Yalın Düşünce - Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı

Toyota Otomotiv Sanayi
Türkiye Genel Müdür ve CEO’su
Orhan ÖZER ile Röportaj
Yalın Enstitü Derneği Başkanı
Yalçın İPBÜKEN ile Röportaj
Yalın Yaklaşım ve Yalın Üretim
ŞUBAT 2012 YIL: 24 SAYI: 278
İşletme Süreçlerinde İsraf ve Yalınlık
Yalın Düşünce
ap
t
i
K
si
e
em
l
e
İnc
Derleyen
: Lean Enterprise Institute, ABD
Düzenleyen
: Chet Marchwinski, John Shook ve Alexis Schroeder
Türkçeye Çeviren
: Ayşe Soydan, Regaip Baran
Yayınevi / Yayın No : Optimist / 247
Sayfa Sayısı
: 148
Bir sözlük olarak dizayn edilmiş kitabın bütününde yalın
terimler tek tek alfabetik olarak ele alınıp, tanıtılmaktadır.
Sözlükte yalın terimler ve tanımları, bazı terimlerde terimi
açıklayan örnek, diğer terimlerle ilgili olduğunda da çapraz
göndermeler ve bazen de açıklayıcı resim de bulunmaktadır.
Yalın işletme oluşturmaya çalışanlar bilgilerini farklı
kaynaklardan elde ettiklerinden, terimler de gerçeğinden
biraz farklı olarak kullanılmaktadır. Ayrıca çoğu firma da
terimlerin kullanılış biçimlerini kendi üretim sistemine özgü
yapma çabası içinde kendi “yalın jargonunu” geliştirmiştir.
Diğer yalın işletmelerde kullanılan terimlerle de aralarında
doğal olarak farklılıklar ortaya çıkmıştır. Yalın sistemin
uygulanması sırasında terimler hem iletişimi kolaylaştırmakta
hem de sistemi işletmek için kullanılmaktadır.
Yalın kavramları “şirket ağzı” olmaktan çıkarıp, yalın
işletmelerde ortak bir dil oluşturmak amacı ile yalın sistemi
öğrenirken ve uygularken karşılaşılan kelimelerin anlamları
için Yalın Kavramlar Sözlüğü geliştirilmiş ve daha sonra da
Türkçe’ye tercüme edilmiştir.
* 2008 yılında Lean Enterprise Institute tarafından derlenen “Yalın Kavramlar Sözlüğü”,
2011 yılında Yalın Enstitü Derneği tarafından Türkçeye çevrilmiştir.
K
üresel ekonomik düzende rekabet alanında büyük
değişimler yaşanmaktadır. Endüstride önemli alıcı
pazarları çok sınırlı bir esneklik ve büyüme gösterirken,
geleneksel endüstri ülkeleri dışındaki ülkelerin satıcıları
pazarda hızla çoğalmakta, ihtiyaç ve beklentilere uygun
ürünleri sunmaktadır. Pazarda sayısı her geçen gün artan mal ve hizmet
sunucular, rekabetçi ürünleri ve verimlilik yetenekleri ile uluslararası
rekabet koşullarını giderek ağırlaştırmaktadır. Müşteri, artan pazarlık
gücü ile ürün niteliklerini kendine özgü olarak artırmakta ve üreticiyi
kısa teslim sürelerine zorlamaktadır. Bunun yanında yüksek ürün
kalitesi, uygun fiyat ve ürünlerin hızla yenilenmesi, müşteriye özel
imalat ve aynı zamanda çok kısa teslim süreleri her zaman kritik başarı
faktörleri olarak önemini korumaktadır. Çok sayıda ve hızla geliştirilmiş
ürün grupları işletmelerin yeni pazar alanlarındaki başarı şanslarını
artırmaktadır. Ekonomik sistemde gözlemlediğimiz bu rekabet
sürekli devam eden ve hiçbir zaman sonuçlanmayacak bir süreçtir. Bu
rekabette arka sıralara düşmek istemeyen işletmeler yeniden yapılanma
zorunluluğu ile karşı karşıyadır. Bu yapılanma, üretim kaynaklarından
daha iyi yararlanarak verimliliğin artırılmasına yönelik olmak
durumundadır.
Çevrenin korunması ve ekonomik nedenler, işletmelerde her türlü
israfın önlenmesini öncelikli olarak gündeme getirmektedir. Yeni üretim
yönetimi yaklaşımında üretime katkıda bulunmayan her şey israf olarak
algılanmakta, küçük çalışma grupları aracılığı ile üretim ortamında
“israfa” neden olan sorunları belirleyip çözümlemek ve bu süreci bir
çevrim olarak sonsuza kadar sürdürmek: kısaca daha iyiyi, daha kısa
sürede yapmaya çalışmak amaçlanmaktadır. Bu yaklaşım, yönetimin
tüm üretim sürecinde etken (üretken) ve etken olmayan (yardımcı ve
destek) faaliyetler üzerinde yoğunlaşmasını, etken olmayan faaliyetlerin
olabildiğince azaltılmasını sağlayacak önlemleri araştırmasını ve
uygulamasını gerektirmektedir.
Yalın üretim, işletmelere rekabette avantaj sağlayan ve sürekli
iyileştirme, ekip çalışması, sıfır stok, tam zamanında üretim, kısa hazırlık
zamanları, standartlaştırılmış faaliyetler, tam koruyucu bakım, küçük
partilerde üretim, bireysel kontrol sistemleri vb. yaklaşımları kapsayan
bütünsel bir yöntemdir.
Yalın üretimin en önemli hedefi, zanaatkar üretiminin mükemmelliğini
kitle üretimi ile birleştirmek ve kitle üretiminin sakıncalarını önlemektir.
Yalın üretim, müşteri isteklerini karşılayan ürünleri, esnek üretim
donanımlarını kullanarak üretebilen, nitelikli elemanların ekip
çalışmasını gerektiren bir yöntemdir. Böylelikle yüksek nitelikli ve esnek
kaynaklarla büyük miktardaki ara stokların ortadan kalması sağlanarak
ve bu miktarların çalışma yerleri arasında dolaşması engellenerek küçük
hacimsel alanlarda daha etken bir akış sağlanmaktadır.
Hemen her sektör açısından son derece önem taşıyan “Yalın Düşünce”
temasını detaylı bir şekilde ele aldığımız bu sayımızın hazırlanmasında
destek olan Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye Genel Müdür ve CEO’su
Sayın Orhan Özer ile Yalın Enstitü Derneği Başkanı Sayın Yalçın İpbüken
başta olmak üzere uzmanlarımıza ve akademisyenlerimize bir kez daha
teşekkür ediyoruz..
Anıl YILMAZ
Genel Müdür V.
İçindekiler
T.C. BİLİM SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ’NÜN
AYLIK YAYIN ORGANIDIR
ŞUBAT 2012 YIL: 24 SAYI: 278
Bu dergi 6.000 adet basılmaktadır.
ISSN: 1300-2414
Yayın Türü: Yerel Süreli
Türkçe - İngilizce
SAHİBİ
T.C. BİLİM SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ ADINA
GENEL MÜDÜR V.
Anıl YILMAZ
GENEL KOORDİNATÖR
Serdal ERGÜN
SORUMLU YAZI İŞLERİ MÜDÜRÜ
Cangül TOSUN
YAZI KURULU
Cangül TOSUN - Bahadır AVŞAR
Nurettin SÖKMEN - İpek İMİRLİOĞLU
GRAFİK TASARIM ve UYGULAMA
Nurettin SÖKMEN
İNGİLİZCE SAYFA SORUMLUSU
Gülçin MANZAK AYDIN
FOTOĞRAFLAR
Hakan CANBAKIŞ
Cüneyt OLGAÇ
ABONE
Ferdi GÜREL
(312) 467 55 90 / 303
[email protected]
Dergide yayımlanan yazılardaki görüşler
yazarlarına aittir.
Anahtar Dergisi’nin PDF dosyalarının her ay düzenli
olarak e-posta hesabınıza gönderilmesini istiyorsanız,
konu alanına “Anahtar” yazıp [email protected]
adresine boş bir e-posta atabilirsiniz.
YÖNETİM YERİ
T.C. BİLİM SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
Gelibolu Sokak No: 5
Kavaklıdere 06690 ANKARA
Tel: (312) 467 55 90 (10 Hat)
Faks: (312) 427 30 22
Faks (Dergi): (312) 467 47 79
e-posta: [email protected]
internet: http://vgm.sanayi.gov.tr
BASKI
KORZA YAYINCILIK
BASIM SAN. ve TİC. LTD. ŞTİ.
Büyük Sanayi 1. Cad. 95 / 1 İskitler - Ankara
Tel: (312) 342 22 08 Faks: (312) 341 14 27
BASILDIĞI TARİH:
Anahtar Dergisi’nin Şubat 2012 sayısı
22.02.2012 tarihinde basılmıştır.
4
4 Girişimciliğin Geliştirilmesi İşbirliği Protokolü İmzalandı
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı ile Kalkınma Bakanlığı
Arasında İşbirliği Protokolü İmzalandı
5 Sanayide Çarklar Kesintisiz Dönüyor...
6 Yalın Düşünce / Yalın Düşünce’nin Gelişimi - Türkiye’de Yalın
- Yalın Üretim Felsefesi
12 İşletme Süreçlerinde “İsraf” ve “Yalınlık”
Ayşe BİLEN İŞBECEREN
18 Yalın Yaklaşım ve Yalın Üretim
Prof. Dr. Serpil EROL
23 Verimlilik Genel Müdürlüğü Heyeti
Yalın Üretim Uygulamalarını Yerinde İnceledi
24
5
RÖPORTAJ: Orhan ÖZER
Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye Genel Müdür ve CEO’su
6
Sayı 278
Şubat 2012
12
28
26
34
RÖPORTAJ: Yalçın İPBÜKEN
Yalın Enstitü Derneği Başkanı
28
Çalışanların Adalet Kavramı ve Bazı İş Davranışları ile
İlişkisi / Elif SANDAL ÖNAL
34
Küreselleşme Sürecinde İşletmelerde Pazarlama
Stratejileri ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)
Tuba HOKKA GÖKDEMİR
40
Örgüt Kültürünün Çalışan Bağlılığı Üzerine Etkisi
Gürsu Sezen TORUN
47 Lean Thinking
48 Uluslararası Verimlilik İstatistikleri
International Productivity Statistics
26
18
Ulusal Verimlilik İstatistikleri
National Productivity Statistics
28
ŞUBAT 2012
3
Girişimciliğin
Geliştirilmesi
İşbirliği Protokolü
İmzalandı
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı, Milli
Eğitim Bakanlığı ve TÜBİTAK arasında
“Girişimciliğin Geliştirilmesi İşbirliği Projesi”
Protokolü 25 Ocak 2012 tarihinde MEB
Toplantı Salonu’nda imzalandı.
İşbirliği protokolünün sadece girişimci
olmayı değil, yenilikçi ve icatçı olmayı
da sağlayacağını ifade eden Bilim,
Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün,
Türkiye’nin hedeflerine ulaşmasının
genç nüfusuna gerekli bilgi ve birikim
altyapısını sağlamasıyla mümkün
olduğunu, Bakanlıklar ile TÜBİTAK
arasındaki işbirliğinin de bu altyapının bir
parçası olduğunu dile getirdi. Türkiye’nin
son yıllarda girişimcilik sayısında mesafe
aldığını, 10 yıl öncesine kıyasla açılan şirket
sayısının iki kat arttığını kaydeden Ergün,
“Girişimcilik eğitimleri KOSGEB tarafından
veriliyor. 20 yılda 6 bin kişiye ulaşılırken son
2 yılda KOSGEB’ten 60 bin kişi girişimcilik
eğitimi aldı. Bu, kurumların gayretleri kadar
toplumun da bu konuda istekli olduğunu
gösteriyor. Hedefimiz her yıl 5 bin kişiye
KOSGEB vasıtasıyla hibe desteğini ve
girişimcilik kredisini vermek” diye konuştu.
Protokol sayesinde hem girişimcilerin
hem de icatçıların yetiştirilmesinin
amaçlandığını aktaran Ergün,
icatçıların icraatçılarla yani girişimcilerle
buluşturulması halinde sinerjinin ortaya
çıkabileceğini söyledi.
Milli Eğitim Bakanı Ömer Dinçer ise,
rekabetçi bir yapıya sahip olmanın da
yegane yolunun, girişimci bir ekonomiye
sahip olmaktan geçtiğini vurgulayarak,
“Girişimci bir ekonomi olmanın temeli de
girişimci bireyler yetiştirmekten geçer.
O yüzden Türkiye’de girişimci bireyleri
yetiştirecek, yenilik yapmaya cesaret
edecek bir nesle ihtiyacımız var. Bunu
başarmak için de gerekli değişiklikleri
yapmaya çalışıyoruz” diye konuştu.
TÜBİTAK Başkanı Prof. Dr. Yücel
Altunbaşak da Türkiye’de girişimcilik
ruhu bulunduğunu, bir hayat tarzı olan
girişimcilikle çocukluk çağında tanışmanın
önemli olduğunu söyledi.
Konuşmaların ardından protokol; Ergün,
Dinçer ve Altunbaşak tarafından
imzalandı.
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı ile Kalkınma Bakanlığı
Arasında İşbirliği Protokolü İmzalandı
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı
Nihat Ergün ve Kalkınma Bakanı
Cevdet Yılmaz tarafından 27 Ocak
2012 tarihinde imzalanan protokolle,
Kalkınma Bakanlığı’nın “Ar-Ge” niteliği
taşıyan bilgi sistemleri ve bu sistemlerin
bileşenlerine yönelik projelerin
geliştirilmesi kapsamındaki ihtiyaçlarının
karşılanmasına yönelik projelerde işbirliği
gerçekleştirilecek. İşbirliği, kalkınma
4
ŞUBAT 2012
ajanslarının işleyişini güçlendirmeye
yönelik tasarlanan Kalkınma Ajansları
Yönetim Sistemi’nin (KAYS) geliştirilmesi
ve kamu kaynaklarının etkin kullanımını
sağlamayı hedefleyen TÜBİTAK Kamu
Araştırmaları Destek Grubu (KAMAG)
destekli İl Koordinasyon ve İzleme
Sistemi’nin (İKİS) iyileştirmesi ve
KAYS’a entegrasyonunun sağlanması
kapsamındaki projelerde işbirliğini de
kapsayacak. Protokolle İKİS sisteminin
iyileştirilmesiyle, bölgesel ve yerel kalkınma
politikalarının etkinleştirilmesi, sektörel
gelişmelerin ve kamu yatırımlarının
tek elden takibinin sağlanması, ulusal
planların ve bölge planlarının hazırlanması
ve orta vadeli program ve stratejilerin
belirlenmesinde temel teşkil eden objektif
verilere dayalı ve standart bilgiyi sağlayan
bir karar destek sisteminin etkinleştirilmesi
amaçlanıyor.
Sanayide Çarklar
Kesintisiz Dönüyor...
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, 8 Şubat 2012 tarihinde
yaptığı yazılı açıklamada; 2011 yılı Aralık ayında sanayi üretim endeksinin
bir önceki yılın aynı ayına göre yüzde 3,7 arttığını, yıllık ortalamalar
dikkate alındığında sanayi üretiminin yüzde 8,9 büyüyerek güçlü bir
performans sergilediğini kaydetti.
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün:
“Ülkemizde, küresel piyasalarda yaşanan tüm çalkantılara
rağmen çarklar dönmeye devam etmektedir”
“2011 Aralık ayı sanayi üretim endeksi 2005 yılından
bugüne kadar olan dönemde en yüksek seviyesine
ulaşmıştır”
“Yıllık bazda bakıldığında sanayi üretimi 25 aylık
kesintisiz büyümesine devam etmektedir”
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, 2011 Aralık ayında
sanayi üretim endeksinin, 2005 yılından bugüne kadar olan
dönemdeki en yüksek seviyesine ulaştığını belirterek, “Ülkemizde
küresel piyasalarda yaşanan tüm çalkantılara rağmen çarklar dönmeye
devam etmektedir” dedi.
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Ergün, yaptığı yazılı açıklamada, 2011
yılı Aralık ayında sanayi üretim endeksinin bir önceki yılın aynı ayına
göre yüzde 3,7 arttığını, yıllık ortalamalar dikkate alındığında sanayi
üretiminin yüzde 8,9 büyüyerek güçlü bir performans sergilediğini
kaydetti.
Takvim etkisinden arındırılmış endeksin 2011 yılı Aralık ayında bir
önceki yılın aynı ayına göre yüzde 3,8, mevsim ve takvim etkilerinden
arındırılmış sanayi üretim endeksinin ise bir önceki aya göre yüzde 2,7
artış gösterdiğini hatırlatan Ergün, şu değerlendirmelerde bulundu:
“Sanayi üretim endeksi bu rakamlarla 2005 yılından bugüne kadar
olan dönemde en yüksek seviyesine ulaşmıştır. Ayrıca, yıllık bazda
bakıldığında sanayi üretimi 25 aylık kesintisiz büyümesine devam
etmektedir. Ülkemizde küresel piyasalarda yaşanan tüm çalkantılara
rağmen çarklar dönmeye devam etmektedir. Türkiye sanayisinin 2011
yılında göstermiş olduğu performans, eğer makro ekonomik temeller
sağlamsa ve istikrar ortamı mevcutsa Türk sanayicisinin ne kadar iyi
işler yapabildiğini göstermesi açısından da önemlidir. Tüm bunlara ek
olarak sanayicimizin önünü görebilmesi açısından geçen yıl başından
itibaren Sanayi Strateji Belgesini devreye soktuk. Mutlulukla görüyoruz
ki, bu sanayi strateji belgesi de tüm kurumlarımız tarafından kabul
edilmiş ve uygulanmıştır. Önümüzdeki dönemde ileri teknoloji
ürünlerin üretimine daha çok ağırlık vererek, Türkiye sanayisinin katma
değerli ürünler üretmesini sağlayacağız. Bu hamleler bir yandan
ülkenin sağlıklı ve hızlı büyümesine katkıda bulunurken bir yandan da
sanayicimizin rekabetçiliğini artıracaktır.”
Türkiye’nin 2012 yılında da özel sektör aracılığıyla büyüyeceğini
kaydeden Bakan Nihat Ergün, sanayi üretiminin yine büyümenin
lokomotifi olacağının altını çizdi.
ŞUBAT 2012
5
YALIN DÜŞÜNCE*
Toyota’nın ürettiği ilk otomobilin maketi; Toyota City’deki Toyota Otomobil Müzesi’nde sergilenmektedir.
YALIN
DÜŞÜNCE’NİN
GELİŞİMİ*
Y
üzyılın ortalarında Japonya’da Toyota
fabrikasında üretimde bir devrim
yaratılıyordu. Batı’nın ancak 1980’lerde
farkına varmaya başladığı bu sistem
gerçekten de felsefesiyle ve teknikleriyle
sanayide yepyeni bir çığır açmıştı.
“Toyota Üretim Sistemi”nin sanayi
dünyasına kattığı en temel ilke her şeyi
ancak müşterinin istediği anda ve miktarda
* Yalın Enstitü Derneği tarafından hazırlanan
“Yalın Düşünce” temalı makalelerden derlenmiştir.
6
ŞUBAT 2012
üretmek, gereksiz stokları tümüyle
ortadan kaldırmaktı. Stok bir israf olarak
algılanıyordu ve sistemde hiçbir israfa yer
yoktu. Her üretim adımı ancak bir sonraki
adımın ihtiyaç duyduğu zamanda ve
miktarda üretim yapmak üzere Kanban adı
verilen kartlarla tetikleniyordu. Bu mantık
tedarikçi firmalar zincirinde de uygulanarak
talep edildikçe üreten, stokları asgariye
indirilmiş ve bu sayede kaynaklarını
çok daha etkin kullanabilen bir sistem
yaratılmıştı. Atölyeleri yönetenler, çalışanlar
arasından sivrilirler, ilave eğitimlerle yeni
rolleri öğrenirler. Atölyelerde yönetici
olarak pek mühendise rastlanmamaktadır.
Mühendisler mühendislik yapmaktadır.
Devasa makinelerde zamanından önce ve
ihtiyaçtan büyük lotlar halinde yapılmakta
olan üretim, çok hızlı kalıp değiştirme
teknikleri (SMED) sayesinde, çok küçük
partiler halinde, sadece müşterinin istediği
kadar yapılabilir hale gelmişti.
Makinelerin yerleşim planı da ürünlerin
işlemler arasındaki akış sırasına uyacak
şekilde yeniden düzenlenip, ürünlerin
işlemler arasında hiç beklemeden hızla
akabilmesi sağlanıyordu. Genellikle
U şeklinde olan bu makine yerleşim
düzeninde bir işçi birden çok makineden
sorumlu tutuluyor, böylece hem iş
monotonluğu önleniyor hem de işçilikten
tasarruf ediliyordu. Emniyet stokları
en düşük seviyede olduğundan tüm
işlemlerin hatasız yapılması ve makinelerin
bozulmaması gerekiyordu. Makinelerin
kullanılabilir zamanı Toplam Üretken
Bakım teknikleriyle (TPM) yüzde 100’lere
yaklaştırılmıştı. Çalışma ortamında
düzen ve temizliğin sağlanması (5S)
ise hem hataları hem de zaman israfını
engellemenin bir yoluydu. Yüzde 100
hatasızlık gereği işçiye hata çıktığı anda
hatanın nedenlerini bulabilmek için
üretimi durdurma inisiyatifi tanınmıştı.
Çoğu kez hatayı işçinin keşfetmesi yerine
üretim hatlarında “poka-yoke” denilen
sensörler ve hata yakalayıcı donanım
kullanılıyor, bu mekanizmalar hatayı
oluştuğu anda otomatik olarak saptayarak
ileriye gitmesini önlüyordu.
Sistemde hataya yer bırakmamak için
geliştirilen bir başka yöntem de iş
standartlaşmasıydı. Yapılan tüm işler
birimlerine ayrılıyor ve işçinin göreceği
şekilde çizimler halinde panolara
asılıyordu. İşçi tüm hareketlerini standart
iş prosedürüne göre yapıyor; iş emniyeti,
üretim hızı ve kalite yönünden tutarlılık
sağlanıyordu. İş standartlaşması aynı
zamanda iş rotasyonu gibi durumlarda da
yeni işçinin işine çabuk adapte olmasına
da olanak tanıyordu. Toyota Üretim
Sistemi’nin en kilit özelliklerinden birisi de
insana gösterdiği saygıydı. Bu saygı hem
ücretlerde hem de çalışanları sistemin
daha da yetkinleşmesi için en önemli
aktörler olarak devreye almasında kendini
gösteriyordu. Çalışanların emniyeti ve
güvenliği, iş ortamının düzgünlüğü,
temizliği, işlerin standartlarına bağlı
çalışması ve ergonomi göze batan
unsurlardır. Çalışanların hem kendi işlerini
eksiksiz yapmalarını, hem de sürekli
gelişim faaliyetlerinde rol almaları için her
şey yapılmaktadır. İnsan kaynakları rolünde
çalışmaya başlayan uzmanlar, bir hafta ile
altı ay arasında atölyelerde vardiyalı olarak
üretim faaliyetlerinde çalışmaktadır. Bu
şekilde oryantasyonlarını tamamlayan
uzmanlar, mühendisler çalışana derin saygı
göstermektedir.
1950’lerden itibaren motorlu araç
üretiminde Japon üreticilerin payı
artarken Amerikalı üreticilerin payı
azalmaktaydı. 1980-1985 yılları arasında
otomotiv sektörü sponsorluğunda
Massachusetts Institute of Technology
(MIT) tarafından yürütülen dünya
ölçeğindeki kıyaslama çalışması, bunun
bir tesadüf olmadığını, Japon üreticilerin
tüm performans göstergelerinde
Amerikalı ve Avrupalı rakiplerinden önde
olduğunu gösteriyordu. Araştırmanın
sonuçları “Dünyayı Değiştiren Makina” adlı
artırılmasında benimseyebileceği ve
uygulayabileceği temel prensipleri
içermektedir. Kullanılan yaklaşım ve
teknikler, ürün hizmet tasarımı, yönetim,
idari ve ticari iş süreçlerinde de aynı
etkinlikte uygulanabilmektedir. Kullanılan
teknik ve araçlar kurumdan kuruma
farklılık gösterse de Yalın Düşünce’nin
prensipleri evrenseldir ve dünyada
geçerliliği ve başarısı kanıtlanmış
uygulamalara dayanılarak geliştirilmiştir.
TÜRKİYE’DE
YALIN
T
Toyota City’de geleceğin ürünlerinin
sergilendiği Toyota Kaikan Müzesi’nde
sergilenen bir kişilik otomobil.
kitapta yayınlandı ve israftan arındırılmış
bu üretim sistemi için “yalın” terimi ilk
kez kullanıldı. Başta Ford olmak üzere
büyüklü, küçüklü birçok firma yeni sistemi
öğrenip uygulamaya başladılar. Bu
tempo 1990’larda hızlandı ve Avrupa’ya
da sıçradı. Sistem yaygınlaştıkça daha da
yetkinleşti ve Batılı firmalar da sistemin
daha da ilerlemesi için yaratıcı katkılarda
bulunmaya başladılar.
Toyota fabrikalarında geliştirilen üretim
sisteminin altında yatan düşünme biçimi,
Lean Enterprise Institute’un kurucusu
James Womack ve arkadaşları tarafından
incelenerek “Yalın Düşünce” adlı kitapta
öğrenilebilir ve tekrarlanabilir bir sistem
yaklaşımı olarak sunuldu. Yalın sadece
bir üretim tekniği olmayıp, hizmet
sunumundan ürün geliştirmeye, kamu
hizmetlerinden ticari faaliyetlere pek çok
alanda uygulanabilecek bir yaklaşımdır
ve her geçen gün yeni örnekler ortaya
çıkmaktadır. “Yalın Düşünce”; ilaç,
alüminyum, demir çelik dahil her tür
üretim sektöründe; hastaneler, sigorta
şirketleri, bankalar, eğitim kurumları
dahil hizmet sektöründe; sivil toplum
örgütleri; ister özel ister kamu kuruluşu
olsun her türlü şirket, kurum, kuruluş ve
organizasyonun başarısının, etkinliğinin
ürkiye’de “Yalın Yaklaşım” 1990’lardan
beri bilinmekte ve uygulama örnekleri
giderek artmaktadır. Önceleri sadece
bağımsız tekniklerin kullanılması şeklinde
ortaya çıkan uygulamalar, giderek
bütünü kapsayan bir sistem yaklaşımına
dönüşmektedir. Ekonomik krizlerin ve
ihracat pazarlarına açılmanın da etkisiyle
firmalar mevcut iş yapma yöntemlerini
değiştirmek zorunluluğunu daha fazla
hissetmektedirler. “Yalın Üretim” 1992’den
itibaren üniversitelerin ders programına
girmiş, doktora ve yüksek lisans tezlerinin
de konusu olmuştur. Türkiye’de otomotiv
sektörü “Yalın Sistem” uygulamalarında
daha aktif görünmektedir. Yalın
uygulamaların başarısını kültürel faktörlere
bağlamak eğilimine karşı en güzel
cevap, Adapazarı’nda kurulan Toyota
otomobil fabrikasında Türk işçilerinin
kısa süre içinde Japonya’daki Toyota
Japon işçilerinin üretkenlik seviyesini
yakalamış olmaları ve son birkaç yıldır
tüm Toyota fabrikaları arasında kalitede
birinci seçilmeleridir. Ford, Renault, Bosch,
TOFAŞ ve Hugo BOSS gibi dünyaca
tanınmış marka üreticiler, yalın düşüncenin
temel ilkelerini uyarlayarak kendi üretim
sistemlerini kurmuş ve bu sistemleri hem
kendi işletmelerinde hem de yan sanayi
firmalarında uygulamaya koymuşlardır.
Yalın uygulamalar, tek tek firmalarda
önemli maliyet tasarrufları sağlamış
olmakla birlikte, değer zincirine
yaygınlaştırılmadığı için hem bu firmalar
potansiyel tasarrufun tamamını elde
edememişler hem de ülke geneline etkisi
yeterince yüksek olamamıştır. McKinsey
ŞUBAT 2012
7
memnuniyetinin arttırılması, piyasa
koşullarına uyum esnekliğinin kazanılması,
nakit akışının hızlandırılması hedeflenir.
Neden Yalın Üretim?
Fabrika üretim hattının gösterimi.
