İş Mükemmelliğinin gelişimi için kıyaslama

ÖNCE
YIL: 20
SAYI: 150 6,50 TL ŞUBAT 2011
Sanayi Stratejimizin Hedefi:
Yüksek Katma Değer
Nihat Ergün
T.C. Sanayi ve Ticaret Bakanı
Bir iyileştirme anlayışı olarak
kıyaslamada "Aksa Deneyimi"
Mustafa Yılmaz
Akkök Sanayi Yatırım ve Geliştirme A.Ş.
İcra Kurulu Üyesi
Bilim İlaç,
"kıyasıya" çalışıyor
Dr. Erhan Baş
Bilim İlaç
Genel Müdür
Bosch Bursa'da Kıyaslama
Gülçin Ertorun
Bosch Sanayi ve Tic. A.Ş.
İş Mükemmelliği Yöneticisi
Elif Dörter
Bosch Sanayi ve Tic. A.Ş.
Bilgi Yönetimi Sorumlusu
ISSN 1301-4978
İş Mükemmelliğinin
gelişimi için kıyaslama
KalDer’den
"Kıyaslama"
gelişimi sağlar
D
eming’e göre; Kıyaslama yasal ve ahlaki yollardan ayrılmadan, başkalarının bizden daha iyi
nasıl yaptığını bulma yöntemidir.
Kıyaslama yaşamımızın her kesiminde karşılaştığımız bir ölçme ve değerlendirme aracıdır. İnsanın doğasında vardır. Tıpkı insanlar gibi işletmelerde kıyaslama
yoluyla, rekabet edebilirlik ve sürdürülebilirlik kavramlarını
koruyabilir ve geliştirebilirler, ilerlemeyi sağlarlar.
Ulusal Kalite ve Avrupa Kalite Ödülleri alanlarında çeşitli
başarıları olan Aksa Akrilik Kimya Sanayi A.Ş (Aksa), Bosch
Sanayi ve Ticaret A.Ş. (Bosch Bursa) ve Siemens San. ve
Tic. A.Ş. (Siemens), KalDer’in önderliğinde, bilgi birikimlerini karşılıklı paylaşmak ve birbirleriyle kıyaslama yapmak
üzere stratejik planlamada ortak bir çalışma başlattılar.
Kendilerini kutluyorum. KalDer’in bu yeni açılımını 4 Ocak
günü İstanbul Sanayi Odası’nda KalDer üyeleriyle paylaştılar. Büyük bir ilgi ile izlendi. 19. Kalite Kongre’mizde yenileşim ile bir tuğla koymuştuk. İkinci tuğlayı kıyaslama ile
koyuyoruz.
A. Hamdi Doğan
KalDer Yönetim Kurulu Başkanı
Kıyaslamanın ilginç örneklerinden biri 1912 yılında
Chicago mezbahasını gezen Henry Ford’un kasapların
bir çengele asılı olarak önlerinden geçen gövdeden bir
parçayı keserek almaları daha sonra sıradaki kasabın
bir başka parçayı keserek almasından esinlenerek otomobil üretiminde ünlü bant sistemini uygulamaya geçirmesidir.
Sürecin en sıkıntılı evresi kıyaslama yapacak işletmenin
kıyaslama verilerine ulaşma sorunudur.
Sektörünüzdeki veya genel kıyaslama yapacağınız alandaki
veriler rekabet endişesi ile kolay erişilebilir bilgiler değildir.
Ulaşılabilse bile bu verilerin güvenirliliği, kullanılırlığı her
zaman beklentilerinizi karşılamayabilir. Hatta olumsuz etki
yaratması da söz konusu olabilir. Kaldı ki kendi ölçüm süreçlerinizdeki yanlışlık ve yetersizlikler de değerleri anlamsızlaştırabilir.
Küreselleşme kıyaslamada arayışları dünya ölçeğine çıkartmıştır.
Önce Kalite’150 Şubat 2011
3
KalDer’den
KalDer, Türkiye’de işletmelerimizin yaşadığı bu ihtiyacın en ekonomik, en güvenilir bir biçimde karşılanması amacıyla uzun bir süredir yaptığı çalışmaları sonuçlandırdı. Kısa bir süre sonra KalDer üyeleri ve işletmeler için kıyaslama platformu hizmete sunulacak.
Ölçmeden, kıyaslama ve iyileştirme yapılamayacağının
bilincinde olmalıyız.
Kıyaslama yalnızca
sayıların analizi
değildir. Süreçlerin
kıyaslanması
öğretici ve
yönlendirici
olmanın yanı sıra
sonuca götüren
bir yaklaşımdır.
Doğrudan
performanslara
etkisi vardır.
Paylaşım ortamları
bu amaca hizmet
etmektedir. KalDer
bu ortamları
artırarak üyelerine
değer yaratma
çabasındadır.
Kıyaslama bilincinin geliştirilmesi, “farkındalık yaratılması” sürecinde Aksa,
Bosch, Siemens firmaları uygulamalarını paylaşarak bize destek vermeyi kabul
ettiler. Bu üç kuruluşumuzun yönetici ve uygulayıcıları katılımcılarla birlikte oldular. Türkiye ve Avrupa da kazandıkları ödüllerle mükemmellik modelinin en
iyi örnekleri olan bu kuruluşlarımız paylaşma konusunda da işbirliği arzusu gösteriyorlar. Türkiye de kıyaslama havuzu oluştu. KalDer bu konuda da öncülük
görevini yerine getiriyor olmanın mutluluğunu duymaktadır. KalDer bünyesinde
ödül süreçlerinde başarılı olmuş kurumlarımız yöneticilerinden oluşturulan “Kıyaslama Platformu” uzun bir süredir çalışmaktadır. İş Mükemmelliği Modeli’nin
uygulayıcıları arasında saygın bir kurum olma konumuna gelen KalDer, Kıyaslama platformunun oluşmasına olduğu kadar gelişmesine de katkı sağlayacaktır.
Aslında bu çift taraflı yürüyen bir sistemdir. EFQM Mükemmellik Modeli uygulamasında başarılı olan kuruluşlar aynı zamanda iyi uygulama örneği olan işletmelerdir. Hangi kriter veya süreçlerde yüksek performans gösterdikleri dikkate
alınmalıdır. “Winners Conference” Kazananlar Konferansı uygulamaları bütün
EFQM üyesi ülkelerde her yıl katılımcılarına fırsatlar sunan uygulamalardan biridir. Kıyaslama yalnızca sayıların analizi değildir. Süreçlerin kıyaslanması öğretici
ve yönlendirici olmanın yanı sıra sonuca götüren bir yaklaşımdır. Doğrudan performanslara etkisi vardır.Paylaşım ortamları bu amaca hizmet etmektedir. KalDer bu ortamları artırarak üyelerine değer yaratma çabasındadır.
Kıyaslama fırsatları içinde KalDer’in 2005 yılında devreye soktuğu TMME, Türkiye Müşteri Memnuniyeti Endeksi önemli bir çalışmadır. Ka Araştırma ile
KalDer’in müşterek yürüttüğü bu proje ile 25 sektörde yaklaşık 125 marka 81
ilimizde izlenmektedir. ABD Michigan Üniversitesi lisanslı bu araştırma ile çeyrek dönemlerde markaların müşteri beklentileri, algılanan kalite, algılanan değer,
müşteri memnuniyeti, müşteri şikayetleri, müşteri bağlılığı ölçülmektedir. Veriler geriye dönük 4 çeyrekte yürütülen çalışmaların analizi ile değerlendirilmekte
aynı dönemde ABD-ACSI sonuçları ile kıyaslanmaktadır. Ulusal Müşteri Memnuniyeti Endeksi çıkartılmaktadır. Sonuçlar 5 yıl geriye dönük olarak projeye katılan
kuruluşlarla paylaşılmaktadır.
Bu dönemde başlayan kıyaslama çalışmalarının aynı zamanda KalDer Ödül sürecine de önemli bir katkı sağlayacağına inanıyoruz.
Kıyaslama yerli ve yabancı yatırımcının da aradığı bir değerlendirme faktörüdür.
Yatımcı gireceği piyasalar hakkında bilgi edinmek ihtiyacındadır. Kararlar üzerinde belirleyici bir etkiye sahiptir.
Gönüllülük çerçevesinde yürütülen bu çalışmalara destek verenlere teşekkür ediyorum. İşletmelerimizi sürece katkı vermeye davet ediyorum.
4
Önce Kalite’150 Şubat 2011
içindekiler
GÖRÜŞ
10
Sanayi Stratejimizin Hedefi:
Yüksek Katma Değer
Nihat Ergün
T.C. Sanayi ve Ticaret Bakanı
KIYASLAMA
14
Bir iyileştirme anlayışı olarak kıyaslamada
"Aksa Deneyimi"
Mustafa Yılmaz
Akkök Sanayi Yatırım ve Geliştirme A.Ş.
İcra Kurulu Üyesi
16
Bilim İlaç, "kıyasıya" çalışıyor
18
Dr. Erhan Baş
30
34
38
Bosch Bursa'da Kıyaslama
Bosch Sanayi ve Tic. A.Ş.
İş Mükemmelliği Yöneticisi
Bosch Sanayi ve Tic. A.Ş.
Bilgi Yönetimi Sorumlusu
Pendik İlçe Eğitim Müdürlüğü Ar-Ge Birimi
Kalite azmiyle geleceğe ışık yakıyorlar
Borusan'da iş yapma biçimi: "Yalın 6 Sigma"
Semra Akman
Borusan Holding İnsan Kaynakları ve
Yalın 6 Sigma Genel Müdür Yardımcısı
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
40
Elif Dörter
Yasemin Özçer
Boğaziçi Arge; Biyomedikal Mühendislik ve Yönetim
Danışmanlığı Ltd. Şti. Yönetici Ortağı
6 SİGMA
Bilim İlaç, Genel Müdür
Gülçin Ertorun
Kıyaslama; yenileşim için bir başlangıç
İçe Bakmak: İç eğitmenler yoluyla öğrenme
ortamını desteklemek
Dr. Habibe Akşit
Elginkan Holding A.Ş. İnsan Kaynakları Müdürü
EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ
43
EFQM Mükemmellik Modeli Çerçevesinde
Karşılaştırma ve RADAR
ULUSAL KALİTE HAREKETİ
20
24
26
Kıyaslama yöntemi hakkında
bilinmesi gerekenler
Prof. Dr. S. Nazlı Wasti
Orta Doğu Teknik Üniversitesi
İşletme Bölümü Öğretim Üyesi
ISO 10002 Müşteri Şikayetleri Yönetimi
Standardı Kıyaslamayı Şart Koşuyor!
44
Süreçleri iyileştirmek için bir öğrenme
aracı: Kıyaslama"
Tuğrul Çelebi
Vahit Petek
ODEON Tours Yer Hizmetleri Türkiye Genel Müdür Vekili
YORUM
46
Dr. Ümit Özen
Infoman Eğitim ve Yönetim Danışmanlığı
Sürdürülebilir turizm
için kalite vazgeçilmez
Kenan Mortan:Kalite, krizin aşılmasında
en büyük güç...
YAŞAMDA KALİTE
48
Kaliteli yaşam ve antiaging
Uzman Diyetisyen
Dilara Koçak
KalDer’DEN HABERLER
TVK Danışmanlık Yönetici Ortağı
Önce Kalite’150 Şubat 2011
5
ÖNCE KALİTE KÜNYE
ÖNCE
KalDer Adına Sahibi
A. Hamdi Doğan
Önce Kalite Dergisi
Yazım Kuralları
Yazarlardan gelen yazılar:
lA4 sayfasına, her taraftan 2 cm
marj bırakılarak, 1,5 boşluk, 12
punto Arial veya Times New
Roman karekteri ile en fazla 4
sayfa,
l
Yazı başlığı ve yazar adı koyu
font ile yazılmalıdır.
Genel Yayın Yönetmeni
ve Sorumlu Yazı İşleri Müdürü
Neslihan Cingi
[email protected]
Editör
Ayşe Uyguner
[email protected]
l
Yazar ünvanı, e-posta adresi
yer almalıdır.
Teknik Yönetmen
Tevfik Fikret Çalışkan
[email protected]
l
Yazara ait en az iki adet yüksek
çözünürlüklü vesikalık olmayan
hareketli tarzda resimler
olmadır.
Özel Sayfalar
Burçin Yeşiltepe
[email protected]
l
Yazardan gelen yazılar,
yayın kurulu tarafından
okunurluğunun artırılması,
uzunluğunun kısaltılması gibi
durumlarda yazının içeriğinde,
başlıkta değişiklik yapılabilir.
Bu değişiklik yapma hakkı
dergimizce saklıdır.
Yayın Kurulu
A. Hamdi Doğan
Prof. Dr. Ali Rıza Kaylan
Alp Halil Yörük
Cem Kütük
Erdal Elbay
Dr. Habibe Akşit
İrfan Onay
Özlem Yüzak
Dr. Ümit Özen
İdare Merkezi
Türkiye Kalite Derneği (KalDer)
Centrum İş Merkezi, Aydınevler Sanayi Cad. No: 3
Küçükyalı 34854 İstanbul
Tel: 0 216 518 42 84 l Faks: 0 216 518 42 86
www.kalder.org le-posta: [email protected]
Yapım
Kuruluşlardan gelen yazılar:
lA4 sayfasına, her taraftan 2 cm
marj bırakılarak, 1,5 boşluk, 12
punto Arial veya Times New
Roman karekteri ile en fazla 4
sayfa yazılmalıdır.
l
Yazı başlığı ve yazar adı koyu
font ile yazılmalıdır.
l
Yazıya ait en az iki adet yüksek
çözünürlüklü hareketli tarzda
resimler olmadır.
l
Kuruluşlardan gelen yazılar,
yayın kurulu tarafından
okunurluğunun artırılması,
uzunluğunun kısaltılması gibi
durumlarda yazının içeriğinde,
başlıkta değişiklik yapılabilir.
Bu değişiklik yapma hakkı
dergimizce saklıdır.
Mavi Tanıtım ve İletişim
Rasimpaşa Mah. Ayrılıkçeşme Sok. No:122
Yeldeğirmeni Kadıköy İstanbul
Tel: 0 216 418 59 31 pbx
www.mavitanitim.com.tr
Baskı
Umur Basım ve Kırtasiye San. ve Tic. A.Ş.
Esenkent Mah. Dudullu Org. San. Böl.
Tel: 0 216 645 62 00
Önce Kalite Dergisi, Türkiye Kalite Derneği tarafından
ayda bir yayınlanır.
Ulusal-Türkçe-Aylık-İlmi
ISSN: 1301-4978
Önce Kalite dergisindeki yazı ve resimler kaynak gösterilerek kullanılabilir.
8
Önce Kalite’150 Şubat 2011
BU SAYIMIZDA
Hızla değişen dünyamızda, kuruluşlar açısından kalıcılığı sağlayabilmenin temel unsuru değişimdir. İş dünyası, artık rekabeti kolaylaştıran bir düzen içinde... O halde, bu yeni dünyada fark yaratarak zirveye çıkmak için hiçbir engel
yok. İhtiyacınız olan şey ise kıyaslama, beraberinde değişim.
Yönetim Kurulu Başkanımız A.Hamdi Doğan “Kıyaslama gelişimi sağlar” yazısı
ile Kıyaslama’nın yalnızca sayıların analizi olmadığının, süreçlerin kıyaslanmasının öğretici ve yönlendirici olmanın yanı sıra sonuca götüren bir yaklaşım
olduğunun ve ölçmeden, kıyaslama ve iyileştirme yapılamayacağının bilincinde olunması gerektiği mesajını verdi.
T.C Sanayi ve Ticaret Bakanı Nihat Ergün yazısında Türkiye Sanayi Stratejisi
Belgesi ışığında ekonomimizin kararlı gelişimi için yenileşim potansiyelini değerlendirmiş, ekonomimizin kuvvetli ve zayıf yönlerinin altını çizmiştir. Kıyaslama dosya konumuzla ilgili bizimle değerli görüşlerini paylaşan Akkök Sanayi
Yatırım ve Geliştirme A.Ş. İcra Kurulu Üyesi Mustafa Yılmaz, Bilim İlaç Genel
Müdürü Dr.Erhan Baş, BOSCH San.ve Tic. A.Ş İş Mükemmelliği Yöneticisi Gülçin Ertorun ve Bilgi Yönetimi Sorumlusu Elif Dörter, Orta Doğu Teknik Üniversitesi İşletme Bölümü Öğretim Üyesi Prof.Dr.Nazlı Wasti, Infoman Eğitim ve
Yönetim Danışmanlığı Dr.Ümit Özen, TVK Danışmanlık Yönetici Ortağı Tuğrul
Çelebi, Boğaziçi Arge; Biyomedikal Mühendislik ve Yönetim Danışmanlığı Yönetici Ortağı Yasemin Özçer ve son olarak Pendik İlçe Eğitim Müdürlüğü ArGe Birimi’nin yazılarını keyifle okuyacağınızı düşünüyoruz.
Neslihan Cingi
[email protected]
“Kalite” köşemizde Borusan Holding İnsan Kaynakları ve Yalın 6 Sigma Genel
Müdür Yardımcısı Semra Akman’ın “Yalın 6 Sigma” ile ilgili görüşlerini, İnsan
Kaynakları Yönetimi konusunda görüşlerini aktaran Elginkan Holding İnsan
Kaynakları Müdürü Dr.Habibe Akşit, “EFQM Mükemmellik Modeli” köşemizde
model çerçevesinde karşılaştırma ve RADAR’ı anlatan Fahri Özok, ve kalitenin, krizin aşılmasında en büyük güç olduğunu vurgulayan Kenan Mortan’ın
değerli yazılarını da içeriki sayfalarda sizlerle paylaşıyoruz.
“Ulusal Kalite Hareketi” köşemizde ODEON Tours Yer Hizmetleri Türkiye Genel Müdür Vekili Vahit Petek’i, “Üye” köşemizde Arzum Elektrikli Ev Aletleri
İnsan Kaynakları ve Kalite Direktörü Ufuk Mahir’i, “Yaşamda Kalite” köşemizde ise Uzman Diyetisyen Dilara Koçak’ı konuk ettik.
Yerel Kalkınma ve Mükemmellik Yolculuğu Toplantısı 17 Şubat 2011’de Gebze Organize Sanayi Bölgesi işbirliği ile gerçekleşti. Aynı yaklaşımla 24 Mart’ta
Kayseri’de, 31 Mart’ta Antalya’da, 6 Nisan’da Konya’da, 22 Nisan’da ise
Şanlıurfa’da olacağız.
Görüşmek dileği ile,
Saygı ve sevgiler...
KalDer Kurumsal Sponsorları
Önce Kalite’150 Şubat 2011
9
GÖRÜŞ
Sanayi Stratejimizin Hedefi:
Yüksek Katma Değer
Nihat Ergün
T.C. Sanayi ve Ticaret Bakanı
Türkiye Sanayi Strateji Belgesi ışığında ekonomimizin kararlı gelişimi için yenileşim potansiyelini nasıl değerlendiriyorsunuz?
geliştirilmesi, biyoteknoloji ve nanoteknoloji gibi
alanlara yatırım yapılması da politika öncelikleri
arasındadır.
irmaların teknolojik gelişimine yönelik
politikalar; yüksek teknolojili sektörlerin ekonomideki ağırlığının arttırılması,
geleneksel sektörlerimizde daha yüksek
katma değerli bir yapıya geçilmesi ve tüm firmaların
teknolojik gelişmelerden daha fazla faydalanıp sürekli olarak rekabet güçlerini arttıran bir yapıya kavuşmasını sağlaması açısından sanayi politikasının
temel alanlarından birini oluşturmaktadır. Bakanlığımız tarafından hazırlanan 72 eylemden oluşan ve
2011-2014 yıllarını kapsayan Sanayi Stratejisi Belgesinde yatay sanayi politika alanlarından biri de firmaların teknolojik gelişimidir. Bu yatay politikada,
kamu ve özel sektör tarafından atılmış ve atılması
planlanan çok sayıda adımın sanayi stratejisi ile etkileşimi ve stratejiye olan katkıları ele alınmaktadır.
Belgede yer alan 72 eylemin 23 tanesinin bu alanda
olması, konuya verdiğimiz önemin de bir kanıtıdır.
Firmaların ve özellikle KOBİ’lerin verimlilik arttırıcı
yöntemleri üretim süreçlerinde benimsemeleri, ArGe ve yenilikçilik faaliyetleri teşvik edilecektir. Bu
teşviklerle, özel sektörün özgün ürünler ve süreçler
tasarlaması veya mevcut ürünleri sürekli olarak iyileştirmesi desteklenecektir.
F
Türkiye Sanayi Stratejisi odağında firmaların inovasyon potansiyelini arttırmaya yönelik politikalara
ağırlık verilecektir. Firmaların, mevcut teknolojileri
etkili bir şekilde kullanmaları; ürün, süreç ve organizasyonel yenilikleri başarılı bir biçimde gerçekleştirmeleri ve kendilerini küresel piyasalardaki
rakiplerinden ayrıştırabilen firmaların sayısının ve
etkinliğinin arttırılması yönünde politikalar uygulanacaktır. Buna ek olarak, bilgi yoğun sanayilerin
10
Önce Kalite’150 Şubat 2011
Bununla birlikte, firmalara yönelik olarak patentle
koruma, marka yaratma, coğrafi işaret başta olmak
üzere sınai mülkiyet hakları konusunda bilinçlendirme, teşvik sistemi ve yeni ürünlerin korunmasına
yönelik çeşitli faaliyetler gerçekleştirilecektir. Ayrıca, sınai mülkiyet hakları konusunda kurumsal çerçeve daha etkin bir yapıya kavuşturulacaktır.
Teknolojik gelişmişlik düzeyinin yükseltilmesi amacıyla, standardizasyon ve bilgi iletişim teknolojilerinin etkin ve yaygın bir şekilde uygulanması ve kullanılmasının önündeki engeller kaldırılacaktır.
Ar-Ge ve yenilikçilik faaliyetlerinin yoğunluğunun
ve yarattığı etkinin arttırılmasına özen gösterilecektir. Sınai mülkiyet haklarının korunması, finansman
imkanlarının arttırılması ve eğitim kurumlarının yapılanması gibi kamu politikalarının etki alanına giren
pek çok unsur stratejik bir şekilde Türkiye’nin teknolojik gelişmişlik düzeyini arttırmak üzere yeniden
ele alınacaktır.
Türkiye’nin Ar-Ge alanındaki 2013 yılı hedeflerine
ulaşmasını sağlamak amacıyla, yeni Ar-Ge Kanunu
çıkarılmıştır. Bu kapsamda, 2009 yılından itibaren
Teknogirişim Sermayesi Desteğini uygulamaya başladık. Bugüne kadar 180 girişimcimiz bu destekten
yararlandı. Şimdi ise 2011 yılına ait başvuruları değerlendiriyoruz. Bu yıl, destek verdiğimiz teknogirişimci sayısını 300’e çıkardık. Son olarak, San-Tez
Programı, Ar-Ge merkezleri ve teknopark uygulamaları gibi başarılı hizmetlerimize de aynı şekilde devam edeceğimizi hatırlatmak istiyorum.
lTürk Sanayisinin uluslararası standartlarda ve kalitede üretim yapması
Dünya ile kıyasladığımızda ülkemiz ekonomisinin kuvvetli ve zayıf yönleri neler?
lFinansman kaynaklara erişim eksikliği
Türkiye Sanayi Stratejisi Belgesinde Türkiye Sanayisine ilişkin GZFT (Güçlü-Zayıf Yönler, Tehditler,
Fırsatlar) analizine yer verilmiştir.
Türkiye sanayisinin güçlü yönleri şunlardır:
lGirişimcilik kapasitesinin varlığı
lGelişmiş sanayi altyapısı ve sanayi üretiminin çeşitliliği
lKOBİ sayısı ve OSB potansiyelleri
Türkiye Sanayisinin zayıf yönleri şunlardır:
lNitelikli işgücü eksikliği
lAr-Ge, Teknoloji ve İnovasyon eksikliği
lDoğal kaynakların etkin yönetilememesi ve enerji
sorunu
lKamu kurum ve kuruluşları arasında işbirliği ve
eşgüdüm eksikliği
lTürkiye’nin coğrafi konumu
lYüksek katma değerli ürünlerde sınırlı üretim kabiliyeti
lGenç insan gücü kaynağı
lAltyapı yetersizlikleri
Önce Kalite’150 Şubat 2011
11
GÖRÜŞ
lYatırım ve iş ortamı yetersizlikleri
lKayıt dışılığın yüksek boyutlarda olması
lİmalat sanayinin teknoloji üretimindeki yetersizliği ve modern teknoloji kullanımının yaygınlaşamaması
lSanayiye ilişkin verilerin sistematik ve tek bir kaynaktan elde edilemeyişi
lGirdi maliyetlerinin yüksek oluşu
lBölgeler arası gelişmişlik farkları
lKümelenme stratejilerinin yeterince uygulanamaması
lRekabet kültürünün yeterince gelişmemiş olması
lKOBİ’lerin ihracat ve pazarlama konusundaki yetersizlikleri
Sanayi strateji belgesinde yer alan eylemler, bu güçlü yönlerimizin etkinliğini artırmaya ve zayıf yönlerimizi de güçlü hale getirmeye yönelik eylemlerdir.
Doğru tedavi için, doğru teşhis şarttır. Biz de sanayi
stratejisi ile birlikte, ülke sanayisinin mevcut analizini net bir şekilde ortaya koyduk. Aynı şekilde, gelecek hedeflerimizi de ortaya koyduk. Belgede yer alan
eylemler, bizim şimdi ile gelecek arasındaki bu iki
nokta arasında ilerlememizi sağlayacak eylemlerdir.
KOBİ'lerimize dünya ekonomisinde öngörülebilen değişimler ışığında neler öneriyorsunuz?
Ülkemiz dünyanın on altıncı, Avrupa’nın ise altıncı
büyük ekonomisidir. 2023 yılında yıllık 500 milyar
dolar ihracat yaparak dünyanın en büyük 10 ekonomisinden biri olmayı hedefliyoruz.
Türkiye’nin ilerlemesi, özel sektörün ilerlemesi ile
mümkün olacaktır. Özel sektörün ilerlemesi de sadece belli bölgelerde faaliyet gösteren belli sayıda
işletmenin başarısına endekslenemez. Ülkemizin tamamında ve birçok değişik sektörde, rekabet gücünü bir bütün olarak artırmalıyız. Türkiye’nin hedeflediği büyük ekonomiler arasına girmesi sürecinde
işletmelerin; rekabet gücünü ve verimliliği artıran,
çevreye duyarlı ve sosyal sorumluluk sahibi olmaları
gerekmektedir.
Yaşadığımız yüzyılda ekonomik, sosyal ve teknolojik
alanda meydana gelen gelişmeler pazarların küresel-
12
Önce Kalite’150 Şubat 2011
leşmesine, uluslararası rekabetin şekil ve içerik olarak değişmesine yol açmıştır. İletişim teknolojisindeki gelişmeler, ulaşım ve taşımacılık imkanlarının
kolaylaşması ile dünya tek pazar haline gelmiştir.
Dünya pazarlarının bize siyasi ve ekonomik açıdan
bu denli yakın, bu denli sıcak olması pazar payımızı
artırmak ve yeni pazarlara açılmak için son derece
elverişli bir ortamdır. Bu konjonktürden çok iyi istifade etmeli; ülke olarak, işletmeler olarak bu fırsatı
en iyi şekilde değerlendirmeliyiz.
Küreselleşen pazarda rekabet edebilmenin yolu işbirliğinden geçmektedir. Özellikle kurumsallaşma ve
teknoloji kullanımı ve üretim yöntemlerinde eksiklikler yaşanmakla birlikte doğru makro yaklaşımlarla
bu sorunlar ortadan kalkabilecektir. KOBİlerimizin
gelişmesi ve hayatta kalabilmesi kurumsallaşma ile
mümkündür. Dolayısıyla KOBİ’lerde; kurumsallaşma
yolunda kümelenme, ortaklık ve birleşme konuları
da rekabeti artırma stratejileri açısından önem arz
etmektedir.
Türkiye’nin ihracatının büyük bölümü sanayi ürünlerinden oluşmaktadır. 170 ülkeye 7 binin üzerinde
ürün ihraç edilmekte olup bu ihracatın yarısından
fazlası ABD ve Avrupa’ya yapılmaktadır. Bu durum
AB normlarına uygun mal üretme yeteneğimizin olduğunun açık göstergesidir.
Ancak dünya ekonomisindeki serbestleşme eğiliminin de etkisiyle pazara giriş-çıkış şartlarının yanı sıra,
tedarik, tasarım, üretim, dağıtım, satış, satış sonrası
hizmetler ve müşteri ilişkileri de değişime uğramaktadır.
Dünya pazarlarındaki değişimi yakından izleyen
KOBİ’ler için yeni ekonomik gelişme ve açılım fırsatları doğmaktadır. Tüketici taleplerine uyumlu,
yenilikçi, kaliteli ve hedef kitleye uygun fiyatla mal
ve hizmet sunabilen rekabetçi KOBİ'ler küresel pazarlarda etkin olmaktadır.
Küresel ekonomideki bu değişime uygun olarak;
ülkemizin rekabet gücünün artırılması amacıyla,
Ar-Ge ve yenilikçilik yeteneklerinin güçlendirilmesi
ve geliştirilmesi yönünde gerekli tedbirler alacağız.
Ekonominin lokomotifi olan bu işletmelerimizin her
bakımdan desteklenmesi, etkinlik ve verimliliklerinin
artırılması için göreve geldiğimiz günden bu yana
yoğun biçimde çalışmalarımızı yürütüyoruz.
KOBİ’lerimizin küresel rekabet ortamında izlemesi
gereken yolla ilgili şunlar söylenebilir:
lAr-Ge olmazsa olmaz faktördür
lMarka oluşturmak gerekmektedir.
lKOBİ’ler ihracat yapmalıdır.
lMüşteri taleplerine duyarlı olmalı ve müşteri tabanını geliştirmelidir.
lYeniliklere ve değişime açık olmalıdır.
lUlusal ve Uluslararası işbirliği yapmalı.
lİşletmelerde profesyonel yöneticiler bulunmalıdır.
lKOSGEB’in Ar-Ge ve proje bazlı desteklerini takip
etmelidir.
lBilgi Teknolojilerinden faydalanmalıdır.
Türkiye’nin geleceği için, yarının lider ülkesini kurmak için KOBİ'lerimiz ve girişimcilerimize sahip çıkacak, onlara her konuda rehberlik edeceğiz. Böylece
KOBİ’lerimiz de, yatırımda, üretimde, ihracatta büyüme ve kalkınmanın öncüsü olmayı sürdürecektir.
Yeni ekonomi politikalarınızdan söz edebilirmisiniz?
Türkiye için uygulanacak sanayi stratejisinin uzun
dönemli vizyonu “Orta ve yüksek teknolojili ürünlerde Avrasya’nın üretim üssü olmak” olarak belirlenmiştir. Bu uzun dönemli vizyon kapsamında 20112014 yıllarını kapsayan Türkiye Sanayi Stratejisi’nin
genel amacı, “Türk Sanayisinin rekabet edebilirliğinin ve verimliliğinin yükseltilerek, dünya ihracatından daha fazla pay alan, ağırlıklı olarak yüksek
katma değerli ve ileri teknolojili ürünlerin üretildiği,
nitelikli işgücüne sahip ve aynı zamanda çevreye ve
topluma duyarlı bir sanayi yapısına dönüşümü hızlandırmak” olarak belirlenmiştir.
