Uyum Yeteneği : Yeni Rekabet Avantajı

HBR.ORG
Sürekli değişen
dünyada
ganimetler
açıkgözlere
gidiyor.
Martin Reeves
ve Mike Deimler
UyumYeteneği:
ILLUSTRATION: BRIAN STAUFFER
TYeni Rekabet Avantajı
July–August 2011 Harvard Business Review 135
UYUM YETENEĞİ: YENİ REKABET AVANTAJI
Risk ve istikrarsızlık çağında yaşıyoruz.
Küreselleşme, yeni teknolojiler ve daha çok
şeffaflık iş dünyasının altını üstüne getirmek için
birleşti ve birçok CEO'da derin bir huzursuzluk
yaratmaktadır. Sadece sayılara bakalım. 1950’lerden
beri büyük ölçüde statik olan işletme gelirlerinin
değişkenliği, örneğin kazananlar (yüksek işletme
gelirine sahip olanlar ile kaybedenler (düşük işletme
gelirine sahip olanlar) arasındaki fark, 1980'den
itibaren iki katına çıktı.
Piyasa liderliği daha belirsiz bir hal aldı.
Faaliyet gösterdiği
sektörde ilk
üç sırasından
aşağıya düşen şirketlerin oranı 1960'ta % 2 iken bu
rakam 2008 tarihinde % 14’e yükselmiştir. Dahası,
piyasa liderliğinin şüpheli bir ödül olduğu ortaya
çıkmaktadır: Bir zamanlar karlılık ile sektör/pazar
payı arasında bulunan güçlü korelasyon, bazı
sektörlerde
artık
neredeyse
yok
olmuştur.
Hesaplamalarımıza göre, pazar payı liderinin aynı
zamanda karlılık lideri de olma olasılığı 1950’de % 34
iken 2007 tarihinde bu olasılık sadece % 7'dir.
Hatta bazı idarecilerin hangi sektörde ve hangi şirketlerle rekabet ettiklerini
açıkça tanımlamak dahi fiilen imkansız hale gelmiştir.
Tüm bu belirsizlik ortamı strateji oluşturmanın önünde
devasa bir engel teşkil etmektedir. Çünkü geleneksel
strateji yaklaşımları- ki çoğunlukla değişimin ve
belirsizliğin cevabı olarak görülür- aslında nispeten
istikrarlı ve tahmin edilebilir bir dünya olduğunu
varsayar.
Bir düşünün. Stratejilerinin çoğunun amacı,
pazarda akılcı şekilde konuşlanarak (hakim
ölçekte veya çekici uygun yer) veya bir şey
yapmak veya sunmak için doğru kabiliyet ve
yeterlilikleri bir araya getirerek (şirketin iyi
olduğu şeyi yapmasını sağlayarak) sağlam (ve
tamamıyla statik) bir rekabet avantajı sağlamaktır.
Şirketler düzenli aralıklarla stratejilerini gözden
geçirmekte ve faaliyet gösterdikleri sektörü analiz
ederek ve sektörün nasıl gelişeceğine dair bazı
öngörülerde bulunarak yönlerini ve organizasyon
yapılarını tayin etmektedir.
Ancak yeni belirsizlik düzeyi karşısında şirketlerin çoğu şunları
sormaya başladı.
POZİSYON ELDE ETMEYE ÇALIŞMAK:
BİR BAKIŞTA MEDYA SEKTÖRÜ
1950
1960
Bu çizelge geçtiğimiz elli yıl zarfında
ABD medya sektöründeki oyuncu
sayısında ve birinin diğerine oranla
gelir
sıralamasında
yaşanan
değişimleri göstermektedir. (Her satır
bir
şirketi
göstermektedir).
1970
HIZLI GENİŞLEME
1990
1980
MCGRAW-HILL ŞİRKETLERİ
PLAYBOY ENTERPRISES
Comcast ve Sirius XM Radio uyum
sağlayabilenler
arasındadır.
Playboy ve United Artists Theatre
Circuit
ise
uyum
sağlayamayanlardandır.
COMCAST
Benzer durum diğer birçok sektörde
de
görülebilir
(bkz.
hbr.
org/slideshows/turbulence)
CORPORATION
136 Harvard İ ş D ü n y a s ı İ n c e l e m e s i Temmuz –Ağustos 2011
HBR.ORG
Fikir Özeti
Geleneksel strateji yaklaşımları dünyayı
nispeten sabit ve durağan kabul eder. Bu
stratejiler hakim ölçeği elde ederek,
uygun köşe tutarak veya belirli
kabiliyet ve kaynakları kullanarak
sağlam bir rekabet avantajı
oluşturmayı amaçlar.
