Dış Kaynaklardan Yararlanma

DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA
HAZIRLAYANLAR
Gayem BİLGEN
Çiğdem BOZKURT
Meltem DEMİR
Dış Kaynaklardan Yararlanma(Outsourcing)
Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing); işletmelerin, temel yetenekleri
üzerine odaklanarak, bunun dışında kalan faaliyetlerini bu konuda uzmanlaşmış
diğer firmalardan sağlaması olarak tanımlanabilir. Bu tanımın içinde geçen
temel yetenek kavramı ise; bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin
vizyonunu gerçekleştirmesinde rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit
edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneği ifade etmektedir. Geleneksel işletme
faaliyetlerinin katma değer üretmeyen kısımları dış kaynaklara devredilerek,
personel giderlerinden tasarruf edilmekte ve boşta kalan kalifiye işgücünden
işletmenin farklı bölümlerinde daha fazla verim alınabilmesine imkan
sağlanmaktadır.
Yaklaşık on yıl öncesine kadar, işletmeler, her türlü işi kendi bünyelerinde
yapmaya ve dışarıya iş yaptırmamaya eğilimliydiler. Hatta tüm işleri
işletmenin kendisinin yapması bir gücü ifade ediyordu. İşletmelerin gereksiz
işlerle uğraşmasına, yavaşlamasına ve örgüt yapılarının hantallaşmasına sebep
oluyordu. Dünyada globalleşmenin artmasıyla daha yoğun rekabetin ortaya
çıktığı günümüzde, işletmeler ayakta kalabilmek için faaliyetlerinin çeşitli
aşamalarında, birbirlerini tamamlayıcı şekilde ve sürekli olarak işbirliği
yapmak durumunda kalmaktadırlar. Bu sayede işletme kendisine rekabetçi
üstünlük sağlayan yetenekleriyle ilgili işlerin dışındaki tüm işleri başka
işletmelere yaptırmakta; bu yoldan hem kaynak tasarrufu sağlamakta, hem de
örgütsel yapı olarak küçülmekte ve kendisinin çok iyi bildiği iş üzerine
yoğunlaşma fırsatı sağlamaktadır.
Dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarının ilk olarak görüldüğü sektör
otomotiv sektörüdür. Yedek parça üretimiyle başlayan dış kaynaklardan
yararlanma uygulamaları, güvenlik, ulaştırma, temizlik gibi hizmetlerin
sağlanmasıyla yaygınlaşarak artmıştır. “Dışarıda, en kısa zamanda hatta
mümkünse hemen şimdi, ihtiyacım olan işi, bana ödemeye razı olduğum fiyattan
ve istediğim şartlarda yapabilecek kim var?” mantığıyla şirketler artık temel
yetenekleri dışındaki işleri mümkün olduğu kadar çok dış kaynaklar yoluyla
yapmaya çalışmaktadırlar.
DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMANIN ÖNEMİ
Piyasaların ve dolayısıyla ekonomilerin bütünleşmeye başladığı ve bu
gelişmelere bağlı olarak rekabetin her geçen gün yoğunlaştığı günümüz
ekonomilerinde karşılaşılan sorunların çözümüne yönelik olarak daha
pratik/uygulaması kolay stratejiler geliştirilmelidir. Bu bağlamda temel
zorunluluklardan başta geleni, üretilen mal ve hizmetin kalitesini artırarak,
müşteri memnuniyetini sağlamaktır.
Bütün sektörlerde faaliyet göstererek, plansız büyümeyi amaçlayan stratejiler,
küresel eğilimlere de bağlı olarak firmaların kendi müşteri gruplarını tatmin
edebilmeleri sürekli olarak zorlaştırmaktadır. Müşteri memnuniyetinin yanı
sıra, artan rekabet, müşteri profilindeki değişim ve farklılaşan talep eğilimleri,
firmaları daha esnek düşünmeye teşvik etmektedir. Bu şartların bilincine
vararak ufkunu geniş tutan firmaların, dengesiz büyüme ve buna benzer
eğilimler içinde olup da perspektifini dar tutan firmalarla karşılaştırıldığında,
ayakta kalabilme imkanlarının daha da artacağı ifade edilebilir. Bu gelişmeler,
firmalar açısından dış kaynak kullanımının önemine işaret etmektedir .
Diğer taraftan firmalar açısından rekabet edebilmenin yanı sıra rekabete yön
verici olabilmek, yani rekabet üstünlüğünü elde tutabilmek de önemlidir.
Esas itibariyle firmaların rekabet üstünlüğünü ellerinde tutabilmeleri kalite,
fiyat, ürün farklılaştırması, ürün tanıtımı (rekabet) gibi alanlarda başarılı
olabilmeleriyle doğrudan ilgilidir. Bu bağlamda imkanlar dahilinde
firmaların sabit maliyetlerini azaltmaları veya tamamen ortadan kaldırmaları
ve firma-içi etkinsizliğe neden olabilecek her türlü yapılanmalardan uzak
durmaları gerekmektedir. Bu zorunlulukları aşabilen firmalar esneklik
kazanabilmekte; küçülerek, belirli alanlarda kendilerini geliştirip, rekabete
yön verici konuma gelebilmektedirler. Bu durum, özellikle son yıllarda artan
işletme büyüklüklerindeki küçülmelerin bir sonucudur. Diğer taraftan
maliyetleri azaltan bir strateji olması nedeniyle de outsourcing firmalar
açısından büyük bir öneme sahiptir. Maliyetlerin azalmasına bağlı olarak
kaynaklar daha etkin kullanılabilmekte ve sonuçta önemli sayılabilecek bir
rekabet üstünlüğü elde edilebilmektedir.
Dış kaynak kullanan işletmelerin dört varsayımda bulundukları öne
sürülmektedir.
• Temel strateji pazarda rekabetçi konumda olmaktır
• Marka payı üretim payı olmada korunabilir
• Tasarım ve üretim birbirinden ayrıdır
• Pazar bilgisi üretim bilgisinden ayrıdır
Buna göre işletmeler stratejik olarak önde olmak için, finansal ve yapısal
yükünü hafifleterek dış kaynak kullanımına gitmelidir. Çünkü marka, üretim ve
pazarlama birbirinden ayrı ayrı çalışabilmektedir . DKY yeniden yapılanmanın
en önemli unsuru ve organizasyonun geleneksel sınırlarının kaldırılmasının en
büyük etkenlerinden biri haline gelmiştir.
Dun & Bradstreet DKK’nın sadece 2000 yılında 1 trilyon $'lık bir global piyasaya
ulaştığını öngörmektedir. DKK, farklı organizasyonlar tarafından yapılabilen
aktivitelerin dış tedarikçilere devredilmesidir. DKK da iş birlikteliği süresi özel
servislerin ara sıra satın alınması gibi organizasyonun normal aktivitelerinin
kapsamına giren bir vade de değildir. Daha önce kendimizce üretilen girdi
niteliğindeki ürünlerin dış kaynaklar tarafından bir takım aynı sektördeki
firmalardan tedarik edilmesidir. Ayrıca outsourcing aktivitelerin bir ülkeden başka
bir ülkeye özelleştirilmesi (aktarılması) olarak da tanımlanabilir. Bu bazen
offshoring (Dış, ülke dışından, dışardan temin etme) olarak da adlandırılabilir.
