performans değerlemes ve sorun alanları

Transkript

İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi
PERFORMANS DEĞERLEMESİ VE
SORUN ALANLARI
*Yrd. Doç. Dr. Perihan ÜGEÖZ
I. GİRİŞ
Performans değerlemesi, son zamanlarda ülkemizde hızla önem ve güncellik
kazanan konular arasında yer almaktadır. Performansa göre ücret/maaş artışı, performansa göre terfii söylemleri, konunun kamuoyunda odaklandırıldığı ilgi alanlannın
başında gelmektedir. Performans değerlemesi sayesinde iş verimliliğinde artış teşvik
edilmek istenmekte, bunun yanı sıra ülkemizde hayli yaygın olan ilişkiler vasıtasıyla
kişisel çıkarların sağlanması alışkanlığının da önüne geçmek istenildiği söylenmektedir.
Ancak yukarıdaki başlıktan da kolayca anlaşılacağı gibi, performans değerlemesi bir
çeşit "sihirli değnek" olmamakla beraber, faydaları kadar bazı sorunları da içeren
konu alanlarından biridir. Hatta Türkiye sınırları dışında yapılan araştırmalar ışığında denebilir ki, bu sorun alanları, önemsenmedikleri takdirde çalışanlar arasında güvensizliğin, tedirginliğin, kaygı ve haksızlığa uğradıkları hissinin artmasına, dolayısıyla beklenen ve umulanın aksine verimliliğin önemli oranda düşmesine yol açabilmektedirler.1
1
İstanbul Ticaret Üniversitesi, Ticari Bilimler Fakültesi Öğretim Üyesi
Bernardin, John H./Russel, Joyce E., Human Resource Management, An Experiential Approach,
McGraw-Hill International Editions, Management and Organization Series, New York, 1993, s: 377 404
199
Performans değerlemelerinin önemli sorun alanlarından biri, değerleme uygulamalarının sadece kurumsal ve bireysel gelişimi desteklemeye yönelik "açık"
fonksiyonlarının değil, bunun yanı sıra, "gizli" fonksiyonlarının da bulunmasıdır. Bir
diğer önemli sorun alanı ise, değerlemede objektif olma zorunluluğunun sıkça vurgulanması, ancak bunun "Algılama Psikolojisinin bulguları ışığında pek mümkün
olmamasıdır. Her iki sorun alanı aşağıda performans değerlemesi sürecinin aşamalarına değinildikten sonra iki ayrı başlık altında ele alınmaktadır.
2. PERFORMANS DEĞERLEMESİ SÜRECİNİN AŞAMALARI
Performans değerlemesi, politik kararları içeren kurumsallaştırılmış bir süreçtir. Bu
süreçte, çalışanların işlerindeki başarı durumları, iş verimlilikleri, kuruma sağladıkları katkılar, tutum ve davranışları, ahlâk durumları2 planlı ve sistematik bir şekilde
değerlendirilir veya ölçülür.
Performans değerleme sisteminin kurulup başarı ile yürütülebilmesi için değerleme
sürecinin bir bütün olarak ele alınıp aşağıdaki önkoşulların yerine getirilmesi gerekmektedir. Bu önkoşullar aynı zamanda değerleme sürecinin birbirini bütünleyen
temel aşamalarıdırlar.
Performans Tanımı:
Öncelikle görev ve iş analizinin yapılması, iş ve görevlerin tanımlanması performans
değerleme sürecinin doğal olarak temel taşıdır. Kendi iş ve çalışma ortamı için performansın ne anlama geldiğine, mevcut bir pozisyonda çalışmakta olan herhangi bir
çalışanın kişiliğinden bağımsız olarak bu pozisyona yönelik performans beklentilerinin neler olduğuna açıklık kazandırmadan, herhangi bir kurumda performans
değerlemesinin başarı ile sürdürülebilmesi düşünülemez.3 Ancak bu önkoşul yerine
getirildikten sonra değerleme sürecinin diğer aşamalarına geçilebilir.