Bu vizyona ve genel amaca yönelik olarak;
lOrta ve yüksek teknolojili sektörlerin üretim ve
ihracat içindeki payının arttırılması,
lDüşük teknolojili sektörlerde katma değeri yüksek
ürünlere geçişin sağlanması,
lBecerilerini sürekli geliştirebilen şirketlerin ekonomideki ağırlığının artırılması,
şeklinde üç temel stratejik hedef tespit edilmiştir.
Türkiye Sanayi Stratejisi’nin genel amacını ve dolayısıyla stratejik hedefleri gerçekleştirmek üzere,
9. Kalkınma Planında yer alan öncelikler ve Türk
sanayisinin güçlü ve zayıf yönleri ile sahip olduğu
fırsatlar ve karşı karşıya kaldığı tehditler göz önünde
bulundurularak bazı temel sanayi politikası öncelikleri ile yatay ve sektörel olmak üzere çeşitli politika
alanları tespit edilmiştir. Yatay ve sektörel sanayi
politikası alanlarına ilişkin olarak belirlenen politikalar eşgüdüm içinde hayata geçirilecektir. 8 yatay
sanayi politika alanı şunlardır: Yatırım ve iş ortamı,
uluslararası ticaret ve yatırım, beceri ve insan kaynağı, küçük ve orta büyüklükte işletmelerin (KOBİ)
finansmana erişimi, firmaların teknolojik gelişimi,
altyapı sektörleri ve girdi maliyetleri, çevre, bölgesel
kalkınma.
Türkiye Sanayi Stratejisinin hayata geçirilebilmesi
için uygulama izleme ve koordinasyon mekanizmasının oluşturulması büyük önem taşımaktadır. Sanayi ve Ticaret Bakanlığı koordinasyonunda, ilgili diğer
tüm kurum ve kuruluşların katılımıyla birlikte uygulama süreçlerinin takibi ve koordinasyonu, belirlenen hedeflere ulaşılmasında son derece önemlidir.
Türkiye Sanayi Stratejisine paralel olarak, iş ve yatırım ortamını iyileştirecek düzenlemeler yapmaya da
devam ediyoruz. Reel sektörü yakından ilgilendiren
Borçlar Kanunu ve Ticaret Kanununu mecliste yasalaştırdık, uzun zamandır karşılanmayan bir ihtiyacı
daha hayata geçirmiş olduk. Mesela ticaret kanununa KOBİ alacaklarının zamanında ödenmesiyle ilgili hükümler koyduk. Yine Meclis Genel Kurulu’nun
gündeminde olan torba yasa ile ekonomi çevreleri
için önemli düzenlemelere imza atacağız. Torba yasada da kamu ihalelerinde yerli alımını teşvik edecek
düzenlemeler bulunuyor.
Biz ekonomik hayata ilişkin bu tür reformları hayata
geçirmeye devam edeceğiz. Ancak en önemli ekonomi politikamız, bugüne kadar olduğu gibi bundan
sonra da güven ve istikrar olacaktır. Finansal ve mali
piyasalarda güven ve istikrar ortamına risk oluşturacak gelişmelere izin vermeyeceğiz. Genel seçimlere
rağmen popülist politikalara tevessül etmeyeceğiz. Genel seçimlerin de geride kalmasıyla birlikte,
Türkiye’nin uluslar arası kredi notunun yatırım yapılabilir düzeyine çıkacağına inanıyoruz.ç
Önce Kalite’150 Şubat 2011
13
KIYASLAMA
Bir iyileştirme anlayışı olarak
kıyaslamada "Aksa Deneyimi"
o tarihten itibaren giderek iş
kültürümüzün ayrılmaz bir parçası
olmaya başladı.
Mustafa Yılmaz
Akkök Sanayi Yatırım ve
Geliştirme A.Ş.
İcra Kurulu Üyesi
Kıyaslama-karşılaştırma
çalışmalarında en büyük zorluk,
şirketlerin öğrenme ihtiyaçlarını
anlayabilmesi, öğrenme araçlarını
belirlemesi, öğrendiklerini kendisine
uyarlayabilecek yetkinlikleri içinde
barındırabilmesidir. Kıyaslamanın
önündeki engelleri ve bu engelleri
aşmak için yaptıklarımızı,
yapılabilecekleri şu şekilde
paylaşabiliriz:
B
ir kuruluş neden
kıyaslama veya
karşılaştırma yapar,
yapmak ister?
Kıyaslama, ingilizcedeki “benchmark”
sözcüğünün karşılığıdır ve süreçlerin
kıyaslanamasını, süreçlerin
incelenerek rekabet gücünü oluşturan
unsurların ortaya çıkartılmasını
amaçlar. Karşılaştırma, ingilizcedeki
“compare” sözcüğünün karşılığıdır
ve sonuçların, yani çıktıların birbirleri
ile karşılaştırılmasını, rekabet gücü
açısından üstünlüklerin somut veriler
ile ortaya konulmasını hedefler.
Kıyaslama ve karşılaştırma aynı
zamanda birbirinden ayrılmaz bir
bütündür, çünkü bir yandan süreçleri
kıyaslamak, bir yandan da bu
süreçlerin çıktılarını karşılaştırmak
beraber yapıldığında bir anlamtaşır.
Örneğin bir kuruluşun sizden daha
yüksek bir müşteri memnuniyeti
sağladığını görmek yetmez, neyi
sizden farklı yaparak bunu sağladığını
anlamak, bu yüzden çok anlamlı ve
çok değerlidir.
Dünya standartları nedir, ortalama
davranış şekilleri ve sonuçları,
rekabetçi davranış şekilleri ve
sonuçlarının beler olduğunu
14
Önce Kalite’150 Şubat 2011
bilmeden, farketmeden kendinizi
ölçmeniz yeterli değildir. Sizin tercih
edilmeniz, rakiplerinizden daha
iyi yaptığınızı ve daha iyi sonuçlar
aldığınız bilmenize bağlıdır.
Aksa, EFQM Mükemmelik Modeli’nin
1998 yılından beri uygulayan bir
şirkettir. İlk yıllarda kıyaslama/
karşılaştırma kavramlarını anlamak,
sindirmek her şirket için olduğu
gibi Aksa için de zorlu bir süreçti.
Sistematiklik olgunluğu göreceli
olarak düşük kıyaslama-karşılaştırma
çalışmalarının bir iş kültürü haline
dönüşmesi, yönetim anlayışı haline
dönüşmesi zaman aldı. 2006
yılında kıyaslama çalışmalarımız
bir sistematiğe oturmuş, sayıca
artmış, ama en önem verdiğimiz yön
olarak şirketimizin bu çalışmalardan
öğrenerek kendisini iyileştirmesi
hızlanmaya başlamıştı. Kıyaslama,
1) İyileştirme potansiyellerini
doğru belirleyememek: Kıyaslama
çalışmasını tetikleyen unsur, “ben
kendimi daha çok iyileştirmeliyim”
fikrinin şirkette oluşmasıdır ki bu
fikir ancak “iyileştirme” ihtiyaçlarının
doğru belirlenmesini sağlayacak
araçlarınızın olmasına bağlıdır.
Aksa bu türden araçları uzun
yıllardır tasarlıyor ve kullanıyor.
Aksa’da EFQM Mükemmellik
Modeli’ne göre 1998 yılından beri
düzenli olarak özdeğerlendirme
çalışmaları yapılmaktadır. Kıyaslama
konularının belirlenmesi açısından
özdeğerlendirme araç olarak etkin
kullanılmaktadır.Özdeğerlendirme
bulgularından yola çıkarak tüm
ana süreç sahiplerinin yer aldığı
Süreç Yönetim Kurulu’nda veya
Toplam Kalite faaliyetlerimizi
gözden geçirdiğimiz Toplam Kaliteyi
Yönetme Kurulu’nda kıyaslama
konuları belirlenmektedir. Kıyaslama
konularının belirlenmesi için
yararlandığımız diğer araçlarımız
ise yine 1998 yılından beri
paydaşlarımızın algısını ölçmek
amacıyla kullandığımız Çalışan
Memnuniyeti Anketi, Müşteri
Memnuniyeti Anketi ve Toplum
Üzerindeki Etki Anketi’dir.
2)Kendi süreçlerinizi iyi
bilmiyor, anlamıyor ve analiz
edemiyor olmak: Kıyaslama
çalışmalarının başarıyla başlatılması,
sürdürülmesi ve tamamlanması
için sahip olunması gereken en
temel yetkinliklerden birisi, kendi
süreçlerinizi iyi bilmek, anlamak,
analiz ediyor olmaktır. Süreçlerin
neden öyle tasarlandığını, süreç
akışlarını, darboğaz noktalarını,
katmadeğeri olmayan faaliyetleri iyi
belirleyemezseniz, iyi anlamazsanız
yaptığınız herşey size doğru ve
yerinde gibi gelebilir. Bu noktada
Aksa hem verimlilik hem de etkililiğe
odaklanıyor. Süreçlerin sadece doğru
yönetilmesi değil doğru süreçlerin
doğru yönetilmesi esas alınmaktadır.
3)Öğrenmeye, paylaşmaya açık
olmamak: Aksa şirket kültürünü
dengeli olarak içe ve dışa açıklık
sergilemektedir. Aksa zaman
içerisinde sadece ürün ve hizmetlerde
en iyi olmanın yeterli olmadığını,
yönetim kalitesi açısından da en
iyi olmanın gerekli olduğunu tespit
etmiştir. 1990’lı yılardan itibaren
Aksa yönetim kalitesine çok yatırım
yapmıştır. 2000’li yıllardan itibaren
de yönetim kalitesine yaptığımız bu
yatırımları olgunlaştırdık. Öğrenmeye
açıklığı, öğrenen organizasyonu
destekledik. Kıyaslama
faaliyetlerinden öğrenmelerin
şirketimize yarar sağladığını gördükçe
bu yönteme olan şirket içerisindeki
güven ve inanç da arttı, böylece
daha fazla kıyaslama çalışması ister
ve yapar hale geldik. Öğrenme ve
paylaşıma açıklık açısından bir başka
bariyer ise şirket bilgilerinin şirket
dışına çıkması açısından insanların,
özellikle de üst yönetimin duyduğu
endişedir. Kıyaslama çalışmalarının
başarısı açısından bu endişeyi
gidermek son derece önemlidir.
Kıyaslama ortağımız şirketler ile
gizlilik anlaşmaları da bazen bu
açıdan yeterli olmayabilir. Bu açıdan
kıyaslama ortağımız olan şirketlerin
iş kültürlerini anlamaya ve kendimizi
de onlara bu açıdan anlatmaya değer
veriyoruz ve zaman ayırıyoruz.
4) İyileştirmeye odaklanmamak
ve kaynak ayırmamak: Kıyaslama
faaliyetlerinden öğrendiklerinizi
kendi süreçlerinizi iyileştirmek
için kullanmaz ve buna zaman
ayırmazsanız kıyaslama faaliyetleri
faydasız turistik bir ziyarete
dönüşebilir ve nanç da zamanla
azalabilir. Bunu önlemek için
kıyaslama faaliyetlerini proje gibi
yöneniyoruz ve projenin sonunda
sonuç raporunu yayınlıyoruz. Bu
rapor hem öğrenmeleri, hem de
kıyaslama ekibimizin iyileştirme
önerilerini içeriyor. İyileştirmeleri
ise ayrı proje, hedef ve inisiyatiflere
dönüştürüyor, hayata geçiriyoruz.
5)Doğru kıyaslama ortağı
seçememek: Kıyas ortağınızla
aranızda mutlaka bir denge
kurmanız gerekir. Kıyas
ortağınızdan öğrenecekleriniz ve
ona öğretecekleriniz olduğundan
emin olmalısınız. İyi uygulamalar
erişebileceğinizi güvence altına
almanız gerekir. Bu anlamda iyi bir
ön araştırma yapıyor, genellikle
Avrupa ve Türkiye’de kalite ödülleri
almış veya üçüncü taraflarca iyi
uygulamaları olduğu teyid edilmiş
kuruluşlara yöneliyoruz. 2010 yılında
KalDer desteği ile başlattığımız
Aksa-Bosch RBTR-Siemens
arasındaki kıyaslama platformu
bunun çok iyi bir örneğidir. Her
üç kuruluş olarak birbirimizin iyi
uygulamalarını duymak, öğrenmek
istedik. Bosch RBTR ve Siemens bizim
dikkatle izlediğimiz ve seçtiğimiz
şirketlerdir. Neleri farklı yaptıklarını,
nasıl farklı yaptıklarını ve neden
farklı yaptıklarını anlamak istedik.
Strateji Yönetimi, Proje Yönetimi,
Yenileşim Yönetimi olmak üzere
üç konu seçtik. Biz zaten 2010
yılı itibarı ile strateji yönetiminde
dünyanın en iyi uygulamalarına
verilen Hall of Fame ödülünü
almıştık ama bununla yetinmedik
ve kendimizi yeniden iyileştirelim,
yeni ve farklı uygulamalar öğrenelim
istedik. Nitekim strateji yönetimi
konusundaki kıyaslama çalışması
başarı ile sonuçlandı ve 4 Ocak 2011
tarihinde İstanbul Sanayi Odası’nda
yapılan bir toplantı ile projenin
sonuçlarını kamu ile de paylaştık.
Bu değerli bilgilerin sadece üç şirket
arasında kalmasını istemedik. Madem
hepimiz Ulusal Kalite Hareketinin
birer neferiyiz, bildiklerimizi
paylaşalım istedik. Kıyaslama da
zaten bildiklerini paylaşmaktan,
bilmediklerini de öğrenmekten ibaret
bir uygulama değil midir?
6)Tek Taraflı Öğrenmeye
Odaklanmak: Kıyaslama
karşılıklı etkileşimi içeren bir
uygulamadır. Farklı zamanlarda
kurulmuş, farklı iş kültürleri ve
uygulamaları olan şirketler bir
araya gelir ve uygulamalarını
paylaşır. Eğer paylaşım tek taraflı
olursa, yani sadece biz öğrenelim
ama öğretmeyelim derseniz, o
zaman karşılıklı faydayı maksimize
edememiş olursunuz. Bunun tersi de
olabilir.
Aksa olarak kıyaslama
çalışmalarından yüksek katmadeğer
elde edtmiş bir şirketiz. 2006’dan bu
yana çok sayıda şirket ile etkileşim
içinde olduk, yeni insanlarla tanıştık,
yeni uygulamalar gördük, bunların
sonuçlarını süreçlerimize yansıtmaya
gayret gösterdik. Kıyaslama
çalışmalarına başlamaya niyetlenen
şirketlere çağrımız şudur ki, bilgi
paylaştıkça güzeldir ve paylaşılan
bilgi çoğalır.ç
Önce Kalite’150 Şubat 2011
15
KIYASLAMA
Ödülleri ilham oldu, şirketler kıyas ortağında
Bilim İlaç'ı favori yaptı
Bilim İlaç,
"kıyasıya" çalışıyor
Dr. Erhan Baş
Bilim İlaç
Genel Müdür
P
erformans iyileştirme
sorunu günümüz
şirketlerinin
ajandasındaki en önemli
gündem maddelerinden birini
oluşturuyor. Kıyaslama çalışmaları da
tam da bu ihtiyaca hizmet veren bir
uygulama olarak karşımıza çıkıyor.
Şirketler, performanslarını
iyileştirmek amacıyla hayata
geçirecekleri faaliyetleri belirlerken,
bu konuda bilinen en iyi uygulamaları
geliştirmiş kuruluşlarla sistematik
bir şekilde uygulama ve sonuçları
karşılaştırma yöntemine başvuruyor
ki buna “kıyaslama” diyoruz.
Benzer uygulama ve içerikteki
faaliyetler için sadece performans
sonuçları üzerinde bir değerlendirme
gerçekleştirilmesi durumunda ise
“karşılaştırma” olarak tanımlıyoruz.
İki yılda 86 kıyaslama
Bilim İlaç, kıyaslama çalışmalarını
EFQM Mükemmellik Modeli
kapsamında gerçekleştirmektedir. Bu
çalışmaları, performans göstergesi
olarak da sıkı bir şekilde takip ediyor,
sektör ve sektör dışı dinamikleri takip
etme, yenilik ve farklı yaklaşımları
16
Önce Kalite’150 Şubat 2011
inceleme daha da önemlisi tüm
bunlardan kendi süreçlerimizde
de faydalanma fırsatı buluyoruz.
Kıyaslama çalışmalarımızı sadece
liderlik, politika ve strateji alanında
değil, çalışanlar, süreçler ve işbirlikleri
alanında da gerçekleştiriyoruz.
Kaynak kriterlerini uygularken ise;
müşteriler, çalışanlar ve toplumla
ilgili, performans ölçümü, araştırma,
öğrenme ve dış faaliyetlerden bilgi
edinme ihtiyacını karşılıyor olmamız
bizim için çok önemli bir kazanım.
“Kıyaslama çalışması Bilim İlaç’a
neler kazandırıyor” sorusunu
birkaç cümle ile özetlemek gerekir
ise:
lKonuyla ilgili başarılı
uygulamaları yerinde inceleyerek;
farklı, yenilikçi, ve yaratıcı
yaklaşımları öğrenme fırsatı,
l
Deneyimlenmiş bilgi edinebilmek,
l
Uzman ve uygulayıcıların konuyla
ilgili birikimlerinden yararlanmak,
l
Diğer kuruluş temsilcileri ile bilgi
alış verişi içinde bulunabilmek
olarak özetleyebiliriz.
Kıyaslama çalışmalarımız
kapsamında, KalDer tarafından
organize edilen kıyaslama proje
çalışmalarına da mümkün olduğunca
katılıyoruz. 2005 yılında sosyal
sorumluluk sistemimizi oluştururken
Özellikle iyi uygulamalar konusunda sadece 2008 ile 2010 yıllarında toplam 86 farklı kıyaslama çalışması yapmış durumdayız. Sektörümüzün yoğun çalışma temposuna rağmen iyi uygulamalarımızı
dinlemek amacıyla bize ulaşan şirketlere mümkün olduğunca zaman
ayırmaya özen gösteriyoruz. Firmamızda ayda bir günü “açık kapı
günü” olarak ilan ettik ve bu günlerde tüm paydaşlarımız ile tüm
alanlardaki “iyi uygulamaları”mızı paylaşıyoruz. Bu sayede, Bilim
İlaç’ı kıyaslamaya gelen şirketlere ilham verdiğimiz gibi biz de onlardan birçok konuda ilham alabiliyoruz.
KSS Kıyaslama Projesi’nde yer aldık.
Ayrıca insan kaynakları alanındaki
uygulamalarımızda da dönem dönem
bu kıyaslamalara katılıyor veya ev
sahipliği yapıyoruz.
Ödüller Bilim İlaç’ı favori “kıyas
ortağı” yaptı!
Bilim İlaç, kıyaslama çalışmalarını
iki farklı uygulama ile hayata
geçiriyor. Bunlardan ilki, Bilim
İlaç’ın kıyas ortağı belirleyerek
kendisinin planladığı kıyaslama
projeleri… Bu yöntemde, kurumsal
değişim ihtiyacının belirlenmesi
ve değişimin sağlanması öncelikli
amaç… Bu amaçla, yürürlükteki yıllık
plana yansıyan her türlü öğrenme,
araştırma, karşılaştırma, geliştirme,
değiştirme, iyileştirme faaliyetleri
kıyaslama ihtiyacına temel
oluşturuyor.
İkinci kıyas şekli ise diğer şirketlerin
Bilim İlaç’ı kıyas ortağı olarak
belirleyerek kıyaslama toplantısı
ve/veya veri talep etmelerinden
oluşuyor.
2004 yılında, Avrupa Kalite Derneği’nin verdiği EFQM Avrupa
yetkinlik onayını alan ilk ulusal firma olan Bilim İlaç, bu çalışmaların akabinde Türkiye’de TÜSİAD- KalDer tarafından verilen
2006 yılı ‘Ulusal Kalite Büyük Ödülü’, 2010 yılı Mükemmellikte
Süreklilik Ödülü’nü ilaç sektöründe alan ilk kuruluş olmuştur.
Tüm faaliyetlerini, “kalite”yi ön planda tutarak gerçekleştirme
ilkesinden hareketle, 1998 yılından bu yana tüm paydaşların
mutluluğunu hedefleyen bir kurumsallaşma ve yönetim modeli
olan EFQM Mükemmellik Modeli’ni benimseyerek çalışmalarını
sürdürmektedir.
Bilim İlaç başta KalDer tarafından
verilen Ulusal Kalite Ödülü ve
Mükemmellikte Süreklilik Ödülü
olmak üzere, çevre ve sosyal
sorumlulukla ilgili aldığı birçok ödül
nedeniyle ulusal ve uluslararası
birçok şirket tarafından kıyas ortağı
olarak seçiliyor.
Özellikle iyi uygulamalar konusunda
sadece 2008 ile 2010 yıllarında
toplam 86 farklı kıyaslama çalışması
yapmış durumdayız. Sektörümüzün
yoğun çalışma temposuna rağmen
iyi uygulamalarımızı dinlemek
amacıyla bize ulaşan şirketlere
mümkün olduğunca zaman ayırmaya
özen gösteriyoruz. Firmamızda
ayda bir günü “açık kapı günü”
olarak ilan ettik ve bu günlerde tüm
paydaşlarımız ile tüm alanlardaki
“iyi uygulamaları”mızı paylaşıyoruz.
Bu sayede, Bilim İlaç’ı kıyaslamaya
gelen şirketlere ilham verdiğimiz gibi
biz de onlardan birçok konuda ilham
alabiliyoruz.
Bu konuda üçüncü bir yöntemi
de sadece sonuç kriterleri için
karşılıklı performans değerlerini
paylaştığımız karşılaştırmalar olarak
tanımlayabiliriz.
Lider olan, Bilim İlaç’ın kıyas
ortağı oluyor
Bilim İlaç olarak kıyas ortaklarımızı
belirlerken çıtamızı yüksek tutmaya
özen gösteriyoruz. Konusuna göre
başarılı yüksek olanlar, sektöründe
lider olan ve ödül alan şirketler
kıyas ortağı seçilebiliyor. Ayrıca
kıyaslama çalışmalarımızda
EFQM (European Foundation for
Quality Management) tarafından
yayınlanmış “Benchmarking Code of
Conduct" kurallarını uyguluyoruz.
Bilim İlaç olarak, kıyaslama
ve karşılaştırma çalışmalarını
kurumsal gelişim ve performansın
iyileştirilmesi için çok
önemsediğimizi de sözlerime
eklemek istiyorum.ç
Önce Kalite’150 Şubat 2011
17
KIYASLAMA
Bosch Bursa'da Kıyaslama
öğrenerek gelişen bir kurum kültürü
oluşmalıdır. Kurumun piyasaya
göre nerede olduğu da önemlidir.
Bu nedenle kıyaslama yöntemi,
uygulayan firmalara rekabette
avantaj elde etme, müşteri, toplum,
çalışan ve işbirlikleri arasında farklılık
yaratma gibi fayda sağlar.
Kıyaslama çalışmaları; toplumların,
ülkelerin kalkınmasını da sağlayacak
temel sektörler ve ana faaliyet
konularının belirlenmesi ve
geliştirmesinde de çok önemli rol
oynar. Kıyaslama ve örnek olanın
üstünlüğü ya da farkını gösterebilme
becerisi, iş dünyası ve toplumda bir
farkındalık yaratır.
Gülçin Ertorun
Elif Dörter
Bosch Sanayi ve Tic. A.Ş.
İş Mükemmelliği Yöneticisi
Bosch Sanayi ve Tic. A.Ş.
Bilgi Yönetimi Sorumlusu
ükemmelliği
hedefleyen” bir kurum
olarak, kıyaslama
bizim için bir öğrenme
ve iyileştirme sürecidir.
M
karşılaştırmalısınız. Kıyaslama
çalışmalarımızda esas olan; rol
model olabilecek örnek kuruluş veya
standardın belirlenmesine itici güç
olan araştırmalardır.
Bosch Bursa olarak 2 kez Avrupa
Mükemmellik Ödülünü almış
olmamız elbette ki, olduğumuz
seviyede durmak anlamını taşımıyor.
“Öğrenen ve yaratıcı Organizasyon
olmak” vizyon elementlerimizden
biridir. İş Mükemmelliğinin
devamlılığını sağlamak için
Kıyaslama çalışmalarımız, değişim
ve iyileştirme aktivitelerine girdi
oluşturacak bir yöntem olarak ele
alınmaktadır.
Kuruluşlar için kıyaslama yapılacak
süreç ya da veriler için öncelikle
amaç ve başarı faktörlerinin
belirlenmesi gerekir. Sadece kendi
performansımızı biliyor olmak
yeterli değildir. Diğer kurumlara
göre nerede olduğumuzu bilmemiz
ve ölçümlerimiz sonucunda katma
değer sağlayacak bir gelişme için
iyileştirme yapıp yapmadığımız da
önemlidir.
Bir süreci iyileştirebilmeniz için, kriter
ve performans parametrelerinizi
belirlemeli, bunları ölçmeli ve
standart yada sınıfında en iyi ile
18
Önce Kalite’150 Şubat 2011
Kısacası kurum içinde,
öğrendiklerimizden fayda sağlar
bir şekilde geri dönüş olmalı ve
mükemmellikte sürekliliğin devamı
için sürekli kendini yenileyen,
Biz de Bosch Bursa olarak,
kıyaslamanın ülkemizin,
sektörümüzün ve kurumumuzun
gelişimine katkı sağladığı inancı
ile, stratejik değişim projelerimiz
ve süreçlerimizde bu yöntemi esas
alarak iyileştirmeler sağlamaktayız.
Kurum olarak stratejilerimizi;
performans ölçümlerinden,
araştırmalardan ve dışarıyla bağlantılı
aktivitelerden alınan bilgilere
dayanarak belirliyoruz. Kıyaslama,
en iyi uygulamaların paylaşılması ve
öğrenmesi için önemli bir yöntemdir.
Biz kıyaslamayı Stratejik ve
Operasyonel olarak ikiye ayırıyoruz.
Stratejik kıyaslama, Strateji yönetim
sürecine entegre edilmiş olup,
sıçramalı değişimlere katkı sağlar.
Stratejik kıyaslama ortakları, Strateji
Yönetim Ekibi tarafından belirlenir.
Operasyonel kıyaslamalar ise,
süreçlerimizin iyileştirilmesi için
kullanılan bir yöntemdir ve süreç
sahipleri tarafından kıyaslama
ortakları belirlenir.
Firmamızda “Data Benchmarking”
olarak bilinen “Veri Karşılaştırma”
çalışmaları ise; belirlenen çerçeve
ve kriterlerde, ilgili süreç sahipleri
inisiyatifinde, kararlaştırılan firmalar
ile ilgili parametreler için veri
paylaşımı şeklinde gerçekleştirilen
faaliyetler olarak ele alınır.
İyileştirmenin uygulama ve
sürekliliği ile gözden geçirme ve
değerlendirilmesinden değişim
proje lideri ve ilgili süreç sahibi
sorumludur. Olgunluğu ise Strateji
Yönetim Ekibi tarafından Strateji
çalıştayında, süreç sahipleri
tarafından ise süreç gözden
geçirmelerinde değerlendirilir.
Kıyaslama ve öğrenme faaliyetlerinin
gözden geçirilmesi için firmamızda
birçok ortam tanımlanmıştır.
Firmamızda, “Öğrenmek,
Mükemmelliğin Parçasıdır”
kültürü yerleşmiştir…
Yeni fikirler üretmek, kendi
süreçlerimizi sürekli geliştirmek, var
olmanın temel unsurlarındandır fakat
yeterli değildir. Gerçekte ne kadar
iyi olduğumuzu ancak en iyilerle, dış
kuruluşlarla kıyasladığımızda görürüz.
Bir atlet ülkesinde çok iyi olabilir, her
gün daha hızlı koşabilir fakat gerçek
anlamda nerede olduğunu ancak
uluslararası bir yarışta görür.
Kuruluşumuz da kendini geliştirmek
için her zaman öğrenmeye açıktır.
Biz kıyaslamayı Stratejik
ve Operasyonel olarak
ikiye ayırıyoruz. Stratejik
kıyaslama, Strateji yönetim
sürecine entegre edilmiş
olup, sıçramalı değişimlere
katkı sağlar. Stratejik
kıyaslama ortakları, Strateji
Yönetim Ekibi tarafından
belirlenir. Operasyonel
kıyaslamalar ise,
süreçlerimizin iyileştirilmesi
için kullanılan bir yöntemdir
ve süreç sahipleri tarafından
kıyaslama ortakları belirlenir.
Bu nedenle, dünya genelinde bir çok
ülkeden, otomobil sektörü yanı sıra
bir çok farklı sektörden kuruluşlar
ve diğer Bosch fabrikaları ile de
kıyaslama çalışmaları yapıyoruz.
Süreçlerimizi geliştirmek ve farklı
metot ve bakış açıları görebilmek
ve buna ilave olarak kıyaslama
ziyaretlerini başlatmak amacı ile
dış firmalara keşif ziyaretlerinde
bulunuyor ve firmamıza davet
ediyoruz. –İyi uygulamaların
Paylaşım Toplantıları, Açık Kapı
Günleri gibi uygulamalarımız da
bu ortamlar için verebileceğimiz
örneklerimizdendir.
Bizim gibi her yıl EFQM
özdeğerlendirmesi yapan kurumlar,
değişimi çok iyi yönetmenin,
hızlı bir şekilde uygulamaya
almanın ve yine öğrenmeye açık
çalışanlara sahip olmanın önemini
çok iyi anlayacaklardır. Karşılıklı
bir “Kazan–Kazan” süreci olan
kıyaslama faaliyetlerimizde, dış
firmalar bizi örnek alırken, onların
uygulamalarından da biz öğrenmek
istiyoruz. Çünkü geleceğimiz için
daha hızlı koşmalı ve her gün daha iyi
olmalıyız.
Bu nedenle; KalDer’in de desteğiyle,
Ulusal Kalite ve Avrupa Kalite
Ödülleri alanlarında çeşitli başarıları
olan Aksa Akrilik Kimya Sanayi A.Ş
(Aksa), Bosch Sanayi ve Ticaret
A.Ş. (Bosch Bursa) ve Siemens
A.Ş. (Siemens) bilgi birikimlerini
paylaşmak ve uygulamalarıyla ilgili
kıyaslama yapmak üzere ortak bir
çalışma başlattık. 4 Ocak 2011
tarihinde İstanbul Sanayi Odası
Meclis Salonu’nda “Mükemmellikte
Strateji Yönetimi” Platformu
gerçekleştirdik. Bu çalışmalar Ağustos
2010’da başlatıldı ve gerçekleştirilen
çeşitli ziyaret ve toplantılarla
devam etti. “Paylaşım Günü”nde
kıyaslama sonuçları, öğrenme
konuları ve deneyimleri tüm ekibin
yaptığı sunuşlarla paylaşıldı. Yapılan
sunumlar, Türkiye’nin önde gelen
kuruluşları ve yöneticileri tarafından
izlendi ve bir öğrenim ortamı
sunulmuş oldu. Esas olan süreklilik
olduğundan, bu kıyaslama ortaklığı
“Yenileşim (innovasyon)” ve “Proje
Yönetimi” konuları ile devam edecek.
