Kalite Fonksiyon Göçerimi ve Hizmet Sektöründe Uygulanması

Transkript

KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİ VE
HİZMET SEKTÖRÜNDE UYGULANMASI
Serçin ÇİNPOLAT
ÖZ
Günümüzde globalleşme neticesinde işletmeler artan rekabetle karşı
karşıyadırlar. Bu koşullarda işletmelerin hayatta kalabilmek için, ürettikleri ürünleri
ya da sundukları hizmetleri müşterilerinin istek, ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak
şekilde planlamaları ve tasarlamaları gerekmektedir.
Kalite Fonksiyon Göçerimi firmaların müşterilerini tanımalarına yardım eden,
onların ihtiyaç ve beklentilerine en kısa sürede cevap verebilen bir yöntemdir.
Yöntemin temeli, müşterilerin sesini dinlemeye dayanmaktadır. Bu özellik onu,
standart kalite yöntemlerinden ayırmaktadır.
Bu çalışmanın amacı Kalite Fonksiyon Göçeriminin hizmet işletmelerinde
uygulamasını ortaya koymaktır. Bu amaç doğrultusunda lojistik sektörünün öncü
kuruluşlarından bir kargo işletmesi seçilmiştir. Seçilen işletmede KFG süreci
uygulanmaya çalışılmış ve bu şekilde KFG sürecinin seçilen işletmede geçerliliği
incelenmiştir. Bu çalışmada kullanılan bilgiler, anket ve karşılıklı görüşme yoluyla
müşteri, işletme çalışanları ve yöneticilerinden alınmıştır.
Uygulamaya
sırasıyla
Ne,
Nasıl,
İlişkiler,
Ne
kadar
kısımlarının
oluşturulmasıyla başlanmış ve sonuçta kargo işletmesinin kalite evi ortaya
çıkarılmıştır.
Anahtar Kelimeler: Kalite, Toplam Kalite Yönetimi, Kalite Fonksiyon Göçerimi,
Kalite Evi
iii
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT AND
AN APPLICATION IN SERVICE SECTOR
Serçin ÇİNPOLAT
ABSTRACT
Nowadays, the companies are encountered with a strict competition mainly
due to globalization. In order to survive, those companies have to plan and design
their products or service levels in compatible with meeting their customer
requirements and satisfactions.
Quality Function Deployment is the key element to help the companies
understanding their customers and offering the best solutions to fulfill their needs.
The basic of the method is paying high attention to the customer which differentiates
it from the other standardized quality methods.
The aim of this study is that revealing the importance of the “Quality
Function Deployment” inside the service based companies. To achieve this aim, one
of the major cargo companies in the logistics sector was chosen and QFD process has
been applied there to see the applicability of this process. The information used in
this study has been derived from the survey and face to face conversation by the
customers, company staff and the managers as well.
The application started with building the features of “What, How,
Relationships and How Much” inputs and by this way “House of Quality” of the
company has been formed.
Key Words: Quality, Total Quality Management, Quality Function Deployment,
House of Quality
iv
İÇİNDEKİLER
ÖZET..........................................................................................................................iii
ABSTRACT ............................................................................................................... iv
İÇİNDEKİLER .......................................................................................................... v
TABLOLAR LİSTESİ............................................................................................viii
ŞEKİLLER LİSTESİ................................................................................................ ix
KISALTMALAR ....................................................................................................... x
GİRİŞ .......................................................................................................................... 1
1.
KALİTE KAVRAMI VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ......................... 3
1.1.
Kalite Kavramı ve Tanımı............................................................................. 3
1.2.
Kalitenin Amacı ve Önemi ........................................................................... 6
1.3.
Kalitenin Tarihsel Gelişimi ........................................................................... 7
1.4.
Toplam Kalite Yönetimi Kavramı ve Gelişimi............................................. 9
1.5.
Toplam Kalite Yönetiminin Unsurları ........................................................ 12
1.5.1. Müşteri Odaklılık .................................................................................. 12
1.5.2. Sürekli Gelişme..................................................................................... 14
1.5.3. Tam Katılım .......................................................................................... 16
1.5.4. Üst Yönetimin Liderliği ve Sorumluluğu ............................................. 16
1.6.
2.
Toplam Kalite Yönetimi içinde Kalite Fonksiyon Göçerimi...................... 17
KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİ ............................................................ 19
2.1.
Kalite Fonksiyon Göçeriminin Anlamı, Tanımı ve Amacı......................... 19
2.2.
Kalite Fonksiyon Göçeriminin Tarihçesi .................................................... 22
2.3.
Kalite Fonksiyon Göçeriminin Yararları ve Sakıncaları............................. 25
v
2.4.
Kalite Fonksiyon Göçeriminin Uygulama Alanları ve Kullanıldığı
Durumlar ..................................................................................................... 29
2.5.
Kalite Fonksiyon Göçerimi Süreci.............................................................. 30
2.5.1. Planlama (Aşama 0) .............................................................................. 31
2.5.1.1.
Örgütsel Desteğin Sağlanması ....................................................... 31
2.5.1.2.
Amaçların Belirlenmesi ................................................................. 34
2.5.1.3.
Müşterilerin Belirlenmesi .............................................................. 35
2.5.1.4.
Zaman Ufkunun Belirlenmesi ........................................................ 36
2.5.1.5.
Ürüne Karar Verilmesi................................................................... 37
2.5.1.6.
KFG Takımının Kurulması ............................................................ 37
2.5.1.7.
KFG Uygulama Çizelgesinin Hazırlanması................................... 38
2.5.1.8.
Gerekli Malzeme ve Tesisin Sağlanması ....................................... 39
2.5.2. Müşteri İhtiyaçlarının Belirlenmesi(Aşama 1)...................................... 39
2.5.2.1.
Müşteri İhtiyaçlarının Tanımlanması............................................. 40
2.5.2.2.
Müşteri İhtiyaçlarının Yönetimi..................................................... 41
2.5.2.3.
Müşteri Sesinin Dinlenmesi ........................................................... 45
2.5.2.4.
Gemba Analizi ............................................................................... 47
2.5.2.5.
Müşteri İhtiyaçlarının Yapılandırılması......................................... 48
2.5.2.6.
Müşteri İhtiyaçlarının Önceliklendirilmesi ve AHS ...................... 49
2.5.3. Kalite Evinin Oluşturulması ve Analizi (Aşama 2 ve 3) ...................... 51
3.
2.5.3.1.
Müşteri İstekleri Kısmının Oluşturulması...................................... 52
2.5.3.2.
Planlama Matrisinin Oluşturulması ve Analizi .............................. 53
2.5.3.3.
Kalite Karakteristiklerinin Belirlenmesi ve Analizi....................... 54
2.5.3.4.
İlişki Matrisinin Oluşturulması ve Analizi..................................... 55
2.5.3.5.
Teknik Korelasyonların Belirlenmesi ve Analizi........................... 56
2.5.3.6.
Sonuçlara Dayalı Olarak Geliştirme Projesinin Planlanması ........ 57
BİR KARGO ŞİRKETİNDE KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİ
UYGULAMASI ................................................................................................ 59
3.1.
Örnek İşletmeye Ait Genel Bilgiler ............................................................ 59
3.2.
Örnek İşletme İçin Kalite Evinin Oluşturulması......................................... 61
vi
3.2.1. Müşteri İstekleri Kısmının Oluşturulması............................................. 61
3.2.1.1.
Müşteri İstek ve İhtiyaçlarının Belirlenmesi.................................. 61
3.2.1.2.
Müşteri İstek ve İhtiyaçlarının Önem Derecelerinin Belirlenmesi 63
3.2.2. Müşteri İstekleri İçin Rekabet Değerlendirmesinin Yapılması............. 65
3.2.3. Teknik Karakteristiklerin Oluşturulması .............................................. 68
3.2.4. Müşteri İstekleri ile Teknik Karakteristikler Arasındaki İlişkinin
Belirlenmesi .......................................................................................... 71
3.2.5. Teknik Korelasyonların Belirlenmesi ve Analizi.................................. 72
SONUÇ VE DEĞERLENDİRME .......................................................................... 75
KAYNAKÇA ............................................................................................................ 79
EKLER...................................................................................................................... 86
vii
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1. Kalite Fonksiyon Göçeriminin Yararları ..................................................... 28
Tablo 2. AHS Ölçeği Tanımlamaları ......................................................................... 50
Tablo 3. İlişki Sayı ve Anlamları ............................................................................... 56
Tablo 4. Korelesyon Derecesi ve Sembolleri............................................................. 57
Tablo 5. Kargo Hizmeti İçin Müşteri İstekleri........................................................... 62
Tablo 6. Müşteri İsteklerinin Önem Dereceleri ......................................................... 64
Tablo 7. Müşteri İsteklerinin Karşılanma Derecesinin Göreceli Analizi................... 66
Tablo 8. Müşteri İsteklerinin Karşılanma Derecesinin Göreceli Analizi................... 67
Tablo 9. Teknik Karakteristikler ................................................................................ 70
Tablo 10. Kargo Hizmetleri İçin İlişki Matrisi .......................................................... 71
Tablo 11. Kargo Hizmetleri İçin Korelasyon Matrisi ................................................ 73
Tablo 12. Kargo Hizmetleri İçin Kalite Evi………………………………………....74
viii
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1. Kalite Anlayışının Gelişimi ............................................................................ 8
Şekil 2. 1960’lardan 2000’lere Doğru Kalite Gelişimi ve Rekabet ............................. 9
Şekil 3.Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG) Matrisi (Kalite Evi)................................ 21
Şekil 4. Kalite Fonksiyon Göçeriminin Faydaları...................................................... 27
Şekil 5. Kano Modeli ................................................................................................. 42
Şekil 6. Kalite Evi ...................................................................................................... 52
Şekil 7. Müşteri İsteklerinin Karşılanma Derecesinin Göreceli Analizi.................... 66
ix
KISALTMALAR
a.g.e.
: Adı geçen eser
AHS :
: Analitik hiyerarşi süreci
KFG
: Kalite fonksiyon göçerimi
s.
: Sayfa
TKK
: Toplam kalite kontrol
TKY
: Toplam kalite yönetimi
x
GİRİŞ
Hızla gelişen teknoloji beraberinde hızlı değişim ve küresel bütünleşmeyi
getirmiştir. Bu da netice olarak yoğun rekabet ortamını doğurmuş ve işletmeler bu
rekabet ortamında ayakta kalabilmek için değişime ayak uydurmak zorunda
kalmışlardır.
Böyle bir ortamda pazardan pay elde edebilmek ve gelişmek için farklı
yönetim modelleri ortaya çıkmıştır. Bu modellerden biri Toplam Kalite Yönetimi
(TKY) dir.
TKY, sadece üretilen mal ve hizmetlerin değil, bütüncül bir yaklaşımla
yönetimin kalitesinin ve verimliliğinin artırılmasını amaçlamaktadır. TKY göre kalite
kullanıcının ya da müşterinin tatmin olma derecesi olup, mamul veya hizmetin
kullanımı ile ilgilidir. Başka bir deyişle, toplam kaliteye ulaşıp ulaşmadığını
müşteriler belirlemektedir.
Kalite Fonksiyon Göçerimi TKY’ de kullanılan bir araç olarak 1960’lı
yılların sonlarında Japonya’ da ortaya çıkmıştır. Müşteri yönlü kalite kavramını esas
alarak ürün ve hizmetlerin geliştirilmesinde temel bir yapı oluşturmuştur. Yöntemin
esasını, müşteri ihtiyaçlarının tam olarak öğrenilmesi ve sonra mamul ve mamul
üretim sisteminin bu ihtiyaçları karşılayacak biçimde geliştirilmesi oluşturmaktadır.
Bu çalışmanın amacı; Kalite Fonksiyon Göçeriminin hizmet işletmelerinde
uygulanabilirliğini ortaya koymaktır. Bu amaç doğrultunda çalışma üç ana bölümde
ele alınmıştır.
Birinci bölümde; Kalite kavramının tanımı, amacı, tarihsel gelişimi ve toplam
kalite yönetimi kavramı ve unsurları açıklanmıştır. Ayrıca bu bölümde Toplam kalite
yönetimi içinde kalite fonksiyon göçeriminin yeri de anlatılmıştır.
İkinci bölümde kalite fonksiyon göçeriminin tanımı, amacı, tarihçesi,
uygulamasının yarar ve sakıncaları, uygulama alanları açıklanmıştır. Sonrasında
kalite fonksiyon göçerimi süreci ayrıntılı bir şekilde yer almıştır.
1
Üçüncü bölümde bir kargo işletmesinde kalite fonksiyon göçerimi
uygulaması yapılmıştır. Yapılan uygulama neticesinde kargo işletmesinin kalite evi
ortaya çıkarılmıştır.
Çalışmanın teorik kısmının hazırlanmasında konuyla ilgili yerli ve yabancı
kaynaklardan yararlanılmıştır. Uygulama kısmı için kargo işletmesinin müşterileri,
çalışanları ve yöneticileri ile anket ve karşılıklı görüşmeler yapılmıştır.
2
1. KALİTE KAVRAMI VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Günümüzde işletmelerin ayakta kalabilmeleri ve rekabet edebilmeleri
sundukları ürün ve hizmetlerin kalitesi ile gerçekleşebilmektedir. Daha kaliteli ürün
ve hizmet sunmak için yapılan çalışmalar neticesinde Toplam Kalite Yönetimi
(TKY) ortaya çıkmıştır. Toplam Kalite Yönetiminde kullanılan bir teknik olarak da
Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG) işletmeler tarafından uygulanmaya başlamıştır.
Bu bölümde kalite ve toplam kalite yönetimi kavramları açıklanarak, toplam
kalite yönetimi içinde kalite fonksiyon göçerimi açıklanacaktır.
1.1. Kalite Kavramı ve Tanımı
Globalleşen dünyada, üretilen bir malın tüketiciye ulaşması ve rekabet
ortamında kendisine pazar bulabilmesi, artık malın kalitesi ve güvenilirliğine
bağlıdır. Çünkü bilimsel ve teknik gelişme, dünyada, endüstriyel gelişmenin
dinamiğini hızlandırmış, endüstri mamullerinin kullanımında kalite ve güvenilirlik
büyük önem kazanmıştır1.
Kalite konusu ile ilgili günümüze kadar birçok araştırmalar yapılmıştır.
Kavram üzerine bir görüş birliği oluşturulamamış, daha ziyade çeşitli kalite
tanımlarının ortaya çıktığı görülmektedir. 21. yy.’ın bakış açısı, kavramlarda da bir
takım değişiklileri beraberinde getirmiştir.
Kalite kavramı, insanların ve sistemlerin hata yapmaması ve mükemmele
ulaşma isteğinden ortaya çıkmıştır. Latince nasıl oluştuğu anlamına gelen “Qualis”
kelimesinden türetilen “Qualitas” kelimesiyle ifade edilmiştir2.
Global ortamda yaşanan yoğun rekabet, işletmeleri yaptığını satan
konumundan çıkararak, bunun yerine satılabileni yapan konumuna getirmiştir.
1
Ahmet Mahiroğlu, Kalite Kontrol Eğitimi, A.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Doktora Tezi, Ankara,
1983,s.3
2
Muhittin Şimşek, Kalite Yönetimi, Alfa Basım Yayın, 2. Baskı, Marmara Üniversitesi Yayınları
No:584., İstanbul, 1998, s.5
3
Satılabilecek ürün ya da hizmetin ne olduğunun belirlenmesi için kalitenin müşteri
tarafından saptandığı anlayışının benimsenmesi gerekir3.
Kalite ve kalite geliştirme iyi bilindiği ve tatbik edildiği takdirde örgüt,
işletmenin itibarına ve ekonomik gelişmeye anlamlı bir katkıda bulunacaktır. Kalite
sözcüğü yalnız başına mutlaka yüksek kalite anlamına gelmez. Kalitenin anlamı,
tüketicinin istediği ya da üreticinin sağlayabileceği bir spesifikasyona ya da
standarda uygunluk, değişmez yakınlıktır. Bu nedenle imalatçı ya da tüketici pratik,
ekonomik ve mümkün olduğunca kalite özelliklerinin tanımlanmasında işbirliği
etmelidirler4.
Kalite, gelişim sürecinde çok farklı şekillerde algılanmış ve tanımlanmıştır.
Rekabet edebilirlik yeteneğine sahip olabilme, standartlara uygun ürün ya da hizmet
üretebilme ve en iyi olabilme özelliğini sürdürebilme kalite olarak tanımlanırken,
kaliteyi üreten örgüt açısından kalite, müşterilerin beklentilerini ve isteklerini sürekli
karşılayacak şekilde ürün ve hizmet üretmek olarak tanımlanmaktadır5.
Kalite ile ilgili yapılan diğer bazı tanımlar şunlardır:
“Kalite;
iyileştirilmesi,
müşteri
hizmetlerinin
maliyetlerin
düşürülmesi
tatmini,
amacıyla
operasyon
kullanılan
performansının
stratejik
bir
araştırmadır6.”
“Kalite; bir mal ya da hizmetin tüketicinin istek ve ihtiyaçlarını en ekonomik
düzeyde karşılamayı amaçlayan tasarım, uygunluk ve kullanım niteliklerinin
tümüdür7.”
“Kalite; tatmin edici bir üretimin en düşük maliyetle ve tüketicilerin
gereksinmelerini hemen giderebilme yeteneğidir8.”
3
Zuhal Cafoğlu, Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi, Avni Akyol Ümit Kültür ve Eğitim Vakfı
Yayınları, Yayın No:3, İstanbul, 1996,s.12
4
K.S. Stephens, Quality and Quality Control, Çeviren: Ahmet Mahiroğlu, DPT Yayınları, Ankara,
1979,s.12
5
Şimşek, a.g.e., s.7
6
TSE, “ISO 9000 Kalite Sistemi Eğitim Notları”, s.2
7
Muammer,Doğan, İşletme Ekonomisi ve Yönetimi, Anadolu Matbaacılık, İzmir, 1985 s.343
4
“Kalite; bir mal ya da hizmetin belirli bir gerekliliği karşılayabilme
yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür9.”
Kalite kavramını daha iyi anlayabilmek için kavramın tersini aramak yararlı
olabilir. Bu kavramın tersi olarak statüko, norm veya durağanlık alınabilir. Bu
durumda
yenilik
olmadan
kalite
olamaz
denilebilir.
Kalite
bir
yandan
spesifikasyonlara uygunluk, yani hataların azlığı, diğer taraftan müşteri istek ve
beklentilerini karşılamak ve onların ötesine geçmektir. Bu kavramın içine
güvenilirlik, duyarlılık, emniyet, dayanıklılık ve göreceli fiyat girer. Aslında kalite
müşterinin mükemmellikle ilgili algılamasına kuruluşun verdiği cevaptır10.
İşletmeler, topluma hizmet, süreklilik ve kâr amaçları için kurulurlar. Hizmet
edilecek kitle, sürekliliği sağlamada en önemli faktör ve kârı birebir etkileyecek
etken müşteri olduğuna göre kuruluşun var oluş sebebi müşteri olmaktadır. İşletme
müşteriler sayesinde var olduğuna göre, ürün veya hizmetin spesifik özelliklerini
müşteri belirleyecektir. Bir başka ifade ile Toplam Kalite Yönetimi’nin söylediği gibi
“Kalite, müşterinin söylediği şeydir11” Kalite, hareket noktası müşteri olan sistematik
bir süreçtir. Müşteri olmadan şirketin anlamlılığından, şirket olmadan işten, iş
olmadan işçiden ve kârdan söz etmek mümkün olamayacaktır. Müşteri, istekleri her
an değişkenlik gösteren ve hatayı kabul etmeyen kralla özdeşleştirilir. Kaliteyi
müşteri belirlediğine göre, mamule yönelik yönetim ve üretim politikaları geride
kalmıştır. Pazara yönelik politika uygulamayan kuruluşların gelişmesi ve başarılı
olması mümkün değildir.
Kalite kavramı, bir ürünün tatmin etmeyi amaç edindiği tüketici ihtiyaçlarına
uygunluk derecesi veya kısaca kullanıma uygunluk anlamına gelmektedir12.
8
İsmail Efil, Yönetimde Kalite Kontrol Çemberleri, Uludağ Üniversitesi Yayınları , Bursa, 1993,
s.18
9
Rıdvan Bozkurt, “Hizmet Endüstrilerinde Kalite” Verimlilik Dergisi, Toplam Kalite Özel Sayısı,
MPM Yayını, 1995, s.172
10
Ali Akdemir, İşletme Bilimine Giriş, Birlik Ofset-Yayıncılık, , Eskişehir, 2000,s.298
11
İsmail Efil,Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, 4. Baskı Alfa Basım
Yayım, Ankara, 1999,s.7
12
Serdar Tan ve Nurettin Peşkircioğlu Kalitesizliğin Maliyeti, MPM Yayınları, Ankara,1989,s.7
5
1.2. Kalitenin Amacı ve Önemi
Günümüzde, değişen koşullar altında işletmelerin başarılı olabilmeleri daha
fazla zorlaşırken, yaşanılan her başarısızlığın işletmenin varlığını devam ettirebilmesi
noktasında daha çok tehdit edici bir hale geldiği görülmektedir. İşletmelerin, yoğun
rekabet koşulları altında, uzun dönemli ve sürdürülebilir üstünlükler elde edebilmesi
son derece önemli ve aynı derecede zor bir hale gelmiştir. Rekabet gücündeki
zayıflığın, işletmelerin pazar payını doğrudan azalttığının anlaşılması, bilinçlenen ve
hakkını aramayı öğrenen bir tüketici grubunun ortaya çıkışı, bunların beklentileri ve
beklentilerin karşılanamaması, bunun da olumsuz imaj yaratması ve kalite
maliyetlerini yükseltmesi en genel anlamda, işletmelerin artık verimsiz çalışmaya
katlanamamaları, TKY felsefesinin işletmeler için niçin önemli olduğunu ve
benimsenmesi gerektiğini açıklayacak nedenlerden bir kaçıdır. Bunlara ilave olarak,
eğitim ile geliştirilmiş, daha fazla katılım isteyen bir insan gücünün artışı ve bunları
tatmin edebilecek, yeni yönetim arayışlarına cevap verebilecek bir araç olması da
kaliteyi işletmeler için daha anlamlı hale getirmektedir13.
Günümüz dünyasında küresel boyutta rekabet eden işletmeler müşteri odaklı
olmak zorundadır. Müşteri odaklı olmanın yolu kalite odaklı olmaktan geçer. Kalite
odaklı olmanın amacı, üretimde kalitesizliği önlemeyi hedefler işletme yöneticileri
kaliteyle ilgili önlem almaz ve kusurlu ürünleri piyasaya sürerse, basta prestij kaybı
ve satışların azalmasından kaynaklanan zararlar olmak üzere birçok kayıpla
karşılaşabileceklerdir. İşletmeler açısından kalitenin amacı ve önemi iki başlık
altında toplanabilir:
•
Hurda, fire ve atık oranı azalacak, ürünler üzerinde yeniden düzeltme
işlemleri yapılması ortadan kalkacaktır. Bunun sonucunda üretimde daha az
duraklama olacak, daha yüksek bir üretim hızına erişilecek ve çalışanların
işlerini daha çok sevmeleri sağlanabilecektir.
13
Osman Atay, Toplam Kalite Yönetiminin İşletmeler İçin Önemi ve Malatya Üretim
İşletmelerinde Bir Uygulama, Uludağ Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, C.18, Sayı:2, Nisan 2000 s.5-6
6
•
Kaliteli üretimle müşteri beklenti ve taleplerinin tam olarak karşılanması ile
müşteri kaybının olmaması sonucu müşteri sayısı, satışların ve karın artması
gibi yararlar sayılabilir14.
1.3. Kalitenin Tarihsel Gelişimi
Kalite olgusu, son yıllarda gündemde yerini almış olan yeni bir kavram
değildir. Kalite kavramı, çok eskiden beri var olan ve bilinen bir kavramdır.
Ehramlar gibi dünya şaheserlerinin yapımında, Mimar Sinan’ın eserlerinde, eski
sağlık müesseselerinde ve Topkapı Sarayı’nda kalite olgusu açıkça görülmektedir.
Tarihte ilk olarak M.Ö. 3000 yıllarında Babil’ de Hammurabi Kanunları’nda kaliteye
referans verildiği görülmüştür. Bu kanunlarda “ Eğer bir adam ev yaparsa ve bu ev
çökerse ve ölen olursa yapan da öldürülmelidir.” hükmüne yer verilmiştir. Fakat
işletmelerde kalite olgusu yakın bir tarihte ortaya çıkmıştır15.
1990’lı yıllarda endüstri ülkeleri olarak nitelendirilen ülkeler arasında, daha
önce benzeri yaşanmamış bir soğuk savaş yaşanmaya başlamıştır. Küreselleşme
olgusu, olağanüstü hızlı teknolojik değişimler ve rekabetçi üstünlüğü sürdürme
sonucu baş gösteren bu savaş; “kalitede liderliğe ulaşma” veya kısaca “kalite” savaşı
olarak adlandırılır16.
