Toplam Kalite Yönetimi İkelerinin Yönetim Yaklaşımları Bağlamıda

Toplam Kalite Yaklaşımları ve Tartışılması
Toplam Kalite Yönetimi İkelerinin Yönetim
Yaklaşımları Bağlamıda Tartışılması
Turan A. Erkılıç
Anadolu Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Fakültesi, Eskişehir, Türkiye
Özet
Bu çalışmada işlevleri açısından yönetim yaklaşımları açısından toplam kalite
yönetiminin temel ilkeleri bağlamında toplam kalite yönetimine ilişkin görüşler
tartışılmıştır. Çalışmada şu sonuçlara ulaşılmıştır. Toplam kalite yönetimi, örgütsel
etkililik ve verimliliği artıran bir nitelik göstermektedir. Toplam kalite yönetimi,
Klasik ve Neo- klasik yaklaşımların bir bireşimini oluşturmaktadır. Klasiklere özgü
etkilik ve verimlilik gibi değerlere diğer yandan kararlara katılım, sosyal
sorumluluk, insan odaklılık gibi Neo-klasiklere özgü değerlere yer vermektedir.
Anahtar sözcükler: Yönetim yaklaşımları, toplam kalite yönetimi, toplam kalite
yönetimi ilkeleri
Discussion of Total Quality Management Principles in the Context of
Managerial Approach
Abstract
The study discussed the prevalent characteristics of managerial approaches from
the view point of the functions and basic principles of total quality management
The study reveals that total quality management has a characteristic, which
increases the organizational efficiency and productivity. As a contemporary theory,
total quality management constitutes a synthesis of both the classical and neoclassical management approaches. Total quality management shares the values of
the classical theory such as efficiency and productivity. On the other hand, it
includes decision-participation, social responsibility and human-centeredness,
which are some characteristics of the neo-classical theory.
Key words: Managerial approaches, total quality management, principles of
total quality management
50
T. A. Erkılıç, GAU J. Soc. & Appl. Sci., 2(4), 50-62, 2007
Giriş
Yirminci yüzyılın son çeyreği sosyal, kültürel, ekonomik ve politik alanlarda
ivmesi yüksek değişime tanık olmuştur. Reel sosyalizmin Sovyetik örneklerinin
çözülüşü, verimlilik paradigmasının güç kazanması, kitle iletişiminin kolaylaşması
ve yaygınlaşması bu değişimin örnekleridir. Değişim sürecinde toplam kalite
yönetiminin (TKY’nin) Türkiye’de özellikle 1990’lı yıllarla birlikte daha bir
güncellik kazandığı görülmektedir. TKY’nin güncellik kazanması ve
uygulamasının adım adım genişlemesi ile birlikte farklı çevrelerden olumlu
olumsuz eleştiri ve katkılarının yapıldığı bir gerçekliktir. Bu gerçeklik ve güncellik,
TKY konularının daha çok irdelenmesi gereksinimini doğurmaktadır. Bu
gereksinimden ötürü çalışmanın temel amacı, TKY’ni tarihsel gelişim süreci içinde
diğer yönetim yaklaşımları bağlamında tartışarak TKYnin yönetim kuramları
açısından temel özelliklerini ortaya koymaktır.
Çalışmanın amaçlarına ve alanyazın taramasına dayanarak öncelikle olarak kalite
kavramının ve TKY’nin tanımları verilmiştir. İkincil olarak TKY’nin temel
özellikleri ortaya konulmuştur. Son olarak TKY’ne ilişkin görüşlerden
yaralanılarak bir tartışma ile TKY’nin yönetim yaklaşımları açısından temel
özellikleri ile sonuç ve öneriler ortaya konulmuştur.
Toplam Kalite Yönetiminin Temel Özelikleri
TKY küreselleşme, rekabet ve kapitalizmin yeniden yapılanması ile birlikte
gittikçe ilgi çekmektedir. Gerek kuramsal gerekse uygulama bağlamında TKY’ne
ilişkin çalışmalar yetkinleşmektedir. Böylece TKY alanı hem genişlemekte hem de
karmaşıklaşmaktadır. Bu çalışmada öncelikle kalite ve TKY kavramları tanımları
verilmiştir. Tanımlamaların ardından TKY’nin temel özellikleri işlenmiş; üçüncül
olarak ise TKY’nin diğer yönetim yaklaşımları bağlamında özellikleri tartışılmıştır.
Kalite ve Toplam Kalite Yönetimi Tanımları
Kalite kavramı farklı anlamlarda kullanılmaktadır. Şöyle ki kalite günlük dilde halk
arasında “en iyi, en hoş, en büyük, en pahalı ve en süper” karşılığında
kullanılmakta ve genelde “doğru işi doğru yapmak biçiminde” algılanmaktadır
(King & Cichy 2006). Yönetim biliminde özellikle TKY çalışmalarında kalite, mal
ya da hizmet sunulan kişilerin (müşteriler) beklentilerini karşılama düzeyidir
(Yamak 1998). Kalite zamanla standartlara, şartnameye uygunluk giderek
kullanıma uygunluk biçiminde tanımlanmıştır. Bu tanımlardaki kalite kavramı
halkın kalite algılamasından farklılık göstermektedir. Genelde “en iyi, en güzel, en
doğru” biçiminde algılanan kalite kavramı işletmecilik ve iktisat bilimi açısından
müşterilere en iyi, en güzel ve en doğru mal ya da hizmeti sunmak biçimine
dönüştürüldüğü görülmektedir.
