harvard busıness school`da size ne öğretirler?

Transkript

P H I L I P
D E LV E S
B R O U G H T O N
HARVARD BUSINESS SCHOOL’DA
SİZE NE ÖĞRETİRLER?
2004 ve 2006 yılları arasında Harvard Business School’dayken (HBS) okulun mezunları arasında ABD
başkanı, ABD hazine bakanı, Dünya Bankası başkanı, New York belediye başkanının yanı sıra General
Electric, Goldman Sachs ve Procter&Gamble gibi şirketlerin CEO’ları yer alıyordu. HBS mezunları Fortune
500 şirketlerindeki en üst üç konumun yüzde 20’sini
dolduruyordu. Yeni yeni moda olan yatırım sermayesi
ve yüksek riskli yatırım fonu sektörleri, kampüse geri
döndüklerinde tanrı gibi karşılanan Harvard MBA
mezunlarıyla dolup taşıyordu. Böylesine güçlü bir silsilenin bir parçası olmak korkutucu ve ürkütücüydü.
SEN OLSAN NE YAPARDIN?
“Philip hakkında ne düşündüğünüzü bilmiyorum,
ama şu anda o sizin için sadece Philip.”
HBS dekanı ve 90 sınıf arkadaşım bana bakıyordu.
Tam o sırada dağılmak üzere olan bir tavuklu sandviçi
tutmaya çalışıyor ve gerçekten de “sadece Philip” gibi
görünüyordum.
“Bu sınıfa ders vermek için genç bir profesör olarak ilk
geldiğimde, burada oturan Jack diye bir çocuk vardı.
Şimdi Vanguard’ın başkanı Jack Brennan oldu. Orada eski bir futbol oyuncusu olan Jeff oturuyordu. Jeff
Immelt şimdi General Electric’in icra kurulu başkanı.
Şurada da Dona vardı, Palm’ın CEO’su olan Dona
Dubinsky.” Penceresiz bodrum kat sınıfımızda hırsın
uğultusunu hissedebilirdiniz.
HBS’nin kampüsüne Ağustos 2004’te ayak bastım. Kayıt yaptırdıktan sonra, elime ilk haftanın vaka incelemelerini içeren bir klasör verildi. Tüm HBS müfredatı
vaka incelemelerinden, gerçek hayattan alınmış iş yaklaşımlarından oluşuyordu. Her birinde yanıtlamanız
istenen soru şuydu: Sen olsan ne yapardın?
Bu problemlerin doğru ya da yanlış yanıtları yoktu.
Birçok vakada, vaka kahramanlarının attıkları adımlar
felaketle sonuçlanıyordu. Önemli olan tek şey, problemler hakkında nasıl düşündüğün; enformasyon kıtlığıyla, belirsizlikle nasıl başa çıktığındı. Muhasebe ya da
senet fiyatlandırma ayrıntıları bulanıklaşıp silindikten
sonra, elinde farklı bir düşünme ve karar verme yöntemi kalacağı ümit ediliyordu. Vakalar öğretim üyeleri tarafından yazılıyor ve uzunlukları birkaç sayfadan
otuzu aşkın sayfaya kadar değişebiliyordu. Genellikle
durumu ortaya koyan çarpıcı bir anlatım, tartışılan işletmenin analizi ve problemi örneklendirmek için gerekli olan sayfalar dolusu belge, grafik, tablo, resim ve
her türlü ek metinden oluşuyorlardı.
HBS’nin amacı herkesin her şeyi yapmasına
imkân vermek değil. Sizi tercihler yapmaya
zorlamak. Ne tür tutkularınız var? Peki
ya yükümlülükleriniz? Bunlar örtüşüyor
mu? Örtüşmüyorsa, değiştirmek için neler
yapmalısınız? İstediğinizi almak için zamanınızı
nasıl harcamalısınız?
1
PHILIP DELVES BROUGHTON
HBS, eğitim tekniği olarak Harvard Hukuk Okulunun
vaka yöntemini benimsemişti. Sınıflar habersiz sözlüyle başlar ve profesör bir gece önce hazırladığımız
vakayı tanıtmak için bir öğrenci seçerdi. İki ila on beş
dakika arasında süren bu tanıtım öğrenci için asap bozucu bir deneyim olabilirdi. Habersiz sözlü bittikten
sonra, herhangi bir öğrenci yorum yapmak için elini
kaldırabilirdi. Yorum bir soru, profesörün ya da başka
bir öğrencinin söylediği bir şeye bir yanıt ya da kişinin
mevcut problemi açıklığa kavuşturacağını düşündüğü
kişisel bir deneyim örneği olabilirdi. Tek şart, yorumun sınıfın bilgisini artırmasıydı.
HBS’nin amacı herkesin her şeyi yapmasına imkân
vermek değil. Sizi tercihler yapmaya zorlamak. Ne tür
tutkularınız var? Peki ya yükümlülükleriniz? Bunlar
örtüşüyor mu? Örtüşmüyorsa, değiştirmek için neler
yapmalısınız? İstediğinizi almak için zamanınızı nasıl
harcamalısınız?
HARVARD BUSINESS SCHOOL’DA SİZE NE ÖĞRETİRLER?
tan daha saygın bir davranış olacağını da hissederler.
Ben ikinci kategoriye dahildim. Zamanımı, mali kaynaklarımı ve yaşamımı kontrol etmek istiyor ve o zamana kadar yaptıklarıma yapışıp kalmaktansa genel
bir iş uzmanlığı kazanmanın beni daha iyi bir noktaya
getireceğini hayal ediyordum.
Harvard ABD’de ünlüydü ama yurtdışında daha
da ünlüydü. Öyle ya da böyle, Amerika’nın en
tanınan üniversitesiydi. Harvard genel yönetime
yöneliktir. Sizi hiçbir özel uzmanlık olmadan,
bir işletmenin tüm parçalarını yönetme ve idare
etmeye hazırlar.
HBS web sitesi ilham verici tuzaklarla doluydu. The-
YENİDEN BAŞLAMAK
İnsanlar işletme okuluna çeşitli nedenlerle başvuruyorlar; ancak bunlar genellikle iki büyük kategori altında toplanabilir: Neden buraya geldiklerini tam olarak bilenler ve sadece gelenler. İlk kategoride, personelini işletme okuluna göndermek gibi köklü bir geleneği
olan şirketlerin çalışanları yer alır. Örnek olarak, Wall
Street bankaları, danışmanlık firmaları ve üst düzey
yönetime ulaşmanın MBA gerektirdiği büyük kurumlar verilebilir. Ancak buralarda aynı zamanda akıllarında belirli bir kariyer değişikliği olan insanlar da
bulunur. Motor parçaları yapmaktan vazgeçip yatırım
danışmanı ya da finansçı olmak isterler. Ne öğrenmeleri gerektiğini bilirler ve kampüse bir amaçla gelirler.
İkinci kategoride, bir değişiklik istediklerini bilen, ama
ne tür bir değişiklik istediklerini bilmeyenler yer alır.
İşletme okulunun bir yanıt bulmalarını sağlayacağını
ya da en azından kendilerine yeni seçenekler sunacağını umarlar. Ayrıca işletme okulunda iki yıl boyunca
kendi içine dönmenin, bütün gün boyunca çöp kutusuna kâğıttan toplar atarak, her şeye rağmen bir gün
kariyerinin önündeki buzların yıkılacağını ve heyecan
verici yeni maceralara akmasını sağlayacağını ummak-
odore Roosevelt’in “Kudretli Şeylere Cesaret Etme”
iddiası büyük kırmızı harflerle göze çarpıyordu. Tutku ve liderlik gibi kelimeler noktalama işareti gibi serpiştirilmişti. Hevesli öğrencilerin ve bilgelik ve enerji
yayan gözlüklü profesörlerin fotoğrafları vardı. Harvard beni iki nedenden ötürü kendine çekmişti. İlk
neden, itiraf etmeliyim, adıydı. Harvard ABD’de ünlüydü ama yurtdışında daha da ünlüydü. Öyle ya da
böyle, Amerika’nın en tanınan üniversitesiydi. İkinci
neden, işletme okulunun vaat ettiği kendine has eğitimdi. Çoğu işletme okulu yaklaşık aynı şeyleri öğretse
de Harvard’da yaklaşım ve vurgu farklıydı. Harvard
genel yönetime yöneliktir. Sizi hiçbir özel uzmanlık
olmadan, bir işletmenin tüm parçalarını yönetme ve
idare etmeye hazırlar.
Kabul edildikten kısa bir süre sonra, öğrenci birliği tarafından derlenmiş, HBS’te Var Kalma Kılavuzu, 2006
Sınıfı adlı bir kitap aldım. “Harvard Business School’a
hoş geldiniz” diyordu, “kendilerine ve diğerlerine
meydan okuyan, etkileyici insanların oluşturduğu
zengin ve çeşitli bir topluluğa… ve hayatınızın en güzel yıllarına hoş geldiniz!” “Ne Getirmeli” başlıklı bir
bölümde, iki öğrenci şunları yazmıştı: “Tekrar elinize
2
almayı düşündüğünüz o gitarı ya da piyanoyu getirmeyin. Tekrar elinize almayı düşündüğünüz kayaklarınızı ve golf sopalarınızı getirin…2005’te o sıkıcı bono
arzını fiilen yönettikten sonra garantilediğiniz teklif
mektubunu getirin… Üniversitede aldığınız edebiyat
ya da tarih derslerinin kitaplarını getirmeyin. ‘Asla
yapmam’ı getirme. ‘Denerim’i getir. Alaycılığını getirme. Geri kalan bütün çeşitliliğini getir.” Kimdi bu
insanlar? Neden bu şekilde konuşuyorlardı? Neden
kitaplarımı getiremezdim?
Tekrar elinize almayı düşündüğünüz o gitarı ya
da piyanoyu getirmeyin. Tekrar elinize almayı
düşündüğünüz kayaklarınızı ve golf sopalarınızı
getirin… ‘Asla yapmam’ı getirme. ‘Denerim’i
getir. Alaycılığını getirme. Geri kalan bütün
çeşitliliğini getir.
“Neler Beklemeli ve Nasıl Hazırlanmalı” başlıklı bir
başka sayfada, “Takviminiz büyüleyici, eğlenceli şeylerle dolup taşacak ve gün içinde hepsini yapmaya yetecek vakti bulamayacaksınız” diyordu. “Sanki birileri
sizi geleceğin CEO’larına özel bir Disneyland’a bırakmış gibi olacak... Yapılacaklar listenizde ağ oluşturmayı en alt sıraya koyabilirsiniz, yine de yıldızlara yaraşır
