İnsan kaynakları - Qafqaz University

Transkript

İnsan kaynakları yönetiminde performans değerleme ve uygulama
Dr. Rakif Ferecov
Dr. Rakif Ferecov
İnsan kaynakları
Performans değer eme
ve uygu ama
Dr. Rakif Ferecov
İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİNDE
PERFORMANS DEĞERLEME
VE UYGULAMA
- üniversiteler için derslik -
Derslik Azerbaycan Cumhuriyeti
Eğitim Bakanlığı’nın 31.05.2011
tarihli 945 sayılı emri ile ders
kitabı olarak onaylanmıştır.
Qafqaz Üniversitesi Yayınları
Bakü – 2011
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE
PERFORMANS DEĞERLEME VE UYGULAMA
Dr. Rakif Ferecov
Redaktör
Prof. Dr. Ahmet KARAASLAN
Reyciler
Prof. Dr. Kemalettin CONKAR
Prof. Dr. Hüseyn ERGİN
Doç. Dr. Kemal DEMİRCİ
Yard. Doç. Dr. Hayrettin ÖZLER
Dr. Hezi EYNALOV
Öğr. Gör. Nesimi KAMALOV
Dr. Hamit HAMİDOV
Yard. Doç. Dr. İlham RÜSTEMOV
Kapaq ve iç düzen
Sahib KAZIMOV
Baskı ve Cilt:
“Yek-Production” Matbaası
Şeyh Şamil Sok., No: 17, Sebail, Bakü, Azerbaycan;
Tel: (+994 12) 492 57 74
ISBN: 978-9952-468-00-7
© Qafqaz Üniversitesi, Bakü, 2011.
© Dr. Rakif Ferecov, Bakü, 2011.
Bu kitabın Azerbaycan’da Yayım hakları Qafqaz Üniversitesi’ne aittir.
Yayıncıdan izin alınmadan kısmen veya tamamen yeniden yayınlanamaz.
1. Baskı: Qafqaz Üniversitesi Yayınları, Aralık 2011.
Yayın No: 48
Bakü-Sumgayıt Yolu, 16. km. AZ0101, Hırdalan, Bakü, Azerbaycan
Tel: (+994 12) 448 28 62/66, Fax: (+994 12) 448 28 61/67
e-mail: [email protected]; www.qu.edu.az
İÇİNDEKİLER
Kitap Hakkında........................................................................................................9
BİRİNCİ BÖLÜM
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN YAPISI
1. İŞ KAVRAMI......................................................................................................13
2. İŞLETME FAKTÖRLERİ ...................................................................................13
2.1. Emek ................................................................................................................................. 14
2.2. Toprak ............................................................................................................................... 15
2.3. Sermaye............................................................................................................................. 15
2.4. Yönetim............................................................................................................................. 15
3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAM ANALİZİ..............................16
3.1. İşgören .............................................................................................................................. 16
3.2. İnsan ................................................................................................................................. 16
3.3. İnsan Kaynakları Kavramı............................................................................................... 17
3.4. Yönetim Fonksiyonu ........................................................................................................ 18
3.4.1. Yönetim Süreci ........................................................................................................... 19
3.4.2. Yönetimin Önemi ve Özellikleri................................................................................. 19
4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN
GELENEKSEL YAPISI VE FAALİYET ALANLARI .......................................21
4.1. Yönetsel Fonksiyonlar ...................................................................................................... 23
4.1.1. İnsan Kaynaklarının Planlanması............................................................................. 23
4.1.2. İnsan Kaynaklarının Örgütlenmesi........................................................................... 25
4.1.3. İnsan Kaynaklarının Yürütülmesi............................................................................. 27
4.1.4. İnsan Kaynaklarının Denetimi .................................................................................. 28
4.2. Yürütsel Fonksiyonlar ...................................................................................................... 29
4.2.1. İşgören Bulma ve Seçme ............................................................................................ 29
4.2.2. İşgören Eğitimi ve Geliştirilmesi ............................................................................... 30
4.2.2.1. Eğitim planlanması ........................................................................................33
4.2.2.1.1. Eğitim İhtiyacının Saptanması............................................................................................................ 34
4.2.2.1.2. Eğitim Programının Hazırlanması ve Uygulanması ........................................................................... 36
4.2.2.1.2.1. Amaçların Belirlenmesi .................................................................................................................. 37
4.2.2.1.2.2. Eğitim Programının Kapsamı......................................................................................................... 37
4.2.3. Performans Değerleme ve Kariyer Planlama ............................................................ 40
4.2.4. Ücret Yönetimi............................................................................................................ 41
4.2.5. Koruma İşlevi ............................................................................................................. 42
4.2.6. Halkla İlişkiler ............................................................................................................ 43
4.2.7. İnsan Kaynaklarının Motivasyonu............................................................................ 43
4.2.7.1. İnsan Gereksinimleri ............................................................................................................. 45
4.2.7.1.1. İşgörenlerin İnsan Olarak Gereksinimleri ........................................................................................... 45
4.2.7.1.2. İşgörenlerin Örgüt Üyesi Olarak Gereksinimleri.................................................................................. 45
4.2.7.2. Motivasyonun Önemi............................................................................................ ................ 47
iii
4.2.7.2.1. İşgörenler ve Motivasyon....................................................................................................................... 47
4.2.7.2.2. Yöneticiler ve Motivasyon ..................................................................................................................... 47
4.2.7.3. Motivasyon Süreci................................................................................................. ................ 48
4.2.7.4. Motiv Çeşitleri........................................................................................................................ 48
4.2.7.5. Motivasyonu Özendirici Araçlar............................................................................................ 50
4.2.7.5.1. Ekonomik Araçlar............................................................................................ ...................................... 50
4.2.7.5.2. Rsiko-Sosyal Araçlar............................................................................................................................. 50
4.2.7.5.3. Örgütsel ve Yönetsel Araçlar ................................................................................................................ 51
4.2.7.6. Motivasyon ve Verimlilik İlişkileri........................................................... ............................. 51
İKİNCİ BÖLÜM
PERSONEL YÖNETİMİNDEN
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE
TARİHSEL GELİŞİMİ VE TANIMI ..................................................................55
1.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişimi ........................................................... 55
1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı............................................................................ 57
2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE
GEÇİŞİ HIZLANDIRAN UNSURLAR..............................................................58
2.1. İşletme Dışı Değişimler .................................................................................................... 59
2.1.1. Küreselleşme ve Rekabet Gücü ................................................................................. 60
2.1.2. Yönetim ve Üretim Modellerindeki Değişimler ........................................................ 60
2.1.3. Teknolojik Değişimler ................................................................................................ 61
2.1.4. Ekonomik Değişimler................................................................................................. 61
2.1.5. Demografik Değişimler .............................................................................................. 62
2.1.6. Kültürel Değişimler .................................................................................................... 62
2.2. İşletme İçi Değişimler ...................................................................................................... 62
2.2.1. Çalışma Sistemleri...................................................................................................... 63
2.2.2. İşgücünün Yapısal Değişimi ...................................................................................... 63
2.2.3. İşlerin Değişen Çehreleri............................................................................................ 64
3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMACI VE ROLÜ ..........................64
4. PERSONEL YÖNETİMİNDEN İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİNE GEÇİŞ SÜRECİ.........................................................................66
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE PERFORMANS
DEĞERLEMENİN BOYUTLARI
1. PERFORMANS DEĞERLEMESİNE TARİHSEL BİR YAKLAŞIM, TANIMI
VE ÖNEMİ ..........................................................................................................69
1.1. Performans Değerlemesine Tarihsel Bir Yaklaşım.......................................................... 69
1.2. Performans Değerlemenin Tanımı Ve Önemi................................................................. 71
iv
2. PERFORMANS DEĞERLEMEDE GÖZ ÖNÜNDE BULUNDURULACAK
ÖZELLİKLER VE PERFORMANS DEĞERLEMEYİ ETKİLEYEN
FAKTÖRLER......................................................................................................75
2.1. Performans değerlemede Göz Önünde Bulundurulacak Özellikler............................... 75
2.2. Performans Değerlemeyi Etkileyen Faktörler................................................................. 76
3. PERFORMANS DEĞERLEMENİN AMACI VE KULLANIM ALANLARI .77
3.1. Performans Değerlemenin Amacı................................................................................... 77
3.2 Performans Değerlemenin Kullanım Alanları ................................................................. 78
4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ AÇISINDAN PERFORMANS
DEĞERLEMENİN YARARLARI VE SORUMLU GÖREVLİLER...................80
4.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından Performans Değerlemenin Yararları ................ 80
4.1.1. Değerlendiren (Yöneticiler) Açısından Yararları ...................................................... 80
4.1.2. Değerlendirilenler (Astlar) Açısından Yararları........................................................ 81
4.1.3. Örgüt Açısından Yararları .......................................................................................... 81
4.2. Performans Değerlemesinden Sorumlu Görevliler......................................................... 82
5. İŞLETMELERDE PERFORMANS YÖNETİMİ SİSTEMİNİN
KULLANIM ALANLARI ..................................................................................82
5.1. Ücret-Maaş Yönetimi ....................................................................................................... 82
5.2. Kariyer Geliştirme Yönetimi ........................................................................................... 85
5.3. Stratejik Planlama ............................................................................................................ 87
5.4. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi....................................................................................... 89
5.5. Rotasyon, İş Genişletme, İş Zenginleştirme Gibi Uygulamalar ..................................... 89
5.6. Diğer İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları ............................................................ 90
5.7. Sözleşme Yenileme veya İşten Çıkarma.......................................................................... 90
6. PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİ ...........................................................90
6.1. Kriterlerin Belirlenmesi.................................................................................................... 91
6.2. Değerleme Standartlarının Belirlenmesi........................................................................ 92
6.3. Değerleme Aralıklarının Belirlenmesi............................................................................. 93
6.4. Değerlemecilerin Eğitimi ................................................................................................. 94
6.5. Yönetici ve İşgörenlere Bilgi Verilmesi............................................................................ 94
6.6. Değerlemecilerin Belirlenme Modelleri .......................................................................... 95
6.6.1. Yöneticilerle Değerleme ............................................................................................. 95
6.6.2. Öz Değerleme.............................................................................................................. 96
6.6.3. Takım Arkadaşlarınca Değerleme.............................................................................. 98
6.6.4. Astlarca Değerleme..................................................................................................... 98
6.6.5. Bilgisayarlı ve Müşterilerce Değerleme ..................................................................... 99
6.6.6. 360 Derece Değerleme................................................................................................ 99
6.7. Değerlemede Açık Görüşme........................................................................................... 102
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ
1. PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ..............................................103
1.1. Kişilerarası Karşılaştırmalara Dayalı Yaklaşım............................................................. 103
1.1.1. Sıralama ve İkili Karşılaştırma Yöntemi ................................................................. 103
1.1.2. Zorunlu Dağılım Yöntemi ........................................................................................ 104
v
1.2. Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı Yaklaşım ...................................... 105
1.2.1. Değerleme Skalalarını İçeren Yöntemler ................................................................ 106
1.2.1.1. Geleneksel Değerleme Skalaları......................................................................................... 106
1.2.1.2. Değerleme Faktörleri ........................................................................................................... 106
1.2.1.3. Faktörlerin Tartılandırılması............................................................................................... 107
1.2.1.4. Değerlemelerde Kullanılan Skalalar ................................................................................... 108
1.2.1.5. Davranışsal Değerleme Skalaları......................................................................................... 108
1.2.1.6. Davranışsal Beklenti Skalaları ............................................................................................ 109
1.2.1.7. Davranışsal Gözlem Skalaları.............................................................................................. 110
1.2.2. Kritik Olay Yöntemi ................................................................................................. 111
1.2.3. Derecelendirme ve Puanlama Yöntemi ................................................................... 112
1.2.4. Değerleme Merkezi Yöntemi.................................................................................... 113
1.2.5. Takım Bazlı Performans Değerleme Yöntemi ......................................................... 114
1.2.6. Hedeflere Göre Değerleme Yöntemi ........................................................................ 116
1.2.7. Kontrol Listesi Yöntemi ........................................................................................... 116
1.3. Bireysel Performans Standartlarına Dayalı Yaklaşım .................................................. 117
1.3.1. Direkt İndeks ve Standartlar Yöntemi .................................................................... 117
1.3.2. Amaçlara Göre Yönetim ........................................................................................... 118
1.4. Performans Değerleme Yöntemlerinin Seçimi ve Karşılaştırılması............................. 119
1.5. Çeşitli Yöntemlerden Oluşan Karma Yaklaşım ............................................................ 121
2. PERFORMANS DEĞERLEME SONUÇLARININ KONTROLÜ...................121
2.1. Gos Eğrisi ........................................................................................................................ 122
2.2. Halo Etkisi....................................................................................................................... 123
3. PERFORMANS DEĞERLEMEDE KARŞILAŞILAN
TEMEL SORUNLAR........................................................................................124
BEŞİNCİ BÖLÜM
İNSAN KAYNAKLARININ PERFORMANS
DEĞERLEME UYGULAMASI
1. ARAŞTIRMANIN METODOLOJİSİ ..............................................................127
1.1. Araştırma Konusu .......................................................................................................... 127
1.2. Araştırmanın Amacı ....................................................................................................... 127
1.3. Araştırma Modeli (Performans Değerleme Modeli)..................................................... 127
1.4. Performans Değerleme Formları ................................................................................... 128
1.4.1. Üretim Personeline Yönelik Performans Değerleme Formu (Form 1).................. 129
1.4.2. İdari Personele Yönelik Performans Değerleme Formu (Formu 2)....................... 129
1.4.3. Yöneticilere Yönelik Performans Değerleme Formu (Formu 3) ............................ 130
1.5. Araştırmanın Kapsamı................................................................................................... 130
1.6. Araştırmanın Sınırları ve Varsayımları ......................................................................... 130
1.7. Araştırma Değişkenleri: Performans Değerleme Puanının Elde
Edilmesi ve Verilerinin Analizi ...................................................................................... 131
1.8. Performans Değerleme Formlarının Uygulanması....................................................... 132
1.9. Araştırmanın Bulguları: Değerleme Yöntemi ............................................................... 133
1.10. Performans Değerleme Sonuçlarının Kullanılması.................................................... 134
vi
2. İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE PERFORMANS
DEĞERLEME UYGULAMASI ........................................................................135
2.1. İşletmelerde Performans Değerleme Formlarının Uygulanması ................................. 136
2.1.1. Uygulama Aşamaları ................................................................................................ 136
2.1.2. Performans Değerleme Puanının Elde Edilmesi..................................................... 137
2.2. Örnek İşletme-1.............................................................................................................. 138
2.2.1. Performans Değerleme Puanının Hesaplanması ve Verilerinin Analizi................ 138
2.3. Örnek İşletme-2.............................................................................................................. 138
2.3.1. Performans Değerleme Puanının Elde Edilmesi ve Verilerinin Analizi ................ 139
2.4. Örnek İşletme-3.............................................................................................................. 138
2.5. Örnek İşletme-4.............................................................................................................. 138
3. ARAŞTIRMANIN DEĞERLENDİRİLMESİ...................................................141
Sonuç ...........................................................................................................................146
Ekler ............................................................................................................................149
Kaynakça ....................................................................................................................155
vii
viii
İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans Değerleme ve Uygulama
Kitap Hakkında
1. Problem
Günümüzde gelişen iletişim ve ulaşım imkanlarının da etkisiyle ürün,
sermaye ve teknolojinin küresel pazarlarda dolaşımına paralel olarak; insan
kaynakları piyasaları da giderek küresel bir nitelik kazanmaktadır. Bu nedenle insan kaynakları yönetiminin işletmelerdeki yükselişinin ve artan öneminin işletmelerdeki stratejik değişimin bir sonucu olduğu söylenebilir. İnsan kaynağı yönetimi metotlarının yaygınlaşması, tekniklerinin hayata geçirilmesi ve stratejik bir olgu olarak tanıtması yöneticilerin uluslararası pazar
ilişkilerinin küreselleşme trendine bir cevap niteliğinde doğması ve büyümesidir.
Bugün çoğu işletme için finansal varlıkların hala en ön planda geldiği bilinmektedir. Ancak gelecek yıllarda bu işletmeler de başarıyı etkileyen en
önemli unsurun insan olduğu gerçeğini kabul etmek zorunda kalabilirler.
İşletmeler çalışanlarını, tedarikçilerini ve tabii ki müşterilerini memnun edebildikleri ölçüde başarılı olabileceklerdir. İşletmenin değerini çalışanların nitelikleri, yarattıkları bilgi ve entelektüel sermaye oluşturur.
2. Kitabın Amacı
İnsan kaynaklarının gerçek değerlerinin yani işletmeye sağladıkları katma
değerin doğru saptanması için performans kriterlerinin sağlıklı bir şekilde
yapılması gerekliliği gerekmektedir.
Ulusal veya uluslararası alanda çalışan her işletme insan kaynağı ihtiyaçlarını tespit etmek, bu ihtiyaçlarını karşılayacak nitelikteki personeli istihdam etmek, elemanların verimliklerini artırabilmek için onları motive etmek,
değişen teknoloji ve çevre şartlarına göre eğitmek ve onlara ücret ödemek
durumundadır. Uluslararası işletmecilikte bu fonksiyonlar uluslararası çalışmanın karmaşıklığı dolayısıyla bazı özellikler arz eder. Dolayısıyla işletmelerin sahip oldukları insan kaynaklarının performansları uygun teknikler kullanılarak ortaya konulması temel araçtır.
Diğer taraftan amaç, Azerbaycan’da bir kaç işletmede insan kaynaklarının performans değerlemesini yapmak, küreselleşme sürecinde insan kaynaklarının performanslarına göre geliştirilmesi için gereken şartları belirlemek
ve çözüm önerilerini ortaya koymak olacaktır.
9
Dr. Rakif Ferecov
3. Kitabın Önemi
İnsan kaynakları yönetiminin vazgeçilmeyecek unsurlarından olan personel ve kadro planlama, motivasyon, eğitim ve ücret sistemlerinin yanında,
performans değerleme sistemi de önemli bir unsur olarak yer almaktadır. Performans değerleme sistemi, insan kaynakları yönetiminde yol göstericidir.
Bunun yanında çalışma hayatının işe başlama, görevde yükselme, statü ve
ücret belirleme gibi unsurları üzerinde temel bir kriter olarak da karşımıza
çıkar.
Bir organizasyonda performans değerleme sistemi oluşturulmasında ilk
adım mevcut sistemin amaç ve hedeflerinin ne olacağını saptamaktır. Organizasyonda yapılacak gerçekçi bir iş değerlemesi ve analizi, performans değerleme sisteminden neler beklenmesi gerektiğini de ortaya çıkaracaktır.
Performans değerlemesi, organizasyonun hedeflerin tanımlanması ve bu sürecin çalışanlara neler sağlayabileceğini göstermesi açısından da son derece
önemlidir. Organizasyonun üyeleri dikkatli iş analizleri yaparak sistemin dinamiklerini ve temel hedeflerini belirlemelidir. Bu durum örgütsel hedeflerin
açık olarak ortaya konulmasını sağlamakla kalmaz, aynı zamanda organizasyonun çeşitli kademeleri arasındaki iletişimi de kolaylaştırır.
Örgütlerde çalıştırılan işgörenlerin kişilikleri, özellikleri ve maddi-manevi
değerlerinin bilinmesi oldukça önemli bir konudur. İnsan kaynaklarına ait
bu boyutların ortaya konması, uygulanacak performans değerleme yöntemlerinin günümüz iş ortamlarına göre uyarlanıp en uygun değerleme yönteminin bulunması; işletmelere birebir başarı kazandırır. performans değerleme
sonuçları insan kaynaklarının ücret zammında, eğitim ihtiyacının belirlenmesinde, kariyer planlamasında, stratejik planlamada, rotasyon, iş genişletme ve sözleşme yenileme gibi alanlarda etkin bir şekilde kullanılabilir.
4. Kitabın Kapsamı
İnsan kaynakları yönetimi, genel olarak yönetim ve özellikle çalışanların
yönetimini geniş bir bakış açısı ile ele almaktadır. Bu yüzden bir disiplin
olarak gelişmesi, yeni olmakla birlikte insana ilişkin olarak yararlandığı teori,
ilke, teknik ve uygulamalar; eğitim, sosyoloji, psikoloji ve yönetim bilimlerinde kullanılan yaklaşımlardır. Çalışmanın teorik temelini oluşturan temel
kavramlar; iş, işletme, yönetim, insan kaynakları kavramı, insan kaynakları
yönetimidir. İnsan kaynakları yönetiminde performans değerleme ve Azerbaycan’da bir kaç işletmede uygulaması, veri toplama, anket ve mülakat
yöntemi ile araştırılmıştır.
Çevrede yaşanan çok yönlü sosyal ve ekonomik olaylara paralel olarak
bireysel gereksinimlerin çeşitliliği ve işlemlerin karmaşıklığı, insana yardımcı
olacak yeni teknik ve sistemlerin geliştirilmesini bir noktada zorunlu hale
getirmiştir. Bu zorunluluk karar verme ve değerleme süreci içerisinde etkili
kantitatif tekniklerin kullanılması üzerinde yoğunlaşmıştır. Çalışmada işlet10
melerde insan kaynaklarının performans düzeyi puanlama yöntemi ile belirlenip, bu bilgiler sınıflandırılarak analiz edilmiştir.
Çalışma beş bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde insan kaynaklarının yapısal analizi, ikinci bölümde personel yönetiminden insan kaynakları
yönetimine geçiş, üçüncü bölümde işletmelerde performans değerleme, dördüncü bölümde performans değerleme yöntemleri ve beşinci bölümde ise
Azerbaycan’da faaliyet gösteren bir kaç işletmede insan kaynakları yönetiminde performans değerleme uygulaması yapılmıştır.
Eserin yalnız işletmecilik dalında eğitim gören öğrencilere değil, insan
kaynakları alanında uğraş veren her kademe uzmanlara ve yöneticilere de
yararlı olacağına inanıyorum.
Dr. Rakif Ferecov
Bakü, Ekim 2011
11
Dr. Rakif Ferecov
12
BİRİNCİ BÖLÜM
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN
YAPISI
1. İŞ KAVRAMI
İnsan yaşantısının büyük bölümü çeşitli alanlarda uğraş vermekle geçer.
Bu uğraşların bir iş niteliği kazanabilmesi için etkili, verimli, bilinçli ve anlamlı olması gerekir. İşletmecilik ve özellikle insan kaynakları yönetimi alanında iş kökenli sözcüklerle sık-sık karşılaşılır. Örneğin, iş bölümü, işbirliği,
iş adamı, iş yeri, işveren, işgören, iş güvenliği, iş kazası, iş değerlemesi, iş
analizi vs. gibi. İş, fizik, ekonomi, sosyoloji ve psikoloji alanlarında ve farklı
anlamlarda tanımlanabilir1.
Fizik alanında iş; bir nesneyi dışsal bir güç ile belirli bir yönde ve mesafede hareket ettirmek için uygulanan enerjinin transferi ölçüsüdür2. Ekonomik anlamda iş; bireyin yaşantısını sürdürmek ya da belirli düzeye yükseltmek amacıyla ortaya koyduğu bedensel ve düşünsel çabadır. Sosyal anlamda
iş; bireylerarası ilişkilerin kurulmasına, toplum içinde toplumsal kuralların
öğrenilmesine yardımcı olan bir fonksiyondur. Örneğin Freud’e göre iş, bireyi kişisel sorunlarından arındıran ve topluma karşı koruyan bir vasıta olarak
tanımlanır. Psikolojik anlamda ise iş, Herzberg kuramında ileri sürdüğü gibi,
işgörene saygınlık ve doyum sağlayan bir olgudur. Çoğu kez kişisel çaba ile
yerine getirilen bir iş, bazı çalışma ortamlarında ortak çabayı gerekli kılabilir.
Kuşkusuz, her işin kendine has nitelikleri, incelikleri, gerekli kıldığı ustalık,
sorumluluk ve çalışma koşulları vardır3.
2. İŞLETME FAKTÖRLERİ
Malların ve hizmetlerin üretildiği ve pazarlandığı her yerde işletme faaliyetleri söz konusudur. İşletme en genel tanımıyla, ekonomik değer taşıyan
mal ya da hizmetin üretildiği ya da pazarlandığı ya da her iki faaliyetin birden yapıldığı kuruluştur şeklinde tanımlanabilir. İşletmeler; teknik bilgilerin, bilimsel bulguların ve ekonomik ilkelerin uygulandığı, insan davranışlarının değerlendirildiği, toplumsal sorumlulukların ve toplumsal etkileşimlerin yer aldığı çok yönlü birimlerdir. İşletmeler bir yandan kişi gereksinim1
2
3
SABUNÇUOĞLU Zeyyat, Personel Yönetimi, Bursa, 1997, s. 15.
The New Encyclopaedia Britannica, Inc., Helen Hemingway BENTON Publishher, 1974,
15th Edition, Cilt X, s. 748.
SABUNÇUOĞLU, s. 15.
13
Dr. Rakif Ferecov
lerini gidermek için kurulurken bir yandan da kişi isteklerini karşılamayı
amaçlar4.
Mal ve hizmet ortaya koymak yani üretimde bulunmak için birtakım unsurların birleştirilmesi gerekir. “İşletme faktörleri” adını alan bu unsurlar,
tabiat (toprak), emek (insan gücü), sermaye ve teşebbüstür5.
İşletme faktörleri insan ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik konuları inceleyen iktisat ve işletme iktisadı disiplinlerinin temel uğraşı alanlarını oluşturmaktadır. Klasik iktisatta üç üretim faktörü belirlenmiştir; Emek, sermaye ve toprak. Bunlara daha sonraları Jean-Bartiste Say tarafından bir dördüncü faktör eklenmiştir; girişim. Klasik iktisada göre emek ücret, sermaye
faiz, toprak rant, girişim kâr alır. Zaman içinde görüşlerde bazı değişiklikler
olmuş; toprak, sermaye faktörü içine katılmıştır. Girişim faktörü ise geniş
ölçüde yönetim faktörü olarak ifade edilmeye başlanmıştır. İster girişim, ister yönetim olarak ifade edilsin, dördüncü işletme faktörünün üretim süreci
içindeki işlevi insan tarafından gerçekleştirilmektedir. İnsanın üretkenlik
özelliği de “emek” kavramıyla ifade edildiğine göre, girişim veya yönetim faktörünün emek faktörü içinde yer alması uygun bulunmuştur. Dolayısıyla emek
faktörü, doğrudan üretim süreci ile ilişkili olan beden (veya kol) işçiliği ile
birlikte; planlama, örgütleme, koordinasyon ve yürütme gibi yönetim süreci ile
dolaylı ilişkide bulunan fikir (veya zeka) işçiliğini birlikte kapsamaktadır6.
2.1. Emek
Ülkenin nüfusunu oluşturan insanların fiziki ve zihni yeteneklerini içeren işçilik veya daha kapsamlı adı ile insan gücü işletme faktörlerinden biridir. Yaratılan her faydanın kaçınılmaz bir parçası olan insan gücünü işletmenin temel faktörü olarak sayılabilir. Çünkü bir ülkenin geçmişi ve eğitim
imkanları insan gücü faktörünün içinde gizlidir7.
Emek işletme faktörleri arasında en önemli olanıdır. Zira insan faktörü
olmadan, diğer işletme faktörlerinin tek başına üretimde bulunmaları düşünülemez. Diğer işletme faktörlerini bedensel ve düşünsel (zihinsel) çabalarla
toplayan, bunları üretim sürecine katan ve yönlendiren insanın kendisidir.
Bireyin enerjisi ve zamanından oluşan insan gücü; bedensel, zihinsel, ruhsal,
tinsel (moral) ve kültürel yetenek ve niteliklerden oluşur. İnsan gücü yalnız
başına hizmet üretimine yararsa da, mal üretimi için maddesel unsurlara da
gereksinim vardır8.
4
5
6
7
8
TOKAT Bülent, ŞERBETÇİ Derya, İşletmecilik Bilgisi, İstanbul, 1996, s. 5.
KARALAR Rıdvan, “Üretim Yönetimi”, Eskişehir İktisadi ve İdari İlimler Akademisi
Dergisi, C: V, S:2. (Haziran, 1969), Ankara, s. 162.
ŞENEL Dilek, TÜMER Sumru, ÇAĞLAR Yücel, ÇOYGUN Gültekin, “Verimlilik Üretim
Faktörleri ve Faktör Birleşimi”, Kalkınmada Anahtar Verimlilik, MPM Yay., Y: 1, S: 4,
(Nisan, 1989), s.12.
KOBU Bülent, Üretim Yönetimi, Fatih Yay. NO: 67, İstanbul, 1981, s.1.
KARALAR Rıdvan, s. 162.
14
2.2. Toprak
İşletme faktörleri arasında özel bir yeri bulunan, tabiat, toprak veya doğal kaynaklar adı verilen doğa, yeryüzünün altında ve üstünde bulunan tüm
kaynakları kapsamaktadır. Örneğin, toprak, su, maden ve mineraller, petrol
ve orman önemli sayılabilen üretim faktörlerini oluştururlar. İşletmeler doğadan aldıkları hayvani, bitkisel, madensel veya benzeri hammaddeleri değiştirerek yararlı kılarlar. Toprak; ülkenin maden yataklarını, ormanlarını,
suyunu, enerji kaynaklarını vb. unsurları içerir. Bu unsurların üretim faktörü
olabilmeleri için, bilinmeleri ve yarar sağlayacak hale dönüştürülmeleri gerekir. Örneğin, Azerbaycan’da bulunan petrolün işletme faktörü olabilmesi
için onun yeryüzüne çıkarılması ve yararlı hale getirilmesi gerekir. Diğer işletme faktörleri toprak olmadan üretimi gerçekleştirmeğe yetmezler. Dolayısıyla toprak işletmenin temel faktörü olarak sayılabilir9.
2.3. Sermaye
Toprak ve insan gücünden türeyen bir diğer üretim faktörü sermayedir.
A.Weber sermayeyi biriktirilen emek şeklinde tanımlar. Çağımızın modern
toplumlarında sermayesiz üretim düşünülemez. Sermaye insan tarafından
üretilir. İlkel insan onu doğal şekli ile bularak yaratmıştır. Örneğin, ilkel insanın üretimini arttırmak amacı ile, emeğini ve doğal varlıkları kullanarak
yaptığı taş balta alet şekline dönüşmüş sermayedir. Sermaye, biriktirilmiş
emeğin para, alet, makine veya teknoloji şekline dönüşmesi ile oluşan bir
işletme faktörüdür10.
2.4. Yönetim
Üretimde bir diğer faktörün de bulunduğunu bazı yazarlar ileri sürerler.
Bu, üretim amacı ile bir araya getirilen faktörlerin yönetilmesi, koordinasyonu ve kontrolü fonksiyonu olan ve insan gücü faktörünün içinde gizli olan
yönetim faktörüdür. Yönetim genel anlamıyla başkaları vasıtasıyla iş görmektir. Bunun sonucu olarak da, yönetim dendiğinde bazen bir süreç anlaşılmakta, bazen bu sürecin faktörleri olan organlar kişi veya grup olarak anlaşılmakta, bazen de yönetim belirli bir bilgi topluluğu olarak ele alınabilir11.
Son yıllarda kazandığı önem ve bilimsel nitelikleri, yönetim fonksiyonunun
ayrı bir üretim faktörü olarak göz önüne alınması eğilimini güçlendirmiştir12.
Üretim, “insan ihtiyaçlarını gideren mal ve hizmetleri elde etmek amacıyla yapılan her türlü çaba veya faaliyet” olarak tanımlanabilir. Mal ve hizmetleri ortaya koymak, kısaca üretimde bulunabilmek için birtakım öğelerin
9
10
11
12
KOBU , s. 2.
KOBU, s. 2.
KOÇEL Tamer, İşletme Yöneticiliği Yönetim Organizasyon ve Davranış, İstanbul
Üniversitesi İşletme Fakültesi Yay. NO: 405,İstanbul, 1995, s. 8.
KOBU, s.3..
15
Dr. Rakif Ferecov
bulunması ve bunların birleştirilmesi gerekir. Örneğin, buğdayı elde etmek
için tarla, tarlayı sürmek için traktör, traktörü kullanmak için insan gibi öğeler gereklidir. İşte bu öğelere “işletme faktörleri” adı verilir. İşletme faktörleri
“üretim girdileri” olarak da adlandırılır.
Üreticinin bir mal veya hizmet üretimi için kullanacağı girdiler, yani işletme faktörleri çok çeşitli olabilir. Ürün miktarına etki eden her imkan ve
vasıtayı işletme faktörü sayabiliriz. Doğa ve toprak, işgücü, sermaye, üretici
ve çalışanların bilgi, yetenek ve tecrübeleri, belli bölgelere yakınlık, tanınmışlık, itibar, teknik şartlar vb. imkanlar az veya çok ürün miktarını ve niteliğini belirler13.
3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
KAVRAM ANALİZİ
3.1. İşgören
Uygulamada yaygın olarak kullanılan “personel” sözcüğü karşısında geliştirilen iş gören, bilim alanında üzerine dikkatleri her geçen gün biraz daha
dikkat çeken, önemli kavramlar arasına girmiştir14. Personel ile işgören sözcüğü bir bakıma eş anlamlı kullanılmaktadır.
“Personel yönetiminin ana konusu insandır. İşgören bir örgütte yönetime bağlı olarak çalışan erkek ve kadın elemanların toplamına verilen isimdir. Bu kavram çok büyük bile olsa bir tarım işletmesinde, aile ya da küçük
esnaf işletmelerinde pek kullanılmaz. Oysa mal ya da hizmet üreten özel
veya kamu nitelikli ve belirli bir büyüklüğe ulaşmış endüstriyel örgütlerde
işgören (personel) kavramının yaygın olarak kullanıldığına tanık oluyoruz”15.
İş ile işgören arasında kurulan dengeli ilişki, bir yandan işin istenen amaçlara uygun biçimde gerçekleşmesini sağlar, öte yandan işgöreni ekonomik
olduğu kadar, toplumsal ve ruhsal yönden doyuma ulaştırır16.
3.2. İnsan
Çalışma yaşamı insan yaşamında önemli bir yere sahiptir. Ekonomik açıdan insanlar işletmelere ücret karşılığı emek sağlar ve bu şekilde elde ettikleri para ile işletmelerin mallarını satın alırlar. Belirli bir işi yapmak insanın
belirli bir zamanını alacağı için çalışma yaşamı psikolojik açıdan da çok
önemlidir17.
13
14
15
16
17
YENİÇERİ Özcan, İşletme 1, Ankara 1995, s. 10-11.
AŞKUN İnal Cem, İşgören, E.İ.T.İ.A. Yay. NO: 207, Eskişehir, 1978, s . V.
SABUNÇUOĞLU, ss. 16-17.
Mühendislikte İnsan-Makine İlişkileri Uluslar arası Sempozyumu, TMMOB Türk
Mühendis ve Mimar Odalar Birliği, COPİSEE, Bursa, 16-18 Kasım, 1988, s. 31.
BAYSAL Ayşen Can, Çalışma Yaşamında İnsan, Avcıol Yay. NO:225, İstanbul, 1992, s.7.
16
21.yy’ın en önemli sermayesi insan ve onun sahip olacağı bilgi olacaktır.
Peter Druker’e göre, “girmekte olduğumuz bilgi toplumunda, merkez olan
kişidir. Bilgi bir kitabın, bir veri bankasının, bir yazılım programının içinde
bulunan ve orada kalan birşey de değildir. Oradakiler yalnızca veridir. Bilgi
her zaman insanın içindedir, bir insan tarafından öğretilir ve öğrenilir, doğru
ya da yanlış kullanılır”18.
İşletmenin temel faktörlerinden en önemlisi ve hiç kuşkusuz en zor kontrol edileni emek faktörüdür. Çalışmada işgücü, insan gücü, işgören, personel, insan kaynağı gibi terimlerle de ifade edilen emek sözcüğü ile bir örgütte
çalışan tüm insanların faaliyetleri anlaşılmaktadır19.
İnsan, duygu ve düşünce yönüyle zengin ve derin bir varlıktır. Bu yüzden, onun his ve şuuruna hitap etmek ve ruhi varlığının gereğini yerine getirmek gerekir. Bu takdir, ona kıymet vermekle, değerli olduğunu hissettirmekle sağlanabilir. Bütün iş ve hareketlerini şuurlu bir şekilde yapan, böylece belli bir olgunluk kazanan kişi, en azından başkalarının kendi kıymetini
bilmesini ister. Kıymetinin taktir edilmesi, kişiyi ruh ve moral bakımından
tatmin edip, yaptığı işte daha faydalı hale gelmesini sağlar20.
3.3. İnsan Kaynakları Kavramı
Gelişmiş teknolojiyi yaratan, onu sağlıklı bir şekilde işletecek olan da yine insandır. Bu nedenle; önce insan yaklaşımı günümüzde işletmelerde
insan unsuruna verilen değerin, diğer üretim faktörlerinden çok daha önemli
olduğunun anlaşılmış olmasına bağlanmalıdır21.
Uygulamada yaygın olarak kullanılan “personel” sözcüğü karşısında geliştirilen işgören, bilim alanında üzerine dikkatleri her geçen gün biraz daha
çeken, önemli kavramlar arasına girmiştir22. Personel ile işgören sözcüğü bir
bakıma eş anlamlı kullanılmaktadır.
Bilginin en değerli kaynak haline geldiği günümüzde, en iyi bilgi ve enformasyona sahip olan ve bunu en etkili şekilde kullanan işletmelerin başarıya ulaştığı görülmektedir. Bu işletmelerin en çok önem verdikleri kaynaklar, maddi veya finansal kaynaklardan daha değerli olarak algıladıkları,
entelektüel sermayedir23.
18
19
20
21
22
23
DRUKER F. Peter, Kapitalist Ötesi Toplum, (Çev. Belkıs Çorakçı), İnkilap Kitabevi,
Yönetim Dizisi, İstanbul, 1994, s.292.
ALDEMİR Ceyhan, ATAOL Alpay, BUDAK Gönül, İnsan Kaynakları Yönetimi, Barış
Yayınları, İzmir, 2001, s.5.
GÜMÜŞ Mustafa, Yönetimde Başarı İçin Altın Kurallar, Alfa Yay. NO:271, İstanbul,
1999, s.278.
ARTAN Sinan, “İnsan Kaynakları Yönetimi ve Ülkemizdeki İşletmeler”, Human Resources
Dergisi, Y:1, S:4, (Şubat, 1997), s. 19.
AŞKUN İnal Cem, a.g.e., s.V.
DÜREN Zeynep, 2000’li Yıllarda Yönetim, Alfa Yay. NO:692, İstanbul, 2000, s.100.
17
Dr. Rakif Ferecov
Thomas A. Stewart’a göre “entelektüel sermaye, bir köşede kilit altında
tutulan bir tomar diploma değildir. Patentleri ve telif haklarını kapsayan
entelektüel mülkiyet de değildir. Bunlar da entelektüel sermayenin bir parçasıdır, ama entelektüel sermaye, bir işletmedeki insanlar tarafından bilinen
ve ona rekabet üstünlüğü kazandıran bütün şeylerin toplamıdır”24.
Entelektüel sermayenin dayanağı, düşünen yaratıcı insandır. Günümüzde bu özellikleriyle yaratıcı insan, işletmelerin en önemli zenginlik kaynağı
haline gelmiştir. 21’yy işletmeciliği, bireylerin sadakatlerini ve uysallığını yönetmekten, onların yaratıcılığını ve zekasını yönetmeye geçmek zorundadır25.
3.4. Yönetim Fonksiyonu
"San atların en eskisi, bilimlerin en yenisi" olarak nitelenen yönetim bilimi ile ilgili kavramların tamamı henüz tam bir açıklığa kavuşmadığından değişik bilim dallarında çalışan yazarlar, aynı kelimelerle değişik anlamlar
vermekte ve çoğu kez de birbirlerini anlamada isteksiz davranmaktadırlar.
Yönetim dendiğinde bazen bir süreç anlaşılmakta, bazen bir sürecin unsurları olan organlar-kişi veya grup-anlaşılmakta, bazen de yönetim belirli bir
bilgi topluluğu olarak ele alınarak bunun yöneticilerin karar verme ve önderlik gibi faaliyetlerinde nasıl kullanılabileceği üzerinde durulmaktadır26.
Başka bir tanıma göre, yönetim amaçların etkili ve verimli bir biçimde
gerçekleştirilmesi maksadıyla bir insan grubunda işbirliği ve koordinasyon
sağlamaya yönelik faaliyetlerin tümünü ifade eder. Süreç olarak yönetim, bir
takım faaliyet ve fonksiyonları; sanat olarak yönetim, bir uygulamayı; bilim
olarak yönetim, sistematik ve bilimsel bilgi topluluğunu ifade eder. Bu üç
yönden yönetimi, "Örgüt amaçlarının etkili ve verimli olarak gerçekleştirilmesi maksadıyla, planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve denetim
fonksiyonlarına ilişkin kavram ilke, teori, model ve tekniklerin, sistematik ve
bilinçli bir biçimde, maharetle uygulanmasıyla ilgili faaliyetlerin tümü" olarak tanımlamak mümkündür27.
Yönetimin, üzerinde görüş birliğine varılan tanımı "yönetim, başkaları
vasıtasıyla iş görmektir" şeklindeki tanımlama olmuştur. Böylece, yönetimin,
ancak birden fazla kişinin varlığı ile ortaya çıkan ve bu yönü ile ekonomik
faaliyetten ayrılan bir grup faaliyeti (sosyal faaliyet) olduğu genel olarak kabul görmüş bulunmaktadır28.
Yönetim faaliyeti insanın varolması ile birlikte ortaya çıkan bir olgudur.
İki insanın ortak bir amaç etrafında, çalışmalarını organize etmesiyle yöne24
25
26
27
28
STEWART A. Thomas, Entelektüel Sermaye, Örgütlerin Yeni Zenginliği, (Çev.
Nurettin Elhüseyni, MESS Yay. NO:258, İstanbul, 1997, s.47.
DÜREN, s.100.
KOÇEL, s. 8.
BARANSEL Atilla, Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, Avcıol Basım Yayım, 3. Baskı,
İstanbul, 1993, s. 25.
KOÇEL, s. 8.
18
tim söz konusu olmaya başlamıştır. İnsanların çoğalması, ihtiyaçlarının çeşitlenmesi ve buna benzer gelişmeler çok sayıda insanı ve bu insanların ilişkilerini düzenleyecek yönetim birimleri ve örgütlerin kurulmasını zorunlu
kılmıştır. Tarih boyunca insanların organize bir şekilde davrandıklarında
daha olumlu ve tatmin edici sonuçlar elde ettikleri görülmüştür. Dolayısıyla,
yönetim, hem kavram ve düşünce olarak, hem de uygulama olarak, tarih boyunca insanların dikkatini çekmiş ve bir tartışma konusu olmuştur29.
3.4.1. Yönetim Süreci
Yönetim süreci, başkaları aracılığı ile belirlenen amaçlara ulaşma veya
başkalarına iş gördürme faaliyetlerinin toplamıdır. Yönetim süreci üç evreden meydana gelmektedir. Bunlar30;
a) Hazırlık
b) Uygulama
c) Denetim evreleridir.
a) Hazırlık evresi: Hazırlık evresi planlama ve örgütlendirme diye iki kısma ayrılabilir. Planlamada amaçların ve amaca ulaştıracak faaliyet
şeklini seçilmesi ve geliştirilmesi gerekir. Örgütlendirme ise hangi işlerin, kimler tarafından, hangi araç ve gereçlerle belli bir düzen içinde
yerine getirilmesi ile ilgilidir. Bu evre statik bir özelliğe sahiptir. Çünkü planlama ve örgütlendirmede hedeflere ulaşma konusunda henüz
bir eylem söz konusu değildir. Daha çok kağıt üzerinde yapılan çalışmaları kapsar.
b) Uygulama Evresi: Amaçları gerçekleştirme yönünde grubu harekete
geçirme ile ilgili evredir. Amaçlara ulaşma konusunda emirleri istenilen biçimde ve zamanda vermek, gerekli gözlemlerde bulunmak,
amaçlardan sapmaları önlemek uygulama evresinin özünü oluşturur.
Bu evre dinamik bir özelliğe sahiptir.
c) Denetim Evresi: Bu evre gerek faaliyetlerin yapıldığı sırada ve gerekse
sonuçların elde edilmesinden sonra planda, örgütte ve emirlerde öngörülen ile gerçekleşen arasında bir sapma olup olmadığını araştırmaya yöneliktir.
3.4.2. Yönetimin Önemi ve Özellikleri
Bazı yazarlar, yönetim faaliyetini bir üretim olarak kabul etmekte ve yönetime büyük önem vermektedirler. Gerçekten işletme yönetiminde yönetim, "üretim unsurlarının en verimli biçimde kullanılması ile ilgili çalışma ve
uyumlu bir işbirliği sağlanması" olarak tanımlanır. Günümüzde yönetme işi,
kalkınmanın temel unsurlarından sayılmaktadır. Yönetim, önceden saptan29
30
DİNÇER Ömer, FİDAN Yahya, İşletme Yönetimi, Beta Yay. NO: 661, İstanbul, 1996, s. 3.
EFİL İsmail, Yönetim ve Organizasyon, Uludağ Ü. Güçlendirme Vakfı Yay. NO:80, Bursa,
1994, ss. 9-11.
19
Dr. Rakif Ferecov
mış ve belirtilmiş bir amacın gerçekleştirilmesi için işgücü, para, zaman,
malzeme ve yer unsurlarının daha verimli, daha ekonomik ve daha iyi bir
biçimde kullanılması anlamına gelmektedir. Bu nedenle iyi bir yönetim,
kalkınmanın daha ucuz ve daha çabuk sağlanmasında önemli bir etkendir31.
Yönetim düşüncesinin toplumsal yaşam bakımından da büyük bir önemi
vardır. İnsanlar örgütler içinde doğar, büyür, eğitim alır, çalışır, eğlenir ve
sonuç olarak örgüt içinde insanlar hayata gözlerini kapatırlar. Bu örgütler
içerisinde çeşitli amaçlarla zorunlu olarak ilişki kurmaktadırlar. Bütün bu
nedenlerle, insanların refah ve mutlulukları örgütlerin etkili biçimde yönetilmelerine bağlı bulunmakta, örgütlerin etkili bir biçimde yönetilmeleri de,
büyük ölçüde, yönetim biliminin sağladığı bilgilerden yararlanılmasına
dayanmaktadır ve bu da yönetim düşüncesinin önemini artırmaktadır32.
Yönetim çeşitli sebeplerden, değişik işletmelerde bazı faaliyetleri vardır.
Bu yönetim faaliyetinin bazı özellikleri vardır. Bunları aşağıdaki gibi sıralanabilir33:
a) Yönetim amaca yönelik bir faaliyettir: Yönetim faaliyeti olabilmesi
için bir amacın varlığı gereklidir.
b) Yönetim bir grup faaliyetidir: Yönetimde birden fazla kişiye daha açık
olarak söylemek gerekirse bir gruba ihtiyaç vardır. Yönetim bir
grubun faaliyeti ile gerçekleşebilir.
c) Yönetim faaliyetinin beşeri özelliği vardır. Yönetim eylemi her şeyden
önce bireylerle ilgilidir. İnsan, yönetim faaliyetinin temel öğesidir. Bu
açıdan yönetimin beşeri özelliği vardır.
d) Yönetim bir işbirliği faaliyetidir. Yönetimde bir grup insanın bir araya
gelmesi, çabalarını birleştirmeleri ve böylece işletmenin amacına
ulaşmaları söz konusudur.
e) Yönetim işbölümü ve uzmanlaşma faaliyetidir. Yönetimde işbölümü
hangi işlerin kimler tarafından yapılacağının saptanmasıdır ve belirli
işler belirli kimseler tarafından yapılarak uzlaşma da sağlanmış olur.
f) Yönetim bir koordinasyon faaliyetidir. Yönetimde işbirliği içinde olan
bireylerin birbirleriyle çatışma ortamı yaratmadan çalışmaları esastır.
g) Yönetim bir yetki faaliyetidir. İşletmede bütün bireyler kendi yetki ve
sorumluluklarına kesin bir şekilde bilmeleri gerekir.
h) Yönetim evrensel özelliğe sahiptir. Yönetim sınırlı kaynaklarla en
yüksek verimi elde etmek için çaba harcar, bu bakımdan yönetim
faaliyeti her işletmede yer alan evrensel bir iştir.
k) Yönetim Basamaksal Özelliğe Sahiptir. Yönetimde basamaksal düzen
ve her basamaktaki yöneticinin yetki ve sorumluluğu açık seçik bilinmesi gerekir.
31
32
33
TORTOP Nuri, Yönetim Bilimi, Kalite Matbaası, Ankara, 1978, s. 26.
TORTOP, s. 46.
ÖZALP İnan, Yönetim ve Organizasyon, Ant Matbaacılık, Eskişehir, 1995, ss. 9-11.
20
GELENEKSEL YAPISI VE FAALİYET
ALANLARI
“İnsan Kaynakları yönetiminin anlamı ve kapsamı konusunda farklı
yaklaşımlar kullanılmıştır. Bu yaklaşımlarda daha ziyade insan kaynakları
yönetiminin incelendiği alanların sınıflandırılması yoluna gidilmiştir. Buna
göre genel olarak bilinen insan kaynakları uygulamaları şöyledir; kadrolama
ve eleme, geliştirme, performans yönetimi, ödüller ve tanıma, organizasyon
dizaynı ve iletişim” 34: İnsan kaynakları yönetiminin uğraş alanı içinde yer
alan fonksiyonların yapısı şöyle özetlenebilir35:
Planlama: Personel ihtiyaç ve programının önceden saptanması demektir. Burada izlenen ekonomik amaçla (işletmenin gelişme doğrultusuna
uygun işgücü sağlanması), insancıl amacın (işletme ihtiyaçları kadar işgören
gereksinmelerinin de karşılanması) dengeli olması gerekir.
Örgütleme: Bir hareket biçimi kararlaştırıldıktan sonra, bunu gerçekleştirecek bir örgütün kurulması gerekir. Örgüt amaca ulaşmak için kullanılan
bir araçtır.
Emir-Kumanda: Kuramsal olarak bir plana ve bu planı uygulamaya
koyabilecek bir örgüte sahip olunduktan sonra, mantıki olarak bunu bir uygulama aşaması izler. Örgüte dahil bütün personelin arzulu ve etkili şekilde
işe başlamasını sağlamak için bir kumanda şarttır.
Denetim: Plan hazırlanmış ve uygulamaya konabilmesi için gerekli
örgüt kurulmuştur. Bu örgütün işe başlaması için gerekli emir verildikten
sonra yapılan işlerin plana uygun olup olmadığı, varsa bunun nasıl düzeltileceği belirlenir.
Koordinasyon: Personel yönetiminde bir diğer önemli işlev de koordinasyondur. İşletme örgütünde yer alan çeşitli organlar ve personel bölümü
arasında sıkı ilişki ve işbirliğinin kurulması amaçlanır.
Yönetim ve özellikle işletme yönetimi çok geniş boyutlu çalışma alanı
yansıtan bir kavramdır. Genel çizgileriyle ortaya konan yönetim faaliyeti
içinde insan kaynakları yönetiminin özel bir yeri ve anlamı vardır. Her şeyden önce insan kaynakları yönetimi, fiziksel varlıkların dışında, sadece işgücü kaynağına yönelmiş ve onun en verimli düzeye ulaşmasını amaçlamış bir
işlevdir36.
İnsan kaynakları yönetimi işletmede insangücü faktörünü nicelik ve
nitelik olarak etkin kılmayı amaçlarken geleneksel bazı çalışmaları üstlenir.
34
35
36
BARLI Önder, “Değişim Mühendisliği Yaklaşımının İnsan Kaynakları Yönetimi Perspektifi”,
İktisat, İşletme ve Finans Dergisi, Y. 13, S. 146’nın Eki, Ankara, (Mayıs, 1998), s. 90.
YALÇIN Selçuk, Personel İdaresi, İ.İ.F. Yay. NO: 9, İstanbul, 1971, s. 5.
SABUNÇUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Yayınları, Bursa, 2000, ss. 20-21.
21
Dr. Rakif Ferecov
Bu faaliyetler günlük büro çalışmaları ve insan kaynakları yönetimi teknikleri olarak iki grupta toplanabilir.
Belirli büyüklüğe ulaşmış ve personel sorunlarının çözümü için bir bölüm ya da büro açmış işletmelerde, yapısı ve önemi değişik olmakla birlikte
personele ilişkin çeşitli günlük çalışmalar dikkat çeker. Bu çalışmalar bir
şöyle sıralanabilir37:
a) İşleme yönteminin kurulması ve işletilmesi,
b) Sonuçların denetimi ve çeşitli envanter çalışmalarının yapılması,
c) İşgörenlere ilişkin istatistiksel bilgilerin çıkarılması,
d) Sosyal ve yasal sorunlara bağlı olarak ilgili belgelerin çıkarılması, gerekli işlemlerin yapılması ve gerektiğinde üst yönetime bu konularda
doğru bilgilerin sunulması,
e) Yönetmelik ve yasaların uygulanması karşısında yöneticilere tavsiyelerde bulunma.
Son yıllarda İnsan Kaynakları Yönetimi sistemleri çarpıcı değişikliklere
sahne oluyor. Artık İnsan Kaynakları Yönetimi Sistemi yazılımları sadece
personel kayıtlarını tutmak ve takip etmek için kullanılan bir araç olmaktan
çıkarak yönetici ve hatta çalışanların da kullandığı ve organizasyon dokusunun bir parçası olan sistemler haline gelmiş bulunuyorlar38.
“Organizasyonlar artan bir hızla yönetim katmanlarını ve destek elemanlarını azaltma yoluna gidip, yöneticilerini karar verme yetenekleri yönünden
güçlendirmeyi tercih ediyorlar. Bu da artık yöneticilerin bilgiye direkt olarak
ulaşıp kullanmalarını gerektiriyor. Yöneticiler seçme ve yerleştirme, ücret ve
performans yönetimi, kariyer planlama ve yönetimi, eğitim ihtiyaçlarının
planlanması ve tedariki, vb. insan kaynakları fonksiyonları için elemanlarının personel kayıtlarına ve ilgili sistemlere ulaşıp kullanmak zorunda kalıyorlar”39.
Amerika’da bulunan The Society for Human Resource Management
(SHRM), insan kaynakları yönetim için altı temel fonksiyon tanımlamaktadır40:
a) İnsan kaynakları planlaması, işe alma ve seçme,
b) İnsan kaynaklarının geliştirilmesi.,
c) Ücret sistemleri,
d) Güvenlik ve sağlık,
e) İşçi, işveren ilişkileri,
f) İnsan kaynakları araştırmaları.
37
38
39
40
SABUNÇUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s . 27.
BAYDERE Sadık, “İnsan Kaynakları Yönetimi Sistemleri”, Human Resources Dergisi,
Y:1, S:10, (Ağustos, 1997), s. 24.
BAYDERE s. 24.
ACAR Nesime, İnsan Kaynakları Yönetimi, MPM Yay. NO:640, Ankara, 2000, s. 10.
22
Bir organizasyonda, insan kaynağı yönetiminin hedeflerine ulaşabilmesi
için insan kaynakları departmanı ile hat yöneticileri arasında etkin bir
koordinasyonun sağlanması çok önemlidir. İnsan kaynakları fonksiyonlarına
ait faaliyetlerin, hat yöneticileri ile insan kaynakları departmanı arasında
nasıl bölüşüldüğü ise bir firmadan diğerine değişebilir. Örneğin, bir firmadaki insan kaynakları departmanı belirli bir kademenin altındaki personel
alımlarını gerçekleştirirken başka bir firmada tüm personel alımları, insan
kaynakları departmanının tavsiyeleri çerçevesinde, hat yöneticileri tarafından
gerçekleştirilebilir. Bu durumda, insan kaynakları departmanının üç farklı
tipte hizmet verdiği söylene bilir: (1) Belirli servisler (2) tavsiyeler (3) koordinasyon. İnsan kaynakları yönetiminin faaliyet alanı içinde en çok ilgi çeken onular yönetsel tekniklerdir. Bu teknikler çeşitli kaynaklarda ve uygulamada işletmenin büyüklüğüne ve iş koluna göre değişen nitelik ve nicelikte
yer almaktadır. Bununla birlikte insan kaynakları yönetim teknikleri yürütsel ve yönetsel olarak iki fonksiyona ayrılır41.
4.1. Yönetsel Fonksiyonlar
4.1.1. İnsan Kaynaklarının Planlanması
İnsan kaynakları planlaması örgütün gelecekte ihtiyaç duyacağı personelin nitelik ve nicelik bakımından önceden belirlenmesi ve bu ihtiyacın nasıl
ve ne derecede karşılanabileceğinin saptanması faaliyetlerinin tümüdür. İnsan kaynakları planlaması örgütün aşırı ya da eksik personelle çalışmasını
önler, çevresel değişmelere örgütün uyum sağlayabilmesi için personelle ilgili
faaliyetleri yönlendirir42.
Personel ihtiyaç ve programının önceden belirlenmesidir. Planlama zor
bir iş olup düşünme ve karar alma yeteneklerine ihtiyaç duyulur. Personel
yönetiminde planlama işlevi genellikle şu konular üzerinde yoğunlaşır43:
a) Planlamanın niteliği,
b) Personel programının hedefleri,
c) Personel politikası.
Etkili bir insan kaynakları planı, organizasyonun başarısının temel taşıdır. İdeal olarak, bu planın bütün diğer personel etkinliklerinden önce yapılması gerekir. Bütün organizasyonlar insan kaynakları için şu ya da bu şekilde plan yapar. Bu planın etkili olması, insan kaynakları yöneticisinin planlama yöntemlerini organizasyonun ihtiyaç ve kaynaklarına uygun olarak
kullanılabilmesine bağlıdır. “İşletmelerde yapılan insan kaynakları planlaması çalışmalarının genel olarak iki temel hedefi vardır. Bunlar”44:
41
ACAR, s. 12.
HALLORAN Jack, Personel and Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc.,
Englewood Cliffs, NJ 07632, New Jersey, 1985,.p. 30.
43
YALÇIN Selçuk, Personel Yönetimi, Beta Yay. NO: 483, İstanbul, 1994, ss. 4-17.
44
TÜRKEL Asuman Uluçınar, Globalleşen Dünyanın Lider Yöneticilerine, Türkmen Yay.
NO:132, İstanbul, 1999, s. 161.
42
23
Dr. Rakif Ferecov
a) Halen işletmede çalışmakta olan personelin bilgi, yetenek ve becerilerinden en uygun ölçüde yararlanabilme,
c) İşletmenin faaliyetlerini sürdürebilmesi için, istenilen zamanda, gerek
duyulan yerde, istenilen tür ve sayıda personel sağlanması.
İşletmelerde insan kaynakları planlaması üç aşamalı bir süreçtir. Bu
aşamalardan birincisi; mevcut personelin özelliklerinin belirlenmesi ve işgücü eğilimlerinin işgücü arzı ve talebi bakımından değerlendirilmesi, ikinci
aşamanın ise, işletmenin mevcut iş potansiyelini yürütebilmesi için ne kadar
personele ihtiyaç duyulduğunun belirlenmesi, üçüncü aşama da, bu iki aşama arasında yapılacak hesaplamalar sonucunda, personel fazlalığı veya personel ihtiyacı şeklinde ortaya çıkacak çalışmalardan ibarettir45.