2
3
Sabuncuoğlu, Zcyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, Bursa 2000, s: 160
Bernardin, John H./Russel, Joyce E., a.g.e, s: 377 - 404
200
Performans Değerleme Kriter ve Standartlarının Belirlenmesi:
Çalışanların ölçümlenecekleri değerleme boyutları olan performans değerleme
kriterleri, aynı zamanda herhangi bir kurumda performansın ne anlama geldiğine
açıklık kazandırırlar. Performans değerleme kriterlerinin belirlenmesi sayesinde
değerlemede bağımsızlık ve tarafsızlık amaçlanır. Bunun yanı sıra performans değerleme kriterleri, değerleme sonuçlarını karşılaştırılabilmek ve bu sonuçlardan karar
çıkarabilmek için zemin oluştururlar. Sabuncuoğlu'nun da belirttiği gibi, değerlemeye temel olan kriterler genel çizgileri ile dört grupta toplanabilirler:
- Çalışmanın temel nitelik ve niceliği,
- İş bilgisi ve yetenek,
- Bireysel özellikler,
- Bireysel ilişki ve davranışlar.4
Değerleme standartları ise, çalışanların yaptıkları işte ne kadar başarılı ve/veya verimli olduklarını belirlemeye yönelik kantitatif ve kalitatif ölçütlerdir.5 Sıkça
karıştırılan değerleme kriterleri ile değerleme standartları arasındaki farklılık bir
pazarlama uzmanının performans değerlenmesi ile açıklanabilir. Şayet bir pazarlama
uzmanı, çeşitli boyutların yanı sıra yaptığı müşteri ziyaretlerine göre de değerlendiriliyorsa, müşteri ziyareti bir değerleme kriteri, haftada, ayda ya da yılda
gerçekleştirmesi gereken müşteri ziyaretleri sayısı ise bir değerleme standartıdır.
Dolayısıyla müşteri ziyaretleri kriterine göre değerlendirilen bir pazarlama uzmanı
için, örneğin, ayda 5 müşteri ziyareti standart olarak belirlenmişse, ayda 10 müşteri
ziyaretinin yapılması üstün bir performans olarak değerlendirilebilir.
Değerleme kriter ve standartlarının başarılı olabilmeleri için aşağıdaki koşulları yerine getirmeleri gerekir:
4
5
Sabuncuoğhı, Zeyyat, a.g.e, s: 163
Sabuncuoğlu, Zeyyat, a.g.e, s: 164
201
- Şeffaflık: Çalışanlar, çalıştıkları kurumun kendilerinden neyi nasıl beklediğini ve
bu beklentilerin kurum için ne ifade ettiğini bilmelidirler.
- Geçerlilik: Seçilen kriter ve yöntemlerin gerçekten istenileni değerlendirdiklerinden veya ölçtüklerinden emin olunmalıdır.
- Güvenirlik: Değerlemenin özel koşul ve şahıslardan bağımsız olmak suretiyle
tekrarlanabilir olması gerekmektedir.6
Değerleme Modelinin Belirlenmesi:
"Değerleme kim ya da kimler tarafından yapılmalıdır" sorusunu içeren bu aşama için
çok sayıda alternatifler bulunmaktadır. Örneğin, astların üstleri tarafından değerlenmesi anlamına gelen "Yöneticilerce Değerleme", aynı ünitede ve kurumun aynı
hiyerarşi kademesinde çalışanları tarafından yapılan "Eşitlerce Değerleme", üstlerin
astlar tarafından değerlenmesi olarak bilinen "Astlarca Değerleme", "Özdeğerleme"
ve "Müşterilerce Değerleme"7 yaygın modeller arasında yer almaktadırlar.
Değerlemede sıkça yapılan hatalardan biri, performans üzerinde etkili olabilen faktörleri gözardı ederek performansın kişiselleştirilmesidir. Oysa bilinmektedir ki, herhangi bir kişinin herhangi bir iş ortamında sergilediği performans, aynı zamanda
kişinin kontrolü dışında varolan ve/veya gelişen faktörlerle de çok yakından ilişkilidir. Literatürde "Performansı Etkileyen Ortam ve Durumsal Sınırlamalar"8 şeklinde dikkate alınan bu faktörler, "Başkalarının Performanslarından Kaynaklanan
Sınırlamalar", Kurumun İçsel Koşullarından Kaynaklanan Sınırlamalar" ve "Kurumun Dışsal Koşullarından Kaynaklanan Sınırlamalar" olarak üç ana başlık altında
toplanabilirler. Bu hususta hassasiyet geliştiren kurumlar, tek bir performans değerleme modeli ile yetinmekle kalmayıp, birkaç modelden yararlanmaktadırlar.
