tedarik zinciri

Transkript

tedarik zinciri

T.C
BAfiBAKANLIK
D›fl Ticaret Müsteflarl›¤›
‹hracat› Gelifltirme Etüd Merkezi
KOB‹’LER‹N ULUSLARARASI
REKABET GÜÇLER‹N‹ ARTIRMADA
TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹N‹N
ÖNEM‹
HAZIRLAYAN
Esin fiEN
fiube Müdürü / Araflt›rma Dairesi
Gözden Geçirilmifl 2. Bask›
Ekim 2006-ANKARA
KOB‹’LER‹N ULUSLARARASI REKABET GÜÇLER‹N‹ ARTIRMADA
TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹N‹N ÖNEM‹
‹Ç‹NDEK‹LER
ÖNSÖZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
G‹R‹fi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ VE TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹ NED‹R? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1. ETK‹N B‹R TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹ ‹fiLETMELERE
NELER KAZANDIRIR? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ TASARIMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.3. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ ANAL‹Z‹NDE ELE ALINAN KONULAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.4.TEDAR‹K Z‹NC‹R‹N‹N KÖTÜ YÖNET‹LMES‹ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ PERFORMANSININ YÖNLEND‹R‹C‹ UNSURLARI:
ENVANTER, NAKL‹YE/LOJ‹ST‹K, ÜRET‹M FAAL‹YETLER‹, B‹LG‹ . . . . . . . . . . . . . . 16
2.1. LOJ‹ST‹K (NAKL‹YE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2. ENVANTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.3. ÜRET‹M FAAL‹YETLER‹ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.5. B‹LG‹ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE PERFORMANS DE⁄ERLEND‹RMES‹ . . . . . . 23
3.1. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹N‹N PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE TOPLAM
KAZANÇ F‹YATI HESAPLAMASI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.2. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE N‹TEL PERFORMANS ÖLÇÜTLER‹ . . . . . . . 24
3.3. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE N‹CEL PERFORMANS ÖLÇÜTLER‹ . . . . . . . 24
4. ÜRÜNE UYGUN TEDAR‹K Z‹NC‹R‹N‹N BEL‹RLENMES‹ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.1. ‹TME VE ÇEKME STRATEJ‹S‹ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹N‹N ‹fiLETME YÖNET‹M‹ ‹LE ‹L‹fiK‹S‹. . . . . 31
5.1. ENVANTER GEREKS‹N‹MLER‹N‹ HESAPLAMAK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5.2. SATIN ALMA VE TEDAR‹K . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5.3. STOK YÖNET‹M‹ VE MALZEME KULLANIMI (ELLEÇLEME) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3
6. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹ VE E-T‹CARET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
6.1. E- PAZARYERLER‹NIN GLOBAL TEDAR‹K YÖNET‹M‹
UYGULAMALARINDAK‹ YER‹ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
7. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹N‹N REKABET GÜCÜNE KATKISI . . . . . . . . . . . . . . 51
YARARLANILAN KAYNAKLAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹ ‹LE ‹LG‹L‹ WEB S‹TELER‹ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
E-T‹CARET ‹LE ‹LG‹L‹ B‹LG‹ ALINAB‹LECEK WEB S‹TELER‹. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4
ÖNSÖZ
Günümüzde birçok iflletme, rekabet üstünlü¤ü elde etmede iflletmeler aras› iliflkilerin
önemini anlam›fl ve gerek tedarikçileri gerekse müflterileriyle olan iliflkilerini karfl›l›kl›
iflbirli¤i ve menfaat esas›na ba¤l› olarak yeniden yap›land›rmaya bafllam›fllard›r. Özellikle,
tedarikçilerle gelifltirilen s›k› iflbirli¤inin; ürün kalitesinin art›r›lmas›, sat›n al›nan
ürünlerin maliyetinin düflürülmesi, üretim ve da¤›t›m esnekli¤inin gelifltirilmesi, müflteri
memnuniyetinin art›r›lmas› gibi konularda son derece olumlu katk›lar sa¤lad›¤›
görülmektedir.
Tedarik zinciri yönetimi; tedarikçiler, üreticiler, da¤›t›mc›lar ve müflteriler üzerinde
oluflan bir a¤daki malzeme, bilgi ve parasal ak›fllar›n yönetimini içermektedir. Bu ak›fllar›n
farkl› iflletmeler aras›nda ve kendi içindeki koordinasyonu ve entegrasyonu ise tedarik
zinciri yönetiminin baflar›l› olmas›n› sa¤layacakt›r.
Küresel pazarda dinamik pazar taleplerinin “istenen zamanda” karfl›lanmas› rekabet
üstünlü¤ü aç›s›ndan kritik öneme sahiptir. ‹hracatç›lar›m›z›n uluslararas› pazarlarda
baflar›l› olabilmesi, tedarikçisi oldu¤u sektörlerle iliflkileri ve tedarik zinciri ortaklar›n› da
dikkate alarak genifl perspektifle de¤erlendirmeler yapmas›na ba¤l›d›r.
Bugün, müflterinin arad›¤› bir ürünü –kalitesinden ödün vermeden- en ücra noktada
bile bulabilmesi, iflletmeler taraf›ndan iyi ve do¤ru kurgulanm›fl bir “Tedarik Zinciri
Yönetimi” ile mümkündür. Özellikle g›da, otomotiv, tekstil, turizm ve nakliye sektörlerindeki
tedarik zinciri yönetimi uygulamalar› gelece¤in ticaret biçiminin de sinyallerini
vermektedir. 3. bin y›lda rekabet, firmalar aras›nda de¤il tedarik zincirleri aras›nda
olacakt›r.
‹hracatç›lar›m›z›n küresel düzeyde rekabet güçlerini art›racak yeni çözümler sunmak
amac›yla haz›rlanan yay›n›m›zda; tedarik zinciri yönetimi ve uluslararas› rekabet gücünü
art›rmadaki önemi hakk›nda genel bilgiler, performans kriterleri, iflletme yönetimi ve
tedarik zinciri yönetimi iliflkisi, tedarik zinciri yönetiminde elektronik ticaretin sa¤layaca¤›
f›rsatlar ve biliflim teknolojilerinin, tedarik zinciri yönetiminin etkinli¤i ve etkilili¤ini
art›rmadaki rolü konular›na yer verilmifltir.
Yay›n›n ihracatç› firmalar›m›za faydal› olmas› dile¤iyle,
‹HRACATI GEL‹fiT‹RME ETÜD MERKEZ‹
5
G‹R‹fi
Yeni ekonomi; yeni ifl modelleri, yeni ifl kurallar›, yeni müflteri profilleri ve baflta
tedarikçiler olmak üzere müflterilerle yeni iliflkileri gündeme getirmifltir. Yeni pazarlama
stratejileri tamamen müflteri odakl› olup, iflletmeler müflterileriyle sürekli ve dinamik olarak
etkileflim içinde olmak zorundad›rlar.
Tedarik zinciri yönetiminin rekabet aç›s›ndan önemi, ihracatç›lar›m›z taraf›ndan da
anlafl›lm›flt›r. Art›k önemli olan, flirketler aras› rekabette de¤il, flirketlerin içinde
bulunduklar› tedarik zincirleri aras›ndaki rekabette baflar›l› olmakt›r. Tedarik zinciri
ortaklar›n›n ulaflmak istedikleri, “son kullan›c›” yani “müflteri”dir. Kendi tedarik zincirlerini
en etkin, ekonomik ve verimli bir flekilde modelleyenler ve yönetenler pazardan daha fazla
oranda pay almaktad›r.
‹hracatç›lar›m›z›n; rekabetin k›yas›ya yafland›¤› uluslararas› pazar› ve bu pazardaki
yeni trendleri çok iyi incelemesi, ihraç edece¤i ürünü tedarikçilerinden en uygun koflullarla
ve zaman›nda sa¤layarak, zaman›nda üretip müflterisine teslim etmesi, rekabette baflar›
flans›n› art›racakt›r. Ayn› zamanda, ihracatç›lar›m›z›n tedarikçi oldu¤u zincir içinde yerini
ve rolünü bilerek teklif sunmas› rakiplerine göre daha avantajl› hale gelmesini sa¤layacakt›r.
B2B (Business to Business) olarak tan›mlanan, al›c› ve sat›c›n›n da iflletme oldu¤u ticarette
ihracatç›lar›m›z›n, al›c› iflletmenin ihtiyaçlar›na uygun teklif sunabilmesi rekabette baflar›l›
olmas›n›n anahtar›d›r.
Firma yöneticisinin, ifl stratejisini olufltururken bu stratejiye uyumlu flekilde tedarik
zinciri yönetimini gerçeklefltirmesi gerekmektedir. Baflar›l› bir tedarik zinciri yönetimi ile
maliyetler azalacak, belirsizlikler ortadan kalkacak ve ihracatç›lar›m›z›n rekabet güçleri de
artacakt›r.
Günümüz flartlar›, firmalar›n ürün fiyatlar›n›, dolay›s›yla maliyetlerini ve
verimliliklerini daha iyi kontrol etmelerini zorunlu k›lmaktad›r. Bunu gerçeklefltirmek
sadece flirket içi süreçleri iyilefltirmekle olmamakta ayn› zamanda tedarik zincirinin parças›
olan sat›c›, müflteri, da¤›t›mc› ve nakliyeci ile karfl›l›kl› güvene dayal› bir iflbirli¤ine
gidilmesini gerektirmektedir. Tedarik zincirini oluflturan halkalar›n, zincir ortaklar›n›n
birbiriyle iletiflimde olmas›, karfl›l›kl› bilgi al›flveriflinde bulunarak al›nan kararlardan
haberdar olabilmesi çok daha etkin çal›fl›lmas›n› sa¤layacakt›r.
Birden fazla flirketi kapsayan tedarik zinciri yönetimi yap›s›, tek bir flirket gibi
davranarak kaynaklar›n ortak kullan›m› sayesinde bir sinerji yaratmaktad›r. Bu sinerjinin
sonucu ise yüksek kaliteli, düflük maliyetli, piyasaya h›zl› bir fleklide sunulan ve müflteri
memnuniyeti sa¤layan hizmet ya da ürün olarak ortaya ç›kmaktad›r.
7
Global pazarda iflletmelerin var olabilmesi, dinamik pazar taleplerinin istenen
zamanda karfl›lanmas›yla mümkündür. Dinamik talep yönetimi ise geleneksel sat›n almadan
çok daha fazlas›n› gerektirmekte ve tedarik zincirinin karmafl›k yap›s› daha da
karmafl›klaflt›rmaktad›r.
‹flletmelerin pazar talebinin karfl›lanmas›nda; toptanc›, perakendeci, da¤›t›m merkezi,
3. parti lojistik iflletmeleri gibi kanal üyelerinin yan›nda süreçsel-ifllevsel, kültürel ve en
önemlisi insan unsuru kriterinin en önemli k›s›t olarak yer almas› konunun önemini
art›rmaktad›r. ‹flletmeler bir yandan pazara eriflim zaman›n› ve maliyetleri düflürmeyi
planlarken, di¤er yandan karl›l›¤›n ve etkinli¤in artmas›n› istemektedirler. Bu da iflletmeleri
gerçek anlamda rekabet avantaj› yaratabilmeleri için mevcut tedarik zincirlerini
sorgulayarak yönetimsel, mühendislik ve iliflkiler baz›nda tekrar tan›mlamalar›n› zorunlu
k›lmaktad›r.
Dikey entegrasyonlar›n popülerli¤ini yitirmesi, uluslararas› ifllemlerin yo¤unlaflmas›,
yeni bilgi teknolojileri, müflterilerin çabukluk ve güvenli hizmet yönünde artan bask›lar› ile
operasyonlardaki ve pazarlardaki küreselleflme, tedarik zinciri yönetimini önemli bir f›rsat
ve iflletme stratejilerinin merkezi konumuna getirmifltir.
Bu geliflmelerin sonucu olarak; gerek teorik ve gerekse uygulama alan›nda yeni
tedarik zinciri yönetimi yaklafl›m ve yöntemleri gelifltirilmektedir. Literatürde ve
uygulamada firmalar›n karfl›s›na çok say›da ortaklafla planlama, tedarik zinciri analizi ve
yeniden tasar›m› yaklafl›mlar›, tedarik zinciri yönetimi yaz›l›mlar›, zincir optimizasyonu
modelleri ç›kmaktad›r.
Küresel birleflmeler ve ortakl›klar, yayg›n, etkin ve düflük maliyetli iflletmelerin
rekabette daha baflar›l› olmalar› ve e-ticaret ortam›n›n giderek yayg›nlaflmas›, e-pazaryeri,
flirket içi ve flirketler aras› “network”lerin yayg›nlaflmas› yeni ekonominin dayatt›¤›
dönüflümlerdir.
Tedarik zinciri yönetimini firmalar›n ihtiyaçlar›na göre modellendirip, günümüz
koflullar›na uygun halde sunmak büyük önem tafl›maktad›r. Tedarik zincirinde tüm halkalar›
h›zl›, verimli ve karl› bir flekilde yönetmek, düflen maliyetler, artan verimlilik ile aç›¤a ç›kan
insan ve finans kaynaklar›n›n baflka flekillerde kullan›m›n›n sa¤lad›¤› kalite art›fl› ve
zaman›nda gerçekleflen üretim, depolama, nakliye, da¤›t›m ve perakende; firmalar›n rekabet
güçlerini art›r›p, pazar paylar›n› geniflletmeleri için “farkl›l›k yaratan” bir avantaj haline
gelmifltir.
8
1. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ VE TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹ NED‹R?
‹hracatç› firmalar›m›z aç›s›ndan bak›ld›¤›nda, büyük bir ço¤unlu¤u için tedarik
giderleri, en önemli gider kalemleri aras›nda yer al›r. Tedarik sürecindeki verimsizlik ve
aksakl›klar, stok kontrolü, nakliye planlamas›, üretim planlamas› ve müflteri iliflkileri gibi
flirketin di¤er alanlar›na da yans›r.
fiekil 1 : Tedarik Zinciri
Kaynak: Simchi-Levi&al, 2000
Tedarik Zinciri : Mal ve hizmetlerin tedarik aflamas›ndan, üretimine ve nihai
tüketiciye ulaflmas›na kadar birbirini izleyen tüm halkalar› kapsar. ‹fl süreçleri aç›s›ndan
bak›ld›¤›nda, tedarik zinciri; sat›fl süreci, üretim, envanter yönetimi, malzeme temini,
da¤›t›m, tedarik, sat›fl tahmini ve müflteri hizmetleri gibi pek çok alan› içine almaktad›r.
Tedarik Zinciri Yönetimi : Müflteriye, do¤ru ürünün, do¤ru zamanda, do¤ru yerde,
do¤ru fiyata tüm tedarik zinciri için mümkün olan en düflük maliyetle ulaflmas›n› sa¤layan
malzeme, bilgi ve para ak›fl›n›n entegre yönetimidir. Bir baflka deyiflle zincir içinde yer alan
temel ifl süreçlerinin entegrasyonunu sa¤layarak müflteri memnuniyetini art›racak
stratejilerin ve ifl modellerinin oluflturulmas›d›r.
9
fiekil 2: Tedarik Zincirine Geçifl Süreci Aflamalar›
1.1. ETK‹N B‹R TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹ ‹fiLETMELERE NELER
KAZANDIRIR?
Etkin bir tedarik zinciri yönetimi, iflletmenin üretim ve pazarlamaya iliflkin
faaliyetlerini olumlu yönde etkileyecek; daha fazla müflteri memnuniyeti, daha etkin ve
verimli bir iflletme olunmas›n› sa¤layacak, daha düflük maliyetler ve daha yüksek kar ile
birlikte istikrarl› büyümenin yolunu açacakt›r.
Tedarik zinciri yönetiminin etkin olmas› iflletme aç›s›ndan;
• Girdilerin teminini garantileyerek, üretimin devaml›l›¤›n› sa¤lar
• Tedarik süresini azaltarak, pazardaki de¤iflikliklere k›sa sürede cevap verilmesini
sa¤lar
10
•
•
•
•
Tüketici taleplerini en iyi flekilde karfl›layarak kaliteyi art›r›r
Teknoloji kullanarak, yenili¤i teflvik eder
Toplam maliyetleri azalt›r
‹flletmenin tüm bilgi, materyal ve para ak›fl› yönetilebilir duruma gelir.
Etkin bir Tedarik zinciri yönetiminin iflletmeye sa¤lad›¤› faydalara iliflkin yap›lan bir
çal›flmada; tedarik zinciri optimizasyonu ile iflletmeye sa¤lanan katma de¤er afla¤›daki
tabloda özetlenmifltir.
Tablo 1: Tedarik Zinciri Optimizasyonunun ‹flletmeye sa¤lad›¤› Katma De¤er
Kaynak: PRTM ISC Benchmark Study
Tedarik zinciri yönetiminin kritik baflar› ölçütleri flunlard›r:
• Do¤ru ürün
• Do¤ru miktar
• Do¤ru zaman
• Do¤ru yer
• Yüksek esneklik
• En az toplam maliyet
• En k›sa çevrim süresi
• En az toplam stok düzeyi
Tedarik zinciri yönetimi; siparifl yönetimi, üretim, depolama ve fiziksel da¤›t›m
olanaklar›n› birlikte ele al›r ve toplam maliyeti en az olan lojistik stratejileri, kaynak
kullan›m› ve organizasyon yap›s›na odaklan›r. Oysa ki, üretim planlama sistemlerinde,
kaynak ve kapasite planlan›r, fakat da¤›t›m kaynaklar› efl zamanl› olarak planlanmaz.
11
fiekil 3: Tedarik Zincirinin Bileflenleri
Tedarik zinciri yönetimi, sürekli olarak çal›fl›lmas› gereken, de¤iflimin ve yenili¤in
sürekli yap›lmas› gereken dinamik bir yap›ya sahiptir. “SCOR”- Tedarik Zinciri ‹fllemleri
Referans Modeli (www.supply-chain.org) bu konuda iflletme yöneticilerine yol gösterici
olmaktad›r. Tedarik Zinciri Konseyi taraf›ndan gelifltirilen ve bir yönetim arac› olan bu
modelde; planlama, kaynak bulma, üretme, teslim ve geri dönüfller (mal iadesi, kazanç v.b.)
olmak üzere befl süreç ele al›nmaktad›r.
