Stratejik Yönetim Strategic Management

G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
Stratejik Yönetim
Strategic Management
Nezahat GÜÇLÜ
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi, E÷itim Bilimleri Bölümü Ankara-TÜRKøYE
[email protected]
ÖZET
Stratejik yönetim sürekli de÷iúim içinde olan çevreyi kontrol edebilecek ve bu de÷iúime
uyum sa÷layabilecek örgütlere ihtiyaç oldu÷unu ileri sürer. Stratejik yönetim örgütün
operasyonel çevresi için hedef belirler. Bu srf tepkisel yönden bir hedef belirlemekten
öte, bilinçli, planlanmú yöntemlerle olmaldr. Günümüzde stratejik yönetim her ne
kadar geniú çaptaki karar mekanizmas ve planlama yöntemleri ile tannmú olsa da,
son zamanlarda bu konu üzerine sosyolojik yaklaúmlar önem kazanmaya baúlamútr.
Bu çalúma, stratejik yönetim hakknda genel bir yaklaúm sunmaktadr. Burada ilk
olarak stratejinin geniú bir tanm verilmiú, sonra da stratejik yönetim ve özellikleri ele
alnmútr. Stratejik yönetim, tarihçesi, süreçleri ve farkl yaklaúmlaryla iúlenmiútir.
Anahtar Kelimeler: Strateji, Stratejik Yönetim.
ABSTRACT
Strategic management is predicated on the assumption that the environment is in a
constant state of flux and requires the organisation to adapt accordingly. Strategic
management involves relating the goals of the organisation to its operational
environment - not simply in a reactive way but in a conscious and planned method.
Even though strategic management has known for a comprehensive decision making
mechanism and planning methods, sociological approaches to it have recently gained
importance.
This study presents a general approach about strategic management. It first gives a
broad definition of strategy and then handles strategic management and their
properties. Strategic management has been dealt with by giving the history, processes,
and different approaches to it.
Key Words: Strategy, Strategic Management.
62
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
Giriú
Günümüz dünyasnn kamu örgütlerinde temel amaç, topluma en iyi hizmeti en verimli
ve etkin úekilde sunacak strateji ve yöntemlerinin geliútirilmesi ve böylece hedef ve
amaçlara ulaúlmasdr. Bu da ancak çok hzl de÷iúen dünyada bu de÷iúimlere karú
kamu örgütlerinin ayak uydurabilmesi için uzun dönemli vizyona sahip olmalar ve bu
uzun dönemli perspektif ile gerekli stratejilerin belirlenerek uygulamaya konmasyla
mümkündür. Stratejisi olmayan bir örgüt, önünü göremeyen ve yönü olmayan örgüttür.
Günlük rutin çalúmalar, uygun ve ahenkli bir hedef oluúturamaz. Bu ba÷lamda
söylenen úu söz stratejinin önemini vurgulamaktadr; ““strateji stratejik harekete
rehberlik edecek planlar, manevralar, modelleri, pozisyonlar ve perspektifleri
geliútirerek, bir örgüt için bir odak noktas, uyum ve ahenk ile amaç yaratmak için
kullanlr”” (Nut ve Backoff 1992:55).
Stratejik yönetimin önemini vurgulamak için aúa÷daki hikayeyi dikkatle okuyalm
(Stockport, 2000: 45):
ùimdiye kadar, hiç üst yöneticilik görevine yeni atanan biri hakkndaki
hikayeyi duymuú muydunuz? Yeni atanan yöneticiye yerine geldi÷i önceki
yönetici tarafndan üç mektup verilir. Ve bu üç mektubu bir kriz ile
karúlaút÷nda teker teker açmasn ister. Atanmasndan ksa bir süre sonra
yönetici bir kriz ile karúlaúr ve ilk zarf açarak içerisinde bir tavsiye bulunan
bir ka÷t bulur. Bu ka÷dn üzerinde úöyle denmektedir; ““Kendinden önceki
yöneticiyi suçla””. Bu tavsiyeye uyar bu úekilde ilk krizi atlatr. øki sene sonra
daha büyük bir kriz ile karúlaúr ve ikinci zarf açarak içindeki tavsiyeyi
okur; ““yeni bir stratejik planlama sistemini uygula”” demektedir. Tavsiyeyi
tutar, bu krizde kolayca atlatlmútr. Ancak beú yl sonra yeni bir krizle daha
yüz yüze gelir ve emin admlarla gider üçüncü ve son zarf açar ve
içerisindeki son tavsiyeyi okur; Üç Zarf Hazrla.
Bu hikayeden bir kaç ders çkartmamz mümkündür, bunlardan birisi stratejik krizler ve
de÷iúim, iú hayatnn tekrar eden unsurlardr. Dahas, büyük örgütlerde kriz ile
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
63
yüzleúmeden önce de÷iúimin ne kadar önemli oldu÷unu göstermektedir. Üst
yöneticilerin stratejik dönüúüm kabiliyetini nasl geliútirdi÷ini ve zaman içerisinde nasl
bir denge oluúturduklarn göstermekteyse de, bu hikaye sonuç olarak, stratejik yönetim
yeteneklerini geliútirmek zorunda olan bir yöneticiye bir örnek verilmek istenmiútir.
Yönetim
Yönetim evrensel bir kavramdr. Önceden ne yapaca÷nn kestirilmesi oldukça zor olan
insanla u÷raúr. ønsann toplumsal yaúama gere÷i olan di÷er kiúilerle iliúkilerini, onlarn
çeúitli etmenler altndaki davranúlarn inceler. Bu anlamda hepimiz birer yönetici
saylrz. Ustal÷mz, zamanmz ve faaliyetimizi planlayp, örgütler, onlar
yönlendirir ve kontrol ederiz. Böylece kendimizi yönetiriz. Ana-baba iúlerini, ev
faaliyetlerini ve çocuklarn yönetirler. Ö÷renciler okulda çeúitli konu ve derslerde
baúarl olmak için zamann kullanmay yönetmek ve denetlemek zorundadr. Daha üst
düzeyde ele alnrsa baú hekim hastaneyi, müsteúar bakanl÷n, ziraatç çiftli÷ini, genel
müdür úirketini, dekan fakültesini yönetmek zorundadr. Bu çeúitli u÷raúlar farkl
alanlara aitmiú gibi görünse de hepsinin ortak yönü, farkl amaçlara yönelik örgütsel
çabann yönetilmesidir (Can, 2001).
Yönetim en küçü÷ünden (aile, iúletme gibi), en büyü÷üne (devlet, uluslar aras örgütler
gibi) kadar tüm örgütlerde geçerli ve gerekli bir iúlevdir. Yönetim, örgütlerin amaçlarna
etkin ve verimli ulaúabilmeleri bakmndan zorunlu bir iúlevdir (Tortop ve di÷erleri,
1993:20). Di÷er bir deyiúle yönetim, örgütler için hayati bir öneme sahiptir. Bir
toplumun örgütlerindeki yönetim anlayú ve uygulamalar ile, o toplumun kalknmúlk
düzeyi arasnda do÷rusal bir iliúki oldu÷unu söylemek mümkündür. Yönetim kalitesi
tüm toplumu etkiler.
Yönetim, insan ve di÷er kaynaklar mümkün olan en iyi úekilde birleútirerek, örgütsel
amaçlara etkin ve verimli ulaúma sürecidir. Di÷er bir ifade ile yönetim; iú gücü,
sermaye,
teknik
donanm
vb.
gibi
örgütsel
kaynaklarn,
örgütsel
amaçlar
gerçekleútirmek üzere etkin bir úekilde koordine edilmesidir (Rachman ve di÷erleri,
64
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
1993:154) Yönetim ksaca, örgütsel kaynaklarn, örgütsel amaçlar baúarmak için
kullanlmasdr.