Üretim kapasitelerinin büyük miktarları önceki üslerinden Meksika, Çin gibi
gelişmekte olan ülkelere kayarken Software dizayn dan Call Center a kadar geniş
bir yelpazedeki servis üsleri de Hindistan'a taşınmıştır. Metro International, 34
farklı yerel baskıda ücretsiz gazete basıp bunları 16 ülkede dağıtıyor.
İçeriğinin büyük kısmını gazete ve resim ajanslarından almak yerine bu gazete için değişik
ülkelerin gazetecileriyle ortak çalışıp “Metro” etiketi altında yerel bir gazete organize
ediliyor. Basım ve dağıtım gibi işlerinin büyük bölümünü dış kaynaklardan tedarik ediyor.
Şubat 2004’de net karını genel bir şirket olarak ilan etti. Son 12 ayda zayıf pazarlama
piyasalarında yüzde 40 büyüdü ve hisse senetleri yüzde 457 arttı. Bu, yüksek başlangıç
yatırımlar sonuncunda şirketin geleneksel olmayan organizasyonel modelinin güvenilir
olduğunu göstermektedir. Geniş kapsamlı DKK geleneksel organizasyon yapısının
sıkıştırılmasına yol açtığını ve bunun "Oyma" olarak telaffuz edildiği
düşünülmektedir. Değişim gittikçe artan bir şekilde aktivitelerin partnerlere
bırakılması ve sınırların oluşması söz konusu olmuştur. Böylece şirketin içindeki
küçük bir kısım çıkarılırken bu şirketin kendi anahtar yetkinliklerine hükmetmesine
ve daha stratejik ve katma değeri yüksek olan aktivitelere konsantre olmasını
sağlamaktadır.
DIŞ KAYNAK KULLANIMININYAYGINLAŞMASINI
SAĞLAYAN, TEŞVİK EDEN FAKTÖRLER
Küreselleşme (Globalleşme)
Yirminci yüzyılda işletmelerin karşı karşıya kaldığı en önemli sorun, yurtiçi ve
yurdışı yabancı işletmelerle nasıl rekabet edecekleri ve bunlara karşı nasıl
yetkinleşecekleridir. 1980’li yıllarda yaygınlaşmaya başlayan küreselleşme
kavramı, günümüzde devamlı olarak etkisini artırmaktadır. Küreselleşme, dünya
devletlerinin ekonomilerinin bütünleşmesini ve ülkelerarası sınırların etkisinin
azalmasını, böylelikle de mal ve sermaye akışının kolaylıkla sağlanmasını ifade
etmektedir. Küreselleşmenin etkisiyle birlikte, rekabet de artmaktadır. Artan
rekabet ve küreselleşme, işletmelerin kendi tedarikçilerinin birer ortak olarak
görmelerini, yakın bir işbirliği içerisinde müşterilerine kaliteli ürün veya hizmet
sunmaya çalışmalarını sağlamakta, bu noktada dış kaynak kullanımı, global bir
ortamda önemli bir rekabet aracı haline gelmektedir. Küreselleşme DKK’nın
artmasının arkasındaki en önemli unsurlardan birisidir.
Aynı zamanda outsourcing dünya çapında tedarikçilere daha kolay ulaşmayı
sağlayan liberal ticareti de kolaylaştırmıştır.Gelişen bilgi ve iletişim teknolojileri
transaksiyon maliyetlerinin düşmesine ve piyasalarda daha az eksikliğin ortaya
çıkmasına yardımcı olmaktadır. Bu güçlü kolaylaştırıcı unsurlar, şirketlere şimdiye
kadar bilinmeyen bir derecede kendi ticari yapılarını nasıl düzenleyecekleri
konusunda seçim hakkı vermektedir.
Hızlı Değişim
İşletmelerin varlıklarını sürdürmelerini ve başarılı olabilmeleri için, değişime hızlı
ve etkili bir biçimde uyum sağlamaları gerekmektedir. Uluslar arası rekabetin
güçlenmesi ve sürekli değişim ihtiyacı, işletmelerin esnek bir yapıya sahip olmasını
ve verimliliklerini artırmasını zorunlu kılmaktadır. Üretimin, çalışma şeklinin ve
sürelerinin esnekleştirilmesi ile işletmelerin maliyetleri düşmekte, verimlilikleri ve
ani talep değişikliklerine uyum yetenekleri artmaktadır. Bu doğrultuda dış kaynak
kullanımı, şiddetlenen rekabet ortamında işletmelere esnekli ve rekabet avantajı
kazandırmaktadır.
Rekabetin Artması
İletişim teknolojisindeki gelişmeler, globalleşme,
bilgi işlem teknolojisindeki yenilikler ve rekabetin
artması gibi gelişmeler, müşteri memnuniyetini
sağlamayı temel faktör haline getirmiştir.
Müşteriye daha ucuz, kaliteli ve hızlı mal ve
hizmet sunmak, tüm işletmelerin temel hedefi
olmuştur. Bu amaçla işletmelerin giderek artan
rekabet ortamında kendi iç işleyişini yeniden
düzenlemelerini sağlamakta ve bazı faaliyetlerinde
dış kaynak kullanımları yaygınlık kazanmaktadır.
İşletmeler, diğer işletmeler ile rekabet edebilmek
için asıl işlerinde daha fazla uzmanlaşmaya ve
gerekli fonksiyonlarda dış kaynak kullanmaya
yönelmektedir.
Ölçeklenebilir ve Esnek Bir Altyapı İhtiyacı
Bir çok firma zor ekonomik koşullar altında küçülmeye gitmek ya da
organizasyonel yapısında ciddi değişikliler yapmak zorunda kalmaktadır.
Firmaların atıl olmayan, firma ihtiyaçları ile birlikte ölçeklenebilecek, yeni hizmet
modellerine hızla uyum sağlayacak bilgi işlem araçlarına ihtiyaçları vardır. Dış
kaynak kullanımı da bunu en hızlı garantileyen yöntemdir.
Stratejik Ortak İhtiyacı
Firmalar öz kaynaklarını olabildiğince yoğun seviyede ana faaliyet alanlarına
odaklı kullanmak istemektedirler. Öte yandan ana faaliyetlerini destekleyici
araçların stratejik amaçlarına uygun olarak kullanımı için bu alanlarda uzmanlık
sahibi stratejik ortakların yönlendirmesine ihtiyaç duymaktadırlar.
İş Geliştirmeye Yönelik İç Düzenlemeler
Firmalar stratejik destek almak için dış kaynak kullanımına daha fazla
yönelmektedirler.
Firma Birleşmeleri, Halka Açılmalar
Geçiş döneminin daha rahat yaşanması ve yeni altyapının daha değişime
uygun olması için dış kaynak tercih edilmektedir.
Özelleştirme
Kamu hizmetleri, telekom, sağlık gibi sektörler özel sektör rekabetine
açıldıkları zamanlarda rekabetçi pozisyon alabilmek için dış kaynak
kullanımını tercih etmektedirler.
Ekonomik Durgunluk
Ekonomik durgunluk, teknolojiye büyük paralar ödeyerek almak yerine onu
belirli ve yönetilebilir bir maliyetle dışarıdan temin etmeyi teşvik etmektedir.