Kısacası; Edinilmiş tecrübelerin
paylaşımından kazanımlar edinmek
varken neden yeniden icat edelim ve
en pahalı olan zamanı tüketelim.
Çok beğendiğimiz ve paylaşmak
istediğimiz anonim bir söz ile
son vermek isteriz; "Başkasını ve
kendini bilirsen, yüz kere savaşsan
da tehlikeye düşmezsin; Başkasını
bilmeyip, kendini bilirsen, bir kazanır,
bir kaybedersin; Ne kendini ne de
başkasını bilmezsen, girdiğin her
savaşta tehlikedesin demektir".ç
Önce Kalite’150 Şubat 2011
19
KIYASLAMA
Kıyaslama yöntemi hakkında
bilinmesi gerekenler
Prof. Dr. S. Nazlı Wasti
Orta Doğu Teknik Üniversitesi
İşletme Bölümü Öğretim Üyesi
K
ıyaslama
(Benchmarking)
yöntemi verimlilik,
kalite, maliyet,
müşteri tatmini gibi performans
göstergelerinde kendini geliştirmek
isteyen örgütlerin belirlenen
alanlarda mükemmelliği yakalamış
örgütleri sürekli ve sistematik şekilde
araştırmaları sürecidir. Kıyaslama
yaparak örgütler kendilerini
daha nesnel kriterler üzerinden
değerlendirebilir, kendi algılarının
dışına çıkabilirler. Örgütler sadece
kendi düşünebildikleri çözümler
dışında alternatifler yaratabilirler.
Birden fazla iyileştirme fırsatıyla
karşılaştıklarında kendilerinden
daha başarılı örgütlerin neler
yaptığını görmek, olası projelerin
öncelik sıralamasını yapmayı
kolaylaştırır. Aynı zamanda tekerleği
yeniden keşfetmeden, başkalarının
halihazırda kullanmakta olduğu
uygulamaları kendi bünyelerine
geçirerek zaman kazanabilirler.
Kıyaslama çalışmalarında en bilinen
örnekler özel sektör firmalarından
çıkmaktaysa da bu yöntem kamu
kurumlarında, KOBİ'lerde, eğitim
kurumlarında ve birçok farklı
örgütsel ortamda ve örgüt içi süreçte
kullanılmaktadır.
“Kıyaslama ne zaman yapılmalıdır?”
sorusunun yanıtı “Her zaman!”dır.
Kıyaslama faaliyetinin her ne kadar
kalıcı ve sürekli olması istense de
20
Önce Kalite’150 Şubat 2011
genelde firmalar bunu bir kalite
programı çerçevesinde, maliyet
düşürme ya da operasyon geliştirme
çabaları esnasında, bir yönetim ya da
iş alanı değişikliği yaşandığında ya da
bir krizle karşılaşıldığında yaparlar.
Aslında kıyaslama faaliyetine
başlayıp biten bir projeden çok
sürekli tekrarlanan bir döngü
şeklinde bakmak daha doğrudur.
Toplam Kalite Yönetimindeki
kaizen çalışmaları ya da PUKÖ
(Planla–Uygula–Kontrol Et–Önlem
Al) döngüsünde olduğu gibi, bir
kıyaslama faaliyeti bitirilip sonuçları
uygulamaya konduktan sonra bir
diğer kıyaslama faaliyetine geçilerek
iyileştirme çalışmalarına devam
edilir. Bir önceki projede çalışmış
kimseler yeni projede de kısmen yer
alarak bilgi ve tecrübelerini aktarırlar.
Böylece kıyaslama faaliyetinin
örgütte kalıcı yer edinmesi kolaylaşır.
Kendini geliştirme amacını
ciddiye alan firmaların kıyaslama
konusundaki birikimi kaybetmemek
için Kıyaslama Birimi oluşturup
Kıyaslama Uzmanları barındırmaları
önerilen uygulamalardan biridir.
“Kıyaslama faaliyeti ya da
benchmarking yapıyor musunuz?”
sorusuna “Evet” yanıtı veren firma
çok bulunsa da gerçek anlamda
kıyaslama yöntemini anlamış ve
özümsemiş firma sayısı görece
Benchmarking kelimesinin
bence gerçek karşılığı
“nirengileme”dir.
Mükemmelliği temsil ettiğini
düşündüğümüz firmanın belli
bir konudaki performans
göstergesini kendimize
nirengi noktası olarak kabul
edip bunu aşmak için gerekli
basamakları geçmek. Bu da
ilgilendiğimiz performans
göstergesinde rakibimizin
tam olarak hangi noktayı
yakaladığını bulmayı
gerektirir.
azdır. Bunun bence önemli bir
nedeni “kıyaslama” kelimesinin
“benchmarking” kelimesinin tam
karşılığı olmamasıdır. Kıyaslama
dendiğinde kişilerin gözünde
herhangi bir iş alanındaki tüm
yöneticilerin yapması gereken en
temel faaliyet gelmektedir. Elbette
ki rakiplerimizin ne yaptıklarını
takip etmeli, ürünlerini gözden
geçirmeli, pazar araştırmaları yapıp
müşterinin gözündeki konumumuzu
anlamalı, fabrika gezilerine ve
fuarlara katılmalıyız. Ancak bu
çalışmalar kıyaslama yönteminin
sistematik yaklaşımını tam anlamıyla
yakalayamamakta, daha çok “sanayi
turizmi” olarak nitelendirilmektedir.
Benchmarking kelimesinin bence
gerçek karşılığı “nirengileme”dir.
Mükemmelliği temsil ettiğini
düşündüğümüz firmanın belli bir
konudaki performans göstergesini
kendimize nirengi noktası olarak
kabul edip bunu aşmak için
gerekli basamakları geçmek. Bu
da ilgilendiğimiz performans
göstergesinde rakibimizin tam olarak
hangi noktayı yakaladığını bulmayı
gerektirir ki bunu yapabilmek
için öncelikle kendi firmamızda
neyi iyileştirmek istediğimizin
operasyonel bir tanımını yapmamız,
ardından da bunun ölçeklerini
geliştirmemiz gerekir. Bir örnek
vermek gerekirse, bir lojistik ya da
kargo firması “Müşteri tatminini
arttırmak istiyoruz” gibi bir amaç
yerine “Kargonun büyüklüğü
ne olursa olsun sipariş verildiği
andan itibaren 48 saat içinde
müşterinin eline ulaşmış olması”
gibi bir operasyonel, ölçülebilir
bir amaç belirlemelidir. Tabii “48
saat” gibi bir hedefin konması
mükemmel şirketlerin kaç saatte
teslimat yaptığının bilinmesini
gerektirmektedir. Peki bu bilgi nasıl
edinilecektir?
Kıyaslama faaliyetlerine bir araştırma
faaliyeti olarak bakmak yanlış
olmaz. Aranan bilgiler akademik
yayınlar, dergiler, sanayi uzmanları
ve danışmanlar, konferans ve sektör
toplantıları, müşteriler, veritabanları
ve profesyonel dernekler kanalıyla
toplanabilir. Büyük firmaların
genelde ilk kıyaslama uygulamalası
firmanın farklı birimleri arasında
kıyaslama çalışması şeklinde
olmaktadır. Böylece hem veriyi
toplamak kolaylaşmakta, hem de
birimlerin birbirinden öğrenmesi
sağlanmaktadır. Ancak bu tip “dahili
kıyaslama” çalışmalarının firmaların
vizyonunu yeterince genişletmediği
ve çok fazla yenilik getirmediği
iddiaları da unutulmamalıdır.
verisi toplayıp bunları üye
firmalarla paylaşan “International
Benchmarking Clearinghouse” gibi
aracı firmalar da bilgi edinmeyi
kolaylaştırmaktadır.
Yapılan kıyaslama çalışmalarında
önemli yer alan bir veri toplama
yöntemi de yardımlaşmadır.
Pazarlama alanında başarılı bir
firma kendi pazarlama performans
ölçütlerini ve verilerini pazarlama
alanında kendini geliştirmek isteyen
bir firmayla paylaşabilir. Bunun
karşılığında da envanter konusunda
karşısındaki firmadan benzeri bir
yardım talep edebilir. Doğrudan
rekabet halinde olmayan firmaların
bu tip bir yardımlaşma çalışmasına
girmeleri kıyaslama konularının
sektöre has olmaması sayesinde
kolaylaşmaktadır. Kıyaslama
basamakta müşteriye neyin değerli
geldiğini belirlemektir. Örneğin,
müşteri restoranınızdan içeri giriyor.
Ne tip bir fiziksel ortam görmesini
istersiniz? Fonksiyonel, ekonomik,
pratik bir ortam mı, çekici, lüks
bir ortam mı? Eğer yanıt ilkiyse,
kıyaslama çalışmasına hipermarketler
gibi perakende satış noktalarını katıp
yerleşim planı tasarımı hakkında bilgi
toplanabilir. Lüks ortam yaratmak
isteyen firma ise beş yıldızlı otellerle
görüşmeyi tercih edebilir.
Bazı örgütler sektörleri dışından bir
firmanın kendilerine yaratıcı fikirler
getireceğini bilirler ancak sektör
dışından hangi firmayla temas
kurmaları gerektiğini saptamakta
zorlanırlar. Bu durumda kalan
firmalara verilecek öneri olaya
müşteri gözüyle bakmak olacaktır.
Yapılacak şey müşterinin sizin
firmanızla geçirdiği her aşamayı
basamak basamak saptamak ve her
Kıyaslama yardımlaşmalarına giren
firmaların genel kabul görmüş etik
kurallara dikkat etmeleri şarttır.
Önce Kalite’150 Şubat 2011
21
KIYASLAMA
Bunların arasında karşılıklılık ilkesi
önem arz etmektedir. Buna göre
yardımlaşan örgütlerin birbirlerine
karşı taraftan istedikleri ayrıntıda
ve miktarda veri sağlamaları
beklenmektedir. Bir diğer ilke de
gizlilik ilkesidir. Karşı taraftan alınan
verilerin gizli tutulması ve izinsiz
olarak amacı dışında (örneğin,
reklam amacıyla) kullanılmaması
gerekmektedir. Bir önemli ilke de
kıyaslama çalışmasının bilinçli,
profesyonel ve sistematiğine uygun
olarak yapılmasıdır.
Bu noktada kıyaslama yönteminin
hangi basamaklarla yapıldığını
incelemekte fayda vardır. Kıyaslama
çalışmalarının dört ana aşaması
bulunmaktadır: Planlama, analiz,
entegrasyon, uygulama. Planlama
aşamasında tam olarak hangi
alanda kıyaslama yapılacağı, bu
alanlarda hangi firmaların bilgisinin
hangi veri toplama yöntemiyle
(anket, mülakat, sektör verileri vs.)
toplanacağı belirlenerek gerekli
veriler derlenir. Analiz aşamasının
amacı örgütümüzle mükemmel
addettiğimiz firma arasındaki
performans farkını saptamak ve
gelecekte oluşacak farkı tahmin
“Kıyaslama ne zaman yapılmalıdır?” sorusunun yanıtı
“Her zaman!”dır. Kıyaslama
faaliyetinin her ne kadar kalıcı ve sürekli olması istense
de genelde firmalar bunu bir
kalite programı çerçevesinde, maliyet düşürme ya da
operasyon geliştirme çabaları esnasında, bir yönetim
ya da iş alanı değişikliği
yaşandığında ya da bir krizle
karşılaşıldığında yaparlar.
Aslında kıyaslama faaliyetine
başlayıp biten bir projeden
çok sürekli tekrarlanan bir
döngü şeklinde bakmak daha
doğrudur.
22
Önce Kalite’150 Şubat 2011
etmektir. Entegrasyon aşamasında
kıyaslama çalışmasının bulguları
örgütte bu bulgulardan çalışması
etkilenecek yönetici ve çalışanlara
sunulur, sonuçlar hakkındaki
yorumları derlenir ve ortaklaşa
operasyonel hedefler saptanır.
Uygulama aşamasında ise aksiyon
planları oluşturulur ve ilerleme
aşamaları kaydedilir. Ancak
mükemmel firmaların da yerlerinde
saymadıkları hesaba katılırsa bu
aşamada bir yandan da hedeflerin
güncel tutulması, yani hedef
kalibrasyonu da önemli olmaktadır.
Kıyaslama yöntemine eleştirel
gözle bakan araştırmacıların ortaya
attıkları bir konu, kıyaslama amacıyla
toplanan operasyonel verilerin ve
bunlardan geliştirilen performans
göstergelerinin geriye dönük oluşu,
yani geçmiş performansa işaret
ediyor olmalarıdır. Dolayısıyla son
yıllarda ön plana geçen bir yaklaşım
mükemmel firmaların müşteri
şikayeti sayısı, aldıkları kalite ödülleri
ya da üretim alanında kullandıkları
takım sayısı gibi geçmişte yaptıklarını
izlemeye yarayan ölçütlerin yanı
sıra, gelecekteki performanslarını
tahmin etmeye yarayacak ölçütlere
bakılmasıdır. Bir diğer deyişle,
başarılı firmaların nitelikli işgücü
çekme, stratejileri uygulamaya
geçirme, Ar-Ge ortaklarından
teknoloji transfer etme veya liderlik
süreçleri gibi stratejik becerilerine
yoğunlaşarak bunları ölçümlemeye
dönük kıyaslamalara ağırlık verilmesi
önerilmektedir. Alandaki bir diğer
gelişme de kıyaslama yöntemini veri
zarflama analizi, analitik hiyerarşi
yöntemi, kalite fonksiyon göçerimi
gibi yöntemlerle harmanlayarak
proje, partner ya da ölçüt seçimi
aşamalarına sistematik yaklaşımlar
katılmasıdır.
Görüldüğü üzere kıyaslama
çalışmaları tüm iyileştirme
çabalarında olduğu gibi zaman,
kaynak, nitelikli işgücü, başka
firmalarla bilgi paylaşımı konusunda
isteklilik ve değişime açıklık
gerektirmektedir. Bunların altyapısını
sağlayacak olan ise konuya kendini
adamış bir üst düzey yönetimdir.
Kıyaslama yapmamak için her
zaman bahane bulunabilinir: “Bizim
başkalarından öğrenecek birşeyimiz
yok,” “Biz zaten iyi durumdayız,
daha neremizi düzelteceğiz, onlar
kendilerine baksın,” “Bu alanda
öyle mükemmel firma yok zaten,”
“Bizim işimiz farklı—başkalarının
işiyle karşılaştırmak anlamlı değil”...
Oysa sanırım konuya Alman devlet
adamı Otto von Bismarck’ın (1815
– 1898) gözüyle bakmak daha doğru
olacaktır:
"Kendi tecrübelerinizden ders
aldığınızı söylüyorsanız çok safsınız...
Ben başkalarının hatalarından
faydalanarak kendi hatalarımın
ceremesini çekmemeye çalışırım."ç
KIYASLAMA
Müşterini hisset, onu dinle, sorunları tekrar
etmeyecek şekilde çöz, sürekli iyileştir...
ISO 10002 Müşteri Şikayetleri Yönetimi
Standardı Kıyaslamayı Şart Koşuyor!
Dr. Ümit Özen
şikayet etmeseler de dönülüp
sorulması gerekir. Buradan elde
edilecek bilgiler kuruluşlara farklı ve
tarafsız bir bakış açısı kazandıracaktır.
Kuruluşa nasıl ulaşacağını bilmeyen
veya bulamayan müşteriler
şikayetlerini kendi yakın çevresine,
yada çağımızın vazgeçilmezi internet
üzerindeki paylaşım sitelerinde
bunu paylaşmaktadır. Müşteriye
değer veren kuruluşların her tür
şikayet potansiyeli olan kanalları
da şikayet yönetimi sürecine
aldıklarını görüyoruz. İnternet
üzerindeki şikayet sitelerinde var
olan şikayetler de, bu kuruluşlarca
değerlendirilmekte ve çözülmeye
çalışılmaktadır. Unutulmamalıdır
ki müşterinize önem vermez ve
söylediklerini ciddiye almazsanız,
sizin yerinize başka biri bunu mutlaka
yapacaktır.
Infoman Eğitim ve Yönetim
Danışmanlığı
www.drumitozen.com
M
üşteri odaklı olmak,
öncelikle müşteriyi
iyi dinlemekten
ve bunları doğru
analiz ettikten sonra süreçleri hızla
iyileştirmekten geçmektedir. Her
kuruluş müşterisini ne kadar detayda
dinliyor? Müşteri şikayetlerinden
yola çıkarak süreçlerindeki eksiklikleri
düzeltiyor, doğru uygulanmayan
süreçlerini sürekli iyileştiriyor ve
geliştiriyor? Günümüzde müşteri
beklentilerinin karşılanması bile artık
yeterli olmamaktadır. Yüksek rekabet
ortamı, müşterilere daha fazla ve
en iyi düzeyde hizmet vermeyi
sürekli hale getirmeyi kuruluşlardan
beklemektedir.
Her şirketin sürecini belirlediği ve
uyguladığı bir müşteri şikayetleri
yönetimi sistemi vardır. Müşterinin
haklı yada haksız memnuniyetsizlik
ifadesi şikayettir. Müşterisine
önem veren kuruluşlar müşterisinin
söylediklerini ciddiye alır ve önem
verir. Şikayetleri kendisi için bir
iyileştirme fırsatı olarak görür.
Müşteri gözünde değerli görülen
farklı uygulamalar ve yaklaşımlar
rekabetin altın anahtarıdır. Mevcut
müşteriyi kaybettikten sonra
24
Önce Kalite’150 Şubat 2011
yeniden kazanmak, çok daha
masraflı ve zahmetlidir. Müşteri
şikayetlerinin yönetilemez bir
duruma düşülmesiyle imaj kaybı,
kötü tanınma, pazar payında azalma
ve cezai yaptırımlar kaçınılmazdır.
Şikayet etmek isteyip de şikayet
etmekle uğraşmak istemeyen,
şikayeti nereye yapacağını bilmeyen,
verilen hizmet veya üründen
memnun olmayan müşteriler, şikayet
etmedikçe kuruluşlarca memnun
statüsünde değerlendirilir. Verilen
ürün veya hizmetten mutlu olup
olmadığını anlamak için müşterilere
Müşteriden gelecek şikayetleri,
süreçlerde iyileştirme fırsatları olarak
görüp, değerlendirip, şikayetten
korkmamak gerekir. Kuruluşlar,
müşterilerinin şikayetlerini kendileri
ile paylaşmalarını sağlayacak doğru
kurgulanmış, hızlı çalışan ve etkin
yönetilen bir iletişim platformu
sağlamalıdırlar. Müşteri şikayetlerinin
iç denetimler, kalite tetkikleri,
anketler, gizli müşteri uygulamaları
gibi kuruluşların para ve zaman
harcadıkları yöntemler dışında para
harcamadan gerçeklere dayalı,
güçlü ve potansiyel bir yanı olduğu
unutulmamalıdır.
Müşterisine önem veren
kuruluşlar müşterisinin
söylediklerini ciddiye alır
ve önem verir. Şikayetleri
kendisi için bir iyileştirme
fırsatı olarak görür. Müşteri
gözünde değerli görülen
farklı uygulamalar ve
yaklaşımlar rekabetin altın
anahtarıdır.
Gelen şikayetleri sadece kuruluşun
yasa çerçevesinde önceden
belirlemiş olduğu kuralları dahilinde
değerlendirip cevap mı vermeliyiz
yoksa bu kuralların da dışında kalan
müşteri beklentilerini iyi analiz
ederek süreçlerimizde iyileştirmelere
mi gitmeliyiz? Pozitif bakış açısıyla
değerlendirilecek her şikayet aslında
kuruluşlara değer katabilecek iyi birer
iyileştirme fırsatı olabilir.
ISO 10002 standardı, kuruluşların
müşteri memnuniyetini sağlamaları,
performanslarını artırmaları ve
şikayetleri en iyi şekilde ele alarak
uygunluğu göstermelerini sağlamak
için uygulayacakları Şikayet Yönetim
Sisteminin gerekliliklerini tarif
etmektedir.
ISO 10002 standardının 8.7 Sürekli
İyileştirme Maddesine göre:
“Kuruluş şikayetleri ele alma
prosesinin etkinliğini ve verimliliğini
sürekli iyileştirmelidir. Sonuç olarak,
kuruluş ürünlerinin kalitesini sürekli
iyileştirmelidir. Bu durum, düzeltici
ve önleyici faaliyetler ve yenilikçi
iyileştirmeler ile gerçekleştirilebilir.
Kuruluş, şikayete yol açan mevcut
sorunların tekrarlanmasını ve
potansiyel sorunların ortaya
çıkmasını önlemek için, bunların
sebeplerini ortadan kaldıracak
faaliyetleri yapmalıdır. Kuruluş
aşağıdakileri yapmalıdır:
lEn iyi şikayetleri ele alma
uygulamalarını araştırmalı,
belirlemeli ve uygulamalıdır.
l
Kuruluş içerisinde müşteri odaklı
bir yaklaşımı benimsemelidir.
l
Şikayetleri ele alma
geliştirmelerindeki yenilikleri teşvik
etmelidir.
l
Örnek niteliğinde şikayetleri
ele alma davranışlarını takdir
etmelidir.”
Buradan da anlaşılacağı gibi kalite
standartları artık kıyaslamayı
belgelendirmenin bir şartı
olarak istiyor. İyi uygulamaların
araştırılması, karşılaştırmaların
yapılması, örnek uygulamalardan
yola çıkarak süreç iyileştirmelerine
gitmek, işe bakış açısını değiştirmek
ve hatta yepyeni uygulamaları
kuruluş bünyesine kazandırmak
gerekiyor.
Bir kurum için yaptığımız ISO 10002
belgelendirme çalışmaları sırasında
kıyaslama yapılacak benzer iş yapış
biçimine sahip bir firma ile kıyaslama
toplantıları yapılmıştır. Bu toplantıda
genel şirket bilgilerinin ardından
müşteri şikayet yönetimi süreci
konuşulmuş, başvuruların nasıl kayıt
altına alındığı, kıyaslama yapabilmek
için şikayet sayıları, kaç kişilik bir
kadroyla bu işin yapıldığı, çağrı
merkezleri ve işlem büyüklükleri
paylaşılmıştır. Çağrı merkezlerinin
veya çağrıyı karşılayan birimlerin
eğitimleri, izlenen süreç adımları,
başvuruların kayıt altına alındığı
çağrı yönetim program bilgileri ve
nasıl takip edildiği, eskalasyon işinin
(şikayeti değerlendirip, çözebilecek
kişiye şikayetin aktarılması) nasıl, ne kadar sürede ve kimlerce
yapıldığı, alınan kayıtların doğru
alınıp aksiyonlarının zamanında
tanımlandığı şekilde yapılıp
yapılmadığı, çalışma saatleri,
dil desteğinin olup olmadığı,
duyurulara yer verilip verilmediği,
konuşma ücretinin şikayetçiye
nasıl yansıtıldığı, başvuru
sayısındaki artış durumunda ne gibi
aksiyonların alındığı, memnuniyet
seviyesinin derecelendirme biçimi,
bilgilendirmede yer alacak kişiler,
hedef ve performans ölçümleri,
ödüllendirme yöntemi, iç tetkiklerin
kimler tarafından yapıldığı,
alınan eğitimler, müşterinin geri
bilgilendirilmesi ve kurallarının
gerçekçiliği gibi birçok konuda
kıyaslamalar yapılmıştır.
Karşılıklı bilgi paylaşımının yapıldığı
kıyaslama toplantısı sonrasında,
her iki taraf için de iyi ve farklı
uygulamalardan yola çıkarak
yapılmasının iyi olacağına karar
verilen birçok ev ödevi çıkmıştır.
Kıyaslama amacıyla bir araya gelen
kuruluşların Şikayet Yönetimi
Sistemi’nin daha güçlü olacağı ve
sürekli iyileşeceği çok açıktır. Çünkü
detaylar konuşularak ve tartışılarak,
standardın gereklilikleri ve standardın
daha doğru anlaşılması sağlanmıştır.
Bu nedenle, kıyaslama çalışmaları
iş mükemmeliği için çok gereklidir.
Kuruluşların düşünmediklerini
düşündürür, fark edemediklerini fark
ettirir ve eksik noktaların acilen
tamamlanmasını sağlar.ç
Önce Kalite’150 Şubat 2011
25
KIYASLAMA
Süreçleri iyileştirmek için bir
öğrenme aracı: Kıyaslama
Tuğrul Çelebi
TVK Danışmanlık
Yönetici Ortağı
D
eğişimin sürekliliği
ve hızı kuruluşların
yeni yetkinlikler
kazanmasını ve
yeni fikirler geliştirmesini
gerektiriyor. Yeniliklerin hayata
geçmesi ise kuruluşların öğrenme
çabası ile doğrudan ilişkili.
Öğrenme, yeni bir davranışın,
yeni bir yaklaşımın başlamasına
neden olur. Öğrenmesini bilen
kuruluşlar kendilerini yenileyebilir.
Deneyimlerden, hatalardan,
başkalarından ve başkalarıyla birlikte
öğrenmek mümkündür. Kıyaslama,
başkalarından ve başkalarıyla birlikte
öğrenmeyi sağlayan bir yöntemdir.
Neden Kıyaslama?
Akıllı yönetimler bugün
kıyaslamayı bir öğrenme fırsatı
olarak görmektedir. Kıyaslama
başkalarından öğrenmek, başkalarının
yaptığı hataları yapmamaktır.
Rekabetin evrensel kurallarından
biri olan “daha hızlı olma” faktörü
kıyaslama yöntemini cazip hale
getirmiştir. Gelişmesi gereken
yönler için hızlı çözüm arayışları
ve tehditlere karşı hızlı tedbir
alma mecburiyeti kuruluşları
kıyaslama yaklaşımını uygulamaya
zorlamaktadır. Tekerleği yeniden
keşfetmek için zaman harcamak lüks
bir çabalamadır. Bu nedenle zaten
var olan ve başkaları tarafından
uygulanan daha iyi çözümleri bulmak
26
Önce Kalite’150 Şubat 2011
ve öğrenmek önemli üstünlükler
sağlayacaktır.
Kıyaslama nedir, ne değildir?
Kıyaslama, kuruluşun iyileştirme
önceliği olan süreçlerinde en iyiyi
veya daha iyileri araştırmayı,
bulmayı, iyi uygulamaları öğrenmeyi
ve elde edilen bilgiyi kendi
süreçlerine uyarlayarak performansı
artırmayı amaçlayan bir yönetim
yaklaşımıdır. Kıyaslama ilgi noktasını
uygulamaların anlaşılmasına taşır ve
radikal iyileştirmeler için potansiyel
yaratır.
Öte yandan kıyaslama bir endüstriyel
casusluk değildir çünkü açık
yapılır ve belirli gizlilik kuralları
çerçevesinde yürütülür. Kıyaslama
diğer kuruluşlara yapılan bir gezi
değildir çünkü ayrıntılı ön çalışma ve
sorgulama gerektirir. Kuruluşun kendi
uygulamaları için değer sağlamayan
girişimler turistik seyahattir. Bir
de kıyaslama sadece performans
göstergelerini karşılaştırmak değildir.
Bu vesile ile Mükemmellik
Modelinde de yer alan “kıyaslama”
ve “karşılaştırma” kavramlarına
da vurgu yapmakta yarar var.
Karşılaştırma yaparak başkalarının ne
elde ettiğini, ne kadar iyi olduğunu
anlarız. Karşılaştırma performans
sonuçları yani miktar ile ilişkilidir.
Mükemmellik Modeli'nin sonuç
kriterlerindeki beklenti, karşılaştırma
yapılmasıdır. Bu kapsamda bir
kuruluşun elde ettiği sonuçların
başka kuruluşlara göre hangi düzeyde
olduğunu anlamak için karşılaştırma
yapmak gerekir. Oysaki kıyaslama
başarının ne olduğu değil, başarının
nasıl sağlandığı üzerinde durur.
Kıyaslama başarılı sonuçlara hangi
yöntemlerle, hangi şartlarda, hangi
ortamda, hangi profile sahip kişiler
tarafından ulaşılmakta olduğunun
öğrenilmesi sürecidir. Kıyaslama bir
süreç iyileştirme aracıdır. Kıyaslama
iyileştirme için gerekli olan bilginin
başkalarından bulunması ve
kullanılmasıdır.
Kıyaslamada Kritik Başarı
Faktörleri
Dünyadaki kıyaslama çalışmalarına
yön veren Amerikan Verimlilik ve
Kalite Merkezi – APQC, dört adımlı
bir model önermektedir. (Şekil 1)
1. Planlama
2. Bilgi Toplama ve Analiz
3. Uyarlama ve Uygulama
4. İzleme ve Gözden Geçirme
Bu dört adımlı kıyaslama sürecinin
başarılı olması için gerekli olan
başarı faktörleri altı ana başlıkta
özetlenmiştir. (Şekil 2)
Kıyaslama Aşamaları
İzleme ve Gözden Geçirme
l
Uygulama planını takip etmek
l
Uygulama sonuçlarının
etkililiğini periyodik olarak takip
etmek
Uyarlama ve Uygulama
l
Bulguları yönetim ile paylaşmak
l
Yeni süreç uygulamalarına karar
vermek
Planlama
4
1
İzleme ve
Gözden
Geçirme
Planlama
Uyarlama
ve
Uygulama
Bilgi
Toplama ve
Analiz
3
l
Kıyaslanacak süreci seçmek
l
Kıyaslama çalışmasını
yürütecek ekibi belirlemek
l
Kıyaslama proje planını yapmak
l
Kıyaslanacak süreci analiz
etmek
2
Bilgi Toplama ve Analiz
l
Kıyaslama ortağını belirlemek
l
Kıyaslama ilkeleri üzerinde
uzlaşmak
l
Uygulama sorumlularını ve
planını belirlemek
l
Bilgi toplama yöntemini
belirlemek
l
Uygulamaları gerçekleştirmek
l
Kıyaslama ortağından bilgi
toplamak
l
Farklılıkların nedenlerini analiz
etmek
Şekil 1
lYönetim Kararlılığı: Üst
yönetimlerin gelişme konusunda
önünü kesen yeterli hissetme
unsuru vardır. “Biz zaten
iyiyiz!” veya “bizden iyisi yok!”
değerlendirmeleri öğrenme ve
dolayısıyla kıyaslamanın önündeki
engellerin başında gelir. Kıyaslama
çalışmaları, başkalarından
öğrenmeyi kabul edecek kadar
alçakgönüllü ve öğrenilenleri
uygulayacak kadar akıllı olmayı
gerektirir. Üst yönetimlerin “bizden
daha iyi yapanlardan öğrenmeliyiz”
iradesine sahip olması başarı
şartlarından biridir.
l
Doğru süreci seçmek: Kıyaslama
kaynak gerektiren bir araçtır. Bu
nedenle öncelikle stratejik veya
temel sonuçlar üzerinde etki
yapacak süreçlerin iyileştirilmesi
için kıyaslama yönteminden
yararlanılmalıdır.
l
Kıyaslanacak süreci tanımak:
Kıyas ortağının süreçlerinin
incelenmesinden önce, doğru soru
ve araştırma konularını belirlemek
için kıyaslama ihtiyacı olan süreç
ayrıntılı olarak analiz edilmelidir.
