Türk Hava Yolları (THY) devlet tarafından sahip olunan

THY
Türk Hava Yolları (THY) devlet tarafından sahip olunan ulusal bir hava taşımacısıdır. THY 2004 yılında
üç sorun ile karşılaşmıştır: Bunlar; First Air ve Onur Air gibi başlangıçta ucuz olan yeni iç hat rekabeti,
Ryanair ve Easyjet gibi uluslararası indirimli havayolu rakiplerinin pazara girişlerinin beklemede
olması ve müşteri hizmetlerinin geliştirilme ihtiyacıdır. 2004 yılında THY dünyanın kar edebilen az
sayıdaki havayolu şirketlerinden biriydi. THY klasik pazarlama konumlandırma seçimi ile
yüzleşmektedir: Farklılaşma stratejisi mi yoksa düşük fiyat stratejisi mi takip etmelidir veya bu ikisinin
karışımını mı?
Eylül 2004’te, Türk Hava Yolları’nın yönetim kurulu başkanı ve yöneticisi Abdurrahman Gündoğdu
İstanbul Havalimanı’nda THY şirket merkezindeki ofisinde oturup kendi havayollarının geleceğini
düşündü.
Abdurrahman Bey, pazar olgunlaştıkça karışık ve yüksek maliyetli pazar liderlerinin; yeni, basit işleyişe
ve düşük maliyete sahip şirketler tarafından saldırıya uğramasının ilk örneğinin dünya havayolu
endüstrisinde olduğunu biliyordu. Çelik sektöründe küçük tornaların geleneksel fabrikaların yerini
alması; otomobil üretiminde standart Japon arabalarının, kişiye özel Avrupalı ve Amerikan arabalarına
karşı zafer kazanması; perakendecilikte Wal-Mart gibi ucuzluk mağazalarının bakkal ve marketlerden
pazar payını alması bu duruma örnek oluşturabilir. Her durumda kurulu şirketler müşteri
memnuniyetini devam ettirirken işlemlerini basitleştirebilecek stratejiler bulmaya çabalamaktadırlar.
Zaman içerisinde, hem üretim hem de hizmet şirketleri, daha çeşitli bölümlerdeki müşterilere hitap
edebilmek için ürünlerinin ve hizmetlerinin çeşitleri ile alanını yeni özellikler ekleyerek
genişletmişlerdir. Görevliler sorunun karmaşıklığın maliyeti olduğunu bilirler ancak işleyiş biçimini
değiştirmek zordur. US Steel, Sears Roebuck ve havayolları endüstrisinde Swissair’de olduğu gibi
görevli çok ender yanılır;
Belli başlı Avrupalı ve Amerikalı “bayrak taşıyıcı havayollarına, ikilemin karışıklığını göstermek için
“ulusal” havayolları adı verilir. Geleneksel havayolları üç hizmet sınıfı geliştirmiş, yüzlerce ücret sınıfı
belirlemiş, merkez ve konuşmalı uçuş planları hazırlamış, kaliteli şarap ikramına başlamış ve
müşterileri için özel havaalanı bekleme salonları oluşturmuştur. Bir yerden sonra geleneksel her
havayolu, daha odaklanmış ürünü daha ucuza temin eden yeni ucuzlukcular ile karşı karşıya
kalmaktadır.
Havayolu piyasasında ekonomi ve strateji
Abdurrahman Bey havayolu şirketlerinin zaman içerisindeki kar ve zarar rakamlarım görmüştür.
Wright kardeşlerin Kitty Hawk’da 1907’de havaya uçmalarından beri endüstri, toplamda 5 milyar
kayıp etmiştir. Sektör 1987’den 1999’a kadar para kazanmış, ancak 2000’den 2004 yılına kadar çok
kaybetmiştir. Dünya çapında ana havayolları 2001 yılında 42 milyar, 2003’de 50 milyar, 2004’de 34
milyar dolar kaybetmişlerdir (Son rakamın düşmesinin sebebi birçok havayolunun bu esnada batmış
olmasıdır) . Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri'nde indirim havayollarının %25 ila %30 arası
havayolu pazar payı vardır ve indirimler bilet fiyatlarını belirlerler.
Abdurrahman Bey THY’nin 1999 yılma kadar hiçbir yıl kara geçmediğini biliyordu. 1999’dan 2004’e
kadar THY, British Airlines ve Singapore Airlines gibi birkaç ulusal taşımacılık firması hariç birçok ucuz
havayolu firması ve para kazanmıştır.
Ulusal havayolları karışık operasyonlarından dolayı yüksek maliyetlere sahiptir. Müşterilere çok
sayıda uçuş noktası, esneklik (sınıf yükseltme, tüm rota değişiklikleri), özellikli yemekler, özel bekleme
salonları ve uçuş esnasında eğlence sunarlar. Dalga sistemi olarak adlandırılan hub ve spoke
sistemleri, yoğun dönemlerde kullanışlı yol bağlantılarını en fazla rakama çıkarabilmek için kalkış ve
inişlere konsantre olarak kullanılmıştır. Tarifelerine yolcuların ve bagajların bağlantılara
yetişebilmeleri için boş zamanlar yerleştirmişlerdir. Bu dun: uzun havada dönüşlere ve uçaktan ve
çalışanlardan elverişsiz faydalanılmasına sebep olmuştur. Ulusal havayolları uzun ve kısa taşıma için
bakımı daha yüksek olan çeşitli değişik uçaklar kullanmışlar Hub ve spoke iş sistemi karışık işlemleri
sonuçlandırabilmek için gelişmiş bilgi sistemleri ve altyapı gerektirmişti. Ulusal taşımacılık firmaları
sendikalaşmaya yeltendiklerinde çok yüksek işçi maliyetleri olmuştur. Ulusal havayolları genellikle
business sınıf yolcularından para kazanmış ve ekonomi sınıfı yolcularından kaybetmişlerdir.