51
Toplam Kalite Yaklaşımları ve Tartışılması
Kalite kavramına farklı işlevler yüklemek olanaklıdır. Kalite kavramı ile ilgili
görüşler, (a) psikolojik algılama ile ilgili görüşler, (b) süreç odaklı görüşler ve (c)
ürün ve hizmet odaklı görüşler biçiminde üç grupta toplanabilir. Psikolojik
algılama ile ilgili kalite görüşleri, kalitenin bir “üstünlük” olduğunu ve kullanıcının
değer ve algılarına göre değişebileceğini öne sürmektedir. Süreç odaklı kalite
görüşleri ise, işin yapılması yani üretim sürecindeki çalışmaların kurum ve
çalışanların gereksinimlerini karşılamasını kalite göstergesi olarak ele almaktadır.
Ürün odaklı kalite anlayışı ise; çıktıların müşteri istem ve gereksinimlerini
karşılama düzeyinin kalite ölçütü olduğunu kabul etmektedir (James 1996).
Özetle kalitenin tanım ve boyutlarına ilişkin farklı tanım ve betimlemeler
yapılmaktadır. Çağdaş yönetim biliminde kalite, sadece ürün üzerine
yoğunlaşmayan, tüm üretim sürecini güvenilir, verimli ve etkili çalıştırmayı
amaçlayan çalışmalar bütünüdür (Pamela & Goodman 1998). Buna karşılık, günlük
yaşamda kalite, performanstan algılamaya değin geniş bir boyutluluk gösterir.
Kalitenin boyutları performans, sahip olunan nitelikler, güven, standarta uygunluk,
düzenlilik, dayanıklılık, bakım ve onarımda servis güvencesi, estetik ve algılanma
şeklinde özetlenebilir (Bartol & Martin 1998).
TKY, kapsamlı, sistemli, müşteri odaklı yönetim taktik ve stratejiler bütünüdür.
Şöyle ki TKY salt bir örgütsel iç etkinlik değil; planlama, üretim sürecini ve
sonrasını birlikte ele alan müşteri odaklı, geniş kapsamlı bütüncül bir yaklaşımdır
(Pamela & Goodman 1998). Toplam sözcüğü ile bir üretim sürecinin öncesi,
üretim süreci ve sonrasında iş ile ilgili müşteri, tedarikçi ve çalışanların
oluşturduğu tüm bireyler ile örgütsel tüm işlevleri içerdiği anlatılmaktadır. Bir
bakıma TKY ürün, hizmet, süreç ve işlevlerin kalite kontrolüne bağlı ve müşteri
beklentilerine uygun olarak üretimin geliştirilmesi ve pazarlanması için sistematik
bir yaklaşımdır (Boone & Kurtz 1996). TKY bir işletme ya da kurumun planlama,
üretim, dağıtım satış ve satış sonrası bakım onarım gibi tüm yönetim ve üretim
süreçlerinde işlevsel ve stratejik eşgüdümle müşteri tatminini maksimize etmeye
amaçlayan bütüncül bir yönetim biçimidir (Dessler 1998).
Toplam Kalite Yönetiminin Temel Özellikleri
TKY’nin özellikleri oldukça geniş, bütüncül kuram uygulama birlikteliği gösteren
niteliklere sahiptir. Geniş ve karmaşık bir yapı gösteren TKY temel özellikleri şu
biçimde özetlenebilir: Temel özellikler, a) Sonuçlara Yönlendirme ve Müşteri
Odaklılık, b) İşlevsel Liderlik, c) Süreç ve Verilerle Yönetim, d) Sürekli İşlevsel
Eğitim ve İnsan Kaynakları Yönetimi, e) İşbirliği ve Kurumsal Sosyal
Sorumluluk’tur. Temel özellikler aşağıdaki paragraflarda tartışılmıştır.
52
T. A. Erkılıç, GAU J. Soc. & Appl. Sci., 2(4), 50-62, 2007
a) Sonuçlara Yönlendirme ve Müşteri Odaklılık
Sonuçlara yönlendirme ve müşteri odaklı çalışma TKY’nin en belirgin başat
özelliklerinden biridir. TKY öncelikli olarak tüm çalışmaların işlevsel sonuç
almasını amaçlar. Yapılan tüm çalışmaların temel amaçlarından biri, kuruluşun tüm
paydaşları için dengeli sonuçlar geliştirmesine ve başarmasına yardımcı olmaktır
(Kal Der 2003). Bu özellik, Türk kültüründe yaygın “ayinesi iştir kişinin lafa
bakılmaz” deyişle özetlenebilir.
TKY öncelikli olarak müşteri üzerine odaklanan bir çalışmalar bütünüdür. Müşteri,
ürün ya da hizmetin ulaştığı en son kişi olarak tanımlanır (Şişman & Turan 2001).
TKY’nde tüm sistemler, kurum müşterilerinin tümüyle doyum sağlamasına yönelik
politika ve strateji çerçevesinde çalışır. Özünde TKY demek, kurum yerine;
müşteri odaklı çalışma demektir (Hodje ve diğerleri 2003). Bir bakıma tüm
çalışmaların değerlendirilmesinin mihenk taşı, çalışmaların müşteri gereksinimlerinin
karşılayıp karşılamadığıdır (Dessler 1998).
