(TPM) Dünya kalitesinde performansa götüren yol

TPM
DÜNYA KALİTESİNDE
PERFORMANSA GÖTÜREN YOL
Peter Willmott &
Dennis McCarty
TVB (TPM)
Dünya kalitesinde performansa
götüren yol
Çeviren: Münir Karıncaoğlu
1
2
İçindekiler
TVB terimleri sözlüğü
1. Toplam Verimli Bakım (TVB) anlayışının Toplam Verimli Üretim (TVÜ)
anlayışına çevrilmesi
2. Gerçek Maliyeti belirleme ve TVB ın kazançları
3. TVB ın yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya gerçekleri
4. TVB ilkelerini sahiplenme teknikleri
5. TVB iyileştirme planı
6. TVB iyileştirme planını uygulama
7. Planlama ve TVB pilot uygulamasının başlatılması
8. TVB sürecini yönetme
9. Ekipman tasarımcıları ve tedarikçiler için TVB
10.İdari anlamda TVB
11.Olay hikâyeleri
3
TPM terimleri sözlüğü
Varlık koruma (bakımı) programı (Asset Care Programme): Ekipmanı yeni
alındığındaki gibi tutmak için geliştirilmiş sistematik bir yaklaşım söz konusudur.
Bu faaliyetler içine operatör tarafından yapılan temizlik ve göz kontrolları
(otonom bakım diye adlandırılır), kontrol ve denetlemeler sonucu bakım (duruma
bağlı bakım), koruyucu bakım ve servis hizmetleri girer.
Yararlanma oranı (Availability):
makinanın fiili çalışma saati yüzdesi
Planlanmış
çalışma
saatine
göre,
bir
İylerin en iyisi (Best of the Best): Bir makinada belirli bir dönem için (örnek
bir ay) en iyi haftalık yararlanma oranı, en iyi haftalık performans oranı ve en iyi
haftalık kalite oranlarının çarpılmasıyla bulunan Toplam Ekipman Verimliliği
(TEV) değeri
5S veya CAN DO: Bir işyeri organizasyonunda bulunması gereken beş genel
prensip (düzen, tertip, temizlik, asayiş ve disiplin). CAN DO, 5S nin karşılığı
olarak batı toplumlarında kullanılmaktadır.
Durum değerlendirme (Condition Appraisal): Yenileme ve Toplam ekipman
verimliliğini geliştirmeye başlamadan önce yapılacak ilk işlem makina parçalarının
mevcut durumlarını ortaya koymaktır.
Durum belirleme dönemi (Condition Cycle): TVB ın geliştirilmesinin ikinci
aşamasıdır ve kritik varlıkların tespiti, ilk durum değerlendirmesi, yenileme planı
ve Varlık Bakım Programını kapsar
Ana ekip (Core Team): Bunlar vardiya kökenli, operatörlerden ve
bakımcılardan karışık olarak oluşurlar. Pilot projeler üzerinde 9 basamaklı TVB
iyileştirme planını kullanarak 12 veya 16 hafta boyunca çalışırlar.
Kritikliği belirleme (Criticality Assessment): Her bir makina parçası üzerinde
tespit edilen ölçütlere göre çalışma yapılması (üretimi aksatma, iş güvenliği,
çevre ve maliyet gibi) sonucu kritik olanlar belirlenir.
Beş neden sorusu (Five Whys): Kök nedenin bulunması amacıyla beş kez arka
arkaya neden sorusunun sorulması.
Dört Kilometre taşı (Four Milestones): Dört veya altı yıllık bir süre içinde
TVB sürecini yürütmek için kurumun atacağı dört adım. Bu adımlar kurumun
kendisini değiştirmesinde basamaklar şeklindedir.
Dört kilometre taşı:
1.
2.
3.
4.
Kilomete taşı: Giriş, başlangıç
Kilometre taşı: En iyi uygulamanın özümsenmesi ve standartlaştırılması
Kilometre taşı: Kabiliyet geliştirme
Kilometre taşı: Kayıpları sıfıra indirme
4
Her kilometre taşının sonunda değişimin olduğunu ve değişimin müşteri ve pazar
ihtiyaçlarına olduğu kadar, kurumun ihtiyaçlarına uygun olduğunu, gelecek
dönüşümlere hazır olunduğunu kanıtlayacak yetkinlik sınavı olacaktır. Her
kilometre taşında, yönetim takımının belirli amaç ve hedefleri olmalı ve kilometre
taşına ulaşıldığı belirlenmelidir.
Gelişme bölgesi (Improvement Zone (IZ)): TVB nin ve 5S nin uygulanacağı
alan, yer, bölge. Bu yer fabrikayı veya işletmeyi temsil edebilecek bir parça
olmalı ve kolay yönetilebilen, gelişme sağlandığında işe önemli yansımaları olacak
bir bölge olmalıdır.
Ana Temas Şahısları (Key Contacts): Bunlar muhasebe, tasarım,
mühendislik, laboratuar ve danışmanlardan işe destek olabilecek kişilerdir. Bunlar
ya projelerde zaman içinde görev alacak, ya da bilgilerinden yararlanılacak
kişilerdir. Görevleri kurum içi öğrenmeyi ve TVB araçlarını kullanarak problem
çözmeyi desteklemektir.
Bakılabilirlilik (Maintainability): Bu tanım bir ekipmana erişimin ve ekipman
üzerinde sorun gidermenin kolay olmasını belirtir.
Ölçümleme dönemi (Measurement Cycle): TVB geliştirme planının ilk
safhasıdır. Ekipmanlarla ilgili geçmiş hikâyeler toplanır, Toplam Ekipman
Verimlilikleri (TEV) bulunur ve klasik 6 kayıp tespit edilir.
İkincil duruşlar (Minor Stoppage): Kısa bir süre için makinanın durması (bir
tıkanmanın temizlenmesi gibi) ve tamir gerektirmeden yeniden çalıştırılması.
İkincil duruş bakımcı gerektirmeden operatörün makinaya müdahale etmesini
gerektirir.
Dokuz basamaklı TVB iyileştirme planı (Nine Step TPM Improvement
Plan): Pilot bölgenin analizinde merkez takımın uygulayacağı 9 basamaklı
işlemler dizisi. Bu durum ekipman, problemlerin ölçümünü, analizini, çözümünü
ve son olarak yapılması gereken diğer özel işlemleri ve destek işleri anlamaya
yarar. Böylelikle takım ekipmanı geliştirir fakat daha önemlisi ekipmanın neden o
durumda olduğunu ve neden istenildiği gibi çalışmadığını anlamalarına yarar. Bazı
sorunlar kolayca çözülebilmelerine rağmen diğerleri uzun vadede çözülecektir.
Sadece kritik ünite veya ekipman 9 basamaklı geliştirme planına alınacaktır.
Toplam Ekipman/Makina Verimliliği (Overall Equipment Efficiency, OEE):
Ekipmanın/makinanın gerçek verimliliğini hesaplayabilmek için TVB in kullandığı
bir ölçü. Yararlanma oranı, ekipmanın performans oranı ve çıkan ürünün kalite
oranlarını belirli bir dönem için hesaplanır (gün, hafta ay). Bazen örtülü fabrika
diye adlandırılır.
İşlemsel iyileştirmeler (Operational Improvements): TVB ana ekibi
tarafından yürütülecek iyileştirme faaliyetleri ekipmanın/ünitenin güvenilirliğinde
iyileşme ile sonuçlanır. Doğru işlerin kolay, yanlış işlerin zor yapılabilir hale
getirilmesi gereklidir.
Taşıyıcı destekler (Pillar Champions): TVB in gelişmesi için, insanları
çekecek, destekleyecek beş önemli yetenek alanı bulunmaktadır. Bunlar:
5
1.
2.
3.
4.
5.
Toplam Ekipman Verimliliğinde (TEV) sürekli gelişme alanı
Bakımcıların Varlık Koroma (BVK) alanı
Operatörlerin Varlık Koruma (OVK) alanı
Beceri geliştirme alanı (BG)
Erken Ekipman Yönetimi (EEY) alanı
TPM
Yukarıdaki beş destek (bazen TVB in taşıyıcı destekleri olarak adlandırılırlar)
önemli olduklarından, geliştirilmeleri yönetimdeki her üyenin görevidir. Uğraşılan
her alanda değişiklik yarattıklarından, her destek kolon, her şahsın, TVB süreç ve
prensiplerine yardımda bulunmasını gerektirir. Bu yüzden insanlar her destek
kolon için politika geliştirmeli ve gelişmenin sürekliliğini garanti etmelidirler.
Pilot projeler (Pilot Projects): Dokuz basamaklı TVB geliştirme planı içinde
ana ekibe üzerinde öğrenme deneyimi kazandırmak için verilen başlangıç
seviyesinde projeler. TVB uygulanan alanda yönetim süreçlerini iyileştirmek ve
alışkanlık kazanmak amacıyla seçilen küçük fakat ciddi projelerdir.
P-M analizi (P-M Analysis): TVB ye ait beş kez neden sorusuyla birlikte
kullanılan bir problem çözme aracı 4 P ve 4 M aşağıdaki anlamlara gelmektedir.
4 P (Phenomena, Physical, Problems, Prevent) Doğadaki sorunlara neden
olan ve önlenebilen fiziksel olaylar, Doğada öyle olaylar (Phenomena) vardır ki
fizikseldirler (Physical), problem yaratırlar ve önlenebilirler (Prevent).
4 M (Machine, method, manpower, material) – Makina, metot, malzeme
insan gücü anlamına gelen kısaltılmış bir ifade. Doğadaki problemler Makina,
Metot, Malzeme ve iş gücü (Manpower) kullanılarak önlenebilirler.
Performans oranı (Performance Rate): Bir makina veya prosesin planlanan
performans değerine göre yüzde cinsinden gerçek performans oranı
Problem önleme dönemi (Problem Prevention Cycle): Geliştirme planının
üçüncü ve son aşaması. Bu dönemde TVB merkez ekibi problem çözmeden çok
problemleri önceden görüp ortaya çıkmamalarına odaklanacaktır.
Yayılma süreci (Roll-Out): TVB geliştirme çalışmalarının işletmeye yayılmaya
başlaması.
Kalite kaybı (Quality Loss): Kalite bozukluğu nedeniyle yeniden üretim
gerektiren üretim kayıpları.
Kalite oranı (Quality Rate): Kalite bozukluğu nedeniyle yeniden üretilenler
dışındaki üretimin, toplam üretime oranı.
6
Düşük hız kaybı (Reduced Speed Loss): Makinanın gerçek hızından daha
düşük hızda çalışması nedeniyle oluşan üretim kaybı.
Yenileştirme planı (elden geçirerek) (Refurbishment Plan): Ekipmanı
yenilemek amacıyla elden geçirilmek için gerekli faaliyetlerin tespiti. Bunun içine
maliyetler, insan gücü miktarı ve özellikleri, öncelikler, zaman ve sorumluluklar
girer.
Kapsam çalışmaları (Scoping Study): TVB geliştirme planı yapabilmek için
gereken bilgi toplama çalışmalarıdır. Bu çalışmalara fiyat fayda oranlarının
belirlenmesi de girer. Yolu tıkayan engellerin bulunmasını sağlar ve işgücünün ve
genel hissiyatın durumunu belirler.
Kurulum ve ayarlama kayıpları (Set Up and Adjustment Losses): Çalışma
başlangıcında meydana gelen ve bu süre içinde üretimin yapılmadığı ayar
işlemleri.
Klasik altı kayıp (Six Losses) : Bunlar TVB ekiplerinin bulmaya ve ölçmeye
çalışacağı kayıplardır. Bunların çözümüne öncelik verilerek ilerleme kaydedilir.
Bunlar bir işletmenin Toplam Ekipman Verimlilik puanını etkiler (Overall
Equipment Effectiveness (OEE)
Klasik altı kayıp diye geçen kayıplar aşağıdadır:
1. Arızalar
2. Ürün değişiklikleri, ayarlar,
Bu iki kayıp türü makinadan yararlanabilirliliği (availability) etkiler.
3. Boşta çalışmalar ve ikincil duruşlar
4. Düşük hızda çalışma
Bu ikisi makinanın çalışma performansını belirler.
5. İmalat düşüren ıskartalar ve zayiatlar
6. Devreye girişte çıkan ilk ürünlerdeki kalitesizlik
Bu ikisi ürünün kalitesini etkiler. Toplam Ekipman Verimliliği her üç değerin
yüzdelerinin çarpımıyla ortaya çıkar.
Devreye giriş kayıpları (Start Up Loss): Çalışmaya başlandığında ürün
üzerinde görülen satılamaz türdeki imalat kusurları.
Destek iyileşmeler (Support Improvements): Kuruluşun diğer kısımlarındaki
gelişmeler sonucu ortaya çıkan Toplam Ekipman Verimliliğindeki gelişmeler.
Destek Ekip (Support Team): Bu ekip diğer finans, tasarım, mühendislik,
üretim kontrol, kalite kontrol, süpervizörlük gibi destek amaçlı bölümlerde
çalışanların katkısıyla oluşturulur. Genellikle kilit bağlantılar olarak adlandırılırlar.
7
Teknik iyileşmeler (Technical Improvements): Geliştirilecek sorunların
teknik analizini yaparak Toplam Ekipman Verimliliğinde sağlanan iyileşmeler.
TVB (TPM): TPM “Total Productive Maintenance” in kısaltılmış halidir. Fabrikanın
iyileşmesinin sağlanması, ekipmanın verimliliğinin en üst düzeye çıkarılmasını ve
ürün kalitesinin arttırılmasını sağlamak amacıyla yürütülen geniş kapsamlı
strateji. Pek çok uygulayıcı tarafından üretim ve bakım faaliyetlerinde eşit
ortaklığı hedeflediğinden Toplam Verimli Üretim (TVÜ)olarak adlandırılmaktadır.
(Ortaklıktan ziyade özdeşleşme, tek bir bölüm haline dönüşme söz konusudur,
çevirenin notu.)
8
9
I
Toplam Verimli Bakım (TVB) anlayışının Toplam Verimli
Üretim (TVÜ) anlayışına çevrilmesi
Eğer Şekil 1.1, deki değer akışına bakacak olursak, müşterinin işimizi
yönlendirdiğini görürüz. Üretim anlamında, gerekli üretim taleplerini karşılamak,
beklentileri değer yaratarak, kalite ve performans ekleyerek aşmak
durumundayız.
Değer yaratmanın en etkili yolu, tedarik zincirindeki kayıpları ortadan
kaldırmak ve söylemesi kolay fakat gerçekleştirilmesi zor olan değer akışını en
üste çekmektir. Öyleyse, Toplam Verimli Operasyonların amacını yakalayabilecek
prensipler, süreçler ve TVB gerçeği, nasıl ortaya çıkamaktadır?
Şirket ölçeğinde Toplam Verimli Bakım, katma değerin en üste çıkarılması ve
müşteri beklentilerini karşılayacak ve ötesine geçecek şekilde tedarik
zincirindeki kayıpların ortadan kaldırılmasıdır.
Şekil 1.1 Değer akışı
1.1 Şirket ölçeğinde uygulanan TVB
Yukarıdaki sorunun cevabı, TVB kavramını, Toplam Ekipman Verimliliği,
Otonom Bakım, 5S, makina temizliği gibi, yani Toplam Verimli Bakım bölümünün
yaptıkları gibi görmekten ziyade, şirket çapında uygulanacak bir program olarak
görmekten geçer. (bakınız Şekil 1.2).
TVB in beşinci direği olan tasarım (Erken Ekipman Yönetimi), geniş bir bakış
açısıyla Toplam Verimli Bakıma sıkı sıkıya bağlıdır. Bu nedenle Toplam Verimli
Bakım, bakım bölümü tarafından yürütülecek bir iş olmaktan ziyade, üretim ve
bakım bölümlerini, eşit ortaklar olarak ayni üretim şemsiyesi altında birleştiren
bir eylemdir.
Benzer şekilde, uygulamanın ofisteki uzantıları olması gerekeceğinden, idari
yönetimde TVB in kanıtlanmış prensiplerini, pazarlama, satış, planlama, finans,
10
insan kaynakları, lojistik, stoklama ve IT gibi destek hizmetleri kapsayacak şekle
getirmek suretiyle genişletilmesi daha iyi sonuçlar verecektir.(10 bölüm TVY)
Şirket ölçeğindeki TVB çalışmalarında:




Eğer, toplamda işlerin bir kapıdan diğer kapıya (tedarikçiden
müşteriye) geçiş süresi değişmeyecek olursa, Toplam Ekipman
Verimliliklerindeki iyileşmenin bir değeri kalmaz.
Eğer, kalite standartları aynı kalırsa, üretim kapasitelerindeki artışa
rağmen rekabet avantajı kaybolur.
Eğer, süreçte kazanılan bilgiler, yatırım harcamalarını geri döndüremezse
kuruluş kapasitesini iyi kullanmıyor demektir.
Eğer artan kapasite, yeni bir işi karşılayacak getiride değilse, fiyatları
aşağı çekme şansı yok olacaktır.
Şekil 1.2 Değer akışı ve TVB
1.2 Toplam Ekipman Verimliliği nedir?
Gerçek üretim maliyetleri genellikle gizlidir (Örtülü-bilinmeyen). TVB
maliyetlerde bir aysberg modeli kurarak, üretim zincirindeki kayıpları işaret
etmektedir (Şekil 1.3).
Öte yandan, ekipmanın ömür boyu maliyeti, alış
maliyetinin iki katı kadardır. TVB sayesinde ekipmanın ömrü uzayacağından, yeni
yatırım yapmaktan daha çok kazançlı çıkılacaktır. Son olarak, eğer ekipman
11
kapasitesi, tasarım değerine kadar arttırılacak olursa, birim başına düşen sabit
maliyetler önemli ölçüde düşecektir.
1.3 Gizli kayıplara saldırı
Pek çok şirket gizli maliyetler yerine, doğrudan görülebilen maliyetlerle
uğraşır.
Böyle davranmak dar ve etkisiz sonuç yaratır. TVB ise bunun yanında gizli
kayıplarla da ilgilenerek, üretim üzerinden doğrudan değer yaratmaya çalışır.
Birleştirilmiş bir strateji, ciddi kazançlar sağlayacaktır. Bu yaklaşım, TVB
üzerinden maliyetin düzenlenmesi olarak adlandırılır. Buna maliyeti düşürmek ve
katma değer yaratmak için bir fırsat olması nedeniyle, kayıpların düzenlenmesi
demek daha doğru olacaktır.
Şekil 1.3 Tedarik zinciri gizli kayıplar
Şirket ölçeğinde TVB, ekipman verimliliğini sağlamak için altı klasik üretim
kaybıyla uğraşır. (Bakınız sayfa 14). Üretim elemanlarının temel uğraşısı
bunlardır. Şekil 1.4 rekabetçiliği arttırabilmek için, bu kayıpların hangi yönetim
kademesiyle, ne gibi ilişkisi olduğunu göstermektedir.
12
Şekil 1.4 Değer akışı
Çıktı miktarının hacmi, birim başı maliyetlerin tespit edilmesinde anahtar
durumundadır. Baskı altındaki bir yönetimin, gelecek kaygısından çok işin
getirdiği talepler üzerine yoğunlaşması daha kolaydır.
Şirket ölçeğinde bir bakış açısının kurulması, strateji ile teslimatlara eşit
ağırlıkta değer verilmesini sağlar. Bu durum, her seviyedeki yöneticiye, yarım
yamalak iş yapma yerine, liderlik vasıflarını ortaya koyma fırsatı verir. Sistematik
olarak uygulanan TVB, yöneticilere mesleki yaşamlarında kariyerlerini geliştirme
yolunda yol gösterici olacaktır. Bu durum genellikle kararsız yöveticilerde sık
rastlanan kök nedendir.
Anahtar, tüm gizli kayıpları ölçmek ve görüntülemek, daha sonra da şirket
kaynaklarını organizasyonun kârlılığını arttırmak için kullanmaktır.
1.4 Toplam Ekipman Verimliliği (TEV) ve başarısı
Toplam Ekipman Verimliliğinin ölçüsü üç değerin çarpımıyla bulunur ve yüzde
cinsinden gösterilir.
TEV= (Ekipman veya süreçten yararlanma oranı) * (Çalışma performansı oranı)
* (Ürettiği ürünün kalite oranı)
TEV ölçü olarak sadece tek bir ekipmanın verimliliğini gösteren bir değer
değildir. Bir işe komple uygulanabilecek, tedarikçiden müşteriye kadar uzanan
değer zincirini komple kapsar. TEV, çok yararlı bir iş göstergesi olarak, üç farklı
yönetim seviyesine uygulanabilecek ana performans göstergelerinden biridir
(Bakınız Şekil 1.5).
13
Şekil 1.5 Toplam Ekipman Verimliliği (TEV) Ana performans göstergeleri



Üretim birimlerinde, üniteden üniteye, Toplam Ekipman Verimliliği, TEV
(Beklenen verimlilik oranı %90 gerçekleşen verimlilik oranı %65)
Orta sınıf yönetimde, fabrika içi, ham maddeden ürüne Toplam Ekipman
Verimliliği (Beklenen verimlilik oranı % 85, gerçekleşen verimlilik oranı
%55)
Üst yönetimde, tedarikçiden müşteriye değer zinciri (Beklenen verimlilik
oranı %80, gerçekleşen verimlilik oranı %45)
Şekilde görüldüğü gibi tek başına fabrika içinde % 55 verimlikte kalıp, makina
verimliliğini klasik 6 kayba karşı mücadele vererek % 65 den % 90 a çıkarmak
daha akılcı değildir. Benzer şekilde, üst yönetim olarak değer zincirini % 45
verimlilikte bırakarak müşterilerinizi tatmin edemezsiniz.
Daha önce belirtildiği gibi, şirket çapında TVB uygulaması, tüm kayıplarla
mücadele eder. Toplam Makina Verimliliğinin ölçülmesi, operatör ve bakım
ekibinin klasik altı kayıpla mücadelesinde ön sırada yer alır. Klasik altı kayıp
şunlardır:






Üretimde aksamalar
Ayarlama işlemleri ve ürün-tür değişimleri
Düşük hızda çalışma
İkincil duruşlar ve boşa çalışmalar
Kalite bozuklukları
Devreye alma sırasındaki ürün kayıplarıdır
İlk iki kayıp makinadan yararlanma (Availability), üçüncü ve dördüncü
kayıplar makinanın çalışma performansını ve son iki kayıpta üründe kaliteyi
etkilemektedir.
Bu ölçümler, hızlı çözümler yanında kapıdan kapıya olan kayıplara da ışık
tutmalıdır. Böylece orta sınıf yöneticiler öncelikli olarak, üretim öncesi hareket ve
işlemlerle, üretim sonrası hareket ve işlemlere öncelik verebilirler. Bu tarz
kapıdan kapıya ölçümlemeler aşağıdaki konulara ilgiyi çeker.
14
Makina öncesi üretime yönelik işler;



Verimsiz ham madde ve araç kullanımları
Forklift ve/veya forklift operatörün boşta kalması
Makinaya veya işlemlere erişimde yetersizlik
Makina veya üretim sonrası işler;



Üretilenlerin tahliyesinde yetersizlik
İleriye veya geriye doğru oluşan darboğazlar
Vardiyaların kötü düzenlenmesi
Son olarak, değer zinciri, üst yönetimin performansının
göstergesidir. Tipik olarak aşağıdaki noktalarla ilgilenmelidir.
ölçüsü
ve
Tedarikçilerle ilgili işler olarak;


Kötü düzenlenmiş satın alma prosedürleri
Kötü kalitede ve/veya eksik miktarda malzeme gelişi
Müşterilerle ilgili işler olarak;

Müşteriden gelen değişiklik bilgilerine cevap vermede yetersiz kalma
Tecrübemize göre, TVB geliştirme çalışmalarında, planlama ve kapsam
belirleme açısından asıl nokta, yukarıda belirtilen üç yönetim seviyesinin
belirlenmesidir. Kayıp maliyetlerin veya fırsat maliyetlerinin yarısının makinadan
değil de, makina dışı işlerden geliyor olması sürpriz olarak görülmemelidir.
“Gerçekte Toplam Ekipman Verimliliği, bir şirketin veya bir ekipmanın
potansiyeli olmasına rağmen, ne kadar iyi veya kötü işlediğinin göstergesidir.”
İyilerin en iyisi hesaplamaları, gelişmeler için başarılabilecek, gerçekçi hedefleri
gösterir.
Bunun yanında gizli diğer kayıplarla olan ilişkileri ve problemin kaynağını
ortaya çıkarır. (Her kaybın farklı bir çözümü vardır)
Reaktif, yani arızacılık yönetim biçimi, sonuçta düşük Toplam Ekipman
Verimliliği yaratır. Kurum içinde, planlanmamış kesintilerin kök nedeni
araştırıldığında, nedenler üretim süreci faaliyetlerine kadar gider. Toplam
Ekipman Verimliliği, TVB ile arttırıldığında, kayıpların azalması ve müşteri
hizmetlerinin düzelmesi için fırsat ortaya çıkar.
TVB çalışmaları, ekip çalışmasını cesaretlendirerek, karşılıklı öğrenmeyi
sağlar. TVB şirket içinde belirli bir algılama ve bakış açısı yaratarak, değişim için
doğru yönetilen mekanizmalar yaratır.
Toplam Ekipman Verimliliğindeki düzelmenin göstergeleri aşağıdakilerdir:



Organizasyonun hedeflerini yakalamaktaki başarısı
Sürekli gelişme alışkanlığı edinmede başarısı
Şirketin vizyon ve değerlerinin kabullenilmesi
15

Dünya klasında, kabul edilebilir seviyelerde, performansın yakalaması
hatta geçilmesi
Toplam Ekipman Verimliliği ölçümleri ile ilgili bazı efsaneler ve gerçekler aşağıda
Tablo 1.1 de verilmektedir.
Tablo 1.1 TEV ile ilgili efsaneler ve gerçekler
Efsaneler
Gerçekler
TEV “Benchmark” (Firmalar arası
mukayese) için kullanılan bir araçtır.
TEV bilgisayarlar tarafından
otomatik olarak hesaplanmalıdır.
Bu düşünce TEV in fabrika içinde problem çözme
aracı olduğu gerçeğini göz ardı eder.
Hesaplama yaklaşımı yorumlama yaklaşımından
daha az önemlidir. Elle hesaplamada “neden”
sorusunu sorarsınız.
TEV, problem çözmeye rehberlik eder. Zincir
üzerinde olmayan bir ekipmanda bile, gizli
kayıpları sağlıklı olarak ölçmek ana
gereksinmedir.
TEV, TVB içindeki ölçütlerden sadece biridir.
Üretkenlik, maliyet, kalite, teslimatlar, iş
emniyeti, moral ve çevre diğer ölçütlerdir.
Yönetimin görevi şirket varlıklarının kullanılarak
yaratılan değerin arttırılmasıdır. Bu durum işin
geliştirilmesini gerektirir. Düşük TEV
rakamlarına razı olmak, genel ticari sağduyuya
karşı gelmektir.
Darboğaz oluşturmayan
ekipmanlarda TEV önemsizdir.
TEV planlı kullanım kayıplarını
dikkate almadığından yararlı
değildir.
Daha çok çıktıya ihtiyacımız yok, bu
nedenle neden TEV i yükseltelim.
1.5 TVB ve “Varlık Koruma” daki modern rolü
Toplam Verimli Üretim kelimesi Toplam Verimli Bakım kelimesini, daha iyi
anlatmakla birlikte, dünya standardında bir yaklaşım için bakım yapmak önemli
bir göstergedir.
İşleri yürütmek ve TEV için yapılan Varlık Koruma çalışmaları, üretkenlik,
maliyet, kalite, iş güvenliği, moral ve çevre üzerinde ne gibi etkilerde bulunur?
Dünya çapındaki şirketlerde ortak bir payda vardır. Bu firmalar, şirketlerin en
önemli varlıklarını, makinalar, ekipmanlar, süreçler ile onları çalıştıracak ve
bakacak insanlar olarak görür. Bu şirketlerin yöneticileri basit bir gerçeği daha
bilirler. Aynı insanlar ve makinalar iş hayatında gerçek zenginliğin yaratıcılarıdır.
Sadece onlar değer üretebilirler. TVB varlıkların korunmasıyla ilgili, bakımdan
daha ötede bir kavramdır.
Geleneksel bakım anlayışı, başlarında kalifiye bir denetmen ve uzman
elektrikçilerden, enstrümancılardan ve mühendislerden oluşan bir departman
mantığı üzerine kuruludur. Departman kendi atölyesini çalıştırır ve fabrikayı
durdurmayacak şekilde, tecrübesi ölçüsünde bildiği yedekleri tutar. Bakım
ekipleri bir arızayı gece yarısı veya hafta sonu demeden, kısa sürede gidermekten
başarılması güç olanı başarmaktan hoşlanırlar. Özel parçalar umulmadık arızalar
için saklanırlar.
İkinci dünya savaşı sonrasında bu tip arıza bakımcılığı egemendi. Bu durum
1960 lara kadar sürdü. Sonrasında belirli bir dönemin sonunda (20.000 parça
üretim sonrası veya 3 ay sonrası) durarak bakım yapma, yani periyodik bakım
16
popüler hale geldi. Belirli aralıkla yapılan bu bakım, her makinayı ve ortamı aynı
ölçülerde varsayarak değerlendirmekteydi. Pratik olarak bu mümkün değildi.
Ayrıca her bakım sonrası yaşanan ve çok iyi bilinen bir sendrom vardı,
performansı iyi bir makina, bakım sonrası, yapılan bakımdan kaynaklanan çeşitli
sorunlar yaşamaktaydı.
İşin ilginci, gerçek bakım performansı ile ilgili bazı istatistikler, 1990 ların
başında dikkate alınmaya başladı. Aşağıdaki bilgilerin çoğu 1991 yılında, 407
şirketin örneklenmesiyle, bir dergi (Works Management) tarafından yapılan
araştırma sonucu yayınlanmıştır.
Bakım harcamaları Avrupa Birliği ülkelerinde toplam cironun % 5 i ve
toplamda yıllık 85 ile 110 milyar Avro tutmaktadır. Bu harcama Hollanda’ nın
toplam üretimine eşit ve Avrupa Birliği ülkelerinin toplam katma değerlerinin
yüzde 10–12 si civarındadır. 350.000 şirkette 2.000.000 insan bakım işlerinde
çalışmaktadır. (Tablo 1.2).
İngiltere rakamlarına baktığımızda, 1991 deki toplam harcamanın tutarı 14
milyar Sterlin dir. Bu rakam aynı yılın dış ticaret açığının iki katı veya yıllık
cironun % 5 i dir. Ayni zamanda yıllık yatırımlar tutarının 3 katı veya mevcut
fabrikaların değerinin % 18 idir. (Tablo 1.3).
Tablo 1.2 A.B ülkelerinde bakım harcamalarının
toplam ciroya oranı
İngiltere
% 5,0
Fransa
% 4,0
İtalya
% 5,1
İspanya
% 3,6
İrlanda
% 5,1
Hollanda
% 5,0
Tablo 1.3 İngiltere’nin bakım harcamaları

Yıllık 14 milyar Sterlin

Dış ticaret açığının iki katı

Yıllık satışların % 5 i

Yeni yatırımların 3 katı

Fabrikaların değerinin %18 i
Şekil 1.6 İngiltere’deki çeşitli sanayi dallarında bakım harcamalarının toplam
üretim maliyetlerine göre oranlarını vermektedir.
17
% 16
% 14
%12
% 10
%8
%6
%4
%2
Elektrik
Elektronik
Enstruman
Makina
Metalurji
Metal işleme
Kauçuk/plastik
Gıda
Diğer
Kağıt
Kimyasallar
Petrol
Nakliye
Şekil 1.6 Bakım harcamalarının toplam maliyet içindeki oranı
En küçük değer %5 civarında elektrik, elektronik ve enstrüman sanayilerinde
olmaktadır. En yüksek değer ise, % 14 civarında nakliye işindedir. 1991 deki iş
yönetimi araştırması, en çok işçi çalıştıran şirketlerde (Şirketlerin % 40 ı)
yapılmıştır. Bu araştırmayı yağ analizi (% 27), bilgisayarlı teşhis (% 25) ve
vibrasyon analizi (% 25) izlemiştir. Periyodik bakım ve güven merkezli
bakım(RCM=Reliable Centered Maintenance) daha sonra gelmiştir. Fakat
yetersiz olmaları nedeniyle İngiltere’ de TVB uygulamasına geçilmiştir.
Sonunda tatmin edici olmayan bir bakım anlayışından, tatmin edici sonuca
geçiş için fırsat yakalanmıştır.
Şekil 1.7 deki dilimli grafikte arıza bakımcılığından uzaklaşarak, koruyucu ve
kestirimci bakıma geçildiğindeki değişim görülmektedir.
Şekil 1.7 İngiltere’deki bakım tipleri Temmuz 1991
18
Şekil 1.8 deki grafikte günümüzdeki durum ile benchmark (Örnek alınacak
değerler) seviyesinde performansa erişildiğindeki durum görülmektedir.
Şekil 1.8 Varlık Koruma yöntemlerinin karşılaştırılması
Son yirmi ile otuz yıl içinde gelişen ve halen gelişimini sürdüren, üretimdeki
verimlilik artışında, Japon’lar tarafından geliştirip kullanılan yöntemler,
gelişmenin kalbi durumundadır. Bu yöntemlerle birlikte aynı çizgide ilerleyen
diğer konular şunlardır:





Gelişen insan kaynakları
İş yerinde temizlik, düzen ve disiplin
Sürekli gelişme için çaba
Müşteriyi ön plana koyma
Bir kez yapıldığında her seferinde yapma alışkanlığı
Üretim verimliliğine yol açan tüm bu yaklaşımların merkezine, TVB kavramı
yerleşmektedir. Varlıkların korunması, tüm kuruluşun bir parçası olmakta ve her
çalışan, bakım faaliyetlerinin bilinçli bir katılımcısı olmaktadır. Nihai sonuçta
üretimdeki aksaklıklar utanç verici olarak görünmekte ve aksaklığın olmasına
müsaade edilmemektedir. Üretim kaynaklarında, kötüleşmeye doğru gidiş
hissedildiğinde, gerekenler yapılarak sistem optimum düzeyde çalıştırılmaktadır.
Varlık Koruma, Otonom Bakım ve Planlı Koruyucu Bakımla birlikte, üç faaliyet
alanını kapsar.



Temizlik ve göz kontrolu: Günlük olarak aşınmalara karşı yapılan işler.
Kontrol ve ölçümleme: Problemlerin erken teşhisi için yapılan işler
Koruyucu bakım ve servis faaliyetleri: Arıza çıkmasının önlenmesi ve
şartların düzeltilmesi için yapılan servis hizmetleri
19
Yukarıdaki işler 3. bölümde detaylı olarak açıklanmıştır. Varlık Koruma bir
tecrübe işidir. Bir kez yapıldığında ekipmanların durumu değişecektir.
Tekrarlamayan türde kayıplarla başlama
Yüksek güvenlik seviyesine götüren yol öngörülebilmektedir. Varlık Koruma
öncelikle ara sıra görülen ve tekrarlamayan işlere yönelir. Bunlar üretimde
kesiklik yapacak arıza kökenli kayıplardır. Ekipmanların durumunu iyileştirdikçe,
insan hatalarını eğitimle önledikçe, nasıl ortaya çıktıkları önceden sezilmeye
başladıkça ortadan kalkacaklardır. Tecrübeler potansiyel parça arızalarının % 80
inin Varlık Koruma yöntemiyle tespit edilp önlenebileceğini göstermektedir. Kalan
% 20 lik kısmda, arızalara rağmen ekipman ömrünü beklenen düzeye
yükselmektedir. Bu nedenle sıfır arıza tüm dünya klâsında çalışma şartı için
kabul edilebilir olmaktadır.
Optimizasyonla devam etme
Bir kez üretim kesiklikleri kontrol altına alındığında, hedef, tekrarlayan türdeki
müzmin kayıplara gelecektir. Bunlar gelişmiş problem yakalama becerileri
gerektirir. Optimuma ulaşmak için küçük kalite kusurlarının tanımlanması ve
şartların iyileştirilmesi gerekir.
Otonom bakımın (operatörlerce yapılan bakımlar) yedi basamaklı yapısı,
gelişme açısından bir yol haritasıdır. Etkili olabilmesi için benzer şekilde planlı
bakım faaliyetlerinin kurulması gerekir.
Bu faaliyetler 8. bölümde anlatılmaktadır. Ekipler yönetim standartlarını
şirketin yapısına uygun hale getirmelidirler. En iyi uygulama aşağıdaki konuları
kapsayacak şekilde olmalıdır.

Kök nedeni anlayabilmek ve giderebilmek için, ilk temizlik işlemleri ve veri
toplamanın yapılması ve ardından problemin teşhisine gidilmesi

Ekipmanın iyi durumda korunabilmesi yanında, ekipmanın işlevlerinin
kavranması, tasarım zayıflıklarının giderilmesi ve sistematik Varlık Koruma
programı uygulanması

Sıfır arıza başarısının gerçekleştirilmesi, standart hale getirilmesi ve sonra
optimum şartların sağlanması
Varlıkları koruma çalışmalarında üst yönetimin rolü
Bu safhada, ilerleme adımları, onu ortaya atan yönetimin önceliklerine
bağlıdır. Bu etkiyi sadeleştirmek adına TVB net bir şekilde yönetimdeki rolleri
belirler. Bu roller, destek roller olarak bilinir ve liderlik yaratır.



Önceliklerin oluşturulması (nereden başlanacak, sonra ne yapılacak?)
Beklentilerin oluşturulması (sürekli uygulanacak iş standartları neler
olacak?)
Onay verilmesi (değerleri güçlendirme adına)
20
Destek rollerin, TVB yapısı ile ilişkileri Şekil 1.9 da verilmektedir.
Şekil 1.9 TVB nin yapısı
Tecrübeler her üretim aksamasında çeşitli yardımcı bazı etkenler bulunduğunu
göstermektedir. Bu etkenler çeşitli aksama türlerinde ortak olarak bulunurlar.
Aksaklığın türü, nadir görülen cinste olsa bile, karşı önlemler alınması problemleri
gidermede önemli olacaktır. Destek roller, yukarıdan aşağıya doğru bakarak
çözümleri en yüksek düzeye çıkarır. Bu nedenle Varlıkları Koruma aşağıdaki
konularda destek sağlayarak sürekli gelişmenin motoru olur.





Değişimin açığa çıkarılması
Ekipmanların sahiplenilmesi ve yakından öğrenilmesi
Problem bulma becerileri geliştirilmesi
Kazanca kilitlenme ve problemleri önleme mekanizması geliştirilmesi
Beklentilerin güçlendirilmesi ve standartların yükseltilmesi için ortam
yaratılması
Sürekli gelişmenin desteklenmesi adına, güvenilir bir Varlıkları Koruma
programı için yönetim davranışlarındaki ilk adım, sorumluluğun üstlenilmesi
olmalıdır.
21
1.6 5S (CAN DO) felsefesi
Varlık koruma için ilk ve en önemli adım, ikinci dünya savaşından beri tüm Japon
yöntemlerinde, merkezde yer alan 5 S düşüncesinin uygulanmasıdır:





Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
İngilizce konuşulan
edilmektedir.





Cleanliness
Arrangement
Neatness
Discipline
Order
kurum, kuruluş, organizasyon, organize olmak
düzenli olmak
temizlik yapmak (eylem)
duru, temiz olmak (durum)
disiplin (disiplinli uygulama yapmak)
ülkelerde
5S
terimi
“CAN
DO”
kelimeleriyle
ifade
temizlik
dizilim, aranjman
tertiplilik, netlik
disiplin
düzen
Ana fikir her ikisinde de aynıdır:
1. Gereksiz olan her şeyi atınız veya çıkarınız
2. Yerine kullanacak olanı, kolayca erişilecek şekilde koyunuz.
3. İş yerini daima temizleyiniz ve tertipli tutunuz. Temizlilik tertipliliktir.
Akıllıca yapılacak iş göz kontrollarını yaparak, henüz bir felakete
dönüşmeden, sorun çıkaracak noktaların tespit edilmesi ve iyileşme
yoluyla bunun gurur verici sonuçlarının yaşanmasıdır.
4. Temizliliği sürdürünüz, bir durum haline gelmeli.
5. Disiplin ve düzeni meslektaşlarınıza aktarınız, böylece tozsuz ve temiz bir
ortamda çalışılsın.
5S yaklaşımı, üretim bölgesine bakmak, iş yerini fabrika ve makina
düzeyinde daha önce görülmemiş oranda temiz tutmak ve her şeye
eleştiren gözlerle bakmaktır. Hiçbir şey, o anki üretim gerektirmedikçe,
makina alanında bırakılmamalıdır. İyi ev sahipliği yapmak herkesin
sorumluluğunda ve hayatının bir parçası olmalıdır.
Temizlik işleri, makina bazında ve fabrika düzeyinde operatörlerin işidir.
Temizlik sonucunda makinayı daha iyi öğrenecekler ve yağ kaçağı, titreşim,
alışılmadık sesler gibi zayıf ve sorun yaratacak noktaları daha iyi görüp, tespit
edebileceklerdir. Zaman ilerledikçe, gerekli ilk adımları atarak, becerileri oranında
küçük bakım işlerini kendileri yapabileceklerdir. Süreç, bakım elemanları ile tam
bir iş birliği içinde, gerekli iş gücü ve becerileri doğrultusunda sağlanarak
yürüyecektir.
Temizlik ve iyi ev sahipliği yanında TVB in üzerine oturduğu ana ilkelerin
açıklanması gerekmektedir. 4. bölümde bu prensiplerin geliştirilmesi için gerekli
araçlar ve nasıl geliştirilecekleri anlatmaktadır.
22
1.7 TVB ilkelerinin geliştirilmesi
5S konusunda sağlanacak başarı, güçlü bir kurumsal öğrenme mekanizması
kazandıracaktır. Çünkü 5S, iki önemli alanda kuruluş içinde ortak hafızayı etkiler:


Sürecin haritasının öğrenilmesi
Kolay alışılacak çalışma yöntemlerinin öğrenilmesi
Yönetici ile saha arasındaki ilişkilerde, engelleri ortadan kaldırmak için olumlu
bir köprü görevi oluşturur.
TVB iyileştirme süreci 5S üzerine kurulur. Bu durumda bilgi, düzen, ekipman,
anlama, bakım gibi gerekli olan şeyler, insan hataları, bilgi bozulmaları, gizli
kayıplar gibi gereksiz olanlara karşı kullanılır. Neyin gerekli olduğuna karar
verildiğinde, iş süreçleri düzeltilip şekillendirilir.
Bu yöntemle en iyi uygulamanın geliştirilmesi sonucu, yapılan basitleştirme
işlemleriyle ortaya pek çok kişi tarafından kolayca yapılabilecek işler çıkar. Bu
durumda uzman bakımcı veya üretim elemanı, fabrikanın veya ekipmanın yeni
alındığındaki halinden daha fazla performans üretmesi için boş zaman bulur.
Basmaklar şeklinde gelişecek bir TVB felsefesi aşağıda sıralanmıştır.
Toplam Ekipman Verimliliğinde sürekli iyileşme
Başlangıçta sağlanan temizlik ve düzenlilik süreci, anormalliklerin
ilerlemenin keşfedilmesini sağlar. Çalışmalar dört aşamada yürütülür:
ve
1. Ekipmanlardaki anormallikleri keşfediniz.
2. Anormallikleri ortadan kaldırarak, ilgi alanınızı tedarik zincirine doğru
genişletiniz.
3. Ekipmanların durumlarını, gelecekteki müşteri beklentilerini karşılayacak şekle
getiriniz.
4. Rutin bakım faaliyetlerini yürütürken, ekipmanlarda optimum durumu
köruyunuz.
Bu sürecin amacı fabrikayı çalıştığında % 100 üretkenlikte tutmaktır. Bu
amacı elde etmek kolay olmayacak ve yıllar alacaktır. Sürekli gelişme kavramına
göre, bu gün iyi olan yarın yeterli derecede iyi olmayacaktır.
Operatörlerin Varlık Koruma çalışmalarına katkısı (otonom bakım)
Operatörler makinalarıyla ilgili en yakın kişiler olmaları nedeniyle, en iyi
sonucu almak için, sırasıyla yedi aşamada otonom bakıma yönlendirilmelidirler.
Bu aşamalar aşağıdaki sırada yapılmalıdır.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
İlk temizlik işlemlerini yapma
Problemli yerlerde alınacak tedbirlerin takibini üstlenme
Temizlik ve yağlama standartlarını geliştirme
Rutin genel kontrollar yapma
Otonom kontrollar yapma
Organize olma ve çeki düzen verme
Tam otonom bakım yapma
23
Yedi aşama geçirildikten ve kabul edilebilir makul bir süre sonunda,
operatörler, makinadan yararlanma süresini (availability) optimuma çıkarabilmek
için kendileri sağduyulu beceriler geliştirmeye başlayacaklardır. Becerilerinin
dışına çıkmalarına gerek kalmayacak ve bunun için yanlarında arkadaşlarını
bulacaklardır.
Bakımcıların Varlık Koruma çalışmalarına katkısı
Varlık Koruma çalışmalarında, operatörlere paralel olarak, bakımcılar için de 7
aşamalı iyileştirme uygulaması yapılmalıdır.
1. Kritik ekipmanların elden geçirilmeleri ve yazılımlar/sistemler için back-up
stratejileri kurma.
2. Hızlı yaşlanmayı belirleyip, buna karşı önlemler geliştirme. Ekipmanları doğru
parametrelere ayarlama.
3. Bilgisayarlı durum izleme sistemleri kurma, münferit arızaları önleme ve
servis süresini doğru belirlemek için, rutin servis standartlarını oluşturma.
4. Sıfır arızaya doğru gidebilmek için olay analizi yapma.
5. Normal aşınmalar için, rutin yenileyici faaliyetler yaparak, parça yaşını
sabitleme. Rutin bakım işlerini operatörlere devretme.
6. Ekipman içi aşınmalar için akıl kullanma.
7. Tahmin edilen parça ömrünü uzatma ve ekipman ömrünü geliştirme.
Bakımın kalitesi
Bakımın rolü, planlı bakımın icraatından, bakımın kalitesine doğru gelişme
göstermelidir. Bunun için:
1.
2.
3.
4.
Hızlı yaşlanmanın önüne geçilmeli
Tasarım zaaflarını yok edilmeli
Optimum şarları sağlamak için, küçük kalite kusurları yok edilmeli
Müdahalelere gerek duyurmayan şartlar yaratarak, bakım sistemli hale
getirilmelidir.
Sürekli beceri geliştirme faaliyetleri
Yukarıdaki gelişmeleri gerçekleştirme için, aşağıdaki desteklerle insanların
yeteneklerini geliştirmek gerekir.





Eğitimi ideallerin, değerlerin, davranışların paylaşılması için anahtar olarak
kullanmak.
İşin amaçları ile eğitimin amaçları arasında bağlantı kurmak.
Vardiyaların iş teslim yöntemlerinde mutabakat sağlamak
Kişilerin kapasitelerini sistematik olarak geliştirmek için eğitim kapsamını
belirlemek.
Eğitim ve bilinçlendirme programları tasarlayarak, bundan sonra edinilecek
yetenek ve becerileri güvence altına almak
Program, operatörler, ekip üyeleri ve ilgili yöneticileri kapsamalıdır. Her
üyenin katılımını üst seviyeye çıkarmayı ve becerileri kişinin limitlerine kadar
geliştirmeyi amaçlamalıdır.
24
Erken Ekipman yönetimi
TVB in diğer bir amacı ekipmanın ömür maliyetini (life cycyle cost) azaltarak,
ilave kazanç sağlamaktır. Maliyetleri azaltmanın yolu;





Ekipmanın kullanımının kolay olması
Ekipmanın bakımının kolay olması
Ekipmanın gerçekten güvenilir olması
Ekipman için müşteriyi düşünen ürün yapısı ve hizmet geliştirilmiş olması
Ömür boyu ortaya çıkacak maliyetin öngörülebilir olması, geri bildirimi ve
kontrolunun takip edilyor olması
Japonya’da son yirmi yıldır pek çok şirket yukarıdaki prensipleri işlerine
uyguladılar. Japon Fabrika Bakımı Enstitüsü (JIPM) katı denetimler uygulayarak
TVB konusunda sürekliliği sağlayan, başarılı şirketlere, Verimli Bakım ödülü
verilmesi için girişimlerde bulunmaktadır.
25
2
Gerçek maliyeti belirleme ve TVB ın kazançları
Masrafları savunmak akılcı bir yönetim işidir ve ideal dünyada maliyetler ile
yararlanma arasında doğrudan seçenekler olacaktır. Gerçekte ise, elde yeterli
bilgi
olmaması
veya
seçeneklerin
karmaşıklığından
dolayı,
yararın
kestirilememesi nedeniyle, önemli kararlar hissiyata kalmaktadır.
TVB ın güçlü yönlerinden biri, karmaşıklığı azaltma yeteneği ve sistemli
düşünme ve karar verme yolu açmasıdır. (Bakınız Şekil 2.1). Keza kendini
yöneten ekipler sorunları erken tespit edeceklerinden, yönetimin işi azalır ve
zamana karşı işlerde onlara yardımcı olur. Kazançlar oldukça önemli boyuttadır.
(Bakınız Tablo 2.1).
Şekil 2.1 Potansiyel karar verme biçimleri
Tablo 2.1 Dünya klasında TVB uygulayan fabrikalar
Sanayi dalı
Aylık arıza sayısı
Süre (yıl)
Başarı sonrası sayı
Verimlilik (Referans)
Süre (yıl)
Başarılan oran (%)
Toplam Ekipman Verimliliği
Süre (yıl)
Başarılan oran (%)
Yatırım (M$)
Süre (yıl)
Başarılan yatırım tutarı
Baskı
18
5
3
100
2
125
55
3
75
1,9
5
3,4
Giyim
707
2,5
15
100
2,5
120
71
3
120
1
2,5
10
Kimya
200
4
10
100
4
150
100
4
160
1
4
3
Klima
250
6
5
100
6
200
65
6
88
1
6
4,5
Aydınlatma
387
4
33
100
4
247
71
4
88
0,75
4
3,5
26
Şekil 2.2 Arıza sayılarına göre gelişme seviyeleri
Tecrübeler, personelin geniş katılımıyla, programın yararlarının arttığını
göstermektedir. (Bakınız Şekil 2.2). Bu duruma rağmen, uygulanan pek çok
sürekli iyileştirme programında, geliştirme faaliyetleri kadar, az iş gücü
gerektiren başka bir faaliyet yoktur.
2.1 Geleneksel düşünme yöntemine karşı meydan okuma
Geleneksel yönetim anlayışı, deneme yanılma yoluyla öğrenme ve mücadeleyi
baz alıp, düşük fiyata odaklanarak, değişimin karmaşıklığını önemsemez.



