Tez İlerleme Raporu (Ertugrul)

T.C.
İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER
ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI
YÖNETİCİLERİN KARAR VERME YETKİNLİKLERİNİN
YÖNETSEL PERFORMANS SONUÇLARI
ÜZERİNDEKİ ETKİSİ
Doktora Tezi İlerleme Raporu
Ertuğrul KÖSE
Danışman
Prof.Dr. Hüner ŞENCAN
İstanbul, 2014
İÇİNDEKİLER
I- Dönem İçinde Yapılan Çalışmalar ...................................................................................... 3
II- Alan Yazın ............................................................................................................................ 4
A- Karar Verme Yetkinliği ..................................................................................................... 4
B- Yönetsel Performans ........................................................................................................ 10
III- Hipotezler ......................................................................................................................... 14
IV- Araştırma Soruları ........................................................................................................... 18
V- Araştırmanın Tasarımı ve Modeli.................................................................................... 19
A- Araştırmanın Tasarımı ..................................................................................................... 19
B- Araştırmanın Modeli ........................................................................................................ 19
C- Ana Kütle ve Örneklem.................................................................................................... 22
D- Ölçüm Aracı ..................................................................................................................... 23
E- Ölçüm Uygulaması ........................................................................................................... 24
F- Uygulanan İstatistiksel Analizler ...................................................................................... 24
VI- Pilot Araştırma Bulguları ve Değerlendirme ................................................................ 25
A- Güvenilirlik ve Geçerlilik Analizi Bulguları .................................................................... 25
VI- Çalışma Planı .................................................................................................................... 26
2
I- DÖNEM İÇİNDE YAPILAN ÇALIŞMALAR
Tez önerisinin kabul edilmesini takip 6 aylık dönemde alan yazın detaylı bir şekilde araştırılmış
olup, araştırma süreci devam etmektedir. Karar verme yetkinliği ve yönetsel performans ile ilgili
yapılan akademik araştırmalardan bazılarının özet bilgilerine alan yazın bölümünde yer
verilmiştir.
Bu dönemde araştırmanın tasarımı ve modeli geliştirilmiştir. Araştırmanın hipotezleri gözden
geçirilerek model çerçevesinde bazı değişiklikler yapılmıştır. Araştırmanın anket formu
şekillendirilmiş ve anket formundaki ifadelerin doğru anlaşılıp anlaşılmadığını test etmek için
Tekirdağ Bölgesi’nde pilot araştırma yapılmıştır. Pilot araştırmada, anket formunda yer alan
ifadelerin cevaplayanlar tarafından doğru ve net olarak anlaşıldığı sonucuna varılmıştır.
Yetişkin karar verme yetkinliği ölçeği’ni geliştiren araştırmacılardan Bruin de Bruin ile iletişime
geçilmiş ve söz konusu ölçeğin tez çalışmasında kullanılabilmesi için kendisinden yazılı izin
alınmıştır.
Karar verme yetkinliği ve yönetsel performans anketinde yer alan değişkenlerin kodlaması
yapılmıştır. Anket verilerinin girişinin ve analizinin yapılacağı SPSS programında gerekli
tanımlamalar yapılmışır. Tekirdağ Bölgesi’nde, 30 kooperatif müdürünün katılımıyla yapılan pilot
araştırmanın verileri SPSS programına girilerek analiz edilmiştir. Karar verme yetkinliği ve
yönetsel performans ölçeklerinin güvenilirlik analizi yapılmıştır.
Araştırmanın yazılı metni T.C. İstanbul Ticaret Üniversitesi Tez Yazım Klavuzu ve APA yöntemi
ile uyumlu olacak şekilde düzenlenmiştir.
Tez araştırma önerisi ve anket formunun Yüksek Öğretim Kurumları Etik Davranış İlkelerine
uygunluğunun değerlendirilmesi için Kasım ayı içerisinde T.C. İstanbul Ticaret Üniversitesi Genel
Sekreterliği’ne başvuru yapılmıştır.
3
II- ALAN YAZIN
A. KARAR VERME YETKİNLİĞİ
Parker ve Fischhoff (2005) yaptıkları çalışmalarında karar verme yetkinliği ile ilgili kapsamlı bir
model ortaya koyabilmek için karar verme yeteneklerini içeren, doğruluk ve tutarlılık
standartlarını da kapsayan yedi görev belirlemişlerdir. Bunlar; 1) risk algılamalarındaki tutarlılık,
2) sosyal normları tanıma/kabul etme, 3) *batık maliyetlere direnç, 4) çerçevelemeye direnç, 5)
karar kurallarını uygulama, 6) seçim yapmada bağımsızlık ve 7) düşük/yüksek özgüven’dir.
Araştırmacılar gençler üzerinde yaptıkları çalışmada, karar verme görevlerinin nedensel
çıkarımlarının geçerli olduğunu tespit etmişlerdir.
Temel bilişsel yetenekler, bilişsel tarzlar,
gelişme koşulları ve risk alma davranışlarının ölçümleri ile karar verme performansı arasında ilişki
olduğunu bulmuşlardır (s. 1-16).
Al-Yahya (2010), karar vermede güç paylaşımı, iş ilişkili sonuçlar ve kamu kuruluşlarında örgüt
kültürü ilişkisini incelediği çalışmasını Suudi Arabistan’da faaliyet gösteren 14 büyük kamu
kuruluşunda görev yapan 500 çalışan arasında yapmıştır. Araştırmaya katılanların 390’nından
geçerli cevap alınmış olup; 103’ü üst düzey yönetici, 160’ı orta düzey yönetici, 126’sı ise ast
konumundadır. Araştırma sonucunda karar vermede katılımcı uygulamaların bilgi, beceri ve
yetenek toplamını ifade eden yetkinliğin etkili kullanımında önemli bir öngörü sağladığı çalışanlar
tarafından kabuledilebilirliği, iş tatmini ve motivasyon üzerinde etkili olduğu anlaşılmıştır. Örgüt
kültürünün de, karar verme ve iş ilişkili sonuçlar üzerinde biraz etkili olduğu sonucuna varılmıştır
(s. 395-401).
Bruine de Bruin, Parker ve Fischhoff (2012) yetişkinlerdeki yaş farklılıkları ve karar verme
yetkinliği ilişkisini inceledikleri çalışmalarını ABD’de Pittsburgh’da (Pensilvanya) 360 kişinin
katılımı ile gerçekleştirmişlerdir. Araştırma sonucunda çerçevelemeye direnç ve karar kurallarını
uygulama boyutlarındaki performansın yaşla birlikte azaldığı, risk algılamalarındaki tutarlılık ve
sosyal normları tanıma boyutlarındaki performansın yaşla birlikte değişmediği ve özgüven ve
batık maliyetlere direnç boyutlarındaki performansın yaşla birlikte iyileşme gösterdiği
anlaşılmıştır. Akıcı bilişsel yetenek bağlamında yaş tecrübe için bir gösterge olarak dikkate alın*: Batık maliyet, geçmişte katlanılmış olan, geri alınma olasılığı olmayan ve verilecek kararları etkilemeyen
maliyetlerdir.
4
-mış, birinci grup görevlerde (çerçevelemeye direnç ve karar kurallarını uygulama) tecrübenin
önemli bir rol oynamadığı, ikinci grup görevlerde ise, kısmen rol oynadığı sonucuna varılmıştır.