1. Planlama süreci; arz-talep dengesini gözeterek kaynak, hammadde, üretim ve
teslim ihtiyaçlar›n› belirlemeyi içermektedir.
2. Kaynak süreci; planlanan veya gerçekleflen talebi karfl›lamak için mal ve
hizmetlerin temini ifllerini içermektedir
3. Yapma/Üretim süreci; planlanan veya gerçekleflen talebi karfl›lamak için üretimin
yap›lmas› ifllerini kapsamaktad›r.
4. Teslim süreci; üretilen mal›n teslimine iliflkin siparifl, nakliye ve da¤›t›m
yönetimini ilgilendiren iflleri kapsamaktad›r.
5. Geri dönüfl süreci; herhangi bir nedenle mallar›n iadesi, müflterilerin ödemeleri
gibi müflteri yan›t sistemi konular›n› içerir.
SCOR modelinde, müflteri talebinin karfl›lanmas›n›n her bir aflamayla ba¤lant›l› olan
tüm faaliyetlerin tan›mlanmas›n› içerir. Model, zincir orta¤› iflletmeler aras›nda paylafl›lan
standart bir yöntem olup, ayn› zamanda geliflim-yerleflim ve tedarik zinciri yaz›l›m
uygulamalar›n› tamamlay›c› ortak bir model olarak kullan›labilmektedir.
12
1.2. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ TASARIMI
Tedarik zinciri tasar›m› üç temel alt bafll›kta ele al›nm›flt›r: Geniflletilmifl
Organizasyon Yap›s›, Bilgi Paylafl›m Yap›s› ve Üretim Yönelimi.
1. Geniflletilmifl Organizasyon Yap›s›: Zinciri oluflturan di¤er ortaklar›n da yap›ya
dahil edilmesi ile ilgilidir. Tedarik zinciri yönetimi, ürünün tasar›m›ndan, üretim ve sat›fl›na
kadar tüm aflamalarda yer alan üretici, sat›c›, müflteri, da¤›t›c› ve bayi gibi kanallar›n
geniflletilmifl flirket çat›s› alt›nda birbirine ba¤land›¤› ve müflterinin almak isteyebilece¤i
ürün ve servisin bu çat› alt›nda oluflturuldu¤u bir de¤er iflbirli¤idir.
2. Bilgi Paylafl›m Yap›s›: Bilgi paylafl›m›na esas olan dosya bafll›klar› flunlard›r:
•
•
•
•
•
Sat›fl-ürün/pazar (tarihsel ve tahmini),
Tafl›ma-flekil/miktar/s›n›f (nakliye özellikleri, oranlar/maliyetler, yükler),
Stok-parça/bölge (stok seviyesi, maliyet faktörleri, hizmet seviyeleri),
Üretim-parça/fabrika/hat (üretim seviyesi, maliyetler, kapasite),
Depolama-parça/bölge (miktar, kapasite, maliyetler).
Bilgi Paylafl›m›n›n Kritik Faktörleri; planlama süresi, ürün karmas›, analiz kapsam›,
s›n›rlamalar ve prensiplerden oluflur. ‹flletmenin stok politikas›, üretim politikas›, nakliye
planlar›, hizmet seviyesi, stok tutma maliyeti de tedarik zinciri yönetimi tasar›m›nda göz
önünde bulundurulmas› gereken politika ve parametreleri oluflturmaktad›r.
Minimum maliyet, maksimum hizmet, iyimser sat›fl, kötümser sat›fl, maliyet
de¤iflimlerine iliflkin dosyalar da çözüm dosyalar› olarak tan›mlanmaktad›r.
3. Üretim Yönelimi (Orientation): Üretim yönelimi, temelde üretimin stok için mi
yoksa siparifl için mi yap›laca¤› noktas›nda odaklanmaktad›r. Üretim yönelimi konusunda
verilecek karar ürüne göre de¤iflir. ‹tme-çekme stratejilerine de bu do¤rultuda karar
verilir.
1.3. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ ANAL‹Z‹NDE ELE ALINAN KONULAR
Tedarik zinciri yönetiminin uygulanmas› ile üretim ve pazarlama süreçleri
de¤iflecektir. Bunun sonucu olarak; tedarikçi entegrasyonu sa¤lanacak, tam zaman›nda
üretim gerçeklefltirilecek, s›f›ra yak›n stok bulundurulacak, sat›n almaya iliflkin sistemde
otomasyona geçilecek ve talepler düzenli olarak karfl›lanabilecektir. KOB‹ özelli¤ine sahip
ihracatç›lar›m›z›n kendi tedarik zincirlerini de¤erlendirmeleri aç›s›ndan, tedarik zinciri
analizinde ele al›nan konular afla¤›da özetlenmeye çal›fl›lm›flt›r.
13
• Tedarikçiler: Malzeme ve parçalar nereden temin edilecek?
• Üretim: Yar› mamul ve malzemeler nerededir? Ne miktarda ve ne zaman üretim
yap›lacak?
• Depolama: Son ürünler ve parçalar nerede depolanacak? Depolanacak parça
miktar› nedir? Depolama sistemi nas›l olmal›d›r?
• Nakliye: Tafl›nacak ürünlerin ebatlar› nedir? Tafl›ma yöntemi ne olacak? Sevkiyat
rotas› nedir?
• Da¤›t›m: Hangi malzeme ne miktarda ve ne zaman sevk edilecek? Tafl›ma yöntemi
nedir?
• Müflteri: Hangi ürünler sat›lacak? Hizmet düzeyi ve hizmet maliyetleri nedir?
• Pazar Koflullar›: Tedarik zinciri yönetimi ile pazar koflullar›nda de¤ifliklik
oldu¤unda ne yap›lmal›? Zaman›nda teslimat› geciktiren dar bo¤az noktalar›nda ne
gibi çözümler olmal›? Bunlar›n siparifllere ne gibi etkisi olur?
Etkin bir tedarik zinciri yönetimi ile yukar›daki sorulara k›sa sürede cevap bulunabilir.
Sat›n alma, mal›n flirket içinde da¤›t›m›, üretilmifl mal›n depolanmas›, depodan mal›n al›n›p
tüketiciye ulaflt›r›lmas› farkl› ifl süreçleridir. Her biri kendi içinde iyi bilinmesi gereken
süreçlerdir. Bu süreçlerin takibi, elektronik ortamda daha da kolay yap›labilir.
1.4. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹N‹N KÖTÜ YÖNET‹LMES‹
Tedarik zincirinin kötü yönetilmesi iflletmelerin rakiplerine oranla rekabet güçlerini
yitirmelerine neden olacakt›r. ‹flletmenin tedarik zincirinin kötü yönetimi nedeniyle
u¤rad›¤› kay›plar› flu flekilde özetlemek mümkündür:
2. Gerekti¤inden fazla ve ifllevsiz envanterden kaynaklanan kar kay›plar›,
3. Beklenmeyen taleplerin karfl›lanmas›ndan ve yanl›fl yürütülen tahsis ifllemlerinden
kaynaklanan gelir kay›plar›,
4. Taleplerin karfl›lanmamas› ve beklentilerin yanl›fl yönlendirilmesi neticesinde
oluflan müflteri kay›plar›,
5. Müflteri hizmetleri ve ürün iyilefltirme taleplerini daha iyi karfl›layabilen rakiplere
karfl› kaybedilen pazar pay›,
14
6. Operasyonel belirsizlikleri ortadan kald›rabilmek için çok fazla zaman ayr›lan
planlama çevrimleri neticesinde oluflan üretim zaman› kay›plar›,
7. Zaman›nda ve istenilen miktarda ürün teslim etmek konusunda yaflanan yetersizlik
nedeniyle ortakl›k f›rsatlar›n›n kaç›r›lmas›na yol açar.
Örne¤i biraz daha somutlaflt›ral›m; tekstil sektöründe çal›flan ihracatç›m›z sonbahar
sezonu için kaç gömlek üretece¤ine karar verirken pek çok belirsizlik ve risklerle karfl›
karfl›yad›r. Firman›n üretim miktar›na karar vermesi gerekmektedir. Nihai tüketicilerin
tepkilerini, renk ve model tercihlerini ö¤renebilmesi, gerekli girdileri tedarik ederek üretimi
gerçeklefltirmesi ve en k›sa sürede perakendecilere veya müflterilerine sunabilmesi bir baflka
ifade ile k›sa sürede yan›t verebilmesi rakiplerine karfl› avantajl› konuma gelmesini
sa¤layacakt›r.
Bu durumda, arz-talep dengesini kurma sorumlulu¤unu tümüyle perakendecinin
üzerine y›karsak, yeterince kar marj› b›rakmad›¤›m›z için riski azaltmak amac›yla daha az
siparifl verecektir. Sonuç olarak tedarik zincirinde yer alan tüm oyunculara tafl›d›klar› riski
paylaflacak teklifler sunulmal›d›r. Zincirdeki en zay›f halka yüzünden; herkes kaybeder,
perakendeci az siparifl yüzünden müflterilerin bir k›sm›n›n talebini karfl›layamay›nca
baflar›s›zl›k beraberinde gelecektir. Üreticinin toptan sat›fl fiyat›n› yüksek tutmas›, toplam
pazar pay›n› da küçültecektir.
Tedarik zinciri yönetiminde yaflanan baflar›s›zl›klar yeni uygulamalar› ve e¤ilimleri de
gündeme getirmifltir. Yaflanan geliflmeleri afla¤›da tabloda oldu¤u flekilde özetlemek
mümkündür:
Tablo 2: Tedarik Zinciri Uygulamalar›nda Yaflanan De¤iflmeler
15
2. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ PERFORMANSININ YÖNLEND‹R‹C‹ UNSURLARI:
ENVANTER, NAKL‹YE/LOJ‹ST‹K, ÜRET‹M FAAL‹YETLER‹, B‹LG‹
fiekil 4: Tedarik Zinciri Performans›n›n Yönlendirici Unsurlar›
Tedarik zinciri yönetimi öncelikli olarak iflletme içinde ve iflletmeler aras›nda temel ifl
fonksiyonlar›n› ve ifl süreçlerini birbirine ba¤layarak daha yüksek performansl› ve birbirine
kuvvetle ba¤l› ifl modelleri yaratmakt›r. Tedarik zinciri yönetimi tüm lojistik aktivitelerini
ve üretim faaliyetlerini de bünyesine alarak pazarlama, sat›fl, ürün gelifltirme, finans ve bilgi
teknolojilerini de kapsayacak flekilde koordinasyonu sa¤lar. Bu tan›mla birlikte iflletmelerin
içindeki Tedarik zinciri yöneticilerinin yetki ve sorumluluklar› artm›flt›r. Yöneticiler üretimi
etkileyecek her konuyu planlamak, yapmak veya yapt›rmak ve de kontrol etmek
durumundad›rlar.
16
Tedarik zincirinde üç ak›fl vard›r: Mal ak›fl›, Parasal Ak›fl, Bilgi Ak›fl› ve bu üç ak›fl
oldukça iç içe geçmifltir. Mal ak›fl› tek yönlü olarak tedarikçiden müflteriye do¤ru hareket
ederken, bilgi ak›fl› karfl›l›kl› olarak hareket etme özelli¤ine sahiptir.
Bu üç ak›fl, ürün özelliklerine, zincir yap›s›na göre farkl›l›k gösterebilmektedir.
fiekil 5: Tedarik Zincirinde Mal, Para ve Bilgi Ak›fl›
Ürünler fakl›l›k gösterdikçe tedarik zincirleri de farkl›laflacakt›r: G›da sanayii,
otomotiv ana ve yan sanayii ile tekstil sektörü için rekabet zinciri yap›lar› farkl›l›k arz
etmektedir. Tedarik süreleri farkl› olan ürünlerin tedarik zinciri yap›lar› da farkl› olacakt›r.
Nakliye, Depolama, Üretim Faaliyetleri ve Envanter, Bilgi tedarik zincirinin
yönlendirici unsurlar›n› oluflturmaktad›r. 1998 y›l›nda Grenoble Ecole de Management
taraf›ndan yap›lan bir çal›flmada, Avrupa ülkelerinde uluslararas› ticaret aç›s›ndan
bak›ld›¤›nda, maliyet kalemleri içinde nakliyeye iliflkin masraflar›n % 40, Depolaman›n
17
%26, Envanterin %18, ‹dari masraflar›n % 16 paya sahip oldu¤u görülmüfltür. Ayn›
çal›flmada, g›da (bakkaliye) sektörünün etkin lojistik ve tedarik zinciri sayesinde %10
maliyet azaltarak 30 milyar $ daha fazla kazanç sa¤layabildi¤i tespit edilmifltir.
2.1. LOJ‹ST‹K (NAKL‹YE)
Genellikle tedarik zinciri lojistik ile kar›flt›r›lmaktad›r. Oysa, lojistik, tedarik zinciri
de¤ildir, onun önemli ve büyük bir parças›d›r. Lojistik yönetimi ifllemleri giren ve ç›kan
malzemenin tafl›nmas›n›, depolanmas›n›, elleçlenmesini, siparifl al›m›n›, lojistik a¤›
tasar›m›n›, stok yönetimini, arz talep planlamas›n›, 3. parti servis sa¤lay›c›lar›n yönetimini
kapsamaktad›r. De¤iflken ölçülerde olmak üzere malzeme temini, sat›n alma, üretim
planlamas›, zamanlama, paketleme, montaj ve müflteri hizmetleri de bu kapsam içine
girmektedir. Kapsam içine ayr›ca stratejik, operasyonel ve taktik planlamalar da
al›nmaktad›r.
Tedarik zinciri yönetiminin baflar›s›n›; lojistik zincirinin etkinli¤i ve h›zl› yan›t
verebilme özelli¤i etkiler. Lojistik ifllerinde artan d›fl kaynak kullan›m›, artan maliyet bask›s›
nedeni ile müflteri hizmet taleplerini dengeleme gereklili¤i do¤mufltur. Daha iyi, daha ucuz
hizmete, daha h›zl› ve daha kolay flekilde ve “24 saat X 7 gün” kesintisiz eriflmek önemli
hale gelmifltir.
Lojistik, ülkelerin Gayri Safi Yurt ‹çi Has›la (GSY‹H)’lar› içinde %10-15’lik bir paya
sahiptir. Bu oran çeflitli ülkeler için farkl›l›k göstermekle birlikte ABD için %10,5, Meksika
için %15,3, Belçika’da %11,4, Almanya %13,1, Yunanistan %12,6, Çin %16,5 civar›ndad›r.
Tablo 3: Lojistik Maliyetleri
Kaynak: “Capacity Building Workshop” 18-20 Ekim 2004, Olivier Aba’n›n Sunuflundan al›nm›flt›r.
18
Lojistik yönetimi müflterilerin ihtiyaçlar›n› karfl›lamak üzere, ham maddenin
bafllang›ç noktas›ndan, ürünün tüketildi¤i son noktaya kadar olan tedarik zinciri
içindeki malzemelerin, servis hizmetlerinin ve bilgi ak›fl›n›n etkili ve verimli bir
flekilde, her iki yöne do¤ru hareketinin ve depolanmas›n›n, planlanmas›, uygulanmas›
ve kontrol edilmesidir. Burada müflteri olarak nitelendirilen son kullan›c› olmaktad›r.
Üretici ve 3. Parti Lojistik hizmeti veren kurulufllar stratejik bir ortakl›k çerçevesinde ayn›
müflteriye hizmet götürmek zorunda olan ifl ortaklar› olmaktad›r. Üretim d›fl›ndaki hizmetler
3. Parti Lojistik taraf›ndan planlanmakta ve yerine getirilmektedir.
Lojisti¤e bir iflletme aç›s›ndan bak›lacak olursa, üç farkl› alan vard›r.
1. Tedarik Lojisti¤i (Inbound logistics) tedarik ve malzeme yönetimi fonksiyonlar›n›
kapsar.
2. Üretim Lojisti¤i (Productions logistics), iflletmenin üretim operasyonlar›na destek
hizmet veren malzeme yönetimi fonksiyonunu kapsar.
3. Da¤›t›m Lojisti¤i (Outbound logistics), fiziksel da¤›t›m olarak da adland›r›lan
ürünlerin müflterilere fiziksel olarak teslimat›n› içeren fonksiyonu kapsar.
Bu ay›r›m neden önemlidir? Tedarik taraf›nda, iflletme müflteridir. Da¤›t›m taraf›nda
ise sat›c›d›r. Bir sat›n al›c› veya sat›c› olarak iflletmenin gücü ifllerin gerçeklefltirilmesindeki
baflar›y› büyük ölçüde etkileyecektir. Ayr›ca tedarik/da¤›t›m lojisti¤i de flirket içi
faaliyetlerde pek çok baflka unsuru da kapsar.
Lojistik, pazarlama planlamas›n›n en karmafl›k konusu olabilir. Lojistik genellikle
mallar›n hareketiyle iliflkili olsa da, hizmetler de benzer sorunlarla karfl› karfl›ya kal›rlar.
Lojistik, hem finansal hem de idari aç›dan bir flirketin kaynaklar›n› derinden etkileyebilir.
Gelirlerin yüzde 33’ten fazlas› lojisti¤e gidebilir ve lojistik genel olarak flirketin “çekirdek
ifli”nin (ana odak) d›fl›nda var olur. Verimli lojistik ço¤u zaman pazar pay›n› elde etmenin,
koruman›n ve büyütmenin belirleyici faktörüdür.
‹hracatç›m›z, pazarlama aç›s›ndan bakt›¤›nda, da¤›t›m sürecinin lojistik yönlerini
planlarken flu konular› göz önünde bulundurmal›d›r:
Geçifl Süresi: Ürünün, tercih edilen bir tafl›ma biçimiyle sevkiyat noktas›ndan
tasarlanan var›fl noktas›na tafl›nmas›n›n ald›¤› süredir. Denizyolu, demiryolu ve karayolu
tafl›mac›l›¤› haftalar› bulan bir süre alabilir, oysa havayolu geçifl süresi saatlerle ölçülür;
internet geçifl süresi ise saniyelerle. Bir istisna olarak internet hariç, maliyet bir h›z ifllevidir;
geçifl süresi ne kadar k›sa olursa, fiyat o kadar yüksek olur.