TKY’nde beklentiler çok boyutluluk gösterir: İşletmecilik ve iktisat bilimi
açısından beklentiler finansal, iç müşteri ve dış müşteri beklentileri biçimde üç
grupta toplanabilir. Finansal beklentiler, kuruma sermaye koyup kar
bekleyenler ya da sivil toplum örgütleri için kar amaçlı değilse bile büyüme ve
gelişme bekleyenlerin istemleridir. İç müşteriler, kurumda çalışan yöneticiler
mal ya da hizmeti üreten ve dağıtan işgörenlerdir. Dış müşteriler kavramından
ise mal ya da hizmeti satın alan ya da yararlananlar anlaşılmaktadır (King &
Cichy 2006). Kurumda kaliteli yönetim için bu üç grup beklentiye eşit
uzaklıkta olmak bir zorunluluktur (Boone & Kurtz 1996).
TKY’nde müşterilerle ilişkilerde şu boyutlarda ilişkiler düzenlenmektedir. TKY
çalışmaları ile müşterilerin üretilen mal ya da hizmete ilişkin genel imajı
(erişebilirlik, iletişim, şeffaflık, esneklik, olumsuzluğu önleyici davranış, yanıt
verebilme, adil olma, nezaket ve anlayış) ürün ve hizmetlere ilişkin kaliteli,
güvenilir, yenilikçi, teslimat ve sunum, çevre üzerinde etki, uygunluk, hizmet ve
ürünün sunumu sonrası destek (çalışanların yeterlilik ve davranışları, bilgilendirme
ve teknik doküman, şikayetleri ele alma, ürün ve servise ilişkin eğitim, yanıt verme
süresi, teknik destek, garanti kapsamında karşılıklar), müşteri bağlılığı (hizmet ve
ürünü tekrar talep etme eğilimi, kurumu başkalarına önerme isteği) boyutlarında
olumlu algılama ölçümleri göstermesi gerekir (Kal Der 2003).
TKY’nin bu özelliği, sistem yaklaşımının girdi, süreç, çıktı ve dönüt ilişkisi ile
ilişkilendirilebilir. Müşteri odaklı olmak, TKY’nin örgütü çevre ile bir bütün olarak
gördüğü çevreci ve sistem yaklaşımlarıyla benzeştiği söylenebilir. Bir bakıma
müşteri odaklı olmak, girdi çıktı ve parça bütün modellerine uygun çalışmayı
gerektirmektedir.
53
Toplam Kalite Yaklaşımları ve Tartışılması
b) İşlevsel Liderlik
TKY işlevsel ve işevuruk bir liderlik anlayışını benimser. Liderlik, önceden
saptanmış amaçları gerçekleştirmeye yönelik insanları harekete geçiren önder
kişilik olarak tanımlanır (Dessler 1998). Tarihsel gelişim süreci içerisinde liderlik
özellikleri otokratik liderlikten demokratik liderliğe yönelimlilik göstermiştir. Buna
karşın uygulamada tüm isteme rağmen, otokratik eğilimler yer yer süreklilik
göstermektedir. TKY uygulamalarının başarıya ulaşabilmesi için otokratik yönetim
ya da liderliğin yerine demokratik, katılımcı yönetim ve liderliğin geçerliliği
savunulmuştur. Bu amaçla TKY vizyon sahibi ve esinlendirici bir liderliği
benimser. TKY’nde üst yönetimin önderliği, sürekli gelişen ve değişen durumlara
uyum sağlama, müşteri beklentilerinin karşılanması büyük oranda yöneticinin
liderlik özelliğine bağlı olduğu kabullenilmiştir (Yatkın 2003). TKY bütüncül bir
yaklaşım olması nedeniyle liderden; bir vizyon çizmeyi başarmak, etkili ve işlevsel
iletişim kurmak, vizyon ve misyona uygun politika ve stratejiler geliştirmek,
değişime karşı direnci kırmak, çalışmalara politik destek oluşturmak ve işgörenleri
güdüleme gibi özelliklere sahip olması bir beklenir.
TKY sürecinde EFQM mükemmellik modeline göre liderler kuruluşun misyon,
vizyon ve değerlerini oluştururlar ve bir mükemmellik kültürü doğrultusunda örnek
olurlar. Sürekli iyileştirme çalışmalarında kişisel olarak rol alırlar. Liderler
müşterilerle, işbirliği yapılan kuruluşlarla ve toplumun temsilcileri ile ilişkileri
yürütürler. Çalışanlarla katılımcı bir işbirliği ile mükemmellik kültürünü yayarlar.
Liderler kurumsal değişim ihtiyacını belirler ve değişime öncülük ederler (Kal Der
2003). Yöneticilerden kalite için önderlik etmeleri ve model olarak kalite kültürü
yaratmaları beklenir (Boone & Kurtz 1996).
Kurumsal yönetim sürecinde hem iç ve dış müşterilerinin tatmini hem de kurumsal
amaçların birlikte gerçekleştirilmesi oldukça güçtür. Bu durum bir bakıma yönetim
ile işgörenler arasında güç, sorumluluk ve yetkinin paylaşılmasını gerektirir.