Bütün karar verme görevlerinde yaşla birlikte performans azalmamasına karşın, yaşlı yetişkinlerin
kendilerini kötü karar vericiler olarak algıladıkları (karar verme yetkinliği öz değerlendirmeleri
akıcı bilişsel yetenek ile ilişkilendirilmiştir) sonucuna varılmıştır (s.354-358).
Byrnes (2002) literatürdeki çalışmaları göz önünde bulundurarak ergenlerin karar verme
becerilerine ilişkin yaptığı çalışmasında; tavsiye isteme, değerlendirme süreçleri, uygun amaç
belirleme ve öğrenme gibi konularda ergenlerin yetişkinlere göre karar verme yetkinliklerinin
daha az olduğunu; konu ile ilgili alternatiflerin bilgisi, değişik faktörlere cevap verme ve seçim
yapma gibi konularda ergenlerle yetişkinlerin karar verme yetkinliklerinin benzer düzeyde
olduğunu dile getirmektedir (s.209-214).
Carnevale, Inbar, Lerner (2011) liderler arasında karar verme yetkinliği ve biliş ihtiyacında
bireysel farklılıkları araştırmışlardır. ABD kurumlarında görev yapan ve Harvard’da üst düzey
yöneticilik eğitim programına katılan 178 lider/yönetici arasında anket düzenlenmiş ve 169
katılımcıdan geçerli cevap alınmıştır. Araştırmada karar verme yetkinliği çerçevelemeye direnç,
güven düzeyi, risk algılamalarındaki tutarlılık ve batık maliyetlere direnç alt boyutlarında
değerlendirilmiştir. Biliş ihtiyacında yüksek puan alan liderlerin karar verme yetkinliğinin
çerçevelemeye direnç ve batık maliyetlere direnç boyutlarında daha iyi performans ortaya
koydukları görülmüştür. Liderlerin kontrol grubundan daha iyi performans gösterdikleri
görülmüştür. Biliş ihtiyacı ve liderlik tecrübelerindeki bireysel farklılıkların karar hatalarına
düşme eğilimini dengelediği sonucuna varılmıştır (s. 274-278).
Curşeu ve Schruijer (2012) Genel Karar Verme Yetkinliği Anketi’ndeki beş karar verme tarzı ile
karar vermede rasyonellik ve kararsızlık arasındaki ilişkileri incelemişlerdir. Araştırmaya
Hollanda’da İşletme lisansüstü programında görev alan 102 orta düzey yönetici katılmıştır.
Araştırmada, rasyonel tarzın mantıklı ve doğru seçim yapmak olan karar vermede rasyonellik
konusunda pozitif, kararsızlık konusunda ise negatif bir öngörü sağladığı, karar vermekten
kaçınma ve bağımlı karar verme tarzının ise, kararsızlık konusunda pozitif öngörü sağladığı
sonucuna varılmıştır (s. 1055-1060).
Dewberry, Juanchich, Narendran (2013) günlük yaşamdaki karar verme yetkinliği ile genel bilişsel
tarzlar, karar verme tarzları ve kişilik arasındaki ilişkileri incelemişlerdir. İngiltere’de yapılan
araştırmaya 18-80 yaş arasında 355 kişi (halk arasından seçilen katılımcıların yaş dağılımında
ortanca değeri 49, % 60,5’i kadın ve % 71’i çalışan kesimden) katılmıştır. Araştırmada bilişsel
5
tarzların günlük yaşamdaki karar verme yetkinliği ve karar verme tarzlarını tahmin etmede bir
öngörü sağlamadığı; kişiliğin genel bilişsel tarzlar ve karar verme tarzlarını tahmin etmede önemli
bir öngörü sağladığı; karar verme tarzlarıyla kişiliğin günlük yaşamdaki karar verme yetkinliğini
önemli ölçüde açıkladığı sonucuna varılmıştır (s.780-787).
Fetherstonhaugh, Tarzia, Nay (2013) bunama/akıl hastalığı yaşayan kişilerin karar vermeleri
üzerine bir çalışma yapmıştır. Avustralya’da yapılan çalışmaya 6 kişi katılmıştır. Araştırmada
bunama/akıl hastalığı yaşayan kişilerde karar vermenin önemli bir yere sahip olduğu ve bunun da,
hasta yakınlarının zarif destekleriyle sağlanabileceği sonucuna varılmıştır (s.145-149).
Peters, Vastfjall, Slovic, Mertz, Mazzocco ve Dickert (2006) rakamlara aşina olmak ile karar
verme üzerine bir çalışma yapmıştır. Sayıların işlendiği, potansiyel sonuçların ortaya konduğu ve
katılımcıların farklılık gösterdiği dört çalışma yapılmıştır. Araştırmada rakamlara aşina olan
bireylerin rakamlara daha az aşina olan bireylere nazaran gerekli sayısal ilkeleri uyguladıkları ve
çerçeveleme etkisinden (problemin sunum biçimine göre farklı algılanışı) kaçındıkları,
rakamlardan, sayısal karşılaştırmalardan anlamlı sonuçlar çıkardıkları ve yerinde doğru cevaplar
verdikleri görülmüştür. Yararlı olmasına karşın, rakamlara aşinalık bazen yanlış kararlara neden
olabilmektedir. Analizler rakamlara aşinalığın genel zekanın bir sonucu olmadığını ortaya
koymuştur (s. 407-413).
Brand ve Schiebener (2013) riskli koşullarda karar vermede yaş ve bilişsel fonksiyonların
etkileşimlerinin öngörü sağlaması üzerine bir çalışma yapmıştır. Almanya’da yapılan araştırmaya
18-80 yaş aralığında 538 kişi katılmıştır. Katılımcılara zar oyunu testi ve Iowa Gambling Taskı
uygulanmıştır. Testler mantıklı düşünme ve yönetsel fonksiyonları (kategorize etme ve geri
bildirimden öğrenme) ölçmektedir. Araştırmada yaşlı katılımcıların zar oyunu testinde iyi
performans ortaya koydukları, ancak azalan yönetsel fonksiyonlar nedeniyle daha riskli seçimlerde
bulundukları görülmüştür. Yaş ve yönetsel fonksiyonların karar verme performansını öngörmede
uyumlu bir şekilde hareket ettikleri anlaşılmıştır (s.11-19).
Salo ve Allwood (2011) polis dedektifleri arasında karar verme tazı, stres ve cinsiyet ilişkilerini
araştırmıştır. İsveç’te yapılan araştırmaya 203 polis yetkilisi katılmıştır. Araştırmada karar
vermekten kaçınan ve bağımlı karar verme tarzına sahip olan bireylerin yüksek düzeyde
performans temelli özsaygıya sahip oldukları, yüksek düzeyde stres algıladıkları ve düşük uyku
kalitesine sahip oldukları görülmüştür. Ayrıca, bağımlı karar verme tarzı sahibi olanların düşük
yaşam tatmini algıladıklarını anlaşılmıştır. Cinsiyet analizi erkek polis dedektiflerinin rasyonel
karar verme tarzında yüksek puanlar aldığını, kadın polis dedektiflerin de bağımlı karar verme
6
tarzında yüksek puanlar aldıkları ve yüksek düzeyde stres ile performans temelli özsaygı
algıladıkları görülmüştür ( s.102-116).
Franken ve Muris (2005) karar vermede bireysel farklılıklar üzerine bir çalışma yapmıştır.