Bu savaşın başlangıcı 19. yüzyılın sonlarıdır. 19. yüzyılın sonlarına doğru
Amerika’ yı dünya lideri konumuna getiren bir sistem geliştirilmiştir. F.W. Taylor
tarafından geliştirilen ve Taylor sistemi olarak da adlandırılan bu yönetim felsefesi,
bütün işlemlerin herhangi bir beceri gerektirmeyecek şekilde basit ve küçük
parçalara bölünmesi ve standartlaştırılması durumunda kısa süreli eğitimden
geçirilmiş yarı vasıflı kişilerin, yüksek düzeyde beceri gerektiren işi bile mükemmel
yapabilecekleri esasına dayanmaktaydı17.
14
Mahmut Tekin, Toplam Kalite Yönetimi,Günay Ofset, Konya,2002,s.4-5.
Mina Özevren, Toplam Kalite Yönetimi – Temel Kavramlar ve Uygulamalar, Alfa Basım
Yayınları Dağ., Yay. No:349, İstanbul, Haziran 1997, s.6
16
Gönül Yenersoy, Toplam Kalite Yönetimi : Mükemmeli Arayış Yolculuğuna İlk Adım,
Rota Yayınları, İstanbul, 1997, s.9
17
Yücel Maviler, Toplam Kalite Yönetimi 2003’e Doğru, Kütahya Porselen A.Ş. Yayınları,
Kütahya, 1998, s.20
15
7
Yüzyılın başlarında başlayan bu savaş, 1970’li yıllarda Japonya ve ABD
başta olmak üzere Avrupa ülkelerinin de içinde olduğu bir savaş olup, 1980’lerden
günümüze kadar hızı artarak devam etmiştir18.
Kalite anlayışının gelişimi Şekil 1’de gösterildiği gibidir19.
Şekil 1. Kalite Anlayışının Gelişimi
Kalite kavramı, özellikle II. Dünya Savaşı sonrası gelişmiş, o günlerden bu
günlere uzun bir gelişme ve kontrol diğer bir deyişle yoklama ile eş anlamlı olarak
kullanılmaya başlanmıştır. Böylece kalite bir denetim aracı olarak değerlendirilmeye
başlanmıştır. Bu yıllarda ABD, çok yüksek olan tüketim mallarını karşılayarak dünya
pazarlarına rakipsiz bir biçimde yayılmış, “Made in USA” kalitenin ve gelişmiş
teknolojinin simgesi konumuna gelmiştir.
Kalite 1980’li yıllarda rekabete yeni bir boyut getirmiş, pek çok açıdan tatmin
olan kitleler ucuz ve bol ürünlere artık doymuş olduklarından bu kitleler, ucuz
ürünlerden daha çok kaliteli ürünlere yönelmişlerdir. Kalitenin rekabet üstünlüğüne
etkisinin hissedildiği 1980’li yıllardan sonra rekabette kalitenin yanı sıra hız ve
18
İbrahim Kavrakoğlu, Toplam Kalite Yönetimi, Kalder Yayınları, İstanbul, 1996, s.27
İsmail Türkmen, “TKY Geçiş ve Uygulamada Başarıyı Engelleyen Faktörler”, Verimlilik Dergisi
Toplam Kalite Özel Sayısı”, Ankara, 1996, s.146
19
8
hizmet üstünlüğü de gündemdeki yerini almıştır. Böylece hizmet sektörlerinde de
kaliteden söz edilmeye başlanmıştır20. Şekil 2 kalitenin gelişimini göstermektedir.
Şekil 2. 1960’lardan 2000’lere Doğru Kalite Gelişimi ve Rekabet
1.4. Toplam Kalite Yönetimi Kavramı ve Gelişimi
Müşteri memnuniyetini ön planda tutan, tüm çalışanların ortak amaç ve fikir
birliği içinde katılımını öngören, uzun vadeli bir bakış açısı ve geniş bir vizyon
gerektiren ve kalitede sürekli iyileşme öngören toplam kalite yönetiminin tanımı
şöyle yapılabilir21. Toplam kalite yönetimi, tüm çalışanların katılımıyla sürekli bir
kalite geliştirmeyi, uzun vadeli hedeflerle müşteri tatminini sağlamayı ve tüm
topluma faydalı olmayı ve hizmet etmeyi amaç edinmiş bir yönetim anlayışıdır.
Toplam kalite ile ilgili çalışmaların özellikle II. Dünya Savaşından sonra
hızlandığı görülmektedir. Savaştan tahrip olmuş şekilde çıkan Japonlar, özellikle
Amerikalı bilim adamlarından yararlanarak düze çıkmaya çalışmışlardır. Bu amaçla,
Deming, Feigenbaum ve Juran gibi bilim adamları Japonya'ya davet edilerek toplam
kalite
ile
ilgili
çalışmalara
hız
verilmiştir.
Bunların
önerileri
ışığında
organizasyonlarını yeniden yapılandırarak kaliteyi tüm kurumlara yaymaya
çalışmışlardır. Toplam kalite kavramına önemli katkılarda bulunan Ishikawa da
20
Kavrakoğlu,a.g.e., s.27
Mahmut Özdemir “Konya Sanayiinde Toplam Kalite Yönetimi” Konya Ticaret Odası Dergisi,
Ekim 2004, http://www.kto.org.tr/tr/dergi/dergiyazioku.asp?yno=121&ano=38 ,10.08.2007
21
9
yönetimde düşünce devrimi kavramını baz alarak çalışmalarını bu doğrultuda
yürütmüştür22.
Toplam kalite, yönetim biliminin bütüncül bir yaklaşımı olup, örgütün tüm
düzeylerinde her türlü ilişki ve süreçte başvurulan bir yönetim şeklidir. Bir Amerikan
kavramı olan toplam kalite yönetimi, Japon imalat sanayiinde çalışan iki istatistikçi
olan Deming ve Juran tarafından geliştirilmiştir. Daha sonra toplam kalite yönetimi
1970’li yıllarda Amerika’da yeniden keşfedilmeye başlamış, buradan da 1980’li
yıllarda İngiltere’ye taşınmıştır.
Bilindiği üzere II. Dünya savaşını izleyen yıllarda TKY anlayışının
sistemleşmesinde ve uygulanmasında Amerikalı kalite uzmanı Deming, Juran ve
Japon Ishıkawa’ nın rolleri büyük olmuştur. Bunlardan Deming’ in TKY ile ilgili 14
temel kuralı, Juran’ ın "Kalite Yönetimin Sorumluluğudur" ilkesi ve Ishıkawa’nın
"kalite herkesin işidir" diyerek "Kalite Kontrol Çemberleri"ni oluşturması ve Crosby’
nin "Üretimde Sıfır Hata" yaklaşımını uygulamaya koyması, aslında bir anlamda
TKY felsefesinin
temellerini
oluşturan fikirlerin ortaya çıkmasına zemin
hazırlamıştır. Bugün etkin ve verimli bir yönetim yaklaşımı olarak biçimlendirilmiş
olan TKY’ de kullanılan teknikler ve unsurlar, bu kalite uzmanlarının ortaya
koydukları teknik ve unsurların toplamından ibarettir23. Aslında TKY kavramı
organizasyondaki bütün süreçlerin iyileştirilmesi yani kalitenin yönetimi ve
organizasyonun yönetim kalitesinin iyileştirilmesi için yapılan tüm çalışmaların bir
neticesi ya da bunların bir sentezi olarak ortaya çıkmış bir yönetim sistemidir24.
Ulusal boyutlu yapısal gelişim çalışmalarına tarihsel değerlendirmeler
çerçevesinde bakıldığında Osmanlılardan bu yana süregeldiğini, ancak son yıllarda
değişen ve gelişen evrensel boyutlu küreselleşme anlayışı, kaliteli yaşama erişebilme
açısından konuya ayrı bir boyut ve önem katmıştır.
22
David A. Garvin, Managing Quality. The Strategic and Competitive Edge The Free Pres, New
York, , 1988,s.23
23
Kadir Çetin, “Toplam Kalite Yönetimi Felsefesi ve Temel Unsurları”, Milli Eğitim Dergisi, YazGüz, Sayı 155-156, 2002,s.17
24
Mustafa Taş, “21. Yüzyılda TKY Açısından Yöneticinin Rolü ve Önemi”, Kırıkkale Üniversitesi
Enstitü Sosyal Bilimler Enstitüsü , Yüksek Lisans Tezi, Kırıkkale, 2001,s.7
10
Juran, kalite yönetiminde üst düzey yöneticilere önemli görevler düştüğünü
vurgularken, onların bazı özelliklere sahip olması gerektiğini belirtmiştir. Deming
süreç kontrolü üzerinde durmuş ve bunun örgüt çalışanları tarafından yapılmasını
savunmuştur. Feigenbaum ise kalite kontrolünün organizasyondaki bütün birimler
arasında karşılıklı olarak işbirliğinin sağlanmasıyla başarılabileceğini belirtirken
kalitenin önemli dokuz kavramını da şu şekilde özetlemiştir25: Piyasa, para, yönetim,
insan, motivasyon, materyal, makine modern bilgi metotları, artan ürün ve kurallar.
TKY’ nin gelişmesi ve ilerlemesi için bazı ilkeler vardır. Bunlardan bazıları;
liderlik, bağlantı, toplam müşteri tatmini, sürekli geliştirme, eğitim ve öğretim, ilgi
ve sahiplik, güven ve hataların düzeltilmesi, birliktelik ve takım çalışmasıdır26.
Kalitenin gelişim sürecinde, bir yüzyıla yakın bir süreç içinde, kontrol
kavramından kalite kontrole, buradan da kalite güvencesi ve bunun tüm
organizasyona yansıması olarak, kalite yönetimi kavramına gelinebilmiştir. Crosby,
Feigenbaum, Ishikawa, Deming ve daha birçok bilim adamı tarafından TKY' ne
temel olabilecek, fakat daha dar kapsamda tanımlar yapılmıştır. Şirket ölçeğinde
kalite kontrol ya da toplam kalite kontrol terimleriyle açıklanan kavram daha sonra
bir yönetim unsuru olarak, organizasyonların yönetiminde yeni bir düşünce tarzı ve
organizasyonda fertlerin davranış ve tutumlarından stratejilere kadar birçok konuda
değişimi gerekli kılan bir sistematik yönetim anlayışı olarak tanımlanmaktadır. Bazı
yönetim bilimcilere göre, bir yönetim felsefesi olarak ifade edilen kavram, diğer
bazılarınca, müşteri beklentilerinin belirlenmesi, tam ve ekonomik bir biçimde
gerçekleşmesini amaçlayan, sürekli iyileştirmeyi öngören bir iş anlayışıdır.
TKY’ nin “ne olmadığına” bakmakta, bizi farklı bir yaklaşıma ulaştırabilir;
“TKY, bir seri programın uygulanması değildir27” Toplam kalite Yönetimi; hem bir
yönetim düşüncesi ve hem de örgütsel iklimde bir değişim” felsefesidir. TKY
felsefesi; bir örgütte sürekli gelişmeye imkan sağlayan bir ortam yaratır. TKY, insana
25
Cafoğlu,a.g.e.,s.17
Erdoğan Gavcar, “ISO 9000 Toplam Kalite Yönetimi İçin Yeterli mi”, Standart Dergisi, Haziran,
Sayı:474, 2001,s.22
27
Michael J.Price , ve E. Eva Chen, “Total Quality Management in a Small, High-Technology
Company.” California Management Review.İ Spring, 1993, s. 96
26
11
dönük ölçümü, üretimi yapılandırma ve disipline etmeden yararlanarak müşteri
tatmini üzerinde odaklasan bir yönetim düşüncesidir. TKY, yalın bir ifadeyle, “doğru
olanı, doğru zamanda yapmak ve tüm zamanı doğru kullanmaktır. TKY, çalışanları
ortak bir hedefe yönlendiren bir örgüt iklimi oluşturarak rekabete dayalı ve başarılı
olanları ödüllendiren bir yönetim sistemidir28.
1.5. Toplam Kalite Yönetiminin Unsurları
Toplam kalite yönetiminin başlıca unsurları müşteri odaklılık, sürekli
gelişme, tam katılım ve üst yönetimin liderliği ve sorumluluğudur.
TKY’ nin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi ancak belirli ilkelere uygun
davranılarak ve bilinçli hareket edilerek gerçekleştirilebilecektir29.
1.5.1. Müşteri Odaklılık
Müşteri odaklılık unsuru, kaliteyi müşteri belirler anlayışına dayanır.
Müşterinin isteklerine göre üretim yapmak, müşterinin gerçek anlamda ihtiyaçlarını
tatmin etmesini sağlayacaktır. Yani buradaki temel ölçü, üretim aşamasından sonra
müşterilerin bu ürünlere göre ihtiyaçlar belirlemesi değil, müşterilerin isteklerini
baştan bilip, ona göre bir üretim yapılmasıdır. TKY’ nin bu öğesi, uygulanması en
zor olan ancak, uzun dönemde en fazla yarar getirecek öğelerden biridir30.
TKY, örgütün temel amacının müşteri tatmini olduğunu savunmaktadır. Kar,
tatminin sadece bir sonucudur. Oysaki klasik örgüt savunucularına göre işletmenin
sahibi sermaye sahibidir. İşletme sahibi ile karı paylaşacak diğer unsurlar olan
müşteriler, çalışanlar, satıcılar vb. arasında sürekli bir çatışma hali söz konusudur.
TKY’ ye göre ise burada çatışma değil, birleşme vardır. Çünkü işletmenin asıl varlığı
sermaye değil insan kaynağıdır. İnsan kaynağı müşteri memnuniyeti için mal ve
hizmet
üretmektedir.
Dolayısıyla
tedarikçiden
başlayarak
ürünü
müşteriye
ulaştırıncaya kadarki zincir üzerinde bulunan bütün işletmelerin bu işbirliğinden
28
Tekin,a.g.e.,s.85,86
Tekin,a.g.e,s.100
30
Mete Şirvancı, “Toplam Kalite Yönetiminin Temel Öğeleri”, Önce Kalite Dergisi, Kalder Yayını,
Sayı: 5, 1992,s.13
29
12
çıkarı bulunmaktadır. Çünkü TKY’ ye göre tüm işletmeler, müşteriye hizmet etmek
için kurulan birer sistemdir.
Müşteri odaklı bakış, müşteri ihtiyaçları ile beklentilerinin ürün tasarımına
yansıtılmasını sağlamaktadır. Müşteri odaklı olmak, koşulsuz müşteri memnuniyeti,
değer yaratma, zaman bakımından rekabet gibi kavramlar işletmeleri kendi iç işlerine
dönük olmaktan çıkarmış, dışarıda olan müşteriye dönük hale getirmiştir. Dolayısıyla
tüm işletme faaliyet ve süreçleri ancak müşteri için, bir değer yaratıldığı ölçüde
anlamlı olacaktır31 .
Müşterilerin memnuniyetini ürün ve hizmetlerin kalitesi belirlemektedir.
Müşterilerin en üst düzeyde memnuniyetini sağlamak amacı ile ihtiyaçlarını tespit
etmek ve olası beklentilerini karşılamak, müşteri memnuniyetini müşteri kalıcılığına
dönüştürmek
gereklidir.
Müşteri
tatmini
için
çeşitli
öncü
yaklaşımlar
geliştirilmelidir.
Müşteri şikayetleri ele alınmalı, bunlar düzenli zaman aralıklarında gözden
geçirilerek sürekli iyileştirmeler sağlanması gereklidir. Yıllık planlı bir biçimde
teknik ve ticari müşteri ziyaretleri yapılarak müşterilerin beklenti ve istekleri
alınmalıdır. Müşterilerle ortak tasarım, iyileştirme etkinlikleri gerçekleştirilmeli,
TKY uygulamalarına müşterilerin direkt katkısı sağlanmalıdır. Üretim ve hizmet
gerçekleşmeden yapılacak bu çalışmalar müşteri beklenti ve isteklerinin daha iyi
tespitine yardımcı olacaktır.
TKY, uzun vadede müşterinin tatmin olmasını başarmayı, kendi personeli ve
toplum için avantajlar elde etmeyi amaçlayan, kalite üzerine yoğunlaşmış ve tüm
personelin katılımına dayanan bir kuruluş yönetim modelidir32.
TKY’ de müşteri odaklılık ya da müşteriye dönük olmak demek, müşteri
gereksinimlerinin anlaşılması ve gereksinimleri karşılayacak ürün ya da hizmetlerin
sunulması için sürekli olarak müşteri ile birlikte yaşamak ve müşterinin yerine
31
Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım, İstanbul, 1999,s.295
İsmail Efil, Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç ISO 9000
Kalite Güvence Sistemi, Uludağ Üniversitesi Güçlendirme Vakfı Yayınları, Bursa,1996,s.30
32
13
kendisini koymak, bir sonraki sürecin daima müşteri olduğunu düşünmek demektir.
Ancak müşteriyi sadece dış müşteri olarak algılamamak gerekir. İç müşterinin
tatmini de dış müşteri kadar önemli bir realitedir. Çünkü her bölüm ve çalışan herkes,
istenilen kalitede malı üretmekle yükümlüdürler. Bunun için her bölüm kendi iç
müşterilerini tanımlamak, düzenli olarak kullanılabilecek iç müşteri tatmini
kriterlerini oluşturmalıdır. Zincir halkaları içindeki bir halkadaki müşterilerin tatmin
olmaması, dış müşteriye de yansır çünkü dış müşteri mutluluğun iç müşteri
mutluluğundan geçtiği unutulmamalıdır. İç müşteri mutluluğunu sağlayacak en
önemli faktörlerin başında adil bir sistemin varlığı, açık iletişim, duyarlı bir yönetim,
çalışanların düşüncelerine saygı, iş yeri koşullarının iyileştirilmesi, sosyal ve kültürel
aktiviteler ile güvenlik gelmektedir33.
1.5.2. Sürekli Gelişme
“TKY’ nin temel unsurlarından ve en önemlilerinden birisi sürekli geliştirme
ve iyileştirme diğer bir değişle Kaizen dir. Kaizen, üst yönetim ve çalışanların da
dahil olduğu herkes için geçerli olan sürekli iyileştirme demektir34.” Bir problemi
çözmek, süreçlerdeki aksaklıkları düzeltmek, hizmet süreçlerini iyileştirmek, yeni bir
ürün sunmak veya yeni bir ürünü tasarlamak sürekli iyileştirme ve geliştirme
kapsamındadır. Sürekli iyileştirme ve geliştirme mükemmele giden bir yoldur. TKY
uygulayan kuruluşlarda sürekli iyileştirme bir yaşam tarzıdır. Sürekli iyileştirmenin
bir özelliği de kalitenin geliştirilmesinin sadece ürün ve hizmetle sınırlı olmayıp
sistemin bütününün kalitesi dolayısıyla çalışanların kalitesiyle de ilgili olmasıdır.
Eğer sistem ve çalışanlar kaliteli olurlarsa diğer tüm faaliyetlerinde kaliteli
olacağı inancı hakim görüştür35. Sürekli iyileştirme ve geliştirmede bazı önemli
33
Haldun Ersen, Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi, Verimli ve Etkin Olmanın
Yolu, Alfa Yayınları, İstanbul, 1997, s.71
34
Muammer Doğan, İşletme Ekonomisi ve Yönetimi, Anadolu Matbaacılık, İzmir, Temmuz 1985,
s.341-343
35
Gülay Arıkan, “The Total Quality Management And Quality Control Groups”, Hacettepe Ü.
İ.İ.B.F. Dergisi , C.17, Sayı:1, 1999, s.8-9.
14
basamaklar vardır. Beş olimpik halka ya da 5S olarak adlandırılan Japonca
sözcüklerden oluşan Kaizen basamakları şunlardır36:
SEIRI: Gereksiz şeylerin kaldırması,
SEIFUTI: Her şeyin olası en iyi biçimde yapılması,
SEISO: Çalışma alanının karışıklıktan kurtarılması, düzgün ve düzenli halde
tutulması,
SEITON: Gerekli şeyleri arandıkları takdirde kolayca bulunabilecek şekilde
saklanması,
SHITSUKE: Yerine bir yenisi koyulana kadar mevcut standartlara uyma disiplini.
Sürekli gelişmeyi hayata geçirebilmek için bir isletmenin yapması gerekenleri
iki maddede toplamak mümkündür. Bunlar;
•
Kişisel ve örgütsel gelişme ve yaratıcılık için tüm çalışanların katkısının
sağlanması,
•
İşletmelerde problem çözme ve karar verme tekniklerinin sistematik bir
biçimde kullanılması gerekir.
İşletmede süreç geliştirmedeki temel amaç, süreç değişikliğinin uzatılması ve
sıfır hataya ulaşmanın hedeflenmesi ve süreç süresinin azaltılmasıdır. Üretim
sürecindeki her işlemdeki değişiklik azaltıldıkça, bu değişkenlikten kaynaklanan
hatalar azalmakta ürün ve hizmet kalitesi artmaktadır37.
Sürekli gelişme sayesinde; isletmenin tüm faaliyetlerinde bir canlılık
meydana gelir, Şirkette amaç ve hedef birliği sağlanır, çalışanların bilgi ve beceri
düzeyi sürekli olarak gelişir, çalışanların motivasyonu artar, etkileşim içindeki
36
Fatma Geçikli, “Sürekli İyileştirme (KAİZEN) ve Sürekli İyileştirme İçinde Yönetimin Yeri”,
Celal Bayar Üniversitesi Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Sayı:5,1999 , s.228-230
37
Tekin ,a.g.e.,s.107-108
15
birimlerin ortak sorunları, en kısa yoldan ve kalıcı bir şekilde çözülür, üretim ve
diğer rekabet unsurları, daha hızlı bir gelişme gösterir38.
1.5.3. Tam Katılım
Katılımcılık TYK’ nin olmazsa olmaz denilen mutlaka var olması gereken
unsurlarından biridir. Çalışanların katılımının sağlanmadığı bir örgütte TKY’ den söz
edilmesi mümkün değildir. TKY, kalitenin tüm unsurlarını kapsayan bakış açısı ile
her düzeydeki çalışanın katılımının gerekliliğini öngörür. Çalışanların yaratıcı
enerjilerinin devreye sokulması, kalitenin tüm unsurlarının katılımı ile insan
unsurundan yararlanma, TKY’ nin mutlak bir öngörüsüdür. TKY’ de çalışanlar pasif
katılımcılar değil aktif sorun çözücüler ve uygulayıcılardır. TKY’ de tam katılımın
hedefi, sadece üst yönetimin düşünüp diğer çalışanların bu düşüncelere katkıda
bulunup uygulaması değil, örgütteki her birey için hem düşünmenin hem de
uygulamanın
birleştirilmesidir.
Herkesin
kalite
geliştirilmesinde
sorumluluk
almasıdır. TKY açısından katılım sürekli gelişimin sağlanmasının yanı sıra
motivasyonu arttırıcı ve eğitim işlevi açısından da önem arz etmektedir39.
1.5.4. Üst Yönetimin Liderliği ve Sorumluluğu
“Liderin temel becerisi, kurum içindeki insanları harekete geçirip, çabalarının
koordinasyonunu içerir. TKY’ nin temel unsurlarından olan liderlik, TKY’ nin
başarıya ulaşması için gerekli çabayı göstermeyi, diğer çalışanları TKY amaçları
doğrultusunda motive edebilme ve sürükleme karizmasına sahip olmayı, TKY
kültürünün örgütü kuşatmasını sağlayan aksiyoner davranışların sergilenmesi
şeklinde anlatılabilir. TKY’ de liderler, TKY’ nin başarıya ulaşması ve kalite
kültürünün yaygınlaşması, diğer çalışanların TKY amaçları doğrultusunda harekete
geçirilmesinde etkili olan ve aldığı eğitimi diğerlerine yansıtma özelliklerine sahip
olan kişilerdir40.
38
Muhittin Şimşek, Sorularla Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemleri, Alfa
Yayınları, İstanbul, 2000,s.55
39
Gökhan Yurtçu, “Bankacılıkta TKY”, 4.Ulusal Verimlilik Kongresi Özgeçmişler ve Tebliğler
Kalder Yayınları,. İstanbul,1995, s.534
40
Gültekin Rodoplu, İşletme Bilimine Giriş, Isparta 1998, s.229-231
16
TKY yolculuğunun mükemmele ulaşma hedefine doğru, emin adımlarla
ilerlemesi ve sürekli gelişen bir süreç oluşturması için, üst yöneticinin işletmenin
kilit rolünü yüklenmesi gerekir. İşletmeler, üst yöneticinin davranış ve tutumlarıyla
kişilik kazanırlar. TKY organizasyonlara yeni bir kişilik, yeni bir yaşam tarzı getiren
önemli bir değişimi öngörmektedir. Bu değişikliğin gerçekleştirilebilmesi ve firma
kültürüne yeni bir boyut kazandırılabilmesi, üst yönetimin gerek değişim sürecinin
başında ve gerekse değişim süreci boyunca göstereceği inanç, destek ve katılım ile
sağlanabilir41.
