docYaşayan Dönüşüm - Harvard Business Review Türkiye
download 
Şikayet Transkript
Yaşayan Dönüşüm - Harvard Business Review Türkiye
Yaşayan Dönüşüm accenture.com/techvision TECHNOLOGY VISION 2016 ÖNCE İNSAN: DIJITAL DÜNYANIN MERKEZINDE İNSAN OLACAK İÇİNDEKİLER Accenture Teknoloji Vizyonu 2016 Accenture olarak geleceğe yön vereceğini öngördüğümüz ve artık geleneksel hale gelen ‘Teknoloji Vizyonu’nun 2016 versiyonunu büyük bir heyecanla paylaşıyoruz. Bu yılki Teknoloji Vizyonu çalışmasında yeni dünyayı şekillendiren beş trend sunuyoruz. Ve bu trendlerin özünde “Önce İnsan” yaklaşımı yer alıyor. Çünkü her ne kadar dijitalleşmenin temelinde alt yapı teknolojilerinin gelişimi yatıyor gibi görünse de şirketlerde asıl farkı yaratacak ve başarıyı getirecek olan insan… İşte raporda da her ölçekteki şirketin; çalışanlarının dijital yetkinliklerini güçlendirecek yeteneklerini belirlemeyi, bu yetenekteki kişileri işe almayı onların sürekli gelişimlerine destek vermeyi önceliklendirmesi gerektiğinin altı çiziliyor. Bugün baktığımızda, teknoloji sayesinde verinin hızlı üretilir, ulaşılabilir olması, internete erişimin hızla artması ve bilgi işlem gücünün artması ile farklı sektörlerdeki şirketlerin işlerinin bir bölümünü dijital işe dönüştürdüklerini görüyoruz. Biz de Accenture olarak, ortaya koyduğumuz, hepsi somut gerçekliğe odaklanan ve işletmelerin dijitale dönüşmesi ortak zemininde buluşan Teknoloji Vizyonu 2016 trendlerini uygulayabilen şirketlerin geleceğin liderleri olacağına ve dijital avantaj elde edeceğine inanıyoruz. Bu yılın trendlerinin başında ise lider şirketlerin, akıllı otomasyondan rekabet avantajı sağlayacak yeni bir dijital dünya yaratmak için faydalanmaları gerektiği geliyor. Bu dönemde makineler ve yapay zeka iş gücü ise vazgeçilmez unsurlar haline gelecek. Bu trend, her ne kadar ‘Bunlar insanların yerini mi alacak?’ düşüncesini akla getirse de çalışanlar kritik bir unsur olarak karşımızda duruyor. Şirketlerin doğru teknolojiyi seçmesinin yanı sıra bu teknolojileri kullanarak doğru kişilerin doğru adımları atmalarına imkan sağlaması en öncelikli konular arasında yer alıyor. GIRIŞ SAYFA 2 DEĞER YARATMANIN YENI DINAMIKLERI SAYFA 4 TECHNOLOGY VISION 2016 SAYFA 8 “TRENDLERIN MERKEZINDE İNSAN VAR” SAYFA 30 Diğer yandan platformlar iş dünyasındaki en büyük dönüştürücü unsurlardan biri olarak dikkat çekiyor. 2005 yılında küresel ekonominin yüzde 15’ini oluşturan ve 2020’de yüzde 25 seviyesine çıkması beklenen dijital ekonomide platform modelli iş modelleri değer kazanıyor. Ancak bu platformlar büyük resmin sadece bir parçasını oluşturuyor. Platformlarda yer alan şirketlerin sayıları arttıkça bunların etrafında dijital ekosistemler oluşuyor. Bu dijital ekosistemler bir sonraki teknolojik ve ekonomik dönüşümün temellerini atıyor. Değişimin bir sonraki dalgasını görebilmek için dijital ekosistemlere bakılması gerekiyor. Dijital ekonominin temelini ise güven oluşturuyor. Dijital şirketler, güven oluşturmadan veri toplayamayacağı ve kullanamayacağı için şirketlerin güvenlik ve etik unsurlarını öncelik haline getirmeleri gerekiyor. Gelecek dijitalde ve bu ekosistemde varlık göstermek ve bu varlığı sürdürmenin özünde insana dokunmak yatıyor. Şirketler, hem çalışanlarını hem de diğer paydaşlarını teknolojiyi daha etkin kullanmaya yönlendirebildiği, onların bu alandaki kabiliyetlerine yatırım yapabildikleri takdirde sonu gelmeyecek dijital dönüşüm içinde var olabilecek. Odak noktasının teknoloji olduğu çağımızda liderliğin sırrı ise merkeze insanı koymak olacak. Accenture Teknoloji Vizyonu 2016 trendlerinin, bu ekosistemin bir parçası olmanızda vedönüşen dünyada farkınızı ortaya koymada rehberlik edeceğine inanarak Harvard Business Review ile beraber hazırladığımız bu yayını keyifle okumanızı dilerim. Tolga Ulutaş Accenture Türkiye Genel Müdürü 1 Technology Vision 2016 Giriş Önce İnsan: Dijital Dünyanın Merkezinde İnsan Olacak Dijital dünyada başarıyı yakalayan şirketler sadece teknolojik unsurlara yatırım yapmakla kalmıyor, başarılarının temelinde insan faktörünün yattığının da bilincinde hareket ediyor. Zekanın ve yetkinliklerin ön plana çıktığı bir dünyada şirketler, gelişen teknolojilerden yararlanmak ve bu teknolojilerin hayat verdiği yeni iş modellerini özümseyebilmek için kültürlerinde ciddi bir dönüşüm sağlamak durumunda kalıyor. Bu dönüşümün özünde de insana dokunmak yatıyor. Şirketler insanları yani müşterilerini, çalışanlarını, ekosistemdeki iş ortaklarını, teknolojiyi kullanarak daha etkili ve başarılı olmaya yönlendirmek zorunda. Teknoloji, insanların daha kolay adapte olmaları ve öğrenmeleri, sürekli yeni çözümler ve fikirler geliştirmeleri, kesintisiz devam eden değişime ayak uydurmaları ve ezber bozmaları için bir araç olarak görülmeli. Tüm odağın teknolojiye döndüğü bir çağda liderliğin sırrı, insana öncelik vermek ve merkeze insanı koymak olacak. “Cihazların birbirine bağlı olduğu bir dünya hayal edin. İçerik ve hizmetleri ve hatta reklamları dağıtmak için bundan büyük bir platform olabilir mi?” David Eun Başkan Yardımcısı, Samsung Dijital Kültür Şoku Büyük bir teknoloji devriminin hatta daha açık söylemek gerekirse dijital devrimin tam ortasındayız. 2015 yılında dünya ekonomisinin yüzde 22’sine karşılık gelen dijital ekonominin hacmi 2020’de yüzde 25’e yükselecek. Bu gelişmeyle birlikte hayatımızın her alanına giren teknoloji; yeni çözümleri, yeni yaklaşımları, yeni iş birliklerini ve iş modellerini beraberinde getiriyor. Diğer taraftan müşteriler de dijitalleşmeyle birlikte kabuk değiştiriyor, “dijital müşteri” kavramı olgunlaşıyor. Milenyum kuşağının ağırlık kazanmasıyla birlikte sadece müşteri türleri değişmekle kalmıyor, müşterilerin beklentileri, bakış açıları, hizmet ve ürünlerden bekledikleri özellikler de değişim gösteriyor. Bu değişim dönemi geçici değil, kalıcı... Yeni normal artık bu. Bu gerçeğin farkına varan şirketler ürünlerini, hizmetlerini, iş modellerini ve bunları destekleyen her türlü süreçlerini gözden geçirmek ve yeniden tanımlamak durumunda kalıyor. Bu değişimin temelinde de insan faktörü yer alıyor. Yetkinlikleri güçlendirecek yetenekleri belirlemek, işe almak ve sürekli gelişimlerine destek vererek onları elde tutabilmek ve bu yeteneklerle teknolojik unsurları bütünleştirebilmek her ölçekten şirketin önemli önceliği haline geliyor. Etkili ve üretken bir dijital kültür oluşturmak için nasıl bir strateji izlemek gerekiyor? Bu yaklaşımın dört bacağı mevcut: 2 Technology Vision 2016 Yıkıcılığı Benimsemek Veri Temelli Olmak Yeni araçlar, yetkinlikler ve modellerle şekillenen değişimi her seviyede yönetmek durumunda kalan liderlerin yeni bir rol üstlenmesi gerekir. Yeni nesil liderler teknolojinin ve değişimin nimetlerinden yararlanmakla yetinmeyip, yıkıcılığı ve ezberleri bozmayı kurumlarının DNA’sı haline getirmelidir. Bir yandan kendi şirketlerinin dinamik yapısını kurgularken bir yandan da endüstrilerinin sınırlarını yeniden tanımlamalı ve geleceğin ekosistemlerini oluşturmada aktif rol üstlenmelidirler. Çok önemli olan bir diğer ayağı da veri temelli bir yapıya kavuşmaktır. Her ne kadar bu konu son yıllarda öne çıksa da hâlâ istenilen düzeye ulaştığı söylenemez. Veri temelli olmak, analitik ve benzeri yetkinlikleri edinmekle sınırlı kalmaz, karar verme süreçlerinin de kökten değiştirilmesini gerektirir. Veri herkes için erişilebilir olmalı ve sadece insanların değil makinelerin de içgörüler üzerinden karar vermelerine yardımcı olmalıdır. Değişime Uyum Dijital Risk Farkındalığı Dört bacağından en önemlisi olan değişime uyum, şirketin mevcut faaliyetlerini sürdürürken değişebilme ve dönüşebilme becerisini ve kapasitesini ifade eder. “Yeni IT” bakış açısıyla sürekli hizmet kalitesini geliştirmek için DevOp, servis temelli mimari (SOA) ve bulut teknolojileriyle ölçeklenebilirlik; yazılımı hizmet olarak kullanma (SaaS) yaklaşımıyla etkinlik ve platformlar ile iş birliğini artırma söz konusu olabilir. Tüm bu değişimin özünde insan vardır. Bu değişimin özümsenmesi, kabullenilmesi en kritik faktördür. Dijital ekonomide yaşanan bu hızlı değişim aynı zamanda bazı riskleri de beraberinde getiriyor. Dijital şirketler, geleneksel şirketlerin karşı karşıya kalmadığı birçok riskle yüzleşmek zorunda. Güvenlik, verilerin gizliliği, veri kullanımında şeffaflık, yeni teknolojilerin kullanımında etik konular bunlardan sadece birkaçı. Liderler bu kaygılara yanıt vermek için dijital güven oluşturmak ve bu güven unsurunu ürün ve hizmetlerin ayrılmaz bir parçası haline getirmek zorunda. 3 Technology Vision 2016 DEĞER YARATMANIN YENI DINAMIKLERI Dönüşümün hız kesmeden devam ettiği günümüz iş dünyasında her ölçekten şirket bu dönüşümde pozisyon almak durumunda. Accenture Technology Vision trendleri şirketlerin hâlihazırda hayata geçen veya kısa vadede etkisini hissettirecek olan dinamikleri öngörmelerine yardımcı oluyor. Accenture Türkiye Teknoloji Grubu Ülke Lideri ve Yönetici Ortağı Emre Hayretci ile trendlerin detaylarını ve Türkiye’ye yansımalarını değerlendirdik... 