5018 sayılı kamu mali yönetimi kanunu ile getirilen stratejik yönetim

T.C.
ODUNPAZARI BELEDİYE BAŞKANLIĞI
STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ
5018 SAYILI KAMU MALİ YÖNETİMİ KANUNU İLE GETİRİLEN STRATEJİK
YÖNETİM VE PLANLAMA KAVRAMININ İNCELENMESİ
TİMUÇİN ÖZKAYA
Mali Hizmetler Uzman Yardımcısı
MALİ HİZMETLER UZMANLIĞI ARAŞTIRMA RAPORU
ESKİŞEHİR
OCAK 2014
T.C.
ODUNPAZARI BELEDİYE BAŞKANLIĞI
STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ
5018 SAYILI KAMU MALİ YÖNETİMİ KANUNU İLE GETİRİLEN STRATEJİK
YÖNETİM VE PLANLAMA KAVRAMININ İNCELENMESİ
TİMUÇİN ÖZKAYA
Mali Hizmetler Uzman Yardımcısı
Danışman: Hülya ARMAĞAN
MALİ HİZMETLER UZMANLIĞI ARAŞTIRMA RAPORU
ESKİŞEHİR
OCAK 2014
İÇİNDEKİLER
GİRİŞ
BİRİNCİ BÖLÜM
STRATEJİ KAVRAMI
1.1. STRATEJĠ TANIMI
1
1.2. STRATEJĠNĠN ÖZELLĠKLERĠ
1
1.3. STRATEJĠK KAVRAMLAR
1.3.1. Vizyon
1.3.2. Misyon
1.3.3. Temel Değerler Ve Ġlkeler
1.3.4. Amaç
1.3.5. Hedef
1.3.6. Stratejik Programlama
1.3.7. Politika
1.3.8. Eylem
4
4
6
8
11
11
13
13
14
İKİNCİ BÖLÜM
STRATEJİK YÖNETİM KAVRAMI
2.1. STRATEJĠK YÖNETĠMĠN TARĠHĠ
17
2.2. STRATEJĠK YÖNETĠMĠN TANIMI
18
2.3. STRATEJĠK YÖNETĠM SÜRECĠ
24
2.4. STRATEJĠK YÖNETĠM-PLANLAMA ĠLĠġKĠSĠ
25
2.5. STRATEJĠK YÖNETĠMĠN AġAMALARI
2.5.1. Planlama
2.5.2. Uygulama
2.5.2.1. Örgütsel Yapı Kurma
2.5.2.2. Örgütsel Kültür OluĢturma
2.5.2.3. Kurum Kaynaklarının Kullanımı
2.5.2.4. Faaliyet Yönetimi
2.5.3. Denetim Ve Kontrol Mekanizması
27
27
32
32
33
34
35
36
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
3.1. GĠRĠġ
51
3.2. PLAN HAZIRLIKLARI
3.2.1. Toplantılar
3.2.2. Tanıtım
3.2.3. Bilgi-Veri
3.2.4. Karar Verme Tekniği
3.2.5. Plan Yönetimi
3.2.6. Ġdare Örgüt Yapısı
3.2.7. Örgüt Yapısına Destek Etkenler
3.2.8. ĠĢ Ve Görev Tanımlaması
3.2.9. ÇalıĢma Takvimi
69
69
71
73
73
74
76
80
81
81
3.3. DURUM ANALĠZĠ
3.3.1. PaydaĢ Analizi
3.3.2. KuruluĢ Ġçi Ve Çevre Analizi
82
94
103
3.4. GELECEĞE BAKIġ
3.4.1. Misyon OluĢturma
3.4.2. Vizyon OluĢturma
3.4.3. Temel Değerler Kavramı
3.4.4. Amaçlar
3.4.5. Hedefler
3.4.6. Performans Göstergeleri
3.4.7. Strateji
116
118
123
127
133
137
150
151
3.5. MALĠYETLENDĠRME
158
3.6. ĠZLEME VE DEĞERLENDĠRME
164
SONUÇ
KAYNAKÇA
GİRİŞ
5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile Türkiye’de kamu
kurum ve kuruluşları için yeni bir mali yönetim ve kontrol sistemi oluşturulmuştur.
Bu kanun ile birlikte getirilen en önemli kavramlardan biri “stratejik yönetim ve
planlamadır”. Kanunun en önemli amaçlarından biri olan hesap verilebilirlik ve mali
saydamlık anlayışı çerçevesinde stratejik yönetim uygulamalarının kurumlarda etkili,
ekonomik ve verimli bir harcama sürecini meydana getireceği düşünülmektedir.
Performans ölçütleri ve göstergeleri ile kamu mali yönetimine getirilen esnek bir
yapı sayesinde bu amaçlara ulaşılması planlanmaktadır.
Kamu kurumlarının kendi iç analizlerini gerçekleştirerek çevresindeki
değişimlere ayak uyduran yeni bir stratejik plan çerçevesinde faaliyetlerini devam
ettirmeleri hedeflenmiştir. Bu durum kamu harcamalarında daha sıkı, hesap
verilebilir ve
çıktılarının
analiz
edilebilir bir şekilde
olması
gerektiğini
göstermektedir.
Araştırma raporunun birinci bölümünde strateji kavramı ve nasıl işlediği, ne
gibi özellikleri olduğu ve kamu kurumlarında uygulanmasına yönelik tavsiyeler ve
yenilikçi metotlar incelenmiştir.
İkinci bölümde stratejik yönetim kavramının ne olduğu, özellikleri gibi
hususlar üzerinde durulmuş, bununla birlikte kamu kurum ve kuruluşlarında değişen
yönetim yapısına uyum sağlayacak araçlar belirtilmiştir. Stratejik yönetimin bütün
süreçleri detaylı bir şekilde aktarılmıştır.
Araştırma raporunun üçüncü ve son bölümünde rehber kılavuzun ışığında
kamu kurumlarının hazırlaması gereken stratejik planların tüm bileşenleri üç ayrı
örnek stratejik plan üzerinden değerlendirilmiştir. Bu üç örnek kurum; merkezi
yönetim özellikli Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı; özel bütçeli bir idare
olan Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı ve mahalli idareler
sınıfından
Konya
Meram
Belediyesi’nin
hazırladığı
2010–2014
Stratejik
Planları’ndan oluşmaktadır. Bu bölümde kurumların planlarının hazırlık aşaması ve
diğer tüm süreçlerde rehbere ne kadar yakın kalabildikleri, tespit edilen eksik ve
hatalı hususları analiz edilmiş, bununla birlikte sonraki dönemlerde hazırlanacak
stratejik planlar için de yol gösterici bir kaynak olarak kullanılması da
düşünülmüştür.
BĠRĠNCĠ BÖLÜM
STRATEJĠ KAVRAMI
1.1.
STRATEJĠ TANIMI
Herhangi bir amaca ulaşmayı sağlamak için kullanılan yol ve yöntemler
stratejiyi oluşturmaktadır. Türk Dil Kurumu‟nda bulunan güncel Türkçe sözlükte
stratejinin tanımı: “Strateji, bir ulusun veya uluslar topluluğunun, barışta ve savaşta
benimsenen politikalara destek vermek amacıyla politik, ekonomik, psikolojik ve
askeri güçleri bir arada kullanma bilimi ve sanatıdır.” Şeklindedir. Bu tanımdan da
anlaşılacağı üzere ülkelerin her türlü duruma ve geliştirdiği politikalara karşı sahip
olduğu güçleri kullanma yeteneği o ülkenin ya da birliğin „strateji‟sini
oluşturmaktadır.
Strateji planlar üzerine inşa edilir ve amaç-araç ikilisiyle bir bütün oluşturur.
Özellikle burada üzerinde durulması gereken plan, faaliyetlerin planlanmasıdır. Bu
da çevresel etkenlere göre değişiklik gösterir ve güncelleştirilmesi gerekir.
1.2.
STRATEJĠ’NĠN ÖZELLĠKLERĠ
Hayatın her alanında kendisine yer edinmiş olan „strateji‟ kavramının çeşitli
özellikleri ortaya çıkmıştır. Bunları kısaca şu şekilde sıralayabiliriz;
1

Yenilikçi özelliği her duruma karşı kendisini güncellemesi,

Gelişmeci özelliği süreklilik sağlayan gelişmeciliği,

Kullanıldığı ortamda sürekli güncel ve dinamik kalmasını sağlaması,

Çevresel etkenler ile uyumluluğu sağlaması,

Yönetsel organları yönlendirici etkisinin olması,

Gelecek öngörüsüne sahip olması,

Bütün paydaşları kapsaması gibi özellikler stratejinin temel özellikleri olarak
gösterilebilir.
Strateji yukarıda saydığımız özellikler ile birlikte; amaç-araç arasında
uyumluluk, uzun dönemli olma, kaynakların etkili-ekonomik ve verimli kullanma ve
esnek olma gibi kurallara da bağlı olmalıdır.
Strateji çeşitli boyutlarda ele alınmalıdır. Bunlar zamanla gelişen ve değişen
stratejinin zaman boyutu, planlama yapılmadan ilerleyemeyeceği boyutu, birçok taraf
ve paydaşın katılımıyla oluşturulan emek harcana bir boyut, birçok birikimin
etkisinin olduğu bir boyut, akılcılık ve liderlik gibi boyutlara sahip olmalıdır.
Stratejinin oluşması için sezgi, hareket, kurgu ve uygulama safhaları sırayla
gerçekleştirilir. Stratejinin dinamik olma özelliği ona döngüsel bir sistem özelliği de
kazandırır. Bu döngüde belli başlı köşe taşları bulunmaktadır. Bunlar;

Stratejik Düşünme Özelliği

Stratejiyi Gözden Geçirme

Stratejiyi Uygulama
2

Strateji Üretme

Stratejik Niyet şeklinde sıralanabilir.
Düşüncenin uygulanmasına kadar geçen süreçte strateji her zaman rol alır.
Normal bir düşüncenin stratejik bir düşünceye geçiş aşamasında çevrenin, nedensonuç ilişkisinin ve ilkeli bir yönetim anlayışının etkisi vardır. Bunlar stratejik
düşünceyi diğer düşünce türlerinden ayıran en önemli özelliktir. Stratejik düşünce
sayesinde yönetim sürecinde yer alan aktörler resmin bütününü görebilmeyi, gelecek
planlamasını daha sağlıklı yapmayı, objektif bir bakış açısı gibi yetkinliklere sahip
olurlar ve bu durum stratejinin uygulandığı alanlarda başarılı sonuçlar vermeyi
sağlaması açısından çok önemlidir.
Stratejik akıl kavramında normal akıl düşüncesinden farklı olarak yönetimin
bir canlı olduğunu düşünür ve bu canlıyı hayatta tutabilmek için gerekli tüm
tedbirleri alır. Burada strateji kuruma bir kimlik kazandırır ve onun hep canlı
kalmasını da sağlar. Stratejik bir yönetim sayesinde kurum kendisinin ne olduğunu
bilir.
Stratejik yönetim; kurumun tüm kaynaklarını, güçlü yönleri ile çevresel iç ve
dış tehditleri ile bunlardan yararlanabileceği fırsatları kullanır.
3
STRATEJĠK KAVRAMLAR
1.3.
Stratejik planlama bir süreçtir ve stratejik yönetimin temelini oluşturmaktadır.
Stratejik planlama sürecinde kurumun misyon, vizyon ve stratejik amaç ile hedefleri
ortaya çıkar. Bu kavramlardan ilk olarak vizyonu inceleyebiliriz.
1.3.1. Vizyon
Kurumların gelecek ile ilgili planları o kurumun vizyonunu oluşturur. Bir
başka tabir olarak kurumun kendisini gelecek zamanlarda nerede ve nasıl bulmak
istemesi o kurumun vizyonunu oluşturmaktadır. “vizyon geleceğe ilişkin bir tasviri,
idealleri ve öncelikleri, var olma nedenini ortaya koyan bir dizi ilke ve değeri ifade
eder.1” Sade ve kolay anlaşılır olmakla birlikte kurum çalışanlarına ilham veren
onları yönlendiren bir içeriğe sahip olmalıdır. Bazı kamu kuruluşlarının vizyonlarını
örnek olarak incelersek;

Türkiye Vizyonu (10. Kalkınma Planı);
“Ülkemizin potansiyelini, bölgesel dinamikleri ve insanımızın yeteneklerini harekete
geçirerek kalkınma sürecinin hızlandırılması amacıyla, yeniden şekillenen dünya
ekonomisinde uluslar arası işbölümü ve değer zinciri hiyerarşisinde Türkiye‟nin
konumunun aşamalı olarak üst basamaklara çıkarılması hedeflenmektedir.”
1
Dinçer, 2003:6
4

Maliye Bakanlığı;
“Güçlü ve sürdürülebilir bir büyüme ortamını desteklemek üzere mali disiplinden
taviz vermeyen, mali yüklerin seviyesi ve dağıtımında adalet içinde optimali gözeten,
kamu kaynaklarının kullanımında toplumsal faydayı artıran, saydamlığı ve hesap
verebilirliği sağlayan, proaktif ve örnek bir Maliye Bakanlığı.2”

Galatasaray Üniversitesi;
“Bilime katkılarıyla, sosyal sorumluluk girişimleriyle, uluslararası işbirlikleriyle,
insanlığın geleceğinde söz sahibi olan mezunlarıyla saygınlık kazanmış bir üniversite
olmaktır.3”

Meram Belediyesi;
“Tarihi, kültürü ve yeşil çevresinden aldığı mirasıyla; tarihsel kültürünü oturtmuş,
yeşil dokusuna sahip çıkıp geliştirmiş, planlamalarını buna göre yapmış, her
bakımdan geçmişinin tüm güzelliklerini geliştirmeye ve geleceğe taşımaya kararlı
örnek bir belediye olmak.4”
Yukarıdaki örneklerden görüldüğü üzere kurumlar gelecekte ulaşmak istedikleri
hedefleri kısa, sade ve ölçülebilir bir şekilde belirterek kurum vizyonlarını
2
Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı
Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı
4
Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı
3
5
oluşturmuşlar ve bu hedeflere bir bakıma kilitlenmişlerdir. Kurumlar vizyon eksikliği
durumunda koordinasyonsuzluk, verimli olmayan bir yönetim ile çevresel etkenlere
duyarsız kalmış olurlar.
Bir diğer stratejik planlama kavramı ise misyondur.
1.3.2. Misyon
Misyonun çeşitli anlamları olmakla birlikte genel olarak vazife ile görev
anlamları taşır. “Örgütlerin varlık nedenlerini açıklamak veya işletmelerin kendilerini
ne tür bir işletme olarak görmek istedikleri hususuna misyon adı verilir.5” Kurumlar
yaptıkları her iş, işlem ve süreçleri kendi mevzuat ve kurallarına göre yerine getirir.
Bu durum kurumların birbirlerinden farklı özellikler edinmelerini sağlar ve misyon
ortaya çıkar.
Misyon oluştururken kurumlar çalışma alanlarını, görüş ve sorumluluk
fonksiyonlarını, kendi inanç ve çalışma değerleri ile stratejilerini kullanırlar.
Genellikle kısa ve yazılı metin şeklinde oluşturulur.
Örnek olarak birkaç kurumun misyonlarını incelersek;

Başbakanlık;
“Bakanlıklar ve diğer kamu kurum ve kuruluşları arasında işbirliğini ve
koordinasyonu sağlamak, gözetim ve denetim yapmaktır.6”
5
6
Eren, 2002:13
Başbakanlık 2011–2015 Stratejik Planı
6

Avrupa Birliği Bakanlığı;
“Avrupa Birliği‟ne tam üyelik hedefi doğrultusunda politika ve stratejiler
geliştirmek, katılım sürecini yönlendirmek, reformlara öncülük etmek ve böylece
Türkiye Cumhuriyeti‟ni ve her bir vatandaşının yaşam seviyesini AB standartlarının
da üzerine çıkarmak için bu kapsamdaki çalışmaların ilgili tüm taraflarla işbirliği
içerisinde programlanmasını, yürütülmesini ve izlenmesini etkin bir şekilde koordine
etmek.7”

Galatasaray Üniversitesi;
“Ulusal ve uluslararası toplumun gelişim ve evrimine katkıda bulunmak için
geçmişinden gelen dayanışmacı, özgür ve sorgulayıcı düşünceyi benimseyen,
girişimci ruhu destekleyen, eşitlik ve çeşitlilik temelli Galatasaray geleneğini, çağın
gerektirdiği bilgi, beceri ve yeteneklerle birleştirerek, toplumsal sorumluluk ve
evrensel akademik değerlere sahip bireyler yetiştirmektir.8”

Meram Belediyesi;
“Mevzuatın verdiği hak ve yetkiler yardımıyla ve vatandaşlarından aldığı destekle;
Meram‟ın müşterek mahalli ihtiyaçlarını en ileri düzeyde karşılamak, Meram
halkının yaşam seviyesini hep ileriye taşımak ve Meram‟ın tarihi ve kültürel mirasını
en iyi şekilde işleyerek daha da gelişmesini sağlamak.9”
7
Avrupa Birliği 2013–2017 Stratejik Planı
Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı
9
Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı
8
7
Misyon ile vizyon kavramları arasında bazı farklılıklar bulunmaktadır.
Bunları maddeler halinde sıralarsak;

Misyon işletmenin var oluş nedeni iken vizyon stratejiler için yol göstericidir.

Misyon mevcut durum ile ilgilenir, vizyon gelecek planlamasına yönelir.

Misyon “ne yapıyoruz, ne durumdayız, kimiz?” şeklinde sorular sorarken,
vizyon genellikle “ne olacağız ve nereye varacağız?” gibi uzun dönemli
sorularla ilgilenir.

Misyon kurum çalışanlarına yön verirken, vizyon rehber niteliğinde yol
göstericidir.

Misyon ve vizyon yazılı metin olarak belirlenir. Misyon idareye sağlam
hedefler koyarken, vizyon bu idarenin geleceğini çizer.
Misyon ve vizyonun özelliklerini ve temel farklarını inceledikten sonra
stratejik planlamanın idareler açısından bir diğer önemli bileşeni olan “temel değerler
ve ilkeler” konusuna değinebiliriz.
1.3.3. Temel Değerler Ve Ġlkeler
Kuruluşların vizyona ulaşma ve misyonu uygulama için temel bazı kuralları
vardır. Bu tür ilkeler kuruluşun temel değerlerini yansıtır. Temel değerlerin bazı
özellikleri bulunmaktadır;

Kuruluş tarafından ortak paylaşılan inançlar,

Sahip olunan etik değerlerdir.
8
Bu değerlerin kurum içinde her birim tarafından kabullenip uygulanılması
esastır. Yasal bağlayıcı değerler olmayıp ahlaki özellikleri daha çoktur. Bu değerlerin
bazen yazılı bazen yazılı olmaması özellikle denetilme açısından sorun yaratabilir.
Bu yüzden kamu kuruluşlarının temel değerlerinin kamuoyu tarafından bilinmesi o
kurumları inceleme ve denetleme açısından yararlı sonuç verir.
Stratejik plan hazırlıklarında temel değerlerin belirlenmesi kurum için
koordinasyonu ve birlikteliği sağlaması açısından önem taşır. Temel değerler
oluşturulurken; değer, inanç, kabul ve beklenti bileşenleri kullanılır.
Örnek olarak birkaç kurumun temel değerlerini incelersek;

Maliye Bakanlığı;
o Çevreye duyarlılık,
o Çözüm odaklılık,
o Dürüstlük ve güvenilirlik,
o Ekonomiklik etkinlik ve etkililik,
o Hesap verebilirlik,
o Hukukun üstünlüğü,
o Katılımcılık,
o Proaktiflik,
o Saydamlık,
o Sosyal adalet ve eşitlik,
o Sosyal sorumluluk,
o Tutarlılık ve öngörülebilirlik,
o Uzmanlık ve liyakat,
9
o Vatandaş odaklılık

Galatasaray Üniversitesi;
o Etik Değerlere Bağlılık,
o Şeffaflık,
o Paylaşımcılık,
o Mükemmeliyetçilik,
o Katılımcılık,
o Bilimsel Yetkinlik,
o Akademik Özgürlük,
o Farklılıklara Saygı,
o Toplumsal ve Çevresel Duyarlılık

Meram Belediyesi
o Meram‟ı geliştirecek her konuda liderlik,
o Dürüstlük,
o İş ve işlemlerde şeffaflık,
o Üst düzeyde iş ve çalışma ahlakı,
o Kalite bilinci,
o Üzerinde durulan her konuda titizlik ve özen,
o Zamanlama, zaman yönetimi ve işlerin planlanan zamanda bitirilmesi,
o Kaynakların etkin, verimli, yerinde ve doğru kullanımı,
o Eşitlik ve adalet,
o Verimli ve etkili olma.
10
1.3.4. Amaç
Stratejik planlama yapılırken belirlenen vizyona ulaşabilmek için belirlenmiş
olan soyut veya somut sonuçlar kurumun veya idarenin amacını oluşturur. Burada
önemli olan belirlenen amaçların kurumun vizyon, misyon ve temel değerleri ile
uyumlu olması şarttır. Amaçlar belirlenirken gerçekçi olmak ve ulaşılabilir durumlar
seçilmeli ve bu amaçlara göre kurum kapasitesine uygun olarak politikalar
üretilebilmelidir.
Amaçlar belirlendikten sonra kamu kurumları için bu amaçlar açık ve net bir
şekilde kamuoyuna duyurulur. Kamuoyu bu amaçları bilerek, kurumun gelecekte
ulaşmak istediği vaziyeti bilmelerini sağlar. Ayrıca bu amaçlar kurumun belirli süreli
kabul edilen stratejik planı ile uyum içinde çalışır.
1.3.5. Hedef
DPT‟nin Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzunda hedefi şu
şekilde tanımlamıştır: “Hedefler, amaçların gerçekleştirilmesi için ortaya konulan
özellikli ve ölçülebilir alt amaçlardır.10” Şeklinde tanımlanmıştır. Kurumların ve
idarelerin belirledikleri amaçların gerçekleştirilmesi için hedefler belirlenir, bunlar
amaçların ayrıntılı şekilleridir.
Hedeflerin belirli bazı özellikleri vardır;

10
Kısa vadeli,
Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu (2. Sürüm), DPT (2006)
11

Ölçülebilir,

Analiz edilebilme,

Birim bazında,

Değiştirilebilir, güncellenebilir olabilir.
Hedefler; ana, genel, alt, sektör gibi çeşitlere ayrılarak özelleştirilebilir. Bu
hedeflerin ölçülebilir olması, idareni performansını görebilmek için önemli
araçlardır. Bu yüzden bu hedeflerin ölçülebilecek şekilde yazılı metinlere dökülmesi
ve program dönemi boyunca takip edilmesi önemlidir.
Hedefler, amaçların özelleştirilmiş hali olarak görülebilir. İki kavram
arasındaki temel farklara bakacak olursak;

Amaçlar daha geniş kapsamlı olmakla birlikte, hedefler alt amaçlar şeklinde
tasvir edilebilir,

Amaçlar sayısal olarak ifade edilmeyebilmekle birlikte, hedefler sayısal
olmalıdır,

Amaçlar stratejik plan boyunda hedeflenen sonuçlar olmakla birlikte, hedefler
kısa vadeli (örnek yıllık) belirlenebilir,

İki kavramda gerçeğe yakın bilgiler içerir,

Amaçlar yol gösterici etkiye sahipken, hedefler sonuçlarına odaklıdır.
12
1.3.6. Stratejik Programlama
Yukarıdaki
bölümlerde
açıklanan
amaç,
hedef
ve
stratejilerin
gerçekleştirilmesi için bazı operasyonel işlemler gereklidir. Bunlar ancak planlı bir
programlama sürecinden sonra yapılabilir. “Program planların ayrıntılarını açıklar ve
kısa süre ile ilgilendirir. Program faaliyetlerin sürelerini, uygulayacakları yeri, kimler
tarafından nasıl yapılacağını ayrıntıları ile tanımlar.11”
Program işlemleri uygulanırken alt birimler eylemleri gerçekleştirirken üst
birimler denetim mekanizması olarak çalışır.
1.3.7. Politika
Karar mekanizmalarının belli konular arasında belirlenmiş alternatifler
içindeki davranma şekli kurumların o konudaki politikalarını oluşturur. Politikalar
herhangi bir konuda olabilir. Örnek olarak; devletlerin kullandığı uluslar arası,
ulusal, yerel, kurumsal ve kişisel politikalar sayılabilir. Hükümetler uzun vadeli
programlarını belirlerken özellikle konu bazlı politikalara yönelerek kamuoyunu
bilgilendirirler. Karar alma mekanizmalarında belirledikleri bu politikaları öncelik
olarak öne sürerler.
11
Gözlükaya, 2007:10
13
Politikalar,
stratejilerin
belirlenmesinden
önce
ortaya
konur.
Yasal
zorunluluğu olmamasına rağmen, yapılacak iş ve işlemlerin nasıl yapılacağı ile ilgili
fikir verir. Genellikle üst yöneticilerin karar alma süreçlerinde yararlandıkları
politikalar kurum stratejileri üstünde büyük rol oynar. Yöneticilere yol göstermesi
açısından politikalar çok yararlı enstrümanlardır.
Strateji ile politikalar arasında bazı farklılıklar ve benzerlikler bulunabilir.
Stratejiler daha dinamik bir yapıya sahipken, politikalar nispeten daha az değişiklik
gösterirler. Stratejiler ileriye yönelik bir yapı kurmayı hedeflerken, politika mevcut
uygulamalara bir düzen getirmekle görevlidir. Bu durumda stratejinin gelecek odaklı,
politikaların ise uygulama odaklı olduğu söylenebilir. Amaçlarla stratejiler arasında
çok sıkı bir bağ olmasına rağmen, politikalar için amaçlara bağlı kalmak şartı yoktur.
1.3.8. Eylem
Belirlenmiş stratejilerin amaç ve hedeflerine ulaşmak için kurumlar çeşitli
eylemler belirler. Şimdiye kadar anlatılan kavramlar strateji belirleme ve ona bağlı
olarak hedef ve amaç belirlemekti. Ancak bunları hayata geçirebilmek için bazı
işlemler kurum tarafından planlı ve programlı bir şekilde yerine getirilip sonuçları
takip edilmelidir. Bu tür bütün uygulamalar kurumun “eylem planı” nı oluşturur.
Planlama teknikleri uygulanarak hayata geçirilir. Burada çeşitli hedef ve amaçlar için
farklı farklı hem kurum hem birim bazında eylemler belirlenebilir. Kamu kuruluşları
örnek olarak İç Kontrol Eylem Plan‟larını bu standartlara uyabilmek için
14
uygulamışlardır. “Stratejik planın uygulanması için yöneticiler, eylem planlarını
gerçekleştirmek
durumundadırlar.
Yapılacak
eylemlerin
planlanması,
zamanlandırılması ve takip edilmesi, çok önemlidir.12”
Eylemleri gerçekleştirmek için faaliyet ve projeler hayata geçirilir. Burada
idarelerin hazırlamadıkları performans programındaki faaliyetler eylemlerin yazıya
dökülmüş en temel delilleridir. O yüzden eylem planları kamu kuruluşlarında
performans ölçümlerinde kullanılabilir.
Stratejik planlama kuruluşların takip edeceği yolu ve bu amaç ve hedeflerine
ulaşmak için uygulayacağı eylemleri kapsayan belirli bir süreli yol haritası gibi
adlandırılabilir. Ayrıca stratejik planlama anlayışının kurumlarda yerleşmiş olması
özellikle
kamu
kaynaklarının
etkili,
ekonomik
ve
verimli
kullanılmasını
sağlamaktadır. Bu durum kamu mali yönetiminde yeni bir uygulama olan
“Performans Esaslı Bütçeleme” sisteminin verimli işlemesini de sağlamaktadır.
Yapılan araştırmalar göstermektedir ki stratejik planlama ve yönetim anlayışı
özellikle mali yönden şeffaflığı ve hesap verebilirlik ilkesinin gelişmesine katkı
sağlamaktadır. Bu durumda performans esaslı bütçelemenin başarısı sağlam bir
stratejik planlamaya
bağlıdır. Ancak stratejik planlama hazırlıkları kamu
kurumlarında zor ve yeni bir kavram olarak ortaya çıkmasından dolayı kurum
düzeyinde katılımın pek fazla olmadığı ve sahiplenilmediği de görülmektedir. Kamu
mali yönetiminde stratejik planlamanın getirdiği düzen kurumun yöneticisi,
12
Öztemel, 2004:176
15
çalışanları ve hizmet götürdüğü kesimlerinin katılımları ile şekillendirilen bir bütçe
sistemidir.
Kamu
kuruluşları
hizmetlerini
planlı,
belirledikleri
politikaları
somutlaştırmalı ve bunlara dayalı bir bütçeleme sistemine sahip olması gerekir. Bu
faaliyetlerin yerine getirilmesi için gerekli olan bileşen “stratejik planlama”
yapmaktır. Kamu kuruluşları, ülke politika ve önceliklerine uygun olarak
geliştirdikleri amaç, hedef ile vizyon ve misyonlarını oluşturur. Bu etkenleri izlemek,
ölçmesini sağlamak ve göstergeler yoluyla performansını ölçerek stratejik planını
belirli bir süre için uygularlar. Burada Devlet Planlama Teşkilatı yol gösterici kurum
olarak yer alır.
16
ĠKĠNCĠ BÖLÜM
STRATEJĠK YÖNETĠM KAVRAMI
2.1.
STRATEJĠK YÖNETĠMĠN TARĠHĠ
1980‟li yıllardan itibaren işletme dünyasına giren stratejik yönetim kavramı,
bu iki kelimenin anlamlarıyla bütünleşerek oluşmuştur. Önceki zamanlarda askeri
literatürde sıkça kullanılan „strateji‟ sözcüğü, günümüzde kurum ve kuruluşların
yönetim planlamasına da girmiştir. Yönetim dalında amaçlara ulaşmak için
kullanılacak yöntemler stratejiyi oluşturur.
Kar amacı güden kuruluşlar bu tür stratejik hedefler, taktikler ve planlamalar
ile piyasa içerisinde rekabet gücünü ve Pazar payını artırmayı hedeflemektedirler. Bu
yüzden ileriye dönük hazırlanan stratejileri kullanırlar. Kamu kesimi açısından ise
hizmet kalitesinin artırılması zorunluluğu „stratejik yönetim‟ anlayışını meydana
çıkarmıştır.
17
2.2.
STRATEJĠK YÖNETĠMĠN TANIMI
Stratejik yönetimin esasını teşkil eden bileşenler; ilgili örgüt ya da kurumun
sahip olduğu güçlü yönler ile birlikte zayıf yönlerini; bununla birlikte dış çevre
etmenlerinden dolayı meydana gelen ve örgütü direk olarak etkileyen tehditler ile
birlikte fırsatlar olarak sayılabilir.
Örgütün geleceğe yönelik amaç ve hedeflerinin belirlenmesinde ve bu
hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gereken işlemlerin ortaya konulmasında etkili
bir araç olan stratejik yönetim tekniği; örgütün hem kendi durumunun (içyapısının,
sistem ve süreçlerinin) hem de dışındaki çevrenin (hizmet alanının yapısı,
rakiplerinin gücü, hizmet alıcılarının istek ve beklentileri, tedarikçilerinin gücü gibi
unsurların) tanımlanmasını ve analiz edilmesini öngören, buradan elde edilecek
sonuçlara göre strateji ve aksiyon planları oluşturulmasını sağlayan önemli bir
araçtır13.
Stratejik yönetim kavramı bu tanımlardan yola çıkarak, temel olarak bir
organizasyonun oluş sebebi, olmak istediği yeri, ulaşmak istediği konuma nasıl
gelmeyi planladığı ve dönemsel olarak belirlediği politikalara stratejiler üretecek bir
yönetim anlayışına sahip olmak olarak genellenebilir.
Stratejik yönetim, stratejilerin planlanması için gerekli araştırma, inceleme,
değerlendirme ve seçim çabalarını planlama, bu stratejilerin uygulanması için örgüt
13
Saran, 2004:291
18
içi her türlü yapısal ve motivasyonel önlemlerin yürürlüğe konulmasını, daha sonra
da belirlenen stratejileri uygulamadan önce amaca uygunluğu açısından bir kez daha
kontrol edilmesini kapsayan ve örgütün her düzeyde kadrolarının faaliyetini
ilgilendiren süreçler toplamıdır14.
Stratejik yönetimin belli başlı aşamaları bulunmaktadır. Bu aşamalar;