Global Institute tarafından yapılan
“Türkiye Verimlilik ve Büyüme Atılımının
Gerçekleştirilmesi” araştırmasının
bulgularına göre Türkiye’de tarım dışı
ekonomide işgücü verimliliği ABD’nin
yüzde 40’ı kadardır. Geleneksel firmalara
göre 2,5 misli üretken olan modern
firmalarda bile mevcut işgücü verimi,
sektördeki en iyi ülkeye oranla yüzde 62
düzeyindedir. Ülkenin mevcut koşulları
içinde yapılabilecek iyileştirmelerle
kolaylıkla yüzde 95 düzeyine çıkarılabilir.
İşgücü verimliliği ile kişi başına düşen Gayri
Safi Yurt İçi Hasıla (GSYİH) arasındaki güçlü
korelasyon dikkate alındığında potansiyel
verimlilik düzeyinin yakalanması ile
2015 yılında kişi başına GSYİH iki katına
çıkarken, yüzde 30 oranında istihdam
artışı sağlanması mümkün görünmektedir.
Mevcut verim ile potansiyel verim
düzeyleri arasındaki fark analiz edildiğinde
en önemli payın, yönetim teknikleri,
kapasite kullanımı ve tedarikçilerle ilişkiler,
ürün yapısı gibi Yalın Üretim tekniklerinin
ciddi iyileştirmeler sağlayabildiği alanlarda
olduğu görülmektedir. Sermayenin
kısıtlı ve maliyetinin yüksek olduğu
ülkemizde büyümenin lokomotifi
verimlilik artışı olmak zorundadır. Yalın
Yaklaşım israflar yüzünden tüketilmekte
olan kaynakları verimli kullanabilmenin
yollarını göstermektedir. Tasarruf edilen
8
ŞUBAT 2012
kaynaklar daha fazla değer yaratmaya
yönlendirildiğinde, hem mevcut pazarlarda
daha geniş ekonomik imkanlar bulunabilir
hem de yeni pazarlara doğru büyüme
gerçekleştirilebilir. Yalın, Türkiye’nin temel
iş felsefesi olmalıdır.
YALIN
ÜRETİM
FELSEFESİ
Yalın Üretim Nedir?
Yalın Üretim, ürün ve hizmet yaratma
sürecini israflardan arındırıp sadeleştirerek
sunulan değeri mükemmelleştirmek ve
bu yolla firma kârlılığını artırmak amacını
taşıyan kavram, sistem ve teknikler
bütünüdür. Yalın düşüncede israf, bilinen
anlamının ötesinde müşteri açısından bir
değer oluşturmayan, müşterinin fazladan
bedel ödemeyi kabul etmeyeceği her
şeydir. Tasarımdan sevkiyata tüm ürün/
hizmet yaratma aşamalarındaki her
türlü israfın (hatalar, aşırı üretim, stoklar,
beklemeler, gereksiz işler, gereksiz
hareketler, gereksiz taşımalar) yok edilmesi
ile maliyetlerin düşürülmesi, müşteri
Günümüzün küresel rekabet ortamında
işletmeler giderek daha talepkâr
olan alıcılara hizmet vermektedir.
Müşterileri ister bireysel tüketici isterse
bir başka üretici/satıcı firma olsun,
işletmeler varlıklarını sürdürebilmek
için müşterilerinin iyi kalite, düşük fiyat
ve kısa teslim süresi beklentilerini hızla
karşılayabilmek, daha fazla çeşit üründen
daha küçük miktarlarda verilen ve anlık
olarak değiştirilen siparişlere uyum
sağlamak zorundadır. 1900’lü yılların
büyüyen pazarlarında geçerli olan “ne
üretirsem satarım, maliyetim yükselirse
fiyatı artırırım, gecikirsem müşteri bekler”
anlayışına artık yer yoktur. Çünkü sizin her
eksiğinizde yerel veya uluslararası bir rakip
derhal yerinizi alır. Türkiye’de de sanayi
uzun yıllar teşvikler ve koruma duvarları
vasıtası ile kâr elde etmeye alışmıştır. Ancak
bu dönem kapanmıştır. Büyük ya da küçük
her firma çok sayıda rakibin olduğu bir
ortamda ve giderek bilinçlenen tüketicilere
hizmet etmek zorundadır.
Gelinen noktada belirli birkaç tip
ürün ile pazardaki değişik ihtiyaçları
karşılayabilmek mümkün değildir. Satış
alanının genişletilmesi adına giderek
kişiye özel ürünlerin yaratılması ve bunun
hızla ve düşük maliyetle yapılabilmesi
gereklidir. Ürün ömrü kısalmaktadır ve
tamamlandığında hâlâ talep edilen bir
ürüne yatırım yapmış olmak için ürün
geliştirme süresinin kısaltılması zorunludur.
Ürün kalitesi artık milyonda hata düzeyi
ile ölçülmekte ve çoğunlukla uluslararası
regülasyonlarla belirlenmektedir. Bu sıkı
kalite kriterleri kontrol ve tamir yöntemiyle
karşılanamaz. Tasarımdan başlayarak
tüm sistemi ilk defada doğru üretecek
hale getirebilmek gerekir. Keskin rekabet
nedeniyle fiyatlar sürekli düşmektedir ve
fiyat indirimleri ile rekabette öne geçmeye
çalışmak, maliyetler azaltılmadığı sürece
sürdürülemez. Küresel etkileşim sonucu
artan belirsizlik, uzun vadeyi doğrulukla
tahmin edebilmeyi daha da zor hale
getirmiştir. Yapmakta olduğumuz işleri
en kısa sürede paraya dönüştürmek
zorunludur. Bu da ancak “toplam akış
süresi” dediğimiz, bir fikrin somut ürün
tasarımına, bir malzemenin bitmiş ürüne
dönüşerek müşterinin eline ulaşması ve
ödemenin alınması için geçen sürenin
radikal ölçüde kısaltılması ile mümkündür.
İş dünyasının bu değişimi doğru
algılayarak, yaşanmakta olan problemler
karşısında makro ekonomik ortamı,
mevzuatları veya çalışanları ve yöneticileri
suçlamaktan vazgeçip iş süreçlerine dönüp
bakması gerekir. Yalın üretim iş yapma
şeklimizdeki problemleri ortaya çıkararak
ve daha etkin çalışma yollarını göstererek
hem kuruluşlar hem de ülke için rekabet
avantajı sağlar.
Mevcut Üretim Şeklinin
Sorunları
Büyüyen veya gümrük duvarlarıyla
korunduğu için tatminkar kâr marjları ile
satış yapılabilen pazarlarda şirketler sadece
daha fazla üretebilmeye odaklanmışlardır.
Bu dönemde ortaya çıkan kitle üretimi
mantığı hâlâ sürdürülmeye çalışılmaktadır
ve bugün yaşanan problemlerin temel
nedeni en başarılı uygulama örneği bile
olsa “kitle üretimi”nin kendisidir. Kitle
üretimi her bir iş parçasının olabildiğince
büyük miktarlarda yapılmasına dayanır.
Büyük parti üretimi stokları artırmakta,
bu stoklar maliyet kaynağı olmanın
yanı sıra problemlerin giderilmesi
açısından bir rehavet kaynağı olarak
kalitenin yükseltilmesi önünde engel
teşkil etmektedir. Detaylı iş bölümünün
sonucu olarak insanlar tek bir ürünün
tek bir işlemini yapacak şekilde organize
edilmişlerdir. Ekipmanlar büyük hacimli
üretim yapmak üzere tasarlanmışlardır
ve model değiştirme süreleri çok
uzundur. Bu nedenlerle ürün çeşitliliği,
teslim süresi, üretimin planlanması ve
müşteri taleplerindeki değişmelere uyum
yönünden esneklik sağlanamamaktadır.
Kitle üretimi aynı tip işlerin aynı
yerde yapıldığı “proses adalarını”,
bununla uyumlu olarak da fonksiyonel
organizasyonları yaratmıştır. Bunun
neticesinde bütünü görebilen kimse
kalmaz. İyi niyetli yöneticilerin maliyet
ucuzlatma çabaları en iyi ihtimalle kendi
birimlerinde lokal iyileştirmeler olarak kalır
ve genellikle şirket iş sonuçlarına yansımaz.
Çünkü müşterinin “değer algılaması”
yerine şirketin iç kaynaklarına odaklıdır.
Yalın yaklaşım her şeyden önce herkesin
sistemin bütününü görmesini sağlayacak
ortak bir dil oluşturur ve sistemin
Geleceğin Ürünleri Müzesi’nden bir görünüm.
bütününe etkisine göre iyileştirmeler
yapar. Bu nokta firma sınırlarını aşan tüm
tedarik zinciri göz önüne alındığında
daha da çok önem kazanır. Kitle üretimi
mantığı pazarı sınırlar. Bunun en tipik
örneği minimum sipariş miktarıdır.
Minimum sipariş miktarı büyük hacimli
kitle üretimine göre çalışan bir firmanın
maliyetini optimize eden miktardır.
Ama bu aynı zamanda daha küçük
miktarlardaki talebi dışlar ve pazarınızı
sınırlar. Firmaların çoğu, müşterilerinin
sürekli siparişlerini değiştirmesinden
şikayetçidir. Oysa bu durum günümüzün
bir gerçeğidir. Müşteriden şikayetçi
olmak yerine bu esnekliği nasıl kazanırız
diye bakmak gerekir. Yalın yaklaşım bu
esnekliğin anahtarıdır ve satış kabiliyetini
artırır. Bugünün müşterilerinin kalite, hız
ve düşük fiyat beklentilerinin kitle üretimi
mantığı ile karşılanması mümkün değildir.
Amaç
•• Sadece müşterinin istediği ürünleri
(fonksiyon, kalite ve fiyat açısından),
•• Müşterinin istediği zamanda (pazara
sunulduğu zaman, teslim süresi,
sevkiyat sıklığı)
•• Daha az kaynak harcayarak (emek,
ekipman, zaman, alan vb) üretebilmek
ve müşteri için bir değer teşkil eden
faaliyetlere odaklanabilmektir.
Yalın Düşünce’nin İlkeleri
1. Değer
Yalın düşüncenin başlangıç noktası
“değer”dir. Değeri üretici yaratır ama
değer ancak nihai müşteri tarafından
tanımlanabilir. Değeri yaratan
üreticiler çoğu zaman değeri doğru
tanımlayamazlar. Örneğin Amerikan
firmaları kısa dönemli rekabet taktikleri
ve zincirin başındaki tedarikçilerden kâr
transferi yöntemleri ile değer yarattıklarını
düşünürler. Genellikle mühendisler
tarafından yönetilen ve teknik donanımı
çok güçlü olan Alman firmaları değeri
ürünün teknik karmaşıklığı ve teknoloji ile
bağlantılı olarak tanımlama eğilimindedir.
Japonya’da ise değer tanımının bir
diğer çarpıtılması olan değerin nerede
yaratıldığı konusu önem kazanmaktadır.
Oysa asıl yapılması gereken, değeri
müşteri perspektifinden bakarak yeniden
düşünmektir. Değer tanımının anlamlı
olabilmesi için müşterinin ihtiyaçlarını, belli
bir zamanda ve belli bir fiyattan karşılayan
belli bir ürün ya da hizmet cinsinden ifade
edilmesi gerekir. Yanlış ürün ya da hizmetin
doğru üretilmesi sadece israftır.
2. Değer Akışı
Yalın düşüncenin ikinci adımı değer
akışının tanımlanmasıdır. Değer akışı
hammaddenin nihai ürüne dönüşme
ŞUBAT 2012
9
sürecindeki bir üreticiden diğer üreticiye
ve son kullanıcıya kadar olan tüm
aşamaları içerir ve inanılmaz boyutlarda
israf barındırır.
Yalın düşünce; bir kavramın somut ürün
tasarımına, uzak bir yerlerde üretilen
hammaddenin kullanıcının elindeki
ürüne dönüşümünün gerçekleştiği ürün
yaratma sürecindeki faaliyetlerin bütününe
bakabilmeyi gerektirir. Bu bakış aynı
zamanda faaliyet zincirindeki işletmelerin
kazan-kazan tarzı bir ilişkiyi kurabilmesinin
de yoludur.
Üretimde üç tip aktivite vardır:
1. Müşterinin istediği yönde dönüşümü
sağlayan “değer yaratan” aktiviteler
(boyama, montaj, dokuma gibi)
2. Müşteri açısından anlamı olmayan
ancak işin yapılabilmesi için gerekli olan
“değer yaratmayan fakat zorunlu” işler
(kalıp bağlama, ayar, nakliye gibi)
3. “Değer yaratmayan ve kaçınılabilir” işler
(bekleme, sayma, sıralama, hata, tamir
gibi).
Değer akışları incelendiğinde değer
yaratmayan aktivitelerin yani israfın,
zamanın ve kaynakların çoğunu tükettiği
görülür. Bu israfların yok edilmesi
zaman ve maliyet boyutunda radikal
iyileşmeleri getirecektir. Değer tanımlanıp
değer akışındaki israflar ayıklandıktan
sonra geride kalan değer yaratan
aşamaların art arda sürekli akış halinde
gerçekleştirilmesini sağlamak yalın
düşüncenin bir diğer ilkesi ve önemli
boyutta tasarruf potansiyeli taşıyan
aşamasıdır.
3. Sürekli Akış
Akış ilkesinin potansiyelini ilk algılayanlar
Henry Ford ve ortakları olmuştur. 1913
yılında T model arabanın üretimi için
gerekli çaba, son montaj hattında sürekli
akış uygulanarak yüzde 90 oranında
azaltılmıştır. Ancak bu yaklaşım özel
koşullarla sınırlı kalmıştır. Çünkü 19 yıl
boyunca hep aynı modelden çok yüksek
miktarlarda üretim yapmak ancak o
günün pazar koşullarında mümkün
olmuştur. Günümüzde ise bir üründen
milyonlarca yerine sadece onlarca veya
yüzlerce talep edilen ufak parti üretim
ortamında, tüm ürün çeşitleri için sürekli
akışı gerçekleştirmek ve bunu müşteri
10
ŞUBAT 2012
Gövde üretim hattı.
talebindeki dalgalanmalara uydurmak
gerekmektedir. Bunu başaran işletmelerde
üretkenlik ve kalite düzeyinde ciddi
sıçramalar sağlanabilmiştir. Klasik kitle
üretiminde tasarım, üretim ya da satış
faaliyetleri için yapılması gereken işlemler
tiplerine göre gruplandırılarak her iş tipi
için departmanlar oluşturulur. Ürün bu
departmanlar arasında ve işlem gören
diğer ürünler arasında sırasını bekleyerek
dolaşmaya başlar. Sonuç ise; gecikmeler,
geriye dönüşler, gözden kaçan problemler
ve pek çok israftır. Ancak akışın sağlanması
yeterli değildir. İstenmeyen ürünleri
hızla akıtmak sonuçta sadece israf
olacaktır. Müşteriye istemediği ürünlerin
itilmesi yerine, müşteri istediğinde
ürünü çekmesini sağlamak pek çok israf
kaynağını ortadan kaldıracaktır. Sürekli
akış uygulandığında ürün geliştirme,
sipariş alma, fiziksel üretim işleri çok kısa
sürede tamamlanabilir hale gelecektir.
Bu; müşterinin gerçekten istediği şeyleri,
tam istediği zamanda tasarlayabilme,
planlayabilme ve üretebilme imkanını
verdiğinden satış tahmini yapmak,
karmaşık planlama yazılımları kullanmak,
stokta kalan ürünleri itmek için
kampanyalar düzenlemek zorunluluklarını
ortadan kaldırarak sadece istenen şeylerin
daha iyi üretilmesine odaklanabilmeyi de
sağlayacaktır.
4. Çekme
Yalın düşüncenin çekme ilkesi değerin
müşteri tarafından kaynağından
çekilmesini öngörür. Çekme, sonraki
aşamalarda yer alan müşteri istemeden
önceki aşamalarda hiçbir şekilde ürün ya
da hizmet üretilmemesi anlamına gelir.
Çekme ilkesi, nihai müşterinin belli bir ürün
için yaptığı taleple başlar, ürün müşteriye
ulaşana kadar geçen tüm aşamaları geriye
doğru izleyip her aşamanın bir öncekinden
talep etmesiyle üretimi başlatmak şeklinde
uygulanır. Çekme uygulandığında; stoklara
gerek kalmaz, istenmeyen üretimin
yol açtığı hurda ve fireler engellenir,
her tezgah için çizelgeleme yapmak
gerekmez, prosesin baş tarafına doğru
talep dalgalanmaları oluşumu engellenir,
tüm ürünlerin her türlü kombinasyonda
üretilmesi mümkün olur ve talepteki
değişimlere anında uyum sağlanır.
Müşteriler beklentilerinin zamanında
karşılanacağından emin oldukları ve
stokta kalmış ürünleri elden çıkarmak için
kampanyalar gerekmediği için talep de
istikrar kazanır. Çekme sisteminin önemi
firmalar arası değer akışına uygulandığında
daha da artar. Organizasyonlar
değeri doğru tanımlamaya başlayıp,
değer akışının bütününde her adımı
sorgulayarak, ürünün değer yaratan
aşamalar boyunca sürekli akmasını ve
müşterilerin değeri işletmeden çekmelerini
sağladıklarında süre, maliyet ve hataları
azaltmanın bir alt limiti olmadığını
görmeye başlarlar. İyileştirme faaliyeti ne
kadar tekrarlanırsa tekrarlansın çalışanlar
her defasında israfı daha da azaltacak
yeni yollar bulabilmektedirler. Bu, yalın
düşüncenin son ilkesi mükemmelliğin bir
hayal olmadığını ifade eder.
5. Mükemmellik
Yalın yaklaşım uygulandığında işgücü
verimliliği, işin tamamlanma zamanı,
stoklar, müşteriye ulaşan hatalı ürünler
ile hurda oranları, ürünü pazara sunma
süresi gibi parametrelerin hepsinde
birden radikal iyileşmeler görülecek, çok
küçük ilave maliyetlerle ürün çeşitliliği
artırılabilecek ve bunlar yeni teknoloji
yatırımlarına gerek kalmadan, hatta
mevcut bazı ekipmanlar satılarak negatif
sermaye yatırımı ile ve birkaç yıllık bir
süre içinde başarılabilecektir. Yalın üretimi
uygulayan şirketlerin deneyimi üretim akış
süresinde yüzde 90 azalma, hatalı ürün ve
hurdalarda yüzde 50 düşüş, üretkenlikte
yüzde 100 artış, stoklarda yüzde 80 azalma,
ürün geliştirme süresinde yüzde 100
hızlanma sağlanabildiğini göstermektedir.
Mükemmelliğin en önemli hızlandırıcısı
şeffaflıktır. Yalın bir sistemde herkes (fason
imalatçılar, ilk basamak tedarikçiler, bayiler,
müşteriler, çalışanlar) sistemin bütününü
görebildiklerinden ve anında geri bildirim
imkânı nedeniyle değer yaratmanın
daha iyi yolları kolaylıkla bulunabilir.
Yalın üretimde üründeki hatalar, teçhizat
arızaları, beklemeler olağan karşılanmaz
ve sürekli olarak temel nedeni araştırılarak
çözümlenir. Mükemmelliğe giden yolda
PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem
al) çevrimi etkin olarak kullanılmaktadır.
Bu yaklaşım toplam kalite sistemlerinde
de mevcuttur. Ancak yalın üretimin
farkı problemin tekrarını önlemeyi hızla
mümkün kılmasıdır. Çünkü sistem sürekli
akış halindedir, hatalı parça stokları
yığılmadan problem oluştuğu anda fark
edilebilir, nedenleri kolaylıkla izlenebilir ve
en önemlisi stok seviyesi azaltıldığından
problem kısa sürede giderilemezse tüm
sistem duracağı için organizasyonun bütün
birimlerinde acil müdahale sorumluluğunu
zorunlu kılar.
Yalın Üretim’de Yönetim
Yaklaşımı
Yalın üretimde çalışma tarzı ürün odaklı
ekiplerin değerin kesintisiz akışından
sorumlu olmasıdır. Ekipteki her işçi
hatasız ve belirlenen sürede üretmek,
hatalı parçayı almamak-vermemek,
makinaların problemsiz çalışmasını
sağlamak ve akışı kesintiye uğratabilecek
anormallikleri fark edebilmekle
yükümlüdür. Bu işlerin standartlaştırılması
ve sorumlulukların her düzeyde net
olarak tanımlanmış olması ile başarılır.
İş standardının işi yapan kişi ile birlikte
detaylı olarak tanımlanması emniyetli
bir çalışma ortamını, istenen kalitede ve
sürede üretimi, anormalliklerin hataya
dönüşmeden giderilebilmesini garanti
altına alır. İş standartları da iyileştirme
önerileri ile sürekli mükemmelleştirilir.
Her düzeydeki çalışana kendini geliştirme
olanakları sunulduğundan ve iyileştirme
fikirleri ödüllendirildiğinden çalışanlar
sorumluluktan kaçmaz. Bu nedenle yalın
işletmelerdeki öneri sistemi diğerleriyle
kıyaslanamayacak kadar canlıdır. Eğitim ve
iş rotasyonu; iş becerisini arttırıp, çok yönlü
işçiliği geliştirir, bütünü görebilmeyi ve
daha etkin fikirler üretebilmeyi sağlar. Yalın
sistemin temelinde çalışanlarla kurulmuş
karşılıklı güven ilişkisi yatar. Bu güven; iş
güvencesi, iş emniyeti, eğitim ve gelişme
olanakları, takım çalışması, kararlara
katılım, adil ücret, sorumluluk taşıma ve
disiplin ile sağlanmaktadır. Çalışanlara
değer verme anlayışının bir göstergesi
ve aynı zamanda işe karşı sorumluluğu
artırmanın bir yolu olarak yalın
işletmelerde iş değil, kişi değerlendirilerek
ücretler belirlenir. Her düzeydeki çalışanın
şirket iş hedeflerinden açınımla gelen
başarmak zorunda olduğu iyileştirme
hedefleri vardır.
Çalışanın gönlünü ve aklını sisteme dahil
edemeyen işletmelerde yalın üretimin bir
teknikler dizisi olarak yaşatılması mümkün
olmaz.
Yalın Dönüşüm
Yalınlaşmak sadece üretim alanında
belirli teknikler kullanılarak başarılamaz.
Tüm sistem israfları yok etme ve değeri
büyütme hedefini desteklemelidir. Oysa
mevcut durumdaki pek çok kural, sistem
ve kültür yalınlaşmanın önünde engeldir.
Örneğin stokların azaltılması klasik
muhasebe sistemine varlıkların azalması
olarak yansımaktadır, kişi bazında verime
dayalı performans ölçümü aşırı üretime
yol açar, tedarikçiler kader ortakları
değil kâr transferi yapılacak birer kaynak
olarak görüldüğünden yalın dönüşüme
destekleri yetersizdir. Yalın bir işletmede
yönetim, satış, satın alma, ürün geliştirme,
muhasebe gibi tüm fonksiyonların birbiri
ile senkronize çalışması, değerin hızla
akıtılması ilkesini desteklemesi gerekir.
Yalın uygulamalar israflar yüzünden
tüketilmekte olan kapasiteyi ortaya
çıkarır. Bu kapasitenin ne yapılabileceği
konusunda bir iş geliştirme planı olması
gerekir. Yalın yolculukta en önemli nokta
mevcut sistemin ataletini kırabilmektir.
Firmaları kitle üretimi dünyasından dışarı
çıkaracak katalizör güç genellikle derin
bir kriz anında tüm geleneksel kuralları
yıkan ve genellikle firma dışından gelen
bir değişim ajanıdır. Yönetimin kuvvetli
liderliği ve değişime adanmışlığı başarının
en önemli parametresidir.
Yalın üretim ancak uygulanarak tam
anlamıyla öğrenilebilir. Bu yüzden ilk
bilgileri aldıktan ve değer akış haritalarını
hazırladıktan sonra en kısa süre içinde
önemli ve görünür bir faaliyetin
iyileştirilmesi ile işe başlamak, kısa sürede
bir başarı örneği yaratmayı hedeflemek
organizasyona motivasyon kazandıracaktır.
Yalın üretim ürün grupları ve değer
akışına göre yeniden organize olmayı
gerektirir. Bir değer akışında başlatılan
uygulamaları diğer değer akışlarına
genişletmek, ardından politika yayılımı,
yalın muhasebe gibi destekleyici sistemleri
kurmak ve giderek ilk katman tedarikçi
ve müşterileri sisteme dahil etmek iyi bir
gelişim stratejisidir. Değişime karşı gelen
müzmin muhalifleri sistem dışı bırakmak
zorunludur. İş hedefleri ile bağlantılı bir
iş planı ve kazanç paylaşım planı yalın
dönüşümü destekleyecektir. Yalın üretim
mükemmelliği arayışta bakış odağını;
görevler, fonksiyonlar, kariyerler ve
teknolojilerden ziyade müşteri tarafından
belirlenen değerin, müşteri çektikçe sürekli
akıtılmasına döndüren bir anlayıştır.
ŞUBAT 2012
11
Makale İşletme Süreçlerinde “İsraf” ve “Yalınlık”
İŞLETME SÜREÇLERİNDE “İSRAF” ve “YALINLIK”
Ayşe BİLEN İŞBECEREN
Verimlilik Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
G
ünümüzde KOBİ’lerin karşı
karşıya geldikleri problemlerin
olası nedenleri arasında işletme
süreçlerinde yalınlığı sağlayamamış
olmaları da yer almaktadır. Yalınlık ise
israfların yok edilmesiyle gerçekleşebilir.
İsraf pek çok işletmede kaynakların etkin
ve verimli kullanılmaması, atıl kaynaklar,
atıl zamanlar ve verimsiz süreçlerin
varlığı sebebiyle meydana gelmektedir.
12
ŞUBAT 2012
“İsraf mobilyanızın üstünde
toplanan toz gibidir.”
Norman BODEK
Süreçlerin yeterince açık, net ve israftan
arındırılmış olması böylelikle işletmenin
bütün süreçlerinde yalınlığa ulaşması
gerekmektedir. Bu ise, etkili ve verimli
bir yönetimden geçmektedir. Yalın
üretim sisteminin temeli, süreçlerdeki
gereksiz faaliyetleri ortadan kaldırarak
işletmelerde yalınlığı sağlayan bir üretim
ve yönetim sistemine dayanmaktadır.
İsraf, sistemde değeri olmayan tüm
faaliyetlere denir. İsraf, ürüne değer
katmak için gerekli minimum kaynak
miktarı dışındaki her şeydir.
“Bir hammadde veya ürünün
ihtiyaçtan fazla olan kısmı
israftır”
Henry FORD, 1921
Makale İşletme Süreçlerinde “İsraf” ve “Yalınlık”
Maliyet anlamında israf, ürüne değer katmayan envanter, ayarlar, ıskarta ve tekrar
yapılmış ürünler gibi maruz kalınan maliyetlerdir. İsraf doğru ürünü, doğru müşteriye,
doğru zamanda ve doğru fiyatla vermenin ötesindeki herhangi bir amaç olarak da
tanımlanır [1].
Müşterilere göre ise israf müşterilere değer katmadan tüketilen iç ve dış kaynaklardır, yani
bir müşteri bunlar için ödeme yapmaya razı değilse bunların varlığı israf olarak algılanır
[1].
Yalın düşüncede israf, bilinen anlamının ötesinde ürün ya da hizmetin kullanıcısına
herhangi bir fayda sunmayan, müşterinin fazladan bedel ödemeyi kabul etmeyeceği
her şeydir. Tasarımdan sevkiyata tüm ürün/hizmet yaratma aşamalarındaki her türlü
israfın (hatalar, aşırı üretim, stoklar, beklemeler, gereksiz işler, gereksiz hareketler,
gereksiz taşımalar) yok edilmesi ile maliyetlerin düşürülmesi, müşteri memnuniyetinin
artırılması, piyasa koşullarına uyum esnekliğinin kazanılması, nakit akışının
hızlandırılması dolayısı ile firma kârlılığının artırılması hedeflenir [2].
İşletmeler artan rekabet koşullarında kârlılığını sürdürebilmek ve hayatta kalabilmek
için maliyetlerini azaltmaya çalışmaktadırlar. Maliyetleri düşürebilmek için ise
israf kaynaklarının mümkün olduğunca yok edilmesi gerekmektedir. Yalın üretim
teknikleri ile aşırı üretim, envanter, taşıma, hatalar, işleme israfı, operasyon israfı, atıl
zaman israflarının (7 ölümcül israf) mümkün olduğunca azaltılması ve yok edilmesi
amaçlanmaktadır. İsraf türlerinin birbirlerine olan etkileri ve maliyetlerdeki artışlara
etkilerini inceleyen modeller ile işletmelerdeki mevcut israflar ve maliyetlerdeki payı
araştırılıp, iyileştirmeler yapılabilmektedir.