4 Technology Vision 2016 Technology Vision 2016 “Önce İnsan” mottosunu öne çıkarıyor. Neden teknoloji dünyasında insan bu kadar önem kazanıyor? Accenture olarak son dört senedir bu trend çalışmasında birbirini destekleyen temalar üzerinden gidiyoruz. İlk önce dijital kavramını ve bireyler ile kurumların dijitalleşmesini öne çıkarmıştık. Sonrasında bu dijitalleşmenin sadece doğuştan teknolojik şirketlerde değil endüstri şirketlerinde de kendini göstereceğini belirttik. Ardından “Biz Ekonomisi” konseptiyle dijitalin, şirketlerin kullandığı bir araç, bir yöntem olmaktan çıkıp, birbirleriyle ortaklaşa çalışma ve ekosistem biçiminde kendini gösterdiğinden bahsettik. Tüm bunların kesişim kümesinde teknoloji ve teknolojinin birçok işi yapabilme konusunda sağladığı avantajlar vardı. Şimdi artık bunları gerçekten kullanan ve bu trendleri farklı iş modellerine dönüştürebilen şirketlerde bir şeyin farklı olduğunu gördük: İnsan odaklı yaklaşım... Bu şirketlerin, söz konusu teknolojileri kullanan insanları donatmaya başladıklarını, bu insanların yetiştirilmesi ve elde tutulması konusunda çabaların yoğunlaştığını görüyoruz. Yani tüm bu trendlerin üzerinde insanın olduğunu vurguluyoruz. Bu teknolojileri değer yaratma yaklaşımıyla hayata geçirecek insanlar bizim hâlihazırda elimizde bulunan veya silo yapıları içerisinde çalışan insan profilinde değil. Bu insanların milenyum kuşağı özelliklerini taşıdıklarını biliyoruz ve aynı zamanda bu insan kaynağı bir yerde hazır biçimde bizleri beklemiyor. Bu teknolojileri kullanabilecek kişilerin yetiştirilmesi gerekiyor ve bu yetkinliklere dünya üzerinde çok hızlı erişebilmek önem kazanıyor. Burada dikkat çekmek istediğim bir diğer konu da “insan” derken sadece çalışanlarımızı değil iş ortaklarımızı, birlikte iş yapılan ekosistemi ve müşterileri kastediyoruz. Bu insan kaynağının değişimini ve özelliklerini bu raporda vurgulamaya çalışıyoruz. Genel anlamda trendlere bakarsak üst çerçeve olarak neyi görüyorsunuz? Aslına bakarsanız biz bu trendleri belirlerken önümüzdeki 3-5 yıl içerisinde endüstrileri dönüştürecek dinamikleri ortaya koymaya çalışıyoruz. Bu nedenle trendler bugün var yarın yok yapıda değil, evrilerek ve süreklilik arz ederek hayatımıza giriyorlar. Trendlerin temelde oturduğu ortak zemin olarak işletmelerin dijitale dönüşmesini söyleyebilirim. Bu kavramın da altına inecek olursak birkaç farklı ayağından söz edebiliriz. Bunlardan bir tanesi verinin çok hızlı üretilir ve erişilebilir hale gelmesi... Online olan kişi sayısı son birkaç yılda çok hızlı arttı ve bu artış ivmesini yükselterek devam edecek gibi görünüyor. Diğer bir önemli unsur da bilgi işlem gücü. Bu alanda çok hızlı bir gelişim söz konusu. Bu kadar büyük veriyi işleyebilecek altyapıları çok daha ucuza kurabilme ve kullanabilme şansı var. Bugün bakıldığında birçok endüstri şirketi donanım yatırımlarını artırıp hâlihazırda var olan veriyi yeni algoritmalarla harmanlayarak var olan bazı işlerini dijital işe dönüştürmeyi başarabildiler. Bu tarz örnekler arttıkça ve yeni teknoloji şirketleri hayatımıza girdikçe bu dönüşüm ilgi çekmeye ve odak haline gelmeye devam ediyor. Raporda bugün 3 trilyon dolarlık ekonomiden bahsedildiğini vurguluyoruz ki bunun 2,5 trilyon dolarlık kısmı platform temelli şirketlerden geliyor. Geri kalanı da “unicorn” dediğimiz teknoloji şirketleri tarafından oluşturuluyor. Bu geçtiğimiz 10 yılda ortaya çıkan bir durum ve bunun gerçekleşmesinin nedeni sözünü ettiğimiz yapıların kullanılmasına imkan sağlayacak şekilde teknolojik imkanların gelişmesi... Yani bu trendler uzak geleceğe dair fikirlerden ziyade kısa sürede hayata geçecek veya halihazırda hayata geçmiş olan dinamikleri işaret ediyor... Kesinlikle katılıyorum. Bazen trend kelimesi bize çok ileri gelecekte olacak veya olmayabilecek hedefleri çağrıştırabiliyor. Fakat bu çalışmamızda belirlediğimiz trendler somut gerçekliğe odaklanıyor. Örneğin platform dediğimiz kavrama baktığımızda şu anda dünya üzerinde bu modeli başarıyla kurup hayata geçiren birçok şirket var. Üstelik bu platformları kuranların hepsi Apple gibi Google gibi doğuştan teknolojik şirketler de olmayabiliyor. Platform, özünde şirketin iş yaptığı paydaşlarla birlikte 5 Technology Vision 2016 oluşturduğu bir bütünsel ekosistem. Şirketler burada yatırımı yapıp bunun üzerinde ortak bir katma değer üretme fırsatı yakalıyor. Bu süreç oldukça hızlı. Geleneksel ekonomide şirketler bir kaynağa sahip olur ve bu kaynağı işleyerek bir değer elde eder. Bu değer, zincirdeki bir sonraki halkaya geçer ve lineer biçimde bu geçiş devam eder. Platform ekonomisinin en büyük özelliği tamamen talep taraflı olması ve size sahip olmadığınız bir kaynak üzerinden değer yaratma imkanı vermesi. Örneğin Apple, Store platformunu kurarak tam da bunu yaptı. Yazılımcılara, geliştiricilere sahip olmadan onların katkı verebileceği bir yapı kurdu ve yaklaşık 10 milyar dolarlık bir ciroyu spesifik bir yatırım yapmadan elde edebildi. GM ve Fiat’ın bağlantılı otomobil yaklaşımları, WeChat’in platformu, Alibaba’nın kurgusu... Bunlar eskiden sadece Silikon Vadisi’nden çıkarken artık coğrafi dağılımın çok genişlediğini görüyoruz. Diğer bir nokta da bu platformların sağlıktan otomotive birçok farklı endüstride kendini göstermesi... Birçok geleneksel endüstrinin kendi sektörleri dışında iş ortaklarıyla iş yapmayı planladıklarını görüyoruz. Şirketler kendi alanlarından çıkıp yan endüstrilerde iş ortağı bulma ve bu ortaklıkla birlikte yeni bir iş fikrini hayata geçirme süreçlerini benimsedi. Bu sinerjiyi yakalayan şirketler bir anda yıkıcı etkiler yaratabiliyor. Bunu yaparken de büyük yatırımlar gerekmeyebiliyor. Anlaşılıyor ki platform sizin de favori trendlerinizden. Akışkan işgücü yaklaşımını nasıl değerlendiriyorsunuz? Tüm bu dijital büyük resme baktığımızda birçok unsurun hayata geçtiğini ve kullanıma hazır halde olduğunu görüyorsunuz. Örneğin sanal gerçeklik bugün hayatın içine girebilen bir teknoloji ancak sanal gerçekliği bilen ve bu alanda etkili üretim yapabilen insan kaynağının durumu nedir diye baktığımızda hâlâ oldukça sınırlı olduğunu görüyoruz. Geçmişte yıkıcı etkilerin çok daha sınırlı ve yavaş olduğu dönemde bu tür insan kaynağını yetiştirmek için zamanınız ve fırsatınız olabiliyordu. Bugün ise bu trendlerin büyük bir çoğunluğu hızlı biçimde hayata geçiyor, birbirleriyle etkileşiyor ve dönüşüyor. Böylesine 6 Technology Vision 2016 bir dünyada insan kaynağını hazır bulmanız mümkün olamıyor. Bu noktada insan kaynağını ya var olduğu noktadan tedarik etmeniz ya da mevcut kaynağı bu alanlara yönelecek biçimde eğitmeniz gerekiyor. Kaynağı temin etme konusuna baktığımızda bir ülke olarak dış kaynak kullanımına yeni yeni alışan bir görüntü veriyoruz. Çalışanın yanı başımızda oturduğu ve belirli bir hiyerarşi içerisinde yer aldığı yapılara alışkınız. Yeni dünyada ise sahip olmadığımız yetkinliği kullanmamız gerekiyor. Artık bu kaynağı online olarak, freelance olarak sunan oyuncular görülüyor. Bugün 1,2 milyar insan online durumda ve bunlara erişebildiğinizde yapamadığınız birçok işi bu kaynağı kullanarak yapmanız mümkün olabilir. Bu kaynağı kullanabilen, bu yöntem ve metodolojileri benimsemiş şirketler büyük bir avantaj elde edecek. Ancak bu kaynağı kullanmak çok da kolay değil. Organizasyonel ve süreç anlamında birçok yaklaşımı değiştirmek ve yeniden kurgulamak gerekiyor. Bu trendin en iyi uygulayıcılarından biri de Accenture... Yaklaşık 370 bin çalışanımız var ve tüm çalışma mantalitemiz bu yaklaşım üzerine kurulu. Accenture’da organizasyon ve eğitim yaklaşımı çok akışkan bir yapı ortaya çıkardı. Biz bir proje yaparken dünyanın herhangi bir yerindeki işgücünü birbiriyle entegre ve tek bir metodoloji üzerinde kullanabilme yetkinliğini ve eğitim mekanizmalarımız sayesinde ihtiyaç duyulan bir beceri setini çok hızlı oluşturabilme özelliğine kavuştuk. Türkiye iş dünyası bu trendlerden nasıl faydalanabilir? Aslında her trendin Türkiye’de ciddi uygulama alanları bulabileceğine inanıyorum. Akıllı otomasyon dediğimizde özellikle hizmet ve üretim sektöründe verimliliği adresliyoruz. Otomasyon yeni bir kavram değil, 1980’lerden bu yana konuştuğumuz bir yaklaşım. Bugün verinin ve bilgi işlem gücünün artmasıyla birlikte manuel yapılan birçok işin veya sürecin insan eli değmeden, otomatize biçimde yapılabilmesi mümkün hale geliyor. Finansal servislerde dahi temel süreçlerin yüzde 37’sinin el değmeden yapılabileceğini öngören çalışmalar var. Dolayısıyla şirketler, kendi içlerine bakıp süreçlerinin ne kadarını otomatize edip yeni yöntemlerle hayata geçirebileceğine bakmalı. Yapay zeka ve türevi yaklaşımları süreçlerin içine nasıl katabileceğini düşünmeli. Akışkan işgücü özellikle ekosistem ve işbirlikleri kurma noktasına gelen şirketlerin hissedeceği insan kaynağı yetersizliklerini aşmak için çok etkili bir bakış açısı. Platform ekonomisinde önce yerel ölçekte ve küçük boyutta başlayıp daha sonra dünya ölçeğine taşınabilecek modeller ve yapılar oluşturmak mümkün. Bu da Türkiye için bir fırsat olabilir. Bugün bankalar, sağlık sektörü, devlet, telekomünikasyon şirketleri ve daha birçok endüstri birbirlerine çok daha fazla değer katabilecek durumdayken yeterince entegre ve ortak çalışamıyor. Bu iş birliği yapısının kurulması artık mümkün ve dünyada çok bariz örnekleri mevcut. Dijital güven ve güvenlik konusu özellikle dijital ekonomiye geçiş söz konusu olduğu andan itibaren hep bir endişe ve bir bariyer olarak gündeme geliyordu. Elbette ki dijitalleşmeyle birlikte güvenlik hep konuşuluyor olacak ancak güvenliğin çözümü güvende yatıyor. Özellikle dijital iş modellerine geçen şirketlerin güveni şirketin kalbine koymaları ve müşteriye dokundukları her noktada bu güveni onlara hissettirmeleri gerekiyor. Ancak o zaman müşteriler o işletmenin güvenli olduğunu benimsiyor ve diğerlerine bunu anlatıyor. Bunun en güzle örneklerinden biri Apple... Son dönemde hukuki süreçlerle de karşı karşıya kalan Apple sistemini açmamakta direniyor çünkü bu gibi olaylar sonucunda müşterilerin Apple’a olan yaklaşımları pekişiyor. Güveni doğuran temel unsur ise etik. Dolayısıyla