İnsan kaynakları planlaması diğer işletme planlarından farklı bir yaklaşımı gerektirir. Çünkü genel planlama veya organizasyonel planlamanın amacı, mevcut ve gerekli kaynakları (para, hammadde, teçhizat, personel) birbiri
ile uyumlaştırmaksa da, insan kaynakları planlamasının konusu insandır ve
istihdam edildiği işletmenin malı olarak kabul edilemez. İnsan kaynakları
planlaması ile diğer planlama alanları arasındaki ilişki Şekil.1.1’de gösterilmiştir. İnsan kaynağı, eğer işletmenin aldığı kararlardan hoşnut kalmazsa, o
işyerinden ayrılma özgürlüğüne sahiptir. Bu durum diğer kaynaklar için
geçerli değildir. İşgücü bireysel ve toplu olarak bağımsız değişken özelliğine
sahip bir değerdir. Bu nedenle, insan kaynakları planlaması sürecinde, insanları “bir sayı” olarak görmemeli, sayıların ötesinde bazı özellikler taşıdığı
da dikkate alınmalıdır46.
“İnsan kaynakları planlamasının işletme planlaması ile bütünleştirilmesi, özellikle son zamanlarda üzerinde en çok durulan konulardan biri olmaktadır. Bu açıdan bakıldığında, insan kaynakları planlamasının çeşitli nitel ve
nicel özelliklerinin genel bir işletme planlaması çerçevesinde göreceli önem
derecesi, vazgeçilebilirlik ya da ihmal edilebilirlik durumu, etkinliği gibi yönlerine açıklık getirilmesi gerekli olacaktır”47.
Şekil 1.1: İnsan Kaynakları Planlaması ile Diğer Planlamaları Arasındaki İlişki
Finansal
Hammadde
Teçhizat
İnsan Kaynakları
Kaynak: ÖZAKMAN, s. 8.
45
46
47
AYKAÇ Burhan, İnsan Kaynakları Yönetimi ve İnsan Kaynaklarının Stratejik
Planlaması, Nobel Yay. NO:61, Ankara, 1999, s. 104.; EDİTİON Fourth, Human Resource
Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1999, p.13.
ÖZAKMAN Semra, “Stratejik İnsan Kaynakları Planlama”, Yönetim Dergisi, Yıl:5, S:19,
(Ekim, 1994), s. 8.
KAYNAK Tuğray, İnsan Kaynakları Planlaması, Alfa Yay. NO:242, İstanbul, 1996, 12.
24
4.1.2. İnsan Kaynaklarının Örgütlenmesi
Bir işletme varlığını sürekli ve düzenli şekilde sürdürebilmek için, kendi
içinde rasyonel bir örgütlenmeye gitmek zorundadır. Genel bir anlatımla örgütlenme, bir işletmede belirlenen amaçlara ulaşabilmek için sürekli ve sağlıklı işleyen bir sistem kurmaktır. Bu sistem içinde yönetim basamakları
oluşturularak yetki ve sorumluluk devri gerçekleştirilir, birimlerarası ilişkiler
düzenlenir, örgütsel organ ve bölümler belirlenir, iletişim bağları kurulur ve
böylelikle örgütün işleyişi için gerekli alt yapı çalışmaları hazırlanır48.
İşletmenin amaç ve hedefleri belirlendikten sonra, bunu gerçekleştirecek
bir örgütün kurulması gerekir. Örgüt, yani organizasyon amaca varmak için
kullanılan bir araçtır49. Hazırlanan plandaki hedeflere ulaşmak için bir örgütün, beşeri bir makinasının kurulması gerekir. Bütün bu örgütlerin birleşiminde şu üç ana faktör bulunur50.
a)
b)
c)
a)
b)
c)
İşlevler,
İnsan kaynağı,
Fiziki faktörler. Diğer bir deyimle bunları:
Birincil hedeflere varılabilmesi için yapılması gereken işler,
Bu işleri yapacak olan kişiler,
İşlevlerin yapılabilmesi için gerekli araçlar, aletler ve ekipman oluşturur
Organizasyon işlemi bileşiminde yer alan bu faktörleri örgütün ana hedeflerine ulaşmasını kolaylaştıracak şekilde düzenler. İnsan kaynakları yönetimi faaliyetleri aynı zamanda personel yönetimi faaliyetlerini kapsadığı için
insan kaynakları bölümünün her iki tür faaliyeti de içine alacak şekilde örgütlenmesi gereği açıktır. İnsan kaynakları faaliyetlerinin ne şekilde örgütleneceği, işletmenin ihtiyaçlarına ve koşullarına göre belirlenir. Örgütlenme biçimini etkileyen başlıca etkenler şunlardır51:
a) Üst Yönetimin yönetim felsefesi ve tutumu,
b) İşletmenin büyüklüğü ve birimlerin coğrafi yerleşimi,
c) Faaliyetlerin ve çalışanların özellikleri,
d) İşçi-işveren ilişkileri.
48
49
50
51
SABUNCUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.31.
YALÇIN Selçuk, Personel Yönetimi, ss. 4-5.
TOSUN Kemal, Sevk ve İdare, İstanbul, 1964, s. 16.
CAN Halil, AKGÜN Ahmet, KAVUNCUBAŞI Şahin, Kamu ve Özel Kesimde Personel
Yönetimi, Hacettepe Üniv. İİBF, Ankara, 1994, ss. 21-22.
25
Dr. Rakif Ferecov
Şekil 1.2: İnsan Kaynakları Birimi Örgütü
İnsan Kaynakları
Yöneticisi
İstihdam Böl.
Eğitim Böl.
Tedarik
Görüşme
Test Uygulama
Yerleştirme
İşe Alıştırma
İstifalar
İşten Atmalar
Kayıtlar
Eğitim
Programıİşçiler
Gözetimciler
Çıraklık
EğitimEğitmenler
Malzemeler
Güvenlik Böl.
Sağlık Böl.
GüvenlikKampanyalar
Mühendislik
İncelemeler
Eğitim
Kazaİnceleme
Kayıtlar
Ücret Böl.
İş İlişkiler Böl.
İş Analizi
İş Değerlemesi
İş Standartları
Ücret
Araştırması
İşgören
Sınıflandırma
Toplu Pazarlık
Yasal
Uyuşmazlıklar
Öneri Planları
Pazarlık
Birimleri
Personel
Araştırma Böl.
Muayeneler
İlk Yardım
Tıbbi
Kolaylıklar
Sağlık
Programı
Tedavi ve
Hizmetler
Kayıtlar ve
Raporlar
İstatistik
Analiz
Sistemler ve
Süreçler
Politikalar
Moral
Araştırması
İşgören
Hizmetleri
Böl.
Emeklilik
Kar Dağıtımı
Tasarruflar
Sigorta
Kafeterya
Yayınlar
Dinlenme,
Tatil
Danışmanlık
Kaynak: BİNGÖL Dursun, İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yay. NO: 836, İstanbul, 1998, s.27.
İşletmenin büyüklüğüne, örgüt yapısına ve işlevsel farklılaşma derecesine göre; İnsan Kaynakları Yönetimi işlevinin farklı şekillerde örgütlenmesi
söz konusudur. Tipik olarak belli büyüklükteki işletmelerde İnsan Kaynakları Yönetiminden sorumlu bir yöneticiye bağlı olarak (işe alma, eğitim, ücretleme, işgören ilişkileri gibi) farklı insan kaynakları işlevlerinden sorumlu
yönetici ve işgörenleri içeren alt birimler yer almaktadır52.
52
ACAR Ahmet Cevat, “İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından İstihdamda Eşitlik”, s.14.
26
Bir insan kaynakları biriminin alt birimlerinden bazıları ve her bir bölümün normalde ifa edeceği işlevler Şekil 1.2’de gösterilmektedir. İnsan kaynakları birimi dışında bazı büyük işletmelerde adı geçen görev alanlarından
bazıları ayrı bir birim yönetimine verilebilmektedir. Örneğin; bazı işletmelerde İnsan Kaynakları Birimi yanında Eğitim Birimi de oluşturulmaktadır.
Öte yandan İnsan Kaynakları Yönetiminin alt birimleri de kendi içlerinde alt
birimlere ayrılabilmektedir53.
4.1.3. İnsan Kaynaklarının Yürütülmesi
Kuramsal olarak bir plan ve bu planı uygulamaya koyabilecek bir örgüte
sahip olunduktan sonra, mantıki olarak bunu hiç kuşkusuz, uygulama aşaması izler. Bu uygulamaya girişebilmek için bir başlama ve uygulama işlevine ihtiyaç vardır. Örgütün bütün personelinin istekli ve etkin şekilde işe
koyulmasını sağlamak için bir komuta gereklidir54.
İnsan kaynaklarının planlanması ve örgütlenmesi fonksiyonları yöneltmeye göre statik bir özellik taşır. Çünkü yönetici planını yapıp, örgütü kurduktan sonra sıra bu örgütü harekete geçirmeye gelir. Bunu da örgütün
çeşitli basamaklarına yerleştirdiği kişilere emirler vererek yerine getirir. Oysa
ki, yöneltme dinamik bir süreçtir. Yöneticiler ilk defa bu fonksiyonun yerine
getirilmesi sırasında astlarıyla karşı karşıya gelir ve örgüt çalışmaya başlar.
Koordinasyon fonksiyonunun iyi bir şekilde yerine getirilmesi geniş ölçüde
emirlerin niteliğine bağlıdır. Özelliği bakımından emirler demokratik ve
otokratik olmak üzere iki türde incelenebilir. Emrin ve emir-kumanda
fonksiyonunun demokratik ya da otokratik olması geniş ölçüde toplumun
sosyal ve kültürel yapısı ile ilişkilidir. Yöneticilerin yetiştikleri ve içinde
yaşadıkları toplumun kültürü, her toplumda değişik bir yönetim anlayışının
ve felsefesinin doğmasına yol açmıştır. Bu açıdan yapıla bilecek bir inceleme
bize toplumun içinde bulunduğu sosyolojik, kültürel ve siyasal durumun
aileden başlamak üzere bütün kurumları ve doğal olarak da işletmeleri
etkilediğini gösterecektir.
İyi bir emir astlar tarafından tam anlamıyla anlaşılır olmalıdır. Bu açıdan
verilen emirlerin açık, akla uygun ve eksiksiz olması gerekir. Emirler astlarda
bir tereddüt ve duraksama yaratmayacak şekilde düzenlenmelidir. Emrin
anlaşılır olması durumunda ast verilen emrin gereklerini belirli bir sıraya koyarak yerine getirebilir. Kendi davranışlarını da ona göre ayarlar. Emrin yerine getirebilir olması, astın gücünü ve yeteneğini aşmaması gerekir. Emrin
üst tarafından asta verilmiş olması yeterli değildir. Yerine getirilip getirilmediğinin de denetlenmesi gerekir. Verilen emirler yönetici tarafından takip
edilmezse bu durum astlarda bir istismar konusu olup emirleri sürüncemede
bırakabilir.
53
54
HALLORAN, p. 31.
YALÇIN Selçuk, Personel Yönetimi, s. 5.
27
Dr. Rakif Ferecov
4.1.4. İnsan Kaynaklarının Denetimi
İnsan kaynaklarının yönetimi işlevlerinden bir diğeri olan insan kaynaklarının denetimi; diğer işlevlerin neyi, nasıl ve hangi ölçüde başardığını
araştırır ve saptar. Çalışmaların sonucu, ancak, etkili bir kontrol sonunda
belli olabilir. Yani yönetici, kuruluşu amacına ulaştıracak çalışmalara giriştikten ve böylece insan kaynakları faaliyetleri ile ilgili sonuçlar adım adım
elde edildikten sonra, bunların gereği gibi yapılıp yapılmadığını, amaca ulaşılıp ulaşılmadığını, hangi ölçüde ulaşılıp, hangi ölçüde ulaşılmadığı, gibi
önemli konuları saptamak gereklidir. İşte, bu konuları inceleme ve soruşturma işleri denetim sürecini oluşturur. Denetim ne yapıldığını, nereye ulaşıldığını, nerede bulunulduğunu belirlemeye yarayan bir işlevdir. Yönetim biliminin kurucusu FAYOL’a göre, denetim “her şeyin, verilen emirlere ve konulmuş kurallara (düzene) uygun yapılıp yapılmadığının gözetimidir55.
Planın hazırlanıp uygulamaya konulabilmesi için gerekli örgütün kurulması, bu örgütün işe başlaması için gerekli komutanın verilmesi ve daha
sonra da yapılan işlerin plana uygun olup olmadığının denetimi gerekir.
Denetim aslında bir karşılaştırma işlemidir. Karşılaştırmanın yapılabilmesi
için ise en az iki hususun bilinmesi gerekir. Bunlardan birincisi olması gereken, bir başka deyişle gerçekleşmesi istenen durum; ikincisi ise gerçekleşen, ulaşılan sonuçtur. Bu karşılaştırmanın, dolayısıyla denetimin yapılabilmesi için aşağıdaki evrelerden geçirilmesi zorunludur56:
a) Standartların Belirlenmesi: Denetim fonksiyonunun yerine getirilmesinde elde edilen sonuçların başlangıçta belirlenen işletme amaçlarına
uygunluğunu ortaya koymak için bazı kıstaslara (ölçütlere) ihtiyaç
vardır. Bu kıstaslara standartlar adı verilmektedir. Bu ölçüler, plan
çerçevesinde çeşitli basamaklar düzeyinde ve çeşitli işlemlere göre ayrıntılarıyla belirlenir. Belirlenecek standartlar, yerine göre fiziksel
standart, sermaye standardı ve gelir standardı şeklinde düzenlenebilir. Bu standartlar, örgütün değişik kademelerindeki yöneticilerden,
bölümlerden veya işgörenlerden beklenen başarı düzeylerinin özel ifadeleridir.
b) Gerçekleşen Durumun Saptanması: Denetim eyleminde gerçekleşmiş
durumun ne olduğu saptanamazsa, daha önce belirlenmiş standartlarla her hangi bir karşılaştırma, yapma imkanı olamaz. Denetim
faaliyetinin bu ikinci aşamasında, çalışma ve faaliyet sonucunda ulaşılan durum ve elde edilen sonuçlar saptanır. Bu saptamayı yapmak
gözlemle, çözümlemeyle, değerlemeyle ve yorumla gerçekleşebilir.
c) Standartlarla Gerçekleşen Sonuçları Karşılaştırılması: Bu aşamada,
standartlara ulaşma derecesi saptanır. Standartlarla gerçekleşen durumun uyumlu olması planlanan amaçlara ulaşıldığını gösterir. İşletme55
56
YALÇIN, Personel Yönetimi, s.5.
YALÇIN, Personel Yönetimi, s. 5.
28
nin belirlenen standartlara ulaşamaması ya da standartları aşması
durumu ayrı-ayrı değerlendirilmelidir. Burada önemli olan, standartların çok iyi araştırılıp bu araştırma sonuçlarına göre belirlenmesidir.
Bu karşılaştırmada ve durumun yorumlanmasında herhangi bir yanılgıya
düşmemek için her şeyden önce standartların en uygun, gerçekçi ve objektif
olması, gerçekleşen durumun da eksiksiz olarak ortaya konması gerekir. Bu
karşılaştırmada iki ihtimal söz konusudur. Birincisi herhangi bir farkın
olmamasıdır. Bu durumda bir sorun yoktur. İkincisi, belli bir farkın ortaya
çıkmasıdır. Farkın olumlu olması belirlenen standartların üstüne çıkmayı,
farkın olumsuz olması ise standartların altında kalmayı ifade eder. Eğer fark
olumsuz ise bu farkın anlam ve önem derecesini saptamak gerekir. Böyle bir
çalışma ne çeşit tedbir alınması gerektiğini ortaya koyar57.
d) Sapmalar Nedeniyle Düzeltici Tedbirlerin Alınması: Denetimin bu son
safhasında yapılacak iş sapmalar nedeniyle gerekli düzeltici tedbirlerin alınmasıdır. Gerçekçi standartlara göre ortaya konmuş sapmaların nedenlerini bulmak çok önemlidir. Düzeltici tedbirler, standartlara ulaşılamadığı durumlar için geçerlidir.
Denetimin asıl amacı başkalarını cezalandırmak değil, düzeltici tedbirleri
zamanında almak ve gelecekle ilgili hangi tedbirlere başvurabileceğini kararlaştırmaktır. Bu açıdan sapmaların nedenlerini bulmak, neden ile tedbirler
arasında bir ilişki kurarak tedbirlerin etkin ve rasyonel olmasına dikkat etmek gerekir.
4.2. Yürütsel Fonksiyonlar
4.2.1. İşgören Bulma ve Seçme
İşletmede insan kaynağının sağlanması faaliyetleri, örgüte ve yapılacak
işe uygun nitelikte insanların bulunacağı yerlerin tespit edilmesi, bunların
örgüte çekilmesi ve seçme işleminin yapılmasına ilişkin ilkelerin ve teknik
çalışmaların tümüdür. İnsan kaynağının sağlanması faaliyetleri işletmede en
çok önem verilmesi gereken çabalardır, çünkü, insan kaynağına ilişkin olarak daha sonra yapılacak çalışmaların tamamının başarısı bu çabaların başarılı olup olmamasından etkilenecektir. İnsan kaynağının sağlanması faaliyetleri şu iki ana basamakta gerçekleşmektedir58:
a) İşletmenin üretmekte olduğu ürün veya hizmeti ve emek pazarındaki
hareketleri de göz önünde bulundurarak, işletmenin bugünkü insan
kaynakları hakkında durum değerlendirilmesi yapmak.
b) Örgüt yapısının ve örgütte mevcut iş kalıplarının incelenerek geliştirilmesi yoluyla insan kaynaklarından en uygun şekilde yararlanmayı
sağlamak.
57
58
YALÇIN, Personel Yönetimi, s.5.
YÜKSEL Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 57.
29
Dr. Rakif Ferecov
Günümüzde değişen yönetim ve üretim anlayışına bağlı olarak insan unsurunun artan önemi, işgören seçme sürecinde geleneksel anlayışın ötesinde
farklı bir anlayışın benimsenmesini kaçınılmaz kılmıştır. Bu bakımdan farklı
yaklaşımlar içerisinde önem kazanan Japon yönetim ve üretim anlayışının
temel özellikleri arasında kabul edilen işgören seçme süreci, hemen hemen
tüm organizasyonları etkilemektedir59.
Geleneksel anlayışın ötesinde Japon modeli açısından işgören seçme
sürecinin farklı kriterler esasında gerçekleşmesi mümkündür. Bu kriterler
arasında en önemlisi, istihdam edilecek işgörenin organizasyon kültürü ile
bütünlük sağlayabilecek kapasiteye sahip olmasıdır. İşgören adayının organizasyon kültürü ile uyum sağlaması, organizasyonun değerlerini ve felsefesini benimsemesi, ılımlı görüşlere sahip olması ve dengeli bir kişilik yapısı
göstermesi anlamına gelmektedir60.
İşletmelere yeni insan bulma ve seçiminde öncelikle işlerin niteliği belirlenir; daha sonra işgören ihtiyaçları, niteliği ve unvanlar saptanır; görüşme,
teknik deneme ve psiko teknik uygulama, sağlık denetimi yapılır; adayın
gireceği işe ilgisi ölçülür; işe yeni alınan işgörenin işe alışması ve işletme ile
bütünleşmesi sağlanır61.
İnsan kaynakları işletmeye yeni eleman bulmada ve varolan elemanların
insan kaynakları bilgi sistemine yatkınlıklarının geliştirilmesinde bazı yeni
önlem ve yaklaşımlar gerekmektedir. Çoğunlukla sosyal bilimlerin çeşitli dallarında eğitim almış olan kişilerin arasından yapılacak yeni eleman seçimlerinde bilgisayar kullanımı ve mantık konusunda yatkınlığı daha fazla olanların araştırılması ve seçim kararında bu niteliğin ön plana alınması yararlı
olabilir62.
4.2.2. İşgören Eğitimi ve Geliştirilmesi
Eğitim en kısa anlatımla bir değişim sürecidir. Bu açıdan bakıldığında
bireyin davranışında kendi yaşantısı yoluyla ve kasıtlı olarak meydana gelen
değişim sürecine eğitim denebilir63. İşletmelerde insan kaynakları eğitimi,
insan kaynakları yönetiminin temel işlevlerinden biridir. Eğitime önem vermeyen iş örgütlerinin işgörenlerinin başarı ve verimlerini artırmaları ve dolayısıyla yoğun rekabet şartları altında varlıklarını koruyabilmeleri çok güç
veya hatta imkansızdır64. Eğitim genel anlamda bilgi verme, yetenek ve bece59
60
61
62
63
64
SELAMOĞLU Ahmet, Küreselleşme Sürecinde İnsan Kaynağı, Kurtuluş Yayınları,
SELAMOĞLU, s. 71.
SABUNCUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s . 28.
UYARGİL Cavide, DÜNDAR Gönen, “Bilgi Çağında İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Değişen Rol ve Sorumlulukları”, İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, C:26, S:2/Kasım, 1997, s. 29.
KAYA Yahya Kemal, Eğitim Yönetimi Kuram ve Türkiye’deki Uygulama, T.O.D.A.İ.F.E.,
Ankara, 1979, s.3.
BİNGÖL Dursun, Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, Atatürk Üniversitesi Yay. NO:
676, Erzurum, 1990, s. 147.
30
rileri geliştirme süreci veya bir değişim olarak tanımlanmaktadır. İnsan kaynakları eğitimi; çalışanların ve onların oluşturdukları grupların, işletmede
yüklendikleri ya da ileride yüklenecekleri görevleri daha etkili bir şekilde
yapabilmeleri için, onların mesleki bilgi ufuklarını genişleten, düşünce, rasyonel karar alma, davranış ve tutum, alışkanlık ve anlayışlarında olumlu değişmeler yapmayı amaçlayan, bilgi, görgü ve yeteneklerini arttıran eğitsel
faaliyet ve eylemlerin tümüdür65. Tüm örgütlerde yaşamsal bir faaliyet olan
eğitim kuruluşun etkinliğini ve verimliliğini belirlemede önemli bir role
sahiptir66.
Sürekli gelişime inanan işletmeler, gelişim planlarının daha kolay gerçekleştirildiği işletmelerdir. Eğitim ve gelişim planlaması; eğitim İhtiyacını
belirlenmesi, beklenen çıktıyı seçmeyi, yapılacak aktiviteleri, hedeflere ulaşmada nasıl bir yol izleneceğini ve gelişim için bir zaman tablosu yaratılmasını içerir. Güçlü, zayıf yönlerin ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde,
personelin de neyi nasıl yapmak istediğinin analiz edilmesi gerekmektedir67.
İnsan kaynakları, işletme içinde ya da dışında düzenlediği eğitim programlarına gerekli görülen işgörenleri gönderir, yetenekleri geliştirir ve elde
edilen sonuçları kontrol eder. Ayrıca kıdem durumu ya da başarı durumuna
göre belirlenen politika doğrultusunda elemanların bir üst düzeyde görev almaları sağlanır. Bununla ilgili işlemler ve ücret düzenlemeleri yapılır68.
Yetiştirme ise, adından da anlaşılacağı gibi daha çok yeni işe girmiş insan
kaynağını kapsamına alan, yeni yeteneklerin kazandırılması ve işin gereklerine göre, bireye lazım olan bilgi ve beceri seviyesine ulaşılması için yürütülen eğitim faaliyetidir69. Geliştirme, varolan yeteneklerin iyileştirilmesidir.
Bir başka deyişle; geliştirme, bir işte çalışan, deneyimleri olan, fakat istenilen
ve tatmin edecek derecede bilgilere sahip olmayan kişilere yönelik bir eğitim
faaliyetidir. Yetiştirmenin, sınırları saptanmış bir zaman dilimi içerisinde yapılmasına karşın, geliştirme; belli bir süre içerisinde bitmeyen ve sınırları
belirsiz bir çalışmadır. Yetiştirme belli bir işin gerektirdiği nitelik ve yeteneklerin bireye kazandırılmasına ilişkin eğitsel faaliyetlerdir. Yani bireyin o
iş için yeterli olabilmesi amacıyla eğitilmesi, kısaca yetiştirilmesidir. Ancak
geliştirme, kişide bulunan bilgi ve yeteneklerin mevcut iş için yeterli düzeyde
olsa bile, hem bireyin daha verimli çalışması hem de farklı pozisyonlarda
istihdamı için kendisine yeni bilgi ve yeteneklerin kazandırılması ya da mev-
65
66
67
68
69
TUĞRAY Kaynak, ADAL Zeki ve diğerleri, İnsan Kaynakları Yönetimi, Anadolu Üni. Yay.
NO: 968, Eskişehir, 1997, s. 117.
BİNGÖL Dursun, Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, s. 149.
NOE A. Raymond, İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi, (Çev.:Canan ÇETİN), Beta
Yay. NO:938,İstanbul, 1999, s. 38.
SABUNCUOĞLU, s. 117.
31
Dr. Rakif Ferecov
cut olanların geliştirilmesidir. Görüldüğü gibi, yetiştirme ve geliştirme eğitimin birer türü niteliğindedir70.
İşletmeler insan kaynakları için yapılan harcamaları önemli bir yatırım
olarak gördükleri için bunların yetiştirilmesi ve geliştirilmesi amacı ile büyük
paralar harcamayı memnuniyetle kabullenmişlerdir. Eğitim, hem birey olarak yüksek bir yaşama düzeyi elde etmenin başlıca yolu, bunun yanında toplum olarak gelişme ve ilerlemenin, ileri ülkeler arasında yer almanın aracı ve
hem de bir ülkede demokratik bir siyasal ve toplumsal yaşamı gerçekleştirmenin temel bir yoludur71.
İşletmeler yalnız ilerlemek ve gelişmek için değil hayatta kalabilmek,
faaliyetlerini sürdürebilmek için de dinamizmlerini korumak zorundadırlar.
Herhangi bir nedenle bu dinamizm zayıflayıp kaybolacak olursa işletme
kapanma tehlikesi ile karşı karşıya kalacaktır. Demek ki işletmelerin oluşturduğu personel kadroları sanayideki gelişmelere ve teknolojideki değişmelere
ayak uyduracak düzeyde yetiştirilmeli; sistemli ve sürekli şekilde uygulanacak yetiştirme ve geliştirme programları ile elde edecekleri bilgileri koruyabilmelidirler. Yetiştirme ve geliştirmenin önemini aşağıdaki gibi sıralamak
mümkündür72:
a) Nicelik ve nitelik bakımından verimliliği artırır,
b) Kazaları azaltır,
c) Denetimi azaltır,
d) Organizasyonun stabilitesini arttırır,
e) Maneviyatı arttırır.
İnsan kaynakları uzmanlarına, yönetim kültürünü desteklemede ve eğitim organizasyonunda çok büyük görevler düşmektedir. İşgörenler eğitimle,
becerileri geliştirici proje çalışmalarına, muhakeme geliştirici egzersizlere,
tüketici talepleri hakkında daha fazla bilgi sahibi olmaya özendirilmeli ve bu
konuda cesaretlendirilmelidir. Bunun yanında işgörenler, departmanlararası
ilişkiler, kendilerine uygun işi bulmak ve performanslarını maksimize etmek
için de motive edilmelidir73.
Eğitim, değişim süreci olarak, insan kaynaklarının davranışlarında arzulanan yönde değişim meydana gelmesini sağlamak, işgörene daha verimli
olmaları için gerekli bilgi, beceri ve tutumlar eğitim aracılığıyla kazandırılmaya çalışılır. Eğitim süreci sonunda, işgörenin performansında da iyileşmeler olabilir. Eğitimin amacına ulaşma durumunu saptayabilmek için, perfor70
71
72
73
TUĞRAY Kaynak, ADAL Zeki ve diğerleri, 1997, ss. 117-118.
OZANKAYA Özer, Toplum Bilimine Giriş, A. Ü. Siyasal Bilgiler Fakültesi Yayını, Ankara,
1977, s.252.
YALÇIN Selçuk, Personel Yönetimi, s.82.
ÇALIKUŞU Michael, “2000’li yılların İnsan Kaynakları Vizyonu”, (Çev. Tuba İşlek),
Human Resources Dergisi, Y:1, S:11, (Eylül-1987), s. 7.
32
mans ve davranışlarda görülen olumlu yöndeki iyileşmeler, ölçülebilir nitelikte olmalıdır. Bilgi, performans, tutum ve sosyal ilişkilerde oluşan değişikliklerin ölçülebilir veya gözlenebilir olması durumunda eğitimin etkinliği daha kolay değerlendirilebilir74.
4.2.2.1. Eğitim Planlanması
Etkin ve verimli bir eğitim uygulaması ve eğitim faaliyetlerinin koordine
şekilde yürütülebilmesi için, öncelikle bu faaliyetleri planlamak gerekir.
Eğitim planlaması, işletmenin eğitim hedeflerine varmada, insan, para ve
araç gibi kaynakların en uygun şekilde kullanılmasına, sistemin geliştirilmesine ve diğer unsurlar arasında etkili bir koordinasyon sağlanmasına
imkan verir75.
Planlama, var olan durumu analiz etmek ve geleceği tasarlamak şeklinde
tanımlana bilir. Eğitim planlanması ise, eğitimle ilgili olan durumdan saptanmış hedeflere ulaşmak üzere izlenecek yolların, uygulanacak yöntemlerin, kullanılacak kaynakların belirlenmesi şeklinde ifade ifade edile bilir.
Eğitim planlaması da, diğer planlama faaliyetleri gibi bir süreci ifade eder
ve bu süreç çeşitli aşamalardan oluşur. Bunlar:
•
Eğitimle ilgili mevcut durumun incelenmesi ve geleceğe yönelik,
ulaşılmak istenen hedeflerin saptanması,
•
Eğitim programı hazırlanarak, kaynakların belirlenmesi ve amaçlara
uygun olarak dağıtılması,
•
Program dahilinde, amaçlara ulaşmak üzere, kaynakların dağılımına
uygun olarak yapılması gerekli çalışmaların ortaya konulması,
•
Gerçekleştirilen eğitim faaliyetlerinin, amaçlara ulaşmada ne derece
başarılı olduğunun saptanmasıdır.
Eğitim planlaması yapılırken uyulması gereken bazı ilkeleri de gözden
uzak tutmamak gerekir. Bu ilkeler;
•
Eğitim planlaması sürekli bir fonksiyondur, bu da devamlı bir
örgütlemenin gereğini ortaya koyar,
•
Eğitim planlaması, uzmanların, yönetim organlarının, danışma kurumlarının sürekli işbirliğini gerektirir,
•
Eğitim planlamasında, amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığının devamlı olarak izlenmesi lazım gelir, bunun için de değerlemede süreklilik esastır,
•
Eğitim planı, önceden tahmin edilemeyen durumlara da uygulanabilir esnekliğe sahip olacak şekilde hazırlanmalıdır,
74
ŞENCAN Hüner, ERDOĞMUŞ Nihat, İşletmelerde Eğitim İhtiyacı Analizi, Beta Yay.
NO:1077, İstanbul, 2001, ss. 1-2.
75
KAYNAK Tuğray, ve diğerleri, a.g.e., s. 122.
33
Dr. Rakif Ferecov
•
Planın etkili bir şekilde uygulanabilmesi için, gerekli insangücü ve finansal kaynakların gerçekçi bir değerlendirilmesi yapılmalıdır,
•
Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde tarafsızlık ilkesi esas alınmalıdır,
•
Yapılacak değerlendirmeler sonucunda planın, yeni ihtiyaç ve durumlara uydurulması gerekir, şeklinde belirtilebilir.
Eğitim planlaması için öncelikle ihtiyaçların saptanması gerekir. Bir işletmede personelin eğitim ihtiyacı, mevcut olan sonuçlarla, istenilen veya
beklenen sonuçlar arasındaki fark ortaya konularak belirlenir. Eğitim ihtiyacı saptandıktan sonra, eğitim sonunda beklenen ve ürün ve işgörenlere kazandırılması gereken yeterlilikler tanımlanır ve daha sonra buna uygun
program hakkında karar verilir. Diğer aşamada ise, hazırlanan programın
uygulanmasıdır. Son olarak, uygulama sonrası elde edilen sonuçlar, daha
önceki durumlarla karşılaştırılır ve eğitimden umulan yararın sağlanıp sağlanmadığı tespit edilerek, gerekli düzeltmeler ve düzenlemeler yapılır.
4.2.2.1.1. Eğitim ihtiyacının saptanması
Bir örgütün insangücü kaynaklarının etkinliğinin artırılması için, eğitim
faaliyetlerinin işgörenlerin ve örgütün ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde
planlaması ve uygulanması gerekir. Eğitim planlamasının ilk ve en önemli
aşamasını ise eğitim ihtiyacının saptanması oluşturur. Eğitim ihtiyacını bir
formül ile göstermek gerekirse;
Eğitim ihtiyacı=İşin gerekleri – İşgörenin şu andaki yetenekleri
olarak formüle edilebilir.
Bu formül yalnızca tek bir kişi ya da iş için değil, benzer iş grupları veya
işgören grupları için de uygulanabilir.
Ancak, günümüzde eğitim ihtiyacı işgörenlere basit bir takım bilgilerin
verilmesiyle ya da mekanik hareketlerin öğretilmesi düzeyini aşmaktadır.
Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde ağırlık artık, her yönüyle “tam adam”
kavramı ile onun örgütün amaçlarına ulaşmasındaki rolü üzerinde toplanmaktadır. Bu nedenle, eğitim ihtiyaçlarının bir bütünsellik içinde belirlenmesi gerekir ki, bunun için de üç tür analize gerek duyulmaktadır. Bu analizin odak noktası, organizasyonun içinde eğitime ihtiyacı olan yerlerin, bölümlerin belirlenmesidir. İkincisi ise iş ya da görev analizi olarak adlandırılan, işi inceleyerek iş tanımlarını ve iş gereklerini ortaya koyan analizdir.
Üçüncüsü de kişi (performans) analizi olup, bu analiz her işgörenin, işini
oluşturan görevleri ne kadar iyi yapıp yapmadığını ortaya koyar.
a) Örgüt Analizi
Örgüt analizi daha çok uzun vadeli eğitim planlarında, eğitim ihtiyacının
saptanması amacıyla kullanılmaktadır. Örgüt analizi, işletmenin tüm eğitim
açığını ya da ihtiyaçlarını saptamak için, genel bir inceleme yapmaktır. Yani
34
örgütün analizi organizasyonun tümünü inceler. Genel olarak örgüt içinde
eğitime ihtiyaç olup olmadığı, varsa hangi bölümlerde buna gerek duyulduğu, böyle bir eğitimin ne ölçüde başarılı olacağı vb. konular bu analizle belirlenir.
Organizasyon analizinde; örgütte mevcut bölümlerde ne gibi eksiklik ve
aksaklıklar vardır, bunlardan hangileri personelin nitelik ve performansların
yetersizliğinden kaynaklanmaktadır, öncelikle hangi bölümlerde eğitime
ihtiyaç vardır, gelecekte örgütte meydana gelecek değişiklikler neler olacaktır, mevcut personelin eğitim ihtiyaçları hangi boyutlardadır? sorularına
cevap aranır. Bu cevaplara dayanarak, bir değerlendirme yapılır ve mevcut
durumu iyileştirecek eğitim faaliyetleri programlanır. Örgüt analizine bakarak, mevcut durumun yanı sıra, geleceğe yönelik eğitim ihtiyaçlarını kapsayacak şekilde uzun vadeli programların hazırlanması da mümkündür.
Eğitim ihtiyacının saptanmasında ilk adım olan, organizasyon analizinin
yapılmasında, öncelikle şu soruya cevap aranmalıdır. Eğitim, işgörenlerin
davranışlarında organizasyon amaçlarına katkıda bulunacak değişimler
yapacak mıdır? Buradan da görülüyor ki, ihtiyaçlar saptanırken üzerinde
önemle durulması gereken nokta, eğitim faaliyetlerinin, organizasyonun
amaçlarına ulaşmasıyla ilişkilendirilmesidir.
Eğitim ihtiyaçlarının saptanmasında işletmenin iç ve dış çevresinin de
analizi gereklidir. Piyasadaki stratejik öncelikler ve eğilimler, hukuksal düzenlemeler, sendikal hareketler, kazalar, devamsızlık ve çalışanların isteki
davranışları bize bu çerçevede bilgi verir.
b) İş Analizi
Eğitim ihtiyacının organizasyon analizi yapılarak örgüt genelinde belirlenmesi ikinci adım olan iş analizine imkan sağlar. İş analizi, personelin yapacağı işin incelenmesidir. Bu analiz yapılırken geçilecek olan aşamaları aşağıdaki gibi göstermek mümkündür:
•
•
•
•
İşlerin tam olarak nasıl yapıldığını tarif eden sistematik bilgilerin toplanması ve işin tanımlanması,
İşlerin yapılabilmesi için ulaşılması için gereken standart performansların çıkarılması,
Standartlara uymak için işlerin nasıl yapılması gerektiğinin belirlenmesi,
Etkin performans için gerekli bilgi, beceri ve diğer özelliklerin tespit
edilmesi.
Yukarıda sözü edilen aşamalardan oluşan iş analizi, özellikle, işe yeni başlayan personelin eğitim ihtiyaçlarını belirlerken son derece önemlidir. Deneyimsiz personelin belli bir ücret karşılığı çalıştırarak, bu sırada iş için gerekli
becerileri kazanmaları amacıyla eğitmek oldukça yaygındır. Niteliksiz işgörenler için nasıl bir eğitim verileceği oldukça açıktır. Buradaki amaç, etkili
35
Dr. Rakif Ferecov
bir performans için gerekli bilgi ve becerilerin belirlenmesi ve ona göre işgörenin eğitilmesidir. Bu nedenle eğitim ihtiyacının saptanması, genelde işin
hangi nitelik, bilgi ve becerileri gerektirdiğini belirlemek amacıyla, onun detaylı bir incelemesi olan iş analizi temeline dayanır.
c) Performans Analizi
İş analizleriyle işin gerekleri belirlendikten sonra, işgörende var olan bilgi
ve beceriler ile mevcut performansının, standart performansa uygun olup olmadığının saptanması gerekir. Burada eğitim ihtiyacı şu genel düşünceye
göre tanımlanabilir. İşgörenin eğitime ihtiyacı, standart performans düzeyiyle, mevcut performans arasındaki farktır. İş analizleri sırasında belirlenmiş
standart performans verileri ise, gözetimcilerin çalışanlar hakkındaki değerlendirmeleri, işgörenlerin günlük şeklinde tuttukları performans tutanakları,
tutum ölçümleri, testler veya görüşmeler yolu ile elde edilen bilgilerdir.
Kişi analizinde, yukarıda sayılan yollardan veya diğer performans değerleme yöntemlerinden yararlanılarak belirlenen işgörenin mevcut performansı, standart performansla karşılaştırılarak, aralarında fark olup olmadığına
bakılır. Şayet fark var ise, bunun bilgi ve nitelik eksikliğinden mi, yoksa motivasyon, işe uyumsuzluk, doyumsuzluk, ücret ve benzeri gibi başka sebeplerden mi kaynaklandığının tespiti ayrıca önem taşır. Farkın eğitim ihtiyacından kaynaklandığına karar verildiğinde ise bu ihtiyacın hangi yönde ve
konuda olduğu saptanarak, eğitim programının hazırlanması aşamasına gelinir.
İşğörenlerin, eğitim ihtiyaçlarının saptanmasında kullanılan başka yöntemler de vardır. Bunlardan biri, değerlendirme raporlarını kullanarak eğitim
ihtiyacını belirlemektir. Değerlendirme raporları, işgörenlerin zayıf ve güçlü
yönlerini, eksiklik ve yetersizliklerini ortaya koymak için kullanılan raporlardır. Bunlara bakılarak işgörenin performansı hakkında bilgi edinilebilir.
Ancak bu yöntemin güvenilirlik derecesi, değerlendirme sisteminin niteliklerine sıkı sıkıya bağlıdır. Değerlendirme raporları, güçlü ve zayıf yönleri ortaya çıkaracak şekilde işlenmedikçe, bunlardan eğitim ihtiyaçlarını saptamak
amacıyla yararlanmak uygun olmaz.
Eğitim ihtiyacını belirlemede bir diğer yöntem görüşmedir. Bu yöntemde,
eğitim konusunda yetkili kişiler, her bölümün yöneticisi ile ayrı ayrı görüşerek, işgörenlerin hangi konularda eğitime ihtiyaç duyduklarını saptarlar.
Test uygulamaları ise, eğitim ihtiyacının saptanması konusunda bir diğer
yöntemdir. Burada testler, özel olarak hazırlanmış olup, eğitime tabi tutulacak
işgörenlerin bilgi ve beceri düzeylerini ölçmek amacıyla kullanılmaktadır.
4.2.2.1.2. Eğitim Programının Hazırlanması ve Uygulanması
Eğitim programlarının hazırlanması ve uygulanmasıyla ilgili çeşitli yaklaşımlar vardır ve her yaklaşım, kendine özgü modeller geliştirmektedir.
Ancak hangi yaklaşımla, nasıl bir model geliştirilirse geliştirilsin, bir eğitim
36
programının bir birleriyle karşılıklı ve yakından ilişkili 4 boyutu mevcuttur.
Eğitim programı hazırlama aşamaları olarak da nitelendirilebilecek bu boyutlar;
•
•
•
•
Tespit edilen ihtiyaçlara göre amaçların saptanması,
Eğitim programının kapsamının belirlenmesi,
eğitim yönteminin seçimi,
Eğitim sonuçlarının ölçülmesinde izlenecek yolların saptanmasıdır.
4.2.2.1.2.1. Amaçların Belirlenmesi
Eğitim ihtiyaçları belirlendikten sonra, hazırlanacak ve uygulanacak eğitim programının belli amaçlara yönelik olarak yapılması gerekir. Hangi bölüm ya da bölümlere, grup veya gruplara eğitimde öncelik verileceğinin
belirlenmesi, bunlardan eğitim sonrasında nasıl bir performans beklendiğinin saptanması, eğitimin ağırlıklı olarak teorik mi, yoksa pratik bilgiler mi
kazandırmaya yönelik olup olmadığının belirlenmesi, bu amaçlara birer örnek teşkil eder.
4.2.2.1.2.2. Eğitim Programının Kapsamı
Eğitim programının hazırlanması ve uygulanması kapsamına, pek çok
konu dahil edilebilir. Burada kapsamdan kasıt; eğitilecek işgörenlerin seçimi,
eğitim faaliyetlerinin hangi organlar tarafından gerçekleştirileceği, eğiticilerin seçilmesi, eğitim konularının belirlenmesi, eğitimin yeri, zamanı ve süresinin tespit edilmesidir. Kapsam dahilindeki bu konuları aşağıda ele alarak
kısaca açıklamak olur.
a) Eğitilecek İşgörenlerin Seçimi Bu kısımda; daha önce çeşitli bölümlerden gelen eğitim istekleri ve ihtiyaçları göz önünde bulundurularak
eğitim programına dahil edilecek olan işgörenler belirlenir. Eğitime
katılacak işörenler, örgütün amaçlarına, yaptıkları işin gereklerine,
mesleki bilgi ve eğitim düzeylerine, işlerinde gösterdikleri performansa ve sahip oldukları yeteneklere göre bir değerlendirmeye tabi tutularak programa dahil edilir.
b) Eğitim Faaliyetlerini Yürütecek Organlar: Eğitim programı kapsamı
içinde yer alan bir diğer konu, bu faaliyetlerin hangi organlar ya da
kimler tarafından yürütüleceğinin belirlenmesidir. Özellikle büyük
ölçekli işletmelerde, bu faaliyetlerin, yürütümü için bir eğitim departmanı bulunmaktadır. Şayet ayrı bir departman yoksa eğitim işleri
personel bölümü tarafından yürütülmektedir. Bu bölümler, eğitim
faaliyetlerini kendileri düzenleyebilecekleri gibi, dış eğitim kurumları
ya da uzmanlarına yaptırılacak olan eğitimi de koordine ederler. Özellikle, örgütte yürütümü aksayan bazı işlerin yeniden düzenlenmesi
amacıyla bir ya da birkaç bölümde yapılan eğitim uygulamaları için,
personel veya eğitim bölümü tarafından bu faaliyetlerin yürütülmesi
mümkündür.
37
Dr. Rakif Ferecov
c) Eğiticilerin Seçilmesi: Eğitim programının hazırlanması ve uygulanmasında, üzerinde önemle durulması gereken bir başka konu, eğitimin içeriğinin gerektirdiği bilgi, beceri ve davranışı azanmış kişilerce, eğitim faaliyetlerinin gerçekleştirilmesidir. Eğitimin başarısını etkileyen pek çok faktör olmakla birlikte, bunların başta gelenlerinden
biri, eğitici kişilerin yeterliliğidir.
d) Eğitim Konularının Belirlenmesi: Programlanan eğitim faaliyeti, işgörenlerin mevcut görevlerinde daha üst bir göreve hazırlanmaları ya da
mevcut işlerinde daha iyi performans göstermeleri, yani geliştirme
eğitimi veya şu andaki görevlerini yeterli düzeyde yapabilmelerine
yönelik yetiştirme eğitimi şeklinde olabilir. Doğal olarak eğitim konularının bu farkı eğitim türlerine göre belirlenir. Ayrıca eğitilecek işgörenlerin ihtiyaçlarına göre, kapsama alınan eğitim programının konularının spesifik olarak da saptanması gerekir. Burada işgörenlerin en
fazla ihtiyaç duydukları konulara öncelik verilmeli, ayrıca konuların
sınırlarının belirlenmesine özen gösterilmelidir.
e) Eğitimin Yeri: Programın hazırlanmasında ve uygulanmasında karar
verilmesi gereken bir diğer husus, eğitimin işbaşında mı yoksa iş dışında mı yapılacağıdır. İşbaşı ya da iş dışı tercihi; eğitilecek işgörenlere, eğitimde öğretilmek istenen konulara, uygulanacak yönteme
göre değişmektedir. İş dışında bir eğitim faaliyeti kararlaştırıldıysa,
bunun için en uygun yerin seçimi ayrıca önem taşır.
İşletme içinde, işbaşında yapılan geleneksel eğitime karşılık, iş dışında
eğitim merkezlerinde bu faaliyetlerin yapılması önerilmekte, ne var ki bu
merkezlerdeki eğitim daha çok teorik düzeyde kalmaktadır. Ancak, yalnızca
teorik bilgilerin verilmesi söz konusu olduğunda, buralarda yapılan eğitim
yararlı olabilir. Pratik bilgilere yönelememe sakıncasını gidermek için, eğitim
merkezlerinde atölyeler kurulması yoluna da gidilmiştir. İşletmeler bu amaçla iki tür eğitim merkezleri kurmuşlardır. Bunların ilki konferans, seminer ve
kursların düzenlendiği genel eğitim merkezleri, ikincisi ise pratik çalışanlara
yer veren bölgesel eğitim merkezleridir. Genel eğitim merkezleri üst ve orta
kademe, bölgesel eğitim merkezleri ise alt kademe personelin eğitimine imkan sağlayıcı niteliktedir.
Bunlardan başka, iş dışında eğitim verilen ve işletme ile hiçbir ilgisi olmayan yerler de vardır. Buralarda eğitim, işletme tarafından veya dışarıdaki
uzman kişi ya da kurumlarınca planlanmak suretiyle verilebilir. İşletme
dışındaki bu yerlere örnek olarak oteller, konferans salonları, üniversiteler,
eğitim kuruluşlarının kendi mekanları gösterilebilir.
f) Eğitimin Zamanı ve Süresi: Eğitim programı kapsamı içinde ele alınacak son konu, eğitilecek olan işgörenlerin işlerini mümkün olduğunca
aksatmayacak şekilde eğitim zamanının ayarlanmasıdır. Özellikle
eğitim alacak olan işgörenlerin sayılarının fazla olduğu durumlarda
uygun bir zamanlama yapılması pek kolay olmaz.
38
Zamanla ilgili ikinci husus ise, eğitimin ne kadar süreceğinin saptanmasıdır. Eğitimden istenilen verimin alınabilmesi için süre üzerinde önemle
durulmalıdır. Eğitimin işletme için bir gider kaynağı olduğu göz önünde tutulursa, eğitim programlarının süresinin, verimlilik ilkesi doğrultusunda,
elverdiğince kısa olmasına dikkat gösterilmelidir. Özellikle işgöreni işinden
uzaklaştırarak, gerçekleştirilen eğitim programlarının, üretimi belerli bir süre
aksatacağı unutulmamalıdır. Ancak gider unsuru olarak kabul edip, eğitim
programlarını gereğinden kısa süre için uygulamaya koymak, umulan yararın sağlanmaması bakımından işletmeye daha büyük maliyetler yükleyebilir.
Bu nedenle eğitimde optimum sürenin tespiti büyük önem taşır.
g) Eğitim Yönteminin Seçimi: Eğitim, eğitilecek kişilerin öğrenmelerine
yardım etme sanatı ve gerekli bilgi, beceri ve de tutumları kazanmaları için faaliyetleri düzenleme sürecidir. Bu faaliyetlerin düzenlenmesi ve öğrenmelerinde kişilere yapılacak yardım, tek bir metot ya da
şekil içermez. Eğitim programının uygulanmasında tercih edilebilecek
çok çeşitli yöntemler vardır. Burada söz konusu olan, eğitilecek işgörenlere uygulanacak olan pedagojik yöntemin seçimidir. Bu; bilgi yığını ya da aktarılmasını amaçlayan somut bir yöntem olabileceği gibi,
pratik bilgi vermeye veya işgörenin işteki motivasyonunu arttırmaya
yönelik nispeten soyut bir yöntem de olabilir. Ayrıca, eğitilenlere baskı yapmaksızın öğreten ya da eğitilenlerin ve eğiticilerin katılımıyla
yürütülen veya düşünsel gelişmeyi arttıran diğer pedagojik yöntemler
üzerinde de eğitsel çabalar sürdürülebilir. Bir eğitim programının başarıyla uygulanması büyük ölçüde seçilecek eğitim yöntemiyle ilişkilidir. uygulanan yöntemlerin sayısı çok fazla olup, her geçen gün yenileri devreye girmektedir. Bu yöntemlerin her biri ayrı ayrı değerlidir
ve, en iyi tek bir yöntemden söz etmek mümkün değildir.
Eğitim yönteminin seçiminde dikkat edilmesi gereken bazı hususlar
mevcuttur. İlk olarak eğitim amacı ayrıntılı bir şekilde belirlenmelidir ki bunu gerçekleştirmek üzere yapılacak eğitimin yöntemi, kolaylıkla saptanabilsin. Eğitilecek işgörenlerin sahip oldukları özellikler de yöntem seçiminde
önemlidir. Yetişkin personele verilecek eğitimde kullanılacak yöntemle, yetiştirilecek personelin eğitiminde kullanılacak yöntem çoğunlukla farklı olmaktadır.
Eğitimde mevcut imkanlar da, eğitim yönteminin seçiminde etkin bir
faktördür. Eğitim için, uygun bir yer, buranın tanzimi, gerekli araç, gereç ve
malzemeler, ayrılan süre ve benzeri hususlar işletme için birer maliyet oluşturur. Seçilecek yöntemde, kullanılacak malzeme, araç ve gereçlerin, eğitim
uygulama yerinin ve eğitimle ilgili benzer maliyetlerin işletmenin imkanlarıyla sağlanabilecek nitelikte olması gerekir.
39
Dr. Rakif Ferecov
4.2.3. Performans Değerleme ve Kariyer Planlama
Performans değerlemesi, işin tanımı, ihtiyaçları ve değerlemesi ile kişinin
yetenekleri ve değerlemesinin karşılaştırılması sonucunda ortaya çıkan bir
uygulamadır. Performans değerleme günümüzde “bireysel gelişmenin anlamı”, “yönlendirme ve kariyer çalışması”, “hareket planı ve organizasyonu
sağlama çalışması” şekillerinde tanımlanmaktadır76.
Performans değerlemede, işletmede tüm işler ayrıntılı biçimde analiz
edilir ve iş kimlikleri çıkarılır. Böylelikle her işin taşıdığı nitelik, incelik ve
ustalık öğrenilmiş olur. Öte yandan tıpkı iş gibi, her işgörenin ayrıntılı olarak
kimliğini belirleyici çalışmalar yapılır. Böylelikle işgören değerlemesi gerçekleştirilir ve işgörenler arasında yetenek ve nitelik farklılıkları belirtilmiş olur.
Gerek iş ve gerekse işgören değerlemesinden çıkarılan bilgilere göre işgören
ihtiyacı saptanır, gerekirse eğitsel çabalara girişilir, işgörenlerin iş değiştirme
ya da yükselmeleri konusunda daha sağlıklı karar verilir. Hepsinden önemlisi, iş ve işgören değerlemesi eşit ve adil ücretleme yönetimine en yararlı
bilgiler sunar77.
Çalışanın tanımlanmış olan görevlerini belirli zaman dilimi içinde gerçekleştirme düzeyinin belirlenmesi olan Performans değerleme ile; kişinin
terfi etmesi, ücretinin artırılması, görevinin değiştirilmesi, işten çıkarılması,
işinin zenginleştirilmesi ve benzeri kararlara ulaşılabilir. Böylece Performans
değerleme ile bir anlamda kişinin potansiyel yetenekleri doğrultusunda iş
analizi, görev tanımları doğrultusunda görevini başarma düzeyini belirlemek
söz konusudur. Performans değerleme çok çeşitli tekniklerle yapılabilir ve
önemli olan elde edilen sonuçların kullanılmasıdır78.
Kariyer, kişinin tüm yaşantısı boyunca ilgilendiği işle ilgili pozisyonların
bir dizilişidir ve genel olarak kariyerin en popüler görüntüsü organizasyon
basamaklarını yukarıya doğru çıkış yani yükselme düşüncesi ile sıkı sıkıya
bağlantılıdır. Kariyer sisteminin en önemli özelliklerinden biri bir dizilişi ifade etmesi ve bir yandan sınıflandırma öte yandan liyakat sistemlerinin
yöntemlerinden yararlanmak ihtiyacına sahip olmasıdır79.
Kariyer planlama, işletmenin gelecekteki hedefleri ile kişinin bireysel hedefleri arasında eşgüdüm sağlayarak, kişinin ileride üstleneceği pozisyonların gerektirdiği yeterliliklerle donatılmasıdır. Kariyer planlama, işletme içindeki tüm çalışanlar için yatay ve dikey hareket imkanı yaratmayı hedefler.
Kariyer planlama, alt kademedeki çalışanların mevcut yeteneklerini geliştirmeyi planlarken, uzmanlıktan yöneticiliğe geçen kadroların da, mevcut ve
potansiyel yeteneklerini geliştirmeyi amaçlar. Bu amacın gerçekleşmesi için,
76
77
78
79
ERGÜL Şebnem, Personel Yönetimi, Araştırma Yay. NO:9, İstanbul, 1996, s.46.
FINDIKÇI İlhami, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yay. NO:619, Bursa, 1999, s. 298.
ULUÇINAR Asuman, Globalleşen Dünyanın Lider Yöneticilerine, Türkmen Yay. NO:
132, İstanbul, 1999, s. 163.
40
iyi tasarlanmış ve uygulanmış bir performans sistemi gereklidir. Performans
değerlemesi sonrasında eğitim ve geliştirme programı hazırlanarak, kariyer
planlama süreci tamamlanmaktadır80.
Kariyer planlama modern yönetim yaklaşımları içinde giderek daha büyük önem kazanmaktadır. Özellikle kariyer geliştirme konusundaki çabalar,
işletmedeki hareketliliği sağladığından, insan kaynakları yönetimi bakımından hiç istenmeyen rutin uygulamaların önüne geçilmiş olur. Kariyer geliştirme sistemi iki önemli adımdan oluşmaktadır. Öncelikle çalışan kişinin aktif olduğu kariyer planlaması yapılmakta ardından kurumun bu konuda
yapacağı çalışmalar ile kariyer yönetimi gerçekleştirilmiş olmaktadır81.
4.2.4. Ücret Yönetimi
Her personel çalıştığı kuruluşa yetenekleri, bilgisi ve becerisiyle belli
katkılarda bulunur. Bunun karşılığında ise adil bir ücret ister. İşletme de
kişiye bilgi, beceri ve yeteneklerini kullanabileceği bir ortam sağlar. Aynı
zamanda kar ederek çalışanlara performanslarına göre ücret vermek durumundadır82. Ücret, ekonomi alanında “emeğin fiyatı” olarak belirlenirken,
sosyal siyaset alanında “işgörenin geçim aracı” ve iş hukukunda ise, “işgörenin düşünsel ve bedensel çalışmaları karşılığı elde ettikleri toplamı olarak
tanımlanmıştır83.
İnsan kaynakları yönetiminde ücret politikasının adil ve özendirici olmasına özen gösterilir. Kuşku yok ki; böyle bir politika, bir yandan ekonomik ve
sosyal ortam ile dış şartlara bağlı olacak, öte yandan işletme içinde ücretlemenin iyileştirilmesi, karara katılma, yönetsel amaçlara ulaşma felsefesine
göre yönlendirilecektir. Bir başka deyişle, ücret politikası işletmenin genel
yönetim sistemine bağlı olarak saptanır84.
İşgörene ücretin nasıl ödeneceğini belirleyen kural ve düzen ücret sistemleri adlandırılır. Ücret sistemleri, ücret oluşumu ile ücretin ödenme
biçimini ifade eder. Ücret sistemlerinin diğer bir özelliği ücret düzeyi ve ücret
yapısı olan bütünleyici nitelikleridir. Ücret sistemleri çeşitli şekillerde gruplanabilir. Birçok kaynak incelendiğinde ortaya çıkan grup farklılıkları iki
temel nedene dayandırılabilir. Birincisi, ücret sistemleri ve özendirici ücret
sistemleri incelenirken sistemin genel dokusu ve amacının göz ardı edilerek,
bilinen bazı modellerin sistem olarak kabul edilmesidir. Gerçekten, bu modeller geliştirilmiş bir prim sisteminin bilinen örneklerindendir; temel karak80
ERGÜL Şebnem, s.75.
FINDIKÇI, s. 345.
82
Yayınları, İzmir, 2001, s. 323.
83
ARTAN Sinan, Endüstri İşletmelerinde Ücret Yönetimi ve Türkiye’deki Uygulama,
Eskişehir İTİA Yay. NO:239, Eskişehir, 1981, s. 37.
84
SABUNCUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 28.
81
41
Dr. Rakif Ferecov
teristiği paylaşma ve tasarruf faktörlerine dayanır. Bu modellere örnek;
Bedeaux, Rowan, Taylor sistemleri verilebilir. Ücret sistemleri aşağıdaki şekilde sıralanabilir85:
a) Zaman birimini esas alan ücret sistemler
aa) Temel zaman ücreti
ab) Ölçülmüş iş miktarına göre günlük ücret
ac) Değişken günlük ücret
b) Özendirici ücret sistemleri
ba) Ürün nicelikli özendirici ücret sistemleri
bb) Parçabaşı ücret sistemi
bc) Akort ücret sistemi
c) Primli ücret sistemleri
ca) Tek faktörlü primli ücret sistemleri
cb) Çok faktörlü primli ücret sistemleri (kombine sistemler).