Böylesi bir uygulamanın başarılması oldukça güçtür. TKY paradoksal görünen
stratejik kalite liderliği ile sadece yönetimin değil; kurumda herkesin kendini birer
lider olarak benimsemesi ile çözmeye çalışır. Bu durum, herkese kurumla
bütünleşik, kendi sorumluluk çevresinde liderlik görevi yüklenme sorumluluğu
verir. Bu süreçte bir bakıma TKY uygulanan kurum “öğrenen örgüt”, çalışanlar ise
“öğrenen lider”lerdir (James 1996).
c) Süreç ve Verilerle Yönetim
TKY sürekli gelişmenin planlı ve sistematik bir yaklaşımla sürdürülmesini
amaçlar. Planlı ve sistematik işleyen bir kurum oluşturmanın gereklerinden biri,
sistemi süreçlere bağlı yönetmekle olanaklıdır (Kavrakoğlu 1996). Süreç yönetimi,
kurum amaç ve işleyişinin desenlenmesi, mal ve hizmetlerin üretimi, dağıtımı,
servis destek hizmetlerinin verilmesi gibi tedarikçi, ortak ve müşterilerle ilgili tüm
iş ve işlemleri içerir (Hellriegel ve diğerleri 1999).
54
T. A. Erkılıç, GAU J. Soc. & Appl. Sci., 2(4), 50-62, 2007
TKY’nde süreçlerin oluşturulmasının gerekçeleri politika ve stratejilerinin
desteklenmesi, kurumsal amaçların gerçekleştirilmesi ve müşterilerin gereksinimlerinin
karşılanmasıdır. Bir bakıma kuruluşun sistemli çalışması her bir üretim ve hizmet
alanının dar anlamda ise her bir çalışma biriminin süreç olarak belirlenerek
çalışmaların bu duruma göre yapılması esas alınır. Süreç içinde en az bir işlemin
yer aldığı sistem olarak tanımlanabilir. İşlem, nesnenin şeklini, konumunu veya
bileşenlerini değiştiren tüm eylemlerdir. Bu nedenle yalnız üretim değil, tüm
“iş”ler birer süreç olarak ele alınabilir (Yamak 1998). Önlemeye yönelik çalışma
ya da hata yapılmamasını amaçlayan TKY, “planların doğru yapılmasını” (TürkelUluçınar 2000) ve süreçlerin tasarlanması, yönetilmesi ve iyileştirilmesi çalışmaları
ile bu amacını gerçekleştirmeye çalışır.
TKY, süreç yönetimi ile kuruluşun farklı işlevleri arasında bir eşgüdüm kurulmasını
amaçlar. Bu amaca bağlı olarak TKY salt kurum amaçlarını gerçekleştirmek için
çalışmak yerine; yetki ve sorumlulukları paylaştırarak kurumun farklı fonksiyonları
arasında eşgüdüm sağlamaya çalışır (Takan 2000). Ayrıca fonksiyonlar arası bir
yönetim uygulayarak amaçları gerçekleştirir (Rao ve diğerleri 1996). Süreç yönetimi
ile kurumun işlevsiz bölümlere bölünmesi engellenmeye ve zincirleme eşgüdüme
dayalı bir çalışma yapılması amaçlanır (Macdonalds 1999).
TKY’nde çalışmaların, sürekli, planlı ve verilere dayalı olarak yönetilmesi temel
amaçtır. Kararlar güncel ve geleceğe ilişkin performansa, süreçlere, paydaş
gereksinimlerine, beklentilere, deneyimlere, başka kurumların performanslarına,
rekabet edilen kurumlara ilişkin veri ve bilgilere dayanılarak alınır (Kal - Der
2003,). TKY sürecinde karar verme, planlama, işin yapılması ve sorunların
çözülmesi gibi tüm yönetim süreçlerinde verilere dayalı bilimsel yöntemin
uygulanması temel amaçtır (Goetsch & Dawis 1994). Bu amaçla çalışma kontrol
listeleri, neden-sonuç diyagramları, pareto analizleri, balık kılçığı çalışmaları,
kontrol tabloları gibi birçok yöntem ve işlem ölçme ve değerlendirme amaçlı
kullanılır (James 1994).
Özetle TKY süreçlerle yönetim anlayışı ile müşteri gereksinimleri ve beklentileri
temel alınarak tasarlama, geliştirme, sunma ve bu bağlamda müşteri paydaş
tedarikçi ilişkilerini düzenlemeyi, yönetmeyi ve geliştirmeyi amaçlar (Kal Der
2003). Süreç oluşturma ve geliştirmenin temel amacı kurumda değişkenliğin ve
belirsizliğin azaltılması sıfır hataya ulaşmanın hedeflenmesi ve iş için birim
çalışma süresinin azaltılmasıdır (Yatkın 2003).
d) Sürekli İşlevsel Eğitim ve İnsan Kaynakları Yönetimi
TKY kurumun insan kaynakları yönetimi gelişmeksizin ve insan kaynaklarının
desteği olmaksızın bir kurumun kaliteli olamayacağı temel görüşünü kabullenir
(Boone & Kurtz 1996). Ancak, TKY yaklaşımı kurumun çalışanları iç müşteri
olarak adlandırmaktadır. TKY çalışanların güdülenmelerini, gereksinimlerinin
doyurulmasını kararlara katılmalarını, etkili ve verimli olmalarını amaçlar. Bu
55
Toplam Kalite Yaklaşımları ve Tartışılması
amaçla başarıların nesnel değerlendirilmesi, ekip çalışmalarına katılım, sağlıklı
iletişim ve eğitim gereksinimlerinin karşılanmasına çalışır (Kal Der 2003).