øki yada daha çok insan bir amaç do÷rultusunda bir araya gelip bir grup
oluúturduklarnda, bu grubun belirlenen amaçlarnn gerçekleútirilmesi için üyelerinin
birlikte çalúmalar gerekecektir. Bir grubun ya da bir biçimsel örgütün amaçlarn
gerçekleútirirken baúar veya baúarszlk yönetim ile yakndan iliúkilidir (Karaman
2000:37-38).
Yönetim biliminin geliúimine tarihsel açdan bakld÷nda; (a) Yapya a÷rlk veren
geleneksel (klasik) yaklaúmlar (1887-1927), (b) ønsana a÷rlk veren davranúç (neo
klasik) yaklaúmlar (1909-1945) ve (c) örgütü bir sistem olarak ele alan sistem
yaklaúmlar (1946’’dan günümüze kadar) görülür. Bunlar ksaca aúa÷da özetlenmiútir
(Düren, 2000:6-8; Erdo÷an, 2000:19-21):
20. yüzyln baúndan økinci Dünya Savaúna kadar olan dönemde, Taylor’’un ““bilimsel
yönetim”” yaklaúm çerçevesinde, iúletmelerde içe dönük rasyonellik arayúlar söz
konusu olmuútur. Bu rasyonellik arayú, ikinci aúamada insan iliúkileri yaklaúm ile
daha beúeri bir nitelik kazanmútr. Ancak, bu dönemde örgütlerin çevreleri, fazla bir
dikkat ve araútrma konusu olmamútr.
Önceli÷in mal ve hizmet arz olarak belirlendi÷i 1950’’li yllara kadar en önemli çalúma
konusu, mekanistik kalite kontrol çabalardr. Büyük üretim merkezlerinden çkan
mallar nitel olarak farkllaútrlmadan, fazla bölünmemiú pazarlarda rahatlkla alc
bulabilmiútir. Bu dönemde amaç, mümkün oldu÷u kadar ucuza çok miktarda üretmek ve
sürümden kazanmaktr. Fransz yönetim bilimci Fayol’’un, 1916’’da yazd÷ ““Snai ve
umumi iúlerde idare”” isimli eserinde ortaya koydu÷u beú fonksiyonel aúamal yönetim
süreci ve on dört yönetim ilkesi, 1950’’li yllara kadar genel kabul gören yaklaúm
olmuútur.
1950’’li ve 1960’’l yllar, yönetim biliminin geliúiminde önemli bir hareketlenmenin
yaúanmaya baúlad÷ dönem olmuútur. Rekabetin tehdit edici úekilde
artmaya
baúlamas, Batl úirketleri, arz ekonomisinden, müúterinin belirleyici olmaya baúlad÷
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
65
bir talep ekonomisine geçiú ile karú karúya getirmiútir. Dikkatler süratle rekabet
edebilirli÷in ve dolaysyla da dúa dönük duyarl örgüt yaplarnn önemine çevrilmiútir.
iúletmeler, farkllaúan pazar taleplerine göre ürünlerini çeúitlendirmek ve tüketici
ihtiyacna göre kiúiselleútirmek zorunda kalmúlardr. Böylece, yönetim düúüncesine,
açk sistem anlayú ve en iyinin durumdan duruma göre de÷iúti÷ini kabul eden
durumsallk yaklaúm hakim olmaya baúlamútr.
1960’’l yllar tüketim toplumu ve pazarlama anlayúnn geliúti÷i ve yönetsel
yaklaúmlarda radikal de÷iúiklerin yaúand÷ bir dönüm noktas olmuútur. Bu yllarda,
iúletmeler, özellikle ticari fonksiyonlarn geliútirmeye yönelik büyük yenilikleri
yaygnlaútrma çabas içine girmiúlerdir. Bu yeniliklerin baúlcalar, anket ve kamuoyu
yoklamalar ile pazar araútrmalar yapmak ve satú yöntemlerinde çeúitlendirmelerdir.
Bu dönemde ilk bilgisayarlarn kullanlmaya baúlanmas da, pazarlama fonksiyonuna
destek verici nitelikten olmuútur. Ayn yllarda, hizmet sektöründe de belirgin bir
geliúme yaúanmaya baúlamútr. Tamamen müúteriye yönelik olan hizmet faaliyetleri,
pazarlama anlayúna geliúiminde önemli rol oynamútr.
1970’’li yllarda, iúletme yönetiminde strateji kavram ön plana çkmútr. Pazarlardaki
geliúmeler rekabeti yo÷unlaútrmaya baúlamútr. Rekabetin giderek artan basks,
iúletmelere yatrm ve pazarlama konularnda stratejik hedefler belirlemeye yöneltmiútir.
Stratejik yönetim yaklaúm, iúletmelerde ticari fonksiyonun rolünü güçlendirmiútir. ArGe fonksiyonu, iúletmenin de÷iúen koúullara uyum sa÷lama yetene÷ini geliútirici yönde,
ürün ve yöntemler baznda faaliyetlere yönlendirmiútir.
1980’’li yllar, iúletme yönetimlerinin 1970’’lerde baú gösteren ve giderek pekiúen üç
önemli faktörü artk veri olarak kabul etmeye baúladklar dönemdir (Düren, 2000: 11):
1. Enerji ve hammadde konusundaki kstllk ve artan basklar,
2. Para ve finans piyasalarndaki sürekli istikrarszlklar,
3. Yeni ekonomik dünya düzenine geçiú,
66
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
Bu çerçevede 1980’’li yllardaki geliúmeler, iúletmeleri, insan kaynaklarn daha etkin
kullanmna yönlendirmiú ve bu amaçla, Japon yöntemleri de örnek alnacak úekilde
yönetimde katlmc anlayúnn yaygnlaútrlmas çabalar yo÷unluk kazanmútr.
1980’’lere hakim olan yönetimdeki katlmc e÷ilimler, daha önceki on yllarda ortaya
çkan stratejik yönetimle de yakndan ba÷lantldr. Burada amaç çalúanlarn hedefleri
ile örgütün hedefleri arasnda bütünleúme sa÷lamaktr.
Strateji
Strateji kelimesinin Türkçe karúl÷ yoktur. Franszca’’dan Türkçe’’ye geçmiútir ve
1970’’li yllardan itibaren sosyal bilimlerde kullanlmaya baúlanmútr (Bayülken
1999:7).
Strateji, kelime anlam itibariyle, ““sevketme, yöneltme, gönderme, götürme ve gütme””
demektir. Kelimenin eski Yunan generallerinden Strategos’’sun bilgi ve sanatna atfen
kullanld÷ sanlmaktadr. Baz kaynaklarda ise, stratejinin Latince yol, çizgi veya nehir
yata÷ anlamndaki ““stratum”” dan geldi÷i belirtilmektedir (Tosun, 1974:220). Kelimenin
kökeni konusunda itilaf olmasna ra÷men, genel bir yaklaúmla, her iki tanmlamann da
benzer anlamlar taúd÷ söylenebilir. Bu da istikamet göstermeyle ilgilidir (Dinçer,
1998).
Strateji kavram yüzyllarca askeri bir kavram olarak kullanlmútr. ““Webster’’s New,
International Dictionary”” göre strateji, bir savaúta sonuca gitmek için taraflarn askeri
gücünü úartlara uygun, elveriúli olarak yerleútirmesi bilim ve sanatdr (Üzün, 2000:1).
