Vizyon sahibi ve yenilikçi liderler

içimizdekiL‹DER
Doç. Dr.
Yeflim Toduk Akifl
Vizyon
Vizyon
sahibi ve
yenilikçi
yenilikçi liderler
Liderlik, hiç flüphesiz çok yönlü bir flekilde ele al›nmas› gereken bir kavram.
Vizyon sahibi ve yenilikçi olmak ise, ‘iyi lider’ olman›n flartlar› aras›nda
ilk s›ralarda yer almas› gerekenlerden…
C
EO’s dergisinin ilk say›s› ç›kt›€›nda,
bu baflar›l› giriflimcili€i ve vizyonu,
Türk ifl ve yönetim kültürü ad›na bir
“liderlik” olarak alg›lam›flt›m. Hedef netti,
markadan anlafl›l›yordu. ‹çerik hedefe uygun
olarak devam ediyordu. CEO’s dergisi ile
kesiflti€imiz nokta, benim ‘liderlik’ literatürüne olan merak›m ve Türk kültürü içindeki liderleri anlamaya ve aramaya olan
çabamd›. Bu çaban›n ço€u, son 8 y›ld›r, ‹stanbul ofisinin kurucusu oldu€um Amrop
International-Türkiye bünyesinde, binin
üzerinde tepe yönetici ile yapt›€›m görüflmeyi
kaps›yor. Liderleri anlamak için ç›kt›€›m yolculuk, gerek Paris ve Brüksel ofislerinde bir
y›l› aflk›n bir süre yürüttü€üm “beyin avc›l›€›”
deneyimimi, gerekse AMROP’un di€er 82
ofisteki 53 ayr› ülkeden, 300’ü aflk›n “beyin
avc›lar›” olan ortaklar›mla yapt›€›m al›flveriflten oluflmakta. Bu yaz›da, dünyadaki ifl liderleri ile Türkiyeli ifl liderleri ya da
Türkiye’de baflar›l› olan yabanc› yöneticiler ile
yurtd›fl›nda baflar›l› olan Türk yöneticiler
konusundaki ortak ve farkl› noktalar› anlad›€›m›z ölçüde paylaflmaya karar verdik. Bu
yaz›larda üzerinde özenle durmak istedi€im
birkaç nokta var. Öncelikle Türkiye’ye özgü
26 CEO’s - 2003 - Say›:5
bir ‘lider yönetici’ kavram› çizmeyece€im.
Say›lar› on binin üzerinde olan bas›lm›fl kitaplar›n bir tekine veya milyonlarca olan
makalelerden tekine gönderme yapmay› tercih etmiyorum. ‘Liderlik’ kavram›na ülkeler
üstünde, uluslararas› yaklafl›mda bulunan
yay›nlardan yola ç›kaca€›m. Amac›m,
tan›flt›€›m ve etkilendi€im ‘içimizdeki liderler’den örnekler sunarak ne kadar ‘lider’ dolu
bir toplum oldu€umuzu hat›rlatmak. Bu sayfalar› okurken, dileyenler sadece içimizden
örneklerle ilgilenip, bu kiflilerin bak›fllar›n›
anlayabilir. Di€erleri, referanslara ve literatür
örneklerine daha fazla ilgi göstererek, acaba
bende bunlardan hangileri var, diyebilir. Daha
keyiflisi, afla€›da verilen 22 lider özelli€inde
kendinizi ölçebilir, hatta sizlerle çal›flanlara,
yan›n›zdakilere, flirket ortaklar›na, yani çevrenizdeki herkese, tam 360° notlatabilirsiniz.
Bu sayfalar liderli€e dönük, araflt›r›c›, örneklerle düflündürücü sayfalar olacak. Türkiye’de
liderlik konusunda yap›lan araflt›rmalar ve
yay›nlar henüz oldukça yeni, yaklafl›k 10 y›ll›k
geçmifli var. Özgün kitap veya makale diye
bakarsak, say›s› en fazla 30’u bulur. Demek ki
yapacak çok fazla araflt›rma, analiz ve en
önemlisi yorum gerekiyor. Belki de cesaret.
ULUSLARARASI
L‹DERL‹K
A R A fi T I R M A L A R I N D A N
ÖRNEKLER
Pennsylvania Üniversitesi, ‹flletme Profesörü
Bob House’un sorumlulu€unda devam eden
ve 64 ülkeden 154 araflt›rmac›n›n oluflturdu€u bir kültürler aras› araflt›rma program›
olan GLOBE (Global Leadership and
Organizational Behaviour Effectiveness), halihaz›rda etkin uluslararas› liderlik konusunda
araflt›rmalar›n› sürdürüyor (House, Wright,
Aditya,1997). GLOBE’un düzenledi€i bir
toplant›da “organizasyonel liderlik” konusunda evrensel bir tan›m ç›kt›. Lider, “bir bireyin
di€erlerini, ba€l› olduklar› organizasyonun
baflar›s› ve etkinli€i için etkileyebilen, motive
eden ve hareketlendiren” kifli olarak
tan›mland›. Tarihteki kal›c› liderleri ve bu
kiflilerin özelliklerini araflt›ran Simonton da
1994’teki kitab›nda liderli€i tan›mlarken,
“Grubun tav›rlar›na, performans›na ya da
karar vermesine olan etkisi, grubun ortalama
üyelerinin çok üstünde olan kifli,” ifadesini
kullan›yor.