şirketlerin güven yaratabilmek için çok net etik kurallar ortaya koymaları ve buna uymaları önemli. Son noktada öngörülebilir yıkıma baktığımızda son dönemde yıkıcı inovasyon ve ezber bozan yaklaşımların çok konuşulduğuna şahit oluyoruz. Bugün bu yıkım net ve açık, kimse de varlığını veya ne olduğunu sorgulamıyor. Aslında bu yıkım ekosistemler üzerinden geliyor ve bu iş birlikleri oluşmaya başladığı andan itibaren gözle görülür hale geliyor. Örneğin otomotiv endüstrisi ile içerik ve eğlence endüstrisinin üst üste bindiğini, ardından buna sağlık ve sigorta endüstrilerinin eklemlendiğini görebiliyorsunuz. Bu endüstrilerin birbirleriyle etkileşimleri ve kurmuş oldukları ortak ekosistemlere bakarak aslında bir sonraki yıkımın nereden ve nasıl gelebileceğini tahmin edebiliyorsunuz. Burada yapılması gereken bu gelişmeleri çok yakından izlemek. Bir yandan sizin endüstrinize olacak etkilerini tahmin edip buna karşı kendinizi hazırlarken diğer taraftan nasıl yeni alanlara ve fırsatlara koşabileceğinizi analiz etmeniz gerekiyor. Biz raporumuzda şirketlerin bu trendlerin çıktılarından faydalanmaları için kendi içlerinde nasıl bir analiz ve uygulama yapmaları gerektiğine dair 100 günlük ve 365 günlük basit planları da sunuyoruz. Bu trendlerin hayata geçmesinde Accenture şirketlere nasıl yardımcı oluyor? Accenture olarak bu süreçte farklı roller üstleniyoruz. Bunların başında bu trendlerin belirlenmesi ve oluşturulması yani ArGe tarafında yapılan çalışmalar söz konusu. Bu trendlerin iş dünyasına etkilerini ve yansımalarını çok yakından izlediğimiz bir danışmanlık iş birimimiz var. Accenture’ın iş modelinde beş sac ayağı söz konusu. Bunlardan biri olan strateji birimi dijital dönüşümün farklı endüstrileri ve şirketleri nasıl etkileyebileceğini ve şirketlerin neleri değiştirmeleri gerektiğine yönelik stratejilerin hazırlanmasına destek oluyor. Danışmanlık birimimiz de şirketleri bu geleceğe hazırlıyor, onlara dönüşümü gerçekleştirmeleri için gerekli olan endüstri uzmanlığını sağlıyor. Dijital iş birimimiz tüm bu işin dijitalleştirilmesi noktasında bilfiil süreçleri ve yöntemleri müşterilerle birlikte, onların yanında durarak hayata geçiriyor. Teknoloji bölümü ise tüm bunların hayata geçmesini sağlayan birim. Operasyon bölümümüz ise bu modellerin işletilmesi süreçlerinde müşterilerimizin yanında olarak onlara destek oluyor. Yani fikirden işletime her noktada yer alabiliyoruz. 7 Technology Vision 2016 TECHNOLOGY VISION 2016 DÜNYAYI HER SEFERINDE YENIDEN TANIMLAMAK Artık her şirket dijitalleşmeden payını alıyor. Teknoloji, organizasyonların ve stratejilerin temel bileşenlerinden biri haline gelse de, inanılmaz bir hızda değişen bir dünyada, şirketlerde asıl farkı ve başarıyı getirenler insanlar olacak. Bu yılki Teknoloji Vizyonu çalışmamızda bu yeni dünyayı şekillendiren beş trend belirledik. Her ne kadar trendlerin hepsinde teknoloji temel bileşen olsa da aslında tümünün özünde ve detayında “Önce İnsan” yaklaşımının yattığını göreceksiniz. Bu trendleri anlayan ve uygulayan şirketler yarının liderleri olacak ve bariz bir dijital avantaj elde edecekler. Trend 1: Akıllı Otomasyon Akıllı otomasyon yeni dünyada büyümenin ve inovasyonun başlangıç noktası olacak. Yapay zeka tarafından desteklenen çözümler, farklı sistemlerden muazzam miktarda veriyi elde etme ve işleme yeteneği sağlayarak şirketlerin iş modellerini ve iş yapma biçimlerini önemli ölçüde değiştirecek. Trend 2: Akışkan İş gücü Şirketler sürekli değişen dijital çağa ayak uydurmak için gerekli teknolojilere ve araçlara yatırım yapıyor. Ancak tüm bunların arkasında çok kritik bir unsur daha var: İş gücü, yani çalışanlar... Şirketler doğru teknolojiyi seçmekten daha fazlasını yapmalı. Bu teknolojileri kullanarak doğru kişilerin doğru adımları atmalarına imkan sağlamalı. 8 Technology Vision 2016 Trend 3: Platform Ekonomisi Yıkıcı inovasyonun bir sonraki aşaması, şu anda farklı endüstrilerde filizlenen, teknolojiyi kullanan ve platformlar tarafından desteklenen dijital ekosistemler tarafından oluşturulacak. Dijital şirketler yaratmak için teknolojinin nimetlerinden başarıyla yararlanan liderler şimdi de ekosistem temelli dijital ekonomide başarıyı getirecek, birbiriyle bağlantılı, ölçeklenebilir ve uyumluluk özellikleri güçlü bir platform ekonomisi ortaya koyuyorlar. Trend 4: Öngörülebilir Yıkım Günümüzde her şirket dijital dünyanın dönüştürücü gücünü anlamış durumda. Ancak bunlar arasında yeni, platform temelli ekosistemlerin ne kadar güçlü ve sürekli bir değişim yarattığını özümseyenlerin sayısı çok da fazla değil. Sadece iş modelleri tepetaklak olmakla kalmayacak. Bu ekosistemler güçlü ve önceden tahmin edilebilir bir yıkım başlattıkça endüstrilerin ve ekonomik segmentlerin tamamı yeniden tanımlanmak zorunda kalacak. Trend 5: Dijital Güven Yeni teknolojiler yeni ve potansiyel risk alanları doğuruyor. Şirketler, güven ortamı sağlamadan, verileri toplama ve işleme şansına sahip olamayacak. İşte bu nedenle günümüzün en gelişmiş güvenlik çözümleri sadece alan savunması yapmakla kalmıyor, veri konusunda en güncel etik standartlara uyumu da sağlıyor. 9 Technology Vision 2016 TREND 1 AKILLI OTOMASYON: DIJITAL ÇAĞDAKI YENI İŞ ARKADAŞINIZ Lider şirketler, otomasyonun sağladığı avantajlardan, sadece dijital değişimi ve dönüşümü etkin biçimde yönetmek için değil rekabet avantajlarını koruyup geliştirebilecekleri yeni bir dijital dünya yaratmak için de faydalanmalı. Böylesi bir dönemde makineler ve yapay zeka iş gücünün vazgeçilmez unsurları haline gelecek. Daha önce yapılamayanların kapılarını aralayacak, mevcut yapılan işler de yeniden tanımlanacak. Singapur’daki Timbre adlı restoranda yemek yiyenleri çok farklı bir deneyim bekliyor. Bu restoranda boşalan tabakları drone’lar masadan alıyor ve mutfağa götürüyor. Siemens’in “ışıkların yanmadığı fabrika” olarak nitelenen tesisinde bazı üretim hatları haftalarca insan müdahalesine gereksinim duymadan, tamamen otomatize biçimde çalışabiliyor. Bir süredir gündemimizde olan “akılı otomasyon” artık hayatımızın bir gerçeği... Üstelik bu yaklaşım, bazı işlerin veya süreçlerin makineler tarafından yapılması anlayışından çok daha derin. Akıllı 10 Technology Vision 2016 otomasyon ile birlikte gerek şirketlerin gerekse bireylerin iş yapma biçimleri önemli ölçüde değişiyor. Makinelerin getirdiği ölçek, hız ve karmaşık süreçleri kolayca yerine getirebilme becerileri sayesinde yapabileceklerimizin sınırları genişliyor. Makinelerin kendilerini organize ettiği, tedarik zincirinin bağlantılarının otomatik olarak kurulduğu, üretim sürecinin otomatize edildiği bir dünyada özelleştirilmiş ürün ve hizmet üreterek rekabette ayrışma şansı da artıyor. Böyle bir dünya resmi karşısında şu soru akıllara geliyor: Acaba makineler ve yapay zeka insanların yerini mi alıyor? Aslında bu gelişmeler emeğe ve insan gücüne tehdit değil, bunu destekleyen ve daha katma değerli alanlara yönelten bir unsur. Gelecekte başarılı olacak, öncü şirketler insanlar ile makineler arasında etkin ve verimli bir iş birliğini sağlayan, buna ortam ve imkan verenler olacak. Ve artık zamanı geldi... Yazılımlar, her geçen gün daha fazla süreç ve operasyona dokundukça, dijital dönüşümün ayak izi arttıkça otomatize edebileceklerimizin kapsamı da artıyor. Örneğin yapay zeka... Bir süredir üzerinde konuşulan bu kavram altın çağını yaşamaya başlıyor. Bilişim altyapısının bir katmanı haline gelmekte olan yapay zeka, makinelerin öğrenme ve karar verme yeteneklerini inanılmaz biçimde artırıyor. Her geçen gün sayısı artan yapay zeka araçları, bu alana yapılan inanılmaz yatırımlar ve artan ilgi sayesinde son dört yılda yapay zeka üzerine çalışan startup’ların sayısı sadece ABD’de 20 kat artmış durumda. İnovasyonla Gelişmek Liderlerin önündeki önemli konulardan biri de akıllı otomasyonu ve yapay zekayı sadece etkinlik ve maliyet tasarrufu sağlayan bir araç olarak görmemek. Yarının başarılı şirketleri, bu kavramlardan faydalanarak ürünlerinin, hizmetlerinin ve hatta iş modellerinin kapsamını ve yapısını değiştirebilen ve böylelikle hem kendilerini hem de endüstrilerini dönüştürebilenler olacak. Örneğin bugün akıllı solucanlar tehlikeli maden sahalarında izleme görevi yapıyor, 30 binden fazla Kiva robotu Amazon’un talepleri karşılamasına yardımcı oluyor, AquaSpy sayesinde tarım faaliyetleri otomatize edilebiliyor. Sadece süreçler değil müşteri deneyimleri de dönüşüyor. Control4 ev otomasyonu yaşamımıza dair birçok işi otomatikleştiriyor, Panasonic’in Laundroid’i çamaşırlarınızı yıkıyor, kurutuyor ve katlıyor. Tüm bu örnekler değişimin ve dönüşümün ne kadar hızlı hayata geçtiğinin göstergesi. Bu muazzam değişimi yönetmek isteyen şirketler önlerine çıkan yeni ürün, yeni teknoloji araçları, yeni iş birlikleri, yeni modelleri, yeni ekosistemler ve başka birçok yeniliği etkin biçimde anlamak, bünyelerine entegre etmek ve yönetmek zorunda. Birçok endüstride kullanılan akıllı otomasyon şirketler ve toplumlar için değer yaratacak. Doğal Lisan İşleme: Finans şirketleri, kanuna uyum ve yolsuzluk denetimi için NLP’yi kullanıyor. Bu teknoloji sayesinde elektronik iletişimi izlemek ve farklı işlemler arasındaki ilişkileri ve benzerlikleri gözlemlemek mümkün olabiliyor. Bilgisayarların Görmesi: Kolluk kuvvetleri bilgisayarın görüntü tanımlama özelliğini kullanarak bir kişiyi bir dijital görüntüden veya video görüntüsünden tanımlama konusunda çalışmalar yürütüyor. Bilgi Sunumu: Sağlık şirketleri muazzam boyuttaki verileri analiz ederek faydalı çıkarımlar elde etmeye çalışıyor. Doktor isimleri, maliyetler ve şikayet sayısı gibi faydalı veriler sayesinde kök sebeplere inerek maliyetleri düşürmek ve klinik performansı artırmak mümkün olabiliyor. Nedenselleştirme ve Planlama: Genelde otonom robotlar ve insansız cihazlar tarafından gerçekleştirilebilen otomatik planlama ve zamanlama, depolardan perakende mağazalarına ve hatta evlere kadar inecek. 