Genel anlamda strateji, bir kurumun (veya devletin) güttü÷ü siyasete uygun olarak
seçti÷i hedeflere ulaúmak üzere ald÷ her alandaki tedbirler ve her türlü aracn
kullanlmas olarak ifade edilmektedir (Meydan Laurausso, 1981:566). Genel strateji
kavramnn, artk savunma siyaseti çerçevesinde kalamayaca÷ ve her ülkenin (ya da
kurumun) genel siyasetinden ayrt edilemeyece÷i kolaylkla anlaúlmaktadr. Her türlü
siyasi ve ekonomik faaliyetler toplumun refahna, talebine ve e÷ilimlerine yöneldi÷i için
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
67
stratejinin bugünkü alan psikolojik, sosyal, iktisadi, ideolojik, askeri ve idari konular
da kapsamaktadr.
Strateji kavram için de÷iúik tanmlar verilmiútir (Pamuk ve di÷erleri, 1997:19):
““Oyunun yeni kurallarn araútrmak ve kazanmak için bir yol bulmak.””
““Kat
rekabet
ortamnda
amaçlarn
gerçekleútirmeye
çalúan
bir
iúletmenin
uygulayaca÷ hareket biçimi.””
““øúletmenin çeúitli fonksiyonlar arasnda meydana gelen karúklklar açkl÷a
kavuúturan ve genel amaçlar belirleyen özellikleri düzenleyen seçimsel kararlar
bütünü.””
““Bir iúletmenin uzun dönemli temel amaçlarnn saptanmas ve bu amaçlara ulaúabilmek
için gerekli kaynaklarn tahsis edilerek onlarn kullanmnda kabul edilen yollar.””
Stratejik yönetim konusunda önemli bir yeri bulunan Ansoff, iki de÷iúik strateji tanm
vermektedir. Saf strateji ve genel (karma) strateji. Ansoff’’a göre saf strateji; ““iúletmenin
bir hareketi veya belirli hareketler dizisi””dir. Genel veya karma strateji ise, iúletmenin
belirli bir durumda hangi tür saf stratejiyi seçece÷ini gösteren istatistiki bir karar
kuraldr. Chandler stratejiyi, ““øúletmede uzun dönemli amaç ve hedefleri belirleme ve
bu amaçlar gerçekleútirebilmek için ihtiyaç duyulan kaynaklar tahsis ederek uygun
faaliyet programlarn hazrlama”” olarak tanmlamaktadr. Benzer bir tanm Anthony
vermektedir;
““iúletme
amaçlar
ve
amaçlardaki
de÷iúiklikler,
bunlarn
gerçekleútirilmesinde kullanlacak kaynaklar, bu kaynaklarn özelliklerinin belirlenmesi,
da÷tm ve kullanlmasyla ilgili politikalar konusunda karar verme””. Hofer ve
Schendel ise stratejiyi, ““iúletmenin iç kaynaklar ve kabiliyetleriyle dú çevrenin frsat
ve tehditleri arasnda uyum sa÷layacak faaliyetler”” olarak ele almaktadr. Buna göre
strateji; ““iúletme ile çevresi arasndaki iliúkileri analiz ederek iúletmenin istikametinin
ve amaçlarnn belirlenmesi, bunlar gerçekleútirecek faaliyetlerin tespiti ve örgütün
yeniden düzenlenerek gerekli kaynaklarn tahsis edilmesi”” úeklinde tanmlanabilir
(Dinçer, 1998:7).
68
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
Stratejinin úu ana kadar yaplan en yaygn tanmlarndan da anlaúlaca÷ gibi strateji
amaçlara ulaúabilmek için alnan tedbirleri ve düzenlemeleri kapsamaktadr. Tüm
örgütlerin varl÷n sürdürmek ve etkinli÷ini artrmak için izleyece÷i yol olarak da
de÷erlendirilebilir. ølk olarak askeri alanda ““savaú kazanmak için uygulanacak taktikler
ve planlar”” anlamnda kullanlan strateji, günümüzde örgütlenen rekabet ortamnda
üstünlük elde edebilmek için izledikleri yol olarak da de÷erlendirilebilir.
Stratejinin Benzer Kavramlarla øliúkisi
Strateji, baz kavramlarla sk sk karútrlmaktadr. Bu kavramlardan bazlar yönetim
literatüründe kullanlan politika, taktik, program, yöntem ve plandr. Bunlar aúa÷da
ksaca açklanmútr (Eren, 2000:13-17)
Strateji ve Politika: Strateji ve politika yönetim alannda birbiriyle çok karútrlan iki
kavramdr. Politika yol gösterme ve belirlenmiú amaçlara ulaúmak için izlenen yol veya
genel plandr. Bu bakmdan uygulamalarla ilgili ilkeler dizisini ve kurallar toplamn
meydana getirir. Strateji ilerde meydana gelebilecek bütün durumlarn önceden tahmin
edilemedi÷i ksmi belirsizlik koúullarnda alnan karar türüdür. Halbuki politika yeter
ölçüde tanmlanmú ve gerekli bilgilerle donatlmú belirlilik ortamnda alnan ve
devaml kararlardan oluúmaktadr. Strateji bir iúletmenin amaçlarnn ve politik
yönelmelerinin toplamn oluúturur. Politika ise saptanmú amaçlara ulaúma yollar
olarak belirlenir. ùu halde strateji politikay da içeren daha genel bir kavram
oluúturmaktadr. Her ne kadar bu açklamalar sonucunda kesin bir ayrmda birleúme
olana÷ bulunamamúsa da strateji, politikann üzerinde daha ziyade tasarlama ve ileriyi
öngörme veya sezme ile ilgili bir kavramdr.
Politika ile strateji arasnda en önemli fark olarak; politikalarn karar vermede bir
düúünme rehberi oldu÷u, stratejinin ise bu rehber do÷rultusunda amaçlarn
oluúturulmas ve kaynak kullanma kararlarnn verilmesini sa÷lad÷ söylenebilir.
Ksacas politikalar, iúletmenin uymay arzu etti÷i prensipleri belirtirken; strateji,
amaçlar ve arzu edilen bu prensipleri yerine getirmede kullanlacak araçlar sunar
(Dinçer, 1998:16).
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
69
Strateji ve Taktik: Taktik, usul ve teknik bakmdan stratejiden daha ayrntldr.
Stratejinin amaçlara ulaúmak için eldeki güçlerin veya kaynaklarn da÷tm plan
oldu÷unu biliyoruz. Taktik, bu yerleútirilen güçlerin veya kaynaklarn da÷tm plan
oldu÷unu biliyoruz. Taktik, bu yerleútirilen güçlerin harekete geçirilmesi yani
uygulanmas ile ilgilidir. Taktik daha özel ve daha ksa fikirlerden ve uygulama
sanatndan oluúur. Strateji, bir nizam, düzen ve tasar ile ilgili düúünsel bir iúlem, taktik
ise harekete geçme ve uygulamann ayrntl bir düzeni ile ilgilidir. Taktikler aslnda,
stratejinin gerçekleúmesine yardmc ayrntlar ve hatta programlardr. Her stratejiyi
uygulamaya koyacak mutlaka bir takm taktikler gereklidir. Bu yüzden taktik stratejiyi
gerçekleútiren bir araç, onun vazgeçilmez devamdr.
Strateji
ve
Program:
Program,
süreleri
belirlemek,
ayrntl
faaliyetlerin
uygulanacaklar yer ve zamanlar ve bunlarn kimler tarafndan nasl yaplaca÷n
saptamaktr. Program tam belirlilik hallerini ve çok ksmi riskleri içermektedir. Bir
olayn en ince ayrntlarn yer, zaman úahs ve usul göstererek belirlemektedir. Ksa
süre ile ilgilidir. Strateji iúletmede meydana gelecek bütün olay ve hareketlerin uzun
süre içinde öngörülmesini ve bunlarn iúletmenin amaçlar yönünden de÷erlendirilmesi
ve seçilmesini gerektirir. Programlar daha alt kademelerle ve uygulamalarla ilgilidir.