Şekil 1 Hammaddenin üretim, teslimat, zaman ve maliyet süreçleri
Bir fabrikada israf hakkında düşünmenin yollarından biri, israfın meydana geldiği
alanlara odaklanmaktır. Bu alanlar
5M (Man - İnsan, Material - malzeme,
Machine - makine, Method - yöntem ve
Management - yönetim), Q (Quality) ve
S (Safety - güvenlik)’tir [3] (Bkz. Tablo 1).
İşletmelerde bu alanlarda yalınlığı
sağlayabilmek için, öncelikle işin
yapılması için gerekli olan faaliyetleri
tanımlayabilmek önemlidir. İşin yapılma
sürecinde etkisiz olan ve israfa neden
olan faaliyetler belirlenmeli ve bu
faaliyetlerin sayısı en aza indirilmelidir.
Üretimde üç tip aktivite vardır:
•• Değer yaratan aktiviteler: Müşterinin
istediği yönde dönüşümü sağlayan
işler (boyama, montaj, dokuma gibi)
•• Değer yaratmayan fakat zorunlu
aktiviteler: Müşteri açısından anlamı
olmayan ancak işin yapılabilmesi için
gerekli olan işler (kalıp bağlama, ayar,
nakliye gibi)
•• Değer yaratmayan ve kaçınılabilir
aktiviteler: Bekleme, sayma, sıralama,
hata, tamir gibi işler.
Süreçlere uygun yerleşimlerin
olmayışı ve gereksiz taşımalar da israfa
girmektedir. Bu tür israfların ortadan
kaldırılması ile yalınlık sağlanmış olacak
ve işletme daha verimli bir halde
üretimini gerçekleştirebilecektir. Uygun
olmayan yerleşimler, pek çok işletmede
görülebilmektedir. Bu ise, çalışanların
gereksiz taşımalar ve hareketlerine
sebep olmaktadır. İşyerlerinde
iş süreçlerinin düzenlenmesi,
değer kazandırmayan faaliyetlerin
süreçlerden çıkarılması ve süreçlerin
standartlaştırılması pek çok yönden
gerekli ve önemlidir. Standartlaştırılmış,
israftan arındırılmış ve yalın hale
getirilmiş süreçler, işletmeye, çalışana ve
müşteriye pek çok yarar sağlayacaktır.
İşletmelerde çok çeşitli israf türleri
ŞUBAT 2012
13
Makale İşletme Süreçlerinde “İsraf” ve “Yalınlık”
görülmektedir. Bunlar bazen yerleşim
yerlerinin uygun şekilde planlanmamış
olmasından kaynaklanan gereksiz
taşımalar olduğu gibi, insanlardan
kaynaklanan israflar da olabilmektedir.
Bunlar gereksiz taşımalar ve yürümeler,
işle ilgili olmayan hareketler, kaybolan
aletlerin
aranması vb.
gibi israflardır.
Gereksiz
taşımaların
önlenmesi ve
insan gücünün
etkin ve verimli
kullanılması için
yerleşim yeri
düzenlemeleri
yalınlığa geçişte
önem arz
etmektedir. Makinelerin sürece uygun
şekilde yerleştirilmesi ve mümkün
olduğunca taşımalardan arındırılmış
olması, taşıma mesafeleri ve sürelerinin
azaltılması gerekmektedir. Metot
ve zaman etüdü teknikleriyle iş yeri
düzeninin sağlanması sonucunda
ürüne/hizmete ait standart zamanlar
azaltılmaktadır. Boş zamanlar ve gereksiz
faaliyetler azaltılarak; insan, makine,
enerji verimliliği artırılmış olmaktadır.
Makine bazında düşünüldüğünde
ise bu israfları makine duruş süreleri,
kullanımı aşan özellikteki makine
alınması vb. olarak düşünebiliriz.
Makine duruş sürelerini azaltmak için,
“sıfır duruş” hedefi olan Toplam Verimli
Bakım (TVB) yöntemi yalınlığa geçiş için
önemli tekniklerden biridir. Bu teknikle,
arıza türleri, sıklıkları makine bazında
sınıflandırılarak, dar boğaz makine
seçilip iyileştirmeler yapmak suretiyle
sıfır arıza ve sıfır makine duruş süresine
yaklaşılmaya çalışılmaktadır.
14
ŞUBAT 2012
Malzeme
•• Parça israfı
•• Civata israfı
•• Kaynak israfı
•• Fonksiyon israfı
•• Depolama ve taşıma israfı
Yöntem
•• Büyük parti üretim israfı
•• Envanter israfı
•• Taşıma israfı
•• Bekleme israfı
•• Standartlaştırma
olmamasının israfı
•• İş parçalarını kaldırma ve
indirme israfı
İnsan (çalışanlar)
•• Yürüme israfı
•• Bekleme israfı
•• Arama israfı
•• Gereksiz hareket israfı
•• Kolay tanımama israfı
Yönetim
•• Malzemelerin israfı
•• Toplantıların israfı
•• Yönetim kontrolü israfı
•• İletişim israfı
•• Makbuz israfı
Güvenlik
•• Kaza önleme yöntemlerindeki
israf
•• Hataları tamir etmedeki israf
“Önce güvenlik” kazalara ve / veya
yaralanmalara neden olan tüm
israfları yok etmeyi gerektirir.
Makine
•• Büyük makineler israfı
•• Genel amaçlı makineler
israfı
•• Taşıyıcı israfı
•• Gereksiz hareketli
makinelerin israfı
•• Makine durmaları israfı
•• Makine taşımaları
Kalite
•• Hatalı ürün yapma israfı
•• Hataları tamir etme israfı
•• Hataların israfı
•• Muayene israfı
•• Kalite kontrol israfı
Tablo 1 5M Q S İsraf sınıflandırılması
İsraf nedenlerine bakıldığında ise, işletmelerin israfa neden olacak pek çok durumu
bünyesinde barındırdığı görülebilmektedir. İşletmelerde problem kaynakları
Makale İşletme Süreçlerinde “İsraf” ve “Yalınlık”
süreç adımlarındaki ufak bir eksikliğin,
doğrudan müşteriye yansıyabileceği
unutulmamalıdır. Aşağıda verilen
örnek olayda süreçte yaşanan ufak
bir problemin müşteri memnuniyete
doğrudan etkisi görülmektedir.
ÖRNEK OLAY
yeterince sorgulanmamakta ve çoğu
zaman geçici çözümler ile problemler
iyileştirilmeye çalışılmaktadır (Bkz. Şekil
2).
Birçok üretim/hizmet işletmesinde
meydana gelen problemlerde çözüm
için geçici iyileştirmeler yapılmakta, kök
nedenlere inilip, bu nedenleri ortadan
kaldırılacak gerçek iyileştirilmelere
gidilmemektedir. Bu ise, işletmelerde
pek çok alanda israfa neden olmaktadır.
İsrafı önlemek adına, tasarruf adı
altında pek çok işletme ürün ve
hizmet süreçlerinde bazı uygulamalar
yapmaktadır. Bunlar bazen hammadde
bazında tasarruflar olabildiği gibi,
bazen de müşterinin doğrudan
etkilenebileceği ve işletmenin aleyhinde
kararlar alabileceği uygulamalar da
olabilmektedir.
Örneğin, işletmelerde telefon
konuşmaları, kullanım ücretleri ve
harcanan zaman açısından bir israf
kaynağı olabilir ama bu, tüm telefon
kullanımlarının israf olduğu anlamına
gelmemektedir. Telefon kullanımları,
müşteri veya müşteriye geçmekte olan
problemlerin ortadan kaldırılması için
değer sağlamanın bir parçası olabilir [2].
Bir problem
oluştur
Gerçek iyileştirme
Geçici önlem iyileştirme
Kök neden anlaşılına
kadar “niçin” sorusunu
sor
“Şimdilik, şunu yapalım...”
En iyi çözümü uygula
Yerleşmiş gelenek
“Bu konu etrafında çalışmak için
yollar bulalım.”
En iyi çözümü uygula
Alışkanlık
“Bunu her zaman böyle yaparız.”
Problemden kaçınma
Kanıtlama
“Bunu böyle yapmamıza
kimsenin itirazı olmaz.”
Şekil 2 Gerçek İyileştirme
ve Geçici Önlem İyileştirme
İşletmelerde gereksiz süreçlerin
varlığının yanı sıra, aslında gerekli olan
müşteri açısından hizmet sunumunda
önem arz eden faaliyetlerin çeşitli
nedenlerle yapıl(a)madığı da bilinen
bir gerçektir. İşletmeler bu faaliyetleri
çoğu zaman maliyetleri düşürebilmek
amacıyla göz ardı edebilmekte ve
sonucunda müşteri memnuniyetsizliği
ile karşı karşıya kalınmaktadır. Bazen
Kargo hizmetine ilişkin bir problemi
ele alalım. Söz konusu problem
alıcı evde bulunmadığından, ihbar
notu bırakılmasıyla başlamıştır.
Alıcı daha sonra bayiyi aramış ve
görevliler tarafından kargosunun
kendisine ulaştırılacağı söylenmiştir.
Kargo teslimatının belirtildiği gibi
gerçekleşmemesi üzerine alıcı
yetkili bayiyi tekrar aramıştır. Fakat
beklemelerin sonunda yetkili ile
görüşüldüğünde alıcıya ihbar notlu
kargoların tekrar gönderilemeyeceği
söylenmiştir. Kargo hizmetine ait
süreçler incelendiğinde, problemsiz
bir kargo teslimatına ilişkin süreçler
aşağıdaki gibi olmaktadır:
Süreç Adımları:
1. Adım: Sipariş alınması
2. Adım: Siparişlerin dağıtım aracına
yüklenmesi
3. Adım: Siparişin ilgili alıcıya
ulaştırılması
4. Adım: Siparişin teslim edilmesi
ŞUBAT 2012
15
Makale İşletme Süreçlerinde “İsraf” ve “Yalınlık”
1. İşlem
Siparişin alınması
2. İşlem
Siparişin dağıtım aracına yüklenmesi
3. İşlem
İlgili alıcıya ulaşılması
4. İşlem
Siparişin teslim edilmesi
Şekil 3 Sipariş Teslimat Süreci
Süreç adımlarında müşteriye değer
sağlayan tek faaliyet, siparişin alıcıya
ulaştırılması olan 3. adımdır. Diğer
faaliyetler müşteri ile ilgili olmayan,
sadece işletmenin müşteriye hizmet
götürmesine katkıda bulunan
faaliyetlerdir. Bu alanlardaki faaliyetlerin
etkin bir şekilde yürütülmesi
gerekmektedir. Fakat pek çok işletme
bu yan faaliyetleri ve kimi zaman
gereksiz süreçlerle kimi zamanlarda ise
yapılması gerekeni israf olarak görüp
azaltmaya giderek gerçekleştirmektedir.
Bahsedilen kargo hizmeti problemine
ilişkin süreç adımları aşağıdaki gibidir:
Süreç Adımları:
1. Adım: Sipariş alınması
2. Adım: Siparişlerin dağıtım aracına
yüklenmesi
3. Adım: İlgili alıcıya ulaşılması
4. Adım: Alıcıya ulaşılamaması
5. Adım: İhbar notunun bırakılması
6. Adım: Alıcının kargo şirketini araması
7. Adım: Çalışanlar tarafından siparişin
ertesi gün gelebileceğinin söylenmesi
8. Adım: Siparişin ulaşmaması
9. Adım: Çalışanlar tarafından siparişin
16
ŞUBAT 2012
ertesi gün gelebileceğinin söylenmesi
10. Adım: Siparişin ulaşmaması
11. Adım: Alıcının kargo şirketini tekrar
araması
12. Adım: Bayi yetkilisinin ihbar notlu
siparişlerin tekrar gönderilemeyeceğini
üzülerek söylemesi.
İSRAFA NEDEN OLAN NOKTALAR
İhbar notunun gönderilmesine kadar
süreç sistemde olması gerektiği gibi
ilerlemektedir. Fakat sonrasında yaşanan
alıcının çalışanlarla yaptığı telefon
görüşmeleri ve siparişin birkaç günde
iletileceğinin söylenmesi ve sonrasındaki
beklemeler ve 12. adımdaki görevlinin
siparişin gönderilemeyeceğini söylemesi
adımları problemli adımlardır.
Makale İşletme Süreçlerinde “İsraf” ve “Yalınlık”
2. İşlem
Siparişlerin dağıtım
aracına yüklenmesi
1. İşlem
Siparişin alınması
5. İşlem
İhbar notunun
bırakılması
6. İşlem
Alıcının kargo
şirketini araması
10. İşlem
Siparişin ulaşmaması
Bekleme
zamanı
4. İşlem
Alıcıya ulaşamama
8. İşlem
Siparişin
ulaşmaması
7. İşlem
Çalışanlar tarafından siparişin ertesi
gün gelebileceğinin söylenmesi
Problem
9. İşlem
Çalışanlar tarafından
siparişin ertesi gün
gelebileceğinin
söylenmesi
3. İşlem
İlgili alıcıya
ulaşma
Bekleme
zamanı
Bekleme
zamanı
11. İşlem
Alıcının kargo
şirketini tekrar
araması
12. İşlem
Bayi yetkilisinin ihbar
notlu siparişlerin tekrar
gönderilemeyeceğini
üzülerek söylemesi
Problem
Bekleme
zamanı
Problem
Şekil 4 Kargo problemine ilişkin süreç
PROBLEM KAYNAKLARINA BAKILIRSA
Süreç Eksikliği: İhbar notu bırakan
görevlinin alıcıyı telefonla arayarak,
siparişi teslim etmek için geldiğini fakat
bulamadığını ihbar notu bıraktığını
söylemiş olması bu tür bir problemi
önleyebilirdi.
Bilgi Eksikliği: Alıcıyla telefon
görüşmeleri yapan personel tarafından
firma ile ilgili sürecin tam olarak
bilinmemesi de bahsedilen işletmenin
çalışanlarına gerekli iş eğitiminin
veril(e)meyişi durumunu gözler önüne
sermektedir.
Bu tür bir problem doğrudan müşteriye
yansımakta ve müşteri memnuniyetini
azaltmakta, bazı durumlarda ise
müşterinin işletme ile bağını kesmesine
yol açmaktadır. Telefonlar, telefonda
harcanan zaman pek çok işletmede
israf olarak görülebilmektedir fakat
yukarıdaki gibi bir örnekte telefon
görüşmesi olası bir problemin önüne
geçebilir. “Önemsenme”, “güven
duygusu” ve “zamanında ürün teslimatı”
işletmeye duyulan memnuniyeti artıran
unsurlardır.
SONUÇ
İşletme yalın ve verimli yönetildiğinde,
teslimatlarını zamanında ve daha
az maliyetle gerçekleştirebilecektir.
Böylelikle artan müşteri memnuniyeti
ile birlikte müşterinin işletmeye
bağlılığı ve güveni de sağlanabilecektir.
Çalışan tarafından bakıldığında ise iş
memnuniyetinin artması söz konusu
olacaktır. Gereksiz taşıma ve hareketler,
belirsizlikler ortadan kaldırılıp süreçlerin
standartlaştırılmış olması çalışanın
işini daha kolay yapabilmesine olanak
sağlamaktadır. Ayrıca işe yeni girmiş
olan çalışanların işi öğrenmesi kolaylaşır,
çalışan, işletmeye daha kolay uyum
sağlayabilir ve iş süreçlerini kolayca
öğrenebilir.
KAYNAKÇA
1. Sivaslı, E., “İşletme süreçlerinde Yalın
Tekniklerin kullanılması üzerine bir
araştırma”, Yüksek Lisans Tezi, 2006.
2. Akçagün, E., “Hazır Giyim İsletmelerinde Yalın
Üretim Tekniklerinin Araştırılması”, Yüksek
Lisans Tezi, İstanbul, 2006.
3. The Productivity Development Team,
“Identifying Waste on the Shopfloor”,
Productivity Press, Newyork, 2003
•• Arpacı Gündoğan M. , Gündoğan,A., Ünker,
E., “Tekstil Terbiye Sektöründe Yalın Üretim
Yöntemi ile Geleneksel Üretim Yönteminin
Karşılaştırılması”, Düzce, 2010
•• Womack, J., Jones, D., “Yalın Çözümler”,
İstanbul, 2010
ŞUBAT 2012
17
Makale Yalın Yaklaşım ve Yalın Üretim
Yalın Yaklaşım ve Yalın Üretim
Prof. Dr. Serpil EROL / Gazi Üniversitesi Mühendislik Fakültesi, Endüstri Mühendisliği Bölüm Başkanı
18
ŞUBAT 2012
Makale Yalın Yaklaşım ve Yalın Üretim
1. Fazla Üretim
Fazla miktarda üretim
Zamanından önce üretim
1. YALIN YAKLAŞIM
Y
alın düşüncenin temel amacı,
değerin hammaddeden
başlayarak değer yaratma süreci
boyunca hiç kesintisiz akıtılarak, hızla
nihai müşteriye ulaştırılmasıdır. Bunu
başarabilmek için tüm değer zincirine
bir bütün olarak bakmak, israfları yok
etmek ve tüm faaliyetleri müşteri için
mükemmel değer oluşturmak amacına
yönlendirmek gerekir.
Yalın düşüncede israf, ürün veya
hizmetin kullanıcısına herhangi bir
fayda sunmayan, müşterinin fazladan
bedel ödemeyi kabul etmeyeceği her
şeydir. Bu nedenle, her türlü israfın
(stoklar, beklemeler, gereksiz işler,
hatalar, aşırı üretim,….vb.) yok edilmesi
gerekir. Yalın düşünce uygulamalarıyla
sistemdeki israflar sürekli olarak azaltılıp,
kaynaklar daha fazla değer yaratmaya
yönlendirildiğinden, sadece maliyetler
düşmez, müşteriler kendilerine daha
uygun, daha kaliteli, daha ucuz ürün
ve hizmetleri temin edebileceğinden
müşteri memnuniyeti artar, piyasa
koşullarına uyum esnekliği sağlanır,
firmaların kârlılığı ve rekabet gücü artar.
Bu durum tüm sektörlere yayıldığında
toplumsal zenginliğin artmasına, ülke
kalkınmasına katkıda bulunur.
2. NEDEN YALIN YAKLAŞIM?
Büyüyen ve tatmin eden kâr marjları
ile satış yapılabilen pazarlarda
şirketler uzun yıllar sadece daha fazla
üretebilmeye odaklanmışlardır. Böylece
‘kitle üretimi’ mantığı ortaya çıkmıştır.
Ekipmanlar büyük hacimli üretim
yapmak üzere tasarlanmışlardır ve ürün
değiştirme süreleri çok uzundur. Oysa,
günümüzün küresel rekabet ortamında
2. Bekleme
Çevrimi bekleme
Malzeme ya da makineyi
bekleme
7. Stok
3. Taşıma
Malzemeleri
gereksiz taşıma
6. Tamir ve Fireler
4. Gereksiz İşlem
Tüm gereksiz işlemler
5. Gereksiz Hareket
Şekil 1. Üretim Sistemlerinde İsraflar
işletmeler giderek ihtiyaç değişiklik hızı
artmış müşterilere hizmet vermektedir.
Müşterileri ister son kullanıcı, tüketici,
isterse bir başka üretici/satıcı firma
olsun, işletmeler bulundukları
pazarda varlıklarını sürdürebilmek için
müşterilerinin iyi kalite, düşük fiyat ve en
kısa zamanda teslim süresi beklentilerini
hızla karşılayabilmek, daha fazla çeşit
üründen daha küçük miktarlarda verilen
ve anlık olarak değiştirilen siparişlere
uyum sağlamak zorundadır.
Yalın üretim, sistemlerin süreçlerindeki
problemleri ortaya çıkararak ve daha
etkin çalışma yollarını göstererek hem
firmalar hem de ülke için rekabet
avantajı sağlar.
3. MEVCUT ÜRETİM SİSTEMLERİNDE
KARŞILAŞILAN TEMEL İSRAFLAR
•• Fazla üretim: Fazla üretim israftır,
çünkü stok (atıl kaynak) oluşmasına
neden olur.
•• İşçinin makine zamanı içinde
beklemeleri: Beklemeler israftır çünkü
kalıp değiştirme, ayar zamanları,
arızalar ve diğer nedenlerden
kaynaklanan beklemeler, aynı süre
içinde katma değeri olan etkinliklerin
yapılmasını engeller.
•• Gereksiz malzeme taşımaları: Taşımalar
israftır çünkü ürünün üretim süreci
içinde taşınmasının ürün değeri
üzerinde hiçbir etkisi yoktur.
•• Gereksiz, katma değer yaratmayan
operasyonlar
•• Tamir, fire ve hurdalar
•• Gereksiz işçi hareketleri
•• Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları:
Stoklu çalışmak israftır çünkü ürünün
bekletilmesi genelde katma değer
getirmez, fiyatını artırmaz.
3.1. İsrafların Nedenleri
Yapılan araştırmalar sonucu israfın
nedenlerini aşağıda belirtilen yedi
maddede toplamak mümkündür.
1. Yetersiz çalışma metotları
2. Uzun hazırlık zamanları
3. Yetersiz prosesler
4. Eğitim eksikliği
5. Yetersiz bakım
6. Uzun mesafeler
7. Liderlik eksikliği
ŞUBAT 2012
19
Makale Yalın Yaklaşım ve Yalın Üretim
Gereksiz Malzeme
ve Ambalaj
Kötü Kalite
Stok
Taşıma
Kontrol
Üretken Olmayan
Saatler
Hammadde
ve Paketler
Makine ve Enerji
Değer Katan
Faaliyetler
Zorunlu Kontroller
Müşteri
neyi ödemek
ister
Müşteri
fazladan
neyi ödüyor
Değer Katan
Faaliyetler
Yalın üretimin amacı, müşterinin ödemek zorunda kaldığı
yedi israf kaynağının ortadan kaldırılması,
hızlı ve ucuz ürünün üretilmesidir.
Şekil 2. İsrafın Nedenleri
Mevcut üretim sistemlerinde karşılaşılan
israfları, israf nedenlerini dikkate alarak
yok etmeye çalışmak, müşterinin
istediği ürünleri, kalite, fiyat, teslim
süresi ve sevkiyat sıklığını da dikkate
alarak müşterinin istediği zamanda,
daha az kaynak (emek, ekipman,
zaman, alan vb.) harcayarak üretebilmek
gerekmektedir. Bunu için yalın yaklaşımı
uygulayan yalın üretim kavramı ortaya
çıkmıştır.
4. YALIN ÜRETİM
Yalın üretim, üretime yük getiren tüm
israflardan arınmayı hedef alan bir
yaklaşımdır. Yalın üretimin ana stratejisi
üretim hızını arttırarak, kalite, maliyet,
teslimat performansını aynı anda
iyileştirmektir.
Yalın üretim, pazardan gelebilecek
hedefleri anında karşılayabilmek
için tepe yönetimden işçisine ve yan
sanayicisine kadar herkesin bir bütün
olarak çalışmasını gerektirir. Bunun için,
üretimin her düzeyinde çok fonksiyonlu
eğitilmiş işçiler çalıştırılmalı ve yüksek
derece esnekliği olan otomasyon
düzeyi yüksek makineler kullanılmalıdır.
Aynı zamanda sorumluluk, firmanın
organizasyon yapısının en alt
20
ŞUBAT 2012
kademelerine kadar itilmelidir. Bu
dağıtık sorumluluk, çalışanların kendi
çalışmasını kontrol etme özgürlüğü
anlamına gelir.
4.1. Yalın Üretimin Prensipleri
Yalın üretim çalışmalarında esas alınan
öncü prensipler aşağıda verilmiştir.
•• Daha fazla çeşitte üretim yapabilme,
•• Daha küçük adetleri aynı verimlilikle
üretebilme,
•• Ürün teslim sürelerinin kısalması,
•• Bilgiye anında ulaşabilme,
•• Değer katan aktivite oranını arttırma,
•• Sürekli iyileşme.
4.2. Yalın Üretimin Araçları
Bir sistemde yalın üretimin
uygulanabilmesi için aşağıdakilerin
yapılması gerekir.
•• Kanban sistemi,
•• Karışık yükleme veya üretimde
düzenlilik,
•• Tek-parça akışı,
•• Makineler ve atölyeler arası
senkronizasyon,
•• 5S,
•• U-hatları,
•• Poka-yoke ve deney tasarımı,
•• Toplam üretken bakım,
•• Bir dakikada kalıp değiştirme,
•• Kalite çemberleri.
4.2.1. Kanban Sistemi
Kanbanla çalışmak, binlerce parçanın
üretimini kapsayan, örneğin; otomobil
gibi karmaşık bir ürün söz konusu
olduğunda, son derece etkin ve esnek
bir haberleşme sistemini kendiliğinden
sağlar. Aynı hatta değişik modellerin
birbiri ardı sıra monte edilmesi
durumunda, atölyeler arası akış
kanbanla sağlandığı zaman, herhangi
bir atölyenin ya da yan sanayinin hangi
model için, hangi parçayı ne zaman
üreteceğini önceden bilmesine gerek
yoktur. Modellerin montaj sırasını bir tek
son montaj hattı bilir, ve bu sıra çekme
ilkesine göre alt atölye ve yan sanayilere
kanban kartlarıyla iletilir.
4.2.2. Karışık Yükleme
ve Üretimde Düzenlilik
Karışık yüklemenin birincil ve en önemli
işlevi, üretimin talep değişikliklerine,
hesapta olmayan bitmiş ya da yarı ürün
stoğu (WIP) ile karşılaşılmaksızın kolayca
adapte olabilmesini sağlamaktır. Ayrıca,
aynı hatta birden fazla modelin veya
ürünün monte edilmesi, gereken toplam
hat sayısını ve dolayısıyla toplam fabrika
alanını da azaltır. Karışık yüklemenin bir
üçüncü işlevi de, ürünlerin müşterilere
istenilen sipariş bileşimine erişildikten
hemen sonra sevk edilebilmelerini
sağlayarak, üreticileri gereksiz stok
alanı bulundurma zorunluluğundan
kurtarmaktır.
4.2.3. Tek-Parça Akışı
Herhangi bir atölye içinde bir parçanın
son halini alması için gereken tüm
Makale Yalın Yaklaşım ve Yalın Üretim
4.2.4. Makineler ve Atölyeler Arası
Senkronizasyon
Yüksek kapasiteli makinaların, düşük
kapasiteli makinalara senkronize
edilmelerine (makina kapasitelerinin
birbirlerine yaklaştırılmasına) yalın
üretimde “Toplam İş Denetimi”
denilmektedir. Kapasitesi yüksek olan,
yani herhangi bir parçayı işleme süresi
diğerlerinden kısa olan makinalara,
belli bir miktar (az bir miktar) parçayı
işledikten sonra kendi kendini otomatik
olarak durduran limit anahtarları (limit
switches) yerleştirilerek senkronizasyon
sağlanmaya çalışılır.
4.2.5. 5S
5S, çalışma alanının sistematik
olarak adım adım düzenlenmesini ve
standartlar getirilmesini sağlayan bir
süreçtir. İyi organize olmuş bir alanın
çalışanların motivasyonunu artırmasının
yanı sıra iş güvenliği, çalışma etkinliği ve
işin sahiplenilmesi duygularını arttırır.
5S terimi, beş adet Japonca kelimenin
baş harfinden meydana gelmektedir.
Gerekli parçalarla
gereksizleri ayır
Yüksek
Kal
ite
Gerekli parçaları
kolay ulaşılacak
yerlere bırak
Disipline Et
Kurallara
uyulduğunu
Standartlaştırma takip et
Düzenleme
Çalışmaları
standarda
bağla
Güv
enlik
Sınıflandırma
Temizlik
Düşük Maliyet
makinaların, parçaların işlenme akışına
göre birbiri ardı sıra yerleştirilmeleri
ve parçanın bir önceki süreç için
gereken makinadan bir sonraki süreçte
kullanılacak makinaya hiç beklemeden
geçmesi şeklindedir. Makinaların
bu şekilde yerleştirilmelerine “süreçbazlı yerleşim” ya da “süreç-bazlı hat”,
parçaların süreçler arasında beklemeden
teker teker aktarılmalarına da “tek-parça
akışı” denilmektedir. Süreçler/makinalar
arası aktarma miktarının bir adete
indirilmesiyle hat/makina yani stoğun
“sıfırlanması” sağlanır.
Yüksek Bulunma Oranı
iği
eşitlil
Ç
n
Ürü
Çalışma
alanını
temiz tut
at
kıy
v
e
S
Güvenli
Şekil 3. 5S’te S’lerin anlamı
Yalın üretim yaklaşımında, üretimde
1.S – Seiri (Sınıflandırma)
kalitesizliğin de maliyetleri vardır.