Karşı olarak ucuz uçak şirketleri standart uçak filoları ve orta yoğunluktan yüksek yoğunluğa sahip
pazarlara duraksız uçmaya odaklanıp basit işleyiş modeline sahip oldular. Her seviyede maliyet
farkları oluşmuştur. Pilot maliyetleri, uçuş esnasındaki hizmetler, satış ve rezervasyon, bakım, uçak
sahipliği ve yer hizmetleri maliyetleri bu maliyetlere örnek olarak gösterilebilir. Düşük maliyetli uçak
şirketleri uçmak ve her uçağı desteklemek için 75-80 kişiyi bünyesinde bulundururken, ulusal uçak
şirketleri 115-125 kişiye sahiplerdir. Düşük maliyetli uçak şirketleri, düşük maaş öderler ve genellikle
daha ucuz havalimanlarını kullanırlar. Genellikle business sınıfı olmayan tek sınıf hizmet sunarlar.
Ucuz uçak şirketlerinin basit bir ücretlendirme yapısı vardı. Herhangi şehir çiftinde dört veya beş ücret
seviyesine sahiplerdi. Amerikan Havayollarının New York - Los Angeles gibi bir şehir çiftinde 80 adet
ücret seviyesi vardır.
Aynı mesafede aynı uçak ile yapılan tam hizmet ve düşük maliyetli uçak şirketleri arasındaki maliyet
farkı 2’ye 1’di. Düşük maliyetli uçak şirketlerinin %65 maliyet avantajı basitleştirilmiş işletmeden
(tarife, işletme modeli, işlem karmaşıklığı ve biletleme); %15 maliyet avantajı çalışma kurallarından,
çalışan anlaşmalarından ve düşük maaşlardan ve finansman ve bakım arasındaki farklardan
kaynaklıdır.
Ulusal havayolları indirim rekabeti ile iki yönden karşı karşıya kalmıştır. Müşteri temellerinin üçte biri
ile yarısı arasını kaybetmiş ve kalan müşterilerden de ortalamada %25 ila %35 müşteri başı ücret
kaybına uğramışlardır. Her ulusal havayolu, indirimli uçuşların fiyatlarını yakaladığında para
kaybetmiştir. Bu koşullarda, ulusal havayolları için piyasa ekonomisi sürdürülemeyecektir.
Ulusal havayolları çalışanlarından ücret ayrıcalıkları ve daha az çalışma kuralları ile ilgili ve daha iyi
anlaşmalar için pazarlık ederek (havaalanları, diğer aracılar ve finansçılar ile), isteğe bağlı bazı
maliyetleri eleyerek (ekonomi sınıfı yolculara yemek ve içecek servisi gibi), noktadan noktaya hizmeti
ekleyerek, hub işlemlerini yumuşatarak işletim maliyetlerinin düşürmeye çalıştı. Avrupa ve
Amerika’daki ana taşımacılar ucuzlukçularla rekabet edebilmek için düşük maliyetli uçak şirketlerini
de "kavgalı markalar” olarak kendi iş dosyalarına eklediler. Ancak ulusal havayolları havada ve yerde
bazı kapsam ve özelliklerini, salon ve hizmetlerini tutmakta ısrarcı olduğu sürece toplamda bu adımlar
ulusal ve ucuzluk havayolları arasındaki ana üretim farklarıyla baş e- demedi.
Ulusal ve ucuz havayollarının her ikisi için ideal uzun süreli cevap; bedelini ödemeye hazır olan
müşterilere yüksek hizmet seviyesi ve daha fazla imkanlar sunmak, fazla ödemek istemeyenlere de
daha düşük seviyede hizmet ve imkan sunmaktır. Ama Abdurrahman Bey bunun tek havayolu şirketi
ile yapılabileceğinden emin değildi.
Ulusal havayolları kendilerini düşük maliyetli uçak şirketlerinden korumak için üç yönteme
dayanmışlardır. Bazı havaalanlarında çoğunluk iniş aralıklarını kontrol etmişlerdir (Paris Charles de
Gaulle, New York La Guardia, İstanbul Havaalanları). Bir havayolunun %80’ini kontrol altında tuttuğu
Charles de Gaulle, Orly veya Detroit hub havaalanlarını korudular. Uzun mesafeli iç veya dış hat
rotalar: ve uzun mesafeleri besleyen rotalarda müşteriler için tek seçenek bu havayolları idi.
Bu etkenler kaybolmaktadır. Devlet kanunları, havaalanı gecikmesi veya tüketici baskısı
ucuzlukçuların daha fazla kapı kazanma ve ikincil havaalanlarının da ana havaalanları ile rekabete
geçmelerini sağlamıştır.
Türk Hava Yolları
20 Mayıs 2004’de Türk Hava Yolları 71’inci yaşını kutladı. 19; Atatürk tarafından Devlet Havayolları
Yönetimi olarak kurul 1955’de Türk Hava Yollan Anonim Ortaklığı (Türk Hava Yolları) o ismi
değiştirilmiştir ve uluslararasında THY kısaltması ile bilinmektedir. Kısmi olarak özelleştirilmesi
fikrinden sonra 2002’de %49 hissesi satışa hazır hale getirilmiştir. Herhangi bir teklif olmamış yurt
dışındaki Türkler hedeflenerek Devlet Özelleştirme Dairesi tarafından halka açılmıştır. Ancak, bu
girişim de başarısızlıkla sonuçlanmıştır.
Türk Hava Yolları hedeflerinde Türkiye için bayrak taşıyan ol ile ilgili birçok madde bulunmasına
rağmen kara geçmek ile ilgili vurgu bulunmamaktadır. Hedeflerde şirketin global bir havayolu o sı
yolunda uzun taşımacılık ağlarını genişletmesi ve şirket imajım: şanda geliştirilmesi ile ilgili maddeler
de bulunmaktadır.
2002’de Türk Hükümeti, THY’yi maddi olarak desteklemeyeceğini bundan böyle kar amaçlı bir şirket
olarak işleyeceğini açıkladı. TH' senelik bir süre zarfında %30 personelini işten çıkartarak yanıt THY,
2002 yılında 104.9 milyon TL (70 milyon Amerikan Doları) ve 2003yılında 243 milyon TL (154 milyon
Amerikan Doları) vergi sonrası kar elde etmiş, bu yıllarda dünyanın en karlı 12. ve Avrupa’nın en 3.
havayolu olmuştur. Genelde sağlam sermaye yapısı, iyi nakit akışı ve sağlam orta vadeli finansal
görünüşü bulunmaktadır.