6
7
8
Becker, Fred G., Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilung. Leistungsverständnis und -prinzip,
Beurleilungsproblematik und Verfahrensprobleme, Stuttgart, 1998, s: 154
Sabuncuoğlu, Zeyyat, a.g.e., s: 166 - 169
Bernardin, John H./Russel, Joyce E., s: 377 - 404
202
Değerleme Yönteminin Seçimi:
Değerlemede hangi yöntemin seçilebileceği, ancak performans değerlemesinin hedefi, kriter ve standartları ışığında yanıtlanabilir. Çeşitli kaynaklarda örnek olarak
sunulan çok sayıda değerleme yöntemleri, "Davranışa/Tutuma Yönelik Değerleme
Yöntemleri" ve "Sonuca Yönelik Değerleme Yöntemleri" başlıkları altında iki gruba
ayrılabilirler.9 İkinci yöntemler grubunda, kurum bir bütün olarak ele alınmakta ve
kurumun ileriye dönük başarı hedefleri önceden belirlenmektedir. Bu hedefler
doğrultusunda, her departmanın, her yöneticinin ve her çalışanın katkılarının neler
olması gerektiği yine önceden saptanır. Davranışa/tutuma yönelik değerleme yöntemlerinden farklı olarak, sonuca yönelik değerleme yöntemleri ile kişilerin davranış
ve tutumları değil, her çalışanın başarı hedeflerine yönelik katkısı ölçülür.
3. PERFORMANS DEĞERLEMESİNİN FONKSİYONLARI
Performans değerlemesi sayesinde elde edilen veriler, sadece kurumsal gelişime
değil, aynı zamanda çalışanların bireysel gelişimlerine de katkılı olabilirler. Çünkü,
insanlar kendilerini başkalarının onları gördükleri gibi görmezler. Mesela, herhangi
bir kişi, kendisini çok iyi bir konuşmacı, görüşlerini dobra dobra ifade edebilen biri
olarak algılayabilir. Fakat başkaları aynı kişiye, kendisini sürekli öne çıkarmak
isteyen bir tür gösterişçi gözüyle bakabilirler. Dolayısıyla performanslarının
başkaları tarafından değerlendirilmesi sayesinde kişiler, davranış ve tutumlarına
başkalarının gözünden bakma fırsatını elde etmiş olurlar. Bu ise, kişisel gelişim için
eşsiz bir zenginlik kaynağı olabilir. Ancak genelleme yapmak yine de olası değildir.
Çünkü, performans değerlemesinin kurumsal ve bireysel gelişime katkılı olup olmaması, neticede tamamen değerlemenin hangi fonksiyona hizmet ettiğine bağlıdır.
Daha önce de işaret edildiği gibi, performans değerlemesinin fonksiyonları "açık" ve
"gizli" olmak üzere iki gruba ayrılabilirler. "Açık" fonksiyonların başında
9
Cascio, Wayne F., Managing Human Resources, McGraw-Hill Series in Management, New York,
1995, s: 272-306
203
■
■
■
■
■
insan gücü planlaması için personel envanteri hazırlamak,
eğitim gereksinimini planlamak,
terfi ve nakilleri nesnel ölçülere göre yapmak,
ücret artışlarında yardımcı olmak,
kurumsal iletişimi geliştirmek,10
gibi örnekler gelmektedir.
Performans değerlemesinin "gizli" işlevlerine gelince, bunların en önemlileri şöyle
sıralanabilirler:
■ yönetici ile çalışanlar arasındaki ilişkiyi yönlendirmek,
■ yönetim tarzlarını etkilemek ve şekillendirmek,
■ çalışanları disiplinlendirmek, uysallaştırmak, cezalandırmak,
■ Önceden alınan/alınmış kararları sonradan meşrulaştırmak,
■ patronun/yöneticinin gözdelerinin imtiyaz ve özel statülerini korumak ve savun
mak.11
Performans değerlemesinde "gizli" fonksiyonların ağırlık kazanması durumunda,
örneğin, şeffaflık, geçerlilik ve güvenirlik gibi koşulların aranması abes kaçtığı
kadar, engel de teşkil edebilir.