İyi bir ücretleme sisteminin temel amaçları üç grup altında toplanabilir.
Bunlar; nitelikli personeli işletmeye çekebilmek, nitelikli personeli işletmede
tutabilmek, personelin motivasyonunu sağlamaktır. Bu amaçları elde edecek
şekilde ücretleme sistemi düzenlenmelidir. Ücretleme yalnız kişilerin belirli
fizyolojik ve biyolojik ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde değil aynı zamanda
onların psikolojik beklentilerine uygun olarak da düzenlenmelidir. Ücret yalnız çalışanları işletmede tutmaya değil aynı zamanda nitelikli elemanların
işletmeye çekebilmesinde de önemli rol oynamalıdır. Aynı zamanda ücretin,
eşit işe eşit ücret ilkesinden hareket ederek düzenlenmesini, personelin farklı
algılamalarda bulunmalarını, dolayısıyla hoşnutsuz olmalarını önleyecek ve
onların motivasyonunu sağlayacaktır86.
4.2.5. Koruma İşlevi
İnsan kaynakları yönetiminin temel amaçlarından biri bu kaynağın etkin
kullanımı ile verimliliğin ve performansın yükseltilmesidir. İşgücü verimliliği
ile ilgili önemli kriterlerden biri de sağlıktır. İşletmelerin olmazsa olmaz nitelikte kaynaklarından olan insan kaynağının korunmasına yönelik olması
bakımından işgören sağlığı ve iş güvenliği konularını içeren koruma işlevinin
insan kaynakları yönetimini oluşturan işlevlerden birisi olması doğaldır87. İşletmede sağlık ve sosyal uğraşların geliştirilmesi, bununla ilgili programların
düzenlenmesi gibi işlevleri insan kaynakları yönetimi üstlenir. Bunlara ek
olarak işgörenlerin sosyal güvenliği, işsizlik, yaşam ve kaza sigortaları, emeklilik ikramiyesi, kıdem tazminatı gibi konular da insan kaynakları yönetiminin sorumluluk alanına girer.
85
TUĞRAY Kaynak, ADAL Zeki ve diğerleri, 1997, ss. 302-303.
ALDEMİR Ceyhan, ATAOL Alpay, BUDAK Gönül,s. 328.
87
TUĞRAY Kaynak, ADAL Zeki ve diğerleri, 1997, s. 395.
86
42
Koruma işlevi ile insan kaynakları yönetimi bakımından şu sonuçlara
ulaşılır; güvenli bir çalışma ortamının yaratılması için gerekli insan davranışının sağlanması, iş kazaları ve meslek hastalıklarını yaratan nedenlerin saptanmaları ve ortadan kaldırılmaları ve bunların neden olduğu kayıp işgünlerini azaltarak verimliliğin yükseltilmesi88.
İnsan kaynakları yöneticilerinin en önemli sorumluluklarından biri de
kuşkusuz çalışma ortamının iç açıcı ve çalışma isteği yaratıcı biçimde düzenlenmesidir. Gerektiği kadar havalandırma, ısınma, aydınlatma imkanları
yaratılmalı, dinlenme süreleri ve yerleri belirlenmeli, imkanlar elverdiğince
sessiz ya da az gürültülü bir çalışma ortamı sağlanmalıdır. Fiziksel şartların
ötesinde bireyin ruhsal sıkıntılarını giderici renklendirme ve müzik gibi
faktörlerden de yararlanılabilir89.
İşgören sağlığı ve iş güvenliği çalışmalarının etkin olarak yapılabilmesi
için çeşitli bilimlerden yararlanmak gerekir ki, bunların bazıları teknik mühendislik, ergonomi, tıp, kimya, istatistik vb. gibi niteliklerdir. İşgören sağlığının amacı, çalışanların yaptıkları işlerinden dolayı sağlıklarına bir zarar
gelmemesidir. İş güvenliği ise, işyerinde çalışanların güvensiz davranışlarının veya güvensiz ortamın neden olabileceği iş kazalarının önlenmesi ve
güvenli bir çalışma ortamının yaratılabilmesini amaçlar.
4.2.6. Halkla İlişkiler
Çağdaş gelişme içinde insan kaynakları yönetimi, işletme içi işgören
problemlerini aşarak işletme dışında birçok kişi ve kuruluşlarla doğrudan
ilişki kurma gereğine ve yararına inanmıştır. Bu inanç içinde belirli büyüklüğe kavuşmuş her örgüt kendi bünyesi içinde bir halkla ilişkiler birimi kurma yoluna gitmektedir. Bu birim halkla ilişkileri inceler, program hazırlar,
önerir ve uygular90.
Halkla ilişkiler birimi doğrudan personel bölümüne bağlı ola bileceği gibi,
işletmenin dış ilişkileri yoğun ise bağımsız bir bölüm şekline de dönüşebilir.
İşletmenin halka tanıtılması, bunun için kitle haberleşme araçları ve reklam
kuruluşları ile ilişkiler kurulması bu alt bölümün görevleri arasındadır91.
4.2.7. İnsan Kaynaklarının Motivasyonu
Motivasyon insanı belli bir amaç için harekete geçiren güç demektir.
İnsan yaşamına yön veren ve özellik katan çeşitli güdüler vardır. İnsanların
bu güdülerinin oluşmasını sağlayan çeşitli gereksinmeleri vardır. İlginç olanı
ise bu gereksinmelerin kişiden kişiye değişimidir. Motivasyon, bireylerde be88
89
90
91
SABUNÇUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s . 30.
ASNA Alaeddin, Halkla İlişkiler, Bahar Matbaası, İstanbul, 1974, s. 253.
43
Dr. Rakif Ferecov
lirli şeylere karsı duyulan gereksinme ile baslar. Bir gereksinme ortaya
çıktığında bireyde onu karşılama isteği belirir. Birey böylelikle itici bir güçle
uyarılmaya başlamıştır. Sonra çeşitli biçim ve yönde davranışlara geçer. Birey
doyuma ya da amaca ulaşmadığı sürece kendisinde bir boşluğun varlığını
duyar. Gereksinme karşılandığında amaca ulaşmanın mutluluğunu yasamaya baslar92.
İnsan kaynakları yönetimi işgörenlere iş yaşamı dışında işletme imkanları çerçevesinde bazı hizmetler götürmekle yükümlüdür. Sözgelişi, sportif
uğraşlar, lojman, kantin, kütüphane, yardımlaşma sandığı ve lokanta kurulması, özel gün ve eğlenceler, müzik şöleni gibi eğlendirici programların düzenlenmesi gibi hizmetler yapılabilir. Ancak amaç, personel arasında yakınlık sağlamak ve personel-işletme ilişkilerini dostluk havasında yürütmek olmalıdır. Bir işin aynı tempoda ve sürekli tekrarlanarak yapılmasının verdiği
yorgunluk ve bıkkınlık durumlarına kısaca monotonluk adı verilmektedir.
Bu niteliği ile monotonluk işgörenler için bir şikayet ve tatminsizlik kaynağıdır. Sanayileşmenin oluşturduğu işbölümü teknik yönden bazı üstünlükler sağlamakla beraber, bazı kötü etkilerinin olduğu da bir gerçektir93.
İnsan kaynakları yönetimi alt sistemleri bir önem ve öncelik sıralaması
içinde ele alındığında hem isletme yönetimlerinin hem de çalışanların öncelikli tercihleri olarak performans yönetimi en baslarda yer almaktadır. Bu
nedenle de insan kaynakları alanında çalışanlar, bir isletmede göreve başladığında onlardan beklenilen işlerin başında bu alt sürece yönelik beklentiler
gelmektedir. Çünkü performans yönetimi gerek isletme performanslarını,
verimliliğini, etkinliğini arttırmada ve isletme hedeflerinin kişi hedefleri ile
eşgüdüm sağlamasında isletme için faydalı olduğu gibi, gerekse kişiler arasındaki iletişim-geribildirimi geliştirmede ve kişinin işe olan katkısını ölçmede daha objektif olunacağından motivasyon üzerinde etkilidir. Bunların yanında eğitim, kariyer geliştirme, ücret yönetiminde, işe alma ve işten çıkarma kararlarında bu sistemin çıktıları kullanılmaktadır94.
İnsanlar gördükleri işten ve iş çevresinden memnun oldukları sürece daha verimli çalışırlar. İş' de ekonomik tatminin (ücret ve ikramiyelerinin)
gerekli bir koşul olduğunu düşünebilirsek de yeterli bir koşul olduğunu iddia
edemeyiz. Bu yüzden, insanı çalışmayı sevk etmenin (güdülemenin) yolları
araştırılmış ve ortaya çok ilgi çekici sonuçlar, çıkarılmıştır.95
Güdüleme kavramının dilimizde tam karşılığını bulmak oldukça zordur.
Bu kavram İngilizce ve Fransızca "motiv" kelimesinden türetilmiştir.
Güdü, farklı özellik ve önemde ortaya çıkan çeşitli ihtiyaçların giderilmesi için insanı harekete geçiren güç ya da dürtü olayıdır. Bireyin kendisinden
92
http://www.tutuneksper.org.tr/bulten0598/motivasyon.htm (15 Nisan 2002).
AŞKUN İnal Cem, SİNDİREN D., ÖZ-ALP Ş., İşletme Politikası, Ankara, 1974, s. 191.
94
MEJİA Luis R. Gomez, BALKİN B. David, CARDY L. Robert, Managing Human
Resources, Prentice Hall İnternational, İnc., New Jersey, 1998, pp.56-57.
95
Erol EREN, İşletme Örgütleri Açısından Yönetim Psikolojisi,İstanbul,1979, S. 251.
93
44
ya da çevresinden kaynaklanan çeşitli ihtiyaçların doyurulma isteği ve arzusu bireyde çeşitli yönde ve biçimde davranışlara yol açar. Güdü olayı sadece
bir davranış olarak ele alınmamalıdır. Çünkü davranış ihtiyaçlar ile amaçlar
arasında bir köprü oluşturur. Oysa güdü amaçların doyurulmasıdır. Eğer
amaçlar doyurulmamışsa davranış biçimi değişebilir, fakat güdü değişmez.
Her davranışın arkasında bir istek, önünde ise bir amaç vardır. Güdü olayında ise bu amaçların doyurulma biçimi değil doyurulmasının kendisi vardır.
4.2.7.1. İnsan gereksinimleri
İşletmede çalışanları harekete geçirme ve onları belirli davranışlarda
bulunmaya iten güçler onların beklentileri, istekleri,arzuları, ihtiyaçları ve
korkularıdır. İşgörenler ihtiyaçlarını giderdiği, isteklerini ve arzularını gerçekleştirdiği, beklentilerine ulaştığı ve korkularını giderdiği sürece mutludur.
İnsan işgörenlerin mutlu olması ve bağlı olarak da performanslarının yükseltilmesi için, onların isteklerinin, arzularının, ihtiyaçlarının, korkularının vb.
açık bir biçimde belirleyip analiz edilmesi zorunludur. İşletme ile işgörenler,
ortak işbirliği içerisine girerek, hem kendi beklentilerini gerçekleştirmeye ve
hem de işletmenin amaçlarına ulaşmaya çalışırlar. İşgörenlerin ihtiyaçları iki
temel alan içerisinde incelenebilir.96
4.2.7.1.1. İşgörenlerin İnsan Olarak Gereksinimleri
Gereksinmeleri çeşitli biçimlerde sınıflandırmak mümkündür. Basit, ancak önemli bir sınıflamaya göre, gereksinmeler, (1) temel fizyolojik ya da
birincil gereksinmeler ve (2) sosyal ve psikolojik, yani ikincil gereksinmeler
olmak üzere iki grupta toplanabilir. Fizyolojik gereksinmeler arasında besin,
su, uyku, soluk almak ve normal bir ısı gibi gereksinmeler yer alır.
İkincil gereksinmeler, bedenin fiziksel gereksinmelerinden çok zihinsel
ve ruhsal gereksinmelerini temsil ederler, bu nedenle, daha karmaşıktırlar.
Bu gereksinmelerin çoğu, kişi olgunlaştıkça ortaya çıkar. Rekabet, öz-saygı,
görev duygusu, kendini gösterme, ait olma, sevme ve sevilme gereksinmeleri,
ikincil zihinsel ve ruhsal gereksinmelere örnek olarak gösterilebilir. Yöneticilerin güdüleme çabalarını karmaşıklaştıran, ikincil gereksinmelerdir. Yönetimin hemen her hareketi ikincil gereksinmeleri etkiler; bu nedenle, yönetim
planlamasında, her önerilen eylemin işgörenlerin ikincil gereksinmeleri üzerindeki etkisi göz önünde bulundurulmalıdır.97
4.2.7.1.2. İşgörenin Örgüt Üyesi Olarak Gereksinimleri
- Örgütsel Gereksinmeleri: Bu gereksinmeler, örgütün bilimsel ve biçimsel olmayan iki ana yapısına göre ayrı ayrı şekil alır.
- Yönetsel Gereksinmeleri: İşgören "üst" konumunda ise, yönetim
fonksiyonları ile karar alma, iletişim, politika düzenleme gibi konularla ilgili
96
97
Meral AŞIKOĞLU, a.g.e. SS.28-30.
Keith DAVİS, İşletmede İnsan Davranışı,(Çev: Kemal TOSUN), STANBUL, 1982, ss.53-54.
45
Dr. Rakif Ferecov
olan faaliyetleri yapma gereksinimi duyar. İşgören "ast" konumunda ise yukarıda belirtilen işlevleri yeterli biçimde yerine getiren yönetici davranışları
gereksinmesini duyar.
- İşlevsel Gereksinmeleri: Bu gereksinmeler doğrudan doğruya kendi
işini başarmada duyduğu örgütsel ve yönetsel nitelikli olmayan, diğer gereksinmelerdir.
İşletme içinde çalışanlara göre değişiklikler gösteren ama temelde aynı
olan bu gereksinmelerin giderilmesi, beklentilerinin gerçekleştirilmesi, performanslarının yükseltilmesinde etkili olan temel faktörlerdendir. Önemli
olan işgörenlerin bu gereksinmelerinin işletme yöneticileri tarafından iyi bir
biçimde analiz edilmesi ve gereksinmeleri giderici politikaların belirlenip etkin bir şekilde uygulanabilmesidir. İşgörenler gereksinmelerini giderdikleri
sürece mutlu ve rahat oldukları sürece de etkin ve verimli olacaklardır.
Tüm bu açıklamalardan anlaşılacağı üzere, motiv, farklı niteliklerde,
farklı zamanlarda, farklı önemde ortaya çıkan çeşitli ihtiyaçların giderilmesi
için insanı harekete geçiren dürtü ya da güçtür. İnsanları çeşitli davranışlarda bulunmaya, iten, onu bu davranışları yapmaya yönelten, değişik tür ve
şiddetle istek ve ihtiyaçları vardır.
Motivasyon kavramının temelini oluşturan "motiv" olgusunu açıkladıktan
sonra motivasyonun kavramsal açıdan analizini yapmak yerinde olacaktır.
Değişik kaynaklarda motivasyon kavramı ile ilgili olarak yapılmış çeşitli
tanımlar vardır. Bunlardan bir kaçı aşağıda verilmiştir.98
İşgücü sınırları içindeki motivasyonun daha yüksek bir derecesi, işletmenin içinde ve çevresinde neler olduğunu gösteren işaretlere duyulan ilgi ve
tepki gösterme isteğidir. Serbest ve açık iletişim, bilginin sorumlu kişilere zamanında ulaşmasını sağlamanın tek yoludur. Bu, aynı zamanda, bir işletme
içinde makro düzeyde güdülen stratejideki değişmelerin başarısının, mikro
düzeyde olup bitenlerden ne kadar geniş ölçüde etkilendiğini gösterir.99
- Motivasyon, kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi
arzu ve istekleri ile davranmaları şeklinde tanımlanabilir. Motivasyon
konusu bu tanımdan da anlaşılacağı üzere öncelikle ;
- Kişilerin bekleyiş ve ihtiyaçları
- Amaçları,
- Kendilerine performansları hakkında bilgi verilmesi (feedback) konuları ile ilgilidir.
- Motivasyon, bir veya birden fazla çok insanı, belirli bir yönde (amaca)
doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamıdır.
98
99
Meral AŞIKOĞLU, a.g.e. SS. 30-32.
Gisela HAGEMANN, Motivasyon El Kitabı, (Çev: Göktuğ Aksan), İstanbul 1995, S. 15.
46
- Motivasyon, kişilerin belli bir ihtiyacı ya da amacı karşılamak üzere
içten gelen bir dürtü ile arzulu ve istekli davranmaları olarak tanımlanabilir.
Tüm bu tanımlardan da anlaşılacağı üzere, önceden belirlenmiş amaçları
gerçekleştirme yönünde işletme içinde çalışanları isteklendirme, teşvik etme,
onların çabalarını bu yönde birleştirme faaliyetlerinin tamamı motivasyon
olarak tanımlanır.
Yöneticilerin temel görevlerinden biri örgüt içinde insanları daha üst
düzeylere getirmek için onları motive etmektir. Bunu sağlamak için çok sıkı
ve düzenli çalışmak, örgüt misyonu içinde olumlu koşulları sağlamak gerekir.
Performansı en üst düzeyde gerçekleştirebilmek için her bir çalışan işini
istekle yapmak ister (motivasyon), işini beceriyle yapmak ister (yetenek) ve
işini yapmak için doğru amaçlara ve materyallere sahip olmak ister (içinde
bulunulan koşullar - çevre).
Bu koşulların herhangi birindeki bir eksiklik, performansı olumsuz yönde etkileyecektir. Bu nedenle bir yönetici bu üç koşulun hepsini birlikte sağlamak için gerekli çabayı göstermelidir.
4.2.7.2. Motivasyonun Önemi
Motivasyon kavramının insan faktörü açısından işletmede iki yönü vardır. Bunlardan ilki, işletme amaçlarını gerçekleştirme rolünü üstlenen işgörenler, diğerleri de işgörenleri bu amaçları gerçekleştirme yönünde teşvik
eden, onların çabalarını birleştirerek sonuca ulaşmaya çalışan yöneticilerdir.
Motivasyon bu niteliğinden dolayı hem de yöneticiler açısından özel bir
önem taşımaktadır.
4.2.7.2.1. İşgörenler ve Motivasyon
İşletme içinde işgörenleri değişik davranışlarda bulunmaya iten bir çok
faktör vardır. İşgörenler, istekleri, arzuları, ihtiyaçları, beklentileri çerçevesinde bir taraftan işletme amaçlarına ulaşmaya çabalarken, diğer yandan da
kendi gereksinmelerini giderme yoluyla bireysel tatminlerini gerçekleştirmeye çalışanlar.
İşgörenleri motive etmede temel amaç, onlarda daha çok çalışma istek ve
arzusu yaratabilecek faktörleri bularak, onların gereksinmelerini olabildiğince karşılamak ve her gün işe istekle gelmelerini ve istekle çalışmalarını
sağlamaktır. Bunu sağlamakla işletmede işgören verimliliğinin istenen düzeye ulaşması mümkün olabilecektir.
4.2.7.2.2. Yöneticiler ve Motivasyon
İşletmede motivasyon kavramının ilgili olduğu bir diğer tarafta yöneticilerdir. İşgörenleri işletme amaçlarını gerçekleştirme yönünde teşvik eden,
onları bu yönde isteklendiren yöneticilerdir.
47
Dr. Rakif Ferecov
Yöneticiler işletme içinde, motivasyon konusuyla özel olarak ilgilenmektedir. Çünkü, yöneticinin başarısı, astlarının örgütsel amaçlar doğrultusunda
çalışmalarına bilgi, yetenek ve güçlerini tam olarak bu doğrultuda harcamalarına bağlıdır.
Bir yöneticinin başarısı, büyük ölçüde, onunla birlikte çalışan işgörenlerin performansıyla ölçülür. İşgörenlerin performansı ise, onların ihtiyaçlarının, beklentilerinin ve isteklerinin yerine getirilmesiyle yakından ilgilidir.
İşgörenler, beklentilerine ulaştığı, ihtiyaçlarını giderdiği ve isteklerini yerine
getirdiği sürece verimlidir. Bu noktada, yöneticilere düşen en önemli görev,
işletmede çalışan işgörenlerin gereksinimlerini iyi bir biçimde analiz edip,
onları amaçlara ulaşma yolunda etkili bir biçimde motive etmektir.
İşgörenlerin hangi koşulda, nasıl bir ortamda, ne zaman, ne ölçüde ve
hangi özendirme araçlarıyla güdülenebileceği konusunda yeterli bilgi ve
deneyime sahip olan yöneticilerin örgütsel bütünleşmeyi ve çalışma verimini
arttırma şansları çok yüksektir.
Yöneticiler, bir taraftan, örgüt amaçlarını gerçekleştirme yönünde işgörenleri motive ederken, bir taraftan da kendi beklentilerini, isteklerini, arzularını ve ihtiyaçlarını gerçekleştirmeye çalışırlar. Öyleyse, yöneticilerin de
gereksinimlerinin iyi bir biçimde belirlenmesi ve onların da bu yönde etkin
bir biçimde motive edilmeleri gerekir. Motive olmamış, beklentilerini gerçekleştirememiş ve arzularına ulaşamamış bir yöneticinin kendi işgörenlerini de
motive etmesi oldukça zordur.
4.2.7.3. Motivasyon Süreci
Motivasyon süreci, bir güdü etkisiyle harekete geçme, belirli bir eylemde
bulunma sürecidir. Bir birey herhangi bir şeye karşı belirli bir ihtiyaç duyduğunda, bu ihtiyacını gidermek için bir takım davranışlarda bulunur. Bu gösterdiği davranışlar sonucunda ihtiyacını giderebilirse, tatmine ulaşır, gideremezse bir tatminsizlik yaşar. Önemli olan mevcut ihtiyacını gidermek için
gerekli olan davranış modellerini belirlemek ve bunlardan en uygun olanını
etkin bir biçimde uygulayabilmektedir.
Motivasyon sürecinde dört temel aşama vardır. Bunlar; ihtiyaç, uyarılma,
davranış ve doyum aşamalarıdır. Motivasyon süreci, ihtiyaçlarla başlayıp bu
ihtiyaçların giderilmesi sonucu doyuma ulaşmayla tamamlanır.
Motivasyon süreci, bireyin herhangi bir şeye karşı duyduğu gereksinimle
başlar, bu gereksinimin yoğun bir biçimde hissedilmesi ve gereksinimi giderici davranışta bulunulmasıyla devam eder ve bu gereksinimin doyurulmasıyla
sona erer. Bireylerin duyduğu gereksinimler, süreklilik gösterdiği için, motivasyon sürecide durgun bir özellik değil, aksine dinamik bir özellik gösterir.
4.2.7.4. Motiv Çeşitleri
Bireylerde gereksinimlerini giderme davranışı oluşturan motivler, oluşma
biçimleri açısından çeşitli şekillerde sınıflandırılabilirler. Bireyin duyduğu
48
gereksinimin giderilme önceliği ve önemi, bireyin bu gereksinimi gidermek
için gösterdiği davranışın yönünü belirleyen faktörler arasındadır.
Motivlerin çeşitlerine yönelik olarak yapılan en yaygın sınıflandırma, iç
motivler, fizyolojik güdüler, sosyal motivler ve psikolojik güdüler şeklinde
yapılanıdır.100
1. İç Motivler: Bir bireyin iç dünyasında var olan gereksinimleri, istek
ve arzuları onun içsel motivasyonunu oluşturur. Bu güçler özel bir durum
karşısında belirli bir davranışa iten düşünceleri oluşturmak yoluyla onu
etkiler.101 İç güdüler, insanların hayvanlarla paylaştıkları ortak motivlerdir.
Bu tür güdüler, öğrenmeyi gerektirmezler ve yaşam boyu unutulmazlar. Bu
tür güdülere örnek olarak, örümceğin ağ kurması verilebilir. Giderilme biçimleri farklı olan acıkma, susama gibi gereksinimler de iç güdüler kapsamı
içerisinde incelenir.102
2. Fizyolojik Güdüler: Yaşamın sürdürülmesi için fizyolojik gereksinimlerin tatmin edilmesi gerekir. Yemek, su, uyku ve dengeli ısı, bu düzeydeki gereksinimlerdendir.103 Fizyolojik ihtiyaçların giderilmesine dayalı olan
motivler, tüm insanlarda var olmakla beraber, şiddet ve kuvveti kişiden kişiye değişir.
3. Sosyal (Toplumsal) Motivler: Toplumsal motivlerin en belirgin ve
diğerlerinden farklı özelliği bilinçli davranışlardan oluşmasıdır. Birey tek başına yapamadığı fakat yapmak istediği bir çok şeyi başkalarıyla bir araya
gelerek ve bu kişilerin fiziksel, düşünsel, ruhsal gücünü birleştirerek daha
yararlı sonuçlara ulaşabilir. Bireyleri bir araya getiren ve toplumsal yaşantıyı
iten güç bilinçli motivlerdir.
Toplumsal motivlerin yaşanılan toplumun kültürel özelliğine bağlı olması
yaşanılan toplumsal çevrelerin de birbirinden farklı olması, bireylerde oluşan
toplumsal motivlerin birbirinden farklı olması sonucunu doğurur. Bu tür
motivlere örnek olarak, bir gruba ait olmak, yükselmek, eğitilmek, tanınmak,
sevmek, sevilmek, arkadaşlık kurmak verilebilir.
4. Psikolojik Motivler: Bu tür motivler, bireyin kişilik yapısı ve davranış özellikleriyle bütünleşen motivlerdir. Psikolojik gereksinmelerden kaynaklanan motivlerin analizini yapmak sosyal ve fizyolojik motivlerin analizine göre daha zordur.
Psikolojik motivler son derece karmaşıktır. Olaylara ve kişilere göre çok
değişken özellikler taşır. Psikolojik motivleri genel kalıplar içinde değerlendirmek ve özellikle bunlardan kaynaklanan etki ve tepkileri ve bunların nedenlerini ortaya koyabilmek oldukça zordur.
100
101
102
103
Meral AŞIKOĞLU, a.g.e. ss. 32-41
Herbert G. HİCKS, C. Ray GULLETT, Organizasyonlar: Teori ve Davranış, (Çev: Besim
BAYKAL) İstanbul , 1981, s.214.
Meral AŞIKOĞLU, a.g.e. s. 41.
Herbert G. HİCKS, a.g.e. s. 215.
49
Dr. Rakif Ferecov
4.2.7.5. Motivasyonu Özendirici Araçlar
İşletme içerisinde çalışanları belirli yönlere kanalize ederek onları bu yolda motive etmek oldukça zordur. Bireyin kişilik yapısı ve yaşadığı toplumsal
çevrenin sahip olduğu değer yargıları bir birinden farklıdır. Bir birinden çok
farklı özelliklere sahip bireyleri işletme içerisinde ortak bir amaç etrafında
toplamak ve onların istenen performans düzeyine ulaşmalarını sağlamak
için bir takım araçlardan yararlanmak zorunludur. Bu araçlar, işgörenlerin
olumlu yönde motive olmaları üzerinde oldukça etkilidir.
Motivasyon konusu ile ilgili olarak yapılan araştırmalar ve ortaya konan
çalışmalarda "özendirici araçlar", üzerinde önemle durulan konular içerisinde
özel bir yere sahiptir. Burada önemli olan, işletme içinde çalışanların kişilik
yapılarının iyi bir biçimde analiz edilerek ihtiyaçlarının ortaya konması ve bu
ihtiyaçları giderici araçlardan en uygun olanların seçilmesidir.
Geçerliliği genelde kabul edilen ve bir çok araştırma ile saptanan özendirici motivasyon araçları ekonomik araçlar, psiko-sosyal araçlar ve örgütsel ve
yönetsel araçlar olarak sınıflandırılabilir.
4.2.7.5.1. Ekonomik Araçlar
İşletmenini verimli bir biçimde çalışması büyük ölçüde işletme içinde
çalışan işgörenlerin iyi yönetilmesi ve onların işletme amaçlarını gerçekleştirme yönünde etkin bir şekilde motive edilmelerine bağlıdır. İşletmeler kârlarını maksimize etme amacını taşırken, işgörenlerde yaptıkları iş karşılığında hak ettikleri ücreti elde etmeye çalışırlar. İşgörenleri ise çalışmaya iten en
güçlü motiv, kendisinin ve ailesinin yaşamını arzuladığı şekilde yürütebilmesini sağlayan ücreti elde etmektir.
Motivasyonda ekonomik özendirme araçları, ücret artışı, primli ücret,
kâra katılma ve ekonomik ödül verme olarak dört temel başlık altında incelenebilir.104
4.2.7.5.2. Psiko-Sosyal Araçlar
Bugün bir çok işletme yöneticisi, çalışanların sadece ekonomik araçlarla
değil bunun yanında psiko-sosyal bir takım araçlar vasıtasıyla da motive
oldukları gerçeğini kabul etmişlerdir.
İşletmeler, bir birinden farklı beklentileri, istekleri, arzuları, ihtiyaçları ve
endişeleri olan bir çok işgöreni bünyesinde bulundururlar. Bir birinden bu
denli farklı kişilik yapılarına sahip işgörenleri ortak bir amaç doğrultusunda
bir araya getirmek ve onları belirli yönlere kanalize ederek motive etmek
ekonomik araçların yanında psiko-sosyal birtakım özendirici araçlardan da
yararlanılmasını zorunlu hale getirmiştir. Motivasyonda psiko-sosyal araçları, çalışmada bağımsızlık, sosyal katılma, değer ve statü, gelişme ve başarı,
104
Meral AŞIKOĞLU, a.g.e. ss. 42-45.
50
çevreye uyum, öneri sistemi, psikolojik güvence ve sosyal uğraşlar olarak
sekiz temel başlık altında toparlamak olur.105
4.2.7.5.3. Örgütsel ve Yönetsel Araçlar
İşgörenleri motive etmede kullanılan özendirici araçlar içerisinde ele alınacak son grup "örgütsel ve yönetsel" araçlardır. Bu işgöreni işe bağlayan, iş
yapmada onu olumlu yönde motive eden faktörler sadece ekonomik ve
psiko-sosyal kökenli değildir. Bunun yanında işgörenleri motive eden örgütsel ve yönetsel birtakım araçlar vardır ki, bu araçlar uygun yer ve biçimde
kullanıldığı takdirde işgören motivasyonunu sağlamada etkin rol oynamaktadırlar. Örgütsel ve yönetsel araçları, amaç birliği, yetki ve sorumluluk dengesi, eğitim ve yükselme, kararlara katılma, iletişim ve yaratıcılık olarak altı
başlık altında incelemek olur.106
4.2.7.6. Motivasyon ve Verimlilik İlişkileri
1-Yönetim ve Motivasyon: Artık çağdaş yönetsel süreçlerin amaç ve
fonksiyonunu daha kesin ve pragmatik belirlemek olanaklıdır. Bu amaç ve
fonksiyon, işgören bireyi işletme hedefleri doğrultusunda motive ederek
maksimumu performansa, ya da verimliliğe kendiliğinden yönelmelerine
sağlamak ve bununla ilgili ortamı hazırlamaktır. Başka deyimle, yinelemek
gerekirse, işgörenlerin gereksinme, dürtü ve istek bileşimlerinin işletme
amaçları doğrultusunda gerçekleşmesini sağlamaktadır.
"İşletme amaçları"nın kesinlikle ve kaçınılmaz olarak bir ara işletme üyesi olan "işgörenler"in psiko-fizyolojik ve sosyal gereksinmelerine paralellik
göstermeleri beklenmemelidir. Bu açıdan ortaya çıkacak sakıncayı gidermek
için, (a) yönetim kademelerinin işletme amaçlarına uygun düşecek personel
seçmelerindeki beceri ve isabet kadar, (b) işletmede çalışmakta olanların da
varolan veya ileride belirecek gereksinmelerinin işletme amaçlarına dönük
olarak gerçekleşmesi ve bu yönde giderilmeleri için aynı yönetim kademelerinin çaba göstermesi gerekecektir.
Yönetimin başarısı birincil olarak bireye inebilmek, onun davranış determinantlarını anlamak ve bilmenin bir fonksiyonu olarak karşımıza çıkmaktadır.
Yaşayan bir organizma olarak birey nasıl ki, varlığını sürdürebilmek açısından çeşitli gereksinmelerine gidermek zorunluluğundadır, aynı doğal yasa
"yönetim" içinde geçerli olacaktır. O da varlığını sürdürebilmek için bazı gereksinmelerini gidermekle yükümlüdür.
Sıralamak istersek:
a. Yönetimin varlığını sürdürebilmesi için gidermekle yükümlü olduğu
gereksinmelerin başında açıktır ki, "verimli olma hali" gelir. Yani yö105
106
A.g.e. ss. 51-52.
A.g.e., s.59.
51
Dr. Rakif Ferecov
netim, bir anlam ifade edebilmek için, ister mal, ister hizmet konusunda olsun, verimliliği sağlama fonksiyonunu yerine getirmelidir.
b. Ne var ki, yüksek teknoloji ve rasyonalizasyonun yanında, eldeki işgücünün de etkin bir biçimde kullanılması gerekir. İşgücünün etkin kullanılması için onu oluşturan bireylerin işe uyumunu ve iş tatminini
sağlamak temel koşuldur.
c. Son gereksinme önceki iki olgunun, yani gündemdeki gereksinmelerin giderilmesinde süreklilik sağlamak gereğidir.
İşgücünün etkin kullanımını, işsel tatmine ve iş uyumuna bağlı öznel bir
sorundur. Psiko-sosyal gerçeklere ve yorumlara dayanır. Soyuttur. Yönetim
açısından ulaşılması güçtür. Dolayısıyla, verimlilik yaklaşımında bir araç olarak kullanılma olasılığı büyük zorluk ve beceri gerektirir. Bu nedenle, söz
konusu araçtan yaralanma olanağı araştırıldığında, kendi niteliğine uygun
psiko-sosyal bir yaklaşım yapmak gerekecektir.
Önerilen yaklaşım uygulamada, bir motivasyon yaklaşımından başka bir
şey değildir.
2-Yetenek ve Motivasyon: Yönetimin birincil gereksinmesi olarak verimli olma halini belirlemiştik. Bu kavram matematik olarak verilmek istenirse denebilir ki, "işletme verimliliği, iş görenlerin bireysel performanslarının toplamına eşittir".
Bu durumu matematik ifade olarak da aşağıdaki gibi belirleyebiliriz:
n
Toplam Verimlilik = Pı+ P + P +........ P = ∑ P
i=ı
Doğaldır ki, "p" lerin değişmez olduğu varsayımıyla
Ancak bu kolay ve amaçsız bir tanım olacaktır. Çünkü bireysel performans bir günden diğerine homojenlik göstermez. Kaldı ki, bireyin performansının bir günden diğerine farklılaşmasının yanı sıra, iki ayrı bireyin performanslarının da bir birlerinden farklı olmaları ve homojenlik göstermeyecek oluşları sorunu bir aritmetik bir toplam biçiminde kolayca çözülebilir
olmaktan çıkarmaktadır. Bu nedenle daha yeterli ve anlamlı bir tanıma,
performans kavramının niteliksel ayrıntılarına inildiğinde ulaşılabilecektir.
Temelde bireysel performansı, teknik verilerin ötesinde belirleyecek iki
determinanttan söz edebiliriz: Yetenek ve Motivasyon.
a) Yetenek: Bireyde yetenek kısmen doğuştan veri ve kısmen de sonradan eğitimle ve giderek deneyimle geliştirilmiştir.
Eğitimle geliştirilmiş olan yetenek "formel" ve "informel" olarak, ya da
"zorunlu" ve "gönüllü" biçiminde iki bölümde irdelenebilir. Deneyimler ise
süreç içinde edinilen ve öğrenilen bilgilerin uygulama üzerinden pekiştiril52
meleri ile kazanılırlar. Monoton uygulama süreçlerinde ise deneyimler artık
alışkanlıklara dönüşmüşlerdir.
Ancak sonuç olarak hangi türden olursa olsun bireysel yetenek yönetim
açısından bir veridir ve performans ile birlikte ilişkilendirildiğinde diyebiliriz
ki "performans, dolayısıyla verimlilik yeteneğin doğrusal bir fonksiyonudur".
Yetenek olgusunda çok önemli sayılacak bir başka nokta da, bireysel
yeteneği, ancak, bireyin "neyi, ne kadar yapabileceğini" belirler olmasıdır.
b) Motivasyon: İkinci determinant motivasyon ise, yeteneğin aksine,
dinamik karakterli bir etkendir. Bireysel motivlerin, ya da gereksinmelerin yön verilmesi ile oluşur. Bunun sonucu olarak da, bireysel
performansın derecesi motivasyonel etkinliğin bir fonksiyonu olarak
ortaya çıkar.
Motivasyon olgusunu da iç yapısında basitçe ikiye ayırabiliriz: Olumlu ve
Olumsuz motivasyonlar.
Bireyin yaşam sürecinde zaman zaman beklentilerinin gerçekleşmesi ve
gereksinmelerinin giderilmesi oranında olumlu motivasyonlara uğraması
doğaldır. Ancak, beklentilerin gerçekleşmemesi, ya da gereksinmelerin giderilmemesi durumlarında ise, bireysel motivasyonun olumsuz sonuçlanacağını da olağandır. Her iki farklı durum bireysel performansı etkiler olacaktır.
Yetenek, öncede belirttiğimiz gibi bireyin "neyi, ne kadar yapabileceğini"
belirlerken, motivasyon olgusu, bireyin "neyi ne kadar yapacağını" ortaya
koymaktadır. Bu durumda motivasyon olgusu gündeme girdiğinde bireysel
etkinliğin artıp azalması hemen oluşan bir nitelik göstermektedir. O halde
motivasyon, verimlilik sürecini anında etkileyen dinamik bir özellik gösterecektir diyebiliriz. Yetenek olgusu için ise aynı vargıda bulunamayacağımız
açıktır. Çünkü, yeteneğin geliştirilmesi zaman etkeninden bağımlıdır.
c) Yetenek, Motivasyon, Performans İlişkileri: Performansın fonksiyonel olarak yetenek ve motivasyon olgularından bağımlı olduğunu göstermek için yaptığımız yorumu kısaca matematik bir ifade ile de verebiliriz:
Performans = f ( Yetenek x Motivasyon)
Performans derecesini sadece yetenekten bağımlı olarak kabul ettiğimizde diyebileceğiz ki, performans "doğuştan kazanılmış + sonradan eğitim ve
deneyimle geliştirilmiş yetenekler" bütünlüğünün doğrusal bir fonksiyonudur. Bu açıdan baktığımızda, performansı bir birim artırmak istediğimizde
bireysel yeteneklerde de o birime özdeş miktarda doğrusal bir artışı, bireysel
zaman süreci içinde yeteneklerde de o birime özdeş miktarda doğrusal bir
artışı, zaman süreci içinde bireysel eğitim ve deyimleri geliştirerek sağlamak
zorunluluğundayız.107
107
Tuğray KAYNAK, Organizasyonel Davranış ve Yönlendirilmesi, İstanbul,1995, SS. 155-160.
53
Dr. Rakif Ferecov
54
İKİNCİ BÖLÜM
PERSONEL YÖNETİMİNDEN İNSAN
KAYNAKLARI YÖNETİMİNE
TARİHSEL GELİŞİMİ VE TANIMI
1.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişimi
20. yüzyılın özellikle son 20 yılı iş dünyasında büyük ve radikal değişmelere sahne olmuştur. Bu dönemde meydana gelen değişimlerin belki de en
anlamlısı, insana bakış açısında yaşanan zihniyet değişimidir. Yüzyılın başında, diğer girdilerle eş düzeyde tutulan “pasif” insan, yüzyılın son yıllarında bilgi çağını yaşayan toplumlarda aktif insan olarak, her alanda merkezi
bir öneme sahip hale gelmiştir108.
İşletmede personel yönetimine ilgi Batı ülkelerindeki sanayileşme hareketi ile paralel bir gelişme göstermiştir. Bu gelişmeler Avrupa ülkelerine
kıyasla A.B.D.’de daha önce başlamıştı. 1786’da Philadephia basım işçilerinin ücret artışı için ilk grevi gerçekleştirmesi, 1794’te ilk kar paylaşımı planının Amerika’da bir işletme tarafından uygulamaya konulması ve birtakım
çalışma yaşamını düzenleyici yasaların çıkartılması bu erken gelişmelere
örnektir. İngiltere’de ise 1800’lerin ilk yarısında çalışanlara yönelik birtakım
uygulamalar olmasına karşın, esas gelişmeler 1850’de Londra’da açılan sanayi sergisinden sonraki dönemde olmuştur109.
İlk zamanlarda personel yönetimi her bölüm yöneticisinin sorumluluğundaydı. Ama işe alma, işten çıkarma ve personel kayıtlarının tutulması
gibi az sayıda işlevi kapsıyordu. Daha sonraları büyüyen fabrikaların artan
sayıdaki işçileri ile istedikleri gibi yakın kişisel ilişki kurmanın güçleştiğini
gören bazı sosyal bilinç sahibi işverenler, A.B.D.’de Amerikan Sosyal Hizmetler Enstitüsü tarafından önerilen ve ilk uzmanlaşmış personel görevlerinden birini oluşturan “sosyal hizmet görevlisi” fikrini 1889’da uygulamaya
başlamıştır. İngiltere’de ilk sosyal hizmet görevlisi çalışanlarla ilişkilerde yenilikleri uygulamada öncü konumda olan Rowntrees işletmesinde 1896’da
işe başlamıştır. İngiltere’de 1913’te Sosyal Hizmet Görevlileri Derneği kurulmuş ve 1916’da kadın veya gençlerin çalıştırıldığı ulusal fabrikalarda sosyal
hizmet görevlisi atanması zorunlu hale gelmiştir110.
108
109
110
DÜREN, s.108.
BAYSAL, s.59.
BAYSAL, ss.59-60.
55
Dr. Rakif Ferecov
Taylor’un 1881’de başlattığı ve 1914’te bir kongrede çok sayıda kişiye
açıklama imkanı tanıdığı bilimsel yönetim ve H. Münsterberg’in kitabının
yayınlanması personel uygulamalarını etkilemiştir. Bu arada 1917’de Personel idaresi konulu ilk kitabın yayınlanması ve Hawtorne Araştırmaları o dönemde insan kaynakları yönetiminin gelişmesine katkıda bulunmuş önemli
olaylardır. 1.Dünya Savaşı personel seçiminde test kullanımının yaygınlaşmasına yol açtığı gibi, 2.Dünya Savaşı da insan kaynakları yönetiminde eğitim programlarını ön plana çıkarmıştır. 1930’lu yıllarda insan kaynakları
yönetimi alanında gerek kurumsal ve gerek uygulamalı alanda görülen
gelişmeler (Performans değerleme, ücret yönetimi ve işçi-işveren ilişkileri
dahil), 2.Dünya Savaşında işgücünün tam kapasite ile kullanılması ihtiyacı
hızlı bir şekilde artmıştır. 1940’lı yıllarda A.B.D.’ de eğitim, istihdam, sigorta
gibi konularda uzman elemanları bulunan “personel yöneticisi” kavramının
yerleştiği görülmektedir. İngiltere’de bu gelişmelerin sonucunda 1946’da
Çalışma Yönetimi Enstitüsü’nün ismi Personel Yönetimi Enstitüsü’ne dönüşmüştür111.
D. McGregor’un 1960 yılında yayınlanan ve hızla temel referans niteliği
kazanan “Örgütlerin Beşeri Yönü” isimli kitabında geliştirdiği Y Teorisi, günümüzde olgunlaşan insan kaynakları yönetiminin temel çerçevesini oluşturmakta ve bugün yaşanılanları 30-40 yıl önce görmüş olması bakımından
çok büyük değer taşımaktadır112.
İnsan kaynakları yönetiminin, bireyi ait olduğu örgüte edilgen bir faktör
olarak uyması gereken ve verimliliğin ancak işbölümü ve sıkı denetimle
sağlanabileceğini vurgulayan dar kapsamlılığı, 1970’lerde biraz gelişme göstermişse de, bireyin bütünlüğüne saygının önemi ancak, 1980’lerde yavaşyavaş olgunlaşan ve değer kazanan bir yönetsel yaklaşım haline gelmeye
başlayabilmiştir. Yönetim ve yönetici kavramları yerine, liderlik yaklaşımı
benimsenmiş ve insanın toplumsal ve bireysel ihtiyaçlarına saygı ön plana
çıkmıştır. Japonya’da elde edilen başarılar, Toplam Kalite Anlayışı ve katılımcı yönetim uygulamaları, 1980’li ve 1990’lı yıllarda, insan kaynaklarının
sıradan bir üretim girdisi olmadığını, tam tersine, işletme performansının ve
başarısı temel unsuru hatta tek kaynağı olduğu bilincini geliştirmektedir113.
Günümüzde insan kaynakları yönetimi, insana verilen değeri vurgulayan, insanı stratejik öneme sahip kılarak onu; düşünen, hayal eden, yorumlayan ve yaratan ayrıcalıklı bir unsur olarak değerlendiren bir fonksiyon
haline gelmiştir. İnsan kaynakları yönetimi, işletmenin iç dinamiği kavramını ön plana çıkarmıştır. Buna göre, başarılı yönetim temel iç dinamik
kaynağı olan insan unsurunu hedefler doğrultusunda hareketlendiren ve
bütünleştiren yönetimdir114.
111
112
113
114
BAYSAL, s.60
DÜREN, s.113.
DÜREN, s.110-111.
DÜREN, s.114
56
1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı
“İnsan kaynakları terimi bir örgütte, en üst yöneticiden en alt kademedeki niteliksiz işgörene kadar tüm çalışanları kapsar. Bu terim örgütün bünyesinde bulunan işgücünü kapsadığı gibi örgütün dışında bulunan ve potansiyel olarak yararlanılabilecek işgücünü de ifade etmektedir. Günümüzde bir
örgütün, diğer maddi kaynakları ne kadar sağlam olursa olsun, insan kaynakları yeterli etkenliğe sahip değilse başarı olasılığı düşük olacaktır”.
“İnsan kaynakları yönetimi; herhangi bir örgütsel ve çevresel ortamda insan
kaynaklarının örgüte, bireye ve çevreye yararlı olacak şekilde, yasalara da
uyularak, etken yönetilmesini sağlayan bir işlev ve çalışmaların tümü olarak
tanımlanabilir” 115.
İşletmeler için rekabet kavramı, geleneksel dar kalıplara sığdırılmış tanımlamasının ötesinde bir şeyler ifade etmeye başlamıştır. Esas itibariyle,
rekabet stratejileri, dengeli ücret politikası ve verimlilik ilişkisini aşarak;
yüksek üretim kalitesi, ürün çeşitlemesi, yaratıcılık ve pazarda hızlı hareket
edebilme gibi yeni konuları kapsamaya başlamıştır. Böylece, yeni rekabet anlayışı insan kaynakları politika ve uygulamalarında önemli bir organizasyonel değişimi de beraberinde getirmiştir116.
Bu noktada işletmelerin başarılı örgütsel yaşam evreleri geçirmelerinin,
insanın artan öneminin dikkate alınması şartına bağlı olduğu görülmektedir.
İşletmelerin artan rekabet ortamında başarıyı hedeflemeleri açısından "insan"
faktörünün gözden kaçırılmaması düşüncesi çalışma hayatında özellikle son
yıllarda kabul görmüş ve bu düşünce işletmelerin misyon ve vizyon gibi temel örgüt kültürü unsurlarında yer almıştır. İnsanın, psiko-sosyal bir varlık
olması (bireyin duygu ve düşünceleri ile bir bütün olduğu dikkate alınırsa)
işletme faktörleri içinde doğal olarak farklı bir yere ve öneme sahip olduğu
tartışılmaz bir gerçektir. Bu düşünce doğrultusunda örgütlerdeki insan kaynağının yönetimi de ayrı bir önem taşımaktadır. Örgütsel gelişmelere paralel
olarak gelinen aşamada, İnsan Kaynakları Yönetimi konusunun daha geniş
bir şekilde analiz edilmesini ve işletmelerde çalışan insan kaynağına daha
fazla yatırım yapılmasını gerekli kılan politikaların benimsenmesini desteklemektedir117.
İnsan Kaynakları Yönetimi; "İşletmelerin hedeflerine ulaşabilmeleri için
gerekli olan işlevleri gerçekleştirecek yeterli sayıda vasıflı elemanın ise alınması, eğitilmesi, geliştirilmesi, motive edilmesi ve değerlendirilmesi işlemi115
116
117
KAYNAK Tuğray, ADAL Z., ATAAY İ., UYARGİL C., SADULLAH Ö., ACAR A. C., ÖZÇELİK
O., DÜNDAR G., ULUHAN R., İnsan Kaynakları Yönetimi, İ.Ü.İ.F.İ.İ.E.A.Y.V. Yay. NO: 7,
BÜYÜKUSLU Ali Rıza, "Türkiye'de İnsan Kaynakları Yönetimi ve Gelişimine Kritik Bir
Yaklaşım", MESS Mercek Dergisi, Ekim 1998, s. 11.
STOREY John ve SİSSON Keith, Managing Human Resources and Industrial
Relations, Open University Press, 1993, s. 1.
57
Dr. Rakif Ferecov
dir"118. Genel anlamda İnsan Kaynakları Yönetimi’nin, insana odaklanmış,
çalışanların ilişkilerini yönetsel bir yapı içinde ele alan, kurum kültürüne
uygun çalışan politikalarını geliştiren ve bu yönüyle kurum yönetiminde kilit
işlev görevi gören bir fonksiyona sahip bulunduğu söylenebilir. Bu tanımlar
ışığında İnsan Kaynakları Yönetimi, insan faktörünün işletme hedefleri
doğrultusunda en iyi şekilde yönetilmesi, geliştirilmesi ve motive edilmesi
şeklinde ifade edilebilir. “İnsan Kaynakları Yönetimi üzerinde tartışılan dört
önemli bakış açısı bulunmaktadır. Bunlar, İnsan Kaynakları Yönetiminin
stratejik, gelişmeye müsait, yeniden yapılanan ve birleştirici olduğudur”119.
İnsan kaynakları yönetimi, insan kaynakları yöneticilerinin ne yaptıklarını yada ne yapmaları gerektiğini açıklayan bir alandır. Amaçlara ulaşmak
için insan kaynakları departmanı; gerekli sayıdaki ve vasıftaki insanı bulur,
geliştirir, faydalı hale getirir, değerlendirir ve işletmede tutar120. Yönetim sürecinin evrensel boyutları planlama, örgütleme, yürütme, denetim, koordinasyon ve eğitim fonksiyonları ile gerçekleşir. Bu fonksiyonlar bir yönetsel
sistemin alt sistemlerini oluşturur ve birbirlerine bağlı olarak ve karşılıklı
etkileşim içinde yönetsel bütüne hizmet eder121.
2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE
GEÇİŞİ HIZLANDIRAN UNSURLAR
İnsan kaynakları yönetimi, çeşitli etkenler sonucu ortaya çıkan, alışılmış
personel yönetiminin kapsadığından farklı kavramları içeren bir olgudur.
İsim olarak insan kaynakları daha 1950’li yıllarda ortaya atılmıştır. Örneğin
Amerika’da yayınlanan Human Resource Management dergisi 1960 yılında
yayın hayatına girmiştir; ancak yaygın bir şekilde işletmelerdeki çalışanların
yönetimini temsil eden bir olgu şekline dönüşmesi daha yakın yıllara rastlamaktadır. Toplumdaki ve rekabet ortamındaki değişikliklere cevap verebilmek üzere ilk kez 1981’de Harvard Bussiness Shool’da “İnsan Kaynakları
Yönetimi” adı altında yeni bir ders açılmıştır. Dünyanın önde gelen bu işletmecilik okulunun temel dersleri arasına bu dersin eklenmesi, bu alandaki
bilgi ve becerilerde kaydedilen değişikliklerin boyutunun bir göstergesidir122.
Son dönemlerde başlayan insan kaynakları yönetimi anlayışı, geleneksel
“personel yönetimi” anlayışının uygulamadaki insanı algılama, anlama, yorumlamadaki yetersizliğine son koymuştur. İnsan kaynakları yönetimi, kısa
sürede bir meslek alanı olarak benimsenmiştir. Geleneksel personel yönetici118
119
120
121
122
http://www.isguc.org/askın5.htm (21 nisan 2002).
BÜYÜKUSLU Ali Rıza, Globalizasyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi, Der
Yay. NO:240, İstanbul, 1998, s. 83.
BÜYÜKUSLU, s. 90.
SABUNÇUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.20.; EDİTİON Fourth, Human
Resources and Personel Management, McGraw-Hill, İnc.New York, 1993, p.22.
BAYSAL, s.64.
58
leri bile kendilerini insan kaynağı departmanı yöneticisi, şefi ya da müdürü
olarak takdim ederken yakaladıkları değişim çizgisini vurgulamaya çalışıyorlardı123.
Son dönemde işletmeler için önemi gittikçe artan insangücüyle ilgili
çalışmalarda kimi zaman personel yönetimi, kimi zaman de insan kaynakları
yönetimi gibi kavramlar kullanılmakta ve bu durum bazen karmaşaya neden
olmaktadır. Bu kavramların tanımlanmasına gösterilen farklı yaklaşımlar,
aynı zamanda içeriklerine ve uygulamalarına gösterilen farklı yaklaşımların
da temelini oluşturur124.
Tarihsel gelişim süreci incelenen insan kaynakları yönetimi, yönetsel
anlamda bir gelişmenin sonucu olmuştur. Ancak bu faktöre ek olarak insan
kaynakları yönetimi yaklaşımına geçişi hızlandıran çok sayıda faktör
bulunmaktadır. Bu faktörler arasında küreselleşme ve rekabet, işgücünün
yapısal değişimi, yönetim ve üretim modellerindeki değişimler sayılabilir.
İnsan Kaynakları Yönetimi'ne geçişi hızlandıran nedenleri bir diğer bakış
açısına göre yine 4 başlık altında incelemek mümkündür125.
a) İşgücü ile ilgili maliyetlerdeki değişimler (teknoloji, otomasyon gibi
gelişmeler işgücüne olan ihtiyacın oluşmasına yol açmıştır),
b) Verimliliğin önem kazanması (tatmin düzeyi düşük, başarı güdüsü
düşük bir işgücünün verimli olması beklenemez),
c) Değişimler (Yönetim ve Üretim),
d) İşgücündeki olumsuzlukları etkileyen diğer faktörler (verimsizlik, yabancılaşma, tatminsizlik gibi kavramlara çözüm aranması).
İnsan kaynakları yönetimi işletmelerdeki çalışanların işletmeye katkılarını en üst düzeye çıkaracak şekilde geliştirilip, işletmeyle bütünleştirilmesini
esas almaktadır. İşletmelerin çevrelerinde ve içlerinde meydana gelen bu
değişiklikler, çalışanların yönetim ile ilgili sorunlarda geleneksel personel yönetimi kavramlarının yetersiz kalması ve insan kaynakları yönetimi adı altında yeni bir dizi kavramların ortaya çıkmasına neden olmuştur126.
2.1. İşletme Dışı Değişimler
İşletmeler sürekli olarak çevrelerinde meydana gelen değişimlere uyum
sağlamak zorundadırlar. İnsan kaynakları yönetimi yaklaşımına geçişi hızlandıran işletme dışı çok sayıda faktör bulunmaktadır. Bu faktörlerin bir kısmı kısa dönemde bir kısmı ise uzun dönemde ortaya çıkmaktadır.
123
124
125
126
AÇIKALIN Aytaç, İnsan Kaynağının Yönetimi Geliştirilmesi, Pegem Yayınları, Ankara,
1999, s.9.
AKYÜZ Ömer Faruk, Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması,
Sistem Yay. NO:279, İstanbul, 2001, ss.54-55.
KAYNAK, ss.16-18.
BAYSAL, s.64.
59
Dr. Rakif Ferecov
2.1.1. Küreselleşme ve Rekabet Gücü
1970 ve 1980'li yıllarda hızla etkisini hissettiren küreselleşme (globalleşme) olgusu, pek çok alana yayılmış bir etkinliği simgelemektedir. Ayrıca bu
kavram, 20.yy’ın son çeyreğinde üzerinde en çok tartışılan konu olmuştur.
Özellikle üretim ve yönetim modellerinin çok farklı nedenlere bağlı olarak
yaşadıkları değişim evresi, küreselleşme kavramının daha çok telaffuz edilmesine yol açmıştır. Uluslararası sistem ve yönetim modelleri, henüz tamamlanmamış bir değişim yaşamaktadır. Yaşadığımız değişim sürecinin nasıl sonuçlanacağı ve nerede duracağını tahmin etmek oldukça güç bir görevdir. Küreselleşme ya da globalizasyon olgusu da, bu değişimin bir ürünüdür127. Genel anlamda küreselleşmeyi zorunlu hale getiren gelişmeler; telekomünikasyon, daha ucuz, daha iyi, daha güvenilir ulaşım, ticari liberalizm,
genişleyen ithalat, ihracat ve üretimin parçalanmasıdır128. Dolayısıyla küreselleşme kavramında etkili olan bir diğer faktör olarak teknolojide meydana
gelen gelişmeler belirtilebilir. Teknoloji ile birlikte "insan" kavramı daha da
önem kazanmıştır. Çünkü teknolojiyi üreten de kullanan da insandır. Bir
diğer ifade ile, farklılık yaratacak unsur teknolojiyi etkin kullanacak olan
insan unsurudur129. Bu nedenle "insan"a yatırım yapılmalı, yetkilendirilmesi
ve motive edilmesi sağlanmalıdır. Küreselleşme, işletmelerin uluslararasılaşmalarına, dünya pazarlarında başarı yakalamayı hedeflemeyi amaçlamaktaydı. Bu amaç için örgütler yönetim anlayışında da gelişmelere açık politikalar izlemişlerdir. Bu gelişmenin ürünü olarak "insan odaklı yönetim"
anlayışını somut bir sonuç olarak algılamak mümkündür130.
2.1.2. Yönetim ve Üretim Modellerindeki Değişimler
Teknolojik gelişmeler, küreselleşme ve rekabet gibi kavramlar, yönetim
ve üretim modellerinde önemli değişikliklere yol açmıştır. Özellikle teknolojik gelişmeler, üretim modelinde önemli değişikliğe imkan tanımıştır.
Fordist üretim modeli olarak bilinen kitle üretimi, teknolojinin sunduğu imkanlarla "esnek" üretime dönüşmüştür. Daha kısa sürede daha ucuza standartlaşmış ürünün aksine müşterilerin istek ve taleplerine uygun üretim gerçekleştirilebilmektedir. Yine bununla birlikte işin örgütlenmesinde ve istihdam şekillerinde meydana gelen değişiklikler (işgücü açısından, zaman ve
mekan kavramının değer yitirmesi) gerek üretimin gerekse yönetimin farklılaşmasını zorlamaktadır. Bu noktada klasik yönetim anlayışının bireyin yönetiminde başarılı olması beklenemez. Dolayısıyla üretim ve yönetim alanındaki değişimler yepyeni modellerin gelişmesine yol açmıştır. Bu gelişmeler
127
128
129
130
BÜYÜKUSLU Ali Rıza, “Sendikalar Küreselleşmeye Dayanabilir mi?” , İktisat Dergisi,
Mayıs 1998, s.47.