19
Teslim Süresi: Bir ürünün siparifli ile teslimi aras›ndaki süredir. (Her ne kadar geçifl
süresinin uzunlu¤u teslim süresinin uzunlu¤unu etkilese de, teslim süresinin geçifl süresiyle
kar›flt›r›lmamas› gerekir.) Teslim süresi siparifl ifllemi, finansal transferler, gümrük k›rtasiye
iflleri ve yükleme gibi teslimi yavafllatan bütün di¤er faktörleri kapsar. Uzun bir teslim
süresine katlanabilen bir flirket genellikle tafl›mac›l›¤›n daha ucuz, daha yavafl biçimlerini
kullanarak avantaj sa¤lar.
S›n›r› Geçifl Maliyeti: Bu, her bir girifl kap›s›na ba¤l› geliflen tafl›mac›l›k maliyetidir.
Sözgelimi komflu ülkenin hedef tüketicisine bir ürünü gümrük ve liman ücretlerinin
farkl›l›¤›ndan dolay› daha dolays›z bir yol yerine önce denizyoluyla göndermek, sonra da
onu kamyonla s›n›rdan geçirmek daha ucuz olabilir. Ülkeler liman giderlerini ve gemilerden
girifl için al›nan ücretleri sürekli olarak uyarmaks›z›n yeniden ayarlarlar, bu nedenle lojistik
müdürleri ve pazarlama planlay›c›lar› her zaman bu konudan haberdar olmal›d›rlar.
2.2. ENVANTER
Tedarik zinciri yönetiminde envanterin rolü;
• Yak›n gelecekte olabilecek talebi tahmin
• Üretim ve da¤›t›m maliyetlerinin düflürülmesi/ölçek ekonomileri aç›s›ndan önem arz
etmektedir.
Envanter: Hammaddeden mamul ürüne, mamul üründen son kullan›c›ya kadar olan
ifllemlerin envanterini kontrol etmeye yönelik planlama yapmak iflletme yöneticisinin
yapmas› gereken kritik ifllerden biridir. Tafl›ma s›ras›nda meydana gelen kay›p ve çal›nma
oran ve tutumlar› envanter kay›tlar› ile aç›¤a ç›kar›labilir.
Depolanm›fl malzemeye tahsis edilen sermaye miktar› ve depolama yerine iliflkin
masraflar›n azalt›lmas› olmak üzere iki nedenden dolay› envanter kontrolü zorunludur.
Envanteri basitlefltirip etkili k›lmak neredeyse her flirketin hedefi haline gelmifltir ve bu
yükün ço¤u, tedarikçilerin omuzlar›na yüklenmifltir. Tedarikçiler de buna karfl›l›k kendi
envanterlerini kontrol etmenin pefline düflmelidirler.
Uluslararas› flirketler uzun mesafeli ifllemlerin yol açt›¤› sorunlar› dikkate alarak stoklar›
yerli firmalardan çok daha fazla miktarlarda el alt›nda tutmaya e¤ilim gösterirler. Bununla
birlikte, global olarak bile, ancak birkaç günü ya da haftay› (bazen de saati) karfl›layabilecek
yeterli miktarda malzeme ve mamul ürün depolanmas› yayg›n bir uygulamad›r (tam
zaman›nda üretim ya da di¤er ad›yla JIT-Just in Time olarak bilinen bir kavram). Bu sistem
büyük ölçüde tedarikçilerin iflbirli¤ini gerektirir ve flirketler bu ba¤lay›c› iliflkiyi bütün
kat›l›mc›lar için de¤erli k›lmak amac›yla tedarikçilerinin say›s›n› düflürmeye e¤ilimlidirler.
Hem iflgücü hem de malzemeden tasarrufu art›rarak verimlilikte art›fla uyum sa¤lan›r.
20
Uluslararas› bir ifllem için depolama tesisleri planland›¤› zaman göz önünde
bulundurulmas› gereken dört ana faktör; boyut, koflul, sistem ve yerlefltirmedir. Üretim
öncesi malzemeler ya yurtiçinde ya da (daha da sorunlu olarak) yurtd›fl›nda düzgünce
depolanmal›d›r. Genifl tesisler iç pazarda belki bulunabilir ama d›fl pazarda gerekli boyutta
ve gerekli say›da ambar olmayabilir. Hatta boyutsal aç›dan uygun yerler oldu¤u zaman bile,
ambar›n hava koflullar›n›n kontrolü yetersiz olabilir. Yükleme boflaltma makinesi, forklift,
konveyör ve benzerleri gibi yükleme, boflaltma sistemleri hiç de ideal olmayabilir ve belki
de malzemelerin depolanmas›na zarar bile verebilirler. Bir baflka muhtemel sorun ise liman
ve iç tafl›mac›l›k yollar› üzerinden gelen mallar›n konuldu¤u depolar›n etkili olduklar›
zaman bile, kötü yerlerde bulunmalar› ya da çok az olmalar›, bir flirketin siparifl ifllemini
yerine getirme, ürün üretme ve onlar› al›c›ya teslim etme gücünü alabildi¤ine s›n›rlayabilir.
‹hracatç›lar›m›zdan, hedef bir pazarda bilhassa az geliflmifl ülkelerde çal›flt›klar›nda
kendi tesislerini infla etmeleri istenmesi al›fl›lmad›k bir durum de¤ildir. ‹hracatç› ekonomik
aç›dan depolama tesislerini infla etmek istedi¤i ve bunu yapabildi¤i zaman bile, yerel
mevzuat projeyi önleyebilir ya da durdurabilir. Yerel kanunlar hedef pazarda bir yabanc›n›n
mülkiyete sahip olmas›n› ya da bir yerel ortak olmadan faaliyet göstermesini olanaks›z
k›labilir. Bu her iki uç durumda da, yabanc› flirket bütün da¤›t›m sürecinden men edilebilir.
‹hracatç›lar›n malzemeleri ya da ürünleri özel bir ifllem ya da genifl depolama yerleri
gerektiriyorsa, depolama ifllemi baflar› için belirleyici faktör haline gelebilir. Bunun
erkenden ve çok iyi düflünülüp planlanmas› kritik önem tafl›r.
2.3. ÜRET‹M FAAL‹YETLER‹
Geçifl süresinin yavafll›¤› bir ürünü almak için gerekli olan teslim süresini ne kadar
kolay uzatabiliyorsa, siparifli yerine getirmede etkisiz olmak da o kadar kolay uzatabilir. Öte
yandan, siparifl verme süreci tipik olarak içerden kontrol edildi¤inden, firman›n
pazarlamaya iliflkin birimi sipariflin düzgün ifllemesinin bütün sorumlulu¤unu mutlaka kabul
etmelidir.
‹hracatç›lar›m›z, siparifl prosedürlerini mümkün oldu¤u kadar çabuk ve basit k›lmak
için çaba harcamal›d›r. (Sipariflleri h›zla yerine getiren bir flirket ödemeyi zorlamada daha
etkili olacakt›r). Faks ve e-maille siparifl sistemleri uluslararas› iflte h›zl› bir flekilde standart
hale gelmektedir. Zira bu iletiflim araçlar› saat dilimi farkl›l›klar› ne olursa olsun ifller.
Benzer flekilde uluslararas› telefon mesajlar› ve uydu telefonlar› her gün, günün yirmi dört
saatinde en uzak yeri ve siparifl al›c›s›n› bile ulafl›l›r k›labilir.
Müflteriler, da¤›t›m zincirinin bütün üyelerinin teknolojik s›n›rlamalar›ndan haberdar
olmal›d›r. Siparifl süreci ancak bu sürecin en yavafl kat›l›mc›s›n›n h›z› kadar hareket edebilir.
21
Bir Tokyo flirketi Adana’daki bir üreticiye siparifl verebilir, ama e¤er sipariflin Ant
da¤lar›nda s›n›rl› iletiflim araçlar›na sahip ba¤l› bir flirket arac›l›¤›yla gönderilmesi
gerekiyorsa, bütün süreç giderek t›kanabilir.
2.4. B‹LG‹
Bir flirketin de¤er zinciri ve tedarikçileri ile müflterileri aras›nda bilginin kolay yolla
paylafl›lmas›n›, al›nan kararlar›n k›sa sürede uygulamaya konmas›n› sa¤layacak sistemler
kurmas› dünün daha iyi raporlanmas›n›, bugünün daha kolay ve iyi yönetilmesini
sa¤lamaktad›r.
Tedarik zinciri yönetiminde iflbirli¤i ve efl zamanl› çal›flma sa¤land›¤›nda; özellikle
üretim planlama, tasar›m ve mühendislik, siparifl, sevkiyat, siparifl durumu izleme, iade
uyar›lar›, fatura bilgileri, sözleflmeler, tedarikçi performans›na iliflkin bilgiler kay›tl› ve
paylafl›labilir hale getirildi¤inde rekabet avantaj› sa¤lanacakt›r. Bilginin artmas› sistem
içindeki verimsizliklerin ortaya ç›kar›lmas›na ve giderilmesine olanak verecektir.
Tedarik zincirlerinin farkl› aflamalar›nda, faaliyetlerin koordinasyonunda, günlük
ifllemlerin her bir aflamas›nda bilgi özel bir öneme sahiptir. Bu anlamda bilgi, di¤er
yönlendirici unsurlar› da kapsar özelli¤e sahiptir. Zincir ortaklar›n›n, tedarikçiden
bafllayarak nihai tüketiciye kadar bilgi paylafl›m› artt›kça her bir ortak için karl›l›k da
artacakt›r. Büyük bir tekstil firmas›, müflterilerin renk, model tercihlerini bilgiye üstelik
paylafl›labilir bilgiye dönüfltürdü¤ü anda tedarikçilerinden istenen renkte kumafl, istenen
biçimde dü¤meyi en k›sa zamanda tedarik edecek, üretecek ve müflterilerine sunabilecektir.
Etkin ve esnek tedarik zinciri, yap›s› sa¤lam bir bilgi alt yap›s›n› gerektirmektedir.
Rakiplerine oranla yeni modelleri 3-6 hafta gibi bir sürede müflterisine sunabilen haz›r
giyim alan›nda çal›flan bir tedarik zinciri bu esnekli¤ini ancak iyi tasarlanm›fl bilgi ak›fl› ile
baflarabilir.
Rekabette üstünlük için “bilgi”girdisinin önemi her geçen gün daha da artmaktad›r.
Çok h›zla de¤iflen koflullar ve tüketici e¤ilimleri, yasal düzenlemeler, rakiplerin art›fl›
bilginin önemini daha da kritik hale getirmektedir.
22
3. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE PERFORMANS DE⁄ERLEND‹RMES‹
3.1. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹N‹N PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE TOPLAM
KAZANÇ F‹YATI HESAPLAMASI
Toplam kazanç fiyat›n› etkileyen faktörler:
Kalite maliyeti: Hata ve ar›zan›n da bir maliyeti vard›r. Düflük kalite kontrol, yeniden
elden geçirme, ek idari yükler, yüksek ar›za riski ve müflteri memnuniyetsizli¤ine sebep
olur. Ancak toplam kalite anlay›fl›n›n yerine oturmas› da zaman, para ve samimi çaba ile
gerçekleflebilir.
Da¤›t›m maliyeti: Güvenilir olmayan bir da¤›t›m sistemi, üretimde t›kanma ve
eksiklik, yüksek düzeyde acil üretim zorunlulu¤u ve tafl›ma maliyetlerinin artmas› demektir.
Tutarl› bir da¤›t›m performans›n›n tutturulmas› yine yönetimin gösterece¤i çaba ve alaca¤›
kararlara ba¤l›d›r. Tafl›mada kullan›lacak arac›n cinsinin belirlenmesi, tafl›y›c› ve rota
da¤›t›m planlamas›n›n kritik faktörleridir.
Teslim süresi maliyeti: Uzun teslim süresi yüksek maliyet demektir. Sat›n al›n›p,
paras› ödenmifl ama halen yolda olan bir hammaddenin tafl›ma maliyetinin yan› s›ra yüksek
finansman maliyeti de vard›r. Sat›lmam›fl stok ve karfl›lanamam›fl talep de teslim süresi
risklerinin aras›ndad›r. Bu unsurlar da toplam kazanç fiyat›n›n içinde hesapland›¤›nda daha
k›sa sürede teslimat yapabilen tedarikçinin birim ürün fiyat›nda yüksek olmas›na ra¤men
toplam kazanç fiyat›n›n daha ucuz oldu¤u görülecektir. Nakliye: tafl›ma, toplama, gönderme
maliyetlerini de içerir.
Depolama, paketleme ve katma de¤er hizmetlerinin maliyeti: Paketleme tedarik
zincirinin son halkas›na kadar kal›c› olan bir unsurdur ve depolama alan›, elleçleme, raf
ömrü ve benzeri birçok sorunla do¤rudan ba¤lant›l›d›r. Paketleme maliyetlerinde azalma
sa¤lanabilir. Hasar, kay›p, gecikme maliyeti, gümrükleme ifllemlerinin risk maliyetidir.
Stok/envanter maliyeti: Di¤er alanlarda al›nan kararlar ve yap›lan uygulamalar stok
seviyelerini do¤rudan etkiler. Ortaya ç›kan stok maliyeti da¤›t›m maliyetinin üzerinde
olabilir. Yüksek stok ve envanter seviyesi, ba¤lanan sermayede faiz kayb›na, kötüye gidifle,
kay›p ve hasar risklerinin de artmas›na neden olur. Elde tutulmas› gereken stok do¤ru
belirlenmelidir.
Yeni tedarikçi maliyeti: Her yeni tedarikçi ile çal›flmaya bafllaman›n bir ek maliyeti
olacakt›r. Tedarikçi belirleme aflamas›nda geçirilen her evrenin idari bedeli vard›r.
23
‹fl idaresi maliyeti: Bu siparifl verme, tüm evrak ifllemlerini organize etme, maafllar,
finans, muhasebe, bilgi-ifllem ekipmanlar›, ›s›tma, ayd›nlatma ve data transfer kalemlerini
içine al›r. Her kalemin bir maliyeti oldu¤u unutulmamal›d›r. Siparifl, iletiflim ve genel
giderler bafll›klar› alt›nda toplan›r.
Fiyat: Tedarikçi sat›fl fiyat› genellikle en büyük kalemi oluflturur. Daha önce söz
edilen faktörler eflit seviyede ise fiyat en belirleyici faktör haline gelir. Ancak yukar›da ad›
geçen faktörlerin eflit olmas› çok nadir karfl›lafl›lan bir durumdur.
Bu unsurlar hizmetin kalitesi, tedarikçiye yapt›¤›n›z ödemenin vadesi, ald›¤›n›z
iskontolar, ekipman kalitesi gibi unsurlarla daha da derinlefltirilebilir.
3.2. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE N‹TEL PERFORMANS ÖLÇÜTLER‹
Tedarik zincirinin tasar›m›nda ve analizinde kullan›lan ve say›sal olarak
tan›mlanamayan nitel performans ölçütleri flunlad›r:
• Müflteri memnuniyeti: Müflteri memnuniyetinin derecesi, al›nan servis ya da
ürünle belirlenir ve bu hem iç hem de d›fl müflterilere uygulanabilir.
• Esneklik: Talepteki dalgalanmalara karfl› tedarik zincirinin verebilece¤i yan›t›n
derecesidir.
• Bilgi ve malzeme ak›fl entegrasyonu: Tedarik zinciri içerisinde yer alan tüm
aflamalar aras›ndaki bilginin ak›fl› ve malzemelerin tafl›nmas›n›n derecesidir.
• Etkili risk yönetimi: Tedarik zincirindeki iliflkilerin hepsi do¤al risk içerir. Etkili
risk yönetimi bu risklerin etkisini minimize etmenin derecesi olarak tan›mlan›r.
• Tedarikçi performans›: Hammaddelerin üretim firmalar›na zaman›nda ve iyi
koflullar alt›ndan da¤›t›lmas›n›n derecesidir.
3.3. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE N‹CEL PERFORMANS ÖLÇÜTLER‹
Tedarik zincirinin tasar›m›nda ve analizinde kullan›lan ve say›sal olarak ifade
edilebilen nicel performans ölçütleri flunlard›r :
1. Direkt olarak maliyete ya da kara dayal› amaç
2. Müflteri sorumlulu¤una dayal› amaç
24
Maliyete Dayal› Ölçütler
• Maliyet minimizasyonu: En çok kullan›lan araçt›r. Maliyet genel olarak tüm
tedarik zinciri için ya da özel ifl birimleri için azalt›lmaya çal›fl›l›r.
• Sat›fllar›n maksimizasyonu: Sat›fl kar›n› ya da birim sat›fllar›n say›s›n› artt›rmaktad›r.
• Kar maksimizasyonu: Kar› art›rmay› amaçlar.
• Envanter yat›r›m minimizasyonu: Envanter maliyetlerini minimize eder. Bu
maliyet ürün maliyetlerini ve elde tutma maliyetlerini kapsamaktad›r.
• Yat›r›m geri dönüfl maksimizasyonu: Üretim için yap›lan yat›r›m›n geri dönüfl
oran›n› art›rmay› amaçlar.
Müflteri Sorumlulu¤una Dayal› Ölçütler
• Doluluk oran› maksimizasyonu: Müflteri siparifllerinin zaman›nda eksiksiz olarak
yerine getirilmesinin maksimizasyonunu amaçlar.
• Ürün gecikmelerinin minimizasyonu: Planlanan ürün da¤›t›m tarihi ile
gerçekleflen ürün da¤›t›m tarihi aras›ndaki sürenin azalt›lmas› amaçlan›r.
• Müflteri teslim süresinin minimizasyonu: Siparifl verildi¤i zamandan sipariflin
müflteri taraf›ndan al›nmas›na kadar geçen sürenin en aza indirgenmesi amaçlan›r.
• Temin süresinin minimizasyonu: Bir ürünün üretimine bafllanmas›ndan o ifllemin
bitifline kadar geçen sürenin k›salt›lmas› amaçlan›r.