Türk Hava Yolları’nın hedef amacı “2010 yılı itibarı ile Avrupa’da en iyi 3 havayolundan biri olmak”tır
ve Abdullah Bey’in basma ve ortaklara yaptığı açıklamada havayolunun bu hedefe ulaşabilmek için
doğru stratejiler belirleyebileceği vurgulanmaktadır.
Türk Hava Yolları 28 iç hat ve 75 dış hat noktasına (bir çoğu kota paylaşarak), en uzakları Tokyo/
Osaka ve New York/ Şikago olmak üzere, uçmaktadır. Ağustos 2004’den itibaren Türk Hava Yolları
filosu 12 Airbus, 42 Boeing ve 11 Bombardier uçağından oluşmaktadır. Ek olarak, 2004 Haziran’ında
THY, Amerikan Boeing Şirketi’nden 15 adet geniş gövdeli uçak ve Avrupa’nın Airbus Şirketi’nden 36
adet geniş gövdeli uçak satın almıştır. THY yeni uçaklarının gönderilmesi ve kiralanan uçakların
servisten çekilmesi sonucunda 100 uçak ile hizmet veriyor olacaktır . Yeni gelenler ile THY’nin
uçaklarının yaş ortalaması 8'den 5’e düşerek Avrupa’daki en genç filolardan biri haline gelecektir.
Türk Hava Yolları, İstanbul’dan bir “hub-and-spoke” işletim ağı ile bir ulusal havayolu gibi hareket
etmektedir. Bir hub-and-spoke ağı demek daha az yolcusu olan meydanlardan yolcuları merkez bir
meydana toplayıp oradan uzun uçuş kollarına bağlamaktır. Birçok ucuz havayolu şirketi uçağın daha
faydalı ve daha fazla saat kullanılacağını düşünerek, hub-and-spoke yerine noktadan-noktaya
programlama yapar. Bir örnek olarak, mevcut THY’nin hub-and-spoke sisteminde doğuya Orta
Asya’ya, Avustralya’ya veya Asya’ya yolculuk eden tüm Ankara yolcularının en önce batıya İstanbul’a
seyahat etmek, uçuş değiştirmek ve sonra tekrar doğuya uçmak zorunda olması gösterilebilir.
Noktadan- noktaya sisteminde tüm doğu uçuşları Ankara’dan hareket eder.
Türk Hava Yolları maliyet yapısına rağmen gerçek bir indirimli taşımacı değildir. Özellikle düşük
personel maliyeti onu indirimli havayolu maliyetine yaklaştırır. Ulusal havayolları uçulan koltukkilometre başına ortalama olarak 6.9 ila 7.2 Amerikan Doları uçuş maliyetine sahipken, indirimli
havayollarının maliyeti 3.6 ila 4.8 Amerikan Doları’dır. THY’nin Avrupalı veya Amerikan havayolu
şirketleri ile karşılaştırıldığında düşük personel maliyetinden dolayı THY’nin koltuk-kilometre
maliyetleri yaklaşık 5 Amerikan Sentidir .
2003 yılında THY’nin yük faktörü (satılan uçak koltuğu yüzdesi) ortalama iç hatlarda %72 ve dış
hatlarda %69’dur. Bu THY’nin ulus, havayollarından yukarı (Avrupalı ulusal havayolları için ortalama
%6î ama ucuzluk havayollarında da oldukça aşağıya koymaktadır (Avrupa ucuzluk havayolları için
ortalama %84).
Ancak Abdullah Bey, tüketici gözünde ve maliyet yapısında THY’nin ne ulusal havayolu ne de ucuz
havayolu olmadığını, “ortada” olduğunu fark etmiştir. THY daha çok Orta Doğulu ve Asyalı bir
havayolu (Singapur havayolları bir ayrıcalıktır) gibi ve daha az Avrupalı ulusal havayolu gibidir.
Türk Hava Yolları hem iç hem de dış hatlarda business sınıf hizmeti sunmaktadır. THY iç hatlarda
öncelikle business sınıf oturma düzenine ve olanaklarına izin vermeyen dar gövdeli uçakları
uçurmaktadır. Bu sebepten dolayı iç hatlarda business sınıf için sadece %30 daha fazla ücret
almaktadır (yabancı havayolları %50 ila %100 daha fazla alırlar). Bu öncelik fazladan rahatlık yerine
sadece prestij satın almaktadır. 2004 Şubat ayına kadar (havayolları yolculara daha fazla kol alanı
tanımak için business sınıfta orta koltuğu boş bırakma politikasını benimseyene kadar) business sınıf
koltuklar bacak aralığı kısıtlı altı tane yanyana koltuktan oluşmakta idi. Yeni sipariş verilen geniş
gövdeli filosu ile THY daha geleneksel bir business sınıf hizmeti verebilecektir.
Türk Hava Yollan sunduğu Miles and Miles adı verilen frequent flier (çok uçan) programı ile de bir
ulusal havayolu gibi hareket etmektedir. Puanlar katılan otellerden ve araba kiralama acentalarından
da elde edilebilirken, ortak havayolu şirketlerinden elde edilemez (çünkü THY’nin hiç ortak havayolu
şirketi yoktur). Talep edilen uçuşlar için program oldukça yüksek puan istemekte ama yüksek sezonda
dahi talebi kısıtlamamaktadır.
Diğer uluslararası havayolları ile karşılaştırıldığı zaman THY bir “marka isimli” taşıyıcı değildir ve
Lufthansa’nın veya British Airways’in marka kaşesine sahip değildir. Çoğunlukla yabancı yolcular ve
birçok Türk, İstanbul-Londra gibi bir rota verildiğinde eğer fiyatlar aynı ise THY yerine British Airways
ile uçacaktır.
THY Fiyatlandırması
Uluslararası ve yerel rakiplere karşılık vermek ve Türk şehirlerarası otobüs firmalarından müşteri
almak için THY 2003 yılında iç hat rotalarında 30 TL ve 2004 başında ise 10-20 TL indirim yaptığını
açıkladı. Daha belirgin olarak iç hatlarda THY, taban fiyatlandırma sistemine geçti.