• Bir yıl piyasa lideri ertesi yıl takipçisi iken ölçek veya
konuma dayanan çerçeveleri nasıl uygulayabiliriz?
belirsiz
iken,
pozisyonumuzu
Artık sürdürülebilir rekabet
avantajı konumlanmayla veya
kaynaklarla sağlanmıyor. Bunun
yerine, hızlı uyum sağlamayı teşvik
eden dört örgütsel kabiliyet
bulunmaktadır:
Sürekli
değişen
yöneticilerimiz
• Bir sektörün nerede bittiği diğerinin nerede
başladığı
•
Ancak küreselleşme, yeni
teknolojiler ve artan şeffaflık iş
dünyasının altını üstüne getirdi.
nasıl
ölçeceğiz?
bilgilerle
değişimi
• Değişim sinyallerini okuyabilme
ve ona göre hareket edebilme
kabiliyeti,
• Sadece ürün ve hizmetlerle
değil aynı zaman iş
modelleriyle, proseslerle ve
stratejilerle hızlı ve sık sık
denemeler yapabilme kabiliyeti
• Çoklu paydaşların kompleks ve
birbirleriyle bağlantılı sistemlerini
yönetebilme kabiliyeti
• Çalışanları ve ortakları motive
edebilme kabiliyeti
boğulmuşken,
anlayacakları
ve
kullanacakları doğru sinyalleri nasıl seçecekler?
• Değişim bu kadar hızlı gerçekleşirken, bir yıllık hatta daha kötüsü
beş yıllık planlamaların güvenirliği nasıl sağlanacak?
• Ortamın bu kadar sağı solu belli değil iken strateji
Şirketlerin
planlamanın kalbi olan geleneksel tahmin ve analizi nasıl
tutarlı
olarak
uygulayabiliriz?
Sürdürülebilir
bu
sorulara
bir
rekabet
verdiği
yönden
avantajı
cevaplar
gelmektedir.
artık
sadece
pozisyondan, ölçekten, bir şeyi üretmede veya
teslimde türünün en iyisi olma kabiliyetlerinden
kaynaklanmaz. Aslında bu sayılanların tamamı statiktir.
O halde şimdi rekabet avantajı nasıl sağlanıyor?
ARTAN UÇUCULUK
2000
2009
Artan biçimde yöneticiler rekabet avantajının hız uyum
yeteneğini güçlendiren ikinci derece örgütsel
kabiliyetlerden sağlandığı görüşünü paylaşmaktadır.
Belirli bir şeyi yapmada veya üretmeden gerçekten iyi
olmanın yerine şirketlerin yeni şeyleri nasıl yapacaklarını
öğrenmede gerçekten iyi olmaları gerekmektedir.
Bunu başaranlar değişim sinyallerini hızlı şekilde
okuma ve ona göre hareket edebilenlerdir. Bu şirketler
sadece ürün ve hizmetlerde değil aynı zaman iş
modellerinde, proseslerde ve stratejilerde hızlı ve sık
sık nasıl denemeler yapılabileceğini çözmüşlerdir.
Gidererek birbirine bağlı hale gelen çok paydaşlı
kompleks sistemleri yönetme yetenekleri
geliştirmişlerdir. Belki daha da önemlisi, daha büyük
kaynakların- kendileri için çalışan insanların- kilidini
açmayı öğrenmişlerdir. Aşağıdaki sayfalarda önde gelen kenarda
yer alan şirketleri uyarlamalı avantaj elde etmek için bu dört örgütsel
kabiliyeti nasıl kullandıklarını ele alacağız. Ayrıca çoğu operasyonlarını
daha çok sabit bir ortama dayanan avantaj kaynakları olan ölçek ve verimlilik
çevresinde inşa etmiş olan büyük yerleşik şirketlerde bu temel strateji
UNITED ARTISTS
THEATRE CIRCUIT
değişikliğinin yansımalarını tartışacağız.
Sinyalleri Okuyabilme ve Ona Göre Hareket
Edebilme Kabiliyeti
SIRIUS XM RADIO
Uyum sağlayabilmek için bir şirketin antenlerini dış dünyadaki
değişim sinyallerine ayarlanmış olması, bu sinyalleri çözebilmesi ve
kendi iş modelini düzeltmek veya yeniden oluşturmak ve hatta
sektörünün bilgi peyzajını yeniden şekillendirmesi gerekir.