Ancak performans değerlemesiyle gerçekten kurumsal ve bireysel gelişimin desteklenmesi amaçlanıyorsa, ki olması gereken de budur, bu durumda değerlemenin tepeden aşağıya dayatırcasına yapılması, kuşkusuz, yeterli ve verimli olamaz. Kurumsal
ve bireysel gelişimi desteklemek üzere geliştirilmek istenen performans değerleme
sistemleri, kurumu bir bütün olarak ele alan, çalışanların performansları üzerinde
etkili olan, kurumun içsel ve dışsal sınırlamalarını gözardı etmeyen ve, belki de en
önemlisi, çalışanların katılımını teşvik eden uygulamalara yönelmesi gerekmektedir.
10
11
Gaugler, E./Weber, W., Handwörterbuch des Personalwesens, Stuttgart, 1991, s: 127
Gaugler, E./Weber, W., a.g.e, s: 127
204
Bu bağlamda katılımcılık, literatürde "sürece yönelik değerleme" başlığı altında da
öngörüldüğü gibi, öncelikle değerleme sürecinin bir karşılıklı diyalog süreci şeklinde
algılanması anlamına gelmektedir.12 Bu noktadan hareketle katılımcılık, yine sürece
yönelik değerlemede öngörüldüğü gibi, sadece yöneticilerin değil, çalışanların da
performans değerlemesine yönelik beklentilerinin alınması, değerlemenin kriter ve
standartlarının çalışanlarla birlikte belirlenmesi ve performans üzerindeki sınırlamalar dikkate alınarak birden fazla değerleme modelinin seçilmesi şeklinde kendisini
ifade etmektedir.
Kolayca tahmin edilebileceği gibi, performans değerlemesinin fonksiyonları ile
kurum kültürü arasında çok yakın ilişki bulunmaktadır. Üstler ile astlar arasında
diyalog ve paylaşıma önem verilen kurumlarda, performans değerlemesinin "gizli"
fonksiyonlarına daha az rastlanmakta, değerleme süreçlerinde karşılaşılan sorunların
aşılabilmesi için çalışanların da görüşlerini çekinmeden belirtmeleri, doğal olarak
daha kolayca teşvik edilebilmektedir.13
4. PERFORMANS DEĞERLEMESİNİN PSİKOLOJİSİ
Objektif olma zorunluluğu, performans değerlemesinde en çok vurgulanan unsurlardan biridir. Sözlüğe göre "fotoğraf makinesi, dürbün, mikroskop gibi optik aygıtlarında, cisimlerden gelen ışınları alıp ekran üzerine yansıtan mercek ya da mercekler dizgesi"14 olarak tanımlanan objektif, performans değerlemesi kapsamında tarafsızlık, bireyin kişisel görüş ve duygularından bağımsızlık anlamına gelmektedir.
Fakat bu, yukarıda da kısaca değinildiği gibi, "Algılama Psikolojisinin temel bulguları ışığında adeta imkânsızdır.
12
13
14
Sieber, P., Aspekte qualitativer Evaluationsforschung, in: Bildungsforschung und Bildungspraxis,
1984, s: 83- 104
Ügeöz, Perihan, Evalualion. Für die Milgestaltung voıı partizipativen Prozessen, KLETT Ticaret ve
Eğitim Şirketi için hazırlanan yayınlanmamış proje raporu, Berlin, 1999, s: 17
Püsküllüoğlu, Ali, Türkçedeki Yabancı Sözcükler Sözlüğü, Ankara, 1997, s: 290
205
Algılama psikolojisinin temel bulgularına göre insanlar, etraflarındaki olguları algılarken hiçbir zaman sadece gördükleri şeyin fotoğrafını birebir çekmezler.15 Dolayısıyla başkaları hakkında yapılan bütün değerleme ve değerlendirmeler, aynı zamanda değerlemeyi yapan kişinin kendisine ait sübjektif unsurları da içerirler.16 Bu
unsurları tamamen ortadan kaldırmak mümkün değildir. Ancak bunların bilincinde
olunması koşulu ile, etkileri, elbette, büyük ölçüde sınırlı tutulabilir.