Strateji oluşturmak,

Stratejiyi uygulamak,

Kontrol etmek,

Değerlendirmek olmak üzere aşamalara ayrılabilir.
Stratejik planlama yukarıda sayılan aşamaların planlanan eylemleridir.
Stratejik yönetim dinamik yapısıyla gelişmeye ve değişmeye açık bir alandır. Üst
yöneticiler stratejik hedefler sayesinde gelecek görüşü edinirler. Bununla birlikte
kurumun gelecek vizyonu ve tasarlama işlemleri görüşüne sahip olan bir yönetim
anlayışı ortaya çıkar.
Stratejik yönetim kurumun bütün birimlerini kapsayan ve koordinasyon
içerisinde gerçekleştirilen iş ve işlemlerden oluşur. Sadece belli bir örgüt katmanını
kapsamamakta, aksine bütün kurumu içine alan bir iç mekanizma olarak
tanımlanmaktadır. Teknolojik ve yenilikçi anlayışı sayesinde gelişmelere açık olup,
sürekli güncellenen bir yönetim sistemidir.
14
Taştan, 2007:3
19
Stratejilerin sürekli yinelenen işlemler olmayıp kurumun değerleri, değişen
koşulları dikkate alınarak süreçleri değiştirilebilir. Zaten stratejik planlamaların belli
dönemleri kapsaması bu yüzdendir. Değişen şartlar karşısında kurum (örgüt)
kendisini yenileyerek yeni stratejiler ve buna bağlı olarak planlar oluştururlar.
Stratejik yönetimin dış ve iç etmenleri hesaba katarak konulara farklı bakış
açıları ile bakarak süreçleri, dönüşümleri ve bilgi gibi temel kavramları sisteme
entegre eder. Dış ortam yönetimi için değişen şartlar, belirsizlik ortamı ve
yönetilemeyen çevre önemlidir.
Stratejik yönetimin farklı kaynaklarda çeşitli tanımları vardır;

“Stratejik yönetim, etkili stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçları
değerlendirerek kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetler bütünü olarak
tanımlanabilir.15”

“Yönetim süreci, işletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirebilmesine
ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz,
seçim, karar ve uygulama faaliyetlerinin tümü.16”

“Stratejik yönetim, özel sektör kamu sektörü ve üçüncü sektörü kar amacı
gütmeyen sektörlerde faaliyet gösteren tüm organizasyonlarda geleceğe
yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve yapılması gerekli işlemlerin
tespit edilmesine imkân sağlayan bir yönetim tekniğidir.17”
15
Dinçer, 2003:35
Ülgen, 2004:31
17
Aktan, 2005:3
16
20

“Stratejik yönetim, dış çevreye yönelik, duyarlı bir kuruluş oluşturmayı ve
stratejik planlarla işlemsel kararlar arasında ilişki kurmayı amaçlayan
yönetim felsefesidir.18”
Bu tanımlardan yola çıkarak stratejik yönetim çevresiyle bütünleşik bir sistem
kurularak kuruluşun ulaşmak istediği gelecek hedeflerine ulaşması için uygulayacağı
politika ve stratejik eylemler olarak tanımlanabilir.
Stratejik yönetimin temel olarak belirlenen amaç ve hedeflere kurumların
ulaşmasını sağlamak gibi bir misyonu bulunmaktadır. Yol gösterici, planlayıcı bir
karakteri vardır. İşletme veya kurumun nereye ulaşmak istediğini ve ulaşma yollarını
söyler. Özellikle ulaşılması gereken hedeflere israf ederek değil, etkili ve verimli
kaynak kullanımı yoluyla sağlar. İçsel gelişmeler bu şekilde olurken, dışsal
gelişmelere karşı ise tedbir alır ve riskleri azaltır. Düzgün bir yönetim sisteminin
işlemesi için kontrol ve değerlendirme mekanizmalarını sürekli kullanır, çıkan
sonuçları üst yönetime bilgi verme amaçlı kullanır. Bu sayede kurumun belli
standartlara sahip olmasını sağlar stratejik yönetim.
Kurumda üst yönetim stratejik yönetimin koordine edildiği bölümdür. Bu
yüzden üst yönetimin stratejik yönetim ilkelerine yaklaşımı ve sahiplenmesi çok
önemlidir. Stratejik yönetimin ileriye dönük olarak hazırlanması, kurumun hedef ve
amaçlarına uygunluğu sağlaması açısından da önemlidir. Kurum içinde sağladığı
koordinasyon sayesinde alt birimlere yol gösterir ve onları motive eder. İç kontrol
18
Acar, 23
21
standartlarından da olan bilgi işlem standartları gibi bilgiyi her işlemde yoğun bir
şekilde kullanır. Bununla birlikte kurumun dış etkenlere karşı hazırlıklı olmasını ve
dengeli bir ilişki içinde olmasını sağlar.
Stratejik bir planlama yapabilmek için bu yönetim özellikleri ve uygulanması
çok önemlidir. Stratejik yönetimi farklılıklarıyla diğer yönetim biçimlerinden ayrılır;

Gelecek yönetimli olması,

Rekabet avantajı yaratmaya odaklı,

Bütüncül yaklaşımlı bir yapıya sahip bir yönetim sistemidir19.
Stratejik yönetim ve stratejik planlamanın birbiriyle sıkı bağlantısı vardır. Bu iki
kavramın ise belli başlı faydaları vardır.
19

Belirsizlikleri azaltır,

Kurum çalışanlarına analiz etme, karar alma gibi yetenekler kazandırır,

Alternatif sunma sayesinde farklı yönelimlere sahip olma,

Aidiyet duygusunu geliştirir,

Kurum içi iletişimi ve koordinasyonu artırır,

Üst yönetimin yönetme kabiliyetini artırır,

Verilecek hizmetlerin kalitesini ve etkinliğini artırır,

Hesap verilebilirliği artırır,

İç kontrol sistemi oluşturulmasını sağlar,

Performans ölçütleri geliştirir,

Kurumsal kapasiteyi artırır.
ÖZCAN Aktaran, 2006:9
22
Stratejik yönetim şeklini diğer yönetim çeşitlerinden ayıran en temel fark
“geleceğe odaklılıktır”. Buradaki fark aynı yöntemlerin aynı işlemler için uygulanan
klasik yönetim şekillerinden ziyade, stratejik yönetim farklı usuller uygulamaya
yönelir.
Stratejik yönetim şeklinde örgüt bir bütün olarak ele alınır ve sistemin bütün
parçaları birbiriyle uyumlu bir şekilde çalışır. Her türlü kontrol mekanizması stratejik
yönetim yapısı içinde çeşitli sonuç raporları sunarak örgütü bilgilendirir, gelecek için
yol gösterir.
Stratejiler bu yönetim sisteminin temel özelliği olarak normal yönetim
şeklinden ayrışır. Diğer yönetim şekillerinde “sorun” temel bileşendir. Onun
üzerinden yola çıkılır, strateji üretilmez. Stratejik yönetimlerde “sonuç” odaklılığı
esastır. İleriye dönük yapılan stratejilerin verdiği performansları yani bir başka
tabiler sonuçlarıyla ilgilenir. 5018 sayılı kanundan önce kamu kurumlarında normal
yönetim anlayışıyla katı hiyerarşik yapılar bulunurken, yeni kamu mali yönetimi
anlayışı stratejik planlı yönetimi zorunlu kılarak esnek bir yönetim yapısına
ulaşılmasını hedeflemektedir.
Stratejik yönetim anlayışında üst yönetimin sistemin işlemesinden sorumlu
tuttuğu birim olarak kabul edilirken, alt birimler stratejik hedef ve amaçları
uygulama kısımları olarak görülürler. Sistemi hiyerarşik yapının en üst noktasından
takip eden üst yönetim bu şekilde sistemi sürekli kontrol altında tutma yetisine sahip
olmaktadır. Operasyonel birimler ise etkili bir bilgi paylaşımı ile birlikte iş ve
23
işlemlerinde verimliliği ve hizmet kalitesini artırmasını sağlar. Stratejik yönetim; bir
bütün olarak incelendiğinde kriz yönetimi ve kalite yönetimi gibi alt sistemleri de
kapsayarak bir bütünlük sağlar.
STRATEJĠK YÖNETĠM SÜRECĠ
2.3.
Stratejik yönetim süreci;

Bilgi toplama,

Analiz etme,

Strateji oluşturma,

Planlama ve uygulama,

Kontrol etme şeklinde beş süreçten meydana gelir.
Stratejik yönetim süreci “işletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve
sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim,
karar ve uygulama faaliyetlerinin tümünü kapsar.20”
Stratejik yönetimler amaç ve hedeflerine ulaşmak için çeşitli araçlar
kullanmaktadır. Bir bütünlük içerisinde kabul edilen sistem her aşamasında çok
öneme sahip araçlara sahiptir. Her türlü araştırma, inceleme ve raporlama faaliyetleri
stratejik planlamanın temel bileşenlerine araçtır. Bununla birlikte esnek bir yapıya
sahip olduğu için dış gelişmeler sayesinde bu tür araçlarını her zaman güncelleyip,
20
Ülgen, 2003:57
24
yenileyebilir. Kısaca yönetim araçları da denilen bu enstrümanlar stratejik planlama
ve yönetim sürecinde örgüte karar alternatifleri sunarak, yoluna devam etmesine
yardımcı olur.
STRATEJĠK YÖNETĠM-PLANLAMA ĠLĠġKĠSĠ
2.4.
Stratejik yönetim, stratejik planlamayı da içine alan bir küme olarak tabir
edilebilir. Burada stratejik planlama, yönetim sürecinin bir alt kümesidir21.
21

Yönetim

Veri ve bilgi derleme

Durum analizi

Çevre analizi

Stratejik kuşatma

Misyon, vizyon, amaçlar, değerler, politikalar, hedefler

Stratejiyi belirleme

Strateji oluşturma

Strateji ayırma

Stratejiyi uygulama

Strateji kontrolü
“Yerel Yönetimlerde Stratejik Yönetim ve Planlama” A. Narinoğlu, 2009
25
Burada stratejik yönetim baştan sonra neleri kapsadığı görülmekle beraber
stratejik planlamanın resmin neresinde bulunduğu da açıkça görülmektedir. Veri
analiziyle başlayan stratejik planlama süreci uygulama ile birlikte sona ermektedir.
Kontrol mekanizması ile birlikte ise stratejik yönetim döngüsü tamamlanmaktadır.
Ancak yukarıda belirtilen durumdan biraz farklı olarak; Devlet Planlama
Teşkilatı yayımladığı stratejik planlama kılavuzunda; “Stratejik Planlama kavramı
kılavuzda geniş anlamda stratejik yönetim sürecinin bütününü kapsayacak şekilde
kullanılmıştır22.” Şeklinde bir tabir kullanarak stratejik planlamayı stratejik yönetim
gibi görmüş ve öyle kullanılmasını uygun görmüştür. Aynı husus 5018 sayılı Kamu
Mali Yönetim ve Kontrol Kanunu‟nda da belirtilmiş, stratejik planlama yönetimin bir
uygulama aracı gibi görülmesini söylemiştir.
Stratejik planlama ve yönetim arasında çeşitli farklar bulunmaktadır. Bunları
maddeler halinde incelersek;

Kurum bütünselliğine yaklaşan stratejik yönetime karşı, planlama çevrenin
etkilerini de dikkate alarak yola devam eder.

Stratejik yönetim bütünsel olarak “geleceğe” odaklanırken, planlamada
hedeflenen amaçlara ulaşmak esastır.

Yönetim stratejileri uygulamakla görevliyken, stratejik planlama çözüm
üretmek için stratejileri kullanır.

Bütüncül yönetim fonksiyonları esasken, planlama fonksiyonlarını yerine
getirir.
22
DPT, Stratejik Planlama Kılavuzu, 2006:4
26

Stratejik yönetim her türlü bilgi ve veriyi üretip kullanırken, planlama sadece
bunları kullanır.

Biri yönetim sistemi, diğeri planlama sistemidir.

Buna bağlı olarak planlama sürecine odaklanan ve yönetim unsurlarına
odaklanan ayrı ayrı kavramlardır.
2.5.
STRATEJĠK YÖNETĠMĠN AġAMALARI
2.5.1. Planlama
Dünya tarihinde son zamanlarda merkeziyetçi katı yönetim sistemlerinin
yerini daha esnek, rekabet edebilir ve değişikliklere adapte olabilen bürokrasiden
sıyrılmış yönetim biçimleri oluşmaya başlamıştır. Bu durum kamu sektörünün de
özel sektör gibi yönetim organizasyonuna ve uygulamalarına sahip olabilme
yeteneğini artırmıştır. Kamu kurumlarında artık bürokrasiden uzak yenilikçi yönetim
şekillerinin uygulanması daha etkin, verimli ve tasarruflu olmuştur.
Yukarıdaki giriş paragrafında bahsettiğimiz dönüşüm stratejik bir yönetim
gerektirmekte ve bunun için de planlamalar yapılması zorunluluğu doğmaktadır.
Stratejik olarak planlamanın gerekliliği burada ortaya çıkar. “Stratejik planlama bir
örgütün ne olduğu, ne yaptığı ve nasıl yaptığı konusunda temel kararlar üretme ve
davranışlar geliştirmeye yönelik ilkeli çabalar bütünüdür.23” Bu tanım planlamanın
23
Bryson, 1995:4
27
örgütün bütün faaliyetlerinde bir izlenecek yol sunma, fikir üretme ve özkimliğe
kavuşma gibi işlevlerini göstermektedir.
Stratejik planlamanın diğer iki farklı kurumdaki tanımlarına bakalım;

Örgütün, ilgili mevzuat ve benimsediği ilkeler çerçevesinde mevcut
durumunu gözden geçirerek, stratejik amaçlarını ve bunlara ulaşmayı
mümkün kılacak yöntemleri kaynak ihtiyaçları ile birlikte ortaya koyan ve
gerçekleşmelerin ölçülebildiği planlar olarak Maliye Bakanlığı tanımında,

Kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını,
hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek
yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren plan olarak Devlet Planlama
Teşkilatı kılavuzunda bu şekilde tanımlanmıştır.
Stratejik planlama kavramının Kamu Mali Yönetimi‟ne girme süreci 5018
sayılı kanun ile birlikte başlamış, bu dönüşüme önderlik edecek ve koordinasyonu
sağlayacak olan Maliye Bakanlığı ve DPT ile Kalkınma Bakanlığı‟nın hazırladığı
mevzuat, rehber ve eğitim çalışmaları sonucunda günümüze kadar kamu kurum ve
kuruluşları stratejik yönetim ve planlama alanında yol almışlardır.
Stratejik planlamanın daha etkin bir yapıya kavuşması için halen çalışmalar
ve eğitimler devam etmektedir. Bununla birlikte kurumlar stratejik planlamalarını
oluştururken bazı dönemlerden geçerek bir sonuca varabilirler. Bunları kısaca
açıklamak gerekirse24;
24
Şimşek, 2006:136
28

Öncelikli olarak planlamaya başlamadan önce kurum içerisinde bu
planlamanın ne olduğu, neden yapılması gerektiği, ne gibi sonuçlar
doğuracağı gibi bilgilerin üst yöneticilere sunularak, planlamaya gerekli
özenin ve ilginin kurumun en üst düzeyinden itibaren oluşması sağlanmalıdır.

Daha sonraki aşamada özellikle kamu kuruluşları için yerine getirmekle
yükümlü oldukları, kanuni dayanaklara bağlı mevzuatlarının incelenmesi ve
buna bağlı olarak kurumun tam olarak hangi faaliyetlerle ilgilenmesi
gerektiği belirlenir. Bununla birlikte yükümlülüğü bulunmayan faaliyet
alanlarından çıkış sağlanarak etkinlik artırılır.

İkinci aşamada örgütün faaliyet yapısı belirlendikten sonra, öncelikleri sıraya
koyularak
hangi
fonksiyonlara
yoğunlaştığı
ve
bunları
ne
ölçüde
gerçekleştirmek istediğini ortaya koyan örgüt misyonu oluşturulur. Böylelikle
kurum içinde dağınıklık giderilir, yoğunlaşma alanları belirlenmiş olur.

Kurumun ortaya koyduğu faaliyetler; girdileri, çıktıları ve kullandığı insan
kaynaklarını da hesaba katarak ne kadar verimli çalıştığı belirlenir. Bu analiz
sayesinde kurumun kendi içerisinde zayıf yönleri ile birlikte güçlü yönleri de
belirlenmiş olur.

İç analizle birlikte dış etkenleri de hesaba katmak kurum açısından çok
önemlidir. Çünkü dış ortamda meydana gelen değişimleri görmemek,
kurumun vereceği hizmet kalitesinin farklılaşmasına sebep olacaktır.
Özellikle küreselleşen dünyanın getirdiği hızlı değişime adapte olunarak
fırsatları
değerlendirme
ve
oluşabilecek
kaçınabilme açısından önem taşır.
29
tehditlerden
de
zamanında

Tüm bu kurum analizleri sonucunda toplanan veriler, bilgiler ışığında
belirlenen amaçların gerçekleşmesi önünde oluşabilecek engeller tespit edilir,
bu engellerin hedefler üzerinde ne kadar risk oluşturduğu kısa ve net
ifadelerle ortaya konulur.

Bu aşamadan sonra belirlenen sorunlar için planlama çalışma grubu çözümler
üretmeye, politikalar belirlemeye çalışırlar. Bunu yaparken tüm paydaşlardan
ve yararlı olabilecek her bilgiden faydalanırlar.
Bu aşamalar bize sağlıklı bir stratejik planlama yapmanın kurumlarımız açısından ne
kadar önem taşıdığını bir kez daha ortaya koyar. Özellikle kamu kuruluşlarında
sorunların belirlenememesi ve buna bağlı olarak hiç çözüm üretilmeden hantal
yapısını devam ettirmesi açısından bu yeni kamu mali yönetimi sistemi, eğer sağlıklı
bir şekilde uygulanabilirse, çok yararlı olacaktır.
Kamu kuruluşlarının sorunlarının temelinde hukuki, yönetimsel ve bozuk
yapılarının etkisi fazladır. Yönetsel sorunların çözümünde işte bu planlama devreye
girer. Bu tür stratejik olarak düşüme ve davranma kurumların sorunlarına çözüm
getirme açısından çok yüksek bir etkene sahiptir. Birkaç madde halinde planlamanın
kamu yönetim sorunlarına getirdiği faydaları sıralayabiliriz25;

Performans Esaslı Bütçeleme sisteminin etkin, ekonomik ve verimli bir
şekilde uygulanmasına yardımcı olacak,
25

Kamu kaynaklarının etkin kullanılması sağlanacak,

Standartlara ulaşmış bir yönetim anlayışı örgütü kapsayacak,
Yılmaz, 2003:78
30

Kamu kurumlarının orta ve uzun vadeli düşünmelerini sağlayarak, gelecek
odaklı çalışmalarını etkileyecek,

Belirledikleri gelecek öngörüsüne var gücüyle ulaşabilmek için her türlü
yeniliği, gelişimi kullanarak kurumsal kapasitesini artıracak,

Tüm bu planlama sürecinin her safhasında etkili bir oto-kontrol sistemi
oluşmasını sağlayacak,

Sayısal verilerle yapılan performans takibi sonucunda çıktıları analiz
edebilme yeteneği kazanılacak,

Program başında belirlenen hedef ve amaçlardan sapma olmadan bunlara
bağlı performans hedefleri belirlenerek, program dışı harcama ve
faaliyetlerden kaçınmayı sağlayacaktır.
Yukarıda saydığımız faydalar örgütün tüm organları üzerinde yararlı sonuçlar
oluşturacaktır. Özellikle performansa dayalı oluşturulan bir kavram olarak
“Performans Esaslı Bütçeleme” sisteminin işlerliği stratejik planlama sayesinde
doruğa çıkacaktır. Bu konuda sistemin koordinasyonundan sorumlu Maliye
Bakanlığı 2003 yılından itibaren çok sayıda eğitim, mevzuat ve rehber hazırlayarak
bununla birlikte kuruluşlara danışmanlık da sağlayarak sistemin sağlıklı bir şekilde
tüm ülkeye yayılmasını hedeflemektedir.
31
2.5.2. Uygulama
İkinci olarak planlanan süreç ve faaliyetler ile hedef ve amaçların
uygulanması süreci devreye girer. Bu aşamada dört alt evre vardır 26.
Bunları
sırasıyla işlemek gerekir.
2.5.2.1. Örgütsel Yapı Kurma
Stratejileri yönetmek için bir örgüte sahip olmak gereklidir. Çünkü bu tür
planlamalar, strateji üretmeler hep organik bir örgüt yapısına bağlıdır. Örgütün
kurumsal bazdaki stratejilerine yetebilmesi de önemlidir. Bu yüzden örgütün
büyüklüğü bu hususta etkin rol oynar. Ne çok büyük bir örgütlenme, ne de yetmeyen
ufak çaplı örgütler ihtiyaçlara cevap veremez. Özellikle büyük çapta oluşturulan
örgütler bir bakıma kendi içinde karmaşıklık barındırır, bürokrasiyi artırır.
Örgütleri oluşturan ana etken olan personel, iyi analiz edilmelidir. Bu
planlamanın hedeflerine, yapacağı işlere uyum sağlaması ve ikna edilmesi çok
önemlidir. Bu konuda güdüleme ön plana çıkar. Personel yapısı mekanik bir yapı
gibi değil, organizmaya hayat veren damarlar gibi düşünülmelidir. Özellikle kamu
kurumlarında süregelen belli uygulamaların personel tarafından devam ettirilme
isteği her zaman yüksektir. Gelecek kaygısı, değişime kapalı olma gibi sebeplerden
dolayı personel bu yeni yapılanmaya pek sıcak bakmak istemeyecektir. İncelediğimiz
26
Narinoğlu, 2009
32
çoğu kamu kurumlarında personelin bu anlayışta olduğu çeşitli eğitimlerde bizlere
aktarılmış, kendi kurumumuzda da canlı olarak yaşamamıza sebebiyet vermiştir. Bu
yüzden personeli bu hususta çok ciddi şekilde motive edici, planlamanın içine
katmak gerekmekte ve sahiplenmenin artmasıyla birlikte stratejik bir yönetim
anlayışı ile planlama daha verimli uygulanabilecektir.
2.5.2.2. Örgütsel Kültür OluĢturma
İlk aşamada oluşturulan örgütün belli değerlere sahip olması gerekir. Bu
durum örgüt içinde kültürel bir yapı oluşturma gerekliliğini ortaya çıkarır.
Kültür bir topluluğun sahip olduğu ortak değerler bütünüdür. Aynı şekilde
oluşturduğumuz stratejik planlama örgütleri de belli ortak standartlara, değerlere,
inanç ve çalışma ortamı gibi etkenlere sahiptir. Bu ortak değerler, dış çevrede o
örgütün karakterini yansıtır, ona karşı bir bakış açısı ile düşünce sahipliğini meydana
getirir. Bu sayede o örgütün temel görevini, hedeflerini, çıkarlarını ve ortak
değerlerini bilmemizi sağlar. Bu örgütün başarısının ölçülebilmesi açısından çok
önemlidir. Dışarıdan görülen bu noktaların analiz edilmesi örgütün kuruluş
aşamasından bugüne geldiği noktayı, hedeflerine ulaşma oranını belirleme açısından
veri olarak kullanılır.
33
2.5.2.3. Kurum Kaynaklarının Kullanımı
Kurumların sahip olduğu mali ve mali olmayan her türlü kaynak, stratejik
faaliyetlerin gerçekleşmesi için kullanılmalıdır. Kullanılmayan kaynaklar bu
durumda kurum için ya fazladır ya da belirlenen stratejiler kurumun tüm birimlerini
kapsamamaktadır anlamına gelir. O yüzden kaynakların tümünün kullanımı, bununla
birlikte belli alanlarda belli kaynakların kullanımı da kaynak kullanımında verimliliği
artırması açısından önem arz eder. Özellikle 5018 sayılı kanun ile birlikte kamu
kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli kullanılmasına çok önem verilmekte, bu
husus her fırsatta ve mevzuat düzenlemelerinin temelinde sıkça görülmektedir.
Bütçelerin kullanımı hususu da yeni düzenlemeler arasında yer almaktadır.
Fonksiyonel sınıflandırma sayesinde kamu kaynaklarının harcandığı alanları ayrı ayrı
göstermesi açısından yeni bir uygulama olarak karşımıza çıkmış, bu düzenlemenin de
kurum kaynaklarının etkin kullanımı aşamasından sorumlu olduğu da açıkça
görülmektedir. Performans esaslı bütçeye bağlı olarak oluşturulan yatırım
programları, yıllık programlar ve hangi kaynakların kullanılacağı hep kamu kaynak
etkinliği için düzenlendiği görülmektedir.
Yukarıda sayılan hususlar neticesinde kaynakların nerede, nasıl, hangi oranda
ve kullanılacağı zaman kamuda artık önem kazanmıştır.
34
2.5.2.4. Faaliyet Yönetimi
Son aşama olarak kurumun hedef ve amaçlarına bağlı olarak belirlediği belirli
dönemli bu faaliyetlerin yürütülmesi aşaması kalmıştır. Çeşitli kurum yapılarına
bağlı olarak çeşitli faaliyet takibi ve yürütülmesi seçilebilir. Bazı kurumlar birim
bazında bir yürütme yöntemi seçerken, bazı kurumlar yöneldiği konu başlıkları
altında özel performans hedef ve göstergeleri yöntemiyle faaliyetleri yönetebilir.
Hangi şeklin uygulanacağı kurumun yapısına ve işleyiş biçimine bağlıdır.
5018 sayılı kanun ile birlikte yürürlüğe geçilen stratejik planlama anlayışı
özellikle kamu kurum ve kuruluşlarının mali ve idari açısından gelişmesinin önünü
açacak bir düzenleme olarak hedeflenmiştir. Özel olarak ise mali disiplinin
sağlanması açısından harcama sistemlerinin belli başlı standartlara bağlanması,
kamuda tek bir düzenin sağlanarak sistemli bir muhasebe kaydının tutulması gibi
düzenlemeler kamu hizmetlerinin etkinliğini ve kalitesini artırmayı hedeflemiştir.
Kamunun içindeki, yıllardan bu yana gelen mali sorunlar ve idari hantal
yapıdan kurtulmak için stratejik yönetim sürecinin çok önemli bir etken olduğu
yadsınamaz bir gerçektir. Strateji yönetme sürecinde ise kurumun tüm bileşenleri ile
birlikte aktif rol oynaması, başarının sağlanmasında temel amaç olacaktır. Daha önce
yukarıda değindiğimiz gibi kurduğumuz örgütsel yapının bu planlama ve yönetme
sürecine ne kadar sahip çıkacağı ile de ilgili olacaktır.
35
2.5.3. Denetim Ve Kontrol Mekanizması
Yönetim sürecinin başarısının ölçülmesi için gerekli olan denetim ve kontrol
işlemleri sistemin son aşamasını oluşturur. Gerek belli periyotlar halinde, gerekse
isteğe bağlı veya kanuni zorunluluklar için uyguladığımız bu sistem kontrol edilmek
zorundadır.
Stratejik yönetimin değerlendirilmesinde performans denetimi önemlidir.
Burada belirlenen amaç ve hedeflere ne derecede ulaşıldığı esastır. Hukuki bir
denetim etkin değildir. Bu husus personele en iyi şekilde aktarılarak güven kaybı
önlenmelidir.
Performans denetiminin yapılabilmesi en temelde performans ölçütlerine
bağlıdır. Performans ölçütleri; erişilebilir, uygulanabilir, hesaplanabilir ve rasyonel
bir yapıya sahip olmalıdır. Ancak bu sayede sağlıklı bir performans hedef kontrolü
yapılabilir. Bu yüzden her bir hedef için karakteristik ölçütler belirlenmelidir ve
bunlara göre takip edilmesi gerekir. Performans hedeflerinin takibi aşamasında ise
faaliyetlerden sorumlu birimlerden alınacak bilgi akışı, yönetim bilgi sistemini
oluşturur. Buradan alınacak bilgilerin doğruluk oranı çok önemlidir.
Program dönemlerinin sonunda ortaya çıkarılan başarı tabloları, stratejik
yönetim için önemli ancak yeterli değildir. Ortaya çıkabilecek sorunların program
dönemi içerisinde takip edilmesi, imkânı varsa yok edilmesi gibi işlemler dönem içi
kontrol sayesinde olur. O yüzden dönemler halinde performans hedef ve
36
göstergelerin takibi kurum içi stratejik hedeflerin risklerinin gerçekleşme
düzeylerinin azaltılması açısından önem taşır. Bununla birlikte performans
denetiminde mali çıktılar ile girdiler de karşılaştırılarak faaliyetin ne kadar verimli
olduğu, bir düzenleme yapılması ihtiyacı varsa uygulanmasını da sağlar.
5018 sayılı kanunda da sıkça belirttiği üzere kamu kaynaklarının etkili,
ekonomik ve verimli kullanılması esastır. Bu üç esas performans denetiminin de
temel unsurlarını oluşturur.

