ŞİRKET YÖNETİCİLERİ, YANLIŞ BÜYÜME STRATEJİLERİNDEN

Yorumlar

Transkript

ŞİRKET YÖNETİCİLERİ, YANLIŞ BÜYÜME STRATEJİLERİNDEN
ŞİRKET YÖNETİCİLERİ, YANLIŞ BÜYÜME STRATEJİLERİNDEN DERTLİ
Yöneticiler Çelişkili Fırsatlar Peşinde Koşmanın Büyüme Çabalarını Boşa Çıkardığını Düşünüyor
• Booz & Company’nin anketine göre, çoğu şirket kısa vadeli ve ilgisiz fırsatların
peşinde koşuyor
• Şirketlerin tepe yöneticileri, bu durumdan şikâyetçi görünüyor. Araştırma çok
ilginç bir şekilde yöneticilerin önemli bir kısmının kendi şirket stratejilerine
inanmadıklarını gösteriyor
• Bulgular, şirketlerin fırsatları dışarıda aramak yerine kendi güçlü yanlarına
odaklandıklarında çoğu kez daha başarılı olabileceklerini öngören görüşle
tutarlılık gösteriyor
İstanbul , Mart 2011 — Booz & Company’nin uluslararası çapta 1,800’den fazla yöneticinin
katılımı ile gerçekleştirdiği anket, büyümenin önemi ile birlikte zorluğunu da ortaya koyuyor.
Katılımcıların %41’i şirketleri için büyümenin en kritik konu olduğunu belirtiyor. Öte yandan,
katılımcıların sadece %48’i mevcut şirket stratejilerinin büyümeyi sağlayacağı inancında.
Yöneticiler birbiri ile çelişen birçok fırsatın peşinden koşulduğu (%64), ve bunun da büyüme
çabalarını sonuçsuz bıraktığı konusunda hemfikir (%81).
Booz & Company yönetici ortağı ve “The Essential Advantage: How to Win with a CapabilitiesDriven Strategy (Harvard Business Review Press 2010) kitabının yazarlarından Paul Leinward
bu konudaki düşüncülerini şöyle özetliyor. “Çok sayıda şirket büyümek için şirket satın almaya,
benzer pazarlara ya da gelişmekte olan pazarlara açılmaya yöneliyor. Şirketin kendisi dışındaki
her yere bakılıyor. Ancak kendilerini belli birkaç alanda farklılaştırmayı başarmış ve güçlü olduğu
noktalara odaklanmış şirketler sürdürülebilir büyümeyi başarıyorlar.“
Yine aynı kitabın yazarlarından ve Booz & Company yönetici ortaklarında Cesare Mainardi’nin
konu ile ilgili yorumları ise şöyle; “Büyüme birincil öncelikli hedef olmamalıdır. Öyle olduğu
zaman şirketler kısa vadede gelir sağlayacak her fırsatı, uzun vadede karlılığına ve kazancına
bakmaksızın kovalamaya başlarlar. Esas hedef rakiplerinden farklı ve kendi içinde uyumlu bir
şirket oluşturmak olduğunda ise, büyüme bunun doğal sonucu olarak karşımıza çıkar.”
“Yöneticilerin, oluşturulmasına katkıda bulundukları ve yine kendilerinin uygulamaları gereken
şirket stratejilerine inanmamalarının ilginç olduğunu, ama kendileri açısından şaşırtıcı
olmadığını” belirten Booz & Company İstanbul ofisi yönetici ortağı Burak Altınbaşak,
“özellikle büyümekte olan pazarlarda şirketlerin başarılı görünmek için sürekli yeni
alanlara ve yatırımlara yönelmek konusunda ciddi baskı altında olduğunu” söylüyor.
Burak Altınbaşak bu durumu şu şekilde yorumluyor: “Bu baskı ile beraber çoğu şirket yeterince
hazırlanmadan ve getirileri doğru şekilde analiz edemeden çok farklı pazarlara ve iş kollarına
yatırım yapabiliyor. Bu da şirketin geleceğini şansa bırakmak anlamına geliyor. Çünkü yanlış
yönelimlerde sadece büyüme beklentileri sekteye uğramıyor, şirketin ana işini ve gelirini de riske
2 of 4
sokan durumlara tanık oluyoruz. İlginç bir şekilde kriz zamanları şirketlerin bu anlamda soluk
almasına ve dönüp kendine bakabilmesine olanak sağlıyor. Geçirdiğimiz son krizde de
projelerimizin çoğu bu hedef çerçevesinde müşterilerimizi daha odaklı, kendi yetkinliklerinde daha