2015–2018 Robot Satış Tahminleri Profesyonel Hizmetlere Yönelik Robotlar Kişisel Hizmetlere Yönelik Robotlar 152.400 adet 19,6 milyar dolar 35 milyon adet 12,2 milyar dolar 11 Technology Vision 2016 Robotik Cerrahi: Da Vinci robotu sayesinde cerrah daha iyi görebiliyor, daha doğru müdahaleler yapabiliyor ve daha fazla kontrol sağlayabiliyor. Robot Hizmetçi: Aloft oteldeki robot hizmetçi ziyaretçilerin odalarına ikramlar götürüyor. AI Kiosk: FURo-S Smart Device Robot, FURo-S ile etkileşime geçerek insanların bilet almasına, yön sormasına ve hatta can sıkıcı reklamlardan kaçınmalarına yardımcı oluyor. Teknolojideki hızlı gelişim inovasyon, zeka ve otomasyon konularında yeni olasılıkların kapılarını aralıyor. • Muazzam veri hacimleri: 2002 yılında, 44 zetabayttan fazla veri var olacak ve bunların yüzde 35’i analizler için kullanılabilir durumda olacak. • Depolama maliyetlerinin düşmesi: Son 30 yıl içinde sabit disklerde veri depolamanın gigabayt başına maliyeti her 14 ayda bir yarıya düştü. Bu maliyet 1980’de 3.488.630 dolarken 2015’de 0,03 dolardı. • Sınırsız bilişim gücü: Genel erişime açık bulut bilişimin 2015’de dünyada 70 milyar dolarlık hacme erişmesi bekleniyordu. • Yapay zeka teknolojilerdeki gelişmeler: Sadece ABD’de yapay zeka konusunda çalışan startup’ların sayısı son dört yılda 20 katına çıktı. • BT kapsamının genişlemesi: Üst yöneticilerin yüzde 88’i BT organizasyonunun kapsamını genişletmesi ve gelişen BT ihtiyaçlarına ayak uydurması gerektiğinde hemfikir. Tahminler Benim Ürettiğim Uygulamalar: Kullanıcılar; sesli komutları, vücut hareketlerini ve daha birçok özelliği kullanarak kendilerine özgü ve basit uygulamalar geliştirebilecek. Kısa zaman içerisinde herkes birer programcıya dönüşecek. Avatarlar Çağı: Avatarların ve robotların yaygın olarak kullanıldığına şahit olacağız. Bunlar bizim yapamadığımız veya yapmak istemediğimiz işleri yapacak, gitmek istemediğimiz veya gidemediğimiz yerlerde bulunacak. Perakende Hizmet Robotu: OSHbot, müşterilerin basit sorularına yanıt veriyor, ürünleri tanıyor, envanteri araştırıyor, rehber olarak hizmet veriyor ve hatta donanım uzmanlarını video sohbetlere yönlendirebiliyor. 12 Technology Vision 2016 Temel Çıkarımlar • Akıllı otomasyon size yeni bir değişim gücü veriyor olacak. • Yapay zeka, işinizin her alanında kullanabileceğiniz temel bir yetkinlik haline gelecek. • Şirketinizin organizasyon yapısı, kültürü, becerileri ve yapay zekayı kullanma yetkinliğinden faydalanarak “Önce İnsan” yaklaşımını pekiştirin. Akıllı Otomasyon 100 Günlük Plan 365 Günlük Plan Önümüzdeki üç aylık dönemde akıllı otomasyon ve yapay zekanın mevcut durumunu daha iyi anlayabilmek için çaba gösterin. Bu teknolojilerin şirketinizde hâlihazırda nasıl kullanıldığına ve bunların optimal kullanım alanlarına odaklanın. Bundan 1 yıl sonrasında şirketlerin, otomatize edilmiş zekayı organizasyonlarına sokmuş ve değişimi başlatmış olmaları gerekir. Bunu yapmak için de kural temelli otomasyon yetkinliklerine kavuşmuş olmak, makinelerin öğrenmesine yönelik yeni teknolojileri kullanmak ve en güncel yapay zeka ürünlerini değerlendirmek gereklidir. 1. Şirketinizin yetkinlik oluşturmak ve yetkinlik açığını kapatmak için yapay zekayı ve analitik becerileri nasıl değerlendirdiğine bakın. Yapay zekanın, karar vermekten kendi evrimini yönetmesine ve inovasyon fırsatlarını belirlemesine dek olası birçok kullanım alanında ne avantajlar sağlayabileceğini belirleyin. Bunlardan yararlanmak için şirketinizi nasıl bir yola yöneltmelisiniz? 1. 100 Günlük planınızda belirlediğiniz otomasyon projelerinden en önde gelenleri inceleyin. Bunlardan biri için yapay zeka teknolojilerini kullanarak çözüm geliştirin. İşe yönelik etkisini rakamlara dökün ve bu maliyet avantajını kullanarak sonraki projelere zemin oluşturun. 2. Emek yoğun iş süreçlerinin bir envanterini çıkarın ve burada otomasyona ve makinelerin öğrenmesine yönelik olası yatırım noktalarını belirleyin. Bunlar, operasyonel yetkinliklerin gelişmesine ve analitik kullanımının yaygınlaşmasına yardımcı olabilir. 3. Sık ve manuel güncellemeler, hızlı bir ölçekleme, veri analizi ve/veya yüksek seviyede kişiselleştirme gerektiren uygulamaları belirleyin. Eğer bir uygulama veriye ihtiyaç duyuyorsa bu uygulama yapay zeka için öncelikli alanlardan biri olabilir. Örneğin: Makinelerin öğrenmesi ve kendilerini yönetmeleri... 1 2 3 4 4. Bu örneklerle mevcut iş süreçlerinizi ve kurumsal stratejinizi karşılaştırın ve belirli öncelikleri tespit ederek yeni avantajlar oluşturmaya çalışın. 5. Veriye yönelik yetkinliklerinizi artırın: Veri ve otomasyon know-how’ınızı desteklemek için yeni birimler oluşturmaya, satın almalar ve/ veya iş ortaklıkları yapmaya açık olun. 6. Otomatize edilecek görevin sorun noktalarını belirleyin: Görev değişimleri, organizasyonel ihtiyaçlar, süreçler ve beceriler gibi... Otomatize görevlerin işgücünün emek yoğun kısmından ayrıştırıldığında hangi yeni ihtiyaçların ortaya çıkabileceğine bakın. 7. Organizasyonun dönüştürülmesi, yeni yetkinliklere yönelik eğitimler ve değişimlerin uygulanması için “Önce İnsan” yaklaşımını benimseyin. 5 6 7 2. Otomasyon projesini ölçeklendirmek için gereken etki ve dönüşüm planlarını oluşturun. Doğru planlama, dönüşümün kolay olmasını sağlar ve böylece işgücü ve mevcut süreçler otomatize edilen bileşenlerle aynı anda ve uyum içinde işlev görebilir. 3. Net tanımlanmış bir senaryoya yönelik olan bir veri setini kullanan bu makinelerin öğrenmesi yazılım çözümünü kurarak hayata geçirin ve kurum içinde makinelerin öğrenmesine yönelik bir yetkinlik oluşturun. Bu çözüm, kişiselleştirme uygulaması gibi gelişmiş bir analitik unsur içermeli. 4. Yeni veri yaklaşımlarını keşfeden bir makinelerin öğrenmesi çözümü deneyin. Yeni bir büyüme ve inovasyon fırsatı yakalamak için (örneğin yeni bir müşteri segmenti veya yeni bir ürün) sonuçları detaylı biçimde inceleyin. 5. Makinelerin öğrenmesine yönelik kullanım alanlarını ve örnekleri eleştirel bir gözle analiz edin. Varılacak sonucu desteklemek veya çürütmek ve alınacak aksiyonlara yardımcı olmak üzere bir kalite güvence süreci oluşturun. Veri bilimcilerinizin veri setlerinizin tamam ve algoritmaların doğru ve uygun olduğundan emin olmasını sağlayın. 6. Veri bilimcilerinizin ve yazılım mühendislerinizin en güncel ve yeni öğrenme ve yapay zeka teknolojilerine yönelik eğitildiklerinden emin olun. Onlara, bu teknolojileri kullanarak potansiyel çözümler geliştirmeleri için zaman tanıyın. 7. Yapay zeka ve veri bilimi konusunda şirketin tepesinden alt kısmına bir stratejik taahhüt oluşturun. Bunların içerisinde Ar-Ge yatırımları, inovasyon programları ve ürün geliştirme de yer alsın. 13 Technology Vision 2016 TREND 2 AKIŞKAN İŞ GÜCÜ: GÜNÜMÜZÜN DIJITAL İHTİYAÇLARINA UYGUN BIR IŞ GÜCÜ OLUŞTURMAK Şirketler, dijital çağda hız kesmeden devam eden değişime ayak uydurmak için araçlara ve teknolojilere yatırım yaparken çok önemli bir diğer unsura da odaklanmayı ihmal etmiyor: İş gücü... Bugün birçok lider, akışkan iş gücünün yeni rekabet silahı olabileceğinin farkına varmış durumda. Bugün herhangi bir startup’ın kapısından girdiğinizde işlerin farklı yürüdüğünü görebilirsiniz. Zaten bu şirketler farklı kültürleri, çeviklikleri ve her şeyi yeniden tanımlama konusundaki arzularıyla bilinir. Ancak bu özelliklerin büyük ve yerleşik şirketlere de sıçradığını görmek şaşırtıcı olabilir. Örneğin GE... Dünyanın en büyük şirketlerinden biri olan GE, FastWorks adını verdiği bir yaklaşımla, çalışanlarının bir startup gibi düşünmesini sağlamaya çalışıyor. Çalışanlarını değişime itiyor, daha hızlı ve akıllı kararlar almaya çalışıyor ve müşteriye daha yakın olmanın mücadelesini veriyor. 14 Technology Vision 2016 GE, bu dönüşüme yönelik örneklerden sadece biri. Her geçen gün daha fazla şirket sürekli yaşanan yıkıma ve hızla değişen iş amaçlarına ayak uydurabilmek için iş gücü yapılarını değiştiriyor ve yeniden düzenliyor. Eskiden bir kişi hayatı boyunca aynı işi yaparak yaşayabilirdi. Bugün ise ürünler, hizmetler ve modeller her an değişime açık ve roller de her an yeniden tanımlanabiliyor. Şirketler, bu eğilimleri avantaja çevirmek için “akışkan iş gücü” yaklaşımına odaklanıyor. Akışkan iş gücü, şirketin yetenek havuzunu sürekli güncel ve değişen ihtiyaçlara uyumlu tutmasına yönelik bir yaklaşım. Böylelikle ürün, hizmet ve model alanındaki hızlı değişimleri hayata geçirecek kritik becerilere, inovasyon yetkinliğine ve farklı bakış açılarına sahip olmak da mümkün olabiliyor. İş gücü dünyası da dramatik biçimde değişiyor. 