KAYNAK BCG ANALİZ
2011 Harvard İş Dünyası İncelemesi Temmuz –Ağustos 137
UYUM YETENEĞİ: YENİ REKABET AVANTAJI
Tesco diğer şirketlerin ücreti karşılığında kendi teknolojilerine ve
Stirling Moss’un Formula 1 yarışlarını kazandığı
zamanları düşünün: Araba ve sürücü kazananı
sezgilerine erişebilmelerine olanak sağlamaktadır.
Google bir başka örnektir. Bir reklamın belirli bir
belirlerdi. Ama günümüzde bu spor dalı daha çok karmaşık
aramayla veya web sitesiyle ilişkisine ve reklam
sinyallerin işlenmesi ile mekanik ve sürüş hünerleri hakkında
verenin anahtar kelimelerine göre söz konusu
uyarlama kararlarının almasından oluşmaktadır. Araçlara
reklamın konumunu güncellemek için algoritmalar
yüzlerce sensör takıldı; yarış ekipleri hava
kullanmaktadır. Reklam verenler tıklama başına
durumundan yol koşullarına, motorun devrinden
ödeme yaptıklarından, bir reklam ne kadar
virajların açılarına varıncaya kadar binlerce değişken
ilişkiliyse o kadar fazla tıklanmakta; yani Google o
hakkında bilgi toplayarak bunları işlemekte ve
kadar çok gelir elde etmektedir. Google reklam
sürücülerin anlık kararlarına yol göstermesi için bu
verileriyle operasyonları arasında doğrudan bir bağlantı kurarak
bilgileri dinamik simülasyon modellerine
karar alıcı kişilerin müdahalesi olmaksızın değişen reklam
beslemektedir. Bir takımın yapacağı telemetrik bir buluş
koşullarına saniyenin yarısı kadar bir süre içinde cevap
tüm takımlar için çıtayı bir anda yükseltebilir.
verebilmektedir.
Bilgi doygunluğunun olduğu, kompleks değişken sinyallerin
eşzamanlı olarak tüm oyunculara gidebildiği çağda uyum
Deneme Yapabilme Kabiliyeti
sağlayan şirketler de doğru bilgiye sahip olduklarından emin Çıkarsama yapılamayan veya öngörülemeyen şeyler
olmak için benzer gelişmiş satış noktası sistemlerine güvenmek ancak deneme yoluyla keşfedilebilmektedir. Tüm
durumundadır. Şirketlerin
ayrıca
bu
bilgilerdeki
ilgili
şirketler elbette yeni ürün veya hizmet geliştirmek ve test
şablonları ayırt edebilmek için gelişmiş veri madenciliği
etmek için bir çeşit deneme yaparlar. Yine de geleneksel yaklaşımlar
teknolojileri kullanmaları gerekmektedir.
maliyetli ve zaman alıcı olabilir ve kuruluşun sırtına hiç de makul olmayan bir
Örneğin, büyük bir müşteri dalgalanmasından etkilenen önde
karmaşıklık yükü getirebilir. Dahası, tüketicilerin algılarına
gelen bir medya şirketi müşteri kaybının şablonlarını anlamak için
dayanan bir araştırma oldukça zayıf bir başarı tahmin
"sinir ağı" teknolojileri kullanarak müşteri verilerini analiz etme
unsurudur. Gerçek dünya deney için oldukça pahalı bir
yaklaşımını yenilemiştir. Şirket dalgalanmayı yaratan
ortamdır ve başarısız olan piyasa testleri ve pilot
değişkenler arasında gizli ilişkilerin olduğunu tespit
çalışmalar şirketin markasını ve itibarını tehlikeye
etti ve riskteki müşterileri hedefleyen elde tutma
sokabilir.
kampanyaları başlattı. Dalgalanmayı tahmin
Bu engellerin üstesinden gelmek için giderek artan sayıdaki
etmedeki doğruluk oranı % 75 ile % 90 arasında
uyumlu rekabetçi, daha yenilikçi görüşü daha hızlı, daha düşük
oldukça yüksekti: dalgalanma yüzdesindeki bir
maliyetle ve rakiplerinden daha düşük riskle geliştirmek, test
puanlık düşüş bile sonuçta milyonlarca doların
etmek ve çoğaltmak için özellikle sanal çevrelerdeki bir dizi yeni
kurtarılmasını sağladı.