1.6. Toplam Kalite Yönetimi içinde Kalite Fonksiyon Göçerimi
Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG), TKY’ nin benimsenmesi için müşteri
yönlü bir araçtır.
TKY müşteri memnuniyetine ulaşmak için tüm çalışanların katılımı ile ve
sürekli iyileşmeye odaklanarak yapılan şirket çaplı çabalardır. İç ve dış müşteri
ihtiyaçlarını karşılamak ve asmak bu felsefenin temel amacını oluşturur42. TKY’ nin
temel aktivitelerinden biri olan KFG kalite yönetimi ve mamul geliştirme için
sistematik metodolojidir. KFG müşterinin sesini dinlemeye odaklanarak, daha
tasarım aşamasında yeni üründe kalitenin yaratılmasını güvence altına alır43. Ford ve
General Motors gibi şirketler TKY’ nin benimsenmesi için KFG’ nin hayati önem
taşıdığına inanmaktadır44.
KFG; farklı fonksiyonları temsil eden insanları bir araya getirerek ürün, süreç
ve imalat yöntemleri konusunda uyuşmaları sağlamaktadır. Bu nedenle KFG farklı
bölümlerden gelen bir takımın yürütebileceği en iyi eşzamanlı mühendislik
uygulamasıdır.
41
Tekin,a.g.e.,s.116.
M. Youssef, A.J. Boyd, ve Williams, E. , “The Impact of Total Quality Management on Firms
Responsiveness: An Empirical Analysis” Total Quality Management, 7(1), 1996,s. 128.
43
David Ginn and Mohamed Zairi, “Best Practice ,Qfd Application:An İnternal/External
Benchmarking Approach Based On Ford Motors”Experience” International Journal of
Quality&Reliability Management, Vol.22 No:1, 2005, s.40
44
Lawrence R. Guinta, ve Nancy C. Praizler, The QFD Book, The Team Approach to Solving
Problems and Satisfying Customers Through Quality Function Deployment, Amacom,New
York,1993, s.12
42
17
TKY; önemli süreçlerin KFG ve eşzamanlı mühendisliğe dayalı olarak
yönetilmesini; yüksek kalitedeki yeni ürünlerin, doğru zamanda, doğru müşterilere
doğru miktarlarda en uygun şekilde ulaştırılmasını sağlar. TKY’ ni kurmada KFG
temel bir ayağı oluşturur. TKY literatürü; kaliteyi oluşturmanın “müşterilerin ne
istediklerinin sormakla” başlayacağını belirtir. KFG bu soruya cevap bulmada
kullanılabilen önemli bir araçtır. KFG süreci “müşterinin sesi”ni tüm örgüte dikey ve
yatay olarak yayarak toplam kalite amaçlarına ulaşmayı sağlar. Böylece şirketin
kaynaklarının müşteri isteklerini karşılamaya yoğunlaşması sağlanmış olur. Aynı
zamanda KFG “müşterinin sesi” yanında “şirketi sesi”ni de süreç tasarımına dahil
ederek, şirketin müşteri ihtiyaçlarını nasıl karşılayacağını ya da aşacağını belirler.
KFG, başarılı bir TKY programı için zorunludur45.
45
Fatih Yenginol, “Yeni Ürün Geliştirmede Müşteri İstek ve İhtiyaçlarını Teknik Karakteristiklere
Dönüştürmeyi Sağlayan Bir Yöntem: Kalite Fonksiyon Göçerimi”, Dokuz Eylül Üniversitesi, Doktora
Tezi, İzmir, 2000, s.15-17
18
2. KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİ
Kalite fonksiyon göçerimi müşterilerin istek ve beklentilerini iyi anlamak ve
bunları ürünün ve hizmetin karakteristiklerini aktarmada kullanılan, işletmelere
çeşitli faydalar sağlayan bir tekniktir.
Bu bölümde kalite fonksiyon göçerimi ile ilgili bilgilere yer verilerek, kalite
fonksiyon göçerimi sürecinin aşamaları başlıklar halinde yer verilmiştir.
2.1. Kalite Fonksiyon Göçeriminin Anlamı, Tanımı ve Amacı
Kalite fonksiyon göçeriminin Japonya’daki orijinal adı “Hin Shitsu, Kino,
Ten Kai” olup, İngilizce’ye “Quality Function Deployment” olarak tercüme
edilmiştir46.
Türkçe’ ye “Kalite Fonksiyon Yayılımı47”, “Kalite Fonksiyon Açılımı”,
“Kalite Fonksiyon Göçerimi48” olarak tercüme edilmiş olan yöntemin farklı yazar,
bilim adamları ve kuruluşlar tarafından çeşitli tanımlamaları yapılmıştır.
Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG)’ ni, yöntemin temellerini atan Yoji Akao;
“Müşteri tatminini amaçlayan, müşteri gereksinimlerini tasarım hedefleri haline
getirip bunların en önemli kalite güvenceleri olmasını sağlayan ve bu anlayışın
üretimin her noktasında kullanılmasını gerekli kılan, kalite tasarımının geliştirilmesi”
olarak tanımlamaktadır49
Dr. A. V. Feigenbaum’ a göre Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG); beklenen
kalite standartlarında bir ürünün üretilmesi ve piyasaya arzı için gerek duyulan
organizasyonel ve fonksiyonel prosedürler içeren kalite sistemidir50.
46
Jack B. Revelle, John W. Moran ve Charles A. Cox.,The QFD Handbook, John Wiley and
Sons, New York, NY,1998,s.265
47
Day, Ronald G. Kalite Fonksiyon Yayılımı Bir Şirketin Müşterileri ile Bütünleştirilmesi, Cem
Ofset, İstanbul,1998, s.1
48
Yenginol,a.g.e.,s.22
49
Yoji Akao, Quality Function Deployment Integrating Customer Requirements Into Product
Design, Productivity Press, Massachusetts, 1990, s. 5
50
Yoji Akao, Practical Applications of QFD for New Product Development, Japan Standards
Association, Tokyo, 1988, s.12
19
Dr. Shigeri Mizono’ ya göre Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG); kaliteyi
oluşturan fonksiyon ve operasyonların sistematik bir şekilde, objektif olarak
açınımlarının yapılmasıdır.
“Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG); müşteri girdilerinin tasarım, imalat ve
hizmete kadar iletilmesinin, biçimi eve benzeyen bir dizi matris kullanılarak (şekil
3.) fonksiyonlararası bir takım tarafından yapıldığı ürün veya hizmet geliştirme
sürecidir51.”
Kalite Fonksiyon Göçerimi(KFG);
•
Müşteri gereksinimlerine odaklanarak,
•
Tasarım amaçlarını önceliklendirmek için rekabet ortamını ve pazar
potansiyelini kullanarak,
•
Fonksiyonlar arasında sinerji yaratarak,
•
Esnek ve anlaşılması kolay bir dokümantasyon kullanarak,
•
“Müşterinin sesi” durumundaki müşteri gereksinimlerini ölçülebilir hedeflere
dönüştürüp doğru ürün ve hizmetleri pazara daha hızlı ve önce sokarak, yeni
ya da geliştirilecek ürün veya hizmetleri planlamaya ve tasarlamaya yarayan
disiplinlerarası bir takım sürecidir52.
51
John Hauser ve Don Clausing, QFD, Gaining Competetive Advantege by Listening to The Voice
of The Customer, Boston Soldier Field Division of Research, Harvard University Business Review,
1988, s. 14
52
Larry M. Shillito, Advanced QFD, Linking Technology to Market and Company Needs, Wiley
İnter Science, New York, 1994, s.2
20
Şekil 3.Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG) Matrisi (Kalite Evi)
Cohen ise KFG’ yi: “Bir geliştirme takımının müşteri istek ve ihtiyaçlarını
açıkça anlamasını sağlayan ve önerilen her ürün ya da hizmetin bu ihtiyaçları
karşılama yeterliliğini sistematik olarak değerlendiren, yapısallaşmış bir üretim
planlama ve geliştirme yöntemidir53” şeklinde tanımlamaktadır.
Tüm bu tanımlardan yola çıkarak KFG için; müşteri isteklerini, beklentilerini
ve ihtiyaçlarını hizmetin ya da ürünün özelliklerine çevrilmesini gerektiren ve farklı
görevlere sahip kişilerden oluşan bir takım tarafından yürütülen ürün ya da hizmet
planlama tekniğidir, diyebiliriz.
53
Lou Cohen, Quality Function Deployment, How to make QFD work for you, MA: AddisonWeslwy,Reading, MA,1995,s.11
21
KFG’ nin üç ana amacı vardır54.
•
Müşterilerin kim olduğunu tanımlamak,
•
Müşterilerin ne istediğini anlamak,
•
Müşterilerin isteklerinin nasıl karşılanacağını belirlemek.
Bu amaçları gerçekleştirebilmiş bir işletme; organizasyonun kaynaklarına
odaklanarak masraflarını azaltılır, pazarda olan değişikliklere kolayca yanıt verir,
iyileştirme zamanını geliştirir ve ilk seferinde doğru ürünü piyasaya sürer.
2.2. Kalite Fonksiyon Göçeriminin Tarihçesi
KFG ilk olarak 1960’lı yılların sonlarında Japonya’ da ortaya çıkmıştır. II.
Dünya Savaşı sonrası endüstrisi bozulan Japonya’ da orjinaline benzeterek ürün
geliştirme prosesleri etkili oldu. Toplam Kalite kontrol şemsiyesi altında yeni ürün
geliştirmeyi sağlayan yöntem ya da kavram oluştu. 1972 yılında bu kavram ve
deneyimler Yoji Akao tarafından “Hinshitsu Tenkai” (kalite yayılımı) olarak ilk kez
tanımlandı55.
Yoji Akao, 1983 Ekim’ inde Quality Progress, aylık journal of the American
Society for Quality Control (ASQC) adlı dergilerinde kısa bir makale ile ABD’ ye
Kalite Fonksiyon Göçerimini tanıtmıştır. Son yıllarda KFG, ABD’ de toplam
kaliteye ulaşmada önemli bir araç olmuştur. Dr. Akao, Tokyo’ da Tamagawa
University’ de Endüstri mühendisliği profesörüdür ve Japonya’ da toplam kalite
kontrolü çalışmalarının önde gelen isimlerindendir56. Akao’ nun geliştirdiği teorik
54
Zairi Mohamed ve Mohamed A. Youssef, “Quality Function Deployment: a main pillar for
succesful total quality management and product development”, Internotional Journal of Quality &
Reliability Managment,Vol.12 No. 6 ,1995, p.10
55
Akao,1990,a.g.e.,s.17.
56
Meltem Sarsılmaz,Kalite Fonksiyon Yayılımı ve Bir İşletmede Uygulama Denemesi, Balıkesir,
1999,s.8
22
çerçevenin hayata geçirilebilir, biçimlendirilmiş bir yaklaşım olarak kalite kontrol
planlamasında kullanımı 1972’de mümkün olmuştur57.
Dr. Akao, KFG yaklaşımı yardımıyla toplam kalitenin geliştirilmesinde
önemli rol oynamıştır. Şöyle ki, kalite evi incelendiğinde, mamul kontrolü ile
başlayan anlayışın daha sonra sistemin gelişmesiyle “Toplam Kalite” kavramına
eristiği görülmüştür. W. Edwards Deming, Joseph Juran, Armand Feıngenbaum
Japonya’ dan Kaoru Ishıkawa, Shigeru Mizuno, Masao Kogure gibi bilim
adamlarıyla toplam kalite anlayışı 1950 ve 1960’larda müşteri isteklerinin öneminin
anlaşılmasıyla firmaların üretim bölümlerinde, hızla yayılmıştır. Önceleri müşteri
isteklerinin belirlenmesi ve tasarım kalitesinin oluşturulması için balık kılçığı
diyagramları (neden-sonuç diyagramları) kullanılırken; Dr. Akao 1966’larda tasarım
ve imalatta kalitenin güvence altına alınması için kritik noktaların belirlenmesi
gerektiği görüşünü açıklamıştır.
Böylece KFG düşüncesi meyve vermeye başlamış ve 1972’de Dr. Mizuno ve
Furukawa yardımıyla, Kobe Shipyard adındaki isletme tüketici talepleri ve kalite
özellikleri içeren bir matris geliştirmişlerdir.
Bundan iki yıl sonra Dr. Akao, Japon Kalite Kontrol Topluluğu (Japanese
Society for Quality Control) KFG araştırma komitesini kurmuş ve başkanlığını
yapmaya başlamıştır. Böylece 1970’lerin sonuna kadar KFG’ nin geliştirilmesine
katkıda bulunmuştur. 1978 yılında Dr. Akao ve Dr. Mizuno’ nun birlikte
editörlüğünü yaptıkları kitap sayesinde KFG Japonya’da yaygın olarak kullanılmaya
başlanmıştır.
1980’lerde Dr. Akao; Futaba’ daki araştırmaları sırasında KFG’ ni maliyet
göçerimini sağlamak için, değer mühendisliği ile entegre etmiştir. Sonraları yöntem
57
Zafer Öter ve Özkan Tütüncü, “Turizm İşletmelerinde Kalite Fonksiyon Göçerimi: Seyahat
Acentelerine Yönelik Varsayımsal Bir Yaklasım”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Dergisi, Cilt 3, Sayı 3, 2001,s.98
23
yeni teknolojiler, güvenilirlik ve darboğaz mühendisliği ile entegre edilerek, kritik
konularda kökten gelişmelerin sağlanmasında kullanılmaya başlanmıştır58.
İlk kez 1972’de, Japonya’ da “Mitsubishi Heavy Industries Ltd.” şirketi
tarafından Kobe tersanesinde kullanılan KFG, yöntemini basarıyla uygulayan ilk
şirketlerden biri Japon otomotiv şirketi Toyota olmuştur. Toyota’nın 1980’lerin
basına değin KFG ile büyük oranda maliyet düşüşleri sağlaması ve ürün yenileme,
piyasaya sürme sürecini dramatik oranlarda aşağıya çekebilmesi Amerikan
firmalarının da dikkatini bu yöntemin üzerine çekmiştir. KFG üzerine ilk kitap yayını
1978’de Japonya’da gerçekleşmiştir. Japonların KFG ile ilintili diğer bir ilki ise
yöntemin 1981 yılında hizmet isletmelerine uygulanmaya başlanmasıdır. Yine
Japonya’da, 1987 yılında ilk “Deming Kalite Ödülü” verilmiş ve 1991’de ilk KFG
sempozyumu düzenlenmiştir.
Amerikan
iş
çevreleri
1982’den
itibaren
KFG
yönteminin
temel
kavramlarıyla tanışmaya başlamışlar ve 1984’de ilk endüstriyel uygulamayı
gerçekleştirmişlerdir.
1984-1988 yılları arasında ABD’de KFG üzerine ilk kitap yayınlanmış ve
yöntem hizmet işletmelerine uyarlanmıştır. ABD’de ilk KFG sempozyumu 1989’da
düzenlenmiş, ilk “Deming Kalite Ödülü” ise 1991’de verilmiştir59.
1989’da yaklaşık 20 Amerikan firması KFG tekniğini uygularken 1997’de bu
tekniği uygulayan firma sayısı 100’ün üzerine çıkmıştır.
Bu firmalardan bazıları
Buidd Corporation, Kelsey Hayes Corporation, Motorola, Digital Equipment,
Hewlett Packard, Xerox, AT&T,ITT, NASA, Eastman Kodak, Goodyear, Proctor
and Gamble, Polaroid, NCR, Ford, General Motors olarak sayılabilir60.
58
Akao,1990,a.g.e.s,.1
Deming ve Tütüncü,a.g.e.s.4
60
Kwang J. Kim ve Taeho Park, “Determining Optimal Set of Design Requirements Using House of
Quality”, Journal of Operations Mangement 16, 1998, s.570
59
24
Türkiye’de ise ilk KFG uygulamasını beyaz eşya üreticisi olan Arçelik
firması 1994 yılında bulaşık makinesi üzerinde gerçekleştirmiştir61.
2.3. Kalite Fonksiyon Göçeriminin Yararları ve Sakıncaları
KFG, müşterinin tam olarak tatmin edilebilmesi için beklentilerinin ürüne ve
üretimin her safhasında kalite güvenilirliliğini sağlayacak şekilde tasarıma,
aktarılmasını sağlamaktadır62.
KFG, “müşterinin sesi”ni işletmenin içine en doğru şekilde taşır. Böylece;
ürün tasarımında müşterinin istek ve gereksinimlerine öncelik verilmiş olur.
Müşterinin sesi tasarıma aktarıldıktan sonra, imalat KFG süreci ile pazarlama,
üretim, tasarım, servis ve kalite gibi ürün geliştirme ile ilgili tüm bölümlere
yayılmakta ve böylece de organizasyonun tüm bölümlerine yayılmakta ve sonuç
olarak da organizasyonun tüm bölümlerinin katılımıyla bir takım çalışması
yapılmaktadır63.
Uygulanan takım çalışması sonucunda oluşabilecek problemler önceden
belirlenerek çözümler üretilebilmektedir. Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG), bilgi ve
deneyimi bir arada kullanır. Birçok işletmede bilgi olmasına rağmen, bunlar
kullanılır hale getirilememektedir. KFG, mevcut durumdaki bilgiyi kullanılması
kolay hale getirip uygulamaya dönüştürmektedir. Proje uygulama aşamasında yeni
spesifikasyonların oluşması ve bunların prosese dahil edilmesi sonuca ulaşmayı
hızlandırmaktadır. Bununla beraber KFG yönteminin katı bir yapısının olmaması ve
proses uygulama aşamasında bile, yeni bilgilerin çalışmaya dahil edilebilmesi
işletmeye büyük avantaj getirmektedir. Bu açıdan bakıldığında, KFG müşterilerin ve
61
Atilla Akbaba, “Kalite Fonksiyon Göçerimi Metodu ve Hizmet İşletmelerine Uyarlanması”, Dokuz
Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt2, Sayı 3, 2000,s.1.,
62
Tunca Dingiloğlu, Pazar Gereksinimleri Doğrultusunda Tasarım, Kalder Yayınları, İstanbul,
1995, s.363
63
Berker Telek, “QFD Uygulaması”, 5.Ulusal Kalitesi Kongresi Tebliğler ve Özgeçmişler Kitabı,
KalDer Yayınları, İstanbul, 1996, s.590
25
işletmenin gerçek gereksinimlerini tanımlayan ve beraberinde kullanılan tüm verileri
kullanabilen bir yöntemdir64.
KFG sürecinde düzenli bir format oluşturmak için disiplinli bir düşünme ve
tartışma süreci gereklidir. Prosedürün uygulanması görsel olarak kolay anlaşılır
sunumu oluşturur. Bu yolla ulaşılabilen tüm gerekli bilgilerin devamlı ve düzenli
olarak kayıt altında tutulması sağlanır. Süreç, gelecekte yapılması olası çalışmalara
bir başlangıç noktası teşkil eder. Bu şekilde hiçbir bilgi kaybolmaz ve unutulan ya da
kaybolan bilgileri tekrar toplamaya gereksinim duyulmaz; ayrıca herhangi bir yeni
takım üyesi için de, ulaşılabilir bilgi tabanı oluşturur.
King’ e göre işletmelerde KFG uygulamasının yararlı sonuçları şu
şekildedir65:
•
Tasarım kalitesinin belirlenmesini kolaylaştırır
•
Ürün planlama kalitesinin belirlenmesini kolaylaştırır
•
Kalite problemleri daha baştan itibaren azaltılmış olur
•
Rakip ürünlerle karşılaştırma ve analiz imkanı doğar
•
Bölümler arasında iletişim daha iyi olur.
Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG) karmaşık bir süreç olmasına rağmen,
süreci uygulayan işletmenin bu uygulamadan elde edeceği yararlar şu şekilde
şematik olarak gösterilebilir66:
64
Ali Şen ve Fatih Yenginol, İzmir Makine Mühendisleri Odası Kalite Danışma Merkezi Kalite
Fonksiyon Göçerimi Seminer Notları, İzmir, 1998, s.3
65
Robert King, Listening to the Voice of Customer Using the QFD System, National Productivity
Review, USA, 1987, s.277
66
Osman Yıldırım ,Nurhan Geydir, “Kalite Fonksiyon Açınımı-Qfd”,
http://www.hho.edu.tr/arge/kutup_yildizi/QFD.htm, 15.08.2007
26
Şekil 4. Kalite Fonksiyon Göçeriminin Faydaları
27
Daetz, Barnard ve Norman kalite fonksiyon göçeriminin yararlarını tablo
1’deki gibi sınıflandırarak belirtmişlerdir67.
Tablo 1. Kalite Fonksiyon Göçeriminin Yararları
Stratejik, Pazar Yönlü ve Elle Tutulabilir
Yararlar
• Pazarda başarı gösteren ürün
yüzdesinde artma (başarısızlıkta
azalma)
• Daha kısa sürede pazara sürüm, ürün
tanımında istikrar ve tasarımla imalat
arasında kolay bağlantı
Taktik, Pazar Yönlü ve Elle Tutulabilir
Yararlar
• Daha yüksek yeni ürün satışı
• Pazar bölümlerinde daha yüksek
Pazar payı
• Yeni üründe daha yüksek fısıltı
reklamı
• Daha düşük garanti maliyetleri
Stratejik, Pazar Yönlü ve Elle Tutulamaz
Yararlar
• Müşteri isteklerini anlama ve yerine
getirmede daha yüksek firma itibarı
Taktik, Pazar Yönlü ve Elle Tutulamaz
Yararlar
• Müşterilerin,firma ile fikirlerini
paylaşma isteğinde artış
Stratejik, İçsel ve Elle Tutulabilir
Yararlar
• Pazar araştırması, rakipler ve
müşterilerin sesini anlamada
yetenekli personel sayısında artış
• Ürün tasarımı ve geliştirilmesinde
daha rasyonel kararlar
Taktik, İçsel ve Elle Tutulabilir Yararlar
•
•
•
•
•
•
Stratejik, İçsel ve Elle Tutulamaz
Yararlar
• Bir teknolojiyi zorlamaktansa
müşteri isteklerine odaklılık
• Pazar, müşteri ve rakiplerle ilgili
daha eksiksiz görülebilir bilgi
• Fonksiyonel yapıların çökertilmesi
• Toplam Kalite kontrol (TKK)’daki
en “iyi uygulama” ürün geliştirme
faaliyetlerine başlangıç
Müşteri ihtiyaçları, rekabet ve
takım kararları ile ilgili, gerçek
zamana kadar uygun belgeler
Ürün tanımında istikrar
Mühendislik ve tasarımda daha az
değişiklik
Daha kısa tasarım süresi
Daha kısa proje tamamlama süresi
Daha düşük proje maliyetleri
Taktik, İçsel ve Elle Tutulamaz Yararlar
•
•
•
•
•
•
Daha iyi fonksiyonlararası iletişim
Takımın müşteri isteklerini daha iyi
anlaması
Açık, odaklanmış ve
belgelendirilmiş ürün tanımı
Herhangi bir ürün ya da üretim
prosesi elemanının geriye, müşteri
isteğine doğru izlenebilirliği
Kararlara daha fazla konsensus
Daha yüksek takım bağlılığı ve
morali
67
Erkan Süder, “Müşteri Gereksinimlerini Karşılamada Kalite Fonksiyon Göçerimi (QFD) Ve Tekstil
Sanayinde Bir Uygulama”, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi,
İstanbul,2003,s.25.
28
KFG’ nin tüm bu yararlarına karşın, uygulanmasında bir takım sorunlarla
karşılaşılabilmektedir. Bu sorunlar68:
•
KFG, öncelikle planlama aşamasında çok fazla çalışmayı gerektirir.
Çalışanlar “İslerimizi normal mesai içinde zaten bitiremiyoruz” seklinde bir
yaklaşımla fazla çalışmayı reddedebilirler.
•
KFG yaklaşımında proje uygulanmaya başladığında, talimatları değiştirmek
oldukça zor olmaktadır. Çünkü üretim süreci başladıktan sonra geriye
dönüşüm maliyeti yüksektir ve talimatları değiştirmek için sistemin tüm
elemanlarının yeniden gözden geçirilip, düzenlenmesi gereklidir.
•
İşletmeler KFG dokümanlarının saklanması problemi ile karsılaşmaktadırlar.
•
Üretim esnasında değişiklikler olduğunda KFG dokümanlarındaki ürün/süreç
değişikliklerinin uyumlu hale getirilmesi zor olmaktadır.
•
KFG disiplinler arası bilgi kullanımında yetkinleşmiş personel ve yüksek
düzeyde şirket kültürü gerektirir.
•
İşletmelerin dikkat etmesi gereken bir başka konu ise KFG’ nin etkin
kullanılamaması sebebiyle yapılan çalışmaların boşa gitmesidir.
2.4. Kalite Fonksiyon Göçeriminin Uygulama Alanları ve
Kullanıldığı Durumlar
KFG, tüm ürün geliştirme proseslerinde (hizmet veya üretim işletmesi)
uygulanan bir yöntemdir. KFG, yeni bir ürün tasarımı yanında, mevcut bir üründe
değişiklik yapılması aşamasında da kullanılabilmektedir.
