banka çalışanlarının iş tatmin ve örgütsel bağlılık düzeyleri ile

BANKA ÇALIŞANLARININ İŞ TATMİN VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK
DÜZEYLERİ İLE ÇATIŞMA TÜR VE STRATEJİLERİNE BAKIŞ
AÇILARI ARASINDAKİ İLİŞKİLERE YÖNELİK BİR ALAN
ARAŞTIRMASI
Prof. Dr. İsmail BAKAN*
Öğr. Gör. A.Melih EYİTMİŞ
Yrd. Doç. Dr. Burcu ERŞAHAN
Arş.Gör. İnci F.DOĞAN
Gökhan BULUNMAZ
ÖZET
Günlük yaşantıda sık kullanılan çatışma kavramı, insanların bir arada bulunduğu
örgütsel ortamlarda kaçınılmazdır. Değişik ortamlarda farklı şekillerde kendini gösteren
çatışmaların örgütsel amaçlara ulaşabilmek için örgüt yararına yönetilmeleri gerekir.
Çatışmalar yönetilirken faydalanılan bazı çözüm stratejileri vardır. Bu çalışmanın amacı
banka çalışanlarının iş tatmin ve örgütsel bağlılık düzeylerini belirleyerek çatışma tür ve
stratejilerine bakış açılarını belirlemek ve aralarında görüş farklılıklarının olup olmadığını
ortaya koymaktır.
Araştırmanın örneklemini Adana, Mersin ve Kahramanmaraş illerinde faaliyet
gösteren yerli ve yabancı banka çalışanları oluşturmaktadır. Banka çalışanlarına, anket
uygulanmış ve elde edilen veriler istatistiki analizlere tabi tutulmuştur. Belirlenen
hipotezler analizler yoluyla test edilmiş çalışanların görüşleri arasında anlamlı farklılıklar
ortaya konulmuştur.
Anahtar kelimeler: Çatışma, Çatışma Tür ve Stratejileri, İş Tatmini, Örgütsel Bağlılık
ABSTRACT
The concept of conflict frequently used in daily life is inevitable at the
organizational environment. When conflict is major on different environment and different
images, conflicts must be managed to the advantage of the organization for attaining
organizational objectives. While the conflicts are managed, there are some analytic
strategies. The purpose of this study is to determine perspectives of conflict strategies and
types, and to determine whether opinion differences about these strategies are present, by
determining job satisfaction and organizational commitment levels of bank employees.
Sampling of this Study consists of domestic and foreign bank employees operating in
Kahramanmaraş, Adana and Mersin. Datas obtained from the survey is subjected to a series
of statistical analysis.The determined hypotheses were tested and significant differences in
opinion of bank employees have been exposed.
Key words: Conflict, Conflict Styles and Srategies, Job satisfaction, Organizational
Commitment
1.GİRİŞ
Ülkemizde iş tatmini, örgütsel bağlılık, çatışma tür ve stratejileri ile ilgili
çeşitli araştırmaların yapıldığı ve ayrı ayrı bu değişkenlerin birbirlerine etkisinin
incelendiği görülmüş ancak çatışma tür ve stratejilerinin, örgütsel bağlılık ve iş
tatmini düzeylerinin bir arada yer aldığı herhangi bir araştırmaya rastlanmamıştır.
Bu nedenle bu çalışmanın yapılmasının önemli olacağı düşünülmüştür.
Çalışma yaşamı, insan yaşamında önemli bir yere sahiptir. İnsan, bu
çalışma yaşamı boyunca kendine çeşitli amaçlar edinir. Ancak birlikte yaşadığı
diğer insanların da amacı vardır. Bazen diğer insanların amaçlarıyla kişinin kendi
amaç ve istekleri uyuşmayabilir. Sosyal hayatın kaçınılmaz çatışma kavramı bu
durumda ortaya çıkmaktadır. Bu çatışmalar bireylerin kendileri için olduğu kadar,
içinde bulundukları organizasyon ve toplum için de önem arz etmektedir. Çatışma
*
Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü
1
yaşayan bireylerde, bu çatışma gerginlik, huzursuzluk yaratmakta, bu da bireylerin
iş tatmin düzeylerini azaltabilmektedir. Bireyin iş hayatında tatmin olabilmesinin
yollarından biri, örgüte bağlı olarak çalışmasıdır. Birey, örgütüne bağlandığı
takdirde mutlu olacaktır. Bu nedenle gerek bireysel gerekse örgütsel açıdan önemli
olan örgütsel bağlılık konusunda yöneticilerin duyarlılık göstermesi, çalışanların
işlerinden tatmin olmaları için çatışma yönetim stratejilerine gidilerek bu yönde
yeni düzenlemelerin yapılması gerekmektedir.
Bu çalışma üç ana bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde çatışma
kavramı, örgütsel çatışma, çatışma yönetimi ve çatışma tür ve stratejileri özet bir
şekilde açıklanmaktadır. İkinci bölümde, iş tatmini ve örgütsel bağlılık kavramları
ile onlara etki eden faktörler açıklanmaktadır. Üçüncü bölümde ise çatışma tür ve
stratejilerine yönelik örgütsel bağlılık ve iş tatminine göre gruplara ayrılmış banka
çalışanlarının düşünceleri arasında farklılıklar olup olmadığı araştırılmıştır.
2.ÇATIŞMA
Çatışma kavramının kesin bir tanımını yapmak, farklı ortamlarda farklı
şekillerde ortaya çıkan bir olgu olması sebebiyle güçtür. Açık ve net bir tanımı
bulunmamakla beraber çatışma, iki veya daha fazla birey ya da grup arasında
düşünce, değer ve duygulardaki farklılıklardan kaynaklanan anlaşmazlık,
uyuşmazlık ya da ortaya çıkan birbirlerine ters düşme gibi sorunların, faaliyetlerin
karışmasına ve hatta durmasına neden olduğu olaylar olarak düşünülebilir (Kelly,
2006:22’dan Akt. Deniz ve Çolak, 2008:310; Asunakutlu ve Safran, 2004:28; Eren,
2009:585). Çatışma, bireylerin içinde bulundukları ortamda istemedikleri bir
durumla, sorunla karşı karşıya kalmaları ve sonuç için çözüm üretmeye
zorlanmaları durumunda yaşadıkları duygusal gerilim, gerçekleştirdikleri
davranışlardır (Erdoğan,1999:146; Akt. Aslan, 2004:600). Çatışma, aynı ya da
karşıt olan iki veya daha fazla seçenekten birisini tercih etmek zorunda kalan
bireylerde görülen kararsızlık, uyuşmazlık halidir (Akçakaya, 2003:2). Çatışma,
birey veya grup performansını olumlu veya olumsuz biçimde etkileyen, kişiler
arası bir dinamiktir (Lin, 2003:17; Akt. Özdemir ve Özdemir, 2007:396).
Çatışmalar yaşamın doğal bir sonucudur. Çünkü aynı ortamda biraraya
gelen her biri farklı ortamlarda ve farklı kültürlerde yetişen, farklı kişilik
yapılarına sahip, düşünceleri, değer yargıları, amaçları farklı olan insanların her
biri kendi çıkarlarını gerçekleştirmek veya kendi görüşlerini hakim kılmak
peşindedir (Koçel, 2001:534). Dolayısıyla çatışma bireyler arasındaki farklılıkların
yol açtığı anlaşmazlıkların bir ürünüdür ve kaçınılmazdır (Aksoy ve Kaplan,
2005:134).
Çatışma olgusuna çeşitli yönetim teorileri tarafından farklı şekillerde
yaklaşımlar öne sürülmüştür. Bu yaklaşımları klasik, neo-klasik ve modern
yaklaşımlar olarak sıralamak mümkündür. Klasik yaklaşıma göre çatışmalar
örgütün verimliliğini düşüren, üretkenliğini azaltan, hedeflerine ulaşmalarında
büyük bir engel teşkil eden, var olan düzeni bozarak örgütleri kaosa sürükleyen bu
sebeplerle en asgari seviyeye indirilmesi hatta kısa sürede bütünüyle ortadan
kaldırılması gereken bir süreç olarak görülmüştür (Aykan, 2008:139). Örgütlerin
her ne suretle olursa olsun çatışmadan kaçınması gerektiği ve çatışmanın bireysel
ve örgütsel performansı olumsuz etkileyeceği savunulmuştur (Aktaş ve Kılınç,
2007:79).
1940’lı yıllarda popüler hale gelen, örgütte çalışan bireyleri birer sosyal
insan olarak gören, insan davranışlarını ve ilişkilerini ele alan neo-klasik yaklaşım,
geleneksel yaklaşımın aksine çatışma olgusunu, örgütsel yaşamın bir parçası olarak
kabul etmiştir (Şahin vd., 2006:555). İkiden fazla kişinin bulunduğu ortamlarda
çalışanlar arasında çatışma çıkmasının beklenen, doğal bir olgu olduğu görüşünün
2
kabul edilmesi gerektiğini savunmuştur (Alguadis, 2005:23’dan Akt. Deniz ve
Çolak, 2008:311).
Modern yönetim anlayışı ile birlikte belli bir düzeyde çatışmanın,
verimliliğin önkoşulu olduğu görüşü önem kazanmaya başlamıştır (Aykan,
2008:139). Çalışanları motive edici yönüyle çatışmanın örgütsel düzeyde belli
ölçülerde bulunması gerektiği öngörülmüştür (Asunakutlu ve Safran, 2006:118).
Çatışmanın yıkıcı olarak kabul edilip bastırılması değil yönetilmesi ve örgütün
gelişmesi için kullanılmasının son derece önemli bir olgu olduğu anlayışı kabul
edilmiştir. Belli bir düzeydeki çatışmanın varlığı özellikle sıkıntılı zamanlarda
yaratıcılık için potansiyel bir kaynak olarak görülmüştür (Ceylan vd., 2000:41).
Ancak yaşanan şiddetli çatışmaların da bireyler ve örgütler açısından zararlı
olabileceği unutulmamalıdır. Yapılması gerekli olan bütün yöneticilerin çatışmaları
engellemek yerine, çatışmaların zararlı yönlerini minimize, yararlı yönlerini
maksimize edecek bir strateji geliştirebilmeleridir (Şahin vd., 2006:556). Sonuçta
bir organizasyonun hayatta kalmasını tayin eden faktörlerden birisi olması
nedeniyle örgütsel çatışmanın yönetilmesi, organizasyonların temel önceliklerinden
birisi olmalıdır (Deniz ve Çolak, 2008:304).
2.1.Örgütsel Çatışma
Örgütsel çatışma kavramına yönetim biliminde ilk dikkat çeken Marry
Parker Follett olmuştur (Akçakaya, 2003:4). Follett çatışmayı yönetmek için
atılması gereken ilk ve önemli adımın farklılıkları kabul etmek olması gerektiğini
söylemiştir. Çatışmayı yıkıcı bir savaş olarak değil, farklılıkların bir görüntüsü
olarak ifade etmiştir (Üngüren vd., 2009:39).
Bireyler ve gruplar arası statü, araç, değer ya da algı farklılıklarından
kaynaklanan örgütsel çatışma, iki veya daha fazla birey veya grup arasındaki kıt
kaynakların paylaşılması, faaliyetlerin tahsisi veya görevlerin dağılımı ile yine bu
birey ve gruplar arasındaki anlaşmazlık ya da uyuşmazlıktır (Şimşek, 2008:271).
Bireyin amacına ulaşma yolunda diğerleri tarafından engellendiğini algılaması ile
başlayan, anlaşmazlık, zıtlaşma şeklinde kendini gösteren ve anlaşmazlıkların
çözümünde yetersiz kalınması ile devam eden bir süreç olarak da tanımlanabilir
(Robbins, 2005:422, Rahim, 2002:207; Pondy, 1966:246’dan Akt. Yürür,
2009:24). Bireylerin ve grupların bir arada çalışmalarından kaynaklanan, örgüt
faaliyetlerini aksatan dolayısıyla örgütün etkinliğini bozan çatışmalar aynı
zamanda, zaman ve enerji kaybına neden olan olaylar bütünü şeklinde de
düşünülebilir.
Örgütsel çatışmalar; çatışan tarafların özelliklerinden, ilişkilerinden,
çatışmanın ortaya çıktığı konu ve koşullardan, uygulanan strateji ve taktikler ile
çatışmanın sonuçlarından etkilenen ve aynı zamanda çevresini etkileyen bir süreçtir
(Sökmen ve Yazıcıoğlu, 2005:2).
Çatışmalar örgütsel yaşamın her zaman hissedilebilecek ve ortaya
çıkabilecek temel bir gerçeğidir. Örgütlerde çatışmalar kaçınılmazdır (Eren,
2009:585). Çatışmalar kaçınılmaz olduğuna göre yapılması gereken örgütsel
başarıya hizmet edecek biçimde çatışmaları yönetmektir (Akçakaya, 2003:5).
3. ÇATIŞMA YÖNETİMİ
Organizasyonlar, çeşitli faaliyetlerde bulunan birey ya da grupların
ihtiyaçlarının, değerlerinin, inançlarının ve perspektiflerinin ortaya çıkmasıyla
oluşan yapılardır. Bu yapı içerisinde oluşan ilişkiler bazen karmaşık olmakta ve
örgütlerde çatışmalara yol açmaktadır. Bu bakımdan çatışma yönetimi;
organizasyonda yer alan birey ya da gruplar arasındaki çatışma seviyesini kontrol
altına alarak taraflar arasındaki anlaşmazlık ve huzursuzluğun giderilmesine
3
yönelik eylemler dizisi olarak geçmektedir. Çatışma, örgütlenmenin karşısında bir
engel olmadığından aksine ortaya çıkan memnuniyetsizliklerin ve
doyumsuzlukların yeniden değerlendirilip örgütün etkinliğini geliştirmeye yönelik
düzenlemeler sağladığından çatışma yönetimi, örgütsel etkinliğin yerine
getirilmesinde belirleyici olmaktadır (Bayrak,1996:21’dan Akt. Sökmen ve
Yazıcıoğlu, 2005:6).
Çatışmayla ilgili literatür incelendiğinde genellikle çatışmayı çözmek ve
çatışmayı yönetmek kavramlarının karıştırıldığı, hatta birbirlerinin yerine
kullanıldığı görülmektedir. Oysa bu kavramlar birbirinden farklıdır (Rahim vd.,
1999:155). Çatışma yönetiminin bir biçimi olan çatışmayı çözme yaklaşımında her
durumda çözümleme işleminin en doğru karar olduğu, örgütsel başarı açısından
arzu edilen sonuçlara ulaşmak yerine çatışmanın tamamıyla ortadan kaldırılması
gerektiği savunulur (Rahim vd, 1992:423). Çatışmanın yönetilmesi kavramı ise,
anlayış olarak modern yönetim anlayışından gelmektedir (Atiker, 2006:9). Bu
yaklaşım çatışmayı olağan hatta kaçınılmaz kılar. Bu görüşe göre, çatışmanın
çözülmesi değil, yönetilmesi kavramı kullanılmalıdır (Darling ve Walker,
2001:230).
Çatışma yönetiminin pek çok farklı tanımı bulunmakla birlikte genel
anlamda çatışma yönetimi “uzlaşmazlığı belirli bir yönde sonuca yöneltebilmek
için çatışmaya taraf olanların ya da üçüncü bir tarafın bir dizi eylemde ve karşı
eylemde bulunması” şeklinde tanımlanabilir (Karip, 2003:16).
Örgütlerde meydana gelen çatışmaları modern bir yaklaşımla ele alan Sims
(2002:256) çatışma yönetimini “öğrenmenin ve örgütsel etkililiğin
geliştirilebilmesi ve artırılabilmesi amacıyla çatışmaların işlevsel olmayan
sonuçlarının en aza indirilmesi ve işlevsel sonuçlarının ise mümkün olduğunca
artırılması için etkili stratejilerin tasarlanmasını ve planlanması” olarak
tanımlamıştır.
Yatkın (2008:17) çatışma yönetimi konusunu süreç kapsamında ele almış
ve çatışmanın teşhis edilmesi, yoğunluğun saptanması, yoğunluğun etkileri
itibariyle değerlendirilmesi ile uygun müdahale yöntemlerinin tespiti ve bunun
sonuçlarının izlenmesi aşamalarını içeren bir süreç olduğunu belirtmiştir.
Tektaş (2006:6) ise, çatışma yönetimini tanımlarken çatışmanın çözüm
yoluna odaklanmakta ve çatışma yönetimi kavramını “yasal yollara başvurma
eşiğine gelmeden önce tarafları biraraya getirecek bir çözüme ulaşmak için
yürütülen az veya çok yapılandırılmış çözüm yolları biçiminde” tanımlamakta;
İhtiyaç duyulduğunda nötr tarafların sürece dahil edilebileceğinin dikkatini
çekmektedir.