Hollanda’da yapılan çalışmaya sekizi erkek 44 psikoloji öğrencisi katılmıştır. Katılımcılara
davranışsal yaklaşım sistemi/davranışsal ket vurma sistemi anketi, Dickman fevrilik anketi, IOWA
kumar testi ve ergen karar verme anketi uygulanmıştır. Araştırmada ödüle duyarlılığın davranışsal
karar vermede öngörü sağladığı; fevrilik bireysel farklılığın davranışsal karar vermede öngörü
sağlamadığı görülmüştür. Panik karar verme yaklaşımı ortaya koyanların kötü karar vericiler
olduğu anlaşılmıştır. Ödüle duyarlılığı yüksek olanların IOWA kumar testinde iyi performans
gösterdikleri, fevri yaklaşım sergileyenlerin iyi performans ortaya koyamadıkları anlaşılmıştır (s.
993-997).
Weller, Levin, Rose ve Bossard (2012) ergenlik öncesi karar verme yetkinliğini değerlendirme
üzerine bir çalışma yapmışlardır. ABD’de yapılan çalışmaya 10-11 yaşları arasında 101 çocuk
katılmıştır. Çerçeveleme problemleri, karar matrisleri, risk algılamalarındaki tutarlılık ve güven
kalibrasyonu gibi boyutlardan oluşan ve karar verme yetkinliği ölçeğinin çocuk dostu versiyonu
(Parker vd. tarafından geliştirilen Genç Karar Verme Yetkinliği ve Bruine de Bruin vd. tarafından
geliştirilen Yetişkin Karar Verme Yetkinliği Ölçekleri dikkate alınarak yeni bir ölçek
geliştirmişlerdir) kullanılmıştır. Karar verme yetkinliği çerçevelemeye direnç, düşük/yüksek
özgüven, karar kurallarını uygulama, risk algılamalarındaki tutarlılık ve batık maliyetlere direnç
alt boyutlarında incelenmiştir. Yapı davranışları kontrol boyutunda aktivasyon kontrolü, dikkat
odaklanması ve disiplin boyutlarında incelenmiştir. Okul’daki davranışlara ilişkin de
özdeğerlendirme yapılmıştır. Araştırmada yapı, kontrol ve yönetsel fonksiyonların karar verme
yetkinliği ile ilişkili olduğu; özdisiplinle okuldaki sonuçların ve okula hazırlığı yakından ilişkili
olduğu görülmüştür. Özdisiplin becerilerinin geliştirilmesine yönelik bir ders programı
tasarlandığı takdirde, erken yaşlarda rasyonel karar verme trzının kazandırılabileceği ileri
sürülmüştür (s.416-421).
Parker, Bruine de Bruine ve Fischhoff (2007) karar verme tarzları, yetkinlik ve sonuçları üzerine
bir çalışma yapmıştır. ABD’de yapılan çalışmaya 18-88 yaş aralığında 360 kişi katılmıştır.
Araştırmada katılımcılara maximize etme özdeğerlendirme anketi, yapıcı düşünme anketi, yetişkin
karar verme yetkinliği anketi ve karar sonuç anketi uygulanmıştır. Araştırmada maksimize etme
eğiliminde olanların daha az davranışsal kontrol, diğerlerine bağımlı, karar vermekten kaçınan ve
daha fazla pişmanlık deneyimi yaşayan karar verme tarzlarını sergiledikleri, anlık karar verme
7
eğiliminde oldukları ve daha kötü karar sonucu elde ettikleri; tatminkar olma eğiliminde olanların
daha fazla davranışsal kontrrol, daha fazla sezgisel karar verme, daha az anlık karar verme
eğiliminde oldukları ve daha iyi karar sonucu elde ettikleri görülmüştür. Erkekler, daha az eğitimli
olan ve düşük sosyoekonomik statüden gelen bireylerin arasında maksimize etme eğiliminin daha
yaygın olduğu anlaşılmıştır. Tatminkar olma eğiliminde olan bireylerin daha iyi karar sonuçları
elde ettikleri ve karar verme yetkinliklerinin de iyi düzeyde olduğu görülmüştür (s.343-349).
Finucane Slovic, Hibbard, Peters, Mertz ve MacGregor (2002) yaş ile karar verme yetkinliği
üzerine bir çalışma yapmıştır. Çalışmada genç ve yaşlı yetişkinlerin sağlık planı alternatiflerini
değerlendirmede kavrama ve tutarlık becerilerinin analizi yapılmıştır. Araştırmaya 18-64 yaş
aralığında 239 genç yetişkin ve 65-94 yaş aralığında 253 yaşlı yetişkin katılmıştır. Araştırmada
yaş artışının kavramayı ve değerlendirme ile karar vermede tutarlılığı azalttığı görülmüştür. Yaşlı
yetişkinlerin genç yetişkinlere göre daha fazla kavrama zorluğu yaşadığı ve boyutları
değerlendirmede de tutarsızlıklar ortaya koydukları anlaşılmıştır. Azalan kavrama ve artan
tutarsızlıklar nedeniyle daha fazla bilgi sunmanın bireysel ihtiyaç ve önceliklerine uygun
tercihlerde bulunma noktasında yaşlı yetişkinlere yardımcı olamayabileceği, bu nedenle de karar
desteğinde bulunmanın önemine dikkat çekmişlerdir (s.147-161).
Finucane, Mertz, Slovic, Scholze ve Schmidt (2005) görev karmaşıklığı ve yaşlı yetişkinlerin
karar verme yetkinlikleri üzerine bir çalışma yapmıştır. Araştırmaya 19-50 yaş aralığında 171 genç
yetişkin ve 65-94 yaş aralığında 169 yaşlı yetişkin katılmıştır. Araştırmada sağlık, finans ve
beslenme gibi konularda genç yetişkinlerle yaşlı yetişkinlerin karar verme performansları
incelenmiştir. Yaş artışının ve görev karmaşıklığının kavrama hataları ve karar vermede tutarsızlık
ile ilişkilendirilebileceği görülmüştür (s.74-82).
Del Missier, Mantyla ve Bruine de Bruine (2012) tarafından
İtalya’da
yapılan
çalışmada;
yönetsel işlevlerin gözlem ve ket vurma boyutlarıyla çerçevelemeye direnç ve karar
kurallarını uygulama performansı arasında ve yönetsel işlevlerin değişim boyutuyla risk
algılamalarındaki tutarlılık arasında önemli bir ilişki olduğu görülmüştür (s.346).
Mantyla, Still, Gullberg ve Del Missier (2012) tarafından İsveç’te yapılan çalışmada; dikkat
eksikliği ve hiperaktivite bozukluğu olan yetişkinlerin karar verme yetkinlikleri araştırılmış, ADMC’nin düşük/yüksek özgüven alt boyutunda dikkat eksikliği ve hiperaktivite bozukluğu olan
yetişkinlerle kontrol grubu arasında bir farklılık olmadığı, karar kurallarını uygulama konusunda
kontrol grubunun önemli derecece daha iyi performans ortaya koyduğu ve karar kurallarını
8
uygulama alt boyutunun dikkat eksikliği ve hiperaktivite bozukluğu’nda önemli bir öngörü
sağladığı görülmüştür (s.164-170).