KFG, kalite araçlarından sadece bir tanesidir. KFG’ nin kullanılması gerektiği
durumlar şu şekilde sıralanabilir69:
68
Akao,1990,a.g.e.,s.46.
Müjgan Kemren ve Nemci Mungan, “QFD’nin Tanımı”, 4. Ulusal Kalite Kongresi Bildirileri,
Kalder Yayınları, İstanbul, 1995,s.69
69
29
•
Ürün, hizmet ve yazılımdan müşteri memnun değil ya da şikayet ediyorsa,
•
Pazar payı sürekli azalıyor ve pazar büyümüyorsa,
•
Aşırı tasarım tekrarı ürün geliştirme zamanının çok uzamasına neden
oluyorsa,
•
İşletme fonksiyonları arasında kötü iletişim varsa,
•
Ürün geliştirme kaynaklarında eksiklik söz konusu ise,
•
Ürün geliştirmede takım çalışmalarının verimliliği azalıyorsa,
•
İşletme fonksiyonları arasında yorum farklılıkları bulunuyorsa,
•
Ürün geliştirme devri uzun ise,
•
Üretimin her aşamasında en uygun üretim sağlanamıyorsa,
•
İşletmede personel devir hızının fazla olması durumlarında kullanılmalıdır.
KFG prosesi, süreç ve kalite iyileştirme çalışmalarına yardımcı olmakta, hem
de bu çalışmalardan büyük oranda yararlanmaktadır. Zira KFG, sentezci bir çalışma
olup, bir çok çalışmada da (problem çözme, iş planlaması, yeni ürün geliştirme gibi)
kullanılabilmektedir. İşletmelerde isabetli karar verebilmek için, diğer yönetim
tekniklerinden yararlanmak kadar, tüm birimlerin bu çalışmada katkısının olması da
önemli bir gerektir. Bunun en önemli ispatı da, KFG’ nin çok geniş bir uygulama
safhası olan TKY çalışmalarında önemli bir planlama aracı olarak kullanılmasıdır70.
2.5. Kalite Fonksiyon Göçerimi Süreci
Kalite Fonksiyon (KFG) süreci dört aşamalı bir süreçtir. İlk aşama 0 ile
gösterilir. Çünkü bu aşamada henüz KFG süreci uygulamaya geçilmeyen hazırlık
aşamasıdır.
70
Akao,1990,a.g.e.,s.27
30
Aşama 0: Planlama
Aşama 1: Müşteri İhtiyaçlarının Belirlenmesi
Aşama 2: KFG Matrisinin (Kalite Evinin) Oluşturulması ve Analizi
2.5.1. Planlama (Aşama 0)
KFG projesinin organizasyonu ve planlaması başarısı için kritik öneme
sahiptir. Proje planının iyi hazırlanmaması onun sonuç ve başarısını tehlikeye
atabilir71.
Planlama aşaması; örgütsel desteğin sağlanması, amaçların belirlenmesi,
müşteri grubuna karar verilmesi, zaman ufkunun belirlenmesi, ürün kavramına karar
verilmesi, takımın kurulması, KFG sürecinin tasarlanması ve gerekli malzemelerle
tesisin sağlanması konularını içerir.
2.5.1.1. Örgütsel Desteğin Sağlanması
KFG
projesinde
örgütsel
desteğin
sağlanması
projenin
basarı
ile
tamamlanması için temel şarttır. Örgütsel destek yönetimin desteği, fonksiyonel
destek ve KFG teknik desteğinden oluşur72.
Yönetimin desteği örgütün tepe yönetiminin KFG projesinin tamamlanması
için gerekli ve şart olan para, zamanın tahsisi, müşteri isteklerinin toplanması, KFG
yürütücüsünün belirlenmesi, takımın oluşturulması ve istenilen sonuç elde edilene
kadar KFG projesinin yürümesi için gerekli şartların oluşturulmasını kapsar.
KFG’ nin yürümesi ve başarısını etkileyen birçok kritik faktörün basında üst
yönetimin projeyi desteklemesi gelmektedir. Küresel pazarda rekabetçi olabilmesi
için örgütün üst yönetiminin bu yeni yaklaşımı desteklemesi gerekir. Üst yönetimin
görevi şunları içermelidir: KFG’ nin bir öncelik olduğunu açıklamak; KFG
aktivitelerini önceliklendirmek; tasarımın müşteri gereksinimlerine dayalı olmasında
ısrar etmek ve KFG’ nin yöneticisi değil, lideri olmak.
71
Larry M. Shilllto, Advanced QFD, Linking Technology to Market and Company Needs, Wiley
Inter-Science, New York, NY,1994,s.102
72
Cohen,a.g.e.,s.214
31
Üst yönetimin KFG projesini desteklemesi için gerekenler aşağıdaki
maddeler şeklinde özetlenebilir73:
•
KFG sürecini basından sonuna kadar öğrenmek ve anlamak: KFG süreci
başlamadan önce üst yönetimin bu süreci iyi bir şekilde kavraması gerekir.
Bunun için KFG danışmanlarından eğitim seminerleri alınabilir. Ayrıca,
kendi basına çalışmak için yayınlanmış örnek çalışmaları kullanılabilir.
•
KFG analizi gerektiren projeleri belirlemek ve önceliklendirmek:
Organizasyonlarda her an KFG analizi gerektiren çok sayıda proje mevcuttur.
KFG projelerinin ortaya çıkarılması için yönetim, örgütünün farklı
fonksiyonlarını bir araya getirerek beyin fırtınası oturumu yapabilir. Elde
yeteri kadar kaynak bulunmaması veya tüm projelerin aynı zamanda
gerçekleştirilememesi, üst yönetimin bu projeleri önceliklendirmesini
gerektirir.
Projelerin
önceliklendirilmesi
için
farklı
tekniklerden
yararlanılabilir.
•
Bu projeler için amaçların ve kaynak dağılımının belirlenmesi: Her KFG
projesinin iyi belirlenmiş, kendine özgü amacı olmalıdır. Bu amacın
belirlenmesi yönetim için olduğu kadar KFG takım üyeleri için de önemlidir.
Böylece, takım üyeleri çalışmalarını bu amaç doğrultusunda yapacaklardır.
Organizasyonun elinde tüm projelere yetecek kadar kaynak bulunmayabilir.
Bu yüzden yönetimin insan, zaman, para gibi kısıtlı kaynakların projeler
üzere dağıtımını yapması gerekir. Aksi takdirde, başlanmış bir proje yarıda
kalabilir ve bir sonuca varılmadığı için o ana kadar harcanmış kaynaklar
savrulmuş olacaktır.
•
Her KFG projesi için hedefleri, örgütsel amaçları, konu ve beklentileri
belirlemek: Her bir KFG projesi için personel atanmadan önce, projenin
hedefi, amaçları, konusu belirlenmelidir. Örneğin, her hangi bir KFG projesi
için "geliştirme süresini azaltmak" gibi hedef belirlenebilir. Amaç
73
Revelle, ve diğerleri,a.g.e.,s.267-287
32
belirlenirken ise "mevcut ortalama 240 gün olan mamul geliştirme süresini %
40 azaltmak" gibi ölçülebilir spesifik değerler kullanılmalıdır. Projenin
konusu da net olarak belirlenmelidir.
•
Bir KFG Proje Program Yöneticisi atamak: Her bir KFG projesi için
yönetimle irtibatta olacak ve gerektiğinde projenin basarıyla tamamlanması
için liderlik yapacak Program Yöneticisinin atanması gerekir. Proje Program
Yöneticisi kaynakları en etkin şekilde kullanarak ve takım üyeleri arasında
koordinasyon sağlayarak takıma liderlik etmelidir. Proje Program Yöneticisi
KFG takım faaliyetlerini koordine etmekle, uzlaşma teknikleri kullanarak
kararlar vermekle, proje için kaynak sağlamakla, takım üyelerini motive
etmekle, projedeki gelişmeleri üst yönetime sunmakta sorumludur.
•
Bir KFG yürütücüsü ve fonksiyonlar arası KFG takımı atamak: KFG
projesinin yürütülmesi için farklı fonksiyonları temsil eden KFG takımı
oluşturulur ve takım toplantılarını yürütmek için bir yürütücü atanır.
Yürütücünün KFG çalışmasını çok iyi bilmesi ve takımı yönetebilmek için
liderlik yeteneğine sahip olması gerekir.
•
KFG takımına yetki vermek: KFG takımı oluşturulduktan sonra, projeyi
yürütebilmeleri için takım üyelerine örgütteki belirli bilgi kaynaklarına
ulaşabilme, belirli konularda karar verme gibi yetkiler verilir.
•
KFG takımı çalışması için desteklemek ve özendirmek: Üst yönetim KFG
takım çalışmasını desteklemek ve özendirmek için şirkette takım üyeleri ve
diğer çalışanlar arasında işbirliği ruhunu yükseltecek örgütsel kültür
oluşturmalı ve sürdürmelidir.
•
Takım çalışmalarını izleyip denetleyerek katılmak: Takım çalışmalarının
çıktısını yükseltmek için üst yönetim ara sıra takım toplantılarına katılarak
projeyi yakından izlemesi gerekir. Bu, takım üyelerinin motivasyonunu
arttırarak çalışmalara daha çok özen göstermelerine neden olacaktır.
33
Örgütsel desteğin diğer boyutu olan fonksiyonel destek KFG sürecine
katılacak ilgili grupların (satın alma, imalat, kalite güvence, satış, hizmet, eğitim,
pazarlama, finans) ihtiyaç olduğu ölçüde KFG projesini desteklemelerini içerir.
Teknik destek ise, KFG’ nin uygulanabilmesi için, her takım üyesinin KFG
prensiplerini biliyor ve en azından bir seminer almış olması gerektiği konusunu,
KFG yürütücüsünün takımı yönlendirebilmek için KFG’ nin farklı uygulamaları,
seçenekleri ve elemanlarını biliyor olmasını gerektirir.
2.5.1.2. Amaçların Belirlenmesi
Her bir projede olduğu gibi KFG projesinde de takımın odaklanacağı bir
amaç belirlenmesi gerekir. Amaç belirlenirken "biz bu çalışmayı niçin yapıyoruz?"
sorusuna yanıt aranır. KFG projesi için belirlenebilecek amaçlar aşağıdakilerden biri
veya birkaçı olabilir74:
•
Devrimsel tasarım geliştirmek
•
Maliyeti düşürmek için mevcut mamulü yeniden tasarlamak
•
Verimliliği arttırmak için yeniden tasarım
•
Müşterinin değer algılamasını arttırmak
•
Mamul kalitesini arttırmak
•
Mamulün güvenilirliğini arttırmak
Amacın belirlenmesi için çok zaman harcanabilir. Fakat amacın net bir
şekilde belirlenmesi takım üyeleri için bir bakış açısı oluşturacaktır. Bu ise takımın
daha verimli çalışmasına olanak sağlayacaktır.
Amaç belirlenirken aşağıdaki iki sorunun göz önünde bulundurulması
gerekir:
74
Shillito,a.g.e.,s.115
34
•
Müşterimiz için ne yapmaya çalışıyoruz?
•
Şirketimiz için ne yapmaya çalışıyoruz?
Bu iki sorunun tartışılması odaklanılarak amacın belirlenmesine yardımcı
olur. Ayrıca, projede hangi konular üzerinde çalışılıp, hangileri üzerinde
çalışılmayacağı da net olarak belirlenmelidir. Çalışmanın kapsamının sınırlarının net
olarak belirlenmesi takım üyelerine daha verimli çalışma koşulu yaratacaktır.
2.5.1.3. Müşterilerin Belirlenmesi
Hedef müşteri grubunun belirlenmesi için öncelikle bütün olası müşterilerin
bir listesi oluşturulur. Bu işi genellikle KFG planlamacıları veya pazar araştırmacıları
yaparlar. Müşterilerin belirlenmesi bazen gerçekten karmaşık bir süreç olabilir ama
örgütsel başarının sağlanması için önemlidir. Müşteriler genellikle üç grupta
toplanabilir:
1. Nihai müşteriler
2. Ara müşteriler
3. İçsel müşteriler
Nihai müşteriler, ya da diğer bir deyimle son kullanıcılar, bir ürün ya da
hizmeti kendi özel ihtiyaçları için kullanan kesimdir. Ara müşteriler genellikle
ürünün dağıtımını yapan toptancı ve perakendecilerdir. İçsel müşteriler ise örgütün
içinde yer alan ve bir şekilde hem ara müşterilerin hem de son kullanıcıların
tedarikçisi durumunda olan kesimdir. Bu müşteri gruplarının tamamı eşit öneme
sahiptir. Ancak bu müşteri gruplarına bir dördüncüsünü daha eklemek gereklidir ki
bunlar da kayıp ya da potansiyel müşterilerdir. Firma kendi müşterilerinin
ihtiyaçlarını belirlerken, bu gruptakilerin niçin firmanın ürününü kullanmadıkları ya
da niçin rakip ürünü tercih ettikleri konusunda sağlayacakları bilgiler, yeni ürünü
tasarlarken firmaya ışık tutacaktır.
Bütün olası müşteri gruplarının tanımlanmasından sonra yapılması gereken
şey anahtar müşteri grubuna odaklanmaktır. Ürün tasarımı bu müşteri grubunu tatmin
35
edecek şekilde yapılacak ve bu müşteri grubuna olabildiğince fazla sayıda müşteri
dahil edilmeye çalışılacaktır75.
Ana müşteri grubunun tanımlanmasında üç ayrı yol kullanılabilir76:
1. Herkesin kısa sürede anlaşması: Eğer karara katılan herkes belirlenen
müşteri grupları içindeki bir grubun ana müşteri grubu olduğuna çabukça
karar verirse; ana müşteri grubunun belirlenmesi kısa sürede tamamlanmış
olur.
2. Önceliklendirme Matrisi Yöntemi: Bu yöntemde her müşteri grubu kolayca
ölçülebilen birkaç kritere göre ağırlıklandırılır. Bu kriterler genellikle kısa
dönemdeki gelir potansiyeli, geçen kısa dönem içinde bu müşteri grubundan
elde edilen gelir ya da bu müşteri grubunu tanıyan satış gücü gibi kriterler
olabilir. Her bir müşteri grubu ya da pazar bölümü için bu ağırlıklar belirlenir
ve çarpılır. Çarpım sonucu en yüksek olarak belirlenen müşteri grupları ana
müşteri grupları olarak seçilir.
3. Analitik Hiyerarsi Süreci (AHS): Ana müşteri grubuna karar vermek için
kullanılan bir diğer yöntem analitik hiyerarşi sürecidir. AHS öncelikleri
belirlemede
kullanılan
matematiksel
bir
yöntemdir.
Bu
yöntemde
değerlendirme yapacak takım; sol tarafında ve üst tarafında müşteri grubu
listesinin bulunduğu bir matris hazırlar ve her bir müşteri grubu ikişer ikişer
birbirleriyle karşılaştırılır.
2.5.1.4. Zaman Ufkunun Belirlenmesi
KFG projesinin açıkça belirlenmiş bir zaman planlamasının olması,
planlamanın daha gerçekçi olmasını sağlar. Bu sayede takım üyelerinin aynı hedefler
üzerine odaklanmaları sağlanmış olur.
Eğer herhangi bir amaca, ulaşılması zor da olsa, eldeki bütün kaynaklar
kullanılarak ulaşılması olası ise; belirlenen zaman ufku içine bu amaç da dahil edilir.
75
76
Süder,a.g.e.,s.31
36
Belirlenen zaman ufku çizelgesi KFG proje faaliyetleri sırasında tutarlı biçimde
uygulanması zaruridir77.
2.5.1.5. Ürüne Karar Verilmesi
En önemli KFG prensiplerinden biri; detaylı ürün tasarımının mümkün
olduğunca ertelenmesidir. Böylece takım uzun süre sadece amaçlara odaklanarak, bu
amaçlara ulaşmada gerekli çözümleri üretmekle uğraşır ve detaylı bir tasarımın
getireceği kısıtlardan kurtulmuş olur. Ancak yine de KFG projesinin belli bir bakış
açısının olması gereklidir. Yani projeye nelerin dahil edileceğine ve edilmeyeceğine
karar verilmelidir. Bu bakış açısı ile; KFG takımı çözümlerini geliştirirken, uygun
olmayan verileri göz ardı edecekler ve buradan kazanılacak zamanı proje için uygun
olan diğer bütün alanlarda kullanacaklardır78.
2.5.1.6. KFG Takımının Kurulması
KFG, organizasyondaki iletişim kanallarının yatay göçerimini zorunlu
kılmaktadır. "Müşterinin Sesi” nin herkes tarafından dinlenmesi ve her departmanın
diğer departmanların ne yaptıklarını bilmesi için, pazarlamadan üretime, üretimden
satışa kadar tüm örgütsel birimlerin KFG için girdi sağlaması gerekir. Bu da etkili ve
verimli takım çalışması ile gerçekleştirilebilir.
KFG takımı oluşturulurken, takım, üyelerinin proje bitene kadar takımda
kalmasına çalışılmalıdır. Genel olarak, KFG takımında en az bir tasarımcı, bir KFG
yürütücüsü ve bir Proje Liderinin olması gerekir. Takım üyeleri hem müşteriyi hem
de üreticiyi temsil etmelidir79.
İdeal bir KFG takımı tasarım, imalat mühendisliği, satış, araştırma-geliştirme,
kalite güvence, ürün planlama gibi farklı fonksiyonlardan gelen üyelerden
oluşturulmalıdır. Üyeler seçilirken gönüllülük prensibi esastır. KFG takımının bu
şekilde geniş spektrumlu fonksiyonları temsil etmesinde amaç farklı alanlardaki
uzmanların bilgisinden yararlanarak sinerji etkisi yaratmaktır. Takım üyelerinin
77
Süder,a.g.e.,s.34
79
78
37
sayısı görüş birliğine varılmasına yardımcı olmalı ve ilgisi olmayan konularda
konuşmaların engellenmesi amacına yönelik olarak sınırlı tutulmalıdır. Normalde,
KFG takımı 3-7 üye içermelidir. Bu sayının tek olması kararların kolay alınması
bakımından önemlidir.
Sayının 7’den fazla olması ise tartışmaların belirsizleşmesine ve grupların
kopmasına yol açmaktadır.
Her bir takım üyesi KFG hakkında genel bilgiye sahip olmalıdır. Takım
üyelerinin proje başlamadan KFG konusunda eğitim semineri almaları yararlı
olacaktır.
Genel olarak, KFG takımı aşağıdaki karakteristiklere sahip olmalıdır80:
•
Takım
disiplinler
arası
olup,
farklı
özgeçmişleri,
bakış
açılarını
birleştirmelidir.
•
Takım üyeleri organizasyon hiyerarşisinin eşit düzeylerinden gelmelidir.
•
Takımda bir karar verici olması gerekir.
•
En az bir üye, KFG sürecini iyi bilmeli veya örgüt dışından yürütücü veya
danışman davet edilmelidir.
•
En az bir kişi, üzerinde çalışılan mamul konusunda uzman olmalıdır.
2.5.1.7. KFG Uygulama Çizelgesinin Hazırlanması
KFG projesi zaman isteyen bir projedir, ancak kısa kesilebilir ve her proje
gibi yönetilmelidir. Proje iki-üç gün de sürebilir aylar boyunca da devam edebilir.
Ancak projeye başlamadan önce bu sürenin mutlaka her aşama için planlanması
gerekir.
KFG sürecinin planlanması ve düzenlenmesi, takım liderinin amaçlarına göre
oluşturulacak matris sayısının belirlenmesi, sürecin bir parçası olacağı düşünülen
80
Shillito, a.g.e.,s.120-121.
38
diğer faaliyetlerin de detaylı bir biçimde planlanması KFG kolaylaştırıcısı tarafından
yapılır81.
2.5.1.8. Gerekli Malzeme ve Tesisin Sağlanması
KFG sürecinde, takımın proje çalışmaları için bir yer gereklidir.
Konsantrasyon yoğunluğunun sağlanması için genellikle takım üyelerinin normal
çalışma yerlerinden farklı bir yer KFG ortamı olarak seçilir. Böylece istenmeyen
telefon görüşmeleri, ziyaretçiler ya da olağanüstü durumlar nedeniyle toplantıların
bölünmesi engellenmiş olur.
KFG çalışmasının yapılacağı yerin, normal çalışma ortamının dışında ve
uzakta olması durumunda; ihtiyaç halinde gerekli dokümanlara kolayca ulaşabilmeyi
sağlayacak tertibat da kurulmuş olmalıdır.
KFG çalışmasının yapılacağı oda; duvarlarına büyük boy kalite evlerinin
asılabileceği kadar büyük ve yüksek duvarlara sahip olmalıdır. KFG çalışmalarının;
bitinceye kadar aynı odada sürdürülmesi; dokümanların sürekli taşınmasını
engelleyecek ve böylece çalışmalarda süreklilik sağlanmış olacaktır82.
2.5.2. Müşteri İhtiyaçlarının Belirlenmesi (Aşama 1)
Günümüzde birçok şirket, teknolojik yeniliklerden dolayı müşteri taleplerinin
hızla değiştiği küresel pazarlarda rekabet sınırlarını geliştirmeyi düşünmektedir. Bu
şirketler, yenilikçi mamulleri ve değer katılmış hizmetleri pazara zamanında
sürebilmek için, müşterilerin isteklerini, ihtiyaçlarını ve arzularını bilmeleri ve
bunları olabildiğince tam olarak karşılamaları gerektiğinin farkına varmışlardır.
Şirketin hayatta kalması onun yeni müşteri ihtiyaçlarını tanımlaması ve iyileştirilmiş
mamul ve hizmetleri geliştirmesi ve pazarlamasına bağlıdır83.Böylece şirket
pazardaki rakiplerin meydan okumalarına göğüs gerebilecektir.
81
Akbaba,a.g.e.,s.6
Yenginol,a.g.e.,s.44-46
83
X.X. Shenve M. XIE, “An Integrated Approach To Innovative Product Development Using Kano's
Model and QFD”, European Journal of Innovation Management, 3(2), 2000, s.91
82
39
Eğer şirket karışık ve değişen pazarda rekabet gücünü geliştirmek istiyorsa,
müşteri ihtiyaçlarını karşılamada yetenekli olmak zorundadır84. Müşterilerin ne
düşündüğünü ve onların gerçek ihtiyaçlarını bilmek, bugünkü pazarda başarılı olmak
için hayati önem taşımaktadır85. Pazar bilgisi yeni mamullerin pazara girişinde
başarılı olması için kritik öneme sahiptir86.
Müşteri gereksinimleri, müşterinin ürün ya da hizmetin özelliklerine ilişkin
istek ve ihtiyaçlarıdır. Tasarım ve geliştirme çalışmalarının ilk adımı olan müşteri
gereksinimlerinin belirlenmesi, KFG uygulamalarında en kritik adımdır. Bu aşama
KFG sürecinin en uzun ve önemli kısmıdır.
Bir KFG çalışmasına başlarken müşteri ihtiyaç ve beklentileri temel veridir.
Bu verileri toplamak için sistemli bir müşteri iletişim çalışması gerekmektedir.
Çalışma sonunda elde edilecek bilgiler “Müşterinin Sesi” terimi ile ifade
edilmektedir. Firmanın müşteri tanımlama evresini tanımlamasından sonra müşteri
ile nasıl temasa geçeceğini ve müşteriyi tasarım evresine nasıl katacağını; genel
tanımıyla; müşterinin sesini nasıl duyacağını planlaması gerekir87.
Yeni müşterileri kazanmak, eski müşterileri kaybetmemek, bağlılıklarını
artırmak için öncelikle müşteriyi ve müşteri beklentilerini anlamak gereklidir88.
2.5.2.1. Müşteri İhtiyaçlarının Tanımlanması
Müşteri beklentileri genellikle, genel ve üstü kapalı bir biçimde ifade edilmiş
kavramlardır. İşletmeler, müşterilerinin düşüncelerini belirlemeye ve ne istediklerini
anlamaya çalışırlar. İnsanlara soru sormak, Müşteri ihtiyaçlarını tam anlamıyla
ortaya koyamaz. Müşterilere ne istedikleri sorulduğunda, çoğunlukla ikinci ve
84
Cindy Adiano ve Aleda V. Roth, “Beyond The House of Quality: Dynamic QFD”, Benchmarking
for Quality Management & Technology, 1(1), 1994,s.25
85
Robert M. Gerst, “QFD in Large-Scale Social System Redesign”, International Journal
Quality&Reliability Management, 21 (9), 2004, s.959
86
Catherina P Kilen, Mikr Walker ve Robert A. Hunt, “Strategic Planning Using QFD”,
International Journal Quality&Reliability Management, 22 (1), 2005, s.21
87
KAGEME, “Kalite Fonksiyonlarının Geliştirilmesi (KFG) KFG Nedir?”,Kasım 2002,
http://www.kageme.itu.edu.tr/icerik,12.08.2007
88
Türkay Dereli ve Adil Baykasoğlu, Kalite ve Hayata İzdüşümleri, Nobel Yayınları,
Ankara,2003,s.63
40
üçüncü derecedeki ihtiyaçlarını açığa vuracaklardır. Örneğin uçak ile seyahat eden
kişilere hava yolu isletmelerinden ne istedikleri sorulduğunda, gitmek istedikleri yere
zamanında ulaşmak ya da daha iyi hazır yiyecekler yemek istediklerini
söyleyebilirler.
