Bölüm 05

ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİNE GİRİŞ
http://www.introtoie.com
Jane M. Fraser
BÖLÜM 5
Endüstri Mühendisliği Yaklaşımı
Endüstri Mühendisliği
iyileştirir?
verimlilik,
kalite
ve
güvenliği
nasıl
Bu bölümde, Endüstri Mühendisliğinde kullanılan aşamalar ve bu
aşamalarda kullanılan araçları açıklayan iki kısaltma olan PDCA’yı
(Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem al) ve DMAIC (Tanımla, Ölç,
Analiz Et, Geliştir, Kontrol Et, Çoğalt) açıklayacağım. Size daha
geniş bir bakış açısı kazandıracak beş çerçeve vereceğim: Sistem
Düşüncesi, Yalın Operasyonlar, Deming’in 14 İlkesi, Altı Sigma ve
Sürdürülebilirlik. Bu beş çerçeve sizin PDCA ve DMAIC’nin
aşamalarını anlamanıza yardımcı olacaktır:
1. Sistem olarak organizasyon
2. Organizasyonun hedefleri
3. Organizasyondaki insanlar
4. Organizasyonda değişkenliği azaltmakla ilgili temel amaç
5. Organizasyonun canlılığının devamı
hakkında düşünmemize yardım
edecektir
Son
olarak
modalar
hakkında
konuşacağım.
Endüstri
mühendisliğinin görevleri ve çerçevesi düzenli olarak yeniden
ambalajlanır ve piyasaya sunulur. Bu durumu dert etmeli miyiz?
Bu durumla ilgili bir şey yapmalı mıyız? sorularını tartişacağız.
Bu bölümde aşağıdaki alt başlıklar vardır:
5.1 PDCA veya DMAIC
5.2 Sistem düşüncesi
5.3 Yalın operasyonlar
5.4 Deming'in 14 ilkesi
1
5.5 Altı Sigma
5.6 Sürdürülebilirlik
5.7 Modalar
5.8 Bir üretim sisteminin iki parçası
5.1- 5.6 arasında anlatılan her yaklaşım için Endüstri mühendisliği
uygulamalarındaki araçları da açıklayacağım.
5.1 PDCA veya DMAIC
Bir Endüstri mühendisi belirtilen şartlara sahip güvenilir bir ürün
veya hizmet geliştirmek için nasıl bir süreç yaratır? Endüstri
mühendisliğinin tanımında bir sistemin "tasarım veya iyileştirme"
yeralırken, çoğu endüstri mühendisi daha çok bu ikisinden sistem
iyileştirmede
çalıştırılmaktadır.
Endüstri
mühendisliği
yaklaşımından sistemi sürekli geliştirmeyi/iyileştirmeyi anlıyoruz.
Collins ve Porras inceledikleri şirketlerde sürekli iyileştirmenin
odak olduğunu bulundular. Vizyoner şirketler öncelikle
kendilerini geçmeye odaklanmıştır. Başarı ve rakipleri yenmek
vizyoner şirketler için pek fazla nihai hedef olarak ortaya
konmaz, fakat bunun sonucu olarak “Bugün yaptığımızın yarın
daha iyisini yapmamız için kendimizi nasıl geliştirebiliriz” diye
acımasızca sorular sorulur. Bazı durumlarda bu soruyu sormaya
150 yıldan fazla süredir düzenli olarak her gün sorarlar. Disiplinli
ve düzenli bir iş yaşamı tarzının gereği olarak bu soruyu 150 yılı
aşkın süredir her gün sormaya devam ediyorlar. Ne kadar başarılı
olduklarına ve rakiplerinin ne kadar önünde gittiklerine
bakmaksızın hiçbir yaptıklarının yeterli olduğunu düşünmezler.
(sayfa 10)
Tüm sistemin bir defada geliştirilmesi zordur, bu yüzden endüstri
mühendisliği üretim sisteminin belirli bir sürecine odaklanır.
Harrington iyi bir süreç tanımı vermektedir. Girdisi olan her süreç
bu girdiyi, süreci oluşturan bir etkinlik ya da bir grup etkinlik ile
girdinin üzerine katma değer ekleyerek, iç ya da dış müşterilere
çıktı olarak gönderir.
PDCA (Planla-Yap-Konrol Et-Uygula) ve DMAIC (Tanımla, Ölç,
Analiz Et, Geliştir, Kontrol Et, Çoğalt) Endüstri mühendisliğiyle
2
ilişkili olarak, üretim sisteminde bir süreci iyileştiren adımları
gösteren iki kısaltmadır.
PDCA
Adımları Shewart tarafından geliştirilmiş ve Deming tarafından
yaygınlaştırılmıştır, bazen Shewart Döngüsü de denir.
Planla - Aşağıdaki soruları sorun ve cevaplayın: Planlarımızı
geliştirmek için bize yardım etmek üzere hangi verilere sahibiz?
Bir sonraki aşamada organizasyonun hangi bölümü üzerinde
çalışmalıyız? En büyük sorunlarımız nerededir? Sizce en büyük
gelişmeyi nerede yapabiliriz? Hangi iyileştirmeleri yapabiliriz?
Verileri değerlendirmek için bize önerilen iyileştirmelerden ne
tür testler yapılabiliriz? Bu verileri nasıl analiz edecebiliriz?
Yap - Planlanmış deneyleri önerilen çeşitli iyileştirmeleri
test etmek için uygula.
Gözden geçir - Deneylerin etkilerini gözlemle. Deneylerden
elde edilen verileri analiz et. Hangi iyileştirmelenin uygulamaya
konulacağına karar ver.
Uygula - Neler öğrenildiğini göster. Etkili olduğu anlaşılan
ve umut veren belirli iyileştirmeleri uygula ya da daha ayrıntılı
araştırma gerektiren belirli iyileştirmelere odaklan ve çevirimi
yinele.
PDCA bittiğinde tekrar edin, ya da baka bir deyişle kalite
iyileştirmelerini sürekli yinelemek gerekir, bu süreç asla sona
ermez.
Bu web sayfası değişik PCDA örnek döngülerine sahiptir.
Bu web sayfası adımların iyi bir özetine sahiptir.
DMAIC
DMAIC; tanımla, ölç, incele, iyileştir, kontrol et anlamına
gelmektedir.
Tanımla - İyileştirme için bir süreç seçin. Proje yürütücüsü
bir proje ekibi belirler ve onlara proje tüzüğünü verir. Bir süreç
3
krokisi taslağı çizin. Gerçek gereksinimleri belirlemek için
Müşterinin Sesini kullanın.
Ölç - Sürecin mevcut durumunu ve performans ölçütlerini
belirleyin. Mevcut durum ve istenen durum arasındaki farkı
belirleyin. Kritik süreç girdileri (Xs) ve kritik süreç çıktıları (Ys)
tanımlayın. Ayrıntılı bir süreç haritası geliştirin. Sorunlar için
olası kök nedenleri belirleyin.
İncele - Çeşitli olası kök nedenlerin katkılarını
değerlendirin. Önemli veriler üzerinde titiz bir analiz yapın.
İyileştir - Tasarlanan deneyler aracılığıyla olası gelişmeleri
sınayın. Proje amaçlarını en iyi karşılayabilecek olanları seçip
onlar için uygulama planları geliştirin.
Kontrol et - Proje yürütücüsü uygulama planını yürütür.
Çalışanları eğiterek ve kontrol şemalarını uygulayarak
iyileştirmenin sürdürülebilir olmasını sağlayın. PDCA’da olduğu
gibi DMAIC’te de süreç bitince tekrarlayın.
DMAIC ile ilgili olarak D. Bandyopadhyay tarafından yazılmış olan
“Döngü Süresini Azaltmak İçin Süreç Tasarımı” başlıklı yazıyı
okuyun.
PCDA, DMAIC ve diğer benzer modellerde ortak olan aşağıdaki
bütün önemli özelliklere sahiptir:
- Önemli bir sorunu çözmekte olduğunuzdan emin olun.
- Fikir üretmek için takım çalışması yapın, çünkü bir grup tek bir
kişiden her zaman daha fazla fikir üretebilir .
- Kararları verirken gerçekleri, deneyleri ve verileri kullanın.
- Kaliteyi sürekli arttırın.
PDCA ve DMAIC birbirine çok benzer, fakat bazı farklılıkları
vardır. Shewhart döngüsü olarak bilinen PDCA, adımları tekrar
etme gereğini vurgulamaktadır. DMAIC ise PDCA'da olmayan
kontrol basamağı vardır.
Bazı açılardan, PCDA ve DMAIC organize olmuş sağduyuya benzer,
ancak adımlarının organizasyonu zorluyor olması iyidir. Başkaları
da benzer adımlar geliştirmiştir. Örneğin Juran’ın bir
makalesinde ("Universal Sequence for Breakthrough", sayfa: 162) önerilen benzer basamaklar vardır, ama kalite iyileştirme
4
projesinin organizasyonla nasıl uyumlulaştırılacağı daha ayrıntılı
açıklanmıştır:
• Program için gereksinme olduğunu kanıtla,
• Pareto şeması kullanarak önemli projeleri belirle,
• Yönetimin onayını güvence altına al,
• İyileştirme için yapılacak araştırmayı yönetecek olanları
görevlendir ve süreci organize et (test edilmek üzere teori
üretme dahil olmak üzere, bilgi temeli üzerinde yapılması
gereken analizler ve jenerik testlerin yapılması için
görvlendirilenleri yetkilendir). Aynı şekilde, hatalara yol açan
nedenleri ortaya çıkartmak üzere yapılacak ayrıntılı araştırmaları
yapacak olanları seç.
• Neden ve sonuçları keşif amaçlı teşhis,
• Teknolojik değişime karşı duran kültürel dirençle başa çıkın,
• Çareleri etkin hale getirin ve
• Kazanımları elde tutmak için kontrol araçları geliştirin.
PDCA ve DMAIC için araçlar
Hem PCDA hem de DMAIC için bu araçları kullanabilirsiniz.
• Ekipler
• Belgeleme
• Süreç akış şeması veya akış şeması
• Yoklama çiziti
• Çubuk çizit (Histogram)
• Pareto çiziti
• Beyin Fırtınası ve Nominal Grup Tekniği
• Hata yoğunlaşma çiziti
• Neden-sonuç veya balık kılçığı çiziti
• 5 kez ardarda “Neden?” sorusu yöntemi ve kök neden analizi
5
• Kutu işaretleme tekniği
• Serpme şeması
• Regresyon analizi
• Deney tasarımı ve varyans analizi
• Kontrol çiziti
Yukarıda endüstri mühendislerinin kullanma yoğunluğu olasılığına
göre kabaca sıralanmış bir araçlar tablosu verdim. Herbirini birer
örnek vererek açıklayacağım. Gömlek cebinize sığacak
büyüklükte basılan "The Memory Jogger" kitapçığı bu araçlar için
yanınızda taşıyabileceğiniz iyi bir kaynaktır.
Ekipler. Bir sürecin sürekli iyileştirilmesi, o süreçte çalışan
herkesin katılımını gerektirir. Bir ekip genellikle bir sorun ya da
sürece odaklanmak için oluşturulur, ancak bu takımlarda yeralan
üyeler üzerinde çalışılmakta olan sürece girdi sağlayan veya o
süreçten çıktı alan süreçlerden de seçilebilir. Örneğin, Acil
Servis'ten hastane odalarına çıkışı inceleyen bir takımda hastaları
yaşıyan insanlar bulunmalıdır, ama Acil Servis'te çalışanlar ve
hastanede çalışanlardan da bu takımda üye bulunmalıdır.Takım
üyelerinin
aşağıda anlatılan araçlar ve veri analizi için
uzmanlardan alınacak destek konularında eğitilmeleri gerekebilir.
Belgeleme. Robitailleye (sayfa 65):
“Belgeler doğru değilse, sistemde her zaman sorunlar
olacaktır.”
Sorun analiziyle igili çalışan bir ekibin ilk yapması gereken
işlerden biri sürecin belgelerde öngörüldüğü gibi uygulanıp
uygulanmadığını belirlemek olmalıdır. Farklılıkların süreç veya
belgelerle uyumlulandırılması gerekebilir. Ekip aynı zamanda veri
toplama ve bunun analizi de dahil olmak üzere tüm işlerini
sonuca ulaştırmak için belgelemek zorundadır. En sonunda ekip
çalışmasını tamamladığında, malzemelerin kullanımı, yeni
işçilerin eğitimi ve vb. önerilen değişiklik süreçlerinin belgelere
yansıdığından emin olmalıdır. Belgeler bir organizasyonun uzun
dönemli hafızasını oluşturur.