yaklaşım ve teknolojiyi kullanmaktadır. Bu noktada Procter
Şirketler ayrıca gerçek zamanlı olarak
& Gamble örneği verilebilir. Kendi Connect +
operasyonel müdahalelerini gerçekleştirmek
Develop (Bağlan + Geliştir) modeli vasıtasıyla,
için yavaş hareket eden karar hiyerarşilerini bir
teknik tasarım sorunlarını çözmek için kendi
kenara bırakıp sinyal okuma kabiliyetlerini de
InnoCentive merkezini ve diğer açık yenilikçilik
geliştiriyorlar. İngiltere merkezli perakende
ağlarını desteklemektedir. Şirket geleneksel piyasa
marketler zinciri Tesco 13 milyondan fazla
testlerine göre daha hızlı ve daha ucuz olan
sadakat kartı sahibi üyelerinin alışveriş
deneyleri yapmak için bağımsız müşterili 3-D sanal
alışkanlıklarını sürekli olarak detaylı biçimde
mağaza kullanmaktadır. Vocalpoint ve diğer online
analiz etmektedir. Analiz bulguları Tesco’nun satışa
kullanıcı toplumlarını çalıştırarak komple lansman öncesinde
sunulacak çeşitleri her mağazaya ve her müşteri
samimi çevrelere ürünler tanıtılmakta ve test ettirilmektedir.
segmentine özel olarak belirleyebilmesini ve müşteri
Sadece 2008 yılında üst düzey yeteneğe sahip 10 çalışan
davranışlarındaki değişim uyarılarını erkenden
10,000'lerce tasarım simülasyonu üretmiş ve böylelikle
alabilmesini sağlamaktadır. Bu analizler ayrıca
önceden haftalarca sürebilecek olan test modelleri saatler
Tesco’nun iş modelini genişleten, Tesco’nun
içerisinde hazırlanmıştır. P&G’nin yeni iş girişimlerinin
duvarsız bir mağaza olmasını, medya ve finansal
% 80’inden fazlası büyümekte olan sanal araç
hizmetler dahil daha geniş bir yelpazede ürün ve
kutusunu kullanmaktadır.
hizmetler sunabilmesini sağlayan başarılı devasa
Deneyleri gerçekleştirme biçimini değiştirmenin yanı
bir online platform geliştirmesine de katkı
sıra şirketlerin deney kapsamlarını da genişletmeleri
sağlamıştır. Cabası, zengin veri tabanları ve analitik
gerekmektedir.
kabiliyetler, sadece bir maliyet merkezi olmak yerine doğrudan
gelir akışı üretmektedir:
138 Harvard İş Dünyası İncelemesi Temmuz –Ağustos 2011
HBR.ORG
Gereken tutar ihmal edilebilir bir meblağdı- neredeyse
bir yuvarlama hatası kadardı” diyor Intuit Müşteri
Vergi Bölümü Ürün Yönetimi Başkan Yardımcısı
Rick Jensen. Ancak, pazarlama ekibi bu başarısızlıktan ne
öğrendiklerini yazıya döktü ve “Başarısızlık ancak ondan ders
almadığın zaman gerçek başarısızlık olur" diyen Şirket
müdürü Scott Cook tarafından ödüle layık görüldü.
Çok Şirketli Karmaşık Sistemleri Yönetme
Kabiliyeti
Sinyal tespit ve deneyi şirketin kendi sınırları
ötesinde düşünmesini ve belki de müşteri ve
tedarikçileriyle daha yakından ve daha akılcı
şekilde çalışmasını gerektirecektir. Bu durum
strateji analiz biriminin tek bir şirket veya departman
Eskiden odak noktası her zaman şirketin sundukları-
olduğu kabulüne zıt düşmektedir.
özellikle de yeni ürün ve hizmetleri olurdu. Ancak
Dış kaynak kullanımı (outsourcing), dışarda
giderek daha çalkantılı hal alan iş çevresinde iş modelleri,
üretim (offshoring), değer ağları, değer ekosistemleri,
stratejiler ve rutinler de çok hızlı ve tahmin edilemez biçimde
kolektif üretim ve benzeri yollarla ekonomik
eskimeye başladı. Bu nedenle uyum yeteneğine sahip
şirketler rakiplerine nazaran daha geniş bir çevrede
deney yapmaya başladılar. Tesco’nun ürün yelpazesiyle
olduğu kadar iş modelleriyle de deney yapmanın gücünü
ortaya koyduğunu gördük.