Ancak ilk derecede olan uçuş güvenliği hakkında hiçbir şey söylememiş
olabilirler.
Bu
yüzden
işletmeler
sıklıkla
ikinci
ve
üçüncü
derecedeki
gereksinimlerden, birinci derecedeki gereksinimlere doğru çalışmalıdır89.
KFG ekibinin görevi müşteri gereksinimlerini daha özel maddelere
indirgemektir. Bu işlem yapılırken müşteri beklentileri tam manasıyla özümsenmeli,
bu beklentiler yöneticilerin beklentileri şekline dönüştürülmemelidir.
2.5.2.2. Müşteri İhtiyaçlarının Yönetimi
Müşteri isteklerini tatmin etme konusunu anlamak için; ihtiyaçlarının
karşılanmasının tatmin düzeyini nasıl etkileyeceği anlaşılmalıdır. Müşteriye
odaklanma sadece müşteri isteklerinin karşılanması için değil fakat bunların aşılması
için yapılmalıdır90. Bu nedenle işletmeler tüketici gereksinimlerini en doğru şekilde
analiz etmelerini sağlayan Kano modelinden faydalanmaya başlamışlardır. Noritoki
Kano tarafından geliştirilen model, işletmelerin müşteri beklentilerini karşılayabilme
derecesi ile tüketici tatmini arasındaki ilişkiyi anlatan bir modeldir. Kano modelinin
grafiksel gösterimi Şekil 5’te görülmektedir. Grafiğin yatay ekseni ürün veya
hizmetin
müşteri
beklentilerini
karşılamada
ne
kadar
başarılı
olduğunu
göstermektedir. Kısaca başarı derecesi, işletmenin tüketici gereksinimlerini
karşılayabilme derecesidir. Dikey eksen ise ürün veya hizmetle ilgili müşteri tatmin
derecesini göstermektedir91.
89
Sarsılmaz,a.g.e.,s.72
Süder,a.g.e.,s.44
91
Day,a.g.e.,s.16
90
41
Şekil 5. Kano Modeli
Müşteri memnuniyeti ile işletmenin başarı derecesi arasındaki ilişkiyi ortaya
koyan modele göre üç türlü müşteri ihtiyacı vardır. Bunlar şunlardır:
1. Temel Kalite; Müşteriler tarafından zaten ürün üzerinde bulunması
gereken
veya
bulunduğu
varsayılan
özelliklerdir.
Ürünün
veya
hizmetin
bileşenleridir. Bunların var olması düşük seviyede de olsa tatmine katkıda bulunur.
Bulunmamaları ise tatminsizliğe neden olur. Ürünün temel bir işlevsel gereksinimi
yerine getirmemesi üründe sabit bir sorunun olduğunu gösterir. Müşteriler temel
gereksinimlerden nadiren söz ederler. Yeni alınan bir otomobilin çalışır olması ya da
çizik olmaması, süper marketten alınan bir ürünün bozuk olmaması, müşterilerce bir
garanti görülür. Bunlar ürünün ya da hizmetin işlevidir ve bir arıza olmadığı takdirde
müşteriler normalde bu temel kalite konularından bahsetmezler. Bu temel unsurlar
çoğu zaman müşteriler tarafından kalite olarak bile algılanmazlar92.
2. Beklenen Kalite: Müşteriye söz konusu üründen ne beklediği
sorulduğunda alınan cevaplarla ilgili kalitedir. Müşterinin üründen beklediği temel
performanstır.
92
Yılmaz Özkan , Fahrettin Demirel ve Hayrettin Zengin, “Müşteri Sadakatinin Sağlanmasında QFD
Metodolojisinin Kullanımı”, 1. Ulusal Kalite Fonksiyon Göçerimi Sempozyumu,İzmir, 2002,s.3
42
3. Heyecan Verici Kalite: Müşteri tarafından talep edilmeyen veya
beklenmeyen ve ortaya çıkana dek bir ihtiyaç ya da beklenti olarak görülmeyen
kalite heyecan verici kalite olarak tanımlanmaktadır93. Heyecan verici kalite,
müşterilerin yorumuna veya müşterinin davranışlarının gözlemlenmesine dayanan
“yaratıcı sıçrama” yapılarak elde edilir. Müşterinin kötü havalarda veya panik
durumlarında arabayı sağa sola savrulmadan durdurma endişesini ortadan kaldıran
kilitlenmeyi önleyici frenler, buruşmayan kumaşlar, çevrilerek açılan şişe kapakları
heyecan verici kaliteye örnek olarak verilebilir. Bu yaratıcı fikirler, bir ürün heyecan
seviyesi ve artan bir ilgi derecesi yaratırlar; müşterileri çekerler. Ayrıca, ürünlerine
veya hizmetlerine olabildiğince çabuk rekabet yeteneği kazandırmaya çalışan
rakiplerin de dikkatini çeker. Sonuç olarak, heyecan verici bir kalite özelliğini
geliştirmeye çalışan bir şirket rakiplerini geçebilir ve sonunda heyecan verici
özellikler, beklenen özellikler kategorisine geçer94.
Şekil 5’ten de görüldüğü gibi temel kalite özelliklerinin üründe bulunması
tatmin düzeyinde herhangi bir pozitif etki yaratmazken, bu özelliklerin üründe
bulunmaması büyük bir tatminsizlik yaratmaktadır. Beklenen kalite özellikleri ne
kadar karşılanırsa tatmin düzeyi de o kadar artmaktadır. Heyecan verici kalite
özelliklerinin üründe bulunmaması ise tatmin düzeyi üzerinde herhangi bir negatif
etki yaratmazken, bu özelliklerin üründe bulunması tatmin düzeyini yüksek oranda
artırmaktadır95.
Jones de müşteri ihtiyaçları ve kalite türleri arasındaki Kano modeline benzer
bir yaklaşımda bulunmuştur. Jones’ e göre müşteri bağlılığını yaratan kalite
düzeyidir. Sadece “en iyi kalite” müşteri bağlılığı yaratabilir, üründe sadece beklenen
kalitenin bulunması bunun için yeterli değildir. Eğer şirketler pazarda lider olmak
istiyorlarsa hem içsel, hem ara, hem de nihai müşterilerine heyecan verici kaliteyi
sağlamalıdırlar96.
93
Efil,1999,a.g.e.,s.11
Day,a.g.e.,s.37-38
95
96
Thomas O.Jones, Why Satisfied Customers Defect, Harward Business Review, USA, 1995, s.88-89
94
43
Müşteri isteklerinin anlaşılmasıyla ilgili benzer bir yaklaşım da tüketici
beklentileri ile gerçekleşen hizmet performansının karsılaştırılması sonucu, kalitenin
algılanması ile ilgilidir. Bu daha çok hizmet işletmeleri için uygundur. Burada
müşteriler tarafından algılanan hizmet kalitesi, müşterinin beklediği hizmet kalitesi
ile gördüğü hizmet kalitesini karşılaştırması sonucu ortaya çıkar.
Müşteri beklentisinin gerçekleştirilmesini yani hizmet kalitesinin oluşumunu
gösteren bu modelde, kalite üretiminde bazı kayıplar ve engeller gösterilir. Bu
engeller modelde fark olarak tanımlanmaktadır. Bu farkların ortaya çıkmasında
birçok neden vardır ama bütünüyle ele alındığında, bu farklar hizmeti müşterinin
istediğinden başka bir duruma getiren kayıplardır. Bu farklar97:
1.Durum: Tüketici beklentileri ile bu beklentilerin yönetim tarafından
algılanan şekli arasındaki fark.
2.Durum: Tüketici beklentilerinin yönetim tarafından algılanan sekli ve
hizmet kalitesi özellikleri arasındaki fark.
3.Durum: Hizmet kalitesi spesifikasyonları ile hizmet hakkında tüketiciye
iletilen bilgiler arasındaki fark.
4.Durum: Hizmetin verilmesi ile hizmet hakkında tüketiciye iletilen bilgiler
arasındaki fark.
Müşteri istek ve ihtiyaçlarını gözden kaçıran bir sistem, ihtiyaçları zamanında
karşılayamaz. Sonuç müşteri sadakati ve pazar payının kaybedilmesi olacaktır.
Bilinçli veya bilinçsiz olarak müşterileri imalat sisteminden dışlamak mevcut rekabet
avantajlarının kaybedilmesine sebep olacaktır. Başarılı işletme, müşterilerinin
mevcut ve gelecek ihtiyaçlarını ve de yeni ihtiyaçlar yaratacak yeni ve benzersiz
sahaları belirlemeye en üst düzeyde önem verir. Bu şekilde müşteri ihtiyaçlarını
sürekli olarak karşılama kararlılığı, başarılı işletmenin en önemli göstergesidir98.
97
Tekin,a.g.e.,s.25
W. Dale Compton, Mühendislik ve Teknoloji Yönetimi, Çeviren: Gül. E. Okudan, İstanbul, Beta
Yayınları,1999,s.263
98
44
2.5.2.3. Müşteri Sesinin Dinlenmesi
KFG müşteri beklenti ve ihtiyaçlarına odaklandığı için, müşteri ihtiyaçlarının
tanımlanması büyük çaba gerektirir. Müşteri ihtiyaçları belirlenirken müşteriye
geliştirilecek mamulden ne beklendiği, hangi özelliklere sahip olması gerektiği gibi
sorular yöneltilir. Müşterilerin beklentilerini anlatmak için kullandıkları sözler
"Müşteri Sesi" olarak bilinmektedir. "Müşteri Sesi" çoğu zaman direkt müşteri
ihtiyacı gibi kullanılmayacak şekilde çok genel veya çok ayrıntılı cümlelerden
oluşabilir99. Böyle müşteri beklentilerini spesifik müşteri ihtiyaçlarına dönüştürmek
KFG takımının isidir. Örneğin, müşteriler ihtiyaçlarını dile getirirken, iki farklı
tarzda konuşurlar: çözümler ve sorunlar. Müşteriler size çözüm sunarken tedbirli
olmanız gerekir. Onların çözümü fazla yardımcı olmayabilir. Onlar resmin tamamını
görmeyebilirler. Tipik olarak, müşteriler mevcut mamuller için ikinci dereceli
geliştirmeleri iyi görürler. Onlar, mamul yönünün daha önemli değişimlerini nadiren
görebilirler. Müşterilerin çoğu mevcut
teknolojideki ilerlemelerin
farkında
değillerdir. Fakat, yine de onlar bu artış gösteren çözümleri ile yardımcı olarak etkili
olabilirler.
Bazen müşteri ihtiyaçları sorunlar şeklinde anlatılır. Bu tür bilgiler tasarım
sürecinin ilk aşamalarında küçük değere sahip olur. Bu bilgiler tasarım sürecinin
daha sonraki aşamalarında büyük değer kazanır. Çözüm belirlenirken hata modlarını
bilmek ve üretilen çözümlerin bu hata modlarını karşılamadığını bilmek çok
değerlidir.
"Müşteri Sesi"nin kalitatif ve kantitatif olmak üzere iki türünden söz
edilmektedir100. Kalitatif müşteri sesi müşterinin ne istediği ile ilgili olup, kantitatif
müşteri sesi ise bu isteklerin önceliği ile ilgilidir. Müşterilerin belirttikleri ham
öncelik puanları müşterilerin en çok ne istediklerini yansıtmaktadır, fakat KFG’ de
gereken bilgi, en fazla hangi müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasını bilmektir. Toplam
99
L.K. Chan, H.P. Kao, A. Ng ve M.L Wu, “Rating the Importance of Customer Needs in Quality
Function Deployment by Fuzzy and Entropy Methods”. Int.J. Prod. Res., 37(11),1999, s.2500
100
45
müşteri memnuniyeti KFG’ nin temel amacıdır101. Bu yüzden, sadece "Müşteri
Sesi”nin
dinlenmesi
yeterli
değildir.
"Müşteri
Sesi”
nin
karakteristikleri
derinlemesine anlaşılmalı ve oradan yararlı bilgi elde edilmelidir.
"Müşteri Sesi" nin dinlenmesi için çeşitli yöntemler mevcuttur. Bunlardan
bazıları aşağıdakilerdir102:
•
Anket, mail, telefon, yorum kartı
•
Bireysel veya grup görüşmeleri
•
Odak gruplar
•
Açık gözlem
•
İçsel beyin fırtınası
•
Paneller
•
Elektronik veri tabanları
•
Ücretsiz telefon numaraları
•
Açık uçlu anketler
•
Müşteri şikayet ve önerileri
Bu yöntemlerden herhangi birinin tek başına kullanılması tüm müşteri
ihtiyaçlarının ortaya çıkarılması için yeterli değildir. Bu yöntemlerin birbiriyle uyum
içerisinde kullanılması daha yararlı olacaktır.
Müşterilerle direkt yüz yüze görüşmelerde önceden planlama yapılmalıdır.
Görüşmeye başlarken önce müşteriye ziyaretin nedeni açıklanır. Daha sonra onun
ihtiyaçlarını ortaya çıkarmak için sorular yöneltilir. Bu tür görüşmelerin genelde iki
101
K.C. Tan ve X.X. Shen, “Integrating Kano's Model in the Planning . Matrix of Quality Function
Deployment” Total Quality Management, 11 (8), 2000,s. 1142
102
Shillito,a.g.e.,146
46
kişi tarafından yürütülmesi önerilir. Bu kişilerden biri soruları yöneltirken diğeri
yanıtları kayıt etmekle ilgilenir.
"Müşteri Sesi”nin dinlenmesinde kullanılan bir diğer yöntem odak grup
toplantılarıdır. Odak grup toplantısında müşterileri temsil edebilecek bir müşteri
grubu davet üzerine toplanarak, bir yürütücü tarafından onlara mamulle ilgili açık
uçlu sorular yöneltilir. Verilen yanıtlar kayıt edilerek daha sonra analiz edilir. Sinerji
etkisinin olması ve düşük maliyetli olması bu yöntemin avantajları olarak
nitelendirilir103.
2.5.2.4. Gemba Analizi
Geleneksel müşteri araştırması belirli bir düzeye kadar geliştirilmiş yeni
mamullerin veya mamul özelliklerinin test edilmesine odaklanmıştır. Böyle
araştırmalarda amaç yeni mamul özelliklerinin çekiciliğini ölçmektir. Müşteri
araştırmasının alternatif yöntemi vardır ki, müşteri ihtiyaçlarının veya sorunlarının
keşfedilmesine
odaklanmıştır.
Bu
yöntem
"Gembaya
gitme"
olarak
adlandırılmaktadır.
Gemba mamulün kullanıldığı gerçek ortamdır, bir başka deyişle Gemba
mamul veya hizmetin müşteri için değere dönüştüğü yerdir. Bu yöntemde müşteriler
mamulü kullandıkları yerde gözlemlenir ve böylece, mamulle ilgili sorunlar,
müşterilerin
dile
getirmedikleri
ihtiyaçlar
belirlenmeye
çalışılır.
Müşteri
ihtiyaçlarının belirlenmesinde kullanılan diğer tekniklerden farklı olarak burada
müşterilere sorular yöneltilmez. Sadece kullanım sırasında gözlemler yapılarak gizli
ihtiyaçlar ortaya çıkarılmaya çalışılır.
Gemba ziyaretleri yapılmadan önce, bu ziyaretlerin planlaması yapılmalıdır.
Bu planda hangi müşterilerin, ne zaman, nerede, nasıl ziyaret edileceği belirtilir.
Yapılacak Gemba ziyareti sayısı da önemlidir. Pouliot’ un (1992) yaptığı araştırmaya
göre 10-12 gemba ziyaretinde müşteri ihtiyaçlarının % 70'i belirlenebilmektedir104.
103
Cohen,a.g.e.,s.263
G.H. Mazur, “Voice of The Customer Analysis, A Modern System of Front End QFD Tools”With Case Studies” AQC, (Reprint),1997, s.4-5
104
47
Gemba analizinin başlıca yararları şunlardır105:
•
Müşteriler her şeyi söylemedikleri için, gemba ile söylenmeyen müşteri
istekleri elde edilebilir.
•
Üretilen ürün ya da sunulan hizmet sadece kendi basına bir değer değildir.
Ürün ya da hizmet müşterilerin tatmin edilmesine yarayan bir araçtır. Gemba
ürün/hizmet ile müşterilerin buluştuğu yerde ürünün/hizmetin gerçek
değerinin anlaşılmasını sağlar.
•
Ürün geliştirme sürecini optimize eder.
2.5.2.5. Müşteri İhtiyaçlarının Yapılandırılması
Müşteri ihtiyaçlarının yönetilmesi için bunların takım tarafından bir hiyerarşi
içerisinde yapılandırılması gerekmektedir.
Müşteri ihtiyaçları, müşteri ifadeleri şeklinde toplanmalıdır. Bu ifadeler ürün
ya da hizmetten beklenen bir faydayı ifade eder niteliktedir ya da olmalıdır. Söz
konusu fayda, bu faydayı sağlayan ürün ya da hizmetten bağımsız olarak dile
getirilmiş olmalıdır. Yani ifadelerde müşterinin ihtiyacı dile getirilmeli, fakat bu
ihtiyacı karşılayacak olan örgütün fonksiyonlarından bağımsız olmalıdır. Zira
müşterinin ifade ettikleri ile mühendislik karakteristikleri farklıdır. Müşteriler gerçek
istekleri yerine bu isteklerini karşılayacak kalite karakteristiklerini söylediklerinde,
onlara neden bunun kendileri için önemli olduğu sorulmalıdır. “Neden?” sorusu
gerçek müşteri isteğine ulaşana kadar sorulmalıdır. Japonya’da bu yaklaşıma: “beş
neden?” yaklaşımı denmektedir. Bu yaklaşım Japon folklöründe bulunur. Bir kez
“neden” sorusunu sormak sorunun temeline inmez. Japon folklörüne göre beş kez
“neden” sorusunu sormak sorunun temeline inmek için yeterli olmaktadır.
105
Ronney, Eric., Peter Olfe ve Glenn Mazur, “Gemba Research In The Japanese Celluar Phone
Market”, Mayıs 2000,
http://www.mazur.net/works/nokia_gemba_research_in_japanese_cellular_market.pdf, 17.08.2007
48
Müşterilerden toplanan veri, kullanıcılar bu verileri anlayıp kullanmadıkları
sürece onlara fayda olarak geri dönmez. Müşterilerden elde edilen verileri
sınıflandırmanın bir yolu onları farklı gruplara ayırmaktır106.
2.5.2.6. Müşteri İhtiyaçlarının Önceliklendirilmesi ve AHS
Müşteri
ihtiyaçları
belirlenip
sınıflandırıldıktan
sonra,
onların
önceliklendirilmesi gerekir. Müşteri ihtiyaçlarının hepsi belli bir öneme sahiptir ve
mutlaka karşılanması gerekir. Fakat, müşteri ihtiyaçlarının önceliklendirilmesinde
amaç, en önemli müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak ve böylece şirket kaynaklarını bu
ihtiyaçları karşılamak için kullanmak suretiyle en iyi kaynak dağılımını yapmaktır107.
Müşteri
ihtiyaçlarının
ağırlıklandırılması
yani
önem
derecelerinin
belirlenmesi müşteri gereksinimleri ile ilgili sayısal değerlendirmelere olanak
tanımaktadır. Söz konusu gereksinim müşteri için ne derece önemlidir sorusuna
cevap bulunmasını sağlar.
Müşteri ihtiyaçlarının ağırlıklandırılmasında 5, 7 ya da 9’lu ölçek
kullanılabilir. Daha detaylı ve karsılaştırmalı analizlerde 10-lu ölçek ya da Analitik
Hiyerarşi
Süreci
gereksinimlerinin
(AHS)
ikili
yönetimi
kullanılır.
karsılaştırmaları
AHS
ile
yapılarak
her
bir
müşteri
değerlendirilir
ve
önceliklendirilir108.
AHS aktivitelerin önceliklendirilmesini daha kolay yapabilme imkanı
vermektedir. Söyle ki, AHS’ de aktiviteler ikişer ikişer karşılaştırılarak göreceli
önem dereceleri belirlenir. İki seçenek arasında karar verme insan beyni için daha
kolay olmaktadır. AHS üç adımdan oluşan süreçtir.
1. Karmaşık karar sorununun hiyerarşilerinin tanımlanması
106
John J. Cristino, K.Liler Jeffrey ve C. Chelsea,”Key Factor in the Succesful Application of Quality
Function Deployment (QFD)” IEEE Transactions on Engeineering Management, 48 (1) 2001, s.
86
107
Chan ve diğerleri,a.g.e.,s.2501
108
Halil Savaş ve Mevhibe Ay, “Üniversite Kütüphanesi Tasarımında Kalite Fonksiyon Göçerimi
Uygulaması”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 7, Sayı:3, 2005,
s.84
49
2. Hiyerarşinin her düzeyindeki elementlerin göreli ağırlıklarının hesaplanması
için ikişer ikişer karsılaştırılması
3. Karar
alternatiflerinin
genel
değerlendirilmesi
için
ağırlıkların
bütünleştirilmesi.
Saaty AHS’ de (1-9) ölçeğini kullanmıştır. Bu ölçekteki puanların
tanımlamaları tablo 2’de gösterilmiştir109.
Tablo 2. AHS Ölçeği Tanımlamaları
Önem Derecesi
Tanım
Açıklama
İki faaliyet amaca eşit düzeyde
katkıda bulunurlar
1
Eşit önemli
3
Birinin diğerine göre
çok az önemli olması
5
Kuvvetli derecede
önemli
7
Çok kuvvetli düzeyde
önemli
Bir faaliyet güçlü bir şekilde
tercih edilir ve baskınlığı
uygulamada rahatlıkla görülür.
9
Aşırı derecede önemli
Bir faaliyetin diğerine tercih
edilmesine ilişkin kanıtlar çok
büyük bir güvenilirliğe sahiptir.
2,4,6,8
Ortalama değerler
Uzlaşma gerektiğinde kullanmak
yukarıda listelenen yargılar
arasına düşen değerler
Tecrübe ve yargı faaliyeti
diğerine çok az derecede tercih
edilir.
Tecrübe ve yargı faaliyeti
diğerine kuvvetli bir şekilde
tercih edilir.
Bu ölçek 1’den 9’a kadar olan değerlerin anlamlarını göstermektedir. Burada
yer alan değerler, öğeler arasındaki ilişkilerin yoğunluğunu belirtmektedir. Saaty,
öğeler birbirine yakınsa ve ayırım yapılamıyorsa 1,1-1,9 arasındaki ondalık
109
Wind Yoram, Thomas L. Saaty, “Marketing Applications The Analytic Hierarchy Process”,
Management Science, C.26, S.7, 1980, s.644.
50
değerlerin de kullanılabileceğini belirtmektedir. (1,3 orta, 1,9 en uç nokta demektir.)
Ancak, doğal olarak, bu hassaslıkta bir algılama yapabilmek oldukça zor olacaktır110.
Müşteri ihtiyaçları da ağırlıklandırıldıktan sonra artık bu ihtiyaçların sistem
spesifikasyonları ile nasıl bir ilişki içinde olduğunun araştırılması, diğer bir deyişle
müşteri ihtiyaçlarının teknik karakteristiklere dönüştürülmesi gereklidir. Böylece
müşterinin sesinden sonra mühendisin sesi belirlenmiş olacaktır. Müşterinin en çok
değer verdiği ürün karakteristikleri belirlenerek KFG yardımıyla tasarımdan imalata
kadar göçerilebilir111.
2.5.3. Kalite Evinin Oluşturulması ve Analizi (Aşama 2 ve 3)
KFG sürecinde Aşama 2 ve 3 birbirini tamamlayan, iç içe olan adımlardır.
Aşama 2’de oluşturulan kalite evi matrisi, aşama 3’de değerlendirilerek yorumlanır.
KFG sürecinin son iki aşamasını kapsayan bu bölümde, süreç boyunca elde edilen
bilgiler bütünleşik bir matriste yani kalite evinde bir araya getirilecektir.
Müşteri
isteklerinden
yola
çıkarak
başlanan
KFG
uygulamasında
oluşturulacak kalite evi matrisinin iki önemli kısmı bulunmaktadır. Yatay eksende
müşterilerle ilgili bilgilerin yer aldığı müşteri kısmı ve dikey eksende de müşteri
bilgilerine cevap veren teknik kısım yer almaktadır.
Müşteri kısmı: Müşterilerden elde edilen bilgilerle oluşturulan bölümdür. KFG
projesinin başlaması için ana girdi müşteri düşünceleridir. Müşteriler istek ve
ihtiyaçlarını kendi dillerinde ifade ederler. Bu ifadelerin işletmenin anlayabileceği ve
aynı zamanda ölçülebilir ifadelere dönüştürülmeleri gerekir.