Genellikle İstanbul’dan tüm iç hat uçuşlar tek fiyat, 109 TL ve Ankara’dan tüm iç hat uçuşlar tek fiyat,
89 TL.dir (109 TL olan İstanbul, İzmir ve Bodrum hariç). Fiyatlar bazı dönemlerde daha yüksek, ama
hala tüm yönler için taban fiyatlı olarak belirlenmiştir.
Bu THY’yi uzun mesafeli şehirlerarası otobüs hizmetlerinde rekabetçi konumuna sokmaktadır.
Örneğin İstanbul’dan Van’a (Türkiye’nin doğusu) bir iç yolculuk orta kalite bir otobüs şirketi ile tek
yön 80 TL ve birinci sınıf bir otobüs şirketi ile 110 TL tutar. Ankara’dan Antalya’ya orta kalite otobüs
şirketi ile 30 TL ve birinci sınıf bir otobüs şirketi ile 58 TL tutar.
Bir çok havayolu en fazla yolculuk zamanlarında nerdeyse tamamıyla dolu olan uçuşlarda (yani yüksek
sezonda) daha yüksek fiyat alır ve düşük kullanım olduğu dönemlerde güvenin daha önemli oldu
fiyata karşı duyarlı olmayan müşterilerden daha fazla alarak ve fiyata karşı duyarlı olan müşterilerden
daha az alarak fiyatları ucuzlatır, THY fiyat seçeneğini bırakmış bir ucuz taşıyıcı gibi davranmaktadır.
THY’nin ana müşteri kitlesi, %50 ile havayollarının terimi : “VFR” (Visiting Friends and Relatives Traffic
- Arkadaşları ve Akrabaları Ziyaret Trafiği), %20 ile iş seyahati ve %15 ile turist yolculuğudur. Bir kaygı
da, VFR ve turist yolcularının zaman içerisinde daha düşük fiyatlı rakiplere kayması ve bazı iş
seyahatçilerinin özellikle uluslararası yolculuklarda daha prestijli bir taşıyıcıya kaymasıdır.
Stratejik Ortaklık
Türk Havayolları başka havayolları ile stratejik birlik içerisinde olmayan nadir ulusal havayollarından
biridir. Swiss International Airlines (İsviçre Uluslararası Havayolları) birliğe dahil olmayan diğer bir
Avrupalı büyük taşıyıcıdır . Stratejik ortaklık rota paylaşımı ve rota koordinasyonu, ortak reklam,
paylaşılan frequent flier planları, Londra Heathrow gibi kalabalık havalimanlarında kalkış ve iniş
slotları paylaşımı ve bazı durumlarda hayatta kalmayı sağlayacak karşılıklı öz varlık) yatırımlarını içerir.
THY için mantıklı gruplaşma büyük ihtimalle British Airways’in önderliğinde olan Cathay Pacific ve
American Airlines’ı içeren Oneworld Alliance (Tekdünya Birliği)dir. THY’nin Amerika uçuşlarında
American Airlines ile kota paylaşımı vardır. Bu birlik eksiğinden dolayı THY bir ucuzluk şirketi gibi
davranmaktadır.
Türk Hava Yollan Müşteri Hizmetleri
Türk Hava Yolları var olduğundan beri devlet tarafından sahip olunmuş, uluslararası rotalarında
kapasite kısıtlamaları ve iç hat rotalarında ise tekel olmuştur. Abdullah Bey THY'nin müşteri
hizmetlerinde birçok yönün daha rekabetçi düzenlerde uçan ulusal havayollarının çok daha altında
olduğunun farkındadır. Bunun bir kısmı check-in (bazen çok uzun sıralar) ve kabin içi hizmet, ama
daha belirgin olanı ise müşteri odaklı olunmasının eksikliğidir. Bir THY müdürünün de tarif ettiği gibi
“Biz hep iş odaklı olduk, müşteri odaklı değil. Siz bize para verin biz size bilet, ve sonra İnşallah
(Allah’ın elinde)”
Müşteri odaklı olmanın eksikliğine bir örnek olarak THY ile Ankara’dan Londra’ya İstanbul aktarmalı
olarak (direk Ankara-Londra uçuşu bulunmamaktadır) uçan bir yolcu Ankara dış hatlar terminalinden
check-in yapabilir ve herhangi bir bagajım Londra’ya kadar bağlayabilir ve İstanbul’da terminalini
değiştirmek zorunda değildir. Eğer yolcu İstanbul’a THY ile ve Londra’ya British Airlines (BA) ile devam
ediyorsa, Türk Hava Yolları bagajı Londra’ya kadar bağlamayı kabul etmeyecektir. Bu durumda yolcu
Ankara’da iç hatlar terminalinden giriş yapmak, bagajını İstanbul’da almak, iç hat ve dış hat terminali
arasında taşımak ve tekrar BA ile check-in yapmak durumundadır. Türk Hava Yolları rakip havayolları
ile uçan yolcuları “cezalandırmak” için bu prosedürü uygulayan dünyadaki tek havayolu olabilir .
Bu yaklaşım business sınıf yolcular için de geçerlidir. İstanbul’dan Türk Hava Yolları ile uçan bir yolcu
THY’nin business sınıf salonunu kullanabilir. Ancak Türk Hava Yolları uçuşu ile business sınıf olarak
uçup İstanbul’a gelen bir yolcu başka bir havayolu ile yoluna devam edecek ise bu havayolunun rötarı
esnasında THY’nin business sınıf salonuna alınmayacaktır.
Abdullah Bey, “hizmet kültürü” üzerinde çalışması gerektiğinin farkındadır, ama bu zaman alacaktır.
“Hizmet” hakkında ne düşündüğü sorulduğunda, Türk Havayolları gişe memuru, hizmetlerinin “iyi”
olduğunu iddia edecektir, ama bir de zorlayıcı kuralların olmadığı koşullar tartışılmalıdır. Yolcuların
20kg’dan fazla bagaj (kutulanmış televizyon setleri olağandır) ile yolculuk etmelerine izin verecekler
ve küçük evcil hayvanların kafesleri içinde kabinde yolculuk etmelerine izin verilecektir .
