekli tasar›m uygulamalar› yapan iflletmeler di¤er iflletmelere göre
S O R U
avantajl› olmaktad›r.
D ‹ K K A T zaman boyutu üründen ürüne çok farkl›l›k göstermektedir.
Ürün yaflam sürecinin
N N
Ürün yaflam
sürecinin sonuna geldi¤i anlafl›lan ürünlerin yerini dolduracak yeSIRA S‹ZDE
ni ürünler gelifltirilmeli ve üretilmelidir. Farkl› ürünlerin üretimi kapasitenin ve üretim teknolojisinin de¤iflmesine neden olabilmektedir. Ayr›ca, ürün grubunun deAMAÇLARIMIZ
¤ifltirilmesine
ba¤l› olarak talepte de dalgalanma söz konusu olabilmektedir. Ancak iflletmeler ekonomik yaflamlar›n› devam ettirebilmek için yaflam sürecinin düflüfl dönemine girmifl olan ürünler, yeni ürünler ile de¤ifltirilmesi ya da ürün tasa‹ T A P gidilmesi bir zorunluluk olmaktad›r.
r›mlar›nda Kde¤iflikli¤e
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
59
Genel olarak, insan yap›m› nesnelerin planlanmas› ve kavramsallaflt›r›lmas›na tasar›m denmektedir. Tasar›m temelde problem çözümü ile ilgilenmektedir. Tüketim, zevk ve ticari zorunluluk modellerinin de¤iflmesi tasar›m›n itici gücü olmaktad›r. Tasar›m sadece üretim ile iliflkili bir süreç de¤il, ayn› zamanda ikna edici fikir,
davran›fl ve de¤erlerin iletilmesinde güçlü bir araçt›r.
Tasar›m, ürün, çevre, bilgi ve iflletme kimli¤i ile iliflkili temel tasar›m elemanlar›n›n (performans, kalite, dayan›kl›l›k, görünüm, maliyet) yarat›c› kullan›m› arac›l›¤› ile müflteri memnuniyetini ve iflletme kârl›l›¤›n› optimize etmeye (eniyileyen) çal›flan bir süreçtir. Uluslararas› Endüstriyel Tasar›m Derne¤ine göre tasar›m “nesneleri, süreçleri, hizmetleri ve bunlar›n sistemlerinin çok yönlü niteliklerini bütün
yaflam döngüleri içerisine yerlefltirmek hedefindeki yarat›c› bir faaliyettir”. Bu nedenle tasar›m, teknolojilerin yenilikçi bir biçimde insanc›llaflt›r›lmas›n›n ana faktörü, kültürel ve ekonomik de¤iflimin ise hayati derecede önem tafl›yan faktörüdür
(Bruce, Bessant, 2002, 9).
Tasar›m kavram›nda dikkat çeken üç konu bulunmaktad›r. Bunlar, tasar›mda
somut ç›kt›lar›n olmas›, yarat›c› bir faaliyet olmas› ve bilginin somut bir ç›kt›ya dönüfltürüldü¤ü bir süreç olmas›d›r. Tasar›m bilgiyi (fikrin) somut (mal) ya da soyut
(hizmet) bir ç›kt›ya dönüfltüren bilinçli bir karar verme süreci olarak da tan›mlanmaktad›r. Tasar›m faaliyetlerin bilinçli olarak yap›lmas›d›r ve alternatiflerin karfl›laflt›r›larak aras›ndan en iyi olas› çözümün seçilmesi, analiz edilmesi ve denenmesidir (Stamm, 2003, 12).
Tasar›m günümüzde insan zekâs› ve yetene¤inin, yarat›c›l›¤›n ve hayal gücünün mal ya da hizmete dönüfltürülmesinin güçlü bir ifadesi olarak kabul edilmektedir. ‹flletmelerin en önemli hedeflerinden biri olan kâr elde edilmesi rekabetin
yo¤un yafland›¤› günümüz pazarlar›nda gittikçe zorlaflmaktad›r. F›rsat gördü¤ü
alanlarda at›l kaynaklar› de¤erlendirmeye çal›flarak risk alan iflletme, pazara sundu¤u mal ve hizmetler ile farkl›l›¤›n› ortaya koymak durumundad›r. Bu farkl›l›¤›n
ortaya konulmas›nda tasar›m önemli bir yer tutmaktad›r. Küreselleflmenin sonuçlar›ndan biri olan rekabet art›fl›ndan iflletmeler en az etkilenmek için ay›rt edici ve
fark yaratan mal ve hizmetler sunmak durumundad›r. Bunun en önemli paydafllar›ndan biri de tasar›m ve inovasyondur. Ayr›ca, günümüzde pazara ç›kan yeni bir
ürünün k›sa sürede taklitleri yap›lmakta ve bu durumda bu yeni ürün için büyük
yat›r›mlar yapm›fl olan giriflimcileri zor durumda b›rakabilmektedir. Özellikle, Çin
gibi iflçili¤in ucuz oldu¤u ve taklit konusunda uzmanlaflm›fl ülke iflletmeleri, farkl›
bir ürün ile pazara ç›kmaya çal›flan iflletmeleri zor durumda b›rakmaktad›rlar. Bu
nedenle, tasar›m ve inovasyonun gücü ile zor taklit edilebilen mal ve hizmetlerin
pazara sunulmas› iflletmeler aç›s›ndan önemli olmaktad›r.
Tasar›m ile söz edilen baflta ürünün tasar›m› olmak üzere ürünün ambalaj tasar›m›ndan raf tasar›m›na, logosundan sat›ld›¤› alan›n tasar›m›na kadar bir çok konu
dâhil olmaktad›r. Ancak burada odak noktas› ürün tasar›m›d›r. Ürünün pazarda tutundurulmas›nda ürünün ambalaj›, sunulufl flekli gibi etkenler önemli olurken esas
konu ürünün kendisidir. Tasar›m her türlü iflin daha yarat›c›, daha tatminkâr ve
bunlar›n da ötesinde daha rekabetçi olmas›nda önemli bir rol oynayabilmektedir.
‹novasyon, yeni fikir ve çözümlerin organizasyonlarda baflar›l› bir flekilde
uygulanmas›d›r. Bu tan›mdan anlafl›laca¤› gibi asl›nda inovasyon kelimesi yeni
ürün gelifltirme ya da yeni teknolojiler keflfetmenin ötesinde bir anlam içerir. ‹cat
var olan bir probleme bulunan yeni bir çözümse inovasyon bu çözümün ticari
Tasar›m, ürün, çevre, bilgi
ve iflletme kimli¤i ile iliflkili
temel tasar›m elemanlar›n›n
yarat›c› kullan›m› arac›l›¤›
ile müflteri memnuniyetini
ve iflletme karl›l›¤›n›
optimize etmeye (eniyileyen)
çal›flan bir süreçtir.
Ürün Tasar›m Süreci
‹novasyon, farkl›, de¤iflik,
yeni fikirler gelifltirmek ve
bunlar›n uygulanarak ticari
yarara dönüfltürülmesi
sürecidir. Bu fikirler, daha
önce çözülmemifl sorunlar›
çözmek ya da zaten var olan
pek çok ürün ve hizmeti
daha kullan›fll› ve toplumun
ifline yarayacak hale
getirmek olabilir.
60
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
Üretim Yönetimi
baflar› getiren flekilde uygulanmas›d›r. Yarat›c›l›k yeni fikirler bulmaksa inovasyon bu fikirleri uygulamakt›r. K›saca, inovasyon bir dönüflüm sürecidir: Yeni fikirlerin baflar›l› uygulamalara dönüfltürülmesi sürecidir (www.turkcadcam.net/rapor/inovasyon-urge).
Tasar›m ve inovasyon birbirini tamamlarken tasar›m, teknik ve ürün inovasyonunun temel eleman› olarak ürün üzerine etkisi daha genifl olmaktad›r. Ancak
inovasyonda yönetim alan› aç›s›ndan tasar›ma göre daha kapsaml›d›r. Baflar›l› iflletmeler bu iki kavram› da uygulamalar›nda iyi kullanan iflletmelerdir (Press ve
Cooper, 2003, 43).
Di¤er iflletmelerden farkl›l›¤›n› ortaya koymak isteyen iflletmelerin en önemli silah› farkl› ürünleridir. Bu ürünleri farkl›laflt›rman›n tek yolu da icattan geçmemektedir. ‹cat yarat›c› fikirden yararl› kullan›ma giden uzun bir yolculuktur. ‹yi tasar›m
için ufak bir k›v›lc›m (bulufl) gereklidir. Yeni çözümler görebilme ve var olan ya
da yeni gereksinimleri karfl›lamak için yeni fikirlerle ortaya ç›kma ya da yeni fikirlerin aç›l›m›yla yeni f›rsatlar yaratma kabiliyetine sahip olmak iyi tasar›m›n gereklerindendir. Bununla birlikte, tasar›m› iyi yap›lm›fl bir ürün daima pazarda baflar›l›
olacak anlam› ç›kar›lmamal›d›r. ‹yi ürün tasar›m›, tasar›m sürecinde tasar›m fikrinden somutlafl›ncaya kadar iflletme içinde baz› aflamalarda baflar›s›z olabilmekte ve
SIRA S‹ZDE
pazarda kâbusa
dönüflebilmektedir. Bu nedenle, ürün tasar›m›n›n iyi yap›lmas›
tekbafl›na yeterli olmamakta, ayn› zamanda tasar›m›n iyi uygulanmas› ve do¤ru
üretim sürecinin
ürünün üretilmesi de önemli olmaktad›r.
D Ü fi Ü N E Lseçilerek
‹M
Temel tasar›m elemanlar›n›n yarat›c› kullan›m› yan›nda, en yüksek düzeyde
müflteri memnuniyeti ve iflletme kârl›l›¤›n›n da bir araya getirildi¤i tasar›m, üzerinS O R U
de dikkatli hareket edilmesi gereken bir süreçtir.
KKAT
Ürün tasar›m›D ‹konusunda
yap›lan en önemli hatalardan biri tek bir faaliyet olarak görülmesidir. Oysaki tasar›m yay›larak geniflleyen ve tüm iflletmeyi etkisi alt›na alan bir süreçtir.
N N
SIRA S‹ZDE
Di¤er taraftan, ürün tasar›m süreci, birbiri ile s›k› iliflkileri olan ve birbirini izleyen
faaliyetlerden oluflan bir zincirin halkalar› gibidir. Tasar›m› tek ve basit bir faaliyet gibi görmek,AMAÇLARIMIZ
iflletmelerin yapaca¤› en büyük ve affedilmez hatalardan biridir.
Tasar›m sürecinin temel basamaklar› Rothwell taraf›ndan afla¤›daki flekilde sunulmaktad›r (Rothwell, 1983, 621):
K ‹ T A P
• Uyar›c›/Bafllatan:
Süreci bafllatand›r. Bu, teknik olanaklardan ortaya ç›kan
yeni bir fikir, yeni bir fley için aç›klanm›fl gereksinim ya da mevcut öneriye
planlanm›fl stratejik bir ilave olabilmektedir.
T E L E V ‹ ZGelifltirme:
YON
• Kavram
‹flletmenin güçlü, zay›f yönleri, olanaklar› ve pazar
gereksinimlerini göz önünde bulundurularak yaflam›n› sürdürebilmesi için
fikirlerin de¤erlendirilmesi gerekmektedir. Üretim kabiliyeti, kalite ve maliyet aç›s›ndan
fizibilite de göz önüne al›nmal›d›r.
‹NTERNET
• Proje Planlama: ‹flletme fikri derinlemesine araflt›rmak isterse amaçlar› belirten, kaynaklar› da¤›tan ve zaman çizelgesini ve bütçeyi oluflturan bir ürün
plan› haz›rlanmal›d›r.
• Tasar›m Brifi: Teknik, finansal, pazarlama ve tasar›m ile ilgili bilgiler bulunmal›d›r. Tasar›mc›lar amaçlar, ifl çizelgesi, ifl listesi ve bütçeyi içeren iletiflim raporlar› haz›rlamaktad›rlar.
• Tasar›m Yetene¤i Kayna¤›: ‹flletme içi ya da iflletme içi ve d›fl› karmas› ya
da tamamen iflletme d›fl› olabilmektedir. Kayna¤› sa¤layan önerilen proje
için gerekli tasar›m yeteneklerini çok iyi anlamal›d›r. Tasar›m iflletmeleri bir
61
iflletme listesinde yer almakta ve kullan›c› iflletmeler taraf›ndan belirli aral›klarla tekrar de¤erlendirilmektedir.
• Kavram Tasar›m›: Tasar›m fikrinin ana hatlar› ortaya ç›kar›lmaktad›r. Çizimler ve basit modeller yap›lmakta ve tasar›m brifi daha aç›k ve odaklanm›fl kavram hâline getirilmektedir.
• Tasar›m Spesifikasyonlar›: Çizimler ve modeller ile gerçek tasar›m›n detaylar› flekil almaktad›rlar.
• Kavram Gelifltirme: Tasar›m›n detayland›r›lmas›, kay›p ya da eksik bilginin toplanmas› ve önemli stratejik sorular›n incelenmesi (bafllang›ç pazar›,
teknik araflt›rma) yap›lmaktad›r.
• Prototip ve Test: ‹ncelenen, test edilen, de¤erlendirilen ve gelifltirilen maket, model ya da son tasar›m›n bafllang›ç versiyonu üretilmektedir.
• Detayl› Tasar›m: Tasar›m›n son hâli prototip ve deneme üretimi için detayl› spesifikasyonlara dönüfltürülmektedir.
• Pazar Gelifltirme: Pazar ile ilgili problemler bulunmakta ve çözümlenmektedir. Talepteki ya da orijinal kavramdaki de¤iflimler buna örmek olarak verilebilmektedir.
• Teknik Gelifltirme: Fizibilite, hata giderme ve üretim kolayl›¤› gibi konular ile ilgili teknik problemler bulunmakta ve çözümlenmektedir.
• Pazara Sürme: Ürünün pazara sunulmas› genelde tasar›m evresinin sonunu göstermektedir.
• De¤erlendirme: Süreç ve proje ç›kt›lar›n›n analizi yap›lmakta ve ayn› zamanda bütçe, zaman ve elde edilen baflar› aç›s›ndan hedeflenen amaçlara
ulafl›l›p ulafl›lmad›¤›n› belirlemek için tasar›m yönetim süreci gözden geçirilmektedir (sat›fl miktar›, müflteri flikâyetleri gibi).
• Destek ve ‹laveler: Ürün pazara sunulduktan sonra müflterilerden al›nan
geri besleme ile teknik anlamda ürün hakk›nda çok bilgi ö¤renilmektedir.
Sat›fl sonras› destek ile müflteriler elde tutulmaya ve iliflkiler gelifltirilmeye
çal›fl›lmaktad›r.
• Yeniden ‹novasyon: Genelde göz ard› edilen bu aflamada,
tecrübe ve paSIRA S‹ZDE
zara sunulduktan sonra elde edilen bilgi yeni bir inovasyon için girdi olarak
kullan›lmaktad›r.
Her iflletmede tasar›m sürecinin aflamalar› farkl›l›k gösterebilmektedir.
Çünkü
her iflletmenin iç koflullar› ve etkilendi¤i d›fl faktörler farkl› olmaktad›r. Bununla
birlikte, iflletme içi faaliyetlerin iflleyifli de de¤ifliklik gösterebilmekte
ve buna ba¤S O R U
l› olarak tasar›m süreçlerinin iflleyifli de farkl›l›k gösterebilmektedir. Di¤er bir deyiflle, iflletmeler tasar›m sürecinin aflamalar›n› uygularken kendi koflullar›na en uyD ‹ K K Ataraf›ndan
T
gun durumu belirlemeli ve buna göre adapte etmelidirler. ‹flletmeler
izlenen tasar›m süreci aflamalar›n›n do¤ru ya da yanl›fl diye de¤erlendirilmesinden
daha çok, iflletmeye uyum sa¤lay›p sa¤lamad›¤›na bak›lmal›d›r.SIRA
Tasar›m
S‹ZDE süreci aflamalar› hiçbir zaman do¤rusal hareket etmez, yani sürekli olarak ileriye gitmez.
Karfl›lafl›lan sorunlar›n çözümüne yönelik olarak aflamalar aras›nda ileri geri hareAMAÇLARIMIZ
ketler söz konusu olabilmektedir. Baz› tasar›m süreçleri birkaç
ayda tamamlan›rken baz›lar›n›n tamamlanmas› y›llar sürmektedir.
N N
K ‹ T L.
A Wood
P
Yeni ürün gelifltirme konusunda daha fazla bilgiye Kevin N. Otto, Kristin
taraf›ndan yaz›lan Product Design : Techniques In Reverse Engineering and New Product Development adl› kitaptan, Diana LaSalle, Terry A. Britton taraf›ndan yaz›lan Priceless : Turning Ordinary Products Into Extraordinary Experiences adl› kitaptan ve Önder
taraT E L E Küçükerman
V‹ZYON
f›ndan yaz›lan Endüstri Tasar›m› : Ürün Tasar›m›nda Ad›mlar adl› kitaptan ulaflabilirsiniz.
‹NTERNET
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
62
Üretim Yönetimi
Tasar›m yeni bir fleyin yarat›lmas› oldu¤una göre riski de yan›nda getirmektedir. ‹flletmeler aç›s›ndan mevcut bir ürünün iyilefltirilmesi tamamen yeni bir ürünün gelifltirilmesinden çok daha az risklidir. Tamamen yeni üründe belirsizlik çok
fazla bulunmaktad›r. Bu nedenle, tasar›m yönetiminde risk yönetimi çok önemli
olmaktad›r. Bu nedenle baz› iflletmeler riski azaltmak ad›na tasar›m sürecindeki
her aflamay› çok s›k› denetlemekte ve aflaman›n tam olarak tamamland›¤›ndan
emin olmadan bir sonraki aflamaya geçmemektedir. E¤er gerekliyse geriye dönüfllerden çekinmemekte ve bunu zaman kayb› olarak de¤il tersine kazanç olarak
görmektedirler.
Her aflaman›n sonunda önerilen tasar›m›n ifl planlar›na uyup uymad›¤› kontrol
edilmelidir. Pazarlama, üretim, sat›n alma ve iflletme planlamalar› her bir aflaman›n
geçerlili¤ini de¤erlendirmek için tasar›m yönetimi sürecini beslemesi gerekmekte
ve iflletme amaçlar›n› karfl›lamad›¤› durumlarda projeyi durdurmal›d›r. Tasar›m sürecinde en önemli aflamalar tasar›m brifinin haz›rlanmas›, kavram gelifltirme, detayl› tasar›m ve son ç›kt›lar›n de¤erlendirilmesi olmaktad›r. Tasar›m, tasar›m brifindeki amaçlar ile birlikte pazar performans›na göre de¤erlendirilmelidir.
SIRA S‹ZDE
2
‹fiLETMELERDE
ÜRÜN TASARIM KARARLARI
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
yarat›c›l›k (creativity),
karmafl›kl›k (complexity),
uzlaflma (compromise) ve
seçim
K ‹ T(choice)’dir.
A P
‹NTERNET
Tasar›mda yarat›c›l›k çok önemli bir konu olurken bu konudaki en önemli kaynak
S O R Ukendisidir. Bununla beraber, iflletme içinde tasar›mc›lar, tasar›m
da tasar›mc›lar›n
faaliyetini tek bafl›na gerçeklefltirme yanl›fl›n› yapmamal›d›rlar. Tasar›m›n baflar›l›
olmas› için iflletme
içindeki birçok fonksiyonun beraber hareket etmesi ve karfl›l›kD‹KKAT
l› etkileflimde bulunmas› çok önemlidir. Etkin bir tasar›m süreci yönetiminden söz
edebilmek için müflterilerin tatmin edilmesinden düflük maliyete, üretiminin kolay
olmas›ndanSIRA
k›saS‹ZDE
sürede pazara sunulmas›na kadar birçok geliflmeden söz etmek
gereklidir.
Walsh AMAÇLARIMIZ
ve arkadafllar› tasar›m›n 4 C’sinden söz etmektedir (Walsh, vd., 1992):
• Yarat›c›l›k (Creativity): Daha önceden olmayan bir fleyin yarat›lmas›.
• Karmafl›kl›k (Complexity): Tasar›m›n, fleklinden yap›s›na ve malzemesinden
rengine
K ‹ kadar
T A P birçok eleman ve parametreler hakk›nda karar› kapsamas›.
• Uzlaflma (Compromise): Performans ve maliyet, görünüm ve kolay kullan›m gibi konular hakk›nda ödünleflilmesi.
• Seçim
kavramdan rengi ya da flekline kadar birçok koT E L E(Choice):Tasar›mda
V‹ZYON
nu hakk›nda kararlar verilmesi.
fiekil 3.2 ürün tasar›m›nda gerekli bilgilerin çeflitlili¤i ve tasar›m kararlar›nda
dikkat edilmesi gerekli faktörleri göstermesi aç›s›ndan önemli olmaktad›r.
‹ N T E R N Ekararlar›n
T
fiekil 3.2’deki
çoklu¤u iflletmelerde tasar›m sürecinin ne kadar karmafl›k oldu¤una bir göstergedir. Ayr›ca, genel olarak tasar›m kararlar›n›n iflletmenin di¤er fonksiyonlar› ile ba¤lant›l› olmas›, tasar›m sürecinde tüm iflletme fonksiyonlar›n›n do¤rudan ya da dolayl› yoldan etkilendi¤inin bir kan›t›d›r. Baflka bir deyiflle, tasar›m sürecinde al›nan kararlar tüm iflletme fonksiyonlar›nda karfl›l›kl› etkileflime neden olmaktad›r. Bu sebeple, tasar›m sürecinde al›nan kararlarda iflletmenin di¤er fonksiyonlar›n›n da katk›s› inkâr edilememektedir. Aksi takdirde, al›nan
kararlar tek tarafl› olurken ayn› zamanda, belli bir aflamadan sonra da uygulanabilirli¤ini kaybetmektedir.
N N
Tasar›m›n dört C’si
AMAÇLARIMIZ
TELEV‹ZYON
SIRA S‹ZDE
Yeni ürün fikrinin
somutlaflt›r›ld›¤› tasar›m sürecinin de¤erlendirilmesinde esas al›nan
ölçütler nelerdir?
63
fiekil 3.2
Sosyal ve çevre
kayg›lar›
Tüketici verisi/ Pazar
Araflt›rmas› ve test etme
Maliyet / bütçe
süre
Estetik/ fiziksel form ve
stil
Fonksiyon/
ergonomi
Tasar›m
Kararlar›
Tasar›m Kararlar›
Kaynak: Bruce,
M., Bessant, J.
(2002). Design in
Business:Strategic
Innovation
Through Design,
Pearson Ed. Ltd.,
England.
Üretim süreçleri / testler
Kalite/
performans/
güvenilirlik
Lojistik / ulaflt›rma
ihracat
Paketleme/
promosyon/
markalama
Patent/güvenlik/
yasal düzenlemeler
Tasar›m kararlar›na iflletmenin di¤er fonksiyonlar›n› dâhil eden baflar›l› iflletmelerin ürün tasar›m süreçleri incelenecek olursa tüm fonksiyonlar›n bu sürece
dâhil edildi¤i görülmektedir. Pazardan gelen bilgiler ›fl›¤›nda bafllat›lan tasar›m
süreci ürünün fonksiyonelli¤i, esteti¤i, ergonomisi, kalitesi, teknolojisi, güvenilirli¤i, paketleme flekli, üretim süreci, ulaflt›r›lmas›, patenti ve sosyal ve çevre kayg›lar› gibi birçok kararlar›n verilmesini gerektirmektedir. Tüm bu verilen kararlarda
da iflletmenin pazarlama bölümünden muhasebe bölümüne, üretim bölümünden
insan kaynaklar›na kadar tüm fonksiyonlar› yer almaktad›r ya da almas› gerekmektedir, aksi durumda verilen kararlar tek tarafl› ve iflletmeyi baflar›l› olmaktan
uzak tutacakt›r.
Tasar›m ile ilgili verilen kararlarda sadece iflletme fonksiyonlar›ndan de¤il iflletme d›fl› kaynaklardan da faydalan›lmaktad›r. Bunlardan en önemlisi de tedarikçiSIRA S‹ZDE
ler olmaktad›r. Tasar›m süreci kararlar›na tedarikçilerinde dâhil
edilmesi sürecin
etkinli¤ine olumlu etkilerde bulunmaktad›r. Üretimde kullan›lan girdilerin tedarikçisi olan iflletmeler tasar›m yapan iflletmenin kullanaca¤› üretim
öneriD Ügirdilerinde
fi Ü N E L ‹ M
lerde bulunarak yönlendirici olabilmektedirler. Bu durum, ürünün kalitesinden
maliyetine ve paketlenmesinden ulaflt›r›lmas›na kadar birçok alanda katk› sa¤laS O R U
mas›na olanak vermektedir.
Tasar›m sürecinin baflar›s›n› artt›rmak için tasar›m kararlar› sadeceDtasar›m
‹ K K A T bölümünde
tasar›mc›n›n tekelinde bulunmamal›, gerekli tüm iflletme fonksiyonlar›n›n kat›l›m› ve ifl
birli¤i ile gerçeklefltirilmeli ve iletiflim olanaklar› sonuna kadar kullan›lmal›d›r.
SIRA S‹ZDE
‹fiLETMELERDE ÜRÜN TASARIMINI ETK‹LEYEN
AMAÇLARIMIZ
ETMENLER
N N
‹flletmelerde bir ürünün tasar›m›n› etkileyen nesnel ve nesnel olmayan etmenler
bulunmaktad›r. Bunlar aras›nda pazarlama, pazar araflt›rmas›, yeni üretim yöntemT A P
leri, ekonomik analizler, üretim, teknolojik bilgi, dayan›kl›l›k Kve‹ güvenilirlik,
kullan›fl özellikleri, ifllevsel özellikler, araflt›rma gelifltirme, malzeme ve makine olanaklar›, reklam, sat›fl, estetik unsurlar say›labilmektedir. ‹flletme ürün tasar›m›nda
T E L E V ‹ Zaç›kça
YON
ortaya ekonomik ve teknolojik bak›mdan olas› bir ürün ç›kar›rken
gözük-
‹NTERNET
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
64
Üretim Yönetimi
meyen ya da ölçülemeyen etmenleri de göz önünde bulundurmal›d›r. Bu etmenleri afla¤›daki gibi s›n›fland›rmak olas›d›r (Kobu, 2005, 71):
• ‹flletme politikalar›
• Pazarlama olanaklar›
• Ürün özellikleri
• Ekonomik etmenler
• Üretim olanaklar›
Bu s›n›fland›rma içindeki etmenler birbirlerinden ba¤›ms›z de¤ildir ve s›n›flar
aras›nda birbirini etkileyen çok yönlü iliflki bulunmaktad›r. Örne¤in, üst yönetimin
ürünle ilgili politikalar›n›n pazarlama, üretim ve ekonomik etmenler dikkate al›nmadan belirlenmesi söz konusu de¤ildir. Bununla birlikte, bu etmenlerin s›ras›yla
ele al›nmak yerine bir bütün olarak ele al›nmas› daha iyi olmaktad›r.
• ‹flletme politikalar›: Genel olarak üst yönetim, iflletmenin amaçlar› do¤rultusunda ürünün fleklini ve ifllevlerini belirlemeye çal›flmaktad›r. ‹flletmenin
amac›, pazara rakiplerinden daha ucuz ürün sunmak ise, tasar›m oluflturulurken bunun ön planda tutulmas› istenebilmektedir. Di¤er taraftan, maliyetin düflük olmas› yerine maliyeti ne olursa olsun, kalite ön planda ise o zaman da tasar›mda kalite önemsenerek uygulama yap›lacakt›r. Di¤er bir iflletme için de sipariflleri müflteriye zaman›nda ulaflt›rmak önemli olabilmektedir. Baz› iflletmeler de pazardaki ortalama fiyat›n çok üzerinde maliyetle
ürün üreterek pazara sunmaktad›rlar. Burada amaç, iflletmenin pazarda sayg›nl›¤›n› yüksek tutarak di¤er ürünlerinde avantaj sa¤lamaya çal›flmakt›r.
Dayan›kl› ve güvenilir ürün üretmek, makul fiyat seviyelerinde pazara sunmak, iyi servis sunmak gibi iflletme politikalar› ürün tasar›m›nda etkin olmaktad›r. Günümüzde iflletmeler genelde, kalite fiyat ikilisini dengede tutacak ürün tasar›mlar› ile pazarda var olmaya çal›flmaktad›rlar. Art›k müflteriler istek ve gereksinimlerini karfl›layacak makul fiyat ve kalitede ürünleri
tercih etmektedirler. Baflka bir deyiflle, ödedikleri miktar›n karfl›l›¤›n› alarak
ürünün de¤eri kadar bedel ödemek istemektedirler.
• Pazarlama olanaklar›: Pazarlama kavramlar› içinde müflteri ve rakipler
ürüne etkileri aç›s›ndan önemli olmaktad›rlar. Üretilmesi planlanan ürüne
gelecek talep, rakipler aras›nda iflletmenin alaca¤› pay, gelecekte talebin
e¤ilimi, iflletmenin ürününde rakiplerde olmayan özellikler, estetik ile ilgili
konular ve ürün çeflitlili¤i ile ilgili kararlar tasar›mda etkin olmaktad›r. Bu ve
benzeri konularda elde edilen bilgiler bir araya getirilerek ekonomik analizden geçirilmekte ve ürün tasar›m›na yans›t›lmaya çal›fl›lmaktad›r. Bu çal›flmalar s›ras›nda, uzun sürelerin geçmesi rekabet aç›s›ndan olumsuzluklara
neden olabildi¤i için süre k›sa tutulmaya çal›fl›lmaktad›r. ‹flletme pazardaki
bu etmenleri kendisi aç›s›ndan olumlu duruma getirebilmek amac›yla reklama a¤›rl›k verebilmektedir. Reklam faaliyetleri aras›nda ürünler hakk›nda
genel ve teknik bilgiler verilmesi, ürünlerin rakiplere göre üstün yönlerinin
ön plana ç›kar›lmas› ve ürün özendirici çal›flmalar yap›lmas› say›labilmektedir. Tüm bu çal›flmalar ile pazar koflullar› etkilenmeye çal›fl›lmas›na ra¤men,
pazar koflullar›n› etkileyen ülke ekonomik durumu, milli gelir ve devlet politikalar› gibi iflletme d›fl› etmenlerin oldu¤u da unutulmamal›d›r.
• Ürün özellikleri: Tasar›m aç›s›ndan ürün özellikleri, ifllevsel özellik, kullan›l›fl faktörleri, dayan›kl›l›k ve güvenilirlik faktörleri ve estetik faktörler
olmak üzere dört grupta toplanmaktad›r. Ürün ifllevselli¤i ile istek ve gereksinimleri karfl›larken ayn› zamanda kullan›fl amac›na da hizmet etmeli-
65
dir. Ürün tek bir gereksinimi karfl›lamak yerine ifllevselli¤inde çeflitlilik sunarsa kullan›m alan› genifllemekte, böylece sat›fl› kolaylafl›rken iflletmeye
de daha fazla kazanç sa¤lamaktad›r. Bir ana ürün farkl› küçük parçalar›n
eklenmesiyle ifllevselli¤ini art›r›rsa talebi de art›rmakta ve iflletmeye kazanç
sa¤lamaktad›r.
Ürün tasar›m›yla kullan›m› kolaylaflt›rmal› ve basit olurken ayn› zamanda
ürünün yanl›fl kullan›m›nda ar›zalara ve kazalara neden olmamal›d›r. Ürünü kullanmak ya da basit ar›zalarda tamirat için özel yeteneklere gerek
olmamal›d›r.
Ürünün belirli koflullar alt›nda çal›flabildi¤i ve depoda bozulmadan durabildi¤i süreye dayan›kl›l›k ad› verilmektedir. Baz› ürünler için dayan›kl›l›k bir
yönden kalite göstergesi olurken baz› ürünler için istenilen gereksinimi istenilen zamanda giderebilme becerisi olarak tan›mlanan güvenilirlik önemli olmaktad›r. Ürün tasar›m›nda amaç, sadece dayan›kl› ve güvenilir bir
ürün tasarlamak de¤il, ayn› zamanda bu ürünün müflteri gereksinimlerini
makul fiyat düzeylerinde karfl›layan bir tasar›ma sahip olmas›d›r. Ayr›ca,
SIRA S‹ZDE
dayan›kl›k ve güvenilirli¤i ürün tasar›m› yan›nda, kullan›lan
malzeme, üretim yöntemi, ifl gücü niteli¤i ve kullan›lan teknoloji ve makine gibi faktörler de etkilemektedir.
Bir ürünün müflteri taraf›ndan istenmesi için ilk önce estetik olarak be¤enilmesi gereklidir. Günümüzde, art›k a¤›r makine gruplar›nda bile esteti¤e
S O R U
önem verilmektedir.
Bir ürünün görüntüsü ya da baflka bir deyiflle esteti¤i tek bafl›na belirlenmemekte,
ürüD‹KKAT
nün ifllevleri ve teknik özellikleri gibi ürünü oluflturan faktörler de ürünün esteti¤inde
etkili olmaktad›r. Ürün için kullan›lan malzemeden boyutlar›na, boyanmas›ndan
ambalaSIRA S‹ZDE
j›na kadar çeflitli faktörler ürüne estetik kazand›r›lmas›nda etkin olan elemanlardan baz›lar› olmaktad›r.
AMAÇLARIMIZ
N N
• Ekonomik etmenler: Tasar›m› yap›lan ürün ile ilgili önceli¤i olan konular›n belirlenmesi gereklidir. Tasar›m› yap›lan ürünün üretimi için gereken yaK ‹ Tfiyat›,
A P olas› sat›fl
t›r›m miktar›, maliyeti, olas› sat›fl fiyat› ve rakip ürünlerin
miktar› gibi konular aç›kl›¤a kavuflturulmal›d›r. Tasar›m faaliyeti gerçeklefltirilmeden önce verilen kararlar bu konularda etkin olabilmektedir. Örne¤in,
T E Lsat›fl
E V ‹ Z Ymiktar›n›
ON
kar oran›n› art›rmak amac›yla maliyeti düflürmeye ya da
artt›rmaya yönelik çal›flmalar yap›labilir. Bu konudaki kararlar›n olumlu ve
olumsuz yönlerinin oldu¤u ak›ldan ç›kar›lmamal›d›r. Ekonomik etmenlerin
analizinde süreklilik söz konusudur ve bu etmenlerin de¤iflkenli¤i tasar›m
‹NTERNET
öncesinde ve sonras›nda bu etmenlerin sürekli analizini gerektirmektedir.
• Üretim olanaklar›: Tasar›m olay› ürünün kâ¤›t ya da sanal ortamda yarat›lmas› ile bitmemektedir. Ürünün kâ¤›t üzerinde estetik görüntüsü ve ürün
ile ilgili uygun ekonomik koflullar›n sa¤lanmas› da yeterli olmamaktad›r. Bunun yan›nda, ürün tasarlan›rken üründe olmas› istenen tüm özelliklerin
ürün somut olarak ortaya koyuldu¤u yani üretildi¤i zaman da üründe bulunmas› as›l önemli konu olmaktad›r. Bunun içinde malzeme, makine, süreç ve iflçilik gibi üretim faktörleri de tasar›m faaliyetinin içinde düflünülmesi gereken etmenlerdir. Malzeme seçiminde maliyet, kolay ifllenebilirlik, ›skarta oran›, standartlara uygunluk, kolay yenileme gibi niteliklere dikkat
edilmelidir. Ayr›ca, tasarlanan ürünün istenildi¤i flekilde üretiminin yap›la-
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
66
Üretim Yönetimi
bilmesi için gerekli süreç, makine ve yeterli bilgi ve beceriye sahip iflgücü
potansiyelinin de belirlenmesi gereklidir. ‹flletme, tasar›m› yap›lan ürünü
üretebilecek yeterli makine, donan›m ya da iflgücüne sahip olmayabilmekte
ya da bu üretimin yap›lmas› ekonomik aç›dan uygun olmayabilmektedir. Bu
durumda, tasar›mda baz› de¤iflikliklerin yap›lmas›, makine donan›m yat›r›m›
yap›lmas›, ifl gücü e¤itimi ya da yeni ifl gücü al›nmas›, üretim süreçlerinde
de¤iflikli¤e gidilmesi gibi alternatif çözümler araflt›r›larak uygun yol seçilebilmektedir. Üretim ile ilgili tüm bu bilgiye ürün tasar›m› yapanlar›n sahip
olmas› olas› olmad›¤› için üretim ve tasar›mda çal›flanlar›n, s›k› bir ifl birli¤ine gitmeleri ve sürekli etkileflimde bulunmalar› önemli olmaktad›r.
Ürünün kalitesini ve etkinli¤ini etkileyen ürün tasar›m sürecinde ve üretimde
sorunlar ile karfl›laflmamak ve ürünü ve üretim sürecini basitlefltirmek için tasar›mda dikkat edilmesi gereken temel ilkeler bulunmaktad›r. Bunlardan önemli olanlar› afla¤›da özetlenmektedir (Martinich, 1997, 219):
• Üründe kullan›lan parça say›s›n›n azalt›lmas›: Üründe kullan›lan parça
say›s›n›n azalt›lmas› maliyetlerin azalmas›na neden olmaktad›r. Ortadan kald›r›lan parça, tasarlanmayacak, stoklanmayacak, dikkat edilmeyecek, muayene edilmeyecek, montaj› yap›lmayacak ve bozulmayacak parça demektir. Ancak maliyetleri düflürmek için parça say›s› azalt›l›rken gerekli olan
parçalar› ortadan kald›r›p maliyeti art›rmamaya dikkat edilmelidir.
• Ortak parça ve süreçlerin kullan›lmas›: Kullan›lan parça say›s›n› azaltman›n bir yolu da ortak parçalar kullanmakt›r. Baflka bir deyiflle, farkl› ürün
ya da süreçlerde ayn›, ortak parçalar›n kullan›lmas›d›r. Buna örnek olarak,
20 farkl› elektrikli ev aleti üreten bir iflletmenin 3 farkl› motoru kullanmas›
verilebilir. Ayr›ca, otomobil üreticileri de farkl› modellerdeki otomobillerinde birçok ortak parça kullanmaktad›rlar. Ayn› zamanda, ortak parça kullan›m› en az üç yoldan kaliteyi artt›rmaktad›r. Birincisi, yüksek miktarlarda üretilen ortak parçalar›n kalitesi tutarl› olmaktad›r. ‹kincisi, montajda kullan›lan
parça say›s› az olunca yanl›fl parçay› montajda kullanma olas›l›¤› da azalmaktad›r. Son olarak da farkl› ürünlerin üretiminde kullan›lan montaj araç
ve yöntemlerinin de¤ifltirilmesine gerek kalmamaktad›r. Böylece, ayn› yöntem ve montaj araçlar›n› kullanan çal›flanlar›n verimlili¤i artarken kalite ve
güvenilirlik de artmaktad›r.
• Standart parçalar›n kullan›lmas›: Bir iflletmenin ürününe ait farkl› flekil,
ölçü ya da özelliklerdeki özel parçalar özel üretilmelidir ve bunlar standart
parçalara göre daha maliyetlidirler. Standart parçalar maliyet avantajlar›n›n
yan›nda, daha kaliteli ve performansl› parçalard›r. Ürünün tasar›m›nda standart parçalardan nas›l yararlan›laca¤› konusunda standart parçalar›n tedarikçileri de yard›mc› olabilmektedirler. Standart parçalar›n kullan›m› maliyet
avantaj› yan›nda tedarik edilmesinde de kolayl›k sa¤lamaktad›r. Bu nedenlerden dolay›, ürün tasar›m›nda standart parçalar›n mümkün olabildi¤ince
kullan›lmas›nda iflletmeler aç›s›ndan büyük avantajlar bulunmaktad›r.
• Montaj sürecinin basitlefltirilmesi: Ürün montaj› ister otomatik isterse elle yap›ls›n, süreç ne kadar basit olursa ürün maliyeti ve güvenilirlik de o kadar iyi olmaktad›r. Robot gibi otomatik montaj araçlar›n›n kullan›ld›¤› durumlarda montaj ifllemi basit olmal›d›r. Ürün parça say›s›n› azaltmak ve
montaj› kolaylaflt›rmak için genelde tasar›m sürecinde montaj çizimleri ve
flemalar› oluflturulmaktad›r. Bu flema ve çizimler görsellik sa¤lad›¤› için parça say›s›n› azaltmak ya da montaj› daha kolay duruma getirmek kolaylafl-
maktad›r. Ayr›ca, bilgisayar yaz›l›mlar› yard›m› ile üretim süreçleri bilgisayar
ortam›nda oluflturulmakta ve montaj› kolaylaflt›rmak için ürün tasar›m›nda
yap›lmas› gereken de¤ifliklikler yap›labilmektedir. Daha sonra, bu de¤ifliklikler yap›ld›¤› zaman istenen verimlili¤in elde edilip edilmedi¤i yine bilgisayar ortam›nda kontrol edilebilmektedir. Baz› durumlarda da daha maliyetli parçalar›n kullan›m› montaj› kolaylaflt›rarak genel toplam maliyetin azalmas›na neden olmaktad›r. Ayr›ca, civata, vida ve ç›t ç›t gibi araçlar bir parçan›n di¤erine kolayl›kla ba¤lanmas›nda kullan›lan önemli ba¤lant›lard›r.
Bu ba¤lant› araçlar›n›n tipi, flekli ve ölçüsü ba¤lant› iflleminin maliyetini ve
kalitesini etkilemektedir.
• Ürün çeflitlili¤i için modülerlik kullan›lmas›: ‹flletmeler genifl bir müflteri grubunun istek ve gereksinimlerini sa¤lamak için bir ürünün birçok çeflitte modelini pazara sunmak istemektedirler. Her üründeki modeller birbirinden farkl› parçalara sahipse ve farkl› ifllemlerden geçmesi gerekirse, bu
ürüne ait farkl› modellerin maliyeti yüksek olmaktad›r. Düflük maliyet ile
ürün çeflitlili¤i elde etmenin en etkin yolu modülerli¤i kullanmakt›r. Modüler tasar›mda amaç, çok çeflitli ürünler aras›nda montajda kullan›labilecek
bileflenler ya da modüller kümesinin gelifltirilmesidir. Böylece, modülerlikle
yüksek ürün çeflitlili¤i ve az say›da bileflen çeflitlili¤i sa¤lanmaktad›r. Modülerli¤in önemli noktalar›ndan biri de kontrol edilmesi gereken parça say›s›n›n az olmas›na ba¤l› olarak hatalar›n kolayl›kla belirlenmesi ve düzeltilebilmesidir. Modülerlikte ürün temel parçalara ya da modüllere bölünmekte daha sonra, üretim ve pazarlama bak›fl aç›s› ile hangi çeflitlerin daha çok istenebilece¤i belirlenmeye çal›fl›lmaktad›r. Örne¤in, bir ürün befl modülden
olufluyorsa her modülün üç farkl› çeflidi üretilebilir ve böylece iflletme ürünün (35)= 243 farkl› modelini pazara sunabilir. Bununla birlikte, ürün az maliyet fark› ile müflterinin istedi¤i özelliklere sahip olabilir. Ürüne ait modül
çeflitlerinin paketlemesi ve montaj› ayn› flekilde yap›l›rsa ürünün di¤er parçalar›n›n özel olarak tasarlanmas›na gerek yoktur ve tüm modeller ayn› flekilde üretilip montaj› yap›labilir.
• Ürün özelliklerin ve toleranslar›n gerçekçi olmas›: Genelde ürün parçalar›n›n özellikleri ne kadar çok olursa maliyet de o kadar çok artmaktad›r. Bu
nedenle, ürün özellikleri ve toleranslar› gerekli olan ve istenilenden daha
çok olmamal›d›r. Baflka bir deyiflle, müflteri istek ve gereksinimlerinin çok
ötesine geçildi¤i zaman, gereksiz maliyet art›fl› olabilmektedir. Ayr›ca, ayn›
modülün iki farkl› çeflidi de¤iflik flekil ve ölçüye sahipse montaj sürecinde ayn› ürün gövdesinde birbirinin yerine yerlefltirilebilmektedir. Örne¤in, bilgisayar üreticileri farkl› ifllemci ve kay›t birimleri kullanmaktad›r. Bu parçalar birbirlerinden farkl› özelliklere sahip olmalar›na ra¤men, tüm çeflitlerine ayn›
montaj sürecinden geçerek ayn› flekilli gövdeye yerlefltirilmektedir.
• Ürünlerin dayan›kl› olmas›: En iyi üretim sisteminde bile malzemelerde
de¤iflkenlik, ekipmanda y›pranma ve ifl gücünün yorgunlu¤u söz konusu
olabilmektedir. Bu ve benzer faktörler ürünün kalitesini etkileyen a¤›rl›¤›,
ölçüsü, mukavemeti gibi ürün niteliklerinde de¤iflkenli¤e neden olabilmektedir. Son y›llarda ortaya ç›kan ve iflletmeler taraf›ndan çok kullan›lmaya
bafllanan dayan›kl› tasar›m (robust design) yöntemiyle, ürün niteliklerinde üretim esnas›nda ortaya ç›kan normal de¤iflkenlik azalmakta ve ürün
performans›, ortaya ç›kan de¤iflkenliklere karfl› daha duyars›z duruma gelmektedir. Bu yöntem ile ürün, çevresel ve üretim koflullar›ndaki de¤iflkenli-
67
Üründe modülerlik, bir
bütünü oluflturan standart
bileflenlerin farkl›
birleflimlerinin kullan›lmas›
sonucunda ürünün farkl›
versiyonlar›na olanak
verilmesine denmektedir.
68
Üretim Yönetimi
¤e karfl› dayan›kl› tasarlanmaya çal›fl›lmaktad›r. Bir ürün, de¤iflkenlik kaynaklar›na kendisi etki edemese bile kaynaklar›n etkilerine duyarl› olmad›¤›nda dayan›kl› bir ürün olmaktad›r.
Tasar›m› yap›lan ürün hem müflteri istek ve gereksinimlerini karfl›lamal› hem de
iflletme olanaklar› ile üretilebilmelidir. Aksi takdirde, üretimde ve maliyetlerde istenmeyen durumlar ile karfl›lafl›laflma olas›l›¤› yüksek olmaktad›r. Ürünü oluflturan
parçalar hem flekil hem de malzeme yap›s› olarak birbirleri ile uyum içinde olmal›d›rlar. Ürünü oluflturan parça say›s› olabildi¤ince az olmal›d›r. Ürün tasar›m›nda
kullan›m kolayl›¤›na dikkat edilmelidir. Baflka bir deyiflle, müflteri ürünü elde etti¤i zaman kolayl›kla kullanabilmelidir. Müflterilerin geneli taraf›ndan istenmeyen ve
ek maliyet getirecek özelliklerin ürüne yans›t›lmamas›na özen gösterilmelidir. Bu
duruma dikkat edilmedi¤i zaman, müflterilerin istemeyece¤i, maliyetli ve üretimi
zor bir ürün tasarlanm›fl olmaktad›r. Ürün kullan›m› s›ras›nda kullan›c›ya ve çevreye zarar vermeyecek flekilde tasarlanmal›d›r. Ürün kullan›m› s›ras›nda tehlike yaratmamal› ve güvenlik ön planda olmal›d›r. Ayr›ca, ürünün kullan›m› çevreyi kirletmemelidir. Ürünün bak›m›n›n ve parçalar›n›n kolay de¤ifltirilebilir olmas› da iyi
tasarlanm›fl bir üründe aranan özellikler olmaktad›r (Üreten, 2005, 177-178).
SIRA S‹ZDE
3
SIRA tasar›m
S‹ZDE sürecinde sosyal sorumluluk çerçevesinde ne tür faktörleri göz
Tasar›m grubu,
önünde bulundurmal›d›r?
Ü fi Ü N E L ‹ M
ÜRÜN DTASARIM
ARAÇ VE YÖNTEMLER‹
Tasar›mda ürün kalitesini yüksek ve maliyeti olas› en düflük düzeyde tutabilmek
S O ve
R U yöntemler kullan›lmaktad›r. Bunlar›n aras›ndan önemli ve en s›k
için çeflitli araç
kullan›lanlar› afla¤›da özetle aç›klanmaya çal›fl›lmaktad›r.
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
Kalite Fonksiyon Yay›l›m› (Quality Function Deployment)
Kalite Fonksiyon Yay›l›m›,
SIRA
S‹ZDE
yeni
ürün
tasar›m›nda ya da
var olan bir ürünün
iyilefltirilmesinde kullan›lan,
müflteri gereksinim ve
AMAÇLARIMIZ
istekleri do¤rultusunda
firman›n baflar›s›n› garanti
alt›na almaya yönelik,
önleyici niteli¤e sahip ve
K ‹ Tsonuçlara
A P ulaflmaya
do¤ru
büyük katk› sa¤layan bir
kalite gelifltirme yöntemidir.
Kalite teknikleri olarak bilinen ve dünya pazarlar›nda söz sahibi baflar›l› firmalar
SIRA S‹ZDE
taraf›ndan ürün ve kalite gelifltirme çal›flmalar›nda yayg›n olarak kullan›lan yöntemlerden biri de kalite fonksiyon yay›l›m›d›r. Bu yöntem, müflteri gereksinim
ve istekleriAMAÇLARIMIZ
do¤rultusunda firman›n baflar›s›n› garanti alt›na almaya yönelik olarak
kullan›lan, önleyici niteli¤e sahip ve do¤ru sonuçlara ulaflmaya büyük katk› sa¤layan bir yöntemdir. Kalite fonksiyon yay›l›m› yöntemi müflteri ile üretici firma aras›nda iyi birK iletiflimin
‹ T A P kurulmas›nda köprü görevi gören bir araçt›r. Böylece, müflterinin sesi ürünün tasarlanmas›ndan itibaren tüm kararlarda yer almaktad›r. Müflteri sesinin firma politikalar›nda önemli bir yer tutmas› ise o firman›n müflteri
odakl› oldu¤una
T E L E V ‹ Z Ybir
O N iflarettir. Kalite fonksiyon yay›l›m›n›n di¤er geleneksel yöntemlerden ay›ran temel özelliklerinden biri ürün kavram›n›n ortaya at›lmas›ndan
itibaren müflteri gereksinim ve isteklerinin göz önüne al›nmas›d›r. Böylece, ürünün
üretilip pazara sunulmas›ndan sonra ortaya ç›kan problemler en aza indirgenerek,
‹ N T E R Nhem
E T de maliyetten tasarruf sa¤lanmaktad›r. Kalite fonksiyon yay›hem zamandan
l›m›n›n as›l etkinli¤i üretim sürecindeki tüm bölümler aras›nda iletiflimi ve tak›m
çal›flmas›n› gelifltirmesidir. Pazarlama ile tasar›m, üretim ile tasar›m ve pazarlama
ile tedarikçi aras›ndaki gibi iliflkileri s›k› tutarak üretim sürecindeki ürün amac›ndan uzaklaflmay› engellemektedir (Ka¤n›c›o¤lu, 2002, 178).
Kalite fonksiyon yay›l›m› ile yap›lmak istenilen, ürün gelifltirme ve üretimin her
basama¤›nda müflteri sesinin (Ne’ler) uygun teknik isteklere (Nas›l’lar) dönüfltürülmesidir. Yöntem, yap›s› gere¤i kalite evi ad› verilen matris ile bafllat›lmaktad›r
(Evans, 1997, 186).
N N
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
69
fiekil 3.3
Müflteri
Sesi
Kaynak: Evans,
J.R.(1997).
Production/Operati
ons Management,
SIRA S‹ZDE
St.Paul: West Pub.
Co.
Karfl›l›kl›
‹liflkiler
SIRA S‹ZDE
Teknik Özellikler
S O R U
S O R U
Müflteri Sesi ‹le
Teknik Özellikler
Aras›ndaki ‹liflkiler
Teknik Özelliklerin
Rakiplerle
Karfl›laflt›r›lmas›
Müflteri
Sesi
Öncelikleri
Rakiplerle
De¤erlendirme
D‹KKAT
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
N N
K ‹ P.
T Ataraf›ndan
P
Kalite fonksiyon yay›l›m› konusunda daha fazla bilgiye Ficalora, Joseph
yaz›lan Quality Function Deployment and Six Sigma adl› kitaptan ve John Terninko taraf›ndan
yaz›lan Step-by-Step QFD adl› kitaptan ulaflabilirsiniz.
TELEV‹ZYON
Kalite evinin genel yap›s› fiekil 3.3’te görülmektedir. ‹lk olarak tasar›m›n teknik özellikleri ve müflteri sesi tan›mlanmaktad›r. Müflteri sesinin etkili olabilmesi
için müflterinin söyledikleri bire bir kullan›lmal›d›r, aksi takdirde tasar›mc›lar ve
‹NTERNET
mühendisler müflteri sesini yanl›fl anlayabilirler. Bununla birlikte, teknik özellikler tasar›mc› ve mühendislerin anlayabilece¤i dilden aç›klanmal› ve birbirini izleyen tasar›m, üretim ve hizmet faaliyetleri için temel oluflturmal›d›r. Kalite evinin
çat›s› her bir çift teknik özellik aras›ndaki karfl›l›kl› iliflkiyi göstermektedir. Teknik özellik iliflkilerinin a¤›rl›¤› de¤iflik sembollerle gösterilmekte ve tasarlanan
ürünün bir özelli¤indeki de¤iflikli¤in di¤er özelliklerini nas›l etkileyece¤i sorusuna cevap bulmada bu iliflkiler yard›mc› olmaktad›r. Daha sonra, müflteri istekleri ile teknik özellikler aras›ndaki iliflki matrisi gelifltirilerek yeterince cevap verip
vermedi¤i incelenmektedir. Müflteri nitelikleri ile teknik özelliklerden herhangi
biri aras›nda güçlü bir iliflkinin olmamas›, son ürünün müflteri gereksinimlerini
karfl›lamada zorluk ç›karaca¤›na bir iflarettir. Benzer olarak, herhangi bir teknik
özellik müflteri niteliklerinden herhangi birini etkilemiyorsa, gereksiz olarak kabul edilebilir (Nicholas, 1998, 432).
Sonraki basamak, pazar de¤erlendirme ve kritik sat›fl noktalar› verilerinin eklenmesidir. Bu basamak, her müflteri niteli¤inin önemine göre s›ralanmas›n› ve
kendi ürünlerinin her bir müflteri niteli¤ine göre de¤erlendirilerek rakip ürünlerine göre zay›f ve güçlü yönlerinin ortaya ç›kar›lmas›n› içermektedir. Di¤er bir basamakta, rakip ürünlerin teknik özelliklerinin de¤erlendirilerek hedeflerin gelifltirilmesidir. Müflteri de¤erlendirmeleri ile teknik de¤erlendirmeler aras›ndaki tutars›zl›¤› belirlemek için müflteri niteliklerinin rakip firmalar taraf›ndan de¤erlendirmesi
firma içi de¤erlendirmeler ile karfl›laflt›r›l›r. Her bir teknik özellik için müflteri önem
s›ralamas›na ve mevcut ürünün zay›f ve kuvvetli yönlerine göre hedefler koyulacakt›r (Evans, 1997, 433). Son basamak, müflteri gereksinimleri ile kuvvetli iliflkisi
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
70
Üretim Yönetimi
olan ya da rakip ürünlerde düflük performansa sahip teknik özelliklerin seçilmesidir. Bu teknik özelliklerin tasar›m ve üretim sürecinde ürün fonksiyonlar›na dönüfltürülmesi gerekmektedir, böylece uygun ifllemler yap›larak ve tedbirler al›narak
müflteri sesinin tasar›mda yer almas› garanti alt›na al›nabilmektedir.
SIRA S‹ZDE
4
De¤er analizi, müflteri istek
ve gereksinimlerini
karfl›layan ürün
S O R U odaklanarak
fonksiyonlar›na
maliyet azaltan, alternatif
ürün ve üretim seçenekleri
türetmeyi
bir
AT
D ‹ K K amaçlayan
ürün tasar›m faaliyetidir.
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
S‹ZDE kullan›lan Kalite Fonksiyon Yay›l›m› yönteminin yararlar› nelerdir?
Ürün tasar›mSIRA
sürecinde
De¤er Analizi/Mühendisli¤i (Value Analysis/Engineering)
De¤er analizi ürünün yap›s› ya da fleklinden daha çok ifllevine odaklanan bir tasar›m yöntemi olurken ayn› zamanda iflletmeler taraf›ndan maliyet azaltmada da
S O R UBu yöntem öncelikle hizmet ya da ürünün tafl›mas› gereken fonkkullan›lmaktad›r.
siyonlar› analiz ederek maliyeti azaltan alternatif ürün ve üretim seçenekleri türetmeyi amaçlamaktad›r.
De¤er analizinin üç önemli konusu, farkl› disiplinlerden
D‹KKAT
oluflturulan tak›mlar›n kullan›lmas›, ürün fonksiyonelli¤i ve de¤erinin sistematik
bir yöntemle de¤erlendirilmesi ve ürün basitlefltirmeye odaklanmas›d›r. De¤er
SIRA S‹ZDE
analizi ürünün
bir bütün olarak analizi ile bafllar, daha sonra her parças› en ufak
eleman›na kadar teker teker analizden geçirilir. Analizde, ürün parças›n›n fonksiyonu ve gereklili¤i
araflt›r›l›rken ayn› zamanda müflteri için bir de¤eri olup olmaAMAÇLARIMIZ
d›¤›na bak›lmaktad›r. Ayr›ca, her bir parçan›n maliyeti ile birlikte ürün de¤erine ya
da fonksiyonelli¤ine katk›s› araflt›r›lmaktad›r. Gerekli olursa ürün yeniden tasarlanmakta ve de¤ifliklikler
yap›lmaktad›r. Ayn› zamanda, de¤er analizi sadece maliyet
K ‹ T A P
azaltma de¤il, gelifltirilmifl ürün de¤eri, performans›, güvenilirli¤i, kalitesi, bak›m›,
verimlili¤i, yenili¤i ve insan kaynaklar› yarat›c›l›¤› ile sat›fl hacmini de yükseltmeyi
hedeflemektedir.
TELEV‹ZYON
De¤er analizini di¤er tasar›m yöntemlerinden ay›ran en temel özelli¤i, fonksiyon
analizi ile ilgilenmesidir. Bu yöntemin çözmeye çal›flt›¤› en büyük problem ürün ya
da hizmetin de¤erinin artt›r›lmas›d›r. De¤er kavram›n›n ürün ya da hizmet fonksiyon
‹ N T E R N Eoran›
T
ederinin maliyete
oldu¤u hat›rlanacak olursa fonksiyon analizinin bu yöntemin
uygulanmas›nda temel tafllardan biri oldu¤u görülmektedir. Fonksiyonel analiz yaklafl›m›n›n en büyük faydas› karmafl›k olan yap›lar› basite indirgemesi ve bu sayede
çözülmesi zor olan problemleri çözülebilir bir yap›ya getirmesidir. De¤er analizi bir
ürünün performans özellikleri ile ilgili de¤ifliklikler yap›lmas› gerekti¤i zaman en iyi
uygulanabilmektedir. Uygulama hedefinden sapt›¤› durumlarda, müflteri isteklerine
ba¤l› olarak ürün üzerinde radikal de¤ifliklik yap›lmas› gerekti¤inde, müflteri, üretici
ya da tedarikçinin stratejik ya da finansal durumundaki de¤iflikliklerde, rakip bir ürünün pazara aniden girmesi durumunda, ürün ile ilgili yeni üretim teknolojilerinin ortaya ç›kmas› durumunda, de¤er analizi uygulanabilmektedir.
De¤er analizi bir problem çözme sürecidir. Ürün gelifltirme süreci de hedef ve
zaman› farkl› birbirine ba¤l› birçok problemin oldu¤u bir süreçtir ve bu süreçte etkin karar verme çok önemlidir. Ürün gelifltirilmesinde gerekli olan sistematik analiz için fonksiyon analizi ideal bir taban oluflturur. De¤er analizi uygulamalar› ile
tasar›m, üretim ve servis bölümlerinden elde edilen bilgilerin ortaya sunulmas›,
ürün tasar›m› sürecinin k›salt›lmas›na yard›mc› olabilir. Ürün tasar›m› çal›flmalar› s›ras›nda, ürünle ilgili fonksiyonlar belirlendikçe ürün daha detayl› ve karmafl›k bir
hâl alacakt›r. Yarat›c›l›k aflamas›nda, tek tek fonksiyonlar ayr› tutulurken, son aflamalara geldikçe önerilen tasar›m de¤iflikliklerini yapabilmek için birçok konu bir
arada de¤erlendirilmek durumunda kal›nacakt›r (Kermode, vd. 2000, 305).
Üretim sürecinin de¤ifltirilmesi, örgütsel de¤ifliklikler, müflteri isteklerindeki de¤ifliklikler, rakip ürünlerdeki de¤ifliklikler ürün tasar›m sürecini önemli ölçüde et-
N N
71
kileyen olaylara örnek olarak verilebilir ve bu durumlarda, de¤er analizi uygulamalar› de¤iflikli¤in uyarlanmas›na yard›mc› olabilmektedir. Ürün gelifltirilmesi sürecinde en az ürünün fonksiyonlar› kadar önemli olan di¤er bir noktada bu fonksiyonlar›n müflteri isteklerini karfl›lay›p karfl›lamad›¤›d›r. De¤er analizi analiz ve karar vermelerde gerçek gücünü gösterirken ayn› zamanda, sistematik ürün gelifltirmede kullan›lan bütünleflik bir araç olmaktad›r.
Taguchi Yöntemi
Japon kalite uzmanlar›ndan Genichi Taguchi, kalite yöntemlerinin süreç tasar›m›n›n
içinde kullan›lmas› için gelifltirdi¤i deney tasar›m yöntemi ile ürün gelifltirme sürecine çok büyük katk›larda bulunmufltur. Taguchi, kalite kontrolünün sadece üretim
esnas›nda de¤il, ayn› zamanda üretim öncesinde de önemini vurgulayarak deney
tasar›m› ve analiz tekniklerini daha da gelifltirmifltir. Taguchi’nin tam ve bütünleflik
sistemi, ürün ya da üretim süreci spesifikasyonlar›n› belirlemekte, bu spesifikasyonlara göre tasar›m gelifltirmekte ve ürünün ya da üretim sürecinin bu spesifikasyonlara göre üretilmesinde yard›mc› olmaktad›r. Üretim öncesi kalite kontrol disiplini,
ürün ya da üretim süreci gelifltirme iflini yapan eleman›n kaliteyi ön planda tutmas›n› sa¤larken ayn› zamanda kaliteli bir ürün ya da üretim sürecinin olas› en düflük
maliyetle üretilmesine de yard›mc› olur. Kalitenin üründe meydana gelen de¤iflimlerle bozuldu¤u ve bu de¤iflimlerden müflterinin olumsuz etkilendi¤i bilinen bir
gerçek iken Taguchi yaklafl›m›n›n bunu engellemeye yönelik yaklafl›m›, onu di¤er
yöntemlerden farkl› k›lmaktad›r. Taguchi deney tasar›m›n›, ürünleri gürültü faktörlerine karfl› daha az duyarl› yapmak için temel bir araç olarak kullanmaktad›r. Baflka bir deyiflle, Taguchi deney tasar›m›n›, ürün ve üretim süreci kalite özelliklerindeki de¤iflkenli¤in etkilerini azaltmak için bir araç olarak görmektedir.
Üretilen ürünün kalitesinin önemli bir ölçüsü bu ürünün toplumda meydana
getirdi¤i kay›pt›r. Bu toplum için bir kay›pt›r. Burada söz edilen toplumsal kay›p,
ürünün kullan›m amac›na, dolay›s› ile tüketici gereksinmelerine uygunsuzlu¤u,
kendisinden beklenen performans düzeyine ulaflmamas› ve kullan›m› s›ras›nda ortaya ç›kan zararl› yan etkilerden kaynaklanmaktad›r. Burada, Taguchi bir kay›p
SIRA S‹ZDE
fonksiyonu tan›mlamaktad›r. Bu kay›p fonksiyonuna göre hedeften
sapman›n topluma maliyeti do¤rusal olmamakta ve çok daha fazla olmaktad›r.
Taguchi yöntemine dayan›kl› tasar›m ad› da verilmektedir. Bu ad›n verilmesinin
en önemli sebebi ürün kalitesinin üretimden önce yani tasar›m aflamas›nda ürüne
yerlefltirilmeye çal›fl›lmas›d›r. Böylece, ürün kalite aç›s›ndan mükemmel olacak, doS O R U
lay›s›yla müflteriyi memnun edecektir. Taguchi’ye göre ürünün performans›nda
etkili iki tür faktör bulunmaktad›r. Bunlar kontrol edilebilen ve kontrol edilemeyen faktörlerdir. Taguchi deney tasar›m› ile ürün performans›nda etkiliDkontrol
‹ K K A T edilebilen
faktörlerin en iyi de¤erlerini belirlemeye çal›flmaktad›r. Kontrol edilemeyen de¤iflkenler üzerinde bir etkimiz bulunmamaktad›r. Ancak Taguchi’ye göre, kontrol edileSIRA S‹ZDE
bilen de¤iflkenlerin de¤erleri öyle belirlenebilir ki ürün performans› kontrol edilemeyen de¤iflkenlerin etkilerinden en az etkilenir. Amaç, deney tasar›m› ile kontrol edilebilen faktörlerin bu de¤erlerini bulmak ve üretimde kullanmakt›r.
Bu de¤iflkenlik
AMAÇLARIMIZ
koflullar›na duyarl› olmayan ürünler, dayan›kl› ürünler olarak nitelendirilmektedir.
SIRA S‹ZDE
‹flletmelerin ürün tasar›m,
gelifltirme ve iyilefltirme
S O R U
çal›flmalar›nda kulland›¤›,
kontrol edilebilen ve
edilemeyen de¤iflkenlerin,
D‹KKAT
hedef kalite parametreleri
üzerindeki etkilerini
belirleyen yönteme Taguchi
yöntemi ad› verilmektedir.
SIRA S‹ZDE
N N
Taguchi Yöntemi konusunda daha fazla bilgiye Ranjit K. Roy taraf›ndan
K ‹ Tyaz›lan
A P Design of
Experiments Using the Taguchi Approach adl› kitaptan ve William Y. Fowlkes taraf›ndan yaz›lan Engineering Methods for Robust Product Design adl› kitaptan ulaflabilirsiniz.
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
72
Üretim Yönetimi
Efl Zamanl› Mühendislik (Concurrent Engineering)
Ürün ve süreç tasar›m›n›n efl zamanl› olarak yap›lmas› amac›yla ürün tasar›m sürecinin erken aflamalar›nda çok disiplinli tak›mlar›n bir araya gelmesini sa¤layan bir
yaklafl›md›r. Ürün tasar›m süreci tamamland›ktan sonra süreç tasar›m›n›n bafllamas› yerine ürün ve süreç tasar›m›n›n birbirine paralel yürütülmesi amaçlanmaktad›r.
Böylece, ürün gelifltirme sürecinde ciddi oranda zaman tasarrufu sa¤lanmaktad›r.
Bu yöntemde ulafl›lmak istenen pazarlama, finans, insan kaynaklar›, araflt›rma-gelifltirme ve üretim gibi iflletme ifllevlerinden çal›flanlar›n bir araya getirilmesidir. Günümüz iflletmelerinin pazarda karfl› karfl›ya kald›¤› yo¤un rekabet ve ürün çeflitlili¤i gereklili¤i, tasar›m sürecinin k›salt›lmas› ve ürün tasar›m sürecinde tasar›m bittikten sonra süreç tasar›m› yap›lmas› klasik yaklafl›m›n›n de¤ifltirilmesini zorunlu
duruma getirmektedir. Baflka bir deyiflle, h›z›n önem kazand›¤› günümüz pazar
koflullar›nda, ürünün tasar›m›ndan pazara sunuluncaya kadar geçen faaliyetleri
birbirini izleyen faaliyetler olarak düflünmek çok yanl›fl olmaktad›r. Tam tersine,
bu süreç içinde birçok faaliyet farkl› iflletme fonksiyonlar›ndan gelenlerin oluflturdu¤u tak›m taraf›ndan ayn› anda yürütülmesi gereklidir.
‹flletmelerin, hangi özelliklerin kritik oldu¤una iliflkin bilgileri olmad›¤›nda,
SIRA maliyetli
S‹ZDE
yüksek üretim
süreçler oluflabilmektedir. Tasar›mc›lar›nda ek özelliklerin
maliyetlerine iliflkin bilgi sahibi olmad›klar›nda, tasar›mlar› de¤ifltirme olanaklar›
olmamaktaD Üya
da bu de¤iflim sürecinin çok daha ileri aflamalar›nda ek maliyetlere
fi Ü N E L ‹ M
neden olarak gerçeklefltirilebilmektedir. Efl zamanl› mühendislikte ise tasar›mc›lar›n ve üreticilerin birlikte çal›flmas› ile bu sorun ortadan kald›r›labilmektedir (YükS O R U
sel, 2010, 28).
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
N N
Üretim süreci seçimi,
iflletmenin
K ‹ T A sahip
P oldu¤u
sermaye iflgücü, donan›m
gibi olanaklar› kullanarak en
uygun ve ekonomik üretim
sürecini belirlemeye
Tçal›flmaktad›r.
ELEV‹ZYON
‹NTERNET
Bu yaklafl›m›nD ‹özünde,
K K A T ürünün, tasar›m›ndan pazara sunuluncaya kadar geçen tüm aflamalar›n s›ras›yla yap›lmas› yerine k›sa aral›klar ile ifle ayn› anda bafllan›p iflin paralel götürülmesi, iflletme
fonksiyonlar› aras›nda s›k› iflbirli¤i ve etkileflimin gerçeklefltirilmesi, haSIRA S‹ZDE
talar›n an›nda düzeltimesi ve ürün pazara ç›karken tasar›m hatalar›ndan ar›nm›fl olmas›n›, sa¤lamaya çal›flmakt›r.
AMAÇLARIMIZ
ÜRET‹M SÜREC‹ SEÇ‹M‹
Üretim süreci seçimi iflletmelerde üretim süreci çeflidinin belirlendi¤i stratejik bir
‹ T A P al›nmadan önce ürünlerle ilgili kararlar al›nmaktad›r. Bu verikarard›r. BuK kararlar
len kararlarda amaç, eldeki tüm olanaklar› (sermaye, ifl gücü, donan›m vb.) kullanarak en uygun ve ekonomik üretim sürecini belirlemeye çal›flmakt›r. Ürün tasar›T E L E Vgibi
‹ Z Y Oüretim
N
m›nda oldu¤u
süreci seçimi de ürün kalitesi ve maliyetinde çok etkilidir. Üretim süreci seçiminde, üretim sürecinin yap›s›, yer alacak ifllemler ve s›ralar› ve bu süreçte yer alacak makine, donan›m ve teknolojinin belirlenmesi konular›nda kararlar verilmeye çal›fl›lmaktad›r.
‹NTERNET
“‹flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi” adl› Ünite 1’de söz edildi¤i gibi, üretim sistemleri farkl› flekillerde s›n›fland›r›labilmektedir. Üretim sistemleri talebe göre, sto¤a üretim, siparifle göre üretim ve siparifle göre montaj olarak s›n›fland›r›labilmektedirler. Di¤er bir s›n›fland›rma da ise üretim miktar›na ve ak›fl›na göre kesikli üretim, sürekli üretim ve proje tipi üretim olarak s›n›fland›r›labilmektedir. Ünite 1’de ayr›nt›l› flekilde aç›klanan üretim süreci tipleri afla¤›da sadece hat›rlatmak
amac›yla özetlenmektedir.
Ürünler stokta tutulacak flekilde üretilmesine sto¤a üretim ad› verilirken müflterinin siparifline göre üretime, siparifle göre üretim ve müflteri siparifllerine h›zl› bir
flekilde yan›t vermek amac›yla baz› parçalar›n önceden haz›rda tutularak montajda
kullan›lmas›na da siparifle göre montaj ad› verilmektedir. Burada üretim süreci tipinin belirlenmesinde talebin yap›s› önemli olmaktad›r.
Kesikli üretimde farkl› ürünlerden az miktarlarda üretim yap›ld›¤› gibi seri olarak tekrarlanan siparifller de söz konusu olabilmektedir. Bu üretim türünün alt s›n›flar› olarak, parti tipi üretim ve atölye tipi üretim bulunmaktad›r. Bir ürünün,
özel bir siparifli ya da sürekli müflteri talebini karfl›lamak amac›yla belirlenmifl miktarlarda partiler halinde üretilmesine parti tipi üretim ad› verilmektedir. Müflterinin
istedi¤i özelliklerde ürünün istedi¤i zaman ve miktarda üretilmesine de atölye tipi
üretim ad› verilmektedir.
Sürekli üretim tipinde, iflletme içindeki makine ve donan›m yaln›z belirli bir
ürünün yüksek miktarda üretimi için sürekli bir ak›fl fleklinde gerçekleflmektedir.
Üretimin bafl›nda üretime giren girdiler, hiç ara vermeden üretimin sonunda ürün
olarak ortaya ç›karken ifllemler, yüksek otomasyona sahip olup özel donan›m ve
aletler de kullan›lmaktad›r. Sürekli üretim, kütle üretimi ve ak›fl tipi üretimi olarak
iki alt gruba ayr›labilmektedir. Kütle üretimde bir üründen çok büyük hacimlerde
uzun süreli üretim yap›l›rken baz› de¤iflikliklerle farkl› bir ürünün üretimine geçifl
yap›labilmektedir. Oysaki ak›fl tipi üretimde makine ve donan›m yaln›z bir cins
ürünü üretmek için haz›rlanm›fl ve sadece o ürünü üretmektedir.
Proje tipi üretimde eflsiz tek bir ürün müflterinin siparifline göre üretilmektedir.
Ürün genelde sabit konumda bulunurken makine ve çal›flanlar ürün çevresinde
ya da içinde hareket etmekte ve ayn› anda birden çok ifllem beraber yürütülmektedir. Tek bir ürünün üretimi oldu¤u için üretim proje olarak görülür ve tüm faaliyetler, yap›lma s›ralar› ve süreleri belirlendikten sonra hepsinin planlamas› yap›larak istenilen sürede tamamlanmaya çal›fl›lmaktad›r. Proje tamamland›¤›nda
üretim de bitmifl demektir.
Kesikli üretimin türleri olan atölye tipi ve parti tipi üretim sistemleri sürece yönelik süreç yap›s›na sahiptirler. Sürekli üretim türleri olan kütle üretimi ve ak›fl tipi üretimde ise ürüne yönelik süreç yap›s› bulunmaktad›r. Atölye tipi üretimden
ak›fl tipi üretime ilerledikçe kapasite kullan›m oran› artmaktad›r.
Üretim süreci seçimi, bir iflletmenin pazarda baflar›l› olup olmayaca¤›n› gösteren önemli stratejik kararlardan biri oldu¤u için karar vermeden önce etkin
olan faktörler çok iyi araflt›r›lmal›d›r. Yukar›da söz edilen etkenlerin d›fl›nda sektöre ve iflletmenin bulundu¤u koflullara ba¤l› farkl› etkenler de süreç seçiminde
etkin olabilmektedir. Kâ¤›t ve çimento gibi baz› sektörlerde seçim flans› bulunmay›p o sektörün gere¤i yerine getirilmek zorunda kal›nmakta ve ak›fl tipi üretim kullan›lmaktad›r. Ürün tasar›m›, süreç seçimi ile iç içedir ve ürün tasar›m› süreç seçimini kesinlikle yönlendirmekte ve etkilemektedir. Süreç seçiminde ne tür
üretim süreçlerinin, süreç yap›lar›n›n ve süreç teknolojilerinin yer alaca¤› saptanmaya çal›fl›lmaktad›r.
Süreç yap› çeflitlerinden sonra burada da süreç türleri aç›klanmaya çal›fl›lmaktad›r. Süreç türlerine bak›ld›¤› zaman alt› grupta topland›¤› görülmektedir (Üreten,
2005, 191-192):
Dönüflüm süreçleri: Malzemeye ilk fleklini veren temel süreçlerdir. Kâ¤›t, petrol,
plastik, deterjan gibi kimyasal ifllemler dönüflüm sürecine örnek olarak verilmektedir.
fiekil verme ve fabrikasyon süreçleri: Saçtan araba kap›s›n›n yap›lmas› gibi
ham maddenin fleklinin de¤ifltirilmesi için gerekli ifllemlerden oluflmaktad›r. Gümüflten yüzük, demirden vida, döküm parçalar›, matkapla delik açma, a¤aç oyma
gibi ifllemler di¤er örnekler olarak verilebilmektedir.
73
74
Üretim Yönetimi
Montaj süreçleri: Parça ya da malzemelerin bir araya getirilmesi amac›n› tafl›yan kaynak, lehim, perçin, vidalama, yap›flt›rma gibi ifllemlerden oluflan süreçtir.
Otomobil üretimi ya da bilgisayar üretimi montaj süreçlerine örnek olarak verilebilmektedir.
Bitirme süreçleri: Ürünü d›fl etkenlerden koruyan ifllemler ve ambalajlamad›r. Bu ifllemler aras›nda boyama, cilalama, kaplama örnek olarak verilebilmektedir. Bu ifllemler üretimin son aflamas›nda ürün müflteriye gitmeden önce tamamlanmaktad›r.
Nakliye süreçleri: Nakiye süreçlerinde ham madde, malzeme, ürün ya da insanlar›n yer de¤ifltirmesi söz konusudur. Bu yer de¤ifltirme ifllemleri ile birlikte tafl›nanlar tafl›nd›klar› yerde de¤er kazanmaktad›rlar. Kullan›lacaklar› yere geldikleri
zaman (üretim tesisi, pazar vb.) ifle yarar duruma gelmektedirler.
Büro süreçleri: Bu süreçlerde bilgi dönüflümü söz konusu olmaktad›r. Veriler
çeflitli ifllemlerden geçerek iflletmenin ifline yarayacak bilgilere dönüflmektedir.
Süreç seçim kararlar›n› etkileyen önemli kararlar aras›nda talep yap›s›, dikey
bütünleflme derecesi, ürün ve hacim esnekli¤i, otomasyon düzeyi, ürün kalitesi,
müflteriyle iliflki derecesi say›labilmektedir (Üreten, 2005, 189).
Üretim süreci müflteri talebini karfl›layacak kapasiteye sahip olmal›d›r. Ayr›ca, talepteki dalgalanmalar, ani talep inifl ve ç›k›fllar›, mevsimsellik de dikkate al›nmal›d›r. Süreç, talepdeki ani ç›k›fllar› karfl›layabilecek yeterli esnekli¤e sahip olmal›d›r.
Dikey bütünleflmeden ayn› zamanda üretim derinli¤i olarak da bahsedilmektedir. ‹flletmelerde dikey bütünleflme ileriye ya da geriye olabilmektedir. ‹leriye do¤ru bütünleflmede pazara do¤ru bütünleflmeden, geriye do¤ru bütünleflmede ürün
ile ilgili hammadde kaynaklar›na do¤ru bütünleflmeden söz edilmektedir. Baflka
bir deyiflle, geriye bütünleflmede, üründe kullan›lan tüm parça, montaj elemanlar›
ve ham maddelerin iflletme içinde üretilmesi, ileriye do¤ru bütünleflmede ise bitmifl ürünün pazarda iflletme taraf›ndan pazarlanmas› söz konusu olmaktad›r. Üretim sürecinin seçiminde bu tür dikey bütünleflmenin yap›l›p yap›lmayaca¤› önemli bir sorun olarak ortaya ç›kmaktad›r.
‹flletmelerin de¤iflen koflullara uyum sa¤lamalar›nda ürün ve hacim esnekli¤i
önemli olmaktad›r. Farkl› ürünleri ayn› tesiste üretebilme yetene¤i yan›nda, üretim
hacminde de¤ifliklik yapabilme yetene¤i de iflletmeleri rekabet aç›s›ndan öne ç›karmaktad›r. Rakiplerin ürünlerinden farkl› ve çok çeflitli ürünlerin küçük miktarlarda pazara sunulmas› ya da çok yeni bir ürünün h›zla pazara sunulmas›, bir iflletme stratejisi olarak kullan›labilmektedir. Bu türden stratejileri kullanabilmek için
iflletmenin ürün ve hacim esnekli¤i yetene¤ine sahip olmas› gerekli ve bu durumda makine ve donan›m seçiminde dikkatli olunmal›d›r.
‹flletmelerde istenilen otomasyon düzeyi üretim süreçlerinin seçiminde etkin
olmaktad›r. Otomasyon düzeyinin art›r›lmas›, iflletmelere sadece maliyet tasarrufu
de¤il, yan›nda yüksek kalite ve h›zl› üretim yapabilme yetene¤i de kazand›rmaktad›r. Böylece, rekabet gücü artarken farkl› ürünlerin üretimi de h›zla gerçeklefltirilebilmektedir.
Üretim sürecinin seçiminde kalite do¤rudan önemli olmaktad›r. Üretilen ürünün kalitesinde kulllan›lan makine ve donan›m›n türü, otomasyon düzeyi ve ifl gücü niteli¤i etkili olmaktad›r.
Müflteri ile temas derecesi sürecin tasarlanmas› aç›s›ndan kritik bir nokta olmaktad›r. Hizmet sektöründe oldu¤u gibi müflteri sistemin içinde olursa sürece
ba¤l› ifllemlerin bir k›sm› müflteriyle beraber gerçeklefltirilmektedir. Bu durumda,
müflteri memnuniyetini artt›rnak amac›yla ifllemler müflteriye yönelik tasarlanmal›-
75
d›r. Bu nedenle, seçilecek ve tasar›m› yap›lacak süreçde müflteri memnuniyet faktörü ön planda olmak durumundad›r.
Üretim sürecinin seçiminde önemli bir sorunda iflletmelerin farkl› ürün gruplar› için farkl› süreç yap›lar› kullanmalar›d›r. Buna ba¤l› olarak, en iyi üretim süreci