Teknik kısım: Müşterilerin kendi dillerinde ifade ettikleri istek ve ihtiyaçlara
işletmenin nasıl cevap vereceği matrisin teknik kısmında yer alır.
KFG matrisinin müşteri kısmı belirlendikten sonraki adım, müşteri
kısmındaki bilgileri girdi olarak değerlendirip, matrisin teknik kısmını geliştirmektir.
110
Thomas L. Saaty, “Axiomatic Foundation of The Analytic Hierarchy Process”, Management
Science, C.32, S.7, (1986), s.843.
111
51
İşletmenin müşteri gereksinimini tanımlamak ve ölçmek için kullanacağı
teknik ve tasarım gerekleri matrisin üst tarafı boyunca yerleştirilmiştir. Müşteri
gereksinimleri teknik gereksinime yani işletme çabasına dönüşecektir 112.
Şekil 6. Kalite Evi
Şekil 6’da ifade edilen KFG matrisinin temel unsurları aşağıda alt başlıklar
halinde açıklanmıştır.
2.5.3.1. Müşteri İstekleri Kısmının Oluşturulması
Müşteriler, gereksinim ve beklentilerini işletme yöneticileri ile yapılan
görüşmeler sonucunda ifade ederler. Tasarlanması ya da geliştirilmesi düşünülen
ürün ile ilgili kendi kullanım bilgilerini ve daha etkin kullanım için gerekli
fonksiyonların neler olabileceğini belirtirler. Müşterilerin kendi dillerinde ifade ettiği
gereksinim ve beklentilerini, işletmelerin ilgililerin anlayıp ölçebileceği bir dile
dönüştürmesi gerekmektedir. KFG ekibi bu bilgileri matriste kullanmak üzere teknik
bir dile dönüştürür. Böylece müşteri istekleri işletmelerce eylemlere dönüştürülür.
112
Savaş ve Ay, a.g.e.,s.84-85
52
Kalite fonksiyon göçerimi(KFG) matrisi için en temel girdi müşteri
istekleridir. Müşteri gereksinim ve beklentilerinin yer aldığı müşteri bilgileri
bölümünde; müşterilerden alınan bilgilerin yanı sıra, yöneticilere yarayacak birçok
veri mevcuttur.
Müşterilerin üründen beklentilerinin önem sıralaması, şikayetler ve rakip
ürünlere göre ürünün kıyaslanması; müşteri bilgileri bölümünde yer alan bilgilerdir.
KFG’ yi diğer kalite geliştirme tekniklerinden ayıran en önemli özellik, müşteri
isteklerinden yola çıkılmasıdır. KFG’ nin tam olarak müşteri istek ve beklentileriyle
yapılandırılmış olması; bu bölümü KFG’ nin en önemli bölümü haline getirir.
Müşteri istekleri en iyi şekilde anlaşılıp çalışma sürecine dahil edilir. Bu bölüm,
ürünün tasarım planlama aşamasının uzamasına neden olmakla beraber; ürünün
pazara sunulma aşamasında önemli kısaltmaları sağlar113.
Aşama 1’de odak gruplar, yüz yüze görüşme, müşteri ziyaretleri, anket gibi
yöntemlerle elde edilen müşteri isteklerinin, aşama 2 de oluşturulan kalite evi
matrisinin girdisi olarak müşteri istekleri kısmına yazılması gerekmektedir. Müşteri
istekleri, matrisin “NE” ler kısmında yer alır. Müşteri isteklerini daha sonra yine
müşteriden alınan bilgilerle, her birine bir önem derecesi belirlenir. Bunun için bir
ölçekten yararlanılabileceği gibi Analitik Hiyerarşi Süreci (AHS) yöntemi de
kullanılabilir114.
2.5.3.2. Planlama Matrisinin Oluşturulması ve Analizi
Planlama matrisi Pazar araştırmalarında gözlemlenen müşteri algılamalarını
gösterir. Bu matriste müşteri isteklerinin kıyaslamalı önemleri, firma ve rakiplerin bu
gereksinimleri karşılamada performansları gösterilmektedir115.
Planlama matrisi ile işletmenin kendi ürünü ile rakiplerinin ürünleri arasında
kıyaslama yapılabilmesi sağlanır. Firmanın kendi ürününün piyasadaki yerini
görebilmesi açısından büyük önem taşır116.
113
Şen ve Yenginol, a.g.e., s.28
Savaş ve Ay,a.g.e.,s.86
115
Süder,a.g.e.,s.56
114
53
Müşteriler bakımından her müşteri isteğinin önem ve memnuniyet derecesi
genel olarak Pazar araştırmalarından elde edilir. Ancak planlama matrisindeki diğer
bölümler, yani hedeflerin ve satış noktalarının belirlenmesi KFG takımının işidir.
Matriste müşteri istekleri ile kesişen sütunlara sırasıyla isteklerin taşıdığı
önem derecesi, firmanın şu anda her bir müşteri isteği için ne durumda olduğu,
piyasada rakip durumda olan bir veya birden fazla firmanın ne durumda olduğu ve
firmanın aslında ulaşmak istediği noktalar ile ilgili bilgiler kaydedilir.
Planlama matrisinde müşteri istekleri bakımından firmanın ve rakip
firmaların konumunu belirlemek ve firma için ulaşılmak istenen hedefleri belirlemek
için, 1 ile 5 arasında veya 1 ile 10 arasında bir puanlama yöntemi kullanılır.
Müşterilere her bir müşteri isteği için firmayı ve rakip olarak alınan firmaları, verilen
puan sistemine göre (1: en kötü,10: En iyi) veya (1, En kötü, 5: En iyi) olacak şekilde
puanlamaları istenir.
Bu sayede müşterilerin firmayı ve rakipleri her bir müşteri isteği için nasıl
algıladıkları tespit edilir. Elde edilen bu puanlar puanlama matrisine yerleştirilir ve
rakip firmalarla kıyaslama yapılarak her bir müşteri isteği için firmanın ulaşmak
istediği nokta belirlenir.
Planlama matrisinde son aşama olarak, müşteri isteklerinin önem puanları ve
bunların toplam içerisindeki payları hesaplanır. Önem puanları ve buna bağlı olarak
yüzde önemleri yüksek çıkan müşteri isteklerinin geliştirilmesinin müşteri tatminini
ve satışlarını daha fazla artıracağı anlaşılır117.
2.5.3.3. Kalite Karakteristiklerinin Belirlenmesi ve Analizi
Kalite karakteristiklerinin belirlenmesi Kalite Evinin oluşturulmasında en çok
zamanı alan bölümdür. Bir “Kalite Karakteristiği”; herhangi bir müşteri isteğinin ne
şekilde karşılanacağını gösteren bir ifadedir. Daha başka deyimle müşteri isteklerinin
116
Savaş ve Ay,a.g.e.,s.87
William E. Eureka ve Nancy E. Ryan, The Customer-Driven Company Managerial
Perspectives on QFD, ASI Pres, USA, 1998,a.g.e.,s.27
117
54
teknik dilde ifadesidir. “NE” lere ulaşmak için belirlenen “NASIL” lardır. Kalite
karakteristiklerine “Teknik Karakteristikler” de denmektedir.
Kalite Karakteristikleri, Kalite Evinin üst kısmında, sütunlarda yer alır. Her
müşteri isteğini karşılamak için en az bir kalite karakteristiği belirlenmelidir118.
“Nasıl” lar süreçlerden, kişilerden, fonksiyonlardan, tesislersen ya da
yöntemlerden oluşabilir. Ancak belirlenmeleri için bütün bir örgütün bilgisine ihtiyaç
vardır. Bu noktada çok disiplinli bir takım çalışmasının yürütülmesi önemlidir. Zira
sorunların çözümü, farklı fikirleri ve deneyimleri gerektirir119.
KFG takımında bulunan uzman kişi bu aşamada takımı, müşteri isteklerini
yerine getirmek için gerekenleri bulmaları amacıyla bir “beyin fırtınası” oturumuna
başlatır. Bu aşamada bütün fikirler ortaya çıkarılır, ancak detayıyla ilgilenilmez. “Bu
oturum dört saati geçmemelidir”. “NE” sayısının iki katı kadar “NASIL” genellikle
yeterlidir. Ancak takımın hayal gücüne engel olmadan fikir üretmelerine izin vermek
gereklidir. Fakat çok sayıda teknik karakteristiğin bulunduğu bir matrisin
yönetiminin zor olduğunu unutmamak gerekir.
Takımın daha fazla fikir üretemediği noktada durmak gerekir. Eğer daha
sonra ortaya çıkan fikirler olursa, kalite evinin esnek yapısı sayesinde, bunlar da
kalite evine ilave edilebilir120.
2.5.3.4. İlişki Matrisinin Oluşturulması ve Analizi
Müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak teknik karakteristikler belirlendikten sonra,
bu karakteristikler ile müşteri ihtiyaçları arasındaki ilişkiler belirlenmeye çalışılır.
Burada amaç her bir teknik karakteristiğin belirli müşteri isteğini karşılamada ne
kadar etkili olduğunu ortaya koymaktır. Bu ilişki düzeylerinin belirlenmesinde takım
üyelerinin ortak görüşte uzlaşmaları gerekir. Kalite evi'nde ilişki düzeyi belirli
sembollerle gösterilir. Bu semboller ve puanlama sistemleri Tablo 3’te gösterilmiştir.
118
Akbaba,a.g.e.,s.10
Guinta ve Praizler,a.g.e.,s.67.
120
Süder,a.g.e.,s.57.
119
55
Tablo 3. İlişki Sayı ve Anlamları
İlişki Derecesi
Amerikan Sistemi
Japon sistemi
Sembol
Puanlama
Puanlama
Güçlü İlişki
9
5
Θ
Orta İlişki
3
3
○
Zayıf İlişki
1
1
∆
Tablo 3’te görüldüğü gibi ilişki derecesinin gösteriminde semboller
kullanılabileceği gibi puanlama yöntemi ile de ilişki derecesi ifade edilebilir121.
Güçlü ilişki 9 değerine, orta ilişki 3 değerine, zayıf ilişki 1 değerine sahiptir. Bu
değerler sütun ağırlıklarının yani mutlak önem derecelerinin hesaplanmasında
kullanılmaktadır122. Matriste herhangi bir derecelendirme sembolü veya harfi
bulunmayan hücreler, beklentilerle tanımlar arasında ilişki kurulamamış durumları
simgelerler.
Teknik karakteristikler ile müşteri istekleri arasındaki ilişkiyi belirleme
amacının; her bir teknik karakteristiğin, müşteri isteklerini karşılamadaki etkisini
belirlemek olduğu söylenmişti. Böylece teknik karakteristiklerin öncelikli olarak
ilerletilmesi gerekenleri belirlenebilecektir. Bunu belirlemenin yolu da her bir teknik
karakteristiğe ait teknik önem derecesi puanının hesaplanmasıdır. Teknik önem
derecesi, her teknik karakteristik için, planlama matrisinde hesaplanan “yüzde önem”
değerleri ile ilişki puanlarının çarpımlarının toplamını bularak hesaplanır123.
2.5.3.5. Teknik Korelasyonların Belirlenmesi ve Analizi
Teknik karakteristikler arasında birbirini olumlu veya olumsuz yönde
etkileyen karakteristikler olabilir. Bu ilişkilerin araştırılması Kalite Evi'nin çatı
matrisinde yerine getirilmektedir. Bu matriste teknik karakteristikler arasındaki
olumlu veya olumsuz ilişkiler çeşitli sembollerle gösterilmektedir. Bu semboller
aşağıdaki tablo 4’te gösterilmiştir.
121
Savaş ve Ay, a.g.e.,s.86
Sarsılmaz,a.g.e.,s.90
123
James L. Bossert, Quality Function Deployment A. Practitioner’s Approach, ASQC Quality
Pres,USA, 1991, s.87.
122
56
Tablo 4. Korelesyon Derecesi ve Sembolleri
Korelasyon Derecesi
Sembol
Güçlü olumlu İlişki
++
Olumlu İlişki
+
Olumsuz İlişki
-
Güçlü Olumsuz İlişki
xx
Bazen ise olumlu ilişkiyi √ sembolü, olumsuz ilişkiyi X sembolü ile
göstermekle yetinilmektedir124.
Belirlenen korelasyon düzeyi, olumsuz ya da güçlü ise, KFG takımının bu
teknik karakteristiklerin geliştirilmesi ile ilgili olarak özel bir çaba sarf etmesi gerekli
demektir. Bu kısımda belirlenen olumsuz korelesyonlar genellikle “aynı anda
birbirine zıt iki fiziksel durumun gerçekleşmesi gerekliliği” şeklinde ortaya çıkar.
Örneğin bir döküm işlemi sırasında; erimiş metal kalıbın heryerini doldurmaya
yetecek kadar bir süre akışkan (yani belli bir ısının üzerinde) olmasının, ama
istenilen sertlikte olabilmesi için de döküldükten hemen sonra hızla soğutulmasının
gerekmesi gibi125.
2.5.3.6. Sonuçlara Dayalı Olarak Geliştirme Projesinin Planlanması
Tüm bu aşamaların sonunda nihai kalite evi ortaya çıkar. Sektörel özellikler,
ürün ya da servis için kritik önem taşıyan bir takım değişken ve veriler ek olarak
kalite evine eklenebilir. Örneğin bazı teknik gereksinimlerin geliştirme maliyet ve
uygulama zamanları, yasal kısıtlamalar, çevresel engeller gibi126.
Kalite evinin oluşturulması sırasında, bu bölümde anlatılan bütün bölümlerin
oluşturulmasına bazen gerek olmayabilir. Hangi bölümün gerekli olduğuna karar
vermek için, KFG takımı öncelikle yapılan çalışmanın getireceği fayda ile, bu
çalışmayı yapmak için harcanacak zaman ve parayı karşılaştırmalıdır. Zira örneğin
bazı durumlarda sadece korelasyon matrisinin oluşturulması aylar sürebilmektedir.
124
Guinta ve Praizler, a.g.e.,s.76.
Süder,a.g.e.,s.59
126
Savaş ve Akbaba,a.g.e.,s.88
125
57
Düşük oranda bir fayda elde etmek için, yüksek maliyetli çalışmalar yapmak anlamlı
değildir.
Ancak kalite evi oluşturulduktan sonra KFG çalışmasının tamamlandığı
düşünülmemelidir. Zira bir tasarım faaliyetinde sadece müşteri isteklerine karşılık
gelen teknik karakteristiklerin belirlenmesi yeterli olmamaktadır. Bu teknik
karakteristiklerin hangi parçala, süreçler ve üretim planıyla gerçekleştirileceğini de
belirlemek ve müşteri isteklerinin, tasarım, geliştirme, üretim ve hizmetteki her
aşamaya aktarılmasının sağlanması gereklidir127.
127
Lai-Kow Chan ve Mibg Lu –Wu “A Systematic Approach to Quality Function Deployment with a
Full İllustrative Example” Omega, 33, 2005, s.136
58
3. BİR KARGO ŞİRKETİNDE KALİTE FONKSİYON
GÖÇERİMİ UYGULAMASI
Bu bölümde Kalite Fonksiyon Göçerimi (KFG)’ nin bir hizmet işletmesi
üzerinde uygulaması yapılacaktır. Bu amaçla öncelikle uygulama yapılabileceği bir
işletme tespit edilmiştir. Bu doğrultuda işletmenin daha iyi kalitede ve müşteri
beklentilerini karşılayacak düzeyde üretim yapmasının yolları araştırılmış ve pazarda
en iyi rakip firma ile farkı belirlenmeye çalışılmıştır.
Uygulamanın yapılacağı işletmenin seçiminde, ülkemizde lojistik sektörünün
artan önemi dikkate alınarak bir kargo işletmesi seçilmiştir. Seçilen işletmede KFG
süreci uygulanmaya çalışılmış ve bu şekilde KFG sürecinin seçilen işletmede
geçerliliği incelenmiştir. Bu çalışmada kullanılan bilgiler, anket ve karşılıklı görüşme
yoluyla müşteri, işletme çalışanları ve yöneticilerinden alınmıştır.
Uygulamaya
sırasıyla
Ne,
Nasıl,
İlişkiler,
Ne
kadar
kısımlarının
oluşturulmasıyla başlanmış ve sonuçta kalite evinin yorumlanmasına gidilmiştir.
Uygulamaya geçmeden önce örnek işletme hakkında temel bilgiler verilecek daha
sonra uygulama anlatılacaktır.
3.1. Örnek İşletmeye Ait Genel Bilgiler
Kargo hizmeti sunan bu işletmenin adı uygulamamızda kullanılmamakla
beraber bundan böyle bu işletme “X Kargo” olarak adlandırılacaktır. Örnek işletme
Türkiye’de kargo taşımacılığı sektörünün gelişmesini sağlayan, yaptıklarıyla tüm
sektöre örnek olmuş, çağdaş bir hizmet anlayışı kazandırmış ve güvenin ne olduğunu
kanıtlamış bir markadır. Dünya standartlarındaki yönetim anlayışı ile ülkemiz
taşımacılık sektörüne çağdaş dinamikler kazandırarak, teknolojik alt yapı ve gelişmiş
insan kaynaklarıyla, kendi sektöründe "özel bir marka" olmayı amaçlamaktadır.
17 Şubat 2003 tarihinde 65 şube, 6 bölge müdürlüğü, 430 çalışanıyla hizmete
başlayan işletme, bugün 550 şubesi, 26 aktarma merkezi, 20 bölge müdürlüğü, 5500
çalışanı, 1200’ü aşkın kara taşıma aracı, uçaklarıyla Türkiye genelinde 1100 noktaya
dünya standartlarında hizmet ulaştıran dev bir sistem haline gelmiştir.
59
X Kargoyu diğer kargo şirketlerinden ayıran en önemli rekabet avantajı ise,
hava kargo taşımacılığı ile kara taşımacılığının entegre edilmesi sayesinde
Türkiye’nin tüm şehir merkezlerine ve şubelerinin bulunduğu yerleşim birimlerine
erken teslimat yapabilmesidir. Filosunda bulunan uçaklar ile 1200’ü aşkın kara
taşıtının ortak operasyonu düşük maliyetle erken ve güvenli teslim yapma imkânı
sağlamaktadır. X Kargo’nun aktarma merkezlerinde bulunan x-ray cihazları kargo
taşımacılığında güvenlik kavramına yeni bir boyut getirmiştir. Bir başka avantaj ise
aynı holding altındaki havayolu işletmesi ile ortak çalışma nedeniyle şirketin yurtdışı
kargo hareketlerin kendi bünyesi içinde gerçekleştirme imkânına sahip olmasıdır. X
Kargo’nun kuruluşundan bu yana sürdürdüğü ve hedeflediği çalışmalarla hem ülke
ekonomisine büyük katkılar sağladığına hem de istihdam açısından çok büyük önemi
olan bir potansiyel yaratmıştır. Pazar payı lideri olmayı hedefleyen X Kargo, iki yıl
gibi kısa bir sürede geliştirdiği dünya standartlarındaki hizmetini ülkenin her tarafına
yaymıştır. X Kargo değişimlere, gelişmelere ve yeniliklere açık, çağdaş bir anlayışa
sahiptir. Bu nedenle kurum kültürünü tüm şubelerine, acentelerine ve birimlerine
yansıtmaya çalışmaktadır. Hizmet kalitesi yönünden öncü olmak için çaba gösteren
X Kargo pazar payı kategorisinde lider olmaya doğru emin adımlarla ilerlemektedir.
•
Uygun fiyat stratejisi;
•
Belirtilen sürede ve zamanında teslim;
•
Uzman kadroyla güvenli taşıma;
•
Gönderiyi adresten alıp istenilen adrese teslim;
•
Müşteri isteklerini en kısa zamanda yerine getirme;
•
Yurdun her köşesine götürülen hizmet;
•
Bilgileri e-mail, SMS verebilme; internetten takip;
•
Kişilere de kurumlara da aynı özenli ilgi;
X Kargo'nun güvenilirliğini ve tercih edilen bir kargo şirketi olmasını
60
sağlayan özellikler olarak kabul edilmektedir.
3.2. Örnek İşletme İçin Kalite Evinin Oluşturulması
X işletmesi kalite bilincine ulaşmış bir işletmedir. Firmanın temel amacı,
müşteri beklentilerini tam olarak karşılamak, yeterli kalite düzeyine ulaşmak ve
bunların sonucu olarak üretimi artırmaktır.
Çalışma yapılan işletmenin hizmet planlaması matrisinin oluşturulmasında ilk
olarak “neler” kısmı elde edilecek daha sonra “nasıllar” kısmı belirlenecektir. Hizmet
planlama matrisi öncelikle müşteri istek ve ihtiyaçlarını gösteren “Neler” kısmının
belirlenmesiyle başlamaktadır. Daha sonra müşteri istek ve ihtiyaçlarının yerine
getirilmesini
sağlayan
teknik
karakteristikleri
simgeleyen
“Nasıllar”
kısmı
oluşturulmaktadır. “Neler” ve “Nasıllar” kısmı oluşturulduktan sonra bunların
aralarındaki ilişkiyi gösteren “İlişkiler” ve “Ne Kadar” kısmı oluşturulması ile
birlikte hizmet planlama matrisi tamamlanacaktır ve parçaların göçerimi aşamasına
geçilecektir.
3.2.1. Müşteri İstekleri Kısmının Oluşturulması
Müşteri istekleri kısmının oluşturulması,
müşteri istek ve ihtiyaçlarının
belirlenmesi ve müşteri istek ve ihtiyaçlarının önem derecelerinin belirlenmesi
çalışmalarından oluşmaktadır.
3.2.1.1. Müşteri İstek ve İhtiyaçlarının Belirlenmesi
Uygulamada müşteri istek ve ihtiyaçlarının tespit edilebilmesi için odak grup
çalışması yapılmıştır. Odak grup oluşturulmasının asıl amacı, işletmenin müşteriler
için düşünemediği bazı istek ve gereklilikleri, ürünü bizzat kullanan müşterilerden
elde etmektir. Böylece müşterilerden istek ve ihtiyaçlarını karşılayabilecek daha
yaratıcı fikirler alınabilecektir.
Odak grup çalışması beş kişi ile uygulanmıştır. Uygulamanın daha yaratıcı
sonuçlar ortaya çıkarabilmesi için odak grup farklı eğitim seviyelerinde, çalışan ve
çalışmayan kişilerden oluşturulmuştur. Bu beş kişiden ikisi orta düzeyde eğitime,
61
diğer üç kişi ise yüksek düzeyde eğitime sahiptir. Odak grubu X Kargo’nun sürekli
müşterisi konumundaki kişilerden oluşturulmuş, çalışma için X Kargo müşteri
ilişkileri yöneticisinin desteği alınmış ve söz konusu kişilere müşteri ilişkileri
yöneticisi aracılığıyla ulaşılmıştır.
Odak grubu toplantısı, X işletmesinin yakınındaki bir kafeteryada
gerçekleştirilmiştir. Odak grup üyelerinden beklentilerini karşılayabilecek cevaplar
ve görüşlerini alabilmek için “Kargo hizmetinde aradığınız özellikler nelerdir?”
sorusu tek tek sorulmuştur. Toplantı sırasında ortaya çıkan konuşma ve yorumlardan,
kargo hizmeti deyince öncelikle akla uygun fiyat, kısa sürede teslim, taahhüt edilen
sürede teslim, hasarsız teslim, yurdun her köşesine teslim, güler yüzlü hizmet,
problemlere anında çözüm getirme, kargonun durumunu takip edebilme, farklı
hizmet seçeneklerinin geldiği görülmüştür. Odak grup toplantısı sonucunda “kargo
hizmeti” için belirlenen kullanıcıların en çok önem verdiği istek ve gereksinimler
aşağıdaki şekilde sınıflandırılmıştır.
Tablo 5. Kargo Hizmeti İçin Müşteri İstekleri
Hizmet Boyutu
Fiyat
Müşteri İsteği
Uygun fiyat
Kısa sürede teslim
Teslim Süresi
Taahhüt edilen sürede teslim
Güvenilirlik
Hasarsız teslim
Hizmet Ağı
Yurdun her köşesine teslim
Güler yüzlü hizmet
Müşteri İlişkileri
Problemlere anında çözüm
getirme
Kargonun durumunu takip
edebilme
Hizmet Çeşitliliği
Farklı hizmet seçenekleri
62
Kargo hizmeti için belirlenen gereksinimler incelendiğinde beklenenlerin
ötesinde yaratıcı ve farklı görüşlerin ortaya çıkmadığı söylenebilir. Odak grup,
değişik fikirlerin üretilmesi için zorlandığında ise ortaya ilginç bazı fikirler çıkmıştır.
Örneğin kargonun kargo şirketi elemanları tarafından paketlenmesi bu fikirlerden
biridir.
Ancak
bu
fikirlerin
işletme
tarafından
gerçekleştirilip
gerçekleştirilemeyeceğinin araştırılması oldukça maliyetli olduğundan, KFG
uygulamasında müşteri istekleri belirlenirken yeni bir hizmet uygulaması yerine
mevcut hizmetin iyileştirilmesine karar verilmiştir. Ayrıca odak grubundan elde
edilen bilgiler X Kargo şirketinin yöneticilerine götürüldüğünde, söz konusu
görüşlerin X Kargo’ nun hizmetlerini tümüyle tanımladığı görüşünde birleşilmiştir.