Firmalar h›zla geliflen ve de¤iflen rekabet ortam›nda ayakta kalabilmek, rakiplerle rekabet
edebilmek ve pazar paylar›n› geniflletmek için iflletmenin toplam maliyetlerini içinde önemli bir
paya sahip olan tedarik zinciri ve da¤›t›m maliyetlerini minimum seviyeye indirmelidirler.
Bunun içinde, tedarik zinciri sistemlerini, yönetim tekniklerini, model türlerini
bilimsel olarak incelemeli, gelifltirmeli ve sürekli olarak kontrol etmelidir. Yukar›da
belirtilen performans ölçütlerini kullanmak en iyi yollardan biridir.
Gelecek, minimum maliyetle müflteri memnuniyetini ön planda tutan ve kar›n› devam
ettirebilen firmalar›n olacakt›r. Maliyet minimizasyonu ve müflteri memnuniyetinde en
önemli alt bileflen de tedarik zincirleridir. Ancak maliyetleri düflürmeye odaklan›p karl›l›k,
pazar pay› ve rekabet gücü tehlikeye at›lmamal›d›r.
25
4. ÜRÜNE UYGUN TEDAR‹K Z‹NC‹R‹N‹N BEL‹RLENMES‹
Tedarik zincirinin, firma ve firman›n kanal ortaklar› çap›nda senkronize edilmesi
sayesinde sat›fllar›n artt›r›lmas›, maliyetlerin düflürülmesi ve varl›klar›n daha verimli
kullan›lmas› sa¤lanacak ve bunun sonucunda da firman›n ve tedarik zinciri ortaklar›n›n
flirket de¤erleri art›r›lm›fl olacakt›r.
Tedarik zinciri stratejileri, ürün liderli¤i ve marka oluflturma konular›na odaklanan
ifl stratejilerini do¤rudan destekleyen stratejilerdir;
• Pazara hakim olma anlay›fl›: güçlü markalar ve yayg›n pazarlama ve da¤›t›m
kanallar› ile yüksek kar marjlar› elde etmeye odaklanmak
• Operasyonel çeviklik: Kaynaklar›n ve operasyonlar›n, farkl› ürün gruplar› ve farkl›
co¤rafi bölgeler baz›nda aniden ortaya ç›kabilecek tüketim e¤ilimlerini karfl›lamaya
yönelik olarak düzenlenmesini amaçlar.
• Yenilikçilik: rakiplerin sundu¤u ürünlerden daha yeni ve daha taze ürünleri
tüketiciye ulaflt›rmak yoluyla ekstra kazançlar elde etmeye yönelir.
Stratejilerin ikinci önemli oda¤› ise; zincir üyeleriyle, müflterilerle ve/veya son
kullan›c›larla daha s›k› iliflkiler kurulabilmesiyle ilgilenir:
• Müflteriye uygunluk: Direkt sat›fl yoluyla son kullan›c›larla yak›n iliflkiler
kurulmas› ve bunlar›n sürdürülmesini amaçlar
• Ticaret odakl›l›k: Lojistik stratejisindeki gibi kullan›c› için en düflük fiyata en
yüksek de¤eri yaratmaya öncelik verir. Bu stratejinin tek fark›, markadan çok
müflterilere sundu¤u hizmete odaklanmas›d›r.
• Lojistik optimizasyonu: Tedarik zinciri verimlili¤i ile etkinli¤i aras›ndaki
dengenin kurulmas›n› amaçlar.
Bir sistemin pazardaki de¤iflimlere cevap vermeye olan yatk›nl›¤›na göre birkaç
seviyeye ayr›labilir; ilk seviyede geleneksel yap›y› aflarak daha etkin bir iletiflimin
kurulmas› ve zincirdeki üyelerin bir k›sm›yla entegre olmas›, bir üst seviyede bir iflbirli¤i
kurarak problemleri çözmeye çal›flmas› ve entegrasyonun en üst seviyesinde tedarik
zincirinin sanal olarak tek bir birim haline gelmesi ile senkronize olmas› yeralmaktad›r.
Senkronize tedarik zinciri stratejileri, tüm tedarik zinciri boyunca çapraz fonksiyonel
nitelikte birden çok taraf›n kat›l›mc› oldu¤u koordineli bir karar verme sürecinin varl›¤›na
ihtiyaç duyar.
Birçok kaynaktan sa¤lanan tüketim verisinin istatiksel olarak biraraya toplanmas›
üretici ve tedarikçiler için ticari kararlar›n al›nmas›, promosyon planlar›n›n yap›lmas› ve
yeni ürün gelifltirme kararlar›n›n al›nmas› için gerekli pazar bilgisi sa¤lar. Kapsaml› talep
26
verisi ve zincir boyunca fleffafl›k tedarik zinciri entegrasyonunun bir sonraki ad›m› olan
talep yönetimini ortaya ç›kar›r. Talep önceden bilinemeyen belirsiz bir kavram olarak
görülse de yönetebilmek ve ayarlamalar yapabilmek ve zincirin di¤er taraflar›yla ahenkli
hale getirebilmek için birçok f›rsat vard›r. Anl›k kapasite ve kaynak verileri de kullan›larak
firmalar indirim, bölgesel veya f›rsatlara göre pazarlama ile talebi teflvik edebilir.
Etkin bir tedarik zinciri sisteminin kurulmas› için firmalar›n pazara sunduklar›
ürünlerin özelliklerini analiz etmeleri ve ürünlerine uygun tedarik zinciri sistemlerini
gelifltirebilmeleri gerekmektedir. Ürünün özellikleri:
• Ürünün yaflam döngüsü
• Talebin öngörülebilirli¤i
• Ürün çeflitlili¤i
• Talebin eldeki stoklarla karfl›lanabilme oran›
• Tedarik süresi ön plana ç›kan unsurlar olmaktad›r.
Ürünler bu faktörler aç›s›ndan farkl› özelliklere sahip olmakla birlikte fonksiyonel
ürünler ve yenilikçi ürünler olmak üzere iki kategoride s›n›fland›rmak mümkündür.
Fonksiyonel Ürünler: tüketicilerin zaman içinde fazla de¤iflmeyen temel
ihtiyaçlar›n› karfl›lamaya yönelik ve bu sebeple de öngörülebilir ve istikrarl› bir talebi olan
ve uzun yaflam döngüsü sürelerine sahip ürünlerdir. Fonksiyonel ürünlerin bu özellikleri
yo¤un rekabeti ve dolay›s›yla düflük kar marjlar›n› da beraberinde getirmektedir.
Di¤er yandan, daha çok moda ve teknolojik ürünler alan›nda karfl›m›za ç›kan
yenilikçi ürünler tüketicilerin kullan›m›na daha önce sunulmayan de¤erler sunan ve bu
yolla tüketicinin daha fazla para ödemeye raz› olaca¤› ürünlerdir. Yenilikçi ürünler bu
nedenle daha yüksek kar marjlar›yla çal›flma olana¤›n› sunar. Bununla beraber, fonksiyonel
ürünlerden farkl›laflt›¤› bir di¤er unsur da talepteki istikrar›n yerini büyük ölçüde belirsizli¤e
b›rakmas› ve ürün yaflam döngüsünün bir aya kadar inmesidir.
‹hracatç›m›z›n kendisine uygun tedarik zinciri sistemini kurabilmesi için öncelikle
ürününün fonksiyonel mi, yoksa yenilikçi mi oldu¤unu netlefltirmeleri, daha sonra da mevcut
tedarik zincirlerinin fiziksel etkinli¤inin mi, yoksa pazara uyum derecesinin mi daha ön
planda oldu¤unu tespit etmeleri gerekir. Böylelikle mevcut durumun bir haritas› ç›kar›lm›fl
olacak ve firman›n bundan sonra neler yapmas› gerekti¤i daha kolay görülebilecektir.
‹tme stratejisinde arac›lara yönelik reklam yap›l›r, çekme stratejisinde ise tüketicilere
yönelik reklama a¤›rl›k verilir. ‹flletmeler itme ve çekme stratejilerini bir arada
uygulamaktad›r. Çekme stratejisi, tüketim mallar› için daha uygundur. Tüketici odakl› bir
tedarik zincirinde as›l amaç rafta ürün bulunurlu¤unu ve rafta ürün kalitesini art›rmak,
toplam envanteri düflürmek olacakt›r.
27
4.1. ‹TME VE ÇEKME STRATEJ‹S‹
Stok yönetiminde iki temel yaklafl›m sözkonusudur; itme ve çekme sistemi. ‹tme
sisteminde stoklar›n düzeyi daha önceden belirlenen yeniden siparifl verme noktas›
(ReOrder Level-ROL) düzeyine düfltü¤ünde, yine daha önceden belirlenen Ekonomik
Siparifl Miktarlar›na (Economic Order Quantity-EOQ) göre siparifl verilir. Yeniden siparifl
verme miktar›, geçmiflteki taleplere ve çevrim(temin) sürelerine ba¤l› olmaktad›r. Çekme
sisteminde ise siparifl miktarlar› tümüyle tedarik zincirindeki de¤iflimlere göre belirlenir.
Çekme sisteminde ihtiyaca en k›sa sürede cevap verebilme yetene¤i önem kazanmaktad›r.
Mümkün oldu¤unca ihtiyaç oldu¤unda üretim yap›l›r.
Müflteri ihtiyaçlar› do¤rultusunda üretim, tedarik/itme (push) metodundan talep/
çekme (pull) metoduna geçebilmelidir. Üretim süreçleri, h›zl› de¤iflim yetenekleriyle pazar
de¤iflimlerine esnek yan›t verebilmelidir. En az parti miktarlar›, siparifle göre, üretim
ortam›na göre planlanmal›d›r. Üretim öncelikleri istenen teslim zamanlar›na göre
belirlenmelidir. Her müflteri grubu için özel üretim stratejileri gelifltirilmelidir.
Fonksiyonel ürünleri üreten firmalar›n tedarik zincirlerinin etkinli¤ini art›rmak için
uygulad›klar› ve genelde maliyet düflürme esas›na dayanan yöntemlerin yerini tedarik
zinciri üyeleriyle ortak stratejiler gelifltirmeye yöneldi¤i görülmektedir. Ayn› durum
belirsizli¤i azaltabilmek için yenilikçi ürünler için de geçerlidir.
Tablo 4: Talep Özellikleri Baz›nda Fonksiyonel ve Yenilikçi Ürün Özellikleri
Araba 15 gün, bu¤day 105 günde müflteriye sunulmaya haz›r hale gelmektedir.
Dolay›s› ile iki ürünün üretim süreleri farkl›d›r. Bu¤day fonksiyonel ürün tan›m›na girerken,
araba yenilikçi ürün grubuna girmektedir. Piyasaya sürülen yeni model bir araban›n ne
kadar süre için cazibesini koruyabilece¤i, rakiplerine göre tercih edilir kalabilece¤i ürün
yaflam döngüsünü oluflturmaktad›r.
28
Tablo 5: Fiziksel Etkinlik Düzeyi/Pazara Uyum Düzeyine Göre Tedarik Zinciri
Bu s›n›fland›rmaya göre bakt›¤›m›zda; bilgisayar ekipmanlar› yenilikçi ürünler
grubunda iken deterjanlar birinci grupta yer almaktad›r. Tedarik zincirinde ilk ad›m olan
girdilerin tedariki müflterinin talebini do¤ru okumakla bafllar. ‹flletmeler müflterinin gerçek
ihtiyac›n› ortaya koyan bilgiye erifltikleri anda tedarik zincirinin dizayn›n› yapabilirler. Bu
bilginin olmad›¤› durumda iflletmeler gereksiz bir mükemmellik tuza¤›na düflerek gere¤inin
üzerinde hizmet seviyesi ve gere¤inden h›zl› çevrim süresini yakalama riskine girerler.
Tedarik zincirlerini iyilefltirmek konusunda son dönemde baflar›l› olabilmifl flirketlerin
uygulamalar› genelde flu noktalar› içermektedir;
1. Yerleflimlerin ve nakliye flekillerinin de¤ifltirilmesi
2. Ara stoklar›n ve tedarik zinciri içerisinde birbirini takip eden ad›mlar aras›ndaki
sürelerin k›salt›lmas›
3. Tedarik zincirlerinin co¤rafi ve uluslararas› kapsam›n›n geniflletilmesi
4. Tedarik zinciri vas›tas›yla ulafl›lan ürün ve hizmetlerin gelifltirilmesi
Tedarik zinciri yönetimi üretim yönetimindeki de¤iflimlerin sonucudur. Tedarik
Zinciri Modelleri eskiden yaln›zca; müflteri, flirket ve tedarikçi katman›n› içine al›yor iken,
“Global Tedarik Modelleri” ile tedarik zincirinde sadece müflteri, üretici ve tedarikçiyi
dikkate alarak planlama yapmak yerine müflterilerin, tedarikçilerin ve de hatta 2. seviye
veya 3. seviye tedarikçilerin de planlama sürecinde bulunabilmeleri sa¤lanabiliyor.
29
fiekil 6 : Tedarik Zincirinin Katmanlar›
Küresel tedarik modellerindeki en önemli nokta, planlama bilgilerinin tüm tedarik
zincirinde an›nda ‘paylafl›lmas›’ ve planlaman›n tüm tedarik zincirindeki firmalar ile
‘ortaklafla’ olarak gerçeklefltirilmesini sa¤lamaktad›r. Bu bilgi paylafl›m› ve ortaklafla
planlama ile müflteriden gelen siparifl bilgisi an›nda tedarik zincirindeki di¤er firmalar ile
paylafl›lmakta, ilgili siparifl bilgileri tedarikçilere gönderilmekte ve de tedarikçilerin de
kendi planlamalar›n› bu çerçevede yapabilmeleri sa¤lanmaktad›r. Ayn› flekilde bir
tedarikçinin yaflad›¤› kapasite ve temin problemi de an›nda müflterilerine siparifllerinde
potansiyel bir gecikme olabilece¤i bilgisini verebilmektedir.
30
5. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹N‹N ‹fiLETME YÖNET‹M‹ ‹LE ‹L‹fiK‹S‹
Tedarik zincirindeki iliflkiler, de¤er zinciri (value chain) ve bu zincirin en önemli
halkas› olan müflteriler, ihracatç›lar›m›z›n rekabetçi stratejilerini olufltururken; göz önünde
bulundurmalar› gereken en önemli unsurlard›r.
fiekil 7:Tedarik Zinciri ve ‹flletme Stratejisi Ba¤lant›s›
‹flletme yöneticileri en do¤ru ve uygun stratejiyi belirlemeye çal›fl›rken önlerindeki en
önemli engeller flunlard›r:
• Ürün çeflitlili¤inin artmas›
• Ürün yaflam döngüsü süresinin azalmas›
• Tedarik zinciri ortaklar›n›n sürekli artmas›
• Küreselleflme
• Yeni stratejileri uygulaman›n zorlu¤u
31
fiekil 8: Porter’›n De¤er Zinciri Yaklafl›m›
Toplam kalite yönetiminde tedarikçilerle iflbirli¤i temel unsurlar aras›nda yer almakta
ve de¤er zincirinin tedarikçilerle bafllad›¤› kabul edilmektedir. Yal›n üretimde, yan
sanayilerin de tedarikte bulunduklar› ana sanayilere uyumlu ve bir o kadar da h›zl› üretim
yapmalar› gerekmektedir.
Art›k büyük f›rsatlar firma s›n›rlar›n›n d›fl›nda yer almaktad›r. Malzemelerin nereden
sa¤land›¤›, nerede ifllenip, dönüfltürüldü¤ü, hangi da¤›t›m kanallar›n›n kullan›ld›¤›, tedarikçi
ve müflterilerle güçlü bir iliflkinin nas›l kuruldu¤u, son tüketiciden bilginin nas›l elde
edildi¤i, hangi tedarik zinciri yap›s›n›n kullan›ld›¤›, bilgi ak›fl› ve sistemlerin nas›l koordine
edildi¤i ve bütünsel performans›n optimizasyonu için tedarik zinciri üyeleri aras›nda
uygulanan teflvik sisteminin nas›l gelifltirildi¤i kritik sorulard›r.
fiekil 9: Strateji Uygulama Alan›n›n Geniflletilmesi
32
Yukar›da görülen stratejilerin her birinin di¤eri ile uyumlu olmas›, ancak ve ancak
iflletme yöneticisinin iflini do¤ru tan›mlamas›yla bafllayan ve ‹fl Yönetim Sisteminde
detaylar› ile aç›klanan strateji, beceriler ve ifllemler düzeyinde öncelikli ifllerin belirlenmesi
ile mümkündür.
Bu kritik sorulara yan›t verecek olan iflletme yöneticisi/ihracatç›m›z›n, iflletme
yönetim sistemi yaklafl›m›na göre öncelikle yapt›¤› ifl/iflleri tan›mlamas›, ürününü/ hedef
pazar›n›, bölümlendirip konumland›rmas›, stratejisini oluflturmas›, becerilerini gözden
geçirmesi, kritik olarak gördü¤ü aktivite ve görevlerini planlay›p, yürütüp, kontrol etmesi
gerekir. Oldukça genifl bir yer tutaca¤› düflüncesiyle k›saca de¤inmeye çal›flaca¤›m›z bu
konuda “‹YS-‹fl Yönetim Sistemi” tablosunda tedarik zinciri yönetimi aç›s›ndan kritik
olanlar ifller iflaretlenmifltir.
‹flletme yöneticisi olarak ihracatç›m›z›n, içinde yer ald›¤› sektöre iliflkin tedarik zinciri
yap›s›n› iyi kavramas›, zincir ortaklar› ile çal›fl›rken, pazarlama ve üretime iliflkin hedefler
aç›s›ndan öncelikli iflleri belirlemesi, stratejik ortaklar konusunda do¤ru kararlar vermesi
gerekmektedir.
1 “‹fl Yönetim Sistemi”, International Trade Centre UNCTAD/WTO’nun uluslararas› e¤itim programlar›nda kulland›¤›
bir iflletme yönetimi modeli olan The Business Management System (BMS) den al›nm›flt›r. BMS ise kaynakça olarak The
Business Management Grid, Ataç, Osman Ata, the Association of Training Institutions for Foreign Trade in Asia and the
Pacific (ATIFTAP), Manila, Philippines, 1995. Diagnostic Consulting Expert System (DICONEX), Ataç, Osman Ata,
Association of Training Institutions for Foreign Trade in Asia and the Pacific (ATIFTAP), 1995 ile DR. Ataç’›n e¤itim
seminerleri ve konferans materyallerinden derlenmifltir.