Çatışmanın yönetimi ise yöneticilerle sağlanmaktadır. Özellikle
yöneticilerin doğrudan veya dolaylı olarak çalışma enerjilerinin yaklaşık %2030’unu çatışmaları çözmeye harcadıkları görülmektedir (Dubrin, 2005:147; Akt.
Şahin, 2007:91). Bu durumda yöneticilerin zamanlarının önemli bir kısmını
çatışmalara harcadıkları düşünülürse, yapıcı sonuçlara ulaşabilmede ve örgütsel
başarı sağlayabilmede bunun gerekli bir süreç olduğu vurgulanmaktadır. Ancak
burada yöneticilerin çatışma yönetimi konusunda gerekli becerilere sahip olmaları
gerekmektedir (Henkin vd, 2000:142; Karip, 2003:17).
4. ÇATIŞMA TÜRLERİ
Örgütsel çatışma türleri, konuyu ele alan bilim adamlarının yaklaşımlarına
göre dört başlık altında sınıflandırılmaktadır. Bunlar çatışmanın niteliğine göre,
ortaya çıkış şekline göre, taraf olma durumuna göre ve çatışmanın örgüt içindeki
yerine göre sınıflama şeklindedir.
4
4.1. Çatışmanın Niteliğine Göre Sınıflama
Çatışmanın niteliğine göre, çatışmalar işlevsel ve işlevsel olmayan olmak
üzere iki şekilde sınıflandırılır (Özgan, 2006:31). İşlevsel çatışma, örgütün
amaçlarının gerçekleştirilmesinde olumlu katkıları olan çatışmalardır (Mescon vd,
1988:563; Akt. Akçakaya, 2003:13). Bu tür çatışmalar, örgütsel değişim ve
yeniliğin aracı, güdüleme ve işten doyumun kaynağı olarak ifade edilir. İşlevsel
olmayan çatışma ise örgütün amaçlarına ulaşmasını engelleyen çatışmalardır. Bu
tür çatışmalar örgütte işbirliğinin azalmasına, bireyler ve gruplar arasındaki
ilişkilerin bozulmasına, gerilimin ve sorunların artmasına neden olur (Özgan,
2006:32).
4.2. Çatışmanın Ortaya Çıkış Şekline Göre Sınıflama
Çatışma ortaya çıkış şekline göre 4 grupta sınıflandırılmaktadır.
Potansiyel Çatışma: Çatışmayı ortaya çıkarabilecek koşulların doğmasını
ifade eder. Örgüt içinde, örneğin amaçlar konusundaki önemli farklılıklar,
kaynakların kıt olması gibi durumlar bir çatışmaya neden olabilecek durumlardır
(Akçakaya, 2003:12; Coşkun, 2009:4).
Algılanan Çatışma: Algılanan çatışma, tarafların tümü veya bir kısmının
çatışmanın açığa çıkmamış koşullarını fark ettiği bir durumdur (Uluçınar,
2000:111).
Hissedilen Çatışma: Hissetme, algılamadan farklı içerikli bir çatışma
olgusudur. Hissedilen çatışma, çatışma halindeki tarafların olaylar karşısında ne
hissettikleriyle ilgilidir (Özgan, 2006:34). Hissedilen çatışma çalışanlar arasında
paylaşıldığında, çalışanlar arasında görüş farklılıkları ortaya çıktığında
hissedilmeye başlanmıştır. Bu tür çatışma ile birlikte örgütte engellenmeler,
isteksizlik ve stres belirgin bir şekilde ortaya çıkar (Kırel, 1997:480).
Açık Çatışma: Bu çatışma türüne yönelik davranışta bulunan taraf, karşı
tarafın amaçları üzerinde yıkıcı bir etki yaratmaya çalışır. Açık çatışmanın en
somut hali fiziki saldırıdır. Bunun yanında çoğunlukla bu durum örgüt kural ve
normlarına ters düşen ve yasaklanan davranışlar olarak gözlenir. Bu nedenle açık
çatışma başka bir üyenin çalışmasını baltalaması durumu olarak yaşanır (Altuntaş,
2008:31).
4.3. Çatışmaya Taraf Olanlar Açısından Sınıflama
Çatışmaya taraf olanlar açısından çatışmanın sınıflandırılması, bireylerin
kendi içlerinde yaşadıkları çatışmalar (içsel çatışmalar), bireylerarası (kişilerarası)
çatışmalar, bireyler ve gruplar arası çatışmalar, gruplar arası çatışmalar ve örgütler
arası çatışmalar şeklinde açıklanmıştır.
Bireylerin Kendi İçlerinde Yaşadıkları Çatışmalar (İçsel Çatışmalar):
Kişinin bir karar verme ve iş yapma durumunda belirsizlik ve ikilem yaşadığı
zaman ve yapabileceğinden daha fazlası istenildiği durumlarda karşı karşıya
kaldığı güçlük sonucu ortaya çıkan durumdur (Şimşek vd., 2001:115).
Bireylerarası (Kişilerarası) Çatışmalar: Bireylerin amaçlarının,
izledikleri yöntemlerin, sahip oldukları bilgi ve verilerin, değer yargılarının farklı
olmasından kaynaklanan çatışmalardır (Akat vd., 2002:405; Gürsel, 1997:133).
Bireyler ve Gruplar arası Çatışmalar: Grupça belirlenen üretkenlik
hedefinin gerisinde kalan veya üstüne çıkan ve bundan dolayı cezalandırılan bir
bireyin gruba kızıp onunla çatışma içine girdiği durumdur (Şimşek, vd, 2001:76).
Gruplar arası Çatışmalar: Grup üyesi bireylerin birbirleriyle, grup norm
ve kurallarıyla, gruptaki rolleriyle olan uyuşmazlıkları ve grupların birbirleriyle
çatışmaları durumudur (Ertürk, 2000:221).
5
Örgütler arası Çatışmalar: Örgütler arası çatışmalar bir örgütün, kendi
dışında bulunan diğer örgütlerle olan gerginliği anlamına gelmektedir. Bir
ekonomik sistem içinde açık sistem olan örgütlerin birbirleriyle çatışma içine
girmeleri kaçınılmazdır (Altuntaş, 2008:24).
4.4. Çatışmanın Örgüt İçindeki Yerine Göre Sınıflama
Çatışmalar, örgüt içindeki yerlerine göre de sınıflandırılabilmektedir. Bu
kapsamda dikey çatışma (farklı hiyerarşik düzeyler arasında), yatay çatışma (aynı
hiyerarşik düzeyler arasında) ve komuta-kurmay çatışmasından söz etmek
mümkündür.
Dikey Çatışma: Farklı hiyerarşik kademelerdeki kişiler arasında çeşitli
sebeplerden dolayı ortaya çıkan çatışmadır (Gümüşeli, 1994:55). Bu tür çatışmalar
genellikle üstlerin, astları fazla baskı altına almaları, astların da buna direnç
göstermeleri sonucu ortaya çıkmaktadır. (Özgan, 2006:35).
Yatay Çatışma: Yatay çatışma, aynı organizasyon kademesinde
bulunanlar arasındaki çatışmayı ifade eder. Bunlar kişisel düzeyde olabileceği gibi
gruplar arası çatışma şeklinde de olabilir (Koçel, 2003:668).
Uzman-Yönetici (Emir-Komuta) Çatışması: Örgütlerde görevli, yürütme
yetki ve sorumluluğu taşıyan emir-komuta personeli (Koçel, 2003: 491) ile emir
komuta personeli üzerinde yaptırım gücü olmayan sadece onlara yol gösterici ve
tavsiye niteliğinde raporlar verebilen genelde konusunda uzman, eğitimli kurmay
personel arasında meydana gelen çatışmadır (Ertürk, 2000: 222).
5. ÇATIŞMA STRATEJİLERİ
Örgütlerde, birey ve gruplar arasındaki etkinliklerde, ilişkilerde ve
davranışlarda ortaya çıkan anlaşmazlıklar, uyuşmazlıklar olarak ifade edilen
çatışmaları önlemek ve örgütsel başarıyı sağlamak, yöneticilerin karşılaştığı en
büyük sorunlardan bir tanesidir ( Şahin vd., 2006:556). Çatışmaların örgütlerin
verimliliğini, etkinliğini, değişim ve gelişme düzeylerini azaltabilen ya da
artırabilen faktörlerden birisi olması sebebiyle çözüme kavuşturulması ve
yönetilmesi örgütler için büyük önem taşır (Şahin vd., 2006:553). Günümüz
yönetim anlayışında kaçınılmaz bir durum olarak kabul edilen çatışmayı önlemek
yerine çatışmaların zararlı etkilerini ortadan kaldıracak ve örgüte olumlu katkılar
sağlayacak şekilde yönetilmesi için çeşitli yöntemler geliştirilmiştir (Atiker,
2004:2). Bu yöntemlerden hangisinin en uygun olduğuna karar verilmesi için
dikkat edilmesi gerekli ölçütler bulunmaktadır. Etkin bir çatışma yönetimi için
öncelikle çatışmanın teşhis edilip açıkça tanımlanması, ortaya çıkış nedenlerinin
araştırılması, çatışmayı çözecek yöntemlerin, stratejilerin belirlenmesi ve bu
stratejiler arasından örgütsel etkililiğe katkısı açısından en uygun olanının tercih
edilmesi gerekmektedir (Seval, 2006:252).
Bireyler ve gruplar arasında yaşanan çatışmaların çözüm stratejilerine
ilişkin çok sayıda çalışma mevcut olsa da çatışma yönetimi stratejilerinin temeli
1960’lı yıllarda Blake ve Mouton`un yaptığı çalışmaya dayanmaktadır (Türnüklü,
2007:134, Holt ve DeVore, 2005:172, Suppiah ve Rose, 2006:1905). Bir grup
yöneticiden meydana gelen bir örneklem üzerinde yaptıkları sonuçları genelleyen
Blake ve Mouton (1964), yöneticilerin tutumlarını göz önüne alarak bireyin
kişilerarası ilişkileri kuvvetlendirme isteği (insanlara yönelik ilgi) ile bireyin kendi
amaç ve hedeflerine ulaşma arzusu (üretime yönelik ilgi) boyutlarını içeren
“yönetimsel ağ” adını verdikleri bir yapı oluşturmuşlardır (Üngüren, 2008:890). Bu
yapıda 81 farklı yönetim stratejisi tanımlanmıştır. Blake ve Mouton bunlardan;
(1,1) geri çekilme- (1,9) yumuşatma- (9,1) baskı yapma- (5,5) paylaşma- (9,9)
problem çözme- olmak üzere sadece beş tanesini tanımlamıştır. En temel anlamıyla
6
kişinin bir çatışma ortamında kalması halinde verdiği tepkiler olarak bilinen bu
stratejilerden hangisinin benimseneceği büyük ölçüde bireylerin kendilerine ve
karşı tarafa yönelik ilgilerinin düzeylerine göre belirlenmektedir (Değirmenci,
2008:41, Rahim, 2000: 28, Dyson, 2002:43’dan Akt. Özdemir ve Özdemir,
2007:396).
Literatüre bakıldığında Blake ve Mouton’ un geliştirmiş olduğu
“Yönetimsel Ağ ” gibi Thomas’ın (1976) da iki boyutlu modeller çerçevesinde
çatışma yönetim stratejilerine ait kuramlar geliştirdikleri görülmektedir (Aykan,
2008:140). Thomas, çatışma yönetimini, işbirliği ve çıkarcılık olarak nitelendirdiği
iki boyuta ayırmış, stratejileri rekabet, uyumlaşma, uzlaşma, işbirliği ve kaçınma
olarak beş grupta ele almıştır. “Rahim Organizational Conflict Inventory-II veya
ROC-II” olarak bilinen Rahim’in modeli de günümüzde en yaygın kullanılan
çatışma yönetimi modelidir. Bu modele göre stratejiler işbirliği/problem çözme
(integrating/problem solving), uyma-itaat etme (accommodating), uzlaşma
(compromising), güç kullanma/baskın olma (forcing/dominating) ve kaçınma
(avoiding) olmak üzere beş grupta incelenmiştir (Rahim, 2002:216; Akt.Deniz ve
Çolak, 2008:314). Bireyler ve gruplar arasında yaşanan çatışmaların yönetilmesine
ilişkin Bodine, Crawford ve Schrumpf (2002), Fisher, Ury ve Patton (1991), Lulofs
ve Cahn’ın (2000) de stratejiler belirlemişlerdir. Onlar daha çok üç temel çatışma
yönetimi stratejisi üzerinde çalışmalarını yoğunlaştırmışlardır. Bunlar, işbirliğine
yönelik, bütünleştirici, hükmedici, yıkıcı ve kaçınma stratejileri şeklindedir.
Wiggins ve Wiggins (1994) de çatışma yönetimi konusunda araştırmalar yapmış ve
çatışma yönetimi stratejilerini altı gruba ayırmışlardır. Bunlar; geri çekilme,
uzlaşma, köprü oluşturma, telafi etme ve pay büyütmedir (Üngüren, 2008:889).
Çatışma yönetim stratejileri konusunda farklı görüşler öne süren başka
araştırmacılar da bulunmaktadır. Geri çekilme, güç kullanma, yumuşatma, ve
uzlaşma olmak üzere dört stratejiyi ele alan Conerly ve Tripati (2004), kaçınma,
rekabet, işbirliği, uzlaşma ve uyuşma stratejilerini dikkate alan Masters ve Albright
(2005) bu araştırmacılardan bir kaçıdır (Suppiah ve Rose, 2006:1906). Bu
çalışmada ise çatışma yönetimine ilişkin çözüm geliştirilmesi konusunda çalışma
yapmış olan Civil (1997)’in dört gruba ayırdığı stratejiler kapsamlı olarak ele
alınacaktır. Bu stratejiler işbirliğine yönelik bütünleştirici, uyma-göz ardı etme, güç
kullanma-hakimiyet kurma ve kaçınma şeklindedir.
Güç Kullanma- Hakimiyet Kurma Stratejisi (Dominating): Örgütlerde
çatışmanın bir türlü sona erdirilememesi ve görüş birliğine varılamaması
durumunda, yöneticilerin güç ve otoritesine dayanarak emir vermesi ile çatışmaya
hükmetmesi ve çatışmayı çözümlemesi durumudur (Atiker, 2006:9). Güçlü olan
tarafın kendi çözüm yollarını güç kullanım yolu ile diğer tarafa kabul ettirme
çabalarıdır (Değirmenci, 2008:47). Kazan-kaybet tarzındaki bu yaklaşımda
taraflardan biri düşman gibi görüldüğü için temel amaç, tek başına zafer
kazanmaktır (Türnüklü ve Şahin, 2004:47). Zayıf olan tarafın istek ve ihtiyaçlarının
göz ardı edilerek güçlü olan tarafın yararının ön plana alınması ve sorunların
çözülmesidir. Ancak burada bir tarafın kazanması, diğer tarafın kaybetmesi söz
konusu olunca çatışmalar zaman içinde tekrar ortaya çıkacaktır. Çünkü güç
kullanma stratejisinin uygulanması taraflar arasında hayal kırıklığına yol açacak,
moral ve motivasyon üzerinde olumsuz etkiler yaratarak kaybeden tarafın
düşmanca tavırlar sergilemesine neden olacaktır. Bu durumda gerginlik artarak
örgütsel etkililik üzerinde de olumsuzlukların yaşanması gündeme gelecektir. Bu
çatışma yönetimi stratejisi işbirliğinin önündeki en büyük engel olarak kabul
edilmektedir.
İşbirliğine Yönelik Bütünleştirici Strateji (Integrating): Bireylerin
kendi ihtiyaçları kadar diğerlerinin ihtiyaçları üzerinde de yoğunlaştığı, her iki
7
tarafın da tam anlamıyla ilgilendiği konuların masaya yatırıldığı ve her iki taraf için
de kabul edilebilir çözüm geliştirmeye yönelik farklılıkların paylaşılmasını içeren
bir çatışma yönetim stratejisidir (Özdemir ve Özdemir, 2007:396, Deniz ve Çolak,
2008:315). Daha çok bireylerin ortak sorunlar karşısında yapıcı çözüme yönelik bir
tavır takınmaları durumunda sergilenen ve her iki tarafın yararına olan davranış
alternatifidir (Türnüklü ve Şahin, 2004:47). İşbirliği açısından çatışma çözüm
stratejileri; yardımlı ve yardımsız yaklaşımlar olmak üzere iki kategoride
toplanabilir. Yardımlı yaklaşımlarda taraflar kendi dışlarında arabulucu ve
hakemlik görevlerini üstlenen üçüncü tarafların yardımına başvurur ve onların
müdahaleleri sonucunda yeni çözüm yolları bulunur. Yardımsız yaklaşımlarda ise
taraflar dışarıdan hiçbir destek almadan kendi kendilerine işbirliği yaparak
çatışmayı çözmeye çalışırlar (Ceylan vd., 2000:45-46). Aynı zamanda tarafların her
iki tarafın ortak yararına olan çözüm yollarına ilişkin birlikte hareket etmeleri, hem
tarafların karşılıklı doğru anlamaya yönelik, hem de kendi değerlerine, iletişim ve
çatışma çözüm becerilerine ilişkin algılarının gelişmesine yönelik bir fırsattır (Bush
ve Folger, 1994; Akt.Türnüklü ve Şahin, 2004:47). Bireyin hem kendisinin hem de
karşı tarafın istek ve ihtiyaçlarını göz önünde bulundurarak çözüme kavuşturma
amacı taşıyan bu yaklaşım kazan-kazan stratejisi olarak da ifade edilmektedir. Açık
iletişimin yaşandığı demokratik bir çözüm yöntemidir (Üngüren vd., 2009:40).