Programlarn baúka bir özelli÷i bir defa kullanlan planlardan oluúudur. Bu yönü ile de
politikalardan ve stratejilerden ayrlrlar.
Strateji ve Yöntem: Yöntem kullanlú özelli÷i açsndan politikaya benzer, politika ve
strateji geniú bir alan yada temel bir sorunu ele almasna karúlk, yöntem normal olarak
politikann veya stratejinin uygulanú úekli ile ilgilidir. Bu bakmdan strateji ve politika
kapsam bakmndan yöntemden daha geniútir. Her üç kavramn müúterek yönleri sürekli
ve uzun süreli seçimlerden olmaldr. Yöntem ile programn birbirlerine benzer yönleri,
uygulamaya daha yakn olmalar ve bir iúi veya bir iúlemi ilgilendirmeleridir. Önemli
hususlardan biri de yöntemin özellikle stratejiye nazaran standartlaútrlma özelli÷inin
olmasdr. Yöntemler çeúitli sorunlarn çözümün de kullanlan usullerden ibarettir. Bu
açdan baklrsa, stratejik planlama da bir sorun çözme yöntemidir.
70
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
Strateji ve Plan: Birbirine iki kavramdan biride strateji ve plandr. Strateji uzun süreli
seçimler ve amaçlarla ilgilidir. Plan ise amaçlara ulaúmak için araçlar ve yollarn
kararlaútrlmas ve kabaca neyin nasl yaplaca÷nn saptanmasdr. Plan kavram genel
olarak strateji, politika, yöntem ve program olarak izah edilen bütün kavramlar
kapsamna almaktadr. Çünkü plan iúletmenin çevresiyle veya çevresel geliúmesiyle sk
skya ilgilidir. Bu yönü onu stratejiye iyice yaklaútrr. Plan ayrca rakamlandrlmú
amaçlarn tespiti ve amaçlara ulaútracak ““amaç fonksiyonun””maksimizasyonu ile
ilgilidir. Planda da stratejide oldu÷u gibi bir risk ve belirsizlik derecesi mevcut
bulunmaktadr.
Stratejik Yönetim
Stratejik yönetim kavram, iúletme ve yönetim alannda 20. yüzyln ikinci yarsnda
kullanlmaya baúlanmútr. O dönemlerde anlam olarak konu üzerinde henüz bir fikir
birli÷ine varlmamú olsa da, strateji iúletmenin çevresi ile arasndaki iliúkileri
düzenleyen ve rakiplerine üstünlük sa÷layabilmek amacyla kaynaklarn harekete
geçiren bir anlam taúmaktadr. Peter Drucker, stratejik yönetimin ana görevinin bir iúin
misyonunu baútan sona düúünmek ve ““Bizim iúimiz nedir, ne olmaldr?”” sorularn
sorarak, belirlenen amaçlar do÷rultusunda, belirlenen kararlarn yarnki sonuçlar
vermesini sa÷lamak oldu÷unu söylemiútir (Drucker, 1999).
Bir örgütün stratejisinin tanm, yönetim fonksiyonlarndan sadece bir tanesidir.
Stratejik yönetim kararlar aslnda yönetim fonksiyonlarnn tümünün önündedir.
Stratejik yönetim ve stratejik yönetim süreci, örgütün ne yapmas gerekti÷i ve nereye
gitmesi gerekti÷i üzerinde kararlara ulaúmayla ilgilidir (Howe, 1993:27).
Stratejik yönetim gelece÷in bir plannn yaplmas de÷ildir. Nitekim iúletmenin çevresi
devaml de÷iúti÷ine göre planlar bir defa yaplarak bunlar de÷iúmez kalplar haline
getirilmez (Hatibo÷lu, 1986:44).
Bir örgütün bütün yönetim kademelerinde, fonksiyonel bölümlerinde, faaliyet gösterdi÷i
bütün iú alanlarnda; yönetim becerilerinin, örgütsel sorumluluklarn, de÷erlerin,
stratejik ve uygulamaya dönük karar mekanizmalarn birbirine ba÷layan idari
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
71
sistemlerin, hep birlikte geliútirilmesi ancak stratejik yönetimle mümkündür. Stratejik
yönetimde, stratejik bakú ve davranú bütün organizasyona nüfus eder (Gümüú,
1995:315).
Stratejik yönetimde gelece÷i karúlamak yerine onu öngörülen úekilde biçimlendirmek,
kendi gelece÷ine sahip olmak bütün organizasyonun hedefi olur. Günümüzde her tür ve
büyüklükteki firmalarn baúarl olabilmeleri, stratejik olarak yönetilebilmelerine
ba÷ldr.
Örgüt yönetiminin temel fonksiyonlar (planlama, örgütleme, koordinasyon, yürütme,
kontrol), stratejik yönetimde de de÷iúmemekte ancak bu fonksiyon ve yaklaúmlar dú
çevre üzerinde odaklaúmaktadr (Üzün, 2000:39). Hiçbir örgüt tek baúna de÷ildir. Her
örgüt kendisini çevreleyen koúullar içinde yaúar ve bu koúullardan etkilenir. De÷iúen
teknoloji çevresinde kendisini yeniden yaratr. Çevre örgütler üzerinde belirleyici etki
yapar ve örgütlerin nasl úekilleneceklerini belirler.
Stratejik yönetim düúüncesinin temel felsefesi herhangi bir zaman ve çevre içinde
örgütlerin varlklarn sürdürebilmelerini sa÷layacak planlarn geliútirilmesi ve
yönlerinin belirlenmesi görüúlerine dayanr (Pamuk ve di÷erleri, 1997:15-18).
ÇEVRE
ÖRGÜT
GELECEK
ùekil 1: Stratejik Yönetim Süreci øçinde Örgütün Yönü
Stratejik yönetim düúüncesinin evrimi incelendi÷inde bir davranú ve bir tutum, bir
yaklaúm olarak çok eski dönemlere kadar uzand÷n söylemek mümkündür.
72
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
Stratejik yönetim düúüncesinin bilimleúebilmesi için öncelikle yönetim düúüncesinin
neden ve sonuç iliúkisi üzerinde durulmuútur. Bu oluúum endüstri devrimi sonrasna
yani yaklaúk olarak 1880’’li yllar kapsamaktadr. Stratejik düúüncenin geçirdi÷i
bilimsel evreleri aúa÷da verilen çizelgede gösterebiliriz (Pamuk ve di÷erleri, 1997:1516).
Çizelge 1: Stratejik Düúüncenin Geçirdi÷i Bilimsel Evreler
1880
1950
1960
1965
1970
1980
1985
1990
Bilimsel Olmayan Yönetim Dönemi
Bilimsel Yönetim Döneninin baúlangc
Planlama
Uzun Vadeli Planlama
Toplu Planlama
Stratejik Planlama
Stratejik Yönetim
Stratejik Senaryolar
Stratejik Görüú
Stratejik yönetim, stratejik düúünmenin ve bu düúüncenin ardndaki felsefenin yaúama
geçirildi÷i sistematik yaklaúmn addr. Bu yaklaúm belli aúamalar içeren bir süreçtir
(Pamuk, ve di÷erleri, 1997:25).
1950’’li yllar gelece÷in tahmin edilebilmesi için önceden düúünme sürecinin
oluúturuldu÷u yllardr. Bu giriúimleri planlama olarak adlandrabiliriz. Bu planlar iú
planlar niteli÷indedir. 1960'l yllara gelindi÷inde daha uzak noktalan görme, alglama
ve de÷erlendirme ihtiyaçlar ortaya çkmútr. Bu nedenle uzun vadeli planlama
yaklaúm teknikleri geliúmiútir.