33
Tablo 6 : ‹YS ‹fl Ak›fl Tablosu
34
Tedarik zinciri stratejisi, ürün sunma, kapasite planlama, talep yönetimi, iletiflim ve
teslimle ilgili kararlar›n bir modeli olarak görülebilir. Tedarik zinciri stratejisinin iflletme
stratejisi ile iliflkilendirilmesi, bir iflletmenin ürün ya da hizmetinin üretiminde kapsan›lan
anahtar iflletme süreçlerini tan›mlamay› içerir. Bu nedenle iflletmeler iflbirli¤i hedeflerine
ba¤l› olarak tedarik zinciri yönetimi için hedefler gelifltirilmelidir.
Tedarik zinciri yönetiminin en önemli etkinli¤i “müflteri odakl›” olmakt›r. Bu bak›fl
aç›s›nda müflteriler kadar tedarikçiler de tam olarak tedarik zincirine entegre edilmelidir.
Tedarik zinciri yönetimine bafllarken iflletmelerin planlar›nda ve uygulamalar›nda
anahtar noktalar› göz önünde bulundurmalar› gerekmektedir;
• Tedarik zinciri giriflimlerini iflletme hedeflerine uyumlu hale getirmek için tedarik
zinciri stratejisi bütün iflletme stratejisi ile birlefltirilmelidir.
• Tedarik zinciri amaçlar›n› karfl›lamada kullan›lan her sürecin bireysel yetene¤inden
emin olmak için tedarik zinciri amaçlar› tan›mlanmal› ve planlar gelifltirilmelidir.
• Pazar talebinin sinyallerini dinlemek için sistemler gelifltirilmeli ve talep
de¤ifliklikleri sürekli izlenmelidir.
• ‹htiyaç duyulan malzemelerin maliyetini azaltmak için tedarikçilerle iflbirli¤ini
gelifltirme yoluyla tedarik kaynaklar› yönetilmelidir.
• Her bir müflteri bölümü ve yeniden flekil verilen müflteri odakl› tedarik zinciri a¤lar›
gelifltirilmelidir.
• Tedarik zincirinin bütün düzeylerinde ve ürünlerin ak›fl›nda karar vermeyi
destekleyen bir tedarik zinciri bilgi sistemi gelifltirilmelidir.
• Üretim ortam› çevik üretim yap›s›na uygun düzenlenmelidir.
• Müflteri faaliyetlerinin oda¤›n› müflteri ve müflteri iliflkileri yönetimi oluflturmal›d›r.
• Zincir ortaklar›yla iflbirli¤ine öncelik veren bütünleflik tedarik zinciri yönetimi
uygulanmal›d›r.
• Üst yönetimin tedarik zinciri yönetimi uygulamalar›na destek vermesi
sa¤lanmal›d›r.
• Tedarik zincirini her yönüyle de¤erlendiren, hem hizmet hem de finansal ölçüleri
kapsayan çapraz-fonksiyonel ve çapraz-iflletme performans ölçüleri adapte
edilmelidir.
Görüldü¤ü gibi, tedarik zinciri kavram›n› aç›k olarak anlama ve tedarik zinciri
ortaklar› aras›nda aç›k bilgi paylafl›m›na istekli olma, bir iflletme için tedarik zincirinin
rekabet gücünü art›rmada gerekli ilk ad›m› oluflturmaktad›r.
Tedarik zinciri ile iflletme stratejisinin bir bütün olarak ele al›nmas›n› kolaylaflt›racak
bafll›ca uygulamalar; stratejik tedarik, küresel pozisyon belirleme sistemi ve etkili müflteri
yan›t›d›r.
35
Stratejik tedarik kavram›n›n amac›, ayn› parçaya ait birçok siparifli
belirleyebilmektir. Sat›n al›nan parçalar flekil, uygunluk, ve fonksiyona göre analiz edilir ve
s›n›fland›r›l›r. Örne¤in firman›n ald›¤› her vida, metal tipi, uzunluk, çap vb. gibi özelliklere
göre s›n›fland›r›lmal›d›r. Bu da firmaya tekrarlar› önlemesine yard›mc› olarak, toplam vida
al›mlar› hakk›nda net bir tablo sunacakt›r. Bu bilgiye dayanarak, firma en uygun tedarikçiyi
seçebilir. Bu karar› verirken, fiyat›n yan› s›ra, hizmet, teslim s›kl›¤›, minimum siparifl
miktar› ve ödeme koflullar› da ele al›nmas› gereken kriterlerdir. Stratejik tedarik, iflletmedeki
bölümler aras›ndaki sat›n almalar› birlefltirmektedir. ‹dari maliyetleri azaltarak, sat›n al›nan
bileflenlerin fiyat›n› %5-15 aras›nda düflürebilmektedir.
Küresel pozisyon belirleme sistemi; tedarik zinciri içinde mal ak›fl›n› takip edebilme
sayesinde firmalar nakliyeciyi yeni bir ifle yönlendirebilme, stoklar› otomatik olarak takip
ve son kullan›m tarihi yaklaflan ürünlerin bilgisine eriflebilmektedir.
Etkili müflteri yan›t›: sat›fl noktas› verilerinin perakendeciden tedarikçiye gerçek
zamanl› olarak iletilmesi ve raflar›n otomatik olarak yenilenmesidir.
“Tedarik Zinciri Yönetimi”; esas olarak “‹flletme Yönetim Sistemi” aç›s›ndan da¤›t›m
kanallar›n›n kurulmas› boyutu ile pazarlama fonksiyonu, girdilerin temini, zaman›nda ve
kaliteli üretim aç›s›ndan da üretim fonksiyonu ile ba¤lant›l›d›r. Mallar› ve hizmetleri;
istenen miktarda ve kalitede, zaman›nda ve kabul edilebilir maliyette pazarlanabilir biçimde
üretmek “üretim” fonksiyonunun amac›d›r. Tedarik zinciri yönetimi, mallar›n fiziki
dolafl›m›; hammadde, ara mal› ve nihai mal aflamalar›n›n her biri ile ba¤lant›l›d›r.
‹flletmenin aktiviteleri aras›nda yer alan; tahminde bulunma, tedarik, üretimi
programlamak, sipariflleri ifllemek, envanteri yönetmek ve kontrol etmek, nakliye,
depolama, tedarik zinciri ve müflteri hizmetlerinin optimizasyonu tedarik zinciri yönetimi
taraf›ndan sa¤lan›r. Tedarik zincirinin iyi yönetilmesi, iflletmenin uygun maliyetle ve
zaman›nda üretim yapmas›n› ayn› zamanda müflteriye ulaflt›r›lmas›n› sa¤layacakt›r.
‹flletmenin tedarik zinciri konusunda oluflturaca¤› strateji, iflletme stratejisi ile uyumlu
olmal›d›r. Tedarikçilerinin de bir iflletme oldu¤u ve benzer üretim ve pazarlama araçlar›na
sahip oldu¤u düflünülürse, ‹hracatç›lar›m›z›n, tedarikçilerine sunacaklar› teklifleri bu
hedeflere uygun düzenlemeleri gerekir.
Üretim fonksiyonu, üretimde ihtiyaç duyulan girdilerin teminiyle bafllayan ve tüketici
tatmini ile son bulan bir zincir olarak düflünülebilir. Bir baflka deyiflle, sat›n alma, imalat ve
(sat›fl sonras› servis dahil) da¤›t›m entegre üretim sisteminin parçalar›d›r. “Tedarik zinciri
yönetimi” ne göre malzeme ve hizmetleri tedarikçilerden bafllay›p yukar› do¤ru ve
da¤›t›c›/tüketiciden bafllay›p afla¤›ya do¤ru yöneten iflletmeler en baflar›l› iflletmelerdir.
36
Tedarik zincirini oluflturan firmalar aras›nda eflgüdümü ve entegrasyonu sa¤lamak
baflar›n›n en önemli anahtar›d›r: Bir tedarikçi için uygun olan koflullar, müflterisi olan bir
üretici için çekici olmayabilir. Bir perakendecinin vermek istedi¤i müflteri servisi, üretici
firma için alt›ndan kalk›lmas› güç bir mali yükü de beraberinde getirebilir. Çeliflen ç›karlar,
birbirinden farkl› amaçlar, eflitsiz risk ve kazan›mlar, tedarik zinciri içinde eflgüdümü
zorlaflt›rmaktad›r. Eflgüdüm yoklu¤unda da müflteri isteklerini zaman›nda ve ekonomik bir
flekilde karfl›lamak olanaks›zlaflmaktad›r. T›pk› kifliler gibi firmalar›n da kendi ç›karlar›yla
örtüflmeyen iflleri yapmas› beklenemez.
Sorunun çözümü, her bir zincir orta¤›n›n iflletme hedeflerine uygun teklifler
sunmas›nda yatmaktad›r. Tedarik zincirimizin iki firmadan olufltu¤unu varsayal›m; bir
üretici ve bir perakendeci. Sat›n alma, üretim ve da¤›t›mdaki gecikmeler, üreticinin piyasa
tahminleri, sat›fl fiyat› ve üretim maliyetlerini de göz önüne alarak, belli bir miktarda ürünü
önceden üretmesini gerektiriyor. Yani firma talebi tam olarak bilmeden üretim miktar›na
karar vermek durumundad›r. Bu koflullar alt›nda iki türlü risk söz konusudur: üretici ya
satabilece¤inden fazla ürün üretecek ve ürün elinde kalacak ya da talep fazla olacak
müflterilerin bir k›sm›n›n talebi karfl›lanamayacakt›r.
Bir ihracat sipariflini karfl›laman›n ad›mlar› afla¤›da s›ralanmaktad›r:
• Pazarlama taraf›ndan al›nan bir siparifl üretim sürecini bafllat›r;
• Gereken hammadde için siparifller verilir;
• ‹flgücü ve gereken di¤er imkanlar ayarlan›r;
• Siparifl üretilir;
• Nihai ürün ambalajlan›r, etiketlenir, nakliye ve teslim edilir.
Üretim girdisini tedarik becerisi flu dört iflin yönetilmesi ile olur:
• Envanter gereksinimlerini hesaplama
• Sat›n alma ve tedarik
• Stok yönetimi
• Malzeme kullan›m›
5.1. ENVANTER GEREKS‹N‹MLER‹N‹ HESAPLAMA
Envanter gereksinimlerini hesaplama, afla¤›da yer alan dört önemli soruya uygun
cevaplar›n bulunmas› ifllemidir:
• Ne kadar girdiye ihtiyaç duyulacak?
• Ne zaman ihtiyaç duyulacak?
• Kaça mal olacak?
• Nereden ve nas›l bulunacak?
37
Bu sorulara cevap verme sürecine bir iflletmenin “girdi sistemi” denilmektedir. Böyle
bir sistem afla¤›da flematize edilmifltir:
fiekil 10: Üretim Girdi Sistemi
fiimdi ilk iki soruyla devam edelim, ne kadar girdiye, ne zaman ihtiyaç duyulacak?
Yan›t strateji düzeyinde yap›lmas› gerekli ifllerden biri olan sat›fllar›n tahmin edilmesiyle
bafllamaktad›r. Üretim müdürü, sat›fl tahminlerini esas alarak mevcut imkan ve iflgücü
çerçevesinde bir üretim program› haz›rlar. Bunu, iflletmenin amaçlar›yla uyumlu, daha etkin
üretim yap›labilmesi için, personel, malzeme ve iflletme imkanlar›n›n planland›¤› genel bir
plan takip eder. Bu plan›n bir parças› ve sonucu “tedarik-ihtiyaç” iliflkisidir. Di¤er bir
deyiflle, sat›fl tahminlerine (ve tabii ki ürün konumland›rma stratejisine), üretim tahmini ve
plan›na ba¤l› olarak, üretim ifllevi ihtiyaç duyulan girdinin miktar›, özelli¤i ve zaman›n›
belirlemektedir.
‹htiyaç duyulan girdinin miktar›, özelli¤i ve zaman›n›n belirlemesinde en önemli konu
üretimin tahmin edilmesidir. Gerçektende bir iflletmedeki planlama süreci afla¤›da
görüldü¤ü gibi, biri di¤erini besleyen bir seri tahmine ba¤›ml›d›r.
fiekil 11: ‹flletmelerin Planlama Süreci
38
E¤er pazarlama ifllevinin sundu¤u en önemli bilgi sat›fl tahmini ise üretim ifllevinin
sundu¤u en önemli bilgi de üretim tahminidir. Üretim planlar›, stok yönetim kararlar›,
sat›nalma programlar› hepsi bu tahmine ba¤l›d›r.
Üretim mutlaka yeterli hammadde, yedek parça ve ambalaj malzemesi sto¤u ile
desteklenmelidir. K›smen bitmifl ürünler, de¤iflik miktarlardaki siparifllerin karfl›lanmas›nda
makina ve iflgücünü daha etkin kullanan üretim hatlar›n›n planlanmas›nda kullan›labilir.
Ço¤u iflletme hem hammadde hem de bitmifl ürün sto¤unu bilinen sebeplerden dolay›
en düflük düzeyde tutmaya çal›fl›r. Temelde “tam zaman›nda üretim JIT- (just in time)”
olarak bilinen bu kavram, imalat için ihtiyaç duyulan hammadde ve parçalar›n bunlara tam
ihtiyaç duyuldu¤unda temin edilmesi demektir.
Burada dikkatli olunmas› gerekmektedir. Çünkü ülkemizde zaman zaman girdi
maliyeti yüksektir. Hammadde yetersizli¤i sözkonusudur. Bu flartlarda, JIT politikas›yla
hareket edip s›f›r stokla çal›flmak gerçekten oldukça risklidir. Ama hammadde yetersizli¤i
riskine karfl› stoklu çal›flman›n da bir maliyeti vard›r. Bu maliyet depo maliyeti, mal vergisi,
sigorta, ürünün eskimesi ve bozulmas› ve stoktaki mala ba¤lanan paran›n f›rsat
maliyetinden oluflmaktad›r. Pazar dalgalanmalar›na karfl›n güvence maliyetini belirlemek
için tüm bu yukar›da sözü edilen maliyet kalemleri toplanmal›d›r.
Üretim tahmini haz›rland›¤›nda, üretim müdürü ihtiyaç duyulan hammadde, parça vs.
miktar›n› tahmin etmek zorundad›r. “Malzeme listesi” hammadde ihtiyac›n›n
belirlenmesinde kullan›lan önemli bir araçt›r. Bu “malzeme listesi” bir ürünü üretmek için
gerekli olan hammadde, parça vs.’nin hesapland›¤› bir tablodur.
‹stenen kalite ve miktarda hammadde temini mümkün olan en düflük maliyetle
sa¤lanmal›d›r. Girdi teminine iliflkin çeflitli maliyetler söz konusudur. KOB‹-Küçük ve Orta
Ölçekli ‹flletmelerin yöneticileri, bunlar›n baz›s›n› veya ço¤unu gözard› etmekte
tedarikçinin malzemeye koydu¤u fiyat üzerine yo¤unlaflmaktad›r. Ancak, malzemenin
maliyeti içinde nakliye gibi baflka maliyetler de sözkonusudur.
‹htiyaç duyulan hammadde ve parçalar firman›n kendisinden iç veya d›fl kaynaktan
sa¤lanabilir. D›fl kaynaktan sa¤lanmas› demek mal›n ithal edilmesi veya yurtiçi pazardan
sat›n al›nmas› anlam›na gelmektedir. D›fl kaynaktan sa¤lanan mal ve hizmetler
hammaddeler, parçalar, ambalaj vb. ile bunlar› fabrikaya getirmek için gerekli olan
nakliyedir. ‹ç kaynaktan temin edilen mal ve hizmetler ise, depoda stokta bulunan
hammadde, iflletmede imal edilen parçalar, depoda bulunan ambalajlanm›fl ürünlerdir. ‹ç
veya d›fl kaynaktan tedari¤in kendine göre avantajlar› vard›r.
39
Hammaddenin d›fl kaynaklardan temin edilmesi (outsourcing) firmaya esneklik
sa¤lar. Firma d›fl›ndaki tedarikçiler ço¤u zaman teknoloji, ürün ve parçan›n özellikleri ve
tasar›m›n›n de¤ifltirilmesi, yeni malzeme kullan›lmas› vb. birçok konuda esneklik sa¤larlar.
D›flar›dan tedarik firman›n insangücü ihtiyac›n› azalt›r. ‹fl hayat›nda yaflanan
dalgalanmalar›n hepsinin kendi iflletmenizde yo¤unlaflmas›n› önler, tedarikçiye de
aktar›lmas› imkan›n› verir.
5.2. SATIN ALMA VE TEDAR‹K
Üretim girdisini tedarik etme konusunda, girdileri d›flardan sa¤lamaya karar
verdiyseniz o zaman potansiyel tedarikçiler konusunda bir araflt›rmaya ihtiyac›n›z var
demektir. Bu aflamada, yurtiçindeki, yurtd›fl›ndaki ve bulundu¤unuz yerdeki tüm
tedarikçileri inceleyin. Girdinin ithal edilmesi belki de en iyi çözüm olacakt›r.
Ülkeden ülkeye de¤iflmekle birlikte, potansiyel tedarikçilere iliflkin oldukça fazla bilgi
bulunmaktad›r. Baz› bilgi kaynaklar› afla¤›da s›ralanm›flt›r:
Tedarikçi bilgileri için baz› kaynaklar:
• Firma kataloglar›
• fiirket raporlar›
• Ticari magazinlerde yeralan reklamlar
• Ticari kataloglar
• Yabanc› elçiliklerin ticaretle ilgili bölümleri
• Ticareti Gelifltirme Kurulufllar›, büyük uluslararas› bankalar
• Elektronik veri tabanlar› ve internet
• Fuarlar
• Ticari heyetler
Bunlardan hangisine ulafl›rsan›z ulafl›n as›l önemli olan potansiyel tedarikçileri
incelemek için zaman ay›rmakt›r.