2.S – Seiton (Düzenleme)
Eğer bir firma ürünlerinin tümünün
3.S – Seiso (Temizlik)
istenilen kalitede üretildiğini garanti
4.S – Seiketsu (Standartlaştırma)
edemiyorsa, sürekli kalite kontrol
5.S – Shitsuke (Disiplin)
faaliyeti içinde bulunmak zorunda
kalır, oysa “kalite kontrol” aslında ürüne
4.2.6. U-Hatları, Shojinka,
hiçbir değer katmayan, tersine birçok
İş Rotasyonu ve İş Tanımları
elemanın değerli zamanını alarak işgücü
Yalın üretim yaklaşımına göre,
maliyetini artıran bir faktördür. Aynı
bir fabrika/atölyenin işleyişinde
zamanda bazı ürünlerin hatalı çıkmaları
olabilecek en büyük israf ya da zaman
dolayısıyla tekrar elden geçirilmelerini
kayıplarından biri de, çalışan insanların
yani onarılmalarını veya ıskarta
bir yerden bir yere gitme, makinaların
edilmelerini gerektirir. Onarım, işgücü
çalışmasını kontrol etme, ya
da makina başında, makinanın
devrinin bitmesini bekleme gibi
ürüne hiçbir değer katmayan
pasif eylemlerinin getirdiği zaman
kayıplarıdır. Tek-parça akışı ve
süreç-bazlı hat anlayışıyla da
birleşince ortaya çıkan yerleşim
düzeni “U-hatları” olmuştur.
4.2.7. Poka-Yoke ve Deney
Tasarımı (DOE)
Yalın üretim için “olmazsa olmaz”
en temel koşul kalite konusudur.
ŞUBAT 2012
21
Makale Yalın Yaklaşım ve Yalın Üretim
kitle üretiminden daha tatmin edici bir
ortamda çalışır hale gelirler
Giriş
1
2
4
5
–– Yeteneklerinin tümünü özellikle
beyin yeteneklerini karar alıcı
mekanizmalarda yer alarak
kullanabilirler.
8
9
3
7
6
10
Çıkış
Şekil 4. U Hattı Çalışma Düzeni
ve amortisman maliyetini gereksiz
yere artıran bir diğer faktördür. Tüm
bu maliyetleri üstlenmek yerine, yüzde
100 hatasız ürün üretebilecek düzeye
gelmek gerekir.
4.2.8. Toplam Üretken Bakım (TPM)
TPM en yalın ifadeyle, bir fabrikada
kullanılan ekipmanın verimliliğini ya
da etkinliğini artırmak ve olası makine
hatalarından kaynaklanacak ıskartaları
önlemek amacıyla gerçekleştirilen tüm
çalışmaları kapsayan bir terimdir. TPM’in,
geniş anlamda, DOE ve Poka-Yoke’ye
destek veren yardımcı bir kalite tekniği
olduğu söylenebilir.
4.2.9. Bir Dakikada Kalıp Değiştirme
(SMED)
Konvansiyonel kitle üretim sisteminde
stoklu çalışmaya birinci sırada gösterilen
gerekçe, makinelerde bir kalıptan
diğer kalıba hatasız ürün elde edecek
şekilde geçme süresinin çok uzun
tutmasıdır. Hazırlama süresi uzadıkça ara
stoklar artar. Başta Toyota olmak üzere
dünyanın pek çok ülkesinde sayısız
şirkete danışmanlık yapmış olan Shigeo
Shingo, daha 1950’lerde stoksuz üretim
için “olmazsa olmaz” birincil koşulun,
makinelerin hazırlanma süresinin
kısaltılması olduğunu söylemiştir.
4.2.10. Kalite Çemberleri
Katılımı teşvik edici bir yönetim tekniği
ve insan kaynağı geliştirme aracı olan
22
ŞUBAT 2012
kalite çemberlerinin çok yaygın kullanım
alanları bulunmaktadır. Çalışanların
yaptıkları işlerinden tatmin olmalarını
sağlayarak grup karar verme sürecini
işletip örgütün verimliliğini maksimize
eder, kalitenin sürekli gelişmesinde bir
katalizör görevi görür. Çemberler ayrıca
yönetim ve iş gören arasında iyi ilişkiler
kurulmasında oldukça etkilidir. Böylece
atıl kapasiteler kullanılmakta ve sürekli
gelişmeye kaynak sağlanmış olmaktadır.
4.3 .Yalın Üretimin Faydaları
Genel olarak, bir üretim sisteminde
üreticiler, ana sanayi işçileri, yan
sanayiler, yan sanayi işçileri ve tüketiciler
olmak üzere beş taraf vardır. Söz konusu
taraflar açısından bakıldığında yalın
üretimin aşağıdaki faydaları sağladığı
görülmektedir:
Taraf 1: Üreticiler
–– Üretim, satışlar, ve
kârlılık açısından
dünyada öncü
olabilmekte, böylece
sistemi adapte eden
tüm firmaların rekabet
güçleri artmaktadır.
Taraf 2: Ana Sanayi
İşçileri
–– Yaptıkları işler,
sorumlulukları, iş
güvenliği ve ücret
sistemleri açısından
–– “Değişken maliyet” olarak
algılanmaktan kurtulup, “sabit maliyet”
konumuna gelirler.
Taraf 3: Yan Sanayiler
–– Kitle üretiminde görülen ana sanayi
“uydusu” olma konumlarından çıkıp,
ana sanayinin “ortağı” haline gelirler.
–– Teknik/teknolojik olarak gelişmeleri, iş
güvenliği ve kârlılıkları garantilendiği
bir çalışma ortamı sağlandığından
yaratıcı üretim birimlerine dönüşürler.
Taraf 4: Yan Sanayi İşçileri
–– Ana sanayi çalışma ortamının yan
sanayiye aktarımıyla ana sanayi
işçilerinin tüm hak ve sorumluluklarına
sahip olurlar.
Taraf 5: Tüketiciler (Sistemin hedefi olan
müşteriler)
–– Bütçelerine uygun, giderek ucuzlayan,
kalitesi de giderek artan ürünleri
olabilecek en kısa sürede edinebilme
ayrıcalığına sahip olurlar.
5. DEĞERLENDİRME ve SONUÇ
Yalın üretim, 21. yüzyılın üretim
anlayışıdır. Kitle üretiminde görülen
ne kadar fazla işçi, o kadar fazla
üretim anlayışına karşı, kaliteli, ihtiyaç
Makale Yalın Yaklaşım ve Yalın Üretim
kadar üretimin yapılabilmesini
amaçlamaktadır.
Yalın üretim tekniklerinden biri olan
Çekme Sistemi (Kanban), geleneksel
uygulaması zor ve güçlü bir bilgisayar
sistemi gerektiren MRP sisteminin
en önemli alternatiflerinden birisidir.
Toyota’da geliştirilen Kanban Sistemi,
elde edilen başarılar üzerine tüm
dünyada yaygınlaşmaktadır.
Yalın üretim sisteminin en hassas
noktası bütün yalın üretim tekniklerinin
birbirine bağlı olmasıdır. Bu nedenle
kurulurken çok dikkatli olunmalıdır. Tam
zamanında, stoksuz üretim için Kanban
Sistemi uygulanır. Ancak bu sistemin
uygulanması için hatasız, gecikmesiz
malzemeye ihtiyaç vardır. Hatasız ürün
üretmek için Poke-Yoke, Deney Tasarımı,
Toplam Üretken Bakım’ın iyi bir şekilde
uygulanması gerekir. Bunun için de
Kalite Çemberleri’nin oluşturulması
ve Kaizen anlayışının benimsenmesi
gereklidir. Aynı şekilde gecikmesiz
malzeme temini için Tek-Parça Akış
Sistemi’nin oturtulması lazımdır. Bu
da ancak makineler / atölyeler arası
senkronizasyon ile mümkündür ki bu
da U-Hatları, Shojinko, İş Rotasyonu gibi
tekniklerin uygulanmasıyla sağlanır.
Ayrıca fazla stoğa neden olan makine
hazırlık zamanlarının da kısaltılması
gerekir, bu da ancak SMED tekniğiyle
mümkündür. Bu bütünlüğe sahip olan
Yalın Üretim Sistemi’ni ilk aşamada
yerleştirmek zor ve çok zaman alabilir.
Bu yüzden işletmenin tümünün katılımı,
kararlı bir yönetim ve yeterli finansman
desteğinin sağlanması başarıya ulaşmak
için kaçınılmazdır. Fakat sistem bir kere
oturtulduğunda;
•• İsraflar azalır,
•• Üretim maliyeti azalır,
•• Ürün çevrim zamanı azalır,
•• İşgücü/emek azalır,
•• Stok azalır,
•• Üretim kapasitesi artar
ve müşteri beklentilerine uygun, kaliteli
ürün üretilmesi mümkün olur.
Henüz ülkemizde bu sistem çoğu
büyük şirket de bile tam anlamıyla
uygulanamamaktadır. Yalın, Türkiye’nin
temel çalışma felsefesi olmalıdır.
Verimlilik Genel Müdürlüğü Heyeti
Yalın Üretim Uygulamalarını Yerinde İnceledi
T.C. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Verimlilik Genel Müdürlüğü Heyeti,
yalın üretim yaklaşımını benimseyerek uygulamakta olan işletmelerde
yürütülen Yalın Üretim uygulamalarını yerinde görmek ve incelemelerde
bulunmak üzere 15 Şubat 2012 tarihinde Bursa’da bir dizi işletme
ziyaretinde bulundu.
Verimlilik Genel Müdür V. Anıl Yılmaz ve Verimlilik Uzmanları Yıldız
Artar, Nilüfer Asil, Barış Gökalan ve Ayşe Bilen İşbeceren’in katıldığı
ziyaretlere Yalın Enstitü Derneği Yönetim Kurulu Başkanı Yalçın İpbüken
ile Enstitü Eğitmenleri Funda Şenyıldız ve Hakan Akgül eşlik ettiler.
Ziyaretler kapsamında sırasıyla Bosch Sanayi ve Ticaret A.Ş. Bursa Dizel
Enjektör Fabrikası, FARBA Otomotiv Aydınlatma ve Plastik Fabrikaları A.Ş.
Otomotiv Aydınlatma Sistemleri Fabrikası, Coşkunöz A.Ş. Metal Form
Fabrikası ve Yeşim Tekstil Sanayi ve Ticaret A.Ş. yetkilileriyle işletmelerinde
yürütülen çalışmalar hakkında fikir alışverişinde bulunularak, üretim
tesisleri ve yalın üretim uygulamaları yerinde incelendi.
İşletme ziyaretleri sonrasında Yalın Enstitü Derneği yetkilileri ile işbirliği
olanakları konusunda görüş alışverişinde bulunuldu. Yalın Enstitü Derneği
Yönetim Kurulu Başkanı Yalçın İpbüken, yalın dönüşüm uygulamalarının
ülkemizde faaliyette bulunan işletmeler için çok önemli olduğunu,
Verimlilik Genel Müdürlüğü ile Yalın Enstitü Derneği’nin bu konuda ortak
çalışmalar yapabileceğini belirterek, talep edilmesi halinde Verimlilik
Genel Müdürlüğü’nün çalışmalarına katkı sağlayabileceklerini ifade
etti. Verimlilik Genel Müdür V. Anıl Yılmaz ise işbirliğinden mutluluk
duyacaklarını ve dile getirilen görüş ve önerileri daha kapsamlı bir çalışma toplantısında değerlendirmek suretiyle işbirliği
modelinin ayrıntılarının belirlenebileceğini ifade etti.
ŞUBAT 2012
23
Toyota Üretim Sistemi Yalın Üretimin
En Önemli Uygulamasıdır
Yalın üretim ve yalın yönetim sistemlerini kapsayan Toyota Way,
yılların birikimi ile oluşan bir yönetim felsefesidir
Orhan ÖZER
Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye Genel Müdür ve CEO’su
Yalın düşüncenin doğduğu şirketin Türkiye Genel Müdürü ve CEO’su
olarak okuyucularımıza öncelikle “Yalın Düşünce”yi kısaca anlatır
mısınız?
1900’lerin başında Toyota ilk iş alanı olarak dokuma tezgahları
üretmekteydi. Bu dönemden başlayarak, Toyota Üretim Sistemi’nin
bazı temel ilkeleri oluştu. Otomobil üretimine ise 1937 yılında başlandı.
Bugün dünyaca bilinen Toyota Üretim Sistemi ya da Yalın Üretim, 1950’li
yıllardan itibaren daha sistematik bir hale geldi. Daha sonraki yıllarda
yan sanayilere de yayıldı. Toyota’ya özgü üretim ve yönetim sistemleri
yani Toyota Yaklaşımı (Toyota Way), yaşanan tecrübelerden edinilen
değerlerin bir toplamıdır. Toyota Türkiye olarak biz de kuruluşumuzdan
bu yana Yalın Üretim ve Toyota Way’i tam anlamıyla uygulamaktayız.
Toyota Üretim Sistemi (Toyota Production System – TPS) yalın üretimin
en önemli uygulamasıdır. Bu kapsamda ve kısıtlı bir paylaşım ortamında
sizlere üç temel kavramı vurgulamak isterim: Muda, muri, mura.
Japonca “muda” olarak ifade edilen kavram, israfı yada katma değeri
olmayan verimsiz faaliyetleri kapsar. Bekleme, hata-onarım, fazla üretim,
gerekenden fazla işlem yapma, fazla/az taşıma, fazla stok, gereksiz
hareket, ana işe katkı sağlamayan muda çeşitleridir. Yalın Yönetim, her
24
ŞUBAT 2012
tür mudanın ortadan kaldırılarak verimliliğin artırılması esasına dayanır.
“Muri” ise kısaca; makina, ekipman ve insana kapasitesinin üzerinde
iş yüklemek olarak tanımlanabilir. Kısa dönemde bir kazanç elde
ediliyor gibi görülse de, ekipmanda arızalanmalara veya çalışanda kaza
ve meslek hastalıklarına sebebiyet verebilir. Sonrasında daha ciddi
problemlere yol açabilir.
Üretim planlaması ve üretim miktarının düzenli olmadığı, geçici olarak
yükselip alçalarak dalgalanmaların oluşması durumuna da “Mura”
diyoruz.
Yalın üretimin temelinde sürekli iyileştirmenin yer aldığını
biliyoruz. Yalın üretimi uygulayan bir işletmede sürekli iyileştirme
çalışmalarının devamlılığını sağlamak için neler yapılabilir? Bu
noktada çalışanların motivasyonunda bir azalma, geliştirilen öneri
sayısında bir düşüş olabilir. Buna ilişkin önerileriniz nelerdir?
Yalın üretim ve yalın yönetim sistemlerini kapsayan Toyota Yaklaşımı
yani Toyota Way, yılların birikimi ile oluşan bir yönetim felsefesidir;
dünya üzerindeki farklı fonksiyonlarda çalışan tüm Toyota çalışanları
için yol gösterici bir rehber niteliğindedir. Temelinde “sürekli iyileştirme”
ve “insana saygı” olmak üzere iki ana unsur yer alır. Sürekli iyileştirme
ile küçük adımlarla büyük yollar kat edilir. İşin sürekli geliştirilmesi
gerekliliğini ve daima yaratıcı çözümler getirilmesini ifade eder.
Çalışanların sunduğu küçük-büyük her türlü öneri daha iyiye ulaşmak
için sürekli bir değişim ve çabadır. Farklı mekanizmalar ile her bir
çalışanın bireysel fikir ve önerileri dikkate alınır ve değerlendirilir. Kaizen
öneri sistemi bu mekanizmalardan biridir.
Biz tüm çalışanlarımızı bu sürece katılmaları konusunda teşvik ediyoruz.
Çalışanlarımıza önerdikleri fikirleri hayata geçirme ve uygulama imkanı
veriyoruz. Toyota Türkiye olarak, öneri sayısı kadar, her bir çalışanın
katılımına ve önerinin niteliğine odaklanmaktayız. Bu yaklaşım çalışanın
bireysel yaratıcılığını kullanmasına fırsat tanırken, aynı zamanda şirkete
olan katkısını ve bağlılığını da artırmaktadır. Kaizen önerileri içerik ve
etki açısından önce liderler tarafından değerlendirilir. Üst seviyede bir
öneri müdüre, daha iyi bir öneri şirket genel müdürü seviyesine kadar
çıkarılır ve ilgili çalışanların bu seviyelerde de takdir görmesi sağlanır.
Kaizen önerileri çalışanlarla da paylaşılıp, şirkete katkıda bulunan tüm
arkadaşların şirket tarafından bilinmesi, tanınması sağlanır.
2011 yılında gerçekleşen Yalın Zirve’deki sunumunuzun en son
slaytında Taiichi Ohno’nun “Hiç problemi olmadığını iddia eden
birisinden daha büyük problemi olan yoktur” (hiç problem olmaması,
problemlerin en büyüğüdür) sözü yer almıştı. Halbuki, genelde
işletmelerimizde çalışan “herhangi biri için, problemleri görünür
hale getirmek gerçekten şok yaşanmasına neden olan bir durumdur.
Genelde işletmelerin içerisinde patrondan, yöneticiden problemler
gizlenir.” Toyota Yaklaşımında, tek parça üretim akışı dışında, (JIT
üretimi -işletme alanındaki suların atılması-dışında), problemlerin
gün ışığına çıkartılması nasıl başarılmıştır?
Herkesin takdir edeceği gibi işletmelerde çok çeşitli problemlerle
karşı karşıya kalınır veya henüz karşılaşmamış olsak bile problemler
varlığını sürdürüyor olabilir. Taiichi Ohno’nun bu sözü Toyota
Yaklaşımında problemlerin ortaya çıkarılması ve yüzleşilmesinin
önemini vurguluyor. Ben kişisel olarak da, problemlerin kendimizi
geliştirmek için en önemli fırsatlar olduğuna inanarak bu sözü çok
doğru buluyorum; bu anlayışla baktığımızda problemi bulan, ortaya
çıkaran kişi kesinlikle cezalandırmaz, aksine takdir görür. Problemlerin
gün ışığına çıkartılmasını başarmanın ilk şartı problemin varlığının açık
bir şekilde teşhis edilmesidir. Bizim çalışanlarımız problem oluştuğunda
korku ve endişe gibi duygulardan ziyade, “nasıl çözeriz ve nasıl bir daha
tekrarlanmamasını sağlarız” düşüncesine odaklanırlar. Üretim hattında
çalışmaya başlayan her çalışanımız, daha ilk günden itibaren herhangi
bir problem durumunda hattı durdurma yetkisine sahiptir. Daha en
baştan bu bilinci verdiğinizde problemlerin saklanması değil, tam
tersine ortaya çıkartılması konusunda çalışanlar efor sarfederler. Gerçek
sebeplerine inerek ve görselleştirerek ortaya çıkarttığımız her problem
aslında bizi daha çok geliştirir. Toyota’ya özgü problem çözme teknikleri
Global Toyota tarafından bir eğitim seti haline getirilmiştir. Bizde de
en alt kademeden en üst kademeye kadar her çalışan bu eğitime
katılarak ve işinde karşılaştığı bir problemi bu yöntemle çözerek tekniği
öğrenmiştir. Kalite çemberleri ve bireysel önerilerle de sistem sürekli
canlı tutulmaktadır.
Sizce yönetim felsefesi ile hataların, sorunların çalışanlar tarafından
söylenmesi arasında bir ilişki var mı? Bu felsefenin ana kaynağı
nedir? Felsefe bir firmayı global alanda nasıl başarılı kılmıştır?
Sürekli İyileştirme, “Mücadele, Kaizen, Yerinde İnceleme”; İnsana
Saygı, “Saygı ve Takım çalışması” bu felsefe içinde nasıl birlikte yer
alabiliyor?
Toyota Yaklaşımı iki temel ve beş yardımcı ilkeden oluşur. Sürekli
iyileştirme altında; mücadele, kaizen ve yerinde inceleme; insana saygı
altında ise; saygı ve takım çalışması yer almaktadır. Bu beş ilke aslında
birbiriyle içiçe olan ve birbirini destekleyen konuları kapsamaktadır.
Toyota Way bir yaşam felsefesidir. Hep daha iyiyi arayan ve sürekli
bir yolculuk olarak tanımlayabiliriz. Temel düşünce, “bulunduğumuz
durumla asla yetinmemeliyiz, sürekli yeni fikirler geliştirip, daha yoğun
bir çabayla çalışarak işimizi geliştirmeliyiz”dir. Yönetim felsefesi saygıya
dayandığı için sorunları söyleyen çalışana da saygıyı, hatta iyileştirme
fırsatı sağladığı için özel bir saygıyı gerektirir. Bizler sonuçlardan çok
prosesin kendisine odaklanırız, hata bulunduğunda kişiler değil, proses
sorgulanır ve gerekli düzeltmeler yapılıp, hatanın tekrarı önlenir.
Yalın üretimin Türkiye’de uygulanmasında ne tür zorluklar
yaşanmaktadır? Bu zorluklar nasıl aşılabilir?
Türkiye’de bu yönetim ve üretim sistemi, otomotiv sektöründe faaliyet
gösteren hemen hemen tüm ana sanayi ve gittikçe artan bir sayıda
yan sanayi firmalarınca uygulanmaya çalışılmaktadır. Diğer sektörlere
de bu anlayışın yayılmakta olduğunu katılmış olduğum “Yalın Zirve”
organizasyonunda memnuniyetle gözlemleme fırsatım oldu. İçeriği
itibarıyla verimliliği arttırırken, maliyetleri azaltan bu uygulamaların
ülkemizde daha fazla yaygınlaşması bizi memnun eder, bizi yakından
tanımak isteyen herkese kapılarımız açıktır, gereken desteği veririz. Belli
kalıplar içinde faaliyet gösteren firmaların kendi yönetim anlayışlarını
değiştirmeleri ilk etapta kolay olmayacaktır. Ama zaman içinde
sonuçları görüldükçe, faydası anlaşılacaktır. Bu nedenle ülkemizde
her sektörde faaliyet gösteren firmalar süreçlerini yeniden tasarlama
noktasında isteksiz davranmamalı, konfor alanlarının dışına çıkmayı ve
değişmeyi istemelidirler. Ayrıca vurgulanması gereken en önemli nokta
değişmek ve daha yalın hale gelmek değil, yalın halde kalabilmektir
(sustainability). Zor olan yalınlığı sürdürmek ve kaizen mantığı ile daha
da ileriye götürmektir.
Yalın üretimi uygulamak isteyen firmalara ne önerirsiniz? Öncelikli
olarak neler yapılmalıdır?
Temelde üretim sistemi olmakla birlikte yalın yönetim uygulamaları
tüm organizasyon birimleri tarafından daha verimli ve kaliteli olmayı
sağlayacak şekilde adapte edilerek kullanılır. Her sektöre, her çalışma
alanına ve her kültüre uyarlanabilir.
Ben yalın üretim ve yönetim anlayışını benimsemek isteyen tüm
firmalara, öncelikle kavramı irdeleyip, anlamalarını öneririm. İkinci aşama
bunu yönetim kademelerine, tüm çalışanlarına benimsetmek olmalıdır.
Değişime ve gelişime açık olmak bu süreci kolaylaştıracak bir özelliktir.
Sistemli ve planlı bir şekilde konu ele alınmalı, zamana yayılarak sürecin
gelişimi ve sonuçları sürekli takip edilmelidir. Ayrıca belirli dönemlerde
ne kadar yol alındığı, değişimlerin kalıcılığı değerlendirilmeli, gerekirse
planlar revize edilerek yola devam edilmelidir. Yalın olmak bir şirket
kültürüdür, hemen oluşmaz, sabır ve sadakatle uğraşı ister. Yapılan her
değişimin kalıcılığı en önemli unsurdur. Acele değil, kalıcı değişim asıldır.
Sayın Özer, son olarak eklemek istediğiniz bir şey var mı?
Dünyaya paralel olarak Türkiye’de de yalın üretime ilgi artmıştır. Özellikle
son dönemde yaşanan global ekonomik kriz döneminden itibaren,
bugün birçok şirket, krizin olumsuz etkilerini yalın yönetim ve üretim
yöntemleriyle aşmaya çalışmaktadır.
Günümüzde her sektörde sürekli bir değişim yaşanıyor ve rekabet
koşulları farklılaşıyor. Rekabette bir adım öne çıkma yönünde şirketler
birbirleriyle yarışıyorlar. Yalın yönetim anlayışının ülkemizde daha fazla
yaygınlaşması, daha çok şirket tarafından uygulanıyor olması ülkemizin
rekabetçiliğini de arttıracaktır.
Toyota Türkiye olarak bizler bu konulardaki bilgilerimizi paylaşmaktan
kaçınmıyor, ülkemize hizmet olarak gördüğümüz bu paylaşımı severek
yapıyoruz.
ŞUBAT 2012
25
Toyota’nın ürettiği ilk otomobilin üretiminin temsili gösterimi.
Günümüz rekabetçi ortamında ayakta
kalmak için ‘yalın yaklaşım’ gereklidir
Yalın Enstitü Derneği, dünyada 18 üyesi bulunan
Yalın Küresel Ağ’ın Türkiye’deki üyesidir
Yalçın İPBÜKEN
Yalın Enstitü Derneği Başkanı
Sayın İpbüken, öncelikle Başkanlığını yürüttüğünüz Yalın Enstitü
Derneği hakkında bilgi verir misiniz?
Yalın Enstitü Derneği; 2002 yılında, yalın felsefeyi ve düşünceyi
ülke genelinde benimsetmek, yalın uygulamaları yaygınlaştırarak
Türkiye’nin rekabet gücünü artırmak ve sonuç olarak Türk sanayi
ve hizmet sektörüyle işbirliği halinde işletmelerin gelişimine
katkıda bulunmak amacıyla kurulmuştur. Enstitü’de 25 eğitmen/
danışman görev yapmaktadır. Bu kadro her biri üretim alanında
ve çeşitli kademelerde sorumlu görevler üstlenmiş, saha deneyimi
yüksek, Koç, Renault, Toyota ve Türkiye’nin diğer tanınmış
26
ŞUBAT 2012
şirketlerinde uzun yıllar yöneticilik yapmış kişilerden oluşmaktadır.
Yalın Enstitü Derneği, dünyada 18 üyesi bulunan Yalın Küresel
Ağ’ın Türkiye’deki üyesidir. Dünyada yapılan yalın faaliyetler ve
yayınlar konusunda bu ağ vasıtasıyla sürekli bilgi alışverişinde
bulunulmaktadır. Bugüne kadar yaklaşık 400 firmada eğitim, 150
firmada danışmanlık hizmeti verilmiştir. 2010 yılı ISO 500 şirketleri
arasından 108 tanesiyle eğitim ve proje danışmanlığı sebebiyle
işbirliği yapılmıştır; Bursa’daki 250 Büyük Firma Araştırması’nda bu
rakam 46 adettir. Yalın Enstitü Derneği aynı zamanda TURQUALITY
Akredite Danışman listesinde 2. Grup Danışmanlık Firmaları
arasında olup, danışmanlık bedelinin yüzde 50’si TURQUALITY
Desteği ve Marka Desteği kapsamında devlet tarafından
karşılanmaktadır.
“Yalın Düşünce”nin amacı nedir? Neden “Yalın” bir yaklaşım
olmalıdır?
“Yalın Düşünce”nin temel amacı, değerin ilk hammaddeden
başlayarak değer yaratma süreci boyunca hiç kesintisiz akıtılarak,
hızla nihai müşteriye ulaştırılmasıdır. Bunu başarabilmek için
tüm değer zincirine bir bütünlük çerçevesinde bakmak, israfları
yok etmek ve tüm faaliyetleri müşteri için mükemmel değer
oluşturmak amacına yönlendirmek gerekir. Günümüz rekabetçi
ortamında ayakta kalmak için “Yalın Yaklaşım” gereklidir. Kullanılan
yalın teknik ve araçlar kurumdan kuruma farklılık gösterse de
“Yalın Düşünce”nin ilkeleri evrenseldir ve dünyada geçerliliği ve
başarısı kanıtlanmış uygulamalara dayanılarak geliştirilmiştir.
“Yalın
Düşünce”yi
uygulayan
şirketlerin
deneyimi;
üretim akış
süresinde
yüzde 90
azalma,
üretkenlikte
yüzde 100
artış, stoklarda
yüzde 80
azalma, ürün
geliştirme
süresinde dört misli hızlanma ve kapasitede yüzde 30 artış
sağlanabildiğini göstermektedir.
Türkiye’deki ve dünyadaki uygulamalar hakkında bilgi verir
misiniz?
Yalın Enstitüler 18 ülkede faaliyet göstermektedir. Yalın Enstitüler,
Lean Global Network (LGN) isimli bir birliktelik oluşturulmuştur.