1965’’li yllarda ise planlama, iúletmenin bölümlerine yönelik de÷il, bir bütün olarak .
planlamasn gerektirmiútir. Ksmi planlamadan, toplu planlamaya geçilmiútir.
Böylelikle planlamadaki yetersiz1ikler ortadan kalkmútr.1970’’li yllarda gelece÷i
tahmin etme, hedeflere ulaúmadaki zorluklar bu yllarda yeterli olmad÷n göstermiútir.
Bu durumda ulaúlacak hedefler belirleme yerine izlenecek yön çizmenin daha önemli
oldu÷u benimsenmiútir ve stratejik planlama dönemi baúlamútr. Bu dönem 1980’’lere
kadar sürer.
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
73
Stratejilerin sonuçlarnn çevresel de÷iúimler çerçevesinde de÷erlendirilmesi ve bu
de÷erlendirmelerden
alnan
geribildirimlerle
örgütün
kendisini
yeniden
biçimlendirmesi, gere÷i onaya çkmútr. Bunun sonucunda Stratejik Yönetim süreci
kurulur.
1985’’li yllarda stratejik yönetimden stratejik senaryolar yaklaúmna geçilir. Ancak bu
dönem uzun sürmez. Stratejik planlama, gelecekte amaçlarn gerçekleúmesi için nelerin
yaplabilece÷ini belirlemektedir. Stratejik yönetim belirlenen çevresel de÷iúimler
karúsnda uygulamaya geçiúi kolaylaútrmaktadr. Stratejik senaryo yaklaúm ise
gelecekteki farkl durumlarda nasl davranlaca÷n göstermektedir.
Hzla de÷iúen koúullar içinde hzla de÷iúip kendini yeniden üretebilecek bir de÷erler
bütünü, bir kültür, bir ortak görüú, 1990’’l yllarn stratejik anlayún belirler.
Stratejik yönetim düúüncesinin evrimini bir bütün olarak de÷erlendirirsek, dönemler
aras geçiúi ve farkllklar aúa÷daki úekilde gösterebiliriz.
Çizelge 2: Stratejik Yönetim Düúünce Evriminin Dönemler Aras Geçiúi ve Farkllklar
Planlama
Uzun Vadeli Planlama
Toplu Planlama
Stratejik Planlama
Stratejik Yönetim
Stratejik Senaryolar
Stratejik Görüú
Görünür gelecek, parçac yaklaúm, ulaúlacak nokta,
kapal örgüt
Uzun gelecek, zaman ufku
Sistem görüúü, bütüncül yaklaúm iç etkileúim
Yön belirleme, yol çizme
Açk Örgüt, çevre ile etkileúim, geribildirim
Alternatif yönler, alternatif yollar, senaryolar
Öngörülmeyen gelecek, bilinmeyen çevre, stratejik
de÷erler, kültür
Stratejik Yönetimin Özellikleri
Stratejik yönetimin, her úeyden önce, genel yönetimin sahip oldu÷u özellikleri de
kapsad÷ belirtilmelidir. Ancak bu özelliklerden fakl olarak stratejik yönetimin
kendine has bir takm özelliklerinden de bahsetmek mümkündür. Stratejik yönetimi
di÷er yönetimlerden ayrt etmeye yarayan özellikler úunlardr (Dinçer, 1998:18; Üzün,
2000:3):
74
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
1. Stratejik
yönetim,
örgütteki
en
üst
yönetimin
bir
fonksiyonu
olarak
de÷erlendirilmelidir. Zira stratejik yönetim tümüyle iúletmenin gelece÷ine
yöneliktir.
2. øúletmenin vizyonuna yöneliktir; gelece÷e yönelik uzun vadeli amaçlar geliútirir,
sonuca varmak için nelerin yaplmas gerekti÷ini düúünür.
3. Stratejik yönetim, iúletmeyi bir bütün olarak alglar; bütünü oluúturan di÷er parçalar
da ilgi alan içindedir. Alnan stratejik kararlarn etkilerine yönelik bütün-parça
iliúkisini göz önünde bulundurur.
4. Stratejik yönetim için iúletme açk bir sistemdir. Bu nedenle çevre oldukça
yakndan takip edilen bir faktördür.
5. Stratejik yönetim, dú çevresine karú toplumun çkarlarn göz önüne alan bir sosyal
sorumluluk taúr.
6. Stratejik yönetim, iúletmenin temel amaçlarnn gerçekleútirilmesine yönelik kaynak
da÷tmn en etkili bir úekilde yapar.
7. Strateji yönetimin belirledi÷i amaçlar, alnan kararlar, faaliyetleri içinde en alt
birimlere kadar herkesin ortak hareket noktasn oluúturur.
Stratejik Yönetimin Yararlar
Stratejik yönetim anlayú, belirsiz, de÷iúken ve oldukça riskli bir çevrede iúletmeye
belirli bir yön kazandrr. Bununla birlikte stratejik yönetim, niteliksel ve niceliksel
bilginin düzenlenip, belirsiz úartlar altnda etkili karar verebilme yaklaúm oldu÷una
göre bu kararlar, inisiyatifi kararlarla karúlaútrld÷nda yöneticiye yaratc ve sezgisel
düúünce yollarn açmaktadr. Sezginin bazen göz önüne alnmas gereken özel, soyut
faktörleri de aç÷a çkartabilece÷i bir gerçektir (Pamuk ve di÷erleri, 1997:25). Stratejik
yönetim, çevreyi de÷erlendirme ve gelece÷i tahmin etme imkan verir. Bu nedenle
iúletme nasl davranaca÷ ve ne gibi tedbirler alaca÷ konusunda hazrlk yapma frsat
bulur. Frsat ve tehditleri izleme imkan yakalar. Stratejik yönetim, koordinasyon
sa÷lamada ortak bir hedef oluúturarak, iúletmenin alt bölümlerinin birbirlerinden
ayrlarak, farkl amaçlara yönelmesine engel olur. Stratejinin olmamas halinde
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
75
bölümler gittikçe farkllaúacak ve her biri ortak amac de÷il, kendi amacn
gerçekleútirme e÷ilimini gösterecektir (Üzün, 2000:10).
Jauch ve Glueck (1989), stratejik yönetimin yararlarn úöyle özetlemektedir (s. 18):
x Stratejik yönetim de÷iúen durumlar önceden sezmek için örgütlere izin verir.
x Stratejik yönetim, açk amaçlar ve yönelimler sa÷lar.
x Stratejik yönetimde araútrma, sürecin yöneticilere yardm edebilmesi için ilerleme
sa÷lar.
x Stratejik yönetimi yerine getiren iúler daha etkilidir.
x Stratejik yönetim, iú kararlarn sistemize etmede bir yoldur.
x Stratejik yönetim, bir úirketin temel problemlerini araútrmada yöneticilere yardm
eder.
x Stratejik yönetim, úirketin iletiúimine, bireysel projelerin koordinasyonuna,
kaynaklarn tahsisine ve bütçe gibi ksa süreli planlamann geliúmesine yardm eder.
Stratejik Yönetimin Temel Ö÷eleri
Üzün, stratejik yönetimin temel ö÷elerini; tepe yöneticileri, örgütün misyonu ve
amaçlar, dú çevre faktörleri ve kaynaklar olarak belirlemiútir (Üzün, 2000:11):
1. Tepe Yöneticileri: Stratejik yönetimin en temel ö÷esi tepe yöneticileridir. Ça÷mzda
yöneticiler de de÷iúim rüzgarlarndan soyutlanamamaktadr. øyi bir yönetici her úeyden
önce kendini yönetebilen biri olmak zorundadr. Verimlilik ve zamanlama problemlerini
çözmüú ve toplam kalite anlayún kendi hayatna uygulayabilmiú biri olmas gereklidir.