Küçük Firmaların Dış Kaynak Kullanımına Yönelmeleri
Küçük ve orta boy firmalar teknolojik yeniliklerden yararlanma ihtiyacını
giderek daha fazla duymaktadırlar ancak büyük yatırımlar yaparak bu
teknolojilere sahip olmak ekonomik ekolojilerine uygun değildir. Bu
nedenle giderek daha fazla sayıda orta ve küçük boy işletme dış kaynak
kullanımını benimsemeye yatkın hale gelmektedir. Ancak bu firmaların
talep ettikleri servislerin, müşterinin işyerinde tutulan değerli ekipmanlar,
yazılımlar ve bu işletmeye atanan uzmanlarla değil, uzaktan yönetim
mantığıyla yerine getirilmesi hem teknik hem de mali açıdan daha uygun
bir çözümdür. Değerli ekipman ve yazılımların servis sağlayıcının
merkezinde durduğu ve bazen de birden fazla firmanın kullanımına
sunulduğu (one to many modeli) internet, uygulama, server barındırma,
network yönetimi, veri depolama yönetimi gibi konularda uzmanlaşmış
firmalar, dış kaynak sunumunda giderek daha fazla ön plana
çıkmaktadırlar.
DIŞ KAYNAK KULLANIMINI ORTAYA ÇIKARAN
NEDENLER VE FAYDALARI
Bir çok görüşe göre işletmelerin dış kaynak kullanımı uygulamalarına
başvurmaları ve tedarikçi işletmeler vasıtasıyla ihtiyacı olan faaliyetleri
sağlamaları, sadece maliyet endişelerine bağlanmaktadır. Şüphesiz maliyet
önemli olmakla beraber, işletmelerin dış kaynak kullanımı nedenlerini sadece
maliyeti düşürmek ile sınırlamak doğru olmaz.İşletmelerin dış kaynak kullanımı
nedenleri farklılık göstermektedir . Temel amacı kar maksimizasyonu olan
firmalar, bu amaçlarını gerçekleştirme anlamında çeşitli endişeler
taşımaktadırlar. Bu bağlamda, sadece maliyetlerin azaltılması çoğu zaman
firmalar için yeterlik olamamaktadır. Bu nedenle dış kaynak kullanımına bağlı
olarak elde edilebilecek avantajları sadece maliyet eksenli olarak görmek,
gerçekçi bir yaklaşım olmayacaktır. Dış kaynak kullanımının, firmalara
saylayabileceği başlıca avantajlar şu şekilde ifade edilebilir.
Maliyetleri Azaltma
İşletmelerin dış kaynak kullanmasının belki de en önemli nedeni maliyetleri
azaltmaktır. İşletmelerin temel yetenek ile ilgili işlerin dışındaki işleri, dış kaynak
kullanarak sağlaması yani tedarikçi işletmeler kullanması; işletmeye, maliyet
açısından rekabet avantajı sağlamaktadır. Tedarikçi işletmelerin yaptıkları işte uzman
olmaları, kitle üretiminin etkinliğinden faydalanmaları, çalıştırdıkları işgücünün bu
konuda etkin olması ve işletmelerin yeni bir yatırım yaparak katlanacağı maliyetten
daha düşük maliyete işi gerçekleştirmeleri, onları cazip hale getirmektedir.
Dolayısıyla, işletme yeni bir yatırım yaparak belli bir maliyete katlanmak yerine,
gerçekleştirmek istediği faaliyeti tedarikçi işletmeye yaptırmak suretiyle maliyetler
açısından önemli bir avantaj sağlamaktadır . Çok kullanışlı bir yöntem olmasa da
maliyet düşürmek amacıyla outsource'a baş vurulabilir.
Örneğin taşıma hizmetleri için merkezi bir bakım
ünitesi yada iletişim sistemleri için bilgi işlem
merkezlerinin kurulması. İşletmelerde DKK’nın
en önemli avantajı kuşkusuz ekonomiktir.
İşletme, kendi faaliyet alanı dışındaki işlemler
için, dış kaynaklardan yararlanarak maliyetlerini
düşürüp rekabet avantajı sağlayabilir. Bu durum
müşteriler için aynı hizmetin daha ucuza alınması
anlamına gelmektedir. DKK firmasının aynı mal
ya da hizmetten büyük miktarda üreterek ölçek
ekonomilerinin avantajlarından yararlanması, asıl
işletmenin yeni bir yatırım yaparak katlanacağı
maliyetten daha düşük maliyetle işi
gerçekleştirmesine neden olmaktadır.
Temel (Öz) Yeteneklere Odaklanma
İşletmeler, iyi bildikleri işleri yapmaya, iyi bildikleri işlerin dışındaki diğer işleri
de o işi en iyi bilen ve yapabilen dış kaynaklardan sağlamaya ve sürekli olarak
yenilik yapmaya odaklanmaktadır. Böylelikle işletmeler, zamanını, gücünü,
emeğini, kaynağını, personeli, bilgisini, tecrübesini ve diğer tüm kaynaklarını
tamamen sadece asıl işini yapmaya yönlendirmektedir. Sonuç olarak işletmeler
temel yeteneği üzerine odaklanarak, asıl işlerindeki uzmanlıklarını artırmaktadır.
Yöneticiler, genellikle zamanlarının büyük bir bölümünü yönettikleri
fonksiyonun detaylarını incelemekle geçirirler. Taktik detayları, yöneticilerin
zaman kaybı olarak gören bir kuruluş, çekirdek yönetimin elde tutulmasıyla
kaydıyla kuruluşun taktik seviyedeki yönetimini tedarikçi bir firmaya verebilir.
Bu sayede yöneticilerin açığa çıkan boş zamanları kuruluş için bir kazanç
olacaktır.
Bu kazanç pazar paylarının incelenmesi, yeni ürün geliştirme projeleri, kar
marjları ve uzun zamanlı finanssal planlar gibi stratejik alanlarda kullanılabilir.
Bu işletmelerden biride dünyanın en büyük spor malzemeleri üreticilerinden
olan Nike işletmesidir. Nike işletmesi, bir üretici işletme değil, araştırma, dizayn
ve pazarlama işletmesidir. Spor malzemeleri üretiminin %100’ünü dış
kaynaklardan yararlanma yoluyla karşılamaktadır. 1970’li yıllarda spor
malzemelerinin popülerlik kazanması sonucu; sektör yoğun teknoloji gerektiren
fakat modaya endeksli bir yapıya bürünmüştür.
Nike burada üretim öncesi ve üretim sonrası süreçlerde yüksek katma değer
sağlayabileceğini değerlendirerek üretimi dış tedarikçiler aracılığı ile sağlamaya
karar vermiştir . DKK, şirketlerin en iyi yapabilecekleri şeye konsantre
olmalarını sağlar.
Süreç
Yenileme Süreç yenileme, işletmenin rekabet koşullarına uyabilmeleri ve
müşterilerine daha kaliteli, hızlı ve ucuz hizmet sunabilmeleri amacıyla,
işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde
gözden geçirilmesine ve yeniden yapılandırılmasına denir. Sonuç olarak
süreç yenileme, özellikle müşteri isteklerine cevap verme süresini
kısaltması nedeniyle; işletmelerin rekabet gücünü artırmaktadır. Süreç
yenileme çalışmalarının sonucunda; işletme için katma değeri olmayan
işlerin elenmesi ya da işletmenin temel yeteneklerinin kullanılmadığı
faaliyetlerde dış kaynaklardan yararlanılması ve bu yolla etkinlik ve
verimliliğin sağlanması mümkün olmaktadır.