Kültürlerin de€iflik prototipleri oldu€u gibi,
de€iflik kültürlerin bir lider nas›l olmal›
konusunda farkl› fikirleri var. Bu olgu,
Türkiye benzeri çokkültürlü ortamlarda lider
olmay› zorlaflt›rabilir. Her kültürün bir liderden ne bekledi€ini kestirebilseniz bile, bu
beklentileri nas›l karfl›layabilirsiniz? Baz›
kültürler “lider” kavram›n› bile sevmezler.
Toplumlardaki kültürel farkl›l›klar kiflilerin
beklentilerini, varsay›mlar›n› ve di€er kiflilere
olan tutumlar›n› etkiliyor. Sonuçta baz› kültürlerdeki liderlik tav›rlar›, evrensel, dünyan›n
her yerinde kabul edilebilir liderlik kavram›
ile tezat oluflturuyor. Fakat yap›lan çal›flmalar
(GLOBE bünyesinde Bob House ve dünya
çap›ndaki 170 ortak proje çal›flanlar›n›n), afla€›daki 22 özelli€in her kültürde kabul
edilebildi€ini ve farkl› a€›rl›klarda liderlerde
bulunabildi€ine iflaret ediyor.
53 ülkede, alt›nda çal›flanlar taraf›ndan takdir
edilen lider özellikleri flunlar:
1- Pozitif olmak. Genelde optimist ve kendine
güvenen.
2- Yüreklendiren. Telkin ya da tavsiye ederek
cesaret, güven ya da umut veren.
3- Motive eden. Takip edenlerini harekete geçiren, aktive eden.
4- Güven yaratan. Kiflilere inanarak onlardan
güven kazanan.
5- Dinamik. Çok ilgilenen, enerjik, hevesli,
motive.
6- Motive eden. Di€erlerini, iflin gerektirdi€inden fazla ve üzerinde efor harcayarak, kiflisel
özveri gösterimleri için harekete geçiren.
7- Öngörüde bulunan. Olas› gelecek olaylar›
tahmin edebilen.
8- Önceden planlayan. Önceden tahmin eden
ve haz›rlanan.
9- Bilgili. Birikimli ve konulardan haberi olan.
10- ‹letiflim içinde olan. Di€erleri ile s›k olarak
iletiflime geçen.
11- Tak›m kuran. Grup üyelerinin birlikte çal›flmalar›n› sa€layabilen.
12- Koordinatör. Alt›nda çal›flanlar›n ifllerini
yönetip, düzenleyebilen.
13- Güvene lay›k. Verdi€i sözleri tutaca€›na
inan›lan.
14- Adil. Do€ru ve adaletli davranan.
15- Dürüst. Do€ru bir flekilde konuflan ve
davranan.
16- Yönetimsel becerikli. Çok say›da (75 üstü)
çal›flan›n iflini planlayabilen, organize, koordine ve kontrol edebilen.
17- Kazan-kazan anlay›fl› ile problem çözücü.
Farkl› ve çat›flan menfaati olan bireyleri memnun edecek çözümler üreten.
18- Etkili pazarl›k eden. Di€erleri ile etkin bir
flekilde müzakere eden ve lehte sonuç ala-
bilen.
19- Zeki. Parlak, kolayca ö€renip, anlayabilen.
20- Kararl›. Kararlar› ciddi ve çabuk alabilen.
21- Mükemmeliyetçi. Kendi ve alt›nda çal›flanlar için performansta mükemmeli arayan.
22- Güvenilir.
Acaba bu özelliklerden hangileri Türkiye’de
baflar›l› lider yöneticiler taraf›ndan benimseniyor ve bizim kültürümüzde nas›l yorum
buluyor? Bo€aziçi Üniversitesi ‹flletme Bölümü Akademisyenlerinden Prof. Muzaffer
Bodur, Prof. Hayat Kabasakal ve ‹dil Evcimen,
May›s 2000’de “Liderlik, Kültürel De€erler,
Uygulamalar ve Memnuniyetsizlik: Çokuluslu
bir Karfl›laflt›rma” konulu bir çal›flma gerçeklefltirdiler.