2015 yılı itibariyle artık milenyum kuşağını oluşturan gençler iş gücünde çoğunluğu oluşturmaya başladı. Şirketler, bu kuşağın doğal özellikleri olan teknolojiye yatkınlık ve yenilikçi düşünce enerjisinden yararlanma şansı yakalıyor. Şirketler, yetkinliklerin ve özel becerilere sahip iş gücünün pazarda kendiliğinden oluşmasını beklemek yerine bunu kendileri oluşturmayı tercih ediyorlar. Teknoloji sayesinde kitlesel online öğrenim, ortak çalışma araçları (Slack gibi) ve tahmine dayalı iş gücü analitiği araçları sayesinde iş gücünün becerilerini artırmak ve etkili yönetilmesini sağlamak da kolaylaşıyor. Bu nedenle uçtan uca ortak çalışma ve iş gücü yönetimi araçlarına olan ilgi her geçen gün daha da artıyor. Şirketler statik ve aynı işi yapmaya odaklanmış yapılardan vazgeçip değişime hazır olan ve değişimi yönlendirebilecek iş gücü yapılarına yatırım yapıyor. Çevik ve akışkan bir iş gücü yapısı oluşturmak kolay olmayabilir ancak bunu başaranlar çok daha hızlı ve akıllı bir büyüme gerçekleştirebilecek. Ve dijital çağda bu hedef bir arzu değil bir zorunluluk... Üst düzey yöneticiler daha akışkan bir iş gücünün kendileri için önemli bir rekabet avantajı oluşturduğunun farkına varıyor. Mevcut Durum Genelde işletme fonksiyonuna (mühendislik, satış, pazarlama, tasarım vb.) göre düzenlenen silo halinde çalışma yapısı. Tahmine yönelik analitiği ve uçtan uca İK uygulamalarını kullanan veri temelli organizasyon yönetimi. İş birliğini, çevikliği ve becerilerin paylaşılmasını öncelleyen proje temelli çalışma grupları. Eğitim özel yapıda, belirli bir araca veya teknolojiye (şirketin halihazırda yatırım yaptığı) yönelik yapılıyor. İş gücü yönetim araçları dağıtık yapıda. İnovasyon genelde resmi olmayan gruplar veya organizasyondaki “yalnız kurtlar” tarafından yürütülüyor. Hızlı ve geliştirici hatalar yapmak: Çalışanlara inovasyon yapma fırsatı tanımak. Gelecek Sürekli eğitimin temel organizasyonel yetkinlik haline getirilmesi. İş gücünün, aralarında resmi iş ortakları ve kitlelerin oluşturduğu platformların da olduğu kurum dışı yetkinliklere erişimin artması. İş birliği seviyesi düşük. Belirli beceriler ve fonksiyonlar etrafında şekillendirilen statik iş gücü yapısı. Yarın: Projeler etrafında şekillenen ve eğitimi içinde barındıran adaptif iş gücü yapısı. 15 Technology Vision 2016 Fırsat Otomasyon Otomasyon daha rutin ve manuel görevlerde de kullanılıyor. Freelance’in Yükselişi 2020 yılında ABD’deki iş gücünün yüzde 43’ünün freelance olması bekleniyor. İnovasyon Hızı Sürekli yeni teknolojiler ortaya çıkıyor ve adaptasyon hızı her zamankinden daha fazla. Yeni Bir Kuşak 2015’de milenyum kuşağı iş gücündeki en büyük kitle haline geldi. 2025’de bu oran yüzde 76’ya çıkacak. Çalışanların Dağılımı: Üst seviye işlerde (rutin olmayan ve ilişkiye dayanan analitik işler) insan ihtiyacı artıyor. Şirketler yetenekli iş gücünü elde tutma ve bu açığı kapatma şansına sahip olacak. Beceri Ekonomisi: Şirketler, durumsal iş gücünden yararlanmak üzere stratejiler geliştirebilir, derin teknik bilgi ve beceriye sahip iş gücüne hızlı biçimde erişebilir ve şirket dışındaki deneyim sahiplerine ulaşabilir. Sürekli Eğitim: Organizasyonlar, eğitimi temel bir yetkinlik haline getirerek kendilerini rekabette ayrıştıracak becerileri geliştirebilirler. Dijital Nesil: Şirketler, doğru bir strateji oluştururlarsa milenyum kuşağının teknoloji, takım çalışması ve dijital konulara yönelik heyecanından yararlanabilir ve onları yeni girişimlerde değerlendirebilir. Tahminler Beceriler Talep edilen becerileri oluşturabilmek için eğitimi ve öğrenmeyi organizasyonun temel özelliklerinden biri haline getirin. Projeler Kurumun içindeki ve dışındaki yetkinlikleri gerektiğinde birleştirmek gerektiğinde ayrıştırmak için teknolojiyi kullanın. 16 Technology Vision 2016 Organizasyon Organizasyonel becerilerin gerçek zamanlı resmini çekebilen analitik uygulamalar ile iş gücünün etkinliğini artırın. Yok Olan Roller: Organizasyon şemaları değişecek ve bu değişimin temel tetikleyicisi yazılımlar olacak. Çalışanlar değişik beceriler edinecek, yenilikler ortaya koyarak hem kendilerinin hem de şirketlerinin amaçlarını gerçekleştiriyor olacaklar. Gelecek Freelance’de: 10 yıl içinde Global 2000 listesinde yer alan ve tepe yöneticileri dışında tam zamanlı çalışanı olmayan bir şirketin doğduğunu göreceğiz. Temel Çıkarımlar • İş gücündeki büyük değişimlere bugünden hazırlanın • Çevik iş gücü=Çevik şirket • Dönüşümü şu beş temel unsurda başlatın: o Eğitimi temel bir yetkinlik haline getirin. o Proje odaklı ve çevik olun. o İş birliğini ve yeni fikirleri destekleyin. o Dağıtık yapıdaki iş gücünü yönetin. o Engelleyen değil harekete geçiren bir organizasyon oluşturun. Akışkan İş gücü 100 Günlük Plan 365 Günlük Plan Akışkan iş gücü hayata geçmekte olan bir kavram ve yeni bir iş gücü stratejisi için doğru zamandayız. Bir yıl içerisinde akışkan iş gücü dönüşümü oldukça ilerlemiş olacak. Bu dönüşümü organizasyonunuz içerisinde yaygınlaştırmak için şu hamleleri yapabilirsiniz: 1. Yetkinliklerdeki eksiklikleri tespit edecek bir analiz gerçekleştirin. İK organizasyonunuz şirketteki boş pozisyonları gözden geçirerek uygun kişiler bulunamadığı için boş kalan yüksek öneme haiz pozisyonları belirlemeli. 1. Yeni eğitim stratejinizi hayata geçirin. Önde gelen ihtiyaçlardan biri seçin ve mevcut çalışanlarınızı bu alanda eğitin. Bu projeyi analiz ederek çalışanlarınız için en etkili eğitim kaynaklarının (çalışma kampları, MOOC’lar, kişiselleştirilmiş eğitim vb.) hangileri olduğunu belirleyin. 2. Organizasyonunuzun eğitim yetkinliğini genişletmek için bir strateji geliştirin. İş gücünüze etkin ve sürdürülebilir bir eğitim verebilmek için teknoloji, tesis ve insan kaynağı alanında hangi yatırımların yapılması gerektiğini belirleyin. 3. Yeni bir etkileşim stratejisi geliştirin ve bunu yaparken genç çalışanların şirketlerinden beklentilerini göz önünde bulundurun. Çalışanların istekli oldukları projelere katılım sağlamalarına, organizasyon içerisinde serbestçe yer değiştirebilmelerine ve dijital teknolojiyi kullanarak kendi becerilerine en uygun işlerde çalışmalarına imkan veren bir plan ortaya koyun. 4. Freelance çalışanlar ve dış kaynaklar ile iş birliğine yönelik kurumsal bir yaklaşım geliştirin. Gerek kısa gerekse uzun dönemli çalışanlarınız arasında işin nasıl dağıtılacağını net biçimde belirleyin ve bunun çalışanlara duyurulmasını sağlayın. 5. Yeni bir “akışkan” pilot proje oluşturun. Gruplarınızdan birine bir proje verin ve amaçlarına varabilmeleri için gerekli olan özerkliği ve kaynakları sağlayın. Bu pilot çalışmayı akışkan bir proje stratejisi geliştirmek için mihenk taşı olarak kullanın. 1 2 3 4 5 2. Akışkan proje uygulamalarınızın organizasyonun bütününe yayılması için bir plan oluşturun. Pilot gruplarınızın gelişiminden dersler çıkarın. Nerede başarılı nerede başarısız oldular? Bu bilgiyi kullanarak bu modeli organizasyonunuzun geneline yayacak planı kurgulamak için kullanın. 3. Şirketinizin dış kaynak kullanımında en fazla faydayı nerede sağlayacağını belirlemek için kitle kaynaklarının etkili olabileceği üç alana yönelik üç örnek proje geliştirin. Ardından bu projelerden elde edeceğiniz içgörüleri kullanarak dış kaynakların ve kitle kaynaklarının organizasyonda en fazla faydayı nerelerde oluşturabileceğini belirleyin. 4. İK organizasyonunuzun analitik teknolojiler kullanmasını sağlayın. İK ekibinizden bir takımı veri bilimcilerinizle bir araya getirin ve gelişim göstermesini istediğiniz performans değerleme, işe alım, terfi ve diğer alanlara yönelik destek olabilecek yeni içgörüler elde etmelerine imkan sağlayın. Bu içgörüleri kullanarak yetenekli kişilerin elde tutulması ve işe alınmasına yardımcı olun. 5. İnsan kaynağı yönetim stratejinizin bir alanında tahmine yönelik analizleri kullanın. (Örneğin terfi veya işe alım.) Tahmine dayalı analitiğin mevcut süreçleri nasıl zenginleştirebileceğini göstermek için veri bilimcilerden ve İK uzmanlarından oluşan ekibinizi kullanın. 17 Technology Vision 2016 TREND 3 PLATFORM EKONOMISI: TEKNOLOJIYE DAYALI, DIŞARIDAN GELEN IŞ MODELI INOVASYONU Teknolojinin gücünü kullanmak isteyen şirketler sadece yeni teknoloji platformlarına yatırım yapmakla kalmıyor, platform temelli iş modellerini ve stratejileri de hayata geçiriyorlar. Günümüzde platformlar iş dünyasındaki en büyük dönüştürücü unsurlardan biri olarak dikkat çekiyor. İş yapma biçimlerini yeniden tanımlayan ve yepyeni büyüme fırsatları oluşturan bu platformlar etrafında kurgulanan ekosistemler ve yeni modeller, Sanayi Devrimi’nden bu yana iş dünyasında yaşanan en büyük değişimlerden birini gerçekleştiriyor. Amazon, Alibaba, Google gibi bazı şirketler doğuştan dijital yapıda olabiliyor. Ancak bu şirketlerin ortaya koydukları değere ve inovasyonlara bakıldığında aslında temel başarılarının ürün ve hizmetlerden ziyade platform yapılarını hayata geçirmek, bu yapılar etrafında yeni değer ve iş modelleri geliştirmek olduğu görülüyor. 18 Technology Vision 2016 Peki platform iş modelini bu kadar önemli kılan nedir? Bu sorunun cevabı dünya ekonomisinin dönüşümünde gizli. Küresel ekonomi her geçen gün daha da dijitalleşiyor. 2005’te küresel ekonominin yüzde 15’i dijital ekonomiden oluşurken bu oranın 2020’de yüzde 25’e çıkması bekleniyor. Bu eğilimi yakalayan platform modelli yapılar da değer kazanıyor. Halka açık olan en büyük 15 platform temelli şirketin piyasa değeri 2,6 trilyon dolara erişirken henüz halka açılmamış Unicorn (piyasa değeri 1 milyar dolar ve üstü startup) şirketlerin toplam değeri 500 milyar doları aşıyor. Yani platform temelli şirketler bugün 3 trilyon dolardan daha fazla bir piyasa değerini temsil ediyor. Yerleşik şirketler de platform iş modeline yönelik ciddi yatırımlar ve çabalar ortaya koyuyor. Bu alanda öncü çalışmalar yapanlar arasında Fiat (bağlantılı otomobiller), Disney (MagicBands bileklik), Caterpillar (bağlantılı makineler), Schneider Electric (akıllı şehirler, binalar, evler), Goldman Sachs (müşteri analitiği), Philips (sağlık hizmetleri) gibi şirketleri saymak mümkün. Dışarıdan içe yönlenen yani dış ortamın kaldıraç etkisini kullanarak inovasyon sağlayan platform iş modellerinde üç temel yaklaşım ön plana çıkıyor: 1. Network Etkisi/Çift Taraflı Piyasalar: İki farklı kullanıcı grubunun birbirlerine network etkisi sağladıkları ve böylelikle talep taraflı ölçek ekonomisi oluşturacak bir ortak fayda elde ettikleri durumlarda söz konusudur. Birbiriyle bağlantıda olan daha fazla kullanıcı ve işlem sunan platformların network etkisi daha fazla değer yaratılmasına ve ölçeği genişletilmesine imkan sağlar. 