3.2.1.2. Müşteri İstek ve İhtiyaçlarının Önem Derecelerinin
Belirlenmesi
Odak grup çalışması müşteri istek ve ihtiyaçlarını tespit etmek için yapılan bir
çalışmadır. Müşteri istek ve ihtiyaçlarına ait önem derecelerinin belirlenebilmesi için
uygulamamızda anket çalışması yapılmıştır. Bunun için 400 kişiden oluşan bir
müşteri grubuna tespit edilen müşteri istek ve ihtiyaçlarının önemsizden, aşırı
önemliye 5’li Likert ölçeğinde değerlendirmeleri istenmiştir.
Yapılan anketlerde, her bir müşteri isteği için katılımcıların verdikleri önem
derecelerinin farklı olduğu görülmüştür. Bu farklılığın tek değer olarak ifade
edilebilmesi için her bir müşteri isteğine verilen önem derecelerinin aritmetik
ortalaması alınmış ve müşteri isteklerinin önem dereceleri tespit edilmiştir. Ayrıca
elde edilen bulgular, sınırlı sayıda örneklemin bulunduğu durumlarda kullanılan
Analitik Hiyerarşi Süreci ve 10’lu ölçek çalışmaları ile uyumlu hale getirilmiştir.
Yapılan anket çalışması sonucunda müşteri istekleri için belirlenen önem dereceleri
şu şekilde oluşmaktadır.
63
Tablo 6. Müşteri İsteklerinin Önem Dereceleri
Hizmet Boyutu
Fiyat
Müşteri İsteği
Önem
Derecesi
Uygun fiyat
7
8
8
Güvenilirlik
Hasarsız teslim
9
Hizmet Ağı
7
7
getirme
8
edebilme
7
Hizmet Çeşitliliği
7
Genel
Genel Hizmet Kalitesi
8
Teslim Süresi
Müşteri İlişkileri
X Kargo verilerine göre Türkiye’ de toplam 3.000.000 kişinin bu şirketi tercih
ettiği bilinmektedir. Söz konusu ana kütleyi temsil edecek örneklem büyüklüğünün
belirlenmesinde
n = N t2 p q / d2 (N-1) + t2pq128
N: Hedef kitledeki birey sayısı
n: Örnekleme alınacak birey sayısı
p: İncelenen olayın görülüş sıklığı (gerçekleşme olasılığı)
q: İncelenen olayın görülmeyiş sıklığı (gerçekleşmeme olasılığı)
t: Belirli bir anlamlılık düzeyinde, t tablosuna göre bulunan teorik değer
d: Olayın görülüş sıklığına göre kabul edilen ± örnekleme hatasıdır.
formülü kullanılarak homojen bir yapıda olmayan bu evren için % 95 güven
aralığında, ± % 5 örnekleme hatası ile gerekli örneklem büyüklüğü n = 384 olarak
128
Türker, Baş, Anket Nasıl Hazırlanır? Uygulanır? Değerlendirilir?, Seçkin Yayıncılık, Ankara,
2006, s.47.
64
hesaplanmıştır. Bu çerçevede anket soruları tesadüfi olarak belirlenen 400 müşteriye
uygulanmıştır. Bu çerçevede araştırma bulgularının % 95 güven aralığında, ± % 5
örnekleme hatası ile genellenebileceği söylenebilir.
3.2.2. Müşteri İstekleri İçin Rekabet Değerlendirmesinin Yapılması
Müşteri
istekleri
rekabet
değerlendirmesini
yapabilmek
için
kargo
sektöründeki en iyi işletmeler seçilerek örnek işletme ile kıyaslamalar yapılır.
Yaptığımız araştırmalara göre de, çalışmamız için kıyaslama yapılabilecek birden
fazla rakip işletmenin olduğu tespit edilmiştir. Ancak yapılan çalışma bir uygulama
olduğundan ve çalışmada rakip işletmeler hakkında bilgi toplama zorluğu
bakımından çalışmayı kolaylaştırmak adına örnek işletme ile aynı bölgede kurulu
olan ve pazar payı en yüksek olan tek bir rakip işletme seçilmiştir. Bundan böyle
çalışmada rakip işletme Y işletmesi olarak adlandırılacaktır.
X işletmesi ile Y işletmesi kıyaslanırken yine anket yöntemi kullanılmıştır.
Yapılan çalışmada kıyaslama için 400 anket yapılması uygun görülmüştür. Araştırma
için ankete katılan ve 400 müşteriye “Uygun fiyat, kısa sürede teslim, taahhüt edilen
sürede teslim, hasarsız teslim, yurdun her köşesine teslim, güler yüzlü hizmet,
problemlere anında çözüm getirme, kargonun durumunu takip edebilme, farklı
hizmet seçenekleri boyutlarında belirlenen müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılamada
ne kadar iyiyiz?” ve “Rakip Y bu istek ve ihtiyaçları karşılamada ne kadar iyi?”
soruları sorulmuştur. Ankete katılan kişilerden bu sorulara verilen cevaplara 1’den
5’e kadar bir değer vermeleri istenmiştir. 1’den 5’e kadar hazırlanan bu ölçekte 1
değeri çok iyi, 2 değeri iyi, 3 değeri normal, 4 değeri kötü ve 5 değeri çok kötü
olarak ifade edilmiştir. Daha sonra değerler arttıkça olumsuzdan olumluya doğru bir
yorum yapabilmek için cevaplar tekrar kodlanmış ve 1 değeri çok kötü, 2 değeri
kötü, 3 değeri normal, 4 değeri iyi ve 5 değeri çok iyi olarak değerlendirmeye
alınmıştır. Aşağıda X ve Y kargo şirketleri ile ilgili kıyaslamalar verilmiştir.
65
Tablo 7. Müşteri İsteklerinin Karşılanma Derecesinin Göreceli Analizi
X
Kargo
Y Kargo
Uygun fiyat
3,85
3,49
3,88
3,59
4,02
3,68
Güvenilirlik
Hasarsız teslim
4,12
3,78
Hizmet Ağı
3,75
3,63
3,74
3,54
3,77
3,47
3,85
3,55
Hiz.Çeşidi
3,65
3,41
Genel
Genel Hizmet Kalitesi
3,92
3,57
Hizmet Boyutu
Fiyat
Müşteri İsteği
Teslim Süresi
Müşteri
İlişkileri
X kargo
Y kargo
Şekil 7. Müşteri İsteklerinin Karşılanma Derecesinin Göreceli Analizi
Uygulama çalışmasında her bir anketörün ölçek üzerinde verdiği değerin tek
bir değer olarak alınabilmesi için her bir değerin ortalaması alınmıştır.
66
Aşağıda Tablo 8.’de X Kargo İşletmesi için oluşturulmuş planlama matrisi
yer almaktadır. Matriste yer alan “X Kargo İşletmesi” sütunu ve “Y Kargo İşletmesi”
sütunlarına daha önce yapmış olduğumuz anket sonuçları yerleştirilmiştir. “Firma
hedefi” sütununda ise firmanın kendisini ne şekilde görmek istediği ile ilgili ölçek
puanları yerleştirilmiştir. “Firma hedefi” belirlenirken işletme yetkililerine, firmanın
bugün müşteriler tarafından nasıl algılandığına ilişkin anket sonuçları açıklanarak, bu
doğrultuda işletme yetkililerinin ve uzman kişilerin görüşleri alınmıştır. X Kargo
İşletmesinde, müşteri gözünde en iyi konuma gelmek ama bunu eldeki imkânlarla
yapabilecek şekilde hedef değerler belirlenmiştir.
9,62
8
3,88 3,59
5
1,29 1,3 13,4
12,7
Taahhüt edilen
sürede teslim
8
4,02 3,68
5
1,24 1,1 10,9
10,3
Güvenilirlik Hasarsız teslim
9
4,12 3,78
5
1,21 1,1
11,3
Yurdun her
köşesine teslim
7
3,75 3,63
4
1,07 1,2 8,99
8,48
7
3,74 3,54
4
1,07 1,2 8,99
8,48
Problemlere anında
çözüm
8
3,77 3,47
4
1,06 1,2 10,2
9,6
Kargo durum takibi
7
3,85 3,55
5
1,3
1,1
9,44
Hiz.Çeşidi
Farklı hizmet
seçenekleri
7
3,65 3,41
4
1,1
1,2 9,24
8,72
Genel
Genel Hizmet
Kalitesi
8
3,92 3,57
5
1,28 1,2 12,3
11,6
106
100
Teslim
Süresi
Hizmet Ağı
Müşteri
İlişkileri
Toplam
12
10
Yüzde Önem
1,04 1,4 10,2
Önem Puanı
4
Satış Noktası
İlerleme
Oranı
3,85 3,49
Y Kargo
7
Fiyat
Müşteri İsteği
X Kargo
Uygun fiyat
Hizmet
Boyutu
Önem
Derecesi
Firma Hedefi
Tablo 8. Müşteri İsteklerinin Karşılanma Derecesinin Göreceli Analizi
67
“İlerleme oranı” sütunu “hedef” sütunun firmanın bugünkü durumunu
gösteren sütuna bölünmesiyle bulunur. Örneğin uygulamamızda “kısa sürede teslim”
müşteri isteği için ilerleme oranı 5 / 3,88 = 1,29 şeklinde hesaplanmıştır.
Planlama matrisinde yer alan “satış noktası” sütunu da işletme yetkilileriyle
yapılan görüşmelerle belirlenmiştir. Bu sütunda yer alan değerler “1” ile “2” arasında
değişmekte olup 1 değeri ilgili faktörün satışlarda hiçbir artış getirmeyeceğini, 2
değeri ise satışları % 100 oranında arttıracağı anlamına gelmektedir. Satışların %
100’ün üzerinde artabileceği istisnai durumlarda ise 2’nin üzerindeki değerler de
kullanılabilmektedir. Ancak bizim çalışmamızdaki yöneticiler tarafından verilen
değerler 1 - 1,5 aralığında bulunmaktadır. Satış noktaları müşteri isteklerinde bir
ilerleme yapmanın hizmetin satışında da ilerleme meydana getirip getirmeyeceğini
gösteren bir kavram olduğundan, yetkililerle yapılan görüşmeler sonucunda “uygun
fiyat, kısa sürede teslim, taahhüt edilen sürede teslim, hasarsız teslim, yurdun her
köşesine teslim, güler yüzlü hizmet, problemlere anında çözüm getirme, kargonun
durumunu takip edebilme, farklı hizmet seçenekleri” müşteri isteklerinin
artırılmasının ürünün satışında da artışlara yol açacağı tespit edilmiştir. Örneğin
kargo hizmetlerinde fiyatta yapılacak bir iyileştirmenin satışlarda da artış olacağını
göstermektedir.
Önem puanı sütunu; önem derecesi, ilerleme oranı ve satış noktası
puanlarının çarpımından oluşur. Uygulamamızda “fiyat” müşteri isteği için önem
puanı 7 x 1,04 x 1,4 = 10,19 olarak belirlenmiştir. Önem puanlarının normalize
edilmesiyle de yüzde önem sütunu elde edilmektedir. Yüzde önem sütunu her bir
müşteri isteğinin toplam müşteri isteği içindeki yüzde önemini gösteren değerdir.
3.2.3. Teknik Karakteristiklerin Oluşturulması
Müşteri istek ve ihtiyaçlarının hizmet aşamasına taşınabilmesi için her bir
müşteri isteğinin teknik karakteristikler olarak ifade edilebilmeleri gereklidir.
Yapılan çalışmada teknik karakteristikler uzman görüşlerini alma yöntemiyle tespit
edilmiştir.
Teknik karakteristikler belirlenirken şirket yöneticilerine açık uçlu bir anket
68
uygulanarak “A müşteri isteğini karşılamak için neler yapmaktasınız?” soruları
sorularak cevap aranmıştır. Bu çerçevede yöneticilere “Fiyatları düşürmek için neler
yapıyorsunuz?”, “Kısa sürede teslimi nasıl sağlıyorsunuz?”, “Taahhüt edilen sürede
teslimi nasıl gerçekleştiriyorsunuz?”, “Hasarsız teslimi nasıl gerçekleştiriyorsunuz?”,
“Yurdun her köşesine teslimi nasıl gerçekleştiriyorsunuz?”, “Güler yüzlü hizmeti
nasıl başarıyorsunuz?”, “Müşterinin size ilettiği problemlere anında çözüm getirmeyi
nasıl başarıyorsunuz?”, “Müşteriye farklı hizmet seçeneklerini nasıl sunuyorsunuz?”
soruları yöneltilmiştir.
Kargo hizmetleri içim müşteri isteklerini gerçekleştirebilecek teknik
karakteristikler Tablo 9’da yer verilmiştir. Uzman görüşleri sonucunda her bir
müşteri isteği için birçok teknik karakteristik tespit edilmiş olmasına rağmen
uygulamada kolaylık sağlamak amacı ile teknik karakteristiklerin en önemli olanları
kullanılmıştır.
69
Tablo 9. Teknik Karakteristikler
Hizmet
Boyutu
Müşteri İsteği
Teknik Karakteristikler
•
•
Fiyat
Uygun fiyat
•
•
Teslim
Süresi
Taahhüt edilen
sürede teslim
•
•
Uçak taşımacılığı
Adres bilgilerinin eksiksiz alınması
•
Bakım hizmetlerinin aksatılmadan
yürütülmesi
Uçuş planlaması en verimli şekilde
yapılması
•
•
Güvenilirlik Hasarsız teslim
Hizmet Ağı
•
Sadece uygun ambalaj yapılmış kargoların
teslim alınması
Aktarma işlemlerinin kamera ile takip
edilmesi
Yurdun her
köşesine teslim
•
•
Geniş şube ağı
Şube olmayan bölgelere gezici hizmet
sağlanması
•
•
•
•
•
•
En az lise mezunu personel çalıştırılması
Bayan personele ağırlık verilmesi
Meslek içi eğitim
Personelin maddi yönden motivasyonu
Personelin manevi yönden motivasyonu
Takım ruhu oluşturma çalışmaları
Problemlere anında
çözüm
•
Sorunların bilgisayar üzerinden tespit
edilmesi
Kargonun
durumunu takip
•
Entegre yazılım sistemi
Farklı hizmet
seçenekleri
•
•
Müşteri beklentilerinin doğru tespit edilmesi
Güçlü altyapıya sahip olunması
Müşteri
İlişkileri
Hiz.Çeşidi
Ödeme kolaylığı
İyi planlama (taşıma kapasitesinin tam
kullanımı)
Bakım malzemelerinin uygun fiyatlarda
temini
Personel giderlerinin kontrol altında
tutulması
70
3.2.4. Müşteri İstekleri ile Teknik Karakteristikler Arasındaki
İlişkinin Belirlenmesi
Müşteri istekleri ile teknik karakteristikler arasındaki ilişki kargo şirketi
yöneticileri tarafından belirlenmiştir. Yapılan çalışmada ilişkiler kısmı, teknik
karakteristiklerin müşteri isteklerini yeterli olarak kapsayıp kapsamadığını tespit
etmekte yararlı olacaktır. Çalışmada müşteri istekleri ve teknik karakteristikler
arasındaki ilişki dereceleri aşağıdaki sembollerle gösterilmiştir. Aşağıda Tablo 10’da
müşteri istekleri ile teknik karakteristikler arasındaki ilişki gösterilmektedir.
Entegre Yazılım Sistemleri
Manevi Motivasyon
Maddi Motivasyon
Kamera Takip Sistemi
Θ
Θ
Θ
O
Θ
∆
∆
∆
∆
∆
O
Θ
13
Taahhüt edilen
sürede teslim
8
Θ
Θ
Θ
O
Θ
O
∆
∆
∆
∆
O
Θ
10
Hasarsız teslim
9
∆
∆
∆
∆
∆
Yurdun her
köşesine teslim
7
∆
Güler yüzlü
hizmet
7
Problemlere
anında çözüm
8
O
Kargonun
durumunu takip
7
∆
Farklı hizmet
seçenekleri
7
O
Yüzde Önem
8
Güçlü Alt Yapı
Kısa sürede
teslim
Meslek İçi Eğitim
O
Eğitimli Personel
O
Gezici Hizmet
Θ
Geniş Şube Ağı
Ücret Disiplini
7
Uygun Ambalaj
Ayrıntılı Planlama
Uygun fiyat
Müşteri İsteği
Koruyucu Bakım
Ödeme Kolaylığı
Adres Bilgilerinin Kontrolü
Önem Derecesi
Uçakların Kullanımı
Tablo 10. Kargo Hizmetleri İçin İlişki Matrisi
10
Θ
Θ
Θ
11
Θ
O
O
Θ
Θ
Θ
O
O
∆
∆
∆
O
8
8
O
Θ
9
Θ
O
9
Θ
Θ
9
Teknik Önem
2676 90 319 30 207 216 69 99 99 306 115 85 133 115 115 258 420 100
Norm.Tek.Önem
100
3
12
1
8
8
3
4
4
11
4
3
5
4
4
10 16
71
Tablodan yer alan semboller ve anlamları aşağıdaki gibidir.
Θ Güçlü Dereceli İlişki, 9 rakamı ile ifade edilmektedir
O Orta Dereceli İlişki, 3 rakamı ile ifade edilmektedir
∆ Zayıf Dereceli İlişki,1 rakamı ile ifade edilmektedir
Müşteri istekleri ile teknik karakteristikler arasında yeterli sembolün
olmaması veya zayıf ilişkinin çok olması durumunda, müşteri istek ve ihtiyaçlarını
karşılayacak bir tasarımın gerçekleştirilmediği kanısına varılır. Tablo 10’un ilişkiler
kısmı incelendiğinde güçlü ilişkilerin çokluğu müşteri beklentilerinin yeterli
derecede ifade edildiğini göstermektedir.
3.2.5. Teknik Korelasyonların Belirlenmesi ve Analizi
Bu aşamada teknik karakteristiklerin, belirlenen müşteri istekleri üzerinde
birbirleriyle çatışan etkileri değerlendirilmiştir. Aslında birçok teknik karakteristik
diğer teknik karakteristikler ile ilişkilidir.
Belirlenen müşteri isteklerinden birinin geliştirilmesi amacıyla yapılan bir
çalışma, başka bir teknik karakteristiğe yardımcı olabileceği gibi onu olumsuz yönde
de etkileyebilir. Örneğin ücret disiplini maddi motivasyon ile birbirine karşıt
kavramlardır. Uygulamamızda bu ilişkiler yine kargo şirketinin yöneticilerinin
fikirleri alınarak oluşturulmuştur.
Tablodaki sembollerden “+” pozitif doğrusal ilişki, “-” negatif doğrusal ilişki
anlamına gelmektedir.
Bu çerçevede “Ayrıntılı Planlama” ile “Koruyucu Bakım”, “Uçakların
Kullanımı” ile “Gezici Hizmet”, “Eğitimli Personel” ile “Meslek İçi Eğitim”,
“Meslek İçi Eğitim” ile “Manevi Motivasyon”, “Maddi Motivasyon” ile “Manevi
Motivasyon”, “Güçlü Alt Yapı” ile “Uçakların Kullanımı”, “Kamera Takip Sistemi”,
“Geniş Şube Ağı”, “Gezici Hizmet” ve “Entegre Yazılım Sistemleri” arasında
pozitif, “Ücret Disiplini” ile “Maddi Motivasyon” arasında ise negatif motivasyon
olduğu anlaşılmaktadır.
72
Tablo 11. Kargo Hizmetleri İçin Korelasyon Matrisi
+
−
+
+
+
+
+
+
Manevi Motivasyon
Entegre Yazılım
Sistemleri
Güçlü Alt Yapı
Maddi Motivasyon
Eğitimli Personel
+
8
Θ
Θ
Θ O
Θ
∆ ∆ ∆
∆
∆
O
Θ 13
Taahhüt edilen
sürede teslim
8
Θ
Θ
Θ O
Θ
O ∆ ∆
∆
∆
O
Θ 10
Hasarsız teslim
9
∆
∆ ∆
∆
∆
Yurdun her
köşesine teslim
7
∆
Güler yüzlü
hizmet
7
Problemlere
anında çözüm
8
O
Kargonun
durum takip
7
∆
Farklı hizmet
seçenekleri
7
O
Teknik Önem
Yüzde Önem
Kısa sürede
teslim
Gezici Hizmet
Θ O O
Geniş Şube Ağı
7
Uygun Ambalaj
Uygun fiyat
Müşteri İsteği
Ücret Disiplini
Ödeme Kolaylığı
Adres Bilgilerinin
Kontrolü
Koruyucu Bakım
+
Önem Derecesi
+
10
Θ Θ
Θ
11
Θ
O
O Θ
Θ
Θ
O O
∆
∆
∆
O
8
8
O
Θ
9
Θ
O
9
Θ
Θ
9
2676 90 319 30 207 216 69 99 99 306 115 85 133 115 115 258 420 100
Norm.Tek.Önem 100 3 12 1
8
8
3
4
4 11 4
3
5
4
4 10 16
73
Tablo 12. Kargo Hizmetleri İçin Kalite Evi
+
−
+
+
+
+
+
+
∆
∆
∆
8
Θ
Θ
Θ
O
Θ
O
∆
∆
∆
∆
Hasarsız teslim
9
∆
∆
∆
∆
∆
7
∆
7
8
O
Kargonun durum takip
7
∆
7
O
Θ
Θ
Θ
Yüzde Önem
∆
Önem Puanı
∆
10,2
10
O
Θ 3,88 3,59
5 1,29 1,3
13,4
13
O
Θ 4,02 3,68
5 1,24 1,1
10,9
10
4,12 3,78
5 1,21 1,1
12
11
O 3,75 3,63
4 1,07 1,2
8,99
8
3,74 3,54
4 1,07 1,2
8,99
8
O
Θ 3,77 3,47
4 1,06 1,2
10,2
9
Θ
O 3,85 3,55
5
1,3
1,1
10
9
Θ
Θ 3,65 3,41
4
1,1
1,2
9,24
9
Θ
O
Θ
Θ
Θ
O
O
∆
∆
∆
O
Teknik Önem
2676 90 319 30 207 216 69 99 99 306 115 85 133 115 115 258 420
Norm.Tek.Önem
100
3
12
1
8
8
3
4
4
11
4
3
5
4
4
Satış Noktası
Θ
İlerleme Oranı
O
Firma Hedefi
Θ
4 1,04 1,4
Y Kargo
Θ
3,85 3,49
X Kargo
Θ
Güçlü Alt Yapı
8
Eğitimli Personel
O
Gezici Hizmet
O
Geniş Şube Ağı
Θ
Entegre Yazılım Sistemleri
Manevi Motivasyon
Maddi Motivasyon
Ücret Disiplini
7
Uygun Ambalaj
Uygun fiyat
Müşteri İsteği
Koruyucu Bakım
Ödeme Kolaylığı
Adres Bilgilerinin Kontrolü
+
+
Önem Derecesi
+
100
10 16
74
SONUÇ VE DEĞERLENDİRME
Açıklanan aşamalar neticesinde oluşan kalite evinin nihai hali Tablo 12’de
sunulmuştur. Kalite evinin Önem Puanı sütunu incelendiğinde; müşterilerin hizmet
sunumu aşamasına taşınacak öncelikli isteğinin “Kısa Sürede Teslim” olduğu
anlaşılmaktadır. “Kısa Sürede Teslim” sağlamaya yönelik teknik karakteristikler
incelendiğinde toplam 16 teknik karakteristiğin 12’sinin bu isteği karşılamaya
yönelik olduğu görülmektedir. Bu özellikler arasında “Ayrıntılı Planlama”, Uçakların
Kullanımı”, “Adres Bilgilerinin Kontrolü”, “geniş Şube Ağı” ve “Güçlü Alt Yapı”
karakteristiklerinin söz konusu isteği sağlamada büyük önem taşıdıkları ve bunlarda
yapılacak iyileştirmenin bu kritik istekten duyulan memnuniyeti arttırarak X Kargo
şirketine ciddi bir rekabet avantajı sağlayabileceği söylenebilir. Özellikle Y Kargo
şirketi ile yapılan karşılaştırma değerleri incelendiğinde; her iki şirket arasında (X
Kargo = 3,88, Y Kargo = 3,59) belirgin bir fark olmadığı, ayrıca tam puanın “5”
olduğu düşünüldüğünde bu faktöre ait oldukça fazla iyileştirmeye açık alan
bulunduğu görülmektedir. Sonuç olarak X Kargo şirketinin teslim süresinin
kısaltılması konusuna odaklanmasının büyük önem taşıdığı söylenebilir.
“Kısa Sürede Teslim” faktörünü takip eden ikinci öncelikli faktör ün ise 12
önem puanı ile “Hasarsız Teslim” olduğu görülmektedir. Ancak bu faktör önemli
olmakta birlikte X Kargo’nun, rakibi Y Kargo’ya göre belirgin bir üstünlüğe (X
Kargo = 4,12, Y Kargo = 3,78) gözlenmektedir. Dolayısıyla X Kargo’nun bu
avantajını güçlendirerek sürdürmesinin önem taşıdığı söylenebilir.