Uyma-Göz Ardı Etme Stratejisi (Obliging): Bireyin kendi istek ve
ihtiyaçlarını arka plana iterek, karşı tarafın istek ve ihtiyaçlarını karşılamak, onları
memnun etmek için çalışması ve kendi isteklerini elde etmeksizin başkalarının
beklentilerine uyum sağlamasına yönelik geliştirilen bir çözüm stratejisidir
(Üngüren, 2008:891). Taraflardan birinin kendini feda etmesi söz konusudur
(Türnüklü, 2007:134). Bencil ve çıkarcı olmayan davranışları içerir, diğer
bireylerle işbirliği sağlar ve onların isteklerine boyun eğmeyi gerektirir (Sökmen ve
Yazıcıoğlu, 2005:10). Özellikle güç mesafesinin yüksek olduğu örgütlerde ve
çalışma koşullarında alt kademede çalışanlarla, üst kademelerde çalışanlar arasında
oluşan çatışmalarda astlar tarafından uygulanan çatışma yönetimi stratejisidir.
Astların bu çözüm yolunu tercih etmelerindeki neden kendilerinden yüksek
pozisyonlarda çalışanların isteklerini yerine getirerek aralarındaki ilişkinin
bozulmamasını ve devam etmesini sağlamaktır.
Kaçınma Stratejisi (Avoiding): Çatışmaların çözümünde uygulanan
kaçınma stratejisi, çatışmanın taraflarından birinin diğer tarafla arasındaki ilişkiyi
sürdürmek istemeyerek çatışma olayından çekilmesi durumudur. Çatışmadan
kaynaklı sorunlar görmezlikten gelinerek çatışmadan kaçınılır (Deniz ve Çolak,
2008:317). Bu strateji kapsamında yöneticiler, çalışanların kendi problemlerini
zaman içinde kendilerinin çözebileceği düşüncesiyle çatışmaya açık olarak taraf
olmaz ve doğrudan müdahale etmek istemezler (Koçel, 2001:52). Yöneticinin
çatışmaya müdahale etmemesi küçük boyutlu çatışmalarda bazen olumlu sonuçlar
verse de genellikle uzun dönemli olarak bakıldığında çatışmayı çözemeyeceği için
örgütün etkinliği zarar görebilecektir (Seval, 2006:252). Hatta kaçınma sonucu
çözülemeyen sorunların etkileri zamanla daha yıkıcı çatışmalara neden olacak
forma dönüşebilir (Sökmen ve Yazıcıoğlu, 2005:6). Çatışma çözümünde kaçınma
stratejisi tartışmayı en aza indirme, sorundan kaçınma, çekinme, görmezden gelme
ve korkup geri çekilme gibi çatışma çözüm taktiklerini içermektedir (Lulofs ve
Cahn, 2000; Akt.Türnüklü, 2007:134). Bu stratejiye sorunların önemsiz olması,
gündemde daha önemli şeylerin bulunması ve çatışmanın üstüne gidilmesi
durumunda elde edilecek olanların kaybedilecek olanlardan daha az olması
durumunda başvurulması uygun olabilir (Seval, 2006:252).
6. İŞ TATMİNİ VE ÇATIŞMA İLİŞKİSİ
8
İş tatmini kavramı ilk kez 1920’lerde ortaya çıkmış ancak asıl önemi 1930
ve 1940’lı yıllarda edinilen sistematik bilgilerle anlaşılmıştır (Agho vd.,
1993:1007). O yıllardan beri iş tatmini üzerine yapılan çalışmalar konuyu farklı
açılardan ele almış ve bu konu üzerinde birçok araştırma birbirini takip etmiştir. Bu
araştırmalar sonucunda iş tatminine yönelik birçok tanım yapılmıştır.
Wright ve Davis (2003:70) iş tatmini kavramını, çalışanların işlerinden ne
beklediklerini ve ne aldıklarını değerlendirmesiyle ortaya çıkan, çalışanlar ve
çalışma ortamı etkileşimi olarak görmüştür. Agho vd. (1993: 1007) kişinin işini
sevme derecesini iş tatmini olarak tanımlamışlardır. Genel olarak iş tatmini
çalışanın, işine veya işteki deneyimlerine dayanan olumlu ruh hali; sahip olduğu
değerlere göre değişen işten duyduğu haz; işine karşı tutumu; işine karşı tutumunun
bir sonucu; işine karşı duygusal tepkileri olarak geçmektedir (Efeoğlu, 2006: 27).
Yukarıda değişik şekillerde tanımlanan iş tatminini kısaca kişilerin işlerine
karşı genel tutumları şeklinde ifade edebilir (Bakan ve Büyükbeşe, 2004: 6).
İş tatmini ve iş tatminini etkileyen faktörler örgüt ve personel yönetimi
konularında tartışılan ve araştırılan en önemli konuların başında gelmektedir.
Özellikle iş tatminini etkileyen etmenlerden bir tanesi olan iş yerinde yaşanan
çatışmalar ve çatışma çözme stilleri gözden geçirilmesi gerekenler arasında yer
alır. Bu bağlamda yapılan çalışmalar şu şekildedir:
İş-aile yaşam çatışması ve alt boyutlarının iş doyumuyla ilişkisini
belirlemek amacıyla yapılan alan yazın incelemesi sonucunda, çeşitli
araştırmacıların farklı yaklaşımlar çerçevesinde söz konusu kavramlar arasında
ilişkinin varlığı konusunda görüş birliğine sahip oldukları anlaşılmıştır.
Araştırmacılar çalışmada, iş-aile yaşam çatışmasının alt boyutları olan iş stresi,
değer, performansın iş-aile çatışması ve aile-iş çatışmasının iş tatmini üzerinde
doğrudan etkili olduğu görüşüne varmışlardır (Efeoğlu, 2006:65). Çalışanlar daha
az stres yaşadığı, benzer değerlere sahip kişilerle bir araya geldiği ve örgüt
tarafından performansı artırıcı önemler alındığı takdirde çatışmalar azalacak ve iş
tatmini de artacaktır (Sevimli ve İşcan, 2005:56). Bu araştırma bulgularının
literatürdeki benzer araştırma bulgularıyla karşılaştırılması zordur. Çünkü çatışma
kavramının iş tatmini üzerinde etkisinin incelendiği diğer araştırmalara
bakıldığında çatışma yönetim tarzlarının iş tatminine yönelik etkisine bakılmadan
iş yerinde yaşanan çatışmaların yoğunluğunun iş tatminine etkisinin daha çok
araştırıldığı görülmüştür. Çatışmanın yoğunluğunun iş tatmini ile olumsuz yönde
bir ilişki içinde olduğunu gösteren araştırmalar bulunmaktadır (Cox ve Hoover,
2003:153; Dreu vd. 2004:6; Sandberg, 2002:63). Ancak bazı araştırma
bulgularında da çatışma yoğunluğu ile iş tatmini arasında anlamlı bir ilişkiye
rastlanmamıştır (Canlı, 2001:85; Rahim, 1990:4). Literatüre bakıldığında iş yerinde
yaşanan çatışmaların yoğunluğunun iş tatmini üzerindeki etkisine ilişkin bulguların
birbiriyle çelişkili olduğu görülmektedir.
Bir iş yerinde şartların bozulduğunu gösteren en önemli kanıtlardan biri iş
tatminin düşük olduğudur (Tütüncü, 2000:108).Yapılan pek çok araştırma
çatışmanın bireylerin iş tatminini azalttığı ya da iş tatminsizliğine neden olduğu
yönündedir. Dolayısıyla çatışma ile iş tatmini arasında negatif yönde bir ilişki
olduğu söylenebilir. Çatışmanın sonucunda oluşan iş tatminsizliği durumu yüksek
iş gören devir hızı, devamsızlık ve işten ayrılmaya kadar gidebilmektedir.
Bu noktadan bakıldığında çatışmanın çözülmesi gereken bir durum olduğu,
çözülmediğinde istenmeyen sonuçlarla karşılaşılacağı ortaya çıkmaktadır. Bu
bağlamda yöneticiler gerek bireysel gerekse örgütsel açıdan son derece önemli olan
çatışma ve iş tatmini konularına duyarlılık göstererek yönetsel önlemler almalı ve
yeni düzenlemelere gitmelidir (Aydın ve Kutlu, 2001:38).
Söz konusu düzenlemeler için yapılması gerekenler şu şekilde sıralanabilir.
9
1- Çatışma yönetimi stillerinin kullanımı konusunda, yöneticileri ve iş görenlerin
aralarındaki anlayış ve algı farklılıklarının en aza indirilebilmesi için yöneticiler ile
işgörenler sık sık bir araya gelmeli, var olan anlaşmazlıklar birlikte ele alınmalıdır.
2- Çalışanlara, çatışma yönetimi eğitimleri ve diğer eğitimler verilerek çatışma
etkin bir şekilde ele alınmalıdır.
3- Yönetim, işgörenlerin işlerinden daha fazla verim almaları için, çalışanlarının
isteklerini dikkate almalıdır.
4- Ücret, ödül, yükselme olanağı, iş güvenliği, çalışma koşulları gibi konularda
iyileştirmelere gidilmelidir (Üngüren vd., 2009: 53-54).
5- İş tatmini ile çatışma yönetimi arasındaki ilişki daha fazla bilimsel araştırmalarla
incelenmelidir.
Çatışma etkin bir şekilde ele alınıp, yapıcı bir form kazandırıldığında iş
tatmini yüksek çalışanlar oluşacağından, bu kişiler örgütle bütünleşerek daha etkin,
daha üretken, aynı zamanda çalışma mutluluğuna sahip bir birey olarak örgütün
gelişmesi için olumlu katkılar sağlayacaktır.
7. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK VE ÇATIŞMA İLİŞKİSİ
Örgütlerin yaşamlarını sürdürebilmeleri, çalışanların görev ve
sorumluluklarını yerine getirmelerinin yanında çalışanlarının bir uyum ve işbirliği
içinde çalışmalarını gerektirmektedir. Örgüt içerisindeki uyumun gerçekleşebilmesi
örgüte bağlılık duygusunun gelişimiyle sağlanabilir. Örgütsel bağlılık ile ilgili
yapılan araştırmalar 1950’li yıllara kadar dayanır. Bu konuda en çok kabul gören
araştırmacılar; Becker (1960), Etzioni (1961), Kanter (1968), Mowday, Steers ve
Porter (1979), O’Reilly ve Chatman (1986) ve Allen ve Meyer (1990) dir (Koç,
2009:202).
Literatürde örgütsel bağlılık kavramıyla ilgili pek çok tanım bulunmakta,
bu kavram farklı şekillerde değerlendirilmektedir. Bu kavramı ilk olarak ortaya
atan Porter, Steers ve Mowday’e göre örgütsel bağlılık; bir işgörenin
organizasyonun içinde amaç ve değerlerini kabul etmesini, bu doğrultuda çaba sarf
etmesini ve üyeliğini korumak için güçlü isteğini gösterir (Wong vd, 2001’den Akt.
Çetin vd., 2008:124). İşgörenin çalıştığı örgütün amaç ve değerlerini benimseyerek
bunlara ulaşmak için kendini sorumlu hissetmesini ve belli davranışlara yönelmede
kendini taahhüt altına koyması durumunu ifade eder (Tayfun vd., 2008). Örgütsel
bağlılıkta işgörenler örgütten yana her şeyini ortaya koymaya gönüllüdür ve
örgütün bir üyesi olarak devam etme anlamında son derece güçlü bir istek duyarlar
(Swailes, 2002:159’dan Akt. Durna ve Eren, 2005:210).
Hem örgütler hem de çalışanlar açısından önemli yararları bulunan örgütsel
bağlılık üç ana ögeye ayrılmış bulunmaktadır. Bunlar: duygusal bağlılık (affective
commitment), devamlılık bağlılığı (continuance commitment) ve normatif bağlılık
(normative commitment) tır (Meyer vd., 1998:32; Akt. Karahan, 2008:235).
Duygusal bağlılık, bireylerin örgütleri ile özdeşleşmelerini, örgütün üyesi
olmaktan memnun olduklarını ve örgütte uzun süreli kalmak için güçlü bir bağ ile
örgüte bağlandıklarını gösteren duygusal bir yönelmeyi ifade etmektedir (Uyguç ve
Çımrın, 2004:91; Porter vd., 1974:604; Mowday vd., 1982:27; Allen ve Meyer,
1990:2). Çalıştığı örgüte duygusal olarak bağlı olan bireyler örgütte kalma
konusunda isteklidirler.
Devamlılık bağlılığı, bireylerin örgütten ayrılmaları durumunda sahip
oldukları yatırımları kaybedeceklerine inanmaları, ortaya çıkacak maliyetlere
katlanmak istememeleri ve iş alternatiflerinin sınırlı olmasından dolayı örgütte
çalışmaya kendilerini zorunlu hissetmeleri şeklinde tanımlanmaktadır (Meyer vd.,
1993:539; Akt. Sabuncuoğlu, 2007:614). Devamlılık bağlılığı yüksek olan bireyler
koşullar gerektirdiği için, örgütte çalıştığı süre zarfında sarf ettiği emek, kazandığı
10
statü ve para gibi değerleri örgütten ayrıldığı zaman kaybedeceği korkusundan
örgüt üyeliklerini sürdürme eğilimi içindedirler (Gül, 2003:74).
Örgütsel bağlılık ile ilgili bir diğer bağlılık türü normatif bağlılıktır.
Normatif bağlılık ta, çalışanların örgüt üyeliğinin sürdürülmesi konusunda örgüte
bağlılık göstermenin ahlaki açıdan doğru bir davranış olduğunu düşünmeleridir.
Çalışanlarda yıllarca aynı örgütte kalmanın vermiş olduğu bir zorunluluk duygusu
hakimdir.
Örgütsel bağlılığı etkileyen faktörlerden rol ile ilgili faktörler çalışanların
örgütte yaşadıkları çatışmaları etkilemektedir. Rol, başkalarının bir işgörenden
beklediği ve yapmasını istediği işlem ve eylemlerdir. Rol belirsizliği, işgörenlerin
kendilerinden nasıl bir davranış sergilemeleri beklenildiğini tam olarak
algılayamamaları durumunda yaşadıkları, çalışanlarda strese neden olan duygu
karmaşasıdır (Meyer ve Allen, 1997). İşgörenin kendi çabasının sonuçlarını tahmin
edememesi durumudur. Literatüre bakıldığında yapılan araştırmaların rol
belirsizliği ile örgütsel bağlılık arasında anlamlı negatif ilişkiyi ortaya koyduğu
görülebilir (Dubinsky ve Mattson, 1979; Zaccaro ve Dobbins, 1989; Johnston vd,
1990). İşgörenin kendisinden beklenilenin ne olduğunu açık ve net olarak
bilmediği durumlarda rolü ile örgütsel amaçlar arasındaki bağlantısının azaldığını
düşünmesi onun örgüte olan bağlılığını da etkileyecek ve azaltacaktır. Rol
çatışması ise bir işgörenin örgütte birbirinin zıddı olan talep ve beklentilerle
karşılaşması durumunda ortaya çıkmaktadır ve örgütsel bağlılığı zayıflatıcı etkisi
vardır (Ceylan ve Ulutürk, 2006:48). Çünkü rol çatışması, işgörenlerde sorumluluk
azalması, kendi içine çekilme, strese neden olur ki, bu durumda olan çalışan yavaş
yavaş örgütten uzaklaşmaya başlar (Mathieu, 1991; DeCotis ve Summers, 1987).
Kısaca daha az rol belirsizliği ve çatışma yaşayan işgörenlerin örgüte
bağlılıklarının arttığını söylemek mümkündür (Sevimli ve İşcan, 2005:56).
Literatürde işgörenlerin kendi kişisel özellikleri, düşünce ve değer yargıları
ile örgütün değerlerinin farklı olması halinde iki taraf arasında çatışma
yaşanabileceğine dair bir görüş genelde kabul edilmektedir (Kristof, 1996).
İşgörenlerin etik değerleri ile üyesi bulundukları örgütün etik değerlerinin
birbirinden farklı olması etiksel çatışma olarak ifade edilmektedir (Peterson, 2003).