Müşteri odaklılıktan ziyade, innovasyonun önünü tıkayan bir iç bakışa sahiptir.
Ekip bazlı motivasyondan ziyade, fikir paylaşımını önleyen bireyci görüştedir.
Sunum ve görünümün önemli olduğu, etkin yönetim anlayışından ziyade
politik görüştedir.
Bu görüş, tek başına, hızlı çözümler mümkünmüş ve kolayca edinilebilirmiş gibi,
öğrenme ihtiyacını önemsemez. Bu anlayışa meydan okumadaki ana neden, üretim
maliyetlerinin nasıl oluştuğunun açıkça anlaşılmasındandır. Kayıpları modelleştirme,
yönetime stratejik seçenekler arasından doğru kararlar alması için bir resim verir.
(Bölüm 2.4)
Bölüm 1 den beri, model, makina kayıplarındaki azalmanın, TVB ın
uğraşılarından sadece biri olduğunu ortaya koymaktadır. Yönetme, malzeme ve
ürüne dönüşüm sırasında ortaya çıkan kayıplar, tüm işlemlere dokunularak,
şirket ölçeğinde azaltılabilir.
27
Eğer geleneksel yönetim biçimleri sürdürülüp, basite indirgenmiş fiyat
düşürerek rekabet sürdürülürse fırsat kaçırılmış olacaktır.
2.2 Yönetimin meydan okuması
Şirket çapında kayıpların azaltılması, aşağıdaki fırsatları yaratır:
(a) Aynı miktarı daha az zamanda üretmek
(b) Veya ayni zamanda daha çok üretmek
Maliyetin
Bölgesi
Gizli Kayıpların tipik nedenleri
Yararlanma
oranı
Performans oranı
Kalite oranı
Malzeme
*Geç teslim alma
*Hazırlık kayıpları
*Malzeme kusurları
*Planlı kayıplar
*Üretim kusurları
*Çevre ve müşteri
koşulları
Dönüştürme
*Teslimat cezaları
*Dönüşü olmayan
kayıplar
*Boşta Ekipman
*Ekipman tasarım
kusurları
*Süreçte bozukluk
*İnsan hataları
Ekipmanlar
*Arızalar
*Ayar işlemleri
*Küçük duruşlar
*Düşük hız kaybı
*Yeniden imalat
*Devreye giriş kaybı
Yönetim
*Sipariş yokluğu
*Planlı duruşlar ve
kullanılmayan
kapasite
*Kapıdan kapıya kayıplar
*Değer üretmeyen işler
*Nakliye kayıpları
*Ekipman/ürün
yönetim kayıpları
Tablo 2.2 Şirket çapında kayıplar tablosu
Yönetim için meydan okuma konusu, küçük bir operasyonla, kritik değerin
altına düşmeden sağlam bir gelecek mi, yoksa pazar payını büyütmek mi
konularında, belirgin stratejilere duyulan ihtiyaçtır. Akılcı seçenek her zaman
ikincisidir. Bu, daima hisse fiyatlarının yükselme potansiyeli nedeniyle ve düşük
birim maliyetleri açısından gereklidir. Yönetimin girişimci rolünü üstlenmesi
yönetim adına gerçek bir meydan okumadır. (Bakınız Şekil 2.3.b)
28
Şekil 2.3.a Yetenek geliştirme
Gayret, sahiplenme,
sorumluluk
Danışman
TVB yöneticisi
Yönetim Süpervizörlüğü
Teknisyenler operatörlerlere
Bakımcılar Mühendisleşmeye
Süpervizörler Müdürlerlere
Yöneticiler girişimciliğe
yükseltimeli
Şekil 2.3.b Yetenek geliştirme
2.3 Şirket performansının dönüşüm potansiyeli
TVB, stratejiyi desteklemek adına, aşağıdaki rolleri dağıtarak bir yol takip eder:








Müşteriler veya ekonomik koşullardaki değişmeleri yansıtacak, kurumsal
faaliyetleri dağıtarak,
Ekip bazlı çalışma yöntemlerini desteklemek için alt yapı oluşturarak,
Kabul edilen mevcut uygulamalara meydan okumak için, sistematik
düşünmeye dayalı karar alma süreçleri sağlayarak,
Kısa vadeli faaliyetlerle, uzun vadeli iş hedeflerini uzlaştırıp, ekip kavramını
ve ödül sistemlerini kabul ederek,
Kendi köşesini savunmak yerine, bilginin güçlendirilmesine odaklanarak,
Müşteri-tedarikçi ilişkilerini güçlendirmek için, Toplam Ekipman Verimliliğini
geliştirerek,
Teşebbüsleri reddetmek yerine, gelişmeleri destekleyerek,
En önemlisi, ana personelin kapasitesini geliştirerek ve güçlendirerek bir
gelişme yolu sağlar. (bakınız Şekil 2.3).
29
Tekrar tekrar yapılan sanayi araştırmaları, üretimde büyümenin sermaye
yetersizliğinden değil, fakat mühendislik ve yönetim becerilerindeki
eksiklikten kaynaklandığını göstermektedir. Şüphesiz ki TVB in en büyük
potansiyeli bu beceriyi ortaya çıkarmasıdır.
2.4 Bir yönetim geliştirme aracı olarak “Kayıp modeli”
Bölüm 1 de, müşteri beklentilerinin şirketi yönlendirdiğini, bu nedenle şirkette
gerekli operasyonların yapıldığını açıklamıştık. (Şekil 1.1). Daha sonra
geliştirilmiş Toplam Ekipman Verimliliği yoluyla ortaya konan yönetim uğraşısını
tanıtmıştık.
Burada, Toplam Verimli Operasyon olarak adlandırdığımız ve önemli bir
yönetim aracı olan, TVB kökenli “Kayıp Modeline” yakından bakacağız.
Şekil 2.4 deki örnek, maliyet düşürme ve kârlılıkla ilgili bazı önemli noktaları öne
çıkarır.



Aynı sürede % 10 fazla üretim yapmak (a), Sermaye geri dönüşünü % 20
attırır.
Aynı ürünü % 10 kısa sürede üretmek (b), sermaye geri dönüşünü % 5
arttırır.
Bu durum, yönetimin aşağıdan yukarıya gelişme yaratacak, iş geliştirmeye
odaklanması gerektiğini gösteren, önemli bir göstergedir.
2.5 Değişimlerin meydan okumasını karşı durabilme
Döviz dalgalanmaları, hükümet politikaları ve rekabet baskısı, tüm bunlar 5 yıl
sonrasının çalışma biçiminin, bu günkünden farklı olacağını söylemektedir. Bu
gün yeni teknolojilere, yeni ürünlere ve yeni kanunlara güncel tepki vermek, her
yıl öğrenme eğrisinin daha dik olmasını neden olur. Son beş yıla bakılarak,
gelecek beş yılda, iki kat daha fazla değişim olacağı beklenmelidir. Bu ortamda
seçilen iş stratejisini uygulamaya koymak, fırsatlar ortaya çıktığında evrimleşmiş
olmak demektir. İleriye bakma yeteneği ve sürekli geliştirme faaliyetlerini
fırsatlara doğru yönlendirmek hayati önem taşımaktadır.
30
TEV
%80
%88
(Çok üretmek, a)
%88
(Kısa sürede
üretmek b)
A
Çıktı
100
110
100
B
Sabit maliyetler
100
110
105
C
Değişken maliyetler
100
110
100
D
Toplam maliyet
210
220
205
E
Birim maliyet (D/A)
2,1£
2,0£
2,05£
F
Katkı payı
1,05
1,15
1,10
G
Birim satış fiyatı
3,15
3,15
3,15
H
Toplam katkı payı (FXA)
105
126,5
110
I
Sermaye geri dönüşü
-
+%20
+%5
Şekil 2.4 Toplam Ekipman Verimi/Kayıp ilişkisi
31
3
TVB ın yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya
gerçekleri
TVB yi iyileştirme gerçeği iki farklı boyutla ilgilenir. Birincisi yukarıdan aşağıya
doğru stratejik böyuttur ve ikincisi aşağıdan yukarıya doğru iyileştirme
boyutudur. (Stratejik kararlar yukarıda alınır, uygulamaya aşağıdan başlanır ç.n.)
TVB in, her iki yöne doğru uyumlu ortak bir amacı taşıması, onun diğer bir
gücüdür. Bu bölüm, görünüşte farklı boyutlardaki hareketlerin, tüm hissedarların
yararına nasıl birleştiklerini gösterecektir. Bu sadece hissedarları değil, aynı
zamanda yetkili otoriteleri, çevrecileri ve şirkette her seviyeden tüm çalışanları
kapsamaktadır.
3.1 TVB vizyonunun oluşturulması ve ölçümlenmesi
Maliyetleri aşağıya çekmenin, tedarik ve değer zinciri üzerindeki her alanda
zayiatları önlemenin artan baskısı, varlıklarımız üzerinde sürekli gelişme anlamına
gelir ve seçenek olmaktan çıkarak, zorunluluk olur. Bu aynı zamanda hem
üretim, hem de bakım stratejilerinin ve hizmetlerinin şirket strateji ve
davranışlarına uyması anlamına gelir. İşimizi şirket müşterileri yönlendirirken, biz
işimize kalite, performans ve güvenilirlilik katarak, beklentileri aşmaya, tatmin
edici gerekli tepkileri belirlemeye ve ötesine geçmeye çalışmalıyız.
Yapabileceklerimiz bunlardır.
2000 li yıllar ve sonrasında, dünya standartlarında adımları belirleyenler TVB i
sürdürülebilir kârlı bir gelecek için, anahtar olarak kullanmaya devam
edeceklerdir. TVB sizin kurulu üretken kapasitenizin kilidini, çalışanlarınızın
potansiyeli ile açacaktır.
TVB “Kayıp Modeli” maliyetlerin sürekli gelişme sonuçlarıyla nasıl bağlantılı
olduğunu öngören bir araçtır. Bu durum geri bildirimin tersine, ileri bildirim
mekanizması yaratmak suretiyle, yöneticilere potansiyel kazançları görmeleri ve
müşteri beklentilerini aşmaları için fırsat yaratır.
Kayıp nedir?
İşletme içinde, her kayıp türü, mantıklı bir “yukarıdan aşağıya doğru”
modeline örnektir.
Ekipmanlardaki sorunları analiz edenler, kayıpların sınıflandırılmasının
yararlarını bilirler. Örnek olarak, tecrübeler, her arızaya karşılık 30 ikincil duruş
olduğunu (Bakımcı gerektirmeyen işletme operatörünün halledebileceği türde
duruşlar) ve arızaya yol açacak 300 neden olduğunu söylemektedir. (Şekil 3.1).
Arızalar bir neden değil sonuçtur.
32
Arızalardaki yardımcı faktörler döküntü, toz, kir, kötü ekipman ortamı ve
insan hatalarıdır. Bunları zaman içinde azaltmak ve ortadan kaldırmak, işletmeyi
sıfır arıza noktasına götürecek kurumsal öğrenmeyi sağlar.
Şekil 3.1 Arıza kayıplarının yapısı
“Kayıp Modeli”, ekipman kayıpları yanında, yönetim, enerji ve malzeme
kayıplarını da dikkate alan bir operasyonel resim sunar.
Kayıp modeli oluşturulması şirketin bu tür kayıpları önlemesi durumunda
neleri kazanabileceğini gösteren “yukarıdan aşağıya doğru” bir görünüş yaratır.
(Şekil 3.2). Aynı zamanda geliştirme amaçlı yapılan yatırımların geri dönüş
potansiyeli hakkında objektif bir fikir verir. Bu tam bir bilim değildir, fakat
kusursuz yönetim kararları alabilmek için bir çerçeve sağlar. (Şekil 2.1).
Şekil 3.2 Kayıpların dağılım örneği
33
Uğraşı alanları, taşıyıcı destekler ile bulunacaktır. (Şekil 3.3 ve 3.4). Taşıyıcı
destekler pek çok TVB aracının ve tekniğinin bekçileridir. Bunlarla öncelikler
tespit edilir ve sahadaki ekiplerin beklentileri koordine edilir.
Öngörülen Sonuçtan sorumlu Durumu
kâr
taşıyıcı destek alanı
(1)
No
Taktik tanımlar
Maliyet
1
TEV i geliştirmek için yeni iş geliştirme
faaliyetlerine bir görevli ayır
?€
181.500 €
?€
2
3
4
5
En düşük vardiya verimliliğini yükselt
ve vardiyaları standartlaştır
Planlı bakımı standartlaştır, münferit
arızaları %25 azaltmak için
ekipmanları elden geçir
Esnekliği arttırmak için asıl iş
becerilerini geliştir, bekleme sürelerini
azalt
Bekleme sürelerini % 50 azaltmak için
darboğazları planla
TEV alanı
T
68.500 €
Operatör Varlık Koruma
alanı (OVK)
T
?€
100.500 €
Bakımcı Varlık Koruma
alanı (BVK)
B
?€
150.000 €
Beceri geliştirme alanı
ve Nakliye (BG)
B
?€
54.000 €
Nakliye
K
10.000 €
6
Üretkenliği arttırmak için ekipmana
insan müdahalelerini azalt
?€
7
Kalite hatalarını yarıya indirmek için
en iyi uygulamayı geliştir
?€
Erken Ekipman
Yönetimi alanı (EEY)
Erken Ekipman
4.000 € Yönetimi ve Operatör
Varlık Koruma alanı
K
G
(1) T tamamlanmış, B Başlatılmış, K Kabul edilmiş, G görüşülmekte
Şekil 3.3 Kayıp dağılımı, faaliyetler ve taşıyıcı destekler
Şekil 3.4 Yukarıdan aşağıya kayıp model geliştirme ve yayma
34
Proaktif yönetim
Tecrübeler, kayıp modelin geliştirilmesinde doğru verilerden yararlanma,
kalitatif bilgilerin kullanılması ve veri toplamanın gücü olduğunu göstermektedir.
Kayıp model, yönetimin arıza bakımcılığından, proaktif anlayışa geçmesinde güçlü
bir araçtır.
TVB i denetleme ve koçluk sürecinde, her tekrarlama, yönetimi bilemektedir.
Bu durum tekrarları, TVB yöntemlerinin değerli ve bütünleyici bir parçası
durumuna getirir.
Tipik Fiyat/fayda grafiği
Şekil 3.5 de verilen fiyat/fayda grafiği, TVB i bir kuruluşa tanıtmanın gücünü,
Toplam Ekipman Verimliliğine ve dolayısıyla toplam bakım bütçesine etkisini
göstermektedir.
Başlangıçtaki yükselme, ilk dönemde eğitimlerin, elden geçirme maliyetlerinin
ve zaman faktörünün bütçe üzerindeki etkisinden kaynaklanmaktadır. Tecrübeler
Toplam Ekipman Verimliliğindeki % 1 lik iyileşmenin, bakım bütçesine yıllık % 5
ile % 20 lik artış getirdiğini göstermektedir.
Şekil 3.5 Tipik fiyat/fayda grafiği
35
Böylece TVB, sadece aysbergin görünen tepesine saldırmak yerine, gizli
kayıpları dipten yüzeye doğru, adım adım yok ederek temizler. (Şekil 1.3).
TVB işime nasıl katkıda bulunur?
TVB in geliştirilmesi sonucu ortaya çıkacak kazançlar aşağıda 3 başlık altında
özetlenmiş ve bunu takip eden örnek olaylarda gösterilmiştir.
İş üzerindeki kazançlar



Tedarik zinciri üzerinde, müşterinin istediğini doğru şekilde ve tam zamanında
verecek özgüvene sahip olarak işi planlama
Pazardaki günlük değişimlere aşırı stok yapmadan, hızla tepki verecek
esneklikte olma
Kârlılığı arttırmak için, ölçülebilir bir şekilde Toplam Ekipman Verimliliğini
geliştirme
Ekipman üzerindeki kazançlar



Geliştirilmiş süreç becerileri, güvenilirlilik, ürün kalitesi ve üretkenlik
Erken Ekipman Yönetimi veya tasarımla başlayan ekipmanın ömrü boyunca
süren ekonomik kullanımı
Ekipmanın azami ölçüde randımanının arttırılması
İnsanlar üzerindeki katkıları



El becerisi, manüel çalışma becerisi, problem çözme becerileri, ekip çalışması
becerilerinin arttırılması
TVB in idari yapı içinde, destek işler için ekip çalışmasında uygulama ve etkin
örnekler vermesi
Arızacılıktan ziyade, proaktif davranışlarla değer yaratan faaliyetlerde bulunarak
sorunsuz vardiyalar yaratılması
TVB üzerinden sağlanan kazançlara bazı örnekler
Olay A: Kimyasal proses fabrikası



Kapasite olarak yan ürün çıktısında azalma
Toplam Ekipman Verimliliğinin % 5 artışla % 90 a çıkması
Yılık 400 000 € tutarında fazla değer yaratmıştır.
Olay B: İmalat biriminde TVÜ pilot projesi





TEV altı ay içinde % 40 dan % 72 ye yükselmiştir.
En iyi performans değeri % 92 olmuştur.
Ayar ve üretim değişim kayıpları % 47 azalmıştır.
TVB gelişmeleri nedeniyle aylık 100 saat boş zaman ortaya çıkmıştır.
Yılık 48 000 € değerinde sözleşmeli evde iş modeliyle ilave iş potansiyeli
yaratılmıştır.
36
Olay C: Otomotiv üreticisi






15 yıllık jant-teker balans makinası
TVB öncesi TEV % 45
8 000 € harcanarak elden geçiriliyor
TEV de yıllık bazda % 1 lik gelişme maliyeti 694 € iken
Üç ay sonra TEV de % 1 gelişmenin maliyeti 69 sent
Yıllık kazanç 17 000 €
Olay D: Polimer bazlı ürün imalatçısı





Üretim hattı ham maddeden bobin üretiyor
TEV baz değeri % 77
İyilerin en iyisi değeri için % 82 de süreklilik sağlandı
Başarının getirisi yıllık 250 000 € luk maliyetlerde düşüş
Gelişmeler için yapılan harcama 1000 €
Olay E: Çimento fabrikası





Besleme kantarı tartım mekanizması güvenilmez
Dönem için TEV % 71
En iyinin iyisi TEV başarısı % 82
Yıllık 35 000 € enerji tasarrufu sağladı
Diğer TVB pilot çalışmalarından 300 000 € yıllık kazanç sağlandı. Buna ilave
olarak 115 000 € yatırımdan kaçıldı
Olay F: Açık deniz petrol platformu
TVB i iki yıl uyguladıktan sonra,



1994 den beri ilk kez 1997 Ekiminde arıza yapmadan en uzun çalışma yapıldı
1995 de % 40 ve 1996 da % 60 kapasiteyle gaz üretiminden sonra ilk kez %
90 ın üzerine çıkıldı
TEV % 60 olarak alınırken % 75 seviyesine çıkarıldı
Olay G: İlaç üreticisi



TVB projesi dört günlük bir işyeri çalışanının eğitimi sonrası başlatıldı
Yıllık kazanç toplamı 5 milyon € yu buldu
Geliştirme için harcanan bedel 2000 €
TVB destek elemanı ‘Yaratılan kazancı yüzde üzerinden paylaşmak esasına dayalı
bir sözleşme yapmadığımız için çok mutluyum’ dedi.
Alıntılar
‘TVB yapısal yaklaşımlarımız nedeniyle ortaya çıkan güvenilirlilik sorunlarımız için
yollar açmaktadır. Geçmişte, kavramları öneriyor, fakat uygulama için çok çaba
harcıyorduk. TVB daha pratik ve uygulanabilir bir yaklaşımdır.’
Avrupa araba üreticileri, sürekli geliştirme başkanı
37
‘TVB, insanlarımızın, tam kapasitede gelişmelerine yardımcı olacak mükemmel
bir ekip yaratma sürecidir.’
Bakım Müdürü
’TVB aracılığıyla ekipler tarafından işyerinde değişimin başlatılması fikri
yönetimin onu kabul etmesinden daha kısa zaman aldı.’
TVÜ destek görevlisi
’Eğer etkili bir şekilde kullanılırsa, TVB Japonların otomotiv pazarına
girmelerinden sonra gerçekleştirdikleri, üretim ve bakım anlayışını etkileyecek en
önemli değişiklik olabilir.’
Sürekli Gelişim Müdürü
‘Öğrendiğim ana konu TVB in bizim için bir seçenek değil bir zorunluluk olduğu’
4 günlük TVB eğitimi sonrası Fabrika Müdürü
‘Eğer işleri bir kerede yapmak için zaman bulamıyorsanız, onları düzeltmek
için nasıl zaman bulacaksınız? Er geç TVB size işleri, bir kerede ve her defasında
doğru şekilde yapmanız için zaman sağlayacaktır.’
Açık deniz bakım müdürü
‘TVB yeni bir düşünme yöntemi, onun köşe taşı, tüm çalışanlarımızın
gelişmesidir. Sonuç, çok verimli bir fabrika, meydan okuyan bir işyeri ve en
önemlisi müşterilere açısından kaliteli hizmet ve güvenilirlilik sağlaması’
Ambalaj şirketi Operasyonlar direktörü
TEV oranı hayatta gördüğüm en pratik ölçüt
Kıdemli Yönetici
TVB ı kabul etmek, neye mal olur?
TVB (Şekil 3.6) da gösterildiği gibi 3 dönemde, 9 aşamadan oluşan, birbirine
bağlı bir teknik kullanır.
Bu analizin geliştirilmesi, gelişme bölgelerinde üretim ve bakımın en iyi
uygulamalarını yakalamak için basamaklar şeklinde uygulanır. (Şekil 3.7).
Bu gelişme bölgelerinde operatörler, bakımcılar, bölümlerin ilk yöneticileri,
toz, kir ve döküntüleri yok ederek temizlik ve iş yeri organizasyonunu sağlarlar.
Temizlik, anormallikleri görebilmek ve iyileştirebilmek için atılacak ilk olumlu
adımdır. Bu durum düzenli bir işyeri görüntüsü yanında sahiplenme, gurur
duyma, saygınlık gibi sonuçlar yaratır. Buna 5 S veya CAN DO denir.
38
Şekil 3.6 9 basamaklı TVB planı
Şekil 3.7 TVB geliştirme bölgesi
Bu gelişme bölgelerinde operatörler, bakımcılar, bölümlerin ilk yöneticileri,
toz, kir ve döküntüleri yok ederek temizlik ve iş yeri organizasyonunu sağlarlar.
39
Temizlik, anormallikleri görebilmek ve iyileştirebilmek için atılacak ilk olumlu
adımdır. Bu durum düzenli bir işyeri görüntüsü yanında sahiplenme, gurur
duyma, saygınlık gibi sonuçlar yaratır. Buna 5 S veya CAN DO denir.
Seviye ilerlerken aşağıdaki soruları sorunuz:





Neden arızayla ilgili açık veya gizli sonuçları bilemiyoruz?
Neden prosesin bu kısmı olması gibi çalışmıyor?
Neden güvenilirliliği geliştiremiyoruz?
Neden prosesi optimum koşullarda çalıştıracak becerimiz yok?
Neden optimum şartların ötesine sürekli geçmek için teknolojimizi geliştirip
sürdüremiyoruz?
Tüm bu soruların cevabını genellikle bilmiyoruz, çünkü cevapları bulmak için
sahadaki çalışanlara yeterli zaman ve cesaret tanınmıyor şeklindedir. TVB bunları
yapmak için gerekli zamanı ve motivasyonu verecektir. O aynı zamanda
yöneticilere cevapları bulmak için onları sayılabilir hale getirecektir. (örnek temel
destekler).
Özetle, TVB sürekli gelişme için çalışanlara, işletmede fark yaratacak,
başarılabilir, güvenilir ve mükemmel bir olanak sunmaktadır. Tüm üretken
kapasitenizi ortaya koyduğunuzda, TVB iş gücünüzün potansiyelini açığa çıkarır.
Zamanınızın % 5 ini TVB i geliştirmeye ayırarak sürekli gelişmeyi desteklemiş
olursunuz. Tüm iyi yatırımlarda olduğu gibi, yatırımın geri dönmesi imkânı doğar.
9 basamaklı TVB iyileştirme planı TVB nin pratik uygulamasının kalbi olarak
ilerleyen bölümlerde açıklanmaktadır. O Bir uzay bilimi değil, gerçek ve pratik bir
sağduyu uygulamasıdır. Gelişme bölgesini iyileştirme süreci, bu sağduyunun
planlı bir işe dönüşmesi demektir. Azim ve zamana ihtiyaç vardır, fakat sonuçlar
inanılmaz olacaktır.
Planlama sürecinin ve ölçümlemenin detayına girmeden önce, TVB ve onun
ana parçaları hakkında kısa bir görüş belirtmek yerinde olacaktır. Detaylar daha
sonraki bölümlerde olay hikâyeleri olarak verilecektir.
1992 de TVB çalışmaları için Japonya’yı ziyaret ettiğimizde, dünya
standardında bir firmanın Japon yöneticisi tarafından söylenenleri dün gibi
hatırlıyoruz.
‘. . . 50 li ve 60 lı yıllarda üretim için Ü(M), 70 li yıllarda Entegre Üretim için EÜ
(IM), 80 li yıllarda Bilgisayarlı Entegre Üretim için BEÜ (CIM) i kullandık. Bir an
durduktan sonra ilave etti; ‘. . .2000 li yılarlara kadar ve sonrası için şirketim
Bilgisayar-İnsan Entegreli Üretim olan BİEÜ (CHIM) i kullanıyor. İnsanın yeniden
işe dâhil edilmesine karar verdik!’ (M= Manufacturing, I=Integrated,
C=Computerized, H=Human)
Bu gün, bu güçlü mesajın üzerinden 8 yıl geçti ve bu mesaj bizim açımızdan,
gelişmiş otomasyon sistemlerinin yanına, insan becerilerini geliştirerek koyma
fikri, bir meydan okumayı temsil etmektedir. (Şekil 3.8.)
40
Şekil 3.8 Gelecek vizyonu ve TVB üzerine etkisi
Pek çok firmanın bu meydan okuyuşu, yararlı yaşamın sürdürülebilmesini,
çalışanlarının iş güvenliğini ve işin sürekliliğini, üretim kaynaklarının verimliliğini
sağlarken, ortakların hisselerinin değerlenmesini de sağlayacaktır. Bu ifade ister
20 yıllık fabrika olsun, isterse yeni sipariş edilmiş olsun, her iki durumunda da
doğrudur.
Daha ileri görüşlü şirketler, bu meydan okuyuşu, çalışanlarını işin merkezine
alarak, yeni bazı bilgi ve değerlerle ilişkilendirmektedirler. Örnek olarak:





Dürüstlük: Herhangi bir kişi veya kuruluşa karşı açıklık, güven ve saygı
Ekip çalışması: Belirli bir sağduyu ile işe yönelik amaçlar için birlikte çalışan
bireyler
Yetki verme: İnsanlara belirli sınırlar içinde kararlarını uygulayabilmeleri için
yetki ve kaynak sağlayan bir ortam
Bilgi ve beceriler: Hayati bir kaynak olarak, insanlarının bilgi ve becerilerini
tanıyıp geliştirerek değer kazandırma
Sahiplenme: Her şahsın sorumluluk alarak, gelecekle ilgili zorluklara karşı
istek duyması
Diğer bir şekilde, zoru başarmanın yolu şöyledir,



Birlikte çalışarak
Birlikte kazanarak
Her zaman ilk bitirerek
Bunlar bazı değerler oluşturularak sağlanabilir. Örnek olarak,

Bizim insanlarımız kavramı
41




Tamamen güvenli ve amacına uygun bir ortamda çalışma
Yaptığımız her işte kalitenin zirveye çıkması
Faaliyetlerimizle yürütülen, anlayabileceğimiz bir iş
Etkili ve Yetkili ekiplerce çalıştırılan güvenilir makinalar, bizim her zaman ilk
bitiren olmamızı sağlar.
Özel ortama göre şekillendirilebilecek TVB aşağıdakilere temel teşkil eder.






Biz hepimiz fabrika ve ekipmanların sahibiyiz.
Bu nedenle, ondan yararlanmada, onun güvenilirliliğinden, güvenli ve amacına
uygun ortam içindeki performansından ve şartlardan sorumluyuz.
Biz, bu nedenle dünyadaki en iyi Toplam Ekipman Verimliliğini sağlayacağız.
Dünya kalitesinde gelişme yakalayabilmek için sürekli çaba göstereceğiz.
Bu nedenle amacımıza ulaşmak için insanlarımızı eğiteceğiz, geliştireceğiz,
cesaretlendireceğiz, motive edeceğiz ve donatacağız.
Bu nedenle insanlarımız için, öteden beri yaptığımız işleri değiştirmeyi ve
meydan okumayı arzuladıkları bir ortam yaratacağız.
Son cümleye kadar olan sözler, pratikteki her şeyi ifade ederken, son cümle
yönetimin gelecekle ilgili uğraşılarını ifade etmektedir.
1970 ve 1980 lerde ortaya çıkan, Uzay ve Nükleer enerji endüstrilerindeki
karmaşık sistem ve teknolojilerde olduğu gibi, seçici ve sistematik bir yaklaşım
göstermeliyiz. Orada makina veya sistemin görevini ve kritiklik durumunu
dikkate alarak, arıza olması durumunda, arızanın gizli veya açık sonuçlarının
neler olabileceğini seçici bir yaklaşımla sorgulayan Güven Merkezli Bakım ortaya
çıkmıştı. (Reliability Centered Maintenance= RCM). Örneğin, eğer
arabanızda kırmızı renkli yağ alarm lambası yanarsa arabanızda yağ azalmış
demektir. Eğer derhal durup yağ ilavesi yapmayacak olursanız gizli sonuç olarak
motor yatak saracaktır. Bu nedenle en iyi yöntem, belirli aralıklarla yağ seviyesini
çubukla kontrol etmektir. RCM arızaya karşı sistematik bir yaklaşımla planlı,
önleyici, koruyucu, durum esaslı (Condition based) stratejiler uygular.
TVB benzer mantıklar kullanır ve insanlara ölçmeyi, sadece sistemlerin değil,
problemli parçaların sorunlarının da ortadan kaldırılmasını empoze eder.
Operatörlere, bakımcılara, ekipman belirleyicilere, tasarımcılara ve planlamacılara
Toplam Ekipman Verimliliğini yükseltme gerektiğinde, yaratıcı yollar bulabilmeleri
ve kayıpları azaltabilmeleri için, tek bir ekip olarak çalışmalarını empoze eder.
Hepimiz ekipman kökenli sorunları, bir kerede ve tümden çözebilmeli ve
gelişmeleri ölçebilmeliyiz. TVB, Toplam Kalite ve makinalarla, prosesler gibi işin
keskin köşelerinde, iş geliştirirken pratik bir uygulamadır.
Burada, İngiltere’deki ana sendika The Amalgamated Engineering and
Electrical Union (AEEU) in bilgi ekonomisinde, bilgi işçileriyle rekabetin devamı
için, yönetici sendika ortaklığının peşinde koşmakta olduğunu not etmekte fayda
vardır.
Güçlü bir şey ve dahası AEEU ortaklığı aşağıdaki noktalarda TVB in yararına
görmektedir. Şekil 3.9.
42
Şekil 3.9 Ortaklığın TVB a getireceği kazançlar
Tamamı güçlü katkılar sağmamakla birlikte ana ifade en sonda belirtilen,
“sürekli iyileştirme ve katkı yaratma peşinde koşma” anahtar ifadedir. Vizyonu
belirtme
yanında,
bizim
vizyonu
ölçmemiz
ve
amacımızı
yansıtıp
yansıtmadığından emin olmamız gerekir. Tablo 3.1 de TVB için belirgin ve zor
hedefler verilmektedir.
TABLO 3.1 TVB ile ilgili hedefler
1997 DEKİ
BENCHMARK
% 71
1998 DE
HEDEF ALINAN
% 90
1998 DE
GERÇEKLEŞEN
% 88
% 77
% 90
% 92,5
387
40
33
Gecikilen gün sayısı
45
15
15
İş günü kayıplı kaza
sayısı
Ana ayar işlemleri
1
0
0
16 saat
8 saat
6 saat
İkincil duruşlar aylık
4650
1000
813
100
(Referans)
90
91,5
Tüm üretim hatlarında
TEV
Örnek hatta TEV
Aylık arızalar
Üretim maliyetlerinde
azalma
43
Yukarıdaki hedefleri gerçekleştirebilmek için Şekil 3.10 da görüldüğü gibi
süreçlerin yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya doğru çalıştırılması gerekir.
Performans sözleşmesine ileriki bölümlerde değineceğiz. Burada TVB
sürecinin roller ve sorumluluklara uygun, kuruluşun yapısını yansıtan, akılcı ve
tutarlı performans üçgeniyle desteklenen gerekli iş dürtülerini sağlayacağını
söyleyebiliriz.
Aşağıdan yukarıya doğru TVB yönetimi, makina ve ekipman operatörlerinin,
ekipmanın durumunu en iyi bilen kimseler olduğunun farkındadır. Onların iş birliği
olmaksızın, etkili bir Varlık Koruma Programı uygulamak ve geliştirmek mümkün
değildir. Tersine, onlar bakımcı meslektaşlarının duyu organları (kulak, göz,
burun, ağız, eller) gibi davranırlar. Bir ekip olarak, makinaları en iyi şekilde
çalıştırmak ve bakmak, kronik ekipman sorunlarını her defasında bir kez yapmak
üzere kendileri için çalışırlar. Onlar ayni zamanda gelişmenin sonuçlarının
ölçümlemesini de yapabilirler.
TVB çok az uzay bilimine benzer, temelde sağduyu gerektirir. Problem şu ki
sağduyumuzu iyi bir amaç için kullanmamız nadiren istenir. Bu da maalesef
sadece TVB içindedir.
3.2 Benzetmeler
TVB prensiplerinin uygulanışını göstermek için çok bilinen 3 benzetme yapmak
yararlı olacaktır.
Şekil 3.10 Yukarıdan aşağı, aşağıdan yukarı performans sözleşmesi
44



Otomobil benzetmesi(duyuları kullanma)
Sağlıklı beden benzetmesi (iç ana rekabet konularını tanımlama)
Futbol takımı benzetmesi (şirket ölçeğinde ekip yaratma)
Benzetmelerin her biri aşağıda tanımlanmıştır. Bölümün sonunda iki duygulu
hikâye bulunmaktadır. Birincisi TVB in temel prensiplerini doğrudan doğruya
alttan destekleyen, operatör ile bakımcı meslektaşı hakkındadır.
İkinci hikâye ise “dediğimi yapacaksın” diyen tipik bir süpervizörün (amir) “gel
birlikte yapalım” tarzına dönüşü ile ilgilidir.
Otomobil
Sağduyumuz dâhil, tüm duyularımızı kullanmaya örnek, arabamızı servise
götürdüğümüzde bakımcı ile aramızda kurulan ekip olma gayretidir. (bakınız
Şekil 3.11).
Aracınızın operatörü (sürücüsü) olarak, bu değerli varlığın sahibi olduğunuz
için gurur duyuyorsunuz. TVB iş yerine karşı sahiplenme duygusuyla, sorumluluk
duygusunu bir araya getirmeye çalışır. Otomobil örneğini genişletmek gerekirse
operatör olarak siz, aracınızı servise götürürsünüz. İlk iş olarak aracınızda ne
olduğunu soracaklardır. Servis elemanı, sizin kendi duyularınıza (kulak, göz,
burun, ağız ve sağduyu) hitap edecek en iyi yere geldiğinizi bilmektedir. Eğer,
eksozdan çiğ gaz kokusu aldığınızı, 60 milde ateşlemenin iyi olmadığını
söylerseniz, muhtemelen bunların yeterli bilgiler olduğunu, başka sorununuz
olup olmadığını soracaktır. “Evet” dersiniz, “bujileri temizledim ve buji başlıklarını
kontrol ettim”. O, yaptığınız basit kontrollara şaşırmayacak ve muhtemelen,
yaptıklarınızı normal karşılayarak sorularına devam edecektir. “ Peki, yaptıklarınız
sorunu çözmedi mi?” diyecektir. “Hayır, daha sonra ateşleme ayarına dokundum”
dediğinizde, bozulacak ve “çözülmediyse düzeltmek size paraya ve zamana mal
olacak” diyecektir.
Diğer bir deyişle, son etapta siz, operatör olarak uzmanlık alanınızın ötesine
geçtiniz ve gerçekte ekip çalışmasını bozdunuz. TVB, operatörle bakımcı
arasında, her iki tarafın da uzmanlık alanlarını kullanacakları ve ekip halinde iş
birliği yapabilecekleri, dengeli bir ekip çalışması getirecektir.
Bir operatör olarak, temizlik hastası olmamanıza rağmen, aracınızı
temizlemenin, felaket noktasına gelmeden şasedeki bozulmaları görmek
açısından, mantıklı olduğunu biliyorsunuz. Şekil 3.11 deki örnek, operatör ile
sahiplenme arasındaki gücü göstermektedir. Alışılmış kontrollarda görme, işitme
ve koku uygunsuzluğun, emniyetsizliğin, tahribatın veya parça değiştirme
ihtiyacının göstergeleri olarak kullanılmaktadır. Aşağıdaki listedeki 27 kontrolun
hiçbiri, tornavida veya anahtar gerektirmez, fakat 17 si güvenlikle ilgilidir. TVB
ile benzeşmesi belirgindir: operatörün aracının durumunu gözden kaçırması
halinde iş güvenliği ve emniyet ortadan kalkacak ve sonuçta tahribat olacaktır.
Bunun sonucunda ise uygunsuzluk, düşük verim ve yüksek maliyet ortaya
çıkacaktır.
45
Rutin kontrollar
 Lastik basıncı
 Yağ seviyesi
*
*
Uzun ömür ve emniyet
Göz kontrolu
Kırmızı yanmamalı
Göz kontrolu
Antifriz seviyesi
Kırmızı yanmamalı
Göz kontrolu
Akü
Ölü akü olmamalı
Göz kontrolu
Nedenler: Emniyet, nedenli tahribat, uygunsuzluk, düşük üretkenlik, yüksek maliyet
*
*
*
Paslanma lekeleri

Direksiyon çekmesi
Dokunma, göz
Küçük çizikler

Teker aşınması
İşitme
Debriyaj Balata aşınması
Dokunma,işitme

Fren balata aşınması
Dokunma,işitme

Eksoz
İşitme
Yanlış ateşleme
Dokunma,işitme

Aşırı motor ısınması
Koku

Yakıt kaçağı
Koku
*
Küçük ezikler
 Düzensiz lastik aşınması
*
Eksoz içinde su
 Aşınmış silecek lastiği
*
Kapı lastik bozulmaları
 Yağ kaçağı
 Amortisörler
*
Trafikte gözlenen
*
Eksozda is
 Ön arka ışıklar
 Stop lambaları
 Göstergeler
 Kapı kapanmıyor
 Lastikler yumuşak
Mesaj: Kontrollar için 27 maddede ne tornavida ne de anahtar gereklidir. Bunun
anlamı emniyet kapsamı 27 de 17
Şekil 3.11 Aracınızın bakımı
Araçlarımızda mevcut durumu kabul etmiyoruz, çünkü sonunda bu bize bedele
mal olacak ve problemler büyüdüğünde uygun olmayan bir durum ortaya
çıkacaktır. Diğer bir deyişle, duyularımızı kullanarak, arcımızın durumuyla ilgili
değişikliklerin farkındayız. Bu durum, iyi cihazlar ve özen gerektiren yerlere
erişimin kolay olması halinde bize kolaylık sağlar. Bu düşünceyi iş yerine
taşımalıyız.
Sağlıklı bir beden
Şekil 3.12 bize ikinci benzetme olarak “sağlıklı ekipman, sağlıklı bedene
benzer” ifadesini hatırlatır. Bu operatörle (siz), bakımcı (doktor) arasındaki ekip
çalışmasıdır.
Ekipmana bakma 3 ana başlıkta toplanır.

Temizlik ve gözlem: Günlük önlemler veya sembolik olarak günde bir elma,
hızlandırılmış bozulma ve aşınmaları önler, durumdaki değişmeyi haber verir.
46
Operatör hepsinde olmasa bile, teknik bilgi gerekmeden bu durumu tespit
edebilir.
Şekil 3.12 Sağlıklı ekipman sağlıklı vücut gibidir

Kontrol ve ölçme: Bozulma miktarını ölçmek veya performanstaki değişmeyi
veya eğilimi anlamak için cihaz (termometre) kullan. Operatör kulağıyla,
gözüyle burnuyla, ağzıyla bakımcıya destek olabilir. Böylece bakımcı kritik
teşhis işlerine yoğunlaşabilir.

Planlı koruyucu bakım ve servis: Arızalanmadan önce davran. Bu şartların
veya durumun değişmesinden kaynaklanan arızaları önler. Bakımcı hala TVB
içindeki bilgi ve beceri gerektiren görevleri yerine getirmektedir.
(Not: Bundan sonraki konularda temizlik gibi günlük önlemler elma ile,
ölçümlemeler termometre ile, planlı bakım ve servis ise şırınga ile ifade
edilecektir)
TVB yönetimindeki Varlık Koruma Programının temel farkı operatörle
bakımcının her üç gruptaki bakım işlerinin paylaşımına birlikte karar vermeleridir.
Eğer bir operatör veya bakımcı olarak görüşümüzü soracak olursanız, daha sonra
gelecekte bu görüş belirleyici olacaktır ve bizim görüşümüz olarak kayda
geçecektir. Diğer yandan, aynı görüşü yukarıdan dayatacak olursanız, kâğıt
üzerinde birkaç kutuyu düzenlemiş, fakat hiçbir iş yapmamış olursunuz.
Benzetme şirket çapındaki faaliyetler için uyuşmaktadır. İşi yapanlar asıl
becerileri tanımlama ve filtrelemede en iyi pozisyondadırlar.
Futbol takımı
Üçüncü benzetme ekip çalışmasının görüntüsünü vurgular. TVB sürecinin
gelişmesinin her aşamasında kıskançlık ve şüpheler olmadan, tam bir iş birliğine
gitmek başarı için gereklidir. 7. bölümde bu ekipler nasıl kurulur ve geliştirilir
47
göreceğiz. Fakat Şekil 3.13 azami verim ve asgari kayıplar için temsili bir resim
vermektedir. Onların görevi bir futbol takımının gol atmayı ve kazanmayı istemesi
gibi sadece kazanmaktır. Arkalarında teknik direktörün, psikologların
çalıştırıcıların bulunduğu bir futbol takımı gibi, TVB ana ekibi tasarımcılardan,
mühendislerden, kalite kontrol, ürün kontrol ve üretim kontrol elemanlarından,
varsa sendika temsilcilerinden ve yöneticilerden proaktif bir destek
beklemektedir.
Şekil 3.13 Ekip çalışması TVB alt yapısı
Takımımızda operatörler forvet oyuncuları ve bakımcılar savunma
oyuncularıdır. Şüphesiz, bakımcılar ileriye çıkıp, operatörlere gol atmaları için
yardımcı olabilir. Benzer şekilde operatörler geriye gelip bakımcılara gol
yememek için yardımcı olabilirler. Her iki tarafta kendi pozisyonlarında işin
uzmanıdırlar. Çok yönlü olarak iş birliğine ve birbirlerine yardıma gönüllüdürler.
Dünya standardındaki oyunlarda kesin olan şey şudur: “Eğer işbirliği yapmayacak
olursak, küme düşeriz.”
Ana ekip gerekli, gördüğünde fonksiyonel yardım
isteyecek ve ekipman verimliliğini en yükseğe çıkarabilmek için tek merkezli bir
akıl gibi işbirliğine odaklanacaktır. İşbirliği ve güven olmadan takım
kazanamayacaktır. Ana ekip, tribünler yerine, kenar yönetimi görevindeki, ana
temas noktalarından aldığı destek ölçüsünde başarılı olacaktır.
TVB teknik direktörü orada olacak ve tüm işin verimli olması için rehberlik
yapacaktır. İnsanlar TVB in kullandığı yaklaşımın merkezinde olarak şöyle
düşüneceklerdir: “Fabrikanın varlıkları bizimdir, bu nedenle varlık yönetiminden
ve korunmasından biz sorumluyuz.” Operatörler, bakımcılar, ekipman seçiciler,
tasarımcılar, projeciler ve planlayıcılar bir ekip olarak çalışmalı ve zayiatları ve
ekipmanlardan kaynaklanan sorunları bir kerede ve kökünden çözecek yaratıcı
çözümler peşinde olmalıdırlar.
48
Sıklıkla sorulan bir soru, TVB faaliyetleri içinde 5S/CAN DO nin nasıl yer
alacağıdır. Bunu açıklamanın yolu tekrar futbol benzetmesini kullanmaktır.
Yukarıda belirtildiği gibi bu senaryoda operatörler forvet ve bakımcılar savunma
oyuncularıdır.
Bunun yanında oynanacak bir top gereklidir. Top olarak kritik ekipmanlarda
uygulanacak şunlar bulunmaktadır: (Şekil 3.6)



Ölçümleme
Problem çözme faaliyetleri
Detaylı ve 9 basamaklı TVB yöntemleri
Eğer saha şartları kötü ise, (yani iş yeri şartları ve organizasyonu)
mükemmel bir takım bile olsa yapacak fazla bir şey kalmaz. TVB şemsiyesi
altında, ekip sahanın düzenlenmesini, çimlerin biçilmesi, kale ağlarının takılması
ve korner bayrak direklerinin yerleştirilmesi sorumluluğunu üstlenir. Tepeden
inme emirlerle yapılacak işler yerine, ekibin sorumlu olduğu 5S/CAN DO
faaliyetleri yapılır.
3.3 Altı büyük kayba karşı Toplam Ekipman Verimliliği
Yukarıdaki benzetmeler, TVB felsefesinin ortak sağduyu ölçülerini yansıtması
nedeniyle önemlidir. Bu durum gizli kayıplara karşı Toplam Ekipman Verimliliğini
geliştirmek için güçlü bir motor gücü yaratır.
Şekil 3.14 de aysbergin dışarıda kalan uç kısmı doğrudan bakım maliyetlerini
gösterir. Bunlar görünen ve bütçe için kolayca ölçülebilen maliyetlerdir. Fakat
zaman zaman münferit bütçe kısıtlamalarından etkilenirler. Bu durum aynada
şişman birisinin kendisini gördüğünde, zayıflamam gerekli deyip bacağını
kesmesine benzer. Bu yöntem kolay kilo kaybetmenin hızlı ve kesin fakat
mantıksız bir yoludur. Dolaylı maliyetler veya yetersiz bakımın sonucu ortaya
çıkan kayıp maliyet ilk bakışta görünemeyecek olması nedeniyle ölçümü zor olan
bir durumdur. Henüz herkes dünya standardında ekipman verimliliği prensiplerini
reddetme ve karşısında olma noktasındadır.
Aysberg örneğinde olduğu gibi kârlılığın yakalanması ölçümlemenin
kolaylığıyla ters orantılıdır.
Çoğunlukla bakım maliyetlerinde % 10 azalma
yaratılması toplam verimliliği % 1 arttıracaktır. Aysbergin tepesi bakımın parasal
verimliliği ile ilgili olan parçayken, aysbergin altı, yani büyük parça bakımın
etkinliğinin sonucudur. Biri olmadan diğeri olamaz. İyi ki, fiyat/fayda ölçümü ve
parasal değer TVB anlayışının merkezinde yer alır.
Pek çok üretim ve imalat ortamında, dolaylı maliyetler veya kayıp fırsat
maliyetleri, 6 büyük kayıp dediğimiz, aşağıdaki maddelerin içindedir.