Süreç akış şeması veya akış seması. Akış şeması, incelenen
çalışma sürecinde yer alan adımları gösteren görsel bir
sunumdur. Bir ürünün imalatı sözkonusuysa, şema bu ürün
6
üzerinde farklı işçiler tarafından yapılan işlemleri gösterir. Bir
hizmet üretiliyorsa akış şeması o müşteriye ait farklı çalışanlar
tarafından gerçekleştirilen aşamaları gösterir. Bir akış şeması
genellikle bir ürünü ya da müşteriyi izler. Bir akış şemasında her
sürecin ilgili bütün bölümlerini kapsamanıza yardımcı olacak bir
yöntem olan SIPOC, her işlem için tedarikçileri, girdileri, süreci,
çıktıları ve müşterileri eklemeyi unutmamanızı sağlar. Bu web
sayfası Drexel Üniversitesi Öğrenci Disiplin Soruşturması Süreci
için bir akış şemasını gösteriyor. Bu web sayfasında Styrene
Monomer şirketinin gerçekleştirdiği imalat için bir akış şemasına
vardır.
Aşağıda gördüğünüz Parkview Hastanesinden alınan akış şeması
Acil Servis’ten Hastaneye hasta akışını gösterir. Grafik, hasta
transfer sürecinde her basamakta harcanan zamanları incelemek
için kullanılır, böylece hastaların her aşamada harcadıkları
ortalama süre hakkında bilgi içerir.
7
Bu web sayfasında Endüstri Mühendisliği Lisans Programındaki
dersler için Visio programı kullanılarak oluşturulmuş bir akış
şeması bulunmaktadır. İşverenler endüstri mühendislerinden
genellikle Visio programını nasıl kullanacaklarını bilmelerini
bekler. Visio programının nasıl kullanılacağını öğrenmek için
başlangıçta 20 ila 30 dak, harcayın. Visio için eğitim kurslarının
daha fazlası burada. Visioda Uygulama kullanmak istiyorsanız
Visionun yüklü olduğu bir bilgisayar kullanıyor olmalısınız, ancak
bilgisayarınızda Visio yoksa da çok şey öğrenebilirsiniz. Her
eğitim kursunda bastırmak isteyebileceğiniz bir Hızlı Kaynak Kartı
vardır. Başka bir akış programı ise iGrafx’tır.
Kontrol çiziti. Önemli bir belgeleme türü istisnaları ve
problemleri düzenli olarak kaydetmektir. Bir sorunun aşamaları
yalıtılabilir gibi görünür, ancak verinin analizi sonucunda
incelenmesi ve düzeltilmesi gereken sorunlar görülebilir. İşçilerin
hangi tür sorun ortaya çıktıysa yanına çarpı işareti koydukları bir
listedir. Problem listede yoksa elle listeye eklenir. Telefon
kesintilerinin nedenlerini kaydetmek için kullanılan kontrol çiziti
örneği. Kalite Egitimi Portalından Tally Sheet web sayfası örneği.
Çubuk Çizit (Histogram). Kategorik veriler bir histogramda genel
olarak sergilenir. Bir problemin çeşitli türlerinin göreceli
sayılarını görsel bir grafikle görmek daha kolaydır. Aşağıdaki
histogram bir hastanın neden acil servisten kata çıkarılamadığının
nedenlerini göstermektedir. Kalite Derneğinin Portalında başka
bir örneğe daha yer verilmiştir.
Pareto analizi. Pareto analizi çubuk çizitin, kategprilerin en sık
rastlanandan en az rastlanana doğru dizildiği özel bir türüdür.
Aşağıdaki Pareto analizi daha önce gördüğümüz çubuk çizitten
gelen verileri kullanmaktadır.
Aşağıdaki Pareto çiziti Parkview Hastanesinde Acil Servis
hastalarının hastane odalarına nakli konusundaki gecikme
nedenlerini göstermektedir:
8
En çok karşılaşılan sorunları sıklıklarına göre sıralayarak bize en
önde en sık rastlanan nedeni gösterir dolayısıyla ilk
odaklanmamız gereken başlığı verir. Pareto analizini iktisatçı
Vilfredo Pareto bulmuş ve J.M.Juran yaygınlaştırmıştır. Ayrıca 8020 ilkesi de denir. (sayfa 2-16)
Yöneticiler karşılaştıkları sayısız durum ve sorunların
hepsinin
aynı
önemde
olmadığının
farkındadır.
Pazarlamada, müşterilerin yüzde 20'si ("çekirdek"
müşteriler) satışların yüzde 80’ini
sağlayabilir.
Satın
almalarda, sipariş edilen toplam kalem sayısının yüzde
birkaçı, ödenecek toplam parasal miktarın büyük bölümünü
oluşturabilir. İnsan kaynakları yönetiminde, çalışanların
yüzde birkaçı toplam devamsızlık süresinin
büyük
bölümünün kaynağı olabilir. Stok yönetimi ve kontrolunda,
ürün katalogunda yer alan kalemlerin yüzde birkaçı
envanterin toplam mali değerinin büyük bölümünü
oluşturabilir. Maliyet analizinde, parçaların kabaca % 20'si,
fabrka maliyetinin % 80'inin oluşturabilir. Bir ürünün temel
işlevi maliyetin % 80'ine karşılık gelirken, ikincil işlevlerin
9
payı % 20'dir. Kalite yönetiminde, hattın durması, üretim
sırasındaki ıskarta, yeniden işleme, sınıflandırma, ve diğer
kalite maliyetleri gibi hataların izi sürüldüğünde; büyük
oranda üretim yerindeki eksiklikler, ürünler, bileşenler,
süreçler, tedarikçiler, tasarım gibi birkaç yaşamsal
önemdeki hata türünden kaynaklandığı görülür.
Parkview şemasında 9 neden gösterilmiştir; 9'un % 20'si 1.8
yaklaşık olarak 2'dir. En büyük 2 neden (Yatak ve Raporlama)
sorunların % 56.7'sine karşılık gelmektedir. Görüyoruz ki Pareto
ilkesi her zaman geçerli olmamakla birlikte genellikle çok yararlı
bir araçtır.
Juran kalite geliştirme projelerinin Pareto Analizi kullanılarak
belirlenmesini yani endüstri mühendislerinin öncelikle en sık
yapılan yanlışlara odaklanmasını işaret etmektedir.
“Bu projeler; kalite maliyetleri, üretimde kesintiler, süreç
getirileri gibi hataların oranlarında iyileştirme için
fırsatların büyük bölümünü içerir.” (Juran, sayfa 2-17)
Hatalı ürün sıklık şeması. Bazen, hatalar veya başka sorunlar
mekansal konuma göre kaydedilebilir veya gösterilebilir, örneğin
makinelerin arızalanmasına ilişkin veriler fabrikanın yerleşim
planı üzerinde işaretlenirse arızaların en çok fabrikanın hangi
yerinde olduğunu görülebilir. Bir ürüne uygulanan kaynakta
kaynak hatalarının ürünün hangi parçasında yoğunlaşıp
yoğunlaşmadığı bir çizit yardımıyla görülebilir. Kalite Eğitim
Portalında Yoğunlaşma Diyagramları web sitesinde örnekler
mevcuttur. Verilerin görsel sunulması insanların genellikle daha
hızlı sonuçlara ulaşmasına yardımcı olur. Bunu 10.bölümde ele
alacağız.
Beyin Fırtınası ve Nominal Grup Tekniği. Ekipteki herkesin
genellikle sorunun neden oluştuğuna dair bir fikri vardır. Ancak,
önemli nedenlerin bir listesinin geliştirilmesi takımı erkenden
sadece birkaç nedene odaklanmaktan kurtarmak için iyi bir süreç
kullanılmalıdır. Ekip beyin fırtınası genellikle şu adımlar izlenirse
en iyi şekilde çalışır:
1. Hangi sorun veya konu için fikir üretildiği açık bir şekilde ifade
edilmelidir. BÖrneğin, müşterilerin bazan eksik gönderi
almasına yolaçan olası nedenleri araştırın.
2. Herkes sessizce düşüncelerini kağıda yazsın.
10
3. Toplanan tüm fikirleri herkesin görebileceği şekilde tahtaya ya
da kağıt tahtasına ('flip chart') a yazın. Herkes her turda
sırayla bir fikrini söylesin, fikri olmayanlar turlarda pas
geçebilir. Bu aşamada fikirler değerlendirilmez. Ne kadar
çok fikir ve farklı düşünce çıkarsa, o kadar iyi. Her tur
bittikten sonra o konu hakkında herkesin biraz daha
düşünmesi
için biraz zaman tanıyın. Toplantının
kolaylaştırıcısı bu sessiz düşünce üretimi aşamasında
herkesi fikir üretmeye gönüllü olması için özendirmelidir.
Bazan bir grupta yer alan insanlar diğerlerinden farklı
düşünceler belirtmekten çekinir. Fakat bir takım
çalışmasının sağladığı en önemli katma değerlerden biri
farklı düşüncelerin üretilmesidir.
4. Fikirlerin açıklanması ve birleştirilmesi. Genellikle bazı
fikirler kavramsal olarak birbirine benzer, ancak ifade
biçimleri farklıdır. Takım fikirlerini netleştirmek ve
birleştirmek için birlikte çalışır. Ancak fikirler aşırı kombine
edilmemelidir: eğer fikrin sahibi fikrini diğerlerinden ayrı
tutmak isterse buna uyulmalıdır.
5.
Fikirlerin öncelik sıralaması. Bu basamak her zaman
uygulanamayabilir. Takım bir sorunun nedenleri üzerine
beyin fırtınası yapıyorsa, hangi nedenlerin daha önemli
olduğunu belirlemek için oylama yapılmamalı veriler
üzerinden hareket edilmelidir. Eğer takım iyileştirmenin
sonraki basamakları üzerine bir beyin fırtınası yapıyorsa,
önceliklendirme gereklidir. Her takım üyesi başlıklara ,en
yüksek öncelik için 10, en düşük öncelik için 1 olmak üzere
puan verir. Toplamda en çok puan alan öncelikli sorundur.
Eğer birden fazla sorun varsa puanlama önce başlık sayısını
azaltmak için yapılır. Örneğin her takım üyesinde toplam
sorun sayısının yarısı kadar puan hakkı tanınır. Üyenin bazı
sorunların çok önemli olduğunu düşünüyorsa o sorunlara
puan kotasının büyük bölümünü verir. Sorunlar arasında çok
önemli farklar olmadığını düşünüyorsa puanlarını normal
dağıtır. Bazan renkli kalemler (markör) kullanılarak takımın
tercihlerinin görünür olması ve tartışılması sağlanır.
Neden-sonuç çiziti ya da balık kılçığı çiziti. Nedenler genellikle
insan, araç-gereç, yöntem ve malzeme gibi daha geniş kategori
başlıkları altında gruplandırabilir. Aşağıdaki balık kılçığına
benzetilerek kılçık çiziti denilen çizitte bu ana başlıkları
görüyoruz. Gerektiğinde daha ayrıntılı bir gruplama yapılabilir.
11
5 kez ardarda “Neden?” sorusu yöntemi ve kök neden analizi.
Robitalle’ye göre (sayfa 1):
RCA (Kök Neden Analizi) müşteri şikayetleri, uyumsuzluk ve bir
gereksinimi karşılayamama ya da beklenmeyen bir durum gibi
tanımlanan sorunların nedenini veya nedenlerinin derinlemesine
araştırılmasıdır.
Amaç:
1. oluşan durumun nedenlerini belirlemek için süreçteki önceki
basamaklara gitmek ve
2. olayın yeniden ortaya çıkmasını önlemektir.
Amaç bir kişiyi suçlamak değil, sistemi düzeltmektir. Bir yaklaşım
2.Bölüm'de yanlış etiketleme örneğinde yaptığımız gibi en az 5
defa sürekli "neden" diye sormaktır. Bu durum "işçilere
gönderilere yanlış etiket koymayın" denerek yüzeysel olarak
çözülebilir ve bu çözüm bir saat, bir gün ya da bir hafta
dayanabilir, fakat yanlış etiketleye yol açan nedenler bulunup
düzeltilmezse yeniden yanlış etiketleme yapılabilir.