Sürecin işlem akışı, kullanılan
yazılım ve ekipman, süreçte yer
alan personelin profili, çalışma
ortamı gibi hususlar ortaya konmalı
aksayan yönler tespit edilmelidir.
l
Kıyaslama bulgularını
uygulamak: Kıyaslamanın turistik
gezi olarak kalmaması için, elde
edilen bilginin uyarlanması
konusunda takipçi ve kararlı
olunmalıdır. Kıyaslama projesi, iş
planlarında yer almalı, kıyaslama
projelerinin raporlanması ve
üst yönetim toplantılarında
paylaşılması sağlanmalıdır.
l
Uygun kıyas ortağını seçmek:
Kıyas ortağı belirlemek için genel
kural çok açıktır. Bu kuruluşun
performansı kıyaslama yapanın
performansından daha iyi olmalıdır.
Kıyaslama ortağının, radikal
iyileştirme sağlanmasına katkıda
bulunacak uygulamalara sahip
olması gerekir.
l
Bilgi paylaşım kuralları üzerinde
anlaşmak: Kıyaslamanın amacı,
sonuçların nasıl kullanılacağı,
tarafların sorumlulukları, elde
edilen bilginin gizliliği ve hangi
şartlarda nasıl paylaşılacağı
gibi çeşitli konuların açıklığa
kavuşturulmasını sağlayan etik bir
sözleşme hazırlanarak taraflarca
onaylanmalıdır.
Kıyaslama Ortağı
Bir kıyaslama projesindeki en zor
ve kritik adım kıyaslama ortağını
belirlemektir. Kıyaslama ortağının
seçiminde kıyaslama ortağının
ulaşılabilirliği dikkate alınması
gereken bir noktadır. Kıyaslanacak
süreçlerin benzerliği de uygun bir
eşleşmede göz önünde bulundurulur.
Ulaşılabilirlik konusunda kolaydan
zora doğru şöyle bir sıralama
yapılabilir.
Önce Kalite’150 Şubat 2011
27
KIYASLAMA
Yönetim Karalılığı
Bilgi paylaşım kuralları
üzerinde anlaşmak
Uygun kıyas
ortağını seçmek
Kıyaslamada
Kritik Başarı
Faktörleri
Doğru süreci
seçmek
Kıyaslanacak
süreci tanımak
Kıyaslama bulgularını
uygulamak
Şekil 2
l
Aynı grup kuruluşları veya kuruluş
içi ortaklar
l
Aynı sektörde yer alan müşteri,
tedarikçi, iş ortağı konumundaki
kuruluşlar
l
Başarılı olarak bilinen kuruluşlar
(Çeşitli yayınlarda ve kongrelerde
başarılı uygulamalarına yer
verilen kuruluşlar, kalite ödülü
sahibi kuruluşlar bu kategoriye
girmektedir)
l
Sınıfında en iyi kuruluşlar (Sektöre
bakılmaksızın bir süreçte çeşitli
otorite kurumların yanı sıra
ulusal ve uluslar arası kıyaslama
ağları tarafından en iyi olarak
tanımlanan kuruluşlardır. İdeal
kıyaslama ortaklarıdır. Ancak
çok sayıda kıyaslama talebi
aldıklarından tüm başvurulara
olumlu yanıt vermemeleri anlayışla
karşılanabilir.)
l
Rakipler (Bu alanda etik kuralların
yanı sıra rekabet yasalarının
getirdiği sınırlamalar da dikkate
alınmalıdır.)
Karşılıklı değişim (mübadele)
ilkesi
Kıyaslama iki yönlü, karşılıklı alış
veriş sürecidir. Bu süreci fırsat olarak
gören kıyas ortaklarının da kıyaslama
yapan kuruluşun iyi uygulamaları
ile ilgili bilgi isteme hakkı vardır. Bu
28
Önce Kalite’150 Şubat 2011
nedenle kıyaslama yapan kuruluşların
aynı zamanda bilgi vermeye de hazır
olmaları gerekir.
Kıyaslama kavramının temelleri
Bugün uyguladığımız kıyaslama
yaklaşımının otuz yıllık geçmişi
Kıyaslama, kuruluşun iyileştirme önceliği olan süreçlerinde en iyiyi veya daha
iyileri araştırmayı, bulmayı,
iyi uygulamaları öğrenmeyi
ve elde edilen bilgiyi kendi
süreçlerine uyarlayarak performansı artırmayı amaçlayan bir yönetim yaklaşımıdır.
Kıyaslama ilgi noktasını
uygulamaların anlaşılmasına
taşır ve radikal iyileştirmeler
için potansiyel yaratır.
vardır. Kıyaslama ilk kez 1980 yılında
fotokopi makinesi maliyetlerinin
Japonya’da üretilen rakip makinelerin
satış fiyatından daha yüksek
olmasının nedenlerini araştıran Rank
Xerox tarafından uygulanmıştır.
Yönetim literatürüne 1980’li
yıllardan itibaren girmiş olmasına
karşılık kıyaslama kavram olarak
daha eskilere gitmektedir. Örneğin
Toyota tarafından geliştirilen “just
in time” tekniğinin A.B.D’de zincir
süpermarketlerde uygulanan tedarik
sistemleri üzerindeki incelemeleri
esas aldığı bilinmektedir.
Japon’ların 1950’li yılların sonlarında
ve 1960’lı yılların başlarında dış
ülkelerdeki öğrenme arayışları
onların kopyalama uzmanı olarak
tanımlanmalarına neden olmuştur.
Ancak Japon uzmanlar, edindikleri
bilgiyi Batılı rakiplerinden daha
iyi ürün ve süreç geliştirmek için
kullanmış, kopyalama yerine
uyarlama eylemini gerçekleştirmiştir.
Kıyaslama, ulusal ve uluslararası
Kalite Ödüllerine esas olan
Mükemmellik Modelleri ile
yaygınlık kazanmıştır. Yöntemin
ülkemizde benimsenmesinde
de EFQM Mükemmellik Modeli
önemli bir role sahiptir. Bir
değerlendirme ve yönetim aracı
olan RADAR tablolarının puanlama
unsurlarından biri “Öğrenme ve
Yaratıcılık” olup, bu kapsamda
tüm yaklaşımlarda kuruluş içi ve
kuruluş dışı iyi uygulamaların ve
iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi
için çaba gösterilmesi gerektiği
vurgulanmaktadır. Mükemmellik
Modelini bir özdeğerlendirme aracı
olarak kullanan pek çok kuruluş,
kıyaslamadan bir öğrenme ve
süreç iyileştirme yaklaşımı olarak
yararlanmış ve yararlanmaya devam
etmektedir.ç
KIYASLAMA
Kıyaslama;
yenileşim için bir başlangıç
faaliyetlerinin yayılımı sağlanmıştır.
Ulusal Kalite Ödül sürecine esas
olan ve son olarak 2010 yılında
güncellenen EFQM Mükemmellik
Modeli'nin RADAR değerlendirme
aracı, karşılaştırma ve kıyaslama
çalışmalarının gerekliliğini açık
biçimde ortaya koymaktadır. Sonuç
kriterleri için sonuçların uygun dış
kuruluşlarla karşılaştırılması ve
girdi kriterleri için de yaklaşımların
öğrenme yoluyla iyileştirilmesi
RADAR içinde vurgulanmaktadır.
Yasemin Özçer
Boğaziçi Arge; Biyomedikal
Mühendislik ve Yönetim
Danışmanlığı Ltd. Şti.
Yönetici Ortağı
Ö
ğrenme; içinde
bulunduğumuz bilgi
toplumunu, yaşanan
önceki dönemlerden
farklı kılan en çarpıcı olgu olarak
karşımıza çıkmaktadır. Bu dönemde,
bireyler sahip oldukları bilgilerden
çok, öğrenebilme ve kuruluşlarına
yeni bilgiler kazandırabilme
yetenekleri ile ön plana
çıkmaktadırlar. Kurumsal iyileşme ve
gelişmeyi sağlayacak olan kurumsal
öğrenme ise, bireylerin bildiklerini
paylaşması ve kuruluş yaklaşımlarına
uygulaması ile gerçekleşir. Bu şekilde
oluşan ve gelişen kurumsal hafıza,
kuruluşun değişimlere yanıt verme
yeteneğini artırır ve hedeflediği
rekabetçi üstünlüğü sağlar.
1970’lerde ABD'de Xerox’un
başlattığı, Malcolm Baldrige ödül
süreci ile diğer kuruluşlara hızla
yayılan kıyaslama faaliyetlerinin,
önemli bir öğrenme ve performans
iyileştirme aracı olarak ortaya
çıktığını görüyoruz. Firmalar,
kıyaslama yöntemini kullanarak,
kendi sektörleri dışındaki kuruluşlar
ile etkin çalışmalar yapmışlardır.
Örneğin; Xerox L.L. Bean; Motorola
Domino’s Pizza; DigitalEquipment
Corporation (DEC) Scott Paper,
Campbell Soup, Whirlpool, Boeing,
Hewlett-Packard ve Apple gibi
farklı sektörden birçok firma ile
önemli iyileştirmeler sağlayan
30
Önce Kalite’150 Şubat 2011
5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi
ve Kontrol Kanununun tüm kamu
kuruluşlarında stratejik planlamayı
zorunlu kılması, 2002’den itibaren
bankalar için uygulaması zorunlu
KalDer Kıyaslama Uzmanlık Grubu'nun 1996 yılından itibaren
başlattığı çalışmalar sonucunda yayınlanan “Kıyaslama;
Başkalarından Öğrenme” kitapcığı, kıyaslama eğitimi, her yıl
düzenlenen Kıyaslama Grup Projeleri ve KalDer web sitesinde
konumlandırılan İyi Uygulamalar Veri Tabanı ile kurum
ve kuruluşların bu konudaki gereksinimleri karşılanmaya
çalışılıyor.
çalışmalar gerçekleştirmişlerdir. 1990
sonrasında, kamu sektörü kurumları
da gerek kendi içlerinde, gerekse
özel sektör kuruluşları ile yaptıkları
kıyaslamalar ile bu öğrenme sürecine
katılmışlardır.
Yurdumuzda kıyaslama konusunda,
KalDer'in önderliğinde EFQM
Mükemmellik Modeli'nin
benimsenmesi ve Ulusal Kalite
Ödül sürecine katılım ile farkındalık
yaratılmış ve ihtiyaç anlaşılmış
olup, ödül sürecinin gelişimi
paralelinde, özel sektör kuruluşlarını
takiben kamu kurumları ve sivil
toplum kuruluşlarında kıyaslama
olan İç Kontrol sisteminin 2011
yılından itibaren tüm kurumlar
için uygulanmasına başlanacak
olması gibi değişiklikler de kamu
kuruluşlarının bu konularda
birbirlerinden öğrenme ve kıyaslama
faaliyetlerini tetiklemiştir.
KalDer Kıyaslama Uzmanlık
Grubu’nun 1996 yılından
itibaren başlattığı çalışmalar
neticesinde yayınlanan “Kıyaslama;
Başkalarından Öğrenme” kitapcığı,
kıyaslama eğitimi, her yıl düzenlenen
Kıyaslama Grup Projeleri ve KalDer
web sitesinde konumlandırılan
İyi Uygulamalar Veri Tabanı ile
kurum ve kuruluşların bu konudaki
gereksinimleri karşılanmaya
çalışılmaktadır. Bu bağlamda;
Performans Yönetimi, Müşteri
Memnuniyeti Yönetimi, İK Teşvik
Sistemleri, CRM, Süreç Yönetimi gibi
konularda kıyaslama grup projeleri
düzenlenmiş ve raporları yayınlanmış
olup, önümüzdeki dönemde
talep edilen konularda çalışmalar
planlanmaktadır.
Kıyaslama çalışmaları yayıldıkça,
birtakım önyargıların kaybolmaya
başladığını görmekteyiz. Diğerlerinin
daha iyi yapabileceklerine yönelik
inançsızlık, bilgi paylaşımına olan
isteksizlik ve bu tür paylaşımların
mümkün olamayacağı düşüncesi gibi
özellikle dışa açılmayı engelleyen
düşünceler, kıyaslama uygulamaları
yaşandıkça ortadan kalkmaktadır.
Kıyaslama’ nın tanımını “İyileştirme
önceliği olan süreçlere öncelik
vermek üzere, daha iyileri veya en
iyiyi araştırmak, bulmak, onlardan
öğrenmek ve öğrenilenleri kendi
süreçlerine uyarlayarak sürekli
iyileşmenin sağlanması süreci”
şeklinde yapabiliriz.
Bu bağlamda kıyaslama sürecinin
temel ögeleri aşağıdaki şekilde
sıralanabilir;
lÖlçme; iyleştirme ihtiyacının
anlaşılabilmesi için kuruluşun
kendi performansı ve kıyasladığı
kuruluşun performansının
ölçülmesi
l
Karşılaştırma; performans
seviyeleri yanısıra, süreçler ve
uygulamaların da karşılaştırılması
l
Öğrenme; iyileştirme fırsatlarının
kıyas ortağından öğrenilmesi
l
İyileştirme; her kıyaslama
çalışmasının temel hedefi,
değişimin gerçekleştirilmesi
Kıyaslama kimlerle yapılır?:
Kuruluş içinde örnek uygulamaları
olan süreç/ fonksiyonlarla
yapılabilecek kıyaslamalar
yanısıra, kuruluş dışında rakip,
fonksiyonel ve jenerik kıyaslamalar
yapılabilmektedir.
Kuruluş İçi Kıyaslama; Kuruluş
içinde, süreçler veya fonksiyonlar
arası iyi uygulamaların paylaşılması;
Rakiple Kıyaslama; aynı sektörden
rakip kuruluşlar ile süreçlerin
kıyaslanması;
Fonksiyonel Kıyaslama; Rakip
olmayan, ancak aynı teknolojik
alanda faaliyet gösteren kuruluşların
benzer fonksiyonlarının kıyaslanması;
Jenerik Kıyaslama; Sektör ve
pazardan bağımsız olarak, en iyi
uygulayıcı kuruluşlarla yapılan
kıyaslama;
Neleri kıyaslarız? Yukarıda
bahsedilen kıyaslama çeşitleri
yoluyla; performans sonuçlarının
karşılaştırılması olan performans
kıyaslama, süreç uygulamalarının
anlaşılmasını amaçlayan süreç
kıyaslama ve daha seyrek görülen
ve stratejik kararların alınmasına
yardımcı olan stratejik kıyaslama’lar
gerçekleştirilebilmektedir.
Kıyaslama çalışmaları aynı paralelde
belirli kombinasyonlar şeklinde
yapılabilir. Bazı kombinasyonlar
diğerlerine gore daha etkili ve
değişimi tetikleyici niteliktedir.
Örneğin;kuruluş içinde yapılan
kıyaslamaların yaratacağı değer ve
sıçramalı iyileştirme ortaya çıkarma
olasılığı zayıftır. Sadece kuruluş
içinde yapılan stratejik kıyaslama ise
çoğu kez anlamlı olmayacaktır.
Rakip Kıyaslama, rakiplerle
performans sonuçları ve stratejiler
karşılaştırıldığı takdirde anlam
kazanır. Ancak rakip kuruluşlarla
süreç kıyaslaması yapmak ve
süreçlere yönelik bilgi paylaşmak ,
süreç detaylarının gizliliği nedeniyle
oldukça zordur.
Fonksiyonel ve Jenerik Kıyaslama,
süreç kıyaslama ile birlikte
yapıldığında en yüksek katma değer
sağlayan kıyaslama çalışmaları
ortaya çıkar. Bu kombinasyon en
iyi neticeyi sağlar ve yenileşim
yaratacak sıçramalı iyileştirmelere
olanak verir. Bu bağlamda,
yenileşimleri tetikleyecek olan
ilk faaliyetlerden biri etkin bir
kıyaslama çalışması olmaktadır.
Henry Ford’un 1912’de Chicago
mezbahasına yaptığı ziyarette,
tavandaki ray üzerinde bulunan
Kıyaslama Çeşitleri Kombinasyonu
Kuruluş İçi Rakip
Kıyaslama Kıyaslama
Fonksiyonel
Kıyaslama
Jenerik
Kıyaslama
Performans
Kıyaslama
Yüksek
Süreç
Kıyaslama
Stratejik
Kıyaslama
Orta
Düşük
Önce Kalite’150 Şubat 2011
31
KIYASLAMA
çengellere asılı gövdeler üzerindeki
çalışma yöntemini, otomotiv
endüstrisine uyarlayarak, dünyada
ilk kez montaj hattı uygulamasını
başlatması örneği çarpıcı bir
jenerik kıyaslamadır. Sıramatik
uygulamasının kıyaslanması
sonucu, bankalar, belediyeler, vergi
daireleri ve diğer kamu kuruluşlarına
yayılması hizmet kalitesi açısından
önemli bir adım olmuştur. Diğer
taraftan, hastanelerin hasta kabul
sürecinin otel resepsiyon süreci ,
makina arıza giderme veya bakım
sürelerinin Formula 1 araçlarının
yarış esnasındaki bakımı, hazır
beton sevk süresi planlamasının
sıcak pizza sevkiyatı, güç türbinleri
bakım sürecinin uçak motoru
bakım süreci ile kıyaslanması bu
konuda bahsedilebilecek örnek
uygulamalardır. Bu konuda diğer bir
örnek vermek gerekirse; “Kredi ve
Yurtlar Kurumu” kıyas ortağı olarak,
kredi verme süreci için bu konuda
başarılı bir banka ve yurt hizmetleri
için de başarılı bir otel ile etkin
kıyaslamalar yapabilir.
Kıyaslama Sürecinin yarattığı
fırsatlar, karşılaşılan yanılgılar
ve zorluklar:
Kıyaslama çalışmalarında önemli
kazanımı, kıyaslama yapan kuruluşun
sağladığı düşünülür. Ancak iyi
uygulayıcı konumunda olan ve
kıyaslanan tarafın da bu çalışmadan
ciddi kazanımlar sağlayacağını
unutmamak gerekir. Görüşmeler
sırasında karşı tarafın objektif
bakış açısıyla yönelttiği soruların
düşündürdüğü ve tetiklediği konular,
beklenmedik iyileştirme fırsatlarının
yakalanmasını sağlayabilir ki
iyileştirmenin sonu olmayan bir
uğraş olduğu bilinmektedir.
Kıyaslama konusu olarak, değişik
seviyelerden süreçler seçilebilir.
Ancak; özellikle kıyaslama
çalışmalarına yeni başlayacak
olan kuruluşlar için, ikinci seviye
veya aktivite seviyesine kadar
inen alt seviyelerdeki süreçlerin
32
Önce Kalite’150 Şubat 2011
Kıyaslama çalışmaları yayıldıkça, birtakım önyargıların
kaybolmaya başladığını
görebiliriz. Başkalarının daha
iyi yapabileceklerine yönelik
inançsızlık, bilgi paylaşımına
olan isteksizlik ve bu tür paylaşımların mümkün olamayacağı düşüncesi gibi özellikle
dışa açılmayı engelleyen
düşünceler, kıyaslama uygulamaları yaşandıkça ortadan
kalkmaktadır.
kıyaslanması tavsiye edilmektedir.
Çünkü, birinci seviye süreçlerin
kıyaslama çalışmasının yapılması,
ancak fikir verir ama iyileştirmelere
ışık tutamaz. Bu nedenle örneğin
çalışanların katılımının sağlanması,
performans değerlendirme gibi insan
kaynakları süreci alt süreçlerinin veya
öneri sistemi, 6 Sigma faaliyetleri,
ekip çalışmalarıgibi aktivite
düzeyindeki süreçlerinin kıyaslama
için seçilmesi, etkin öğrenmeve
ve kısa zamanda iyileştirme
çalışmalarına başlayabilme açısından
yardımcı olacaktır.
Kıyaslama yapmak isteyen ve bu
konuda uygun kıyas ortağını seçen
kuruluşların yaşadığı en temel sorun,
aslında kendi organizasyonlarının
ve ilgili süreçlerinin henüz belirli
bir olgunluk düzeyine gelmemiş
olmasıdır. Çünkü kıyaslama, henüz
mevcut olmayan veya tasarım
aşamasında olan süreçlerle ilgili bir
öğrenme faaliyeti değildir. Kıyaslama
çalışmasını başlatmadan once,
sürecin uygulamaya alınmış ve belirli
bir döngüyü tamamlamış olması
gerekmektedir. Bu uygulamalar
sonrasında gerçekleştirilen süreç
gözden geçirme faaliyetleri
esnasında, gerek iş yapış şekilleri,
gerekse sürecin performans ölçüm
sonuçlarının organizasyonel
beklentilerle karşılaştırılması
sonucunda sürecin kıyaslanmasına
kararı verilebilir. Yukarıda
bahsedilen ilkelere uymayan dış
ziyaretler, görüşmeler veya yapılan
karşılaştırma analizleri , yapısal bir
süreç kıyaslama çalışmasından
beklenen faydaları sağlamayacaktır.
Yaşanabilecek önemli sorunlardan
bir diğeri, kıyaslama yapan kuruluş
ekibinin, kıyaslama görüşmeleri ve
ziyareti öncesinde hazırlıklarını
yeterince yapmamış olmasıdır.
Bu hazırlıklar çerçevesinde,
ziyaret edilen kuruluşa sorulacak
soruların anlamlı ve yeterli biçimde
hazırlanmamış olması , yapılan
çalışmadan beklenen faydayı
olumsuz biçimde etkileyecektir.
Kıyaslamadan öğrenilen bilgilerin
kendi kuruluşlarına uyarlanması
aşamasında , yetersiz bilgi, karar
almayı ve dolayısıyla kıyaslama
çalışmasının hedefe ulaşmasını
engelleyecektir. Ayrıca, yetersiz
hazırlık ile başlatılan kıyaslama
çalışması kıyaslanan kuruluştan kendi
süreçleri ile ilgili gelebilecek birçok
sorunun da cevapsız kalmasına sebep
olabilecek ve kıyaslamanın “kazankazan” ilkesi ile çelişecektir.ç
Kaynakça
Kıyaslama; Başkalarından Öğrenmek
KalDer Yayınları
Organizing and Managing Benchmarking,
APQC
Applying Benchmarking in Your
Organization, APQC
Benchmarking for World Class Leadership,
Juran Institute
Training Benchmarking Teams, Juran
Institute
Tanıtım Notları, IBC (International
Benchmarking Clearinghouse), APQC
Benchmarking: The Search for Industry
Best Practices That Lead to Superior
Performance (1989), Robert Camp
Business Process Benchmarking: Finding
and Implementing Best Practices (1995),
Robert Camp
Global Cases in Benchmarking: Best
Practices from Organizations Around the
World (1998), Robert Camp
Industrial Benchmarking for Competitive
Advantage , Bjørn Andersen
KIYASLAMA
Pendik İlçe Eğitim Müdürlüğü Ar-Ge Birimi
Kalite azmiyle geleceğe
ışık yakıyorlar
Önce Kalite okurları için
nerdeyse bildik sayılabilecek
“bu işlerden bir şey çıkmaz”
karşı savıyla başlayan kalite
çalışmalarını inat ve sabırla
devam ettiren Pendik İlçe
Milli Eğitim Müdürlüğü Ar-Ge
Birimi okullarda yaptıkları
çalışmaları, yaşadıkları
zorlukları ve aldıkları yolu
anlattılar.
Ar-Ge Pendik neler yapıyor?
Mustafa Tatlı: Bundan önce Milli
Eğitim Bakanlığı, EFQM Mükemmelik
Modeli’nin benzer biçimini model
olarak aldı. Çeşitli ödüllerin
değerlendirme sistemlerini, radarın
biraz dışında matris geliştirerek
1999’dan 2011’e kadar bütün
okullarda uygulanmaya başladı.
Bunun için personel yetiştirdi, onları
eğitti. Okullardaki örnek uygulamalar
oluştu. En son 1 Kasım’da çıkan
kararname ile de kalite konusunda
çalışan elemanların, üyelerin hepsini
Ar-Ge çatısı altında birleştirerek
bu sistemin yayılımını sağlamayı
hedefliyor. Biz de 1 Kasım’dan
itibaren Ar-Ge Pendik olarak
görevlendirildik. Ve kurumsal bir
yapı olmayı arzu ettiğimiz için
kendi vizyonumuzu, misyonumuzu,
ilkelerimizi, standartlarımızı
belirleyerek sahaya açıldık. İlk ciddi
34
Önce Kalite’150 Şubat 2011
sınavımız da ödüllendirme süreciydi.
12 Aralık’ta Kalite Kongresi adı
altında bir ödüllendirme yaptık. Bu
ödüllendirmedeki amacımız sadece
başarılı olan ilk üç kuruma ödül
vermek değil, bütün kurumların girdi
kritelerini inceleyip hedeflediğimiz
puan bandına katılan kurumları
ödüllendirmekti. Daha doğrusu
başarıyı ödüllendirdik, bu da bizim
için avantajdı.
Ar-Ge Pendik Kalite Kongresi
Ödüllendirmeyi kongre havasında
yapalım ve üç günlük süre
içerisine çalıştaylar düzenleyelim
istedik. Özellikle bu çalıştaylarda
danışmanlık yaptığımız okullardaki
iyi uygulamaları anlatarak,
kıyaslama yaparak öğrensinler,
paylaşsınlar istedik. Bununla
ilgili ilk modeli oluşturduk. Hatta
kurumların kendilerine ücretsiz
stand açmalarını, kitaplarını,
uygulamalarını, eğitimdeki iyi örnek
uygulamalarını sunmalarını sağlama
imkanı bulduk. Tabii Milli Eğitim
olunca beklentiler farklıydı, biz bu
beklentilerin de üstünde performans
sergileyerek böyle bir oluşuma
gittik. Önümüzdeki yıl üç güne
yayacağız, daha profesyonel düzeyde
bir değerlendirme yapacağız. Bu
seneki onur konuğumuz Teknosa’nın
Altı Sigma ve Kalite Grup Müdürü,
İcra Kurulu Üyesi Dr. Ümit Özen’di.
İlçemizde liderlik anlayışımız hep
CEO liderlikti, Ümit Bey’in de CEO
liderlik özelliği bizim için önemliydi.
İlk kongremizde de kendisini
ağırlamaktan onur duyduk. Özellikle
yalın kalite uygulamaları bizlerin de
vizyonunda vardı. Yeni tasarımlarla
evraksız anket yönetimine, evraksız
kalite yönetimine doğru bir adım
attık. Bununla ilgili otomasyon
programları geliştirdik.
Evraksız Anket Yönetimi
Kalite Kongremizde sadece
ödüllendirme yapmıyoruz,
aynı zamanda geçmiş yıldaki
performansımızı ölçüyoruz. Biz
normalde sahadayız, okulların
yanındayız. Şu ana kadar 22
tane okulumuzun anket yönetim
sistemlerini kurduk ve onlar kağıtsız
anket yönetimine geçtiler. Yarın
bütün okul müdürlerinin, ilgili müdür
yardımcılarının katılımıyla yeni
kıyas modeli sistemimizi bilgisayar
ortamında online yapma programını
tanıtacağız. Bu yıl Haziran ayına
kadar, pilot olarak, 20 okulun girdi
kriterlerinin tamamlatılmasını
hedefliyoruz. Böyle olunca veri
bankamızla, farklı yerlere gitmeye
gerek kalmadan kendi imkanlarımızla
bu kıyaslamaları yapabileceğiz.
Anket yönetimi konusunda 83
okulumuz için bu sistemi ay sonunda
tamamlanmış olacağız. Bu yöntemle
sistemi kurmamız sadece 10
dakikamızı alıyor. Ardından okulun
paydaşları web sitesine girerek,
öğrenci, veli, çalışan memnuniyeti
anketlerini dolduruyorlar. Biz
bunların sonuçlarını aynı şifrelerle
buradan kontrol ediyoruz. O okulla
ilgili hangi noktalarda iyileştirmeye
açık alanlar var, nerede ne sıkıntı var
biliyoruz. O kuruma giderken anket
sonuçlarına bakıyoruz ve doğrudan
reçete olabilecek önlemlerle
danışmanlık yapıyoruz. Bunun
dışında, paydaşların görüş, öneri
ve şikayetlerini yazdıkları bölüm
bizim için çok önemli. Okulun ve
bizlerin aynı anda haberdar olduğu
bu durum hakkında okul yönetimine
iyileştirme konusunda yardımcı
olmaya, öneriler sunmaya, sistemler
geliştirmeye gayret gösteriyoruz.
Bizlerden talep ettikleri zaman da
Ilgili kurumlarla kıyaslama yapma
imkanını sağlıyoruz. Bu da bizim için
önemli hizmetlerden birisi.
Kalite Külfet mi, Nimet mi?
Mustafa Sarıca: Okullarda Toplam
Kalite çalışmalarına hep olumsuz
gözle bakılıyordu. Evrakların bir
yerde dosyalandığı ve bu işi takip
eden idarecilere getirdiği yük
gözüyle bakılıyordu. Biz bunu
bildiğimiz için, bu dezavantajı
ortadan kaldırmak amacıyla
özellikle bu evraksız anket yönetimi
sistemini kuruyoruz, kurduktan
sonra da çok memnun oluyorlar.
Bize bakışları da otomatikman
değişiyor. Yıllardır külfet olarak
gördükleri şeyin direkt sonuçlarını
görüyorlar. Öğrencilerin görüşü
nedir, veliler nasıl düşünüyor öğrenip,
kendilerini değerlendirmiş oluyorlar.
Çünkü siz okulu yönetiyorsanız,
okulu yönetmeye talipseniz tüm
paydaşlarınızın görüşünü almanız
gerekiyor. Okul idarecisi olarak belki
kısmen görüşlerimiz vardır ama
hizmet alanların ne düşündüklerini
görmek açısından iyi oldu. Bunu
gördükten sonra özellikle kendileri
bizden, sistemi bir an önce
okullarına kurmamızı ve eğitim
almayı istiyorlar. Eğitim talep eden
okullarımız ve öğretmenlerimizin
varlığı bizi sevindiriyor. Bu konuda
Kalite Atölyesi adı altında çalışmalar
yapıyoruz. Bulunduğumuz mekanı da
bu amaçla dizayn ettik.
Dirençten Desteğe Giden Yol
Mustafa Tatlı: Esasında biz Milli
Eğitim’de kalite yönetim sistemleri
eğitimini alırken, bunun eğitime,
kamuya uygun olmadığı, sanayiye
uygun olduğu yönünde ön fikirleri
vardı. Ve en büyük direnç kaynağı
buydu. Çünkü özellikle eğitim
materyalleri tamamen sanayi
uygulamalarıydı. Bu açıdan bizim
kendimizi geliştirebilmemiz, somut
örnekler sunabilmemiz uzunca bir
zaman aldı. Çünkü bir yetkilendirme
kelimesinin ya da bir müşteri
kelimesinin üzerinde bile yıllarca
zaman kaybedildi. Ama şu an ekip
kendisini yetiştirdiği zaman bunların
hiç bir öneminin olmadığını, tam
karşılıklarını, türkçe karşılıklarını,
okuldaki uygulama karşılıklarını
görüyor. Esasen kalite yönetim
sistemi için sistemin temel varlığı
olan politika, strateji, liderlik ya
da insan kaynaklarının birbirinden
farklı olmadığını anladık. Başlangıç
sonuçlarını elde etmek için girdi
kriterlerinin yönetilmesi gerektiği
fikri ortaya çıkınca ürettiğimiz
hizmetlerin yönetilmesi gerektiği
ve dolayısıyla ister sanayi olsun,
ister hizmet sektörü, eğitim kurumu
birşey farketmediğini keşfettik.