Arızalar ve plansız duruşlar yüzünden kayıplar,
Organize olamamaktan kaynaklanan uzun ayar işlemleri ve tür değişimleri,
Boşta çalışmalar veya operatör kökenli ikincil duruşlar,
Makinanın iyi durumda olmaması nedeniyle düşük hızlarda çalışma,
Devreye giriş kayıpları, kopmalar, üretimin oturmaması,
Makina kökenli kalite bozuklukları ve ıskarta fazlalıkları,
49
Şekil 3.14 Gerçek üretim maliyeti, sekizde yedisi gizli
Şekil 3.15 de 6 büyük kaybın toplam ekipman verimliliği üzerindeki etkisi
gösterilmektedir. Başta bulunan ilk iki kayıp türü yararlanma oranını veya
(availability)’i göstermektedir. İkinci grupta çalışma anında performansı
belirleyen kayıplar görülmektedir. Son olarak ürünün kalitesini etkileyen kayıplar
verilmektedir. Her üç grup kayıp türünün, toplam ekipman verimliliğini doğrudan
etkilediği muhakkaktır.
TVB ekipman geliştirme faaliyetlerini yürütürken, Toplam Ekipman Verimliliği
gelişmenin bir ölçüsü olarak almak gerekecektir. TEV formülü basit fakat etkili bir
formüldür.
TEV = Yararlanma oranı X Performans oranı X Kalite oranı
Sizin de kendi sektörünüz için dünya standardında veya benchmark
değerlerinde TEV değerini belirlemeniz gerekmektedir. Bu gereksiz boş bir çaba
olmayacaktır, daha ziyade sizi rakiplerinizden üstün yapacak arzulu ve gerçekçi
bir yöntemdir. Üç orandan her birini ayrı ayrı belirleyip TEV hedef rakamını tespit
edebilirsiniz. Performans oranınızı % 100 diye almak isteyebilirsiniz. Fakat
gerçekçi olunuz. Şekil 3.16 da bir örnek sunulmaktadır.
50
Şekil 3.15 Altı büyük kayıp
Şekil 3.16 TEV Performans ölçümü
Soru: İyilerin en iyisini (geçmişte görülmüş en iyi değer) gerçekleştirmemizi
engelleyen nedir?
Cevap: Çünkü altı büyük kaybı önleyemiyoruz.
Olumlu yön: İyinin en iyisi rakamı yüksek olduğu için 6 büyük kaybı önleme,
ekip çalışması ve problem çözme yöntemleriyle aşılabilir.
Soru: TEV nin her yüzde bir artışı neye karşılık gelir?
51
Cevap: TEV indeki her % 5 artış, bakım maliyetlerinde yıllık % 25 azalma
yaratır.
Kritik makinalarda, ekipmanlarda ve süreçlerde, üç oranın haftalık olarak
belirlenmesine başlayınız. İyinin en iyisi fikrini geliştirmeye çalışınız. Bu, iyi ve
zorlu bir durumdur. Şekil 3.16 daki örneğe dönecek olursak, En iyi yararlanma
oranı 2. haftada, en iyi performans oranı 3. haftada ve en iyi kalite oranı 1.
haftada sağlanmıştır. Bu değerler kullanılarak (% 84,8 X % 96 X % 99= %
90,3), TEV % 90,3 olarak bulunur. Sürekli olarak iyinin en iyisi değerini
yakalamanızı ne engellemektedir? Cevap sizin 6 büyük kaybı ortadan
kaldıramamanız yani kontrol edememenizdir. “İyilerin en iyisini son üç haftada
bir kez yakaladık, sorun her bir oranı sürekli sağlayamamamız” diye güçlü bir
inanca yönelebilirsiniz.
Her % 1 lik TEV artışı karlılığa önemli katkılar sağlayacaktır. Bu durum
aysbergin altındaki gelişmedir. Hayati görev şüphesiz ki gelişmeler adına neleri
yapabileceğinize karar vermektir. Basit bir örnek alalım:
TEV
KALİTELİ ÜRÜN SAYISI
ÜRETİM SÜRESİ
Mevcut
% 60
1000
80 saat
İyinin en iyisi
% 75
1250
80 saat
Veya 1000
64 saat
Yukarıdaki örnekte TEV in sürekli olacak şekilde % 60 dan % 75 e çıkarılması
gerçek bir başarı olacaktır. Bunun anlamı aynı zamanda 250 ürün fazla üretmeniz
veya aynı sayıda ürünü % 25 daha az sürede üretmeniz demektir.
Asıl nokta, kalcı bir gelişme yakalanması, yönetime ve şirkete % 60 lık TEV
den hoşlanmama duygusu verecektir. Tablo 3.2 önceki konularda anlatılan, TVB
ın arzuladığı kazanç ve yararların bir özetini sunmaktadır. TVB, bize gelecekteki
Toplam Ekipman Verimliliğimizle ilgili net bir vizyon, yönlendirme, geliştirme,
güçlendirme ve ölçüm araçları sunmaktadır.
Tablo 3.2 gelecek vizyonu
Özellik
Makinalar kapasitesinde çalışır
Geliştirme fikirlerini operatörler önerir
Arızalar nadir ve üretim kusursuz olur
Makina ihtiyaçlarımıza göre elemanlarımızca
uyarlanmıştır
Operatör ve bakımcılar sorunları kendileri
çözerler
Sürekli gelişmeden kaynaklanan saflık ve gurur
Mevcut fabrikada daha çok çıktı/ürün alınması
Sonuç
Yatırım harcamalarında azalma
Sahiplenme ve başarıda iyileşme
Ekip öğrenme ve öğretme alışkanlığı yükselir
Daha iyi makinalara sahip oluruz
Daha az gecikme ve duruşlar, kendini yönetme
gücü gelişir
İyi çalışma ortamı oluşur
Daha çok kazanç, artan kontrol ve seçme fırsatı
yaratılır
52
3.4 Fabrikanızda işe başlama
Pek çok işteki uygulamada olduğu gibi, TVB uygulamasında örtme, gizleme
yoktur. İşin özü her günkü duruma uygun olarak, kavram ve prensipleri kullanma
üzerine kuruludur. Bu durum “ben üretirim sen tamir edersin” mantığından
ziyade motivasyon ve sahiplenme üzerine kurulu bir atmosferin yaratılmasıyla
sağlanır. Bu ifade söylem olarak kolay olmasına rağmen, her iş yerinin
özelliklerine göre, kültür ve bakış açısına göre düzenlenmediği sürece fiiliyatta
zordur.
Gerçekte daha etkili ve iş birliği gerektiren, ekipman kökenli sorunları
çözecek, varlıkların korunmasını temel alan yeni bir iş yapma yönteminden söz
etmekteyiz. Bu durum esneklik yaratarak, üretimle bakım işlerinin iç içe geçtiği,
mühendisler, projeciler, sistemler ve dokümantasyonla, eğitimle, kalite ve takım
liderliğiyle desteklenen yönetimin süpervizörlüğünde yürütülen, iş güvenliğinin ön
planda olduğu bir ortamda sağlanır.
TVB nin çeşitli endüstri dallarındaki uygulamaları, işi program haline getirip,
işe başlamadan önce işlerin elden geçirilmesi gerektiğini göstermektedir.
İşlerin elden geçirilmesinin tek yolu onları öncelikle görmek ve hissetmekten
geçer. TVB uygulanacak kısımda gerçeği görebilmek için yöneticiler, üretim
yöneticileri, süpervizörler, mühendisler, projeciler, teknisyenler, ustalar, posta
başları ve operatörlerle konuşularak ve yeterli zaman harcanarak hazırlanmak
gerekir. Sonuç olarak, fabrikanın bugün ne durumda olduğunu ve gelecekte TVB
uygulamasından sonra nerede olacağını anlayabileceksiniz. Bu arada fabrikada
eğitimi, ihtiyaçlar doğrultusunda yararları maliyeti, öncelikleri, hedefleri,
aşamaları, zamanlaması ve yöntemleri açısından şekillendirebilirsiniz. Her fabrika
insanların parmak izleri gibi benzersiz olduğundan buna göre davranılması
gerekir.
3.5 TVB i geliştirme rotası (özet)
TVB ilkelerini, onun felsefesini, şirketteki uygulamasını tanıtabilmek için, adım
adım izlenecek bir yaklaşımı geliştirdik (Şekil 3.17). Bu yaklaşım aşağıdaki
başlıkları kapsayan bir yolculuk olarak düşünülmelidir:



Yönetim komitesinin oluşturulması;
TVB rotasının kalkınma politikasının bir parçası olarak oluşturulması ve
teminat altına alınması;
Bölgesel geliştirme alanları üzerinde, dört aşamalı olarak bu politikanın
mevzilendirilmesi.
Belirlenecek süreler operasyonun büyüklüğüne, ayrılan kaynağa, değişimin
sindirilmesine bağlı olarak değişecektir. Bu temel soruların yanında fiyat/fayda
potansiyeli, kapsamın belirlenmesinde ve planlamanın planlanması aşamasında
dikkate alınmalıdır. Kusursuz planlama başarılı bir geliştirme sürecinin
habercisidir.
Yönetim komitesinin oluşturulması
Gerekli yönetim komitesinin oluşturulması üç ana unsurdan oluşmaktadır.
53
Şekil 3.17 TVB iyileştirme süreci

Kıdemli yönetici uygulama çalışması
Kıdemli yönetici uygulama çalışmasının amacı, aşağıdakileri tespit etmek ve
üzerinde mutabakata varmaktır:
—TVB mevcut işin hedefleri ve öncelikleriyle nasıl uyuşacak;
—TVB için gerekli olan ihtiyaçlar sahaya nasıl dağıtılacak;
—Programın tamamı için yönetim kontrol sistemi nasıl olacak;
—TVB için bölgesel veya toplam vizyonunun oluşturulması.

Fabrikaya özgü kapsam çalışması
Bu çalışma fabrikanın bütünü veya bölgesel olarak kapsamın belirlenmesi
içindir. Bu sayede geliştirme planının fabrikanın özel alanları için farklı biçimde
şekillendirilmesi sağlanır.
Bu çalışma iki ile dört haftalık bir sürede tamamlanır ve yerel bölüm
yönetiminin özel programa ortaklığını ve bağlılığını sağlamak ve iyileştirme
programını başlatmak açısından bir görüşme toplantısıyla sonuçlanır.

Başlatıcı uygulama
Yönetimin sadakatini güvence altına almanın son aşaması ana ünitede canlı
olarak, makina üzerinde TVB uygulamasını başlatmaktır. Delegeler kıdemli
yöneticilerden, TVB yöneticileri, varsa ve uygun görülürse sendika temsilcileri ve
bazı operatör ve bakımcılardan oluşmaktadır.
54
Rotanın denenmesi ve kanıtlanması
Stratejik bir fikirden pratik uygulamaya geçişte ilk ve anahtar safha bu
safhadır. Bu safha TVB in, TVB yöneticisi, taşıyıcı destekler, yürütme grupları
gibi alt yapısının kurulduğu dönemdir.
1 den 4 de kadar olan kilometre taşlarının döşenme süreci
Bu süreçte pilot uygulamada kazanılan tecrübeler ışığında 4 kilometre taşı
olan:
1. Başlangıç,
2. En iyi uygulamanın standart haline getirilmesi,
3. Becerilerin geliştirilmesi
4. Sıfır kaybın bir yaşam tarzı haline getirilmesi üzerine çalışılır.
Tecrübelerimize göre, TVB geliştirme planınızın, farklı kültür ve sanayi dalları
yanında, yerel koşulların şartlarını tanıyıp algılayacak tarzda şekillendirilmesi
gerekir.
3.6 TVB nin “iş üzerinde” gerçeği nedir?
TVB diğer programlardan ayrılmaktadır. O bazı basit fakat temel sağduyu
idealleri üzerine kuruludur:
1. Ekipmanları randıman arttırma çalışmalarından önce elden geçirmeliyiz.
2. İdeal şartların peşinde koşmalıyız.
3. Aralıksız olarak büyük küçük demeden tüm kusurları gidermeliyiz. Bu durum
altı büyük kaybı yok etmese de azaltacaktır.
4. Toz, kirlilik ve düzensizlik gibi temizliğe yoğunlaşarak işe başlayabiliriz.
Buradaki
felsefe
temizlik
sırasında
anormalliklerin
görülmesi
ve
düzeltilebilmesinin sağlanmasıdır. Bu ise başlangıçta pozitif bir etki yaratarak,
çalışanlara azim verecek ve motivasyonu arttıracaktır.
5. TVB sürecinde, sürekli olarak 5 kez neden sorusunu sormamız gerekecektir.
(bakınız sayfa 47).
Biz genellikle bu soruların cevaplarını bilmiyoruz, çünkü onları bulmak için şu
ana kadar yeterli zaman ve cesaret verilmedi. TVB bize bunları yapabilmek için
gerekli yöntem ve motivasyonu vermektedir.
Pek çok firma TVB serüvenine pilot bir alan seçerek ve burada kendisine
zemin açar ve diğer alanları bunun üzerine ekleyerek tüm fabrikayı kapsam içine
alır.
Ekipman kayıpları, kök neden bulunamadığı zaman olmaya devam eder.
(bakınız Şekil 3.18). Bir kusur veya sorun ortaya çıktığında üretim baskısı veya
başka kısıtlayıcı nedenler yüzünden doğru bir araştırmanın yapılması engellenmiş
olabilir. Çabuk ve kısa sürede yapılan düzeltici işler genellikle daha sonra
performans düşmesine ve kalite bozukluklarına yol açar. Üretimi, durdurmayan
bazı sorunlar önemsenmez ve ekipmanın yaşamının parçası haline gelirler. Hatta
55
bu sorunlar tekrarlayarak büyür ve süreç böyle sürer. TVB süreci bu gidişi
durdurur ve kök nedene inerek sorunların nedenlerini ortadan kaldırır, bir daha
olayın tekrarlamamasını sağlar.
TVB nin çözmeye çalıştığı konular şunlardır.




Sıfır
Sıfır
Sıfır
Sıfır
kaza oranı
arıza duruşu oranı
kusur oranı
toz ve kirlilik
Şekil 3. 18 Sorun döngüsünün kırılması
3.7 TVB iyileştirme planı nedir?
TVB ekipleri Şekil 3.19 da gösterilen 3 dönemden meydana gelen ve 9
basamaklı TVB iyileştirme planını takip ederek, dünya klasında ekipman
verimliliğini sağlayacaktır. Bu sonuca aşağıdakileri dikkate alarak ulaşacaklardır:





Mevcut ekipmanların performans durumunu ve önceliklerini dikkate alarak
ölçümleyeceklerdir.
Ekipmanlar ve işlevleri hakkında ileri seviyede bilgi sahibi olacaklardır.
Bozulmadan ve aşınmadan kaynaklanan sorunları ortadan kaldırarak
ekipmanları kabul edilebilir bir düzeyde iyileştireceklerdir.
Varlık bakımı uygulamasıyla, erken aşamalarda bozulmalara karşı sürekli
iyileştirme
tekniklerini
uygulayarak
ekipmanları
yeni
durumlarında
tutacaklardır.
Problem çözme ve problem önleme tekniklerini kullanarak kök nedeni ortadan
kaldıracaklardır.
56

En iyi uygulama örneğini yaratıp standart hale getirecekler ve bunları her
vardiyada,
her
ekipman
üzerinde
varlıkların
korunması
amacıyla
uygulayacaklar, gerektiğinde eğitim alacaklardır.
TVB süreci için sağlam bir yapı oluşturmak amacıyla, 9 basamaklı TVB
iyileştirme planını geliştirilmiştir. Bu plan üç dönemden meydana gelmektedir.
A. Ölçümleme dönemi
B. Durum belirleme dönemi
C. Problem önleme dönemi
TVB pilot uygulamalarında, iyileştirmenin kalitesini sağlamak adına, TVB ekip
üyeleri, şekil 3.19 da gösterilen ana basamakları adım adım izlemelidirler.
Şekil 3.19 TVB iyileştirme planı
A. Ölçüm dönemi
1. Ekipman sicil kayıtlarının belirlenmesi
TVB ekibi mevcut veri kaynaklarını inceler ve gelecekte tutulacak kayıtlar
öncesinde, ekipmanların tarihi geçmişleriyle ilgili kayıtları belirler. Bu kayıtlar
gelecekte problem çözmede kullanılacaklardır.
57
2
TEV ölçümleri ve potansiyelin belirlenmesi
Ekip bunun yanında, toplam ekipman verimliliğine esas olacak ve makinanın
durumunu gösteren değerleri ölçer ve iylerin en iyisi değeriyle, dünya ölçeğindeki
rakamları belirler.
3
Altı kaybın büyüklüğünün belirlenmesi
Bu aşama altı kaybın her birinin balık kılçığı veya beyin fırtınası gibi düşünme
teknikleriyle desteklenen ilk değerlendirilmesi olacaktır.
2. Durum belirleme dönemi
4
Kritik varlıklar
TVB ekibi hangi ekipmanın veya varlığın daha kritik olduğuna karar vermek
için tüm varlıkların listesini çıkarır. Daha sonra her bir varlık için teker teker
kritikliğin derecelendirmesini yapar. Burada varlıklara 1 ile 3 arasında
derecelendirme notu verilir. 1 düşük seviyede kritik, 2 orta seviyede kritik, 3
yüksek seviyede kritik anlamındadır. Kritik olma ölçütleri olarak, o varlığın
Toplam Ekipman Verimliliğine etkisi, bakım yapılabilirliliği, güvenilirlilik, ürün
kalitesine olan etkisi, değişimlere duyarlılığı, sisteme olan yan etkileri, hızı, iş
güvenliği, çevre ve maliyetler gibi hususlar göz önüne alınır. Ekip kritik varlık
listesinin her kalemi üzerinde topluca mutabakata varmalıdır.
Bu çalışmanın diğer yararları:






Ekip çalışmasının kurulmasına yardımcı olur
Ekibin toplu olarak ekipmanları anlamasını sağlar
Durum değerlendirmesi için bir kontrol listesi oluşmasını sağlar
Geleceğe ışık tutar
İş güvenliğiyle ilgili ekipmanları ortaya çıkarır
Çalıştırma, güvenlik ve bakım açısından zayıf noktaları ortaya çıkarır.
5
Ekipmanların mevcut durumunu düzeltme
Yukarıdaki adımlardan sonra, TVB pilot ekipleri ekipmanların durumlarını
tespite başlamalıdırlar. Tipik olarak ekip, TVB yöneticisi, bir ekip lideri ile iki
operatör ve iki bakım elemanından meydana gelir.
TVB pilot ekibi kötüleşmenin bulunduğu noktaları görmek için ekipman
üzerinde geniş bir temizlik çalışmasını başlatmalıdır. Varsa panellerin sökülmesi,
daha iyi bir temizliğe imkân sağlar.
6
Yenileme
TVB ekibinin ikinci görevi ekipmanı istenilen, kabul edilebilir seviyeye
getirmek için nasıl bir yenileştirme programı uygulayacağını belirlemektir.
Yenileştirme ihtiyacına ilave olarak üç değişik işlem paketi uygulanabilir.

Ekipman çalışırken yapılabilecekler
58


7
8–24 saatlik duruşlarda yapılabilecek işler
Yeniden tasarım ve/veya taşeronlara verilecek proje işleri.
Varlıkların korunmasının geleceğe dönük olarak geliştirilmesi
Mevcut varlıkların değerlendirmesi yapıldıktan sonra ekip, varlıkların bundan
sonra da korunmasının devamı amacıyla kim, neyi, ne zaman yapacak sorularının
cevaplarını belirlemelidir. Günlük yağlama, temizlik, ayar ve kontrollar gibi rutin
işler konusunda, makina operatörlerinin yapacakları işleri kararlaştırmalıdırlar.
Aynı zamanda kötüleşmeyi ölçebilmek adına, durum göstergeleriyle ilgili
yapılacaklar hakkında kararlar almalıdırlar. Unutulmamalıdır ki en iyi durum
göstergesi makinayı kullanan operatördür.
Operatör, olaylar daha kötüye gitmeden, meslektaşları olan bakımcıların
kulağı, gözü, burnu, ağzı ve sağduyusu olacaktır. Son olarak, ekip planlı
koruyucu bakım üzerinde anlaşmaya varır. Varlıkların korunması üzerine yapılan
çalışmalar, makinanın yedek parça politikasını da belirler.
3. Problem önleme dönemi
8
En iyi uygulamanın rutin plan haline getirilmesi
TVB pilot ekibi kendi içinde en iyi uygulamayı varlıkları koruma politikası
uygulamaları doğrultusunda geliştirecektir. Ortaya çıkan bilgiler, TEV derecesinin
yükseltilmesinde cesaret verici bir geri bildirime dönüşerek, sürekli iyileştirme
alışkanlığı yaratacaktır. Toplam kalite anlamında personel güçlenmiş olacaktır.
9
Problem önleme
Son basamak kök nedenlerin bulunması ve problemlerin ortadan
kaldırılmasıdır. 4P-4M analizi ekipman verimliliğini arttırmada bir problem çözme
yaklaşımıdır. 4P “phenomena”, “physical”, “problems”, “prevention” kelimelerinin
baş harfleridir. Yani öyle fiziksel (physical) olaylar (phenomena) vardır ki,
önlenebilir (preventable) problemler (problems) yaratırlar. 4M materials,
machines, mechanisms ve manpower kelimelerinin baş harfleridir. Bu problemler
malzemeler (Materials), makinalar (machines), mekanizmalar (mechanisms) ve
iş gücü (manpower) kullanılarak giderilirler.
Bu durum TVB pilot uygulaması için bir asit testidir. Bu test sırasında dünya
çapında başarıyı yakalamaya engel olan altı kaybı bir kerede ve hepsini önlemek
adına, ekipler eğitim alırlar, cesaret kazanırlar ve motive olurlar. Çözülecek
problemler ve çözümler şöyle sırlanır:



Hiç masraf gerektirmeyen veya düşük maliyetli az riskli operasyonel veya
iyileştirici çözümler
Bir miktar maliyeti olan, diğer bölümlerle ve dış destekle birlikte yapılabilecek
ve bir miktar riskli teknik problemler ve iyileştirmeler;
Diğer bölümlerin veya dış destek katkısıyla, düşük maliyetli ve düşük riskli,
destek hizmet ve ekipman teminini gerektiren problemler ve iyileştirmeler.
Açıklıkla söylemek gerekirse, problemlerin giderilmesi, en iyi pratik
uygulamaların gerçekleştirilip, geri bildirim yoluyla ortaya çıkarılıp, rutin davranış
59
biçimi haline getirilmesini gerektirir. Özetlemek gerekirse, Şekil 20 de destek
alan TVB ekiplerinin TVB iyileştirme planını pilot uygulama üzerinde altı kaybı
önlemek için kullanmaları gösterilmektedir. Toplam Ekipman Verimliliğindeki
artışın ölçümlenmesi, iyileştirmede ilerleme kaydedildiğini göstermektedir.
Böylece ekip iyileştirmedeki sürekliliği anlayabilecektir. Ortaya çıkan verimliliğin
bir kısmı parasal olarak sahaya geri dönerken, diğer yandan kâr olarak kasaya
girecektir. Son olarak, TVB süreci, şüphesiz bir şekilde en tepeden başlamak
üzere her çalışanın sadakati ile sürdürülerek yürüyecektir.
Şekil 3.20 TVB in yolculuğu
3.8 İnançla sürdürülmesi gereken bazı TVB ilkeleri
TVB in potansiyel yararlarını değerlendirirken şunları daima dikkate alınız:





Bir yıl içinde ayni kaynaklar kullanılarak, gizli kazançlardan % 15 daha
fazlasını sağlamak mümkündür.
İşler planlandığı gibi gerçekleştiğinde işinizde farklılık görülecektir.
TVB in, vizyonunuz doğrultusunda, şirketinizi istediğiniz yere getirmesi 3
ile 5 yıl arasındadır.
Değişime hazır olmadığınız ve kaynaklarınızı sürekli iyileştirme yönünde
kullanmadığınız takdirde başarısız olacaksınız. Buna benzer başka bir
yatırım yolu mevcut değildir.
Tüm yolcuları taşımanız mümkün değildir. Her çalışan bu işle ilgilenmelidir.
60
TVB in potansiyel yararlarını değerlendirirken asla şunları yapmayınız:





Doğrudan maliyetlere bakmayınız.
Sürekli yararları ortaya koymadan, TVB i etkin bir şekilde uyguladığınız
inancına kapılmayınız.
Kısa vadeli kazançlara kapılmayınız. Bunlardan yarar sağlayınız fakat
bunları sıfır kayıplar adına uzun dönemli bir çalışmanın yerine koymayınız.
Değişimin sadece işletme alanı içinde kalacağını beklemeyiniz. Tüm
bölümler Toplam Ekipman Verimliliğindeki iyileşmenin etkisinde kalacaktır.
Kolay olacağını düşünmeyiniz. TVB yüksek motivasyon ve başarma
kararlılığı gerektirir. Şirketiniz kazanmak için birlikte nasıl çalışılacağını
öğrenecektir. En büyük direnç yönetimden gelecektir. Bu direnç tespiti zor
ve pasif bir görüntüdedir.
3.9 Son görüşler
TVB kurallarını farklı kültürlere göre adapte etmek ve onları sizin sanayi
alanınıza uygun hale getirmek iki önemli konudur. En hayati konu fabrikanın
kendisine özgü ihtiyaçlarını TVB iyileştirme süreci içine oturtup onları
birleştirmektir. TVB başlangıç ve bitiş süreleri olan bir program veya proje
değildir. Tam tersine işleri burada nasıl yaparız sorusuna cevap olarak sürekli
iyileştirme sürecidir. Bölümün başlangıcında belirtildiği gibi, TVB in aşağıda
“burada işleri nasıl yaparız” konusunda iki bakış açısını bulacaksınız.
3.10 Tepegöz projektör benzetmesi
Günaydın, benim adım Peter Willmott ve görevim tepegöz projektörü
çalıştırmaktır. (Şekil 3.21). Şirketin OHP’ nin (tepegözün) bulunduğu bölümde
20 yıldır çalışmaktayım. Şimdi dik olarak her gün yürümekteyim, işe başlamadan
önce ısınırım ve yönetimden kimse beni fark etmemektedir!
Zaman değişiyor, bununla birlikte daha iyiye gidiyor. Şüphesiz. Yönetim
direktörümüz rakiplerimizden birini ziyaret ettiğinde, onların ekipmanlarına ve
daha da önemlisi çalışanlarına nasıl baktıklarını görmüş. TVB diye bir uygulama
yapıyorlarmış. Bize TVB üretim ve bakım arasındaki ekip çalışmaları olarak
açıklandı, Gerçekten çok basit. Sağduyuya hitap ediyor. En iyi tarafı bir uzay
bilimi gibi olmaması, fakat operatör olarak beni ve bakımcı meslektaşım, Joe
Wrench’ i kapsıyor. Joe’yu on yıldır tanıyorum ve tamir işlerinde oldukça iyidir.
Gerçekte, biz ona şaka olsun diye “Düzelt Joe” deriz. ’GITAFI için çalışır. “Git ve
düzelt”! Şirkete il katıldığımda, hatırlıyorum, Joe benim makinanın yanındaki bir
kolana dayanmış duruyordu. İşinin ne olduğunu sordum. Kurulu bir yay olduğunu
ve harekete geçmek için beklediğini söyledi.
Söylediğim gibi her şey daha iyiye doğru değişiyor. Joe ve ben bu tepegözü
işletmek ve bakmak için ekip olarak çalışalım diye teşvik edildik. Yirmi yıldır ilk
kez Joe ile birlikte bana ekipmanla ilgili fikrim soruldu. İyi fikirler için bir araya
geldik. Bunları size açıklayayım:
İlk olarak ben tepegözü duvarda uygun yere odaklasam da, odaklamasam da
siz bana teşekkür etmeyeceksiniz. Tepegözün kullanımı ile ilgili oldukça iyi
61
eğitimler aldım. Joe ve ben basit, kullanımı son derece kolay ve renkli grafikleri
olan, 10 basamaklı tepegözü açma, kullanma ve kapatma prosedürünü OHP için
çizerek hazırladık.
Şekil. 3.21 Tepegöz projektör benzetmesi
Çünkü biz bunun için, ilgili zamanda ekipmana destek vermek adına teşvik
gördük. Ben lensleri ve projektörün alt tablasını her vardiya başında temizlerim.
Bu sunumun görüntü kalitesini arttırır ve vardiya başında odaklama ayarını
yaparım. Vardiya sonunda alt tablayı çizilmesin diye örterim. Yeni bir alt tablanın
OHP ye maliyeti 55.000 € dur. Bu komple maliyetin % 15 i kadardır.
Her neyse, söylediğim gibi, Joe Wrench, benim bakımcı meslektaşım ve ben
bu ekipmanın en iyi şekilde çalışması için eğitim aldık, cesaretlendirildik. Ne
yapmaya karar verdiğimizi söyleyeceğim. Bunu merkezi planlamadan almadık Joe
ile birlikte düşündük. Süpervizör Fred Whitlock’un ekibindeyiz, yeni ekip liderimiz
o. (Bu hikâyeyi daha sonra okuyabilirsiniz)
OHP ile ilgili sorunlardan biri, odaklamayı sağlayan düşey kol üzerindeki ayar
mekanizmasının çok sık aşınmasıdır. Bunun sonunda odaklama yapılamaz. Eğer
bu vardiya sırasında meydana gelirse, biz Joe ile birlikte böyle bir tamir nedeniyle
vardiyayı yarıda bırakmamaya karar verdik. Bunun yerine, geçici olarak vardiya
62
sonuna kadar sabitleme yapabilirim. Daha sonra Joe ayar mekanizmasını ilk
fırsatta değiştirecektir.
Bu arada Joe ile birlikte mühendislik bölümüne, daha farklı sertleştirilmiş bir
malzemeden yapılmış cırcır kolu kullanılmasını önerdik. Böylece sorun bir kez ve
sürekli olarak ortadan kalkmış olacak. Bunun anlamı bizim yedek parça
maliyetimizin aşağıya düşmesi ve geçici olarak işi idare etmekten kurtulmam.
Aracınızda böyle bir durum olsa ve el fireni kopmuş olsa böyle duramazsınız değil
mi?
Joe ile tartıştığımız ikinci konu, tepegözde ampul değiştirme işi. Ampulün en
önemli parça olduğunu düşünüyordum, fakat değil. Ampul önemli fakat daha
sonra söyleyeceğim şey kadar önemli değil. Ampule geri dönersek, şimdi de
sonra da ampul bozulacak. Eskiden ampul bozulduğunda makinayı kapatır kahve
içmeye giderdim. Joe’nun ampulü ambardan alıp, değiştirmesini beklerdim.
Ambar yaklaşık yarım mil uzaktaydı. Joe ampulü değiştirdikten sonra işe devam
ederdik. Bu nedenle ayda 4 saat kaybettiğimizi gözledim. Bu sorun üzerinde de
Joe ile birlikte düşündük. Yarım gün ampul değiştirme kursu aldım. Şimdi
sertifikalı bir ampul değiştirme uzmanıyım. Bir elektrikçi değilim. Fakat
başardığımız işten gurur duyuyorum.
Eğer ampul bozulursa şimdi ne olur? Gayet basit. Enerjiyi anahtardan
kapatırım. Fişi prizden çekerim. Şimdi elektrikten dolayı herhangi bir zarara
uğramam. Kapağı açarım ve bozuk ampulü çıkartırım. Çıkan ampulü atık
kutusuna bırakırım. Kaza olmaması için ampulü gelişi güzel bir yere koymam. Bir
bez ile yeni ampulü tutarak ambalajından çıkarırım. Halojen ampullere dokunmak
için bez kullanmak gerekir. Çünkü terli eller ampulde iz bırakır. Bu da daha sonra
ampulde ısı dağılımını bozacağından ampulde çatlama meydana getirir. Yeni
ampulü yerine takarım ve kapağı kapattıktan sonra cihazı tekrar enerjilendiririm.
Anahtarı kullanarak lambayı yakarım. Yeniden çalışmaya başlayabiliriz. Kendimi
daha iyi hissederim.
Joe ile aynı görüşte olduğumuz ampulle ilgili başka önemli noktalar var.
Cihazın yanında koltuk ambarı anlamında iki ampul bulunduruyoruz (800 metre
ötede değil).
Joe ile birlikte, kolayca ulaşabileceğimiz bir ekipman kaydı
tutuyoruz. Böylece problem çözme seansında kullanabileceğimiz, geçmiş
problemlere ve olağandışı olayların kayıtlarına istersek ulaşabileceğimiz bir
yardımcımız olacak. Bu arada mevcut ampuller güvenilir görünmediklerinden
başka güçlerde ampul arayışındayız. Joe ayrıca toz ve kiri önlemenin yollarını
arıyor, fakat bu daha sonraya kaldı.
Şimdi Joe ile birlikte düzenlediğimiz, ekipman bakım prosedüründen çok gurur
duyuyoruz. OHP nin en kritik parçası fanı. Uzun yıllar cihazın en önemli parçasının
ampulü olduğunu düşünmüştüm. Cihaz içinde, ampulü aşırı ısınmaya karşı
korumak, yani soğutmak için hava sağlayan bir fan olduğunu fark etmemiştim.
Eğer fan giderse ampul zaten bozulacaktır. Ayrıca bazı parçalar eriyecektir. Bunu
daha önce düşünmememin sebebi, kimsenin düşünmemi beklememiş veya
sormamış olmasıdır.
Gerçekten çok enteresan olan şey, cihazı temizlemeye başladığımda aşırı
ısınma başlamıştı. Temizlik bir tür kontrol işlemidir. Kulaklarım, gözüm, burnum
ağzım, ellerim ve arkadaşımın bakımcı sağduyusu ile hareket ediyorum. Tanrı
63
vergisi duyularımı kullanmak için herhangi bir alete veya takıma ihtiyacım yok.
Onları kullanmadıkça sağduyu gerçekten olağan değil. Her neyse, fana geri
dönersek, fan cihazın en önemli parçasıdır. Eğer cihazı temizliyorsam ve çok
sıcaklık hissedersem veya vibrasyon olduğunu görürsem yapacağım tek şey
cihazı kapatıp Joe’yu çağırmak. Fanı onarmak, benim uzmanlık alanımın dışında.
Ben Joe için bir erken uyarı sistemiyim.
Gerçekte Joe ve ben fan hakkında çok şey düşünüyoruz ve erken uyarı
sistemini geliştirmeye daha bilimsel hale getirmeye çalışıyoruz. Buna Durum
Esaslı Bakım diyoruz (Condition Based Maintenance). Hislerime veya kulaklarıma
güvenmek yerine uygun bir yerden bir delik açıp içine üzerinde 40 C° de kırmızı
çizgisi olan bir termometre yerleştirmeye karar verdik. Vardiya boyunca üç
okuma yapıyorum, birinci saatin sonunda, 4 saatin sonunda ve vardiya sonunda.
Okumaları duvardaki panoda görülebilir bir grafiğe işliyorum. Joe ve ben
grafikteki gidişatı görüp bir hata olasılığını fark edebiliriz. Joe ve ben iki önemli
değişiklik daha yaptık. Gerçekte yaptığımız bu iyileştirmelerden gurur duyuyoruz.
Fan kayışında sık arıza olduğundan yan kapağı söküp yerine akrilik şeffaf kapak
taktık. Böylece fanın olduğu bölümü rahatça görebiliyoruz. Kayış kopmadan önce
aşınıyor. Bunun çok etkili olduğunu düşünüyoruz. Diğer tepegözlere de
termometre ve akrilik kapak takacağız.
TVB sürecinde 9. adım olan problem önleme dönemi çok önemli. Kök nedeni
bulmak için 5 neden sorusu yöntemine gerek var. Lambanın neden bozulduğuna
dair aşağıdakilere benzer sorular üretilmeli.
1.
2.
3.
4.
5.
Ampul neden bozuluyor? Çünkü aşırı ısınıyor.
Neden aşırı ısınıyor? Çünkü hava akımı yeterli değil.
Hava akımı neden yeterli değil? Çünkü filtre tıkalı.
Filtre neden tıkalı? Çünkü hiç kimse temizlemiyor.
Neden hiç kimse filtreyi temizlemiyor? Çünkü bunun önemini ve günlük
faaliyet olduğunu kimse öğretmedi
Joe ve ben en iyi rutin faaliyetleri geliştirdik ve üç ana gruba ayırdık. (Şekil
3.12)



Her gün bir elma olarak filtrenin temizliği veya duruma göre değiştirilmesi
benim görevim.
Termometre yani durum göstergesi sonuçlarını Joe ile birlikte paylaşıyoruz.
Enjeksiyon ihtiyacı yani planlı bakım hala Joe tarafından yapılıyor.
Haftada bir filtrenin temizlenmesi ve her ay değiştirilmesi yoluyla ampulün ve
fanın ömrü uzadı Çünkü havayı daha rahat sağlayabiliyor ve ben gerilimsiz bir
ortamda vardiyayı tamamlıyorum. Şimdi Joe ile birlikte parçaların ömrünün
uzamamasıyla yetinmiyoruz. Tozun nereden geldiğini bulmaya çalışıyoruz. Bunun
çoğunluğu 5S/CAN DO faaliyetleriyle giderilecek.
Yukarıdan birileri olmadığımız halde en iyi uygulama için karar verdik ve
varlığın korunmasını sağladık. Keza, bu görevleri kimin yapacağına, nasıl
yapılacağına, hangi sıklıkta ve hangi araçlarla yapılacağına karar verdik. Bizim
görüşlerimiz, bizim disiplinimiz önemlidir. Bir ekip gibi çalışarak iş sahiplendik.
Bize zaman, sorumluluk, gerekli eğitimler ve sahiplenme için gerekli cesaret
64
verildi. Biz de bundan hoşlandık. Bizden inisiyatif beklendi. Bu üretici bakım
içindi.
Sonuç olarak, geçen ay Joe ve benim fotoğraflarımız ayın ekibi olarak ofis
girişine asıldı. Joe ve ben mutlu hissediyoruz. Hatta eşim bana dokunduğunda
şimdi daha sıcak olduğumu söylüyor.
3.11 Bir TVB yöneticisinin görüşleri
(Eski bir fabrika yöneticisi ve süpervizörü olarak görüşlerini açıklayan Graham
Davies’ e teşekkür ederiz.)
Senaryo da ilk aşama
TVB in ilkeleri ve bunların sahiplenilmesi üst yönetim tarafından kabul edilir.
Fakat bunun sadakatle yapılıp yapılmaması, eskiden sahayı iyi bilen ve yeni ekip
lideri olan TVB yöneticisine veya süpervizörüne kalmıştır. Yönlendirme fabrika
yöneticisinden ziyade bu kişi tarafından yapılır.
Bir bakımcının veya operatörün günlük olarak ilişkide olacağı kişi
süpervizördür. Üst yönetim tarafından yapılan iyileştirme değişikliklerinin çoğu
ekibi etkilemez. Onları ilgilendiren akıllarındaki tek şey süpervizörün bu
değişiklikleri sahaya yansıtıp yansıtmadığıdır. Eğer despot biriyse, operatör ve
bakımcının görüşü bunu yansıtacaktır. Eğer açık görüşlü biri ise, insanlar saygı
duyacak ve görüşleri gündemde olacaktır.
Benim adım Fred Whitlock ve ekip lideri olarak benim işim
organizasyonumuz için yönetimin uygun gördüğü değişimi iyileştirmektir.
Tecrübemle, şirketimin beklediği değişimi, onun yararlanacağı şekilde yorumlayıp
iş gücüne yansıtmamın kolay olacağını hissediyorum.
35 yıl geçliğimde ve yaşlılığımda bu şirket için çalıştım. 52 yaşında biri olarak,
burayı içerden dışarıya biliyorum ve görev arkadaşlarıma saygı duyan biri olarak,
bölümümle ilgili sorunları çözebilirim.
Burada çalıştığım süre içinde her tür olayı yaşadım. Bunlara ayın lezzeti
diyorum. Biri son bulduğunda diğeri başlıyor. TVB dilimli ekmeğin ortaya
çıkışından sonraki en iyi şey!
İnkâr aşaması
Emekliliğime 8 yıl var ve sonrasında kolay bir yaşam arzuluyorum. Şimdi
yapacaklarım için yeterli zaman olmadığından ek sorumluluk yüklenmek için bir
neden görmüyorum. ‘Zaman kazanmak için zaman harcamak’ – bu bir çaylağın
işi. Ne fırsatları şişe dizmek için zamanım var, ne de TVB ekibindeki arkadaşlarla
haftada bir gün oturup dünyanın sorunlarını konuşacağız. Benim arkadaşları
yönlendireceğimi ve işimi yapacağımı nasıl düşünebilirler?
65
Bize şirketin getirdiği danışmanların bize fırsat açısından maliyeti var. Çünkü
onlar yönetim dışından kişiler olduklarından onlara ne söyleniyorsa onu
dinliyorlar. Yıllardır onlara aynı şeyler söylediğimizden bizi dikkate almıyorlar.
Bir danışmanla olan, koçluk seansından geliyorum. Dürüstçe söylemem
gerekirse onlara neden para ödediklerini bilmiyorum. Bu hayatta gördüğüm en
büyük kazık. Ekip çalışmasından söz ediyorlar. Fakat biz zaten yıllardır ekip
çalışması yapıyoruz. Aksi takdirde işler nasıl yürürdü. Benim bölümüm zaten
problemleri birlikte çözer, fakat diğer bölümler zayıf karakterli olduklarından asla
değişmezler.
Pilot ekip denilen ekip haftada bir gün toplanıyor ve Toplam Ekipman
Verimliliği denilen bir takım hoş hesaplamalar görüyorum. Bu yararlanılabilirlilik,
performans ve kalite diye ayrılmış. Bunun ekipman performansını daha iyi
gösterdiğini söylüyorlar. Fakat ben her ay yayınladığımız şimdiki raporlarda
herhangi bir kusur görmüyorum. Şu TVB denilen şey çok fazla kâğıt işi çıkartıyor.
Pazartesi günü vardiyama geldim ve TVB ekibinin üzerinde çalıştığı makinada
hemen bir arıza oldu. Durum değerlendirmesi denilen bir şeyi yapmak için
makinayı 4 saat kapatmamı söylediler. Üretim hedeflerim alt üst oldu. Eğer
benim üretim hedefinin gerisinde olduğum bir durumda makinayı kapatmamı
ciddi olarak düşünüyorlarsa, başka bir düşünce taşıyorlar demektir. Hâlbuki
üretim önce gelir, ben bunun için buradayım.
Diğer vardiyalarda da benzer şekilde çalışmışlar. Bu şimdiden 12 saatlik
duruşa mal oldu. Ne için? Eğer bir şey bulmuşlarsa, hiç kimse onların ne
bulduklarını bilmiyor. Haberleşme panolarına birkaç güzel resim asmışlar, fakat
görebildiğim kadarıyla herhangi bir başarı kazanamadılar. Sadece makina biraz
daha temiz görünüyor.
Bu şirkette neler oluyor inanamıyorum. Ekip makinayı yenileştirmek için bir
haftalığına durdurma müsaadesi aldı. Bir çok kereler makinayı kanıtlamak istedim
fakat üretim talepleri yüzünden müsaade etmediler. Bu çok saçma. Burada alan
çalışanları diye bir grup işçiye ise müsaade ediyorlar. Onlar bana rağmen vardiya
ekip liderliği yetkisini alıyorlar.
Makina devrede ve başlangıçtaki bazı küçük sorunlar dışında iyi çalışıyor.
Geçmişte pek çok kez makinaya bakım yaptık. Bir süre iyi çalışıyorlar, fakat
tekrar eski durumuna geri geliyorlar. Sonra tekrar istikrarsız ve güvenilmez
oluyorlar. Eminim tekrar öyle olacak.
Tanınma aşaması
İspanyadan iki haftalık tatilden döndüm ve makinayı halâ gayet iyi çalışırken
buldum. Operatörlerin yaklaşımındaki bir değişikliği de fark ettim, makinayı
eskisinden farklı olarak kontrol ediyorlardı. Günlük çalışma faaliyetlerini makinayı
koruma ve iyi durumda tutmaya yönelik küçük varlık koruma işlerine
yönlendirmişlerdi. Buna Varlık Koruma şablonu diyorlardı. Operatörlerin
konuşmaları da değişmişti. Eskiye göre daha bilgili ve daha çok üretim süreci
konuşuluyordu.
TVB
süreci
operatörlerin
ve
bakımcıların
sorunları
sahiplenmelerinin yolunu açmış ve problem çözmelerine imkân tanımıştı.
Operatörler daha çok ekipmanların teknik yönlerini tartışıyorlar ve daha çok
66
ekipmanı anlamış görünüyorlardı. İşin güvenlik yönünü kavramışlardı. Gerçekte
sistemin işleyişini anlamışlardı.
Kalifiye olanlarla düz işçilerin arasındaki ilişki dramatikti ve benim ilgilenmem
gereken hataları kendi aralarında cevaplar bularak tartışıyorlardı. Tesisatçılarla
elektrikçiler küçük bazı işleri yapabilmeleri için operatörleri eğittiler. Böylece daha
büyük problemlerle uğraşabilmek için yeterli zamanları olacaktı. Beni şaşırtan
insanların bu işe nasıl sarıldıklarıydı. Geçmişte, kalifiye olanlara operatörleri
eğitmelerini söylediğimizde, greve giderlerdi. Ekip üyeleri olarak, bunu şimdi
sorgusuz yapıyorlar. Sahadaki gelişmelerle ilgili sorun benim durumum.
Vardiyada yapılacak işleri her zaman ben belirlerdim. Şimdi geriye dayanıp
insanları yönetmekten çok işleri koordine etmem gerekiyor.
Pilot proje uygulaması başladığından beri veri toplama işi devam ediyor. Bu
aşamanın dokuz basamak içindeki en zor aşama olduğunu düşünüyorum.
İnsanlar bu aşamada bulmacanın parçalarının birbirine nasıl uyacağını
bilmiyorlar.
Kabullenme aşaması
Ekip liderliği eğitimini tamamladım. Bu bana TEV in ne kadar güçlü bir araç
olduğunu anlamamı sağladı. İlk TEV değerleri bize 3 haftalık sürede % 35 verim
olduğunu gösterdi. Son üç haftanın sonunda TEV değeri olarak gerçekçi bir
değeri en iyi yaralanılabilirlik, en iyi performans ve en iyi kalite değerleri dikkate
alınarak % 52 değerini bulduk. Bu iyilerin en iyisi diye sınıflandırılıyor. Eğer
kayıplarımızı kontrol edebilirsek, bu değeri sürekli olarak yakalayacağız. Bunu
fiyatlandıracak olursak yıllık 150 000 € tutacak. Eğer yıllık TEV değerini
düşürecek bir hata olursa, duruş süresini ayarlayarak bu hatanın düzeltilmesine
çalışacağım. Bunu üst yönetime götürebileceğim ve kendi planlamamla makinayı
durdurabileceğim, hayatım boyunca bana makinanın verildiği ilk kez oluyor.
Dokuz basamaklı süreç iyi gidiyor ve ekip çalışmalarını kullanıcıyı düşünen bir
tarzda ve ekipmanlarını daha verimli çalıştıracak şekilde yapıyor. Bu bana
insanların sürekli problemleriyle ilgili sorular sormaksızın, karışıklık olmadan
işlerimi tamamlamak için, daha çok zaman bırakıyor.
Japonların 5S si ile özdeş olan CAN DO sanatıyla ilgili eğitimler verildi.
Başlangıç olarak başka birimlere ait olup ta bölgemize bırakılmış veya
istemediğimiz şeylerin temizliğini yaptık. CA (N) DO’nun 3. basamağındaki
tertipliliği (Neatness) yaptık ve saha daha iyi görünüyor. Sahanın bize ait
bölümünde ne kadar çok yer olduğunu hayretle gördük. Burada benim sorumlu
olduğum bir “iyileştirme bölgesi” oluşturduk. Halâ bölümümle ilgileniyorum ve
sahayı temiz tutma yanında, üretim hedefini geçtik. TVB geliştirme bölgemde
dokuz basamağın sorunlarıyla ilgilenmek ve CAN DO da dâhil olmak üzere
çalışıyorum.
Denetlenmeleri gerektiği zaman vardiyaların kendi alanlarındaki ıvır zıvırı
benim alanıma dökmeleri sorun oluyor. Denediğimiz tüm yeni faaliyetlerde beş
vardiyanın hepsinde aynı sorunu yaşıyoruz ve gerçekten bir önlem almamız
gerekir. Şu an, değişmek istemeyen çok çalışan olduğundan, daha ileriye
gidemeyeceğimizi hissediyorum. Benim de bu yönde eğilimim olmadığı için
şanslıyız, yoksa eğilimim var mı? İç denetimlerin yapılacağı tarih tespit ediliyor.
67
Denetim gününden önce temizlik yapmamıza rağmen, daha sonra kısa zamanda
eskiye dönüyoruz. Denetimleri gelişi güzel zamanlarda yapacak bir sistem
kurduk. Böylece bölümler daima aynı seviyelerini koruyacaklar.
İki yıl sonra, geriye dönüp bakıldığında
Son iki seneye baktığımda organizasyonumuzdaki değişimi gördüm. Şimdi
yaptığım işler eskiye göre çok farklı. Danışmanların desteklediği, başlangıç
aşamasında bunun çabuk bir çözümü olmadığını damla damla problemler
çözülerek değişimin yaşanacağını ısrarla belirtmişlerdi. Benim gibi insanlar ne
olduğunu gerçekte anlamadan yaklaşımımızı değiştirdik. Üst yönetime baktığımda
takoz olacağını düşündüğüm kişiler artık 24 ay önceki görüşlerinde değiller.
TVB sürecinin ana amacının sadece makina kökenli sistem olmadığını, her
şeyi kapsayan bir yaklaşım olduğunu anladım. Bir ekipmandan ziyade,
tedarikçiden müşteriye kadar alanı kapsayan fakat ayni zamanda şirket içinde
finans planlamasından, forklift operatörüne kadar herkesi kapsayan bir yapısı
var.
Rolümdeki değişiklik bana geriye çekilip daha büyük işlere bakmamı sağladı.
Danışmanlara ilk günlerde tasvip etmediğim ama yatırdığımız para, defalarca geri
döndü. Sürecini şimdi anladığımız sorunumuz, TVB in bir uzay bilimi olmadığını
gösteriyor. Detaylara takılmak bir saplantı, onu kendimiz de yapabiliriz. Sizinde
kavradığınız gibi sadece sizi doğru çizgide tutacak bir rehbere ihtiyacınız var. Aksi
takdirde uğraşmanız gereken ana işi bırakıp yan işlere yönelebilirsiniz.
Bu top yekûn bir kültür değişimidir ve düzgün yapılacak olursa, dilimlenmiş
ekmeğin ortaya çıkışından sonraki en iyi şeydir. Omlet yapmak için bile birkaç
yumurta kırmak gerekir.
68
69
4
TVB ilkelerini sahiplenmenin teknikleri
TVB in gelişiminde başrole sahip olan Seiici Nakajima’nın çalışmaları ve
batıyla Japonya arasındaki farklılıklar 1. bölümde anlatılmıştı.
Nakajima TVB uygulamasın beş ana kolon üzerine kurdu: (Taşıyıcı Destekler)





İyileştirme faaliyetlerini altı kayba saldırarak sürdürünüz. (TEV)
Mevcut planlı ve koruyucu bakım sistemlerini geliştiriniz. (Bakımcı Varlık
Koruma programı=BVK)
Oldukça iyi eğitilmiş operatörleri, kendi bakım ve tremizlik işlerini yapacak
şekilde hazırlayınız. (Operatör Varlık Koruma programı=OVK).
Operatörlerin ve mühendislerin motivasyon ve becerilerini bireysel veya
gruplar halinde, arttırınız. (sürekli beceri geliştirme programı=BG).
Geliştirilmiş tasarım dâhil olmak üzere bakım önleme tekniklerini
kullanınız. (Erken Ekipman Yönetimi=EEY).
Bu kitabın ana gayelerinden biri, Nakajima’nın ana kolonlarını, iyi uygulamalar
üzerinde geliştirmek için çeşitli teknikler ve aralarındaki bağlantıları göstermektir.
Benzerliği yeniden vurgulamak için ’Kalp nakli amaliyatında, eğer vericinin
kalbini alıcıya uyduramazsanız, vücut yeni kalbi reddedecektir.
Nakajima’nın “TVB nedir?” sorusuna cevabı 3 ana hedef belirlemektedir:



Verimliliği arttırmak ve kronik kayıpları sıfıra indirmek
Parlak temiz ve hoş bir fabrika yaratmak
İnsanları ve tesisleri güçlendirerek organizasyonun kendisini güçlendirmek
Bu hedefler her çalışan için caziptir, fakat gerekli olan yöntemler şirketten
şirkete değişir. Tecrübeler TVB nin organizasyon içinde şekillendirilmesinin
insanların başarması için tek yol olduğunu göstermektedir. Bu süreç fabrikalara
özel olduğu kadar, çeşitli ülkelerde ve sanayi dallarında geniş bir deneyim
uygulanarak kurulmuş olmalıdır. TVB tekniklerinin birbirine nasıl bağlandıklarının
anlaşılması, onun çilek toplamak kadar kolay olmadığını göstermesi açısından
önemlidir.
Önceki bölümde açıklandığı gibi, TVB iyileştirme planını, TVB prensiplerine
veya destek sütunlara uygulamak için gerekli tekniklere sahiptir. 3 dönem şöyle
sıralanmaktadır:



Ölçümleme
Durum belirleme
Problem çözme
Mevcut durum ve gelecek için varlıkları korumanın gerekleri, ölçüm safhasında
şekillendirilir. Bu safhada mevcut durum ve gelecekteki hedef durum belirlenir.
70
Bu süreçte iyilerin en iyisi değeri bulunarak sürekli iyileştirme için bir başlangıç
değeri elde edilir. (Bu kavram 5. ve 6. bölümlerde detaylı olarak anlatılmıştır.
Şekil 4.1 Nakajima prensiplerinin, üç dönem içinde iyileştirme planına
uygulanışını göstermektedir. Şekil 4.2 Japonyada uygulanan TVB nin
arkasındaki gücü göstermektedir. Şekil 4.3 ise Japon yaklaşımının “Japanese
Institute of Plant Maintenance” tarfından şekillendirilmiş halini göstermektedir.
Şekil 4.1 Beş destek kolonunun üç döneme dağılımı
Şekil 4.2 Japon TVB kavramının özü
TVB klasik koruyucu bakım uygulamasını, çalışanın geliştirilmesi kavramıyla birleştirmiştir.
Ortaya ekipman bakımları için, duruşları önleyen, ve operatörü günlük bakım işlerine
teşvik eden yaratıcı bir sistem çıkmıştır.
Özellikle TVB şunları hedeflemektedir:
1 Üretim sisteminin etkinliğini maksimuma çıkaran bir şirket yapısının kurulması,
2 Üretim sisteminin ömrünü sıfır kaza, sıfır hata, sıfır kesinti ile olaylar olmadan kayıpları
önleyecek saha uygulamasını yapmak
3 Üretim, geliştirme, satış ve yönetim olmak üzere tüm bölümleri kapsamak
4 En üst yöneticiden en alt çalışana kadar her elemanı kapsamak
5 Küçük grup faaliyetleri ile sıfır kaybı yakalamak
Şekil 4.3 TVB nedir? JIPM nin tanımı
71
Yapmakta olduğumuz işleri iyileştirme kapsamında, sürekli iyileştirme
yaklaşımını benimseyerek, gelecekte yeterli derecede iyi olmayı sağlayabiliriz.
Bunun çarpıcı örneği yazarların yıllar önce Japonya’da Toyota otomobil
fabrikasındaki presleme kısmına yaptığı ziyaret sırasında görülmüştü. 1500
tonluk presin kalıbı 6,5 dakika gibi inanılmaz bir sürede değiştirilmişti. Üzerinde
konuşulduğunda şöyle bir cevap geldi: “Evet zamanı 5 dakikaya indirmemiz
gerektiğini biliyoruz.” Bu dönemde İngiltere’deki benzer bir fabrikada kalıp
değiştirme süresi 4 saatti. Bu iş için doğru süre sadece bir dakikadır. (SMED=
Single Minute Exchance of Dies)
Benzetmeler ve görsel yardımcı malzemeler TVB nin tanıtılması için gerekli
şeylerdir. Bunlardan biri Şekil 3.12 de gösterilen sağlıklı ekipman kavramıdır.
Şekil, günde bir elma yemenin sağlık için iyi olduğunu, termometrenin sağlığın
göstergesi olduğunu ve enjektörün hastalıklara karşı korunmak için gerektiğini
temsil eder. Rutin yağlamayı, temizliği, ayarlama ve kontrolları içine alan bir
Varlık Koruma Programı, fabrikanın bozuşmaya başladığında ortaya çıkan küçük
sinyalleri yakalamaya yarar. Durum göstergeleri ve sorun çıkacağının önceden
tespiti, hataların olmasınına müsaade etmediği gibi, verimin düşmesine engel
olur. Son olarak, zamanında yapılan Planlı Koruyucu Bakım, plansız duruşlar veya
makina bozulmaları gibi kayıplara karşı emniyet kalkanı olur. Bu mesajlar özel
vizyon ve değerlerle ifade edildiklerinde, çok etkili olurlar.
TVB nin ve Japon yönetim sisteminin yararı, karmaşıklık ve belirsizlikleri
azaltarak, yapısal roller ve sorumlulukları devreye sokmasıdır. Gerçekte, sadece
bir çeşit TVB vardır. O prensiplerden oluşan ve parçaların toplamının bütünden
daha büyük olduğu bir pakettir. Şirketler geliştikçe, TVB üretimin en iyi
uygulamasının temsicisi olarak kabul gördü. Şirket çapında genişleyerek işin
merkezinde kalan 5 prensip bu bölümde daha sonra tartışılacaktır.
Japon’ya dahil, her ülkede TVB i geliştirmenin zorlukları vardır. Bu ülkenin en
tecrübeli ülke olması nedeniyle TVB Japonya’da olgun durumdadır. Doğal olarak,
TVB Japonya dışındaki ülkeler için evrimleşen bir durumdadır. Üç dönemden
oluşan iyileştirme planı aşağıdaki ihtiyaçları gidermek amacıyla geliştirildi:




Sonuçlar üzerinde, gelişme yönünde, yönetimin programa olan sadakatini
ve görüş birliğini sağlamak;
Mevcut iyi uygulamalar üzerine inşa edilmek;
Hızlı sonuçlar üretmek;
Uluslar arası sınırların ötesinde yeni görüşleri edinmek;
Üç dönemin ve dokuz aşamanın kesin sınırlarına rağmen, zayıf yönleri
azaltmak ve sistemi güçlü yönler üzerine inşa etmek gibi bir esneklik
bulunmaktadır. TVB, sinerjiyi sulandırmadan, belirli prensipler üzerine
kurulmuştur.
Beş maddeden oluşan Nakajima’nın TVB ilkelerine, biraz daha yakından
bakalım. (Şekil 4.1). (TVB nin taşıyıcı destekleri)
72
4.1
İlk ilke: Toplam Ekipman (Makina) Verimini sürekli iyileştir
(TEV)
Şekil 4.4 Toplam Ekipman (makina) Verimliliğinin altı kayıpla ne kadar ilişkili
olduğunu göstermektedir. TVB felsefesinin esası, sebep sonuç ilişkilerini
kullanarak, kayıpların nedenlerini ortaya çıkarmaktır. Böylece Toplam Ekipman
Verimliliğinde iyileşme sağlanacaktır. Açık deniz petrol işiyle ilgili bir örnek Şekil
4.5 de gösterilmektedir. Bu örnekte kötü uygulanan Varlık Koruma programı
nedeniyle, siklon operasyonunun yetersiz hale geldiği, petrol seviyesinin
yükselerek denize kaçak yarattığı ve duruşa neden olduğu, dolayısıyla TEV
değerini olumsuz etkilediği görülmektedir.
Şekil 4.4 Toplam Ekipman Verimliliğindeki Faktörler
4.2
İkinci ilke: Planlı ve önleyici bakımı geliştir
(Bakımcı Varlık Koruma, BVK)
TVB iyileştirme planı (Şekil 3.19) durum belirleme döneminin 4. ve 7.
aşamalarını kapsamaktadır. Anahtar basamak yedi numaralı olandır. Bu
basamakta Şekil 3.12 de belirtilen ilkeler doğrultusunda geleceğin varlık koruma
yapısı şekillenmektedir.
Planlı koruyucu bakıma yaklaşım fabrikadan fabrikaya ve sanayiden sanayiye
değişecektir. Fakat etkili bir önleyici bakım sisteminin kurulması gerekmektedir.
Bunun yanında, zorlama bakımdan kaçınılmalıdır. Eğer ekipman sorunsuz
çalışıyorsa ve günlük kontrollar ve bakımlar sırasında bir kusur tespit
edilmemişse makinaya basit bir yenileştirme işlemi yapılmalıdır. Her tür döner
makinada arızayı çok önceden tespit eden sensor ve yazılımlar mevcuttur ve
bunlar zorlama yöntemler değildir. Bunun yanında TVB için en iyi durum
73
göstergesi ekipmanla uyum içinde çalışan ve onu sahiplenen operatördür.
Buradan 3, ilkeye geçilebilir.
Şekil 4.5 Problem çözmede kaskat yapı
4.3
Üçüncü ilke: Operatör Varlık Koruma planlaması yap
(Otonom bakım, OVK)
TVB iyileştirme planlamasının her üç dönemi (bakınız Şekil 4.1) Operatör
Varlık Koruma planlamasıyla, yani otonom bakımın ilkeleriyle ilgilenir. Japon
yaklaşımında, ortnom bakım için yedi basamak bulunur. (bakınız Şekil 4.7). Bu
basamaklar aşağıda verilmektedir.
74
Basamak 1: İlk temizlikler
Bölüm 1 de belirtilen 5S/CAN DO ile başlar. Makinaların ve fabrikanın
temizliliği operatöre daha önce mümkün olmayan “görme” imkanı yaratır. Bu
nedenle kulaklarını burunlarını ağızlarını ve ellerini bakımcı arkadaşları için erken
uyarı sistemi olarak kullanabilirler. Birlikte takım halinde çalışarak etkili bir Varlık
Koruma çalışması yaparlar. Arkadaşlarının daha üst görevler için eğitim ve beceri
kazanmasına imkân tanırlar. Topyekün bir temizlik anlayışına aşırı önem
verilmemelidir. Çünkü bu tüm üretim süreçlerinde reform demektir. Durumu çok
iyi anlayabilmek için 5S anlayışına geri dönmek gerekir. Lokalleştirilmiş CAN DO
yaklaşımı tüm işyerinde zaten temel değişiklikleri sağlar.
Japon 5 S anlayışı işyerindeki şeyleri kontrol altında tutmaya önem verir.
Seiri (organizasyon= organize olma)
Gerekli ve gereksiz nesneleri işyerinde sınıflandırarak, gereksiz nesneleri
derhal oradan uzaklaştırma uygulamasıdır. Aynı zamanda madde akışını bilinen
en iyi yöntemlerle yapmak anlamınadır.
Gereksiz nesneleri anlayabilmek için aşağıdaki gruplandırmaya bakılmalıdır.



Kusurlu ürünler
Kullanılmayan parçalar
Şu an acil gerekli olmayan nesneler
Bu guplandırma dışında kendi amaçları için gerekli olan 6 grup nesne
bulunmaktadır.






Mamul stoklar, envanter
Aletler, klavuzlar
Kalıplar
Palet ve konteynerler
Konveyörler, çekiciler ve forkliftler
Boş alan
Seiton (orderliness, arrangement=Düzenli olma)
Bulunması gerekli stokların ve nesnelerin doğru yerde düzgün sıralanmış
olarak durması anlamına gelir. İhtiyaç duyulan nesneler oldukları yerden
gerektiğinde kolayca bulunabilmeli ve alınabilmelidir. Her şey için yer olmalı, her
şey yerinde olmalıdır. Bu, her şeyi yan yana diz demek değildir. Ekipmanların,
aletlerin ve malzemelerin yerleri belirli olmalı, gösterilmeli ve bakımlı olmalıdır.
Seiso (cleaning=temiz yapma)
Bu düzenli olarak işyerinin temizliğinin yapılması demektir. Bu durum işleri
daha kolaylaştıracak ve işyerini bakımlı tutacaktır.
75
Seiketsu (cleanliness= temiz olma)
İş yerlerinin temizliği sadece temizlik yapılarak sağlanamaz. Bunun yanında
sıvıların dökülmemelerine çalışmak, gibi temiz tutmaya özen gösterilmelidir.
Shitsuke (discipline=disiplinli uygulama)
Her gün yukarıda formüle edilen işler sürekli olarak uygulamaya konulmalı, bu
işler disiplin haline getirilmelidir.
5S veya CAN DO felsefesini pratiğe dökebilmek için, başlangıç uygulaması
olarak, yedi basamaklı bir temizleme ve temiz olma pratiği geliştirdik. Bu
genellikle, erken aşamada herkesi içine alacak şekilde, TVB pilot uygulaması
başladıktan kısa bir süre sonra uygulamaya konmaktadır. Japon örneğinde
olduğu gibi TVB in habercisi olarak kullanılmamaktadır. Japonlar fabrikada
temizlik işi için altı ile oniki ay hazırlık yapmaktadırlar. Batı dünyasında deneyimi
genellikle pilot uygulamalarda yaşamak için bukadar sabır yoktur.
İlk temizlik işleri için süreç aşağıdaki gibidir.
Fazlalıklardan Temizlenme
1. Fabrikayı yönetim sorumluluğu anlamında bölgelere ayırınız. (Fabrika
planını ve sorumluluk alanınızı görünüz.)
2. İlk etapta bu gün gerekmedikleri için derhal atılacak olan nesneleri
uzaklaştırınız.
3. Gerekli olan nesneleri kırmızı etiketle belirleyiniz.
4. Pek çok şeyin atılabilmesi için, çok miktarda boş konteynere ihtiyacınız
olacaktır. Bazı ihtiyacınız olan nesneler yerlerinde değildir. Her şey için bir
yer ve her şey yerlerinde olmalıdır.
5. Bazı şeylerin doğru yerlerinde olabilmesi için belirgin çizgilerle zeminin
çizilmesi gerekir (örnek; stok alanı, ham madde alanı, çalışma alanı gibi).
Gölgelik, etketleme, raflama gibi görsel yardımcılar bu dönemde önemli
araçlardır.
6. Sürekli olarak işyerini mikroskop altınaalarak organize olunmalıdır.
Kirlilikten temizlenme
7. Sahayı gerçek elektrik süpürgeleri ile vakumlayarak temizleyiniz.
8. Ekipmanın her santimetre karesini kontrol ediniz ve temizleyiniz.
Unutmayınız her santimetre kare.
9. Ekipman üzerinde bozulmanın hızlandığı noktaları belirleyiniz. Kaçaklar ve
taşmaların olduğu yerleri belirleyerek, nedenleri hakkında 5 kez neden
sorusunu sorunuz.
10. Toz, kir, döküntülerin kök nedenlerini bulunuz ve sorunları gideriniz.
Bunları yaparsanız, tozsuz bir fabrika ortamı yaratırsınız. Onuncu basamağı
yapmazsanız ilk dokuz basamak boşa gidecektir.
11. Birden ona kadar olan basamakları yeniden izleyerek sürekli iyileştirme
sağlayınız.
76
Basamak 2: Problemlerin kaynağında alınacak tedbirler
Ekipmalardaki günlük temizlik, kontrol etme, yağlama, sıkma ve ayar işleri,
operatörlerin anormallikleri erken aşamada görmelerini sağlar. Bundan sonraki
dönemde, operatörler problemli noktayı tespit edebilmeyi ve ekipman
iyileştirmenin ilkelerini öğrenirler. Operatörlerin eğitim eksikliklerinin olduğu
noktalar aşağıda verilmektedir.









Pis ve bakımsız ekipmanlar
Sökülmüş hortumlar
Görülür dengesizlik yaratan, eksik cıvata ve somunlar
Buhar ve hava kaçakları
Temizlik isteyen hava filitreleri
Kazıklamış vanalar
Hidrolik veya yağlama yağı kaçakları
Kirden okunamayan ölçü aletleri
Anormal sesle çalışan kompresör ve pompalar.
Bunlar ekipmanlarda göze batan kusur örnekleridir. Bunların hiçbir zaman
olmayacağına inanırsak kendimizi kandırmış oluruz. Hatta yeni ekipmanlarda,
ihmal edildiğinde bozulma çok çabuk olur (örnek birkaç gün sonra) ve sonuçta
performans azalması olur.
Yönetim tekniklerinin kullanılması
Ekipman temizlendikten, zayıf yerler bulunup düzeltildikten sonra, TVB
sürecindeki gelecek safha, dikkatleri işlerin açık görsel yardımcılarla yapılması
için doğru yöne çekmektir. Bu, hatasız iş yapmak adına işleri kolaylaştırmaktır.
(Şekil 4.6). Görsel bazı örnekler kontrolu kolaylaştırır, disiplin sağlar ve düzen
getirir. Bunlar aşağıda sıralanmıştır.
Şekil 4.6 İyileştirme




Gözetleme camlarına kalın renkli çizgilerle alt ve üst limitler kolayca bir
bakışta görünebilecek şekilde işaretleme yapınız.
Manometrelerde “yeşil” çalış “kırmızı” çalışma anlamında işaretleyiniz.
Küçük rüzgâr güllerini, hava akımını izlemek için motor ve fanlarda
kullanınız.
Yağ stoklanan kaplarda yağ seviyelerini izlemek için, maksimum ve
minimum seviyeler gösterilmelidir. Kap üzerine yapıştırılacak esnek bir
bant geçen seferki kontrol seviyesini belirtmek ve kullanım miktarını
belirtmek için kullanılmalıdır.
77










Somunların ve civataların üzerine sabitlendikleri yere göre hareket edip
etmediklerini anlamak için işaret konmalıdır.
Kritik hareketli parçaları izlemek için gözetleme kapakları takınız.
Vanaların açık veya kapğalı olduğunu gösteren renkli eteketler kullanınız.
Daha temiz olması gereken yerleri belirleyiniz, aydınlatınız.
Sökülebilir kapakları başka renge boyayarak ayırt ediniz.
Üzerinde anlaşılmış bir kontrol prosedürü üzerinde ilgili noktaları
numaralandırınız.
Renkli fotoğraflar halinde ekipman statdartları hazırlayarak bunları
operatörlerin görebileceği ekipmanın üzerinde bir yerine asınız.
Takım ve yedekler için görünür etiketler/kartlar hazırlayınız ve bunları
kolayca görünecek şekilde asınız.
Talimatlarla makinanın doğru çalışma şeklini gösteren tabloyu makina
üzerinde operatörün göreceği bir yere yerleştiriniz. Bunları temiz tutunuz.
Makinada ilerlemeyi gösteren grafik ve tabloları makinanın yanında bir
yere asınız.
İlk iki basamak ilerlediğinde operatörler otonom bakım için problemleri tespit
etmeyi, ekipman ve prosedür iyileştirmenin prensiplerini öğreneceklerdir. Şimdi
diğer basamakları yapabilirler.
Basamak 3: Temizlik ve yağlama standartları
Başlangıçtaki temizlik işlerinden, düzenli ve disiplinli olmaktan çok şey
öğrendiler. Şimdi bundan sonraki makina bakım ve koruma işleriyle ilgili
standarları oluşturmak mümkün hale gelmiştir. Standartların oluşturulması, bir
sonraki basamak olan genel kontrolların nasıl yapılması gerektiğini
belirleyecektir.
Basamak 4: Genel kontrollar
Diğerlerinin de yardımıyla, operatörler genel kontrol işlerini kendileri
yapabilecek şekilde yönlendirilirler. Daha sonra ekipmanın işlevini ve yapısını
anlayacaklardır. Güvenilir bir ekipmanın nasıl olması gerektiğini öğrenecekler ve
daha iyi bir ürün için kendi özgüvenleriyle, önemli bir amaca goğru gider hale
geleceklerdir.
Basamak 5 Otonom kontrol
Operatörler bu basamakta kendileri ekipman kontrolunu yaparak bakım veya
tamir ihtiyacı olup olmadığına karar verebileceklerdir.
Basamak 6: Organizasyon ve tertip
Başlangıçtaki temizlik işleri ve 5S/CAN DO felsefesini oturtulması, şimdi
olumlu sonuçlar vermeye başlayacaktır. Bunun yanında operatörler bakımcı
arkadaşlarının yanında, kendi becerileri, tecrübeleri, eğitimleri ölçüsünde otonom
kontrol için sorumluluğu üstleneceklerdir. Ekipmanla doğru çalışma ve ürün
kalitesi arasındaki ilişkiyi anlayacak şekilde gelişmişlerdir. Sıra son basamağa
gelmiştir.
78
Basamak 7: Tam otonom bakım
Bu adımda operatörler kendi bakım işlerini kendi aletleriyle yapabilecek
duruma gelmişlerdir. Bu işler arasında günlük temizlik, kontrol, yağlama, hassas
ayar ve kontrol işleri bulunmaktadır. Yeni geliştirdikleri becerileri ve bilgileri
sürekli iyileşme yönünde kullanmaya hazırdırlar.
Bu işlerde önemli nokta, kişilerin yetkilendirilmesidir. Operatörler ve
bakımcılar kendi fikirlerini geliştirmek için teşvik edilmelidir. “Eğer benim fikrimse
onu savunacağım”, öte yandan “eğer yukarıdan empoze ediliyorsa birkaç
kutunun işaretlenmesi dışında bir iş yapmayacağım”. Temizlik aşamasından tam
otonom bakıma geçişteki gelişme safhaları Şekil 4.7 de gösterilmektedir.
Şekil 4.7 Otonom bakımın 7 basamağı
Durum belirleme döneminin 4 basamağı aşağıdaki sıralama ile sürmektedir
(Şekil 3.19) :




Kritik ekipman ve varlıkların belirlenmesi (4.basamak)
Ekipmanların durumlarının düzeltilmesi (5. basamak)
İyileştirme planı oluşturulması (6. basamak)
Geleceğe dönük varlık koruma planının hazırlanması (7. basamak)
Bunlar otonom bakım basamaklarını içinde barıdırmalarına rağmen, süreçle
bağlantılı olarak, ilerlemek için ölçümleme dönemi ve problem önleme
dönemlerinin diğer prensipleriyle de ilşkilidirler.
Temel noktalardan biri, okuyucu TVB kavramının bir uzay bilimi olmadığını
bilmeli ve onun sadece sağduyuya hitap ettiğini anlamalıdır. Geliştirmenin gerçeği
otonom bakımla planlı bakımın birlikte yürütülmeleri ve geliştirilmeleridir. Bu
nedenle WCS varlık korumada, üretim ve bakımın basamaklar halinde
iyileştirilmesi kavramını geliştirdi. Aksi takdirde diğer diğer kolonların
desteklenmemesi durumunda ilerleme çok yavaş olacaktır.
79
4. 4. Dördüncü ilke: Sürekli becerilerin geliştirilmesini sağla
TVB de üç devreli dokuz basamaklı iyileştirme planındaki tüm ağırlık, ister
CEO olsun, ister operatör, tüm katılımcıların bu yolculukta mükemmelliğe birlikte
sürükleniyor olmalarıdır. (Şekil 4.8).
Eğitimler öğrenme ve anlama üzerinedir. Öğrenme ve anlama da en iyi ve kalıcı
olan yöntem tecrübe yoluyla olandır. Öğrenme bir dizi, iyi kurulmuş ve tek amaca
yönelik derslerle olur. TVB i öğrenmenin tek bir yolu vardır, gidip yapmak.
Bununla birlikte pratikten önce farkında olma ve hazırlık yapma önemlidir.
Böylece biz düşünerek, planlayarak, koruyarak ve detaylara % 100 dikkat ederek
ilerleriz. Bize daha önce denildiği gibi, tekrarlamakta yarar var, TVB kanıtlanmış,
yapılabilir araçları kullanan bir felsefedir veya bir kavramdır. Dahası, TVB
ölçülebilir bir yöntemdir. Dişli bir toplam kalite anlayışıdır. Farkındalık ve eğitim
yoluyla iletilen güçlü bir bağlanma sürecidir. Eğitimin yararları hemen görünmez.
Fakat eğitimin pahalı olduğuna inanırsanız, önemsemezseniz, gerçekten pahalı
olabilir.
Şekil 4.8 TVB Farkındalık ve eğitim: Saflıktan mükemmelliğe
Keza iletişimin ve TVB in iki taraflı sürekli bir süreç olduğu unutulmamalıdır.
Vauxhall Motors’ da bir TVB yöneticisiyken, Ellesmere Port TVB pilot ekip
uygulaması sunumununu bitirdikten sonra “TVB günümüz insanının sorunudur”,
TVB (TPM) de Tamamı Parlayan Makinalar demişti. TVB planını yaparken
aşağıdaki konularda açık tanımlar verilmelidir.
80
1.
2.
3.
4.
5.
Eğitimin amacını oluşturunuz.
Eğitim araçlarını oluşturunuz.
Kabul yöntemlerinde mutabık kalınız.
Eğitimin çerçevesini ve parçalarını oluşturunuz.
Eğitim ve farkındalık programı tasarlayınız.
Eğitim programlarının tamamı, detaylı bir çalışma sonucu özel bir şirket veya
fabrika için oluşturulur ve insanların ve ekipmanların ihtiyacına cevap verecek
şekilde biçimlendirilirse başarılı olur. Bölüm 7 de kendi tasarlayacağınız biçimde
bir eğitim programı verilmektedir.
4.5. Beşinci prensip: Erken Ekipman Yönetimi uygula (EEY)
Ekipman yönetimi ekipmanın tüm ömrü ile ilgili olarak tasarımdan hurdaya
atılıncaya kadarki süreyi kapsar. Erken ekipman yönetimi, tasarım aşamasında
yapılan ömür maliyeti azaltma çalışmalarının önemli olduğunu ilke edinir. Bu ilke
3 adet TVB tasarım teknikleri kullanılarak geliştirilir. (Bakınız Tablo 4.1),
Bunların her biri doğrudan iyileştirme planlarının çıktıları ile ilintilidir.
Tablo 4.1 TVB iyileştirme planı ile TVB tasarım tekniklerinin bağlantısı
Parça
Tasarım süreci etapları
ve organizasyonu
Tasarım bilgi tabanının
evrim süreci
Amaçlı testler
Amaç
İyileştirme planıyla
bağlantısı
Ticari, mühendislik ve işlevsel
faaliyetlerin paralel yürümesi için
koordinasyon
En iyi uygulamanın kabulü ve
edinilen derslerin aktarılması için
koordinasyon
Uygunluk açısından ekipman
seçeneklerinin tespiti
Ölçümleme devresi
Kayıplardaki önceliklerin ve
hedeflerin kabulü
8. basamak en iyi uygulamanın
geliştirilmesi
9. basamaktaki problem
önleme faaliyetlerinden
çıkarılan sonuçlar
Erken Ekipman Yönetimi, geri bildirimle beslenmedikçe tasarımcılar, saha
bilgileri ne kadar iyi olurlarsa olsunlar, yönetimin nasıl kullanılacağını
anlamayacaktır. Daha ötesi, eğer tasarımcılar işlevsel zayıflığı farkına varma
becerisinde değillerse, etkili tasarımlar yapamayacaklardır. Pek çok tasarımcının
ekipmanın işletilmesi ve bakımıyla ilgili çok az tecrübesi vardır. Yani bakılabilir ve
işletilebilir kavramlarını düşünmezler. Bunun yanında bu zaafiyetleri yenmenin
yolu aşağıdaki yöntemlerden geçer.




Fabrikalarda işletme içini ziyaret edip operatör ve bakımcıların söylediklerini
dinlemek
Otonom bakım veya kaliteli bakım faaliyetlerinin sonuçlarını ekipman üzerinde
çalışıp görmek ve TVB ekipleri tarafından yapılan bildirilerin proje sonuçlarını
dinlemek
Ekipman üzerinde temizlik, yağlama, kontrol işlemlerini gerçekleştirmek
Çok sayıda koruyucu bakım listelerini tarayıp analiz etmek
81
Tasrımcılar diğer ekipman zafiyetlerini tanımak ve kendilerini geliştirmek için
bilgi ve becerilerini geliştirmek, daha ileri beceriler kazanmak için iş üzerinde
eğitilmek zorundadırlar.
TVB in ilkeleri çok güçlü ticari avantajlar yakalanmasını sağlayacaktır.
Tasarımcılar, mühendisler, tenik adamlar, tedarikçiler, finansçılar, işletmeciler ve
bakımcılar şirketin Toplam Ekipman Verimliliğini arttırmak için kaynağında, daha
tasarım aşamasında, sorun yaratacak bazı nedenleri ortadan kaldırmak için,
gerekli ortaklar olarak çalışacaklardır.
TVB alt yapısında ana kontak elemanlarıyla desteklenen TVB ekipleri için,
(Şekil 3.13) tasarım elemanlarının önemi gösterilmektedir. Burada daha sonraki
ekipmanların, mevcut ekipmanlardan daha iyi olması beklenmektedir. Tablo 4.1
bu hayati desteğin ölçümleme ve problem çözme devreleriyle ilşiklerini
göstermektedir. 9. Bölüm, TVB için tasarımda bulunan, spesifikasyon belirleyen,
planlayan bölümler için ayrılmıştır.
4.6 Altıncı ilke: Şirket çapında TVB
Ekipman kayıplarının kontrol altına alınmasından sonra, yönetim dikkatini
tedarik zinciri / değer akışı konularına yöneltmelidir.
Şirket içinde TVB nin olağan ilerleyişi sırasında TVB, bakımcıların ve
yöneticilerinin iç işlerden müşteri odaklılığa doğru değişen rollerini yeniden
tanımlamak ihtiyacı hisseder.
İş güvenliğinin önemi kavranmaya başlanır. Şirket içinde destek kolonların
sayısı beşten sekize yükselmiştir. (bakınız Şekil 4.9)
Klasik 5 ilke, yukarıdan aşağıya doğru rolleri iyileştirmenin iyi bir başlangıç
noktasıdır. Bunlar ana yönetim rollerine karşılık gelir (Tablo 4.3).
TVB içinde yönetimin rolü, sürekli iyileştirmeyi yukarıdan aşağı yerine,
aşağıdan yukarıya doğru çekecek ortamı yaratmaktır. 5 destek kolonun rolünü
açıklamanın en iyi yolu bunları 3. bölümdeki sorularla ilişkilendirmektir Tablo 4.2
Tablo 4.2 destek kolonlar ve sorular
Destek kolon
Toplam Ekipman
Verimliliği
Operatör Varlık
Koruma
Bakımcı Varlık
Koruma
Sürekli Beceri
Geliştirme
Erken Ekipman
Yönetimi
Soru
Arızaların açık ve gizli sonuçlarını neden bilmiyoruz?
Sürecin bu parçası neden olması gerektiği gibi çalışmıyor?
Güvenilirliliği neden iyileştirmiyoruz?
Optimum şartları sağlamak için neden becerimiz yok?
Neden daha uzun süre çalışacak şekilde bakım yapıp iyileştiremiyoruz?
82
Tablo 4.3 Destek Kolonlar ve Yönetim rolleri
Destek kolon
Toplam Ekipman
Verimliliği
Operatör Varlık
Koruma
Bakımcı Varlık
Koruma
Sürekli Beceri
Geliştirme
Erken Ekipman
Yönetimi
Yönetim rolü
Genel Müdür
Üretim Müdürü
Bakım Müdürü
İnsan Kaynakları Müdürü
Ar-Ge veya Tasarım veya Proje Müdürlüğü
Ortamı desteklemek adına bu soruların sorulması ve organizasyon içinde
çözümler aranması önemli liderlik görevlerindendir. Bunları başarabilmek için
aşağıdaki belirtilenlerin yeterli miktarda sağlanması gerekir:



Önceliklerin belirli olması
Atılacak adımların belirli olması
Kaynakların belirli olması
Tecrübeler
programın
klasik
5
desteğe
odaklanması
gerektiğini
göstermektedir. Beş destekten sekiz desteğe çıkma evrimi, ilk kilometre taşı
geçildikten sonra, yani plan herkesi içine aldıktan sonra olmalıdır. Aşağıda 5
desteğin sekize çıkarılması gösterilmektedir. (Şekil 4.9).
Şekil 4.9 Desteklerin evrimi
Geleneksel destekler aşağıda açıklanmaktadır. Bunlar reaktif olmaktan sıfır
arıza duruşunu başararak proaktif yönetim potansiyeline geçme üzerine
kurulmuştur. Bunlar problem bulma becerisini geliştirerek, kronik kayıpların
azaltılmasını desteklemektedir.
83
Odaklı iyileştirme
Yukarıdan yönetilen iyileştirme, aşağıdan başlanılan uygulama çalışmaları
yapılır. Ekiplerin yararına ve onlarla birlikte çalışan, sorunların çözülmesine
yardımcı olan ve iyileştirilmesi için destek olan ana temas elemanlarının
gayretleri. Tüm ekiplerin iyileştirmeye odaklanmaları
Kaliteli bakım
Bakımcıların geliştirme rotası, küçük kalite sorunlarının tespiti, optimum
şartların kovalanması ve kronik kayıpların önlenmesi. Bu durum günümüzde saha
ile erken ekipman bilgisi arasında köprü kurulmasını sağlar.
Yönetimde TVB
Sistemdeki diğer yönetim faaliyetleri ve görevler içinde kayıpların tespiti ve
azaltılması uygulamaları. TVB nin fabrika, hat veya ekipman üzerinde
uyguladıklarına benzer bir yaklaşım.
İş güvenliğini yerleştirme
Doğru şekilde ve kolaylaştırarak risklerin azaltılmasına odaklanma.
Beraberinde güvenli davranışlar sergileme, görsel tekniklerin kullanılması ve kişi
güvenliği ve çevre hakkında yazılı bilgiyi azaltan uzmanlık eğitimi.
84
85
5
TVB iyileştirme planı
TVB makinayı çalıştıracak ve makinaya bakacak insanlar aracılığıyla Toplam
Ekipman Verimliliğini en üst düzeye çıkarmakla ilgilenir. Ekipman ve insanların
arasındaki bağlantıyı sağlamak amacıyla TVB iyileştirme planınında çeşitli
basamak ve dönemlerin belirgin olması gerekmektedir.
3. bölümde özetlendiği gibi planda 3 dönem bulunmaktadır:



Ölçümleme dönemi: Mevcut ekipmanın/ verimliliğini tayin eder ve geleceğe
dönük iyileştirme açısından bir taban değer tespit etmeye çalışır.
Durum belirleme dönemi: Makina(lar)da mevcut durumu saptar ve
iyileştirilecek bölgeleri ve gelecek için yapılacakları belirler.
Problem önleme dönemi: Makina(lar)nın ekipman verimliliğini dünya
satandartlarında kabul edilen performans değerlerine çıkarmak üzere hareket
eder.
Uygun olduğu için Şekil 3.6 tekrar Şekil 5.1 olarak verilmektedir.
ÖLÇÜM DÖNEMİ
1
Ekipmanla ilgili
geçmiş verileri,
performans bilgilerini
topla
2
Toplam ekipman
verimliliği ölçümlerini
ve potansiyeli belirle
ve ilerlemeyi görüş
3
6 kaybın değerini
tespit et ve iyileştirme
önceliklerini belirle
DURUM BELİRLEME
DÖNEMİ
PROBLEM ÖNLEME
DÖNEMİ
7
Varlıkların
korunmasını geleceğe
dönük olarak geliştir
8
En iyi uygulamayı
geliştir
6
İş gücünü, yenileme
işlerini ve yedekleri
planla
5
Ekipmanların
durumlarını belirle
4
Kritik ekipman ve
varlıkları belirle
9
Problem önleme
Maliyetsiz
veya
düşük
maliyetli
çözümler
Teknik
çözümler
Destek
çözümler
Geri Bildirim
Şekil 5.1 TVB iyileştirme planı
86
İyileştirme planı aracılığıyla Bölüm 3 de anlatıldığı gibi 5 konu öne
çıkmaktadır.
1.
2.
3.
4.
5.
İyileştirmeden önce onarım yap.
İdeal şartların peşinde ol.
Küçük kusurları ortadan kaldır.
Toz kir ve dağınıklığın önüne geç.
Aşağıdaki nedenle başlayan soruları 5 kademede sor.





Neden
Neden
Neden
Neden
Neden
biz arızaların açık veya gizli maliyetlerini bilmiyoruz?
üretim sürecinin bir parçası olması gerektiği gibi çalışmıyor?
güvenilirliliği geliştiremiyoruz?
süreci optimum durumda tutamıyoruz?
bu optimum koşulları sürdüremiyoruz?
Ölçümleme dönemi
1. basamak: Ekipmanların geçmişi ve performans kayıtları
Toplam Ekipman Verimliliği hesaplamalarından önce yapılması gerekli olan
iştir. Çünkü ekipmanın mevcut en son performansı belirlenmelidir. Problem
önleme döneminde baz alınacak temel bir veridir (daha sonra işlenecek).
Bu kayıtta şunlar bulunmalıdır:



Toplam Ekipman Verimliliğini (TEV) hesaplayabilmek için, ekipmandan
yararlanma oranı (Availability), performans oranı ve kalite oranları
bilinmelidir.
İyileştirmeler ve ilerdeki bakım çalışmaları için kullanılmak üzere sorunların
ve arızaların kayıtları bulunmalıdır.
Basınç, gürültü, titreşim gibi gidişat izlemede kullanılacak baz ölçüm
değerleri bulunmalıdır. Bu değerler göstergelerden ve yapılan analizlerden
toplanacaktır.
Tüm bu veriler Varlık Koruma ve iyileştirme planlamalarında kullanılacaktır.
Tipik bir ekipman tarihçe kaydı örneği Şekil 5.2 ve Şekil 5.3 de
gösterilmektedir. Bu tür kayıtlar Toplam Ekipman Verimliliği hesaplamalarında
temel olarak kullanılacaktır.
Toplam Verimli Bakım Programı
Ön hat, Karbondiksit ve MIG kaynağı bölümü
Malzeme kullanım tablosu
Malzeme
1.
hafta
2.
hafta
3.
hafta
4.
hafta
5.
hafta
6.
hafta
7.
hafta
8.
hafta
9.
hafta
Kaynak teli
Kaynak ucu
Muhafaza
Cüruf önleyici
Saf su
Şekil 5.2 Malzeme kullanım tablosu
87
Ekipman
Karbondioksit ve MIG bölümü
1
2
3
İdeal parça üretim süresi
30 saniye / parça
5
6
7
Ürün
Ad.
Kusurlu
yerine
yeniden
üretim ad.
Kusurlu
üretilen
Parça
5
243
0*
0*
0*
380
0
0
10
328
0
0
5
200
0
0
220
0
326
0
0
20
220
10
345
0
0
240
20
220
10
103
0
0
240
20
220
5
386*
0
0
Tarih/Vardiya
Toplam
çalışma
süresi
(dak)
Planlı
duruş
süresi dak.
28. eylül gün.
28. eylül gece
29. eylül gün.
29. eylül gece
30. eylül gün.
30. eylül gece
1. ekim gün.
1. ekim gece
2. ekim gün.
Toplam
240
20
220
240
20
220*
240
20
220
240
20
220
240
20
240
Yararlanılabilir
zaman toplamı
dak.
4
8
Duruş
süresi
Dak.
240
20
220
5
187
0
0
2160
180
1980
50
2498
0
0
* Bu rakamlar iyinin en iyisi olarak kullanılacaktır
Şekil 5.3 Toplam Ekipman Verimliliğinde için ekipman tarihçe kaydı
Basamak 2: Toplam Ekipman Verimliliği
Toplam Ekipman Verimliliği formülü TVB sürecinin kalbidir. Ölçülebilir
büyüklükler üzerine kurulu ve ilerlemeyi gösterme olanağı veren bir kavramdır.
Formül iki parametrenin hesaplanabilmesini sağlar.

Makinanın gerçek verimliliğini yararlanma oranı, performans oranı ve
üründeki kalite oranlarını dikkate alarak gösterir. Tüm bu değerler belirli bir
aralık içinde ölçülürler.

İyileştirme Potansiyelini gösterir. İlk iyileştirme hedefi, her üç değişkende
(yararlanma oranı, performans oranı ve kalite oranı) iyinin en iyisi
değerleridir. Bu noktadan sonrası dünya kalitesinde sürekli iyileştirmeye doğru
gitmelidir.
TEV hesaplamalarında kullanılan formül aşağıdadır.
Bu üç faktör ve dolayısıyla TEV, üçüncü bölümde özetlenen ve Şekil 5.4 de
gösterilen altı büyük kayıptan etkilenmektedir. Tek bir noktaya odaklanarak
ısrarla bu kayıplara saldırmakla bile TVB sürecinin etkili olabileceği aşağıda
gösterilecektir.

Yararlanma
oranı
(Availablity)
arıza
duruşlarından,
imalat
değişimlerinden ve ayarlama için yapılan faaliyetlerden etkilenmektedir.
(Bir arıza duruşu bakımcının veya bakım mühendisinin düzeltici işlem
yapmasını gerektirir. Bakımcının işlem yapmadığı ve makinanın operatör
88
tarafından daha sonra çalıştırıldığı durumlar arıza duruşları olarak kabul
edilmezler ve ikincil duruş olarak kayda geçirilirler, bakınız sayfa 12.)

Performans oranı boşta çalışma, düşük hızda çalışma veya ikincil
duruşlardan etkilenir. (İkincil duruşlar makina operatörü tarafından
düzeltilebilirler ve genellikle 10 dakikadan daha kısa sürerler.)

Kalite oranı imalat sırasındaki kusurlardan, kusurlunun yerine yeniden
imalattan ve devreye giriş sırasındaki üretimin oturmaması sonucu oluşan
ürün bozukluklarından etkilenir.
Şekil 5.4 Toplam Ekipman Verimliliği ve altı büyük kayıp
Üç faktörün çarpımlarından TEV değeri aşağıdaki gibi hesaplanabilir.
Toplam yaralanılabilir süre Takvim süresinden, planlı duruşlar, ham madde
yokluğuna bağlı duruşlar, tatil süreleri, sendikanın talebiyle oluşan süreler
düşülerek hesaplanır. Plansız duruşlar ise arızalar, devreye alma hazırlık süreleri,
üründen ürüne geçişler için harcanan sürelerdir.
89
İdeal parça üretim süresi makinanın tasarlandığı % 100 üretim kapasitesidir .
Ürün, kusurlu üretilenler de dahil toplam üretimdir. Çalışma süresi yararlanılabilir
süreden plansız duruşlar düşüldükten sonraki süredir. (Buna fiili yararlanılan süre
denir, available)
TEV nin hesaplanması, Şekil 5.3 deki değerler kullanılarak daha iyi
gösterilebilir. Kutular içinde 1 den 8 e kadar gösterilen rakamlar kullanılacaktır.
Ortalama TEV değerinin hesaplanması
Ortalama TEV = 0.975 x 0.647 x 1.000 x 100 = % 63.1
İyilerin en iyisi hedef TEV in hesaplanması
İyilerin en iyisi hesaplaması yapılırken o dönem için her kolonda
gerçekleştirilen en iyi değerler kullanılır. Bu değer bize ulaşılabilecek hedef
alınması gereken sürekli olarak başarılabilecek hesaplanan teorik TEV değerini
verecektir. İyileştirmedeki ilk hedef değer budur.
En iyi TEV değeri = 1.000 x 0.877 x 1.000 x 100 = % 87.7
Soru: Bizim en iyi TEV değerine erişmemizi engelleyen nedir?
Cevap: Altı büyük kaybı kontrol edemiyoruz.
Bu hesaplama sonucu bulunan değer oldukça güvenilir bir değerdir. Çünkü
yararlanma, performans ve kalite oranları, ölçümleme süresi içinde en az bir kez
yakalanmışlardır. Bu nedenle altı büyük kaybın önlenmesi sağlandığında TEV
değeri iyilerin en iyisi değerine ulaşmış olacaktır.
Şimdi iyilerin en iyisi değerini başarmak için alınacak bir hedef
bulunmaktadır.
değer
90
TVB nin en iyiyi yakalama durumunda kazandıracakları
İdeal parça işleme süresi A = 30 saniye
Çalışan eleman sayısı B = 2 kişi
Molaların çalışma süresine oranı (öğle yemeği gibi duruş bedeniyle) C = % 11
Her parçanın imalatı için gereken sürenin ağırlığı veya kredisi
Kredilendirilen sürenin saat başına değişken maliyeti
Y = 27.50 €
Birim başına doğrudan işçilik maliyeti X x Y = 0.5106 €
Mevcut TEV
D = % 63.1
Üretilen parça sayısı E = 2498 adet
İyinin en iyisi TEV
F = % 87.7
En iyi TEV değerinde üretilen parça sayısı G = F/D x E = 3472 adet.
Üretilen parça sayılarındaki fark G - E = 974 adet
Potansiyel haftalık kazanç = (0.5106 €/ad.) x 974 ad.= 497 €
Potansiyel yıllık kazanç (45 hafta hesabıyla) = 22 365 €
Alternatif olarak çıktı potansiyelini arttırmanın yolu daha az sürede 2498 parçayı
üretmektir.
2498 parçayı % 63,1 TEV değerinde üretmek için gerekli süre 1980 dalika (33
saat) idi.
2498 parçayı % 87,7 TEV değerinde üretmek için gerekli zaman
63,1/87,7 x 33 = 23.74 saat = 1425 dakika
Zaman kazancı = 1980 - 1425 = 555 dakika = 9.25 saatir.
Daha basit olarak TEV in hesaplanması
Eğer verilen hesaplama şeklinin karmaşık olduğu düşünülürse, aşağıdaki
yöntem prensiplerin daha kolay anlaşılabilmesini sağlayacaktır.
Veriler

Çalışma süresi = 100 saat, plansız duruşlar = 10 saat
91



Kalan 90 çalışma saatinin içinde 1000 parça imal edilmesi planlanmıştı,
fakat 900 parça imal edildi.
İmal edilen 900, parçanın sadece 800 tanesi ilk kez ve uygun üretim olarak
değerlendirildi.
Toplam TEV değerimiz nedir?
Yorum
Yararlanma oranı : Yüz saatin 90 saati
Performans oranı : 90 saat içinde 1000 yerine 900 parça
Kalite oranı: 900 parçanın 800 adedi uygun
Hesaplamalar
Planlanan çalışma süresi a = 100 hours
Gerçek çalışma süresi b = 90 saat
Çalışma süresi içinde umulan üretim c = 90 saatte 1000 parça
Gerçekleşen ürün d = 900 parça
İyi olması beklenen ürün sayısı e = 900 parça
Gerçek kaliteli ürün f = 800 parça
TEV = b/a x d/c x f/e = 90/100 x 900/1000 x 800/900 = % 72
Otomatik bir pres hattı için TEV hesaplaması
Çalışma örneği


8 saatlik 3 vardiya, haftada 5 gün çalışıyor
Her vardiyada 24 dakika çay molası veriliyor
Haftalık veriler




Arızalar toplamı 43 saat sürmüş,
Bir iş için kalıp değiştirmek amacıyla 4 saat ayar işlemleri yapılmış,
15.500 parça üretilmiş ve 80 parça bozuk çıkmış, 150 parça üzerinde ise
yeniden düzeltici çalışılma yapılması gerekiyor.
Üretim kontrol tarafından, 5 değişik iş için planlanan üretim süresi 52 saat
ve ürün değişimi için 15 saat verilmiş.
Haftalık TEV değeri
Gerçek çalışma süresi = Çalışma süresi – çay molası = 120 - 6 = 114 saat
Duruş süresi = arızalar + 5 iş için kalıp değişimi süresi= 43 + 20 = 63 saat
92
Yararlanma oranı = (114- 6 3)/114 = % 44.7
Presin gerçek çalışma süresi = 114 - 63 = 51 saat
Ürün kontrolun planına göre presin çalışması gereken süre = 52 - 15 = 37 saat
Üretilen toplam ürün sayısı = 15 500 + 80 + 150 = 15 730 adet
Performans oranı = 37/52 = % 72.5
İl kez üretilen kaliteli ürün sayısı = 15 500 adet
Kalite oranı = 15500/15730= % 98.5
TEV = 0.447 x 0.725 x 0.985 x % 100 = % 31.9
4 haftalık dönem için veriler
Son dört hafta içinde sağlanan TEV amaçlı veriler şunlardır:
Hafta
TEV
1
2
3
4
44,6
43,8
36,7
31,9
39,4
Yararlanma
oranı
%
%
Ortalama
=
=
=
=
=
65,0*
58,0
47,0
44,7
53,7
Performans
oranı
%
X
X
X
X
X
70,0
77,0
80,0*
72,5
74,9
Kalite
oranı
%
X
X
X
X
X
98,0
98,0
97,5
98,5*
98,0
En iyi TEV değeri ve potansiyel kazancın hesaplanması
TEV için iyilerin en iyisi değeri şimdi hesaplanabilir. Buna ilave olarak her
saatlik çalışma için 100 € katma değer alınabilir. Yıllık kazanç ( 45 hafta
üzerinden) iyinin en iyisi değerine ulaşıldığında bulunabilir.
En iyi TEV = % 65,0 x % 80,0 x % 98,5 = % 52,5
Bir yılda % 39,4 üzerinden katma değer = 0,394 x 5130 x 100 € = 202 122 €
Bir yılda % 51,2 üzerinden katma değer = 0,512 x 5130 x 100 € = 262 656 €
Basamak 3 : Altı büyük kaybın değerlendirilmesi
Altı büyük kaybı anlamanın ve önlemenin önemi belirtilmelidir. Bunlar 3.
bölümde listelenmiş ve bir aysberg şeklinde Şekil 3.14 de gösterilmiştir. Bu şekil
Şekil 5.5 de tekrarlanmıştır. Bunlar şöyle sıralanmaktadır:
93
Ölçümü kolay
İşçilikler,
Malzeme/yedekler,
Müteahhitlik hizmetleri,
Bakım giderleri
İmalatta tür değişimi,
ayarlar ve düzenek
kurma
Boşa çalışma
ikincil duruşlar
Kar üzerinde
düşük etkili
Kopmalar
Düşük hızda Döküntüler, kırıklar
çalışma
Devreye giriş
kayıpları
Geç teslimat
Becerilerin yetersiz
kullanımı
Kötü imaj
Esneklik azlığı
Ölçümü zor
Kar üzerinde
etkisi büyük
Şekil 5.5: Gerçek üretim maliyetieri, yedide sekizi gizli






Duruşlar
Ürün değişimi için hazırlık ve ayar işlemleri
Boşta çalışma ve ikincil duruşlar
Düşük hızda çalışma
Kalite kusurları ve yeniden imalat
Devreye girerken kalitenin oturmaması
Bunlar Şekil.7 den Şekil.12 ye kadar detaylandırılmış ve TEV ile ilişkileri
belirtilmiştir.
Şekil 5.6 da kayıplar balık kılçığı şeklindeki sebep sonuç diyagramıyla
gösterilmektedir. Bu şablon, TVB ekiplerine her kaybın muhtemel nedenlerini
ortaya koymak için, beyin fırtınası sırasında kullanılmak üzere bir araç olarak
sunulmaktadır.
Daha sonraki bölümlerde, her kaybı önlemek için hazırlanmış dört basamaklı
kontrol mekanizmasıyla ilgili daha gelişmiş tanımlamalar getireceğiz. Bununla
birlikte, Başlangıç olarak bir giriş tanımı aşağıda bulunmaktadır:
94
Şekil 5.6 Toplam Ekipman Verimliliğini etkileyen unsurlar