Daha çok orta kademe yöneticileri hedef alan
bu çal›flmada, Türkiye’de liderli€e etki eden
iki özelli€in ‘karizma’ ve ‘tak›m çal›flmas›na
inanç’ oldu€u görüldü. Günümüzde, özellikle
“tak›m çal›flmas›na inanç”, kültürler aras› en
çok üzerinde hemfikir olunan yönetici özelli€i
olarak karfl›m›za ç›k›yor.
Liderlik konusunda guru kabul edilen
Bernard Bass, 1990 y›l›nda, kültürel ve
altkültürel farklar›n›n yönetimsel davran›fllar,
tav›rlar, seçimler ve motivasyondaki farklar›
üzerinde 100’ü aflk›n çal›flmay› özetledi.
Sonras›nda 1997 y›l›nda Baas evrensel
buldu€u liderlik özelliklerini 4 bafll›kta
genellefltirdi:
l ‹dealize edilmifl etki ya da karizma.
l ‹lham veren motivasyon ya da vizyon.
l Entelektüel güdülenme.
l Kiflileri dikkate alma, nezaket.
DÜNYA L‹TERATÜRÜNE
GÖRE V‹ZYON SAH‹B‹
L‹DER OLMAK, GÖZDAÚI
VERMEDEN
ÇALIfiANLARINA KARfiI
GÜÇLÜ OLMAYI,
K‹fi‹LER‹N ÜZER‹NDE
HAK‹M‹YET
KURMADAN GÜÇ SAH‹B‹
OLMAYI, ÇALIfiANLARINI
MOT‹VE ETMEY‹, K‹TLELER‹ B‹R F‹K‹R DOÚRULTUSUNDA HAREKET
HAL‹NE GEÇ‹RMEY‹
GEREKT‹R‹YOR.
Amerika Birleflik Devletleri’nde Businessweek
taraf›ndan liderlik e€itimi konusunda çal›flan
en önemli merkez seçilen, Yarat›c› Liderlik
Merkezi (Center for Creative Leadership)
araflt›rmac›lar› 2002 y›l›nda Global Yönetici
adl› bir kitap yazd›lar.
Bu araflt›rmac›lar etkin bir global yönetici
olmak için gerekli olan›n, uluslararas› ifl bilgisi, kültürel uyumluluk, baflkas›n›n görüfl
aç›s›n› anlayabilme ve yenilikçi rolü oynayabilme oldu€unu belirtiyorlar.
V‹ZYON
L‹DER
SAH‹B‹
YEN‹L‹KÇ‹
Yukar›da sözü edilen her iki uluslararas›
çal›flma sonucunda ortaya konulan tan›mlardan yola ç›karak, liderlik için olmazsa olmaz
olan özellik “vizyonerlik ve yenilikçilik”
olarak karfl›m›zda beliriyor. Bu özellik benim
“lider avc›l›€›” kariyerimde, Türkiye ve
Avrupa’daki projelerimde de olmazsa olmaz
olarak sürekli karfl›ma ç›kt›. Peki bu vizyoner
ve yenilikçilik nas›l bir özellik?
Liderlikle ilgili tüm araflt›rmalar ve uluslararas› yay›nlar bir ortak noktada birlefliyorlar. Lider vizyonerdir. Vizyon sahibi lider yeni
yaklafl›mlar dener, giriflimcidir ve yeni f›rsatlar
yakalar. Yeni fikirler oluflturur ve bir fikir ya
da vizyona destek buldurur, ikna edicidir.
Lider yeni iliflkiler ve fikirler oluflturur, problemlerin çözümünde yeni ve farkl› yollar
yarat›r. Gerekti€i zaman, kabul edilen grup
normlar›n›n d›fl›nda düflünüp hareket edebilir.
Yarat›c› Liderlik Merkezi, araflt›rmas›nda,
becerikli bir yenilikçi liderin yeni fleyler denedi€ini, yeni ortakl›klar yaratt›€›n›, yeni f›rsatlar yakalad›€›n› ve di€erlerini de buna
kat›lmaya teflvik etti€ini belirtmifl. Global
yöneticinin dünyas›nda, yenilikçi rolü di€er
tüm yetkinlik ekseninin çevresindedir.
Yenilikçinin rolü, edinilen yeni bilgi ve alg›y›
al›p, bunlar› sadece anlamak de€il, ayn›
zamanda iki kültürün yaratt›klar›ndan daha
etkili ve büyük bir davran›fl biçimi, ürün,
prosedür ya da hizmet haline getirmektir. Baz›
yönlerden bu “yeni bir fleyler yaratabilme”,
etkin bir uluslararas› yönetici olman›n
özüdür. Bu sadece küreselleflmenin içeri€ini
yönetebilmeyi de€il, ondan yararlanarak daha
iyi olmay› gerektirir. Fakat bu egzotik ya da
mistik bir yetenek de€ildir. Yenilikçi rolünde
beceri, ad›m ad›m bilgi toplama sürecinin,
dinleme ve dikkat etmeyi ö€renmenin, ben
hakl›y›m ihtiyac›ndan vazgeçmenin ve yararl›
kombinasyonlar› araman›n bir sonucudur.