İkea da Tesco gibi iş modelleriyle deneyler
yapmak için mevcut varlıklarını ve kabiliyetlerini
geliştirmektedir. Şirket Rus pazarına girdikten sonra,
yöneticiler nereye bir mağaza açmışlarsa yakınında
bulunan gayrı menkullerin değerinin çarpıcı biçimde
arttığını fark etmişlerdir. Bu nedenle aynı anda iki iş
modelini geliştirmeye karar verdi: Mağazaları vasıtasıyla
perakende faaliyetlerine devam etmek ve alışveriş
merkezi geliştirme yoluyla da gayrı menkullerdeki
değerlenmeyi yakalamak. Şirket bugün Rusya’da
alışveriş merkezi geliştirme ve işletme işinden geleneksel
perakende işine kıyasla daha fazla kar etmektedir.
Son olarak, deney ister istemez başarısızlık da
getirmektedir. Uyum kapasitesine sahip şirketler
başarısızlığa karşı çok toleranslıdır; hatta bu
tolerans bazı durumlarda başarısızlığı kutlama
noktasına kadar varabilir. Örneğin, yeni iş alanları geliştirme
konusunda uyum yeteneği yüksek yaklaşımlar kullanmada oldukça
başarılı olan Intuit yazılım şirketi 2005 yılında genç vergi
mükelleflerine ulaşmak için rockyourrefund.com adlı bir web sitesi
vasıtasıyla bir pazarlama kampanyası başlattı. Site, Expedia ve
Best Buy’da indirimler ile ön ödemeli hediye
kartları şeklinde vergi iadeleri alma fırsatı sundu.
Kampanya tam bir fiyaskoydu ve gerçekte siteyi
hiç kimse kullanmadı.
Bir yılda üst
düzey
yeteneğe
sahip 10 P&G
çalışanı
on
binlerce
tasarım
simülasyonu
geliştirmiş
böylelikle
önceden
haftalarca
süren
test
modelleri
saatler içinde
hazırlanmıştır
faaliyetlerin giderek sınır ötesi gerçekleştirilmeye
başlanmasıyla birlikte, sadece bireysel şirketler için
değil aynı zaman dinamik iş sistemleri için de
stratejileri düşünmemiz gerekiyor. Sanayi yapısı,
benzer mal ve hizmetler üreten, tedarikçi ve
müşteriyle sabit düzende, birbirlerinden uzak ve
işlem bazında çalışan bir avuç rakip yerine,
birbirlerine bağımlı şirketlerden oluşan rekabet
ağları veya ekosistemleri niteliğine giderek daha
fazla bürünmektedir.
Böyle bir çevrede, avantaj ağ veya sistem düzeyinde etkili
stratejiler yaratabilen şirketlere kayacaktır. Bu nedenle
uyum yeteneğine sahip şirketler, rakiplerine yarar
sağlamadan
faaliyetleri
nasıl
şirket
dışına
çıkartabileceklerini ve güçlü kontrol mekanizmalarına
bel bağlamak zorunda kalmadan ağları için nasıl strateji
planlayacaklarını ve geliştireceklerini öğrenmektedir.
Uyum yeteneğine sahip şirketler genellikle
engelleri asgari seviyede tutan etkileşimi
güçlendirecek ortak standartlar kullanarak kendi
ekosistemlerini yönetmektedir. Bu şirketler,
örneğin insanların sıkça etkileşimde
bulunabilmesine imkan tanıyarak ve “itibar para
birimi" olarak işlev görecek şeffaflık ve
derecelendirme sistemleri sağlayarak katılımcılar
arasında güven oluşturmaktadır. Toyota’nın kanban
ve kaizen geri bildirim mekanizmalarına sahip otomatik
tedarik piramitleri uyum yeteneğine sahip sistemlerin erken
dönem örneklerindendir. eBay’in kompleks satıcı ve alıcı
ağı bir başka örneği teşkil etmektedir; bu sistemde şirket
online pazar yerini desteklemede satıcı
derecelendirmelerini ve online ödeme sistemlerini baz
almaktadır.
Eğer deneyim ve ölçek temel başarı göstergeleri olsaydı
Nokia halen akıllı telefon pazarının lideri konumunda olurdu;
çünkü kendisi ilk hareket eden olma avantajına sahipti ve
güçlü maliyet pozisyonuyla pazar payı lideriydi.