“fit” hale getirmeye yönelikti. Görmeye başladığımız başarılı sonuçlar, durgunluk zamanlarının o
kadar da kötü olmayabileceğini gösteriyor.”
Leinwand ve Marinardi’nin kitaplarında belirttikleri ve yönetici anket sonuçları ile de doğrulanan
diğer önemli noktalar ise şöyle özetleyebiliriz.
• Hiçbir şirket, “kendine has oyun oynama şekli” olmaksızın sürdürülebilir
büyümeyi yakalayamaz.
Mainardi konuyla ilgili şu örneği veriyor. “Walmart veya Target olabilirsiniz. Ya da Coca-Cola
veya Pepsi olabilirsiniz. Aynı iş alanındaki aynı müşterilerin peşinde olabilirsiniz. Ama yine de
her şirket, oyunu kendine kurallarına göre, rakiplerinden biraz da olsa farklı bir şekilde
oynayacaktır. Biri üst sınıfa diğeri alt sınıfa hitap edebilir. Birisi yenilikçi diğeri ise fiyat odaklı
olabilir. Her birinin farklı yaklaşımı ve bu yaklaşımı destekleyecek şekilde geliştirilmiş yetkinlikleri
olur”.
• Şirketler rekabet avantajını korumak ve sürdürülebilir büyümeyi sağlamak için
yaklaşımlarını destekleyecek yetkinlikleri iyi belirlemelidir.
Yazarlara göre bu yetkinlikler müşteri için değeri arttıran, entegre çalışan insanlar, bilgi,
sistemler, kaynaklar ve süreçlerdir. Şirketler üç ile altı arasında ana yetkinlik geliştirmelidir.
Bundan fazlası rekabet avantajını korumak için gerekli olmadığı gibi, şirketlerin birçok şeyi bir
arada yapmaya çalışmaları odak noktalarını da kaybetmelerine sebep olabilir. Özellikle bu az
sayıda yetkinlik sistematik olarak çalıştığında ve böylece birbirini desteklediğinde, sermaye akımı,
operasyonel karar alma, stratejik planlama ve diğer başarı unsurları çok daha etkili olur.
• Bir şirketin ilk önceliği, temel iş kolunda büyümek; temel yetkinliklerini ikiye
katlamak ve mevcut durumda hizmet verdiği pazarda öne geçmek olmalıdır.
Örneğin Walmart’ın veri ve analiz alanındaki gelişmiş yetkinliği, şirketin tüketiciyi satın almaya
yönlendirici aktivitelerini yerel pazar talebine göre düzenlemesini sağlamıştır.
Şehir
merkezlerindeki bilgisayar perakende devleri ile rekabet edemeyeceği için, elektronik reyonlarında
bilgisayar yerine fiyata duyarlı elektronik ev aletlerine odaklanmıştır. Buna karşın Walmart,
rekabetin olmadığı kırsal kesimlerde, elektronik reyonlarında bilgisayarları sergilemeye devam
etmiştir. Walmart’ın mevcut yetkinliklerini, envanteri yerel pazar ihtiyaçlarına göre düzenlemek
için kullanması hızlı satış artışı yakalamasını sağlamıştır.
• Yeni pazarlara açılırken, şirketin yetkinlik kümesinin pazar ile uyumlu olduğuna
dikkat etmek gerekir. Aksi takdirde finansal ve operasyonel performans tehlikeye
girer.
Apple’ın yetkinlikler kümesi, (örneğin kullanılması kolay arayüz tasarımı, insanların ihtiyaçlarını
anlayabilme, ergonomik ve tarz açısından iyi tasarlanmış donanım ve markalaştırma aktiviteleri)
şirketin bilgisayar pazarından, mp3 (iPod) ve cep telefonu (iPhone) pazarlarına geçişini
sağlamıştır. Apple kendi yetkinlikleri ile farklı ve kimsenin sunamadığı ürünler sunabileceği
pazarları görmüştür.
Bunun aksine, Anheuser-Busch bira pazarından sonra ‘Eagle Snacks’ markası ile atıştırmalık gıda
pazarına girmeye çalıştığında, “benzer pazar tuzağına” düşmüştür. Gerçekte atıştırmalık gıda
pazarı, Anheuser-Busch’un üretim, promosyon ve hızlı ürün geliştirme alanında sahip olmadığı
3 of 4
yetkinlikleri gerektirmektedir. Bu nedenle benzer pazarlara genişleme çabası başarısızlıkla
sonuçlanmış ve hissedarlara pahalıya mal olmuştur.