İşgörenlerin büyük çoğunluğu örgütsel amaçlara ulaşılması adına kendilerinden
taviz verme yönünde bir etiksel çatışma içindedirler ki bu durum onlarda psikolojik
gerilime ve strese neden olur ve sonuçta yaşadıkları stresi azaltmak için çalıştıkları
örgütten ayrılmayı bile düşünürler. Çünkü ahlaki değerlere bağlı ve etik kurallara
uyulması gerektiğine inanan işgörenlerin etik dışı davranışlar sergilemeleri onların
örgüte olan bağlılıklarını zayıflatır (Peterson, 2003).
Yapılan incelemeler sonucunda rol belirsizliği, rol çatışması ve etiksel
baskı sonucu oluşan etiksel çatışmalar ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişkiyi
araştıran çalışmalar dışında literatürde örgütsel bağlılık ve örgütsel çatışma
arasındaki ilişkiye yönelik herhangi bir çalışmaya rastlanılamamıştır. Bu kapsamda
yeterli bilgi bulunmamaktadır.
Çalışanlar ve örgüt arasındaki bağlılığın uyum, özdeşleşme ve içselleştirme
olmak üzere üç farklı boyutu bulunmaktadır (Sığrı ve Basım, 2006:139). Uyum
boyutunda çalışanlar çıkarları doğrultusunda örgüte bağlılık göstermeye çalışırlar.
Kendilerini buna mecbur hissederler. Ama eğer çalışanların herhangi bir çıkarları
yoksa örgüte olan bağlılıkları zayıflamaktadır. Örneğin sahip olduğu pozisyonu
kullanarak kendi doğrularını astlarına kabul ettirmeye çalışan bir yöneticiye
çalışanlar seçim yapma olanakları olmadığı için uymak mecburiyetinde kalabilirler.
Yalnız bu uyum gönülsüz bir uyma olur ve güvene dayalı değildir. Çalışanlar
belirli çıkarlarından ötürü uyma davranışını bir araç olarak kullanırlar. Ancak uzun
vadede çalışanlar bir tarafın hep kazanan diğer tarafın ise hep kaybeden taraf
11
olduğunu görünce zamanla örgüte olan bağlılık duyguları zayıflamaya ve örgütte
çatışma ortamı oluşmaya başlar. Bu durumda bağlılığın azalması ve çatışmaların
oluşması arasında bir ilişkinin varlığından söz edilebilir. Örgütsel çatışma yönetimi
stratejilerinden yöneticilerin güç ve otoritesine dayanarak emir vermesi ile
çatışmaya hükmetmesi yani güç kullanma stratejisi örgütsel bağlılığın uyum
boyutunda kullanılmaktadır denilebilir.
Örgütsel bağlılığın özdeşleşme boyutunda ise çalışanların kendi ilişkilerini
korumak için diğer tarafın istek ve ihtiyaçlarını kabul ettiği ve onlara boyun eğdiği
görülür. Çalışanlar diğer birey ve gruplarla ortak amaca ulaşmak için ilişkiye girer
ve bunu sürdürmek için, başkalarının davranışlarını benimserler. Çatışma yönetimi
stratejilerinden uyma stratejisinde de çalışanların aynı davranışları sergiledikleri
görülmektedir. Çalışanlar kendi istek ve ihtiyaçlarını diğerlerinin istek ve
ihtiyaçları karşısında göz ardı ederek arka plana iterler. Bir süre sonra sürekli taviz
vermek ve kendilerini feda etmek durumunda kalan işgörenler örgütten ayrılmayı
düşünmeye başlarlar. Çünkü örgüte olan bağlılık duyguları azalmaya başlamıştır.
Örgütsel bağlılığı yüksek çalışanlar ise örgütün amaç ve değerlerini paylaşır,
işlerine düzenli devam eder ve her zaman örgütün yanında yer alırlar. Örgüt için
yaşamsal önemi bulunan bir zorluk anında geri çekilme olayında bulunmazlar.
Yani örgütte ortaya çıkan çatışmaları çözüme yönelik kaçınma stratejisinde olduğu
gibi örgütle olan ilişkilerini bitirmezler. Ancak örgütsel bağlılık derecesi düşmeye
başladıkça kaçınma stratejisinin uygulandığı görülebilir. Bu durumda örgütsel
bağlılık ile çatışma stratejilerinden güç kullanma, kaçınma ve uyma stratejileri
arasında pozitif yönlü bir ilişkinin varlığından söz edilebilir.
8. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ
Banka çalışanlarının iş tatmin ve örgütsel bağlılık düzeyleri ile çatışma tür
ve stratejilerine bakış açıları arasındaki ilişkilere yönelik yapılan bu alan
araştırmasının verileri Doğu Akdeniz’de (Kahramanmaraş, Adana, Mersin)
faaliyetlerini yürütmekte olan banka çalışanlarından anket yöntemiyle elde
edilmiştir. Araştırma verilerinin anket yöntemiyle elde edilmesindeki temel sebep
hedef kitlede yer alan çalışanların yoğun mesaileridir. Verilerin sağlıklı olarak elde
edilebilmesi amacıyla anketler, banka çalışanlarına bırakılmış belli bir süre sonra
tekrar alınmıştır.
8.1. Araştırmanın Modeli ve Örneklem Büyüklüğü
Araştırmada çalışanların iş tatmin düzeyleri ve örgütsel bağlılık
düzeylerine göre çatışma tür ve stratejilerini farklı algıladıkları varsayımından
hareket edilmektedir. Bu nedenle araştırmada çalışanların iş tatmin düzeyleri ve
örgütsel bağlılık düzeylerini ölçmeye dönük önermelerin yanında, çatışma tür ve
stratejilerine bakış açılarını ortaya koyabilmek amacıyla yerli ve yabancı literatürde
yer alan önermelere yer verilmiştir. Tanımlayıcı istatistikler yanında, elde edilen
veriler karşılaştırmalı ilişkisel tarama modeline uygun olarak incelenmiştir.
Araştırma örneklemini Kahramanmaraş, Adana ve Mersinde çalışmalarını
yürütmekte olan yerli ve yabancı banka çalışanları oluşturmaktadır. Araştırmada
tüm bankalara ulaşmak hedeflenmiştir. Ancak bazı banka yöneticilerinin anket
yapmayı uygun bulmamaları, bazılarında ise istenilen sayıda ankete ulaşılamaması,
araştırmamızı sınırlandırmıştır. 500 anket dağıtılmasına karşın bunlardan 310’u
geri dönmüştür. Bu anketlerden 151 adedi gişe hizmetleri ve müşteri temsilcileri,
122 adedi alt, orta ve üst yöneticiler tarafından doldurulmuştur.37 denek ise ya
“diğer” seçeneğini işaretlemiş ya da çalıştığı alanı belirtmemiştir.
12
8.2. Araştırmanın Değişkenleri ve Dayandığı Hipotezler
Tablo 1: Araştırmanın Geçerliliği ve Güvenilirliği
Rol
Çatışması
(Task
Conflict)
İlişki
Çatışması
(Relationshi
p style)
İÇ3
İÇ4
İÇ5
İÇ2
İÇ1
GS2
GS1
GS5
GS3
GS4
BS3
BS4
BS2
BS5
BS6
BS7
KS7
BS1
KS6
KS5
Göz Ardı
Etme(Obliging)/
Kaçınma
(Avoiding)
Stratejisi
Bütünleştirici Strateji
(İntegrative style)
RÇ3
RÇ2
RÇ1
RÇ4
Güç
Kullanma
Stratejisi
(Dominatin
g style)
Değişkenler
GA4
GA3
KS2
KS1
GA2
KS3
GA1
Soru Sayısı Faktör Özdeğer Varyans%
Çatışma Türleri
4
5
,s
α
4
0,832
0,821
0,752
0,695
1,753
3,130
2,51
0,89
0,84
5
0,835
0,816
0,806
0,735
0,663
3,325
5,938
2,73
1,02
0,89
3,03
0,86
0,79
3,76
0.71
0,91
4,940
2,66
0,77
0,82
5
5
7
10
11
x
7
Çatışma Stratejileri
0,820
0,748
0,726
2,209
3,945
0,682
0,633
0,861
0,850
0,807
0,785
0,772
13,447
24,012
0,754
0,595
0,592
0,532
0,504
0,805
0,750
0,722
0,704
0,670
0,624
0,491
2,76
İş tatmini
İT14
İT8
İT16
İT13
İT7
İT15
İT6
İT12
İT11
İT9
Örgütsel bağlılık
İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılık
ÖB6
ÖB5
ÖB8
ÖB2
ÖB3
ÖB7
ÖB1
ÖB4
16
8
10
0,771
0,758
0,756
0,737
0,729
0,687
0,652
0,632
0,584
0,554
5,860
10,464
3,25
0,87
0,91
8
0,829
0,827
0,824
0,794
0,794
0,782
0,737
0,531
4,535
8,098
2,16
0,77
0,91
13
Araştırmada kullanılan ölçekler (Rol Çatışması (Task Conflict), İlişki
Çatışması (Relationship style), Güç Kullanma Stratejisi (dominating style),
Bütünleştirici Strateji (integrative style), Göz Ardı Etme Stratejisi (obliging style),
Kaçınma Stratejisi (avoiding style), İş tatmini ve Örgütsel bağlılık) faktör analizine
tabi tutulmuş, tüm faktör yüklerinin (GA1 hariç, 0,491) 0,50’nin üstünde olduğu
görülmüştür. Faktörlere ait Kaiser Meyer Olkin (KMO) değeri 0,849 olarak tespit
edilmiştir. Bu değerin 0,5’den yüksek olması sebebiyle anket sorularının
güvenilirliğinin düzeyinin oldukça yüksek olduğu sonucuna varılmıştır.
Civil (1997) çalışmasında çatışma stratejilerini ölçen 4 farklı stratejiye yer
verirken, yapılan faktör analizinde bu faktörlerden “Göz Ardı Etme Stratejisi
(obliging style)” ve “Kaçınma Stratejisi (avoiding style)”’nin aynı faktör altında
toplandığı görülmüştür. Ayrıca “Bütünleştirici Strateji (integrative style)”’nin
içerisine kaçınma stratejisinin önermelerinden bazıları girmiştir.
Ankette yer alan araştırma değişkenlerinin güvenirliliği, literatürde yaygın
olarak kullanılan (Bryman ve Cramer, 1997; Norusis, 1992) Cronbach Alfa
değerleri ile ölçümlenmiştir. Cronbach Alfa değerleri 0,72 ile 0,91 arasındaki
değerlerden oluşmaktadır. Değişkenlerin tamamının değeri Nunally’nin (1978)
kabul edilebilir düzey olarak tanımladığı 0,7 ve üzerinde bir değerde olup, bu
değişkenlerin güvenilir şekilde ölçümlenmiş olduğu söylenebilir. Ele alınan 7
değişkenden “örgütsel bağlılık” “bütünleştirici strateji” ve “iş tatmini”
değişkenlerinin 0,91değeri ile en yüksek güvenirlilik oranına sahip olduğu
görülmektedir. Öte yandan, banka çalışanlarının iş tatmin ve örgütsel bağlılık
düzeyleri ile çatışma tür ve stratejilerine bakış açıları arasındaki ilişkileri
inceleyebilmek için her bir değişkeni ölçen önermeler SPSS programında ortalama
topla (compute mean) opsiyonu kullanılarak birleştirilmiş, f-testi ve tek yönlü
varyans (ANOVA) analizinde kullanılacak değişkenler elde edilmiştir. Elde edilen
bulgular tablolar halinde düzenlenmiştir.
Araştırmada kurgulanan hipotezler şu şekilde sıralanabilir:
H1: Banka çalışanlarının iş tatmin düzeylerine göre çatışma türlerinden rol
çatışması ve ilişki çatışmasına bakış açıları arasında anlamlı farklılık vardır.
H2: Banka çalışanlarının iş tatmin düzeylerine göre çatışma stratejilerine bakış
açıları arasında anlamlı farklılıklar vardır.
H3: Banka çalışanlarının örgütsel bağlılık düzeylerine göre çatışma türlerinden rol
çatışması ve ilişki çatışmasına bakış açıları arasında anlamlı farklılıklar vardır
H4: Banka çalışanlarının örgütsel bağlılık düzeylerine göre çatışma stratejilerine
bakış açıları arasında anlamlı farklılıklar vardır.
8.3. Veri Toplama Yöntemi
Araştırmada veri toplama aracı olarak iki yöntemden yararlanılmıştır.
Özellikle daha önce yapılan iş tatmini, örgütsel bağlılık ve çatışma tür ve
stratejilerine ait verileri toplayabilmek amacıyla ikincil veri toplama yöntemi ya da
kaynak tarama yöntemi kullanılmıştır. İkinci olarak ise araştırmaya konu olan
çalışanların iş tatmin düzeyleri ve örgütsel bağlılık düzeylerini tespit etmek ve
çatışma tür ve stratejilerine bakış açılarını belirleyebilmek amacıyla birincil veri
toplama yöntemlerinden anket kullanılmıştır. Anket sorularının çatışma
stratejilerine ilişkin önermeleri hazırlanırken Civil’in 1997 yılında yapmış olduğu
çalışmadan yararlanılmıştır. Çalışanların iş tatmin düzeylerini belirleyebilmek
amacıyla 16 önermeye, örgütsel bağlılık düzeylerini tespit etmek amacıyla 8
önermeye yer verilmiştir. Ayrıca literatürde çok sayıda çatışma türlerinden
bahsedilmesine rağmen çalışmanın yapısına uygun olan, çatışma türlerinden rol
çatışması ve ilişki çatışmalarını tespit edebilmek amacıyla 9 önermeye yer
verilmiştir. Civil (1997)’nin çalışmasına uygun olarak çalışanların çatışma
14
stratejilerine bakış açılarını belirleyebilmek amacıyla 23 önermeye yer verilmiştir.
Ankette yer alan önermeler öncelikle Türkçeye çevrilmiş, uzman görüşünden
yararlanılarak ön test yapılmıştır. Anket formunda birden fazla soru tipine yer
verilmiştir. Çoktan seçmeli soruların yanında likert tarzı önermelere yer verilmiştir.
Hazırlanan anketler anketörler vasıtasıyla uygulanmıştır. Anketlerde çalışanların
tanınmasına yönelik herhangi bir soruya yer verilmemiş, bu yolla verilerin daha
sağlıklı şekilde elde edilmesine çalışılmıştır.
8.4. Verilerin Çözümü ve Yorumu
Anket çalışması sonucu elde edilen verilerin SPSS paket programı
kullanılarak çözümü ve yorumlanması yapılmıştır. Verilerin ortaya konulmasında,
frekans, yüzde dağılımları, aritmetik ortalama ve standart sapma kullanılarak
tanımlayıcı istatistikler oluşturulmuştur. Ankette yer alan önermelere verilen
cevapların bağımsız değişkenlere göre dağılımının anlamlılığını test edebilmek
amacıyla ANOVA testi kullanılmıştır. Güven aralığında farklılıklar sınanmıştır.
9. Bulgular ve Yorum
9.1. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının Demografik Yapıları
Ankete katılan çalışanların %72,3’ü 34 ve daha küçük yaş grubunda iken,
%27.5’i 35-54 yaş aralığında ve geri kalan %0.3’ü ise 55 ve daha yukarı yaş
grubundadır. Araştırmaya katılanların %55,1’i kadın, %44,9’u erkektir. Eğitim
durumları açısından %0,3’ü ortaöğretim, %10,7’si meslek yüksekokulu, %10,1’i
lise, %72,4’ü üniversite ve %6,5’i ise lisansüstü düzeyinde bir eğitime sahiptirler.
Katılımcıların %1,0’i 600TL ve altı gelir grubunda iken, %22,7’si 601-1000TL,
%67,1’i 1001-3000TL, %7,9’u 3001-5000TL ve geri kalan %1,3’ü 5001 ve daha
üzeri gelir grubundandırlar.
Tablo 2: Araştırmaya Katılanların Demografik Özellikleri
Genel Bilgiler
Sayı %
Genel Bilgiler
Sayı %
Yaş Dağılımları
Eğitim Durumu
20-24 arası
31 10,0 Ortaöğretim
1 0,3
25-34 arası
193 62,3 Meslek yüksek okulu
33 10,7
35-44 arası
78 25,2 Lise
31 10,1
45-54 arası
7
2,3
Üniversite
223 72,4
55 ve yukarısı
1
0,3
Lisansüstü
20 6,5
Aylık Gelir
600 TL’den az
3
1,0
Araştırmaya katılanların
601-750 TL
12 3,9
cinsiyetleri
135 55,1
751-1000 TL
57 18,8
Kadın
166 44,9
1001- 2000 TL
156 51,3
Erkek
2001- 3000 TL
48 15,8
3001- 5000 TL
24 7,9
5001 TL ve üzeri
4
1,3
Görevleri
Üst Düzey Yönetici
12 4,0
Orta Düzey Yönetici
77 25,9
Alt Düzey Yönetici
33 11,1
Gişe Çalışanı/ iş akış asistanı 91 30,6
Satış/müşteri hizmetleri
60 20,2
temsilcisi
24 8,1
Diğer
Not: Katılımcıların bazıları anket sorularının bir kısmını yanıtsız bıraktıklarından
makaledeki bu ve bundan sonraki tablolarda toplam rakam, anket sayısı olan 310’dan biraz
düşük olabilmektedir.