Basamak 1: 12-18 ay arasında, pilot başlangıç faaliyetleri
Basamak 2: Koruyucu bakımın sonuçlarının alınmaya başlaması, en iyi
uygulamanın standartlaştırılmasından 6-12 ay sonra
Basamak 3: Beceri geliştirme, 11-18 ay sonra
Basamak 4: Başlangıçtan 3-5 yıl sonra sıfır duruşa gidiş
Basamak 1
Basamak 2
1
Düzensiz ve kronik arızalar var
1
Kronik arızalar var
2
Önemli arıza kayıpları var
2
Arıza kayıpları hala önemli oranda
3
Koruyucu bakım az, arıza bakımı çok
3
Koruyucu bakım= arıza bakımı
4
Operatörler bakıma karışmıyor
4
Operatör varlık koruma devrede
5
Parça ömrü değişken
5
Parça ömrü tahmin edilebiliyor
6
Ekipmanların zayıf yönleri bilinmiyor
6
Ekipmanların zayıf yönleri biliniyor
7
Bakımda iyileştirme uygulanıyor
Basamak 3
Basamak 4
1
Zaman esaslı bakıma geçilmiş
1
Durum tabanlı bakım uygulanıyor
2
Koruyucu bakım ağırlıklı
2
Sadece koruyucu bakım var
3
Duruş kayıpları % 1 in altına inmiş
3
Arıza kayıpları % 0,1 in altına inmiş
4
Otonom bakım faaliyetleri oturmuş
4
Otonom bakım saflaşmış
5
Parça ömrü uzamış
5
Parça ömrü biliniyor
6
Mühendisler daha üst işlerle ilgili
6
Güvenilir va bakılabilir tasarımlar
Şekil 5.7 TEV değerlendirme: 1. Arıza kayıpları
95
Basamak 1
Basamak 2
1
Kontrol yok, operatörler ilgisiz
1
2
İş prosedürleri organize değil, ürün
değişim süresi çok değişken
2
3
Basamak 3
1
2
3
Üretim değişimindeki iç işlemler dış
işlemlerin içinde
Ayar işlemleri iyi anlaşılmış ve
tanımlanmış
Hata giderme biliniyor
İş prosedürleri organize olmuş
İç ve dış işlemler ayrılmış
Hala ürün değişiminde ayar işleri
değişken
İyileştirilmesi gereken işler belirlenmiş
Basamak 4
1
2
Ürün değişiminde hazırlık süresi 10
dakikaya düşürülmüş
Ani ürün değişimlerinde ayar işlemleri
ortadan kaldırılmış
Şekil 5.8 TEV değerlendirme: 2. Ürün değişiminde ayar kayıpları
Basamak 1
Basamak 2
1
İkincil duruşlardaki kayıplar kayıt
edilmemiş ve tanınmıyor
1
2
Ürün değişim sıklığındaki dalgalanmadan
dolayı istikrarsız çalışma
2
Basamak 3
1
Tüm ikincil duruşlar analiz edilmiş ve
çözümler geliştiriliyor
İkincil duruşlar rakamsal olarak analiz
edilmiş sıklığı yeri ve hacimsel kayıp
biliniyor
Kayıplar sınıflandırılmış ve analiz
edilmiş, Koruyucu önlemler deneme
aşamasında
Basamak 4
1
Sıfır düzeyinde ikincil duruş var
insansız işlem mümkün
Şekil 5.9 TEV değerlendirme: 3. Boşta ve ikincil duruş kayıpları
Basamak 1
1
2
3
Ekipman spesifikasyonları iyi
anlaşılmamış
Hız standartları ürün ve makina bazında
yok
Vardiyalar veya operatörler arasında çok
geniş hız değişiklikleri mevcut
Basamak 2
1
2
3
Basamak 3
1
2
3
Gerekli iyileştirmeler devrede,
Hız ürüne göre düzenleniyor, probleme
veya ekipmanın hassasiyetine göre
sebep-sonuç ilşkilendiriliyor
Küçük hız kayıpları var
Hız kayıpları, mekanik sorunlar ve
kalite sorunları analiz edilmiş,
Belirsiz olan hız standartları konulmuş
ve ürüne göre uygulanıyor
Hızlar vardiyalara göre çok az
değişiyor
Basamak 4
2
İşletme hızı, tasarım hızına yükseldi
veya ekipmanın iyileşmesinden önde
gidiyor
Son hız standartları konulmuş ve
ürüne göre uygulanıyor
3
Sıfır hız kaybı var
1
Şekil 5.10 TEV değerlendirme: 4. Hız kayıpları
96
Basamak 1
Basamak 2
1
Kronikleşmiş kalite sorunları
önemsenmiyor
1
2
Kalite sorunlarını düzeltmek adına pek
çok acil ve geçici işler yapılıyor
2
Kronikleşmiş kalite problemleri
sınıflandırılmış kusur detayları, sıklığı
ve hacimsel kayıplar biliniyor
Kayıplar sınıflandırılmış ve nedenleri
açıklanmış, koruyucu önlemler alınıp
deneniyor
Basamak 3
1
2
Basamak 4
Tüm kronik kalite sorunları analiz
edilmiş, tüm çözümler geliştirilmiş şartlar
uygun hale getirilmiş
Süreç içinde kalitenin tespitinin otomatik
hale getirlmesine çalışılıyor
Kalite kayıpları % 0,1 in altına
1
çekilmiş
Şekil 5.11 TEV değerlendirme: 5. Kalite kusurları ve yeniden üretim
kayıpları
Basamak 1
1
Basamak 2
Devreye giriş kayıpları bilinmiyor ve kayıt
tutulmuyor
1
2
Basamak 3
1
2
Devreye giriş kayıpları arıza veya ürün
değişimi kapsamında kavranmış
Devreye giriş kayıpları ölçülüyor ve
büyüklüğü biliniyor
Basamak 4
Süreci istikrarlı yapan dinamikler
anlaşılmış ve iyileştirmeler devreye
sokulmuş
İkincil duruşlarla sonuçlanan nedenler
devreye giriş kayıplarıyla uyumlu hale
getirilmiş
Devreye giriş kayıpları süreç
1
denetimiyle kontrol altına alınmış
Duruşlarla ilgili acil eylem planları
konulmuş, ikincil duruşlar ve boşta
çalışma devreye alma kayıplarını
minimuma çekmiş
Şekil 5.11 TEV değerlendirme: 6. Devreye giriş kayıpları
Kayıp sınıfı
Arızalar
Ayar işlemleri
İkincil duruşlar
Düşük hız
kaybı
Kalite
kayıpları
Devreye giriş
kayıpları
İyileştirme Stratejisi örneği
Buna yardımcı olan nedenleri bul ve problemi önceden belirle
İç ve dış işleri belirle ve organize et/standartlaştır. Gereksiz ayarlamaları
belirle ve yok et
P-M analizi yap. Muhtemelen temizlik ana faktördür.
Hızı, kapasiteyi/yapılabiliri deneyle belirle. Hızlandırarak tasarım zayıflığını
gör. Yardımcı faktörleri bulmak için P-M analizi uygula
Nedenleri sınıflandır, önlemler geliştir ve insan hatalarını azaltmak için
standart metotlar buna dahildir.
Ana kontrol parametreleri oluştur. Değişken sayılarını azalt, standart set
değerleri oluştur.
Şekil 5.13 Altı kaybın azaltılması/önlenmesi
97
TVB de iyileştirme dönemi altı büyük kayıpla tanışılmasından sonra başlar ve
en iyi uygulamanın oluşturulması için problem çözmeye başlanmasıyla devam
eder. TVB iyileştirme planının dokuzuncu basamağında, altı kaybın kök
nedenlerini ortadan kaldırarak başarıya ulaşır. Son olarak Şekil 5.13 de kayıpları
özet olarak sınıflandırarak, iyileştirme için strateji örnekleri verilmektedir.
5.2 Durum belirleme dönemi
Basamak 4: Kritik varlıkların belirlenmesi
Burada amaç üretimdeki ekipmanların takdirini yaparak göreceli olarak her
elemanın kritikliği üzerinde ortak fikre varmaktır. Bu durum TEV amaçlı
yenilemede, bakım planı oluşturulmasında, önceliklerin sıralanmasında ve
iyileştirilmesinde yardımcı olacaktır.
Bu amaçla ekip elemanlarının üretim sürecini gözden geçirmesi,
mekanizmaları öğrenmesi, kontrol işlemlerini, malzemenin işlenmesini ve çalışma
metotlarını anlamaları sağlanmalıdır. Bu muhtemelen ilk kez yapılacaktır.
Operatörler ve bakımcılar kendi açılarından sürecin en kritik parçalarını
belirlemelidirler.
Sürecin, makinanın veya ekipmanın önemli parçaları ve unsurları belirlenir.
Hidrolik, pnömatik, elektrik, soğutma sistemleri ve kontrol sistemleri bazı tipik
örneklerdendir. Bu unsurların her biri aşağıdaki kriterlere göre değerlendirilir:
Kritikliğin ölçüleri









İş güvenliği: Eğer bir parça kötü durumda olsaydı veya arızalı olsaydı artan
risk yüzünden iş güvenliğine etkisi ne olacaktı?
Yararlanma: Eğer bu eleman kötü durumda veya arızalı olsaydı, ekipmandan
yaralanma durumu, ürün değişimi ve ekipman ayarlarının yapılması sırasında
neler olacaktı?
Performans: Çalıştırılmaya çalışıldığında ekipmanın kapasitesi veya birim
zamanda yaptığı iş nasıl olacaktı?
Kalite: Eğer bu parça kötü durumda veya arızalı olsaydı, ürünün kalitesi
üzerindeki etkisi ne olacaktı?
Güvenilir olma: Bu parçanın çıkardığı sorun sıklığının, toplamda ekipmanın
kritik olmasına etkisi ne olacaktır?
Bakım yapılabilme: Bu ekipmanın tamiri veya bakımının kolaylığı açısından
durumu nasıldır?
Çevreye etkisi: Eğer bu ekipmanda sorun olsaydı emisyon, gürültü, sıvı
dökülmeleri, toz, kir anlamında çevreye etkisi ne olacaktı?
Maliyetlere etkisi: Eğer bu parça kötü durumda olsaydı tamirat ve imalata
etkisi anlamında toplam maliyete etkisi ne olacaktı.
Toplam: Yukarıda sıralanan konularda parçaya verilen her notun toplanması.
Her kriterin önem derecesi belirlenir ve birden üçe kadar derecelendirme
yapılır: 1 = Etkisi yok, 2 = Biraz etkisi var, 3 = Etkisi önemli.
Tipik bir tablo süreçteki parçaları listeler ve kritiklik durumlarını belirler. Şekil
5.14. En sağdaki toplam rakam en çok etkileyecek olan parçaların
98
belirlenmesinde kullanılır. Bu Şekil 5.15 ve Şekil 5.16 da daha detaylı
işlenmektedir.
Bu işlemlerden elde edilecek verinin yararları şunlardır:





Operatörler ve bakımcılar arasında ekip çalışmasını başlatır;
Ekipmanın tam anlamıyla anlaşılmasını sağlar;
Durum belirleme için bir kontrol listesi özelliğindedir;
Geleceteki Varlık Koruma programına odaklanılmasını sağlar;
Çalıştırma, bakım yapma güvenilir olma gibi konulara ışık tutar.
Bu çalışma sonucunda sadece kritik ekipmanların veya parçaların
anlaşılmasıyla kalınmaz ayni zamanda bazı başka kayıpların
görülmesine
yardımcı olur. Örneğin, iş güvenliği, bakım yapılabilmesi, güvenilir olması yüksek
not almış parçalar İş güvenliği üzerinde son derece etkili ve bakımı zor
parçalardır. Bu alanlarda toplam altı ve üzerinde not alan parçalar bir kazanın
beklendiği yerlerdir.
Diğer yaralı veriler şunlar olmalıdır:
Ekipmanın
adı
Birden üçe kadar değerlendirme notu
İG
İG
Y
P
K
G
B
Ç
M
=
=
=
=
=
=
=
=
Y
P
K
G
B
Ç
İş Güvenliği
Yararlanma
Peformans
Kalite
Güvenilirlilik
Bakım yapılabilir olması
Çevreye etkisi
Maliyeti
M
TOPLAM
1= Etkisi yok
2= Biraz etkisi var
3= Etkisi önemli
Şekil 5.14 Kritik Varlık formu
Toplam Ekipman Verimliliği
Kullanım kolaylığı
Bakılabilir olması
Çevreye zararı
Güvenilir olması
Y,P ve K
P,K ve G
B,M ve G
Ç,B ve G
Y,P ve G
99
Bu parçaları revize etmek kaliteyi etkileyeceğinden, kalite amaçlı bakım
faaliyetlerine başlanabilecek son derece iyi bir başlangıç noktasıdır. Durumun
belirlenmesinin sürdürülmesi, durum bazlı bakım gibi temel bakım stratejilerini
oluşturmak için kullanılabilir. Örnek olarak (P = 2+) performansı iyi olan
ekipmanlarda veya (M = 1, B = 1, Y = 3) bakımı kolay, maliyetsiz, yararlılığı
yüksek ekipmanlarda arızalanana kadar kullanım sürdürülebilir. Bütün bunlar
Varlık Bakım planlaması uygulamaları olarak belirlenip geliştirilebilir.
Şekil 5.15 Kritik olanları belirleme safhası
Ekipmanın adı
Parça
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Ac. modicon
Birden üçe kadar değerlendirme notu
İG
1
1
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
3
Y
3
3
3
3
1
2
2
2
2
2
3
2
3
P
3
3
3
3
1
1
2
1
1
1
1
1
3
K
3
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
G
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
B
1
1
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
Ç
3
1
1
1
1
3
2
1
1
1
1
1
3
M
3
3
3
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
TOPLAM
18
14
14
14
10
15
11
9
9
9
10
9
16
Şekil 5.16 Tamamlanmış kritik değerlendirme tablosu
100
Basamak 5: Durumun belirlenmesi
Buradaki amaç, daha önce belirlenen kritik varlıkların, parçaların ve ekipmaların
durumlarının belirlenmesi ve ekipmanların azami verimli hale getirilebilmesi
amacıyla ekipmanı elden geçirmektir (yenileştirme).
Her başlık gerekli görüldüğünde alt başlıklara bölünebilir; mesela, elektrik
bölümü, panolar, besleme kaynakları, kontrol devresi, motorlar, aydınlatma gibi
alt başlıklar içerebilir.
Her alt başlığın altında 4 değerlendirme görüşü bulunmalıdır:




Tatminkar
Arızalı
Hemen dikkat gösterilmeli
Sonra bakılabilir
Durumun belirlenmesi çalışmalarıyla
sunulmaktadır.
ilgili bir
çalışma,
Şekil
5.17
de
Durum düzeltme çalışmalarında amaç ekipmanın her santimetre karesini
mikroskop altına almak ve ekipmanın durumunun “iyi” veya “kötü” olduğunu
değerlendirmektir. Makinanın içine bakılması gerektiğinden panellerin sökülmesi
gerekir. Bu sadece geniş ve yüzeysel bir bakış değil, tam tersine detaylara
takılarak yapılacaktır.
Bu arada etkili bir temizlik işlemi yapılmış olmalıdır.
Step 6 İiyleştirme
İyileştirme programının amacı, değiştirme ve tamirat işlerini, gereken
kaynakları da gösterecek şekilde, ekipmanın o anki durumunu göz önüne alarak
yapmaktır. Ekipmanı kabul edilebilir bir duruma getirebilmek, ideal duruma
yaklaşabilmek açısından gerekmektedir.
Planda, ekip tarafından koordinasyonun yapabilmesi için özetlenmiş detaylar
bulunacaktır. Bu detaylar şunları da kapsamalıdır:





Tarihler ve takvimler
Kaynaklar (iş, malzeme, süre)
Maliyet tahminleri
Sorumluluklar
Kontrol ve geri bildirim (değişim yönetimi)
Bir ekipman grubu için iyileştirme (yenileme) ve adam-saat maliyetleriyle ilgili
özet bir tablo Şekil 5.18 de verilmektedir.
Şekil 5.19 daki tablo gene belirli bir ekipman grubu için detaylarıyla
verilmektedir. Bu durum kişilere çeşitli görevler için sorumluluk vermekte ve
kişileri işi yapmaları için aday göstermektedir. Aynı zamanda işin ilerlemesiyle
ilgili görsel bir gösterge sunmaktadır.
101
Durum belirleme - kapak sayfası
Makina no
Montaj tarihi
Devreya alınma tarihi
Garanti süresi sonu
Bulunduğu bölge
Öncelik grubu
Ekipman no
VM56694
20.07.1991
01.08.1991
01.08.1992
K19
Yüksek
0619862
Tanım
RH ön kapı
Markör
Üretici no
Seri no
Markör no
Ekipmanın durumu
Yararlanma
ESTIL
0766/01/100
İşletmede
Gece-gündüz
Güvenilirlikle ilgili genel düşünceler
Durum belirleme
1/3
MAKİNANIN TANIMI
Varlik No
Satınalma yılı
Belirlemeyi yapan
Makina no
Yeri
Belirleme tarihi
Alt parçalar için değerlendirme derecesi
1
Elektrik
Makinanın beslemesi
X
Pano
X
Kontrol
X
Kontrol devresi
X
X
Motorları
Makina aydınlatması
X
Kablolama
1
X
Mekanik
Dişli kutusu
X
X
Sızdırmazlık
Rulmanlar
Dişliler
X
X
Yürüme yolları
X
Parça
X
Tutma aparatı
X
Pnömatik
X
Şekil 5.17 Durum belirleme çalışmasına örnek
102
KRİTİK 20 MAKİNADA YAPILAN ÇALIŞMA ÖZETİ
Yenileştirme programı
Varlık
no
Makinanın adı
873
929
134
871
876
877
443
447
461
652
847
848
879
858
925
926
941
6
649
875
Yenileştirme maliyeti €
Şimdi
Sonra
Toplam
Adam-saat
Şimdi Sonra
Toplam
Richmond matkap
Devlieg 5 pallet
Maxicut
Snowgrinder
No 2 mill
Hardener
Voumard
Workmaster
Naxos
Landis
Devlieg
Devlieg
No 4 mill
Hydro 540
CNC 650 A
CNV 650 B
CNC 650 C
Snow grinder
Snow grinder
No 1 mill
70
16135
10
250
555
1260
30
2740
245
370
190
60
85
160
330
190
150
235
195
365
800
6250
800
10600
16100
990
80
3850
35
2760
17760
8270
230
790
100
10550
12520
14000
870
22385
810
10850
16655
2250
110
6590
280
370
2950
17820
85
8430
3560
980
250
10785
12715
14365
39
41
9
14
58
40
5
78
10
24
24
17
11
21
28
17
6
25
46
13
160
98
10
89
92
8
40
14
32
122
212
40
4
40
40
4
14
51
12
199
139
9
24
147
132
13
118
24
56
146
229
51
25
68
57
10
39
97
25
Toplam
22625
106485
133110
526
1082
1608
Şekil 5.18 Bir grup makinada yenileştirme örneği ve maliyetlerin dağılımı
Alt birim
Alan 611
No
1
2
3
4
5
6
7
8
Parça
no
Piston
Hortum
tutucu
Kızak
Civatası
Flexgaz
borusu
Pano
fanı
Pano
Işıkları
İzolatör
Solenoid
Valf
Kaynak
ekibi
Co2
ünitesi
İşlem
TVB
yenileştirme
tablosu
Yönetici
R.O’Neil
Süpervizör
R.B.
Seymour
30.11.92
Bitiş
tarihi
Destek
K.B
6.12.99
R.Doyle
**
R.T
6.12.99
R.Doyle
**
S.A
6.12.99
R.Doyle
**
R.T
6.12.99
R.Case
**
C.M
6.12.99
R.Case
**
C.M
6.12.99
R.Case
**
N.A
6.12.99
M.Cooper
**
Değiştir
F.T
6.12.99
M.Cooper
**
Tamir/
Yenileme
Yer
Değişimi
Sıkılık
Kontrolu
Rengi
değişecek
Yenile
Yerini
Değiştir
Değiştir
Sorumlu
Kontrol
tarihi
Tarih
İlerleme
9
Kablolar
Yolunu
Değiştir
D.M
6.12.99
M.Cooper
**
10
Tel
Besleme
Onar
M.T
6.12.99
D.Carroll
**
11
Korunak
R.P
6.12.99
M.Cooper
**
12
Genel
makina
J.N
6.12.99
D.Carroll
**
*
**
***
****
Çalışmıyor
araştır
Temizlik
Boya
Yeni bir yenileştirme başladığında bir * ilave et
İş tanımlanıp sorumluluk verildiğinde ikinci * ilave et
İş tamamlandığında üçüncü * ilave et
Yenileştirme test edildiğinde dördüncü * ilave et
Şekil 5.19 Bir makinada uygulanan yenileme örneği
103
CO2 MIG kaynak ünitesi maliyetleri için örnek:
İşçilik maliyetleri.
2x16 saat=32 saat, saati 15 € dan= 480 €
2x13 saat=26 saat, saati 14 € dan= 182 €
Toplam işçilik maliyeti
= 662 €
Parça maliyetleri:
Piston sızdırmazlık elemanları
6PX uç
Su akışmetresi
Yeni hava borusu
Su giriş manometresi
Toplam malzeme maliyeti
=
=
=
=
=
=
Genel Toplam Maliyet
= 860 €
15 €
60 €
10 €
Maliyetsiz
113 €
198 €
Yenileştirme programı tamirat işlerinin yanında pek çok zayıf noktanın ortaya
çıkarılmasını sağlar. Bunların içinde temizlik gibi 5S CAN DO işleri, eksik somun
ve civatalar, kaçaklar, derhal tamirat ihtiyacı, aşırı veya eksik yağlama ve
düzenli bakılması gereken yerlerin tespit edilmesi bulunur.
Basamak 7: Varlık Koruma
Bir ekipmanda bir yenileştirme işlemi yapılmışsa, ekipmanın bakılmasını
gelecekte de güvence altına almak için, Gelecek Varlık Koruma Programı
tanımlanmalıdır. Bu nedenle şu planlar oluşturulmalıdır:



Temizlik ve gözlem iş planları
Kontrol ve durum izleme yöntemleri ve iş planları
Planlı koruyucu bakım ve servis takvimi
Şekil 5.20 Varlık Korumada alt faaliyet dallarına örnek
104
Bu planları yapabilmek için şunları geliştirmiş olmamız gerekir:
Doğal yaşlanma ile hızlı yaşlanmayı birbirinden ayırabilmek önemlidir. Doğal
yaşlanmada, makinanın düzgün kullanılıp kullanılmadığı önemli değildir. Hızlı
yaşlanma çevre faktörleriyle ilgili olarak gelişir. Bunlar daha çok operatöre
bağımlı olan, toz ve kirlilikleri temizlememe, yağlama yapmama, gevşeklikleri
sıkmama gibi insan hatalarından kaynaklanan ve temel bakım faaliyetlerini
zorunlu hale getiren arıza nedenleridir.
Şekil 5.21 Hidrolik ünitesinde alt parçalara ayırma
Şekil 5.20 ve 5.21, bir varlığın nasıl alt işlem dallarına ve parçalara
ayrılabileceğini göstermektedir. Bunlar durum belirleme döneminin ilk üç
basamağı olan, “kritik olanı belirle”, “durumunu tespit et” ve “yenileştir”
adımlarını yansıtmaktadır. Şekil 5.22 operatör ve varlık koruma planı arasındaki
teknik ilşkiyi göstermektedir.
Şekil 5.22 Operasyonel ve teknik işler arasındaki ilişki
105
Dikkate alınması gereken temel hususlar Şekil 5.23 de verilmektedir.
Şekil 5.23 Varlık bakımında temel alınacak hususlar
Eğitimle ilgili sorun 7. bölümde verilmektedir. Fakat eğitimin önemiyle ilgili
bazı temel noktalar Tablo 5.1 de verilmektedir. Bir eğitim programı form halinde
Şekil 5.24 de gösterilmektedir. Bu programda bazı tek nokta iş eğitimleri de
bulunmaktadır.
Tablo 5.1 Varlık bakımında eğitimin rolü
Teknik
Öğrenilecek şey
İyileştirme
Temizlik
Hızlı yaşlanma,
temizlik göz kontrolu yapmak
Kırılganlığa odaklan
Kolaylaştır
Göz kontrolu
Yararı nedir?
Alet edevat sağla
Durumunu kontrol etmek
Performansını kontrol etmek
İşaretler neler?
Duyularımızı kullanma
Ölçü aleti kullanma
Standarlar üret
Parametreler üret
Değişiklikleri belirginleştir
Tespiti kolaylaştır
Alet edevat sağla
Koruyucu
Planlı bakım
Ne yapılmalı?
Erişimi kolaylaştır
Servis
Bunu nasıl yaparız?
Kimle ve ne zaman yaparız?
Bakım yapılabilir hale getir
Sorumlulukları belirle
Kontrol
Durum
göstergesi
Eğitim
Video
Tek nokta
dersi
Tek nokta
dersi
Talimat
Tek nokta
dersi
Tek nokta
dersi
Günlük temizlik ve göz kontrolu iş planı örneği Şekil 5.25 de sunulmaktadır.
Bu şekil, MIG kaynak hücresinde, her vardiyada ve haftanın her iş günü
operatörler tarafından tutulan günlük kontrol kayıtlarını göstermektedir.
Kayıplarla ilgili ölçüm sonuçlarını göstermek amacıyla, bir malzeme kullanım
tablosu öncelikle geliştirilmiş ve Şekil 5.25 de Varlık Koruma Planının bir parçası
olarak sunulmaktadır. Buradaki esas konu, operatör ve bakımcıların bu planı
“mademki benim fikrimdir, öyleyse onu savunurum” diye görmeleridir.
Dokuz basamaklı iyileştirme programı, uygun bir altyapı kurarak, münferit
kayıpları sıfıra indirmek için çok sayıda analiz araçları sunar. Bu durum alt
yapıda kronikleşmiş kayıpları önleyecek ve optimum duruma getirecek ve tahrik
gücü verecektir. İnsanlar rutin işlere karşı motivasyonlu tutulurken, şirket içinde
gelişmiş müşteri hizmetlerine doğru daha yüksek rekabet gelecektir.
Önceliği olan varlıkların korunması ve koruyucu bakım uygulanmalarının
geliştirilmesi, iyileştirmeye katılacak ortakların sayısını arttıracaktır. Eğer dokuz
basamaklı iyileştirme planı, beklentilere cevap verecek olursa, pilot bölgenin
106
iyileştirilmesi süreci istenileni sağlamış olacaktır. Nasıl, nerede ve ne zaman
soruları TVB ortamını yaratmak için yönetimin rolünün bir parçasıdır. (8. bölüm)
Tekrar
yapılan
İşlem
adedi
4. seviye Öğretmenlik eğitimi
Düzeltilecek
Parça adedi
Üst
Parçaların
kontrolu
Alt
parçaların
kontrolu
2. seviye Süreç eğitimi, 3. seviye Süreç uzmanlıK eğitimi,
Örtü
temizliği
kontrolu
Sıvı seviye
kontrolu
Torç ve
parçalarının
kontrolu
Hava ve su
kaçağı
kontrolu
CO2 tel
değişimi
CO2 tel
kontrolu
Temizlik
S.M
J.H
D.W
L.C
R.C
M.L
G.S
B.G
L.M
D.C
P.L
B.D
A.S
Ekip
üyeleri
Hava
manometresi
kontrolu
1. Seviye Bakımprosedürleri,
Operatör Eğitim Programı
Duman yolu
lamba
kontrolu
Kelepçe
kontrolu
T.Folley Ekip Lideri
MIG KAYNAK BÖLÜMÜ
TOPLAM VERİMLİ BAKIM PROGRAMI
Sayaç değeri
ve resetleme
Şekil 5.24 Eğitim programı formu
107
0
0
X
X
187
X
X
X
X
X
X
X
X
gece
gündüz
Cumartesi
gece
X
Cuma
gündüz
X
0
0
X
386
X
X
X
X
X
X
X
X
X
gece
X
0
0
X
103
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
gündüz
Perşembe
0
0
345
X
X
X
X
X
X
X
X
X
gece
X
0
0
X
326
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
gündüz
Çarşamba
0
0
X
X
200
X
X
X
X
X
X
X
X
X
gece
Salı
Tamam
tamam
değil
Pazartesi
28.09.99
Yapılacak iş
X
-
X
0
0
X
328
X
X
X
X
X
X
X
X
0
0
X
X
380
X
X
X
X
X
X
X
234
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
gündüz
Vardiya
zamanı
X
CO2 tel
değişimi
gece
Tablayı ve
aletleri
kontrol et
Manometre
Basıç
değerini
kontrol et
X
Duman yolu
lambası
yanıyormu?
Örtüyü
temizle
Sıvı
seviyesini
kontrol et
Torç ve
donanımın
emniyet
kontrolu
Hava ve su
kaçağı
kontrolu
Kelepçeleri
kontrol et
CO2 telini
ve yedeğini
kontrol et
X
GÜNLÜK TEMİZLİK VE GÖZ KONTROLLARI
MIG KAYNAK BÖLÜMÜ
TOPLAM VERİMLİ BAKIM PROGRAMI
Sayaç
değerini
oku ve resetle
X
Alt bölüm
parçalarının
kontrolu
X
Üst bölüm
parçalarının
kontrolu
gündüz
Tekrar
işlem
adedini say
Düzeltici
işlem
adedini say
X
İmza
Şekil 5.25 Günlük temizlik ve göz kontrolları örnek tablosu
108
50. HAFTA
49. HAFTA
48. HAFTA
47. HAFTA
46. HAFTA
MALZEME KULLANIM TABLOSU
44. HAFTA
MIG KAYNAK BÖLÜMÜ
TOPLAM VERİMLİ BAKIM PROGRAMI
45. HAFTA
43. HAFTA
42. HAFTA
41. HAFTA
40. HAFTA
39. HAFTA
38. HAFTA
37. HAFTA
36. HAFTA
35. HAFTA
Saf su
Emniyet spreyi
Koruyucu
Kaynak ucu
Kaynak teli
MALZEME
28.09.99
34. HAFTA
Şekil 5.26 Malzeme kullanım tablosu (Şekil 5.25 ile ilgili)
109
5.3 Problem önleme dönemi
Basamak 8: En iyi uygulamanın planlaştırılması
Ekipmanın/ekipmanların yenileştirilmesinden ve Varlık Koruma yönteminin
geliştirilmesinden sonraki ilk adım operasyon, bakım ve diğer destek işlemler için
yapılmış uygulama örneklerini bir araya getirmek ve daha sonra en iyi uygulama
örneği olarak standartlaştırarak vardiyalara dağıtılmaktır.
Şekil 5.27 Varlık Koruma amaçlı standart üretim faaliyetleri ve teknikleri ile,
doğru araç, yedek parça, yardımcı ekipmanlar arasındaki ilişkiyi özetlemektedir.
Bunlar eğitim, iletişim, doğru ve düzenli uygulamalarla sağlanır.
Şekil 5.27 En iyi uygulama
Standartlaştırma işlemleri şunları sağlar:




Hata ve risklerde azalma
Performans düzensizliklerinin ortadan kalkması
Kötü operasyon ve problemlerin nedenlerinin ortadan kalkması
Vardiyalar arasında ve vardiya içinde eğitimin basitleştirilmesi
Bir pilot uygulmaya geçilecekse, şunları dikkate almalıyız:







Pilot uygulama için en iyi çalışma yönetemi nedir?
Ekip bu konuda hemfikirmidir?
Her vardiya bu konuda hemfikirmidir?
Ana temas şahısları bu konuda hemfikirmidir?
Bu yöntemi uygulamak için insanları nasıl eğiteceğiz? (Tek nokta dersleri)
Her vardiyaya bu modeli nasıl aktaracağız? (Görsel yönetim)
Doğruyu nasıl basitleştireceğiz, yanlışı nasıl zorlaştıracağız? (iyileştirmeler)
110
Her ekipman için, en iyi uygulamayı belirlemek adına şunlar yapılmalıdır:






Araçların temin edilmesi
Yedeklerin temin edilmesi
Gözleme, ölçüm cihazları edinmek
Dış temas noktaları bulmak
Garantiler
Teknik yardım sağlamak
Bu amaçla ana temas şahıslarını kullanmamız gerekir.
En iyi uygulama planı aracınızın el kitabına benzer. Bakım, üretim ve destek
işler için en iyi ve doğru yolu açıklayacaktır. Operasyon ve Varlık Koruma
prosedürlerini standartlaştırarak verir.
Basamak 9: Problem çözme
P-M analizi
Bir kez, kötü bakım ve hatalı uygulama yapıldığı farkedildiğinde gerçek teknik
problemler görünür hale gelir.
TVB,altı büyük kaybın arkasında yatan sorunları araştırıken, problemin oluş
mekanizmasını ve yerini bulmak için P-M analizini kullanır. Bu olay makina ile
insan arasındaki bağı pekiştirir. Öyle fiziksel (Physical) olaylar (Phenomena)
vardır ki, bunlar probleme (Problem) yol açarlar ve önlenebilirler (Prevent).
Bunlar malzeme (Materials), makinalar (Machines), yöntemler (Methods) ve iş
gücü (Manpower) kullanılarak çözülebilirler.
Bir problemin bir tek nedeni olabileceği gibi, birden fazla veya karmaşık
nedenleri olabilir. P-M analizi nedenlere parmak basarak, sorunu her zaman bir
kerede çözmek üzere tedbirler alır ve geriye bildirimde bulunur.
“İş üzerinde” gerçeği
Bu yaklaşım aşağıdaki iş basamaklarını, “iş üzerinde” uygulamayı sağlar:


Temizlik yapmak bir göz denetimidir. Operatörleri hızlı yaşlanmayı önleyecek
ve ekipmanı iyileştirecek şekilde teşvik ediniz.
Problemleri ve fırsatları gözleyiniz. Sistematik olarak problemleri gözden
geçiriniz ve hedef performans değerine ulaşmak için ekiple birlikte çalışınız:
Çok aşamalı bir yaklaşımı benimseyiniz
Tüm problem ve çözümlerinden haberdar olunuz
Mevcut durumu izleyiniz ve kaydediniz
o Problemi ve bunu yaratan koşulları tanımlayınız
o Çözümü ilerleme yönünde geliştiriniz
o Yeni fikirler deneyiniz ve sonuçlarını kontrol ediniz
o Kanıtlanmış, düşük maliyetli veya maliyetsiz çözümleri öncelikle deneyiniz
o Derhal fikirleri iyileştirip netleştiriniz
o En iyi uygulamayı bunlar üzerinde standartlaştırınız
o
o
o
111
Ölçümleyip gözleyiniz
o
Gözden geçirme
Düzensiz kayıplar için, gözden geçirme, problemi çözmek ve önlem almak için
basit bir yoldur. Şekil 5.28 de sunulan form, düzensiz kayıplara karşı, 5 neden
sorusuyla, alınabilecek 5 karşı önlem arasındaki bağlantıyı göstermektedir.
Operatör ve bakımcı arasında olay sonrasında tartışmak amacıyla düzenlenmiştir.
Bu, doküman, ayni zamanda durumu gösteren bir ilerleme raporu ve olayın
tekrarı halinde gözlenecek bir kayıt oluşturur.
OLAY GÖZDEN GEÇİRME FORMU
Düzenleme tarihi
Toplantı tarihi
Kapatma tarihi
Referans no:
Neden
Sorunun kısa tanımı
Sebep
Notlar ve karşı önlemler
1
2
3
4
5
Kısa vadeli eylem
Görüşmenin önceliği
Tekrarlamaması için alınacak önlem
Operatör
düzenleme
veya
bakımcı
Durum
için
İyileştirilmiş planlı faaliyetler
Önermeyi gözden geçirme
Planlı bakım
Parça üzeinde değişiklik
Diğer
Durum
Fikir birliği
Planlanmış
İyileştirilmiş
Onaylanmış
Şekil 5.28 Olay gözden geçirme formu
112
Şekil 5.29 da 3. bölümde anlatılan tepegöz projektör için tamamlanmış bir
“olay gözden geçirme formu” görülmektedir.
OLAY GÖZDEN GEÇİRME
FORMU
Ekipman Tepegöz projektör 1
nolu hat
Düzenleme tarihi
14/12/99
Toplantı tarihi
06.00-14.00
Vardiyası
Kapatma tarihi
Referans no: 106
Neden
Sorunun kısa tanımı: Lamba sürekli bozuluyor
Sebep
Notlar ve karşı önlemler
1
Aşırı ısınma var
Yüksek güçlü lamba ile ısınma sürüyor
2
Hava akışı yetersiz
Fan çalışıyor, fanı değiştirmeli mi?
3
Filtre tıkalı
Kirlilik kaynakları yok edilmeli
4
Temizlenmemiş
Günlük bakım gerekli
5
Kısa vadeli eylem:
Filtreyi temizle
Görüşmenin önceliği:
Acil
Tekrarlamaması için alınacak önlem
Durum
Operatör veya bakımcı için düzenleme
İyileştirilmiş planlı faaliyetler
Önermeyi gözden geçirme
Planlı bakım
Parça üzeinde değişiklik
Diğer
Haftada bir Cuma vardiyasında temizlik
yapılmalı
Kutudaki sıcalığı ölçmek için termometre
koy. Her gün kaydet. Renk kodu kırmızı
yeşil.
Fan gücünü gözden geçir ve her 6 ayda
kontrolunu yap.
Termometre yerleştir. Lambaya siperlik
tak.
Cihazın temizliğe ve filtre değişimine,
sıcaklığın okunmasına, lamba
değişimine ihtiyacı var.
Şekil 5.29 Olay gözden geçirmeye örnek
Tekrarlayan problemler
Problemleri çözmek ve tekrarlamalarını önlemek için, bilgi ve anlama birinci
sırada olduğundan, operatörlenin ekipmana şuurlu bir şekilde yaklaşmalarını
sağlamak için eğitilmeleri gerekir. Bazı örnekler ve kontrol tabloları aşağıda
verilmektedir.
113
Aşırı ısınma, vibrasyon ve kaçaklar gibi sürekli tekrarlayan sorunlar, çözülmez
ve ortadan kaldırılmazlarsa, sürekli duruş kayıplarına neden olurlar. Tablo 5.2,
5.3, 5.4 ve 5.5 bu tür sorunlara çeşitli yaklaşımlar önermektedir.
Tablo 5.2 Problem çözme : Kaçaklar
Nedenler
Çözümler
1
Aşırı titreşim
Nedeni ortadan kaldır
2
Titreşimi sönümlemeyen şase
Yeniden montaj yap
3
Yetersiz montaj ve destekleme
Uygun olanı yap
4
Yanlış veya eksik kullanılan malzeme
Doğru malzeme kullan
5
Sağlıksız uygulama
Yeniden uygulama yap
6
Aşırı ısınma
Nedeni araştır ve çöz
7
Teknik anlamda ihmal
Eğitimi yenile
8
Malzeme yorulması
Malzemeyi değiştir
Vibrasyon çalışan parçaların gevşemesine yol açarak kaçakları yaratır. Kaçakların diğer
nedenleri kötü montaj, sızdırmazlığın sertleşmesine neden olan ve kırılganlık yaratan
aşırı ısınmalar olabilir. Kaçakları farketmek için:
* Sıvılarda kir birikimi
* Gazlarda ses koku veya sabunlu su testinde köpük oluşumu.
Tablo 5.3 Problem çözme: Aşırı ısınma
Nedenler
Çözümler
1
Aşırı yağlama
Yağlamayı azalt
2
Yanlış yağlama yağı
Doğrusunu kullan
3
Yağlama hatası veya kirlenme
Nedeni bul ve çöz
4
Düşük yağlama miktarı
Doğru miktar uygula
5
Standardın üzerinde aşırı hız
Hızı standarda getir
6
Aşırı yüklenme
Yükü azalt
7
Sitemde tıkanma
Sistemi temizle (Flaş)
8
Aşırı boru uzunluğu
Sistemi yeniden tasarla
9
Kötü boru elemanları
Doğrusunu kullan
114
Ürün değişiminde makinada ayar ve kurulum işlemleri azaltılmalıdır. Tablo
5.6, bakılması ve geliştirilmesi gereken noktaları vermektedir. Bu işlemler
yapılırken geçen süre değişken olabileceğinden, yüzde cinsinden belirlenerek
Tablo 5.7 de verilmektedir.
Daha iyi TEV değeri ve dünya kalitesinde üretim açısından, makinanın
hazırlanması, tür veya ürün değişimi için gerekli işlerde kısalma, büyük kayıpların
azaltılması, son derece önemlidirler. Otomotivde bir dakikada kalıp değişiminin
(Single-Minute Exchange Die, SMED) gurusu Shigeo Shingodur. Guru “Üretimde
bir devrim” (A Revolution in Manufacturing) adlı kitabında: “Her makinada bu
süre % 75 azaltılabilir demektedir.
Tablo 5.4 Problem çözme: Aşırı ısınma ve yağlama
Aşırı ısınmanın yağlamayla ilgisi olduğu tespit edildiğinde yapılacak en doğru iş
yağın komple boşaltılıp, problem giderildikten sonra yeni bir yağın doldurulmasıdır.
Aşırı ısınan yağda film tabakası kırılacağından işlevini yapamaz. Aşırı ısınmanın
göstergeleri
Görsel bulgular
Isınan maddelerin rengi değişir
Koku
Isınan maddeler koku çıkarmaya başlar
Dokunma
Aşrı ısınan maddeler dokunulduğunda hissedilirler
Elektriksel/görsel
Pek çok ekipmanda sıcaklık algılayıcıları vardır. Bunlar
düzenli olarak gözlenmelidirler. Sıcaklık okuma önemlidir.
Tablo 5.5 Problem çözme: Vibrasyon
Nedenler
Çözümler
1
Balans bozukluğu
Balansı düzelt
2
Şaftta eğilme
Şaftı düzelt veya değiştir
3
Kötü yüzeysel işleme
Yüzeyi yeniden işle
4
Gevşek civata, somun
Civata ve somunu sıkıla
5
Güvenli olmayan klips
Sıkıla
6
Yetersiz montaj
İlave yap
7
Çok katı bağlantı
Yumuşatıcı faaliyetler yap
8
Kaymada sorun
Yağlamayı düzelt
9
Yanlış yağ kullanımı
Yağı değiştir
10
Aşınmış rulman
Değiştir
11
Aşırı hız
Hızı azalt
Bazı çözümler uzman bakımcı gerektirir. Diğerleri genel olarak bakımcılara biraz
eğitim verilerek yapılabilir (4,5,8,9 ve 11). Vibrasyon dokunma, göz ve sesle
farkedilebilir.
115
SMED batı toplumları için müthiş bir soruna meydan okumadır. SMED
yaklaşımı Deming halkasının bir türevidir:
Odaklan
Analiz et
Geliştir
Uygula
Videoya al
Pareto ve ergonomi
Senaryolaştır, simulasyon yap, fikir birliği oluştur
Eğit, ölç, onurlandır, güçlendir
Tablo 5.6 Makinayı hazırlama işlemleri ve ayar işlemleri
Takımlar
Dış işler
Yerler
Bir şeyi arama!
Konumlar
Yerlerini değiştime!
Organize olma
(Başka işte) Kullanma!
Hazırlık prosedürleri
Klavuzları kontrol et
Diğer ekipmanları
hazırlama
Ölçü aletlerimi hazır et
Kalıpları önceden ısıt
Ön ayarları yap
İş prosedürlerini standartlaştır
Gereksiz prosedürleri at
İşi paylaştır
İşin etkinliğini geliştir
Temel işlemleri azalt
Paralel işlemler
İç işler
İş basitleştir
Personel sayısını belirle, azalt
Kurulumu basitleştir
Kurulum basamaklarını bütünle
Bazılarını ortadan kaldır
Takma yöntemleri
Takma parçalarını azalt
Kalıp ve klavuzların şeklini değiştir
Kalıp ve
klavuzlar
Ara klavuzlar kullan
Kalıp ve klavuzları standartlaştır
Genel kalıp ve klavuzlar kullan
Ağrlıkları değiştir
Görevleri ve yöntemleri ayır
Birbirleriyle değitirilebilir parçalar
Klavuzların hassasiyeti
Ekipmanların hassasiyeti
Ayar işlemlerini kaldır
Refereans yüzeyler oluştur
Ölçüm yöntemleri geliştir
Ayar işlemleri
Basitleştirmeler yap
Sayısallştırmalar yap
Seçimler yap
Mikrometre kullan
Bağımlı ayar işlemlerini bağımsızlaştır
116
Tablo 5.7 Ayarlama ve toplam kurulum süresi içindeki payları
Klavuzları, takım ve parçaları hazırlama
% 20
Klavuzları, takımları ve kalıpları sökme ve takma
%20
Merkezleme ölçülendirme
% 10
Ekipmanın ayarlarını deneme, test etme
% 50
SMED sisteminde, başarı bazı şartlara bağlıdır:





Davranış Ekip başarı istiyor.
Güçlendirme Ekibin bir bütçesi var.
Bağlılık Yönetim ekibin bir parçası.
Üstlenme Yönetim hedefleri koyuyor.
Felsefe Adım adım iyileştirme.
Bunun da ötesinde SMED yaklaşımı bütün makinalardaki hazırlık işlemlerine
uygulanabilir:



Hazırla, yerleştir, ayarla, ambara koy
İç ve dış işlemler
Son iyi üründen ilk iyi ürüne
Şekil 5.30 3 basamakta SMED yaklaşımının makina ürün
kurulumunu % 75 ile % 95 araında nasıl azaltabildiğini göstermektedir.
1. Basamak iç/dış faaliyetleri ayır
A
boşluk
A
2. Basamak iç faaliyetleri kısalt
B
Faaliyetler
değişim
A
Faaliyetler
B
boşluk
Faaliyetler
A
B
Makina kurulumu % 50 azaldı
Faaliyetler
B
Makina kurulumu tekrar % 50 azaldı
3. Basamak dış faaliyetleri azalt
iç faaliyetleri azaltmaya devam et
A
Faaliyet
ler
A
Faali
yetler
B
B
Makina kurulumu % 75 ile 95 arası azaldı
Şekil 5.30 Ürün değişiminde makinayı hazırlamak için
SMED basamakları (A ürününden B ürününe geçiş)
117
(Not: İç faaliyetler makina üzerinde yapılacak faaaliyetlerdir. Örnek kalıp değişimi
sırasındaki işlem basamakları gibi. Dış faaliyetler ise ürün değişimi esnasında
yapılmak zorunda değildir. Örnek kalıpların depodan alınıp sahaya taşınması gibi.
Birinci aşamada iç ve dış faaliyetlerin ayrılması faaliyet süresini azaltacaktır. Bu
arada duruşların ortadan kaldırılmasıyla kurulum süresi % 50 azalacaktır. İkinci
aşama iç faaliyetlerin sayıca ve süre açısından iyileştirilmesini hedeflemektedir.
Bunun sonucu zaten % 50 ye inmiş olan süre % 75 e düşecektir. 3. aşamada
iyileştirmenin sürdürülmesiyle ek kazançlar sağlanacak ve süre % 75 ile % 95
arasında düşmüş olacaktır.)
Azalmanın zaman içinde ilerleyişi grafik olarak Şekil 5.31 de gösterilmektedir.
Şekil 5.31 Makinayı hazırlama süresinde azalma ve SMED yaklaşımı
118
Şekil 5.32 Ayarlama işlemlerinin analizi
TVB kurulum ve ayar işlemlerini analiz ederek 6 basamaklı bir kavram
geliştirmiştir.