bir arkadaş ağınız olacak. Ünlü HBS ağının ardındaki
gerçek güç budur—her ülkeden ve değişik sektörlerden kalıcı arkadaşlıklar.”
MBA Destek Hizmetlerinin müdür yardımcısı, stresin
fiziksel, duygusal, bilişsel ve davranışsal işaretlerini
tarif eden ikişerli bir tabloyu da içeren uzun bir yazıyla
katkıda bulunmuştu kitaba. Listede terli avuç içleri ve
mide bulantısından çok fazla ağlamak ve bir şeyler fırlatmak ya da insanlara vurmak istemeye kadar birçok
işaret yer alıyordu.
Bütün bunlar Harvard’ın yeni oluşturulan Liderlik ve
Değerler Girişimi hakkında okuduklarımla ters düşüyordu. Okuduğum kadarıyla, Liderlik ve Değerler
Girişimi, “öğrencileri ahlaki pusulalarına ulaşmaya ve
şirketlerinde bu sürecin içgüdüsel olmasını sağlayacak
katı ahlaki standartlar ve liderlik kararları uygulamaya” zorlayacaktı. Profesör Lynn Paine okulun “genellikle cezai yasal uyum tutumunun ötesine geçen, kapsamlı bir ‘liderlik ve değerler,’ yaklaşımı geliştirmeye”
ve “‘zarar verici ahlaki hataların önlenmesini sağlarken
ahlaki düşünce ve eyleme yönelik güçlü insani dürtülere dokunacak [dürüstlük] stratejileri’ benimsemeye”
ihtiyaç duyduğunu söylüyordu. Bütün bunları çözmek
için defalarca okumam gerekti. Dürüstlük stratejileri?
Ahlaki pusulama ulaşmak? Bu bana dolandırıcı olmamayı öğretecekleri anlamına mı geliyordu? Peki ya bu
dolandırıcı gibi davranmama süreci henüz içgüdüsel
değilse? Ya ulaşılacak bir ahlaki pusulam yoksa?
LİDERLİK ÖĞRENİLİR Mİ?
Liderlik ve Örgütsel Davranış dersi bizi iki temel soruyu sormaya teşvik ediyordu: İlki, liderlik öğretilebilir mi ve ikincisi de işletme bunu öğretmek için doğru
bir ortam mıdır? Bunlar sadece Profesör Podolny’nin
dersi için değil, misyonu dikkate alındığında, tüm
HBS için geçerli sorulardı. Bazıları bir tank bölüğünü
hiç yönetmemiş, sakallı ve 15 derece uzak gözlüklü bir
adamın bize liderlik öğretmeye çalışması fikrine ısınamıyorlardı. Benim gibilerse insan davranışının nakit
akışı ya da makine işlevleri gibi yönetilecek bir süreç
olarak ele alınması fikrini tamamen rahatsız edici buluyordu. Ancak derse ilk tepkimin eski nesillerin psikiyatra gitme fikrine gösterdiği tepkiye benzediğini fark
ettim. Böyle bir şeye neden ihtiyacın olsun ki? Bunları arkadaşlarınla da konuşamaz mısın? Kendi başına
halledemez misin? Uzun bir yürüyüşe çıkıp biraz düşünsen? Ders ilerledikçe, insanın başkalarını yönetme
İnsan davranışının nakit akışı ya da makine
işlevleri gibi yönetilecek bir süreç olarak
ele alınması fikrini tamamen rahatsız edici
buluyordum. Ancak derse ilk tepkimin eski
nesillerin psikiyatra gitme fikrine gösterdiği
tepkiye benzediğini fark ettim.
3
ve motive etme konusunda öğrenebileceği daha birçok
şey olduğu fikrine daha sıcak bakmaya başladım.
Liderlik ve Örgütsel Davranış, şirketlere antropolojik
açıdan yaklaşmamızı sağlıyordu. Rakamlara ve finansmana odaklanmak yerine, şirket ortamlarında görülen
o ilginç davranışların nedenlerini ve etkilerini inceliyorduk. Bir vakada, çalışanlar ve işverenler arasındaki
psikolojik sözleşmelerin önemini inceledik. Bir tarafta
çalışma saatlerini, maaşı ve iş gerekliliklerini ayrıntılarıyla tanımlayan resmi sözleşmeler vardı. Ancak
psikolojik sözleşmeler, yani çalışanların genellikle hak
olarak gördüğü yazılı olmayan mutabakatlar, kişinin
statüsü ve göreceği muamele hakkındaki beklentileri
de aynı derecede önemliydi. Bunların önemini küçümseyen şirketler sıklıkla belaya batıyorlardı.
Yüksek performanslı çalışanlarını izinle ödüllendirirken zorbaca ve zaman zaman ırkçı davranışlarını
görmezden gelen bir kaplama şirketini inceledik. Bu
durum şirketin maaşları daha düşük tutmasını ve aksi
takdirde ayrılabilecek olan işçilerinin sadakatini kazanmasını sağlıyordu. Bir dizi soylu ilkeyi uygulamaya çalışmak yerine, yönetici ne başarmaya çalıştığına,
çalıştığı ortama bakmış ve işe yarayan bir kültür ve
çalışma tarzı gelişmesine izin vermişti. Ancak bu kısa
vadeli bir çözümdü. En sonunda şirketin itibarına ve
çalışma kabiliyetine zarar verecek, ağır seyirli bir hastalığın içeriye adım atmasına izin vermişti.
İlk sömestrde alacağımız derslerden biri de Türkiye’den
genç bir kadın profesörün verdiği Teknoloji ve Operasyon Yönetimi dersiydi. Zeynep Ton, HBS doktora
programından yeni mezun olmuştu ve fabrika tasarımı, üretim programları, tedarik zincirleri ve süreç yönetimi dünyasında beklenmedik ölçüde şık ve enerjik
bir rehberdi.
İlk vakamız, Japonya’dan esinlenmiş restoran zinciri
Benihana hakkındaydı. Kurucusunun benzersiz ve son
derece kârlı bir şey yaratmak için restoranların mekaniğini parçalarına ayırdığını gördük. Şeflerin yemekleri masalarda hazırlaması konseptini sunarak mutfak
alanından tasarruf sağlamıştı. Gelen-giden müşteri
devir hızı çok yüksekti. Sınırlı bir mönü daha az atık
demekti. Ayrıca şefler bıçaklarını havada döndürüp
sebzeleri ve eti dilimler ve konukların tam karşısında
pişirirken, bütün bunlar paketlenerek bir eğlence gibi
sunuluyordu. Restoran gibi basit bir işletmeyi katman
katman soyup yemek servis etme sürecinin neresinde
para kaybedip neresinde kazanabileceğini görebilmek
insana tuhaf bir güç hissi veriyordu. Sömestrin ileriki
günlerinde, birkaç Teknoloji ve Operasyon Yönetimi
dersinden sonra önüme koyulan herhangi bir işletmenin operasyonlarını yeniden inşa edebilirmişim duygusu için kullanılan bir terim öğrendim. Buna Benihana Başlangıcı deniyordu.
KİMİM BEN?
Harvard’a gelmeden önce, iki tane kişilik testinden
geçmemiz gerekmişti. İlki Myers-Briggs Kişilik Göstergesiydi, ikincisinin adı ise Career Leader’di.
Myers-Briggs Kişilik Göstergesi (MBTI), kişinin kendi
psikolojik tipi hakkında düşünmesine ve dolayısıyla
bu bilgiyi günlük hayatta nasıl kullanacağını bulmasına yardım etme amacı taşır. Her yıl Fortune 100 listesindeki şirketlerin çoğunun çalışanları ve yaklaşık 2,5
milyon Amerikalı üzerinde kullanılan bu test, şirketlerin insanlara barkod takmaya en yaklaştığı noktadır.
Bir dizi soylu ilkeyi uygulamaya çalışmak yerine,
yönetici ne başarmaya çalıştığına, çalıştığı
ortama bakmış ve işe yarayan bir kültür ve
çalışma tarzı gelişmesine izin vermişti. Ancak bu
kısa vadeli bir çözümdü.
■ ■ ■
Jung insanların enerjilerini ya insanlar
ve deneyimden oluşan dış dünyadan ya
da düşünce, hafıza ve duygudan oluşan
iç dünyadan aldığını belirtiyordu. Bu iki
eğilimi dışadönüklük ve içedönüklük olarak
adlandırmıştı.
4
Myers-Briggs, İsviçreli psikiyatr Carl Jung’un çalışmalarına 20. yüzyılın başında Washingtonlu bir ev kadını
ile kızının kattığı yorumu temel alır. Jung, sağlıklı insanların beyinlerini farklı şekillerde kullandıklarına ve
bunun da farklı davranış biçimlerine yol açtığına inanıyordu. Katharine Briggs için, Jung’un teorisi yaratıcı
ve cesurdu; ayrıca sevgili kızı Isabel’in Clarence Myers
adlı sıkıcı ve fırsatçı bir keresteyle evlenmesinin nedenini açıklıyordu. Jung, insanların aktif beyinlerinin
daima enformasyon algıladığını, topladığını ya da bu
enformasyonu değerlendirdiğini, işlediğini yazıyordu.
Ayrıca iki farklı algılama şekli tanımlamıştı, duyumsama ve sezgi. Duyumsama, hayal gücüyle, esinlenmeyle, uzaklardaki vahşi mavilikle ilgiliydi. Değerlendirme de iki şekilde oluyordu, akılcı bir yaklaşım olan
düşünce ve önsezilere dayanan duygu. Jung insanların
enerjilerini ya insanlar ve deneyimden oluşan dış dünyadan ya da düşünce, hafıza ve duygudan oluşan iç
dünyadan aldığını belirtiyordu. Bu iki eğilimi dışadönüklük ve içedönüklük olarak adlandırmıştı. Her insanın ya dışadönük ya da içedönük olduğunu ve biri
baskın, diğeri destekleyici olmak üzere, algılama ya da
değerlendirme işlevlerinden biriyle nitelendirilebileceğini iddia ediyordu.
Neden bu kadar çok kuruluş bu testi uyguluyor?
Sanırım cevap şu: Çoğu şirket insanların birey
olması fikrini ürkütücü buluyor.
olanak tanımak ve yaratıcılığın çiçek açmasına izin vermek gibi laflar ediyorlar. Ancak binlerce farklı kişiliğin,