Küçülme (Downsizing)
İşletmelerin küçülme nedenleri; maliyetleri düşürmek, karar sürecini
hızlandırmak, daha çok sonuca dönük çalışır hale gelmek, müşteri ihtiyaçlarına
odaklanmak, verimliliği artırmak, personel güçlendirmeyi hızlandırmak, yeni
fikirlerin kısa sürede uygulanmasını sağlamak, sinerjiyi artırmak, kişisel
sorumlulukları daha kolay izlemek ve haberleşmedeki bozulmaları azaltmaktır. Bu
amaçları gerçekleştirebilmek için; işletmeler bilinçli bir tarzda, yapılmakta olan
işleri yapan çalışanların sayısını, işletmedeki mevki ve hiyerarşi kademeleri
azaltmaktadır. Bu anlamda bir küçülmeyi dış kaynak kullanımı sağlamaktadır.
C&A’nın başkanı Marc Verstringhe bunu “Nasıl büyünür ve küçük kalınır”
sözü ile açıklamıştır. Dış kaynak kullanımını tercih eden firmalar yapısal olarak
küçülebilmekte ve yalınlaşabilmektedirler. Küçülme konusunda ise, müşteri ve
sonuca odaklanma yeteneklerini artırmak, yeniliklere daha çabuk uyum
sağlayabilmek, kişisel sorumlulukları daha kolay takip edebilmek, daha etkin
bir haberleşme ağı kurmak ve sinerjiyi artırmak gibi amaçlar dikkate
alınmaktadır.
Teknolojik Yenilikleri Takip Etme
İşletme yeni ürün geliştirme, tasarım, imalat, dağıtım, pazarlama ve
tanıtım gibi fonksiyonlarını dış kaynak kullanımına tabi tutarak, bu
konularda yeni teknolojilere ulaşma imkanı sağlamaktadır. Ayrıca
işletmeler, tedarikçi işletmelerin araştırma ve geliştirme
departmanlarından yararlanarak, teknolojiyi takip etme maliyetinden de
kurtulmaktadır. Dış kaynak kullanımı stratejisini tercih eden firmalar
tedarikçilerin teknolojilerinden yararlanacak ve böylelikle teknolojiyi
takip etme maliyetlerinden de kurtulacaktır.
Esnekliği Artırma
Günümüzde işletmelerin değişen koşullara hemen cevap verebilecek esnekliğe
kavuşmaları da gerekmektedir. İşletmelerin karar eğiliminden kurtularak
hareket kabiliyetinin yüksek esnek birim haline gelmelerini sağlayan
gelişmelerden biri de, dış kaynak kullanımı faaliyetlerini artırmaları, işletme
yapılarının küçülmesini ve yalın hale gelmesini sağlamaktadır. Küçülmenin
sonucu olarak işletmeler, daha çabuk karar alabilen, çevredeki değişimlere
hemen reaksiyon verebilen, müşterinin ihtiyaçlarını daha çabuk
gerçekleştirebilen esnek birimler haline gelmektedir.
Piyasada veya ekonomide meydana gelebilecek ani değişimlere karşı zamanında
tepki verebilmek için firmaların esnek bir yapıya sahip olmaları gerekmektedir.
Dış kaynaklardan yararlanmayı artıran firmalar küçülerek, yalın yapılar haline
gelmektedirler. Dolayısıyla firmalar daha çabuk karar alabilen, değişimlere daha
hızlı adapte olabilen ve müşteri ihtiyaçlarını zamanında karşılayabilen esnek
birimler haline gelmektedirler. DKK örgütlere pazardaki en iyi uzmanlığı
seçmelerini ve bunu etkili bir şekilde kullanmalarına izin vermektedir. Bu yarar
da aslında karşılaştırmalı üstünlük yasasına teğet olarak, onu esnekliğe
götürmektedir.
Riski Azaltma
İşletmelerin yaptığı yatırımlar ölçüsünde riski de artmaktadır. Bu nedenle,
tedarikçi işletmelerle çalışmak; yatırım maliyetlerini ortadan kaldırmakta,
işletmeyi krizlere karşı hale getirmekte, riski dağıtmakta, işletmeyi daha
esnek hale getirmekte, çevrenin değişen koşullarına uyum sağlamsını
kolaylaştırmakta ve işletmeye rekabet avantajı sağlamaktadır. Dış kaynak
kullanımına bağlı olarak yatırım maliyetlerini azaltan firmalar, risk unsuru
taşıyan durumlara karşı daha dayanıklı olacaklardır.
Başarılı İşletmeler Arasında Girebilme
Başarılı işletmeler; teknolojiye, metodolojiye ve insana yoğun yatırımlar
yapmaktadır. Bu işletmeler birbirleriyle rekabet eden benzer nitelikteki
birçok tedarikçi işletme ile çalışarak, onlardan tecrübe ve bilgi
kazanmaktadır. Bu tedarikçi işletmelerden kazanılan tecrübe ve bilgi,
işletmeye eğitim ve teknolojiyi takip etme maliyetlerinden kaçınmalarına
ve esas yaptıkları iş üzerinde çalışmalarına fırsat tanımaktadır. Kazanılan
bilgi ve tecrübelerin temel yeteneklerin geliştirilmesinde kullanılması,
işletmenin büyümesine ve başarılı işletmeler arasında yer almasını
sağlamaktadır.
Güvenilirliği Sağlamak
Piyasada bir yer edinmek ve güvenilir bir imaj yaratmak amacıyla
tedarikçi firmanın adının kullanılması yaygın bir yöntemdir. Kendi
alanında lider ve profesyonel bir tedarikçi firma ile çalışmak, kuruluşun
müşteriler üzerindeki güvenilirliğini ve prestijini artıracaktır.
Performansı Artırmak
Kuruluş kabarık maliyetine karşın, performansı yetersiz olan bir fonksiyonu
tespit etmiştir. Bu fonksiyonu çalışanlarıyla birlikte tedarikçi firmalara teklif
olarak sunar. Eğer tedarikçi teklifi mantıklı bulursa, anlaşma şartlarına sadık
kalma koşuluyla fonksiyonu kuruluş içinde devam ettirmeyi kabul edebilir.
Fonksiyonun gelişimine bağlı olarak kontrat ilerleyen zamanlarda tek taraflı
olarak bozulabilir. Bu çeşit bir yöntem her türlü fonksiyonda kullanılabilir.
Stratejik Bir Başlangıç Yapmak
Kuruluş yapısında değişime gideceğini belirtir ve bu değişimin gerçekçiliğini
göstermek amacıyla DKK kullanabilir. Bu uygulama çalışanları köklü bir
değişimin yaşanacağına inandırarak yeniden yapılanmaya motive olmalarını
sağlar. Bu bağlamda günümüzde sadece dış kaynak hizmeti almak ya da vermek,
başarıya ulaşma anlamında yeterli görülmemektedir. Başarıyı yakalama adına
dışsal kaynağa başvuran ve sağlayan firmaların birbirlerinin ortağı gibi
çalışmaları ve etkili bir ilişki kurabilmeleri önemli hale gelmiştir.