Kutulara yazma. Kutulara yazmak verideki değişkenliği göstermek
açısından yararlıdır. Örneğin, aşağıdaki ilk çizitte 3 hafta
boyunca birinci ve ikinci vardiyalarda hasara uğrayan gönderilerin
sayısı toplam olarak verilmiştir (Her vardiya için 15 veri
üzerinden).
Ortalama hasarlı paket sayısına bakarak ilk vardiyanın daha
yüksek hasarlı paket ortalamasına sahip olmasından hareketle
(İkinci vardiya için 5.00'a karşılık 5.53), ilk vardiyadaki işçilerin
hasara yol açan bir şey yaptıkları sonucuna varırız. Dolayısıya
analist iki vardiya arasındaki farklılıkları bulmaya odaklanır.
Ancak aşağıdaki her vardiya için ayrı ayrı yapılmış olan ikinci
çizitin gösterdiği gibi varılan bu sonuç doğru çıkmayabilir.
İkinci çizitte her kutunun üst köşesi o vardiyada toplanan verinin
75'inci yüzdeliğidir (o vardiyadaki hasarlı gönderi oranının o
rakamın altında olduğu zamanın % 75'i); ortadaki çizgi medyandır
(o vardiyadaki hasarlı gönderi oranının o rakamın altında olduğu
zamanın % 50'si); en alttaki çizgi ise 25'nci yüzdeliği gösterir (o
vardiyadaki hasarlı gönderi oranının o rakamın altında olduğu
zamanın % 25'i). Çizgiler her vardiya için en en büyük ve en düşük
değerlere kadar yayılmaktadır. Bu çizitten, medyanlar değiştikçe
(ortalamaların değişimine bağlı olarak), verilerde bir örtüşme
12
olduğunu, dolayısıyla vardiyalar arasındaki farklılığın muhtemelen
hasarlarla ilişkilendirelemeyeceğini görüyoruz. Analist hataların
büyük olasılıkla hataları her iki vardiyada birden varolan bir
nedenden kaynaklandığını bulacaktır. Bu çizitte iki vardiya için
ikişer kutu çiziti kullanılmıştır, ama bir şemada daha daha fazla
kutu çiziti karşılaştırılabilir.
13
Serpme Şeması. Serpme şeması (ya da X-Y işaretlemesi) bir
değişkenin başka bir değişkeni nasıl etkilediğini gösterir. belki
daha ağır olan koli paketleri daha fazla hasar görmüştür.
Aşağıdaki şema gnderilerin ağırlığına göre hasar oranlarını (yarım
kilograma kadar hasarlı paketlerin oranı) göstermektedir. Şema,
ağırlığın hasarlı paketlerle ağırlıkları arasında bir bağ olduğu
görüşünü desteklemektedir.
Regresyon Analizi. Serpme şeması incelediğimiz değişken
üzerinde (bizim örneğimizde hasar oranı) sadece tek bir
değişkenim (bizim örneğimizde ağırlık) etkisini gösterir. Daha
karmaşık analizler daha bağımsız veya açıklayıcı değişkenlere izin
verir. Daha fazla değişken ile grafik işaretleme kullanılamaz,
fakat regresyon analizi tekniği hangi değişkenin bağımlı
değişkenlerdeki, yani incelemekte olduğumuz değişkendeki
varyasyonu açıklamakta en önemli olduğunu gösterebilir.
Deney Tasarımı ve Varyans Analizi. Veriler dikkatlice analiz
edildikten sonra, ekipte sorunun neden oluştuğu ve nasıl
giderilebileceği hakkında bazı fikirler oluşabilir. Dikkatli bir
şekilde tasarlanmış bir deney bu fikirlerin sınanmasına yardımcı
olacaktır (örneğin bazı test paketlerini farklı mesafelere farklı
içeriklerle
ve
taşıyıcılarla
yollamak).
Varyans
analizi
(ANOVA)nregresyon analizine benzer şekilde hangi değişkenlerin
incelenen değişken üzerinde en çok etkiye sahip olduğunun
belirlenmesinde kullanılan matematiksel bir modeldir.
14
Kontrol Çizitleri. Bir sürecin anahtar ölçümlerinin gerekli sınırlar
içinde çalıştığından emin olmak için gözlenmelidir. Hasarlı
kolilerin verileri toplanmalı ve hasarın kabul edilebilir oranın
üstünde olduğundan emin olmak için çizit olarak gösterilmelidir.
Kontrol çizitlerinin tasarımı ve kullanımı, doğal varyasyonu
sistemdeki süreç değişiminden kaynaklanan belirtilerden ayırt
edebilmek matematiksel analiz gerektirir. 10.Bölümde kontrol
çizitleri hakkında daha fazla şey anlatacağım.
5.1 Sistem Düşüncesi
ABD'de eğitim sisteminin bölümleri şunlardır:
-
Anaokulu ve kreş,
İlköğretim okulu - 1-6.sınıflar,
Ortaokul - 7-8.sınıflar,
Lise - 9-12. sınıflar,
2 yıllık yüksekokul ve 4 yıllık kolej ve üniversite dahil olmak
üzere yükseköğretim.
Listedeki bu bölümleri bir sistemin parçaları diye adlandırıyoruz
çünkü parçalar eğitilmiş bir nüfusa sahip olmak gibi genel
hedeflere ulaşmak için birbirleriyle etkileşim içindedir. Parçalar
birbirleriyle neden-sonuç ilişkileriyle ya da bilgi veya malzeme
alışverişi yoluyla etkileşime girebilir. Genel sistemin girdi ve
çıktıları üzerine düşünebileceğimiz gibi her parçanın ayrı ayrı
girdi ve çıktılarını üzerine de düşünebiliriz. Örneğin ortaokuldan
mezun olan bazı öğrenciler (çıktı), liseye gider (girdi). Parçaları
eğitim sisteminin süreçleri olarak da düşünebilirsiniz.
Feigenbaum sistemi şöyle tanımlar:
“ortak bir amaca veya hedefe ulaşmayı amaçlayan ve bilgi
güdümlü; doğrudan malzeme, bilgi, enerji ve/veya insanlar
üzerinde çalışan ve/veya bunlardan oluşan insan ve
makinelerin etkileşim grubu ya da iş deseni." (sayfa 92)
Bu tanım açıkça endüstri mühendisliği ile yakından ilişkilidir ve
bazı endüstri mühendisliği bölümlerinin adının neden 'endüstri ve
sistem mühendisliği' olduğunu açıklıyor. Ancak sistem
mühendisliği, aynı zamanda bir bilgisayar ve bilgi sisteminin
tasarımlanması gibi daha dar ve sınırlı bir anlamda da
kullanılmaktadır.
15
Bir sistem tanımlarken bazı parçaların çevresinde bu parçaları
içine alacak ve baikalarını dışarıda bırakacak şekilde bir çizgi
çizdiğimizi düşünebilirsiniz. Örneğin eğitim sistemi okulları içerir,
ama öğrencilerin okullarına girmek için geçtikleri yolları ya da
mezun olduktan sonra onları çalıştıracak organizasyonları
kapsamaz. Genellikle daha büyük bir sisteme bakmak daha
doğrudur fakat zordur. Diğer parçaları dikkate almadan da eğitim
sisteminin bazı yönlerini anlayabiliriz, ama bazı yönler için büyük
sisteme bakmak gereklidir. Ulaşım sistemi ve istihdam sistemi
gibi çevresiyle olan ilişkilerini unutmadan eğitim sistemini
inceleyebiliriz.
Endüstri mühendisliği açısından, incelediğimiz sistemin çevresini
ve sorunu daha geniş bir bağlam içine oturtmak içi olabildiğince
sınırların ötesine geçmeyihatırlattığı için sistem yaklaşımı çok
önemlidir.
Bazı sistemlerde geribildirim ('feedback') vardır. Bir termostat
negatif bir geri bildirimin sistemin belli bir sıcaklıkta tutulmasına
yardımcı olduğu bir sistemdir. Geribildirim negatiftir, çünkü
ısıdaki bir değişiklik ısıtmada bir azaltmaya neden olmaktadır.
Eğitim sisteminde çok fazla sayıda geribildirime sahip değil ve
dolayısıyla sistemin geliştirilmesi kolay değil. Size hiç mezun
olduğunuz liseden almış olduğunuz lise eğitiminin sizi yüksek
eğitime veya iş hayatına ne kadar iyi hazırlamış olduğuna ilişkin
bir soru yöneltildi mi?
Bilinçli bir tasarım eseri olmadan gelişmiş ya da parça parça
tasarımlanmış bir sistemin işleyişi hemen hemen her zaman
iyileştirilebilir. Analiz, bir sistemi parçalarına ayırıp her parçanın
nasıl çalıştığını anlamaya çalışmaktır; sistem düşüncesi sentezin
altını çizer, bu da parçaların birarada nasıl çalıştığını ve sistemin
bir bütün olarak
işleyişini anlamaktır. Eğitim sisteminin
parçalarının nası işlediğini anlamak sistemi iyi anlamak ve hele
eğitim sistemini geliştirme yönünde öneriler yapmak için yeterli
değildir. Daha iyi öneriler sistemin parçalarının birlikteyken nasıl
çalıştığını anladıktan sonra yapılabilir.
Bir sistemin özelliklerindne biri bir parçasındaki değişikliğin diğer
parçalar üzerinde bazan şaşırtıcı da olabilen etkiler yaratmasıdır.
Bir eyalet devlet-ödenekli dört yıllık üniversitelere girecek
öğrencilerin belirli standartlarını tutturmasını isteyebilir (örneğin
yabancı bir dil bilmek). Böyle bir değişimin üniversiteler
üzerindeki etkisi iyi olabilir fakat liseler üzerindeki etkisi de
16
hesaba katılmalıdır. Liseler örneğin daha fazla dil dersleri
sunacaktır. Sistemin bir parçasını geliştirmenin diğer parçalar
üzerinde iyi veya kötü etkileri olabilir. Hastalıkları iyileştirmek
için antibiyotik kullanmanın sonucunda bazı antibiyotiklere karşı
dirençli bakteriler ortaya çıkmıştır; hastanın ve doktorun tekil
sisteminde hastaya antibiyotik vermenin bir anlamı vardır, fakat
daha büyük sistemde antibiyotik kullanımında daha dikkatli
olmamız gerekebilir.
Bir sistemde herhangi bir parçaya ait olmayan ama sistemin
bütününe ait olan bazı özellikler ortaya çıkabilir. Örneğin
yaşayan sistemler canlıdır, fakat canlı olma özelliği hiç bir
parçaya değil bütüne ait olan bir özelliktir.
Turner et.al. (sayfa 38) sistemleri şu şekilde sınıflandırmaktadır:
- Doğal (örneğin bir nehir) ya da yapay (örneğin bir köprü) - Statik (örneğin bir köprü) veya dinamik (örneğin ABD
ekonomisi),
-Fiziksel (örneğin bir fabrika) veya soyut (örneğin mimarın
fabrika tasarımı), ve
-Açık (çevresi ile etkileşen) veya kapalı (çevresiyle çok az
etkileşen)
[Sistem yaklaşımı. Churchman. Diğerleri.]
Geribildirimli sistemlerin belirli bazı türleri organizasyonlarda ve
toplumda sık görülür. Onları farkına varmayı öğrendikçe, nasıl
hareket edeceğinizi de öğrenmiş olursunuz. William Braun
sistemlerin 10 temel modelini şöyle tanımlar:
-Büyüme sınırları (ya da başarı sınırları)
-Yükün kaydırılması;
-Aşınan hedefler;
-Eskalasyon;
-Başarılı olma başarısı;
-Avam trajedisi;
-Hataların düzeltilmesi
-Büyüme ve yetersiz yatırım;
- Kazara rakip olma durumu;
- Çekicilik ilkesi.
(Büyümenin Sınırları web sayfasında yukarıdaki modellerin bir
özeti vardır. Özellikle birinci model üzerine yazılanları okuyun.)
17
Peter Senge Beşinci Disiplin kitabında organizasyonların dört
disiplinde bilgi oluşturarak öğrenen organizasyonlar olabileceğini
söyler: kişisel ustalaşma, zihinsel modeller, vizyonun
paylaşılması, ve takım halinde öğrenme. "Beşinci Disiplin" sistem
düşüncesidir ve karmaşık sistemlerin şu yasalarını içerir:
1. Günümüzü sorunları dünün çözümlerindne kaynaklanır"
Çözümlerin beklenmedik ve istenmeyen etkileri
olabilir.
2. "Sisteme ne kadar sert itersen, aynı şiddette geri teper."