Amaç: Ayar işlemiyle hangi fonksiyonlar yerine getirilmektedir?
Mevcut gerçek Neden ayar işlemleri gerekmektedir?
Yöntemler Ayar işlemleri nasıl yapılıyor?
Prensipler Bir bütün olarak ayar işleminin gerçek işlevi nedir?
119


Nedensel faktörler Hangi şartlar ayar işlelerini zorunlu kılıyor?
Alternatifler Hangi iyileştirmeler ayar işlemlerini ortadan kaldırır?
Şekil 5.32 ayar işlemlerini analiz ederek, kayıpları ortadan kaldırmak için
TVB yaklaşımının görsel bir sunumunu yapmaktadır. Şekil 5.33 süreci, mevcut
durumun analizinden, optimum şartlara kadar gözden geçirmektedir. Mümkün
olduğunda, video kullanınız, bu çok yararlı bir analiz aracıdır.
Şekil 5.33 Kurulum ve ayar işlemlerini iyileştirme süreci
120
Şekil 5.33 ün devamı
Şekil 5.34, düşük hızlarda çalışmanın nedenlerini ortadan kaldırmak için bir
karar ağacı yapısını vermektedir. Tablo 5.8 ise hızı arttırabilmek için fikir listesi
sağlamaktadır.
121
Şekil 5.34 Hız kayıplarına karşı önlemler
122
Tablo 5.8 Hızı arttırma stratejileri
Mevcut durumu belirle
Hız
Süreçte darboğazlar nelerdir?
Üretim dışı süreler ve duruş standartları nelerdir?
Kusurlu ürünü ortaya çıkaran şartlar nelerdir?
Spesifikasyon ve mevcut durum
arasındaki farklılıklar
Spesifikasyonlar nelerdir?
Mevcut hızla standart hız arasındaki farklar nedir?
Çeşitli ürünlerdeki hız farkları nedir?
Gçmiş sorunları araştır
Daha önce hız hiç arttırılmış mı?
Problem türleri nelerdir?
Geçmiş sorunlarda alınmış önlemler nelerdir?
Kusurlu ürün oranlarında temayül hangi yönde?
Benzer ekipmanlarda farklılıklar varmı?
İşlem teorilerini ve ilkelerini araştır.
İşleme teorileri ve ilkeleri ile ilgili problemler
Talaşlı imalat koşulları nasıl?
İşlem koşulları nasıl?
Teorik değerler nasıl?
Mekanizmaları araştır
Mekanizmalar nasıl çalışıyor?
Nominal ürün adedi ve yüklenme oranı nelerdir?
Gergiyi (gerilimi) araştır
Döner parçaları öğren
Her parçanın spesifikasyonunun araştır
Mevcut durumu araştır
Parçayı işleme süresi nedir?
Kayıp zaman (Boşta geçen süre) nedir?
Her parçanın hassasiyetini kontrol et
Beş duyunuzu kullanın
123
6
TVB iyileştirme planını uygulama
6.1 Eğitimin kapsamı
Aşağıdaki örnek, dört günlük TVB yönetici eğitim kursunun bir parçası olarak,
TVB iyileştirme planına dayanmaktadır. Yaklaşık olarak kursun % 70 i TVB
teorisini canlı bir pilot ekipman üzerinde pratiğe dökmektedir. Bu uygulamada,
TVB yöneticisine dört gün içinde, önündeki 24 ay boyunca, pilot TVB projesi
üzerinde ekibine nasıl koçluk yapacağına dair deneyim kazandıracaktır. Sürecin
kendisi 7. Bölümde tanımlanmaktadır.
Bu özel çalışmanın getirisi, bir saatlik geri bildirim sunumuna dayanmaktadır.
Bu sunum sırasında 5 TVB yöneticisi, 2,5 gün sürecek, dokuz bakamaklı TVB
İyileştirme Planını özümseyecek ve kullanmayı öğreneceklerdir. Aşağıda
bölümlerde 6.2 ile 6.16 arasınsa sunumun kapsamı verilmektedir.
6.2 Ekibin özeti
Ana ekip TVB pilot projesini üstlenecekdir. Ekip şu elemanlardan meydana
gelmektedir:


Üç üretim personeli (her vardiyadan bir kişi)
İki bakım personeli (bir elektrik, bir makinacı)
Şirket
“Merlin Gun Technology” ve TVB yi fabrikasında kullanmayı
planlıyor. (200 çalışan var).
Pilot uygulama TVB altına alınacak ekipmanlar için örnek model
oluşturacaktır. Bu TVB nin genişlemesini destekleyecektir. Ayni zamanda başarılı
bir iyileştirmeyi gerçekleştirmek için ışık tutacaktır.
Özellikle, ekip şunları yapacaktır:






Ekipmanların kritik parçalarının belirlenmesi;
Ekipmanın
durumunun
düzeltilebilmesi
için
hangi
yenileştirmelerin
yapılacağını belirlemek;
İyi bir ekipmanın nasıl olacağına dair pratik örnek model oluşturulması ve
Varlık Koruma ve tarihi kayıt sisteminin geliştirilmesi;
Ana sorun noktalarının belirlenmesi ve çözümler geliştirilmesi;
Mevcut TEV değerinin bulunması ve iyileştirme hedefleri konulması;
Ekipman güvenilirliliğini geliştirmek için iyileştirme planı üretilmesi.
Şirketin geçmişi
Merlin Gun Technology aşağıdaki özelliklere sahiptir:

Şirket kaynak tabancaları ve kaynak uçları yapmaktadır.
124




Ağırlık kaynak uçlarındadır.
Şirketin müşterinden edindiği tecrübe, daha küçük partilerde üretim yapmak.
Şirket ihracat için büyümekte.
50 Numaralı departman darboğaz olarak görünüyor.
Şirketin organizasyon şeması Şekil 6.1 de görülmektedir.
Genel Müdür
Operasyonel
işlemler
Müdürü
Teknik Müdür
Bakım Müdürü
Elektrik
Mekanik
Finansman
Müdürü
Sipariş
prosedürü
Üretim Müdürü
40 Nolu
Departman
50 Nolu
Departman
60 Nolu
Departman
Maliyet
kontrolu
Sevkiyat
Şekil 6.1 Merlin Gun Technology organizasyon şeması
50 numaralı departman
50 nolu departman en popüler uçları üretmektedir. Burası darboğaz
oluşturmaktadır. Üretilen üç farklı uç tipi aşağıda görülmektadir (Şekil 6.2).
Şekil 6.2: 50 nolu deparmanda üretilen ürünler
125



5020, düz başlı uç, iki aşamada üretilmektedir.
5031, tek açılı uç, üç aşamada üretilmektedir.
5042, sivri başlı iki açılı uç, dört aşamada üretilmektedir.
Üretimde üç makina bulunmaktadır:



L 101 bilgisayar kontrollu (CNC) torna
M 201 CNC freze
M 202 freze
Makina çalışma verileri Şekil 6.3 de görülmektedir. Çalışma süreleri
planlayıcılar tarafından tecrübelerine göre alınmıştır. Makinalarda parça üretim
kapasiteleri şöyledir:



L 101: 4,12 dakika, (yükleme dahil)
M 201: 3 dakika, (yükleme dahil)
M 202: 8,5 dakika, (yükleme dahil)
İşlemler
Parça
Planlanan
L 101
M 201
Toplam
(dakika)
M 202
Sağ açılı
Sol açılı
5020
690


5031
200



5042
65



955
850
330
7200
4800
5200
7,5
6,0
Haftalık ürün
sayısı
Planlanan çalışma
süresi (dakika)
Her ürün için planlanan
süre (dakika)
13,5
16,0
29,5

45,5
16,0
Şekil 6.3: 50 nolu departmanın makina işlem verileri
Şekil 6.3 deki verilere göre,torna üç vardiya ve haftada 5 gün çalışmaktadır.
M 201 freze iki vardiya ve haftada 5 gün çalışmaktadır. M 202 nolu freze iki
vardiya olarak haftada 5 gün mesaili olarak çalışmaktadır. Vardiyalarda
makinalarda biraz toleranslar verilmesine rağmen, bazen makinaların çalışmadığı
zamanlar olmaktadır. Bu planlı duruşlar, makinalar aralarında farklar oluşmasına
neden olmaktadır.
Bazen makinalarda takım değişikliğine gidilmektedir. Bazen bu değişimler
üretim saati dışında, bakım sırasında yapılmaktadır. Genellikle üretim kayıpları
takımın kırılmasından kaynaklanmaktadır.
Nadiren kalite problemleri olmakta, bu durumda çapak alma işlemleri için
yeniden parçanın işlenmesi gerekmektedir. Bununla birlikte, kalite problemleri
çok az olmaktadır.
50 nolu departmanın mali verileri aşağıda Şekil 6.4 de verilmektedir.
126
Kârın dökümü
€
€
Satışlar
1 322 360
Malzeme
550 000
Sarf malzemeleri
2 720
Envanter düzeltme
6 130
Toplam
558 850
Malzeme maliyeti
558 850
Direk işçilikler
138 150
Emeklilik primleri
23 140
Fazla mesailer
13 270
Toplam
174 560
İşçilikler
174 560
İmalat
188 550
Amortisman
37 780
Toplam
226 330
İmalat genel giderleri
226 330
Teknik
61 260
Yönetim
104 150
Satış
77 260
Finans
33 350
Toplam
276 020
Diğer genel giderler
276 020
Toplam maliyet
% 22
1 235 760
Kâr
86 600
% 07
Maliyetin dağılımı
45 500
Parça
başı
Malzeme
maliyeti
9,40
Parça başı
Üretim
süresi
(Dakika)
13,5
Makinaların
Çalışma
Süresi
(Saat)
10 246,50
Sabit
giderler
€
228 046
Parça başı
Sabit
Gider
€
5,01
10120
9,40
29,5
4 975,67
110 739
10,94
5042
3 680
9,40
45,5
2 790,67
62 109
16,88
Toplam
59 340
18 012,84
400 894
Parça
No
Üretim
dökümü
5020
5031
Gelirin dökümü
İşlem
Payı
5020
Toplam
parça
maliyeti
€
14,41
5031
20,34
5042
26,28
Parça
no
Toplam
%
Satış
Fiyatı
€
Toplam
Gelir
€
25
18,01
820 153
50
30,51
308 800
100
52,55
193 402
1 322 355
Şekil 6.4: 50 nolu departmanın mali verileri
127
Şirketin imalathanedeki işlem hareketleri Şekil 6.5 de verilmiştir.
Şekil 6.5: Merlin Gun Technology İmalat işlem basamakları
6.3 TVB sunumu ve planı
Pilot proje için seçilen ekipman M 201 frezesidir. Bu ekipman için TVB
sunumu aşağıdaki başlıklardan oluşmaktadır:














Giriş
Plan
Ekipmanın tanıtımı
Ekipmanın tarihi kayıtları
TEV değerlendirmesi
Altı kayıp
Kritik parçalar
Durum belirleme raporu
Yenileştirme raporu
Gelecek Varlık Koruma Planı
En iyi uygulama planı
Problemler/iyileştirmeler raporu
İyileştirme planı
Sonuç cümleleri
128
Projenin takvimi Şekil 6.6 da sunulmaktadır.
Daha önceki bölümlerde anlatıldığı üzere, TVB iyileştirme planı üç dönem ve
dokuz basamaktan meydana gelmektedir.
Şekil 6.6 M 201 Proje yönetim planı
Ölçüm dönemi



Neyin kaydedilmesi ve izlenmesi gerektiğine karar veriniz.
TEV değeriniz, iyilerin en iyisi TEV değeriniz ve dünya standardını belirleyiniz.
Altı kaybı belirleyiniz.
Durum belirleme dönemi




Kritik olan ekipmanı belirle
Ekipmanın durumunu belirle
Yenileştirme programına karar ver
Gelecek Varlık Koruma planını kararlaştır
Problem önleme dönemi


En iyi uygulamayı oy birliği ile belirle
Problem çözme ve önleme yoluyla iyileştirme sağla
6.4 Ekipmanın tanıtılması
Uygun olması açısından, dokuz basamaklı TVB iyileştirme planı Şekil 6.7 de
tekrarlanmaktadır. M 201 e ait ana parçalardan bazıları Şekil 6.8 de ve Şekil
6.9 da verilmektedir.
129
Şekil 6.7: TVB iyileştirme planı
Şekil 6.8: M 201 frezesinin ana parçaları
130
Şekil 6.9: M 201 e ait parça resimleri
M 201 e ait performans verileri Tablo 6.1 de verilmektedir. Üç haftalık üretim
kayıtları Tablo 6.2 de görülmektedir.
131
M 201 e ait işlem basamakaları Şekil 6.10 da verilmiştir. 50 nolu departmanın
yerleşimi Şekil 6.11 de görülmektedir.
Tablo 6.1: M201 in performans verileri
Maksimum Şaft hızı
3750
dev./dak.
Makzimum eksenel besleme hızı
1
Mevcut şaft hızı
2000
Mevcut x ve y eksenleri besleme hızı
0,5
m/dak.
Mevcut z ekseni besleme hızı
25
mm/dak.
İlk altı köşe kesim süresi
33
san.
Sonraki altı köşe kesimlerin süresi
15
sam/parça
Altı köşe kesimlerin toplam sayısı
4
Toplam altı köşe kesim süresi
93
Z ekseninde her kesim için ilerleme mesafesi
2
Z ekseninde toplam ilerleme
10
m/dak.
dev./dak.
san.
mm
mm
Kaç tur üretim
yapıldığı
Yeniden
İşlenen parça
sayısı
İlk kez
üretilerek kabul
edilen ürün
sayısı
Dak.
Dak.
Dak.
Ad.
Ad.
Ad.
P.tesi
550
910
120
-
790
187
-
187
Salı
530
910
153
20
737
185
-
185
Çarş
530
910
96
-
814
124
13
11
Perş
530
910
132
20
759
209
13
209
Cuma
530
910
129
13
769
173
118
162
P.tesi
530
910
90
-
820
151
-
33
Salı
530
910
42
9
859
228
-
228
Çarş
530
910
42
9
859
228
-
228
Perş
530
910
99
20
791
121
-
121
Cuma
530
910
50
-
860
201
-
201
P.tesi
530
910
27
32
851
223
-
223
Salı
530
910
115
12
783
203
51
152
Çarş
530
910
34
24
852
214
-
214
Perş
380
1060
356
5
700
132
-
132
Cuma
530
910
46
17
847
236
76
Planlı
Yararlanma
Süresi
Dak.
Planlı
Duruş süresi
Çalışma
Süresi
17
Takım
Değişim
Süresi
16
Plansız
Duruş
Süresi
15
Dak.
1440 dakika
olarak günler
Hafta
No
Tablo 6.2: M 201 in üretim tablosu
160
2546
132
Şekil 6.10: M 201 deki imalat işlem basamakları
133
Şekil 6.11: 50 nolu departmanın yerleşim planı
6.5 Ekipmanda tarihe göre düzenlenmiş üretim kayıtları
Yeni tasarlanmış bir üretim tablosu ve duruşlarla ilgili tablo örneği Şekil 6.12
ve Şekil 6.13 de verilmektedir.
Hafta
No
Gece
Gün
Gece
Gün
Gece
Gün
Gece
Gün
Gece
Gün
Gece
Gün
Gece
Gün
Gece
Gün
Gece
Gün
Gece
Gün
Toplam
Gün
Parçalar
Üretilen
Red
Toplam
Ürün
Değişim
süresi
Planlı
Plansız
Min.
Min.
Min.
Duruşlar
İmza
P.tesi
Salı
Çarş
Perş
Cuma
P.tesi
Salı
Çarş
Perş
Cuma
Şekil 6.12 M 201 Üretim kaydı
134
6.6 Toplam Ekipman Verimliliğinin bulunması
Toplam Ekipman Verimliliği daha önce verildiği gibi:
TEV = Yararlanma x Performans x Kalite
Sıara
no
Tarih
Süre
Ekipman
Sorun
Neden
Çözüm
Toplam Ekipman Verimliliğinin hesaplanmasına örnek
Aşağıdaki örnek ekipmana ait Tablo 6.2 den 17. hafta Salı gününe ait üretim
rakamları baz alınarak yapılmıştır.
Yararlanma oranı
Gerçek Yararlanma= Çalışma süresi/planlanan yararlanma süresi
Çalışma süresi= Planlanan yaralanma süresi-duruş süreleri
Duruş süreleri= Plansız duruşlar+ Tür değişimi süresi = 115 + 12 = 127 dak.
Çalışma süresi= 910 - 127 = 783 dakika
Bu nedenle:
Yararlanma oranı = 783/910 = % 86.0
Performans oranı
Performans = Tamamlanan tur sayısı / Planlanan üretim tur sayısı
Tamalanan tur sayısı = 203
Planlanan tur sayısı = Çalışma süresi/standart tur süresi = 783/3 = 261
135
Bu nedenle:
Performans oranı = 203 /261 = % 77,7
Kalite oranı
(Birinci kerede doğru üretilenler=BDÜ )
Kalite = BDÜ/ Tamamlanan tur sayısı
Birinci kerede doğru üretilenler (BDÜ) = 152
Tamalanan tur sayısı= 203
Bu nedenle:
Kalite oranı = 152/203 = % 74.9
Toplam Ekipman Verimliliği
TEV = % 86.0 x % 77.7 x % 74.9 = % 50
Tablo 6.2 deki verilere dayanılarak hazırlanmış Toplam Ekipman Verimliliği ile
ilgili özet bir tablo, Tablo 6.3 de verilmektedir. Şekil 6.14 de TEV in zamana
göre değişim grafiği verilmektedir.
Hafta
Gün
Yararlanma
Performans
Kalite
TEV
15
P.tesi
86,8
71,0
100*
61,6
Salı
81,0
75,3
100
61,0
Çarş.
89,5
45,7
89,5
36,6
Perş.
83,4
85,6
100
68,9
Cuma
84,5
68,3
92,6
53,4
P.tesi
90,1
55,2
21,9
10,9
Salı
94,4
79,6
100
75,1
Çarş.
94,4
79,6
100
75,1
16
17
Perş.
86,9
45,9
100
39,9
Cuma
94,5*
70,1
100
66,2
P.tesi
93,5
78,6
100
73,5
Salı
86,0
77,7
74,9
50,0
Çarş.
93,6
75,3
100
70,5
Perş.
66,0
56,6
100
37,4
Cuma
93,1
83,6*
67,8
52,8
Ortalama
% 87,6
% 69,9
% 90,3
% 55,3
İyinin
En iyisi
% 94,5
% 83,6
% 100
% 79,0
İylerin en iyisi ile ortalama arasında % 24 fark bulunmaktadır.
İyileştirme potansiyeli= 24/55= % 44 dür.
Tablo 6.3 M201 in TEV özeti
136
Şekil 6.14: M 201 de elde edilen TEV değerlerinin mukayesesi
Fiyat (Maliyet)/fayda analizi
Fiyat/fayda analizi her % 1 lik TEV değerindeki iyileşmeye bağlı olarak
fazladan kaç ürün üretilebileceğini hesaplamak için kullanılabilir. Buradan parasal
değerlere gitmek mümkün olacaktır. (Tablo 6.2 ve Tablo 6.3 kullanılarak)
Haftalık birinci kerede doğru üretilenlerin (BDÜ ) toplamı = 2546/3=846,66 adet
Ortlama TEV % 55 olduğundan:
Her % 1 lik TEV e karşılık gelen imalat miktarı= 846,66 x 0,55 = 15,43 adet
İyinin en iyisi ortalaması (% 79), ortalamanın (% 55) % 24 üzerinde olduğuna
göre:
Haftada üretilebilecek fazla ürün sayısı= 15,43 x 24 = 370 adet
Bunun anlamı ortalama TEV değeri % 55 den % 79 a çıkarılarak % 24 iyileşme
sağlandığında, haftada 370 adet ürün fazladan üretilecektir.
6.7 Altı kaybın belirlenmesi
Aşağıda M 201 ekipmanıyla ilgili, bakımcı ve operatör arasında, ekipmanın ilk
kontrolundan sonra, düzenlenmiş bir beyin fırtınası sırasında tespit edilen
problemler listelenmiştir:
137











Anormal çalışma
Elektrik enerjisinde kesilme
Titreşim
Hava beslemesinde kesilme
İşleme performansının etkilenmesi
lUzun parça işleme süresi
İşleme başlama prosedürü
Aşırı parça yükleme süresi
Kızaklarda hasar
Çalışma güvenliği
Başvuru dökümanları yok
Bu sorunlar ve sonuçları Şekil 5.15 de verilen altı kayba yol açmaktadır.
Kayıplarla ilgili kayıtlar Tablo 6.4 de verilmektedir.
Şekil 6.15: M 201 deki sorunların altı kaybı belirlemede kullanılması
6.8 Kritik varlıkların belirlenmesi
Beyin fırtınası ve altı kaybın belirlenmesinden sonra, ekip makinanın (M 201)
önemli parçalarını anlamalı ve kritik parçaları Şekil 6.16 daki gibi belirlemelidir.
Bu tabloya bakıldığında bilgisayar kontrol sistemi, ve kompresör en büyük puana
sahiptir. Bunu kesme aparatı, tabla civataları ve otomatik yağlama kiti takip
etmektedir.
Kesme aparatını, çenenin ve otomatik tamir takımının TEV üzerinde önemli
etkisi olduğu dikkat çekicidir.
İş emniyetinin ve güvenilirliliğin 3 olduğu parçalarda her an kaza olabilecektir.
(Kesme takımı ve bilgisayar kontrolu).
6.9 Durumun belirlenmesi
Tamamlanmış bir durum belirleme raporu Şekil 6.17 de gösterilmektedir.
138

Birinci derecede sorun
Yeniden
işleme ve
üretim
Boşta
çalışma
veya
ikincil
duruşlar
Yetersiz
soğutma
o



o
o
Takımda
sıkışma sarma
Boşta
çalışma
veya
ikincil
duruşlar
Gevşek çene
o
o
Kalite
Takım
kırılması

Performans
Duruş

Yararlan
ma
Elektriksel
Darbeler
Başlık
Duruş
Kayıp
Tipi
Parça kalitsini etkiliyor (yüzey ve
ölçüler)
Operatörün yeniden sıkması gerekiyor
Parça ölçüsünü etkiliyor
Takım ömrünü azaltıyor
Makinaya yük getiriyor









Düşük performans
İleride
farkedilmezse
gevşemeye ve
sayısal kalite
bozulmasına yol
açıyor
Azalan kalite
Takım değiştirme
nedeniyle
yararlanma
oranında düşme


Performasta düşme
Operatör
farketmezse hatalı
parça sayısı artıyor
Acil duruş
Yeni takım satın
alınması
Acil duruş
İlave devreye giriş
süresi
Program ve göz
kontolları, testler
Etkileri


Yüzey kalitesini etkiliyor

Kesme verimini düşürüyor ve makinaya 
aşırı yük getiriyor aşınmayı hızlandırıyor
Operatörün temizliği gerekiyor
Bozuk parça
Yeni takım takılması
Başlamak için ayarlayıcı gerekli
Program kaybı veya bozulması yeni
program yüklenmesi, testler, deneme
Bozuk parça
Ekipmana muhtemel bir zarar










İlgili problemler
Tablo 6.4 M 201 ekipmanındaki belirlenmiş kayıplar
o İkinci derecede sorun
139
M 201 Ekipmanı Kritik parçalar
Parça
Önemine göre 1 ile 3 arası puan ver
Servomotor şaftı
Şaft Motoru
Şaft Motoru
Şaft SPD Değiştirme motoru
Şaft hava freni
Kesme aparatı
Şaft köprüsü ve kızağı
Servomotor BEP
İşleme çenesi
Tabla civataları
Yataklama kızağı
Bilgisayar kontrol sistemi
Klemens kutusu
Bor pompası
Otomatik yağlama kiti
Hava tamir takımı
Kompresör
Muhafaza
Temizlik kiti
Komparator
E= Emniyet
Y= Yararlanma
P= Performans
K= Kalite
G= Güvenilirlilik
B= Bakılabilirlilik
Ç= Çevre
M= Maliyet
E
Y
P
K
G
B
Ç
M
1
1
1
1
3
3
1
1
3
1
1
3
3
1
1
2
2
3
2
1
1
1
1
1
1
3
1
1
2
1
1
1
1
2
3
3
2
1
1
3
3
3
3
2
3
2
1
3
3
3
2
3
3
1
3
3
3
1
1
1
1
1
2
1
1
3
3
1
3
3
3
1
1
2
2
1
1
1
1
3
1
1
1
1
1
3
1
1
1
1
1
3
1
1
3
1
3
1
1
1
1
1
3
1
2
1
3
1
1
3
3
3
2
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
2
2
1
1
3
1
1
1
3
1
1
1
3
1
1
3
3
3
1
1
1
1
3
1
1
1
Toplam
10
10
15
9
13
17
14
10
15
16
15
18
13
12
16
14
18
10
11
12
1= Etkisi yok
2= Etkisi az
3= Etkisi çok
Şekil 6.16: Kritik parçaların belirlenmesi
Durum belirleme
Makina no
M 201
Üst kapak
Tanımı
İnteraktif
CNN Makina
Montaj tarihi
Kabul tarihi
Garanti sonu
Bölge kodu
İmalatçı
Fabrikadaki önceliği
İmalatçı seri no.
Genel grubu
Ekipmanın statusü
Ekpmandan
yararlanma oranı
P.O numarası
Bridgeport
Ekipmanla ilgili genel bilgiler
Güvenilirlilikle ilgili genel görüş: Opperatör tarafından güvenilir bir ekipman olduğu ifade
edilmektedir. En önemli dört konu:Şebeke darbe gerilimlerinden arızalar çıkıyor, Vibrasyon
sorunu var, Hava beslemesi düşük basınç arızaları , Soğutucuda kaçak gaz
Bakımla ilgili genel görüş: Planlı bakım yapılmamaktadır. Operatör herhangi bir bakım işlemine
katılmamaktadır. Makinaya erişim yerleşim nedeniyle zordur.
Şekil 6.17 M201 durum belirleme kaydı
140
Durum belirleme
Makina
SAYFA 1/2
Bridgeport CNC tezgah
1
Sonra
bakım
gerekli
Hemen
bakım
gerekli
Alt kalemlerin değerlendirilmesi
Bozuk
Madde
no
Tatminkar
Varlık No
Satın alınma yılı:
Değerlendirme yılı:
Elektrik
A-Makinaya gelen besleme
X
B- Panel
X
C-Kontrol yazılımı
X
D-Kontrol devresi
E-Motor
X
X
F-Makina aydınlatması
X
G-Diğer
2
Mekanik
A-Şaft muhafazası
X
Keçe
X
Rulman
X
Dişli
X
B-Tabla ve kızaklar
3
X
İş hücresi
X
Malafa
X
C-Civatalar/şahmerdan/yivli şaft
X
D-Pnömatik
X
E-Soğutucu
X
F-Muhafaza
X
Çalışma alanı
A- Yerleşim
X
B-Risk
X
C-Stoklama
x
Şekil 6.17 nin devamı
141
Durum belirleme
Makina M 201
SAYFA 2/2
Bridgeport CNC tezgah
Alt tür grubu
Durumu aşağıdaki gruplardan birine dahil ediniz
T= Tatminkar
B=Bozuk
D=Derhal bakılmalı
S=Sonra bakılmalı
Tür
grubu
1A
*1B
Bulgular
Durum
Elektrik şebekesinde şüpheli bozukluklar
Üst tarafta açıklık su ve talaş kaçabilir
D
1D
Sistem devreye girerken kararsız
D
1F
Operatöre sorun çıkarıyor
D
D
2A
Şaft yatağında yağ kaçağı
*2B
Kızak koruma battaniyesinde delik var
D
*2D
Hava besleme borusu çok uzun
D
*2E
Bükülmüş boru
D
2E
Soğutma tepsisi güvenli durmuyor
2E
Soğutma tepsisi hasar görmüş
2F
Muhafaza parçaları güvenli değil
D
2F
Mevcut yasalara uygunmu?
D
2G
Vibrasyon var
D
3A
Kabin/tabla/kova erişimi engelliyor
D
3B
Tabla hareketi çıkıntıya neden oluyor
D
3B
Islak zemin kayma riski yaratıyor
D
3B
Her yerde talaş kalıntıları
D
3C
Gelen/işlenen ve red ürünler için yer belirsiz
D
3C
Takım ve avadanlıklar için yer belirsiz
D
3C
Takımcının yeri düzensiz
D
Şekil 6.17 nin devamı
142
6.10 Yenileştirme programı
Yenleştirme gerekçelerini gösteren bir çalışma aşağıdaki bilgileri vermektedir:



Makina çalışırken yapılacak işler
Duruşta yapılacak işler
Toplam işler
8 adet
12 adet
19 adet
20 saat
34 saat
54 saat
Programın maliyeti aşağıdaki gibi tahmin edilmektedir:



İşçilik maliyeti
Malzeme maliyeti
Toplam maliyet
790 €
330 €
1120 €
Ana yenileştirme işleri şunlardır:




Yan örtüleri değiştir
Şaft sızdırmazlık keçelerini ve rulmanları değiştir.
İş alanındaki yerleşimi değiştir.
Vibrasyon sorununu ve tedavisini araştır.
6.11 Varlık Koruma programı
Tercih edilen yedeklerin bir listesi Şekil 6.18 de verilmektedir. Şekil 6.19 da
kontrol ve izleme takvimi gösterilmiştir. Şekil 6.20 de ise günlük temizlik ve göz
kontrollarının yapılacağı yerler verilmektedir.
Tercihli yedek listesi
Makina: M 201
Yeri: Makina salonu
Parçanın adı
Conta
Gaitor
Kayar kapak
Talaş fırçası
Gözlük
Eldiven
Kaplama
Muhafaza yedeği
Soğutma tepsisi
Takım seti
Yağlama yağı lt.
Soğutucu (parafin) lt.
Soğutucu borusu (mt.)
Sigorta
Destek
Boya (lt)
Yağlayıcı
Su tutucu
Bridgeport CNC tezgah
Miktarı
6
6
1
12
12
12
12
1
1
20
200
50
10
12
12
5
5
6
Parça no.
Tedarikçi
Bridgeport
Bridgeport
Bridgeport
Lokal tedarikçi
Lokal tedarikçi
Lokal tedarikçi
Lokal tedarikçi
Lokal tedarikçi
Bridgeport
Lokal tedarikçi
Lokal tedarikçi
Lokal tedarikçi
Lokal tedarikçi
Lokal tedarikçi
Lokal tedarikçi
Lokal tedarikçi
Lokal tedarikçi
Lokal tedarikçi
Şekil 6.18 M 201 Varlık Koruma yedek parça listesi
143
Bakımcı gerekiyormu?
Cumartesi
Gece
Gündüz
Cuma
Gece
Gündüz
Gece
Gündüz
Çarşamba
Gece
Gündüz
Salı
Gece
Gündüz
Gece
Gündüz
Günler
Pazartesi
1= Her vardiyada
1a= Her gün
2= Her hafta
D= Devreye girerken
S=Devre sonunda
Perşembe
Sıklığı
S1 Yağ seviyesi
S1 Hava şartlandırıcı
yağ doluluk kontrolu
S1 Hava şartlandırıcı
Suyun tahliyesi
D1 motor sıcaklığı
X
S1 Boru hatları
hava/su/yağlama
X
S1 mengenenin iş
güvenliğinin
uygunluğu
S1 Tabla yüksekliği
S1a Iısnma süreci ve
acil durdurma
X
SI Soğutucu seviyesi
S1 hava basıncı
X
D2 motor ve tablada
vibrasyon analizi
X
S1a Elektrik
izolatörleri
X
D2 Bakım bölümü
denetim ve
kontrolları
D2 Haftalık rutin
teavers ve kızakların
yağlanması
x
İmzalar
Şekil 6.19 M 201 Denetim ve kontrol kayıtları
144
Bakımcı gerekiyormu?
Cumartesi
Gece
Gündüz
Cuma
Gece
Gündüz
Gece
Gündüz
Çarşamba
Gece
Gündüz
Salı
Gece
Gündüz
Gece
Gündüz
Günler
2 Makinayı temizle talaşları
uzaklaştır
S3 Talaş tepsisini boşalt ve
filtreyi temizle
S3 Makina çevresini fırçayla
temizle
Pazartesi
1= Her parça
2= Her vardiyada 2 kez
3= Her vardiyada
B= Devreye girerken
S=Devre sonunda
Perşembe
Sıklığı
S3 Makina tablasını temizle
X
S3 Makina malafayı temizle ve
kontrol et
X
S3 Muhafaza
S3 Tahımların durumunu
kontrol et ve temizle
1 Takım temizliği
x
1 Mengene ve 3 çeneli ayna
İmzalar
Şekil 6.20 M201 günlük temizlik ve göz kontrolu kayıtları
6.12 En iyi uygulamanın belirlenmesi
En iyi uygulamanın nerede olduğu ve dikkat edilmesi gereken noktalar
aşağıdaki şekilde geliştirilebilir:





Varlık koruma: Temizlik; izleme; planlı bakım
Doğru çalıştırma: Açık ve net talimatlar; kolay yöntemler; süreci anlama
Good support: Bakımcı ve operatör birlikte çalışacaklar. Muhasebe,
üretim, tasarım, proje, satınalma ve planlama bölümlerinden ilave destek
(Ana temas elemanları yardımıyla)
Göz kontrolları: Operatörün sorumluluğu
Eğitim: Operatör ve bakımcılar
Bir operatör eğitim planı Şekil 6.21 de verilmektedir. Bu plan görsel tek
nokta dersleriyle desteklenmelidir.
145
Görevliler
xxx
Diğerlerini eğitebilir
Temizlik planı
xxxx
xxx
xxx
xxx
xxx
Tarih
Süreç uzmanı
Alex
xx
Martin
Süreci biliyor
Rchard
x
John
Prosedür eğitimi almış
Göz kontrolu
Makina kontrol monitörü
Vibrasyon analizi
x
İş güvenliği eğitimi
TVB ye giriş
x
x
x
X
x
x
Takım değiştirme
Kontrolda Kilitlemeler
Makina kontrol kurulumu
xxx
xxxx
xxxx
Temel bakım teknikleri
Hata bulma
xxx
Bölüm temizliği
Kalite kontrol
x
Veri kayıtları
Şekil.6.21 M 201 opreatör eğitim planı
6.13 Problem çözme ve iyileştirmeler
Bir problem çözme dokümanı Şekil 6. 22 de görülmektedir. Belirlenen ana
iyileştirmeler ve onların yararlanma, performans, kalite üzerine yaptığı etkiler
Tablo 6.5 de görülebilir.
146
TVB PROBLEM ÇÖZME DOKÜMANI
Makina no:
M 201
Problemi belirleyen:
Ekip lideri:
Tarih:
1.Probemin ifade edilişi:
Düşük imalat rakamları yüzünden fazla sayıda imalat turu yapma önerisi
2. Problemin verileri (Kim, nerede, ne zaman, nasıl) ve maliyet/ fayda fırsatları
....tarihinde operatör.......... tarafından dile getirildi.
Kalite sorunu yaşamadan imalat tur sayısının arttırılması fırsatları tartışıldı
Yazılımın değiştirilmesinin maliyeti= 1 saat kurulum, 1 saat test ve kontrol yapılmalı
Standart tur süresinin 3 saniyeden 2 saniyeye düşürülmesi = haftada fazladan 152 birim imalat
fazlalığı olacak (TEV % 10 artacak)
3. Problemin nedenleri (Beyin fırtınası ve kılçık analıizi, listeleme)
Neden 1: düşük kesme derinliği
Neden 2: Tablanın z eksenindeki hareketi
Neden 3: Takımın başlama pozisyonu ve parçaya olan konumu
Neden 4: Hafızadaki pek çok imalat seçeneği nedeniyle tur başlarken programın manuel olarak resetlenmesi
4. Kök nedenlerin belirlenmesi (problemi açıklayan nedenler)




5X2 mm yerine tek bir 10 mm parça kesimi daha pratik
Eğer tek 10 mm kesimi geliştirilebilirse yazılımda tabla yüksekliği sabitlenebilir
Aparatın ilerleme mesafesindeki azalma tur süresini azaltır
Her imalata has yazılımla tur başlarken yapılan manuel resetleme ortadan kaldırılabilir
5. Alınan karşı önlemler (Sorunu çözmek için gerekli eylemler)
Geçici
Kalıcı




Beş kesim yerine tek kesim için programda değişiklik yap
Yazılımda tblanın yüksekliğini sabitle
Takımın başlangıçtaki pozisyonunu parçaya daha da yaklaştır. Yazılımdan değiştir.
Paogramda, hafızada Ø başlangıç hattında otomatik resetleme yapacak şekilde değişiklik yap
6. Karşı önlemlerin doğrulanması (Önlemler alındıktan sonra sorun varmı?)

Karşı önlemler geliştirilmeyi bekliyor
7. Geri besleme (Başka kimler konuyu bilmeli)



Makina süpervizörü
Bakım Müdürü
TVB yöneticisi
Şekil 6.22: M 201 Problem çözme dokümanı
6.14 İyileştirme programı
Önerilen iyileştirme programı Şekil 6.23 de görülmektedir.
147
Tablo 6.5 M201 de iyileştirmeler
Yararlarının derecesi
Yararlanma
Performans
Yüksek
Yüksek
Düşük
Düşük
Kalite
Orta
Düşük
AĞUSTOS
Yüksek
TEMMUZ
Yüksek
HAZİRAN
Düşük
MAYIS
Yüksek
NİSAN
MART
ŞUBAT
OCAK
ARALIK
Düşük
Düşük
Düşük
Yüksek
KASIM
EKİM
EYLÜL
Tur süresinin azaltılması
Yazılımda değişiklikler
Operatörün yazılımı yüklemesi
Soğutucu kullanımı
Operatörün takım değiştirmesi
Hava ünitesinin yerinin değiştirilmesi
Başlama prosedürünün yenilenmesi
Yeni kayar kapak tasarımı
Manuellerin ve çizimlerin temini
Yeni tasarım muhafazaların değişimi
Operatör eğitim programı
Yenileştirmeler
Makina çalışırken
Duruşta
İyileştirmeler
Varlık Koruma
Temizlik
Durum izleme/planlı
bakım
TEV in gözden geçirilmesi
En iyi uygulama
Görüşlerin alınması
Eğitim
Bakımcılar
Opertörler
Şekil 6.23 M 201 İyileştirme planı
148
6.15 Sonuçlar
Dünya standartlarında bir performansı yakalamak ve ileriye doğru gitmek için
şirket şunları yapmalıdır:




Toplam Kalite Yönetim sürecini başarmak;
Müşteri taleplerini karşılamak;
Tüm iç ve dış faktörleri dikkate almak;
İç müşterilerin ve tedarikçilerin ihtiyaçlarını karşılamak ve ihtiyaçlar
üzerinde mutabakata varmak.
TVB müşterilerin tatmin edilmesinin ve şirketin geleceği ve gelecekteki işlerini
güvenceye alacak bir araçtır. Bu pilot projenin ve TVB nin anlamı, bugünün
sorunlu tezgahından yarının mükemmel tezgahına yol almaktır. Bu ekibin ödül
alacak bir ekip olacağını söylemekle yetinmek durumundayız.
149
7
Planlama ve TVB pilot uygulamasının başlatılması
7.1 Genel bakış
TVB nin ilkelerini, felsefesini ve uygulamasını bir kuruluşa tanıtmak için sağ
duyuya hitabeden, iskeleti çatılmış, adım adım yürütülecek bir yaklaşım esas
alınmalıdır. Buna TVB iyileştirme süreci denilmelidir.
Bu bölüm TVB iyileştirme sürecine genel bir bakışı sergilemektedir. Şekil 7.1
de gösterilen şemadaki her blok bu bölümde detaylarıyla açıklanarak verilecektir.
Şekil 7.1 TVB iyileştirme süreci
Daha önce belirtildiği gibi, TVB iyileştirme sürecinin başarılan iyi uygulama
örnekleri üzerine kurulması ve bunun aşağıdaki şekilde geliştirilmesi önemlidir.



Sürekli değişim ve iş performansının iyileştirilmesinin sahiplenilmesi;
Değişim sürecinde TVB nin anahtar olarak kullanılmasının sağlanması;
TVB tekniklerinin uygulanmasında yetenek ve becerilerin kullanılması.
Pilot uygulama TVB nin başarabileceği bir model yaratarak yukarıdaki
amaçları gerçekleştirebilecek şekilde tasarlanmıştır. Bu ayni zamanda öncelikleri,
adımları ve kaynakları dikkate alarak beceri ve yeteneklerin desteklenmesini
sağlamaktadır.
150
Pilot projenin seçim süreci ve 5S/ CAN DO faaliyetleri, TVB iyileştirme
sürecinin kuruluşa has olmasını sağlayacak ve başarılan en iyi uygulamanın
üzerine şirketin mantığına göre kurulacaktır.
3. bölümde iyileştirme süreci üç parçadan oluşan bir yolculuk olarak
sunulmuştu (Şekil 7.1 de görülmektedir):



Yönetim komitesinin oluşturulması
Politika geliştirmek amacıyla kullanılacak rotanın denenmesi ve kanıtlanması
Bu politikanın 4 kilometre taşıyla iyileştirilecek bölgelere yayılması
Şekil 7.1 de iyileştirme süreleri gösterilmektedir. Şüphesiz süreler
operasyonun büyüklüğüne, kaynakların miktarına, atılan adımların kabul
görmesine bağlı olarak değişebilir. Tüm bu ana sorulara cevaplar ve fiyat / fayda
potansiyeli, kapsam belirleme veya planı planlama döneminde belirlenebilir.
Kusursuz planlama, başarılı iyileştirmenin habercisidir. Benzer şekilde, eğer
kıdemli
yönetim
komitesi
oluşturulması
sağlanamaz
ise
programa
başlanmamalıdır. Umutların yüksek tutulması ve benzer şekilde komite
oluşturmadan yüksek risklere girilmesi burada kumar oynaka anlamına gelir.
7.2 Yönetim komitesinin oluşturulması
Kıdemli yönetici uygulama çalışması
Kıdemli yönetici uygulama çalışmasının temel amacı kıdemli yönetim
komitesini TVB sürecine kazandırmak ve TVB nin işe nasıl hareket getirmede
yardımcı olacağını, işin diğer parçalarıyla nasıl bütünleşeceğini göstermektir.
Daha detaylı olarak uygulama çalışması aşağıdaki hususlarda yol gösterecektir:






Kıdemli yöneticileri, TVB ilkeleriyle tanıştırmak ve TVB programına dahil
etmek
Mevcut planları ve girişimleri gözden geçirmek ve TVB nin bu plan ve
girişimlere nasıl uyduğunu ve yardımcı olacağını göstermek
Şirket/ünite/bölüm için ortak bir TVB görüşü üzerinde mutabakata varmak
İyileştirme ve geliştirme için bir politika çerçevesi oluşturmak
Program için yönetim kontrol sistemi tanımlamak
İşin kapsamı için temel ortak terimlerri tanımlamak
Uygulama çalışması gerekli durumlarda sendika temsilcilerini de ekibe dahil
etmelidir.
Kapsam çalışması
Şekil 7.2 de kapsam çalışma süreci görülmektedir. Bunun önemi TVB
iyileştirme planının yerel ihtiyaca cevap verip veremiyeceğini henüz planlama
sürecinde ortaya çıkarmasıdır.
151
Şekil 7.2 Kapsam çalışması
TVB ilkeleri ve felsefesi kendini çok iyi kanıtlamıştır. Buradaki temel nokta
TVB nini bir elbise gibi fabrikanın ölçüsüne göre dikilmesidir. Eğer bedeninizi
farklı ölçüde dikilmiş bir giysiye sokmaya çalışırsanız üzerinizde iyi
durmayacaktır. Elbisenin kendi ölçülerinin doğru olması durumu düzeltmeyecek
ve bir elbise olarak kabul görmeyecektir, burada da TVB ilkeleri ve destekler
geçerli olsa bile.
Kapsam çalışmasında başka bir yol TVB yi insan kalbine benzetmektir.
Başarılı bir kalp değiştirme operasyonu yapsanız bile, beden kalbi reddediyorsa
sonuç alınamaz.
Fabrikada kapsam çalışmasının hedefleri şunlardır:








TVB yi daha önce başlatılmış mevcut girişimlere uygun olarak doğru ve
hassas şekilde başlatmak;
Ekipman kayıplarını gelişme potansiyeli açısından belirlemek;
Maliyet / yarar oranlarını değerlendirmek;
İnsanların TVB programına olan ilgisini ve bakış açılarını değerlendirmek;
TVB pilot alanlarını, öncelikleri ve fırsatları belirlemek;
Kritik başarı unsurlarını ve TVB ye nasıl uyacaklarını belirlemek.
Uygulama yerinde bir açılış örneği geliştirmek;
Aşağıdakileri kapsayacak şekilde eğitim ve iyileştirme planları geliştirmek:
-
potansiyel pilot alan(lar)
Pilot alanlarda benzer kazançlar ve toplamdaki kazançlar
Ekibin büyüklüğü ve üyelik
Ana temas üyeleri ve rolleri
Kaynaklar, bunların tahsisi ve maliyetler
İlk bilinçlendirme, iletişim ve eğitim planı ve zamanlama
TVB yöneticisini destekleycek gereksinmeler ve eğitim
TVB direksiyon üyeleri ve görev tanımları
152
- TVB destek kolonları
Kapsam çalışmasının birinci basamağına örnek olarak, Şekil 7.3 de TVB nin
bir şirkete ait 2002 yılı vizyonuna olan potansiyel etkisi gösterilmektedir.
2002 vizyonu
TVB nin
potansiyel etkisi*




Dünya standardında performans
- Müşteri tamini artı rekabetçi fiyatlar
Ekip çalışması kültürü
Çalışanlar başarıya ortak ve paylaşımcı
Esnek fakat fazla mesaiye bağlımlı değil
Daha az yönetim kademesi daha fazla iletişim
Aşağıdakilere yatırım yaparak kaynakları daha iyi kullanma
Çalışanlar
21 yüzyıl ekipmanları
21 yüzyıl IT
Büyüme planı
Avrupa
Yeni yüksek ölçüde verimlilik
Avrupa dışında yeni iş ve Pazarlar
* 1 Etkisi yok,
2 Biraz etkili,
3 Önemli ölüde etkili,
4
4
3
3
4
3
2
3
3
3
4 Yüksek derecede etkili
Şekil 7.3 Vizyonu oluşturma
Şekil 7.4 sürdürülebilir büyüme için, TVB nin, şirkette daha önce oturtulmuş
diğer taşlar arasında nasıl bir harç olduğunu açıkça göstermektedir.
Şekil 7.4 Sürdürülebilir büyüme için iyileştirme stratejisi
153
Şekil 7.2 deki ikinci aşama insanların duygu ve düşüncelerini belirlemedir.
İnsanlar ne düşünüyorsa mesele odur, onların düşüncelerini kabul etsek veya
etmesek de. Eğer birisi negatif görüşlüyse, inancımız onun tanrıdan verilmiş bir
sağduyu sahibi olduğudur, çünkü bazı şeyler onları bu yönde düşünmeye veya
hissetmeye yönlendirmektedir. Ortak sorumluluğumuz bu negatif enerjiyi pozitife
çevirmektir.
Duyguların bireysel veya ortak gücünü ölçecek ve pozitif yönde yardımcı
olacak unsurların yerini belirleyecek bir ölçüye ihtiyacımız bulunmaktadır.
Değerlendirme mevcut yapılacak işleri bulmak için derinliğine yapılan görüşme ve
tartışmalarla şekillenecektir.
WCS 28 cümleden oluşan, rütbesine bakmaksızın çalışanların her cümleyi
kendi açılarından derecelendireceği bir format geliştirdi. Örneğin cümlelerden biri
şunu söylemektedir:
“Benim görüşüme göre, üretim ve bakım ayrı birimler olarak çalışmalı”. Bu
cümlenin tamamen doğru, kısmen doğru veya tamamen yanlış olduğunu
düşünüyormusunuz?
İş ilşkileri
Cümlelerden 14 ü kuruluş içinde yönetimin çalışanları cesaretlendirmesi
oranında çalışanların bakış açısını ölçmeye yöneliktir. Diğer 14 ü ise işe ve iş
ilişkilerine yöneliktir. (bakınız Şekil 7.5 ve 7.6).
Şekil 7.5 28 cümlenin analizi
Çalışana doldurması için bir kağıt parçası vermek yerine, onun algılama
biçimini yüz yüze görüşme ile anlamak daha iyi sonuç vermektedir. Çünkü
görüşmecinin çalışana TVB yi açıklama ve ondan nasıl ve nezaman etkileneceğini
söylemek için bir fırsat vermektedir. Bu ayni zamanda görüşmeciye destekleyici
başka destek sorular sorma fırsatı da vermektedir. Mesela “bu cümleyi neden bu
derecede güçlü hissettiği gibi?” Gelecek tepki genellikle bazı yönlendirmeler ve
görüşler yaratacak ve belki de algılamayı genelikle iyileşme yönüne ve nadiren
kötüleşme yönüne çekecektir.
Diğer analiz ise net bir şekilde yöeticiler ve ana temas elemanları ile operatör
ve bakımcılar arasındaki duygusal güç farklılıklarını göstermektedir. Benzer
154
Çalışanın ilgisi
şekilde, çalışanların 28 sorunun her birine tepkisini göstermektedir. Bunlar TVB
için potansiyel duygular ve korkular olarak sıralandırılabilir.
Şekil 7.6 algılamada matriks ilişki
Analiz, çalışanları matriks üzerinde yerleştirecektir. Üst sol köşeye yönlenen
gruplar TVB nin başarısı ve TVB ye katılım için daha uygun olanlardır. Bununla
birlikte, eğer gruplandırmalar sağ alt köşeye doğru ise, TVB sürecinin, olumlu ve
ısrarcı bir şekilde ortadaki engelleri adres göstrediği görülecektir. Bu algılama
aracı eksiksiz değildir, fakat o gelecekteki matriks içi hareketleri ölçebilecek
mükemmel bir mukayese aracıdır.
Analiz, TVB sürecinin iyileştirilmesi yolunda önemli bir klavuz olacaktır. Plan
geliştirildiğinde,
eğitim
programı
yapısal
ve
ileriye
götüren
işlerin
gerçekleştirilmesini öncelikle pilot projelerde ve sonra da şirket ölçeğinde
sağlayacaktır.
Değişim için doğru işin yapılması başarıda esastır. Tecrübeler operatörler,
genç çalışanlar ve yeni katılanların değişime daha yatkın olduğunu
göstermektedir. Bunun yanında yaşı ileri olanlar ve tecrübeli bakım teknisyenleri
daha çok temkinli ve savunmacıdırlar. (Şekil 7.7). Süpervizörlerin işi bireylere
çok bağımlıdır. Süpervizörler TVB fikrini sağ duyularıyla desteklerler. Bunun
yanında, her gün üretim ve kalite talepleriyle karşı karşıyadırlar. Bu nedenle,
operatör ve bakımcıların TVB için serbest bırakılması veya ekipmanların
yenileştirme için bakıma alınması fikrini güçlükle desteklerler. Etkin iki yönlü bir
iletişim değişime olan direncin kırılması için gereklidir. TVB sürecinde yer alan
kişilerin, TVB nin neyle ilgili ve şirket için ne olduğunu ve daha çok bireyler
olarak ne kazanacaklarıyla ilgili bilgileri olmalıdır. Direnç tartışma ortamında
yapılacak açıklamalarla kırılmalıdır ve genel mutabakat sağlanmalıdır. (Şekil
7.8).
155
Şekil 7.7 TVB yi nasıl görüyorlar
KÖTÜ İLETİŞİM = DİRENÇ




Değişim planları hakkında daha az şey biliyorum
Daha çok “kanımca”
Daha çok “şüphelerime göre”
Daha çok “enerjinin başka bir şeye yönlendirilmesi
Şekil 7.8 Direncin belirtileri
Şekil 7.9 direncin, çalışanların tümünün katılımıyla, onların kendilerini bu işe
adamalarıyla ve heyecan duymalarıyla kırılabileceğini göstermektedir. İletişim
tek yönlü olarak insanları bilgilendirmeden ve değişime hazırlamadan daha ötede
bir şeydir.
Şekil 7.9 Etkili iletişim (İki yönlü)
156
İnsanların değişim sürecinin bir parçası olmaya, kararlara aktif olarak
katılmaya ve sonuçları etkilemeye ihtiyaçları vardır. Eğer saygıyla yaklaşılırsa, iki
yönlü iletişim gerçekleşir. Yıllarca sistemde biriken safranın alınması
gerekmektedir fakat çalışanlar gerçekte ellerindekini iyileştirmek isterler. Tipik bir
raksiyon bir ekip liderinden 3 aylık TVB çalışmasının sonunda geldi, “TVB ekip
çalışması üzerine kurulu olmasına rağmen bu gün sorun insanlar.”
Eğer Jack’a bir sorun söylenirse, onun negatif bir tutum içinde olacağı
varsayılır. Bu tutumu takınması için haklı olabilir, çünkü yıllardır olanların etkisi
altında kalmıştır. Negatif enerjinin pozitif enerjiye dönüştürülmesi zaman
alacaktır. TVB Jack’i Şekil 10 gösterildiği gibi sol taraftan sağ tarafa geçirebilir.
Belki dönüşümü etkileyen ve insan davranışını değiştiren anahtar kendini diğer
insanların yerine koymaktır. Şekil 7.11 bu noktayı açıklamak amacıyla yapılmış
ve şunları önermektedir:
1.
2.
3.
4.
5.
NEGATİF
Safha: Bilinçsizlik
İlgisiz
Safha: Kabul ve hazırlık
Alaycı ve
Çalışmaz görüşü hakim
Safha: Gerçek hayata geçiş
Ayın çeşnisi
Safha: Kalkış
Başarısızlıklara ışık tutma
Safha: Sürekli iyileştirme
(Her zaman yaptığımız gibi)
POZİTİF
Yeni fikirler aranıyor
Fiili öğrenme
Tarafsız test
Çalıştırma
Rafine etme, iyileştirme
Şekil 7.10: Değişime karşı zaman içindeki tavır değişikliği ilerlemenin
göstergesidir
“Kendimi çok iyi biliyorum ve sizi iyi tanıyorum. Fakat, benim hakkımda ne
düşündüğünüzü bilmiyorum ve kendiniz hakkında ne düşündüğünüzü de
bilmiyorum!”
Şekil 7.11: Resmi bütünleme
157
Ödül kendimizi diğerlerinin gördüğü gibi görmektir.
Şekil 7.12 gerçek bir kapsam çalışmasında,
göstermekte ve gerçeğe ışık tutmaktadır:



algılamanın
dağılımını
% 70 i kendisini cesaretlendirilmiş ve bağlanmış hissetmektedir;
Sadece % 8 i ne cesaretlenmiş ne de bağlanmış hissetmektedir;
TVB değişimin önündeki 7 engelden altısını adres göstermektedir.(Şekil 7.13)
Şekil 7.12: İnsanların algılamaları ve duygularının dağılımı
Şekil 7.13 değişimin önündeki 7 engeli göstermektedir. (Bu çalışmada 48
ifade cümlesinden oluşan bir araştırma yapılmıştır)
Bakımcı
Operatör
Ana temas
sahısları
Toplam
% 80
% 81
% 55
% 69
7 İnsanlar gerçekte ne düşündüklerini
söylemiyor
10 Beceriler sistematik öğrenme yerine
zamanla gelişiyor
18 Departmanlar arası iletişim zayıf
% 40
% 85
% 64
% 67
% 100
% 63
% 48
% 64
1 Üretim ve bakım ayrı imparatorluklar
% 93
% 41
% 58
% 59
% 60
% 78
% 42
% 59
% 87
% 37
% 61
% 57
% 40
% 56
% 55
% 52
31 Çok fazla girişim yüzünden çile
çekiyoruz
21 Bir vardiyada öğrenilen dersler diğerine
aktarılmıyor
33 İşi organize ederken ortaya çıkan
sorunlarla açıkça ve dürüstçe yüzleşilmiyor
Şekil 7.13: İlerlemeyi neler engelliyor
Şekil 7.14 de ise ilerlemeye katkı sağlayacak 7 önemli olay gösterilmektedir.
158
Ana sonuçlar şöyle özetlenebilir:


Çoğunluğun duyguları iletişim ve birbirini anlamanın gidilecek yol olduğunu
göstermektedir. (bakınız ifade 7, 18, 1, 21 ve 33);
Çoğunluk değişimin devam edeceğini umuyor (bakımız ifade 40, 47 ve 32),
fakat bazıları hala direniyor çünkü gidilecek çok uzun bir yol olduğunu
düşünüyorlar (bakınız ifade 31).
Bakımcı
Operatör
Ana temas
sahısları
Toplam
40 TVB yaklaşımını başlatmalıyız
% 100
% 89
% 100
% 96
48 Standart yöntemler önemli görülmeli
% 100
% 85
% 97
% 93
% 87
% 85
% 94
% 89
% 100
% 93
% 76
% 87
% 60
% 78
% 85
% 77
% 87
% 70
% 70
% 73
% 53
% 78
% 76
% 72
45 Şirket iş güvenliğini ciddiye almalı
47 Şirket işi ilginç hale getirmeli
32 İşinde çok sorun olana hoşgörülü
davranılmalı
43 Birim maliyetlerden haberdar
edilmeliyim
42 İşimin çoğu planlanabilir
Şekil 7.14: İlerlemeye ne yardımcı olur?
Şekil 7.15 de 20 cümle üzerinden çıkartılan sonuçlar, çalışanların çeşitli
durumlarda ne hissettiklerine dair duygularının gücünü göstermektedir.
Benim duygularımı
Bakımcı
Operatör
Ana temas
sahısları
Toplam
Nasıl kullanıldığım etkiler
% 45
% 38
% 30
% 36
Ekibin nasıl çalıştığı etkiler
% 55
% 38
% 40
% 42
Yönetimin nasıl çalıştığı etkiler
% 37
% 40
% 34
% 37
Şirketin nasıl çalıştığı etkiler
% 36
% 44
% 24
% 34
Düşük olan oranlar iyi olarak algılanmalıdır
Şekil 7.15 Çalışanların duygu ve düşünceleri
Kapsam çalışmasının diğer ana parçası mevcut TEV değerini ve potansiyel
TEV değerini belirlemektir. (Bakınız basamak 3 Şekil 7.2)
TEV değeriyle ilgili çok çabuk bilgi edinmenin yolu, gerçek durumu görmek
için, bir vardiya boyunca makina/hat/süreç üzerinde çalışma yapmaktır.
Şekil 7.16, 7.17 and 7.18 bir kağıt fabrikasında böyle bir çalışmayla ilgili
elde edilen değerli sonuçları göstermektedir.
Şekil 7.19 ve 7.20 5 aylık referans alınan bir dönemde yapılan duruşlar ve
ıskarta kayıplarıyla ilgili analiz sonuçlarını göstermektedir.
159
Şekil 7.16 Hat çalışması: 6 büyük kaybı belirleme
Şekil 7.17 Hat çalışması özeti
Şekil 7.21 ve 7.22 bu üretim hattında sorunu çözmek için dört vardiyada
pilot projenin nasıl organize edildiğini göstermektedir. Burada 16 hafta boyunca
TVB sürecinin dokuz basamaklı yapısı kullanılmıştır. Ana nokta her vardiyanın 16
160
hafta boyunca kendilerini TVB sürecine adamış olmalarıdır. Bu süre içinde
zamanın % 10 u süreci öğrenmeye ayrılmıştır.
Şekil 7.18 TEV hesaplamaları için hat çalışması
Şekil 7.19 Duruş analizi: 1 ocak-31 mayıs arası
Şekil 7. 20 Iskarta analizi
161
Hayatın bir gerçeği olarak iyileştirmeye kendinizi adamadıkça sürdürülebilir bir
iyileşme sağlayamazsınız. Diğer çalışmalar arsında bu yapılamaz. Eğer yönetim
bu gerçeği kabullenmez ve sahiplenmez ise, ciidi olarak TVB sürecine
başlamamayı düşünürsünüz, çünkü o başarısız olacaktır.
Şekil 7. 21 Üretim hattı yerleşimi: Önerilen pilot alan
Şekil 7.22 Pilot proje yapısı
162
Dört günlük atölyeli deneyim çalışması
Gerekli bağlılığı sağlayacak son aşama fabrikada, canlı ekipman üzerinde dört
gün sürecek ve deneyim kazandıracak TVB atölye çalışmasıdır. Katılımcılar
kıdemli
yöneticilerden,
TVB
yönetici
adaylarından,
varsa
sendika
temsilcilerinden, ve bazı ileri gelen operatör ve bakımcılardan oluşmaktadır.
Çalışmanın kapsamı Şekil 7.23 de katılımcılar ise Şekil 7.24 ve Şekil 7.25 de
verilmektedir.
1. Gün

2. Gün

TVB ye giriş
Pilot üniteyi
ziyaret vce planı
Planlama
Kimin işi

TVB nin ilkeleri

Sunum
Kısa özet
3. Gün

TVB faaliyet
kartlarını oluşturma
 Soğuk çalıştırma
sunumu

Ölçümleme ve durum
belirleme
dönemlerinin
birleştirilmesi
 Sendika sunumu
Ekipman tanımları
TEV
Proje yönetimi

Ölçüm dönemi
*Tarihi kayıtlar
*TEV ölçümleri
*6 Kaybın
Belirlenmesi
 TVB teknikleri ve
9 basamaklı
İyileştirme planı
 Durum belirleme
dönemi
 5S/CAN DO
 Kritikliği
değerlendirme
 Olay hikayeleri
 Ekip çalışması
aktif dinleme
 Sedikacılara
brifing
 Durum belirleme
 Yenileştirme planı
4. Gün

 Gözden geçirme ve
ana noktalar
Destekleme
teknikleri
* 5 Neden
* P-M analizi
* Görsel yönetim
 Problem önleme
dönemi
*En iyi uygulama
*Problem çözme
 Sunum hazırlama
 Varlık koruma
 Kimin işi

Pilot ve 4 aşamalı
başlangıç

Pilot projenin
desteklenmesi

Kursun
değerlendirmesi

Kapanış
Şekil 7.23 TVB 4 günlük atölyeli deneyim çalışması
Yönetim Direktörü
Üretim Direktörü
Bölüm Yöneticileri x 3
Tasarım Müdürü
Mühendislik Bölümü Müdürü
Makina Mühendisi
Hat Operatörleri/Bakımcılar x 8
TOPLAM KATILIMCI SAYISI=16
Şekil 7.24 Dört günlük atölye çalışmasının katılımcıları
163
Satış ve Pazarlama Müdürü
Teknik Departman Temsilcisi
Geliştirme Müdürü
Müşteri Hizmetleri Müdürü
Ticaret Müdürü
Finans Müdürü
Yeniden Üretim Müdürü
Bilgisayar Sistemleri Geliştirme Süpervizörü
Tasarım ve İyileştirme Süpervizörü
CAD Tasarımcı
Teknik Departman Süpervizörü
Veri ve IT Süpervizörü
Şekil 7.25 Ana Temas şahısları eğitiminin katılımcıları
Bu çalışmanın amaçları şunlardır:



TVB nin doğru şekilde anlaşılmasını sağlamak ve pratiğe dökmek;
TVB yöneticiliğine adaylara, TVB nin kapsamını ve içeriğini vermek ve çok
yönlü, yani çeşitli alanlarda bilgisi olan ekiplerin davranışlarını etkilemek;
En azından atölye çalışmasının % 70 i TVB sürecini o fabrikanın pilot ekipmanı
üzerinde yürütülmektedir. Böylece katılımcılar TVB yi “iş üzerinde”
uygulamaya koyacaklardır.
Son olarak, Şekil 7.26 ve 7.27 de şirketin dümenindeki ekiple ilgili görev
dağılımları şöyledir.
Yönetim Direktörü (Genel Müdür)
Üretim Direktörü (Fabrika Müdürü)
Departman Müdürü
Tasarım Müdürü
Mühendislik Müdürü
Yerel Sendika Temsilcisi
Şekil 7.26 TVB dümen ekibine örnek
Kapsam çalışmasının başlangıç programı dahil, tüm anahtar noktaları Şekil
7.28 de verilmektedir. Bu şekil TVB ile ilgili ilk altı aylık dönemde yapılacak yerel
faaliyetleri çubuk grafik olarak göstermektedir. Bunun amacı, yönetimin işin
arkasında durmasını sağlamak ve Pilot projede yürütülecek TVB sürecini
deneysel olarak öğrenebilmek için, denemeye ve kanıtlamaya yarayacaktır.
Pilot proje sırasında, yaygınlaştırılması düşünülen TVB politikası destek
sütunların parçası olarak geliştirilecek ve gelecekteki politika olarak
sürdürülecektir. Bununla ilgili detaylar sekizinci bölümde anlatılacaktır.
164
Aşağıda verilenler XYZ şirketi, TVB dümen ekibinin görev tanımlarıdır. Bu grup 6
kişiden fazla olamaz









Yönetime (Kuruluna) düzenli olarak TVB ile ilgili güncel ilerleme raporu vermek
XYZ şirketindeki TVB faaliyetlerinin iletişimini ve koordinasyonunu sağlamak
TVB faaliyetlerini desteklemek için alt yapıyı hazırlamak, kaynakları temin etmek ve ana başarı
faktörlerini kabul etmek
TVB ve 5S/CAN DO denetimleri/gözden geçirme ve ölçümleme süreçleri için gerekli yapıyı ve
monitörleri kurmak
TVB ve 5S/CAN DO eğitim programları, malzemeler, prosedürler ve tamamlanma kriterlerini
oluşturmak (Başlangıçtan sürekli iyileştirmeye kadar)
TVB pilot projesi ve 5S/CAN DO ile ilgili ilerlemeleleri güncel ve detaylı olarak sağlamak
İlerlemenin önüne çıkacak barikatleri tespit etmek, mutabakat vararak gereğini yapmak
TVB pilot proje toplantılarının tarihlerini onaylamak, bu toplantıların yapılmasını sağlamak,
yenileştirme amacıyla ekipmanlara müsaade vermek
XYZ şirketinin operasyonları için TVB prosedürleri ve politikaları oluşturmak
Şekil 7.27 Dümen ekibi görev tanımları
Pilot süreç
Kıdemli yönetici eğitimi
Kapsam çalışması
Yönetimin gözden geçirmesi
Bilinçlenme ve iletişim
An temas sahısları eğitimi
Pilot projenin başlatılması
Ünitede temizlik 5S/CAN DO
Proje yönetimi ve koçluk
Yaygınlaştırmanın formülü
Yönetimin gözden geçirmesi ve
yaygınlaştırmayı onaylaması
Yönetimin mutabakatının
sağlanması
2.
3.
4.
1.
Hafta Hafta Hafta Hafta
****
***********
****
Rotanın denenmesi ve
kanıtlanması
2.
3.
4.
5.
6.
Ay
Ay
Ay
Ay
Ay
***
********
**********************
**********************
**********************
************
***
Şekil 7.27 Tipik TVB takvimi
7.3 Rotanın denenmesi ve kanıtlanması ( Şekil 7.1)
Yönetimin kapsamlı çalışma planını kabul etmesinin ardından, pilot proje ve
beraberinde 5S/CAN DO iyileştirme bölgelerinde hareket başlatılacaktır.
Beraberinde aşağıdaki destek faaliyetler gerçekleştirilecektir:




Ana temas şahısları, dümen ekibi, ana ekipler ve yöneticilerin 4 günlük atölye
çalışmasıyla birlikte bilinçlendirme ve eğitim derhal başlatılmalıdır;
Yayılma planının geliştirilmesi;
İş sırasında koçluk;
Dümen ekibi/denetim, gözden geçirme.
Pilot projelerin kendileri iyileştirme sürecini desteklerler:

Ana ekiplerin eğitimi
165




Ana ekibe, ekip liderlerine ve TVB yöneticilerine iş koçluğu
TVB ilkelerini engelleyen işlerin belirlenmesi
TVB nin mevcut sistemler ve prosedürlerle bütünleştirilmesi
TVB nin tüm alanda sistematik iyileştirmeye desteğini sağlamak için yayılma
planı ve politikasını geliştirmek
TVB sürecini stratejik bir niyetten herkesin katıldığı bir duruma, yani
gerçekleşen bir olay haline getirmek esaslı aşamalardan biidir. Bu aşamada TPM
alt yapısı da şekillenmektedir. Yani dümen ekibi, TVB yöneticisi ve TVB nin detek
sütünları belirlenmiştir.
TVB pilot eğitiminin amaçları vardır:








İletişime ve bilinçlenmeye yol açmak;
Seçilen pilot projeleri iyileştirme planıyla geliştirmek, Bunları yaparken 9
basamaklı iyileştirme planını kullanmak ve ölçümleme dönemi, durum tespiti
dönemi ve problem önleme dönemlerini geçirmek;
Fabrika çapında 5S/CAN DO felsefesini kullanarak, tasarım, geliştirme ve
iyileştirme de kullanmak;
İlerlemeyi kayda almak için özel denetim ve gözden geçirmelerle performans
ölçümünü kurmak; TVB yi destek sütünlar, sorumluluklar ve koçluk yaparak
fabrika çapında büyütmek için alt yapı kurmak;
Deneyim kazanmak ve anan öğrenma noktalarını belirlemek;
Etkin iyileştime için hızlandırıcılara unsurlara ışık tutmak;
Daha önce tanımlanmış politikaların uygulanıp uygulanmadığından emin
olmak;
İlerlemeyi dümen ekibiyle birlikte gözlemek ve gözden geçirmek.
Tablo 7.1 de gösterildiği gibi, ana ekipler maliyetsiz veya düşük maliyetli
iyileştirmeleri pilot uygulama yardımıyla, 12 veya 16 hafta içinde
göstereceklerdir. Bu süre içinde, onların dokuz basamaklı planı sekiz kez daha
takip etmeleri gerekecektir. Bu periyodun sonunda, önerilerini geri bildirimle
gelecek işlere yaraması için yapacaklar ve görüşleri TVB nin etkinliği için gerekli
olacaktır.
Hafta
No
Kapsam
1
Başlangıç eğitimleri ve pilot uygulamanın seçimi Ekipman
tarihçesi
TEV tanımları
2-3
TEV in geliştirilmesi/ 6 kaybın belirlenmesi
TVB faaliyet kartı
4-5
Kiritikliğin kabulü Durum belirleme
5S/CAN DO temizlik faaliyetleri
6-7
İyileştirme planı / Varlık koruma
8-9
En iyi uygulamanın belirlenmesi / problem çözme
10-11
12
Geri bildirim için sunum hazırlanması
Destek faaliyetler
İyileştirme planı
Varlık koruma eğitimi
Yenileştirme faaliyetleri
İyleştirme denemeleri
Tek nokta dersleri
Görsel destek ve yardımlar
Yenileştirme faaliyetleri (devam)
İyileştirme denemeleri (devam)
Eğitim planı
Soğuk çalışmanın geri bildirim sunumu
Tablo 7.1 Tipik TVB pilot proje takvimi
166
Beraberinde takibeden dönemde, o bölgedeki tüm saha personeli genel
bilinçlenme dersleri ve temizlikle başlayan işyeri organizasyon faaliyetleriyle
ilgileneceklerdir. Bu durum öğrenilen ana konuların pekiştirilmesine, ev
sahipliğinin standartlarının yükselmesine ve sahaya sahip çıkılmasına katkıda
bulunacaktır. Faaliyetler çok detaylı, yapısal denetimleri ve gözden geçirmeleri,
5S faaliyetlerini kapsamakta ve deneyimler kazanılmaktadır.
İyileştirme bölgesinin geliştirilmesi
Pilot uygulama boşlukların görülmesine yarayacaktır. Yönetim standartlarının
yaratılmasıyla sonuçlanacak ve iyileştirme politikalarının oluşumuna katkıda
bulunacaktır. Bakınız Tablo 7.2.
İyileştirme bölgesindeki iyileştirme süreci bu standartlarla ölçülecektir. Eğer
yukarıdan aşağıya yönetim iş tanımları ve personel geliştirme planları başarıyı
yansıtacak şekilde düzeltilirse, bu durum tepeden aşağı ve aşağıdan yukarıya
sistemin tanınmasını sağlayacaktır.
167
Teknik problem
ve iyileştirme
faaliyetlerini
yayılma
aşamasında
destekler
kirliliklerin
kaynaklarını
gösterir
Benzer
ekipmanlara
bilgi transferi
yapar
Destek problem
ve iyileştime
faaliyetlerine
odaklanır
Tedarik
zincirindeki
kayıplarına
odaklanır.
Gelecekteki
müşteri
ihtiyaçlarını
belirler
İş geliştirme
sürecinin her
seviyesinde ekip
bazlı performans
yönetimini
sağlar
Geleceğin iş
planlamasını ve
kayıpların
azaltılması
hedefini
birleştirir
Gelecekteki
müşteri
beklentilerini
aşmak amacıyla
gelecek
vizyonunu
tanımlar
2
3
4
Odaklanılan
iyileştirme
Kayıp
seviyelerine,
önceliklere
vardiyalar arası
rakamlara ve
ilerleme
raporuna ışık
tutar
Kayıp dağılımı
TEV
1
Adım
Düzensiz
kayıpları önler
(duruş analizleri,
parçanın
durumuna göre
değiştirmeler)
Termometreyi,
enjektör
standartlarını,
tepki süresini ve
geri bildirirmi
sağlar
Günde bir elma
standardını
uygular ve
görsel verileri
kullanır
Termometre
standartlarını
kullanır
Hızlı bozulmaları
inceler karşı
önlemler
geliştirir, doğru
kurulum
parametrelerini
geliştirir
Bakım
yenileştirme ve
kritik sistem
güncellemelerini
yapar
Planlı bakım
Teknik
dokümanları
geliştirir
anlamayı ve
sahiplenmeyi
arttırır
Hassasiyeti
geliştirmek için
doğru tasarım
ve bilgi bazında
geri bildirimde
bulunur
Hızlı bozulmaları
analiz edip
kaynağını
belirler ve 6
kayıpla ilgili
seviyeleri
belirler,
kullanımı
kolaylaştırır
Teknik
dokümanları,
kritik
makinaları,
Kontrol
nktalarını ve
koruyucu bakım
yerlerini
belirler
Kalite bakımı
Bakımcı varlık koruma
Hareketin
kaynağıdır
İlk temizlik
işlerini yapar
ekipmanın
durumuna değer
biçer
Operatör varlık
koruma
Normale getirici
ve boşluk
hissedilen
alanlarda eğitim
planlarını
geliştirir
Basitleştirme,
birleştirme ve
ortadan
kaldırma
faaliyetleri yapar
Öz rekabeti ve
işletme ve temel
bakım
tekniklerini
standartlaştırma
faaliyetleri yapar
Vardiyalar arası
mevcut
pratikleri
olağanlaştırma
faaliyetleri yapar
Görev geliştirme
Gelecekteki
çevre ve
güvenlik
ihtiyaçlarını
tanımlama ve
Normali
belirleme
Prosedürleri
saflaştıran,
riskleri azaltmak
için görsel
işaretler
kullanan
vebilinçlenmeyi
sürdüren
faaliyetler
İş güvenliği
riskini azaltan
ve kişisel
davranışları
teşvik eden
faaliyetler yapar
Gerçek ve
mucut durumla
gelecek için iş
güvenliği
konularını
değerlendirir
İş güvenliğini
belirleme
Sürekli beceri geliştirme
Gelecekteki
şirketin
tepkilerini,
belirler. Erken
ürün yönetimi
uygular
Kirlilik
kaynaklarını yok
etemk için
faaliyetler
tasarlar sıfır
duruşu destekler
Kayıpları ölçmek
ve azaltmak için
faaliyetlerde
bulunur.
Ekipman
yönetimindeki
rolleri birleştirir.
Ve bilgi bazlı
sistem kurara
Tasarım
teknoloji ve
proje yönetimi
kayıplarına karşı
faaliyetlerde
bulunur
Erken ekipman
yönetimi
Tablo 7.2 aşağıdan yukarıya standartlar
168
169
8
TVB sürecini yönetme
8.1 Geleceğin vizyon, planlama ve kontrolu
TVB yi bir kuruluşta başlatmak gelecek vizyonuile başlar ve bu Şekil 8.1 de
çok açık kelimelerle ifade edilmiştir. TVB nin gerçekleştirilmesi için sürekli
iyileştirme alışkanlığı kazandıracak gerekli tüm araçlar daha önceki konularda
tartışılmıştır. Bunlar Kaizen ruhunun bedenidir ve belirli bir yaklaşımla gereçeğe
dönüştürülebilir. Asıl nokta, insanların daha önce işleri yapmakta kullandıkları
yolları değiştirmek istemeleriyle sürdürülecektir.
Şekil 8.1 Kazan kazan kontratı vizyonumuzu başlatma kıvılcımı
170
TVB nin başlatılmasıyla bazı önemli değişiklikler olmaya başlayacaktır. Bu
değişikliklerin getireceği yararlar Tablo 8.1. de gösterilmektedir. Planlama,
organizasyon ve kontrol gerekli ön şartlardır:
Kolaylaştıran
Sonuç
* Makina etiket kapasitesine yakın çalışıyor
* İyileştirme fikirleri genellikle operatörlerden
geliyor
* Arıza oranı azalmış
* Makina ihtiyacımıza insanlarımızla adapte
olmuş
* Operatörler sorunları kendileri çözüyor
* Temizlik ve sürekli iyileştirme gururu
* Mevcut fabrikada daha fazla üretim
* Kapasiteyi zorlama ihtiyacı azalıyor
* Sahiplenme/başarı
* Ekibin öğrenme ve öğretme alışkanlığı
* Makinamız daha iyi durumda
* Daha az gecikme ve duruş
* Daha iyi çalışma ortamı
* Dah çok kâr
Tablo 8.1 TVB yi kolaylaştıran konular ve sonuçları



Planlama başarmak için kaynakların gerçekçi ve uygun bir şekilde
kullanılmasını ve işin düzenli olarak uzun vadede aralıklarla gözden
geçirilmesini gerektirir.
Organizasyon rollerin açıkça dağıtılmasını ve kaynakların belirlenmesini
gerektirir. Bunun yanında açık ve etkili anlaşılabilir çalışma yöntemleri
bulunmalıdır.
Kontrolun “koordinasyon” ve “geri bildirim” gibi iki bileşeni bulunmaktadır.
Kordinasyon bir sonraki aşamada neyin olacağı ve neyin etkili olduğuyla
ilgilenir. Geri bildirim ise:
- Zaman maliyet ve kalite hedefleri ile ilgilidir
- Başarısızlığın nedenlerini belirler ve yinelenmesini önler
- Hedef işte meydana gelen kaynak sapmalarını veya artışlarını, değişiklik
ihtiyaçlarını ve uzmanların müdahalesine gerek olup olmadığını belirler.
8.2 Yönetici müdürlerin rolleri
TVB iyileştirmelerinde 3 boyut bulunmaktadır:



Yukarıdan aşağıya sürekli iyileştirme için gerekli ortamı yaratmak
Aşağıdan yukarıya küçük grupların faaliyetleri
Öğrenen organizasyonun yaratılması için öğrenilen derslerin bulunup
paylaşılması
Bu ilk olarak birim yöneticisi ve kıdemli yöneticilerle sağlanır. Yönetim
önceliklerinin ve rollerin bir alt yapıyla birleştirilmesi Şekil 8.2 de
gösterilmektedir. Bu ayni zamanda aşağıdan yukarıya ekip bazlı faaliyetleri hedef
almaktadır. (bakınız Şekil 8.3).
171
Şekil 8.2 TVB alt yapısı sürekli iyileştirme için rollerin dağılımı
Şekil 8.3 Her seviyede ekip duygusunun verilmesi
172
Yukarıdan aşağıya
Taşıyıcı destekler, politikalar yoluyla her bir TVB ilkesinin iyileştirilmesinin
koordinasyonuna odaklanmış ve onun uygulanmasına yardımcı olur. Politika,
problem çözmeyle ilgilenir ve katı kuralları öncelikler ve standartlar yoluyla akıcı
hale getirir. TVB politikanın yaygınlaşması için üst seviyedeki bir bakışı ilk
basamaktaki yöneticiler ve destek araçlarla sahaya taşır. Bu standartlar 7.
bölümde verilmişti.
Aşağıdan yukarıya
İlk basamaktaki yöneticiler fiziksel olarak bölünmüş ve iyileştirilecek alanlara
bakarlar. Onların rolü farklı disiplinlere sahip 5 ile 7 arasında çalışandan oluşan
ekiplerin kapasitelerini yükseltmektir. Bu ekipler zamanlarının en az % 5 ini
sürekli iyileştirmeye ayırmalıdırlar.
Kurumsal öğrenme
Sıklıkla ilk basamaktaki yöneticiler gelişmenin önündeki engeller gibi
görülürler. Gerçekte, “Ölçülen şey dikkat gerektirir.” Genellikle ilk basamak
yöneticileri yük altında yanlız bırakılmışlardır. Yapılamayan iş ihmal edilir. Bunun
dışında herşey hoş görülür.
TVB kalite ile ilgili kilometre taşlarını kullanarak, ilerlemeyi ölçer (bakınız
Şekil 8.3). Şekil 8.4 ve Şekil 8.5 bir iyileştirme bölgesinde işe başlamak ve
denetim yapmak için örnek kontrol listeleridir. Bunun yönetimle aktif bir iş birliği
gerektirmesi nedeniyle, ilerleme oranı yukarıdan aşağı ve aşağıdan yukarı
ayarlamanın ölçüsüdür. Yani bir ilerleme oranı kurumsal öğrenmenin ölçüsüdür.
(bakınız Şekil 8.6).
TVB İYİLEŞTİRME BÖLGESİ DENETİM/GÖZDEN GEÇİRME LİSTESİ
Kilometretaşı: Planlama/Mobilizasyon
Bölüm:
Denetçi:
Seviye:
Bölge:
Tarih:
Gözden geçirme noktası
Değerlendirme
1
İyileştirme bölgelerinin tanımı iyi yapılmış mı?
Evet
2
Bölgelerin üretim kapasiteleri ve darboğazlar tanımlanmış mı?
3
Dokümanlarda eksiklik var mı?
4
İyileştirme bölgelerinin yararları değerlendirilmiş mi? Doküman
düzenlenmiş mi, öncelikler tanımlanmış mı?
5
Gelecek TVB vizyonu belirgin mi?
6
Geliştirme bölgesine ekip liderleri tahsis edilmiş mi?
7
Basitleştirme kaynakları ve sorumlulukları belirlenmiş mi?
8
Firma ölçeğinde faaliyetlerle ilgili bir takvim düzenlenmiş mi?
9
Mevcut ev sahipliği seviyesiyle ilgili bir değerlendirme yapılmış mı?
10
TVB veri merkezi kayıtları güncel mi?
11
Ekip lideri tarafından her iyileştirme bölgesiyle ilgili
basamakları tanımlanmış mı?
12
Ekiplere brifing verilmiş mi?
Bulgu
Hayır
ilerleme
Şekil 8.4 Mobilizasyon dönemi denetim listesi
173
TVB İYİLEŞTİRME BÖLGESİ DENETİM/GÖZDEN GEÇİRME LİSTESİ
Kilometretaşı: Başlangıç
Bölüm:
Denetçi:
Seviye: 1A
Bölge:
Tarih:
Gözden geçirme noktası
Üst not
Bulgu
1
Her iyileştirme bölgesine bir ilan tahtası konulmuş
mu?
5
3= Güncel
4= Geliştirilmiş
2
İş güvenliği prosedürleri tanımlanmış mı?
5
3=Kullanılmakta olan
5=Geliştirilmiş
3
İş yeri temizliği (CAN DO 1. basamak)
5
CAN DO denetim
sonuçlarına göre
4
Ekipmanın temizliği
5
5=Bakımlı
5
Vardiyalar arası süpervizör öncelikleri
5
3=Mutabakata göre
yapılıyor mu?
6
Sık olan sorunların belirlenmesi ve kök nedenlerin
bulunması (6 kayıp)
5
3=Kayıtlı
5=İyileştirilmiş
7
PLC/DCS yazılımlarının yedeklenmesi
5
3=Mevcuda göre
8
Ekipman tanımları (şemalar, kritik alanlar,
parametreler, değerler, akış şeması)
5
3=Kabullenilmiş
5=Anlaşılmış
9
Kontrol noktaları (Basınç, sıcaklık, devir ve koruyucu
bakım planı
5
3= Var
Ekipman tarihçesinde sorunlar kaydedilmiş mi,
hızlandırılmış yaşlanma kayıtları tutulmuş mu?
5
3=Kayıtlar güncel
5=Duruşlarda azalma
10
Toplam
50
Minimum geçer not toplamı seviye 1A için 30 ve seviye 1 B için 40 olmalıdır.
Derecelendirme prosedürler/sistemler bazında yapılmalıdır:
1.
2.
3.
4.
5.
Yerinde yok ve nerede olduğu belli değil
Zayıf, Yetersiz
Bölümün ihtiyacını giderebilir, işletmenin gelişim için hedef planlarını sağlayabilir
İyi anlaşılmış, tanımlanmış ve yapılmış
İiy tanımlanmış ve sürekli iyileştirme için kayda geçecek bir performans
Şekil 8.5 İlk seviye aşağıdan yukarıya denetim kriterleri
Yönetimin rolü Şekil 8.7 de gösterildiği gibi 3 faaliyetle özetlenebilir.
Bu öncelikler sürekli iyileştirme master planıyla oluşan iş vizyonuna
bağlantılıdır. Master plan, TVB değişim planında önerilen amaçların bir özetidir.
Bunlar Tablo 8.2 de gösterilmektedir.
Master plan, ayni zamanda, taşıyıcı destek faaliyetlerini birleştirerek değişim
takvimini teke düşürür. Planın her kilometre taşı, yönetim ekibinin işe hep birlikte
asılmasını sağlar. Her kilometre taşına doğru ilerleme dört ayda bir yapılan
tepeden tırnağa denetim ve denetim koçluğu süreci vasıtasıyla izlenir. Bu hem
174
yukarıdan aşağıya doğru uygulanan politikaların yeterli olup olmadığını ve hem
de aşağıdan yukarıya doğru ilerlemenin bir göstergesidir. (Tablo 8.2).
Şekil 8.6 Denetim/gözden geçirme süreci: TVB ye ekiplerle bağlı
Şekil 8.7 Yukarıdan aşağıya destek rol ve süreçler
175
Kilometre
taşları
Hedef
Faaliyet
1
Başlangıç
2
En iyi uygulamanın
rafine edilmesi
3
Kabiliyet kazanılması
4
Sıfır duruş için
savaşma
Herkesi dahil etme
Rutin faaliyetleri
standartlaştırma ve
basitleştirme
Uzmanlığı 4. kilometre
taşını başarmak için
yeniden harekete
geçirme
Sürecin optimizasyonu
Kazanç
TEV de + %10 ile
% 15 iyileşme
Gelişigüzel kayıplarda
azalma, TEV de
% 20 iyileşme
Süre
1-2 yıl
2-3 yıl
Daha az müdahale ile
fabrika kapasitesinde
artış
3-4 yıl
Performansın son
değerinden daha iyi
değer elde etme
TEV de % 50- 60
iyileşme
4-5 yıl
Tablo 8.2 TVB Master planının temel yapısı
8.3 TVB fiyat/kazanç analizi
Ekipman kayıplarındaki düzelme etkisi her fonksiyona dokunarak,
organizasyon içinde ki her sürece ve sisteme bakarak dalga dalga dağılır ve
reaktif olarak katkıda bulunur. Ekipmanlar, TVB uygulamasıyla daha güvenilir
hale geldiğinden, bu çalışma yöntemi kendini tekrarlamayacaktır. Kapıdan kapıya
kayıplar % 55 de dururken, TEV değerini % 65 den % 90 a çıkarmanın fazla bir
değeri yoktur. (Şekil 8.8)
Şekil 8.8 Değer akışı ve TEV
Bu işi adres göstermek için TVB şirket ölçeğinde kayıpları dört ana başlıkta
toplar:




Ekipman
Dönüşüm
Malzeme
Yönetim
176
Ekipman kayıpları
Bu başlık, 6 klasik kaybı, tasarımdan kaynaklanan kullanım zorluğu
kayıplarını, kolay bakım yapamama, az güvenilir ekipmanlar ve iş güvenliği
kayıplarını kapsar. Buna işgücü ve tüketildiğinde azalmayan türde diğer işletme
kayıpları da dahildir. Bu kaynaklar iyi kullanıldığında rekabetçi kapasitenin
atmasına ve geliştirilmesine katkıda bulunur.
Dönüşüm kayıpları
Enerji maliyetleri doğrudan ürün sayısıyla değişmez. Bazı işlerde, enerji
maliyetleri % 80 oranında sabittir. Sonuç olarak, böyle maliyetler hacimle
artarken yok edilemezler. Işıkları söndürerek enerji tasarrufu yapmaya
benzemezler. İkincil duruşlar ve bakımla arıza duruşları azaltıldığında enerji
kayıpları azalır. Hava kaçakları, bir kez yenileştirmeden sonra elektrik
maliyetlerini düşürür. Aletlerin bakımlı olması ve tasarım enerji maliyetlerini
olumlu etkiler.
Bakım malzemeleri üretim hacmiyle değişmez. Bu durum kirlenme, dur kalk
operasyonlarının sıklığı, korozyon ve kırılganlık, eğitim, üretimde değişkenlik ve
insan hataları ile artar. Bu maliyetler dikkat edildiğinde azalırlar.
Malzeme kayıpları
Sıklıkla cironun % 50 sini bulur. Ürün tasarımı, iyileştirme süreci ve geliştirme
işleriyle ilgili uygulamalar malzeme kayıplarını etkiler.
Yönetim kayıpları
Bu kapsamı etkileyen diğer, değer zinciri kayıpları şirketin müşteri
beklentilerine verdiği tepki sırasında ortaya çıkar. (bakınız Şekil 8.9). Mesela,
mevcut TEV sonuçları birim maliyeti 2.10 € da oluşturursa (Şekil 8.10),
iyileştirlmiş bir TEV değeri, potansiyel olarak birim ürün maliyetini 2.00 € ya
düşürecektir. Bu müşterilere yansıyacaktır.
Şekil 8.9 Müşteri işimizi yönlendiriyor
Eğer fazla üretilen ürün satılamazsa, yönetim bu birim fiyatlarla mümkünse
başa çıkabilmek için, yeterli olmasada genel giderleri yeniden yapılandırmak
zorunda kalacaktır. Bu durumda maliyet 2.05 € olacaktır. Sürekli iyileşmenin
177
sağladığı bolluğun getirdiği başka gizli kayıplar da bulunmaktadır. Talebin
arttırılması birim başına 5 centin kaybedilmesini kurtaracaktır.
TEV
%80
%88
(Çok üretmek, a)
%88
(Kısa sürede
üretmek b)
A
Çıktı
100
110
100
B
Sabit maliyetler
100
110
105
C
Değişken maliyetler
100
110
100
D
Toplam maliyet
210
220
205
E
Birim maliyet (D/A)
2,1 €
2,0 €
2,05 €
F
Katkı payı
1,05
1,15
1,10
G
Birim satış fiyatı
3,15
3,15
3,15
H
Toplam katkı payı (FXA)
105
126,5
110
I
Sermaye geri dönüşü
-
+%20
+%5
Örnekte



Ayni zamanda % 10 daha fazla üretmek birim başına 20 cent kazandırıyor
Ayni ürünü % 10 daha az sürede üretmek birim başına 5 cent kazandırıyor
Şirketinizdeki durum nedir?
Şekil 8.10 TEV/kayıp ilşkisi
Kayıplarda öncelik
Kayıp modellemesi, mevcut ve tahmini TEV değelerinin ve üretim hacminin
yardımıyla potansiyel maliyetin, mevcutla mukayese edilmesine imkan sağlar.
İyilerin en iyisi ve ortalama TEV iyileşme eğrileri kullanarak, ileride TEV in
iyileşmesi durumunda nakit akışında olacak kazancı ön görmek mümkündür.
Kayıpları önlemenin bu kısmı, ilgili TVB tekniklerine bağlanabilir ve kaynakların
göreceli olarak yönlendirilmesine katkıda bulunur. Daha sonra taşıyıcı destekler
yardımıyla saha ekiplerine aktarılır.
178
8.4 TVB vizyonunu başarmak için adımlar
TVB yi iyileştirme tecrübeleri dünya klasında performansın rastgele oluşan
düzensiz kayıpları önlemekle başladığını göstermektedir. Bunlar bir kez kontrol
altına alındığında, kronik kayıpları önlemek kolaylaşmaktadır. Düzensiz kayıpları
önlemek için iki ana yardımcı bulunmaktadır:


Ekipmanın durumunu düzeltmek
İnsan hatalarını önlemek
TVB tekniklerini kullanarak, bu noktaya geliş 3 yıl civarında sürmektedir. Bu
iş master planın ilk iki kilometre taşı içinde ki konulardır. (Şekil 8.11):


Herkesi dahil etme
Rutin faaliyetleri standartlaştırma ve basitleştirme
Aşağıdaki yardımcı unsurlarla, TVB master planına ait hedefler, yönetim
ekibinin vizyonunu pratiğe dönüştürür.



Öncelik vererek
Umutları arttırarak
Ödüllendirerek ve takdir ederek
Sonuç olarak, beceriler sürekli olarak gelişir, öyle ki:




Operatörler teknisyen olurlar;
Bakımcılar mühendisleşirler;
Süpervizörler yöneticileşirler;
Yöneticiler müteşebbis hale gelirler.
Şekil 8.11Kilometre taşları
179
Şekil 8.11 (Devam) beceri geliştirme
Tablo 8.3 de verilen şema TVB vizyonunu yönetici adaylarının dikkatine
sunmaktadır.
Giriş (pilot)
En iyi uygulamanın
standartlaştırılması
Yetenek
geliştirilmesi
TVB yöneticisi
tarafından
sürdürülen
Süpervizör ve TVB
yöneticisi tarafından
sürdürülen
Süpervizör tarafından
sürdürülen
Küçük bir grup
bakımcı operatör
tarafından yürütülen
Üretim odaklı
Seçilen bölgede ve
operatörlerle
yapılan iyileştirme
çalışmaları
Tüm departmanlar
iyileştirme
faaliyetlerine katılıyor
Tüm çalışanlar TVB
kavramını kullanıyor
ve standartları
oluşturuyor
Otonom küçük gruplar
faaliyetleri geliştiriyor
Erken problem tespiti
ve çözümü
Bakım odaklı
seçilen bakımcılar
pilot ekiple birlikte
çalışıyor
Bakım bölümü fabrika
çapında projeleri ve
planlı bakımı
yürütüyor
Operatör ve
bakımcılara bakım
işlerinde eğitim
verilerek beceri
kazandırılması
Ekipman ömür boyu
maliyetini düşürmek
Yönetim odaklı,
uzun soluklu
politikaları ve
yapıyı desteklemek
Yönetim kaynaklarının
ve ilginin harekete
geçirilmesi
Ekip çalışmasını,
eğitimi ve becerileri
cesaretlendirmek,
Dünya klasında
performans için
çabalamak
Sürekli iyileşme
Tablo 8.3 TVB vizyonunu gerçekleştirmek için basamaklar
8.5 Yönetimin yapısı ve süpervizörlerin rolleri
Fabrika seviyesinde uygulanan bir TVB projesiyle ilgili hikaye Şekil 8.2 de
gösterilmektedir. Burada açıkça üst yönetimin daha önceki bölümlerde sözü
edilen konularla ilşikileri gösterilmektedir.
180
Yönetimin ve süpervizörlerin ana temas noktaları olarak
sorumlulukları konunun önemli olması nedeniyle tekrarlanmaktadır:













rolleri
ve
İnsanların TVB eğitimlerine katılımlarının sağlanması
Ekipmanların yenileştirme ve sürekli bakım faaliyetleri yapılabilmesi için
durdurulmalarına müsaade edilmesi
Teknik ve tarihçeli kayıtların tutulmalarının sağlanması
Fabrika veya hat üzerinde TEV değerlerinin hesaplanması
Ticari veya pazar faaliyetlerinin kazançlarının tanımlanması
Bilginin görsel yönetiminin sağlanması
TVB kamu oyu yaratılması, bilinçlendirme ve iletişim
Vardiyalar arası haberleşme
TVB faaliyetleriyle ilgili lojistik ve yönetici faaliyetlerinin desteklenmesi
En iyi uygulamanın standartlaştırılması
Yedeklerin belirlenmesi ve tüketim oranlarının çıkarılması
Sağlık ve iş güvenliği eğitim ve politikalarının oluşturulması
Problem çözme ve çözümlere katkı
Yönetici ve süpervizörler için Şekil 8.12 de dramatik bir mesaj verilmektedir.
İhtiyaçımız:
Dünya klasında üretici olmak
Beklenen sonuçlar:
Tam zamanında, yalın üretim, tek parça akış
Başarı için ön koşul:
Aşağıdaki 6 kaybı kaldırmadıkça günlük, haftalık üretim planlarımızı yapmada başarısız
olacağız:






Duruşlar
Kurulum ve ayar işlemleri
Boşta çalışmalar ve ikincil duruşlar
Azaltılmış hız
Kusurlu ve yeniden yapılan üretim
Devreye girerken yapılan kalitesiz üretim
Bu kayıplar TVB iyileştirme planıyla sistematik olarak ortadan kaldırılacak. Bu durum
iyileşmiş TEV değeriyle görülebilecek.
Seçeneğimiz ne?
% 100 yönetimin desteği ve TVB nin süpervizörlüğü
Veya:
Arızalara devam
Şekil 8.12 Yönetim tercihi
181
8.6 TVB nin önündeki bariyerler
Kaçınılmaz olarak, bir işletmede ana değişiklikler yapıldığında bir şüphe ve
muhalefet oluşacaktır. Buna 7. bölümde yer verilmişti. Şüphelerin bazıları
aşağıda verilmektedir:






Yönetimler sorunların ortadan kaldırılmaları yerine, hemen giderilmesinde
sabırsız davranmaktadır.
Ben çalıştırırım sen onarırsın, ben değer üretirim, sen tüketirsin şeklinde
davranılmaktadır.
Bakımcılar operatörler işimizi elimizden alıyorlar diyorlar.
TVB bir personel azaltma programıdır.
TVB maliyetleri azaltmaya yönelik bir programdır.
TVB operatörlerin bakım işlerini yapmaları için düzenlenmiş gizli bir
programdır.
Erken aşamalarda, eğer iletişim zayıfsa, direnç kaçınılmaz olacaktır. Açık
düşünce TVB yi mutlak ve hayati vazgeçilmez olarak görmektedir.
8.7 Enformasyonun görünür hale getirilmesi
Tartışmaları güçlendirmek için, sözlü olarak talimatların yeterli olamayacağı
durumlarda görünebilir bilgi kaynaklarının önemi büyüktür. Japon girişimcilerin
TVB nin ilk uygulamaya başladığı dönemdeki öğrendikleri önemli derslerden biri
duyma yerine görmenin kullanılmasıydı. Bununla ilgili bazı örnekler aşağıdadır:






TVB ekipman veya faaliyet kartı el yazısıyla olmalı, ekipmanın durumunu
doğru olarak göstermeli, ilerleme ve başarılanlar yazılmalı ve çalışma
alanında bulunmalıdır.
Çözülen problemlerin örnekleri veya çözüm bekleyen sorunlar görsel olmalı
Eğitim kayıtları basılmış olarak görsel hale getirilmeli ve öğrenciler
tarafından güncellenmeli.
İlan tahtaları fabrika girişinde bulunmalı, mükemmel grafiklerle
profesyonelce geliştirilmeli. Süreçler ve başarılanlar açıkça analiz
edilmelidir. Buna iş güvenliği kayıtları dahildir.
Çalıştırma talimatı A4 ölçüsünde ekipmanın yanında görülür olmalıdır.
Bakım noktaları kırmızı oklarla ve sıklığını belirten sembollerle
işaretlenmelidir. Renkli tamirat kodları yapılmalıdır. Optimum bakım
yöntemi açıkça belirtilmelidir. Arızalı makina etiketlenmelidir.
8.8 Ekiplerin yönetim ve ana temas sahıslarıyla desteklenmesi
Bu gruplara yönetimin desteği gözle görülebilmeli ve tam olmalıdır. Ekiplerin
desteğinde şunlar bulunmalıdır: aktif dinleme, sorumluluk alma ve sorumluluğu
destekleme, ilgilendiğiniz noktayı açıkça belirtme ve özel olma. Bazı düzeltilmesi
gereken olumsuz ekip çalışmalarını içine girmeden konuşarak çözmelidir.
Ekiplere yardım için bazı öneriler:


Önceliklere ve stratejiye uymak
Planlama, kontrol ve teslimat sistemlerini etkin tutmak
182











İşgücü ekipman malzeme organizasyonunu berrak hale getirmek
Ölçülebilir sonuçlar ve bireylerin katılımı üzerinde ısrarcı olmak
Süreç beceri ihtiyacını belirlemek ve karşılamak
Ekip çalışmasının güçlendirilmesinide aktif olmak
Yeni fikirler ve problem çözümü önerilerine pozitif yaklaşmak
Karşılıklı güven kurmak
Karşılıklı destek vermek
İyi iletişim kurmak
Amaçları paylaşmak
Çatışmaları yönetmek
Becerileri etkin olarak kullanmak
Ana temas sahıslarının rolleri:



Uzmanlık gerektiren durumlarda ekibe destek sağlamak;
Doğrudan çalışanlarla dolaylı çalışnlar arasında ilişkiyi iyileştirmek;
Katma değer yaratacak işleri geliştirecek bir ortam sağlamak.
8.9 İş güvenliğinin önemi
İş yerinde güvenliğin önemi son yıllarda oldukça artmaktadır. Bu gün sanayi
ile ilgilenen her müteşebbis iş güvenliği uygulamaları ile ilgilenmek zorundadır.
TVB iş güvenliğini arttırmakla çok yakından ilgilenmektedir. Bunun
başarılabilmesinin yollarından bazıları aşağıdadır:






İhmal ve cimrilik güvenilmez makinalar nedeniyle meydana gelen kazaların
arkasındaki yanlış politikalardır.
Bakım ve iş güvenliği ayrılmaz ikilidir. Pek çok kazaların ve yaralanmaların
arkasında, operatörlerin çalışmayan makinalarına müdahale etme gereği
bulunmaktadır.
Bakım, ekipmanlarda doğru koruyucular (muhafaza parçaları) yapmak ve
minimum ayar ihtiyacı sağlamak demektir. Bunun anlamı operatörün
korunmasıdır.
İş güvenliği ve işçi sağlığı yöneticileri, duyulan pek çok kazanın kötü ve
bakımsız makinalardan kaynaklandığını söylemektedir.
Aracımızı temizlerken veya kullanırken en az 27 kontrol yaparız ve bunların
17 si güvenlik amaçlı durum kontroludur. Bu iyi örneği işe uygulamamız
gerekir. (bakınız Şekil 3.3)
TVB stratejisinde, uzman yaklaşımı ve eğitimli kişinin bakıma yaklaşımı, iş
güvenliği ve yaptırımlarla bağlıdır.
8.10 Özet
TVB nin parasal olmayan katkıları aşağıdadır:





TVB bir sağduyudur. Bu nedenle çalşanlar ve işverenler tarafından ortak
algılanır.
Şirketin amacını ve hedeflerini iyileştirmek için basit bir taşıt aracıdır.
Çalışanların beynini değiştirir, sahiplenme duygusu yaratır.
Çalışan ekipmanına inanır
Ekipman çalışan tarafından korunur ve bakılır
183




Kendine yardım yapabilmeyi sağlar (otonom bakım)
Çalışanların kendilerine olan özgüvenlerini sağlar
Çevreyi temizler
İyi bir iş birliği imajı yaratır
Şekil 8.14 TVB yaklaşımını özetlemek için bir soru yöneltmekte ve cevabını
vermektedir. Şekil 8.15 kuzey İngiltere’de bir otomobil fabrikasında 16 haftalık
çalışma süresi sonundaki tecrübeyle TVB nin anlamı tasvir edilmektedir.
Soru:
Eğer işleri bir defada doğru yapmaya zaman bulamıyorsan...
Onları düzeltmek için zamanı nereden bulacaksın?
Cevap:
TVB size işleri bir kerede yapmaya her zaman süre tanır.
Şekil 8.14 TVB Bir soruya cevap
Tüm
Tamamı
Takımın
Terbiye
Temeli
Tekamülü
Tecrübe
Tedrici
Personelin
Parlayan
Paylaştığı
Pekiştirme
Perçinleme
Pekiştirme
Paylaşım
Pişirme
Meselesi
Makinalar
Mutluluk
Mektebi
Mühendisliği
Metodu
Merkezi
Mutfağı
Şekil 8.15 TVB (TPM) bize ne anlam ifade ediyor
Bu bölümü kapatmak için, bir TVB iyileştirme planı başlatıldıktan sonraki bir
sunumda, bir genel müdürün söylediklerini nakletmekten daha iyi bir yol yoktu:
“TVB programına veya TVB yolculuğuna yaklaşık üç ay önce başladık,
henüz zaman erken. Bununla birlikte, bugün TVB ekibinin sunumunda benim
gözüme çarpan, çim biçme işi gibi kolay bir şeyi onlara sunduğumuzda onların
gösterdiği heyecan oldu. Benim için berrak olan ikinci nokta, TVB nin
süpervizör ve müdürlerin tüm kalpleriyle onu desteklemesiyle sürdürülebilir.
İş gücümüz şüphesiz ki, sürece değer katacaktır. Bizim için onlara zaman ve
iş yapacak kaynakları vermek olacaktır. Biz her zaman, ekipmanlarımızın ve
süreç becerilerimizin olması gerektikleri gibi olmadıklarını biliyoruz. Her
çalışan kaliteli ürünü düşünür. TVB kayıp olan halkayı katacaktır: dünya
klasında ürün ve etkin ekipmanlar.”
184
185
9
Ekipman tasarımcıları ve tedarikçiler için TVB
Üretim sürecinde kullanılan ekipmanlar 3 gruba ayrılır. Bunlar:



Üretim araçları
Ticari araçlar
Mühendislik araçları
Bunlar gerekli üç ortak olarak yeni bir ürünün ortaya çıkarılmasına katkıda
bulunurlar. Bu bölüm faaliyetlerin nasıl koordine edildiğinin bir özetidir ve TVB
amaçlarına odaklanmıştır. Ortaklık sürekli iyileşmeye doğru hareketlerde de
ortaklığı gerektirir. Bunlar kötü bakım, kötü işletmecilik gibi kayıpların ortadan
kaldırılması yönündedir.
Tasarımcılar ve mühendisler bu becerileri geliştirmek durumundadır:





Sahayı düzenli ziyeret ederek, operatör ve bakımcılardan durumu
öğrenerek;
Ekipman iyileştirilmesi ve bakımlar sırasında neyin başarıldığını öğrenerek;
Ekipman üzerinde yapılan temizlik, yağlama ve kontrollar sırasında
deneyim kazanarak;
Ana temas sahısları ve ekiplerin faaliyetleri sonucu yapılan P-M analizlerini
destekleyerek;
Bakımı azaltma analizlerini sürdürerek.
Şekil 9.1 ve 9.2 tasarıma dönecek geri bildirimle, erken uyarı sistemleriyle
ve yeni fikirleri objektif olarak deneyerek TVB nin neyi başarabileceğini
göstermektedir.
Amaç
Süreç
Ekipman
verimliliği
Otonom bakım
Biçim verme
Standartlaştırma
Dönüştürme
Optimizasyon
Tanımlama
Bilinçlendirme
Beceri geliştirme
Standartlaştırma
Geliştirme
Destekli
uygulama
Beceri taransferi
Otonam
faaliyetler
Sistemleştirme
Planlı bakım
sistemi
Erken ekipman
yönetimi
Yenileştirme
Basitleştirme
İstikrar
Genişletme
Tanımlama
Tasarım
Rafine etme
İyileştirme
Şekil 9.1 Erken ekipman yönetimi: TVB nin 5 amacına bağlı
186
Şekil 9.2 Erken ekipman yönetimi: Az bakımlılığın çerçevesi
Şekil 9.3 tasarım tekniklerinin, TVB tasarım düşüncesinin erken ekipman
yönetimini yönlendirdiğini göstermektedir. Tüm ortaklar sürekli iyileşme
alışkanlığını, kısa sürede kesintisiz çalışmayı öğrenmelidirler.
1)
2)
3)
4)
5)
Firesiz üretim için rampa
İstikrar ve kronik kayıpların tanımlanması
Optimizasyon ve kontrollu azalma
Hızlı dönüşüm
Ömür boyu azalan kayıplar (gösterilmemiştir)
Şekil 9.3 TVB (D) neyi sağlar?
TVB (D=Design, tasarım) süreci ekipmanın ömrünü belirler. Geleneksel olan
yaklaşımla gerçek potansiyel arasında uçurum bulunmaktadır.
Şekil 9.4 bir ekipmanın ömür boyu tüm maliyetin 2/3 ü tasarım döneminde
azaltılabileceğini göstermektedir. Bu nedenle tasarım birinci sırada yer
almaktadır. Ayni zamanda çalışma kolaylığı, bakım kolaylığı, iş güvenliği ve çevre
gibi konularda etkilidir.
187
Ekipmanın toplam
ömür maliyeti,
(satınalma, işletme,
bakım)
% 100
% 67
Yapısal özellikler
% 50
Özelliklerini
belirleme
Avan
tasarım
Detay
tasarım
Yapı
Test
1
2
3
4
5
Çalıştırma
6
Şekil 9.4 Erken ekipman yönetimi maliyet kontrolu sağlar
Aşağıda özetlendiği gibi, üç ana TVB (D) tekniği bulunmaktadır:



Amaçlı testler
Kilometre taşı tarzı aşamalı yönetim
Bilgi bazlı yönetim
Ticari
Mühendislik
Servis/ürün
tasarımı
Ekipman
tasarımı
İşletme
tasarımı
İşletme
Şekil 9.5 Ürün tasarımı ekipman ve işletme tasarımını etkiler
9.1 Amaçlı test
Teknoloji ve süreç tasarımı yeni fikirlerin araştırılmasını gerektirir. Bunun için
şunlar sağlanmalıdır:
188



Optimum şartları sağlayacak tekrarlanabilien gerçek güvenilirlilik; Basit
yapılar ve basit montaj
Şartlara tolerans gösterecek işletme güvenilirliliği; basit ayar ve basit
bakım
Düşük ömür boyu maliyet
Tüm bunlar sürekli iyileştirmenin parçalarıdır.
9.2 Aşamalı mühendislik
Ticaret, işletme ve mühendislik alt ekiplerinin her birinin tasarım sürecinde bir
Problem
erken
aşamada görülüp
rolü bulunmaktadır.
(Şekil 9.7).
düzeltilebilmektedir.
Şekil 9.7 TVB(D) aşamalı yönetimin rolleri
9.3 Bilgi tabanı
Bunun için aşağıdaki konularda çalışma ve analiz gerektirmektedir:




TVB faaliyetleri ve çözümler: en iyi uygulamanın planlaştırılması, tek nokta
dersleri verilmesi/alınması;
İşletilebilirlilik: doğru yapmak için basitleştirmek ve yanlış olanı
zorlaştırmak;
Bakılabilirlilik: arıza ve kontrol raporları, bakım ihtiyacının yok edilmesi;
Güvenilirlilik: kusur analizleri, altı kayıp, TEV.
189
Şekil 9.8 de amacın test edilmesi ve geri bildirimle sonuç açısından aradaki
bağlantı gösterilmektedir. Şekil 9.9 nedenleri belirlemek için temel bilgi tabanını
ve nihai tasarımdaki zayıflığı göstermektedir.
Şekil 9.8 Amaçlı test
Kayıp alanı
Bilgi tabanı standardı
Yapı
Ekipman
Aşınma/durum
Süreç ve hassasiyet
Kapasite
Erişim/lokasyon
Ekipman
Optimum şartlar
Destek görevler
Kontrol kolaylığı
satandardizasyon
İşçilik kalitesi
Ekipman
Hata yapmaz
Eğitim becerisi
Şekil 9.9 standart ayara yardım amaçlı bilgi tabanı
190
9.4 Bilgi tabanını rafine etmek
Bilgi tabanını etkin şekilde kullanmak bazı amaçları ortaya koymayı ve belirli
ölçüler koymayı gerektirir. Bu durum parçaların basitleşmesi veya ortadan
kaldırılması demektir.
Kusurları gidermek için gerekli analiz basamaklarına şunlar dahil edilmelidir:
1. Arıza analizlerini ve tek nokta derslerinde öğretilenleri toplamak
2. Kök neden sorularını sormak 5 kez





Arızanın sonuçlarını öğrenmek
Arıza ve insan hatalarının nedenlerini öğrenmek
Güvenilirliliği iyileştirmek
Bakılabilirliliği iyileştirmek
Optimum koşulları sağlamak ve sürdürmek
9.5 Standardization
Standardizasyon bilginin rafine edilmesi sonucu ortaya çıkan ana çıktılardan
biridir. Kolay bakımı ve sorunsuz işletmeciliği sağlar. Standardizasyon şunlara
uygulanabilir:





Üretim prosedürleri
Ayar ve tür değişim işlemleri
Varlık bakımı uygulama planları
Armatür ve aksesuarlar:
- adaptörler
- konnektörler
- (vida) diş ölçüleri
- Civata ve civata başı ölçüleri, somunlar
- Hızlı bağlantılar
İzleme ve kontrol:
- manometreler
- yağ
- ısı
- elektrik
- pnömatik
- ölçü ve kntrol cihazları
9.6 Kontrol listeleri
Bilgi tabanı aşağıdakiler gibi kontrol listelerini bulundurmalı:
Etkin tasarım/spesifikasyon


Ekipmanla ilgili bir işlem basamağı ortadan kaldırılabilir mi? (Süreç için
gerekli mi yoksa tasarımın bir sonucu mu?
İşlem basamağı veya parça bir sonrakiyle birlştirilebilir mi?
191






Bir kalem basitleştirilebilir mi? (Özel bir parça olmak yerine standart bir
parça olabilir mi?
Başka bir standartda dönmek mümkün mü?
Ekipman veya işlem çevreye uygun mu? (toz/ısı/nen/titreşim)
Ekipmanın kontrolu basitleştirilebilir mi?
Bir parça veya madde daha ucuz biriyle değiştirlebilir mi?
Daha ucuz servis verilebilir mi?
İşletilebilililik
Bunun amacı doğruyu kolaylaştırmak ve yanlışı zorlaştırmaktır.