yeni ürünlerin üretilmeye bafllamas› ile birlikte geliflebilmekte ya da ortadan kalkmaktad›r. Ürün, yaflam sürecinin farkl› dönemlerinden geçtikçe iflletmenin ön plana ç›kard›¤› sat›n ald›r›c› özellikler de¤iflebilmekte, dolay›s›yla süreçlerde bundan
etkilenmektedir. Ürün yaflam sürecinin sunum döneminde tasar›m› sürekli de¤iflen, talebi düflük ve fiyat› çok önemli olmayan bir ürün ile tasar›m› oturmufl, yüksek talebe sahip, rekabetçi fiyatl›, olgunlaflma dönemindeki bir ürünün üretim süreci gereksinimi farkl› olmaktad›r. ‹flletmeler rekabetçi olmak için, ürettikleri tüm
ürünlerin yaflam sürecindeki de¤iflimlerine üretim sistemlerini adapte etmelidirler.
En iyi süreç seçiminde, tek bir üründen daha ziyade ürün karmas›n›n en iyi üretilebilece¤i üretim süreci seçimi yap›lmal›d›r.
fiekil 3.4
Parti Büyüklü¤ü ve Çeflidi
Düflük Hacimli Orta Hacimli Yüksek Hacimli
Çok Çeflit
Orta Çeflit
Az Çeflit
Süreç Yap›s›
Binalar, Köprüler
‹stenmeyen
Proje
Durum
Otoban yap›m›
Makine üretimi
Atölye Tipi
Manav dükkân›, Kitap bas›m›
Fast-food Restorant
Parti Tipi
Bilgisayar montaj›
Otomobil üretimi
KütleTipi
‹çecek flifleleme
‹stenmeyen
Ka¤›t üretimi
Ak›fl Tipi
Durum
Çimento üretimi
Üretim süreci, ürün karmas› ve yaflam devir süreci aras›ndaki iliflkiyi araflt›rmak
için fiekil 3.4’teki ürün-süreç matrisinden faydalan›labilir (Martinich, 1997, 351). Bu
matriste yatay eksen, ürün hacmi, ürün çeflitlili¤i ve ürün yaflam sürecini ölçmektedir. Dikey eksende ise süreç yap›s› gösterilmektedir. Bu matrise göre, iflletmeler
genelde ürünlerini ve süreç yap›lar›n› efllerken matrisin köflegenine yak›n yerde olmaya dikkat etmelidirler. Örne¤in, çok farkl› modellerde az miktarda mobilya üreten bir iflletme, normal flartlarda yüksek hacimli uzmanlaflm›fl süreçlere gereksinim
duymaz ve esneklik sa¤layan atölye tipi üretimi tercih etmektedir. Tersi durumda,
yüksek hacimli bir ya da az çeflitte sandalye ya da masa gibi ürün üreten bir iflletme, birbirine s›k›ca ba¤l› kütle üretimi tercih etmektedir. Ayn› sektörden iflletmeler matrisin farkl› yerlerinde konumlanarak baflar›l› bir üretim sürecine sahip olabilmektedirler.
fiekil 3.4’te görüldü¤ü gibi, parti hacmi artt›kça, özel amaçl› makine ve donan›m kullan›lmakta ve kütle ve ak›fl tipi üretim süreci ekonomik olmaktad›r. Matbaa ve a¤›r makine gibi kendine özgü özellikleri olan ürünlerin üretimi düflük hacimli ve genel amaçl› makine ve donan›m ile yap›lmaktad›r. Di¤er taraftan, otomobil
ve içecek flifleleme gibi birkaç çeflitten yüksek hacimde üretim yap›ld›¤› durumlar-
Ürün süreç matrisi
Kaynak:
Martinich, J.S.,
(1997).
Production and
Operations
Management: An
Applied Modern
Approach, John
Wiley and Sons,
Inc., NY.,USA.
Ürün süreç matrisi üretim
süreci, ürün karmas› ve
yaflam devir süreci
aras›ndaki iliflkiyi
araflt›rmada kullan›lan etkin
bir matristir.
76
Üretim Yönetimi
da kütle üretim uygun olmaktad›r. Ayr›ca, kâ¤›t ve çimento gibi çeflitlili¤i çok az
olan ve süreklilik gerektiren ürünlerin üretiminde ak›fl tipi üretim süreci daha uygun olmaktad›r. fiekil 3.4’teki matrisin köflegeninden afla¤›ya do¤ru kayd›kça üretim parti hacmi artarken birim maliyet düflmektedir. Bu matriste anlafl›ld›¤› gibi,
üretim sürecinin seçiminde ürün tipi, çeflit büyüklü¤ü ve hacim büyüklü¤ü mutlaka göz önünde bulundurulmal›d›r.
Ürünlerin ve üretim teknolojilerinin seçiminde de ürün-süreç matrisi iflletmelere
yard›mc› olmaktad›r. Matriste nerede oldu¤unu, ürün yaflam e¤risindeki dönemini
ve rekabet avantajlar›n› bilen iflletme, ürün çeflitlili¤i, kapasite art›r›m›, özel süreç
haz›rlama ve süreç esnekli¤i konular›nda çok daha kolay karar verebilmektedir.
Özellikle, ürün çeflitlili¤inin gereksiz art›fl›n›n engellenmesinde üretim sürecini do¤rudan etkiledi¤ini göstermesi aç›s›ndan, ürün-süreç matrisi önemli olmaktad›r.
Ürün tasar›m› sonucu ürünler ve üretim süreçlerinin yap›s› belirlendikten
sonra, yeni ya da gelifltirilen ürün için kullan›labilecek süreç teknolojisinin belirlenmesi sorunu ortaya ç›kmaktad›r. ‹flletmeler kulland›klar› üretim sürecine göre, genel amaçl›, özel amaçl› ya da bilgisayar destekli makine ve donan›m kullanabilece¤i gibi bunlar›n iki ya da üçünü beraber de kullanabilmektedirler. Süreç
teknolojilerinin ve makinelerin seçiminde bafllang›ç yat›r›m›, sat›c›s›, kaplad›¤›
alan, kapasitesi, kullan›m kolayl›¤›, sa¤lad›¤› güvenlik düzeyi, esneklik derecesi,
yedek parça bulunabilirli¤i, iflletmenin mevcut sistemleriyle uyumu, üretim stratejisine uygunlu¤u, ç›kt› oran›, ç›kt› kalitesi, ifllem gereksinimleri, ifl gücü gereksinimleri, bak›m kolayl›¤› ve haz›rl›k gereksinimleri gibi faktörler etkin olmaktad›r (Çelikçapa, 2000, 20).
Alternatif süreçler ya da makineler aras›nda ekonomik temele dayal› olarak yap›lacak seçimde baflabafl noktas› analizi kullan›labilir. Baflabafl noktas› grafi¤i belli bir
üretim hacminde farkl› makine alternatiflerinin sabit ve de¤iflken maliyetlerini gösterir. Ayr›ca, yine belli bir üretim ya da sat›fl hacminde alternatiflerin göreli karl›l›k durumlar› hakk›nda bilgi sa¤layarak karfl›laflt›rma olana¤› yarat›r. Talep tahmini alternatifler aras›nda yap›lan seçimde büyük önem tafl›maktad›r (Üreten, 2005, 201).
Alternatif makineler aras›nda seçim yap›lmas› durumunda baflabafl noktas› analizi kullan›l›rsa ilk önce alternatiflerin bafllang›ç yat›r›mlar› ve de¤iflken maliyetleri
belirlenir. Daha sonra, ürünün fiyat› ve talebine göre hangi alternatifin seçilece¤ine karar verilmektedir. Bu analizde, alternatiflerin ne kâr ne de zarar durumuna
geldikleri baflabafl noktas› ad› verilen yer önemli olmaktad›r. O noktadaki (baflabafl noktas›) üretim miktar› ve talep miktar› kararda etkin olmaktad›r. Bu nedenle
talep tahminlerinin do¤rulu¤u önemli olmaktad›r.
Son y›llarda teknolojideki geliflmelere paralel olarak otomasyona yönelme artmaktad›r. ‹flletmeler, bilgisayar destekli makineleri ve üretim hücrelerini, yat›r›m
maliyetleri yüksek olmas›na ra¤men tercih etmeye bafllamaktad›rlar. Nümerik kontrollü makineler (NC) ve bilgisayarl› nümerik kontrollü (CNC) makinelerin kullan›m› artmaya bafllamaktad›r. Nümerik kontrol, elektronik kontrol sistemleri taraf›ndan harekete geçirilen ve bir dizi say› ile belirtilen komutlarla hareket ve ifllevlerin
kontrolünü tan›mlarken bilgisayarl› nümerik kontrol ise kontrol sistemi programlar› depolayabilen bir bilgisayar içerdi¤inde kullan›lmaktad›r. Kontrol üniteleri tezgâh›n gövdesi üzerinde bulunabildi¤i gibi tezgâhtan ayr› bir ünite olarak da bulunabilmektedir. Üretim süreçlerinde endüstriyel robotlar›n kullan›lmas› hem kaliteyi art›rmakta hem de üretimin h›zlanmas›na neden olmaktad›r. Bunun yan›nda, bilgisayar destekli tasar›m (CAD) ve bilgisayar destekli üretim (CAM), bilgisayar destekli mühendislik (CAE), bilgisayar destekli süreç planlama (CAPP), tasar›m› ger-
77
çeklefltirmek, planlamak ve uygulamak için bilgisayar sistemlerinden faydalanan
otomatiklefltirilmifl teknolojik üretim teknikleridir.
Süreç tasar›m›nda CAD ile iliflkili grup teknolojisi (GT) gerekli parça, malzeme
ve üretim ifllemi ve teçhizat gibi elemanlar›n bir ya da birkaç tanesini temel alan
kodlar›n› gruplayarak tesisleri, bölümleri ve süreçleri s›n›fland›ran bir üretim yöntemidir. Bu teknoloji, ayr›ca küresel üretim sistemi olarak adland›r›lan, parçalar›n
her birikimine ait aileyle yak›ndan ilgili olan makine gruplar›n›n hücrelerini belirlemek için de kullan›lmaktad›r (Demir, Gümüflo¤lu, 2003, 183).
Esnek üretim sistemleri (Flexible Manufacturing Systems, FMS), birbirinden baSIRA S‹ZDE
¤›ms›z üretim birimleri olan çok say›da üretim hücrelerinin birlefltirilmifl fleklidir.
Bu sistem otomatik depolama ve düzenleme sistemlerini, robotlar›, NC makinelerini, grup teknolojisini ve hiyerarflik bilgisayar kontrol sistemlerini
D Ü fi Ü N E Liçermektedir.
‹M
Bu uygulaman›n önemli üstünlükleri aras›nda, s›n›rs›z say›da ürün üretebilmek ve
yeni bir ürünün üretiminde makine, donan›m ve çal›flma ortam›n›n düzenlenme
S O R U
süresinin çok k›sa olmas› say›labilmektedir (Çelikçapa, 2000, 23).
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
D ‹ K K A Tve e¤itim dü‹flletmeler, düflük maliyetli, yüksek kaliteli ürünler ile demografik, kültürel
zeyleri farkl›l›k gösteren müflteri gereksinimlerini karfl›lamak isterken ayn› zamanda h›zl›, esnek ve de¤iflkenli¤i azaltan üretim yollar› araflt›rmaktad›rlar. SIRA S‹ZDE
N N
Bilgisayarla bütünleflik üretim (Computer Integrated Manufacturing), üretim süAMAÇLARIMIZ
recinin otomasyonu ürün ve süreç tasar›m›, planlama ve kontrol
olarak belirlenen
üç temel üretim ifllevini üretim teknolojileri ile destekleyerek gerçeklefltirmektedir.
Bu tip yüksek otomasyona ve bütünleflmeye sahip üretime ak›ll› fabrikalar ya da
K ‹ T A P
gelece¤in fabrikalar› ad› da verilmektedir. Bu sistemin en önemli
özelliklerinden
birisi de farkl› bileflenlerin bilgisinin tek bir veritaban›nda toplanmas›d›r. Bu sistemin temelini oluflturan veritaban› ve bilgilerin kay›d›n›n yap›l›p sisteme uygun bir
T E L E V ‹ Zyap›s›n›n
YON
flekilde düzenlenmesi de gereklidir. Sistemde esneklik, bilgi sistemi
tasar›m›na ve bilgi toplama donan›m›na ba¤l›d›r. Sistemin oluflturulmas› çeflitli ifllevsel
gruplar›n koordinasyonunu gerektiren uzun vadeli karmafl›k bir çabad›r. K›saca,
bilgisayarla bütünleflik üretim sistemi, iletiflim ve bilgi saklama‹ Nsüreçlerinden
oluTERNET
flan bilgisayar destekli ileri bir üretim sistemidir. Bu sistemin içinde donan›m, yaz›l›m, mini, mikro, ana bilgisayarlar ve terminaller bulunmaktad›r. ‹flletme, rekabet
edece¤i güçlü yönlerini ön plana ç›kar›rken bu sistemden nas›l faydalanaca¤›n› da
çok aç›k bir flekilde tan›mlamal›d›r.
S‹ZDE
Ürün tasar›m›ndan sonraki aflama olan süreç ak›fl tasar›m›n› k›saca SIRA
aç›klay›n›z.
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
5
‹flletmelerde süreç yap›s›, süreç teknolojisi ve buna ba¤l› makine ve donan›m
seçimi yap›l›rken dikkat edilmesi gereken bir önemli konu da uzun vadede kullan›lmas› düflünülen kapasitedir. ‹flletmede kullan›lmas› düflünülen kapasite miktar›
S O R ele
U al›n›rsa bu
bu seçimi do¤rudan etkilemektedir. Örnek olarak atölye tipi üretimi
tip üretim ile çok çeflitli ancak az say›da ürün üretebilmek mümkün olmakta, buna ba¤l› olarak da kapasite düflük olmaktad›r. Gelecekte yüksekD ‹kapasite
hedefleKKAT
niyor ise bafllang›çta yap›lan süreç, teknoloji ve makine ve donan›m seçiminde
dikkatli olmakta fayda bulunmaktad›r. Aksi takdirde, ileride kapasiteyi artt›rman›n
SIRA S‹ZDE
maliyeti çok yüksek olabilmektedir.
SIRA S‹ZDE
N N
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
78
Üretim Yönetimi
Özet
N
A M A Ç
1
N
A M A Ç
2
Ürün gelifltirme ve tasar›m sürecini aç›klamak.
Genel olarak, farkl› ve yeni bir kavram› pazardaki müflteriye sunmak için gerekli tüm faaliyetler
ürün gelifltirme sürecine dâhil olmaktad›r. Bu faaliyetler dizisi, yeni ürün fikrinin ilk ortaya ç›k›fl›ndan iflletme durum analiz faaliyetlerine, pazarlama çal›flmalar›na, teknik tasar›m faaliyetlerine,
üretim planlamas›n›n haz›rlanmas›na ve ürün tasar›m›n›n onaylanmas›ndan, bu planlar›n uyumlu
iflleyifline kadar tüm faaliyetleri kapsamaktad›r.
Modern bir süreç olan ürün gelifltirmeye yarat›c›l›k, kavray›fl, iletiflim, test etme ve ikna etme faaliyetleri de dâhildir. Genel olarak, ürün gelifltirme süreci üç aflamadan oluflmaktad›r: f›rsat›n anlafl›lmas›, bir kavram gelifltirilmesi ve kavram›n
uygulanmas›. Tasar›m, ürün, çevre, bilgi ve iflletme kimli¤i ile iliflkili temel tasar›m elemanlar›n›n
(performans, kalite, dayan›kl›l›k, görünüm, maliyet) yarat›c› kullan›m› arac›l›¤› ile müflteri memnuniyetini ve iflletme kârl›l›¤›n› optimize etmeye
(eniyileyen) çal›flan bir süreçtir. Tasar›m kavram›nda dikkat çeken üç konu bulunmaktad›r.
Bunlar, tasar›mda somut ç›kt›lar›n olmas›, yarat›c› bir faaliyet olmas› ve bilginin somut bir ç›kt›ya
dönüfltürüldü¤ü bir süreç olmas›d›r.
‹flletmelerde ürün tasar›m kararlar›n› tart›flmak.
‹flletmelerde ürün tasar›m kararlar›n›n çoklu¤u
karmafl›kl›¤›n›n önemli göstergelerindendir. Ayr›ca, genel olarak tasar›m kararlar›n›n iflletmenin
di¤er fonksiyonlar› ile ba¤lant›l› olmas›, tasar›m
sürecinde tüm iflletme fonksiyonlar›n›n do¤rudan ya da dolayl› yoldan etkilendi¤inin bir kan›t›d›r. Pazardan gelen bilgiler ›fl›¤›nda bafllat›lan
tasar›m süreci ürünün fonksiyonelli¤i, esteti¤i,
ergonomisi, kalitesi, teknolojisi, güvenilirli¤i, paketleme flekli, üretim süreci, ulaflt›r›lmas›, patenti ve sosyal ve çevre kayg›lar› gibi birçok kararlar›n verilmesini gerektirmektedir. Tüm bu verilen kararlarda da iflletmenin pazarlama bölümünden muhasebe bölümüne, üretim bölümünden insan kaynaklar›na kadar tüm fonksiyonlar›
dâhil olmaktad›r. Tasar›m ile ilgili verilen kararlarda, sadece iflletme fonksiyonlar›ndan de¤il iflletme d›fl› kaynaklardan da faydalan›lmaktad›r.
Bunlardan en önemlisi de tedarikçiler olmaktad›r. Tasar›m süreci kararlar›na tedarikçilerinde
dâhil edilmesi sürecin etkinli¤ine olumlu etkilerde bulunmaktad›r.
N
AM A Ç
3
N
A M A Ç
4
N
AM A Ç
5
‹flletmelerde ürün tasar›m›n› etkileyen etmenleri
anlatmak.
‹flletmelerde bir ürünün tasar›m›n› etkileyen nesnel ve nesnel olmayan etmenler bulunmaktad›r.
Bunlar aras›nda pazarlama, pazar araflt›rmas›, yeni üretim yöntemleri, ekonomik analizler, üretim, teknolojik bilgi, dayan›kl›l›k ve güvenilirlik,
kullan›fl özellikleri, ifllevsel özellikler, araflt›rma
gelifltirme, malzeme ve makine olanaklar›, reklam, sat›fl, estetik unsurlar say›labilmektedir. Bunun yan›nda, di¤er etkin elemanlar olarak iflletme politikalar›, pazarlama olanaklar›, ürün özellikleri, ekonomik etmenler ve üretim olanaklar›
say›labilmektedir.
Ürün tasar›m araç ve yöntemlerini ifade etmek.
Tasar›mda ürün kalitesini yüksek ve maliyeti olas› en düflük düzeyde tutabilmek için çeflitli araç
ve yöntemler kullan›lmaktad›r. Bunlar›n önemli
olanlar›ndan baz›lar› kalite fonksiyon yay›l›m›,
de¤er analizi, Taguchi yöntemi ve efl zamanl›
mühendisliktir. Bu yöntemlerin baz›lar› süreci
h›zland›r›rken baz›lar› müflterileri çok iyi analiz
etmeye yönelik olmaktad›r. Bununla birlikte hepsinin temel amac›, farkl› yollardan ürün tasar›m
sürecine destek olmakt›r.
Üretim süreci seçimini tart›flmak.
Üretim süreci seçimi, iflletmelerde üretim süreci
çeflidinin belirlendi¤i stratejik bir karard›r. Ürün
tasar›m›nda oldu¤u gibi üretim süreci seçimi de
ürün kalitesi ve maliyetinde çok etkilidir. Üretim
süreci seçiminde, üretim sürecinin yap›s›, yer alacak ifllemler ve s›ralar› ve bu süreçte yer alacak
makine, donan›m ve teknolojinin belirlenmesi
konular›nda kararlar verilmeye çal›fl›lmaktad›r.
Süreç seçim kararlar›n› etkileyen önemli kararlar
aras›nda talep yap›s›, dikey bütünleflme derecesi,
ürün ve hacim esnekli¤i, otomasyon düzeyi, ürün
kalitesi, müflteriyle iliflki derecesi say›labilmektedir. En iyi süreç seçiminde, tek bir üründen daha
ziyade ürün karmas›n›n en iyi üretilebilece¤i üretim süreci seçimi yap›lmal›d›r. Üretim süreci, ürün
karmas› ve yaflam devir süreci aras›ndaki iliflkiyi
araflt›rmak için ürün-süreç matrisinden faydalan›labilir. Ürün tasar›m› sonucu ürünler ve üretim
süreçlerinin yap›s› belirlendikten sonra, yeni ya
da gelifltirilen ürün için kullan›labilecek süreç teknolojisinin belirlenmesi gerekmektedir.
79
1. Afla¤›dakilerden hangisi ürün gelifltirme sürecini bafllatan faaliyettir?
a. Yeni ürün fikrinin ilk ortaya ç›k›fl›
b. ‹flletme durum analizi
c. Pazarlama çal›flmalar›
d. Üretim planlama
e. Teknik tasar›m faaliyeti
6. Afla¤›dakilerden hangisi ürün tasar›m›n› etkileyen temel etmenler aras›nda say›lamaz?
a. Tesis yerleflimi
b. ‹flletme politikalar›
c. Pazarlama olanaklar›
d. Ürün özellikleri
e. Üretim olanaklar›
2. Ürün yaflam sürecinin sunufl aflamas›nda talep ve
üretim hacmi nas›ld›r?
a. Talep yüksek, üretim hacmi düflük
b. Talep düflük, üretim hacmi düflük
c. Talep yüksek, üretim hacmi yüksek
d. Talep düflük, üretim hacmi yüksek
e. Talep de¤iflmez, üretim hacmi düflük
7. Afla¤›dakilerden hangisi dayan›kl› tasar›m›n özelliklerinden biridir?
a. Üretim sürecinin basit olmas›
b. Ürün çevresel ve üretim koflullar›ndaki de¤iflkenliklere karfl› duyars›z
c. Üründe standart parçalar›n kullan›lmas›
d. Ürün çeflitlili¤inin kolayl›kla art›r›lmas›
e. Üründe kullan›lan parça say›s›n›n az olmas›
3. Afla¤›dakilerden hangisi tasar›m sürecinin temel basamaklar›ndan biri de¤ildir?
a. Kavram gelifltirme
b. Tasar›m brifi
c. Üretim makinelerinin seçimi
d. Tasar›m spesifikasyonlar›
e. Detayl› tasar›m
8. Afla¤›dakilerden hangisi kalite evinin genel yap›s›nda yer almaz?
a. Müflteri sesi
b. Rakiplerle de¤erlendirme
c. Üretim tipi
d. Ürün teknik özellikleri
e. Müflteri sesi öncelikleri
4. Tasar›m sürecinin hangi aflamas›nda tasar›m›n son
hâli, prototip ve deneme üretimi için detayl› spesifikasyonlara dönüfltürülmektedir?
a. Tasar›m brifi
b. Yeniden inovasyon
c. Kavram tasar›m›
d. Detayl› tasar›m
e. Teknik gelifltirme
9. Ürünün yap›s› ya da fleklinden daha çok ifllevine
odaklanan tasar›m yöntemine ne ad verilmektedir?
a. Taguchi yöntemi
b. Kalite fonksiyon yay›l›m›
c. Efl zamanl› mühendislik
d. Dayan›kl› tasar›m
e. De¤er analizi
5. Afla¤›dakilerden hangisi tasar›m›n 4 C’sinden biri
de¤ildir?
a. Yarat›c›l›k
b. Karmafl›kl›k
c. Uzlaflma
d. Müflteri odakl›l›k
e. Seçim
10. Hangi üretim tipinde eflsiz tek bir ürün müflterinin
siparifline göre üretilmektedir?
a. Parti tipi üretim
b. Atölye tipi üretim
c. Ak›fl tipi üretim
d. Kütle üretimi
e. Proje tipi üretim
80
“
Üretim Yönetimi
K›r›lma sesinden yola ç›kt›, Bitter’de pay›n› % 30’a
tafl›d›
Eti’nin Karam ve Tutku markalar› Fransa’dan ödül ald›.
Çikolatalar›n tasar›m›nda dama¤›n anatomik yap›s›ndan
çikolatan›n k›r›l›rken ç›kard›¤› sese kadar pek çok ayr›nt› tasarland›.
Mücevher, mobilya gibi lüks ürünlerde tasar›m› bilirdik. Ancak tasar›m›n g›da sektörüne girdi¤inden çok
haberdar de¤ildik. G›da sektöründe ürün tasar›m›na
çarp›c› bir örnek Eti’den geldi. Ünlü endüstri tasar›mc›s› Gamze Güven’in tasarlad›¤› ‘Eti Tutku’ ve ‘Eti Karam’
çikolatalar› Frans›zlar›n kaliteli tasar›mlara verdi¤i “Label of the Observeur Du Design 2012” ödülüne lay›k
görüldü.
‹ki marka, Agence pour la Promotion de la Crèation Industrielle (APCI) taraf›ndan 1999’dan bu yana düzenlenen Observeur Du Design ödülüne hak kazanan di¤er
tasar›mlarla birlikte 9 Kas›m’dan bu yana Paris’teki des
Sciences et de l’industrie(Endüstri Müzesi) de sergileniyor. K›r›lma sesini bile düflünmüfl
Gamze Güven, Eti Tutku’nun tasar›m›nda çikolatada
yenilikçili¤i yans›tan mozaik deseni kulland›¤›n› söyledi. Sütlü ve bitter iki renk olarak kullan›larak e¤risel kanallarla bir mozaik yarat›ld›. Bitterin a¤›zda daha uzun
süre tutuldu¤unu ve dama¤a oturtularak yenildi¤ini tespit ettiklerini söyleyen Gamze Güven bu nedenle yüzeyde ›fl›k k›r›lmalar›n› da dikkate alarak ilk defa tablet
çikolatada delikli bir tasar›m yapt›klar›n› ifade etti. Y›lda yaklafl›k 200 bin kiflinin ziyaret etti¤i yarat›c›l›kta s›n›rlar› zorlayan roket tasar›mlar›, ahizeli iPhonelar›n
sergilendi¤i müzeyi Eti Pazarlama Hizmetleri Müdürü
Merve Erdebil Munguldar ve Gamze Güven ile birlikte
gezdik. Güven yapt›¤› tasar›m› flöyle anlat›yor: Kitaba
girecek “Gerek Tutku’da gerekse Karam’da tablet çikolatadaki al›flagelmifl iki boyutlu alg›y› ç›k›nt›lar ve ›fl›k
oyunlar›yla üç boyutlu kurgulad›m. Yüzeydeki bombeler ve Karam’daki bofllu¤un tasarlanmas›yla görsel oldu¤u kadar a¤›z içindeki anatomik yap›y› da tasarlad›m. Dama¤a batmayan ve a¤›zda eritmeyi kolaylaflt›ran bir yap› tasarland›. Bitterciler için önemli olan k›r›lma sesi dahi tasarland›. Çikolatadaki k›r›lma kanallar›
buna göre flekillendirildi.” Ödüllü tasar›mlar iki y›lda
bir yay›nlanan Observeur Du Design ödüller kitab›nda
da yer alacak.
Paris seyahatinde, Fransa’da çarflamba günleri ilkö¤retim ö¤rencilerine okullar›n tatil oldu¤unu ö¤rendik. Çocuklar bunun yerine müze geziyor, sinemaya gidiyor.
Bizim müzeyi ziyaret etti¤imiz geçen cuma günü de çocuk gruplar› binadayd›. Konu çikolata oldu¤undan olsa
gerek ilk duraklar› Eti stand›yd›. Çocuklar çikolata tasar›m›n› inceledi oradan roket bölümüne geçti. ‘Sat›fllar›
art›rd›’
Eti Pazarlama Hizmetleri Müdürü Merve Erdebil Munguldar tasar›m›n etki alan›n› geniflletmesi, lezzet kadar
görselli¤in de öne ç›kmas› ile keyif ürünleri üreten markalar›n da tüketicinin üründen ald›¤› hazz› art›rma peflinde koflmaya bafllad›¤›n› söyledi. Munguldar flöyle
devam etti: “Ürünün sadece lezzetiyle de¤il tüm duyulara hitap etti¤i ölçüde haz verdi¤ini gören markalar,
‘yenilebilir tasar›m’a yönelmeye bafllad›. Eti’nin Tutku
ve Karam Çikolata tasar›mlar›yla Türkiye’de öncülerinden oldu¤u ‘yenilebilir tasar›m’ gerçe¤i, tüm dünyada
inovasyon ifltah› bitmek bilmeyen markalar›n rekabetteki yeni kilit faktörü olarak öne ç›k›yor. Yap›lan araflt›rmalara göre, ürün ambalajlar›n yan›nda art›k ürünün
kendisi de önemli bir sat›n alma kriteri haline geldi. Eti
Karam lansman tarihinden itibaren toplam bitter pazar›n›n yüzde 30’una ulaflarak bitter pazar›n›n lideri oldu.
Karam ve Tutku Çikolata’n›n da katk›s›yla Eti, toplam
tablet pazar›n›n ise yüzde 20’sine ulaflt› ve pazar›n ikinci markas› konumunda yer al›yor. Ödül alan tasar›mlar
markan›n yurtd›fl› sat›fllar›n› da çok olumlu etkiledi.”
Kaynak: http://ekonomi.milliyet.com.tr/kirilma-sesinden-yola-cikti-bitterde-payini-30-a-tasidi/ekonomi/ekonomidetay/14.03.2012/1514996/default.htm
”
81
1. a
2. b
3. c
4. d
5. d
6. a
7. b
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ürün Gelifltirme ve Tasar›m
Süreci” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flletmelerde Ürün Tasar›m
Kararlar›” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flletmelerde Ürün Tasar›m›n› Etkileyen Etmenler” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flletmelerde Ürün Tasar›m›n› Etkileyen Etmenler” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ürün Tasar›m Araç ve Yöntemleri” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ürün Tasar›m Araç ve Yöntemleri” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Süreci Seçimi” konusunu gözden geçiriniz.
S›ra Sizde 3
Ürün tasar›m sürecinde, iflletmeler müflteri istek ve gereksinimlerini karfl›larken ayn› zamanda, kendi teknik
ve ekonomik olanak ve s›n›rlamalar›n› da göz önüne
bulundurmal›d›rlar. Ancak burada sosyal sorumluluk
çerçevesinde dikkat edilmesi gereken noktalar bulunmaktad›r. Bunlar aras›nda, ürünlerin üretildi¤i malzemelerin ve üretim süreçlerinin çevreyi kirletmemesi,
do¤al ve dönüflümlü malzemelerin kullan›m›, üretim
süreçlerinde az enerji tüketimi, do¤al kaynak tüketimini azaltan tasar›m, kullan›m süreleri dolan ürün ve malzemenin ve bileflenlerinin ayr›flmas›n› mümkün k›lan
tasar›m ve kullan›m› s›ras›nda çevreye zarar vermeyen
tasar›m say›labilmektedir.
S›ra Sizde 4
Kalite fonksiyon yay›l›m› müflterilerim istek ve gereksinimlerinin tam olarak karfl›lanmas›nda, tak›m çal›flmas›n› teflvik etmesinde, rakip ürünlerin de¤erlendirilmesinde, verimlik ve kalitenin artmas›nda, yeni ürün gelifltirme sürecinin k›salmas›nda, rakiplere karfl› güçlü
ve zay›f yönlerin belirlenmesinde, üretim ve tasar›m
süreci maliyetlerinin azalmas›nda, bölümler aras› iletiflimin ve müflteri memnuniyetinin artmas›nda önemli
katk›lar sa¤lamaktad›r.
S›ra Sizde 1
Fonksiyonel tasar›m pazardaki müflterilerin istedi¤i
fonksiyonel özellikleri ve kalite düzeyini karfl›layan
bir ürün yaratmaya yönelik tasar›m faaliyetleridir. Bu
tasar›m faaliyetinde, bir taraftan müflterinin ürün fonksiyonlar›n› kabullenmesi beklenirken di¤er taraftan
teknik ve ekonomik koflullar› karfl›layan ham madde
ve malzeme seçimine dikkat edilmelidir. Ayr›ca, ham
madde ve malzeme seçiminde iflleme olana¤› ve maliyetleri de göz önünde tutulmas› gereken önemli noktalar olmaktad›r.
S›ra Sizde 5
Süreç ak›fl tasar›m›nda ürün tasar›m› ürün durumuna
gelinceye kadar ham madde, malzeme ve bileflenlerin
üretim tesisi içinde geçti¤i ifllemlerin planlanmas› yap›lmaktad›r. Süreç ak›fl tasar›m›nda nas›l üretilece¤ine iliflkin planlama kararlar› ve tasar›m faaliyetleri haz›rlanmaktad›r. Her yeni ürün tasar›m›nda süreç planlamas›
faaliyeti gerçeklefltirilmek zorundad›r. Süreç planlamas›
aflamas›nda montaj çizimleri, montaj flemalar› ve süreç
ak›fl flemalar› gibi flemalardan faydalan›lmaktad›r.
8. c
9. e
10. e
S›ra Sizde 2
Yeni ürün fikirlerinin de¤erlendirildi¤i, ayr›nt›l› tasar›mlar›n belirlendi¤i ve ürün özelliklerin oluflturuldu¤u tasar›m sürecinde ürünün müflteri istek ve gereksinimlerini ne kadar karfl›lad›¤›, ürünü pazara sürünceye kadar
geçecek süre, ürünün pazara ç›kt›¤›nda toplam maliyeti ve ürünün gelifltirilmesi tamamlan›ncaya kadar yap›lan yat›r›m miktar› önemli ölçütler olmaktad›r. Tasar›m
grubu bu ölçütleri göz önüne alarak gere¤inde bunlar
aras›nda seçim yapmak durumunda kalmaktad›r.
82
Üretim Yönetimi
Kaynaklar
Bruce, M., Bessant, J. (2002). Design in Business:Strategic Innovation Through Design, Pearson Ed.
Ltd., England.
Çelikçapa, F.O., (2000). Üretim Yönetimi ve Teknikleri, 3. Bask›, Alfa Bas›m Yay. Da¤. Ltd. fiti., ‹stanbul.
Demir, M.H., Gümüflo¤lu, fi. (2003). Üretim Yönetimi
‹fllemler Yönetimi, 6. Bask›, Beta Bas›m Yay. Da¤.
A.fi., ‹stanbul.
Evans, J.R.,(1997). Production/Operations Management: Quality, Performance and Value, USA:
West Publishing Co.
Ka¤n›c›o¤lu, C. H. (2002). Ürün Tasar›m›nda Kalite
Fonksiyon Yay›l›m›, Uluda¤ Üniversitesi, ‹ktisadi
ve ‹dari Bilimler Fakültesi, XXI, 177-188.
Kermode, G.R., Silvaloganathan, S., Shahin, T. (2000).
Value Analysis - the technique: state of the art
and future directions, Proc. Instn. Mech. Engnrs,
214-B, 301-312.
Kobu, B. (2005). Üretim Yönetimi, 12. Bask›, Beta Bas›m Yay. Da¤. A.fi., ‹stanbul.
Martinich, J.S., (1997). Production and Operations
Management: An Applied Modern Approach,
John Wiley and Sons, Inc., NY.,USA.
Nicholas, J.M., (1998). Competitive Manufacturing
Management, McGraw-Hill, USA.
Otto, K., Wood, K., (2001). Product Design: Techniques in Reverse Engineering and New Product
Development, Prentice Hall, New Jersey, USA.
Press, M., Cooper, R., (2003). The Design Experience:The Role of Design and Designers in the
Twenty-First Century, MPG Boks Ltd. UK.
Rothwell, R. (1983). Innovationa and firm size: a case for dynamic complementarity, General Management, 8(3) Spring.
Stevenson, W. J., (2009). Operations Management,
Tenth Ed., McGraw-Hill/Irwin, NY, USA.
Sperling, R.B. (2001). Understanding Value Engineering, IIE Solutions, A¤ustos 2001, 45-52.
Stamm, B.V. (2003). Managing Innovation, Design
and Creativity, John Wiley&Sons Inc. New York.,
USA.
Top, A., Y›lmaz, E., (2009). Üretim Yönetimi, 2. Bask›, Yaprak Yay›n Da¤›t›m, ‹stanbul.
Üreten, S. (2005). Üretim/‹fllemler Yönetimi, 5. Bask›, Gazi Kitapevi, Ankara.
Walsh, V., Roy, R., Bruce, M., Potter, S. (1992). Winning by Design: Technology, Product Design
and International Competitiveness, Oxford,
Blackwell.
Yamak, O., (2007). Üretim Yönetimi: Sistemsel Bir
Yaklafl›m, 5. Bask›, Türkmen Kitabevi, ‹stanbul.
Yüksel, H. (2010). Üretim/‹fllemler Yönetimi: Temel
Kavramlar, Nobel Yay›n Da¤›t› Tic. Ltd. fiti., Ankara.
http://www.turkcadcam.net/rapor/inovasyon-urge
http://ekonomi.milliyet.com.tr/kirilma-sesinden-yolacikti-bitterde-payini-30-a-tasidi/ekonomi/ekonomidetay/14.03.2012/1514996/default.htm
4
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
N
Tesis yerleflim planlamas› kavram›n› aç›klayabilecek,
Tesis yerleflimindeki temel hedefleri listeleyebilecek,
Tesis yerleflim türlerini ve özelliklerini aç›klayabilecek,
Kapasite kavram› ve hesaplanma yöntemlerini tan›mlayabilecek,
Kapasite seçeneklerini de¤erlemede karar a¤ac› kullan›m›n› tan›mlayabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Tesis (ifl yeri) yerleflim düzeni
• Sürece göre (fonksiyonel)
Yerleflim düzeni
• Ürüne göre yerleflim düzeni
• Hücresel yerleflim düzeni
•
•
•
•
•
Hat dengelemesi
Teorik kapasite
Etkin kapasite
Kapasite kullan›m oran ve verimi
Karar a¤ac›
‹çindekiler
Üretim Yönetimi
Tesis Yerleflimi ve
Kapasite Planlamas›
•
•
•
•
•
•
G‹R‹fi
TES‹S YERLEfi‹M‹
TES‹S YERLEfi‹M TÜRLER‹
TES‹S YERLEfi‹M TASARIMI
DETAYLI YERLEfi‹M PLANI
KAPAS‹TE PLANLAMASI
Tesis Yerleflimi ve
Kapasite Planlamas›
G‹R‹fi
Tesis yerleflim planlamas› bir üretim sisteminde kaynaklar›n fiziksel yerleflim düzeninin tasarlanma sürecini ifade eder. Bir iflletmenin tesis yerleflim karar› genellikle
kurulum aflamas›nda verilmektedir. Ancak mevcut bir üretim sisteminde kapasite
de¤iflim gereksinimleri, verimlilik sorunlar› gibi çeflitli nedenlerle mevcut tesis yerleflimleri yeniden düzenlenebilmektedir. Tesislerin yerleflim düzenine karar verilirken üretim süreci, üretim hacmi ve ürün çeflitlili¤i karar›n verilmesinde büyük
önem tafl›r. Yerleflim düzeni karar›n›n verilmesinin ard›ndan üretim kaynaklar›n›n
en iyi flekilde yerlefltirilmesi ayr›nt›l› tesis planlamas› olarak adland›r›l›r. Bu süreçte yerleflim türüne göre farkl› problemlerin çözümü gerçeklefltirilir.
Üretim tesislerinin tasarlanarak infla edilmesi ya da kurulmas› bir bak›ma üretim kaynaklar›n›n sabitlendi¤i anlam›nda gelmektedir. Bu nedenle iflletmelerin tesis büyüklü¤üne ve yerleflim biçimine karar vermeden önce uzun dönem talep
kestirimlerini yapmalar› gerekmektedir. Bu sayede tesislerin uzun dönemde sahip
olmas› gereken kapasite belirlenebilmektedir.
Kapasite planlamas› iflletmelerin rekabet ortam›nda sa¤layacaklar› performansla yak›ndan ilgilidir. Kapasite ile talep aras›ndaki kurulacak hassas denge bir iflletmenin rekabet ortam›ndaki baflar›s›n› olumlu yönde etkileyecektir. Tesis yerleflimi
ve kapasite planlamas› üretim yönetiminin önemli konular› aras›ndad›r.
TES‹S YERLEfi‹M‹
Özellikle imalat iflletmelerinde üretimin gerçeklefltirildi¤i ortam›n do¤ru düzenlenmesi oldukça önemlidir. Winston Churchill’in binalar için söyledi¤i “Önce bizler
binalar› flekillendiririz, daha sonra onlar bizi.” sözü asl›nda bir bak›ma üretim tesislerinin yerleflimi için de söylenebilir. Bir üretim tesisinin büyüklük, flekil ve özelliklerinin yan› s›ra yerleflim düzeni de organizasyonun baflar›s›n› önemli ölçüde etkilemektedir.
Tesis yerleflimi konusunda verilecek kararlar› önemli k›lan bafll›ca üç nedenden
bahsedilebilir. Bunlardan ilki, tesislerin inflas› için oldukça büyük emek ve sermaye harcand›¤›ndan telafisi kolay olmamaktad›r. ‹kinci neden verilen kararlar›n sonucunun uzunca bir dönemi etkilemesinden dolay› yap›lacak hatalar›n düzeltilmesinin oldukça zor olmas›d›r. Üçüncü neden tesis yerleflimi konusundaki kararlar›n,
üretim etkinli¤i ve üretim maliyeti üzerinde önemli bir etkisi olmas› sonucu iflletmenin rekabet gücünü de do¤rudan etkilemesidir.
86
Üretim Yönetimi
Tesis yerleflim planlamas›,
üretim kaynaklar›n›n uygun
fiziksel yerleflimini
belirlemek için verilen
kararlar›n tamam›d›r.
Tesis yerleflim planlamas› ifl gücü, makine, ham madde, ürün, ara ürün, personel gibi dönüflüm sürecinde kullan›lan fiziksel üretim kaynaklar›n›n nas›l yerlefltirilece¤i karar›n›n verilmesidir. Yerleflim plan› genellikle üretim ya da hizmet tesisinin kurulmas› aflamas›nda oluflturulsa da farkl› nedenler ve de¤iflimler nedeniyle
mevcut tesislerin de yeniden planlanmas› gerekebilmektedir. Bir üretim ortam›n›n
yerleflim düzeninin planlanmas›n›n bir iflletme için en temel amac› kâr›n maksimuma ç›kar›lmas›d›r.
Tesis yerleflim planlamas›ndaki hedefler iflletmelerin stratejik planlar›na göre
farkl›laflabilmesine ra¤men üretim sürecinin gerçeklefltirilmesinde tüm sistemler
için geçerli olan temel hedefler vard›r. Tesis yerleflimini tasarlarken dikkat edilmesi gereken konular afla¤›da s›ralanm›flt›r:
• Güvenlik: Müflteri ve personel için tehlike oluflturabilecek tüm süreç ve mekânlara yetkisiz ulafl›m›n engellenmesi gereklidir.
• Ak›fl: Üretim sürecindeki malzeme, enformasyon ve müflteri hareket alanlar› uygun olarak tasarlanmal›d›r. Bir imalat tesisinde malzeme ak›fl›n›n minimuma indirilmesi hedeflenirken bir al›flverifl merkezinde müflteri gezinti rotas› maksimuma ç›kar›lmak istenebilir. Tesisteki malzeme ak›fl› veya müflteri hareketleri personelin veya müflterinin kolayca anlayabilece¤i ve takip
edebilece¤i flekilde tabelalar yard›m›yla gösterilmelidir.
• Konfor: Üretim sürecinde çal›flan personelin çal›flma flartlar›n›n uygun olmas›n›n sa¤lanmas› gerekir. Gürültü, s›cakl›k, ayd›nlatma gibi ergonomik faktörler yerleflim planlamas›nda dikkat edilmesi gereken özelliklerdir.
• Koordinasyon: Tesis içerisinde iletiflimin sa¤lanmas› önemli bir konudur.
Personelin üretim sürecinde iletiflimi için telefon, monitör gibi cihazlara ulafl›m› sa¤lanmal›d›r.
• Eriflim: Tüm makine ve teçhizat›n temizli¤i, bak›m› ve tamir edilebilmesi
için ulafl›labilir flekilde yerlefltirilmesi gereklidir.
• Alan Kullan›m›: Tesislerin yerleflim düzeninde alanlar en uygun flekilde
kullan›lmal›d›r. Bir imalat tesisinde bofl alanlar›n minimuma indirilmesi hedeflenirken lüks bir otel için tasarlanan alanlar›n genifl olmas› istenebilir.
• Esneklik: Teknolojideki geliflmeler, ürün tasar›m›ndaki yenilikler ve buna
benzer de¤iflimler tesis yerlefliminin yeniden düzenlenmesini gerektirebilir.
Bu nedenle iyi bir yerleflim ileride gerçekleflebilecek olas› de¤ifliklikleri öngörmeli ve bu de¤iflikliklere uyum sa¤layabilecek flekilde tasarlanmal›d›r.
• Darbo¤azlar: Tesisin yerleflim planlamas›nda üretim süreci, kapasite planlamas›, makine kullan›m oranlar›, yar› mamul stok miktarlar› gibi de¤iflkenler
dikkate al›nmal›d›r. Bu sayede olas› darbo¤az oluflumunun önüne geçilebilecektir.
Yukar›daki tesis yerleflim özellikleri hemen hemen tüm iflletmeler ya da organizasyonlar için geçerli kriterleri içermektedirler. Birçok ifl ortam› özellikleri dolay›s›yla
farkl› yerleflim ortamlar›na ihtiyaç duyarlar. Ofis faaliyetleri, yüz yüze etkileflim gerektiren hizmetler, makine-insan etkilefliminin yo¤un oldu¤u imalat sektörü, perakende
sat›fl süreçleri gibi farkl› ifl ortamlar› farkl› yerleflim planlar›na ihtiyaç duyabilirler.
TES‹S YERLEfi‹M TÜRLER‹
Birçok farkl› tesis yerleflim düzeni temelde dört yerleflim türünden türetilmifltir. Bu
temel yerleflim düzenlerinin özelliklerinden bahsedildikten sonra yerleflim tasar›mlar›nda karfl›lafl›lan problemlerin önemli olanlar›na yer verilecektir. Dört temel yerleflim türü afla¤›da s›ralanm›flt›r:
87
4. Ünite - Tesis Yerleflimi ve Kapasite Planlamas›
• Sabit konumlu yerleflim düzeni
• Sürece göre yerleflim düzeni
• Ürüne göre yerleflim düzeni
• Hücresel yerleflim düzeni
Tesis yerleflim türlerini birbirinden ay›ran en temel özellik organizasyonlar›n faaliyet ve süreçlerindeki farkl›l›klard›r. Süreçteki farkl›l›klar yerleflim düzenini etkilemesine karfl›n baz› durumlarda süreç türü ile yerleflim düzeni türleri aras›nda kesiflmeler meydana gelebilmektedir. Tablo 4.1’de temel yerleflim türleri ile imalat ve
hizmet süreçlerinin iliflkisi gösterilmifltir.
‹malar Süreç Türleri
Proje tipi
üretim süreci
Temel Yerleflim Türleri
Hizmet Süreç Türleri
Sabit konumlu yerleflim düzeni
Profesyonel
hizmet süreci
Atölye tipi
üretim süreci
Sürece göre yerleflim düzeni
Parti tipi
üretim süreci
Atölye tipi
üretim süreci
Tablo 4.1
Süreç türleri ile temel
yerleflim türleri
aras›ndaki iliflki
Kaynak: Slack, N.
Chambers, S.,
Johnston, R. (2010).
Operation
Management, Italy:
Pearson Education,
s.180.
Hücresel yerleflim düzeni
Y›¤›n üretim
süreci
Sürekli
Üretim
Ürüne göre yerleflim düzeni
Y›¤›n üretim
süreci
Sabit Konumlu Yerleflim Düzeni
Sabit konumlu yerleflim düzeni proje tipi yerleflim olarak da adland›r›l›r. Bu yerleflim düzeninde temel bileflen ya da hammadde sabit olup gerekli makine, teçhizat, ifl gücü ve di¤er malzemeler bu sabit konuma getirilirler. Bunun en temel nedeni üretilen ürün veya hizmetin tafl›namayacak kadar büyük olmas›d›r. Baraj ve
bina inflaat›, gemi ve uçak imalat›, otoyol inflaat›, petrol ve maden ç›karma, tar›m
sektörü üretim kaynaklar›n›n ürün ya da servise tafl›nd›¤› üretim süreçleridir. Resim 4.1’de bir uçak imalat sürecinin yerleflim düzeni gösterilmifltir.
Sabit konumlu yerleflimde
ürün, yap›s› ve büyüklü¤ü
nedeniyle hareket ettirilmez.
Bunun yerine üretim
kaynaklar› ürün etraf›nda
hareket ettirilir.
Resim 4.1
Sabit konumlu tesis
yerleflim türü
88
Üretim Yönetimi
Sürece Göre Yerleflim Düzeni
Parça çeflitlili¤i fazla, üretim
hacmi düflük olan üretim
sistemlerinde benzer süreç
ve fonksiyonlara dayal›
olarak üretim kaynaklar›n›n
beraber konumland›r›ld›¤›
yerleflim düzenine
fonksiyonel yerleflim düzeni
denir.
Sürece göre yerleflim düzeni benzer süreç ve fonksiyonlara dayal› olarak üretim
kaynaklar›n›n grupland›r›ld›¤› bir yerleflim düzenidir. Fonksiyonel yerleflim olarak da adland›r›lan düzen atölye ve parti tipi üretim süreçleri için uygun bir yerleflim türüdür. Parça çeflitlili¤i fazla, üretim hacmi düflük olan atölye ve parti tipi üretim süreçlerinde ürünlerin tamam› için makine ve teçhizat› bir üretim hatt› olarak
arka arkaya yerlefltirmek mümkün olamamaktad›r. Bunun yerine üretim kaynaklar›n›n fonksiyonlar›na göre grupland›r›larak bir arada konumland›r›lmas› daha uygun olmaktad›r. fiekil 4.1’de fonksiyonlar›na göre benzer makinelerin bir arada konumland›r›ld›¤› befl ifl merkezinin yerleflimi gösterilmektedir.
fiekil 4.1
Sürece göre
yerleflim düzeni ve
üretim rotalar›
Tezgahlar
Matkap
Freze
L
L
D
D
L
L
D
D
M
M
M
M
Cila
L
L
L
L
D
D
Montaj
Malzeme kabul ve
teslim deposu
A
A
A
A
F
F
F
F
F
F
Sürece göre yerleflim türünde parçalar forklift gibi esnek tafl›ma yöntemleri ile
atölyeler aras›nda tafl›n›r. Hizmet sektöründe ise hastaneler sürece göre yerleflim
düzeni uygulanan tesislerdir. Kardiyoloji, radyoloji, onkoloji gibi süreçlerin özelliklerine göre grupland›r›lm›fl bölümler fleklinde yerleflim düzeni oluflturulmufltur.
Üniversiteler de ayn› yerleflim düzeni uygulanan hizmet kurumlar›na örnek verilebilir. Sürece göre yerleflim düzeninin üstünlük ve s›n›rlar› afla¤›da s›ralanm›flt›r:
Üstünlükler:
• Makine kullan›m oranlar› yüksektir ve daha az say›da makine gerektirir.
• Üretim kaynaklar›n›n esnek kullan›m› mümkündür.
• Daha düflük yat›r›m maliyeti gerektirir.
• Üretim tesisinin kullan›m oran› yüksektir.
• ‹fl da¤›l›m›nda esneklik düzeyi yüksektir.
• ‹fl çeflitlili¤i ve görev farkl›l›klar›n›n olmas› personelin tatminini sa¤lar.
S›n›rl›l›klar:
• Uzun rotalar tafl›ma miktar›n› art›r›r.
• Tafl›ma sisteminin otomasyonu mümkün de¤ildir.
• Makinelerin haz›rl›k süreleri düflük verimlili¤e neden olur.
• Üretim süresi di¤er yerleflimlere oranla fazlad›r.
• Süreçteki stoklar›n fazla olmas›, alan ve sermaye israf›na yol açar.
89
Sürece göre yerleflim planlamas›nda tafl›ma maliyetlerinin yüksek olmas› üretim bölümleri aras›ndaki tafl›ma mesafelerinin en aza indirilmesi çabas›n› ön plana ç›karm›flt›r. Üretim birimlerinin konumlar›n› belirlemede üretim rotalar›, üretim büyüklü¤ü ve makine say›lar›n›n parametre olarak kullan›ld›¤› matematiksel
modeller kullan›l›r.
Ürüne Göre Yerleflim Düzeni
Fonksiyonel yerleflimin aksine bu yerleflim düzeninde üretim kaynaklar› ürünü temel alarak yerlefltirirler. Üretimde kullan›lan makineler ve yard›mc› servisler, ham
maddenin iflleme al›nmas›ndan nihai ürün hâline gelinceye kadar gerçeklefltirilen
ifllemlerin s›ras›na göre s›ralan›rlar. Hizmet iflletmelerinde ise servisler müflterilerin
ifllem s›ralar›na göre konumland›r›l›rlar. Ürüne göre yerleflim düzeni, yap›s› nedeniyle üretim hatt› olarak da an›lmaktad›r. Üretim hatlar›nda ifllerin, üretim kaynaklar› boyunca ak›fllar› söz konusudur. Ürüne göre yerleflim, ürün çeflitlili¤i az standart ürün veya hizmet üreten tesislerin yüksek h›zda üretim yapabilmesine olanak
sa¤lar. Otomobil montaj hatlar›, self servis lokantalar, elektronik ürünlerin üretiminde bu yerleflim türü uygulanmaktad›r.
Ürüne göre yerleflim düzeni,
üretim kaynaklar›n›n ürünün
ifllem görme s›ras›na göre
dizildi¤i yerleflimi öngörür.
Resim 4.2
Otomobil
endüstrisindeki ilk
montaj hatt›
uygulamas› Henry
Ford taraf›ndan
uygulanm›flt›r.
Ürüne göre yerleflim düzeninin genel karakteristikleri afla¤›da özetlenmifltir
(Sanders, s.358):
• Kaynaklar amaca uygun olarak düzenlenmifltir. Bu yerleflimde kaynaklar
büyük miktarlarda ürün üretmek üzere tasarlanm›flt›r.
• Tesisin maliyeti yüksektir. Üretim miktar›n› art›rmak üzere tasarlanan otomasyon sistemleri yo¤un kullan›l›r. Dolay›s›yla tesisin maliyeti oldukça yüksektir.
• Üretim h›z› daha yüksektir. Tüm kaynaklar etkili bir üretim için s›raland›¤›ndan üretim h›z› oldukça yüksektir.
• Malzeme tafl›ma maliyeti daha düflüktür. Üretim kaynaklar›n›n ürünün ifllenme özelliklerine göre düzenlenmesi sürece göre yerleflime oranla düflük
malzeme tafl›ma maliyeti oluflturur.
90
Üretim Yönetimi
• Envanter için gerekli olan depo ihtiyac› daha düflüktür. Üretim h›z›n›n yüksek olmas› süreçteki ürün say›s›n›, üretim hatt› dengeleme çabalar› hatlar
aras› stoklar› azalt›r.
• Esnekli¤i azd›r. Tüm tesis ve kaynaklar belirli ürünlerin üretimi için özellefltirildi¤inden yeni bir ürün üretiminin sisteme eklenmesi ya da ürün üzerindeki esasl› de¤ifliklik konusunda esneklik yoktur.
Ürüne göre yerleflim düzeninde bir makinenin ar›zalanmas› tüm üretimin durmas›na neden olabilir. Ayr›ca üretim hatt›n›n h›z› üretim hatt›ndaki en düflük h›za
sahip makineye (darbo¤aza) ba¤l›d›r. Ürüne göre yerleflimin temel özellikleri sürece göre yerleflim özellikleri ile Tablo 4.2’de karfl›laflt›r›lm›flt›r.
Tablo 4.2
Sürece göre yerleflim
ve ürüne göre
yerleflim düzeninin
özelliklerinin
karfl›laflt›r›lmas›.
Sürece Göre Yerleflim
Özellik
Ürüne Göre Yerleflim
Yüksek
Ürün çeflitlili¤i
Düflük
Genel amaçl›
Kaynak kullan›m›
Özel amaçl›
‹flgücü yo¤un
Kaynak özelli¤i
Teknoloji yo¤un
Yüksek
Ürün esneklik
Düflük
Düflük
Üretim h›z›
Yüksek
Yüksek
Malzeme tafl›ma maliyeti
Düflük
Yüksek
Stok alan›
Düflük
Ürüne göre yerleflim uygulamalar›nda üretim hatlar›n›n hatas›z ve dengeli çal›flmas› büyük önem tafl›r. Tesisin bir bölümünün ar›zalanmas› bütün sistemi aksataca¤›ndan periyodik bak›m planlamas› yap›lmas› bir zorunluluktur. Üretim hatt›ndaki h›z farkl›l›klar› birikme ve aksamalara neden olabilmektedir
Hücresel Yerleflim Düzeni
Grup teknolojisi parça çeflidi
fazla olan üretim
sistemlerinin kulland›¤›
üretim tekniklerinden biridir.
Benzer parça ve ifllemleri bir
araya toplayarak ifllenmesini
öngören bu üretim
felsefesinin en önemli
uygulamalar› aras›nda
hücresel imalat, tam
zaman›nda üretim, esnek
imalat sistemleri yer al›r.
Melez ya da karma yerleflim düzeni olarak da adland›r›lan hücresel yerleflim hem
ürüne hem de sürece göre yerleflim düzeninin üstün yanlar›n› bir arada uygulayan yerleflim düzenidir. Hücresel yerleflim düzeninde benzer flekil ya da benzer
yöntemlerle üretilen parçalar›n oluflturdu¤u ürün gruplar›n›n beraber ifllenmesi
prensibi uygulan›r. Birbirinden farkl› fonksiyonlara sahip makineler bir hücrede
bir araya getirilerek gruplanm›fl bir ürün gurubunun üretilmesinde kullan›l›r.
Böylelikle her hücre bir üretim hatt› olufltururken ürüne göre yerleflimin üstünlüklerinden yararlan›r. Birden fazla hücrenin paralel olarak çal›flmas› da sürece
göre yerleflimi temsil eder ki bu da esnekli¤in sa¤lanmas› anlam›na gelir. fiekil
4.2’de hücresel yerleflim düzeni ile sürece göre yerleflimin örnek yerleflimleri
gösterilmifltir.
91
fiekil 4.2
B
A
C
D
Hücresel yerleflim
düzeni üretim
sürecini ürün veya
ürün aileleri için
gruplar
Kaynak: Slack, N.
Chambers, S.,
Johnston, R.
(2010). Operation
Management, Italy:
Pearson Education,
s.195.
B
C A
A C B D
A için Hücre
C için Hücre
D
B için Hücre
D için Hücre
Hücresel yerleflimde benzer ürünlerin ayn› hücrelerde ifllenmesi, özellikle talafll› imalat atölyelerindeki makine haz›rl›k sürelerinin azalt›lmas›n› sa¤lar. Bu sayede
makine kullan›m oran›n›n art›r›lmas›, üretim süresinin k›salt›lmas›, ara stoklar›n
azalt›lmas› sa¤lanarak süreçteki parça say›s› azalt›lm›fl olur. Hücre yerlefliminde görevli personelin uzmanlaflmas› kaliteyi de olumlu yönde etkilerken personelin ifl
tatmini daha üst düzeye ç›kar. Üretimde kullan›lan kaynaklar›n bir hücreye atanmas› ve baz› hücrelerin verimli kullan›lamamas› yat›r›m maliyetini yükseltir.
TES‹S YERLEfi‹M TASARIMI
‹flletmelerde tesis yerleflim türünün belirlenmesinde en önemli kriterlerden biri
ham maddenin ürün hâline gelinceye kadar izledi¤i yoldur. Ak›fl olarak adland›r›lan malzeme hareketinin iyi planlanmas› üretim sisteminin performans›n› belirleyen etmenlerden biridir. Hizmet üretilen bir tesiste ak›fl, müflterinin ya da servis
görenin hareketi olarak ele al›nabilir. Bir tesisteki ak›fl›n öneminin belirlenmesindeki temel etmenler üretim hacmi ve ürün çeflitlili¤idir.
Üretim hacminin düflük ve nispeten ürün çeflitlili¤inin yüksek oldu¤u bir üretimde ak›fl kavram›ndan bahsedilemez. Örne¤in lüks tekne imalat› yapan bir tesi-
Tesis yerlefliminde üretim
miktar› (hacim) ve farkl›
ürün say›s› (çeflitlilik)
önemli kriterlerdir.
92
Üretim Yönetimi
sin sabit konumlu yerleflim düzenini uygulamas›n›n nedeni her ürünün siparifl usulü yap›lmas› ve farkl›l›klar›n›n olmas›, ürünün özelli¤i gere¤i hareketinin kolay olmamas›d›r. Bu tesisin yerleflim tasar›m›nda ak›fl miktar›n› minimuma indirece¤i bir
düzenlemeden bahsedilemez.
Hacmi yüksek olan ve çeflitlili¤i az olan bir üretim sisteminde ak›fl›n düzenlenmesi ana problemdir. Ancak hacmi yüksek iken çeflitlili¤in de yüksek olmas› tamamen ak›fl temelli bir tesis yerleflimini uygulamak hayli zordur. Bu durumda farkl›
ak›fl desenleri oluflaca¤›ndan sürece göre bir yerleflim daha uygun olabilecektir.
Ürün çeflitlili¤i ürünlerin benzerliklerine göre kategorilere bölünüp azalt›labiliyorsa hücresel yerleflim uygun bir seçenek olabilmektedir.
fiekil 4.3
Bir üretim sürecindeki ürün çeflitlili¤i ve üretim hacmi yerleflim düzeninin belirlenmesinde önemlidir. (Kaynak: Slack, N. Chambers, S., Johnston, R. (2010). Operation Management, Italy: Pearson Education, s.187.)
(a) Üretim hacmi ile ürün çeflitlili¤inin yerleflim
türü ile iliflkisi
Sabit Konumlu
Yerleflim
Ürün ak›fl›na daha müsait
Sürece Göre
Yerleflim
Çeflitlilik
Yüksek
Yüksek
Hacim
Hücresel
Yerleflim
Düflük
Ürüne Göre
Yerleflim
Ürün ak›fl› daha önemli
Ak›fl
sürekli
Maliyet
Düflük
Ak›fl
kesikli
(b) Yerleflim düzenlerinin maliyet ile üretim
hacmi açs›ndan durumlar›
lu
um
bit
Sa
Sabit
Sürece
Konumlu Göre
Yerleflim Yerleflim
n
ko
e
gör
ce sel
e
r
Sü Hücre
e
e gör
Ürün
Hücresel
Yerleflim
Ürüne
Göre
Yerleflim
Hacim
fiekil 4.3 (a)’da üretim hacmi ile ürün çeflitlili¤inin, bir üretim tesisinin yerleflim türünü belirlemede nas›l etkili olabilece¤i gösterilmifltir. Üretim sisteminin bu
özellikleri hangi yerleflim türünün daha etkili olaca¤› konusunda fikir verebilir.
Ancak do¤ru karar vermek yerleflim türlerinin birbirlerine göre üstünlük ve s›n›rl›l›klar›n› iyi anlamakla mümkündür. Yerleflim türü seçiminde di¤er önemli bir
kriter de maliyettir. fiekil 4.3 (b)’de dört temel yerleflim türünün maliyeti ile üretilen üretim hacmi karfl›laflt›r›lm›flt›r. Bu grafi¤in sol dikey ekseni yerleflim türlerinin sabit maliyetlerini göstermektedir. Buna göre en düflük sabit maliyet, sabit konumlu yerleflim iken otomasyonun yo¤un oldu¤u ürüne göre yerleflim, sabit maliyetin en yüksek oldu¤u yerleflimdir. Üretim hacminin artmas› durumunda de¤iflken ve sabit maliyetlerin seyri tam tersine dönmektedir. Yerleflim türü seçimine
maliyet aç›s›ndan bak›ld›¤›nda soldan sa¤a do¤ru s›ras›yla sabit konumlu, sürece
göre, hücresel ve ürüne göre yerleflim tercih edilmelidir. Teorik olarak bak›ld›¤›nda tercih s›n›rlar› çok net gözükse de pratikte kurulum aflamas›nda bu maliyetlerin tam belirlenmesi mümkün olmamaktad›r. Bu nedenle tercih s›n›rlar›n›n çok
net olamad›¤› söylenebilir.
SIRA S‹ZDE
1
Sizce orta düzey
ekonomik gelire sahip bir ailenin ihtiyac› için otomobil üretimi gerçekSIRA S‹ZDE
lefltiren bir otomobil üreticisinin tesis yerlefliminin özellikleri nelerdir?
S O R U
S O R U
93
DETAYLI YERLEfi‹M PLANI
Ürün ve/veya hizmet üreten tesisin temel yerleflim düzenine karar verilmesinin ard›ndan yerleflim plan›n›n ayr›nt›s› tasarlan›r. Her yerleflim türünün yap›s› gere¤i en
iyi yerleflimin belirlenmesine yard›mc› olacak modeller tan›mlan›r. Detayl› yerleflim
plan›n›n oluflturulmas›nda karfl›lafl›lan modeller ve çözüm tekniklerine afla¤›da yer
verilmifltir.
Sabit Konumlu Yerleflim Tasar›m›
Sabit konumlu yerleflimde ürün büyüklü¤ü nedeniyle ürünün hareket ettirilmesi
yerine üretim kaynaklar› ürünün yan›na tafl›n›r. Bu yerleflim türünde amaç, kaynaklar›n en yüksek katk›y› sa¤layacak flekilde düzenlemesini sa¤lamakt›r. Sabit konumlu yerleflimin tasarlanmas› di¤er yerleflim türlerinin tasarlanmas›na oranla daha az karmafl›kt›r.
Sürece Göre Yerleflim Tasar›m›
Sürece göre yerleflim tasarlamak sabit konuma göre oldukça karmafl›kt›r. Karar
verilmesi gereken konu ifl merkezlerinin birbirlerine göre nas›l yerlefltirilece¤ini
belirlemektir. ‹ki ifl merkezi olan bir iflletme için bu seçim çok zor de¤ildir. Zira iki
olas›l›k mevcuttur. Ancak fiekil 4.1’de yer alan yerleflimde befl ifl merkezi için 120
farkl› yerleflim kombinasyonu bulunmaktad›r. ‹fl merkezi say›s›n›n faktöriyeli ile
hesaplanabilecek seçenek say›s›, problemi çözmek için deneme yan›lma yöntemlerini etkisiz k›labilmektedir.
Sürece göre detayl› yerleflimin gerçeklefltirilmesi için ilk ad›m tasar›m için gerekli olacak bilgilerin derlenmesidir. Toplanmas› gereken bilgiler afla¤›da s›ralanm›flt›r:
• Her ifl merkezi için gerekli olacak alan miktar›n›n belirlenmesi,
• ‹fl merkezlerinin yerlefltirilece¤i bina ya da alan›n k›s›tlar›n›n belirlenmesi,
• ‹fl merkezleri aras›nda olas› ifl ak›fl› flekli ve miktar›n›n listelenmesi,
• ‹fl merkezlerinin sabit bir noktaya yak›n olma zorunluluklar›, ifl merkezlerinin birbirleri ile yak›n ya da uzak olma k›s›tlar›n›n listelenmesi,
‹fl merkezleri aras›ndaki ifl ak›fl› ve mesafeler matris fleklinde ifade edilir. Tablo
4.3’te dört ifl merkezi olan bir tesis için oluflturulmufl ak›fl bilgilerini içeren matrisler görülmektedir. Bu matrisler olas› bir yerleflimin etkinli¤inin hesaplanmas›nda
kullan›labilmektedir. Örne¤in birimler aras› toplam ifl hareket miktar›n›n minimuma indirilmesi isteniyorsa yerleflimin etkinli¤i,
n
n
∑ ∑ Fij Dij
i=1 j =1
i≠ j
Fij= i.iş merkezinden j.iş merkezine günlük malzeme hareketi
Dij= i.iş merkezinden j.iş merkezine uzaklık
formülü ile hesaplanabilir. Tablo 4.3 için bu formül hesapland›¤›nda
(150+200+690+35+150) 1225 metre olarak ölçülür. Bunun anlam› mevcut yerleflimde ifl merkezleri aras›nda bir günde toplam parça hareketi uzunlu¤unun 1250 metre oldu¤udur. Yerleflim etkinli¤i olarak mesafe de¤il de tafl›ma için katlan›lan maliyet olsayd› bu durumda formüle tafl›man›n birim maliyeti çarpan olarak eklenecekti. Hesab›n› yapt›¤›m›z yerleflim olas› 24 (4!) farkl› yerleflimden birine ait etkinlik ölçümüdür. Mevcut yerleflimin iyi bir çözüm oldu¤unu söylemek zor. Çünkü A
Sürece göre yerleflimde
farkl› yerleflim say›s› ifl
merkezi say›s›n›n faktöriyeli
ile hesaplan›r. Örne¤in 8 ifl
merkezi olan bir tesiste
8!=1x2x3x4..x8=40320 adet
farkl› yerleflim mümkündür.
94
Üretim Yönetimi
ile D ifl merkezleri aras›nda ürün ak›fl› en büyük olmas›na ra¤men aradaki mesafe
en fazla olan iki merkezdir. Daha ak›lc› yeni bir yerleflim yaparak daha iyi bir çözüme ulafl›labilir. Bu flekilde en iyi çözüm buluncaya kadar devam edilebilir.
Tablo 4.3
‹fl merkezleri
aras›ndaki ifl ak›fl
matrisleri örnekleri
(a) ‹fl merkezleri aras›nda günlük ifl hareketleri
A
A
B
C
D
15
10
23
B
-
C
-
-
7
D
-
-
10
-
(b) ‹fl merkezleri aras›ndaki mesafeler
A
A
B
C
D
10
20
30
-
5
B
C
15
D
(c) Günlük dolafl›m miktar›
A
A
B
C
D
150
200
690
-
35
B
C
150
D
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
2
Sizce süreceSIRA
göreS‹ZDE
yerleflim düzeninde ifl merkezlerinin birbirlerine olan konumlar›n› belirlemede mesafe d›fl›nda k›s›t oluflturabilecek etmenler neler olabilir?
Ü fi Ü N E L ‹ Miçin en iyi çözüm el ile hesaplanabilir ancak ifl merkezi say›s›
Dört ifl Dmerkezi
çok olan bir tesisin yerleflimini bu yöntemle bulmak kolay olmayacakt›r. Bu nedenle ad›m ad›m
S O R iyi
U çözüme ulaflt›ran sezgisel yöntemler gelifltirilmifltir. Gelifltirilen
sezgisel yöntemleri uygulayan bilgisayar programlar› büyük boyutlu problemlerin
çözümünde yayg›n olarak kullan›labilmektedir. Bu amaçla CRAFT (computerized
D‹KKAT
relative allocation of facilities technique) ve ALDEP (automated lay-out design
program) yaz›l›mlar› sürece göre tesis yerleflimi tasar›m›nda karar destek arac› olaSIRAiki
S‹ZDE
rak kullan›lan
önemli programd›r.
N N
Ürüne Göre Yerleflim Tasar›m›
AMAÇLARIMIZ
Ürüne göre yerleflimde üretimde kullan›lan donan›m, makine, ifl gücü gibi üretim
kaynaklar›, ürünün tek yönde geri dönüfl olmadan ilerlemesi için bir hat üzerinde
s›ralan›rlar.K Montaj
hatlar› ürüne göre yerleflimin en bilinen özel durumlar›d›r.
‹ T A P
Montaj hatlar›nda ürün ak›fl›n›n sa¤lanmas›nda konveyörler veya tavan vinçleri
kullan›labilmektedir. Parçalar›n ürüne birlefltirilmesinde insan gücü, makine veya
robotlar›n kullan›ld›¤› montaj hatlar›n›n flekilsel yap›lar› U tipi, düz ve dallanan yaTELEV‹ZYON
p›da olabilmektedir.
Ürüne göre yerleflim düzeninin tasarlanmas›nda istasyonlar aras›ndaki ifl yüklerinin dengelenmesi ve arzu edilen ç›kt›n›n elde edilebilmesi için görevlerin istasT E R N E Tflekilde atanmalar› gerekmektedir. Hat dengelemesi ad› verilen
yonlara en‹ Nuygun
bu planlama faaliyeti istasyonlar aras›ndaki h›z farklar›n›n en aza indirilmesini he-
95
defler. Afla¤›da hat dengelemesi için takip edilmesi gereken 7 ad›m s›ralanarak bir
örnek üzerinde aç›klanmaktad›r: (Jacobs, s89)
1. Öncelik diyagram› kullan›larak görevler aras›ndaki iliflkilerin s›ras› belirlenir. Diyagram görevleri temsil eden dairelerden ve görevler aras›ndaki s›ralamay› gösteren oklardan oluflur.
2. Afla¤›daki formül kullan›larak gerekli ifl istasyonlar›n›n çevrim süresi hesaplan›r.
Ç=
Günlük üretim süresi
Günlük üretim miktarı
3. Afla¤›daki formül kullan›larak çevrim süresine yeterli olacak en az ifl istasyonu
say›s› teorik olarak belirlenir (Hesaplanan de¤er bir üst tamsay›ya yuvarlan›r.).
Nt=
Görev süresi toplamı (T)
Çevrim Süresi (Ç)
4. Görevlerin ifl istasyonuna atanmalar›nda birincil ve ikincil olarak belirlenmifl
kurallar kullan›l›r. Birincil kural ifl istasyonunda hangi görevden bafllanarak
atama yap›laca¤›n›, ikincil kural ise birden fazla seçenek aras›ndan öncelikle hangi görevin seçilece¤inin karar›n›n verilmesini sa¤lar. Bu kurallar uygulanarak bir ifl istasyonuna görevler atan›r.
5. Tüm görevlerin atamas› yap›lana kadar 4. ad›m tekrarlan›r.
6. Hat dengelemesinin etkinli¤i izleyen formül ile ölçülür.
E=
Görev süresi toplamı (T)
İş istasyonu sayısı (Na )x İş istasyonu çevrim süresi (C)
7. E¤er elde edilen etkinlik yeterli de¤ilse yeni kurallar ile tekrar dengeleme
yap›l›r.
Yukar›da ifllem ad›mlar›n›n daha iyi anlafl›lmas› için bir örnek üzerinde tüm
ad›mlar uygulanm›flt›r (Jacobs, s.89).
Örnek: Bir vagonun belirli bir bölümünün konveyör bant üzerinde montaj›n›n
yap›lmas› gerekmektedir. Günde befl yüz vagon ihtiyac› bulunmaktad›r. Günlük
üretim süresi 420 dakikad›r. Tablo 4.4’te ad›m ve süreleri tan›mlanan montaj hatt›
için ifl istasyonu say›s›n› en aza indirecek dengelemenin yap›lmas› gereklidir.
Görev
Süre (sn)
‹fl Tan›m›
Önceki ifllem
A
45
Arka aks deste¤ini yerlefltirin ve dört c›vatay› yerine vidalay›n.
-
B
11
Arka aks› yerlefltirin.
A
B
C
9
Arka aks deste¤i c›vatalar›n› s›k›laflt›r›n.
D
50
Ön aks› yerlefltirerek dört c›vatay› yerine vidalay›n.
-
E
15
Ön aks c›vatalar›n› s›k›laflt›r›n.
D
F
12
1 numaral› tekerle¤i yerine tak›n ve aks bafll›¤›n› s›k›n.
C
G
12
C
H
12
E
I
12
J
8
Ön aks›n üzerine mili yerlefltirin, somun ve c›vatay› el ile tak›n.
9
C›vata ve somunu s›k›laflt›r›n.
K
195
E
F,G,K,H,I
J
Tablo 4.4
Vagon montaj
hatt›n›n montaj
ad›mlar› ve süreleri
96
Üretim Yönetimi
Hat dengelemesi çözüm ad›mlar›:
1. Öncelik diyagram› görevlerin yap›lma s›ralar›na göre çizilerek ifllem süreleri flekilde belirtilir (fiekil 4.4).
fiekil 4.4
Vagon montaj
hatt›nda
uygulanacak
ifllemlerin öncelik
diyagram›
11 sn
9 sn
B
C
50 sn
15 sn
12 sn
D
E
H
12 sn
I
45 sn
A
12 sn
F
12 sn
G
8 sn
J
9 sn
K
2. Çevrim süresi hesaplan›r. Çevrim süresi her bir ürünün üretilme süresinin
hesaplanmas›d›r. Ancak üretim hatt› düflünüldü¤ünde her bir ifl istasyonunda en fazla 50,4 s süre harcanmal› ki bir günde hedeflenen üretim say›s›na
ulafl›labilsin.
Ç=
Günlük üretim süresi
420 dk × 600s
= 50, 4
=
500 vagon
Günlük üretim miktarı
3. Teorik olarak en küçük ifl istasyonu say›s› belirlenir (Gerçek say› bundan
büyük olabilir.).
Nt =
Günlük süresi toplamı ( T)
195 s
= 3, 87 ≅ 4
=
Çevrim Süresi (Ç)
50,, 4 s
4. En küçük ifl istasyonu say›s›n›n belirlenmesinden sonra s›ra görevlerin ifl istasyonlar›na atanmas›na gelir. Bu ifllem için belirli bir atama kural› seçilir.
Görevlerin ifl istasyonlar›na atanmas› için gelifltirilmifl farkl› kurallar kullan›labilir. Bu problemde uygulanacak birincil kural atanan görevi takip eden
görev say›s›na göre öncelik vermektedir. ‹kincil kural olarak da süresi en
fazla olan göreve öncelik vermektedir. Buna göre tüm görevler kendini takip eden görev say›s›na göre azalan olarak s›ralan›r.
Görev
Takip eden görev say›s›
A
6
B,D
5
C,E
4
F,G,H,I
2
J
1
K
0
5. Tablo 4.5’te görevlerin ad›m ad›m ifl istasyonlar›na atanma süreci izlenebilir.
‹lk atanacak görev birincil kural gere¤i A görevidir. Tablonun sütunlar›nda
atamada kullan›lacak bilgiler yer almaktad›r. ‹lk istasyon için kalan ifllem süresi 5,4 (50,4-45) saniyedir. Kalan süreye ve sonraki görevlerin süresine bak›ld›¤›nda atanabilecek görev olmad›¤›ndan bir sonraki istasyonun atanma-
97
s›na geçilir. ‹kinci istasyonda atanmak için s›rada B ve D görevleri vard›r.
‹kincil kural›m›za göre ifllem süresi büyük olan D görevi ikinci istasyona
yerlefltirilir. Üçüncü istasyona s›radaki B görevi ilk görev olarak atan›r. B görevinin atanmas›ndan sonra kalan süre 39,4 saniyedir ve bu görevi takip
eden C ve E görevi atama için adayd›r. Bu aflamada görevlerin süresine bak›larak süresi uzun olan E görevi öncelikli olarak seçilir. Bu süreç ifl istasyonun süresi bitinceye yani atanabilecek görev kalmay›ncaya kadar yap›larak
bir sonraki istasyona geçilir. Tüm istasyon ve görevler atan›ncaya kadar kurallar uygulan›r. Atama sonunda fiekil 4.5’te ifl istasyonlar› ve görevlerin öncelik grafi¤i görülmektedir.
Görev
Görev
‹fllem
Süresi
Kalan
Süre
‹stasyon 1
A
45
5,4 bofl
-
‹stasyon 2
D
50
0,4 bofl
-
B
11
39,4
C,E
‹stasyon 3
‹stasyon 4
‹stasyon 5
Atanabilir Takip Eden
En Uzun
Görev
Görev Say›s› Görev Süresi
C,E
Tablo 4.5
Görevlerin ifl
istasyonlar›na
da¤›t›lmas›
E
E
15
24,4
C,H,I
C
C
9
15,4
F,G,H,I
F,G,H,I
F,G,H,I
F
12
3,4 bofl
-
G
12
38,4
H,I
H,I
H,I
H
12
26,4
I
I
12
14,4
J
J
8
6,4 bofl
-
K
9
41,4 bofl
-
-
fiekil 4.5
3
1
11 sn
9 sn
A
B
C
50 sn
15 sn
12 sn
D
E
H
12 sn
I
45 sn
2
‹fl istasyonlar› ve
öncelik diyagram›
12 sn
F
12 sn
G
8 sn
J
9 sn
K
5
4
6. Montaj hatt›nda yap›lan dengelemenin etkinli¤i %77 olarak ölçülür.
E=
T
195
=
= 0, 77
N a xC 5x50, 4
7. Montaj hatt›n›n etkinli¤i (%77) de¤erlendirildi¤inde %23 bofl zaman oldu¤u
söylenebilir. Tablo 4.5’te tüm ifl istasyonlar›nda toplam 57 saniye bofl zaman
oldu¤u görülmektedir.
98
Üretim Yönetimi
Uygulanan kurallar ile elde edilen çözüm en iyi dengeleme olmayabilir. Daha
iyi bir dengeleme için farkl› kurallar uygulanarak elde edilen etkinlik de¤erinin iyilefltirilmesi yap›labilir. Sürelerin dengelemesi için ifllerin birlefltirilmesi, paralel makinalara bölünmesi seçenekler dâhilindedir.
Hücresel Yerleflim Tasar›m›
Üretim ak›fl analizi,
parçalar›n üretim sürecinde
izledikleri rotalar›n analiz
edilerek benzerliklerine
grupland›r›lmas›n› sa¤lar.
Hücresel yerleflim ürün ve sürece göre yerleflimin karmas› oldu¤u için detayl› tasar›m› zordur. Tasar›m› basitlefltirmek için ürün ve sürece göre yerleflim türlerine
odaklanmak gerekir. E¤er hücre tasar›m›nda sürece odaklan›l›rsa yap›s› gere¤i beraber gruplanabilecek süreçleri bulmak için kümeleme analizi kullan›labilir. Bu
flekilde her tür süreç incelenir ve bir ürünün ya da parçan›n di¤er süreçlerle olas›
iliflkisi sorgulan›r. Görevlerin ve makinelerin hücrelere atanmas›nda kullan›lan bir
yaklafl›m da üretim ak›fl analizidir. Üretim ak›fl analizi efl zamanl› olarak hem süreci hem de ürünü inceleyerek ürün ya da ürün ailelerini ve makineleri hücrelere
konumland›r›r. fiekil 4.6’da ilk tablo atölye üretimi yapan bir imalathanenin parça