2003 - Say›:5 - CEO’s 27
içimizdekiL‹DER
GLOBAL YÖNET‹C‹N‹N DÜNYASINDA, YEN‹L‹KÇ‹ ROLÜ D‹ÚER TÜM YETK‹NL‹K EKSEN‹N‹N
ÇEVRES‹NDED‹R. YEN‹L‹KÇ‹N‹N ROLÜ, ED‹N‹LEN YEN‹ B‹LG‹ VE ALGIYI ALIP, BUNLARI
SADECE ANLAMAK DEÚ‹L, AYNI ZAMANDA ‹K‹ KÜLTÜRÜN YARATTIKLARINDAN DAHA
ETK‹L‹ VE BÜYÜK B‹R DAVRANIfi B‹Ç‹M‹, ÜRÜN, PROSEDÜR YA DA H‹ZMET HAL‹NE
GET‹RMEKT‹R. BAZI YÖNLERDEN BU “YEN‹ B‹R fiEYLER YARATAB‹LME”, ETK‹N B‹R ULUSLARARASI YÖNET‹C‹ OLMANIN ÖZÜDÜR. BU SADECE KÜRESELLEfiMEN‹N ‹ÇER‹Ú‹N‹
YÖNETEB‹LMEY‹ DEÚ‹L, ONDAN YARARLANARAK DAHA ‹Y‹ OLMAYI GEREKT‹R‹R.
Yenilikçi olan, vizyoner olan deyince tabii ki
akl›m›za çevremizden, tan›flt›€›m›z kiflilerden
ya da medyadan okudu€umuz çok çeflitli
isimler geliyor. Peki, acaba çok sözü edilen,
birtak›m dergilere sürekli kapak olan yöneticiler gerçekten lider özelli€i fazla olan kifliler
mi? Hepsi yenilikçi ve vizyoner mi? Tan›mak
ve flartlar›n› do€ru incelemek gerekir ama
belki flöyle bir soru sorabiliriz: Kimler kal›c›
oldu? Nas›l? O yönetici olmasayd›, ayn› iflleri
baflar›r m›yd›k, ayn› hedefleri koyabilir miydik? Liderden anlad›€›m› düflünerek, birikimim do€rultusunda baz› örnekleri paylaflmak istiyorum.
TÜRK‹YE’DEN
V‹ZYONER L‹DERLER
Türkiye’de, Koç Üniversitesi’nden, Doç. Dr.
Zeynep Aycan’›n, Türkiye’de Yönetim,
Liderlik ve ‹nsan Kaynaklar› Uygulamalar›
adl› kitab›nda de€iflik liderler aktar›lm›fl.
Rahmi Koç’a göre, vizyon sahibi liderler
yarat›c› ve ileri görüfllüler, bu da olaylara
do€ru tespit getirmeyi ve uygun çözümler
üretmeyi sa€l›yor. Yine vizyoner liderli€e
Siemens’in kurucusu Werner von Siemens’i
örnek veren Rahmi Koç, Siemens’in hep
büyüyerek dünyaya aç›lmas›n›n kurucusunun vizyon ve fikirlerine ba€l› kalmak
oldu€unu söylüyor
SANAY‹DEN B‹R ÖRNEK
‹çimizdeki Lider köflesinde, bu say› için
birkaç “vizyoner liderden” görüfl istedim. Bu
kiflilerle sürekli karfl›laflma flans›m›z olmad›€›ndan, sizler için ilginç oldu€unu
düflündü€ümden, genifl bir bölüm ay›r›yorum. Bu yaz›da Mehmet Kahya, ‹brahim
Betil ve Turhan Talu’ya göre liderli€i ve
onlardan bir anekdot aktaraca€›m.
Mehmet Kahya, imalat sektöründen bir
yönetici örne€i. Son 15 y›l içinde, Türkiye’nin sanayileflme sürecinde, önce
Toyota’n›n kuruluflu s›ras›nda rahmetli
Özdemir Sabanc› ile birlikte çal›flm›fl. Daha
sonra, dünyada ‘örnek’ olarak gösterilen bir
28 CEO’s - 2003 - Say›:5
flirketin oluflmas›nda “vizyoner” yap›s›yla
dikkatimizi çekiyor Mehmet Kahya. Türkiye’de planlanan bir mega merger s›ras›nda,
ABD’deki flirketin CEO’sunun do€rudan
önermesiyle tan›flm›flt›k.