bırakın enerjilerini kazançlı bir işe yönlendirmeyi, her
iş gününün isyan, grev, dalavere ve saldırı yaşanmadan tamamlanmasını sağlamaktan daha korkutucu ne
olabilir? Bu durumu daha da zorlaştıran bir diğer nokta da işletmenin diğer tüm yönlerinin ölçüme duyarlı
olmasıdır. Makinelerinizin randımanını, muhasebenizin doğruluğunu ve yatırım getirinizi ölçebilirsiniz.
Ancak sonra işgücünüz çıkagelir. Aralarında hangisi
ürün yönetimi ya da pazarlama araştırması alanında
çalışmaya can atarak büyüdü? Hangisi 10 yaşında, bir
yaz gecesi çimenlere uzanıp gökyüzünü seyrederken
bir gün otoyol üzerindeki bir cam kutuda oturup turnikeleri kontrol etmenin ne kadar büyüleyici olduğunu
düşünüyordu? Ya da sözleşmeleri gözden geçirmenin?
Hiçbiri. Ancak takım elbiseleri ve üniformalarının altında, çalışanlarınızın bir militanlar ordusu olduğunu
bilirsiniz. Koleksiyoncular, şairler, satranç dehaları, baritonlar, hayalciler, aylaklar, yarışçılar…
Hal böyle olunca, onları elinizdeki araçlarla kontrol
etmeye çalışırsınız: maaşlar, ikramiyeler, terfiler, işten çıkarmalar, ahlak kuralları, misyon bildirileri, ekip
kurma egzersizleri. Sonra biri elinde bir testle gelip
size her bireyin 16 kutudan birine konularak neye benzediğini, iyi yapacağı iş türlerini ve birlikte en iyi şekilde çalışacağı insan türlerini belirten 4 harfli bir kodla
etiketlenebileceğini açıklıyor.
GÜVENSİZLİK VE KUŞKU
Ancak Jung hayati bir uyarı eklemişti. “Her birey, bir
istisnadır” ve “İnsanlara ilk görüşte etiketler yapıştırmak çocukça bir oyundan başka bir şey değildir.”
Myers-Briggs Kişilik Göstergesini açıklayan kitapçık,
Jung’un uyarısının seyreltilmiş bir versiyonunu sunuyordu: “Kişilik her şeyi açıklamaz. İnsan çok daha karmaşıktır.” Peki, öyleyse neden bu kadar çok kuruluş
bu testi uyguluyor?
Sanırım cevap şu: Çoğu şirket insanların birey olması
fikrini ürkütücü buluyor. Elbette sık sık bireysel ifadeye
Vizyon bildirisinde “bireylerin hedeflerine ulaşmalarını ve yollarında ilerlemelerini sağlamak yoluyla olumlu bir değişim etkeni olmak” yazan MBTI, CPP adlı
Kaliforniyalı bir şirketin mülkiyeti ve idaresi altında.
Testi yapanlara verilen broşürde, CPP, hangi elimizle
yazdığımızı nasıl düşünüyorsak, baskın bir kişilik işlevini de o şekilde düşündüğümüzü ileri sürüyor. Bir
elle yazmak doğal ve kolay gelir. Elimizi değiştirdiğimizde, muhtemelen yine yazabiliriz ama daha fazla
uğraş gerekir. Aynı şekilde, dışadönük duygu tipiysek, içedönük bir düşünce adamıyla çalışmak şok etkisi yaratabilir.
5
Altı sayfalık testin talimatlar bölümünde, “Bu soruların ‘doğru’ ya da ‘yanlış’ cevapları yok. Cevaplarınız
olaylara nasıl baktığınızı ve kararlarınızı nasıl aldığınızı gösterecektir. Kendi tercihlerinizi bilmek ve başkalarınınkini öğrenmek; özel güçlerinizin neler olduğunu,
ne tür işlerde zevk alabileceğinizi ve başarılı olabileceğinizi, farklı tercihlere sahip insanların birbirleriyle
nasıl bir araya gelip topluma faydalı olabileceklerini
anlamınıza yardımcı olabilir.” Testi yapan kişiye sorular hakkında çok fazla düşünmemesi ve zor olanları
atlaması tavsiye ediliyor.
Sonuç olarak, ilgi alanlarımın “yaratıcı üretim, teori
geliştirme ve kavramsal düşünme” olduğu ortaya çıktı. Muhtemelen “yeni ürünler tasarlamak, pazarlama
kavramları geliştirmek, görsel ve sözel reklam fikirleri
yaratmak, etkinlikler planlamak, iş-hizmet dağıtımına
yenilikçi yaklaşımlar getirmek ve halkla ilişkileri yönetmek” gibi faaliyetlerden zevk alacaktım. Ayrıca en
çok “işbirliği, kişiler arası duyarlılık, insanlar hakkında
en iyisini düşünme eğilimi ve belki de kurumsal misyonunda belirli miktarda yardımseverlik taşıyan bir
çalışma kültüründe” mutlu olabilirdim. Elbette bunun
aksi bir ortamda, yani diktatörce davranışlar, düşüncesizlik, şüphe ve bencilliğin hâkim olduğu bir ortamda
mutsuz olacağımı hayal edebilirdim.
Bu testlerin insan karakterinin zengin
dokusunu alıp steril bir harf grubuna
indirgediğini düşündüm. Daha da önemlisi,
ölçülemeyecek bir şeyi ölçme çabası olarak
gördüğüm bu şeye güvenmiyordum.
Değerlendirmem, “uyumlu, güvenilir, cömert, samimi, insanlara karşı açık ve anlayışlı” olduğumu gösteriyordu ve bu nedenle “daha az anlayış ve daha fazla
sertlik, açıkgözlülük ve girişkenlik” gerektiren çalışma
ortamlarından kaçınmalıydım. “Yüksek düzeyde sertlik ve politik yaklaşımın başarının temel koşulu olduğu kurumlardan uzak durmalıydım.” Ayrıca mülakat-
larda “tevazu ve içtenliğimin” kendimi pazarlamama
engel olduğunun farkında olmalıydım. “Biraz kibirli
olmaya alışmak için, her mülakattan önce temel ‘pazarlama noktalarınızın’ üzerinden geçin.”
Bu testlere ilk tepkim, şüphe oldu. Temellerinde konformist bir ruh yattığını düşündüm. Mülakatlarda kendinizi pazarlamanın genel bir standardı yoksa neden
fazla mütevazı olmaktan çekineyim ki? Bu testlerin
sadece var olmasına bile nasıl bir hayal gücü ve insan
anlayışı arızasının neden olabileceğini merak etmekten kendimi alamadım. Bunları uygulayan şirketlerin
yüreğinde nasıl bir güvensizlik ve kuşku saklıydı? Elbette milyarlarca kredi kartı işleminin doğru gerçekleştirilmesini ya da tuvalet kâğıtlarının üretim hattından
doğru şekilde çıkmasını sağlamak gibi bir sorumluluğum yoktu. Birbirine kin güden elemanları bir arada çalışmaya ikna etmek ya da bir yıldız yöneticinin
aniden ayrılmasını engellemek zorunda olduğum bir
pozisyonda değildim. Bu testlerin insan karakterinin
zengin dokusunu alıp steril bir harf grubuna indirgediğini düşündüm. Daha da önemlisi, ölçülemeyecek
bir şeyi ölçme çabası olarak gördüğüm bu şeye güvenmiyordum.
ALFA VE BETA
Finans okumadan önce, yatırımları neredeyse sadece getiri açısından değerlendiriyordum. Vanguard’da
sahip olduğum indeksli yatırım fonlarının daha geniş
ABD ekonomisinin kaderine hayli yakından bağlı olduğu hakkında bir fikrim vardı. ABD iyi giderse, ben
de iyi gidiyordum; gitmezse, ben de sıkıntı yaşıyordum. Ancak kabaca yerimde kaldığım sürece, çok az
bir zaman yatırımıyla istediğim her şeyi alıyordum.
Farkına vardığım nokta, ciddi yatırımcıların getiri kadar riski de dikkate aldıklarıydı. Getiri basit bir yüzdeyle ifade edilebilirken, risk çok daha kaygan bir yaratıktı ve bu yüzden de sadece uzmanların özel alanı
olarak kalıyordu.
İlk birkaç finans dersinde, bir işletmenin gelecek nakit
akışlarını tahmin etme yolunda ilerlemiştik. Herhangi bir tahmin türünde olduğu gibi, bu da eğitimli bir
öngörü süreciydi. Bir şirketin geçmiş gelirleriyle başlı6
yor ve bunların gelecekteki izdüşümlerini öngörmeye
çalışıyorduk. 5 yıldır yüzde 10 büyüdülerse, birkaç yıl
daha bu şekilde büyüdükten sonra belki de durulup
ekonomiyle aynı oranda büyümeye devam edeceklerdi. Ancak şirket bir rakibini satın almayı ya da devrimci bir yeni ürün lanse etmeyi planladıysa, bu gelirler
daha yüksek olabilirdi. Temel nokta, gelecekte genel
olarak 5-10 yılı kapsayan makul bir dönem için makul
varsayımlarda bulunmaktı. Bir sonraki adım maliyetleri tahmin etmekti. Gelirle birlikte yükselecekler mi?
Belki de şirket daha verimli olursa gelirin belirli bir
yüzdesi olarak düşebilirlerdi. Gelir artışı 5 yıl içinde ek
yatırım, belki de yeni bir fabrika gerektirecek miydi?
Vergi oranları değişecek mi, yoksa aynı mı kalacaktı?
Bir kez daha söylemek gerekirse, en önemli nokta, tüm
mevcut kanıtları temel alarak sağlam varsayımlarda
bulunmaktı. Sonrası sayıları bir tabloya yerleştirmekten—bankacıların söylediği gibi, “tak ve gazla”dan
ibaretti.
Ciddi yatırımcılar getiri kadar riski de dikkate
alıyorlardı. Getiri basit bir yüzdeyle ifade
edilebilirken, risk çok daha kaygan bir yaratıktı
ve bu yüzden de sadece uzmanların özel alanı
olarak kalıyordu.
Bu noktada, şirketiniz için sözgelimi on yıllık kâr ya da
zarar tahmini var elinizde. Ama bu değerler geleceğe
ait. Tüm bunların bugünkü nakit değeri neydi? Bugün
1 doların bir yıl sonraki dolardan daha değerli olduğu fikriyle başladık. Bugün 1 dolarım varsa, yüzde 5