Tedarikçi Seçimi
Potansiyel tedarikçiler listesinden seçim yapmak için sistematik bir yaklafl›m gerekir.
Tedarikçinin yeterlili¤inin hem genel hem de teknik bir tak›m kriterleri esas olarak
ölçebilmeniz gerekecektir. Ayr›ca mevcut tedarikçilerinizi potansiyel tedarikçilerinizle belli
bir bazda karfl›laflt›rmal›s›n›z.
Bir tedarik stratejisi olarak, size mal satmak için rekabet eden fazla say›da
tedarikçinizin olmas› iyi bir politikad›r. Tedarik baz›n›n yerel, ulusal ve uluslararas›
40
tedarikçilerin eklenmesi yoluyla geniflletilmesi politikas› hedef pazarlar›n›zda rekabet
etmenize yard›mc› olacakt›r.
Tedarikçi De¤erlendirme Kriterleri
Tedarikçi seçiminde dikkat edilmesi gereken önemli kriterler afla¤›da ayr› bafll›klar
alt›nda incelenmifltir.
• Tedarikçinin tecrübesi, tan›nm›fll›¤› ve sertifikalar›; istenilen hizmet performans›n›
sa¤layabilmek için tecrübe önemlidir. Tedarikçi veya personelinin bu hizmeti
sa¤layabilecek kadar deneyim sahibi olmas› gerekir. Bunun için, bütün finalist
tedarikçilerin iflyerleri ziyaret edilmeli, tedarikçilerin referans listesinde olmayan
di¤er iflletmelerle de görüflülmelidir. Çünkü, bu iflletmeler tedarikçi hakk›nda
muhtemelen daha objektif bilgi vereceklerdir. Ayr›ca, aday tedarikçilerin
endüstrinin kabul etti¤i standartta sertifikalar›n›n (ISO 9000, DIN, TSE vb. gibi)
olup olmad›¤› da tedarikçinin de¤erlendirilmesi aç›s›ndan önemli bir kriterdir
• Fiyat düzeyi; iflletme temel hizmetler için tedarikçilerin teklif etti¤i fiyatlar›
karfl›laflt›rmada dikkatli olmal›d›r. Tedarikçi verece¤i hizmetlerde ilgili
s›n›fland›rmaya gitmeli, fiyat indirimlerini belirtmelidir. E¤er temel maliyetler
karfl›laflt›rmaya elveriflli de¤ilse, iflletme ya yeni fiyatlar talep etmeli ya da her bir
tedarikçinin kabul etti¤i farkl› fiyatland›rma yap›lar›na ba¤l› olarak toplam
maliyetleri hesaplama yoluna gitmelidir. Ayr›ca, bu konuda di¤er iflletmelerin ayn›
hizmetler için ne ödedi¤i ile ilgili bilgiler de elde edilmelidir.
• Tedarikçinin ifllem stili ve kültürü; baflar›l› bir ifl iliflkisi için, hem iflletmenin hem de
tedarikçinin kültürü ve ifllem stili birbiriyle uyumlu olmak zorundad›r Bunun için,
iflletmenin proje tak›m› mümkünse tedarikçi personeliyle konuflma, tedarikçinin
iflyerini ziyaret etme ifllemleri için bütün aday tedarikçi yönetimine genifl bir zaman
ay›rarak inceleme yapmal›d›r. Kapasitenin etkin olarak iflletilebilmesi için,
iflletmenin kültürü ve amac›yla tedarikçinin kültürü ve amac› ayn› olmak
zorundad›r.Tedarikçinin özgün teknik bilgi ve kabiliyetleri; baz› tedarikçiler di¤er
tedarikçilerle karfl›laflt›r›lamaz oranda yüksek e¤itim seviyesi, patent vb. gibi belli
alanlarda uzmanl›klar gelifltirirler.
• Tedarikçinin sahip oldu¤u uzmanl›k ile iflletme ihtiyaçlar›n›n ayn› olup olmad›¤›,
önemli bir seçim kriteridir. Bunun için, tedarikçilerin müflterileriyle direk ba¤lant›ya
geçilmeli ve bu müflterilerin ald›klar› hizmetlerin iflletmeye uygun olup olmad›¤›
karfl›laflt›r›lmal›d›r .
41
• Tedarikçinin finansal durumu ve bunun iflletmeye uygun olmas› önemli bir
faktördür Tedarikçinin mali durumu sa¤lam, fiyatlar› hem al›c› hem de kendisi
yönünden makul olmal›d›r. Finansal durumu zay›f olan tedarikçiler istenen
performans› karfl›layamazlar.
• Esneklik ve teknik yeterlilik; esneklik, tedarikçinin tasar›m flartlar›, teslimat tarihleri
ve teslim miktar›ndaki de¤iflikliklere uyum sa¤layabilme becerisi aç›s›ndan
de¤erlendirilir. Teknik yeterlilik ise, ifl süreçlerindeki ve tasar›mlardaki
iyilefltirmeler aç›s›ndan dikkate al›n›r.
Tedarikçi de¤erlemesi ve seçimi, günümüzün rekabetçi ifl dünyas›nda en kritik
faaliyetlerinden biridir. Yanl›fl tedarikçi seçimi al›c› iflletmeler için önemli finansal ve
operasyonel kay›plara neden olacakt›r.
Tedarikçilerde bulunmas› gereken özellikler ile ilgili olarak:
• Tedarikçi, iflletmenin yönetim ilkelerini bilmeli ve sürekli aktif bir ba¤lant› içinde
olmal›d›r.
• Tedarikçinin di¤er iflletmelerce de sayg›nl›¤› olan, tutarl› bir yönetim sistemi
olmal›d›r.
• Tedarikçi teknik standartlar› yüksek ve teknolojik geliflmelere yatk›n olmal›d›r.
• Tedarikçi istenilen tüm ekipmanlar› temin edebilmeli ve ürünleri al›c›n›n kalite
özelliklerine uygun olmal›d›r.
• Tedarikçi üretim miktar›n› kontrol edebilmeli ya da gerekli üretimi karfl›layacak
flekilde yat›r›m imkan› olmal›d›r.
• Tedarikçinin toplu ç›karlara ayk›r› davranmayaca¤›na güvenilmelidir. ‹flletme
s›rlar›n› kötüye kullanmayaca¤› kesin olmal›d›r.
• Fiyat› uygun olmal› ve taahhütlerine kesinlikle uymal›d›r. Ayr›ca, ba¤lant› ve
haberleflme aç›s›ndan tedarikçiye kolayca ulafl›labilmelidir.
• Tedarikçi, sözleflme flartlar›na kesinlikle uymal›d›r.
Tedarikçi de¤erleme sürecinde, tedarikçinin finansal statüsünün önemli oldu¤u
unutulmamal›d›r. Tedarikçi sadece bir faaliyeti yapmada tecrübe ve beceriye sahip olmakla
kalmamal›, ayn› zamanda iflletmenin amaçlar›n›, hedeflerini, misyon ve kültürünü de
anlayabilmelidir. Bu niteliklere ilave olarak tedarikçi, teknolojik yenilikleri, müflteri
tatminini ve kaliteyi gelifltirmeyi sa¤layacak taahhütlerde bulunmal›, baflar›lar›n› kan›tlamak
için müflteri referanslar›n› da sunmal›d›r. Bir tedarikçiyi, ortalama di¤er bir tedarikçiden
üstün ve farkl› k›lan, tedarikçinin eflsiz hizmet kabiliyetine sahip olmas›d›r. ‹lave olarak,
tedarikçinin tüm hizmet portföyünü sa¤lama kabiliyeti de iflletme aç›s›ndan önemlidir
42
5.3. STOK YÖNET‹M‹ VE MALZEME KULLANIMI (ELLEÇLEME)
“Do¤ru girdi sa¤lanmas›”n›n ayr›lmaz bir parças› da stok bulundurma ve malzeme
elleçleme ifllerinin yönetilmesidir. Bu konuda gereken becerilerin oluflturulmas› için
yönetimin afla¤›dakileri yapmas› zorunludur:
• ‹flletmenin yapt›¤› iflle ilgili ihtiyaç duydu¤u malzemenin optimum miktar›n›n
belirlenmesi sa¤lamak üzere bir sistem kurmak,
• Kay›tlar›n tutulmas› ve yeterli girdiyi minimum stok maliyeti ile sa¤layacak siparifl
sistemlerinin oluflturulmas›,
• Depo ifllemlerinin yürütülmesinde en etkili yöntemlerin tespit edilmesi,
• Mal ve hizmet üretimi için gerekli hammadde, parça, alet ve di¤er malzemenin ak›fl›
ve tafl›nmas› konusunda en etkili araçlar›n gelifltirilmesi.
‹hracat siparifllerinin gönderilmesi s›ras›nda müflterilerden gelen özel taleplerin çok
ciddiye al›nmas› gerekmektedir. Dikkate al›nmas› gereken daha bir çok faktörden bahsetmek
mümkündür. Örne¤in; ürünler daha koruyucu bir ambalaja ve/veya sand›klamaya ihtiyaç
duyabilirler. E¤er binan›z ve müfltemilat›ndaki girifl-ç›k›fl yerleri sand›k boyutlar›ndan küçükse,
yükleme-boflaltma alanlar›nda ve kap› geçifllerinde bir tak›m flekilsel de¤iflikliklerin yap›lmas›
kaç›n›lmaz olabilir: ‹hraç edilecek mallar› tafl›yacak araçlar›n sizin yükleme bölümünüze kolay
girip ç›kmas› gerekir; Özel kald›rma ve yükleme makinalar›na, yeterli büyüklükte depolama
imkan›na, büyük antrepo alan›na ve de genifl koridorlara ihtiyaç duyabilirsiniz.
Bir iflletmenin ihtiyaç duydu¤u üretim girdisini tedarik becerisini oluflturan ifller dizini
afla¤›daki flekilde özetlenmifltir. Söz konusu ifllerin biliflim teknolojilerinden faydalan›larak
yap›lmas› bu ifllerin daha etkin ve verimli yap›lmas›n› sa¤layacakt›r.
fiekil 12: Üretim Girdisini Tedarik Becerisi
43
6. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹ VE E-T‹CARET
fiekil 13 : E-Ticaret ve Kompleks Tedarik Zinciri
Tedarik zincirine iliflkin idari faaliyetlerin maliyetlerindeki azalman›n yan› s›ra zincire
dahil olan iflletmeler; sat›fl tahminleri yapma, envanter yönetimi, iflgücü planlamas› gibi
bilgileri de paylaflacaklard›r. Bu bilgilere ulaflmadaki yetki paylafl›m› kaliteli ve zaman›nda
üretim hedefine katk›da bulunacakt›r. Yeni ekonominin biliflim teknolojisi sayesinde
zaman›nda ve kaliteli üretim hedefine ulaflma daha da kolaylaflm›flt›r. Zaman›nda üretim
kavram› yeni ekonomi ile yeniden tan›mlanm›flt›r. Eskiden bir haftal›k gecikme bile
zaman›nda üretim tan›m›na dahil iken art›k günler, saatler hatta dakikalar bile dikkate al›n›r
hale gelmifltir. Biliflim teknolojileri tedarik zincirinin her bir parças›na ek bir de¤er
sa¤lamaktad›r.
Daha çok bilgi, daha çok iletiflim, daha az maliyet, daha h›zl› hareket etme, rekabette
öne geçme önem kazand›kça ortaya teknoloji odakl› yepyeni ifl modelleri, yeni ifl kurallar›,
yeni müflteri profilleri oluflmakta bunun sonucu olarak da; tedarikçilerle (Tedarik Zinciri
Yönetimi) , Müflterilerle (CRM-Müflteri ‹liflkileri Yönetimi),Ticareti destekleyen özel ve
kamu kurumlar›yla, Devlet ile yeni iliflkiler do¤maktad›r.
44
Yeni ekonomide yaflanan yo¤un rekabet, ihracatç›lar›m›z›n daha yarat›c› olmalar›n›,
ürünlerini veya hizmetlerini farkl›laflt›rmalar›n› ve rakiplerinden daha h›zl› olmalar›n›
gerektirmektedir.
Tablo7: Klasik Tedarik Süreci ile Internet Üzerinden Tedarik Süreci Aras›ndaki Farklar
E-ticaret, ifllerin internet üzerinden yürütülmesini sa¤lar. Tedarik zinciri, e-ticaretin
belkemi¤ini oluflturmaktad›r. E-ticaretin, tedarik zinciri aç›s›ndan rolünü özetlemek
gerekirse; tedarik zinciri ifllemlerinin internet üzerinde yap›lmas› zincir ortaklar› aras›nda
karfl›l›kl› bilgi al›flveriflini sa¤lar, müflteriler ve tedarikçilerle fiyat müzakereleri ve
sözleflmelerin elektronik ortamda yap›lmas› imkan› sunar, müflterileri takip imkan› sa¤lar,
ödemelerin elektronik ortamda yap›lmas›n› sa¤lar.
E-ticaretin, arac›lar›n say›s›n› azaltarak, do¤rudan sat›fl olana¤› sunarak, maliyet
azalt›c› ve gelir art›r›c› etkisini flöyle özetlemek mümkündür.
E-ticaretin gelir etkisi:
• Tüketiciye do¤rudan sat›fl
• 24 saat kesintisiz hizmet
• Çeflitli kaynaklardan gelen bilginin toplanmas›
• Bilginin kiflisellefltirilerek, müflteriye özel hale gelmesi
• Pazara ulaflma h›z›n›n artmas›
• Esnek fiyat uygulamalar›na olanak sa¤lamas›
• Fiyat ve hizmet farkl›laflt›rmas›
• Etkin fon transferini kolaylaflt›rmas›
E-ticaretin maliyet etkisi:
• Üretim sürecini k›saltmas›
• Siparifl sonras› gecikmelere engel olmas›
• Teslim süresi ve maliyetini azaltmas›
• ‹fllem maliyetlerini azaltmas›
• Merkezileflme sayesinde envanter maliyetlerini azaltmas›
• Bilgi paylafl›m› sayesinde tedarik zincirinin koordinasyonunu gelifltirmesi
45
E-ticaretin potansiyel dezavantajlar› ise:
• Müflterilerin taleplerini en k›sa zamanda karfl›layabilmek için nakliye maliyetlerinin
artmas› (eski sistemde envanter toplam›na göre nakliye karar› verilirken e-ticarette
müflteri odakl› yaklafl›m nedeniyle her sipariflte nakliye yap›lacakt›r)
• Elleçleme (handling) maliyetlerinin artmas›
• Biliflim altyap›s› yat›r›mlar› bafllang›çta büyük maliyelere neden olabilir.
Yeni ekonomi tedarikçilerle iliflkileri de de¤ifltirmifl ve tedarik zinciri yönetimi
aç›s›ndan afla¤›daki geliflmeler yaflanm›flt›r;
• Bilgi ak›fl›n›n merkezi kontrolü
• Bütünleflik lojistik yönetimi; tüm tafl›mac›l›k, siparifl ve üretim sistemlerinin entegre
edilmesi
• Üretim çizelgelerinde, tedarik zinciri planlar›nda ve depo operasyonlar›nda
de¤iflikliliklerin yap›lmas›n› tetikleyecek siparifl de¤iflim bilgileri
• Nakliye kaynaklar›na, ifl birimleri ve ulusal s›n›rlardan global eriflim
• Küresel envanter yönetimi; her bir birimin yerlefltirilme ve takip olana¤›
• Küresel tedarik; organizasyon hatlar› boyunca oluflan sat›n alma fonksiyonlar›n›n
birlefltirilmesi, ifl birimlerindeki bileflenlerin standardizasyonu
• Firma içi bilgi eriflilebilirli¤i; organizasyonlara ba¤l› üretim ve talep bilgilerinin
de¤er zinciri boyunca afla¤› ve yukar› yönde aç›kl›¤›
• Veri de¤iflimi; standart telekomünikasyon kanallar› arac›l›¤›yla ba¤l› olanlar ve
olmayanlar aras›nda
• Veri toplama; sipariflin olufltu¤u noktadaki, ürünlerin hareket halindeki ve
karakteristik özelliklerinin de¤ifliminde oluflan verinin elde edilmesi
• ‹flin içerden de¤iflmesi; “büyük resmi” görebilen ve ifl süreçleri ve sistemlerdeki
yenilikleri kabul eden yöneticiler
• Tedarikçi-müflteri iliflkilerinin iyilefltirilmesi, yat›r›mlar›n teknolojik ba¤lant›lara
ayr›lmas›
Tedarik zincirinde verilen kararlara bakt›¤›m›zda çok de¤iflik problemler önümüze
ç›kmaktad›r. Tedarik zincirinin yap›s› nas›l olmal›? Depolar› ve da¤›t›m merkezlerini nereye
koyal›m? Ne zaman ve ne kadar siparifl verelim? Ne kadar stok tutal›m? Da¤›t›m› nas›l
yapal›m? Bu sorulara daha iyi cevap verebilen flirketler rekabette bir ad›m öne geçmektedir.
Bilgi teknolojilerindeki geliflmelere ek olarak yönetim bilimlerindeki geliflmeler flirketlerin
bu sorular›n cevab›n› bulmalar›na yard›mc› olmaktad›r.
Bilgi ça¤›n›n küresel rekabet koflullar› alt›nda, öncelikle varl›klar›n› korumay› ve
sektörel rekabet üstünlüklerini art›rmay› amaçlayan KOB‹’ler için teknolojik ve örgütsel
yeniden yap›land›rma bir seçenek de¤il bir zorunluluk durumuna gelmifltir.
46
Fiziksel da¤›t›m kanal›n›n ötesinde yaln›zca lojistik, depo, envanter, üretim ak›fl›n›
de¤il her bir zincirin birbiriyle iliflkisini ve bilgi ak›fl›n› da yönetmek ve bunlara en uygun
yaz›l›m programlar›n› kullanmak maliyetleri büyük ölçüde azaltacakt›r.
Üretici iflletme ve onun tedarikçileri ve müflterilerini kapsayan tedarik zinciri sistemi,
üyeleri aras›nda internet a¤lar›n›n kullan›lmas›, fiziksel da¤›t›m›n, sipariflleri yerine
getirmenin ve stok yönetiminin koordinasyonunu kolaylaflt›rmaktad›r.