Literatürde "Performans Değerlemesinin Psikolojisi"17 kapsamında incelenen en
önemli değerleme hata ve türleri aşağıda
■ Değerleme Yanılgıları
■ Değerleme Deformasyonları
■ Değerleme Yenilgileri
başlıkları altında sırayla ele alınmakta, etkilerinin kısıtlı tutulabilmesi için öneriler
getirilmektedir.
4.1. Değerleme Yanılgıları
Bunlar, hafızanın ve gözlerin aldatmacaları sonucu ortaya çıkan değerleme hatalarıdır. Değerleme yanılgılarının en yaygın olanları "Kontrast Etkisi", "Yakın Zaman
(,Recency') Etkisi", "Uyum Baskısı" ve "Sosyal Stereotipler" olarak adlandırılabilirler.
Kontrast Etkisi:
Gözlerin mevcut farklılıkları abartma eğilimine girmesi anlamına gelen kontrast etkisi, her tür değerlemede önemli rol oynamaktadır. Kontrast etkisi şöyle açıklana15
16
17
Hofstätter, Peter R., Psychologie, Das Fischer Lexikon, Frankfurt, 1971, s: 323
Block, J. Richard/Yuker, Harold E., Ich sehe was Du nicht siehst: 250 optische Täuschungen und
visuelle Illussionen, München, 1996, s: 18
Kanning, Uwe P., Die Psychologie der Personenbeurteilung, Göttingen, Bern, Hogrefe, 1999
206
bilir: Performansı düşük bir çalışan, kendisinden daha düşük performanslı bir grup
içinde başarılı, yüksek performanslı bir grup içinde ise olduğundan daha zayıf performanslı olarak algılanabilmektedir. Kontrast hataları öncelikle birden fazla çalışanın belirli kriter ve standartlara göre değil de, adeta rasgele birbirleri ile karşılaştırılmaları, kıyaslanmaları sonucu ortaya çıkabilmektedirler.18 Örneğin, bir dekorasyon uzmanının yaratıcılığının bir muhasebe elemanının yaratıcılığı ile karşılaştırılması gibi. Yapılması gerektiği gibi, değerleme kriter ve standartları önceden
belirlenerek kontrast hatalarının etkisi azaltılabilir.
Yakın Zaman ("Recency") Etkisi:
İnsan hafızasının yakın zamanda edinilen izlenimleri daha iyi hatırlaması anlamına
gelen yakın zaman etkisi, öncelikle uzun aralıklarla yapılan performans değerlemelerinde etkili olabilmektedir.19 Hafızanın bu eğiliminden kaynaklanan değerleme hatalarından biri, örneğin, bir yıl gibi uzun bir süreyi kapsayan performans
değerlemelerinde, değerleme kapsamına giren bütün sürenin değil de, daha çok son
döneme ait izlenimlerin göz önünde bulundurulmasıdır. Böylece, değerleme
süresinin başında gayet başarılı olduğu halde dönem sonuna doğru performansında
çeşitli sebeplerden dolayı düşüş gösteren bir kişi, kolayca bütün süre için zayıf performanslı olarak algılanabilmektedir. Dolayısıyla performans değerleme sürelerinin
kısaltılması, bu eğilimin etkisini sınırlı tutmak için yapılabilecek önerilerin başında
gelmektedir.