"Telafi edici geribildirim" sistemivbaşladığı yerde tutabilir.
3. " Davranış daha kötüye gitmeden iyie gider." Kısa vadeli
iyileştirme sağlayan eylemler uzun vadede felaketlere yol
açabilir.
4. "Kolay çözümler genellikle başa döndürür" Kolay ve aşikar
çözümler işe yarasaydı şimdiye kadar zaten uygulanmış
olurdu. Gerçek çözümü bulmak için sıkı çalışmak gerekir.
5. "Tedavi hastalıktan daha kötü olabilir." Bazı kolay çözümler
bağımlılık haline gelir.
6. "Fazla hız daha yavaştır." Her kuruluşun optimal bir büyüme
hızı vardır.
7. "Neden ve sonuç, zaman ve mekanla yakından ilişkili değildir."
8. "Küçük değişiklikler büyük sonuçlar üretebilir - ancak en
yüksek kaldıraç alanları genellikle en az aşikar olanlardır."
9. "Pastanız olabilir, yiyebilirseniz de ama hepsini birden değil."
Örneğin, kalitede bir iyileştirme eninde sonunda karı
arttırır.
10. "Bir fili ikiye bölerek iki fil elde edemezsiniz." Bazı sorunlar
tüm sistemi geliştirerek çözülebilir.
11. "Suçlama yok." "Sen ve senin sorunlarına yolaçan neden tek
bir sistemin parçasıdır."
Çoğu mühendis fiziksel nesneler tasarlarken (otomobiller,
köprüler vb.), endüstri mühendisleri
tasarım
ve üretim
sistemleri geliştirir. Bir üretim sistemi müşteriler için mal veya
hizmet üreten bir sistemdir. Endüstri mühendisleri üretim
sisitemlerinin bir sistem olarak nasıl çalıştığı üzerinde yukarıda
açıklanan yaklaşımları kullanarak düşünmek zorundadır.
Mühendislik tarihi genellikle nesnelerinin tasarımını vurguluyor,
ama Thomas P. Hughes, 20. yüzyıldaki önemli mucitlerin aslında
sadece nesne icat edenler değil sistem kurucuları olduğunu iddia
ediyor:
18
“Modern teknolojiyi bireysel makineler ve aygıtlarla
ilişkilendirmek, Thomas Edison'un Menlo Park'ta kurduğu
buluş fabrikasından başlayarak elli yıl boyunca gücü ve
kararlılığı biraraya getiren modern teknolojinin derin
akımlarını görmezden gelmek demektir. Enerji, üretim,
iletişim ve ulaşım gibi büyük sistemler modern teknolojinin
özünü oluşturur." (sayfa 184-185)
Hughes'un düşüncesine göre Edison elektrik sistemleriyle ilgilendi
sadece ampulle değil. Hughes, Edison’nun tuttuğu notlardan şu
alıntıyı yapıyor:
"Lambaların ışık vermesi
ve dinamolarınsa akım
üretmesi sadece gerekli değil ama lambaların dinamoların
ürettiği akımla uyumlu çalışır hale getirilmesi ve
dinamoların da lambaların gereksindiği elekrtrik akımını
sağlamaya uygun yapılması gerekiyordu. Yani sistemin
bütün parçaları birbiriyle uyumlu olmalı, bir anlamda bütün
parçalar aralarındaki ilişkiler mekanik yerine elektriksel
olacak şekilde tek bir makine oluşturmalıydı."Diğer
makinelerde olduğu gibi bir parçanın diğer parçayla uyum
sağlayamaması durumunda bütünün organizasyonunu
bozacak ve öngörülen amaç yerine getirelemeyecekti.
Dolayısıyla çözmeye kalkıştığım sorun böylece tanımlanmış
oluyordu; her arçası diğer parçalarla uyumlu çalışacak ve
tümünün tek bir sistem oluşturduğu çok parçalı bir aracın,
metotların ve aygıtların üretimi." (Hughes, sayfa 73)
Hughes, Edison gibi Ford'un da bir sistem oluşturucu olduğunu
savunur, bir üretim sisiteminin oluştucusu:
"[1910'dan 1913'e kadar] Ford ve kendisne benzeyen birkaç
vizyoner mekanikçi ve alaylı mühendis dünyanın o zamana
kadar hiç görmediği bir seri üretim sistemini Ford'a ait
Highland Park'ta yarattılar. İyi yönetilen, denetlenen ve
daha önce bir örneği olmayan ölçekte sürekli bir enerji ve
malzeme akışını gerçekleştirdiler." (Hughes, sayfa 203)
5.3 Yalın Faaliyetler (Lean Operations)
"Lean" sözcüğünün anlamı zayıf ve ya büyük olmayandır. Yalın
faaliyetlerde israf yoktur.
19
Taiichi Ohno yedi tipte "muda" ya da israf tanımlamıştır:
 "Talep fazlası üretim" – üretilen ürünler müşterinin ihtiyacını
karşılamadan önce depolanmalıdır (depolama paraya mal olur) ve
de yatırım açısından ifade ettiğimizde başka yerde
kullanılabilecek parayı temsil eder.
 "Bir sonraki işlem adımı için bekleme"- bir işlemi tamamlamış ve
tekrar işlenmesi için beklemesi gereken ürünlerin depolanması
gerekir ve para yatırmak gerektirir.
 "Malzemelerin gereksiz taşınması" - ürünlerin depoya ve
depodan taşınması ya da tesisin kötü planlanması sebebiyle
ürünlerin tesis içinde uzun mesafelerde taşınması zaman ve para
harcanmasına sebep olur ve taşıma aletlerinin alınması
gerekliliğini doğurur.
 "Kötü araç ve ürün tasarımı sebebiyle fazla işlenen parçalar" müşteri için değeri olmayan üretim.
 "Mutlak minimumdan daha fazla stok" - fazla stok para
gerektirir bu para da başka yere harcanabilir, yani israftır.
 "İş sırasında işçiler tarafından yapılan gereksiz hareketler" kötü bir yerleşme planı zamanı boşa harcatır.
 "Kusurlu parça üretimi" - kusurlu ve hasarlı ürünler tekrar
işlemden geçirilmek zorundadır ve bu yüzden başka yere giden
müşteriler kayb
Gnanam, Alukulun belirttiği başka bir israfa değinir: "insanların
zihinsel ve yaratıcı özelliklerinin tamamen kullanılmaması."
İsrafın önlenmesi için yalın operasyonların çerçevesi şu değer
kavramları üzerine odaklanır: değer akımı, akış, çekme ve
mükemmellik. (Womack ve Jones, sayfa 8)
Değer, müşteri tarafından belirlenir. Bir organizasyonun müşteri,
tarafından algılanabilecek açık bir değer tanımı olmalıdır.
Müşterinin değerinin algılayamadığı bir ürün ya da hizmetin
özellikleri için para ya da zaman harcamak israftır. Müşterinin
neye değer verdiğini bilmek müşteriye yakın olmayı ve sürekli işe
yarar geri bildirim almayı gerektirir.
20
Yalın operasyonlarda (daha önce tartıştığımız) işlem akım
şemasına değer akım şeması denir. İkisi benzerdir fakat burada
amaç aşağıdakileri tanımlamaktır.
 "Müşteri
aktivitesi
tarafından
algılanan
değerlerin
oluşturulması"
 "Değeri olmayan ancak ürün geliştirmesi siparişlerin
tamamlanması ya da üretim sistemleri vs. tarafından şu an için
ihtiyaç duyulan ... ve bu nedenle henüz ortadan kaldıralamamış"
olan aktiviteler
 "Müşteri için algılanabilir değer oluşturmayan ... ve dolayısyla
hemen kaldırılabilecek" aktiviteler. (Womack, sayfa 38)
Son sayılan aktiviteler elendikten sonra EM değer üretmeyen
adımların azaltılması üzerine yoğunlaşır. Değer akım haritaları,
değer eklenmesi için harcanan gerçek zamanı, ayrıca ürünün
depo ve taşıması sırasında harcanan zamanı belirtir. Depolama ve
taşıma sırsında harcanan zaman israftır ve ortadan
kaldırılmalıdır.
MMS Online'dan Mükemmel Üretimin Resmi'nde, MinneapolisIndia'da bulunan Stremel İmalat şirketinde mevcut durum ve
gelecek durum haritaları kullanılarak israfı azaltma girişimlerinin
her basamağın azar azar optimize edilmesi yerine tüm akışın nasıl
iyileştirildiği anlatılmaktadır.
Sürekli akışta ürün hiçbir zaman beklemez bunun yerine üretim
sistemi içinde devamlı akış halindedir. Böylece depolama ve
taşıma maliyetleri ortadan kalkar. Partiler ve kuyruklar ortadan
kaldırılmalıdır. Eğer ürünler üretim sistemi içinde partiler halinde
hareket ediyorsa, parti içindeki ilk parça, parti tamamlanıp yeni
bir işleme gitmeden önce son parçayı beklemek zorundadır.
Dolayısıyla parti demek ürünün beklemelerde zaman harcaması
demektir. Ve bu harcanan zaman israftır. Kuyrukların olması bir
sonraki üretim adımının girdi almaya hazır olmasından önceki
işlem adımında ürünün tamamlandığını gösterir. Üretim işleminin
son aşaması ürünü müşterilere göndermek olduğundan ürün pazar
gereksinmelerini karşılayacak hızda üretilmelidir. Bu ilke hizmet
üretimlerinde de kullanılır.
Akışa bir engel koymak ve partiler kullanmak için bir neden de bir
üretim tesisini bir üründen başka bir tip ürün üretimine geçirmek
için gereken süredir ("setup time" = kurulum süresi). MMS
21
Online'dan "Kurulum Süresini Azaltma: Yalın Üretimin Kalbi"nde
Cincinnatti-Ohio'da özel vana üretimi yapan Richards Endüstri
şirketinin kurulum zamanını ortalama 50 dakikadan 27 dakikaya
nasıl indirdiği anlatılmaktadır. Bu azaltma şirkete tipik parti
büyüklüğünü 200'den yaklaşık 20 ila 30'a düşürme olanağı
sağlamıştır.
Akışlar II.Dünya Savaşı'ndan örneklerde olduğu gibi, darboğazların
ayıklanmasıyla iyileştirilebilir.
"Bir yöneylem araştırması çalışanı atandığı yeni bir saha
görevinin ilk gününde askerlerin yemekten sonra
teçhizatlarını yıkamak ve durulamak için sıra oluşturarak
önemli bir gecikmeye neden olduklarını fark etti. İkisi
yıkama, ikisi de durulama için toplam dört lavabo vardı.
Yöneylem araştırmacı, bir askerin kendi teçhizatını
yıkamayı, durulamanın üç katı sürede yapabildiğini gözledi.
İki yıkama lavabosu ve iki durulama lavabosu yerine üç
yıkama lavabosu ve bir durulama lavabosu olmasını önerdi.
Bu değişiklik yapıldı ve sırada bekleyen askerlerin sayısı
yalnızca azalmadı; çoğu günler bekleme sırası hiç
oluşmadı.”
Darboğaz şişenin en dar kısmıdır ve şişeden içeri ya da dışarı akışı
sınırlar. Mevcut durumda sadece yıkamak için iki lavabonun
olması ve bu lavaboların arkasındaki sıranın uzun olması, yıkama
lavabosunun darboğaz olduğunu gösteriyor, bu üretim işleminin
en az kapasiteli yeridir. Eğer yıkama üç dakika alıyorsa ve
durulama bir dakika alıyorsa, iki durulama lavabosu saatte 120
askere hizmet verebilirken, iki yıkama lavabosu saatte 40 askere
hizmet verebilir. Yeni düzenlemeyle üç yıkama lavabosu saatte
60 askere hizmet verebilmektedir, yani bir durulama lavabosuyla
aynı hizmet oranında.
Darboğazlar çalışma sırasında kuyruk olan ya da biriken yerlere
("WIP = Work in Progress") bakarak belirlenebilir. Darboğazda
işlem hızı parça başına düşen zamanı azaltarak ya da işleme
kapasitesini yükselterek arttırılır. İşlem hızı arttığında çalışırken
önde oluşan darboğaz kaybolabilir ancak başka bir darboğaz
ortaya çıkabilir.