Lizarraga, Baquedano, Cardelle-Elawar (2007) karar vermeyi etkileyen faktörlerden yaş ve
cinsiyet farklılıkları üzerine bir çalışma yapmıştır. İspanya’da yapılan araştırmaya 18-80 yaş
aralığında 589 kişi katılmıştır. Katılımcılar üç gruba (18-25 gençler, 26-65 yetişkinler, 66-80
emekliler) ayrılmış ve katılımcılara karar verme anketi uygulanmıştır. Yaşa bağlı olarak
katılımcıların verme noktasında aynı şekilde davranmadıkları, görev, karar verici ve çevresel
faktörlerin karar vermede etkili olduğu görülmüştür. Kadınların belirsizlik, şüphe ve dinamizmi
önemsedikleri, duygulara, zaman ve paraya değer verdikleri ve karar sonuçları üzerinde durdukları
anlaşılmıştır. Erkeklerin bilgi analizi ve kararın amaçlarına önem verdikleri, süreç ve işle ilgili
baskılara duyarlı oldukları görülmüştür. Gençlerin bilgi sahibi olmadıkları ve farkında olmadıkları
konularda faktörlere önem vermedikleri, yetişkinlerin ve emeklilerin karar vermeden faktörleri
yakından değerlendirdikleri ve uygun stratejiler belirledikleri sonucuna varılmıştır. Tıbbi tedavi ile
ilgili kararlarda yaş ve cinsiyet farklılığı görülmemiştir (s.384-389).
Lizarraga, Baquedano, Oliver, Closas (2009) karar verme anketi geliştirmişler ve geçerliliğini test
etmişlerdir. Araştırma 170 ve 425 kişinin katıldığı iki örneklem ile gerçekleştirilmiştir.
Katılımcılar üç gruba (18-25 genç öğrenciler, 26-60 yetişkinler, 61-71 tecrübeliler) ayrılmış ve
katılımcılara karar verme anketi uygulanmıştır. Anket belirsizlik, zaman/para baskısı, bilgi ve
amaçlar, kararın sonuçları, motivasyon, özdisiplin, biliş, duygu, sosyal baskı ve iş baskısı olmak
üzere on alt boyutta incelenmiştir. Karar verme anketinin karar vermeyi etkileyen faktörlerin
değerlendirilmesinde güvenilir ve geçerli bir araç olduğu sonucuna varılmıştır. Araştırmada
gençler, yetişkinler ve tecrübelilerin karar verirken farklı faktörlerden etkilendikleri görülmüştür.
Erkeklerin bilginin analizini önemsedikleri, kadınların ise zaman ve paraya daha fazla değer
verdikleri anlaşılmıştır (s. 359-371).
9
B. YÖNETSEL PERFORMANS
Gürbüz, Mert ve Acar (2010) bireysel performans değerlendirmede kullanılacak yetkinliklerin
belirlenmesi üzerine yaptıkları çalışmada bir kamu kuruluşunda görev yapan 210 yöneticiye anket
uygulamışlardır. Çalışmada, üstün performansla ilişkili 16 yönetsel iş yetkinliği belirlemişlerdir.
Bunlar sırasıyla: 1) kişiler arası ilişkiler, 2) takım ruhu oluşturma, 3) astlarını motive etme, 4)
liderlik, 5) yazılı ve sözlü iletişim yetkinliği, 6) yönetme, 7) adil olma, 8) astlarını geliştirme, 9)
problem çözme, 10) insiyatif kullanma,11) mesleki değerlere sahip olma, 12) takım çalışması ve
işbirliği, 13) mesleki bilgi, 14) gelişime açık olma, 15) dürüstlük, 16) planlama ve koordinasyon
becerisi’dir. Daha sonra, maddeler İK uzmanları ile sınıflandırılmış 16 yetkinlik sıralanmıştır. 1)
liderlik yetkinliği,2) iletişim yetkinliği,3) yönetme ve organize etme yetkinliği, 4) koçluk/astlarını
geliştirme,5) inisiyatif kullanma yetkinliği,6)mesleki değerler (örgütsel bağlılık, sadakat,
dürüstlük),7) adil/hakkaniyetli olma, 8) ekip çalışması/işbirliği, 9) mesleki bilgisi, 10) yaratıcı ve
yenilikçi olma, 11) sorumluluk bilinci,12) iş disiplini, 13) maiyetini koruma, 14) profesyonellik,
15) problem çözme/karar verme,16) yetki devri yapma ve stres yönetimi (s.106-109).
Çetinkaya (2009) yöneticilerin yönetsel yetkinlik algılamalarına ilişkin yaptığı çalışmada
Türkiye’de çeşitli illerde, farklı düzeylerde ve farklı sektörlerde görev yapan 65 yöneticiye anket
uygulamıştır. Araştırma sonucunda orta düzey yöneticiler için yönetsel yetkinliklerin dört
faktör/boyut altında 21 maddede toplandığı görülmüştür. Bu boyutlar: 1) yönetim becerileri, 2)
açıklık ve düzen, 3) kişisel özellikler ve 4) etkileme (s.226-231).
Neelankavil, Mathur ve Zhang (2000) orta düzey yöneticilerin yönetsel performansının
belirleyicileri ile ilgili Çin, ABD, Filipinler ve Hindistan’da yaptıkları kültürlerarası çalışmada altı
faktör/boyut üzerinde durmuşlardır: 1) planlama/karar verme yeteneği, 2) özgüven-karizma, 3)
eğitim/öğrenim başarıları, 4) iletişim becerileri, 5) geçmiş iş tecrübesi ve 6) liderlik yeteneği
(s.128-132)
Çetinkaya ve Özutku (2012) Türk otomotiv sektöründe yaptıkları yönetsel performansa yetkinlik
temelli yaklaşım adlı çalışmada, orta kademe yönetsel yetkinlikleri 11 boyutta ele almışlardır: 1)
güvenilir olma, 2) düzenli, planlı ve kaliteli çalışma, 3) başarı odaklı olma,4) kendine güven, 5)
takım çalışması ve işbirliğine yatkınlık, 6) müşteri odaklı olma,7) araştırmacı ve yenilikçi olma, 8)
personelin gelişimine yardımcı olma,9) kararlı olma,10) zamanı iyi yönetme,11) kişilerarası ilişki
kurma becerisi (s. 149-159).
10
Karaalp, Teke ve Çelen (2013) yöneticilerin yönetsel başarı düzeylerini değerlendirdikleri
çalışmada karar verme, planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol’den oluşan temel
yönetim fonksiyonları ile iletişim, motivasyon, liderlik ve kalite anlayışı faktörlerini incelemeye
almışlardır. Asker Hastanelerinde yapılan araştırmada yöneticilerin genel yönetsel başarı düzeyi
2.48 puan bulunmuştur. Çalışanların yöneticilerini daha başarısız buldukları fonksiyonlar
koordinasyon ve motivasyon’dur. Hastane yöneticilerinin ekip çalışması, işbölümü, iletişim ve
motivasyon gibi konularda daha özenli davranmaları tavsiye edilmiştir (s. 253-256).
Abraham, Karns, Show ve Mena (2001) yönetsel yetkinlikler ve yönetsel performans
değerlendirme süreci üzerine yaptıkları çalışmada 23 yönetsel yetkinlik maddesine yer
vermişlerdir. Bunlardan altı tanesi kritik yetkinlikler olarak ifade edilmiştir: 1) liderlik becerileri,
2) müşteri odaklılık, 3) sonuç odaklılık, 4) problem çözme, 5) iletişim becerileri ve 6) takım
çalışması. Ankete katılanlar tarafından yönetsel performans kriteri olarak öne çıkanlar arasında
iletişim becerileri, problem çözme, sonuç odaklılık, kişiler arası ilişkiler, liderlik becerileri,
müşteri odaklılık, esneklik/adaptasyon, takım oyuncusu olmak, güvenilir olmak, kalite odaklılık,
teknik ve iş yetkinliği bilgisi yer almaktadır (s.846-848).