Uyum Baskısı:
Sosyal bir varlık olan insan, içinde yaşadığı, çalıştığı çevrenin kendisini dışlamasını
istemediği gibi, kimi zaman başkalarından farklı düşünse dahi dışlanmamak uğruna
18
19
Cascio, Wayne F., a.g,e., s: 272 - 306
Cascio, Wayne F., a.g.e, s: 272 - 306
207
grup içinde yaygın olan ya da statü sahibi kişiler tarafından savunulan görüşleri kabullenme eğilimine girebilmektedir. Yaşamın pek çok alanında kendini gösteren
uyum baskısı, son derece kaygan bir zemin olan performans değerlemelerinde de
sıkça ortaya çıkabilmektedir. Hatta burada başkalarının kararlarına uyma baskısının
daha da belirgin olabildiği söylenebilir. Algılamanın kendisi sosyal olduğu kadar,
uyum baskısı da sosyal nitelikte bir eğilimdir. Bu eğilimi tamamen ortadan kaldırmak
mümkün olmasa da, örneğin, birkaç değerleme model ve yöntemi kullanarak performans değerlemelerinde etkisi sınırlı tutulabilir.
Sosyal Stereotipler;
Sözlüğe göre "basımcılıkta, matris kağıdı kullanarak formları, metinleri çoğaltma
yöntemi"20 anlamına gelen stereotipler, bir grup insanın ve/veya herhangi bir grubu
temsil eden bir kişinin davranış ve/veya kişilik özellikleri hakkında oluşturulan
genelleme eğilimleri olarak tanımlanabilirler. Gerçekte karmaşık olan pek çok olguyu, sorma ve sorgulama gereksiniminden arındırarak bir veya iki cümle ile ifade
edilebilecek bir şekilde basite indirgeme özelliklerinden dolayı stereotipler, günlük
yaşamda iletişimi kolaylaştırabilirler.21 Ancak yine aynı özelliklerinden dolayı
stereotipler, bir grup insanın ve/veya bir grubu temsil eden kişinin/kişilerin kolayca
aşağılanmasına, dışlanmasına ya da duygu yüklü çekmecelere sıkıştın imalarına yol
açabilmektedirler. Hem özel, hem de iş yaşamında stereotiplerin en yaygın örnekleri
cinsiyetlerin davranışlanna yönelik beklentilerde görülebilir. Erkeklerden öncelikle
kendilerinden emin, güçlü ve kararlı olmaları beklenirken, kadınlardan ise
alçakgönüllü, duyarlı, şefkatli, mütevazi olmaları istenir. Dolayısıyla ses tonunu yükselten bir erkek, kolayca "yüksek sesli", "gür sesli" veya, daha da ötesi, "cesur" biri
şeklinde görülebilmekteyken, sesini yükselten bir kadın çabucak "çirkef" ya da
"isterik" bir kişi olarak algılanabilmektedir.
20
21
Püsküllüoğlu, Ali, a.g.e., s: 382
Bussmann, H., Lexikon der Sprachwissenschaft, Stuttgart, 1983, s: 504
208
Algılama ve tutumları adeta farkına varmaksızın yönlendirebilen stereotipler, performans değerlemelerinde de sıkça etkili olabilmektedirler.22 Stereotiplerin yol açtıkları
algılama hatalarının aşılması kolay olmasa da imkânsız değildir. Bu alanda gerçekleştirilen duyarlılık eğitimlerinin ışığında denebilir ki, atılması gereken adımların
başında, stereotiplerin varlığını inkâr etmek yerine, bunların ortaya çıkmasını sağlamak gelmektedir. Performans değerlemesi eğitimlerinde kişiler, stereotiplerin kısıtlayıcı çerçevelerinin bilincine varabilmeli, kalıpların ötesinde algılama deneyimleri
kazanabilmelidirler.
4.2. Değerleme Deformasyonları
Bazılarına iyimser veya ılımlı, bazılarına ise daha katı ölçülerin uygulanması şeklinde kişilerin kısmen kasıtlı ve bilinçlice farklı ölçülere göre değerlendirilmesi
anlamına gelen değerleme deformasyonlarının en önemlisi "İlişki Etkisi"dir.