faiz vaat eden bir yıllık bir hazine bonosu alabilir ve
bir yılda 1 dolar artı 5 sente sahip olabilirdim. Oysa bir
yılda dolar sadece 1 dolardı. Ayrıca bir yılda 1 dolarla
istersem, 95,2 sent değerinde hazine bonosu alabilir ve
yüzde 5 kazanırdım, üstelik bir de harcayabileceğim
4,8 sentim olurdu. Benzer bir mantık bir firmanın gelecekteki nakit akışlarının mevcut değerini bulmak için
de geçerliydi.
Darda olanlar, rahat koşullarda yaşayan ve ana
hedefleri ellerindekini korumak olanlara oranla,
daha büyük getiriler için daha büyük riskler
alma eğiliminde olurlar.
Her birimiz riske ve belirli bir getiri için maruz kalma
ihtimalimiz olan risklerin doğasına ilişkin içgüdüsel
bir his besleriz. Favori olmayan bir ata 10 dolar yatıran
biri, bunu muhtemelen kazanma ümidiyle yapıyordur,
ama yarışta riske girmiş olmanın verdiği heyecandan
da ek bir getiri sağlıyordur. Bazı insanlar da esnek bir
halata bağlı olarak köprüden atlamanın riskinden zevk
alırlar. Darda olanlar, rahat koşullarda yaşayan ve ana
hedefleri ellerindekini korumak olanlara oranla, daha
büyük getiriler için daha büyük riskler alma eğiliminde olurlar.
Neyse ki insanların finansal risk iştahına açılan muhteşem bir penceremiz var: borsa. Borsa, her iş alanındaki
şirketlerin fiyatlarının birbirlerine göre nasıl hareket
ettiğini gösteren, onlarca yıllık veriler sunar. Örneğin,
sadece tek bir telekomünikasyon şirketinin değil, aynı
zamanda daha geniş telekomünikasyon sektörünün de
nasıl bir performans sergilediğini görebiliriz. Borsayı,
tüm kote edilmiş hisse senetleri portföyünü izleyebilir;
sonra şirketlerin ve sektörlerin buna bağlı olarak nasıl
bir performans sergilediğini görebiliriz. Bu verilerdeki kalıpları tahmin etmek bize insanların risk algısına
dair gayet iyi bir fikir verir.
Bu dolambaçlı yoldan giderken, kendimi beta ile karşı karşıya buldum. Beta, bir hisse senedinin riskini tanımlamanın havalı yoludur. 1’lik bir beta, hisse senedinin ortalamada borsayı kusursuzca izlediğini gösterir.
Borsa yüzde 8 yükselirse, hisse senedi de yüzde 8 yükselir. Yüksek betalı hisse senedi, borsanın hareketlerini
abartır. Diyelim ki borsa yüzde 10 yükseliyor; 1,5 betalı
bir hisse senedi yüzde 15 yükselir. Borsa yüzde 10 düşerse, bu hisse senedi yüzde 15 düşer. Düşük betalı hisse sendi, borsadan daha az değişkendir. Borsa yüzde
10 yükselirse, 0,5 betalı bir hisse senedi sadece yüzde 5
yükselir. Borsa yüzde 10 düşerse, hisse senedi yüzde 5
7
düşer. Bu düşük betalı hisse senetleri daha az riskli ve
sonuç olarak daha az kazançlıdır. Bir şirketin indirim
oranının hesaplanması, bir şirketin betasını bulmak
için geçmiş verilerin kullanıldığı—borsada kote edilmiş bir şirket değilse, benzer şirketlerin verilerinden
yararlanabilirsiniz—ve sonra bütün olarak borsaya yatırım yapma riskiyle çarpıldığı bir süreçtir. Ardından
bir indirim oranı elde etmek için bir şirketteki öz sermaye hissedarlarının riskini borç sahiplerinin riskiyle
toplarsınız.
Betayı bulduktan sonra, insanlar bunu
her ortamda kullanmaya başlıyorlar.
Kendilerinden, riske girenler ya da riskten
kaçanlar olarak, yüksek ya da düşük beta
olarak bahsediyorlar.
Betayı bulduktan sonra, insanlar bunu her ortamda
kullanmaya başlıyorlar. Kendilerinden, riske girenler
ya da riskten kaçanlar olarak, yüksek ya da düşük beta
olarak bahsediyorlar. Kafeteryada yeni ve şüpheli bir
seçenek sunulduğunda, “Bu orfoz yüksek betalı bir
balık” diyebiliyorlar. Ya da benim gibi, sıkıcı bir ikinci el Toyota kullanan biriyle karşılaştıklarında, bunun
düşük betalı bir otomobil olduğunu belirtiyorlar. Sınıfımdakiler iş aramaya başladıklarında, bütün olasılıkları düşük betalı (danışmanlık) ve yüksek betalı (kendi
işini kurmak) iş olarak tanımladılar.
Alfa, yatırım dünyasının beyaz balinasıdır—arzulanır,
değerlidir, peşine düşülür ve nadiren yakalanır. Standart risk/getiri ölçümlerini ne ölçüde alaya aldığınızı
yansıtır. Alfayı anlamak için, bir elmanın yüksek olasılıklı getirisi karşılığında ayağınızı damgalatma riskine girdiğiniz bir durum hayal edin. Piyasadaki herkes
eğer ayağınızı damgalatma riskine girerseniz bir elma
almanız gerektiğini bilir ve bu riske girip girmemeye
karar verebilir. Ancak bu piyasada aynı bacağını damgalatma riskini alan ama karşılığında hem bir elma,
hem de 5 dolar kazanan bir kişiyi hayal edin. 5 dolar
alfadır ve en iyi yatırımcılar buna göre ölçülür.
Bir yatırımcı hepsi de geçmişte yüzde 6 getiri sağlayan
10 otomobil şirketine bakıp diğerleriyle aynı risk seviyesi karşılığında yüzde 15 getiri sağlayacak olanı seçebilirse, bu yüzde 9 onun alfasıdır. Otomobil şirketleriyle aynı risk profiline sahip olan ama yüzde 20 getiri
sağlayan tuhaf alternatif aktifler bulabilirse—örneğin
vadeli alüminyum sözleşmeleri ya da belgesel filmler—
daha da iyi. Beta gibi alfanın da HBS’deki sohbetlerde
düzenli bir yeri vardı. “Matt’in alfası nicel becerileriyken, Ben’inki dışarıdan üç puanlık çizgiyi vurabilme
kabiliyetidir.” Alfaya her yoldan ulaşabilirsiniz; ancak
iki temel yöntem vardır: Doğru yatırımı seçmek ve bir
araya getirildiklerinde herhangi bir bireysel yatırıma
oranla daha düşük risk karşılığında daha yüksek getiri
sağlayan doğru yatırım karışımını seçmek. Ciddi yatırımcılar daima getiriler hakkında değil, riske uyarlanmış getiriler hakkında konuşulmasında ısrar ederler.
Finans’ta öğrendiğim en önemli derslerden biriydi bu.
AHLAK SAVAŞÇILARI
Harvard, strateji departmanıyla gurur duyuyordu, üstelik bu salt bu konunun genel yönetim programının
çekirdeği olmasından kaynaklanmıyordu. Strateji geliştirmek ve yürütmek tam da bir genel müdürün yapması gereken şeydi. Aldığımız eğitim bizi mükemmel
finansçı veya operasyon yöneticisi yapmaktan çok, iyi
generaller yapmaya yönelikti. Biz olabildiğince fazla
değer yaratmak ve ele geçirmek amacıyla değişik güç
ve kaynaklara komuta etmeyi öğreniyorduk. Strateji,
hesapları doğru tutmakla ya da mekanizmanın düzgün işlemesini sağlamakla ilgilenmiyordu. Onun asıl
Strateji geliştirmek ve yürütmek tam da
bir genel müdürün yapması gereken şeydi.
Aldığımız eğitim bizi mükemmel finansçı
veya operasyon yöneticisi yapmaktan çok, iyi
generaller yapmaya yönelikti.
8
Dünyanın en mükemmel şefine sahip harikulade
işletilen bir restoranın sonu ekonomik bir
felaket olabilirdi, buna karşılık birkaç döküntü
fast food şubesiyle milyonerliği yakalamak
mümkündü. Bir işi çok iyi yapmak kesinlikle
finansal başarının garantisi değildi.
gözünü diktiği büyük resimdi: Bir işletmeyi uzun vadede süper getirilere ulaşabilecek şekilde inşa etmek
ve yönetmek.
Öğrendik ki, strateji hakkında anlamamız gereken ilk
şey, onun operasyonel etkinlikle ilgili olmadığıydı.
Dünyadaki en başarılı çamaşırhaneyi çalıştırabilirdiniz ama yaptığınız iş oldukça basitse ve sizden başka
binlerce kişi de aynı şeyi yapabiliyorsa, para kazanma
şansınız yoktu. Dünyanın en mükemmel şefine sahip
harikulade işletilen bir restoranın sonu ekonomik bir
felaket olabilirdi, buna karşılık birkaç döküntü fast
food şubesiyle milyonerliği yakalamak mümkündü.
Bir işi çok iyi yapmak kesinlikle finansal başarının garantisi değildi. Pazarlamadan Steenburgh’ün sözleri
aklıma geldi: “Yalnızca iyi bir ürünle istediğin yere varamazsın.” Demek ki bir stratejistin önündeki ilk meydan okuma, yapılacak işi doğru seçmekti.
HBS profesörlerinden Michael Porter 1980 yılında bir
şirketin değer elde etme yeteneğini belirlediğini düşündüğü beş kuvveti sıraladığı “Strateji Nedir?” başlıklı bir makale kaleme almıştı. Bu kuvvetler şunlardı:
giriş bariyerleri, tedarikçinin gücü, müşterinin gücü,
yedekler ve rekabet. Bu beş kuvveti anlayınca, gayet
güzel işletilen bir çamaşırhane veya harika bir restoran batmaya mahkûmken, neden kör topal yürütülen
bir atkı dükkânının iş yapacağını görmek mümkün
oluyordu. Bu beş kuvvet modern stratejik düşüncenin
köşe taşıdır.
Porter’ın ortaya attığı bu beş kuvvete sonradan bir iki