Tepe yöneticiler ilk olarak, dikkatini iúletmenin ana yön motifleri, amaç bir, stratejiler
ve ana problemler üzerinde toplayarak, öncelikleri belirlemeli ve daha sonra
fonksiyonel faaliyetleri bir bütün olarak birleútirerek dengeli faaliyet programlarna
dönüútürmelidir. Bu açdan tepe yönetici, bilgi toplama, analiz etme ve karar verme rolü
nedeniyle, iyi bir stratejist, mimar ve koordinatör olarak, sezgisel ve katc yönüyle
küresel bir yönetici olmaldr.
76
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
2. Örgütün Misyonu ve Amaçlar: Stratejik yönetimin önemli ö÷elerinden birisi de
örgütün misyonu ve amaçlardr. Bir organizasyon misyonu, kendisini di÷er ayn tip
úirketlerden ayran e÷ilimidir. øúletmenin veya iúin kendisini tanmlayabilmek için ““Ne
tür bir iúletmeyiz? Sorusuna cevabn vermek gerekmektedir. øúletmeler toplum
de÷erlerine uygun baz fonksiyonlar yerine getirerek kendilerini yasallaútrmaya
çalúrlar. Bu yasal olma çabas her iúletmeye bir misyon yükler. Bu nedenle iúletmeler
kendi misyonlarn toplumda açk bir úekilde tanmlamak durumundadrlar. Ayrca
iúletme bu iúi niçin yapt÷nn da cevabn vermelidir. Bu da gerçekleútirilecek amaçlar
içerir. øúletme ne olmak istiyor ve niçin bu amaçlara ulaúmak istiyor belirlenmelidir.
Misyon ve amaçlarn tanmlanmas, stratejik yönetim sürecinde; analiz, yön belirleme,
strateji seçme, uygulama ve de÷erlendirmede temel oluúturacaktr.
3. Dú Çevre Faktörleri: Stratejik yönetimin di÷er bir ö÷esi de dú çevre faktörleridir.
Dú çevre faktörlerindeki de÷iúme ve geliúmeler stratejik yönetimin karar ve
uygulamalarnda en belirgin ö÷elerden bir tanesidir. Çevre, sürekli de÷iúen bir unsurdur.
Stratejik yönetimin do÷as olarak, bu de÷iúim uzun vadelerde daha belirsiz ve karmaúk
bir yap arz eder. Frsatlar ve tehditlerin de÷iúkenli÷i yönetimin karar vermesinde daima
baz teúkil ederler.
4. Kaynaklar: Stratejik yönetimin di÷er önemli ö÷esi ise iúletmenin sahip oldu÷u
kaynaklardr. Burada esas olan, bu kaynaklarn ürün-pazar bileúimlerinde rasyonel
olarak kullanmdr.
Stratejik Yönetim Süreci ve Aúamalar
Stratejik yönetim süreci, üst kademelerden baúlayarak alt kademelere do÷ru hareket
eder. Kurumun stratejik yönünü kararlaútrmak üst kademe yönetiminin sorumlulu÷unda
olmasna ra÷men, iç ve dú çevre hakknda bilgiler, daha çok bölüm yöneticilerinden ve
di÷er yönetici gruplarndan elde edilir (Dinçer, 1998).
Eren’’e (2000) göre stratejik yönetim; ““stratejilerin planlanmas için gerekli araútrma,
inceleme, de÷erlendirme ve seçim çabalarn, planlanan bu stratejilerin uygulanabilmesi
için örgüt içi her türlü yapsal ve motivasyonel tedbirlerin alnarak yürürlü÷e
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
77
konulmasn, daha sonra da kontrol edilmesini kapsayan ve iúletmenin üst düzey
kadrolarnn faaliyetlerini ilgilendiren süreçler toplamdr.””
Stratejik yönetim, stratejik düúünmenin yaúama geçirildi÷i sistematik bir yaklaúmdr.
Bu yaklaúm belli aúamalar içeren bir süreçtir (Pamuk ve di÷erleri, 1997:25): (1)
Strateji üretme, (2) Strateji uygulama ve (3) Stratejik ö÷renme.
Strateji üretme aúamas bir ““stratejik düúünme'' sürecidir. Bu süreç sonucunda stratejiler
oluúturulur. Strateji uygulama aúamas üretilen stratejilerin ve stratejik bilgilerin yaúama
geçirildi÷i admdr. Uygulama srasnda üretilen bilgilerin ve kazanlan deneyimlerin
yeni stratejilerin oluúturulmasna yardmc olmas durumunu stratejik ö÷renme adm
olarak de÷erlendirebiliriz (Pamuk ve di÷erleri, 1997:26).
Strateji
Strateji
Üretme
Uygulama
Stratejik
Ö÷renme
ùekil-2: Stratejik Yönetim Süreci
1. Strateji Üretme
a.
Vizyon oluúturma
b.
Misyon oluúturma
c.
Uzak çevre analizi
d.
Yakn çevre analizi
e.
Swot analizi
78
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
f.
Strateji geliútirme projelerinin üretilmesi
g.
Strateji alternatiflerinin belirlenmesi
h.
Strateji alternatiflerinin karúlaútrlmas
i.
Strateji seçimi
2. Strateji Uygulama
a.
Belgeleme
b.
Donanm hazrlama
c.
E÷itim, yetiútirme
d.
Tantm
3. Stratejik Ö÷renme
a.
Strateji izleme
b.
Strateji de÷erlendirme
c.
Stratejik neden analizi
d.
Strateji geliútirme projeleri üretme
e.
Strateji geliútirme projeleri uygulama
f.
Stratejik iyileúmeyi kurumsallaútrma
Hatibo÷lu ise stratejik yönetim süreci aúamalarn aúa÷daki gibi belirlemiútir (1986:45):
1. Çevrenin analizi: Çevre analizinin amac, iúletmelerin temel amaç ve misyonlarnn
belirlenmesi ve bunlara ulaúmak için neler yaplabilece÷inin araútrlmasna baúlangçtr.
2. Amaçlarn belirlenmesi: øúletmelerin iúi yapmaya baúlamadan önce hangi iúi
yapacaklar ve hangi yönde gideceklerinin saptanmas ancak baz amaçlarn
belirlenmesiyle mümkün olacaktr. Ancak bu taktirde, halen var olan ve ileride beklenen
çevreye uymak mümkün olacaktr.
3. Stratejik seçeneklerin analizi: Çevre ve amaçlar belirlendikten sonraki aúama ne gibi
strateji seçeneklerinin var oldu÷unun araútrlmasdr. Belirlenen amaçlara ulaúlacak
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
79
genel yollara, araçlara, haritaya strateji denildi÷ini biliyoruz. Var olabilen her çeúit
stratejinin teker teker araútrlmas bu aúamada yaplacaktr.
4. Stratejik seçenekler arasnda seçim yaplmas: Stratejik olanaklarn ne oldu÷u bir
kere belirlenince, bunlar arasndan bazlar seçilecektir. Seçimin yaplmas çeúitli
úartlarn ve olanaklarn beraberce düúünülmesi sonucunda belirlenebilir.
5. Stratejilerin uygulanmas: Beúinci aúama, seçilen stratejilerin uygulanmas ve fiilen
gerçekleútirilmesidir. øúletmenin bir çok beúeri sorunlar olaca÷ açktr. Nitekim
organizasyon, insanlardan oluúur. Bunlar e÷itip organizasyondaki yerine koymak, iúleri
benimsetip istekle çalútrmak stratejilerin uygulanmasnn en önemli yönüdür.