15
Katılımcılara kurumdaki pozisyonları sorulduğunda, %4’ü üst düzey
yönetici, %25,9’u orta düzey, %11,1’i de alt düzey yöneticiler olduklarını
bildirmişlerdir. Katılımcılardan %30,6’sı gişe çalışanı/iş akış asistanı, %20,2’si
satış-müşteri hizmetleri temsilcisi bunların dışında kalan %8,1’i de diğer görevleri
yapmakta olduklarını rapor etmişlerdir.
9.2. Çalışanların Rol Çatışması (TASK CONFLİCT) ve
(RELATİONSHİP CONFLİCT) Değerlendirmeleri
İlişki Çatışması
Tablo 3: Çalışanların Rol Çatışması ve İlişki Çatışmasına İlişkin Betimleyici
İstatistikler
Rol Çatışması
Değişkenler
RÇ1 Birlikte çalıştığınız arkadaşlarınız işlerin
yapılması konusunda ne kadar sıklıkta
anlaşmazlıklar yaşamaktadır?
RÇ2 Birlikte çalıştığın insanlar arasında yaptığınız
işle alakalı ne kadar çatışma vardır?
RÇ3 Birlikte çalıştığınız arkadaşlarınız arasında
düşünce bazında ne sıklıkta çatışma yaşanmaktadır
RÇ4 Çalıştığınız arkadaşlarınız arasında ne derece
görüş farklılıkları vardır
1*
2
3
4
5
T
%
%
%
% %
N x
s
N
N
N
N N
%
25,1 26,4 34,7 7,9 5,9 100
76 80 105 24 18 303 2,43 1,12
20,5
62
18,8
57
12,6
38
36
109
34
103
27,8
84
29,7
90
31,7
96
39,4
119
8,6
26
10,2
31
13,6
41
5,2
16
5,3
16
6,6
20
100
2,42 1,07
303
100
2,49 1,07
303
100
2,73 1,05
302
2
%
N
105
34,6
86
28,5
84
28,0
119
39,6
103
34,0
3
%
N
62
20,4
57
18,9
73
24,3
65
21,6
67
22,1
4
%
N
35
11,5
79
26,1
62
20,7
41
13,6
62
20,5
5
%
N
21
6,9
47
15,6
34
11,3
28
9,3
33
10,9
T
N
%
100
304
100
302
100
300
100
301
100
303
İlişki Çatışması
1**
%
N
81
26,6
33
10,9
47
15,7
48
15,9
38
12,5
Değişkenler
İÇ1 İş yerindeki atmosfer, düşmanlığın sıkça
yaşandığı bir yer olarak tarif edilebilir
İÇ2 Arkadan çekiştirmek çok sıklıkla oluşan bir
durumdur
İÇ3 Çalışma ortamında kişiler birbirlerinin
kuyularını kazarlar
İÇ4 Çalışma arkadaşları arasında düşmanlık
duygusu sık bir şekilde görülmektedir
İÇ5 Çalışma ortamında çok çeşitli entrikalar
dönmektedir
x
s
2,37 1,19
3,06 1,26
2,84 1,24
2,60 1,18
2,83 1,20
*1= Çok Nadir, 2= Nadir, 3= Bazen, 4= Sık, 5= Çok Sık
**1= Kesinlikle Katılmıyorum, 2= Katılmıyorum, 3=Kararsızım, 4=Katılıyorum, 5=
Kesinlikle Katılıyorum
Ankete katılan banka çalışanlarının çatışma yönetim stratejilerinden biri
olan İlişki Çatışması’na bakış açılarını tespit edebilmek amacıyla çalışanlara bazı
önermeler yönetilmiş ve kendilerinden “1= Kesinlikle Katılmıyorum, 2=
Katılmıyorum, 3=Kararsızım, 4=Katılıyorum, 5= Kesinlikle Katılıyorum”
seçeneklerinden uygun olanını işaretlemeleri istenmiştir. Kullanılan bu ölçek, Güç
Kullanma Stratejisi (dominating style), Bütünleştirici Strateji (integrative style),
Göz Ardı Etme Stratejisi (obliging style) ve Kaçınma Stratejisi (avoiding style)
bakış açılarını tespit amacıyla çalışanlara yöneltilen diğer önermelerde de
kullanılmıştır. Bu önermelere ilişkin aritmetik ortalama ve standart sapma
değerleri tablo 4’te sunulmuştur.
Ankete katılan çalışanlara İlişki Çatışması (relationship conflict)’nı ölçen
beş önerme sunulmuş olup söz konusu önermelerle ilgili aritmetik ortalamaların
çoğunluğunun 3’e yaklaştığı görülmüştür. En yüksek katılıma sahip önerme
“Arkadan çekiştirmek çok sıklıkla oluşan bir durumdur” (3,06) olurken bunu
“Çalışma ortamında kişiler birbirlerinin kuyularını kazarlar” (2,84) ve “Çalışma
16
ortamında çok çeşitli entrikalar dönmektedir” (2,83) önermeleri takip etmektedir.
Bununla birlikte İlişki Çatışması’na ilişkin yöneltilen önermelerden “İş yerindeki
atmosfer, düşmanlığın sıkça yaşandığı bir yer olarak tarif edilebilir” önermesi ise
en düşük aritmetik ortalamaya sahiptir (2,37). Bu önermeyi takip eden önerme ise
“Çalışma arkadaşları arasında düşmanlık duygusu sık bir şekilde görülmektedir”
(2,60) önermesidir.
9.3. Çalışanların Çatışma Stratejilerine İlişkin Değerlendirmeleri
Tablo 4: Çalışanların Çatışma Stratejilerine Bakış Açılarına İlişkin Betimleyici İstatistikler
1*
%
N
Değişkenler
Güç Kullanma Stratejisi (DOMINATING STYLE)
GS1 Benim görüşlerimi karşı tarafa benimsetmeye
çalışırım
GS2 Kararın benim lehime çıkması için uğraşırım
2
%
N
3
%
N
4
%
N
5
%
N
TN
%
x
39 87
74
78
25
303
2,87
12,9 28,7 24,4 25,7
8,3
100
31 83
75
83
23
100
2,94
10,5 28,1 25,5 28,1
7,8
295
GS3 Kazanmak için her şeyi yaparım
40 92
77
58
33
300
2,84
13,3 30,7 25,7 19,3 11,0 100
GS4 Problemin beni ilgilendiren tarafı için elimden
25 80
77
85
34
301
3,07
geldiği kadar katı olurum
8,3 26,6 25,6 28,2 11,3 100
GS5 Sonucun benim için iyi olması için mücadele ederim 18 50
46
130
50
294
3,48
6,1 17,0 15,7 44,2 17,0 100
Bütünleştirici Strateji (INTEGRATIVE STYLE)
BS1 Problem yaşadığım kişi ile problemi araştırır ve
13 26
53
145
65
302
3,77
ikimiz tarafından kabul edilecek bir çözüm bulurum.
4,3 8,6 17,6 48,0 21,5 100
BS2 Kendi düşüncelerimi karşı tarafın düşünceleri ile
9
25
53
154
60
301
3,76
birleştirip ortak bir şekilde karara varırım
3,0 8,3 17,6 51,2 19,9 100
BS3 Karşı tarafla birlikte çalışarak, soruna iki tarafın
5
22
62
151
61
301
3,80
beklentilerini karşılayacak bir çözüm bulurum
1,7 7,3 20,6 50,1 20,3 100
BS4 Problemi birlikte çözmek için karşı tarafla doğru
8
22
49
158
63
300
3,82
bilgi alış verişinde bulunurum
2,7 7,3 16,3 52,7 21,0 100
BS5 Problemin mümkün olan en iyi şekilde çözümü için
8
20
50
151
71
300
3,85
problemin bütün yönlerini ortaya koyarım
2,7 6,6 16,7 50,3 23,7 100
BS6 İki taraf için kabul edilebilir bir çözüme ulaşmak
11 22
54
151
57
295
3,74
için karşı tarafla işbirliği yaparım
3,7 7,5 18,3 51,2 19,3 100
BS7 Problemin daha iyi anlaşılması için karşı tarafla
11 25
52
155
54
297
3,72
çalışmayı denerim
3,7 8,4 17,5 52,2 18,2 100
KS4 Problemi bulmak için orta bir yol bulurum
10 20
61
162
44
297
3,70
3,4 6,5 20,5 54,5 14,8 100
KS5 Çıkmazdan kurtulmak için orta bir yol öneririm
6
22
51
176
44
299
3,76
2,0 7,4 17,1 58,9 14,7 100
KS6 Uzlaşmaya varmak için karşı tarafla görüşürüm
8
20
52
170
42
292
3,74
2,7 6,8 17,8 58,2 14,4 100
Göz Ardı Etme (OBLIGING)/Kaçınma(AVOIDING STYLE) Stratejisi
GA1 Genelde karşı tarafın istek ve ihtiyaçlarını tatmin
15 84
93
78
28
100
3,06
etmeye çalışırım
5,0 28,2 31,2 26,2
9,4
298
GA2 Karşı tarafın arzularına boyun eğerim
93 112 57
24
12
100
2,16
31,2 37,6 19,1
8,1
4,0
298
GA3 Genelde karsı tarafa ödün veririm
78 103 80
30
10
100
2,30
25,9 34,2 26,6 10,0
3,3
301
GA4 Karşı tarafın beklentilerini tatmin etmeye çalışırım
50 82
82
66
15
100
2,70
16,9 27,8 27,8 22,4
5,1
295
KS1 Kişilerle hoş olmayan atışmalardan kaçınırım
23 37
46
139
50
100
3,52
7,8 12,5 15,6 47,2 16,9 295
KS2 Problemi çözmek için bir orta yol bulurum
10 20
61
162
44
100
3,70
3,4 6,7 20,5 54,5 14,8 297
KS3 Çıkmazdan kurtulmak için orta bir yol öneririm
6
22
51
176
44
100
3,76
2,0 7,4 17,0 58,9 14,7 299
1*= Kesinlikle Katılmıyorum, 2=Katılmıyorum, 3= Kararsızım, 4=Katılıyorum, 5=Kesinlikle
Katılıyorum
17
s
1,17
1,13
1,20
1,15
1,14
1,21
0,96
0,90
0,93
0,94
0,97
0,97
0,91
0,86
0,88
1,05
1,07
1,06
1,14
1,14
0,91
0,86
Genel olarak tablo 4’teki önermelere verilen cevaplar incelendiğinde
aritmetik ortalamaların çoğunluğunun 3 ve üzerinde olduğu ortaya çıkmaktadır. En
yüksek düzeyde aritmetik ortalamaya sahip önerme “Problemin mümkün olan en
iyi şekilde çözümü için problemin bütün yönlerini ortaya koyarım” (3,85) olurken
bunu “Problemi birlikte çözmek için karşı tarafla doğru bilgi alış verişinde
bulunurum” (3,82) ve “Karşı tarafla birlikte çalışarak, soruna iki tarafın
beklentilerini karşılayacak bir çözüm bulurum” (3,80) önermeleri takip etmektedir.
“Karşı tarafın arzularına boyun eğerim” önermesi ise en düşük aritmetik
ortalamaya sahiptir (2,16). Bu önermeyi takip eden önermeler ise sırasıyla
“Genelde karsı tarafa ödün veririm” (2,30) ve “İş yerindeki atmosfer, düşmanlığın
sıkça yaşandığı bir yer olarak tarif edilebilir” (2,37) önermeleridir.
 Güç Kullanma Stratejisi (DOMINATING STYLE)
Yapılan anketlerden elde edilen verilere göre, Güç Kullanma Stratejisi
(dominating style)’ne ilişkin yöneltilen önermelere verilen cevaplar incelendiğinde
aritmetik ortalamaların çoğunluğunun 3’e yakın olduğu görülmektedir. En yüksek
düzeyde katılıyorum seçeneğinin işaretlendiği önerme “Sonucun benim için iyi
olması için mücadele ederim” (3,48) olurken bunu “Problemin beni ilgilendiren
tarafı için elimden geldiği kadar katı olurum” (3,07) ve “Kararın benim lehime
çıkması için uğraşırım” (2,94) önermeleri takip etmektedir.

Bütünleştirici Strateji (INTEGRATIVE STYLE)
Ankete katılanlara çatışma yönetim stratejilerinden birisi olan
Bütünleştirici Strateji (integrative style) ile ilgili yedi önerme sunulmuştur. Bu
önermelere ilişkin sonuçlar Tablo 4’de verilmiştir. Önermelere verilen cevaplar
incelendiğinde aritmetik ortalamaların çoğunluğunun 4’e yakın olduğu
görülmektedir. En yüksek düzeyde katılıyorum seçeneğinin işaretlendiği önerme
“Problemin mümkün olan en iyi şekilde çözümü için problemin bütün yönlerini
ortaya koyarım” (3,85) olurken bunu “Problemi birlikte çözmek için karşı tarafla
doğru bilgi alış verişinde bulunurum” (3,82) ve “Karşı tarafla birlikte çalışarak,
soruna iki tarafın beklentilerini karşılayacak bir çözüm bulurum” (3,80) önermeleri
takip etmektedir. “Problemin daha iyi anlaşılması için karşı tarafla çalışmayı
denerim” önermesi ise en düşük aritmetik ortalamaya (3,72) sahiptir. Bu önermeyi
takip eden önermeler ise sırasıyla “İki taraf için kabul edilebilir bir çözüme
ulaşmak için karşı tarafla işbirliği yaparım” (3,74), “Kendi düşüncelerimi karşı
tarafın düşünceleri ile birleştirip ortak bir şekilde karara varırım” (3,76) ve
“Problem yaşadığım kişi ile problemi araştırır ve ikimiz tarafından kabul edilecek
bir çözüm bulurum” (3,77) önermeleridir. Çalışanlar, tablo 4’de sunulan
Bütünleştirici Strateji (integrative style)’ye ilişkin önermelere diğer çatışma
yönetim stratejilerine oranla daha yüksek düzeyde katıldıklarını belirtmişlerdir.
 Göz Ardı Etme (OBLIGING)/ Kaçınma (AVOIDING) Stratejisi
Göz Ardı Etme Stratejisi (obliging style)’ne bakış açısını tespite yönelik
önermelere verilen yanıtlar incelendiğinde aritmetik ortalamaların 2 ile 4 arasında
olduğu görülmektedir. En yüksek düzeyde katılıyorum seçeneğinin işaretlendiği
önerme “Çıkmazdan kurtulmak için orta bir yol öneririm” (3,76) olurken bunu
“Problemi çözmek için bir orta yol bulurum” (3,70) önermesi takip etmektedir.
“Karşı tarafın arzularına boyun eğerim” önermesi ise en düşük aritmetik
ortalamaya sahiptir (2,16). Bu önermeyi takip eden önerme ise “Genelde karşı
tarafa ödün veririm” (2,30) önermesidir.
18
9.4. Çalışanların İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılık Önermelerine Verdikleri Yanıtlar

İŞ TATMİNİ
Yapılan anketlerden elde edilen verilere göre, iş tatminine ilişkin yöneltilen
önermelere verilen cevaplar incelendiğinde aritmetik ortalamanın “Çalışma
saatlerimizden memnunum” önermesinde aldığı x =2,96 değeri dışında tüm
önermelerde x ’in 3,07-3,54 aralığında gerçekleştiği görülmektedir. “İşimizden,
bir bütün olarak, memnunum” önermesi x =3,55 ile çalışanların en yüksek oranda
katıldığı önermedir. Bu önermeyi x =3,54 ile “Yöneticilerimizden memnunum”
önermesi izlemektedir. Bunun yanı sıra x =2,96 ile “Çalışma saatlerimizden
memnunum” önermesi en düşük oranda çalışanların kararsızım seçeneğini
işaretlediği önermedir. “Çalışanlar arasındaki eşitlikten memnunum” önermesi de
x =3,07 ile düşük oranlı kararsızım seçeneğinin işaretlendiği ikinci önermedir.
Tablo 5: Çalışanların İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılık Önermelerine Verdikleri Yanıtlar
Değişkenler
İŞ TATMİNİ
İT6 Çalışma koşullarımızdan memnunum
İT7 Ücretimizden (İkramiye vs. dahil)
memnunum
İT8 Kariyer (yükselme) imkanlarımızdan
memnunum
İT9 Yöneticilerimizden memnunum
İT11 İş güvencemizden memnunum
İT12 İşimizden, bir bütün olarak,
memnunum
İT13 Çalışma saatlerimizden memnunum
İT14 Çalışanlar arasındaki eşitlikten
memnunum
İT15 Görüşlerimizin alınmasından
memnunum
İT16 Takdir edilme yöntemlerimizden
memnunum
ÖRGÜTSEL BAĞLILIK
ÖB1 İş kariyerimin (yaşantımın) geri kalan
kısmını bu işletmede tamamlamak beni
mutlu eder
ÖB2 Bu işletmenin problemlerini gerçekte
kendi problemlerim gibi kabul ederim.