İnsan kaynakları yönetimi boyutunda TKY’nin temel amacı kaliteli mal ve hizmet
için işgücünün potansiyelini belirlemek, geliştirmek ve kullanmaktır. Bu amaçla
TKY tüm işgörenleri ile birlikte ortak bir örgütsel kültür oluşturmayı amaçlar. Bu
nedenle de işgörenlerin üretim ve yönetim sürecine katılımını, eğitimini ve
güdülenmelerini önemser (Coffey 1994). Geleneksel yönetimde işgörenlerin
yönetim ve üretim sürecine katılımı son derece düşük olduğu gibi aynı zamanda
işgörenlerin salt örgütsel kültüre uyumunu sağlanması amaçlanmıştır. Hâlbuki
TKY yaklaşımında işgörenlerin üretim ve yönetim sürecine katılımında hem
işgören odaklılığın ön planda tutulması hem de katlımın yüksek düzeyde işevuruk
olması amaçlanır (James 1996).
Eğitim, öğrenme, iyileştirme ve gelişme TKY’nin temel özellikler. TKY özü
itibariyle statükoya karşı değişimi, eskiye karşı yeniyi oluşturmaya çalışan bir
yaklaşımdır. Bu nedenle TKYnde sürekli olarak bir yenilikçilik ve bu amaçla
iyileştirme söz konusudur. Bu amaçların gerçekleştirilmesi için TKY, eğitimin
kurumsallaştırılmasına öncelik verir (Jones ve diğerleri 1998). Geleneksel
yönetimde insan kaynaklarının geliştirilmesi son derece özgül (spesifik) bir konu
ve kısa dönemlilik gösterirken, TKY’nde eğitim çalışmaları hem çok boyutluluk,
hem de süreklilik özelliklerine sahiptir (James 1996).
e) İşbirliği, Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve Etik
Kalite kavramının kökü, etimolojik olarak etik kavramına kadar gitmektedir. Kalite
kavramı, teknik, psikolojik ve etik gibi farklı disiplinlerde dürüstlük, personel
hakkı, güvenirlilik, garanti, estetik ve güzellik gibi farklı anlamlar almaktadır
(Miner & Lucsinger 1985). Bununla birlikte TKY’nin sosyal sorumluluk ve etik
konularına ilgisi bu kapsamdan daha geniştir. Özellikle 1990’lı yıllarla birlikte
kurumsal sosyal sorumluluk, TKYnin genişlettiği farklılaştırdığı ve daha çok
içselleştirdiği bir ilke olmuştur. Buna göre TKY uygulayan kurumlar müşteri,
paydaş ve tedarikçilerine karşı sorumlu, şeffaf, hesap verebilirlik özelliklerine
sahip olmalıdır (Kal Der 2003). TKY uygulamaları iletişim, bireylerarası ilişki,
takım çalışmaları, kararlara katılım ve müşteri ilişkilerinde temel ölçütleri
dürüstlük, sorumluluk, kurumsal bütünlülük ve yasalara uyum şeklinde
belirlenmiştir (Goetsch & Davis 1994).
TKY’nin etik değerlere uyması, müşteri odaklılık ilkesinin de bir ürünüdür. TKY
müşteri odaklılık ilkesini işletirken iç ve dış müşterilerinin gereksinimlerini dikkate
alması bir zorunluluktur. Bu nedenle TKY uygulaması sürecinde kurum eğer dış
müşteriler ile güvene dayalı “iyi” bir ilişki sürdürebilirse yani dış bütünlük
sağlayabilirse varlığını koruyabilir, geliştirebilir. Kurumun varlığının sürdürülmesi
ve geliştirilmesi diğer yandan iç müşteri ve paydaşlarla “iyi” bir ilişki
sürdürmesine bağlıdır. İç bütünlük denilen bu anlayışla bütüncül bir yönetim
56
T. A. Erkılıç, GAU J. Soc. & Appl. Sci., 2(4), 50-62, 2007
anlayışı gerçekleştirilir (Rao ve diğerleri 1996). Özcesi iç ve dış müşterilerin
beklentileri etik değerlere ve hukuka uygun karşılanma gerekliliği bulunmaktadır.
TKY özellikle 1990’lı yıllardaki uygulamaları ile kurumsal sosyal sorumluluk
anlayışını hem genişletmiş hem de farklılaştırmıştır. TKY uygulayan kurumlar
artık iş güvenliği, hijyen yönetimi ve güvenlik eğitimi yaparak kurumsal iç
dinamiklere yönelik etkinlikler sürdürmektedirler (Miyauchi 1999). Buna karşılık
çevre temizliği, çevrenin sosyal gelişimine katkı gibi çalışmalarla dışa yönelik
etkinliklerdir. TKY uygulayan kurumlar, sosyal sorumluluk anlayışlarını daha da
geliştirerek toplumun bugününe ve geleceğine yönelik olumsuz etkileri minimize
etmeye özen göstermeleri Mükemmellik Modelleri’nde yer almaktadır (Kal Der
2003).
Yönetim Yaklaşımları Açısından Toplam Kalite Yönetimi
TKY Türkiye kamuoyunda önemli bir yer tutmaya başladığı 1990’lı yılların ilk
yarısından bu güne değin kuram uygulama bütünlüğü, işveren ve işgörenlere
sağladığı yararlar açısından sürekli tartışıla gelmiştir. Genel yönetim yaklaşımlarına
ilişkin görüşler açısından TKY’nin değerlendirilmesi gereksinimi bulunmaktadır.