2011 Harvard İş Dünyası İncelemesi Temmuz –Ağustos 139
UYUM YETENEĞİ: YENİ REKABET AVANTAJI
Ancak Nokia’ya saldıran tamamen farklı türden bir rakipti:
Bu durum akışkan yapılar yarattıkça uyum yeteneğine sahip
Apple’ın uyum yeteneğine sahip tedarikçi sistemi,
şirketler karar alma seviyesini ön saflara kadar aşağıya
telekomünikasyon ortakları ve çok sayıda bağımsız
çekmekte
uygulama geliştiricisi iPhone desteğini yarattı.
algılamalarına, daha hızlı ve proaktif şekilde cevap
Google’un Android işletim sistemi de çok geniş bir donanım
verebilmelerine imkan sağlamaktadır. Örneğin Whole Foods’ta
ortağı ve uygulama geliştirici yelpazesini de sermaye olarak
temel örgütsel birim takımdır ve her mağazanın yaklaşık sekiz takımı
kullandı. Bu kadar çok işletmenin varlıklarını ve
bulunmaktadır. Neyin stoklanacağına ulusal alıcılar değil
kabiliyetlerini bir araya getirebilme kabiliyeti, akıllı
takım liderleri karar vermektedir.
telefon girişimcilerinin deneyimleriyle birdirbir
kiralamaları veto etme hakkına sahiptir. Takımları
oynamalarına ve rekor bir sürede yeni piyasa
şirketin kalite ve sürdürülebilirlik standartlarını
liderleri haline gelmelerine olanak sağladı. Nokia
sağlayabilen yerel yetiştiricilerden alım yapmaya
CEO’su Stephen Elop’un personeline yazdığı bir notta da
teşvik edilmektedir. Ayrıca, önceki dört haftalık döneme
belirttiği gibi “Rakiplerimiz pazar payımızı cihazlarıyla
göre
almıyorlar; onlar pazar payımızı tüm ekosistemle alıyorlar".
ikramiyelerle ödüllendirilirler.
Daha geniş sinyal tespiti, paralel yenilikçilik, üstün
böylelikle
mağaza
kişilerin
karlılığına
dayalı
çevredeki
değişiklikleri
Takımlar
yeni
performanslarına
göre
Bir merkezden idare edilmeyen, akışkan ve
esneklik ve hızlı mobilizasyon ile çok şirketli
rekabetçi örgüt yapılarının yaratılması, herkesin ne
sistemler şirketlerin teker teker uyum yeteneklerini
yapması gerektiğini kesin olarak bildiği katı
geliştirebilmektedir.
hiyerarşinin büyük avantajını yok etmektedir.
Uyum yeteneğine sahip bir şirket insanları söz konusu
Seferber Edebilme Kabiliyeti
kesinliğin yerine bir muadil sunamadığı sürece başarılı
Uyum yeteneği doğası gereği lokaldir- birisi deneyi belirli bir olmayı beklememelidir. İhtiyaç duyulan şey basittir:
yerde ve zamanda gerçekleştirir. Ayrıca yine doğası gereği bu etkileşimi kolaylaştıran, insanların takas
kabiliyet
küreseldir çünkü deney başarılı olursa yapmasına yardımcı olacak ve karar verme
paylaşılacak, seçilecek, büyüyecek ve saflaşacaktır. Bu sınırlarını belirleyecek üretken kurallar getirmek.
nedenle
kuruluşların
uyum
yeteneğinin
Örneğin, Netflix çalışanlarına dokuz çekirdek davranış ve beceri
gelişebilmesi için gerekli olan bilgi akışı, çeşitlilik, kazandırmaktadır: Muhakeme, iletişim, etkileme,
özerklik, risk alma, paylaşma ve esnekliği teşvik merak, yenilikçilik, cesaret, tutku, dürüstlük ve
eden ortamlar yaratması gerekmektedir. Klasik kendini düşünmeme. Şirketin idarecileri mükemmel
stratejik düşünmenin tersine uyum yeteneği olan bir işyerinin bu özelliklerin somutlaştığı “fevkalade
şirketlerde strateji organizasyondan sonra gelir.
Esnek yapı ve karar alma haklarının paylaştırılması uyum
yeteneğini arttırmada en güçlü kaldıraçlardır. Uyum
yeteneğine sahip şirketler genellikle kalıcı silo
ve fonksiyonlarını eldeki duruma göre serbestçe
iletişim kuran ve yeniden birleşen modüler
birimlerle değiştirmişlerdir. Bu çerçeveyi güçlendirmek
için zayıf veya rekabet halindeki güç yapıları ile yapıcı ihtilaf ve
fikir ayrılığı kültürüne sahip olunması yararlı olacaktır. Cisco bu
dönüşümü sağlayabilen şirketlerden biridir. Başlarda ağ
anahtarı ve yönlendirici (router) pazarında lider
olmak için hiyerarşik ve müşteri odaklı bir
organizasyonu temel almştır. Yakın bir geçmişte
şirket CEO’su John Chambers gelişmekte olan ülkelere
ve birbirine yakın ve dağınık 30 pazara (sağlık
bakımdan spora kadar) girişleri kolaylaştırmak
amacıyla, geçmişe kıyasla daha çevik bir şekilde bu
girişleri yapmak için çapraz fonksiyon meclisleri ve
kurullarından oluşan yeni bir yönetim yapısı oluşturdu.