İlişki Etkisi:
Yakınlık, mesafe, sempati, antipati, ast-üst ilişkileri performans değerlemelerinde
önemli rol oynayan unsurlar arasında yer almaktadırlar. Bunlar aynı zamanda algılamayı etkileyen temel unsurlar oldukları kadar, kişilerin performanslarının yükselmesinde ya da düşmesinde de etkili olabilmektedirler. Kendisine değer verildiğini
gören bir çalışanın performansı yükselebildiği gibi, üstleri tarafından sürekli
aşağılanan bir kişinin performansının düşebildiği de bilinmektedir.23 Diğer taraftan,
değerlemeyi yapanlar ile değerlenenler arasındaki yakınlık veya mesafe ilişkileri de
değerlemeyi önemli oranda etkileyebilmektedirler. Yöneticiler tarafından yapılan
değerlemelerde, örneğin, "en iyi çalışanımı kızdıramam" veya "en iyi çalışanımı
22
22
Schreyögg, Friedel, Zum Einfluss der Geschlechtsstereotypen auf die Beurteilung der Arbeitsleistung,
in: OSC, Organisationsberatung und Supervision, 1998/1, s: 1 - 32
Dov, Eden, Leadership and expectations: Pygmalion effects and other self-fulfilling prophecies in
organizations, Leadership quarterly 3 (4), s: 271 - 305
209
hayal kırıklığına uğratamam" şeklinde düşünceler etkili olabildikleri gibi, değerleyen
ile değerlenenler arasındaki ilişki ne kadar yakın ise, değerlemede de o kadar ılımlı
sonuçlar ortaya çıkabilmektedir. Ancak bu saptamadan üstler ile astlar arasındaki
ilişkinin bundan böyle mutlaka mesafeli olması gerektiği şeklinde bir sonuç çıkarılmamalıdır. Performans değerlemesi açısından, daha ziyade, değerlemeyi yapan kişilerin hem ilişkilerin algılama ve değerleme üzerindeki etkileri, hem de ilişkiler ağında kendi konumları hakkında bilinçli olmaları gerektiği şeklinde bir sonuç çıkarılmalıdır.
4.3. Değerleme Yenilgileri
Bu başlık altında söz konusu olan değerleme hatalarına aslında bir çeşit "değerleme
sahtekarlıkları" da denebilir. Çünkü, değerleme yenilgileri, değerleme sonuçlarına
kısmen sözde "stratejik" gerekçelerle performans dışı, performansla ilgisi olmayan
düşüncelerin bilinçli ve kasıtlıca yansıtılması anlamına gelmektedir.24 Aşağıda bu tip
düşüncelerden bazı örnekler sunulmaktadır:
■ "Geçen sefer Ahmet beye iyi bir not vaat ettim. Vermezsem sorun çıkarabilir."
■ "Mustafa beyin ilişkilerine ihtiyacımız var. Ona iyi bir not vermezsek, ilişki
lerinden yararlanamayız."
■ "Ayşe hanımı iyi bir değerleme notuyla başka bir departmana terfii ettirmem
lâzım. Aksi halde ondan kurtulamam."
■ "Çalışanlarımıza hemen ilk değerlendirilmelerinde en iyi notu verirsek, 'havaya'
girerler."
Bu düşünce örneklerinin ortak paydası, "Kimin iyi bir değerlendirmeye ihtiyacı
var/yok" sorusunda odaklanmalarıdır. Oysa her tür değerlemede "Kimin ihtiyacı
var/yok" yerine, öncelikle "Kim iyi bir değerlendirmeyi hak ediyor" sorusunun temel
alınması gerekmektedir,
24
Moser, Klaus/Zempel. Jeannette/Schultz-Amling, Daniel, Strategische Elemente in Leistungsbeurteilungen, in: Zeitschrift Führung und Organisation, 2000, s: 218 - 225
210
Değerleme yenilgilerine en çok yöneticilerce yapılan değerlemelerde rastlanmaktadır. Yönetici perspektifinden bakıldığında, değerleme sonuçlarına yansıtılan
gerekçeler kısmen "iyi niyetli" amaca hizmet etseler dahi, herhangi bir değerlemede
performans dışı gerekçeler ne kadar çok rol oynarlarsa, değerlemenin gayesi de bir o
kadar anlamsızlaşmaktadır.
Hangi gerekçelerle olursa olsun, netice itibarıyla performans değerlemesinin yöneticiler tarafından suiistimal edilmesi anlamına da gelen değerleme yenilgilerini önlemenin ön koşullarından biri, değerlemenin rasgele değil de, belirli kriter ve standartlar çerçevesinde yapılması ve bunun yanı sıra birden fazla değerleme model ve yönteminin uygulanmasıdır. Önlemenin bir başka önkoşulu ise, kurum kültürüne çalışanların her tür değerlendirilmelerinde adaletlilik gereksiniminin bir ilke şeklinde yerleşmesidir, elbette.