Sık sık ayarlama gerkmekte midir?
Sap ve kulpları çevirmek zor mu?
Çalıştırma için özel beceri ve alet geremekte midir? (Çalıştırma, durdurma)
Duruş ve tıkanmalar eskiye benziyor mu? (Nasıl çözlüyor?)
Diyagnostik özelliği var mı? (cam panel, manometre, gösterge)
Devreye giriş ve çıkışlar ek iş gücü gertiriyor mu?
Ekipman ne kadar sağlam? (kötü çalıştırma ekipnmanı, ürün kalitesini
bozar mı?
Operatörün davranışları olumsuz mu?
Bakılabilirlilik
Buradaki temel noktalar bakımı ortadan kaldırmak, kolaylaştırmak, sıklığını
azaltmak veya maliyetini düşürmektir.














Bakım ihtiyacını kaldırabilirmiyiz?
Alanları temizlemek, yağlamak ve kontrol etmek kolay mı?
Ekipmanı hazırlamak ne kadar sürüyor?
Ekipman hangi sıklıkta ayarlanıyor?
Özel bakım ihtiyacı var mı?
Arızalar öngörülebilir mi?
Diyagnostik içine oturtulabilir mi? (arıza nedenleri kolayca bulunabilir mi?
Parçalar kolay değiştirilebilir mi?
Ekipmanın güvenilirliliği ne?
Bakım aralığı uzatılabilir mi?
Ekipmanda bakım kolay mı? (ağır parçaları kaldırmak vs.)
Ne tür planlama gerekli?
Hangi yedekler gerekli?
Arızalar ucuza yapılabiliyor mu? (yedekler ve diğer parçalar ucuz mu?)
9.7 Tipik ekipman tasarımının çerçevesi
Ana proje ekibi üç gerekli ortağın temsilcilerini dikkate almalıdır. (Şekil
9.10). Bu temsilciler:




Tasarımcı/belirleyici
Planlayıcı/belirleyici
Üretici mühendisi
Ekipman operatörü
192



Ekipman bakımcısı
Ekipman tedarikçisi
Yönetici
Ana temas sahısları şunlar olmalıdır:





Satınalma
Finans
Kalite
Üretim Mühendisi
Süreç Mühendisi
Şekil 9.10 Dünya klasında performansı yakalama
Ekipman tasarımı projesiyle ilgili bir zaman çizelgesi aşağıda verilmektedir.
(Şekil 9.11). Başlangıç eğitimleri ana ekip ve Ana temas sahıslarına yönelik
olmalıdır. Ders günleri aşağıda tanımlanmıştır.
193
Günler
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
xx
Başlangıç eğitimi
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Faaliyet bölümü
xx
Sunum
Politika geliştirme ve
ilerleme planı
xxxxxxxx
Şekil: Ders takvimi
Faaliyet bölümü çalışmaları
Tasarım hedeflerini oluşturma






Kritik değerler
Tasarım etkinliği
Çalışma koşulları
Süreç ikamesi
Gerçek güvenilirlilik
İşletme güvenilirliliği
Bu aşamada ekipman tedarikçisi, işe katılmak için isteklidir.
Tanımla




İkame analizini modüler düzeyde teyit et .
Her modül ve alt parça için test ve denetim kriterleri yarat
Her modülde ekipman zayıflığını ortaya çıkarmak için kritik olanı belirle
Parça ve yedek parçalarda standartlaşmayı sağla.
Tasarla







Her modülü her alt sistemi detaylı olarak rafine et ve doğrula
Kesintisiz çalışma için doğrulayıcı araçları ilave et.
Aletle çalışma ve bakılabilirliliği sağla.
Görsel yönetimi destekleyici varlık bakımını sağla.
Çalışma şartlarını iyileştirmek için temizlik ve denetim faaliyetlerini
örneklemeli olarak uygula.
Bakılabilirliliği iyileştirmek için bakım faaliyetlerini örneklemeli olarak
uygula.
İyileştirme önerilerini geri besleme ile sağla.
Rafine et






Yapı ve şase sınırlandırmalarını gözden geçir.
Ana şase sürecinde kalite denetim aşamalarını kabullen.
Detaylı proje planı tanımla.
Ekipmanın diğer ekipmanlarla yerleşim ilişkisini sağla, (yerleşim).
Kalite denetim görüşmeleri yap.
En iyi uygulama planını kur ve eğitim malzemelerini geliştir.
194
Dene/test et





Projeyi planla.
Montajı yap, iş yeri organizasyonu belirle, TEV ölçümleri yap
En iyi uygulama ve standartlaştırmayı doğrula.
İlk devreye alınmaya katıl
Çalışmanın bitişinde bulun.
İyileştir




Normal koşulları sürdür.
En iyi uygulamayı istikrarlı hale getir.
Optimum şartları sağlamaya çalış.
Yeni durumdaki performanstan daha iyisini gerçekleştir.
Sonuçlar
Şekil 9.12 dokuz basamaklı TVB iyileştirme planının bilgi tabanı kurmak için
girdi sağlamak amacıyla nasıl kullanıldığını göstermektedir. Şekil 9.13 iyileştirme
planının TVB (D) yönetimi için nasıl kullanıldığını göstermektedir.
Ekipman tarihçesi
Güvenilirliliği kaydetme
TEV
Temayül göstergeleri eylem gerektirir
Altı kayıp
İiyleştirme alanlarını kaydetme
Kritik Varlıklar
Montaj sonrası performans için olağan görüşmeler
Durum düzeltme
Bozulmaları denetleme ve kaydetme
İiyleştirme planı
Ömür boyu maliyetleri kaydetme
Varlık bakımı
Planlı bakım maliyetlerini kaydetme
En iyi uygulama planı
Faaliyetler ekipmanın kesintisiz çalışmasını başarmalıdır
Problem çözme
Öğrenilen derslerin üzerinden geçme fırsatı verir
Şekil 9.12 Bilgi tabanı için girdi olarak iyileştirme planını kullanmak
Tasarım amacıyla TVB felsefesini kullanmak isteyen şirketler büyük ticari bir
avantaj yakalayacaklardır. Bu durum onlara minimum ömür maliyeti, yüksek
ekipman verimliliği ve kesintisiz üretim sağlar.
195
Tasarım
kavramı
Temel
tasarım
Ekipman
tarihçesi
TEV
Hedefe bak
Altı kayıp
Hedef sıfır
Kritik varlık
X
Durum
düzeltme
Zayıflığın
geri
bildirimi
İyileştirme
planı
Ömür boyu
maliyeti bul
Varlık bakımı
Problem
çözme
En iyi
uygulama
Varlık
ikamesi
Hedef
belirleme
Detay
tasarım
İmal
montaj
Test ve
sağlama
İyileştirme
ve kullanım
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X eğitim ver
X
Standart
koy
X
X
X
X
X
Kesintisiz
çalıştırma
hedefi
X
X
X
X
Şekil 9.13 TVB iyileştirme planını tasarım sürecinde kullanma
196
197
10
Ekipman tasarımcıları ve tedarikçiler için TVB
10.1 Genel bakış
Kendini kanıtlamış TVB kökeni üzerine kurulan Toplam verimli operasyonlar
değer akışının tamamını temsil eder. Bunun iki ana elemanı Toplam Verimli
ve
Toplam
Verimli
Üretim
(Total
Productive
Manufacturing=TPM)
Yönetimdir=TVY (Total Productive Administration=TPA) Şekil 10.1.
Şekil 10. 1 Değer akışı ve TVB
Değer akışı müşteri talepleri tarafından yönlendirilmekte ve bu nedenle zinciri
buna göre maksimize etmek gerekir.
Amacımız yaptığımız işte kayıpları ortadan kaldırarak katma değeri maksimize
etmektir. TVY örneğinde “müşterilerimizi ve asıl işimizi desteklemek” buna ilave
edilmelidir.
Bazı tipik uygulama alanları aşağıda gösterilmektedir:
-Yönetim bilgi sistemleri
-Finans
-Proje Yönetimi
-Pazarlama
-Tasarım ve Mühendislik
-Ar-Ge
-Satınalma
-İnsan Kaynakları
198
-Eğitim ve geliştirme
-Üretim planlama
-Sevk ve kabul”
-Sipariş süreci
-Depolama/Ambar
-Kalite güvence ve kontrol
-Satış zorlama faaliyetleri
Yönetimde TVB üygulaması veya TVY yaklaşımı üretimle paraleldir. Pek çok
yönetim sorunu ölçülemediğinden üretimde olduğu gibi saklı olarak kalır. Bu
bölüm TVY nın uygulamasına ayrılmıştır. Üretimle ilgili olmayan inşaat ve nakliye
gibi sabit bir yerde yapılmayan iş alanlarında bu boyut ilave edilmelidir. Keza
bilgisayar tabanlı ve finans işi ortamında CAN DO her zamankinden önemli hale
gelir.
Yönetimle birlikte yürütülen çeşitli işler karmaşıklaşır ve standartlaştırılması
güçtür. Bu nedenle, iş yükünde yoğun artışlar olduğunda, darboğazın nasıl
aşılacağını bilmek de zorlaşır.
Sonuç olarak, çok az standart, eğitim, tek nokta dersi, sistematik çözüm ve
uygulama bulunmaktadır. Birimler olarak, iyi yönetimler iyi organizatörlerdir.
Fakat, böyle zamanlarda genellikle sistematik yaklaşımlardan sınırlı acil çözümler
uygulanır. Tipik olarak, yönetim sistemleri iş sırasında Tablo 10.1 deki
zayıflıkları gösterir.
Tablo :10.1 Yönetimin işleri veya zayıflıkları
İş
Zayıflık
Bireysel girişimlerde bağımsız davranış
Diğerlerinin işi tamamlaması zorluğu
İsteğe bağlı ve daha çok el emeğine dayalı işler
Tecrübelerden öğrenmedeki zorluk
Çok sayıdaki kayıt ve defter tutma işleri
Dokümanların çoğaltılması zorluğu
Mevcut iş sürecinde başarılması zor işler
İlerlemeyi ölçmek, geliştirmeyi sağlamak zor
TVY, ofis altyapısını kurmak için CAN DO iş yeri organizasyon basamaklarını
kullanır.
Şekil 10.2 TVY iyileştirme planı
199
Bunların yanında, iyileştirme planını kullanarak, ofis sistemleri gözden
geçirilmektedir. Şekil 10.2:



Ölçüm dönemi
Geliştirme dönemi
Problem önleme dönemi
10.2 TVY iyileştirme süreci
TVY iyileştirme süreci Şekil 10.3 de gösterilmektedir. Orada planlama veya
kapsam dönemi de görülmektedir.
Şekil 10.3 TVY sürecinin özeti
TVY politikasında aşağıdakiler bulunmalıdır:






Müşteri ihtiyaçlarını anlamak
Mevcut kayıp bölgelerini geliştirmek
Müşteri ve iç iyileştirme faaliyetlerinde önceliklerde uyum sağlamak
Boşlukların arasını dolduracak iyileştirme teknikleri bulmak
Gizli kayıp hedeflerindeki iyileşmeleri ölçmek
İyileştirilmiş yönetim sonucu ortaya çıkan değerleri korumak
Direk veya endirek desteklemeler, politikanın kısa sürede yayılması ve katma
değerin maksimize edilmesi için TVY politikasıyla uyumlu olmalıdır.
200
Kapsam çalışması
TVY ya karşı bilinçlenmeyi arttırmak için kapsam çalışması yapılır. Burada
faaliyetlerde öncelikler belirlenir, alt edilmesi gereken işler belirlenir (zor veya
kolay) ve pilot uygulama için bir zaman çizelgesi yapılır. Faaliyetlerde öncelikler
şimdiki ve gelecekteki müşteri beklentilerini ve faaliyetlerin bu ihtiyaçları
karşılamalarının yeterli olup olmayacağını kapsamalıdır. Tipik olarak, veri toplama
Toplam Yönetim Verimliliğini (TYV=Overall Administration Efficiency) ölçebilmek
için yapılır.
Üzerine yoğunlaşılması gereken konular şunlardır:






Vizyon geliştirmek: Yönetim fonksiyonlarının müşteri ihtiyaçlarına ve işin
kazançlarına yeterli desteği verip vermediği belirlenmelidir. Bununla hangi
kayıpların ilintili olduğu bulunmalıdır.
Alt yapı: TVY taşıyıcı desteği kimdir, Ana temas sahısları ve yönetici
kimdir, kim bilinçlenmeyi sağlayacaktır?
Ekip profili: Müşteri/tedarikçi ile ilgili bölümler buna katılmalı mı?
Pilot zaman çizelgesi aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya faaliyet
haritası oluşturmalıdır.
Sistematik yayılma kavramı diğer fonksiyonları da kapsamalıdır.
TVY başlatma kıvılcımı vizyonu geliştirilmelidir
Şekil 10.4, 10.5, 10.6 ve 10.7 aşağıdaki konularda tipik örneklerdir:
Şekil 10.4 TVY alt yapısı: İş ünitesi
201




TVY alt yapısı: iş ünitesi
Tipik bir Toplam Yönetim Verimliliği taşıyıcı destek faaliyetleri
Tipik bir faaliyet takvimi
TVY başlatma kıvılcımı vizyonu
Şekil 10.4 gerekli TVY alt yapısını göstermektedir.



Dümen ekibi; taşıyıcı destek kişi, yönetici ve danışmandan oluşmakta ve
aylık olarak toplanacaklar
Taşıyıcı destek kişi; gelişmenin yönünü sağlayacak ve politikayı yayacak
(Örnek olarak TVY Şekil 10.5 de gösterilmektedir)
Aşağıdan yukarıya TVY ekip iyileştirme faaliyetleri; bu hafta, bu ayla ilgili
olanlar
Ana faaliyet
Kısa vadeli Günlük-haftalık
Orta vadeli Aylık-üç aylık
Uzun vadeli Yıllık
TVY taşıyıcı destek şahsı ekiple birlikte tıkanmalar, kesintiler
aşırı yüklenmeleri kontrol ederek aşar ve her hafta 1 saatlik
toplantı yapılır. ( VY 9)
TVY ekiplerinin öncelikleri ile işin gerekleri uyumlu olmasını
sağlar. (özellikle % 100 olmalıdır). Müşteriye hizmet, kayıpların
ortadan kaldırılması, TVY destek şahsı bunun için VY2, 8b, 8c,
9 aaliyetlerini yapar ve VY7, 8A faaliyetlerini destekler)
Aşapıdan yukarıya planları görüş ve yukarıdan aşağıya iş
amaçlarına uygunluğunu sağla
Şekil 10.5 TVY taşıyıcı destek şahsının ana faaliyetleri
Şekil 10.6 tipik bir zaman çizelgesini göstermektedir. Burada ilk pilot
uygulamayla ilgili faaliyet oturumları da bulunmalıdır. Daha fazla detaylar Tablo
10.4 de verilmektedir.
Hafta no
Faaliyetler
1 2 3 4 5
Bilinçlendirme
x
x x
Kapsam çalışması
Eğitim
Ekip oluşturma
Ana ekip CAN DO
9 basamaklı süreç
faaliyetleri oturumları
Denetim koçluğu 1a-2b
1 1 1
7 8 9
20
x x
x
x x x x x x x x x x x x x x
x x x x x x x x x x x x x x
Politika Geliştirme
Yayılma planı
Dümen ekibi gözden
geçirme
Müşteri ihtiyaçlarını
tanımlama
6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1
0 1 2 3 4 5 6
x
x x x x x
x x x x x x x x
x x
x
x
x x
x x
x x
x
x
x x x x x
Şekil 10.6 Tipik TVY faaliyetleri zaman çizelgesi
202
Şekil 10.7 TVY başlatıcı kıvılcım
Faaliyet oturumları genellikle iki haftada bir azami 8 saat, asgari 4 saat olarak
yapılır. Onlar iş arasında yapılır ve farklı branşlardan oluşan ana ekibin ve
yöneticiyle, ana temas şahıslarının katılımıyla olur.
Pilot uygulama
Kapsam çalışmasından sonra pilot uygulamaya geçilir:





TVY teknik ve ilkelerini kullanarak tecrübe kazanmak;
İlerlerken kilometre taşlarını belirlemek;
Bir model geliştirerek diğerlerini ikna etmek;
Müşteri hizmetlerini geliştirmek ve boşuna uğraşları azaltmak için TVY nin
potansiyelini doğrulamak;
Diğer yönetim fonksiyonları için gerçekçi ve başarılabilir bir yayılma planı
yaratmak.
1. Kilometre taşı: Giriş (herkesin katılımı)
TVY nin kullanılması sırasında yayılma süreci tüm yönetim fonksiyonlarının
sistematik olarak yol almasını sağlar. Yayılma sürecinde sıralama işin
önceliklerine göre yapılır. Burada asıl konu mevcut sistem ve süreci
şekillendirmek ve gözden geçirmektir. İş takvimi, işi kolaylaştırmak için yapılır.
203
Amaç yönetim sistemlerini sürdürmek için işleri minimize etmek, kayıp bölgelerini
belirlemek ve öncelik sıralaması yaparak az olan zamanı önemli olan işlere
yönlendirmektir.
Bu dönemde ana amaç bilgiyi bulma süresini azaltıp 30 saniyenin altına
çekmektir. Bu dönemdeki faaliyetler iç süreçlere yönelmeli ve sorumluluklar
genel bölgelere göre paylaşılmalıdır.
Görselik: Etiketleme ve organizasyon işleri doğru yapmak için kullanılacaktır.
2. Kilometre taşı: En iyi uygulamanın arıtılıp standardize edilmesi
Bu kilometre taşı yönetim görevlerinin akılcılığı e azaltılması üzerine
yoğunlaşrı. Bireysellikten grup çalışmalarına doğru bir kayma görülür. Böylece iş
yükündeki değişkenlik eşit olarak paylaşılır.
Buradaki ana amaç daha az yer kaplamak, böylece süreç içinde kenara
çekilmektir. Faaliyetler iç ve dış müşterilerle ve tedarikçilerle yakın işbirliği
gerektirir.
Görsellik: Koordinasyon tekniklerine çalışarak aşırı iş yükü potansiyeli olan işleri
belirlemek ve kaynakları yeniden dağıtmak.
Daha fazla detay için bölüm sonlarındaki Tablo 10.5 e bakınız.
10.3 TVY i uygulama
Aşağıda TVY pilot uygulamaı için bir program önerisi bulunmaktadır. Bunun
amacı yönetim ortamında çalışacak TVB uygulayıcısına kazanacağı deneyimde
ışık tutmak ve yardımcı olmaktır.
TVY yaklaşımı üretimde olduğu gibi CAN DO aracını ve TVB iyileştirme
tekniklerini kullanır. Doğal olarak bazı farklılıklar vardır. Aşağıdaki gibi bazı
prensipler aynen uygulanır:



İyileştirme öncesinde mevcut sistemde yenileştirme çalışması yapılmalı ve
yönetim sistemleri kavranmalıdır;
Teknik anlamda yargılayabilmek için rutin faaliyetlerin ve rollerin tanımı
yapılmalıdır;
Pilot proje uygulanarak yayılma öncesinde dersler edinilmelidir.
Kendine has diğer faaliyetler ise aşağıda verilmektedir:




Bireysellikten grup faaliyetlerine yönelmek. Bu aşırı yüklenme sorununa
karşı kaynakların yeniden dağılımınını gerektirir;
İşi organize etmek için, kayıtlar gibi konularda görsel yöntemlerin
kullanılması;
Mevcut alanda % 50 daha az yer işgal etmek;
Rutin bir verinin 30 saniyeden az süre içinde bulunup ortaya çıkarılması
204
Ekipmadaki temizlik verilerin kontrol ve arşivlenmesini kolaylaştırır (hem
fiziksel hem de elektronik anlamda) ve bakım için gerekli gayreti azaltır. Burada
kirlenmedeki ana kaynak günü geçmiş evraklardır. Kirlilik kaynaklarını azaltmak
için “bir tane en iyisidir” kampanyası yapılmalıdır. Örnek bir sayfa not, bir kopya
dosya, bir saatlik toplantı gibi.
Yukarıda belirtildiği gibi, bu 1. ve 2. kilometretaşları sırasında departman
içinde uygulanır. 2. 3. ve 4. kilometreler içinde iç ve dış müşterilere doğru
genişletilerek yayılır.
İlk iki kilometre sonunda iç rekabet standartlaştırılarak sorun üzerine harekete
geçen durumdan, önceden harekete geçen duruma doğru gidilir. Bu durum işin
katma değer yaratacak tecrübeli kaynaklarını harekete geçirir.
Bu nedenle süreç ofis dışı depolar ve destek faaliyetleri gibi farklı alanlarda
uygulanacağından ofiste TVB ifadesi yerine yönetimde TVB ifadesi
kullanılmaktadır. (bakınız bölüm 10.1 – Genel bakış).
Ekibin başlaması
İlk eğitim faaliyetleri klasik ekiplerinkine benzer. Burada sözü edilmesi
gereken önemli husus kayıpların her ortamda olabileceğidir. TVY bu kayıpları
yakalayıp yokedebilecek bir araçtır.
Ekip üyeleri aşağıda belirtilen kayıpları kolayca tanıyacaklardır (Tablo 10.2).
Tablo 10.2 Kayıp cinsleri ve örnekler
Kaybın cinsi
Yararlanma
(Verilerin harmanlanıp ortaya
çıkarılabilmesi
Performans
(İş süreçlerinin aşamalarını
geliştirmek)
Kalite
(İnsan hataları riskini azaltmak)
Tanım
İşin başlatılmasını
önleyen şeyler
Kayıp örnekleri
Doğru olmayan kayıtlar
(sistem kesintileri)
İşlem süresini uzatan
şeyler
Çapraz kontrolda hata
(İkincil duruşlar)
Kayıp dosya (düşük hız)
Yanlış yönlendirilen evrak
(Yeniden üretim)
Başlamada hata
(Devreye giriş kayıpları)
İşin kalitesini etkileyen
şeyler
Altı kaybın, ekiple birlikte, yönetim terimleriyle nasıl ifade edileceğini
keşfetmek yararlı olacaktır. Bunun yanında başka kayıplar bile söz konusu
olabilir. Altı kayıp sistematik bir yaklaşım için çerçeve oluşturmaktadır. Ekip
kayıpların iyileştirilmesi ve görselleşmesi için seviyeleri hakkında mutabakata
varmalıdır.
Aysberg yaklaşımını kullanarak ve sonra kayıpları sınıflandırarak, ölçüm
sürecinin içine almak Şekil 10.8 ve 10.9 gösterilmektedir.
Ekip işe başlaması sırasında geleceğin vizyonunu tanımlamalıdır. Eğer 3 yıl
boyunca bu nu sürdürürseniz ve kayıpları yok etmeyi başarırsanız, fiziksel olarak
sonuç ne olacak? Gelişme olduğu nasıl bilinecek? Yapılan işler nasıl değişmiş
olacak (bakınız Şekil 10.7)
205
Ölçümü kolay
Görülür maliyetler
Kira, ısıtma
Faturalar, mobilya
Bilgisayar sistem giderleri
Kötü öncelikler
Kopyalama
çalışmaları
Aşırı dosyalama
süreleri
Kayıp
dokümanlar
Geri
dönmeyan
bilgiler
Bilgi bekleniyor
Yetersiz mekan
Ölçümü zor
Gizli maliyetler
Güncel olmayan
dokümanlar
Yetersiz veri
Plansız bilgi
talepleri
Fotokopi
sıkışmaları
Malzemesiz çalışma
Kötü imaj
Şekil 10.9 Ölçüm dönemi: Gizli kayıplar
Şekil 10.9 Ölçüm dönemi: Tipik kayıp sınıflandırması
Vizyon doğrultusunda işleri kolaylaştıran ve köstek olan şeyleri düşününüz.
Köstek olan işleri ortadan kaldıracak insanların listesini çıkarınız. (Bunlar ana
temas şahısları olacaktır.)
206
Ekiple birlikte toplantı sıklığını ve toplantı sürelerini konuşunuz. İdeal olarak,
mümkünse, her üç haftada iki kez toplanınız. Küçük ofislerde, yarım gün yeterli
olacaktır. Bu genellikle ay sonu işlemleri için gerekecektir. Fakat ekibe kalite
nedeniyle giderek artan oranda baskı görmesini engelleyecek toplanma zamanı
verilmelidir.
Ekip rutin CAN DO iyileştirme faaliyetlerini planlamalıdır. Bu bölgelere iki
veya dah fazla kişinin tahsis edilmesini gerektirir. Ayni zamanda bazı öncelikler
söz konusu olacaktır. Günlük 15 dakika öncelikler üzerinde mutabakat için
ayrılmalıdır. Hftada yarım gün bunun için bir alternatif olabilir. Fakat, günlük
larak ilerlemeyi görmek ve işyeri bakımını azaltmak beklenen davranıştır.
Son olarak, ekip TVB tahtasını nereye asacağına karar vermelidir. İyileşme
öncesi resimler almalı, gelecekte bu resimlere bakarak iyileşmeyi görebilmeli,
motive olmalıdır.
Faaliyet oturumları (bakınız Tablo 10.4)
Faaliyet oturumlarından önce, ana ekip mevcut kayıpları kaydetmeli ve CAN
DO bölgelerini ayırmalıdır. Büyük temizliğe başlamalıdır. Faaliyet oturumları
aşağıdaki formatta yapılmalıdır. Oturumları % 50 si sunum ve analize kalan % 50
si ise pratik faaliyetlere ayrılmalıdır. Eğer yarım günlük oturumlar mümkünse,
pratik faaliyetler başka güne planlanmalıdır. Aşağıdaki bilgiler TVY iyileştirme
planı süreç basamaklarını desteklemek için gereklidir.
Oturum 1
Bir karalama kağıdına dosyalara erişim, numaralama ve etiketleme sistemini
özet halinde çiz. Dosyalarda temizlik işlerini genişlet ve 15 dakikalık temizlik
işlerinin sonuna ekle. Bakınız Şekil 10.10 ve 10.11.
Şekil 10.10 TVY içinde CAN DO
207
Gereksiz kalemleri ortadan kaldırmaya odaklanmak, her çalışanın değişimi iyi
olarak algılamasına yardımcı olur.
Önce
Sonra
Şekil 10.11 Yönetim aracı: İşyeri organizasyonu
Oturum 2
İlerlemeyi kanıtlamak için CAN DO denetimini tanıt. Yeterli seviyede disiplin
oluşmadıkça CAN DO için girişimde bulunma.
Şekil 10.11 CAN DO da 1. ve 2. aşamaları göstermektedir.
1. aşama: Gerksiz her şeyi at
2. aşama: İhtiyacınız olan şeyler için doğru alanlar yaratın
TVY CAN DO felsefesini kullanan bir işyeri organizasyon biçimidir. Doğru olan
şeyleri kolaylaştırır, yanlış olan şeyleri zorlaştırır.
Bu oturum süresince, veri ve dosya erişim öncelikleri belirlenir. Dünya
klasında elle veya elektronik olarak veri erişim sisteminin amacı istenilen şeyin
30 saniyenin altında bulunmasıdır.
Tablo 10.3 de görülen model program bir kaç hafta sonra bu yönde
meyvasını verir.
Oturum 3 ve 4
Ofis sistemlerinde,
dosyalamayı, numaralandırmayı ve etiketlemeyi
tanımlamak için detay vermek yararlı olacaktır. Yönetim sistemi, dokümanla
örneklendirilerek, evrak tamamlama süreci belirlenerek haritaya dökülmelidir.
Model kayıp miktarlarını ve alanlarını da göstermelidir. Eğer bu yapılıp bir duvara
asılırsa, iyi ve kötü örneklerle güncellenip ilerlemeye kanıt olarak gösterilebilir.
208
Tablo 10.3 Pilot plan ve destekleyici notlar
Faaliyet
Kapsam çalışması
Harekete geçme
Nereden
1
2
Nereye
2
2
Genel bilinçlenme
3
4
Başlangış eğitimleri
3
4
CAN DO iyileştirme
3
17
Faaliyet oturumları
3
17
Müşteri ihtiyaçlarını
tanımlama
1
3
Denetim ve koçluk
sınırları
Politika geliştirme
Yayılma planını
geliştirme
10
16
8
12
17
17
Dümen ekibinin
gözden geçirmesi
8
17
Notlar
Kimin ilgileneceğine karar verme,
iletişim basamakları
Yönetim sürecindeki tüm partilerin, iç
müşteriler ve tedarikçiler dahil gözden
geçirmesi,
Ana ekip ana temas şahısları, ve temel
destek şahsı
Kazançları muhafaza etmek için alt
yapının sağlanması
İlerleme planının sunumu ve geri
bildirim
(İşin amaçları dahil) İdeal olarak
kapsam çalışmaları sırasında
yapılmalıdır. Fakat bu yapılamaz ise
ekipler işe başlarken yapılmalıdır.
Ekiple anlaşarak (1. ve 4. ) vizyonun
kontolu
Kapsam çalışmalarında yayılma
kavramı üzerinde mutabakata
varılmalıdır.
8. hafta dan itibaren aylık olarak
yapılmalıdır.
Şekil 10.12 karalama kağıdına yapılmış süreç haritasını göstermektedir. Bu
son derecede etkili ve görsel bir tecrübedir. Ekip oluşturmaya, verimliliği
iyileştirmeye ve sürecin veya sistemin etkinliğini arttırmaya yardımcı olur.
SÜREÇ HARİTASI




Herhangi bir süreç/sistem veya planda haritayı A dan Z ye görülebilir yap
Kritik olanı belirleme ve durum belirleme çalışmaları yap
Tartışma ve mutabakata varılan durumlarda kayıpları önlemek için planlı
davran
o Çok kopyadan kaçın
o Bağımlılığı belirle
o Girdi ve çıktıları belirle (diğer süreçlere prosedürlere bağlantıları belirle
o Boşlukları belirle
En iyi uygulama planını belirlemek ve standartlaştırmak katma değer
yaratımına katkıda bulunur.
Şekil 10.12 Durum belirleme dönemi
Gözden geçirme basamakları süreçte kritikliği değerlendirmeyi de kapsar.
“Eğer bir sistem parçasında kusur varsa sonucu....... üzerinde ne olur?”
ifadesinden çıkarılacak sonuçla, tanımlamalar değiştilmelidir.
Dikkate alınacak unsurlar dosyalama, arşivleme, etiketleme ve eşleştirme
sistemleridir. Bunun yanında elektronik ortamda tutulan veriler bulunur. Bir kez
kritiklik ve uzantısı iyi anlaşılabilirse, bunu sistemin mevcut durumunu belirleme
takip eder. Bu faaliyet ekibin sistemdeki parçaları çok iyi anlamasını sağlar.
(iyileştirmeden önce yenileştir).
209
Neye dikkat edilmesi gerektiği kadar neyin tatminkar olduğunda mutabakata
varmak önemlidir. Bu yenileştirmeden sonra eylem planı yapılmalıdır. Bunlar
üretimde olduğu gibidir.
Sistemde restorasyon gerektiğinde, gelecekteki bozulmaların nasıl önleneceği
ve erken aşamada nasıl farkedileceği ekip için önemlidir. Bu faaliyetler gevşek
bir yapıda varlık koruma başlığıyla gruplandırılır. Bunlar en iyi uygulamanın
beraberinde bulunmalıdır.
Bu aşamada, ekipman söz konusu olduğunda veya teslimat
yapıldığında, tedarikçiler ana temas şahısları olarak kullanılabilirler.
sahada
Bunu, ana uzmanlıkların ve eğitim ihtiyaçlarının gereği olarak, tek nokta
dersleri ve gelişmeler takip etmelidir. Bir kez işler şekillendiğinde, ekip süreçlerin
rafine edilmesini sağlamalı ve işleri kayıpları azaltmaya yönlendirmelidir. İşler
hatta departman dışı işler süreç ilerledikçe azaltılabilir, sadeleştirilebilir,
birleştirilebilir. Burada süreç haritası yardımcı olacaktır.
Oturum 5 ve 6
İyileşme örnekleri problem önleme döneminin parçalarıdır. Şekil 10.13 de
kazançların fiziksel ve kültürel anlamda tutulması görülmektedir.
Sistemin birden fazla parçasını değerlendirmek genellikle mümkündür. Pilot
uygulama en kritik olanların en az % 20 sini kapsamalıdır.
Bir kez ofis sistemi yenilenip standartlaştırıldığında, dikkatler reengineering
sürecine çevrilmelidir.
Temel prensipler aşağıdakileri dikkate almalıdır:







İşler yerine çıktılar üzerinde organize olun.
İş yükünü dengelemek için bir gruptaki faaliyetleri ayırmak ve dizleştirmek
yerine ilintilendiriniz ve paralleleştiriniz. Teknik karar gerektiren işler izole
edilip gözden geçirilebilir, basitleştirilebilir.
Çıktıları kullananlar süreci gerçekleştirmelidirler.
Veri toplama faaliyeti sonucunda toplanan çıktılar gerekli formda bilgi
sağlamalıdır.
Ayni ofis içinde bilgi üretme, analiz etme ve kullanmayı dikkate alınız.
(işleri yerlerine göre bölmeyiniz)
İşin yapıldığı yere yakın alanlardaki kararların sorumluluğunu oraya
bırakınız ve spot sorunlarla ilgili erken kontrol sistemi kurunuz.
Bilgiyi kaynağında ve bir kez yakalayınız.
Genellikle departman içinde delege edilecek işler güç harcamayı azlatır ve
bilide gereken kaliteyi iyileştirir.
210
Kazançları elde tutma: Disiplin
Önceki ve sonraki fotoğraflar
Renkle kodlama
Etiketleme
Köpükten yapılma şekiller
Tek nokta dersleri ve talimatlar
Denetim: Standartları oluşturma ve nokta faaliyetleri
Problem çözme: 5 kere neden sorma .
TVY faaliyetlerinin sonuçlarını ilan tahtasına asma
Figure 10.13 Problem önleme araçları
İş akış analizi, CAN DO faaliyetlerinden temizleme, rafine etme ve
standartlaştırmayla birlikte sürdürülür. Bu iyileştirme ve standartlaştırma için,
uygulamayla birlikte bir rota görevi görür.
İyileştirmeler bir pilot uygulama denemesiyle başlatılır. Bu süreç aşağıdaki
basamaklarla rotanın sistemleştirilmesine yarar.



Doğruyu kolaylaştırmak
Yanlışı zorlaştırmak
Yanlış yapmayı imkansız hale getirmek (sıfır hata)
Politika geliştirme
Pilot uygulama ile yapılacak işler görülebilir hale getirilmelidir. İyileştirme
planı sırasında, karşılaşılan sorun türleri aşağıdaki sınıflandırmaya alınmalıdır:





Ne, nasıl ölçülecek
Sistemin durumu, yenileştirmenin seviyesi ve sistemi ayakta tutacak
bakım faaliyetlerinin tipi
En iyi uygulama nasıl sağlanmalı ve rafine edilmeli
İyileştirmeleri nasıl yapmalı ve başlatmalı
Kazançları nasıl muhafaza etmeli ve edinilen dersler nasıl aktarılmalı
211
Bu tecrübeler gerçekçi bir yayılma planı oluşturumasını sağlayacaktır. Ayni
zamanda diğerlerini ikna edecek örnekler oluşacak ve öğrenmeye katkısı
olacaktır.
Yayılma işin amaçlarına uygun götürülmelidir. Bu bilgisayar tabanlı iyileştirme
sistemler için bir öncü olacaktır.
Ekip faaliyetlerine paralel olarak, TVY destek şahsı ve dümen ekibi pilot
faaliyetlerin ışığında bir politika çerçevesi geliştirmelidir. Burada rollerin yeniden
tanımlanması ve ilgili alanda bilgi alışverişi yapılmalıdır.
Politikanın çerçevesi içinde kademeli olarak bir denetim ve koçluk süreci
bulunmalı ve şunlar hedeflenmelidir:



CAN DO birinci basamağı dahil temel sistemler (ölçüm, dönemi ve temel
bilgiler) olmalıdır.
CAN DO ikinci ve üçüncü basamakları dahil, temel derslerin aktarılması
(sistem yenileştirme ve iyileştirme).
CAN DO dördüncü ve beşinci basamakları dahil, en iyi uygulamanın rafine
edilip standartlaştırılması (rutin olarak kayıpların belirlenip gizli kayıpların
yok edilmesi ),
TVY destek şahsı, ekiple şunları politikaya dökmek için birlikte çalışmalıdırlar:





Kayıplara öncelik sırası vermek;
Rutin ana işleri tanımlamak (ekip bazında), erken kayıp tespiti ve
gerktiğinde uzmanlık gerektiren işleri yönlendirmek;
Uzman gerektiren işleri tespit etmek;
Ana uzmanlık işlerini tanımlama, altyapı eğitimi vermek ve ekiplerin süreci
öğrenmelerini sağlamak;
Teknolojinin uygulaması ve kaynak sağlanması.
Zamanlama planı ve yayılma
Bu süreç 16 ile 24 hafta arasında sistemin karmaşıklığına göre sürebilir.
(tahmini süreler için bakınız Tablo 10.4 ). Tablo 10.5 ana iyileştirme etaplarını
göstermektedir.
10.4 Bazı alıntılar











“CAN DO” çok yaralı olduğunu kanıtladı
“Nasıl çalıştığımızı gösteren iyuileştirilmiş biliçlilik”
“iyileştirme kapsamını tanımlıyor”
“Tekrarlamayı önleyen araç”
“Diğer destek bölümlere bakış getiriyor”
“Arabirimlerin bütünlenmesi için iyi bir yaklaşım”
“Bağlantı ve boşluklara ışık tutuyor”
“Bizi harekete geçiriyor”
“Süreçleri hızlandırıyor”
“Süreçleri sorgulamamızı ve kafa tutmamızı sağlıyor”
“karşılıklı sorunlarımızı tartışmak için zaman yaratıyor”
Şekil 10.14 TYB katılımcılarından bazı alıntılar
212
Tablo 10.4 ana ekip faaliyet programı
213
Veri toplama, sonucu öncelikli alanları yakala. Dosyalama, numaralama
ve etiketlemeyi belirlemek için özet karalama tablosunu oluştur. Temizlik
işlerini dosyalama sistemlerine taşı. Etiketleme ve numaralama hatalarını
düzelt. Temizlik faaliyetlerine başla. (günde 15 dakika)
Düzenlemenin ilerlemesini dentle. Bilginin veya dosyanın ortaya çıkarılma
süresini belirle. Ve CAN DO nun parçası haline getir.
CAN DO denetimi yap. İş analizi: Altı kayıp değerlendirmesini gözden geçir
ve iyileştirme önceliklerini belirle. Detaylı bir duvar haritası yaparak
öncelik bölgelerini göster. Kritik olanı belirleyerek süreçteki her parçayı
gözden geçir. (Etiketleme, dosyalama, referans sistemleri dahil) Kritik
elemanlarda durum belirleme çalışması yap, bunları iyileştirmek için
yapılacaklarda mutabık kal. CAN DO sürecini denetle ve öncelik yarat.
Rutin işlemler için harcanan zamanı azalt.
Durum belirlemeye ve yenileştirme faaliyetlerine devam et. Sistemin
bakım ihtiiyaçlarını bozulmaların önüne geçmek için tanımla (müşteri ve
bölümler bazında). En iyi uygulama planını geliştir. (Yönrtim, planlama,
organizasyon ve kontrol için)
İyileştirme faaliyetleri: Müşteri ihtiyaçlarına ve vizyona göre performansı
belirle. İyileştirme fırsatlarını ve kazançları belirle. Maliyetsiz veya az
maliyetli işlere yönel. Teknik ve destek problemleri dikkate al ve ana
temas şahıslarını belirle. Rutin işler için yargılama gerktiren rol ve
sorumlulukları belirle ve revize et.
Rutinin parçası haline getir. Ana işle ilgili uzmanlık için tek nokta dersleri
yap ve eğitim planları yap. İlerlemeyi doğrula ve yayılma için iyileştirme
ööceliklerini belirle
İlave oturum gerekli
Geri bildirim hazırla
İletişim amaçlı ve destekleyicilerden görsel mutabakat sağlamak için
iyileştirme sürecini sürdürmeliyiz. TVY den öğrenilen dersler ve kazançlar.
Yönetime detalı ve tarihli geri bildirim, eylem öncelikleri, ve ileriye dönük
program önerileri
Oturum 1
Oturum 2
Oturum 3
Oturum 4
Oturum 5
Oturum 6
Geri bildirim
5
11
12
17
13-14
16
9
8
6
TVB ilkeleri, ölçüm dönemini gözden geçirme, yararlanma, performan ve
kalite kriterlerini belirleme, kayıp türlerini belirleme,müşteri ihtiyaçlarını
tanımlama, ana performan göstergelerini belirleme, Mevcut faaliyetleri
listeleme,Temizlik planını oluşturma
Ekibin işe
başlaması
3
Kapsam
Faaliyet
Hafta
Yayılma planınaı geliştir.
Beceri geliştirme programını sağla
Temel faaliyetleri sistemleştirme ve önleme amaçlı
CAN DO tanımlama ve rafine etem faaliyetlerine
odaklan. Sistem yenileştirmelerine devam et. Sistem
bakım faaliyetleri ni dene ve en iyi uygulamayı
rafine et.
CAN DO tanımlama ve rafine etem faaliyetlerine
devam et. Kanıtlanmış yöntemleri dene ve geliştir.
CAN DO yu kontrol et kritik sistemler, yenileştirme ,
basitleştirme gibi işlere odaklan
CAN DO veri/dosyanın ortaya çıkılması yer
organizasyonu ve etiketleme ihtiyaçları hedefine
odaklan.
CAN DO faaliyetlerine odaklan, gereksiz malzemenin
alana girmesine müssade etme.
Mevcut kayıpları kaydet,birinci basamak faaliyet
analizini tamamlamak, CAN DO alanlarını tahsis
etmek, TVB tahtasının yerini belirlemek
Bir sonraki oturumdan önce yapılacaklar
Tablo 10.5 TVY iyileştirme aşamaları
214
Pilot ekip tarafından ortaya
çıkarılan işleri adreslemek için
mevcut politikayı gözden geçir
ve rafine et,
Ana ekibin faaliyetlerini , TVB
planı içinde birleştir. Denetimin
ve koçluk faaliyetlerinin
kapsamındaki gelişmeyi
koordine et ve kişisel gelişim
planlarıyla bağlantısını kur.
Müşteri beklentilerini anla
ve tanımla. Mevcut
durumu geliştirmek ve
kritik olanı belirleyerek
öncelik vermek
Yukarıdan
aşağıya ortamı
yarat.
Öncelikleri
başlat,
beklentileri
başlat,
tanınma sağla
Anlamayı ve beceriler
geliştirmek için bilinçlenme ve
TVY eğitimleri ver. Ölçüm
sürecini kur. İlerleme
aşamalarını belirle. TVY modeli
geliştir. Kazançlarla ilgili bilinçci
arttır.Yayılma fikrini detaylandır.
Pilot rolleri ve
sorumlulukları tanımla,
bilinçlenme ve eğitim
iktiyaçlarını tanımla
Pilot uygulama
seçeneklerin yap.
Algılamayı geliştir, pilot
program, alt yapı ve roller
için mutabakat var,
harekete geç.
Rotanın denenmesi ve
kanıtlanması
Kurumsal
öğrenme
İyileştirilmiş
müşteri
hizmetlerini
yürütme
TVY alt
yapısını kur
Küçük grup
faaliyeti
Kapsam Çalışması
Yayılma önceliklerini
oluştur. İş yeri
organizasyonuyla ilgili
standartları güçlendir.
Doğru olan işleri
kolaylaştırma üzerine
odaklan. 30 saniyede bir
bilgi veya evrağın ortaya
çıkarılması kampanyasını
cesaretlendir.
Öğrenilen bilgileri diğer
alanlara taşı. Tüm
alanlarda standartlar
oluştur. Ve müşteri
hizmetleri amacıyla iş
planı üzerinde mutabakata
var
Sistematik olarak tüm
personeli kapsam içine al.
İş yeri organizasyonunu
kur. Yazılı standartları
geliştir rutin plan haline
getir. Müşteri hizmetlerini
iyileştir. Kayıpları belirle.
Kilometre 1 Yayılma
“Bir tane en iyisidir”
kampanyası yap. (bir sayfa
not, tek kopya dosya)
Dosyalama alanını % 50 ye
düşürmeyi hedefle.
Sistemleştirmeye odaklan
(Yanlış yapmayı zorlaştır.)
Standartları rafine et ve
sürekli iyileştirme alışkanlığı
olarak tanıt. Gecikmeleri azalt
ve otomatik ilerleme
koordinasyon süreci başlat.
Uygulamaları gözden geçir ve
rafine et, rutin işler haline
getir. Bireyselden grup tabanlı
işe geç. Ofis araçlarını iyileştir
ve üzerinde çalış.
Tekrarlamalrı analiz et, önüne
geç.
Kilometre 2 En iyi
uygulamanın rafinasyonu
ve standartlaştırılması
10.5 TVY ne yapar?
Eğer Toplam Yönetim Verimliliği % 60 ise , bunun anlamı her 5 günden
üçünde katma değer üretiyorsunuz, diğer iki gün tamamen kayıp demektir. Eğer
bunu ortadan kaldırabilirseniz, yani % 80 e çıkarırsanız, haftada bir gün
kazanacaksınız demektir. TVY yi denemek ne kaybettirir?
215