140 Harvard Business Review July–August 2011
meslektaşlarla" dolu olduğuna inanmaktadır; bu
nedenle, Netflix’in modeli
Eğer deneyim ve
ölçek temel
başarı
göstergeleri
olsaydı Nokia
halen akıllı
telefon pazarının
lideri
konumunda
olurdu.Ancak
Nokia’ya
saldıran
tamamen farklı
bir türden bir
rakipti.
HBR.ORG
yenilikçi kişileri cezbetmek ve desteklemek için bizler
kendilerine
büyüdükçe çalışan özgürlüğünü kısıtlamak yerine arttırmaktır;
gerekmektedir. Her ne kadar belirsiz ortamda gidişatın tespit edilmesi zor
“Ya
bunlar
bizim
sektörde
olsaydı?”
sorusunu
sormaları
böylece, daha uzun süre başarılı olma şansımız daha yüksektir".
olsa da ve sabit fikirler ve dar sektör tanımlarıyla bu konu engellense de,
Bu felsefeyle tutarlı biçimde Netflix’te sadece iki tür
müthiş bir rekabet değeri taşımaktadır.
kural vardır: Geri döndürülemez bir felaketi önlemek
Belirsizlikleri tanımla ve üzerine git. Yöneticileriniz geleneksel tek yönlü iş
için geliştirilmiş olanlar ve ahlaki, etik ve yasal
tahminlerini bir kenara bırakmalıdır; bunların yerine şirketinizi önemli şekilde
sorunları önlemek için geliştirilmiş olanlar. Şirketin
etkileyebilecek riskleri ve belirsizlikleri incelemelerini sağlayın. Uzun vadeli
bir tatil politikası yoktur ve bir zaman takibi yoktur-
strateji çalışmasının basit bir kolu kişileri bilmediklerinin farkına varmaya ve
şirket kaç saat veya gün çalışıldığına değil neyin
bunların üzerine gitmeye zorlayabilir.
yapılması gerektiğine odaklanmaktadır. Netflix
“Özgürlük ve Sorumluluk Kültürü Referans Kılavuzunda”
Kuruluşunuzun
belirtildiği gibi “Kurallarla Değil Daha Yüksek Performansa
bağlanan varsayımlar) “yeterince kullanılmayan bilinenlerden” (belki de
Sahip İnsanlarla Büyüdükçe Kaostan Kaçın”.
farkına vardığınız ve hatta üzerine gittiğiniz ancak yeterince hızlı veya
belirsizlikler) ayırması gerekmektedir.
yeteneğine sahip bir rakip olmak zor olabilir. Bu
şirketler genellikle ölçek ve verimliliği yönetme
eğilimindedir; hiyerarşik yapıları ile sabit rutinlerin hızlı
öğrenme ve değişiklik için gerekli çeşitlilik ve
esneklikten yoksundur. Özellikle geçmişten beri
başarının temeli olagelmişlerse bu tür yönetim
paradigmaları zor ölür.
Ancak, bazı taktikler köklü şirketlerde bile
avantajını
geliştirmede
etkili
olabilmiştir. Bu sürece katılan yöneticiler için bu bir iş
kolunun normalde yapıldığı gibi genişletilmesinden başka bir
şey değilmiş gibi gelebilir ancak kendileri uyum kabiliyetlerinin
serpilebileceği bir bağlam yaratmaktadırlar. Eğer uyum
yeteneği kazanmak isteyen büyük bir şirketin CEO’su iseniz,
şu konularda yöneticilerinizi zorlamanız gerekmektedir:
Başına buyruk tiplere bakın.