DIS KAYNAK KULLANIMI FAALİYET ALANLARI
Son yıllarda isletmeler “hangi faaliyetlerin öz yetenekleri olduğu veya
hangilerinin öz yeteneklerinin dışında kaldığı” sorusuna cevap aramaya
başlamışlardır. Bu nedenle geliştirilmiş modellerin bir çoğunda isletme
açısından kritik öneme sahip olan hizmetler temel faaliyetler (öz yetenekler);
değer sağlayan veya değer artıran kolaylaştırıcı hizmetler, tamamlayıcı
faaliyetler ve kritik olmayan yardımcı hizmetler rutin faaliyetler olarak
sınıflandırılmaktadır. Bu sınıflandırmaya göre, rutin ve birçok tamamlayıcı
faaliyet açısından dış kaynak kullanımı uygun bir seçenektir . Dış kaynak
kullanımı faaliyetleri giderek artan bir şekilde birçok isletme fonksiyonunu
kapsar hale gelmiştir. İşletmeler daha çok büyümeye katkıda bulunan
karmaşık ve kritik işlevleri olan faaliyetleri dış kaynak kullanımı ile temin
emilimindedir.
Dokümantasyon, bilgi yönetimi, temizlik, yemek, güvenlik, dağıtım, lojistik,
parça üretimi, insan kaynakları, finans yönetimi, muhasebe süreçleri,
endüstriyel bakım, emlak yönetimi, saha satış, pazarlama, telekomünikasyon,
müşteri ilişkileri ve çağrı merkezleri gibi alanlar dış kaynak kullanımından
etkilenmekte olup, birçok şirkette bu faaliyetler kısmen ya da bütünüyle dış
kaynak kullanımı ile temin edilmektedir.
Bilgi Teknolojilerinde Dış Kaynak Kullanımı
Son yıllarda bilgi teknolojilerinde dış kaynak kullanımı inanılmaz bir hızla
gelişmektedir. 1990’lı yılların sonunda bilgi teknolojilerinin bir kısmını veya
tümünü dış kaynak sağlayıcıya veren isletmelerin oranı %34 iken, 2010
yılında bu oranın %58’e ulaşması beklenmektedir.
Bilgi teknolojilerinde operasyonel hizmetler (Bilgi teknolojileri yardım masası
hizmetleri, son kullanıcı destek hizmetleri,donanım destek hizmetleri, yerel ağ,
açık ağ isletmeciliği), proje entegrasyon hizmetleri (geniş alan ağlarının
kurulması, sunucu merkezi kurulum hizmetleri, uygulama gerçekleştirim
hizmetleri), açık ortam hizmetleri (web barındırma, uygulama servis
sağlayıcılığı, telekomünikasyon, sunu merkezleri hizmetleri), ve kurumsal
işlem hizmetleri (kapalı yapı, bilişim planlama hizmetleri) gibi alanlarda dış
kaynak kullanımı giderek yaygınlaşmaktadır. Şirketler temel yeteneklerini
geliştirme konusunda enerji ve zaman harcamak için bilgi sistemi
fonksiyonlarını dış kaynak sağlayıcıya devretmektedir. Bazı şirketler yazılım
sorunlarını çözmek ve programlama ihtiyaçlarını karşılamak için dış kaynak
kullanımından yararlanmaktadır..
Çünkü birçok şirket yeni global ortamda rekabet edebilmek için bilgisayar
altyapısına sahip değildir. Onlar tüm şebekelerini dış kaynak kullanımı ile
temin etmeyi en iyi çözüm olarak görmektedir. Günümüz is dünyasında dış
kaynak kullanımının en fazla gereksinim duyulduğu alan bilgi sistemleri
olmasına rağmen, telekomünikasyon alanında da dış kaynak kullanımı
uygulamalarına olan talep artmaktadır. Bu sektör Fransa, Almanya ve İtalya’da
uluslararası nitelik arz eden dış kaynak kullanımı pazarının gelişimine en
büyük katkıyı yapmıştır.
İs Süreçlerinde Dış Kaynak Kullanımı
Günümüzde global rekabet, dünyanın en büyük şirketlerinde kilit konumdaki
karar vericilerin karsılaştıkları en önemli sorundur. Bu karmaşık sorunu asmak
için dünya çapında öncü şirketler karlı bir biçimde rekabet edebilecekleri bir
isletme stratejisi olarak öz yeteneklerine kendi kaynaklarını yoğunlaştırmayı
tercih etmektedir. İş süreçleri dış kaynak kullanımı uygulamaları performansı
veya kârlılığı iyileştirmek, global pazarlarda rekabetçi avantaj elde etmek ve
nihayetinde hissedar değerini oluşturmak için ABD, Avrupa, Güney Amerika,
Asya Pasifik’teki birçok öncü şirket tarafından yaygın olarak benimsenen yeni
bir yönetim aracıdır.
İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynak Kullanımı
İş süreçleri içerisinde en fazla ilgi çeken alan insan kaynakları yönetimidir.
İnsan kaynakları yönetiminde, isletmelerin dış kaynak kullanımına
yönelmelerinde genelde işlem maliyeti ve insan sermayesi kaynak temelli
yaklaşımların etkili olduğu görülmektedir.İnsan kaynakları işlevinin içinde
bulunduğu gelişim aşaması ve gerekçesi ne olursa olsun dış kaynak
kullanımından yararlanma düşüncesi, birçok sektörde isletme ölçeğine
bağlı olmaksızın insan kaynakları işlevinin içinde bulunduğu gelişim
aşaması ve gerekçesi ne olursa olsun dış kaynak kullanımından yararlanma
düşüncesi, birçok sektörde isletme ölçeğine bağlı olmaksızın insan
kaynakları departmanlarının yeniden yapılanmasının bir sonucudur.
İnsan kaynaklarıyla ilgili dış kaynak kullanımıyla temin edilen fonksiyonların
görevlerin birçoğunun büyük ölçüde yönetsel veya doğası itibariyle işlemsel
olduğu anlaşılmaktadır. Bordro işlemleri ve diğer kazançların yönetimi,
emeklilik planları,işgören veri kayıtları ve yönetimi, işgören geliştirme
programları, ise alma hizmetleri, insan kaynaklarına ilişkin bilgi teknolojileri dış
kaynak kullanımı anlaşmalarına konu olan insan kaynakları yönetimi
hizmetlerinden bazılarıdır . Değişen çalışma düzeni içerisinde insan kaynakları
yönetiminin işletmedeki varlığını koruyabilmesi, işletmenin iş sonuçlarına ve
toplam başarısına katkısının açık olarak görülebildiği bir iş ünitesi gibi
yönetilmesine bağlıdır. İşletmeleri insan kaynaklarında dış kaynak kullanımına
yönelten üç temel mali etken vardır.