Chong (2008) kültürlerarası yaptığı çalışmada yönetsel yeterliliğin değerlendirilmesinde oniki
yetkinliğe yer vermiştir: 1) amaç ve standartları oluşturma, 2) net bilgi verme, 3) eğitme, koçluk
etme ve delege etme, 4) çalışanların performansını değerlendirme, 5) planlama, 6) zaman
yönetimi ve önceliklendirme, 7) karar verme ve riskleri değerlendirme, 8) disipline etme ve
danışmanlık, 9) analitik düşünme, 10) problem çözme, 11) önyargısız bilgi alma ve 12) dinleme ve
organize etme (s.198-199)
Arditi, Gluch ve Holmdahl (2013) İsveç yapı endüstrinde görev yapan kadın ve erkek yöneticilerin
yönetsel yetkinlikleri üzerine yaptıkları çalışmada, 20 yetkinlik maddesine değişim yönetimi,
planlama ve organize etme, insanlarla ilişkiler, sonuç odaklılık ve liderlik olmak üzere 5 boyut
altında yer vermişlerdir (s. 984).
Bucur (2013) farklı düzeylerdeki yönetimde yönetsel temel yetkinliklerin yönetsel performans için
öngörü sağlaması üzerine yaptığı çalışmada sonuç odaklılık, stratejik düşünme, etkileme ve
işbirliği, takım liderliği, dönüşümcü liderlik, öğrenme ve kariyer için motivasyon olmak üzere yedi
temel yetkinliğe yer vermiştir. Araştırmada bu yetkinliklerin yönetsel performansa karar vermede
üst yönetimde daha önemli olduğu, orta ve alt düzeyde ise daha az önemli olduğu sonucuna
varılmıştır (s. 367-368).
11
Güngör ve Biberci (2011) 360 derece performans yönetiminin AHP analizi ile karşılaştırılmasını
yaptıkları çalışmalarında 360 derece performans geri bildirim yaklaşımında yedi temel yeteneğin
izlendiğini belirtmişlerdir: 1)liderlik, 2) teknik yetkinlik, 3) değişime uyum, 4) iletişim gücü, 5)
insan ilişkileri, 6) görev ve pozisyonda sonuç alma, 7) personelin mesleki geliştirilmesi ve
yetiştirilmesindeki katkıları (s. 378).
Bakan, Eyitmiş ve Demir (2011) tekstil işletmelerinde yönetici adayları için performans
değerleme sistemi kurulmasına yönelik yaptıkları çalışmalarında temel başarı faktörleri olarak 1)
kişisel özellikler, 2) iş güvenliği, 3) yöneticilik yetenekleri ve 4) teknik yeterlilik boyutlarını dikkate
almışlardır (s. 27).
Scullen, Mount ve Judge (2003) yönetsel performans değerlendirmesine ilişkin yaptıkları
çalışmada performansı görev (iş) performansı ve çerçeve performansı temel boyutlarında
değerlendirmişlerdir. Teknik beceriler ve idari becerileri görev performansı kategorisinde; insan
ilişkileri ve vatandaşlık davranışlarını da çerçeve performansı kategorisinde dikkate almışlardır.
Yönetim becerileri arasında liderlik, kişisel adaptasyon, bilişsel beceriler, insanlar arası ilişkiler,
yönetim, iletişim, iş bilgisi, motivasyon ve bağlılık faktörlerine yer vermişlerdir (s. 53-54).
Stivers, Adam ve Liu (2007) Çin’de yaptıkları çalışmada Çinli yöneticiler tarafından önemli
olarak görülen yönetsel başarı faktörlerini şöyle sıralamışlarıdır: Takım çalışması, iş alanıyla ilgili
bilgi ve beceri, liderlik, iş ahlakı, iletişim, yaratıcılık, işyerindeki tutum ve davranışlar (s.65-66).
Gibbons, Rupp, Kim ve Woo (2006) yönetsel performans boyutlarının algılanması üzerine Güney
Kore’de yaptıkları çalışmada yirmi boyutun önemli olduğunu belirtmişlerdir. Söz konusu
boyutlar: Liderlik, sorumluluk sahibi olma, problem çözme, takım çalışması, kişiler arası ilişkiler,
planlama ve organize etme, motive etme, gelişime açık olma, anlaşmazlık yönetimi, adillik,
yaratıcılık, stres yönetimi, uyumluluk, sözlü iletişim, kültürel adaptasyon, duygu yönetimi, yazılı
iletişim, dinleme, bilgi isteme ve ikna edici olma (s.132).
Königova ve Fejfar (2012) yönetsel performansın geliştirilmesi ve değerlendirilmesi üzerine
yaptıkları çalışmada on yönetsel yetkinlik faktörü olduğunu dile getirmişlerdir. Bu faktörler
şunlardır: liderlik, iletişime açık olma, sorumluluk, kararlılık, bağlılık, örgütsel beceriler, hareket
tarzı, proaktif olma (öne alma), esneklik ve özgüven (s.74).
Jena ve Sahoo (2014) yönetsel performansın geliştirilmesi üzerine bir çalışma yapmışlardır.
Üretim sektöründe yapılan çalışmada yönetsel performansın geliştirilmesinde girişimcilik
yetkinliği ve liderlik yetkinliğinin etkili olduğunu ortaya koymuşlardır (s.145-148).
12
Kara (2010) 360 derece geri bildirim sürecinin orta kademe yöneticilerin iş başarısı üzerine
etkisini araştırdığı çalışmasında görevi yönetme, iletişim, sonuç üretme, liderlik, değişime
uyabilmek, insan ilişkileri ve personeli yetiştirme ve geliştirme boyutlarında 360 derece geri
bildirim yönteminin geleneksel performans yöntemlerine nazaran iş başarısı üzerinde daha etkili
olduğunu ortaya koymuştur (s.92-95).
Bütün bu çalışmalar göz önünde bulundurularak yönetsel performansın ölçümü için liderlik,
iletişim, iş bilgisi, insanlarla ilişkiler, sonuç üretme, yönetim başarısı, inisiyatif kullanma ve
personeli yetiştirme ve geliştirme olmak üzere sekiz alt boyutta 45 maddeden oluşan ölçek
geliştirilmiştir.
13
III. HİPOTEZLER
Bu çalışmada iddia edilen ve doğruluğu ispatlanmaya çalışılacak olan temel hipotez ve alt
hipotezler sunulacak olup, çalışmanın geri kalanında bu temel doğrultusunda ilerlenecektir.
Temel hipotez, Hipotez 1:
H0:
H1 (çift):
H1 (tek):
Karar verme yetkinliği puanları ile yönetsel performans puanları arasında
ilişki yoktur.
Karar verme yetkinliği puanları ile yönetsel performans puanları arasında
ilişki vardır.
Karar verme yetkinliği puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel
performans puanları da yüksektir.
Hipotez 2:
H0:
H1 (çift):
H1 (tek):
Çerçevelemeye direnç puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında
ilişki yoktur.
Çerçevelemeye direnç puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında
ilişki vardır.
Çerçevelemeye direnç puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel
performans puanları da yüksektir.