YORGUN Sayim, “Küreselleşme Sürecinde Sendikalar”, MESS Mercek, Ekim 1998, s.17.
SELAMOĞLU Ahmet, "İnsan Kaynakları Yönetimi ve Endüstri İlişkilerinin Zenginliği",
TISK İşveren Dergisi, S:10, Temmuz 2000, s.14.
http://www.isguc.org/aşkın5.htm (21 nisan 2002).
60
bir bütün olarak değerlendirildiğinde pek çok faktörün kendi aralarında
birbirleri ile etkileşim içerisinde oldukları ve her birisinin önemli düzeyde
"İnsan Kaynakları Yönetimi"nin gelişiminde katkılarının olduğunu görmek
mümkün olacaktır131.
2.1.3. Teknolojik Değişimler
Artan rekabet koşulları, üretim metotlarındaki değişim ve organizasyonların yeniden yapılanması beraberinde teknolojik değişimi de gündeme getirmiştir. Bu ise dolaylı olarak organizasyondaki hayatı ve işçi-işveren ilişkilerini etkilemiştir. Böylece organizasyonel değişim ile teknolojik değişim arasında direkt bağlantılar gerçekleşmeye başlarken bu ilişkinin gelişimi aynı
zamanda işletme bazında insan kaynakları yönetimi politikalarında belirli
şekilde etkilemiştir132.
Teknolojide kayıt edilen yenilikler işletmelerdeki işlerin ve o işlerin
yapılması için gerekli becerilerin değişimine neden olmaktadır. Teknolojide
önemli değişim otomasyondur133. Son yıllarda organizasyonlardaki değişime
paralel olarak “yeni teknoloji” kavramı yoğun şekilde tartışılmaya başlanmıştır. Esas itibariyle, yeni teknolojilerden kasıt; sayısal olarak kontrol edilebilen makine aletleri teknolojisi, bilgisayar kontrolü makine aletleri, sanayi
robotları ve esnek imalat sistemine dayalı teknolojidir. Bunların hepsi “ileri
imalat teknolojileri” olarak değerlendirilebilir. Bu teknolojilerin çoğunun
temeli mikro elektronik alanındaki gelişmelere dayanmaktadır134.
Genel olarak son yıllarda yaygınlaşan yeni teknolojilerin uygulanması
insan kaynakları yönetimi politikalarını doğrudan etkilemiştir. İşin yeniden
yapılanması ile birlikte takım çalışmaları gündeme gelmiş ve çalışanların
katılım programları teknolojik gelişmenin gerekli bir aracı olarak görülmüştür. Teknolojik gelişmeler paralelinde yeni teknolojilerin uygulanmasında
işçilerin onayının alınması ihtiyacını artırmış bu da dolaylı olarak çalışanların işyerinde yönetim kararlarını sendika yoluyla veya direkt komünikasyonla artırma imkanının geliştirilmesine sebep olmuştur135.
2.1.4. Ekonomik Değişimler
Özellikle A.B.D.’de ekonomi alanında işletmeleri en çok etkileyen değişimlerin başında verimlilikte azalma ve enflasyon etkileridir. Uluslar arası
rekabet ve özellikle Japon firmalarının verimlilik alanındaki başarıları, işletmeleri insan kaynaklarının daha etkin nasıl kullanılabileceği sorusuna itmiş131
132
133
134
135
http://www.işguc.org/aşkın5.htm (21 nisan 2002).
KUTAL Gülten, BÜYÜKÜSLÜ Ali Rza, Endüstri İlişkileri Boyutunda Çok Uluslu İşletmeler ve İnsan Kaynağı Yönetimi, Der Yay. NO:190, İstanbul, 1996, s.166.
BAYSAL, s.65.
KUTAL, ss.166-167.
KUTAL, s.174.
61
Dr. Rakif Ferecov
tir. Üst yöneticisinden en alt çalışanına kadar tüm elemanları daha yaratıcı,
daha etkin, maliyete ve kaliteye dikkat eden elemanlara dönüştürülebilmenin sırları araştırılmaktadır. Ayrıca iş piyasasındaki eğilimlerde karşılaştıkları dönemsel değişiklikler işletmeleri bu değişimlere uyum sorunu ile baş
başa bırakmıştır. Örneğin, büyüme hızının yavaşlaması, bazı piyasaların küçülmesi ile potansiyeli yüksek çalışanlara ilerleme imkanlarının sınırlanması
ve uzun dönem çalışanlarına iş güvencesi sağlama imkanlarının azalması
gibi sorunlar ortaya çıkmıştır136.
2.1.5. Demografik Değişimler
Çalışanların demografik özelliklerinin başlıcaları eğitim düzeyi, yaş, ırk,
cinsiyet, emek gücüne katılanların yüzdesi gibi özelliklerdir. Bu özelliklerdeki değişim uzun dönemde ortaya çıktığı ve ölçülebildiği için önceden
bilinmektedir. Bu değişimlere göre insan kaynakları yönetiminin önlem alması söz konusudur. Çalışan nüfus için en yüksek sayı tutan 25-44 yaş
grubu daha iyi pozisyonlar için kendi yaşıtları ile yarış halinde olduğundan,
insan kaynakları yöneticilerinin bu kişiler arasından daha iyi seçim yapma
yolları aramaları gerekmektedir. Değişmekte olan bir başka demografik özellik eğitim düzeyinin yükselmesidir. İlerleme imkanından yoksun olan çalışanlara iş yaşamı kalitesini artırıcı önlemler almak insan kaynakları yönetiminin görevi olacaktır137.
2.1.6. Kültürel Değişimler
Kültür, örgüt içindeki güçleri birbirine bağlayan, tanımlayan, güçlendirmeye yardım eden ve hiyerarşideki rolleri tutan, aşağılara doğru uzanmış,
yaygın bir magnetik alan gibidir; dolayısıyla kişinin, grubun ve bütün olarak
örgütün verimliliğine etki eder138.
Kültürel değişimler insanların tutum, inanç, değer ve geleneklerinde
meydana gelir ve sonuçta iş hayatındaki davranışlara yansır. Kültürel değerlerde görülen bu değişiklikler ve sonuçları, işletmelerin toplumdan kopuk,
istediğini yapabilen ve yaptırabilen kuruluşlar olmaktan çıktıklarını, başarılı
olabilmek için en azından yakın çevredeki toplumla bütünleşmeleri gerektiğini göstermektedir. Sonuçta yakın çevrede yaşayanlar gene çoğunlukla işletmenin çalışanlarıdır139.
2.2. İşletme İçi Değişimler
Dış çevre değişimleri işletmelerin içinde de bir takım değişmelere yol
açmıştır. Politik, ekonomik, sosyal ve teknolojik değişimlerin hızı işletmeleri
136
BAYSAL, s.65.
BAYSAL, s.66.
138
GÜMÜŞ, s.254.
139
BAYSAL, ss.68-69.
137
62
dış çevre değişimlerine kolay ayak uydurabilmek için esnek olmaya zorlamaktadır. Sözü edilen değişimler, çalışma biçimleri koşullarında ve işgücünün yapısında da değişiklikler yaratmaktadır. Burada açıklamaya çalışılan
çalışma sistemlerinde, işgücünün yapısal değişiminde ve iş çehrelerindeki
yenilikler işletmede çalışanların yönetilmesinde de yeni yaklaşımları gerekli
kılmıştır. Bu yeni yaklaşımları temsil etmek üzere personel yönetimi ismi
insan kaynakları yönetimi olarak değişmektedir140.
2.2.1. Çalışma Sistemleri
İşletmelerde değişik çalışma sistemleri denenmektedir. Eski çalışma
sistemi modeli ile yeni çalışma sistemi modeli karşılaştırıldığında, değişen
çalışma sistemlerinin yeni özelliklerini anlamak daha kolay olacaktır. Eski
sistem geleneksel Taylor’un ilkelerini esas almıştır ve genelde halihazırda
egemen çalışma sistemidir. Çalışanlar dar bir çerçeve ile içeriği sınırlanmış
işler yapmakta ve terfi veya transfer söz konusu olmadığı sürece işlerinde
kalmaktadırlar. Ücret yapılan işin türüne göre belirlenmiştir ve bazen bireysel performansa göre farklı olabilir. Çalışan yakın gözetim altındadır ve performansı doğrudan gözetimcisi tarafından değerlendirilir. Bireyler belirli kurallara göre fazla mesai yaparlar veya geçici olarak başka işe nakledilirler.
Çalışanın kariyeri belli bir işte uzmanlaşmaktır, onun ötesinde beceri geliştirme imkanı yoktur. Hiyerarşik düzeni pekiştirmek için statü sembolleri
kullanılır ve çalışanların çok az konuda söz hakkı vardır141.
2.2.2. İşgücünün Yapısal Değişimi
Teknolojik gelişmelere bağlı olarak 1970'li yıllardan itibaren işgücünün
yapısında da değişimin ve gelişimin yaşandığını söylemek mümkündür. Özellikle "mavi yakalı" işgücü olarak nitelendirilen beden gücüne dayalı çalışma
kompozisyonuna sahip işgücünden; daha çok zihni çalışma potansiyelini
kullanan "beyaz yakalı" bilgi işçisine doğru bir dönüşüm yaşanmıştır. Bilgi ve
hizmet işçilerinin oranı gelişmiş ülkelerde toplam işgücünün, dörtte üçünü
rahatlıkla oluşturur hale gelmiştir142. Bu yönüyle, beyaz yakalı kesimde hem
çıktının ölçülüp değerlendirilmesi zordur, hem de verimliliğin arttırılması
için daha gelişmiş ve sofistike "insan kaynakları" uygulamalarına ihtiyaç duyulmaktadır143. Bu noktada işgücünün farklılaşan yapısı, mevcut yönetim
modelleri değişen yapıda etkili olamamış ve insan odaklı yeni bir yönetim
modellerinin gelişmesini sağlamıştır.
140
141
142
143
BAYSAL, ss.69-73.
BAYSAL, ss.69-70.
BOZKURT Veysel, Enformasyon Toplumu ve Türkiye, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2000,
s.26.
ACAR Nesime, İnsan Kaynakları Yönetimi, MPM Yayını, Ankara, 1999, s. 8.
63
Dr. Rakif Ferecov
2.2.3. İşlerin Değişen Çehreleri
İmalat sektöründe çeşitli nedenlerle ortaya çıkan işgücündeki kısıtlamalar ve hizmet sektöründeki gelişmeler; bedensel becerilerden çok düşünsel,
bilgi ağırlıklı becerilere yönelik olan bilgi işlem kullanımındaki yoğun artış,
piyasada aranan iş türleri ve dolayısı ile iş gereklerini de değiştirmektedir. Bu
gelişmelere paralel olarak esnek çalışma düzenlemeleri bireylere kendi patronları olma imkanını da getirmektedir. İşle ilgili faaliyetlerin özelliklerine
göre bireyler için değişik seçenekler ortaya çıkmaktadır. Ekonomik alanda
ortaya çıkan koşullar işletmeleri işgücü kullanımında daha esnek yollar
bulmaya zorlamıştır144.
Önceden belirlenmeyen değişimlere kısa zamanda, kolayca ve ucuz yoldan cevap verebilecek, genişlediği kadar kolay küçülen, sadece işin yapılması
için gerekli zaman kadar çalışan, birim işgücü maliyetinin düşük olacağı bir
çalışanlar grubu işletmelerin hedefi haline gelmiştir. Bu doğrultuda işletmenin faaliyetleri temel ve temel olmayan faaliyetler olarak ikiye ayrılmakta ve
her iki iş faaliyeti için değişik işgücü grubu, yönetici, tasarımcı, teknik satış
elemanları, kalite kontrol elemanları, teknisyen ve el becerileri olanlar gibi
tam-zamanlı kalıcı elemanlardan oluşmaktadır. Bu grupta eğitim ve kariyer
geliştirme yolu ile işlevsel esneklik sağlanması söz konusudur. Aynı zamanda bu gruba giren çalışanların iş güvencesi de vardır. Vasıfsız temel olmayan
işler için işletmenin aldığı elemanlar tam-zamanlı ancak birinci gruptaki iş
güvencesine sahip olmayan kişilerdir. Burada işlevsel esneklik ve kariyer
geliştirme söz konusu değildir, sayısal esneklik esastır145.
AMACI VE ROLÜ
Amaçlar, bir bakıma fiili durumun değerlenmesinde kullanılan standartlardır. Bazen bu amaçlar, yazılı olarak dikkatlice düşünülüp ifade edilmekte
iken çoğu kez biçimsel olarak ortaya konmazlar. Her iki durumda da, amaçlar, uygulamada insan kaynakları işlevine yol gösterir. Bunu temin etmek
için amaçlar; toplum, örgüt, insan kaynakları işlevi ve etkilenen insanlarca
ortaya konmuş isteklere cevap vermeli ve bunlar arasında denge kurulmalıdır. Bu istekleri ifade etmekteki başarısızlık işletmenin performansına, karına ve hatta varlığına zarar verebilir. Bu istekler, insan kaynakları yönetimi
için evrensel olan dört amaçla aynı doğrultudadır. Bu amaçlar şunlardır146:
a) Toplumsal amaç.
c) İşlevsel amaç.
144
145
146
b) Örgütsel amaç.
d) Kişisel amaç.
BAYSAL, s.71.
BAYSAL, ss.71-72.
BİNGÖL Dursun, İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yay. NO: 836, İstanbul, 1998, ss. 15-16.
64
“Tatminsiz, başarı güdüsü düşük bir işgücü ile verimlik ve iş kalitesi
hedeflerine ulaşmak kolay değildir. Bu açıdan bakıldığında insan kaynakları
yönetiminin iki temel amacı olduğu söylenebilir; verimliliği arttırmak ve iş
yaşamının niteliğini yükseltmek. İnsan kaynakları yönetimi işgücü ile ilgili
çeşitli kriterleri kullanarak gerek verimlilik gerekse iş yaşamının niteliği
üzerinde olumlu gelişmelerin elde edilmesini sağlar”147.
Değişen dünya, firmaları çalışanların yönetimi konusunda bir kez daha
ve dikkatle düşünmeye zorlamış ve sonuçta insan kaynakları yönetimi genel
işletme yönetimine tamamıyla entegre olmuştur. Yapılan araştırmalar, insan
kaynakları yönetimi uygulamalarının, üç temel organizasyonel sonuç olan:
verimlilik, çalışma yaşamının kalitesi ve karlılık üzerinde güçlü ve önemli
etkileri olduğunu ortaya koymaktadır148. İnsan kaynakları yönetimi iki temel felsefe esasında kurulur149:
a) İşletmenin hedefi doğrultusunda işgücünün verimli kullanılması.
b) İşgören ihtiyaçlarının karşılanması ve gelişimlerinin sağlanması.
İşletmenin amaçlarına ulaşmak için ihtiyaç duyulan işgörenlerin en uygun şartlarda sağlanmasını ve istihdamını sağlamak, insan kaynakları yönetiminin bir diğer temel amaçlarından biridir150. Bu yaklaşım açısından bakıldığında, insan kaynakları; bir taraftan insanın işletmede yüksek performansla çalışmasını, diğer yandan da çalışanların yaşam kalitesinin yükseltilmesini amaçlar.
İnsan kaynakları yönetiminin stratejisi ile personel yönetiminin stratejisi, örgüt stratejisinden kaynaklanmaktadır. Her ikisi de eylemci bölüm yöneticilerinin personelin yönetiminden sorumlu olduğunu, personel işlevinin,
yöneticinin sorumluluklarını yerine getirmelerinde öneri ve destek hizmeti
sağladığını kabul eder. Personel yönetiminin değerleri ile en azından insan
kaynakları yönetiminin esnek açıklamaları “bireye destek verme” noktasında özdeşir. Yani örgütsel ve bireysel ihtiyaçları dengeleme, bireyin yeterlik
derecesinin artırılması amacıyla geliştirilmesini savunurlar. Böylece, hem
bireylerin iş doyumları hem de örgütün amaçlarına ulaştırılmasında kolaylaştırıcılık sağlanmış olur. Herkesi kendi mesleki bilgi ve uzmanlık alanında
çalıştırmak, her ikisinin de ortak amacıdır. Böylece örgütün insan kaynakları, her zaman değişen örgütsel ihtiyaçlara uyum sağlayabilir. Bunun yanı
sıra; işgören seçme, Değerleme, eğitim yönetimi, geliştirme ve ücret yönetimi
işlevleri her ikisinde de izlenmektedir151.
147
148
149
150
151
KAYNAK, s. 15.
ACAR, s. 13.
SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, ss. 3-4.
ACAR Ahmet Cevat, “İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından İstihdamda Eşitlik”, Yönetim
Dergisi, Y:9, S:27, (Haziran-1997), s. 10.
EROĞLU Erhan, “İşletmelerde İnsan Kaynakları Bölümünün Gelişimi ve İşlevleri”, Kurgu
Dergisi, S:16, Eskişehir, 1999, ss. 279-280.
65
Dr. Rakif Ferecov
4. PERSONEL YÖNETİMİNDEN İNSAN
KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GEÇİŞ SÜRECİ
İnsan kaynakları Yönetimi, günümüzde geleneksel personel yönetiminin
yerine kullanılmaya başlanan modern bir terimdir. Ancak, pek çok uzman ve
araştırmacıya göre, bu yeni terim bir ‘hizmetli zihniyeti’’ taşıyan, dar kapsamlı personel yönetimi kavramından önemli ölçüde farklıdır. Personel yönetiminin yerini insan kaynakları yönetimine bırakması ve bu yeni kavramın
giderek daha geniş kapsamlı bir rol üstlenerek organizasyon yönetimi ve
stratejik planlama süreci ile bütünleşmesi hiç şüphesiz, belirli gereksinimlerden kaynaklanmıştır ve bu gereksinimleri ortaya çıkaran faktörlerin incelenmesi yaşanan değişimin tam olarak algılanması için yararlı olacaktır. Günümüzde organizasyonların içinde yer aldıkları çevrenin değişkenlik ve karmaşıklığının artması doğrudan organizasyon yapıları, teknoloji ve yönetim
yaklaşımları üzerinde etkili olmuş ve sonuçta insan kaynağının tamamen
farklı bir bakış açısıyla ele alınması gerekmiştir152.
Personel yönetimi; işletmelerde işe alma, işten çıkarma ve personel kayıtlarının tutulması gibi işlemleri ifade etmekteydi. Bu şekliyle personel
yönetimi, az sayıda işlevi kapsamakla birlikte; örgütlerde stratejik bir role de
sahip değildi. Daha çok personel işlevlerini yerine getirmekte, örgütsel kararlarda herhangi bir görev üstlenmemekteydi. 1970'lerin sonları ve 1980'lerin başlarında insan kaynakları yönetimi kavramının ifadelendirilmesi içeriğinin belirsizliği nedeniyle oldukça zor olmuştur. İnsan Kaynakları Yönetimi kavramı, önceleri yeni bir anlam katılmadan sadece personel yönetimi
kavramının yerine kullanılmıştır153.
Çalışanlar hakkında kayıt tutma faaliyeti olarak görülüp personelin
ücreti, yan ödemeleri, sigorta kesintileri, izinler, raporlu olduğu gün sayısı,
işe devamsızlık ve geç kalma gibi konularda kayıt tutmadan öteye gitmeyen
personel yönetimi, günün şartlarına ve değişimine ayak uydurmada yetersiz
kalmıştır. Dolayısıyla işgücünün yapısal değişimine de hizmet verebilecek
yeni personel politikalarının oluşturulması gerekliliği ortaya çıkmıştır. İşletmelerin çevrelerinde ve içlerinde meydana gelen bu değişiklikler, çalışanların
yönetimi ile ilgili sorunlarda geleneksel personel yönetimi kavramlarının yetersiz kalması ve insan kaynakları adı altında yeni bir dizi kavramın ortaya
çıkmasına neden olmuştur154. Bu gelişmelerle örgütlerde, geleneksel personel
yönetiminden, modern personel yönetimine yani insan kaynakları yönetimine geçiş yaşanmıştır. Bu geçiş sürecinde işletmelerin ölçeğinin de etkili
olduğunun gözden kaçırılmaması gerekmektedir. Özellikle büyük ölçekli işletmelerde bu geçişin başarılı bir şekilde yaşandığı söylenebilir. Küçük ve
152
153
154
ACAR, s.5.
SELAMOĞLU Ahmet, İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişimi, Prof.Dr. Metin Kutal'a
Armağan, TÜHIS Yayınları, Ankara, 1998, s. 571.
http://www.isguc.org/askin5.htm (21 nisan 2002).
66
orta ölçekli (KOBİ) işletmelerde, özellikle küçük aile işletmelerinde, işgücünün eğitim ve geliştirilmesi ve insan kaynakları yönetiminin diğer fonksiyonlarının yerleşmesi zaman alacaktır. Bu nedenle büyük işletmelerde personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçiş felsefesinin uygulama
ile örtüştüğü görülürken; küçük ve orta ölçekli işletmelerde ise bu geçişin sadece görüntüyle sınırlı kaldığı, ancak uygulamaya yansımadığı söylenebilir155.
İnsan kaynakları yönetimi ile personel yönetimi kullanımında eşanlamlı
telaffuz edilmesine karşın; uygulamada aralarında önemli farklar bulunduğunu söylemek mümkündür. İnsan kaynakları yönetiminin; işletme stratejisinin belirlenmesi, uygulanması ve denetlenmesi gibi konularla ilgilenmesine karşın, personel yönetimi, sadece bireye ait birtakım işlemlerin yapıldığı
bir birim olmaktan ileri gidememiştir156. Yapılan araştırmalar sonucunda insan faktörünün işletmelerde özellikle verimlilik konusunda öneminin anlaşılması ve bu konunun gelişmesi personel yönetimi disiplinini insan kaynağı
disiplinine dönüştürmüştü157.
Her ne kadar her iki kavram birbirinin yerine kullanılmakta olsa da
aralarında önemli derecede farkların bulunduğu görülmektedir. Tablo-2.1’de
personel yönetiminin dayanağını çalışanlarla muhalefetçi yaklaşım, emireşlik uyumu gibi geleneksel yaklaşımlar oluştururken; insan kaynakları
yönetiminde eğitim-geliştirme, iş odaklı ve problem odaklı yaklaşım gibi birtakım modern yönetim kavramlarının varolduğu görülmektedir158.
Tablo 2.1: İnsan Kaynakları Yönetimi ve Personel Yönetimi Arasındaki Farklar
Konular
Personel Yönetimi
İnsan Kaynakları Yönetimi
Çalışanlarla İlişkiler Muhalefetçi
Geliştirici ve İşbirliği içinde
Oryantasyon
Zaman zaman tepkisel
İş odaklı
Organizasyon
Ayrı bir fonksiyon
Birleşik bir fonksiyon
Müşteri
Yönetim
Yönetim ve çalışanlar
Değerler
Emir-eşlik uyumu
Müşteri ve problem odaklı
Uzmanların Rolü
Düzenleyici ve kayıt
tutucu
Problemleri anlayıp uygun çözüm
üreten
Genel Çıktı
Bölümsel düşünce ve
hareket
Farklı düzeydeki insan kaynaklarını
işletmenin ihtiyaçlarıyla birleştirme
Kaynak: SERPİL Aytaç, İnsan Kaynakları Yönetimi'nde Kariyer Anlayışı ve Bir Uygulama, Yayınlanmamış Doçentlik Tezi, 1996, s.11.
155
156
157
158
YÜKSEL Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Üniversitesi Yayını, Ankara, 1998, s. 9.
TOKOL Ayşen, Endüstri İlişkileri ve Yeni Gelişmeler, VIPAS, 2001, s. 209.
SEYMEN Recep, Personel Yönetimi'nden İnsan Kaynağı Yönetimi'ne, Prof.Dr. Metin
Kutal'a Armağan, TÜHIS Yayını, Ankara, 1998, s. 593.
SERPİL, s.11.
67
Dr. Rakif Ferecov
Personel yönetiminde yönetimin uygulamaları prosedürlere bağlı iken,
İnsan Kaynakları Yönetimi'nde esnek ve örgütün ihtiyaçlarına endeksli bir
anlayış geçerlidir. Diğer yandan personel yönetiminde karar alma süreci oldukça yavaş işlerken, İnsan Kaynakları Yönetiminde hızlı işlediği görülmektedir. Personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi yaklaşımı arasında
önemli farklar mevcuttur. Bu noktada, örgütteki bireye verilen değer, örgütün misyonu ve vizyonu gibi örgütsel kültür gibi pek çok yeni yaklaşım
personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçişi ifade eden yenilikler olarak ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla personel yönetiminin sadece
personelin örgütle ilgili işlemlerinin dikkate alındığı yapısından farklılaşma
yaşanarak, bireyin her türlü problemi, eğitimi, geliştirilmesi, Performans değerlemesi ve kariyer planlamasının yapılması gibi pek çok örgütsel stratejilerin uygulanmaya başlandığı modern personel yönetimine (insan kaynakları yönetimine) geçilmiştir. Artık personel yönetimi sadece personel departmanı ile sınırlı kalmamakta tüm organizasyon kademeleri ile koordinasyon
içinde olan bir yapıya bürünmektedir159.
“İnsan Kaynakları Yönetimi bilim dalı, işletmeye eleman alımından başlayıp; oryantasyon, eğitim, kariyer planlaması, iş değerlemesi, personel değerlemesi, yükseltim, ücret, motivasyon, moral, işçi-işveren ilişkileri, etkili iş
ilişkileri ortamı yaratma, sağlık hizmetleri vb. nihayet şu ya da bu nedenle
işten ayrılma ile son bulan süreci kapsar. Bu bağlamda, Personel Yönetimi ile
İnsan Kaynakları Yönetimi alanlarının birbirinden farklı oldukları söylemini
anlamak mümkün değildir. Ancak her iki alanın da kapsamları yönünden
konuya yaklaşıldığında kişiler arasında bir anlayış farklılığının ortaya çıktığı
söylenebilir. Bilindiği gibi genelde Personel Yönetimi veya İnsan Kaynakları
Yönetiminin kapsamı denilince; idari, teknik ve davranışsal kapsamları akla
gelmektedir. İşte burada ortaya çıkan anlayış farklılığı sadece idari kapsam
denilen İnsan Kaynakları Yönetimi veya Personel Yönetiminin daha çok
rutin işlerinin yürütüldüğü birime Personel Yönetimi; yukarıda değindiğimiz
diğer üç kapsamı içeren bilim alanına ise İnsan Kaynakları Yönetimi denilmektedir”160.
159
160
STOREY ve SİSSON, p.16.
ARTAN Sinan, “İnsan Kaynakları Yönetimi ve Ülkemizdeki İşletmeler”, ss. 18-19.
68
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİN’DE
PERFORMANS DEĞERLEMENİN BOYUTLARI
1. PERFORMANS DEĞERLEMESİNE TARİHSEL
BİR YAKLAŞIM, TANIMI VE ÖNEMİ
1.1. Performans Değerlemesine Tarihsel
Bir Yaklaşım
2000’li yıllara girerken organizasyonlarda gerçek verimliliğe ulaşmanın
tek yolunun “insan”dan daha etkin olarak faydalanabilme gerçeği olduğu
ortaya çıkmıştır. İnsanoğlu teknolojideki baş döndürücü gelişmenin bir
sonucu olarak üretkenliği aynı paralelde arttıramamıştır. Su gerçek açık ve
net bir şekilde ortadadır ki teknoloji eğer onu etkin olarak kullanan insan
yoksa tek başına hiçbir şey ifade etmemektedir. Başarıya yönelen bütün kurumlarda gerçek sermaye insandır. 1930’lu yıllarda üretimde beden gücünün oranı %90’lardayken bu oran 2000’li yıllarda %10’un altına düşmüştür.
“İnsan”dan daha etkin olarak faydalanabilmenin yollarını araştıran, örgütsel
amaçlar ile bireyin amaçlarını eşleyebilen, çalışanlarında sürekli heyecan
yaratabilen organizasyonlar gelecekte farkı yaratabileceklerdir161.
Performans değerlemesi, kişilerin, birimlerin ya da kurumların performanslarının önceden belirlenmiş bazı standartlara göre ya da "benzer diğerlerinin performansları" temelinde "ölçülmesini" içeren bir süreçtir. Performans değerlemesi en zor, karmaşık ve ilgili herkesi memnun etmesi mümkün olmayan bir insan kaynakları yönetimi faaliyetidir. İş performansının
değerlendirilmesi olgusuna tarihsel bir perspektiften bakıldığında değerlemelerin kullanım amaçları, değerleme teknik ve yöntemleri ile değerleme
doğruluğu gibi temel Performans değerlemeleri konularına yaklaşımda bir
değişim yaşandığı görülmektedir162.
Geleneksel olarak, özellikle Batı Avrupa ve Kuzey Amerika' da Performans değerlemesi idari/personel kararların alınması amacına hizmet etmiştir. Ücret belirleme, terfi ya da yükseltmeler ve işten çıkarmalar gibi önemli
idari kararların alınmasında Performans değerlemeleri önemli girdileri oluşturmuştur. Ancak değerlemelerin, bu tür idari kararların alınmasındaki yegane unsur olduğunu düşünmemek gerekir. İdari amaçlı kullanımın yanı
161
162
http://62.229.128.10/bireyler/trends/makale/perf_tarihselbakis.asp (30 nisan 2002)
http://62.229.128.10/bireyler/trends/makale/perf_tarihselbakis.asp (30 nisan 2002).
69
Dr. Rakif Ferecov
sıra, Performans değerlemeleri çalışanlara performanslarına yönelik geribildirim verme ve performanslarını geliştirme amacına yönelik olarak da kullanılmaktadır. Çalışmalar, performansa yönelik geribildirimin gelecekteki performansı olumlu yönde etkilediğini göstermektedir. İdari kararlara yönelik
kullanımda amaç, kişinin benzer işlerde çalışan kişilerle karşılaştırıldığındaki performansını değerlendirip sıralamadaki yerini belirlemek iken; geribildirim amaçlı değerlemelerde amaç, kişinin farklı performans boyutlarındaki
durumunu genellikle daha önceden belirlenmiş standartlar temelinde değerlemek, kişinin göreceli olarak iyi olduğu alanları/boyutları ve geliştirilmesi
gerekli olan alanları belirleyebilmektir163.
Performans değerlemeleri, özellikle 1960' lı yıllardan başlayarak, insan
kaynakları planlaması, seçme teknik ve yöntemlerinin geçerliliğinin gösterilmesi ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi diğer kurumsal amaçlara da
hizmet etmektedir. Bir çalışmada Cleveland ve arkadaşları, endüstri ve örgüt
psikologlarına Performans değerlemesi bilgisinin en çok kullanıldığı alanları
sormuşlar ve belirlenen 20 kullanım alanı üzerine yapılan bir faktör analizi
sonunda dört temel kullanım alanı belirlemişlerdir. Bunlar; kişilerarası
karşılaştırma gerektiren kararlar (ücret belirleme, terfi ve isten çıkarma
gibi), çalışanın kendi içinde karşılaştırmasını gerektiren kararlar (geribildirim, bireysel eğitim ihtiyaçlarının, güçlü ve zayıf olunan performans alanlarının belirlenmesi gibi), sistemin devam ettirilmesine yönelik kararlar (hedef belirleme, insangücü planlaması ve kurum içi hiyerarşik yapının pekiştirilmesi gibi) ve doküman oluşturma (personel kararlarının dokümanlaştırılması, yasal yükümlülüklerin karşılanması ve geçerlik araştırmalarında ölçüt
oluşturma)’ya yönelik kararlar164.
Değerleme yöntem ve teknikleri açısından bakıldığında öznel ve anlatımsal değerlemelerden, (yine öznel) karakter ve genel beceri değerlemelerini hedefleyen psikometrik açıdan göreli sofistike ölçeklere, onlardan daha
nesnel ve psikometrik açıdan daha sofistike olma çabasında olan davranışsal
değerlemelere doğru bir değişimin yaşandığı görülmektedir. Murphy ve
Cleveland, Performans değerlemelerinin problemli ya da hatalı olduğunun
düşünülmesine neden olan ve oldukça sıklıkla karşılaşılan üç durumdan söz
etmektedir. Birinci durum değerlendirilen kişilerin %80 ile %90'ının ortalamanın oldukça üzerinde olarak değerlendirilmesidir. Böyle bir durumda
genellikle değerlendiricinin “cömertlik hatası" yaptığı düşünülmektedir.
Kavramsal ve işlevsel olarak çok farklı tanımlamaları yapılmış olsa da, cömertlik hatası bir değerlendiricinin yaptığı değerlemelerin ortalamasının
kullanılan ölçeğin orta noktasının oldukça üzerinde olması seklinde ya da
daha basitçe, bir değerlendiricinin yaptığı değerlemelerin, dağılımın olumlu
ucunda yığılması seklinde tanımlanmaktadır. Çok ender de olsa cömertlik
etkisinin, tam tersi bir etki olan katılık etkisi de gözlemlenmektedir. İkinci
163
164
70
durum, bir grup içinde beklenen performans farklılıklarının değerlemelere
yansımamasıdır. Ranj daralması veya merkezde toplanma etkisi olarak tanımlanan bu durum, genellikle grup içi varyansın çok küçük olmasından
kaynaklanmaktadır. Üçüncü durum ise, bir kişi için farklı performans boyutları üzerinde yapılan Değerlemelerin yüksek korelasyon göstermesi durumudur165.
1.2. Performans Değerlemenin Tanımı Ve Önemi
Performans değerleme, organizasyonel etkinliğin ölçülmesinde öncelikle
ihtiyaç duyulan süreçlerin başında yer alır. Etkinlik ve yaratıcılık hedefleri ile
bireyin yaptıklarının birleştirilmesinde aracıdır. Bu görevi çalışanların bilgi,
beceri ve yeteneklerini içeren çalışma davranmışlarını değerlendirerek yerine
getirir. Performans değerleme sistemi organizasyon içinde çok yönlü iletişimi
tesis ederek kişisel gelişimi sağlamalı, örgütsel gelişime katkıda bulunmalıdır. Performans yönetim süreci esas olarak iki faaliyeti kapsar166:
a) Geçmiş performansın hedeflerle mukayeseli olarak değerlendirilmesi,
b) Geleceğe yönelik potansiyel performansın belirlenmesi.
Günümüzde potansiyel performansın belirlenmesi en az geçmiş performans kadar, hatta ondan daha da önemlidir. Bu yaklaşım ile çalışanların
gerçekleştirdiği performansın ötesinde, gerçekleştirilebilen performans hakkında bilgi sahibi olma avantajını da yakalar.
Çevrede yaşanan çok yönlü sosyal ve ekonomik olaylara paralel olarak
bireysel gereksinimlerin çeşitliliği ve işlemlerin karmaşıklığı, insana yardımcı
olacak yeni teknik ve sistemlerin geliştirilmesini bir noktada zorunlu hale
getirmiştir. Bu zorunluluk karar verme ve Değerleme süreci içerisinde etkili
kantitatif tekniklerin kullanılması üzerinde yoğunlaşmıştır.
Bir organizasyonda Performans değerleme sistemi oluşturmasında ilk
adım, mevcut sistemin amaç ve hedeflerinin ne olacağını saptamaktır167.
Organizasyonda yapılacak gerçekçi bir iş değerlemesi ve analizi, Performans
değerleme sisteminden neler beklenmesi gerektiğini de ortaya çıkaracaktır.
Performans değerlemesi, organizasyonun hedeflerin tanımlanması ve bu
sürecin çalışanlara neler sağlayabileceğini göstermesi açısından son derece
önemlidir. Organizasyonun üyeleri dikkatli iş analizleri yaparak sistemin
dinamiklerini ve temel hedeflerini belirlemelidir. Bu durum örgütsel hedeflerin açık olarak ortaya konulmasını sağlamakla kalmaz, organizasyonun
çeşitli kademeleri arasındaki iletişimi de kolaylaştırır168.
165
166
167
168
DRUCKER Peter F., The New Realities, Harper&Row, Prentice Hall Trade, 1989, s.67.
71
Dr. Rakif Ferecov
İşletmedeki herkes tarafından onaylanan bir Performans değerleme
sistemi oluşturamamış organizasyonların, sürekli iyileşmeyi temin etmesi ve
bunu kurumsallaştırması kuskusuz beklenemez. Performans değerleme sisteminin içinde ölçmenin yeri ve önemi tartışılamaz. Hedeflerimizi çok iyi
tespit etmiş, çok iyi bir sistem kurulduğu iddia edile bilir, ama eğer istenilen
seviyeler ölçülemiyorsa şimdiye kadar yapılanların hiçbir faydası olmayacaktır. Ölçme belki de en önemli yönetim aracıdır. Basit olarak ele alındığında, ölçülemeyen hiçbir şeyi yönetmek mümkün olmayabilir. İyi bir Performans değerleme sisteminde169:
a) Yüksek kaliteli ölçüm sistemleri dizayn edilmeli ve muhafaza edilebilir
olmalı,
b) Sürekli performans iyileştirmesinin bir parçası olarak, gelişmiş ölçüm
sistemleri iş stratejileri ile birleştirilmiş, anlaşılır ve kabul edilir olmalı,
c) Ölçme ve Değerlemenin, yönetim sürecinin değişmez ve vazgeçilemez
bir parçası olduğu benimsenmiş olmalıdır.
İyileştirmenin mantığına inanılır, tasarlanır, uygulanır ve ölçülürse beklenilenler ve elde edilenler ortaya çıkacaktır. Böyle bir Değerleme sistemi klasik anlamdaki bir Değerleme süreci ile işletilemeyecektir. Özellikle yoğun
teknoloji kullanımı ve karmaşık iş hayatı, sadece tek akışlı (yukarıdan
aşağıya/aşağıdan yukarıya) sistemleri kullanarak çözüme ulaşamayacağını
göstermiştir170. Bu durum yöneticileri global bir Değerleme sistemi yaratmaya doğru götürmektedir. İşletme performansı geniş bir boyut içerisinde,
işletmeye ilişkin başlıca üç ana konudaki sorulara cevap verebilecek bir
kavram olarak düşünülebilir. Buradan amaçlanan temel düşünce; örgütün
mevcut durumunu, mevcut kaynaklarını ve örgüt düzenini inceleyerek performansı irdelemektir171 .
Performans değerleme sistemi, organizasyonun vizyonunu gerçekleştirmesi doğrultusunda dört temel beklentiyi ölçmek üzere yapılandırılmalıdır
Bunlar :172
a)
b)
c)
d)
169
170
171
172
Finansal Beklentiler,
Müşteri beklentileri,
İşe ait, içe dönük beklentiler,
Değişim ve buna bağlı öğrenme beklentileri.
EDWARDS Mark R., EWEN Ann J., 360 Degree Feedback : The Powerful New Model
for Employee Assessment & Performance Improvement, American Management
Association, 1996, pp.183, 214-247.
HANSEN Gregory A., Automatic Business Process Reengineering:Using the power
of visual simulation strategies to improve the performance and profit, Prentice
Hall Trade, 1997, pp.37-39.
KAPLAN Robert S., David P. Norton, The Balanced Scorecard : Translating Strategy
into Action, Harvard Business School Press, 1996, pp.150-161, 175-186.
72
Performans değerleme yapmak istemenin temel amacı kuşkusuz örgütsel
amaçların her seviyedeki yönetici ve çalışanları tarafından anlaşılma ve
benimsenme derecesini ortaya çıkarmaktır173. Buradan alınacak geri besleme
bilgisi, yöneticiye sistemdeki aksaklıkları zamanında tespit edip giderebilme
imkanı verecektir. Bu döngü aynı zamanda işletmenin sürekli iyileşmeyi gerçekleştirebilmesinin bir teminatı da olacaktır. Performans değerleme yaklaşımlarının etkili olabilmesi için performansı gözleme ve geliştirme faaliyetlerinin kurumsal stratejilerle eşgüdümlü olarak yürütülmesi gerekmektedir.
İşletmede işgörenlere verilen işlerin ne ölçüde başarıldığı ya da iş görme
yeteneklerinin ne olduğu önemli sorunlardan biridir. Her yönetici, yönetim
alanında bulunan işgörenlerin yeteneklerini ve yapmaları gereken iş üzerindeki başarılarını haklı olarak bilmek ister. Gerçi yönetici işgöreni işe alırken,
ona ücret verirken ve gelişmesini sağlarken onun becerilerini bir bakıma dolaylı ya da dolaysız belli bir sistem içinde değerlemektedir. “Performans değerlemesi, çalışanın sadece işteki verimliliğini ölçmek değil bir bütün olarak
önemli noktalarda işgörenin başarısını ölçmektir”174. Bu açıdan Performans
değerleme kurumda görevi ne olursa olsun işgücünün çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini kısacası bir bütün olarak tüm yönleri ile gözden geçirilmesidir175.
Buna göre; performans değerleme insan kaynaklarının geçmişe dönük,
örneğin bir yıllık çalışması, değerlenerek belirli bir standardın üzerine çıkıp
çıkmadığını inceler. İnsan kaynağının çalışması bu standardın üzerine
çıkmışsa, başarılı kabul edebilecektir. Ayrıca ileriye yönelik sorularla da insan kaynağının gizli gücü, yani gelecekte başarı gösterip göstermeyeceği veya
hangi konularda başarılı olacağı tahmin edilmeye çalışılır. Burada önemli
olan, performansın ne olduğunun bilinmesi veya çalışmanın hangi noktanın
üzerine çıktığında performanstan söz edileceğidir. Bunun yanıtı da standardın belirlenmesi de bulunabilir176.
Performans değerleme; iş konusu, çalışanın düzeyi ne olursa olsun gerekli bir uygulamadır. Bu gereklilik insanın doğasından gelmektedir. İnsan
sosyal bir varlıktır, çevresi ile sürekli ve sistemli bir alışveriş içindedir. İnsan
bu alışverişte yani diğerleri ile olan ilişkilerinde kendisi ile ilgili bilgi edinmek, onaylanmak hatta cesaretlendirilmek ve övülmek ihtiyacı duyar. Tüm
bunlar doğal ihtiyaçlardır177.
173
174
175
176
177
KAPLAN Robert S., David P. Norton, "Using The Balanced Scorecard as a Strategic
Management system”, Harvard Business Review, January/February, 1996.
SABUNÇUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, a.g.e., s. 160.’dan naklen; H.T.
GRAHAM and R. BENETT, “Human Resources Management”, The M and E Handbook
Series, 7th Edition, Singapore, 1992, s.233.
FINDIKÇI, s. 297.
BİNGÖL Dursun, Personel Yönetimi, Beta Yay. NO: 626, İstanbul, 1996, s. 213.
FINDIKÇI, s. 299.
73
Dr. Rakif Ferecov
Sistemli Performans değerlemesi, amirlerin her bir insan kaynağının değerlemelerine yardımcı bir araç olarak birçok örgüt tarafından benimsenmiş
bulunmaktadır. Bu değerlemeler, çok sık olarak, daha üst kademe işlere terfi
ettirilecek adayları seçmenin, ücretlerde liyakate göre artış sağlamanın ve
eğitime ihtiyacı olanların saptanmasının bir kriteri olarak kullanılmaktadır.
Değerlemeler aynı zamanda, tedarik, seçim ve yerleştirme süreçlerinin geçerliliğini belirlemede de bir denetim aracı olarak yararlı olmaktadır178.
Performans değerlemenin önemini,aşağıdaki hususlarda konuyu ele alarak açıklamak mümkündür179:
a) Performans değerleme öncelikle herhangi bir stratejinin hayata geçirilmesi için gerekli bireysel davranış ve sonuçları belirler. Örneğin,
büyüme stratejisinde Performans değerlemede artan satış hedefleri,
yeni pazarlar kazandırıcı davranış ve kriterler önem kazanır. Değerleme sistemlerinin işlevi sadece stratejilere uygun kriterlerin kişilere
aktarılması, bu tür davranışların işletmenin sözkonusu yaşam evresinde niçin önemli olduğunun anlaşılmasında da yararlı olur. Diğer bir
değişle, stratejilerin daha net anlaşılması ve benimsenmesinde de
Değerleme sistemleri etkilidirler.
b) Stratejilerin gelişmesi ve kolaylıkla uygulanmasını sağlamak açısından Performans değerleme diğer yönetsel kararların etkin bir şekilde
alınmasına katkıda bulunur.
c) Performans değerleme, insan kaynağına ilişkin stratejik veri üretmektir. Değerleme sonuçlarına ilişkin olarak işletmeler varolan ve gelecekte ihtiyaç duyulacak insan gücüne ilişkin veriler sağlayabilirler.
d) Performans değerleme, yeni stratejilerin formüle edilmesi ve oluşturulmasında da önemli bir potansiyele sahiptir. Geleneksel olmayan,
kişilerin dönemsel hedeflerle değerlendirildiği sistemlerde, hedef belirleme sürecinin işletmeler için yeni stratejiler oluşturulmasında
önemli derecede etkili olduğu görülmektedir.
İnsan kaynakları yönetiminin vazgeçilmeyecek unsurlarından olan personel ve kadro planlama, motivasyon, eğitim ve ücret sistemlerinin yanında,
Performans değerleme sistemi de önemli bir unsur olarak yer almaktadır.
Performans değerleme sistemi, insan kaynakları yönetiminde yol göstericidir. Çalışma hayatının işe başlama, görevde yükselme, statü ve ücret belirleme gibi unsurlarında bir kriter olarak karşıya çıkar. İş değerlemesi ile birlikte
özellikle ücret sisteminin bir unsur olarak başarı ve verimlilik ile de ilişkilendirilerek, çalışanlar arasında ücret adaletinin sağlanması açısından teşvik
edici bir rol oynamaktadır180.
178
179
180
BİNGÖL Dursun, Personel Yönetimi, s. 214.
UYARGİL Cavide, “Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans değerleme”,
Human Resources Y:1, S:8, (Haziran, 1997), ss. 23-24.
ŞİMŞEK V. Arif, İnsan Kaynakları Yönetimi, TÜRMOB Yay. NO:171, Ankara, 2002, s.
18-19.
74
Performans değerleme kişi düzeyinde bireysel psikolojik bir ihtiyaç olduğu halde kurum içinde insan kaynakları yönetimi bakımından çok önemli
bir ihtiyaçtır. Çünkü kurumun çalışanlarının başarılarını ve başarısızlıklarını
görmesi daha sonraki çalışmalarını düzenlemesi kadar çalışanların motivasyonu bakımından da önemlidir181.
2. PERFORMANS DEĞERLEMEDE GÖZ ÖNÜNDE
BULUNDURULACAK ÖZELLİKLER VE
PERFORMANS DEĞERLEMEYİ ETKİLEYEN
FAKTÖRLER
2.1. Performans Değerlemede Göz Önünde
Bulundurulacak Özellikler
Performans değerlemenin esas amacı, insan kaynağının daha etkin, verimli ve yararlı olabilmesi ama aynı zamanda mutlu ve iş tatminine sahip
olması için gereken Değerlemedir. Bu Değerleme ile çalışanın iş ortamındaki
çalışma ve çabaları gözden geçirilerek performansı belirlenmeye çalışılır.
Tüm bu süreçte kullanılan Performans değerleme yöntemlerinden en uygun
olanının seçilmesi, ulaşılacak sağlıklı sonuçlar bakımından önemlidir. Performans değerleme için kullanılacak yöntemin mümkün olduğunca objektif
ve somut sonuçlara dayanması gereklidir. Diğer yandan Performans değerleme uygulamaları her yıl hatta yılda iki defa yapıldığından bir süre sonra
rutin bir uygulama haline gelebilir. Bu son derece zararlı sonuçlara yol açabilir. Dolayısıyla Performans değerleme uygulamalarının rutinleşmemesine
büyük özen gösterilmelidir182.
Performans değerleme yöntemleri ile ulaşılan bilgiler işe yararlı şekilde
kullanılmalıdır. Çünkü işletmelerde büyük emek harcanarak yapılan bu değerleme sonuçları kariyer yönetimi, ücret ayarlamaları, çeşitli maddi ve manevi ödüllerin ve eğitim ihtiyacının belirlenmesinde etkilidirler. Performans
değerlemede hangi yöntem kullanılırsa kullanılsın göz önünde bulundurulması gereken önemli bir nokta da çalışanlara ilişkin bazı bireysel özelliklerin
de dikkate alınmasıdır. Performans değerleme, belirli bir kişinin bir dönem
içindeki etkinliğini gösterir. Ancak bu etkinlik dışında işin içine katılması,
göz önünde bulundurulması gereken özellikler de vardır. Bunlar; yaş, iş yerinde çalışma süresi, statü, eğitim düzeyi, yabancı dil durumu gibi temel
özelliklerdir. Çalışana ilişkin değerleme sırasında özellikle onun yaşı, kurumdaki geçmişi, eğitim düzeyi ve benzerlerinin de performansında etkili olduğu
düşüncesi ile bu özellikler de puanlandırılabilir. Böylece performansı değer181
182
FINDIKÇI, s. 300.
FINDIKÇI, s. 319.
75
Dr. Rakif Ferecov
lendirilen kişi, eğitim düzeyi, yabancı dil durumu, iş yerindeki geçmişi gibi
bireysel özelliklerinden dolayı da ek puanlar alabilmelidir183.
Kişinin bireysel özelliklerinden kaynaklanan bu ek puanların, bütün
içindeki payı genellikle belirleyici olamaz. Çünkü asıl olan tüm bu özellikleri
ile kişinin söz konusu dönem içindeki etkinliğidir. İşletmenin amacına, faaliyet gösterdiği sektöre ve insan kaynakları yapısına göre, kişinin hangi özelliklerinin Performans değerleme sürecine katılacağı değişebilmektedir. Göz
önünde bulundurulacak önemli bir etken de uygulanacak yöntem ne olursa
olsun bir Performans değerleme formu geliştirilmelidir. Bu form, şekil ve içerik olarak kolayca doldurulabilir olmalı ve rahatça anlaşılabilmelidir. Performansı değerlemeye yönelik sorular veya ifadeler kişileri rahatsız etmemeli,
aksine kişi hakkında gerekli diğer bireysel bilgileri de taşımalıdır. Diğer yandan bu formların yöneticiler, elemanlar ve idari personel için ayrı-ayrı hazırlanmasında fayda olacaktır. Çünkü, örneğin üretim işletmelerinde işçilerin
performanslarını değerleme için kullanılacak formda yer alması gereken bilgiler ile yöneticilerin formunda yer alması gereken bilgiler farklı olacaktır184.
2.2. Performans Değerlemeyi Etkileyen Faktörler
Performans değerlemesini etkileyen faktörlerden en önemli olanlar
şunlardır185:
a) İşin türü: Kullanılacak Performans değerleme yöntemi işin türüne
göre değişiklik gösterir.
b) Yasalar: Asgari ücretlerin saptanması, yıllık ücret artışlarının belirlenmesi ve toplu sözleşme düzenleri performans değerlemesini doğrudan etkileyen faktörlerdir.
c) Çalışanların tutum ve tercihleri: Özellikle çalışkanlığı kendisine
ilke edinmiş, çalışmayı adeta bir amaç olarak gören insanlar için Performans değerlemesi son derece önemlidir. Kendi başarılarını görmek
isteyen insanlara bu fırsat verilmediğinde sonuç düşük moral, düşük
verimlilik, işten ayrılma ve devamsızlık gibi olumsuz tutum ve davranışlardır.
d) Yönetim biçimi: Yöneticiler Performans değerlemesini çeşitli biçimlerde kullanabilirler. Örneğin, eğer bir yönetici ceza verme eğilimli ise
ödüllerle motive edilebilecek bir astı küstürebilir, hatta işten ayrılmasına neden olabilir.
183
184
185
FINDIKÇI, s. 319.
FINDIKÇI, s. 320.
ALDEMİR Ceyhan, ATAOL Alpay, BUDAK Gönül, İnsan Kaynakları Yönetimi, ss. 269270.
76
3. PERFORMANS DEĞERLEMENİN
AMACI VE KULLANIM ALANLARI
3.1. Performans Değerlemenin Amacı
“İşletmelerde Performans değerleme sistemleri çalışanların belirli bir
dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmalardır. Değerleme sonuçlarından çalışanlara
ait çeşitli kararların alınmasında yararlanılır. Ancak ana amaçları olan Değerleme ve gelişmenin yanında, sözkonusu sistem değerlendiren (yönetici)
ile değerlenen (ast) arasında iyi bir iletişim, işbirliği ve dayanışmayı öngören
özellikler de içermektedir”186.
Performans değerlemenin amacı; organizasyondaki çalışanların iyiden
kötüye doğru sıralanması değil, örgütsel amaçların astlar tarafından öncelikle anlaşılma ve benimsenme derecesinin ortaya çıkarılması, amaçların
herkes tarafından asgari seviyede yerine getirilmesinin temin edilmesi ve
herkesin mutlu olduğu dinamik çalışma ortamının sürekli muhafaza edilmesidir. Bu işleri gerçekleştirirken performansı geliştirmek ve beklenenleri veremeyen çalışanların gelişmeye ihtiyaç duydukları alanları ortaya çıkarmak
temel hedefler arasında yer alır. Amirden çalışanlara bakışın bir göstergesi
olan klasik Performans değerleme sistemleri günümüzde bu noktada iflas
etmişlerdir. Çünkü Performans değerleme sisteminden organizasyonun esas
beklentisi gelecekteki kariyer planlamalarında kimin nerede olduğunun tespit edilmesinde bir araç olması değil, çalışanlar boyutunda sisteme önemli
geri beslemeler vermesi; sistemi sürekli olarak geleceğe ve örgütsel vizyona
yönlendirmesi, organizasyonu yarınlara taşımasıdır187.
Eğitim ile Performans değerlemenin ilişkisi bu noktada başlar. Performans değerleme organizasyondaki eğitim ihtiyaçlarının tespitinde bir yoldur,
eğitim ihtiyaçlarının önemli bir kısmı hakkında yöneticileri bilgi sahibi kılar.
Değerleme bireylerin gelişimini cesaretlendiren eğitim sürecinin düzenli bir
parçası olmalıdır. eğitim ve değerlemenin başarılı olabilmesi için, çalışanların
performanslarını geliştirmeyi öğrenmeyi istemeleri, yöneticilerin ise çalışanlara performans seviyelerini arttırmada yardım etmeleri ve öğretmeleri gerekmektedir188.
İşletmeyi oluşturan sermaye, insan kaynağı, yönetim ve örgüt üyelerinin
“büyüme”, “karlılık” ve “etkileşim” gibi işletmenin ana amaçlarının gerçekleşmesine katkıda bulunan performans değerlemeden beklenen amaçlar özet
olarak şöyle sıralanabilir:
186
187
188
KAYNAK, 2000, s.206.
KAPLAN Robert E., PALUS Charles J., Enhancing 360-Degree Feedback for Senior
Executives : How to Maximize the Benefits and Minimize the Risks, Center for
Creative Leadership, 1994, ss.167-168.
GRUNER Stephanie, Feedback From Everybody, INC., 1997, s.102.
77
Dr. Rakif Ferecov
a) İşgücü planlaması için personel envanteri hazırlamak189,
b) Tedarik, seçim ve yerleştirme faaliyetlerinin geçerliliğini belirlemek190,
c) İşgörenleri özelliklerini analitik bir incelemeden geçirip kendilerini en
uygun işe yerleştirmek,
d) İşgörenlerin kendi değerlerini ve başarılarını tartmalarını sağlamak,
e) Yapılacak ücret artışları, prim ve kara katılma konularındaki uygulamalarda nesnel ölçütler sağlamak,
f) Eğitime ihtiyacı olanları belirlemek ve hizmet içi eğitimde hangi konulara ağırlık verileceğini açıklığa kavuşturmak,
g) Yöneticilerin dengeli ve tutarlı kararlar vermelerini kolaylaştırmak,
h) İşgörenleri iyi olmayan yönleri ve uygun olmayan davranışları konusunda uyarmak,
i) Dürüst bir yönetim anlayışını yayarak güven yaratmak ve işgören moralini yükseltmek,
j) Organizasyonun ödül ve ceza sistemine anahtar girdi olarak hizmet
vermek191.
Yukarıda belirtilen bu hususlardan da anlaşılacağı gibi, sistemin asıl
amaçlarını bireysel performansın sağlıklı, adil, standart ve kriterler aracılığı
ile belirlenerek ölçülmesi, bu konuda kişilere bilgi verilmesi ve kişisel performansın geliştirilerek örgütsel etkinliğin artırılmasıdır192.
Gerçekten insanlar yapıcı ve özverili çalışmalarının sonunda geribildirim
almaktan hoşlanır ve performans değerlemesine bağlı olarak organizasyon
içindeki kariyerlerinin ne yönde ilerlediğini görme fırsatı bulurlar. Performans değerleme amaçları doğrultusunda bu değerleme sonuçlarından aşağıdaki insan kaynakları işlevlerinde, çalışanlara ilişkin çeşitli kararların alınmasında yararlanılır193.
3.2 Performans Değerlemenin Kullanım Alanları
a) Personel planlama: Organizasyonların amaçlarına ulaşabilmeleri için
gerekli nitelik ve sayıdaki personelin belirlenmesi amacı ile yapılan planlama çalışmalarında, mevcut personelin performans düzeylerine ilişkin
veriler de gereklidir. Performans değerleme sonuçları terfi ve tayinle ilgili
189
190
191
192
193
SABUNÇUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.161.
BİNGÖL Dursun, Personel Yönetimi, s.214.
CASCİO F. Wayne, “Managing Human Resources”, Productivity, Quality of Work Life,
Profits, 3rd, Edition Mc Graw Hills Inc., New York, 1992, s. 268.
UYARGİL Cavide, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, İ.Ü.İ.F. Yay. NO:262,
PALMER J. Margaret, Performans değerlemeleri, (Çev. Doğan ŞAHİNER), Rota Yayını,
78
kararların belirlenmesi yolu ile personel planlama işlevine de katkıda
bulunan bir sistemdir194.
b) Ücret-maaş yönetimi: Performans değerlemenin en kritik amaçlarından biri, Değerleme sonuçlarının ücret-maaş yönetimi sisteminde kullanılmasıdır. İşletmelerin çoğunda doğrudan ya da terfiler yolu ile dolaylı
olarak Performans değerleme sonuçları kişilerin ücretlerinin oluşturulmasında etkili olmaktadır195.
c) Kariyer geliştirme sistemi: Kariyer yönetimi sistemi içerdiği hedef belirleme, kendi kendini Değerleme, astın üst tarafından değerlendirilmesi,
astın eğitim programlarına tabi tutularak geliştirilmesi vb. faaliyetler
nedeni ile Performans değerleme ile çok yakından ilişki içindedir. Her iki
sistemin organizasyon içinde birbirleri ile bilgi alışverişi içinde olması,
diğer personel sistemlerinin etkinliğini de olumlu şekilde etkileyecektir.