Ve ne zaman kavramlarla ilgili
uğraşmaya vakit harcamadık,
eğitimdeki karşılıklarını bulmaya
çalıştık o zaman özgün uygulamalar
ortaya çıktı. Biz Milli Eğitim personeli
olarak gerekli altyapıyı, deneyimi
kazandıktan sonra işimiz kolay
oldu. Özellikle KOBİ’lerdeki insan
kaynakları yönetimi uzmanlarıyla
birlikte çalıştık. Örneğin Viko İK
Müdürü bizim için çok önemliydi.
Bize önayak oldular, ilk deneyimleri
onlardan edindik. Toplam Kalite
Yönetimi felsefesini EFQM
Mükemmellik Modeli kapsamında
algılayıp okullarda uygulamamızı
sağlamamızdaki en büyük etken,
Viko’nun bize sağladığı eğitim
desteğidir. Tabi biz okullarda bunun
karşılıklarını anlamak için biraz daha
çaba sarfedip, yoğunlaştığımız zaman
sistem bizi EFQM Mükemmellik
Modeli’nin alt kıvrımlarını tanımaya
itti. Bu sayede de farkına varmadan
sistemin tamamını özümsemiş olduk.
Ve eğitimdeki karşılığını da terimlerle
ifade ediyor, örneklerle verebiliyor
bir konuma geldik. Bu bizim için
önemliydi.
İyi Not Yetmez, İyi Vatandaşlar
Yetişmeli
Mustafa Tatlı: Kurumlar yaptıkları
hataların sonucunda çok büyük
bedeller ödeyebiliyorlar. Sektördeki
yerlerini, sıralamalarını, pazarlarını
Önce Kalite’150 Şubat 2011
35
KIYASLAMA
kaybedebiliyorlar. Bunu canlı canlı
görebiliyorlar. Ama bu maalesef
eğitimde gözükmüyor, özellikle
insan hataları gözükmüyor. Eninde
sonunda okul bittiği zaman biz
öğrencilere karneyi veriyoruz.
Notları belki üst düzey olabiliyor
ama kıyaslama yapamadan, ondaki
diğer hataları göremeden mezun
ediyoruz. Daha sonra biz bunu biraz
daha pozitif sonuçlara indirgeyerek
ölçmeye başladık. Örneğin değerler
yönetimini ölçmeye başladık. Bu
kapsamda Milli Eğitim Bakanlığı da
değerler yönetimi projesi başlattı.
Geçen ay sorumluluk projesiydi.
Bu önümüzdeki iki aylık süre
içerisinde de temamız sevgi konusu
olacak. Artık sadece karnenin
notsal boyutunun değil, davranışsal
boyutlarının da yönetilmesi gereği
ortaya çıktı. Toplumda doğabilecek
katiller, vergi vermeyen kişiler
ya da bir kurumda çalışırken
sorumluluklarını yerine getirmeme
gibi durumların temel kaynağının
aslında eğitim olduğu kavrandı ve
bunun üzerine değerler yönetimine
başladık.
Hedefleri ile Pendik Ar-Ge
KARŞILAŞTIRMA
Hedef 1- 83 Okulda online Anket Yönetim Sistemi oluşturmak (21 Okulda
uygulanıyor)
Hedef 2- 2011 Haziran ayında tüm okulların ihtiyaç duyacağı karşılaştırma
verilerini yönetmek.
Hedef 3- Anket sonucu verilerine göre ilgili kuruma danışmanlık yapmak.
(Haftalık izleme ve takip yapılıyor)
KIYASLAMA
Hedef 1 – En az 20 okulu girdi kriterleri ile e-kalite sistemine dahil etmek.
Hedef 2- İlçe kıyas verileri oluşturmak.
“Cilalı Ayakkabılar”ın
Yaratacağı Fark
Mustafa Tatlı: Mesela KOBİ’leri
yakından ilgilendiren bölüm,
meslek liselerimiz. Şu an bir
teknik meslek lisemizde “cilalı
ayakkabılar” adı altında bir
konsept yönetimi başlattık. Okula
gelirken ayakkabılarını cilalayarak
gelmeleri öğrencilerin bu felsefeyi
8 yılda yaşanan değişim
“Eğitim dönüşü çok geç olan bir yatırım. Oturup yıl sonundaki karı hesaplamak
pek mümkün olmuyor. Kalite bazlı çalışmamızdan bu yana ölçülebilen kısım ile
ilgili olarak; 2002 yılında geldiğimde burada anadolu lisesine yaklaşık 150 kişi gidiyordu. Örneğin, bu sene 3 bin kişi Anadolu Lisesine gidebilmiş.
Etkileri vurucu şekilde kullanmak her zaman mümkündür. İlçe Eğitim Müdürlüğündeki ilçe müdürü, şube müdürü arkadaşlar, okul müdürleri ve veli ile bir anlaşma oluşturulabilirse, bir kültür oluşturulabilirse makro planda önemli farklar
yaratılacaktır. 110 bin öğrencimiz var, etki yüzde 20 olsa yaratılacak farkı varın
hesap edin.”
36
Önce Kalite’150 Şubat 2011
benimsediklerinin göstergesiydi.
Buradaki ilke, kalite için bir yerden
başlamak, kendimizi değiştirmemiz
gerektiğiydi. Uygulama kurumda
müthiş bir sinerji yarattı, bunun
sonuçlarını da önümüzdeki Haziran
ayında eğitimde iyi örnekler olarak
paylaşmak istiyoruz. Bu doğrudan
KOBİ’lerle ilişkili. Düşünün ki bu
donanımla mezun olan, ayakkabısını
cilalayarak okula gelen kişi
aslında değişimi başlatmış olacak.
Sanayiye gittiklerinde bizim daha
önceden Mevlana ile gelişen ahilik
kültürünün köklerini aslında biz bu
tip çalışmalarla oluşturmuş olacağız.
Bizim istediğimiz standartlarda,
kaliteyi bilen, insani değerleri üst
boyutta, tamamen üretime dönük
bireyler olarak yetiştireceğiz. Zaten
eğitimden beklenen de budur.
Kağıtsız Kalite
Yaklaşık 3 dakikada doldurulabilen
çalışan memnuniyeti anketinin
sonuçları anında anket ve
grafik olarak görülebiliyor.
Kağıt kullanılmadan, anketin
yorumlanmasına gerek kalmadan
gerçekleştirilen bu işlemlerle okul
müdürleri soru bazında kendilerini
kıyaslayabiliyorlar. Hatta günlük
törenlerdeki tepkilerin boyutlarını
bile anında ölçebiliyorlar. ç
ALTI SİGMA
Borusan'da iş yapma biçimi:
sıra iş ortağı Caterpillar ve yerel
tedarikçileri olan banka ve finans
kuruluşlarıyla olan ilişkilerini de
geliştirdi. Bazı segmentlerde pazar
payı bir yıl içerisinde ciddi artışlar
gösterdi.
Semra Akman
"Dilme Hattında Kapasite Artışı
Projesi" ise Kerim Çelik bünyesinde
gerçekleştirildi. Kerim Çelik, bu
Yeşil Kuşak projesini Üçüncü Dilme
hattının verimliliğinin yüksek
maliyetlere rağmen düşük olması
nedeniyle başlattı. Sadece 500 TL
harcayarak üretkenliğini 6,4 km/
vardiyadan 8 km/vardiyaya çıkaran
Kerim Çelik, üretim maliyetlerini de
önemli oranda düşürmeyi başardı.
"Yalın 6 Sigma"
Borusan Holding
İnsan Kaynakları ve
Yalın 6 Sigma
Genel Müdür Yardımcısı
O
dağında verimlilik
olan, fark yaratan bir iş
kültürüne sahip olmak
amacıyla Borusan 2002
yılında '6 Sigma' felsefesini Borusan
Grup şirketlerinde yaygınlaştırmaya
başladı. 2006 yılında ise "yalın"
yaklaşım araçlarını bu metodolojinin
içerisine entegre etti. 'Yalın 6
Sigma' ile amacı, müşteri ve sonuç
odaklı, veriyle karar veren, verimli
bir Borusan yaratmaktı. Borusan,
'Yalın 6 Sigma' metodolojisinden
faydalanarak, hem kültüründeki
değerlere bağlı kalmayı, hem de iş
yapma tarzı ve düşünce yapısıyla
yenilikçi olmayı hedefledi.
Borusan Grubu şirketleri 'Yalın 6
Sigma' metodolojisi kapsamında
gerçekleştirdikleri çalışmalarla
yeni iş süreçlerinin tasarlanması ve
mevcut süreçlerin iyileştirilmesi, yeni
ürünlerin geliştirilmesi gibi konularda
önemli adımlar atıyor. Üretimden
dağıtıma ve ürünün tüketici ile
buluşmasına kadar bütün süreçlerin
sorgulanmasını ve iyileştirilmesini
sağlayan bu metodoloji ile iş
süreçlerinin tamamı yönetiliyor.
'Yalın 6 Sigma' aynı zamanda
iş süreçlerindeki hataları tespit
ederek düzeltmekle kalmıyor, iş
sürecinin hata yapmayacak şekilde
yeniden yapılandırılması sürecini de
destekliyor.
Yalın 6 Sigma Fakültesi 2007 yılından itibaren tüm eğitim
süreçlerini Borusan Akademi çatısı
38
Önce Kalite’150 Şubat 2011
2010 yılında yalın dönüşüm projesini
gerçekleştiren Supsan, Yalın Enstitü
tarafından Türkiye'deki örnek
uygulamalar arasında gösterildi.
Bu başarı da Borusan Grubu'nun
"Türkiye’nin örnek Yalın 6 Sigma
uygulayıcısı" statüsünü doğruluyor.
Borusan Grubu: Türkiye'nin
örnek 'Yalın 6 Sigma' uygulayıcısı
Borusan, 2002 - 2009 yılları arasında
'Yalın 6 Sigma' projelerinden her yıl
ortalama 15 milyon dolarlık kazanım
elde etti. Tamamlanan 1458 'Yalın 6
Sigma' projesinin Borusan Grubu'na
yarattığı toplam kazanım ise 126
milyon dolar olarak gerçekleşti.
Çalışanların nerdeyse yarısına yakın
bir kısmı olan 2500 kişi 'Yalın 6
Sigma' topluluğuna üye oldu ve 16
dalga Siyah Kuşak eğitimi, yüzlerce
Yeşil Kuşak eğitimi gerçekleştirildi.
Siyah Kuşak eğitimi alan 180 Borusan
çalışanı tam zamanlı olarak proje
yöneticiliği yaptı ve organizasyonda
yeni görevlere atandı.
Borusan bünyesinde gerçekleştirilen
projelerden "Rekabetçi Müşteri
Finansmanı" ve "Dilme Hattında
Kapasite Artışı” projelerini örnek
olarak verebiliriz. Borusan Makine ve
Güç Sistemleri'nin gerçekleştirdiği
"Rekabetçi Müşteri Finansman
Projesi" ile şirket faaliyet gösterdiği
segmentlerde müşteriye rekabetçi
finansman imkânları yaratılmasını
hedefledi. Projenin sonunda
müşterilere finansman imkânı
yaratmayı başarmasının yanı
Bugün aktif olarak proje yöneticiliği
yapan 38 Siyah Kuşak çalışanı
bulunan Borusan, 'Yalın 6 Sigma'nın
iş hedeflerinin gerçekleştirilmesi
konusunda elindeki en güçlü
araç olduğuna inanıyor. Borusan
Grubu şirketleri 'Yalın 6 Sigma'
metodolojisinden yararlanarak iş
süreçlerini geliştirmeye, rekabetin
giderek arttığı günümüzde nitelikli
çalışanları ve müşterilerine değer
katan çözümleriyle fark yaratmaya
devam ediyor. ç
altında gerçekleştirmeyi sürdürüyor.
Borusan, süreç verimliliği ve
daha yüksek kalite sağlayan bu
metodolojiyi tüm grup şirketlerinde
yaygın şekilde uygulamaya devam
ediyor. Fakülte programlarını 'Yalın
6 Sigma'da usta siyah kuşak ve siyah
kuşak sertifikalarına sahip olan iç
eğitmenler düzenliyor. Usta Siyah
Kuşaklar Amerika'da 'Yalın 6 Sigma'
metodolojisinin aktarımıyla ilgili on
günlük bir eğitim alıyor.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
İçe Bakmak: İç eğitmenler yoluyla
öğrenme ortamını desteklemek
Dr. Habibe Akşit
Elginkan Holding A.Ş.
İnsan Kaynakları Müdürü
İ
nsan kaynakları bölümleri
(İKB)nin alt fonksiyonları
aslında üç temel şeye hizmet
ederler. Bu aynı zamanda
insan kaynakları fonksiyonunun
işlevini gözler önüne sermesi
açısından da önemlidir. İKB öncelikle
nitelikli insan gücünü kurumlarına
çekmek isterler. Daha sonra kuruma
çekilen nitelikli ve amaca uygun bu
kaynağın zaman içinde geliştirilmesi,
desteklenmesi, değişen koşullara göre
biçimlenmesi için gerekli yetiştirme
ve eğitim çalışmaları yapılır. Üçüncü
aşama ise yetiştirme ve gelişme ile
desteklenen bu insan gücünün elde
tutulmasıdır. Kuruma çektiğiniz ve
gelecek için hazırlayıp yetiştirdiğiniz
insan gücü, sizin işe aldığınız döneme
göre daha cazip hale gelmiştir.
Rakiplerin dikkatini çekecektir,
kendisine teklifler gelme ihtimali
artacak ya da kendisi arayışlara
girebilecektir. Onu elinizde tutmak,
çekmek ve geliştirmeye göre daha
kapsamlı bir süreçtir. Bu aşama diğer
iki aşamaya göre biraz daha güçtür.
Çünkü sistemli olmayı, kurumun
fonksiyonları arasında bütüncül bir
akışın olmasını gerektirir.
Elbette konuya sadece endişeli
Kurumlarda insan kaynaklarının yetkinliğinin artırılması, kurumların uzun
dönemde yetkinliklerini de artırır. Bir çok kurum farklı araçlar kullanarak
insan kaynaklarına yatırım yapar. Kurumlar politika ve hedefleri doğrultusun farklı çözüm ortakları ile bu süreci yürütürler. KalDer, kişisel yetkinliklerin geliştirilmesinin öneminin iş hayatının kalitesi ve dolayısı ile yaşam
kalitesine etkilerinin farkında ve öncü bir STK olarak eğitim portföyüne
insan kaynakları yönetimi ve kişisel gelişim eğitimlerini dahil ederek, eğitimlerin etkileşimli bir şekilde gerçekleşmesi yönünde büyük çaba sarfetmektedir. Çalışanlarımızın aynı zamanda birer eğitmen olabileceği, yapılan her işin paylaşılarak yenilenebileceği ve elimizdeki insan kaynağının
bu yönünü gözardı etmemek kurumların geleceği için önemlidir.
Geleceğin kurumları çalışanlarının içindeki öğretme gücünü ortaya çıkaracak ortamlar yaratan ve bu sorumluluğu taşıyan kurumlar olacaktır.
40
Önce Kalite’150 Şubat 2011
tarafından, geliştirdiğimiz insan
gücünün elimizden kaçıp gideceği
yönünden bakmamak gerek.
Araştırmalar gösteriyor ki çalışanlar
işlerinden, iş ortamından memnun
ve kurumda kariyer olarak önlerini
görebiliyorlarsa, geliştiklerini
ve kendilerine değer verildiğini
hissediyorlarsa; çalıştıkları kurumu
almış oldukları ücretin yüzde 30
fazlasından, daha azı için terk
etmiyorlar. Ancak saydığımız bu
olanakları ve insanca bir yaklaşımı
bulamıyorlarsa aynı ücrete veya
daha azına da iş değiştirebiliyorlar.
Mevcut işyerleri, daha az kurumsal ve
gelecekte orada kalmaları için uygun
ve yararlı fırsatlar sunmuyorsa,
daha az bir gelir seviyesine bunları
sağlayabilecek ve gelişebilecekleri
bir kuruma geçebiliyorlar. Sonuçta
araştırmalar gösteriyorki bilgi
birikimlerini aktaracakları ortamlar
oluşturulması, çalışanların
birbirlerinden öğrenmeleri için uygun
fırsatlar yaratılması önemli.
Çalışanlarını geliştirmek, kariyer ve
performans seçeneklerini artırmak
için kurumlar, eğitim çalışmalarını
çeşitli yollarla yürütürler.
Oryantasyon programları ile
başlayan bu süreç; iş başı eğitimleri,
kurumların çözüm ortağı olarak
seçtikleri eğitim firmalarından
aldıkları eğitimler, koçluk hizmetleri,
e-öğrenme programları ve hatta
performans görüşmeleri ya da
değerlendirme merkezlerini de içine
alabilecek kadar genişleyecek bir
yelpaze içinde değerlendirilebilir.
Eğitimin performansını ölçmek
kolay değildir. Elbette eğitim ihtiyaç
anketleri, değerlendirme anketleri,
aradan belirli bir süre geçtikten
sonra yapılan ölçümler gibi çeşitli
yollarla bu etki anlaşılmaya çalışılır.
Beceriye dayanan eğitimlerde
örneğin, bir makinenin çalışması,
yeni bir bilgisayar programının
öğrenilmesi gibi, bu daha rahat
yapılabilir. Çünkü öğrenilmesi
gereken becerinin ne olacağı net
bir şekilde tanımlanabilmektedir.
Ancak kişisel gelişim eğitimlerinde
bunu tanımlayabilmek pek kolay
olmamaktadır. Eğitim etkinliğinin
ölçümü için;
lEğitim sonucunda beklenen
davranış değişikliğinin ölçülebilir
ya da gözlemlenebilir şekilde
açıkça ortaya konması,
lBu mümkün değilse, dolaylı
ölçümler yoluyla yani, iş
sonuçlarında eğitimin etkisini
araştırmak, gerekir.
Her iki durumda da ölçüm
ve gözlemler, ilk yöneticinin
sorumluluğunda yürütülmelidir. Bu
süreçte kişi, bölüm yöneticileri ve İK
birlikte hareket etmelidir.
Kurumlar farklı uygulamalarla
eğitim ortamlarını geliştirebilirler.
Bunlardan bir tanesi, kendi iç
eğitmenlerini yetiştirmektir. Bu
aslında kurumların içe bakmaları,
ellerindeki insan gücünün yapısını iyi
analiz etmeleri ile yakından ilgilidir.
Bazı kurumlar bunu belirli konularda
eğitim verecek bir eğitmen grubu
şeklinde yapılandırarak yürütürler.
Eğitmen olarak istidam edilen bu
kişiler, iş tanımları gereği belirtilen
konularda kurum içine eğitim
verirler. Bunu dışında İKB’nin, her
bir çalışana, “kişinin kendi yaptığı işi
ya da aktarmak istediği bir konuyu
eğitim formatında, diğer çalışanlarla
paylaşması nasıl sağlanabilir?”
şeklinde yaklaşması, önüne farklı
olanaklar ve fırsatlar açacaktır. Bu
yaklaşım mevcut insan gücünün
potansiyelini anlama konusunda,
İK’nın diğer araçları ile birlikte
bize yardımcıdır. İç eğitmenler
yoluyla eğitim verilmesini, İKB iyi
nİç eğitmenlerin eğitim vermek için
ayıracakları çalışma zamanının
desteklenmemesi.
İK’nın yapacakları:
bir planlama ve organizasyonla
yürütmelidir. Gerekli koordinasyon
ve sürekli bilgi alış verişi ile süreç
iyileştirilmelidir.
Yararları:
nİç motivasyonu destekler.
nUzmanlar, en iyi öğrenmenin,
konuyu başkasına anlatmak
olduğunu söylemektedir. Eğitim
olarak sunulacak konu, eğitmen
tarafından her boyutu ile araştırılır
ve sunuma hazır hale getirilir.
nÖzendiricidir. Diğer çalışanları
sonraki dönemlerde benzer bir
deneyimi yaşamak istemeleri
konusunda özendirir.
nİş çeşitlenmesine fırsat yaratır.
Kişinin, eğitmen kimliği ile yaptığı
işin farklı bir boyutunu görmesine
katkı sağlar.
nKişi öğrenme ve öğretme
sorumluluğunu hisseder, özgüven
kazanır.
nEğitim bütçesinin verimli
kullanılması için önemli bir
alternatif oluşturur.
Dikkat edilmesi gereken
noktalar:
nKatılımcılarda aynı ortamdan
gelmenin getirdiği sorgulama
yaklaşımı.
nBiliyorsun peki neden
uygulamıyorsun yaklaşımı.
nEğitmenlerin bir çoğunun ilk
kez eğitim verecek olmalarının
getirdiği aşırı heyecan.
n Planlama: Sürecin iyi bir
şekilde planlanması gerekir. Eğitim
konusunda dışarıdan bir çözüm ortağı
ile çalışırken planlanan her şey, bu
süreçte de planlanmalıdır. İK, burada
iç danışman şapkasını, dışarıdan
alınacak bir eğitime kıyasla daha
çok öne çıkarmak, eğitmen adaylara
destek sağlamak, üst yönetime ve
kuruma gerekli yönlendirmeleri
yapmak durumundadır.
n İç satış: Projenin, iç satışının, İK
tarafından yapılması, anlatılması,
benimsetilmesi başarı için önem
taşır.
n İhtiyaçlara odaklanmak:
Verilecek konuların ihtiyaçlarla
örtüşmesinin sağlanması.
n Üst yönetimin desteği: Üst
yönetimin desteği ile hareket
etmek. İç eğitmenler tarafından
verilecek eğitimlerin, “iç eğitmen
projesi” ya da benzer bir isim altında
tanımlanarak, üst yönetim tarafından
desteklendiğinin ve teşvik edildiğinin
belirtilmesi gerekir. Bu, sonraki
dönemlerde, eğitim vermek isteyecek
çalışanların sayısını önemli ölçüde
artırabilir.
n Öğrenme ortamı: Birlikte
öğrenmenin gerçekleşeceği bir ortam
yaratılması.
n Geribildirimleri dikkate almak:
Katılımcılardan gelen her türlü
geri bildirimi dikkatle ele almak.
Böylece hem sonraki aşamaların
iyileşmesini, hem de gerektiği
yerlerde eğitim türlerinin amaca
uygun şekilde kullanılmasını
sağlamak (gerektiği yerde bir arama
konferansı ya da başka yapıda bir
eğitimin tasarlanması veya koçluk
uygulamaları için değerlendirilmesi,
eğitimin veriliş şekli vb. bilgilerin
gözden geçirilmesi) şeklinde olabilir.
Önce Kalite’150 Şubat 2011
41
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
n Cesaretlendirme ve takdir: Hiç
kimsenin ilk seferde mükemmel bir
eğitim vermesinin beklenmediği
vurgulanarak, sadece bildiklerini
paylaşmak için gösterecekleri isteğin
önemli olduğunu unutmamalarını
sağlamak. Yapmakta oldukları
işlerin akışı içinde zamanlarının bir
bölümünü bu iş için ayıracak olan
eğitmen adaylarına yaptıkları işin
önemi ve çabalarının takdir edildiği
hissettirilmelidir.
n Destek: Her bir eğitmen adayına,
eğitim öncesi eğiticinin eğitimi ve
davranış bilimleri ile ilgili konularda
destekler sağlanmalıdır.
n Eğitim etkinliğinin izlenmesi:
Eğitim değerlendirme ile ilgili gerekli
anket, test ve varsa kullanılan diğer
değerlendirme araçları ile, eğitim
etkinliği izlenmelidir.
n Havuzu genişletmek: Açılacak
eğitimler her ne kadar eğitim ihtiyaç
anketleri çerçevesinde belirlenmiş
olsa bile, bazı durumlarda,
kurumlarda farklı konularda
örneğin teknik konular vb. eğitim
verecek kişiler de çıkabilecektir.
Bu gibi durumlarda eğitmen bilgi
bankanızı ya da eğitmen havuzunuzu
(nasıl adlandırırsanız) teknik ve
teknik olmayan konular şeklinde
biçimlendirerek genişletmek de
olasıdır.
Sonuç:
Bazen içe bakmak, dışa bakmaktan
daha yararlı sonuçlar doğurabilir. Bu,
konulara farklı yaklaşmanızı sağlar,
yaratıcılığınızı besler. Konulara her
zamanki gibi bakmamanız gerektiğini
hatırlatır. Ayrıca paylaştıkça bilginin
tazelendiğini deyim yerindeyse
havalandığını, damıtıldığını
görürsünüz. Birlikte öğrenmek,
birlikte büyümenin ve olgunlaşmanın
da önemli bir adımıdır. Kurumunuzda
gelişen insan gücü, bilgisini
paylaştıkça kurumun parçası olma,
öğrenme ve öğretme sorumluluğunu
daha yakından hissedecektir. Sizinle
çıktığı yolculuk daha uzun soluklu
olacaktır.ç
42
Önce Kalite’150 Şubat 2011
ÜYELERİMİZDEN
Ufuk Mahir
etleri
Arzum Elektrikli Ev Al
lite Direktörü
Ka
İnsan Kaynakları ve
ebilir misiniz?
çalışmalarından söz ed
e
lit
ka
da
uz
un
luş
ru
Ku
er üzerine
ite çatısını sağlam temell
kal
,
rak
ola
ri
tle
Ale
Ev
Arzum Elektrikli
iyor.
arımız 1 yıldır devam ed
kurmaktayız ve hazırlıkl
7 ay süren bir süreç
ası danışmanlık şirketi ile
2010 yılında bir uluslarar
alarının yanı sıra, kalite
tirildi. Bu proje ERP çalışm
leş
çek
ger
i
jes
pro
zi
ali
an
deki tüm adımlar
kılarda bulundu. Süreçler
kat
u
ml
olu
k
ço
da
a
rın
n duruma
çalışmala
değil, gelecekte hedeflene
rum
du
ü
nk
gü
bu
zca
lnı
belirlenerek, ya
ıldı.
süreç haritaları da çıkart
9001 belan ayına planladığımız ISO
zir
Ha
f
de
he
ilk
eki
üzd
Şu anda önüm
belgelendirmesidir. Çan ise bir OHSAS 18001
ibe
tak
nu
bu
si,
me
dir
en
gel
Yönetimi anlayışıunlaştıkça Toplam Kalite
olg
ve
çe
dik
rle
ile
ız
rım
lışmala
sertifikasyonu
oruz. Ayrıca Turquality
fliy
de
he
ı
ay
ym
ya
a
ıyl
nı tam anlam
denetim süreci devam
dürüyoruz. Bunun için
içinde çalışmalarımızı sür
ediyor.
Kaynakları Departmanı
ite fonksiyonunun İnsan
Tüm bunlarla birlikte, kal
şirketçe biliniyor ve
stratejik hedeflerin tüm
,
ası
olm
r
ıyo
an
pıl
ya
e
içerisind
iye sahip.
olmasında çok büyük etk
uygulamaya yansıtılıyor
size göre hangi
ı ve iş mükemmelliği
lar
ma
lış
ça
e
lit
ka
e
zd
Ülkemi
noktada?
zca sertifikalar ile
çok yerde “Kalite” yalnı
bir
la
ha
ki
zık
ya
ne
e
ği, kaliteyi
Ülkemizd
en kolay kısmı. İşin inceli
işin
n
yo
kas
tifi
ser
i
sak
ölçülüyor. Oy
müşterilere de bunu bir
getirmekten, tedarikçi ve
bir yaşam biçimi haline
ğil, benimsetmek ve
r.. Felsefeyi belirlemek de
iyo
geç
an
akt
ym
ya
i
gib
dalga
hissettirmektir zor olan.
riniz neler?
KalDer'den beklentile
“en iyi uygulama”lardan
çalışacağız ve umudumuz
kez
ilk
e
sen
bu
ile
r
lDe
Ka
dırmak olacak.ç
zi bu doğrultuda yapılan
mi
eri
eçl
sür
ve
ak
alm
ilham
EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ
EFQM Mükemmellik Modeli Çerçevesinde
Karşılaştırma ve RADAR
Fahri Özok
l
Uygulamayı güvence altına almak
üzere yaklaşımları yaymak.
FQM Modeli kuruluşlara
bir mükemmellik
kültürü oluşturmaları,
iyi uygulamalara
erişimleri, yenileşimi yönetmeleri
ve gerçekleştirdikleri sonuçları
iyileştirmeleri doğrultusunda temel
bir yol gösterici olmaktadır..
l
Elde edilen sonuçların izlenmesine,
analizine ve sürekli öğrenme
faaliyetlerine dayanarak
değerlendirmek ve iyileştirmek.
E
Birbiriyle bütünleşik Temel
Kavramlar, EFQM Mükemmellik
Modeli ve RADAR unsurlarının
kullanılması bütün sektörlerde
her büyüklükte pek çok kuruluşa
kendilerini; sürdürülebilir başarıyı
elde etmiş kuruluşların özellikleri,
nitelikleri ve elde ettikleri
sonuçlarla karşılaştırabilme olanağı
sağlamaktadır. Kuruluşlar bu
unsurları bir kurumsal mükemmellik
kültürü oluşturma, yönetim
anlayışında tutarlılık sağlama, iyi
uygulamalar hakkında bilgi edinme,
yenileşimi yönlendirme ve elde
edilen sonuçları iyileştirme amacıyla
kullanabilir.
Kıyaslama kuruluşun performansını
iyileştirmek amacıyla yapılacak
faaliyetleri belirlemesine
yönelik bakış açısı kazanması
için yaklaşımlarını uygun diğer
YAYILIM
SONUÇLAR
kuruluşlarla sistematik biçimde
karşılaştırması olarak tanımlanabilir.
RADAR değerlendirme ve yönetim
aracı kullanılarak, herhangi bir
kuruluşun sahip olduğu kurumsal
mükemmellik derecesini sağlıklı bir
biçimde değerlendirmek mümkündür.
RADAR bir kuruluşun performansını
yapısal bir yaklaşımla sorgulama
olanağı sağlar. . Ayrıca kuruluşta
gerçekleştirilecek değişimin
yönlendirilmesine ve iyileştirme
projelerinin yönetilmesine yardımcı
olur.
En genel bakış açısıyla RADAR bir
kuruluşun aşağıdaki boyutları dikkate
alması gerektiğini belirtir.
YAKLAŞIMLAR
DEĞERLENDİRME VE İYİLEŞTİRME
RADAR’ın Sonuçlar kısmında
Performans Çıktıları boyutunda
Eğilimler, Hedefler, Karşılaştırmalar
ve Yaklaşımdan Kaynaklanma
unsurları değerlendirilmektedir..
lStratejisinin bir parçası olarak
gerçekleştirmesi gereken sonuçları
belirlemek.
l
Gereken sonuçları hem mevcut
durumda hem de gelecekte
gerçekleştirmek amacıyla birbiriyle
bütünleşik yaklaşımlar planlamak
ve oluşturmak.