Bu çalışma kapsamında genel yönetim yaklaşımları ve TKY’nin temel özellikleri
dikkate alındığında şu sonuçlar çıkarılabilir:
TKY çağcıl bir yönetim yaklaşımıdır: Yönetim biliminde çağdaş yaklaşımlar,
Klasik ve Neo-klasik (Davranışçı – Çevreci) yönetim yaklaşımlarının bir sentezi
olarak ele alınmaktadır. Bu temel açıdan bakılırsa, TKY’ne salt etkililik- verimlilik
ne de salt insana- çevreye önem vermektedir. TKY sonuçlara yönlendirme, işlevsel
liderlik, verilere dayalı olma ilkeleriyle daha çok bir bakıma Klasiklere özgü
özellikler göstermektedir. Bunun yanı sıra müşteri odaklılık, beklentileri karşılama,
süreç yönetimi, kurumsal sosyal sorumluluk ve sürekli işlevsel eğitim ilkeleriyle de
Neo-klasiklere özgü özelliklere sahiptir. Bu bakımdan TKY’nin sentezci çağcıl bir
özellik taşıdığını söylemek yanlış değildir.
TKY eklektik bir yönetim yaklaşımıdır: Seçmecilik kavramıyla da anılan
eklektizm, çeşitli yaklaşımlarca değer verilen öğe ya da öğretileri birlikli bir sistem
oluşturmak amacıyla bir araya getirme biçiminde tanımlanmaktadır (Cevizci 1999).
TKY genel olarak birbiri ile çelişik ya da çelişik gibi görünen farklı yaklaşımlara
özgü nitelikleri sistematik bir biçimde birleştirme özelliğine sahip olduğu
görülebilir. Ancak TKY’nde sistemsizlik yerine farklılıkları sistemlice bir araya
getirme özelliği baskındır. Örneğin süreç yönetimi sistem yaklaşımına, katılımcılık
davranışçı ve özyönetimci anlayışlara, verimlilik klasiklere özgü olmasına karşın
tüm bu özellikler TKY’nde birlikte ve sistemli bir bireşim halinde görülmektedir.
TKY eklektik anlayışı üretim, tüketim ve bölüşüm süreçlerinde görülür. Nitekim
TKY, klasik etkililik-verimlilik ve sosyal paradigmaların sentezini oluşturmaya
çalışan bir anlayıştır. İşgörenlere uygun destek oldukça insanlar gelişmeye ve
57
Toplam Kalite Yaklaşımları ve Tartışılması
verimliliğe açıktırlar. Ayrıca verimsiz ve etkisiz bir kurumun varlık olasılığı
yoktur. Kalite gelişimi, yatay işlevsel bir çaba ve uğraş gerektirir.
TKY mesleki örgütlenmenin zayıflanmasına neden olabilir: TKY özellikle
yönetime katılma, kalite çemberleri uygulamalarıyla örgütsel ve endüstriyel
demokrasi özellikleri göstermektedir. Ancak katlım ve endüstriyel demokrasi gibi
özellikler, genelde Neo-klasik ve çağdaş yaklaşımlarla gelişen sendika, oda vb.
örgütlenmelere özgü anlayışlar olarak görülmektedir. Bu özelliklerin uygulamaya
işveren tarafından konulması mesleki örgütlenmeleri işlevsizleştirebilir. Nitekim
TKY’ne yönelik eleştirilerin genelde mesleki ve demokratik kitle örgüt odaklı
olması bu kuşkuyu güçlendirmektedir.
TKY üretim ilişkileri açısından politik bakış açısı eleştirilen bir yaklaşımdır: TKY
yaklaşımı temel olarak maliyeti düşürmeyi verimliliği maksimize etmeyi
amaçlamaktadır (Hodje ve diğerleri 2003). Özellikle üretimin toprak, emek ve
sermaye fonksiyonlarının bir meta olarak alım, satım ve pazarlama olanaklarının
bulunması ve bu öğelerin rekabete açılması nedenlerinden ötürü kurumların
rasyonel ve ekonomik yönetilmesi bir zorunluluktur. Bu durum, kurumları TKY
anlayışı ile üretimi artırarak en az maliyetle, en düşük fiyatla ve en kaliteli mal
veya hizmet üretmeye zorlamıştır (Boone & Kurtz 1996). TKY’nde kalitenin
maliyet açısından niteliksiz ama ucuz gibi görünen işlerden daha ucuz olduğu
görüşü hakimdir (Bartol & Martin, 1998). Ancak bu anlayışa göre elde edilen
katma değerin nasıl bölüşüleceği konusuna ilişkin kapitalist üretim, tüketim ve
bölüşüm anlayışı egemendir. Bu bağlamda TKY uygulamaları sosyalist görüşler
tarafından eleştirilmektedir.
TKY kuram uygulama ikilemini aşmaya çalışan bir anlayış sergilemektedir:
Tarihsel gelişim sürecinde yönetimlerin temel amacı kurumların insan, madde ve
finansal kaynaklarını kurum amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik etkili ve verimli
kullanmak olagelmiştir. Bu tanımda etkililik kurumsal amaçları gerçekleştirmek;
verimlilik ise birim girdiden en yüksek düzeyde çıktı alma biçiminde
benimsenmektedir. Bu gerçekliğe karşın kurumların en akılcı ve işlevsel olarak
nasıl yönetileceği yönetim tarihinin sürekli olarak en başat sorunu olarak
gündemdedir. Gerçekten kuramsal bağlamda ifade edilen görüşlerin geçerliliği
uygulama olanağı ile mümkündür. Bu açıdan yönetim yaklaşımlarının uygulamada
ne derece geçerlilik kazandıkları özellikle TKY açısından oldukça önemlidir.