Kariyer yönetimi programı olmayan işletmelerde ise terfi, tayin, transfer
ve rotasyon kararlarının alınmasında, Performans değerleme sonuçları
yararlı bir veri kaynağını oluşturacaktır196.
d) Eğitim-geliştirme ihtiyacının belirlenmesi: “Astını Değerleme dönemindeki performansı ve geleceğe ilişkin ihtiyaç duyacağı gelişmeler
konusunda değerlendiren üstü, sistem aracılığı ile o kişinin hangi konularda eğitilmesi ve geliştirilmesi gerektiğine ilişkin önerilerini belirtir”197.
Özellikle Performans değerleme sonuçlarının derlendirenle değerlenen
arasında karşılıklı olarak açıkça görüşüldüğü, Değerleme görüşmelerinin
yapıldığı durumlarda, astların eğitim ihtiyaçlarının daha ileri derece bir
objektiflik ve adil bir şekilde ortaya çıkacağı düşünülebilir198.
e) İşten ayırma kararları: Başarılı ile başarılı olmayan personelin adil ve
objektif bir şekilde ayır edilmesinde, başarılıların ödüllendirilmesi kadar,
başarısız olduğu belirlenmiş, çeşitli eğitim-geliştirme ve benzeri yöntemlerle performansı organizasyonca kabul edilebilir düzeye getirilememiş
kişileri işten ayırma kararlarının verilmesinde de, diğer bazı değişkenlerin yanında performans değerleme sonuçları dikkate alınır199. Performans
değerleme sonuçları ile başarısız kişinin, başarısız olduğu konuları ve
başarısızlık derecesi belirlenir. Daha sonra bu veriler mevcut personel
politikaları çerçevesinde, öncelikle kişinin işletmeye kazandırılması doğrultusunda değerlendirilir. Ancak tüm çabalara rağmen başarısız elemanda herhangi bir gelişme izlenemiyorsa, bu verilerden kişinin işten çıkarılma kararının verilmesinde yararlanılır200.
194
195
196
197
198
199
200
KAYNAK, 2000, s. 207.
UYARGİL Cavide, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s. 5.
KAYNAK, 2000, s. 207.
UYARGİL Cavide, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, ss. 7-8.
KAYNAK, 2000, s. 207.
79
Dr. Rakif Ferecov
f) Personel programlarının geçerliliğinin belirlenmesi: Modern organizasyonlarda personel yönetiminin çeşitli gelişmiş teknik, araç ve yöntemlerinden giderek yaygın bir şekilde yararlanılmaktadır. Bu tür modern uygulamaların işletmelerde ilk kez kullanılıyor olması, bunların
yararlılığı hakkında bazı tereddütlerin doğmasına neden olmaktadır.
Ancak, performans değerleme sonuçları bu gibi tereddütlerin önlenmesinde ve yeni uygulamaların geçerliliklerinin ölçümünde yardımcı olmak
koşulu ile önemli bir rol oynamaktadır201.
4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ AÇISINDAN
PERFORMANS DEĞERLEMENİN YARARLARI
VE SORUMLU GÖREVLİLER
4.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından
Performans Değerlemenin Yararları
Her işletme, personele ilişkin etkili ve objektif karar alabilmek, çalışanlarının başarı ve başarısızlıklarını izlemek ve yeteneklerini geliştirici önlemleri
zamanında almak için, Performans değerlemesi sistemi kurmak zorundadır.
Personel Değerlemesi olarak da bilinen Performans değerlemesi; personelin
niteliklerinin işin gereklerine ne derece uygun olduğunu ve istek performansını araştıran bir analiz tekniğidir202.
Performans değerleme sistemi, Performans değerleme amaçları doğrultusunda kullanıldığında değerlendiren (yöneticiler), değerlendirilen (astlar) ve
organizasyon için çeşitli yararlar sağlar.
4.1.1. Değerlendiren (Yöneticiler) Açısından Yararları
Performans değerleme yöneticiler tarafından ek iş, külfet ve zaman kaybı
olarak algılanırsa da, organizasyon yaşamında iyi işleyen bu sistemden en
fazla yararlanan yene de yöneticiler olurlar. Performans değerleme değerlendiren (yöneticiler)’e şu konularda yarar sağlar:
a) Planlama ve kontrol işlevlerinde daha etkili olur, böylece astların ve
birimlerin performansı gelişir203.
b) Astları ile aralarındaki iletişim ve ilişkiler daha olumlu hale dönüşür.
c) Astların güçlü ve gelişmesi gereken yönlerini daha kolay belirler ve bu
doğrultuda onlara yardımcı olur.
201
202
203
KOZAK Meryem Akoğlan, Otel İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Örnek
Olaylar, Detay Yay. NO:7, Ankara, 1999, s.30.
KAYNAK, 2000, s. 208.
80
d) Astlarını değerlendirirken kendi zayıf ve güçlü taraflarını da görürler.
e) Astlarını daha yakından tanıdıkça, yetki devri kolaylaşır.
f) Yönetsel becerilerini geliştirirler ya da bu becerileri rahatlıkla uygulayabilecekleri şartları elde ederler.
g) Astın başarısını ölçerek, onun terfi veya işten ayrılması gibi kritik kararları haklı bir zemine dayandırılmasını temin eder204.
4.1.2. Değerlendirilenler (Astlar) Açısından Yararları
Performans değerleme sisteminin değerlendirilenler açısından yararları
da şu şekilde özetlenebilir205:
a) İş başarılarını görme ve böylece iş tatminine ulaşma sağlanmış olur.
b) Üstlerinin görev tanımları çerçevesindeki beklentilerini öğrenirler.
c) Üstlerin kendilerinden neler beklediğini ve performanslarını nasıl
değerlendirdiklerini öğrenebilirler206.
d) Güçlü ve geliştirilmesi gereken taraflarını ve özelliklerini tanırlar.
e) Örgüt içindeki üstünlükleri rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar.
f) Performanslarına ilişkin elde ettikleri olumlu geri besleme yolu ile iş
tatmini ve kendine güven duygularını geliştirirler.
4.1.3. Örgüt Açısından Yararları
Performans değerleme kişi düzeyinde bireysel psikolojik bir ihtiyaç olduğu halde kurum içinde insan kaynakları yönetimi bakımından çok önemli bir
ihtiyaçtır. Çünkü örgütün çalışanlarının başarılarını ve başarısızlıklarını görmesi daha sonraki çalışmalarını düzenlemesi kadar çalışanların motivasyonu
bakımından da önemlidir. Yöneticiler ve astlar için Performans değerlemenin
yararları, örgütün bütünü için daha genel ve kapsamlı olumlu sonuçlar yaratmasına neden olur. Bunların bazı önemlileri aşağıda belirtilmiştir207:
a) Örgütün etkinliği ve karlılığı artar,
b) Hizmet ve üretimin kalitesi gelişir,
c) Eğitim ihtiyacı ve eğitim bütçesi daha kolay ve doğru biçimde belirlenir,
d) İnsan kaynaklarının planlanması için gerekli bilgiler daha güvenilir
bir biçimde elde edilir,
e) Bireylerin gelişme potansiyelleri daha doğru belirlenir,
f) Kısa dönemli beşeri ihtiyaçların giderilmesinde esneklik sağlanır.
204
205
206
207
KOZAK, s.30.
FINDIKÇI, s. 301.
KAYNAK, 2000, s. 208.
UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s. 10.
81
Dr. Rakif Ferecov
4.2. Performans Değerlemesinden
Sorumlu Görevliler
Performans değerleme sistemlerinde değerlemenin kim ya da kimler tarafından yapılacağı organizasyonun yönetim ve insan kaynakları politikalarına bağlı olarak seçilecek değerleme yöntemine göre belirlenir. Ancak burada belirtilmesi gereken husus Değerlemeleri yapacak kişi ya da kişilerin
çalışanları yeterli bir süre gözlemleme imkanını ve performansına ilişkin gerekli kanaati elde edebilmiş olmalarıdır208.
Performans değerlemesi sürecine hat yöneticisi, personel bölümü yöneticisi ve personelin kendisi katılmaktadır. Hat yöneticisi, hemen-hemen her
durumda Performans değerlemesini yapan personelin ilk yöneticisidir. Personele performansı ile ilgili bilgi vermeyi, ücret artışlarını yapmak veya önermek, eğitim ihtiyaçlarını ve terfi kararlarını saptamak yöneticinin görevidir209.
Personel bölümü yöneticisi ise hat yöneticilerine yardım etmekle sorumludur. Bu yardım büyük işletmelerde tüm örgütte benzer biçimde kullanılacak genel Performans değerlemesi politikalarının saptanması biçiminde
gerçekleşirken, küçük işletmelerde yüzsüze ilişkiler yoluyla yapılmaktadır.
Personel bölümü yöneticisinin bir diğer görevi de yapılan değerlemeleri kayıt
altına alıp korumaktır. Böylelikle personelle ilgili ileride bilgi istenildiğinde
hemen yöneticilerin ilgisine sunulabilir. Batılı ülkelerde son zamanlarda
personelin kendisi de Performans değerleme sürecinde yer almaktadır. Öz
değerleme yapan personel aynı zamanda çalışma arkadaşlarını ve üstlerini
de aynı zamanda değerlemektedir. Amaçlara Göre Yönetim Sisteminde
amaçları olduğu gibi personelin kendisi Performans değerleme ölçütlerini
saptamaktadır. Amaçlara Göre Yönetim Sisteminde personelin belirli bir
dönemde yerine yetirmeyi düşündüğü amaçlar bir yerde onun Performans
değerleme ölçütlerini de oluşturmaktadır. Böylelikle personelin kendisi performans değerleme sürecinde önemli düzeyde sorumluluk almış olmaktadır210.
5. İŞLETMELERDE PERFORMANS YÖNETİMİ
SİSTEMİNİN KULLANIM ALANLARI
5.1. Ücret-Maaş Yönetimi
Performans değerleme sonuçlarının yaygın olarak kullanıldığı başlıca alan
ücret yönetimidir. Çalışanların maddi kazançlarının oranı, onların performansları ile doğru orantılıdır. Çalışanlar için yüksek performans ile yüksek
208
209
210
KAYNAK,2000, s. 209.
ALDEMİR, ATAOL, BUDAK, s. 270.
ALDEMİR, ATAOL, BUDAK, s. 270.
82
ücret beklentisi öğrenilmiş, haklı ve gerekli bir davranış olarak yerleşmektedir211.
En sık kullanılan uygulama, ücret artışlarının performans notlarına göre
farklılaştırılmasıdır. İşletmeler genellikle yılda bir kere performansın
ödüllendirilebilmesi amacıyla, bordro toplamının belli bir oranı kadar bütçe
ayırırlar. Enflasyon ayarlamasına ek olarak belirlenen ve çoğunlukla Ocak
ayında uygulanan bu oran genellikle %3-5 civarında bir rakamdır. Bu ek
bütçeyi belirlerken işletmenin içinde bulunduğu piyasanın koşullarını,
işletmenin gösterdiği performansı ve gelecek yılın bütçesini göz önüne almak
gerekir. Çok başarılı geçen bir dönemin sonunda bu oran %10'lara çıkabilir
hatta bunu da aşabilir. Performansı ödüllendirmek için ayrılacak bütçe
belirlendikten sonra temel olarak yapılan şey, enflasyon artışlarına ek olarak
verilecek ücret artış oranlarını çalışanların performansları ile orantılı olarak
dağıtmaktır, öyle ki en yüksek performansı gösterenler bu bütçeden en
yüksek payı alabilsinler212.
Bazı işletmeler düşük veya yetersiz performans gösteren çalışanlara hiç
ek ücret zammı vermemekle yetinirken, bazı işletmeler enflasyon zammından kesintiye gitme uygulamasını da benimsemektedirler. Bu uygulamanın
dışında performansı ücret ile ilişkilendiren çok önemli bir diğer yaklaşım da
prim ödemeleridir. Ya da daha geniş kapsamlı ve doğru bir tanımlama kullanmak gerekirse "performansa dayalı değişken ücret" uygulamaları denilebilir. Performansa bağlı ücret artışlarında işletmeler birbirine çok benzer
yaklaşımlar kullanmaktadırlar. Ancak prim uygulamaları çok daha fazla
çeşitlilik göstermektedir. Prim yaklaşımları, içinde bulunulan sektörden ve
yapılan işin doğasından (hangi fonksiyonda/görevde çalışıldığından) da
önemli ölçüde etkilenmektedir. Prim uygulaması ile en sık karşılaşılan
yerler, sektör olarak yatırım bankacılığı ve perakendecilik, fonksiyon/görev
olarak da satış ve orta/üst kademe yöneticiliktir denilebilir. Prim uygulamasının temel mantığı, önceden saptanmış kriterler bazında gösterilen performansın yine önceden belirlenmiş çıtaların asılması durumunda temel ücrete
ek olarak ödeme yapılmasına dayanmaktadır. Örnek vermek gerekirse, en
yaygın uygulama, belirli bir satış adedini gerçekleştirmek durumunda prime
hak kazanılmasıdır. Genellikle önceden belirlenmiş bu satış adedini aşma
oranı arttıkça kazanılan prim de artmaktadır. Bireysel farklılıkları ödül sistemine yansıtırken en önemli engeller performansın doğru değerlendirilmesi
konusunda ortaya çıkar. Performans değerlemesinde kullanılan kriterler
sayısal, somut kriterler değilse sonuçlar daha az güven uyandırır213.
Çalışanlar doğru ve yeterli kriterler kullanılarak değerlendirilmediklerini
düşünürlerse yapılan uygulama genellikle olumsuz etkiler yaratır. En çok
zorluk, destek birimlerde yaşanır, çünkü mali işler, insan kaynakları, reklam
211
212
213
http://62.229.128.10/bireyler/trends/roportaj/eedip_011220.asp (10 mayıs 2002).
83
Dr. Rakif Ferecov
ve halkla ilişkiler, araştırma vb. birimlerde sayısal kriterler koymak zordur.
Sayısal kriterleri koymanın görece daha kolay olduğu satış, üretim gibi birimlerde ise veri toplama ve ölçüm sistemleri eksikse yine sorun yaşanır.
Performansı tam olarak ölçmek için gerekli bütün kriterleri göz önünde
bulundurmak yerine sadece ölçülebilen kriterlerin Performans değerlemeye
baz alınması son derece sakıncalıdır.
Örneğin satışı artırmak önemlidir ama müşteri memnuniyeti de önemlidir. Sürekli yeni müşterilere odaklanarak satış miktarını artıran ancak
olumsuz yaklaşımları ile mevcut müşterileri küstüren bir satıcı sadece satış
miktarına bakıldığında başarılı görülebilir ama uzun vadede mutlaka işletmeye zarar verecektir. Her şeyden önce bir görevin başarı kriterleri eksiksiz
olarak belirlenmeli ve ölçüm altyapısı kurulmalıdır. Performansın değerlendirilmesinde yaşanan bu tip sorunlar çalışanların performanslarındaki bireysel farklılıkların doğru olarak belirlenmesine engel olabilir.
Yaşanan en önemli diğer sorun da performans-ücret ilişkisinin güçlü bir
şekilde kurulmamasıdır. Gerçekten yüksek performans gösterenler sadece
vasat veya düşük performans gösterenlere kıyasla ayırt edici bir ücret artışı
ya da prim almıyorlarsa ücret sisteminin özendiriciliği kalmaz. Bireysel
farklılıklar doğru olarak tespit edilmiş bile olsa sonuçta çalışan için ciddi bir
fark yaratılamıyorsa sistemin kurulması için harcanan bütün emekler boşa
gidebilir. Gerçekten de kimseyi %3 daha fazla ücret artışı vererek büyük bir
çaba harcamaya özendirmek mümkün olmayabilir. Ama işletmeler bazen
sistemin detaylarında o kadar boğuluyorlar ki asıl amaçlarını gözden kaçırıyorlar. İşletmeler sürekli başarısızlık gösteren çalışanlar ile yollarını ayırmayı
da bilmelidir. Aksi halde başarılı olanlar da cezalandırılmış olular214.
Performansa dayalı ücret uygulaması, işletmeye yaratılan değerin çalışanlar ile paylaşımı yoluyla daha çok değer yaratılmasının özendirilmesini
sağlamak amacıyla yapılır. Teorik olarak her kuruluş bu amaçla yola çıkar
ancak ilerde karşılaşılabilecek engeller öngörülerek önlem alınmamışsa her
zaman istenen sonuçlar elde edilemeyebilir. Yeterli altyapı kurularak ve doğru bir sistem tasarımı ile yola çıkıldığında ise bireysel performanslarda dolayısıyla da kurum performansında ciddi artışlar sağlanır. Performansının doğru bir şekilde değerlendirildiğini ve ödüllendirildiğini hisseden kişi başarılı
olmasını sağlayan şeyleri yapmayı sürdürür ve doğal olarak daha fazlasını
elde etmek için çaba harcar. Ancak işletmelerde motivasyon bir çok unsuru
içeren bir bütündür ve nitelikli çalışanlar gün geçtikçe daha da bilinçlenmektedirler. Performansa dayalı ücretlendirme özellikle yüksek nitelikli çalışanlar için bir hijyen unsuruna dönüşmektedir. Yani böyle bir sistemin olmaması bu tip çalışanlar gözünde büyük bir olumsuzluktur ancak bu, sistemin
varlığı tek başına motivasyonu artıracak anlamına da gelmez. Yapılan işten
zevk almak, gelişmek, çaba harcamak ve bu çabanın karşılığını görmek birbi214
84
rinden ayrı düşünülmemelidir. Bu nedenle insan kaynaklarının tüm alanları
birbiri ile ilişkili ve parçalanamaz bir bütündür215.
Performansa dayalı ücret sistemlerini geliştirmek için ilk aşamada kapsamın ve amacın net olarak belirlenmesi gerekir. Kim ne için ödüllendirilir.
İkinci aşamada mevcut insan kaynakları sistemleri ve piyasa koşulları iyice
analiz edilmeli ve varsa kısıtlayıcı koşullar tam olarak ortaya konmalıdır.
Üçüncü aşama sistemin tasarlanmasıdır; yani bu aşama teorik olarak yapmak istediklerimizi sağlayacak unsurların kağıt üstünde tanımlanmasını ve
gerekli araçları geliştirmeyi içerir. Tasarımda ele alınan unsurlar, performans
sisteminin olmadığı durumlarda kriterleri de içerebilir. Tasarımın başlıca
unsurları bütçenin nasıl hesaplanacağı ve nasıl dağıtılacağıdır. Ayrıca sistemin işleyişi sırasında kullanılacak bilgi sistem uygulaması da geliştirilmelidir. Bu aşamadaki en önemli konu yönetici ve çalışanlarının beklentilerinin
ve görüşlerinin alınmasıdır. Uygulamaya almadan önceki son aşama ise pilot
bir uygulama yapmak olmalıdır. Bu sayede analiz ve tasarım aşamalarında
öngörülememiş sorunlar varsa ortaya çıkarılarak gerekli düzeltmeler yapılabilir216.
Ücret araştırmaları piyasada ve özellikle işletmenin içinde bulunduğu
sektörde hangi uygulamaların olduğunun öğrenilmesi açısından önemlidir.
Buradan elde edilecek bilgiler insan kaynağı için rekabet edilen işletmelerin
uygulamalarının işletme ile ne derece farklı olduğunu anlamayı sağlar.
Bazen sektörde yaygın olan bir uygulamayı devreye almak gerektiği bazen de
işletme avantaj sağlayacak bir farklılık yaratmakta yardımcı olabilirler. İşletmede, iş değerleme çalışması yapılarak oluşturulmuş bir temel ücret yapısının olması işletmenin işini oldukça kolaylaştırır. Temel ücret yapısının oturmamış olması başlangıçta ciddi bir karışıklık yaşanmasına ve amacın doğru
olarak belirlenememesine neden olabilir217.
5.2. Kariyer Geliştirme Yönetimi
Performans değerleme sonuçları, çalışanın iş başarıları, ilişkileri hakkında veriler içerdiğine göre onun gelecekteki başarılarını tahmin aracı yani
kariyer planlaması bakımından da kullanılmaktadır. Çoğu zaman kurumlarda statü olarak yükseltilmesi gerektiği halde belirli yerde kalan çalışan insanlar vardır. Ya da belirli bir statüye getirildiği halde orayı benimseyemeyen, başarısız, mutsuz çalışanlar vardır. Performans değerleme sonuçlarına
göre başarısı kanıtlanan kişilerin kariyerlerinin geliştirilmesi daha üst yönetim kademelerine hazırlanmaları söz konusu olmalıdır. İster kurulmakta,
isterse faaliyette olan işletmelerde üretim etkinliğinin arttırılması veya korunması düşünülüyorsa, mevcut bulunan boş pozisyonların doldurulması
215
216
217
85
Dr. Rakif Ferecov
üzerinde özenle durulması gereken bir planlama yönteminin gündeme alınması gerekmektedir. Bu yöntem, işletmelerde kariyer planlaması, kariyer
yönetimi ve kariyer geliştirme konularına dikkatleri çekmektedir218.
Örgütler sadece iş görenlerin geçimlerini sağlamakla kalmayıp, aynı zamanda onların kişisel doyumlarını ve kendini gerçekleştirmelerini de sağlayan bir mekan olma özelliği taşırlar. Örgütlerde çalışan kişiler, kariyer imkanlarından yararlanırlar, böylece yeni sorumluluklara da hazırlanmış olurlar. Kariyer, insanin davranış motifleri ile donanmış, bir yaşam boyu devam
eden işler serisidir. Seçilen bir iş hattında ilerlemek ve bunun sonucunda
daha fazla para kazanmak, daha çok sorumluluk üstlenmek, daha fazla
statü, güç ve saygınlık elde etmektir219.
Kariyer yönetimi, işgücünün ihtiyaçlarını tatmin etmek ve bireylerin
kariyer hedeflerine ulaşmasını sağlamak için yöneticilere imkan sağlayan
hedeflerin planlanması, stratejilerin düzenlenmesi ve uygulanması sürecidir220. Kariyer yönetiminin en önemli konusu, örgütsel yedekleme planlaması
ve yönetimsel gelişmedir. Yönetimsel gelişme, yeni yönetimsel kapasite ihtiyacını, hızlı örgütsel ve teknolojik değişmeyi, finansal gücü ve yönetim konumunda test ve tecrübe edilmiş uygun yöneticileri arttırmaktadır. Bir diğer
ifade ile bireylerin gerekli tecrübeyi almaları, gerekli vasfı kazanmaları için
bireysel gelişmelerin yönetimce desteklenmesi, kariyer yönetiminin ana konusu içine girmektedir221.
Bireysel kariyer planları, organizasyonun insan kaynakları ve gelecekteki
ihtiyaçlarının tahmini ile yakından ilgilidir. Kariyer planlaması temelde kişisel bir süreç olmasına rağmen, kariyer yönetimi, organizasyon tarafından yapılan faaliyetler üzerinde yoğunlaşır. İnsan kaynakları departmanı, bütün bu
süreç içinde merkezi bir rol oynamaktadır. Kariyer yönetiminde örgüt yönetimi, çalışan kişinin bireysel kariyer planları ile organizasyonun ihtiyaçları
arasında bu amaçlara ulaşmak için uyum sağlamaya çalışır. Kariyer yoğunluğunu tasarlar, organizasyondaki boş pozisyonlar hakkında bilgi verir, çalışanların performansı ve potansiyellerini takdir eder, eğitim ve öğretim programlarını destekler, iş sırasında çalışanların gelişimini sağlar222.
Kariyer planlama, çalışan kişinin kariyer hedeflerinin seçilmesi ve bu hedeflere ulaşma yolu sürecini kapsar. Burada kişilerin ilgi alanları ve yetenekleri son derece önemlidir. Kariyer yönetimi ise çalışanların kariyer ihtiyaçları ile örgütün gerekliliklerini daha iyi karşılaştırmak için genelde yöne218
219
220
221
222
CAN, s.163.
CAN Halil, AKGÜN, A, KAVUNCUBASI, Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi,
Siyasal Kitapevi, Ankara, 1995, s. 163.
CARRELL Kuzmints, ELBERT E., Personnel/ Human Resource Management,
McMillian Publ. ,Comp. New York, 1992, s.360.
WALKER James, Human Resource Planning.,Mc Graw Hill Inc., 1980, s.17.
KLAFT Lawrance A., MURDICK, Robert G., SCHUSTER, Frederich E., Human Resource
Management, Charles E.Merril Publ.Comp., All Bell &Howell Comp, Florida, 1985, s.399.
86
ticilerin kullanacağı metotlardır223. Kariyer geliştirme, bireylerin her birinin
kendine özgü sorun, tema ve görevler bütünü ile ayrılabilecek aşamalar serisi
boyunca sürekli kendilerini geliştirmeleri ve örgütün çalışanlarına bu konuda sunduğu resmi etkinliklerdir224.
5.3. Stratejik Planlama
En yaygın tanımıyla stratejik planlama, çevreye sürekli uyum sağlayıcı
çözümler üreterek, işletmelerin gelişim amaçlı stratejilerini saptayıp, uygulamaktır. Değişim izlenecek, değişim yaratılacak ve sonuçta büyüme ve gelişme sağlanacaktır. Yapısal değişikliğe ilişkin kararların alındığı planlama türü
stratejik planlamadır. Performans değerleme sistemi her kuruma özel olarak
geliştirilerek uygulanır. Aynı yöntem bile farklı eklemelerle uygulanabilmektedir. Çünkü işletmeler farklı bünyelere sahiptir. İşte kurumların kendileri
için geliştirdikleri, yerleştirdikleri performans değerleme modelleri, bu model
içinde yer alan uygulama esasları, soru formları ve benzeri ifadeler işletmenin stratejilerinin bir uzantısıdır. Görüldüğü gibi, Performans değerleme uygulaması, kurumun strateji bağlamında önem verdiği noktaları çalışanlara
duyurması ve paylaşmasına aracılık etmektedir225.
Stratejik planlama, tepe yönetiminin organizasyonu çevreye nasıl uyumlu hale getirdiğini kapsayan, gelecek için geniş ve temel programların gelişmesi ile ilgilenir. İş dünyasındaki her türlü kararlar, stratejik kararlar da dahil olmak üzere büyük risk içerir. Organizasyonun çevre ile ilişkisinde değişme olasılığı arttıkça, kararların karmaşıklığı daha da artar. Sıradan kararlar ise daha az risk ve belirsizlik içerir. Çevre değişken öğeleri ile tahmin ve
hayal gücüne meydan okur226.
Stratejik planlama, organizasyonun bütününü etkileyen uzun dönemli
kararların alındığı süreçtir. Stratejik planlama, uzun dönemli işletme felsefesinin, kültürünün, amaçlarının ve planlarının bütünleşik bir açıdan geliştirilmesini ve bu doğrultuda tüm organizasyonun bireyleriyle iletişimde bulunulmasıdır.227
1970'lerden önce, uzun dönemli planlama yapan yöneticiler, genellikle
kendilerini daha iyi günlerin beklediğini varsaymışlardır. Gelecek planları
temelde organizasyonun geçmişteki haline bakılarak belirlenmiştir. Fakat bir
dizi akılda olmayan çevreden kaynaklanan şoklar bu tip planlamanın yeter223
224
225
226
227
CENZO De ROBBINS, Stephen, Human Resource Management, 5 th.Edit.,John
Willey&Sons, New York, 1996, s.281.
AYDEMIR Nilgün, "2000'li yıllara Doğru Özel İmalat Sanayiinde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kariyer Arayışları", TÜGIAD, İstanbul, 1995, s.7.
DÜĞER İsmail Hakkı, AKDEMİR Ali, Stratejik Planlama, Isparta, 1994, s.19.
PRINGLE Charles D., JENNINGS Daniel F., LONGENECKER Justin G., Managing Organizations, Merrill Pub. Co., Melbourne, 1988, s.85.
ŞAHİN Mehmet, “İşletmelerin Stratejik Yönetimi”, Afyon İ.İ.B.F. Yıllığı, 1992, s.4-5.
87
Dr. Rakif Ferecov
siz olduğunu göstermiştir. Enerji krizi, hızlı teknolojik değişmeler, çeşitli
piyasalarda durgunluk ve uluslararası rekabetin yükselmesi bu dış kaynaklı
değişimlerin sadece birkaçıdır. Meydana gelen bu değişiklikler, yöneticileri
organizasyonlarında rekabet üstünlüğü sağlayacak fırsatların belirlenmesine,
çevre analizinin sistematikleştirilmesine zorlamıştır. Bu yüzden stratejik planlamanın önemi anlaşılmaya başlanmıştır228.
Stratejik planlama, organizasyonun hangi faaliyet sahalarında ve hangi
pazarlarda çalışacağının saptanmasıdır. Kuşkusuz bu planlamayı yapmadan
önce organizasyonun tepe yönetimi, hangi amaçları gerçekleştirmek zorunda
olduğunu açık ve kesin bir şekilde belirlemelidir. Stratejik planlama, işletmenin faaliyette bulunduğu çevre içinde başarılı olabileceği çalışma konularının
saptanması ile ilgilendiğine göre, işletme ile çevre arasındaki ilişkileri düzenleme niteliğindedir. Bu nitelik, ona dışa dönük nitelik kazandırırken, yaşamak ve gelişmek için içinde bulunduğu ortamı ve tehlikelerini bilmek zorunda olan işletmenin de önemli bir aracı olmaktadır. Kısaca, stratejik planlama işletmenin veya organizasyonun yaşadığı ortama açılan penceresidir229.
Stratejik planlama katılımcılığı içerir, katılımcılık ise planlamayı demokratikleştirir. Planlama sürecine organizasyon içindeki ve çevresindeki bütün
etki faktörlerinin katılması, planlamayı daha etkin kılmaktadır. Planlama
sürecini bir piramide benzetirsek, en alttan en üste doğru uzanan planlama
basamakları bütün organizasyon birimlerinin fikirleri alınarak aşıldığında,
uygulama katılımcılık sağlandığından dolayı hızlı olmaktadır ki bu stratejik
planlama felsefesinin odak noktalarından biridir. Sorunların belirlenmesinde, gerekli kararların verilmesinde yerinden planlama en verimli yöntemdir.
Her ne kadar stratejik kararları tepe yöneticisi alsa da, ilgili planlamanın yerinde yapılması ve sorunların yerinde saptanması kaynaklara yerinde oluşturma ve nüfuz etme fırsatı tanır. “Stratejik planlama çalışmalarında aşağıdaki üç soruya yanıt aranılır230:
a) Biz neyiz?
b) Biz ne olmak istiyoruz?
c) Hedeflediğimiz yere nasıl ulaşacağız?”
Strateji geliştirme süreci “stratejik planlama” olarak isimlendirilebilir.231
Geliştirilen stratejilerin uygulanması ve denetimi ise stratejik yönetim sürecinin kapsamındadır. Bu açıdan daha geniş bir kavram olan stratejik yönetimi stratejik planlamadan ayırmak mümkündür.232
228
229
230
231
232
ROBBINS Stephen P., Management, Prentice-Hall, New Jersey, 1988, s.156.
Büyük Ekonomi Ansiklopedisi, Sabah Yay., s.571.
DÜĞER İsmail Hakkı, AKDEMİR Ali, a.g.e., s.19.
HAMPTEN David, Contemporary Management, Second Edition, McGraw-Hill, New
York, 1981, s.187.
ROBBINS Stephen P., s. 157.
88
5.4. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi
Eğitim ve bu ihtiyacın belirlenmesi, genellikle insan kaynakları yönetimi
için zor bir iştir. Bu amaçla anketler ve çeşitli bilgi toplama araçları uygulanır. Performans değerleme ile ulaşılan veriler, tüm kurumdaki çalışanların
başarıları kadar eksik oldukları, yetersiz oldukları konular hakkında da bilgi
verir. İşte bu yetersiz olunan alanlar aynı zamanda birer eğitim ihtiyacı konusudur. Bu bakımdan Performans değerleme sonuçlarının tüm çalışanlar
düzeyinde ele alınması, kurumdaki genel eksikliklerin, yetersizliklerin görülmesi bakımından önemlidir. Bir örgütün insan kaynaklarının etkinliğinin artırılması için, eğitim faaliyetlerinin işgörenlerin ve örgütün ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde planlaması ve uygulanması gerekir. Eğitim planlamasının ilk ve en önemli aşamasını ise eğitim ihtiyacının saptanması oluşturur.
Eğitim ihtiyacını bir formül ile göstermek gerekirse233;
Eğitim ihtiyacı = İşin gerekleri – İşgörenin şu andaki yetenekleri
olarak formüle edilebilir.
Bu formül yalnızca tek bir kişi veya iş için değil, benzer iş grupları veya
işgören grupları için de uygulanabilir. Ancak, günümüzde eğitim ihtiyacı
işgörenlere basit bir takım bilgilerin verilmesiyle veya mekanik hareketlerin
öğretilmesi düzeyini aşmaktadır. Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde ağırlık artık, her yönüyle “tam adam” kavramı ile onun örgütün amaçlarına
ulaşmasındaki rolü üzerinde toplanmaktadır. Bu nedenle, eğitim ihtiyaçlarının bir bütünsellik içinde belirlenmesi gerekir ki, bunun için de üç tür analize gerek duyulmaktadır. Bu analizin odak noktası, organizasyonun içinde
eğitime ihtiyacı olan yerlerin, bölümlerin belirlenmesidir. İkincisi ise iş ya da
görev analizi olarak adlandırılan, işi inceleyerek iş tanımlarını ve iş gereklerini ortaya koyan analizdir. Üçüncüsü de performans analizi olup, bu analiz
her çalışanın, işini oluşturan görevleri ne kadar iyi yapıp yapmadığını ortaya
koyar234.
5.5. Rotasyon, İş Genişletme,
İş Zenginleştirme Gibi Uygulamalar
“İşin işgörene uydurulmasıyla ortaya çıkan iş tatmininin önemli
belirleyicilerinden biri, işin yapılması için gerekli olan sürenin uzunluğu veya
kısalığıdır. İş genişletme, bir işgörenin sadece tek bir iş üzerinde ihtisaslaşması yerine onun birkaç işi öğrenerek icra etmesi anlamına gelir”235.
Performans değerleme ile ulaşılan sonuçların bireysel düzeydeki Değerlemeleri ile belirli yerde mutsuz olan ancak başka bir görevde başarılı olacağına inanılan personelin rotasyonu için de kullanılması mümkündür. Belirli
233
234
235
GEYLAN Ramazan, Personel Yönetimi, Birlik Yayınları, Esşişehir, 2000, ss. 124-125.
CANMAN Doğan, Çağdaş Personel Yönetimi, TODAİEY Yay. NO:260, Ankara, 1995, s.91.
EREN Erol, Yönetim Psikolojisi, Beta Yay. NO:402, İstanbul, 1993, s. 160.
89
Dr. Rakif Ferecov
sorunları Performans değerleme sonucuna yansıtan kişiler, bu ve benzeri
sorunu bir iki dönem devam edenler vazgeçilmeyecek ve kazanılması arzu
edilen elemanlar olmaları halinde rotasyona tabi tutulmaları sağlanabilir.
Aynı kurumun farklı bir görevinde kişinin daha başarılı olması böylece sağlanabilir. Aynı biçimde işini yetersiz gören yetenekli çalışanların işleri zenginleştirilebilir veya işleri genişletilebilir, yeni görev ve sorumluluklar verilebilir. Özellikle Performans değerleme sonucunda kişiler ile yapılan görüşmelerden elde edilen bilgiler bu uygulamalara temel oluşturur236.
5.6. Diğer İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları
Performans değerleme çok yönlü yapılmış ise sonuçları da çok yönlü
olacaktır. Özellikle bu süreçte kişiler ile yapılan görüşmeler, formlar doldurulurken kişilerin tepkileri, sonuçlar duyurulurken gazete vasıtasıyla yayınlanır ki bu da insan kaynakları ve yönetim bakımından önemlidir. Performans
değerleme sürecinde, özellikle performans görüşmesi sırasında not edilen görüşlerin insan kaynakları bölümü tarafından incelenmesi sonucunda ilginç
verilere ulaşılabilir. İşletmedeki genel rahatsızlıklar, memnuniyet oranı, insan ilişkilerinin yapısı, hedeflere sahip olup olmadıkları gibi çok önemli alanlarda bilgilere ulaşılabilir. Bu anlamda Performans değerleme uygulaması ile
işletmenin bir resmi çekilmiş olur. Bu resim insan kaynakları uygulamaları
bakımından birçok anlamlar taşımalıdır. İnsan kaynakları uygulamalarına
Performans değerleme sonuçlarının ışık tutması sağlanmalıdır237.
5.7. Sözleşme Yenileme veya İşten Çıkarma
Sözleşme yenileme veya işten çıkarma da Performans değerleme sonuçlarının kullanıldığı önemli bir alandır. Bu kararlarda tek etken olmasa da
performansı yüksek olan kişiler ile işe devam edilmesi ama belirli sürede
devamlı olarak düşük performans gösteren kişiler ile çalışılmaması da doğal
bir sonuç olarak değerlendirilmelidir. Ancak burada Performans değerleme
sonuçlarına dayanarak işten çıkarma sakıncalı olur. Performans değerleme
sonuçları bu gibi önemli kararlarda bir çok veriden biri olarak dikkate alınmalıdır238.
6. PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİ
Gelişi-güzel değerleme yerine sistemli bir değerleme planının geliştirilmesi ve belli bir sürecin izlenmesi ile Performans değerlemeden beklenen yararlar elde edilebilir. Planın değerlemeden beklenen amaçları gerçekleştirebilecek şekilde düzenlenmesi ve yöneticilerin planın değerine inanmaları esas236
237
238
FINDIKÇI, s. 340.
FINDIKÇI, ss. 341-342.
FINDIKÇI, s. 340.
90
tır. Ayrıca planlar, belirlenen ölçüt ve ağırlıklara göre yapılan değerleme sonuçlarına göre verilmelidir. Aynı zamanda planlar, değerlenecek grubun
özelliklerine göre düzenlenmelidir239.
Performans değerleme sisteminin kurulabilmesi için öncelikle belirli bir
sürecin başlatılması ve ön çalışmaların yapılması gerekir. Burada, değerlemenin kimlere uygulanacağı, kimler tarafından uygulanacağı, değerleme periodlarının ne olacağı, ne zaman gerçekleştirileceği, hangi değerleme yönteminin seçileceği gibi konuların açık ve anlaşılır şekilde belirlenmesi söz
konusudur240.
6.1. Kriterlerin Belirlenmesi
İşletmelerde Performans değerleme sistemlerinin kurulmasında ilk ve en
önemli aşama performans kriterlerinin belirlenmesidir. Kriterlerin doğru
seçimi, daha sonra Performans değerleme sistemi ile elde edeceğimiz verilerin güvenilirliği ve geçerliliğinde de etkili olacaktır. Diğer bir deyişle, elde
edilen bilgilerin tutarlılığı ve ölçülmek istenen özellikleri ölçebilmesi, söz konusu performans kriterlerinin doğru seçilmesi ile mümkün olacaktır241.
Performans değerleme sisteminin başarıya ulaşabilmesi için öncelikle görev ve iş analizinin yapılmış, iş ve görevlerin tanımlanmış olması şarttır.
Daha sonra çalışanların ölçümlenecekleri Değerleme boyutları olan kriterlerin tanımlanması işlemine geçilebilir242.
Kriterlerin seçiminde göz önünde bulundurulması gereken noktalar şöyle
sıralanabilir243:
a) Kriterler işin özelliğine ve sorumluluk düzeyine uygun olarak seçilmelidir. En azından işçi, büro elemanları ve yöneticiler için farklı kriterler kullanılmalıdır.
b) Kriter seçiminde sadece iş verimi değil, aynı zamanda işgören davranışları da göz önüne alınmalıdır.
c) Kriterler açık ve anlaşılır olmalıdır.
d) Kriter sayısı sınırlandırılmalı ve 10’u geçmemelidir.
Her kriter sayısal olarak ya da belli sıfatlar ve açıklamalara göre değerlendirilir. Bazen iyiden kötüye, bazen de kötüden iyiye sıralanır. Örneğin;
239
240
241
242
243
BİNGÖL Dursun, Personel Yönetimi, a.g.e., ss. 219-220.’den naklen;Yoder, Dale,
Heneman, H.G., Turnbull, John: Stone. Harold: Handbook of Personnel Management
and Labor Relations. N. W. McGraw-Hill Book Co., 1958, pp. 8-15.
SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 162.
UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, ss. 25-26.
SCHULER S. Randall, Managing Human Resources, South Western Publishing
Company, Cincinnati, 1998, p.418.
SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi,ss. 162-163.
91
Dr. Rakif Ferecov
İş bilgisi:
Çok iyi, iyi, orta, yeterli, yetersiz
İş yeteneği:
Yetersiz, yeterli, orta, iyi, çok iyi
Kriterlerin sayısal değerlemesi yanılgılara yol açabilir. Örneğin, 1’den 10’a
kadar bir not verilecekse 9 ile 10 arasındaki farkı anlamak güç olabilir. Üstelik insan yeteneklerinin sayısal değerlemeye tabi tutulması pek iyi karşılanmamaktadır244.
Genel çizgileriyle değerlemeye temel olan kriterler dört grupta toplanabilir245.
a) Çalışmanın temel nitelik ve niceliği,
b) İş bilgisi ve yeteneği,
c) Bireysel özellikler,
d) Bireyin ilişki ve davranışları.
Bu temel kriterler kendi içinde alt kriterlere ayrılır ve işin yapısına göre
değişik sayıda olur. Eğer yapılan değerleme bir yönetici için söz konusu ise,
değerlenecek kriterlerin nitelik ve niceliği değişik boyutlarda olacaktır. Örneğin, planlama, karar alma, astlarını yetiştirme, koordinasyon becerisi, denetim ve motivasyon yetenekleri gibi kriterler seçilebilir246.
6.2. Değerleme Standartlarının Belirlenmesi
Performans değerleme temelinde kişilerin performanslarının karşılaştırılabileceği standartların olmasını gerektirir. Bu karşılaştırmalar yolu ile kişinin başarı derecesini belirlemek mümkün olur. Performans standartları ne
kadar açık seçik ve doğru olarak belirlenmişse, Değerlemeler de o kadar objektif olacaktır247.
Performans standartları hem ast, hem de amiri için yararlı olacak iki tür
bilgi içerir: Bunlardan birincisi “neyin yapılması gerekmektedir?”. Bu da
kişinin yapmakla sorumlu olduğu görevleri yani görev tanımlarını içerir.
İkincisi ise “nasıl yapılması gerekmektedir?”. Performans standartları ikinci
sorunun cevabını vermeyi amaçlar. Bu iki sorunun cevabı birbiri ile ilişkili
olduğundan, bazı iş tanımlarında performans standartlarına da yer verildiği,
görev ve sorumluluklarla standartların aynı zamanda belirlendiği görülmektedir248.
Genellikle performans standartları kantitatif ve kalitatif olmak üzere işlerin iki yönünü içerirler. Belirli bir işin gerçekleşmesi için gerekli zaman,
244
245
246
247
248
SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi,ss. 162-163.
SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi,s. 163.
SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi,s. 163.
GEYLAN, s.143.
CANMAN, ss.123-124.
92
yapılan hata sayısı, daktilo edilen sayfa sayısı, ziyaret edilen müşteri sayısı
gibi standartlar kantitatif standartlara, astlarının faaliyetlerini koordine etme yeteneği, yapılan işin kalitesi, ve verileri analiz etme yeteneği konusunda
belirlenen ölçüler de kalitatif standartlara verilecek örneklerdir249.
Standartlar çalışanın ne kadar başarılı olduğunu belirlemeye yönelik
ölçülerdir. Örneğin, satış kriterine göre değerlenen bir çalışan için aylık 300
ünitelik bir satış standart kabul edilebilirken, 400 ünitelik bir satış bu standartlar doğrultusunda üstün bir performans olarak kabul edilebilir. Organizasyonlar standartlarını belirlerken hareket ve zaman etütleri, iş örneklemeleri, çalışanın geçmişteki başarılarını gösteren kayıtlar vb. gibi bilgi kaynaklarından yararlanırlar. Standartların başarılı olabilmesi için şu özellikleri taşıyıp taşımadıkları kontrol edilmelidir250:
a) Spesifiklik: Her çalışan kendinden neler beklendiğini tam olarak bilmelidir.
b) Ölçülebilirlik: Performans ölçümü standartlar nicel oldukları taktirde
kolaydır. Söz konusu performansın ölçümünde sayısal standartların
kullanılması zorsa veya uygun değilse; görevin zamanında yerine
getirimi, takım faaliyetlerine katkılar vb. sayısal olmayan standartlar
kullanılır.
c) Gerçeklik: Standartlar ulaşılamaz olduğu takdirde, bunun farkına varan çalışanlar, bu standartlara ulaşma çabalarından vazgeçeceklerdir.
Çalışanlar için ulaşılması gereken bu standartların güvenilir olması için
belirlenen hedeflerin saptanmasına bizzat çalışanlar da katılmalıdır. Bu bakımdan belirlenen standartlar güven artacak ve onlara ulaşmak için çaba
düzeyi yükselecektir. Bu doğrultuda hareket eden bazı işletmelerde, hedefler
adı altında bu standartlar üzerinde astlarla birlikte açık görüşme yoluyla
dönem başında anlaştıktan sonra belirlenen formlara yönetici ve değerlenen
astlar imza atarlar. Bir bakıma değerlenen ast kendisini hedeflere kilitlemekte ve adeta bir taahhüt altına girmektedir251.
6.3. Değerleme Aralıklarının Belirlenmesi
İşgören değerlemesi zaman alıcı ve zor bir görevdir. Bu nedenle değerleme çalışmalarını çok sık yapmak pek verimli olmaz. Birbirine çok yakın aralıklara sıkıştırılmış değerleme çalışması zaman alıcı olduğu kadar kısa dönem içinde değer yargılarında da önemli değişiklikler getirmez. Ama, sık sık
yapılan değerlemeler işgören üzerinde baskı etkisi yaratabilir. Bu nedenle en
uygun görülen ve uygulamada kabul gören zaman aralığı altı aylık veya bir
yıllık uygulamalardır. Dönem sonunda işgörenin çalışması, başarı ya da ba249
250
251
UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, a.g.e., ss. 27-29.
PELL R. Arthur, SCHUSTER A. Simon, “The Complete, İdiots Guide to Managing People”,
Mac Millan Company, 1995, p. 232.
SABUNCUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 164.
93
Dr. Rakif Ferecov
şarısızlığı, davranışları ve karşılaşılan değişiklikler gözden geçirilir ve değerleme formlarına işlenir252.
6.4. Değerlemecilerin Eğitimi
Bu aşamada değerlemeyi yapacak grubun yetiştirilmesine ağırlık verilir.
Kullanılacak değerleme yöntemlerine ilişkin kriterler, dereceler tanıtılır, kullanılan kavramlar açıklanır, değerleme formlarının doldurulması öğretilir ve
bir takım yararlı öğütler verilir. Bu amaçla eğitici toplantılar düzenlenir ve
özellikle değerleme sırasında objektif davranmaları, bazı peşin yargılara ve
duygusal nedenlerle haksız değerlemelere gitmemeleri önerilir. Yapılan değerlemenin bir yandan işgörenin denetimini sağlarken, öte yandan kendileri
için otokontrol niteliği taşıdığı belirtilir. Değerlemecilerin eğitiminde insancıl
ilişkilere özel bir yer verilebilir. Değerlemeye tabi tutulacak işgörenlere karşı
iyi davranmanın, onların güven ve anlayışını sağlamanın önemi ve yöntemleri öğretilmeye çalışılır253.
6.5. Yönetici ve İşgörenlere Bilgi Verilmesi
Performans değerlemesinde başarı kazanmak için alt ve orta basamakta
yer alan yöneticiler ile üst düzeydeki yöneticiler arasında yeterli bir bilgi alışverişi bulunmalıdır. Bu amaçla zaman-zaman toplantılar düzenlenir, güdülen amaçlar belirlenir, Performans değerlemesinin gereğine inanç aşılanır.
Toplantılarda işletmedeki işler, bunların gerektirdiği ustalıklar ve işgörenlerin değerlemesinde kullanılacak değerleme yöntemleri tanıtılmaya çalışılır.
Hangi konuda olursa olsun başarı sağlamanın ön koşulu ilgili işgörenlere yapılan uygulamaya ilişkin sürekli bilgi vermektir. Bazı biçimsel olmayan
haberleşme kanallarından gerçeği yansıtmayan haberlerin işgörenlere verilmesi her zaman olmasa bile çoğu kez zararlı sonuçlar doğurur. Oysa yetkili
kişilerden çıkan biçimsel bilgilerle işgörenlerin kuşku, önyargı ve gereksiz
yorumlarına gerek kalmaksızın konular ve sorunlar aydınlığa kavuşur. Bu
genel kural işgören değerlemesinde de çok önemli bir rol oynar254.
Performans değerlemesi oldukça duyarlı bir konudur. Zira sistemin uygulanmasından etkilenecek olan kişiler akla gelen her türlü yorumu yapabilirler. Sistemin başarıya ulaşması için, ilk olarak işgörenlere gerekli bilgiler
verilmeli ve onların işbirliği sağlanmalıdır. İşgörenlere varsa işletme gazeteleri aracılığı ile, yoksa broşür, sirküler ve bazı notlarla yazılı olarak ya da
tartışmasız veya tartışmalı toplantılarla sözlü olarak işgören değerlemesinin
amaçları, kullanılan yöntemler, karşılaşılan sorunlar açıklanmalıdır. Bu yönde yapılan her girişim Performans değerlemesinin başarısını olumlu yönde
etkileyeceği gibi işgörenin sisteme desteğini ve katkısını da sağlayacaktır255.
252
253
254
255
SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.165.
PALMER J. Margaret, Performans değerlemeleri, (Çev. Doğan Şahiner), Rota Yayınları,
İstanbul, 1993, ss.66-67.
PALMER, Performans, s.67.
94
6.6. Değerlemecilerin Belirlenme Modelleri
Performans Yönetim Sisteminde Değerlemelerin kim ya da kimler tarafından yapılacağı organizasyonun yönetim ve personel politikalarına bağlı
olarak seçilecek Değerleme tekniğine göre belirlenir. Ancak burada en önemli husus, Değerlemeleri yapacak kişi ya da kişilerin işgörenleri yeterli bir süre
gözlemleme imkanını ve performansına ilişkin gerekli kanaati elde edebilmiş
olmalarıdır256.
Değerleyicinin seçiminde etkili olan etmenlerin başında değerleyecekleri
işgörenlerin işlerini bilmeleri, işletmeyi tanımaları, duygusal eğilimlere ve
peşin yargılara katılmadan işgörenin başarısını ellerindeki ölçütlere göre
yansız, nesnel olarak değerleme durumunda bulunmaları gelmektedir. Değerlemenin kim ya da kimler tarafından yapılması konusunda çok değişik
alternatifler sunulabilir257.
6.6.1. Yöneticilerle Değerleme
Kişinin işini nasıl yaptığını, başarılı ya da başarısız olduğu noktaları,
kendini hangi konularda nasıl geliştirmesi gerektiğini en iyi bilen, o kişinin
ilk amiridir. Çünkü aralarındaki sürekli iletişim ve çoğunlukla da fiziksel
yakınlık nedeni ile astın performansını en iyi ilk amiri gözlemleyebilir. Personelin ilk yöneticisi genellikle onun çalışmalarını yakından izleyen ve bilen
birisidir. Bu nedenle yöneticinin görüşleri değerlemelere temel alınır258.
Astlar genellikle kariyerlerinin gelişim sürecinde de ilk amirlerinin önem-li
rol oynamasını arzularlar259. Organizasyon içinde kişinin yükselme ve ilerlemesinde ilk amirinin etkili olabilmesi de biçimsel bir Değerleme sistemi
çerçevesinde daha da kolaylaşacaktır. Astının daha üst düzeydeki görevlere
hazır olup olmadığına ya da nasıl hazırlanması gerektiğine ilk amir objektif
bir şekilde karar verebildiği zaman astı ile arasındaki ilişkiler de daha gelişecektir260.
Yönetici tarafından değerleme, sistem olarak hiyerarşik yapıya uygun
şekilde gelişir. Ancak böyle bir değerlemenin her zaman tarafsız ve güvenilir
olacağı kuşkuludur. Bir yönetici işinde başarılı bir işgöreni aralarındaki çekişme ve sürtüşme nedeniyle duygusal kararlarla başarısız diye gösterebilir.
Bu nedenle birden fazla yönetici tarafından ortak değerleme yapılmasına
ikinci bir uygulama türü olarak bakılabilir. Bu durumda eğer puanlama yöntemi uygulanıyor ise birden çok yöneticinin verdiği puanların ortalaması
256
257
258
259
260
BİNGÖL, Personel Yönetimi, s.225.
UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s.31’den naklen; W.WERTHER;
K. DAVIS, Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill Book Co.,
New York, 1989, s. 281.
95
Dr. Rakif Ferecov
alınır. Burada birden çok yöneticinin kimlerden oluşması gerektiği ve sayısı
tartışılabilir. Uygulamada bazen birden çok yatay ve dikey yöneticiden oluşan komiteler tarafından gerçekleştiği görülür. Ancak çok sayıda yönetici
değerlemeye katılacaksa bunların birbirleriyle iletişim kurmadan bağımsız
değerleme yapmaları doğru olur. Yatay veya dikey alanda değerlemeye katılacak yönetici sayısı üçü geçmemelidir. Burada en önemli rol yine de ilk yöneticiye düştüğü için onun değerlemesine oransal olarak biraz daha ağırlık
verilmesi yerinde olur261.
Yönetici tarafından değerlemenin çok yaygın olarak uygulanmasına karşın, bazı sorunlar da doğurur. Bu sorunlar şöyle özetlenebilir262:
a) Astlar ilk amirin ceza ve ödül yetkisini açık seçik görmekten ve bu
yetkiyi Performans değerleme sistemi yolu ile kullanılır olmasından
rahatsız olabilirler,
b) Eğer Değerleme süreci tek yönlü işliyor, gerekli yönlendirme ve geribesleme amir tarafından sağlanmıyorsa, değerlenme sonuçlarının
olumsuz olması halinde ast savunmaya geçerek, davranışlarının haklılığını kanıtlamaya çalışabilir,
c) İlk amir asta geri-besleme sağlama konusunda gerekli becerilere sahip olmayabilir,
d) Cezalandırma durumunda ast ile ilk amirin ilişkileri bozularak, verimlilik olumsuz etkilenebilir.
Belirtilen bu sorunları bir ölçüde önlemek amacıyla bazı Performans
değerleme sistemlerinden birden fazla kişi Değerlemeye katılabilir. Örneğin,
ilk amirin kendi ilk amiri, departman ya da birim yöneticisi vb. de Değerlemelere katılabilir. Bu gibi durumlarda amirler ayrı ayrı, diğerlerinin Değerlemelerini görmeden Değerleme yapabilecekleri gibi, görüş birliğine vararak,
grup Değerlemesi de yapabilirler263.
6.6.2. Öz Değerleme
Çok sık kullanılan bir yöntem olmayan öz değerlemeyi savunan kişiler
öncelikle onun değerlemedeki gelişme amacına büyük katkıda bulunduğunu
ileri sürmektedirler. Özellikle kendi kendini değerleyebilecek düzeyde sorumluluk taşıyan kişilerin daha doyumlu ve güdülenmiş olacakları düşünülmektedir. Bu görüşün aksi ise personelin kendisini çok iyi olarak değerleme
eğiliminde olacağıdır. Ancak, kimi araştırmalar bu görüşü desteklememektedirler. Özellikle, değerleme sonrasında, örgüte bağlılık gibi konularda öz değerlemenin, üstlerin değerlemesine kıyasla daha etkin olduğu görülmüştür.
Bu araştırmada 40 ast kendilerini değerlemiş, 41 ast da üstleri tarafından
261
262
263
SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, ss.166-167.
UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s.32.
PALMER, Performans değerlemeleri, s.67.
96
değerlenmiş, 3 aylık bir aradan sonra öz değerleme yapanlardan 8’i, üstleri tarafından değerlenen astlardan ise 16’sının iyi çalışmadıkları gözlenmiştir264.
Çalışanlardan böylesine bir değerleme istenmesinin nedeni kişinin kendi
performansı hakkında düşüncelerini öğrenmek ve onları teşvik eden etkenlerin neler olduğunu anlamaktır265. Uygulamada sadece kişinin öz Değerlemesine dayanan sistemlere organizasyonlarda rastlanılmaktadır. Sistem biçimsel olarak böyle bir Değerleme gerektirmese de, bir çok yönetici astlarının
kendilerini nasıl algıladıklarını öğrenmek ve kendi görüşleri ile astın görüşlerini karşılaştırmak için bu yola başvurmakta ve bu yolun sistemin işleyişine
yararı olduğunu belirtmektedirler266.
Performans değerlemede bireye ve yöneticiye düşen bazı sorumluluklar
Tablo2.1’de gösterilmiştir. Kişinin performansının dönemsel hedeflerle değerlendirildiği sistemlerin bir gereği olarak uygulanan kişinin öz değerlemesi, bunun dışındaki sistemlerde, özellikle kişinin performansına ilişkin geribeslemenin kendisine verilmesi dikkate alınması gereken bir husustur267.
Tablo 3.1: Bireye ve Yöneticiye Düşen Sorumluluklar
Birey
Yönetici
•
Kendi kendini Değerleme
•
Performans sonuçlarını Değerleme
•
Mevcut işteki yeterliliğini
Değerleme
•
Çalışanın mevcut işindeki yeterliliğini
Değerleme
•
Yükselme seçeneklerini belirleme
•
Çalışan için yükselme seçeneklerini
belirleme
•
Taslak Personel görüşme formu ve
bireysel gelişme planı hazırlama
•
Taslak Personel görüşme formu ve bireysel
gelişme planı hazırlama
Performans Yönetimi Görüşmesi
Kariyer Gelişimi Planının Hazırlanması
Kariyer Gelişimi Planının Uygulamaya Alınması
Organizasyonel Yedeklemeye Geçiş
Gelişmelerin İzlenmesi
Kaynak: ERGÜL Şebnem, Personel Yönetimi, Araştırma Yay. No:9, İstanbul, 1996, s.64.
264
265
266
267
ALDEMİR Ceyhan ve diğerleri, s.278.
PALMER, Performans değerlemeleri, s.54.
UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, a.g.e., s.33.
ERGÜL, s.64.
97
Dr. Rakif Ferecov
6.6.3. Takım Arkadaşlarınca Değerleme
Aynı bölümde çalışan kişilerin birbirlerini daha yakından tanıyacağı
varsayımı ile birbirlerinin performansını değerlemesi istenebilir. Bütün gün
yan yana çalışan arkadaşını yakından gözleyebilme fırsatını bulacağı bir
gerçektir. Bu tür Değerlemelerin temelinde, aynı ya da birbiri ile ilişkili işleri
yapan ve birlikte çalışan kişilerin birbirlerini iyi tanıyacağı ve performanslarını en iyi gözlemleyebileceği varsayımı yatmaktadır. Bu konuda yapılan
bilimsel araştırmalar da takım arkadaşların birbirleri hakkında geçerli ve güvenir veriler sağladığını göstermiştir. Ancak sıralama yapmaları istendiğinde,
eşitlerin birbirlerinin performansları ile ilgili aynı derecede objektif kalmadıkları gözlemlenmiştir268. Bu nedenle, terfi ve ücret artışı konularında verilecek kararların bu tür Değerlemelere göre yapılmaması önerilmektedir269.