Mükemmel bir kuruluşta sonuçlar
olumlu eğilim ve/veya sürdürülen
iyi bir performans gösterir. Temel
sonuçlar için uygun hedefler
belirlenir, hedeflere erişilir veya
hedefler aşılır. Aynı zamanda, temel
sonuçlara ilişkin performans, dış
kuruluşlarla karşılaştırılır; kuruluşun
temel sonuçları dış kuruluşların
sonuçlarına ve özellikle sektörde
ve/veya dünya çapında en iyilere
göre daha iyi durumdadır. Temel
girdilerle temel sonuçlar arasındaki
ilişkinin belirgin olması, kuruluşun
olumlu performansının gelecekte de
sürdürüleceğine ilişkin güven verir.
Karşılaştırma verilerinin
değerlendirilmesinde aşağıdaki
konulara dikkat edilmektedir.;
l
Temel sonuçların dış kuruluşların
sonuçlarıyla karşılaştırılması
l
Karşılaştırmaların uygunluğu
l
Kuruluşun sonuçlarının
karşılaştırma verilerine göre iyi
durumda olması
Kuruluşların temel sonuçları
çerçevesinde uygun karşılaştırma
verilerini içeren veri tabanına
ulaşması, sonucunda kıyaslama
çalışmaları ile sürekli iyileştirmeyi
hedeflemesi ana amaç olmalıdır.ç
Önce Kalite’150 Şubat 2011
43
ULUSAL KALİTE HAREKETİ
Sürdürülebilir turizm
için kalite vazgeçilmez
Vahit Petek
ODEON Tours Yer Hizmetleri
Türkiye Genel Müdür Vekili
hizmetleri sunmak, en üst düzeyde
müşteri memnuniyetini sağlamak,
ODEON Tours olarak sürekli
hedefimizdir.
OTI Holding çatısı altında
hizmet vermekte olan
ODEON Tours; Türkiye’ye
tatil paketi satın alarak gelen
turistlere verilen hizmet
sıralamasında ilk 5 arasında
yer almaktadır. ODEON
Tours 1992 yılından bu yana
ülkenin doğal ve kültürel
altyapısını dünyanın dört bir
yanından gelen misafirleriyle
buluşturmaktadır.
Ulusal Kalite Hareketi'ne katılma
fikri nasıl doğdu?
Kalite faaliyetlerinizden bahseder
misiniz?
T
urizm sektörü, dünyada
büyük bir hızla büyüyerek
diğer sektörleri de
etkileyen geniş bir sektör
haline geldi. ODEON Tours, bu
sektörde kalıcı başarı sağlayabilme,
rakiplerinden sıyrılarak öncü firma
olabilme ve müşteri memnuniyetini
sağlayabilmenin kaliteden geçtiğinin
bilincinde bir firmadır.
Temel önceliğimiz, müşterilerimizin
mutlak memnuniyetidir. “Mutlu
çalışan, mutlu misafir” ilkesinden
yola çıkarak misafirlerimizin sürekli
memnuniyetini sağlayabilmek
için çalışanlarımızın gelişimine ve
çalışan memnuniyetine büyük önem
vermekteyiz.
Ayrıca turizmin gelişmesinde ve
sürdürülebilirliğinde diğer bir önemli
faktör de çevre ve güvenliktir. Bu
çerçevede sürdürülebilir turizm
44
Önce Kalite’150 Şubat 2011
sağlayabilmek için çevre ve güvenlik
çalışmalarımıza da hız kazandırdık.
Bu çalışmaları somut bir şekilde
yürütebilmek için, 2001 yılında
Türkiye’de seyahat acenteciliği
hizmetlerinin tamamını kapsayacak
şekilde ISO 9001 Kalite Yönetim
Sistemi’ni kuran ilk firma olarak kalite
çalışmalarımıza başladık.
2008 yılında Ulusal Kalite Hareketi’ne
katılarak “EFQM Mükemmellik
Modeli” aşamalarından birincisi olan
"Mükemmellikte Kararlılık" belgesini
aldık.
2010 yılında Kalite Yönetim
Sistemimize entegre olarak, ISO 14001
Çevre Yönetim Sistemi, OHSAS 18001
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi
ve ISO 10002 Müşteri MemnuniyetiŞikayetlerin Ele Alınması Sistemi’ni
belgelendirdik.
Uyguladığımız kalite yönetim
sistemleri ve araçlarıyla müşteri
ihtiyaç ve beklentilerini en iyi şekilde
karşılamak, kalite standartları yüksek
Her şeyden önce kalite süreci tek
başına gelişmiyor. Yakın çevrenizden
başlayarak gittikçe daha uzak
çevreleri de kalite çalışmalarına
dahil etme gereğini içeriyor. Bu
yüzden KalDer tarafından başlatılan
böyle bir harekete destek vermek
gerekliliğine inandık. Yıllardır
yürüttüğümüz kalite çalışmaları ile
benimsediğimiz sürekli gelişim ilkesine
dayanarak, süreçlerimizi iyileştirme
fırsatı yakalamak, ülkemizdeki iyi
uygulamaları öğrenerek süreçlerimizi
geliştirmek ve kendi performansımızı
objektif olarak değerlendirebilmek için
yeni bir metod arayışı içindeydik. Bu
amaçlarımızı Avrupa’da kabul görmüş
somut bir metodla sistematik bir
şekilde gerçekleştirebilmeyi hedefledik
ve 2008 yılında Ulusal Kalite
Hareketi’ne katılmaya karar verdik. 18
Nisan 2008’de İyi Niyet Bildirgesi’ni
imzaladık ve Mükemmellikte Kararlılık
Belgesi’ne başvurduk. Mükemmelliğin
temel kavramlarını şirketimizde
yaşama geçirmek için çalışmalarımıza
başlayarak ilk defa yaptığımız
özdeğerlendirmeyi tamamladık ve
26 Kasım 2008’de Mükemmellikte
Kararlılık Belgesi’ni almaya hak
kazandık. 2008 yılından itibaren EFQM
Mükemmelik Modeli’ni baz alarak
her yıl özdeğerlendirme yapmakta,
iyileştirmeye açık alanlarımızı
belirlemekte ve sürekli gelişim
sağlamaktayız.
Kalite yolculuğunda geçirdiğiniz
evreleri ve kaydedilen aşamaları
anlatır mısınız?
2001 yılında ISO 9000:1994 KYS
sistemi kurulmuştur. 2003 yılında
ISO 9000:2000 KYS’ye adaptasyon
sağlanmıştır. 2004 yılında KYS
altyapısı elektronik ortama taşınmış
ve tüm çalışanların kolayca ulaşımı
sağlanmıştır. 2005 yılında stratejik
hedefler için Balanced Score Card
kullanılmaya başlanmıştır.
2008 yılında İç Pazar faaliyetleri
ISO 9001:2000 yönetim sistemine
dahil edilmiştir. 2008 yılında
Ulusal Kalite Hareketi’ne katılım ile
birlikte özdeğerlendirme yapılmış
ve Mükemmellikte Kararlılık Belgesi
alınmıştır. 2009 yılında EFQM
Mükemmellik Modeli doğrultusunda
tüm iş süreçleri gözden geçirilerek
revize edilmiş ve Proje Yönetim
Ekipleri kurulmuştur. 2010 yılında
ISO 9001:2008 KYS’ye adaptasyon
sağlanmış, ISO 14001 Çevre Yönetim
Sistemi, OHSAS 18001 İş Sağlığı
ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve
ISO 10002 Müşteri MemnuniyetiŞikayetlerin Ele Alınması Sistemi
belgelendirilmiştir. 2010 yılında
Türkiye’nin önde gelen şirketlerinden
biri ile birlikte yönetim süreçleri
kapsamında kıyaslama çalışması
yürütülmüştür.
Çalışanlarımızın kalite süreçlerine
tam katılımlarını, çalışanlarımıza
gelişim fırsatları sağlayarak, onların
yaratıcılıklarını sistem geliştirmeye
yönlendirerek, iç denetim, düzeltici
ve önleyici faaliyet, Proje Yönetim
Ekipleri gibi kalite araçlarını
kullanımlarına sunarak sağlıyoruz.
Bu araçların etkin kullanımı için
kalite eğitimlerini kesintisiz tüm
çalışanlarımıza veriyoruz. Öneri-Ödül
sistemi ile çalışanlarımızın fikirlerini
alıyor, iyileştirme çalışmaları için
girdi sağlıyoruz. Çeşitli teşviklerle
çalışanların sistemlere katılımını
özendiriyor ve ödüllendiriyoruz.
KalDer’in çalışmalarını nasıl
buluyorsunuz?
ODEON Tours olarak her yıl Kalite
Kongresi’ne ve çalıştaylarına farklı
bölümlerden çeşitli seviyedeki
pozisyonlardan düzenli olarak
katılım sağlamaktayız. İş dünyasının
ihtiyaçlarına ve güncel konulara
yönelik bu kongreler sayesinde
ülkemizde ve dünyadaki kalite
çalışmalarını yakından takip
ediyoruz. UKH’ye katılan ve başarıları
belgelendirilen kuruluşları takip
ediyor ve iyi uygulamaların kendi iş
süreçlerimize yayılımını sağlıyoruz.
Başta Önce Kalite Dergisi olmak üzere
diğer yayınları da takip ediyoruz.
iyileştirme fırsatlarında en önemli
araçlardan biri olarak görülmeli ve
değerlendirilmelidir.
KalDer’in çalışmalarının bizim ve
Türkiye’de kaliteyi hedefleyen
diğer firmaların kalite alanındaki
faaliyetlerini geliştirdiği ve firmaların
kalite alanında birbiri ile rekabet
ederek daha ileri gitmesini sağladığını
düşünüyorum.
Sektörünüzdeki kalite anlayışının
gelişmesi için neler yapılması
gerektiğini düşünüyorsunuz?
Ülkemizde kalite anlayışının
gelişmesi için vereceğiniz
tavsiyeler var mı?
Ülkemizde kalite anlayışının
gelişmesi için öncelikle işletmelerin
Toplam Kalite Yönetimi felsefesini
benimsemesi gerektiğini düşünüyorum.
Bu şekilde müşteri memnuniyeti
her zaman işletmelerin birinci
hedefi olacak ve müşterilerinin
memnuniyetini sağlamak için tüm
çalışanlar kaliteli ürün/hizmet yaratma
isteği içinde olacaktır.
Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin
tüm çalışanlar tarafından
benimsenmesi için en alt kademeden
en üst kademeye kadar eğitimlerin
verilmesi, öğrenen bir organizasyon
yapısının kurulması gerekmektedir.
Bu felsefenin sürdürülebilmesi
için Öneri-Ödül Sistemi, Düzeltici
Önleyici Faaliyet Sistemi, Proje
Ekipleri gibi çalışanların birebir içinde
yer alabilecekleri iyileştirme alanları
oluşturulmalıdır.
Müşteri memnuniyetinin kaliteli
ürün/hizmetten geçtiği ve kaliteli
ürün/hizmetin çalışanlar tarafından
yaratıldığı göz ardı edilmemeli,
müşteri memnuniyetine verilen önem
kadar çalışan memnuniyetine de
önem verilmelidir. Bunun için Çalışan
Memnuniyet Anketleri yapılarak
çalışanların sesi dinlenmelidir.
Müşteri geri bildirim sistemleri
kurulmalı ve müşterinin sesi
Önemli iş çıktılarının etkin bir
şekilde yönetilmesi için “Ölçmeden
İyileştirilemez” ilkesi benimsenmeli,
bunun için etkin bir hedef belirleme
ve parametre ölçme sisteminin
geliştirilmesi gerekmektedir.
İçinde bulunduğumuz sektör rekabetin
çok yoğun yaşandığı bir sektördür
ve kendi içinde seyahat acenteciliği,
otelcilik, taşımacılık gibi alt sektörleri
bulunmaktadır. Bu da sektördeki
firmaların fiyat-maliyet odaklı
çalışmasına neden olmaktadır. Aldığı
bir hizmetten memnun kalmayan
misafir, bunu sadece hizmeti satın
aldığı hizmet sağlayıcısının bir eksikliği
olarak değil Türkiye’de verilen hizmetin
bir eksikliği olarak algılayabilmektedir,
bu da ülkemiz turizmine zarar
vermektedir. Bu nedenle sürdürülebilir
bir turizm için kalite anlayışının
sektörün ayrılmaz bir parçası olması,
müşteri memnuniyetinin maliyetin
önünde tutulması önemli bir
gerekliliktir.
Sektörde, kurumsallaşmış büyük
işletmelerin yanı sıra küçük tedarikçiler
de yer almaktadır. Tedarikçiler çalışan
sayısı açısından küçük olsa da iş hacmi
açısından sektörün büyük bir yükünü
taşımaktadır. Tedarikçilerin gelişiminin
sağlanması, kalite anlayışının
yerleşmesi için kurumsal işletmelere
önemli bir iş düşmektedir. Kazankazan anlayışına dayalı işbirliklerinin
kurulması, sektördeki tedarikçilerin
müşteri beklentileri konusunda
bilgilendirilmesi gerekmektedir.
Ayrıca sektörde yer alan tüm
işletmelerin, ülkemiz ve dünyada
gerçekleşen değişimleri takip etmesi,
değişimlere uyum sağlaması, değişmesi
gereken alışkanlıklarından kurtularak
yenileşime açık olmasının sektörümüzü
kalite alanında ileriye taşıyacağını
düşünüyorum.ç
Önce Kalite’150 Şubat 2011
45
YORUM
Kenan Mortan:
Kalite, krizin aşılmasında
en büyük güç...
Ülkemizde belli aralıklarla
yaşanan krizleri ve
küresel krizlerin ülkemize
yansımaları konusunda
neler düşünüyorsunuz?
Gelenekselleşen krizlere karşı
şirketler nasıl önlemler almalı?
K
rizlerin neden ve nasıl
çıktığı çok eski bir
olgudur. Her piyasa bir
ömür çizgisi ve olgunluk
süresi yaşar. Bir eğri içerisinde
gelişir. Bu eğri doygunluğa ulaşınca
ya toplam tüketim yetersizliği ya
da arzın uyumsuzluğu önce ısınma,
sonra bir kilitlenme en sonunda
ise bir felç yaşatır. Bu gelişime
“Konjonktür Dalgası” denilir.
Günümüzde, ekonomik gelişmelerin
ulus ötesi yaşanması nedeniyle
etkileri de çok yönlü gerçekleşiyor.
Tüm dünyada bir “köy düğünü”
gibi hep birlikte yaşanıyor. Bu
krizde, arz kaynakları, hammadde
yönüyle eksik kaldı, fiyatlar ise çok
yükseldi. Bu arada türev piyasaların
denetimsiz olan yapısı, tüketiciyi
ABD'de tasarrufların ötesi bir tüketim
davranışına sevketti. Bu “Ponzi
Balonu”nu şişiren ABD bankaları,
fonları tahsil edemeyince önce
panik çıktı, sonra da, “2008 Krizi”
doğdu. Çünkü, 101 kez ve hep fiyatı
artırılarak şişirilip satılan “eşek”,
beklenmedik bir bir şekilde ansızın
ölmüştü.
Tüketicinin kriz öncesi alım
gücüne 2011'de geldiğimizde
hala kavuşmamış olması, işsizliğin
46
Önce Kalite’150 Şubat 2011
yaygınlığı ve kamunun hala çok
yoğun kaynak aktarmak zorunda
olması, 2008 Krizi'nin hala
bitmediğini gösteriyor.
Önlemler neler olabilir diye
baktığımızda, krizin sürekliliği için
bir çırpıda alınabilecek önlemlerinin
olmadığını görürürüz. Krize karşı
önlem alırken 1930'lu yıllardaki
uygulanan yöntemler olan para arzını
artırmak ya da devlet eliyle istihdam
yaratmak gibi çözümler kolaycılık
olarak ifadelendirilir.
Kamusal denetim organlarının
küresel para hareketini denetlemede
yetersiz kalmasının yanı sıra aciz
kaldığıda da kesin görülmektedir.
Derecelendirme kuruluşları kamusal
bir iş yapıyor fakat bu çaba sadece
kendilerine özel olarak gelişiyor.
Derecelendirme kuruluşlarının
yaptığı işi, yetki ve sorumlulukları
bir potada buluşturmak zorundayız.
Türkiye'ye “yatırım yapılabilir”
derecesi veren bir derecelendirme
kuruluşu, apansızın bir ekonomik
kriz durumunda, sorumluluğu
üstlenmiyor.
Gelişmelere “küresel” gelişmeler
diyoruz, görüyoruz ki IMF'nin bu
krizden önce küresel müdahale yetki
ve erkinde olmadığı ortaya çıkıyor.
Son olarak, küresel bir ekonomi
hukuku hayata geçirilmek zorunda.
Dünya, bunun olmadığı koşullarda,
kargaşanın egemen olduğu, “orman
yasalarının” işlediği bir ortam
yaşamak durumunda kalabilir.
Prof. Dr. Kenan Mortan
İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi
mezunu olan Mortan, lisans eğitimi
sonrası aynı fakültede Prof. Gülten
Kazgan yönetiminde doktora
çalışması yaptı. 1983 yılında doçent,
1983 yılında profesör oldu. Kenan
Mortan, 1983-1991 yılları arasında
Konrad Adenaur Vakfı adına, küçük
ve orta ölçekli işletmeler için, 40 ilde
500'ün üzerinde seminer verdi. Burs
kazanarak ABD’de Massachusetts
Teknoloji Enstitüsü’nde konuk
öğretim üyesi olarak, bölgesel
planlama konusunda çalıştı. Halen
Mimar Sinan Üniversitesi öğretim
üyeliği ve Dünya gazetesinde
yazarlık yapan Prof. Dr. Kenan
Mortan, NTV’de ekonomi konusunda
yorumlarda bulunmaktadır.
Mortan'ın yayımlanmış kitapları
bulunmakta olup, polit - ekonomi
konusunda yetkin bir isim olarak
kabul edilmektedir.
Şirketlere önlem önermek bu
noktada biraz geç kalınmış bir
durumdur. Ama bir şirkette öz ve
yabancı kaynak dengesinin varlığı işin
temeli olduğu bir kez daha ortaya
çıktı. Bazı şirketler ve kuruluşlar
krizden güçlenerek çıktılar. Bu
şirketleri incelediğimizde çoğunun
KalDer üyesi kuruluşlar olduğunu
görebiliriz. Bu durum “kayıt dışı
üretimin” neredeyse özel teşvikli
olduğu ülkemizde, kalitenin krizin
aşılmasında bir iksir olduğu gerçeğini
gözler önüne seriyor.
Ülkemizde girişimciliği
nasıl değerlendiriyorsunuz?
Girişimcilere neler önerirsiniz?
“Girişimcilik” sözü çok genel geliyor.
“Dünyayı yeniden yaratmak” eylemi
olarak tanımladığım girişimcilik, bir
Zeki Demirkubuz filminin senaryosu
kadar zor, bir Nuri Bilge Ceylan filmi
gibi sonsuz eylemli ve o oranda da
derinlik gerekten bir iş.
Ülkemizde canlı bir girişimcilik
ortamı var, ama her yıl yeni kurulan
şirket kadar, kendini fesheden şirket
olması, beyaz bayrak çeken girişimci
sayısının hiç de az olmadığını
gösteriyor. Kadın girişimcilik ise yok
denecek kadar az. Kadınların, “ev
ekonomisi”nde ürettiklerine vergiden
bağışık kılacak bir yasa önerisi de
ufukta gözükmüyor.
Fakat ülkemizde güzel ve yeni
bir girişimcilik temeli var. Ama
ne “Risk Sermayesi” ne de “Kredi
Garanti Fonu” kaynakları, bu yeni
girişimcilik temelini alt katlardan,
üst katlara çıkaracak düzeyde
değil. Yeni girişimciler için, onları
yüreklendirmekten ve girişimcilikten
vazgeçirmemek dışında bir sözümüz
yok.
Kıdemli girişimcilere yeni Türk
Ticaret Kanunu'nun olanaklarını
şirketlerine uyarlamalarını
öneriyorum. Aynı sektörde
şirket evliliği yapmak kolaylaştı.
Sermayeyi, yurt dışında aramak
yerine önce KOBİ'lere ölçek
kazandırmak gerekiyor. Aynı
sektörde birleşmeler, KOBİ'lerin
daha fazla önünü açacaktır. Aile
potasına artık sığamayan şirketler
için “aile anayasası”nı yazmanın,
sağlam yönetim sistemlerini hayata
geçirmenin ve uygulamanın artık
vakti geldi ve geçti.
2011 ve sonrasında Türkiye ve
dünyadaki ekonomik gelişmeler
hangi yönde olacak?
Küresel krizin devam ettiği
koşullarda, 2011'i öngerebilmek çok
zor. Fakat Avrupa Birliği içerisinde
kriz daha da derinleşecek. Orta
Doğu'nun siyasal değişimi ekonomide
iniş ve çıkışları beraberinde getirecek.
Bununla bağlantılı olarak petrol ve
hammadde fiyatlarında bir artışa
da tanık olacağız. Dolar, küresel
ekonomiye hakim bir para birimi
olarak görülse de, önümüzdeki
dönemde yine inişler çıkışlar
yaşayabilir. Bu açıdan baktığımız
zaman bile 2011'in öngörülmesinin
zorluklarına işaret ediyor.
KOBİ'lere neler önerirsiniz?
KOBİ'ler ülkemizdeki işletme
yapısının yüzde 98'ini oluşturuyor.
Sıklıkla, “KOBİ”lerin öne çıkarılması
yüzünden gerçek gündemin
saptırıldığını düşünüyorum.
Geçtiğimiz günlerde bir şehrin
şirketleri üzerinde uygulanan bir
sondaj dikkatimi çekmişti. Yüzde 80
şirketin “yönetim bilgi sistemim yok,
ihracat yapamıyorum” dediği ortaya
çıktı. Bu şirketlerin yüzde 90'ı daha
yüksek cirolu bir iş ortamı bekliyor.
Tam bir “tek bilinmeyenli denklem”
durumu ortaya çıkıyor. Bu denklemi
çözmeye çalıştığımızda bunun bir
“Gordium'un Kördüğümü” olduğunu
görebiliriz.
Bu tek bilinmeyenli denklem, bir
matematik işlemi gerektirmiyor.
Ülgener Hoca'nın altığını çizdiği
“Zihniyet Dünyası” dediğimiz, işin
hasadının yapıldığı, harman yerinde
bir yanlışlık var. Bu KOBİ'lere özgü
bir yanlışlık değil, ülkemizdeki hemen
hemen tüm şirketler bu zihniyet
çıkmazının içinde. Başarıyı arayan
ve uman, bu iş için dönüşüm ve
değişime hazır olmayan bir durumla
karşı karşıyayız. Tanıyı çok kolay
koyabiliyoruz. “Kriz çıktı”... İşte
öncelikle bu “zinhiyet prangası”nın
kırılması gerekiyor. Bu prangayı
kırabilmek aslında şirketlerimizin
en büyük sermayesidir. Pamukkale
ören yerindeki Apollon anıtında
şunlar yazıyor: “Çiftçi yılanı koynuna
alır!”.ç
Önce Kalite’150 Şubat 2011
47
YAŞAMDA KALİTE
Kaliteli yaşam ve
antiaging
ihtiyaçlara göre 5- 9 porsiyon
karbonhidrat alınmalı.
Standart diyet reçeteleri
kullanılmamalı...
Beş kurala dikkat etmelisiniz:
'Bu diyet benim için mi yazıldı',
'Diyetteki yiyecekleri alışveriş
yaptığım marketten bulabilir miyim,
yoksa hiç hayatımda duymadığım
yiyecekler var mı?', 'Bütçeme uygun
mu?', 'Ömür boyu uygulayabilir
miyim?', " sevdiğim besinlere az
miktarda olsa da yer veriyor mu?.'
Bunları belirledikten sonra size
uygulamaya geçebilirsiniz.
ne fazla, ihtiyacımız kadar yemek.
Her gün almamız 50 ye yakın besin
ögesi var. Karbonhidratlar, proteinler,
yağlar, tüm vitamin ve mineraller.
Dilara Koçak
Uzman Diyetisyen
Kaliteli bir yaşam için, sağlıklı
beslenme adına okuyucularımıza
tavsiyeleriniz nelerdir?
K
endimize en uygun
beslenmeyi seçmemiz
gerekiyor. Bunun için
de besinleri tanımak
şart. 'Neden besinleri vücudumuza
alıyoruz?', 'Hangi besinlere
ihtiyacımız var, bunların işlevleri
neler?' gibi soruların yanıtını
bilmemiz gerekiyor. Sonra doğal
besinleri tercih etmek, konserve
yiyeceklerden kaçınmak ve her
besinden yeterli oranda almak
gerekli. Ama en önemlisi ne eksik,
48
Önce Kalite’150 Şubat 2011
Ekmek, sebzeler , patates, pirinç,
kuru fasulye, makarna, mısır,
meyve şekeri, şeker, gibi besinler
karbonhidratları oluşturur. Sağlıklı
bir diyette günlük besin alımının
yüzde 50 -55'i karbonhidratlardan
karşılanmalı.
Proteinler, et, süt, peynir yumurta
gibi hayvansal gıdalardan karşılanır
ve günlük kalorinin yüzde 10 - 15'ini
proteinler oluşturmalıdır
Vücut ısısının düzenlenmesinde, bazı
vitaminlerin emilmesine yardımcı
olan yağlar ise günlük kalorinin yüzde
25 - 30'unu karşılamalıdır.
Her gün en az 5 porsiyon sebze ve
meyve, 1- 2 porsiyon süt, peynir,
yoğurt gibi yiyecekler, kişisel
ihtiyaçlara göre en az bir porsiyon
et, balık ya da tavuk, yine kişisel
Diyette yasaklar programın başarısız
olmasına sebep olur bu sebeple
ölçülü miktarda her türlü yiyecek
ve ılımlı miktarda alkol önerebilen
programlara güvenin ancak
programınızın sizin için ve mutlaka
bir diyetisyen tarafından planlanmış
olmasına dikkat edin. Daha önce
başarılı veya başarısız diyet programı
uygulamış olabilirsiniz. Her iki
deneyiminiz de çok değerli çünkü
bunlar davranış değişikliği için
önemli veriler. DAHA ÖNCE NELER
HİSSETTİĞİNİZİ VE ŞİMDİ NELER
HİSSETTİĞİNİZİ YAZIN NE KADAR
HAZIR OLDUĞUNUZ KONUSUNDA
GERÇEKÇİ OLUN.
Antiaging
Zamana meydan okumak her daim
genç ve sağlıklı olmayı kim istemez?
Yaşlanmayı mümkün olduğu
kadar yavaşlatmak ve vücudun bir
bütün olarak orantılı ve sağlıklı
yaşlanmasını sağlamak amacıyla
anti-aging uygulamaları son yıllarda
çok gündemde. Anti-aging kelime
anlamı olarak “yaşlılığa karşı”
demektir. Tıbbi olarak, “koruyucu
tıp” olarak da nitelendirebiliriz.
Temel amaçlarına baktığımızda;
lCilt dokusunu ve bağlayıcı
hücreleri yenilemek
Bunun için armut, elma (kabuklu),
incir, portakal başta olmak üzere
5- 6 meyve, 3- 4 porsiyon sebze, 1
porsiyon kuru baklagil yemeği ve
bulgurdan oluşan bir tahıl yemeği,
5- 6 dilim tam buğday ekmeği
tüketilmelidir.
l
Hormonal düzensizlikleri
dengelemek
l
Cinsel gücü ve sağlığı arttırmak
l
Yaşlanma sonucu oluşabilecek
hastalıklara karşı erken tanı ve
önlem almak amaçlar arasında yer
alır.
Anti-aging ‘in uygulama ve
amaçları
En iyi tedavinin erken teşhis
olduğunu artık birçoğumuz biliyoruz.
Aslında ‘en iyi tedavi de; hiç hasta
olmamak ve bunun için önlem
almaktır.
Anti-agingde ilk adım sağlık
muayenesidir. Kişi sağlıklıysa, bunun
üstüne anti-aging destekleri inşa
edilir. Yetersizlik veya hatalar tespit
edilip, yerine konmaya çalışılır.
Anti-aginde önemli konuların başında
beslenme tarzı gelir. Aslında yıllara
meydan okumak için ilerleyen yaşları
beklemeden amaç hep iyi beslenmek
olursa zaten doğal anti-aging de
gerçekleşmiş olur. Kilo kontrolünü
aktif yaşam ve egzersiz takip eder.
Hayata pozitif bakmak, iş yaşamında
sevmek-sevilmek, gülmek-gülebilmek
gibi anti-aging uygulamalarını
destekleyen daha birçok önemli konu
vardır.
Anti-Aging Alışkanlıkları
Yaşlanmanın önüne geçilemez
ama fiziksel ihtiyarlamanın önüne
geçilebilir. Yaşlanmanın tüm
belirtileri yavaşlatılabilir, hatta
yeniden yapılandırılan bir beslenme
tarzı ile kaliteli yaşam süresi
uzatılabilir. Bunun için;
Posa yönünden zengin dengeli bir
beslenme tarzı hedefleyin. Liflerin
sağlığımıza olan olumlu etkilerinden
hep bahsedilir ama nedenleri tam
olarak bilinmeyebilir. En önemli
faydaları, hem koruyucu olma hem
de tedaviye katkı sağlamasıdır. Lif,
bir besin öğesi değildir ve hiçbir
kalori sağlamaz. Fakat birçok
yoldan sağlığımıza yarar sağlar.
Düşük lifli, yüksek yağlı ve şekerli
diyetler yüksek lif içeren diyetlere
göre kanser açısından risk taşır.
Aynı şekilde çağımızın en önemli
amaçlarından (sorunlarından)
biri olan fazla kiloları kaybetme
çabalarına da faydası çok büyüktür.
Posanın diğer önemli bir yararı
da, kolesterolü düşürücü etkisini
safra asitlerini bağlayarak diyetteki
toplam yağ ve kolesterol alımını
düşürerek, daha uzun süre doygunluk
hissi yaratır. Bu fonksiyonu da, bir
ölçüde besin alımının azalmasını
sağlar.Posa; tam buğday taneleri,
bunlardan yapılmış tahıl ürünleri
ile sebze ve meyvelerde (özellikle
meyve kabuklarında), baklagiller de
bulunur. Tahıl ürünlerinin posa değeri
ve kalitesinin korunması için, tahılın
saflaştırılmamış olması gerekir.
Antioksidanlar: A, C ve E vitaminleri
önemli antioksidan etkiye sahiptir.
Antioksidanlar hasara uğramış
hücreleri korurlar. Bu vitaminlerden
faydalanabilmek için havuç,
brokoli, kabak, brüksel lahanası,
yeşil biber, karnıbahar, maydanoz,
ıspanak, roka, tere ve turunçgiller,
nar, elma, armut, kayısı, kivi gibi
meyvelerin tüketilmesi gerekir. B
ve C vitaminleriyle folik asidin,
demir, magnezyum, potasyum,
selenyum ve çinkonun antioksidan
etkileri de önemlidir. Bu yüzden
bol miktarda balık ve omega-3
yağ asitleri bakımından zengin
(ceviz, keten tohumu, semizotu)
besinler de günlük beslenmede yer
almalıdır. Yapılan çalışmalar bu
konuda bal tüketiminin de önemli
etkisine dikkat çekiyor, besinsel
olarak net faydaları 1930’larda
kanıtlanan bal, yapısındaki tokoferol,
askorbikasit, flavonoidler ve
diğer fenolik maddeler nedeniyle
antioksidatif etkiye sahip. Bu sebeple
bal tüketmeyi bir alışkanlık haline
getirmek de büyük önem taşıyor. Balı
doğrudan tüketebileceğiniz gibi yine
içeriğindeki polifenoller sayesinde
güçlü bir antioksidan olan çayın
içinde de tüketebilirsiniz..