Çekme. Yalın sistemde, müşteri istemeden ürün ve hizmet
üretilmez, ürün çekilir sistemden itilmez. Bazı ürünler anlık
talebi karşılamak için satış yerlerinde bulundurulmak zorundadır,
22
ancak teslimat sürelerinin düşürülmesi, örnek olarak günlük
dağıtımlar, eldeki stok miktarının azalmasını sağlar, bu da stokta
daha fazla çeşitliliğe imkan verir.
Yalın sistemler devamlı mükemmeliyet arar. Bir organizasyon
rakipleri ile yarışmamalıdır. Eğer kıyaslama şirketin rakiplerinden
daha iyi olduğunu gösteriyorsa şirket rahatlamamalıdır. "Boş ver
rakiplerini: tüm 'muda'ları bul ve onları yok et ve bu şekilde
mükemmeliyete karşı yarış". (Womack ve Jones, sayfa 40)
Daha önce bahsedilen araçlara ek olarak yalın operasyonlarda
aşağıdaki araçlar da kullanılır:
 5S: sınıflandır, düzenle, cilala, standardize et ve sürdür.
Sınıflandır ve kullanılmayan araçları at. İşyerini düzenli olacak
şekilde ayarla. Her şeyi temiz tut. Standart politikalar yerleştir.
Bu aktiviteleri sürdür. MMS Online dan Gerçekten Parlayan
Dükkan
…
ve
Sınıflandırmalar,
Sadeleştirmeler,
Standartlaştırmalar ve Sürdürmeler'de Kilgore-Texas'taki Merritt
Toll Şirketi 5S uygulamasını anlatıyor. Şirket bu 5S uygulamasını
“yalınlaştırıcı” buluyor, çünkü 5S'in görsel özellikleri atacakları
bir sonraki adımı tamı tamına ve mecazi şekliyle görmelerine
müsaade ediyor. “Görsel işyeri” 5S'den elde edilen faydaları şöyle
ifade ediyor: çalışanlar işlerini yaparken görsel ipuçlarını
kullanabilir. Örneğin; Parkview Hstanesinin Acil Servis Bölümü
görsel ipuçları olarak renkli kodlar kullanıyor. İzleyici tahtası
herkesi bütün hastaların durumları hakkında güncel tutuyor. Acil
Bölümünün üç bölgesi var ve her ayrı biri renkle kodlanmış.
Ayrıca travma odasında kafa, göğüs ve karın için olan gereçlere
de renkle kodları verilmiş. Braslow cetveli çocuklara verilecek
ilaçların doz ayarı için hızlı bir tahmine yardımcı oluyor.
Cetveldeki her bölgenin çekmecede bulunan sık kullanılan
ilaçların uygun dozlarına ilişkin bir renk kodu var. Kalite Eğitim
Portalı'ndaki 5S Hakkında Bilmeniz Gerekenler web sayfasında 5S
hakkında daha birçok bilgi mevcut.
 Kaizen: Japonca olan kelimenin anlamı sürekli gelişmedir.
Küçük ve sürekli geliştirmeler yap, çünkü bunlar toplamda büyük
gelişmelere ulaşır.
 SMED: "Single Minute Exchange of Die" - Parti büyüklüklerini
azaltmak için üretim sisteminin bir üründen diğerine hızlı geçiş
yapabilmesi gerekir.
23
 TPM: Toplam önleyici bakım veya toplam üretken bakım.
Çalışanlar tüm teçhizatın bakımı ile teçhizatın ekonomik ömrü
boyunca en üst düzeyde ilgilenmelidir. 6.Bölüm'de TPM'den daha
fazla bahsedeceğim.
 Poka yoke: Hata önleme. İşyerinin tasarımının işçilerin hata
yapamayacakları şekilde yapılmasıdır. Örneğin; üç çatallı elektrik
fişi yanlış şekilde takılamaz. Berry Koleji'nden John R. Grout hata
önlemenin bir çok örneğini listelemiştir. Kalite Eğitim
Portalı'ndaki Hata Önleme (Poka Yoke) Hakkında Bilmeniz
Gerekenler web sayfasında hata önleme hakkında daha fazla bilgi
vardır. Harrington'un ofis işleri için verdiği uygulanabilir örnekler:
- Bağlantı kesme düğmesi olmayan bir telefon kullanıyorsan
telefon konuşmasını yanlışlıkla kesemezsin;
- mektuplarınızı plastik pencereli zarflarda gönderin, belki
de hatalı olabilecek yeniden adres yazımına gerek kalmasın ve
alıcıya doğru mektup gitsin.
 Takt Time: Ritm süresi Ürün üretme zamanı ürünün talebine
dayalı olmalı ve sonra bütün akış bu zaman etrafında
tasarlanmalıdır. Ritm süresi müşteri talebini karşılamak için
gereken hızı ayarlar.
 Kanban: Kart ya da başka bir görsel işaret, çekme sisteminde
üretimi tetiklemek için kullanılır.
Steelcase: Learning How to Implement Customer-Focused,
Enterprise Wide Lean bir fabrikadaki iyileştirmeleri anlatır.
Kalite Eğitim Programının sayfasında yalın imalat üzerine daha
fazla ayrıntı vardır: What You Need to Know About Lean
Manufacturing.
5.4 Deming’in 14 düşüncesi
W.Edwards Deming (1900-1993) 2. Dünya Savaşında sırasında,
istatistiksel süreç denetimi yöntemleri uygulayarak ABD'nin savaş
dönemindeki üretim seferberliğine katkıda bulundu. Savaştan
sonra Deming Amerikan şirketlerinin bu fikirleri kullanmaya
devam etmeleri için girişimlerde bulundu, ama o çok az ilgi
gördü. Amerikan imalat sektörü savaş sonrası tüketicilerden
gelen talebin yoğunluğu karşısında verimlilik ve kalite üzerine
24
pek düşünme gereği duymuyordu. 1950'de JUSE (Japon Bilimciler
ve Mühendisler Birliği) Japon üretimini ayağa kaldırabilmek
amacıyla bu fikirlerin uygulanmasına yardım etmesi için Deming'i
Japonya'ya davet etti. Japonlar Deming’e; Japon imalat
ürünlerinde büyük başarı elde edecek; özellikle Japon
gelişmelerinde kalite ve verimlilik sağlayacak planları için olanak
sağladılar. Japonya’da kalite geliştirme ödülleri arasında en
saygın ödül; Deming ödülleridir.
Birkaç anekdotla Deming’in nasıl biri olduğunu gösterelim:
• "O, Amerika Birleşik Devletlerinin ulusal marşının kolayca
söylenen versiyonunu besteledi."
• Nasıl hatırlanmak istersiniz diye sorulduğunda; o "muhtemelen
hatırlanmayacağım" dedi ama ekledi ‘"ama belki ... birileri
Amerika’yı intihar girişiminden alıkoymayı deneyen biri
olarak hatırlar".
• Deming’in ilk konferansları 1950 yılında Japonya’da JUSE
tarafından çevirisi yapılarak kitap haline getirildi. Deming
telif haklarını JUSE’ye bağışladı.
1980’lerde ABD'de NBC televizyonu ‘"Japonlar yapıyorsa ... biz
neden yapamayalım?" başlıklı bir belgesel yayınladı. Belgeselde
Japon otomobil ve elektronik sanayilerindeki verimlilik ve
kalitede alanındaki gelişmeler anlatılıyordu ve Japonların neden
elde edilen başarıların çoğunda Deming’in payı olduğundan
sözettiğini açıklıyordu. Deming yayından sonra telefonunu açık
bırakmak zorunda kaldığını söyledi. 12.Bölüm'de Japon tarihi,
Deming ve ABD hakkında daha ayrıntılı bilgiler vereceğim.
Deming Japonlara ne öğretmişti? 1986’da yayınlanan Krizden
Çıkış kitabında, Deming öğretilerini 14 ilkeyle özetledi:
1. Rekabetçi olmak, iş hayatında kalıcı olmak ve iş sağlamak
üzere ürünlerin ve hizmetlerin geliştirilmesi amacını
değişmez bir şekilde oluştur.
2.Yeni felsefeyi benimse. Yeni bir ekonomik çağdayız. Batıdaki
yönetimler durumun farkına varmalı, sorumluluklarını
öğrenmeli, değişimin liderliğini yapmalıdır.
3. Kaliteyi başarmak için kontrole bağlılığı durdur. İlk etapta
kalite oluşturarak kontrole ihtiyacı büyük oranda ortadan
kaldır.
25
4. Sadece fiyat etiketi üzerinden iş görme uygulamasına son ver.
Bunun yerine toplam maliyetleri azalt. Herhangi bir
malzeme için, tek tedarikçiyle bağlılık ve güvene dayalı
olarak, uzun vadeli ilişki oluşturmaya çalış.
5. Kalite ve verimliliği artırmak ve böylelikle maliyetleri
düşürmek için, üretim ve hizmet sistemini kararlılıkla ve
daima geliştir.
6. İşbaşı eğitimleri başlat.
7.
Liderlik et. Yönetsel gözetiminin amacı çalışanlara,
makinelere ve aletlere daha iyi iş yapmaları için yardım
etmek olmalıdır. Yönetsel gözetim ve üretimde çalışanların
denetimi tamamen revize edilmelidir.
8. Korkuyu uzaklaştır, böylece çalışanlar şirket için daha etkili
çalışabilir.
9. Bölüm arası engelleri kaldır. Ürün veya hizmette olabilecek
üretim ve kullanım sorunlarını çözmek için araştırma,
tasarım, satış ve üretim çalışanları ekip olarak çalışmalıdır.
10. İş gücüne yönelik sıfır hataya ve daha yüksek bir üretkenlik
düzeyine yönelik sloganları, öğütleri ve hedefleri ortadan
kaldırın. Bunlar çalışanları birbirine düşürür, çatışma
yaratır, oysa kalite ve verimliliğin düşüklüğünün ana nedeni
sistemin kendisidir ve çalışanların sisteme müdahale güçleri
yoktur.
11. a. Üretim düzeyinde iş standartlarını (üretim kotaları)
ortadan kaldır. Yerine liderliği koy.
b. Hedeflerle yönetimi ("Management by Objectives, MbO")
ortadan kaldır. Sayılara dayalı yönetim anlayışını ve sayısal
hedefleri ortadan kaldır. Yerine liderliği koy.
12. a. İşçilerin yaptıkları işle gurur duymasının önündeki engelleri
ortadan kaldır. Amirlerin sorumluluğu sayılardan ziyade
kaliteyi sağlamak olmalıdır.
b. Yönetim ve mühendislik alanlarındaki çalışanların
yaptıkları işle gurur duymasının önündeki engelleri ortadan
kaldır. Bu, yıl veya yararlılık temelli derecelendirmelerden
ve "Hedeflerle Yönetim"den vazgeçilmesi demektir.
13. Yoğun bir eğitim ve kendini geliştirme programı oluştur.
26
14. Şirketteki herkesi dönüşümü sağlamak için çalışmakla
görevlendir. Dönüşüm herkesin işidir.
Deming bazen, bazı yöneticilerin ilkelerin bazılarını uygulayıp
diğerlerini reddettiklerinden yakınırdı. Deming, bu 14 ilkenin
yöneticilerin içinden seçebileceği bir menü olmadığını
belirtmiştir.
Deming’in ilkeleri bu bölümdeki diğer çerçevelerden daha fazla
insanlar hakkındadır. "Korkuyu uzaklaştır" kilkesini, Deming şöyle
açıklar:
"Kendini güvende hissetmediği sürece, hiç kimse en iyi
performansını sergileyemez. 'Se' Latinceden gelir, 'dışında'
anlamına gelir; 'cure', 'korku' yada 'endişe' anlamına gelir.
'Secure'; korku olmadan, fikirlerini ifade etmekten
korkmamak, soru sormaktan korkmamak anlamını taşır.
Korkunun birçok yüzü vardır. Korkunun ortak paydası, her
durumda, her yerde performansı engelleyerek kayıba neden
olmasıdır." (Out of Crisis, sayfa 59)
10.ilkede Deming düşük kaliteli çalışmanın ana nedeninin,
işçilerin efor eksikliği olmadığını söyler.
"Üretkenliği artırmaya ikna etmek için iş gücüne yönelik
hedefleri, sloganları, öğütleri, posterleri yok et. 'Senin işin
senin oto-portrendir (kendi resmindir)'. Bunun altına imza
atar mısınız? Hayır, bana çalışmam için kusurlu tuval
verirseniz, boyalar bu iş için uygun değilse, fırçalar
kullanılmaz haldeyse, ben işimi yapamam. Poster ve
sloganlar da buna benzer, daha iyi iş yapmaya yardımcı
olmazlar." (Out of Crisis, sayfa 65)
Deming ölçüm yapmadaki ısrarıyla ünlüydü ama aynı zamanda
işçileri sayılarla yargılamamak gerektiğini düşünürdü.