tane daha eklendi. Tamamlayıcılar, ürününüzü güçlendirebilecek ilave ürünlerdir. Bilgisayar endüstrisinde
bir PC’nin tamamlayıcıları yazılımlar ve yazıcılardır.
Daha gelişkin yazılım ve yazıcılar PC’lerin çekiciliğini
artırır. Hoş gömlekler ve kravatlar güzel dikimli takım
elbiselerin tamamlayıcısıdır. Bu tamamlayıcı faaliyetlerin beslenmesi işiniz üzerinde olumlu bir etki yaratabilir. Yasal düzenlemelerin ağırlık taşıdığı iş alanlarında devlet yedinci kuvvet konumundadır.
Beş kuvvet analizi, bir şirketin rakipleri karşısındaki rekabet avantajı, dolayısıyla da görece başarı şansı
hakkında net bir fikir verir. Ama önce rekabet avantajı
kavramını iyi anlamamız gerekiyordu. İki farklı türü
vardı rekabet avantajının: Ya ürününüzü daha ucuza
mal edip satma olanağı sağlayan bir maliyet avantajına sahip olabilirdiniz, ya da rakiplerinizden daha iyi
bir ürün çıkararak veya farklı bir kesime cazip gelecek
değişik bir tasarım geliştirerek belli bir ürün farklılığı
yaratmış olabilirdiniz.
Bu iki farklılaşma türü dikey ve yatay olarak biliniyordu: Dikey, ürünün daha iyi ya da daha kötü olduğunu anlatıyor; yatay ise farklılığı ifade ediyordu. İki
arabanız varsa, birinin motoru, frenleri ve içyapısının
diğerinden üstün olması halinde, bunların arasında dikey bir farklılık bulunduğunu söyleyebilirdiniz. Ama
birbirinin tıpatıp aynı iki arabanız varsa, birinin rengi
pembe, diğerinin siyah olması halinde, bunların ara-
Bir iş için en kötü kâbus, en ucuz ürün olmak ya
da belirgin bir farklılık içermek gibi herhangi
bir avantajının bulunmamasıydı. Buna “arada
sıkışıp kalmak” deniyordu.
■ ■ ■
Rekabet avantajı, bir şirketin ürün maliyeti ile
tüketicilerin o ürüne ödemeye razı oldukları
bedel arasında bir açıklık olduğunda söz
konusudur. Eğer sizin ürününüzde bu
açıklık rakiplerinizden genişse, avantaj sizde
demektir.
9
sında farklı müşteri kesimlerine hitap eden yatay bir
farklılık bulunduğunu söyleyebilirdiniz. Bir iş için en
kötü kâbus, en ucuz ürün olmak ya da belirgin bir farklılık içermek gibi herhangi bir avantajının bulunmamasıydı. Buna “arada sıkışıp kalmak” deniyordu.
Rekabet avantajı, bir şirketin ürün maliyeti ile tüketicilerin o ürüne ödemeye razı oldukları bedel arasında
bir açıklık olduğunda söz konusudur. Eğer sizin ürününüzde bu açıklık rakiplerinizden genişse, avantaj
sizde demektir. Tüm olağan rekabet baskılarına karşın
bu üstünlüğü koruyabilirseniz, avantajınız sürdürülebilir olur. Stratejistin bundan sonra önüne dikilecek ilk
meydan okuma, sürdürülebilirliğe ulaşmaktır. Yaptığınız iş kârlıysa, rakipleriniz peşinizi bırakmayacaktır.
Başarı, kendinden hoşnutluk üretme eğilimi taşır.
Teknolojik değişim hızı başarılı iş modellerinin ömrünü kısaltıyor. Tam en modern cep telefonuna sahibim dediğiniz anda, yeni hizmetler ve yeni özelliklerle
ortaya çıkan yeni bir model onu geride bırakıyor. Bu
yüzden birçok şirket ne kadar iyi bir başlangıç yapmış
olursa olsun, eninde sonunda sıradanlaşıyor. Her yöneticinin amacı kalıcı bir rekabet avantajı yakalamaktır. Her yatırımcının hayali ise, bunu başarabilecek şirketler bulmaktır.
Stratejistin sürdürülebilir rekabet avantajı amacına
ulaştıktan sonraki ilk görevi, karşılıklı birbirlerini pekiştirecek faaliyetlerin tutarlı bir kümesini geliştirmek
ve bütünleştirmektir. Buradaki hedef dünyanın en
büyük pazarlama birimini değil, şirketiniz için en iyi
pazarlama birimini yaratmak olacaktır. Öyle bir sistem
kurmalısınız ki, pazarlama da dahil her faaliyet diğerlerine destek olsun. Harika bireysel oyuncular ile harika bir ekibe sahip olmanın farkı burada yatar.
İş dünyası ne kadar uğraşırsa uğraşsın, işin çalma,
ihanet etme ve yalan söyleme potansiyeline sahip insanoğlunun bir uygulaması olduğu olgusundan kurtulamaz. Hırsızlık, ihanet ve aldatmacayı tüm şirketlerin ve toplumun bir ortaçağ cehennem vizyonu içinde
yitip gitmesini önlemeye yetecek ölçüde dizginlemekten başka çaresi yoktur. HBS de çok sayıda sorumsuz
yetiştirmiş. 1980’lerde Wall Street’teki içerden bilgi
sızdırma skandallarına okuldan da karışanlar olması
Her yöneticinin amacı kalıcı bir rekabet avantajı
yakalamaktır. Her yatırımcının hayali ise, bunu
başarabilecek şirketler bulmaktır.
üzerine, dönemin Sermaye Piyasası Kurulu başkanı
John Shed okulda bir etik kürsüsü açılması için fon
desteği sağlamaya karar vermişti. 2003 yılında müfredata Liderlik ve Şirketlerde Hesap Verebilirlik konulu
zorunlu bir ders eklendi; böylece öğrenciler ahlaki lağımlarda para peşinde koşmanın zararlarını tartışma
olanağı buldular.
Harvard’ın ahlakın işletme okulunda yeri olmadığını
düşünen kuşkuculara yanıtı, HBS profesörlerinden
Tom Piper’in Can Ethics Be Taught? (Ahlak Öğretilebilir
mi?) kitabında dile getirilmişti. “Bu iddiayı kesinlikle
reddediyoruz” diye yazıyordu profesör. “Bu öğrenciler kapitalizm, iş pratiği, liderlik ve iş yaşamında etik
sorununun uygun biçimde çözümüne ilişkin algılamalarının kritik bir aşamasında bulunuyorlar. Sorgulama
ve düşünme evresindeler… Etik açmazların varlığını
fark edebilmeleri, neler yapılabileceğini tasavvur etmeleri, kaçınılabilir ve kaçınılamaz zararları açık seçik
görebilmeleri için yeterince güç ve hassasiyet kazanmalarını sağlayacak daha geniş bir süreye ihtiyaçları
var. Eyleme geçme cesaretine sahip kararlı bireyler yetiştirmek zaman ister.”
Liderlik ve Şirketlerde Hesap Verebilirlik dersinin temel çerçevesi şirket liderlerinin sorumluluklarını üç
kategoriye ayırıyordu: ekonomik, hukuksal ve etik.
Kısa ve uzun vadeli finansal sorumluluklarımızı yasaları çiğnemeden ya da kendimizden nefret eder hale
gelmeden yerine getirebilmek için bu üç kategorinin
de ölçütlerine uymak zorundaydık.
GİRİŞİMCİLİK NEDİR?
Girişimci Pazarlama dersini Joe Lassiter veriyordu.
Lassiter insanların ve bağlantıların üzerinde önemle duruyordu. Yalnızca harika bir satıcı vasfına sahip
olan değil, aynı zamanda satış yapmayı amaçladığınız
10
insanlarla ilişki kurabilecek olan birini—ya yeni ürününüzü alıp götürecek bir vizyoneri ya da pragmatiklerin kitleler halinde mal almaya koşmasını sağlayacak etkileyici birini—işe almanız önemlidir, diyordu.
Bize bir yaban antilobu sürüsünün resmini gösterdi.
Pragmatistler güvenceyi kalabalıkta bulurlar, diyordu.
Kendilerini korkutan şeyi izlemeye alırlar. Ürktükleri
anda da, doludizgin kaçmaya başlarlar. İşin püf noktası, kıvranmaya başladıklarını fark edip sürüyü kaçmaya yönelten korkuyu körükleyerek, sizin kollarınıza
doğru kaçmalarını sağlamaktır.
Lassiter’in dersinin en ilginç yanlarından biri, girişimciler ile müşterileri arasındaki ilişkileri inceleme tarzıydı.
Mütevazı ölçüde başarılı küçük bir işletme kurmak ile
göz alıcı bir çıkış yapmak arasındaki farka parmak basarak, böyle bir çıkışı gerçekleştirmek için girişimci ne
yapar, diye sordu? Kimi örneklerde bu sorunun yanıtı,
ilk büyük sözleşmeyi imzalayacağınız bir büyük firmada veya devlet kuruluşunda doğru adamı tanıyan bir
satış elemanı bulmaktı. Başka bir örnekte, müşterinin
özel bir sorununa büyük bir etkinlikle odaklanarak sonunda onun bütün rakiplerinin girişimcinin kapısına
dayanmasını sağlamaktı. Başka örneklerde ise, arkası
kesilmeyen denemeler, yıllar boyu cimrilik boyutlarında tutumlu bir nakit yönetimi veya kendi dışındaki
olayların denk gelmesiydi. Lassiter para toplamanın
asla bir engel oluşturmayacağını gözlemlemişti. “Tarihte hiçbir zaman” diyordu, “sermaye arzı fırsat arzının
üzerine çıkmamıştır.” Yılın sonlarına doğru bir arkadaşım, HBS’de öğrendiği en önemli dersi şöyle açıkladı:
iyi bir fikrin varsa, mutlaka para bulursun.
Lassiter’in dersinin büyüleyici bir yanı da, çok sayıda
farklı noktaya açılmasıydı. Yeni bir işi yürütmek için
finansman temininden konseptinizi kanıtlamaya, doğru çalışanları, partnerleri ve müşterileri bulmaya kadar
yapılması gereken pek çok şey ortada kalıyordu. Ancak