Bu birlikteliğin bir Genel Kurulu ve bir de İcra Kurulu mevcuttur.
LGN, enstitüler arasındaki işbirliği ve birlikte öğrenmeyi mümkün
kılmak için oluşturulmuştur. Tüm dünyada benzeri misyon
etrafında toplanılmıştır. Yeni üyeler tüm üyelerin mutabakatı ile
Network’e dahil olabilmektedir. Amacı “Yalın Düşünce”nin sınırlarını
genişletmek ve başarı öykülerini, yöntemleri paylaşmaktır.
Yalın Enstitülerin hepsinde kazanç arzusu ikinci plandadır. Yalın
Enstitülerin amacı; kurulu oldukları ülkenin refahına katkıda
bulunmak, endüstriyel gelişmeyi desteklemek, rekabetçiliği
arttırmaya destek olmaktır.
Çin, Amerika Birleşik Devletleri, Brezilya, Hindistan, Güney
Afrika, Meksika ve hemen tüm Avrupa Birliği ülkelerinde Yalın
Enstitüler faaliyet göstermektedir. Türkiye Yalın Enstitü Derneği
bu oluşumların en önde gelenlerindendir. Yalın Enstitü olarak
Japonya’nın en önemli kuruluşlarından dört tanesi ile sıkı
bağlar içerisinde bulunmaktayız. TEC Toyota Emekli Üst Düzey
Yöneticileri, JIPMS Japon Toplam Fabrika Yönetimi Kuruluşu, JUSE
Japon Bilim İnsanları ve Mühendisleri Birliği ve AOTS kuruluşu
ile sürekli iletişim halindeyiz. Bu şekilde dünyada olup bitenleri
zamanında takip edebiliyoruz. Amacımız dünyayı tam olarak
algılamak ve birlikte çalıştığımız kurum ve kuruluşlara dünyanın en
iyi hizmetini ülkemizde sunmaktır.
Derneğiniz tarafından iki yılda bir gerçekleştirilen Yalın
Zirve’nin amacı nedir, bu Zirve nasıl bir platform sunuyor?
Yalın Zirve’yi 2003’den bu yana her iki yılda bir kesintisiz olarak
gerçekleştirmekteyiz. Aslında ilk zirve, Enstitü’nün kuruluşundan
da önceye, o dönemde Genel Müdürlüğünü yaptığım İ.D.E.A.
A.Ş.’nin 1998 yılında gerçekleştirdiği organizasyona kadar
gitmektedir. Zirve bizim için yalın düşünür ve uygulayıcıların
bir araya geldiği eşsiz bir paylaşım platformudur. Zirveler
aynı zamanda ülkemizdeki yalın gelişimin bir yansımasıdır.
Zaman içinde gerek konuşmacı gerekse katılımcı firmaların
sektör çeşitliliğindeki artış sevindiricidir. Örneğin 1998’deki
konuşmacıların ve sunulan uygulamaların hepsi yabancı iken 5-6
Aralık 2011 tarihlerinde Bursa’da düzenlediğimiz Zirve’de bu oran
tam tersine dönmüştür. “Yalın Zirve 2011”de tüm oturumlara ilgi
olduğunu memnuniyetle gördük. Tüm sunumlar fotoğraf, video
ve verilerle özenle hazırlanmıştı. Ana konuşmacımız Gary Convis
“Toyota Tarzı Yalın Liderlik” konusunda yaptığı konuşmasında
ve özel oturumunda çok faydalı noktalara temas etti, soruları
yanıtladı. Katılımcılarımız kendisinden çok faydalandıklarını
ifade ettiler. Yalın sistemin kaynağı olan Toyota’nın Türkiye Genel
Müdürü ve CEO’su Orhan Özer ve Toyota sistemi Taiichi Ohno’dan
öğrenen ve şimdilerde Sanko Tekstil, Makine Şubesi, Üretim
Geliştirme Koordinatörü olan Tetsuya Yamazaki, sunumları ile
oldukça dikkat çektiler. Bu değerli isimlere ayrıca Barış Lostuvalı’yı
da eklemek isterim. Amerika’da Herreroboldt firmasında kıdemli
proje müdürü olarak çalışmakta olan Lostuvalı, inşaat sektöründe
yalın yaklaşımla ilgili çok ilham verici bir sunum yaptı. Bu sektörün
ileride yalın uygulamalarda başarı hikayeleri çıkaracağına yürekten
inanıyorum.
Bir sonraki Yalın Zirve’de hangi konular ele alınacak, neler
yapmayı planlıyorsunuz?
Önümüzdeki Yalın Zirve’yi kısmet olursa 2013 yılının Aralık ayında
yapacağız. Her zirvede olduğu gibi önümüzdeki zirvede de iki
yılda yapılan başarılı çalışmalar sunulacak. Gelecek zirvede “Dünya
Çapında Şirket Olmak” temasını işlemeyi hayal ediyorum. Ancak
zirve temasını Yalın Enstitü Yönetim Kurulu’nda kararlaştırıyoruz.
Tema belirleme için daha zamanımız var. Gelecek zirvede; hastane,
inşaat, turizm, bankacılık, sigortacılık, teknik meslek okulu, yeni
sektör örneklerine yer vermeyi çok arzu ediyoruz. Yine gelecek
zirvede tüm tedarik zincirinde, perakendecilik alanlarında “Yalın
Dönüşüm” konularının yanı sıra yeni ürün geliştirme ve pazara
sunma, pazarlama, Ar-Ge ve teknoloji konularına da yer vermek
arzusundayız. Gelecek Zirvemize biraz daha bölgesel zirve özelliği
kazandırırsak mutlu olacağız.
Sayın İpbüken, Dergimizin bu sayısına gösterdiğiniz destekler
için çok teşekkür ediyoruz.
Ben de son derece önemli bir konu olan “Yalın Düşünce”ye
derginizde yer vermenizden dolayı teşekkür ediyor, başarılarınızın
devamını diliyorum.
ŞUBAT 2012
27
Makale Çalışanların Adalet Kavramı ve Bazı İş Davranışları ile İlişkisi
ÇALIŞANLARIN ADALET KAVRAMI
ve BAZI İŞ DAVRANIŞLARI ile İLİŞKİSİ
Elif SANDAL ÖNAL
Verimlilik Uzmanı (Bilim, Sanayi ve Teknoloji İstanbul İl Müdürlüğü)
A
dalet kavramı çağlar boyunca etik
ile ilgili teoriler içerisinde önemli
bir yer teşkil etmiştir. Örneğin
Aristo tarafından “tüm erdemlerin
toplamı” olarak tanımlanan adalet,
Immanuel Kant’a göre insanların hakları
ve ödevleri arasındaki akılcı dengeyi
ortaya koyan bir kavram olarak ortaya
konmuştur (Lefkowitz, 2003). Adaletin
bireysel boyutunu ortaya koyan bu
tanımların yanı sıra, John Rawls’un
“sosyal kurumların ilk erdemi” olarak
nitelediği adalet kavramının (Muchnisky,
2006) hem mikro hem de makro
düzeyde de son derece kritik bir yere
sahip olduğu görülmektedir. Felsefe,
siyaset ve hukuk literatüründe üzerine
sayısız çalışma yapılan adalet kavramının
davranış bilimleri alanında araştırılması
özellikle 20. yüzyılın ikinci yarısında,
özellikle de örgüt çalışmaları ile birlikte
söz konusu olmuştur. İş ortamında
adalet kavramının nasıl tanımlandığı
ve gerçekleştiği, bunun iş davranışları
üzerindeki etkilerinin neler olduğu ile
çalışmalarda; adalet kavramı sosyal
olarak inşa edilen, dolayısıyla da adaleti
gözlemleyen ve tecrübe eden aktörler
tarafından algılanabilen bir değişken
olarak belirlenmiştir (Colquitt ve diğerleri,
2001). Dolayısıyla felsefe alanında çağlar
boyunca objektif cevabına ulaşılmaya
çalışılan “adalet nedir” sorusu, genelde
davranış bilimleri, özelde ise örgütsel
davranış alanlarında öznel olarak
tanımlanan bir kavram haline gelmiştir.
Kant’ın tanımında “haklar ve ödevler”
arasındaki denge unsuru olarak yer
alan adalet; öznel tecrübe çerçevesinde
“haklar ve elde edilenler” arasındaki
ilişkinin algılanması ile tanımlanabilecek
bir değişken halini almıştır.
Örgüt kavramı bir sosyal sistem
olarak düşünüldüğünde bu sistemin
28
ŞUBAT 2012
Makale Çalışanların Adalet Kavramı ve Bazı İş Davranışları ile İlişkisi
en önemli parçası olan çalışanların
davranışlarının sistemin etkili biçimde
sürdürülebilmesindeki etkisi önemlidir.
Çalışanların, çalışma eylemini
gerçekleştirirken amaçladıkları belirli
ihtiyaçlarının karşılanması olmakla
birlikte, bu ihtiyaçların yalnızca fiziksel
değil aynı zamanda sosyal ihtiyaçlar da
olduğu göz önünde bulundurulmalıdır.
Buna göre ihtiyacının karşılandığını
gören çalışanın, çalışmaya devam
etmesi; dolayısıyla da içinde bulunduğu
sosyal sistemin sürdürülmesini
sağlaması beklenebilir. Ancak
örgütsel ortam ve iş davranışları her
zaman bu kadar basit biçimde ortaya
çıkmamaktadır. Yukarıda bahsi geçen
ihtiyaçların karşılanıp karşılanmaması
durumu, örgüt içerisinde çalışanların
örgüt kaynakları, kazanımları ve elde
ettikleri arasında bağ kurmalarını
sağlayacaktır. Bu durumda çalışanlar,
örgüt kaynaklarının veya kazanımlarının
dağılımında, örgüt süreçlerinin
gerçekleşmesine dair görevlerin
paylaşımında ve hatta kişiler arası
iletişim süreçlerinde beklentilerin
karşılanmasında “hak ettiklerini” elde
etmeyi bekleyecekler; bir başka deyişle
örgüte verdiklerinin karşılığını almak
isteyeceklerdir. Bu durum her zaman
basit bir ihtiyaç karşılanması modeli
ile açıklanamayabilir, çünkü özellikle
de sosyal ihtiyaçların niteliği öznel
bir karaktere sahiptir ve kişiden kişiye
değişebilir. Bununla birlikte yukarıda söz
edilen dağılım, paylaşım ve iletişimin
hakkaniyet çerçevesinde gerçekleşip
gerçekleşmemesi durumu da, her
zaman objektif biçimde gözlenebilen
veya ölçülebilen bir niteliğe sahip
olmayabilir. Buna göre özel bir sosyal
sistem olarak tanımlanabilecek
örgütlerde çalışanların, söz konusu
süreçlerin adil olup olmadığına dair
öznel yargılarının önemi ortaya
çıkacaktır.
ÖRGÜTSEL ADALET ALGISI
İş ortamındaki kaynakların, ödemelerin
ve işe dair diğer ödüllerin dağıtımında
(Yıldırım, 2007; Greenberg, 1987) adalet
kavramının nasıl kavramsallaştırıldığı ile
ilgili pek çok kuram ortaya çıkmaktadır.
Yıldırım (2003, 2007) örgütsel adaleti,
örgütlerde elde edilen kazançların,
ödül ve cezaların nasıl yönetileceğine
ve dağıtılacağına dair kurallar ve
normlar olarak tanımlamaktadır.
Buradan görülebileceği gibi örgütsel
adaletin en belirleyici değişkeni
“dağıtım”dır. Dağıtım kavramı yukarıda
belirtilen çalışanın beklentileri ve
elde ettikleri arasında kurduğu
ilişkide ana belirleyici olarak da ortaya
çıkmaktadır. Colquitt ve diğerleri (2001)
iş ortamında adaletin ne olduğuna
dair soruların cevaplandırılmasında
özellikle şu iki öznel algının belirleyici
olduğunu savunmaktadırlar: (i) iş
ortamındaki çıktıların dağıtılması veya
bölüştürülmesinde hakkaniyet olup
olmadığına dair algı (ii) bir önceki
maddede belirtilen çıktıların dağıtım
veya bölüşümün belirlenmesinde
kullanılan süreçlerin hak çerçevesinde
olup olmadığına dair algı. Burada
da dağıtım ve süreçlerle ilgili adalet
algısının, örgütsel adalette belirleyici
olduğu vurgulanmaktadır.
Kaynakların, kazançların, ödüllerin ve
cezaların dağıtımında hak ve adaletin
sorgulanması süreci, örgütsel adalet
çalışmalarının başlangıç noktasını
oluşturmaktadır. Colquitt vd. (2001),
1975 yılı öncesinde örgütlerdeki
adalet kavramı ile ilgili gerçekleştirilen
çalışmaların tamamının “adil dağıtım”
kavramı çerçevesinde yapıldığını
belirtmektedir. Bu çalışmaların
kaynağını oluşturan normatif çerçeveye
bakıldığında ise, adil dağıtım kavramına
esin kaynağı oluşturan teorinin John
Stacey Adams tarafından 1965 yılında
ortaya konmuş olan “Hakkaniyet
Kuramı” (Equity Theory) olduğu
görülebilmektedir (Greenberg, 1987).
Hakkaniyet Kuramı, en basit anlatımı
ile, kişilerarası ilişkilerde kaynakların
(çıktıların, kazanımların, bedellerin, ödül
veya cezaların) dağıtımının adil olup
olmadığına dair algıyı temel almaktadır.
Kurama göre iş ortamında çalışanlar,
örgütlerine verdikleri katkı ve elde
ettikleri arasında - eşitliğe değil- adalet
ilkelerine göre karşılaştırma yapmakta
ve bu oranın hakkaniyet çerçevesinde
olmasının arzulamaktadırlar (Adams,
1965). Hakkaniyet Kuramı, örgütsel
adalet çalışmalarının ilki olarak ele
alınmaktadır ancak geçen süreçte
çalışanların iş ortamındaki adaleti
değerlendirmelerinde, dağıtımın
son derece önemli olduğu ancak tek
değişken olmadığı görülmektedir.
1975 yılında Thibaut ve Walker
tarafından geliştirilen kuramla,
adalet literatüründe sadece dağıtım
değil; dağıtımın esaslarını belirleyen
süreçlerin (Colquitt vd., 2001) ve
ŞUBAT 2012
29
Makale Çalışanların Adalet Kavramı ve Bazı İş Davranışları ile İlişkisi
sonuçlara ulaşılması için izlenen yolların
da adil olarak değerlendirilmesinin
de önemli olduğu vurgulanmıştır.
Örgüt içerisindeki dağıtımı belirleyen
süreçlerde çalışanların yeterince
bilgilendirilmeleri, duygu ve
düşüncelerini açıklama imkanına
sahip olmaları, dağıtım sürecinin
karar vericilerinin açıklamalarının
yeterli görülmesi, karar vericilerin
çalışana yönelik tutumlarının olumlu
değerlendirilmesi gibi etkenler,
“adil işlem” olarak tanımlanan
süreç adaletinde belirleyici rol
oynamaktadırlar (Muchinsky, 2006).
Son olarak dağıtım ve süreçlerle ilgili
değerlendirmelerin yanı sıra, Bies ve
Moag (1986’dan aktaran Colquitt,
2001) söz konusu dağıtımların yapıldığı
süreçler gerçekleşirken çalışanların
maruz kaldığı bazı kişiler arası etkileşim
faktörlerinin niteliğinin ve öznel
değerlendirmelerinin, örgütsel adaletin
bir parçası olduğunu ortaya koymuştur.
Buna göre çalışanların örgütün
kaynaklarının dağıtımı ve bu dağıtımın
belirlendiği süreçler esnasında, bu
süreçlere dahil olan kişilerin (genellikle
yöneticilerin) kendilerine yönelik
davranışlarını olumlu veya olumsuz
algılamaları; onların iş ortamındaki
adalet algılarını etkileyebilmektedir.
Yıldırım (2003, 2007), adil etkileşimin
örgütsel adalet kavramı içerisindeki
yerinin farklı yaklaşımlara göre
değişebileceğini ortaya koyarak ilk
zamanlarda örgütsel adaletin üçüncü
belirleyicisi olarak bağımsız bir biçimde
ele alınan bu kavramın artık adil işlem
sürecinin bir unsuru olarak ortaya
konduğunu belirtmektedir. Buna göre
adil işlemin yapısal ve biçimsel olmak
üzere iki boyutu bulunmaktadır ve
bunların ilki yasal prosedürlere yönelik
30
ŞUBAT 2012
adalet değerlendirmeleri (formel işlem),
ikincisi ise sürecin sosyal boyutunun
değerlendirilmesidir (etkileşim adaleti).
DAĞITIM ADALETİ
Yukarıda da belirtildiği gibi dağıtım
adaleti elde edilen çıktıların, sonuçların
veya ürünlerin dağıtımındaki
hakkaniyetin algılanması ile ilgilidir.
Çalışanlar, çalıştıkları iş ortamına belirli
beklentilerle, belirli ihtiyaçlarının
karşılanması amacı ile gelirler ve onları
çalışmaya güdüleyen faktörler de
genellikle bu beklenti ve ihtiyaçların
karşılanması olasılığıdır. Çalışanlar
iş süreçleri sonucunda elde ettikleri
çıktılarla başta sahip oldukları beklentiler
arasında; işin çıktılarının dağılımı
açısından bir fark algıladıklarında bu
durumun iş davranışlarına olumsuz
biçimde yansıması beklenebilir. Burada
tekrarlanması gereken nokta ise söz
konusu dağıtımın adil olup olmadığına
dair verilen kararın nesnel bir karar
olmadığı, sürecin aktörü olan çalışan
tarafından verilen ve iş ortamındaki
pek çok başka faktörden etkilenme
olasılığı olan bir karar olabileceğidir.
Belirtilmesi gereken bir diğer nokta ise
çalışanların söz konusu dağıtımın adil
olup olmadığına nasıl karar verdiği, bu
öznel sürecin hangi kriterlerle işlediği
sorusunun cevabıdır. Esasen söz
konusu algılama, çalışanın işe başladığı
andan karar verme anına kadar pek
çok değişkeni içerisinde barındıran
karmaşık bir süreç ise de; çalışanların
iş süreçlerine verdikleri katkının
karşılığının alınması amacı ile dağıtım
süreçlerini değerlendirmelerinde en sık
başvurdukları yöntem; sosyal hayatta
oldukça sık kullanılan karşılaştırma
yöntemidir. Bu yönteme göre çalışanlar,
örgütün kaynak / kazançlarının,
ödüllerinin veya cezalarının dağılımında
kendilerine düşen payla kendi çabalarını
ve iş arkadaşlarına düşen payla
onların çabalarını karşılaştırmaktadır.
Karşılaştırmaya dayalı bir referans
çerçevesi kullanarak dağıtım
adaletini değerlendiren çalışan, bu
karşılaştırmanın sonucunda “adillik”
kararını; her iki tarafın eşit kazanç elde
etmelerine göre değil; gösterdikleri
çabaya oranla elde ettikleri kazancın
niceliği ile ölçmektedirler. Dolayısıyla
“hakkaniyet” kavramı, dağıtım adaletinin
algılanmasının önemli bir parçasını
oluşturmaktadır. Muchinsky (2006),
dağıtım adaletinin, diğer örgütsel adalet
türleri gibi, belirli değerlere dayandığını
ve bu değerlere temel teşkil eden üç
normun olduğunu belirtmektedir. Bu
normların ilki yukarıda da bahsedilen
hakkaniyettir. Hakkaniyet normuna
göre insanlar içinde bulundukları
sürece olan katkıları ile tutarlı çıktıları
elde etmelidirler. Örneğin bir fabrikada
çalışan ve günlük üretme alt sınırı X
birim olan bir işçi, ayda ortalama (X+50)
birim üretim yapıyor ancak X birimlik
ücret alıyorsa, işçinin bu durumun
hakkaniyetini sorgulaması beklenen
bir davranıştır. Dağıtım adaletinin ikinci
normu eşitliktir. Bu norma göre aynı
ortamda çalışan insanlar, belirli ödül
veya çıktıların dağıtımından pay alma
konusunda eşit şansa sahip olmalı;
bu fırsat eşitliği herhangi bir nedenle
ortadan kaldırılmamalıdır. Örneğin
mesleki gelişme amacı ile 2 kişinin
katılabileceği eğitime, aynı birimde,
benzer pozisyonlarda çalışan 10 kişi
katılma isteği gösteriyorsa; seçim
olabildiğince rastlantısal yöntemlerle
ve herkesin eşit şansa sahip olabileceği
şartlar altında gerçekleştirilmelidir.
Dağıtım adaletinin son normu olan
Makale Çalışanların Adalet Kavramı ve Bazı İş Davranışları ile İlişkisi
ihtiyaç ise, dağıtımın kriterinin öncelikli
olarak insan ihtiyaçları olduğunu
ortaya koymaktadır. Dolayısıyla
dağıtımı yapılacak olan kazanç, ürün,
ödül veya fırsatın ihtiyacı olan kişilere
dağıtılması; dağıtımın adil olması için
yeterli olacaktır. Bir önceki örnekte
verilen çalışanların kendilerini mesleki
olarak geliştirmelerini sağlayacak
eğitimlerin, belirli sayıdaki çalışana
dağıtılması sorunsalı göz önüne
alındığında, eğitimi alacak kişiler
arasında, eğitim konusunda en fazla
eksiği olan ve bilgiye ihtiyacı olanın
seçilmesi, dağıtım adaletinin yerine
getirilmesini sağlayacaktır. Örneğin
yabancı dil eğitimine, yabancı dil bilgisi
zayıf olan ve işi gereği yabancı dili
kullanmasını gerektirecek görevlere
atanmış olan kişilerin gitmesi, ihtiyaç
kriterini karşılayacaktır. Burada
bahsedilen normların, dağıtım
adaletinin algılanmasında kullanılan
değerlere temel teşkil ettiği belirtilmişti.
Bu durumda, bu normların içeriklerinin
de değerlerde olduğu gibi kültürler
arası farklılıklar göstermesi beklenebilir.
Örneğin ihtiyaç normu söz konusu
olduğunda, daha bireyci olan ve bireysel
değerlerin önemsendiği kültürlerde
“insan ihtiyacının karşılanması” esası
dikkate alınırken; daha kolektivist
toplumlarda grup ihtiyaçlarının ön plana
çıkması umulabilir.
SÜREÇ ADALETİ
Temel olarak örgütlerde, sonuçlara
ulaşmak için kullanılan araçların /
yöntemlerin adil olması gerektiği fikri
üzerine kurulmuş olan süreç adaletinin
iki yönü bulunmaktadır (Muchinsky,
2006). Bunların ilki sürecin içerisinde yer
alan çalışanın, sürece müdahalesinin
kavramsallaştırıldığı “ses” yönüdür.
Buna göre çalışanlar, sonuçlara giden
işlemlerdeki karar alma süreçlerine
müdahalede bulunma veya süreçle ilgili
fikirlerini söyleme şansı bulduklarında,
söz konusu işlem sürecinin daha adil
olduğunu düşünmektedirler (Bies ve
Shapiro, 1988; Schminke, Ambrose ve
Cropanzano, 2000, Muchinsky, 2006).
İkinci yön ise sürecin yapısal özellikleri
ile ilgili değerlendirmeleri içermektedir.
Buna göre işlemlerdeki karar alma
süreçlerinin yanlılıktan uzak ve tutarlı
olduğunun bilinmesi, süreçlerle ilgili
objektif bilgi alma imkanlarının varlığı
ve sonuçlara (elde edilecek çıktılara)
yönelik bilgilerin doğru ve açık bir
biçimde verilmesi, süreçlerin daha adil
biçimde algılanmasını sağlamaktadır
(Muchnisky, 2006). Bu durumun
tersinin yaşandığı olaylarda, çalışanların
süreçlerle ve çıktılarla ilgili bilgi
alamadıkları veya bu süreçlerin gidişatı
ile ilgili kendilerini ifade edemedikleri
durumlarda ise örgütsel adalet algısının
ciddi biçimde azaldığı görülmektedir.
Süreç adaletinin organizasyonlardaki
uygulamalarında son derece önemli
çalışmalar yapan Levanthal ve
arkadaşları (1980’den aktaran Colquitt
vd., 2001); örgütlerdeki süreçlerin adil
bir biçimde algılanabilmesi için gerekli
olan kriterleri belirlemişlerdir. Buna göre
bir işlemin adil olarak algılanabilmesi
için, o işlemin (i) zaman içerisinde ve
farklı kişilere yönelik uygulamalarda
tutarlı olması, (ii) yanlılıktan uzak
olması, (iii) hakkında doğru bilginin
toplanmış ve karar alma süreçlerinde
kullanılmış olması, (iv) süreçteki
yanlış kararların düzeltilebileceği bir
mekanizma içermesi, (v) kişisel veya
genel ahlak standartlarına uygun olması,
(vi) sonucunda alınan kararlardan
etkilenebilecek üçüncü taraflar veya
grupların fikirlerinin alınmış olması
gerekmektedir. Bu kriterlerin rehber
olarak uygulandığı bir personel seçme
sürecinin konu alındığı Gilliland
(1993’ten aktaran Yıldırım, 2007)
tarafından gerçekleştirilen bir çalışmada,
işlemlerin adil olduğuna inanılan
bir süreçte yer alan adayların kendi
sorumluluklarını üstlenme olasılıklarının
diğer duruma göre daha fazla olduğunu
belirtilmiştir. Adil işlemlere dair algılar,
çalışanların tüm kazanç ve dağıtım
süreçleri ile ilgili değerlendirmelerini
kapsadığından üzerinde durulması
gereken durumlardan biridir. Bu konu
ile ilgili gerçekleştirilen çalışmaların pek
çoğunda, adil işlem ve iş davranışları
veya işe yönelik tutumlar arasında
önemli ilişkiler tespit edilmiştir.
ETKİLEŞİM ADALETİ
Örgütsel adaletin diğer iki türünden
daha geç kuramsallaştırılmış olan
etkileşim adaleti, adillik algısının
yönünü dağıtım ve işlemlerden
insanlar arası ilişkilere çekmiştir. Bies ve
Moag (1986’dan aktaran Colquitt, vd.,
2001) tarafından geliştirilen etkileşim
adaleti, iş ortamındaki süreçlerle ilgili
bilginin açıklanmasına ve çalışana
yönelik muamelenin adil olması
gerektiğine yönelik vurguları ile aslında
süreç adaleti ile arasındaki sınırın
zaman zaman belirsizleşebileceğini
de göstermektedir. Zaten yukarıda
da belirtildiği gibi bazı çalışmalar,
etkileşim adaletini, süreç adaletinin bir
parçası olarak alma eğilimindedirler
(Yıldırım, 2001). Greenberg (1993,
Colquitt, 2001) etkileşim adaletinin iki
önemli boyutunu ortaya koymuştur.
Bunlardan ilki çalışanların, yöneticileri
veya üçüncü kişilerle olan ilişkilerinde
saygı ve nezaket çerçevesinde muamele
ŞUBAT 2012
31
Makale Çalışanların Adalet Kavramı ve Bazı İş Davranışları ile İlişkisi
görüp görmediği ile ilgili olan kişiler
arası davranışlarda adalet, ikincisi ise
çıktıların dağıtımında yer alan süreçlerle
ilgili bilgilerin net ve doğru bir biçimde
verilip verilmediğinin değerlendirildiği
bilgi almada adalet boyutlarıdır. Bu iki
boyutun adil olarak değerlendirilmesi,
çalışan açısından örgütsel adalet
algısının artmasını sağlayacaktır.
Örgütlerdeki kaynakların dağıtımında
çalışanlara düşen payın sebeplerinin
açıklanması, daha fazlasını elde etmek
için yapacaklarına dair süreçlerin açıkça
ortaya konması ve bu süreç içerisinde
yapıcı ve nazik davranılması; çalışanın
kendi yararına olmayan durumlarda
daha hoşgörülü hale gelmesini
sağlamaktadır (Bies ve Shapiro, 1988).
Çalışanlar iş ortamından beklentilerini
karşılayabilmek ve işlerine ve iş yerlerine
yönelik olumlu tutumlar geliştirebilmek
için dağıtım ve süreçlerle ilgili bilgi
almak ve bunların adil ve hakkaniyet
çerçevesinde gerçekleştiğinden emin
olmak isteyeceklerdir. Aslında bu durum,
örgütsel adalet ile iş yerinde çalışanların
sergiledikleri bazı tutum ve davranışlar
arasındaki ilişkiyi özetlemesi bakımından
dikkate değerdir.