Ama hizmet kültürü sorunu, Avrupalı havayolları Türk yolcularını yabancı hizmet standartları ile
tanıştırdıkça çözülecektir. Türkiye’ye gelen yabancılara Türk Hava Yolları hakkında ilk söylenenlerden
biri de (Türk arkadaşları tarafından) THY’nin İngilizce manası olmaktadır: “They Hate You” (Senden
Nefret Ediyorlar). Bu şaka olarak söylenmektedir çünkü Türkler ulusal havayolları ile gurur
duymaktadır ama bu şaka değişmesi gereken bir hizmet kültürünün müşteriler tarafından algılanışını
açıklaması bakımından önemlidir.
Ulusal ve Uluslararası Rekabet
THY kısa süre için Avrupalı ve Amerikalı ulusal havayollarının geleneksel olarak korunan etkenleri
korumayı başarmıştır. THY İstanbul ve Ankara’daki istenen iniş slotlarını, çoğunluk iç hat yolculuğu
kontrol altında tutmaktadır ve Türkiye bazlı tek uluslararası taşıyıcıdır. Sadece karşılıklı anlaşması olan
uluslararası havayolları İstanbul’a uçabilir ve bu uçuşların sayısı koltuk kapasitesi kullanımını arttırmak
için limitlidir.
Lufthansa Münih’ten ve Avusturya Havayolları Viyana’dan olmak üzere sadece bu iki havayolu şirketi
başkent Ankara’ya direk uçabilir. Yabancı dolmuş uçak havayolları Antalya’ya (bir Akdeniz yöresine),
paket tur grupları için (çoğunlukla Alman ve Rus) uçmaktadırlar. THY yeni sipariş edilen uçakları
gelene kadar Akdeniz dolmuş uçak ticaretini yabancı dolmuş uçak rakiplerine bırakmıştır.
Pazarda iki yerli ve pazara girmeyi değerlendiren birkaç havayolu rakibi vardır. Devlet politikası
tarafından desteklenen yerli Türk havayolu Fly Air (2002’de kuruldu) ve Onur Air (1992’de kuruldu)
genişlemekte ve pazar payı almaktadır.
Fly Air’in rotaları, tüm rota fiyatları 69,5 TL taban fiyatında İstanbul’dan Trabzon’a, İzmir’e, Antalya’ya
ve Bodrum’a ve Ankara’dan Trabzon’a olmaktadır. Onur Air taban fiyatı 89 TL olmak üzere
İstanbul’dan İzmir’e, Antalya’ya, Samsun’a, Kayseri’ye, Adana’ya, Diyarbakır’a, Erzurum’a, Trabzon’a,
Gaziantep’e ve Bodrum’a uçmaktadır. Fly Air ve Onur Air ikisi bir arada Türk iç hat pazarının %8’inden
azına sahiptirler.
Hiçbir Türk havayolu şirketi Avrupalı indirim havayolu firmasının fiyatları ile karşılaştırılabilecek
fiyatlara sahip değildir. Türk Hava Yolları tek yön İstanbul-Ankara uçuşu için 109 TL almaktadır. Fly
Air’in bilet 69,5 TL’dir. Bir Avrupalı veya Amerikan ucuzluk firması benzer uçuş kolu uzunluğu için 6065 TL karşılığı alacaktır. Bir Avrupalı veya Amerikan ucuzluk firması, Türk işçi maliyeti ile 55-60 TL
alacaktır.
Ulusal Taşıyıcılar
THY’nin rekabet ettiği ulusal taşıyıcılar, Air France ve Lufthansa gibi Avrupalı havayolları ve United ve
Continental gibi Kuzey Amerikalı havayollarıdır. Keskin düşük fiyatların oluşturduğu kayıplardan dolayı
bu taşımacılar yıllarca acı çekmişlerdir. Ulusal taşımacıları 2000 yılından 2003’e kadar düşüş gösteren
kilometre başına ücret kazanmaktadırlar, bu düşüş Amerika’da %12, Avrupa’da %16 ve birçok
münferit rotada %50 olmuştur. Artan havayolu yakıt maliyetlerinin fiyatları yukarı çekmesi
gerekirken, yukarı fiyat baskısı pay arayan ucuz havayolu şirketlerinin aşağı fiyat baskısı tarafından
yıkılmıştır.
Ulusal havayollarının ucuzluk rekabetini karşılamaları için bir yol da ucuz fiyatları yakalamaktır.
Amerika’da Amerikan Havayolları, Continental ve United; Southwest ve Air Tran gibi ucuzcuların
indirimlerini ve onların uçmadığı diğer rotalarda da yakaladılar. Amerika başkam “pazarın ayarlarını
yakalayacağını ve rakiplerin pazar payı almalarına izin vermeyeceğini” söyledi. Air Tran Newark - San
Francisco rotasına girdiği zaman United ve Continental’in 800 Amerikan Doları fiyatlarına karşılık 250
Amerikan Doları önerdi. Ancak Air Tran ve Southwest karlı iken, United kayyumlukda ve
Continental’de para kaybetmekte idi.
Ucuz rekabet ile baş edebilmenin bir başka yolu ise, birçok yolcunun isim, repütasyon ve daha sık
tarifeler yüzünden daha fazla ödeyecekleri mantığı ile, fiyatları ucuzluktan % 20’den fazla yukarıda
olmayacak şekilde düşürmektir. Birçok ulusal havayolları ucuzlukçuların düşük maliyetlerini
yakalayamadıklarını itiraf ederken, böyle olmasına rağmen mevcut olan fiyat açığını daralttıkları
sürece başarılı olacaklarını iddia ederler. Üçüncü bir seçenek ise ekonomi sınıfı fiyatlarını düşürmek
ve daha çok talebi olup daha fazla para ödemeye razı olan yolcuları olan business ve birinci sınıf
bölümünden yüksek fiyat almaktır. Ulusal havayolları yüksek fiyatlarını savunmak için özellikle
business sınıfta benzersiz öneriler ile öne çıkmaktadırlar.
Lufthansa ileri giderek koltukların yatar pozisyona getirilebildiği 48 kotuklu Airbus A319 LR uçaklarım
kullanarak kıtalararası sadece business sınıf tarifeli Düseldorf-New York, Düseldorf-Şikago ve MünihNew York uçak servisleri başlattı. British Airways standart uçuşlarındaki business sınıfında “Uyku
Hizmeti” vermektedir. Bu hizmet içerisinde, yolcuları önceden alıp uçuş öncesi akşam yemeği sunmak
ve sonra da uçuş boyunca daha sessiz bir kabin, düz bir yatak ve geliş salonlarında duş ve spa tedavisi
sağlamak vardır (www.ba.com/the sleeperservice).