• Başarılı coğrafi genişleme, yerel pazarın değer verdiği yetkinliklerin varlığına
bağlıdır.
Bir Güney Amerika pişmiş ürünler markası olan Gruma, üretim ve dağıtımında oldukça başarılı
olduğu, düşük fiyatlı ekmek ürünleri ile ünlüdür. Bu yetkinlikleri sayesinde ekmek talebinin
yüksek olduğu İngiltere ve Hindistan pazarlarına açılarak dünya çapında bir marka haline
gelmiştir. Bu şekilde şirket, yerel pazarlarda sağladığı değeri arttırmaya odaklı, kendine has
yetkinlik sistemini geliştirerek sürekli büyümeye devam ediyor.
Leinwand ve Mainardi, liderlerin yavaş seyreden bu ekonomide büyümeyi yakalamaları için
dikkat etmeleri gereken noktaları şöyle özetliyor:
•
Etkili bir büyüme stratejisi şirketin içinden başlamalıdır. Liderler sadece dışarıda
paranın nerde olduğuna ya da nerede fırsat gördüklerine odaklanamazlar. Liderlerin
bununla beraber şirketin bu fırsatları kovalarken harcayacağı enerjiyi, başarılı olmak için
gereken yetkinliklere sahip olup olmadıklarını sorgulamaları gerekir.
•
İyi liderlik rekabet avantajına sahip bir şirket oluşturmaktır. Leinward’a göre
“Şirketler kaynaklarını gerçekten ihtiyaçları olan yetkinlikleri geliştirmeye adamalıdır.
Çünkü sadece belli ve ayrıcalıklı yetkinliklere sahip şirketler hem iyi dönemlerde, hem de
kötü dönemlerde değer yaratabilirler.”
•
Liderler kurumlarında disiplini ve odağı sağlamalıdırlar. Mainardi’ye göre “Şirket
içerisinde gerçekten önemli olan ve fark yaratacak birkaç alana odaklanmak ve geri kalan
herkese şirketin uzun vadedeki başarısına dahil olmadıklarını söylemek tabii ki oldukça
zordur. Fakat bazen şirketlerde odağı korumak ve büyüme sağlamak için gereken budur.”
Kitap hakkında daha detaylı bilgi için lütfen www.theessentialadvantage.com adresini, Yetkinlik
Bazlı Strateji hakkında son gelişmeler için ise www.booz.com/cds adresini ziyaret edebilirsiniz.
(Booz & Company’nin büyüme ile ilgili videosunu izlemek için lütfen aşağıdaki adresi ziyaret
ediniz:
www.booz.com/global/home/what_we_think/cds_home/cds_growth_video_display_page. )
Booz & Company Hakkında
Booz & Company dünyanın önde gelen şirketlerine, kamu kuruluşlarına ve organizasyonlarına
hizmet sunan lider bir yönetim danışmanlığı şirketidir. Kurucusu Edwin Booz, 1914 yılında
kurduğu şirket ile yönetim danışmanlığı disiplinini dünyaya tanıtan kişi olmuştur. Bugün
dünya çapında 58 ofis ve 3.300’den fazla çalışanı ile Booz & Company; müşterilerine derin bilgi,
birikim, öngörü ve uzmanlık sağlamanın yanı sıra, yetkinliklerini geliştirmelerine ve etki
yaratmalarına imkân veren pratik yaklaşımlar geliştirmektedir. Bu amaçla müşterileriyle çok
yakın çalışmakta ve gereken faydayı birlikte üretmektedir.
4 of 4
Booz & Company Türkiye’de 2004 yılından bu yana aktif olarak faaliyet göstermekte ve gerek
Türkiye içindeki gerekse Orta Doğu ve Avrasya bölgelerindeki müşteriler için çözümler
geliştirmektedir.
Booz & Company’nin düzenli yayını olan “strategy+business” ‘a erişmek için www.strategybusiness.com sayfasını ziyaret edebilirsiniz.
Booz & Company hakkında detaylı bilgi için www.booz.com web sayfasını ziyaret edebilirsiniz.

Benzer belgeler

OTOMOTİVDE EN GÜZEL YILLAR HENÜZ GÖRÜLMEDİ Ekonomik

OTOMOTİVDE EN GÜZEL YILLAR HENÜZ GÖRÜLMEDİ Ekonomik organizasyonlarına hizmet sunan lider bir yönetim danışmanlığı şirketidir. Kurucusu Edwin Booz, 1914 yılında kurduğu şirket ile yönetim danışmanlığı disiplinini dünyaya tanıtan kişi olmuştur. Bugün...

Detaylı