ÖRGÜTSEL ADALETİN ÇALIŞANLARIN
BAZI TUTUM ve DAVRANIŞLARI İLE
İLİŞKİSİ
Çalışanların iş süreçlerinin / çıktılarının
ve dağıtımlarının adil olup olmadığına
dair algılarının, onların iş ile ilgili pek
çok davranışı üzerinde etkili olabileceği
çeşitli çalışmalarla ortaya konmuştur. İş
süreçleri dahilindeki pek çok koşul, kural,
norm veya ortam; çalışanlar tarafından
adil ve adaletsiz olarak algılanmakta ve
bu durum da onların çalışma istekleri
üzerinde etkili olabilmektedir.
32
ŞUBAT 2012
Çalışanların işleri ile ilgili
değerlendirmelerini içeren işe yönelik
tutumlardan en önemlileri iş tatmini ve
örgütsel bağlılıktır. İş tatmini bireylerin
işlerine yönelik değerlendirmelerinin
olumlu duygu durumu ve hoşnutlukla
sonuçlanması olarak tanımlanmaktadır
(Locke, 1969; Connolly ve Viswesvaran,
2000). Daha genel anlamı ile iş
tatmini çalışanların işlerine yönelik
genel ve kapsamlı duygusal ve
bilişsel değerlendirmelerini içeren
bir kavramdır. İş ortamındaki pek çok
değişkenle ilişkili olan iş tatmini ve
örgütsel adalet algısı arasında önemli bir
bağ olduğu düşünülmektedir. Yıldırım
(2007) örgütsel adaletin, iş tatmininin
azalması veya yükselmesinde etkili
olabilecek bir faktör olabileceğini ortaya
koymuş ve adil bir çalışma ortamının
çalışanların iş tatminlerini artıracağını
belirtmiştir. İş tatmini ve örgütsel bağlılık
arasında pozitif bir ilişkinin varlığı pek
çok çalışma ile ortaya konmuştur.
Örneğin Fryxell ve Gordon (1989), iş
tatmini ile ilgili olan örgütsel adalet
boyutunun özellikle dağıtım adaleti
olduğunu belirtmişlerdir. İş tatmini,
iş ile ilgili genel bir değerlendirme
boyutu olarak ele alındığında, bu
değerlendirmenin etkileyebileceği
diğer değişkenlerin de (örneğin
motivasyon, stres, işten ayrılma niyeti
veya devamsızlık) örgütsel adalet algısı
ile ilişkili olabileceği düşünülebilir.
Burada söz konusu değişkenlerle
örgütsel adalet algısı arasındaki ilişkide,
iş tatmininin aracı rolü kullanılarak
yapılan çalışmalar ipucu sağlayabilirler.
İş ortamında etkili olan bir diğer tutum
ise örgütsel bağlılıktır. Örgütsel bağlılık,
çalışanların bulundukları örgütün
amaç ve değerlerini benimseyerek, bu
amaçları gerçekleştirme konusunda
istekli olma hail olarak tanımlanabilir.
Bu bağlılık, çalışanların kişisel amaçları
ile örgütsel amaçlarını özdeşleştirmeleri
ve kendilerini çalıştıkları örgütün bir
parçası olarak görmeleri eğilimini ortaya
çıkarmaktadır. Örgütsel bağlılık ve adalet
algısı arasındaki ilişkinin incelenmesi
konusunda da pek çok çalışmanın
yapıldığı görülmektedir. Örneğin Lowe
ve Vodanovich (1995), özellikle süreç
adaleti ve dağıtım adaletinin hem
örgütsel bağlılık hem de iş tatmini
ile olumlu ilişkisi olduğunu, bunun
sebebinin ise bu iki adalet tipinin var
olmasının çalışanların işlerine yönelik
tutumlarını olumlu hale getirebilmesi
olduğunu belirtmişlerdir. Benzer bir
sonuca ulaşan Bakshi ve diğerleri (2009),
örgütsel adaleti, iş tatmini ve örgütsel
bağlılığı ortaya çıkarabilecek güce sahip
bir dinamik olarak kavramsallaştırmışlar
ve bu iki tutumla adalet algısı arasındaki
güçlü pozitif ilişkiye dikkat çekmişlerdir.
Diğer taraftan Klendauer ve diğerleri
(2009) örgütsel bağlılığın, örgütsel
adalet algısının üç alt tipi ile olan
ilişkisini incelemiş ve her üç boyutun da
özellikle duygusal bağlılık boyutunda
pozitif ilişkili olduğunu saptamışlardır.
Çalışmanın daha ileri boyutlarında ise
adalet tiplerinden duygusal bağlılıkla en
fazla ilişkili olan tipin etkileşim adaleti
olduğu ortaya çıkmıştır. Yıldırım (2003)
ise örgütsel adalet algısının, örgüt
temelli öz-saygı değişkeni ile birlikte
örgütsel bağlılığın alt boyutlarının
açıklamasında rol alabileceğini ortaya
koymuştur.
Örgütsel adalet algısının etkilediği
bir başka değişken de çalışanın
iş ortamında algıladığı sosyal
destektir. İş hayatında stresi azaltan
en önemli faktörlerden biri olan
bilinen ve çalışanların iş arkadaşları
Makale Çalışanların Adalet Kavramı ve Bazı İş Davranışları ile İlişkisi
ve yöneticilerinin kendisine belirli
koşullarda destek verip vermediğine
dair algısını ortaya koyan bu kavram,
çalışanların psikolojik sağlıkları açısından
da oldukça kritiktir (Muchinsky, 2006).
Loi ve diğerleri (2006), çalışanların
algıladıkları örgütsel desteğin, örgütsel
adalet ve bağlılık arasındaki ilişkide
belirleyici rol oynadığını ortaya
koymaktadırlar. Buna göre iş ortamında
dağıtım, süreç ve etkileşim adaletinin
olduğunu düşünen çalışanın örgütte
algıladığı sosyal destek artacak ve bu
durum da çalışanın örgütüne daha bağlı
olmasını sağlayacaktır.
Literatürde örgütsel adaleti algısının
işten ayrılma niyeti, iş yerinde
üretimi azaltan davranışlar, iş stresi,
motivasyon, örgütsel iletişim, rol
çatışması, yabancılaşma, iş kimliği
ve bunlar gibi pek çok iş tutum ve
davranışı üzerinde etkili olabileceğine
dair pek çok çalışma bulunmaktadır. İş
süreçlerinin ve çalışanların iş yerindeki
davranışlarının üzerinde son derece
önemli etkilerinin olduğu açık olan
örgütsel adalet; özellikle öznel içeriği
nedeni ile dışarıdan gözlemlenerek
ölçülebilen bir kavram değildir. Hukuk
veya siyaset bilimi alanlarında hakim
olan ve objektif olarak ortaya konabilen
adalet kavramının aksine; bir örgütsel
davranış biçimi olarak psikoloji literatürü
başta olmak üzere davranış bilimleri ile
ilgili diğer alanlarda incelenen örgütsel
adalet; çalışanın örgüt süreç, dağıtım
ve etkileşimlerinde algıladığı biçimi ile
değerlendirilebilmektedir. Bunun için
örgütsel adalet algısının ölçümünde
güvenirliği ve geçerliği sınanmış
ölçekler kullanılmakta, kavram özellikle
yukarıda bahsedilen diğer iş davranışı
ve tutumlarla olan ilişkisi açısından
değerlendirilmektedir. Bu kadar çok
yönlü etki alanına sahip bir kavram
olarak örgütsel adalet algısı, çalışan
davranışlarının ortaya konması ve bu
alanda karşılaşılan sorunların giderilmesi
konusunda önemli ipuçları sağlayan
bir kavramdır. Adalet kavramının iş
ortamındaki öneminin bilinmesi ve
iş süreçleri ile dağıtımların, bu ilkeyi
gözeterek sistemleştirilmesi; çalışanların
bu konudaki algılarını olumlu hale
getirerek yukarıda bahsedilen iş
davranışlarının örgüt performansına
olumsuz etkide bulunmalarını
engelleyecektir.
KAYNAKÇA
•• Adams, J.S. (1965). Inequity in Social
Change. In L. Berkowitz (Ed.). Advances in
Experimental Social Psychology. Academic
Press: New York. S. 267-299.
•• Bakhshi A, Kumar K, Rani E (2009).
Organizational Justice Perceptions
as Predictor of Job Satisfaction and
Organizational Commitment. International
Journal of Business Management, 4(9),
145-154
•• Bies, R.J., Shapiro, D.L. (1988). Voice and
Justification: Their Influence on Procedural
Fairness Judgments. Academy of
Management Journal. 31(3), 676-685.
•• Colquitt, J. A., Conlon, D.E., Wesson, M.J.,
Porter, C. ve Yee Ng, K. (2001). Justice at the
Millennium: A Meta-Analytic Review of 25
Years of Organizational Justice Research.
Journal of Applied Psychology, 86(3), 425-445.
•• Connolly, J. J. ve Viswesvaran, C. (2000).
The Role of Affectivity in Job Satisfaction: A
Meta-Analysis. Personality and Individual
Differences, 29, 265-281.
•• Fryxell, G.E., Gordon, M.E. (1989). Workplace
Justice and Job Satisfaction as Predictors of
Satisfaction with Union and Management.
Academy of Management Journal. 32(4),
851-866.
•• Greenberg, J. (1987). A Taxonomy of
Organizational Justice Theories. The
Academy of Management Review. 12(1),
9-22.
•• Greenberg, J. (1993). The Social Side of
Fairness: Interpersonal and Informational
Classes of Organizational Justice. In R.
Cropanzano (Ed.), Justice in the Workplace:
Approaching Fairness in Human Resource
Management. Hillsdale, NJ: Erlbaum. S.
79-103.
•• Klendauer, R., Deller, J. (2009).
Organizational Justice and Managerial
Commitment in Corporate Mergers. Journal
of Managerial Psychology, 24(1), 29-45.
•• Lefkowitz, J. (2003). Ethics and Values in
Industrial and Organizational Psychology.
Lawrence Erlbaum Associate Publishers:
London. S.387-392.
•• Locke, E. A. (1969) What is Job Satisfaction?
Organizational Behavior and Human
Performance, 4, 309-336.
•• Loi, R., Hang-Yue, N. ve Foley, S. (2006).
Linking Employees’ Justice Perceptions
to Organizational Commitment and
_ntention to Leave: The Mediating Role of
Perceived Organizational Support. Journal
of Occupational Psychology, 79(1), 101-120.
•• Lowe, R.H., Vodanovich, S.J. (1995). A
Field Study of Distributive and Procedural
Justice as Predictors of Satisfaction and
Organizational Commitment. Journal of
Business and Psychology. 10(1), 99-114.
•• Muchinsky, P.M. (2006). Psychology Applied
to Work: An Introduction to Industrial and
Organizational Psychology. Thomson
Wadsworth: Belmont. S. 312-326, 351-368.
•• Schminke, M., Ambrose, M. L., &
Cropanzano, R. S. (2000). The Effect of
Organizational Structure on Perceptions
of Procedural Fairness. Journal of Applied
Psychology, 85, 294 –304.
•• Yıldırım, F. (2003). Çalışma Yaşamında
Örgüte Bağlılık ile Örgütsel Adalet, Örgüt
Temelli Özsaygı ve Bazı Kişisel ve Örgütsel
Değişkenlerin İlişkisi. Mülkiye, XXVI, Sayı:
239.
•• Yıldırım, F. (2007). İş Doyumu ve Örgütsel
Adalet İlişkisi. Ankara SBF Dergisi. 62(1),
25-278.
ŞUBAT 2012
33
Uzmanlık Tezi
KÜRESELLEŞME
SÜRECİNDE
İŞLETMELERDE
PAZARLAMA
STRATEJİLERİ
ve MÜŞTERİ
İLİŞKİLERİ
YÖNETİMİ (CRM)*
Tuba HOKKA GÖKDEMİR
Verimlilik Uzmanı
(Verimlilik Genel Müdürlüğü)
P
azarlamanın geçmişten günümüze
kadar gelen süreç içerisinde
tarihsel değişimi, “Klasik Pazarlama
Anlayışı”nı, müşteriyi merkeze koyan
“Modern Pazarlama Anlayışı”na
dönüştürmüştür. Küreselleşme olarak
tanımlanan, toplumların ve ekonomilerin
birbirlerinden etkilenerek bir bütün
oluşturma olgusu, modern pazarlama
anlayışının ortaya çıkışının bir diğer
nedeni olmaktadır. Küreselleşme olgusu,
teknolojide yaşanan hızlı gelişim ve buna
bağlı olarak değişen rekabet ortamı
gibi faktörler, işletmeleri farklı stratejiler
uygulamaya zorlamıştır. Söz konusu
farklı stratejilerin temelinde müşterilerle
kurulan ilişkiler yatmaktadır. Pazar
ortamında farklılık yaratan, müşterilerin
istek ve ihtiyaçlarına cevap verebilen ve
bunun yanında müşterilerle uzun vadede
iyi ilişkiler kurabilen işletmeler, rekabet
üstünlüğü sağlamaktadır.
*
2010 yılında hazırlanan uzmanlık tezinden
derlenmiştir.
34
ŞUBAT 2012
Planlama, geleceği öngörme sürecidir.
Bu süreçte işletme amaçları ve hedefleri
belirlenerek gelecekte uygulanacak olan
stratejiler ve taktikler tasarlanır.
Pazarlama planlaması ise işletme
amaçları doğrultusunda hazırlanan
ileriye dönük pazarlama hedefleri ve
bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak
olan pazarlama stratejileri, taktikleri ve
programlarının hazırlanması işlemidir.
İşletmelerin stratejik pazarlama planları,
firma misyon ve amaçları ile kaynak
dağılımına ilişkin işletme planlarına
bağlı olarak gelişmektedir. Stratejik
işletme planlaması, planlama aşamalarını
gösteren Şekil 1’deki ilk planlama
aşamasını oluşturur (Zikmund ve DAmico,
1997).
1. KÜRESELLEŞME ve DEĞİŞEN PAZAR
DİNAMİKLERİ
Küreselleşme, ürünler arası farklılıkların
azalması, tüketim kalıpları ve alışveriş
alışkanlıklarının benzeşmesi, rekabetteki
değişimler, pazar bölümlerinden
parçalanmış pazarlara doğru dönüşüm
gibi olgular pazarın değişen yapısını ifade
eden ana başlıklardır. Mal ve hizmetler
ile tüketicilerin dünya ölçeğinde serbest
dolaşımını ifade eden küreselleşme
olgusu, bir yönüyle hayatı basitleştirirken
diğer yönüyle işletmeler arası rekabeti
artırmış ve karmaşık hale getirmiştir.
Küreselleşen bir dünyada pazarlama
çabalarının yönetimi bir açıdan kolaylık
sağlarken bir diğer açıdan ise içinden
çıkılması zor durumları beraberinde
getirebilmektedir.
Bölgesel ya da yerel alışkanlıklarını
sürdürmek isteyen, uluslararası pazarlara
açılmak isterken dış pazarların farklılıkları
ya da koşullarını göz ardı eden, pazar
ya da müşteri odaklılık yerine ürün/
hizmet odaklı olmayı sürdüren,
gelişen teknolojileri üretim, dağıtım ve
iletişim açısından kullanmaya önem
vermeyen işletmelerin küreselleşen
dünya içinde pazarlama adına başarılı
olabilmeleri, başarılı pazarlama stratejileri
geliştirebilmeleri ancak tesadüflere
bağlıdır. Küreselleşme karşısında stratejik
seçenekleri geliştiremeyen ve kendilerini
doğru konumlandırmayan işletmelerin
geleceği çok net değildir (Sheth ve
Sisodia, 2009:349).
1.1. Stratejik Pazarlama Planlama
Süreci
İşletmeler üretim, pazarlama, yönetim,
pazar araştırması gibi işletme
fonksiyonlarını yerine getirirken pek çok
unsuru göz önüne almak zorundadır. Bu
unsurları sıralayacak olursak:
•• Hedef pazarın büyüklüğü nedir?
(pazarın büyüklüğü, tahmini büyüme
oranı)
•• Hedef pazarın söz konusu ürün ile ilgili
istatistikleri nelerdir?
•• Hedef pazardaki müşteri/tüketici
özellikleri nelerdir?
•• Hedef pazardaki rekabet koşulları
nelerdir?
•• Pazarda fiyat yapısı nasıldır?
•• Pazarda hangi dağıtım kanalları uygun
olmaktadır?
•• Pazarda kullanılan yaygın tanıtım
yöntemleri nelerdir?
•• Firmanızın pazardan beklentileri
nelerdir?
İşletmenin Misyonunun Belirlenmesi:
Araştırma yapılarak durum analizinin
yapılması ile işletme hedeflerinin ve
bu hedeflere ulaşmak için kullanılacak
stratejilerin seçim faaliyetlerini
kapsamaktadır. İkinci aşama olan
stratejik pazarlama planlaması; iş
tanımı, alternatiflerin sistematik
değerlendirilmesi ve amaçların belirlenip
uygulanması faaliyetlerini kapsamaktadır.
Bu planlama sürecinde sırası ile durum
analizi yapılarak pazarlama hedefleri
belirlenmekte ve işletmenin yeri, sonra
hedef pazarlar seçilmekte, talep miktarı
ölçülmekte ve stratejik pazarlama karması
elemanları belirlenmektedir.
Stratejik pazarlama planlamasını, örgüte
kısa vadeli kararlarında yol gösteren
pazarlama fonksiyonu planı takip
etmektedir. Bu planı yıllık pazarlama
planı olarak tanımlayanlar da vardır.
Pazarlama fonksiyon planı ile stratejik
pazarlama planlamasının arasındaki en
önemli farklardan biri kapsadıkları süre
ile ilgilidir; stratejik planlar fonksiyon
planlarına göre çok daha uzun vadeli
planlardır. Stratejik pazarlama planlaması
konusunu açıklamaya çalışan ve
Stanton William, Etzel Michael ve Walker
Bruce’un çalışmasından uyarlanan Şekil
1 pazarlama stratejilerinin üç farklı
derecede planlanmasını göstermektedir
(Tavmergen, 1998:148):
ŞUBAT 2012
35
Stratejik İşletme Planlaması
•• Organizasyonun amacının
tanımlanması
•• Durum analizinin yapılması
•• İşletme hedeflerinin tespit edilmesi
•• Uygun stratejilerin seçimi
Stratejik Pazarlama Planlaması
•• Durum analizinin yapılması
•• Pazarlama hedeflerinin tespiti
•• İşletmenin konumunun ve rakiplere
kıyasla üstün yönlerinin tespit
edilmesi
•• Hedef pazarların seçilmesi ve Pazar
talebinin ölçülmesi
•• Stratejik pazarlama karmasının
hazırlanması
Yıllık Pazarlama Planlaması
•• Her bir ürün, bölge, işletme bölümü
için ayrı pazarlama planının
hazırlanması
Şekil 1. Pazarlama Stratejileri
Planlamaları Aşamaları
Stratejik planların uygulamada başarısız
olmasını engellemek için dikkat edilmesi
gereken bazı hususlar vardır. Pazarlama
planlamasının ve uygulamasının birlikte
düşünülmesi gerekmektedir. Uygulama
süreci genellikle risklerle dolu bir süreçtir
ve genelde planlanan şekilde gerçekleşen
uygulama azdır. İşletme içinde etkileşimli
bir iletişimin geliştirilmesi gerekir (Torlak
ve Altunışık, 2009: 43).
1.2. Rekabetçi Pazarlama Stratejileri
Pazarlama biliminde birçok teori ve
yaklaşım rekabet üzerine kurulmuştur.
Küresel pazarlarda ayakta kalmak için
rekabet yeteneğine sahip olunması
gerektiği bilinen bir gerçektir ve rekabet
edemeyen bir firma ayakta kalamaz.
Başarılı firmaların kullandıkları özel
stratejiler, her bakımdan çok çeşitlilik
arz eder. Rekabetçi üstünlük temelde;
geliştirme, yenilik yapma ve değişmeden
doğmaktadır. Üstünlüğü sürdürmek son
36
ŞUBAT 2012
kertede küresel bir strateji yaklaşımını
gerektirir.
Rekabet artık şekil ve tarz
değiştirmektedir ve yarının rekabeti
bugünkünden çok farklı olacaktır.
Yarının rekabeti; çok dalda, çok üründe,
çok pazarda iş yapmaya evet demeyen
bir pazar olacaktır. Bu pazarda “Her
şey, herkes içindir” sloganı ile mal
satmak kolay olmayacaktır. Her şey
ya da belirli bir şey kişiye özel olduğu
sürece para kazandıracaktır. Olayın
temelinde yaratıcı olmak ve müşterinin
bütünleşmiş ihtiyaçlarına hitap eden
değerler oluşturmak yatar. Michael Porter,
rekabetçi olmak isteyen işletmelere şu
önerileri getirmektedir (Çiçek, 2003:119):
•• En zor ihtiyaçlara sahip müşterileri
arayın
•• En sert yasal engelleri veya mamul
standartlarını aşan normlar tesis edin
•• İhtiyaçlarınızı uluslararası nitelikteki yurt
içi tedarikçilerden temin edin
•• Çalışanlara hep sizin elemanlarınız
olacaklarmış gibi davranın.
1.3. Geleneksel Rekabet Stratejileri
Bu bağlamda işletmelerin, piyasadaki
rekabetçi konumunu belirleyen üç temel
strateji önem taşımaktadır. Bu stratejiler;
maliyet liderliği, farklılaşma ve odaklanma
stratejileridir. Maliyet liderliği stratejisi,
aynı ürünü daha ucuza üretebilme
gücünü ifade etmektedir. Birim maliyetin
düşmesi, daha düşük fiyat uygulama
ve böylece rakiplere üstünlük sağlama
imkânı verir. Farklılaştırma stratejisi,
bir işletmenin teklifinin, rakiplerinin
tekliflerinden farklı olduğunu belirtmek
için, bir dizi anlamlı farklılıklar tasarımı
süreci ve faaliyetleridir. Odaklanma
stratejisi bir firmanın belirli bir müşteri
bölümüne, ürün hattına veya coğrafik
bir bölgeyi hedef alarak bunlar üzerine
yoğunlaşmasıdır. Yani pazarın belirli
bir bölümü seçilip diğerleri dikkate
alınmaz. Odaklanma stratejisi, belirli bir
hedefe çok iyi bir şekilde hizmet vermek
için oluşturulur ve bütün fonksiyonel
politikalar buna göre geliştirilir (Porter,
1990:35).
2. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ
2.1. Yeni Bir Pazarlama Yaklaşımı;
Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)
Günümüzde yoğunlaşan rekabet
koşulları, işletme ve müşteri arasında
kurulan ilişkilerin önemi üzerinde çok
fazla durmaktadır. Belki de sağlıklı ve uzun
dönemli müşteri ilişkileri işletmelerin tek
önemli rekabet aracı olabilecektir. Bilindiği
gibi teknolojik gelişmeler ve diğer benzer
uygulamalar çok kısa sürede diğer
kuruluşlar tarafından taklit edilebilmekte
Teknoloji
Organizasyon
Yapısı
Strateji
CRM
Müşteri İlişkileri Yönetimi, “MİY” veya
İngilizce dilinde “Customer Relationship
Management” yani kısaca “CRM” gibi
adlarla kullanılan müşteri merkezli bir
şirket yönetim stratejisidir. Müşteri
İlişkileri Yönetimi’nin birçok tanımı
bulunmaktadır. Bu tanımlar aşağıdaki
maddelerde özetlenmiştir (Demir ve
Kırdar, 2000:293-308):
i.
Müşteri İlişkileri Yönetimi, İngilizce
dilindeki kısaltmasıyla CRM, müşteri ile ilişkide bulunulan her alanda
müşteriyi daha iyi algılama ve onun
beklentileri çerçevesinde firmanın
kendisini daha iyi yönlendirmesi sürecidir.
ii. CRM, müşteri ilişkilerini yönetmek
için kullanılan metodoloji ve ürünlerin genelini içermektedir.
İş fonksiyonları açısından bakıldığında
CRM; pazarlama, satış, ticaret ve hizmet
süreçlerinin etkin kılınmasında büyük
rol oynar. Pazarlama süreçlerinde veri
toplama, kampanya yönetimi, olası
müşterilerin yönetimi gibi birçok araç ile
yeni müşterilerin kazanılması ve eldeki
müşterilerden daha fazla değer elde
edilmesi mümkün olur. Satış süreçlerinde,
bilgi yönetimini ve paylaşımını sağlamak,
raporlama ve analiz yetenekleri
Hizmetler
Hizmet
Otomasyonu
E-ticaret
Self-servis
hizmetler
İş Ortakları ile Olan İlişkilerin
Yönetilmesi
E-ticaret
Portalı
CRM, müşteriyi tanımak, müşteri
ihtiyaçlarını anlamak, ona uygun
hizmetler ve ürünler geliştirmektir.
Tanımlardan da anlaşılacağı üzere CRM,
bir felsefe ve bir iş yapma biçimidir.
Birçok işletme CRM’i sadece teknolojik
bir çözüm olarak gördüğünden
bekledikleri sonuçları tam anlamıyla elde
edememektedir. Zira CRM’in yapısını
bir piramide benzetmek mümkündür.
Bu piramidin en tepesinde iş stratejisi,
ikinci katmanda organizasyon yapısı
yani çalışanlar ve son olarak en alt
katmanda da teknoloji bulunur. CRM;
kurumların iş stratejilerine yönelik
ihtiyaçlarını, kurumsal yapı ve süreçlerin
optimizasyonu ile sağlarken bunu
destekleyen ve buna imkân veren yapı
olarak da teknolojinin kullanılmasını
gerektiriyor.
Satış
viii. CRM, kurumdaki müşteri ile ilgili her
türlü bilgiyi tek bir enformasyon sistemine bağlamak ve bunu müşteri
temas noktasına odaklamaktır.
Satış
Otomasyonu
vii. CRM, iş ve enformasyon akışlarının
öncelikle müşteri ihtiyaçları, ikincil
olarak ise şirket ihtiyaçlarına göre tasarlanmasıdır.
Kurum
Çalışanları
vi. CRM, müşteri bilgilerini kullanarak
müşteri sadakatini ve sonuçta müşteri değerini artırma bilimidir.
Pazarlama
Tablo 1. İş fonksiyonları açısından CRM
Pazarlama
Otomasyonu
v. CRM, satış pazarlama ve servis süreçlerini daha etkin hale getirmek için
geliştirilmiş işletme stratejisi/ kültürüdür.
Kurumsal
Web SitesiPortal
iv. CRM, müşteriyi tasarım noktasına
(merkeze) yerleştiren ve müşteri ile
yakın ilişki kuran bir yönetim felsefesidir.
geliştirmek gibi avantajları ile CRM, satış
hacminin yükseltilmesinde önemli role
sahip olur. Hizmet alanında ise CRM’in
etkileşim ve web ortamında süreçlerin
yürütülmesi anlamında oldukça önemli
açılımlar sağladığı bir gerçektir.
Satış
Kanalı
1980’li yıllarda yaşanan müşteri veri
analizindeki gelişmeler neticesinde
bu verilerin analitik amaçlar için
organize edilmesi ve yararlı bilgilere
dönüştürülmesi için yoğun uğraşlar
verilmiştir. Bu veri problemlerini çözmek
için yazılım ve donanımdaki beklentiler
yaşanırken Papers ve Rogers, 1993’de
birebir pazarlama kavramını ortaya
attılar. Tedarikçiler bu fikirleri yazılım ve
donanım fikirleriyle birleştirerek müşteri
ve firma ara yüzü yönetiminde ve verilerin
toplanmasına atıf yapan müşteri ilişkileri
yönetimi terimini kullanmaya başladılar
(Boulding, 2005:156).
iii. CRM, müşteri temas noktalarının entegrasyonu ve iyileştirilmesidir.
Online
Müşteriler
ve uzun dönemde rekabet üstünlüğü
sağlama durumunu koruyamamaktadır.
İşletmenin, uzun ve zahmetli uğraşları
sonucunda oluşturduğu “müşteri
ilişkileri”nin ise taklit edilebilmesi zor
ve maliyetlidir. Bu durum, gelecekte
rekabetin yoğun biçimde müşteri ilişkileri
üzerinde olacağının bir göstergesi olarak
kabul edilebilir (Odabaşı, 2004:1).
Kaynak: http://www.microsoft.com/turkiye/
dynamics/crm/mspx
2.2. Müşteri İlişkileri Yönetiminde
Teknolojinin Önemi
Teknolojik anlamda müşteri ilişkileri
yönetimine bakıldığında teknolojinin
CRM için önemli olduğu görülmektedir.