makine iliflkisi, ikinci tabloda ise üretim ak›fl analizi sonras› gruplanm›fl ürün ve
makine tablosu yer almaktad›r.
fiekil 4.6
Üretim ak›fl analizi sonras› ürün ve parçalar›n ifllendikleri makinelere göre grupland›r›lmas›.
‹fllem Gören Ürün ve Parçalar
Makineler
A B C D E
F G H
I
J K L M N O P Q R S
T U V Y Z AA AB ACAD AE AF AG
01(3)
02(3)
03
04(3)
05
06
07
08
09
10
11
12
13
‹fllem Gören Ürün ve Parçalar
C Q S R T F AA Z AD AE AF G H K L AG I
Makineler
03
02(3/1)
04(3/1)
10
09
01(3/2)
02(3/2)
04(3/2)
12
13
08
11
06
01(3/3)
02(3/3)
05
J Y A B U V D N O AB M AC P E
99
Bir üretim sisteminin temel amac› kendi pazar›nda oluflan mevcut ve gelecekteki talebi karfl›layacak yeterlilikleri sa¤lamakt›r. Kapasite ile talep aras›nda dengeyi
do¤ru oluflturan üretim sistemleri müflterilerine uygun maliyette ürünleri sunabilmektedir. Bu dengeyi kuramayan sistemler ise talebi karfl›layamama ya da büyük
at›l kapasite maliyetlerini müflterilerine yans›tmak durumunda kal›rlar ve bu durum rekabet ortam›nda geri kalmalar›na neden olabilir.
Günlük hayatta kapasite kelimesinin yayg›n kullan›m› sabit bir ortam›n alabilece¤i nesne miktar›n› belirtmek için kullan›lmaktad›r. Bir hastanedeki yatak say›s›,
bir hava liman›ndaki pist say›s› ya da bir deponun alabilece¤i ürün say›s› kapasite
miktar›na örnek verilebilir. Üretim sistemlerinde kapasite bir sürecin en büyük ç›kt› miktar›n› ifade etti¤inden sürecin bu ç›kt›y› ne kadar zamanda üretti¤i de vurgulanmal›d›r. Günlük 21 milyon varil petrol üretimi, y›ll›k 100.000 araç imalat›, ayl›k
10.000 ton çimento üretimi gibi ifadeler üretim süreçlerinin kapasitesini ifade eden
üretim miktarlar›d›r.
Hizmet sistemlerinde kapasite genellikle ayn› anda hizmet gören en fazla servis gören kifli say›s› ile ifade edilmektedir. Bir hastane ya da otel için yatak say›s›,
bir lokanta için masa ya da sandalye say›s›, GSM operatörü için abone say›s› hizmet iflletmelerinde kapasite ölçülerine örnek gösterilebilir.
‹flletmelerin ço¤u maksimum kapasitelerinin alt›nda bir üretim h›z› ile çal›fl›rlar. Bunun nedeni yetersiz talep nedeniyle tam kapasite çal›flamamalar› ya da yeni oluflabilecek bir talebe h›zl› cevap verebilmek için at›l kapasitelerini muhafaza
etmeleridir.
Bir üretim sisteminin
kapasitesi, belirli bir zaman
periyodunda gerçeklefltirilen
en büyük ç›kt› oran› olarak
tan›mlan›r.
KAPAS‹TE PLANLAMASI
Kapasite Planlamas› Nedir?
Kapasite planlamas›, bir iflletmenin gelecekteki geniflleme ve büyüme planlar›n› da
göz önünde bulundurarak talebi karfl›lamak üzere üretim hacminin belirlenmesi
sürecidir. Asl›nda bu süreç, üretimin talepteki dalgalanmalara nas›l tepki vermesi
gerekti¤inin planlanmas›d›r. Organizasyonlarda kapasite planlamas› iki düzeyde
gerçeklefltirilir. ‹lk düzey planlama, uzun dönemi kapsayan stratejik kararlar› içerir. Uzun dönem kapasite planlamas›n›n amac› flirketin uzun dönem rekabet stratejisini destekleyecek tesis, donan›m, ifl gücü büyüklü¤ü gibi sermaye yo¤un kaynaklar›n›n bütünsel kapasite düzeyinin belirlenmesi için bir yaklafl›m sa¤lamakt›r.
Uzun dönem kapasite planlamas›, talep de¤iflikli¤ine yol açabilecek teknoloji ve
toplumdaki geliflmeleri tahmin etmekle yak›ndan ilgilidir.
‹kinci düzey ise k›sa ve orta döneme odaklanm›flt›r. Uzun dönem kapasite
planlar›n›n orta döneme nas›l yans›t›laca¤›n›n karar› verilir. Bu genellikle 2 ila 18
ay aras›ndaki bir periyodun talep kestirimlerinin de¤erlendirilmesini içerir. K›sa ve
orta dönem kapasite planlamas›nda temel kapasite çok de¤ifltirilemez. Bunun yerine ifl gücü, envanter, günlük makine kullan›m› planlar›n› içeren daha taktiksel
kapasite kararlar› ile talepteki dalgalanmalar›n üstesinden gelinmeye çal›fl›l›r.
Kapasite planlamas›nda verilen kararlar sistemin performans›n› etkileyebilecek
önemli kararlard›r. Bu kararlar maliyet, gelir, sermaye, kalite, müflteri talebini karfl›lama h›z›, tedarik güvenli¤i ve esneklik ile yak›ndan iliflkilidir (Slack, s.300).
• Maliyetler kapasite ve talep aras›ndaki dengeden etkilenir. Kapasitenin talebe göre fazla olmas› ürünün birim maliyetinin yükselmesine neden olur.
• Gelirler de kapasite ve talep aras›ndaki dengeden etkilenir. Kapasite düzeyinin talebe eflit ya da daha büyük olmas› gelir kayb›n› engellemifl olur.
Stratejik düzeyde kapasite
planlar›, uzun dönemde
oluflacak müflteri
taleplerinin tahmin edilerek
bu talebi karfl›layacak
üretim kapasitesinin
oluflturulmas› ile ilgilidir.
100
Üretim Yönetimi
• Yüksek talebin karfl›lanmas› için stoka üretim kâr›n›n verilmesi iflletme sermayesini olumsuz yönde etkileyecektir. Bu karar talebin karfl›lanmas›n› sa¤layacak ancak ürünlerin sat›fl› yap›lana kadar gelir girifli olamayacakt›r.
• Geçici personel kullan›m› ile talepteki dalgalanmalar› karfl›layan bir kapasite plan›, ürün veya hizmet kalitesini olumsuz etkileyebilir. Tecrübesiz personelin çal›flt›r›lmas› hata oranlar›n› artt›r›r.
• Kas›tl› olarak fazla üretim yapmak suretiyle müflteri taleplerine yan›t h›z› artt›r›labilir. Müflterilerin birço¤u ürün için bekleme yerine haz›r ürüne hemen
ulaflmak isterler.
• Tedarik güvenli¤i de kapasite ve talep düzeylerinin birbirine yak›n olmas›ndan etkilenir. Bu yak›nl›k ürün veya servis teslimatlar›ndaki aksamalar›n giderilebilmesini zorlaflt›r›r.
• Esneklik, özellikle de hacim esnekli¤i kapasite fazlal›¤› ile yak›ndan iliflkilidir. Talep ile kapasitenin dengede olmas› talepteki beklenmedik art›fllar›n
cevaplanmas›n› olanaks›z k›labilir.
Kapasite Ölçümü
Kapasite terimi kolayca tan›mlanabilmesine ra¤men kapasitenin ölçülmesi farkl›
yaklafl›mlar› gerektirir. Tablo 4.6’da farkl› iflletme türlerinin kapasite ölçümü için
kulland›klar› ölçüler örneklenmifltir. Tablonun orta sütunda girdi kapasite ölçüsü,
sa¤ sütunda ise ç›kt› kapasite ölçüsü yer almaktad›r. Ürün çeflitlili¤i fazla olan iflletmelerde ç›kt› ölçütü yerine girdi ölçütü hesaplanmas› daha kolay oldu¤u için
tercih edilir. Örne¤in, bir pastanenin kapasitesinin üretti¤i ürünlere göre ölçülmesi oldukça zordur. Bir günde üretilen pasta ile simit miktarlar›n›n toplanmas›, harcanan çaba ve malzeme karfl›laflt›r›ld›¤›nda oldukça anlams›z bir de¤er ortaya ç›karacakt›r.
Tablo 4.6
Farkl› üretim
sistemlerinin girdi ve
ç›kt› temelli kapasite
ölçüleri
‹flletme türü
Girdi ölçüsü
Ç›kt› ölçüsü
Hastane
Yatak say›s›
Haftada tedavi olan hasta say›s›
Sinema
Koltuk say›s›
Haftada gösterim yap›lan müflteri miktar›
Otomobil üreticisi
‹flçilik saati
Vardiyada üretilen araba say›s›
Elektrik santrali
Üreteç büyüklü¤ü
Üretilen elektrik megavat›
‹çecek üreticisi
Üretim tank kapasitesi
Haftada üretilen litre
Bir üretim sisteminin kapasite miktar›n›n ölçülmesinde farkl› kapasite ölçümleri kullan›lmaktad›r. Bunlardan en yayg›n kullan›lan kapasite türü teorik ve etkin
kapasite kavramlar›d›r.
Teorik Kapasite: Tasar›m kapasitesi olarak da adland›r›lan teorik kapasite
ideal flartlar alt›nda belirli bir sürede ulafl›labilecek en büyük ç›kt› miktar›d›r. Teorik kapasite tüm üretim kaynaklar›n›n kay›ps›z yüzde yüz verimle kullan›ld›¤› varsay›m›yla hesaplan›r. Ancak gerçekte ulafl›lmas› neredeyse imkâns›zd›r. Makine
ar›zas›, makine yüklemedeki insan hatalar›, vardiya de¤iflimleri, periyodik bak›m
süreleri, planlama hatalar› gibi nedenler pratikte teorik kapasiteye ulafl›lmay› olanaks›z k›lar.
Etkin Kapasite: Normal flartlar alt›nda elde edilebilecek kapasite miktar›d›r.
Üretim süreçlerinde bak›m faaliyetleri, makine haz›rl›k süreleri, parça rotalar› nedeniyle oluflan beklemeler normalde karfl›lafl›labilecek durumlard›r. Bu nedenle etkin kapasite teorik kapasiteden düflük olarak gerçekleflecektir. Pratik kapasite olarak da adland›r›lmaktad›r.
101
‹flletmelerin etkin kapasiteye ulaflmas› mümkündür ancak bu üretim oran›na
ulaflmay› engelleyen baflka faktörler vard›r. Makine ar›zas›, kalite problemleri, personel rahats›zl›klar›, talepteki düflme gibi farkl› nedenler üretim ç›kt›s›n›n etkin kapasiteden düflük oluflmas›na neden olur. ‹flletmenin üretiminin kapasite aç›s›ndan de¤erlendirilmesi kapasite kullan›m oran›n› hesaplamak suretiyle yap›labilir. Kapasite kullan›m oran› gerçek ç›kt› miktar›n›n kapasiteye oranlanmas› ile hesaplan›r. Gerçek
ç›kt› miktar›n›n teorik kapasiteye oran› kapasite kullan›m oran›, gerçek ç›kt› miktar›n›n etkin kapasiteye oran› ise kapasite kullan›m verimi olarak hesaplan›r.
Kapasite Kullanım Oranı=
Gerçek çıktı
Teorik Kapasite
Kapasite Kullanım Verimi=
Gerçek çıktı
Etkin Kapasite
Teorik ve etkin kapasite ölçümleri ile kapasite kullan›m oranlar›n› bir örnek
üzerinde hesaplayal›m. Teorik kapasitesi dakikada 180 metrekare kumafl üretmek
olan 7 gün 24 saat çal›flan bir tekstil iflletmesinin bir hafta boyunca kay›p üretim
zamanlar› Tablo 4.7’de listelenmifltir. Bu üretim sisteminin kapasite kullan›m oran›
ve kapasite kullan›m verimlili¤ini hangi oranlarda gerçekleflti¤ini hesaplayal›m.
Sizce üretim sistemlerinin teorik kapasiteye eriflmeleri mümkün müdür?
SIRA S‹ZDE
No
Kay›p Üretim Zaman› Nedeni
3
D Ü fi ÜSüre
N E L ‹ M(saat)
1
Makine ayar
15
2
Planl› bak›m
S O R U 15
3
Talep yok
4
Kalite örnekleme kontrolü
5
Vardiya de¤iflimi
6
Makine ar›zas›
7
Ürün hatas› inceleme
8
Makine kullan›m hatas› nedeni ile ›skarta
9
Personel eksikli¤i
10
‹plik tedari¤inde gecikme
Tablo 4.6 D Ü fi Ü N E L ‹ M
Bir tekstil atölyesi
üretim kay›p
zamanlar› S O R U
4
D‹KKAT 8
D‹KKAT
8
SIRA S‹ZDE22
6
5
AMAÇLARIMIZ
3
12
N N
K ‹ T A P
Üretim sisteminin kapasitesini zaman biriminde ölçmek mümkündür. Kay›p zaman listesine bak›ld›¤›nda ilk befl nedenin engellenmesi mümkün olmayan iflin
do¤as› gere¤i toplam 50 saat(15+15+4+8+8) kay›p zamana neden oldu¤u görülTELEV‹ZYON
mektedir. Di¤er befl neden ise ar›za, planlama hatas› gibi sak›n›labilir hatalar›n
oluflturdu¤u toplam 48 saat (22+6+5+3+12) kay›p zamand›r. Sistem 7 gün 24 saat
çal›flt›¤› için haftal›k teorik kapasite 168 saat (7x24) olarak hesaplan›r. Etkin kapasite teorik kapasiteden sak›n›lmas› imkâns›z, iflin do¤as› gere¤i
‹ N Tolan
E R N Ebeklemelerin
T
ç›kar›lmas›yla 118 saat (168-50) olarak hesaplan›r. Sistemde gerçekleflen üretim süresi ise tüm beklemelerin d›fl›nda kalan 70 saatlik (168-50-48) süredir. Buna göre,
Kapasite Kullan›m Oran› =(Gerçek ç›kt›)/(Teorik Kapasite)=70/168=0,42 %42
Kapasite Kullan›m Verimi=(Gerçek ç›kt›)/(Etkin Kapasite)=70/118=0,59 %59
olarak hesaplan›r.
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
102
Üretim Yönetimi
Kapasite Planlama Kararlar›
K›sa dönemdeki talep
dalgalanmalar› stoka
üretim, ifl gücü dengelemesi
ve d›fl kapasite kullan›m› ile
dengelenebilir.
Kapasite planlamas› k›sa dönem ve uzun dönem kapasite ihtiyaçlar›n›n belirlenmesi ve bu ihtiyaçlar›n nas›l karfl›lanaca¤› ile ilgilidir. Kapasite planlamas›nda al›nan kararlar müflteri talepleri ve organizasyonun insan, malzeme ve finansal kaynaklar›n›n birlefltirilmesine dayal›d›r.
K›sa dönem kapasite planlamalar› üretim sisteminin kaynak gereksinimi planlamas› kapsam›nda ele al›n›r. Kaynak planlama gereksinimi ile ilgili ayr›nt›l› bilgi
kitab›n›z›n “Üretim ve Kaynak Planlamas›” ünitesinde yer almaktad›r.
K›sa dönem kapasite planlamas›nda ana üretim tesisleri köklü olarak de¤ifltirilemeyece¤inden temel kapasite sabit olarak kabul edilir. Fakat üretim dönüflüm
sürecinde yap›labilecek baz› düzenlemeler ile kapasitenin azalt›lmas› veya artt›r›lmas› mümkün olabilmektedir. Tesis binas› ve yerlefliminin izin verdi¤i ölçüde yeni teçhizat ve makine sat›n al›nmas›, ek personel al›m› ve ya ürünlerin depolara
stoklanmas› gibi sermaye yo¤un yöntemlerle kapasite art›r›m› gerçeklefltirilebilir.
K›sa ve orta dönem kapasite stratejileri afla¤›da s›ralanm›flt›r (Kumar, s.124).
• Stok: Talebin en üst seviyede oldu¤u dönemler için kapasitenin bofl oldu¤u zamanda stoka üretim yapmak,
• Geciktirme: Talebin en yüksek oldu¤u dönemlerde ürün için beklemeye
istekli müflteriler için daha sonra üretim gerçeklefltirmek,
• ‹fl gücü seviyesi: Talebin yüksek oldu¤u dönemde ek ifl gücü kiralamak,
düflük oldu¤u dönemde ifl gücünü ç›karmak (sezonluk ifl gücü stratejisini
kullanmak),
• ‹fl gücünün e¤itimi: Personelin farkl› becerileri kazanmas› için e¤itilmesi
sa¤lanarak ek ifl gücü ihtiyac›n› çözmek (rotasyon),
• Tafleron kullan›m›: Talebin yüksek oldu¤u dönemlerde ürün veya bileflenlerin üretimi için di¤er firmalar›n kapasitelerini geçici olarak kiralamak
(d›fl kapasite kullan›m›),
• Süreç tasar›m›: ‹fl sürecini yeniden tasarlayarak kapasiteyi art›rmak.
Uzun dönem kapasite kararlar›n›n verilmesinde öncelikle kapasite ihtiyaçlar›
tan›mlan›r, ard›ndan kapasite alternatifleri türetilerek alternatiflerin de¤erlendirilmesi gerçeklefltirilir.
Kapasite ‹htiyaçlar›n›n Tan›mlanmas›
Uzun dönem kapasite ihtiyaçlar›n›n belirlenmesi gelecekteki talebin kestirimine
dayan›r. fiirketler uzun dönem kestirimleri yapmalar› gerekti¤inde trend gibi uzun
dönem de¤iflkenlik örüntülerini incelerler. Yeni tesislerin planlanmas›, infla edilmesi ve çal›flmaya bafllamas› befl y›l gibi uzun süreler alabilecektir. ‹nfla edilecek
tesislerin uzun y›llar kullan›m› göz önüne al›nd›¤›nda yap›lacak planlamalar›n
uzun y›llar› kapsad›¤› söylenebilir. Bu süre içerisinde ekonomi, tüketici al›flkanl›klar›, rekabet, teknoloji, demografik faktörlerin yan› s›ra devlet düzenleme ve politikalar›nda birçok de¤ifliklik olaca¤› aç›kt›r.
Kapasite ihtiyaçlar› gelecekteki talebin kestirimine dayal› olarak belirlenebilir.
Bu düzeyde gelecek kestirimlerin yap›lmas›nda, nitel yöntemlerin yan› s›ra nicel
yöntemlerde kullan›labilmektedir. Farkl› istatistiksel çözümlemelerin kullan›ld›¤›
zaman serisi modelleri, çevre de¤iflkenlerinin kestirimde önem kazand›¤› nedensellik modelleri gelecekte oluflacak talep miktar›n› tahmin etmekte kullan›labilir. Bir
gurup yöneticinin birlikte bir kestirim yapt›¤› yönetici görüflleri, müflteri tercihlerinin belirlenmesine yönelik anket ve görüflmelerin analiz edilmesine dayal› pazar
araflt›rmas›, konusunda uzman bir grubun ortak fikir üretmesine yönelik süreci içeren Delphi yöntemi kestirimde kullan›lan nicel araflt›rma yöntemleridir.
fiirketler genellikle düzenli kapasite kestirimlerinin üzerine tampon kapasite
eklerler. Tampon kapasiteler, talebin beklenenden fazla gerçekleflmesi durumunda, müflterilerin farkl› ürün ihtiyaçlar›n› karfl›lamas› gerekti¤inde iflletmelere büyük
esneklik sa¤larlar.
Kapasite karar› stratejik bir karard›r ve dolay›s›yla rekabet ortam›nda iflletmeye
üstünlük sa¤layabilecek seçeneklerin türetilmesini gerektirir. Bu noktada kapasite
planlar›n› yapmadan önce rakiplerinin kapasite stratejilerini gözden geçirmelidir.
103
Uzun dönem talep
kestirimlerinin yap›lmas›
farkl› nicel ve nitel kestirim
yöntemlerini kullanmay›
gerektirir.
Kapasite Seçeneklerinin Gelifltirilmesi ve De¤erlendirilmesi
fiirketlerin gelece¤e yönelik kapasite ihtiyaçlar›n› belirlemelerinin ard›ndan bir
sonraki ad›m kapasitelerini düzenlemek için seçenek gelifltirmeleridir. Bu seçeneklerden biri hiçbir de¤ifliklik yapmamakt›r. Mevcut kapasite aynen b›rak›larak gelecekte tekrar de¤erlendirilmesinin öngörülmesidir. Di¤er seçenekler ise yeni bir tesis sat›n al›nmas›d›r. Bu aflamada yeni al›nacak tesisin büyüklü¤üne ve özelliklerine karar vermek için seçeneklerin de¤erlendirilmesi gerekmektedir.
Farkl› kapasite seçeneklerinin de¤erlendirilmesinde kullan›labilecek karar destek araçlar›ndan biri karar a¤açlar›d›r. Karar a¤açlar› seçenekler aras›nda karar
alma sürecinde kullan›labilecek ve karar sonucunda olas›l›klara dayal› olarak beklenen de¤erlerin hesapland›¤› bir karar modelidir. Karar a¤açlar›n›n yap›s›ndaki
dört unsur afla¤›da verilmifltir:
• Karar noktalar›: Karar›n verildi¤i an› simgeleyen dü¤ümdür. Örne¤in iflletmenin büyüme karar›n›n de¤erlendirildi¤i bir karar, diyagramda kare flekil
ile gösterilir.
• Karar seçenekleri: Büyük ya da küçük bir tesisin sat›n al›nmas› gibi olas› iki
seçene¤in karar a¤ac›nda gösterimini sa¤lar. Karar noktas›ndan farkl› yöne
ayr›lan oklar ya da çizgiler fleklinde gösterilir.
• Rassal olaylar: Bir karar›n de¤erini etkileyebilecek olaylard›r. Her olay›n gerçekleflmesi için bir olas›l›k söz konusudur. Örne¤in bir iflletmenin önümüzdeki y›l belirli bir ürününün talebinin %40 olas›l›kla düflece¤i %60 olas›l›kla
da artaca¤› tahmin edilebilir. Rassal olaylar karar a¤açlar›nda bir daireden
ayr›lan iki veya daha fazla dal olarak gösterilir.
• Ç›kt›lar: Karar a¤ac›nda her olas› seçenek için ç›kt› listelenir. Çözümlenen karara ba¤l› olarak bu de¤er gelir, maliyet vb. say›sal de¤erlerden oluflmaktad›r.
Karar a¤ac› oluflturma ve çözüm seçeneklerini de¤erlendirme konusunu bir örnek üzerinde incelemek faydal› olacakt›r. Bir konaklama tesisi yöneticisi sahip oldu¤u tesisin geniflleme ihtiyac› oldu¤unu fark ederek olas› kararlar› gözden geçirmifltir. Buna göre tesisinde ek bir bina yaparak büyük bir yat›r›m yükünün alt›na
girecek veya küçük bir tadilat karar› ile olas› talebi kaç›rmay› göz önüne alacakt›r.
Ancak küçük bir tadilatla kapasitesini artt›rsa da üç y›l içerisinde tekrar tesisini geniflletmek zorunda oldu¤unun fark›ndad›r.
Yönetici, yüksek talebin %70, düflük talebin ise %30 olas›l›kla gerçekleflece¤ini
tahmin etmektedir. Yönetici ek bina infla edilmesi durumunda yüksek talepte T300
bin, düflük talepte T50 bin kâr getirisi olaca¤›n› hesaplam›flt›r. Tadilat seçene¤inin
düflük talebin oluflmas› durumunda T80 bin kâr getirece¤i belirlenmifltir. Ayr›ca tadilat seçene¤i uyguland›¤›nda ve yüksek talep ile karfl›lafl›lmas› durumda yeni bir
ek bina yapma seçene¤inin T200 bin, ayn› tesisle devam edilmesinin de T150 bin
kâr getirece¤i hesaplanm›flt›r.
Karar a¤ac› kararlar›n ve
olas› sonuçlar›n›n a¤aç
benzeri bir grafik veya model
ile gösterildi¤i bir karar
destek arac›d›r.
104
Üretim Yönetimi
Beklenen de¤er rassal
olaylar›n a¤›rl›kl›
ortalamas›d›r. Bu
hesaplamada a¤›rl›k ilgili
seçene¤in gerçekleflme
olas›l›¤›d›r.
Beklenen De¤erTadilat =(0,3
x 80.000) +(0,7 x 200.000)
=T164.000
Beklenen De¤erEk bina =(0,3
x 50.000) +(0,7 x 300.000)
=T225.000
Ele al›nan problem farkl› kapasite art›r›m seçeneklerinin de¤erlendirilmesini
gerektirmektedir. Bu amaçla ilk aflamada problemin karar a¤ac› oluflturulur. Karar
a¤ac› soldan sa¤a do¤ru önce karar› gösteren kare fleklinin ve ard›ndan rassal olay› simgeleyen yuvarlak flekillerin oluflturulmas› ile bafllar. Her rassal olay›n olas›l›k
de¤erleri ve getiri de¤erleri de olaylardan ç›kan dallar üzerine yaz›l›r. fiekil 4.7’de
gösterilen a¤aç yap›s› iki seçene¤inde devam›nda gerçekleflen rassal olaylar› ve bu
olay sonucunda elde edilecek kâr miktarlar›n› göstermektedir.
Karar a¤ac›n› soldan sa¤a do¤ru çizilmesine karfl›n de¤erlendirilmesi sa¤dan
sola ilerleyerek yap›l›r. Her rassal olay›n beklenen de¤eri hesaplanarak hangi seçene¤e karar verilece¤i belirlenecektir. ‹ki numaral› karar asl›nda tadilat›n yap›lmas› ve yüksek talebin gerçekleflmesi durumunda karfl›lafl›lacak seçenekleri göstermektedir. Bu iki seçenek için rassal bir olay da söz konusu de¤ildir. Dolay›s›yla karar verici yüksek getiriyi tercih edecek ve ek bina yap›m› ile T200.000 getiri elde
edebilecektir. Bir numaral› karar›n olas› seçimlerinin beklenen de¤erleri afla¤›daki
gibi hesaplan›r.
fiekil 4.7
Ek Bina T200.000
Bir konaklama
tesisinin kapasite
planlamas›na iliflkin
seçeneklerinin
de¤erlendirilmesinde
kullan›lan karar
a¤ac› örne¤i
Tad
ilat
2
Yüksek Talep (%70)
T200.000
T164.000
1
Ek
Bin
a
T225.000
Düflük Talep (%30)
T80.000
Yüksek Talep (%70)
T300.000
Düflük Talep (%30)
T50.000
T150.000
Hesaplanan beklenen de¤erlere göre ek bina yap›m›n›n daha yüksek kâr getirme olas›l›¤›n›n oldu¤u hesaplanm›flt›r. Dolay›s›yla yöneticinin ek bina yapma seçene¤ini seçmesi gerekecektir.
105
Özet
N
A M A Ç
1
N
AM A Ç
2
N
A M A Ç
3
Tesis yerleflim planlamas› kavram›n› aç›klamak.
Tesis ya da iflyeri yerleflimi organizasyonlar›n sadece kurulma aflamas›nda de¤il mevcut tesislerin
çeflitli nedenlerle yeniden düzenlenmesinde karfl›lafl›lan karar problemleridir. Tesis yerleflim
planlamas›, tüm fiziksel üretim kaynaklar›n›n uygun yerleflimi sa¤lamak için verilen kararlar bütünüdür. Tesislerin inflas› ve kurulmas› için büyük emek ve sermaye harcanmas›, yerleflimle ilgili hatalar›n yüksek maliyete neden olmas› bu
kararlar›n önemini artt›rmaktad›r.
Tesis yerleflimindeki temel hedefleri listelemek.
Tesislerin yerleflim düzenleri üretim sistemlerine
göre farkl›l›k gösterir Ancak her tür tesisin kurulmas› aflamas›nda dikkat edilmesi gereken temel
unsurlar vard›r. Güvenlik, ak›fl, konfor, koordinasyon, eriflim, alan kullan›m›, esneklik ve darbo¤az tesislerin yerlefliminde göz önünde bulundurulmal›d›r.
Tesis yerleflim türlerini ve özelliklerini aç›klamak.
Tesis yerleflim düzenlerini dört temel türde s›n›flamak mümkündür. Sabit konumlu yerleflimde
ürünün hareket ettirilemeyecek kadar büyük oldu¤unda kullan›lan yerleflim düzenidir. Ürün çeflitlili¤i yüksek, üretim h›z› düflük ve esnekli¤i
yüksek ürün üreten iflletmeler için uygun olan
yerleflim sürece göre yerleflim düzenidir. Üretim
hacminin çok yüksek oldu¤u seri üretim gereksinimi olan iflletmeler ürüne göre yerleflim düzenini uygulamaktad›r. Ürüne ve sürece göre yerleflimin karmas› olan hücresel yerleflim gurup
teknolojisinin uyguland›¤› verimli bir yerleflim
düzenidir.
N
A M A Ç
4
N
A M A Ç
5
Kapasite kavram› ve hesaplama yöntemlerini tan›mlamak.
Bir üretim sisteminin kapasitesi, belirli bir zaman
periyodunda gerçeklefltirilen en büyük ç›kt› oran› olarak tan›mlan›r. Hizmet sektöründe kapasite
kavram› birim zamanda ifade edilebilmesine karfl›n üretim süreçlerinde belirli bir dönemde girdi
ve /veya ç›kt› temel al›narak hesaplanabilmektedir. Teorik kapasite bir üretim sisteminin hiçbir
duraksama olmaks›z›n tam performans ile çal›flmas› durumunda elde edece¤i en üst ç›kt› miktar›d›r. Etkin kapasite ise normal flartlarda elde edilebilecek kapasitedir.
Kapasite seçeneklerini de¤erlemede karar a¤ac›
kullan›m›n› tan›mlamak.
Karar vericilerin olas›l›k de¤erleri belirli ve alternatif seçimlerin belli oldu¤u karar problemlerinde kulland›klar› bir karar destek arac›d›r. Karar
a¤ac› kararlar›n ve olas› sonuçlar›n›n a¤aç benzeri bir grafik veya model ile gösterildi¤i bir karar destek arac›d›r. Karar a¤açlar› soldan sa¤a
do¤ru çizilir, çözümü ise sa¤dan sola ilerleyerek
gerçeklefltirilir.
106
Üretim Yönetimi
1. Afla¤›dakilerden hangisi tesis yerlefliminde dikkat
edilmesi gereken unsurlardan biri de¤ildir?
a. Güvenlik
b. Eriflim
c. Alan kullan›m›
d. Darbo¤azlar
e. Pazara yak›nl›k
2. Proje tipi üretim süreci için hangi yerleflim türü uygundur?
a. Sabit konumlu yerleflim düzeni
b. Sürece göre yerleflim düzeni
c. Ürüne gör yerleflim düzeni
d. Hücresel yerleflim türü
e. Fonksiyonel yerleflim düzeni
3. Afla¤›dakilerden hangisi sürece göre yerleflim düzeninin üstünlüklerinden biri de¤ildir?
a. Daha az say›da makine gerektirir.
b. ‹fl da¤›l›m›nda esneklik sa¤lar.
c. Personel tatmini yüksektir.
d. Malzeme tafl›ma mesafeleri daha k›sad›r.
e. Üretim tesisinin kullan›m oran›n› yükseltir.
4. Yerleflim türleri ile ilgili olarak afla¤›dakilerden hangisi do¤rudur?
a. Proje tipi üretimde tafl›ma maliyetleri oldukça
yüksektir.
b. Hat dengeleme süreci ürüne göre yerleflim türünde uygulan›r.
c. ‹fl parçalar›n›n hareketleri hücresel yerleflimde
en büyüklenir.
d. Üretim hacminin yüksek oldu¤u süreçlerde sabit konumlu yerleflim uygulan›r.
e. Yat›r›m maliyet en düflük yerleflim türü ürüne
göre yerleflimdir.
5. Afla¤›daki yerleflim türlerinden hangisinin sabit yat›r›m› en yüksektir?
a. Ürüne göre yerleflim
b. Sürece göre yerleflim
c. Dinamik yerleflim
d. Sabit yerleflim
e. Hücresel yerleflim
6. Bir montaj hatt›n›n günde sekiz saat çal›flmas› durumunda toplam 300 adet ürün üretilmektedir. Toplam
görev süresinin 250 saniye oldu¤u bilindi¤ine göre teorik ifl istasyonu say›s› afla¤›dakilerden hangisidir?
a. 3
b. 4
c. 5
d. 6
e. 7
7. Üretim ak›fl analizi afla¤›daki yerleflim türlerinin hangisinin tasar›m›nda etkin olarak kullan›l›r?
a. Sabit konumlu yerleflim
b. Hücresel yerleflim
c. Fonksiyonel yerleflim
d. Ürüne göre yerleflim
e. Sürece göre yerleflim
8. Afla¤›dakilerden hangisi ç›kt› temelli kapasite ölçümü de¤ildir?
a. Haftal›k 30 bin litre kimyasal üretimi
b. Saate 120 adet bisiklet üretimi
c. Günde 100 hastan›n tedavi olmas›
d. Vardiyada 20 kamyon imalat›
e. Günde 250 saat ifl gücü kullan›m›
9. I. Teorik kapasite etkin kapasiteye eflit veya büyüktür.
II. Makine ar›zas› süreleri teorik kapasite hesaplamas›nda dikkate al›n›r.
III.Kapasite kullan›m verimi, gerçek ç›kt›n›n etkin
kapasiteye oran›d›r.
Kapasite kullan›m› ile ilgili yukar›daki bilgilerden hangileri do¤rudur?
a. Yaln›z I
b. Yaln›z III
c. I ve II
d. I ve III
e. I,II ve III
10. Afla¤›dakilerden hangisi k›sa dönem kapasite stratejilerinden biri de¤ildir?
a. Stoka üretim
b. ‹fl gücü seviyesi ayarlama
c. Süreç tasar›m› de¤iflikli¤i
d. D›fl kapasite kullan›m›
e. Ek tesis yat›r›m›
“
107
Kapasite Kullan›m Oran› Artt›
Kapasite kullan›m oran›, Temmuz ay›nda 1 puan artarak yüzde 75,4 seviyesinde gerçekleflti
‹malat sanayi genelinde kapasite kullan›m oran›, temmuz ay›nda geçen y›l›n ayn› ay›na göre 1 puan artarak
yüzde 75,4 seviyesinde gerçekleflti. Kapasite kullan›m
ran› bir önceki aya göre ise 1,3 puan azald›.
Merkez Bankas› taraf›ndan düzenlenen ve temmuz ay›nda imalat sanayinde faaliyet gösteren 2,645 ifl yerinin
kat›l›m›yla gerçeklefltirilen ‘’imalat sanayinde kapasite
kullan›m oran›’’ sonuçlar› aç›kland›.
Buna göre, geçen y›l temmuz ay›nda yüzde 74,4 olan
kapasite kullan›m oran›, bu y›l›n temmuz ay›nda yüzde
75,4 olarak belirlendi. Kapasite kullan›m oran›, geçen
ay ise yüzde 76,7 düzeyindeydi.
‹malat Sanayi Kapasite Kullan›m Oran› çal›flmas›, imalat
sanayi sektöründe faaliyet gösteren ifl yerlerinin anket
döneminde mevcut fiziki kapasitelerine göre fiilen gerçekleflen kapasite kullan›mlar›n›n belirlenmesi amac›yla yap›l›yor.
‹malat sanayinde kapasite kullan›m oranlar›nda, Temmuz ay›nda geçen y›l›n ayn› ay›na göre yat›r›m mallar›,
dayan›kl› tüketim mallar›, tüketim mallar› ile g›da ve
içeceklerde art›fl görülürken, ara mallar›nda düflüfl gözlendi. Dayan›ks›z tüketim mallar› kapasite kullan›m oran› ise bir önceki y›l›n Temmuz ay› ile ayn› seviyede gerçekleflti.
Merkez Bankas› taraf›ndan yay›mlanan 2011 Temmuz
ay›na iliflkin ‘’‹malat Sanayinde Kapasite Kullan›m Oran›’’ verilerine göre, geçen y›l›n Temmuz ay›na k›yasla
dayan›kl› tüketim mallar›nda kapasite kullan›m oran›
4,4 puan art›flla yüzde 76,1, tüketim mallar›nda 0,7 puan art›flla yüzde 73,1, g›da ve içeceklerde yüzde 0,3 puan art›flla yüzde 70, yat›r›m mallar›nda da 5,4 puan art›flla yüzde 76,3 oldu.
Kapasite kullan›m oran› ara mallar›nda 1,6 puan düflüflle yüzde 78’den yüzde 76,4’e gerilerken, dayan›ks›z tüketim mallar›nda bu oran geçen y›l›n ayn› ay›na göre
de¤iflim göstermedi ve 72,5 seviyesinde gerçekleflti.
Sektörlere göre kapasite kullan›m oranlar›
‹kili sektörlere göre, bu y›l›n Temmuz ay›nda en yüksek kapasite kullan›m oran›, yüzde 80,9 ile di¤er metalik olmayan ürünlerin imalat›nda görüldü.
Bunu yüzde 79,4 ile a¤aç, a¤aç ürünleri ve mantar ürünleri (mobilya hariç) imalat›, yüzde 78,2 ana metal sanayi, yüzde 78,1 ile temel eczac›l›k ürünlerinin ve eczac›-
l›¤a iliflkin malzemelerin imalat› ve motorlu kara tafl›t›,
treyler (römork) ve yar› treyler (yar› römork) imalat›,
yüzde 77,5 ile de kok kömürü ve rafine edilmifl petrol
ürünleri imalat› izledi.
Kapasite kullan›m oran› en düflük alanlar›n bafl›nda ise
yüzde 67,8 ile deri ve ilgili ürünlerin imalat›, yüzde 69,8
ile tütün ürünleri imalat›, yüzde 69,9 ile g›da ürünlerinin imalat› geldi.
”
Kaynak: BloombergHT.com, 25 Temmuz 2011, http://
www.bloomberght.com/turkiye-.ekonomisi/haber/
929017-kapasi.te-kullanim-orani-artti
108
Üretim Yönetimi
1. e
S›ra Sizde 1
Otomobil üreticisinin müflteri profili dikkate al›nd›¤›nda flirketin üretece¤i ürünün maliyetlerinin düflük olmas› gerekmektedir. fiekil 4 (a) ve (b)’ye bak›ld›¤›nda
bir üretim sisteminin ürün çeflitlili¤i azald›¤›nda ve üretim miktar› artt›¤›nda hücresel yerleflim ve ürüne göre
yerleflim türlerinin iflletmeye üstünlük sa¤lad›¤› görülecektedir. Ürüne göre yerleflimde üretim kaynaklar› ürüne göre s›ralanmas› ve yo¤un teknoloji kullan›m› nedeniyle bafllang›ç maliyetleri yüksek oldu¤u bilinmektedir. Ancak üretim miktar›n›n fazla olmas› ürün birim
maliyetinin düflmesini sa¤layacakt›r. Bu nedenle orta
gelir düzeyine sahip aileler için otomobil üretmeyi hedefleyen flirketin üretim politikalar›n› ürüne göre yerleflim üzerine kurmas› yerinde olacakt›r.
2. a
3. d
4. b
5. a
6. a
7. b
8. e
9. d
10. e
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tesis Yerleflimi” konusunu
gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Sabit Konumlu Yerleflim
Düzeni” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Sürece Göre Yerleflim Düzeni” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ürüne Göre Yerleflim Düzeni” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tesis Yerleflim Tasar›m›”
konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ürüne Göre Yerleflim Tasar›m›” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Hücresel Yerleflim Düzeni
Tasar›m›” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kapasite Ölçümü” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kapasite Ölçümü” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kapasite Planlamas›” konusunu gözden geçiriniz.
S›ra Sizde 2
Sürece göre yerleflim düzenlemesinde ifl merkezleri aras›nda ifl hareketlerinin en aza indirilmesi temel amaç olmakla beraber baz› ifl merkezlerinin birbirlerine göre
konumlar›nda k›s›tlar bulunabilmektedir. Örne¤in Bir
hastanede çocuk ve kad›n do¤um poliklini¤inin radyolojiden uzak olmas›, döküm ile kal›p atölyelerinin birbirine yak›n olmas› gibi gerçeklefltirilen faaliyetin do¤as›na özgü k›s›tlar bulunabilir. Bu k›s›tlar ifl merkezi yerleflim problemlerinde önem derecesine göre kodlanarak
yerleflim modeline dahil edilirler.
S›ra Sizde 3
Teorik kapasitenin tan›m›nda üretim sisteminde yer
alan kaynaklar›n yüzde yüz verimlilikle çal›flmas› durumunda ulafl›lan kapasite miktar› olarak tan›mlanmaktad›r. Ancak hemen hemen hiçbir sistem yüzde yüz performansla çal›flmaz. Üretim sisteminde yer alan makine,
insan, malzeme gibi üretim kaynaklar›n›n bir araya getirilmesinde karfl›lafl›lacak aksamalar ne kadar aza indirilse de tamamen ortadan kald›r›lmamaktad›r. Makine
ar›zas› nedeniyle beklemeler, makine kalibrasyonu nedeniyle üretim say›s›ndaki azalmalar, çeflitli nedenlerle
ifl gücü eksikli¤i ya da hatalar› nedeniyle üretimin azalmas›, hammadde tedari¤inde oluflan aksamalar ve planlama eksiklikleri nedeniyle sistemin durmas› üretim sistemlerinin teorik kapasiteye ulaflamama nedenlerinden
ilk akla gelenlerdir.
Kaynaklar
Burtonshaw-Gunn, S.A. (2010). Esential Tools for
Operations Management, USA: John Wiley &
Sons.
Hill, A.V.(2011). The Encyclopedia of Operations
Management, USA: Pearson Education LTD.
Kumar, S. A., Suresh, N. (2009). Operation Management, New Delhi: New Age International.
Jacobs, F. R., Chase B. R. (2008). Operations and
Supply Management The Core, USA: McGrawHill.
Sanders, R. (2011). Operations Management, USA:
John Wiley & Sons.
Slack, N. Chambers, S., Johnston, R. (2010). Operation
Management, Italy: Pearson Education.
Stevenson,W. J. (2009). Operations Management,
Boston : The McGraw-Hill.
109
5
Amaçlar›m›z
N
N
N
Stok ve stok yönetimi kavram›n› aç›klayabilecek,
Stok kontrol sistemlerini ifade edebilecek,
Temel düzeyde stok modellerini tan›mlayabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Stok
• Stok kontrol sistemleri
• Stok maliyetleri
• Stok modelleri
• Ekonomik siparifl miktar›
‹çindekiler
Üretim Yönetimi
Stok Yönetimi
• STOK YÖNET‹M‹
• STOK KONTROL S‹STEMLER‹
• STOK MODELLER‹
Stok Yönetimi
STOK YÖNET‹M‹
Stok yönetimi, gereksinimlerin karfl›lanmas› için elde bulundurulmas› gereken
maddeler aras›nda denge kurmak amac›yla yap›lan planlama, örgütleme ve kontrol ifllemleridir. Stok yönetiminin en önemli amac›, iflletmenin faaliyetleri için gerekli olan sto¤un miktar ve zamanlamas›n›n etkin olarak yap›lmas›d›r.
Gelecekteki talepleri veya üretimdeki gereksinimleri karfl›lamak amac›yla çeflitli flekillerde, gereksinim öncesi veya sonras› bulundurulmas› istenen malzemeler
stok olarak isimlendirilmektedir. Günümüz mal veya hizmet üreten örgütlerin tümünde de¤iflik biçimlerde stoklar bulundurulmaktad›r. Ancak malzemenin say›s›
ve yap›m› ile sunum biçimlerindeki farkl›l›klar nedeniyle çok de¤iflik uygulamalarla karfl›lafl›lmaktad›r.
Stoklanan malzemeler üretim sistemlerinde ham madde, parça, gruplanm›fl parçalar, süreçteki ifllem görmekte olan malzemeler veya ürünler fleklinde olabilir.
Toptan veya perakende sat›fl yapan iflletmelerde ise sadece sat›fl› yap›lan ürünler
stoklanmaktad›r.
Stok, en genel anlam›yla iflletmelerde kullan›lmak üzere bir mal veya kayna¤›n
depolanm›fl hâlidir. Üretilen ürüne dolayl› veya dolays›z olarak kat›lan bütün fiziksel malzemeler ve ürünün kendisi de stok kavram› içinde düflünülebilir. Stoklar, iflletmelerin önemli maliyet kalemlerinden birini oluflturmakta, faaliyet alan›na göre
stok türleri veya toplam stoklar içindeki a¤›rl›klar› de¤iflkenlik göstermektedir.
‹flletmeleri stok bulundurmaya yönelten nedenleri flu sekilde s›ralayabiliriz:
• Talepte yaflanabilecek ani ve mevsimsel de¤iflimlere cevap vermek.
• Tedarikçilerden kaynaklanan problemlere karfl› koruma sa¤lamak.
• Üretimi kararl› hâle getirerek istihdamda kararl›l›k sa¤lamak.
• Sistemde oluflabilecek ar›zalar› ve durufllar› tolere etmek.
• Farkl› ürünlerin ayn› tesiste üretilmesini sa¤lamak.
• Malzemelerin ekonomik büyüklükteki partiler halinde al›narak fiyat avantajlar›ndan yararlanmak.
• Grev, fiyat güncellemeleri ve enflasyon gibi fiyat ve teslimata iliflkin belirsizliklere karfl› koruma sa¤lamak.
• Stoktan teslim gibi bir imajla güçlü görünme iste¤i yaratmak.
Yukar›da s›ralanan unsurlar stok bulundurmak için makul nedenlerdir. Bunlar›n d›fl›nda oluflan stok, iflletmeler için çözülmesi gereken problemlerin oldu¤unu
gösterir. Stoklar, ayn› zamanda iflletme sorunlar›n›n üzerini örten, sorunlar›n çözül-
112
Üretim Yönetimi
SIRA S‹ZDE
mesini ve iyileflmeyi engelleyen temel sorun olarak da de¤erlendirilebilir. Üretim
ile ilgili problemler afl›r› stok kullanarak gizlenmemeli, problemler ortaya ç›kt›¤›
anda çözülmelidir.
SIRA S‹ZDE
Stok, varl›¤›n›n
da yoklu¤unun da bir maliyetinin olabildi¤i karmafl›k bir ögedir. Eksik stok durumunda müflteri kayb›, üretimde durma riski, imaj kayb› gibi durumlar ortaya
D Ü fi Üç›kabilir.
NEL‹M
SIRA S‹ZDE
S O R U
1
D‹KKAT
S O R U
SIRA S‹ZDE
D‹KKAT
AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
K ‹ T A P
AMAÇLARIMIZ
TELEV‹ZYON
SIRAstok
S‹ZDE
‹flletmeler için
neden önemli bir konudur? Aç›klay›n›z.
S O R U
Seçkin Yay›nc›l›k
yay›nlanan “Stok Yönetimi - Amprik Bir Yaklafl›m” bafll›kl› kiD ‹ K Ktaraf›ndan
AT
tap konu hakk›nda daha daha ayr›nt›l› bilgi edinmek için önerilebilir. Kitab›n yazar› OrS O R kitap,
U
han Küçük’tür.
SIRABu
S‹ZDE stok konusunun farkl› yönleriyle incelendi¤i, kaynak eser olarak
nitelendirilebilir. Stok kontrol yöntemleri ve yeni stok yönetim türlerinin karfl›laflt›rmal›
olarak incelenmesi
öne ç›kan yönleridir.
D ‹ K K A kitab›n
T
N N
STOK KONTROL S‹STEMLER‹
N N
K ‹ T A P
‹NTERNET
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
Stok kontrolünün amac›,
iflletmenin isteklerine uygun
olarak gerekli miktar ve
kalitede sto¤u gerekli
zamanda, asgari bir
yat›r›ma neden olacak
flekilde bulundurmakt›r.
AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
Stok kontrol sistemleri, stok ifllemlerinin miktar ve zamanlamas›n› kontrol etmek
K ‹ Tsiparifl
A P verme ve izleme yöntemleridir. Stok kontrolundan beklenen
için kullan›lan
amaç malzeme
gereksinimlerinin
“istenilen zamanda”, “istenilen miktarda”, “isteniAMAÇLARIMIZ
len yerde” ve “istenilen kalitede” karfl›lanmas›n› sa¤lamakt›r. Bu amaca ulaflmak
LEV‹ZYON
için “hangiT Emalzemelerin
stoklanaca¤›n›n belirlenmesi” ve “ne miktarda stok yap›laca¤›na karar
verilmesi”
gerekir.
K ‹ T A P
‹flletmelerin depolar›nda veya süreç içinde bulundurduklar› stoklar›n düzeyinin yüksek ya da düflük olmas›n›n yarar veya sak›ncalar› vard›r. Stok düzeyinin
‹NTERNET
gerekenden
T E Laz
E V ‹olmas›
Z Y O N durumunda, iflletme stok tükenmesi durumuyla karfl› karfl›ya kalabilir, bu da tüketici memnuniyetsizli¤i ve sat›fl kay›plar›na neden olur.
Afl›r› sto¤un da elde bulundurulmas› iflletmeye ek bir maliyet getirir. Ayr›ca, sto¤a ba¤lanan nakit farkl› de¤erlendirilseydi iflletmeye daha fazla gelir sa¤l›yor olaNTERNET
bilirdi. Bu ‹nedenlerden
dolay› stok kontrolünün amac›, üretimi her zaman istenilen seviyede tutmak, sipariflleri teslim ve sat›fl ifllerini önceden saptanan miktarlarda gerçeklefltirmek için zaman ve miktar yönünden en iyi ve ekonomik materyali elde bulundurmakt›r.
Stok kontrolünün nihai amac›, iflletmenin yat›r›mlar›n›n uzun dönemdeki kârl›l›¤›n› art›rmakt›r. Stok kontrolünün k›sa dönemdeki hedefleri ise flu flekildedir:
• Stok tükenmelerini belli ve kabul edebilir bir düzeyde tutarak müflteri beklentilerini karfl›lamak ve iflletmenin rekabet gücünü art›rmak,
• Siparifl ve stok bulundurma maliyetlerini asgariye indirecek flekilde tedarik
ifllemlerini düzenleyerek iflletmenin ekonomik miktarlarda stok bulundurmas›n› sa¤lamak.
Stok kontrolünün amac›, iflletmenin isteklerine uygun olarak, gerekli miktar ve kalitede sto¤u gerekli zamanda, asgari bir yat›r›ma neden olacak flekilde bulundurmakt›r. Stok kontrolü, yukar›daki hedeflere ulaflmak için tedarikin zaman ve miktar› ile ilgili olarak sistematik yöntemler ortaya koyar ve bunlara uyulmas›n› temin eder. Stok
kontrol sistemlerinde kullan›lan yöntemler, basit sayma, gözle kontrol ve iki kutu
yöntemlerinden, elektronik bilgi ifllem sistemlerine do¤ru aflama gösterir. Raf ömrü
olan ürünlerin, stok kontrol yöntemi, uzun süre dayanabilen ürünlerin stok kontrol
yöntemleri ile farkl›d›r. Ayr›ca benzer sektörlerde, ayn› temel hammaddeleri kullanan
iflletmeler aras›nda da iflletme kültüründen kaynaklanan farkl›l›klar bulunabilir.
113
5. Ünite - Stok Yönetimi
Herhangi bir endüstri iflletmesine adapte edilen bir stok kontrol sisteminin, bir
baflka endüstri iflletmesi için geçerli olmamas›n›n bafll›ca nedeni, bunlar taraf›ndan
kullan›lmakta olan ham madde, yard›mc› madde vb. maddelerin, nitelik ve nispi
önemlerinin her birinde farkl› olmas›d›r. Endüstri iflletmelerinin ço¤unun önemli
derecede çeflitli ham madde, yard›mc› madde kullanmalar› ve stok kontrol sisteminde, buna ba¤l› olarak kontrol edilecek kalemlerin cinslerine göre tayin edilmesi nedeniyle, herhangi bir endüstri iflletmesinin, bir de¤il, birkaç stok kontrolü metodu bulundurmas› zorunludur (Barutçugil,1988:187).
Geleneksel stok kontrol sistemleri sürekli gözden geçirme ve devresel gözden
geçirme sistemleri olarak iki gruba ayr›labilmektedir. Ancak bu iki sistemin özelliklerini kullanan çeflitli melez sistemler de bulunmaktad›r. Günümüzde stok kontrolunun çeflitli üretim kontrol sistemleri ile bütünleflmifl malzeme gereksinim planlamas› ve tam zaman›nda üretim gibi sistemlerin kullan›lmas› oldukça yayg›nlaflm›flt›r. ‹zleyen bölümlerde stok kontrol sistemlerinden önemli görülenler için ayr›nt›l› bilgi verilecektir.
Sürekli Gözden Geçirme Sistemi
Sürekli gözden geçirilen stok sisteminde stoktan ç›kan her stok kalemi kay›t alt›na al›n›r. Stok düzeyi önceden hesaplanm›fl yeniden siparifl verme noktas›na (r) düfltü¤ünde yeniden siparifl verilir. Siparifl miktar› (Q) önceden belirlenmifl sabit bir de¤erdir.
fiekil 5.1’de de görülebilece¤i gibi bu sistemin tasar›m›, siparifl miktar›n›n ve yeniden
siparifl verme noktas›n›n belirlenmesini gerektirir. Karar de¤iflkenleri olarak da adland›r›labilecek bu de¤erlerin toplam stok maliyetlerini en küçükleyecek flekilde olmas›
amaçlanmal›d›r. Stok, belirli bir düzeye indi¤inde toplam stok maliyetini minimum
yapacak flekilde önceden saptanm›fl sabit bir miktar siparifl edilir. Bu modelde de her
stok kalemi için, toplam stok kontrol maliyetini minimum yapan bir siparifl miktar›, siparifl düzeyi ve emniyet sto¤unun hesaplanmas› gerekir. Baflka bir deyiflle, sürekli
gözden geçirme sisteminde stok seviyesi önceden belirlenen bir düzeye düflünce sabit bir miktar kadar siparifl verilir. Bu miktar y›ll›k ortalama talep miktar›, siparifl giderleri, birim fiyat göz önünde bulundurularak hesaplan›r. Siparifl noktas› da emniyet
sto¤u düzeyine, kullan›m h›z›na ve tedarik süresine göre saptan›r.
Emniyet sto¤u iflletmenin beklenmeyen ve aniden ortaya ç›kan ihtiyaçlar›n›n
karfl›lanmas› ve uzun tedarik sürelerinden ve sorunlar›ndan dolay› tutulur. K›saca,
emniyet sto¤u, taleplerdeki belirsizliklere karfl› tutulan stok miktar›d›r.
Sürekli gözden geçirme
sisteminde, stok seviyesi
önceden belirlenen bir
düzeye düflünce sabit bir
miktar kadar siparifl verilir.
Bu miktar y›ll›k ortalama
talep miktar›, siparifl
giderleri, birim fiyat göz
önünde bulundurularak
hesaplan›r. Siparifl noktas›
da emniyet sto¤u düzeyine,
kullan›m h›z›na ve tedarik
süresine göre saptan›r.
Emniyet sto¤u, taleplerdeki
belirsizliklere karfl› tutulan
stok miktar›d›r.
fiekil 5.1
I(t)
Sürekli gözden
geçirme sistemi
Stok Düzeyi
Stok Düzeyi: I(t)
Siparifl
Miktar›
Q
r: Yeniden siparifl
verme noktas›(düzeyi)
r
Q
ES
ES: Emniyet sto¤u
t2
t1
Siparifl
Verme
Temin
Süresi
Siparifl
Teslimi
Siparifl
Verme
Zaman (t)
Siparifl
Teslimi
114
Üretim Yönetimi
‹ki siparifl aras›ndaki süre, talebin de¤iflimine ba¤l› olarak farkl›d›r. Benzer flekilde
her çevrimdeki temin süresi (L) de de¤ifliktir. Oysa belirli bir stok kaleminin temin süresinin uzunca bir dönem içinde ayn› kalmas› normaldir. Siparifl miktar› sabit olmakla
beraber, siparifl çevrim sürelerinin de¤iflken olmas› tedarikte baz› sorunlar yaratabilir.
Tüketim h›z›n›n ya da talebin (D) düzgün olmas› durumunda bu sorun ortadan kalkar.
Bir malzemeye gereksinim duyuldu¤unun bildirilmesinden, kullan›ma sunulacak zamana kadar geçen süreye teslim süresi ya da tedarik süresi (lead time) denir.
Sürekli gözden geçirme sisteminde karar de¤iflkenlerinin de¤erleri bir kez hesapland›ktan sonra belirlenen stok politikas› sürekli olarak uygulan›r. Kontrol,
gözle, iki kutu yöntemiyle, elle tutulan kay›tlarla veya bilgisayar yard›m› ile gerçekleflir. A grubundaki stok kalemleri için bu yöntemin kullan›lmas› önerilir. Böylece iflletmelerin stoksuz kalma riski minimize edilir.
‹ki kutu (Two bin) sistemi, iflletmelerde yayg›n olarak kullan›lan basit ve etkili bir
yöntemdir. ‹ki kutu sistemi ile takip edilen malzemeler biri büyük (Q) di¤eri küçük
(r) iki kutuda ya da rafta tutulur. Büyük kutu boflal›ncaya kadar buradaki malzemeler kullan›l›r. Büyük kutunun dibinde, tekrar malzeme siparifli için bir malzeme istek
formu vard›r. Bu yenileme iste¤i ilgili birime gönderilir ve bu s›rada küçük kutudaki malzemeler kullan›lmaya bafllan›r. Küçük kutuda, yeni malzeme siparifli teslim al›n›ncaya kadar yetecek ve sipariflin teslimi gecikti¤inde veya tahmin edilenden daha
fazla malzeme kullan›lmas› durumunda yeterli olacak miktarda emniyet sto¤u da
(ES) bulunmaktad›r. Stok yenilendi¤inde, malzeme istek formu tekrar büyük kutunun alt›na konur, her iki kutu doldurulur ve ifllemler bu flekilde devam eder.
Devresel Gözden Geçirme Sistemi
Devresel gözden geçirme sisteminde stok düzeyi sabit zaman aral›klar›n› içeren
belirli devrelerin bafl›nda ya da sonunda kontrol edilir. Bu kontrol s›ras›nda eldeki stok düzeyi önceden belirlenen siparifl tamamlama hedefi (R) ile karfl›laflt›r›l›r.
Gözden geçirme an›ndaki stok düzeyi I(t), yeniden siparifl verme noktas›n›n (r) alt›nda ise siparifl tamamlama düzeyine tamamlayacak kadar (Q=R-I(t)) yeniden siparifl verilir. Devresel gözden geçirme stok sisteminin iflleyifli fiekil 5.2’de ayr›nt›l›
olarak gösterilmifltir.
fiekil 5.2
Devresel gözden
geçirme stok sistemi
I(t)
R: Siparifl tamamlama hedefi
R
Siparifl
Miktar›
Q1=R-I(t1)
(Siparifl yok)
Q2=0
Q1
ES
Stok Düzeyi:
I(t)
Q3=R-I(t3)
r: Yeniden siparifl
verme noktas›(düzeyi)
r
Q4=0
Q3
Siparifl teslimi
Yeni siparifl
ES: Emniyet sto¤u
Temin süresi
t1
t2
t3
Gözden Geçirme Devreleri
t4
Zaman (t)
115
fiekil 5.2’den de görülebilece¤i üzere stok düzeyi t1, t2, t3 ve t4 anlar›nda gözden geçirilmektedir. Bu gözden geçirmelerde t1 ve t3 anlar›nda stok düzeyinin
kontrol edilmekte ve o andaki stok düzeyleri yeniden siparifl verme noktas›n›n alt›nda (I(t1) < r ve I(t3) < r) oldu¤undan s›ras›yla Q1 ve Q3 miktarl›k siparifller verilmektedir. Di¤er devrelerde yani t2 ve t4 anlar›nda ise stok düzeyi yeniden siparifl verme noktas›ndan büyük oldu¤undan bu devrelerde siparifl verilmemifltir.
Gözle kontrol yöntemi, küçük iflletmelerde veya marketlerde yayg›n olarak kullan›lan basit ve pratik bir yöntemdir. Bu yöntemde stoklar periyodik olarak tecrübeli bir depo görevlisi taraf›ndan gözden geçirilir. Belirli bir düzeyin alt›na düflen
stok kalemleri için hemen siparifl verilir. Siparifl verme düzeyi ve miktar› tamamen
görevlinin tecrübesine b›rak›lm›flt›r. Ayr›ca gözden geçirme periyodu, siparifl düzeyi ve miktar› kiflisel yarg›ya dayand›¤›ndan hata olas›l›¤› fazlad›r. Tüketim h›z›, tedarik süresi veya baflka bir faktörün de¤iflmesi durumunda bunun fark›na var›l›p
önlem al›nmas›nda gecikmeler olabilir.
Afla¤›da verilen stok sistemleri ile ilgili temel de¤iflkenleri tan›mlay›n›z
ve aralar›ndaki
SIRA S‹ZDE
iliflkiyi aç›klay›n›z.
• Siparifl miktar› (Q)
• Yeniden siparifl verme noktas› (r)
• Temin süresi (L)
S O R U
• Emniyet sto¤u (ES)
Malzeme Gereksinim Planlamas›
2
D‹KKAT
Malzeme gereksinim planlamas› (Material Requirement Planning - MRP) sistemi,
son ürünler için üretim planlar›n› içeren imalat kararlar›n›, ham maddelerin ve
SIRA S‹ZDE
parçalar›n stok seviyelerinin kontrolunu, atölye ve montaj biriminin programlar›n› düzenleyen bir sistemdir. MRP (Material Requirement Planning) dilimize malzeme gereksinim planlamas› olarak geçmifl olan bir malzeme
yönetim sistemidir.
AMAÇLARIMIZ
Ancak ülkemizde de yayg›n olarak ‹ngilizce karfl›l›¤›n›n k›salt›lm›fl› olan MRP
kullan›l›r.
K ‹ Siparifl
T A P Verilmeli?”
MRP, ba¤›ml› stok kalemleri için “Ne Zaman?” ve “Ne Kadar
sorular›na en ekonomik cevab› bulmaya çal›flan bir yöntemdir. Malzeme gereksinim planlamas›n›n dayand›¤› temel ilke, ba¤›ms›z talebi olan bitmifl mamülden geT E L E V ‹ Z Y O Nanda haz›r
riye do¤ru giderek gerekli parça ve malzemeleri tam ihtiyaç duyuldu¤u
bulundurmakt›r. Bu yaklafl›m, stok kalemlerinin ambarda bekleme süresini ve dolay›s›yla elde bulundurma maliyetlerini önemli ölçüde düflürür.
MRP, ürün a¤ac›, stok mevcutlar›, sat›nalma sisteminde bulunan
‹ N T E R N aç›k
E T siparifller
ve ana üretim program›ndaki üretim hedeflerini dikkate alarak hangi malzemelere
ne zaman ve ne kadar gereksinim duyulaca¤›n› belirler. Yap›lan ifllemler zaman
boyutuna sahiptir, bu özelli¤i ile sat›n alma ve tüm alt parçalar için bir üretim program› haz›rlanm›fl olur. MRP, ba¤›ml› talebi olan sat›n al›nan veya imal edilen parça ve bileflenlere uygulanan üretim ve sat›n alma programlama sistemidir. Kendileri son ürün olmayan ancak son ürünü oluflturan malzemelere uygulan›r.
MRP sisteminin üretilen stok kalemlerin kontrolu aç›s›ndan çeflitli üstünlükleri vard›r. Sabit siparifl sistemiyle MRP sisteminin karfl›laflt›r›lmas› Tablo 5.1’de
verilmifltir.
N N
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
116
Tablo 5.1
Sabit siparifl
sistemiyle MRP
sisteminin
karfl›laflt›r›lmas›
Üretim Yönetimi
Geleneksel Siparifl Sistemi
Ba¤›ms›z talep
Ba¤›ml› talep
Siparifl verme noktas›nda siparifl yenileme
Gerçek gereksinim kadar siparifl
Ham madde ve parçalara yönelik
Ürüne yönelik
Sürekli talep
Kesikli talep
Rassal talep davran›fl›
Bilinen talep davran›fl›
Sürekli tedarik süresi talebi
Tedarik süresi talebi yok.
Siparifl noktas›na duyarl› siparifl
Gereksinim ve zamana dayal› siparifl
Geçmifle dayal› talep
Gelecekteki üretime ba¤l› talep
Tüm kalemlerin kestirimi
Ana üretim program›ndaki kalemlerin kestirimi
Miktara dayal› sistem
Miktar ve zamana dayal› sistem
Tüm kalemler için emniyet sto¤u
Ürünler için emniyet sto¤u
Stok çal›flmalar›n›n do¤ru olarak gerçeklefltirilmesi için bilgi üretilmesi, MRP
sisteminin ana amac›d›r. MRP sistemi, bu amaca ulaflmak için tüm malzemelerin
net gereksinimlerini ve gereksinim zamanlar›n› saptar. MRP sisteminde önemli bir
aflama, brüt gereksinimlerin net gereksinimlere dönüfltürülmesidir. Bu dönüflüm
sürecinde belirlenen brüt gereksinimlerden eldeki stok miktarlar› veya teslim al›nmas› planlanan siparifl miktarlar› düflülerek net gereksinim de¤erleri elde edilir.
MRP’de net gereksinim de¤erleri zaman boyutu içinde verilir.
MRP sisteminin baflar›l› bir flekilde uygulanabilmesi için üç önemli faktör flu flekildedir:
1. Tedarik kaynaklar›, güvenilir ve dakik olmal›d›r. Gecikme paylar› çok küçük oldu¤undan tedarikte en küçük aksakl›k tüm üretimin durmas›na neden
olabilir.
2. MRP için gerekli olan büyük bir bilgi ifllem kapasitesidir. Bu nedenle, bilgisayar ve di¤er bilgi teknolojileri olmaks›z›n MRP uygulamas› mümkün
de¤ildir.
3. Tüm çal›flanlar›n, operatör, analist, sat›n alma eleman›, planlamac›, kalite
kontrolcü, sistemin güncellenmesi konusunda tam olarak e¤itilmifl olmalar› gerekir.
MRP sistemi, etkin bir stok yönetiminin sa¤lanmas›na afla¤›da belirtilen noktalarda katk› sa¤lar:
• Stok yat›r›mlar› enküçük düzeyde tutulur.
• MRP sistemi de¤iflmelere duyarl›d›r.
• MRP, stok kalemleri temelinde gelece¤i dönük bir bak›fl aç›s› oluflturur.
• Siparifl miktarlar› gereksinimlere göre belirlenir.
• Gereksinimlerin zamanlamas› ve eksiksiz karfl›lanmas› konusuna odakl›d›r.
MRP, kitle üretimi yapan, özellikle montaj hatlar› olan iflletmelerde oldukça iyi
sonuçlar vermifl, bu iflletmelerde süreç içi stok düzeylerinin azalt›lmas›, ifl gücü
kullan›m›n›n etkinlefltirilmesi, müflteri servisinin artmas› ve stok devrinde art›fl gibi
geliflmelerin elde edilmesini sa¤lam›flt›r. MRP, üretim ile da¤›t›m faaliyetleri aras›ndaki çarp›c› farklar› kendi sistemi içinde tan›yan bir yöntem olup üretim ortam›n›n
temel ihtiyaçlar›na cevap verecek flekilde gelifltirilmifltir. Bu sistem, herhangi bir
üretim ortam›nda stok yönetiminin, üretim planlamas›ndan ayr› olarak düflünülemeyece¤i gerçe¤ini göz önünde bulundurur.
Tam Zaman›nda Üretim Sistemi
Tam zaman›nda üretim (Just-in-time, JIT); gerekli mamüllerin gerekli miktarlarda,
istenilen kalite düzeyinde, gerekli zamanda üretilmesi olarak tan›mlanabilir (Acar,
1999). Tam zaman›nda üretim sistemi, s›f›r stok, stoksuz üretim, kanban sistemi
olarak da tan›mlanmaktad›r. Ürünün de¤erine de¤er katmayan tüm unsurlar› “israf” olarak nitelendirir. Bu ba¤lamda üretimin her aflamas›ndaki stoklar ile kalitesizlik en temel israf unsurlar› olarak de¤erlendirilir.
Üretimde ara stok seviyelerini minimum seviyeye indirmek, ara stok seviyelerindeki de¤iflimleri en aza indirerek stok konrolünü kolaylaflt›rmak, üretim içi talep dalgalanmalar›n› azaltarak üretim ak›fl›n› düzgün hâle getirmek, basit bir sistem
ile etkin kontrol sa¤lamak ve fire oran›n› azaltmak JIT’in temel amaçlar›d›r.
JIT, geleneksel sistemlerde oldu¤u gibi itme esas›na göre de¤il, çekme esas›na
dayanmaktad›r. Üretimi harekete geçiren unsur müflteri talebidir. Müflteri, nihai al›c› olabilece¤i gibi iflletmedeki bir baflka üretim birimi de olabilir. Bir üretim birimi
kendi üretimi için gerekli olan ara mamulleri önceki üretim biriminden çeker. Önceki üretim birimi çekilen parçalar kadar üretim yapar ve bunun için ihtiyaç duydu¤u miktar› kendinden önceki birimden çeker. Buradan da anlafl›laca¤› gibi JIT’te
müflteriden bafllanarak taleplerin geriye dönük olarak yap›lmas› ve ihtiyaç kadar
stok bulundurulmas› esast›r. Geleneksel sistemlerde stoklar›n izlenmesi için ayr›nt›l› kay›tlar›n titizlikle tutulmas› söz konusudur. JIT’te ise ideal olarak s›f›r stokla çal›flmak amaç oldu¤undan stoklar asgari seviyede tutulmaktad›r.
JIT’te bilgi iletiflimi için kullan›lan, Japonca da “kart” anlam›na gelen Kanban
sistemi basit bir üretim planlama tekni¤idir. Tam zaman›nda üretim için, yar› mamülü biten hücrenin tedarikçi hücreye ürünle ilgili kart› vermesi ve karta yazan bilgiler ›fl›¤›nda da hücrenin üretim yapmas›n› sa¤lar. Kanban, üretim birimleri aras›ndaki parçalar›n çekilmesini ve üretilmesini sa¤layan standart konteynerlara ba¤l› bir kartt›r. Kanban, üretimi kontrol eden bir bilgi sistemi olarak nitelendirilebilir.
Kanbanlar, daima üretim ak›fl›na ters yönde ancak fiziksel birimlerle birlikte
sondan bafla do¤ru hareket ederek üretim birimlerini birbirine ba¤lar. Üretim birimlerinin bu flekilde birbirine ba¤lanmas› sonucunda ise gereken parçalar gerekli olan miktarda ve gerekti¤i zaman üretilmekte ve birimler aras›nda ara stoklara
ihtiyaç kalmamaktad›r. Bu zincirin, iflletme d›fl›nda sat›c›lara kadar uzat›lmas› durumunda ham madde stoklar›n› kald›rmak dahi mümkündür.
Kanban sistemi, üretimde geliflmeyi, stok miktar›n›n ve parça üretim sürelerinin
azalt›lmas›n› sa¤lar. Ayr›ca düflük fire miktar›, daha yüksek kalite ve daha düflük
stok miktar›ndan dolay› fiziksel alandan tasarruf, bu sistemin getirece¤i di¤er yararlard›r. Kanban sistemi, ayn› zamanda malzeme ak›fl›n› son montaj istasyonunda
kullan›lan parça h›z›na ba¤l› olarak düzenler.
JIT, yal›n üretim sisteminin önemli bir bileflenidir. Yal›n üretim; mal veya hizmet üretiminde, üretilen mal veya sunulan hizmete herhangi bir de¤er katmayan
ve israfa neden olan tüm unsurlar›n ay›klanarak bunlar›n neden oldu¤u maliyetlerin ortadan kald›r›lmas›na yönelik bir üretim felsefesidir. Müflterinin gözünde, ürün
veya hizmete de¤er katmayan unsurlar israft›r ve bunlardan kurtulunmal›d›r.
Yal›n üretimde amaç, de¤er yaratan faaliyetleri gelifltirmek, israfa neden olan
faaliyetleri ise ortadan kald›rmakt›r. Bu yolla ulafl›lmak istenen nihai hedef, daha
az maliyetle, daha az sürede, kaliteli ürün üretmek veya hizmet sunmakt›r. Yal›n
üretim sisteminin gelifltiricisi olan Toyota taraf›ndan maliyetlerin artmas›na neden
olan yedi israf afla¤›daki gibi belirlenmifltir:
117
D‹KKAT
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
118
AMAÇLARIMIZ
N N
Üretim Yönetimi
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
‹htiyaç fazlas› üretim
Malzeme nakli
K ‹ T A P
Stoklar
Hareket
Hatal› ürünler
TELEV‹ZYON
Gereksiz ifllemler ve karmafl›kl›k
Beklemeler
Lean Enterprise
(LEI) (http://www.lean.org/), üretimden hizmet sektörlerine çok
‹ N T E RInstitute
NET
genifl kapsamda ve iflle ilgili her boyutta yal›n düflünce ilkelerini yayg›nlaflt›rmak için 1997
y›l›nda ABD’de kurulan ve kâr amac› gütmeyen bir yay›n-e¤itim ve araflt›rma örgütüdür.
LEI’nin ana amac›, iflletmelerin geleneksel ifllerini yal›na dönüfltürmelerinde kullanmalar›
için yay›nlar haz›rlamakt›r. Yal›n Enstitü-Türkiye (http://www.lean.org.tr/ veya www.yalinenstitu.org.tr) ise dünyan›n çeflitli ülkelerinde kurulan benzer örgütler gibi kar amac› olmayan bir dernektir. LEI ve di¤er örgütlerle birlikte “Lean Network”ün bir parças› olarak
2002 y›l›ndan bu yana faaliyet göstermektedir. Yal›n üretim hakk›nda daha fazla bilgi
edinmek için ilgili web sitelerini inceleyebilirsiniz.
‹NTERNET
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
3
Geleneksel stok
SIRA kontrol
S‹ZDE sistemleri ile MRP ve JIT gibi sistemlerin stok kontrol yaklafl›mlar› aras›nda ne gibi farkl›l›klar vard›r? Aç›klay›n›z.
STOK MODELLER‹
Stok sistemlerinin uygulanmas›nda, stoklarla ilgili de¤iflkenler aras›ndaki fonksiyonel iliflkiler tariflenirken
genifl ölçüde matematiksel modellerden yararlan›l›r. Stok
S O R U
kontrolünde matematiksel modellerin kullan›lmas›, sezgisel verilen kararlar›n yerine tercih edilmelidir. Stok modelleri sayesinde malzemelerin ne zaman ve ne mikD‹KKAT
tarda yenilenece¤i, toplam maliyeti eniyileyecek flekilde belirlenebilmektedir. Stok
modellerinin ilk tan›t›m› 1915 y›l›nda yap›lm›flt›r.
N N
SIRA S‹ZDE
Stoklarla ‹lgili Maliyetler
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
Stok modelleri
ile ilgili birim sat›n alma maliyetine (C) ek olarak afla¤›da aç›klanan
AMAÇLARIMIZ
üç maliyet bilefleni dikkate al›nmal›d›r:
Stokta bulundurma maliyeti (h): Stok bulundurma nedeniyle ortaya ç›kan
maliyetlerdir.
büyük bir k›sm›n› sto¤a ba¤lanan yat›r›m›n maliyeti
K ‹ Bu
T A maliyetin
P
oluflturur. Bu maliyet kredi faizi veya bu para ile yap›labilecek yat›r›mlar›n kazanc›ndan mahrum kalman›n bir sonucu olan f›rsat kayb› maliyeti olarak de¤erlendirilebilir. Stoklara
yat›r›m maliyetinin yan› s›ra depolama maliyetleri, stokT E L E V ‹ Zba¤lanan
YON
lar için ödenen vergi, sigorta, malzeme aktarma, stoklar›n fiziksel say›m› ile ortaya
ç›kan giderler, stoklar›n eskimesi, çal›nmas›, kaybolmas›, hasar görmesi, bozulmas› sonucu ortaya ç›kan maliyetlerin toplam›d›r. Genellikle ürünün de¤erinin (C)
‹ N T E R(i)
N Eile
T çarp›lmas›yla elde edilir (h=iC). Stokta bulundurulan ürün
belli bir oran›
miktar› artt›kça toplam elde bulundurma maliyeti de artacakt›r. Buna karfl›n olas›
taleplerin karfl›lanmas› olas›l›¤› da artacakt›r.
Stokta bulundurmama maliyeti: Stok kalmad›¤› ya da stok d›fl› kal›nd›¤›nda
ortaya ç›kan maliyetlerdir. Bu durumda talep karfl›lanamayacakt›r. Bu durumda iki
seçenek söz konusudur: Müflteri talepleri sonradan karfl›lan›r veya müflterinin talebi karfl›lanamad›¤› için sat›fl kayb› oluflur. Her iki durum da maliyetlere olumsuz
yans›r. Bu maliyetlerin kestirilmesi zor olsa da stok yönetimi için dikkate al›nmas›
gereken maliyet bileflenleridir. Bu maliyetin di¤er bir ad› da yok satma maliyetidir.
119
Siparifl verme maliyeti (A): Siparifl verme maliyeti, siparifl edilen malzemenin
iflletme içinde üretilmesi veya sat›n al›nmas›na göre de¤iflir. E¤er siparifl edilecek
malzeme iflletme içinde üretiliyorsa toplam y›ll›k stok maliyeti yukar›da aç›klanan
maliyetlerin toplam› olacakt›r. ‹flletmeler toplam stok maliyetinin olabildi¤ince küçük olmas›n› isterler. Stok yönetiminde amaç, fiekil 5.3’te gösterilen ve yukar›da
aç›klanan maliyetlerin toplam› olan Toplam Maliyeti (TM) en küçük k›lacak “En ‹yi
Sipar›fl Miktar›n›” belirlemeye yönelik stok politikalar›n› gelifltirmektir.
fiekil 5.3
Toplam De¤iflken
Maliyet E¤risi
Toplam Maliyet (TM)
En Küçük
Maliyet
*
Elde Bulundurma
Maliyeti (h*Q/2)
Siparifl Verme
Maliyeti (A*D/Q)
Q*
En ‹yi Siparifl Miktar›
Siparifl Miktar› (Q)
fiekil 5.3’te görüldü¤ü gibi, siparifl miktar› (Q) artt›kça siparifl verme maliyeti
düflmektedir. Ancak di¤er taraftan, siparifl miktar›n›n art›fl› stoklar› da artt›rd›¤›ndan siparifl verme maliyeti de artmaya bafllamaktad›r. Bu yüzden, iki maliyeti birbirinden ayr› olarak ayn› anda en küçük yapmak mümkün de¤ildir. Ancak iki maliyetin toplam›n›n›n ödünleflti¤i noktay›, bir baflka ifadeyle minimum toplam maliyeti sa¤layacak “Ekonomik Siparifl Miktar›n›” belirleyerek toplam maliyetin en küçük olmas›n› sa¤layabiliriz.
Ekonomik Siparifl Miktar› Modeli
Ekonomik Siparifl Miktar› (Economic Order Quantity - EOQ) modeli stok kontrolü
konusunda ilk gelifltirilen modeldir. EOQ modeli, toplam maliyeti (toplam y›ll›k siparifl ve stok bulundurma maliyeti) minimize ederek siparifl miktar›n› belirler. Bu miktar, stok bulundurma maliyetinin siparifl verme maliyetine eflit oldu¤u noktadad›r. fiekil 5.3’te Q* ile gösterilen bu nokta ayn› zamanda toplam maliyet fonksiyonunun minimum noktas›d›r. Siparifl verme maliyeti ile stokta bulundurma maliyetinin dengede
oldu¤u maliyete karfl› gelen siparifl miktar›na ekonomik siparifl miktar› denir.
EOQ modelinde önemli varsay›mlar flu flekildedir:
• Ürüne olan talep (D) tüm planlama ufku boyunca sabit ve düzgündür.
• Siparifl miktar› (Q), sabittir.
• Ürün fiyat› tüm planlama dönemi için sabittir.
• Temin süresi sabittir.
• Elde bulundurma maliyeti hesaplan›rken ortalama stok düzeyi dikkate al›n›r.
• Siparifl verme maliyeti sabit ve siparifl verme miktar›ndan ba¤›ms›zd›r.
• Planlama dönemindeki tüm talep karfl›lan›r.
• Tüm siparifl ayn› anda teslim edilir.
120
Üretim Yönetimi
EOQ modelinde kullan›lan de¤iflkenlerin tan›mlanmas› flu flekildedir:
D = Y›ll›k talep miktar› (birim/y›l)
C = Birim bafl›na sat›nalma fiyat› (T/birim)
A = Parti bafl›na siparifl maliyeti (T/parti)
i = Y›ll›k faiz oran› (%)
H = Birim bafl›na y›ll›k stokta bulundurma maliyeti (T/birim-y›l)
Q = Siparifl miktar› (birim)
Buna tan›mlamalara göre toplam maliyet fonksiyonu flu flekilde yaz›labilir:
 Toplam Satınalma Sipariş Verme Stokta Bulundurma 