Günlük ortalama 25- 30 gram posa
alınması birçok açıdan sağlığımıza
olumlu katkı sağlayacaktır. Hatta son
araştırmalara göre kadınlarda, 30 gr;
erkeklerde, 38 gr lif alımının önemli
olduğu vurgulanmaktadır.
Önce Kalite’150 Şubat 2011
49
YAŞAMDA KALİTE
Su, bütün canlılar için gereklidir.
Hücrelerimize besin ve oksijen
taşınmasını sağlar. Vücuda
zararlı maddelerin (toksik öğeler)
böbreklerden dışarı atılmasını sağlar.
Böylece vücudu temizler, canlılık
verir ve besler. Kan basıncının kontrol
edilmesinde görevlidir. Vücut ısısını
ayarlamada yardımcıdır, egzersiz
ve sıcak havalarda terleme yolu ile
vücut ısısının sabitlenmesini sağlar.
Ayrıca suyun içerisinde bulunan
minerallerin, cilt ve deri sağlığı
açısında büyük önemi bulunmaktadır.
Kısaca, su insan vücudunda ve
yeryüzünde her yerde bulunan çok
önemli bir maddedir ve yaşamak
için en az oksijen kadar gereklidir.
Yetişkin bir bireyin vücut ağırlığının
ortalama olarak % 55- 75’i (38- 46
L) sudur. Bu yüzdeler kişiye, vücut
bileşimine, yaşa, cinsiyete ve diğer
faktörlere bağlı olarak değişirse de,
tüm vücut dokuları belli miktarlarda
su içerir.
Kan % 83, Kas % 73, Vücut yağı %
25, Kemikler % 22
Günlük sıvı ihtiyacımız ne kadardır?
Su ihtiyacı vücudun kullandığı enerji
miktarına bağlı olarak değişebilir.
ise ortalama 1, 4 litre su almanız
gerekmektedir. Kısaca 1 kalori için 1
mL su gerekir.
Öğün sayısını arttırıp, tükettiğiniz
miktarları azaltın
Diyete başlayan çoğu birey, kalori
kısıtlaması yaptığı inancı ile kahvaltı
etmez ve çok hafif bir yemekle öğleni
geçiştirirken, aslında kendilerini
akşamüstü ne bulurlarsa atıştırmaya
ve arkasında fazla yenen bir akşam
yemeğine, sonrasında da gece yarısı
atıştırmalarına hazırlıyorlar. Sonuç;
ise istenilenin tam aksi oluyor.
Günün sonunda alınan kalorilerin
toplamı, düşük değil yüksek oluyor.
Tartı da, sizin kilo aldığınızın kötü
haberini veriyor!
Yetişkinlerde enerji harcamasının
kalorisi başına 1- 1,5 mL su gereklidir.
Buna göre yetişkin bireylerin günlük
ortalama 1,5- 2 L su alması yeterli
olur. Bu miktar kolay bir şekilde şu
şekilde de hesaplanabilir. Vücutta her
bir kalorinin metabolize olabilmesi
için 1 mL suya ihtiyaç vardır. Sizin
enerji harcamanız 1400 kalori
Vücudunuzu yiyeceklerden mahrum
bırakırsanız, metabolizmanız
yavaşlar. Yavaş bir metabolizma, kilo
kaybetmeyi zorlaştırır, almayı ise
kolaylaştırır.
Besin örüntüsü ve kalori yönünden
tutarlı olmayan bir diyet programı,
aynı zamanda bizim hiç arzu
etmediğimiz hızlı kas kaybına yol
açar. Burada vermek istediğim iyi
haber ise; vücudunuzu size karşı
değil, sizin için çalıştırabilirsiniz.
Kural, gün içinde üç saatten daha
uzun bir süre aç kalmamanız.
Yağ alım miktarını dengeleyin
Günlük beslenmede tüketilen
yağın yüksek olması, kilo alımına
neden olur. O nedenle, tüketilen
yağın kontrol edilmesi önemlidir.
İçeriğinde %30’dan fazla yağ içeren
yiyeceklerden kaçının.
Yağ, bize yüksek enerji sağlayan
bir yakıttır. 1 gramı vücudumuza 9
kalori olarak geri döner. Ancak belirli
yağ asitleri, sağlık için gereklidir.
Yağ, aynı zamanda vücut ısısını
dengelemeye yardım eder. Doymuş
yağlar, yağlı et, tereyağı, tam yağlı
süt ürünlerde bulunur. Bu tür yağlar
kolesterol seviyesini yükseltir, kalp
rahatsızlıkları riskini artırır. ç
50
Önce Kalite’150 Şubat 2011
KalDer’DEN HABERLER
Yerelden küresele başarı anahtarı
KalDer ve Gebze Organize Sanayi
Bölgesi işbirliği ile planlanan
Mükemmellik Platformu-Yerel
Kalkınma ve Mükemmellik
Yolculuğu Toplantı dizisinin
üçüncüsü yerel işbirlikleri
ile hayata geçirmeyi arzu
ettiği yayılımı sağlayabilmek
amacıyla Gebze Organize Sanayi
Bölgesi Konferans Salonu’nda
gerçekleştirildi.
T
ürkiye’nin sürdürülebilir
mükemmellik ve kalite
yönetiminde marka
olmuş kuruluşları
Eczacıbaşı Askaynak A.Ş, Siemens
San. ve Tic. A.Ş ve Brisa Bridgestone
Sabancı Lastik San. ve Tic. A.Ş’ninde
KalDer liderliğinde bir araya gelerek
oluşturduğu “Ulusal ve Bölgesel İyi
Uygulama Örnekleri ve Deneyim
Paylaşımı”, 17 Şubat Perşembe günü
saat 14.00-17.00 arasında Gebze
Organize Sanayi Bölgesi Konferans
Salonu’nda gerçekleştirildi.
Gebze Organize Sanayi Bölgesi
Yönetim Kurulu Başkanı Vahit
Yıldırım, Gebze Belediye Başkanı
Adnan Köşker ve KalDer Yönetim
Kurulu Başkanı A.Hamdi Doğan açılış
konuşmalarını yaptılar.
54
Önce Kalite’150 Şubat 2011
Oturum başkanlığını Dünya
Gazetesi Genel Yayın Yönetmeni
Hakan Güldağ’ın yaptığı panelde
ise, Eczacıbaşı Askaynak A.Ş Teknik
Müdür Asuman Özer, Siemens San.
ve Tic. A.Ş Kalite Yönetimi Direktörü
Nuray Şen ve Brisa Bridgestone
Sabancı Lastik San. ve Tic. A.Ş
Müşteri Hizmetleri Müdürü Timur
Akarsu deneyimlerini paylaştılar.
Açılış konuşmasını yapan KalDer
Yönetim Kurulu Başkanı A.Hamdi
Doğan, “Bugün düzenlenecek
etkinlikte “Yerel Kalkınma ve
Mükemmellik Yolculuğu” ana
başlığı altında Ulusal ve Bölgesel İyi
Uygulama Örnekleri ve Deneyim
Paylaşımı ele alınacak. Ülkemizde
özellikle son yıllarda üstü üste
yaşadığımız yerel ve küresel
ekonomik krizler bize göstermiştir ki,
rekabette kalite vaz geçilemez hatta,
göz ardı edilemez bir olgudur.
Gelişmekte olan toplumlara
baktığımızda kalitenin her alanda
kabul edildiğini görmekteyiz. Bu
konuda asla taviz verilemez. Sadece
iş ve ekonomi dünyasında değil,
eğitim kültür, sanat, sağlık, yerel
yönetimler ve yaşam kalitesinde
Toplam Kalite Yönetiminin Brisa’ya Kazandırdıkları
Brisa'da insana saygıya, çalışanların
yaratıcı potansiyelinin tam olarak
harekete geçirilmesine, çalışanların
yöneticilerle ve kendi aralarında
sağlıklı iletişim kurmasına ve
bütünleşmenin teşvik edilmesine
dayanan TKY, şirketin bütün
çalışanları tarafından kurum
kültürü olarak benimsenmiştir.
1990'dan bu yana şirket yaşamının
her alanında hayata geçirilen TKY
uygulamaları, çalışanların yaşam
kalitesinin yükseltilmesi, müşteri
memnuniyetinin gerçekleştirilmesi,
pazar payının artırılması ve toplum
hayatına katkı sağlanması açısından
dahi kalitenin farkındalığı bilincinde
oldukları gözlenmektedir.
KalDer Yönetim Kurulu Başkanı
olarak, buradan tüm kuruluşlarımıza
Ulusal Kalite Hareketi’ne katılım
konusunda çağrıda bulunmak
istiyorum. Çünkü her bir
kuruluşumuzun katılımı bizi ulaşmak
istediğimiz Türkiye’nin sürdürülebilir
kalkınma hedefimize daha da çok
yaklaştırmaktadır.
Bugün burada Ulusal Kalite Hareketi
İyi Niyet Bildirgesi’ne imza atacak
örnek sonuçlar yarattı. TKY’nin iş
mükemmelliğinin geliştirilmesi
kapsamında, son yıllarda özellikle
Satış, Satış Sonrası ve Müşteri
İlişkileri’nin etkili yönetiminde model
olabilecek uygulamaların devreye
alınmasında önemli katkısı olmuştur. TKY uygulaması ile kurumsal
performansın; finansal, müşteri,
süreçler ve öğrenmeyi kapsayan ana
alanların bütünsel bir yaklaşımla
ortaya konulması sağlandı. Uzun
dönem rekabet etme yeteneğinin
geliştirilmesi için gerekli kaynakların
harekete geçirilmesine verilen önemi
artırdı.
olan değerli bir kuruluşumuz var.
Kaya Grubu’nun bu girişimlerini
takdirle karşılıyor, Mükemmellik
Yolculuğu'nda sonsuz başarılar
diliyorum.” dedi.
Açılış konuşmasını sürdüren Gebze
Organize Sanayi Bölgesi Yönetim
Kurulu Başkanı Vahit Yıldırım ise:
“Birçok kuruluşla işbirliği içerisinde
düzenlediğimiz organizasyonlara
KalDer ile gerçekleştirdiğimiz
“Yerel Kalkınma ve Mükemmellik
Yolculuğu” organizasyonu
ile bir yenisini daha ekliyoruz.
Eczacıbaşı Askaynak
"1999 yılında KOBİ dalında büyük
ödülün sahibi olan Askaynak;
geçen yıllar içinde gelişerek
Kobi ölçeğinden çıktı. Kuruluşun
gelişiminde “mükemmellik
yolculuğu” aşamalarında oluşan
ve iş yapma biçimine yansıyan kültür
önemli bir rol oynamıştır. Bu durum
belki de mükemmellik yaklaşımının
iş sonuçlarına yansımasının bir
kanıtı olarak algılanabilir. Kararlı
bir liderlik vizyonu ile; çalışanların
katılımını sağlayarak yürütülen
Stratejik Planlama yaklaşımı
kuruluşun yönünü belirlemede
pusula olmuştur. Bir Eczacıbaşı
kuruluşu olarak topluluk değerleri
arasında bulunan “İnsana Saygı,
“Müşteri Odaklılık” ve “Toplumsal
Sorumluluk” tüm faaliyetlerimizin
odağında yeralmaktadır.
Kuruluşumuza ve topluma
katma değer yaratacağına
inandığımız İnovasyon ve
Sürdürülebilir Kalkınma çerçevesini
tüm faaliyetlerimizde özenle
uyguluyoruz".
Katılımcılarımıza beklentilerinin de
ötesinde çağdaş, yenilikçi, kaliteli
hizmetler sunma anlayışı ile hareket
eden bir kuruluş olarak, bu etkinliğin
bölgemizde düzenlenmesinden
duyduğum memnuniyeti ifade etmek
isterim.
Geçmişte ve bugün, nasıl ki dürüst
olmak insan için ayrı bir meziyet
değil ise, yeni yüzyılda kalite de bir
meziyet değil, yaşam biçimi artık…
İş hayatımızda ve sosyal hayatımızda
kalite artık yaşam biçimimiz
olmalıdır, kaliteyi yaşamayan ve
uygulamayan kişiler, işletmeler ve
toplumlar rekabetin yoğun olduğu bu
dünyada, silinmeye mahkumdurlar.
Başarıya ulaşmak için atılan her
adımda mükemmelliği yakalamanın
yanı sıra kalitede de mükemmelliği
yakalamak durumundayız.” dedi.ç
Siemens Sanayi Ticaret A.Ş.
"İnanıyoruz ki uzun vadede
organizasyonların sürekliliği ancak
şirket vizyon ve değerlerine
bağlı kalarak ve paydaşlarının
farklı ihtiyaçlarını karşılayarak
mümkün olacaktır. Bu noktada
değerlerimizden biri olan
'Mükemmellik' ve bu değeri
hayata geçirmede bize destek
olacak ilkeler doğrultusunda
organizasyonumuzda kalite ve
mükemmellik anlayışını yaymayı
ve sürekliliğini sağlamayı ana
görevimizden biri olarak kabul
ediyoruz. Bu doğrultuda 1990
yılında başlayan kalite ve
mükemmellik yolculuğumuza her yıl
yeni yaklaşımlar ve deneyimler ekle
yerek sürekliliğini sağlıyoruz. Kurum
olarak her zaman kazandığımız
bu deneyimleri farklı şirketlerle
paylaşmaya açığız. Yapılan
bu etkinlikte de mükemmellik
yolculuğumuzdaki kazanımlarımızı
diğer kuruluşlara aktarmaya
çalıştık."
Önce Kalite’150 Şubat 2011
55
KalDer’DEN HABERLER
UKH deneyimleri paylaşıldı
9 Şubat 2011 günü Bahçeşehir
Üniversitesi Meslek Yüksek
Okulu'nda, KalDer'in UKH
katılımcısı üyeleriyle
deneyim paylaşım toplantısı
gerçekleştirildi.
U
lusal Kalite
Hareketi üyeleri ile
gerçekleştirilen üye
deneyim paylaşım
toplantısında KalDer Yönetim Kurulu
Başkanı Hamdi Doğan’ın açılış
konuşması ile birlikte KalDer Ödül
Sekreteri Fahri Özok, EFQM 2010
Mükemmellik Modeli konusunda
bilgilendirmesi ile devam eden
programın öğleden sonra olan
kısmında Ulusal Kalite Hareketi
üyesi olan üç değerli kuruluş, KalDer
Genel Sekreteri Selim Güven’in panel
başkanlığında; 2010 Ulusal Kalite
Büyük Ödülü sahibi İDO A.Ş. Genel
Müdürü Dr. Ahmet Paksoy, 2009
Ulusal Kalite Büyük Ödülü sahibi
Kadıköy Şifa Sağlık Gurubu Genel
Müdür Yardımcısı İlker Üçüncüoğlu
ve 2010 Mükemmellikte 4 Yıldız
Yetkinlik belgesi sahibi Cüno Tekstil
/Climber Jeans Genel Koordinatörü
Mithat Samsama Mükemmellik
yolculuğundaki deneyimlerini ve
kazanımlarını paylaştılar.
İDO A.Ş. Genel Müdürü Dr.Ahmet
Paksoy, Kurum yapılanması ve
kurum içi-dışı hizmetlerini EFQM
Mükemmellik Modeli çerçevesinde
düzenlemek ve yönetmek adına
Ulusal Kalite Hareketi’ne katılıp
İDO’ya dışarıdan objektif bir gözle
bakıp, öz değerlendirme yaparak,
eleştirel ve yeni bir bakış açısıyla
şirketi tekrar yapılandırdıklarını
belirtti. İDO’nun, her zaman kendine
artı değer yaratmak isteyen, gelişime
açık, yenilikçi bir duruş benimsediğini
söyleyerek, önemli bölümü teknik
alt yapıdan oluşan işletmenin,
kalite temelinde içselleştirdiği
56
Önce Kalite’150 Şubat 2011
yönetim ve çalışma süreçleriyle bu
başarıya ulaştığını vurguladı. Bu
süreçte Liderlik anlayışı ile sürekli
öğrenen ve kendini yenileyen bir
kurum kültürü oluşturulduğunu
ifade ettiler. İDO, tüm proje, eğitim,
organizasyon ve hizmet noktalarını
“kalite” hedefiyle etkin ve verimli
bir sisteme dönüştürmek için sürekli
iyileştirme sürecine girip kamu şirketi
olarak özel sektörle başarıyla rekabet
ettiklerini ifade ederek, “Bu anlayışla
diğer kamu kurumlarına da örnek
olduklarını ifade ettiler.
Kadıköy Şifa Sağlık Gurubu
Genel Müdür Yardımcısı İlker
Üçüncüoğlu; Sektör dinamikleri
düşünüldüğünde Toplam Kalite
Yönetimi, Mükemmellik Modeli
uygulamalarının olmazsa olmaz
araçlardan biri olduğunu ifade edip
hatanın maliyetinin çok yüksek,
doğrudan insan hayatını etkileyen,
hizmet bileşenleri sayıca daha
fazla ve karmaşık yapıda olmasının
yanısıra, beklemeye ve zaman
kaybına tahammülün olmadığı bu
sektörde toplam kalite yönetimi
uygulamalarının kaçınılmaz
olduğundan bahsetti.
Kurumsal Mükemmellik için EFQM
Modelinin benimsenmesi ile
birlikte Ulusal Kalite Hareketi’ne
katılım sağlanmıştır. Eğitimler ve
ekiplerin oluşturularak gelişim
planları dahilinde organizasyon
yapısı yeniden gözden geçirilerek
her yıl düzenli gerçekleştirilen
özdeğerlendirme ile kurumun
bütünsel yapısı sürekli gözden
geçirilmektedir. Çalışanların
yönetime katılımın sağlanması
ile birlikte ekip kültürü gelişmiş
ve hedeflerle çalışma anlayışı
pekiştirilmiştir. “Ölçmeden
iyileştiremezsiniz “yaklaşımı
doğrultusunda Süreç yönetimi
sisteminin geliştirilmesi ile tüm
süreçler ve kritik başarı alanları ve
tüm paydaşların memnuniyetleri
ölçümlenmeye başlandı. Bu bakışla
birlikte kıyaslama yaklaşımıda
kurum kültürüne dönüştürülmüş
olup sektör içi ve sektör dışından
çeşitli kuruluşlarla görüşülerek
iyi uygulamalar sisteme adapte
edilmiştir.
Cüno Tekstil /Climber Jeans
Genel Koordinatörü Mithat
Samsama; UKH çerçevesinde 2007
yılında mükemmellik aşamalarının
ilk basamağı olan Mükemmellikte
Kararlılık aşaması başarıyla
geçilmiştir. Kazanmış olduğu
Mükemmellikte Kararlılık Ödülü’nün
vermiş olduğu motivasyonla
çalışmalarına ara vermeden devam
eden kuruluşumuzda, 2010 yılı
itibariyle EFQM Mükemmellikte
Yetkinlik aşaması ile ilgili başvuru
kararı alınmış ve çalışmalar başarıyla
tamamlanarak kuruluşumuz 19.Kalite
Kongresi’nde yapılan ödül töreninde
“EFQM Mükemmellikte Yetkinlik”
ödülünü almıştır.
Liderlerimizin katkılarıyla
mükemmellik anlayışı kurum
bütününe ulaştırılmış ve
iyileştirme proje ekipleri
oluşturularak projelerimiz başarıyla
tamamlanmıştır. Bu süreçte,
stratejilerimiz de üst yönetim ve
bölüm liderlerinin görüşmeleri
sonucunda gözden geçirilmiş ve
bütünüyle sistematize edilmiştir.
Mükemmellik anlayışının kurum
geneline yayılımındaki anahtar
noktanın üst yönetim, bölüm liderleri
ve çalışanlar arasındaki çift yönlü
KalDer'den Bakan Çubukçu'ya ziyaret
K
alDer Yönetim Kurulu
Başkanı A.Hamdi
Doğan, Milli Eğitim
Bakanı Nimet
Çubukçu’yu makamında ziyaret etti.
Milli Eğitim Bakanı Nimet
Çubukçu’ya, bugüne kadar yaptığı
çalışmalarla ilgili bilgi veren
ve hedeflerini anlatan Doğan,
Ankara’nın desteği olmadan eğitim
konusunda yapılması planlanan
büyük projeleri yaşama geçirme
şanslarının olmadığını vurguladı.
KalDer olarak büyük projelere imza
atmayı hedeflediklerini ifade eden
Doğan, okullarda uygulanmakta
olan 2010 EFQM Mükemmellik
Modeli’nin yaygınlaştırılması, MEB
ve KalDer İyi Niyet Protokolü’nün
güncellenip, tekrar imzalanması,
MEB bünyesindeki formatörlerin
hizmet içi eğitimlerinde KalDer’in
desteği, EFQM Mükemmellik
iletişim olduğunu söyleyebiliriz.
Türkiye’de KalDer’in organize ettiği
“Kalite Kongreleri”nde kuruluşların
başarı seviyelerine göre verilen kalite
ödüllerinin ülkemizde kalite bilincinin
artması ve Toplam Kalite Yönetim
felsefesinin yaygınlaştırılmasında
önemli rol oynadığı düşünüyoruz.
Yalnız belge almakla işin
bitmeyeceğinin, tam tersine
durağı belli olmayan ileriye
Modeli’nin stratejik planlama
ve performans değerlendirme
süreçlerine desteği ve okulların
Ulusal Kalite Ödülü ve Avrupa
Kalite Ödülü sürecine katılımı için
destek sağlanması konularına da
değindi.
Yoğun programına rağmen KalDer'e
zaman ayıran Bakan Nimet
Çubukçu da, verdiği bilgilerden
dolayı Başkan Doğan’a teşekkür
edip, kalite uygulamalarına milli
eğitimde önem verdiklerini söyledi.
Ziyaret sırasında KalDer Yönetim
Kurulu Başkanı Hamdi Doğan’a,
KalDer Ankara Şubesi Yönetim
Kurulu Başkanı Fahir Altan, KalDer
Genel Sekreteri Selim Güven
ve KalDer Ulusal Kalite Ödülü
Sekreteri, Genel Sekreter Yardımcısı
Fahri Özok’ta eşlik etti.ç
doğru bir yolculuğa çıktığımızın
bilincindeyiz. Biz, Cüno Tekstil
(Climberjeans) olarak, Toplam
Kalite çalışmaları doğrultusunda
tüm faaliyetlerimizin kalitesini
daha da artırmayı, mükemmellik
kültürünü daha da pekiştirmeyi ve
mükemmellik kültürünün faaliyet
gösterdiğimiz Türkiye’nin lokomotif
sektörlerinden olan hazır giyim
sektöründe yayılımını desteklemeyi
hedefliyoruz.ç
Önce Kalite’150 Şubat 2011
57
KalDer’DEN HABERLER
Lojistik sektöründe Mükemmellik Modeli
Beykoz Lojistik Meslek
Yüksekokulu Endüstriye Dayalı
Öğrenme Koordinatörü ve
Dış Ticaret Program Başkanı
Yrd. Doç. Dr. Emine KOBAN,
“Mükemmellik Modeli ve Lojistik
Sektör Uygulaması” Panelini
değerlendirdi.
2
011 yılında KalDer olarak,
sektörel açılım stratejisi
çerçevesinde sektör
analizleri yapılmış olup,
önceliklendirilen sektörel dernekler
ile görüşmeler yapılarak, ihtiyaç ve
beklentileri çerçevesinde sektörel
hizmetler, ortak proje ve etkinlikler
gerçekleştirilmesi amacı ile Türkiyenin
önde gelen sektör dernekleriyle
çalışmalara başlanmıştır.
Koban, Borusan Lojistik Genel Müdürü
Kaan Gürgenç ve KalDer Yönetim Kurulu
Üyesi Salih Arıman'ın panelist olarak
katıldığı panele geçildi.
Lojistik Sektöründe Kalitenin Önemi
konulu sunumunda Engin Koban, Lojistik
hizmet alan firmalar açısından lojistik
hizmet sağlayıcı firma seçiminde önemli
tercih kriterleri olan “hizmet maliyeti
ile finansal, operasyonel, itibar yönetimi
ve ilişki yönetimi performanslarının”
ön plana çıktığını ifade etti. Borusan
Lojistiğin EFQM uygulamalarını ve
başarı hikayesini anlatan Kaan Gürgenç;
"Borusan Lojistik olarak 2002 yılında
oluşturdukları stratejik planla başlayan
yolculukta, sürekli yükselen başarı
grafiğimizde Mükemmellik Modeli
uygulamasının büyük etkisi vardır.
Sistemin gösterdiği yoldan ilerlerken
süreçlerle yönetim ve stratejilerle
yönetimin entegrasyonuna özellikle
dikkat ederek öğrenen bir organizasyon
oluşturmak gerekiyor." dedi.
EFQM Mükemmellik Modeli
hakkında paylaşımda bulunan KalDer
Yönetim Kurulu Üyesi Salih Arıman
ise; Mükemmellik Modeli'nin üç
bütünleşik unsuru; Temel Kavramlar,
EFQM Mükemmellik Modeli ve
Radar'dan oluşan dinamik bir model
olduğunu vurgulayarak herhangi bir
kuruluşun sürdürülebilir mükemmelliğe
erişebilmesi sürecinin temelinde
yatan ilkeler hakkında bilgi verirken iş
birlikleri oluşturmanın önemine
değinerek, Mükemmellik Modeli'nin
toplam 9 kriterden oluşan girdiler ve
sonuçlar bölümlerinden oluştuğunu
buradaki temel noktanın öğrenme,
yenilikçilik ve yenileşim olduğunu
belirtti. ç
Önümüzdeki dönemde 30’u aşan
sektörel dernek ile farklı sektörlere
yönelik faaliyetler yapmayı ve
Anadolu’nun farklı illerinde coğrafi
yayılımı sağlamayı amaçlı etkinlikler
yapılacaktır.
Dünyada ticari sınırların giderek
silikleşmesi ile yok edici rekabetin çok
daha fazla ön plana çıkmasına bağlı
olarak, işletme ve kuruluşlar açısından
değişen rekabet koşullarında ürün
ve hizmet kalitesinde sürekli daha
iyiyi aramak ve daha iyi olmak adeta
bir zorunluluk haline gelmiştir. Bu
yaklaşım ile Beykoz Lojistik Meslek
Yüksekokulu, Lojistik Derneği ve KalDer
işbirliğinde, son dönemde dünyada
hızla artan ticaret hacmine de bağlı
olarak giderek gelişen Lojistik Sektörü
özelinde kalite konusunun ele alındığı
Mükemmellik Modeli ve Lojistik Sektör
Uygulaması paneli yaklaşık 300 kişinin
katılımıyla BLMYO konferans salonunda
gerçekleştirildi.
BLMYO Müdür Yardımcısı Baki Aksu'nun
açış konuşmasıyla başlayan etkinlikte
KalDer Yönetim Kurulu Üyesi Salih
Arıman ve LODER Yönetim Kurulu Üyesi
Aydan Bilgel'in dernek tanıtımlarından
sonra LODER Yönetim Kurulu Başkanı
Prof.Dr. Mehmet Tanyaş'ınn başkanlığını
yaptığı ve LODER Genel Sekreteri Engin
58
Önce Kalite’150 Şubat 2011
KalDer, İstanbul Büyükşehir Belediyesini ziyaret etti
KalDer Yönetim Kurulu Başkanı
A.Hamdi Doğan, KalDer Yönetim
Kurulu Başkan Yardımcısı Harun
Kocaman, KalDer Yönetim Kurulu
Üyesi Önder Kıratlılar, KalDer Genel
Sekreteri Selim Güven ve KalDer
Ulusal Kalite Ödülü Sorumlusu ve
Üye/Gönüllü İlişkileri Yöneticisi
Orhan Argon ile birlikte 17 Şubat
2011 tarihinde İstanbul Büyükşehir
Belediye Başkanı Kadir Topbaş’ı
ziyaret etti. Hamdi Doğan KalDer’in
gelecek hedef ve stratejilerinden,
Büyükşehir Belediyesi ve KalDer
arasında olabilecek işbirliğinden,
İBB İştirakleri ile bir kalite zirvesi
yapılmasından, İBB iştiraklerinde
EFQM Mükemmellik Modeli’nin
uygulanması ve ödül sürecine kadar
gidecek çalışmaların yapılması
görüşüldü. Topbaş ise KalDer’in
çalışmaları konusundaki takdirlerini
ve elinden gelecek her türlü desteği
sağlayacağını ifade ederek İstanbul
Projeleri hakkında bilgi verdi.Yurtdışı
çalışmaları da izlediklerini İstanbul’un
bir dünya şehri olarak önemini ve
yerini vurguladı.ç
ŞUBELERDEN HABERLER-ANKARA
ANKARA ŞUBESİ
Başarı Ödüllü Coca Cola Ankara Fabrikası’na Teknik Gezi
B
üyük Ölçekli Kuruluşları
Operasyon Birim
Kategorisi’nde 2010
yılında Başarı Ödülü alan
Coca Cola A.Ş. Ankara Fabrikası’na
üyelerimizle 15 Ocak 2011 tarihinde
teknik gezi düzenledik.
Gezi ilk olarak Fabrika Müdürü Şahin
Keykan’ın Coca Cola İçecek A.Ş. ve
Ankara Fabrikasını içeren sunumu ile
başladı. Daha sonra kuruluşun kalite
yolculuğunu aktarması ile devam
etmiştir. Katılımcılarla kuruluşun
ödüle uzanan kalite yolculuğunun
ana aşamaları paylaşıldı; süreç
yönetim sistemi, süreç ve kişisel
performans göstergeleri, bu
göstergelerin izlenme yöntemleri,
fabrikada uygulanan kalite
sistemleri ve sürekli gelişime
yönelik uygulamalar ziyaretçilere
aktarıldı. Ek olarak Operasyonel
Mükemmellik (OE) ve EFQM
Mükemmellik Modeli çerçevesinde
yapılan TPM (Toplam Verimli Bakım),
Ankara Şubesi tarafından
Kaizen Ödülleri veriliyor
KalDer Ankara Şubesi bünyesinde, 2011 yılından itibaren Kaizen Ödülleri verilmeye başlanacak
2008 yılında verilmeye başlanan Kalite Çemberi Ödüllerine ek olarak 2011
yılından itibaren Kazein Ödülleri de verilecek. Her iki ödülün sahipleri 14.
Kalite Çemberleri Paylaşım Konferansı kapsamında gerçekleştirilecek Ödül
Töreni’nde açıklanacak.
Ödül sürecinde değerlendirici olmak ve ödüller başvurmak için süreç başladı.
Başvuru formlarına KalDer Ankara’nın web sayfasından ulaşılabilir.