2. Dağıtım Gücü Kanunu: Dağıtım eğrisinin “uzun kuyruk” (ürün ve hizmetlerin popülerliğinin azaldığı ve ilginin zamana yayıldığı dönem) bölümünde gelir elde etmek üzere ölçek oluşturmaya yönelik platform temelli iş modelleridir. Modelin temelinde geleneksel çizgisel değer zinciri modellerinde sıkça görülen iadelerin önlenmesi yatar. 3. Asimetrik Büyüme ve Rekabet: Ana pazarı destekleyecek ilave pazar alanları yaratmaya odaklanır. Bu ilave alanlar genelde sübvanse edilir (kullanıcılara ücretsiz sunulur) ve birden fazla endüstriye dokunabilir. İki veya daha fazla şirketin birbirinden tamamen farklı yaklaşımlar ve kaynaklarla aynı amaca yönelik faaliyet gösterdiği durumlarda asimetrik rekabet ortaya çıkar. Network Etkisi Network etkisi olarak da adlandırılan talep taraflı ölçek ekonomisi önemini artırıyor çünkü bu model şirketlere sahip olmak zorunda kalmayacakları kaynakları ve kapasiteyi kullanma şansı tanıyor. Bunun en güzel örneklerinden biri de Apple’ın App Store platformu. 2008’de hayata geçirilen ve bugün 380 binden fazla geliştiricinin uygulamalarına yer veren bu platformda yer alan 1,5 milyon uygulama; 100 milyar defadan fazla indirilerek Apple’ın 2015 mali yılı sonunda 33 milyar dolarlık bir gelir oluşturdu. Bunun yüzde 70’i geliştiricilere, yüzde 30’u da Apple’a gitti ki bu da 10 milyar dolarlık bir gelir anlamına geliyor. Apple bunu kendine ait olmayan kaynakları ve iş gücünü kullanarak elde etti. Teknolojinin ana dinamiğini oluşturduğu önemli bir makroekonomik dönüşüm dönemini yaşıyoruz. Bu dönemde küçük startup’lardan büyük yerleşik şirketlere kadar tüm oyuncuların stratejileri ve iş modelleri temelinden değişmeye mahkum. İster savunmaya yönelik ister yeni alanlarda büyümeye yönelik olsun, her şirketin bir platform stratejisi geliştirmesi gerekecek. Böylesi bir dünyada ayakta kalmak ve büyümek isteyen şirketlerin rollerini ve hedeflerini gözden geçirmeleri ve iş yapmanın yeni kurallarını benimsemeleri gerekiyor. Platform teknolojisinin yapı taşları 1 Temel: Bulut hizmetleri 2 ijital Bir Arada Tutucu: API stratejisi D ve mimari 3 ızlandırıcı: Açık kaynak ve yeniden H kullanılabilir yazılımlar 4 Dijital Define Sandığı: Mobil geliştirme platformları 5 erçek Zamanlı İş Modelleri: Nesnelerin G interneti tarafından destekleniyor 6 utucular: Yazılımın bağımsızlığı ve T taşınabilirliği 19 Technology Vision 2016 Piyasa Değerleri – İnternet şirketleri vs Platform Şirketleri 1995 2015 +%15,187.1 2,560,902$ İnternet Şirketleri Apple Axel Springer Copart Fox Communications IAC/InterActive Corp iLive iStart Internet Live Microsystems Netcom Online Netscape PSINet RentPath Storage Computer Corp. Wave Corporation Web.com 16,752$ (MM$) İnternet Şirketleri Doğuştan Dijital Olan Teknoloji Şirketleri Alibaba Alphabet Amazon.com Apple Baidu eBay Facebook JD.com LinkedIn Netflix Priceline.com Salesforce Tencent Twitter Yahoo! En Büyük 15 Halka Açık Platform Şirketinin Piyasa Değeri: 2,6 trilyon dolar Özel Yapıdaki “Unicorn” Şirketlerin Piyasa Değeri 500 milyar dolar TOPLAM: 3 trilyon dolardan fazla Platform Şirketleri Geleneksel İş Modelleri Platform Temelli İş Modelleri Geliştiriciler Yayıncılar İçerik sahipleri Perakende Hizmetler Üretim Dağıtım Pazarlama Değer yaratımı tek taraflı ve çizgisel Tüketici Platform Ekosistem Değer yaratımı iki taraflı ve sürekli Tahminler Çok Boyut Aldatıcı Olabilir: Şirketler; müşterilerin ve çalışanların kendi seçtikleri herhangi bir ortamda beş duyuyu bir arada deneyimlemelerine imkan sağlamak için AR, VR ve MR’ın da ötesine geçerek yeni platformlar oluşturuyor. Bu; insanların herhangi bir zamanda dünyanın herhangi bir yerinde sanal olarak bulunabilmelerine ve arkadaşlarıyla buluşabilmelerine imkan vererek soyutlaştırmanın ilk adımlarını şekillendiriyor. Temel Çıkarımlar • İş dünyasının yeni kurallarının rüzgarını arkasına alan platform iş modeli, küresel makroekonomik ortamda Endüstri Devrimi’nden bu yana görülen en yıkıcı değişimin yaşanmasına zemin hazırlıyor. • Teknoloji temelli ve doğuştan dijital şirketler rekor piyasa değerlerine ulaşarak dijital ekonomiyi domine etseler de farklı endüstrilerden teknoloji odaklı olmayan şirketler de artık platform stratejileri geliştiriyor. • Platform temelli iş modelleri geliştirmek için teknolojilerin stratejik olarak kullanılması hızla gelişen dijital ekonomide muazzam büyüme fırsatları ortaya koyuyor. 20 Technology Vision 2016 Platform Ekonomisi 100 Günlük Plan 365 Günlük Plan Önümüzdeki üç ay içerisinde, platform iş modelinizin ve ekosisteminizin temellerini oluşturacak kapsamlı bir strateji geliştirin. Bir yıl içerisinde şirketteki liderlerin yeni iş yapma biçimlerini detaylıca anlamış, platform temelli bir iş modeli stratejisi geliştirmiş ve küçük bir pilot program başlatmış olması gereklidir. 1. Farklı fonksiyonlardan gelen teknoloji, iş ve ekonomi uzmanlarından oluşan bir ekibi yönetecek bir C-seviye yönetici atayın. Bu ekip, platform iş modelleri oluşturmak için fırsatları analiz etmeli ve yönetim kurulunun görüşlerine sunmalı. 1. İşinizin en fazla bilgi gerektiren bölümlerinden birini seçin. Bu alanda bir platform oluşturmak üzere bulut bilişim alanında bir iş ortağıyla birlikte çalışacağınız bir pilot proje başlatmaya yönelik planlara son halini verin. 2. Platform iş modelinin temelini teşkil eden iş alanlarını belirleyin ve bunları öncelikli hale getirin. 2. Platformun temellerini kuracak olan bulut bilişim iş ortağınızla resmi anlaşmaları tamamlayın. 3. Yıkıcı rekabetten zarar görme olasılığı en fazla olan iş alanlarınızı belirleyin. (Bu rekabet yerleşik şirketlerden veya sektörün içinden/ dışından yeni şirketlerden gelebilir.) Çekirdek iş alanlarınızı saldırıdan korumak için platform yatırımlarınızı önceliklendirmek üzere bu bilgilerden yararlanın. 3. İşin bazı kısımlarını platform temelli modele dönüştürmek için çok aşamalı bir plan oluşturun. 4. Platform iş modeli ile mevcut ürün ve pazar stratejilerini uyumlu hale getirin. (Platform iş modelleri geleneksel ürün stratejileriyle bir arada bulunabilir.) 5. İlk bulguları yönetim kuruluna sunun ve platform iş modelinin stratejik büyüme yolu olarak görülmesini sağlamak üzere yukarıdan aşağıya bir taahhüt oluşturun. 6. İş yapmanın yeni biçime yönelik bilgi eksikliklerinizi belirleyin: Talep taraflı ölçek ekonomisi, network etkisi, dağıtım gücü kanunu ve asimetrik rekabet gibi konulara bakın. Platform iş modellerini başarıyla ortaya koyabilmek için bu alanlardaki eksikliklerinizi gidermeye çalışın. Platform iş modelleri konusunda bir bilgi platformu ve eğitim programı oluşturarak işe başlayabilirsiniz. 7. Yeni iş yapma biçimi ve platform iş modelleri hakkında tüm organizasyonu kapsayacak şekilde bir duyurum kampanyası başlatın. Şirketin içinde bu mesajın savunucusu olacak kişileri belirleyin. 8. Platform ekosistemleri geliştirmek için gerekli olan dijital teknolojik yetkinliklerinizi ve bu alanlardaki eksikliklerinizi gözden geçirin. 12 ay içerisinde başarılı pilot programlar tasarlamak, kurgulamak ve hayata geçirmek için bu eksiklikleri gidermeye çalışın. 1 2 4. Yönetici eğitimlerini ve bilgi birikiminizi kullanarak endüstrinizin içinde ve dışında yer alan platform fırsatlarını belirleyin. 3 4 5. Platform ekosisteminin değerini optimize edebilmek adına, dijital iş ortaklıklarınız ve geliştirici toplulukları ile olan ilişkilerinizi yönetmek üzere resmi bir plan oluşturun. 6. Endüstrinizin içinden ve dışından gelebilecek platform büyüme fırsatlarını, uygun ekosistemleri ve rekabet tehditlerini izleyecek ve raporlayacak bir yaklaşım ortaya koyun. 5 6 7. Sektörel segmentasyonun olmadığı ve rekabetin sınırlarının daha belirsiz olduğu bir ekonomik ortama şirketinizin neden uygun olduğunun iletişimini yapın. 7 8 9 9. Tüm fırsatları ve tehditleri önceliklendirin ve platform iş modeli yolculuğunu başlatmak için küçük pilot girişimleri hayata geçirin. 21 Technology Vision 2016 TREND 4 ÖNGÖRÜLEBILIR YIKIM: DEĞIŞIMIN BIR SONRAKI DALGASINI GÖREBILMEK IÇIN DIJITAL EKOSISTEMLERE BAKIN Verimli tarım uygulamaları, akıllı şehirler veya endüstriyel internet gibi hızla gelişen dijital ekosistemler, kurumsal dünyadaki ezberleri bozacak bir sonraki dalganın temellerini atıyor. Birçok farklı endüstriden şirket dijital platform oluşturmak için ciddi yatırımlar yapıyor. Bu platformlar şirketlerin ürün ve hizmetleri oluşturma ve sunma biçimlerini önemli ölçüde değiştiriyor ve bir önceki trendimizde anlattığımız “Platform Ekonomisi” gelişiyor. Ancak bu platformlar büyük resmin sadece bir parçası. Platform oluşturan veya platformlarda yer alan şirketlerin sayıları arttıkça bunların etrafında dijital ekosistemler de oluşuyor. İşte bu dijital ekosistemler, bir sonraki teknolojik ve ekonomik dönüşümün temellerini atıyor. yapıyor. Bu çabalar, platformu oluşturuyor. Daha sonra bağlantılı otomobilleri hayata geçiren teknoloji etrafında bir ekosistem oluşuyor. Birçok şirket; bağlantılı otomobillere yönelik bağlantı noktası, güvenlik ve güvenilir sürüş teknolojileri, eğlence hizmetleri, sigorta, otomobil paylaşımı ve daha birçok ilave hizmet ve uygulama geliştiriyor. Bu ekosistem otomobil üreticilerinin iş modelini ve ürün yapılarını da yeniden tanımlıyor. Bu üreticiler, sadece otomobil üretmekle kalmıyor otomobillerin üzerinden müşterilerle etkileşim kuruyor. Bu dönüşümün en iyi örneklerinden biri otomotiv endüstrisi... Hemen hemen bütün büyük otomobil üreticileri bağlantılı araçlar üretmek üzere yatırım Her ne kadar bu yaklaşım yıkıcı etkilere sahip olsa da geçmişteki teknolojik gelişmelere kıyasla çok daha kolay ve net biçimde öngörülebiliyor. 