ÖB3 Bu işletmeyi bir aile olarak
düşünecek olursak kendimi bu ailenin bir
üyesi gibi görüyorum.
ÖB4 Şu anda bu işletmede çalışıyor olmak
benim için bir istek olduğu kadar aynı
zamanda bir zorunluluktur.
ÖB5 Bu işletmeye karşı içimde duygusal
bir bağlılık (sevgi) hissediyorum.
ÖB6 Bu işletme benim açımdan olumlu
yönde bir çok şeyi ifade ediyor.
ÖB7 Bu işletmeye çok şey borçluyum.
1*
%
N
7,4
22
11,3
33
10,5
31
6,1
18
6,8
20
5,1
15
14,3
43
12,8
38
8,7
26
11,1
33
2
%
N
16,8
50
21,5
63
21,3
63
11,4
34
14,8
49
12,1
36
24,4
73
19
56
14,3
43
20,4
61
3
%
N
29,1
87
27,3
80
24
71
24,6
73
21,6
64
21,6
64
22
66
26,6
79
23
69
22,5
67
4
%
N
32,9
98
27,3
80
32,8
97
38
113
40,2
119
44,3
131
29
87
31,5
93
40
120
33,6
100
5
%
N
13,8
41
12,6
37
11,4
34
19,9
59
16,6
49
16,9
50
10,3
31
10,1
30
14
42
12,4
37
10,3
31
10,3
31
25,7
77
32,3
97
21,4
64
6,4
19
7
21
11
33
11
33
23,7
71
18,1
54
39,5
118
40,1
120
19,4
58
23,8
71
5,3
16
13,3
40
19
57
43
129
19,4
58
TN
%
x
s
3,28
1,12
3,08
1,20
3,13
1,18
3,54
1,11
3,44
1,13
3,55
1,06
2,96
1,23
3,07
1,19
3,36
1,14
3,15
1,20
100
300
3,44
1,22
100
299
3,54
1,11
100
299
3,62
1,16
100
300
3,57
1,10
100
298
100
293
100
296
100
297
100
296
100
296
100
300
100
296
100
300
100
298
5,1
10,4 29,6
34
20,9 100
3,5
1,08
15
31
88
101
62
297
5
9
26
39,3 20,7 100
3,61 1,06
15
27
78
118
62
300
7,4
11,4 33,9 31,2 16,1 100
3,37 1,10
22
34
101
93
48
298
ÖB8 Bu işletme kendisine bağlılık
5,8
14,6 31,9 30,8 16,9 100
3,38 1,10
hissetmeme layıktır.
17
43
94
91
50
295
1*= Kesinlikle Katılmıyorum, 2=Katılmıyorum, 3= Kararsızım, 4=Katılıyorum, 5=Kesinlikle
Katılıyorum
19

ÖRGÜTSEL BAĞLILIK
Çalışanların örgütsel bağlılıkları kendilerine yöneltilen 8 önerme ile
ölçümlenmiştir. Anketten elde edilen tablo 5’deki sonuçlara göre önermelerin
tamamında aritmetik ortalama olarak 3,37-3,62 aralığında cevaplar verildiği
görülmüştür. En yüksek katılımlı önerme “Bu işletmeyi bir aile olarak düşünecek
olursak kendimi bu ailenin bir üyesi gibi görüyorum” ( x = 3,62) olurken, bu
önermeyi “Bu işletme benim açımdan olumlu yönde bir çok şeyi ifade ediyor” ( x =
3,61) önermesi izlemektedir. Tüm önermelerin aritmetik ortalamaları 3’ün üzerinde
olmasına rağmen en düşük katılımlı önerme olarak karşımıza “Bu işletmeye çok
şey borçluyum” önermesi ( x = 3,37) çıkmaktadır.
İş tatmini ve Örgütsel Bağlılık değişkenlerini ölçen toplam 18 önerme
bulunmaktadır. Bu önermelerin geneli değerlendirildiğinde iş tatmin önermelerinin
aritmetik ortalamalarının (3,26), örgütsel bağlılık önermelerinde ise bu oranın (3,5)
daha düşük olduğu anlaşılmaktadır.
9.5. Çalışanların İş Tatmin Düzeylerine Göre Çatışma Tür ve Stratejilerine Bakış
Açıları
Banka çalışanlarının iş tatmin ve örgütsel bağlılık düzeyleri ile çatışma tür
ve stratejilerine bakış açıları arasındaki ilişkileri incelemeye yönelik yapılan anket
çalışmasında banka çalışanlarının iş tatmin düzeylerini belirlemek amacıyla değişik
önermelere yer verilmiştir. Her bir önermeye yönelik verilen cevaplar daha önceki
kısımlarda yer alan tablolarda sunulmuştur.
Tablo.6 Çalışanların İş Tatmin (GT) Düzeylerine Göre Çatışma Tür ve Stratejilerine Bakış
Açılarını Tespite Yönelik ANOVA Testi
Değişkenler
Çatışma Türleri
Rol Çatışması (Task Conflict)
Düşük düzeyde (Grup I)
Orta düzeyde (Grup II)
Yüksek Düzeyde (Grup III)
Toplam
İlişki Çatışması
(Relationship style)
Düşük düzeyde (Grup I)
Orta düzeyde (Grup II)
Yüksek Düzeyde (Grup III)
Toplam
Çatışma Stratejileri
Güç Kullanma Stratejisi
(Dominating style)
Düşük düzeyde (Grup I)
Orta düzeyde (Grup II)
Yüksek Düzeyde (Grup III)
Toplam
Bütünleştirici Strateji
(İntegrative style)
Düşük düzeyde (Grup I)
Orta düzeyde (Grup II)
Yüksek Düzeyde (Grup III)
Toplam
Göz Ardı Etme (Obliging)/
Kaçınma (Avoiding) Stratejisi
Düşük düzeyde (Grup I)
Orta düzeyde (Grup II)
Yüksek Düzeyde (Grup III)
Toplam
N
x
s
92
82
124
298
2,73
2,57
2,35
2,53
0,85
0,80
0,94
0,89
93
83
126
302
3,03
2,87
2,45
2,74
0,98
0,89
1,05
1,02
93
82
126
301
3,02
3,06
3,06
3,05
0,80
0,69
0,97
0,85
93
83
126
302
3,64
3,54
3,99
3,76
0,73
0,65
0,68
0,71
93
83
126
302
2,68
2,76
2,60
2,67
0,73
0,63
0,87
0,77
20
F
Sig.
5,086
0,007
10,101
0,000
0,073
0,930
12,546
0,000
1,055
0,350
Banka çalışanlarının iş tatminlerine yönelik olarak oluşturulan ve faktör
analizinde tespit edilen 10 önerme SPSS Compute Mean seçeneği kullanılarak bir
araya getirilmiş ve “düşük düzeyde iş tatmini”, “orta düzeyde iş tatmini” ve
“yüksek düzeyde iş tatmini” şeklinde çalışanların üç tatmin düzeyine göre
gruplandırılabileceği görülmüştür. Yapılan çalışmada bu üç grup tatmin düzeyine
sahip çalışanların çatışma tür ve stratejileri olarak belirlenen Rol Çatışması (Task
Conflict), İlişki Çatışması (Relationship style), Güç Kullanma Stratejisi
(Dominating style), Bütünleştirici Strateji (İntegrative style) ve Göz Ardı Etme
(Obliging)/ Kaçınma Stratejisi (Avoiding style) ile ilgili algılamaları farklılık olup
olmadığı ANOVA testi yapılarak incelenmiş ve “H1: Banka çalışanlarının iş tatmin
düzeylerine göre çatışma türlerinden rol çatışması ve ilişki çatışmasına bakış açıları
arasında anlamlı farklılık vardır”, “H2: Banka çalışanlarının iş tatmin düzeylerine
göre çatışma stratejilerine bakış açıları arasında anlamlı farklılıklar vardır”
hipotezlerinin doğruluğu sınanmıştır.
Yapılan anket çalışması sonucunda elde edilen veriler ışığında, Rol
Çatışması (Task Conflict)’na bakış açılarında, iş tatmin düzeylerine göre ayrılan üç
grup arasında p<.01 düzeyinde bir anlamlı farklılığa ulaşılmıştır. İş tatmin düzeyi
ile Rol Çatışması arasında ters yönlü bir ilişkinin mevcut olduğu tespit edilmiştir.
Çalışanların iş tatmin düzeyleri yükseldikçe Rol Çatışması’na ilişkin önermelere
katılım oranları azalmaktadır.
Çalışanların İlişki Çatışması’na verdikleri yanıtlarla, iş tatmin düzeyleri
arasında anlamlı bir farklılığın olduğu (p<0.00) görülmüştür. Tatmin düzeyleri
arttıkça İlişki Çatışması’nı ölçen önermelere katılımları azalmaktadır. Bu verilere
göre araştırmanın birinci hipotezi olan “H1: Banka çalışanlarının iş tatmin
düzeylerine göre çatışma türlerinden rol çatışması ve ilişki çatışmasına bakış açıları
arasında anlamlı farklılık vardır” hipotezi kabul edilmiştir. İş tatmin düzeyine göre
üç gruba ayrılan çalışanlarda Güç Kullanma Stratejisi konusunda anlamlı bir algı
farklılığına rastlanılmamıştır. Her üç iş tatmin düzeyine göre oluşturulan grupların
önermelere katılım düzeyleri hemen hemen aynı olup, üç grubun Güç kullanma
stratejisini ölçümleyen önermelere verdikleri yanıtların aritmetik ortalamaları 3’e
çok yakın değerler olarak gerçekleşmiştir.
Tabloda banka çalışanlarının Bütünleştirici Strateji’ye verdikleri yanıtlarla,
iş tatmin düzeyleri arasında p<.00 düzeyinde anlamlı bir farklılık bulunmuştur. İş
tatmin düzeyleri yüksek olan grup ( x =3,99) diğer gruplara göre Bütünleştirici
Strateji’ye daha yüksek oranda katıldıklarını beyan etmişlerdir.
Tablodan ulaşılan sonuçlara bakıldığında çalışanların Göz Ardı Etme/
Kaçınma Stratejisine ilişkin verdikleri yanıtlarla, iş tatmin düzeyleri arasında Güç
Kullanma Stratejisi’nde olduğu gibi anlamlı bir farklılık olmadığı görülmüştür.
Tatmin düzeylerine göre oluşturulan her üç grup benzer görüşlere sahiptirler.
Sonuç olarak anketten elde edilen verilere göre H2 hipotezinin (Banka
çalışanlarının iş tatmin düzeylerine göre çatışma stratejilerine bakış açıları arasında
anlamlı farklılıklar vardır) kısmen reddedildiği görülmektedir. Çünkü sonuçlar
banka çalışanlarının iş tatmin düzeylerine göre çatışma stratejilerine bakış açıları
arasında Bütünleştirici strateji (p<.000) açısından anlamlı farklılıklar olduğu, diğer
iki strateji olan Güç kullanma ve Göz Ardı Etme/ Kaçınma Stratejisi açısından
anlamlı farklılık olmadığı ortaya çıkmıştır.
9.6. Çalışanların Örgütsel Bağlılık Düzeylerine Göre Çatışma Tür ve Stratejilerine
Bakış Açıları
Araştırma için hazırlanan ankette banka çalışanlarının örgütsel bağlılık
düzeylerini belirlemek amacıyla değişik önermelere yer verilmiş ve her bir
21
önermeye yönelik elde edilen cevaplar daha önceki kısımlarda yer alan tablolarda
sunulmuştur.
Banka çalışanlarının örgütsel bağlılıklarına göre oluşturulan üç grubun
çatışma tür ve stratejilerine bakış açıları arasında bir farklılık olup olmadığı
ANOVA Testi yapılarak “H3: Banka çalışanlarının örgütsel bağlılık düzeylerine
göre çatışma türlerinden rol çatışması ve ilişki çatışmasına bakış açıları arasında
anlamlı farklılıklar vardır” ve “H4: Banka çalışanlarının örgütsel bağlılık
düzeylerine göre çatışma stratejilerine bakış açıları arasında anlamlı farklılıklar
vardır” test edilmiştir.
Gerçekleştirilen anket çalışmasında çalışanların örgütsel bağlılığa bakış
açısını tespite yönelik önermelere verilen yanıtlardan hareketle katılımcılar bağlılık
düzeyine göre üç gruba ayrılarak, Rol Çatışması (Task Conflict) konusundaki
görüşleri arasında anlamlı farklılıklar bulunup bulunmadığı yapılan analizle
incelenmiştir. Analiz sonuçlarına göre her üç örgütsel bağlılık düzeyine göre
oluşturulan grupların (düşük,orta ve yüksek örgütsel bağlılık) Rol Çatışması’na
verdikleri yanıtlar arasında bir farklılığa ulaşılamamıştır. Her düzeyde örgütsel
bağlılığa sahip çalışanlar Rol Çatışması konusunda benzer görüşlere sahiptir.
Tablo.7 Çalışanların Örgütsel Bağlılık (ÖB) Düzeylerine Göre Çatışma Tür ve
Stratejilerine Bakış Açılarını Tespite Yönelik ANOVA Testi
Değişkenler
N
x
s
67
114
116
297
2,68
2,41
2,55
2,52
0,87
0,80
0,97
0,89
68
114
119
301
3,01
2,64
2,68
2,74
0,95
0,96
1,09
1,02
68
114
118
300
3,03
2,93
3,18
3,05
0,84
0,70
0,95
0,84
68
114
119
301
3,30
3,75
4,04
3,76
0,70
0,56
0,73
0,72
68
113
119
300
2,73
2,63
2,67
2,67
0,71
0,69
0,87
0,77
F
Sig.
2,012
0,136
3,137
0,045
2,464
0,087
26,425
0,000
0,327
0,722
Çatışma Türleri
Rol Çatışması (Task Conflict)
Düşük düzeyde (Grup I)
Orta düzeyde (Grup II)
Yüksek Düzeyde (Grup III)
Toplam
İlişki Çatışması (Relationship
style)
Düşük düzeyde (Grup I)
Orta düzeyde (Grup II)
Yüksek Düzeyde (Grup III)
Toplam
Çatışma Stratejileri
Güç Kullanma Stratejisi
(Dominating style)
Düşük düzeyde (Grup I)
Orta düzeyde (Grup II)
Yüksek Düzeyde (Grup III)
Toplam
Bütünleştirici Strateji
(İntegrative style)
Düşük düzeyde (Grup I)
Orta düzeyde (Grup II)
Yüksek Düzeyde (Grup III)
Toplam
Göz Ardı Etme (Obliging)/
Kaçınma (Avoiding) Stratejisi
Düşük düzeyde (Grup I)
Orta düzeyde (Grup II)
Yüksek Düzeyde (Grup III)
Toplam
Çalışanların örgütsel bağlılık düzeylerine göre oluşturulan (düşük,orta ve
yüksek örgütsel bağlılık) grupların İlişki Çatışması (Relationship style)’na bakış
açıları arasında bir farklılık olup olmadığını tespit edebilmek amacıyla yapılan
22
ANOVA Testine göre p<.05 düzeyinde anlamlı bir farklılığa ulaşılmıştır.
Çalışanların örgütsel bağlılığı yükseldikçe İlişki Çatışması (Relationship style)’na
daha az katıldıkları görülmüştür. Bu sonuçlara göre araştırmanın üçüncü hipotezi
olan “H3: Banka çalışanlarının örgütsel bağlılık düzeylerine göre çatışma
türlerinden rol çatışması ve ilişki çatışmasına bakış açıları arasında anlamlı
farklılıklar vardır”hipotezi kısmen kabul edilmiştir. Örgütsel bağlılık düzeylerine
göre çalışanların Güç Kullanma Stratejisi (Dominating style)’ne bakış açıları
arasında p<.10 düzeyinde anlamlı bir farklılık tespit edilmiştir. Yüksek düzeyde
örgütsel bağlılığı olan çalışanlar Güç Kullanma Stratejisi (Dominating style)’ne
diğer gruplara göre daha fazla katıldıkları tespit edilmiştir.
Çalışanların örgütsel bağlılık düzeylerine göre oluşturulan grupların
Bütünleştirici Strateji (İntegrative style)’ye ilişkin bakış açıları arasında da p<.00
düzeyinde anlamlı bir farklılığa ulaşılmıştır. Çalışanların örgütsel bağlılık düzeyi
yükseldikçe Bütünleştirici Strateji (İntegrative style)’ye daha çok katıldıkları ortaya
çıkmıştır.