Geniş kapsamlı Değerleme yapmayı arzulayan işletmeler, takım arkadaşlarından görüş alma yolu ile üstler tarafından yapılan Değerlemeleri pekiştirici ve destekleyici nitelikte veriler sağlayabilirler. Ancak, yapılan Değerlemeler takım arkadaşının devamlılığı veya toplantılara zamanında ve etkin
katılımı, gönüllü çalışma, diğer iş arkadaşlarıyla yardımlaşması, bilgiyi paylaşması, kaliteli iş yapması gibi etkinlikleri değerlemeye alınabilir. Burada
dikkat edilecek husus odur ki, kişi iş arkadaşını değerlendirirken olumlu ve
olumsuz yönde duygusal değerleme olasılığı çok yüksek olabilir270.
6.6.4. Astlarca Değerleme
İşgörenlerin astları tarafından yapılan değerlemeler, pek az etkinlikle kullanılmaktadır. Ancak astlarca değerlemenin kullanılmasında ana bir sorun,
değerlemelerin kesinlikle örgüte değil, değerleyici için yararlı olacak başarı
esasına göre yapılabilmesi tehlikesidir. Örneğin; astlar amirlerinden, amirler
üstlerinden beklenilenden daha farklı bir davranış beklerler. Bu yüzden
yönetim, takım arkadaşı ve ast değerleme sonuçlarını yorumlamada ihtiyatlı
olmalıdır271.
Bu model çok yaygın değildir, çünkü üstler astlar tarafından değerlenmekten hoşlanmazlar ve üstelik astlar üzerinde otorite kurmaları da zorlaşır.
Bu modelin yararlı yönü; astların üstleriyle iletişim kurma, gösterilen ilgi ve
gerekli kaynakları sağlamadaki becerilerini değerleyebilme fırsatı edinmeleridir272.
268
269
270
271
272
UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi ,s.34’den naklen; F. SAAL, P.A.
KNIGHT, Industrial Organizational Psychology, Brooks/Cole Publishsng Co., Pasific
Grove, California, 1988, p. 108.
UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s.34.
BİNGÖL, Personel Yönetimi, s.224.
BİNGÖL, Personel Yönetimi,s.225.
SİNGER Marc, “Human Resources Management”, PWS-KENT Publishsng Company,
Boston, 1990, s.223.
98
Astların üstlerini değerlemesi durumunda, daha çok üst’ün astlarını koruyup korumadığı, ilişki eğilimi olup olmadığı gibi ölçütler önem kazanmaktadır. Dünyanın sayılı büyük petrol işletmelerinden olan Exxon bu yöntemi
kullanmaktadır. Bu yöntem daha çok gelişme amacıyla kullanılmaktadır273.
Bu yöntemin başarılı olması için astların Performans değerleme konusunda çok iyi eğitilmiş olmaları ve yöneticilerin de astlardan gelebilecek
görüş ve önerilerin yararlı olabileceğine kendilerini inandırabilmeleri gerekmektedir. Aksi durumda, astlar amirlerinin daha çok kişilik özelikleri ve kendi ihtiyaçlarına karşı ne oranda duyarlı davrandıklarına ağırlık vererek, organizasyon hedeflerini dikkate almadan Değerleme yapmaktadırlar. Ya da,
amiri ile çatışmaya girmekten çekinenler, Değerlemelerinde olumlu derece/
puanlara yönelmektedirler. Bu tür eğilimler de yöntemin uygulamada güçlüklerle karşılaşmasına neden olmaktadır274.
6.6.5. Bilgisayarlı ve Müşterilerce Değerleme
Bilgisayar teknolojisindeki son gelişmeler, çalışanların işlerindeki performanslarına ilişkin bilgilerin sürekli olarak bilgisayarlarca izlenip, toplanmasına ve analizine imkan vermektedir. Her ne kadar yöntem hızlı ve nesnelse
de gizliliği kaldırıldığı gerekçesiyle başta çalışanlar olmak üzere çeşitli çevrelerce tepkiyle karşılanmıştır275.
Bazı işletmeler müşterilerinin, personelin performansı ile ilgili Değerlemelerinden de terfi, ücret artışı, eğitim ihtiyacının belirlenmesi vb. kararlarda yararlanabilirler. Değerlemede müşterinin amaçları ve bakış açısı organizasyonun temel amaçları ile uyuşmasa da, yukarıda belirtilen hususlarda
müşterilerden geçerli ve güvenilir veriler elde edilebilmektedir. Örneğin,
General Electric’de müşterilerle yapılan biçimsel ve periodik mülakatlar,
yönetici Değerleme sürecinin bir bölümünü oluşturmaktadır. Müşterilerce
Değerleme yöntemi yararlarından biri de, işletme-müşteri ilişkilerinin bu yol
ile daha sağlam temellere oturtabilmesidir. Personele ilişkin olarak kendisinden görüş bildirmesi istendiğinde, müşteri sözkonusu işletmeye daha
fazla bağlanmakta ve işletme ile müşteri arasında daha uzun süreli ilişkiler
gelişebilmektedir276.
6.6.6. 360 Derece Değerleme
Mükemmelliği arayış sürecinde etkili, her kesim tarafından kabul edilen
ve destek verilen bir performans yönetim sisteminin kurulması ve işletilmesi
çok önemlidir. Performans yönetim sisteminin amacı; sadece geçmişte göste273
274
275
276
ALDEMİR Ceyhun ve diğerleri, s.278.
UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, ss.34-35.
UYARGİL Cavide, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s.35’den naklen; W. F.
CASCIO, Managing Human Resources, 3.B., McGraw-Hill Inc., New York, 1992, p.265.
99
Dr. Rakif Ferecov
rilen performansın seviyesini ortaya çıkarmak değil, kişi ve kurumların geleceğe yönelik potansiyel performanslarını da belirlemek ve uygun motivasyon
ve yönlendirmelerle gelecekteki performanslarını proaktif bir yaklaşımla
yükseltmek olmalıdır277.
Günümüzün modern anlamdaki performans yönetimi sistemi, organizasyonun her kademesinden geri besleme almayı öngörmektedir. Bu temel
yaklaşım 360 derece geri beslemeyi bir teknik olarak ön plana çıkarmıştır278.
Performans değerleme, çalışanlarının bireysel başarılarını ve belirli bir
zaman süresindeki davranışlarını değerlendiren ve ölçen bir süreçtir. 2000'li
yıllarda, organizasyonda "insan"ı ön plana çıkaran görüşlerin hakim olmasıyla beraber, performans değerleme sisteminin yönetsel fonksiyonlar arasındaki önemi daha da artmıştır. Performans değerleme çalışanları daha iyi tanımada bir araçtır. Eğer çalışanları nelerin motive ettiği belirlenebilirse, onlardaki gizli potansiyeller keşfedilebilir. Bu durum ise çalışanların beyni,
yüreği ve fiziği ile bütün yaratıcılığını işe yönelik ortaya koymasını sağlayacaktır279.
Artık modern anlamdaki performans yönetimi klasik terfileri ihtiva eden
kariyer yönetim sistemlerini reddetmektedir. Öyle bir kariyer yönetim sistemi oluşturulmalıdır ki; üstün performans gösteren, yaratıcılığı ile kabına
sığamayanları tespit edebilmeli, kişisel beklentiler ile kurumsal hedefleri bir
çizgide tutabilmelidir. 360 derece Değerleme sistemi, Performans değerleme
metodolojisi içinde sistemi çok yönlü olarak sürekli bir anlayışla sorgulamayı
ve çalışanların performansı hakkındaki bilgiyi çalışan ile farklı ilişkilere
sahip çok değişik kaynaklardan toplamayı amaçlamaktadır280 .
İyi bir Performans değerleme sistemi kurmanın özü öncelikle doğru soru
sormaktan geçmektedir. Kuşkusuz iyi bir Performans değerleme sistemi organizasyonun içindeki farklı yerlere tıpkı bir radarın uçaklara gönderdiği
sinyal gibi doğru sinyaller göndermek zorundadır. Eğer radar uçaklara doğru
sinyaller göndermez, sinyaller bilgisayarlara doğru kodlanmazsa; uçağın büyüklüğü, sürati ve cinsi konusunda yanlış bilgiler elde edilir. Performans değerleme sistemi de organizasyona doğru sinyaller gönderemezse organizasyon vizyonundan her geçen gün uzaklaştırır hızla ölüme doğru gider281.
Herhangi bir seviyedeki çalışana yönelik performansı belirlerken onun
merkezinde kendisinin olduğu, 360 derece ilişkiler grubunun görüşü alına277
278
279
280
281
LEPSINGER, Richard, LUCIA, Anntoinette D., The Art and Science of 360 Degree
Feedback, Jossey-Bass, 1997, pp.264-280.
LONDON M., BEATTY, R. W. “360-degree feedback as competitive advantage”, Human
Resource Management, 1993, p. 353-372.
WALTER W., Tornow, Maximizing the Value of 360-Degree Feedback : A Process
for Successful Individual and Organizational Development ,Jossey Bass
Management Series, 1998, s.155.
WALTER, pp. 153-160.
LONDON, BEATTY R., s.355.
100
rak performans havuzu oluşturulur. Böylece performansa yönelik bakışı 360
dereceye çıkarmak amaçlanmaktadır. Organizasyonda bu yaklaşımla performans mimarisinin oluşturulmasının avantajlarını şu şekilde sıralamak mümkündür282:
a) Çalışanların performansının iyileştirilmesine yönelik çok yönlü bir
geri besleme sağlar.
b) Çalışanlar ile müşteriler arasındaki iletişim seviyesi hakkında bilgi
verir.
c) Örgüte kişisel ilişkilerin gelişmesi doğrultusunda zemin hazırlar.
d) Çok sayıda değerlendiriciye imkan verir, bir kişinin duygusallığı önlenir.
e) Çalışanların yaptıkları isin çevredekiler tarafından nasıl algılandığının görülmesini sağlar.
f) Amirler çalışanların kabiliyetleri ve yeterlilikleri hakkında daha geniş
bilgi sahibi olurlar.
g) İşe göre çalışanın yerine, çalışana göre işin yaratılmasına hizmet
ederler.
360 derece Değerleme yaklaşımı içinde kabul gören temel düşünce, 8 temel yetenek alanında personelin performansının çok yönlü olarak izlenmesidir. Bu alanlar283:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
İletişim,
Liderlik,
Değişimlere uyabilirlik,
İnsanlarla ilişkiler,
Görevin Yönetimi,
Üretim ve iş sonuçları,
Başkalarının yetiştirilmesi,
Personelin geliştirilmesi.
360 derece Değerleme organizasyonun bütün fonksiyonlarının ahenkli
bir şekilde çalışmasının teminatı, hem organizasyona hem de çalışanlara geri
besleme vermesi açısından yönetsel yapısının en önemli dayanağıdır. Sürekli
iyileşmek işletme açısından hayatta kalabilmekle eş anlamlıdır. Hayatta kalabilmek için teknolojik dönüşümleri yaşamak hiçbir zaman yetmeyecektir.
Organizasyonda insanı küstürmeden ondan daha etkin faydalanmanın yolu
etkili bir performans yönetim sisteminin kurulmasına bağlıdır. Etkin bir Performans değerleme sistemi ise her zaman çok yönlü geri beslemelerin alındığı dinamik bir organizasyon yapısı ile mümkündür284.
282
283
284
LONDON, BEATTY R., s. 365-371.
WALTER, s.157.
WALTER, s.158.
101
Dr. Rakif Ferecov
6.7. Değerlemede Açık Görüşme
Değerleme için seçilen yöntem uygulandıktan sonra değerlemeyi yapan
yönetici ile değerlenen kişi arasında bir açık görüşme yapılmalıdır. Bu yönde
yapılacak bir görüşme bir geri dönüşüm süreci şeklinde işler ve çok büyük
yararlar getirir. Değerleme görüşmesinde amaç değerlenen kişinin yetersizliklerini ortaya koymaktan çok onun gelişimini sağlamaktır. Görüşmenin
amaçları özet olarak şöyle sıralanabilir285:
a) Çalışanın iş performansını daha önceden belirlenen; sorumluluklar,
amaçlar ve performans beklentilerine göre tartışmak,
b) Değerleme periyodu boyunca çalışanın gözlemlenen zayıf, güçlü yanlarını tartışma fırsatı vermek,
c) Günlük iş sorunlarını çözmede çalışanlara yardımcı olmak,
d) Çalışana; performansını ve kariyer yönünü etkileyen işle ilgili değişkenler hakkında duygularını ifade etme şansı yaratmak,
e) Çalışanın bugünkü durumunu transfer ve terfi yönünde değiştirecek
uzun dönemli eğitim ve gelişim çabalarını saptamak,
f) Gelecekteki ücret artışı ve terfi kararları için temel oluşturmak.
Diğer taraftan performans değerlemesi görüşmeleri çeşitli şekilde oluşabilir. Bunlar286:
a)
b)
c)
d)
Söyle ve sat yöntemi,
Söyle ve dinle yöntemi,
Problem çözme yöntemi,
Bilgilendirme yöntemidir.
Performans değerlemesi görüşmesi çok önemlidir. Çünkü Performans değerleme programının başarısı değerleme sürecinden elde edilen bilgilerin verimli kullanılmasına bağlıdır. Görüşme sırasında, değerlemeci astını küçük
görmek, aşağılamak gibi yanlış bir tutum içine girmemeli, yıkıcı olmak değil
yapıcı olmak yönünde çaba harcamalıdır. Bir yandan geçmiş dönemin sorgulanması yapılırken, bir yandan da gelecek dönemin hedefleri yeniden gözden
geçirilmeli ve sürekli iyileştirme amaçlanmalıdır287.
285
286
287
HAMPTON J. John, “AMA Management Book”, AMACOM, 3rd edition, New York, 1994,
Chapter4, p.62.
HAMPTON , p.64.
HAMPTON, p.65.
102
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ
1. PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ
Kişilerin performans düzeylerini belirlemek için geliştirilmiş pek çok
yöntem vardır. Bunlardan bazıları Performans değerleme kavramının ilk
uygulama örneklerinde kullanılmaya başlamış olan ve günümüzde de klasik
olarak adlandırılabilecek yöntemlerdir. Diğer bazıları ise, klasik Değerleme
yöntemlerinin uygulamada karşılaştığı sorunları çözmek ve daha objektif
Değerlemeler yapmak için geliştirilmiş modern yöntemler olarak adlandırılan yaklaşımları içermektedir. Çalışmada sözkonusu yöntemler klasik ve
modern ayırımdan farklı bir yaklaşım içinde sınıflandırılacak ve bu yaklaşımların içerdiği yöntemler ana hatları ile açıklanacaktır288.
1.1. Kişilerarası Karşılaştırmalara Dayalı Yaklaşım
1.1.1. Sıralama ve İkili Karşılaştırma Yöntemi
Klasik değerleme yöntemlerinden olan Sıralama Yönteminin esası, bir
işgöreni diğerleriyle karşılaştırmaktır. Değerleyici, bunu yaparken kişiyi ve
performansı bir bütün olarak göz önünde bulundurur. Karşılaştırmada tüm
işgörenler, işbirliği, tutum, kişisel girişim gibi bir veya daha fazla nitelik
açısından en iyi olanından en zayıf olanına doğru sıralanırlar289.
Bu yönteme göre; değerlemesi yapılacak işgören sayısına göre, bir çizelge
hazırlanır ve değerlemede kullanılacak nitelikler belirlenir. Daha sonra söz
konusu nitelikler açısından diğerlerine göre en başarılı işgörenin ismi çizelgenin 1NO’lu bölümüne yazılır, değerlenenlerin listesi tekrar gözden geçirilip
en başarısız işgörenin ismi son bölüme yazılır. En çok başarılı ve en az başarılı işgörenlerin isimleri belirtildikten sonra çizelgenin 2. sırasına daha az
başarılı olanı, birincinin devamı olarak aşağı doğru ve daha başarısız olanları
da en sondan itibaren yazmak suretiyle çizelge doldurulur290.
Bu yöntemde liderlik, girişimcilik yeteneği, işe bağlılık gibi ölçütlerden
bir ya da birkaçına en iyi biçimde sahip olan personel belirlenir. Diğer personel önceden belirlenmiş bu kişilere göre sıralanır. Bu yöntem üstler, çalışma
arkadaşları ve astlar tarafından kullanılabilir291.
288
289
290
291
BARON N. James, KREPS M. David, Strategic Human Resources, John Wiley & Sons,
Ins., New York, 1999, p.214.
BİNGÖL, Personel Yönetimi, s. 227.
BARON, p. 2.
ALDEMİR vd., s. 285.
103
Dr. Rakif Ferecov
Basit sıralamaya nazaran daha güvenli bir Değerleme ile sonuçlanan ikili
karşılaştırma yönteminde , her bir kişi diğeri ile tek tek karşılaştırılır. Bazen
bu teknikte kişilerin adları yazılı olan kartları kullanmak kolaylık yaratabilir.
Daha önce belirlenen çiftlerin birbirleri ile karşılaştırılması sonucunda başarılı olan kişinin yanına konan işaretler toplanır ve en çok işaretli olandan
en az olana doğru sıralama yapılır. Karşılaştırılacak kişi sayısının fazla olması karşılaştırma sayısını artıracağından, yöntemin kalabalık gruplarda uygulanması zaman alıcı olacaktır. Karşılaştırma sayısı aşağıdaki formülle hesaplanır292:
Karşılaştırma Sayısı = n(n-1)/2
n= Karşılaştırılacak kişi sayısı
İkili karşılaştırma yönteminin günümüzde kullanım alanı oldukça sınırlıdır. Çünkü bu yöntemde genellikle kişinin genel başarı durumu, organizasyon için taşıdığı değer ya da organizasyona katkısı gibi ifadelerle belirtilen
tek bir genel kriter dikkate alınarak karşılaştırmalar yapılmaktadır. Uygulamada en kolay, en az zaman alıcı ve en ucuz bir yöntem olan ikili karşılaştırma ve sıralama yönteminin kullanım alanı oldukça sınırlıdır. Çünkü bu
yöntemde genellikle kişinin genel başarı durumu, örgüt için taşıdığı değer ya
da örgüte katkısı gibi ifadelerle belirtilen tek bir genel kriter göz önüne
alınarak karşılaştırmalar yapılmaktadır. Bazı örgütler, kullandıkları diğer
Performans değerleme yönteminin sonuçlarını kontrol etmek ya da desteklemek için bazı durumlarda üstlerden astlarını sıralamalarını istemektedirler.
Özellikle aynı düzey görevlerdeki kişiler arasında kadrolama konusunda seçim yapılacağı zaman bu yöntemi uygulayan işletmelere rastlanmaktadır293.
1.1.2. Zorunlu Dağılım Yöntemi
Kişileri karşılaştırarak yapılan Değerlemelerde kullanılan zorunlu dağılım yöntemi, değerleyicilerin değerledikleri personeli öznel yargılarla değerleme ölçeğinin herhangi bir yerinde kümelendirmelerini ve bu nedenle ortaya çıkacak tutarsızlıkların önünü almak için geliştirilmiştir. Süreklilik gösteren beşeri olayların normal dağılım özelliği göstermelerine karşın, bazı değerleyiciler, çok merhametli iseler, işgörenleri ölçeğin en yüksek noktasında
veya orta noktalarda kümelendirebilirler. İşte, zorunlu dağılım yöntemi, bu
eğilimleri önlemek amacıyla değerlemelerin önceden belirlenmiş ve normal
sıklık dağılımına uyan bir kalıba göre dağıtılmasını öngörmektedir294.
Performans değerleme sistemlerinin asıl hareket noktası bireyler arasındaki başarı farklılıklarını hassas bir biçimde belirlenmesi gereğidir. Bu farklılıkları ortaya koyabilmek için zorunlu dağılım yöntemi değerlendiricilere
bazı sınırlamalar öngörmektedir. Örgütlerde bireylerin kişilik özelliklerinde
292
293
294
KAYNAK, 2000, s. 210.
KAYNAK, 2000, ss. 210-211.
104
olduğu gibi, performans düzeylerinde de normal dağılım eğrisine (çan eğrisine) uygun bir dağılım göstermeleri gerektiği varsayımından hareketle, bu
yöntemde değerlendirici astlarını yöntemin öngördüğü aşağıdaki gibi beşli
bir skalaya yerleştirmek zorundadır295.
En Yüksek
%10
Yüksek
%20
Orta
%40
Düşük
%20
Çok Düşük
%10
Değerlendirilen grubun 100 kişi olduğu ve skalada belirtilen performans
düzeylerinin de en yüksek, yüksek, orta, düşük ve çok düşük olarak ifade
edildiği bir durumda, değerlendirici grubun yaklaşık 40’ını orta, 20’sini yüksek, 20’sini düşük, 10’unu en yüksek ve kalan 10 kişiyi de çok düşük performans dereceleri ile ifade etmek durumundadır. “Bu yöntemin diğer bir çok
değerleme yönteminden iyi olduğunu belirten yazarlar bulunmaktadır. Ayrıca, zorunlu dağılım yöntemi Schneider ve Schmitt’e göre özellikle birden fazla Değerleme amirinin bulunduğu ve değerlenen kişi sayısının çok olduğu
durumlarda tekdüze sonuçlara ulaşmasını sağlayan oldukça yararlı bir yöntemdir”296.
“Bu olumlu görüşlerin yanısıra, uygulamada yöntemin çeşitli sakıncalarına rastlanmaktadır. Öncelikle değerlendirilen her grupta normal dağılım
eğrisine uygun sonuçlar elde etmek oldukça güçtür. Çeşitli güvenilir ve geçerli seçme yöntem ve araçları ile seçilerek işe alınan personelin %10’unun
daha ilk yılın sonunda zorunlu olarak tam başarısız, %20’sinin başarısız
sayılmaları, yöntemin tutarsızlığının bir göstergesidir”297.
1.2. Ortak Performans Kriter ve Standartlarına
Dayalı Yaklaşım
Sıralama ve zorunlu dağılım yöntemlerinde Değerleme kişilerin birbirleri
ile karşılaştırmaları sonucunda gerçekleştirilirken, ortak performans kriter ve
standartlarına dayalı yöntemlerde, her bireyin performansı, diğer kişilerden
bağımsız olarak, kendi iş tanımının içerdiği görev ve sorumluluklar çerçevesinde ele alınır ve çeşitli boyutlarda değerlendirilir. Bu yöntemlerde kullanılan Değerleme kriterleri birden fazla olup, bazen tüm çalışanlar için, bazen
de belirli iş/personel grupları için ortak olarak saptanmıştır298.
295
296
297
298
KAYNAK, 2000, s. 211.
KAYNAK, 2000, s. 212’den naklen; B. Schneider, N. Schmitt, Staffing Organizations,
Scott Foreman and Co., Glenview, 1986, p.110.
ÜLKÜ Dicle, Yönetsel Başarının Değerlendirilmesi Türkiye Uygulaması, Orta Doğu
Teknik Üniversitesi İdari Bilimler Fakültesi, Yay. NO: 43, Ankara, 1982, s. 26.
105
Dr. Rakif Ferecov
1.2.1. Değerleme Skalalarını İçeren Yöntemler
1.2.1.1. Geleneksel Değerleme Skalaları
Grafik Değerleme skalaları olarak adlandırılan geleneksel Değerleme
skalaları işletme organizasyonlarında en çok kullanılan yöntemlerden biridir.
Geleneksel Değerleme skalası yöntemi çok yaygı bir şekilde uygulanmasına
rağmen, geçerlilik ve güvenilirliği düşük olan ve değerlendiricilerin çeşitli
Değerleme hataları yapmasına neden olan bir Performans değerleme yöntemi olarak kabul edilmektedir. Ancak kolaylıkla düzenlenebilmesi, sonuçların puanlarla ifade edilip, çeşitli personel kararlarında rahatlıkla uygulanabilmesi, yöntemin kullanım alanının genişliğini göstermektedir. Geleneksel
Değerleme skalasını kullanan sistemler Değerleme faktörlerini açık ve net bir
şekilde tanımlayarak, tüm değerlendirenlerin aynı tanımları izleyip, benimsemelerini sağlarlarsa, yönetim daha sağlıklı sonuçlar vereceği görülecektir299.
1.2.1.2. Değerleme Faktörleri
Geleneksel Değerleme skalalarını içeren yöntemlerde kişilerin performansları çeşitli kriterler açısından bir skala ile ölçülür. Performansın ölçülmeye çalışıldığı bu kriterler Değerleme kriterleri ya da Değerleme faktörleri
olarak adlandırılır. Değerleme faktörleri genelde, üçe ayrılır: Değerlenen kişinin kişilik özelliklerini, işe ilişkin davranışlarını ve yaptığı işin sonuçlarını ya
da çıktılarını ölçmeye yarayan faktörler300.
Kişilik özelliklerini ölçmeye yarayan faktörlerin soyut ve gözlemlemeye
müsait olmayışı değerlendiricilerin bazı Değerleme hataları yapmasına neden olacağından, davranışları ve sonuçları Değerlemeye yönelik faktörlere
ağırlık verilmesi önerilmektedir. Uygulamada ortaya çıkan sorunların giderilmesi için geleneksel değerlendirme ölçütünü geliştirmeye yönelik bir çok
çalışma yapılmıştır. Bu çalışmaların sonucunda bazı yeni yöntemlerin ortaya
çıkmasının yanında, geleneksel Değerleme skalası yönteminin temel ilkelerine sadık kalarak, geçerlilik ve güvenilirliği artırıcı bazı hususlar sistemlere
eklenmiştir. Bu hususlar şöyle özetlenebilir301:
Değerleme faktörlerinin seçimine özen gösterilmesi oldukça önemli bir
konudur. Öncelikle seçilen faktörlerin işlerin yapılışı için gerekli, gözlemlenebilir, somut, açık ve net bir şekilde tanımlanabilir olmasına dikkat edilmelidir. Böylece aynı faktörler farklı değerlendiriciler tarafından aynı şekilde
anlaşılacaktır. Fedakarlık, güvenilirlik gibi soyut kavramların kullanılması
bu nedenlerle, bazı Değerleme hatalarına neden olacaktır. Ayrıca faktörler
arasında geçişim olmamasına da dikkat edilmelidir. Diğer bir değişle, kişinin, performansının aynı özelliği birden fazla faktör ile ölçülmemelidir. Ör299
300
301
KAYNAK, 2000, s. 214.
106
neğin, sözlü ifade ve iletişim becerisi gibi iki ayrı faktör kullanılması durumunda, performansın belirli özellikleri tekrarlı olarak değerlendirilecektir302.
1.2.1.3. Faktörlerin Tartılandırılması
Değerleme skalalarını içeren yöntemlerde bir işletmede çalışan tüm personeli tek bir form ile değerlemek, kullanılan performans kriterleri açısından çeşitli zorluklar yaratabilir. Özellikle, yönetici olan personel ile olmayanlar arasında performansın farklı kriterler açısından değerlemesi gerektiğinden, bu yöntemi kullanan pek çok işletme iki ya da daha fazla sayıda form
geliştirerek farklı işgören gruplarını farklı kriterlerle Değerlemeye çalışırlar.
Yapılan işlerin içerik ve özelliklerinden de bazen bu farklılıklar kaynaklanabilir. Örneğin, satış personelinin performansının ölçülmesinde iletişim, ikna
yeteneği vb. kriterler diğer kriterlerden daha fazla önem taşıyacaktır. Gerek
kişilerin örgüt yapısındaki konumları, gerekse işlerinin içeriklerindeki farklılıklar, bir yandan ayrı formlar düzenlenmesinin gereğini doğururken, diğer
yandan da kullanılan Değerleme kriterlerinin tartılandırılması yolu ile daha
etkin Değerlemeler yapılması amaçlanabilir303.
Faktörlerin tartılandırılması işleminde eğer hareket noktası bulunduğu
organizasyon kademesi ise, kişinin görev ünvanının yükselmesi ile işinde
kullandığı yönetsel becerilerine göre artacağı varsayımından hareket ederek,
çeşitli faktör grupları için, görev ünvanlarına göre farklı katsayılar/tartılar
belirlenecektir. Örneğin, üç farklı faktör grubuna çeşitli düzeylerdeki pozisyonlar için belirlenen katsayılar Tablo4.1’de görülmektedir304:
Tablo 4.1: Üç Farklı Faktör Grubuna Çeşitli Düzeylerdeki Pozisyonlar İçin Belirlenen Katsayılar
Farklı Faktörler
Memur
Şef
Müdür
Yard
Müdür
Çalışma davranışı ve kişilik
özelliklerine İlişkin faktörler
Bilgi-beceri düzeyine ilişkin faktörler
Yönetsel becerilere ilişkin faktörler
%50
%30
%30
%30
%50
-
%40
%30
%30
%40
%20
%50
Kaynak: UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s. 43.
Örnekten de anlaşılacağı gibi, memurlar için çalışma davranışı, kişilik
özellikleri ve bilgi-beceri düzeyi eşit ağırlıkta kabul edilmekte, diğer unvanlarda ise, kişi yönetim kademelerinde yükseldikçe, yönetsel becerilerini
değerlendiren faktörlerin nispi önemi giderek artmaktadır. Bazı durumlarda
ise unvanlara göre yapılan tartılandırmalardan çok, benzer işlerden oluşan
gruplara göre tartılandırma daha yararlı olmaktadır. Bu gibi durumlarda kişilerden benzer nitelikler gerektiren işler gruplandırılarak, bu grupların tar302
303
304
107
Dr. Rakif Ferecov
tılandırılması işleminin, işleri yapan ya da çok iyi tanıyan kişilerin katılımı
ile yapılması önem kazanmaktadır. Katılım sonucu oluşan bir komitenin belirleyeceği tartıların kullanımı çok daha sağlıklı sonuçlar verecektir305.
1.2.1.4. Değerlemelerde Kullanılan Skalalar
Geleneksel Değerleme skalası yönteminde Değerleme faktörleri aracılığı
ile performansın ölçümlendiği skala Şekil.1’den de görüleceği gibi çeşitli şekillerde düzenlenebilir306.
Yöntemin geçerliliği açısından skalanın içerdiği aralıkların sayısı önem
taşır. Yapılan araştırmalar aralık sayısı arttıkça güvenilirliğin düştüğünü,
değerleyicilerin 7’den fazla (±2) aralığı olan skalalarda güvenilir Değerlemeler yapamadığını göstermektedir. Türkiye’de de yaygın olarak kullanılan
geleneksel Değerleme skalalarını olumlu ve olumsuz yönleri açısından kısaca
ele alacak olursak, aşağıdaki önemli noktaları vurgulamak gerekir307:
a) Yöneticilerin astlarının performanslarını çeşitli özellikleri açısından
gözlemleyip, çeşitli kriterler doğrultusunda çok yönlü bir Değerleme
yapmalarına imkan veren bir yöntemdir.
b) Değerleme faktörleri iyi seçilip, tüm değerlendiriciler tarafından aynı
şekilde anlaşılmalarını sağlayacak tanımları yapıldığında, tekdüze Değerlemelere ulaşılabilir.
c) Skaladaki sayısal değerlerle kişilere puan verilmesi mümkün olduğundan, Değerlemelerin sayısal sonuçlarından yönetsel kararlarda kolaylıkla yararlanılır.
d) Yöntem değerlendiricileri skaladaki değerleri seçerken serbest bıraktığından, çeşitli Değerleme hatalarına rastlanılabilir.
1.2.1.5. Davranışsal Değerleme Skalaları
Tesadüfi olmayan bir şekilde, psikolojide davranışçı akımın yaygın kabul
gördüğü dönemde performansın davranışsal düzeyde değerlendirilmesini
hedefleyen yöntemler de geliştirilmiş ve uygulamacılar tarafından hızlı bir
şekilde benimsenmiştir. Smith ve Kendall'in geliştirdikleri Davranış Yönelimli Değerleme Ölçekleri (DYDÖ) üzerinde en çok araştırma yapılan ölçek
ya da Değerleme tekniği ünvanına sahip bulunmaktadır. DYDÖ ve onun türevlerinde, üzerinde Değerleme yapılan performans boyutları ve Değerleme
ölçeği üzerindeki dereceler davranışsal olarak tanımlanmış olmasıdır. DYDÖ
ve türevlerinin (Davranış Gözlem Ölçekleri, Davranış Beklenti Ölçekleri, Karşılaştırılmış Standartlar Ölçekleri) daha nesnel ve dolayısıyla daha doğru Performans değerlemeleri sağlayacağı beklentisi bulunmaktaydı. Performans
305
306
307
UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s.44’den naklen; B. SCHNEIDERN. SCHMITT, Staffing Organizations, Scott Foreman and Co., Glenview, 1986, p.77.
KAYNAK, 2000, s. 214.
108
değerleme ölçekleri ya da formatlarına yönelik yoğun ilginin nedenlerinden
bir tanesi de psikometrik açıdan kaliteli, doğru ya da Değerleme hatalarından arındırılmış Performans değerlemeleri elde etme çabasıdır. Bu nedenle
de, özellikle Değerleme hataları üzerinde ciddi bir birikim oluşmuştur308.
1.2.1.6. Davranışsal Beklenti Skalaları
Smith ve Kendall tarafından 1963 yılında geliştirilen bu yöntem aynı
zamanda Davranışsal Temellere Dayalı Değerleme Skalası olarak da adlandırılır. Bu yöntem de diğer geleneksel Değerleme skalalarında olduğu gibi,
kişinin performansını çeşitli boyutlar/kriterler açısından ölçmeye çalışır. Ancak, bu boyutların ve skaladaki alternatif cevap ifadelerinin tanımlanmış
şekli oldukça farklıdır. Davranışsal Beklenti Skalalarının, kişileri çeşitli kişilik özelliklerine sahip olup olmamalarına göre değil, spesifik iş gereklerini etkinlikle yerine getirecek davranışları ne oranda sergileye bildiklerine göre
Değerlemektedir. Belirli kriterler için geliştirilmiş alternatif cevap ifadeleri
aynı zamanda skalada çeşitli performans düzeylerini temsil etmektedir309.
308
309
KAYNAK, 2000, s. 215.
UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, ss.45-46’dan naklen; D:C:
FELDMAN-H:J: ASRNOLD, Managing İndividual and Group Behavior in
Organizations, McGraw-Hill Book Co., Aukland, 1983, p. 408.
109
Dr. Rakif Ferecov
a. Kalite
Yüksek
b. Kalite
Yüksek
c. Kalite
Yüksek
Düşük
Düşük
5
4
Olağanüstü
yüksek
kalitede
işçilik
3
Yapılan işin
kalitesi
genellikle
üstün
2
1
İş için ort.
Kalite
düzeyde dalgalanmalar
gösteriyor
kalite
Kalite
nadiren
tatminkar
d. Kalite
Çok
hatalı
e. Kalite
Orta
düzeyde
hatalı
Zaman
zaman
hatalı
5
f. Kalite
4
1
2
Yetersiz
3
4
5
3
2
1
Performans Düzeyi
Performans
Faktörleri
Sürekli
Üstün
Doğruluk
Tasarruf
Düzenlilik
g. Kalite
Hiç
hata
yapmıyor
Bazen
Üstün
Sürekli
Orta
Sürekli
Yetersiz
X
X
X
6
7
8
9 10 11
Ortanın
Altı
12
13 14 15
Orta
16 17 18 19 20 21
Ortanın
Üstü
22 23 24 25 5
Mükemmel
Şekil 4.1: Geleneksel Değerleme Skalası Yönteminde Kullanılan Çeşitli Skala Örnekleri.
(Değerleme faktörü olarak kalite kriteri ele alınmaktadır.)
1.2.1.7. Davranışsal Gözlem Skalaları
Davranışsal Gözlem Skalaları, Davranışsal Beklenti Skalalarının sakıncalı
yönlerini ortadan kaldırmak, güçlü yönlerinden yararlanmak için geliştirilmiş bir Değerleme yöntemidir. Davranışsal Beklenti Skalalarında kişiden çe110
şitli performans boyutlarında beklenen kritik olayları içeren alternatif davranışlar belirlenmekte ve bu davranışlar skalada değerlendirilmektedir. Davranışsal Gözlem Skalalarında ise iş davranışlarına ilişkin çeşitli kritik olaylardan yararlanılmaktaysa da, değerlendirici bu davranışları gözlemleme derecesine göre Değerleme yapmaktadır310.
Davranışsal Gözlem Skalalarında, çeşitli kritik olaylara dayalı olarak kişiler davranışsal bir skalada değerlendirilmektedirler. Bu yöntemin davranışsal
beklenti skalalarından farkı astların kendilerinden beklenen davranışlara göre değil, somut gözlemlenen davranışlarına dayalı olarak değerlendirilmeleridir. Bu nedenle, Davranışsal Gözlem Skalalarında sonuçların astlarına açıklanması, onlara kendilerini geliştirmelerine ilişkin geri-besleme sağlanması
kolaydır ve dolayısıyla da astlar tarafından Kabul oranı diğer yöntemlere
göre daha yüksektir. Ancak bu yöntem de davranışsal beklenti skalaları gibi
yüksek maliyetli ve zaman alıcı olma sakıncalarını taşımaktadır311.
1.2.2. Kritik Olay Yöntemi
Kritik Olay Yöntemi, genellikle rutin işgören faaliyetlerinin değerlendirilmesi yerine işgörenin yaptığı olağanüstü olumlu ya da olumsuz davranışların
tespit edilmesi ve değerlemenin sadece bu kritik ya da ilginç olayların temel
alınarak yapılması esasına dayanır. Öncelikle, kalite kontrolü, işgören denetlemesi, örgütleme faaliyetleri gibi çeşitli değerleme kategorileri belirlenir ve
her bir kategori için olumlu ve olumsuz davranışların neler olabileceği saptanır. Değerleme sürecinde, değerleyici her bir kategorideki olağanüstü iyi ya
da kötü davranışları oluş anında kaydeder ve bu kayıtlar belirli süre sonunda
değerlendirilir312. Bunu niçin değerlemecilerden ilginç olay olarak nitelendirilen işgörene ilişkin olguları kaydetmeleri istenir. Bu arada değerlemeciye bir
kılavuz verilerek gözlem ve kayıtlarında kendisine yardımcı olunur. Uygulamalarda genellikle aşağıdaki alanlarda kritik olay toplanmıştır. Bu alanlar
şunlardır313:
a) Fiziksel yeterlik,
b) Düşünsel yeterlik,
c) İş alışkanlıkları ve tutumları,
d) Kişisel özellikler,
e) Karakter.
Bu yöntemde değerlemeyi yapacak olanlardan, değerleme dönemi içerisinde değerleyecekleri her işgörenin başarısını ya da başarısızlığını gösteren
kritik olayları bir forma kaydetmeleri istenmektedir. Örneğin, ihmal sonucu
bir ast, bir aracın bozulmasına neden olmuşsa, bu işgören için aleyhte bir olay,
310
311
312
313
KAYNAK, 2000, ss. 217-218.
KAYNAK, 2000, s. 218.; DESSLER Gary, Human Resource Management, Prentice Hall,
New Jersey, 1999, pp.327-329.
YÜKSEL, s. 170.
111
Dr. Rakif Ferecov
işgören özel çaba sonucu masraflarda kısıntı sağlamışsa, lehte bir olay olarak
değerleme formuna kaydedilir. Bu yöntem, yöneticilerin astlarının davranış
ve hareketlerini çok yakından izlemelerini ve denetlemelerini gerektirmektedir. Bu denetim, öyle bir düzeye vardırılabilir ki, astlar yaptıkları her hareketin yöneticilerin karar defterlerine kaydedileceği düşüncesinden rahatsız olabilirler ve hatta bu yüzden verimliliklerinde düşme meydana gelebilir314.
Kritik olay yöntemiyle işgörenin değerlenmesinde, belirli bir dönem içinde işgören tutum ve davranışlarının izlenmesi söz konusu olduğundan değerlemenin daha objektif olması temin edilir; gözlemler sonucu elde edilen
verilere göre olumsuz davranış ve olaylar ilgili işgörene iletilmekle onun
olumlu gelişmesine ve eğitilmesine yardımcı olunur. İşgörenin sürekli izlenmekten huzursuzluk duyması, diğer yandan yöneticiye yorucu bir çalışma
yüklemesi yöntemin sakıncalı yönlerindendir. Ayrıca kritik olarak nitelendirilecek olay ve davranışların seçimi pek kolay bir iş değildir315.
1.2.3. Derecelendirme ve Puanlama Yöntemi
Her işgörenin bağlı bulunduğu yöneticisi tarafından belirli bir dönemin
sonunda çalışma durumu, başarısı, iş bilgisi, beşeri ilişkiler, uyum ve sorumluluk gibi yetenekleri tarafsız ve sistematik şekilde değerlendirilir. Bu değerlemeden birey bir bütün yerine kriterlere göre değerlendirilir. Değerlemeci bu
kriterleri dikkate alarak teker teker değerlendirilir, daha sonra bir üst yöneticinin onayına sunar. Gerekirse üst yöneticiyle değerleme üzerinde görüşme
yaparak kişisel görüşlerini iletir316.
Aynı sistem içinde tüm kriterler değerlemede kullanılır ve sonuçta elde
edilen derecelerin sayısına göre ortalaması çıkarılır. Dereceleme formunda
izleneceği gibi değerlemeci ilgili kişiye bağlı olarak kriterlerin karşısındaki
uygun gördüğü dereceye bir (X) işareti koyar. Bu yöntemin daha geliştirilmiş
modelinde her kritere göre ayrılan beş dereceden biri seçilerek işaret yerine
sayısal değer verilir (örneğin 1. dereceye 1puan, 2. dereceye 2 puan gibi;.
Daha sonra bu sayısal değerler toplanır ve tıpkı test yönteminde olduğu gibi
bu toplamların yorumu standart puanlar üzerinden yapılır. Puanlandırma
esasına göre söz konusu derecelendirme ve değerleme yöntemi aşağıdaki
form üzerinde izlenebilir317:
314
315
316
317
BİNGÖL, Personel Yönetimi, ss. 237-238.
SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, ss. 177.
112
Tablo 4.2: Derecelendirme ve Puanlama Yöntemini Gösteren Form
Tarih:
Bağlı Olduğu Bölüm:
Personelin Adı:
Kategorisi:
Görevi:
DERECELER
KRİTERLER
DEĞERLEYENLER
1
2
3
4
5
İş Bilgisi (25)
5
10
15
20
25
Yaptığı İşin Kalitesi (20)
4
8
12
16
20
Araştırma ve Yaratıcılık (15)
3
6
9
12
15
İşe İlgi ve Devamlılık (10)
2
4
6
8
10
Müşterilerle İlişki (10)
2
4
6
8
10
Sorumluluk Alma (10)
2
4
6
8
10
Üstlerle ve Arkadaşlarıyla İlişkiler (10)
2
4
6
8
10
1. Amir
2. Amir
TOPLAM PUAN
ORTALAMA PUAN
DEĞERLEYEN
(1.Amir)
DEĞERLEYEN
(2.Amir)
ONAYLAYAN
GENEL MÜDÜR
KAYNAK: SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 177.
Tablo 4.2’de görüldüğü gibi, personel 7 kriter bazında ve 5 dereceye ayrılarak ağırlıklı puan sistemine göre değerlenebilmektedir. Ancak değerlemenin objektif olması için ilk ve ikinci basamak yöneticileri ayrı ayrı puan verir,
daha sonra ortalaması alınır ve genel müdürün onayına sunulur. Kuşkusuz
bu değerlemede kullanılan kriterler bir yönetici için çok daha farklı olacaktır.
Planlama, karar alma, liderlik, astlarını yetiştirme gibi farklı kriterler farklı
ağırlıklı puanlarla değerlenecektir. Örnek tabloda görüldüğü gibi kriterlerin
toplam puanı 100’dür ve işgören toplam puan üzerinden değerlendirilir318.
0 – 20
Çok Yetersiz
(I. derece)
21 – 40
Yetersiz
(II. derece)
41 – 60
Normal
(III. derece)
61 – 80
Yeterli
(IV. derece)
81 – 100
Çok İyi
(V. derece)
1.2.4. Değerleme Merkezi Yöntemi
Bu yöntem, lidersiz grup tartışmaları, rol oynama, belge sepeti, iş oyunları, on dakika tartışma gibi birtakım çalışmalardan oluşur. Çalışanlardan
oluşan grup etraftan soyutlanabilecekleri ve 1’den 3 güne kadar çeşitli yöntemlerle sınanabilecekleri bir mekana getirilebilirler. Aynı zamanda işletme318
113
Dr. Rakif Ferecov
nin yöneticisi olan ve gerekli eğitimi alan değerleyiciler, kişileri değerlendirirler319. Bu yöntemin bir takım yarar ve zararları vardır. Yararları şunlardır320:
a) Yöntem değerleyicilere sıradan bir görüşmenin sağlayabileceğinden
daha fazla bilgi sağlar.
b) Çalışanın stresle mücadele, ilişki kurabilme, iletişim yeteneklerinin
değerlendirilmesi için yöntem uygun ortam sağlar.
c) Kişilerin değerleme sürecine hazırlanacak vakitlerinin olması onları
normalde olduğundan daha az gergin kılar.
d) Değerleme merkezleri çalışanlar için aynı zamanda öğretici ve ilginç
bir deneyimdir.
e) Yöntem daha spesifik eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesine yardımcı
olur.
f) Daha etkin insan kaynakları kullanımı sağlanır.
g) Daha etkin iletişim sağlanır.
h) Kültürel değişim sağlanır. Değerleme merkezleri organizasyonun çalışma tarzını değiştirir. Çünkü çalışanlara, bu yöntemle, işe farklı açılardan yaklaşma önerilir.
Yöntemin zararları321:
a) Yöntemin çok zaman alması, maliyetlerinin yüksek olması, işletmenin özel amaçlarına uygun olarak düzenlenme zorunluluğu,
b) Değerleme merkezleriyle sınandığına inanılan çoğu psikolojik kökenli
karakter özelliklerinin 3-4 günlük bir süre zarfında aslında tam anlamıyla ölçülememesi,
c) Değerleyicilerin, başarılı bulunacak adayların üstleneceği işlerin ayrıntılarını bilmedikleri taktirde olması gerekenden farklı özellikleri
değerlemeleri,
d) Yöntemin yönetimce benimsenme zorluğu,
e) Değerleme merkezlerinin geçmişteki iş performansından ziyade gelecektekiyle ilgilenmesidir.
1.2.5. Takım Bazlı Performans Değerleme Yöntemi
Son zamanlarda işletmeler takım bazlı organizasyonlara yönelmeleri sebebiyle Performans değerleme de takım bazında ele alınabilmektedir. Takımları bir bütün olarak değerlemek kolay değildir. Takımın başarısı sadece
kendi gücüne bağlı olmayabilir. Dış çevre etkileri, işletme politikaları, takı319
320
321
DESSLER Gary, “Personel Management”, 4th Edition, Prentice Hall, Engewood Cliffs,
New Jersey, 1988, p. 242.
GOSS David, “The Principles of Human Management”, Routledge, London, 1994, p. 58.
114
mın işlevi için gerekli girdiler, diğer takımlarla kurulan işbirliği gibi etkenler
olumlu veya olumsuz yönde takımın başarısını etkileyebilir322.
Bu nedenle takım çalışmalarında hem takımın performansı hem de
kişilerin ayrı ayrı performansı dikkate alınarak değerlendirilmelidir. Uygulamada kişilerin iş performansını değerlendirirken kullanılan kriterlerin bir
kısmı doğrudan işle ilgili olurken, bir kısmı da davranışlarla ilgili faktörlerdir. Takım çalışmasında bu davranışlar performansın tanımlanmasında
yer almaktadır. Bu çerçevede iletişim, işbirliği, sahiplenme, başarma arzusu
gibi faktörler incelenmektedir323. Takım bazlı Performans değerlemede üç
faktörden yararlanılır324:
a) Tüm takımca başarılan, süreç kalitesini baz alan süreç geliştirme çabası: Takımca başarılan süreç geliştirme miktarı; çıktılarla, sonuçlarla
süreç ölçümüyle ve müşteri memnuniyetiyle ölçülür. Bu ölçüler ağırlıklandırılır ve tek bir skor haline getirilir. Bu skor takımın her üyesine tahsis edilir.
b) Takımın süreç geliştirme çabalarına bireyin katkısı: Bireyin katkıları;
takım toplantılarında yapılan katkıları, bireyce yapılacak süreç analizini vb. içerebilir. Yapılan katkılar takım performansına yansımış olmalıdır.
c) Süreç geliştirmek ve takıma katkıda bulunmak için çalışan tarafından
geliştirilen yeteneklerin düzeyi: Bu kişinin süreç iyileştirmek için geliştirilmeye çalışılan yetenekler için harcanan çabaların yönetici tarafından değerlendirilmesidir. Bu Değerlemenin amacı çalışanın teknik
gelişiminin farkına varılıp, ödüllendirilmesidir.
Bu yöntemle Performans değerleme puanı aşağıdaki formül ile bulunur325:
Per. Değ.=(W1 x S2) + (W3 x S3)
Bu formül Performans değerlemesi yapılırken yukarıda açıklanan üç
faktöre birer ağırlık verildikten sonra bunları toplamak suretiyle tek bir skor
haline getirileceğini ifade ediyor. (W1’ler faktörleri S’ler ise bu faktörlere verilecek ağırlıkları ifade ediyor). Faktörlere eşit ağırlık verilmeyebilir. Ağırlıkların belirlenmesinde organizasyon üyelerine danışılmalıdır. Eğer süreç geliştirmeye verilecek ağırlık, bireysel elemente verilecek ağırlıktan büyükse; takım performansına ve süreç geliştirmeye ağırlık verildiği açıktır. Takım bazlı
Performans değerlemesinin başarısı için şu koşulların oluşması gerekir326:
322
323
324
325
326
ERDİL Oya, “İşgörenlerin Performans Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar ve Sanayi İşletmelerinde Bir Uygulama”, 6. Ulusal İşletmecilik Kongresi, Akdeniz Ün. İ.İ.B.F. Yayını,
Antalya, 1998, s. 168.
KNOUSE B. Stephen, Management Perspectives On Tqm Concepts and Pratics,
Yay.?, 1996, ss. 202-204.
KNOUSE B., s.203.
KNOUSE B., s.207.
115
Dr. Rakif Ferecov
a) İşletmede çalışanları, performans yönetimi, süreç geliştirme ve ölçme,
beklentiler ve ödüllendirme mekanizmaları konusunda eğitmek,
b) Ürün, hizmet ve süreç ölçüleri toplamak,
c) Amaçlara göre performansı izlemek,
d) Çalışanlara geribildirim yapmak,
e) Süreç geliştirme üzerinde yoğunlaşmış takımları ödüllendirmek.
Özellikle bu uygulama çalışanların doğrudan denetlenmesinin mümkün
olmadığı, bireysel performansın ölçülmesinin tam olarak sağlanamadığı ve
takım çalışması ve işbirliğinin başarısı açısından gerekli olduğu hallerde
önem kazanmaktadır. Takıma dayalı sistemin en temel özelliklerinden biri
çalışanlar arasında rekabeti değil işbirliği ve yardımlaşmayı teşvik etmesi ve
grup dayanışmasını sağlamasıdır327.
1.2.6. Hedeflere Göre Değerleme Yöntemi
Birey ve firma amaçlarını bütünleştirerek çalışanları işe motive etme,
değerleme, eğitme ve işletmenin başarısını geliştirme amacı güden bir sistemdir. Hedeflere göre değerleme yapabilmek için öncelikle işletmenin uzun
vadeli amaçlarının belirlenmesi ve daha sonra organizasyonel, bölümsel ve
bireysel amaçların açıklığa kavuşması gerekir. Bu modelde başarıya ulaşmak
için öncelikle tüm bu hedeflerin çalışanlar ve yöneticilerin işbirliği içinde
gerçekleşmesi söz konusudur328.
Bu yöntemde, bireysel amaçların bölümün ve organizasyonun amaçlarıyla uyum içericinde olması temin edilmelidir. Çalışanlar hangi amaçların
daha önemli olduğunu bilmek isteyeceklerdir. Bu nedenle ilk kademe
yöneticiler bu amaçlara iş tanımlarından elde edilen bilgiler doğrultusunda
ağırlıklar vermelidirler. Tanımlanan çıktı düzeyine ulaşmak ve görevi tamamlamak için süre kısıtları belirlenmelidir329.
1.2.7. Kontrol Listesi Yöntemi
Değerleyicinin üzerindeki yükümlülüğü azaltmak için, bu yöntem kullanılmaktadır. Bu yönteme göre değerleyiciler, işgörenlerin başarılarını değerlemekten çok, onların çalışmaları ile ilgili bir yorumda bulunurlar330.
Kontrol Listesi Yönteminde, işgörenin çalışması ve davranışlarını belirlemek amacıyla bir seri sorunun bulunduğu bir liste veya ölçek kullanılır.
Sorular genellikle EVET-HAYIR şeklinde yanıtlanır. Değerleyici, işgören hakkında bir soruya yanıtın EVET veya HAYIR olduğunu göstermek için (√) işaretini koyar. Bir başka şekilde de işgörenin niteliklerini ve davranışlarını
327
ÜNAL Ayşe, Performansa Dayalı Ücret, Kamu-İş Sendikası Yayını, Ankara, 1998, s. 23.
329
SCHULER, p. 434.
330
328
116
belirleyen değişik derece tanımları kullanılır. Değerleyici, işgörenin durumunun bu tanımlardan hangisine uyduğunu araştırıp yan tarafına yine (√)
işareti koyar veya en uygun olanını seçer. Daha sonra işaretlenen ifade veya
tanımların değerleri toplanıp ortalamaları alınır. Bunun dışında eğer Ağırlıklı
Kontrol Listesi tekniği kullanılıyorsa, önceden tanımlara bir bir ağırlık verilmesi gerekir. Değerleyici, personelin durumuna uyan tanımı işaretler, daha
sonra işaretlenenler toplanarak başarı derecesi bulunur. Ancak tanımlara
ayrıca puan değeri verilmişse, tartılar puanlarla da çarpılarak ağırlıklı değerler saptanır331.
Özetle, yanıtların geçerliliği araştırıldıktan sonra değerleme çizelgesi, işaretlenen tüm tanımlayıcı deyimlerin ağırlık ortalaması alınarak puanlanır.
Ağırlıklı puanların toplanmasıyla işgörenin başarı derecesi bulunur. Bu yöntemin uygulanmasının kolaylığı yanında güçlükleri de bulunmaktadır. Sistemin kurulması ve ağırlıklanması önemli problemdir. Bunun yanısıra uygun
bir soru ve tanıtımsal deyimler listesini hazırlamak ve her iş kümesi için bir
liste oluşturmak kolay değildir. Bu, daha fazla zaman ve puan harcanmasını
ve istatistikçiler ile psikologların istihdam edilmelerini gerektirir332.
1.3. Bireysel Performans Standartlarına
Dayalı Yaklaşım
Bireysel performans standartlarına dayalı yöntemler işgöreni başkalarıyla
karşılaştırmadan belirli ölçütlere göre kendi başına değerlendiren yöntemlerdir. Bu yöntemlerde, kişilerin gerçekleştirdikleri hedeflere, yarattıkları sonuç ve çıktılara göre oluşturulan bireysel standartlarla değerlendirilmeleri
amaçlanmaktadır. Diğer bir değişle, bu yaklaşım, işgörenlerin çeşitli özellik,
ilgi alanı, yönelim ve içinde bulundukları şartlara göre belirlenmiş bireysel
standartlar çerçevesinde değerlendirdiği yöntemleri içermektedir. Bu yaklaşım
üç temel yöntem içerir ki, bunlar; Direkt İndeks Yöntemi, Standartlar Yöntemi ve Amaçlara Göre Yönetimdir333.
1.3.1. Direkt İndeks ve Standartlar Yöntemi
Bu yöntemde performans standartları, ya yönetici tarafından tek başına
ya da yönetici ile astının birlikte müzakeresi sonucu belirlenir. Her iki durumda da performans standartları, işin gerektirdiği çıktıya/sonuca göre global nitelikte ve objektif kriterlere dayanır. Örneğin, verimlilik, devamsızlık ve
işgücü devri gibi. Yöneticiler için astlarının devam ya da işten ayrılma oranları birer Değerleme kriteri oluştururken, yönetici olmayan işgörenler de aynı
şekilde kalite ve miktar standartlarına göre değerlendirilirler. Kalite stan331
332
333
ATAAY İsmail D., İş Değerleme ve Başarı Değerleme Yöntemleri, İstanbul İ.Ü.İ.F.
1985, s. 260.
ATAAY, s.261.
UYARGİL, İşletmelerde Performans değerleme Sistemi, s. 50.
117
Dr. Rakif Ferecov
dartlarında hatalı ürün miktarı, müşteri şikayetlerinin sayısı, üretilen parça
hacmi, miktar standartlarında da çıktı/saat oranı, yeni müşteriler, satış hacmi gibi somut veriler Değerleme kriterlerini oluşturur. Bu kriterlere göre
belirlenen hedeflere ulaşmadaki performans seviyeleri olarak puanlarla belirlenmiş olduğundan bu sayısal değerlerin toplamı, genel performansın sayısal
indeksini verecektir334.
Standartlar Yöntemi de Direkt İndeks yöntemine benzemekle birlikte, bu
yöntemde global çıktı kriterleri ve sayısal standartlar kullanılmak yerine, fiili
sonuçlar daha ayrıntılı performans standartları ile karşılaştırılır. Söz konusu
standartlar ise işgören ile amiri ya da işgörenlerin oluşturduğu bir grup ile
amirler arasındaki müzakereler sonucu belirlenir335.
1.3.2. Amaçlara Göre Yönetim
Çağdaş değerleme yöntemlerinin esasını oluşturan “Amaçlara Göre Değerleme Yöntemi”, diğer değerleme yöntemlerinde görülen problemleri minimuma indirmek, değerlemeyi daha nesnel ölçütlere dayandırmak, kişisel ve
örgütsel gelişmeyi sağlamak, değerlemede işgörenin işteki başarısını ön planda tutmak gayesiyle geliştirilen bir yöntemdir. Amaçlarla değerleme yöntemi, amaçlara göre yönetim düşüncesinin başarı değerlemesine uygulanmasından başka bir şey değildir. Bu yöntem, ana çizgileriyle başarıyı, kişilik ya
da kişisel nitelikler yerine amaç ve sonuçların gerçekleştirilme derecesine
bakarak değerlemektir336.
Amaçlara göre yönetim belirli aşamalardan oluşur: İlk aşamada ast ve
üst birlikte ast için dönemsel hedefler belirler. Bu aşamada hedeflerin demokratik bir ortamda astın da katılımı ile gerçekleşmesi gerekir. Her iki taraf
da hedefler konusunda görüş birliğine vardıktan sonra, bu hedeflere ulaşabilmek için gerekli uygulama planları hazırlarlar. Dönem sonunda ast ile üst
bir daha bir araya gelerek bu hedefleri astın ne oranda gerçekleştirdiğini,
eğer gerçekleştiremedi ise, nedenlerini müzakere ederler. Bu görüşmenin sonunda astın genel olarak performansı belirlenmiş olur. Bu belirlemeleri astın
bir sonraki döneme ilişkin performansının planlanması izler. Bir önceki dönemden sağlanan geri beslemeye dayalı olarak, gelecek dönemin hedefleri
bir daha aynı tarzda belirlenir337.