Akademik dünya, genellikle kuramların uygulamada geçerlilik bulamadığı
gerekçesiyle eleştirilir. Bu bağlamda TKYnin sivil toplum örgütleriyle birlikte
(Kalite dernekleri, ulusal ve uluslar arası kalite hareketleri vb.) eğitim, araştırma
geliştirme ve ödüllendirme çalışmaları ile kuramın uygulamada işlerlik
kazanmasını sağlamaya çalıştığı bir olgudur. Ölçme ve değerlendirme, müşteri
odaklılık ve ödül süreçleri gibi çalışmalar, kuramın uygulamaya konulmasının birer
araçlarıdır. Böylece TKY kuram ve uygulama ikilemini aşmaya çalışmaktadır.
58
T. A. Erkılıç, GAU J. Soc. & Appl. Sci., 2(4), 50-62, 2007
Tartışma ve Öneriler
TKY’nin tarihsel gelişimi yirminci yüzyıl ikinci çeyreğine gitmesine karşın,
gelişimi ve uygulama olanağı bulup yaygınlaşması özellikle gelişmekte olan
ülkeler için oldukça yeni sayılabilir. Ancak TKY kuramsal kökleri, uygulamada
tartışılan boyutları, destekçileri ve karşıtlarıyla oldukça popüler bir yönetim
çalışma alanı olagelmiştir. Bu temel saptamalar, TKY’nin daha değişik açılardan
incelenmesi gerekliliğini doğurmaktadır. Bu bağlamda bu çalışma kapsamında şu
sonuçlara varılmıştır:
TKY’nin uygulama alanında özellikle verimlilik paradigması çevreleri tarafından
olumlu bulunan özelliği, TKYnin örgütsel etkililik ve verimliliği artıran bir nitelik
göstermesidir.
Uygulamada ölçme ve değerlendirmeye yer vermesi ve bilimsel çalışmaları önemsemesi
çağdaş yönetim anlayışının gelişmesine ve kuram – uygulama bütünlüğünün
sağlanmasına katkı oluşturmaktadır.
TKY Klasik ve Neo- klasik yaklaşımların bir bireşimini oluşturmaktadır. Bir
yandan Klasiklere özgü etkilik ve verimlilik gibi değerlere diğer yandan karalara
katılım, sosyal sorumluluk, insan odaklılık gibi Neo-klasiklere özgü değerlere yer
vermektedir.
Sürekli değerlendirme, ödül vb. çalışmalarla kurumsal dirikliği sağlamaya çalışan
bir yönetim yaklaşımı izlenimi verilmektedir.
Tüm tartışmalara karşın, TKY’nin işlevselci bir yaklaşımla önemli kazanımları
olduğu bir gerçekliktir. Karşıtlıkların başka bir felsefi bakış açısına ait olduğu bir
başka olgudur. Karşıtlıklar, genelde daha çok Marksçı yaklaşım orijinli
eleştirilerdir. Bu tür eleştirileri de demokrasi içinde yeniden yapılanma için bir
kazanım olarak görülmesi bir gerekliliktir. Genel ve kapsamlı bir anlayışla. TKY’nin
performansın yükseltilmesi, bireysel ve kurumsal vizyonların oluşturulması,
otokontrolün sağlanması, insanların bütün yeteneklerini sergileyebilecekleri takım
çalışmalarıyla sinerji oluşturulması, ödül sistemine işlerlik kazandırılması ve karalara
katılım gibi uygulamalarla kurumların başarısında önemli değişikleri gündeme
getirmekte ve başarmakta olduğu görülmektedir (Cafoğlu 1999).
Öneriler
Bu çalışma kapsamında öneriler araştırmacılara yönelik öneriler ve uygulamacılara
yönelik öneriler biçiminde iki grupta toplanmıştır.
Araştırmacılara yönelik öneriler şu biçimde sıralanabilir: TKY’nin ilkelerinin ne
derece uygulama olanağı bulduğunu araştıran araştırmalar yapılabilir. Farklı
yönetim anlayışlarının egemen olduğu kurumları ilkeler, etkililik, verimlilik, kuram
uygulama bütünlüğü açısından karşılaştırmayı amaçlayan araştırmalar önerilebilir.
TKY uygulayıp değişik düzeylerde ödül alan kurumların ödül sonrası durum
59
Toplam Kalite Yaklaşımları ve Tartışılması
saptanmasını amaçlayan araştırmalar yapılabilir. TKY’ni uygulayan ve uygulamayan
kurumların işgörenlerinin, tedarikçilerinin ve paydaşlarının memnuniyet düzeylerini
saptamaya yönelik araştırmalar önerilebilir. Yönetim yaklaşımlarının özelik ya da
ilkelerini farklı bağlamlarda karşılaştıran niteliksel araştırmalar ortaya konulabilir.
Uygulamacılara yönelik öneriler şu biçimde verilebilir: TKY’nin uygulamasında
sorunların azaltılabilmesi için eğitim ve araştırma çalışmalarına destek sağlanması
önerilebilir. TKY uygulamalarına katılımın sağlanması için yerel, ulusal ve
uluslararası ödül süreçlerine hazırlıklı olunması önerilebilir. TKY çalışmalarının
salt ödüle yönelik olmaması için anlayışın içselleştirilmesine yönelik eğitim,
araştırma, geliştirme ve güdüleme çalışmalarına yer verilmesi bir gerekliliktir.