Bunlar ;
1. Maliyeti azaltmak (devam eden harcamalar)
2. Sermaye giderlerinden kaçınmak (genellikle direkt maliyet azaltmaktan daha
çok önem verilmektedir)
3. Sabit giderleri değişken giderlere dönüştürmek (işgücünde bir azalma
olduğunda insan kaynakları harcamaları buna bağlı olarak azalacaktır)
İnsan kaynaklarının organizasyon için artan stratejik önemi, operasyonel
rollerininin yanı sıra yeni bazı roller üstlenmesini gerektirmiştir. Günümüzde
çevresel değişimlerin artan hızı karşısında daha yaratıcı, etkin ve rekabetçi bir
organizasyonun ortaya çıkarılmasında insan kaynakları yönetimi, giderek artan
bir şekilde dikkate alınan ve uygulama alanına giren bir yaklaşım olmaktadır
(Harvey ve Brown, 2006). Bu nedenle insan kaynaklarına organizasyonun
belirsizlik ortamında rekabet edebilmesini sağlayacak şekilde yapı, süreç ve insan
kaynakları esnekliğini yaratmada çok önemli görevler düşmektedir.
DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA KARARININ VERİLMESİ
Dış kaynaklardan yararlanma kararı,basit olarak mevcut alternatifler içinden
hangisinin örgütün amaçlarını gerçekleştirmesini sağlayacağının
belirlenmesini içermektedir. Buna göre,DKY’de temel karar , işletme
sürecinin veya fonksiyonunun dış kaynaklara verilip verilmeyeceği,başka bir
deyişle ‘’ üret veya satın al ‘’ değerlendirmesi ile ilgilidir.Ancak,dış
kaynaklardan yararlanıp yararlanmama ile ilgili karar vermeden önce,örgüt
içinde hem fonksiyonun ve hem de işletme süreçlerinin anlaşılması
gerekir.Çünkü başarılı projeler,içsel bilgilerin ve şirket ihtiyaçlarının
süreçlerinin ve hizmet ve performans ölçümlerinin anlaşılmasıyla ortaya
çıkar.Öte yandan,fayda ve maliyetlerin değerlendirilmesi,yönetimin şirketin
misyonunu anlamasını ve amaçlanan çabanın misyonu nasıl desteklediğini
ortaya koymasını gerektirir.
Örgütlerde hangi faaliyetlerin dış kaynaklara verileceğini ve DKY’nın
nasıl uygulanacağı ile ilgili kararların alınmasından sorumlu olan kişiler;
1)Chief Information Officer (CIO)
2)Chief Financial Officer (CFO)
3)Chief Executive Officer (CEO)
DKY’nın işletme personelinin örgüt kaynaklarını en iyi şekilde kullanıp
kullanamayacağının araştırılmasına yardımcı olan bir analiz sürecini
göstermektir.Dış kaynak kullanımının incelenmesinde 2 alternetif vardır:
1)Bir örgütteki tüm ilgili faaliyetleri incelemek
2)Dış kaynakların etkili bir şekilde yerine getirip getirilmediğini
belirtmek için özel bir projeyi değerlendirmek
İŞLETMENİN GEREKSİNİMLERİNİN ve AMAÇLARININ
TANIMLANMASI
DKY karar verme sürecinin ilk aşamasında,dış kaynaklardan
yararlanmanın neden uygun olabileceğini ortaya koymak için işletmenin
gereksinimlerinin tanımlanması gerekir.Bu gereksinimler,dış kayanaklara
verilmesi düşünülen işletme fonksiyonu ile ilgili projeler ve faaliyetler için
bir çerçeve oluşturur ve öncelikleri ortaya koyar.Bu aşamada üzerinde
durulması gereken konular şunlardır :
1)Şirketin stratejik planı ve şirket performans ölçütlerinin tümü göz önüne
alınması
2)DKY düşüncesinin nedenlerinin tanımlanması ve dış kaynaklardan
sağlanacak hizmetlerin belirlenmesi
3)Tarafsız bir çerçeve içinde karar verme sürecinde adım adım ilerlenmesi
ANALİZ KRİTERLERİNİN BELİRLENMESİ
Dış kaynak kullanımının,işletmenin gereksinimlerinin karşılanması için bir
opsiyon olarak belirlenmesi durumunda,bir fayda-maliyet analizi yapılarak dış
kaynak alternatifini karşılaştırılabilir.
Şirketin maliyetlerini ve faydalarını bilmek ve karşılaştırmak
Şirketin en iyi kararı vermesini ve bu karara göre etkin bir şekilde hareket
etmesini sağlamak
Bazı nedenlerden dolayı bu süreç karmaşık olsa da,maliyetlerin mümkün
olduğu ölçüde eşit olarak karşılaştırılması önemlidir.
FAYDA-MALİYET ANALİZİ
Şirketin ihtiyaçları ve amaçları belirlendirdikten sonra,kapsamlı bir faydamaliyet analizi yapılmalıdır.Fayda-maliyet analizi,karar vericinin dış
kaynaklardan yararlanmayı sağlama alternatiflerinin tüm maliyetlerini ve
faydalarını göz önüne almayı sağlar.Bu analiz ise şirketin amaçlarını ve
sonuçlarını destekleyip desteklemediğini ortaya koymasına yardımcı olur.
Projenin değerini tam olarak ortaya koymak için,analizde hem niteliksel hem
de kantitatif ölçütler dikkate alınmalıdır.
Örgütler etkiili ve makul bir kıyaslama yapmak için tüm dıs kaynak
maliyetlerini tanımlamalıdırlar.
1)Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Maliyetleri
Pazarlık ve pazar maliyetleri
Sözleşme ile ilgili fırsatçılık maliyetleri
İzleme ve sözleşme yönetimi maliyeti
İnsan Kaynakları maliyetleri
SPESİFİK FAYDA‐MALİYET KRİTERLERİ
Eğer bir proje spesifik,ölçülebilir amaçlar ve projenin gerçek maliyeti ve faydaları hakkında uygun,güvenilir bilgiye sahip değilse,sözkonusu projenin doğruluğunu kanıtlamak ve desteklemek zor olacaktır.
Bununla birlikte genellikle dış kaynaklardan yararlanma kararlarında önemli unsurlar olarak dikkate alınabilecek kriterler vardır.
HANGİ FONKSİYONLARIN DIŞ KAYNAKLARA
VERİLECEĞİNİN BİLİNMESİ
Bir işletmenin temel faaliyetleri yeteneğinin temel parçasıdır ve üstün değerler
sağlamada işletme süreçlerinin setidir.Bu nedenle,değer yaratmayı destekleyen
temel ilişkilerin sürdürülebilmesi ve geliştirilebilmesi için temel yeteneğin bir
parçası olan fonksiyonlar dış kaynaklara verilmemelidir.Temel yetenekler,müşteri
için değer sağlayan,yeğane,önemli,kontrol edilebilir,uzun süreli ve aşırı kar
sağlayabilenyeteneklerdir.
Dış kaynaklara verilecek faaliyetlerin seçiminde maliyetler performans ölçütleri
dikkate alınabilir.Buna göre,
1)Yüksek düzeyde stratejik ve maliyet etkili ise
2)Düşük düzeyde stratejik değere sahip ise verilebilir.
KARAR VERME SONUÇLARI
Fayda-maliyet analizi,dış kaynaklardan yararlanma projesi ile ilgili tüm fayda ve
maliyetlerin tanımlanmasını,ağırlıklarının belirlenmesini ve değerlendirilmesini
içerir.