 = 
 + 
 + 


 Maliyet   Maliyeti   Maliyeti  
Maliyeti
D
Q
A+H
Q
2
Bu fonksiyonun Q’ya göre türevini al›p s›f›ra eflitledi¤imizde;
DC +
 -DA  H
Ä TM

 + = 0
= 0 + 
 Q 2  2
Ä Q
elde edilir. Bu denklemden Q çekildi¤inde,
Q* =
2AD
H
olur. Toplam maliyetin enküçük oldu¤u bu noktadaki siparifl miktar› Q* optimum veya “ekonomik siparifl miktar›” olarak adland›r›l›r.
Örnek: Bir iflletmede stoklanan bir malzemeye olan y›ll›k talep 180 birimdir.
Malzemenin siparifl verme maliyeti parti bafl›na T200 ve sat›n alma fiyat› ise birim
bafl›na T100’dir. Stokta bulundurma maliyet oran› ise %20 olarak belirlenmifltir.
Ürünün temin süresi 1 ayd›r. Bu malzeme için ekonomik siparifl miktar›n›, hangi
aral›kta siparifl verilmesi gerekti¤ini, bir y›lda kaç kez siparifl verilece¤ini ve stok
maliyet bileflenlerini hesaplay›n›z.
Problemin verileri:
Talep h›z› (D) :
Siparifl verme maliyeti (A) :
Birim sat›nalma maliyeti (C) :
Stokta bulundurma maliyet oran› (i) :
Stokta bulundurma maliyeti (H=iC) :
180 adet/y›l
200 T/parti
100 T/birim
20%
20 T/adet
Problemin çözümü:
Bu örnek için ekonomik siparifl miktar› ve ilgili ifllemler afla¤›da gösterilmektedir:
Ekonomik siparifl miktar› (EOQ) (birim/parti):
Q* =
2AD
2x(200)x(180)
=
= 60 birim
H
20
Bir y›lda verilecek siparifl say›s›:
N=
D 180
=
= 3 sipariş / yıl
Q 60
Siparifller aras› geçen süre (çevrim süresi):
T=
Q 60
=
= 0.33 yıl = 4 ay
D 180
Ortalama stok düzeyi:
Iort =
Q 60
=
= 30 birim
2
2
Y›ll›k siparifl verme maliyeti (T/y›l):
Sipariş Verme Sipariş  Sipariş 

 
 

 Maliyeti  =  Sayısı  +  Maliyeti
SVM =
180 
D
× (200) = 600 T / yıl
A = 
 60 
Q
Y›ll›k stok bulundurma maliyeti (T/y›l):
SBM = H
 60 
Q
= (20) ×  = 600 T / yıl
2
 2 
Y›ll›k sat›n alma maliyeti (T/y›l):
Satın Alma  Yıllık   Birim 

 
 

 Maliyeti  =  Talep × Fiyat 
SAM= DC= (180) × (100) = 18.000 T/y›l
Toplam y›ll›k stok maliyeti:
TM = DC +
D
Q
A+H
Q
2
TM = (180)(100) + (200)
180
60
+ (20)
60
2
= 18.000 + 600 + 600
= 19.200 T/y›l
Bu sonuçlar ›fl›¤›nda iflletme 60 birimlik partiler hâlinde siparifl vermelidir. Y›ll›k talebi karfl›layabilmesi için 4 ayda bir olmak üzere bir y›lda toplam 3 kez siparifl verilmelidir. Stoklarda ortalama olarak 30 birim malzeme bulunacakt›r. ‹flletme
stok düzeyi 15 birime düfltü¤ünde yeniden siparifl vermelidir. Bir y›ll›k stok maliyeti sat›n alma tutar› olmaks›z›n 1.200 T/y›l olacakt›r. fiekil 5.4’te probleme iliflkin
maliyet bileflenleri grafiksel olarak gösterilmifltir.
121
122
Üretim Yönetimi
fiekil 5.4
3.000
Örnek Problem için
Toplam Y›ll›k Stok
Maliyet
Bileflenlerinin
Gösterimi
Toplam Y›ll›k Stok Maliyeti
Siparifl Verme Maliyeti
Stok Bulundurma Maliyeti
Toplam Stok Maliyeti
2.500
2.000
1.500
1.000
500
90
10
0
11
0
12
0
80
70
60
50
40
30
0
20
0
Siparifl Miktar›
Yukar›da ele al›nan örnek için farkl› fliparifl miktarlar›na karfl› gelen maliyet bileflenlerinin nas›l de¤iflti¤i fiekil 5.5’te incelenmektedir. Siparifl miktar› olarak,
Q=90 birim olarak al›nd›¤›nda, en büyük stok miktar› Ienb=90 birim olur. Bu miktar tükendi¤inde ise stok düzeyi (s›f›r)’d›r. Bu yüzden ortalama stok düzeyi Iort=
(Q+0)/2=Q/2 olur. Di¤er taraftan, y›ll›k siparifl say›s› D/Q’dur. Y›ll›k talep D=180
birim/y›l iken ve her seferinde verdi¤imiz siparifl miktar› Q=90 birim olursa o zaman talebi karfl›lamak için y›lda iki kez siparifl vermemiz gerekir.
fiekil 5.5
Farkl› siparifl
miktarlar› için stok
yenilemeleri
Stok
Düzeyi
90
Siparifl Miktar› (Q)=90
Siparifl Say›s› (D/Q)=180/90=2
Ienb
Iort
45
2
Stok
Düzeyi
Parametreler
De¤erler
Talep h›z› (br/y›l)
D: 180
Siparifl verme maliyeti (TL/br)
A: 200
Birim sat›nalma maliyeti (TL/br)
C: 100
Stokta bulundurma maliyeti oran›
‹: 20%
Stokta bulundurma mal. (TL/br) H=‹C 20
4
6
8
10 12 Ay
Siparifl Miktar› (Q)=30
Siparifl Miktar› (Q*)=60
60
Ienb
30
Iort
2
4
6
8
10
12 Ay
30
Ienb
15
Iort
2
4
6
8
10
12 Ay
Probleme iliflkin hesaplamalar Microsoft Excel ortam›nda çözülmüfl ve sonuçlara iliflkin ekran görüntüsü fiekil 5.6’da verilmifltir.
123
Daha büyük miktarda siparifl verdi¤imizde stok bulundurma maliyeti artacak
ancak siparifl verme maliyetleri düflecektir. Di¤er bir durum olarak siparifl miktar›
Q=30 birim olmak üzere daha az miktarda siparifl verirsek stok bulundurma maliyeti azalacakt›r. Ancak bu sefer de fiekil 5.5’te gösterildi¤i gibi daha s›k siparifl vermemiz gerekir ve toplam siparifl maliyeti de artar. Tüm bu özel durumlar için maliyet de¤erleri fiekil 5.6’dan incelenebilir.
fiekil 5.6
EOQ
Hesaplamalar› için
Excel Görüntüsü
EOQ modeli talebin kesin olarak bilindi¤ini varsayan en basit stok kontrol modelidir. Söz konusu stok kontrol modelinde birim sat›n alma maliyeti, stok bulundurma maliyeti ve siparifl verme maliyeti olmak üzere üç maliyet bilefleninden oluflup talep ve stok kullan›m oran›n›n kesin olarak bilindi¤i kabul edilir. Ayr›ca tedarik süresi sabit olup tüm siparifl dönemlerindeki siparifl miktar› da sabittir.
Ekonomik Üretim Miktar› Modeli
Üretim sistemlerinde verilen siparifllerin ayn› anda sto¤a girifli mümkün de¤ildir.
Ürünler belli bir teslimat h›z›yla stoklan›r. Bu modelde verilen Q birimlik sipariflin tamamlanmas› için belirli bir süre gerekmektedir. ‹flletmede üretilmekte olan
malzemeler için ekonomik üretim miktarlar› (Economic Production Quantity EPQ) EOQ modeline benzer yaklafl›mla üretime haz›rl›k ve elde bulundurma maliyetleri dikkate al›narak belirlenir.
Sabit bir tüketim h›z› (D) oldu¤u varsay›larak üretim h›z› (P) ile tüketim h›z›
(D) aras›ndaki fark (P-D) stok düzeyini sürekli yükseltece¤inden belli bir süre
sonra üretime ara verilmesi gerekir. Devam eden tüketim h›z› (D), stok düzeyini
en alt düzeye indirdi¤inde ise üretime yeniden bafllanacakt›r. Böylelikle partiler
hâlinde gerçekleflen üretimde, toplam maliyeti en aza indirecek üretim parti büyüklü¤ünü belirlemek gerekecektir.
Stok hareketleri fiekil 5.7’de görülmektedir. Bir stok çevrimi iki devreden oluflur. Birikme devresi olarak adland›r›lan ilk devrede hem üretim hem de talep vard›r. Bu devrede P h›z›yla üretim yap›l›rken D h›z›yla talep olaca¤›ndan stoklar›n
124
Üretim Yönetimi
birikme h›z› (P-D) olacakt›r. Talep devresi olarak adland›r›lan ikinci devrede ise
Q birimlik partinin üretimi tamamlanm›flt›r. Sadece stoklardaki üretim D h›z›yla
tüketilmektedir.
fiekil 5.7
EPQ modeli için
temel stok
modelinin çevrimi
Stok
Düzeyi
Ienb
Siparifl Miktar› (Q)
Üretim
H›z› (P)
Talep H›z›
(D)
Iort
Birikme
H›z› (P-D)
Üretim
Süreci Tp
Tüketim Süreci
Td
En Büyük Stok Düzeyi
Ienb =Q(1-D/P)
Ortalama Stok Düzeyi
Iort =Ienb/2=(Q/2)(1-D/P)
Zaman
Çevrim Süreci
T=(Q/D)
fiekil 5.7’de görülebilece¤i gibi parti üretiminin Q birim olmas›na ra¤men stok
düzeyi hiçbir zaman bu seviyeye ulaflamaz. Çünkü birikme devresinde Q biriminin
bir k›sm› tüketilmektedir. Bu nedenle üretim durumunda stokta bulundurma maliyeti EOQ’ya göre daha düflük olacakt›r.
EPQ modelinde kullan›lan de¤iflkenlerin tan›mlanmas› flu flekildedir:
D = Y›ll›k talep h›z› (birim/y›l)
P = Y›ll›k üretim h›z› (birim/y›l)
C = Birim bafl›na ürün maliyeti (T/birim)
A = Parti bafl›na üretim haz›rl›k maliyeti (T/parti)
i = Y›ll›k faiz oran› (%)
H = Birim bafl›na y›ll›k stokta bulundurma maliyeti (T/birim-y›l)
Q = Üretim siparifl miktar› (birim)
fiekil 5.7’de verilen çizimden de yararlanarak afla¤›daki tan›mlamalar› yapabiliriz:
Q
D
Q
Üretim süresi (birikme devresi) : Tp =
P
Çevrim süresi : T =
I
Tüketim süresi (tüketim devresi) : TD = enb
P
 D 

Enbüyük stok düzeyi : Ienb = Q 1 - 
 P 
 Q  D 
Ortalama Stok düzeyi : Iort =  1 - 
 2  P 
Buna tan›mlamalara göre toplam maliyet fonksiyonu flu flekilde yaz›labilir:
Stok Bulundurma   Birim Başına Stokta  Ortalama Stok 

 = 
 x 


 Bulundurma Maliyeti  Düzeyi 
Maliyeti
SBM = H
125
Q  D 
1 - 
2  P 
Sipariş Verme Sipariş  Sipariş 

 = 
 x 

 Maliyeti   Sayısı  Maliyeti
SVM =
D
A
Q
 Toplam  Ürün   Hazırlık  Stok Bulundurm
ma 

 = 
 + 
 + 


 Maliyet   Maliyeti Maliyeti 
Maliyeti
D
Q  D
A + H 1 - 
Q
2  P 
Toplam maliyeti en aza indirecek üretim parti büyüklü¤ü, EOQ denkleminde
oldu¤u gibi, toplam maliyet fonksiyonunun üretim miktar› Q’ya göre al›nan türevinin s›f›ra eflitlenmesi ile bulunabilir. Buradan hareketle eniyi üretim miktar› afla¤›daki formül arac›l›¤›yla belirlenebilir:
DC +
Q* =
2AD
D
H(1 - )
P
ABC Analizi
Stok yönetim sistemlerinde binlerce stok kalemi bulunabilmektedir. Stok kalemlerinin çok çeflitli oldu¤u durumlarda, tüm stoklar›n eflit önem düzeyinde kontrol
edilmesi güçleflir. Bütün stok kalemlerinin ayn› önem düzeyinde kontrol edilmesi
anlams›z, hatta çok zor olabilir. Bütün ürünler ayn› de¤erde de¤ildir. Baz› stok kalemleri çok küçük ya da önemsiz olabilir.
Bu nedenle, stok kontrol sistemlerini uygularken kontrol sistemi içinde sto¤u
tutulacak malzemelerin siparifl kararlar›n›n belirlenmesinde yönetime yard›mc› olacak, öncelikleri gözeten bir s›n›flama sisteminin gelifltirilmesi gündeme gelmektedir. Di¤er bir deyiflle kendisine önemli miktarda para ba¤lanan s›n›fta bulunan
malzemelerin daha s›k› kontrol edilmesi gerekir. Ayn› flekilde, bir s›n›fta bulunan
malzemeler ne kadar kritik ise onlar›n o derecede s›k› kontrol edilmesi gerekir.
Stoklar›n s›n›flanmas›nda ve bunlar›n üzerindeki kontrol derecesinin bulunmas›nda ABC analizinden yararlan›l›r.
‹talyan ekonomist Pareto, zenginli¤in büyük bölümünün nüfüs içinde küçük
bir k›s›m taraf›ndan sahip oldu¤u ile ilgili çal›flmalar yapm›flt›r. Bu çal›flmalar›n stok
yönetiminde uygulanmas› ile ABC analizi ortaya ç›km›flt›r. Analiz, birçok farkl› envanter kaleminin olmas› durumunda envanterleri incelemede yard›mc› olur. Bu
analiz, önemli stok kalemlerini belirleme ve kontrol etmek amac›yla çok say›daki
stok kalemini A, B ve C harfleriyle temsil eden üç gruba ay›r›r. Depoda bulunan
çeflitli stok kalemlerinin hangi düzeyde kontrol edilmelerini saptamak için bunlar›n kritikli¤ine veya de¤erlerine göre s›n›fland›rmak gerekebilir. Sonuçta, bulunan
kategoriler gerekli kontrol derecesine göre s›ralalan›r. Her s›n›f kendisine ba¤lanan
paran›n miktar›n› veya kendisinin önemini belirtir.
ABC analizi stok kalemlerini üç grup alt›nda toplar:
A s›n›f› stok: Bu s›n›fta bulunan çok az say›daki stok kalemleri parasal olarak
stok yat›r›m›n›n en büyük pay›n› al›rlar. Örne¤in bu s›n›ftaki malzemeler toplam
malzemelerin say› olarak % 15’ini oluflturmakla beraber stok yat›r›m›n›n % 75’ini
olufltururlar. A grubundaki stok kalemleri çok s›k› takip edilmelidir (günlük veya
haftal›k gibi).
ABC analizi, önemli stok
kalemlerini belirleme ve
kontrol etmek amac›yla, çok
say›daki stok kalemini A, B
ve C harfleriyle temsil eden
üç gruba ay›r›r.
126
Üretim Yönetimi
B s›n›f› stok: Bu s›n›fta bulunan stok kalemleri toplam stok kalemlerinin %30%35’ini kapsarlar ve toplam envanter yat›r›m›n›n yaklafl›k %20’sini olufltururlar.
Bu katagorideki malzemelerin iki haftada bir ya da ayl›k olarak kontrol edilmesi
yeterlidir.
C s›n›f› stok: Bu s›n›ftaki malzemeler toplam stok kalemlerinin % 50 - % 55’ini
oluflturmakla beraber toplam envanter yat›r›m›n›n yaklafl›k % 5’ini olufltururlar. Bu
s›n›ftaki malzemelerin kontroluna gerek olmayabilir, kontrol edilseler de 2-3 ayda
bir kontrol edilmeleri yeterlidir.
Örnek:
Bir iflletmede stoklanan 10 adet malzeme için y›ll›k talep miktarlar› ve birim fiyatlar› Tablo 5.2’de verilmifltir.
Tablo 5.2
ABC Analizi için
malzeme listesi
Malzeme Kodu
Y›ll›k Talep (birim/y›l)
Birim Fiyat (T/birim)
M-01
1,000
10.00
M-02
1,750
4.00
M-03
4,000
1.00
M-04
750
15.00
M-05
4,750
35.00
M-06
2,000
3.00
M-07
200
500.00
M-08
1,500
5.00
M-09
3,500
10.00
M-10
500
2.00
Tablo 5.2’deki verilerden hareketle malzemelerin y›ll›k tutarlar›, y›ll›k tutar
oranlar› ve birikimli oranlar hesaplanm›fl ve sonuçlar Tablo 5.3’te verilmifltir. Hesaplama ifllemleri sonras›nda tablonun sat›rlar› y›ll›k tutar sutunana göre azalan düzende s›ralanm›flt›r. Ard›ndan her bir stok kaleminin y›ll›k tutar oran› ve birikimli
hesaplanarak ABC s›n›flamas› yap›larak sonuçlar fiekil 5.8’de gösterilmifltir.
Tablo 5.3
Ornek veriler için
ABC analizi
hesaplama ve
s›n›flama ifllemleri
Y›ll›k
Malzeme
Talep
Kodu
(birim/y›l)
Birim
Fiyat
(T/birim)
Y›ll›k
Tutar
(T/y›l) â
Y›ll›k
Tutar
Oran› (%)
Birikimli
Oran (%)
ABC
S›n›flar
M-05
4,750
35.00
166,250
47.8%
47.8%
A
M-07
200
500.00
100,000
28.7%
76.5%
A
M-09
3,500
10.00
35,000
10.1%
86.6%
B
M-04
750
15.00
11,250
3.2%
89.8%
B
M-01
1,000
10.00
10,000
2.9%
92.7%
B
M-08
1,500
5.00
7,500
2.2%
94.8%
C
M-02
1,750
4.00
7,000
2.0%
96.8%
C
M-06
2,000
3.00
6,000
1.7%
98.6%
C
M-03
4,000
1.00
4,000
1.1%
99.7%
C
M-10
500
2.00
1,000
0.3%
100.0%
C
348,000
100.0%
Toplam
Tablo 5.3’ten hareketle malzemelerin s›n›flar› fiekil 5.8’de grafiksel olarak
gösterilmektedir.
127
fiekil 5.8
Tutar
%
ABC Analizi
sonuçlar›n›n
grafiksel gösterimi
C S›n›f›: Tutar % 7.3- Miktar % 50
(M-08, M-02, M-06, M-03, M-10)
100
95
77
B S›n›f›: Tutar % 16.2- Miktar % 30
(M-08, M-04, M-01)
A S›n›f›: Tutar % 76.5- Miktar % 20
(M-05, M-07)
20
50
100
Miktar %
A grubu stok kalemleri M-05 ve M-07, B grubu stok kalemleri M-09, M-04 ve M01’den C grubu stok kalemleri ise M-08, M-02, M-06, M-03 ve M-10’dan oluflmaktad›r. Bu flekilde iflletme miktar› az fakat birim fiyat› yüksek olan stok kalemlerini
A grubunda ve miktar› çok ancak birim fiyat› düflük olan stok kalemlerini C grubunda bulundurur.
Stoktaki tüm kalemlere ayn› stok yönetim tekniklerini uygulamamak için yak›n
izleme ve kontrol gerektiren önemli kalemler, di¤erlerinden ay›rt edilir. ABC stok
s›n›fland›rma sistemi, yak›n kontrol gerektiren kalemleri yak›n izleme ve kontrol
gerektirmeyen kalemlerden ay›rmaya yarayan etkin, basit bir tekniktir.
128
Üretim Yönetimi
Özet
N
A M A Ç
1
N
AM A Ç
2
Stok ve stok yönetimi kavram›n› aç›klamak.
Bir iflletmede gereksinim duyulana kadar bekletilen malzemelere stok denir. Her kurulufl talep ile
arz aras›nda bir tampon görevini görmesi için stok
bulundurur. Stok bulundurman›n temel amac›, belirsizlik ve de¤iflkenlikle bafledebilmektir. Sto¤a
yap›lacak önemli yat›r›m bunlar›n dikkatle planlanmas›n› ve kontrolunu gerektirir. Stok yönetiminde önemli olan nelerin stoklar›n›n tutulaca¤›,
tutulan stok miktarlar›n›n ne kadar olaca¤› stok
tutma sürelerinin ne olaca¤› do¤rultusunda al›nmas› gereken kararlard›r.
Stok kontrol sistemlerini ifade etmek.
Stok ve bu stoklar›n kontrolü için çeflitli yöntemler vard›r. ‹flletmeler çeflitli hedefleri karfl›layacak
flekilde stoklar› kontrol edecek yöntemler gelifltirirler. Stok kontrolünün amac›, istenilen mal›, istenilen zamanda haz›r bulundurmak ve bunu en
ekonomik biçimde gerçeklefltirmektir. Her iflletme büyüklü¤üne, üst yönetim politikalar›na, üretim tipine, mali olanaklar›na ve daha birçok faktöre göre oluflturdu¤u bir stok kontrol sistemi uygular. Bu sistemlerde kullan›lan yöntemler, basit sayma ve gözle kontrolden, bilgisayarlar›n deste¤inde karmafl›k olas›l›k modellere kadar de¤iflen niteliklerde olabilir.
• Sürekli gözden geçirme sistemi:
Sürekli gözden geçirmeli stok kontrol sisteminde,
stok düzeyi sürekli izlenir. Stok düzeyi belli bir
düzeyin alt›na düfltü¤ünde tekrar siparifl verilir.
Siparifl miktar› önceden belirlenmifl sabit bir de¤erdir. Bu sistemin tasar›m› siparifl miktar›n›n ve
yeniden siparifl verme noktas›n›n toplam stok maliyetlerini en küçükleyecek flekilde belirlenmesini gerektirir. Kontrol, gözle, iki kutu yöntemi ile,
elle tutulan kay›tlarla veya bilgisayar yard›m› ile
gerçekleflir.
• Devresel gözden geçirme sistemi:
Devresel gözden geçirme sisteminde stok düzeyi
belirli aral›klarla kontrol edilir. Bu kontrol s›ras›nda eldeki stok düzeyi önceden belirlenen siparifl
tamamlama hedefi ile karfl›laflt›r›l›r. Gözden geçirme an›ndaki stok düzeyi yeniden siparifl verme
noktas›n›n alt›nda ise siparifl tamamlama düzeyine tamamlayacak kadar yeniden siparifl verilir.
N
A M A Ç
3
• Malzeme gereksinim planlamas›:
MRP’nin dayand›¤› temel ilke, ba¤›ms›z talebi
olan bitmifl mamülden geriye do¤ru giderek gerekli parça ve malzemeleri tam ihtiyaç duyuldu¤u anda haz›r bulundurmakt›r. Bu yaklafl›m, stok
kalemlerinin ambarda bekleme süresini ve dolayas›yla elde bulundurma maliyetlerini önemli ölçüde düflürür. MRP, ürün a¤ac›, stok kay›tlar› ve
ana üretim program›ndaki üretim hedeflerini dikkate alarak malzeme gereksinimlerini belirler. Bu
çevirme sürecinde belirlenen brüt gereksinimlerden eldeki stok miktarlar› veya teslim al›nmas›
planlanan siparifl miktarlar› düflülerek net gereksinim de¤erleri elde edilir. MRP’de net gereksinim de¤erleri zaman boyutu içinde verilir.
• Tam zaman›nda üretim sistemi:
Tam zaman›nda üretim sistemi, s›f›r stok, stoksuz üretim, kanban sistemi olarak da tan›mlanmaktad›r. Üretimde ara stok seviyelerini minimum seviyeye indirmek, ara stok seviyelerindeki de¤iflimleri en aza indirerek stok konrolünü
kolaylaflt›rmak, üretim içi talep dalgalanmalar›n›
azaltarak üretim ak›fl›n› düzgün hâle getirmek,
basit bir sistem ile etkin kontrol sa¤lamak ve fire
oran›n› azaltmak JIT’in temel amaçlar›d›r. JIT, geleneksel sistemlerde oldu¤u gibi itme esas›na göre de¤il, çekme esas›na dayanmaktad›r. JIT’te bilgi iletiflimi için Kanban kullan›lmaktad›r. JIT, yal›n üretim sisteminin önemli bir bileflenidir. Yal›n
üretim; mal veya hizmet üretiminde, üretilen mal
veya sunulan hizmete herhangi bir de¤er katmayan ve israfa neden olan tüm unsurlar›n ay›klanarak bunlar›n neden oldu¤u maliyetlerin ortadan kald›r›lmas›na yönelik bir üretim felsefesidir.
Temel düzeyde stok modellerini tan›mlamak.
Stok sistemlerinin uygulanmas›nda, genifl ölçüde
matematiksel modellerden yararlan›l›r. Stoklar›n
ekonomik düzeyde bulunmas›, çeflitli maliyet unsurlar› aras›nda denge unsurlar›n›n araflt›r›lmas›
ve bulunmas› ile sa¤lanabilir.
Stok modelleri ile ilgili üç maliyet bilefleni dikkate al›nmal›d›r. Stokta bulundurma maliyeti, stoklara ba¤lanan yat›r›m maliyetinin yan› s›ra depolama maliyetleri, vergi, sigorta, stoklar›n eskimesi, çal›nmas›, kaybolmas›, hasar görmesi, bozul-
mas› sonucu ortaya ç›kan maliyetlerin toplam›d›r. Stok bulundurmama maliyeti, stok d›fl› kal›nd›¤›nda ortaya ç›kan maliyetlerdir. Bu maliyetlerin kestirilmesi zor olsa da stok yönetimi için dikkate al›nmas› gereken maliyet bileflenleridir. Siparifl verme maliyeti, siparifl verilen malzemenin
iflletme içinde üretilmesi durumunda haz›rl›k maliyeti olarak al›n›r. Stok yönetiminde amaç, bu
maliyetlerin toplam›n› en küçük k›lacak Ekonomik Siparifl Miktar›n› (EOQ) belirlemeye yönelik
stok politikalar›n› gelifltirmektir.
• Ekonomik siparifl miktar›:
EOQ modeli talebin kesin olarak bilindi¤ini varsayan en basit stok kontrol modelidir. Söz konusu stok kontrol modelinde birim sat›n alma maliyeti, stok bulundurma maliyeti ve siparifl düzenleme maliyeti olmak üzere üç maliyet eleman›ndan oluflup talep ve stok kullan›m oran›n›n kesin
olarak bilindi¤i kabul edilir. Ayr›ca tedarik süresi sabit olup tüm siparifl dönemlerindeki siparifl
miktar› da sabittir.
129
• Ekonomik üretim miktar›:
Genel olarak üretim, haz›rl›k, stok ve stoksuzluk
maliyetlerini dikkate alarak optimum üretim miktar›n› bulmak için kullan›lan bir tekniktir. Ürünlerin ayn› anda hem üretilip hem sat›ld›¤› durumlarda kullan›l›r.
• ABC analizi:
Pareto prensibinden yola ç›karak meydana getirilmifl bir s›n›fland›rma tekni¤idir. Stok yönetiminde ABC analizi ile stoklar› meydana getiren
kalemler önem derecesine göre s›n›fland›r›l›r. Bu
s›n›fland›rmada stoklar A, B ve C gruplar› olmak
üzere 3 ana gruba ayr›l›r. Stok kontrolüne harcanan çaba ve zaman›n etkinli¤ini art›rmak için
ABC analizi kullan›labilir.
130
Üretim Yönetimi
1. Afla¤›dakilerden hangisi iflletmeleri stok bulundurmaya yönelten nedenler biri de¤ildir?
a. Talepte yaflanabilecek de¤iflimlere cevap verebilmek
b. Stoklanan malzemelerin raf ömürlerinin k›sa
olmas›
c. Tedarikçilerden kaynaklanan problemlere karfl›
koruma arzusu
d. Farkl› ürünlerin ayn› tesiste üretilebilmesini
sa¤lamak
e. Stoktan teslim gibi bir imajla rekabet gücünü
art›rmak
2. Afla¤›daki stok sistemlerinden hangisi stok düzeyinin
gözden geçirilmesinde sabit zaman aral›klar›n› (örne¤in
haftal›k) kullanarak stok düzeyi belli bir de¤erin alt›na
indi¤inde yeni bir siparifl verilmesini önermektedir?
a. Gözle kontrol sistemi
b. ‹ki kutu (Two-bin) sistemi
c. Sürekli gözden geçirme
d. Devresel gözden geçirme
e. Tam zaman›nda üretim
3. Afla¤›dakilerden hangisi Malzeme Gereksinim Planlamas›n›n (MRP) temel girdisi de¤ildir?
a. Kapasite Gereksinim Planlamas› (CRP)
b. Ana Üretim Program› (MPS)
c. Malzeme listesi (BOM)
d. Stok kay›tlar› dosyas›
e. Ürün a¤ac›
4. Afla¤›dakilerden hangisi Japoncada kart anlam›na
gelen ve JIT sisteminde bilgi iletiflim arac› olarak kullan›lan araçt›r?
a. Muda
b. Muteki
c. Kanban
d. Manga
e. Cartoon
5. Afla¤›dakilerden hangisi bir stok sistemi için karar
de¤iflkeni olamaz?
a. Ekonomik siparifl miktar›
b. Siparifl verme noktas›
c. Emniyet sto¤u düzeyi
d. Sonradan karfl›lama miktar›
e. Talep düzeyi
6. Bir ürünün siparifl verilmesi ile teslimat› aras›nda geçen süre (tedarik süresi) dört gün sürmektedir. E¤er
ürünün günlük talebi 10 birim ise yeniden siparifl verme noktas› afla¤›dakilerden hangisidir?
a. 10
b. 20
c. 40
d. 100
e. 400
7. Afla¤›dakilerden hangisi Ekonomik Siparifl Miktar›
(EOQ) modelinin alt›nda yatan temel varsay›mlardan
biridir?
a. Malzeme, temin süresinin hemen sonunda tek
seferde teslim al›n›r.
b. Talep düzeni, siparifl dönemi boyunca normal
da¤›l›m özelli¤i gösterir.
c. Birim bafl›na sat›n alma fiyat›, siparifl verilen miktara ba¤l› olarak de¤iflir.
d. Tedarik süresi siparifl verilen malzemenin miktar›na ba¤l› olarak de¤iflkendir.
e. Elde bulundurma maliyeti hesaplan›rken, ortalama talep düzeyi dikkate al›n›r.
8. Bir stok modelinde sat›n alma fiyat› %50 azalt›l›r,
stokta bulundurma gideri ikiye katlan›r ve talep düzeyi
% 400 art›r›l›rsa EOQ de¤eri ne olur
a. ‹kiye katlan›r
b. Üçe katlan›r
c. Dörde katlan›r
d. Yar› yar›ya azal›r
e. De¤iflmez
9. Bir otomobil servisinde kullan›lan filtre için haftal›k
talebin 50 adet ve siparifl verme maliyetinin de siparifl
bafl›na 8 T/siparifl oldu¤u bilinmektedir. Filtrenin bir y›l
stokta bulundurulmas› gideri 4 T/adet iken stok d›fl› kal›nmas›na izin verilmemektedir. Filtrenin siparifl büyüklü¤ü için Ekonomik Siparifl Miktar› (EOQ) yöntemi kullan›lmas› durumunda hangi s›kl›kta siparifl verilmelidir?
(Bir y›l 50 hafta kabul edilecektir.)
a. Her hafta siparifl verilmeli.
b. ‹ki haftada bir siparifl verilmeli.
c. Üç haftada bir siparifl verilmeli.
d. Dört haftada bir siparifl verilmeli.
e. Yirmi befl günde bir siparifl verilmeli.
131
Okuma Parças›
10. ABC analizinde ürünlerin s›n›flanmas› afla¤›daki
hangi kritere göre yap›lmaktad›r?
a. Siparifl verme maliyetine göre
b. Alfabetik s›raya (harf s›ras›) göre
c. Elde bulundurma maliyetlerine göre
d. Malzemelerin birim fiyat de¤erlerine göre
e. Toplam stok içindeki birikimli maliyet yüzdelerine göre
Türkiye’de Yal›n Üretim’in Geliflimi
Üretim sistemleri son 20 y›lda önemli ölçüde de¤ifliklik
gösterdi. Bu de¤iflikli¤in bafllang›c› tart›flmas›z olarak
Toyota’n›n 1960’larda kendi içinde bafllatt›¤› ve ihtiyaçlar› dolay›s›yla gelifltirdi¤i Toyota Üretim Sistemi veya
dünyaya tan›t›ld›¤› ad›yla Yal›n Üretim Sistemi idi.
Bu, Mass Production (Kitlesel Üretim) anlay›fl›n›n üreticinin kral oldu¤u dönemde ürün çeflidinin azl›¤›, rekabetin düflüklü¤üyle desteklenen itme tarz› üretime sermayesi s›n›rl› olan ve rekabet yaratabilmek için ürün
çeflidini artt›rmaya, sat›fl fiyat›n› ve dolay›s›yla maliyetini düflürmeye ve tedarik süresini k›saltmaya mecbur
kalan bir üreticinin buldu¤u alternatif bir yol idi. Bu anlay›fl ile geliflen çekme mant›¤›n›n faydalar›, stoksuz
üretim ile oluflan müflteriye kulak verme ihtiyac›, verimlilik art›fl› ve dolay›s›yla mali kazanç Toyota’ya bu
sistemi daha da gelifltirme imkân› verdi. Böylece, 70’li
y›llar Toyota’n›n geliflti¤i ve klasik sistemle üretim yapan firmalar›n ne oldu¤unu anlamad›klar› ve petrol kriziyle de floka girdikleri bir dönem oldu. Bu dönemde
bu anlay›fl a¤›rl›kl› olarak Japon otomotiv firmalar› aras›nda geliflti.
80’li y›llarla beraber bu sistemi gören ve / veya yaz›l›
kaynaklardan ö¤renen firmalar, önce bir inanmay›fl ve
direnç, daha sonra bu sistem sadece Japon kültüründe
uygulanabilir söylemlerinin ard›ndan Amerika’daki Japon transplantlar›n benzer uygulamalar› Amerikal›larla
yapmas› ve benzer baflar›lar› elde etmesiyle inanmaya
ve gerçek faydalar›n›n gösterilmesine imkân tan›maya
baflland›.
Bu süreç Yal›n firmalarda uygulamalar› ve teknikleri ö¤renenlerin di¤er firmalara geçifliyle yay›lmaya ve direnmekten çok, nas›l faydalanabiliriz noktas›na gelmeye
baflland›. Do¤al olarak da bu arada farkl› yaklafl›m yöntemleri geliflti ve maalesef birçok uygulama Yal›n Düflünce’nin ruhu tam anlafl›lamad›¤› için yüzeysel ve geçici oldu. Buna üst yöneticilerin baz›lar›n›n sab›rs›zl›kla
k›sa dönemli sonuçlar istemeleri, olay› baz›lar›n›n bir
moda gibi görmeleri, bu iflten kazanç sa¤lamay› uman,
fakat iflin özünü anlamam›fl baz› dan›flmanl›k firmalar›n›n uygulamalar› yol açt›. Bugün birçok firmada uygulamalar›n görünürde oldu¤unu, Gemba’da çal›flanlarla konuflulup derinli¤ine inildi¤inde ana fikrin anlafl›lmam›fl
oldu¤unu üzülerek görebilirsiniz. Tabi ki bu arada flunu
da göz ard› etmemek gerekir, bu uygulay›c›lar o denli
büyük kay›plar›n içindeydiler ki; bu yüzeysel uygulamalar bile ciddi kazançlar sa¤lad› onlara. Gönül isterdi ki,
132
Üretim Yönetimi
bunun buzda¤›n›n görünen k›sm› oldu¤u ve as›l getirinin ancak yayg›nlaflarak ve derinleflerek elde edilece¤i
daha iyi anlafl›ls›n. Bu sadece bu firmalar›n de¤il, ayn›
anda da ülkemizin rekabetçili¤i aç›s›ndan son derece
önemli bir konu olarak karfl›m›za ç›kmaktad›r.
Bu arada bilgisayar teknolojisinin geliflmesi ve süreçlerin önemli oldu¤unun anlafl›lmas›yla büyük dan›flmanl›k ve yaz›l›m firmalar›n›n önderli¤inde Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) yaz›l›mlar› geliflmeye bafllad› ve
bunlar da endüstrideki gidiflata uyarak Yal›n uygulamalar› sistemlerine katt›lar. Bütün bu elektronik uygulamalar olaya h›z kazand›r›rken içeri¤in do¤ru kurgulanmas›ndan, Yal›n Düflünce’nin ruhunun uygulanmas›ndan biraz daha uzaklafl›ld› ve birçok kifli de bu uygulamalar için önemli paralar›n harcanmas› ve büyük firma
olunmas› gerekti¤i anlay›fl› yerleflmeye bafllad›.
Ben olay›n ruhunun kavranmas›n›n hayati derecede
önemli oldu¤una ve yayg›nlaflt›r›lmadan, flirketin nefes
al›p verdi¤i havada, kültüründe olmadan gerçek faydan›n sa¤lanamayaca¤›na inananlardan›m. Dahas› iflin püf
noktas›n›n teknikleri bilmekte de¤il, kültüre yay›lmas›n› sa¤lamaktan geçti¤ine, bunu hayata geçirirken liderli¤in ve dirayetin son derece önemli oldu¤una inan›yorum. Baflaranlar ve baflaramayanlar aras›ndaki en büyük fark buradad›r.
Üstelik ana fikri uygulamak için önemli bir kaynak ay›rmak da gerekli de¤ildir. Özellikle KOB‹ ölçe¤indeki flirketler büyüklerden daha kolay ve verimli olarak uygulayabilirler. Çünkü boyutlar›n›n küçüklü¤ü yay›l›m›n
derinli¤ini ve h›z›n› artt›racak ve daha kolay kabul görmesini sa¤layacakt›r.
Ekte, KOB‹’ler için uygulanabilecek basit Çekme Sistemi uygulamalar› görülmektedir. Bu sistem bir de¤er ak›fl› eflli¤inde tüm proseslerin birbirine ba¤land›¤›, sto¤un
en aza indirildi¤i ve gerçek müflteri talebine göre üretimin yap›ld›¤›, son derece basit bir flekilde ve düflük
maliyetle gerçeklefltirilebilir.
Cevdet Özdo¤an
Kaynak:
http://www.lean.org.tr/index.php?option=com_content&task=view&id=171&Itemid=14
1. b
2. d
3. a
4. c
5. e
6. c
7. a
8. e
9. b
10. e
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stok Yönetimi” konusunu
gözden geçiriniz
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stok Kontrol Sistemleri” konusunu gözden geçiriniz
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Malzeme Gereksinim Planlamas›” konusunu gözden geçiriniz
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tam Zaman›nda Üretim”
konusunu gözden geçiriniz
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stok Modelleri” konusunu
gözden geçiriniz
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stok Modelleri” konusunu
gözden geçiriniz
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ekonomik Siparifl Miktar›”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “ABC Analizi” konusunu
gözden geçiriniz
S›ra Sizde 1
Stoklar hem imalat hem de hizmet sistemleri aç›s›ndan
önem tafl›r. Ürünlerin üretim maliyetinin önemli bir kesimini oluflturmak suretiyle önemli bir finansal yat›r›m›
gerektirir. Ayn› zamanda stoklar›n kontrolü önemli bir
fiziksel çaba da gerektirir.
S›ra Sizde 2
fiekil 5.5 ve fiekil 5.6 bu de¤iflkenler aras›ndaki iliflkiyi
göstermektedir. Bu flekiller üzerinde hem talebin hem
de temin süresinin de¤iflken oldu¤una ve baz› dönemlerde güvenlik sto¤u kullan›m› gerekti¤i dikkati çekmektedir. Temin süresi içindeki gerçekleflmesi muhtemel bir talebi karfl›layacak kadar bir güvenlik sto¤u bulundurmak düflüncesi aralar›ndaki iliflkiyi aç›klamaktad›r. ‹lgilili kavramlar› tekrar flu flekilde tan›mlayabiliriz:
Siparifl Miktar› (Order quantity - Q), stok yenilemede
kullan›lan siparifl verme miktar›d›r.
Temin süresi (Lead Time, LT), sipariflin verilmesi ile teslim al›nmas› aras›nda geçen süredir.
Güvenlik sto¤u (safety stock SS), talebin ortalama talepten daha yüksek oldu¤u dönemlerde ihtiyaç duyulan ek
stok düzeyidir.
Yeniden siparifl verme noktas›, (reorder point) bir siparifl verildi¤i andaki elde bulunan stok düzeyidir.
133
Kaynaklar
S›ra Sizde 3
Sürekli ve devresel izleme sistemleri, geçmiflteki kullan›ma bakarak siparifl verilmesini sa¤layan sistemlerdir.
Eldeki stok düzeyi veya siparifller aras›nda geçen süre
önceden belirlenen bir noktaya ulaflt›¤›nda yeni siparifllerin aç›lmas›n› gerektirirler. Dolay›s›yla belirsizliklere
karfl› emniyet sto¤u kullan›m› gerektiren da¤›t›m amaçl› stoklar için uygun bir yaklafl›md›r.
MRP ve JIT felsefeleri, bir talep tahminine ya da al›nan
siparifllere göre önceden planlama gerektirirler. MRP’de
malzeme sipariflleri tam gerekli olduklar›nda teslim al›nacak flekilde verilir. Bu yaklafl›m, stoklar›n planlanan
miktardaki son ürünlere dönüfltürülen parça ve malzemelerden oluflan ortamlar için uygundur.
Acar, N., (1989). Üretim Planlamas› Yöntem ve Uygulamalar›, MPM Yay›nlar› Yay›n No:280, Ankara.
Acar, N., (2003). Tam Zaman›nda Üretim, MPM Yay›nlar› Yay›n No: 542, Ankara.
Barutçugil, ‹., (1988). Üretim Sistemi ve Yönetim Teknikleri, Uluda¤ Üniv. Yay›nlar›, No:3054-01673, 73,
Bursa.
Demir, M. H., Gümüflo¤lu, S. (2003). Üretim yönetimi, Beta Bas›m Yay›m Dag›t›m, ‹stanbul.
Johnson, L.A. and Montgomery, D.C., (1974). Operations Research in Production Planning, Scheduling, and Inventory Control, John Wiley and Sons,
USA.
Kobu, B., (2006). Üretim Yönetimi, Beta Bas›m Yay›m
Dag›t›m, ‹stanbul.
Küçük, O., (2011). Stok Yönetimi - Amprik Bir Yaklafl›m, 2. Bas›m, Seçkin Yay›nc›l›k, 240 Syf., Ankara.
Monks, J. G., (2001). (Çeviri: Sevinç Üreten), ‹fllemler
Yönetimi, Nobel Yay›nevi, Ankara.
Nahmias, S., (2008). Production and Operations
Analysis, 6/e, McGraw-Hill/Irwin, 789 p., USA.
Nahmias, S., (2011). Perishable Inventory Systems,
Springer. 80 p., USA.
Sipper D., and Bulfin R., (1997). Production Planning
Control and Integration, McGraw-Hill, USA.
Ulucan, A. (2006). Yöneylem Araflt›rmas› - ‹flletmecilik Uygulamal› Bilgisayar Destekli Modelleme, Siyasal Yay›nlar›, Ankara.
Vollmann, T.E., Berry, W.L., Whybark, D.C. and Jacobs,
F.R., (2005). Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management, McGrawHill, USA.
6
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
Üretim kaynaklar› planlamas› kavram›n› anlatabilecek,
Üretim kaynaklar› planlamas› öncesi ve sonras›ndaki yaflanan geliflmeleri
tart›flabilecek,
Üretim kaynaklar› planlamas›n›n temel modüllerinin iflleyifl süreci ve aflamalar›n› aç›klayabilecek,
Kurumsal kaynak planlamas›n› anlatabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
•
•
•
•
Üretim ve sat›fl plan›
Ana üretim program›
Ürün a¤ac›
Malzeme listesi
•
•
•
•
Taslak kapasite planlamas›
Malzeme gereksinim planlamas›
Kapasite gereksinim planlamas›
Kurumsal kaynak planlamas›
‹çindekiler
Üretim Yönetimi
Üretim ve Kaynak
Planlamas›
• ÜRET‹M KAYNAKLARI
PLANLAMASI
• ÜRET‹M KAYNAKLARI
PLANLAMASINDA TEMEL
MODÜLLER VE UYGULAMALARI
• KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASI
Üretim ve Kaynak
Planlamas›
ÜRET‹M KAYNAKLARI PLANLAMASI
Üretim kaynaklar› planlamas›, (Manufacturing Resource Planning - MRP II) üretimin verimlili¤ini ve etkinli¤ini art›rmak amac›yla, gereksinim duyulan anda, gereksinim duyulan yerde, gereksinim duyulan miktarda kayna¤›n haz›r bulundurulmas›n› amaçlar. ‹malat ile ilgili olarak ortak bir veri taban›ndaki bilgilerden yararlanarak üst yönetime stratejilere uygun senaryolar aras›nda daha sa¤l›kl› karar vermeyi sa¤layan araçlardan oluflur. MRP II, imalat iflletmelerinin malzeme, tezgâh, para
ve insan gibi tüm kaynaklar›n›n etkin bir flekilde kullan›lmas›n› sa¤lamak için gelifltirilmifl bir dizi planlama tekni¤inin bütünlefltirilmifl hâlidir. MRP II sistemi, malzeme gereksinim planlamas› (Material Requirement Planning - MRP) sistemine pazarlama, finans, kapasite planlamas› gibi fonksiyonlar›n eklenmesiyle ortaya ç›km›flt›r. Esas itibari ile MRP II, MRP’nin yan› s›ra, makine ve iflçilik kayna¤›na yönelik olarak kapasite planlamas› çal›flmalar›n› da kapsamaktad›r.
MRP II’nin temel özelliklerini konunun öncülerinden olan Wight (1984) flu flekilde belirtmektedir:
• Bir iflletmede üretim sistemiyle finansal sistem özdefltir. Her ikisinde de ayn› ifllemler ve ayn› say›lar vard›r. MRP II bu özellikten hareketle, ifllem an›nda oluflan say›lar›n finansal sisteme yans›mas›n› sa¤lar.
• ‹yi bir sistem gerçek sistemin benzetimi olmal›d›r. MRP II, e¤er-olursa (whatif) analizleri ile farkl› ana üretim program›n›n veya farkl› politikalar›n uygulanmas› sonuçlar›n›n incelenmesi olana¤›n› verir.
• MRP II, planlama ve kontrolün temel bileflenleri olan sat›fllar, ürünler, stoklar, ifl merkezleri, üretim çizelgeleri, nakit ak›fllar› ve benzeri unsurlar› bütünlefltiren bir sistemdir.
MRP II’nin yayg›nlaflmas›nda ve gelifltirilmesinde Amerikan Üretim ve Stok
Kontrol Derne¤inin (American Production Control and Inventory Control Society APICS) önemli rolü olmufltur. APICS 1970’lerde MRP ak›m›na öncülük yaparak
MRP II konusunda çok say›da çal›flma gerçeklefltirmifltir. Günümüzde hâlen
APICS’in önerdi¤i kavramlar ve terminoloji yayg›n olarak kullan›lmaktad›r. Bilgi
teknolojilerine dayanan bu yaklafl›mlar üretim yönetimi faaliyetlerinin yerine getirilmesinde devrim say›labilecek önemli katk›lar sa¤lam›flt›r. APICS, iflletme fonksiyonlar›n› içine alan planlama ve kontrol faaliyetleri için fiekil 6.1’de verilen gösterimi kullanmaktad›r(Volman, vd., 2005).
Planlamas› uluslararas›
literatürde, MRP kavram› ile
kar›flt›r›lmamas› için MRP II
k›saltmas›yla an›lmaktad›r.
N N
K ‹ T A P
K ‹ T A P
T136
ELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
Üretim Yönetimi
Günümüzde‹ NAPICS’in
T E R N E T MRP II terminolojisi ve tan›mlar› evrensel olarak kullan›lmakta ve
yaz›l›m gelifltiren firmalar›n büyük ölçüde izledi¤i MRP II standartlar›n› belirlemektedir.
Ayr›nt›l› bilgi için APICS’in web sitesini www.apics.org adresinden ziyaret edebilirsiniz
‹NTERNET
fiekil 6.1
Planlamas› Temel
Modüller
Kaynak Planlamas›
(RP)
Sat›fl ve Üretim
Planlamas›
Taslak Kapasite
Planlamas›
(RCCP)
Ana Üretim
Program›
(MPS)
Kapasite Gereksinim
Planlamas›
(CP)
Malzeme Gereksinim
Planlamas›
(MRP)
Talep Yönetimi
Uzun Dönem
Orta Dönem
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
Atölye Sistemi
S O R U
AMAÇLARIMIZ
KSIRA
‹ T S‹ZDE
A P
TELEV‹ZYON
S O R U
‹NTERNET
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
K›sa Dönem
Tedarik Sistemi
S O R U
D ‹ K K A Planlamas›
T
“Üretim Planlamas› ve Kontrol” (Manufacturing Planning
and Control - MPC) sistemi olarak da adland›r›lmaktad›r.
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
Malzeme ve
Kapasite Planlar›
N N
SIRA S‹ZDE
MRP II sisteminde yukar›dan afla¤›ya do¤ru ilerleyen bir yaklafl›m izlenmektedir. Bafllang›ç noktas› üst yönetimin gelifltirdi¤i sat›fl ve üretim (iflletme) plan›d›r.
Bu noktadan
hareketle organizasyonun daha alt kademelerine do¤ru ifllem ve
AMAÇLARIMIZ
fonksiyonlar tan›mlan›r.
1
KSIRA
‹ T S‹ZDE
APlanlamas›
P
sisteminin hedefleri nelerdir?
Yukar›daki aç›klamalardan da anlafl›laca¤› üzere MRP II kavram› çok fazla say›da
terimi ve kavram›
Ayr›ca bu alanda yaz›l›m üreten firmalar›n kulland›T E L E V ‹ Z Yiçermektedir.
ON
¤› teknoloji “jargonu” ve baz› abart›l› ifadeler önemli kavramlar›n özünü zedelemektedir. Bu kavram
kurtulmak için izleyen bölümde konu ile ilgili terimS O R karmafl›ndan
U
lerin aç›klanmas› ve tarihsel geliflim sürecinin incelenmesi yararl› olacakt›r.
‹NTERNET
D‹KKAT
MRP II Kavramlar› ve Tarihsel Geliflim Süreci
Bilgisayarlar›n sa¤lad›¤› olanaklar› üretim yönetimine aktarma, bafllang›çta stok taSIRA S‹ZDE
kibinin bilgisayar
ortam›nda yap›lmas› ile bafllad›ysa da üretim planlama ve kontrol faaliyetlerini yenilefltirme ve bilgisayar destekli bir biçime dönüfltürme konusundaki en önemli bafllang›c›n MRP yaklafl›m› oldu¤u söylenebilir. 1960 y›l›nda
AMAÇLARIMIZ
IBM’in ticari
iflletmelerin sahip olabilece¤i ekonomik ilk bilgisayar› piyasaya sürmesi ile ifl dünyas› MRP kavram› ile de tan›flm›fl oldu. Ba¤›ml› talep yap›s› dikkate
al›narak uygulanan MRP sistemleri yayg›nlaflm›fl ve üretim yapan iflletmelerin mal-
N N
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
137
6. Ünite - Üretim ve Kaynak Planlamas›
zeme siparifli alan›nda bilgisayar ortam›na aktar›lan önemli bir çözüm olmufltur.
MRP sistemi belirlenen üretim plan›na göre ürün a¤açlar›n› seviye seviye inceleyerek her malzeme için gereksinimleri hesaplamakta ve bu malzemelerin stoklar›n›n
gereksinimi karfl›lay›p karfl›lamad›¤› hesaplanmaktad›r.
MRP’nin yayg›n olarak kullan›lmaya bafllanmas›yla al›nan siparifllerin karfl›lanabilmesi için yeterli kapasitenin olup olmad›¤›, darbo¤az kaynaklar›n neler oldu¤u
gibi baz› yetersizliklerin üstesinde gelebilmek için “Kapal› Çevrim MRP” (Closed
Loop MRP - CL-MRP) ad› verilen ve daha etkin bir sistem ortaya ç›km›flt›r.
Kapal› çevrim MRP kavram›yla anlat›lmak istenen nedir?
SIRA S‹ZDE
2
1970’li y›llarda MRP’nin kapal› çevrim olmas› bir geri besleme düzeniyle ana
üretim program›n›n (Master Production Schedule - MPS) atölyedeki ifl durumunu
dikkate alarak de¤ifltirilebilmesine olanak sa¤lamaktad›r. fiekil 6.2’de verilen kapaO R kapasite
U
l› çevrim MRP ile malzeme gereksinimleri ve önceliklerinin yan›S s›ra
planlamas› ve atölye kontrolu da dikkate al›nm›fl olmaktad›r.
SIRA S‹ZDE
Ana Üretim
Program› (MPS)
Ana Üretim
Program›n› ‹yilefltirir
AMAÇLARIMIZ
Taslak Kapasite
Planlamas› (RCCP)
E
S O R U
fiekil 6.2
D‹KKAT
D‹KKAT
Üretim ve Sat›fl
Plan›
SIRA S‹ZDE
Kapal› Çevrim MRP
Sistemin ‹flleyifli
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
Sorun
var m›?
Malzeme Gereksinim
Planlamas› (MRP)
Kapasite Gereksinim
Planlamas› (CRP)
Sorun
var m›?
Üretim Emri ve
Sat›n Alma Emirleri
MRP veya Ana Üretim
Program›n› ‹yilefltirir
E
138
Üretim Yönetimi
Kapal› Çevrim MRP,
kapasiteyi kontrol etmekte
ve mevcut kullan›labilir
kapasite yeterli olmamas›
durumunda Ana Üretim
Program›na bir geri besleme
göndererek uyarmaktad›r.
Bu sistemle MRP sadece
sipariflleri planlayan
malzeme yönetim arac›
olmaktan ç›karak üretim
kontrolüne katk›da
bulunmaya bafllam›flt›r.
Haz›rlanan ana üretim program› uyar›nca hangi malzemenin veya parçan›n ne zaman ve ne miktarda temin edilece¤inin belirlenmesi için gelifltirilen bir teknik olan
MRP, kapasite gereksinim planlamas› ile bütünleflerek kapal› çevrim MRP olmas›yla
genel iflletme ve üretim yönetimi fonksiyonlar›n› ortak bir veri taban›nda bütünlefltiren MRP II’nin temelini de oluflturmufltur. Ayr›ca 1970’li y›llar›n sonlar›nda sat›nalma
faaliyeti MRP yaz›l›mlar›n›n kapsam›na girmifl ve yeni sistemler sadece malzeme gereksinimleri ile stoklar› de¤il mevcut sat›n al›nacak sipariflleri de izlemeye bafllam›flt›r.
Ayn› y›llarda bilgi teknolojilerinde önemli bir geliflmifl de toplu ifllem (batch process)
yaklafl›m› yerine çevrim içi (on-line process) ifllemler benimsenmeye bafllam›flt›r.
1980’li y›llarda üretim yapan iflletmelerin üretim ile do¤rudan ilgili tüm faaliyetlerin yönetilmesini kapsayan MRP II sistemleri yayg›nlaflmaya bafllanm›flt›r. Yeni
geliflmeler sayesinde MRP II sistemleri, yaln›z stoklar ve sat›nalmay› de¤il üretim
planlama, üretim kontrol, kapasite planlama, ürün maliyetleme, muhasebe ve k›s›tl› olarak finansman yönetimini de kapsar hâle geldi. MRP II sistemleri firma düzeyindeki tüm kaynaklar› ortak bir veri taban›nda toplamakta ve firma içerisindeki tüm çal›flanlar›n ayn› dilden konuflmas›n› sa¤lamaktad›r.
1980’lerde MRP II yaz›l›m ürünlerini sunan çok say›da firman›n ortaya ç›kmas›
bu alanda yeni bir ifl alan›n›n do¤du¤unu göstermifltir. Zaman geçtikçe MRP II yaz›l›mlar›na yeni modüller eklenerek ve di¤er ifllevlerle bütünleflerek geliflme devam etmifltir. Öte yandan bilgi teknolojilerinde yaflanan geliflmeler MRP II sistemlerinin kullan›m kolayl›¤›n› artt›rm›fl ve esneklik kazand›rm›flt›r.
1990’l› y›llarda yo¤un rekabet, uluslararas› pazarlara aç›lma gereksinimi de¤iflik
co¤rafi bölgelerde merkezi olan iflletmeler için uluslararas› firmalar›n genelinde
entegrasyonun sa¤lanmas› yolunda biliflim teknolojisi için yeni bir gereksinimin
do¤mas›na neden olmufltur. Ayr›ca teknolojik geliflmeler, firmalar›n pazarda tutunabilmelerini zorlaflt›rm›fl, klasik yaklafl›mlar›n yetersizli¤inin aç›¤a ç›kmas› ile beraber yöneticiler kulland›klar› üretim teknolojilerini ve yönetimsel yaklafl›mlar›n›
tekrar gözden geçirmek zorunda kalm›fllard›r. Pazardaki güçlü de¤iflimlere ve teknolojik geliflmelere flirketlerin organizasyonel yap›lar›ndaki kurumsallaflmaya yönelim de eklenince ortaya yeni bir kavram, Kurumsal Kaynak Planlamas› (Enterprise Resources Planning - ERP) ç›km›flt›r. Böylece farkl› co¤rafi bölgelerde bulunan tesislerin kaynaklar›n›n ayn› anda planlanmas›n›n oluflturdu¤u sinerjiden yararlanma f›rsat› do¤mufltur.
MRP II kendi içerisinde bütünleflik bir sistemdir ve ayn› zamanda ERP’nin de
önemli bir bileflenidir. Tan›m› itibar› ile MRP II metodolojisi a¤›rl›kl› olarak üretim
yapan sektörlerde kullan›ld›¤›ndan, yayg›n bir yanl›fl kan› ile iki birbirinden farkl›
yöntem varm›fl gibi alg›lanabilmektedir. Oysa bu sistemler fiekil 6.3’te de gösterildi¤i gibi geliflim süreci boyunca bir birlerini
kapsayarak geliflmektedirler.
ERP
ERP’nin üretim yapan bir iflletmede uygulanmas› durumunda stok-siparifl-imalat-sat›MRP II
nalma gibi planlanma çal›flmalar›n› gerektiren faaliyetler genellikle MRP-II metodolojisi
CL-MRP
ile düzenlenir.
2000’li y›llarda, tedarikçiden bafllayarak
tüm üretim sürecini ve müflteriyi de içine alan
MRP
tedarik zinciri yönetimi (Supply Chain Management - SCM), müflteri iliflkileri yönetimi
(Customer Relationship Management - CRM)
fiekil 6.3
Kurumsal Kaynak
Planlamas›n›n
Kapsay›c› Özelli¤i
139
yeni kavramlar olarak öne ç›km›flt›r. Bu flekilde bir iflletme hem müflterileri hem de
tedarikçileri ile daha bütünsel bir planlama yapma ve izleme olana¤›na kavuflmaktad›r. ‹kinci nesil ERP sistemlerine ERP 2 ad› verildiyse de ERP kavram› kal›c› olmufl ve benimsenmifltir.
Yukar›da k›saca aç›klanan geliflmeler incelendi¤inde kapsam›n sürekli geniflledi¤i görülmektedir. Zaman içinde sistemlerde yaflanan bu dönüflüm sürecinin kronolojik s›ras› fiekil 6.4’te gösterilmektedir.
fiekil 6.4
Kurumsal Kaynak
Planlamas›n›n
Kronolojik Geliflimi
MRP
CL-MRP
1960
1970
MRP II
1980
ERP
1990
ERP?
2000
2010
2010’lu y›llarda ERP’nin gelece¤i olarak nitelendirilen ve Web2.0 teknolojisinin
ERP fonksiyonlar›na eklenmesi ile ifl birli¤i ve iletiflim araçlar›n› da içinde bar›nd›ran Yeni ERP, iflletmelere kurumsal yönetimde d›fla dönük ve interaktif bir ortam
sa¤lamaktad›r.
‹flletmenin tüm süreçlerini kapsayan, tüm departmanlar›n, birimlerin, fonksiyonlar›n ve operasyonlar›n gereksinimlerini karfl›layan, daha müflteri odakl› de¤er
üretimine yönelik fonksiyonlar içeren Yeni ERP çözümlerinin en temel özelli¤i tamamen ‹nternet tabanl› olmas›d›r. ‹nternet tabanl› olma özelli¤i ERP sistemi üzerinden müflterilerin, bayilerin, tedarikçilerin ve tüm pazar bileflenleri ile iflbirli¤i
yapma, iletiflim kurma imkân›n› sa¤lanmaktad›r.
Yeni ERP, ‹nternet tabanl› altyap›n›n sundu¤u bir nimet olarak do¤rudan kurumsal ERP sistemi üzerinden yönetilen B2B, B2C portal fonksiyonlar›n›, sosyal
medya entegrasyonunu, video konferans, online mesaj, e-mail, forum, anket yönetimi gibi do¤rudan iletiflim araçlar›n› da iflin içine katarak iflletmeyi a¤› içerisindeki bayi, müflteri, tedarikçi gibi tüm pazar bileflenleri ile yap›land›r›lm›fl bir diyalog
ve bilgi paylafl›m› içerisinde bar›nd›rabilmektedir
ÜRET‹M KAYNAKLARI PLANLAMASINDA TEMEL
MODÜLLER VE UYGULAMALARI
Bu bölümde imalat iflletmelerinde yayg›n olarak kullan›lan MRP II modüllerinin tan›t›m› bütünleflik bir örnek problem üzerinde aç›klanacakt›r.
Üretim ve Sat›fl Planlamas›
‹flletmelerin kurulu kapasiteleri genellikle istikrarl› bir yap›ya sahiptir. Ancak ürünlere olan talep düzeyi zamana göre de¤iflkenlik gösterir. Üretim ve sat›fl planlamas›n›n amac›, iflletmenin üretim araçlar›n›, ifl gücünü ve di¤er kaynaklar›n›, olabildi¤ince etkin bir flekilde kullanmak suretiyle de¤iflken pazar›n talebini karfl›lamakt›r.
Üretim ve sat›fl planlamas›, verilen üretim kaynaklar› ve k›s›tlar›n›n planlama uf-
140
Üretim Yönetimi
kundaki her bir dönem için stok, ifl gücü ve en iyi üretim seviyelerinin kararlaflt›r›lmas›na yöneliktir. Genelde 6-18 ayl›k zaman aral›¤› için üretimin planlanmas› ile
ilgilidir. Üretim yöneticileri; üretim h›zlar›, iflgücü düzeyleri, fazla mesai ve öteki
kontrol edilebilir de¤iflkenleri ayarlayarak tahmin edilen talebi en iyi biçimde nas›l karfl›layacaklar›n› saptamaya çal›fl›rlar. Genellikle sürecin amac›, planlama dönemi boyunca maliyet giderlerini en küçüklemektir. Kuflkusuz, sürecin di¤er amaçlar› olarak da ifl gücündeki dalgalanmalar› en küçüklemek ya da belli üretim seviyesinin korunmas› verilebilir.
Tablo 6.1
Örnek bir Üretim
Plan›
Üretim ve sat›fl planlama,
üretim h›z›n›, iflgücü
büyüklü¤ünü, stoklar› ve
di¤er kontrol edilebilir
kaynaklar› düzenleyerek,
orta-uzun dönemde ç›kt›
miktar›n› ve zamanlamas›n›
planlama sürecidir.
Dönemler (Ay)
1
2
3
4
5
6
Toplam
Kestirilen Talep (adet/ay)
370
470
450
500
450
400
2640
Üretim Miktarlar› (adet/ay)
350
500
500
500
400
400
2650
Üretim ve sat›fl plan› üretilen tüm ürünleri temsil eden ortak bir birim ile ifade
edilir. Genelde ana üretim plan›, kapasite k›s›tlar›na uygun olarak, maliyetleri minimize etmeyi amaçlayan bir üretim plan›d›r. Fakat uzun dönemde kaynaklar›n
miktar› sabit olmayabilir. Bu durumda haz›rlanan üretim plan›, kaynak miktarlar›nda gerekli olan de¤iflmeleri düzenleyen bir araç olarak düflünülebilir.
Ana Üretim Programlama
Ana üretim programlama (MPS), belli bir planlama ufku içinde sat›lacak veya üretilecek tüm malzemelerin hangi tarihte ve ne miktarda temin edilece¤ini gösteren
bir çizelgenin haz›rlanmas› sürecidir. Ana üretim program›, MRP ve MRP II’nin en
temel girdisidir. Ana üretim program› son ürünler veya sat›fl› yap›lan yedek parça
niteli¤indeki malzemeler için oluflturulur. Bir baflka ifadeyle ba¤›ms›z talebin karfl›lanabilmesi için gerekli üretim hedeflerinin belirlenmesi çal›flmalar›n› kapsar.
Bir imalat iflletmesi için son ürün talebi, üretim sisteminin d›fl›ndaki ba¤›ms›z
kaynaklardan olufltu¤u için ba¤›ms›z talep olarak adland›r›l›r. Ürünü oluflturan parçalar›n talebi ise do¤rudan son ürünlerin planlanan üretim miktarlar›na ba¤l›d›r.
Son ürünler için bir ana üretim program› oluflturulduktan sonra ilgili son ürünler
için ihtiyaç duyulan parça miktarlar› kolayca hesaplanabilir. Bu nedenle, parçalara
olan talep, ba¤›ml› talep olarak adland›r›l›r. Hem üretimde kullan›lan hem de do¤rudan sat›fl› yap›lan parçalar›n talebi hem ba¤›ms›z hem de ba¤›ml›d›r. Ba¤›ms›z ve
ba¤›ml› talebe örnek olarak, bisiklete olan talep ba¤›ms›z olurken tahmin edilmelidir, ancak bisikletin parçalar›na olan talep, bisiklet üretim miktar›na ba¤›ml›d›r ve
kesin olarak hesaplanabilir.
Ana üretim program›n›n amac›;
• Müflteri memnuniyetini olabildi¤ince üst seviyede tutmak: Bunun için ürün
stok düzeylerini ve müflteriye verilen teslimat tarihlerini dengelemek.
• Malzeme, ifl gücü ve üretim araçlar›n›n en iyi flekilde kullan›lmas›n› sa¤lamak,
• Malzemeye yap›lan yat›r›m düzeyini istenen seviyede tutmak.
Ana üretim program›, MRP sürecini yönlendiren temel mekanizmad›r. Bu plan,
hangi ürünlerin, ne zaman ve ne kadar üretilece¤ini gösteren ayr›nt›l› bir listedir. Ana üretim plan› belirlenirken iki önemli faktör göz önüne al›n›r:
• Sat›fl tahminleri
• Müflteri sipariflleri
141
Planlama için gerekli sat›fl tahminleri pazarlama, siparifl bilgileri sat›fl departman› taraf›ndan kay›t alt›na al›n›r. Genellikle, yak›n dönemlere ait sat›fl miktarlar› gerçek siparifl verilerine dayan›rken daha sonraki dönemlere ait de¤erler sat›fl tahminlerine dayan›r. ‹fllemler kestirilen talebe göre yap›ld›¤›ndan yeni siparifl al›nd›kça
veya periyodik olarak tekrarlanarak ana üretim program› güncel tutulmaya çal›fl›l›r. Sat›fl ve pazarlama her dönem bekleyen sipariflleri ve tahmin rakamlar›n› günceller. Zaman ilerledikçe planlama ufku da ileriye do¤ru uzat›labilir. Ana üretim
program›nda geçmifl dönemler silinip daha ileri dönemlere ait tahminler eklenir.
Bu, periyodik olarak tekrarlanmas› gereken çok önemli bir ifllemdir. Ayr›ca, MPS
müflterilere teslimat tarihi bildirme olana¤› sa¤lar. Bir siparifli karfl›lamak üzere ayr›lmam›fl olan miktarlar, müflteriye siparifl s›ras›nda söz verilebilir ve müflteriye teslimatlar do¤ru olarak planlanabilir.
Sat›fl ve üretim planlama ile Ana üretim programlama yaklafl›mlar›ndakiSIRA
farkl›l›klar
S‹ZDE nelerdir?
Örnek Problem: Bir iflletmede üretilen bir ürünün iki farkl› modelinin (Model
A ve Model B) üretimi yap›lmaktad›r. Her iki modele iliflkin beklenen
talep de¤erleri ve kesinleflen siparifl miktarlar› fiekil 6.5’te verilmifltir.
S O R U
Model A için Ana Üretim Program›:
100 adet
Eldeki miktar ( Stok, Io)=
Siparifl Parti Miktar› (QA)= 200 adet
Dönemler (Hafta)
1
2
50
60
Kestirilen Talep (Ft)
Siparifller (Ot)
60
40
40*
180
Stoklar (It)
Üretim Miktar› (MPS - A)
0
200
3
70
30
110
0
4
80
0
30
0
5
90
0
140
200
* I1=100-max{50,60}=100-60=40
Model B için Ana Üretim Program›:
Eldeki miktar ( Stok, Io)=
40 adet
Siparifl Parti Miktar› (QB)= 50 adet
Dönemler (Hafta)
1
2
25
25
Kestirilen Talep (Ft)
50
40
Siparifller (Ot)
Stoklar (It)
40
0
Üretim Miktar› (MPS-B)
50
0
4
30
0
40
50
5
25
0
15
0
Örnek Problem ‹çin
D‹KKAT
Ana Üretim
Program›
Haz›rlanmas›
SIRA S‹ZDE
‹flemler
N N
6
7
90
90
AMAÇLARIMIZ
0
0
50
160
0
200
K ‹ T A P
6
7
25
40
0
0
‹ N40
TERNET0
50
0
S O R U
8
60
0
100
0
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
It=It-1-max{Ft; Ot}
TELEV‹ZYON
3
30
30
20
50
SIRA S‹ZDE
fiekil 6.5
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
3
TELEV‹ZYON
8
50
0
0
50
Ana üretim program›nda üretim miktarlar›, stok düzeyinin ilgili dönemdeki talebi karfl›lay›p karfl›layamamas›na göre belirlenmektedir. Örne¤in B Modeli için 1.
hafta kestirilen talep 25 iken kesinleflen siparifl düzeyi ise 50 adet olmufltur. Bu durumda tüketim miktar› olarak en büyük de¤er olan 50 adet eldeki stok düzeyinden
düflülmelidir. Eldeki stok düzeyi siparifli karfl›lamad›¤› için de 1. hafta için yeni bir
üretim miktar› gereksinimi ortaya ç›kar. Bu durumda da siparifl miktar› 50 birim oldu¤u için 1. haftada B ürünü için 50 birim üretim programlan›r. 1. haftan›n sonunda stok düzeyi tekrar 40 birim olarak devredecektir. Yukar›daki ifllemler için ilgili
denklemleri flu flekilde yazabiliriz:
‹NTERNET
142
Üretim Yönetimi
MPSt
It = It -1 − max{Ft ; 0t }