22 Technology Vision 2016 Bu nedenle sektöründe bilgi birikimine sahip olan şirketler ekosistem modelinin kaldıraç etkisini kullanarak hızlı ve etkili bir büyüme fırsatı elde edebiliyor. Örneğin sigortacılık endüstrisi... Bağlantılı otomobillerin ekosisteminden yararlanan bazı sigorta şirketleri, Google ve Metromile gibi şirketlerin de desteğini alarak, “kullandığın kadar sigorta primi öde” temelli modeller hayata geçirmeye başladı. Tesla, otopilot özelliği olan otomobilleri sunmaya hazırlanırken Google sürücüsü, direksiyonu ve gaz pedalı olmayan otomobiller için önemli yatırımlar yapıyor. Bu örneklerden de görülebileceği gibi ekosistem yaklaşımı sadece dijital şirketlere değil her endüstriden ve yapıdan şirkete fırsat sağlayabiliyor. Örneğin ilk zamanlarda sadece otomobil ve sürücü sağlayan bir şirket olan Uber bugün Boston bölgesinde sağlık hizmetleri de veriyor. UberHEALTH hizmeti sayesinde lisanslı hemşireler evinize gelip grip aşınızı yapabiliyor, bazı temel sağlık hizmetlerini sunabiliyor. Düşünsenize, ABD’de hangi hastane zinciri veya eczane şirketi Uber’in rakipleri olacağını aklına getirebilirdi? Dijital teknolojiler, sektörlerin işleyiş biçimini değiştirdikçe hemen hemen her sektörde bir ekosistem ortaya çıkabiliyor. Evler artık akıllı evlere, üreticiler Endüstri 4,0 yaklaşımına, şehirler akıllı şehirlere dönüşüyor. Şirketler, bu ekosistemlerin endüstrilerindeki köklerini ve getireceği yenilikleri doğru analiz ederek tehditleri ve fırsatları belirlemek durumunda. Yıkımları önceden görebilen şirketler, bunu avantaja çevirme şansına sahip olacak. Ekosistemlerin avantajları veya riskleri her endüstride farklı hızda ve oranda kendini gösteriyor olacak. Ancak er ya da geç her endüstri bu rüzgardan nasibini alacak. Yeni ve farklı oyuncular alışılmışın dışında bir rekabet ortamı oluştururken yerleşik şirketlerin bu rekabeti anlaması ve ekosistemlerin dinamiklerini benimsemesi daha da önem kazanacak. Bu bilgiyi kullanan şirketler büyümek için yeni stratejiler geliştirme ve fırsatlara giden doğru yolu bulabilme şansına sahip olacak. Platform temelli şirketler rekor piyasa değerleri elde ederek dijital ekonomiyi domine ediyor ve geleneksel engelleri aşarak yepyeni pazarlarda büyüyorlar. Platform Temelli İş Modelleri Yatırımları Sermaye Çekiyor Büyütecek Sermayeye Erişim: Platform şirketleri, ekosistemlerinden kaynaklanan rekor seviyede piyasa değerlerine sahipler. Ekosistem Ekonomisi: Lider şirketler geleneksel engelleri aşarak yeni pazarlara ve endüstrilere giriyor; büyümede, kârlılıkta ve farklılaşmada yeni boyutlar açıyorlar. Ekosistemin Gücü Kârlılığı ve Şirket Değerini Artırıyor 23 Technology Vision 2016 Bağlantılı Sigortacılık Yeni İş Zekası Yeni İş Modelleri Veri analitiğinin sigortacılık endüstrisi üzerinde ciddi etkisi olması bekleniyor. İngiliz sigorta şirketi Direct Line Group 12 aylık bir pilot çalışmada, bağlantılı otomobillerden 18 milyon kilometreden fazla veri elde etti. Allstate ve GEICO gibi büyük sigorta şirketleri performans temelli, değişken fiyatlandırma sunuyorlar. Bu şirketler, kazalarla ilişkili olabilen hız, sert fren ve diğer unsurları takip ediyor ve yüksek riski belirleyebiliyor. Kullanıcı verileri sigortanın sunulmasına yönelik yeni yaklaşımları mümkün kılıyor. Örneğin Metromile kilometre başına kapsam sunuyor, böylelikle müşteriler her ay sabit bir prim ödemektense otomobili kullandıkça ödeme yapıyorlar. Tahminler Liderlerin Ekosistem Oyunu: Strateji ekipleri yıkımları tahmin etmek ve bunların üstesinden gelebilmek için oyunsallaştırmayı kullanabilir. Endüstriler Yataylaşıyor: Geleneksel endüstri bariyerleri yok oluyor ve yepyeni endüstri segmentlerinin doğmasına zemin hazırlıyor. Temel Çıkarımlar • Kurumsal yıkımın bir sonraki dalgasının temelini dijital ekosistemler oluşturuyor. • Endüstriyel bariyerler giderek belirsizleşiyor ve piyasa gücü yeni oyuncuların eline geçiyor. • Şirketler, yeni rolleri ve yeni yol haritalarını oluşturarak ekosistemlerin yıkıcı güçlerine dayanabilir ve onlara karşı harekete geçebilir. 24 Technology Vision 2016 Öngörülebilir Yıkım 100 Günlük Plan 365 Günlük Plan Önümüzdeki üç ay içinde, yeni gelişen ekosistemlerin yıkıcı gücünü ve oluşturdukları fırsatları iyice anlayın. Bir yıl içerisinde, şirketiniz geleneksel rekabet ile ekosistem ekonomisinin dinamiklerini dengeli biçimde anlamış olmalı. 1. Yeni ekosistem ve dijital iş birliği girişimlerinizi yönetecek bir ekip kurun ve bu ekibin başına C-seviye bir yönetici atayın. 1. Ekosistem stratejinizi destekleyecek iş ortaklıkları oluşturun. Dijital ekosistemlerdeki önemli oyuncuları belirleyin, ortak yapılardan yer alacaklarınızı seçin ve öncü görüşmeleri başlatın. 2. İşinizle ilgili ekosistemlerin envanterini oluşturun ve organizasyonunuz üzerinde en fazla etki yapacak olanları önceliklendirin. Gelişen dijital ekosistemlerle ilgili taze bakış açıları verebilecek şirket dışından uzmanların görüşlerini alın. 3. Ekibinizin, gelişmekte olan dijital ekosistemlerden nasıl yararlanabileceğine dair yenilikçi fikirler ortaya atmasını sağlayın. Rekabet etmeyi planladığınız ekosistemlerdeki rekabet durumunu, yeni değer zincirlerini ve uygulama alanlarını gözden geçirin. 2. Dijital ekosisteme ilk giriş için bir pilot program oluşturun. Olası yıkımlara açık olan, öncelikleriniz arasında yer alan ve yeni iş birliklerinden değer üretebilecek uygun bir süreci, ürünü veya hizmeti seçin. 2 4. Bu fikirleri hayata geçirecek bir strateji kurgulayın. Bu yeni yolda yürümek için gerekli olan kaynakları, paydaşları ve yatırımları hazır ederek işe başlayın. 4 1 3 3. Dijital ekosistemlerdeki başarıyı belirlemek için yeni ölçütler ortaya koyun. Bu ölçütleri belirlemek için pilot projenizin seyrine bakın ve buradan elde ettiğiniz içgörülerle potansiyel göstergeleri belirleyin. Başarıyı güvenilir biçimde ölçümleyecek ölçütleri elde edene dek bu süreci devam ettirin. 4. Dijital ekosistem stratejinizin yayılmasına yardımcı olacak yeni yetkinlikleri belirleyin. Hangi yeni teknolojik yetkinliklere ihtiyaç var? Şirketiniz belirli bir endüstride deneyime ihtiyaç duyuyor mu? Bu önemli yetkinlikleri ve becerileri elde etmek için bir plan oluşturun. 25 Technology Vision 2016 TREND 5 DIJITAL GÜVEN: ETIK VE GÜVENLIKLE MÜŞTERI ILIŞKILERINI GÜÇLENDIRMEK Güven, dijital ekonominin temelidir. Dijital şirketler, güven oluşturmadan, faaliyetlerinin özünü oluşturan veriyi toplayamaz ve kullanamaz. Şirketler, dijital ekonominin ağırlık kazandığı bir ortamda bireylerin, ekosistemlerin ve düzenleyici kuruluşların güvenini kazanmak için, müşteri yolculuğunun her aşamasında etik ve güvenliğe yönelik güçlü bir yaklaşım ortaya koymak zorundadır. Ürünler ve hizmetler daha tasarlanırken güvenlik ve etik özellikler dikkate alınmalıdır. Bunu en yakından hisseden şirketlerden biri de Apple... 2014 yılında iCloud’da yaşadığı tatsız deneyimden sonra Apple, güvenin önemini anladı ve Apple Pay, HealthKit gibi ürünlerinde çok güçlü bir güvenlik ve etik yapı benimsedi. Hatta son günlerde telefonun sistemine girmeye yönelik bir mahkeme kararına karşı çıkan Apple, böylesi bir müdahalenin müşterilerin bilgilerinin gizliliği konusunda ciddi sorunlar yaratacağını vurguluyor. 26 Technology Vision 2016 Kısacası kendi alanında ve endüstrisinde ön plana çıkmak isteyen her şirket, güvenlik ve etik unsurları öncelik haline getirmek durumunda. Rekabetin bu kadar hızlı aktığı, şirketlerin yüz milyonlarca müşteriye erişebildikleri bir dünyada bu kolay bir iş değil. Riskler çeşitleniyor ve sistematik olarak artıyor. Riskin doğru yönetilememesi sonucu oluşacak bir sıkıntılı durum şirketlerin müşteri kaybetmelerine, pazar paylarının erimesine ve şirket değerinin dramatik biçimde düşmesine zemin hazırlayabiliyor. Yani şirketler ürün ve hizmetlerini daha en başından güvenlik ve etik unsurlara göre şekillendirmek zorunda. Şirketler etik ve güvenlik konusunda yeterince duyarlı davranmadıklarında ve sıkıntılara neden olduklarında sadece müşterilerin değil düzenleyici kurumların da tepkisini çekiyor. Düzenleyici kurumların yapacakları temel düzenlemeler sadece iş ortamının alanını daraltmakla kalmayabiliyor, şirketlerin inovasyon çabalarının hız kesmesine ve iş modellerinde kapsamlı değişimler yapılmasına da neden olabiliyor. Verinin çok olması kadar doğru analizi ve bağlamsal özellikleri de önemli. Her şirketin veriye erişimi aynı seviyede olmadığı için şirketler hatalı hamleler yaparak itibarlarını ve marka değerlerini zarara uğratma riski ile karşı karşıya. Örneğin Uber, arz ve talep temelli bir fiyatlandırma algoritması kullandığı için Sydney’deki bir rehine krizi sırasında yaşanan talep artışı nedeniyle otomatik olarak fiyat artırmış ve ciddi eleştirilere maruz kalmıştı. Facebook da 700 bin kullanıcıya izinsiz yaptığı uygulama nedeniyle eleştirel haberlere konu olmuştu. Bunlar ve benzeri olaylar şirketlerin veri politikalarını değiştirmelerine neden olmuştu. Şirketler kendi içlerinde verinin güvenliğini sağlamakla yükümlü oldukları kadar dışarıdan unsurların da veriye izinsiz erişimini önlemekle yükümlüdür. Bu nedenle verinin geçtiği ve bulunduğu her yerde gelişmiş güvenlik çözümleri kullanmak