Hatta işletmeler CRM’i tamamen bir
teknoloji ürünü olarak gördükleri
için, CRM’i bir kurum felsefesi olarak
benimsemelerini önler. Başarılı bir CRM’in
hiçbir öğesi teknolojiyi içermek zorunda
değildir. CRM, ilişkilere odaklanıp kâr
getirmeyi amaçlayan bir süreçtir. Bu
amaca ulaşmak için pazarlama, satış ve
diğer servisler takım çalışması halinde
olmalı ve bilgiyi paylaşmalıdırlar.
Bilgisayar destekli CRM uygulamaları
buna olanak vermektedir. İşletmenin
CRM ile ilgili iş hedeflerini oluşturmadan
CRM teknolojisi satın alması hiçbir
işe yaramayacaktır. Ayrıca kurumu
mali açıdan zor durumda bırakacaktır
(Eisenfeld ve diğer., 2003).
CRM Teknolojileri oldukça geniş bir
kavramdır. Kurum içerisinde CRM
ŞUBAT 2012
37
süreçlerine destek veren yazılım ve
donanım konularını kapsar. Bu yüzden
CRM teknolojisi tam olarak tanımlayan bir
parametre mevcut değildir. Günümüzde
CRM teknolojileri pazarlama modülünden
müşteri desteği modülüne kadar çok
çeşitli uygulamaları kapsamaktadır. Ayrıca
çok bölgeli kurumlarda senkronizasyon
teknolojileri de kullanılmaya başlamıştır.
İnternet teknolojisinin de ayrı bir kanal
olarak gelişmesinden sonra e-mail, web
chat, web telephony gibi teknolojilerde
odaklanılmaya başlanmıştır. Bunun
sonucunda da merkez bir müşteri
tabanına bağlı “bağlantı merkezleri”
oluşmuştur.
CRM teknolojileri ağına sürekli yeni öğeler
eklenmektedir. Özellikle son yıllarda CRM
yazılım ve teknolojilerinde patlamalar
yaşanmıştır. Aynı zaman zarfı içerisinde
müşterilerin, müşteri servisleri hakkında
tüm dünyanın görebileceği şikayet, öneri
ve isteklerin yazılabileceği online web
siteleri oldukça artmıştır. CRM bu kadar
güçlü ve etkiliyken hizmet kalitesini
artıramamasının sebebi strateji ile
karıştırılmasındandır.
38
ŞUBAT 2012
2.3. Müşteri İlişkileri Yönetimi ve
Verimlilik
Ürünlerin ve hizmetlerin birbirine
benzemeye başladığı ve sınırların
kaldırıldığı bir dünyada farklılık ve rekabet
üstünlüğü yaratmanın en güzel yolu
müşterilerle birebir ve kalıcı ilişkiler kurup,
benzersiz hizmetler sunmaktır. Müşteri
İlişkileri Yönetimi yardımıyla toplam
işletme verimliliğini de artırmak mümkün
olabilmektedir. Müşteri İlişkileri Yönetimi
sadece pazarlama, satış ve müşteri
hizmetlerinde değil aynı zamanda
işletme birimlerinin de verimliliğinin
artırılmasına imkân vermektedir.
Ayrıca Müşteri İlişkileri Yönetimi; satış,
pazarlama, müşteri hizmetleri faaliyetleri
ile e-ortam imkânlarının birleştirilmesini
sağlayarak, müşteri verilerinin
toplanmasına, sınıflandırılmasına, analiz
edilmesine ve depolanmasına yardımcı
olmaktadır. Başka bir ifadeyle geleneksel
satış kanallarından elde edilen veriler
diğer kanallardan elde edilen veriler ile
birleştirilip iyi bir müşteri iletişimi tabanı
oluşturulabilmektedir.
Analiz
Pazarlama
Satış
Müşteri
Odaklı
Servis
Rekabetin artması, ürünlerin birbirine
benzemesi, geleneksel verimlilik artırıcı
yöntemlerin eskisi gibi olumlu sonuçlar
vermemeye başlaması ve hantallaşan iş
akışları, şu an ve önümüzdeki 10 yılda
küçük ya da büyük birçok firmanın CRM
uygulamalarını kullanmaya mecbur
kılacaktır.
Müşteri odaklı pazarlama stratejisi
benimseyen bir firmanın etkin bir CRM
uygulamasını kullanıp gerçek verimliliği
yakalaması için şu noktalara dikkat etmesi
gerekmektedir:
•• CRM uygulaması bir bilgisayar
yazılımıdır, tek başına bir şey ifade
etmez.
•• Her firma kendi iş içeriğine uygun bir
CRM yazılımı kullanmalıdır; iş süreçleri
daha basit olan bir küçük firma ile iş
akışı daha karmaşık bir yapıya sahip
olan büyük firma aynı CRM yazılımını
uygulayamaz.
•• Etkin bir CRM uygulaması için
firmanın tüm iş süreçlerini yeniden
yapılandırması gerekir. Bunun için tüm
süreçleri oluşturan bölümlerin (üretim,
finans, pazarlama, satış) eksiksiz olarak
hepsinin müşteri odaklı strateji izlemesi
şarttır.
•• Müşteri sadece satış alanında ilişki
kurulan bir öğe değil, pazarlama
öncesi ve satış sonrasına kadar izlenen,
firmanın tüm faaliyetlerinin merkezinde
olan “değerli bir varlık” olarak kabul
edilmelidir.
•• Müşteriden elde edilen bilgilerle
sağlam bir veri tabanı oluşturulmalı
ve bu bilgiler belirli aralıklarda
güncellenmelidir.
•• Bu bilgilerle müşterilerin tüm istekleri ve
gelecekteki olası satın alma davranışları
tahmin edilmeli, bunu sağlayacak
dinamik bir müşteri ilişkileri ağı
kurulmalıdır.
Müşteri İlişkileri Yönetimi’nin tüm
işletmelere sağladığı en önemli fayda
müşteri sadakatinin sağlanması ve
artırılmasıdır. Kuşkusuz bir işletmenin
amacı kâr marjını yükseltmektir. Rakip
işletmelerin fiyatlarını düşürmesi
durumunda eğer sadakat sağlanmamışsa
müşteri kaybedilebilir. Ancak bu sadakat
her müşteri ile bireysel ilişki kurularak
sağlanabilir. Bu yüzden “iletişim noktaları”
network sayesinde müşteriler hakkında
alışkanlıkları ve ihtiyaçları vb. edinmek
gerekmektedir. Her işletme önceden
hedeflediği müşterileri düşünerek
kurulur ancak gerçek müşterilerine ürün
ve hizmet sunarak ayakta kalabilir. Bu
nedenle müşteriyi anlayabilmek, onlarla
iyi ilişkiler kurmak başarılı bir işletme
olmak için zorunluluktur. Bu yüzden
işletmeler sürekliliklerini sağlayabilmek
için müşterilerini iyi dinlemek, anlamak
ve işletmenin geleceğini onlara göre
planlamak durumundadır. Bunun yanında
mevcut müşterileri elde tutarken yeni
müşterileri elde etmenin yollarını ve
stratejilerini belirlemek zorundadır.
2.4. Müşteri İlişkileri Yönetiminin
Pazarlamaya Sağladığı Katkılar
CRM uygulamalarının tüm iş süreçlerini
(satış, pazarlama, hizmet ve destek
gibi) düzenler ve kolaylaştırır, müşteri
memnuniyeti üzerine odaklanır. CRM
uygulamalarının pazarlama faaliyetlerine
katkılarını şu başlıklar altında
toplayabiliriz:
Daha Etkili Satış: Müşterilerin istek ve
alışveriş alışkanlıklarını öğrenerek onların
oluşabilecek isteklerini tahmin etmede
yardımcı olur.
Daha Yüksek Müşteri Etkileşimi ve
Sadakati: Yeni bir müşteri edinmenin
maliyeti, var olan müşteriyi mutlu
tutmanın maliyetinin tam beş katıdır.
Firmaların müşterileriyle etkileşim halinde
olması için müşterilerine yatırım yapması
gerekmektedir.
Daha Yüksek Müşteri Kârlılığı: CRM
uygulamaları ile kurulan müşteri ilişkileri,
firmalara müşterileri arasında bir kategori
düzenlemesi yapması sağlanmaktadır.
Müşteri analizleri, firmalara hangi
müşteriler ile daha güçlü ilişkiler kurmayı
göstermektedir.
Daha Üretici Satış Gücü: Geliştirilen
satış yazılımları firmalara profesyonel
satış deneyimi sağlar ve birçok firma
bunun etkileyici
sonuçlarını elde
etmiştir.
Pazarlama
Kampanyalarına
Yüksek
Katılım: CRM
uygulamaları
firmanın
rekabetçi pazara
bakış açısını
değiştirir. Firmanın değişen yeniliklerden
haberdar olup, rekabette dengede
olmasını sağlar.
Sıra Dışı Hizmet ve Destek: Satış sonrası
destek ve hizmetler müşteri etkileşiminin
en etkileyici yanıdır. Etkileyici ve gerçekçi
hizmet anlayışı ile yüksek oranda müşteri
memnuniyeti ve dolayısıyla sadakati
gerçekleşmiş olur.
KAYNAKÇA
•• Boulding, W. Et. Al., “A Customer Relationship
Management Roadmap: What Is Known,
Potential Pitfalls, and Where to Go, Journal Of
Marketing, Vol. 69, p.156,(2005)
•• Çiçek, R., “Rekabet Stratejileri ve Michael
Porter’in Jenerik Rekabet stratejilerinin
Pazarlama karması (4P) Elemanlarında
Kullanılması”, Verimlilik Dergisi, Sayı 1,
s.119,(2003)
•• Demir, F., Kırdar, Y., “Müşteri İlişkileri Yönetimi”,
•• Dilip, D.K. (2004), Economic Dimensions of
Globalization, Boston: Palgrave MacMillan
Publications
•• http://fbe.emu.edu.tr/journal/doc/78/16.pdf
Erişim Tarihi: 3 Nisan 2010
•• Eisenfeld, B. Et al.,(2003), CRM Software Goes
Unused, Gartner Survey
•• Gentle, M. , (2004), The CRM Project
Management Handbook, Kogan Page Press
•• Kotler, P.,(2000), Marketing Management:
Pazarlama Yönetimi, çev:Nejat Muallimoğlu,
İstanbul:Beta Yayınları.
•• Kotler, P., (2009), Kotler On Marketing:
Kotler ve Pazarlama Pazar Yaratmak, Pazar
Kazanmak ve Pazara Egemen Olmak, çev: Ayşe
Özyağcılar, İstanbul: Sistem Yayınları
•• Odabaşı, Y. , (2004), Müşteri İlişkileri Yönetimi,
İstanbul: Sistem Yayınları.
•• Porter, M. , (2000), Competitive Strategy:
Rekabet Stratejisi, Sektör ve Rakip Analizi
Teknikleri, çev: Gülen Ulubilgen, İstanbul:
Sistem Yayınları
•• Sheth, J.N. ve Sisodia, R.S. ,”Marketing
Productivity Issues and Analysis”, , Journal of
Business Research S.55, (2002)
•• Soros, G. (2003), Küreselleşme Üzerine, İstanbul:
Bilgi Üniversitesi Yayınları.
•• Stiglitz, J. E. (2002), Globalization and
Its Discontents, New York: WW Norton
Publications
•• Tavmergen, İ. , “Doğrudan Pazarlamada
Stratejik Pazarlama Planlaması ve
Uygulanabilecek Stratejiler”, Verimlilik Dergisi,
Sayı 4, s.148, (1998)
•• Torlak, Ö. , Altunışık, R. (Ed.), (2009), Pazarlama
Stratejileri, İstanbul: Beta Yayınları)
•• Zikmund, W.G., D’Amico, M. , (1997), Effective
Marketing, South Western Pub.
•• http://arsiv.mmo.org.tr/pdf/10685.pdf , Erişim
Tarihi: 4 Mayıs 2010
•• http://www.microsoft.com/turkiye/dynamics/
crm/crm_nedir.mspx Erişim Tarihi: 09.11.2010
ŞUBAT 2012
39
Makale Örgüt Kültürünün Çalışan Bağlılığı Üzerine Etkisi
Araştırma Raporu
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÇALIŞAN BAĞLILIĞI ÜZERİNE ETKİSİ*
*
Gürsu Sezen TORUN
Verimlilik Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
Ö
rgütler belirli amaç ve hedef *
doğrultusunda insanların bir
araya gelerek oluşturdukları
birlikler olarak insandan bağımsız
değildir. İnsan faktörü örgütün varlığı
için vazgeçilemez unsurdur. Bu
faktörün örgüt içinde ne hissettiği,
ne düşündüğü, nasıl davrandığı ve
verimli olup olmadığı örgütlerin
devamlılığı ve rekabet edebilirliği
üzerinde etkilidir. İnsan faktörünün
örgüt için yarattığı etki, örgüt kültürü
kavramının ortaya çıkmasında önemli
bir rol oynamıştır. Örgüte bakış açısı,
* 2011 yılında hazırlanan araştırma raporundan
derlenmiştir.
40
ŞUBAT 2012
örgüt yönetimi, liderlik, otorite kurma,
insan ilişkileri, örgütten beklentiler,
örgütsel davranışlar ve bunun gibi
örgütsel yaşamı ilgilendiren birçok unsur
örgütten örgüte farklılık göstermektedir.
Örgütleri birbirinden farklı kılan,
örgütleri her koşulda etkileyen faktör
örgüt kültürü kavramıdır. Bu bağlamda;
bu çalışmanın amacı, örgüt kültürünün
çalışan bağlılığı üzerindeki etkisinin ele
alınması olarak belirlenmiştir. Araştırma,
örgüt kültürünün hangi kendine has
özelliklerden müteşekkil olduğunu
ortaya koymayı hedeflemektedir.
Buradan hareketle örgüt kültürünün
örgütsel bağlılık üzerindeki etkisini
değerlendirmektir.
1. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
Toplumların gelişmesi ile birlikte
örgütün insan yaşamındaki önemi
artmış ve modern insan gününün dörtte
üçünü örgütlerde geçirir olmuştur. Bu
bakımdan da, örgütsel yaşamı kültürel
boyut ile anlamlandırmaya çalışmak
önemli bir hale gelmiştir. Örgütsel
yaşamı kültürel boyut ile anlamlandıran
bakış, 1980’li yıllarda ortaya çıkmıştır.
Kavramın ortaya çıkması çeşitli
faktörlere bağlanmaktadır. Hatch’e göre
(1997: 201) Japon firmaların Amerikan
pazarındaki rekabet güçlerinin artması
Makale Örgüt Kültürünün Çalışan Bağlılığı Üzerine Etkisi
kavramın doğuşunun nedenidir. Bu yıllarda Japon şirketleri Amerikan şirketlerine
göre daha başarılıdırlar. Amerikan şirketlerinin neden diğer toplumlardaki özellikle
de Japonya’daki eş değer şirketler kadar iyi performans gösteremediklerinin
açıklanması amacıyla yapılan araştırmalar, kavramın ortaya çıkmasının bir nedeni
olarak gösterilmektedir (Kıral, 2008: 60).
Tablo 1 Yönetim Açısından Japon Kültürü ile ABD Kültürünün Karşılaştırılması*
Japonya
•• Bağımlılık
•• Toplumculuk
•• Öznellik
•• İşbirliği
•• Grup sorumluluğu
•• Takım/ Grup Ödülü
•• Kıdeme dayalı ücret ve yavaş terfi
•• Ömür boyu istihdam ve iş güvenliği
•• Grup performansına önem verme
Amerika
•• Bağımsızlık
•• Bireycilik
•• Nesnellik
•• İşbölümü
•• Bireysel sorumluluk
•• Bireysel ödüllendirme
•• Performansa dayalı ücret ve hızlı terfi
•• Hızlı iş gücü devri
•• Birey performansına önem verme
* (Şişman, 2007: 47-52)
Tablo 1’de Japon kültürü ve ABD kültürü yönetim açısından karşılaştırılmaktadır. Bu
tabloya göre Japon kültüründe toplulukçuluk ön plandadır. Bireyler kendilerinden
çok, içinde bulundukları gruba önem vermekte ve kendilerini bağlı oldukları
grupla tanımlamaktadırlar. Bu anlamda da bağımlılık onlar için önemlidir.
Amerika’daki örgütlerde ise bu durum farklılaşmakta; bireyci olmaları nedeniyle
örgüte bakış açıları da değişmektedir. Örgütsel hedeflerin yerini bireysel hedefler
almıştır. İki ülke arasında öznelliğin yerini nesnellik, işbirliğinin yerini, işbölümü,
grup sorumluluğunun yerini bireysel sorumluluk, takım/grup ödülünün yerini
bireysel ödüllendirmeler, kıdeme dayalı ücret ve yavaş terfinin yerini performansa
dayalı ücret ve hızlı terfi almıştır. Japon örgütleri için ömür boyu istihdam ve iş
güvenliği önemliyken, Amerika’daki örgütlerde hızlı iş gücü devri vardır. Bireycilik
ve toplumculuk iki ülke arasında değiştiği için Japonya’daki grup performansına
önem vermenin yerini Amerika’da bireysel performansa önem verme almıştır.
Bu bağlamda, toplumların kültürel özelliklerini, içlerinde barındırdıkları örgütlere
yansıttıkları söylenebilir.
Örgüt kültürü kavramının ortaya çıkmasının bir diğer nedeni de çok uluslu şirketlerin
varlığıdır. Örgüt kültürü kavramı çok uluslu şirketleri oluşturan, farklı uluslardan
gelen farklı çalışanların aynı amaç ve hedef doğrultusunda örgüt için çalışmalarını
sağlamak maksadıyla üretilmiş bir kavramdır. Çok uluslu şirketlerle birlikte farklı
uluslara mensup bireylerin birlikte çalışmaları durumu ortaya çıkmıştır. Üyeler,
örgüte katılmadan önce aile, okul,
toplum, ülke, din vb. gibi çeşitli kurumlar
tarafından etkilenmekte ve bu etkileri
de örgüte getirmektedirler (Hatch,
1997: 200). Farklı uluslardan üyeler
de değişik bileşenlerden etkilenerek
geldikleri örgütü de etkilemektedirler.
Bu bağlamda örgütler, farklı kimlikler
ve farklı davranış kalıpları ile dolup
taşmaktadır. Bu duruma karşı örgüt
kültürü, bu farklılıkları bir potada
eritmek için ortaya çıkan bir kavramdır.
Kısaca, kavram farklılıklarını araştırmak
ve bu farklılıkları ortadan kaldırmak
amacıyla ortaya çıkmış bir model
olmuştur.
Örgüt kültürü kavramı, farklı
disiplinlerce farklı metodolojiler ve farklı
varsayımlar çerçevesinde yaygın olarak
kullanılmakta olduğu için kavramın
net bir tanımını yapmak zordur.
Kavram genel davranışsal motiflerden
üst yönetimin aşılamak istediği
benimsenmiş yeni işletme değerlerine
kadar her şeyi kapsamaktadır (Schein,
2002:1).
Örgüt kültürü kavramının ortaya
çıkmasında, Pettigrew’un “On Studying
Organizational Cultures” (1979) adlı
makalesi önemli bir rol oynamaktadır
(Kıral, 2008: 59). Pettigrew (1979,
579-580), makalenin amacının
örgütsel yaşamın kültürel ve anlamlı
durumlarını sosyoloji ve antropoloji
disiplinlerinde büyük ölçüde kullanılan;
fakat henüz örgütsel davranışın teorik
dili ile bütünleşmemiş kavramlar ile
tanıştırmayı ve örneklemeyi işaret
etmek olduğunu belirtmiştir. Pettigrew
kültürü, belirli bir grupta belirli bir
zaman diliminde var olan, ortaklaşa
kabul edilen anlamlar sistemi olarak
ŞUBAT 2012
41
Makale Örgüt Kültürünün Çalışan Bağlılığı Üzerine Etkisi
tanımlamıştır (Hatch, 1997: 205).
Schein (2002), örgüt kültürünü “bir
grubun içsel bütünleşme ve dışsal uyum
problemlerini çözmek için öğrendiği,
geliştirdiği ve geçerli kabul ettiği;
böylece yeni üyelere bu sorunlara ilişkin
doğru algılama, düşünme ve hissetme
yolu olarak öğretilecek varsayımlar
bütünü” olarak tanımlamıştır. Dolayısıyla,
Schein’ a göre kültürün iki önemli işlevi
vardır. Birinci işlevi, bir grubun dış
çevresine uyumunu sağlamak; ikinci
işlevi ise içsel bütünleşme yaratmaktır.
Peters ve Waterman’a göre (1982)
örgüt kültürü “güçlü ve tutarlı
değerler bütününün sembolik anlam
içeren hikayeler, efsaneler, sloganlar,
anekdotlar ve masallar vasıtasıyla
iletilmesidir” (Kıral, 2008: 61). Dolayısıyla
örgüt kültürü, örgüt değerlerinin
hikayeler, efsaneler ve sloganlar gibi
sembolik anlamlar içeren aracılarla
hem örgüt içine hem de örgüt dışına
aktarılmasıdır. Örgüt kültürünü, Smircich
(1985), örgüt üyelerince paylaşılan
algılar, anlamlar, inançlar ve değerler;
Moore (1985), paylaşılan anlamlar
bütünü; Robbins (1988), paylaşılan
anlam ve semboller sistemi; Singh
(1990), normlar, inançlar, değerler
ve anlamlı semboller bütünü olarak
tanımlamışlardır (Şişman, 2007: 81).
Örgüt kültürü ile ilgili tanımlar çeşitli
olmakla birlikte tanımların ortak
özellikleri şu şekilde sıralanabilir
(Moorhead ve Griffin, 1995: 442; Şimşek
ve diğerleri, 1998: 28-29; Sabuncuoğlu
ve Tüze, 2003: 37-38; Eren, 2004: 138139’dan aktaran Kıral, 2008: 61-62).
1. Örgüt kültürü, örgüt içerisinde
bireyler tarafından paylaşılan değerler
sistemidir. Bu değerler sistemi neyin
42
ŞUBAT 2012
iyi ya da neyin kötü olduğunu; hangi
davranışın kabul edilip edilmediğini
göstermektedir.
2. Örgüt kültürünü oluşturan değerlerin
olduğu gibi kabul edilmesi, yani
çalışanların kendi geliştirdikleri,
eğitim programlarında veya herhangi
bir kitapta yazılı olmayan temel
varsayımlardır.
3.Örgüt kültürünü oluşturan değerler,
sembolik anlamlar yoluyla ifade
edilmektedir.
Örgüt kültürü açısından paylaşılan
anlamlar, semboller ve değerler
önemlidir. Kısaca paylaşım önemli
bir hal almaktadır. Dolayısıyla, örgüt
kültürü anlamların paylaşması ile
ilgili bir kavramdır (Hatch, 1997: 205).
Çalışanların örgüt içerisinde paylaştıkları
her şey bir bütün halinde örgüt
kültürünü oluşturmaktadır. Anlamları
paylaşma örgüt içinde tüm üyelerin
aynı şeyleri düşünmesi ya da hissetmesi
değil, farklılıkları ve benzerlikleri ile
kültür pastasına katkıda bulunmalarıdır.
olduğu ve birey kültürü de “örgütler
bireyler içindir” anlayışının hakim
olduğu kültür ya da örgüt tipini işaret
etmektedir (Şişman, 2007: 142).
Handy (1985), Harrison’un (1972)
sınıflandırmasına benzer bir
sınıflandırma yaparak, örgütlerin
sahip olduğu kültürleri temel olarak
güç, rol, görev ve birey kültürü olmak
üzere dörde ayırır. Güç kültürü gücün
merkezde toplandığı; rol kültürü ayrıntılı
iş tanımlarının, haberleşme kurallarının,
ayrıntılı hiyerarşik düzenlemelerin
bulunduğu; görev kültürü iş- görev
merkezli, güç kaynağını uzmanlıktan
alan işin yapılmasının önemli olduğu;
birey kültürü bireyin merkezde olduğu
örgüt kültürü tipleridir (Şişman, 2007:
143).
Örgüt kültürü kavramının tanımlarında
yaşanan farklılaşma, kavramın
sınıflandırılmasında da yaşanmaktadır.
Sınıflandırmaları yapan araştırmacılar
kültüre kendi perspektifinden bakarak
sınıflandırma yapmıştır.
Pheysey’in kültür sınıflamasında örgüt
kültürü; rol, başarı, güç ve destek
kültürü olarak dört başlık altında
sınıflanmaktadır. Rol kültüründe
piramit tipi hiyerarşi, rasyonellik,
her şeyin önceden belirlenmesi ve
örgütsel amaçlar; başarı kültüründe
işlerin yapılması ve amaçların
gerçekleştirilmesi; güç kültüründe
hiyerarşinin ve gücün belirli kişilerde
toplanması ve destek kültüründe ise
insanlar arası karşılıklı ilişki, etkileşim,
informal ilişkiler, yardımlaşma, güven ve
kararlara katılma ön plandadır (Şişman,
2007: 143-144).
Harrison (1972) örgüt kültürünü; güç,
rol, görev ve birey olmak üzere dört
şekilde sınıflandırmıştır (Kıral, 2008:
71). Harrison’un sınıflandırmasında güç
kültürü gücün ve denetimin merkezde
toplandığı; rol kültürü bürokratik özellik
ve ilkelerin ön planda olduğu; görev
kültürü örgütsel amaçların ön planda
Cameron ve Quinn’in (1983)
sınıflamasında dört farklı kültür tipi
vardır. Klan kültüründe (işbirliğine
dayalı kültür) aile ortamı gibi birlik
ve beraberliğin önemli olduğu bir
yapı varken; pazar kültüründe (pazar
merkezli kültür), kişisel katkıların ortak
çıkarlara katkısını ölçen ve bu katkı
1.1. Örgüt Kültürü ile İlgili
Sınıflamalar
Makale Örgüt Kültürünün Çalışan Bağlılığı Üzerine Etkisi
oranında karşılığının alınması gerektiğini
öneren bir yapı vardır (Erdem, 2007:
66). Öte yandan, hiyerarşi kültüründe
standart kurallar, prosedürler, ileri
düzeyde formallik ve yapılaşma söz
konusu iken; adhokrasi kültüründe
(girişimci kültür), örgütsel yapılaşma
düşük düzeyde tutulup bireysel
yaratıcılık ve yenilik teşvik edilir ve
beklenir (Şişman, 2007: 145).
Quinn ve McGrath (1985) örgüt
kültürünü; rasyonel, gelişmeci,
uzlaşmacı ve hiyerarşik olmak üzere
dörde ayırmışlardır. Rasyonel kültürde
amaçların belirginliği ve amaçlar
üzerine yoğunlaşma; gelişmeci kültürde
amaçlarda esneklik; uzlaşmacı kültürde
grubun birlikteliği ve sürekliliği ve
hiyerarşik kültürde ise kuralların
uygulanması esastır (Şişman, 2007: 144).
Deal ve Kennedy (1981) çevrenin de
örgüt kültürü üzerinde büyük etkisi
olduğunu söyleyerek, örgüt kültürünü
dört grupta toplanmışlardır (Kıral, 2008:
73). Yüksek risk - hızlı geri bildirimin
olduğu kültürlerde, çalışanlar yüksek risk
alır ve hızlı geri bildirim elde eder; düşük
risk - hızlı geri bildirimlerin var olduğu
kültürlerde çalışanlar çok az risk alır ve
hızlı geri bildirim elde eder; yüksek risk-
yavaş geri bildirimin olduğu kültürlerde
çalışanlar yüksek risk alır ancak yavaş
geri bildirim elde eder ve düşük riskyavaş geri bildirimin olduğu örgütlerde
çalışanlar düşük risk alır ve yavaş geri
bildirim elde ederler (Şişman, 2007:
146). Dolayısıyla örgüt çevresindeki
değişimlere duyarlıdır.
2. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK
Belirli amaç ve hedef doğrultusunda
oluşturulan örgütler kuruluş
amaçlarına ulaşmak için ellerindeki
kaynakları etkili şekilde kullanmak
durumundadırlar. Günümüz yönetim
literatürü, kaynakların sadece maddi
unsurlarla sınırlı olmadığını “insan”
kaynağının da maddi kaynaklar kadar
belki de daha fazla önemli olduğunu
söylemektedir. Bu durum sosyal bir
sistem olan örgütleri çalışanlarına daha
fazla yatırım yapmaya yöneltmiştir. Bu
bakımdan örgütsel bağlılık konusu
çalışanların işyerlerindeki verimlilikleri ve
işyerlerinden ayrılma niyetleri ile ilişkisi
açısından son yıllarda Batı yazınında
önem kazanan bir konu haline gelmiştir
(Wasti, 2000: 201). Önemli bir konu
olması nedeniyle de farklı disiplinlerce
çalışılmış ve çeşitli tanımlar almıştır.