Girdi kullanımı karşısında çıktı miktarı verimlilik ilkesinin temelini oluşturur.
Bir birim girdi karşılığında (insan, para, malzeme vb) bu faaliyet sonucunda
meydana gelen sonuç (çıktı) miktarının girdiler sabit kaldığı zaman
artırılması verimliliğin artması anlamına gelir. Burada girdi miktarlarının
verimliliğinin
artması
önemlidir.
Özellikle
üzerinde
verimliliği
artırabileceğimiz insan kaynakları kapasitesi bu hususta önem teşkil eder.
Program dönemi başında hedeflenen performans çıktıları, karşılığında bu
hedefin gerçekleşmesi için ayrılan toplam kaynaklarının birbirine oranı
üzerinden verimlilik sistemde takip edilmektedir. Kamu kuruluşlarında da
performans programlarında hedeflerinin karşılığında harcayacağı kamu
kaynağı etkin bir verimlilik ölçümünde kullanılır.

Etkinlik kavramı ise, hedef faaliyetlerin öngörülen dönemde ve oranda
gerçekleşip gerçekleşmediği hususuyla ilgilidir. Etkinlik kavramında „çıktı‟
ile „sonuç‟ arasında farklılık ilişkisi kurulur. Çıktı örgüt içerisinde belirli
girdilerin işlenmesi ile elde edileni gösterirken, sonuç ise dışsal etkileri de
işin içine katar. Kamu kuruluşlarında bu husus genellikle faaliyetin sosyal
37
faydalarını ölçmek açısından kullanılır. Çıktı genellikle sayısal ifadelere
dayalı olmasına karşın, sonuçlar ise o faaliyetin geniş anlamda etkilediği alan
ve iyileşmelerle ilgilenir. Performans değerlendirmesinde dikkat edilmesi
gereken husus, çıktıların faaliyetlerle ilişkilendirilmesi, sonuçların ise
stratejik amaçlara karşılık gelmesidir27.

Ekonomiklik ise kaynakları en az maliyetle, yeterince kullanılmasıdır.
Özellikle bu husus kamuda çok önemlidir. Sınırlı bir kaynağa sahip olup,
sınırsız isteklere muhatap olduğu düşünülürse kamu kurumları bu kaynakları
en az maliyetle en çok fayda sağlayacak şekilde (fayda-maliyet analiziyle)
kullanmalıdır. Bu hususu sağlamak için yenilikçi teknolojiler ve Pazar
araştırmaları büyük önem arz etmektedir.
Performans
denetimi
kamu
kuruluşlarında
henüz
tam
anlamıyla
yapılamamaktadır. Hem denetimi yapacak insan kaynaklarının yetersizliği hem de
üretilen malların „kamu malı‟ şeklinde genellikle hizmet olması sağlıklı bir
performans denetimi yapılmasının önündeki yapısal engellerdir.
5018 sayılı kanun ile kurumlara ihdas edilen “İç Denetçi” elemanlarının da
görev aldıkları kurumlarda tam bağımsız bir şekilde denetleme yapamıyor oluşu
ülkemizdeki kamu kurumlarının eksik yapısından dolayı meydana gelmektedir. Bu
durum yasalar ile ülkemizin reel durumu arasındaki farkları göstermesi açısından da
bu hususta pek yararlı bir yasal düzenleme yapılmadığını gösterir.
27
Güner, 2004:62
38
Denetimde karşılaşılan tüm bu olumsuz durumlara karşın özelikle performans
esaslı bütçeleme sisteminin başarılı olabilmesi için etkili bir performans denetiminin
kamu kurumlarında oluşturulması gereklidir28.
Kamu sektörü ile özel sektör arasındaki bazı yapısal ve yönetimsel
farklılıklar, stratejik yönetim sürecinin kamu kurumlarında uygulanmasında sıkıntılar
meydana getirmektedir. En önemli fark kamu sektörünün kar etme gibi bir amacının
olmamasıdır. Burada verimlilik hizmet karşılığında sağlanan başarı ile ölçülür. Kamu
sektörünün temel amacı “kamu yararını” sağlamaktır. Bu durum bazen zarar edilse
dahi kamu kurumlarının faaliyetlerini sürdürmesi anlamına gelmektedir.
Kamu hizmetlerinin kaynağını sağlayanlar ile bu hizmetlerden faydalananlar
farklı kesimler olabilir. Bunun sebebi ise kamu hizmetinden herkesin eşit derecede
yararlanmasının mümkün olmamasıdır. Müşteri-satıcı hukuku kamu sektöründe
bulunmaz. Mali kaynaklar vergiler yoluyla karşılanır. Bununla birlikte fiyat
belirleme şansı, vergi miktarının belirlenmesi konusunda pek etkin bir yöntem
değildir.
Bir diğer önemli farklılık siyasi gelişmelerin karar verme mekanizmalarında
aktif rol oynamasıdır. Bu durum verimli olsun ya da olmasın siyasi baskılar
karşısında kamu kaynaklarının mecburen kullanılması anlamına gelir. Böyle bir
düşünce özel sektör kuruluşlarında kesinlikle görülmez. Bu durum kamu
kurumlarının stratejik yönetim sürecinde etkin rol alamamasında özellikle ülkemiz
28
Tosun, 2003:22
39
örneğinde çok etkilidir. Bu hususa bağlı olarak bürokratik engeller de stratejik
yönetimin karşısında olabilir. Rasyonel karar verme sekteye uğrar, süreç başarısız
olur.
Serbest piyasa ekonomisinin en temel özelliklerinden birisi olan rekabet,
kamu sektöründe bulunmaz. Çünkü yasal yapılarından dolayı, bu hizmetleri
karşılayacak başka bir örgüt bulunmamaktadır. Bu da verilen hizmetlerin kalitesinde
istenilen seviyenin yakalanamaması hususuna sebebiyet verir. Bununla birlikte kamu
sektöründeki personel yapısının farklı olması, yetersizliği gibi sebepler stratejik
yönetim sürecinde kamu kurumlarının karşısına zorluklar olarak çıkar.
Değişime karşı direnen, yenilikleri istemeyen bir yapıya sahip olarak kamu
sektörü bu tip yapısal bozuklukları sebebiyle stratejik bir yönetim anlayışına geçmesi
epey bir zaman alacaktır. Bununla birlikte hizmetinden faydalanan vatandaşların
devlete karşı bakış açısının zamane düşüncesine uygun olmaması da bu başarısızlıkta
bir dış etken olarak yer alır. İlave olarak hizmet alanının sürekli genişlemesi,
farklılaşması ve buna karşın kaynaklarındaki artışın yeterli düzeyde olmaması
yüzünden kamu sektörü aksamaktadır.
5018 sayılı kanun ile birlikte uygulamaya koyulan yeni mali sistem
bünyesinde stratejik plan, performans esaslı bütçe oluşturma, orta ve uzun vadeli
mali ve politika programı ile birlikte uzun dönemli bütçeleme kavramlarını kamu
kuruluşlarında ilk defa kullanmaya başlamıştır. Özellikle bütçelerin hazırlanırken
stratejik hedef ve amaçlara, kalkınma planlarına, kurumun misyon, vizyon ve
40
performans göstergelerine bağlı olarak maliyetlendirilmesi gerektiği çıkarılan
mevzuatlarla yasal zemin altına alınmıştır. Bu yeni yapılanma kaynakların etkili,
ekonomik, verimli ve disiplinli bir bütçe yapısı altında kullanılması sağlanacak ve bu
kaynakların performans denetimi yapılması gerekecektir. Merkezi kaynaklı yönetim
esasından yerinden ve harcama yetkisi tahsis edilen birimler bazında çıktı-sonuç
odaklı bir yönetim anlayışına gidilmesi hedeflenmektedir.
Maliye Bakanlığı‟nın hazırladığı kılavuz, rehber ve yönetmeliklerde
performans esaslı bütçelemenin en başta hazırlanma süreci “stratejik planlama”,
uygulama aşaması “performans programı” ve denetim aşaması için ise “faaliyet
raporları” kavramları kamu kurum ve kuruluşlarının yapısına girmiştir.
5018 sayılı kanunun üçüncü maddesinde stratejik planlama tanımı;
“…Kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını,
hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek
yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren planı…” şeklindedir.
Aynı kanunun dokuzuncu maddesinde ise stratejik planın niçin hazırlanacağı ise şu
şekilde anlatılmıştır;
“Kamu idareleri; kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri
temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak,
stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden
belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve bu sürecin izleme ve
değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlar.
41
Kamu idareleri, kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için
bütçeleri ile program ve proje bazında kaynak tahsislerini; stratejik planlarına, yıllık
amaç ve hedefleri ile performans göstergelerine dayandırmak zorundadır. Stratejik
plan hazırlamakla yükümlü olacak kamu idarelerinin ve stratejik planlama sürecine
ilişkin takvimin tespitine Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı yetkilidir. Kamu
idareleri bütçelerini, stratejik planlarında yer alan misyon, vizyon, stratejik amaç ve
hedeflerle uyumlu ve performans esasına dayalı olarak hazırlarlar. Kamu idarelerinin
bütçelerinin stratejik planlarda belirlenen performans göstergelerine uygunluğu ve
idarelerin bu çerçevede yürütecekleri faaliyetler ile performans esaslı bütçelemeye
ilişkin diğer hususları belirlemeye Maliye Bakanlığı yetkilidir. Maliye Bakanlığı,
Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı ve ilgili kamu idaresi tarafından birlikte tespit
edilecek olan performans göstergeleri, kuruluşların bütçelerinde yer alır. Performans
denetimleri bu göstergeleri çerçevesinde gerçekleştirilir.”
Kanunda da açıkça belirtildiği üzere yeni kamu mali yönetiminde stratejik
plan ve performans yönetimi ve planlaması beraber anlatılmış birbirlerini
tamamlayan unsurlar olarak belirtilmiştir. Stratejik planlama, performansa dayalı
olmadığı müddetçe başarılı bir sonuç alınması söz konusu değildir.
Türkiye Büyük Millet Meclisi‟nin 01.07.2013 tarihli 127‟nci birleşiminde
onaylanan “Onuncu Kalkınma Planı (2014–2018)”; 06.07.2013 tarih 28699
(mükerrer) sayılı Resmi Gazete‟de yayımlanmıştır. Planın ikinci bölümünde, planın
hedefleri ve politikaları alt başlığı altında “Nitelikli İnsan, Güçlü Toplum” bileşenine
bağlı olarak “Kamuda Stratejik Yönetim” konusu ele alınmıştır. Bu husus,
42
önümüzdeki beş yıl boyunca kamuda stratejik yönetimin süreceği ve bir devlet
politikası olarak ele alınacağı anlamına gelmektedir. Bu planda bahsi geçen stratejik
yönetimle ilgili son durum analizine, plan dönemi boyunca uygulanacak amaç, hedef
ve politikalarla birlikte 2014 yılı programında bu konuda uygulanacak tedbirlere göz
atabiliriz.

Durum Analizi:
o Amaç ve hedefler doğrultusunda belirlenen, bütçelenen, uygulanan ve
performans ölçümünün yapıldığı stratejik yönetim döngüsü araçları olan
stratejik planlar, performans programları ve faaliyet raporları kamu
kurumları arasında yaygınlaştırılmıştır. Stratejik yönetim algısı kamu
kuruluşları yapısı içinde artmıştır (p.357)29.
o Stratejik plan hazırlamakla yükümlü bulunan merkezi yönetim idareleri,
sosyal güvenlik kurumları, nüfusu 50.000 üzeri olan 243 belediye, tüm
illerin İl Özel İdareleri ve 15 adet kamu iktisadi teşebbüsünde stratejik
yönetimin araçları olan stratejik planlar, performans programları ve
faaliyet raporları hazırlanmış, takip edilmiştir. Bununla birlikte kamuda
stratejik yönetim adı altında www.sp.gov.tr internet sitesi oluşturularak
hem hazırlık çalışmalarına yön verilmiş hem de her bir kurum için
sayfalar oluşturularak bu planların arşivlenmesi çalışmaları yapılmıştır.
Bu arşiv kamuda stratejik yaklaşım için önemli bir kaynak olarak
kullanılmaktadır (p.358)30.
29
30
Onuncu Kalkınma Planı, 2013
Onuncu Kalkınma Planı, 2013
43
o Kamuda stratejik yönetimi destekleyecek en önemli unsurlardan olan „iç
kontrol‟ sistemi kurulma çalışmaları yürütülmüş, iç denetçi atamaları ve
kadro
ihdasları
göstergeleri
için
gerçekleştirilmiştir.
yaptıkları
Kamu
faaliyetlerinin
idarelerinin
sonuçları
hedef
dış
ve
denetim
mekanizmasıyla kontrol edilmek üzere mevzuat hazırlanmıştır. Sayıştay
için
hazırlanan
bu
düzenlemeler
hayata
geçirilmeye
henüz
başlanamamıştır (p.359)31.
o Kamuda stratejik yönetim sürecinin tüm aşamalarının etkili bir biçimde
işleyebilmesi için üst politika belgelerinde yer alan orta vadeli çerçevenin
kamu idarelerine somut bir yön verecek şekilde oluşturulması; bütçe
sisteminin planlama, bütçeleme, uygulama ile izleme ve değerlendirme
süreçlerinin etkinliğini artıracak şekilde gözden geçirilmesi gerekmektedir
(p.360)32.
o Stratejik yönetim kapsamında stratejik plan, performans programı ve
faaliyet raporu bağlantısının güçlendirilmesi; performans bilgisinin
bütçeleme süreçlerine entegre edilmesi; iç ve dış denetim sistemlerine
hesap verebilirlik bağlamında işlerlik kazandırılması ve stratejik
yönetimin koordinasyonundan sorumlu kurumlar arasında etkin bir
işbirliği mekanizmasının kurulması ihtiyacı devam etmektedir (p.361)33.
31
Onuncu Kalkınma Planı, 2013
Onuncu Kalkınma Planı, 2013
33
Onuncu Kalkınma Planı, 2013
32
44

Amaçlar ve Hedefler:
o Kamuda stratejik yönetimin uygulama etkinliğinin artırılması ve hesap
verebilirlik anlayışının, planlamadan izleme ve değerlendirmeye kadar
yönetim döngüsünün tüm aşamalarında hayata geçirilmesi temel amaçtır.
Bu amaç doğrultusunda kamu hizmetlerinin hız ve kalitesinin artırılması
ile katılımcılık, şeffaflık ve vatandaş memnuniyetinin sağlanması temel
ilkelerdir.
2014–2018 Kalkınma Planı‟nda yapılan durum analizi ve program döneminde
hedeflenen amaçlar belirtilmiş ve sonraki bölümde uygulanacak politikalar maddeler
halinde sayılmıştır.

Politikalar34:
o Kamuda stratejik yönetim sürecinin tüm aşamalarının uyum ve bütünlük
içerisinde yürütülmesi için yönlendirmeden sorumlu kurumlar arasındaki
koordinasyon güçlendirilecektir (p.363). Bu politika için 2014 yılı
Programı‟nda uygulanacak tedbir belirlenmiş, programa koyulmuştur.

Tedbir 151: Kamuda stratejik yönetim sürecinin tüm aşamalarının
uyum ve bütünlük içerisinde yürütülmesi için yönlendirmeden
sorumlu kurumlar arasındaki koordinasyonunun güçlendirilmesine
yönelik mevzuat düzenlemesi yapılacaktır. Bu tedbir için sorumlu
kuruluş Kalkınma Bakanlığı; uygulamada işbirliği yapılacak
kurumlar
ise
Maliye
Bakanlığı,
İçişleri
Bakanlığı
ve
Yükseköğretim Kurulu‟dur. Tamamlanması için ayrılan süre ise
34
2014 Yılı Programı
45
2014 yılının aralık ayı sonudur. Yapılacak işlem; kamuda stratejik
yönetim sürecinde yönlendirmeden sorumlu kurumlar arasındaki
koordinasyonun
sorumlulukları
güçlendirilmesini
sağlayacak
belirginleştirmeye
görev
yönelik
ve
mevzuat
düzenlenmesidir.
o Orta vadeli harcama çerçevesi güçlendirilerek üst politika belgelerinin
stratejik
plan
ve
performans
programlarını
yönlendirme
düzeyi
artırılacaktır (p.364). Yine bir önceki politikada olduğu gibi 2014 yılı
programında bu politika içinde bazı uygulamalar belirlenmiştir35.

Tedbir 152: Kamu idarelerince hazırlanacak olan stratejik
planların üst politika belgeleriyle uyumunu sağlamaya yönelik bir
metodoloji geliştirilecektir. Bu tedbir için sorumlu kuruluş
Kalkınma Bakanlığı; tüm ilgili kurum ve kuruluşlarla işbirliği
yapacaktır. Aralık ayının sonuna kadar tamamlanması beklenen
işlem ise “üst politika belgelerinin hayata geçirilmesinde önemli
bir araç olan stratejik planların söz konusu belgelerde yer alan
politika önceliklerine uygun olarak hazırlanmasına yönelik bir
model geliştirilecek ve bu model stratejik planların Kalkınma
Bakanlığınca
değerlendirilmesinde
kullanılacaktır.”şeklinde
belirlenmiştir.
o Stratejik yönetim uygulamalarının merkezi düzeyde izlenmesi ve
değerlendirilmesine
35
yönelik
mevcut
2014 Yılı Programı
46
yönetim
bilgi
sistemleriyle
bütünleşmiş bir sistem kurulacaktır (p.372)36. 2014 yılı programında
uygulanmasına geçilecek bir diğer stratejik yönetim politikası olarak
sayılabilir.

Tedbir
153:
Kamuda
stratejik
yönetimde
izleme
ve
değerlendirmenin niteliğinin geliştirilmesi amacıyla merkezi
sistem tasarımı yapılacaktır. Bu tedbirin Kalkınma Bakanlığı
koordinesinde tüm ilgili kamu kurum ve kuruluşlarını kapsaması
beklenmektedir. Kalkınma Bakanlığı bu tedbirle ilgili sorumlu
birim olarak kamu idarelerinde stratejik yönetime ilişkin izleme ve
değerlendirmenin daha etkili bir biçimde yapılması amacıyla
sistem tasarımı yapılacak ve bilgi sistemi geliştirilecektir.
o Kamu idarelerinde strateji geliştirme birimleri nitelik ve nicelik yönünden
güçlendirilecektir (p.375)37. 2014 yılı programında yer verilen bu politika
için yapılacak işlemler şu şekildedir:

Tedbir 154: Kamu idarelerinde stratejik yönetime ilişkin idari ve
beşeri
kapasiteyi
geliştirmeye
yönelik
eğitim
programları
düzenlenecektir. Kalkınma Bakanlığı bu konuda Devlet Personel
Başkanlığı ile sivil toplum kuruluşları ve kamu kurum ve
kuruluşları ile birlikte çalışacaktır. Kalkınma Bakanlığı tarafından
kamu idarelerinde stratejik yönetime ilişkin idari ve beşeri
kapasitenin geliştirilmesi amacıyla stratejik yönetimin farklı
bileşenlerini içeren eğitim programları düzenlenecek, ayrıca kamu
36
37
2014 Yılı Programı
2014 Yılı Programı
47
idarelerinin hizmet içi eğitim programlarında stratejik yönetim
konusu da dâhil edilecektir.
o Stratejik yönetime ilişkin mevzuat, kılavuz ve rehberler uygulama
tecrübeleri de dikkate alınarak bütüncül bir anlayışla gözden geçirilecek
ve güncellenecektir (p.376)38. Bu politika kapsamında 2014 yılı
programındaki tedbir şu şekildedir:

Tedbir 155: Bugüne kadar yapılan çalışmalar ve elde edilen
deneyimler ışığında Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama
Kılavuzu gözden geçirilerek merkezi kamu idareleri, üniversiteler,
mahalli idareler ve KİT‟ler özelinde farklılaştırılacaktır. Bu
kapsamda Kalkınma Bakanlığı‟nın öncülüğünde Maliye ve İçişleri
Bakanlıkları ile YÖK‟ün katılımlarıyla işlemler yapılacaktır.
Bugüne kadar yapılan çalışmalar ve elde edilen deneyimler
ışığında Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu gözden
geçirilerek merkezi kamu idareleri, üniversiteler, mahalli idareler
ve KİT‟ler özelinde farklılaştırma çalışmaları aralık ayı sonuna
kadar tamamlanması hedeflenmiştir.
Bu politikalar dışında aşağıda ayrıntıları yazılan politikalar da 2014–2018 Kalkınma
Planı‟nın Stratejik Yönetim planlı politikaları arasındadır ve plan dönemi içinde
hedeflerin gerçekleştirilmesi beklenmektedir:
o Kamu idarelerinin bütçelerinin hizmet programlarıyla öngörülen maliyet,
çıktı ve sonuçlarını kapsaması amacıyla program bütçe sistemine
38
2014 Yılı Programı
48
geçilecek ve performans bilgisi bütçe sürecine entegre edilecektir
(p.365)39.
o Politika önceliklerine dayalı bütçe talep, müzakere, tahsis ve kullanım
anlayışı güçlendirilecektir (p.366)40.
o Bütçeler, kamu hizmet programlarının performansını gösteren, daha sade,
anlaşılabilir
ve
vatandaş
tarafından
değerlendirilebilir
belgelere
dönüştürülecektir (p.367)41.
o Stratejik plan ve performans programlarındaki amaç ve hedeflerin
performans göstergeleri üzerinden ölçülebilirlik düzeyi artırılacak,
faaliyet raporlarının performans yansıtma niteliği güçlendirilecektir
(p.368)42.
o Bütçe uygulamaları ve performansının izlenebilirliğini daha da artıracak
şekilde mevcut değerlendirme ve raporlama sistemi geliştirilecektir
(p.369)43.
o Tüm kamu idarelerinde iç kontrol sistemleri ve iç denetim uygulamaların,
stratejik yönetimin etkinliğini artıracak bir biçimde hayata geçirilmesi
sağlanacaktır (p.370)44.
o Sayıştay tarafından stratejik yönetim döngüsüne uygun olarak performans
denetimi yapılacaktır (p.371) 45.
39
Onuncu Kalkınma Planı, 2013
Onuncu Kalkınma Planı, 2013
41
Onuncu Kalkınma Planı, 2013
42
Onuncu Kalkınma Planı, 2013
43
Onuncu Kalkınma Planı, 2013
44
Onuncu Kalkınma Planı, 2013
45
Onuncu Kalkınma Planı, 2013
40
49
o Politika oluşturma ve karar alma süreçlerini güçlendirmek amacıyla daha
sistematik ve güvenilir veri, istatistik ve bilgi üretimi sağlanacaktır
(p.373)46.
o Stratejik yönetim uygulaması; merkezi kamu idareleri, üniversiteler ve
mahalli idarelerin farklı nitelikleri dikkate alınarak, idare türüne özgü
modellerle iyileştirilecektir (p.374)47.
46
47
Onuncu Kalkınma Planı, 2013
Onuncu Kalkınma Planı, 2013
50
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
STRATEJĠK PLANLAMA SÜRECĠ
3.1.
GĠRĠġ
Stratejik planlama için üç önemli aşama bulunmaktadır; hazırlık aşaması,
süreç planlaması ve eylem çalışmalarıdır. Burada idareleri birer sistem olarak
girdileri, çıktıları olan bir yapı olarak belirleyebiliriz. Bir fabrika gibi düşünerek
kaliteli ürün çıktısı sağlamak için girdi-çıktı sürecindeki sistemin çok iyi işlemesi
gerekmektedir. Sistem bir döngü halinde sürekliliğini sağlaması gerekir. Bilgi ve
teknoloji, örgüt ve yapı arasındaki ilişki, iş ve işlemler işe insan kaynağının
bütünleşmesiyle meydana gelir.
Stratejik plan yapılmadan önce bir hazırlık çalışması ve programı yapılması
gerekmektedir. Bu hazırlık çalışmaları kamu idarelerinde strateji geliştirme birimleri
tarafından yerine getirilir. Eğer kapasite yetersizliğine bağlı bir durum söz konusu
olursa, hazırlık süreci ve plan yapımı için uzman kurum ve kuruluşlardan yardım
alınabilmektedir. Merkezi yönetim ve yerel yönetimlerin yapıları bakımından
farklılıkları bulunmakta, bu durum stratejik plana ve yönetim sürecinin oluşumunda
farklılaşmalara neden olmaktadır.
Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında
Yönetmelik uyarınca stratejik planlama sürecinde kamu idarelerinin uyacağı usul ve
51
esaslar belirtilmiştir. Yönetmeliğin 3. Maddesi stratejik planın temel dayanağını
belirtmektedir:
“Bu Yönetmelik 10.12.2003 tarihli ve 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol
Kanununun 9 uncu maddesi hükmüne dayanılarak hazırlanmıştır.48”
Bu durumda 5018 sayılı kanunun 9. Maddesinin metnine bakacak olursak;
“Kamu idareleri; kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri
temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak,
stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden
belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve bu sürecin izleme ve
değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlarlar.”
Yönetmeliğin 5. Maddesi stratejik planlama sürecinde izlenecek yolu ve katılımcıları
belirtmiştir. Bu süreçte kamu hizmetinden yararlananların, kamu çalışanlarının, sivil
toplum kuruluşlarının ve ilgili diğer kamu ve özel sektör paydaşlarının katılımları ile
sürecin gerçekleştirileceği belirtilmiştir. Bu çalışmaların yukarıda bahsettiğimiz gibi
kamu idarelerinde strateji geliştirme birimleri oluşturularak yerine getirileceği ve
koordinasyonun bu birimler aracılığı ile gerçekleştirileceği hükme alınmıştır.
Yönetmeliğin 5. Maddesinde kanun yapıcı stratejik planların idarelerin kendi
imkânlarıyla yapması şartını getirmiştir. Bunun dışında sadece ihtiyaç halinde idare
dışı
danışmanlık
hizmetleri
yöntem
seçimi
ve
süreç
danışmanlığında
kullanılabilecektir. Bütün idareler bu süreç içinde hesap verme sorumluluğunu
gözeterek işlemlerini gerçekleştirir49.
48
Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında
Yönetmelik
49
5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu
52
Yönetmeliğin ikinci bölümü stratejik plan hazırlamakla yükümlü idareleri
belirtmiştir. 5018 sayılı kanunun I, II, IV sayılı cetvellerinde sayılan kurumlar ile
birlikte nüfusu 50.000 ve üstü olan mahalli idareleri kapsayarak stratejik plan yapma
zorunluluğu getirmiştir. Bu idarelerin 31.12.2009 tarihine kadar stratejik planlarını
hazırlama şartını da son cümlede eklenmiştir.
İlgili yönetmeliğin üçüncü bölümü hazırlık sürecini kapsayan yedinci,
sekizinci, dokuzuncu, onuncu ve on birinci maddelerinden oluşmaktadır. Bu
maddelerde stratejik planların özellikleri ve süreç takviminden bahsedilmiştir.
Öncelikle stratejik planların beş yıllık dönemleri kapsayacağı hükme bağlanmış,
ancak iki yıl süresince uygulandıktan sonra plan döneminin kalan süresi için
güncelleme yapılabileceği belirtilmiştir. Bu güncelleştirmelerde kurumun misyon,
vizyon ve amaçları değiştirilmeden sadece hedeflerde nicel değişikliklere
gidilebilecektir. Bununla birlikte idarelerin tabi olduğu mevzuatlarında ya da üst
yöneticilerinde meydana gelebilecek değişiklik durumlarında uygulanmakta olan
stratejik plan da değiştirilebilir. Yenileme kararının oluşan değişiklik durumuna
müteakip olarak üç ay içinde karar alınıp, her halde altı ay içinde yeni beş yıllık
stratejik planın yapılması gerekmektedir. Güncelleştirmelerden merkezi yönetim
bilgilendirilir. Bu süreçte Maliye Bakanlığı ve Devlet Planlama Teşkilatı
müsteşarlığı görevlidir.
Stratejik plan hazırlık süreci ile başlar. Öncelikle kurumun üst yöneticisi
tarafından bir iç genelge yayınlanarak stratejik plan çalışmalarının başlatıldığı tüm
53
idari birimlere duyurulur. Böylece kurum içinde en yüksek düzeyde katılım sağlama
hedefi gerçekleştirilir. Bu çalışmalarda idare içinde sevk ve idaresini yürütmek için
strateji geliştirme birimlerinin koordinatörlüğünde bir stratejik planlama ekibinin
kurulması gerektiği yönetmeliğin sekizinci maddesinde belirtilmiştir. Bu ekip
hazırlık süreci faaliyetlerini ve zaman çizelgesini belirleyerek bir program oluşturur.
Bu hazırlık süreci belli hususlar içermelidir;