Emirates Havayolları, merkezi olan Dubai çıkışlı New York Kenedy Havaalanı uçuşlarında kişiselliği
birinci sınıfta 12 kapalı “süit” ile bir adım öteye taşımaktadır. Her süit kayar kapılan, makyaj masaları,
tahta vurgular ve uzanan yatakları ile bir tren kompartımanını andırır. Air France, All Nippon ve
Emirates gibi havayolları dahil olmak üzere havayolları yeni Boeing 777 -300ER uzun çekişli uçaklarını
180 derece dönen koltuklar, içine konulmuş masajcıları ve her koltukta yer alan sabahları sıcak tost
hizmeti için tost makineleri ile birlikte almaktadır.
Richard Branson’un Virgin Havayolları, etrafı çekmeli perde ile kapalı “Fantezilerinizi yaşayın” diye
tanıtımı yapılan düz yatak sunmaktadır. Virgin perde için bir de işaret tabelası koymuştur “İzinsiz
Yatak Zamanı Saçmalığı” ve de koltuk cebi için de ayrı bir işaret tabelası vardır “Virgin Atlantik
Havayolları resmi olarak yakalanmamayı önerir ”. Virgin ayrıca business sınıfta (kendisi tarafından
“daha yüksek sınıf’ olarak adlandırılır) 1970’lerde jumbo jetlerde bulunan şık barlar önermektedir.
Virgin uçuş esnasında masörler ve stilistler sağlamaktadır. Kuzey Atlantik’e Virgin ile uçmak başka
havayolları ile karşılaştırılmayacak şekilde arkadaş sohbetlerinin konusu olmuştur.
Virgin Atlantik’in en etkili silahı ise büyük ihtimalle yönetim kurulu başkanının, Sir Richard
Branson’un, halkla ilişkileri kullanarak Virgin yolcularının havayolları hakkında iyi hissetmelerini
sağlamasıdır. Haziran 2003’de bir Nijeryalı kadın, Abimbola Uduwa, sancılanmış ve bir Virgin
uçuşunda doğum yapmıştır. Birçok havayolu bunu pahalı bir sıkıntı olarak düşünürler. Sir Richard
anneyi ve yeni doğan bebeği İngiltere’deki evinde kalmaya davet etmiş ve Virginia’ya havayolunda
21
yaşına kadar bedava uçuş önermiştir. Filosundaki uçaklardan birine doğumun anısına
“Virginia” adını vermiş ve bu hikayeyi kendisinin yeni doğmuş bebekle oynarken çekilmiş bir fotoğrafı
ile birlikte birçoğunun kapak haberi yaptığı dünyadaki tüm büyük gazetelere göndermiştir.
Ucuzluk Havayolları
Avrupa’da ucuzluk havayolları şu anda toplam yolcu oranı kilometrenin %25’ini kapsamaktadır, Kuzey
Amerika’da bu oran %30’dur. London Heathrow gibi “olgun” ucuzluk pazarlarında, ucuzlukçuların
%40’lık bir oranı vardır. Hakim bir ulusal havayolu tarafından başarılı bir şekilde bastırılmış pazarlarda
ucuzlukçuların payı daha düşüktür. Örneğin Air France Charles de Gaulle ve Orly havaalanlarında
hakimiyetini kurmuştur ve ucuzluk havayolları sadece %12 pazar payına sahiplerdir. Hemen her
gözlemci dünya ucuzluk payının 2009 yılma kadar yüzde 50’ye ulaşacağını düşünmektedir. En büyük
12 Avrupalı ucuz taşımacılık firması 1995’te haftalık 100.000 koltuk sayısından 2000’de 300.000’e,
2002’de 900.000’e, 2003’de 1.5 milyona ulaşmıştır ve bu sayının 2004’de 2.3 milyona ulaşması
beklenmektedir .
Ucuzluk havayollarının avantajları dekorasyonlarında değil işletme yapılanmalarındadır. Jetblue gibi
bazıları yavaş yavaş “frill yok” konseptini kullanmaya, uçuş içi hizmetlerini geliştirmeye ve hatta
business sınıf oturumu eklemeye başlamışlardır. Bazı ucuzlukçular “frill yok” ile devam ederken
diğerleri “birkaç frill artı düşük fiyat”a değişmişlerdir.
Ryanair ve easyjet gibi ucuzluk havayollarının başarısı sayısı 50’yi bulan Avrupalı ucuzluk havayolları
ile yeni girişimcilere çekici gelmiştir. Bazı başlangıçlar batmış ve diğer ucuzlukçular tarafından
alınmıştır. Haziran 2003’den sonra yeni başlayanların batmaları ile havayolu sayısı sabitlenmiştir.
Ucuzlukçu havayolları tüm Asya ve Orta Doğu’ya yayılmaktadırlar. Şimdi Singapur’da üç ucuz taşımacı
bulunmaktadır. Etihad Havayolları, merkezi Abu Dhabi’de olmak üzere 2004’de 24 adet uzun çekişli
Airbus A380 süper jumbo uçağı sipariş vermiştir ve 50’ uçağı İstanbul ve Ankara’nın da dahil olduğu
64 yönde uçurmak amacındadır. Dubai merkezli Emirates Air’in 100 uçağı vardır ve kendisi de bir
ucuzlukçudur. Macaristan’ın Katowice’den, Polonya’dan ve Budapeşte’den uçan Wizz Air’i gibi
ucuzluk havayolları Avrupa Birliği’nin yeni doğu Avrupalı devletlerinde ortaya çıkmaktadırlar. Yakın
gelecekte bu havayolları bir veya daha fazla Türk rotasına uçmayı istediklerini belirtmişlerdir.
Avrupalı ulusal havayolları ayırtılmış koltuklar, bedava içecekler ve atıştırmalık yiyecekler gibi tam
hizmet özellikleri sunarak ucuz biletler ile rekabete devam etmişlerdir. 2004’ün başlarında British
Airways Gatwick Havaalanı’mdan 38 Avrupa noktasına üçte biri bulan fiyat kırımına gittiğini
açıklamıştır.