‹fl süreçlerinin ve ifl yap›fl flekillerinin internet teknolojileri kullan›larak
dönüfltürülmesi olarak tan›mlanan e-ifl dönüflümünü gerçeklefltiren flirketler; müflterileri,
tedarikçileri, ifl ortaklar› ve çal›flanlar›yla olan iliflkilerini yeniden yap›land›rarak
sürdürülebilir rekabet avantaj› yaratacaklard›r.
Bu dönüflüm için;
• Sektörel analiz: Kurumun içinde bulundu¤u sektörde e-ifl’le ilgili geliflmeler,
beklentiler, yurtiçi ve yurtd›fl›nda benzer kurumlar›n en iyi e-ifl uygulamalar›, flirketin de¤er
zincirinde yer alan di¤er kurumlar›n (tedarikçiler, da¤›t›m kanallar›, vb.) gerçeklefltirdi¤i
projeler hakk›nda kurum yönetiminin bilgilendirilmesi,
• Teknoloji analizi: e-ifl teknolojileriyle ilgili son geliflmeler ve teknolojinin ilgili
sektörleri nas›l etkiledi¤i hakk›nda kurum yönetiminin bilgilendirilmesi; kurumun mevcut
teknoloji altyap›s›n›n incelenmesi,
• Stratejik yönetim: kurumun e-ifl vizyon ve hedeflerinin, ifl vizyon ve hedefleri ile
ba¤lant›l› olarak tan›mlanmas›, öncelikli olan e-ifl alanlar›n›n belirlenmesi Müflteri ‹liflkileri
Yönetimi (CRM), Tedarik Zinciri Yönetimi (SCM), bayi a¤›n›n otomasyonu, kurum portal›,
insan kaynaklar› yönetimi, vb.) ve kurumsal e-ifl yol haritas› oluflturulmas›,
• E-ifl projelerinin tan›mlanmas›: Öncelikli e-ifl projelerinin tan›mlanmas›;
projelerin de¤er kataca¤› taraflar›n, onlara sunulacak de¤erin, sözkonusu de¤erlerin
sunulmas› için kurumun sahip olmas› gereken yetkinliklerin tan›mlanmas› (süreç,
organizasyon, teknoloji ve insan kaynaklar› aç›s›ndan) gerekmektedir.
Tedarik zinciri yönetiminin yaklafl›k 15 y›ll›k bir geçmifli bulunmaktad›r. MRP, MRP
II, ERP ve SCM (Supply Chain Management-Tedarik Zinciri Yönetimi)’ ne kadar gelen
süreçte MRP (Malzeme ‹htiyaç Planlamas›) sadece üretici flirketler için ürün a¤açlar›n› açan,
bu ürün hangi parçalardan oluflur, hangisi var hangisi yok bilgisini veren sistemler iken daha
sonra bu özelli¤in üzerine sat›fl, sat›n alma, insan kaynaklar›, kalite gibi fonksiyonlar da
eklenmifltir. ERP (Kurumsal Kaynak Planlamas›) ise birden fazla noktada üretimle da¤›t›m
yapan ama tek bir flirketin üretim gibi iç operasyonlar›n› koordine eden bir sistemdir. ERP ifl
47
süreçlerinin içine iflletme fonksiyonlar›n› s›k› biçimde entegre edebildi¤i ve e-ifl yap›s›na aç›k
oldu¤u için özellikle önemlidir. ERP projeleri bu anlamda bir yaz›l›m projesinden çok
dönüflüm projesidir. ERP projeleri iflletmelerin bilgilerini haf›zas›nda tuttu¤u için, bunlar
üzerinden elde edilecek sonuç, yeni pazar ve sat›fl politikalar›n› oluflturacakt›r. SCM (Tedarik
Zinciri Yönetimi) ise zincirin halkalar›n› oluflturan iflletmeleri birbiriyle konuflturan, bunlar›n
birbirine bilgi sa¤lamas›n› amaçlayan güvenli bir ortamda zaman›nda hatas›z, ihtiyaç
duyulan kadar ve do¤ru kifliye bilginin ulaflmas›n› sa¤layan bir ifl modeli sunmaktad›r.
Veri tabanl› pazarlama yönetiminin KOB‹’lerde uygulanmas› san›lan›n aksine büyük
iflletmelerden daha h›zl› ve kolay olabilecektir. PC’lere kurulabilen nitelikteki veri taban›;
üretilen ya da pazarlanan mal ya da hizmetin tedarik süreci aflamalar› ve maliyetleri, sat›fl
süreci ve bu süreç içinde gerçekleflen ifllemler ve maliyetleri, var olan veya potansiyel
tafl›yan müflterilerin ödeme koflullar›, sat›n alma miktar ve periyotlar›, da¤›t›m kanallar›n›n
yap›s›, bayi ve arac›lar ile ilgili bilgilerin sürekli güncellefltirilmesi, pazar de¤iflkenleri, ile
sat›fl e¤risi aras›ndaki ba¤lant›n›n takibi iflletmeye önemli ölçüde fayda sa¤layacakt›r.
Tedarik zincirinin iki bak›fl aç›s› vard›r; iflletmecilik ve mühendislik. ‹flletmecilik
aç›s›ndan bakmaktan kastedilen tedarik zincirinin iflletme yönetimi konular›n› ilgilendiren
taraflar›na bakmakt›r. Di¤er bir deyiflle, Tedarik zinciri sistem tasar›mlar›n›n pazarlama ve
üretim fonksiyonlar›na etkilerinin incelenmesidir. Tedarik zincirinde iflletmecilik bak›fl›n›n
yan› s›ra mühendislik bak›fl› vard›r. Bu bak›flta, önemli olan iflin fiziksel ve nicel yönleri ile
iflin yap›labilirli¤idir. ‹flletmecilik bak›fl›, daha çok müflteri gereksinimlerine önem verirken,
mühendislik bak›fl› sistem tasar›m› için optimum çözüm bulmaya çal›fl›r. Her ikisi de tedarik
zincirinin eflit derecede önemli ve geçerli bak›fl aç›lar›d›r.
Malzeme yönetimi, fiziksel da¤›t›m, iflletme lojisti¤i ve uluslararas› tedarik zinciri
faaliyetlerini gerçeklefltirirken iflin hem iflletmecilik, hem de mühendislik yönlerinin oldu¤u
unutulmamal›d›r. Mümkün oldu¤unca müflteri odakl› olurken, ayn› zamanda kaynaklar
etkin ve verimli kullan›lmal›d›r.
Tüm bu sonuçlarla ortaya ç›kan ve web tabanl› çal›flan yaz›l›mlar; firmalar aras› bütün
iliflkileri, haberleflmeyi, üretimin projelendirilmesini ve ürün bilgilerinin yönetilmesini,
tedarikçiler ve al›c›lar aras›ndaki koordinasyonu, iflin süreçlerinden tüm üreticilerin
tedarikçilerin ve al›c›n›n haberdar olmas›n›, projelere olas› durumlar karfl›s›nda yeni yönler
tayin edebilmeyi yani de¤ifliklik yapabilmeyi, kaynak ve zaman planlamas›n› sa¤lamaktad›r.
SCM/Tedarik zinciri yönetimi yaz›l›mlar› sayesinde, ürünlerin zaman›nda teslimi ve
istenilen standartlarda üretimi sa¤lanarak, daha az maliyetli, planl›, h›zl› ve esnek bir
tedarik, üretim ve da¤›t›m zinciri ortaya ç›km›flt›r.
‹hracatç›lar›m›z›n, kullanaca¤› yaz›l›m› belirlerken stratejisini saptam›fl,
konumland›rma ve bölümlendirmesini yaparak stratejisini do¤rulam›fl olmas›, bu çerçevede
48
tedarikçilerini de belirleyerek ifle bafllamas› durumunda yaz›l›m veya dan›flmanl›k alaca¤›
firman›n da iflini kolaylaflt›rm›fl olacakt›r. Haz›rlad›¤›m›z yay›n›n amac› yaz›l›m konusunda
bilgi vermek olmad›¤› için daha fazla detaya girilmeyecektir.
6.1.
E-PAZARYERLER‹N‹N
GLOBAL
UYGULAMALARINDAK‹ YER‹
TEDAR‹K
YÖNET‹M‹
‹flletmelerin d›fl kaynaklara odaklanmaya bafllamalar› ve tedarik zincirinde yer alan
ortaklar›yla iletiflimi art›rmaya yönelmeleri, e-pazaryeri fikrinin do¤mas›na neden olmufltur.
E-pazaryerleri, sektör-spesifik yada aç›k pazar olarak çerçevesi çizilerek bir araya getirilmifl
olan ticari kurulufllar›n kurumsal tan›t›m sayfalar›n› ve ürün reyonlar›n› oluflturabildikleri
uygulamalard›r. Büyük flirketlerin önemli bir k›sm› kendilerine ait intranet ve extranet
çözümleri üretirlerken küçük ve orta ölçekli flirketlerin tedarik operasyonlar›n› epazaryerlerine kayd›rd›klar› gözlenmektedir.
‹fl iliflkileri ve al›flveriflin sanal ortamda gerçekleflmesini sa¤layacak e-pazaryeri; sat›c›
odakl›, al›c› odakl› ve borsa olmak üzere üç farkl› flekilde olabilmektedir.
E-pazaryeri, bir baflka ifade ile elektronik pazarlar, nihai tüketiciye hizmet etti¤i kadar
bayii ve perakendeciler aç›s›ndan da tedarikçi firma seçme olana¤› sunmaktad›r. Elektronik
pazarlar›n kullan›m›, müflterilerin (al›c›lar›n) arama maliyetlerini azaltmaktad›r. Bu durum
tedarik alan›nda perakendecilerin üzerinde durdu¤u bir konudur. Söz konusu maliyetler
al›c›lar›n sat›c› fiyatlar› ve mamul sipariflleri hakk›nda uygun bilgileri sa¤lama
maliyetleridir.
E-pazaryeri iki flekilde kullan›labilir;
1. Her fleyden önce, müflteriler bazen ne istedikleri konusunda ve en iyi tedarikçileri
bulma konusunda birçok alternatifi de¤erlendirme ve arama zorlu¤uyla karfl›lafl›r. Bu
kapsamda mamul pazar›nda al›c›n›n arama maliyetlerinin düflürülmesi daha düflük piyasa
fiyat› ve daha az sat›c› kar› ile sonuçland›¤›ndan müflterilerin ihtiyaçlar›n› genifl bir ölçüde
karfl›layacak yeni bir de¤er yarat›l›r. Özellikle Web siteleri bu anlamda kavramlaflt›r›lm›fl bir
platformdur ve müflterilerden geri bildirim almak için uygun bir araç olarak kullan›lmakta
ve firma aç›s›ndan da maliyetlerin afla¤›ya çekilmesine destek vermektedir.
2. Tüketici farkl›l›¤› ve ürün tercihlerinin karfl›lanmas› ile s›n›rl› fiyat rekabetinde
merkezi bir rol oynamaktad›r. Elektronik pazar sisteminin kurulmas›yla ürün arama
maliyetlerinin düflürülmesi sat›c› kar›n›n azalmas›n› ve daha düflük fiyat› beraberinde getirir.
Düflük arama maliyetleri de daha farkl› tekliflerin incelenmesine olanak sa¤layacakt›r.
Firmalar›n yaln›zca al›m-sat›m ifllemlerine odaklanan pazaryerlerinin baflar›s›z oldu¤u
bir gerçektir. Dünyadaki baflar›l› pazaryeri uygulamalar›na bakt›¤›m›z zaman: al›m-sat›m,
49
ihale açma gibi hizmetlerin yan›nda küresel tedarik yönetimi kapsam›nda stok yönetimi,
tedarik zinciri yönetimi gibi hizmetler, finansal hizmetler de sunuldu¤unu görmekteyiz.
Pazaryerine üye firmalar, pazaryerinin sundu¤u tedarik yönetimi hizmeti sayesinde,
ihtiyaç duydu¤u malzemeler ile ilgili tedarikçisinin elindeki stok miktar›n›, üretimdeki
çizelgelenmifl olan stok miktar›n› ve de tedarikçinin sevkiyat›n› yapm›fl oldu¤u stok
miktar›n› an›nda görebilmesini sa¤lamaktad›r. E¤er tedarikçinin kendisine sa¤layaca¤›
miktar kendi talebini karfl›lamamakta ise eksik olan miktar için tedarikçisine ek bir
sat›nalma siparifli veya bir al›m ihalesi de açabilmektedir.
Sat›n alma siparifli ile efl zamanl› olarak pazaryerinin sa¤lam›fl oldu¤u tedarik zinciri
hizmeti sayesinde an›nda tedarik zinciri firmas›na da bir tafl›ma siparifli aç›lmaktad›r.
Tedarikçinin sevkiyat› yapmas›nda, malzemelerin tedarik zinciri firmas› taraf›ndan siparifli
açan firmaya getirilmesine kadar da yoldaki takip yine pazaryerinin sa¤lad›¤› tedarik zinciri
hizmeti çerçevesinde gerçekleflmektedir.
Dünyadaki pazaryeri uygulamalar›n›n yüzde 50’sinden fazlas› tedarik zinciri yönetimi
uygulamalar›n› da hizmetleri aras›nda sunmakta olup, bu oran giderek artmaktad›r.
Günümüzün rekabet koflullar›nda verimlili¤ini art›rmak isteyen firmalar için küresel tedarik
zinciri yönetimi nas›l maliyetlerini düflüren ve gelirini art›ran bir çözüm ise; üyelerine daha
çok katma de¤er sa¤lay›p di¤er pazaryerlerinden farkl›l›k yaratmak isteyen pazaryerleri için
de küresel tedarik zinciri çok önemli bir silah olacakt›r.
Genel ve sektörler itibariyle mevcut baz› pazaryerleri flunlard›r:
GENEL
TEKST‹L
K‹MYA
http://www.kobiline.com
http://www.turkticaret.net
http://www.worldtradeaa.com
http://www.eceurope.com
http://www.alibaba.com
www.ariba.com
www.purchasepro.com
www.globalsources.com
www.ebreviate.com
www.b2business.net
www.textileturk.net
www.etexx.com
www.textileweb.com
www.clothingbids.com
www.chemorbis.com
www.chemicalbid.com
www.e-chemicals.com
www.elemica.com
www.envera.com
www.xsag.com
OTOMOT‹V
HALI
www.eyeforauto.com
TARIM
www.auto-parts-for-less.com
www.autobodypartsonline.com
www.farms.com
www.agricareers.com
GIDA
www.floorfocus.com
www.rugnews.com
www.fiana.org
www.foodmarketexchange.com
www.foodshowcase.com
www.foodAA.com
50
7. TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹N‹N REKABET GÜCÜNE KATKISI
Baflar›l› bir tedarik zincirine sahip olmak için h›zl› ve düflük maliyetli olman›n yan›
s›ra; çevik, kolay uyum sa¤layabilen, zincir ortaklar›n›n karl›l›¤›n› da gözeten niteliklere
sahip olmak zorunludur. Sözkonusu nitelikleri sa¤lamak için yap›lmas› gerekenleri k›saca
flöyle özetleyebiliriz:
ÇEV‹KL‹K:
Amaç: Tedarik zincirinin çevik olmas›: Arz veya talepteki de¤iflikliklere k›sa
dönemde uyum sa¤layabilmek.
Yöntem:
• Tedarikçilerden müflterilere bilgi ak›fl›n› teflvik etmek
• Tedarikçilerle iflbirlikçi iliflkileri gelifltirmek
• Erteleme/gecikme sebeplerinin belirlenmesi
• Pahal› olmakla birlikte envanter takibini sa¤layacak stok sisteminin kurulmas›
• Ba¤›ms›z lojistik sitemi kurulmas› veya uygun ortak bulunmas›
• Kriz masas› oluflturarak olas›l›k hesaplar›n› yapacak planlar›n flekillendirilmesi
UYUM SA⁄LAMA:
Amaç: Tedarik zincirinin uyum sa¤lamas›: pazardaki kaymalar, tedarikçiler a¤›ndaki
de¤ifliklikler, ürün ve teknoloji de¤iflikli¤i durumunda bu de¤iflikliklere uyum
sa¤layabilmek.
Yöntem:
• Dünya ekonomisini, yeni tedarikçi taban› ve yeni pazarlar aç›s›ndan denetlemek,
izlemek
• Yeni tedarikçiler ve lojistik altyap›s› için arac›lar kullanmak
• ‹yi müflterilerin ihtiyaçlar›n› de¤erlendirmek
• Esnek ürün tasar›mlar› yaratmak
• Firmalar›n ürünlerinin yaflam döngüsü süresini ve teknolojik yaflam süresini
belirlemek
51
KAR PAYLAfiIMINI DÜZENLEME:
Amaç: Daha iyi performans için teflvikler yaratma.
Yöntem:
• Tedarikçilerden müflterilere kadar bütün zincir ortaklar› aras›nda bilgi paylafl›m›n›
sa¤lama
• Tedarikçilerden müflterilere kadar bütün zincir ortaklar›n›n rollerinin, görev ve
sorumluluklar›n›n tan›mlanmas›
• Risk, maliyet ve kazanç paylafl›m›nda zincir ortaklar› aras›nda eflitlik sa¤lanmas›.
Yukar›da say›lan yöntemleri kullanan firmalar, rekabette baflar›l› olmufllard›r.Bu
özelliklere sahip bir tedarik zinciri; nakliye ve nakliye d›fl› maliyetlerin düflmesi, envanterin
azalmas›, teslim süresinin k›salmas›, hizmet kalitesinin artmas›n› sa¤layacakt›r. Tedarik
zincirini iyi kurmufl firmalarda tedarik zinciri maliyeti sat›fllar›n %3,6’s›n› olufltururken
di¤er iflletmelerde bu oran %12,5 civar›ndad›r.
fiimdi bu konuya örnek teflkil etmesi için tekstil sektörünü ele alal›m. Tekstil
sektöründe do¤rudan üretim yapan ve pazarlayan iflletmeler oldu¤u gibi , arac› kurumlar ile
çal›flan iflletmeler de mevcuttur. Arac› kurum burada üretici ile al›c› aras›ndaki iletiflimi
sa¤lamakla beraber iflin tüm süreçlerinden sorumludur.