Stratejik planlama sürecinin aşamaları,

Bu aşamalarda gerçekleştirilecek faaliyetler,

Aşama ve faaliyetlerin tamamlanacağı tarihleri gösteren zaman çizelgesi,

Sorumlu birim ve kişiler,

Eğitim ihtiyacı,

Gerek duyulması halinde danışmanlık hizmeti ihtiyacı,

Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve teknik kaynak ihtiyacı
Kamu idareleri stratejik plan hazırlama çalışmalarından önce yukarıda bahsedilen
hususlar
açısından
ne
durumda
olduklarını
belirleyecek
ve
bunları
gerçekleştireceklerdir.
Bütün bu dönemi tamamlayan kamu idareleri stratejik planlarını ilgili tüm
mevzuat ve rehberlere uygun bir şekilde hazırlayacaklardır.
Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı 2006 yılının haziran ayında çıkardığı
“Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu” ile kamu idarelerine stratejik plan
çalışmalarında rehber görevi görmesi için bir doküman hazırlayıp idarelerin
54
kullanımına sunmuştur. Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı kamu idarelerine bu
sürecin her aşamasında destek olup, yol göstermek için bu kılavuzu hazırladığını
belirtmiştir.
Kılavuz ilk olarak “stratejik yönetim döngüsü” kavramını belirtmiş ve
kılavuzun bu sürecin tamamını kapsadığını söylemiştir. Yukarıda bahsettiğimiz
neredeyiz, nereye gitmek istiyoruz ve bu gideceğimiz hedefe nasıl ulaşırız sorularına
cevap verilmesi kurumun stratejik yol haritasını oluşturmaktadır.
Kılavuzun birinci bölümü stratejik plan kavramını açıklamakta; ikinci
bölümde neredeyiz sorusuna cevap aramak için etkenlerin belirlendiği durum analizi;
üçüncü bölümünde “nereye ulaşmak istiyoruz?”sorusuna cevap bulmak için misyon,
vizyon, temel değerler, amaç, hedef ve stratejilerin belirlenmesi aşaması; son
bölümünde ise “performans ve başarı takibi ve ölçülmesi?” sorusuna cevap arayan
izleme ve değerlendirme faaliyetleri işlenmiştir.
Kılavuza göre kurum bulunduğu noktadan ulaşmayı istediği noktaya doğru
izlediği yol o kurumun stratejik planını, hedefini ifade eder. Kurumun bütçesinin ve
diğer tüm kaynaklarının planında ortaya koyduğu uzun vadeli amaç ve hedeflere
uygun bir şekilde kullanılmasını tarif eder. Bu hususlara bağlı olarak kılavuzda
stratejik planlama;

Sonuçların planlanması,

Değişimin planlanması,

Gerçekçi olması,
55

Kaliteli yönetime araç olması,

Hesap verme sorumluluğuna temel oluşturması,

Katılımcı bir sürecinin olması,

Geleceğe dönük planlı bir sisteminin olması,

Esnek bir yapıya sahip olması,
Gibi özelliklere sahip olmalıdır. Bu nedenle hazırlanan stratejik planlar aşağıdaki
sorulara cevap vermesi gerekir;

Neredeyiz?

Nereye gitmek istiyoruz?

Bu hedefe nasıl ulaşabiliriz?

Başarıyı nasıl ölçer ve değerlendiririz?
Yukarıdaki sorular bize stratejik planın hangi sürece ve konulara sahip olacağını
gösterir. Kurumlar bu sorularına verdikleri cevaplarla bir bakıma kendi yol
haritalarını, yani stratejik planlarını belirlerler.








PLANDA YER ALMASI GEREKEN TEMEL UNSURLAR
Durum analizi
Katılımcılığın nasıl sağlandığına dair açıklama
Misyon, vizyon ve temel değerler
En az bir amaç
Her amacın altında en az bir hedef
Ölçüm kriterleri
Stratejiler
Amaç ve hedefleri içeren beĢ yıllık tahmini maliyet tablosu
Tablo–1: Stratejik Plan İçeriği Temel Unsurları
Kaynak: DPT, Stratejik Planlama Kılavuzu
Stratejik planlama süreci uzun, katılımı yüksek ve sahiplenilmesi gereken bir
yapıdır. Rehbere göre planın başarısı temelinin ve hazırlık sürecinin sağlam olmasına
bağlıdır. Burada rehber bize beş adımdan söz etmiştir;
56

Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması

Organizasyonun oluşturulması

İhtiyaçların tespit edilmesi

İş planının oluşturulması

Hazırlık programının yapılması şeklinde sayılmıştır.
Planın başarısının temel göstergelerinden birine kurumun tüm aktörleriyle bu
plana sahip çıkması ve etkin bir rol almasıdır. Üst yönetim desteği ve yönlendirmesi
planın oluşmasında ve sürecin etkin bir şekilde devamının sağlanması açısından
önemlidir. Bu yüzden üst yöneticinin desteği ve yönlendirmesi ile plan sürecinin
başlayacağı mevzuatlarda da belirtilmiştir.
Daha sonraki aşamada planlamanın organizasyonu devreye girer. Öncelikle
iyi bir hazırlık çalışması dönemi için organizasyonun sağlam oluşturulması, kurumun
her parçasının bu süreçte rol almasını sağlamak gerekir. Burada sürece dâhil olacak
aktörler rehberde şu şekilde sıralanmıştır;

Koordinatörlük işi kurumların strateji geliştirme birimleri tarafından yerine
getirilir. Bu görev planlama çalışmalarının organizasyonun sağlamak,
sekretarya görevlerini yerine getirmek ve kurum içi-dışı iletişimi sağlamak
olarak gösterilebilir.

Üst yönetici stratejik plan çalışmalarının kurum düzeyinde başladığını
belirten bir genelge yayınlar. Burada planın hazırlanması ve uygulanması
konularında ilgili bakana ve meclislerine karşı sorumluluğa sahiptir. Özellikle
57
kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler gibi yapıtaşlarının oluşmasında
etkin rol almalıdır.

Stratejik planlama ekibi üst yöneticiler arasından bir başkan seçilerek
oluşturulur. Daha sonra bu başkan ekibin diğer üyelerini, çalışma planını
yapmak gibi görevleri yerine getirmek zorundadır. Planın amacına uygun
davranışlara sahip olması gereken bu ekip sayesinde başarılı bir plan
yapılabilir. Bu ekibin üyelerinin sahip olması gereken özellikleri rehber bize
şu şekilde aktarmıştır;
o Grubun değer ve ilkelerini benimseyebilecek, uyumlu bir özelliği
olmalı,
o Temsil yetkisi yüksek olmalı,
o Bu çalışmalar için yeterli zamanı olabilmeli,
o Çalışmalara katkıda bulunabilecek bilgi ve birikimi olmalı,
o Gönüllü olarak bu çalışmalara katılabilmelidir.

Planlama ekibinde idarenin ana birimleri yeterince temsil edilebilmeli,

Farklı kademeden yöneticiler bulunmalı,

Uzmanlık alanlarında çeşitlilik sağlanmalı,

Üyelerin sabit tutulup değiştirilmemesi de gereklidir.

Rehberde planlama ekibinin fazla kalabalık ya da çok az kişiden oluşmaması
gerektiği, bununla birlikte örnek olarak 8–16 kişi arasında oluşturulabileceği
belirtilmiştir.
Planlama sürecinde ihtiyaçlar ortaya çıkabilir. Bu ihtiyaçlar oluşturulan
stratejik planlama ekibi tarafından çözüme ulaştırılır. Bu ihtiyaçlar çeşitli şekillerde
58
olabilir; eğitim ihtiyacı, danışmanlık ihtiyacı ve veri ihtiyacı gibi çeşitli şekillerde
olabilir. Bununla birlikte planlama çalışmaları için mali kaynak ihtiyacı da
gerekebilir.
Planlama yapılırken zaman da verimli kullanılmalıdır. Belir bir süreci
kapsadığı için zaman planlaması da iyi bir şekilde yapılmalıdır.
Tüm bu bilgiler ışığında rehberde hazırlık programında belli başlı hususların
yer alması gerekmektedir;

Eğitim ihtiyacının belirtilmesi,

Danışmanlık hizmeti ihtiyacının belirtilmesi,

Planlama sürecinde gerekli mali kaynaklar ile beşeri ve teknik kaynak
ihtiyacının belirlenmesi,

Zaman planlaması,

Planlama sürecine dâhil olacak kişi ve görevlerin belirtilmesi gerekir.
Yerel idareler için karar organları ve yürütme organları farklı olarak ayrılmışlardır;

İl Özel İdarelerinde karar organı meclis, yürütme organı vali,

Belediyelerde karar organı meclis, yürütme organı belediye başkanı,

İlçelerde ise sadece kaymakam yürütme organı olarak görevlidir.
İl Özel İdaresi ve belediyelerin kanunlarında stratejik plan yapma yetkisi
kendi yürütme organlarına verilmiştir. Bu yüzden vali ve belediye başkanları stratejik
plan yapımında ve uygulanmasında üst yönetici görevini yürüteceklerdir. Bununla
59
birlikte yapılan stratejik planlar ilgili kurumların meclislerinde onaylanarak
yürürlüğe konulacaktır. Bu durum Türkiye Büyük Millet Meclisi‟nde ki yasamayürütme organları arasındaki ilişkiye benzerdir.
Yerel idarelerde planlama birimi bulunan idarelerde stratejik plan bu ekipler
ile birlikte oluşturulur. Strateji geliştirme birimleri olmayan idarelerde üst yönetici bu
planlama ekibini kendisi kurar. Bununla birlikte üst yönetici planlama ekibinin iş ve
işlemlerini kendisi adına yürütecek üst yöneticilerinden bir tanesini bu iş ile ilgili
yetkilendirir. Daha sonra kurumun tüm birimlerine planlama görevinin verildiği
kişilerin bilgileri duyurulur. Bu görevlendirilen kişi koordinatörlük görevinde
bulunur.
Proje ve plan aşamalarında üç unsur bulunmaktadır. Bunlar; maliyet, zaman
ve performanstır. Bu unsurlarda hedeflenen başarı sağlandığı takdirde proje ve
planlar her zaman başarıya ulaşır. Projenin yönetimi açısından belli başlı evreler
sırasıyla tamamlanmalıdır;

Proje görüşmeleri, ofisin kurulması, veri tabanı oluşturulması,

Organizasyonun düzenlenmesi, yönetilmesi,

Bütünleşmiş sistemlerin kurulması,

Zaman, yer, maliyet ve kapsamların belirlenmesi,

Beşeri ve teknik kaynakların tespit edilmesi,

Kullanılacak insan kaynaklarının tespit edilmesi,

Karşılaşılabilecek risklerin belirlenmesi gibi aşamaların tamamlanması
gerekir.
60
Stratejik planların hazırlanırken iki hususu dikkate alınır. Bunlardan ilki şekil
yönünden incelenmesi, ikincisi ise kapsadığı içeriklerin incelenmesi şeklindedir.
Şekil yönünden bakıldığı zaman koordinasyonla görevli kuruluşların çıkardığı
mevzuat ve rehberler sayesinde kamu kurumları arasında stratejik planların belli bir
şekle sahip olduğu ve bu yönden benzer özellikler gösterdikleri söylenebilir. Ancak
içerik yönünden kurumların stratejik planlarının farklı olması beklenmelidir. Çünkü
her kurumun kapsamı, verdiği hizmetler ve hizmet alanları farklı olmaktadır. Bu
yüzden örneğin Maliye Bakanlığı‟nın hazırladığı kendi stratejik planı ile Konya‟nın
Meram Belediyesi‟nin hazırladığı stratejik planların şekil yönünden benzerliği olsa
bile içeriği birbirinden tamamen farklıdır.
“Kamu kuruluşları için geçerli olacak bir stratejik plandan bahsetmek mümkün
değildir. Yani bütün kuruluşlar (ister kamu ister özel sektör) için geçerli bir misyon,
vizyon ve stratejiden bahsedilemez. Her kuruluşun kendine özgü misyonu ve
stratejileri olması lazımdır. Bunlara bağlı olarak her stratejik plan da kendi şartlarını
dikkate alarak hazırlamalıdır. Buna rağmen strateji planı oluşturma sürecini
genelleştirmek mümkündür.50”
Yukarıdaki alıntıda belirtilen husus da göstermektedir ki stratejik planlar ne
kadar farklı içeriklere sahip olursa olsun, standart bir stratejik plan hazırlama süreci
mümkün olabilmektedir. Bu yüzden planın hazırlığı için çalışmalar, planın
hazırlanması ve içeriğin oluşturulması süreçleri stratejik planın hazırlanma
aşamasında gerçekleştirilir. Bir diğer yönüyle stratejik planlama toplanan verilerin
50
Öztemel, 2004:36
61
belli ölçütlerden geçirilerek stratejik plan adlı raporda birleştirilmesi ve sunulmasıdır.
Veriler analiz edilir, değerlendirilir veya geliştirilir.
Öncelikle stratejik bir ortak akıl oluşturmak gerekir. Bunun için çeşitli
konferans ve toplantılar aracılığı ile katılımcılar kendi fikirlerini sunarlar ve bu
sayede ortak bir akıl, nihai ya da stratejik kararlar meydana çıkar. Bu toplantıların
katılımcıları idarenin belli katılımcılarıyla yapılır. Bu toplantılar sonucunda ortak bir
“gelecek yolu” belirlenir, stratejik yol ortaya çıkar. Bu toplantılar sonucunda
meydana gelen çıktılara kısaca bakalım;

Ortak bir strateji, geniş görüşlülük veya görev oluşturma,

Uzlaşma sağlanması,

Kurum içi diyalogun gelişmesi,

Hizmet içi eğitimin gelişmesi,

Kısa süreli sonuç yakalanması gibi kazanımlar elde edilir.
Kurumsal tarama yöntemiyle idarenin bütün birimleri ve yöneticileri ile yapılan
görüşmeler ve fikir alışverişleri sonucunda kazanılan veriler ve bilgiler kullanılır. Bu
daha çok formlar aracılığı ile kurumun bütün birimlerinde çalışanlar tarafından
doldurularak bilgi edinilmesi sağlanır. Bu tarama sonucunda idare ile ilgili
performans ölçütleri, iş akış şemaları, hizmet standartları ile risk tanımlamaları gibi
hususların ne durumunda olduğu tespit edilir. Stratejik plan yapımı öncesinde bu
bilgilerin kazanılması planın süreci hakkında yol gösterici mahiyettedir.
62
Kurumsal tanıma diye de adlandırabileceğimiz bu süreç kurumu tanıma
açısından çok önemlidir. Kurumun işleyişinde rol alan bütün sistemler kontrol edilir,
eksiklikleri ile ihtiyaçları belli olur ve bu hususa göre önlem almak yani stratejik bir
yol çizmek kolaylaşır. Stratejik plan tüm yönetim biçimlerini kapsayan bir süreç
olduğu için idareler bu tespitleri yaparak kendisini değerlendirme imkânı bulur.
Bir diğer bilgi toplama şekli tez ve makale yazma gibi akademik süreçlerde
de kullanılan literatür taramasıdır. Burada öncelikle hangi tür kaynakların ne şekilde
taranacağı ve sonunda elde edilen sonuçların nasıl kullanılacağını öne çıkarmak
gerekir. Literatür kaynağı olarak kullanabileceğimiz eserler başlıca örneklendirirsek;

Benzer planlar,

Mevzuat ve rehberler,

Konu ile ilgili yazılmış makaleler,

Kurum arşivi,

Yerel idare dergileri,

Medya araştırması,

Yerli ve yabancı yayınların taranması gibi örneklerdir.
Burada özellikle kurumun geçmiş bilgi birikimleri dikkatlice incelenerek bundan
önceki dönemlerde uygulanan kurum politikaları iyice bilinir ve dikkate alınır.
Yapılan taramaları kayıt altına almak, düzenli bir dosyalama sistemi kurmak
idarelerin işlerini kolaylaştırır. Yapılan bu taramalar sonucunda idare planlama süreci
için aşağıdaki sonuçları elde eder;

İş kapasitesi,
63

Hizmet içerikleri,

Yol haritası,

Organizasyon ve örgütün yapısı
Sonuçta edinilen her türlü bilgi hazırlık aşamasında idarenin elini güçlendirir, plan
başarısında ciddi bir rol oynar.
Ciddi bir şekilde uzman ve bilgi eksikliği olan kamu kurum ve kuruluşları
mevzuat dâhilinde stratejik plan çalışmaları kapsamında sadece danışmanlık
hizmetini kurum dışından tedarik edebilirler. Genellikle yerel yönetimler mevcut
insan kaynakları kapasitelerinin yetersiz olması sebebiyle bu konuda dış
kaynaklardan yararlanma ihtiyacı duyarlar. Bu danışmanlık hizmetleri farklı
şekillerde olabilir51;

Sözel olarak bilgi ve uzmanlıklardan yararlanma,

Eğitim alma desteği şeklinde yararlanma,

Planlama konusunun birkaç konuda destek alınma,

Bütün süreç boyunda destek alınması veya

Direk planın yapımı için destek alınması gibi olabilir.
İdare elinde sahip olduğu insan kaynağını her yönüyle tarayarak mevcut
personel envanterini plan aşamasından önce belirtir. Bu tarama sonucunda elde
edilen bilgiler ışığında kurumsal kapasite ortaya çıkar ve planın kurum kaynakları
kullanılarak yapılıp yapılamayacağı belirlenir. İdarenin bulunduğu çevrede planlama
51
Narinoğlu, 2009
64
ile ilgili uzmanlığa sahip hem gerçek hem de tüzel kişilikler olabilir. Bu tür
kurumlardan da planlama sürecinde destek alınabilir. Özellikle yerel idarelerin plan
yapma kapasitelerinin düşük olması onları çevrelerinden uzman desteği almaya
yönlendirir.
Destek anlamında üniversiteler çok önemli rol oynar. Planın her aşamasının
üniversitelere yaptırılabileceği gibi işbirliğine giderek de destek alınabilir. Bu
konuda üniversitelerin uzman personelleri görevlendirmeler ile ihtiyacı olan çeşitli
kamu kuruluşlarına tahsis edilebilir.
Desteğin diğer bir çeşidi de kamuoyu yoklamalarıdır. Çeşitli iletişim yolları
ile yapılan anket çalışmaları ile pek çok bilgi edinilebilir. Bu edinilen bilgiler
kurumun paydaşları tarafından hizmet kalitesini ölçmek ve ihtiyaçlara cevap vermek
açısından önemlidir. Kurumun oluşturacağı planın nasıl bir yön çizeceği, ne tür
konulara yoğunlaşmak istediği gibi hususlar dikkate alınır.
Planlama açısından iletişim çok önemlidir. Sistem içerisine iletişim bir ağ gibi
yayılmaktadır. Sağlam bir iletişim başarılı bir plan açısından önemlidir. Öncelikle
projeyi yürüten ekibin kendi arasındaki iletişimin sağlam olması, daha sonra plan
oluşturulurken işbirliği yapılacak kurumlar arası işlemlerde iletişim devreye girer.
Kurum içerisinde oluşturulacak mini çalışma grupları arasında da fikir alışverişi ve
iletişim de önemlidir.
65
Stratejik plan yapımında gerekli olan kaynaklar idarenin öz kaynakları,
dışarıdan destek alımı ya da bağışlar yoluyla karşılanabilir. İdare plan yapımı
sürecinde ihtiyaç olabilecek tüm maliyetleri hesaplar daha sonra bunları listeleyerek
toplam kaynak ihtiyacını ortaya çıkarır. Bu işlem keşif sürecidir. Burada gerekli
olabilecek maliyet unsurları benzer plan örnekleri incelenerek belirlenebilir. Eğer
ihale yoluyla hizmet alımı şeklinde bir plan hazırlık desteği alınacaksa burada keşif
maliyeti yaklaşık maliyet hesabında kullanılacağı için önem arz etmektedir. Stratejik
plan yapımında ortakların maliyete katkıları plana katkıları ölçüde olabilir. Bu
durumda planı yapacak idare çeşitli ortaklarından plan yapım sürecinde fon sağlamak
üzere teklifte bulunabilir.
Plan yapımı için gerekli fon kaynakları tespit edildikten sonra stratejik planın
bütçe yapım süreci başlar. Her bütçede esas olduğu gibi bu konuda da bütçe
denkliğinin sağlanması gereklidir. İdare bütçe denkliğini sağlayarak altından
kalkamayacağı büyüklükte bir harcama taahhüdüne girmemiş olur. İyi bir harcamabütçe ilişkisi kurulmadığı zaman planda bazı aksaklıklar meydana gelebilir;

Harcama kalemleri belirlenmez,

Maliyet ve tasarruf tedbirleri alınmaz,

Aşırı harcamanın önüne geçilemez,

Planda karar değişikliği olabilir,

İhtiyaçların tedarik süreci uzayabilir,

Plan yapımı için iş ve hizmet alımları aksayabilir.
66
Burada önemli olan husus; harcamaların plana sadık kalarak zamanında
yapılabilmesi için hukuki ve bürokratik engellerin ortadan kaldırılması gereklidir. O
yüzden stratejik plan için yapılacak harcamalar, bunların dayanağı olan ödenekler
daha önceden planlanarak harcama sürecinin planlı olması ve takvime uygun olması
gerekir. Bu işlemlerin, özellikle kamuda, hızlı yürütülebilmesi için imza yetkisini
azaltmak yararlı bir uygulama olacaktır. İdare stratejik plan harcamalarının bir “genel
yönetim gideri” şeklinde değil daha farklı bir harcama önemine sahip olduğunu kabul
edip buna göre davranmalıdır. Bu da planlamaya verilen önem olarak karşımıza
çıkar. Sonuç olarak stratejik planlama idare içerisinde sanki ayrı bir projeymiş gibi
değerlendirilerek ona göre bir uygulama içerisine girilmelidir. Proje döngüsü ve
proje yönetimi araçları kullanılmalıdır.
Stratejik planlama sürecinde eğitim önemli bir yer tutar. Özellikle yerel
idarelerde bu konularla ilgili eğitim almış kişi sayısı fazla değildir. Bu yüzden
sürecin başından sonuna kadar her kademede çalışanlar ve plan yapımına dâhil
olanlar için eğitimler düzenlenmesi yararlı olacaktır. Bu eğitimler şu konularda
olabilir;

Stratejik teknik bilgiler,

Stratejik planın deneyimlerinin aktarılması,

Standartlaşma eğitimleri,

Proje yönetimi ve proje döngüsü eğitimleri,

Bilgi teknolojileri eğitimleri,

Ekip olma özellikleri ile ilgili eğitimler,

Mevzuat eğitimleri olarak sıralanabilir.
67
Bu tür eğitimlerin alınmasında kurum dışı aktörler etkin yer tutar. 5018 sayılı kanun
ile birlikte getirilen stratejik yönetim kavramı bu konularda eğitimler veren sektörün
oluşmasını da sağlamıştır. Bu sayede kaynakları yetersiz olan plan aşamasındaki
kamu kurum ve kuruluşları bu tür özel sektör desteklerinden faydalanabilmektedir.
Stratejik planlama teori ve pratik olmak üzere iki farklı yüzü vardır. Eğitimler
süresince planlamanın özellikle pratik boyutu ele alınmalı, bununla birlikte teorik
yönü pratik yönü ile sentezlenmelidir. Eğitimler planlama sürecinin bütün
aşamalarında yapılabileceği gibi, ihtiyaçlar dâhilinde birden çok da verilebilir.
Özellikle yerel yönetimlerin ihtiyaçları doğrultusunda stratejik planlarını özel
sektörden yardım alarak oluşturma yoluna gitmişlerdir. Bu durumda yerel idare ve
özel sektör arasında belli bir sözleşme imzalanarak süreç başlatılır. Burada tarafların
karşılıklı hak ve yükümlülükleri ile birlikte planın kaynaklarının sağlanması,
bütçesinin oluşturulması ve harcama yöntemleri belirtilir. Bir çalışma planı ve zaman
çizelgesi de belirtilerek resmiyete dökülür52.
Yukarıda bahsettiğimiz gibi mevzuat idarelerin stratejik planlarını kendi
çalışanları ve kaynakları eliyle yapılmasını esas koşmuştur. Sadece danışmanlık
hizmetleri eğitim ve organizasyon konularında olabilecektir. Bu yüzden işbirliğine
gidilecek özel sektör temsilcileriyle yapılan anlaşmalarda bu husus dikkate alınmalı,
ona göre protokol ve sözleşmeler hazırlanmalıdır.
52
Narinoğlu, 2009
68
3.2.
PLAN HAZIRLIKLARI
3.2.1. Toplantılar
Stratejik plan hazırlıkları içerisinde toplantılar önemli yer tutar. Sadece
hazırlık sürecinde olmamakla birlikte her aşamada sık sık toplantılar yapılarak ilgili
konulardaki sıkıntılar belirtilir, çözüm yolları aranır. Bu toplantıların belli başlı bazı
özellikleri;