Q It -1 − max{Ft ; 0t } < 0 ise


0 It - 1 − max{ Ft ; 0t } ≥ 0 ise
=
Bu hesaplamalar sonras›nda A ve B modelleri için 8 haftal›k bir dönemi kapsayan Ana Üretim Program› (MPS) Tablo 6.2’de verilmifltir.
Tablo 6.2
Örnek Problem için
Ana Üretim
Program›
Dönemler (Hafta)
1
2
3
4
5
Model A için MPS
0
200
Model B için MPS
50
0
TOPLAM ÜRET‹M
50
200
50
6
7
0
0
50
50
50
8
200
0
200
0
0
50
0
50
200
50
200
50
Taslak Kapasite Planlamas›
MRP II sisteminde malzeme
planlama sistemleri ile
birlikte yürütülen kapasite
planlamas›, çizelgelenen
üretimi gerçeklefltirmek için
gerekli kapasite düzeyinin
belirlenmesi, bunun
kullan›labilir iflletme
kapasitesiyle
karfl›laflt›r›lmas› ve kapasite
düzeylerinde veya üretim
çizelgelerinde yap›lmas›
gerekli düzenlemelerin
planlanmas› fleklinde
tan›mlanabilir.
SIRA S‹ZDE
S O R U
4
Taslak kapasite planlamas› (RCCP), ana üretim program›n› gerçeklefltirmek için kapasite problemlerinin kabaca kestirilmesi ve gerekli düzeyinin belirlenmesi yaklafl›m›d›r. Ana üretim program›n›n ifl yüklerine dönüfltürülmüfl biçimi olarak da düflünülebilir. Planlama ufku ana üretim program› ile ayn› ve genellikle bir y›ll›kt›r.
Zaman dilimleri ve gözden geçirme süreleri ise genellikle haftal›k ya da ayl›kt›r.
Yükleme ifl merkezlerindeki adam veya makine saatlerine göre yap›lmaktad›r.
Yeterli kapasitenin sa¤lan›p sa¤lanamayaca¤ina yönelik bir çal›flma olmaks›z›n,
veya kapasite fazlas›n›n varl›¤›n› bilmeksizin MRP II sisteminin faydalar›n›n tam
olarak gerçekleflmesi mümkün olamayacakt›r.
fiekil 6.1 incelendi¤inde kapasite ile ilgili modüllerin temel girdi olarak kullan›lan malzeme plan›n›n nitele¤ine göre farkl›l›klar gösterdi¤i göze çarpmaktad›r.
Planlama hiyerarflisinde uzun dönemden k›sa döneme do¤ru ilerlendi¤inde girdi
olarak kullan›lan plana ba¤l› olarak elde edilen kapasite planlar› da daha gerçekçi olmaktad›r.
Dönem ç›kt› düzeyinin ne olaca¤›n› gösteren üretim plan› kapasite kararlar›n›n
da ç›k›fl noktas› olmaktad›r. Üretim planlar› gerçekleflmesi muhtemel kapasite k›s›tlar› dikkate al›narak düzenlenmelidir. Üretim planlar›n›n zaman boyutu genellikle kapasitenin de¤iflebilece¤i uzunluktad›r.
Üretim plan›, genel anlamda ürün ve ürün modellerine göre daha özel detaylar
içeren ana üretim program›na dönüfltürülerek yürütülür. fiekil 6.3’te görüldü¤ü gibi bu aflamada taslak kapasite planlamas› ile gerçeklefltirilebilir bir ana üretim
program› haz›rlan›r. E¤er ana üretim program› abart›lm›fl ve fazla yüklenmifl ise
sonras›nda haz›rlanacak MRP’nin öncelikleri geçersiz olacak ve istenen sonuca
ulafl›lamayacakt›r.
Taslak kapasite
ile kapasite gereksinim planlamas›n›n önemli farkl›l›¤› nedir?
SIRAplanlamas›
S‹ZDE
Örnek problemde, Tablo 6.2’de ana üretim program› verilen modellerin üretim
ifllemleri imalat,
montaj ve kontrol bölümlerinde gerçeklefltirilmekte ve haftal›k elveriflli kapasite düzeyleri s›ras›yla 200, 100, 50 saat/hafta düzeyindedir. Her bir ürün
S O R Usüreleri (kapasite listesi) ise Tablo 6.3’teki gibi belirlenmifl olsun.
için gerekli ifllem
D‹KKAT
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
143
Ürünler
Tablo 6.3
Ürünlere ait
Standart ‹fllem
Süreleri
‹fllem Süreleri (saat/adet)
‹malat
Montaj
Kontrol
Model A
1
0.5
0.1
Model B
2
0.3
0.1
Tablo 6.2’de verilen ana üretim program› ve Tablo 6.3’te verilen standart ifllem
süreleri verileri kullan›larak örnek probleme iliflkin 8 haftal›k planlama dönemi
için taslak kapasite planlamas› “kapasite listeleri” tekni¤i ile Tablo 6.4’teki gibi bulunmufltur.
Dönemler (Hafta)
1
2
3
4
5
6
7
8
Model A için MPS
0
200
0
0
200
0
200
0
Model B için MPS
50
0
50
50
0
50
0
50
‹malat için gerekli kapasite
100
200
100
100
200
100
200
100
‹malat için elveriflli kapasite
200
200
200
200
200
200
200
200
Montaj için gerekli kapasite
15
100
15
15
100
15
100
15
Montaj için elveriflli kapasite
100
100
100
100
100
100
100
100
Kontrol için gerekli kapasite
5
20
5
5
20
5
20
5
Kontrol için elveriflli kapasite
20
20
20
20
20
20
20
20
Tablo 6.4 incelendi¤inde her dönem için gerekli kapasite düzeylerinin elveriflli
kapasiteden küçük oldu¤u görülmektedir Bu durumda kapasitenin yeterli oldu¤u
söylenebilir. Bu aflamadan sonra MRP hesaplamalar›na geçilebilir.
Malzeme gereksinim planlamas› üretim operasyonlar›n›n yönetim ve kontrolünde,
di¤er sistemlere göre daha kullan›fll› bir tekniktir. Öncelikli görevi ana üretim
program›nda yer alan ürünler için, brüt gereksinimlerden ve temin sürelerinden
hareketle geriye do¤ru giderek tek tek tüm parça ve bileflenlerin ne zaman siparifl
verilebilece¤ini kesin olarak belirlemektir. Sistemin zamana dayanmas›n›n en
önemli nedenlerinden biri, malzeme gereksinimlerinin belirlenmesinde parçalar›n
her birinin farkl› temin sürelerine sahip olmas›d›r. Malzeme önceliklerini ve kapasite kontrolünü en iyi flekilde yapmak isteyen, kar›fl›k malzemelerin montaj›n› yapan iflletmeler için MRP oldukça kullan›fll› bir sistemdir.
Üretim planlama ve kontrol sisteminde ana faaliyet malzeme gereksinimlerinin
planlanmas›d›r. MRP esas olarak son ürünü temel al›r. MRP sisteminde her son
ürün için son ürünü oluflturan parçalar›n veya ham maddelerin miktarlar› ayr›nt›l›
olarak hesaplan›r. MRP hesaplar›nda gelecek zaman söz konusudur. Temin zamanlar›n› dikkate alarak malzeme gereksinim zamanlar›n› tespit eder.
MRP sistemi, uygun raporlama yöntemi ile siparifllerin önceliklerini tespit eder
ve malzemenin zaman›nda temini için planlamada gereken güncellemeyi yapar.
Sistem, ola¤anüstü koflullarda çizelgelerde de¤ifliklik yaparak teslim tarihlerinde
olabilecek gecikmeleri önlemeye çal›fl›r.
Üretimin gerçeklefltirilmesi ancak yeterli miktarda ve uygun zamanda üretim
kaynaklar›n›n bulunmas›na ba¤l›d›r. MRP sistemi, bu görevi yerine getiren bilgisayara dayal› üretim planlama ve kontrol sistemi eleman›d›r. Bu sistemin entegre
Tablo 6.4
Taslak Kapasite
Planlamas›
144
Üretim Yönetimi
üretim planlamas› ve kontrol sistemi içindeki yeri fiekil 6.2’de flematik olarak verilmifltir. MRP’nin girdi ve ç›kt›lar› ise fiekil 6.6’da gösterilmektedir.
fiekil 6.6
Malzeme
Gereksinim
Planlama
Sisteminin Girdi ve
Ç›kt›lar›
Ana Üretim Program›
(MPS)
Ürün A¤ac›
(BOM)
Stok
Kay›tlar›
‹fl Emri (Job Order): Ürünü
elde edebilmek için
gerçeklefltirilmesi gereken
ifllemlerin her birine verilen
emirler ifl emri olarak
adland›r›l›r. ‹flçilerin günlük
faaliyetlerini ayr›nt›l› olarak
belirleyen ifl emirleri, MRP
ç›kt›lar›ndan yararlan›larak
haz›rlan›r.
Üretim ‹fl Emirleri
Sat›nalma Emirleri
De¤ifliklik Raporlar›
Malzeme Gereksinim
Planlamas› (MRP)
Stok Kay›tlar›n›n
Güncellenmesi
MRP, MPS miktarlar›n› al›r, bunlar› ürün yap›s› bilgileri ve stok kay›tlar› ile birlefltirir ve sonuçta her parça için miktar ve zaman cinsinden üretim/sat›n alma çizelgelerini elde eder.
fiekil 6.6’ya göre ana üretim program›, ürün yap›s› ile ilgili bilgiler ve stok kay›tlar› MRP’nin ana girdilerini; ifl emirleri, sat›nalma sipariflleri ve yeni çizelge raporlar› da bafll›ca ç›kt›lar›n› oluflturmaktad›r. Bu ana ç›kt›lar›n yan› s›ra kullan›c›lar,
MRP sistemlerinden kendi istekleri do¤rultusunda baflka raporlar da üretebilirler.
Ürün A¤ac›
Ürünü tan›mlayan ve ürünü
oluflturan alt-montaj, parça
ve bileflenlerin listesini
içeren mühendislik
döküman› malzeme listesi
olup malzeme listesinin
flematik gösterimi ürün
a¤ac› olarak adland›r›l›r.
Genel olarak herhangi bir
ürünün bileflenlerini ve birim
bafl›na ne miktarda (adet,
kg, lt vb.) kullan›ld›¤›n›
gösterir.
Ürün yap›s›n› tan›tmak amac›yla malzeme listesi veya ürün a¤ac› kavram› kullan›lmaktad›r. Malzeme listesi (Bill of Materials - BOM), bir birim son ürünün üretimi için
gerekli malzemelerin, bileflenlerin ve altmontaj gruplar›n› ve bunlar›n kullan›m miktarlar›n› gösteren listedir. Ürün a¤ac› da benzer flekilde son ürünü üretebilmek için
kullan›lan tüm parça, yar› mamul ve malzemeleri ve bunlar›n kullan›m miktar›n›
gösterir. Genel olarak herhangi bir montaj veya ana parça için tan›mlanan ürün a¤ac›, söz konusu birimin bileflenlerini ve birim bafl›na kaç adet kullan›ld›¤›n› belirler.
Son üründen bafllayarak tüm alt bileflenlere do¤ru malzeme listesinin sistematik yap›s›n› oluflturmak için bir seviye kodlama sistemi kullan›lmal›d›r. Son ürün
seviye 0’da yer alacak flekilde onun direkt bileflenleri seviye 1’de ve n. seviyedeki
herhangi bir parçan›n her bir bilefleni (n+1). seviyede yer alacak flekilde seviye
kodlamas› yap›l›r. Bu kodlama süreci sat›n al›nan malzemelere kadar sürdürülür.
Ürün a¤açlar›, seviyelerine, kullan›ld›klar› bölüme ve ifllevlerine göre farkl›l›klar gösterebilir. fiekil 6.7’de örnek problemde bitmifl ürün olarak tan›t›lan Model A
ve Model B için ürün a¤ac› gösterilmektedir.
fiekil 6.7
Örnek Problemde
Model A ve Model
B’yi oluflturan
Malzeme Listesinin
Ürün A¤aç›
Gösterimi
A
B
C(1)
E(2)
C(2)
F(4)
F(1)
E(2)
D(1)
F(4)
E(1)
F(1)
145
Ürün yap›s›n›n her seviyesindeki her bileflen için kalem numaras›, kalem hakk›nda aç›klamalar, her montaj için gerekli miktar, bir dahaki kullan›laca¤› seviye ve
son ürün için kaç tane kullan›ld›¤› bilgileri bulunur.
Bir parçan›n birden çok üst parçada kullan›lmas› MRP ifllemlerini zorlaflt›rmaktad›r. Ortak kullan›m› olan bu tür parçalar için net gereksinimlerin hesaplanmas›nda, öncelikle parçan›n kullan›ld›¤› tüm üst parçalar göz önüne al›narak bunlardan
kaynaklanan brüt gereksinimlerin toplam› saptanmal›d›r.
Malzeme listelerinin en önemli fonksiyonu nedir? Hatal› düzenlenmesi
ne tür
SIRAdurumunda
S‹ZDE
sonuçlara yol açar?
5
fi Ü N E L ‹ M
Örnek problem için fiekil 6.6’da verilen ürün a¤açlar›ndaD Übelirtilen
kullan›m
miktarlar›ndan hareketle ba¤›ml› talebi oluflturan parçalar›n brüt gereksinimleri
S O R gösterildi¤i
U
Tablo 6.2’de verilen MPS de¤erleri de dikkate al›narak Tablo 6.5’te
gibi hesaplanm›flt›r. Tablodaki de¤erlerin hesaplanmas› için bir sonraki ad›m olan
MRP ifllemlerini gösteren fiekil 6.8’teki verilerle birlikte de¤erlendirilmesi
yerinde
D‹KKAT
olacakt›r.
SIRA S‹ZDE
Dönemler (Hafta)
1
2
3
4
5
MPS A
0
200
0
0
200
MPS B
50
0
50
50
0
C'nin A için brüt gereksinimi
C'nin B için brüt gereksinimi
0
100
200
0
0
100
0
100
D'nin B için brüt gereksinimi
50
0
50
50
E'nin C için brüt gereksinimi
E'nin D için brüt gereksinimi
0
0
500
0
0
0
500
100
F'nin A için brüt gereksinimi
F'nin C için brüt gereksinimi
F'nin D için brüt gereksinimi
0
0
0
200
1000
0
0
0
0
0
1000
100
7
0
200
0
50
0
50
AMAÇLARIMIZ
200
0
200
K ‹ T A P
0
100
0
0
0
0
50
0
TELEV‹ZYON
500
0
S O R U
D‹KKAT
N N
6
0
0
200 ‹ N T E0R N E T200
0
1000
0
0
0
0
8
0
100
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
Tablo 6.5
Ba¤›ml› Talepler ‹çin
Brüt Gereksinim
AMAÇLARIMIZ
Miktarlar›n›n
Hesaplanmas›
K ‹ T A P
50
0
0
0
0
0
Stok Kay›tlar›
Stok kay›tlar›, depodaki tüm malzeme için malzeme girifl, ç›k›fl, siparifl, temin süresi, temin yeri, siparifl miktarlar› gibi verilerin tutuldu¤u bir veri setidir. Malzemelerin baz›lar› depoda (eldeki stok miktar›), baz›lar› da belli bir teslim süresi içinde
(teslim al›nacak siparifller) depoya gelecektir. Örnek problem için stok durum bilgileri Tablo 6.6’da verilmifltir.
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
146
Üretim Yönetimi
Tablo 6.6
Stok Kay›tlar›
Verileri
Parça
Parça Ad›
Kodu
Eldeki
Teslim
Siparifl
Parti
Tedarik
Teslim
Stok Birim
Al›nacak
Miktar› Büyüklü¤ü Süresi
Dönemi
Miktar›
Siparifl
A
Model A
100
Adet
200
EOQ
1
B
Model B
40
Adet
50
EOQ
1
C
Alt Montaj C
100
Birim
250
FOQ
1
250
1. Hafta
D
Alt Montaj D
50
Birim
L4L
2
100
2. Hafta
E
Parça E
100
Birim
L4L
1
F
Malzeme F
100
Birim
L4L
1
500
1. Hafta
MRP Mant›¤›
MRP ifllemlerinde kullan›lan temel kavramlar afla¤›daki gibi tan›mlanabilir:
• Brüt Gereksinim: Brüt gereksinimler son ürünlere iliflkin MPS verilerinden,
di¤er bileflenler için birlefltirilmifl gereksinimlerden elde edilir. Planlama döneminin sonuna kadar gereksinim duyulan tahmini miktar› gösterir.
• Teslim Al›nacak Siparifller: Dönem bafl›nda teslim al›nmak üzere siparifli
verilmifl ancak henüz teslim al›nmam›fl sipariflleri gösterir.
• Eldeki/Kullan›labilir Stok: Dönem sonunda elde bulunmas› beklenen
miktar› gösterir. Bu de¤er, bir önceki dönem sonunda elde bulunan, art› teslim al›nmas› planlanan ve teslim al›nacak siparifller toplam›ndan brüt gereksinim de¤erlerinin ç›kar›lmas›yla bulunur.
• Net Gereksinim: Dönem içinde gereksinim duyulan net miktard›r. Brüt gereksinimlerden bir önceki dönem sonundaki eldeki kullan›labilir stoklar ile
teslim al›nacak siparifllerin düflülmesi ile hesaplan›r.
• Teslim Al›nmas› Planlanan Siparifller: ‹lgili dönemin bafl›nda teslim al›nmak üzere bir sat›c›ya verilecek malzeme sipariflleri veya iflletmede üretilecek üzere aç›lacak ifl emirleridir.
• Verilmesi Planlanan Siparifller: ‹lgili dönemde siparifli verilecek malzeme miktar›d›r. Sipariflin verilmesi gereken dönem malzemenin planlanan
dönemde gelmesini sa¤layacak flekilde gereksinim an›ndan temin süresi kadar geriye gidilerek belirlenir. Siparifllerin verilmesinden sonra bu siparifller
teslim al›nmas› planlanan siparifllere dönüflecektir.
MRP tüm malzemelerin net gereksinimlerini ve gereksinim zamanlar›n› saptar.
MRP sisteminde önemli bir aflama brüt gereksinimlerin net gereksinimlere dönüfltürülmesidir. Belirlenen brüt gereksinimler eldeki/kullan›labilir stok miktarlar› ve
varsa teslim al›nmas› planlanan miktarlar düflülerek net gereksinim de¤erleri elde
edilir.
MRP sisteminde, net gereksinim de¤erleri zaman boyutunda belirlenir. Daha
sonra net gereksinimler teslim al›nmas› planlanan siparifller ile karfl›lan›r. MRP sisteminin saptad›¤› ya aynen ya da uygun parti büyüklü¤üne getirilerek verilir. Verilmesi planlanan siparifllerin zamanlamas› temin süreleri dikkate al›narak gerçeklefltirilir.
Ayr›nt›l› ifllemler fiekil 6.8’de verilen MRP formlar› üzerinde gösterilmektedir.
147
fiekil 6.8
MRP Form
Hesaplamalar›
Eldeki miktar (Io)=
Siparifl Miktar› (Q)=
Dönemler (Hafta)
Parça/Malzeme Kodu: C
100 adet
Tedarik Süresi =1 hafta
250 adet (Sabit parti büyüklü¤ü, FOQ)
1
2
3
4
5
Brüt gereksinimler
100
Teslim al›nacak siparifller
250
Eldeki/kullan›labilir stok (Io=100)
250
6
7
8
200
100
100
200
100
200
100
50
200
100
150
50
100
0
Net gereksinimler
50
100
150
Teslim al›nmas› planlanan siparifl
250
250
250
Verilmesi planlanan siparifller
Eldeki miktar (Io)=
Dönemler (Hafta)
Brüt gereksinimler
250
250
Parça/Malzeme Kodu: D
50 adet
100 adet (Sabit parti büyüklü¤ü, FOQ)
1
2
3
4
5
50
250
50
50
50
0
6
7
50
50
100
0
100
0
50
Net gereksinimler
50
100
Eldeki miktar (Io)=
Dönemler (Hafta)
8
50
0
7
8
100
Parça/Malzeme Kodu: E
100 adet
LFL (Gereksinim Kadar Siparifl, L4L)
1
2
3
4
5
Brüt gereksinimler
500
600
6
500
100
0
0
0
0
0
Net gereksinimler
400
600
500
400
600
500
Eldeki miktar (Io)=
Dönemler (Hafta)
400
600
1200
500
700
0
0
6
7
1000
8
1100
200
200
0
0
0
0
Net gereksinimler
500
1100
200
1000
200
500
1100
200
1000
200
200
1000
200
500
1100
0
500
Parça/Malzeme Kodu: F
200 adet
LFL (Gereksinim Kadar Siparifl, L4L)
1
2
3
4
5
Brüt gereksinimler
0
0
148
Parti büyüklü¤ü kavram›,
sat›n al›nacak malzemeler
için sat›n alma siparifl
miktar›n›, üretilecek
malzemeler için ise üretim ifl
emri miktarlar›n› ifade
etmektedir.
Üretim Yönetimi
fiekil 6.8 incelendi¤inde malzeme gereksinim planlamas›n›n uygulanabilirli¤i
için bir sorun görülmedi¤i anlafl›lmaktad›r. Ancak MRP’nin CRP ile kontrol edilmesi gerekir.
MRP sisteminin tasarlanmas›ndaki en önemli konulardan bir di¤eri de siparifl
miktarlar›n›n di¤er bir deyiflle parti büyüklüklerinin belirlenmesidir.
Planlama ufku boyunca ortaya ç›kacak tüm net gereksinimler için her bir dönemde gereksinim kadar siparifl verilmesi durumunda, defalarca siparifl verme ifllemi gerçeklefltirelecek ve her defas›nda siparifl vermenin sabit maliyetine katlan›lacakt›r.
Herhangi bir üretim sisteminin tasarlanmas›nda en öncelikli amaç maliyetlerin
enküçüklenmesi oldu¤u için siparifl verme say›s›n›n da azalt›lmas› gerekir. Buna
ba¤l› olarak, baz› dönemlerdeki net ihtiyac› karfl›layacak sipariflin toplu olarak verilmesi de¤erlendirmeye al›nacak, bu kez de elde bulundurma maliyetleri ortaya
ç›kacakt›r.
Bu durumda amaç, siparifl verme maliyeti ve elde bulundurma maliyetlerinden
oluflan toplam maliyeti minimize etmek olacakt›r. MRP sistemlerinde, parti büyüklüklerini belirleyebilece¤imiz çok say›da farkl› yöntem vard›r. MRP sistemlerinde
en çok kullan›lan siparifl büyüklü¤ü belirleme yöntemleri afla¤›da belirtilmifltir:
• Sabit Siparifl Miktar›: (Fixed Order Quantity-FOQ)
• Sabit Siparifl Dönemi: (Fixed Period Quantity-FPQ)
• Gereksinim Kadar Siparifl Verme: (Lot For Lot-LFL)
• Ekonomik Siparifl Miktar› (Economic Order Quantity-EOQ)
• Periyodik Siparifl Miktar› (Period Order Quantity-POQ)
• Parça-Dönem Algoritmas› (Part Period Algorithm-PPA)
• Parça-Dönem Dengesi (Part Period Balancing-PPB)
• En Düflük Birim Maliyet (Least Unit Cost-LUC)
• En Düflük Toplam Maliyet (Least Total Cost-LTC)
• Silver-Meal Algoritmas› (Silver-Meal S-M)
• Wagner-Whitin Yöntemi (Wagner-Whitin W-W)
MRP sistemlerinde büyük hacimli verilerin k›sa zamanda, tam ve do¤ru olarak
ifllenebilmesi için art›k bilgisayar kullan›m› kaç›n›lmazd›r. Malzeme gereksinim
planlama sisteminin en önemli özelliklerinden biri de, önceden belirlenmeyen de¤iflikliklere karfl› yeniden planlama ve çizelgeleme yapmaya f›rsat tan›mas›d›r. Malzeme gereksinim planlama sistemi, malzeme yoklu¤unu veya fazlal›¤›n› önceden
belirleyebilir. Böylece önlemlerin zaman›nda al›nmas›n› sa¤lar.
Kapasite Gereksinim Planlamas›
Kapasite gereksinim planlamas› (CRP), bir iflletmenin MPS ile üretim kapasitesi
aras›ndaki uyumu sa¤lamaya yönelik çal›flmalar› içermektedir. CRP ana üretim
program› do¤rultusunda haz›rlanan MRP plan›n›n uygulanabilmesi için gerekli ifl
gücü ve donan›m kaynaklar›n› kullan›mlar›n› belirleyerek k›sa ve orta dönemde
darbo¤az kaynaklar›n neler oldu¤unu zaman eksenine göre belirlemektedir. Bu
yüzden MRP sonras›nda elde edilen sonuçlar›n do¤rulanmas› gerekir.
CRP afla¤›da s›ralanan konularda yönetime destek sa¤lamaktad›r:
• Yeni tesis ve imalat sistemlerinin veya tevzi çal›flmalar›n›n tasar›mlar›,
• Mevcut kapasitenin yeni bir ifli alabilmek için yeterli olup olmad›¤›n›n
kontrolu,
• Mevcut ya da planlanan tesislerin yararlan›lma düzeylerinin incelenebilmesi,
• Farkl› rotalar›n veya öncelik kurallar›n›n de¤erlendirilebilmesi,
• Süreç içinde ifllem gören parçalar›n ve at›l kalan tesislerin belirlenmesi.
Rota (route), bir üretimin gerçekleflmesi için gerekli operasyonlar› (fabrika
içinde hangi ifllemlerden geçece¤ini) s›ras›yla gösteren bir kay›tt›r. Rota kay›tlar›nda bu ifl merkezlerindeki haz›rl›k süreleri ve standart ifllem sürelerini de içererek
kapasite planlamaya da veri sa¤lamaktad›r.
MRP, her bir bileflen için üretim miktarlar›n› hesaplarken kapasiteyi dikkate almaz, dolay›s›yla, s›n›rl› olan üretim kapasitesi baz› dönemlerde afl›labilir. Kapal›
çevrim MRP’de, MRP’den elde edilen bilgiler, kapasite gereksinim planlamas› (CRP)
modülüne gönderilerek elde edilen çizelgelerin uygunlu¤u test edilir. Kapasite
plan› uygunsa elde edilen çizelgeler uygulanmak üzere üretim/sat›n alma emirlerine dönüfltürülür. Kapasite plan› uygun de¤ilse, bu bilgi MPS ve MRP modüllerine aktar›larak gerekli düzenlemelerin yap›lmas› sa¤lan›r. MPS’teki ve MRP’deki düzenlemeler, uygun bir kapasite plan› elde edilinceye kadar devam eder.
CRP ayr›nt›l› MRP ç›kt›lar›n› ve ürün ve parçalar›n üretim kapasite gereksinimlerini kullanmaktad›r.
Örnek problemde Tablo 6.8’de verilen MRP ifllemlerinde “Verilmesi Planlanan Siparifl” de¤erleri üretim miktarlar›n› göstermektedir. Parça ve ürünlerin üretim ifllemleri imalat, montaj ve kontrol bölümlerinde gerçeklefltirilmekte ve haftal›k elveriflli
kapasite düzeyleri s›ras›yla 200, 100, 50 saat/hafta düzeyindedir. Her bir ürün ve parçalar için gerekli standart ifllem süreleri ise Tablo 6.7’deki gibi belirlenmifl olsun.
Ürün ve Parçalar
Montaj
Kontrol
A
0
0.4
0.05
B
0.25
0.05
0.01
C
0.5
0.1
0
D
0.5
0.05
0
E
0.25
0
0
F
0
0
0.01
Rota, bir ürünün s›ras›yla
hangi ifl merkezlerinden ve
hangi operasyonlardan
geçti¤ini gösterir.
Tablo 6.7
Ürünler ve Parçalar
için Standart Süreler
‹fllem süreleri (saat/adet)
‹malat
149
Tablo 6.7’de verilen ürün ve parçalara ait standart ifllem süreleri kullan›larak örnek probleme iliflkin 8 haftal›k planlama dönemi için kapasite gereksinim planlamas› Tablo 6.8’deki gibi hesaplanm›flt›r.
Dönemler (Hafta)
1
2
A için Verilmesi Planlanan Siparifl
0
200
B için Verilmesi Planlanan Siparifl
50
0
C için Verilmesi Planlanan Siparifl
0
250
D için Verilmesi Planlanan Siparifl
0
E için Verilmesi Planlanan Siparifl
400
F için Verilmesi Planlanan Siparifl
3
4
5
6
7
0
0
50
50
0
0
0
8
200
0
200
0
0
50
0
50
250
0
250
0
0
0
100
0
0
0
0
600
0
500
0
0
0
500
0
1100
200
1000
200
0
0
‹malat için Gerekli Kapasite
112.5
125
162.5
187.5
125
137.5
0
12.5
‹malat için Elveriflli Kapasite
200
200
200
200
200
200
200
200
Montaj için Gerekli Kapasite
2.5
105
2.5
32.5
80
27.5
80
2.5
Montaj için Elveriflli Kapasite
100
100
100
100
100
100
100
100
Kontrol için Gerekli Kapasite
5.5
10
11.5
2.5
20
2.5
10
0.5
Kontrol için Elveriflli Kapasite
20
20
20
20
20
20
20
20
Tablo 6.8
Kapasite Gereksinim
Planlamas› ‹fllem
Sonuçlar›
150
Üretim Yönetimi
Tablo 6.8 incelendi¤inde 2. haftada montaj atölyesinde bir kapasite problemi
oldu¤u görülmektedir. Bu sorunun çözülmesi için ana üretim program›nda ya da
MRP siparifllerinde de¤ifliklik yap›labilir. MRP atölyedeki ifl yüklerini düzenleyemedi¤inden, kapasite problemlerini çözemez. Ana üretim program›n›n de¤ifltirilmesi
kapasitedeki düzensiz de¤iflimleri azaltabilir. Ancak önceki siparifller ve parti büyüklü¤ü politikalar›, atölye düzeyindeki kapasite gereksinimlerinin düzensiz de¤iflmesine neden olmaktad›r. Kapasite gereksinimindeki dalgalanmalar, planlanan
siparifllerin SIRA
öne S‹ZDE
al›nmas› veya ertelenmesi ile k›smen de olsa düzeltilebilir.
SIRA S‹ZDE
KURUMSAL
KAYNAK PLANLAMASI
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
Kurumsal kaynak planlamas› (ERP), iflletmelerde mal ve hizmet üretimi için gereken ifl gücü, makine, malzeme gibi kaynaklar›n verimli bir flekilde kullan›lmas›n›
S O R Uyönetim sistemleridir. Kurumsal kaynak planlamas›, iflletmenin
sa¤layan entegre
tüm fonksiyonlar›n› bütünlefltirip kaynaklar›n verimli olarak kullan›lmas› için tasarlanm›fl sistemler
hem üretim iflletmelerinde hem de vak›flar, devlet kurumD ‹ K K olarak
AT
lar› gibi kâr amac› gütmeyen kurulufllarda genifl kullan›m alan› bulmaktad›r. ERP
kurumlar›n tüm süreçlerinin ve kaynaklar›n›n izlenebilir olmas›n› amaçlar.
SIRA S‹ZDE
ERP’nin net bir tan›m›n› yapmak oldukca güçtür. APICS, ERP flu sekilde tan›mlanmaktad›r: “Müflteri siparifllerini karfl›lamak için kurum ve iflletme genelindeki
gereken kaynaklar›,
AMAÇLARIMIZsat›n almak, imal etmek, sevk etmek üzere belirleyen ve planlayan muhasebe odakl› bir biliflim sistemidir.”
N N
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
ERP, Kurumsal Kaynak
Planlamas›’n›n ‹ngilizce
karfl›l›¤›n›n “Enterprise
‹ N T E R NPlanning”
ET
Resource
k›saltmas›d›r. Asl›nda genel
bir kavram› ifade etmesi
gerekirken günümüzde bu
alanda kullan›lan
yaz›l›mlar›n markas› hâline
gelmifltir.
Ayd›n Koçak,K Rafet
ve Vedat Acar’›n “Kurumsal Kaynak Planlamas›” (‹stanbul, Gazi
‹ T A Aktafl
P
Kitabevi, 2010) adl› kitab›nda ERP ile ilgili temel bilgileri bulabilirsiniz.
MüflteriT Etalebinin
L E V ‹ Z Y O Nsürekli nitelik ve nicelik olarak de¤iflti¤i ve bu de¤iflimin tahmin edilmesinin ne kadar zor oldu¤u bilinen bir gerçektir. Faaliyetlerimizi bu de¤iflime uygun hareket edebilecek hâle getirebilmenin yolu ERP yaklafl›m›ndan
geçmektedir. Hem stratejik planlama çal›flmalar› ile belirlenen amaç ve hedeflere,
‹ N T E Rve
N Eda¤›t›m
T
hem de üretim
kaynaklar›m›z›n kapasite ve özelliklerine gereken ayr›nt›da dikkat ederek, faaliyetlerimizi de¤iflime duyarl› hâle getirebilmek ancak ERP
yaklafl›m› ile olas› olabilmektedir.
ERP’nin di¤er bir özelli¤i, iflletmenin co¤rafi olarak farkl› bölgelerde (yurt içi ve
d›fl›) bulunan fabrikalar›n›n, bunlar›n tedarikçi firmalar›n›n ve da¤›t›m merkezlerinin (depo) kaynaklar›n› eflgüdümlü olarak planlamas›d›r. Bu çerçevede, hangi
müflteriye ait hangi sipariflin hangi da¤›t›m merkezinden karfl›lanmas› veya hangi
fabrikada üretilmesi gerekti¤i, tüm fabrikalar›n malzeme ve hizmet gereksinimlar›n›n nereden karfl›lanmas›n›n uygun olaca¤›, fabrikalar›n elinde bulunan makine,
malzeme, ifl gücü, enerji, bilgi vb. üretim ve da¤›t›m kaynaklar›n›n nas›l eflgüdümlü ve ortaklafla olarak kullan›labilece¤i belirlenmifl olmaktad›r. Di¤er bir deyiflle,
müflteriye ait sipariflin en k›sa sürede, istenen kalite ve maliyette karfl›lanabilmesi
için tüm ba¤l› iflletmelerin da¤›t›m, üretim ve tedarik kaynaklar›n›n kapasite ve
özellikleri ayn› anda dikkate al›nmaktad›r.
Ayn› flekilde bünyesi içinde farkl› fabrikalar veya ayn› fabrika bünyesi içinde
farkl› üretim tiplerinde farkl› üretim süreçlerinin olmas›, esnek bir kaynak planlama yaklafl›m›n›n uygulanmas›n› gerektirmektedir. ERP bu farkl›l›klar ile bafledebilen bir yap›ya sahiptir. Fabrikalar aras› entegrasyonu, fabrikalar baz›ndaki esneklik ilkesine uygun olarak gerçeklefltirir. Amaç, fabrika baz›nda merkezî yönetimin
avantajlar›ndan yararlan›rken fabrikalar aras› koordinasyonu ve entegrasyonu iflletmenin temel stratejileri do¤rultusunda sa¤lamakt›r.
Yukar›da da aç›klanm›fl oldu¤u gibi, flirket farkl› fabrikalar ve farkl› üretim süreçlerine sahip olsa bile tasar›m, merkezî sat›n alma, depolama, sevkiyat vb. baz›
fonksiyonlar›n ortak olmas› zorunlu veya ekonomik olabilmektedir. Bu durumda,
ERP, söz konusu fabrika ve üretim süreçleri aras›ndaki eflgüdümü sa¤layarak etkin
ve verimli bir çal›flma düzeni oluflturacakt›r. ERP sistemi, temin sürelerini ve maliyetleri iflletme genelinde bir anlay›flla azaltma amac›nda yöneliktir. Her seviyedeki
ifllerin tek bir global iflletim düflüncesiyle yürütüldü¤ü bir sistemdir. Proaktif bir
düflünce ile sorunlar, önceden görülerek gereken önlemler önceden al›nabilmektedir. Herhangi bir noktada al›nacak bir karar›n, iflletme bütününe etkileri önceden
belirlenebilmektedir. Bir metod de¤iflikli¤inin iflletmenin global performans›na etkisi de¤erlendirilebilmektedir. Her çal›flan›n istedi¤i veriye, istedi¤i an eriflebilme
olana¤›, yönetim yap›s›n› da yal›nlaflt›rmaktad›r.
Sonuç olarak, ERP; iflletmenin stratejik amaç ve hedefleri do¤rultusunda müflteri taleplerini en uygun flekilde karfl›layabilmek için farkl› co¤rafi bölgelerde bulunan tedarik, üretim ve da¤›t›m kaynaklar›n›n en etkin ve verimli bir flekilde planlanmas›, koordinasyonu ve kontrol edilmesi fonksiyonlar›n› bulunduran bir yaz›l›m sistemidir. Söz konusu planlama, kordinasyon ve kontroldeki temel ilke ve sistematik üretim kaynaklar› planlamas› (MRP II) ile ayn›d›r. Sat›fl, imalat, mühendislik, stok kontrol ve nakit ak›fl› gibi sistemin tüm kesitlerini ortak paydada toplayan
MRP II’nin ise en çarp›c› özelli¤i bir simülatör olmas›d›r. MRP II ile idari ve üretim
birimleri aras›nda veri entegrasyonu sa¤lanmakta ve bu entegrasyon gruplar aras›nda koordinasyonu artt›rmaktad›r.
Yukar›da belirtilen sebeplerden dolay› pek çok firma günümüzde kendine uygun bir sistemin aray›fl› içindedir. Herhangi bir ERP sistemi uygulamay› düflünen
bir firmada de¤iflimler daha uygun paketin aranmaya bafllanmas› ile belirgin hâle
gelir.
151
152
Üretim Yönetimi
Özet
N
A M A Ç
1
N
A M A Ç
2
Üretim kaynaklar› planlamas› kavram›n› anlatmak.
Üretim kaynaklar› planlamas› (MRP II) sisteminin
hedefleri stoklar›n azalt›lmas›, üretimi aksatmayacak ve dolay›s› ile kapasite kay›plar›na yol açmayacak flekilde iyi kontrol edilmesi ve planlanmas›, müflteri servisinin iyilefltirilmesi, genel maliyetlerin azalt›lmas›, üretimin daha sa¤l›kl› kontrol edilmesi ve disiplin alt›na al›nmas›, ürün kalitesinde art›fl ve dolay›s› ile genel olarak verimlili¤in artt›r›lmas› olarak özetlenebilir.
Üretim kaynaklar› planlamas› öncesi ve sonras›ndaki yaflanan geliflmeleri tart›flmak.
1960’l› y›llarda bilgisayarlar›n imalat yönetiminde
kullan›lmaya bafllamas›yla MRP sistemleri popüler olmaya bafllam›fl, ard›ndan 1970’li y›llarda kapasite planlama, sat›fl gibi ifllevleri de içeren kapal› çevrim MRP ve sonras›nda MRP II sistemleri
h›zla yay›lmaya bafllam›flt›r. 1980’li y›llarda MRP
II bilgi teknolojilerindeki geliflmeye ba¤l› olarak
yayg›nlaflm›fl ve geliflmifltir. Bu sistemlerin birbirleriyle bütünleflik bir flekilde uyumlu çal›flmas›n›
sa¤lamak ihtiyac› ile insan kaynaklar›, kalite yönetimi gibi yeni ifllevlere olan gereksinim do¤rultusunda 1990’l› y›llar›n bafl›ndan itibaren tüm
bu ifllevleri modüler fakat ayn› zamanda bütünleflik bir sistem alt›nda toplayan ve ERP olarak
adland›r›lan bütünleflik sistemler ortaya ç›km›flt›r. Özetlemek gerekirse 1960’l› y›llarda malzeme
listeleri ile bafllayan MRP, 1970’li y›llarda teknolojik geliflmeler ile birlikte ortaya ç›kan kapal›
çevrim MRP ile yoluna devam etmifltir. MRP II
kavram› ise 1970’lerin sonlar›nda ve 1980’lerin
bafllar›nda MRP’nin üretim planlar›n› koordine
etmek olan temel becerisinin üzerine bir firman›n lojistik, üretim, finans, da¤›t›m ve denetleme
gibi ana fonksiyonlar›n› tek bir veri taban› üzerinde entegre olarak sunan bir bütünleflik sistem
olarak karfl›m›za ç›km›flt›r. Öte yandan, son y›llarda ortaya ç›kan küreselleflme rüzgârlar›n›n etkisi ile de¤iflik co¤rafi bölgelerdeki ifl faaliyetlerinin küresel entegrasyonu zorunlu hâle gelmifl
ve MRPII’den ERP’ye bir geçifl yaflanm›flt›r.
N
A M A Ç
3
N
A M A Ç
4
Üretim kaynaklar› planlamas›n›n temel modüllerinin iflleyifl süreci ve aflamalar›n› aç›klamak.
MRP sistemi son ürünün tamamlanma tarihlerini
ve miktarlar›n› içeren tablodan geriye do¤ru giderek siparifli verilecek parça veya malzemenin
miktar›n› ve zaman›n› bulma esas›na dayan›r.
MRP gelecekteki talep için yap›lan tahminlerden
ve müflteri siparifllerinden yola ç›karak genellikle haftal›k bazda haz›rlanan ana üretim çizelgesine ve ürün a¤ac›nda yer alan bileflenlere göre
atölye içi emirleri ve sat›n alma için siparifller
üretmektedir. ‹fl emri atölyeye verilirken bu üretimin yap›lmas› için gerekli olan malzeme de tahsis edilmektedir. ‹fl emrine göre, ifl parçalar› sonraki sürecin durumuna bak›lmadan atölye boyunca itilmektedir. MRP, her bir bileflen için üretim miktarlar›n› hesaplarken kapasiteyi dikkate
almaz. Dolay›s›yla, s›n›rl› olan üretim kapasitesi
baz› dönemlerde afl›labilir. Kapal› çevrim MRP’de,
MRP’den elde edilen bilgiler, kapasite gereksinim planlamas› (CRP) modülüne gönderilerek
elde edilen çizelgelerin uygunlu¤u test edilir. Kapasite plan› uygunsa elde edilen çizelgeler uygulanmak üzere üretim/sat›n alma emirlerine dönüfltürülür. Kapasite plan› uygun de¤ilse bu bilgi MPS ve MRP modüllerine aktar›larak gerekli
düzenlemelerin yap›lmas› sa¤lan›r. MPS’teki ve
MRP’deki düzenlemeler, uygun bir kapasite plan› elde edilinceye kadar devam eder. CRP, ayr›nt›l› MRP ç›kt›lar›n› ve ürün ve parçalar›n üretim
kapasite gereksinimlerini kullanmaktad›r.
Kurumsal kaynak planlamas›n› anlatmak.
Kurumsal Kaynak Planlamas› (ERP), iflletmelerde
mal ve hizmet üretimi için gereken ifl gücü, makine, malzeme gibi kaynaklar›n verimli bir flekilde kullan›lmas›n› sa¤layan entegre yönetim sistemleridir. Kurumsal kaynak planlamas›, iflletmenin tüm fonksiyonlar›n› bütünlefltirip kaynaklar›n verimli olarak kullan›lmas› için tasarlanm›fl
sistemler olarak hem üretim iflletmelerinde hem
de vak›flar, devlet kurumlar› gibi kâr amac› gütmeyen kurulufllarda genifl kullan›m alan› bulunmaktad›r. ERP kurumlar›n tüm süreçlerinin ve
kaynaklar›n›n izlenebilir olmas›n› amaçlar.
Müflteri talebinin sürekli nitelik ve nicelik olarak
de¤iflti¤i ve bu de¤iflimin tahmin edilmesinin ne
kadar zor oldu¤u bilinen bir gerçektir. Faaliyetlerimizi bu de¤iflime uygun hareket edebilecek hâle getirebilmenin yolu ERP yaklafl›m›ndan geçmektedir. Hem stratejik planlama çal›flmalar› ile
belirlenen amaç ve hedeflere hem de üretim ve
da¤›t›m kaynaklar›m›z›n kapasite ve özelliklerine
gereken ayr›nt›da dikkat ederek faaliyetlerimizi
de¤iflime duyarl› hâle getirebilmek ancak ERP
yaklafl›m› ile olas› olabilmektedir.
ERP’nin di¤er bir özelli¤i, iflletmenin co¤rafi olarak farkl› bölgelerde (yurt içi ve d›fl›) bulunan
fabrikalar›n›n, bunlar›n tedarikçi firmalar›n›n ve
da¤›t›m merkezlerinin (depo) kaynaklar›n› eflgüdümlü olarak planlamas›d›r. Bu çerçevede, hangi müflteriye ait hangi sipariflin hangi da¤›t›m
merkezinden karfl›lanmas› veya hangi fabrikada
üretilmesi gerekti¤i, tüm fabrikalar›n malzeme ve
hizmet gereksinimlerinin nereden karfl›lanmas›n›n uygun olaca¤›, fabrikalar›n elinde bulunan
makine, malzeme, ifl gücü, enerji, bilgi vb. üretim ve da¤›t›m kaynaklar›n›n nas›l eflgüdümlü ve
ortaklafla olarak kullan›labilece¤i belirlenmifl olmaktad›r. Di¤er bir deyiflle, müflteriye ait sipariflin en k›sa sürede, istenen kalite ve maliyette
karfl›lanabilmesi için tüm ba¤l› iflletmelerin da¤›t›m, üretim ve tedarik kaynaklar›n›n kapasite ve
özellikleri ayn› anda dikkate al›nmaktad›r.
153
154
Üretim Yönetimi
1. Bir imalat iflletmesindeki üretim kaynaklar› planlamas›
sistemi için en önemli bileflen afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Kaynak planlamas› (RP)
b. Ana üretim programlama (MPS)
d. Malzeme gereksinim planlamas› (MRP)
e. Taslak kapasite planlamas› (RCCP)
2. Kapal› çevrim MRP sisteminin ortaya ç›k›fl› hangi
tekni¤in geliflmesiyle mümkün olmufltur?
a. Kaynak planlamas› (RP)
b. Ana üretim programlama (MPS)
d. Üretim kaynaklar› planlamas› (MRP II)
e. Kapasite gereksinim planlamas› (CRP)
3. MRP II k›saltmas› afla¤›daki sistemlerin hangisi için
kullan›l›r?
a. Üretim kaynaklar› planlamas›
b. Ana üretim programlama
c. Malzeme listesi
d. Malzeme gereksinim planlamas›
e. Taslak kapasite planlamas›
4. Afla¤›dakilerden hangisi ana üretim programlaman›n (MPS) temel girdisi de¤ildir?
a. Müflteri sipariflleri
b. Malzeme gereksinim plan›
c. Üretim ve sat›fl plan›
d. Stok kay›tlar›
e. Kestirilen talep
5. Afla¤›dakilerden hangisi malzeme gereksinim planlamas›n›n (MRP) temel girdisi de¤ildir?
a. Kapasite gereksinim planlamas› (CRP)
b. Ana üretim program› (MPS)
d. Stok kay›tlar› dosyas›
e. Ürün a¤ac›
6. Afla¤›dakilerden hangisi malzeme gereksinim planlamas›n›n (MRP) bafll›ca ç›kt›s›d›r?
a. Üretim ve sat›n alma emirleri
b. Ürün a¤ac›
c. Malzeme listesi
d. Teslim al›nan siparifller
e. Ana üretim program›
7. Afla¤›dakilerden hangisi verilmesi planlanan siparifller için do¤rudur?
a. Eldeki stok düzeyi ve net gereksinim de¤erinin
toplam›d›r.
b. Net gereksinim de¤erinden teslim alinmasi planlanan siparifllerin düflülmesiyle elde edilir.
c. Brüt gereksinim ve verilen siparifllerin toplam›ndan oluflur.
d. Eldeki stok düzeyi ve teslim al›nmas› planlanan
siparifller.
e. Teslim al›nmas› planlanan sipariflin tedarik süresi gözetilerek zamanlanmas› ile elde edilir.
8. Afla¤›dakilerden hangisi bir parti büyüklü¤ü belirleme yöntemi de¤ildir?
a Sabit siparifl miktar› (FOQ)
b. Ekonomik siparifl miktar› (EOQ)
c. Parça-dönem algoritmas› (PPA)
d. Tedarik zinciri yöntemi (SCM)
e. En düflük birim maliyet (LUC)
9. Afla¤›dakilerden hangisi kapasite gereksinim planlamas›n›n (CRP) temel girdisidir?
a. Müflteri sipariflleri
b. Malzeme gereksinim plan› (MRP)
d. Ana üretim program› (MPS)
e. Taslak kapasite plan› (RCCP)
10. Ana üretim program› (Master Production Schedule MPS) haz›rlanmas› aflamas›nda kullan›lan “Yeni siparifllere aç›k stoklar” (Available to promise - ATP) kavram› ile
ifade edilmek istenen konu afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Ana üretim program›na göre bir sonraki üretim
partisinin tamamlanaca¤› zamana kadarki kesinlefltirilmifl siparifllere eflittir.
b. Eldeki stoklar ile kesinlefltirilmifl siparifllerin toplam›ndan kestirilen talep de¤erinin ç›kar›lmas›yla elde edilir.
c. ‹lgili dönemdeki ana üretim program› miktar› ile
kesinlefltirilmifl siparifller aras›ndaki farkt›r.
d. Bir sonraki üretim partisinin tamamlanaca¤› zamana kadarki dönemlere iliflkin kestirilen siparifl de¤erlerine eflittir.
e. Eldeki stoklar ile üretimi programlanm›fl miktarlar›n toplam›n›n, henüz bir siparifle tahsis edilmemifl k›sm›d›r.
155
1. d
2. e
3. a
4. b
5. a
6. a
7. e
8. d
9. b
10. e
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Kaynaklar› Planlamas›” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Kaynaklar› Planlamas›” ve “MRP II Kavramlar› ve Tarihsel Geliflim Süreci” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Kaynaklar› Planlamas›” ve “MRP II Kavramlar› ve Tarihsel Geliflim Süreci” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Kaynaklar› Planlamas›nda Temel Modüller ve Uygulamalar›” konusunu gözden geçiriniz.
S›ra Sizde 1
MRP II sisteminin hedefleri stoklar›n azalt›lmas›, üretimi aksatmayacak ve dolay›s› ile kapasite kay›plar›na
yol açmayacak flekilde planlanmas› ve kontrol edilmesidir. Böylece müflteri servisinin iyilefltirilmesi, genel
maliyetlerin azalt›lmas›, üretimin daha sa¤l›kl› izlenmesi ve disiplin alt›na al›nmas›, ürün kalitesinde art›fl ve
dolay›s› ile genel olarak verimlili¤in art›r›lmas› da hedeflenmektedir.
S›ra Sizde 2
Kapal› çevrim MRP, üretim plan›, MPS, CRP’den bilgi
sa¤layan ve atölye düzeyi kontrol fonksiyonlar›ndan
geribildirim sa¤layan bir MRP sistemini tan›mlamaktad›r. Geçerli önceliklerin ve kapasitenin sa¤lanabilmesi
için do¤ru bilgi, tam ve zaman›nda sa¤lanmal›d›r.
S›ra Sizde 3
Ana üretim programlamas›, sat›fl ve üretim plan›n› izler.
Sat›fl ve üretim plan›nda belirtilen toplam üretim hedefleri ana üretim program›nda üretilecek her bir ürünün
türüne iliflkin miktarlara ve üretim tarihlerine dönüfltürülür. Talep kestirimlerinden ve müflteri siparifllerinden
sa¤lanan veriler kullan›l›r ve tüm üretim faaliyetlerini
yönlendirir.
S›ra Sizde 4
Taslak kapasite planlamas› (RCCP), ana üretim program›n› gerçeklefltirmek için kapasite problemlerinin kabaca kestirilmesi ve gerekli düzeyinin belirlenmesi yaklafl›m›d›r. Ana üretim program›n›n ifl yüklerine dönüfltürülmüfl biçimi olarak da düflünülebilir. Planlama ufku
ana üretim program› ile ayn› ve genellikle bir y›ll›kt›r.
Zaman dilimleri ve gözden geçirme süreleri ise genellikle haftal›k ya da ayl›kt›r. Yükleme ifl merkezlerindeki
adam veya makine saatlerine göre yap›lmaktad›r.
S›ra Sizde 5
Malzeme listesi (Bill of Materials - BOM), bir birim son
ürünün üretimi için gerekli malzemelerin, bileflenlerin
ve altmontaj gruplar›n› ve bunlar›n kullan›m miktarlar›n› gösteren listedir. Bunlar›n hatal› düzenlenmesi en
baflta malzeme, bileflen ve altmontaj gruplar›n›n fazla
stoklanmas›na ya da üretimi aksatacak flekilde eksik olmas›na neden olabilmektedir. Dolay›s›yla, müflteri siparifllerinin karfl›lanamamas›na ve memnuniyetsizli¤e neden olabilmektedir.
156
Üretim Yönetimi
Kaynaklar
Acar, N., (1989), Malzeme ‹htiyaç Planlamas›, Ankara,
MPM Yay›nlar› Yay›n No:280.
Chase, R.B., 1981, “Production and Operations Management”, 3rd edition, Richard D. Irwin Inc.
Demir, M. H., Gümüflo¤lu, S. (2003). Üretim yönetimi.
‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Dag›t›m.
Johnson, L.A. and Montgomery, D.C., Operations Research in Production Planning, Scheduling, and Inventory Control, John Wiley and Sons, 1974.
Kobu, B., (2006). Üretim Yönetimi, ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Dag›t›m.
Koçak A., Aktafl R. ve Acar V. 2010, Kurumsal Kaynak
Planlamas› -Teori ve Bilgisayar Destekli Uygulama
Senaryolar›, Ankara, Gazi Kitabevi. 342 s. ISBN:
9786055543525.
Küçük, O., (2011), Stok Yönetimi - Amprik Bir Yaklafl›m, 2. Bas›m, Seçkin Yay›nc›l›k, 240 Syf.
Monks, J. G., (2001) (Çeviri: Sevinç Üreten), ‹fllemler
Yönetimi, Nobel Yay›nevi.
Nahmias, S., (2008), Production and Operations Analysis, 6/e, McGraw-Hill/Irwin, 789 p.
Nahmias, S., (2011), Perishable Inventory Systems,
Springer. 80 p.
Orlicky, J. A.,. (1975), “Material Requirements Planning”,
McGraw-Hill Company, New York, 33-98,188.
Özkul, A.E. (1991) Üretim Kaynaklar› Planlamas›, Orhim.
Sipper D., and Bulfin R., (1997), Production Planning
Control and Integration, McGraw-Hill.
Tanyafl, M, (1988), “Üretim Planlama ve Kontrol II”,
Mess Yay›n›, ‹stanbul, 117.
Tersine, R.J., 1988, “Principles of Inventory and Materials Management”, 3rd edition, North - Holland.
Ulucan, A. (2006), Yöneylem Araflt›rmas› - ‹flletmecilik
Uygulamal› Bilgisayar Destekli Modelleme, Siyasal
Yay›nlar›.
Vollmann, T.E., Berry, W.L., Whybark, D.C. and Jacobs,
F.R., (2005), Manufacturing Planning and Control
for Supply Chain Management, McGraw-Hill.
Wight, O. W., (1984), “MRP II”, Wight Pablications, Vermont, 20-45.
7
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
N
Kalite kavram›n› ve kalitenin boyutlar›n› tan›mlayabilecek,
Kalitenin tarihsel geliflim sürecini aç›klayabilecek,
Kalite konusuna katk› sa¤layan kiflileri bilebilecek,
Kalite maliyetlerine etki eden etmenleri aç›klayabilecek,
Kalite gelifltirme araçlar›n› kullanabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Kalite
• Kalitenin boyutlar›
• Kalite düflünürleri
• Toplam kalite yönetimi
• Kalite maliyetleri
• Kalite gelifltirme araçlar›
‹çindekiler
Üretim Yönetimi
Kalite Yönetimi
•
•
•
•
•
•
•
KAL‹TEN‹N TANIMI
KAL‹TEN‹N BOYUTLARI
KAL‹TEN‹N TAR‹HSEL GEL‹fi‹M‹
KAL‹TE DÜfiÜNÜRLER‹
TOPLAM KAL‹TE YÖNET‹M‹
KAL‹TE MAL‹YETLER‹
KAL‹TE GEL‹fiT‹RME ARAÇLARI
Kalite Yönetimi
KAL‹TEN‹N TANIMI
‹flletmeler; ifl gücü, ham madde (malzeme, yar› ürün), makine (tezgâh) ve finansal
kaynak gibi girdileri kullanarak ürün veya hizmet üretmektedirler. Üretilen ürün veya hizmetin tüketiciler taraf›ndan tercih edilerek sat›n al›nmas› yoluyla iflletmenin
varl›¤›n› sürdürebilmesi ve uzun dönemde kâr elde edebilmesi böylece dolayl› olarak topluma hizmet edebilmesinin temel koflullar›ndan biri üretilen ürün veya hizmetin tüketici ihtiyaçlar›n› karfl›layacak özelliklere sahip olmas› ile olanakl›d›r.
‹flletmeler, bafllang›çta, yapt›klar› pazar araflt›rmas›yla elde edilen müflteri görüfllerine (beklentilerine) uygun veya pazarda var olan bir ürün veya hizmet ile ilgili k›yaslama çal›flmalar›yla iyileflme sa¤layacak ürün veya hizmet üretimine yönelmektedirler. ‹flletmeler, ürün veya hizmet üretimlerinin ne veya nas›l olaca¤›na
karar verme sürecinde öncelikle yapt›klar› pazar araflt›rmalar› ile müflteri beklentilerini belirlemektedirler. Bu beklentiler iflletmeleri bazen yeni bir ürün üretimine
yönlendirirken bazen de pazarda var olan bir ürün veya hizmet ile ilgili k›yaslama
çal›flmalar› ile piyasada var olan ürünün iyilefltirilmesine do¤ru yönlendirmektedir.
Bir beklentinin karfl›lanmas› ne kadar önemliyse üretilen ürün veya hizmetin söz
konusu ihtiyaca uygunlu¤u da o kadar önemlidir. Bu uygunluk sa¤land›kça ürün
veya hizmet art›k tercih edilmeye, benzer kategorideki müflterilere tavsiye edilmeye, ürün veya hizmetin kalitesi hakk›nda olumlu de¤erlendirmeler yap›lmaya bafllan›r. Bu durum ürün veya hizmeti sat›n alan tüketicinin memnuniyet düzeyinin art›fl e¤ilimine girdi¤i biçiminde de¤erlendirilebilir. Bafllang›çta ihtiyac›n karfl›lanmas› tüketici için yeterli iken bir anlamda sürekli art›fl gösteren beklentilere paralel
olarak, ürün veya hizmet ile ilgili baflka özellikler gündeme gelmektedir.
Yiyecekleri ortam koflullar›ndan koruyarak belli bir süre ve düzen içinde saklamak için bafllang›çta yeterli görülen bir dolab›n, yiyeceklerin bozulmadan belirlenmifl raf ömürleri içinde daha uzun süre saklama beklentisi do¤rultusunda yerini
buzdolab›na b›rakmas› iflletmelerin sadece ihtiyac› karfl›layacak düzeyde de¤il, ayn› zamanda tüketicilerin beklentilerine büyük oranda uyum sa¤layacak özelliklerle donat›lm›fl ürün veya hizmet üretimine yönelmek durumunda kalmas›n› aç›klayan bir örnek olarak verilebilir. Bu ba¤lamda ilk durumda saklama amac›na uygun
bir üründen söz edilirken ikinci durumda, tüketicinin beklentisi olabilecek ihtiyaçlar› da karfl›layabilecek bir üründen söz edilmektedir. Bu nedenle, müflteri beklentilerine uygunluk aç›s›ndan ürün veya hizmette kalite kavram› için farkl› tan›mlar
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
160
Üretim Yönetimi
S O R U
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
N N
Kalite, bir ürün veya
hizmetin belirlenen ve
olabilecek ihtiyaçlar›
K ‹ T A kabiliyetine
P
karfl›lama
dayanan özelliklerin
toplam› fleklinde
tan›mlanabilmektedir.
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹flletmenin temel
ne olursa olsun, karar vericiler, zaman›n her an›nda ve önem
D ‹ K Kamaçlar›
AT
dereceleri farkl› bir dizi karar vermek durumundad›rlar. Verilen bir karar›n baflar›s›,
müflteri memnuniyetinin
ne ölçüde sa¤lanabildi¤i ile ilgilidir. Bu ba¤lamda, müflteri istek
SIRA S‹ZDE
ve ihtiyaçlar›n›n do¤ru bir flekilde alg›lanmas›n›, yeni de¤erler yarat›lmas›n› sa¤layacak ve
böylece müflteri memnuniyetini güvence alt›na alacak kalite sistemine gereksinim vard›r.
AMAÇLARIMIZ
En genel haliyle; “ihtiyaçlara uygunluk (Crosby)”, “ürün veya hizmetin de¤eri
(Feigenbaum)” veya “kullan›m amac›na uygunluk (Juran)” olarak tan›mlanan kaliK ‹ Standartlar›
T A P
te, Amerikan
Kalite Konseyi (American Standards of Quality CouncilASQC) taraf›ndan “bir ürün veya hizmetin belirli bir gereksinimi karfl›layabilme yeteneklerini ortaya koyan özelliklerin tümü”, Avrupa Kalite Kontrol Örgütü (EuroT E L E V ‹ Z Y Ofor
N Quality Control-EOQC) taraf›ndan “belirli ürün veya hizmepean Organization
tin tüketici isteklerine uygunluk derecesi”, Taguchi taraf›ndan “ürün kalitesinin belirlenen hedef de¤erinden sapmas›n›n toplumda yaratt›¤› kay›p” fleklinde tan›mlanmaktad›r. Verilen tan›mlar dikkate al›nd›¤›nda, ürün ve hizmet ile ilgili tüm bo‹NTERNET
yutlar› kapsayacak bir tan›m yap›lmas› durumunda, Uluslararas› Standartlar Örgütü (International Standards Organization-ISO) taraf›ndan yap›lan “bir ürün veya
hizmetin belirlenen ve olabilecek ihtiyaçlar› karfl›lama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplam›” tan›m›na ulafl›lmaktad›r.
KAL‹TEN‹N BOYUTLARI
‹fl gücü, malzeme, makine (tezgâh), para gibi girdileri kullanan üretim sürecinin,
ürün ve hizmet olmak üzere iki ç›kt›s› vard›r. Sürecin ç›kt›s› olan ürün elle tutulur,
gözle görülür ve tüketicilerin beklentilerine uygun olarak üretilip üretilmedi¤i baz› özel tak›m veya test araçlar› kullan›larak araflt›r›labilir iken talep edildi¤i anda
üretilen, elle tutulamayan, gözle görülemeyen hizmet, beklentilere uygunluk ba¤lam›nda memnuniyet ile iliflkilidir. Bu nedenle ürün veya hizmetin kalitesi de¤erlendirilirken farkl› boyutlar dikkate al›nmaktad›r.
Garvin’e göre, ürün aç›s›ndan kalitenin boyutlar› afla¤›daki gibi ifade edilmektedir (Burnak, 1997; Russell ve Taylor, 2006):
Performans: Ürünün birincil (gerçek) özellikleridir (bir otomobilin kullan›m
rahatl›¤›, yak›t tüketimi).
Özellikler: Birincil özelliklere ek ürünün çekicili¤ini sa¤layan ikincil özellikler
(MP3 destekli stereo müzik sistemi, deri koltuk döfleme)
Güvenirlik: Ürünün belirlenen ömrü süresince birincil özelliklerinin süreklili¤i (bir projeksiyon cihaz›n›n 1000 saat süreyle ar›za yapmadan çal›flmas›)
Uygunluk: Ürünün özelliklerinin belirlenen spesifikasyonlara, belgelere ve ilgili standartlara uygunlu¤u (A enerji seviyesindeki buzdolab›n›n elektrik tüketimi)
Dayan›kl›l›k: Ürünün kullan›labilirlik özelli¤i (gerekli bak›mlar› yap›lm›fl bir
arac›n toplam kilometresi)
Servis görebilirlik: Ürün ile ilgili sorun ve memnuniyetsizliklerin kolay giderilebilir olmas› (ar›zalan ürün için k›sa tamir süresi)
Estetik: Ürünün albenisi ve duyulara seslenebilme yetene¤i (ürünün d›fl görünümü, rengi)
Güvenlik: Ürün kullan›m›n›n yaralanmaya veya sakatlanmaya neden olmamas› (f›r›n kapa¤›na yerlefltirilen tutamak malzeme)
Alg›lanan kalite: Ürünün reklamlar, kabul görmesi veya benzerlerine göre sezgisel olarak de¤erlendirilmesi (reklam› çok yap›lan bir ürün ile ilgili olumsuz görüfl)
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
7. Ünite - Kalite Yönetimi
S O R U
Sat›n al›nmas› planlanan bir cep telefonunun; tüm GSM operatörleriyleD ‹haberleflmek
amaçKKAT
l› sorunsuz kullan›labilmesi, her flebekeyi destekliyor ve tireflim, ajanda, alarm, hesap makinesi, 3G, ‹nternete ba¤lanma gibi ek özellikler içeriyor olmas› önemli
olmakla birlikte,
SIRA S‹ZDE
telefon ile ilgili; a¤›rl›k, boyutlar, konuflma ve bekleme süresi, tasar›m›n ergonomikli¤i,
kullan›c› yorum ve flikayetleri, ürün tan›t›mlar›, piyasaya ç›kt›ktan sonraki fiyat indirimleri, ithalatç› firman›n sa¤layaca¤› güvence, garanti süresi ve kapsam›,
servis yayg›nl›¤›, orAMAÇLARIMIZ
talama servis süresi gibi unsurlar›n dikkate al›nmas› gereklidir.
N N
‹ T A P
Sürecin ç›kt›s› hizmet oldu¤unda, dikkate al›nan boyutlardaK de¤ifliklik
olmaktad›r. Hizmet için kalitenin boyutlar› afla¤›da verilmifltir (Evans ve Lindsay, 2005;
Russell ve Taylor, 2006):
T E L E V ‹ Zsunulma
YON
Dakiklik: Hizmetin tan›mlanan, beklenen ve istenilen zamanda
derecesi (sabah kuryeye verilen bir paketin gün bitiminde adrese teslim edilmesi)
Taml›k: Hizmetin bütününün tamamlanma derecesi (haz›rlanm›fl bir evrakta
imza eksikli¤i)
‹NTERNET
Nezaket: Müflterinin do¤ru anlafl›lmas› ve alg›lanmas› için sergilenen tutumun
derecesi (müflteri hizmetlerinde görev yapan operatörün her arayana karfl› ayn› biçimde konuflmas›)
Tutarl›l›k: Müflterilerin ayn› taleplerinin gerçeklefltirilmesinde ayn›l›k derecesi
(ayn› yemek sipariflini veren müflterilere sunulan hizmette farkl›l›k olmamas›)
Eriflilebilirlik: Müflterinin hizmeti üreten ve sunana ulaflabilme derecesi (çal›flma saatleri içinde aile hekimine muayene olabilme)
Do¤ruluk: Hizmetin belirlenen ölçütlere uygun olarak yap›lma derecesi (bankadan gelen ayl›k hesap özetlerinde yap›lan harcamalar›n görünmesi)
Duyarl›l›k: Hizmetin sunulmas›nda gösterilen özenin, eksiklik ve hatalar›n giderilmesi için gösterilen çaban›n derecesi (internet arac›l›¤›yla sat›n al›nan bir ürünün, ilandaki üründen farkl› olmas› durumunda müflteri hizmetleri temsilcisi ile yap›lan konuflmada yaflananlar)
KAL‹TEN‹N TAR‹HSEL GEL‹fi‹M‹
Kalite kavram› ile ilgili ilk bulgular›n MÖ 2000’li y›llara kadar uzand›¤› düflünülmektedir. MÖ 2150 y›l›nda, Hammurabi kanunlar›nda rastlanan “Bir inflaat ustas›n›n infla etti¤i ev, ustas›n›n yetersizli¤i ve iflini gerekti¤i gibi yapmamas› nedeniyle y›k›larak ev sahibinin ölümüne yol açarsa o usta öldürülür.” ifadesi kalitenin tarihsel gelifliminin bafllang›c› olarak kabul edilmektedir (Yap›c›, 2004). MÖ 1450 y›l›nda, eski M›s›r’daki muayene elemanlar›n›n, inflaatta kullan›lan tafl bloklar›n yüzeylerinin
dikli¤ini kontrol etmek amac›yla telden oluflturduklar› bir arac› (aparat›) kullanmalar›, kalite konusundaki standartlar›n önemini ortaya koyan bir uygulama olarak
gösterilmektedir. Yine eski M›s›r’da “Royal Cubit” denilen standart bir boyut, zaman
ve a¤›rl›k ölçüm sisteminin kullan›ld›¤›na iliflkin de¤erlendirmeler yap›lmaktad›r
(http://en.wikipedia.org/wiki/Ancient_Egyptian_units_of_measurement).
Bir anlamda özen gösterme ve standartlara uygunluk olarak ifade edilen böylesi bir kalite anlay›fl›na iliflkin de¤erlendirmelere Yusuf Has Hacib taraf›ndan 1070 y›l›nda yaz›lm›fl ve ‹slamiyetten sonraki ilk edebi eser olan Kutadgu-Bilig’de de rastlan›lmaktad›r. Didaktik (ö¤retici) nitelikte yaz›lan eserde yer alan “‹fl yapan adam
kendi vazifesini yapar, bunun kusur veya fazilet oldu¤unu gören insan takdir eder.”
ve “Ben ifl yapan insan›m, sen ise onu gören insans›n. Yapan adam iflinin nas›l oldu¤unu görenden ö¤renir.” ifadeleri, kalitenin, ürün veya hizmeti sat›n alan taraf›n-
161
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
162
Üretim Yönetimi
dan de¤erlendirildi¤ine iliflkin önemli kan›tlar olarak kabul edilmektedir
(http://www.toplumdusmani.net/modules/wordbook/entry.php?entryID=3629).
Osmanl› döneminde, ifl ahlak› ile ilgili düzenlemelerin loncalarda var olmas›,
sanayi öncesi dönemde kalite olgusunun Osmanl›larda da var oldu¤unu göstermektedir (Sarp, 2008). Sultan II. Beyaz›t Han döneminde (1502), Kanunname-i ‹htisab çarfl›da sat›lan ürünlerin kalitesini ve fiyatlar›n› denetlemek amac›yla ç›kar›lm›flt›r. Kanunname-i ‹htisab, dünyan›n en mükemmel ve en genifl belediye kanunu olmakla kalmamakta, ayn› zamanda dünyada ilk tüketici haklar›n› koruyan kanun, ilk g›da maddeleri nizâmnâmesi, ilk standartlar kanunu, ilk çevre nizâmnâmesi ve k›saca asr›na göre mükemmel bir kanundur (http://wowturkey.com/forum/viewtopic.php?t=10154).
Tüketici ihtiyaçlar›na uygun ürün veya hizmet üretimini hedefleyen, günümüz
kalite anlay›fl›na uygun ilk bilimsel çal›flmalar›n, 1900’lü y›llarda bafllad›¤› düflünülmektedir. Ürünlerin, ifl gücü niteli¤ine, makine (tezgâh) yeteneklerine, hammadde
de¤iflkenli¤ine dayal› olarak belirlenen flartnamelere (spesifikasyonlara, özelliklere) uygun olarak üretilmesi ve bu sayede, ürünlerin özelliklerinde (a¤›rl›k, boy,
çap, vb.) yaflanacak sapmalar›n azalaca¤› düflüncesi ilk kez Eli Whitney taraf›ndan
gündeme getirilmifltir. Bu görüfl ile bir anlamda, flartnamelere uygunluk ile standardizasyonun sa¤lanabilece¤i ve bu sayede üründeki ar›zalanan parçalar›n birbiriyle sorunsuzsa de¤iflebilirli¤i ve ürünün kullan›m›na devam edilebilmesi düflüncesi kalite konusundaki en önemli bafllang›ç çal›flmas› olarak kabul edilmektedir.
‹zleyen dönemde Frederick W. Taylor taraf›ndan “üretimde ifl bölümü” kavram› gündeme gelmifltir. Taylor, iflletmede istenilen özelliklere uygun üretim ve üretilenlerin beklentilere uygunlu¤unun s›nanmas› olmak üzere iki önemli görevin
varl›¤›ndan söz etmekte ve üretimciler ile kontrol edenlerin uyumlu ve ortak çal›flmas›na dikkat çekmektedir.
1920’lerde yaflanan geliflmeler kalite anlay›fl›na farkl› bir boyut kazand›rm›flt›r.
Tedarikçinden temin edilen ham maddenin herhangi bir kontrole tabi tutulmadan
üretime yönlendirilmesi, üretim sürecinde yer alan aflamalarda istenilen özelliklere
uygun olmayan ürünlerin üretilmesine neden olabilir. Bu uygunsuzluklar›n (gere¤inden k›sa boyut, gere¤inden genifl çap, gibi) ortadan kald›r›lmas› sürecin baz›
operasyonlar›n›n tekrarlanmas›n› veya uygunsuzlu¤un boyutuna göre yar› ürünün
(ürünün) ›skartaya ayr›lmas›n› gerektirebilir. Amerika Birleflik Devletleri’ndeki Bell
Telefon Laboratuar›’nda çal›flan Shewhart, Dodge ve Edwards isimli araflt›rmac›lar,
üretimde kullan›lacak ham maddeden örnek al›narak uygunlu¤un s›nanmas› amac›yla “örnekleme tablolar›n› (kabul planlar›n›)” ve uygun oldu¤u de¤erlendirilen
ham maddenin kullan›m› ile gerçeklefltirilen üretimin izlenerek bir sorunun varl›¤›n› ortaya ç›karmak ad›na “kontrol grafiklerini” gelifltirmifllerdir. Ham maddenin tür
ve parti büyüklü¤üne, ürünün incelenen özelli¤ine (nicel veya nitel ölçü) uygun
olarak gelifltirilmifl çok say›da kabul plan› ve kontrol grafi¤i söz konusudur.
‹zleyen dönemlerde kalite konusundaki geliflmelerin, Amerika Birleflik Devletleri’nde artan bir h›zla devam etti¤i, önerilen yaklafl›m ve tekniklerin üretim iflletmelerinde yo¤un bir flekilde kullan›lmaya bafllad›¤› gözlenmifltir. 1950’li y›llarda,
üretim sürecine bütünsel anlamda bak›lmas› ve süreçteki de¤iflkenliklerin ortaya
ç›kar›larak gerekli önlemlerin al›nmas› amac›n› güden “‹statistiksel Kalite Kontrol”
anlay›fl› gündeme gelmifltir. 1960’l› y›llarda, tüketicilerin ihtiyaçlar›n›n en ekonomik düzeyde karfl›lanmas›n›n gereklili¤i, bu amaçla iflletme içindeki tüm birimlerin
kat›l›m›n›n sa¤lanmas› üzerine yap›land›r›lan ve Japonya’da “‹flletme Genelinde
Kalite Kontrol”, Amerika Birleflik Devletleri’nde ise “Toplam Kalite Kontrol” olarak
isimlendirilen yeni bir ak›m ortaya at›lm›flt›r. Bu ak›m, üst yönetimin kat›l›m› ve
deste¤inde, kalitenin, bir anlamda belirlenmifl görev ve sorumluluklar ba¤lam›nda
herkesin görevi oldu¤unu aç›kça ortaya koymaktad›r.
Toplam kalite kontrolü, 1970’lerde, üst yönetimin kat›l›m ve deste¤inde kalitenin ekonomik olarak sa¤lanmas› bak›fl aç›s›na ek olarak her düzeyde kalite politika ve hedeflerin belirlenmesi, hedeflere ulaflmak için zaman ve kaynak ayr›lmas›,
bilgi gereksiniminin karfl›lanmas›, ekip çal›flmas›n› destekleyerek problem belirleme ve çözme becerisinin kazand›r›lmas›, istatistiksel tekniklerden yararlan›lmas›
gibi ilkeleri içerecek flekilde “Kalite Seferberli¤i” olarak an›lmaya bafllanm›flt›r.
Yirminci yüzy›l›n son çeyre¤i olan 1980’li y›llarda, tüketici beklentilerine uygun
ürün üretilmesinin yan› s›ra ürünün hep ayn› özellikleri içermesinin veya üründe
ayn›l›¤›n sa¤lanmas› amac›n› güden yeni bir ak›m gündeme gelmifltir. “Kalite Güvence Sistemi” olarak adland›r›lan bu ak›m, tüketiciye uygun kalitede ürünler sa¤lamak amac›yla bir üretim sisteminde kalitenin planlanmas›, düzenlenmesi (organizasyonu), yönlendirilmesi ve kontrol edilmesini içeren faaliyetler toplulu¤u olarak tan›mlanmaktad›r. Bu sayede, iflletmenin mevcut olanak ve yetenekleri kullan›larak ürünün tüketici beklentilerine uygunlu¤unun sa¤lanmas› de¤il, bu uygunlu¤un olanak ve yeteneklerde farkl›laflma(lar) yaflansa bile süreklili¤inin sa¤lanmas› amaçlanmaktad›r. Bir anlamda, talep edilen ürünün çal›flma flartlar›ndan etkilenmeden ve sürekli olarak ayn› özellikleri içerecek flekilde üretilmesi amac›yla üretime özellik, prosedür (yönerge) ve talimatlardan oluflan bir tür standardizasyonun
yerlefltirilmesi sa¤lanmaya çal›fl›lm›flt›r.
‹flletmelerin sadece ürünün kalitesine yönelmesine neden olan bu uygulama,
rekabet koflullar›ndaki önemli de¤iflimler nedeniyle yetersiz kalm›fl, üretimin h›zl›
ve üretilen ürünün piyasadaki benzerlerinden farkl› olmas›n› zorlam›flt›r. Bu durum, kalite güvence sisteminde yer alan yönetsel ve teknik faaliyetlerin yerine getirilmesinin yan› s›ra iflletmenin performans›n› sürekli olarak iyilefltiren bir yönetim
anlay›fl›n› gündeme getirmifltir. “Toplam Kalite Yönetimi” olarak bilinen bu anlay›fl, en genel hâliyle tüketicilerin beklentilerinin afl›lmas›n› amaçlayan, tak›m çal›flmas›n› destekleyen, tüm süreçlerin gözden geçirilmesini ve iyilefltirilmesini amaçlayan bir yönetim felsefesi olarak tan›mlanmaktad›r.