Göz Ardı Etme/ Kaçınma Stratejisi konusunda banka çalışanlarının tamamı
benzer görüşleri ifade etmektedir. Yapılan analiz sonuçlarına göre her üç grup
arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılığa ulaşılamamıştır. Sonuçta anketten
elde edilen verilere göre H4 hipotezi “Banka çalışanlarının örgütsel bağlılık
düzeylerine göre çatışma stratejilerine bakış açıları arasında anlamlı farklılıklar
vardır” kısmen kabul edilmiştir.
10.SONUÇ VE ÖNERİLER
Etkin bir çatışma yönetimi bir örgütte çalışanların tümü için büyük önem
taşımaktadır. Çatışma yaşayan bireylerde, çatışmanın neden olduğu gerginlik,
huzursuzluk ortamı bireylerin iş tatmin düzeylerini azaltabilmektedir. İş
tatminsizliği de düşük verimlilik, iş yavaşlatma, işe devamsızlıkların artması ve
sonunda bireylerin örgütlerine olan bağlılıklarının zayıflayarak işi bırakmalarına
kadar giden bir takım sorunların temelinde yatar. Bu nedenle bir örgüt içerisinde
çalışanların işlerinden tatmin olmaları ve örgütsel bağlılıklarının güçlenmesi için
çatışmaların fark edilmesi ve bunların örgütsel amaçlar doğrultusunda
yönetilebilmesi için tanımlanması ve uygulanması konularına gereken önem
verilmelidir. Örgüt içinde yaşanan yüksek yada düşük seviyeli çatışmalara
müdahale edilerek örgüt yararına olacak şekilde optimal bir çatışma düzeyinin
sağlanmasına çalışılmalıdır.
Bu çalışmada Kahramanmaraş, Adana ve Mersin’de faaliyetlerini
yürütmekte olan yerli ve yabancı banka çalışanlarının iş tatmin ve örgütsel bağlılık
düzeyleri ile çatışma tür ve stratejilerine bakış açıları arasındaki ilişkiler, banka
çalışanları ile gerçekleştirilen bir anket çalışması ile ortaya konulmuştur. Banka
çalışanlarının verdikleri cevaplar doğrultusunda yapılan analiz sonuçlarından şu
bilgilere ulaşılmıştır.
Çalışanlar, rol çatışmasına bakış açılarını tespit edebilmek amacıyla
kendilerine sorulan önermeler karşısında herhangi bir seçenekte yoğunlaşma
göstermeyip diğer seçeneklere kıyasla “nadir” ve “bazen” seçeneğini daha çok
işaretlemişlerdir. Rol çatışmasına dair birlikte çalıştıkları arkadaşlarıyla yaşadıkları
çatışmanın işle alakalı olmanın ötesinde farklı görüşlere sahip olmalarından
kaynaklandığını ifade etmişlerdir.
Banka çalışanlarının yaşadıkları ilişki çatışmasına ilişkin görüşlerini ortaya
çıkarmak amacıyla yöneltilen önermelere bakıldığında toplam aritmetik
ortalamanın 3’e yaklaşmış olduğu görülmüştür. Çalışanlar iş ortamında arkadan
çekiştirmelerin çok sık yaşanan bir durum olduğunu bununla ilgili önermeye
yüksek katılım göstererek görüşlerini dile getirmişlerdir. Bu önerme dışında
23
çalışanların, birbirlerinin çalışmalarına engel olmaya çalıştıklarını ve iş ortamında
çok çeşitli entrikaların döndüğünü ifade eden seçenekleri sırayla yüksek oranda
işaretledikleri görülmüştür. Aynı zamanda çalışanların rol çatışmasına kıyasla ilişki
çatışmasını daha çok yaşadıklarını, ilişki çatışmasının toplam aritmetik
ortalamasının (2,74) rol çatışmasının toplam aritmetik ortalamasından (2,51) büyük
olmasına dayanarak söylemek mümkündür.
Çatışma çözüm stratejilerine ilişkin görüşler ele alındığında çalışanların
öncelikle bütünleştirici stratejinin uygulanması konusunda yoğunlaştıkları daha
sonra göz ardı etme/kaçınma ve en son olarak da güç kullanma stratejisinin
uygulanmasını tercih ettikleri görülmektedir. Bu bağlamda çatışmaya taraf
olanların her ikisinin de kazanmasını sağlamaya çalışmak çatışmaları yönetmede
en önemli unsur olarak ele alınmalıdır. Çünkü çatışma yönetim stratejileri içinde
kazan-kazan stratejisine en yakın stratejinin bütünleştirici strateji olduğu
konusunda çalışanların bir bilince sahip oldukları onların önermelere verdikleri
cevaplarla ortaya konulmaktadır.
Yapılan çalışmada kurgulanan hipotezler doğrultusunda elde edilen
sonuçları ise aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür:
 Banka çalışanlarının iş tatmin düzeylerine göre çatışma türlerine bakış
açıları arasında anlamlı bir farklılık ortaya çıkmıştır (H1). Ancak neden-sonuç
ilişkisi bu çalışma kapsamında ele alınmadığından dolayı “çatışma türleri içinde ele
alınan rol ve ilişki çatışması düşük seviyede yaşandığından dolayı mı tatmin
düzeyleri yüksek ya da çalışanlar arasında iş tatmin düzeyi yüksek olduğundan
dolayı mı rol ve ilişki çatışmaları daha az yaşanıyor” konusunda kesin ve net bir
açıklama yapılamamaktadır. Şu var ki örgütlerin rol çatışmalarını minimize ederek
çalışanların iş tatminlerini artırma yönünde stratejiler belirlemesi, politikalar ortaya
koyması uygun bir yol olarak önerilebilir.
 Banka çalışanlarının tatmin düzeylerine göre çatışma stratejilerine
bakış açıları arasında kısmen anlamlı farklılıklar olduğu bulgusuna ulaşılmıştır
(H2). Çünkü sonuçlar banka çalışanlarının iş tatmin düzeylerine göre çatışma
stratejilerine bakış açıları arasında bütünleştirici strateji açısından anlamlı
farklılıklar olduğunu ortaya koyarken, diğer iki strateji olan güç kullanma ve göz
ardı etme/ kaçınma stratejileri açısından anlamlı farklılık olmadığını
göstermektedir. Elde edilen bu sonuca göre; çatışmaya taraf olan tüm çalışanlar
için paylaşımcı, ortak bir çözüm geliştirmeye yönelik uygulanan bütünleştirici
stratejileri ile çalışanların tatmin düzeyleri arasında olumlu bir ilişki olduğu
söylenilebilir. Öte yandan göz ardı etme ve kaçınma stratejilerinde izlenen yollar
ile çalışanların tatmin düzeyi arasındaki ilişki bütünleştirici stratejide olduğu gibi
aynı düzeyde değildir.
 Banka çalışanlarının örgütsel bağlılık düzeylerine göre çatışma
türlerine ilişkin bakış açıları arasında kısmen anlamlı farklılıkların bulunduğu
sonucuna ulaşılmıştır (H3). Çünkü çalışanların örgütsel bağlılık düzeyleri ne
olursa olsun örgütteki rol çatışmaları konusundaki görüşleri benzerlik
göstermektedir. Buna karşın çalışanların önermelere verdikleri cevaplardan yola
çıkarak örgütsel bağlılıklarının yükseldikçe daha az ilişki çatışması yaşadıkları
sonucuna varılmıştır.
Bu araştırma kapsamında incelenen bir diğer husus çalışanların örgütsel
bağlılık düzeylerine göre çatışma stratejilerine bakış açıları arasındaki ilişkidir.
Buna göre;
 Çalışanların örgütsel bağlılık düzeylerine göre çatışma stratejilerine
bakış açıları arasında kısmen anlamlı farklılıkların olduğu ortaya çıkmıştır.
Örgütüne sıkı sıkıya bağlı olan çalışanlar çatışmayı sonlandırmak düşüncesiyle
otoritelerine dayanarak güç kullanan yöneticilerinin yanında yer almaktadır.
24
Örgütsel bağlılık düzeyi yükseldikçe güç kullanma stratejisine çalışanların katılımı
olumlu yönde olmaktadır. Aynı şekilde çalışanların örgütsel bağlılık düzeyi
yükseldikçe bütünleştirici stratejiye de daha çok katıldıkları ortaya çıkmıştır.
Ancak yapılan analiz sonuçlarına göre göz ardı etme/kaçınma stratejisi konularında
banka çalışanlarının tamamı benzer görüşleri ifade ettiklerinden, yani örgütsel
bağlılık düzeyleri ister yüksek ister orta isterse düşük seviyede olsun çalışanların
görüşleri değişmemektedir. Dolayısıyla örgütsel bağlılık düzeylerine göre çatışma
stratejilerine bakış açıları arasında anlamlı farklılıkların olduğu görüşü kısmen
kabul edilmiştir.
Sonuç olarak, organizasyonların temel ve en etkili unsuru olan çalışanların
gerek kendi aralarında gerekse çalışanlar ile yöneticileri arasında birçok nedenden
dolayı ortaya çıkan çatışmaların yöneticiler tarafından koşullara uygun stratejiler
ile çözümlenmesi büyük önem arz etmektedir. Çünkü yöneticiler ne kadar
uğraşırlarsa uğraşsınlar çatışmanın önüne geçemezler. Ancak çatışma çözümü
konusunda amaca ulaşabilmek için hem organizasyon yapısının hem de
organizasyonda çalışanların çok iyi analiz edilmesi gerekir.
Bu çalışmada, Gross ve Guerro (2000) tarafından yapılan bir araştırmada
da belirtildiği üzere çatışmaların çözümünde işbirliğine yönelik bütünleştirici
yaklaşım stratejisinin doğru, uygun ve etkili çatışma yönetim stratejisi olarak
çalışanlar tarafından benimsenmesi bu çalışmayı destekler niteliktedir. Böylece
bütünleştirici çözüm stratejisinin uygulanmasının çalışanların işlerinden bir bütün
olarak memnun kalmalarını sağlayarak örgütlerine olan bağlılıklarını
güçlendireceğini söylemek mümkündür.
KAYNAKÇA
AGHO A., MUELLER C. ve PRICE J., (1993). “Determinants of Employee Job
Satisfaction:An Empirical Test of a Causal Model”. Human Relations,
Vol:46, No:8, 1007-1027.
AKAT İ., BUDAK G. ve BUDAK G., (2002). İşletme Yönetimi, Barış Yayınları,
İzmir.
AKÇAKAYA M., (2003). “Çatışma Yönetimi ve Örgüt Verimliliğine Etkisi”.
Kamu-İş Dergisi, Cilt:7, Sayı:2.
AKSOY A., KAPLAN M., (2005). “Konaklama İşletmelerinde Departmanlar Arası
Çatışmanın Analizi ve Bir Uygulama”, Fırat Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Dergisi, Cilt:15, Sayı: 1, 133-154,
AKTAŞ H., KILINÇ T., (2007). “TUROB Üyesi Beş Yıldızlı Otel Yöneticilerinin
Çatışma Yönetimi Yaklaşımları İle Bireyler Arası Çatışma Yönetim
Tarzları İlişkisi”, Yönetim Dergisi, Yıl:18, Sayı:58, 76-87.
ALGUADİS I.M., (2005). “Önlemek, Çözmek ve Yönetmek”, Kaynak Dergisi,
Sayı:23.
ALLEN N.J., MEYER J.P., (1990). “The Measurement and Antecedents of
Affective, Continuance and Normative Commitment to Organization”,
Journal of Occupational Psychology, 63: 1-18.
ALTUNTAŞ, M., 2008, “Resmi Kurum Ortaöğretim Öğretmenlerinin Çatışma
Yönetimi Stillerinin
İncelenmesi” Yüksek Lisans Tezi, Yeditepe
Üniverstesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.
ASLAN Ş., (2004). “Hastanelerde Örgütsel Çatışma: Teori ve Örnek Bir
Uygulama”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi (11),
599-617.
25
ASUNAKUTLU T., SAFRAN B., (2004). “Kültürel Farklılıklardan Kaynaklanan
Çatışmalara Yönelik Bir Araştırma”. Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi, Yıl:1, Cilt:6, Sayı:1.
ASUNAKUTLU T., SAFRAN B., (2006). “Örgütlerde Yıldırma Uygulamaları
(Mobbing) ve Çatışma Arasındaki İlişki”, Selçuk Üniversitesi, İ.İ.B.F.
Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, Yıl:6, Sayı:11, 111-129.
ATİKER M., (2006). “Çatışma”, Konya Ticaret Odası Etüd Araştırmaları Servisi
Bilgi Notu, Sayı: 35.
AYDIN, R. VE KUTLU,Y., 2001, Hemşirelerde İş Doyumu ve Kişilerarası
Çatışma Eğilimi İle İlgili Değişkenler ve İş Doyumunun Çatışma Eğilimi
İle Olan İlişkisini Belirleme,Cumhuriyet Üniversitesi Hemşirelik
Yüksekokulu Dergisi, Sivas.
AYKAN E., (2008). “Aile İşletmelerinin Çatışma Nedenleri ve Çatışma Yönetimi
Stratejileri: Kayseri İlinde Bir Uygulama”, 3.Aile İşletmeleri Kongresi,
İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları Yayın No: 78, 137-150.
BAKAN, İ. ve BÜYÜKBEŞE, T., (2004), Örgütsel İletişim ile İş Tatmini
Unsurları Arasındaki İlişkiler: Akademik Örgütler İçin Bir Alan
Araştırması, Akdeniz Üniversitesi İİBF Dergisi, Sayı No, 7, 1-30.
BAYRAK, C., 1996, Örgütlerde Çatışma Üzerine Düşünceler, Anadolu
Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt: 6 (1), 17-27.
BECKER H.S., (1960). “Notes on the Concept of Commitment”, The American
Journal of
BLAKE R.R., MOUTON J.S., (1964). The Managerial Grid. Houston:Gulf.
BODİNE J. R., CRAWFORD K.D., ve SCHRUMPF F., (2002). Ceating the
peaceable school: Acomprehensive program for teaching conflict
resolution (2nd Edition). Illinois: Research Pres.
BRYMAN, A. and CRAMER, D. (1997), Quantitative Data Analysis with SPSS
for Windows: A Guide for Social Scientists, London: Routledge.
BUSH A.B.R., ve FOLGER P. J., (1994). The Promise of Mediation: Responding
to Conflict Through Empowerment and Recognition. San Francisco:
Jossey-Bass Publishers.
CEYLAN A., ERCAN E., ALPKAN L., (2000). “Çatışmanın Sebepleri ve
Yönetimi”, Doğuş Üniversitesi Dergisi, Cilt:1, Sayı:2, 39-51.
CEYLAN A., ULUTÜRK Y.H., (2006). “Rol Belirsizliği, Rol Çatışması, İş
Tatmini ve Performans Arasındaki İlişkiler”, Doğuş Üniversitesi Dergisi,
Cilt:7, Sayı:1, 48-58.
CİVİL J., (1997). Managing People Effectively, Ward Lock, London.
Comparison of General Duties Officers and Detectives”, Report Series,
No.109.
CONERLY K., TRİPATİ A., (2004). What is your conflict style? Understanding
and dealing with your conflict style. [Electronic version] The J. Quality
and Participation, 27: 16-20.
COŞKUN,
M.,
2009,
Organizasyonlarda
Çatışma
ve
Yönetimi,
www.hrturkiye.com/index.php/organizasyonlarda-catisma-ve-yonetimi,
(10.03.2010).
COX, D. VE HOOVER, J., 1998.Günü Yakalayın, Olağan Bir Dünyada
Olağanüstü İşler Başarabilmek İçin 7 Adım, Çeviren:,Yaprak Burcu,
Birinci Basım, Rota Yayım Yapım Tanıtım Ticaret Ltd. Şti,İstanbul.
ÇETİN C., TİKİCİ M., KARATEPE S., (2008). “Aile İşletmelerinde Örgüt İçi
İletişimin Çalışanların Örgütsel Bağlılıklarına Etkisi: Bir Araştırma”,
3.Aile İşletmeleri Kongresi, İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları Yayın
No: 78, 121-136.
26
ÇÖL G., (2003). İnsan Kaynakları Örgütsel Bağlılık Kavramı ve Benzer
Kavramlarla İlişkisi, İş,Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi,
Cilt:6, Sayı:2.
ÇÖL G., GÜL H., (2005). “Kişisel Özelliklerin Örgütsel Bağlılık Üzerine Etkileri
ve Kamu Üniversitelerinde Bir Uygulama”, Atatürk Üniversitesi, İktisadi
ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt:19, Sayı: 1, 291-306.
DARLING J.R., WALKER W.E., (2001). “Effective Conflict Management: Use of
The Behavioral Style Model”, Leadership & Organization Development
Journal, Vol:22, No: 5.
DAVİS, K., NEWSTROM, J. W., 1997, Organizational Behavior. Human
Behavior at Work. McGraw Hill, Tenth Ed., International Edition.
DECOTİİS, T.A., SUMMERS, T.P. (1977). “A Path Analysis Of A Model Of The
Antecedents And Consequences Of Organizational Commitment”. Human
Relations. 40(7):445-470.