bunları doğru bir şekilde sıralamak her zaman cambazlığı andıran bir çaba gerektiriyordu. Konseptinizi kanıtlamadan para bulabilir miydiniz, paradan önce müşteri
veya diğerlerinden önce bir partner bulmanız mümkün
olabilir miydi? Bu yola adım attıktan sonra insanın verebileceği en sağlam karar, girişimci olma kararıydı.
Lassiter’in bu konudaki önerileri şöyleydi:
Girişimcilik, diyordu, işten öte bir şeydir. Bir düşünce, yönetme ve yaşam tarzıdır. Bazı bakımlardan bir
şirkette kariyer yapmayı seçmekten daha zordur. Finansal belirsizliği daha fazladır. Ama yeterli düzeyi
yakaladıktan sonra, son tahlilde kazanacaklarınız katlanılan zahmete değmekten de öte olacaktır. Başarı ile
başarısızlık arasındaki fark çok incedir, çok kişiseldir,
ama aynı zamanda da daha göz önündedir. Vereceğiniz karar son tahlilde kendinizi bağlar, diyordu profesör. Bu konular gerek ders sırasında, gerekse arkadaşlarla sohbetlerimizde zaman zaman önümüze geliyordu, ama bunları ilk kez ne dediğini iyi bilen birinin
ağzından duyduğumu hissediyordum.
Girişimcilik, diyordu, işten öte bir şeydir. Bir
düşünce, yönetme ve yaşam tarzıdır. Başarı
ile başarısızlık arasındaki fark çok incedir,
çok kişiseldir. Vereceğiniz karar son tahlilde
kendinizi bağlar.
Lassiter çevrenizde kendini dinletmesini bilen, açık
sözlü insanlar bulunmasının önemi üzerinde de durdu. “Ve her şeyden önce de,” dedi, “dünyanın en güzel
şeyi sevilmek, biriyle beraber olmak ve çocuk yetiştirmektir.” Belki biraz basmakalıp görünüyordu ama
tam benim duymaya can attığım sözlerdi bunlar. Zamanınızı kontrolünüzde tutma ve sevdiklerinizle beraber olma olanağı veriyordu. İşletme okuluna gelirken
anlamak istediğim şey buydu.
TEK FİYAT YASASI
Dinamik Piyasalar dersini veren Erik Stafford uzun
adımlarla gelip masasına oturdu. “Bu sınıfta yaptığımız her şeyin indirgendiği tek bir nokta vardır” diye
başladı. “Tek fiyat yasası.” Tek fiyat yasası etkin bir piyasada birbirinin aynı olan bütün malların yalnızca bir
fiyatı olması gerektiğini belirtiyordu. Bu kör bir gözün
bile görebileceği kadar aşikârdı.
11
On ayrı satıcının muz sattığı bir pazar hayal edin. Birisi
fiyat düşürdüğü anda diğerleri de aynı şeyi yapmak
zorundadır, yoksa hiç müşterileri kalmaz. Ancak, pazardaki diğerleri olan biteni anlayıp fiyatını düşürene
kadar, ucuz muzu fark eden bir alıcı düşük fiyattan
alıp daha yüksek fiyata satmak için çok kısa bir süre
bulabilir. Bu kişi arbitraj yapmış olur. Arbitraj, risksiz
kâr demektir. Bir ürünü satıp bu satıştan elde ettiğiniz
parayla hemen aynı ürünü daha ucuza satın alırsınız.
Tek fiyat yasası etkin bir piyasada birbirinin
aynı olan bütün malların yalnızca bir fiyatı
olması gerektiğini belirtiyordu. Bu kör bir gözün
bile görebileceği kadar aşikârdı.
Fakat bizim buradaki Dinamik Piyasalar pazarcıların
çığırtkanlık yaptığı rengârenk bir meyve sebze pazarı
değildi. Alıp sattıkları ürün, yüzlerce yanıp sönen sayı
ilan eden şirketlerin kısa bir süre içinde birleşecekleri
olasılığına yatırım yapmak anlamına geliyor. A Firması B Firmasına birleşme teklifi götürdüğünü açıklar. B
Firmasına genelde hisse senedi piyasasındaki değerinin üzerinde bir fiyat önerir. Bunun üzerine birleşme
arbitrajcısı hemen işe koyulur. Bu anlaşmanın gerçekleşme olasılığının ne kadar olduğunu sorar kendine. B
Firmasının hissedarları teklifi kabul edecek mi? Hükümet anlaşmayı bloke edebilir mi? Acaba B Firmasında
el altından çevrilmiş bir muhasebe sahtekârlığı olduğu
açığa çıkar mı? A Firmasının CEO’su asansör boşluğuna düşer de, şirket bu birleşmeye baştan beri karşı olan
başkanın eline kalır mı?
Birleşme niyetinin duyurulmasından olumlu veya
olumsuz sonuçlanmasına kadar geçecek süre içinde
yatırımcıların sürekli birleşmenin gerçekleşme olasılığını tartması, birleşme arifesindeki şirketlerin hisse
senetlerinin alışılmışın dışında bir hareketlilik kazanmasına yol açar. Becerikli bir birleşme arbitrajcısı bu
olasılığı değerlendirir, hisse senetlerinin olması gereken düzeyde seyredip seyretmediğine bakar ve buna
göre yatırımını yapar.
ve kayar grafiğin arasında, ekranda yeşil yeşil yanıp
sönen altı haneli sayılar olan, taş kalpli Wall Street borsacılarının dünyasında bulunuyorduk. Onların ürünü
renksiz, tatsız, ele gelmeyen bir üründü. Nakit akışı
üreten bir şeydi. Ürün bir şirket hissesi ya da bir tahvil
olabilirdi. O hisse ya da tahvili birkaç ay içinde satın
alma veya satma opsiyonu olabilirdi. Bu ürünleri borsacının gözünde aynılaştıran, aynı nakit akışını garanti
etmeleriydi. Demek ki önünüzde bir yıl sonra on dolar
kazandırmayı vaat eden bir tahvil ve ustaca yapılandırılmış, domuz eti borsası vadeli işlemleri üzerinden
Tayland parasına çevrilmiş bir hisse senedi ve opsiyon
paketi olabilirdi; ama eğer bunların her biri size bir yılda aynı risk oranıyla on dolar getirmeyi vaat ediyorsa,
o zaman hepsinin bugünkü maliyetinin aynı olması
gerekirdi. Şayet öyle değilse, bu, para kazanmak için
bir fırsat yakaladığınız anlamına geliyordu.
Gerçekten cesaretli olanlar için bir de risk arbitrajı seçeneği vardı, bunun en klasik biçimi ise şirket birleşmelerini temel alan arbitraj işlemiydi. Bu, birleşeceklerini
GÖZ KORKUTUCU AMAÇLAR
20. yüzyıl sonlarının en büyük yönetim otoritesi sayılan Peter Drucker şöyle der: “Bir işverenin bir adamın
kişiliğiyle hiç işi yoktur. Eleman alımı, özgün bir performans talep eden özgün bir iş anlaşmasıdır… Bunun
ötesinde bir şeyler istemeye kalkmak, gaspa girer. Ahlaka aykırı olduğu kadar, yasal açıdan bir kişilik hakkı ihlalidir. Gücünü kötüye kullanmaktır. Çalışan size
“sadakat” borçlu değildir, “sevgi” ve “tavır” borçlu
değildir. Borçlu olduğu tek şey performanstır, başka
bir şey değil.”
Öyleyse, HBS’ye gelen her konuşmacı niçin işe “tutku”
duymamızı talep ediyordu? Bunun çeşitli nedenleri
olabilirdi. Birincisi, belki konuşmacılar meslek yaşantımızdan keyif almamızı gerçekten önemsiyorlardı.
Bu durumda, tutkularımızın peşinden gitmeyi tavsiye
etmeleri oldukça büyük bir anlam taşıyordu. İşimizi severek yapmamız, çok çalışmanın verdiği eziyeti
hafifletecekti. Diğer bir yorum da, tutku sözcüğünün
12
kurumsal zorlamanın başka bir biçimi olduğuydu.
Makul bir parasal ödül karşılığı uygun bulduğunuz
bir işi yapmak artık tek başına yeterli görülmüyordu.
Yaptığınız iş anlamsız gelen ve sizi tatmin etmeyen bir
iş bile olsa, tutku duyduğunuzu söylemek zorundaydınız. Ve tabii, madem tutku duyuyordunuz, bütün
hafta boyunca gece yarılarına kadar işyerinde kalmanız gayet doğaldı.
Kampüsü ziyaret edenler “Dışarıdan temin benim için
bir tutku”; “Müşterilere ürün teslim etme tutkum var”;
“Biz Ivır Zıvır AŞ elemanları işletme kaynak yönetim
sistemlerine tutkuyla bağlıyız” diye bağırıyorlardı.
Peki, ama işin gerçeği, çoğu insanın ancak ömründe bir
kez bile hissettiğinde kendini şanslı sayabileceği kısa
süreli bir duygu değil miydi tutku? Bestecilerde, sanatçılarda, özgürlük savaşçılarında gördüğümüz tutku
yoğunluğundan söz ederiz. Belki, yaşamlarını işlerinin
tahakkümüne terk etmiş büyük işadamları böyle bir
tutkuya sahiptir. Ama ya geride kalan bizler?
Üçüncü bir açıklama da şöyle olabilir: İş dünyası tutku
sözcüğünü belki de, çalışanlarından beklediği duyguları yansıttığı için kullanıyordur. İnsanlar yaptıkları işi
bir angarya olarak değil, tutku olarak görürlerse iyi çalışırlar. İşine gerçekten de tutkuyla bağlanan bir iki talihli çıkabilir, ama şirketler bu sözcüğü öyle fütursuzca
kullanıyorlar ki, bunu faaliyetlerine salt kârın ötesinde
daha yüce amaçlar yüklediği için yaptıklarını hissediyorum. İş içinde olmak yetmez. Daha büyük bir şeyin
içinde olmanız gerek.
STRATEJİ İLKELERİ
İleri Rekabet Stratejisi dersinin hocası Jan Rivkin’di.
Rivkin’in konuya ilişkin temel düsturu şuydu: Strateji
ilkelerini bilmek bir şeydir, bunları yaşama geçirmek
başka bir şey. Dersin ana konusu, stratejik amaçların
izlenmesi sürecinde karar verme üzerineydi. Saygın
yönetim gurusu Peter Drucker şöyle diyordu: “Etkin