Astın somut olarak ortaya koyduğu iş çıktılarını/verimliliğini daha objektif bir şekilde değerleme imkanını amaçlara göre yönetim sağlar. Bu yaklaşımla astın kişilik özellikleri ya da işi ile ilgili ya da işi için gerekli olmayan
334
335
336
337
UYARGİL, İşletmelerde Performans değerleme Sistemi, s. 51.’den naklen; SCARPELLO
V., LEDVİNKA J., Personnel/Human Resource Management-Environments and
Functions, PWS-Kent Publishing Co., Boston, 1988, p. 662.
UYARGİL, İşletmelerde Performans değerleme Sistemi, s. 51.
TİMUR Hikmet, “Personel Başarı Değerlendirilmesi ve Türk Adli Yargı Örneği”, TODAİE
Dergisi, C.16, s. 3, (Eylül, 1983), s. 15.
KAYNAK, 2000, s. 220.
118
özellikleri değil, gerçek anlamda yaptığı işi değerlendirilir. Ayrıca yöntemin
gerçekleştirildiği demokratik ve açık iletişim ortamı ast ile üst arasındaki
ilişkilerin daha olumlu hale gelmesine ve astın da kendini geliştirmesine neden olur. Uygulamada bu yaklaşımın bazı sakıncaları da vardır. Özellikle
işleri kesin bir şekilde tanımlanmış ya da rutin iş yapan kişiler için hedef
belirlemek oldukça zor olmaktadır. Ayrıca hedef belirleme sürecinin iyi yönetilmediği ya da anlaşılmadığı zamanlarda toplantı ve yazışmaları arttırdığına
rastlanmaktadır338.
1.4. Performans Değerleme Yöntemlerinin
Seçimi ve Karşılaştırılması
İşletmelerde yöneticilerin Performans değerleme yöntemlerinden hangisini kullanılacağına karar vermeleri zor bir süreçtir. Temel bir ilke olmamakla birlikte Performans değerleme amaçları, ekonomiklik ve hatalardan korunma gibi ölçütler kullanılarak çeşitli Performans değerleme yöntemleri değerlendirilebilir. Türkiye’de işletmeler ekonomik olduğu ve kolay geliştirebileceği gerekçesiyle daha çok grafik cetveller ve metin tipi değerlemeler kullanılmaktadır. Diğer yöntemler geliştirme masraflarının ve zamanının çok
olmasından dolayı çok kullanılmaktadır. Ancak, yine de Performans değerleme yöntemlerinin seçiminde bazı ölçütlere dikkat etmek gerekir. Bunlar339:
a)
b)
c)
d)
Gelişme amacı,
Yönetsel amaçlar,
Ekonomiklik,
Hatalardan korunma.
Personelin gelişmesi amacı ölçüt olarak alındığında en uygun yöntemlerin metin ve kritik boyutlar olduğu, yönetsel amaçların hedeflendiği durumlarda ise; sıralama ve karşılaştırma yöntemlerinin uygun oldukları görülmektedir. Öte yandan ekonomiklik açısından konuya bakıldığında; bu yüksek maliyetin kritik olay ile zorunlu seçim ve bireysel performans standartlarına dayalı yaklaşımlarda olduğu görülmektedir. Her ne kadar bireysel performans standartlarına dayalı yaklaşımlardaki yöntemlerin maliyetleri düşükse de değerleyicinin çok zamanını aldığından uygulama maliyeti yüksektir. Hatalardan korunma açısından ise; en iyi yöntemin kritik olay olduğu görülmektedir. Hataları önlemede ise, zorunlu seçim, karşılaştırma ve zorunlu
dağılım yöntemlerinin etkili oldukları görülmektedir340.
338
339
340
UYARGİL, İşletmelerde Performans değerleme Sistemi, s.52.
ALDEMİR Ceyhan ve diğerleri, ss. 286-287.
ALDEMİR Ceyhan ve diğerleri, ss. 287-288.
119
Dr. Rakif Ferecov
Tablo 4.3: Performans Değerleme Yöntemlerinin Karşılaştırılması
Geleneksel
Değ. Skl.
Sıralama
Dav. Bek.
Skl.
Dav.
Gözl. Skl.
Amaç.
Göre Yön.
Değerlemelerin doğruluğu
Düşük
Düşük
Yüksek
Yüksek
Personel kararlarına katkısı
Orta
Yüksek
Orta
Orta
Orta
Düşük
Orta
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Çok Düşük
Çok Düşük
Yüksek
Yüksek
Orta
Yöntemin geliştirilmesi için
gerekli para ve zaman
Düşük
Çok Düşük
Yüksek
Yüksek
Orta/
Yüksek
Yöntemin yürütülmesi için
gerekli para ve zaman
Düşük
Düşük
Orta
Orta
Orta/
Yüksek
Değerlendirilenleri motive
etme gücü
Düşük
Düşük
Orta
Orta/
Yüksek
Yüksek
Değerlendirilenler tarafından
kabulü
Düşük/
Orta
Düşük/
Orta
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Değerlendirenler tarafından
kabulü
Düşük/
Orta
Düşük
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Değerlendirenlerden
gerektirdiği beceriler
Düşük
Düşük/
Orta
Orta
Orta
Yüksek
Ödüllerin belirlenmesine
katkısı
Yetiştirme/geliştirme ihtiyacını
belirlemeye katkısı
Yüksek
Kaynak: UYARGİL, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, s. 53.
Performans değerleme yöntemlerinden hangisinin kullanılacağını saptamak için bu yöntemlerin karşılaştırılması sonucu da bir karara varılabilir.
Her yöntemin diğerine nazaran güçlü ve güçsüz yönleri bulunmaktadır.
Performans değerleme yöntemlerinden işletmelerinde yararlanmak isteyen
yöneticiler, yöntem seçiminde ayrıntılı bir analiz yaparak karar vermeleri
doğru olur. Ayrıca Performans değerleme kavramının doğasında ve birbirleriyle çelişen amaçlarından da kaynaklanan pek çok problemin
bilincinde olan işletmeler, uygulamalarında bu problemlere önceden hazırlıklı davranırlarsa, sistemin işleyişindeki etkinlik kuşkusuz artacaktır341.
Performans değerleme yöntemleri Tablo 4.3’de çeşitli boyutları bakımından karşılaştırılmaktadır. Tablodan da anlaşılacağı gibi, her yöntemin diğerine göre pozitif ve negatif yönleri bulunmaktadır. Tablo-3’deki verilerden
hareket edildiğinde, bazı işletmelerin, kullanım amaçlarına uygun olarak,
farklı Performans değerleme yöntemlerini birlikte kullanmakla, çeşitli yöntemlerden oluşan karma yaklaşım benimsemelerindeki nedeni daha iyi anlamak mümkün olmaktadır.
341
UYARGİL, İşletmelerde Performans Değerleme Sistemi, s. 52.
120
1.5. Çeşitli Yöntemlerden Oluşan Karma Yaklaşım
Performans Yönetim Sisteminde organizasyon, yöneticiler ve astların
farklı amaç ve beklentilere sahip olması ve bu amaçların zaman zaman birbiri ile çelişmesi, Değerleme yönteminin seçimini önemli bir ölçüde güçleştirmektedir. Örneğin sıralama ve klasik Değerleme skalaları organizasyonun
hedeflerine daha etkili bir şekilde yardımcı olurken, Amaçlara Göre Yönetim
ya da bireysel performans standartlarına dayalı diğer yöntemler işgören ve
yöneticilerin amaç ve beklentilerine daha uygun sonuçlar sağlamaktadır. Yukarıda açıklanan bu nedenlerle, bir çok işletmeler çeşitli yöntemlerin Tablo4.3’de belirtilen üstünlüklerinden yararlanmak, bazılarının da sakıncalarını
ortadan kaldırmak için, birden fazla yöntemi birlikte kullanarak karma bir
yaklaşım uygulama yoluna gitmektedirler. Karma yaklaşımı benimseyen bu
tür organizasyonlar çoğunlukla performansın planlanmasını ve geri beslemeye ağırlık veren Amaçlara Göre Yönetim yöntemi ile yönetici ve işgörenlerin
beklentilerine cevap vermeye çalışırken, klasik Değerleme skalası ile de ücretmaaş, terfi, transfer vb. organizasyonel kararların alınmasını kolaylaştırmayı amaçlamaktadırlar342.
İlk bakışta rasyonel bir uygulama olarak ilk bakışta görülse de, bu tür
karma bir yaklaşımın uygulanmasında dikkatli olmak gerekmektedir. Özellikle ilk kez formal bir Değerleme sistemi oluşturulan işletmelerde, böyle bir
yaklaşım karmaşık bir sistem olarak benimsenen ve daha Performans değerlemenin temel kavram ve felsefesini tam olarak anlamamış olan personelin
aklını karıştırabilir343. Bu nedenle, bu tür karma yaklaşımlar, daha çok oturmuş bir Performans değerleme sistemi varolan ancak belirli problemler yaşayan ve bu problemlerin nedenleri ile tanımlayabilmiş işletmeler tarafından
dikkatli bir şekilde yöntem seçimi yapılarak uygulanmalıdır344.
2. PERFORMANS DEĞERLEME SONUÇLARININ
KONTROLÜ
Performans değerlemesinde izlenen politika ve uygulanan yöntemlerin
ne ölçüde başarıya ulaştığını ölçmek için son aşamada sonuçların kontrol
edilmesi gerekir. Beklenen etkinlik sağlanmamışsa uygulanan yöntem kökünden değiştirilebilir ya da işletme ihtiyaçlarına uygun yönde geliştirilebilir.
Etkinliğin ölçülmesinde en geçerli ölçüt, işgörenlerin uygulamaya gösterdikleri ilgi ya da tepki ile anlaşılır. Ancak geniş kesimlerin tepkisini çeken bir
değerleme yöntemi seçilmişse ya da yöneticilerin seçilen yöntemi sert ve katı
bir otorite anlayışı ile uygulaması söz konusu ise böyle bir değerleme çalış342
343
344
UYARGİL, İşletmelerde Performans Değerleme Sistemi, s. 53
UYARGİL, İşletmelerde Performans Değerleme Sistemi, s. 54’den naklen; KİNG P.,
Performance Planning and Appraisal, McGraw-Hill Book Co., New York, 1984, ss. 7-8.
UYARGİL, İşletmelerde Performans değerleme Sistemi, s. 53
121
Dr. Rakif Ferecov
masının başarılı olması beklenemez. Daha kötüsü böyle bir uygulama işgörenyönetici çatışmasına ve gereksiz sürtüşmelere yol açabilir.
Bu nedenle, Performans değerlemesinin çok duyarlı bir konu olduğu
gözönünde bulundurulmalı, değerleme yönteminin seçiminden uygulanmasına kadar son derece titiz davranılmalı, elde edilen sonuçlar yakından denetlenmeli, uygulanan yöntemde aksamalar varsa bunları zamanında giderici etkili önlemler alınmalı ve her şeyden önemlisi değerlemenin bir cezalandırma aracı değil, aksine işgörenlerin eksik yönlerini tamamlayıcı, onların
yetişme ve yükselmelerine yardımcı bir teknik olarak benimsenmesi sağlanmalıdır. İşgörenlere ilişkin yapılan Performans değerlemenin ne ölçüde sağlıklı ve tutarlı olduğunu kontrol etmek amacıyla Gos eğrisi ve Hale etkisi olmak üzere iki yöntemden yararlanılabilir345.
2.1. Gos Eğrisi
Gos eğrisi, işgörenler üzerinde yapılan değerlemelerin denetiminde kullanılan bir yöntemdir. Bu yöntemde beş derece ve bunları değerleyen yüzdeler
(puan yerine) vardır. Bu derecelerin taşıdığı anlam açıktır. III. derecede bulunan işgöreni işine uyum sağlayan, bilgi, yetenek ve kişiliği ile göz dolduran
bir kişidir. I. derecede yer alan işgörenin işin gereklerine yetersiz kaldığı görülüyor. Bu durumda işine son vermek ya da eğitmek söz konusu olabilir. V.
derecede yer alan işgören ise işin gereklerinin çok üstünde yeteneklere sahip
Şekil 4.2: Gos Eğrisi Grafiği
%5
I
Çok
Kötü
% 50
III
Normal
% 20
IV
Normalin
Üstünde
%5
V
Çok İyi
Kaynak: SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi,2000, s. 188’den naklen; DİVERREZ
J., L’Apprectiation du Personnel, Troisieme Edition, Entreprise Moderne d’Edition,
Paris, 1981, s. 53.
345
122
olmasına karşın uyumsuzluk nedeniyle verimli kullanılmadığı görülebilir.
Genel çizgileriyle yapılan işgören değerlemesinde bu Gos eğrisine yakın sonuçlar elde edilmezse (ki sonuçların %50’si normal düzeyde gösteriliyor), o
zaman işgören değerlemesini kuşkuyla karşılamak gerekir346.
2.2. Halo Etkisi
Performans değerlemenin kontrolunda yararlanılan bir diğer yöntem de
Halo etkisi (Türkçe’de Hale ya da ayla etkisi olarak bilinen bu kavramın gerçek anlamı ayın etrafında görülen ışık gölgesidir) değerlendiricinin astının
performansındaki birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıkları göstermemesi ve bu doğrultuda hatalı Değerleme yapması anlamına
gelmektedir. Kişinin Halo etkisinin altında kalmasının çeşitli nedenleri vardır. Bunlardan biri kişinin ilk izlenime göre hatalı Değerleme yapma eğilimidir. İlk karşılaşmada kişi değerlendiriciyi olumlu ya da olumsuz etkilemiştir
ve değerlendirici de kısa bir sürede edindiği bu ilk izlenime göre Değerlemelerini sürdürecektir347.
Halo etkisini açıklayan bir diğer durum da, kişinin performansının bir
yönü/boyutunun olağanüstü iyi ya da kötü olması ve değerlendiricinin de bu
özellikten etkilenerek tüm Değerlemeyi bu doğrultuda yapmasıdır. Örneğin,
yaratıcılık konusunda olağanüstü performans gösteren kişinin, diğer performans boyutlarında da aynı başarı düzeyi olarak değerlendirilmesi. Özellikle
değerlendirici, kişi hakkında gerekli tüm bilgilere sahip değilse, bu tür hataları yapma ihtimali artmaktadır. Halo etkisinin ortaya çıkmasına neden olan
diğer bir durum da, değerlendiricinin performansın değerlendirildiği kriterler
veya faktörler arasındaki farkı anlamamasından kaynaklanmaktadır. Bazen
Değerleme faktörlerinin seçiminde yapılan hatalar değerlendiricilerin bu tür
problemlerle karşılaşmasına neden olmaktadır348.
Halo etkisinin varolduğu Değerlemelere dayandırılan kararlar, doğal olarak organizasyonun çıktıları açısından olumsuz sonuçlar yaratacaktır. Ayrıca
değerlendirilenlere sağlıklı ve doğru geri-besleme sağlamak da bu gibi hataların varlığında oldukça güçleşecektir. Bu yöntemde, değerlemecinin bir işgörenin herhangi bir özelliklerinin etkisi altında kalıp kalmadığı araştırılır. Genel olarak yapılan değerleme ya da iş başarısı normal düzeyde seyreder. Bazı
değerlemeler çok iyi; diğerleri yetersiz olurken büyük çoğunluğu normal düzeyde gerçekleşir. Oysa halo etkisi taşıyan değerlemelerde bu dağılım gerçekleşmez. Bunu bir örnekle göstermek gerekirse349.
Yukarıdaki şekilde görülen değerleme faktörleri aynı alan üstünde bulunduğu ölçüde halo etkisi artmaktadır. Örneğin, iş bilgisi konusunda iyi du346
347
348
349
UYARGİL, İşletmelerde Performans Değerleme Sistemi,s. 75.
UYARGİL, İşletmelerde Performans Değerleme Sistemi, s. 75.
123
Dr. Rakif Ferecov
rum gösteren bir işgören, işbirliği ve inisiyatif gibi tahminen ilgisiz faktörlerde de iyi durumda değerlendirilir. Bazen de bunun tersi olur. Değerlemecinin
gözüne çarpan bir zayıflık, bütün faktörlerin daha düşük değerlenmesine yol
açabilir. Bu gibi durumlarda değerlemecinin yanılmış olacağı ya da bilinçli
olarak yanlış değerlemelere gitmiş olabileceği düşünülerek elde edilen sonuçlara pek güvenilmez ve değerlemenin yeniden gözden geçirilme gereği
doğabilir350.
Şekil 4.3: Halo Eğrisi Tablosu
Değerleme Faktörleri
İnisiyatif Yeteneği
İşbirliği yeteneği
İş çıkarma yeteneği
İş başarı yeteneği
İş bilgisi
1
2
3
4
5
Değerleme derecesi
KAYNAK: SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 189.
3. PERFORMANS DEĞERLEMEDE
KARŞILAŞILAN TEMEL SORUNLAR
Performans değerleme kişilerin iş başarılarına ilişkin verilerin değerlendirilmesini gerektirir. İnsana yönelik Değerlemelerin de her zaman beraberinde yanılgı payları taşıdıkları bilinmektedir. Böylece Performans değerleme
sürecinde karşılaşılan çeşitli sorunlar vardır. Bu sorunları öncelikle bilinmesi
ve etkilerinin minimum düzeye indirgenmesi gereklidir. Bu sorunlar genel
boyutları şöyle açıklanabilir351:
a) Objektif Olmama: Performans değerlemede en sık karşılaşılan sorunların başında objektif olmama gelir. Çünkü söz konusu olan insan ve
onun davranışlarına yönelik Değerlemelerdir. Performans değerlemenin
350
351
FINDIKÇI, ss. 301-304.
124
esas hedefi, iş hedeflerinin ne oranda gerçekleştirildiğinin belirlenmesidir. Ancak iş hedeflerini gerçekleştirme sürecinde kişilerin davranışları,
kişilik özellikleri kısacası kişisel yönleri de işin içine girebilir. Dolayısıyla
kişinin işe yönelik davranışları ve hedeflerini gerçekleştirme düzeyi ile
kişiye yönelik doğrudan veya dolaylı bireysel görüşler, ön yargılar, kanılar
karışabilir. Bu da değerlemenin objektif olmadığını ortaya çıkarır. Bu
sorunun çözümlenebilmesi için değerleme sürecinin sübjektif etkenlerden, ön yargılardan arındırılması ve kişinin işe yönelik davranışlarının
ölçülmesine ve daha da önemlisi ölçülebilir kriterlerin belirlenmesine
dikkat edilmelidir.
b) Tek Yönlü Ölçüm: Burada değerlemesi yapılan kişinin sadece bir yönden, yani üstlerin görüşü bakımından değerlendirilmesi söz konusudur.
Bunun yanında aynı düzeydeki kişi veya yöneticilerin ya da müşteri görüşlerinin kullanılması Performans değerlemede tek yönlülüğü oluşturur.
Bu da ulaşılan sonuçların yanlış olmasına sebep olabilir. Performans değerlemede amaç kişiyi bir bütün olarak ve tüm yönleri ile değerlendirecek şekilde çok yönlü bir bakışı sağlayabilmektir.
c) Taraflı Ölçüm: Performans değerlemenin taraflı yapılmasıdır. Yöneticinin, değerlediği kişiyi sevmesi ya da sevmemesi veya kendine yakınlığına
göre davranarak bunu değerlemeye yansıtması taraflı ölçüme yol açabilir.
Böyle bir yanılgıya yöneticinin veya Performans değerlemeyi yapacak kişinin düşmemesi için her şeyden önce taraf tutmamaya özen göstermesi
gereklidir. Aksi halde yapılacak Performans değerlemenin bir anlamı
olmaz.
d) Standart Ölçüm: Genelde insana yönelik ölçümlerde kişiyi, ne kadar
farklı olursa olsun ortalama veriler çerçevesinde düşünmek, onu ortalamaya yakın görmek yani standart davranmak hatalı sonuç vermektedir.
Standart ölçüm, genellikle Performans değerlemeye çok fazla önem verilmeyen ve bir uygulama yani bir alışkanlık olarak yapılması halinde kişilerin bireysel ayrıcalıkları ile uğraşmayıp herkesi ortalama veya vasat ölçülerde görme eğiliminden kaynaklanır ki buda son derece sakıncalı sonuçlar doğurur. Çünkü Performans değerlemenin önemli bir amacı da kişilerin arasındaki iş başarısına yönelik farklılıklarını belirleyebilmektir.
e) Araç Hatası: Performans değerlemede de çoğu zaman etkili olmaz diye
düşünülen ancak gerçekte çok etkili olabilen bir hata türü de araç hatasıdır. Değerlemeye yönelik çok çeşitli araçlar vardır. Kimi kurumlarda bu
standart, somut sayılabilen ölçüm sonuçlarıdır. Ancak bazı durumlarda
işin bu şekilde somuta indirgenmesi zor, hatta imkansız olabilir. Örneğin; denetim, insan kaynakları, bilgi işlem ve benzeri bölüm elemanlarının Performans değerlemelerini somut verilere dayandırmak zordur. Bu
durumlarda geliştirilen Performans değerleme formları çeşitli sorular içerir. Bu soru ve ifadelere göre kişinin performansı değerlendirilmeye çalışılır. Bu kullanılan ölçüm aracı hatalı oluşturulmuş veya ifadeler, puan125
Dr. Rakif Ferecov
lama, sonuç değerleme gibi kısımlarda mantık hataları var ise Performans değerleme sonucu hatalı olacaktır. Araç hatasının önlenmesi için
Performans değerlemeye ait kullanılan formun, gerçek kullanımdan önce
mutlaka pilot çalışmaya tabii tutulması yani birçok kişiye uygulanarak
sonuçlarının geçerlik ve güvenilirlik analizleri yapılmalıdır. Gerçek uygulamadan önceki pilot uygulama, ifade hatalarından puanlamaya ve sonuçların yorumlanmasına kadar pek çok hatayı önceden görüp gidermeyi
sağlamaktadır.
f) Baskın Özellik: Performans değerlemede özellikle yöneticilerin çok sık
düştükleri bir hatadır. Baskın özellik, yöneticinin, çalışanın bir alandaki
veya konudaki çok gelişmiş özelliğinin etkisinde kalarak bunu kişinin
tüm özelliklerine genellemesidir. Bu anlamda kişinin çok iyi olduğu bir
yönünün etkisinde kalarak tüm performansının çok iyi olduğu yanılgısı
burada söz konusudur. Hale etkisi olarak da bilinen bu hatanın Performans değerlemede etkili olmasını önlemek için kişinin bir bütün olarak
ele alınması ve tüm yönleri ile değerlendirilmesi gereklidir. Ama baskın
özellik hatasının tam tersi de sakıncalıdır ki, kişinin tüm yönleri oldukça
gelişmiş ve ideale yakın bir çalışmanın tek bir yönünün yeterince gelişmemiş olması da performansı düşük şekilde değerlendirilmesine yol açabilir.
Performans değerlemede karşılaşılan bu sorunların yanında; aşırı ve yetersiz hoşgörü, merkez eğilim, yetki alanı, bilgilendirme yetersizliği, açık görüşmede çatışma, sendikaların tepkisi ve pozisyondan etkilenme gibi sorunlarla da karşılaşılabilir352.
352
126
BEŞİNCİ BÖLÜM
İNSAN KAYNAKLARININ
PERFORMANS DEĞERLEME UYGULAMASI
1. ARAŞTIRMANIN METODOLOJİSİ
1.1. Araştırma Konusu
Bu araştırmanın konusunu, işletmelerde insan kaynağı performansı için
uygun değerleme formları kullanılarak, (insan kaynaklarının bireysel özelliklerinin yeterliliğini ölçen 10 değişik değerleme kriteri açısından) elde edilen toplam puana göre, işçilerin performans düzeylerini belirlemeye çalışılmasıdır.
1.2. Araştırmanın Amacı
Bu araştırmadaki amaç, işletmelerin farklı niteliklerdeki insan kaynaklarının belli kriterler açısından değerleme kriterlerine göre performansını belirlemektir. Böylece işçinin bireysel özellikleri incelenmiş olduğundan işçilerin olumlu ya da eksik ve aksayan yönleri rahatça tespit edilebilir. Ayrıca
işçilerin özellikleri belirlenerek, elde edilen puanlar, ücret zammı, eğitim ihtiyacı, stratejik planlama, kariyer planlama ve gerekli diğer konular için veri
sağlayabilir.
1.3. Araştırma Modeli (Performans Değerleme
Modeli)
Araştırmanın modeli, tanımlayıcı ya da durum belirleyici olarak adlandırılan modele uygundur. Bu modelde, değerleme kriterleri ve bu kriterler
arası ilişkiler tanımlanmakta ve bu tanımlara dayanarak bazı tahminler yapılabilmektedir. Performans değerleme modelinde uygulama için tek yöntem
yerine bir çok yöntem bir arada, bir paket mantığı ile kullanılmaktadır. Bu
değerlemede üstlerin görüşleri, kişinin kendini değerlemesi, hedeflere ulaşma düzeyi ve karşılıklı görüşme yöntemleri birleştirilerek kullanılmıştır. Hazırlanan Performans değerleme modeli hangi statüde olursa olsun kişinin
performansının bir çok açıdan değerlendirilmesini amaçlamıştır. Bu modelin
temelinde kişinin kendi performansını değerleyebileceği ve değerlemesi gerektiği düşüncesi yatmaktadır. Ancak bu düşünce ile de yetinilmeyip yöneticinin görüşü, hedeflere ulaşma düzeyi ve karşılıklı görüşme yöntemlerinden
de yararlanılmıştır. Bu model, ağırlıklı olarak somut çıktılara dayanan üretim sektörü başta olmak üzere bir çok sektörde uygulanabilir.
127
Dr. Rakif Ferecov
Bu modelde çalışanlara yılda iki kez (Haziran-Aralık) Performans değerlemesi yapılması öngörülmüştür. Bunun başlıca nedeni yılda bir yapılacak
uygulamanın uzun bir zaman aralığına sahip olmasıdır. Performansı hakkında daha kısa sürelerle bilgi alan kişi bu konudaki durumunu, çalışma ve
çabalarını daha kısa sürede gözden geçirme imkanı bulur. Diğer yandan çok
kısa aralıklarla bu uygulamanın yapılması ise hem zaman ve emek kaybı hem
de sağlıklı bir performans süresinin yaşanmaması bakımından sıkıntıya yol
açabilir. Dolayısıyla yılda iki kez uygulamanın uygun olacağı düşünülmüştür.
Performans değerleme modelinde yöneticiler, idari personel ve işçiler için
hazırlanmış olan üç form kullanılmaktadır. Bu formlarda her düzeye uygun
ve o düzeydeki çalışanın performansı ile ilgili ifadeler yer almaktadır.
Çalışanlar formu önce kendi adlarına doldururlar. Yani her çalışan kendi
performansına ilişkin ifadeleri okuyarak 5’li likert ölçeğinde bir ifadenin
kendisi için ne kadar geçerli olduğunu uygun şıkkı işaretleyerek belirler. Ardından çalışanı aynı ifadeler ışığında yönetici değerlendirir. Sonuçta kişinin
kendi puanı, amirinin onun için yaptığı değerleme puanı ve ilişkin puanı olmak üzere 4 puan belirlenir. Bu puanlardan hareketle Performans değerleme
puanı belirlenir ve bu sonuç, çalışan ile amiri tarafından bir görüşmede tartışılır.
Model, kişinin kendisini değerlemesi, amirinin değerlemesi, bireysel özellikleri (eğitim ve çalışma süresi vb.) ve iş hedeflerindeki amaçlarını başarma
düzeyinden aldığı 4 puanın karşımı ile performans puanını vermektedir. Bu
puanların karışımı eşit düzeyde değildir. Ek1, Ek2 ve Ek3’de gösterilmiştir.
Araştırmada, bireysel özellikler olarak sadece eğitim ve bu kurumda çalışma süresinin alınmasının başlıca nedeni, bu iki özelliğin performansı etkileyen bireysel özellikleri belirlemede öne çıktıkları görüşüdür. Performansı
etkileyen bunun dışındaki kişilik ve yeteneklerin de çok önemli olduğu kabul edilmektedir. Ancak kişilik ve yeteneklerin zaten doğrudan işe ve ilişkilere yansıyacağı ve bunların da formlardaki ifadeler ile belirlendiği göz
önünde bulundurulmalıdır. Nitekim yapılan araştırmalar kişilere yönelik değerlemelerde, bireyin elden geldiğince çok yönlü olarak değerlendirilmesi gerektiğini ortaya koymuştur. Tek ölçüt, tek özellik veya tek yönü ile ele alınan
birey için karar vermek beraberinde değerleme hataları getirebilir. Dolayısıyla
performans değerlemede kişinin bir bütün olarak mümkün olduğunca tüm
yönleri ile gözlenmesi ve değerlendirilmesi gereklidir. Performans değerleme
modellerinin aynı zamanda kurumun stratejik planlamalarının çalışanlarla
paylaşılmasına da aracılık ettiği ve aracılık etmesi gerektiği unutulmamalıdır.
1.4. Performans Değerleme Formları
Uygulanacak Performans değerleme modeli, 1000 çalışanı olan bir işletmede 2 yıl boyunca özel bazı eklemelerle 4 kez uygulanmış ve uygulamaya
yönelik sakıncaları giderilerek geliştirilmiştir. Performans değerleme formla128
rındaki değerleme kriterleri kuruma özel olarak belirlenmiş ve 3 form oluşturulmuştur. Bunlar;
a) Yöneticiler,
b) İdari personel,
c) İşçilere yönelik formlardır.
Her birinin üst kısmında açıklama yer almaktadır. Bu açıklamalarda formun nasıl doldurulacağı belirtilmiştir. Her form ile performans değerlendirilen kişinin performans puanının (P) bulunması hedeflenir. Bu puan ise 4
alt puandan oluşur. Bunlar;
a) Kişinin kendisine yönelik değerlemesi P1
b) Amirin değerlemesi P2
c) Hedeflere ulaşma düzeyi P3
d) Bireysel özellikler P4’tür.
1.4.1. Üretim Personeline Yönelik Performans
Değerleme Formu (Form 1)
Bu formda dört kısım bulunmaktadır (EK:1). İlk kısımda çalışanın kimlik bilgileri yer alır. İkinci kısımda çalışanın üretim, insan ilişkileri, iş bilgisi
gibi özelliklerini belirlemeye yönelik ifadeler yer almaktadır. Bu ifadelerin
karşısında ise işgören ve amirine ait iki kolon yer alır. İşgören bu ifadeleri
okuyarak çok iyi, iyi, orta, geliştirilmesi gerekir, yetersiz şıklarından birini
işaretler. Aynı ifadeleri aynı kriterlere göre amiri de çalışanı değerlendirir.
Formda yer alan üçüncü kısım ise çalışanın amaçlara ulaşma düzeyine ilişkin
veriyi içerir. Bu kısım amir, çalışanın bir önceki dönemde belirlenen hedeflerine bu dönemde ne oranda ulaştığını yüzde cinsinden belirleyip bir puan
yazar. Formun sonuncu ve dördüncü bölümünde çalışan ile amirinin form
üzerinde yaptıkları görüşmenin sonuçlarını özetleyen boş bir kutu bulunmaktadır. Bu kutu genellikle amir tarafından doldurulur. Form her iki kişi
tarafından (değerlenen kişi, değerleyen kişi) imzalanır.
Performans değerleme sonunda çalışanla yapılacak görüşme çok önemlidir. Bu görüşmeyi yapacak yöneticinin görüşme kurallarını bilmesi gereklidir. Performansı değerlendirilen ve dolayısıyla heyecanlı olabilen çalışanın
öncelikle rahatlatılması, anlatacaklarının dikkatle dinlenmesi, başarılı yönlerinin özellikle vurgulanması, görüşmenin belirli bir plan dahilinde yapılması,
varılan sonuçlar hakkında çalışanın bilgilendirilmesi, çalışana yönelik beklentilerin açıkça vurgulanması önemlidir.
1.4.2. İdari Personele Yönelik Performans Değerleme
Formu (Formu 2)
Bir önceki formun standartları aynı biçimde bu formda da söz konusudur
(EK:2). Kişilik bilgileri, ifadeler ve hedeflere ulaşma düzeyi kısımları burada
129
Dr. Rakif Ferecov
da mevcuttur. Ancak bu formdaki ifadeler daha farklıdır. Üretim grubunda
yer alan işçilerin performansını değerlemeye yönelik ifadeler farklı olması
daha uygun olur. Bu grupta işçi olmayıp, yöneticilik fonksiyonu da bulunmayan (muhasebe, pazarlama, insan kaynakları, bilgi işlem gibi) çalışanlar
yer alır. Formun sonunda yine görüşme için yer ayrılmıştır.
1.4.3. Yöneticilere Yönelik Performans Değerleme
Formu (Formu 3)
Yöneticilerin formu da aynı mantıkla geliştirilmiştir (EK:3). Farklı olarak
yine ifadeler değişmelidir. Yöneticilerin performans formunda yer alan ifadeler daha çok stratejik yönetim konularına yoğunlaşmalıdır. Formun sonundaki görüşme kısmı yöneticilerin performanslarının değerlemesinde
daha büyük önem taşır. Dikkatlice doldurulmalıdır.
1.5. Araştırmanın Kapsamı
Bu araştırma Azerbaycan piyasasında önemli bir yeri olan “X işletmesinin dört değişik işletmesinde çalışan işçilerin, hazırlanan değerleme formları
ile performans düzeyi belirlenmiştir. Belirlenen performans düzeylerine göre
işletmeye öneri sunulmuştur. Bu öneri ile işletme yöneticileri işçilerinin
hangi performans düzeyinde oldukları ve işçilerinin performanslarına göre
hangi ihtiyaçları olduğunu görmüşlerdir.
1.6. Araştırmanın Sınırları ve Varsayımları
Araştırma belli sınırlar içinde tutularak, işgörenlerin performans puanları
belirlenmiş, bu puanlara göre işgörenlerin sınıflandırılması için yalnızca işletmenin insan kaynaklarının performansına ilişkin belli bir strateji ve politikalarının olup olmadığı ve varsa bunların yazılı olup olmadığı, kriter olarak
belirlenmiştir. Bu kriterler üç değişik kademedeki işgörenler için Performans
değerleme formunu oluşturan dört yardımcı değişken ve bu değişkenlerin
toplamından meydana gelen toplam değişken (performans) puanı ile işgörenleri karşılaştırarak sınıflandırmada kullanılmıştır.
Araştırmada Türkiye’deki işletmeler için hazırlanan Performans değerleme formu kullanıldığından, işgörenin bireysel özelliklerini içeren değerleme
kriterlerinin; yetersiz, gelişmesi gerekli, orta, iyi ve çok iyi gibi şıklardan birinin olduğu sorulurken değerleme kriterleri 10 değişkenden oluşmuştur.
Ayrıca Performans değerleme formlarını yanıtlayanların, strateji ve politika kavramlarını doğru olarak algıladıkları ve gerçekçi cevaplar verdikleri
varsayılmıştır. Diğer varsayımlar ise; araştırmada kullanılan Performans değerleme formu veri toplamada en uygun yöntem ve de kullanılan hesaplama
tekniğinin amaca ulaşmada en etkili yol olduğudur.
130
1.7. Araştırma Değişkenleri: Performans Değerleme
Puanının Elde Edilmesi ve Verilerinin Analizi
Araştırmada, işletmelerdeki insan kaynaklarının performansını belirlemek için kullanılan Performans değerleme formu, dört değişik puan türleri
ile bu puan türlerini oluşturan değerleme kriterleri yer almaktadır. Formların
uygulanması sonucunda elde edilen verilerin somut değerlere, yani puanlara
dönüştürülmesi gereklidir. Modele göre Performans değerleme uygulaması
sonucunda her çalışan 4 alt puan almakta ve bunların karışımından Performans değerleme puanı elde edilmektedir. Bu alt puanlar ve Performans
değerleme puanının bulunması Tablo5.1’de gösterilmiştir:
Tablo 5.1: Performans Değerleme Puanının Bulunması.
Değerleme Alanı
Puan
Çalışanın kendisini değerlendirilmesi
Amirin çalışanı Değerlemesi
Hedeflere ulaşma düzeyi
Bireysel özellikler
P1
P2
P3
P4
Performans Puanının
Belirlenmesindeki Ağırlığı
%20
%35
%30
%15
a) Çalışanın kendisini değerlemesi: Bu değerleme ile ilgili P1 puanı 10 ifadeye verdiği cevapların puanlarının toplamından elde edilir. P2 puanı ise
amirinin yine 10 ifade üzerinden çalışan için yaptığı işaretlemelerin puan
karşılıklarının toplamından oluşur. Her iki puanın da minimum 20, maksimum 100 olması söz konusudur. Yani bir kişi tüm ifadelerde “çok iyi”yi
işaretleyip 10 vermişse toplam 10 ifade (10x10) 100 puana ulaşır. Hepsine “yetersiz” 2 puan verilmişse toplam 20 puan alır.
b) Hedeflere ulaşma düzeyi: Çalışan için bir önceki dönemde belirlenen
hedeflere ne oranda ulaştığı % olarak belirlenir. Modelin kullanıldığı sektör ve iş alanı açısından hedeflere ulaşma düzeyi farklı biçimde belirlenebilir. Ancak ilke olarak hedeflerin tam olarak gerçekleşmesi 100 kabul
edilip, kişinin uygulamasının ne oranda kaldığına bakılarak P3 puanı
elde edilir.
P4 puanı kişinin eğitim ve bu iş yerindeki çalışma süresinden aldığı
puandır. Bu puanın hesaplanmasında şu yol izlenir:
c) Eğitim: (Toplam 5 puanı)
-
İlkokul
Ortaokul
Lise
Üniversite
Yüksek Lisans
1 puan
2 puan
3 puan
4 puan
5 puan
131
Dr. Rakif Ferecov
d) Bu iş yerindeki çalışma süresi (Toplam 10 puan)
0-12 ay
13-24 ay
25-36 ay
37-48 ay
49-+
2 puan
4 puan
6 puan
8 puan
10 puan
e) Sonuç olarak Performans değerleme puanı (P): Kişinin kendisine yönelik
değerlemesinden elde edilen puanın (P1) 0.20, amirin Değerlemesinden
oluşan puanın (P2) 0.35, hedeflere ulaşma düzeyine ilişkin puanın (P3)
0.30 ile çarpılması, son olarak kişinin eğitim ve çalışma süresinden aldığı
puanın (P4) 0.15 eklemesi ile elde edilir.
P=(0.20xP1)+(0.35xP2)+(0.30xP3)+(0.15xP4)
1.8. Performans Değerleme Formlarının
Uygulanması
Formlar ve içerdikleri bilgiler anlaşıldıktan sonra sıra kişilerin performanslarını Değerlemeye yönelik uygulamaya gelmiştir. 6 ayda bir uygulama
yapılması tercih edilmelidir. Uygulamaya bir ay kala bir uygulama zaman
planı hazırlanmalıdır. Bu planda, yapılacak işler ve zamanları yer almalıdır.
Kurumda Performans değerlemeye yönelik uygulamanın aşağıdaki aşamaları
içermesi gereklidir:
a) Performans değerleme uygulamasına yönelik zaman planının hazırlanmasına öncelik verilmelidir.
b) Toplantılar yapılarak üst düzey yöneticiler, orta kademe yöneticiler ve alt
düzey yöneticiler performans değerleme modeli hakkında bilgi verilir. Bu
bilgilendirme toplantıları değerleme modeline paralel olarak 6 ayda bir
tekrarlanır.
c) Tüm çalışanların statülerinin belirlenmesi gerekir. Her kurumda esas alınan statüler vardır. Bunlar her Performans değerleme döneminde yeniden gözden geçirilmelidir. Yeni atamalar, statü değişiklikleri böylece göz
önünde bulundurularak Performans değerlemesi yapılır.
d) Formların çoğaltılarak tüm çalışanlara verilmesi gerekir. Bu uygulama
için çalışanlara 1 gün süre verilmelidir. Çalışan formu dikkatlice okuyarak kendi performansını, verilen ifadeler ışığında belirlemeye çalışır.
e) Formlar ilgili yöneticilere verilir. Her çalışanın ilk amirinin değerlemeyi
yapması sağlanır. Yönetici astı durumundaki çalışanın 6 aylık çalışmasına bakarak aynı ifadeler ışığında kendisine ayrılmış yerde uygun şıkları
işaretler.
132
f) Yönetici, astlarının, hedeflere ulaşma düzeyini belirler. Bu belirleme
mümkün olduğunca objektif olmalı ve üretim, satış, pazarlama ve benzeri konulardaki iş çıktılarına dayanmalıdır.
g) Yönetici formu tamamladıktan sonra çalışanı ile form hakkında bir görüşme yapar. Bu görüşmede demokratik olunması, çalışanın kendisine
yönelik değerlemesine saygı duyulması, çalışanın konuşturulması, varsa
yönetici ile çalışan arasındaki görüş farklılıklarının özetle forma yazılması gereklidir. Görüşmede çalışanın yeni hedefleri belirlenir.
h) Formlar insan kaynaklarında toplanır, gözden geçirilir, olası hatalar, atlamalar veya yanlışlıklar düzeltilir.
i) Formlar değerlendirilerek ilgili sonuçların bilgisayara girilir ve her çalışanın performans puanı elde edilir.
j) Performans düzeyi ile ücret ayarlaması ve artış oranları ilişkilendirilir.
k) Performans değerleme sonuçları kişilere duyurulur.
l) Performans değerleme ile ilgili sonuçların bir sonraki uygulama için özet
tablolar halinde saklanır.
1.9. Araştırmanın Bulguları: Değerleme Yöntemi
Bu model uygulanarak yapılan performans değerleme ile her çalışanın
bir performans puanı elde edilmiş olur. Bu puanın nasıl kullanılabileceği
şöyle açıklanabilir:
Model ve uygulama ne kadar güçlü olursa olsun, performans değerleme
sonucunun uygun biçimde kullanılmaması sonuca varmayı engelleyecektir.
Öyle ki bunca zahmet ve emekle uygulanan yüzlerce form ve yapılan binlerce
işlemin asıl amacı ulaşılan verinin en uygun biçimde kullanılmasıdır. Performans değerleme çalışmasının esas amacı bireysel değerleme ve ölçümler
yapmaktır Ancak tüm kurum bakımından sonuçların genel olarak değerlendirilmesi de eğitim ihtiyacı, kariyer yönetimi ve benzeri uygulamalar bakımından yararlar sağlar.
Model aracılığı ile ulaşılan Performans değerleme puanları, kurumdaki
çalışanların performanslarına göre sıralanabilmelerine ve uygulanacak özendiricilerin buna göre ayarlanmasına imkan sağlayabilir. Performans değerleme puanları daha çok ücret artışında kullanılabilmektedir. Bunun için 6
ayda bir ücret artışı yapılan kurumda ücret artışı için belirlenen artış oranına
(ki çoğu kurumda enflasyon oranlarına uygun olur) ek olarak 5, 10, veya 15
puan da Performans değerleme için verilebilir.
Performans değerleme sonuçları, ücret yönetimi, kariyer yönetimi, atamalar, ödüllendirmeler, kurum içi transferler, ayın-dönemin-yılın elemanı
gibi uygulamalarda kullanılabilir. Diğer yandan Performans değerleme yönteminin kurumlara özel olması gerektiği aynı modelin bir kurumda başarılı
olduğu halde diğerinde başarılı olmayabileceği unutulmamalıdır.
133
Dr. Rakif Ferecov
Bu model çeşitli sektörlerde uygulanmış ve denenmiştir. Sonuçların özellikle başarısızlığı değil başarıya yani yüksek performansı ödüllendirmesi ilkesinin önemli yararlar sağladığı gözlenmiştir. Bu modelin eleştirilebilecek en
önemli yönü kişisel inisiyatiflerin kullanılmasıdır. Bu inisiyatiflerin sağlıklı
biçimde kullanılmaması epeyce sıkıntılara yol açabilir. Ancak bu dezavantajın kişinin birkaç yönden değerlenmesi ile en aza indirgenmesi sağlanmıştır. Tüm bu çabalara karşılık Değerlemeye konu olan insan ve onun davranışları olduğundan tam ve kesin bir sonuca varmak mümkün değildir.
Unutulmaması gereken önemli bir nokta da değerlendirilen konunun çalışanların kendileri değil, performanslarıdır. Performansı değerlemede amaç
başarısızlığı cezalandırmak değil başarıyı ödüllendirmektir.
1.10. Performans Değerleme Sonuçlarının
Kullanılması
Performans değerleme zorlu bir süreçtir. Bu sürecin sonunda hedeflenen,
kişilere kendi çalışmaları ve çabaları hakkında bilgi vermek onları yeni
çabalar için yüreklendirmektir.
Şekil 5.1. Performans Değerleme Süreci
Çalışan
Kişi
Çalışma
Süreci
Performans
Ölçümü
Sonuçların
Kullanılması
Bilgilendirme
Şekil-5.1’de de görüldüğü gibi Performans değerlemede elde edilen sonuçların yeniden kişiye ulaştırılması esastır. Performans ölçümü ile girişilen
zorlu çabanın işletmeye katkıda bulunması, sonuçların en etkin, verimli ve
yararlı biçimde kullanılmasını gerektirir. Aksi halde işe yaramayan bir çok
veri ve kullanılmayan sayısal sonuçlar ile karşı karşıya kalınır.
Performans değerleme sonuçları genel olarak; kişilerin kariyer yönetiminde, ücret yönetiminde motive edici diğer maddi ve sosyal özendiricilerin
belirlenmesinde, terfi, rotasyon, iş genişletme, iş zenginleştirme, işten uzaklaştırma, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi bir çok alanda kullanılabilir.
Önemli olan sonuçların, insan kaynakları yönetimi ile ilgili tüm uygulamalara mutlaka yansıtılması değil, uygun alanlarda kullanılmasıdır.
134
2. İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ VE PERFORMANS DEĞERLEME
UYGULAMASI
İşletme yönetim felsefesi gereği üretimde hedef;
a) Müşteri memnuniyeti,
b) Çevreye duyarlı olmak ve
c) Çalışanların fikirlerine saygı duymaktır.
İşgörenlerine değer vermeyen işletmelerin sürekliliği zor bir iştir. İşletmelerin çalışanlarına yaptıkları yatırım kendi geleceğine yapılan yatırımdır.
Sonuçta, işletmeyi başarıya ulaştıracak olan insandır. Gelecekte işletmelerin
en önemli sermayesinin ve rekabet avantajının insan kaynağı, yani entelektüel sermayesi olacağı düşüncesinden hareketle X işletmesinde İnsan kaynakları bölümü kurulmuştur.
İşletmedeki insan kaynakları bölümü müdürünün ifadesine göre; İşletmede insan kaynakları bölümünün temel politikası, yüksek performansa
sahip bir takım oluşturmaktır. İnsan kaynakları konusundaki misyon ise,
yüksek iş kalitesi ve motivasyon düzeyi, işletmeye bağlılık ve işbirliği sağlama amacına dönük etkin insan kaynakları ile ilgili faaliyetleriyle X işletmesinin rekabet gücünü artırmaktır. İnsan kaynakları bölümünün faaliyetleri aşağıda Şekil 5.2 gibi gösterilmiştir.
İşletmede işgörenlerin rahatlığı ve güvenliği için her gün ücretsiz üç çeşit
yemek ve işe geliş-gidiş kolaylığını sağlamak amacıyla servis otobüsleri hizmet vermektedir. İşgöreni işten atmak ve küçümsemek gibi davranışlarda
bulunmak işletmenin yaptırımları arasında değildir. Amaç, işgöreni işletmeye kazandırmak, bilgi ve çalışma düzeyini yükseltmek ve iyi çalışanın hak
ettiği yeri almasını sağlamaktır. Bunun yanında işgörenlerin işletme kültürüne ve ilkelerine uyumlu olması için çeşitli eğitim faaliyetleri yürütülmektedir.
Şekil 5.2: İşletmelerde İnsan Kaynakları Departmanı Faaliyetleri
İnsan Kaynakları Müdürü
İstek Formu
Testler
İş Analizi
Personelin İşe
Alınması
Görev Tanımları
Personelin
Değerlendirilmesi
Personelin
Performansının Değ.
135
Ücretlendirme
Motivasyon
Disiplin
Dr. Rakif Ferecov
İşgörenleri işinden ve hayatından memnun etmek işletmenin temel
amaçları arasındadır. Bu sebeple, işgörenlerin aile durumlarına kadar ilgilenilmektedir. Çünkü, özel hayatında durumu kritik ya da iyi olmayan kişinin
işte yüksek bir performans sergilemesi mümkün değildir. Bu nedenle problemi olan kişilerin sorunlarını çözmede yardımcı olmaya çalışılmaktadır.
İşgörenlerin doğum ve diğer özel günleri kutlanıyor, bu da kişinin işletmeye
ne kadar gerekli olduğunun simgesidir. Yüksek performansa sahip işgörene
maddi ve manevi ödüller verilmektedir. İşletmede şikayet ve teklif kutuları
mevcuttur. İşgörenlerle işletme yönetimi arasında birlik sağlamaya yönelik
faaliyetler yürütülmektedir. İşletmede çalışanların iş tecrübesini artırmak amacıyla Türkiye, Fransa ve Rusya’daki bir takım işletmelerle işbirliği yapılmaktadır. Bunun yanında işletme içi eğitim kapsamında işgörenlerin eğitim düzeyini
yükseltmek amacıyla yabancı ülkelerden uzmanlar davet edilmektedir.
2.1. İşletmelerde Performans Değerleme
Formlarının Uygulanması
Formlar ve içerdikleri bilgiler anlaşıldıktan sonra kişilerin performanslarını Değerlemeye yönelik uygulama yapılmıştır. Uygulamaya bir ay kala bir
uygulama zaman planı hazırlanmış ve bu planda yapılacak işler ve zamanları
yer almıştır.
2.1.1. Uygulama Aşamaları
İşletmede Performans değerlemeye yönelik uygulama aşağıdaki aşamalarla yapılmıştır:
Performans değerleme uygulamasına yönelik zaman planının hazırlanmasına öncelik verilmiştir. Performans değerleme modeli, bilgilendirme toplantıları ile üst düzey yöneticiler, orta kademe yöneticiler ve alt düzey yöneticiler düzeyinde aktarılmıştır. Tüm çalışanların statüleri belirlenmiş ve
yeni atamalar, statü değişiklikleri böylece göz önünde bulundurularak Performans değerlemesi yapılmıştır.
Formlar çoğaltılarak tüm çalışanlara verilmiş ve bu uygulama için çalışanlara bir gün süre verilmiştir. Çalışan formu dikkatlice okuyarak kendi
performansını, verilen ifadeler ışığında belirlemeye çalışmıştır. Formlar ilgili
ilk amirlere verilerek, her çalışan için değerleme yapması sağlanmıştır. Yönetici astı durumundaki çalışanın 6 aylık çalışmasına bakarak, aynı ifadeler
ışığında kendisine ayrılmış boşluklarda uygun şıkları işaretlemiştir.
Yönetici, astlarının, hedeflere ulaşma düzeyini belirlemiş ve bu belirleme
ölçütleri mümkün olduğunca objektif olması temin edilmiş ve üretim, satış,
pazarlama ve benzeri konulardaki somut iş çıktılarına dayanmıştır. Yönetici
formu tamamladıktan sonra çalışanı ile form hakkında bir görüşme yaparak,
bu görüşmede demokratik bir ortamda çalışanın kendisine yönelik değerlemesine saygı duyulmuş, çalışanlar konuşturulmuş, yönetici ile çalışan ara136
sındaki görüş farklılıkları özetle forma yazılmıştır. Görüşmede çalışanın yeni
hedefleri belirlenmiştir. Formlar insan kaynakları biriminde toplanarak gözden geçirilmiş, olası hatalar, atlamalar veya yanlışlıklar düzeltilmiştir. Daha
sonra, formlar değerlendirilerek ilgili sonuçlar bilgisayara girilmiş ve her çalışanın performans puanı elde edilmiştir. Performans düzeyi ile ücret ayarlaması ve artış oranları ilişkilendirilmiştir. Performans değerleme sonuçları kişilere duyurulmuştur. Performans değerleme ile ilgili sonuçlar bir sonraki
uygulama için özet tablolar halinde saklanmıştır.
2.1.2. Performans Değerleme Puanının Elde Edilmesi
Modele göre, performans değerleme uygulaması sonucunda her çalışan 4
alt puan almakta ve bunların karışımından performans değerleme puanı elde
edilmektedir. Bu alt puanlar ve performans değerleme puanının bulunması
Tablo-5.1’de gösterildiği şekilde olacaktır.
Çalışanın kendisini değerlemesi ile ilgili P1 puanı 10 ifadeye verdiği cevapların puanlarının toplamından elde edilmiştir. P2 puanı ise amirinin yine
10 ifade üzerinden çalışan için yaptığı işaretlemelerin puan karşılıklarının
toplamından oluşmuştur. Her iki puanın da minimum 20, maksimum 100
olması söz konusudur. Yani bir kişi tüm ifadelerde “çok iyi”yi işaretleyip 10
vermişse toplam 10 ifade (10x10) 100 puana ulaşır. Hepsine “yetersiz” 2 puan
vermiş olsa toplam 20 puan alır.
Hedeflere ulaşma düzeyi, çalışan için bir önceki dönemde belirlenen
hedeflere ne oranda ulaştığını % olarak belirtir. Modelin kullanıldığı sektör
ve iş alanı açısından hedeflere ulaşma düzeyi farklı biçimde belirlenmiştir.
Ancak ilke olarak hedeflerin tam olarak gerçekleşmesi 100 kabul edilmiş,
kişinin hedeflere ulaşma derecesinin ne oranda kaldığına bakılarak P3 puanı
elde edilmiştir.
P4 puanı kişinin eğitim ve bu iş yerindeki çalışma süresinden aldığı
puandır. Bu puanın hesaplanmasında şu yol izlenmiştir:
Eğitim: (Toplam 5 puanı)
- İlkokul
- Ortaokul
- Lise
- Üniversite
- Yüksek Lisans
1 puan
2 puan
3 puan
4 puan
5 puan
Bu iş yerindeki çalışma süresi (Toplam 10 puan)
-0-12 ay
2 puan
-13-24 ay
4 puan
-25-36 ay
6 puan
-37-48 ay
8 puan
-49-+
10 puan
137
Dr. Rakif Ferecov
Sonuç olarak Performans değerleme puanı (P); kişinin kendisine yönelik
değerlemesinden elde edilen puanın (P1) 0.20, amirin Değerlemesinden oluşan puanın (P2) 0.35, hedeflere ulaşma düzeyine ilişkin puanın (P3) 0.30
ile çarpılması ve son olarak kişinin eğitim ve çalışma süresinden aldığı puanın (P4) 0.15 eklenmesi ile elde edilmiştir.
P=(0.20xP1)+(0.35xP2)+(0.30xP3)+(0.15xP4)
2.2. Örnek İşletme-1
2.2.1. Performans Değerleme Puanının Hesaplanması
ve Verilerinin Analizi
İşletmede 224 kişinin performansı değerlendirilmiştir. İşletmede performans değerleme üç basamakta, yöneticilere, idari ve üretim personeline yönelik yapılmıştır. Uygulama sonucu bu üç basamakta olan çalışanların performans puanları ve aldıkları uygun dereceler Tablo 5.2’deki gibi belirlenmiştir:
Tablo 5.2: Yöneticiler, İdari ve Üretim Personelinin Performans Puanları ve Dereceleri
Puan
0-20
Derece
I. derece
21-40 II. derece
Performans
Yöneticiler
İdari Personel
Üretim Personeli
sayı
%
Sayı
%
sayı
%
Çok Yetersiz
0
0
12
17.6
18
12.2
Yetersiz
1
12.5
14
20.6
32
21.6
41–60 III. derece Normal
2
25
21
30.9
42
28.4
61-80 IV. derece Yeterli
3
37.5
10
14.7
33
22.3
81-100 V. derece
Çok İyi
TOPLAM
2
25
11
16.2
23
15.5
8
100
68
100
148
100
Tablodan görüldüğü gibi X işletmesi Yağ ve Gıda Sanayi A.Ş.’inde yöneticilerin; %0’ı çok yetersiz, %12.5’i yetersiz, %25’i normal, %37.5’i yeterli ve
%25’i çok iyidir. İdari personelin; %17.6’ı çok yetersiz, %20.6’ı yetersiz,
%30.9’u normal ve %14.7’i yeterli ve %16.2’i çok iyidir. Üretim personelin;
%12.2’i çok yetersiz, %21.6’ı yetersiz, %28.4’ü normal ve %22.3’ü yeterli ve
%15.5’i çok iyidir.
Bu bilgilere dayanarak işletmede çalışanların performans düzeyleri ortalama olarak %13.4’ü çok yetersiz, %21’i yetersiz, %29’u normal ve %20.5’i
yeterli ve %16.1’i çok iyidir. Bu da işletmede insan kaynakları faaliyetlerinin
o kadar da iç açıcı olmadığını göstermektedir.
138
İşletmede çalışan 165 kişinin performansı değerlendirilmiştir. İşletmede
performans değerleme üç basamakta, yöneticilere, idari ve üretim personeline yönelik yapılmıştır. Uygulama sonucu bu üç basamakta olan çalışanların
performans puanları ve aldıkları uygun dereceler şöyle belirlenmiştir:
Puan
0-20
Derece
I. derece
21-40 II. derece
Performans
Yöneticiler
İdari Personel
Üretim Personeli
sayı
%
Sayı
%
sayı
%
Çok Yetersiz
0
0
4
19
19
13.8
Yetersiz
0
0
3
14.4
27
19.1
1
20
4
19
42
30.3
2
40
6
28.6
26
18.8
81-100 V. derece
Çok İyi
TOPLAM
2
40
4
19
25
18
5
100
21
100
139
100
Tablo-5.3’de görüldüğü gibi X işletmesi S Azerbaycan A.Ş.’inde yöneticilerin; %0’ı çok yetersiz, %0’ı yetersiz, %20’i normal, %40’ı yeterli ve %40’ı çok
iyidir. İdari personelin; %19’u çok yetersiz, %14.4’ü yetersiz, %19’u normal ve
%28.6’ı yeterli ve %19’u çok iyidir. Üretim personelin; %13.8’i çok yetersiz,
%19.1’i yetersiz, %30.3’i normal ve %18.8’i yeterli ve %18’i çok iyidir.
Bu bilgilere dayanarak işletmede çalışanların performans düzeyleri ortalama olarak %13.9’u çok yetersiz, %18.2’i yetersiz, %28.5’i normal ve %20.6’ı
yetersiz olduğunu göstermektedir.