1990’l› y›llarda gündeme gelen bu anlay›fl, sürekli iyileflme odakl› ve sadece
son kullan›c› konumundaki tüketiciyi de¤il, ayn› zamanda iflletme içinde birbirini
takip eden süreçlerin birbirinin müflterisi olarak de¤erlendirilmesi aç›lar›ndan di¤er ak›mlardan önemli farkl›laflmalar içermektedir. 1994 y›l›nda tüm bu geliflmeleri içeren uluslararas› standartlar örgütü taraf›ndan bir standart ç›kar›lm›flt›r (ISO
9000). Üretim ve/veya tasar›m faaliyetlerinde bulunan iflletmeler için Kalite Güvence Sistemi olarak an›lan bu standart (Türk Standartlar Enstitüsü taraf›ndan Türkçe’ye çevrilerek TS-EN-ISO 9000 ad›n› alm›flt›r), geliflmeler dikkate al›narak 2000
y›l›nda revize edilmifl ve günümüzde kullan›lmakta olan en genifl ve güncel ISO
9000:2000 Kalite Yönetim Sistemi standard›na dönüfltürülmüfltür. Kalite Güvence
Sistemi’ne yönetim boyutunu katan bu standart, ülkemizde, Türk Standartlar Enstitüsü taraf›ndan TS-EN-ISO 9000:2000 ad›yla yay›mlanm›flt›r. Genel ve dokümantasyon flartlar›n›n yan› s›ra yönetim sorumlulu¤u, kaynak yönetimi, ürün gerçeklefltirme ile ölçme, analiz ve iyilefltirme gibi alt boyutlar› olan Kalite Yönetim Sistemi
standard›n›n en son sürümü, TS-EN-ISO 9000:2008 olarak uygulanmaktad›r.
Bir anlamda günümüz koflullar›nda ulusal ve uluslararas› düzeyde kritik bir rekabet arac› olarak düflünülen Kalite Yönetim Sistemi’ne sahip olmak isteyen iflletmeler, ciddi bir belgelendirme süreci ile karfl› karfl›ya kalmaktad›rlar. ‹flletmede,
163
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
164
K ‹ T A P
TSIRA
E L E VS‹ZDE
‹ZYON
‹NTERNET
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
AMAÇLARIMIZ
Üretim Yönetimi
K ‹ T A P
üst yönetimden bafllayarak gerçeklefltirilen her operasyona kadar her düzeyde yap›lan faaliyetlerin yaz›l› hâle gelmesini gerektiren bu süreç, ba¤›ms›z ve akredite
T SIRA
E L E V S‹ZDE
‹ZYON
ulusal veya
uluslararas›
kurum ve kurulufllar taraf›ndan denetlenmekte ve standarda uygunluk sa¤lanmas› hâlinde baflvurulan standarda iliflkin belge verilmektedir.
Kalite standartlar›
‹ N T E R N Eve
T belgelendirme süreci hakk›nda bilgi etmek için, Türk Standartlar›
Enstitüsü’nün internet sayfas›n› (www.tse.org.tr) ziyaret edebilirsiniz.
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
S O R U
Kalite alan›na bireysel, kurumsal veya sektörel bazda yap›lan katk›lardan dolay› verilen, farkl›
dikkate al›nd›¤›, kalite alan›nda kabul görmüfl bir dizi
D ‹ K K Aölçütlerin
T
ödül söz konusudur. Japonya’da verilen Deming Uygulama Ödülü, Amerika Birleflik Devletleri’nde verilen Malcolm Baldridge Ödülü, Avrupa’da verilen Avrupa KaSIRA S‹ZDE
lite Mükemmellik Ödülü, ülkemizde verilen Kalder Ulusal Kalite Ödülü örnek olarak verilebilir. Bu ödüllendirme sistemiyle kalite ile ilgili baflar›lar›n onurland›r›lmas›, kalite
bilincinin yayg›nlaflt›r›lmas› ve kalite stratejilerinin topluma duyurulAMAÇLARIMIZ
mas› amaçlanmaktad›r.
N N
Hasan fiimflek’in
Kalite Yönetimi: Kuram, ‹lkeler ve Uygulamalar (Ankara: Seçkin
K ‹ T Toplam
A P
Yay›nc›l›k, 2010) adl› kitab›ndaki Kalite Standartlar› (ss. 265-276) bölümünde, kalite
standartlar› ile ulusal ve uluslararas› düzeyde verilen kalite ödülleri hakk›nda temel bilgi
elde edebilirsiniz.
TELEV‹ZYON
KAL‹TE DÜfiÜNÜRLER‹
‹NTERNET
Kalitenin tarihsel geliflimine bak›ld›¤›nda, önemli katk›lar sa¤layan araflt›rmac› ve bilim
NTERNET
adamlar›na‹ rastlan›lmaktad›r.
Bu bölümde baz› kalite düflünürleri ile ilgili genel aç›klamalar verilecektir (Evans ve Lindsay, 2005; Russell ve Taylor, 2006; fiimflek, 2010).
Ça¤dafl kalite kontrol anlay›fl›n›n kurucusu ve “kontrol grafiklerini” gelifltiren istatistikçi Walter A. Shewhart, üretim sürecinde yaflanan de¤iflkenli¤in nedenleri bilinmese de kontrol grafikleri ile kalite düzeyinin kestirilebilece¤ini savunarak istatistiksel olarak kontrol alt›na al›nan bir süreçte ret ve iade say›lar› ile denetim maliyetlerinin azalaca¤›n› ve uzun dönemde kalitede istikrar›n sa¤lanaca¤›n› ifade etmifltir. ‹statistiksel yöntemleri üretim süreçlerine uygulayan ilk kiflidir.
Kalitenin rekabette önemli bir unsur oldu¤unu ve kalitenin ölçümünde istatistiksel tekniklerinin kullan›m›n›n zorunluluk oldu¤unu söyleyen Amerikal› istatistikçi William E. Deming, kalite problemlerinin çözümünde kullan›lan ve kendi
ad›yla an›lan “Deming Çevrimi” yaklafl›m›n› literatüre kazand›rm›flt›r. Deming çevrimi; Planla (P), Uygula (U), Kontrol et (K) ve Önlem al (Ö) aflamalar›ndan oluflmakta olup PUKÖ çevrimi olarak bilinmektedir.
PUKÖ çevriminde, planla aflamas›nda; problemin tan›mlanmas›, analizi ve gerçek
sebeplerin belirlenmesi, uygula aflamas›nda; çözümlerin belirlenmesi ve uygulamaya
al›nmas›, kontrol et aflamas›nda; elde edilen sonuçlar›n kontrol edilmesi ve de¤erlendirilmesi, önlem al aflamas›nda ise gerekli düzeltmelerin yap›lmas› ve standartlar›n haz›rlanmas› faaliyetleri gerçeklefltirilir. Problem çözümünde bir sistematiklik sa¤lamakta olan bu yaklafl›m, günümüz iflletmelerinde de yo¤un bir flekilde uygulanmaktad›r.
Deming’in ayr›ca, iflletme içinde kalite kültürünün oluflmas›, gelifltirilmesi ve devaml›l›¤›n›n sa¤lanmas› ba¤lam›nda önerdi¤i toplamda 14 ilkesi bulunmaktad›r.
Joseph M. Juran’›n kalite planlamas›, kalite kontrol ve kalite iyilefltirme üzerine
odaklanm›fl bir felsefesi vard›r. Kalite maliyetleri üzerinde çal›flmalarda bulunan
Juran, kalite tüm organizasyonun görevi olmakla birlikte, orta düzey yönetimin ka-
lite üzerindeki rolüne odaklan›lmas›n› gerekli görmüfltür. Juran, üretimde yaflanan
hatalar›n ve kay›plar›n personel hatalar›ndan çok, sistem hatalar›ndan kaynaklad›¤›n› vurgulam›flt›r.
Üst düzey yöneticilerinin yer ald›¤› kalite iyilefltirme ekiplerinin kurulmas›n›
öneren Philip Crosby, kalite iyilefltirme ile kâr›n artaca¤›n› savunmufltur. Crosby’e
göre, kalite çabalar› sorunlar›n önlenmesine yönelmeli, baflar› ölçütü “s›f›r hata” olmal› ve kalite maliyetlerle ölçülmelidir.
Günümüzde “Toplam Kalite Yönetimi” olarak an›lan, “Toplam Kalite Kontrol”
fikrini ilk ortaya atan Armand V. Feigenbaum, Amerikal› bir ifl adam› ve kalite kontrol uzman›d›r. Juran gibi orta düzey yönetim üzerine odaklanm›fl, kalitenin tüm
çal›flanlar›n sorumlulu¤u oldu¤unu vurgulam›fl ve kalite maliyetlerinin s›n›fland›r›lmas› üzerine çal›flmalarda bulunmufltur.
II. Dünya Savafl› sonras›nda, Japonya’da Toplam Kalite Yönetimi’ne katk›da bulunan liderlerin bafl›nda gelen Kaoru Ishikawa, özellikle “kalite çemberleri” olarak
bilinen kalite gelifltirme ve problem çözme gruplar›n›n bilimsel anlamda oluflturulmas›nda çok önemli katk›lar sa¤lam›flt›r. Literatüre kendi ad›yla an›lan “Ishikawa
Diyagram› (Bal›k K›lç›¤› Diyagram›, Sebep-Sonuç Diyagram›)’n› kazand›rm›fl, kalite gelifltirme çal›flmalar›nda, serpme diyagram›, Pareto diyagram›, histogram gibi
di¤er problem belirleme araçlar›n›n kullan›lmas›n›n önemini vurgulam›flt›r. Ishikawa, ayr›ca, kalite karakteristiklerinde “gerçek” ve “ikincil” olmak üzere iki kavram›n oldu¤unu, gerçek karakteristikleri ölçerek do¤rulayacak yöntemlerin gelifltirilmesi ve ikincil karakteristiklerin keflfedilerek gerçek karakteristiklerle do¤ru bir flekilde iliflkilendirilmesi gerekti¤ini ifade etmifltir.
Genichi Taguchi, düflük kalitedeki ürünlerin toplumda yaratt›¤› parasal kayb›n
ölçülmesi gerekti¤ini savunmufl ve bu ba¤lamda kay›p fonksiyonlar› önermifltir.
Ürünün seçilen kalite özelli¤ine uygun olacak biçimde küçük iyi, hedef de¤er en
iyi ve büyük iyi olmak üzere üç farkl› kay›p fonksiyonu tasarlam›flt›r. Taguchi’ye
göre tasar›m, sistem tasar›m›, parametre tasar›m› ve tolerans tasar›m› olmak üzere
üç aflamada gerçeklefltirilmektedir. Çevrim d›fl› kalite kontrol olarak bilinen ve süreçteki de¤iflkenlik kaynaklar›n›n etkisi alt›nda ürün performans›n› en iyi konuma
getirmeyi amaçlayan mükemmel tasar›m (robust design) yaklafl›m›, kalite konusunda önemli katk›lardan say›lmaktad›r.
TOPLAM KAL‹TE YÖNET‹M‹
Kalite kavram›n›n çok boyutlu do¤as› ve buna ba¤l› olarak kalite sa¤lama görevinin günümüz koflullar›nda, iyi olanlar›n kötü olanlardan ay›klanmas›n›n çok daha
ötesinde iflletmelerin içsel süreçleri ile birlikte etkileflim hâlinde bulundu¤u d›flsal
süreçleri de kapsamas›, kalitenin bir bütünsellik içinde ele al›nmas› gereklili¤ini
do¤urmufltur.
Kaliteye bu bütünsellik içinde bakma gere¤i, 1980’li y›llar›n bafl›ndan itibaren “toplam kalite” kavram›n›n yayg›nlaflmas›na neden olmufltur. Bu kavram
içinde yer alan “toplam” sözcü¤ü; kalitenin “tüm süreçlerde”, “tüm ifllerde” ve
“herkesin kat›l›m›” ile sa¤lanabilir olmas›n› iflaret etmektedir. Toplam kalite, sadece üretim sürecini de¤il, iflletmenin; tasar›mdan araflt›rma gelifltirmeye, personel yönetiminden muhasebeye ve sat›fl sonras› hizmetlere kadar tüm süreçlerin
ve fonksiyonlar›n kalite iyilefltirme çal›flmalar›n› içermektedir. Toplam kalite, bu
bak›fl aç›s›yla her iflin hatas›z ve ilk seferinde do¤ru yap›lmas›n› gerektirmekte
ve üst yönetimden alt kademeye kadar herkesi kalitenin iyilefltirilmesinden sorumlu tutmaktad›r.
165
166
Üretim Yönetimi
Toplam kalite, iflletmelerin ifl yapma ve çal›flma anlay›fl›n› da de¤ifltirmifltir. Bu
de¤ifliklik sayesinde, belirli alanlarda uzmanlaflm›fl ve birbirinden ayr› ifl bölümleme
anlay›fl›n›n yerine, günümüzde birbiriyle karfl›l›kl› iliflki hâlinde ve sürekli bilgi geri
besleyen bölümler yarat›lm›flt›r. Bölümler aras›nda iletiflim ve haberleflmenin gelifltirilmesi, e¤itim ve ö¤renmenin h›zland›r›lmas›, ekip çal›flmalar›n›n ve sürekli iyilefltirme anlay›fl›n›n yayg›nlaflt›r›lmas›, motivasyon ve ödüllendirme uygulamalar›n›n
gerçeklefltirilmesi toplam kalite anlay›fl›n›n yerleflmesinde önemli yer tutmaktad›r.
Günümüz rekabet koflullar›nda bir ürün veya hizmet üreten iflletmenin, üretimini düflük maliyetle, yüksek kalitede ve h›zl› olarak gerçeklefltirmesinin yeterli olmad›¤›, ürün veya hizmette, pazarda bulunan benzerlerine k›yasla bir “farkl›l›k”
sa¤lanmas›n›n gerekli oldu¤u gözlenmektedir. Örne¤in yaz› yazma amaçl› kullan›lan bir kalemin üretim maliyetinin düflük olmas› ve oluflan talebi beklenen zamanda karfl›layabilmesi iflletme aç›s›ndan son derece önemlidir. Ancak tüketici aç›s›ndan, kalemin sahip oldu¤u özellikler daha önemlidir. Kalemin tutufl rahatl›¤›, uzun
süreli kullan›mda yarataca¤› zorlanma düzeyi, rengi, kaplamas› gibi temel özelliklerinin beklentilere uygunlu¤u, ürünün sat›n al›nmas› ve di¤er kullan›c›lara tavsiye
edilmesi aç›lar›ndan etkili olmaktad›r. Öte yandan, bir anlamda ürün ba¤›ml›l›¤›
yarat›labilmesi, ürünün pazardaki benzerlerinden farkl› olmas›na ba¤l›d›r. Üretilen
kalemin, her türlü zeminde (kâ¤›t, ahflap vb.), herhangi akma (da¤›lma) yaratmadan, uzun süreli kullan›labilirli¤i, üretici iflletme aç›s›ndan rekabet ad›na önemli
katk›lar sa¤layacakt›r. Bir ürünün tasar›m›nda, bafllang›çta bu düzeyde detayl› de¤erlendirmeler yap›lmamaktad›r. Ancak tüketici beklentilerinin en üst düzeyde
karfl›lanmas› görüflü, iflletmeleri, sadece üretim de¤il, baflka boyutlar› da dikkat almaya yönlendirmekte ve bunu sürekli olarak yapmaya zorlamaktad›r.
Feigenbaum’un öncülü¤ünde gündeme gelen ve “tüketici isteklerinin en ekonomik düzeyde karfl›lanmas› amac›yla iflletmelerin içindeki birimlerin kalitenin yarat›lmas›, yaflat›lmas› ve gelifltirilmesi yolundaki çabalar›n› koordine eden sistem”
olarak tan›mlanan “Toplam Kalite Kontrolu” (TKK), iflletmelerin varl›klar›n› sürdürebilmeleri, rekabet edebilmeleri için bir ç›k›fl yolu olarak de¤erlendirilebilir (Burnak, 1997). TKK anlay›fl› içindeki faaliyetlerin tam olarak yerine getirilmesi, bunlar› benimseyen bir yönetimi gerektirir. Belirtilen bu yaklafl›m Toplam Kalite Yönetimi (TKY, Total Quality Management-TQM) olarak tan›mlanmaktad›r.
TKY; üst yönetimin liderli¤i, müflteri odakl›l›k, iflletme çal›flanlar›n›n e¤itimi,
ekip çal›flmas› ve sürekli iyilefltirme/gelifltirme sürecinin benimsenerek uygulanmas› gibi temel ögeler içerir. TKY’nin baflar›s› her fleyden önce, üst yönetimin konuya bak›fl aç›s›na ve tüm birim/çal›flanlara olan deste¤ine ba¤l›d›r. Üst yönetimin;
azimli, istekli ve kararl› olmas›, amaçlar›n› belirleyebilmesi, fleffaf ve samimi davran›fllarda bulunmas›, uzun dönemli planlar yapabilmesi, çal›flanlar›n aidiyet duymalar›n› sa¤lamas›, çok çal›flma anlay›fl› yerine ak›lc› ve sistematik çal›flma bilincini oluflturma gayreti de TKY’nin baflar›s› aç›s›ndan önemli uygulamalar olarak ifade edilebilir.
Öte yandan, kalitenin yarat›lmas›, yaflat›lmas› amac›yla yap›lacak her türlü faaliyet müflteri odakl› olarak planlanmal›d›r. ‹flletmeler için iki tür müflteri söz konusudur. Üretim sürecinde bulunan operasyonlar veya birimler (tedarik, üretim, sat›fl, pazarlama vb.) birbirinin müflterisi olarak de¤erlendirilebilir. Bir operasyonun
veya birimin ç›kt›s›, bir baflka operasyonun veya birimin girdisi konumundad›r. Bu
konumdaki müflteri “iç müflteri” olarak tan›mlanmaktad›r. Üretilen ürün veya hizmeti sat›n alan nihai kullan›c› ise d›fl müflteri olarak de¤erlendirilmektedir. Gerek
iç ve gerekse d›fl müflterinin beklentilerine uygun davran›lmas›, iflletme çal›flanlar›-
n›n e¤itimi ile sa¤lanabilir. Süreçte yaflanan uygunsuzluklar›n anlafl›lmas› ve çözüm üretilmesi amac›yla ekip çal›flmas› desteklenmelidir. TümSIRA
faaliyetlerin
sürekS‹ZDE
lilik içerecek flekilde gerçeklefltirilmesinin TKY’nin iflletme içindeki yaflam süreci
aç›s›ndan son derece önemli oldu¤u göz ard› edilmemelidir.
D Ü fi Ü Niçinde
E L ‹ M yer alan
Kalitede mükemmellik, ancak üst yönetimin deste¤inde iflletme
her birimin kendisine düflen görevi en iyi flekilde yapmas›yla sa¤lan›r ve tümüyle
geliflmeye giden yol TKY ile iliflkilendirildi¤i zaman gerçekleflebilir.
S O R U Her birimin
çal›flma performans›n› etkileyen olaylar, nedenler incelenmeli, hatalar tan›mlanmal› ve süreçle ilgili tüm veriler ekip çal›flmas› ve istatistiksel yöntemlerle de¤erlendiD‹KKAT
rilmelidir.
Gerekti¤i flekilde uygulanmas› hâlinde, TKY’den baflar›l› sonuçlar›n elde edilmesi mümkün olmakla birlikte, bir genelleme yap›lmas› yan›lt›c›
SIRAolabilir.
S‹ZDE Örne¤in,
üst yönetimin TKY’yi maliyet azalt›c› ve verimlilik art›r›c› bir araç olarak görmesi,
gerekli destek ve kayna¤› sa¤lamamas› TKY uygulamalar›n›n henüz bafllang›ç aflaAMAÇLARIMIZ
mas›nda sonland›r›lmas›na neden olabilir. TKY’nin temel felsefesinin
bireysel geliflim, herkesin kat›l›m› ve sürekli geliflme oldu¤unun göz ard› edilmesi, TKY’nin uygulamas›nda baflar›s›zl›k yaflanmas›n›n nedenlerinden say›labilir. Uzun vade yeriK ‹ T A P
ne k›sa vadeli planlamalar›n yap›lmas›, e¤itim çal›flmalar›na önem verilmemesi,
ekip çal›flmas›n›n teflvik edilmemesi, iç ve d›fl müflteriye gereken ilginin gösterilSIRA S‹ZDE
memesi, örgüt kültürünün sa¤lanamamas›, uygunsuz ölçüm ekipmanlar›n›n
kullaTELEV‹ZYON
n›lmas› gibi durumlarda da baflar›s›z veya s›n›rl› düzeyde etki yaratan uygulamalarla karfl›laflmak söz konusu olabilecektir (Besterfield vd., 2003).
N N
167
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
SIRA S‹ZDE
TELEV‹ZYON
Toplam Kalite Yönetimi ile ilgili olarak ö¤rendiklerinizi pekifltirmek‹ Namac›yla
T E R N E T http://tr.wiS O R U
kipedia.org/wiki/Toplam_kalite_y%C3%B6netimi adresini ziyaret edebilirsiniz.
‹NTERNET
S O R U
Günümüz kalite anlay›fl›, TKY’nin ötesine geçerek, yeni yaklafl›mlar› gündeme
D ‹ K K A T getirmifltir.
Tüm süreçlerde de¤iflkenli¤i azaltarak üretilen ürün veya hizmetlerde ayn›l›¤› sa¤lamak
ad›na alt› sigma, üretim sürecindeki gereksiz ifllem ve/veya alt süreçleri
ortadan kald›raSIRA S‹ZDE
rak sürecin sadeleflmesini sa¤lamak ad›na yal›n üretim ve hem de¤iflkenli¤i azaltmak
hem de süreçte sadeleflmeyi sa¤lamak ad›na yal›n alt› sigma yaklafl›mlar› örnek olarak
verilebilir. Özellikle sektöründe lider konumunda olan iflletmeler AMAÇLARIMIZ
bu yaklafl›mlar› kullanmaya bafllam›fllard›r.
D‹KKAT
N N
KAL‹TE MAL‹YETLER‹
K ‹ T A P
Ürün veya hizmet üreten iflletmeler, yapt›klar› her faaliyet karfl›l›¤›nda bir maliyete katlanmak durumundad›rlar. Ürünü üretmek için gerekli ham maddenin sat›n
T E Lal›nmas›,
E V ‹ Z Y O N makineyi
al›nmas›, ham maddeyi iflleyecek makinenin (tezgâh›n) sat›n
(tezgah›) kullanacak bir eleman istihdam ederek ödeme yap›lmas›, ürünün son
kullan›c›ya iletilmesini sa¤lamak ad›na tafl›ma ve pazarlama harcamalar›nda bulunulmas› kaç›n›lmazd›r. Hizmet sektöründe de benzer harcama kalemleri söz konu‹NTERNET
su olmaktad›r.
Yukar›da belirtilen tüm harcamalar›n yan› s›ra ürün veya hizmetin tüketici istek
ve beklentilerine uygun olmamas› durumunda genel anlamda, ürün veya hizmetten memnun olmama ile bafllayan flikâyetlerin artmas›, ürün iade ve de¤iflim taleplerinin gündeme gelmesi, iflletme içinde daha farkl› çal›flmalar›n yap›lmas›n›, dolay›s›yla farkl› harcama kalemlerinin ortaya ç›kmas›n› gündeme getirecektir. Uzun
dönemde müflteri kayb› ile karfl› karfl›ya kalmak istemeyen ve devaml›l›¤›n› sa¤lamak isteyen iflletme; yat›r›m, üretim maliyetleri ile genel giderlere ek olarak, kali-
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
168
Üretim Yönetimi
tenin sa¤lanmas› ve iyilefltirilmesi ad›na ek harcamalar yapmak durumunda kalacakt›r. “Kalite Ekonomisi”, “Kalitesizlik Maliyeti” gibi farkl› bafll›klarda ifade edilen
bu ek harcamalar, “Kalite Maliyetleri” bafll›¤›nda tart›fl›lmaktad›r.
Kalite Maliyetleri, ürün veya hizmetin belirlenen kalite düzeyine eriflmesi ad›na
katlan›lan maliyetler (uygunluk maliyetleri) ve düflük kalite düzeyinin yaratt›¤› maliyetler (uygunsuzluk maliyetleri) olmak üzere iki ana grupta incelenirler
(http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_costs).
Uygunluk Maliyetleri
Önleme Maliyetleri
Belirlenen özelliklere uymayan ürün veya hizmet üretimini önlemek amac›yla yap›lan faaliyetlerin maliyetlerinden oluflur. Kalite planlamas›, ürün/süreç tasar›m›,
cihaz tasar›m› ve gelifltirme, di¤er bölümlerle ifl birli¤i, e¤itim, veri derleme ve analiz ile pazarlama ve tedarikçi de¤erlendirme amac›yla yap›lan her tür harcama bu
bafll›k alt›nda de¤erlendirilmektedir.
Ölçme-De¤erlendirme Maliyetleri
Üretilen ürün veya hizmet kalitesinin de¤erlendirilmesi ve sapmalar›n belirlenmesi amac›yla yap›lan faaliyetlerin maliyetlerini içerir. Ham maddenin (malzemenin)
test ve muayenesi, ürün (hizmet) test ve muayenesi, ölçü aletlerinin kontrolu (kalibrasyonu), test araçlar›n›n bak›m ve onar›m›, test amaçl› yard›mc› malzeme kayb›, test birimi (laboratuar›) kurulufl çal›flmalar› bu grupta yer alan faaliyetler olarak
düflünülebilir.
Uygunsuzluk Maliyetleri
Düflük kalitenin yaratt›¤› maliyetler olan baflar›s›zl›k maliyetleri, iç ve d›fl baflar›s›zl›k maliyetleri olarak iki grupta de¤erlendirilmektedir. ‹ç Baflar›s›zl›k Maliyetleri
ürün (hizmet) tüketiciye iletilmeden önce iflletme içinde yaflanan uygunsuzluklarla D›fl Baflar›s›zl›k Maliyetleri ise ürün (hizmet) tüketiciye iletildikten sonra yaflananlarla ilgilidir.
‹ç Baflar›s›zl›k Maliyeti
Yeniden iflleme, yeniden test ve muayene, ›skarta, kay›plar ve düflük derecelendirme maliyetlerini içerir. Belirlenen özelliklere uygun olarak üretilemeyen ürün, uygunsuzluk düzeyine ba¤l› bir veya birkaç operasyonun tekrarlanmas› ile uygun hale getirilebilir. Örne¤in gere¤inden uzun kesilen bir parça, kesme iflleminin tekrarlanmas› ile istenilen boyuta getirilebilir. Ancak bu durumda yeniden ifllem maliyeti söz konusu olmaktad›r. Son kesme ifllemi ile parçan›n istenilen boyuta gelip gelmedi¤i yeniden test veya muayene gerektirmektedir. Söz konusu parçan›n gere¤inden k›sa kesilmifl olmas› durumunda parça kullan›lamaz hâle gelmekte ve bu
durum ›skarta maliyetini gündeme getirmektedir.
Süreçte yap›lan tüm ifllemlerde, ham madde veya malzemede fire yaflanmas›
kaç›n›lmazd›r. Bir örnek ile aç›klamak gerekirse bir hamburgerin içine konulmas›
gereken domates dilimi standart gere¤i belli bir çapta olmak durumundad›r. Domatesin büyüklü¤ü ne olursa olsun, dilimleme nedeniyle kenar k›s›mlar kullan›lamayacakt›r. Bu durum domateste fireye neden olacakt›r. Benzer biçimde ürün veya hizmetin belirlenen tüm özelliklerinin sa¤lanamamas› o ürün veya hizmetin kararlaflt›r›lan fiyat üzerinden sat›lamama durumunu ortaya ç›kartmaktad›r. Örne¤in,
üretilen bir yer karosunun üzerindeki leke, ürünün kullan›m›na olumsuz etki yaratmamakla birlikte, birinci kalite olarak sat›lamamas›na neden olacakt›r. Bu durumda ürün veya hizmet sat›fl› için fiyat indirimine gidilecektir. Ürün veya hizmetin düflük fiyattan sat›lmas› düflük derecelendirme maliyeti olarak de¤erlendirilir.
D›fl Baflar›s›zl›k Maliyetleri
fiikâyetler, ürün iadesi, yükümlülük (garanti), servis hizmeti ve müflteri sat›fl kayb›
gibi maliyetlerden oluflur. Ürün veya hizmeti sat›n alan tüketici, gözlemledi¤i uygunsuzluklar nedeniyle flikâyette bulunabilir hatta ürün iadesi yoluna gidebilir. fiikâyetin de¤erlendirilmesi amac›yla ek çal›flma, ürün iadesi nedeniyle zarar söz konusu olacakt›r. Bu ve benzeri durumlar, ürün veya hizmet ile ilgili garanti flartlar›n›n yeniden belirlenmesini gerektirecek, iflletmenin yükümlülü¤ünde ciddi bir
farkl›laflma yaratacakt›r. Benzer flekilde, ürünün s›k s›k servise ihtiyaç göstermesi
de baflar›s›zl›k olarak de¤erlendirilmektedir. Do¤rudan tüketici taraf›ndan kontrol
edilen bu maliyetler, uzun dönemde müflteri kayb›na neden olabilmektedir.
Kalite Maliyetlerinin Analizi
‹flletme, üretim ile ilgili yaflanabilecek tüm olumsuzluklar› dikkate alarak gerekli
önlemleri almak ad›na, ciddi yat›r›mlarda bulunabilir. Bir sorunun yaflanmamas›
için iflletme, kalite planlama faaliyetlerinde bulunabilir, uygun süreç ve cihaz tasar›m› gerçeklefltirebilir, çal›flanlar›n bilinçlenmesi ad›na e¤itim programlar› uygulayabilir. Bir baflka ifadeyle, yüksek önleme maliyetlerine katlanmay› tercih
edebilir. Bu durum teorik olarak uygun görünse de pratik olarak anlaml› veya
ekonomik de¤ildir. Üretimde sorun yaflamamak ad›na, gelen ham madde veya
malzemeden bafllayacak flekilde her fleyi kontrol etmek, hassas ölçü alet veya
ekipmanlarla iflletmeyi donatmak ya da bir kontrol ifllemini tekrar etmek de her
zaman mümkün olamayacakt›r. Üretip satmak zorunda olan iflletmenin finans
kaynaklar› s›n›rs›z de¤ildir.
Üretim süreci; ham madde (malzeme), ifl gücü, makine (tezgâh) ve ekipman
olarak düflünülen farkl› girdilerden etkilenmektedir. Bu girdilerde herhangi bir
farkl›laflma olmasa da üretilen ürün veya hizmetin temel özelliklerinde kontrol alt›na al›namayan de¤iflkenliklerin etkisi ile sapmalar yaflanabilecektir. Bu durumda,
ürün veya hizmetin istenilen ve tüketici taraf›ndan talep edilen özelliklerinde farkl›laflmalar yaflanmas› gündeme gelebilecektir.
Gerek iflletme içinde gerekse ifllemi tamamlanarak tüketiciye ulaflt›r›lmas› aflamalar›nda yaflanan bu farkl›laflmalar baflar›s›zl›k maliyetlerini ortaya ç›karacakt›r.
Çok s›k› kontrol veya önlemlerle bu farkl›laflmalar tamamen ortadan kald›r›labilir
ve ürünlerin istenilen düzeyde ayn›l›¤› sa¤lanabilir ancak bu ciddi bir maliyet do¤uracakt›r. Özetle, önleme ile ölçme-de¤erlendirme maliyetlerindeki art›fl, baflar›s›zl›k maliyetlerinde bir azalmay› gündeme getirebilecektir. Aksi durumda, iflletme
ciddi baflar›s›zl›k maliyetleri ile karfl› karfl›ya kalacakt›r ki bu durum iflletmenin piyasadan silinmesine kadar giden ciddi sorunlar do¤urabilecektir.
‹flletme kaynaklar›n›n s›n›rs›z olmad›¤›, üretimin iflletme d›fl› faktörlerin etkisinde kalabilece¤i göz önüne al›n›rsa kalite maliyetleri için bir dengenin araflt›r›lmas›,
durumun bu denge noktas›na göre de¤erlendirilmesi, izleyen dönemlerde al›nabilir önlemlerin planlanmas› gerekmektedir. Nas›l bir ek harcama ile hangi kalite düzeyine eriflilebilece¤i önemlidir. Bu ba¤lamda, temel olarak dört farkl› kategoride
de¤erlendirilen kalite maliyetleri, uygun bir zaman dilimi (hafta, ay, üç ay, alt› ay
veya y›l) seçilerek kaydedilir ve analiz edilmeye çal›fl›l›r.
169
170
Üretim Yönetimi
Her bir kategorideki maliyet bileflenlerinin ayr› ayr› kaydedilmesi amaçlanmakla birlikte, ana kategoriler baz›nda da veri derleme ve analiz süreci çal›flt›r›labilir.
Kalite maliyetlerindeki de¤iflim fiekil 7.1’de gösterilmifltir.
fiekil 7.1
Kalite Maliyetleri ile
Toplam Kalite
Maliyeti Aras›ndaki
‹liflki
Kalite maliyetlerinin analizini bir örnek üzerinde aktarmaya çal›flal›m. Varsayal›m ki üretim sektöründe bulunan XYZ iflletmesinin, kalite maliyetleri ile ilgili olarak, y›ll›k dönemler itibariyle yapt›¤› harcamalar Tablo 7.1’deki gibi olsun.
Tablo 7.1
XYZ ‹flletmesi Kalite
Maliyeti De¤erleri
Kalite Maliyetleri
1.Y›l
2.Y›l
3.Y›l
4.Y›l
Önleme maliyeti
47000
81500
104600
132300
Ölçme-de¤erlendirme maliyeti
122500
155000
213400
297000
‹ç baflar›s›zl›k maliyeti
249200
166400
127800
79100
D›fl baflar›s›zl›k maliyeti
342000
216000
113500
106000
TOPLAM
760700
618900
559300
614400
Tablo 7.1 incelendi¤inde, iflletmenin 1. y›lda toplam kalite maliyetinin yaklafl›k %78’i düzeyinde baflar›s›zl›k maliyetinin oldu¤u, izleyen y›llarda, önleme ile
ölçme-de¤erlendirme maliyeti ad›na yat›r›mlarda bulundu¤u 4. y›lda baflar›s›zl›k
maliyetinin yaklafl›k %30 düzeylerine indi¤i görülmektedir. Öte yandan, iflletmenin, dört y›ll›k dönemde, belirlenen seviyede ürün kalitesinin sa¤lanmas› amac›yla giderek artan düzende önleme ile ölçme-de¤erlendirme maliyetine katland›¤›, düflük kalitede ürün üretimi nedeniyle oluflan baflar›s›zl›k maliyetinin azald›¤› anlafl›lmaktad›r.
Önleme ile ölçme-de¤erlendirme maliyetlerindeki art›fl›n, baflar›s›zl›k maliyetinin toplam içindeki pay›n›n azalmas›, iflletmenin yapt›klar›n›n anlaml› oldu¤unu tart›flmak ad›na yeterli de¤ildir. As›l önemli olan, toplam kalite maliyetinin;
net sat›fllar, toplam iflçilik maliyeti, toplam üretim maliyeti veya toplam üretilen
birim say›s› içindeki pay›na bak›lmas›d›r. Toplam kalite maliyetinin seçilen böylesi bir ölçüte oranlanarak elde edilen kalite indeksleri üzerinden de¤erlendirilmesi, yap›lan harcamalar›n, yat›r›mlar›n iflletme için verimli olup olmad›¤›n›n
sorgulanmas› için kullan›l›r. Tablo 7.1’deki verilere sahip iflletmenin belirlenen
dönemlerdeki net sat›fllar›n›n muhasebe kay›tlar›ndan hareketle Tablo 7.2’deki
gibi elde edildi¤ini varsayal›m.
171
Ölçüt
1.Y›l
2.Y›l
3.Y›l
4.Y›l
Net Sat›fllar
4360000
4450000
5050000
5190000
Tablo 7.2
XYZ ‹flletmesinin Net
Sat›fllar› (T)
Tablo 7.2’de verilen net sat›fllar ile Tablo 7.1’deki toplam kalite maliyetleri
üzerinden bir kalite indeksi hesaplan›rsa, toplam kalite maliyetinin sat›fllar içindeki pay›n›n yaklafl›k olarak; 1. y›l için %17, 2. y›l için %14, 3. y›l için %11 ve 4.
y›l için %12 oldu¤u görülmektedir. Belirlenen kalite düzeyine eriflmek ad›na yap›lan önleme ile ölçme-de¤erlendirme maliyetlerindeki art›fl›n baflar›s›zl›k maliyetlerinde yarataca¤› azalma, sadece kalite maliyetleri dikkate al›nd›¤›nda anlaml› iken, net sat›fllar üzerinden hesaplanan kalite indeksi dikkate al›nd›¤›nda anlaml› görülmemektedir. ‹ndeksteki azalma 4. y›lda art›fl e¤ilimine girmifltir ki baflar›s›zl›k maliyetlerindeki azalman›n umulan düzeyde sat›fl art›fl› sa¤lamad›¤› düflünülmelidir.
XYZ iflletmesinin incelenen dönemlerde muhasebe kay›tlar›ndan elde
edilen
SIRA
S‹ZDEüretim maliyetlerinin s›ras›yla; 1. y›l 1760000, 2. y›l 1810000, 3. y›l 1880000 ve 4. y›l 1890000 oldu¤unu varsay›n›z ve Tablo 7.1’de verilen kalite maliyetlerini de¤erlendiriniz.
1
Net sat›fllar ve benzeri ölçütler dikkat al›narak yap›lan bu de¤erlendirmeler,
S O R U baz›nda detoplam kalite maliyetinin dönemsel de¤iflimini izlemek yerine, indeks
¤erlendirilmesinin önemini aç›kça ortaya koymaktad›r.
KAL‹TE GEL‹fiT‹RME ARAÇLARI
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
TKY kapsam›nda, sistem gelifltirmeye dönük bir üretim yönetimi anlay›fl›n›n üst
SIRA bünyesinde
S‹ZDE
yönetim ve di¤er destek kadrolar›n kat›l›m›yla organizasyonlar›n
yerlefltirilmesi, öncelikli olarak problemlerin neler ve nerelerde oldu¤unun belirlenerek çözümlenmesi ve bir daha ortaya ç›kmamas› için birtak›mAMAÇLARIMIZ
faaliyetlerin yürütülmesi ile mümkün olacakt›r.
‹flletmelerde yaflanan kalite problemlerinin çözümü için, problemin do¤ru bir
flekilde tan›mlanmas›, gerçek nedenlerinin ortaya ç›kar›lmas›K önemlidir.
Bu ba¤‹ T A P
lamda, yedi temel kalite arac› (seven basic quality tools), kalite gelifltirme araçlar›
(quality improvement tools) olarak bilinen teknikler kullan›lmaktad›r. Uygulamada en çok kullan›lan kalite gelifltirme araçlar› afla¤›da verilmifltir
vd.,
T E L E V(Besterfield
‹ZYON
2003; Reid ve Sanders, 2005; Russell ve Taylor, 2006):
• Süreç (Ak›fl) fiemas›
• Histogram
‹NTERNET
• Kay›t Formlar›
• Pareto Diyagram›
• Sebep-Sonuç Diyagram›
• Serpme Diyagram›
• Kontrol Grafikleri
Yaflan›lan kalite probleminin türüne uygun bir kalite gelifltirme arac›n›n seçilmesi önemlidir. Her bir araç, problemin belirlenmesi aflamas›nda farkl› katk›lar
sa¤lamaktad›r. Bu bölümde, kalite gelifltirme araçlar› anlat›lacak ve kullan›m› konusunda temel bilgiler verilecektir.
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
172
Üretim Yönetimi
Süreç (Ak›fl) fiemas›
Süreç flemas›, ürün veya hizmetin elde edilmesi amac›yla uygun bir s›rada gerçeklefltirilen faaliyetlerin yer ald›¤› sürecin tan›mlanmas›nda kullan›lan oldukça yararl› bir araçt›r. Süreç flemas› oluflturulurken Tablo 7.3’te verilen özel semboller kullan›l›r. Gerekli olmas› halinde, iç içe geçmifl semboller de kullan›labilir. Örne¤in
bir ifllemin ayn› zamanda kontrol getirmesi durumunda, ifllem ve kontrol sembolleri iç içe geçecek flekilde birleflik faaliyet tan›mlanabilir. Gerek duyulmas› durumunda, tüm ifllem ve kontrol faaliyetleri için süre ve tafl›ma faaliyetleri için mesafe ölçümü gerçeklefltirilebilir. Bu sayede; planlama amaçl› olarak üretim için harcanan toplam süre belirlenebilece¤i gibi, gereksiz tafl›malar› ortaya ç›karabilmek
ad›na kat edilen mesafe hesaplanabilir.
Tablo 7.3
Süreç fiemas›nda
Kullan›lan Semboller
Sembol
Faaliyet
Aç›klama
‹fllem
Üzerinde çal›fl›lan malzeme, ifl parças› veya üründe fiziksel veya
kimyasal yollarla de¤iflim meydana getirecek faaliyet
Kontrol
Kalite, ölçü veya miktar kontrolu
Tafl›ma
Malzemenin, yar› ürünün veya teçhizat›n bir yerden baflka bir yere
tafl›nmas› veya iflgörenin hareketi
Gecikme
‹flin yap›m› esnas›nda meydana gelen zorunlu bekleme
Depolama
Ham maddenin, malzemenin, yar› ürün veya ürünün depoda
stoklanmas›
Oluflturulan süreç flemas›, iflletmedeki tüm çal›flanlar›n süreç hakk›nda ortak bir
anlay›fla sahip olmas›na yard›mc› olur. Yeni ifl bafl› yapan bir personelin ifle uyumunu sa¤lamak amac›yla da kullan›lan süreç flemas›; süreçteki olas› problemlerin,
darbo¤azlar›n, gereksiz aflamalar›n, tafl›malar›n ve tekrar ifllemlerinin ortaya ç›kar›lmas›nda yararlan›lan önemli bir araç olarak de¤erlendirilebilir.
Süreç ak›fl flemas›, bir iflin tamamlanmas› için gerekli ad›mlar›n (ifllem, tafl›ma,
kontrol, depolama vb.) çok daha iyi ve do¤ru anlafl›lmas›n› sa¤layan, istenmeyen
bir durumla karfl›lafl›ld›¤›nda ne yap›lmas› gerekti¤ini konusunda çal›flanlar› yönlendiren (karar verme), standartlaflt›r›lm›fl sembollerin kullan›ld›¤› bir flemad›r. Sürecin genel ak›fl›n›n gösterilmesinin yan› s›ra tüm alt süreçlerin birbiriyle olan iliflkisinin aç›klanabildi¤i ve problem kaynaklar›n›n ortaya ç›kar›labildi¤i süreç ak›fl
flemas›nda, Tablo 7.4’te verilen, semboller kullan›lmaktad›r.
Sembol
Aç›klama
Bir sürecin bafllang›ç ve bitiflini göstermek için kullan›l›r.
Bir sürecin ad›mlar›n› göstermek için kullan›l›r. Bu ad›mlar genellikle süreç
içinde kontrol edilebilir nitelikteki ad›mlard›r.
Süreç içinde bir karar al›nmas›/verilmesi gereken noktalar› gösterir. Genellikle
sembol içindeki ifade ‘evet’ ya da ‘hay›r’ yan›t› verilmesini gerektirir. Verilen
yan›ta göre flema dallan›r.
Ba¤lay›c› ifllevi görür. Baflka ak›fl flemas›na ya da flema içindeki alt süreçlere
geçifl yapmak için kullan›l›r. Ba¤land›¤› sürecin ya da referans›n ad› genellikle
sembol içinde gösterilir.
Her türlü girdiyi/ç›kt›y› göstermek için kullan›l›r.
Süreç içinde üretilen her türlü belgeyi (raporu) gösterir.
Süreç içindeki gecikmeleri göstermek için kullan›l›r.
Süreç içindeki haz›rl›k ad›mlar›n› ifade eder.
Sürecin ak›fl yönünü belirtir.
Ak›fl flemas› kullan›m›n›n sa¤layaca¤› yararlar afla¤›da listelenmifltir (http://tr.wikipedia.org/wiki/Yedi_kalite_arac%C4%B1#Ak.C4.B1.C5.9F_diyagram.C4.B1):
• Bir iflin aflamalar› daha ayr›nt›l› olarak incelenebilmektedir.
• Katma de¤eri olmayan, gereksiz süreçlerin tespit edilmesini kolaylaflt›rmakta, sürecin kalitesinin art›r›lmas›na katk› sa¤lamaktad›r.
• Süreç içinde gerçekleflen hatalar›n bulundu¤u ad›mlar daha rahat görülebilmekte, hatalar›n önlenmesi için gerekli analizler daha sa¤l›kl› bir flekilde yap›labilmektedir.
• Kar›fl›k süreçler herkes taraf›ndan kolayca anlafl›labilmektedir.
• “Sürece kim, nas›l katk› sa¤layabilir?” sorusuna daha h›zl› ve net cevap verilebilmektedir.
• Sürecin gelifltirilmesini ve sürecin kontrolünün hangi noktalarda olaca¤›na
karar verilmesini kolaylaflt›rmaktad›r.
Histogram
Bir konuda derlenmifl say›sal verilerin belirli aral›klarda yer alanlar›n say›lar›n›n
grafik fleklinde gösterimidir. Histogram›n yatay ekseninde verilerin yer ald›¤› aral›klar (s›n›flar), düfley eksenin de ise aral›klardaki gözlem say›s›n› belirten frekanslar yer al›r.
Histogram ile a¤›rl›k, boy, çap gibi ölçülebilen bir kalite özelli¤inin gerçek de¤erlerinin, belirlenmifl bir hedef de¤er etraf›nda ve spesifikasyon de¤erleri içinde
nas›l da¤›ld›¤› gösterilebilir. Bu sayede, hedeften sapma veya spesifikasyon de¤erlerini zorlama fleklinde ortaya ç›kan istenmeyen durumlar gözlenebilecek ve bir
173
Tablo 7.4
Süreç Ak›fl
fiemas›nda
Kullan›lan Semboller
174
Üretim Yönetimi
problemin varl›¤›ndan söz edilebilecektir. Problemin gerçek nedenini etkisiz k›lmak veya ortadan kald›rmak ad›na gerçeklefltirilecek ekip çal›flmas› ile de gerekli
düzeltici ve önleyici önlemler gündeme getirilebilecektir. Al›nmas› planlanan önlemlerin etkili olup olmad›¤›n›n ayn› kalite özelli¤i için derlenecek veriler ›fl›¤›nda
oluflturulacak yeni bir histogram ile araflt›r›lmas› durumunda sürekli geliflme ad›na
giriflimlerde bulunuldu¤u söylenebilir.
Yaflan›lan problem ile ilgili kalite karakteristi¤i için derlenecek veri say›s› (n)
son derece önemlidir. Yeterli say›da veri derlenmeden histogram çizilmesi hâlinde, sürecin gerçek davran›fl›n›n gözlenememesi riski vard›r. Derlenmifl veriler,
problemin yaflanmad›¤› bir dönemi içerebilir. Gerçek problemi tüm boyutlar›yla
ortaya ç›karabilmek için veri derleme sürecinin en az›ndan bir vardiyay› veya tüm
çal›flma gününü kapsayacak detayda devam ettirilmesi önemlidir. Veri say›s›n›n
yeterlili¤inin sa¤lanmas›n›n yan› s›ra histogram›n yatay ekseninde yer alan s›n›f say› ve aral›klar›n›n da uygun seçilmesi gerekmektedir. Bu ba¤lamda, tüm veri setini içerecek flekilde s›n›f say› ve aral›klar›n›n belirlenmesine yönelik baz› yaklafl›mlar kullan›lmaktad›r.
De¤erlendirmeyi yapacak kiflinin süreç ile ilgili birikimi dikkate al›narak s›n›f
say› ve aral›klar› sezgisel olarak belirlenebilir. Sezgisel yaklafl›ma göre, befl ile on
aras›nda s›n›f say›s› (m) dikkate al›n›r, s›n›f aral›¤› (h) belirlenir ve her s›n›fa düflen
frekanslar›n dikkate al›nmas›yla histogram oluflturulur. Tüm verilerin histogramda
de¤erlendirilememe riskini içeren ve bir anlamda analizi de¤erlendiriciye ba¤l› k›lan sezgisel yaklafl›ma alternatif olarak baflka kurallar gelifltirilmifltir. Bu yaklafl›mlardan biri 2m≥n, di¤eri sturges kural› (m=1+3,322Logn) olarak bilinmektedir. Kullan›m kolayl›¤› nedeniyle sadece 2m≥n kural›na yer verilecektir.
2m≥n Kural›
Bu uygulamada, 2’nin kuvveti fleklinde düflünülen s›n›f say›s›, örnek büyüklü¤ünden büyük veya eflit oldu¤u en küçük de¤er olarak belirlenir. Örne¤in derlenmifl
veri say›s›n›n (n) 30 oldu¤u bir durumda, s›n›f say›s› (m) için; 2m≥30 flart›n› sa¤layan en küçük say› olan befl seçilmelidir (25=32≥30). Histogram›n yatay ekseninde
yer alacak s›n›f say›s› belirlendikten sonraki aflamada, frekanslar›n kaydedilerek
yerlefltirilece¤i s›n›flar›n aral›klar› hesaplan›r. S›n›f aral›¤› (h), veri setindeki en büyük de¤er ile en küçük de¤er aras›ndaki fark›n s›n›f say›s›na bölünmesiyle bulunur (XEnb-XEnk/m). Bu ifllem ile bulunan s›n›f aral›¤›, ifllem kolayl›¤› aç›s›ndan, bir
üst tamsay› de¤ere yuvarlan›r.
S›n›f say›s› ve ba¤l› olarak s›n›f aral›¤› belirlendikten sonra, her bir s›n›fa düflen veriler say›l›r ve bu hâliyle elde edilen frekanslar çubuk diyagramlar›yla gösterilerek histogram çizilir. 2m≥n kural›n› bir örnek üzerinde göstermeye çal›flal›m. Makine parça ve difllileri üreten bir iflletmeden, çap spesifikasyonu 114-122
mm olarak belirlenmifl 5216 numaral› diflli ile ilgili derlenmifl veriler Tablo 7.5’teki gibi olsun.
Tablo 7.5
5216 Numaral› Diflli
Çap› Verileri
120
118
117
121
116
120
122
118
123
118
116
120
116
115
112
120
118
120
121
118
116
118
120
114
115
114
120
122
114
112
123
124
118
111
112
120
120
121
118
119
116
121
122
114
112
120
124
114
119
124
119
123
113
121
121
127
115
112
113
120
175
Seçilen difllinin çap ölçüsüne iliflkin verilerin histogram›n› çizebilmek için; s›n›f say›s› ile s›n›f aral›klar›n›n belirlenmesi gereklidir. S›n›f say›s› (m), 2m≥60 flart›n› sa¤layacak flekilde, alt› olarak hesaplan›r (26=64≥60). Veri setinde yer alan
enbüyük de¤er (XEnb) 127, en küçük de¤er (XEnk) 111 olarak seçilir. S›n›f aral›¤› ise (h), XEnb-XEnk/m formülü ile (127-111)/6=2,67≈3 olarak belirlenir. S›n›f
aral›klar›na giren verilerin belirlenmesinde, ilk s›n›f›n alt s›n›r› olarak XEnk seçilir
ve üst s›n›r için (XEnk+h)-1 ifllemi gerçeklefltirilir. Bu sayede her bir s›n›f›n alt ve
üst s›n›r de¤erleri çak›flmam›fl olur ve s›n›flara isabet eden frekanslar sorunsuzca
belirlenir. Benzer ifllemlerden elde edilen s›n›flar ile karfl› gelen frekanslar Tablo
7.6’da gösterilmifltir.
S›n›flar
S›n›f
No
Hesaplamalar
Alt S›n›r
Üst S›n›r
Frekans
1
XEnk
(XEnk+h)-1
111
(111+3)-1=113
8
2
(XEnk+h)
(XEnk+2h)-1
(111+3)=114
(111+2*3)-1=116
13
3
(XEnk+2h)
(XEnk+3h)-1
(111+2*3)=117
(111+3*3)-1=119
12
4
(XEnk+3h)
(XEnk+4h)-1
(111+3*3)=120
(111+4*3)-1=122
20
5
(XEnk+4h)
(XEnk+5h)-1
(111+4*3)=123
(111+5*3)-1=125
6
6
(XEnk+5h)
(XEnk+6h)-1
(111+5*3)=126
(111+6*3)-1=128
1
Toplam
60
Tablo 7.6
5216 Numaral›
Difllinin Çap
Ölçülerinden Elde
Edilen S›n›flar ile
Frekanslar
Tablo 7.6’daki veriler kullan›larak oluflturulan histogram fiekil 7.2’de yer almaktad›r. fiekil 7.2 incelendi¤inde, üretilen difllinin çap ölçüsüne iliflkin ölçülerin
%75’inin belirlenen spesifikasyona (114-122 mm) uygun oldu¤u, baz› difllilerin
çaplar›n›n gerekenden küçük (yaklafl›k %13), baz›lar›n›n da gerekenden büyük
(yaklafl›k %12) çaplarda ifllendi¤i görülmektedir. Üretimin belirlenen spesifikasyon
aral›¤›nda ve merkezlenerek gerçekleflmesi beklenirken ciddi düzeyde sapma gösteren diflli üretimi gerçekleflmifltir. Bu durum, istenen ölçüden sapma gösteren difllilerin bir montaj sürecinde do¤rudan kullan›lamayaca¤›n› aç›kça ortaya koymaktad›r. Baz› diflliler ek ifllemlerle ancak kullan›labilir hâle getirilebilir. Baz›lar› ise ›skartaya ayr›lmak durumundad›r. Özetle, çizilen histogram, üretim sürecinde kalite
problemlerinin yafland›¤›na iliflkin sinyaller vermektedir.
fiekil 7.2
5216 Numaral›
Diflli Çap Ölçüsü
Histogram›
25
Frekanslar
20
15
10
5
0
111-113 114-116
117-119 120-122 123-125 125-128
S›n›flar
176
Üretim Yönetimi
Kay›t Formlar›
‹flletmenin kalite odakl› bir problem yaflad›¤›n›n ortaya ç›kar›lmas› her fleyden önce konuyla ilgili veri derlenmesini gerektirir. Verinin uygun say›da ve hatas›z olmas›, etkin çözüm yönteminin belirlenmesi aç›s›ndan son derece önemlidir. Üretilen bir yer karosundaki çizik say›s›, leke say›s›, s›r fazlal›¤›, köfle k›r›¤› veya desen
bozuklu¤u ölçülemez ancak say›labilir birer kusurdur. Karo; dayan›m, boyut, kal›nl›k gibi özellikleri aç›s›ndan belirlenmifl normlar› sa¤layabilir olsa da son kullan›c›ya sat›labilir durumda de¤ildir. Bu durumda, yer karosunun kullan›m›na iliflkin
özelliklerini kay›t alt›na almak yerine, kusur tür ve say›lar›n› kaydetmek, yaflanan
kalite problemini ve boyutunu ortaya ç›karmak ad›na gerekli bir faaliyet olarak de¤erlendirilebilir. Karo üretiminde yaflanan sorunlar›n tasnif edilebilmesi amac›yla
“kusur kay›t formu” kullan›labilir. Kusur kay›t formu, kontrol noktas›n›n, kontrolu
yapan operatörün, üretimde s›kl›kla gözlemlenen kusur türlerinin belirtildi¤i, örneklemeden hareketle gözlenen kusurun kaydedilmesini kolaylaflt›ran bir tasar›ma
sahip olmal›d›r.
Karmafl›kl›¤a neden olmayan, gereksiz bilgi içermeyen iyi tasarlanm›fl bir form
veri derleme kolayl›¤› sa¤layacakt›r. Doldurulmufl bir kusur kay›t formu, bir anlamda, kalite problemlerinin kaynaklar›n› (hangi kusurlar›n olufltu¤unu) ve boyutlar›n› (kusur say›lar›n›) gösterir durumdad›r.
Öte yandan, motor montaj›nda kullan›lan bir parça konumunda olan mil üretim sürecinde a¤›rl›k, boy veya çap gibi birincil özellikler ön planda tutulmaktad›r. Bu özelliklerle ilgili olarak yaflanan bir kalite problemine çözüm üretmek
amac›yla “ölçü kay›t formu” kullan›l›r. Ölçü kay›t formu da kusur kay›t formunda
oldu¤u gibi, milin boyut spesifikasyonu, ölçen operatör, ölçüm aleti, ölçüm noktas› gibi temel bilgileri içerecek flekilde tasarlan›r. Formun üzerinde, al›nan ölçüm
de¤erlerinin spesifikasyon aral›¤› ile ölçeklendirilmifl bir skalada yaz›labilmesi için
alan ayr›lmaktad›r. Bu skala sayesinde, ölçümleri yapan operatör, istenmeyen bir
durumla karfl›laflt›¤›nda (ölçüm de¤erlerinin spesikasyon aral›¤›n›n üst s›n›r›na ve
alt s›n›r›na yaklaflmas› gibi), üretimi durdurmak ad›na giriflimde bulunabilir ve daha fazla hatal› mil üretimine engel olabilir. Bir baflka ifadeyle, ölçü kay›t formu,
hem ölçüm de¤erlerinin düzenli bir flekilde kaydedilmesini hem de bir problemin
fark edilmesini sa¤layacakt›r.
Pareto Diyagram›
80:20 kural› olarak da
bilinen Pareto diyagram›nda
genel olarak; s›n›rl› say›daki
unsurlar (yaklafl›k %20),
olaylar›n büyük
ço¤unlu¤unun (yaklafl›k
%80) sebebini
oluflturmaktad›r.
‹talyan ekonomist ve sosyolog Vilfredo Pareto taraf›ndan gelifltirilmifltir. Toplumdaki milli gelir da¤›l›m›n› inceleyen Pareto, toplumda az say›da kiflinin
(yaklafl›k nüfusun %20’si) refah›n büyük bir k›sm›n› sahiplendi¤ini (yaklafl›k
%80) ortaya koymufl, gelir da¤›l›m›ndaki eflitsizli¤e dikkat çekmifltir
(http://en.wikipedia.org/wiki/Vilfredo_Pareto). Pareto diyagram› ayn› zamanda 80:20 kural› olarak da bilinmektedir. Genel olarak; s›n›rl› say›daki unsurlar
(yaklafl›k %20), olaylar›n büyük ço¤unlu¤unun (yaklafl›k %80) sebebini oluflturmaktad›r. “Bir iflletmenin üretiminin %20’sinin, iflletme gelirinin yüzde
%80’ini sa¤lamas›” ve “bir üründe yer alan parçalar›n %20’sinin de¤erinin ürün
de¤erinin %80’i kadar olmas›” bu kurala örnek olarak verilebilir.
Üretim sürecinde yaflanan her tür kalite probleminin, iflletmenin rekabet gücü
üzerinde olumsuz etki yarataca¤› göz önüne al›n›rsa 80:20 kural› ile önemli unsurlar›n belirlenmesi, kabul gören bir yaklafl›m olacakt›r. Bir problemin çözümü, belli düzeyde zaman, kaynak ve ifl gücü ayr›lmas›n› zorunlu k›lmaktad›r. Sürekli müfl-
177
teri flikâyeti al›nan bir sorunun, tüketici taraf›ndan kolayl›kla fark edilemeyecek
düzeyde ürünün renginde yaflanan ton fark› sorunundan ayr›flt›r›lmas›, kaynaklar›n etkin kullan›m›n› aç›s›ndan son derece önemlidir. Pareto diyagram›, problemleri, en önemliden daha az önemliye do¤ru s›ralamak ve bu sayede kaynaklar›n
önemli olan problemlerin çözümüne aktar›lmas›na olanak veren bir kalite gelifltirme arac›d›r. Problemlerin öncelik s›ralamas›na yerlefltirilmesi, sorun çözümü amaçl› uygulanacak düzeltici ve önleyici faaliyetlerin hangi alan(lar)a yönlendirilece¤i
konusunda katk› sa¤lay›c›d›r.
Pareto diyagram›, gerek üretim sürecinde önceden belirlenmifl noktalarda yap›lan kontrollerden ve gerekse müflteri flikâyetlerinden elde edilen verilerden hareketle problem ve görülme s›kl›¤› baz›nda çizilen bir tür histogramd›r. Problem türü, görülme s›kl›¤›na ba¤l› olarak büyükten küçü¤e do¤ru yatay eksende gösterilir. Histogram›n dikey ekseninde ise problemin görülme s›kl›¤› olan frekanslar yer
almaktad›r.
Seramik sektöründe faaliyet gösteren bir iflletmede, incelenen 33x33x3 mm boyutlar›ndaki yer karosu ile ilgili yaflanan problemler, bir kusur kay›t formu ile Tablo 7.7’deki gibi elde edilmifl olsun.
Ürün Kodu:
1513X2001YK3052
Vardiya:
2
Ürün Ad›:
33x33x3 mm Yer Karosu
Parti No:
1245
Kontrol Noktas›:
Paketleme öncesi
Örnek Büyüklü¤ü:
100
Operatör:
Op1
KUSUR:
Frekans
% Frekans
K›r›k
4
0,02
Desen bozuklu¤u
2
0,01
S›r fazlal›¤›
55
0,28
Çatlak
10
0,05
Çizik
46
0,23
Patlak
13
0,07
Leke
63
0,32
Logo
7
0,04
Di¤er ………….
-
-
200
1,00
TOPLAM
Tablo 7.7’deki verilerden hareketle Pareto diyagram› çizilebilmesi için kusur
türlerinin frekanslar›na göre artan düzende s›ralanmas› gerekir. Bu ifllem gerçeklefltirildi¤inde, en yüksek frekansa sahip “leke” kusuru birinci s›rada, “s›r fazlal›¤›”
kusuru 55 frekans de¤eri ile ikinci s›rada yer alacak ve di¤er kusurlar da benzer
düzende s›ralanm›fl olacakt›r. S›ralanm›fl verilerin Pareto diyagram› çizildi¤inde,
fiekil 7.3 elde edilecektir.
Tablo 7.7
Yer Karosu Üretim
Sürecinde Yaflanan
Problemler
178
Üretim Yönetimi
fiekil 7.3
70
Yer Karosu Üretimi
Pareto Diyagram›
60
Frekans
50
40
30
20
10
¤u
klu
r›k
n
bo
zu
K›
es
e
go
D
Kusur Türü
Lo
tla
Pa
Ç
at
lak
k
k
izi
Ç
›¤›
faz
lal
S›r
Le
ke
0
fiekil 7.3 incelendi¤inde, iflletmenin yaflad›¤› kusurlu üretim probleminin yaklafl›k %80’inin ilk üç kusur türünden kaynakland›¤› anlafl›lmaktad›r. ‹lk üç s›rada yer
SIRA S‹ZDE
alan kusurlar›n leke, s›r fazlal›¤› ve çizik oldu¤u göz önüne al›n›rsa iflletmenin önceli¤inin karonun yüzey özelliklerine verilmesi gerekli görülmektedir. ‹flletme,
önemli görülen
ortadan kald›rmak ad›na gerekli düzeltici ve önleyici faD Ü fi Ü N Ekusurlar›
L‹M
aliyetlerde bulunmal›d›r. Önemli olan kusur say›lar›n›n yan› s›ra toplam kusur say›s›n›n en küçüklenmesinin temel amaç oldu¤u düflünülürse Pareto diyagram› uyS O R U
gulamas›n›n süreklilik içerecek bir aktivite oldu¤u gözard› edilmemelidir.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D ‹ K K Ayaflanan
T
Üretim sürecinde
uygunsuzluklar›n kald›r›lmas› amac›yla al›nan önlemlerin etkinli¤i, süreçten al›nacak yeni verilerle oluflturulacak Pareto diyagram› ile de¤erlendirilir.
Önlemlerin SIRA
etkinli¤i,
S‹ZDEkusurlar›n büyüklük s›ralamas›nda bir de¤ifliklik yaflanmas› ve toplam kusur say›s›n›n azalmas› ile olurludur.
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
KD Ü‹ fi TÜ NAE LP‹ M
S O R U
TELEV‹ZYON
D‹KKAT
‹SIRA
N T E RS‹ZDE
NET
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
N N
2
AMAÇLARIMIZ
SIRAkusur
S‹ZDEkay›t formunda yer alan kusurlar›n ortadan kald›r›lmas› veya azalTablo 7.7’deki
t›lmas› amac›yla süreçte bir dizi iyilefltirme gerçeklefltirilmifl olsun. Ayn› örnek büyüklü¤ünde süreçten derlenen yeni verilerin, kusur türlerinin s›ralamas› de¤iflmeksizin, s›raDK Ü ‹fi ÜTN EAL ‹PM
s›yla 8, 4, 22,
12, 18, 10, 21 ve 5 olmas› durumu için yeni bir Pareto diyagram› oluflturunuz ve iyilefltirme çal›flmalar›n›n yararl› olup olmad›¤›n› tart›fl›n›z.
S O R U
T
E
L
E V ‹ Z Y ODiyagram›
N
Sebep-Sonuç
Üretim sürecinde
D ‹ K K A Tyaflanan bir kalite probleminin birden fazla sebebi olabilir. Bazen farkl› tedarikçilerden temin edilen ham maddedeki (malzemedeki) de¤iflkenlik, kullan›lan
makinenin
(tezgâh›n) ayarlar›, ifllemi geçeklefltiren personelin bece‹ SIRA
N T E RS‹ZDE
NET
rileri bazen de uygulanan metodun uygunsuzlu¤u, üretilen ürün (yar› ürün) için
yap›lan kontrollerde kullan›lan ölçüm cihaz›n›n yetersizli¤i ve çal›flma flartlar›n›n
de¤iflkenli¤i
ürün veya hizmetin tüketiciler taraf›ndan istenen özelliklerinin sa¤laAMAÇLARIMIZ
namamas›na neden olabilir. Problemi do¤uran tüm sebepleri belirlemek ve bu sebepleri problem ile iliflkilendirmek amac›yla sebep-sonuç diyagram› kullan›l›r.
Sebep-sonuç
flekil benzerli¤i nedeniyle bal›k k›lç›¤› diyagram› (fishK ‹ T diyagram›,
A P
bone diagram) veya gelifltiren kifli olan Kauro Ishikawa’n›n ad›yla Ishikawa diyagram› olarak da bilinir. Sebep-sonuç diyagram›nda, bir olay›n (problemin) ortaya
ç›kmas›naTneden
E L E V ‹ Z Yolan
O N durumlar “sebepler” ve ilgilenilen olay (problem) “sonuç”
N N
‹NTERNET
179
olarak gösterilir. ‹lgilenilen olay›n nedenlerinin araflt›r›lmas›na sistematik bir yaklafl›m getirmektedir. Diyagrama konu olan sonuç olumlu veya olumsuz yap› gösterebilir. Olay›n olumlu olmas› durumunda, bu sonucun devaml›l›¤›n›n nas›l sa¤lanabilece¤i, olumsuz olmas› durumunda ise sonucun etkisini azaltmak veya ortadan kald›rmak ad›na ne tür önlemlerin al›nmas› gerekti¤i ortaya ç›kar›l›r. Yaflan›lan problemin önemine, büyüklü¤üne ba¤l› olarak bir kifli veya disiplinler aras› bir
ekip taraf›ndan oluflturulur.
Sebep-sonuç diyagram›nda, olaya (probleme) etki eden sebepler, bir anlamda
ürün veya hizmetin elde edildi¤i üretim sürecinin temel girdileri olarak bilinen insan, makine, malzeme, metot, ölçüm ve çevre olarak ifade edilir. Örnek bir sebepsonuç diyagram› fiekil 7.4’te gösterilmifltir.
fiekil 7.4
Sebep-Sonuç
Diyagram›
Sonuç (problem), fiekil 7.4’te gösterildi¤i gibi, yatay olarak çizilen kal›n bir okun
ucuna yaz›l›r. Ana (birincil) neden olarak tan›mlanan sebepler oklarla sonuca, ikincil, üçüncül sebepler ise ilgili oldu¤u ana sebebin alt›nda uygun bir hiyerarflide daha ince çizgilerle ba¤lan›r. Örne¤in, ana sebebin “insan” oldu¤u bir sebep-sonuç diyagram›nda, ikincil sebepler; cinsiyet, yafl, beceri, üçüncül sebepler ise beceri ikincil sebebi ile iliflkilendirilebilir e¤itim düzeyi ve tecrübe olarak düflünülebilir.
Süreç analizi tipi, neden say›mlama tipi ve da¤›lma analizi tipi olmak üzere
üç farkl› sebep-sonuç diyagram› çizilebilir (Burnak, 1977). Süreç analizi tipinde,
ilgilenilen olay›n ortaya ç›kmas›na neden olan süreç aflamalar› (operasyonlar)
pefl pefle s›ralan›r ve ikincil, üçüncül sebepler süreç aflamalar› alt›na yerlefltirilir.
Ço¤unlukla kullan›lmakta olan neden say›mlama tipi sebep-sonuç diyagram›,
fiekil 7.4’te gösterildi¤i gibi oluflturulur. Her ana sebebin alt›nda yer alan tüm
ikincil, üçüncül sebeplerin belirlenerek oluflturulan bu tür sebep-sonuç diyagram› ile sürece genel çerçevede bak›lmas› mümkün olabilmektedir. Da¤›lma analizi tipindeki sebep-sonuç diyagram›nda ise bir ana sebep ele al›n›r, ilgili ikincil, üçüncül sebepler tan›mlan›r, sonra ikinci s›radaki ana sebep için benzer ifllemler gerçeklefltirilir.
Sebep-sonuç diyagram› ile probleme etkisi olan tüm sebeplerin ortaya ç›kar›lmas› mümkün oldu¤undan, problem çözme çabalar› koordine edilebilmektedir.
Bir problemin sebeplerinin belirlenmesi amac›yla oluflturulan bir sebep-sonuç diyagram›, iflletme içinde farkl› birim ve görevlerde bulunan personelin eriflimine sunulmas› hâlinde, benzer problemlerin çözümlerine yol gösterici olabilir. Problemin
180
Üretim Yönetimi
çözümüne yönelik önlemlerin uygulamaya al›nmas› sonras›nda yaflanan geliflmeler (iyileflmeler) do¤rultusunda, sebep-sonuç diyagram› güncellenerek yaklafl›ma
bir dinamiklik kat›labilir.
Problemin önemine paralel olarak farkl› düzeyde ekip çal›flmas›n› teflvik eden
ve bu sayede problemle ilgili kiflilerin birikimlerinden yararlanma olana¤› sa¤layan
sebep-sonuç diyagram› uygulamas› sayesinde, bilinenlerden (sebeplerden) hareketle bilinmeyenlere (sonuca) do¤ru sistematik ve daha düzenli bir problem çözme süreci yarat›labilecektir.
Serpme Diyagram›
Sebep-sonuç diyagram› ile kalite probleminin tüm olas› sebepleri belirlenebilir.
Ancak hangi sebebin veya sebeplerin problem üzerinde ne tür bir etki yaratt›¤›
araflt›r›lamaz. Bir veya daha fazla sebebin ürünün kalite özelli¤ini nas›l etkileyece¤inin araflt›r›lmas› amac›yla serpme diyagram› kullan›l›r. Bir sebebin etkisini araflt›rmak amac›yla oluflturulan serpme diyagram›n›n, yatay ekseninde dikkate al›nan
sebep, dikey ekseninde ise kalite problemi olarak seçilen ürünün özelli¤i yer almakta ve derlenen veri çiftleri eksenleri belirlenmifl bir grafi¤e aktar›lmaktad›r.
Grafi¤e aktar›lan sebep-sonuç ikililerinin durumu, sebebin sonuç üzerindeki etkisine iliflkin detayl› analiz yapma olana¤› sa¤lar.
Örne¤in, bir arac›n yak›t tüketimi (lt/100 km); araç h›z›, lastik türü, lastik havas›, arac›n kullan›ld›¤› yolun özelli¤i, arac› kullanan kifli gibi bir dizi sebebin etkisi
alt›ndad›r. Arac›n ayn› yolda, ayn› lastik ve havas›nda ve ayn› kifli taraf›ndan test
edildi¤i varsay›l›rsa yak›t tüketimine sadece araç h›z›n›n etkisi araflt›r›labilir. Bu durumda arac›n h›z› ve tüketilen yak›t miktar› kaydedilmelidir. Yap›lan deneme sonuçlar› Tablo 7.8’deki olsun.
Tablo 7.8
Araç H›z› ve Yak›t
Tüketim Verileri
H›z (km/saat)
Yak›t Tüketimi (lt/100 km)
40
4,8
50
5,1
60
5,5
70
6,3
80
6,9
90
7,7
100
8,8
110
10,9
120
13,7
H›z artt›kça yak›t tüketiminin artaca¤› biliniyor olsa da hangi h›z de¤erinde nas›l bir yak›t tüketimi olaca¤› kestirilemez. Yatay eksende h›z ve dikey eksende karfl› gelen yak›t tüketimi verileri kullan›larak bir serpme diyagram› oluflturulursa sebep ile sonuç aras›ndaki iliflki ortaya ç›kar›labilir. H›z ile yak›t tüketimi verilerine
iliflkin serpme diyagram› fiekil 7.5’te yer almaktad›r.
181
fiekil 7.5
H›z ve Yak›t
Tüketimi Serpme
Diyagram›
fiekil 7.5 incelendi¤inde, h›z ile yak›t tüketimi aras›nda bir iliflkinin varl›¤›ndan
söz edilebilir. 10 km/saat aral›klarla yap›lan denemelerde 60 km/saat de¤erine kadar düflük bir e¤ilim oldu¤u, 70-100 km/saat h›z aral›¤›nda yak›t tüketimi e¤iliminin büyüdü¤ü, 100 km/saat de¤erini aflan bir arac›n yak›t tüketimi de¤erlerinin
ciddi düzeyde art›fl gösterdi¤i söylenebilir. Bu durumda h›z, yak›t tüketimini etkileyen önemli bir sebep durumundad›r. Serpme diyagram› uygulamas› ile ortaya ç›kar›lan bu iliflki dikkate al›narak yak›t tüketimini kontrol alt›na almak için arac›n
hangi h›z seviyesinde kullan›lmas›n›n en iyi olaca¤› konusunda karar verilebilir.
Oluflturulan serpme diyagram›ndaki gözlem çiftlerinin da¤›n›k olmas› durumunda, seçilen sebebin sonucu etkilemedi¤i (iliflki olmad›¤›), sebebe iliflkin veriler artarken sonuç de¤iflkeninde bir azalma yaflanmas› durumunda ise sebep ile
sonuç aras›nda azalan (ters yönde) bir iliflkinin oldu¤u söylenir. Sebep ile sonuç
aras›ndaki olas› iliflkinin yönünün yan› s›ra boyutunun belirlenmesi amac›yla korelasyon analizi gerçeklefltirilebilir.
Kontrol Grafikleri
Üretilen ürün veya hizmetin kalite özellikleri; boy, a¤›rl›k, çap, mukavemet gibi ölçülebilir (niceliksel veri) ya da çizik, k›r›k, bozuk gibi ölçülemez ancak say›labilir
(niteliksel veri) fleklinde tan›mlanm›fl olabilir. Ürün veya hizmetin tan›mlanan özelli¤inin sa¤lan›p sa¤lanmad›¤›n›n de¤erlendirilmesinin yan› s›ra süreçte; operatör,
malzeme, makine ve/veya ortam koflullar› odakl› bir de¤iflkenli¤in olup olmad›¤›n›n ortaya ç›kar›lmas› ve bu de¤iflkenli¤in ortadan kald›r›lmas› ad›na al›nan önlemlerin etkisinin gözlenmesi amac›yla dikkate al›nan kalite özelli¤ine ve üretim biçimine uygun kontrol grafikleri kullan›l›r.
Walter A. Shewhart taraf›ndan tasarlanan kontrol grafikleri, veri türünün yap›s›na (niceliksel ve niteliksel veri) ba¤l› olarak iki grupta incelenirler. Kontrol grafi¤i, en genel hâliyle, dikey eksende yer alan ürün özelli¤inin yatay eksendeki örnek numaras›na ya da zamana göre grafik üzerinde gösterimidir. Kontrol grafi¤i
hem süreçte istenmeyen ya da beklenmeyen (insan, makine, malzeme, yöntem ve
çevre bileflenlerinden kaynaklanan do¤al olmayan) bir durumun varl›¤›n›n belirlenmesinde hem de söz konusu durumun ilgilenilen kalite özelli¤indeki de¤iflkenli¤in sistematik olarak azalt›lmas›nda kullan›lmaktad›r.
Kontrol grafiklerinin baflar›yla uygulanabilmesi için ilgilenilen kalite özelli¤i temelinde sürecin performans›n› ölçebilecek uygun kontrol grafi¤inin seçilmesi ve
182
Üretim Yönetimi
süreçten al›nan örneklerin kullan›m›yla oluflturulan kontrol grafiklerindeki de¤iflkenli¤in yorumlanmas› amac›yla sürecin davran›fl›n› aç›klay›c› ve gerekli önlemlerin al›nmas›n› sa¤lay›c› kurallar›n belirlenmesi gerekmektedir. Bir baflka ifadeyle;
hem uygun grafi¤i seçilmeli hem de yaflanan olumsuzluklar›n nas›l giderilece¤ine
iliflkin ne tür önlemlerin al›nmas› gerekti¤i belirlenmelidir. Yaflanan bir olumsuzluk karfl›s›nda, süreçten sorumlu personelin ne yapmas› gerekti¤ini bilmesi son derece önemlidir. Örne¤in, bir kalite özelli¤inde kötüleflme olmas› durumunda, operasyonu gerçeklefltiren operatöre, gerekli olmas› hâlinde, süreci durdurma veya
makine üzerinde ilgili talimatta tan›mland›¤› flekliyle ayar yapma yetkisi verilmelidir. K›saca, tedbir plan› olarak düflünülebilen böylesi bir uygulaman›n yaz›l› hâle
getirilmesi ayr›ca önem içermektedir.
Üretim sürecine uygun kontrol grafi¤inin seçilmesinde fiekil 7.6’da verilen süreç
ak›fl flemas›ndan yararlan›labilir.
fiekil 7.6
Uygun Kontrol
Grafi¤inin
Seçilmesi Süreç Ak›fl
fiemas›
Uygun kontrol grafi¤inin seçilmesinde yan›tlanmas› gereken ilk soru veri türünün ne oldu¤udur. fiekil 7.6’da görüldü¤ü gibi, niceliksel ve niteliksel veri türleri
için farkl› kontrol grafikleri kullan›labilmektedir. Niceliksel veri için kullan›labilir
kontrol grafikleri, süreçten al›nan örnek say›s› (n) baz›nda da farkl›l›k göstermektedir. ‹lgilenilen kalite özelli¤i için birer birimlik örneklerin (n=1) al›nabilir olmas›
durumunda birimler, daha fazla say›da birim içeren örneklerin al›nabilmesi durumunda ise ortalama, de¤iflim aral›¤›, standart sapma ve kombinasyonlar› fleklinde
tan›mlanan kontrol grafikleri kullan›labilir. fiekil 7.6’de niceliksel veri türü için verilen kontrol grafikleri uygulamada en çok kullan›lan kontrol grafikleridir.
Veri türünün niteliksel oldu¤u durumda uygun kontrol grafi¤inin seçilmesinde,