Kaç havayolu düşük fiyatın ve yüksek benzin maliyetinin ikili meydan okuması karşısında hayatta
kalabilecektir? Yaygın olan inanışa göre beş yıl içerisinde Avrupa’da hepsi mevcut olan tam hizmet
taşımacılarından daha büyük olan sadece üç ya da dört ucuzlukçu havayolu şirketi olacaktır .
Tehditler
Kısa zaman içerisinde Türk iç hat havayolu pazarı için tehdit, mevcut rakiplerin genişlemesi ve yeni
rakiplerin pazara girmesidir. Orta vadedeki tehdit ise İstanbul, İzmir, Antalya ve belki Ankara
pazarının ana Avrupa merkezlerinin en azından limitli ucuz hava yolculuğuna açılmasıdır. Mevcut
Avrupa fiyatlarını baz alarak, Londra- İstanbul, Frankfurt- İstanbul ve diğer Avrupa- Türkiye
uçuşlarında ekonomi sınıfı fiyatları %40- 50 düşecektir.
Daha uzun vadedeki tehdit Avrupa Birliği’nin gerçek “açık gökler” politikasıdır ki Türkiye de müzakere
içerisinde olduğundan kabul etmek durumunda kalacaktır. “Açık gökler" tüm taşımacıların iç hatlar da
dahil olmak üzere tüm yönlere uçabilme hakkını verdiği bir alan yaratmaktadır. Taşıyıcılar ayrıca
Londra Heathrow ve Paris Charles de Gaulle gibi kalabalık havaalanlarına da inmek için açık geçişe
sahiptirler ve havayollarının yabancı sahiplik üzerine tüm limitleri kaldırılmıştır.
Açık gökler turist seyahatini oldukça fazla arttıracaktır. Şu anda Türkiye’ye gelen turistler
karayolundan ziyade havayolu ile ülkeye gelmektedir. Avrupa’dan Türkiye’ye turist seyahati 20012003 yılları arasında kısmen savaş ve terörizm korkusundan, kısmen de ucuzluk hava yollarının uçtuğu
diğer noktalara gitme maliyetinin çok daha az olmasından dolayı düşüşe geçti.
Fırsatlar
Abdullah Bey ve onun kıdemli çalışanları havayollarını bir devlet kurumu olarak değil de bir rekabetçi
kuruluş olarak görmektedir. Rekabetçi havayollarının nasıl işlediğini ve THY’ye açılan alternatifleri
anlamaktadırlar. 2004 yılında devletten hiçbir garanti almayarak yeni uçağını finanse ederek,
görüldüğü üzere, Türk Hava Yolları’nın ayrıca finansal marketlerde de kendine güveni bulunmaktadır.
Türk Hükümeti’nin Avrupa Birliği ve tüketici baskısı sonucunda yabancı ucuzluk havayollarının
İstanbul ve diğer Türk pazarlarına girmelerine izin vermesinden önce THY’ye kalan süre bir ya da iki
senedir.
Daha geniş bir fırsat da dünya havayolu yolcu taşıma trafiğinin beklenen artışında bulunabilir, ki bu:
2004 yılında %9,5 ve 2005 yılında %7,5’dur. Orta Doğu’da yolcu trafiğinin %23 oranında artması ve
Türk iç hat trafiğinin %10 oranında artması beklenmektedir. Gelecek on yılda en büyük hava
yolculuğu artışının beklendiği pazarlar Türkiye ve Orta Doğu, Çin ve Hindistan’dır.
Stratejik Seçenekler
Abdullah Bey’in karşısındaki anahtar karar, THY’nin gerçek maliyet bazlı stratejiye gelişerek bir
ucuzluk havayolu olması, tam hizmetli havayolu olarak bir farklılaşma stratejisi takip etmesi ya da şu
andaki gibi “ortada” kalması (veya kalabilmesi) olacaktır. Örneğin THY için iç hatlarda tam hizmet ve
tam ücretli olmak ve düşük fiyat ile rekabetle yüzleştiği uluslararası rotalarda ucuz fiyatlar önermesi
gibi bir strateji söz konusu olabilir mi?
JetBlue: Başarılı bir Başlangıç Havayolu Yaratmak
THY ile rekabet edebilmek için yabancı düşük maliyetli havayollarının Türkiye’deki iç hat rotalara nasıl
tanıtılması gerektiği sorusu Virgin ve Southwest gibi örnekleri önermektedir. Daha iyi bir örnek New
York’un JetBlue Havayolları fwww.ietblue.com) olabilir. JetBlue tarihinin Türkiye’de tekrarlanması
mümkün müdür? Fırsat sorusu ise; çalışmasını sağlayacak girişimci ruh ve riskli finansman var mıdır?
olacaktır.
JetBlue, daha önce Utah’da bir düşük maliyetli havayolu kurmuş ve sonra onu Southwest’e satmış
olan David Neeleman tarafından kurulmuştur. 1994’deki satış sonrasında tamamlanmamış kontratı
Neeleman’ın bir havayolu için çalışmasını veya sahibi olmasını beş yıl boyunca yasaklamıştır. 1999’da
tamamlanmamış kontratının geçerlilik süresi bitmiş ve Neeleman New York’ta yeni bir havayolu
kurmaya karar vermiştir. Kendisi de 5 milyon Amerikan Doları koyarak kendi stratejik planları ve
sektördeki daha önceki başarısına dayanarak büyük yatırımcılardan 160 milyon Amerikan Doları
başlangıç risk kapitali toplamıştır.
“Neden New York” mantığı oldukça basitti. “New York’un sadece düşük kalite, yüksek fiyatlı
havayolları vardı. New York hava yolcusunun beklentileri oldukça düşüktü.” New York yolcuları şehre
ve şehirden yolcu taşıyan ana havayolları firmalarının merkezi olan La Guardia havaalanında
kalabalıklarla ve rötarlarla baş etmek durumundaydı. Alternatifler, NYC (New York şehri) şehir
merkezinden 15 kilometre mesafede olan uluslararası uçuş bağlantıları bulunan ancak bölgesel bir
merkez olmayan John F. Kennedy Uluslararası Havaalanı ve NYC şehir merkezinden 25 kilometre
mesafede New Jersey’de bölgesel bir merkez olan Newark Havaalanıdır.