DEĞİRMENCİ H.A., (2008). “Örgüt Kültürü ve Çatışma Yönetimi Arasındaki
İlişkiler ve Bir Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, Beykent Üniversitesi,
SBE, İstanbul.
DENİZ M., ÇOLAK M., (2008). “Örgütlerde Çatışmanın Yönetiminde Gücün
Kullanımı ve Bir Araştırma”, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:7,
Sayı:23, 304-332.
DREU, C. K. W. ; DİERENDONCK D. VE DİJKSTRA M. T. M. (2004). Conflict
at Work and Individual Well-being. International Journal of Conflict
Management, 15, (1).
DUBİNSKY, A. J., MATTSON, B.E. (1979). “Consequences Of Role Conflict
And Ambiguity Experienced By Retail Salespeople”. Journal Of Retailing.
55(4):70-86.
DUBRIN A.J., 2005, Fundamentals of Organizational Behavior, Third Edition,
Thomson South-Western, Australia.
DURNA U., EREN V., (2005). “Üç Bağlılık Unsuru Ekseninde Örgütsel Bağlılık”,
Doğuş Üniversitesi Dergisi, 6 (2), 210-219.
DYSON J.C., (2002). Middle School Teachers’ Perceptions of Conflict and Their
Conflict Management Styles. Yayınlanmamış Doktora Tezi, Temple
University Graduate Board.
EFEOĞLU, İ.E., 2006, “İş-Aile Yaşam Çatışmasının İş Stresi, İş Doyumu ve
Örgütsel Bağlılık Üzerindeki Etkileri: İlaç Sektöründe Bir Araştırma”
Doktora Tezi, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Adana.
ERDOĞAN, İ., (1999). İşletme Yönetiminde Örgütsel Davranış, Avcıol Basım –
Yayın, İ.Ü. İşletme Fakültesi, İşletme İktisadı Enstitüsü Araştırma ve
Yardım Vakfı Yayın No : 5, İstanbul.
EREN E., (2009), Yönetin ve Organizasyon (Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar), Beta
Basım Yayım Dağıtım A.Ş., 9. Baskı, İstanbul.
ERTÜRK, M., 2000. İşletmede Yönetim ve Organizasyon, 3. baskı, Beta Yayınevi,
İstanbul.
FİSHER R., URY W., ve PATTON B., (1991). Getting to yes: Negotiating
agreement without giving in (2nd Edition). Penguin Books.
GROSS M.A., GUERRO L.K., (2000). “Managing Conflict Appropriately And
Effectively: An Application Of The Competence Model To Rahim’s
Organizational Conflict Styles”, The International Journal Of Conflict
Management, 11 (3), 200-226.
GÜL H., (2003). “Davranışsal Bağlılık Yaklaşımı ve Değerlendirmesi”, Celal
Bayar Üniversitesi Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Cilt:10, Sayı:1, Manisa.
27
GÜRSEL, M. 1997. Okul Yönetimi (Kuramsal ve Uygulamalı). Mikro BasımYayım-Dağıtım, Konya.
HENKİN A.B., CİSTONE P.J. VE DEE J.R., 2000, “Conflict Management
Strategies of Principals in Site-Based Managed Schools.”, Journal of
Educational Administration, Vol.38, No.2,142-158.
HOLT, J. L. ve DEVORE C.J., (2005). “Culture, Gender, Organizational Role and
Styles of Conflict Resolution: A Meta-Analysis”, International Journal of
Intercultural Relations, 29(2), 165-196.
JOHNSTON, M.W., PARASURAMAN, A., FUTRELL, C.M., BLACK, B.C.
(1990). “A Longitudinal Assessment Of The İmpact Of Selected
Organizational İnfluences On Salespeople’s Organizational Commitment
During Early Employment”. Journal Of Marketing Research, 27(3):333344.
KANTER R.M., (1968). “Commitment and Social Organizations: A Study of
Commitment
KARAHAN A., (2008). “Çalışma Ortamındaki Statü Farklılıklarının Örgütsel
Bağlılığa Etkisi”, Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt: 9, Sayı: 3, 231-246.
KARİP E., 2003, Çatışma Yönetimi, PegemA Yayıncılık, Ankara.
KELLY J., (2006). “An Overview of Conflict”, Dimensions of Critical Care
Nursing. Vol:25. No:1.
KETCHLAND A., (1998).
“The Existence of Multiple Measures of
Organizational Commitment and Experience-Related Differences in a
Public Accounting Setting”, Behavioral Research in Accounting, Vol:10,
112 115.
KIREL, Ç. 1997, Örgütsel Çatışma ve Güç İlişkisi, Eskişehir, Anadolu
Üniversitesi,
İİBF
Dergisi,
Cilt
no:
13,
Sayı
no:1-2,
www.calisma.org/index.php?option=com_content&task, (22.02.2010).
KOÇ H., (2009). “Örgütsel Bağlılık ve Sadakat İlişkisi”, Elektronik Sosyal
Bilimler Dergisi, Cilt:8, Sayı:28, 200-211.
KOÇEL T., (2001). İşletme Yöneticiliği; Yönetici Geliştirme, Organizasyon ve
Davranış, Beta Basım-Yayım, 8. Baskı, İstanbul.
KOÇEL, T. 2003, İşletme Yöneticiliği”, 9.Baskı, Beta Basım Yayım, İstanbul.
KRİSTOF, A.L. (1996). “Person-Organization Fit: An Integrative Review of its
Conceptualizations, Measurement and Implications”. Personnel
Pyschology, 49:1-49.
LIN, S.M., (2003). “Relationships Among Conflict Management Styles,
Employees’ Job Satisfaction and Team Effectiveness-A Comparison
Between Public and Private Hospitals in Taiwan”, Nova Southeastern
University.
LULOFS R. S. ve CAHN D.D., (2000). Conflict From Theory to Action (2nd
Edition). Boston: Allyn and Bacon.
MASTERS M.F., ALBRİGHT R.R., (2005). Dealing with Conflict. In
Management Skills: A Jossey Bass Reader, pp: 579-605. San Francisco,
CA. John Wiley & Sons.
MATHIEU J.E., (1991). “A Cross-Level Nonrecursıve Model of the Antecedents
of Organizational Commitment and Satisfaction”, Journal of Applied
Psychology, 76(5): 607-618.
MESCON, M. H., ALBERT, M. VE KHEDOURİ, F.,1988 Management, Third
Edition, Harper and Row. Publishers, New York.
MEYER J.P., ALLEN N.J., (1993). “Organizational Commitment: Evidence of
Career Stage Effects” , Journal of Business Research, 26 (1), 46-91.
28
MEYER J.P., ALLEN N.J., (1997). Commitment In Workplace, Theory, Research
and Application, London, Sage Publications.
MEYER J.P., IRWING P.G. ve ALLEN N.J., (1998). “Examination of Combined
Effects of Work Values and Early Work Experiences on Organizational
Commitment”, Journal of Organizational Behavior, Vol:19, No:32.
MİRZEOĞLU N., (2005), “Örgütsel Çatışma Ve Yönetimi: Spor Eğitimi Veren
Yükseköğretim Kurumlarında Bir Uygulama”, Spormetre Beden Eğitimi
ve Spor Bilimleri Dergisi, Cilt:3, Sayı:2, 51-56.
MOWDAY R.T., PORTER, L.W., STEERS R.M., (1982). “EmployeeOrganization Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism and
Turnover”, New York, Academic Press. In Reichers, A.E. A Revicev and
Reconceptualization of Organizational Commitment, Academy of
Management Review, V: 10,No:3, 465-476.
MOWDAY R.T., STEERS R.M., PORTER L.W. (1979). “The Measurement of
Organizational Commitment”, Journal of Vocational Behavior, 14: 224247.
NOURSİS, M. J. (1992), SPSS for Windows Professional Statistics, Release 5,
Chicago: SPSS Inc.
NUNALLY, J. C. (1978), Psychometric Theory, New York: McGraw-Hill.
O’REİLLY C., CHATMAN J., (1986). “Organizational Commitment and
Psychological Mechanisms in Utopian Communities”, American
Sociological Review, V:33, No:4, 449-517.
ÖZDEMİR Y.A., ÖZDEMİR A., (2007). “Duygusal Zeka ve Çatışma Yönetimi
Stratejileri Arasındaki İlişkilerin İncelenmesi: Üniversitede Çalışan
Akademik ve İdari Personel Üzerine Uygulama”, Selçuk Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi (18).
ÖZGAN, H., 2006, İlköğretim Okulu Öğretmenlerinin Çatışma Yönetimi
Stratejilerinin İncelenmesi (Gaziantep Örneği), Gaziantep Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Doktora Tezi, Gaziantep.
PONDY L.R., (1966). “A Systems Theory Of Organizational Conflict”, The
Academy Of Management Journal, 9 (3), 246-256.
PORTER L.W., STEERS R.M., MOWDAY R.T., and BOULIAN P.V., (1974).
“Organizational Commitment, Job Satisfaction, And Turnover Among
Psychiatric Technicians”, Journal Of Applied Psychology, Vol:59, 603609.
RAHİM M. A., (2002). “Toward a Theory of Managing Organizational”,
International Journal of Conflict Management, Vol: 13, No: 3.
RAHİM, M. A. (1990). Moderating Effects of Hardiness and Social Support on the
Relationships of Conflict and Stress to Job Burnout and Performance. In
Rahim, M. A.. (Ed.), Theory and Research in Conflict Management. (p. 414). New York: Praeger Publishers
RAHİM, M. A. . GARRETT, F.E. VE BUNTZMAN, G.F (1992), Ethics of
Managing Interpersonal Conflict in Organizations, Journal of Business
Ethics, Vol: 11, 412-439.
RAHİM, M. A., (2000). "Empirical Studies on Managing Conflict", International
Journal of Conflict Management, Vol:11, No: 1.
RAHİM, M.A. BUNTZMAN, G.F VE WHİTE, D. (1999), An Empirical Study of
Stages of Moral Development and Conflict Management Styles, The
International Journal of Conflict Management, Vol: 10 (2), 147- 163.
ROBBINS S.P., (2005). Organizational Behavior, Pearson Prentice Hall, New
Jersey.
29
SANDBERG, W. H. 2002, The Role of Personal Strivings Conflict in the Work
Satisfaction- Life Satisfaction Relationship. (Doctoral Dissertation, George
Mason University, 2002).
SEVAL H., (2006). “Çatışmanın Etkileri ve Yönetimi”, Sosyal Bilimler Dergisi,
Sayı:15, 245-254.
SEVİMLİ F., İŞCAN Ö.F., (2005). “Bireysel Ve İş Ortamına Ait Etkenler
Açısından İş Doyumu”, Ege Akademik Bakış Dergisi ,Cilt: 5, Sayı:1, 5565.
SIĞRI Ü., BASIM N., (2006). “İş Görenlerin İş Doyumu ile Örgütsel Bağlılık
Düzeylerinin Analizi: Kamu ve Özel Sektörde Karşılaştırmalı Bir
Araştırma”. Selçuk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Sosyal
ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 6(12), 131- 154.
SİLAH, M. 2001, Çalışma Psikolojisi, Selim Kitabevi, Ankara.
SİMS R.R., 2002, Managing Organizational Behavior, Quorum Books, Westport,
Connecticut.
Sociology, V: 66, No:1, 32-40.
SÖKMEN A.,YAZICIOGLU İ., (2005). “Thomas Modeli Kapsamında
Yöneticilerin Çatışma Yönetimi Stilleri ve Tekstil İşletmelerinde Bir Alan
Araştırması”, Journal Of Commerce & Tourism Education Faculty, No: 1.
SUPPİAH Waitchalla R.R.V. and ROSE Raduan Che, (2006). “A Competencebased View to Conflict Management”, American Journal of Applied
Sciences, 3 (7), 1905-1909.
SWAILES S., (2002). Organizational Commitment: A Critique of The Construct
and Measures”, International Journal of Management Reviews, Vol:4,
Iss:2, 155-178.
ŞAHİN A., EMİNİ T.F., ÜNSAL Ö., (2006). “Çatışma Yönetimi Yöntemleri ve
Hastane Örgütlerinde Bir Uygulama”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler
Dergisi, 555-568.
ŞAHİN, A., 2007, “İlköğretim Okulu Yöneticilerinin Kişiler Arası İletişim
Becerileri ve Çatışma Yönetimi Stratejileri Arasındaki İlişki” Yüksek
Lisans Tezi, Akdeniz Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Antalya.
ŞİMŞEK M. Ş., (2008). Yönetim ve Organizasyon, Adım Ofset Matbaacılık,
Yenilenmiş 10.Baskı, Konya.
ŞİMŞEK, M.Ş., AKGEMCİ T. VE ÇELİK, A., 2001.Davranış Bilimlerine Giriş ve
Örgütlerde Davranış, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.
TAYFUN A., PALAVAR K. ve YAZICIOĞLU İ., (2008). “Otel İşletmelerinde
Çalışan İşgörenlerin Örgütsel Bağlılık Düzeylerinin Çeşitli Değişkenlere
Göre İncelenmesi”, Kamu-İş Dergisi, Cilt:9, Sayı:4.
TEKTAŞ, A., 2006, Çevre Politikalarında Çatışma Yönetimi Çevre Politikaları
Dersi,
http://www.yildizdagiprojesi.cevreorman.gov.tr/docs/Cevre%20ve%20cati
sma%20(environment%20and%20conflict).pdf (22.01.2010).
THOMAS K.W., 1976. Conflict and Conflict Management. In M.D. Dunnette
(Ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago:
Rand McNally, 889-935.
TOPALOĞLU C., BOYLU Y., (2006). “Örgüt içi Çatışmaların Türleri: Otel
İşletmeleri Açısından Ayrıntılı Bir İnceleme”, Muğla Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:16.
TÜRNÜKLÜ A., ŞAHİN İ., (2004). “13-14 Yas Grubu Öğrencilerin Çatışma
Çözme Stratejilerinin İncelenmesi”, Türk Psikoloji Yazıları, Cilt:7,
Sayı:13, 45-61.
30
TÜRNÜKLÜ A., (2007). “Liselerde Öğrenci Çatışmaları, Nedenleri, Çözüm
Stratejileri ve Taktikleri”, Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi
Dergisi, Sayı:49, 129-166.
TÜTÜNCÜ, Ö. 2000, Kar amacı gütmeyen yiyecek içecek işletmelerinde iş
doyumunun analizi. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi, 2 (3).
ULUÇINAR, A. T., 2000, Grup Dinamiği ve Çatışma Yönetimi, Türkmen
Kitabevi, İstanbul.
UYGUÇ N., ÇIMRIN D., (2004). “Çalışanlarının Örgüte Bağlılıklarını ve İşten
Ayrılma Niyetlerini Etkileyen Faktörler”, D.E.Ü. İ.İ.B.F.Dergisi, Cilt:19,
Sayı:1, 91-99.
ÜNGÜREN C., (2008). “Örgütsel Çatışma Yönetimi Üzerine Konaklama
İşletmelerinde Bir Araştırma”, Uluslararası Sosyal Araştırmalar Dergisi,
Volume 1/5, 881-909.
ÜNGÜREN E., CENGİZ F., ALGÜR S., (2009). “İş Tatmini ve Örgütsel Çatışma
Yönetimi Arasındaki İlişkinin Belirlenmesi: Konaklama İşletmeleri
Üzerinde Bir Araştırma”, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:8,
Sayı:27, 36-56.
WASTI S.A., (2002). “Affective and Continuance Commitment To The
Organization:Test of An Integrated Model in The Turkish Context”,
International Journal of Intercultural Relations, Vol:26, 525-550.
WONG C.S., WONG Y.T., HUI C., LAW K.S., (2001). “The Significant Role Of
Chineese Employees’ Organizational Commitment: Implicatıons of
Managing Employees in Chineese Societies”, Journal Of World Business,
Vol:36(3).
WRIGHT, B. E. VE DAVİS, B. S. 2003. “Job Satisfaction in the Public Sector:
The Role of Work Environment.” American Review of Public
Administration, 33, (1), 70-90.
YATKIN, A., 2008, Örgütsel Çatışmanın ve Performans Değerlemenin İşgören
Performansına Etkileri, Fırat Üniversitesi İletişim Fakültesi, Doğu Anadolu
Bölgesi Araştırmaları, web.firat.edu.tr/.../02%20örgütsel%20çatışmaahmet%20yatkın(4481)-ödendi-13%20syf-6-18.doc (25.01.2010).
YÜRÜR Ş., (2009). “Yöneticilerin Çatışma Yönetim Tarzları ve Kişilik Özellikleri
Arasındaki İlişkinin Analizine Yönelik Bir Araştırma”, C.Ü. İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi, Cilt:10, Sayı:1, 23-42.
ZACCARO, S.J., DOBBİNS, G.H. (1989). “Contrasting Group And
Organizational Commitment: Evidence For Differences Among MultiLevel Attachments”. Journal Of Organizational Behaviour, 10:267-273.
31