öncelikle, kalite özelli¤i olarak kusurlu say›s›n›n veya kusur say›s›n›n dikkate al›naca¤›na karar verilmesi gerekmektedir. Ürünlerin “Üzerinde çizik var.”, “Kenarlar› k›r›lm›fl.” fleklinde grupland›r›labilmesi durumunda, kusurlu say›s› ile ilgilenildi¤i söylenebilir. Kusurlu say›s› (np) kontrol grafi¤i olarak isimlendirilen böylesi bir
kontrol grafi¤inde, belirlenen bir örnekleme plan›na göre al›nan sabit n birimlik
örneklerin içinde (bir günde üretilenlerden 100 adet ürün), en az bir kusur içerenler kaydedilir. Bir ürün üzerinde var olan çizik, k›r›k, çatlak gibi kusurlar›n say›s›
dikkate al›nmaz, ürünün kusurlu oldu¤u söylenir. Al›nan 100 birimlik örnekte böyle kusur içerenler, kusurlu say›s› olarak kontrol grafi¤ine aktar›l›rlar.
183
Kusurlu say›s› ile ilgilenilirken, al›nan örnek büyüklüklerinin de¤iflken olmas›
(kimi zaman 100, kimi zaman 80 gibi farkl› örnek büyüklükleri) durumunda, kusurlu oran› (p) kontrol grafi¤i tercih edilir. Bu kontrol grafi¤i sabit örnek büyüklükleri oldu¤u durumda da kullan›labilir. Örnek büyüklü¤ü de¤iflken oldu¤unda,
p kontrol grafi¤inde, np kontrol grafi¤inden farkl› olarak, i-inci örnek içindeki kusurlu olan ürün say›s›n›n (Xi) örnek büyüklü¤üne (ni) bölünmesiyle hesaplanan
oran de¤erleri (Pi=Xi/ni) dikkate al›n›r.
Niteliksel veriler için, kusurlu say›s› (veya oran›) yerine, kusur say›s› ve birime
düflen kusur say›s› da kullan›labilmektedir. Bu durumda, üretim sürecinden al›nan
örneklerdeki kusurlu say›s› de¤il, görülen kusur say›lar› dikkate al›n›r. Örne¤in,
üzerinde çizik, s›r fazlal›¤› bulunan ve köflesi k›r›k olan bir yer karosu, kusurlu say›s› kontrol grafi¤inde, karonun sahip oldu¤u kusur say›s›ndan ba¤›ms›z olarak,
bir adet kusurlu fleklinde de¤erlendirilirken kusur say›s› (c) kontrol grafi¤inde, üç
adet olarak say›lmaktad›r. Bu durumda al›nan n birimlik örnekte görülen kusur say›lar›, örnek numaras› ile iliflkilendirilerek c kontrol grafi¤ine aktar›l›r ve süreç analiz edilir.
Süreçten al›nan örnek büyüklüklerinin de¤iflken olmas› ve kusur say›s› ile ilgilenilmesi durumunda, i-inci örnekteki toplam kusur say›s› (Ci), örnekteki birim say›s›na (ni) oranlanarak elde edilen verileri de¤erlendiren bir birime düflen kusur
say›s› (u) kontrol grafi¤i kullan›l›r.
Veri türüne (niceliksel/niteliksel) ve örnek büyüklü¤üne (n=1/n>1 ve sabit/de¤iflken) ba¤l› olarak seçilen uygun kontrol grafi¤i ile süreç analiz edilebilir. Hangi
kontrol grafi¤i seçilirse seçilsin, analiz aflamas› için belirlenmifl baz› kurallar söz
konusudur. Derlenen verilerden türetilen önemli istatistikler (örnek ortalamalar›,
de¤iflim aral›klar› veya standart sapmalar› ile kusurlu veya kusur say›lar›), yatay eksende örnek numaralar›, dikey eksende kalite özelli¤ine iliflkin istatistik yer alacak
biçimde oluflturulan bir grafi¤e aktar›l›r. Sürecin genelinin beklentilere uygunlu¤unu s›namak ad›na, seçilen kontrol grafi¤ine uygun kontrol s›n›rlar› belirlenir. Her
bir kontrol grafi¤ine uygun kontrol s›n›rlar› (AKS ve ÜKS) ve gözlem de¤erlerinin
ortalamas› (OÇ) kontrol grafi¤inin üzerine çizilir ve daha önce iflaretlenmifl veriler
de¤erlendirilir. Örnek bir kontrol grafi¤i fiekil 7.7’de verilmifltir.
fiekil 7.7
Örnek Kontrol
Grafi¤i
‹statistiksel olarak kontrol alt›nda olan bir süreçte, kontrol grafi¤ine aktar›lan
verilerin, kontrol s›n›rlar› aras›nda özel bir desen sergilemeden rastgele da¤›lm›fl
olmalar› beklenir. fiekil 7.7’deki kontrol grafi¤i incelendi¤inde, ilgilenilen kalite
özelli¤inin belirlenen bir hedef de¤er (OÇ) civar›nda rassal bir desen gösterdi¤i an-
184
Üretim Yönetimi
cak yedinci gözlem de¤erinin, kontrol grafi¤i türüne uygun olarak hesaplanan
kontrol s›n›r›n›n d›fl›nda kald›¤› görülmektedir.
Kontrol grafi¤inde en az bir gözlem de¤erinin kontrol s›n›rlar› d›fl›nda yer
almas› durumunda, sürecin istatistiksel olarak kontrol alt›nda olmad›¤› ve seçilen kalite özelli¤inin sa¤lanamad›¤› yorumu yap›l›r. Gözlem de¤erlerinin sürekli art›fl veya azal›fl göstermesi, grafik üzerine iflaretlenen verilerin OÇ’nin
üstünde veya alt›nda kümelenmifl olmas›, verilerin ÜKS veya AKS s›n›rlar›na
yak›n bulunmas› gibi özel durumlarda da sürecin kontrol alt›nda olmad›¤›
söylenir.
Bu özel durumlardan en az bir tanesinin gözlenmesi hâlinde, sürecin neden istatistiksel olarak kontrol alt›nda olmad›¤› araflt›r›l›r. fiekil 7.7’deki özel durum; elektrik veya güç kesilmesinden, parçan›n sertli¤indeki de¤iflimden, k›r›lan-bozulan bir
yard›mc› araçtan, ölçüm cihaz›ndaki ayar bozuklu¤undan, operatör farkl›l›¤›ndan
kaynaklanabilir. Bu de¤erlendirme sonras›nda, ilgilenilen kalite özelli¤inin sa¤laSIRAgerçek
S‹ZDE nedeni ortaya ç›kar›labilir ve gerekli düzeltici, önleyici önnamamas›n›n
lemler al›narak kalite probleminin çözümü sa¤lanabilir.
Al›nan Dönlemlerin
etkinli¤i için, ayn› örnekleme politikas› kullan›larak yeni veÜ fi Ü N E L ‹ M
riler derlenir, kontrol grafi¤ine aktar›l›r ve sürecin durumu de¤erlendirilir. Bu sistematik yaklafl›m, tüketici beklentilerine uygun özellikte ürün veya hizmet elde
S O R U
edilinceye kadar
devam ettirilir.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
‹flletmede yaflanan
problemi için uygun bir kontrol grafi¤i seçilmesinin yan› s›ra,
D ‹ K K A kalite
T
problemin gerçek sebeplerinin do¤ru olarak tan›mlanmas› ve/veya uygun önlemlerin al›nmas› da önemlidir.
SIRA S‹ZDE
N N
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
Tablo 7.9
Gömlek
‹ N T E R N EÜretim
T
Kusurlu Say›lar›
Kontrol grafiklerinin oluflturulmas›, kullan›m› ve sürecin analizi, hem ürün hem
de hizmet AMAÇLARIMIZ
üretimi için uygulamada en çok kullan›lan, p kontrol grafi¤i dikkate al›narak afla¤›da aktar›lm›flt›r.
K ‹ T A (p)
P Kontrol Grafi¤i ile Süreç Analizi
Kusurlu Oran›
Tekstil sektöründe faaliyet gösteren bir iflletmenin gömlek üretim sürecinden 20 gün
süreyle her biri 100 adet gömlek içeren örnekler al›nm›fl ve gömlekler cep dikilmemifl,
T E L E V ‹ Z Y Oilik
N aç›lmam›fl, beden etiketi yanl›fl, dikifl bozuklu¤u, iplik sarkmadü¤me dikilmemifl,
s› gibi kusurlar› yönüyle kontrol edilerek Tablo 7.9’daki veriler derlenmifl olsun.
Örnek
Kusurlu
‹ N T ESay›s›
RNET
No
Kusurlu
Oran›
Örnek
No
Kusurlu
Say›s›
Kusurlu
Oran›
1
5
5/100=0,05
11
10
0,10
2
3
0,03
12
11
0,11
3
9
0,09
13
7
0,07
4
6
0,06
14
9
0,09
5
4
0,04
15
5
0,05
6
11
0,11
16
14
0,14
7
10
0,10
17
12
0,12
8
8
0,08
18
14
0,14
9
10
0,10
19
21
0,21
10
12
0,12
20
19
0,19
185
Tablo 7.9’daki verileri kullanarak oluflturulacak p kontrol grafi¤ine iliflkin hesaplamalar afla¤›da gösterilmifltir. Kontrol grafi¤inin s›n›r de¤erleri; Xi: i-inci örnekteki kusurlu say›s›, Pi: i-inci örne¤in kusurlu oran›, n: Örnek büyüklü¤ü (n=100) ve
m: Örnek say›s› (m=20) olmak üzere,
m
m
∑ pi
∑ Xi
Ortalama kusurlu oran›: p = i=1
mn
=
200
= 0,10 veya p = i=1
m
20(100 )
=
Alt kontrol s›n›r›: AKS = p − 3
p (1 − p )
0,10(1 − 0,10 )
= 0,10 − 3
= 0, 01
n
100
Üst kontrol s›n›r›: ÜKS = p + 3
p (1 − p )
0,10(1 − 0,10 )
= 0,10 + 3
= 0,19
n
100
2, 00
= 0,10
20
fleklinde hesaplan›r. Oluflturulan p kontrol grafi¤i fiekil 7.8’de verilmifltir.
fiekil 7.8
Gömlek Üretimi
Kusurlu Oran› (p)
Kontrol Grafi¤i
Birbirini izleyen 20 günlük üretimden al›nan 100’er birimlik örneklerden oluflturulan fiekil 7.8’deki p kontrol grafi¤i incelendi¤inde, üretim sürecinin ortalama kusurlu
oran›n›n 0,10 oldu¤u, üretim ilk günlerinden itibaren kusurlu üretim oran›n›n art›fl
gösterdi¤i, 19 ve 20. günlerde, üretim sürecinin kontrol d›fl›na ç›kt›¤› görülmektedir.
‹flletme 19. ve 20. günlerdeki yüksek kusurlu gömlek üretim oran›n›n gerçek nedenlerini (dikifl makinelerindeki ayar bozuklu¤u, kumafl-ip-dü¤me gibi temel girdi malzemelerindeki de¤iflkenlik, dikifl operatörlerinin durumu, örneklerin al›nd›¤› vardiya
gibi) araflt›rmal›, süreci kontrol alt›na alacak ve uzun dönemde kusurlu üretim oran›n› 0,10’un alt›na düflürecek önlemleri belirlemeli ve ivedilikle uygulamaya almal›d›r.
Gömlek üretim süreci verileri, p kontrol grafi¤i yerine, kusurlu say›s› (np) kontrol grafi¤i ile de de¤erlendirilebilir. Bu durumda, hesaplanan ortalama kusurlu
−=0,10), örnek büyüklü¤ü (n=100) ile çarp›larak ortalama kusurlu say›s›
oran› (p
−
(OÇ=np=100*0,10=10) elde edilir. Kontrol grafi¤inin s›n›rlar›;
AKS = np − 3 np (1 − p )
ÜKS = np + 3 np (1 − p )
AKS = 10 − 3 100(0,10 )(1 − 0,10 ) = 1
ÜKS = 10 + 3 100(0,10 )(1 − 0,10 ) = 19
fleklinde hesaplan›r. Çizilen kusurlu say›s› (np) kontrol grafi¤i fiekil 7.9’da verilmifltir.
186
Üretim Yönetimi
fiekil 7.9
Gömlek Üretimi
Kusurlu Say›s› (np)
Kontrol Grafi¤i
np kontrol grafi¤indeki seyir ile p kontrol grafi¤indeki seyrin benzerli¤i dikkat
çekicidir. Bu durum, her iki kontrol grafi¤inin, örnek büyüklüklerinin sabit olmas›
hâlinde, birbiri yerine kullan›labilece¤ini göstermektedir. p kontrol grafi¤inde,
gömlek üretimi ortalama kusurlu oran› 0,10 iken np kontrol grafi¤inde ortalama
kusurlu gömlek say›s› 10 olarak elde edilmektedir. Oran yerine adet kullan›lmas›,
yaflanan kalite probleminin boyutunu de¤erlendirmek ad›na tercih edilebilir. Her
iki grafikteki seyrin ayn› olmas› nedeniyle üretim süreci hakk›nda yap›lan de¤erlendirmeler de benzerlik göstermektedir. Bir baflka ifadeyle üretim sürecinde günlük ortalama 10 adet kusurlu gömlek üretilmekte olup 19. ve 20. günlerdeki üretimde kontrol d›fl› durumlarla karfl›lafl›ld›¤› söylenebilir.
187
Özet
N
A M A Ç
1
N
A M A Ç
2
Kalite kavram›n› ve kalitenin boyutlar›n› tan›mlamak.
Hizmet veya üründe kalite kavram› için farkl› tan›mlar kullan›lmaktad›r. En genel hâliyle “ihtiyaçlara uygunluk (Crosby)”, “ürün veya hizmetin
de¤eri (Feigenbaum)” veya “kullan›m amac›na
uygunluk (Juran)” olarak tan›mlanan kalite, Amerikan Standartlar› Kalite Konseyi (American Standards of Quality Council-ASQC) taraf›ndan “bir
ürün veya hizmetin belirli bir gereksinimi karfl›layabilme yeteneklerini ortaya koyan özelliklerin
tümü”, Avrupa Kalite Kontrol Örgütü (European
Organization for Quality Control-EOQC) taraf›ndan “belirli ürün veya hizmetin tüketici isteklerine uygunluk derecesi”, Taguchi taraf›ndan “ürün
kalitesinin belirlenen hedef de¤erinden sapmas›n›n toplumda yaratt›¤› kay›p” fleklinde tan›mlanmaktad›r. Ürün ve hizmet ile ilgili tüm boyutlar›
kapsayacak bir tan›m Uluslararas› Standartlar Örgütü (International Standards Organization-ISO)
taraf›ndan “bir ürün veya hizmetin belirlenen ve
olabilecek ihtiyaçlar› karfl›lama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplam›” biçiminde yap›lm›flt›r. Ürün aç›s›ndan kalitenin boyutlar›; performans, özellikler, güvenirlik, uygunluk, dayan›kl›l›k, servis görebilirlik, estetik, güvenlik ve alg›lanan kalite olarak belirtilmektedir. Hizmet için
kalitenin boyutlar› ise dakiklik, taml›k, nezaket,
tutarl›l›k, eriflilebilirlik, do¤ruluk ve duyarl›l›kt›r.
Kalitenin tarihsel geliflim sürecini aç›klamak.
Kalite anlay›fl›na uygun ilk bilimsel çal›flmalar
1900’lü y›llarda Eli Whitney taraf›ndan bafllat›lm›flt›r. ‹zleyen dönemde Frederick W. Taylor iflletmede istenilen özelliklere uygun üretim ve
üretilenlerin beklentilere uygunlu¤unun s›nanmas› olmak üzere iki önemli görevin varl›¤›ndan
söz etmifltir. 1920’lerde yaflanan geliflmeler, 1950
ve 60’l› y›llarda artan bir ivmeyle devam etmifltir. Toplam Kalite Kontrolu, 1970’lerde “Kalite
Seferberli¤i” olarak an›lmaya bafllanm›flt›r. Yirminci yüzy›l›n son çeyre¤inde ak›m “Kalite Güvence Sistemi” ad›n› alm›fl ve tüketiciye uygun
kalitede ürünler sa¤lamak amac›yla bir üretim
sisteminde kalitenin planlanmas›, düzenlenmesi
(organizasyonu), yönlendirilmesi ve kontrol
N
AM A Ç
3
edilmesini içeren faaliyetler toplulu¤u olarak tan›mlanm›flt›r. ‹flletmelerin sadece ürünün kalitesine yönelmesine neden olan bu uygulama, rekabet koflullar›ndaki önemli de¤iflimler nedeniyle yetersiz kalm›fl, iflletmenin performans›n› sürekli olarak iyilefltiren bir yönetim anlay›fl› olan
“Toplam Kalite Yönetimi” kavram› gündeme gelmifltir. 2000 y›l›nda günümüzde kullan›lmakta
olan en genifl ve güncel ISO 9000:2000 Kalite
Yönetim Sistemi standard› oluflturulmufltur. Kalite Yönetim Sistemi standard›n›n en son sürümü,
TS-EN-ISO 9000:2008 olarak uygulanmaktad›r.
Kalite alan›na bireysel, kurumsal veya sektörel
bazda yap›lan katk›lardan dolay› verilen, farkl›
ölçütlerin dikkate al›nd›¤›, kalite alan›nda kabul
görmüfl bir dizi ödül söz konusudur. Bu ödüllendirme sistemiyle kalite ile ilgili baflar›lar›n
onurland›r›lmas›, kalite bilincinin yayg›nlaflt›r›lmas› ve kalite stratejilerinin topluma duyurulmas› amaçlanmaktad›r.
Kalite konusuna katk› sa¤layan kiflileri bilmek.
Ça¤dafl kalite kontrol anlay›fl›n›n kurucusu ve
“kontrol grafiklerini” gelifltiren istatistikçi Walter
A. Shewhart istatistiksel yöntemleri üretim süreçlerine uygulayan ilk kiflidir. William E. Deming, kalite problemlerinin çözümünde istatistiksel tekniklerin kullan›m›na vurgu yapm›fl ve
kendi ad›yla an›lan “Deming Çevrimi” yaklafl›m›n› literatüre kazand›rm›flt›r. Joseph M. Juran
kalite planlamas›, kalite kontrol ve kalite iyilefltirme üzerine odaklanm›fl felsefesinde üretimde
yaflanan hatalar›n ve kay›plar›n personel hatalar›ndan çok, sistem hatalar›ndan kaynaklad›¤›n›
belirtmifltir. Üst düzey yöneticilerinin yer ald›¤›
kalite iyilefltirme ekiplerinin kurulmas›n› öneren
Philip Crosby kalite çabalar›n›n sorunlar›n önlenmesine yönelmesi gerekti¤ini, baflar› ölçütünün “s›f›r hata” olmas› ve kalite maliyetlerle ölçülmesi gerekti¤ini ifade etmifltir. Toplam Kalite
Kontrol fikrini ilk ortaya atan Armand V. Feigenbaum kalitenin tüm çal›flanlar›n sorumlulu¤u oldu¤unu vurgulam›fl ve kalite maliyetlerinin s›n›fland›r›lmas› üzerine çal›flmalarda bulunmufltur.
Kaoru Ishikawa, özellikle “kalite çemberleri” olarak bilinen kalite gelifltirme ve problem çözme
188
N
A M A Ç
4
Üretim Yönetimi
gruplar›n›n bilimsel anlamda oluflturulmas›nda
çok önemli katk›lar sa¤lam›flt›r. Genichi Taguchi
ise düflük kalitedeki ürünlerin toplumda yaratt›¤› parasal kayb›n ölçülmesi gerekti¤ini savunmufl ve bu ba¤lamda kay›p fonksiyonlar› önermifltir. Çevrim d›fl› kalite kontrol olarak bilinen
ve süreçteki de¤iflkenlik kaynaklar›n›n etkisi alt›nda ürün performans›n› en iyi konuma getirmeyi amaçlayan mükemmel tasar›m (robust design) yaklafl›m›, kalite konusunda Taguchi’nin
önemli katk›lardan say›lmaktad›r.
Kalite maliyetlerine etki eden etmenleri aç›klamak.
Kalite maliyetleri, ürün veya hizmetin belirlenen
kalite düzeyine eriflmesi ad›na katlan›lan maliyetler (uygunluk maliyetleri) ve düflük kalite düzeyinin yaratt›¤› maliyetler (uygunsuzluk maliyetleri) olmak üzere iki ana grupta incelenirler.
Uygunluk maliyetleri, belirlenen özelliklere uymayan ürün veya hizmet üretimini önlemek amac›yla yap›lan faaliyetlerin maliyetlerinden oluflan
önleme maliyetleri ile üretilen ürün veya hizmet
kalitesinin de¤erlendirilmesi ve sapmalar›n belirlenmesi amac›yla yap›lan faaliyetlerin maliyetleri
olan ölçme-de¤erlendirme maliyetlerini içerir.
Uygunsuzluk maliyetleri ise iç baflar›s›zl›k maliyetleri yani ürün (hizmet) tüketiciye iletilmeden
önce iflletme içinde yaflanan uygunsuzluklarla
ürün (hizmet) tüketiciye iletildikten sonra yaflananlarla ilgili olan d›fl baflar›s›zl›k maliyetlerinden oluflur. ‹flletme kaynaklar›n›n s›n›rs›z olmad›¤›, üretimin iflletme d›fl› faktörlerin etkisinde
kalabilece¤i göz önüne al›n›rsa kalite maliyetleri
için bir dengenin araflt›r›lmas›, durumun bu denge noktas›na göre de¤erlendirilmesi, izleyen dönemlerde al›nabilir önlemlerin planlanmas› gerekmektedir. Bu ba¤lamda, temel olarak dört
farkl› kategoride de¤erlendirilen kalite maliyetleri, uygun bir zaman dilimi (hafta, ay, üç ay, alt›
ay veya y›l) seçilerek kaydedilir ve analiz edilmeye çal›fl›l›r.
N
AM A Ç
5
Kalite gelifltirme araçlar›n› kullanmak.
‹flletmelerde yaflanan kalite problemlerinin çözümü için, problemin do¤ru bir flekilde tan›mlanmas›, gerçek nedenlerinin ortaya ç›kar›lmas›
önemlidir. Bu ba¤lamda, yedi temel kalite arac›
(seven basic quality tools), kalite gelifltirme araçlar› (quality improvement tools) olarak bilinen
teknikler kullan›lmaktad›r. Bu teknikler; Süreç
(Ak›fl) fiemas›, Histogram, Kay›t Formlar›, Pareto
Diyagram›, Sebep-Sonuç Diyagram›, Serpme Diyagram› ve Kontrol Grafikleri olarak adland›r›lmaktad›r.
189
1. Afla¤›dakilerden hangisi ürün kalitesinin en genel
tan›m›d›r?
a. Uzun ömürlülük
b. Ucuzluk
c. Kullan›m amac›na uygunluk
d. Markas›n›n olmas›
e. Sa¤laml›k
2. Afla¤›dakilerden hangisi, Garvin’in ürün için tan›mlad›¤› kalite boyutlar›ndan de¤ildir?
a. Performans
b. Güvenirlik
c. Uygunluk
d. Taml›k
e. Dayan›kl›l›k
3. Afla¤›dakilerden hangisi hizmet için kalitenin boyutlar›ndan de¤ildir?
a. Dakiklik
b. Taml›k
c. Nezaket
d. Eriflilebilirlik
e. Servis görebilirlik
4. Afla¤›dakilerden hangisi hizmetin sunulmas›nda gösterilen özenin, eksiklik ve hatalar›n giderilmesi için gösterilen çaban›n derecesini ifade eder?
a. Eriflilebilirlik
b. Do¤ruluk
c. Taml›k
d. Duyarl›l›k
e. Nezaket
5. Üretim sürecine bütünsel anlamda bak›lmas› ve süreçteki de¤iflkenliklerin ortaya ç›kar›larak gerekli önlemlerin al›nmas› amac›n› güden anlay›fl afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Kalite güvence sistemi
b. Kalite seferberli¤i
c. Toplam kalite kontrol
d. ‹flletme genelinde kalite kontrol
e. ‹statistiksel kalite kontrol
6. PUKÖ çevrimi olarak bilinen problem çözme yaklafl›m›n› kalite literatürüne kazand›ran istatistikçi afla¤›dakilerinden hangisidir?
a. Frederick W. Taylor
b. William E. Deming
c. Armond V. Feigenbaum
d. Joseph M. Juran
e. Philip Crosby
7. Afla¤›dakilerden hangisi Toplam Kalite Yönetiminin
temel ögelerinden de¤ildir?
a. Kalite ve müflteri tatmininin sa¤lanmas›nda üst
yönetimin sorumlulu¤u
b. Kalitenin toplam kontrolunda muayene bölümünün etkinli¤i
c. ‹flletmenin tamam›n›n müflteri isteklerini karfl›lanmas›na yo¤unlaflmas›
d. Sürekli geliflmenin al›flkanl›k olmas› ad›na iflletme kültürünün oluflturulmas›
e. Problem çözümünde ifl birli¤inin sa¤lanmas›
8. Afla¤›dakilerden hangisi önleme maliyeti bileflenlerindendir?
a. Ürün ve süreç tasar›m›
b. Ölçü aletlerinin kontrolu
c. Ürün testi
d. Düflük derecelendirme
e. Yükümlülük
9. Üretim sürecinden al›nan n birimlik örneklerdeki
kusur say›s› ile ilgilenilmesi durumuda afla¤›daki kontrol grafiklerinden hangisi kullan›l›r?
a. p kontrol grafi¤i
b. np kontrol grafi¤i
c. c kontrol grafi¤i
d. u kontrol grafi¤i
e. z kontrol grafi¤i
10. Üretilenlerin %12’sinin istenen özellikleri sa¤lamad›¤› bir lastik üretim sürecinden al›nan 75 birimlik bir
örnekte, hatal› lastik say›s› yaklafl›k kaçt›r?
a. 9
b. 10
c. 11
d. 12
e. 13
190
Üretim Yönetimi
1. c
S›ra Sizde 1
De¤erlendirmenin üretim maliyetleri ölçütü üzerinden
yap›lmas› durumu da benzer bir sonuç yaratmaktad›r.
Toplam kalite maliyetinin üretim maliyetlerine oranlanmas›yla elde edilen indeksin de¤eri, yaklafl›k olarak; 1.
y›l için %43, 2. y›l için %34, 3. y›l için %30 ve 4. y›l için
%33 olarak gerçekleflmifltir ki yap›lan harcamalar iflletme için ciddi bir külfet yaratm›flt›r denilebilir. ‹lk y›lda
elde edilen oran, izleyen y›llarda pay olarak azalm›fl olsa da y›llar aras›nda önemli farkl›laflma yaflanm›yor olmas›, bir anlamda yat›r›mlar›n anlams›z oldu¤unun kan›t› olarak de¤erlendirilebilir.
2. d
3. e
4. d
5. e
6. b
7. b
8. a
9. c
10. a
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalitenin Tan›m›” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalitenin Boyutlar›” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalitenin Tarihsel Geliflimi”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalitenin Düflünürleri” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Toplam Kalite Yönetimi”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalitenin Maliyetleri” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalite Gelifltirme Araçlar›”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalite Gelifltirme Araçlar›”
S›ra Sizde 2
Yüzey özelliklerinde yaflanan sorunlar›n giderilmesi
amac›yla yap›lan iyilefltirme çal›flmalar›n etkinli¤i, konu
anlat›m s›ras› izlenerek yeni bir Pareto diyagram› ile de¤erlendirilebilir. Yeni verilerin kullan›m› ile bir Pareto
diyagram› çizilmesi görevi size b›rak›lm›flt›r.
‹yilefltirme çal›flmalar›n›n etkin olmas›, yeni ve eski verilerin karfl›laflt›r›lmas› ile de de¤erlendirilebilir. Örne¤in, Tablo 7.7’de en önemli olan “leke” kusuru (63 adet),
iyilefltirme çal›flmalar› sonras›nda 21, ikinci s›rada yer
alan s›r fazlal›¤› kusuru (55 adet), 22 de¤erine, üçüncü
s›radaki çizik ise 18 de¤erine gerilemifltir. Di¤er kusur
türlerinde de genel anlamda bir art›fl olmad›¤› göz önüne al›n›rsa, al›nan önlemler sayesinde, yüzey özelliklerinin iyilefltirilebildi¤i söylenebilir. Toplam kusur say›s›,
iyilefltirme çal›flmalar› ile 100 de¤erine inmifltir ki süreç
genelinde bir iyileflme oldu¤u yorumu yap›labilir.
Kaynaklar
Besterfield, D.H., Besterfield-Michna, C., Besterfield,
G.H., Besterfield-Sacre, M. (2003). Total Quality
Management, (3. bas›m), USA: Prentice-Hall.
Burnak, N. (1997). Toplam Kalite Yönetimi, Eskiflehir: Osmangazi Üniversitesi, Mühendislik-Mimarl›k
Fakültesi Tekam Yay›n No: TS-97-008-NB.
Evans, J.R., Lindsay, W.M. (2005). The Management
and Control of Quality, (6. bas›m), USA: SouthWestern.
Gitlow, H.S., Oppenheim, A.J., Oppenheim, R., Levine,
D.M. (2005). Quality Management, (3. bas›m),
USA: McGraw-Hill.
Gryna, F.M., Chua, R.C.H., DeFeo, J.A. (2007). Juran’s
Quality Planning and Analysis: For Enterprise
Quality, (5. bas›m), USA: McGraw-Hill.
Reid, R.D., Sanders, N.R. (2005). Operations Management: An Integrated Approach, (2. bas›m), USA:
John Wiley and Sons, Inc.
Russell, R.S., Taylor III, B.W. (2006). Operations Management: Quality and Competitiveness in a
Global Environment, (5. bas›m), USA: John Wiley
and Sons, Inc.
Sarp, N. (2008). Sa¤l›k Hizmetlerinde Toplam Kalite
Yönetimi, http://www.nilgunsarp.com/?p=19; Eriflim Tarihi: 17.1.2012.
fiimflek, H. (2010). Toplam Kalite Yönetimi: Kuram,
‹lkeler, Uygulamalar, Ankara: Seçkin Yay›nc›l›k.
Yap›c›, M. (2004). Toplam Kalite Yönetimi, Üniversite
ve Toplum Bilim, E¤itim ve Düflünce Dergisi, 4(1),
http://www.universite-toplum.org/text.php3?id=176,
Eriflim Tarihi: 17.1.2012.
ht t p :/ / e n.w ik i p e d i a . o r g / wi ki / A n ci e n t_ E g yp t i an_units_of_measurement; Eriflim Tarihi: 15.1.2012.
http://www.toplumdusmani.net/modules/wordbook/entry.php?entryID=3629,
Eriflim
Tarihi:
18.12.2011.
http://wowturkey.com/forum/viewtopic.php?t=10154,
http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_costs, Eriflim Tarihi: 12.1.2012.
http://tr.wikipedia.org/wiki/Yedi_kalite_arac%C4%B1#Ak.C4.B1.C5.9F_diyagram.C4.B1,
http://en.wikipedia.org/wiki/Vilfredo_Pareto, Eriflim
Tarihi: 16.1.2012.
191
8
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
N
N
N
Tedarik zinciri yönetiminde lojistik kavram›n› aç›klayabilecek,
Tedarik zinciri aflamalar› ve yap›s›n› tart›flabilecek,
Tedarik zinciri yönetimi kavram›n› ve kararlar›n› ifade edebilecek,
Tedarik zinciri yönetiminde kritik ba¤lant›lar› anlatabilecek,
Tedarik zinciri yönetiminin ortaya ç›k›fl nedenini tart›flabilecek,
Tedarik zinciri yönetiminde tedarikçi seçimini anlatabilecek,
Tedarik zinciri yönetiminin gelece¤i ve küreselleflmenin etkilerini aç›klayabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Lojistik
• Tedarik zinciri
• Tedarik zinciri yönetimi
• Tedarikçi seçimi
‹çindekiler
Üretim Yönetimi
Tedarik Zinciri
Yönetimi
• G‹R‹fi
• TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE
LOJ‹ST‹K
• TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ VE AfiAMALARI
• TEDAR‹K Z‹NC‹R‹N‹N YAPISI
• TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹
KAVRAMI
• TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹
KARARLARI
KR‹T‹K BA⁄LANTILAR
• TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹N‹N
ORTAYA ÇIKIfi NEDEN‹
TEDAR‹KÇ‹ SEÇ‹M‹
• TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹N‹N
GELECE⁄‹ VE KÜRESELLEfiME
Tedarik Zinciri Yönetimi
G‹R‹fi
‹flletmeler, varl›klar›n› sürdürebilmek için üretim yapmak zorundad›rlar. Üretim
yapman›n koflulu da ham madde, malzeme, parça gibi üretim girdilerinin tedarik
etmektir. Aksi takdirde, üretim yapabilmeniz mümkün de¤ildir. Di¤er taraftan da
iflletme olarak üretilenlerin sat›lmas› ve sonras›nda da müflterilere ulaflt›r›lmas› gereklidir. Bu faaliyetler, iflletme içine ve d›fl›na sürekli malzeme hareketi oldu¤unu
göstermektedir. Mal ya da hizmetin üretilmesi ve müflteriye ulaflt›r›lmas›na dâhil
birbirini izleyen tesis, fonksiyon ve faaliyetler dizisi tedarik zinciridir. Bu dizide, tesis olarak söz edilen depolar, fabrikalar, süreç merkezleri, da¤›t›m merkezleri, perakende ma¤azalar› ve bürolard›r. Fonksiyon ve faaliyetler olarak ise talep tahmini, sat›n alma, envanter yönetimi, bilgi yönetimi, kalite güvenlik, çizelgeleme, üretim, da¤›t›m, teslim ve müflteri hizmetleri gibi fonksiyon ve faaliyetler say›labilir.
Günümüz iflletmeleri, üretim derinliklerini azaltmakta ve üretim tesislerini hantall›ktan kurtarmak için küçültmeye çal›flmaktad›rlar. Bu durumun en önemli nedeni, üretim tesisleri büyüdükçe maliyetlerin kontrol edilemez duruma gelmesi ve
tahminlerin çok üstüne ç›kmas›d›r. Böylece, iflletmeler üretimde kulland›klar› baz›
parçalar› üretmek yerine sat›n almay› tercih etmekte, sonucunda da üretimde kullan›lan haz›r bileflenler artmakta ve üretim daha çok montaja dönmektedir. Bu durumda da tedarikçiler ile iliflkiler ve haz›r bileflenlerin iflletmeye zaman›nda, istenilen miktarda ve kalitede gelmesi önemli olmaya bafllamaktad›r. Di¤er taraftan,
müflteri memnuniyetinin önemli göstergelerinden biri olan, mal ya da hizmetin
müflteriye zaman›nda ve do¤ru ulaflt›r›lmas› da rekabetin artt›¤› pazarda tedarik
zincirinin temel noktalar›ndand›r. Ayr›ca, maliyetin önem kazand›¤› günümüz pazarlar›nda, üretim maliyetleri içinde önemli bir pay almaya bafllayan iflletme içine
ve d›fl›na malzeme hareketi maliyetleri çok iyi incelenmelidir.
Son 15-20 y›lda iflletme içi ve çevresi koflullar›n›n h›zl› de¤iflimi, tedarik zinciri
faaliyetlerinin iflletme faaliyetleri içindeki pay›n› art›rmaktad›r. Pazarda lider konumdaki iflletmeler incelendi¤i zaman, baflar›lar›n›n alt›nda baflar›l› tedarik zinciri
faaliyetleri oldu¤u görülmektedir. ‹flletmelerin, pazarda rekabet avantaj› yaratmada
önemli silahlar›ndan biri de etkin ve verimli tedarik zinciri faaliyetleridir.
TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE LOJ‹ST‹K
1990’lar›n bafllar›nda sanayide geliflmifl ülke iflletmeleri taraf›ndan tedarik zinciri
yönetimi kavram› kullan›lmaya bafllam›flt›r. Ancak bu kavram›n kapsam› konusun-
194
Üretim Yönetimi
da uzun süre uzmanlar ve iflletmeler aras›nda anlaflmazl›klar ve ciddi tart›flmalar
yaflanm›flt›r. Lojistik ve lojistik yönetimi ile tedarik zinciri ve tedarik zinciri yönetimi kavramlar› birbirinin yerine kullan›lm›flt›r. Daha sonraki y›llarda, bu kavramlar›n farkl›l›¤› anlafl›lm›fl ve iflletmeler baflar›l› uygulamalar ortaya koymufllard›r. Baflar›l› uygulamalar di¤er iflletmelere de yol gösterici olmufltur.
‹flletmelerdeki malzeme hareketinin içinde ham maddelerin tedarikçilerden temin edilmesinden, perakende iflletmelerinin toptanc› iflletmelerden ürün almas›na
kadar pek çok malzeme hareketi söz konusu olmaktad›r.
Günlük hayatta tüketilen yiyeceklerin ço¤unlu¤u ülke içindeki de¤iflik bölgelerden hatta yurt d›fl›ndan temin edilerek sat›fla sunulmaktad›r. ‹nternet üzerinden
bir kitap siparifl etti¤iniz zaman kurye ile elinize ulaflmaktad›r. Baflka bir deyiflle,
herhangi bir ürün sat›n ald›¤›n›z, kiralad›¤›n›z, ödünç ald›¤›n›z zaman, birileri bu
ürünün bir araya getirilip kap›n›za kadar getirilmesini sa¤lamak durumundad›r. Lojistik bu eylemden sorumlu bir ifllevdir. Ayn› zamanda, lojistik müflteri ile tedarikçi aras›ndaki bu seyahatte malzemelerin ulaflt›r›lmas› ve stoklanmas›ndan sorumludur (Waters, 2003).
fiekil 8.1
‹flletme içi ifllemler
Lojistik Faaliyeti
Kaynak: Waters,
D.(2003). Logistics:
An Introduction to
Supply Chain
Management.
Palgrave
Macmillan, USA.
‹ç
tedarikçi
‹ç
müflteri
‹ç
lojistik
D›fl müflteri
D›fl
lojistik
Malzeme yönetimi
Lojistik
Üretim iflletmeleri, müflteri talebinin karfl›lanabilmesi için kaynaklar›n› kullanarak üretim yaparlar. Lojistik, tüm bu ifllemler s›ras›ndaki malzeme hareketini sa¤lamaktad›r. Ayr›ca, lojistik, fiekil 8.1’de görüldü¤ü gibi, malzemeleri iç tedarikçilerden al›p iç müflterilere ulaflt›rarak iflletmenin de¤iflik bölümlerine hareketini sa¤lar.
Bu durum, lojisti¤in temel tan›m›n› aç›klamaktad›r: Lojistik, malzemelerin tedarikçilerden iflletmeye ulaflt›r›lmas›na, iflletme içi süreçlerden geçiflinden ve müflteriye
ulaflt›r›lmas›ndan sorumlu ifllevdir.
Malzemelerin d›fl tedarikçiden iflletmeye ulaflt›r›lmas›na iç lojistik, d›fl müflteriye
ulaflt›r›lmas›na ise d›fl lojistik denilmektedir. Malzemelerin iflletme içi hareketine de
malzeme yönetimi denilmektedir. ‹flletme içinde birimler birbirlerinin iç tedarikçisi ve iç müflterisi olmaktad›r. Ayn› flekilde, iflletme d›fl›ndaki tedarikçi d›fl tedarikçi
ve pazardaki müflteride d›fl müflteri olarak adland›r›labilmektedir. Yukar›daki aç›klama ve tan›mlamalarda malzeme kavram› kullan›lmaktad›r. Malzeme ister somut
isterse soyut olsun, iflletme içinde ve d›fl›ndaki hareketinde lojisti¤in rolü kolayl›kla görülebilmektedir. De¤iflik durumlara göre, lojistik ham maddelerin, yar› ürünlerin, bitmifl ürünlerin, insanlar›n, bilginin, yaz›flmalar›n, mesajlar›n, enerjinin, pa-
195
8. Ünite - Tedarik Zinciri Yönetimi
ran›n ve iflletme ifllemlerinde gerekli her fleyin hareketinden sorumludur. Tüm bu
say›lanlar basitlefltirilebilmek için malzeme olarak adland›r›lmaktad›r. Malzeme iflletmenin üretim yapmak için hareketlendirdi¤i her fleydir, yukar›da söz edildi¤i gibi bu somut olabilece¤i gibi soyut da olabilir. fiekil 8.1, yukar›da anlat›lanlar›n ›fl›¤›nda lojistik faaliyetlerinin nas›l çal›flt›¤›n› ve rolünü göstermektedir. Bu aç›klamalardan anlafl›ld›¤› gibi, lojistik, tedarik zinciri yönetiminde malzemelerin hareketi,
depolanmas› ve elleçlenmesinden sorumlu önemli bir faaliyet olurken, tedarik zinciri yönetimi “Tedarik Zinciri Yönetimi Kavram›” bafll›¤› alt›nda aç›klanaca¤› gibi
çok daha kapsaml›d›r.
Lojistik faaliyeti iflleltmenin hangi ifllevleri ile s›k› iflbirli¤indedir? SIRA S‹ZDE
S‹ZDE
Lojistik Yönetimi müflterilerin gereksinimini karfl›lamak SIRA
amac›yla
bafllang›ç
noktas›yla tüketim noktas› aras›nda ürün, hizmet ve bilginin ileri ve geri etkin ak›fl›n› ve stoklanmas›n› planlamakta, uygulamakta ve kontrol etmektedir.
D Ü fi Ü N E L ‹ MLojistik yöS O Rstoklama,
U
netimi faaliyetleri, gelen ve giden ulaflt›rma yönetimi, filo yönetimi,
malzeme da¤›t›m›, siparifl tamamlama, lojistik a¤ tasar›m›, stok yönetimi, arz-talep
S O R U
planlama ve üçüncü parti lojistik hizmet sa¤lay›c› faaliyetlerini kapsamaktad›r.
D‹KKAT
‹ K K A T planlama ve
Lojistik fonksiyonu, farkl› oranlarda, tedarik yeri bulma, tedarik etme,D üretim
SIRA S‹ZDE
çizelgeleme, paketleme, montaj ve müflteri hizmetini de kapsamaktad›r.
SIRA S‹ZDE
N N
N N
Lojistik yönetimi, lojistik faaliyetlerini pazarlama, üretim, finans
gibi iflletmenin
AMAÇLARIMIZ
di¤er bölümleriyle bütünlefltiren ve tüm lojistik faaliyetlerini koordine eden ve en
AMAÇLARIMIZ
iyi flekilde kullanan bütünleflik bir fonksiyondur (www.cscmp.org).
TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ VE AfiAMALARI
K ‹ T A P
1
K ‹ ve
T A tamamlanm›fl
P
Tedarik zinciri, malzemeleri tedarik ederek bu malzemeleri ara
ürünlere dönüfltüren ve tamamlanm›fl ürünlerin müflterilere da¤›t›m›
T E L E V ‹ Zfonksiyonlar›YON
n› yerine getiren araç ve da¤›t›m seçeneklerinin bir çeflit flebekesidir. Tedarik zinE L E V ‹de
Z Y Oüretim
N
ciri yap›s› sanayi ya da iflletmeye göre de¤iflse de hem hizmetT hem
iflletmelerinde bulunur.
T E R N Eteslimat›
T
Hizmet sanayinde de mamul üretimi yapan iflletmeler gibi‹ N ürün
yap›lmaktad›r. Bu ürünler bilgi, müflteri servisleri, vs. olabilir.‹ NAyr›ca,
hizmet
ve
TERNET
mamul üretimi aras›ndaki fark da gittikçe belirsizleflmektedir. Gerçekte de günümüz modern üretim sistemlerinin, ürün meydana getirme veya malzemelerin ifllenmesi gibi fiziksel safhalardan daha fazla faaliyet göstermesi gerekmektedir
(http://enm.blogcu.com/tedarik-zinciri-yonetimi-nedir/512513#ixzz1ifYyTDB2).
Tedarik zinciri ürünlerin bir yerden baflka bir yere hareketinden çok daha fazlas› olup ayn› zamanda bilgi, para hareketi ve entelektüel sermayenin yarat›lmas›
ve da¤›t›lmas›d›r. Bunlara göre tedarik zinciri flöyle tan›mlanabilir:
Tedarik zinciri, tedarikçilerden son müflterilere ürün ya da hizmetlerin tafl›nmas› için fiziksel, finansal ve bilgi ak›fl›n› destekleyen yaflam devir sürecidir (Ayers,
2001). Yaflam devir süreci ürün ya da hizmetin müflteriye pazarlanmas›ndan kullan›m›n›n bitimine (hurda) kadar geçen tüm zaman› kapsamaktad›r. Tedarik zinciri
müflteri isteklerinin karfl›lanmas›na dâhil tüm dolayl› ya da dolays›z aflamalar› kapsamaktad›r. Tedarik zincirine sadece üretici ve tedarikçi de¤il, ayn› zamanda, nakliyeciler, depolar, perakendeciler ve müflterilerin kendisi de dâhildir. Mal ve hizmetlerin ulaflt›r›lmas›nda kara yolu, demir yolu, hava yolu, su yollar›, boru hatt›,
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
196
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
Üretim Yönetimi
bilgisayar, posta, telefon, e-posta ya da kuryeler kullan›labilmektedir. Tedarik zinciri, üretici bir iflletmenin müflteri isteklerini karfl›lamas›na dâhil olan tüm fonksiyonlar› içine almaktad›r. Bu fonksiyonlar aras›nda talep tahmini, yeni ürün gelifltirme, pazarlama, tedarikçi seçimi, malzeme siparifli, stok kontrol, üretim programlama, da¤›t›m, finansman ve müflteri hizmetleridir.
Müflteriye bir ürünün teslim edilmesi, birbiriyle iliflkili birçok araç, fonksiyon ve
faaliyetten oluflan karmafl›k bir süreçtir. Ürüne yönelik talep tahmin edildikten
sonra, bu talebi karfl›lamak için belirli bir sürede plan ve programlar yap›lmaktad›r. Ürünlerin birden çok tedarikçiden al›nmas› gerekebilmektedir. Bu tedarikçilerden her biri ürünlerini haz›rlamakta ve sonra üretim yerine göndermektedir. Örne¤in, General Motors flirketinin 2.500’den fazla tedarikçisi bulunmaktad›r. Bu tedarikçiler, flirketin 120 adet parça fabrikas›na ve 30 adet otomobil ve kamyon fabrikas›na ürün göndermektedirler. Parçalar ve malzemeler, karmafl›k süreçlerden geçerek ürün olduktan sonra ülke içindeki ve d›fl›ndaki müflterilere gönderilmekteSIRA S‹ZDE
dirler. Bu müflteriler
de ürünlerde de¤ifliklikler yaparak kendi müflterilerine göndermektedirler. Ürünlerin malzeme durumundan son kullan›c›ya ak›fl› tedarik zincirinin bir Dparças›d›r
Ü fi Ü N E L ‹ M (Do¤ruer, 2005, 377).
Tedarik zincirinin amac›, müflteri memnuniyetini üst düzeyde tutarken ayn› zamanda, en iyi yat›r›m› ve paran›n de¤erini elde etmeyi baflararak rekabet avantaj›
S O R U
yaratmakt›r (Quayle, 2006).
Tedarik zinciri
temel amac›, müflteri gereksinimlerini karfl›larken iflletD ‹ Koluflturulmas›n›n
KAT
menin de kar elde etmesini sa¤lamakt›r.
N N
SIRA S‹ZDE
Tedarik zinciri faaliyetleri müflteri siparifli ile bafllamakta ve memnun olmufl
müflterinin bedelini ödemesi ile bitmektedir. Tedarik zinciri, malzemelerin tedarikAMAÇLARIMIZ
çiden üreticiye,
toptanc›ya, perakendeciye ve müflteriye bir zincir üzerinden hareketinin resmini ortaya ç›kartmaktad›r. Bu hareketin her iki yönlü olmas› önemli bir
nokta olmaktad›r. Bu zincirin her bir aflamas›nda sadece tek bir oyuncu bulunmakK ‹ hayatta
T A P ise üretici malzemeyi birden fazla tedarikçiden alabilir ve birtad›r. Gerçek
den fazla toptanc›ya da¤›t›m yapabilir. Bu nedenle tedarik zincirlerinin büyük bir
k›sm› asl›nda a¤ fleklindedir. Farkl› iflletmeler yap›lar›n›n farkl›l›¤›ndan dolay› ayn›
T E L E V ‹ Zsahip
Y O N olmayabilmektedirler.
tedarik zincirine
Tedarik zinciri genelde afla¤›daki aflamalar› içermektedir:
• Müflteriler
• Perakendeciler
‹NTERNET
• Toptanc›lar
• Üreticiler
• Malzeme tedarikçileri
Tedarik zincirinin kârl›l›¤› ile sadece tek bir aflaman›n kârl›l›¤›ndan de¤il, tedarik
zincirine dâhil tüm aflamalar›n paylaflaca¤› toplam kârl›l›ktan söz edilmektedir. Tedarik zincirinin baflar›s›, tedarik zincirinin her bir aflamas›n›n kârl›l›¤› bak›m›ndan de¤il, tedarik zinciri kârl›l›¤› bak›m›ndan ölçülmeli ve de¤erlendirilmelidir. Tedarik zincirine gelir bak›m›ndan bak›ld›¤› zaman, tek gelir kayna¤›n›n müflteri oldu¤u görülmektedir. Müflteri tedarik zincirinde gerçek pozitif nakit ak›fl›n›n oldu¤u noktad›r.
Tedarik zinciri içindeki malzemeden bilgiye kadar tüm ak›fl›n bir maliyeti bulunmaktad›r. Bu nedenle, bu ak›fl›n yönetimi baflar›l› olmas›nda çok büyük öneme sahip ve
ayn› zamanda anahtar konumundad›r. Tedarik zinciri yönetimi ile iflletmenin tüm faaliyetleri ile tedarikçi ve müflterilerinin faaliyetleri koordineli hâle gelmektedir.
197
TEDAR‹K Z‹NC‹R‹N‹N YAPISI
Tedarik zincirinin yap›s›ndan söz edildi¤i zaman, tedarik zincirinin uzunlu¤u, geniflli¤i ve ideal tedarik zinciri ölçüleri anlafl›lmaktad›r. Tedarik zincirinin yap›s›nda
iflletmeye gelen ve iflletmeden giden ak›fl zinciri görülmektedir. ‹flletmeye gelen
ak›flta birbirini izleyen tedarikçiler bulunmaktayken, iflletmeden giden ak›flta da
birbirini izleyen müflteriler bulunmaktad›r (Ka¤n›c›o¤lu, 2007).
Malzemeler, tedarikçilerden iflletmeye do¤ru s›rayla akt›kça tedarik zinciri yaklaflmakta ve malzemeler iflletme d›fl›na s›rayla müflterilere do¤ru akt›kça da uzaklaflmaktad›r. fiekil 8.2’de görüldü¤ü gibi, iflletmeye en yak›n olan tedarikçi birinci
tedarikçi, daha sonra s›ras›yla ikinci, üçüncü ve di¤er tedarikçiler gelmektedir.
fiekil 8.2
Son müflteri
Üçüncü müflteri
‹kinci müflteri
Birinci müflteri
Birinci tedarikçi
‹kinci tedarikçi
Üçühcü tedarikçi
‹lk tedarikçi
Tedarik Zinciri
Faaliyetleri
‹fiLETME
‹flletmelerin ürettikleri ürünlerin çeflitlerine göre baz› tedarik zincirleri k›sa ve
basit olurken baz›lar› ise uzun ve karmafl›k olabilmektedir. Ayr›ca, farkl› stratejiler
izleyen iflletmelerin tedarik zinciri yap›lar› da farkl› olabilmektedir. Örne¤in, teslimat h›z›n›n önemli oldu¤u bir iflletme ile maliyetin önemli oldu¤u bir iflletme için
tedarik zinciri yap›lar› farkl› olabilmektedir. Tedarik zincirinin yap›s›n› etkileyen
di¤er önemli faktörler:
• müflteri talebinin çeflidi,
• ekonomik koflullar,
• lojistik hizmetleri olana¤›,
• kültür,
• yenilik ya da bulufl oran›, rekabet,
• pazar ve finansal düzenlemelerdir.
Tedarik zinciri uzunlu¤u, kaynak ile gidece¤i yer aras›nda malzemelerin akt›¤› arac›n›n say›s›d›r. Gerçek hayatta, üreticilerin son müflteriye ürünü do¤rudan
satt›¤› durumlarda oldu¤u gibi, tedarik zinciri k›sa olabilmektedir. Bunun tersi bir
durumda ise üreticiden son müflteriye ürün gidinceye kadar birçok tedarikçiden
(da¤›t›mc›, toptanc›, perakendeci vb.) geçebilmekte ve çok uzun bir yap›ya sahip
olabilmektedir.
Tedarik zinciri geniflli¤i, malzemenin akt›¤› paralel rotalar›n say›s›d›r. Baflka bir
deyiflle, müflteriye do¤ru ak›fl sa¤lanan rota say›lar›d›r. Baz› üreticilerin, çok genifl
tedarik zincirleri vard›r ve ürünlerini birçok sat›c›dan sat›n almaktad›rlar. Baz› üreticilerin ise daha dar tedarik zincirleri vard›r ve ürünler sadece kendi sat›c›lar›ndan
sat›n al›nmaktad›r. Bu durum, tamamen iflletmenin koflullar›na ba¤l› olarak flekillenmekte ve iflletmeler kendileri için en avantajl› tedarik zinciri geniflli¤i hangisi ise
onu seçerek tedarik zincirlerini oluflturmaktad›rlar.
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
198
Üretim Yönetimi
S O R U
S O R U
Tedarik zincirinin
D ‹ K K A Tideal ölçülerinden söz edebilmek için iflletmenin lojistik üzerinde
istedi¤i kontrol miktar›, hizmetin kalitesi ve maliyeti konular› aç›kl›¤a kavuflturulmas›
gerekmektedir.
SIRA S‹ZDE
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
N N
Müflterisine dar bir tedarik zincirinden do¤rudan teslimat yapan iflletmenin loAMAÇLARIMIZ
jistik üzerinde
kontrolü artarken hizmet kalitesi ve maliyeti istenilen düzeylerde olmayabilmektedir. Buna karfl›l›k, tedarik zinciri geniflledi¤i zamanda, lojistik kontrolü azal›rken hizmet kalitesi artmakta ve maliyet de azalabilmektedir. Tedarik
K ve
‹ T genifl
A P olursa üretici kontrolün büyük k›sm›n› kaybetmekte ancak
zinciri uzun
müflteri iyi hizmet almaktad›r. Bu durumdan da anlafl›laca¤› gibi iflletmeler yukar›da say›lan faktörleri iyi de¤erlendirerek kendi iflletmeleri ve müflterileri için en uyT E Lzinciri
E V ‹ Z Y Oölçülerine
N
gun tedarik
karar vermelidirler.
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
SIRA S‹ZDE
‹NTERNET
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
2
Tedarik zincirinin
yap›s›na karar verirken hangi faktörler gözönünde bulundurulmal›d›r?
SIRA S‹ZDE
‹NTERNET
Tedarik zinciri yap›s› iyi tasarland›¤› zaman, iflletmeye çok büyük faydalar sa¤fi Ü N E L ‹ M
lamaktad›r.D ÜBu
faydalara örnek olarak afla¤›dakiler verilebilmektedir:
• Üreticiler, müflterilerin yerleflim bölgelerini gözönüne almadan ifllemlerini
O R U
en iyiSyapabilecekleri
bölgede üretim yapmay› tercih edebilirler.
• Üreticiler üretimi kapasitesinin çok alt›nda olan tesiste büyük miktarlarda
üretimD ‹yaparak
tasarruf sa¤layabilirler.
KKAT
• Müflteriye yak›n aflamalarda bitmifl ürün stoku tutularak üreticinin elinde
fazla stok tutmas› engellenebilir.
SIRA S‹ZDE
• Toptanc›lar
de¤iflik tedarikçi ürünlerini ellerinde stok tutarak perakendecilere seçenek sunabilirler.
• Toptanc›lar
perakendecilere yak›n yerlerde bulunarak tedarik zaman›n›
AMAÇLARIMIZ
azaltabilirler.
• Perakendeciler baz› ifllemleri kendileri yaparak müflterilere k›sa sürede hizmet verebilirler.
K ‹ T A P
• Ulafl›m daha basit ve ucuz yap›labilir.
• ‹flletmeler baz› özel ifllemlerde uzmanlaflabilirler.
TedarikT Ezinciri
ba¤›ms›z fonksiyonlar olmay›p, bütünlefliktir ve straL E V ‹ Z Ybirbirinden
ON
tejik kararlarda do¤rudan ba¤lant›l›d›r. Tedarik zinciri sorunlar›ndan biri olan stoklar aras›ndaki dengesizlikleri tesbit edip buna uygun çözümler bulmak temel görevlerindendir. Ayr›ca, bu zincir yap›s› içinde sistem entegre edilmifl durumdad›r.
T E R N E Tayn› zamanda etkin bir sat›n alma ve da¤›t›m sistemi, ticari orTedarik‹ Nzinciri,
taklar aras›nda uzun dönem iliflkilere odaklanma ve ticari örgütün ifllemsel bütünleflikli¤idir. ‹flletme süreç de¤iflim mühendisli¤i, tedarikçilerin k›sa dönemde kendi
lojistik a¤›n› yeniden yap›land›rmak için esnek olmalar›nda önemli rol oynar. Tedarik zinciri, çoklu çevrimli, do¤rusal olmayan geri beslemeli yap›lara sahip karmafl›k bir sistemdir.
TZ’nin karfl›laflt›¤› problemler flöyle s›ralanabilir:
• Malzemelerin ve parçalar›n artan sto¤u,
• S›n›rl› malzemelerin ve kaynaklar›n h›zl› da¤›t›m›n›n artan maliyetleri,
• Gereksiz malzemelerin ve parçalar›n geri dönüflünün veya stoklanmas›n›n
artan maliyeti,
• Stoktaki kullan›lmayan parçalar›n ve malzemelerin artan maliyeti
(http://erp.karmabilgi.net/tedarik-zinciri-nedir/).
N N
199
TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹ KAVRAMI
‹flletmelerin, müflterilerini memnun etmesinin önemli etkenlerinden biri de tedarikçileri ile kurduklar› iliflkilerdir. ‹flletmeler, ister imalat sektöründe isterse hizmet
sektöründe olsun, mal ve hizmet üretimlerinde birtak›m girdilere gereksinim duymaktad›rlar. Bu girdilerin yönetimi, iflletme baflar›lar›nda önemli faktörlerden biridir. Bunun yan›nda, tedarikçiler ile gelifltirilen s›k› ifl birli¤i, ürün kalitesinin artmas›, sat›n al›nan ürünlerin maliyetinin düflürülmesi, üretim ve da¤›t›mda esnekli¤in
sa¤lanmas› ve en önemlisi müflteri memnuniyetinin artmas› gibi konularda sa¤lad›¤› olumlu katk›lar da göz ard› edilemez. Bir tedarik zinciri, ürünlerin tedarikçiler,
üreticiler, toptanc›lar, da¤›t›mc›lar, perakendeciler ve nihai olarak da müflteriler
aras›ndaki hareketini sa¤layan iliflkiler bütünüdür.
Tedarik zinciri mal ve hizmetlerin tedarik aflamas›ndan üretime, üretimden de
müflteriye kadar ulaflmas›nda birbirini izleyen tüm zincirin halkalar›n› kapsar. Tedarik zincirindeki faaliyetler aras›nda sat›fl, üretim, stok yönetimi, ham madde ve
malzeme temini, da¤›t›m, tedarik, sat›fl tahmini ve müflteri hizmetleri gibi pek çok
alan say›labilmektedir.
Tedarik zinciri yönetimi müflteriye, do¤ru ürünün, do¤ru zamanda, do¤ru yerde,
do¤ru fiyata tüm tedarik zinciri için mümkün olan en düflük maliyetle ulaflmas›n›
sa¤layan malzeme, bilgi ve para ak›fl›n›n entegre yönetimidir. Bir baflka deyiflle, zincir içinde yer alan temel ifl süreçlerinin entegrasyonunu sa¤layarak müflteri memnuniyetini art›racak stratejilerin ve ifl modellerinin oluflturulmas›d›r (tr.wikipedia.org).
Tedarik zinciri yönetimi, tedarikçiler, üreticiler, da¤›t›c›lar, toptanc›lar, perakendeciler ve müflterilerden oluflan flebekede bilgi, malzeme ve finanssal ak›fl›n yönetimidir. O hâlde, tedarik zinciri yönetimi, hem iflletme içindeki bilgi ak›fl›n›n ve lojistik faaliyetlerinin hem de tedarik zincirine dâhil di¤er iflletmelerin planlama ve kontrolünü kapsamaktad›r. Tedarik zinciri yönetimi artan bir flekilde geçerlilik kazanmakta ve tedarik zinciri yönetiminin farkl›l›¤›n› göstermektedir. fiimdiden bafllayan
ve gelecekte daha da artarak devam edecek rekabet, iflletmeler aras›nda de¤il, iflletmelerin dâhil oldu¤u tedarik zincirleri aras›nda olacakt›r (Ka¤n›c›o¤lu, 2007).
Tedarik zinciri yönetiminin baflar›s›nda tedarikçiler ile al›c› iflletmeler aras›ndaS‹ZDE
ki karfl›l›kl› güven ve ifl birli¤i önemli bir yer tutmaktad›r. BuSIRA
nedenle,
iflletmeler
tedarikçilerini seçerken süreçlerin uyumlu olmas› konusunu göz önünde bulundurarak dikkatli hareket etmelidirler. Tedarikçi seçiminde iflletmelerin
D Ü fi Ü N EgereksinimleL‹M
rinin sürekli karfl›lanmas› yan›nda maliyetlerin de kabul edilebilir seviyelerde olmas› önemlidir. Ayr›ca tedarikçi seçiminde iflletme taraf›ndan önem s›ras›na göre
S O R U
belirlenmifl ölçütler de kullan›lmaktad›r.
D ‹ K Kuyumlu
AT
Tedarik sürecinin temelinde tedarikçi ve al›c› süreçlerinin birbirlerine
duruma
getirilerek etkili ve etkin olmalar›n› sa¤lamak yatmaktad›r.
SIRA S‹ZDE
N N
Tedarik zinciri yönetimi kavram›, 1980’lerde Chrysler flirketinin sat›n al›nan
malzemenin rolünü de¤ifltirerek ham maddeden bitmifl ürüne kadar uzanan malAMAÇLARIMIZ
zeme ak›fl› yönetimine dönüfltürmesi ile ortaya ç›km›flt›r (Smock,
2003). Y›llar geçtikçe tedarik zinciri araflt›rmalar›, stok yönetiminden daha merkezi bir bak›fl aç›s›yla, tedarik zinciri koordinasyon problemi analizine, tedarik zincirinde bilginin büK ‹tahminlerinin
T A P
tünlefltirilmesi modellemesine, tedarik sözleflmelerinin ve talep
modellenmesine ve ürün tasar›m› bütünleflmesinin tedarik zinciri yönetimi ile modellenmesine, dönüflmüfltür (Graves ve De Kok, 2003).
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
200
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
Üretim Yönetimi
‹flletmelerin baflar›l› tedarik zinciri yönetiminin alt›nda lojisti¤i ya da tedarik zincirinin sonucunu gelifltirmeleri de¤il, müflteri talebini ya da tedarik zincirinin bafllang›c›n› anlamaya ve yönetmeye odaklanmalar› yatmaktad›r. Tedarik zinciri yönetimi, yar› bitmifl ya da bitmifl çeflitli ürünlerin ne kadar›n›n beklenen hizmeti verebilmek için stoklanaca¤›n› ve tedarikçilerin istenilen malzemeyi nas›l zaman›nda
ulaflt›raca¤› gibi sorulara yan›t verecektir. Tedarik zincirinin ürünün üretilmesinden
son ürün olarak tedarikine kadar tedarikçinin tedarikçisinden, müflterinin müflterisine kadar tüm çal›flmalar› kapsad›¤› ileri sürülmektedir (Kannabiran, Bhaumik,
2005). O hâlde, tedarik zinciri yönetimi, hem iflletme içindeki bilgi ak›fl›n›n ve lojistik faaliyetlerinin hem de tedarik zincirine dâhil di¤er iflletmelerin planlama ve
kontrolünü kapsamaktad›r. Tedarik zinciri yönetimi artan bir flekilde geçerlilik kazanmakta ve tedarik zinciri yönetiminin farkl›l›¤›n› ortaya koymaktad›r. Tedarik
zinciri yönetimi, son müflterilerin gereksinimlerini karfl›lamak için tedarik zinciri
süreçlerinin tasar›m, bak›m ve iflleyiflidir (Ayers, 2001).
Etkin tedarik zinciri yönetimi, talep, tedarik ve teknolojideki belirsizlikleri en
aza indirgeyerek üst yönetimin deste¤i ile müflteri gereksinim ve isteklerini karfl›layacak tasar›m› yapmakta ve rakipleri ile en iyi koflullarda rekabet ederken iflletme içindeki ve tedarik zinciri içindeki iflletmeler aras› iletiflim ve ifl birli¤ini de en
üst düzeyde tutmaktad›r (Ka¤n›c›o¤lu, 2007). Tedarik zinciri giriflimlerinin baflar›s›nda tedarik zinciri stratejileri ile iflletme stratejilerinin uyuflmas›n›n ve de¤er zincirinin üyeleri aras›nda ifl birli¤inin gelifltirilmesinin önemli katk›lar› bulunmaktad›r. Günümüzde, imalat endüstrisi ile iliflkili tedarik zinciri yönetimi kavramlar›,
uygulamalar› ve bilgi teknolojisine dayal› çözümleri imalat endüstrisi d›fl›ndaki endüstriler taraf›ndan da kabul görmektedir. Bu nedenle, tedarik zinciri yönetimi
hem kavramsal bir terim olarak hem de uygulamalarda imalat endüstrisi d›fl›nda da
Tedarikçilerin, tedarik zinciri ile etkin bütünleflmesi iflletmenin rekabet gücünün artmas›nda önemli bir faktör olmaktad›r. Tedarik zinciri bütünleflmesi tedarik
zinciri elemanlar› olan müflteri, tedarikçi ve iflletmeyi içine alan a¤›n oluflturulmas›d›r. Tedarik zincirinin bütünleflmesini etkileyen birçok de¤iflken bulunmaktad›r
(Narasimhan, Kim, 2002). Bunlardan önemli olanlar› aras›nda iflletme, müflteri ve
tedarikçi aras›nda bilgi paylafl›m›, iflletme fonksiyonlar› aras›nda ifl birli¤i ve bütünleflme, iflletmenin tedarikçileri ile bütünleflmesi (tedarikçilerin iflletme kararlar›nda
etkili olmas›) ve müflterilerin istek ve gereksinimleri ile yak›ndan ilgilenerek müflSIRA S‹ZDE
terilerle bütünleflmesi,
say›labilir.
Son 20 y›lda iflletmeler faaliyetlerinde bireysellikten ç›karak di¤er iflletmelerle
karfl›l›kl› güven
D Ü fi Ü N Eve
L ‹ Mç›kara dayanan ifl birliklerine girmeye yönelmektedirler. Üreticilerden sadece kontrol fonksiyonunda de¤il, ayn› zamanda ürün tasar›m› gibi konularda da iflletmenin dâhil oldu¤u zincir içinde bütünleflme ve ifl birli¤ine yönelS O R U
mesi istenmektedir (Zailani ve Rajagopal, 2005).
D ‹ K K Aolanaklarla
T
‹nternet, sundu¤u
tüm iflletmelerin birbiri ile düflük maliyetli iletiflim kurmas›n› sa¤larken ayn› zamanda istek ve gereksinimlerin belirlenmesine ve ifl birliklerinin
artmas›na daSIRA
yard›mc›
S‹ZDE olmaktad›r.
N N
Karfl›l›kl› de¤iflimi yap›lan bilgi çeflidinin gelifltirilmesi, tedarik zincirinin bütünAMAÇLARIMIZ
lefltirilmesinde
ucuz ve kolay ‹nternet iletifliminin kullan›lmas›n›n bir sonucudur.
Sadece teslimat programlar› ve ücretlendirme bilgisi de¤iflimi de¤il, ayn› zamanda
ürün fikirleri, e¤itim ve taktik bilgileri de transfer edilmektedir. Böylece, yo¤unluk
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
ve kapsam olarak ifl birli¤i artmaktad›r. Tedarik zinciri bütünleflmesinde internet
kullanman›n di¤er bir sonucu da iflletmeler aras›ndaki iliflkinin yak›nl›¤› ile ilgilidir. ‹fl birli¤inin basit ve ucuz olmas›, iflletmelerin ifllemleri yönünden h›zla bütünleflmelerini ve daha yak›n ifl birli¤ine girmelerini sa¤lamaktad›r.
Tedarik zinciri yönetimini karmafl›k yapan tedarik zincirinin her aflamas›ndaki
belirsizlik ve risklerdir. Hatal› talep tahminleri, teslimat›n gecikmesi, kalitesiz malzeme ya da parçalar, üretimdeki makine ar›zalar›, siparifllerin iptal olmas›, do¤ru
olmayan bilgi, nakliyedeki aksakl›klar gibi tedarik zincirinde kopmaya neden olan
olaylar, müflteri memnuniyetsizli¤ine sebep olmaktad›r. Bu gibi durumlarla karfl›laflmak istemeyen iflletmeler stok bulundururlar ancak bu da maliyetlerin artmas›na yol açmaktad›r. Buradan, tedarik zinciri yönetiminin amac› ortaya ç›kmaktad›r:
bütün farkl› faaliyetleri ve zincirin halkalar›n› koordine etmek. Böylece, stoklar ve
maliyetler düflerken ayn› zamanda tedarikçilerden müflterilere mallar zaman›nda
ulaflabilecektir.
Etkin bir tedarik zinciri yönetiminde, tedarikçiler ile müflterilerin iletiflim kurarak ellerindeki bilgiyi paylaflmalar› ve koordineli hareket etmeleri önemli olmaktad›r. Böylece, tedarik zincirine ba¤l› müflteriler, tedarikçiler, da¤›t›m merkezleri ve
nakliye sistemleri aras›nda h›zl› bir bilgi ak›fl› sa¤lanabilmektedir. Tedarikçiler ve
müflteriler ayn› amaç do¤rultusunda çal›flmal› ve birbirine güvenmelidirler. Tedarik zincirinin tasar›m›na ve oluflumuna tüm halkalar beraber kat›l›rlarsa daha paylafl›mc› ve ifl birlikçi bir tedarik zincirinden söz edilebilir.
TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹ KARARLARI
Tedarik zinciri yönetiminin amac› tedarik zincirindeki belirsizli¤i ve riski ortadan
kald›rmak ya da en alt düzeye düflürmek oldu¤una göre, faaliyetlerin planlanmas›
ve yürütülmesi ile ilgili kararlarda çok dikkatli davran›lmal›d›r. Tedarik zincirinin
herhangi bir bölümünde verilen bir karar, tedarik zincirindeki tüm bölümleri etkilemektedir. Örne¤in, bir iflletmede belirli bir gün için 500 adet bilgisayar›n montaj› planlanm›flsa, merkezi ifllem birimini tedarik eden tedarikçinin 500 adet merkezi
ifllem birimini, bellek al›nan iflletmenin 500 adet belle¤i, ve benzeri üretimde kullan›lacak parçalar›n, montaj hatt›nda kullan›lmak için üretimden hemen önce iflletmeye teslim edilmesi gerekmektedir.
Tedarik zincirinde malzemelerin, bilginin ve paran›n ak›fl›ndan söz edilmektedir. Tüm bu ak›fl›n sa¤l›kl› bir flekilde yürütülmesi birçok farkl› kararlar›n
al›nmas›n› gerektirmektedir. Al›nmas› gereken bu kararlar üç bafll›k alt›nda
toplanabilmektedir.
Tedarik zinciri stratejisi ya da tasar›m›: ‹flletme tedarik zincirinin tasar›m›,
yap›s› ve her aflamadaki süreçlerin ne olaca¤› konusunda kararlar vermek durumundad›r. Verilen bu kararlara ayn› zamanda stratejik tedarik zinciri kararlar› da
denir. Stratejik kararlar aras›nda, üretim ve depolama tesislerinin yerleflimi ve kapasiteleri, de¤iflik yerlerde üretilecek ve depolanacak ürünler, ulaflt›rma flekilleri
ve bilgi sistemi çeflidi say›labilir. ‹flletme, tedarik zinciri biçiminin stratejik amaçlara uygunlu¤unu sa¤lamal›d›r. Tedarik zinciri tasar›m kararlar› uzun dönemli kararlard›r ve k›sa dönemde de¤ifltirilmeleri hem zor hem de maliyetlidir.
Tedarik zinciri planlamas›: ‹flletmeler bu bafll›k alt›nda verdikleri kararlar ile
k›sa dönemli ifllemleri ile ilgili politikalar› belirlemeye çal›flmaktad›r. Burada verilen kararlar ile bir önceki aflamada belirlenen tedarik zinciri biçimi sabitlenirken
ayn› zamanda planlamadaki k›s›tlar belirlenmektedir. Planlama, hangi pazarlara
nereden tedarik sa¤lanaca¤›, stoklar›n planlanmas›, üretimin tafleron iflletme ile ya-
201
202
Üretim Yönetimi
p›lmas›, izlenecek stok politikalar›, talebi karfl›layamama durumunda izlenecek politikalar ve pazar promosyonun ölçüsü ve zamanlamas›, kararlar›n› kapsar. Planlama, belirli bir dönemde tedarik zincirinin ifllevini yerine getirece¤i parametreleri
belirler. ‹flletmeler, planlama kararlar›nda talepteki, döviz kurlar›ndaki ve rekabetteki belirsizli¤i göz önüne almak durumundad›rlar. Aksi durumda, al›nan kararlar
iflletmeyi zor durumda b›rakabilmektedir.
Tedarik zinciri ifllemleri: ‹flletmelerin kararlar›ndaki zaman dilimi haftal›k ya
da günlüktür. ‹flletmeler bu aflamada bireysel müflteri sipariflleriyle ilgili kararlar
verirler. Tedarik zinciri biçimi ifllemsel düzeyde sabit kabul edilir ve planlama faaliyetleri de tan›mlanm›flt›r. Tedarik zinciri ifllemlerinin amac› olas› en iyi flekilde
ifllemsel politikalar uygulamakt›r. Bu aflamada, iflletmeler bireysel sipariflleri üretim
ya da sto¤a yönlendirir, sipariflin teslim edilece¤i tarihi ve ulaflt›rma fleklini belirler. ‹fllemsel kararlar k›sa dönemli oldu¤u için talep hakk›ndaki belirsizlik çok azd›r. Amaç, belirsizli¤i en aza indirmek ve belirlenen k›s›tlara göre performans› en
iyi duruma getirmektir.
Yukar›da söz edilen stratejik, taktiksel ve operasyonel tedarik zinciri kararlar›
yan›nda uygulamada dört temel alanda karar verilmektedir (Sezen, 2011, 92):
• Yap ya da sat›n al kararlar›,
• Üretim kararlar›,
• Da¤›t›m kararlar›,
• Lojistik kararlar›.
Bir iflletme için yap ya da sat›n al karar› kritik bir karard›r. Verilecek olan karar iflletmenin hem verimlili¤ini hem maliyetlerini hem de rekabet etme gücünü
etkilemektedir. Geleneksel olarak firmalar, üretimde kulland›klar› tüm parça ve
malzemeleri kendileri üretmeye çal›fl›rken art›k durum tersine dönmeye bafllamaktad›r. Günümüzde iflletmeler, müflteriye yak›nl›k, verimlilik ve rekabete önem
verme yönünde geliflmeler göstermektedirler. Bunlar da, d›flar›dan sat›n alma kararlar›n›n verilmesi olas›l›¤›n› art›rmaktad›r. Bir iflletmenin üretimin tüm alanlar›nda en iyi olmas› olas› de¤ildir. D›fl sat›n alma yapan iflletme, kendi iflletme misyonu üzerine daha fazla yo¤unlaflarak hedeflerine daha kolay ulaflabilmektedir. Bu
nedenle, günümüzde iflletmeler, üretim tesislerini küçültürken sat›n alma ifllemlerini art›rmaktad›rlar.
Sat›n alma karar› verildikten sonra verilmesi gereken karar, mallar›n hangi tedarikçilerden, nas›l temin edilece¤i, nerede, ne zaman ve ne miktarda stoklama
yap›laca¤›d›r. Günümüzde, mallar›n belirli yerlerde stoklan›p daha sonra üretime
ulaflt›r›lmas› yerine, do¤rudan üretimde kullan›laca¤› zaman ulaflt›r›lmas› tercih
edilmektedir. D›fl sat›n alma (outsourcing) karar› bir çeflit yap ya da sat›n alma
karar› olup iflletmenin baz› faaliyet ve sorumluluklar›n› iflletme d›fl›ndan bir iflletmeye devretmesidir. Bu ifllemlerde sadece faaliyetler de¤il, faaliyetlerle iliflkili insan, makine, donan›m, tesis, teknoloji gibi varl›klar da transfer edilmektedir. D›fl
sat›nalma, son y›llarda özel ve kamu iflletmelerinde yayg›n olarak kullan›lmaya
bafllam›flt›r. ‹flletmeler, genelde temizlik, g›da ve güvenlik hizmetlerinde d›fl sat›n
alma yapmaktad›r. Bu faaliyetlerin tamam› ya da baz› k›s›mlar› d›fl sat›n alma ile
temin edilebilmektedir. Örne¤in, teknolojik faaliyetlerin stratejik ya da kritik k›s›mlar› iflletme içinden yap›l›rken di¤er k›s›mlar› d›fl sat›n alma ile temin edilebilmektedir.