Needleman Kennedy Havaalanı’m seçmiş, JetBlue’nun beş senelik gelişimi esnasında yeterli olacağını
düşündüğü 70 adet kalkış ve iniş slotu almıştır.
NYC’ye gelen ve giden büyük ulusal havayolları günün saatine, haftanın gününe, kalış süresine ve
algılanan yolcu fiyat hassasiyetine dayalı olarak yüzlerce noktalar arası fiyatlandırmalar
kaydetmişlerdir. JetBlue akşamları ve hafta arası düşük fiyatlı üç tabakalı basit bir fiyat yapılandırması
yapmıştır. JetBlue’nun fiyatları aynı dönem için herhangi bir rakibin en düşük fiyatının altında idi ve
Delta ve Amerikan Havayolları gibi büyük rakiplerin de yaklaşık yarı seviyesiydi.
2000 yılında JetBlue tek yön New York-Los Angeles uçuşu için ABD 209$ veya 300 TL alırken United ve
American Havayolları ABD 472$ alıyordu . Bu zaman periyodunda JetBlue’nun pazar payı bu rotada
sıfırdan %23’e çıktı; United’in Pazar payı %41’den %24’e düştü.
JetBlue koltuk arkası kişisel video ekranlı ve bedava uydu programlı yeni Airbus A320 jetler almıştı.
Uçaklar standart ekonomi düzenindeki 180 koltuk yerine daha fazla ayak mesafesi bırakan 162 koltuk
ile düzenlenmişti. Uçaklar, maliyeti iki kat fazla tutan ama iki kat fazla dayanan ve müşterileri
pohpohlayan deri koltuk ile döşenmişti. JetBlue ayrıca havaalanında kablosuz internet ulaşımı, her
koltukta uydu televizyon ekranı ve bir sepet markalı abur cubur sunmaktaydı.
A320’ler mevcut kullanılan uçaklardan daha fazlaya mal olmuş ancak sadece 10 yaşındaki bir uçağın
%60’ı kadar yakıt tüketimi olduğundan lease artı yakıt maliyetleri karşılaştırılabilir hale gelmişti.
JetBlue’nun teknik ekibi tek tip uçak üzerinde çalıştıklarından zamandan ve paradan kazandılar.
JetBlue biletlerinin seyahat acentaları aracılığıyla satmış ancak satış maliyetlerini düşürmek amacı ile
internet biletlemesine de geçmiştir (satışların %60’ı) . JetBlue birçok şehirde ikinci havaalanlarını
kullanmaktadır (mesela Los Angeles Uluslararası yerine Long Beach) çünkü bu havaalanları daha
ucuzdur. Ayrıca bu havaalanları daha az kalabalıktır ve bu nedenle JetBlue’nun zamanında varma
oranları Amerika’daki havayolu şirketleri arasında en yükseklerden birisidir.
Havayolu sadece sıkışık dönemlerde değil her gün ve gün boyu uçuşlarını tarifeler ve her uçağını
American’dan ya da Delta’dan yaklaşık üç kat daha fazla kullanır. JetBlue’nun işletme maliyeti
American veya Delta’nın maliyetinin yarısı veya öbür ucuzluk havayollarının maliyetinin % 10-20
aşağısı olarak, kilometre başına 3.75 senttir. Rakiplerinin %69’luk doluluk oranı karşısında JetBlue
sistemini %83 kapasite ile işletir.
JetBlue ilk uçuşundan üç ay sonra karlı olmuş ve öyle kalmıştır.
JetBlue hızlı büyümektedir. 62 adet uçağa sahiptir, (Tüm Amerika havayolu koltuklarının yaklaşık
%3’ü) 30 tane daha sipariştedir ve ayda 1.100.000 yolcuyu 24 Amerika şehirlerine ve San Juan, Puerto
Rico’ya uçurmaktadır. Karşılaştırmak için American Havayolları, mevcut Amerikalı koltukların
%19’una, 730 uçağa sahiptir ve ayda 6.8 milyon yolcuyu dünya etrafında 150 şehre uçurmaktadır.
JetBlue para kazanmaktadır ve Amerikan Havayolları her ay bir sürü para kaybetmektedir. JetBlue,
rekabetçi bir piyasada büyümüş ve bu boyutuna 4 yılda ulaşmıştır, şimdi Türk Hava Yollarından daha
büyüktür.
Havayolu analizcileri Avrupalı ucuzluk havayollarının 2005 yılında %40 ve 2007’de %50 pazar payına
sahip olacaklarını tahmin etmektedirler. JetBlue bunun bir çeyreğini almayı hedeflemektedir. Eğer
doğru olursa JetBlue o zaman kurulduktan 6 sene sonra Amerika’nın %70’i büyüklüğünde olacak.
Bu örnek, İstanbul’dan veya Ankara’dan işleyen yeni bir havayolu için iç ve dış hatlarda
kullanılabilecek bir model olabilir mi?
Sorular:
1. Bu bahsedilen uzun vadeli ve orta vadeli tehditlerin THY’nin karşısına çıkmasından önce Abdullah
Bey’in elinde kısa bir zaman bulunduğunu var sayalım. THY’nin şu anki stratejik pozisyonu “ortada”
olup, ne tam fiyatlı ulusal havayolu farklılaşma stratejisi, ne de düşük fiyat bazlı indirim stratejisi
belirlemiştir. Havayolunun tekrar yapılandırılması denemeli midir ve eğer denenirse nasıl bir yol
izlenmelidir?
2. “Müşteri hizmeti kültürü eksikliği” Türk Hava Yolları’na özgü değil, birçok Türk perakende ve
hizmet sektöründe de bulunmaktadır (Türk Havayollarının yerli rakiplerinde de bulunur). THY bu
servis kültürü problemi ile nasıl başa çıkmalıdır? Cevap düşük fiyat veya tam fiyat bazlı havayolu
olmaları ile değişiklik gösterir mi?
3. Sizce gelecek bir kaç sene içerisinde Türkiye’deki iç hat hava ulaşımı rekabeti nasıl gelişecektir? Son
beş sene içerisinde Avrupa’da olduğu gibi mi yoksa daha farklı mı olacaktır? Neden?