önemlidir. AT&T, Coca-Cola, Verizon, Google, Mazda ve daha birçok şirket güvenlik konusunda en güçlü sistemleri devreye alma anlamında tüm altyapılarında ciddi bir dönüşüm gerçekleştiriyor. İçinde bulunduğumuz dünyada tek başına mükemmel bir güvenlik yapısı sorunun tamamını çözmez. Düzenlemelere uymak da yetmez. Şirketler net bir güven ortamı oluşturmak, veriyi yönetme biçimleri ve dijital etik yaklaşımlarıyla riskleri en aza indirgemeyi amaçlamak durumundadır. Bağlantının sınırsız olduğu, platformların her geçen gün ağırlık kazandığı dijital ekonomide geleceğe güvenle bakmak ve büyümek isteyen şirketlerin güven sağlamak dışında bir şansı yoktur. al Etik Dijit ki i nl er G ü venlik ış l t Ye kl ar Dijital Güven an vr a D 27 Technology Vision 2016 Güven ve Müşteri Yolculuğu Farklılaşma Etik ve güvenlik uygulamalarının şeffaflığı markanızı diğerlerinden farklı kılabilir. Güvenin Rolü: Yüksek Etik Standartlar Yüksek etik ve güvenlik standartlarına sahip olmak bağlantılı platformlardakine benzer güncellemeler gerektirebilir. Güven Müşterileri Cezbeder Ürünler ve hizmetler daha güvenilir hale geldikçe müşteriler de markanın savunucusu olur. Güçlü İlişkileri Korumak Müşteriler iş ortağı haline gelir ve platformunuza değer katar. Deney yapmaya daha fazla alanınız kalır. Müşteri Yolculuğu: Düşün Satın Al Entegre Et Geliştir Savun Tahminler Geleceğe bakıldığında güven ve dijital etik konularının işletme faaliyetlerinde daha kritik bir rol üstelenecek ve sektörel ekosistemlere katılımda asgari standart haline gelecek. Güven Patlaması: Yüksek düzeyde dijital etik hataları yeni idari kurumların, yeni düzenlemelerin ve yeni iş kategorilerinin doğmasına zemin hazırlayacak. CEO’nun İkizi: Güven büyük önem kazanacak ve Etik Üst Yöneticisi olarak nitelendirilen bir yeni lider profili doğacak. Temel Çıkarımlar • Her tür dijital dönüşümde etik ve güvenlik ana unsurlar olarak görülmeli. • Şirketlerin dijital iş operasyonları arttıkça risklere maruz kalma oranları da artıyor. • Şirketler, risklerden korunabilmek için daha güçlü etik kararlar almalı, harici tehditlere karşı korunabilmek için güvenliği etkin biçimde ele almalı ve ekosistemdeki paydaşlarla güvene dayalı ilişkiler oluşturmalı. • Yeni teknolojileri tedarik ederken güvenlik ve etik bir kriter olarak göz önüne alınmalı. •Müşteri yolculuğundaki her etkileşim noktasında güven oluşturmaya yönelik fırsatlar aranmalı. 28 Technology Vision 2016 Dijital Güven 100 Günlük Plan 365 Günlük Plan Önümüzdeki üç ay içerisinde halihazırda karşı karşıya oldukları dijital riskleri anlamalı ve geliştirilebilecek noktaları belirlemeli. Bir yıllık süreçte şirketler, güçlü bir dijital etik vurgusuna dijital stratejilerine yer vermeli, yeni güvenlik pilot projelere başlamalı ve müşteri güvenine zarar verebilecek sıkıntılardan kaçınmaya yönelik net planlar oluşturmuş olmalıdır. 1. Sunduğunuz portföydeki güven seviyesini belirlemek için paydaşlarınızın görüşlerine başvurun. 1. En az güven duyulan beş ürün listesindeki unsurlarla ilgili kapsamlı bir müşteri yolculuğu analizi yapın ve güven oluşturmaya yönelik fırsatların nerelerde olduğuna bakın. 2. Müşteri hizmet kayıtları içerisinde “Güven” kelimesini arayın. Müşterilerin sizin önerilerinizi ve markanızı nasıl algıladığını anlamak için duygu analizi yapın. En az güven duyulan beş öneriyi listeleyin. 3. Veri temelli iş süreçlerinin bir envanterini çıkarın. Bunların her biri için mevcut ve potansiyel güvenlik ve etik unsurları tanımlayın. 2. Dijital üst yöneticisi, güven üst yöneticisi veya etik üst yöneticisi atama konusunu yönetim kurulunuzla tartışın. Bu rol, dijital güvenin oluşturulması ve yönetilmesinden sorumlu olmalı. 1 2 4. Üreticiler, iş ortakları ve müşteriler ile güven, dijital etik ve güvenlik kavramlarını kurgulayacak ve yönetecek sorumlu yöneticileri belirleyin. 5. Rakiplerinizin müşterileri ile nasıl güven oluşturduğunu araştırın. Neyin güven oluşturduğunu neyin güveni azalttığını kaydedin. Operasyonlarınız içerisindeki gelişim noktalarını belirlemek için beyin fırtınası yapın. 3 4 6. Dijital etik konusunda daha derinlemesine çalışabilmek için bir akademik kurumla, STK ile veya sektörel kurum ile iş birliği yapın. Bulgu ve tavsiyeleri yayınlayın. 7. Veriye daha yakınlaşmak için güvenlik alanındaki fırsatları listeleyin. 3. Bir ürün/hizmeti seçerek bunda güven oluşturmaya çalışın. Zaman içerisindeki gelişimi ölçmek üzere ölçütler belirleyin. Sonuçları ürün ekiplerine bildirin ve onları bu hedeflere varmaları için zorlayın. 4. Hem güven hem de veri ve dijital etik konularındaki ölçütleri izlemeye başlayın. Bu veriyi kullanarak şirketinizin yıllık sosyal sorumluluk raporunda güven ve etik uygulamaların da yer almasını sağlayın. 5. Güvenliği veriye daha yakın kılmak için bir çözüm portföyü oluşturun. Bu çözümlerin kullanılmasının riskleri nasıl engellediğini açıklayın. Bu raporu CIO ve CFO’nuzla paylaşın ve sigorta primlerinin düşmesine yardımcı olun. 5 6 7 29 Technology Vision 2016 30 Technology Vision 2016 “TRENDLERIN MERKEZINDE İNSAN VAR” Tech Vision trendleri klasik bir öngörüden çok daha öte bir çalışma. İş dünyasının geleceğine yönelik yaklaşımların ve modellerin temelini şekillendiren dinamikleri yansıtan trendler, doğru anlamlandırıldığında ve kullanıldığında önemli bir perspektif ve avantaj penceresi sunabiliyor. Accenture’ın Sophia Antipolis Innovation Lab Yönetici Direktörü Emmanuel Viale Tech Vision trendlerinin belirlenme sürecini, bu trendlerin önemini ve şirketlerin bunlardan nasıl faydalanabileceklerini anlatıyor. 31 Technology Vision 2016 Accenture’ın bu trendleri belirlemesinin arkasında yatan gereklilik ve nedenler nelerdir? Tech Vision trendlerini 10 yıldır yayınlıyoruz. Bu, kendimizin ve müşterilerimizin kullanımı için şekillendirdiğimiz ve dedike bir ekiple yürüttüğümüz sürdürülebilir bir çalışma haline geldi. Tech Vision, Accenture olarak bizim kendi ArGe ve kurum içi yatırımlarımız için mükemmel bir girdi sağlarken müşterilerimizin yeni teknolojilerle birlikte yaşayacağı dönüşümü şekillendirmelerine destek olmak için de çok kullanışlı bir araç. Her yıl Ocak-Şubat döneminde bu trendleri yayınlasak da yıl içerisinde bazı spesifik versiyonlarını da oluşturuyoruz. Örneğin bankacılık, perakende gibi bazı sektörlere veya güvenlik gibi bazı fonksiyonlara özel raporlar hazırlıyoruz. Bu trendleri belirlerken ortak bir kalıp, bir üst çerçeve gözlemlediniz mi? Son dört yıldır ana kalıp ve örüntünün “dijital” olduğunu gözlemledik. Dijital kavramının temelini oluşturan yeni teknolojiler, uygulamalar ve hizmetler son yıllarda trendlerin merkezinde yer alıyor. Ayrıca her yıl Tech Vision için bir genel tema da belirliyoruz. Bu yılın teması: “Önce İnsan.” Ayrıca geçmiş yılların trendlerini de gözden geçiriyoruz ve iş dünyası bağlamında bu trendlerin nasıl etki oluşturduğunu ve hayata geçtiğini de izliyoruz. Bu yılki trendler içerisinde sizin en önemli bulduğunuz hangisi? Ben bu yılın ana teması olan Önce İnsan tanımını önemsiyorum. Robotlar, yapay zeka, büyük veri, giyilebilir teknolojiler gibi birçok teknolojik gelişmenin şekillendirdiği dünyamızda en kilit unsurun insan olduğunu hatırlamak çok önemli. Eğer beş trend içerisinden birini seçmemi isterseniz ben Dijital Güven’i tercih ederim. Bu trend teknolojileri, insan faktörünü, etiği ve belirli bir ölçüde teknolojiler ve onların kullanımı hakkında felsefi yaklaşımları bir araya getirip, tek potada eriten bir bağlam içeriyor. Teknolojik dünyada insan faktörünün önemini biraz daha açar mısınız? Dijital dünyada insan faktörünün önemi zirveye çıkıyor. Teknolojiler ancak son kullanıcılar tarafından 32 Technology Vision 2016 benimsenir ve kullanılırsa bir değer ifade edecek. Drone’lar, robotlar, giyilebilir teknolojiler ve diğer teknolojik gelişmeler, ancak iş gücü bağlamında değer ifade ettiğinde anlamlı hale gelecek. Birçok sensörden ve sosyal medya gibi kaynaklardan gelen veriler ancak müşterinin güvenini kazandığında değerli olacak. Burada süper insanlar yaratmak değil insanları süper kılmak esas olacak. Şirketler bu trendlerden faydalanabilmek için neler yapmalı? Elbette ki bunlardan faydalanabilmek coğrafi, kültürel, sosyal birçok faktöre bağlı ancak şirketler bu trendlerin birine veya birkaçına odaklanabilir. İşte bu nedenle geçmişteki trendleri de yeniden değerlendiriyor ve gözden geçiriyoruz. Ayrıca her trende yönelik 100 günlük ve 365 günlük planlar ortaya koyuyoruz. Bu “pratik” rehber, trendlerin nasıl uygulanabileceğini gösteriyor. Özetlemek gerekirse bu trendlerden en fazla fayda elde edebilmek için şirketler de hepsinin merkezindeki unsur olan insana odaklanmalı. Bu insan kavramı kimi yerde çalışanlar olurken kimi yerde müşteriler veya vatandaşlar olabilir. Bu trendlerin hayata geçirilmesi için laboratuvarınızda hangi projeleri yürütüyorsunuz? Ar-Ge planımızı oluştururken her yıl Tech Vision trendlerinden yararlanıyoruz. Bu nedenle Yapay Zeka, Dijital Güvenlik veya Platformlar ve Sistemler gibi konularda Ar-Ge gruplarımız ve Dijital İş Gücü gibi alanlarda girişimlerimiz mevcut. Örneğin ben Blockchain teknolojisi üzerine gerçekleştirdiğimiz Ar-Ge çalışmalarına yoğun biçimde katılım sağlıyorum. Teknoloji ve insan kaynağı açısından baktığınızda bu trendlerin meyvelerini toplayacak noktaya gelebildik mi? Evet kesinlikle o noktadayız. Bu trendlerin temel bileşenlerini oluşturan birçok gelişmenin şirketlerde hayata geçtiğini veya test edildiğini gözlemliyoruz. Örneğin Accenture içerisinde 373 bin çalışan var ve biz de Akışkan İş Gücü trendinin birçok etkisini bu ekip üzerinde gözlemleyebiliyoruz.