kararlar alan yöneticiler çıkış noktasının olgular olmadığını bilirler. Çıkış noktası, görüşlerdir.” Görüş, olguların geçerliğine ilişkin ölçütleri koyar. Ancak hiçbir
zaman için tek bir görüş yeterli bulunmaz. “Alternatifi
olmayan bir karar, üzerinde ne kadar özenle düşünül-
müş olursa olsun, çaresiz bir kumarbazın zar atmasından öteye gitmez.”
Rivkin’in dersinde amaçlanan, farklı görüşlerle bağlı
seçenek ve sonuçları gözden geçirmek ve ancak ondan
sonra bir karar almaktı. Bize üç boyutlu bir grafik slaydı izletti. Grafik, her biri farklı boyutta keskin zirveleri
ve dip noktaları olan bir dağ silsilesini andırıyordu.
Tabloda gördüğümüz her noktanın belli bir stratejik
tercih kümesini temsil ettiğini söyledi. Dip noktalar
kötü, zirveler iyi tercihlerdi. Ancak her zirvenin yüksekliği eşit değildi. Belli bir karar kümesiyle bir dağın
tepe noktasına çıkıyordunuz ama sonra zirveye vardığınızda uzakta daha yüksek bir zirvenin bulunduğunu
görüyordunuz. O daha yüksek zirveye çıkabilmek için
önce aşağıya doğru inip yeniden tırmanmaya başlamanız gerekiyordu. Strateji dersinde ilk yıl öğrendiklerimizin farklı bir türüydü bu. Strateji tek bir şeyden
ibaret değildi. Pek çok şeyden oluşuyordu ve özellikle
de bunların birbirine denk getirilmesini içeriyordu. Bir
dizi stratejik tercih yaptığınız zaman, en yüksek zirveye ulaşma umuduyla tırmanmaya başlıyordunuz.
İnsanlar yaptıkları işi bir angarya olarak
değil, tutku olarak görürlerse iyi çalışırlar.
İşine gerçekten de tutkuyla bağlanan bir iki
talihli çıkabilir, ama şirketler bu sözcüğü öyle
fütursuzca kullanıyorlar ki, bunu faaliyetlerine
salt kârın ötesinde daha yüce amaçlar yüklediği
için yaptıklarını hissediyorum.
■ ■ ■
Strateji tek bir şeyden ibaret değildi. Pek çok
şeyden oluşuyordu ve özellikle de bunların
birbirine denk getirilmesini içeriyordu. Bir
dizi stratejik tercih yaptığınız zaman, en
yüksek zirveye ulaşma umuduyla tırmanmaya
başlıyordunuz.
13
Ama nereye kadar ulaşabileceğinizi nasıl bilecektiniz?
Bilemezdiniz, ama Rivkin daha isabetli bir tahmin yapabilmek için elimize bir araç verebileceğini ümit ediyordu.
İlk adım, ürünün maliyeti ve tüketicinin ödeme istekliliğini daha derinlemesine sorgulamaktı. Bunları hesapladıktan sonra, şirketin rekabet avantajı kaynakları
görülmeye başlanabilirdi. Bira, laminant ve motosiklet
üretiminin maliyet yapılarını masaya yatırdık. Amacımız bir işletmeyi parçalarına ayırmak, ilk yılda gördüğümüz bütün işlevleri—muhasebe, üretim, pazarlama, finans, müzakere, örgütsel davranış, liderlik—ortaya dökmek ve aralarındaki bağlantıları saptamaktı.
Önemli olan bunların nasıl bütünleştirildiğiydi. Sonraki adım şirketle ilgili çok sayıda bütünlüklü görüş
üretmekti. Üretimde bir oynama yaparsak, bunun kültür üzerindeki etkileri neler olabilirdi?
Rivkin, meslek yaşantımızın ilk günlerinden başlayarak şirket stratejileri üzerinde etkili olabilmemiz için,
işverenimizin tüm operasyonları, özellikle itici bir rol
oynayan ya da değişimle yüz yüze olanları hakkında
her şeyi öğrenmemiz gerektiğini vurguladı. Yeni fikirlerin yüreklendirildiği ve gelişme olanağı bulduğu
şirketler seçmemizi ve sorumluluk düzeyindeki kişilere yakın durmamızı öğütledi. Son olarak, büyük bir
stratejist olabilmek için entelektüel bir huzursuzlukla
birlikte, temeli sağlam bir yetkinlik gerektiğini söyledi.
İşinizi tepeden tırnağa tanımanız şart, ama onu parçalarına ayırmaya, sonra her şeye yeni baştan başlamaya,
önyargılarınızla uyuşmayan işaretlere kulak vermeye
ve yargılarınızı amansızca gözden geçirmeye de hazır
olun, dedi. Kendimizi ne kadar güven içinde hissedersek hissedelim, her zaman en ufak bir kıpırtıya karşı
duyarlı olmamız gerekiyordu.
GÖRKEMLİ BİR KARMAŞA
Son strateji dersim Zorunlu Ders Programında yer
alan ve strateji profesörü Felix Oberholzer-Gee’nin
verdiği Pazar Ötesi Stratejiler dersiydi. Okuldakilerin
çoğundan farklı olarak Felix dünyayı çözüm aranması gereken devasa bir problem olarak değil, daha çok
keyif verici, şansınız varsa ucundan kenarından kav-
İşinizi tepeden tırnağa tanımanız şart, ama
onu parçalarına ayırmaya, sonra her şeye yeni
baştan başlamaya, önyargılarınızla uyuşmayan
işaretlere kulak vermeye ve yargılarınızı
amansızca gözden geçirmeye de hazır olun.
■ ■ ■
Şirketler, hukuk ve yasal düzenleme bölümlerini
stratejik amaçlarına hizmet edecek şekilde
çalıştıracak yerde, çoğunlukla problem çözücü
olarak kullanıyorlardı.
rayabileceğiniz, insanın kendini içine salmak isteyeceği görkemli bir karmaşa olarak görüyordu. Bu derste
pazarın akılcı uygulamalarıyla değil, onun ötesindeki
müphem çabalar üzerinde duruluyordu: ikiyüzlü avukatlar ve öz çıkar peşindeki politikacılar, yolsuzlukla
savaşan belediye başkanları ve etnik özelliklerinden
sonuna kadar yararlanan yatırımcılar, hükümetler dışı
örgütlerin desteklediği şirketler ve saldırgan, yönlendirici basın. Liderlik ve Örgütsel Davranış ile Liderlik
ve Şirketlerde Hesap Verebilirlik derslerindeki vaaz
benzeri tartışmalardan son derece farklı, heyecan verici bir içeriği vardı bu dersin.
Felix’in gözde numaralarından biri, derin bir ekonomik araştırmanın gizli bir hakikati nasıl açığa çıkarabileceğini göstermekti. Örneğin, Endonezya’daki Suharto rejimine en bağımlı şirketlerin hangileri olduğunu
anlamak için, sokak dedikoduları ve resmi açıklamaları bir kenara bırakıp Suharto’nun hastaneye yatırıldığı günlerde Endonezya borsasına kayıtlı şirketlerin
hisse fiyatlarındaki hareketleri incelemişti. Şansına,
Suharto’nun ikide bir hastaneye yatıp çıkması, araştırmasına kolaylık sağlamıştı. Genel endeksin belli bir
noktaya kadar düşmesine karşın, bazı firmalar diğerlerine oranla çok daha büyük bir düşüş yaşamıştı. Felix
bunların Suharto’yla bağları en derin firmalar olduğu
sonucuna varmıştı.
14
Bazı şirketlerin, yasa koyucularla işbirliği yaparak ya
da seçmenlerden destek alarak, başkaları mağdur durumdayken yasal düzenlemeleri nasıl kendi çıkarlarına kullandıklarını gördük. Şirketler, hukuk ve yasal
düzenleme bölümlerini stratejik amaçlarına hizmet
edecek şekilde çalıştıracak yerde, çoğunlukla problem
çözücü olarak kullanıyorlardı. Ayrıca şirketlerin üzerindeki sosyal baskının etkisini inceledik.
Sınıf arkadaşlarım, canlarına okuyacağını
bildikleri işlere kapağı atabilmek için niye
bu kadar çırpınıyorlardı? Mesele yalnız para
olamazdı. Dünyevi başarıya giden klasik
rotalar olduğuna ve yeterince uzun bir
süre acı çekerlerse, bu başarı ve mutluluğu
tadabileceklerine inanmışlardı.
MEZUNİYET
HBS’ye geri dönüp baktığımda, iyi ki oraya gitmişim
diyorum. İş dünyası artık benim için kapalı bir kutu
değil. Özgeçmişim artık bir markaya sahip ve mezunlar ağına girebiliyorum. İş dünyasının dilini, düşünme
tarzını öğrendim. Risk yönetimi, stratejik planlama,
hedge etmek ve çeşitlendirme yapmak, varlıkların getirisi, satış ve yatırım ne demek, biliyorum. BATNA ve
ZOPA’yı, uygun teşviklerin önemini biliyorum. Bankacının biri “eğri üzerindeki bipler”den söz ederse,
borçlanma oranını Hazine bonosunun getiri eğrisiyle
karşılaştırdığını hemen anlarım. İşin bütün parçalarındaki süreçlerin önemini, yalnız doğru sonuçlar almanın değil, her seferinde doğru sonuç alabilmek için işi
doğru yapmanın önem taşıdığını öğrendim. Ömrümde ilk kez, ister yeni bir fabrika inşa etmeye kalkan bir
şirket tarafından olsun, ister büyük bir atılımı desteklemeye karar veren risk sermayesi sahipleri tarafından
olsun, sermaye tahsisinin nasıl yapıldığını anlamıştım.
Bu, iyi fikirlere para bulunabileceğini ve bu para için
nereye ve nasıl bakılacağını öğrettiği için, insana ciddi
ölçüde güç veren bir şeydi.
Aynı zamanda çok seçenekli karar alma yaklaşımının
önemine kanaat getirdim. İncelediğimiz her vakada
farklı alternatifler üretip tek bir karar almak zorundaydık. Ancak Jan Rivkin’in dersinin bu yönteme özel bir
derinlik ve renk kattığını söylemeliyim. Önce sezgilerinize güvenerek yola çıkıyordunuz, ardından mümkün