Mehmet. Kahya vizyoner liderlik için,
“Amerika’y› yeniden keflfetmek gerek,” diyor
ve ekliyor: “Bilinen iflleri tekrardan
kaç›narak, k›sa yoldan amaca ulaflmak, Türk
giriflimcili€inin önünde yarat›c›l›€› frenleyen
bir engel olsa gerek. Türk sanayisinin emekleme dönemlerinde, e€itimi s›ras›nda sormaktan çekinen, verileni alabilmeyi yeterli
bulan ve mutlu olan, verilmeyenin ne
oldu€unu sorgulamaktan utanan, kaç›nan
yap›daki insanlar›m›z› daha da s›n›rlad›.
Son zamanlarda Türk sanayisinde ›fl›lt›lar›
görünen, dünyaya meydan okuyan deyifller,
“onlardan” daha iyi olabilece€imizi iflaretleyen kan›tlar var, global vizyon deklarasyonlar› mevcut.
Ne yaparsak yapal›m, “Dünya’n›n Bir
Numaras› Olmak” vizyonu ve h›rs› ile
çabalaman›n bir örne€ini bir ambalaj flirketi
olan CarnaudMetalbox’›n (flimdi Crown
Cork and Seal) ‹zmit’teki 100% yabanc› sermaye yat›r›m›nda çal›flanlar vermifllerdir.
‹çecek sanayi için alüminyum kutu üreten
ve yüksek teknoloji ile çal›flan bu tesis,
kuruldu€u 1994 y›l›nda bu endüstride daha
önce hiç deneyimi olmayan, yafl ortalamas›
28 olan genç yöre insanlar› ile yola ç›km›flt›.
O dönemde yaflanan ekonomik kriz de
eklenince, flirketin k›sa dönemli gelece€i
engebeli görünmekte idi. Ancak tüm
çal›flanlar›n, bu sahada dünyan›n en iyisi
olmak, k›saca dünyadaki tüm di€er benzer
tesislerden daha rand›manl›, daha üretken,
daha iyi maliyetli ve daha kaliteli olmak
ülküsü etraf›nda birleflmeleri sonucu, çok
de€il iki sene içinde tüm sektörün Kabe’si
say›lan, yurtd›fl›ndan e€itim al›nmak üzere
gelinen, çal›flanlar›n iki y›lda “sektör
duayeni” olduklar› bir kurum yarat›lm›flt›r.
Yetkilendirilmifl özgüven için yüreklendirilen operatörlerin önerip uygulad›klar› üre-
tim hatlar› ve makineleri ile ilgili revizyonlar›, teknolojiyi satan flirketler bir sonraki
üretimlerinde uygulam›fllard›r.
Son dönemlerde s›kça karfl›lafl›lan bu tür
örnekler göstermekte ki, Türk giriflimcileri,
yöneticileri ve çal›flanlar› art›k sormak,
sorgulamak, s›n›rlar› zorlamak, olas› sapma
ve tekrar risklerine ra€men, çok çal›flarak
“Amerika’y› yeniden keflfetmek” evresine
girmifllerdir.”
BANKACILIK VE
S‹V‹L TOPLUM
KURULUfiLARINDAN B‹R
ÖRNEK
Bugün, Türkiye’de e€itim alan›nda sivil
toplum liderli€i konusunda san›r›m hepimizin akl›na ilk ‹brahim Betil gelir. Yo€un
bir bankac›l›k deneyimi, yöneticili€i ve
patronlu€u sonras›nda kendisini bundan 6
y›l önce E€itim Gönüllüleri Vakf›’ndaki
çal›flmalar› s›ras›nda tan›m›flt›m. ‹lk göze
çarpan özelli€i kuflkusuz “insanc›l” ve
“alçakgönüllü” tavr› idi. Toplant›lar s›ras›nda
yönlendiricili€i yap›fl üslubu ise bir mast›r
derecesiyle eflde€erdi masan›n etraf›ndakiler
için. Daha sonar TEGV için çal›flan arkadafllar›m oldu ve biri bana ‹brahim Betil’i k›sac›k
flöyle özetledi: Biz hedefleri koyduktan sonra
kendisi 100 ile 1000 ile çarp›yor, projeyi büyütüyor, bizleri ikna ediyor ve hep birlikte o
hedefe kilitlenip gerçeklefltiriyoruz. Bundan
daha net bir vizyoner liderlik olabilir mi?