"Hedefler sizin ve benim için gerekli, ancak hedefe ulaşmak
için yol haritası olmayan insanlarda, konan sayısal hedefler
arzulanan etkiler yerine tam tersi etkilere yol açabilir."
(Out of Crisis, sayfa 69)
Deming iyi işi önleyen engelleri kaldırmanın gereğini de tekrar
tekrar vurgulamıştır:
27
"İşçilerin işleriyle gurur duymalarına fırsat ver, görünen o ki
umursamayan % 3'lük kısım da akran baskısıyla kendini
vazgeçecek." (Out of Crisis, sayfa 85)
Çalışanların yıllık
gerektiğini söyledi.
değerlendirmelerini
ortadan
kaldırmak
"Performans sayılarının kötüye kullanılması sonucunda (bir
gruptaki insanları sıralayarak) maaş artışından ya da başka olası
menfaatlerinden mahrum bırakılmış olanlar haklı olarak şikayet
dosyaları açar." (Out of Crisis, sayfa 118)
Deming genellikle "ölç, ölç, ölç" alıntısıyla anılır, ama kendisi
bunu işçilerin performansını yargılama bağlamında değil, geri
bildirim ile yöntem geliştirme bağlamında kullandığını vurgulardı.
Denove ve Power, J.D. Power ve Associates şirketinin birçok
şirket için yaptığı müşteri memnuniyeti anketlerini anlatır.
Denove ve Power, bu anketlerden elde edilen müşterinin sesine
(ve başka anket çıktılarına) kulak veren şirketlerin daha karlı
olduğunu vurgular, ama bazı şirketlerin bu anketleri belli
mağazaları yargılamak için kullandığından; özellikle de
mağazalarda yöneticilerinin çalışanların ücretlerinin müşteri
memnuniyetine bağlı olması gerektiğine ikna edilmeye
çalışılmasından yakınır. Bu yaklaşımın doğal etkilerini şöyle
belirtmişlerdir: "Mağazalarda çalışanlar müşteri memnuniyeti
değerlendirmelerini yönlendirmeye çalışacak, hatta müşterilere
iyi değerlendirme notu vermeleri için yalvaracaklardır".
Kurumsal yönetimin ilgisini müşteri memnuniyeti skorları
üzerine yoğunlaştırmasını sağlayarak acaba şişedeki güçlü
cinin dışarı çıkmasına mı yol açtık? Bu kitapta pek çok kez
söylediğimiz gibi, hedeflerimiz bazı önemli gerçekleri
vurgulamaktır: müşterilerinizin ihtiyaçlarını dinleyerek ve
bu ihtiyaçları karşılamaya çabalayarak uzun dönemde
karlılık yaratabilirsiniz. Hiçbir zaman şirketlere bu temel
gerçeklerden gözlerini ayırmadan, dikkatlerini yalnızca
sayısal değerlere odaklamalarını söylemedik.(sayfa 228)
Buradan çıkarılacak ders hiçbir tekil nicel ölçünün hatta nicel
ölçüm gruplarının, iyi bir kanaatın yerini tutamayacağıdır.
28
Deming temelde insanlara inanmıştı.
"İnsanlar kariyerlerinde paradan çok, topluma maddi ya da
başka türlü bir şeyler ekleyecek durmadan genişleyecek
fırsatlar talep eder." (Out of Crisis, sayfa 85)
"İnsanlar işleriyle gurur duyamadıklarında, evlerinde kalır
ya da başka bir iş ararlar. Devamsızlık ve işgücü
hareketliliği büyük ölçüde yetersiz yönetim ve yetersiz
yöneticiliğin eseridir." (sayfa 121)
Deming’in 14 ilkesine odaklandığımda, diğer kalite uzmanları da
benzer yorumlar yaptı. Örneğin, Philip B.Crosby Quality Without
Tears (Gözyaşı Dökmeden Kalite) başlıklı kitabında 5 başlık
altında topladığı 21 maddede, Crosby Kalite Aşısı'nı oluşturdu:
Bütünlük, Sistemler, İletişim, İşlemler ve Politikalar. Bu özellikler
kaliteli her organizasyonda bulunmalı. C maddesi İletişim
hakkında:
"Şirketteki herkes; hata, atık, fırsat ya da diğer konular
hakkındaki görüşlerini kolaylıkla üst yönetime iletebilmeli
ve anında cevap alabilmeli. (sayfa 7-8)
Deming gibi Crosby de yöneticileri sıkıntılı bir organizasyonun en
önemli sorunu olarak nitelediği kalite eksikliği için kınadı:
"Yönetim sorunun nedeninin bu olduğunu yadsır." (sayfa 5)
Feigenbaum; düşük kalitenin yol açtığı yüksek maliyetleri
gruplara ayırmıştır: önlem maliyetleri (yönetim, eğitim, vb.),
değerlendirme maliyetleri (girdilerin muayenesi, kalibrasyon,
bakım, testler), iç başarısızlık maliyetleri (hurda ve yeniden
işleme) ve dış başarısızlık maliyetleri (garanti giderleri vemüşteri
hizmetleri). (sayfa 115) Ayrıca;
"kalite tasarlanmış ve ürünün içine gömülmüş olmalı; öğüt
vererek ya da denetleyerek olmaz." demiştir.
Feigenbaum’a göre bir toplam kalite sistemi;
"bir insanın, bir makinenin, bir organizasyon bileşeninin hem
bireysel hem de birlikte çalıştıkları gibi." oluşturulursa başarılı
sayılır. (sayfa 85)
Feigenbaum 12 maddeyle etkili bir kalite sistemini tanımlar.
(sayfa 107-108) 7. maddeye göre sistem;
29
"genel yönetimle başlayarak kalite motivasyonunu kalite
hedeflerininin, kalite ölçümlerinin ve kalite odaklı düşünmenin
sürekli bir süreci haline getirir."
5.5 Altı Sigma
Üç farklı okçunun fırlattığı okların hedef tahtasını nerelerden
vurduğunu gösteren çizimleri inceleyin.
Hedef 1
Hedef 1'de, bütün delikler merkezdedir, ilk okçunun tutarlı bir
şekilde, okları olmaları gereken yere sapladığını görmekteyiz.
30
Hedef 2
Hedef 2'de ok deliklerinin yoğun bir küme oluşturduğu görülüyor,
ama küme merkezde değil. İkinci okçu tutarlıdır ama hedefi
tutturamamış.
Hedef 3
31
Hedef 3'de, delikler, merkezin etrafında dağılmış ama aralarında
büyük açıklıklar var. Üçüncü okçunun her seferinde farklı bir
yöntem denediği anlaşılıyor.
Hedef 1, arzulanan performansı temsil eder.
Biz, ikinci ve üçüncü okçuların da başarılı olmasını nasıl
sağlayabiliriz?
İkinci okçu, hedefi sadece tekrar ayarlaladığında ok deliklerinin
sık kümesi arzulanan yerde olacaktır. Peki, üçüncü okçuya ne
söyleyebiliriz? Üçüncü okçu, ilk olarak tutarlı olmaya
odaklanmalıdır. O okçunun her defasında oku farklı şekilde
fırlattığını düşünmüştük. Tutarlılığı başarmak okçunun kullandığı
yöntemin her parçasına bakmayı içeren zor bir iştir.
Altı Sigma, değişkenliği azaltmak için veri ve nicel analizi
kullanır. Eğer bir süreçte değişkenlik azaltılabilirse, aranan
koşullara uygun üretim yapmak kolaylaşabilir. [3 normal
yoğunluğu göster; Birinci, dar ve merkezde; ikinci, dar ama
merkezde değil; üçüncü, merkezde ama geniş.]
Altı Sigma, kalite açısından kritik, yani müşteri açısından en
önemli olan üretim ve hizmet özelliklerinde altı sigma
performans hedefini tutturmaya çalışır (bir milyonda sadece 3.4
hata). (Harry ve Schröder, sayfa 13)
Ortalama bir firmanın hata oranlarını alti sigma düzeyine (yani
35-4 sigmaya) çıkartması olağanüstü bir başarıdır. Harry ve
Schroeder, 1.500 metrekare olan bir duvardan duvara halı üç
sigma düzeyinde temizlenmesinin, halıda temizlenmemiş 4
metrekare alan kaldığını söyler. Altı sigma düzeyinde
temizlenmemiş alan bir toplu iğnenin başı kadardır. (Harry ve
Schröder, sayfa 14-15) Ortaya çıkan kalite yeniden işlemeye olan
gereksinmeyi düşüreceği için parasal tasarruf sağlar. Bir müşteri
olarak halınızı üç sigmalık firmaya işi yeniden ve bu kez doğru
yapmaları için muhtemelen geri gönderirsiniz (maliyet firmaya
ait olmak üzere), fakat altı sigmalık şirketi aramaya gerek
kalmaz. Altı sigma organizasyonunda yeniden işleme çok büyük
oranda düşer.
Üretim süreçleri; verimlilik, kalite ve güvenlikte tutarlı olmalıdır.
Altı Sigma; bir görev sırasında kullanılan zaman ve kaynaklarda,
müşteri için önem taşıyan bir ürün veya hizmete ilişkin
ölçümlerde, ve güvenlik amaçlı süreçlerde değişkenliği azaltmaya
32
çalışır. Her iş ilk seferde doğru yapılır. Hatalar azaltıldığı için
maliyetler azalır: yeniden işleme maliyetleri, müşteri
şikayetlerini değerlendirme ve garanti maliyetleri. Phil Crosby
yükselen kalite nedeniyle maliyetler çok düştüğü için kalite
aslınd bedavadır der.
Altı Sigma, tutarlılıkta bu artışı nasıl başarır? Daha önce
açıklanmış olan DMAIC adımları alti sigmadan gelmiştir. Altı
Sigma
gerçekten
endüstri
mühendisliğinin
başka
bir
uyarlamasıdır, sürekli iyileştirmeyi başarmak için önerilen
adımlar aynıdır.
Altı Sigma, önceden sayılan araçlara ek olarak şunları da kullanır:
• Kıyaslama. Bir organizasyon ürün ve süreçlerinin rakiplerine
kıyasla nerede konumlandığını belirlemeye ve organizasyonun
rakiplerini altetmesi için gerekli olan belirli alanlardaki
gelişme miktarına ilişkin veri kullanmalıdır. (harry ve
Schröder, sayfa 61)
• Süreç yapabilirlik analizi. Üç okçu tarafından atılan okların
vurduğu hedefleri gösteren şekilleri hatırlayın. Varsayalım ki
ilk okçunun oklarının açtığı delikler 18 mm çaplı bir dairenin
içinde toplanıyor ve hedef tahtasında merkezin çapı da 20
mm. Eğer bu okçunun hedefi 12'den vurmaksa, süreci bunu
sağlayabilecek durumda. İkinci okçu içinde aynısı geçerli.
Fakat üçüncü okçunun okları daha geniş bir dairenin içinde
toplanabiliyor, varsayalım ki 66 mm. çaplı bir daire. Demek ki
üçüncü okçunun amacı merkezi vurmayı hedeflese bile 66 mm
20 mm'den büyük olduğu için kullandığı süreç bunu yapamaz.
Süreç yapabilirlik analizi, bir sürecin ürettiği ölçümdeki
değişkenliği belirlemeyi ve o değişkenliğin ölçümün izin verdiği
toleransla karşılaştırılmasını kapsar. Eğer gerçek değişkenlik
izin verilen değişkenlikten büyükse süreç istenen ölçümü
üretemez ve
iyileştirilmesi gerekir,
yani
süreçteki
değişkenliğin azaltılması gerekir.
• PFMEA — Potansiyel Başarısızlık Durumu Etki Analizi.