olduğunca derine inerek, ne yapmak gerektiğini, aralarından birine karar vermek için ne gibi kanıtlar gerektiğini sorguluyordunuz, ancak ondan sonra bir eylem
hattı belirliyordunuz.
Zorunlu Programdaki pazarlama dersinde Aqualise
Quartz adlı bir İngiliz banyo malzemeleri üreticisinin
yeni çıkardığı bir ürün için en iyi pazarlama kanalını
belirleme konusundaki çalışmalarını incelemiştik. O
güne kadar, banyo malzemelerinin satışı işinde çalışanların asıl ikna etmesi gereken kesimin son tüketiciler değil, tesisatçılar olduğunu hiç düşünmemiştim. Bu
örnek bana en iyi satış kanalının, her zaman en belirgin
kanal olmayabileceğini öğretti.
Yönetime, bir örgüte yön verme çabası ve bilimi olarak
saygı duydum. Porter’in dersi iş analizi tekniklerinin
ne kadar geniş bir uygulama alanı bulunduğunu öğretti. Ve tabii, bir de özgüven konusu var. Her HBS mezunu mutlaka bunun altını çiziyor. Okuldan çıktığınızda iş ve onun uygulayıcıları artık sizi hiç ürkütmüyor.
Ne ki, HBS bana daha önce hiç hayal etmediğim şekillerde de meydan okudu. Ruhumun dışa açılan pencerelerine bu kadar sertçe itilebileceğime daha önce hiç
ihtimal vermezdim. Bu okula girene kadar, kapitalizmin hayatlarına gönüllerince yön verme imkânına sahip kişiler arasında bile bu boyutta güvensizlik saçabileceğini hafife almıştım. Sınıf arkadaşlarım, canlarına
okuyacağını bildikleri işlere kapağı atabilmek için niye
bu kadar çırpınıyorlardı? Mesele yalnız para olamazdı.
Dünyevi başarıya giden klasik rotalar olduğuna ve yeterince uzun bir süre acı çekerlerse, bu başarı ve mutluluğu tadabileceklerine inanmışlardı.
Geç gelen tatmin, hiç olmamasından iyiydi. Bu düşünme tarzının beni nasıl bu kadar kolay kendine çektiğine inanamıyorum. HBS’deki duygusal deneyimim, ge15
niş bir nehri geçmeye benziyordu. Gücüme güvenerek
ve ulaşacağım yeri netlikle görerek bir kıyıdan suya
atlamış, ancak hiç hesapta olmayan akıntılara kapılıp
sürüklenmiştim. Karşı kıyıya çıkmak ölümden beter
olmuştu. Yuttuğum suları fışkırtarak nefes nefese kıyıya vardığımda, yelkenlerim tamamen suya inmişti.
Soluk alışlarım birazcık düzelip geriye doğru baktığımda, başardığım şeyi o zaman anladım.
BİR GÜN DEKAN OLURSAM…
Yine de, eğer bir gün oraya dekan olursam HBS’de değiştirmeyi düşündüğüm bazı şeyler var. İlk önce, iş deneyimi olmayan profesörleri girişimcilik dersine sokmazdım. Eleştirenler, MBA’i pratik iş becerilerinden
çok akademik bir eğitim vermekle suçluyorlar. Ya da
sınıf arkadaşlarımdan birinin deyişiyle, bizim aşçıbaşılıktan çok elinde kör bir bıçakla her zaman eleştirmeye
hazır bekleyen lezzet uzmanları olarak eğitildiğimizi
söylüyorlar. Fakat ben kişisel deneyimimden yola çıkarak, vaka yönteminin, işadamlarının sık sık okula gelmesinin ve ikinci ders yılında işletmeler ve sektörlerle
ilgili raporlar yazmamızın akademik eğitim ile pratik
arasında iyi bir denge oluşturduğunu söyleyebilirim.
Akademisyenden finans, strateji, muhasebe ve süreç
dersleri almak çok hoştu. Örneğin tedarik zinciri yönetimi konusunda Zeynep Ton’dan daha iyi bir rehber
bulmak mümkün değildi; kendisi akademi çevresinde
hemen sivrildi. Buna karşılık, denge konusunda akademik çevrenin dışında bir deneyime sahip profesörleri—Oberholzer-Gee, Riedl, Porter, Lassiter—daha tercih ettim; kaldı ki girişimcilik, ayaklı bir ders kitabından aldığınız eğitimle altından kalkılabilecek bir şey
değil. Bir işi yaşatabilmek için, iş yaşamının içyüzünü
anlatabilecek profesörlerden ders almak şart.
Yapmayı düşündüğüm ikinci değişiklik, okuldaki finans dersinin veriliş şeklini düzeltmek. Harvard’a
gelen bankacılar ve hedge fonu yöneticileri, HBS
MBA’lerinin kendilerini olduklarından daha akıllı sanmalarının, eleman alımı sırasında karşılaştıkları ciddi
bir sorun olduğunu söylüyorlardı. Oysa Wharton ve
Tuck mezunları teknik konularda onları geride bırakıyordu. Ben, isteyenler için, salt teknik dersler koyar
ve bu derslere roket bilimcileri atardım ve benim gibi
çaylaklara da daha klasik bir eğitim sunardım.
Sonra, şu notları tamamen kaldırırdım. Anlayabildiğim kadarıyla okul, notları öğrencileri ders çalışmaya odaklama aracı olarak görüyor. Eğer okul yalnızca
ilişki ağları kurmak ve özgeçmişine Harvard’ın adını
koymak için değil de, HBS’nin öğretmek istediklerini
öğrenmeye ciddiyetle yaklaşan doğru öğrencileri seçmişse, nota ne gerek var? Bu durumda daha sağlıklı bir
ortam olur, öğrencilerin üzerindeki baskının kısmen
kalkmasıyla belli bir rahatlama sağlanabilir.
Okul yalnızca ilişki ağları kurmak ve
özgeçmişine Harvard’ın adını koymak için değil
de, HBS’nin öğretmek istediklerini öğrenmeye
ciddiyetle yaklaşan doğru öğrencileri seçmişse,
nota ne gerek var?
Dördüncü olarak, vakaların ve derslerin uygun düşen
bir iş pratiği kapsamında ele alınmasını sağlardım.
HBS’nin dünyada bir fark yaratacak liderler yetiştirme misyonundaki yaklaşım, dünyanın ihtiyacı olan
liderlik türünün esas iş liderliği olduğunu varsayıyor. Ancak burada geçirdiğim iki yıl beni buna ikna
edebilmiş değildir. Demokratik toplumlar özel kuruluşlara ya da devlet kurumlarına kaynak tahsis ederken, hangisinin daha işlevli olacağına bakarak karar
verirler. Basit bir ifadeyle söyleyecek olursak, özel
sermayenin daha verimli, devletinse daha adil olduğu kanaati yaygındır. Seçmenler ve tüketiciler bir gün
verimliliği, ertesi gün adilliği tercih ederek, sürekli bir
denge ortamı oluştururlar.
Oysa HBS’de, her şey iş âleminin ve işadamlarının
eline bırakılacak olursa, dünyanın çok daha güzel bir
yer olacağı yönünde bir inanış hâkim. İşadamlarının
ödevinin, yalnızca iş faaliyetlerini yönetmek değil,
aynı zamanda kâr amacı gütmeyen kuruluşları ve kültür kurumlarını da üstlenip, liderliklerini toplumun
16
bütün alanlarına yaymak olduğu sanılıyor. Michael
Bloomberg’dan sıklıkla liderlik yeteneklerini iş dünyasından New York Belediyesine başarıyla taşıyan bir
HBS mezunu olarak söz ediliyor. Ama Başkan George
W. Bush’tan pek söz eden yok.
Böylece HBS’ye dekan olduğum gün yapacağım değişikliklerin beşincisi ve belki de en önemlisine gelmiş
bulunuyoruz. Okulun misyon açıklamasını değiştirirdim. HBS’nin “dünyada fark yaratacak liderler yetiştirme” vaadinde bulunması gerekmiyor. Bu sözlerden
iş dünyasının kendi öncelikleri ve karar vericilik yaklaşımıyla, dünyaya kendi iradesini dayatmaya hakkı
olduğu anlamı çıkıyor. Ancak iş dünyası sınırlarını ye-
niden öğrenmeli ve eğer HBS balonu hava kaçırıyorsa,
iş dünyası buna kulak vermelidir.
HBS sadece öğrencilerine iş süreçleri ve iş yönetimiyle
ilgili eğitim vermeyi vaat etmelidir. Bu soylu ve kendisine uygun bir amaçtır ve okul ve mezunlarına ilişkin,
kendi kendini besleyen megalomanyak bir elit algısını zayıflatacaktır. Bunun geçmiş ve gelecekteki bütün
mezunlar üzerinde ferahlatıcı bir etkisi olacaktır. Her
birimizin kutsanmış bir markanın temsilcileri olduğu
zırvalığına bir son verebiliriz. Üzerlerine ömür boyu
yapışıp kalan, HBS’nin öğrencileri “dönüşüme uğrattığı” iddiasını bir kenara bırakabiliriz.■
Sinpaş Kitapları
Yıl
Türkçe Adı
Yazar
2007
Geleceği İnşa Edecek Beş Zihin
Howard Gardner
2008
Mutluluk Üzerine Çeşitlemeler
Daniel Gilbert
2009
Harvard Business School’da Size Ne Öğretirler?
Philip Delves Broughton
2010
Pazarlama 3.0
Philip Kotler
2011
Yeni Liderlik
Ruth Spellman
2012
İyi Şirket
Philip Kotler
17

harvard busıness school`da size ne öğretirler?

Transkript

Benzer belgeler

sickle cell anemi - Türk Biyokimya Derneği

Harvard Üniversitesi`nden Çatlak (!) Sesler

LEADERSHIP NEW GENERATION

leadershıp new generatıon - live

kişisel liderlik

Huzursuz Bacaklar Sendromu Patogenezinde Santral Sinir

İNTEGRAL MENKUL DEĞERLER

Huzursuz Bacaklar Sendromu

ŞİŞE CAM - Ak Yatırım

Günlük Bülten - Oyak Yatırım

1 GÜNLÜK BÜLTEN global.com.tr 444 0 321 Piyasa Verileri 06.02

Magnum Opus

günlük bülten - Global Menkul Değerler

yaşam ve uyku kalitesi analizi

Ev almak yerine etrafınızdaki mükemmel işlere doğru fiyatla ortak olun