Yine dünya literatürüne göre vizyon sahibi
lider olmak, gözda€› vermeden çal›flanlar›na
karfl› güçlü olmay›, kiflilerin üzerinde
hakimiyet kurmadan güç sahibi olmay›,
çal›flanlar›n› motive etmeyi, kitleleri bir fikir
do€rultusunda hareket haline geçirmeyi
gerektiriyor. Sivil örgüt liderlerinden ‹brahim Betil, vizyoner bir liderdeki özellikleri
flöyle s›ral›yor: “Ekibin motivasyonu için
kat›l›m önemli. Hedef belirleme ortaklafla
yap›lmal›. Lider hedeflerini ekibine anlatmal›, benimsetmeli, özümsemelerini sa€lamal›. Hedefleri sahiplenme için de ekibin
kat›l›m›
önemli.
Lider
iflin
ayr›nt›lar›n› bil-meli, bilmiyorsa
bilen kifli hangi konumda olursa
olsun ondan ö€renmeli. Bilmedi€in
ifli yönetmek mümkün olmaz.
Kurum hedeflerine yönelik, zaman
plan›na ba€l› taahhüt almal›.
‹zlemeli. Amaca kilitlenmeli. Bunu
bir yaflam biçimi olarak sadece
söylemiyle de€il, eylemiyle de
kan›tlamal›. D›fla aç›lmal›, yeniliklere meraklanmal›, teknolojiyi uygulamal›.”
‹brahim Betil, hedef paylafl›m›n›n
ekip çal›flmas›nda yaratt›€› etkiyi,
yöneticinin vizyonunun birlikte
çal›flt›€› tak›mda b›rakt›€› etkiyi
flöyle paylafl›yor: “Befl y›l tepe yöneticili€ini yapt›€›m, her çal›flan›yla
bütünleflti€imi hissetti€im büyük bir
kurumdan ayr›ld›ktan tam 12 y›l
sonra, kurumun kurulufl y›ldönümü
kutlamalar› için davet edilmifltim.
Yaklafl›k 500 eski meslektafl›mla karfl›laflt›m.
‹çlerinden bir grupla sohbet ederken kurumda
15 y›l›n› doldurmufl bir yönetici bana yaklaflt›
ve “Say›n Genel Müdürüm, benim ilk
çocu€um do€du€unda kendi yaz›n›zla göndermifl oldu€unuz kutlama notunu hâlâ
sakl›yorum,” derken bir di€erinden de, “‹lk
geldi€inizde birlikte oluflturdu€umuz bir
hedef vard›. Hiç unutmam…falanca kurumun
piyasa pay›n› yakalay›p onun önüne geçebilmeyi birlikte kararlaflt›rm›flt›k… O kurum
art›k çok gerilerde kald›…” sözlerini duymaktan daha büyük bir mesleki mutluluk olabilir
mi?”
Bir liderde olmas› gereken di€er özellikleri de
Betil flöyle s›ral›yor: “Taban› ve ekibini dinlemeli (duymak ya da kulak vermek de€il, dinlemek önemli…), sahada (piyasada) olanla
yak›ndan ilgilenmeli, masa bafl›nda teorik
söylemlerden çok, yaflam›n içinde olmak
önemli, liderin ve ekibin kiflisel de€erleriyle ve
kurumsal de€erlerle örtüflebilmeli. Kurum
ahlak (etik) yönetmeli€i kurum çal›flanlar›yla
birlikte oluflturulmal›. Lider, yönetti€i kiflileri
bast›rmamal›, sindirmemeli. Kiflileri konuflmaya, önerilerini söylemeye teflvik etmeli.
Lider adil olmal›, kararlar›nla, uygulamalarla
ilgili sürekli geribildirim almal›. Bilgi
paylaflmal›. Lider elefltirmeli ve elefltiriye aç›k
olmal›. Elefltiri kifliye, kiflisel özelliklere de€il,
ifle, iflin yap›l›fl flekline yönelik olmal›. Kendini
sürekli gelifltirmeli, ekiptekilerin de önünü
açmal›, kiflisel geliflmelerine destek vermeli.
Yetki vermeli. Ekibine ve ekiptekilere tek tek
güvenmeli, güvenini onlar› yetkilendirerek
kan›tlamal›. Davran›fllar›yla örnek olmal›,
söylemden çok eylemle göstermeli. Ekibiyle
birlikte zaman geçirmeli, sadece iflte de€il, iflin
d›fl›nda da zaman zaman birlikte olmal›.
Çal›flanlar›n bireysel, kiflisel ve özel sorunlar›na da destek olmal›. Kiflisel mutluluklar›n›
da paylaflmal›. Ekiptekilerin kiflisel geliflimine
önem ve özen göstermeli.”