Kurumların TKY uygulayan ve uygulamayan yakın ve uzak çevre kurumlarıyla
kıyaslanmasına olanak verilmesi önerilebilir.
Kaynakça
Ağaoğlu E, 1997. “TKY – okul ve yönetimi ile ilişkisi”. Anadolu Üniversitesi
Eğitim Fakültesi Dergisi, 7(1–2), 33 – 40.
Bartol KM, Martin DC, 1998. Management. Irwin Mc Graw Hill, Boston.
Boone LE, Kurtz DL, 1996. Contemporary business. The Dryden Press, New York.
Browne K, 1998. An introduction to sociology. Polity Press, Cornwall.
Bateman TS, Zeithaml CP, 1990. Management function and strategy. Richard D.
Irwin Inc., Boston.
Bedeian AG, 1989. Management. The Dryden Press, Chicago.
Black JS, Porter LW, 2000. Management.meeting new challenges. Prentice Hall,
New Jersey.
Cafoğlu Z, 1999. Eğitimde toplam kalite. Yeni Türkiye Kalite. Gökçen Teknik
Semih Ofset, Ankara. Özel Sayısı. 26, 303 – 314
Certo SC, 2000. Modern management. Prentice Hall, New Jersey.
Cevizci A, 1999. Paradigma felsefe sözlüğü. Pardigma, İstanbul.
Coffey KE; Cook CW, Hunsaker PL, 1994. Management and organizatonal
behaviour. Austen Press, Sydney.
Dessler G, 1998. Managemet. Prentice Hall, Upper Saddle River.
Eren, E. (1993). Yönetim ve organizasyon. Beta yayıncılık, İstanbul.
Goetsch DL, Davis S, 1997. Introduction total quality: Quality, productivity,
compotiveness. Macmillan College Publishing Company, New York.
Goetsch DL, Davis S, 1995. Implementing total quality: Prentice-Hall International
Inc., London.
60
T. A. Erkılıç, GAU J. Soc. & Appl. Sci., 2(4), 50-62, 2007
Hellriege D, Jackson SE, Slocum JW Jr, 1998. Management. South Western
College Publishing, New York.
Hodje BJ, Anthony WP, Gale LM, 2003. Organizational theory: A strategic
approach. Prentice Hall, New Jersey.
James P 1996. Total quality management: An introductory text. Prentice Hall,
London.
Jones G, George JM, 2003, Comtemporary management. Irwin Mc Graw Hill,
Boston.
Jones G, George JM, Hill CWL, 1998. Contemporary management. Irwin McGraw
Hill Companies, Boston.
Kal Der, 2003. EFQM mükemmellik modeli 2003: Kamu ve sivil toplum. İstanbul:
Kal Der.
Kavrakoğlu İ, 1996. Toplam kalite yönetimi. İstanbul: Kalite Derneği.
Kaya YK, 1993. Eğitim yönetimi: Kuram ve Türkiye’deki uygulama. Feryal
Matbaacılık, Ankara.
KESK, 2000. Kamuda esnek çalıştırma ve TKY. Berdan Yayıncılık, İstanbul.
King J, Cichy RF, 2006. Managing for quality in the hospitality industry. Upper
Saddle River, New Jersey.
Macdonald J, 1996. Bir haftada toplam kalite yönetimini anlama. (Çev: Emel
Köymen). Dünya Yayınları, İstanbul.
Miner JB, Lunchsinger VP, 1985. Introduction to management. Charles E. Merill
Publishing Company, Columbos.
Miyauchi I, 1996. Quality management in Japan. İstanbul: MESS Yayınları, No:
304, İstanbul.
Özalp İ, Tonus HZ, 2000. TKY ve hizmet işletmelerinin TKY’nde Koç Finans
örneği. Anadolu Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:
XVI(1-2), 1 – 21.
Pamela SL, Goodman SH, 1998. Management: Challenges in the 21st century.
South Western College Publishing, Paul Minn.
Rao A, ve diğerleri, 1996. Total quality management. John Wiley & Sons, New
York.
Rossiter J, 1998. Total quality management: Mastering your small business.
Redwood Books, Wiltshire.
Senge PM, 1997. Beşinci disiplin. (çev. A. İldeniz ve A. Doğukan). Yapı Kredi
Bankası Yayınları, İstanbul.
61
Toplam Kalite Yaklaşımları ve Tartışılması
Şişman M, Turan S, 2001. Toplam kalite yönetimi. Pegem A Yayıncılık, Ankara.
Stefan G, Weimerskirch A, 1998. Total quality management: Strategies and
tecniques proven at today’s most succesful companies. John Wiley & Sons,
New York.
Takan M, 2000. Bankalarda toplam kalite yönetimi. Türkiye Bankalar Birliği,
İstanbul.
Türkel U, 2000. Toplam kalite bağlamında grup dinamiği ve çatışma yönetimi.
Türkmen Kitabevi, İstanbul.
Yamak O, 1998. Kalite odaklı yönetim. Panel Matbaacılık, İstanbul.
Yatkın A, 2003. Eğitimde toplam kalite yönetimi uygulamaları. Beyaz Yayınları,
İstanbul.
62