Hipotez 3:
H0:
H1 (çift):
H1 (tek):
Sosyal normları kabul etme puanlarıyla yönetsel performans puanları
arasında ilişki yoktur.
Sosyal normları kabul etme puanlarıyla yönetsel performans puanları
arasında ilişki vardır.
Sosyal normları kabul etme puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel
performans puanları da yüksektir.
Hipotez 4:
H0:
H1 (çift):
H1 (tek):
Özgüven puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur.
Özgüven puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır.
Özgüven puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da
yüksektir.
14
Hipotez 5:
H0:
H1 (çift):
H1 (tek):
Doğru düşünme puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki
yoktur.
Doğru düşünme puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında ilişki
vardır.
Doğru düşünme puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans
puanları da yüksektir.
Hipotez 6:
H0:
H1 (çift):
H1 (tek):
Karar kurallarını uygulama puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında
ilişki yoktur.
Karar kurallarını uygulama puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında
ilişki vardır.
Karar kurallarını uygulama puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel
performans puanları da yüksektir.
Hipotez 7:
H0:
H1 (çift):
H1 (tek):
Risk algılamalarındaki tutarlılık puanlarıyla yönetsel performans puanları
arasında ilişki yoktur.
Risk algılamalarındaki tutarlılık puanlarıyla yönetsel performans puanları
arasında ilişki vardır.
Risk algılamalarındaki tutarlılık puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel
performans puanları da yüksektir.
Hipotez 8:
H0:
H1 (çift):
H1 (tek):
Batık maliyetlere direnç puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında
ilişki yoktur.
Batık maliyetlere direnç puanlarıyla yönetsel performans puanları arasında
ilişki vardır.
Batık maliyetlere direnç puanları yüksek olan yöneticilerin yönetsel
performans puanları da yüksektir.
Hipotez 9:
H0:
H1 (çift):
H1 (tek):
Liderlik becerisi puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki
yoktur.
Liderlik becerisi puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki
vardır.
Liderlik becerisi puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği
puanları da yüksektir.
15
Hipotez 10:
H0:
H1 (çift):
H1 (tek):
İş bilgisi puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki yoktur.
İş bilgisi puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki vardır.
İş bilgisi puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği puanları
da yüksektir.
Hipotez 11:
H0:
H1 (çift):
H1 (tek):
İletişim puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki yoktur.
İletişim puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki vardır.
İletişim puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği puanları da
yüksektir.
Hipotez 12:
H0:
H1 (çift):
H1 (tek):
İnsanlarla ilişkiler puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki
yoktur.
İnsanlarla ilişkiler puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki
vardır.
İnsanlarla ilişkiler puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği
puanları da yüksektir.
Hipotez 13:
H0:
H1 (çift):
H1 (tek):
Sonuç üretme puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki
yoktur.
Sonuç üretme puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki
vardır.
Sonuç üretme puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği
puanları da yüksektir.
Hipotez 14:
H0:
H1 (çift):
H1 (tek):
Yönetim başarısı puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki
yoktur.
Yönetim başarısı puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki
vardır.
Yönetim başarısı puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği
puanları da yüksektir.
16
Hipotez 15:
H0:
H1 (çift):
H1 (tek):
İnisiyatif alma puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki
yoktur.
İnisiyatif alma puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları arasında ilişki
vardır.
İnisiyatif alma puanları yüksek olan yöneticilerin karar verme yetkinliği
puanları da yüksektir.
Hipotez 16:
H0:
H1 (çift):
H1 (tek):
Personeli yetiştirme ve geliştirme puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları
arasında ilişki yoktur.
Personeli yetiştirme ve geliştirme puanlarıyla karar verme yetkinliği puanları
arasında ilişki vardır.
Personeli yetiştirme ve geliştirme puanları yüksek olan yöneticilerin karar
verme yetkinliği puanları da yüksektir.
Hipotez 17:
H0:
H1 (çift):
H1 (tek):
Yöneticilik süresi ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur.
Yöneticilik süresi ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır.
Yöneticilik süresi uzun olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da
yüksektir.
Hipotez 18:
H0:
H1 (çift):
H1 (tek):
Çalışma süresi ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur.
Çalışma süresi ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır.
Çalışma süresi uzun olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da
yüksektir.
Hipotez 19:
H0:
H1 (çift):
H1 (tek):
Eğitim durumu ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur.
Eğitim durumu ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır.
Eğitimi yüksek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları da yüksektir.
Hipotez 20:
H0:
H1 (çift):
H1 (tek):
Yaş ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur.
Yaş ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır.
Yaşca büyük olan yöneticilerin yönetsel performans puanları daha yüksektir.
17
Hipotez 21:
H0:
H1 (çift):
H1 (tek):
Cinsiyet ile yönetsel performans puanları arasında ilişki yoktur.
Cinsiyet ile yönetsel performans puanları arasında ilişki vardır.
Erkek olan yöneticilerin yönetsel performans puanları daha yüksektir.
IV. ARAŞTIRMA SORULARI
Çalışmada aşağıdaki araştırma sorularına yanıt bulunmaya çalışılmıştır:
1. Yöneticilerin karar verme yetkinlikleri ile yönetsel performans sonuçları arasında nasıl bir
ilişki vardır?
2. Yöneticilerin karar verme yetkinliklerini etkileyen faktörler nelerdir?
3. Karar verme yetkinliğinin alt boyutlarıyla performans puanları arasında karşılıklı etkileşim var
mıdır?
4. Karar verme yetkinliğinin güçlü olması başarılı performans sonuçları için bir öngörü
sağlayabilir mi?
5. Yönetsel performansın temel boyutları nelerdir?
6. Yönetsel performans sonuçlarıyla demografik değişkenler arasında nasıl bir ilişki vardır?
7. 360 derece performans değerlendirme yaklaşımı ile bireysel performans puanları arasında nasıl
bir farklılık vardır?
18
V. ARAŞTIRMANIN TASARIMI VE MODELİ
A. ARAŞTIRMANIN TASARIMI
Bu çalışma niceliksel bir araştırma niteliğindedir. Çalışmada “deney grubu” ile “kontrol grubu”
arasında karşılaştırma yapma gibi bir deney yöntemine başvurulmadığından araştırma uygulaması
“tanımlayıcı araştırma” ve “sonuç çıkarıcı araştırma” kapsamında yer almaktadır. Tanımlayıcı
araştırmalar, alan yazında bazen “gözlemsel araştırmalar” olarak da ifade edilmektedir. Bunun
nedeni, belirlenen ana kütleden tesadüfi yöntemle örneklemlerin seçilmesi ve söz konusu örnek
kütlelerde gözlem, mülakat ve/veya anket yöntemlerinin uygulanarak bilgi toplanmasıdır. Veriler,
anket yöntemiyle toplanmış olsa bile, kişilerin vermiş oldukları cevaplar “gözlem verisi” olarak
değerlendirilmektedir. Tanımlayıcı araştırmalar kendi içinde; “kesitsel araştırmalar” ve “sürekli
araştırmalar” alt grubuna ayrılmaktadır. Bu tez kapsamında gerçekleştirilen alan araştırması,
“tanımlayıcı kesitsel araştırma” niteliğindedir. Sürekli araştırmalar; bir yıldan başlayıp on yıla kadar
uzanan uzun süreleri kapsayabilmektedir. Bu tür araştırmalarda “zaman içinde” ortaya çıkan değişim
incelenmekte, daha “hacimli bilgiler” toplanmakta ve elde edilen sonuçların güvenilirliği çok daha
yüksek olabilmektedir. Ancak; doktora düzeyinde “sürekli araştırma” biçimli bir çalışmanın yapılma
güçlüğü göz önünde bulundurulduğundan “kesitsel araştırma” yöntemi tercih edilmiştir. Kesitsel
araştırmalarda; kurulan model çerçevesinde oluşturulan temel hipotezlerin “belli bir zaman
diliminde” bir veya birden fazla örnek kütleden toplanan veriler üzerinde istatistiki testlerin
uygulanması suretiyle geçici bir yargıya varmak önemlidir. Daha sonraki yıllarda, aynı konuda
yapılacak diğer kesitsel araştırmalarla varılan yargıların kesinlik derecesine ulaşması beklenir.