PFMEA'de, üretim sisteminin bir parçası, hatanın oluşabileceği
bütün olası yollar dikkate alınarak incelenir. Her olası hata
durumu üretim sistemi üzerindeki etkisinin ciddiyetine,
oluşma sıklığına ve hatanın saptanıp onarılabilmesine göre
derecelendirilir. İlgili derecelendirme ölçeklerini Kalite Eğitim
Portalında görebilirsini (Jenerik Sertlik Derecelendirme Ölçeği,
33
Jenerik Sıklık Derecelendirme Ölçeği ve Jenerik Saptama
Dereclendirme Ölçeği). Her potansiyel hataya sertlik derecesi
X sıklık derecesi X saptama derecesi formülüyle hesaplanan bir
Risk Öncelik Numarası (RPN) verilir ve en yüksek RPM
değerilerine sahip hatalar azaltılmaya çalışılır. FEMA (ABD
Ulusal Afet Yönetim Merkezi) Bilgi Merkezinde daha çok bilgi
bulunur. Bir hata ağacı analizi de buna benzer fakat bir
hatanın yolaçabileceği sonuçlarla ilgili etkinlikler için bir
görsel gösterim serisi kullanılır. Kalite Eğitim Portalında Hata
Ağacı Analliziyle ilgili bir örnek bulunmaktadır.
5.6 Sürdürülebilirlik
Brundtland Komisyonu (Çevre ve Kalkınma Dünya Komisyonu da
denir) sürdürülebilir kalkınmayı şöyle tanımlamıştır:
gelecek kuşakların kendi gereksinmelerini
karşılayabilmelerini engellemeden bugünün
gereksinmelerini karşılamak üzere kalkınma.
Geri Dönüşüm sürdürülebilirliğin önemli bir parçasıdır. Örneğin,
tüketiciler eski halıların ipliklerinden yapılmış geri dönüşmüş halı
satın alabilir. Tüketici naylon-6'dan yapılmış bir halıyı geri
verebilir, geri alınan halının ipliklerinden yeni bir halı üretilir.
Floor Dergisinin Mart 2000 sayısında yayınlanan bir makaleye göre
(Floortec şirketinin web sitesinde de yayınlanmıştır) başka tür
eski halıların radyatör fan peteği, hava temizleyici, plastik
hırdavat, halı minder ve esnek yer kaplamaları üretildiğinden
bahsedilmektedir.
Eski halıların toplanması, analizi ve yeniden kullanılması zorlu
fırsatlar sunmakta. Örneğin, eski halı içeriğini belirlemek üzere
ve yeniden kullanımını planlamak amacıyla analiz edilmelidir.
Halı ve Kilim Enstitüsü tanımlama yapmayı ve yeniden kullanımı
kolaylaştırmak için bir Halı Bileşenleri Tanımlama Kodu (CCIC)
geliştirmiştir. Halı sanayii ve hükümet birlikte halıların
çöplüklere gönderilmesinin önüne geçmek için Amerika Halı Geri
Kazanım Girişimini (CARE) oluşturdu. Bu Girişim çerçevesinde
eski halıları toplamak için ekonomik yolların tasarlanması, yeni
ürünler geliştirilmesi ve yeni ürünler için pazar bulunması
yönünde çalışmalar yeralmaktadır.
34
Geri dönüşümün yararları uzun zamandır bilinmekte ancak
yeniden üretim için ürünlerin toplanması yani ters lojistik yıldırıcı
olmuştur. 1981 yılında Brown (sayfa 191) :
Alüminyumu geri dönüştürmek için gereken enerji, orijinal
hammadde olan boksitten aluminyum elde etmek içi
gereken enerjinin sadece % 4'üdür. Bakırı geri dönüştürmek
için gereken enerji de hmmaddeden üretmek için gerekenin
% 10'udur. Tamamen hurdaa üretilmiş çelikte tasarruf
miktarı % 47'dir. Geri dönüşümlü gazete kağıdı % 23 enerji
tasarrufu sağlar ve ayrıca ormanlar üzerindeki baskıyı
azaltır: bir ton geri dönüşmüş gazete kağıdı bir ton odun,
bir düzine ağaç kazandırır. Geri dönüşmüş cam kaplar % 8
tasarruf getirir, ama depozitolu cam kaplar doğal olarak
çok daha fazla enerji tasarrufu sağlar.
EPA (Çevre Koruma Ajansı) kağıt ürünleri için 2003 yılında
aşağıdaki geri dönüşüm oranlarını açıklamıştır:
• Gazete kağıdı: % 82,
• Oluklu mukavva: % 71,
• Fotokopi kağıdı: % 56,
• Dergi kağıdı: % 33,
• Telefon rehberleri: % 16
EPA'ya göre "2003'de hap ve ambalajlardaki tüm aluminyumun
% 36'sı, 10.9 milyon ton camın da % 22'si geri kazanılmıştır". EPA
web sitesinde belediyelerin katı atık çöplüklerine ilişkin ilgi
çekici bilgiler bulunmakta: içlerindeki tehlikeli elementler
(kadmiyum, viva ve kurşun) nedeniyle elektronik çöpler (yangın
geciktiriciler, bilgisayarlar, cep telefonları, televizyonlar vb.)
giderek artan bir sorun oluşturuyor.
Atıkların müşterilerden geri toplanması (yol kenarlarındaki
konteynerlerde ya da geri toplama merkezlerinde), atıkların
ayrıştırılması (örneğin camların renklerine göre ayrılıp kirlerinin
temizlenmesi ve metal ya da plastik kapak gibi parçaların
ayıklanması) ve yüksek kaliteli katı atık malzemeyi sürekli tedarik
eden şirketlere olan gereksinme nedeniyle geri kazanım zordur.
35
Ürünleri tüketicilere ulaştıran tedarik zincirleri bir bakıma aynı
ürünü geri getirmek için de kullanılabilir. "Tersine lojistik"
kavramı bunu ifade etmektedir. Örneğin UPS şirketi firmlara geri
kazanım ve dönüştürme işlerinde yardımcı olmaktadır. Coors,
Dell gibi firmaların uygulamaları Yeşil Lojistik Yeşil Fırsatlar
Sunuyor adlı web sayfasında anlatılmıştır.
Sürdürülebilirlik geri dönüşümden daha fazla bir şeydir. Hawken'e
göre yenilenebilir kaynak kullanmayan, aşırı miktarlarda enerji
tüketen, atık üreten üretim süreçleri sürdürülebilir değildir.
(sayfa 12).
Tüm mühendislerin sürdürülebilirliği sağlamada oynayacağı
bir
rol var. Bina - tasarım - inşaat mühendislikleri veya
makine mühendisliği - ürün tasarımı sürdürülebilirliğin bazı
yönleri
ile daha
fazla ilişkili.
Endüstri
mühendisliği
sürdürülebilirlik uygulamalarının tasarımında büyük bir role sahip
çünkü atığın azaltılmasına odaklanıyoruz ve sistemin bir parçasını
optimize etmenin tüm sistemde "suboptimizasyon"a yolaçtığını
biliyoruz. Sürdürülebilirliğin zeminini oluşturan yaşam çevrim
analizi ve sistem analizi açıkça endüstri mühendisliğiyle ilişkili ve
endüstri mühndisleri bu yeni alanda öncü olmalı.
"Yaşam Son Müşterimiz-Yalından Sürdürülebilirliğe" kitabında
Gary Langenwalter;
"Malzemelerin sadece % 6'sı son üründe kullanılyor" ve "Kısa
dönemli mali getiriler uzun dönem Katrina kasırgasındaki
gibi aniden kısa dönem olana kadar çevreyi korumak ve
sosyal refah düzeyini yükseltmek gibi uzun dönemli konuları
bastırır;
Langenwalter, sürdürülebilirliği hedeflemenin mantığını ve yalın
üretim yöntemleri uygulamanın yollarını tartışmaktadır. green@
work dergisi sürdürülebilirliği uygulamaya yönelen şirketlerin
çalışmalarını yansıtmaktadır. Şirketler, ABD Sürdürülebilir
Kalkınma için İş Konseyinde (CERES) ile birlikte çalışır. CERES,
yatırım fonları, çevre örgütleri ve diğer kamu ilgi gruplarının iş
dünyasında çevre duyarlılığını ilerletme amacıyla birlikte çalıştığı
ulusal bir ağdır. Misyonu gezegenin ve üstünde yaşayan insanların
sağlığına değer vererek kalıcı gönençin sağlanması için
işletmeleri, sermayeyi ve piyasaları harekete geçirmektir.
36
Amerika'daki
bazı
mühendis odaları sürdürülebilirliği
etik
kodlarına eklemiştir. 1996'da, ASCE (ABD İnşaat Mühendisleri
Odası) etik tüzüğünü değiştirdi ve şunları ekledi:
Mühendisler kamunun güvenlik, sağlık ve refahını en üstte
tutmalı ve mesleklerinin gereğini yerine getirirken
sürdürülebilir kalkınma ilkeleriyle uyumlu olmalıdırlar.
ASCE sürdürülebilir kalkınma için şu tanımı kullanmakta:
"Sürdürülebilir kalkınma" çevre kalitesi ve gelecekteki gelişimi
için gerekli doğal kaynak temelinin korunması ve koruyarak doğal
kaynaklar, endüstriyel ürünler, enerji, gıda, ulaşım, barınma, ve
etkili bir atık yönetimi için insan ihtiyaçlarının karşılanması
sorunudur.
2006'da, Ulusal Profesyonel
tüzüğünü değiştirmiştir:
Mühendisler Derneği
(NSPE) de
Mühendisler gelecek kuşaklar için çevreyi korumak amacıyla
sürdürülebilir kalkınma ilkelerine uymak için çalışır.
Hindistan
Mühendisler Odası,
Yeni
Zelanda
Profesyonel
Mühendisler Odası, Mühendis Örgütleri Dünya Federasyonu, Japon
İnşaat Mühendisleri Odası, vd. etik kodlarına sürdürülebilirlik
konusunda ifadeler eklemiştir. ABD Endüstri Mühendisleri
Odasının etik kodunda henüz sürdürürülebilirlikle ilgili bir
açıklama yer almamaktadır.
Bazı üniversiteler sürdürülebilirlikle ilgili merkezler kurmuştur:
• Carnegie Mellon Üniversitesi Sürdürülebilir Mükemmellik
Merkezi mühendislik öğrencilerine yaşam döngüsü
değerlendirmesi ve endüstriyel ekoloji gibi sürdürülebilirliği
destekleyen konularda destek vermektedir. Ayrıca ilgili
eğitim malzemesiyel ilgili bir veri tabanı oluşturyorlar.
• Michigan Teknoloji Üniversitesinde Sürdürülebilir Gelecek
Enstitüsü 15 kredilik Sürdürülebilirlik Sertifika Programı
başlatmıştır.
• Michigan Üniversitesi Sürdürülebilir Sistemler Merkezi,
enerji akımlarınin modellenmesi, yaşam çevrimi tsarımı,
yapı tasarımı, yenilenebilir enerji, ve yenilenebilir
malzemeler üzerinde araştırma projeleri yürütmektedir.
37
• Pittsburgh Üniversitesinin Mascaro Sürdürülebilirlik
Girişimi sürüdürlebilirlik odaklı çalşmak isteyen mühendislik
doktora öğrencilerine burs vb. destekler vermektedir.
• Philadelphia Üniversitesi Mühendislik Tasarım Enstitüsü,
yeşil malzemeler, sürdürürülebilir tasarım ve topluma
yardım odaklı disiplinlerarası bir araştırma merkezidir.
Heliodon adlı yapı modellerini değerlendiren bir merkezi
vardır.
Amerikan Mühendislik Eğitimi Derneği (ASEE) 1999'da şu ilkeyi
benimsedi:
ASEE, mühendislik mezunlarının mesleklerini uygularken
sürdürülebilir mühendislik yaklaşımları kullanmaya ve kendi
toplumsal çevrelerinde sürdürülebilir kalkınmayı sağlamak
için
liderlik
rolleri almaya eğitimleri
sırasında
hazırlanmış olması gerektiğine inanır.
Birçok üniversite ve yüksek okul sürdürülebilir mühendislik
üzerine çeşitli programlar sunuyor.
Rowan Üniversitesi’nde Mühendislik Sürdürülebilir Tasarım
Programı.
"Sürdürülebilir Pueblo", Pueblo'da sürdürülebilirlik uygulamalarına
destek vermek üzere oluşmuş bir gruptur. Beş ilkesi vardır:
• Eşitlik: Çevresel, sosyal ve ekonomik eşitlik Pueblo'da
sürdürülebilir gelişme açısından öncelikli ve bütünleştirici
bir ilkedir.
• Ekonomik Kalkınma: Sürdürülebilir kalkınma öncelikleri,
Pueblo'yu sakinlerinin yaşamak için tercih etmeye devam
ettiği ve toplumun potansiyelini en üst düzeyde
değerlendirmesine katkı sağlayabileceği bir yer arayan yeni
sakinler için de çekici bir yer yapacaktır.