Bu sektördeki üreticiler genelde ürünlerinin tamam›n› kendileri üretmezler. Ortaya
ç›kacak olan ürün flayet bir gömlek ise bu ürünün elde edilebilmesi için, kumafl›n›n
dokunmas›, boyanmas›, ilik aç›lmas›, dü¤me dikilmesi, etiket bas›lmas›, ütülenmesi,
paketlenmesi v.b gibi birçok elden geçmesi gerekmektedir. Bu ifllemlerin her birinin farkl›
iflletmelerde yap›ld›¤›n› düflünürseniz do¤ru ürünün ortaya ç›kabilmesi ve zaman›nda teslim
edilebilmesi için bu iflletmelerin her birinin di¤eri ile iletiflim kurmas› ve proje üzerinde
beraber çal›flmas› gerekmektedir.
‹fllemlerden birinin aksamas› veya bir üretim hatas› di¤er tüm ifllemleri etkileyecektir.
Sonuç olarak ürün dört farkl› iflletme taraf›ndan yap›lacak ayr› üretimler neticesinde ortaya
ç›kacaksa, bir üreticinin yapt›¤› üretim hatas› veya gecikme di¤erlerini etkileyecektir.
Ortada bir tedarik zinciri yönetimi sistemi yoksa yap›lan hatalar ve bilgi eksikli¤i belki de
ürünün gecikmesine veya problemli ve yanl›fl üretilmesine neden olacakt›r. Bu da çok
büyük bir zaman kayb› ve maliyet artmas› sonucunu do¤uracakt›r. Al›c› ise zaman›nda
teslim alamad›¤› ürün için üreticiye maliyet yans›t›r/ceza keser veya yanl›fl üretilmifl ürünü
satamaz. Veya üretici mal› al›c›ya zaman›nda teslim edebilmek için hava kargo ile sevk eder
ve kar› azal›r/zarar eder.
52
Her ay 1000 de¤iflik yere yaklafl›k 80 bin ürün gönderen bir iflletme varsayal›m, her
gün gönderdi¤i ortalama 125 kamyonun her birine hangi ürünlerin konulaca¤›n›, bu
kamyonlar›n hangi rotalar› takip ederek hangi flehirlere u¤rayaca¤›n›, bu flehirlerde hangi
ürünleri indirece¤ini, bu ürünlerin bayilere hangi kamyonetlere gidebilece¤ini bulmak için
matematiksel algoritmalara dayal› geliflmifl bir planlama sistemi kullan›yor. Bu iflletme,
yar›n› daha iyi planlayarak tafl›ma maliyetlerini önemli ölçüde azaltmay› baflaracakt›r.
SONUÇ:
‹flletmelerde, teknolojilerin geliflmesine paralel olarak yeni yönetim tekniklerinin
geliflmesi aral›ks›z devam etmektedir. Geçmifl dönem yönetim al›flkanl›klar›n› h›zla
de¤ifltiren firmalar pazardaki yerlerini gün geçtikçe sa¤lamlaflt›rmaktad›rlar. Ancak tedarik
zinciri yönetimi konusunda kendilerini yeterli ölçüde gelifltiremeyen iflletmelerin baflar›s›z
oldu¤u görülmektedir.
Bir Amerikan Dan›flmanl›k Firmas›n›n 162 tedarik zinciri yöneticisi ile yapm›fl oldu¤u
anket çal›flmas›n›n sonucunda “Kar getiren ve kar getirmeyen iflletmeler aras›nda çok farkl›
tedarik zinciri yönetimi geliflimi görülmektedir. ‹yi dizayn edilmifl bir tedarik zinciri,
hammadde sat›n al›nmas›yla bafllayarak mamul üretiminin gerçeklefltirilmesinin ard›ndan
müflterinin kap›s›na kadar ulaflan kesintisiz ve yüksek maliyetli bir süreçtir. Firmalar›n
ço¤unlu¤u kazançlar›n›n büyük bir k›sm›n› tedarik zinciri çal›flmalar›nda masada
b›rakmaktad›rlar.” görüflüne var›lm›flt›r.
Araflt›rman›n sonucunda ortaya ç›kan baflka bir sonuç da; konusunda lider olan
iflletme yöneticilerinin ço¤unlu¤unun, tedarik zinciri yönetiminin iflletmeye sa¤lad›¤› katma
de¤er artt›kça kendi lider pozisyonlar›n› sürdüreceklerini anlam›fl olmalar›d›r. Ancak y›ll›k
gelir etkinliklerini iki kat›na ç›karan lider iflletmeler bu gelirlerinin yar›s›ndan ço¤unu
Tedarik zinciri yönetimlerinden daha iyi sonuç elde etmek için harcad›klar› da tespit
edilmifltir. Günümüzde bu tip “kaybedilen” kazançlar›n katma de¤er olarak yeniden
kazan›lmas›n›n, birçok iflletmeye katk› sa¤layaca¤› göz ard› edilmemelidir. Ancak tedarik
zincirinin dizayn› kadar uygulamada yap›lan operasyonlar ve sonras›nda gerçeklefltirilen
performans kontrolleri de çok önemlidir.
Rekabetin artmaya devam etmesinin do¤al bir sonucu olarak liderliklerini sürdürmek
isteyen iflletmeler tedarik zinciri yönetimlerinde yeni teknolojileri kullanmaya
bafllam›fllard›r. Gerçek zamanl› simülasyon, modelleme ve bu çal›flmalar›n sonucu olarak
gerçek zamanl› uygulamaya kadar ulafl›lm›flt›r. Gerçek zamanl› bilginin kendilerine
ulaflmas› kadar art›k müflterilerine de ulaflmas›n› sa¤lamaya çal›flan lider kurulufllar, kendi
operasyonlar›n› fleffaflaflt›rarak müflteri iliflkilerini baflka bir alana tafl›maktad›rlar. Bunun
yan›nda müflteri sadakatinin önemini kavrayarak çal›flmalar›nda bütünleflik hizmetler
vermeye bafllam›fllard›r.
53
‹flletme yöneticilerinin, tedarik zinciri yönetimi sürecinin bafltan sona de¤erinin
iyilefltirilmesi yerine sadece bir bölümünü iyilefltirmeye gitmelerinden kaynaklanan bir
kay›p da söz konusudur. Bu yama çözümler nedeniyle tedarik zincirinden en iyi sonuç
al›namamaktad›r. Örne¤in; nakliye yöneticilerinin bir k›sm› halen tafl›ma maliyetlerini
ölçmelerine ra¤men, tafl›ma h›z›n› ölçmemektedirler. En ucuz yolun kullan›lmas›n›n sonucu
olarak yük kay›plar› maliyetlerini, pazara ulaflma h›z›n› ve envanter dönüfl h›z›n› etkilemesi
sadece kader olmamal›d›r.
‹flletme yönetiminde strateji oluflturulmas› en az kaynak kullan›m› ile en fazla katma
de¤ere ulaflma amac›n› tafl›mal›d›r. Ancak birçok iflletme halen bundan on y›l önceki
envanter dönüfl h›zlar›n› artt›ramam›fllard›r. Stoksuz kalma riskini planlayamayan
iflletmelerin say›s› azalmas› gerekirken, gün geçtikçe artmaktad›r. Daha fazla üretim
noktas›n›n kurulmufl olmas› ve küreselleflme sonucunda ortaya ç›kan daha genifl Küresel
Pazar olanaklar› iflletmeleri hem maliyet hem de planlama aç›s›ndan zorlamaktad›r. Tedarik
zinciri yönetimini iyi planlayamam›fl birçok iflletme rekabet yar›fl›ndan koparak baflar›s›z
olmaktad›r.
Tedarik zinciri yönetimi kavram› ile kaynaklar›n ve pazar›n daha optimum
kullan›labilece¤i ispat edilmifltir. Birçok iflletme halen sahip olduklar› verileri
ölçümleyememe problemleri ile u¤raflmaktad›r. Sistemlerini kuramayan ve esen rüzgara
göre strateji üreten birçok iflletme kriz zamanlar›nda küçülerek bu krizleri atlatabiliyor
olsalar da önümüzdeki zamanlarda sistemini gelifltiren ve müflteri sadakatini elde tutan
iflletmeler talep planlamalar›n› daha iyi organize ederek küreselleflmenin sa¤lad›¤› karl›
avantajlar› kendi iflletmeleri için kullanmaya bafllayacaklard›r.
Tedarik zinciri, en iyi flekilde uyguland›¤›nda yeni bir rekabet avantaj› sa¤layabilecek
bir yönetim stratejisidir. Türkiye’de özellikle ilaç, h›zl› tüketim mallar›, dayan›kl› tüketim
mallar›, otomotiv, tekstil ve haz›r giyim sektörleri tedarik zincirindeki iyileflmelerden çok
büyük yarar sa¤layacak, bu da ülke ekonomisine olumlu etki yapacakt›r.
54
• ECEV‹T, Zümrüt, “Tedarik Zinciri Yönetiminin
‹flletmelerin Rekabet Gücü Üzerine Etkisi”, Doktora
Tezi, Manisa 2002, Celal Bayar Üniversitesi, ‹flletme
ABD.
KAYNAKLAR
• ABA, Olivier “Supply Chain Efficiency & Trade
Facilitation” Bafll›kl› Sunum, Ticareti Kolaylaflt›rma
Uygulamalar›nda Araçlar, Teknikler ve Metodlar
konulu Kapasite Gelifltirme Workshop’u, Cenevre,
18-20 Ekim 2004.
• ESLEN, Gaye, “Elektronik Ticaret ve E-Devlet
Uygulamalar›”, ‹GEME-‹SO, 12 May›s 2004, D›fl
Ticaret Kompleksi, ‹stanbul.
• ALTINMEK‹K, ‹lker, “Tedarik Zinciri Yönetimi ve
Bir Örnek Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, ‹zmir
2002, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü ‹flletme Ana Bilim Dal› (ABD), Üretim
Yönetimi ve Endüstri ‹flletmecili¤i Program›
• GÖKALP, Ziya, Servus A.fi, “Tedarik Zinciri
Yönetimi”, http://www.bilgiyonetimi.org
“‹fl Yönetim Sistemi-Yöneticinin Uluslararas›
Rekabet El Kitab›”, ‹GEME/ITC, Aral›k 2005,
Ankara.
• AKIN, Baflak KARACAN, “Tedarik Zinciri
Yönetimi Evrimi”, Yüksek Lisans Tezi, ‹stanbul
2002, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü ‹flletme ABD, Yönetim ve Organizasyon
Bilim Dal›
• KARABAYIR, Cengiz, “Tar›msal Tedarik Zinciri”,
‹GEME’den Bak›fl, Ocak-Nisan 2002, Say›:20.
• KIRCAOVA, ‹brahim Doç. Dr. “Küçük ve Orta
Ölçekli ‹flletmelerde Elektronik Tedarik Sistemleri ve
Avantajlar›”, ‹stanbul Ticaret Odas›, Yay›n No:20065, ‹stanbul, 2006.
• ATAÇ, Osman Ata Prof. Dr., “‹flletme Yönetimi
Sistemi”,
(International
Trade
Centre
UNCTAD/WTO’nun
uluslararas›
e¤itim
programlar›nda kulland›¤› bir iflletme yönetimi
modeli olan The Business Management System
(BMS) den al›nm›flt›r.) ITC’s Master Training
Program, ‹GEME-ITC-Uluslararas› Ticaret Merkezi,
Ankara 25 Ekim 2004.
• KUMUK, Cem, “Lojistik Uygulamalarda
Performans Ölçümü”, Lojistik&Tedarik Zinciri
Yönetimi Dergisi, Temmuz-A¤ustos 2004.
• KOÇ, Dilek (SUBAfiI), “Yafl Meyve ve Sebze
Sektörü Ticaretini Etkileyen Geliflmeler”, ‹GEME,
Ankara, Kas›m 2005.
• BAKO⁄LU, Refika Yrd. Doç.Dr., “Tedarik Zinciri
Tasar›m›n›n Rekabet Avantaj› Yaratmas› Aç›s›ndan
De¤erlendirilmesi: Fast Food Sektörü Örne¤i”,
Ulusal Pazarlama Kongresi, Erzurum, 28 Haziran-1
Temmuz 2001.
• LEE, Hau L., “The Triple-A Supply Chain”,
Harvard Business Review, Ekim 2004.
• LEICHT, Monika, “Internet for Supporting
Purchasing and Supply Management of Small-and
Medium-Sized Enterprises in Developing Countries,
2000.
“Büyük Ma¤azac›l›k”, ‹TO Yay›nlar›:2004-08,
‹stanbul.
• ÇA⁄LAYAN, Vural, “Küresel Rekabet Ortam›nda
Tedarik Zinciri Yönetimi”, Yüksek Lisans Tezi,
Konya 2002, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü ‹flletme ABD, Üretim Yönetimi ve
Pazarlama Bilim Dal›
• ONAT, Orçun, “Tedarik Zinciri Yönetimi ve B2B
Uygulamalar›”, ‹GEME’den Bak›fl, Ocak-Nisan
2002, Say›:20.
• ÖZMEN, fiule, Prof. Dr., “Elektronik Ticaret ve EDevlet Uygulamalar›”, ‹GEME-‹SO, 12 May›s 2004,
D›fl Ticaret Kompleksi, ‹stanbul.
• ÇEV‹K, Arzu, “Tedarik Zinciri Entegrasyonu”,
v.d., Yöneylem Araflt›rmas› Endüstri Mühendisli¤i,
XXIV Ulusal Kongresi, 15-18 Haziran 2004,
Gaziantep-Adana.
• ÖZMEN, fiule, Prof. Dr., “A¤ Ekonomisinde Yeni
Ticaret Yolu E-Ticaret”, Bilgi Üniversitesi
Yay›nlar›:32, 2003, ‹stanbul.
• DER‹C‹, Rüçhan, “Daha ‹yi Bir Tedarik Zinciri
Yönetimi”, http://www.bilgiyonetimi.org
55
• PAMUKSUZ, Nazl› WAST‹, “Bir Türk fiirketinin
Örnek Uygulamas›n›n Sunuflu”, E-Akdeniz Ülke
Semineri, 18-19 Aral›k 2003, TOBB, Ankara.
• TAN, Bar›fl, &AKfi‹N, Zeynep “Improving
Distrubution Management and 3 PL Relations”, Koç
Üniversitesi, ‹stanbul.
• fiEN, Zeynel, fiükrullah DOLU, “Hiper Rekabet
Stratejileri”, Müsiad Yay›nlar›:45, Nisan 2004,
‹stanbul.
• TAYLOR, David, “Global Cases in Logistics and
Supply Chain Management”,Thomson Business
Press, 1997, yeniden bas›m 1998, London.
• TALUKAN, Banu, “Tedarik Zinciri Entegrasyonu”,
Yüksek Lisans Tezi, ‹stanbul 2002, Marmara
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ‹flletme ABD,
Yönetim ve Organizasyon Bilim Dal›
•TEMEL, Nesrin “KOB‹’lerin D›fla Aç›lmalar›nda
Tan›t›m›n Önemi: Internet Yoluyla Tan›t›m ve Bilgi
Kaynaklar›na Ulaflma Yöntemleri, ‹GEME Uzmanl›k
Tezi, Haziran 2002.
• TANYAfi, Mehmet Doç. Dr., “Lojisti¤in ‹ki
Bak›fl Aç›s›; ‹flletmecilik Ve Mühendislik”,
(http://www.bilgiyonetimi.org)
• ‹lter TÜRKMEN, “Reklam Yönetimi”, MPM
Yay›nlar›:583, Ankara,1996.
• TANYAfi, Mehmet Doç.Dr., “Tedarik Zinciri
Yönetimi ve SCOR Modelleme”, 6. Ankara EM
“Tedarik Zinciri Yönetimi”, 18-19 fiubat 2006,
Ankara (http://ankaraem.atilim.edu.tr)
YÜCESAN, Enver, “Tedarik Zincirinde ‹flbirli¤i
Yoklu¤unda Kaybedilenler”, Lojistik&Tedarik
Zinciri Yönetimi Dergisi, Temmuz-A¤ustos 2004.
Tedarik Zinciri Yönetimi ile ‹lgili Web Siteleri
http://www.unemed.net/docs/ankaraprogramme.doc
http://www.unece.org/trade/workshop/wks_capbld/bk_docs.html
Supply Chain Council (http://www.supply-chain.org)
Better Management (http://www.bettermanagement.com)
Supply Management (http://www.supplymanagement.com)
Supply Chain Brain (http://www.supplychainbrain.com/)
ITC’s International Purchasing and Supply Management Programme:
http://www.intracen.org/ipsms/welcome.htm
Elektronik Ticaret ile ‹lgili Bilgi Al›nabilecek Web Siteleri
Uluslararas› Kurulufllar
http://www.unctad.org
http://www.wtpfed.org
http://www.intracen.org
http://www.oecd.org
http://www.imf.org
http://www.worldbank.org
http://www.wto.org
http://www.undp.org
http://www.unece.org
http://europa.eu.int
http://www.igeme.gov.tr
http://www.dtm.gov.tr
http://www.e-ticaret.gov.tr
http://www.bilgitoplumu.gov.tr
http://www.bilisimsurasi.org.tr
http://www.customs-edi.gov.tr
http://www.ebirlik.org
http://www.kobinet.org.tr
http://www.kosgeb.gov.tr
http://www.tk.gov.tr
http://www.tubisad.org.tr
http://www.yasad.org.tr
http://www.tesid.org.tr
http://www.edevlet.net
http://www.tbv.org.tr
http://www.tbd.org.tr
56

tedarik zinciri

Transkript

Benzer belgeler

Untitled

PLAGIARISM

White Light - Brethren Fast

Bo¤aziçili gençlerde hem giriflimci ruh, hem özgüven görüyorum

Ocak 2006

dosyayı indir

Mvrdv Jacob Van Rijs Ile Söyleşi

02_2014 Guz_Bulteni - Edebiyat Fakültesi