B. ARAŞTIRMANIN MODELİ
Araştırmanın modeli, ölçüm değişkenleri çerçevesinde tanımlanmıştır. Çalışmada bir taraftan iki
soyut “kavramsal yapı” arasındaki ilişkiler araştırılmakta bir taraftan da “somut demografik
değişkenler” ile “soyut bileşik (kompozit) değişkenler” arasındaki ilişkilerin niteliği belirlenmeye
çalışılmaktadır. Demografik değişkenler; hem “ölçek kompozit değişkeniyle” hem de ölçeğin alt
boyutları düzeyinde yer alan “boyut kompozit değişkenleriyle” ilişkilendirilmiştir.Üçüncü
düzeyde ise, iki kavramsal yapının alt boyutları arasında, diğer bir ifadeyle “boyutsal kompozit
değişkenleri” arasında ilişkisellik veya nedensellik bağlantıları ele alınmıştır. Çalışmanın birinci
kavramsal yapısı “karar verme yetkinliği” olarak belirlenmiştir. Bu kavramsal yapının yedi alt
boyutu vardır ve boyutların isimleri şunlardır: (1) çerçevelemeye direnç, (2) sosyal normları
tanıma, (3) doğru düşünme, (4) özgüven, (5) karar kurallarını uygulama, (6) risk algılamalarındaki
tutarlılık ve (7) batık maliyetlere direnç. İkinci kavramsal yapı, “yönetsel performans” olarak
19
belirlenmiştir. Bu kavramsal yapının faktör analizi sonucunda 8 alt boyutu olduğu saptanmıştır ve
bu boyutlar şu şekilde sıralanmaktadır: (1) liderlik becerisi, (2) iş bilgisi, (3) iletişim, (4) insanlarla
ilişkiler, (5) sonuç üretme, (6) yönetim başarısı, (7) inisiyatif kullanma ve (8) personeli yetiştirme
ve geliştirme. Araştırma modelinin birinci bölümünde belirlenen hipotez çerçevesinde birinci
kavramsal yapının kompozit değişkeni ile ikinci kavramsal yapının kompozit değişkeni arasında
ilişkiler incelenmiştir. İkinci aşamada, birinci kavramsal yapının alt boyutlarıyla ikinci kavramsal
yapının kompozit değişkeni (yönetsel performans) arasındaki ilişkiler araştırılarak kompozit
değişkenleri düzeyinde kurulamayan ilişkilerin alt boyutlar düzeyinde kurulup kurulamayacağı
irdelenmiştir. Üçüncü düzeyde birinci kavramsal yapının kompozit değişkeni ikinci kavramsal
yapının alt boyutları arasındaki ilişkiler incelenmiştir. Dördüncü düzeyde ise demografik
değişkenlerle ikinci kavramsal yapının kompozit değişkeni arasında anlamlı bir ilişki olup
olmadığı test edilmek istenmiştir. Demografik değişkenler; “bireysel demografik değişkenler”
bağlamında dikkate alınmıştır. Çalışmanın değişkenler arası ilişki modeli grafiksel olarak Şekil
1’de verilmiştir.
*: Birinci kompozit değişken 78 maddenin toplam veya ortalama puanını; ikinci kompozit değişken de 45 maddenin
toplam veya ortalama puanını ifade etmektedir. Boyutsal kompozit değişken ise, o boyuta ait değişkenlerin toplam
veya ortalama puanını ifade etmektedir.
20
Şekil 1- Karar verme yetkinliği ile yönetsel performans arasındaki ilişki modeli
21
C. ANA KÜTLE VE ÖRNEKLEM
Çalışmanın ana kütlesini Türkiye genelinde Tarım Kredi Kooperatifleri Merkez Birliği bünyesinde
görev yapan 1628 kooperatif yöneticisi oluşturmaktadır. %95 güven aralığında, yüzde beş hata
payı ve ölçmek istediğimiz özelliğin ana kütledeki dağılımının en iyimser tahminle %50-%50
oranında dağıldığı varsayımıyla örneklemin 311 yönetici olduğu hesaplanmıştır.
Yöneticilere gönderilen bu anketlerden bir kısmının geri dönmeme ihtimali, bir kısmının iptal
edilme ihtimali vardır. Bu şekilde %30 civarında bir fire olabileceği tahmin edilerek örneklem
büyüklüğü %30 oranında artırılmış ve nihai örneklem büyüklüğü 404 olarak hesaplanmıştır.
Asıl örneklem birimi “kooperatif yöneticileridir”. Onların karar verme yetkinliği kendi performans
algısı ile karşılaştırılmaktadır. Fakat performans algısının yanlı olmaması için çok yönlü bir
değerlendirme yapılmasının daha doğru olacağı düşünülmüştür. Bu çerçevede performans algısı
yöneticilerin kendisinden, amirlerinden (bölge müdürlerinden), astlarından ve hizmetten
yararlanan kişiler (çiftçiler) olmak üzere dört gruptan toplanmıştır. Söz konusu dört grubun
örneklem büyüklükleri şu şekilde belirlenmiştir. 404 yöneticiye ulaşılacağından 32 bölge
yöneticisi 404 yönetici için değerlendirme yapacaktır ve üst yönetici örneklem büyüklüğü 404
olacaktır. Her bir yönetici için tesadüfi olarak belirlenecek iki asttan veri alınmasının yeterli
olacağı düşünülmüştür. Buna göre 808 asttan veri derlenecektir. İki astın ölçek puanlarının
ortalaması alınarak tek bir puana dönüştürülecektir. Hizmetten yararlanan olarak yine tesadüfi
olarak belirlenecek iki çiftçiye ulaşmanın yeterli olacağı düşünülmüştür. Buna göre 808 çiftçiye
ulaşılacak ve bu kişilerin puan ortalaması alınacaktır.
Hizmetten yararlananlar grubunda performans ölçeğinin sadece iki boyutu değerlendirmeye
alınmıştır. Ölçeğin ortalama puanlardan hareket edildiğinden dört grubun ortalama puanları
toplanarak dörte bölünmüş ve genel performans ortalama puanı saptanmıştır. Her bir yönetici için
şu işlem yapılmıştır: X yöneticisinin önce karar verme puanı belirlenmiş ve daha sonra performans
(P) puanı şu formüle göre oluşturulmuştur: (Port.kendi + P ort.amir + P ort. 2 astı + P ort. 2 çiftçi)/4 = Pgenel ort.
SPSS programına veri girişi aşağıdaki şekilde gerçekleştirilmiştir.