HIZLI TÜKET‹M ÜRÜNLER‹
SEKTÖRÜN-DEN B‹R ULUSLARARASI YÖNET‹C‹
Bundan 15 y›l önce, bir reklam flirketinde
müflteri temsilcisi dönemimdi. Müflterimiz
Philip Morris ve karfl›m›zda (hep yan›m›zda)
Henkel deneyimli, ola€anüstü h›zl› düflünen,
h›zl› karar alan, insan yetifltiren, bizleri de
e€iten bir pazarlama direktörü vard›. Turhan
Bey’den hem çekinirdik, hem de hepimiz
hayrand›k. Daha ilk toplant›m›zda yeni bir
ürün lansman› için hedeflerini ortaya
koymufltu, ajansa döndü€ümüzde hepimiz
ayn› fleyi düflündük. Vizyoner bir lider.
Turhan Talu, flimdi Philip Morris
International’›n onlarca ülkesinden sorumlu
yöneticisi. Viyana’dan dünyan›n bir bölümünü
yönetiyor. Vizyon oluflturuyor, liderlik ediyor.
Turhan Talu liderli€i nas›l de€erlendiriyor…
“Liderlik son zamanlarda ifl dünyas›nda en çok
konuflulan ve tart›fl›lan konulardan biri. 19701990 y›llar›na damgas›n› vuran yöneticili€in
tan›m›ndan çok farkl› bir yaklafl›m
liderlik… Özellikle ABD’de son 10
y›lda bu konu çok tart›fl›ld› ve liderlik dersleri dünyan›n en ünlü post
graduate okullar›n›n MBA programlar›na girdi. Büyük flirketlerin tepe
yöneticileri, liderleri MBA programlar›nda liderlik üzerine dersler verdi,
dene-yimlerini paylaflt›. GE’nin
efsanevi CEO’su Jack Welch iflte
bunlardan biri. Bugün de birçok
büyük, çokuluslu flirket kendilerince
liderli€in tan›m›n› yapmaya ve flirket
içindeki liderleri ortaya ç›karacak ve
onlar› ilerdeki meydan okumalara
yetifltirecek insan kaynaklar› ve organizasyon gelifltirme tekniklerini
uygulamaya çal›fl›yor.”
Turhan Talu bu süreci yöneticilikten
liderli€e geçifl olarak görüyor ve
ekliyor: “Tabii ki yöneticilere ihtiyaç
bitmeyecek, çünkü flirkette çok fazla
lider de olamaz. Çünkü lider, vizyonu ortaya koyand›r, tüm flirketi iyi
tan›mlanm›fl, spesifik, ulaflmas› zor ancak
ulafl›labilir, flirket için konu ile ilgili bir amaç
etraf›nda birlefltirip, tüm flirketi bu vizyona
do€ru iten, bu vizyonu örgüte çok iyi ileten,
genel kabulü sa€lay›p, hem insan hem parasal
kaynaklar› bu amaç için do€ru bir flekilde
da€›tand›r. Yönetmek, liderlik etmekten
farkl›d›r. Yönetici k›sa ve orta vadeli hedefler
etraf›nda çal›fl›r ve rakamsal hedefleri yerine
getirmeye çal›fl›r. Pratik çözümler üreten,
pazara ve problemlere pro-aktif yaklafl›m›
olan, problem çözmeye ve operasyona dönük
olan kifli yöneticidir. Yönetici ifl plan›n›, bütçe
ve raporlama siste-mini, kontrol mekanizmalar›n› yönetir. Lider ise, vizyon sahibi
olmal›, kazanmaya istekli ve içgüdüsel bir
canl›l›€› / sürücülü€ü olmal› ve motivasyonel
bir yetkinli€e sahip olmal›d›r.
Yönetici “NE” sorusunu sorar. Lider “NASIL”
sorusunu sorar, ak›llara ve kalplere bir vizyon
yerlefltirir.” Yap›lan çeflitli araflt›rmalar, etkin
bir yöneticinin iyi bir lider olamayabilece€ini
göstermifltir. Çünkü yönetici neticeye dönüktür. Bu yolda gereken her fleyi yapar ve liderde
olmas› gereken soft, kiflileraras› becerilere
önem vermeyebilir. Yönetici teknik becerilerini gelifltirir, kullan›r, çünkü bu becerilere göre
de€erlendirilir. Bu yolda “soft skills” dedi€imiz, iflin NASIL yap›ld›€›na önem vermeyebilir, yönetici için önemli olan NEY‹N
yap›ld›€›d›r. Tabii ki bir örgütte en ideali her
kademedeki yöneticilerin sadece neyin
2003 - Say›:5 - CEO’s 29
“BEN L‹DERL‹Ú‹N
DOÚUfiTAN B‹R
YETENEK OLDUÚUNA
‹NANMIYORUM. L‹DERL‹K
ÖÚRET‹LEB‹L‹R. TAB‹‹
EÚER B‹R K‹fi‹DE BU
YETK‹NL‹K (YETENEK
DEÚ‹L) PROF‹L‹ VAR ‹SE
BU K‹fi‹DEN L‹DER YARATMAK DAHA
KOLAY VE KISA
SÜREDE OLACAKTIR.“
içimizdekiL‹DER
l
Akifl, Y.T. (2003). Business Leadership &
Corporate Management: Current Practices in
Turkey, Bahçeflehir Üniversite’sinde sunulan
makale.
l
Aycan, A. (2000). Akademisyeneler ve
Profesyoneller Bak›fl Aç›s›yla Türkiye’de Yönetim,
Liderlik ve ‹nsan Kaynaklar› Uygulamalar›.