Tedarik zinciri yönetiminde üretim ile ilgili kararlar temel teflkil eden kararlard›r. Bu kararlar aras›nda kaç tane üretim tesisine gerek oldu¤u, hangi tesislerde
hangi ürünlerin üretilece¤i, her tesisin kapasitesi, her depolama tesisinde hangi
203
malzeme türlerinden hangilerinin ne kadar stoklanaca¤›, say›labilmektedir. Bu kararlar ayn› zamanda, tedarik zincirinin iflleyiflini yönlendirmektedirler. Bu kararlar
sonucundaki uygulamalar, tedarik zinciri yönetiminin etkinli¤ini ve verimlili¤ini etkileyerek, baflar›s›n› belirlemektedir.
Tedarik zinciri yönetiminde, kritik kararlardan biri de da¤›t›m ile ilgili kararlard›r. Zincirin halkalar› aras›ndaki mal ak›fl›nda, mal ve malzemeler herzaman do¤rudan gitmesi gereken yere gitmez. Baz›lar›, belirli süreler belirli da¤›t›m noktalar›nda bekletildikten sonra iste¤e ba¤l› olarak nakledilirler. ‹flletmeler, ne tür da¤›t›m merkezlerine gereksinimleri oldu¤u, bu merkezlerin yerleflim yerinin neresi olmas› gerekti¤i, bulundu¤u bölgede hangi tür müflteriye hizmet verece¤i, her merkezde her ürün grubundan ne kadar stok bulunduraca¤›, da¤›t›m kanallar›n›n seçimi, alternatif yerlerin fayda maliyet oranlar›n›n karfl›laflt›rmalar›n›n ne olaca¤› gibi konularda kararlar vermektedirler (Sezen, 2011, 93).
Bir mal›n tafl›nma fleklini gösteren lojistik kararlar çok rastlanan önemli kararlard›r. Tedarik zincirinin iflleyiflini ciddi flekilde etkileyen önemli kararlardan biri
de nakliye flekli (tafl›ma modu) karar›d›r. Bu nakliye flekilleri s›ras›yla kara yolu,
demir yolu, deniz yolu, hava yolu ve boru hatt›d›r. Bu nakliye flekillerinden hangisi ya da hangilerinin kullan›laca¤›, ihracat ve ithalat durumunda hangi limanlar›n
kullan›laca¤›, nakliye flekline ba¤l› olarak fayda maliyet oranlar›n›n karfl›laflt›r›lmaSIRA S‹ZDE
s›, üçüncü parti lojistik iflletmelerinin kullan›l›p kullan›lmayaca¤›,
kullan›lacaksa
hangi iflletme olaca¤› kararlar› lojistik konusundaki kararlard›r. ‹flletmeler her zaman tek bir nakliye fleklini kullanmazlar. Birden fazla nakliye fleklini
D Ü fi Ü N Ebir
L ‹ M arada kullanabilmektedirler. Örne¤in, hem kara yolu hem de deniz yolunu ya da demir yolu ile hava yolunu beraber kullanabilmektedirler. Buradaki amaç, ürünlerin ulaflt›S O R U
r›laca¤› yere en uygun flekilde gitmesini sa¤lamakt›r.
SIRA S‹ZDE
S O R U
Mal›n özelli¤ine ba¤l› olarak, a¤›rl›k ya da hacim de¤eri de mallar›n bir
D ‹ Kyerde
K A T stoklanmas›nda ya da nakliye fleklinin belirlenmesinde etkili olmaktad›r. Örne¤in, maliyetine ba¤l›
olarak zaman tasarrufu sa¤lamak amac›yla baz› ürünler hava yolu ile
yerlere
SIRAgidecekleri
S‹ZDE
ulaflt›r›l›rken baz›lar› da deniz yolu ile ulaflt›r›labilmektedir.
AMAÇLARIMIZ
Bir iflletmenin nakliye flekline karar vermesinde en etkin faktörü aç›klay›n›z.
SIRA S‹ZDE
TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE KR‹T‹K
KD Ü‹fi ÜT N AE L P‹ M
BA⁄LANTILAR
D‹KKAT
N N
3
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
DKÜ fi‹ ÜTN EAL ‹ M
P
Tedarik zinciri yönetim amaçlar›ndan biri de pazarda rekabeti art›r›rken rakipleriS O edebilmenin
R U
ne karfl› üstünlük sa¤lamak ve kâr›n› maksimize etmektir. Rekabet
en
T E L E V ‹faaliyetlerin
ZYON
önemli kurallar›ndan biri, olas› en k›sa zamanda, en az maliyetle
tamamlanmas›d›r.
D‹KKAT
Bunu baflarabilmenin yolu da tedarik zincirinin tamam›n›n bütünleflik olarak
koordine edilmesinden geçmektedir. Böylece, tedarik zinciri içindeki tüm iflletme‹ N T E RS‹ZDE
NET
SIRA
lerin toplam stok miktar› azalt›labilir, darbo¤azlar ortadan kald›r›labilir,
süreler k›salt›labilir ve kalite üst düzeye ç›kar›labilir. Bu nedenle, rekabet tedarik zinciri içindeki iflletmeler aras›nda de¤il, pazardaki tedarik zincirleri aras›nda
olmal›d›r (Ka¤AMAÇLARIMIZ
n›c›o¤lu, 2007).
Tedarik zincirinin baflar›s›nda tedarik zincirini pazara ba¤layan kritik ba¤lant›lar önem kazanmaktad›r. Bu önemli ba¤lant›lar tedarik ile üretim
ile daK ‹ TveA üretim
P
¤›t›m aras›nda olanlard›r. Bu ba¤lant›lar üç faaliyeti ön plana ç›karmaktad›rlar
(Christopher, 2003):
N N
S O R U
TELEV‹ZYON
D‹KKAT
‹SIRA
N T E RS‹ZDE
NET
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
204
Üretim Yönetimi
• Tedarik
• Üretim
• Da¤›t›m
Tedarik: ‹flletmelerde tüm maliyetlerin içinde sat›n alma maliyetleri önemli bir yer tutmas›na ra¤men tedarik faaliyetleri gereken önemi kazanmamaktad›r. Maliyetlerin, tedarik karar ve yöntemlerinden etkilendi¤i ve yenilik ile pazar gereksinimlerini karfl›lamada tedarikçi iliflkilerinin önemli oldu¤u gerçe¤inin ortaya ç›kmas›ndan sonra iflletme görüflleri de¤iflmeye bafllam›flt›r. Ortaklafla baflarma felsefesi, her iki taraf›n ç›kar›n› gözeterek iflletme ve tedarikçinin
beraber çal›flmas›na dayanmaktad›r. Bu ortakl›k yaklafl›m› ile tedarik zincirindeki baz› maliyetlerden kurtulma f›rsat› bulunabilmektedir. Kâ¤›t iflleri azalmakta, sorunlar ortaklafla çözülmekte, kalite gelifltirilmekte ve bilgi paylafl›m›
gerçekleflmektedir.
Üretim: ‹flletmeler, son y›llarda yal›n üretim yöntemlerini uygulamaya çal›flarak savurgan faaliyetleri ortadan kald›r›rken de¤er yaratan faaliyetlerin h›z›n› artt›rmaya çal›flmaktad›rlar. Yal›nl›ktan daha da önemli di¤er bir konuda, genifl tedarik
zinciri kavram› olan çevikliktir. Ayr›ca, iflletmenin her miktar ve çeflitte üretim yapabilme kabiliyetini gösteren esneklik de di¤er önemli bir kavramd›r. Günümüze
kadar birçok iflletme, büyük tesisler kurarak kitle üretimi ile maliyet tasarrufunda
bulunmaya çal›flmaktad›r. Ancak müflteri istek ve gereksinimlerinin sürekli de¤iflti¤i günümüzde iflletmeler zor durumlara düflmekte ve yüksek stok düzeyleri ile bafl
etmek zorunda kalmaktad›rlar. Bunun yan›nda müflteri talebine esneklik sa¤lan›rken, toplam tedarik zinciri maliyeti düflürülmeye çal›fl›lmaktad›r. ‹flletmeler için
amaç her bir ürün için ekonomik ürün miktar›n›n belirlenmesi olmal›d›r. Baflka bir
deyiflle, ideal dünyada bilinen müflteri talebine göre ürünler teker teker üretilmelidir (Christopher, 2003).
Da¤›t›m: Tedarik zinciri yönetiminde da¤›t›m›n rolü ulaflt›rma ve depolaman›n
yan›nda talep yönetimidir. Talep yönetimi müflteri siparifllerinin sezinlenmesi ve
karfl›lanmas› sürecidir. Burada bilgi çok önemli bir unsur olmakta ve elde edilmesinde çok büyük çabalar gösterilmektedir. Elde edilen bu bilgiler aras›nda talep
tahminleri, müflteri davran›fllar›, üretim program› ve stok durumu ile ilgili bilgiler
say›labilmektedir. Ancak elde edilen bilgilerin do¤rulu¤unu her zaman sa¤lamak
olas› olmad›¤› için (özellikle talep tahmin bilgileri) iflletmeler de¤iflikliklere h›zla
karfl›l›k verebilen sistemler yaratmal›d›rlar. Burada, tedarik zinciri faaliyetlerinin h›z› da önemli rol oynamaktad›r. Da¤›t›mda ortaya ç›kan di¤er bir e¤ilim, erteleme
f›rsatlar›n›n araflt›r›lmas›d›r. Erteleme ilkesinde amaç, ürünün son fleklini almas›n›n
ertelenebildi¤i kadar ertelenmesidir. Böylece, maksimum esneklik, minimum stok
sa¤lan›r.
TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹N‹N ORTAYA ÇIKIfi
NEDEN‹
Tedarik zinciri yönetiminin oluflmas›na etki eden çeflitli etmenler bulunmaktad›r.
Bunlar aras›nda yirminci yüzy›l›n ilk yar›s›nda ortaya ç›kan ve yeni ufuklar açan
dört temel etken en önemlileri olarak kabul edilmektedir: Kusursuz kitle üretim
tekniklerinin kullan›lmas›, ürün farkl›laflmas›n›n sunulmas›, bilimsel bir dal olarak
yönetim tekniklerinin gelifltirilmesi ve ‹kinci Dünya Savafl›ndan sonra Japonya’n›n
küresel sahneye ç›kmas›. (Gardner, 2004).
Kitle Üretimi
Kitle üretiminde birbirine benzer ya da ayr› say›lan ürünlerin ya da ürün parçalar›n›n ayn› anda büyük partiler hâlinde üretilmesi söz konusudur. Faaliyetler ve kullan›lan teçhizat aras›ndaki iliflkiler az çok belirli ve tekrarlanan cinstendir. Büyük
parti üretimi stoklar› art›rmakta, bu stoklar maliyet kayna¤› olman›n yan› s›ra problemlerin giderilmesi aç›s›ndan bir rehavet kayna¤› olarak kalitenin yükseltilmesi
önünde engel teflkil etmektedir. Detayl› ifl bölümünün sonucu olarak insanlar tek
bir ürünün tek bir ifllemini yapacak flekilde organize edilmifllerdir. Ekipmanlar büyük hacimli üretim yapmak üzere tasarlanm›fllard›r ve model de¤ifltirme süreleri
çok uzundur. Bu nedenlerle ürün çeflitlili¤i, teslim süresi, üretimin planlamas› ve
müflteri taleplerindeki de¤iflmelere uyum yönünden esneklik sa¤lanamamaktad›r
(www.yalinenstitu.org.tr).
Ford, kitle üretimini kulland›¤› zaman, talep tahmini çok az yap›lm›fl, biten
ürünler do¤rudan sat›c›lara gönderilmifl ve müflteri isteklerine önem verilmemifltir.
Bu durum ise tedarik zincirinin her noktas›nda çok fazla sto¤a neden olmufltur. Tedarik zincirinin tüm kat›l›mc›lar› fazla stoktan do¤al olarak çok etkilenmifltir. Kitle
üretimin neden oldu¤u di¤er bir önemli sorun ürünlerin kalitesidir. Kitle üretim
tekniklerinin do¤as› gere¤i bitmifl ürün ve parçalar›n›n kalitesi ciddi tedarik zinciri
sorunlar› yaratm›flt›r. Üreticilerin belirli toleranslarla hammadde kusurlar›n› kabul
etmesi, üretimde di¤er bir sorunu ortaya ç›karm›flt›r. Montaj hatt›n›n sabit temposundan dolay› üretimi tamamlanan baz› ürünler hatal› olmufltur. Bu hatal› ürünlerin yeniden tamir edilmesi di¤er bir sorunu yaratm›flt›r.
Tedarik zinciri görüfl aç›s›ndan bak›ld›¤› zaman, israf birçok flekilde olmaktad›r.
Bunlardan baz›lar› hurda ürünler, yeniden iflleme koymalar, tamirler, ilave personel
ve uzayan bekleme zamanlar›d›r. Bununla birlikte, kitle üretiminde en fazla israf gereksiz fazla stoklardan olmaktad›r. Kitle üretiminin olumsuzluklar›, tedarik zincirlerinin daha iyi yönetilmesi sonucunda, yeni ürünlerin pazara sunulmas›, ürün farkl›laflmas› ve talep tahminlerinin kullan›lmas› ile azalt›lmaya çal›fl›lmaktad›r.
Ürün Farkl›laflmas›
Ford kitle üretimi ile tek tipte ve renkte otomobil üreterek çok say›da kifliyi otomobil sahibi yapm›flt›r. O günlerde elde etti¤i baflar›lar›n yan›nda tedarik zinciri ile
ilgili sorunlar› gözard› edebilmifltir. Ancak, di¤er üreticilerin(GM) pazara girmesi
ile birlikte pazar bölümlemesi dolay›s›yla ürün farkl›laflmas› ortaya ç›km›flt›r. Pazarda rekabetin artmas›na ba¤l› olarak ürün farkl›laflmas› da giderek artm›flt›r. Ancak
ürün farkl›laflmas› iflletmeleri kitle üretiminden vazgeçirmemifl, tersine daha çok
modelin üretilmesine neden olmufltur. Yeni donan›mlar›n gelifltirilmesi, haz›rl›k
sürelerinin azalt›lmas›, ortak parçalar›n kullan›lmas› ve de¤iflik modeller için büyük miktarlarda stok bu dönemde bafllam›flt›r. GM üretim planlama ve stok kontrolü için talep tahmin yöntemlerini daha fazla kullanarak bu alanda geliflme sa¤lam›flt›r. ‹lk defa, pazar talebini ve toptanc›lar›n a¤›n› göz önüne al›rken ayn› zamanda toptanc›lar›n eski ve gelecek y›llara ait sat›fl verilerini de dikkate alarak kararlar vermifltir. Bu durum en iyi sonucu vermese bile tedarik zinciri aç›s›ndan çok
büyük bir ad›m olmufltur (Gardner, 2004).
Bilimsel Bir Dal Olarak Yönetim
GM, tedarik zinciri ile ilgili di¤er bir geliflmeyi üretim hatt›ndan uzakta örgütsel yap›da gerçeklefltirirken ayr› bölümler açarak iflletme fonksiyonlar›na göre bölümle-
205
206
Üretim Yönetimi
me yapm›flt›r. GM’de sat›n alma, satma, üretim ve muhasebe gibi her bir bölüm ya
da iflletme biriminin kendi etki alan› bulunmakta ve iflletme politikalar› ile yönlendirilmekteydi. Bu sorumlulu¤un da¤›t›lmas› yönetim uygulamalar›n›n ilklerinden
biridir, ancak tedarik zinciri sorunlar›n› çözmede yeterli olmam›flt›r.
Tedarik zinciri faaliyetlerinin sonuçlar› üretim ortam›nda (stoklar, depo yeri istekleri, yeniden ifllemeler vb.) daha gözle görülür olurken fonksiyonel olarak yap›lanm›fl örgütlerin sonuçlar› daha az gözle görülür olmaktad›r. Bu durum, iletiflimin do¤as›nda bulunmaktad›r ve tedarik zincirine yeni elemanlar eklendikçe daha da karmafl›klaflmaktad›r. Yirminci yüzy›l›n ilk yar›s›nda iflletmeler, yukar›da söz
edilen nedenlerden dolay› tek bir tahmin yerine birden çok tahminde bulunmaktad›rlar. Ayr›ca, sat›n alma bölümlerinin talep tahminlerini göz önüne almadan indirimlerden yararlanmak için büyük miktarlarda siparifllere devam etmesinin nedeni de bu olabilir. fiartlar ne olursa olsun, fonksiyonel örgütlerin sundu¤u yararlar,
çeflitli sorunlara da yol açacakt›r.
Japonya’n›n Pazara Girifli
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
‹kinci Dünya Savafl›ndan sonra Japon ekonomisinin zor durumu yönetimde yeni
bir felsefe, örgüt ve tedarik zinciri oluflturulmas›nda etkin olmufltur. Japon otomobil üreticileri, ABD’nin himayesi alt›nda ve tahrip olan üretim taban›n› koruyarak
baflta ABD olmak üzere tüm dünya pazarlar›na girmeye çal›flm›fllard›r. Japon devleti, küresel pazarlara girmek için büyük iflletmeleri teflvik ederken tüm otomotiv
tedarik zincirlerini yenilemeye zorlam›flt›r. Bu flartlar alt›nda, Japon otomobil iflletmeleri sadece tesislerini kendi pazarlar›na uyumlu duruma getirmemifl, ayn› zamanda tüm tedarik zincirini kapsayan modeller yaratm›fllard›r. Bunun sonucu olarak yal›n üretim ortaya ç›km›flt›r.
Yal›n üretimin temel ilkeleri afla¤›daki gibidir (Womack vd., 1990):
• Ürün kavram›ndan müflteriye teslim edilinceye kadar tedarik zincirine bütünsel bak›fl,
• Birden fazla yetene¤i olan ifl gücü ve çal›flan girdisi ile kurulan tak›m yaklafl›m›,
• Tüm süreçlerde sürekli iyilefltirme karar›,
• Tedarik zincirindeki gereksiz ifllemlerin ortadan kald›r›lmas›.
Bat› modelleri, üretimi iflleyifllerinin kalbi olarak görürken yal›n üretim yanl›lar› üretim fonksiyonunu tüm tedarik zinciri kapsam› içinde görmektedir. Yal›n üreSIRA S‹ZDE
timde çal›flanlar›n
birden fazla beceriye sahip olmas›na ba¤l› olarak, çal›flanlardan
sürekli kaliteyi art›rmaya yönelik çal›flma yapmalar› istenmektedir. Japon otomobil
üreticilerinin
çok fazla zaman› olmamas› nedeni ile yal›n üretim onlar için ideal olD Ü fi Ü N E L ‹ M
mufltur. Yal›n üretimle tüm gereksiz ifllemler ortadan kalkm›flt›r. Yal›n üretimci için
fazla stok, bekleme zaman›, tekrar iflleme sokma, hurda ve üretim sürecinde de¤er
S O R U
katmayan her
faaliyet gereksiz ifllem olarak görülmektedir.
Yal›n modelde
D ‹ Kbir
K A Tmal›n sat›fl h›z› müflteri duyarl›l›¤› ile bafllamakta, ürün gelifltirme
ile devam etmekte ve sonuçta ürün, süreç ve üretim tasar›m›n›n tüm teknik yönlerine
ifllemektedir.
N N
SIRA S‹ZDE
Tüm bunlar tedarikçilerin yönetimi için temeldir ve üretimde sürekli olarak takip edilmektedir.
H›zl›, kaliteli ve gereksiz ifllemlerin ortadan kald›r›ld›¤› tedarik
AMAÇLARIMIZ
zincirinin iflleyifli çok fazla abart›lmamal›d›r. Daha az stok, pazar talebinin iyi kavranmas›n›, tedarikçi iliflkilerinin etkileflimli yönetimini, üretim süreçlerinin s›k›
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
N N
8. Ünite -SIRA
Tedarik
Zinciri Yönetimi
S‹ZDE
kontrolünü ve aç›k bir iletiflimi gerektirmektedir. Otomobil endüstrisinde bafllay›p
AMAÇLARIMIZ
di¤er endüstri kollar›na da yay›lan yal›n üretim modeli ile Japon iflletmeleri finansal olarak çok güçlü duruma geldiler. Japon iflletmelerinin dünyadaki ticari baflar›lar›, devletin korumac› politikalar›ndan kopyac›l›¤a kadar birçok nedene ba¤land›,
K ‹ T A P
ancak düflük fiyatta kaliteli ürün elde etme kabiliyetlerini hiç kimse inkâr edemez.
Yal›n üretimin yaratt›¤› etkiyi gören di¤er iflletmelerde bu üretim modelini ya
da benzerlerini uygulayarak rekabet etmeye çal›flmaktad›rlar. Günümüzde rekabet
TELEV‹ZYON
tüm endüstri kollar›nda büyük bir h›zla devam ederken tedarik zincirinin önemi
çok daha fazla anlafl›lmakta ve çal›flmalar o yönde a¤›rl›k kazanmaktad›r.
Türkiye ve çevresindeki lojistik ve tafl›mac›l›k ile ilgili haber ve bilgilere
‹ N T E R N Ewww.lojistikT
ci.com, www.lojistikhaber.com, www.logisticsclub.com ve www.loder.org gibi sitelerden
ulaflabilirsiniz.
TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE TEDAR‹KÇ‹ SEÇ‹M‹
Tedarik zinciri yönetiminde tedarikçi ile al›c› iflletme aras›nda ortakl›k, stratejik ve
uzun dönemli ifl birli¤i ile sa¤lanmal›d›r. Tedarik sürecinde amaç, tedarikçi ile al›c› iflletmenin süreçlerini uyumlu duruma getirerek tedarik zincirinde kaynak kayb›n› engellemektir. Bu ba¤lamda, en uygun tedarikçinin seçimi ve üretim verimlili¤inde yüksek teknolojiye eriflim önemli olmaktad›r. Bu nedenle, sistematik ve hedef odakl› tedarik zinciri süreci bir zorunluluktur. Tedarikçi de¤erlendirilmesi, tedarikçi seçimi ve tedarikçi kontrolünden oluflmaktad›r (Lasch ve Janker, 2005).
Tedarikçi seçiminin amac›, iflletmenin gereksinimlerini kabul edilebilir bir maliyet ile sürekli karfl›layan yüksek potansiyelli tedarikçilerin tan›mlanmas›d›r. Seçim, belirlenmifl sabit ölçüt ve ölçüler kullanarak tedarikçilerin karfl›laflt›r›lmas›na
dayanmaktad›r. De¤erlendirmede kullan›lan ölçütler tüm tedarikçilere uygulanabilecek flekilde gelifltirilmeli ve iflletmenin gereksinimleriyle birlikte tedarik ve teknolojik stratejilerini de yans›tmal›d›r. Sat›n alma karar sürecinde tedarikçi seçimi
önemli kararlardan biri olarak ortaya ç›kmaktad›r. Tedarikçinin seçimi ayn› zamanda tedarik edilen ürünün seçimini de do¤rudan etkilemektedir. Bu durum istenilen özelliklerde ürün tedarik eden tedarikçinin verimlili¤i ve kalitesi konular›nda
önemli etkenlerden biri olmaktad›r.
Sat›n alma kararlar›nda göze çarpan iki görüfl bulunmaktad›r:
• Birinci görüfle göre, mükemmel ürün kalitesi ve müflteri memnuniyeti sa¤lan›rken ürün maliyetini düflürmek için en önemli sat›n alma süreci az say›da, güvenilir ve yüksek kaliteli tedarikçileri seçmek ve yak›n iliflki içinde bulunmakt›r (Mummalaneni vd. 1996).
• ‹kinci görüfle göre ise sat›n alma kararlar›n›n verilmesinde, özellikle uygun
tedarikçilerin tan›mlanmas› ve onlar aras›nda siparifl verme alanlar›nda sistematik bir yaklafl›ma çok fazla gereksinim bulunmaktad›r. Baflka bir deyiflle, daha fazla say›da tedarikçi aras›nda siparifllerin etkin paylaflt›r›lmas› hem
maliyetleri azaltacak hem de müflteri memnuniyetini art›racakt›r (Weber vd,
1991).
Genel olarak üç tip temel karar, tedarikçi seçimi problemleri ile ilgilidir. Bunlar; hangi üründen siparifl verilece¤i ve miktar›, hangi tedarikçiden siparifl verilece¤i ve hangi dönemlerde siparifl verilece¤idir.
Tedarikçi seçiminde kullan›lacak ölçütler bu süreçte önemli bir yer tutmakta ve
çok say›da ölçüt kullan›labilmektedir. Bu ölçütler içinde önemli olarak görülenler
aras›nda kalite, maliyet ve teslimat performans›, geçmifl performans›, garanti poli-
SIRA S‹ZDE
207
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
208
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü S‹ZDE
NEL‹M
SIRA
S O R U
D‹KKAT
S O R U
SIRA S‹ZDE
D‹KKAT
AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TKE L‹E VT ‹ ZAY OP N
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
Üretim Yönetimi
tikas›, teknik yeterlilik, sanayideki yeri ve ünü, üretim tesisleri ve kapasitesi bulunmaktad›r. Genelde, objektif ve sübjektif olmak üzere iki temel ölçüt tedarikçi seçiminde kullan›lmaktad›r. Objektif olanlar› maliyet gibi kesin nicel ölçütler ile ölçülebilir. Ancak, tasar›m kalitesi gibi olanlar›n ölçülebilme olana¤› çok k›s›tl›d›r. Karar vermeyi güçlefltiren di¤er bir konuda, baz› ölçütlerin birbiriyle çat›flmas›d›r. Tedarikçinin önerdi¤i maliyet en az olmas›na ra¤men kalitesi iyi olmayabilir ya da en
iyi kaliteyi sunan tedarikçi teslimat› zaman›nda yapamayabilir. Bu nedenle, en iyi
tedarikçiyi seçerken çat›flan somut ve soyut faktörlerin karfl›laflt›r›larak ödünleflme
yap›lmas› gereklidir.
Tedarikçi seçiminde odaklan›lan konu, tüm gereksinimleri sa¤layacak tedarikSIRA
S‹ZDE
çi kar›fl›m›n›
seçmektir.
Tedarik edilmesi gereken her fleyin eksiksiz olarak belirlenerek bunlar› sa¤layacak olan tedarikçilerin hepsinin birden seçilmesi gereklidir. Bu nedenle, sistem k›s›tlar› ile birlikte nicel ve nitel tüm ölçütler göz önüne
D Ü fi Ü NS‹ZDE
EL‹M
al›narak enSIRA
son tedarikçiler tan›mlan›r ve siparifllerin bu tedarikçiler aras›nda da¤›t›m› yap›l›r. Tedarikçinin iflletme ile iliflkili faaliyetlerini aksatmas›, tüm tedarik
S O R U
zincirinin aksamas›
D Ü fi Ü N E L ‹ M anlam›na gelmektedir. Bu nedenle, do¤ru tedarikçinin seçilmesi, sat›n alma maliyetlerini azalt›rken iflletmenin rekabet avantaj›n› da art›rmaktad›r. Yanl›flD ‹tedarikçinin
seçimi, iflletme için ciddi ifllemsel ve finansal sorunlar
KKAT
S O R U
yaratabilmektedir.
N N
N N
SIRA S‹ZDE
Tedarikçi seçimi,
üretim maliyetinden üretimin kalitesine, pazara yeni ürünlerin
D ‹ K Kiflletmeyi
AT
sunulmas›ndan müflterilerin tatminine kadar hemen hemen her alan ve faaliyette etkilemektedir. Bu
durumda,
AMAÇLARIMIZ
SIRA
S‹ZDE tedarikçi seçiminin ne kadar önemli ve zor bir karar oldu¤unun
bir göstergesidir.
Bu konuda AMAÇLARIMIZ
daha
K ‹ T genifl
A P bilgi için Celal Hakan Ka¤n›c›o¤lu’nun “Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Seçimi” adl› kitab›n› okuyabilirsiniz.
TEDAR‹K
YÖNET‹M‹N‹N GELECE⁄‹ VE
T EK L E‹ VTZ‹NC‹R‹
‹ ZAY OPN
KÜRESELLEfiME
21.yüzy›lda küreselleflme ile birlikte iflletmelerin uluslararas› olmas› kaç›n›lmaz olE L E V ‹ Z Y O N lojistik stratejileri, dinamik ve sürekli de¤iflen küresel çevremaktad›r. TUluslararas›
‹NTERNET
lerle uyum içinde olmal›d›r. ‹flletmeler kendilerini de¤iflen çevre koflullar›na uyumlu duruma getirirken içinde olduklar› tedarik zincirleri de uyumun bir parças› olmak zorundad›r. Buna ba¤l› olarak, tedarik zinciri yönetimi de h›zla de¤iflime u¤‹NTERNET
ramaktad›r (Quayle, 2006).
Biliflim teknolojilerindeki h›zl› de¤iflim bilgisayar sistemlerinin h›z ve yeteneklerini art›rmakta, dolay›s›yla talepler an›nda yan›tlanabilmekte, gerçek zamanl› ifllemler yap›labilmekte ve planlama ve kontrollerde esneklik sa¤lanabilmektedir.
Esnek bilgisayar sistemleri tedarik zincirindeki iflletmelerin sorunlar›n› benzetim
yolu ile çözmelerine yard›mc› olurken etkileflimli ve gerçek zamanl› bilgisayar sistemleri, lojistik iflleri ile ilgili de¤iflik stok düzeyleri, depolama yerleri ve di¤er
problemlerin çözümünde yard›mc› olabilmektedir. Son olarak, tüm sistem içinde
tedarik zincirinin sistem özelli¤i ve al›m sat›m ifllerinin potansiyel önemi ortaya
ç›kmaktad›r.
Ekonomideki e¤ilimler tüketici pazarlar›n›n büyümesinde belirsizliklere yol açmaktad›r. Bu nedenle, üretim ve perakende iflletmeleri de¤iflik ölçülerdeki pazarlarla
ilgilenecektir. Bu ba¤lamda, etkin iflletme ve lojistik stratejilerinin temelleri rekabetin
yo¤un yafland›¤› küresel pazarlarda rekabet edebilecek flekilde esnek olmal›d›r.
209
Pazar yap›lar› da de¤iflime u¤ramaktad›r. Geliflen Avrupa Birli¤i ve Do¤u Avrupa pazarlar›, ABD’ye ihracat›n azalmas›, h›zla büyüyen küresel ve ileri teknoloji
pazarlar›, bunlara örnek olarak verilebilir. Pazarlarda artan bir flekilde bölünme ve
uzmanlaflma olmaktad›r. Bu oluflum, pazarlarda ve dolay›s›yla tedarik zinciri ifllevlerinde bask›ya neden olmaktad›r. Daha seçici ve titiz müflteriler ile ürünlerin yaflam döngüleri k›salmaktad›r. Sonuç olarak, iflletmelerin yeni ürünleri pazara daha
k›sa sürede sunmalar› gerekmektedir. Ayr›ca, ürünler daha h›zl› ve esnek flekilde
ulaflt›r›lmal›d›r.
Pazardaki rekabet bask›s› da artmaktad›r. Dura¤an pazarlarda rekabet daha sald›rgan olmakta, uluslararas› pazarlamadaki geliflmeler bu sald›rganl›¤› daha da
güçlendirmektedir. Dolay›s›yla bu durum, üretim ve pazarlama giriflimlerini desS‹ZDE
tekleyen sistemler üzerinde bask› yaratmaktad›r. Etkin tedarik SIRA
zinciri
e¤itimine gereksinim zorunluluk olmaya bafllamaktad›r. Tedarik zincirinde çal›flan yöneticilerin
de¤iflen iç ve d›fl çevre flartlar›na göre iflletmelerinde alacaklar› Dönlemlerle
Ü fi Ü N E L ‹ M ilgili e¤itimden geçmeleri bir gerekliliktir. Yöneticiler, tedarik zinciriyle ilgili sorunlar› çözebilmek için hem teorik hem de uygulamal› olarak ifl ortam›nda e¤itim almal›d›rS O R U
lar (Ka¤n›c›o¤lu, 2007).
SIRA S‹ZDE
S O R U
D ‹ K K A T küreselleflSon 30 y›lda tedarik zinciri yönetiminin bafl›na gelen en iyi olay, iflletmelerin
mesi olmas›na ra¤men, küreselleflme tedarik zinciri yönetimini daha da zorlaflt›rm›flt›r.
SIRA S‹ZDE
D‹KKAT
N N
Küreselleflme, ekonomik geliflme alan›nda hem gümrük hem de gümrük tarifesi d›fl› engellerin kalkmas› yolu ile ticaretin etraf›nda merkezîleflir. Ticarette gümAMAÇLARIMIZ
rük tarifelerinin kald›r›lmas›, ürünlerin dünya üzerinde hareketini
kolaylaflt›rmakta
ve h›zland›rmaktad›r. Ayr›ca, Dünya Ticaret Örgütü gibi kurulufllar
tescilli marka,
SIRA S‹ZDE
patent ve telif hakk› korunmas› alanlar›nda politikalar gelifltirerek küreselleflmeyi
K ‹acente
T A P ya da temteflvik etmektedirler. ‹hracat ya da ithalat yapan iflletmeler, ticari
D Ü fibafllamaktad›rlar.
ÜNEL‹M
silci ile yapt›klar› al›flverifli, kendi iflletmelerini kurarak yapmaya
Bu de¤iflime ba¤l› olarak, tedarik zincirindeki farkl›l›klar daha fazla ortaya ç›kmakT E uyum
L E V ‹ Z Y sa¤layabilen
ON
tad›r. Küreselleflme ile ortaya ç›kan bu tür de¤iflikliklere h›zla
S O R U
iflletmeler tedarik zincirinde baflar›l› olabilecek oyunculard›r.
Tedarik zinciri dinamiklerini de¤ifltiren di¤er bir yönlendirme ise ticari anlaflD‹KKAT
malard›r. Anlaflmaya kat›lan ülkelerin aralar›ndaki ifl birli¤inin ‹ düzeyine
ba¤l› olaNTERNET
rak ülkeler ürün, hizmet ve insanlar›n serbest dolafl›m›ndan sorumlu olmaktad›r.
SIRAileS‹ZDE
Ticari anlaflmalar do¤al olarak tercih edildi¤i için tedarik zinciri
ilgili iki konu
olan gerçek dönüflüm (ithal edilen ham madde ile tamamen farkl› bir ürün üretmek) ve yerli içerik oran›n›n (üretimde kullan›lan yerli parça, iflçilik vb.) teflvik
AMAÇLARIMIZ
edilmesinin anlafl›lmas› önemlidir. Küreselleflmenin neden oldu¤u pazar paylafl›m›,
da¤›t›m yollar›, marka gücü, patentler, pazarlama zaman› ve önemli tedarikçi/müflteri tabanlar›na eriflim konular›, pazardaki iflletmeleri birleflmeye zorlamakta ve saK ‹ T A P
y›s›n› azaltmaktad›r. Pazarda iflletme say›s› azalmas›na ra¤men, yeni yap›lanma tedarik zinciri aç›s›ndan ciddi sorunlar yaratmaktad›r.
AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
S O R U
D‹KKAT
‹NTERNET
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
SIRA S‹ZDEnas›l etkileBilgi teknolojilerindeki geliflmeler, lojistik aç›s›ndan günümüz iflletmelerini
mektedir? Aç›klay›n›z.
SIRA S‹ZDE
4
TELEV‹ZYON
SIRA S‹ZDE
‹NTERNET
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
Türkiye’deki lojistik ve tafl›mac›l›k ile ilgili bilgi ve haberlere Uluslararas›
ve
‹ N T E R N Tafl›mac›l›k
ET
Lojistik Hizmet Üretenleri Derne¤i’nin www.utikad.org sitesinden ulaflabilirsiniz.
210
Üretim Yönetimi
Özet
N
AM A Ç
1
N
A M A Ç
2
N
A M A Ç
3
Tedarik zinciri yönetiminde lojistik kavram›n›
aç›klamak.
Lojistik, malzemelerin tedarikçilerden iflletmeye
ulaflt›r›lmas›na, iflletme içi süreçlerden geçiflinden ve müflteriye ulaflt›r›lmas›ndan sorumlu ifllevdir. Lojistik, tedarik zinciri yönetiminde malzemelerin hareketi, depolanmas› ve elleçlenmesinden sorumlu önemli bir faaliyet olurken tedarik zinciri yönetimi çok daha kapsaml›d›r.
Tedarik zinciri aflamalar› ve yap›s›n› tart›flmak.
Tedarik zinciri ürünlerin bir yerden baflka bir yere hareketinden çok daha fazlas› olup ayn› zamanda bilgi, para hareketi ve entelektüel sermayenin yarat›lmas› ve da¤›t›lmas›d›r. Tedarik zinciri, malzemelerin tedarikçiden üreticiye, toptanc›ya, perakendeciye ve müflteriye bir zincir üzerinden hareketinin resmini ortaya ç›kartmaktad›r.
Tedarik zinciri genelde, müflteriler, perakendeciler, toptanc›lar, üreticiler ve malzeme tedarikçilerinden oluflan aflamalar› içermektedir. ‹flletmelerin ürettikleri ürünlerin çeflitlerine göre baz› tedarik zincirleri k›sa ve basit olurken baz›lar› ise
uzun ve karmafl›k olabilmektedir. Tedarik zinciri
uzunlu¤u, kaynak ile gidece¤i yer aras›nda malzemelerin akt›¤› arac› say›s›d›r. Tedarik zinciri
geniflli¤i, malzemenin akt›¤› paralel rotalar›n say›s›d›r. Baflka bir deyiflle, müflteriye do¤ru ak›fl
sa¤lanan rota say›lar›d›r.
Tedarik zinciri yönetimi kavram›n› ve kararlar›n› ifade etmek.
Tedarik zinciri mal ve hizmetlerin tedarik aflamas›ndan, üretime üretimden de müflteriye kadar
ulaflmas›nda birbirini izleyen tüm zincirin halkalar›n› kapsar. Tedarik zincirindeki faaliyetler aras›nda sat›fl, üretim, stok yönetimi, ham madde ve
malzeme temini, da¤›t›m, tedarik, sat›fl tahmini
ve müflteri hizmetleri gibi pek çok alan say›labilmektedir. Tedarik zinciri yönetiminde ak›fl›n sa¤l›kl› bir flekilde yürütülmesi birçok farkl› kararlar›n al›nmas›n› gerektirmektedir. Al›nmas› gereken bu kararlar, tedarik zinciri stratejisi ya da tasar›m›, tedarik zinciri planlamas› ve tedarik zinciri ifllemleridir. Ayr›ca, uygulamada dört temel
alanda kararlar verilmektedir: Yap ya da sat›n al,
üretim, da¤›t›m ve lojistik kararlar›.
N
AM A Ç
4
N
A M A Ç
5
N
A M A Ç
6
N
A M A Ç
7
Tedarik zinciri yönetiminde kritik ba¤lant›lar›
anlatmak.
Tedarik zincirinin baflar›s›nda tedarik zincirini
pazara ba¤layan kritik ba¤lant›lar önem kazanmaktad›r. Bu önemli ba¤lant›lar tedarik ile üretim ve üretim ile da¤›t›m aras›nda olanlard›r. Bu
ba¤lant›lar üç faaliyeti ön plana ç›karmaktad›rlar:
Tedarik, üretim ve da¤›t›m.
Tedarik zinciri yönetiminin ortaya ç›k›fl nedenini tart›mak.
Tedarik zinciri yönetiminin oluflmas›na etki eden
çeflitli etmenler bulunmaktad›r. Bunlar aras›nda
yirminci yüzy›l›n ilk yar›s›nda ortaya ç›kan ve yeni
ufuklar açan dört temel etken en önemlileri olarak
kabul edilmektedir. Bunlar, kusursuz kitle üretim
tekniklerinin kullan›lmas›, ürün farkl›laflmas›n›n
sunulmas›, bilimsel bir dal olarak yönetim tekniklerinin gelifltirilmesi ve ‹kinci Dünya Savafl›ndan
sonra Japonya’n›n küresel sahneye ç›kmas›d›r.
Tedarik zinciri yönetiminde tedarikçi seçimini
anlatmak.
Tedarik zinciri yönetiminde tedarikçi ile al›c› iflletme aras›nda ortakl›k, stratejik ve uzun dönemli iflbirli¤i ile sa¤lanmal›d›r. Tedarik sürecinde amaç,
tedarikçi ile al›c› iflletmenin süreçlerini uyumlu duruma getirerek tedarik zincirinde kaynak kayb›n›
engellemektir. Tedarikçi seçiminde odaklan›lan konu, tüm gereksinimleri sa¤layacak tedarikçi kar›fl›m›n› seçmektir. Tedarik edilmesi gereken her fleyin
eksiksiz olarak belirlenerek bunlar› sa¤layacak olan
tedarikçilerin hepsinin birden seçilmesi gereklidir.
Bu nedenle, sistem k›s›tlar› ile birlikte nicel ve nitel
tüm ölçütler göz önüne al›narak en son tedarikçiler
tan›mlan›r ve siparifllerin bu tedarikçiler aras›nda
da¤›t›m› yap›l›r.
Tedarik zinciri yönetiminin gelece¤i ve küreselleflmenin etkilerini aç›klamak.
21. yüzy›lda küreselleflme ile birlikte iflletmelerin
uluslararas› olmas› kaç›n›lmazd›r. Uluslararas› lojistik stratejileri, dinamik ve sürekli de¤iflen küresel çevrelerle uyum içinde olmal›d›r. ‹flletmeler
kendilerini de¤iflen çevre koflullar›na uyumlu duruma getirirken içinde olduklar› tedarik zincirleri de uyumun bir parças› olmak zorundad›r. Buna ba¤l› olarak, tedarik zinciri yönetimi de h›zla
de¤iflime u¤ramaktad›r.
211
1. Malzemelerin d›fl tedarikçiden iflletmeye ulaflt›r›lmas›na ne ad verilir?
a. ‹ç lojistik
b. D›fl lojistik
c. Malzeme hareketi
d. Üretim
e. Pazarlama
2. Afla¤›dakilerden hangisi tedarik zincirinde yer almaz?
a. Müflteriler
b. Toptanc›lar
c. Pazarlamac›lar
d. Perakendeciler
e. Üreticiler
3. Kaynak ile gidece¤i yer aras›nda malzemelerin akt›¤› arac› say›s› tedarik zincirinde neyi iflaret eder?
a. Tedarik zinciri uzunlu¤unu
b. Tedarik zinciri geniflli¤ini
c. Tedarikçi say›s›n›
d. Müflteri say›s›n›
e. Tedarik miktar›n›
4. Afla¤›dakilerden hangisi tedarikçiler ile gelifltirilen
s›k› ifl birli¤inin sonucu olamaz?
a. Ürün kalitesinin artmas›
b. Sat›n al›nan ürünlerin maliyetinin düflmesi
c. Üretim ve da¤›t›mda esnekli¤in sa¤lanmas›
d. Müflteri memnuniyetinin artmas›
e. Üretim kapasitesinin artmas›
5. Afla¤›dakilerden hangisi tedarik zinciri yönetim kararlar›ndan “Üretim ve depolama tesislerinin yerleflimi
ve kapasiteleri” karar›n› kapsamaktad›r?
a. Tedarik zinciri stratejisi
b. Tedarik zinciri plan›
c. Tedarik zinciri ifllemi
d. Tedarik zinciri biçimi
e. Tedarik zinciri misyonu
6. Afla¤›dakilerden hangisi tedarik zincirinin tamam›n›n bütünleflik olarak koordine edilmesinden elde edilen avantajlardan biri de¤ildir?
a. Toplam stok miktar› azalt›labilir.
b. Darbo¤azlar ortadan kald›r›labilir.
c. Tedarik süreleri k›salt›labilir.
d. Tedarikçi say›s› artabilir.
e. Kalite üst düzeye ç›kabilir.
7. Afla¤›dakilerden hangisi tedarik zinciri yönetiminin
ç›k›fl nedenlerinden biri de¤ildir?
a. Kitle üretim tekniklerinin kullan›lmas›
b. Ürün farkl›laflmas›
c. Bilimsel bir dal olarak yönetim tekniklerinin gelifltirilmesi
d. ‹kinci Dünya Savafl›’ndan sonra dünya pazarlar›n›n daralmas›
e. ‹kinci Dünya Savafl›’ndan sonra Japonya’n›n küresel sahneye ç›k›fl›
8. Afla¤›dakilerden hangisi tedarikçi seçiminde önemli
ölçütlerden biri olamaz?
a. Maliyet
b. Tesis büyüklü¤ü
c. Kalite
d. Garanti politikas›
e. Geçmifl performans›
9. Afla¤›dakilerden hangisi temel tedarik zinciri kararlar›ndan biri de¤ildir?
a. Yap ya da sat›n al kararlar›
b. Üretim ile ilgili kararlar
c. Tesis büyüklü¤ü kararlar›
d. Lojistik kararlar›
e. Da¤›t›m kararlar›
10. Afla¤›dakilerden hangisi küreselleflmenin iflletmelere olan etkilerinden biridir?
a. Tedarik zinciri yönetiminin kolaylaflmas›
b. ‹flletmelerin birleflmeye zorlanmas›
c. Ürünlerin dünya üzerindeki hareketinin yavafllamas›
d. ‹flletmelerde verimlili¤in önemini kaybetmesi
e. Malzeme hareketi maliyetinin artmas›
212
“
Üretim Yönetimi
Türk Tekstil ‹hracatç›lar› Yeni Bir Pazar Gelifltirmek Üzere Önde Gelen Fasl› Konfeksiyon Üreticileriyle Bulufltu
Türk tekstil sektörünün lider flirketleri, “Cotton Council
International” taraf›ndan 5-8 Aral›k 2011 Aral›k tarihleri
aras›nda düzenlenen “COTTON USA Fas Tedarik Zinciri Pazarlama Turu” s›ras›nda Fas’taki yeni olas› müflterilerle bulufltu.
COTTON USA Tedarik Zinciri Pazarlama Program›’n›n
pek çok faydal› bileflenlerinden biri olan “COTTON
USA Fas Tedarik Zinciri Pazarlama Turu”; Türkiye’de
ço¤unlukla Amerikan pamu¤u kullanan lisansl› tekstilciler ile Fasl› konfeksiyon imalatç›s› flirketler aras›nda
yeni ifl iliflkileri kurmay› amaçl›yor. Bu tur, COTTON
USA Akdeniz Tedarik Zinciri Program› kapsam›nda yürütülen bu türden ilk faaliyet olarak 5-8 Aral›k 2011 tarihleri aras›nda gerçekleflti. Toplant›lar s›ras›nda ve sonras›nda hem Türk imalatç›lardan hem de Fas konfeksiyon sektöründen al›nan ilk geri bildirimler olumluydu
ve CCI’›n önümüzdeki aylarda bölgedeki di¤er flirketlere benzer ziyaretlerin de¤erini pekifltirdi. Fasl› imalatç›lar yüz yüze görüflmeleri memnuniyetle karfl›lad› ve
kendi ofislerinde Türk tekstil ihracatç›lar›yla buluflup
tan›flma f›rsat›n› de¤erlendirdi.
Ziyaretler s›ras›nda, Sanko, ‹skur ve ‹sko gibi COTTON
USA lisansl› Türk tekstil firmalar›, konfeksiyon imalatlar› için Türk kumafllar› ithal etmekle ilgilenen Fas’taki 10
büyük örme ve denim konfeksiyon imalatç›s›yla birebir
toplant›lar yapt›. Bu toplant›lar s›ras›nda, Türk fabrikalar› Fasl› flirketlere koleksiyonlar›n› tan›tt› ve kumafl örnekleri verdi. Taraflar ticareti artt›rmak için üstesinden
gelinmesi gereken Türkiye’den Fas’a daha h›zl› teslimat
ve yan›tlama süresi gibi zorluklar› da tart›flt›; zira Fas’taki ço¤u konfeksiyon imalatç›s› Avrupa’daki “h›zl› moda” perakendecilerine hizmet verdikleri için, kumafl›n
h›zl› teslimat› h›zl› konfeksiyon üretimi kararlar›nda büyük bir önem tafl›yor.
COTTON USA Tedarik Zinciri Pazarlama Program›, dünyan›n her yan›ndan önemli tekstil tedarikçi ülkelerine
bir dizi özel al›c› turlar›n› koordine etmektedir. Bu etkinlikler, al›c›lar ve tedarikçilerin buluflmas›na imkan
sa¤layarak yerel tekstil endüstrisine yarar sa¤lamak üzere tasarlanm›flt›r. Al›c›lar, yaln›zca davetle seçilmekte ve
tedarikçiler kalifiye COTTON USA tedarikçileri olduklar›ndan emin olmak üzere incelenmektedir. Al›c› Turlar›
genellikle showroom ziyaretleri, fabrika ziyaretleri ve
ticari fuarlar› içermektedir.
Dünyan›n her yan›ndaki ofisleriyle, COTTON USA Tedarik Zinciri Pazarlama Program›, global pamuk tekstili ve
giyim tedarik zincirinde artan ifller için kapsaml› bir bilgi
kayna¤› sa¤lamaktad›r. COTTON USA Tedarik Zinciri Pazarlama Program›, merkezi Washington D.C.’de bulunan,
kar amac› gütmeyen bir ticari birlik olan Cotton Council
International (CCI) taraf›ndan yönetilmektedir.
Kaynak: http://www.haberler.com/cotton-usa-tedarikzinciri-pazarlama-turu-3261682-haberi/
”
213
1. a
2. c
3. a
4. e
5. a
6. d
7. d
8. b
9. c
10. b
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tedarik Zinciri Yönetiminde Lojistik” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tedarik Zinciri ve Aflamalar›” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tedarik Zincirinin Yap›s›”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tedarik Zinciri Yönetimi
Kavram›” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tedarik Zinciri Yönetiminde
Kritik Ba¤lant›lar” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tedarik Zinciri Yönetiminin
Ortaya Ç›k›fl Nedeni” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tedarik Zinciri Yönetiminde
Tedarikçi Seçimi” konusunu gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelece¤i ve Küreselleflme” konusunu gözden geçiriniz.
S›ra Sizde 1
Lojistik faaliyeti iflletmenin üretim, sat›n alma, pazarlama, muhasebe, finans, insan kaynaklar› ifllevleri ile s›k›
ifl birli¤indedir. Bunun d›fl›nda kalan ifllevler ile de ifl
birli¤i az da olsa bulunmaktad›r. Üretilen ürünlerin iflletme içindeki hareketi, üretimde kullan›lacak girdilerin
tedarik edilmesi, üretimi bitmifl ürünlerin müflteriye
ulaflt›r›lmas› ve sonras›nda müflteri hizmeti bu ifl birli¤inin önemli noktalar›d›r. Tüm bu ifllerin maliyeti, bunlara kaynak aktar›lmas› ve bu ifllerde kullan›lacak iflgücü,
yukar›da say›lan ifllevler ile ifl birliklerine birer örnek
teflkil etmektedir.
S›ra Sizde 2
Tedarik zinciri yap›s› denildi¤inde tedarik zincirinin
uzunlu¤u ve geniflli¤inden söz edilmektedir. Dar bir tedarik zincirinde, iflletmenin lojistik üzerinde kontrolü
artarken hizmetin kalitesi ve maliyeti istenilen düzeylerde olmayabilmektedir. Buna karfl›l›k, tedarik zinciri
genifl oldu¤u zamanda, lojistik kontrolü azal›rken hizmet kalitesi artmakta ve maliyet de azalabilmektedir.
Tedarik zinciri uzun ve genifl olursa iflletme kontrolün
büyük bir k›sm›n› kaybetmekte ancak müflteri iyi hizmet almaktad›r. Bu durumlardan da anlafl›laca¤› gibi iflletmeler, yukar›da say›lan faktörleri iyi de¤erlendirerek,
tedarik zincirinin yap›s› konusunda karar vermelidirler.
S›ra Sizde 3
Bir iflletmenin, nakliye flekline karar vermesinde en
önemli etkenlerden biri maliyetlerdir. ‹flletmenin kara
yolu, hava yolu, demir yolu, deniz yolu ve boru hatt›ndan hangisi ya da hangilerini kullanaca¤›n› belirlemede
önce maliyetler sonra da nakliyenin müflterinin istedi¤i
zamanda olmas› önemli olabilmektedir. Tabii ki müflteriye zaman›nda mal›n ulaflt›r›lmas› önemlidir ancak maliyetler gözönünde bulundurularak bu duruma çözüm
bulunabilmektedir. Müflterinin istedi¤i zaman ile de¤iflik nakliye flekillerine göre tedarik süreleri belirlenmekte, daha sonra da uygun maliyete göre nakil ifllemi yap›lmaya çal›fl›lmaktad›r.
S›ra Sizde 4
Son y›llarda, bilgi teknolojilerindeki geliflmeler çok h›zlanm›flt›r. Bu h›z, iflletmelere avantajlar sunarken ayn›
zamanda rekabet aç›s›ndan da zorlamaktad›r. Bu teknolojik geliflmeyi kullanan iflletmelere olumlu yans›rken kullanmayanlara olumsuz yans›makta ve rekabet
edemez duruma getirmektedir. Lojistik içinde önemli
bir yer tutan iflletmeler aras› iletiflimin kolaylaflmas›na
ve h›zlanmas›na neden olarak, lojistik faaliyetlerine
olumlu yönde destek olmaktad›r. Ayr›ca, iflletmeler aras›nda koordinasyon ve ifl birli¤ini kuvvetlendirirken maliyetlerin önemli oranlarda düflmesini sa¤lamaktad›r.
Ancak en önemli dezavantaj›, bu yüksek teknolojinin
bafllang›ç yat›r›m tutarlar›n›n duruma ba¤l› olarak çok
yüksek olabilmesidir. Bu durumda, iflletmeler aç›s›ndan
risk oluflturmaktad›r.
214
Üretim Yönetimi
Kaynaklar
Ayers, J.B.(2001). Making Supply Chain Management
Work: Design, Implementation, Partnerships,
Technology, and Profits. Auerbach Publishers,
Incorporated, Boca Raton, FL.
Chopra, S. ve Meindl, P. (2001). Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation.
Prentice Hall, New Jersey, USA.
Christopher, M. (2003). “New Directions in Logistics”. Global Logistics and Distribution Planning.
(Ed. Donald Waters). Kogan Page Limited, London,
U.K.
Gardner, D.L. (2004). Supply Chain Vector: Methods
for Linking the Execution of Global Business
Models with Financial Performance. J.Ross Publishing, FL, USA.
Graves, S.C. ve de Kok, A.G. (2003). Supply Chain
Management: Handbook of OR/MS. Amsterdam,
The Netherlands: North-Holland.
Ka¤n›c›o¤lu, C.H. (2007) Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Seçimi. T.C. Anadolu Üniversitesi Yay›nlar› No:1723, Eskiflehir.
Kannabiran, G. ve Bhaumik, S. (2005). “Corporate
Turnaround Through Effective Supply Chain
Management: The Case of a Leading Jewellery
Manufacturer in India”, Supply Chain Management an International Journal. Vol.10, No.5, 340348.
Lasch, R ve Janker, C.G. (2005). “Supplier Selection
and Controlling Using Multivariate Analysis”,
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.35, No.6,409-425.
Mummalaneni, V., Dubas, K. ve Chao, C. (1996.) “Chinese Purchasing Managers’ Preferences and
Trade-offs In Supplier Selection and Performance Evaluation”, Industrial Marketing Management, Vol.25, 115-124.
Narasimhan, R. ve Kim, S.W. (2002). “Effects of Supply
Chain Integration on the Relationship Between
Diversification and Performance: Evidence
from Japanese and Korean Firms”, Journal of
Operations Management. Vol.20, No.3, 303-323.
Quayle, M. (2006). Purchasing and Supply Chain
Management: Strategies and Realities. Idea Group Pub., London,U.K.
Smock, D. (2003). “Supply Chain Management: What
is it?” Purchasing. Vol.132, No.13, 45-49.
Waters, D. (2003). Logistics: An Introduction to
Supply Chain Management. Palgrave Macmillan,
N.Y. USA.
Waters, D. (2003). Global Logistics and Distribution
Planning. Kogan Page Limited, London, U.K.
Weber, C.A.. Current J.R. ve Benton, W.C.(1991). “Vendor Selection Criteria and Methods”, European
Journal of Operational Research, Vol.50, 2-18.
Womack, J.P., Jones, D.T. ve Roos, D. (1990). The Machine That Changed The World: The Story of Lean Production. Harper Perennial.
Yüksel, H. (2010). Üretim/‹fllemler Yönetimi: Temel
Kavramlar, Nobel Yay›n Da¤. Tic. Ltd. fiti., Ankara.
Zailani, S. ve Rajagopal, P. (2005). “Supply Chain Integration and Performance: US Versus East Asian Companies”, Supply Chain Management: An
International Journal. Vol.10, No.5, 379-393.
http://www.cscmp.org
http://www.mbi.com.tr/uzmanl›k-alanlarimiz/enterprise-model/
http://tr.wikipedia.org
http://www.yalinenstitu.org.tr
http://erp.karmabilgi.net/tedarik-zinciri-nedir/
http://enm.blogcu.com/tedarik-zinciri-yonetimi-nedir/512513#ixzz1ifYyTDB2
http://www.haberler.com/cotton-usa-tedarik-zinciripazarlama-turu-3261682-haberi/
Sözlük
215
Sözlük
A
Durum analizi (SWOT analizi): Organizasyonun güçlü ve
zay›f (yetersiz) yönleri ile karfl› karfl›ya kalabilece¤i f›rsat
ABC analizi: Önemli stok kalemlerini belirleme ve kontrol
ve tehditleri saptamakta kullan›lan bir teknik.
etmek amac›yla çok say›daki stok kalemini A, B ve C
harfleriyle temsil edilmesi.
Ak›fl tipi üretim: Makine ve donan›m›n yaln›z belirli cins
ürünleri sürekli üretmesi.
E
Ekonomik siparifl miktar› (EOQ): Siparifl verme maliyeti
ile stokta bulundurma maliyetinin dengede oldu¤u ma-
Alt› Sigma: Operasyonlarda mükemmelli¤in sa¤lanmas›
amac›yla iflletmelerde süreçlerin tan›mlanmas›, ölçülmesi, analiz edilmesi, iyilefltirilmesi ve kontrolü için
liyete karfl› gelen siparifl miktar›.
Ekonomik üretim miktar›: Genel olarak üretim, haz›rl›k,
stok ve stoksuzluk maliyetlerini dikkate alarak, optimum
kolay ve etkili istatistik araçlar›n›n kullan›ld›¤› bir yönetim stratejisi.
Atölye tipi üretim: Müflterinin istedi¤i özelliklerde ürünün
üretim miktar›n› bulmak için kullan›lan bir teknik.
Elektronik ticaret (e-ticaret): Mal ve hizmetlerin üretim, tan›t›m, sat›fl, da¤›t›m ve ödeme gibi ifllemlerinin bilgisa-
istedi¤i zaman ve miktarda üretilmesi.
B
yar a¤lar› üzerinden yap›lmas›.
Emniyet sto¤u: Taleplerdeki belirsizliklere karfl› tutulan stok
Bilgisayarla bütünleflik üretim: Ürünün tasar›m›ndan üretimine, pazarlanmas›ndan müflteriye ulaflt›r›lmas›na ka-
miktar›.
Esneklik: ‹flletmelerin de¤iflen talebe cevap verebilme yetene¤i ya da yeni ürün üretimini h›zla gerçeklefltirebilme
dar tüm süreç bilgisayar teknolojisi yolu ile bütünlefltirilmesi.
Ç
yetene¤i.
Esnek üretim sistemi: Farkl› ürünleri çok fazla de¤ifliklik ve
tezgah durufluna gerek kalmadan üretilmesi.
Çevresel tarama: ‹fl f›rsatlar›n› ve tehlikelerini belirlemek
Efl zamanl› mühendislik: Ürün ve süreç tasar›m›n›n efl zamanl› olarak yap›lmas› amac›yla ürün tasar›m sürecinin
için piyasadaki ekonomik ve politik e¤ilimler ile top-
erken aflamalar›nda çok disiplinli tak›mlar›n bir araya
lumdaki de¤iflimlerin analiz edilmesi.
Çevrim süresi: Her bir ürünün üretilme süresi.
Çok faktörlü verimlilik: Ç›kt›n›n birden fazla girdiye (iflçilik+makine) oran›.
gelmesini sa¤layan yaklafl›m.
Etkin (Pratik) kapasite: Normal flartlar alt›nda belirli bir sürede ulafl›labilecek en büyük ç›kt› miktar›.
Etkinlik: Üretim sisteminin amaçlar›n› gerçeklefltirme de-
D
recesi.
Dayan›kl›l›k: Ürünün belirli koflullar alt›nda çal›flabildi¤i ve
depoda bozulmadan durabildi¤i süre.
Dayan›kl› tasar›m (Robust design): Ürünün çevresel ve
G
Grup Teknolojisi: Gerekli parça, malzeme ve üretim ifllemi
ve techizat gibi elemanlar›n bir ya da birkaç tanesini te-
üretim koflullar›ndaki de¤iflkenli¤e karfl› dayan›kl› tasar-
mel alan kodlar›n› gruplayarak, tesisleri, bölümleri ve
lanmas›.
süreçleri s›n›fland›ran üretim yöntemi.
De¤er analizi: Müflteri istek ve gereksinimlerini karfl›layan
ürün fonksiyonlar›na odaklanarak maliyet azaltan, alternatif ürün ve üretim seçenekleri türetmeyi amaçlayan
bir ürün tasar›m faaliyeti.
Deming (PUKÖ) çevrimi: Planla (P), Uygula (U), Kontrol et
(K) ve Önlem al (Ö) aflamalar›ndan oluflan yaklafl›m.
Devresel gözden geçirme sistemi: Stok düzeyi sabit zaman
aral›klar›nda kontrol edilerek maksimum sto¤a ulaflacak
kadar siparifl verilmesi.
D›fl baflar›s›zl›k maliyeti: Ürün (hizmet) tüketiciye iletildikten sonra yaflananlarla ilgili maliyetler.
D›fl lojistik: Malzemelerin d›fl müflteriye ulaflt›r›lmas›.
H
Hacim esnekli¤i: Talepteki de¤iflikliklere ayak uydurabilmek için üretim miktar›n› h›zl›ca artt›rma veya azaltma
yetene¤i.
Hat dengelemesi: Ürüne göre yerleflim düzeninin tasarlanmas›nda istasyonlar aras›ndaki ifl yüklerinin dengelenmesi ve arzu edilen ç›kt›n›n elde edilebilmesi için görevlerin istasyonlara en uygun flekilde atanmas›.
Histogram: Bir konuda derlenmifl say›sal verilerin belirli
aral›klarda yer alanlar›n say›lar›n›n grafik fleklinde
gösterimi.
216
Üretim Yönetimi
Hücresel (Melez) yerleflim: Hem ürüne hem de sürece gö-
K›smi verimlilik: Tek bir girdi de¤iflkenine (makine, iflgücü)
re yerleflim düzeninin üstün yanlar›n› bir arada uygulayan yerleflim düzeni.
göre verimlili¤in hesaplanmas›.
Kontrol grafi¤i: Hem süreçte istenmeyen ya da beklenmeyen (insan, makine, malzeme, yöntem ve çevre bileflen-
‹
lerinden kaynaklanan do¤al olmayan) bir durumun var-
‹ç baflar›s›zl›k maliyetleri: Ürün (hizmet) tüketiciye iletil-
l›¤›n›n belirlenmesinde hem de söz konusu durumun il-
meden önce iflletme içinde yaflanan uygunsuzluklar›n
gilenilen kalite özelli¤indeki de¤iflkenli¤in sistematik
maliyeti.
‹ç lojistik: Malzemelerin d›fl tedarikçiden iflletmeye ulaflt›r›l-
olarak azalt›lmas›nda kullan›lan grafik.
Kütle üretim: Bir üründen çok büyük hacimlerde uzun süre-
mas›.
‹novasyon: Farkl›, de¤iflik, yeni fikirler gelifltirmek ve bunlar›n uygulanarak ticari yarara dönüfltürülmesi süreci.
li üretim yap›lmas›.
L
Lojistik: Malzemelerin tedarikçilerden iflletmeye ulaflt›r›lmas›-
K
na, iflletme içi süreçlerden geçiflinden ve müflteriye ulafl-
Kalite: Bir ürün veya hizmetin belirlenen ve olabilecek ihtiyaçlar› karfl›lama kabiliyetine dayanan özelliklerin
toplam›.
t›r›lmas›ndan sorumlu ifllev.
M
Kalite Fonksiyon Yay›l›m›: Yeni ürün tasar›m›nda ya da var
Malzeme Gereksinim Planlamas› (Material Requirement
olan bir ürünün iyilefltirilmesinde kullan›lan, müflteri ge-
Planning - MRP): Son ürünler için üretim planlar›n› içe-
reksinim ve istekleri do¤rultusunda firman›n baflar›s›n›
ren imalat kararlar›n›, hammaddelerin ve parçalar›n stok
garanti alt›na almaya yönelik, önleyici niteli¤e sahip ve
seviyelerinin kontrolünü, atölye ve montaj biriminin
programlar›n› düzenleyen sistem.
do¤ru sonuçlara ulaflmaya büyük katk› sa¤layan bir kalite ve ürün gelifltirme yöntemi.
Malzeme Listesi (Bill of Materials - BOM): Bir birim son
Kalite Maliyetleri: Ürün veya hizmetin belirlenen kalite dü-
ürünün üretimi için gerekli malzemelerin, bileflenlerin
zeyine eriflmesi ad›na katlan›lan maliyetler (uygunluk
ve altmontaj gruplar›n› ve bunlar›n kullan›m miktarlar›n›
gösteren liste.
maliyetleri) ile birlikte düflük kalite düzeyinin yaratt›¤›
maliyetler (uygunsuzluk maliyetleri).
Malzeme yönetimi: Malzemelerin iflletme içi hareketi.
Kanban: Japonca kart anlam›na gelen basit bir üretim planla-
Misyon: Organizasyonun iflinin ne oldu¤unu, müflterilerinin
ma tekni¤i. Tam zaman›nda üretim için, yar› mamulü bi-
kimler oldu¤unu ve temel inançlar›n›n iflini nas›l flekil-
ten hücrenin tedarikçi hücreye ürünle ilgili kart› verme-
lendirdi¤ini tan›mlayan ifade.
si ve karta yazan bilgiler ›fl›¤›nda da hücrenin üretim
yapmas›.
Kapasite: Belirli bir zaman periyodunda gerçeklefltirilen en
O-Ö
Operasyon (Operation): Üretim sürecini, hangi kaynak ve
ifl istasyonlar›nda tamamlanaca¤›n›n tan›mland›¤› bölüm.
büyük ç›kt› oran›.
Kapasite kullan›m oran›: Gerçek ç›kt› miktar›n›n teorik ka-
Ödünleflme: Bir de¤eri elde etmek için baflka bir de¤erden
feragat etme durumu.
pasiteye oran›.
Kapasite kullan›m verimi: Gerçek ç›kt› miktar›n›n etkin ka-
Ölçme-de¤erlendirme maliyetleri: Üretilen ürün veya hizmet kalitesinin de¤erlendirilmesi ve sapmalar›n belirlen-
pasiteye oran›.
mesi amac›yla yap›lan faaliyetlerin maliyeti.
Kapasite planlamas›: Bir iflletmenin gelecekteki geniflleme ve büyüme planlar›n› da göz önünde bulundura-
Önleme maliyetleri: Belirlenen özelliklere uymayan ürün
rak talebi karfl›lamak üzere üretim miktar›n›n belirlen-
veya hizmet üretimini önlemek amac›yla yap›lan faaliyetlerin maliyeti.
mesi süreci.
Karar a¤açlar›: Seçenekler aras›nda karar alma sürecinde
kullan›labilecek ve karar sonucunda olas›l›klara daya-
Öz beceriler: ‹flletmelerin benzersiz güçlü yanlar›.
l› olarak beklenen de¤erlerin hesapland›¤› bir karar
P
modeli.
Parti tipi üretim: Bir ürünün, özel bir siparifli ya da sürekli
Kesikli üretim: Farkl› ürünlerden az miktarlarda üretim yap›lmas›.
müflteri talebini karfl›lamak amac›yla belirlenmifl miktarlarda partiler halinde üretilmesi.
Sözlük
217
Pareto diyagram› (80:20 kural›): Problemleri, en önemli-
Sürece göre (foksiyonel) yerleflim: Parça çeflitlili¤i fazla,
den daha az önemliye do¤ru s›ralamak ve bu sayede
üretim hacmi düflük olan üretim sistemlerinde benzer
kaynaklar›n önemli olan problemlerin çözümüne aktar›l-
süreç ve fonksiyonlara dayal› olarak üretim kaynaklar›-
mas›na olanak veren bir kalite gelifltirme arac› (s›n›rl› say›daki unsurlar (yaklafl›k %20), olaylar›n büyük ço¤unlu-
n›n beraber konumland›r›ld›¤› yerleflim düzeni.
Süreç flemas›: Ürün veya hizmetin elde edilmesi amac›yla
¤unun (yaklafl›k %80) sebebini oluflturmas›).
uygun bir s›rada gerçeklefltirilen faaliyetlerin yer ald›¤›
Proje tipi üretim: Eflsiz tek bir ürünün müflteri siparifline gö-
sürecin tan›mlanmas›nda kullan›lan oldukça yararl› bir
re sabit konumda belirli bir sürede üretilmesi.
araç.
Sürekli gözden geçirme sistemi: Stok seviyesi önceden be-
R
lirlenen bir düzeye düflünce sabit bir miktar kadar sipa-
Rota (Route): Bir üretimin gerçekleflmesi için gerekli operasyonlar› (hangi ifllemlerden geçece¤ini) s›ralar›yla listele-
rifl verilmesi.
Sürekli Üretim: ‹flletme içindeki makine ve donan›m›n yal-
yen bir kay›t.
S
n›z belirli bir ürünün sürekli üretimini yapmas›.
T
Sabit konumlu yerleflim: Ürünün yap›s› ve büyüklü¤ü ne-
Taguchi Yöntemi: ‹flletmelerin ürün tasar›m, gelifltirme ve
deniyle hareket ettirilmeyip bunun yerine üretim kay-
iyilefltirme çal›flmalar›nda kulland›¤›, kontrol edilebilen
naklar›n›n ürün etraf›nda hareket ettirilmesi.
ve edilemeyen de¤iflkenlerin, hedef kalite parametreleri
Sebep-sonuç (Bal›k k›lç›¤›-‹shikawa) diyagram›: Bir ola-
üzerindeki etkilerini belirleyen yöntem.
y›n (problemin) ortaya ç›kmas›na neden olan durumlar
Tam zaman›nda üretim sistemi: Üretim için gerekli olan
“sebepler” ve ilgilenilen olay (problem) “sonuç” olarak
malzemenin gerekti¤i anda ihtiyaç noktas›nda bulunma-
gösteren sistematik bir yaklafl›m.
s›n› sa¤layan ve s›f›r envanteri hedef alan bir malzeme
Serpme diyagram›: Bir veya daha fazla sebebin ürünün kalite özelli¤ini nas›l etkileyece¤inin araflt›r›lmas›n› sa¤layan araç.
yönetim sistemi.
Tasar›m: Ürün, çevre, bilgi ve iflletme kimli¤i ile iliflkili temel
tasar›m elemanlar›n›n (performans, kalite, dayan›kl›l›k,
Sinerji: Sistemden ortaya ç›kan ç›kt›, elemanlar›n›n ayr› ayr›
görünüm, maliyet) yarat›c› kullan›m› arac›l›¤› ile müflteri
yaratabilecekleri ç›kt›lar›n toplam›ndan daha büyük ol-
memnuniyetini ve iflletme karl›l›¤›n› optimize etmeye
mas›.
(eniyileyen) çal›flan süreç.
Siparifle göre montaj: Müflterilerin istedi¤i ürünü h›zl› bir fle-
Tedarik zinciri: Ürünlerin bir yerden baflka bir yere hareke-
kilde sunabilmek amac›yla siparifle göre üretim ile sto¤a
tinden çok daha fazlas› olup ayn› zamanda bilgi, para
göre üretimin birlikte kullan›lmas›.
hareketi ve entelektüel sermayenin yarat›lmas› ve da¤›-
Siparifle göre üretim: Hangi üründen, ne miktarda ve ne zaman üretilece¤i müflteriden gelen siparifle göre belirlenen üretime siparifle göre üretim ad› verilmektedir.
t›lmas›.
Tedarik zinciri geniflli¤i: Malzemenin akt›¤› paralel rotalar›n
say›s›.
Sistem: Bir bütünlük oluflturacak flekilde bir arada bulunan
Tedarik zinciri yönetimi: Müflteriye, do¤ru ürünün, do¤ru
elemanlar, bu elemanlar aras›ndaki iliflkiler ve bunlar›n
zamanda, do¤ru yerde, do¤ru fiyata tüm tedarik zinciri
birbirleriyle ve çevreyle iliflkili veya ba¤lant›l› olan nite-
için mümkün olan en düflük maliyetle ulaflmas›n› sa¤la-
likleri dizisi.
Sistem yaklafl›m›: Problemi bileflenlerine ay›rmak yerine, bileflenlerin aralar›ndaki iliflkileri göz önünde tutarak bir
bütün olarak ele al›p incelemek.
Stok: ‹flletmelerde kullan›lmak üzere bir mal veya kayna¤›n
depolanm›fl hali.
Sto¤a Üretim: Ürünlerin stokta bulundurulacak flekilde üretilmesi ve siparifl gelince stoktan karfl›lanmas›.
yan malzeme, bilgi ve para ak›fl›n›n entegre yönetimi.
Tedarik zinciri uzunlu¤u: Kaynak ile gidece¤i yer aras›nda
malzemelerin akt›¤› arac›n›n say›s›.
Teorik (Tasar›m) Kapasite: ‹deal flartlar alt›nda belirli bir
sürede ulafl›labilecek en büyük ç›kt› miktar›.
Tesis yerleflim planlamas›: Yerleflim planlamas›, tüm fiziksel üretim kaynaklar›n›n uygun yerleflimi sa¤lamak için
verilen kararlar bütünü.
Strateji: Günümüzde ekonomi ve yönetim bilimlerinde belir-
Teslim süresi (Lead time): Bir malzemeye gereksinim du-
lenen bir hedefe ulaflabilmek için uzun dönem planlar›n
yuldu¤unun bildirilmesinden, kullan›ma sunulacak za-
tasarlanmas›.
mana kadar geçen süre.
218
Üretim Yönetimi
Toplam Kalite Kontrolü: Tüketici isteklerinin en ekonomik
düzeyde karfl›lanmas› amac›yla iflletmelerin içindeki birimlerin kalitenin yarat›lmas›, yaflat›lmas› ve gelifltirilmesi yolundaki çabalar›n› koordine eden sistem.
Toplam kalite yönetimi (TQM): Genel anlamda, bütün çal›flanlar›n kat›l›m› ile iç ve d›fl müflterilerin beklentilerini
karfl›lamay›, de¤iflkenli¤i azaltmay› ve sürekli gelifltirmeyi hedefleyen bir yönetim yaklafl›m›.
Toplam verimlilik: Sistemin iflçilik, malzeme, sermaye gibi
tüm girdilerinin hesaba kat›ld›¤› verimlilik hesaplamas›.
U-Ü
Uygunluk maliyeti: Ürün veya hizmetin belirlenen kalite düzeyine eriflmesi ad›na katlan›lan maliyetler.
Uygunsuzluk(Baflar›s›zl›k) maliyeti: Düflük kalite düzeyinin yaratt›¤› maliyetler.
Üretim: Yarat›lan bir de¤er, ekonomik bir anlam› olan her
hangi bir fleyi ortaya ç›karmak için yap›lan faaliyetler.
Üretim ak›fl analizi: Görevlerin ve makinelerin hücrelere
atanmas›nda kullan›lan bir yaklafl›m.
Üretim hatt› dengeleme: Ürüne göre yerleflimde üretim hatlar› aras›ndaki uyumun sa¤lanmas›.
Üretim sistemi: Girdileri mal ve hizmetlere dönüfltüren sistem.
Üretim stratejisi: ‹flletme stratejisini desteklemek için kaynaklar›n tasar›m ve kullan›m›n› belirleyen üretim ifllevleri için yap›lan uzun vadeli plan.
Üretim süreci: Sisteme giren elemanlar›n katma de¤er yaratacak flekilde bir mal ya da hizmete dönüfltürülmesi.
Ürün süreç matrisi: Üretim süreci, ürün karmas› ve yaflam
devir süreci aras›ndaki iliflkiyi araflt›rmada kullan›lan etkin bir matris.
Ürün a¤ac›: Son ürünü üretebilmek için kullan›lan tüm parça, yar› mamul ve malzemeleri ve bunlar›n kullan›m miktar›n› flematik olarak gösterimi.
Ürün esnekli¤i: Genifl çeflitlilikte mal ve hizmet sunma ve
bunlar› müflterilerin kendilerine has ihtiyaçlar›na uyarlama yetene¤i.
Ürün yaflam süreci: Ürünün pazara girmesi, kalmas› ve sonra da ortadan kalkmas›.
Ürüne göre yerleflim (Üretim hatt›): Üretim kaynaklar›n›n
ürünün ifllem görme s›ras›na göre dizildi¤i yerleflim.
V
Verimlilik: Genel olarak, ç›kt› miktar›n›n girdi miktar›na oran›, bir organizasyonun belirli bir miktar girdi ile ne kadar ç›kt› elde etti¤inin bir göstergesi.
Y
Yal›n üretim: Gereksiz ifllerden tamamen ar›nm›fl ve hata,
maliyet, stok, iflçilik, gelifltirme süreci, üretim alan›, fire,
müflteri memnuniyetsizli¤i gibi unsurlar›n, en aza indirgendi¤i üretim sistemi.
Yeniden siparifl verme noktas› (reorder point): Bir siparifl verildi¤i andaki elde bulunan stok düzeyi.

Üretim Yöntimi Ders Notu (AÖF)

Transkript

Benzer belgeler

ÖZELL‹KLER‹ KAL‹TE:

The Holy See