6. Kontrol ve de÷erleme: Stratejiler uygulandktan sonra uygulanma sonuçlarna bakp
bunlarn de÷erlendirilmesi gerekmektedir. Uygulanan stratejilerle istenen sonuçlar
alnabilmiú midir? Alnmamú ise bunlarn nedenleri araútrlacaktr. Bu amaçla yaplan
iúlerin neler oldu÷u ve beklenenden farkll÷ konusunda haberleúme ve raporlama
sistemleri belirlenecektir.
Stratejik Yönetim Yaklaúmlar
Bir iúletme stratejisi, cevabn herkesin kolaylkla verebilece÷i bir problemden çözümü
oldukça karmaúk olan problemlere kadar, geniú bir alanda yer alr. Bu iki nokta
arasnda bir çok farkl stratejiler geliútirilebilir(Eren, 2000).
Bu stratejilerin geliútirilmesinde yöneticilerin sezgilerinden ve deneme-yanlmaya
dayal yönetim yaklaúmndan problemin ihtiva etti÷i de÷iúkenlerin özenli ve sistematik
analizine kadar birçok de÷iúik yaklaúm kullanlabilir. Bu sebeple, strateji geliútirilirken
saysz yaklaúmla karúlaúlabilir. Ancak burada stratejilerin geliútirilmesinde hangi
yaklaúm kullanlrsa kullanlsn, duruma en uygun stratejinin seçilmesi gerekti÷i
önemle vurgulanmaldr. Çünkü stratejik yönetimin baúars buna ba÷ldr. Bununla
birlikte problemlerin en uygun çözümünü sa÷layacak sezgi ile analiz arasnda açk bir
sezginin bulunmad÷ da belirtilmelidir.
80
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
Stratejilerin geliútirilmesinde kullanlabilecek yaklaúmlardan bazlar úunlardr (Dinçer,
1998:42):
1. Bütünleúmiú Planlama Yaklaúm: Stratejik problemlerin sistematik analizine
dayanr ve problemlerin çözümünde bilimsel yöntemler kullanlr. Bütünleúmiú
planlama yaklaúmnda herúeyden önce úirketin stratejik planlar hazrlanr. Örgüt
misyonu, uzun vadeli politikalar, amaçlar ve stratejiler tanmlanr. Bunlara ba÷l olarak
úirketin daha alt kademelerine ait orta vadeli politika ve amaçlar tespit edilir. Daha
sonra program hedefleri taktik kararlar ve yöntemler úekline dönüútürülerek
uygulamaya konulur.
2. Uyumlaútrc Araútrma Yaklaúm: Buna göre ilk olarak, geniú bir bakú açsyla
ilkeler oluúturulur. Yaklaúm mümkün oldu÷u kadar problem için en uygun çözüme
yönelir. Problemin çözümünde atlan her adm, önceki adma göre düzenlenir ve
böylece uygun çözüme ulaúncaya kadar devam edilir. Her admda örgütün içinde
bulundu÷u durum ile olmas gereken durum arasndaki farkllklar belirlenir ve buna
göre amaçlar oluúturulur. Ulaúlan strateji uygulanabilir görünüyorsa, harekete geçilir.
Aksi halde yeni bir admla amaçlar ve stratejiler yeniden tanmlanr.
3. Sezgi Yaklaúm: Stratejilerin geliútirilmesinde sebep-sonuç iliúkileri ya hiç kurulmaz
ya da çok az bir úekilde üzerinde durulur. Yönetici tamamiyle kendi sezgilerine göre
hareket eder. Baz yöneticiler, belirli bir durumda alnan kararlarn geçerlili÷i,
gerçeklerin do÷ru ve tam olarak sezilmesine ba÷ldr.
4. Stratejik Faktörleri Belirleme Yaklaúm: Bu, örgütü baúarl klacak stratejik
faktörleri belirleme yaklaúmdr. Buna göre örgütte, bölüm veya birimlerde kritik
unsurlar belirlenir ve örgütün baúar veya baúarszl÷n etkileyecek güçlü v zayf
yönleri ortaya çkarlr. Böylece çabalar, güçlü olunan yönlerde faaliyetlere a÷rlk
verilecek úekilde sarfedilir veya zayf olan yönlerde problemin çkmamas için u÷raúlr.
5. Uygun Faaliyet Alan Seçme Yaklaúm: Eski bir yaklaúmdr ve faaliyet yaplacak
uygun alanlar seçmeye dayanr. Baúka bir ifadeyle, tüketicinin ihtiyaçlarn
tanmlayarak, örgütün bu ihtiyaçlar karúlayacak faaliyetleri yapmasdr. Gerçekte bu
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
81
yaklaúm, üretim üzerinde yo÷unlaút÷ için rekabet üstünlü÷ü ve düúük maliyet
kavramlarna önem verir. Bu özelli÷i sebebiyle bu yaklaúm, stratejik faktör yaklaúmna
benzer.
6. Taklit Yaklaúm: Bu yaklaúm oldukça çok kullanlmaktadr. Buna göre, baúka
iúletmelerin amaçlarn gerçekleútirmede baúaryla yürüttü÷ü faaliyetleri yapmaktr.
Yöneticiler do÷rudan do÷ruya baúka iúletmeleri takip ve taklit ederek ne yapacaklarna
karar verirler.
Sonuç
Günümüz dünyasnda ço÷u ülkelerde kamu yönetimleri ürettikleri mal ve hizmetlerde
kaliteyi, verimlili÷i, etkinli÷i ve hakkaniyeti en öndeki hedefler olarak görmektedirler.
Bunu baúarmak için de yeni anlayúlar geliútirilip benimsenmektedir. Özellikle özel
sektörde geliútirilen yöntemler kamu kesimindeki örgütler tarafndan adapte edilmeye
çalúlmaktadr. Bunlardan en önemlisi belki de stratejik yönetim anlayúdr. Stratejik
yönetim anlayú ile kamu örgütlerinde uzun dönemli stratejiler geliútirilerek vizyon
oluúturulmas amaçlanmaktadr. Böylece stratejik planlarn en iyi úekilde nasl
uygulanaca÷ ve hedefleri baúarmak için yaplmas gerekenler stratejik yönetimin
konusu olmuútur.
Örgütler, stratejilerini belirlemekle de÷iúim do÷rultusunda bir yön belirlemiú olacaklar
ve bu yön do÷rultusunda yeni hedeflerini belirleyeceklerdir. Bu ba÷lamda ele
alnd÷nda stratejisi olmayan örgütler veya stratejisini belirlemeyen örgütler gelecek
için kendilerinden emin olamayacaklardr. Çünkü örgütün gelece÷i önceden
planlanmamú ve belirsizlik içinde kalmútr. Bu durumda da baúarszlk do÷al bir
sonuç olacaktr. Stratejinin bulunmad÷ örgütlerde kaynaklar etkin ve verimli
kullanlamazlar. Çünkü mali ve beúeri güçleri veya kaynaklar ekonomik bir kullanacak
derinli÷ine bir stratejik analiz yaplmamaktadr.
82
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
Stratejik yönetim, hem çevrede hem de örgüt içinde de÷iúimi yaratma, adapte olma ve
sezmeyi içerir Örgütün yarúmac gelece÷ini yaratma ve oluúturma kadar gelece÷in
anlaúlmasna da yardm eder (Fahey ve Randall, 1994:5). Stratejik yönetimin amac,
iúletmelerin giderek daha de÷iúken özellik kazanan çevresel koúullara uyumunun
sa÷lanmasdr. Stratejik yönetimle hedeflenen, iúletmeleri çevresel de÷iúkenlerle birlikte
düúünmek ve yönetsel kararlar olas çevresel de÷iúimleri göz önüne alarak vermektir.