Örgütsel bağlılık, Buchanan’a (1974)
göre örgüte karşı duyulan bir ilgi;
Lee’ye (1971) göre, örgütle bütünleşme;
McCaul ve arkadaşlarına (1985)
göre, çalışanların örgüte karşı sahip
olduğu geniş çaplı bir davranış, örgüte
karşı duygusal bir tepki; Guatam ve
arkadaşlarına (2005) göre çalışanların
örgütle olan ilişkilerini belirleyen bir
durumdur (Erdem, 2007:67). O halde,
bağlılık kavramı psikolojik yaklaşımı
içermektedir. Örgüte duyulan psikolojik
bir yaklaşımdır. Vural’a göre (2007: 142143); çalışanın örgüte karşı hissettiği
bağın gücünü ifade eden örgütsel
bağlılık, çalışan ile örgüt arasındaki
ilişkiyi yansıtan, örgüt üyeliğini devam
ettirme kararına yol açan psikolojik bir
durumdur.
Örgütsel bağlılık, bir örgütün üyesi
kalma yolunda şiddetli bir arzu, örgüt
adına yüksek düzeylerde efor sarf etme
isteği veya örgütün amaç ve değerlerine
kesin bir inanç / kabulü belirtir (İbicioğlu,
2000:13). Başka bir ifade ile çalışanın
örgütsel amaç ve değerleri kabul ederek
örgüt içerisinde kalmak arzusu içinde
olmasıdır. Örgütsel bağlılıkta, örgütte
kalma arzusu ile örgütün çıkarlarına
önem verme ve onları koruyacak şekilde
davranma ve örgütü ilerletme ön
planda olduğu için, bağlılık, örgütlerin
yaşamlarını devam ettirebilmelerinin
önemli bir parçasıdır.
Örgütsel bağlılığın örgütler için
yaşamsal bir konu haline gelmesi
çeşitli nedenlerle açıklanabilir. Vural’a
göre (2007:147); kavram, ilk olarak işi
bırakma, devamsızlık, geri çekilme
ve iş arama faaliyetleri ile ilişkilidir.
Yapılan araştırmalar yüksek bağlılık
hisseden çalışanların işi bırakma ve
devamsızlık yapma gibi davranışlarda
ŞUBAT 2012
43
Makale Örgüt Kültürünün Çalışan Bağlılığı Üzerine Etkisi
devamlılık örgütsel bağlılığın sonuçlarını
oluşturmaktadır.
3. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ - BAĞLILIK İLİŞKİSİ
bulunmadıklarını, bilakis örgütle
bütünleştiklerini göstermektedir.
Örgütsel bağlılığın önemi bir konu
haline gelmesinin bir diğer nedeni ise
bağlılığın iş doyumu, işe sarılma, moral
ve performans gibi tutumsal, duygusal
ve bilişsel yapılarla ilişki içerisinde
olmasıdır (Vural, 2007:147). Örgütsel
bağlılığı olan bireylerin iş doyumu
daha fazla olmakta ve daha üretken
çalışmaktadırlar. Tutumsal, duygusal ve
bilişsel yapıları çalışanları daha uyumlu
çalışmalara yöneltmektedir. Örgütsel
bağlılığın önemli bir konu olmasında
bağlılığın özerklik, sorumluluk, katılım,
görev anlayışı gibi çalışanın işi ve
rolüne ilişkin özelliklerle bağlantılı
olması da etkilidir (Vural, 2007:147).
Bu durumda, bağlılık arttıkça çalışanın
sorumluluk alma ve katılımcılık
davranışları artacaktır. Örgütsel bağlılık
yaş, cinsiyet, hizmet süresi ve eğitim gibi
çalışanların kişisel özellikleriyle ve son
olarak bireylerin sahip olduğu bağlılık
kestiricilerini bilmeyle yakından ilişki
içinde olduğu için önemlidir (Vural,
2007:147). Dolayısıyla; örgütsel bağlılığı
olan bireyler, iş doyumu daha yüksek
olarak çalışarak işi bırakma, devamsızlık
ve geri çekilme gibi faaliyetlerin içinde
olmayacaklarıdır. Benzer bir şekilde,
44
ŞUBAT 2012
bağlılığı olan çalışanlar kişisel amaç ve
hedeflerini örgütsel amaç ve hedefler ile
uyumlu hale getirip, içselleştirecekleri
için örgütle özdeşleşme, motivasyon ve
iş tatminini sağlama, örgütsel süreçlere
katılım ve sorumluluk alma gibi çeşitli
tutum ve davranışları geliştireceklerdir.
İbicioğlu’na göre (2000:13), örgütle
özdeşleşme, içselleştirme, örgütsel
amaçları benimseme, örgütsel amaçlar
için fedakarlıkta bulunabilme şeklinde
kendini gösteren örgütsel bağlılığın
sağlanmasında çalışanlarla örgüt
arasında amaç birliğinin de ötesinde
tüm doğru ve yanlışlarda uyumlaşmanın
önemli bir rolü vardır.
Örgütsel bağlılık konusunun önemli
olmasında bağlılığın örgütsel düzeyde
katkı sağlamasının yanında toplumsal
katkıları da önemlidir. İbicioğlu’na
göre (2000: 14), “örgüt üyelerinin
çalıştıkları işletmeye bağlılıkları arttığı
oranda, iş gücü devir hızı azalmakta,
işgören istikrar kazanmakta, moral
ve motivasyon yükselmekte, örgüte
sadakat artmakta ve makro düzeyde
daha yüksek milli prodüktivite
yaratılarak çarpan etkisiyle toplumun
tümüne menfaat sağlanmaktadır”.
Böylece, düşük işgören devri ve yüksek
üretkenlik, sadakat, motivasyon ve
Örgütsel bağlılık, örgüt kültürü ile
yakın ilişkilidir (Ashkanasy ve Jackson,
2009: 473). Bağlılık, örgüt kültüründen
beslenmekle birlikte, örgüt kültürü
üzerinde de etkiye sahiptir. Örgütsel
bağlılığın örgüt içinde yüksek olması,
beraberinde örgütsel amaç ve
hedeflerde birleşmeyi sağlayacağından
örgüt kültürünün daha güçlü olmasına
neden olacaktır. Örgüt kültürü
güçlendikçe de bağlılık artacaktır. Örgüt
kültürü, üyelerin söylemleri ve yapmaları
gerekenler için uygun standartlar
getiren böylece örgütü bir arada tutan
sosyal bir yapışkan (Robbins, 2003)
olarak da tanımlanmaktadır. Bu sosyal
yapışkan, çalışanları ve örgütü birbirine
bağlayacaktır.
İbicioğlu (2000: 13-22), örgütsel
bağlılık- paradigmatik uyum adlı
çalışmasında paradigmatik uyumu
örgütte çalışan bireylerin amaçları,
dünya görüşleri, doğru ve yanlışları ile
örgütün benzer konulara bakışlarının
aynı olması şeklinde tanımlayarak
paradigmatik uyumun örgütsel
amaçları gerçekleştirmedeki önemine
değinmiştir. Örgütün ve çalışanın
örgütsel amaçlar konusunda uyumlu
olması örgütü amaç ve hedeflerine daha
kolay ulaştırırken; paradigmatik uyumun
olmadığı örgütlerde çalışanlar arasında
amaç birliğinin olmamasından kaynaklı
herkesin farklı yönlerde hareket etmesi
söz konusudur. Örgütlerde bu uyumu
sağlayan güç ise örgüt kültürüdür.
Örgüt kültürü, örgütü ve çalışanları
ortak amaç ve hedefler doğrultusunda
birleştiren eksen olarak paradigmatik
Makale Örgüt Kültürünün Çalışan Bağlılığı Üzerine Etkisi
uyumu da sağlamaktadır. Şekil 1’de paradigmatik uyumu olan ve olmayan örgütler
görülmektedir. Şekildeki kalın büyük oklar örgütleri örgütlerin amaçlarının yönünü,
küçük oklar ise çalışanlar ve çalışanların amaçlarının yönünü göstermektedir
(İbicioğlu, 2000: 16).
Örgütsel
Amaçlar
Paradigmatik uyumu
olan örgüt
Örgütsel
Amaçlar
Paradigmatik uyumu
olmayan örgüt
Şekil 1 Paradigmatik Uyumu Olan ve Olmayan Örgütler
Çalışan amaçları ile örgütsel amaçlar arasında uyumun olmadığı durumlarda
bireyin örgüte bağlanması ve onun için gayret sarf etmesi sadece dışsal motivasyon
araçlarına bağlı olacağından, örgütün amaçlarına ulaşması zor olacaktır (İbicioğlu,
2000: 16). Çalışan amaçları ile örgütsel amaçları uyumlu hale getiren örgüt kültürü
örgütsel bağlılığı da artırarak, çalışanın örgüt için gayret sarf etmelerini sağlayacaktır.
Örgütsel bağlılığın göstergelerinden biri, örgütün amaç ve hedeflerini kabul ve
inanma, örgüt için fedakarlıkta bulunabilme, örgüt üyeliğini devam ettirmeyle ilgili
güçlü bir istek, örgüt kimliği ile kimliklenme ve içselleştirmedir (İbicioğlu, 2000:
14-15). Örgüt üyesinin örgütün amaç ve değerlerini kabul etmesi örgütsel bağlılığın
önemli göstergelerindendir. Çalışanların örgüt çıkarlarını kendi çıkarlarından
daha üstün görmesi hali olarak da tanımlanabilen örgütsel bağlılığın bir örgütte
yüksek olması çalışanların örgütsel amaç ve değerleri benimsemesine ve örgüt
için çaba göstermeye istekli olmalarına yol açar. Bununla birlikte, örgütte kalma
isteği de artar. Dolayısıyla örgütler açısından örgüte bağlılık, istenen bir davranıştır.
Bağlılık düzeyi arttıkça çalışanların örgütte kalma oranlarının artması ve örgütün
değerlerini benimsemenin yüksek olması örgüt açısından yarar sağlayacaktır. Aksi
durumda örgütün amaç ve değerlerini
benimsemeyen ve onlara inanmayan
çalışan, örgütünü geliştirmek üzere bir
davranışta bulunmaz ve örgüte karşı
bağlılık duymaz.
Ashkanasy ve Jackson’a göre (2009:
474), örgüt kültürü sosyal kimlik ve
normal işleyişten kaynaklanmakta
ve bu nedenle bağlılıklar kültürü
oluşturmaktadır. Örgüt kültürü
çalışanları kendine bağladıkça, çalışanlar
da örgüte daha fazla bağlanacaktır.
Bu bağlamda karşılıklı bir bağlanma
söz konusu olacak, bağlılık kültürünü
yaratmanın ilk adımı da örgüte ve
kültürüne kalacaktır. Robbins’e (2003)
göre, örgüt kültürü, üyelerine aitlik
duygusu verir. Bu bağlamda, örgütü
diğer örgütlerden ayırarak çalışanlarında
kimlik duygusunu şekillendirir. Bu
durum örgütsel bağlılığı artırır.
İbicioğlu’na göre (2000:13), örgütle
özdeşleşme, içselleştirme, örgütsel
amaçları benimseme, örgütsel amaçlar
için fedakarlıkta bulunabilme şeklinde
kendini gösteren örgütsel bağlılığın
sağlanmasında, çalışanlarla örgüt
arasında amaç birliğinin de ötesinde
tüm doğru ve yanlışlarda uyumlaşmanın
önemli bir rolü vardır. Bu noktada örgüt
kültürü kavramı önemlidir. Örgüt kültürü
örgütü ortak amaç ve değerlerde
birleştirmesi ve örgüt içerisinde
neyin yapılıp neyin yapılamayacağını
belirlemesi noktasında çalışanlarda birlik
duygusu oluşturur. Bu birlik, doğru ve
yanlışlardaki uyuşma örgüt kültürünün
güçlenmesine neden olurken aynı
zamanda bağlılık da oluşturur. Bu
anlamda, örgüt kültürü örgütsel bağlılığı
besler.
Porter, Steers, Mowday ve Boulian
ŞUBAT 2012
45
Makale Örgüt Kültürünün Çalışan Bağlılığı Üzerine Etkisi
(1974), bağlılığın üç bileşenden
oluştuğunu öngörmektedirler
(Ashkanasy ve Jackson, 2009: 473):
•• Örgütün değerlerine ve hedeflerine
inanmak ve kabullenmek,
•• Örgütsel hedeflere ulaşmak için örgüt
adına çaba harcamaya istekli olmak,
•• Örgüt üyeliğini sürdürmek için güçlü
bir istek duymak.
Porter, Steers, Mowday ve Boulian’ın
(1974) belirttiği üç bileşen de örgüt
kültürü kavramı ile yakından ilişkilidir.
Örgüt kültürü örgütün hedeflerini ve
değerlerini üyelerine öğretecek şekilde
etkileşimi sağladığı, üyelerin örgüt
amaç ve hedefleri ile bağlantılı amaç ve
hedefler edinmelerini başardığı ölçüde
örgütsel bağlılığı sağlayacaktır.
Beyer ve diğerleri (2000), ortak
anlamların aktarılması ve grup üyeleri
arasında davranışsal etkileşimin teşvik
edilmesi ihtiyacı nedeniyle kültürlerin
bağlanmayı beslediğini iddia etmektedir
(Ashkanasy ve Jackson, 2009: 474).
Ortak anlamlar etrafında işgücünü
birleştiren, grup üyeleri arasında
davranışsal etkileşimi teşvik eden
kültürler bağlanmayı arttırır. Anlamları
örgüt içerisinde paylaşan örgüt kültürü
çalışanlar için bir kimlik oluşturacağı için
örgütsel bağlılığın daha fazla olmasına
neden olur.
Virtanen’e göre (2000) bağlılık kültürün
bir bileşenidir ve örgüt üyesinin
bağlılığının gücü, üyenin içinde
yaşadığı her durumda mevcut olan
yükümlülüklerin, yararlılıkların ve
duyguların rolünü etkileşimli bir biçimde
belirleyen normların, stratejilerin ve
isteklerin bir fonksiyonudur (Ashkanasy
ve Jackson, 2009: 474). Başka bir deyişle,
kültürün bir bileşeni olan örgütsel
46
ŞUBAT 2012
bağlılığın gücü örgüt kültürü tarafından
belirlenen örgüt içerisinde iş yapma
biçimlerinin, yükümlülüklerin, görev
ve sorumlulukların bir sonucudur.
Dolayısıyla, örgütte oluşturulan kültür
örgüt ve çalışan bütünleşmesini
sağlayıcı yönde olursa, örgütsel bağlılığı
artırır. Örgüt çalışanın sorunlarıyla
ilgilendikçe, çalışanına bağlandıkça,
onun amaç ve ihtiyaçlarını giderdikçe
çalışanın da örgüte bağlılığı artacaktır
(İbicioğlu, 2000: 14).
SONUÇ
Örgüt kültürü, örgüt içinde çalışan
davranışına ve algılamalarına etki eden
değerlerin tamamını oluşturmaktadır.
Bu bakımdan, algılama, yargılama ve
davranma kodu olarak hem örgüte
hem de çalışanlara rehberlik eder.
Örgüt içerisinde yaratılan kültür,
örgüt üyelerinin hepsi tarafından
paylaşılan değerler bütünü olmasından
dolayı örgüt üyesi bireyler ne kadar
farklı kültürlerden veya farklı eğitim
düzeyinde olsalar dahi olaylara
bakış açıları benzerlik gösterecektir
(Meyerson ve Martin 1987’den
aktaran, İbicioğlu, 2000: 18). Olaylara
ve durumlara bakış açısında yaratılan
bu benzerlik örgütsel bütünleşmeyi
sağlayarak örgüt içinde bağlılık
kültürünü artıracaktır. Dolayısıyla, güçlü
örgüt kültürleri çalışanların örgütten
ayrılma isteklerini azaltacak bir etkiye
sahiptir. Bu bakımdan, örgüt kültürü
örgütsel bağlılığı olumlu veya olumsuz
yönde etkilemektedir. Örgüt kültürü
güçlü olduğu ve çalışanlar tarafından
benimsendiği ölçüde örgütsel bağlılığı
artırırken; zayıf olduğu ve çalışanlar
tarafından benimsenmediği oranda
da bağlılığı azaltır veya bağlılığın dışsal
faktörler nedeniyle oluşmasına neden
olur.
KAYNAKÇA
•• Ashkanasy N. M. ve Jackson, C. R. A. (2009).
Örgüt Kültürü ve İklimi. (Ed. N. Anderson,
D. Öneş, Sinangil, H. K. ve C. Viswesvaran).
Endüstri, İş ve Örgüt Psikolojisi El Kitabı
içinde. İstanbul: Literatür Yayıncılık, Dağıtım,
Pazarlama, Sanayi ve Ticaret LTD. ŞTİ.465483.
•• Erdem, R. (2007). Örgüt Kültürü Tipleri ile
Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişki: Elazığ
İl Merkezindeki Hastaneler Üzerinde Bir
Çalışma. Eskişehir Osmangazi Üniversitesi
İİBF Dergisi. 2(2). s.63-79.
•• Hatch, M. J. (1997). Organizational Culture,
Organizational Theory: Modern, Symbolic,
and Postmodern Perspectives. Oxford; New
York : Oxford University Press.
•• İbicioğlu, H. (2000). Örgütsel Bağlılıkta
Paradigmatik Uyumun Yeri. D.E.Ü. İİBF
Dergisi. Cilt 15, Sayı 1. s.13-22.
•• Kıral, E. (2008). Kültür Olarak Örgütler. A.Balcı,
(ed.), Örgüt Mecazları içinde (57-80). Ankara:
Ekinoks. 2008.
•• Pettigrew, A. M. (1979). On Studying
Organizational Culture. Administrative
Science Quarterly, Vol. 24, No. 4. S. 570- 581.
•• Robbins, S. P. (2003). Essentials of
Organizational Behaviour. New Jersey:
Prentice Hall.
•• Schein, H. E. (2002). Organizational Culture
(Ed) Edgar H. Schein, American Psychologist
Published, 1990, Vol. 45, No. 2, 109-119.dan
Çev: Atilla AKBABA. Dokuz Eylül Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 4, Sayı:3
•• Şişman, M. (2007). Örgütler ve Kültürler.
Ankara: Pegem Yayıncılık.
•• Wasti, A. S. (2000). Örgütsel Bağlılığı
Belirleyen Evrensel ve Kültürel Etmenler:
Türk Kültürüne Bir Bakış. Z. Aycan, (ed.),
Akademisyenler ve Profesyoneller Bakış
Açısıyla Türkiye’de Yönetim, Liderlik ve İnsan
Kaynakları Uygulamaları içinde (201-224).
Ankara: Türk Psikologları Derneği Yayınları.
•• Vural Akıncı, Z. B ve Çoşkun G. (2007). Örgüt
Kültürü. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
Lean Thinking*
In the mid of the 20th century, a revolution
in production had been created in Toyota
firms in Japan. In fact, the system that
the West did not realize until 1980s has
started a new age for industry with its
philosophy and techniques. The main
contribution of “Toyota Production
System” is the tendency to produce at
the moment and quality that the clients
demanded and thus to eliminate whole
unnecessary stocks. The opinion under
this production system is analyzed by
James Womack, the founder of Lean
Enterprise Institution. Then he and his
friends gathered this information in the
book named “Lean Thinking” which is
presented as a system approach open to
sharing and replicating.
Lean is not only a production technique
but also an approach that can be
implemented in a wide range of areas like
product development, public services,
commerce…etc. In other words, Lean
Thinking is the set of principles that have
been applied to increase the success and
the efficiency of all types of organizations
public or private; and in different sectors like production –medicine, aluminum, iron & steel…- or service sectors –hospitals,
insurance companies, banks...etc. Moreover, the approach and techniques can be applied efficiently as well as in management, and
administrative and commercial work processes. Although these approach and techniques differ across organizations, the principles of
Lean Thinking are universal and they are developed depending on implementations that prove their success and are valid worldwide.
“Lean Approach” was known since 1990s in Turkey and the number of its applications increased day by day. Applications that appear
as only the use of independent techniques have transformed to a comprehensive system approach in time. By the effect of economic
crisis and opening up to export markets, firms had to change their business methods. Lean Production has entered the curriculum of
universities and been subject to thesis of master and doctorate degrees since 1992.
Although lean applications provided significant cost savings in individual firms, due to lack of implementation across the whole value
chain, these firms could not reap the full potential and the positive effect on the overall economy has been limited. According to the
findings of the research named “Turkey: Making the Productivity and Growth Breakthrough” carried out in 2003 by McKinsey Global
Institute, labor productivity of non-agriculture economy in Turkey is 40% of that in the U.S. Even in modern firms that are 2.5 times
more productive than the traditional ones, actual labor productivity is 62% of that of the best country in the sector. If this ratio can be
increased to 95% level, considering the strong correlation between Gross Domestic Product (GDP) per person and labor productivity,
it is seen as possible that GDP per person would double in 2015 while employment increases by 30%. Analyzing the difference
between actual and potential yield levels, it is discovered that the most significant share belongs to areas where lean production
techniques can ensure significant improvements, for example; management techniques, capacity utilization, supplier relations and
product structure. As known, in our country where capital is scarce and has high cost, productivity increase has to be the main motive
of growth. At this point, Lean Approach shows how resources can be used in a productive way. Thus, when saved resources are
allocated to areas where they can create more value, the economy will be able to both find extended economic opportunities in the
current market and grow towards new markets. In short, Lean Thinking should be the primary business philosophy in Turkey.
* This page is prepared based on the “Lean Thinking” article written by Lean Institute.
FEBRUARY 2012
47
ULUSLARARASI VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ / INTERNATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS
Seçilmiş AB Ülkeleri Son Dört Çeyrek Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Ortalaması ve Ortalama Yıllık Değişim Oranları
Index of Production Per Person Employed; Average of Last Four Quarters and Annual Average Rate of Growth For Selected EU Countries
Kaynak: Ulusal Verimlilik İstatistikleri, EUROSTAT
Source: National Productivity Statistics of Turkey, EUROSTAT
İşgücü Verimliliği Değişimleri / Labour Productivity Growth
Çalışılan Saat Başına GSYİH - Ortalama Yıllık Yüzde Değişim / Growth in GDP Per Hour Worked - Average Annual Growth In Percentage
Kaynak: OECD Factbook 2011: Ekonomik, Çevresel ve Sosyal İstatistikler
Source: OECD Factbook 2011: Economic, Environmental and Social Statistics
48
ŞUBAT 2012
ULUSAL VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ / NATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS
İmalat Sanayi Verimlilik Değişimleri (Yıllık ve Üç Aylık) ve Üç Aylık için Eğilimler
Productivity Changes in Manufacturing Industry (Annually and Quarterly) and Trends for Quarterly Data
Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi (2005 Ort.=100) / Index of Production Per Person Employed (2005 Ave.=100)
2011
2011
2011
1. Çeyrek
2. Çeyrek
3. Çeyrek
1st Quarter 2ndQuarter 3rdQuarter
104,5 107,7 107,4 107,0 115,8
116,2
120,0
117,1
97,0 95,0 101,3 105,7 102,5
93,8
97,3
111,7
104,5 107,6 106,3 104,6 114,1
114,1
119,5
113,6
2006 2007 2008 2009 2010
Toplam Sanayi / Total Industry
Madencilik ve Taşocakçılığı / Mining and Quarrying
Sanayinin Kısımları/
İmalat / Manufacturing
Sections of Industry
Elektrik, Gaz, Buhar ve İklimlendirme …/
Electricity, Gas, Steam And Air Conditioning Supply
ARM - Aramalı / IG - Intermediate Goods
DLT - Dayanıklı Tüketim / DCG - Durable Consumer Goods
Ana Sanayi Grupları
/ Main Industrial Groups DZT - Dayanıksız Tüketim / UCG - Non-Durable Consumer Goods
(MIGs)
ENJ – Enerji / E- Energy
SEM - Sermaye Malı / CG - Capital Goods
Gıda ürünlerinin imalatı / Manufacture of food products
İçeceklerin imalatı / Manufacture of beverages
Tütün ürünleri imalatı / Manufacture of tobacco products
Tekstil ürünlerinin imalatı / Manufacture of textiles
Giyim eşyalarının imalatı / Manufacture of wearing apparel
Deri ve ilgili ürünlerin imalatı / Manufacture of leather and related products
Ağaç, ağaç ürünleri ve mantar ürünleri imalatı … / Manufacture of wood and of products of wood and cork…
Kağıt ve kağıt ürünlerinin imalatı / Manufacture of paper and paper products
Kayıtlı medyanın basılması ve çoğaltılması / Printing and reproduction of recorded media
Kok kömürü ve rafine edilmiş petrol ürünleri imalatı / Manufacture of coke and refined petroleum products
Kimyasalların ve kimyasal ürünlerin imalatı / Manufacture of chemicals and chemical products
Temel eczacılık ürünlerinin ve eczacılığa ilişkin malzemelerin imalatı /
Manufacture of basic pharmaceutical products and pharmaceutical preparations
Kauçuk ve plastik ürünlerin imalatı / Manufacture of rubber and plastic products
Diğer metalik olmayan mineral ürünlerin imalatı / Manufacture of other non-metallic mineral products
Ana metal sanayi / Manufacture of basic metals
Fabrikasyon metal ürünleri imalatı (makine ve teçhizat hariç) /
Manufacture of fabricated metal products, except machinery and equipment
Bilgisayarların, elektronik ve optik ürünlerin imalatı / Manufacture of computer, electronic and optical products
Elektrikli teçhizat imalatı / Manufacture of electrical equipment
Başka yerde sınıflandırılmamış makine ve ekipman imalatı / Manufacture of machinery and equipment n.e.c.
Motorlu kara taşıtı, treyler (römork) ve yarı treyler (yarı römork) imalatı /
Manufacture of motor vehicles, trailers and semi-trailers
Diğer ulaşım araçlarının imalatı / Manufacture of other transport equipment
Mobilya imalatı / Manufacture of furniture
Diğer imalatlar / Other manufacturing
Makine ve ekipmanların kurulumu ve onarımı / Repair and installation of machinery and equipment
119,0 128,4 136,5 136,5 148,2
160,6
148,5
136,8
104,6
101,4
104,9
102,9
102,1
101,0
102,0
117,4
103,9
101,3
109,3
115,6
105,7
107,2
107,4
112,6
113,9
124,9
113,8
122,6
110,2
97,5
103,1
146,2
102,9
111,9
104,7
212,7
117,2
126,8
85,9
122,9
113,5
124,9
108,5
133,0
115,3
91,1
83,2
126,0
99,6
106,8
97,6
207,9
122,0
133,5
89,8
127,6
119,0
134,2
112,8
127,5
120,8
88,4
116,1
134,2
100,3
112,6
119,5
254,0
123,9
143,4
99,5
126,0
116,9
132,2
108,2
142,8
105,6
90,9
114,6
149,1
93,6
108,8
100,7
254,3
119,1
133,9
105,0
123,0
109,3 119,4 123,5 129,1 127,9
129,7
134,9
110,7
98,4 100,6 95,6 94,8 104,0
103,1 102,2 103,0 104,0 113,4
109,8 113,5 107,3 100,1 105,7
108,2
108,9
102,1
113,4
123,1
105,8
107,0
118,3
101,8
102,4 108,5 100,5 91,9 103,7
105,8
112,3
113,4
80,1 74,3 69,9 64,7 84,7
107,2 107,2 100,0 102,9 119,9
104,8 105,2 95,6 85,4 107,2
87,9
123,8
113,1
71,0
128,3
123,8
73,6
132,0
106,5
102,4 103,7 102,8 90,4 113,3
122,2
124,9
105,7
110,1
92,4
126,6
91,4
80,5
145,0
176,5
91,5
99,9
174,8
170,6
92,7
120,6
159,8
160,1
83,68
106,2
106,0
106,7
107,0
108,5
98,5
109,2
127,2
98,8
107,1
95,1
131,2
106,7
114,3
106,2
116,6
188,5
116,0
119,4
128,8
104,3
110,7
105,7
112,7
106,2
97,5
117,1
155,9
94,5
99,0
92,7
153,7
105,6
116,0
99,4
109,3
197,7
133,6
141,8
95,0
104,8
116,1
111,0
112,9
90,6
95,1
116,1
137,3
97,1
105,4
95,8
184,7
114,7
127,4
82,3
112,9
122,5
137,0
149,2
91,8
126,1
136,4
171,1
99,1
T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
Gelibolu Sokak No: 5 Kavaklıdere 06690 ANKARA
Tel: (312) 467 55 90 (10 Hat) - Faks: (312) 427 30 22 - Faks (Dergi): (312) 467 47 79
e-posta: [email protected] - internet: http://vgm.sanayi.gov.tr