“Hasarsız Teslim” faktörünü, “Taahhüt Edilen Sürede Teslim” faktörü takip
etmektedir. Bu faktöre etki eden teknik karakteristikler, “Kısa Sürede Teslim”
faktörü ile örtüşmektedir. Diğer bir ifade ile “Kısa Sürede Teslim” faktöründe
yapılacak iyileştirmelerin “Taahhüt Edilen Sürede Teslim” faktörünün de
iyileşmesine katkı sağlayacağı, diğer bir ifade ile bu iki faktörde yapılacak
iyileştirmelerin birbirine paralel yürütülebileceği söylenebilir.
Ayrıca ilk üç sonuç toplu olarak değerlendirildiğinde Kısa, Zamanında ve
Hasarsız Teslimatın kargo hizmeti için en önemli faktörler olduğu, bir kargo
75
şirketinin başarılı olabilmek için “Teslimat” üzerinde yoğunlaşması gerektiği
anlaşılmaktadır.
Bu üç faktörü önem derecesi açısından “Uygun Fiyat”, “Problemlere Anında
Çözüm” ve “Kargonun Durumunu Takip” faktörleri izlemektedir. X Kargo “Uygun
Fiyatı” sağlamada “Ödeme Kolaylığı”, “Ayrıntılı Planlama” ve Ücret Disiplini”
temel karakteristik olarak tanımlamaktadır. Dolayısıyla X Kargo fiyatları aşağıya
çekebilmek amacıyla hizmetin etkinliği arttıracak şekilde planlamaya gittiği bunun
dışında personel ücretleri dışında herhangi bir alanda tasarruf yapmadığı söylenebilir.
Bu durumun özellikle teslimat ile ilgili faktörlerdeki müşteri memnuniyetinin
nedenini açıkladığı söylenebilir. Ayrıca X Kargonun “Güler Yüzlü Hizmet”
faktöründe de rakibi Y Kargo’nun önünde olması personel motivasyonun ücret
disiplinine rağmen oldukça yüksek olduğunu göstermektedir. Bu bulgulardan
hareketle X Kargo, “Uygun Fiyat” konusunda başarılı olduğu ve mevcut stratejisini
sürdürmesinin doğru olacağı söylenebilir.
Problemlere Anında Çözüm ise temel olarak güçlü bir alt yapı, ayrıntılı
planlama, eğitimli personel, meslek içi eğitim ile personelin maddi ve manevi
motivasyonunu gerekli kılan bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır. Söz konusu
karakteristikler bir bütün olarak incelendiğinde hemen hemen tümünün yapılan
yatırımları
sonucunun
uzun
vadede
görüldüğü
karakteristikler
olduğu
anlaşılmaktadır. X Kargo’nun bu faktörde Y Kargo’ya göre üstünlüğü dikkate
alındığında ise mevcut politikaların uygun görülmekle birlikte, personele yapılacak
yatırımın bu kritik faktörde sağlanan rekabet avantajının devamlılığı için önem
taşıdığı söylenebilir.
Kargonun Durumunu Takip faktörün ise beklenmedik bir şekilde müşteri
“Farklı Hizmet Seçenekleri”, “Yurdun Her Köşesine Teslim” ve “Güler Yüzlü
Hizmet” faktörlerinden daha önemli bir konumda yer almaktadır. Temel olarak
entegre yazılım sitemleri ile gerçekleştirilebilecek ve çok hızlı sonuç alınabilecek bu
faktör üzerinde yoğunlaşmanın, X Kargo’ya az maliyetle ciddi bir rekabet avantajı
sağlayabileceği gözlenmektedir. Bu faktörden alınan puan (3,85), Y Kargonun ayını
faktöre ait puanından yüksek olmakla birlikte, tam puanın “5” olduğu
76
düşünüldüğünde iyileştirmeye bir hayli açık bir alan olduğu görülmektedir.
Farklı Hizmet Seçenekleri faktöründe, X Kargo’nun, Y Kargo’ya oranla
belirgin bir üstünlüğü bulunmaktadır. Ayrıca bu faktörde iyileştirme yapabilmek için
alt yapı, yazılım sistemleri, şube ağı ve ayrıntılı planlama gibi temel
karakteristiklerde iyileştirme yapılması gerekmektedir. Söz konusu karakteristiklerde
yapılacak iyileştirmenin maliyeti göz önüne alındığında, önem derecesi açısından 6
ncı sıradaki bir faktör için bu tür bir çabanın uygun olmayacağı söylenebilir. Bunun
yanında sayılan karakteristiklerde herhangi bir iyileştirme yapmaksızın hizmet
çeşidinin arttırılmasının ise diğer isteklerdeki memnuniyetin düşmesine yol açacağı
söylenebilir. Bu çerçevede X Kargo tarafından sunulan hizmet seçeneklerinin yeterli
olduğu ve mevcut uygulamanın şu an için sürdürülmesinin uygun olacağı
söylenebilir.
“Farklı Hizmet Seçenekleri” faktörü için geçerli olan durum Yurdun Her
Köşesine Teslim için de söz konusudur. Bu faktör için de “Geniş Şube Ağı”, “Gezici
Hizmet”, “Güçlü Alt Yapı” ve “Ayrıntılı Planlama” gibi geliştirilmesi zor ve
maliyetli karakteristikler etkili olmaktadır. Dolayısıyla bu faktör için de Farklı
Hizmet Seçeneklerinde olduğu gibi mevcut durumun şu an için muhafaza edilmesi ve
rakibin durumunun sürekli olarak takip edilerek onun söz konusu faktörde
sağlayacağı gelişmeye göre strateji belirlenmesinin uygun olacağı söylenebilir.
“Güler Yüzlü Hizmet” ise sürpriz bir şekilde en az önem verilen faktör olarak
karşımıza çıkmaktadır. Bununla birlikte söz konusu faktörde yaşanacak bir düşüşün
diğer faktörleri de olumsuz etkileyebileceği açıktır. Diğer yandan bu faktörde X
kargo’nun aldığı puanın Y kargo’dan yüksek olması şu an için endişelenecek bir
durum olmadığını göstermektedir. Dolayısıyla personel politikasının uygun olduğu
ve bunu sürdürmesinin yararlı olacağı söylenebilir.
Şirketin teknik müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için kullandığı teknik
karakteristikler karşılaştırmalı olarak incelendiğinde ise Güçlü Alt Yapının en önemli
karakteristik olduğu, bunu Ayrıntılı Planlama ve Geniş Şube Ağının İzlediği, Entegre
Yazılım Sistemleri, Adres Bilgilerinin Kontrolü ve Uçakların Kullanımın üçüncü
77
derecede, Meslek İçi Eğitim, Maddi Motivasyon, Manevi Motivasyon, Gezici
Hizmetin dördüncü derece, Uygun Ambalaj, Kamera Takip Sistemi, Ödeme
Kolaylığı ve Eğitimli Personelin beşinci derece, Koruyucu Bakımın altıncı derece,
Ücret Disiplinin ise yedinci derecede en önemli faktör olduğu görülmektedir.
Dolayısıyla yapılacak iyileştirmelerde karakteristiklerdeki bu önceliğin dikkate
alınmasının kaynakların optimum kullanımını sağlayacağı söylenebilir.
78
KAYNAKÇA
Adiano, Cindy
ve Aleda V. Roth:
“Beyond The House of Quality: Dynamic QFD”,
Benchmarking for Quality Management &
Technology, 1(1), 1994,ss..25-37
Akao, Yoji:
Practical Applications of QFD for New Product
Development, Japan Standards Association, Tokyo,
1988.
Akao, Yoji:
Quality Function Deployment Integrating Customer
Requirements Into Product Design, Productivity
Press, Massachusetts, 1990.
Akbaba, Atilla:
“Kalite Fonksiyon Göçerimi Metodu ve Hizmet
İşletmelerine Uyarlanması”, Dokuz Eylül Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt2, Sayı 3, 2000,
ss.1-18
Akdemir, Ali:
İşletme Bilimine
Eskişehir, 2000.
Arıkan, Gülay:
“The Total Quality Management And Quality Control
Groups”, Hacettepe Ü. İ.İ.B.F. Dergisi , C.17, Sayı:1,
1999, ss.1-22
Atay, Osman:
“Toplam Kalite Yönetiminin İşletmeler İçin Önemi
ve Malatya Üretim İşletmelerinde Bir Uygulama”,
Uludağ Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, C.18, Sayı:2,
Nisan 2000 s.3-8
Baş, Türker:
Anket
Nasıl
Hazırlanır?
Uygulanır?
Değerlendirilir?, Seçkin Yayıncılık, Ankara, 2006.
Bossert, James L.:
Quality Function Deployment A. Practitioner’s
Approach, ASQC Quality Pres,USA, 1991.
Bozkurt, Rıdvan:
“Hizmet Endüstrilerinde Kalite” Verimlilik Dergisi,
Toplam Kalite Özel Sayısı, MPM Yayını, 1995.
Cafoğlu, Zuhal:
Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi, Avni Akyol Ümit
Kültür ve Eğitim Vakfı Yayınları, Yayın No:3,
İstanbul, 1996.
Giriş,
Birlik
Ofset-Yayıncılık,
79
Chan, L.K., H.P. Kao,
A. Ng ve M.L Wu:
Chan, Lai-Kow
ve Mibg Lu –Wu:
“Rating the Importance of Customer Needs in Quality
Function Deployment by Fuzzy and Entropy Methods”.
Int.J. Prod. Res., 37(11),1999, ss. 2499-2518
“A Systematic Approach to Quality Function
Deployment with a Full İllustrative Example” Omega,
33, 2005, s.119-139
Cohen, Lou:
Quality Function Deployment, How To Make QFD
Work For You, MA: Addison-Weslwy,Reading,
MA,1995.
Compton, W. Dale:
Mühendislik ve Teknoloji Yönetimi, Çeviren: Gül. E.
Okudan, İstanbul, Beta Yayınları,1999.
Cristino, John J., K.Liler
Jeffrey ve C. Chelsea:
Çetin, Kadir:
Dereli, Türkay
ve Adil Baykasoğlu:
“Key Factor in the Succesful Application of Quality
Function Deployment (QFD)” IEEE Transactions on
Engeineering Management, 48 (1) 2001, ss.81-95
“Toplam Kalite Yönetimi Felsefesi ve Temel
Unsurları”, Milli Eğitim Dergisi, Yaz-Güz, Sayı 155156, 2002,ss.15-20
Kalite ve Hayata İzdüşümleri, Nobel Yayınları,
Ankara,2003.
Dingiloğlu, Tunca:
Pazar Gereksinimleri Doğrultusunda
Kalder Yayınları, İstanbul, 1995.
Tasarım,
Doğan, Muammer:
İşletme
Ekonomisi
ve
Yönetimi,
Matbaacılık, İzmir, Temmuz 1985.
Anadolu
Doğan, Muammer:
İşletme
Ekonomisi
ve
Matbaacılık, İzmir, 1985.
Anadolu
Efil, İsmail:
Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye
Ulaşmada Önemli Bir Araç ISO 9000 Kalite
Güvence Sistemi, Uludağ Üniversitesi Güçlendirme
Vakfı Yayınları, Bursa,1996.
Efil, İsmail:
Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite
Güvence Sistemi, 4. Baskı Alfa Basım Yayım, Ankara,
1999.
Yönetimi,
80
Efil, İsmail:
Eric, Ronney, Peter Olfe
ve Glenn Mazur:
Ersen, Haldun:
Eureka, William E.
ve Nancy E. Ryan:
Yönetimde Kalite Kontrol Çemberleri, Uludağ
Üniversitesi Yayınları , Bursa, 1993.
“Gemba Research In The Japanese Celluar Phone
Market”, Mayıs 2000,
(http://www.mazur.net/works/nokia_gemba_research_i
n_japanese_cellular_market.pdf)17.08.2007
Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi
İlişkisi, Verimli ve Etkin Olmanın Yolu, Alfa
Yayınları, İstanbul, 1997.
The Customer-Driven Company Managerial
Perspectives on QFD, ASI Pres, USA, 1998
Garvin, David A.:
Managing Quality. The Strategic and Competitive
Edge The Free Pres, New York, .1988.
Gavcar, Erdoğan:
“ISO 9000 Toplam Kalite Yönetimi İçin Yeterli mi”,
Standart Dergisi, Haziran, Sayı:474, 2001,s.20-22
Geçikli, Fatma:
“Sürekli İyileştirme (KAİZEN) ve Sürekli İyileştirme
İçinde Yönetimin Yeri”, Celal Bayar Üniversitesi
Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Sayı:5,1999 , ss.225239
Gerst, Robert M.:
“QFD in Large-Scale Social System Redesign”,
International
Journal
Quality&Reliability
Management, 21 (9), 2004, s. 959 - 972
Ginn, David
ve Mohamed Zairi:
Guinta, Lawrence R.
ve Nancy C. Praizler,
“Best Practice ,Qfd Application:An İnternal/External
Benchmarking
Approach
Based
On
Ford
Motors”Experience” International Journal of
Quality&Reliability Management, Vol.22 No:1,
2005, ss.38-58
The QFD Book, The Team Approach to Solving
Problems and Satisfying Customers Through
Quality Function Deployment, Amacom,New
York,1993.
81
Hauser John
ve Don Clausing:
QFD, Gaining Competetive Advantege by Listening
to The Voice of The Customer, Boston Soldier Field
Division of Research, Harvard University Business
Review, 1988.
Jones, Thomas O.:
Why Satisfied Customers Defect, Harward Business
Review, USA, 1995.
KAGEME:
“Kalite Fonksiyonlarının Geliştirilmesi (KFG) KFG
Nedir?”,Kasım 2002,
http://www.kageme.itu.edu.tr/icerik,12.08.2007
Kavrakoğlu, İbrahim :
Toplam Kalite Yönetimi, Kalder Yayınları, İstanbul,
1996.
Kemren, Müjgan
ve Necmi Mungan:
Kilen, Catherina P., Mikr
Walker ve Robert A.Hunt:
Kim, Kwang J.
ve Taeho Park:
“QFD’nin Tanımı”, 4. Ulusal Kalite Kongresi
Bildirileri, Kalder Yayınları, İstanbul, 1995.
“Strategic Planning Using QFD”, International
Journal Quality&Reliability Management, 22 (1),
2005, ss.17-29
“Determination of an Optimal Set of Design
Requirements Using House of Quality”, Journal of
Operations Mangement 16, 1998, ss.569-581
King, Robert:
Listening to the Voice of Customer Using the QFD
System, National Productivity Review, USA, 1987.
Koçel, Tamer:
İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım, İstanbul,
1999.
Mahiroğlu, Ahmet:
Kalite Kontrol Eğitimi, A.Ü. Sosyal
Enstitüsü, Doktora Tezi, Ankara, 1983.
Maviler, Yücel:
Toplam Kalite Yönetimi 2003’e Doğru, Kütahya
Porselen A.Ş. Yayınları, Kütahya, 1998.
Mazur, G.H.:
“Voice of The Customer Analysis, A Modern System
of Front End QFD Tools”- With Case Studies” AQC,
(Reprint),1997
Bilimler
82
Mohamed, Zairi
ve Mohamed A. Youssef:
Öter, Zafer
ve Özkan Tütüncü:
“Quality Function Deployment: A Main Pillar For
Succesful Total Quality Management and Product
Development”, Internotional Journal of Quality &
Reliability Managment,Vol.12 No. 6 ,1995, ss.9-23
“Turizm İşletmelerinde Kalite Fonksiyon Göçerimi:
Seyahat Acentelerine Yönelik Varsayımsal Bir
Yaklaşım”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Dergisi, Cilt 3, Sayı 3, 2001,ss.95-116
Özdemir, Mahmut:
“Konya Sanayiinde Toplam Kalite Yönetimi” Konya
Ticaret
Odası
Dergisi,
Ekim
2004,
http://www.kto.org.tr/tr/dergi/dergiyazioku.asp?yno=12
1&ano=38 ,10.08.2007
Özevren, Mina:
Toplam Kalite Yönetimi – Temel Kavramlar ve
Uygulamalar, Alfa Basım Yayınları Dağ., Yay.
No:349, İstanbul, Haziran 1997.
Özkan, Yılmaz,
Fahrettin Demirel
ve Hayrettin Zengin:
Price, Michael J.
ve E. Eva Chen:
Revelle, Jack B.,
John W. Moran
ve Charles A. Cox.:
“Müşteri
Sadakatinin
Sağlanmasında
QFD
Metodolojisinin Kullanımı”, 1. Ulusal Kalite
Fonksiyon Göçerimi Sempozyumu,İzmir, 2002.
“Total Quality Management in a Small, HighTechnology Company” California Management
Review.İ Spring, 1993, s. 96-117
The QFD Handbook, John Wiley and Sons, New
York, NY,1998.
Rodoplu, Gültekin :
İşletme Bilimine Giriş, Isparta 1998, s.229-231
Ronald, Day G.:
Kalite Fonksiyon Yayılımı Bir Şirketin Müşterileri
ile Bütünleştirilmesi, Cem Ofset, İstanbul,1998,.
Saaty, Thomas L.:
“Axiomatic Foundation of The Analytic Hierarchy
Process”, Management Science, C.32, S.7, 1986,
ss.841-855
83
Sarsılmaz, Meltem:
Kalite Fonksiyon Yayılımı ve Bir
Uygulama Denemesi, Balıkesir, 1999.
İşletmede
Savaş, Halil ve Mevhibe Ay: “Üniversite
Kütüphanesi
Tasarımında
Kalite
Fonksiyon Göçerimi Uygulaması”, Dokuz Eylül
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 7,
Sayı:3, 2005,80-98
Shenve, X.X. ve M. Xie: “An Integrated Approach To Innovative Product
Development Using Kano's Model and QFD”,
European Journal of Innovation Management, 3(2),
2000, ss.91-99
Shillito, Larry M.:
Advanced QFD, Linking Technology to Market and
Company Needs, Wiley İnter Science, New York,
1994.
Shilllto, Larry M.:
Advanced QFD, Linking Technology to Market and
Company Needs, Wiley Inter-Science, New York,
NY,1994.
Stephens, K.S.:
Quality and Quality Control, Çeviren: Ahmet
Mahiroğlu, DPT Yayınları, Ankara, 1979.
Süder, Erkan:
“Müşteri
Gereksinimlerini
Karşılamada
Kalite
Fonksiyon Göçerimi (QFD) ve Tekstil Sanayinde Bir
Uygulama”, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi, İstanbul,2003.
Şen, Ali ve Fatih Yenginol: İzmir Makine Mühendisleri Odası Kalite Danışma
Merkezi Kalite Fonksiyon Göçerimi Seminer
Notları, İzmir, 1998.
Şimşek, Muhittin:
Kalite Yönetimi, Alfa Basım Yayın, 2. Baskı,
Marmara Üniversitesi Yay. No:584., İstanbul, 1998.
Şimşek, Muhittin:
Sorularla Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite
Güvence Sistemleri, Alfa Yayınları, İstanbul, 2000.
Şirvancı, Mete:
“Toplam Kalite Yönetiminin Temel Öğeleri”, Önce
Kalite Dergisi, Kalder Yayını, Sayı: 5, 1992,ss.13-27
Tan, K.C. ve X.X. Shen:
“Integrating Kano's Model in the Planning . Matrix of
Quality Function Deployment” Total Quality
Management, 11 (8), 2000,s. 1142
84
Tan, Serdar
ve Nurettin Peşkircioğlu:
Kalitesizliğin Maliyeti, MPM Yayınları, Ankara,1989.
Taş, Mustafa:
“21. Yüzyılda TKY Açısından Yöneticinin Rolü ve
Önemi”, Kırıkkale Üniversitesi Enstitü Sosyal Bilimler
Enstitüsü , Yüksek Lisans Tezi, Kırıkkale, 2001.
Tekin, Mahmut :
Toplam Kalite Yönetimi,Günay Ofset, Konya, 2002
Telek, Berker:
“QFD Uygulaması”, 5.Ulusal Kalitesi Kongresi
Tebliğler ve Özgeçmişler Kitabı, KalDer Yayınları,
İstanbul, 1996.
TSE:
“ISO 9000 Kalite Sistemi Eğitim Notları”
Türkmen, İsmail:
“TKY Geçiş ve Uygulamada Başarıyı Engelleyen
Faktörler”, Verimlilik Dergisi Toplam Kalite Özel
Sayısı”, Ankara, 1996, ss.146-154
Yenersoy, Gönül:
Toplam Kalite Yönetimi : Mükemmeli Arayış
Yolculuğuna İlk Adım,Rota Yayınları, İstanbul, 1997.
Yenginol, Fatih:
“Yeni Ürün Geliştirmede Müşteri İstek ve İhtiyaçlarını
Teknik Karakteristiklere Dönüştürmeyi Sağlayan Bir
Yöntem: Kalite Fonksiyon Göçerimi”, Dokuz Eylül
Üniversitesi, Doktora Tezi, İzmir, 2000.
Yıldırım , Osman
ve Nurhan Geydir:
Yoram, Wind
ve Thomas L. Saaty:
Youssef, M. , A.J. Boyd,
ve Williams, E.:
Yurtçu, Gökhan:
“Kalite Fonksiyon Açınımı-Qfd”,
http://www.hho.edu.tr/arge/kutup_yildizi/QFD.htm,
15.08.2007
“Marketing Applications The Analytic Hierarchy
Process”, Management Science, C.26, S.7, 1980,
ss.641-658
“The Impact of Total Quality Management on Firms
Responsiveness: An Empirical Analysis” Total
Quality Management, 7(1), 1996,ss. 127-144
“Bankacılıkta TKY”, 4.Ulusal Verimlilik Kongresi
Özgeçmişler ve Tebliğler Kalder Yayınları,.
İstanbul,1995.
85
EK I: KARGO ŞİRKETİ HİZMET KALİTESİ ANKETİ
Sayın müşterimiz aşağıdaki ankette bir kargo hizmetinde bulunması gereken temel hizmet özellikleri verilmiştir.
Anketin 1 nci Bölümünde yer alan seçenekleri, bu hizmet özelliklerinin her birinin sizin için ne derece önemli olduğunu
düşünerek cevaplandırınız. Anketin 2 nci sütununda yer alan seçenekleri X Kargo Şirketini, 3 ncü sütununda yer alan
seçenekleri Y Kargo şirketinin sunmuş olduğu hizmetleri düşünerek cevaplandırınız. Eğer Y Kargo şirketinin hizmetleri
hakkında herhangi bir fikriniz yoksa 3 ncü sütunu boş bırakınız.
Anketi cevaplandırmak için zaman ayırdığınız için teşekkür ederiz.
Saygılarımızla
X Kargo
Önemli
Az Önemli
Önemsiz
Çok İyi
İyi
Normal
Kötü
Çok Kötü
Çok İyi
İyi
Normal
Kötü
Çok Kötü
(3)
Rakip Kargo Şirketi
Çok Önemli
(2)
Araştırmanın Yapıldığı
Kargo Şirketi
Aşırı Önemli
(1)
Sizce Ne Kadar
Önemli
Uygun fiyat
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
Taahhüt edilen
sürede teslim
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
Hasarsız teslim
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
Yurdun her köşesine
teslim
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
Problemlere anında
çözüm getirme
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
Kargonun durumunu
takip edebilme
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
Farklı hizmet
seçenekleri
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
Genel hizmet
kalitesi
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
86
EK II: ÖN ANKET FORMU
Bu anket ön anket formu ile X Kargo Şirketinin hizmet kalitesini yükselten aşağıdaki
özellikleri nasıl başardığı sorgulanmaktadır. Lütfen her bir soruya ilişkin
yorumlarınızı şirketinizin uygulamalarını düşünerek yazınız.
1. Fiyatları düşürmek için neler yapıyorsunuz?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. Kısa sürede teslimi nasıl sağlıyorsunuz?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. Taahhüt edilen sürede teslimi nasıl gerçekleştiriyorsunuz?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. Hasarsız teslimi nasıl gerçekleştiriyorsunuz?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5. Yurdun her köşesine teslimi nasıl gerçekleştiriyorsunuz?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
87
6. Güler yüzlü hizmeti nasıl başarıyorsunuz?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7. Müşterinin size ilettiği problemlere anında çözüm getirmeyi nasıl başarıyorsunuz?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------8. Müşteriye farklı hizmet seçeneklerini nasıl sunuyorsunuz?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
88

Kalite Fonksiyon Göçerimi ve Hizmet Sektöründe Uygulanması

Transkript

Benzer belgeler

1.1 Kalitenin Öncüleri - Endüstri Mühendisliği Bölümü

İ Şİ Nİ ZE YARAYACAK SÖ ZLER (UTKU YASAVUL)

Kalite`de büyük ödül Bilim İlaç`ın

emlaks Kat Karşılığı Yer Gösterme Belgesi

Sunum için tıklayınız

Program