Stratejik
yönetimde
önemli olan, geçmiúteki baúarlar tekrar etmek de÷il,
beklenilmeyen durumlarn üstesinden gelmek ve çevre problemlerini halletmektir.
Kaynaklar
Bayülken, N. (1999). Üniversitelerde Kalitenin Stratejik Yönetimi ve Konu ile ølgili Bir
Uygulama. Yaymlanmamú Yüksek lisans Tezi, Çanakkale Onsekiz Mart
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Can, H. (2001). Yönetim Bilimli ve Tarihçesi, Yönetim ve Organizasyon. Ankara: Nobel
Yayn Da÷tm.
Dinçer, Ö. (1998). Stratejik Yönetim Ve øúletme Politikas. østanbul: Timaú Matbaas
Düren, Z. (2000). 2000’’li Yllarda Yönetim. østanbul.: Alfa Yaynlar
Drucker, P. (1999). 21. Yüzyl øçin Yönetim Tartúmalar. (Çev: ø.Bahçvangil) østanbul:
Epsilon Yaynclk.
Erdo÷an, ø. (2000). Okul Yönetimi ve Ö÷retim Liderli÷i. østanbul: Sistem Yaynclk
Eren, E. (2000). øúletmelerde Stratejik Planlama. østanbul. : Beta Basm Yaynclk
Fahey, L. ve Randall, R. (1994).The Portable Mba in Strategy. Newyork: J. Wiley ønc
Gümüú, M. (1995). Yönetimde Baúar øçin Altn Kurallar. østanbul: Alfa Yaynlar
Hatibo÷lu, Z. (1986). øúletmelerde Stratejik Yönetim. østanbul: ørfan Yaynclk
Howe, S. (1993). Corporate Strategy. Hongkong: The Mcmillan Press
Jauch, L. ve Glueck, W. (1989). Strategic Management and Business Policy. New
York: McGraw Com.
Karaman, T. (2000). Yönetim Stratejilerindeki Geliúmeler. Türk ødare Dergisi, 426.
Meydan Laurausso. (1981).
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
83
Nut, P. C. ve R. W. Backoff. (1992). Strategic Management of Public and Third Sector
Organisations: A Handbook for Leaders. Jossey-Bass, San Fransisco. Pamuk,
G., Erkut, H. ve Ülegin, F. (1997). Stratejik Yönetim Ve Senaryo Tekni÷i.
østanbul: ørfan Yaynclk
Rachman D., Mescon M., Bovee C. L., Thill J. V. (1993). Business Today. New York:
McGraw-Hill Inc.
Soylu; Ö. (2001). Stratejik Yönetim Ve Balanced Scorecard, Human Resources, 4, 36.
Stockport, G. J. (2000). Developing Skills in Strategic Transformation. European
Journal of Innovation Management, 3 (1), 45-52.
Tortop N., øsbir E., G. Aykaç B. Tosun, Kemal. (1993). øúletme Yönetimi. (1. Cilt)
østanbul: Fakülteler Matbaas
Üzün, C. (2000). Stratejik Yönetim Ve Halkla øliúkiler. øzmir: Eylül Yaynlar
Ek
Stratejik Yönetim Arac Olarak Balanced Scorecard1
Bilgi ça÷na geçiúle birlikte örgütlerin yönetim ve ölçümleme modelleri de
de÷iúmektedir. Bu ça÷da; müúteri iliúkileri, çalúanlara yönelik tutum ve davranúlar,
tedarikçilerle iliúkiler gibi kavramlar, performans belirleyen kilit noktalar haline
gelmiútir.
Balanced Scorecard, bir úirketin tüm seviyelerinde çalúmakta olan elemanlar için
finansal ve finansal olmayan ölçülerin bilgi sisteminin bir parças olmas gerekti÷ini
vurgulayan bir sistemdir. Balanced Scorecard; úirketlerin geçmiúte kaydettikleri mali
ölçütlerin,
gelecekteki
performanslarn
sa÷layacak
etkenlere
ait
ölçülerle
bütünleútirilmesini sa÷lar. Scorecard’’n hedefleri ve ölçüleri, úirketin uzun dönemli
varmak istedi÷i yere göre oluúturdu÷u vizyon ve stratejisi göz önüne alnarak
oluúturulur. Scorecard’’da yer alan hedef ve ölçülerle, úirketin performans dört farkl
açdan de÷erlendirilir: finansman, müúteriler, iç iúleyiú yöntemi, ö÷renme ve büyüme.
84
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
Çizelge 3. Scorecard Örgütsel Performans Ölçüleri
Boyut
Genel Ölçüler
Finansal
Yatrmn karll÷ ve ekonomik katma de÷er
Müúteri
Tatmin, sadakat, Pazar ve müúteri pay
øç iúleyiú yönetimi
Kalite, tepki süresi, maliyet ve yeni ürün
Ö÷renme ve büyüme
Personelin tatmini ve mevcut bilgi sistemlerinin ulaúlabilirli÷i
Balanced Scorecard, örgütün vizyon ve stratejilerine göre yukarda sözü edilen dört ana
açya göre, amaçlarn, ölçülerin, hedefleri ve giriúimlerin ne oldu÷unu ortaya çkarr.
Yöneticiler, Balanced Scorecard kullanarak her bir bölümün mevcut ve potansiyel
müúteriler için ne úekilde de÷erler yaratmakta oldu÷unu ölçümleyebilir; úirket içi
kaynaklar artrmak, gelecekteki performans olumlu bir úekilde etkilemek için, sisteme
ve yöntemlere yaplmas gereken yatrmlar belirleyebilirler.
Balance Scorecard ve Performans Göstergeleri
Performans göstergeleri tek baúlarna operasyonlardaki geliúmelerin mevcut ve yeni
müúterilerle daha büyük hacimde iú yaplmasn sa÷layp sa÷layamad÷ veya finansla
performansta bir artú olup olmad÷ gibi hususlar açklamak için yeterli de÷ildir.
Balanced Scorecard iyi hazrland÷ taktirde elde edilen sonuçlara ait ölçülerle
performans göstergelerinin de bir karúmn kapsar. Performans göstergeleri içermeyen
sonuç ölçüleri. Bu sonuçlara nasl ulaúlaca÷n açklayamaz. Baúka bir deyiúle iyi bir
Balanced Scorecard¸úirketin stratejisindeki sonuçlar (yardmc göstergeler) ve
performans göstergelerinin (temel göstergeler) uygun oranda
bir karúmn
kapsamaldr.
Balanced Scorecard’’da Nasl Ölçüler Olmaldr?
x Dört farkl boyutta gruplanmú 15-25 adet finansal ve finansal olmayan ölçü yer
almaldr.
G.Ü. Gazi E÷itim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Say 2 (2003) 61-85
85
x Balanced Scorecard, bir iúletme biriminin stratejisinin hikayesini anlatmaldr. Bu
hikayeyi anlatan, bir dizi neden-sonuç iliúkisi aracl÷ ile birbirine ba÷lanmú sonuç ve
performans göstergeleri ölçüleridir.
x Ölçüler, stratejinin en son hedeflerini iúaret eder ve ksa dönemde gerçekleútirilmiú
çalúmalarn istenilene uygun sonuç verip vermedi÷ini gösterir.
x Performans göstergeleri sonuç ölçüler ile ba÷lantl olmaldr.
x En iyi Balanced Scorecard; kapsad÷ amaç, ölçüler ve bunlarn aralarndaki
ba÷lantlara bakld÷ zaman úirketin stratejisinin anlaúlmasn sa÷lar.