• Toplum: Süreç, Pueblo'nun farklılıkların oluşturduğu
gücünü arttıracak; Pueblo ekonomisi ve toplumuna
katılabilmek için eşit erişimi özendirecek; öğrenciler
-gelecek kuşaklar- kadar, şu andaki kuşakların da gelecek
için planlama çalışmalarında görüşlerinin temsil edilmesini
sağlayacaktır.
38
• Çevre Kalitesi: Temiz hava, temiz su ve yaşanabilir bir
çevreyle Pueblo'nun çevresi geleceğinin önemli bir
parçasıdır. Sürdürülebilir kalkınma için öncelikler arasında
Pueblo'nun doğal kaynakları ve yerel, eyalet ve federal
stadartların
sağlanması
ve
aşılmasına
yönelik
sorumlulukların teşviği yer almalıdır.
• Eğitim: Yaşam boyu öğrenmeyi de kapsayan eğitimin
desteklenmesi, Pueblo'nun sürdürülebilir kalkınmasına katkı
sağlayacak
sektörler
arasında
kilit
konumdadır.
Sürdürülebilir
kalkınma öncelikleri,
Pueblo'nun
tüm
sakinlerine sunacağı ve kentin çevresel, ekonomik ve
toplumsal kalkınmasına katkı sağlayacak potansiyellerini
maksimize edecek eğitim fırsatları yaratmasına yardımcı
olacaktır.
"Sürdürülebilir Pueblo" komitelerinin toplantıları herkese
olarak yapılmaktadır. Bilgi almak için kaydolabilirsiniz.
açık
5.6 Modalar
1980'lerin ortalarından başlayarak Toplam Kalite Yönetimi (TQM)
terimi Deming'in kaliteyi iyileştirme yaklaşımı, özellikle kaliteye
yönetsel bağlılığı, yetkelendirilmiş takımları ve istatiksel
yöntemleri de kapsayacak şekilde bağlamında kullanılmaktadır.
Sürekli Kalite iyileştirme (CQI) terimi aynı anlamda olmakla
birlikte bu yaklaşımın "yönetim"de bir dirence yol açabileceği
ortamlarda, örneğin eğitimde, kullanılmaktadır. CQI sağlıkta da
yaygın kullanımdadır.
Bir Esnek İmalat Sistemi (FMS) kolaylıkla tek bir ürün
karışımından farklı ürün karışımına geçebilir. FMS piyasadaki
değişikliklere hızlı yanıt verir. Bu tür sistemlerde genellikle
küçük parti büyüklükleri, otomasyonun geniş kullanımı, tüm
iş akışını kontrol eden merkezi bir bilgisayar sistemi ve yeni bir
konfigürayona
geçme
ve
yeni
makinelerin eklenmesi
durumlarında kolaylık
sözkonusudur.
Kavram, 1980'ların
ortalarından 1990'lı yılların ortalarına kadar poülerdi.
39
Çevik imalat (agile manufacturing) üreticilerin piyasayı kontrol
edemediği ve değişikliklere yanıt vermek için hızlı hareket
etmenin gerektiği ortamlar içindir. Şirketler, hızlı bir şekilde
ürün geliştirmek ve üretmek zorundadır dolayısıyla her ürünün
çok kısa bir yaşam döngüsü olabilmektedir. Kavramlar, ilkönce
Iacocca Enstitüsü ve Lehigh Üniversitesi'nde 1990'ların başlarında
geliştirilmiştir. Anahtar fikirler hızlı prototip üretimi, küçük
şirketlerin yeni ürünler için biraraya gelip gevşek ortaklıklar
kurmaları ve bilgi paylaşmak için bilgi teknolojisinden
yararlanmadır.
Michael Hammer ve James Champy 1993'te Değişim Mühendisliği
(Reengineering the Corporation) kitabını yayınladı. Kitapta
önerilen yöntem şöyle tanımlanmıştır:
"Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi kritik çağdaş performans
performans ölçütlerinde önemli gelişmeler elde etmek için
iş süreçleri yeniden ve temelden gözden geçirilmeli ve
radikal bir şekilde yeniden tasarımlanmalıdır."(sayfa 32)
İş Süreçlerini İyileştirme diye adlandırılan yaklaşım; süreçleri
iyileştirmek için takım çalışması yapılmasını, müşterilerin süreç
algılarına odaklanmayı, işçilerin müşterileri mutlu etmek için
karar alma konusunda yetkelendirilmelerini ve bir süreçteki
adımların doğal bir sıraya konmasını içerir.
1997'de Gelecek Kuşak İmalat raporunda çevik imalatın öğeleri
şöyle sayılmıştır: (Preiss, Patterson ve Field, sayfa 1.136)
1. Müşteri duyarlılığı
2. Fiziksel tesis ve ekipman duyarlılığı
3. İnsan kaynakları duyarlılığı
4. Küresel piyasa duyarlılığı
5. Çekirdek bir yetkinlik olarak takım çalışması
6. Duyarlı uygulamalar ve kültürlere duyarlılık
Dünya Standardında Üretim dünyanın herhangi bir yerindeki
herhangi bir organizasyon ile karşılaştırıldığında, bir ürünün en iyi
üreticisi olma anlamına gelir. Bu hedefe, diğer şirketlerden yalın
üretim, kaliteyi artırmak için Japon yöntemleri ve kıyaslama gibi
en iyi uygulamaları öğrenerek ve kullanarak varılabilir.
40
İşletmecilikte kullanılan kavramları daha sayfalarca anlatabilirim
ama 'aynı fikirleri tekrar tekrar okuyoruz' gibi hissettiğinizi
algılıyor gibiyim. Bu durum, endüstri mühendisliği yaklaşımlarının
düzenli olarak yeniden ambalajlanarak farklı paketlerle
pazarlandığı gerçeğini göstermektedir. Kuşkusuz bu kavramlar
arasında farklar vardır. Bazılarının kökü mühendislikte ve
başkalarının işletmeciliktedir. Her yeni ambalajda küçük bazı
farklılıklar görülür ve yeni paket isimleri verilir, ama hepsinin
özünde eski ve sağlam endüstri mühendisliği kavramları ve
yöntemleri yattığını açıkça görebilirsiniz.
Örneğin, şu alıntıda hangi yaklaşımın anlatıldığını tahmin edebilir
misiniz?
"Şirketleri, müşteri memnuniyetini ciddi anlamda artırırken,
günlük iş etkinliklerini tasarımlar ve gözlerken atık ve
kaynakları minimize etmede alt limitlerini yükseltmelerine
olanak tanıyan iş sürecidir." (Harry ve Schröder, sayfa vii)
Tanım, Altı Sigma'yı anlatmasına karşın bazılarının bu tanımın
Yalın Üretim'e ilişkin olduğunu iddia ettiklerine eminim. Nitekim
en son moda kavramlardan biri de "Yalın Altı Sigma"...
Bu bölümde yoğunlaştığım yeni 'paket kavram'ların ömürleri uzun
olmayabilecektir (Yalın Üretim ve Altı Sigma). Öte yandan 'Sistem
Düşüncesi' ve 'Deming'in 14 İlkesi' uzun ömürlü olduklarını
kanıtlamıştır.
'Sürdürülebilirlik'
yaklaşımının
da
sönüp
gitmeyeceğine inanıyorum.
Düşünce ve yaklaşımlarımızın (çoğunlukla işletmecilik hocaları
tarafından) paketlenmemesine ve satışa sunulmasını dert etmeli
miyiz? Elbette yeni bir ambalajın, genellikle yazarlarının sunduğu
danışmanlık hizmetlerinin pek de örtük olmayan reklamını içeren
bir kitabı içerdiğinin farkında olmalıyız.
"Şimdiye kadar, bizim rehberliğimizin altında Altı Sigma'yı
uygulayan her şirket, kar marjlarının yükseldiğini gördü.
Kalite konusunda sağladıkları ilerlemelere karşın, azalmasa
bile kar marjlarının durakladığını gören Allied Signal'den
DuPont Kimyasal'a kadarki yelpazede yer alan şirketler bize
geldi." (Harry ve Schröder, sayfa 1)
41
Kitap sattıran her yeni moda akımı size bu yeni akımı uygulamak
için profesyonel desteğe gereksinmeniz olduğunu söyleyecektir.
Bu retorikten rahatsız olabiliriz ve özellikle işlerin endüstri
mühendislerine değil de son moda akımların taraftarlarına
gittiğini görünce daha da fazla rahatsız olabiliriz. Fakat bence
genelde memnun olmmaız gerekir, çünkü bu modalar sayesinde
daha çok insan endüstri mühendisliği yaklaşımıyla temas
kurmaktadır. Değişik organizasyonlar hala değişik modalardan
artakalmış bir dili kullanıyor olabilir ve siz endüstri mühendisliği
kavramını o organizasyonda kullanılmış olan moda akımın üzerine
nasıl uyarlayıp satabileceğine kafa yormak zorunda kalabilirsin,
ama adına ne derlerse desinler temel endüstri mühendisliği
kavram ve yaklaşımlarını yine de satabilirsiniz.
5.8 Bir Üretim Sisiteminin iki parçası
Her üretim sisteminin iki parçası vardır:
1. Tesisler, üretim ekipmanları, bilişim teknolojisi, malzeme
taşıma ve depolama donanımları dahil olmak üzere uzun ömürlü,
fiziksel varlıklar.
2. İşçi yetiştirme prosedürleri, işi çizelgelemek, işi yapmak,
bakım yapmak, stok tutmak, sipariş vermek, işi takip etmek.
Bazı örnekler:
Bir çelik fabrikasında:
1. Fırınlar, kepçeler, kalıp ve kimyasal analiz için ekipman.
2. Çelik yapmak için takip edilen yöntem; ne kadar hurda ve
diğer malzemenin, hangi ısıların, her iş için hangi kalıpların
kullanılacağı dahil.
Bir hastanede:
1.
Röntgen ve diğer teşhis makineleri,
ameliyathaneler ve bilgi sistemleri.
hasta
odaları,
42
2. Hasta giriş-çıkış prosedürleri, işlerin çizelgelenmesi, hasta
bilgilerinin izlenmesi.
Bir 'fast food' (hızlı yemek) lokantasında:
1. Bir bina, yemek yapmak için kullanılan ekipman ve insanların
yemek yemesi için yerler.
2. Menü, açılış-kapanış saati, çalışanların müşterileri
karşılama, sipariş alma, hazırlama ve sunma prosedürleri.
İki parça arasındaki farkı anlamak için bir yol, hiç kimsenin
çalışmadığı bir kuruluşu ziyaret ettiğinizi hayal etmektir. İlk
bölüme ilişkin olan fiziksel varlıkları gözlemleyebilirsiniz, ancak
ikinci bölümle ilgili olan, işin
nasıl yapıldığını anlatan
prosedürleri gözlemleyemezsiniz. Bir bilgisayar sisteminde,
birinci bölüm donanıma ve ikinci bölüm yazılıma karşılık gelir.
Üretim sisteminin iki parçası arasındaki ayırım mükemmel
olmamakla
birlikte,
endüstri
mühendisinin
görevlerini
tanımlamak açısınadan çok yararlı ve geleneksel bir yöntemdir.
Bir üretim sisteminde, ilk bölümü, yani fiziksel varlıkları
değiştirme, genellikle çok zaman alır. Bir bina inşa ettiğimizde,
genellikle uzun süre kullanmak niyetindeyizdir. Maliyetine
katlanarak binanın içini tekrar biçimlendirebiliriz, ama bir
binanın boyut veya şeklini değiştirmek büyük bir projedir.
Bir üretim sisteminin ikinci bölümünde değişiklikler genellikle
daha hızlı bir şekilde yapılabilir. İşçilerin iş sorumluluklarını
değiştirme veya eğitim prosedürlerinde bir değişiklik yapmak
düşünme, emek ve zaman gerektirir, ama bir binayı
değiştirmekten çok daha hızlı gerçekleştirilebilir.
Endüstri mühendisliği eğitimi genellikle üretim sisteminin bu iki
parçasını incelemek için farklı derslere bölünmüştür. Çoğu
programda tesis yer seçimi ve yerleşme planına odaklanmış bir
ders ve operasyon planlama ve kontroluna odaklanmış bir ders
bulunur. Ben de bu yaklaşımı izledim. İzleyen iki bölümde üretim
sisteminin her iki bölümünde endüstri mühendislerinin görevlerini
açıklayacağım.
43