Genel karar
verme puan
ortalaması
Per. Puanı
ortalaması
(kendi)
3,71
3,41
Per. Puanı
ortalaması
(amir)
Per. Puanı
ortalaması
(astı)
Per. Puanı
ortalaması
(çiftçi)
Genel
performans
puanı
ortalaması
22
Boyutsal kompozit puanların ortalama puanlarının hesaplanmasında da aynı yöntem ve ilkeden
hareket edilmiştir.
D. ÖLÇÜM ARACI
Araştırmada ölçüm aracı olarak demografik değişkenlerden, karar verme yetkinliği ölçeği ve
yönetsel performan ölçeğinden yararlanılmıştır. Karar verme yetkinliğinin ölçümünde Bruine de
Bruin vd.tarafından 2007 yılında geliştirilmiş olan “Yetişkin Karar Verme Yetkinliği Ölçeği”
kullanılmıştır. Adı geçen ölçek araştırmacı tarafından Türkçeye çevrilmiştir. Hazırlanan Türkçe
çeviri alanında uzman olan kişilerin değerlendirmesine sunulmuştur. Bu uzman görüşleri
çerçevesinde gerekli değişiklikler yapılmıştır. Türkiye koşullarına uyarlanan ölçeğin bazı
maddeleri üzerinde değişkilikler yapılmış ve orijinalinde 144 olan değişken sayısı 78’e
düşürülmüştür. Ölçeğin tez çalışmasında kullanılabilmesi için Bruine de Bruin ile iletişime
geçilmiş ve yazılı izin alınmıştır. Ayrıca, araştırmacıdan “ölçek anahtarı” da temin edilmiş ve
karar verme yetkinliği anketinin değerlendirilmesinde dikkate alınmıştır.
Yönetsel performans ölçeği alanyazın taraması çerçevesinde şekillendirilmiştir. Yönetsel
performans ölçeğinin oluşturulmasında Bucur (2013), Scullen vd. (2003), Conway (2000), Koç
(2011), Kara (2010), Gürbüz vd. (2010), Abraham vd. (2001), Stivers vd. (2007), Arditi vd.
(20013), Gibbons vd. (2006), Neelankavil vd. (2000) ve Çetinkaya vd.’nin (2012)
çalışmalarından yararlanılmıştır.
Anket üç bölümden oluşmaktadır; demografik sorular, karar verme yetkinliği ölçeği ve yönetsel
performans ölçeği. Anket 4 düzeyde ele alınmıştır. Birinci düzeyde örnekleme dahil edilen 404
kooperatif yöneticisi yer almaktadır. İkinci düzeyde 32 üst yönetici bulunmaktadır. Bu 32 üst
yöneticinin 404 kooperatif yöneticisi için değerlendirme yapması (yönetsel performans
değerlendirmesi) yapması beklenmektedir. Üçüncü düzeyde 810 ast bulunmaktadır. 810 asttan 600
civarında (çoğu kooperatifte yöneticiye bağlı tek astın görev yaptığı ifade edilmiştir) geri dönüş
tahmin edilmektedir. Dördüncü düzeyde hizmet alan konumunda olan çiftçiler yer almaktadır.
Örnekleme dahil edilen kooperatiflerin yeterli sayıda çiftçi üyesi olduğundan, çiftçi anketlerinde
bir sorunla karşılaşılması düşünülmemekte ve 810 çiftçi anketinin gelmesi beklenmektedir.
23
E. ÖLÇÜM UYGULAMASI
Araştırmanın tamamlanması için yaklaşık bir yıllık süre öngörülmektedir. Karar verme yetkinliği
ve yönetsel performans konularında hem uluslararası yazın hem de ulusal yazın derinlemesine
incelenmektedir. Alanyazın taramasının belli bir noktaya taşınması ve gerekli kavramsal
altyapının oluşturulması üzerine ölçüm aracı olarak kullanılacak anket formu şekillendirilmiş ve
Tekirdağ Bölgesi’nde seçilen kooperatif yöneticileri ile pilot çalışma yapılmıştır. Anket formları
önce Tarım Kredi Kooperatifleri Tekirdağ Bölge Müdürlüğü’ndeki yöneticilere ve seçilen 30
kooperatif yöneticisine elektronik posta yoluyla ulaştırılmıştır. Örnekleme dahil edilen
kooperatiflere üye olan ve ticari olarak ürün/hizmet alan çiftçilere uygulanan anket formları ise
elden ulaştırılmıştır. Anket formlarının ulaştırılması ve toplanması yaklaşık iki aylık bir sürede
gerçekleşmiştir. Anket formlarının toplanmasının ardından veriler SPSS programında analize tabi
tutulmuştur.
F. UYGULANAN İSTATİSTİKSEL ANALİZLER
Pilot çalışma Tarım Kredi Kooperatifleri Tekirdağ Bölge Müdürlüğü’ne bağlı olarak görev yapan
30 kooperatif müdürü üzerinde yapılmıştır. Anket formlarının analizi SPSS paket programında
yapılmıştır. Tanımlayıcı analizler, normallik testi, güvenilirlik ve geçerlilik analizleri yapılmıştır.
Araştırma devam ederken ve araştırma sonunda da hipotez testleri ile birlikte analizler yeniden
tekrarlanacaktır.
24
VI. PILOT ARAŞTIRMA BULGULARI VE DEĞERLENDİRME
A. GÜVENİLİRLİK ANALİZİ BULGULARI
Yönetsel performans ölçeğinin (YPÖ) güvenilirlik değeri (Cronbach’s Alpha) ,843 olup, ölçeğin
oldukça güvenilir olduğunu göstermektedir.
Tablo 1- Yönetsel Performans Ölçeği Güvenilirlik Analizi Tablosu
Cronbach Alpha
Değeri
,843
Standart Boyutlara
Dayalı Cronbach
Alpha Değeri
Boyut Sayısı
,867
8
Yönetsel performans ölçeğinin (YPÖ) sekiz alt boyutuna ilişkin güvenilirlik değerleri (Cronbach
Alpha) aşağıdaki tabloda yer almaktadır. Sonuç üretme dışındaki alt boyutların Cronbach Alpha
değeri ,80’nin üzerindedir.
Tablo 2- Yönetsel Performans Ölçeğinin Boyutlarına İlişkin Güvenilirlik Analizi Tablosu
Yönetsel Performans Boyutu
Liderlik
İletişim
İş Bilgisi
İnsanlarla İlişkiler
Sonuç Üretme
Yönetim becerisi
İnisiyatif Kullanma
Personeli Yetiştirme ve Geliştirme
Cronbach Alpha Değeri
,806
,821
,822
,813
,793
,837
,876
,828
Karar verme yetkinliği ölçeği (KVYÖ), gizli bir kavramsal yapıyı ortaya çıkarmayı hedeflemeyen
oluşturucu bir ölçek olduğu için güvenilirlik analizi yapılmamıştır. KVYÖ’nün geçerlilik analizi
yapılacaktır. Yüzey geçerliliği ve içerik geçerliliği için bu konuda bilgi sahibi olan üç uzmanın
hakemliğine başvurulmuştur.
25
ÇALIŞMA PLANI
Önümüzdeki 6 aylık dönemde anket uygulamalarının % 60-70 oranında tamamlanması
hedeflenmektedir. Konu ile ilgili uluslararası ve ulusal yazındaki araştırmaların incelenmesine
devam edilecektir. Okumaların yanısıra tez yazımında da ilerleme kaydedilecektir.
26