Ödül Süreci Takvimi
Ödül Bilgilendirme Toplantısı
4 Mart 2011
Değerlendirici Başvurusu için Son Tarih
11 Mart 2011
Ödül Başvuruları için Son Tarih
15 Nisan 2011
Ödül Başvuru Raporlarının KalDer’e
Ulaştırılması için Son Tarih
29 Nisan 2011
Değerlendirici Eğitimi, Raporların Teslimi
13 Mayıs 2011
Finalistlerin Belirlenmesi
15 Temmuz 2011
Saha Ziyaretlerinin Gerçekleştirilmesi
18 Temmuz – 19 Ağustos 2011
Konferans’ta Sunum Yapmaya Hak Kazanan Çemberlerin Belirlenmesi
7 Eylül 2011
Jüri Toplantısı
18 Ekim 2011
14. Kalite Çemberleri Paylaşım Konferansı 20 Ekim 2011
ve Ödül Töreni
MEX (Maintenance Excellence /
Bakımda Mükemmellik), Y6S (Yalın
Altı Sigma) gibi uygulamaların
yanı sıra kritik süreç belirleme,
süreç / proje önceliklendirme, BSC
(Dengelenmiş Kurum Karnesi),
işbirliği biçimlendirme, çevre, toplum
ve çalışan memnuniyetine yönelik
çeşitli yaklaşım ve metotlar da gezi
sırasında üyelere aktarıldı. Sunum
sonrası şurup hazırlama ve dolum
tesislerinden başlayan fabrika
gezisi, yardımcı tesisler ve pet şişe /
preform üretim bölümleriyle devam
edip fabrika çalışan ve yöneticileriyle
beraber yenen öğle yemeğinin
ardından sona erdi.ç
KalDer Ankara
Şubesi Kalite
Yönetimi Sertifika
Programı Düzenliyor
KalDer Ankara Şubesi, kalite yönetimi
konusunda kendisini geliştirmek
isteyen yöneticilere, uzmanlara,
çalışanlara, yeni mezunlara ve
öğrencilere yönelik Kalite Yönetimi
Sertifika Programı düzenliyor. 5 Mart
– 7 Nisan tarihleri arasında planlanan
programda; Toplam Kalite Yönetimi,
Süreç Yönetimi, Stratejik Yönetim,
ISO 9001:2008 Kalite Yönetim
Sistemi, ISO 14001:2008 Çevre
Yönetim Sistemi, OHSAS 18001 İş
Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi,
Problem Çözme Teknikleri, Liderlik,
EFQM Mükemmellik Modeli 2010 ve
Özdeğerlendirme Eğitimleri olmak
üzere toplam 10 eğitim gerçekleşecek.
Eğitimler; Salı ve Perşembe günleri
18.30–21.20 arası, Cumartesi günleri
de 09.30–17.00 arası düzenlenecek.
Eğitimlerin her biri 1 gün olacak
şekilde toplamda 60 saatlik Sertifika
Programına kayıt için son gün 25
Şubat 2011’dir.ç
Önce Kalite’150 Şubat 2011
59
ŞUBELERDEN HABERLER-ANKARA
ANKARA ŞUBESİ
İnsan Kaynakları Kongresi Ankara’da düzenlendi
KalDer Ankara Şubesi, 22 Şubat 2011 tarihinde ODTÜ Kültür ve Kongre
Merkezi’nde İnsan Kaynakları Kongresi’ni düzenledi. Kongre’nin ana
teması “BiricİK İnsan”dı.
Tema Mağazacılık Genel Müdür
Yardımcısı Necip Özçer, Coca-Cola
Türkiye, Avrasya ve Afrika Grubu
İnsan Kaynakları Direktörü Rengin
Onay, Johnson&Johnson Medikal
Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü
Bahar Ulusal, Ak Enerji İnsan
Kaynakları Direktörü Sevilay Uçar.
Kongre Kapsamında Çalıştaylar
K
alDer tarafından her yıl
gerçekleştirilen İnsan
Kaynakları Kongresi bu
yıl 22 Şubat’ta ODTÜ
Kültür ve Kongre Merkezi’nde Biricik
İnsan ana teması ile düzenlendi.
İnsanın biricikliğinden yola çıkarak
belirlenen ana tema çerçevesinde,
tüm insan kaynakları sistem ve
uygulamalarının, çalışanların
kendilerini biricik ve değerli
hissetmelerini sağlayabilmesi için
kurgulanması gerekliliği çeşitli
oturumlarda farklı yönleriyle ele
alındı.
Young Guru Academy
Vakfı Kurucu Sinan Yaman
Kongre’deydi.
Kongre’nin açılış oturumu, kurucusu
olduğu Young Guru Akademi
Vakfı'yla dünyaya yön verecek
Türk Liderlerin yetişmesi için çaba
harcayan ve çokuluslu ve uluslararası
firmaların üst düzey yöneticilerine
danışmanlık veren Sinan Yaman’ın
konuşması ile başladı. Sinan
Yaman’ın açılış oturumunun
ardından 3 farklı oturumla kongre
devam etti.
Kapsamlı Oturumlar / Uzman
Konuşmacılar
Kongre’de “Kurumsal Değerler
ve EtİK”, “Yetenek Yönetimi” ve
“Stratejik İnsan Kaynakları” konuları
uzmanları tarafında katılımcılara
aktarıldı ve deneyimler paylaşıldı.
Kongre konuşmacılarından bazıları;
OPET Yönetim Kurulu Üyesi Nurten
Öztürk, Yapı ve Kredi Bankası Genel
Müdür Yardımcısı Cihangir Kavuncu,
Kongre dahilinde farklı günlerde,
etik yönetim sistemleri, pozisyon
değerlendirme ve ücret belirleme
sistemleri, insan kaynakları ve
inovasyon yönetimi, kurumsal
iletişim gibi konularda çalıştaylarla
İnsan Kaynakları konusunda çeşitli
yöntemler ve uygulama örnekleri
aktarıldı.
İnsan Kaynakları Stand Alanı
Kongre kapsamında gerçekleştirilen
stand alanında, konusunda uzman
farklı sektörlerden kurumlar yer
alarak müşterileri ile buluşma imkânı
yakaladılar. Kariyer.net, Secret CV,
Yenibiriş.com gibi internet tabanlı iş
ve eleman bulma sitelerine ek olarak
Bilge Adam, MESS Eğitim Vakfı ve
Metalog Eğitim Araçları gibi eğitim
firmaları ve OSTİM İstihdam Ofisi
de standları ile kongrede yerlerini
aldılar.ç
Başkent Üniversitesi Özel Ayşeabla Okulları Ulusal Kalite Hareketi’ne katıldı
Başkent Üniversitesi Özel Ayşeabla Okullarının, Ulusal Kalite Hareketi’ne katılımını sağlayan “İyi Niyet Bildirgesi”, Özel Ayşeabla Okulları Genel Müdür Hilal Erdinç
ile KalDer Ankara Şubesi Yönetim Kurulu
Başkanı Fahir Altan arasında 12 Ocak
2011 tarihinde imzalandı.
Özel Ayşaabla Okulları Genel Müdürü
Hilal Erdinç, okulda düzenlenen imza töreninde yaptığı konuşmada, Ulusal Kalite
Hareketi’nde yer almanın Özel Ayşeabla
60
Önce Kalite’150 Şubat 2011
Okulları’nın 2011 yılındaki hedefleri arasında olduğunu belirtti.
KalDer Ankara Şubesi Yönetim Kurulu Başkanı Fahir Altan da, iyi yönetilen
kurum ve kuruluşlara sahip olmanın, iyi
yönetilen ve refah içerisinde bir Türkiye oluşturacağına inandığını ifade etti.
Altan, eğitim kurumlarının rekabetçi ve
çağın gereklerine uygun şekilde yönetilmesinin son derece önemli olduğunu
belirtti..ç
ŞUBELERDEN HABERLER-BURSA
BURSA ŞUBESİ
KalDer Bursa Şubesi’nden Haberler
K
alDer Bursa Şubesi,
Yönetim Kurulu
tarafından belirlenen
planlamalar
doğrultusunda 2011 yılı faaliyetlerini
hayata geçirmeye başladı. Bursa’dan
daha fazla kurumun Mükemmellik
yolculuğuna katılması amacıyla
kurumlara yapılan ziyaret, sunuş ve
bilgilendirme toplantıları yeni yılda
artırıldı. Ocak ayında EFQM Modeli
sunumu, Pilot okul faaliyetleri,
uzmanlık gruplarına yönelik
“AB Proje Bilgilendirme Eğitimi”
çalışmaları yürütüldü.9. Kalite
ve Başarı Sempozyumu ve Bursa
Kalite Ödülü’nün hazırlıkları devam
ederken yıllık eğitim takvimine
göre planladığı Üretim Planlama,
Yalın Üretimde Hızlı Tip Dönme,
Stratejik Planlama, Proje Planlama,
ISO/TS16949:2009- ISO 9000:2008
Kalite Yönetim Sistemi eğitimlerini
de gerçekleştirerek yoğun bir ayı
geride bıraktı.
2010 Bursa Kalite Ödülü
Değerlendirici Eğitimleri Yapıldı
2010 Bursa Kalite Ödülü’ne aday
kuruluşlar ödül çalışmalarını
sürdürüyor. Aday kuruluşların
başvuru dokümanlarını teslim
etmesinin ardından Bursa Kalite
Ödülü Yürütme Kurulu çalışmaları
ve gelişmeleri değerlendirdi.
Ardından Bursa’daki çeşitli özel
ve kamu kurum temsilcilerinden
oluşan ödül değerlendiricileri 15-16
Ocak 2011’de bir araya gelerek
KalDer Ödül Sekreteri Fahri Özok
tarafından EFQM Mükemmellik
Modeli’ni esas alan değerlendirici
eğitimini aldı. Değerlendiriciler
daha sonra başvuru dokümanlarını
teslim aldılar. Kurumlara yapılacak
saha ziyaretleri, değerlendirici
uzlaşım toplantıları ve değerlendirici
raporlarının Bursa Kalite Ödülü
Yürütme Kurulu’na sunulması,
sonuçların Bursa Kalite Ödülü
Jürisi’ne bildirilmesiyle süreç
tamamlanacak. 16 Nisan 2011
Cumartesi akşamı ödül alan
kuruluşların açıklanmasıyla da süreç
sona erecek.
EFQM Mükemmellik Modeli
Tanıtım ve EFQM 2010 Revizyon
Bilgilendirme Toplantısı Bursa’da
Yapıldı
EFQM Mükemmellik Modeli
Tanıtım ve EFQM 2010 Revizyon
Bilgilendirme Toplantısı 14 Ocak
2010 Cuma günü BUSİAD Toplantı
Salonu’nda Bursa’da yapıldı.
Toplantıya EFQM Mükemmellik
Modelini uygulayan ve uygulamaya
aday olan kurumlar, UKH (Ulusal
Kalite Hareketi)’de yer alan kurum
temsilcileri, değerlendiriciler ve
KalDer üyelerinden yaklaşık 200
kişi katıldı. Açılış konuşmasını
KalDer Bursa Şubesi Yönetim Kurulu
Başkanı Emin Direkçi'nin yapmasının
ardından KalDer Ödül Sekreteri Fahri
Özok EFQM hakkında katılımcılara
bilgi aktardı.
Bursa’da Pilot Okullara Yönelik
Faaliyetler Devam Ediyor
Stratejik Planlama Eğitimi ve
Matay Firmasına Teknik Gezi
Yapıldı
8 Ocak 2011 Cumartesi günü KalDer
Bursa Şubesi Pilot Okullarından
25 temsilci, Stratejik Planlama
Eğitimi ve Matay’a teknik gezi
gerçekleştirmek üzere bir aradaydı.
Bursa Nosab İ.Ö.O., Bursa
Cumhuriyet Lisesi, Bursa İnegöl 100.
Yıl İ.Ö.O. ve KalDer Bursa Şubesi
Eğitimde Kalite Uzmanlık Grubundan
oluşan katılımcılar Matay Satınalma
Müdürü Sarp Heptürk tarafından
verilen Stratejik Planlama Eğitimi’nin
ardından Matay’ın iş süreçleri,
faaliyetleri hakkında bilgi alarak
fabrikayı gezdi.
Bursa'dan UKH'ye Katılan Kuruluş
Sayısı 85 Oldu
Ulusal Kalite Hareketi'nin Bursa'daki
kurumlar arasında yayılımını artırmak
amacıyla kurumlara yönelik ziyaret
ve sunuşlar devam ediyor. 2011
Ocak ayında 7 kuruluşun daha
UKH’ye imza atması ile Bursa’dan
UKH’ye katılan kuruluş sayısı 85
oldu. UKH’ye Bursa’dan katılan yeni
kurumlar: Tasarım İnşaat, Akbaş
Holding, Yenişehir Devlet Hastanesi,
Üçler Kelepçe, Componenta,
Standard Profil, Ali Osman Sönmez
End. Mes. Lisesi ç
Önce Kalite’150 Şubat 2011
61
ŞUBELERDEN HABERLER-İZMİR
İZMİR ŞUBESİ
12. Mükemmelliği Arayış Sempozyumu
24-26 Mayıs 2011, Kaya İzmir Thermal & Convention
Ege Bölgesi’nin beklenen sempozyumu 24-26 Mayıs 2011’de.
Türkiye Kalite Derneği (KalDer) İzmir Şubesi’nin her yıl düzenlediği Mükemmelliği Arayış Sempozyumu, 24-26 Mayıs 2011
tarihlerinde Kaya İzmir Thermal & Convention’da gerçekleşecek. Bu yıl on ikincisi düzenlenecek Mükemmelliği Arayış
Sempozyumu’nda 13 oturum ve konusunda uzman otuza yakın konuşmacı yer alacak.
Yaşamda Kalite’nin özel konuğu Sunay AKIN
Ünlü şair, gazeteci, yazar, araştırmacı Sunay AKIN, Mükemmelliği Arayış
Sempozyumu’nda Yaşamda Kalite oturumunun özel konuğu olarak yer
alacak. İlk oyuncak müzesinin kurucusu olan Sunay AKIN televizyonda
yaptığı programlarla da izleyicilerin büyük beğenisini toplamış bir sanatçı. 26 Mayıs 2011 tarihinde düzenlenecek Yerel Kalite Ödülleri töreninden hemen önce Mükemmelliği Arayış Sempozyumu’nun katılımcıları ile
buluşacak olan Sunay AKIN’a İzmirliler’in yoğun ilgisi bekleniyor.
Çalıştaylar
24 Mayıs 2011
lKabiliyet Yönetimi
lDolaşarak Yönetim ‘Management By Walking Around’
lYöneticiler İçin Satış Stratejileri Geliştirme Atölyesi
lÖrnek Projeler ve Pratik ipuçları ile Ar-Ge Hibeleri ve Teşvikleri Nasıl Alınır
lYönetimin Geleceği ve Yeni Trendler
lKızılderili Toplumunda Yaşam ve Büyük Şefler
lİnsan Sermayesinin Sayısallaştırılması ‘Human Capital Metrics’
1. Gün
25 Mayıs 2011
08:00-09:30
Kayıt
09:30-10:00
Açılış Konuşmaları
10:00-11:00
Özel Konuşmacılar
11:00-11:30
Ara
11:30-13:00
Paralel Oturumlar
A)Patron da İnsan!: Patron Psikolojisi
Konuşmacılar: Prof. Dr. Turgay BİÇER / Mentor, Eğitmen, Danışman, Yazar
B)Yeni Tüketici Beklentileri, Yeni İş Yapma Yöntemleri
Konuşmacılar: Prof. Dr. Ömer Baybars TEK / Yaşar Üniversitesi Uluslararası Lojistik Yönetimi Bölüm Başkanı
Mert BAŞAR / Turkcell Kurumsal Müşteriler Bölüm Başkanı
13:00-14:30
Öğle Yemeği
14:30-16:00
Paralel Oturumlar
A)Yeni Çağın Yönetici Modeli
Konuşmacılar: Murat IHLAMUR/ Netsis Yönetim Kurulu Başkanı
José Juan BERRUGA / Lesaffre Orta Asya ve Orta Doğu Bölge Müdürü
B)Aile Şirketlerinde Başarının Anahtarı
Konuşmacılar: Ender YORGANCILAR / EBSO Yönetim Kurulu Başkanı & TOBB Yönetim Kurulu Üyesi
Emir KUNT / YKM Yönetim Kurulu Üyesi
16:00-16:30
62
Önce Kalite’150 Şubat 2011
Ara
16:30-18:00
Paralel Oturumlar
A)Birlikte Çalışıyoruz. Peki, Konuşuyor muyuz?
Konuşmacılar: Ahmet Şerif İZGÖREN / İzgören Eğitim ve Danışmanlık Yönetim Kurulu Başkanı
B)Yenilikçi Uygulamalar
Konuşmacılar: Gülçin ERTORUN / BOSCH RBTR DBE1 Bölüm Müdürü
Ata SELÇUK / Eczacıbaşı Holding İnovasyon Koordinatörü (Teyit Beklenmektedir.)
2. Gün
26 Mayıs 2011
09:30-11:00
Paralel Oturumlar
A)Sıradışı Olmak!
Konuşmacılar: Timur TİRYAKİ / Başarı Akademisi Kurucu Ortak, Eğitmen, Yazar
Yusuf ÖZER /Turkcell İç İletişim Bölüm Başkanı
B)E Ticarete Yön Verecek Trendler
Konuşmacılar: Emre EKMEKÇİ/ Groupon Türkiye Genel Müdürü
Melih ÖDEMİŞ/ Yemeksepeti.com Teknoloji Direktörü ve Kurucu Ortak
11:00-11:30
Ara
11:30-13:00
Paralel Oturumlar
A)Kârlılığı Düşen Ne Yapmalı?
Konuşmacılar: Cem SEZGİN / Deloitte Türkiye Danışmanlık Bölümü Ortağı / Finansal Dönüşüm Hizmetleri Lideri
Erhan BAŞ / Bilim İlaç A.Ş. / Genel Müdürü
B)Performansı mı yönetelim? Potansiyeli mi?
Konuşmacılar: Prof. Dr. Bengi SEMERCİ/ Bengi Semerci Enstitüsü Başkanı
Ali Rıza ERSOY / SiemensA.Ş. Genel Müdür Yardımcısı
13:00-14:30
Öğle Yemeği
14:30-16:00
Paralel Oturumlar
A)Kazandıran Ekip Uygulamaları
Yılın Başarılı Ekibi Ödülü’ne katılan Ekip Sunumları
B)Kazandıran Ekip Uygulamaları
Yılın Başarılı Ekibi Ödülü’ne katılan Ekip Sunumları
16:00-16:30
Ara
16:30-18:00
Kapanış Oturumu: Yaşamda Kalite
Sunay AKIN
18:00-18:30
Ara
18:30-19:30
Yerel Kalite Ödülleri Ödül Töreni
12. MAS Sponsorları
12. MAS Katılımcı Ücretleri
Ana Sponsor
Oturum Sponsorları
Hizmet Sponsorları
Genel Katılım
KalDer Üyesi
Kamu STK
Kamu STK KalDer Üye
Öğrenci
Öğrenci Üye
15 Nisan'a kadar
280 TL
200 TL
240 TL
160 TL
120 TL
80 TL
15 Nisan'dan Sonra
350 TL
250 TL
300 TL
200 TL
150 TL
100 TL
Fiyatlara % 18 KDV Dahil Değildir.
Bu fiyatlar sadece sempozyum ücretleridir. Çalıştaylar ayrıca ücretlendirilecektir.
5 kişi ve üzeri katılımlar için %10, 10 kişi ve üzeri katılımlar için %20 indirim uygulanacaktır.
KalDer İzmir Şubesi ve MESS Eğitim
Vakfı İzmir Şubesi 2011 yılında da
işbirliklerine devam ediyor…
2011 yılının ilk ortak eğitimi olan ISO 27001 Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi 27 – 28 Ocak 2011 tarihlerinde
Genel Katılıma Açık olarak düzenlendi. Katılımcıların
çoğunluğunun özel sektörden olduğu çalıştayda, katılımcılar bilgi güvenliği yönetim sisteminin kurulması,
uygulanması ve iyileştirilmesine konularında fikir sahibi
oldular.ç
Önce Kalite’150 Şubat 2011
63
EĞİTİMLER
KalDer MERKEZ MART-NİSAN-MAYIS 2011 GENEL KATILIMA AÇIK EĞİTİM PROGRAMI
MAYIS
Üyeler İçin
Ücret - TL
(+ %18 KDV)
Üye Olmayanlar İçin
Ücret - TL
(+ %18 KDV)
11-12
540
650
200
250
Gün
Sayısı
MART
360 DERECE LİDERLİK
2
15-16
6S İLE KAYIP GİDERME
1
11
BALANCED SCORECARD TANITIMI VE UYGULAMA ÖRNEKLERİ
2
17-18
380
480
EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ
3
850
1000
EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ : TANITIM
1
26
260
320
EĞİTİCİNİN EĞİTİMİ
3
12-13-14
490
600
ETKİN EKİP ÇALIŞMASI
2
380
480
İSTATİSTİKSEL PROSES KONTROL
2
İŞ ETİĞİ
1
Eğitimler
KALİTE BİLİNCİ ARTTIRMA EĞİTİMİ (MAVİ YAKALILAR İÇİN)
1
KIYASLAMA
2
LA SALLE MATRİS DÜŞÜNME
1
NİSAN
8 Nis 5-6 May
16
13-14
11-12
17-18
380
480
13
200
250
200
250
17-18
380
480
260 + 75 Dok. Bed.
320 + 75 Dok. Bed.
26
29-30
22
MAKİ GAMİ
1
8
200
250
MOTİVASYON KİMYASI
1
26
200
250
MÜKEMMEL YÖNETİM: LİDERLİK
2
380
480
MÜŞTERİ İLİŞKİLERİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ VE CRM İÇİN UYGUN İŞ MODELİNİN
OLUŞTURULMASI
2
380
480
MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ VE İŞ SÜREÇLERİYLE
İLİŞKİLENDİRİLMESİ
2
380
480
PERFORMANS SONUÇLARININ ÜCRETE YANSITILMASI
1
200
250
SÜREÇ YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRİLMESİ
2
11-12
380
480
STRATEJİK PLANLARIN BİREYSEL HEDEFLERE İNDİRGENMESİ VE ÇALIŞANLARIN
PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ
2
21-22
380
480
STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE KARLILIK
1
3
200
250
ŞİKAYET YÖNETİMİ
2
16-17
380
480
ŞİRKET KÜLTÜRÜ
1
19
200
250
ŞİRKETLERİN YAPISI İLE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN SAĞLANMASI VE
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN YAPILANDIRILMASI
2
380
480
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
1
5
150
180
TOPLAM ÜRETKEN YÖNETİM - 1. KADEME
1
8
5
200
250
TOPLAM ÜRETKEN YÖNETİM - 2. KADEME
2
22
26
200
250
ISO 9001:2008 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ
2
8-9
6-7
5-6
260
320
ISO 9001:2008 KURULUŞ İÇİ KALİTE DENETÇİSİ
3
24-25-26
28-29-30
26-27-28
400
600
OHSAS 18001:2007 İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ
2
1-2
6-7
380
480
ISO 14001 ÇEVRE YÖNETİM SİSTEMLERİ
2
23-24
6-7
380
480
ISO 14001 KURULUŞ İÇİ ÇEVRE DENETÇİSİ
3
14-15-16
400
600
ISO 31000 İLE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ VE SİSTEM KURULUŞU
2
15-16
380
480
200
250
200
250
200
250
6-7
25-26
20-21
7
13-14
24-25
SEKTÖREL EĞİTİMLER
ORGANİK TARIM UYGULAMALARI (KALİTE SİSTEM LABORATUVARLARI
İŞBİRLİĞİYLE DÜZENLENMEKTEDİR.)
1
GMP - İYİ YÖNETİM UYGULAMALARI ((KALİTE SİSTEM LABORATUVARLARI
İŞBİRLİĞİYLE DÜZENLENMEKTEDİR.)
1
IFS - LOJİSTİK (KALİTE SİSTEM LABORATUVARLARI İŞBİRLİĞİYLE
DÜZENLENMEKTEDİR.)
1
16
10
19
Genel Bilgiler:
lAynı kuruluştan 3-4 kişinin katılımında %10 indirim uygulanmaktadır. (TKY ve ISO 9001:2008 KYS eğitimleri için geçerli değildir.)
l
Aynı kuruluştan 5 kişi ve üstü katılımlarda %20 indirim uygulanmaktadır.(TKY ve ISO 9001:2008 KYS eğitimleri için geçerli değildir.)
l
Kobilere %20 , Kamu Kuruluşlarına ve STK'larına ve öğrencilere %25 indirim uygulanmaktadır. (TKY ve ISO 9001:2008 KYS eğitimleri için geçerli değildir.)
l
Katılımcılara ancak bir indirim uygulanmaktadır.
l
Ücretlere %18 KDV ilave edilecektir.
l
Eğitimlere katılmak için lütfen web sayfamızdaki başvuru formunu doldurunuz.
64
Önce Kalite’150 Şubat 2011
KalDer ANKARA ŞUBESİ MART-NİSAN-MAYIS 2011 GENEL KATILIMA AÇIK EĞİTİM PROGRAMI
Eğitimler
Gün
Sayısı
MART
1
3
2010 EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ : TANITIM
6S İLE KAYIP GİDERME
NİSAN
MAYIS
1
EĞİTİCİNİN EĞİTİMİ
3
3-4-5
ENTEGRE YÖNETİM SİSTEMİ
2
ENTEGRE YÖNETİM SİSTEMİ KURULUŞ İÇİ DENETÇİSİ
3
ISO 14001 ÇEVRE YÖNETİM SİSTEMLERİ
2
ISO 14001 KURULUŞ İÇİ ÇEVRE DENETÇİSİ
2
ISO 9000 : 2008 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ
2
17-18
ISO 9000 : 2008 KURULUŞ İÇİ KALİTE DENETÇİSİ 3
30-1-2
İSTATİSTİKSEL PROSES KONTROL
2
KALİTE ÇEMBERLERİ
MÜŞTERİ İLİŞKİLERİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ VE CRM İÇİN UYGUN İŞ MODELİNİN
OLUŞTURULMASI
5-6
17-18-19
7-8
5-6
21-22
Üyeler İçin
Ücret - TL
(+ %18 KDV)
Üye Olmayanlar İçin
Ücret - TL
(+ %18 KDV)
260
320
200
250
490
600
380
480
490
600
380
480
380
480
260
320
490
600
1-2
380
480
2
28-29
380
480
2
8-9
380
480
MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ İŞ SÜREÇLERİ İLE
İLİŞKİLENDİRİLMESİ
2
1-2
380
480
OHSAS 18001 ÇALIŞAN SAĞLIĞI ve GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ
2
4-5
380
480
ÖZDEĞERLENDİRME
2
24-25
380
480
PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ
2
380
480
STRATEJİK PLANLARIN BİREYSEL HEDEFLERE İNDİRGENMESİ VE ÇALIŞANLARIN
PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLEMSİ ÇALIŞTAYI
2
10-11
380
480
SÜREÇ YÖNETİMİ ve İYİLEŞTİRİLMESİ
2
10-11
28-29
380
480
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
1
9
150
180
YALIN 6 SİGMA
1
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİCİLİĞİ GELİŞİM PROGRAMI
5
27-28
14-15
19
28
2-3-9-10-16
200
250
1000
1250
KAMU KURUMLARI İÇİN MÜKEMMELLİK KÜLTÜRÜNDE STRATEJİK İNSAN
KAYNAKLARI BİLİNÇ GELİŞTİRME EĞİTİMİ
2
20-21
380
480
KAMU KURUMLARI İÇİN MÜKEMMELLİK KÜLTÜRÜNDE İLETİŞİM BECERİLERİ
2
12-13
380
480
PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNE DAYALI ÜCRETLENDİRME
MODELLERİ&UYGULAMALARI
2
380
480
STRATEJİK EĞİTİM YÖNETİMİ
1
200
250
STRATEJİK YÖNETİM
1
14
10-11
29
STRATEJİK İK YÖNETİMİ
2
4-5
TAKIMDA YARATICILIK
1
6
TAKIMDAŞLIK
1
5
KalDer BURSA ŞUBESİ MART-NİSAN-MAYIS 2011 GENEL KATILIMA AÇIK EĞİTİM PROGRAMI
Eğitimler
Gün
Sayısı
MART
NİSAN
MAYIS
HAZİRAN
Üyeler İçin
Ücret - TL
(+ %18 KDV)
Üye Olmayanlar İçin
Ücret - TL
(+ %18 KDV)
ÇEVRE MEVZUATINDA ATIK YÖNETİMİ
1
5
200
250
KAIZEN ÇALIŞTAYI
1
19
200
250
POKE YOKE
1
19
FMEA
1
30
200
250
200
250
YALIN ÜRETİM SİMİLASYONU
1
7
200
250
STOK YÖNETİMİ
1
14
200
250
28
EKİPMAN YÖNETİMİ VE BAKIM SÜREÇLERİ
1
200
250
LOJİSTİK YÖNETİMİ
1
3
200
250
ZOR İNSANLARIN YÖNETİMİ VE NEGATİF DUYGULARLA
BAŞETME ÇALIŞTAYI
1
10
200
250
Önce Kalite’150 Şubat 2011
65
KÜLTÜR VE SANAT
23 Aralık 2010 - 20 Mart 2011
23/24/25 Mart 2011
25 Mart 2011
Gelman Koleksiyonu’ndan
Frida Kahlo ve Diego
Rivera sergisi
Viyolonsel Dehasi
Benyamin Sönmez
Akbank Sanat'ta
Camerata Salzburg &
Thomas Quasthoff
Gelman Koleksiyonu’ndan Frida
Kahlo ve Diego Rivera’nın yanı sıra
‘Çarlık Rusyası’ndan Sahneler: Rus
Devlet Müzesi Koleksiyonu’ndan
19. Yüzyıl Rus Klasikleri’ sergisi 20
Mart akşamına kadar ziyarete açık.
Müzik otoriteleri tarafından
"Çalışında barok zarafetini ve
Bizans renklerini barındıran genç
Türk" olarak tanımlanan Benyamin
Sönmez, 23 Mart 2011, Çarşamba
günü Akbank Sanat'ta sahne alacak.
Alman bas bariton Thomas
Quasthoff Mozart’ın aryalarını
seslendireceği konsere Camerata
Salzburg eşlik ediyor. 25 Mart
2011 20:00 İş Sanat Kültür
Merkezi
25 Şubat 2011
4 Mart - 16 Nisan 2011
3 Mart 2011
Anadolu Ateşi
Evolution
Mevlut Akyıldız’dan
“Turkeyland”
Nereye Gidiyoruz?
Oskar Ödüllü Natalie Portman’ın
Modern hayatın kaotik ve
çelişkilerle dolu akışına eğlenceli
bir üslupla yaklaşan Mevlut
Akyıldız’ın “Turkeyland” sergisi 4
Mart-16 Nisan tarihleri arasında İş
Bankası Kibele Sanat Galerisi’nde
görülebilir.
Usta oyuncu Genco Erkal’ın;
ölümünün 15. yılı nedeniyle Aziz
Nesin’in eserlerinden uyarlayarak
sahneye koyduğu tek kişilik yeni
oyunun prömiyeri; 3 Mart 2011,
Perşembe saat 20:30’da Muammer
Karaca Tiyatrosu’nda gerçekleşecek.
Nina Sayers karakteri filmin içinde
bazen bale, bazen müzik, bazen ise
katıksız bir kötülük oluyor. Darren
Aronofsky’nin yönettiği filmin
vizyona giriş tarihi 25 Şubat 2011.
66
Önce Kalite’150 Şubat 2011