DIŞ KAYNAKLARDAN YARARARLANMA KARARININ
DEĞERLENDİRİLMESİ
Yöneticilerin DKY kararı aldıktan sonra uygulamaya geçmeden önce,riskleri
azaltmak için cevaplandırması gereken sorular vardır.Bunlar:
1)Yönetimin dış kaynaklardan yararlanma amacı nedir?
2)Yönetim sahip olduğu rolü anladı mı?
3)Fayda ve maliyetler analiz edildi mi?
4)Tedarikçi(satıcı)güvenilir mi?
UYGULAMA AŞAMASI
Eğer şirket,tanımlanmış amaçlarının karşılanması için en iyi opsiyon olarak dış
kaynaklardan yararlanmayı seçerse,sonraki aşamalar anlaşmanın yapılması ve
yönetilmesidir.
DKY,karar verme süreci ile başlayan ve dış kaynaklardan yararlanma sözleşmenin
yeniden gözden geçirilmesi ile son bulan bir döngü şeklinde gösterilebilir.
DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA SÜRECİ
Şirketin stratejik planı
Şirketin ihtiyaçlarının ve sonuçlarının tanımlanması
Sonuçlara ulaşması için opsiyonların analiz edilmesi
Gereksinimlerin ve ölçütlerin belirlenmesi
Satıcının seçilmesi
Sözleşmenin yönetimi
Dış kaynaklara geçişin yönetimi
Sözleşmenin yönetimi değerlendirmesi ve izlenmesi
Sözleşme sonunda geçişin yönetilmesi
TEMEL YETENEKLERİN DEĞERLENDRİLMESİ
DKY sürecinin ilk aşamasında,işletmeler temel yetenek ile doğrudan ilgili iş ve
faaliyetler belirlemelidirler.Bunlar;
İşletmenin kısa ve uzun vadeli yaşamı için temel sayılmalı
İşletme performansı için kritik olmalı
Taklit edilmesi güç olmalı
Rakipler tarafından kolayca görülmemeli
SÖZLEŞME ÖLÇÜTLERİNİN BELİRLENMESİ
Eğer DKY’da iyi ölçütler belirlenmemişse sözleşme etkili bir şekilde
yönetilemeyebilir.Sözleşme ölçütlerinin belirlenmesinde bazı unsurlar dikkate
alınmalıdır.Bunlar:
Fayda-maliyet analizinde tanımlanmış ölçütlerle başlamak
Ölçütler dış kaynaklardan yararlanma çabalarının spesifik amaçlarını yansıtmalıdır
Üç farklı alanda metrikler belirlenmelidir
Belirlenecek ölçütler sözleşmenin izleme mekanizmaları olarak hizmet etmelidir.
TEDARİKÇİNİN(SATICININ)SEÇİLMESİ
1.İş sürekliliği
2.Kullanıcının endüstri sektöründe uzmanlık sahibi olması
3.Referanslar ve güvenilirlik
4.Finansal güç
5.Kültürel uygunluk
6.Standart hizmetler konusunda bir deneme
7.Hizmet portföyünün genişliği
8.Fiyat/değer dengesi
9.Diğer faktörler
SÖZLEŞMELERİN MÜZAKERE EDİLMESİ
Bu aşamada öncelikle,satıcılarla görüşmeler yapılabilmesi için küçük bir ekip
gereklidir.Bunun için bir ‘’müzakere ekibi’’ kurulur.
Üzerinde durulan konular şunlardır:
1.Hizmet düzeyi
2.Varlıkları transferi
3.Donatım ihtiyaçları
4.Kadrolama
5.Fiyatlandırma
6.Ödeme ve sigorta
7.Garanti ve borçlar
8.Anlaşmazlık çözüm mekanizmaları
9.Performans gözden geçirme
10.Raporlar
11.Sözleşmenin uzatılması opsiyonu ve sona erdirme
DEĞİŞİMİN PLANLANMASI VE YÖNETİMİ
Dış kaynaklardan yararlanma sözleşmelerinin her türünde farklı değişimler
yaşanır ve eğer sözleşmenin başarılı olması isteniyorsa,tüm bu değişimler
uygun şekilde yönetilmelidir.
GEÇİŞİN PLANLANMASI
Değişimin planlanmasında ve yönetmde üzerinde durulması gereken konular
şunlardır:
• Şirketin öncelikle satıcı yönetimine veya hizmetlerine geçişi planlanmalıdır
• DKY sözleşmelerindeki hizmet değişimlerinden kaynaklanan iş akışındaki
değişimler planlanmalıdır.
• Bir satıcıdan diğerine geçiş veya bir satıcı sözleşmesinin feshi edilmesi
sonunda şirkete geri dönüş planlanmalıdır.
• Müşteri şirket,mevcut personelin yer değiştirmesi veya diğer opsiyonları
dikkate alınmalıdır.
• DKY kararı,iş kaybı endişesi ile işgörenlerin moral ve verimliliğini
olumsuz etkileyebilir ve iyi personel işten ayrılabilir.
TEDARİKÇİ İLE İLİŞKİLERİN YÖNETİLMESİ
DKY ilişkilerinin müzakeresinde,tedarikçi ile ilişkilerin örgüt içinde nasıl
büyütüleceği düşünülmelidir.İlişkinin yönetimi,başarılı DKY için
önemlidir.DKYilişkisinin yönetilmesi;proaktif olmayı,çalışma ilişkilerini
zenginleştirmeyi ve hem tedarikçi(satıcı) hemde müşteri(alıcı) örgütte ölçek
ekonomisi gerçekleştirmek için en iyi uygulamaları transfer etmeyi gerektirir.
SÖZLEŞME YÖNETİMİ VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Bir hizmet veya süreç dışkaynaklara verildiği zaman,şirket hizmetin başarılı
şekilde yerine getirilmesi sorumluluğundan kurtulmamaktadır.
Sözleşmeler imzalandıktan sonra yönetilmesi gerekir.Sözleşme değerlendirme
faaliyetleri ise sözleşme imzaladığı andan itibaren sürekli olarak yerine getirilir.
SÖZLEŞME YÖNETİMİ
DKY sözleşmesinin yönetimi ve değerlendirilmesinde 7 temel konunun
dikkate alınması gerekir:
Sözleşme Yönetimi İçin Gerekli Olan İçsel Kaynaklar
İletişim
Kamu Kontrolü ve Sorumluluk
Dokümantasyonlar
Süregelen Gözden Geçirme Süreci
Proje Gereksinimlerinin Yönetimi
Bir Çıkış Stratejisi İçin Plan Yapmak
.
SÖZLEŞMENİN DEĞERLENDİRİLMESİ
DKY sözleşmeleri,hizmetlerin sağlanması ile ile süreçleri ve tarafların idari
görevlerini açıkça ortaya koymaktır.Bu çerçevede,tedarikçinin,üzerinde
anlaşılan ve sözleşmede belirtilen hizmet düzeyini karşılama performansı
izlenecek ve bu konuda şirkete rapor verilecektir.
Sözleşmenin değerlendirilmesi ve tedarikçinin performansının gözden
geçirilmesi ve her türlü ilgi alanlarının üzerinde durulması için taraflar
arasında düzenli ve resmi toplantılar yapılmalıdır.
DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA DA BAŞARI KOŞULLARI
DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMADA BAŞARIYI ETKİLEYEN
FAKTÖRLER
DKY sürecin de karşılanan en önemli sorunlar şunlardır :
Uygun-açık amaçları belirlemede başarısızlık; faydalardan ve değer
katmadan daha çok maliyet azaltımı üzerine yoğunlaşma;
içsel direnme-değişim sorunu ;
strateji formülasyon zorluğu; müşteri ilişkileri zorluğu ;
üst yönetim bağlılık eksikliği ; DKY iletişim planı eksikliği ; DKY
yöntemleri konusunda eksik bilgi ;DKY işletme risklerini tanımada
başarısızlık ;kontrolü kaybetme endişesi ; dışsal DKY personeli etmede
başarısızlık ; kültürel farklılıkların etkilerinin bilinmemesi ; kurumsal
yönetim eksikliği ; hem bireyleri hem de işletmenin bütününü teşvik etmede
uygun olmayan modeller kullanılması esnek olmayan sözleşmeler ; doğru
olmayan tedarikçi seçimi ; tedarikçinin işletmenin ihtiyaçlarını anlaması
İŞLETMENİZ DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMAYA HAZIR MI?
DKY, geniş kapsamlı bir yaklaşım ve plan gerektirir. DKY planı üst yönetimin
tam desteğini almalı ve uygulamadan etkilenecek işgörenlerin tamamının
katılımı sağlanmalıdır. Kapsamlı plan yaptıktan sonra örgütün DKY’ye hazır
olup olmadığı değerlendirilmelidir. Bu nedenle başlangıçta DKY ‘nın
zamanının değerlendirilmesi gerekir.
1) Şirketin DKY uygulamasına Hazır Olup Olmadığı
2) DKY İçin Uygun Zamanı Belirleme
DIŞ KAYNAKLARINDAN YARARLANMA EKİBİNE DOĞRU
KİŞİLERİN SEÇİLMESİ
Dış kaynaklardan yararlanma süreci kolay bir şekilde karmaşık hale
getirilebilir. Bu nedenle DKY teknik , finansal ve yasal kapsayan bir
karmaşıklık içinde yer aldığından , başarılı olmak için , bütünsel bir analiz bir
analiz yapma sorumluluğunu üstlenen ve hızlı karar verebilen ilişki-tabanlı
yönetim bir ekip oluşturulmalıdır . Bu ekip örgütteki kilit iş görenleri temsil
etmelidir. Ekipte yer alması gereken kişiler; bu konuda uzman olanlar;
finans/vergi/risk yöneticileri; tedarik/idari personel, insan kaynakları bölümü
temsilcisi ve hukuk personeli.
AÇIK AMAÇLARIN BELİRLENMESİ
Müşteri şirketin neyi gerçekleştirmeye ve DKY çabasında nelerden kaçınmaya
çalıştığının anlaşılması önemlidir. Bu nedenle şirketin neyi ve niçin
gerçekleştirmek istediği ile ilgili açık bir vizyon tanımlanmalıdır. Şirketin
belirlediği bu vizyonu ekibine ve ortaklarına işletme yeteneğini de önemlidir.
Burada, vizyonu sözlü olarak iletme yeteneği gereklidir, ancak yazılı olarak da
vizyon açıkça ve tam olarak tanımlanmalıdır. Şirket ideal olarak olası tüm
tedarikçilerin teklifine göre işletme gereksinimleri ve amaçlarını ortaya koyan
bir bildirge oluşturmalıdır. Bu konuda tedarikçilerin yardımı da alınabilir.
Özellikle amaçların açıkça anlaşılması önemlidir.
DIŞ KAYNAKLARA VERİLECEK FAALİYET ALANININ DOĞRU
TANIMLANMASI
Tedarikçiden yerine getirmesi istenilecek olan fonksiyonların ın tanımlanması
DKY başarısında önemlidir. Bu nedenle örgüt içindeki hangi alanların temel
olmadığı ve DKY yatırımlarında en geri dönüşün nereden sağlandığı
belirlenmelidir.
FİNANSAL TEMELLERİN KURULMASI
DKY’nin başarısı için dış kaynaklara verilecek olan fonksiyonla ilgili tüm
maliyetlerin türünün ve miktarının açık bir şekilde anlaşılması zorunludur.
İşgücü, hizmet düzeyi, şirket kültürü etkisi ve alanı vergi-sigorta gibi
gayri-menkul maliyetlerinin hepsi dikkate alınmalıdır.
Öte yandan dış kaynaklardan yararlanıp yararlanmamaya karar vermek
için , tepe yönetiminin genel olarak dışsal maliyete karşı içsel maliyetlerin
bir tahminini yapması gerekecektir. Şirket, tedarikçinin fiyatlandırma
önerileri ile karşılaştırmak için bir referans noktasına ihtiyaç duyacaktır.
Eğer satıcının fiyatı müşterinin fiyatın dan çok uzak ise bu durum
muhtemelen satıcının ve müşterinin farklı varsayımlar kullanıyor
olduklarının bir işaretidir. Eğer müşteri, tek bir satıcı ile görüşüyorsa
mevcut içsel maliyetler, fiyat görüşmeleri için müşterinin en iyi temeli
olabilir.
RASYONEL BİR SÜRECİN UYGULANMASI
DKY için alternatifler üzerinde durmak ve ilgili parametlerini tanımlamak
önemlidir. Örneğin bir tedarikçi seçimi için kilit kriteri tanımlamak gerekir.
Ayrıca , iyi şekilde tanımlanmış işle ilgili karşılaştırılabilir fiyat teklifleri
üretmek için tasarlanmış bir teklif istek formu gönderilmelidir. RPF’ de doğru
taslağın hazırlanmasına ve hizmetlerin ve arzulanan fiyatlandırma yapısının
detaylı olarak tanımlanmasına dikkat edilmelidir .DKY’ da tedarikçinin ekibi
ile verilen fiyat teklifini müzakere etmek için alt grup toplantıları yapılır.
Tedarikçinin ve fiyat tekliflerinin değerlendirilmesinde danışmanlık
firmalarından yardım alınabilir.
DOĞRU TEDARİKÇİNİN SEÇİLMESİ
DKY kararı verildikten sonra, doğru satıcının seçilmesi önemlidir. Doğru
satıcıyı seçmek, genellikle başarının en önemli belirleyici olarak göz önüne
alır. Çünkü, tedarikçi bir kere seçildikten sonra, dış kaynaklardan yararlanma
ilişkisinin diğer özelliklerinden çok daha zor şekilde değiştirilir.
Tipik olarak, DKY uzun süreli bir ilişkidir, tedarikçinin ve alıcının birlikte
yakın çalışmasını gerektirir. Ayrıca tedarikçinin değiştirilmesi ile ilgili birçok
maliyet vardır. Bu nedenle, başlangıçta doğru satıcının seçilmesi için zaman
ve para harcamaya değerdir.
Tedarikçi seçimi çoğunlukla, şirketin kilit amaçlarına uygun şekilde yerine
getirilir. Tedarikçi seçimi süresince dikkat edilmesi gereken konular şunlardır;
1) Şirketin gereksinimlerini karşılayabilecek tedarikçiler havuzunun
oluşturulması için Pazar araştırması yapmak ,
2) Bilgi istek formu(RFI) göndermek,
3) RFP iletmek
4) İşyeri ziyaretleri yapmak
5) Karşılıklı fayda anlaşmasını müzakere etmek