Türkiye’de Yönetim, Liderlik ve Giriflimcilik (pp.
326). Ankara : Türk Psikologlar Derne€i Yay›nlar›
l
Bass, B.M (1990). Bass and Stogdill’s handbook
of leadership: Theory, research and managerial
applications (3rd ed.). New York : Free Press.
l
Bass, B.M. (1997). Does the transactional-trans-
formational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries? American psychologist, 52(2), 130-139
l
Bodur M., Kabasakal H., Evcimen ‹. (2000).
Liderlik, Kültürel De€erler, Uygulamalar ve
Memnuniyetsizlik: Çokuluslu Bir Karfl›laflt›rma
l
Dalton M., Ernst C., Deal J.& Leslie J. (2002).
Success For The New Global Manager – How to
work across distances, countries and cultures (pp.
57-79). San Fransisco: A Joint Publication of The
Jossey-Bass Business & Management Series and
yap›ld›€›n› de€il, nas›l yap›ld›€›na da
yo€unlaflmas› ve “Nas›l?” sorusuna da de€erlendirmelerinde bir a€›rl›k vermesidir. Ben ifl
hayat›mda "neticeyi elde edeyim de ne olursa
olsun, örgüt ne düflünürse düflünsün" fikri ile
çal›flan çok yönetici gördüm. ‹flin ideali, örgütle paylaflarak yepyeni ve de€iflik bir flirket
kültürü yaratmada yat›yor. Bu da, liderin ifli.
‹flte ancak o zaman örgüt bir bütün olarak
amaca kilitleniyor ve ortaya konan vizyonu
gerçeklefltiriyor.
Son olarak Talu, insan kaynaklar› yöneticileri
ve genel müdürler için önerisini ekliyor: “Ben
liderli€in do€ufltan bir yetenek oldu€una
inanm›yorum. Liderlik ö€retilebilir. Tabii e€er
bir kiflide bu yetkinlik (yetenek de€il) profili
var ise bu kifliden lider yaratmak daha kolay
ve k›sa sürede olacakt›r. Yetkinlik ölçümü, ifle
al›nma esnas›nda tespit edilmeli (yetkinlik
mülakat› ile) veya örgütün içinden periyodik
30 CEO’s - 2003 - Say›:5
olarak belirlenmeli, performans, de€erlendirme sistemleri bu yönde olmal› ve flirket
e€itim programlar› tamamen bu amaca (yönetici yetkinlik profili oluflturmaya) dönük olmal›d›r. Liderlik yetkinlik profili olan insan
kaynaklar›, flirketteki kariyerlerinin ilk safhalar›nda belirlenmeli ve amaç do€rultusunda
yetifltirilmelidir.”
SONUÇ
Liderlik belki k›smen do€ufltan, belki de tamamen ö€renilebilir. ‹çimizdeki liderlere bakt›€›m›zda anl›yoruz ki, hepsinin ortak yönü,
büyük ve farkl› hedefler koyarak, onlara kilitlenmeleri, etraflar›ndaki kiflileri bu hedeflere
kilitlemeleri, coflturmalar› ve sonuçlar› birlikte
gerçeklefltirmeleri. Lider ise bu yeni düflünceleri getiren, gelifltiren ve gerçeklefltiren ekibe
önderlik eden kifli.
The Center for Creative Leadership
l
Thousand Oaks, CA: Sage
l
House R.J., Wright N.S., Aditya R.N.
(1997).New Perspectives on International
Industrial/ Organizational Psychology. CrossCultural Research on Organizational Leadership –
A Critical Analysis and a Proposed Theory
(pp.535-625). San Fransisco: The New Lexington
Press
l
Muchinsky, P. M. (2000), Psychology Applied to
Work, Leadership, Wadsworth
l
Schwartz, S.H. (1994). Cultural dimensions of
values : Towards an understanding of national differences. In Kim U., Triandis H.C., Kagitbasi C.,
Choi S.C. & Yoon G. (Eds.), Individualism and
collectivism. Theoretical and methodological issues
(pp.85-119). Thousand Oaks, CA: Sage
l
Referanslar:
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences:
International differences in work-related value.
Simonton, D.K. (1994). Greatness :Who makes
history and why. New York: Guilford Press