sıkı sıkıya
(sadece elinizi garantiye alarak kendinizi hazırlayabileceğiniz kendine özgü
Özellikle büyük, köklü kuruluşlar için uyum
yeteneği
ancak
etkili olamadığınız mega trendler) ve “bilinmeyen bilinmeyenlerden"
Büyük Şirketlerin Önündeki Zorluk
uyum
“yanlış bilinenleri” (sorgulanabilir
Hızlı değişen
Her risk için bir girişim ortaya koy. Çoğu şirketin strateji girişim portföyü
bulunmaktadır. Bu inisiyatifler kuruluşunuzun uyum yeteneği kazanmasında
lokomotif görevi görecek olup; bir kaç basit geliştirme hamlesi ile bunu
başarabilecektir. Öncelikle, her önemli belirsizlik kaynağı bir girişim ile ele
alınmalıdır. Belirsizliğin özelliğine bağlı olarak girişimin amacı ihmal
edilen bir iş trendine cevap vermek, enine boyunca cevap vermek için
opsiyonlar geliştirmek veya sadece bu trend hakkında daha fazla bilgi sahibi
olmak olabilir. Bu girişimlerin yönetiminde, şirketiniz ürün portföyünde
veya işletme planında olduğu gibi ölçütler, zaman çizelgeleri ve
sorumluluklar konusunda belirli bir disiplin bulunmalıdır.
Çoklu alternatifleri inceleyin. Sabit bir çevrede mevcut olanı geliştirmek veya tek
yönlü değişiklik tekliflerini incelemek yeterlidir. Her değişiklik teklifinin en az
birkaç tane alternatif sunmasını zorunlu kılmak gibi basit bir adım bile
sadece daha çeşitli ve güçlü hareketlerin yüzeye çıkmasını sağlamakla
kalmaz aynı zamanda bilişsel çeşitliliği ve örgütsel esnekliği meşrulaştırır
ve güçlendirir.
Saatin hızını arttırın. Uyum yeteneğinin hızı karar alma döngü süresinin
bir fonksiyonudur. Hızlı hareket eden bir çevrede şirketlerin yıllık planlama süreçlerini
daha hafif ve daha sık hale getirerek ve bazen aralıklı prosesleri sürekli hale getirerek
değişimi hızlandırmaları gerekebilir.
sektörler çoğunlukla tamamen sektöre yeni giren
oyunculardan bazen de diğer sektörlerden gelen
bozucu, başına buyruk tiplerin varlığıyla nitelendirilir.
Yöneticilerinizden dikkatlerini geleneksel rakip hareketlerinden
çekip yeni oyuncuların neler yaptığına vermelerini ve bu yeni
rekabete karşı şirketinizi güvenceye almanın veya etkisini
nötrleştirmenin
bir
yolunu
düşünmelerini
isteyin.
Yöneticilerin ayrıca komşu veya benzer sektör ve
pazarlarda
ne
olup
bittiğine
bakmaları
ve
UYUM YETENEĞİ YAKLAŞIMI her derde deva evrensel bir çare değildir. Eğer sektörünüz
durağan ve nispeten öngörülebilir bir yapıya sahipse geleneksel avantaj
kaynaklarınıza sarılmanız daha iyi olabilir. Ancak, rekabet realiteniz belirsiz ise ve
birçok sektörde olduğu gibi hızla değişiyor ise önde olabilmek için dinamik ve
sürdürülebilir bir yola ihtiyacınız var demektir. Ayakta kalmanız şirket olarak uyum
yeteneği avantajı olarak anılan dört kabiliyeti kullanabilmenize bağlı olabilir.
HBR Reprint R1107M
Martin Reeves ve Mike Deimler genel merkezi Massachusetts’te bulunan Boston
Consulting Group, global danışmanlık grubunun ortaklarındandır.
July–August 2011 Harvard Business Review 141
Harvard Business Review Kullanım Kısıtlamaları Beyanı, Mayıs 2009
EBSCOhost üzerinde bulunan Harvard Business Review ve Harvard Business Publishing Newsletter içeriği
sadece yetkili EBSCOhost kullanıcılarının bireysel kullanımlarına özeldir. Akademik kuruluşlarda veya kurum
içi eğitimlerde veya sektörel eğitimlerde eğitim materyali olarak kullanılmak üzere hazırlanmamıştır. Akademik
lisans sahipleri içeriği elektrik ortamlarda, elektronik ders paketlerinde tutarak, ders programlarında kalıcı
linkler oluşturarak veya başka bir şekilde içeriği ders kaynaklarına eklemek suretiyle kullanamazlar. Ticari
lisans sahipleri içeriği öğrenme yönetim sistemleri üzerinde tutamaz, kalıcı linkler vermek suretiyle veya başka
bir biçimde öğrenme yönetim sistemlerinin bir parçası haline getiremez. Harvard Business Yayıncılık yukarıda
belirtilen amaçlar için gerekli izinleri vermekten memnuniyet duyacaktır. Bu konudaki ücretler ve izinle ilgili
hususlar için lütfen [email protected]. adresinden bizimle irtibat kurunuz.