Bir yönetici başkanlığında olması,

Katılımcılara toplantı ve içeriği hakkında bilgilendirmenin yapılmış olması,

Toplantılar kayıt altına alınmalı, tutanaklar tutulmalı,

Toplantılar sonuç odaklı olmalıdır.
Bilgilendirme, karar alma veya tanışma toplantıları olarak çeşitli türleri
vardır. Bu türlerin her biri için farklı toplantı teknikleri toplantının yöneticisi
tarafından uygulanır. Stratejik plan hazırlığı aşamasında sonuç almaya yönelik
toplantılar
yapılmalıdır.
Toplantılar
sonucunda
edinilen
birikimler
planın
hazırlanması aşamasında çok yararlı olacaktır. Planın temelini oluşturan fikirler,
kararlar ve hedefler bu toplantılar sonucunda ortaya çıkacaktır.
Toplantılar beş ana aşamadan meydana gelir53;
53

Hazırlık,

Gündem,

Gerçekleşme,
Narinoğlu, 2009
69

Kayıt tutma,

Geri bildirim.
Stratejik plan yapılırken ise;

Bilgilendirme,

Arama,

Tartışma,

GZFT,

Karar alma,

Uygulama,

Sonuç ve değerlendirme gibi çeşitli türlerde toplantılar kullanılır.
Uzmanlık düzeyi yüksek olan plan yapıcı aktörlerin genellikle teknik
toplantılar yaptığı görülmektedir. Bu toplantılar teknik konuların görüşüldüğü, iş
planlarının yapıldığı birer iç toplantılar olarak görülmektedir. Dış ortamlara fazla
bilgi verilmez, iş yönetimi esastır.
Planın temelini belirleyen stratejilerin oluşturulması karar alma toplantıları
sonrasında ortaya çıkar. Teknik ekipler ile diğer ilgililer bu toplantıların katılımcıları
olup, verilen bilgiler ışığında karar almak için görüşlerini belirtirler.
Plan yapımı aşamasında ilgili olan dış kurum ve kuruluşlar ile paydaşlar ve
kamuoyunun her aşamada bilgilendirilmesi gerekir. Bu tür toplantılar hazırlanarak
genellikle bilgi verici yöntemler kullanılır. Planın ne aşamada olduğu, ne tür
70
özelliklere sahip olduğu paydaşlarla paylaşılır. Gündeme getirilen öneriler dikkate
alınmak üzere kayıt altında tutulur, gerekli görülen birimler ve plan ekibiyle
paylaşılır.
Kamuoyunun plan aşamasında bilgilendirilmesi tanıtım toplantılarının
yapılmasını sağlar. Her aşamada plandan doğrudan doğruya etkilenecek olan hizmet
alıcı “kamuoyu” gelişmelerden haberdar edilir. Planın ulaştığı nokta, çözüm
sağlayacağı sorunlar halk ile paylaşılarak hem bilgilendirme faaliyeti yerine getirilir
hem de kamuoyunun tepkisi ölçülür.
3.2.2. Tanıtım
Kurumun tüm birimlerini kapsayan bir tanıtım programı “iç tanıtım”, planın
yapım aşamasında çevreye verilen bilgiler de “dış tanıtım”ı oluşturur. Stratejik planın
her aşamasında tanıtımlar önem arz eder.
İç tanıtım faaliyetlerinde yazılı materyaller kullanılır. Kurum içi katılımın
artırılması amacıyla birimlere bilgilendirmeler yapılır. Bu tanıtımlarda dış
tanıtımların aksine daha çok teknik detaylar öne çıkar. İş takvimi, çalışma grupları
gibi kurumu plan yapımında gerekli olan bilgileri kurum birimleriyle paylaşılır.
Dış tanıtım ise planın başarısında ve uygulama sürecinin yararlı
olabilmesinde etkin bir rol oynar. Bir nevi halkla ilişkiler faaliyetleridir. Burada
tanıtımlar yapılırken dış çevre aktörleri, paydaşlar ve kamuoyu gibi hedef kitleler
71
dikkate alınır. Tüm bu faaliyetler iletişim sayesinde ortaya çıkar. Dış tanıtım usulleri
çeşitli şekillerde olur54;

Her türlü görsel, yazılı medya araçları,

Sosyal medya,

Çeşitli broşürler,

Tanıtım kitapçıkları,

Anketler vb.
Tanıtım faaliyetleri kamuoyu ile kurum arasında stratejik planlama sürecinin
iletişiminin sağlanması açısından bir araçtır.
Raporlama stratejik plan hazırlığı sürecinde her aşamada kullanılması
gereken bir yöntemdir. Hem ileride hazırlanacak diğer stratejik planlar için hem de
kamu kurum ve kuruluşlarına kaynak sağlaması açısından yapılan tüm çalışmalar
raporlanarak dosyalanmalıdır. Raporlama da;
54

Örnek çalışma raporları,

Toplantı tutanakları,

Çalışma takvimi raporları,

Planlama ile ilgili hazırlık raporları,

Durum analizi ile ilgili raporlar vb şeklinde özellikleri vardır.
Narinoğlu, 2009
72
3.2.3. Bilgi-Veri
Planlama öncesi hazırlık çalışmalarında kullanılması gereken çeşitli veriler
vardır. Bu verilen ilgili yerlerden edinilmesi gerekir. Bu konuda kullanılan en etkin
araç anket yöntemidir. Anket yönteminde; sorular ihtiyaçlar dâhilinde belirlenir ve
buna bağlı olarak edinilen cevaplar kurum için veri dökümünü oluşturur. Elde edilen
veriler değerlendirilerek, plan çalışmasında faydalı olacak şekilde kurumun
kullanımına sunulur.
3.2.4. Karar Verme Tekniği
Stratejik planlama sürecinde idarelerin karar alma mekanizmaları önemlidir.
Çünkü stratejileri oluşturmak, bunlara bağlı hedef ve amaçlar belirlemek tüm
katılımcıların ve plan çalışma gruplarının bir ortak karara bağlı olabilmesine bağlıdır.
Bu durumda idareler çeşitli teknikleri kullanmaktadırlar;

GZFT analizi,

Açık grup tartışmaları,

Gopp tekniği,

Anaç tekniği
73
TESPİT
PROBLEM
KARAR SÜRECİ
GERİ BİLDİRİM
Mevcut durum
Gözlem
Temel sorun
Sınıflandırma
Tanımlama
Somutlaştırma
Çözüm
Alternatif çözüm
Çözümlerin değerlendirilmesi
Kabul
İzleme, düzeltme
Tablo–2: Karar Alma Akış Diyagramı
Kaynak: Yerel Yönetimlerde Stratejik Yönetim ve Planlama, A. Narinoğlu
Yukarıdaki tabloda karar sürecinin aşamaları ve ne çeşit yöntemler uygulandığı
görülmektedir. Karar alma sürecinde öncelikle durum tespiti yapılır. Daha sonra bu
tespitler ışığında problemler belirlenir. Burada sorun tanımlanır, somutlaştırılır ve
çözüm yöntemleri belirlenir. Daha sonra bu çözümlerden hangisinin uygulanacağı
karar sürecinde belirlenir. Diğer alternatif çözümler dikkate alınarak en iyi çözüm
yolu kabul edilerek uygulanır. Tabi kabul edilen ve uygulanan bu çözüm yönteminin
nasıl bir etki bıraktığı izlenerek değerlendirilir. Daha sonraki problem çözme
süreçlerinde de kullanılıp kullanılamayacağı tespit edilir.
3.2.5. Plan Yönetimi
Stratejik plan hazırlanırken bunun bir yönetme biçimi olduğu “stratejik
yönetim” başlığı altında incelenmişti. Bu yüzden öncelikle bu planın yapımı
aşamasında bir yönetim süreci planlaması yapmak yararlı olacaktır. Bu plan bütün
yönetimsel süreci kapsar. Proje yönetimi süreçleri stratejik plan sürecinin tümünü
kapsarlar. Bunların birbiriyle çeliştiği, projenin döngüsünün olmadığı, ya da bu
74
yönetim süreçlerinden birinin aksadığı durumlar stratejik plan sürecine darbe
vurabilir. İdare bunun bilincinde olmalı ve sağlam bir yönetim planı hazırlamalıdır;

Maliyet,

Zaman,

Kalite,

Risk,

İnsan Kaynakları,

İletişim,

Kapsam yönetimi bir bütün oluşturur ve idarenin yönetim planını meydana
getirir.
Stratejik planlama hazırlıkları bir süreç akışı şeklinde olur. Başlangıcı ve
bitişi belli olan ve her aşamada yapılması gerekli olan faaliyetleri kapsayan bir
süreçtir. Planlama süreci bir yol haritası gibidir. Öncelikle planlamaya katılacak
insan unsurlarının örgütlenmesi gerekmektedir. Örgütlenme için maddi unsurlar ilk
başta ortaya çıkar. Bunlar planlama sürecinde gerekli olabilecek kuruluş ortamları,
çalışma olanakları ve gerekli malzemelerdir. Burada bu olanakların planlama
çalışmasından önce tamamlanması yararlı olacaktır. Çünkü bu tür bir ortamın
eksiksiz hazırlanması, plan çalışmaları sırasında ortaya çıkabilecek ufak tefek
aksaklıları önlemesi açısından önemlidir. Plan grubunun çalışmalarını da hızlandırır.
Kurumsal yönden bakıldığı zaman ülkemizdeki kamu kuruluşlarının stratejik
plan yapımı için yeterli olanakları bulunmamaktadır. Bu yüzden oluşturulacak
stratejik planlama ekipleri idarenin hiyerarşik yapısından farklı olarak daha esnek bir
75
çalışma sistemine sahip olmalıdır. Bu eksikliğin giderilmesinde Devlet Planlama
Teşkilatı kamu kurum ve kuruluşlarına birlikte çalışma konusunda desteklemiştir. Bu
konuda Bolu ilinin il gelişme planı önsözü güzel bir örnek olacaktır;
“Yerel, bölgesel ve merkezi kurumlar arasında hem plan yapma hem de uygulama
sürecinde bir iş bölümünün ve eş güdümün oluşturulması esas alınmalıdır. Zira
ülkemizin hızla kalkınabilmesi, kalkınma düşüncesi ve amacının yalnız merkezi
yönetim ve onun taşra birimleri tarafından değil, tüm kuruluşlar ve kişiler tarafından
benimsenmesi ve üzerine birleşerek uygulamaya geçilmesi ile olanaklıdır.”
İdare plan çalışmalarında yararlanmak için kullanacağı insan kaynağını kendi kurum
içinden karşılamaya çalışır. Üstelik bu sayede plan yapımında tecrübe sahibi insan
kaynağı envanteri oluşturabilir. Plan çalışmalarında görev alacak kişilerin gerekli
nitelikleri eksik olduğu kanaati oluşursa, gerekli eğitimler verilmelidir.
3.2.6. Ġdare Örgüt Yapısı
Planlama çalışmaları için örgütün bu çalışmalara uygun bir yönetim şekline
sahip olması, eğer farklılık varsa yeni bir yönetim şeklini idarenin bütününden ayrı
olarak planlama birimine sağlamalıdır. Geçmiş çalışmalar ve edinilen tecrübeler
ışığında esnek, iletişimi kuvvetli, bürokratik engellerin az ve bir lider önderliğinde
bir örgüt yapısı oluşturulması yararlı olacaktır.
76
Matris yapısı, bu planlama sürecinde iyi bir örnek olacaktır. Matris yapılı
örgüt sistemlerinde çeşitli uzmanlık dallarından yararlanılan birden çok birim ve tek
bir plan yöneticisi tarafından oluşturulur. Burada plan yöneticisi kamu idarelerinde
üst yönetici, uzmanlık birimleri de müdürlükler olarak eşleştirilebilir. Stratejik plan
yöneticisi uzmanlık birimleriyle yatay ilişki içerisinde onları motive edici ve plana
uygun hareket etme güdüsünü kazandırır, takım olma olgusunu yerleştirir. Burada
5018 sayılı kanunun 60. Maddesi ile idarelerde görevlendirilmesi beklenen Mali
Hizmetler Uzmanları devreye girer. Strateji geliştirme birimlerinde görev alacak olan
bu personel, stratejik plan yapımı sürecinde idareye her türlü desteği sağlar, bilgi ve
birikimleriyle birimlere yardımcı olur.
Örgütün yapısında bulunan karakterler öncelikle hiyerarşik yapının en üst
katmanındaki üst yöneticiden başlar. Stratejik planlamaya vereceği önem, destek ve
güven iradesi planın kurum düzeyinde başarıya ulaşmasındaki en önemli kıstaslardan
birisidir. Üst yönetici bu planlama çalışması için öncelikle kendisine yakın üst
yöneticileri arasından bir “plan yöneticisi” seçer. Bu seçeceği kişide plan yapma
öncelikleri ile liderlik özelliklerinin bir arada bulunması gerekir. Bu yönetici plan
yapımında kurum içi koordinasyonu sağlamakla görevlendirilir. Plan yöneticisinin
bazı belli başlı özellikleri;

Plan deneyimi ve eğitimine sahip,

Koordinasyonu sağlayabilecek,

İletişimi kuvvetli,

İfade gücü yüksek,

Yönetim tekniklerini bilen şeklinde sayılabilir.
77
Plan yöneticisi stratejik plan koordinasyon kurulu ile birlikte çalışır. Bu kurul
planlama süreçlerinin iş akışlarını, idare etme durumunu sağlar. Temel olarak bu
kurul plan yöneticisi başkanlığında plan hazırlanmasını idare etmekle görevlidir.
Çeşitli unsurlardan oluşur;

Başkanı plan yöneticisi,

Kurum temsilcileri,

Çalışma gruplarının liderleri,

Bilgi işlem yöneticileri,

Strateji geliştirme birim yöneticileri,

Mali hizmetler uzmanlarıdır.
Bunların dışında paydaş temsilcileri de idarenin stratejik plan koordinasyon
kurulunda yer alabilir. Kurul belli aralıklarla toplanarak plan yapımında hangi
aşamada olunduğu, iç ve dış etkenlerin ne kadar etkilediği ile diğer çeşitli konularda
fikir alışverişi yapar ve kararlar alır. Koordinasyon kurulu, idare birimleri ile olan
iletişimi en yüksek organdır.
Koordinasyon kurulunun alt yapısını oluşturan “çalışma grupları” idarenin
çeşitli uzmanlık birimleri tarafından koordinasyon kurulu tarafından meydana
getirilir. Planı yapan ana unsur olarak görülmektedirler. Kendi içlerinde bir lider
belirleyerek bunların idaresi altında planlanan işlerini takvime uygun bir şekilde
yerine getirirler. Burada amaçlanan; yapılacak faaliyet ve göreve arkadaşlık ruhu,
78
birlik, beraberlik gibi davranışsal boyutları da grup üyelerine aşılayarak plan
yapımında verimliliği arttırmaktır55.
Çalışma grupları o gruba has işin uzmanlarından oluşur. Bu durum çeşitlenen
çalışma gruplarının verimli çalışmasını kolaylaştırır. Kurumun kendi uzmanları ile
birlikte plan yapımına katılan dış temsilciler de çalışma gruplarında yer alabilir. Bu
çalışma gruplarında üyeler, grup başkanlarının önderliğinde belli bir amaca,
uzmanlık alanına dönük olarak çalışırlar. Burada takım çalışmasının önemi daha da
fazla ortaya çıkar.
Çalışma grubunu oluşturacak üyeler yukarıda bahsettiğimiz gibi hem idarenin
kendi içinden hem de plan çalışmasına katılacak dış kuruluşlardan yardım alınarak
oluşturulur. Bu üyelerin plan yapımı sürecine hâkim olabilmeleri için de çeşitli
eğitimlerden geçirilmeleri fayda sağlayacaktır.
Çalışma grupları belirledikleri program ve zaman dilimi içerisinde
kendilerine verilen çalışmaları bitirerek stratejik planlamanın belli bir bölümünü
sonuçlandırmak için uğraş verirler. Plan yöneticisi bu hususta çalışma gruplarını
koordine eder ve gelişmeleri toplantılar yaparak yakından takip etmekle görevlidir.
Plan yöneticisi çalışma grupları arasındaki koordinasyonu sağlarken, onların
performanslarını da çeşitli ölçütler vasıtasıyla her zaman izlemektedir. Çalışma
gruplarının liderlerinin özellikleri benzer şekilde plan yöneticisinin özellikleriyle
ortak olmalıdır. Her durumda bu grupları yönetebilecek, üyeleri arasında iletişimi
55
Ülgen, 2004:348
79
sağlayabilecek özellikler göstermelidir. Çalışma gruplarının büyüklükleri kurumun
yapısının büyüklüğü ile paralel geliştir. Bu yüzden çalışma grupları da kendi
içlerinde bazı alt gruplara ayrışabilir. Çalışma prensipleri üst grupları ile aynıdır.
3.2.7. Örgüt Yapısına Destek Etkenler
Stratejik planlama sürecinde danışma kurulları plan yapıcı aktörlere yol
göstermek için ortaya çıkarlar. Burada önemli olan nokta danışma kurullarının
vereceği bilgilerin tavsiye niteliğinde olması, bağlayıcı herhangi bir özelliğinin
bulunmamasıdır. Danışma kurulları bir nevi dış denetim gibi görülerek, planlamanın
eksiklikleri ile stratejilerin özellikleri üzerinde durur. Buralarda gördükleri eksik ya
da hataları plan yapımında rol alan aktörlere bildirirler. Bu yüzden danışma
kurullarında plandan doğrudan ya da dolaylı etkilenecek bütün çevresel
temsilcilerinin katılımları önemlidir. Serbest bir şekilde çalışır, görüşlere önem verir
ve yol gösterirler. Danışma kurullarında çeşitli paydaşlardan üyeler bulundukları için
görüş farklılıkları ile birlikte kültürel farklılıklar da bulunabilir. Bu durum
planlamaya farklı açılardan bakabilme olanağı sunar. Danışma kurulları da diğer
çalışma grupları gibi bir program ve takvim dâhilinde iş ve işlemlerini
gerçekleştirirler.
Danışma kurulları ile birlikte planlama sürecine destek veren pek çok farklı
kurum ve kuruluşlar da olabilir. Stratejik plan hazırlığı içerisinde olan kamu idareleri
80
hizmet çevrelerinde olan paydaş kurumlarla işbirliğine giderek çalışmalarında destek
sağlayabilirler. Bununla birlikte bu konuda uzman kişilere de danışılabilir.
3.2.8. ĠĢ Ve Görev Tanımlaması
Stratejik plan yapımı sürecinde çalışma gruplarında ve koordinasyon
kurulunda belli bir iş programı ile görevlerin tanımlaması yapılmalıdır. İş ve görev
tanımları, bu gruplara yol gösterici niteliklere sahiptir. Oluşturulan iş ve görev
tanımları metinler haline getirilerek bütün grup üyelerine dağıtılır, bilgilendirilir.
Daha sonra grup yöneticileri çalışmaları ve çalışanları performansları yönünden bu
tanımlamalara göre değerlendirir.
3.2.9. ÇalıĢma Takvimi
İş
planları
çalışma
takvimini
oluşturur.
Stratejik
planın
hazırlık
çalışmalarından sonlandırılan çalışmalarına kadar bütün iş ve işlemlerin hangi
zamanlarda ve ne kadar süreyle gerçekleştirilmesi gerektiği ile ilgili zaman
planlamasıdır. Teknik detaylara uygun olarak hazırlanan çalışma takvimleri üst
yöneticin onayı ile birlikte yürürlüğe girer. Takvimin takibini de plan yöneticisi, grup
başkanları ile üst yöneticiler takip etmelidir. Takvimin aksayan kısımlarına karşı
tedbirler zamanında alınmalıdır.
81
Bu bölüme kadar stratejik plan çalışmalarına giriş niteliğinde olan ön hazırlık
aşamalarını inceledik. Bundan sonraki bölümde 3 adet kurumun (Maliye Bakanlığı,
Galatasaray Üniversitesi ve Meram Belediyesi) stratejik planlarını da inceleyerek
plan içeriği ve oluşturulma çalışmalarını göreceğiz. İlk olarak “durum analizi”
bölümü üzerinde duracağız.
DURUM ANALĠZĠ
3.3.
Devlet Planlama Teşkilatı‟nın hazırladığı “Kamu İdareleri İçin Stratejik
Planlama Kılavuzu”nda planın hazırlık çalışmalarından sonra durum analizi başlığı
yer almaktadır. Durum analizi kılavuza göre; kurum ya kuruluşun “neredeyiz?”
sorusuna
verilen
cevaplardan
meydana
gelmektedir.
Kuruluşun
geleceğini
şekillendirmesi için öncelikle mevcut konum ve durumunu tespit etmesi
gerekmektedir. Kuruluş hem kendisini hem de çevresini ve onu etkileyen etmenleri
görerek bunlara göre kendine bir yol çizer. Eksikliklerini, güçlü yönlerini ve
çevredeki gelişmeleri durum analizi sonrasında tespit eder.
Durum analizinde kamu kuruluşu yasal yükümlülüklerini, mevzuatlarında
belirtilen görev ve sorumlulukları ile verdiği hizmetleri ifade eder. Bununla birlikte
kuruluşun ne tür kaynaklarla görevlerini yerine getirdiği, ne tür işbirlikleri yaptıkları
da bu kısımda belirtilir. Durum analizinde genel olarak şu bölümler bulunmaktadır;

Tarihi gelişim,

Kurumun yasal yükümlülükleri ve bağlı olduğu mevzuat,
82

Kurumun faaliyet gösterdiği alanlar ve ürettiği hizmetler,

Paydaş analizi,

İnsan kaynakları, mali kaynaklar, kurum kültürü vb kurum içi analiz,

Çevre analizinden oluşur.
Tarihi gelişim bölümünde kurumun hangi tarihte kurulduğu, neye hizmet etmek
istediği, günümüze kadar gelen bölümde ne gibi önemli değişiklikler geçirdiği ve
önemli yapısal değişimler ele alınır.
Analiz için örnek olarak kullanacağımız kurumların stratejik planlarının tarihi
gelişimlerine bakacak olursak;

Maliye Bakanlığı‟nın bu yıl içerisinde hazırlanan 2013–2017 Stratejik
Planı‟nda tarihi gelişim ile ilgili bir bölüm bulunmamaktadır.

Galatasaray Üniversitesi‟nin 2013–2017 Stratejik Planı‟nda üniversitenin
tarihi gelişimi ile ilgili bölümde;
“Galatasaray Üniversitesi, 1481 yılında Sultan II. Bayezid tarafından Galata Sarayı
adı verilen bir Enderun okulunda başlatılan beş yüz yılı aşkın bir eğitim ve öğretim
geleneğinin son aşamasıdır. Türkiye Cumhuriyeti Hükümeti ile Fransa Cumhuriyeti
Hükümeti arasında 14 Nisan 1992 tarihinde imzalanan Milletlerarası Anlaşma ile
kurulan Galatasaray Eğitim ve Öğretim Kurumu, 6 Haziran 1994 tarihli ve 21952
sayılı Resmi Gazete‟de yayımlanarak yürürlüğe giren 3993 sayılı Kanunla
Galatasaray Üniversitesi‟ne dönüşmüştür. Osmanlı Devleti‟nin ve Türkiye
Cumhuriyeti‟nin kamu yönetimine yüksek nitelikli insan yetiştiren önemli devlet
okullarından biri olan Galatasaray eğitim kurumları, bünyesinde barındırdığı
ilköğretim, ortaöğretim ve yükseköğretim birimleriyle günümüzde çağdaş toplumun
83
gereksinimlerine uygun eğitim vermeyi sürdürmektedir. 19 yıldan bu yana faaliyet
gösteren Galatasaray Üniversitesi, genç bir üniversite olmasına rağmen, temel aldığı
güçlü eğitim ve kültür altyapısının sağladığı avantajla bugün Türkiye‟nin önde gelen
üniversiteleri arasındadır. Bunun yanı sıra, Avrupa‟da da çok iyi tanınan bir
üniversite konumundadır. Galatasaray Üniversitesi, Fransız üniversiteleri başta
olmak üzere, Avrupa‟da 100‟e yakın üniversite ile öğrenci değişimi, öğretim üyesi
değişimi ve araştırma konularında iş birliği anlaşmaları yapmıştır. Bu anlaşmalarda
öngörülen hususları başarıyla uygulamaya devam etmektedir.”
Rehberde belirtilen özelliklere de uygun olarak kuruluşun kurulduğu tarih ve
dayanağı, yıllar içinde geçirdiği değişiklikler detaylı bir şekilde kurumun
planında belirtilmiştir.

Meram Belediyesi‟nin 2010–2014 Stratejik Planı‟nda öncelikle ilçenin tarihi
gelişimi ifade edilmiş, daha sonra kurumun tarihi hakkında bilgi verilmiştir:
“Meram Belediyesi; 20.06.1987 tarihinde 3399 sayılı “Konya ili Merkezinde
Karatay, Selçuklu ve Meram adıyla Üç İlçe Kurulması Hakkında Kanun” la
kurulmuş, bu kanunun geçici 1. maddesindeki “Karatay, Selçuklu ve Meram
Belediye Seçimleri Türkiye düzeyinde yapılacak ilk genel mahalli idareler
seçimleriyle birlikte yapılır” hükmüne göre 26 Mart 1989 seçimlerinden bu yana da
Meram, ilçe belediyesi olarak faaliyetlerini sürdürmektedir. Meram Belediyesi,
kurulduğu günden bu yana Meram‟ın adıyla bütünleşen tarih, yeşil doku ve suyunu
korumayı her türlü çalışmasında yegâne kriter olarak benimsemiş durumdadır. Bunca
güzellikleriyle Meram, daha nice yüzyıllar yerli ve yabancı birçok misafirini kendine
hayran bırakmaya devam edecektir.”
84
Yerel yönetim olarak nitelenen Meram Belediyesi‟nin kuruluş tarihi kanun
ismi ve tarihleri verilerek detaylı bir şekle aktarılmıştır. Ancak daha sonraki
dönemlerden bu zamana gelene kadar önemli yapısal değişiklikler
görülememektedir.
Durum analizinden sonra kurumların yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi
bölümü
gelmektedir.
Bu
bölümde
mevzuatların
kuruluşlara
verdikleri
yükümlülüklere, sorumluluklara ve kuruluşun faaliyet alanı ve özelliklerine yer
verilmesi gereklidir. Buradan alınacak sonuçlar stratejik planın kurum faaliyetlerinin
de temelini oluşturmalıdır, misyon belirlenmesine destek sağlamalıdır. Bu aşamada
rehberde bazı sorulara cevap verilmesi gerektiği belirtilmiştir;

Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen mal
ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir?
o Maliye
politikasının
hazırlanmasına
yardımcı
olmak,
maliye
politikasını uygulamak, devlet bütçesinin hazırlanması, uygulanmasını
takip etmek, gelir politikaları geliştirmek, devlet hesaplarını tutmak,
saymanlık hizmetlerini yapmak vb.
o Çağdaş uygarlık ve eğitim-öğretim esaslarına dayanan bir düzen içinde,
toplumun ihtiyaçları ve kalkınma planları ilke ve hedeflerine uygun ve
ortaöğretime dayalı çeşitli düzeylerde eğitim–öğretim, bilimsel araştırma,
yayım ve danışmanlık yapmak, kendi ihtisas gücü maddi kaynaklarını
rasyonel, verimli ve ekonomik şekilde kullanarak, milli eğitim politikası
ve kalkınma planları ilke ve hedefleri ile Yükseköğretim Kurulu
tarafından yapılan plan ve programlar doğrultusunda, ülkenin ihtiyacı
olan dallarda ve sayıda insan gücü yetiştirmek, ülkenin bilimsel, kültürel,
85
sosyal ve ekonomik yönlerde ilerlemesini ve gelişmesini ilgilendiren
sorunlarını, diğer kuruluşlarla iş birliği yaparak, kamu kuruluşlarına
önerilerde bulunmak suretiyle öğretim ve araştırma konusu yapmak,
sonuçlarını toplumun yararına sunmak ve kamu kuruluşlarınca istenecek
inceleme ve araştırmaları sonuçlandırarak düşüncelerini ve önerilerini
bildirmek, yükseköğretimin uygulamalı yapılmasına ait eğitim–öğretim
esaslarını geliştirmek, döner sermaye işletmelerini kurmak, verimli
çalıştırmak
ve
bu
faaliyetlerin
geliştirilmesine
ilişkin
gerekli
düzenlemeleri yapmak vb.
o İlgili bölümde Meram Belediyesi, 5393 sayılı belediye kanunu ve diğer
ilgili olduğu mevzuatları sayarak hizmetlerini ifade etmiştir.

Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
o Maliye Bakanlığı‟nın rehberde belirtilen bu soru için stratejik
planında net bir cevap verilmemiştir. Bununla beraber kanunlar ile
kendisine verilmiş olan görevler sayılmış, bunları bir bakıma vereceği
hizmetler olarak görebiliriz.
o Türk toplumunun yaşam düzeyini yükseltici ve kamuoyunu aydınlatıcı
bilim verilerini söz, yazı ve diğer araçlarla yaymak, örgün, yaygın,
sürekli ve açık eğitim yoluyla toplumun özellikle sanayileşme ve tarımda
modernleşme alanlarında eğitilmesini sağlamak, eğitim teknolojisini
üretmek, geliştirmek, kullanmak, yaygınlaştırmak gibi hizmet tiplerini ve
özelliklerini
Galatasaray
görebilmekteyiz.
86
Üniversitesi‟nin
stratejik
planında
o İmar, su ve kanalizasyon, ulaşım gibi kentsel alt yapı; coğrafî ve kent
bilgi sistemleri; çevre ve çevre sağlığı, temizlik ve katı atık; zabıta,
itfaiye, acil yardım, kurtarma ve ambulans; şehir içi trafik; defin ve
mezarlıklar; ağaçlandırma, park ve yeşil alanlar; konut; kültür ve sanat,
turizm ve tanıtım, gençlik ve spor; sosyal hizmet ve yardım, nikâh,
meslek ve beceri kazandırma; ekonomi ve ticaretin geliştirilmesi
hizmetlerini yapar veya yaptırır. Büyükşehir belediyeleri ile nüfusu
50.000'i geçen belediyeler, kadınlar ve çocuklar için koruma evleri açar,
Devlete ait her derecedeki okul binalarının inşaatı ile bakım ve onarımını
yapabilir veya yaptırabilir, her türlü araç, gereç ve malzeme ihtiyaçlarını
karşılayabilir; sağlıkla ilgili her türlü tesisi açabilir ve işletebilir; kültür
ve tabiat varlıkları ile tarihî dokunun ve kent tarihi bakımından önem
taşıyan mekânların ve işlevlerinin korunmasını sağlayabilir; bu amaçla
bakım ve onarımını yapabilir, korunması mümkün olmayanları aslına
uygun olarak yeniden inşa edebilir. Gerektiğinde, öğrencilere, amatör
spor kulüplerine malzeme verir ve gerekli desteği sağlar, her türlü amatör
spor karşılaşmaları düzenler, yurt içi ve yurt dışı müsabakalarda üstün
başarı gösteren veya derece alan sporculara belediye meclisi kararıyla
ödül verebilir. Gıda bankacılığı yapabilir. Meram Belediyesi bu bölümde
ilgili
kanun
maddesinin
hizmetler
bölümündeki
belediyelerin
yapabilecekleri konuları sırayla saymış ve sınırlamıştır.

Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin hangi
düzenlemeler bulunmaktadır?
87
o Maliye Bakanlığı‟nın stratejik planında bu soruya cevap vermek için
ilk olarak organizasyon yapısını gösteren bir bölüm yerleştirilmiştir.
Burada merkez, taşra ve yurtdışı teşkilatlanma birimler bazında
detaylı bir şekilde ifade edilmiştir. Daha sonra ise merkez ve taşra
teşkilatlarını gösteren bir tablo eklenmiştir.
o Galatasaray Üniversitesi‟nin yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi
kısmı altında kendi organizasyonu ile ilgili herhangi bir bilgi
vermemiştir. Ancak daha sonraki bölümlerinde organizasyon yapısı
ele alınmış, ancak insan kaynakları bakımından inceleme yapılmıştır.
o Meram Belediyesi‟nin çalışma usulleri olarak bağlı bulunduğu kanun
ve yönetmelikler yani tüm mevzuatların sıralı bir listesine stratejik
planında yer vermiştir. Bununla birlikte kendi iş ve işlemleri için
çıkardığı yönetmelikleri de listelemiştir. Bu yönetmelikler yukarıdaki
sorunun cevabını bu plan için verebilmektedir.
88
Şekil–1: Maliye Bakanlığı Teşkilat Şeması
Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı
Şekil–2: Meram Belediyesi İdare Yönetmelikleri
Kaynak: Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı
89

Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
o Maliye Bakanlığı‟nın stratejik planı kamuoyuna diğer kamu ve özel
sektör ile ilgili ilişkilerinde yasal hükümleri dayanak olarak
gösteriyor. Bunlar; milletlerarası kuruluşların bakanlık hizmetlerine
ilişkin çalışmalarını takip etmek, bu konularda bakanlık görüşünü
hazırlamak ile yurt içi-dışı faaliyetleri yürütmek olarak sayılmıştır.
Genel bütçe kapsamındaki kamu idareleri ve özel bütçeli idarelerin
hukuk danışmanlığını ve muhakemat hizmetlerini taleplerini yerine
getirmek bakanlığın 178 sayılı kanuna göre görevlerinden sayılmıştır.
Bu soruya Maliye Bakanlığı planı çok açık ve net bir cevap vermiştir.
o Galatasaray Üniversitesi bu hususta 2547 sayılı tabii olduğu
Yükseköğretim Kanunu‟nu esas alarak üniversitelerin görevleri
arasında kurumsal işbirliği olan maddelerin kendi faaliyetlerinde de
geçerli olacağını dolaylı yoldan belirtmiştir. “Ülkenin bilimsel,
kültürel, sosyal ve ekonomik yönlerde ilerlemesini ve gelişmesini
ilgilendiren sorunlarını, diğer kuruluĢlarla iĢ birliği yaparak, kamu
kuruluĢlarına
önerilerde
bulunmak
suretiyle
öğretim
ve
araĢtırma konusu yapmak, sonuçlarını toplumun yararına
sunmak
ve
araĢtırmaları
kamu
kuruluĢlarınca
sonuçlandırarak
istenecek
düĢüncelerini
inceleme
ve
ve
önerilerini
bildirmek” konusu üniversitelerin görevleri arasında sayılmış bu
durumda plan sahibi Galatasaray Üniversitesi‟nin de bu yönde
faaliyetlerinin olması beklenebilir.
o Meram Belediyesi açısından bu soruya bakacak olursak çeşitli
mevzuat metinleri ve görevleri karşımıza çıkacaktır; “devlete ait her
derecedeki okul binalarının (MEB işbirliği) inşaatı ile bakım ve
onarımını yapabilir veya yaptırabilir, her türlü araç, gereç ve malzeme
ihtiyaçlarını karşılayabilir; sağlıkla ilgili her türlü tesisi açabilir ve
iĢletebilir (Sağlık Bakanlığı ile işbirliği); kültür ve tabiat varlıkları ile
tarihî dokunun ve kent tarihi bakımından önem taşıyan mekânların ve
işlevlerinin korunmasını sağlayabilir; bu amaçla bakım ve onarımını
yapabilir, korunması mümkün olmayanları aslına uygun olarak yeniden
90
inşa edebilir. Gerektiğinde, öğrencilere, amatör spor kulüplerine
malzeme verir ve gerekli desteği sağlar, her türlü amatör spor
karşılaşmaları düzenler, yurt içi ve yurt dışı müsabakalarda üstün başarı
gösteren veya derece alan sporculara belediye meclisi kararıyla ödül
verebilir.”; “gerçek ve tüzel kişilerin faaliyetleri ile ilgili olarak
kanunlarda belirtilen izin veya ruhsatı vermek”; “toptancı ve perakendeci
hâlleri, otobüs terminali, fuar alanı, mezbaha, ilgili mevzuata göre yat
limanı ve iskele kurmak, kurdurmak, işletmek, işlettirmek veya bu
yerlerin gerçek ve tüzel kişilerce açılmasına izin vermek” gibi belediye
görevleri Meram Belediyesi‟nin de diğer kamu kuruluşları ve özel sektör
ile ilişkilerini düzenleyen mevzuat hükümleridir.

Kuruluşun mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte midir?
o Öncelikle Maliye Bakanlığı‟nın 2013–2017 Stratejik Planının
misyonunu inceleyelim;
Şekil–3: Maliye Bakanlığı Misyonu
Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı
Misyonunda en dikkat çekici ve önem verilen “maliye politikası”
tabiridir. Yukarıda da bahsettiğimiz gibi Maliye politikasının
hazırlanması, uygulanması için yapılması gerekli bütün faaliyetler
Maliye Bakanlığı‟nın görevleri arasında sayılmaktadır. Bu durumda
bu misyon, katılımcılarıyla birlikte maliye politikası üzerinde durulan,
yani yasal yükümlülüklerin belirtildiği bir misyondur.
o Galatasaray Üniversitesi‟nin 2013–2017 Stratejik Plan misyonu;
91
Şekil–4: Galatasaray Üniversitesi Misyonu
Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı
Üniversitenin misyonunda yasal yükümlülükler akademik açıdan
evrensel kabul edilen değerler ışığında faaliyetlerini gerçekleştirdiği
belirtilmiştir. Bunun yanında ahlaki ve kültürel bir “Galatasaray”
geleneğinden bahsedilerek kurum misyonunda farklı bir tarihi değer
katılmıştır.
Ancak
rehber
planlamasında
bahsedilen
yasal
yükümlülüklere tam olarak cevap verdiği söylenemez.
o Meram Belediyesi‟nin 2010–2014 Stratejik Plan misyonu;
Şekil–5: Meram Belediyesi Misyonu
Kaynak: Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı
Misyonun mevzuata dayandırıldığı en iyi örneklerden biri olarak
görebileceğimiz bu misyonda tamamen mevzuat hükümlerine bağlı
kalınarak hizmetlerin yerine getirileceği kısa ve öz bir şekilde
aktarılmıştır.

Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve faaliyetler
arasındaki bağlantı nedir?
92
o Maliye Bakanlığı‟nın stratejik planında temel bir çerçeve çizilmiş, bu
çerçeve dâhilinde stratejik amaçlar, bunlara bağlı stratejik hedefler
daha
sonra
belirlenecek
stratejilerin
ölçüleceği
performans
göstergeleri belirtilmiştir.
o Galatasaray Üniversitesi ise planında faaliyet alanlarını bir tablo
şeklinde göstermiş, burada yasal olarak vermekte olduğu eğitim
öğretim faaliyetleri ile birlikte alanlara göre ayrım yapılmıştır.
o Meram Belediyesi faaliyet alanları ile yasal yükümlülükleri arasındaki
bağı kanun maddeleri yoluyla stratejik planında belirtmiştir. Burada
yetkilerinden, hizmetin götürüleceği alanlar ile kişiler de belirtilmiş,
genel bir çerçeve çizilmiştir. Üniversite örneğindeki gibi bir ayrı ayrı
faaliyetlerin gösterilmesi şeklinde bir çalışma yapılmamıştır. Ancak
belediyelerin faaliyet alanlarının çok geniş olması bu konuda özel bir
belirtme hususunun olmaması planda bir eksiklik olarak görülmemesi
gerekir. Bir çok yerel idarenin planlarında faaliyet alanları yasal
mevzuatlar yoluyla ifade edilmiştir.
Şekil–6: Galatasaray Üniversitesi Faaliyet Alanları
Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı
93
Mevzuat analizi sonrasında kuruluşun ürettiği ürünler ve hizmetler belirlenir ve
bunlar temel faaliyet alanları ile ilişkilendirilir. Burada belirlenen ürün ve
hizmetlerin belirli faaliyet alanları altında toplanması kurumun organizasyon şeması
ve faaliyetlerinin gözden geçirilmesi açısından faydası bulunmaktadır. Bu faaliyet
alanları daha sonraki belirlenecek stratejik plan temel faaliyetlerine altyapı
oluşturmakta, ayrıca paydaşların analizine de katkı sağlayacaktır.
Maliye Bakanlığı‟nın 2013–2017 plan programında ürün ve hizmetleri ile
ilgili bir belirleme çalışması yapılmamış olmakla birlikte, stratejik faaliyet alanları
yukarıda bahsettiğimiz üzere belirlenmiş, bunlara uygun hedef ve amaçlar
geliştirilmiştir. Galatasaray Üniversitesi‟nin planında rehbere uygun olarak yukarıda
paylaştığımız faaliyet analiz tablosuna yer verilmiş, hizmetleri açıkça kamuoyu ile
paylaşılmıştır. Meram Belediyesi planında ise Maliye Bakanlığı‟na benzer olarak
özel bir faaliyet çerçevesi çizilmemiş, yasal mevzuatlarla belirlenen çerçeve esas
alınarak bu hükümler dâhilinde hizmet ve faaliyetlerinin gerçekleştirileceği dolaylı
yollardan ifade edilmiştir.
3.3.1. PaydaĢ Analizi
Kurumun kendini tanıtan, faaliyetlerini belirten bölümlerinden sonra stratejik
planlamanın dış ve iç çevrelerin etkisiyle katılımcılık esasına göre hazırlanması
yönteminin uygulanması için paydaşlarla analiz çalışmaları gerçekleştirilmelidir.
Kuruluşun; çevresinde etkileşim içerisinde bulunduğu diğer kişi ve kurumların da
plan yapımında görüşlerine başvurarak planın sahiplenilmesinin artmasını sağlaması
94
gerekir. Bu durum sonucunda planın uygulaması da kolaylaşır. Çünkü plana dış
çevreden desteğin ve katkının güçlü olması onun toplumun büyük kesiminde
uygulanma ve başarı sağlama oranını artıracaktır. Bir önceki bölümde belirlenen
faaliyet alanları paydaşların görüş ve öneriler için altyapı da oluşturacaktır.
İhtiyaçlara cevap veren bir stratejik plan için paydaşların plana katılımları
büyük önem taşır. Bu durum paydaş analizinin önemini daha çok artırmaktadır.
Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı‟nın hazırladığı rehberde paydaşlar şu şekilde
tanımlanmaktadır;
“Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan, kuruluştan doğrudan veya
dolaylı, olumlu ya da olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi, grup
veya kurumlardır.”
Rehberde
paydaşlar
iç
ve
dış
paydaşlar
ile
yararlanıcılar
olarak
ayrıştırılmıştır. İç paydaşlar kurumun etkilenen ve kurum içi kişi, grup ya da
kurumlardır. Örnek olarak; kurum çalışanları, üst yöneticileri gösterilebilir.
Dış paydaşlar ise kuruluştan etkilenen kurum dışı kişi, grup veya kurumlardır.
Kurumun kuruluşundan dolayı etkileşim içerisinde olduğu diğer kamu kurum ve
kuruluşları ile özel sektör temsilcileri en iyi dış paydaş örnekleri olarak gösterilebilir.
Üniversite dışı plan hazırlayan kamu kurumları için ise paydaş olarak bölgelerindeki
üniversiteleri seçmeleri çok yararlı olacaktır.
95
Son olarak kurumun hizmetlerinden faydalanan kesimler “yararlanıcılar”
olarak adlandırılmaktadır. Bu kesim hizmetleri satın alan ya da doğrudan bu
hizmetlerden faydalanan kişi, grup ya da kurumlar olarak belirlenir. Genel olarak
kamu kurumlarının planlarında bu “yararlanıcılar” vatandaşlardır.
Rehbere göre paydaş analizleri sonucunda aşağıdaki sonuçlar amaçlanır;

Planlamanın ilk aşamalarında paydaşlarla etkileşimin artırılarak plana ilginin
artırılması,

Paydaşların görüş ve beklentilerinin belirlenmesi,

Kurumun faaliyetlerinin gerçekleştirilmesine engel olabilecek tehditlerin
belirlenmesi ve bunların ortadan kaldırılabilmesi için strateji oluşturulması,

Paydaşlar arası ilişkiler ve olası çatışmaların önlenmesi,

Paydaşlardan görüşler alınarak kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin
belirlenmesi,

Paydaşların katkılarının planın hangi aşamalarında olacağı,

Planın paydaşların katkısı ile uygulanması şansının artması gibi durumlar
amaçlanmaktadır.
Paydaş analizi dört aşamadan meydana gelir;

Paydaş tespiti,

Paydaş önceliklendirilmesi,

Paydaş değerlendirmesi,

Paydaşların görüş ve önerilerinin alınarak bunların değerlendirilmesidir.
96
Öncelikle paydaşların tespit edilmesi süreci gerçekleştirilir. Burada kurumlar
kendileriyle doğrudan ya da dolaylı olarak iletişim halinde bulunduğu paydaşlarını
tespit etmelidir. Kurum ve kuruluşlar bu paydaşları tespit ederken kuruluşun faaliyet
ve hizmetleriyle ilişkisi olanlar, bu hizmetleri yönlendirenler, bu hizmetleri
kullananlar ve bu hizmetleri etkileyen ya da hizmetlerden etkilenen unsurlarını göz
önüne alarak çalışmalarını yönlendirirler.
Belirlenen paydaşların hangi faaliyet ya da ana dallarla ilgilendiği, bununla
birlikte paydaşın yapısında alt gruplarda farklılaşan faaliyetler bulunuyorsa buna
uygun bir alt gruplaşma da yapılmalıdır. Paydaşlarda alt gruplaşmalar, uzmanlaşma
alanlarında bütün sorunların tespit edilmesinde faydalı olacaktır.
Paydaşların belirlenmesinden sonra kurum ile ilişkileri sorgulanarak neden
paydaş seçildikleri belirlenir. Bu değerlendirmeler kurumun diğer hangi kurum ve
kişilerle ilişkili olduğu ve kapsamının ne derece yaygın olduğunun ölçülmesinde rol
oynar. Daha sonra bu paydaşlar yukarıda bahsettiğimiz gibi iç, dış ve müşteriler
(yararlanıcılar) olarak sınıflandırılırlar. Bu sınıflandırma sayesinde farklı paydaş
gruplarına karşı farklı analiz ve değerlendirmeler yapılabilir. Çünkü her paydaş
grubunun farklı özellikleri ve farklı ilgi ve alakaları bulunmaktadır. Plan yapacak
kurum bu hususu göz önüne almalı, paydaşlara onların özelliklerine göre analiz ve
değerlendirme yapmalıdır.
Belirlenen paydaş sayıları hepsi ile birden iletişime geçilmesi açısından
zorluk oluşturabilir. Bu yüzden rehberde paydaşların belirlendikten sonra
97
önceliklendirilmesi gerektiği hususu dile getirilmiştir. Rehbere göre paydaşların
önceliklendirilmesinde dikkate alınacak hususları şu şekilde belirtmiştir;

Paydaşın kuruluşun faaliyetini etkileme gücü,

Paydaşın kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesi dikkate alınır. Örnek
olarak bir tablo hazırlanması tavsiyesinde bulunulmuştur.
Ġç / DıĢ PaydaĢ / Neden
PaydaĢ Adı
Önceliği?
MüĢteri
PaydaĢ?
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
Tablo–3: Paydaş Analizi
Kaynak: Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT
Bu hususta Galatasaray Üniversitesi ciddi bir çalışma içerisine girmiş ve stratejik
planında paydaş analizi bölümünde paydaşlarını bir tablo halinde önceliklendirmiş ve
sınıflandırmıştır. Maliye Bakanlığı‟nın hazırladığı stratejik planın son bölümünde
plan çalışmaları hakkında bilgi verilmiş, burada planın hazırlık aşamaları sayılarak
paydaş analizi çalışmalarına tablolarında kısaca değinmiştir. Meram Belediyesi‟nin
paydaş analizi bölümünde ise; paydaşlarla yapılan anket, bilgi toplama çalışmaları
belirtilmiştir. GZFT analizi yöntemi kullanılarak öncelikler tespit edilerek kurumun
güçlü ve zayıf yönleri paydaşların yardımlarıyla belirlenmiştir. Daha sonra ise liste
98
halinde iç ve dış paydaşlar sıralanmıştır. Örnek vermek gerekirse; iç paydaşları
olarak kurumun kendi personelleri içinden belediye başkanı, belediye meclis üyeleri,
belediye başkan yardımcıları, birim müdürleri ve belediye çalışanları sayılmıştır.
Görüldüğü üzere çok geniş bir iç paydaş grubunun oluştuğu, bunun yanında
özelleşme sağlanmadığı Meram Belediyesi‟nin kurum iç paydaş analizinde eksiklik
olarak gösterilebilir. Üniversite ve bakanlık örnek analizlerimizin ise paydaş analiz
bölümünde içeriksel ve mantıksal bir eksik bulunmamakta, belirtilen rapor ve
rehberlere uygun hazırlandığı söylenebilmektedir.
Şekil–7: Galatasaray Üniversitesi Paydaş Analizi
Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı
99
Paydaş analizi kısmının önceliklendirme aşamasından sonra paydaşların kurumun
ürün ve hizmetleri ile ilgili olan ilişkileri değerlendirilmelidir. Burada paydaşın
kurumun hizmetleri ile ne kadar ilgili olduğu, kurumdan beklentileri, paydaşın
kurumun faaliyetlerini her yönden ne kadar etki altına alabildiği, kurumu etkileme
gücü ve paydaşın kurumun faaliyetlerinden dolayı nasıl bir etki altında kaldığı gibi
hususlar değerlendirme sürecinde ön plana çıkmalıdır. Rehber bu konuda bize iki
adet tablo sunarak kurumlara yol gösterme çalışması yapmıştır. İlk olarak
paydaşların kurumun ürün ve hizmetlerinden faaliyet alanları dâhilinde ne derece
ilgili olduğunu göstermiştir. Bu analiz sayesinde paydaşlar kurumun faaliyet alanları
ve ürün/hizmetler yönünden sınıflandırılır. Yukarıdaki tabloda Galatasaray
Üniversitesi daha önce belirlemiş olduğu faaliyet alanlarına göre paydaşlarının hangi
konularla ilgili olduğunu detaylı bir şekilde incelemiştir. Örneğin Galatasaray
Üniversitesi‟nin on yedinci sırada öncelik tanıdığı dış paydaşı olan Sayıştay Kurumu
bu analiz sonucunda “temel ortak” sınıfında gösterilmiştir.
Paydaşların kurumun faaliyet ve hizmetleri üstündeki etkilerini incelemek
için rehber “paydaş etki/önem matrisi” tablosunu örnek olarak sunmuştur;
Burada açıkça görüldüğü üzere paydaşların kurumun faaliyet alanlarında ne derece
etkin ve önem sahibi olduğu sonucuna varmak için bir analiz yapılmalıdır. Önem
sahibi olmayan ve faaliyetlerin etkinliğinde zayıf kalan paydaşların çalışmaları
“izlenmeli”; önemsiz olan ancak faaliyetler üzerinde ciddi bir güçlü etkinliğe sahip
olan paydaşların “bilgilendirilmesi” belirtilmiştir. Faaliyet etkinliği az ancak kurum
için önem arz eden bir paydaşın “çıkarlarının gözetilmesi gerektiği” ve önemliliği
100
kurum için yüksek ve faaliyet üzerinde etkililiği büyük paydaşlarla “birlikte
çalışılması” gereği ifade edilmiştir.
Önem / Etki
Zayıf
Güçlü
İzle
Bilgilendir
Çıkarlarını gözet,
çalışmalara dâhil et
Birlikte Çalış
Önemsiz
Önemli
Tablo–4: Paydaş Etki-Önem Matrisi
Kaynak: Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT
Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini yönlendirme,
destekleme veya olumsuz yönde etkileme gücünü göstermektedir. Önem ise
kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin karşılanması konusuna verdiği önceliği
ifade etmektedir.
Paydaşlarla ilgili yapılacak son çalışma onların görüşlerinin alınması ve
kurum tarafından değerlendirilmesidir. Paydaşların görüş ve önerilerinin alınması
konusunda stratejik plana yansıtılması için bir program oluşturulur. Bu program
kapsamında;

Görüş ve önerilerin alınma yöntemi,

Paydaşın ilgili hangi birim ya da kişileriyle görüşüleceği,

Bu çalışmada sorumluların belirlenmesi,

Görüş ve önerilerin alınmasında takvim belirlenmesi,
101

Takvime bağlı süreç sonucunda edinilen bilgilerin nasıl değerlendirileceği
gibi hususlar açıklığa kavuşturulduktan sonra görüş ve öneri alınması
sürecine geçilir.
Paydaşların görüşleri alınırken mülakat, anket, çalışma atölyesi ve toplantı
yöntemleri kullanılabilir. Bu yöntemler belirlenirken paydaşların etkinliği dikkate
alınmalıdır. Kuruluşun üzerinde etkisi yüksek olan paydaşlarla yüz yüze görüşmeler
yapılması daha yararlı olacaktır. Bu paydaşın kendini önemsemesine ve plana daha
katılımcı bir yaklaşım sergilemesini sağlayacaktır.
Rehber paydaşların görüşünün alınmasında temel bazı soruları belirtmiştir;

Kurumun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için önemlidir?

Kurumun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?

Kurumun geliştirilmesini düşündüğünüz yönleri nelerdir?

Kurumdan gelecekte beklentileriniz nelerdir?
Kamu kurum ve kuruluşları paydaş seçimlerinde rehberde ve mevzuatta verilen
bilgiler ışığında kendilerine en uygun şekilde davranırlar. Daha sonra bu paydaşlarını
önem ve etken sırasına göre belirler ve buna uygun olarak paydaşlarının görüş ve
önerilerini alıp değerlendirirler. Bu aşamadan sonra verilen cevaplar ve edinilen
bilgilerin sentezinde kurum içi ve dış analizler gerçekleştirilir.
102
3.3.2. KuruluĢ Ġçi Ve Çevre Analizi
Rehberde bu analizin yapılmasında en çok kullanılan yöntem olarak GZFT
(Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) analizi örnek gösterilmiştir.
“GZFT; kuruluşun kendisinin ve kuruluşu etkileyen koşulların sistematik olarak
incelendiği bir yöntemdir. Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş
dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir.56”
Öncelikle kurumun kendi içyapısının analizinin yapılması gereklidir. GZFT
analizinin güçlü ve zayıf yönleri bu amaç için oluşturulmuştur. Kurumun güçlü
yönleri kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanabileceği olumlu durumlardır.
Zayıflıkları ise kurumun amaç ve hedeflerine ulaşmasına engel olabilecek eksiklikler
olarak gösterilebilir. Rehberde kurum içi analiz için dikkate alınması gereken
hususlar şu şekilde belirtilmiştir;

Kuruluşun Yapısı
o Örgüt Yapısı
o Aynı veya benzer birimler ve yetki çelişkisi
o Kuruluş yapısı ve görev alanı değişiklerinin güncellenmesi
o İzleme ve değerlendirme sistemi

Kurumun Beşeri Kaynakları
o Personel sayısı ve dağılımı
o Personelin eğitim düzeyi, deneyimi

56
Kurum Kültürü
Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT (2006)
103
o İletişim süreçleri
o Karar alma mekanizmaları
o Gelenek ve değerleri