139
Dr. Rakif Ferecov
İşletmede çalışan 87 kişinin performansı değerlendirilmiştir. İşletmede
performans değerleme üç basamakta, yöneticilere, idari ve üretim personeline yönelik olarak yapılmıştır. Uygulama sonucu bu üç basamakta yer alan
çalışanların performans puanları ve aldıkları uygun dereceler Tablo-5.4’de
belirlenmiştir:
Puan
Derece
Performans
Yöneticiler
sayı
0-20
I. derece
%
İdari Personel
Sayı
%
Üretim Personeli
sayı
%
Çok Yetersiz
0
0
2
14.3
9
13
Yetersiz
0
0
3
21.4
12
17.4
1
25
5
35.7
25
36.2
2
50
3
21.4
15
21.7
81-100 V. derece
1
25
1
7.2
8
11.7
4
100
14
100
69
100
21-40 II. derece
Çok İyi
TOPLAM
Tablo-5.4’de görüldüğü gibi X işletmesinde yöneticilerin; %0’ı çok yetersiz, %0’ı yetersiz, %25’i normal, %50’i yeterli ve %25’i çok iyidir. İdari personelin; %14.3’ü çok yetersiz, %21.4’ü yetersiz, %35.7’i normal ve %21.4’ü
yeterli ve %7.2’i çok iyidir. Üretim personelin; %13’ü çok yetersiz, %17.4’ü
yetersiz, %36.2’i normal ve %21.7’i yeterli ve %11.7’i çok iyidir.
Bu bilgilere dayanarak işletmede çalışanların performans düzeyleri ortalama olarak %12.6’ı çok yetersiz, %17.3’ü yetersiz, %35.6’ı normal ve %23’ü
o kadar da iç açıcı olmadığını göstermektedir.
140
X işletmesi C Bankında çalışan 19 kişinin performansı değerlendirilmiştir. Kuşkusuz bu değerlemede kullanılan kriterler bir yönetici için çok daha
farklıdır. Planlama, karar alma, liderlik, astlarını yetiştirme gibi farklı kriterler farklı ağırlıklı puanlarla değerlendirilmiştir.
İşletmede performans değerleme üç basamakta, yöneticilere, idari ve üretim personeline yönelik yapılmıştır. Uygulama sonucu bu üç basamakta yer
alan çalışanların performans puanları ve aldıkları uygun dereceler Tablo-5.5’de olduğu gibi belirlenmiştir:
Tablo 5.5.: Yöneticiler, İdari ve Üretim Personelinin Performans Puanları ve Dereceleri
Puan
0-20
Derece
I. derece
21-40 II. derece
Performans
Yöneticiler
İdari Personel
Üretim Personeli
sayı
%
Sayı
%
sayı
%
Çok Yetersiz
0
0
1
16.7
2
20
Yetersiz
0
0
1
16.7
2
20
0
0
2
33.2
3
30
2
66.7
1
16.7
1
10
81-100 V. derece
1
33.3
1
16.7
2
20
3
100
6
100
10
100
Çok İyi
TOPLAM
Tablo-5.5’de görüldüğü gibi X işletmesi ’da yöneticilerin; %0’ı çok yetersiz, %0’ı yetersiz, %0’ı normal, %66.7’i yeterli ve %33.3’ü çok iyidir. İdari
personelin; %16.7’i çok yetersiz, %16.7’i yetersiz, %33.2’i normal ve %16.7’i
yeterli ve %16.7’i çok iyidir. Üretim personelin; %20’i çok yetersiz, %20’i yetersiz, %30’u normal ve %10’u yeterli ve %20’i çok iyidir.
Bu bilgiler gözönüne alındığında işletmede çalışanların performans düzeyleri ortalama olarak %15.8’i çok yetersiz, %15.8’i yetersiz, %26.2’i normal
ve %21.1’i yeterli ve %21.1’i çok iyidir. Bu da işletmede insan kaynakları
faaliyetlerinin normal düzeyde olmadığını göstermektedir.
3. ARAŞTIRMANIN DEĞERLENDİRİLMESİ
Bu model uygulanarak yapılan performans değerleme ile her çalışanın
bir performans puanı elde edilmiş oldu. Model aracılığı ile ulaşılan performans değerleme puanları, işletmedeki çalışanların performanslarına göre sıralanmasına ve uygulanacak özendiricilerin buna göre ayarlanmasına imkan
sağlayabilmiştir. Performans değerleme puanları çoklukla ücret artışında ve
141
Dr. Rakif Ferecov
eğitim ihtiyacının belirlenmesinde kullanılmıştır. Performans değerleme sonuçları aynı zamanda kariyer yönetimi, atamalar, ödüllendirmeler, kurum içi
transferler, ayın, dönemin, yılın elemanı gibi uygulamalarda da kullanılmıştır. Bu model sözkonusu holdingin çeşitli işletmelerinin departmanlarında
uygulanmış ve denenmiştir.
Performans değerleme zorlu bir süreçtir. Bu sürecin sonunda hedeflenen,
kişilere kendi çalışmaları ve çabaları hakkında bilgi vermek onları yeni çabalar için yüreklendirmektir. Performans değerleme sonuçları genel olarak
kişilerin kariyer yönetiminde, ücret yönetiminde motive edici diğer maddi ve
sosyal özendiricilerin belirlenmesinde, terfi, rotasyon, iş genişletme, iş zenginleştirme, işten uzaklaştırma, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi bir çok
alanda kullanılmıştır. X işletmeside Performans değerleme sonuçlarına bir
bütün şeklinde bakıldığında Tablo-5.6’dakı sonuçlar elde edilmiştir.
Tablo-5.6’da görüldüğü gibi X işletmesinde çalışan 495 personelin performansı değerlendirilmiştir. Bu Değerleme sonucunda çalışanların %13.6’i çok
yetersiz, %19.3’i yetersiz, %29.8’u normal ve %20.9’i yeterli ve %16.4’ü çok
iyidir. Bu sonuçlar, işletmenin üst yönetimine sunulmuş ve işletme yöneticileri bu bilgilere göre, personelin performans düzeylerinin gelişmesi gerektiği
sonucuna varmışlardır. Azerbaycan şartlarında bu performans düzeyi bugün
normal olarak kabul edilebilir ancak, işletme felsefesine göre bu sonuçlar o
kadar da iç açıcı değildir. Bu sonuçlar doğrultusunda, çalışanlardan çok yetersiz olan 67 kişiden 12’si ayrılmış, diğerlerinin ise iş değiştirme, yetiştirme
ve diğer yöntemlerle performanslarının geliştirilmesi karara bağlanmıştır.
Yetersiz olan elemanlar kısa sürede kendilerini geliştirebilmeleri için işletme
içi ve işletme dışı eğitime gönderileceklerdir. Bunun yanında, işletmede yetersiz olan elemanlar içerisinde iş yerinden memnun olmayanlar da tespit
edilmiştir. Bunların da bazılarının iş değiştirme ve iş zenginleştirme metodu
ile rutin işlerden uzaklaştırılarak kendilerini geliştirmeleri temin edilmiştir.
Tablo 5.6.: Dört işletmede Değerlendirilen Personelin Performans Düzeyleri
İşletmeler
Çok
Yetersiz
Yetersiz
Normal
sayı
%
30
6.1
447
99.5
665 113.1 446
99.3 336 77.3 2224 445.3
23
4.7
330
66.1
447
99.4
334
66.8 331 66.3 1165 333.3
Örnek
İşletme-3
11
2.2
15
33.1
331
66.3
220
44.0 110 22.0
887
117.6
Örnek
İşletme-4
3
0.6
33
00.6
55
11.0
44
00.8
44
00.8
119
33.8
TOPLAM
67
13.6
95
19.3
148
29.8
104
20.9
81 16.4
495
100
142
%
Sayı
Toplam
%
%
sayı
Çok İyi
Sayı
Örnek
İşletme-1
Örnek
İşletme-2
sayı
Yeterli
%
sayı
%
Puanlama sistemine göre, normal düzeyde olan elemanlarda daha çok
kendini geliştirme eğilimi gözlenmiştir. Bunun yanında, işletme yöneticileri
bu elemanların performans düzeylerini daha çabuk geliştirmeleri için aidiyet
duygusunu geliştirici uygulamalara başlanmıştır. Onlara olmalarının gerektiği bilinci sağlanmıştır. Bu destekler; maddi olarak ücret artışı, manevi olarak yazılı takdirname şeklinde olmuştur. Yeterli düzeyde olan personelin performans düzeylerinin daha da geliştirilebilmesi için, personelin bir kısmının
terfi edilmesi ve bir kısmına da ücret zammı yapılması önerilmiştir. Bu yöntemlerin yanında bu personelin aynı zamanda eğitim sürecinden geçmeleri
için de gereken işlemlerin yapılması zorunlu kılınmıştır.
İşletmede performans düzeyleri çok iyi olan personel sayısının genele
oranla az olduğu (%16.4) sonuçlardan görülmektedir. Bu durum Holding
yöneticilerinin çalışmalarında bazı eksikliklerin olduğunu yani bu çalışmaların zamanında ve yeterli yapılmadığı sonucunu vermiştir. İşletmede yüksek
performans gösteren personelin ödüllendirilmesi gerektiği ve mevcut performans düzeylerini korumak ve geliştirmek için kariyer planlamasının yapılması, gerekli atamaların yapılması ve ayın, dönemin, yılın elemanı seçilmesi
gibi özendirici konular önerilmiştir.
Performans değerlemede yönetici formu tamamladıktan sonra personel
ile form hakkında bir görüşme yapılmıştır. Bu görüşmede demokratik bir ortamda personelin kendisine yönelik değerlemesine saygı duyulmuş, çalışan
konuşturulmuş, yönetici ile çalışan arasındaki görüş farklılıkları özetle forma
yazılmıştır. Görüşmede personelin yeni hedefleri belirlenmiştir. Formlar insan kaynaklarından toplanarak, gözden geçirilmiş, olası hatalar veya yanlışlıklar düzeltilmiştir. Bu formlar değerlendirilerek ilgili sonuçlar bilgisayara
girilmiş ve her çalışanın performans puanı elde edilmiştir. Performans değerleme sonuçları ücret ayarlaması, eğitim ihtiyacı, kariyer planlaması, ödüllendirme, atamalar, kurum içi transferler, ayın, dönemin, yılın elemanı gibi uygulamalarda kullanılmıştır. Uygulamanın gerektirdiği gibi, Performans değerleme sonuçları kişilere duyurulmuş ve bu sonuçlar bir sonraki uygulama
için özet tablolar halinde saklanmıştır. Tablo-5.7’de görüldüğü gibi çalışanların;
%13.6’sı çok yetersiz ama normalde bu rakamın %5,
%19.3 yetersiz normalde %20’r,
%29.8 normal, ama bu oran %50’dir,
%20.9 yeterli, normalde %20’dir ve
%16.4 çok iyi, normalde bu rakam %5’dir.
Bu karşılaştırmalardan şu sonuç çıkarılabilir, işletmede çok yetersiz düzeyde personel sayısı fazladır. Bu da işletmenin başarısına etki edebilir. Yetersiz ve yeterli personel oranı %20 düzeylerinde olup, bu da normal sayılabilir. Çalışanların %29.8’nin performansı normal düzeylerde olduğundan işletmede bu yönde bir eksiklik olduğu gözükmektedir. Aslında bu düzeyin
%50 olduğu iyi sayılmaktadır. Personelin %16.4’ü çok iyi düzeydedir. Bunun
143
Dr. Rakif Ferecov
normalde %5 olması iyi sayılabilir. Ancak, işletmede bu düzeyin yüksek olması büyük bir avantajdır.
Tablo-5.7: İşletmelerin Performans Değerleme Sonuçlarının Karşılaştırılması
Performans
Normal
Uygulama Sonuçlarına Göre
Çok Yetersiz
%5
%13.6
Yetersiz
%20
%19.3
Normal
%50
%29.8
Yeterli
%20
%20.9
Çok İyi
%5
%16.4
Uygulamada performans değerlemesinde izlenen politika ve uygulanan
yöntemlerin ne ölçüde başarıya ulaştığını ölçmek için son aşamada sonuçların kontrol edilmesi gerekir. Performans değerleme çok duyarlı bir konu olduğu gözönünde bulundurularak, değerleme yönteminin seçiminden uygulanmasına kadar son derece titiz davranılmış, elde edilen sonuçlar yakından
denetlenmiş, uygulanan yöntemde aksamalar olduğunda bunları zamanında
giderici etkili önlemler alınmış ve her şeyden önemlisi değerlemenin bir cezalandırma aracı değil, aksine işgörenlerin eksik yönlerini tamamlayıcı, onların yetişme ve yükselmelerine yardımcı bir teknik olarak benimsenmesi sağlanılmaya çalışılmıştır. X işletmesinde işgörenlere ilişkin yapılan performans
değerlemenin ne ölçüde sağlıklı ve tutarlı olduğunu kontrol etmek amacıyla
Gos eğrisi yönteminden yararlanarak Şekil-5.3.’dek, sonuç elde edilmiştir.
Gos eğrisine göre çalışanların %50’nin performans düzeyi normal olduğu
ideal sayılabilir. %50’nin altında olursa o zaman işgören değerlemesini kuşkuyla karşılamak gerekir. X işletmesi performans değerleme sonuçlarını Gos
eğrisi yöntemi ile Şekil-5.3’de de aşağıdaki gibi göstermek olur.
Şekil-5.3: X işletmesi Performans Değerleme Sonuçlarının Gos Eğrisi İle Kontrolü
% 13.6
I
Çok Kötü
% 19.3
II
Normalin
Altında
% 29.8
III
Normal
144
% 20.9
IV
Normalin
Üstünde
% 16.4
V
Çok İyi
Araştırmada alınan sonuçlar ve gözlemlere göre uygulama yapılan işletmede insan kaynakları faaliyetleri klasik personel yönetimi faaliyetleri kapsamında olup bu faaliyetlerin geliştirilmesi gerekir. Yani işletmede insan
kaynakları yönetimi uygulaması adı altında yapılan faaliyetler yetersiz
düzeydedir. Bunu işletmedeki insan kaynaklarının Performans değerleme
sonuçları da göstermektedir. İşletme yöneticileri insan kaynakları yönetimi
faaliyetlerinin uygulanmasında yetersiz olsalar da, bu eksikliği giderme
çabası içindedirler. İnsan kaynakları yönetiminin tüm faaliyetleri gibi performans değerleme sisteminin de önemli ve gerekli olduğu işletme yönetimi
tarafından kabul edilmiştir ve bu sistemin daha ileri düzeyde olması gerekliliği karara bağlanmıştır.
Uygulama sonuçları geribildirim süreci ile personele açıklanmış ve herkes performans düzeyinin ne olduğunu görmüştür. Bu sonuçlardan doğan
uygulamalar personelle tartışılmış ve ortak bir karara varılmıştır. Performans
değerlemesi uygulama sonuçlarının kullanılabilecek alanları belirlenmiştir.
Bunlar:
a) Çok Yetersiz ve yetersiz olan işgörenlerin bir kısmının (özellikle hem
kendisini yetersiz gören ve hem de amiri tarafından çok yetersiz sayılanların) işletme ile ilişkileri kesilmiş, diğer bir kısmının ise (kendisini yetersiz görmeyen ama amiri tarafından yetersiz sayılan) işletme içi eğitime tabii tutulmaları kararlaştırılmıştır.
b) Normal düzeyde olan işgörenlerin daha da yüksek bir performansa sahip
olmaları için işletme içi eğitim programına tabii tutulması, iş zenginleştirme ve geliştirme, ücret artışı gibi uygulamaların yapılması sonucuna
varılmıştır.
c) Yeterli düzeyde olan işgörenlerin daha da yüksek bir performansa sahip
olmaları için işletme dışı eğitim programına tabii tutulmaları, ücret zammı ve kariyer planlaması yapılması, terfi edilmeleri ve kendilerini geliştirmeleri için performansı düşük olan işgörenlere monitör görevi üstlenmeleri önerilmiştir.
d) Çok yeterli düzeyde olan insan kaynaklarına ücret zammı yapılması, terfi
edilmeleri, kariyer planlamaları ve işletme insan kaynaklarının gelişme
planlarının hazırlanmasında görevlendirilmelerinin gerektiği kararına
varılmıştır.
İşletmede Performans değerleme sisteminin kurulması insan kaynaklarını motive etmekte ve bu onların verimli olmasını sağlamaktadır. Görüldüğü gibi performans değerleme sonuçları işletmede stratejik planlama, eğitim
ihtiyacının belirlenmesi, kariyer planlama, ücret artışı, iş zenginleştirme ve
geliştirme gibi uygulamalarda kullanılabilir. Bu da performans değerlemeden
elde edilen bilgilerin bu uygulamalarda kullanılması sonucunu vermektedir.
145
Dr. Rakif Ferecov
SONUÇ
Klasik personel yönetiminin son yıllarda şekil ve içerik değiştirerek, insan kaynakları yönetimine dönüştüğüne tanık olunmaktadır. Personel yönetimi, insan kaynakları yönetiminin gelişimi ile farklı bir boyut kazanmıştır.
Personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçişte işletme ölçeğinin ya da yapısının da önemli olduğunu vurgulamak gerekmektedir. Örneğin;
özellikle aile işletmeleri ve küçük ölçekli işletmelerde personel yönetimi
uygulamalarının devam edeceği görülmektedir. Bu yönüyle tam anlamıyla
personel yönetimden insan kaynakları yönetimine geçildiğini söylemek
zordur.
İnsan kaynakları yöneticilerinin ne yaptıklarını ya da ne yapmaları
gerektiğini açıklayan bir alan olan insan kaynakları yönetimi, amaçlara ulaşmak için; gerekli sayıdaki ve vasıftaki insanı bulur, geliştirir, faydalı hale
getirir, değerlendirir ve işletmede tutar. Yönetim sürecinin evrensel boyutları
planlama, örgütleme, yürütme, denetim, koordinasyon ve eğitim fonksiyonları ile gerçekleşir. Bu fonksiyonlar bir yönetsel sistemin alt sistemlerini oluşturur ve birbirlerine bağlı olarak ve karşılıklı etkileşim içinde yönetsel bütüne hizmet ederler.
İnsan kaynakları yönetimi pek çok stratejik misyon ve vizyonu temsil etmekle birlikte, klasik personel yönetiminin dar kalan idari fonksiyonlarının
da genişlemesine yol açmıştır. Bu yönüyle günümüzdeki insan kaynakları
yönetiminin işletmelerde önemli bir görevi yerine getirdiğini söylemek
mümkündür. Sonuç olarak, insan kaynakları yönetimi, işletmenin personel
seçimi, eğitim ve geliştirmesi gibi modern yönetim aktiviteleri ile geleneksel
personel yönetimi stratejilerinin bütünleştiği bir yönetim anlayışı olarak personel yönetiminin gelişmiş bir versiyonu şeklinde uygulamaya geçmiştir.
21. yy. işletmeleri, iş görenlerinden daha çok verim almadıkları sürece
gelişip büyümek şöyle dursun, varlıklarını sürdürmekte bile güçlük çekeceklerdir. Bu daha sıkı çalışma ya da daha çok iş anlamına gelmekten daha çok
kendi davranışlarının sorumluluğunu aktif bir biçimde üstlenmeyi, meslekleriyle ilgili birinci sınıf bilgiyi geliştirip paylaşabilmeyi ve temel problemlerin
kökten çözümlenmesini sağlayacak çözüm yollarını oluşturabilen akıl gücünden yararlanabilmeyi öğrenmiş iş görenler anlamına gelmektedir. Pek
çok yönetici zorlu rekabetin daha çok öğrenmeyi, daha çok güçlenmeyi ve işletmedeki her bireyin daha çok söz hakkına sahip olmasını gerektirdiğini
bilir. Bunun ötesinde, daha iyi performans sağlamanın anahtarının daha iyi
iletişim sağlamak olduğunu anlarlar. Son 20 yıldır işletme liderleri, değişimi
sağlayacak gerekli bilgiyi sağlamak ve kullanmak için iş grupları, organizasyon araştırmaları gibi temel iletişim araçlarını kullanmaktadırlar.
İnsan kaynaklarının, başarısı üzerinde bir yargıya varmak ancak değerleme ile mümkündür. Objektif, tarafsız, sayısal değerlere dayanan performans
değerlemesi, işgörenin görevindeki yeterlik düzeyini ortaya koyabilmek için
146
gereklidir. Bu bağlamda, yeterlik ilkesinin gereği olarak yeterlik (liyakat) Değerlemesi yapılması gerekir. Böyle bir Değerleme ile işgörenin görevine ilişkin güçlü ve zayıf yönleri, performansındaki eksiklik ve aksaklıklar ortaya
konabilir. Böylece, işgücü, daha sonraki yılda performansını iyileştirme ve
geliştirme imkanına kavuşmuş olur.
İnsan kaynakları yönetimi alt sistemlerini bir önem ve öncelik sıralaması
içinde ele aldığımızda, hem isletme yönetimlerinin hem de çalışanların öncelikli tercihleri olarak performans yönetimi en başlarda yer almaktadır. Bu
nedenle de insan kaynakları alanında çalışanlar olarak, bir işletmede göreve
başlandığında çalışanlardan beklenilen işlerin başında bu alt sürece yönelik
beklentiler gelmektedir. Çünkü performans yönetimi; işletme performansını,
verimliliği, etkinliği arttırmada ve işletme hedeflerinin kişi hedefleri ile eşgüdüm sağlamasında işletme için faydalı olduğu gibi, hem de kişiler arasındaki
iletişim-geribildirimi geliştirmede ve kişinin işe olan katkısını ölçmede daha
objektif olunacağından motivasyon üzerinde etkilidir. Bunların yanında eğitim, kariyer planlama, ücret/ödül yönetiminde ve işe alım/işten ayırma kararlarında bu sistemin çıktıları kullanılmaktadır.
İşletmelerin başarısı, rakipler karşısında müşterisine en az maliyetle, en
verimli ve müşterinin taleplerine uygun kalitede mal veya hizmet sunmaktan, bunu yaparken de en çabuk ve fark yaratacak şekilde davranmakla sağlanır. Bunların başarılabilmesi için de, bir takım kaynakların bir araya getirilerek işletmenin amaçları doğrultusunda yönetilmesi ve kullanılması gerekmektedir. Bir işletmenin stratejik kaynaklarının başında artık tartışmasız
bir şekilde insangücü gelmektedir. Stratejik bir kaynak olan insangücünün
önemi sadece onların kendi performansından kaynaklanmamaktadır. İşletme için kullanılan her stratejik kaynağın etkinliği ve verimliliği de entelektüel sermaye diye tanımlanabilecek insana bağlıdır. Doğal olarak insangücünün bu derece önemli olduğundandır ki, özelliklerinin sürekli geliştirilmesi
ve motivasyonunun her zaman yüksek tutulması bir zorunluluktur.
Performans yönetimi sisteminin varlığı insan motivasyonu için gerekli
bir unsurdur. Ancak sistemin insanlarda istenilen bu etkiyi bırakabilmesi
için onun bir gelişim, iletişim ve istenilen davranışlarla karşılıklar arasında
bir dengenin kurulduğu uzun soluklu bir süreç olarak ele alınması ile mümkündür. Aynı zamanda diğer insan kaynakları yönetimi alt süreçleri ve sistemleri ile desteklenmesi gerekmektedir.
Uygulamada, her ne kadar subjektif değerleme yanılgıları olsa da işletmede Performans değerlemeye ihtiyaç olduğu sonucuna varılmıştır. Çünkü,
çalışanların kendi davranışlarını, çalışma başarılarını bilmeye ihtiyaçları vardır. Aynı ihtiyaç işyeri için de geçerlidir. Kimlerin terfi edileceği, kimlerin
işten ayrılmalarının sağlanacağı, kimlerin hedeflerine ulaşıp ulaşmadıkları,
kimlerin yüksek başarı gösterdikleri, kimlerin kendilerini geliştirdikleri ve
benzeri sorular sağlıklı bir Performans değerleme sistemi ile belirlenebilir.
147
Dr. Rakif Ferecov
Performans değerlemenin önünde tek yanlı olma, taraflılık, araç hatası,
baskın özellik gibi çeşitli hatalar olabilmektedir. Bu hatalardan arınmış bir
Performans değerleme yöntemi objektif sonuçları sağlayacaktır. Performans
değerleme için tek bir yöntem değil, çeşitli iş ortamları ve kişilere göre değişik yöntemler kullanılabilir. Kişisel değerleme, üstlerin değerlemesi, astların
değerlemesi, eş düzeylerin değerlemesi, hedeflere ulaşma düzeyi, pazar payı,
müşteri raporları, kalite düzeyi, sınav sonuçları, kendini geliştirme düzeyi,
sicil raporları, karşılıklı görüşme ve karma yaklaşımlardır. Tüm bu yöntemlerden uygun olan bir tanesi veya mümkünse birlikte kullanılacak bir kaç
tanesi sağlıklı sonuçlar verecektir. Kişisel değerleme, üstlerin değerlemesi ve
hedeflere ulaşma düzeyinin önemli yöntemler olduğu unutulmamalıdır.
Çalışmada bir performans değerleme modeli kurulmuş ve Azerbaycan’da
faaliyet gösteren dört işletmede uygulanmıştır. Kurulan bu model tek bir
değerleme ile değil 4 yöntemin bir arada kullanılmasından oluşmuştur. Bunlar kişinin kendisini değerlemesi (P1), amirin değerlemesi (P2), hedeflere
ulaşma düzeyi (P3) ve bireysel özellikler (P4)’dir. Hazırlanan Performans
değerleme formları yardımıyla bu dört yöntemden yararlanılarak Performans
değerlemesi gerçekleştirilmiştir. Burada denenen modelin farkı, tek yönteme
dayanmaması ve objektiflik oranının yüksek olması, kişiye kendini değerleme fırsatı vermesi ve en önemlisi denenmiş ve başarılı sonuçlar alınmış olmasıdır.
Performans değerleme çalışması, ulaşılan sonuçları kullanmak için yapılır. Yani asıl olan sonuçların uygun biçimde kullanılmasıdır. Diğer bir önemli
nokta da değerlendirilen şey insanların kendisi değil, insanların performansıdır. Performans değerleme sonuçları, öncelikle ücrete yansıtılarak değerlendirilebilir. Çünkü performansı yüksek kişi maddi ve sosyal açıdan ödüllendirilmelidir. Performans değerleme sonuçlarından ayrıca, kariyer yönetiminde, stratejik planlamada, eğitim ihtiyacının belirlenmesinde, rotasyon, iş
genişletme gibi uygulamalar, sözleşme yenileme gibi alanlarda da yararlanılabilir.
148
EKLER
EK:1. Performans değerleme Formu (Form 1)
(Üretim Personeli İçin)
P1
P2
P3
P4
P
Performans değerleme Formu (Form 1)
Aşağıdaki formu önce işgören dikkatlice okuyarak 1. kısmını dolduracaktır. Daha sonra 2.
kısımda kendisine ayrılan bölümde değerleme faktörlerine göre kendisini değerleyecektir. Bu
form için elemana en az 1 gün süre verilir. Daha sonra amiri tarafsız bir şekilde formun ikinci
kısmındaki “yönetici dolduracak” bölümünde işgöreni değerler. Yönetici formun 3. kısmında
elemanın önceki dönem hedefini ve bu dönem boyunca gerçekleşen hedefini belirleyip,
hedeflere ulaşma puanı (P3) 100 üzerinden belirleyerek yazacaktır. Formun son kısmında
yönetici çalışanı davet eder ve çalışanın performansı hakkında görüşürler. Bu görüşme özetle
forma yazılır. Çalışan ve yönetici formu imzalar. Tamamlanan form en kısa sürede İnsan
Kaynakları Müdürlüğü’ne ulaştırılır. Formlar İKM tarafından değerlendirilir.
1
Çok İyi
İyi
Yetersiz
Yönetici Dolduracak
Çok İyi
İyi
Değerleme Kriterleri
Orta
No:
Gelişmesi
Gerekir
İşgören Dolduracak
Yetersiz
2
Bölümü
: .......................................
İş Unvanı
: .......................................
Değerleme Tarihi : .......................................
Değerlemeyi Yapan : .......................................
Orta
:.......................................
: .......................................
: .......................................
: .......................................
Gelişmesi
Gerekir
İş Görenin Adı-Soyadı
Doğum Tarihi
Eğitim Durumu
P4 İşe Giriş Tarihi
1. İş planlama ve takibi
2. İş kalitesi
3. Görevin tam ve zamanında yapılması
4. Hedeflere ulaşma
5. İş bilgisi becerisi
6. Müşterilerle ilişkiler
7. Amirleriyle ilişkiler
8. Yeni fikir üretme
9. Kişisel gelişim
10. İşletmeye bağlılık
Toplam
P1
P2
3
Elemanın hedeflere ulaşma düzeyi : - Bir önceki dönem hedefi : .......................................................................................
- Gerçekleşen hedefi
P3=
:........................................................................................
(Hedefin gerçekleşme düzeyini 100 üzerinden belirleyiniz)
4
Görüşme Sonucu :...................................................................................................................................................................
Adı-Soyadı
:...................................
İmza :....................
Tarih:..../.../.........
Değerlemeyi Yapan Yöneticinin Adı-Soyadı
Değerlemeyi Yapan Kişinin
:...................................
İmza :....................
Tarih:..../.../.........
149
Dr. Rakif Ferecov
(İdari Personeli İçin)
P1
P2
P3
P4
P
(İdari Personeli İçin)
kısımda kendisine ayrılan bölümde değerleme faktörlerine göre kendisini değerleyecektir. Bu
form için elemana en az 1 gün süre verilir. Daha sonra amiri tarafsız bir şekilde formun ikinci
kısmındaki “yönetici dolduracak” bölümünde işgöreni değerler. Yönetici formun 3. kısmında
elemanın önceki dönem hedefini ve bu dönem boyunca gerçekleşen hedefini belirleyip,
hedeflere ulaşma puanı (P3) 100 üzerinden belirleyerek yazacaktır. Formun son kısmında
yönetici çalışanı davet eder ve çalışanın performansı hakkında görüşürler. Bu görüşme özetle
forma yazılır. Çalışan ve yönetici formu imzalar. Tamamlanan form en kısa sürede İnsan
Kaynakları Müdürlüğü’ne ulaştırılır. Formlar İKM tarafından değerlendirilir.
1
Çok İyi
İyi
Orta
Çok İyi
İyi
Orta
No:
Gelişmesi
Gerekir
İdari Personel Dolduracak
Yetersiz
2
Bölümü
: .......................................
İş Unvanı
: .......................................
Gelişmesi
Gerekir
:.......................................
: .......................................
: .......................................
: .......................................
Yetersiz
Doğum Tarihi
Eğitim Durumu
2. Hedef belirleme ve hedeflere ulaşma
3. Karar verme
4. İletişim ve ilişkiler
5. Astlarını geliştirme ve motive etme
6. Yetki devri
8. Kişisel gelişim gayreti
9. Vizyona bağlılık
10. Kılık-kıyafet ve kişisel bakım
Toplam
P1
P2
3
:........................................................................................
P3=
(Hedefin gerçekleşme düzeyini 100 üzerinden belirleyiniz
4
Görüşme Sonucu :...................................................................................................................................................................
Adı-Soyadı
:...................................
İmza :....................
Tarih:..../.../.........
:...................................
İmza :....................
Tarih:..../.../.........
150
(Şef ve Üst Yöneticiler İçin)
P1
P2
P3
P4
P
(Şef ve Üst Yöneticiler İçin)
kısımda kendisine ayrılan bölümde değerleme faktörlerine göre kendisini a:Çok iyi, b:İyi,
c:Orta, d:Gelişmesi gerekir, e:Yetersiz kriterlerine göre değerlendirecektir. Bu form için
yöneticiye en az 1 gün süre verilir. Formun 2.bölümündeki “Değerleyen Yönetici Dolduracak”
kısmı, yöneticinin ilk amiri tarafından doldurulur. Yönetici formun 3. kısmında elemanın
önceki dönem hedefini ve bu dönem boyunca gerçekleşen hedefini belirleyip, hedeflere
ulaşma puanı (P3) 100 üzerinden belirleyerek yazacaktır. Formun son kısmında yönetici astını davet eder ve çalışanın performansı hakkında görüşürler. Bu görüşme özetle forma yazılır.
Ast ve amiri formu imzalar. Tamamlanan form en kısa sürede İnsan Kaynakları Müdürlüğü’ne ulaştırılır. Formlar İKM tarafından değerlendirilir.
1
:.......................................
: .......................................
: .......................................
: .......................................
Değerlenen Yönetici
Değerleyen
Çok İyi
İyi
Orta
Gelişmesi
Gerekir
İyi
Orta
Gelişmesi
Gerekir
No:
Yetersiz
Dolduracak
Çok İyi
2
Bölümü
: .......................................
İş Unvanı
: .......................................
Yetersiz
Doğum Tarihi
Eğitim Durumu
2. Stratejik düşünme ve davranma
3. Hedef belirleme ve hedeflere ulaşma
4. Karar verme
5. İletişim ve ilişkiler
6. Astlarını geliştirme ve motive etme
7. Yetki devri
9. Kişisel gelişim gayreti
10. Vizyona bağlılık
Toplam
P1
P2
3
:........................................................................................
P3=
(Hedefin gerçekleşme düzeyini 100 üzerinden belirleyiniz
4
Görüşme Sonucu :...................................................................................................................................................................
Adı-Soyadı
:...................................
İmza :....................
Tarih:..../.../.........
:...................................
İmza :....................
Tarih:..../.../.........
151
Dr. Rakif Ferecov
EK:4. KRİTER DERECELENDİRME KILAVUZU
1. İş Planlama ve Takibi
a-Gerçekçi plan yapar.
b-İşini çok iyi takip eder.
c-Akılcı tedbirler alır ve mükemmel sonuç alır.
c-Akılcı tedbirler alır ve sonuca gider.
c-Tedbirde ihmali vardır sonuç almada zorlanır.
a-Gerçekçi planlama yapmaz.
b-İşini takibinde zorlanır.
c-Tedbirde hataları vardır, yeterli sonuç alamaz.
a-Gerçekçi planlama yapmaz.
b-İşini takibinde zorlanır.
c-Tedbirde hatalıdır, sonuca ulaşamaz.
5
4
3
2
1
2-İş Kalitesi
5
4
3
2
1
İşini standartlara uygun ve yüksek kalitede yapar.
İşini standartlara uygun ve kaliteli yapar.
İşini genellikle standartlara uygun ve kaliteli yapar.
İşini standartlara uygun ve kaliteli yapmakta yetersizdir.
İşini standartlara uygun ve kaliteli yapmakta başarısızdır.
3-Görevin Tam ve Zamanında Yapılması
5
4
3
2
1
a-Mesai anlayışı ve mesaisini etkin ve verimli kullanması çok iyidir.
b-Görevleri eksiksiz ve zamanında yapar.
a-Mesai anlayışı ve mesaisini etkin ve verimli kullanması iyidir.
b-Görevleri eksiksiz ve zamanında yapar.
a-Mesaisini genelde verimli kullanır.
b-Görevlerini genellikle eksiksiz ve zamanında yapar.
a-Mesai anlayışı ve verimliliği yetersizdir.
b-Görevini eksiksiz ve zamanında yapmakta yetersizdir.
a-Mesai uymakta başarısızdır.
b-Görevlerin eksiksiz ve zamanında yapmakta başarısızdır.
4-Hedeflere Ulaşma
5
4
3
2
1
a-Kendine verilen hedeflere ulaşmak için etkin tedbirler alır.
b-Hedeflerine %100 ulaşır.
a-Kendine verilen hedeflere ulaşmak için yeterli tedbirler alır.
a-Kendine verilen hedeflere ulaşmak için tedbirler alır.
a-Kendine verilen hedeflere ulaşmak için tedbirler almakta yetersizdir.
a-Kendine verilen hedeflere ulaşmak için tedbirler almakta başarısızdır.
b-Hedeflerine ulaşmada başarısızdır.
152
5-İş Bilgisi ve Becerisi
5
4
3
2
1
Bilgi ve becerisi, (görevini karşılamakta tam ve yeterlidir) çok iyidir.
Bilgi ve becerisiyle görevini yerine getirmek için iyidir.
Bilgi ve becerisiyle görevini yerine getirmek yeterlidir.
Bilgi ve becerisiyle görevini yerine getirmek için yetersizdir.
Bilgi ve becerisiyle görevini yerine getirmek için çok yetersizdir.
6-Müşterilerle İlişkiler
5
a-Müşterilerde, işletme hakkında olumlu bir izlenim oluşmakta; müşteri
ihtiyaçlarını doğru tespit etmekte, müşteri soru ve şikayetlerine tatmin edici
seviyede cevap vermekte çok iyidir.
b-İşletme içinden veya dışından iş ilişkisi içinde bulunduğu kişiler ve kurumların
beklentilerini, eksiksiz ve zamanında gerçekleştirmekte çok iyidir.
4
seviyede cevap vermekte iyidir.
beklentilerini, eksiksiz ve zamanında gerçekleştirmekte iyidir.
3
seviyede cevap vermekte genellikle iyidir.
beklentilerini, eksiksiz ve zamanında gerçekleştirmekte genellikle iyidir.
2
seviyede cevap vermekte yetersizdir.
beklentilerini, eksiksiz ve zamanında gerçekleştirmekte yetersizdir.
1
seviyede cevap vermekte başarısızdır.
beklentilerini, eksiksiz ve zamanında gerçekleştirmekte başarısızdır.
7. Amirleriyle İletişim
5
a-Amir ve arkadaşlarıyla uyum ve anlaşması çok iyidir.
b-Olaylara farklı açıdan bakma kabiliyeti çok iyidir.
c-Fikirlerini ikna edici bir şekilde ifade etme becerisi yüksektir ve fikir
alışverişlerine daima açıktır.
4
a-Amir ve arkadaşlarıyla uyum ve anlaşması iyidir.
b-Olaylara farklı açıdan bakma kabiliyeti iyidir.
c-Fikirlerini ikna edici bir şekilde ifade etme becerisi iyidir ve fikir alışverişlerine
açıktır.
3
a-Amir ve arkadaşlarıyla genellikle uyum ve anlaşması içerisindedir.
b-Olaylara farklı açıdan bakabilir.
c-Fikirlerini ikna edici bir şekilde ifade edebilir ve fikir alışverişlerde bulunabilir .
2
a-Amir ve arkadaşlarıyla uyum ve anlaşması yetersizdir.
b-Olaylara farklı açıdan bakmakta yetersizdir.
c-Fikirlerini ikna edici bir şekilde ifade etme becerisi ve fikir alışverişi yetersizdir.
153
Dr. Rakif Ferecov
1
a-Amir ve arkadaşlarıyla uyum ve anlaşması zayıftır.
b-Olaylara farklı açıdan bakma kabiliyeti zayıftır.
c-Fikirlerini ikna edici bir şekilde ifade etme becerisi zayıftır. Fikir alışverişlerine
kapalıdır.
8- Yeni Fikir Üretme
5
4
3
2
1
a-Sürekli yeni fikirler üretir.
b-Arkadaşları ve amirleri ile paylaşır.
a-Yeni fikirler üretir.
b-Arkadaşları ile paylaşır.
a-Ara sıra fikir üretir.
b-Arkadaşlarıyla paylaşmanın faydasına inanır.
a-Fikir üretmekte zorlanır.
b-Arkadaşlarıyla paylaşması zayıftır.
a-Fikir üretmekte yetersizdir.
b-Arkadaşlarıyla paylaşamaz.
9-Kişisel Gelişim
5
4
3
2
1
a-Kişisel davranışlarında çok duyarlıdır.
b-Sürekli kendini geliştirir ve disipline eder.
c-Mesleğine karşı çok hassastır.
a-Kişisel davranışlarında duyarlıdır.
b-Kendini geliştirir ve disipline eder.
c-Görevini hassasiyetle yerine getirir.
a-Kişisel davranışları tutarlıdır.
b-Kendini geliştirmekte ve disipline etmekte gayretlidir.
c-Görevini yapar.
a-Tutarlı davranmakta zorlanır.
b-Kendini geliştirmekte zayıftır.
c-Görevini aksatır.
a-Tutarlı davranmaz.
b-Kendini geliştirmekte zayıftır.
c-Görevini aksatır.
10-İşletmeye Bağlılık
5
4
3
a-İşletme menfaatlerini en yüksek düzeyde korur.
b-İşletmesini ve misyonunu en iyi şekilde tanıtır ve temsil eder.
c-İşletmenin sosyal etkinliklerinde aktif rol alır.
a-İşletme menfaatlerini iyi bir biçimde kollayıp gözetir.
b-İşletmesini ve misyonunu iyi şekilde tanıtır ve temsil eder.
c-İşletmenin sosyal etkinliklerine katılımı iyidir.
a-İşletme menfaatlerini kollayıp gözetir.
b-İşletmesini ve misyonunu genellikle iyi bir şekilde tanıtır ve temsil eder.
c-İşletmenin sosyal etkinliklerine genellikle katılır.
2
a-İşletme menfaatlerini kollayıp gözetmekte yetersizdir.
b-İşletmesini ve misyonunu tanıtmak ve temsil etmekte yetersizdir.
c-İşletmenin sosyal etkinliklerine çok az katılır.
1
a-İşletme menfaatlerini iyi bir biçimde kollayıp gözetmekte başarısızdır.
b-İşletmesini ve misyonunu iyi bir şekilde tanıtım yapamamakta ve temsil
etmemektedir.
c-İşletmenin sosyal etkinliklerine hiç katılmaz.
154
KAYNAKÇA
−
ACAR Ahmet Cevat, “İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından İstihdamda Eşitlik”,
Yönetim Dergisi, Y:9, S:27, (Haziran-1997).
−
ACAR Nesime, İnsan Kaynakları Yönetimi, MPM Yay. NO:640, Ankara, 2000.
−
--------------, İnsan Kaynakları Yönetimi, MPM Yayını, Ankara, 1999.
−
Yayınları, İzmir, 2001.
−
ARTAN Sinan, “İnsan Kaynakları Yönetimi ve Ülkemizdeki İşletmeler”, Human
Resources Dergisi, Y:1, S:4, (Şubat, 1997).
−
ARTAN Sinan, Endüstri İşletmelerinde Ücret Yönetimi ve Türkiye’deki
Uygulama, Eskişehir İTİA Yay. NO:239, Eskişehir, 1981.
−
ASNA Alaeddin, Halkla İlişkiler, Bahar Matbaası, İstanbul, 1974.
−
AŞKUN İnal Cem, İşgören, E.İ.T.İ.A. Yay. NO: 207, Eskişehir, 1978.
−
--------------, SİNDİREN D., ÖZ-ALP Ş., İşletme Politikası, Ankara, 1974.
−
ATAAY İsmail D., İş Değerleme ve Başarı Değerleme Yöntemleri, İstanbul İ.Ü.İ.F.
1985.
−
AYDEMIR Nilgün, "2000'li yıllara Doğru Özel İmalat Sanayiinde İnsan Kaynakları
Yönetimi ve Kariyer Arayışları", TÜGIAD, İstanbul, 1995.
−
AYKAÇ Burhan, İnsan Kaynakları Yönetimi ve İnsan Kaynaklarının Stratejik
Planlaması, Nobel Yay. NO:61, Ankara, 1999.
−
BARANSEL Atilla, Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, Avcıol Basım Yayım, 3.
Baskı, İstanbul, 1993.
−
BARLI Önder, “Değişim Mühendisliği Yaklaşımının İnsan Kaynakları Yönetimi
Perspektifi”, İktisat, İşletme ve Finans Dergisi, Y. 13, S. 146’nın Eki, Ankara, (Mayıs,
1998).
−
BARON N. James, KREPS M. David, Strategic Human Resources, John Wiley & Sons,
Ins., New York, 1999.
−
BAYDERE Sadık, “İnsan Kaynakları Yönetimi Sistemleri”, Human Resources Dergisi,
Y:1, S:10, (Ağustos, 1997).
−
BİNGÖL Dursun, İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yay. NO: 836, İstanbul, 1998.
−
--------------, Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, Atatürk Üniversitesi Yay. NO: 676,
Erzurum, 1990.
−
--------------, Personel Yönetimi, Beta Yay. NO: 626, İstanbul, 1996.
−
BOZKURT Veysel, Enformasyon Toplumu ve Türkiye, Sistem Yayıncılık, İstanbul,
2000.
−
BRACEN David W., Carol W. TIMMRECK, "Guidelines for MultiSource Feedback When
Used for Decision Making",The Society of Industrial and Organizational
Psychology, April, 1985.
−
Büyük Ekonomi Ansiklopedisi, Sabah Yay.
−
BÜYÜKULU Ali Rıza, "Türkiye'de İnsan Kaynakları Yönetimi ve Gelişimine Kritik Bir
Yaklaşım", MESS Mercek Dergisi, Ekim 1998.
−
--------------, “Sendikalar Küreselleşmeye Dayanabilir mi?”, İktisat Dergisi, Mayıs 1998.
155
Dr. Rakif Ferecov
−
--------------, Globalizasyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi, Der Yay.
NO:240, İstanbul, 1998.
−
CAN Halil, AKGÜN Ahmet, KAVUNCUBAŞI Şahin, Kamu ve Özel Kesimde Personel
Yönetimi, Hacettepe Üniv. İİBF, Ankara, 1994.
−
--------------, Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi, Siyasal Kitapevi, Ankara,
1995.
−
CARRELL Kuzmints, ELBERT E., Personnel/ Human Resource Management,
McMillian Publ. ,Comp. New York, 1992.
−
CASCİO F. Wayne, “Managing Human Resources”, Productivity, Quality of Work
Life, Profits, 3rd, Edition Mc Graw Hills Inc., New York, 1992.
−
--------------, Managing Human Resources, 3.B., McGraw-Hill Inc., New York, 1992.
−
CENZO De ROBBINS, Stephen, Human Resource Management, 5 th.Edit.,John
Willey& sons,New York, 1996.
−
ÇALIKUŞU Michael, “2000’li yılların İnsan Kaynakları Vizyonu”, (Çev. Tuba İşlek),
Human Resources Dergisi, Y:1, S:11, (Eylül-1987).
−
DEBARE, Ilana, "360 Degree of Evaluation", San Francisco Chronicle, May 5, 1997.
−
DESSLER Gary, Personel Management, 4th Edition, Prentice Hall, Engewood Cliffs,
New Jersey, 1988.
−
--------------, Human Resource Management, Prentice Hall, New Jersey, 1999.
−
DİNÇER Ömer, FİDAN Yahya, İşletme Yönetimi, Beta Yay. NO: 661, İstanbul, 1996.
−
DRUCKER Peter F., The New Realities, Harper&Row, Prentice Hall Trade, 1989, s.67.
−
DÜĞER İsmail Hakkı, AKDEMİR Ali, Stratejik Planlama, Isparta, 1994.
−
EDİTİON Fourth, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1999.
−
--------------, Human Resources ahd Personel Management, McGraw-Hill, İnc.New
York, 1993.
−
EDWARDS Mark R., EWEN Ann J., 360 Degree Feedback : The Powerful New
Model for Employee Assessment & Performance Improvement, American
Management Association, 1996.
−
EFİL İsmail, Yönetim ve Organizasyon, Uludağ Ü. Güçlendirme Vakfı Yay. NO:80,
Bursa, 1994.
−
ERDİL Oya, “İşgörenlerin Performans Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar ve Sanayi
İşletmelerinde Bir Uygulama”, 6. Ulusal İşletmecilik Kongresi, Akdeniz Ün. İ.İ.B.F.
Yayını, Antalya, 1998.
−
EREN Erol, Yönetim Psikolojisi, Beta Yay. NO:402, İstanbul, 1993.
−
ERGÜL Şebnem, Personel Yönetimi, Araştırma Yay. NO:9, İstanbul, 1996.
−
EROĞLU Erhan, “İşletmelerde İnsan Kaynakları Bölümünün Gelişimi ve İşlevleri”,
Kurgu Dergisi, S:16, Eskişehir, 1999.
−
SAAL F., KNIGHT P. A., Industrial Organizational Psychology, Brooks/Cole
Publishsng Co., Pasific Grove, California, 1988.
−
FELDMAN D.C., ASRNOLH J. D., Managing İndividual and Group Behavior in
Organizations, McGraw-Hill Book Co., Aukland, 1983.
−
FINDIKÇI İlhami, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yay. NO:619, Bursa, 1999.
−
GOSS David, The Principls of Human Management, Routledge, London, 1994.
156
−
GRUNER Stephanie, Feedback From Everybody, INC., 1997.
−
HALLORAN Jack, Personel and Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc.,
Englewood Cliffs, NJ 07632, New Jersey, 1985.
−
HAMPTEN David, Contemporary Management, Second Edition, McGraw-Hill, New
York, 1981.
−
HAMPTON J. John, “AMA Management Book”, AMACOM, 3rd edition, New York,
Chapter4, 1994.
−
HANSEN Gregory A., Automatic Business Process Reengineering:Using the power
of visual simulation strategies to improve the performance and profit, Prentice
Hall Trade, 1997.
−
HENEMAN Yoder Dale, H.G., JOHN Turnbull: Stone. Harold: Handbook of Personnel
Management and Labor Relations. N. W. McGraw-Hill Book Co., 1958.
−
−
−
http://www.isguc.org/askın5.htm (21 nisan 2002).
−
http://www.tutuneksper.org.tr/bulten0598/motivasyon.htm (15 Nisan 2002).
−
KAPLAN Robert E., PALUS Charles J., Enhancing 360-Degree Feedback for Senior
Executives : How to Maximize the Benefits and Minimize the Risks, Center for
Creative Leadership, 1994.
−
KAPLAN Robert S., David P. Norton, "Using The Balanced Scorecard as a Strategic
Management system”, Harvard Business Review, January/February, 1996.
−
--------------, The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action, Harvard
Business School Press, 1996.
−
KARALAR Rıdvan, “Üretim Yönetimi”, Eskişehir İktisadi ve İdari İlimler Akademisi
Dergisi, C: V, S:2. (Haziran, 1969), Ankara.
−
KAYA Yahya Kemal, Eğitim Yönetimi Kuram ve Türkiye’deki Uygulama,
T.O.D.A.İ.F.E., Ankara.
−
KAYNAK Tuğray, ADAL Zeki, ATAAY İsmail, UYARGİL Cavide vd., İnsan Kaynakları
Yönetimi, İ.Ü. İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Araştırma ve Yardım Vakfı
Yay. NO:7, İstanbul, 2000.
−
KAYNAK Tuğray, İnsan Kaynakları Planlaması, Alfa Yay. NO:242, İstanbul, 1996.
−
KİNG P., Performance Planning and Appraisal, , 1984.
−
KLAFT Lawrance A., MURDICK, Robert G., SCHUSTER, Frederich E., Human Resource
Management, Charles E.Merril Publ.Comp., All Bell &Howell Comp, Florida, 1985.
−
KNOUSE B. Stephen, Management Perspectives On Tqm Concepts and Pratics,
McGraw-Hill Book Co., New York , 1996.
−
KOBU Bülent, Üretim Yönetimi, Fatih Yay. NO: 67, İstanbul, 1981.
−
KOÇEL Tamer, İşletme Yöneticiliği Yönetim Organizasyon ve Davranış, İstanbul
Üniversitesi İşletme Fakültesi Yay. NO: 405,İstanbul, 1995.
−
KOTTER , J.P., Leading change. Boston, MA: Harvard Business School, 1996.
−
KOZAK Meryem Akoğlan, Otel İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetimi ve
Örnek Olaylar, Detay Yay. NO:7, Ankara, 1999.
−
LASSITER David, "A User's Guide to 360 Feedback", CBODN ChannelMarker, June 1997.
−
LEPSINGER, Richard, LUCIA, Anntoinette D., The Art and Science of 360 Degree
Feedback, Jossey-Bass, 1997.
157
Dr. Rakif Ferecov
−
LINGLE John H, SCHIEMANN, William A, “From Balanced Scorecard To Strategic
Gauges: Is Measurement Worth It?”, Management Review, March V.85, 1999.
−
LONDON M., BEATTY, R. W. 360-degree feedback as competitive advantage,
Human Resource Management, 1993.
−
MEJİA Luis R. Gomez, BALKİN B. David, CARDY L. Robert, Managing Human
Resources, Prentice Hall İnternational, İnc., New Jersey, 1998.
−
Mühendislikte İnsan-Makine İlişkileri Uluslar arası Sempozyumu, TMMOB Türk
Mühendis ve Mimar Odalar Birliği, COPİSEE, Bursa, 16-18 Kasım, 1988.
−
NOE A. Raymond, İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi, (Çev.:Canan ÇETİN),
Beta Yay. NO:938,İstanbul, 1999.
−
OZANKAYA Özer, Toplum Bilimine Giriş, A. Ü. Siyasal Bilgiler Fakültesi Yayını,
Ankara, 1977.
−
ÖZAKMAN Semra, “Stratejik İnsan Kaynakları Planlama”, Yönetim Dergisi, Yıl:5, S:19,
(Ekim, 1994).
−
ÖZALP İnan, Yönetim ve Organizasyon, Ant Matbaacılık, Eskişehir, 1995.
−
PALMER J. Margaret, Performans Değerlemeleri, (Çev. Doğan ŞAHİNER), Rota
Yayını, İstanbul, 1993.
−
PELL R. Arthur, SCHUSTER A. Simon, “The Complete, İdiots Guide to Managing
People”, Mac Millan Company, 1995.
−
PRINGLE Charles D. , JENNINGS Daniel F., LONGENECKER Justin G., Managing
Organizations, Merrill Pub. Co., Melbourne, 1988.
−
ROBBINS Stephen P., Management, Prentice-Hall, New Jersey, 1988.
−
SABUNCUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Yayınları, Bursa, 2000.
−
--------------, Personel Yönetimi, Bursa, 1997.
−
SCARPELLO V., LEDVİNKA J., Personnel/Human Resource ManagementEnvironments and Functions, PWS-Kent Publishing Co., Boston, 1988.
−
SCHNEIDER B. , SCHMITT N., Staffing Organizations, Scott Foreman and Co.,
Glenview, 1986.
−
SCHULER S. Randall, “Managing Human Resources”, South Western Publishing
Company, Cincinnati, 1998.
−
SEGAL Jonathan A., "Evaluating The Evatuators", HR Magazine, October, 1998.
−
SELAMOĞLU Ahmet, "İnsan Kaynakları Yönetimi ve Endüstri İlişkilerinin Zenginliği",
TISK İşveren Dergisi, S:10, Temmuz 2000.
−
--------------, İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişimi, Prof.Dr. Metin Kutal’a
Armağan, TÜHIS Yayını, 1998.
−
-------------, Küreselleşme Sürecinde İnsan Kaynağı, Kurtuluş Yayınları, İstanbul, 1998.
−
SEYMEN Recep, Personel Yönetimi'nden İnsan Kaynağı Yönetimi'ne, Prof.Dr.
Metin Kutal'a Armağan, TÜHIS Yayını, Ankara, 1998.
−
SİNGER Marc, “Human Resources Management”, PWS-KENT Publishsng Company,
Boston, 1990.
−
SMITH Malcolm , "Measuring Organizational Effectiveness", Management
Accounting, October, 1998.
−
STOREY John ve SİSSON Keith, Managing Human Resources and Industrial
Relations, Open University Press, 1993.
−
ŞAHİN Mehmet, İşletmelerin Stratejik Yönetimi, Afyon İ.İ.B.F. Yıllığı, 1992.
158
−
ŞENCAN Hüner, ERDOĞMUŞ Nihat, İşletmelerde Eğitim İhtiyacı Analizi, Beta Yay.
NO:1077, İstanbul, 2001.
−
ŞENEL Dilek, TÜMER Sumru, ÇAĞLAR Yücel, ÇOYGUN Gültekin, “Verimlilik Üretim
Faktörleri ve Faktör Birleşimi”, Kalkınmada Anahtar Verimlilik, MPM Yay., Y: 1, S:
4, (Nisan, 1989).
−
ŞİMŞEK V. Arif, İnsan Kaynakları Yönetimi, TÜRMOB Yay. NO:171, Ankara, 2002.
−
The New Encyclopaedia Britannica, Inc., Helen Hemingway BENTON Publishher,
1974, 15 th Edition, cilt X.
−
TİMUR Hikmet, “Personel Başarı Değerlendirilmesi ve Türk Adli Yargı Örneği”, TODAİE
Dergisi, C.16, s. 3, (Eylül, 1983).
−
TOKAT Bülent, ŞERBETÇİ Derya, İşletmecilik Bilgisi, İstanbul, 1996.
−
TOKOL Ayşen, Endüstri İlişkileri ve Yeni Gelişmeler, VIPAS, 2001.
−
TORTOP Nuri, Yönetim Bilimi, Kalite Matbaası, Ankara, 1978.
−
TOSUN Kemal, Sevk ve İdare, İstanbul, 1964.
−
TUĞRAY Kaynak, ADAL Zeki ve diğerleri, İnsan Kaynakları Yönetimi, Anadolu Üni.
Yay. NO: 968, Eskişehir, 1997.
−
TÜRKEL Asuman Uluçınar, Globalleşen Dünyanın Lider Yöneticilerine, Türkmen
Yay. NO:132, İstanbul, 1999.
−
UYARGİL Cavide, “Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans değerleme”,
Human Resources Y:1, S:8, (Haziran, 1997).
−
UYARGİL Cavide, DÜNDAR Gönen, “Bilgi Çağında İnsan Kaynakları Yöneticilerinin
Değişen Rol ve Sorumlulukları”, İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, C:26, S:2/Kasım,
1997.
−
UYARGİL Cavide, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, İ.Ü.İ.F. Yay. NO:262,
İstanbul, 1994.
−
ÜLKÜ Dicle, Yönetsel Başarının Değerlendirilmesi Türkiye Uygulaması, Orta Doğu
Teknik Üniversitesi İdari Bilimler Fakültesi, Yay. NO: 43, Ankara, 1982.
−
ÜNAL Ayşe, Performansa Dayalı Ücret, Kamu-İş Sendikası Yayını, Ankara, 1998.
−
WERTHER W., DAVIS K., Human Resources and Personnel Management, McGrawHill Book Co., New York, 1989.
−
WALKER James, Human Resource Planning., Mc Graw Hill Inc., 1980.
−
WALTER W. Tornow, Maximizing the Value of 360-Degree Feedback : A Process
for Successful Individual and Organizational Development ,Jossey Bass
Management Series, 1998.
−
YALÇIN Selçuk, Personel İdaresi, İ.İ.F. Yay. NO: 9, İstanbul, 1971.
−
---------------------, Personel Yönetimi, Beta Yay. NO: 483, İstanbul, 1994.
−
YENİÇERİ Özcan, İşletme 1, Ankara 1995.
−
YORGUN Sayim, “Küreselleşme Sürecinde Sendikalar”, MESS Mercek, Ekim 1998.
−
YÜKSEL Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Yayınları, Ankara, 1998.
−
ZALEZNIK, Abraham, “Managers And Leaders:Are They Different”, Harward Business
Review, March-April. 1992.
159
Dr. Rakif Ferecov
160

İnsan kaynakları - Qafqaz University

Transkript

Benzer belgeler

Odyssey broşürü pdf döküman

2006 yılı kararları

HyFlex® 11-818

CLS KURUMSAL GAYRİMENKUL DEĞERLEME ve DANIŞMANLIK

Detaylı Bilgi İçin : Ürün Broşürü

Nisan 2016 DORA GAYRİMENKUL DEĞERLEME A.Ş. 2015 YILINA

ÖMER SAMİ ÖZBAĞ