5. SONUÇ
Performans değerlemesi, insan kaynakları yönetiminin belki de en hassas ve kritik
çalışma alanlarından biridir. Politik kararları içerdiği için çalışanlar arasında performans değerlemesine karşı kaygı ve tedirginliğin hissedilmesi gayet doğaldır. Bu
hisler tamamen giderilemese dahi, öncelikle şeffaflık, diyalog ve çalışanların her
türlü değerlendirilmelerinde adaletlilik ilkelerinin kurum kültürlerinde yaşamsallaştırılmaları koşulu ile önemli ölçülerde azaltılabilirler.
Performans değerleme süreçlerini başarı ile yürütebilmek, konu alanının içerdiği
sorunlara karşı duyarlı ve bilinçli olabilmek için kapsamlı ve kaliteli performans
değerleme eğitimleri gerekmektedir. Eğitim masraflarından kaçınan, performans
değerleme sistemini moda eğilimlerine ayak uydururcasına alelacele ve rasgele kurmaya çalışan kurumlar, bu işe hiç girişmeseler en doğru seçimi yapmış olurlar.
211
KAYNAKÇA
Becker, Fred G., Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilung. Leistungsverständnis und -prinzip, Beurteilungsproblematik und Verfahrensprobleme,
Stuttgart, 1998
Bernardin, John H./Russel, Joyce E., Human Resource Management, An Experiential
Approach, McGraw-Hill International Editions, Management and Organization
Series, New York, 1993
Block, J. Richard/Yuker, Harold E., Ich sehe was, was Du nicht siehst: 250 optische
Täuschungen und visuelle Illussionen, München, 1996
Bussmann, H., Lexikon der Sprachwissenschaft, Stuttgart, 1983
Cascio, Wayne F., Managing Human Resources, McGraw-HiIl Series in
Management, New York, 1995
Dov, Eden, Leadership and expectations: Pygmalion effects and other self-fulfilling
prophecies in organizations, Leadership quarterly 3 (4), s: 271 - 305
Gaugler, E./Weber, W., Handwörterbuch des Personalwesens, Stuttgart, 1991
Hofstätter, Peter R., Psychologie, Das Fischer Lexikon, Frankfurt, 1971
Kanning, Uwe R, Die Psychologie der Personenbeurteilung, Göttingen, Bern,
Hogrefe, 1999
Moser, Klaus/Zempel, Jeannette/Schultz-Amling, Daniel, Strategische Elemente in
Leistungsbeurteilungen, in: Zeitschrift Führung und Organisation, 2000, s: 218
-225
Püsküllüoğlu, Ali, Türkçedeki Yabancı Sözcükler Sözlüğü, Ankara, 1997
Sabuncuoğlu, Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, Bursa 2000
212
Schreyögg, Friedel, Zum Einfluss der Geschlechtsstereotypen auf die Beurteilung der
Arbeitsleistung, in: OSC, Organisationsberatung und Supervision, 1998/1, s: 1
-32
Sieber, P, Aspekte qualitativer Evaluationsforschung, in: Bildungsforschung und
Bildungspraxis, 1984, s: 83 - 104
Ügeöz, Perihan, Evaluation. Für die Mitgestaltung von partizipativen Prozessen,
KLETT Ticaret ve Eğitim Şirketi için hazırlanan yayınlanmamış proje raporu,
Berlin, 1999
213

performans değerlemes ve sorun alanları

Transkript

Benzer belgeler

Odyssey broşürü pdf döküman

Finans Uzmanlık Programı

2006 yılı kararları

CLS KURUMSAL GAYRİMENKUL DEĞERLEME ve DANIŞMANLIK

Nisan 2016 DORA GAYRİMENKUL DEĞERLEME A.Ş. 2015 YILINA

ÖMER SAMİ ÖZBAĞ

Dar Kapsamlı Sermaye Piyasası Mevzuatı