Teknoloji
o Kurumun teknolojik alt yapısı
o Teknoloji kullanım düzeyi

Kurumun Mali Durumu
o Mali kaynakları
o Bütçesinin büyüklüğü
o Kurumun araç, bina ve diğer varlıkları
Yukarıdaki sayılanlar doğrultusunda örnek stratejik planlarımızın kurum içi
analizlerini inceleyelim;
Maliye Bakanlığı‟nın hazırladığı 2013–2017 Stratejik Planı‟nda kurum içi
analiz rehberde yer alan başlıklar dâhilinde özelleşmiş bir şekilde hazırlanmamıştır.
Ancak kapsamlı bir “örgüt yapısı” şema şeklinde ve açıklamalar dâhilinde
belirtilmiştir. Bununla birlikte durum analizi bölümünde “GZFT” araştırmasının
yapıldığı ve buna bağlı olarak bir tablo oluşturulduğu görülmektedir. Burada yer alan
bazı hususlar yukarıdaki maddelerin karşılığı olarak yerini bulmaktadır. Örneğin
kurumun güçlü yanlarında tecrübe ve bilgi birikimi “personelin eğitim düzeyi ve
deneyimi” konusunda, “güçlü teknolojik altyapısı” teknoloji ana dalında
gösterilebilir. Ancak bakanlığın GZFT analizinde kurumun mali yapısı net olarak
görülememektedir. Yani kurumun mali durumunun güçlü ya da zayıf olduğu stratejik
planından anlaşılamamaktadır. Bununla birlikte kurum kültürü kısmı planın durum
104
analizi bölümünde olmamakla birlikte diğer bölümlerine dağılmış bir şekilde ifade
edilmiştir.
Şekil–8: Maliye Bakanlığı GZFT Analizi
Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı
Kurumun zayıf alanları arasında gösterilen “iletiĢim eksikliği” ve “sosyal ve fiziki
imkânların zayıf olması” maddeleri rehberde belirtilen kurumun mali durumundaki
eksikliği ve kurum kültüründeki zayıflığa dikkat çekmektedir.
Galatasaray Üniversitesi‟nin 2013–2017 stratejik planında kurum içi analiz
bölümünü incelediğimizde rehbere bağlı kalınarak hazırlandığı dikkat çekmektedir.
Rehberde belirtilen başlıklara bağlı kalınarak her bölüm için bilgiler detaylı bir
şekilde plana aktarılmıştır. İlk olarak kurumun yapısından bahsedilmiştir. Faaliyet
gösterdiği bölge (Ortaköy) ifade edilmiş, burada rektörlük, fakülteler ve enstitülerin
akademik ve idari binalarının bulunduğu belirtilmiştir. Bununla birlikte zaman
105
boyunca eklenen yeni yapılardan da bahsedilmektedir. Bu bölüm üniversitenin
toplam alan sayı verileriyle tamamlanmıştır.
Şekil–9: Galatasaray Üniversitesi Hizmet Alanı
Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı
Daha sonraki bölümde örgüt yapısı işlenmiştir. Bu bölümde idarenin toplam 5
fakülte, 2 enstitü, 1 meslek yüksekokul, 1 yabancı diller bölümü, 13 araştırma
merkezi, Galatasaray Lisesi ve İlköğretim Okulu‟ndan oluştuğu ifade edilmiştir.
Diğer üniversitelerin organizasyon yapısıyla benzerlik göstermekle birlikte farklı
olarak lise ve ilköğretim okuluna da sahip olduğu ifade edilmiştir. Rehberde de
belirtildiği gibi beşeri kaynakların planda gösterimi de üniversite tarafından
sağlanmıştır. Personel sayısı verisinden önce üniversite, kendi öğrencilerini de beşeri
kaynakları arasında göstermiştir. Burada toplam 3379 öğrenci, önlisans, hazırlık,
lisans ve lisansüstü eğitim olmak üzere sınıflandırılmıştır. Detaylı tablolar yardımıyla
öğrencilerin hangi fakülte ve bölümlerde eğitim gördükleri de planın hazırlandığı
tarih itibariyle açıkça görülebilmektedir. Öğrenci sayısı verisinden sonra kurumun
insan kaynakları bilgileri verilmiştir. Üniversitenin toplam akademik personel sayısı
270 olarak belirtilmiş, öğrenci başına düşen öğretim üyesi sayısı ise 28,16 olarak
ifade edilmiştir. İstatistikî veriler verilirken kurumun bu konuda ihtiyaçları da göz
ardı edilmemiş ve planda belirtilmiştir;
106
Şekil–10: Galatasaray Üniversitesi Araştırma Görevlisi Analizi
Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı
Yukarıdaki plan alıntısı cümle bu hususu açıkça göstermektedir.
Akademik personelin bilgisi verildikten sonra idari personel verileri aktarılmıştır.
2011 yılı itibariyle 268 idari personelin kurumda görev yaptığı anlaşılmaktadır. Bu
personelin eğitim ve yetkinlik durumları da yüzde oranlar verilerek açıklanmış,
rehbere uygunluğu da sağlanmıştır.
Şekil–11: Galatasaray Üniversitesi Personel Yapısı
Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı
Kurum
kültürü
bölümünde
kanunlar
ve
yasal
mevzuatlarla
Galatasaray
Üniversitesi‟ne verilen görevlerin 5018 sayılı kanunun hesap verebilir ve saydamlık
ilkelerine göre yerine getirildiği ifade edilmiştir. Burada kurumun eğitim
faaliyetlerinde gözettiği değerler açıkça belirtilmiştir.
Rehberde ifade edilen bir sonraki bölüm olan “teknolojik alt yapı” bölümünde bilgi
teknolojisi yazılımları ve donanımları, kütüphane kaynakları ve diğer bilgi ve
teknolojik kaynaklar olarak bölümlendirilmiş ve istatistikî veriler sunulmuştur.
107
Şekil–12: Galatasaray Üniversitesi Bilgi ve Teknolojik Kaynakları
Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı
Galatasaray Üniversitesi Stratejik Planı‟nda kurum içi analiz kısmında kurumun mali
yapısı da detaylı bir şekilde aktarılmıştır. En son yıl bütçe uygulama sonuçları gider
ve gelir ayrı ayrı gösterilmek suretiyle ifade edilmiştir.
Şekil–13: Galatasaray Üniversitesi Mali Yapısı
Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı
108
Tablolardan üniversitenin 2011 yılı bütçesini ve uygulanması sonucunda oluşan mali
verileri görebilmekteyiz. Ancak bununla ilgili herhangi bir başka üzerinde yorum
yapılacak bir bilgi verilmemiştir.
Meram Belediyesi‟nin incelediğimiz stratejik planında kurumsal yapı
bölümünde; belediyenin karar organı olan belediye meclisinin 37 üyesi, belediye
encümeninin 7 üyeden oluştuğu; 4 adet belediye başkan yardımcısı ile 21 adet birim
müdürlüğünün faaliyetleri yürütmekle görevlendirilmiş idari birimler olduğu
organizasyon yapısı olarak aktarılmıştır. Belediyenin görevleri bölümünde yasal
mevzuatlar dâhilinde yapılabilecek çalışmalardan bahsedilmiştir. Belediyenin ilgili
olduğu kanun ve yönetmelikler maddeler halinde sıralanmış, ancak özel olarak hangi
faaliyetlere odaklanılacağı planın bu bölümünde belirtilmemiştir. Bu bilgilerden
kurum kültürü hakkında fikir sahibi olunamamaktadır. Daha sonra sırasıyla kurumun
mali ve personel yapısı işlenmiştir. Ancak mali bilgiler bölümünde sadece en son
yılın “tahsilât” bilgilerine yer verilmiş, bütçe ve harcama bilgilerine ulaşılamamıştır.
Bununla birlikte personel bilgilerinde ise toplam personel sayısı statüleri ile birlikte
verilmiş, personelin yetkinlik bilgilerine yer verilmemiştir. İdarenin yıllar itibariyle
personel sayısı verisi tablo şeklinde planda sunulmuştur. Rehberde belirtilen konular
ışığında idarenin teknolojik kaynakları ve fiziki kaynakları planın olması gereken
bölümünde yani “kurum içi analiz” kısmında görülmemektedir.
109
Şekil–14: Meram Belediyesi Mali Yapısı
Kaynak: Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı
Şekil–15: Meram Belediyesi Personel Yapısı
Kaynak: Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı
Stratejik Plan Hazırlama Kılavuzu‟nda kurum içi analiz çalışmasından sonra
idarelerin çevre etkenlerin analizini gerçekleştirmesi gerektiği belirtilmiştir. Bu çevre
analizi kurumun kendi kontrolü dışında gelişen koşulların incelenmesi ve bunlar
sonucunda kurumu etkileyecek tehdit ve fırsatların ortaya çıkarılmasını sağlamak
110
için uygulanmaktadır. GZFT analizinin diğer parçaları bu çalışmalar sonucunda
tamamlanacaktır. Fırsat ve tehditler kılavuzda;
“Fırsat; kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa avantaj sağlaması
muhtemel olan etkenler ya da durumlar; tehditler ise kuruluşun kontrolü dışında
gerçekleşen olumsuz etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.”57
Şeklinde tanımlanmıştır.
Çevre analizlerinde kurumu etkileyebilecek tüm dışsal etkenler dikkate alınır,
bunların kurumu hangi yönlerde ve ne kadar etkileyebileceği değerlendirilerek fırsat
ve tehditler sıralandırılır. Rehbere göre bu analizdeki temel etkenler şunlardır;

Kurumun faaliyet alanındaki dünya gelişmeleri,

Kurumun faaliyet alanındaki yerel gelişmeler,

Dünyadaki ve ülkedeki temel eğilimler ve sorunların kurumu ilgilendiren
yönleri,

Kurumun faaliyetleri ile ilgili sektörsel, bölgesel ya da kalkınma planları
arasındaki uyumu,

Kurumun karşılaşabileceği dış risk ve belirsizliklerdir.
Maliye Bakanlığı çevre etkenler analizini özel olarak göstermemiş olmamakla
birlikte GZFT analizinde fırsatlar ve tehditler bölümünde bu çevre analizinin
sonuçları görülmektedir.
57
Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT (2006)
111
Şekil–16: Maliye Bakanlığı FT Analizi
Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı
Tablodan görüldüğü üzere rehberde belirtilen hususlara uygun olarak; dünyadaki
gelişmeler “küresel ekonomik yavaĢlama”, yerel ekonomideki gelişmeler “kayıt
dıĢı ekonomi, suç ekonomisi ve terörizm, enerji bağımlılığı” gibi etkenlerin
Maliye Bakanlığı‟nın faaliyetlerini olumsuz yönde etkileyebilecek tehditler olarak
sıralanmıştır. Bununla birlikte “ekonomik ve politik istikrar”, “kamu mali yönetim
reformu” ülkedeki gelişmeler; “milletlerarası entegrasyon süreci” ise dış ülkelerle
ilgili fırsat olarak Maliye Bakanlığı tarafından tespit edilmiştir.
Galatasaray Üniversitesi diğer plan başlıklarında olduğu gibi çevre analizi
bölümü de rehbere bağlı kalarak hazırlanmıştır. Bu analizde dokuzuncu kalkınma
planı, yükseköğretim stratejisi, hayat boyu öğrenme stratejisi, ulusal bilim teknoloji
ve yenilik stratejisi gibi üst planların incelendiği ifade edilmiştir. Üniversitenin
planında incelenen bu strateji belgelerinde bahsedilen eksiklikler ve olumlu durumlar
üzerinde durularak bu hususlar kapsamında planın çevre analizi oluşturulmaya
çalışılmıştır. Maliye Bakanlığı‟nın belirlediği tehdit ve fırsatlar aksine üniversitenin
planında çevre analizinde uzun açıklamalara ve beklentilere yer verilmiştir. Örnek
olarak inceledikleri strateji belgelerindeki üniversitelerden beklenen çalışmalara yer
verilerek bu üst raporlara uygunluğu sağlamak hedefinde bulunulmuştur.
112
Maliye Bakanlığı ile benzer olarak Meram Belediyesi de stratejik planında
geniş bir çevre analizi çalışmasına yer vermemiştir. GZFT analizi yoluyla tehdit ve
fırsatlarını maddeler halinde sıralayarak plan çalışmaları sırasında yaptığı çevre
analizi konusunda ipuçları vermiştir.
Şekil–17: Meram Belediyesi Fırsatlar Analizi
Kaynak: Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı
Burada görülen fırsatlar listesinin bazılarının çok soyut kaldığı (Meram bölgesinin
Konya‟nın kalbi olması) görülebilmektedir. Bunun dışında altyapı, üniversite ve
turizm konusunda tespit edilen fırsatlar dış çevre analizi sonucunda oluştuğu
düşünülmektedir. Tehditler kısmını incelediğimizde ise hizmet götürülen kesim olan
“vatandaş” odaklı sorunlar daha çok ön plana çıkmıştır. Yerel yönetimlerde bu tür
tehditler doğal karşılanmaktadır. Bununla birlikte bir bakıma görünmez bir kavram
olan ancak yönetimler üzerinde etkisi çok yüksek olabilen “siyasi” tehditlerden de
bahsedilmiştir.
Kamu
kurumları
arası
koordinasyonsuzluk,
mevzuatlardaki
eksiklikler, bölgenin ekonomik sorunları da dış çevre analizi sonrasında meydana
çıkarılan tehditlere örnek olarak gösterilebilir.
113
Şekil–18: Meram Belediyesi Tehditler Tablosu
Kaynak: Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı
Tüm bu analizler ışığında örnek incelememizde bulunan üç kurumunda stratejik
planlarında çevresel etkenlerin göz önüne alınarak oluşturulduğu GZFT analizleri yer
almaktadır. Daha önceki bölümlerde Maliye Bakanlığı‟nın ve Meram Belediyesi‟nin
GZFT analizlerini incelemiştik. Son olarak rehberde belirtilen sıraya bağlı olarak
hazırlanan Galatasaray Üniversitesi‟nin çevre analizi sonucunda oluşturduğu GZFT
analizini inceleyebiliriz.
Galatasaray Üniversitesi‟nin Güçlü Yönleri58
58

Güçlü ve köklü bir eğitim ve öğretim geleneği,

Galatasaray imajına duyulan güven,

Deneyimli öğretim üyeleri,

Öğretim kadrosunun üst düzey üniversitelerde yetişmiş olması,

Güçlü bir kütüphaneye sahip olması,
Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı
114

100‟den fazla Avrupa üniversitesi ile değişim programı olması,

Sınıf mevcutlarının sınırlı düzeyde olmasının öğretim kalitesine olumlu
yansıması,

Ulusal ve uluslar arası bilimsel faaliyetlere katılım,

Öğrenci kalitesinin yüksek olması,

Mezunlarının kolay iş bulabilmesi,

Galatasaray Üniversitesi‟nin bir marka olması
Galatasaray Üniversitesi‟nin Zayıf Yönleri59

Akademik ve idari kadrolardaki kısıtlamalar,

Yetersiz bütçe,

Bütçe kalemlerindeki kısıtlamalar,

Yeterli sayıda Fransız öğretim elemanı bulunmaması,

İngilizcenin lisansüstü eğitimde etkinliğinin yetersizliği,

Bilimsel yayın ve atıf sayısının yetersizliği,

Bilgi işlem faaliyetleriyle ilgili uzman personel yetersizliği,

Yabancı dil bilen personel sayısı azlığı,

Kurumsallaşma sürecindeki yavaşlıklardır.
Fırsatlar ise60
59
60

Üniversitenin olumlu imajı,

İyi derecede yabancı dil bilen nitelikli işgücüne olan talepteki artış,
Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı
Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı
115

Yabancı sermaye ve yatırımların Türkiye‟ye gelme eğilimi,

Avrupa üniversitelerinin artan iş birliği talepleri,

Galatasaray Spor Kulübü ile sportif faaliyetler konusunda iş birliği olanakları,

İstanbul‟un küresel bir cazibe ve finans merkezi haline gelmesi olarak
maddeleşmiştir.
Karşılaşılan tehditler61

Öğretim üyelerinin ücretlerinin yetersizliği,

Mali ve idari özerkliğin bulunmaması,

Mevcut YÖK Kanunu‟nun öngördüğü üniversitelerdeki tek tip yapılanma,

Vakıf üniversitelerinin başarılı öğrencilere verdiği burslar tehditler olarak
sıralanmıştır.
Tüm bu çalışmalar sonucunda kurumlar gelecek planlarını oluşturmak için analizleri
ışığında ortaya çıkan verileri değerlendirerek vizyon, misyon ve temel değerlerini
belirlemiştir.
3.4.
GELECEĞE BAKIġ
Stratejik plan yapmada temel alınan değerler kurumların misyonu, vizyonları
ile amaç ve hedeflerini belirlemeleridir. Kurumlar iç ve dış etken analizi yaptıktan
sonra güçlü zayıf yanlarını belirlemişlerdir. Bununla birlikte fırsatları ve tehditleri de
61
Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı
116
göz önüne alarak artık planın strateji üretme aşamasına geçmişlerdir. Bu bölüme giriş
için kurumlar önce misyonları ve vizyonlarını belirlemeleri gerekmektedir.
Misyon, vizyon ve temel değerlerin stratejik planın başarıya ulaşmasında çok
etkin bir rol oynadığı rehberde belirtilmektedir. Bu terimlerin oluşturulmasında
kurumun gelecekte varmak istediği nokta ve bu noktaya nasıl varmak istediği, ne
çeşit yöntemler uygulayacağı gibi unsurlar etkin bir rol oynar.
Kurum kimliği kavramı bu terimlerin oluşmasından önce meydana gelir. Her
kurum kendine has özellikleri, bilgi birikimini, tecrübeli olduğu alanları ve dış
etkenlere karşı olan tutum ve davranışlarını sentezleyerek bir “kurum kimliği”
meydana getirir. Planlama işin bu kısmında kurum kimliğine uygun ilişkiler kurulan
bir faaliyetler zinciri oluşturur. Kamu kuruluşları henüz bu tür kavramları tüm kurum
düzeyinde yaygınlaştıramamış, idare içinde bu değerlere sahip çıkılmasını
sağlayamamıştır. Stratejik planlama bu konudaki eksik kalan kısımları da
tamamlamak için çok faydalı bir araçtır.
Stratejik planların geleceğe yönelik bakış bölümlerine misyon kavramı ile
başlamaları gerekmektedir.
117
3.4.1. Misyon OluĢturma
Stratejik planlama çalışmalarında kurumun mevcut durumu ile kurumsal ve
çevresel analizinin sonucunda idarenin gelecek tasarısı üzerinde durulması
gerekmektedir.
Misyon bir kuruluşun varlık sebebi, o kuruluşun hangi faaliyetlere yöneldiği,
bunları nasıl ve kimler için yaptığı gibi konularla ilgilenir. Burada belirlenecek
misyon tanımı stratejik planın temel dayanaklarından birini meydana getirir. Stratejik
planlama kılavuzunda misyonların sahip olması gereken temel özellikler şu şekilde
sıralanmıştır;

Özlü, açık ve çarpıcı ifade edilmesi,

Verilen hizmetin amacını açıklaması,

Yasal mevzuatlarla kuruma verilmiş yetki ve görevleri kapsaması,

Kurumun hizmet sunduğu kişi ya da kuruluşları hedef alması,

Kurumun sunduğu hizmetlerin belirtilmesi gibi temel özelliklere sahip
olmalıdır.
Bu tür soruları içeren (örnek anket çalışması) gibi çalışmalar paydaşlara, kurum
çalışanlarına ve ilgili diğer kesimlere cevaplandırılarak sonuçlar değerlendirilir.
Buradan çıkacak sonuçlar misyon bildiriminin altyapısını oluşturacaktır. Misyon
bildirme çalışmalarında toplu kararlar alınır, her kesimin katılımı sağlanır. Daha
sonra oluşacak kısa metin gelecek planlaması için kurum tarafından dikkate alınır.
118
Rehbere göre misyonun aşağıdaki sorulara cevap veren bir içeriğe sahip
olması gerekir;

Kuruluşun varoluş nedeni nedir?
o Maliye Bakanlığı‟nın misyonunda maliye politikasının uygulanması
ve geliştirilmesi kurumun varoluş amacı şeklinde yorumlanabilir.
o Galatasaray Üniversitesi‟nin misyon bildiriminde yer alan “Ulusal ve
uluslararası toplumun geliĢim ve evrimine katkıda bulunmak
için…” ve “…toplumsal sorumluluk ve evrensel akademik
değerlere sahip bireyler yetiĢtirmektir.” İbareleri kurumun varoluş
nedenini açıkça ortaya koymaktadır.
o Meram
Belediyesi
stratejik
planı
misyonunda
“…Meram’ın
müĢterek mahalli ihtiyaçlarını en ileri düzeyde karĢılamak,
Meram halkının yaĢam seviyesini hep ileriye taĢımak…”
bahsedilen durum varoluş nedeni olarak ifade edilebilir.

Kurumun hizmet verdiği kişiler ve kurumlar hangileridir?
o Maliye Bakanlığı‟nın stratejik planında misyon bildiriminde “…tüm
paydaĢlarla” ibaresi genel bir tanım olmakla birlikte özel bir hizmet
verilen kişi veya kurum belirtilmemiştir.
o Galatasaray Üniversitesi‟nin planında ulusal ve uluslar arası toplum
bireyleri yetiştirmek amacı ifade edilmiştir.
o Meram Belediyesi doğal olarak Meram bölgesinde yaşayan halkı
hizmet verdiği kişiler olarak ifade etmiştir.
119

Kuruluş hangi alanda çalışıyor?
o Maliye Bakanlığı misyonunda faaliyet gösterdiği alan kesin olarak
belirtilmemekle birlikte “maliye politikası geliştirme ve uygulama”
alanlarında hizmetler sunduğu söylenebilir.
o Galatasaray Üniversitesi‟nde toplumsal sorumluluk ve evrensel
akademik değerlerin gözetildiği eğitim ve öğretim alanında faaliyet
gösteren bir kurum olduğu doğrudan olmayıp dolaylı yoldan ifade
edilmiştir.
o Meram Belediyesi misyon bildiriminde doğrudan çalıştığı alanı ve
statüyü belirtmemiş ancak açıklama bölümünde yerel bir yönetim
olduğunu ve buna uygun bir yapılanma gerçekleştirdiğini ifade
etmiştir.

Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?
o Maliye Bakanlığı misyonu bu soruya herhangi net bir açıklama
getirmemiştir.
o Galatasaray Üniversitesi misyonunda “çağın gerektirdiği bilgi, beceri
ve yetenek” ihtiyacından söz edilmiş, buna uygun bireyler
yetiştirileceği ifade edilmiştir.
o Meram Belediyesi misyon bildiriminde Meram bölgesinin müşterek
mahalli ihtiyaçlarını en ileri düzeyde karşılamak şeklinde bir ifade
sunarak bu soruya cevap vermiştir.

Kurumun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?
120
o Maliye
Bakanlığı
Stratejik
Planı
misyon
bildiriminde
yasal
görevlerinden bahsetmemiştir. Sadece maliye politikası oluşturma,
geliştirme ve uygulama şeklinde genel bir ifade kullanmıştır.
o Galatasaray Üniversitesi misyonunda ise belli başlı evrensel değerlere
sahip bireylerin yetiştirilmesi aynı zamanda bir üniversitenin yasal
görevi olarak ifade edilebileceğinden dolaylı yoldan bu soruya bir
cevap verebilmiştir.
o Meram Belediyesi ise misyonunun açıklama bölümünde yasal
zorunluluklarını, buna bağlı olarak gerçekleştireceği iş ve işlemleri
ifade ederek rehberin bu sorusuna cevap verebilmiştir.
Şekil–18: Maliye Bakanlığı, Galatasaray Üniversitesi ve Meram Belediyesi Misyonları
121
Örnek stratejik planlarımızla birlikte rehberde iki tane iyi hazırlanmış misyona da yer
verilmiştir;
“Yol kullanıcılarının talebini karşılayacak, diğer ulaşım sistemleri ile uyumlu,
güvenli, konforlu, çevreye duyarlı, çağdaş ihtiyaçlara cevap verecek bir şekilde, yasa
ile kendisine verilen yetkiler çerçevesinde otoyollar, devlet ve il yollarını planlamak,
projelendirmek, inşa etmek, her türlü iklim şartlarında bakım ve işletmesini yapmak
suretiyle ülkenin sosyal ve ekonomik kalkınmasına katkıda bulunmaktır.62”
Bu örnek rehberin belirlediği esas ve usullere uygun olarak Karayolları Genel
Müdürlüğü‟nün 2006–2010 yılları arası için hazırladığı stratejik planın misyonu
olarak belirlenmiştir.
Bir diğer örnek ise Galatasaray Üniversitesi‟ne benzer bir şekilde bir başka üniversite
olan Hacettepe Üniversitesi‟nin 2005–2008 yılları arası hazırladığı stratejik plan
taslağında yer alan misyon bildirisidir;
“Hacettepe Üniversitesi, evrensel değerler ışığında, bilim, teknoloji ve sanat
birikiminden yararlanarak ülkenin geleceği için üstün nitelikli bireyler yetiştirmeyi,
araştırma, eğitim ve hizmet alanlarındaki üretimini toplum yararına sunmayı görev
edinmiştir.63”
Misyon bildiriminden sonra kurumlar gelecek planlaması için “vizyon” oluşturma
aşamasına geçerler.
62
63
Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT (2006)
Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT (2006)
122
3.4.2. Vizyon OluĢturma
Vizyon kurumun gelecekte ulaşmak istediği yeri ifade eden bir terimdir. Uzun
vadeli dönemde kurumun yapmak istediği işlemleri belirtir. Pek çok işlevden
sorumlu kurumlar için kapsayıcı ve sağlam bir vizyon oluşturmak daha yararlı
olmaktadır. Bu vizyon kurumun birimlerinin birbirine bağını arttırmaktadır.
Kurum vizyon belirlerken, gelecekte ulaşmak istediği idealleri gerçekçi,
ulaşılabilir ve ölçülebilir bir şekilde ifade etmelidir. Çünkü vizyon kurumun
çalışanları tarafından da benimsenmeli, uygulamada sıkıntı doğurmamalıdır. Vizyon
ve misyon kurumun stratejik planının üst katmanını meydana getirir.
Stratejik planlama kılavuzuna göre iyi bir vizyonun sahip olması gereken özellikler
şöyle sıralanmıştır;

İdealist olmalı,

Özgün olmalı,

İlgi çekici olmalı,

Kısa ve akılda kalıcı olmalı,

İlham verici ve iddia sahibi olmalıdır.
Vizyonlar kurumun gelecek tasarısını yansıttıkları için oluşturulurken
katılımın yüksek olması gerekmektedir. Çevrenin isteklerini dikkate alarak gerçekçi,
açık ve anlaşılabilir bir yapıda olması kuruma fayda sağlayacaktır. Burada bahsedilen
gelecek tasarısı tahmin olmamalı, kurumun ulaşılmak istenen hedeflerini
yansıtmaktadır. Vizyonlar stratejik planın tüm bölümlerini kapsamalıdır. Yönetim
123
sürecinde yer alan tüm aktörlere karar verme aşamasında yardımcı olur, yol gösterir.
Kısa ve uzun dönem planlama çalışmalarına temel dayanak teşkil eder. Vizyon
kurum birimlerinin hepsi tarafından benimsenip, uygulanmalıdır.
Rehber misyon bildiriminde olduğu gibi vizyon belirlenirken de kurumların
cevaplaması gereken birkaç soruyu belirtmiştir;

Kuruluşun ideal geleceği nedir?
o Maliye Bakanlığı stratejik planının vizyon kısmında ideal olarak
belirlediği gelecek görüşünde “güçlü ve sürdürülebilir bir büyüme
ortamı” ve “proaktif ve örnek bir bakanlık” olarak ifade etmiştir.
o Galatasaray Üniversitesi stratejik planında “insanlığın geleceğinde
söz sahibi mezunlarıyla ve saygınlık kazanmıĢ bir üniversite
olmak” ifadesiyle gelecek tasarımından bahsetmiştir.
o Meram
Belediyesi
planında
ise
net
bir
gelecek
hedefinde
bulunulmamakla birlikte; “tarihsel kültürünü oturtmuĢ, yeĢil
dokusuna sahip çıkmıĢ, planlamalarını tamamlamıĢ ve geçmiĢten
gelen özelliklerini geleceğe taĢımayı hedeflemiĢ” bir kurum olma
hedefi dile getirilmiştir.

Kuruluş,
çalışanları
ve
yararlanıcılar
tarafından
nasıl
algılanmak
istenmektedir?
o Maliye Bakanlığı vizyonu bu soru karşısında net bir cevap
verememektedir. Sadece mali disiplinden taviz vermeyen, mali
yüklerin seviye ve dağıtımında adaleti gözetmesi gibi hususların hem
124
kendi çalışanları hem de bakanlıktan yararlanan diğer etkenlerin
istekleri olarak algılanabilir.
o Galatasaray
Üniversitesi‟nin
vizyonunda
ise
uluslar
arası
işbirliklerinin sağlanması yönünde bir fikir beyan edilmiş olması,
kurumun yurtdışındaki bağlantılı olduğu diğer kurum ve kuruluşlarla
ilişkilerini geliştirmek istediği görüşünün çıkarılmasına sebep
olmaktadır.
o Meram Belediyesi ise vizyonunda tarihi, kültürü ve yeşil çevresinin
mirası ışığında gelecekte ulaşmak istediği yeri belirtmiştir. Bu durum
Meram bölgesindeki halkın, belediyenin bu değerlere sahip çıkmasını
öncelik olarak belirtmiş, kurum tarafından da dikkate alınmıştır.

Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler nasıl bir gelecek
öngörmektedir?
o Maliye Bakanlığı stratejik plan hazırlama grubu rehberin bu hususu
konusunda vizyonlarında kamu kaynaklarında toplumsal faydanın
artmasını ve saydamlık ile hesap verilebilirliği artıran bir yapı
kurulmasını gelecekte öngörmektedir.
o İdari ve siyasi karar vericililerin üniversitenin vizyon planında
herhangi bir gelecek öngörüsünde bulunmadığı görülmektedir. Bunun
dışında genel dünya görüşü ve gelecek planlamasında üniversitelere
düşen temel görevler dikkate alınarak vizyon hazırlanmıştır.
o Meram Belediyesi‟nin sorumluluğuna sahip üst yöneticileri gelecek
planlamasında geçmişin tüm değerlerini geleceğe de yansıtacak bir
125
bakış açısına sahip olmayı hedeflemektedirler. Bununla birlikte
Meram Belediyesi vizyon bildiriminden sonra açıklama kısmını da
eklemeyi uygun görmüştür. Bu planın rehberde belirtilen “sade ve
anlaşılabilir bir vizyon” özelliğine sahip olmadığı sonucunu
çıkarmaktadır.
Şekil–19: Maliye Bakanlığı, Galatasaray Üniversitesi ve Meram Belediyesi vizyon bildirimleri
Stratejik planlama kılavuzunda örnek olarak gösterilen vizyonları da incelersek;
“Kayseri Büyükşehir Belediyesi‟nin vizyonu; çok iyi yetişmiş kalifiye personelle,
kurumsallaşmasını tamamlayarak, verimliliği esas alarak, teknoloji kullanımına
öncelik tanıyarak, plan ve projeye önem vererek, şeffaflık ve katılımcılığı ön planda
tutarak hizmette dünya standartlarına ulaşmaktır.64”
Kayseri Büyükşehir Belediyesi 2007–2011 stratejik plan taslağında bu vizyon
görüşüne yer vermiştir. Ancak bu tanımda dikkati çeken; kurumun temel değerlerini
64
Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT (2006)
126
de vizyon görüşünde dikkate alan bir gelecek planlamasının yapıldığıdır. Bununla
birlikte vizyon; kısa, öz ve anlaşılabilir olmaktan biraz uzak durmaktadır. İlgi çekici,
akılda kalıcı yanı eksik olarak nitelendirilebilir.
Bir diğer örnek olarak Hudut ve Sahiller Genel Müdürlüğü‟nün hazırladığı 2005–
2009 stratejik planında kendi vizyon görüşleri şu şekilde oluşmuştur;
“Uluslar arası temasın olduğu yerlerde, esnek yapılanma ve kalite anlayışına sahip,
uluslar arası normlarda etkin sağlık denetimi yapan, sağlık hizmeti veren ve norm
belirleyen şeffaf, saygın bir otorite olmak.65”
Kurum vereceği hizmeti, niteliğini yeri ve ilgili olduğu alanları vizyonunda açıkça
belirterek, gelecekte ulaşmak istediği yeri net bir şekilde vizyonunda ortaya
koymuştur. Bu bakımdan önemli ve örnek gösterilebilecek bir vizyon olarak
değerlendirilebilir.
3.4.3. Temel Değerler Kavramı
Temel değerlerin kurumun ilkeleri ve davranış biçimiyle doğrudan ilgisi
bulunmaktadır. Temel değerlerin stratejik planda oluşturulması, o kurumun vizyon,
misyon ve kurum kimliğinin oluşmasında büyük öneme sahiptir. Bu değerler
kurumun karar verme organizmalarında, gelecek planlamasında ve seçeceği
politikalarda ön görüş sağlamaktadır. Çalışanların ve dış etkenlerin de bu değerler
ışığında kuruma bakış açıları şekillenmektedir. Misyon ve vizyon hazırlıklarından
65
Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT (2006)
127
önce kurumun temel değerlerinin ve ilkelerinin belirlenmesi ilerisi için fayda
sağlayacaktır. Bu temel değerler tüm çalışanların sahip olduğu motive ve düşünceleri
kapsamalıdır. Yani üst yöneticiler ile alt kademe çalışanlarının aynı ilkelere bağlı
kalarak görevlerini yerine getirmeleri kurum açısından çok önemlidir. Bu yüzden bu
ilkeler katılımcılık esasına göre belirlenmelidir.
Temel değerleri oluşturmak için liste yöntemi kullanılır. Çıkarılan değerler
sentezlenir, sadeleştirilir ve kısaltılarak kurumun stratejik planına temel oluşturur.
Burada önemli olan kurumu gerçekten temsil edecek ilke ve değerlerin oluşturulması
gerektiğidir.
Temel değerlerin aşağıdaki belli başlı özellikleri kapsaması gerektiği kılavuzda
belirtilmiştir;

İlkeleri açık ve kesin olarak ortaya koymalı,

İş ve işlemlerin en iyi şartlarda yapılmasını sağlayan özellikleri olmalı,

Vizyonun gerçekleşmesini sağlayacak enstrümanlara sahip olmalıdır.
Temel değerlerin kişi, süreç ya da hizmet performansı olarak üç ana temel üzerinde
belirlenebilir. Burada performans değerleri kurumun hizmeti veya ürettiği ürünlerin
özelliklerini
yansıtırken,
süreçler
ise
kurumun
yönetimsel
özelliklerini
yansıtmaktadır. Kişi değerleri ise kurum çalışanlarının imajları üzerinde belirtilen ve
dış çevrenin de benimsediği değerler olarak sınıflandırılabilir.
128
Kılavuz her bölümde olduğu gibi bu kısımda da idarelere temel değerlerin
belirlenirken bazı sorulara cevap vermesinin yararlı olabileceği, iyi bir planın
oluşmasına katkı sağlayabileceğini belirtmiştir. Bu sorulardan yola çıkarak örnek
incelemeyi yaptığımız planlara göz atabiliriz.
Maliye Bakanlığı‟nın 2013–2017 stratejik planında belirlediği temel değerleri
aşağıdaki şekilde görülmektedir;
Şekil–20: Maliye Bakanlığı Temel İlke ve Değerleri
Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı

Bu değerlerden kurumun çalışma felsefesi ile ilgili olanlar;
o Çözüm Odaklılık,
o Ekonomiklik, etkinlik ve etkililik,
o Katılımcılık,
o Saydamlık,
o Uzmanlık ve liyakat sayılabilir.

Kurumun çalışmalarında temel teşkil eden ilkeleri ise;
o Çevre duyarlılığı,
o Hukuk üstünlüğü,
o Tutarlılık ve öngörülülüğü,
o Vatandaş odaklı olması şeklinde sayılabilir.
129

Personelin benimsediği ilkeler;
o Dürüstlük ve güvenilirlik,
o Hesap verebilirlik,
o Sosyal adalet ve eşitlik,
o Sosyal sorumluluk,
o Uzmanlık ve liyakat şeklinde ifade edilebilir.
Diğer bölümlerin aksine Maliye Bakanlığı‟nın temel değerler ve ilkeler bölümünde
stratejik planlama kılavuzuna ve mevzuat usullerine uygun olarak bir hazırlık yaptığı
görülebilmektedir. Belirlenen ilke ve değerler kurumun kültürünü, işleyiş yapısını,
yönetim sürecini ve sunduğu hizmetlerin kalitesini yansıtması açısından sorunlara
cevap verebilmektedir.
Bir sonraki inceleme çalışmamız Galatasaray Üniversitesi‟nin 2013–2017
Stratejik Planı‟nda dile getirilen temel değerler üzerine olacaktır. 9 ana maddede
oluşturulmuş temel değerler şekli aşağıda yer almaktadır;
Bu değerlerin kılavuzda belirtilen sorulara verdikleri cevap analizi devamında
görülmektedir.
Şekil–21: Galatasaray Üniversitesi Temel İlke ve Değerleri
Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı
130

Bu değerlerden kurumun çalışma felsefesi ile ilgili olanlar;
o Toplumsal ve çevresel duyarlılık,
o Mükemmeliyetçilik olarak ifade edilebilir.

Kurumun çalışmalarında temel teşkil eden ilkeleri ise;
o Katılımcılık,
o Akademik özgürlük,
o Farklılıklara saygılı olma gibi ilkelerdir.

Personelin benimsediği ilkeler;
o Etik değerlere bağlı olma,
o Şeffaflık,
o Paylaşımcılık,
o Bilimsel yetkinlik olarak ifade edilebilir.
Son olarak Meram Belediyesi‟nin hazırladığı 2010–2014 Stratejik Planı‟nda
yer verdiği temel değerleri inceleyelim.
Şekil–22: Meram Belediyesi Temel Değerleri
Kaynak: Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı
131
Belediyenin belirlediği bu temel ilkelerden bazılarının uzun ve çok açık bir
şekilde belirlendiğini görebilmekteyiz. Rehberde belirtilen sorulara verdikleri
cevapları analiz edecek olursak;

Bu değerlerden kurumun çalışma felsefesi ile ilgili olanlar;
o İş ve işlemlerde şeffaflık,
o Üzerinde durulan her konuda titiz ve özenli olma,
o Verimlilik ve etkili olma,
o Kaynakların etkin, verimli ve yerinde doğru kullanılması sayılabilir.

Kurumun çalışmalarında temel teşkil eden ilkeleri ise;
o Dürüstlük,
o Eşitlik ve adalet,
o Kalite bilincidir.

Personelin benimsediği ilkeler;
o Üst düzeyde iş ve çalışma ahlakı,
o Zamanlama, zaman yönetimi ve işlerin planlanan zamanda bitirilmesi
o Dürüstlük de bu bölüme dâhil edilebilir.
Temel değerler ve ilkeler bölümünden sonra kurumlar stratejik planlarının altyapısını
oluşturan bir diğer etkeni, “amaçlarını” belirleme aşamasına geçerler.
132
3.4.4. Amaçlar
Amaçlar kurumun ulaşmak istediği sonuçların ifade edilme şeklidir. Burada
belirlenen amaçlar kurumun ürettiği hizmetlere uygun olmalıdır. Amaçlar; stratejik
planlamanın başlangıcında sorulan “nereye ulaşılmanın hedeflendiği?” sorusuna
cevap vermektedirler. Amaçlar belirlenerek kurumun vizyonunda tasarlamış olduğu
gelecek çerçevesinin temelini meydana getirmektedir. Kılavuz, kurumlara stratejik
amaçların özelliklerini şu şekilde sıralamıştır;

Kurumun misyonunun gerçekleşmesine katkı sağlamalı,

Kurumun misyon, vizyon ve temel değerleriyle uyumlu olmalı,

İddialı ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalı,

Hedeflenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli,

Hedefler için bir taslak çizmeli,

Kurumun durum analizinin sonuçlarına göre şekillendirilmeli,

Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalı,

Önemli değişik etkenler meydana gelmediği müddetçe, değiştirilmemelidir.
Amaçların belirlenirken idarenin farklı birimlerine bağlı olarak farklı amaçlar
belirlenebilir. Bu tür amaçlar idarenin “alt amaçlarını” oluşturur, ancak idarenin
genel amaçları tüm kurumu kapsaması gerekmektedir. Plan çalışma grupları bu
hususu dikkate alarak idarenin amaçlarını belirlemelidirler. Amaç belirlenme
aşamasında genellikle “SMART” analizinin kullanılması önerilmektedir. Bu
analizde66;
66
Narinoğlu, 2009
133

S (Özgünlük) özelliği o amacın kurumun kimliğine uygun, genel amaçlardan
farklı olarak tasarlanması gerektiğidir.

M
(Ölçülebilirlik)
özelliği
ise
amaçların
somut,
ulaşılabilir
ve
gerçekleştirilmesi sonucunda ölçülebilecek bir performans göstergesine sahip
olması gerektiğidir.

A (Erişilebilirlik) özelliği ise amaçların kurum genelinde uygulanması
aşamasında zorlukların meydana geldiği
ancak bunların
üstesinden
gelinebilecek, çözümlenebilecek sıkıntılar olması gerektiğidir.

R (Gerçekçi-Bağlantılı) özelliği amaçların soyut ifadelerden çok somut
gerçeklere, kurumun yapısına ve yönetim şekline uygun belirlenmesidir.
Kısaca belirlenen amaçların kurumla sıkı bir bağlantısı olması gerekir.

T (Zaman Sınırı) özelliğinde amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesi için kısa,
orta ya da uzun vadeli bir dönem belirlenmeli ve bu zaman dilimine göre
amaçlara yoğunlaşılmalıdır.
Stratejik planlama kılavuzunda bu ilkelere uygun olarak hazırlandığı
belirtilen örnek birkaç hedefi incelersek;
“Kentsel estetik seviyeyi yükseltmek.”
“Hayvancılık ve hayvansal ürünler üretimi geliştirilerek, yetiştiricinin gelir seviyesi
yükseltilecektir.”
“Yolcu ve yük taşımacılığında konforu artırmak, zaman kayıplarını ve ekonomik
kayıpları en aza indirmek.” 67
67
Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT (2006)
134
Yukarıdaki üç farklı kurumun üç farklı alanda plan dönemi sonunda ulaşmak istediği
amaçlardan birini görebilmekteyiz. Genel olarak kısa, anlaşılabilir, ulaşılabilir ve
soyut olmaktan uzak belirlenen amaçların rehbere uygun hazırlandığı söylenebilir.
Rehber ayrıca amaç belirleme çalışmalarında kurumun cevaplayabileceği üç
soru üzerinden tavsiyede bulunmuştur;

Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler yapılmalıdır?
o Maliye Bakanlığı kurum misyonunda temel olarak bahsettiği maliye
politikası
düzenlemeleri
ile
ilgili
“sürdürülebilir
maliye
politikalarının bütüncül bir yaklaĢımla belirlenmesine öncülük
etmek ve kaynakları 3E temelli yönetmek” şeklinde bir amaç
belirlemiştir.
o Galatasaray Üniversitesi stratejik planında misyonuyla uyumlu olarak
“eğitim ve öğretim kalitesinin sürekli geliĢtirilmesi”, “bilimsel
araĢtırma, yayın ve etkinliklerin artırılması” şeklinde amaçlar
belirlemiştir.
o Meram Belediyesi 11 adet stratejik amaç belirlemiş; misyon
bildirimiyle uyumlu olarak “sosyal belediyecilik uygulamaları”,
“kurum dıĢı iletiĢim ve halka iliĢkiler planlamaları”, “estetik ve
yeĢil çevre oluĢturulması” gibi örneklerle amaçlarını ifade etmiştir.

Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
o Maliye Bakanlığı plan dönemi sonunda; “sürdürülebilir bir maliye
politikası oluşturma”, “kayıtlı ekonomiyi geliştirme”, “etkin bir
135
hukuki danışmanlık sunabilme” ve “kurumsal kapasitesini artırma”
amaçlarına ulaşmayı hedeflemektedir.
o Galatasaray Üniversitesi ise stratejik plan döneminin sonunda; “eğitim
ve öğretim kalitesinin geliştirilmesini”, “bilimsel araştırma, yayın ve
etkinliklerin
artırılmasını”,
“sürdürülebilir
gelişimleri
için
kaynaklarının geliştirilmesi ve etkin kullanılmasını”, “kaliteli yönetim
anlayışının kurum geneline yaygınlaştırılmasını”, “yaşam boyu eğitim
programlarının güçlendirilerek toplumsal sorumluluk duyarlılığını
artırmayı” ve “paydaşlarıyla olan iletişim ve işbirliğini artırmayı”
amaçlamaktadır.
o Meram Belediyesi “kendi mali yapısını güçlendirmeyi”, “sosyal
belediyecilik uygulamalarını yaygınlaştırmayı”, “kurum dışı çevreyle
olan iletişimini artırmayı”, “kurumsal yönetimini geliştirmeyi”, “halk
ve çevre sağlığı hizmetlerinde öncü olmayı”, “altyapı çalışmalarının
seviyesinin yükseltilmesini”, “vizyon projelerini gerçekleştirmeyi”,
“çevre ve şehirsel yapım projelerini uygulamayı”, “Meram ilçesini bir
kültür-sanat
ilçesine
dönüştürmeyi”,
“bilgi
teknolojilerinden
faydalanmayı” ve “estetik ve yeşil bir çevre oluşturmayı” stratejik
planının uygulama döneminde amaçlamıştır.

Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur? Ya da nasıl
uyumlaştırılacaktır?
o Bu konuda Maliye Bakanlığı, uygulayacağı maliye politikasını ilgili
kurum ve kuruluşlar ile birlikte gerçekleştirmek amacındadır. Bununla
136
beraber diğer kamu kurum ve kuruluşlarına etkili bir hukuki
danışmanlığı da sağlamayı amaçlamaktadır.
o Galatasaray Üniversitesi toplumsal sorumluluk alanında duyarlılığı
artırmak için yaşam boyu eğitim programlarını güçlendirmeyi
amaçlamıştır. Bununla birlikte paydaşlarıyla olan iletişimlerinde
gördüğü eksikliklere bağlı olarak bu konuda amaç ve hedefler
belirlemiştir.
o Meram Belediyesi daha çok dış çevre ile olan ilişkilerinden dolayı
öncelikle
kurum
dışı
iletişimi
artırmayı
hedeflemiş,
sosyal
belediyecilik alanında ihtiyaç sahibi kişilere ulaşmayı amaçlamış, halk
sağlığı konusunda çalışmalar yapmayı planlamış ve ilçede kültür ve
sanat etkinliklerinin artırılmasına ağırlık vereceğini amaçlarında
belirtmiştir.
Amaçlara bağlı olarak kurumlar bir sonraki aşamada plan dönemi boyunca ulaşmak
istediği hedefleri belirteceklerdir.
3.4.5. Hedefler
Hedefler, amaçların gerçekleştirilmesi için gerekli bir nevi alt amaçlardır.
Özelleşmiş yapıda ölçüm göstergelerine sahip olmalıdır. Kılavuzda hedefler
“ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik
ve nicelik olarak ifadesidir” şeklinde tanımlanmıştır. Burada hedefler belli ölçüm
137
birimleriyle oluşturulur, bunlara göre performans ölçümleri ve gerçekleşmeleri takip
edilir. Amaçlara bağlılıkları esas olmakla birlikte, bir amaç için birden çok farklı
hedef belirlenebilir.
Hedefler tespit edilirken amaç belirleme aşamasında kullanılan “SMART”
analizi tercih edilebilir. Çünkü hedefler amaçların alt amaçları şeklinde
sınıflandırılırlar. Amaçların altında belirlenen hedeflerin çok sayıda olması
durumunda idare takdirine bağlı olarak bu hedefler önceliklendir ilebilir. Hedeflerin
gerçekleşmeleri, olumlu ve olumsuz yönde performans takip metotlarıyla incelenir.
Bu yüzden 5018 sayılı Kamu Mali Yönetim ve Kontrol Kanunu “performans
programı” kavramını ortaya çıkarmıştır.
Kılavuz, kurumlara hedef oluşturma konusunda rehberlik edecek soru örnekleri
sıralamıştır;

Hedefler; kurumun misyon, vizyon, temel değerler ve amaçları ile tutarlı
mıdır?

Hedefler sayesinde hangi özel sonuçlara ulaşılmaya çalışılmaktadır? Bu
sonuçları etkileyen etkenler neler olacaktır?

Amacın ilgili tüm hedefleri gerçekleştirildikten sonra o amaca ne ölçüde
ulaşılabiliyor?

Hedeflenen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?

Hedeflere ulaşırken sağlanacak gelişmeler nasıl ölçülecektir?

Ölçüm için hangi veriler nasıl temin edilecektir?

Kıyaslama noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanacaktır?
138
Rehberde belirtilen bu sorulara net cevap verebilen hedefler, ilgili amaçlarının
sağlam birer alt amaçları olarak ifade edilebilecektir.
Karayolları Genel Müdürlüğü‟nün 2006–2010 Stratejik Planı‟nda belirlediği bir
amaç için 3 farklı hedef belirlemiştir. Bunu örnek olarak göstermek gerekirse68;

Amaç : Yol ağımız üzerindeki trafik güvenliğini sürekli olarak artırmak.
o Hedef 1
: 2010 yılına kadar yol ağımızda kar ve buzla mücadele
uygun malzeme ve çağdaş ekipman kullanılarak yapılacaktır.
o Hedef 2
: Yol bakım, onarım ve trafik güvenliği hizmetlerinin
standartları her mevsimde konforlu ve güvenli ulaşımı sağlayacak
şekilde yükseltilerek 5 yıl içerisinde müşteri memnuniyeti %20
artırılacaktır.
o Hedef 3
: Karayollarından kaynaklanan ölümlü ve yaralanmalı
kazalar 5 yıl içerisinde %40 azaltılacaktır.
Örnek hedef-amaç ilişkimizde görüldüğü gibi hedefler somut, ölçülebilir verilere
bağlı olarak belirlenmiştir. Ayrıca ulaşılacak zaman dilimi de ifade edilmiştir.
Bununla birlikte hedef 3 gerçekleşmesinin ve hedef 2 memnuniyet oranının nasıl
ölçülebileceği kesin olarak bilinememektedir. Çünkü bu hedef göstergelerine
ulaşmak kurumun çözebileceği bir sorun gibi görülememektedir.
Örnek stratejik planlarını incelediğimiz üç kurumun belirledikleri stratejik
amaç ve bunlara bağlı olarak belirlenen hedefleri yukarıdaki bilgiler ve yasal
düzenlemeler ışığında sırayla inceleyelim.
68
Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT (2006)
139

Maliye Bakanlığı‟nın birinci stratejik amacı ve buna bağlı beş adet hedefi;
Şekil–23: Maliye Bakanlığı Stratejik Amaç–1
Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı
140

Maliye Bakanlığı‟nın ikinci stratejik amacı ve buna bağlı iki adet hedefi;
Şekil–24: Maliye Bakanlığı Stratejik Amaç–2
Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı
141

Maliye Bakanlığı‟nın üçüncü stratejik amacı ve buna bağlı bir adet hedefi;
Şekil–25: Maliye Bakanlığı Stratejik Amaç–3
Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı

Maliye Bakanlığı‟nın dördüncü stratejik amacı ve buna bağlı bir adet hedefi;
Şekil–26: Maliye Bakanlığı Stratejik Amaç–4
Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı
142
Maliye Bakanlığı 2013–2017 stratejik planı için belirlediği toplam 4 stratejik amaç
için 9 adet stratejik hedef belirlemiştir. Birinci amacıyla ulaşmak istediği sağlam bir
maliye politikası için beş adet hedef belirleyerek bir bakıma temel faaliyetlerini ve
önceliğini bu alana ayırdığı söylenebilir. Birinci hedefinde vergi tabanını
genişletmek için bir hedef belirlemiş, bu hedefi ilerideki konuda değineceğimiz
performans göstergeleriyle sağlamlaştırmıştır. İkinci hedefinde yine vergi konusuyla
alakalı olarak sağlam ve küresel gelişmelere uygun bir vergi sistemi oluşturma isteği
dile getirilmiştir. Üçüncü hedefinde mali disiplin ve sürdürülebilir bir büyüme için
gerekli kaynak kullanımını etkileştirme isteği ifade edilmiştir. Dördüncü hedefi bu
konuda maliye politikasının temel taşı olan kamu kaynağının etkili kullanımı dile
getirilmiş, raporlama alma konusunda çalışmalara değinilmiştir. Birinci amacın son
hedefinde kurum; kamu taşınmazlarının yönetiminde ve kullanımında uygulayacağı
değişiklikleri dile getirmiştir. Bakanlığın ikinci amacı kayıtlı ekonomiyi genişletme
ve buna bağlı olarak mali suçları azaltma olarak belirlenmiştir. Bu amaç altında
kayıtlı ekonomiyi büyütmek için alınacak tedbirler ve terör finansmanı ile suç
gelirleriyle mücadele etme hedefleri dile getirilmiştir. Üçüncü amaç olarak
çevresindeki diğer kamu kurum ve kuruluşlarına etkili bir hukuki danışmanlık
hizmeti sunmayı hedefleyen bakanlık bu hizmetlerin etkinliğini artırmak için
yapacağı hizmetleri tek bir hedefte sıralamıştır. Son amaç olarak bakanlık kendi
kurumsal kapasitesini artırmak için tedbirler alacağını belirtmiştir. Bu hedefte,
stratejik yönetim, insan kaynakları ve teşkilat yapısının geliştirilmesi planlanmıştır.
Bir sonraki stratejik plan analiz kurumu olan Galatasaray Üniversitesi‟nin
amaç ve bu amaçlara bağlı olarak belirlediği hedefleri analiz edelim. Galatasaray
143
Üniversitesi rehberdeki sıraya uygun olarak amaç ve hedefleri tek bir tablo halinde
sıralamış, daha sonra bu hedefleri göstergeler yardımıyla açıklamıştır. Toplam altı
amaç için on dokuz stratejik hedef belirlenmiştir.
Şekil–27: Galatasaray Üniversitesi Amaç ve Hedefleri
Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı
Birinci amaç için belirlenen birinci ve altıncı hedeflerinin ölçülebilir kesin bir yüzde
oranı üzerinden ifade edilmiştir. Bunun dışında iki, dört ve beşinci hedeflerin
iyileşmeler ve olumlu gelişmeler üzerine tasarlanan hedefler olduğu ifade edilebilir.
144
Üniversite belirlediği ikinci amacın hedeflerinin hepsinde yüzde değişimler
üzerinden performans ölçümü tasarlamış, bu konuda tutarlı bir yaklaşım
sergilemiştir. Bununla birlikte amacın içeriğine uygun ve somut hedefler öne
sürülmüştür. Üçüncü amaç için genellikle iyileştirme odaklı hedefler belirlenmiştir.
Burada özellikle üçüncü hedefin gerçekleşmesinin nasıl takip edileceği kesin
değildir. Dördüncü amaç sadece tek bir konu üzerinde hedef oluşturulan “kalite
yönetimi” olmuştur. Yaşam boyu eğitim konulu beşinci amacın hedefleri yüzde
değişim olarak ölçülecektir. Yine benzer şekilde son amaç için hedef iletişimin
paydaşlarla artırılması hususunda yüzde değişime odaklanmıştır.
Son olarak Meram Belediyesi‟nin stratejik planında belirlediği amaç ve
hedefler arasındaki uyumu analiz edecek olursak69;

Belediyenin Mali Yapısını Güçlendirmek
o Tahakkuk ve Tahsilât Oranlarının Arttırılması,
o Diş Tedavisi ve Üretimin Artırılması,
o Yeni Bütçe İçi İşletme ve Şirket Kuruluşu Ar-Ge Çalışmaları,

Sosyal Belediyeciliğin En İyi Şekilde Uygulanması
o İlçemiz Sınırları İçinde İkamet Eden Fakir ve Yardıma Muhtaç 20.000
Aileye Yardımda Bulunmak,
o Vatani Görevini Yapan 600 Mehmetçiğimizin Geride Bıraktığı
Ailelerine Yardımcı Olmak,
o İlçemizde Yaşayan 2500 Fakir Çocuğumuzun Sünnet Ettirilmesi,
69
Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı
145
o İlçemiz Sınırlarında Okumakta Olan 5000 Adet Fakir ve Yardıma
Muhtaç Öğrenciye Kırtasiye Yardımında Bulunulması,
o Aile Yapısı Parçalanmış Çocukların Fiziksel ve Ruhsal Açıdan
Sağlıklı Bireyler Olarak Yetiştirilmesini Sağlamak Üzere 10
Çocuğumuza Bakım Desteği Verilmesi,
o İlçemizde Yaşayan 375 (Yaklaşık 1500 Kişi) Yardıma Muhtaç Aileye
Ramazan Ayı Boyunca Sıcak Yemek Yardımı Yapılması

Kurum Dışı İletişim ve Halkla İlişkilerin Planlanması
o Başkanın Belediye Dışı Kurum, Kuruluş ve Vatandaşlarla İlişkilerinin
Verimliliğini Artırmak,
o Karar ve Uygulamaların Etkin Yöntemlerle Duyurulması,
o Kamuoyu Yoklaması, Toplumsal İstek ve Şikâyetlerin Belirlenmesi,
o Kurum Dışı İletişimin Planlanması,
o Halk Taleplerinin Değerlendirilmesi Çalışmaları

Kurumsal Yönetimin Geliştirilmesi
o Kurum Personelinin Görev, Hizmet ve Bireysel Gelişimini Sağlamak,
o Özlük İşlemlerinin Geliştirilmesi,
o İnsan Kaynakları ve Eğitim Müdürlüğünü Her Alanda Güçlü Konuma
Getirmek,
o Hukuki Açıdan Belediyemizin En İyi Şekilde Temsili,
o Yazışma Standartlarının Geliştirilmesi,
o Otomasyon Yazılım Programının Geliştirilmesi
o Dosya Kodlama Standartlarının Uygulanması,
o Kurum Arşivinin Oluşturulması,
146
o İş ve İşlemlerin Mevzuata Uygun Yapılmasını Sağlamak, Şeffaf,
Dürüst, Güvenilir Belediyeciliği Etkin Kılmak

Halk, Çevre Sağlığı ve Esenlik Hizmetlerinde Öncü Olmak
o Vatandaş Odaklı Sağlık Hizmetlerinin Yürütülmesi
o Belediye Memurları İle Bakmakla Yükümlü Oldukları Kişilere
Kaliteli Sağlık Hizmeti ve Danışmanlık Hizmetinin Verilmesi
o Hayvan Sevklerinin Kontrolü, Salgın ve Bulaşıcı Hayvan Hastalıkları
ve Kuduzla Mücadele,
o Çevre ve Halk Sağlığının Korunması Amacıyla Haşere Mücadelesi ve
Başıboş Hayvanların Rehabilitasyonu
o Katı Atıkların Çevre Sağlığını ve Güzelliğini Bozmayacak Şekilde
Depolanması ve Çöp Toplama Alanlarına Ulaştırılması Çalışmaları
o Her
Türlü
Atıkların
Geri
Dönüşüm
Projesiyle
Ekonomiye
Kazandırılması
o Bilinçli ve Kontrollü Esnaf Yapısı Oluşturmak
o Uygun Mekân Uygun Ticaret Yeri Oluşturmak
o Kent Merkezinde Huzur Ortamı İçinde Yaya ve Trafik Akışının
Sağlanması
o Yaya Kaldırımlarının Sadece Yayalar Tarafından Kullanılmasını
Sağlamak
o Teknolojik İmkânlarla Halkın Bize Ulaşmasını Sağlamak
o Zabıta Biriminin Güçlendirilmesi ve Halkla İlişkiler

Altyapı Çalışmalarının İstenilen Seviyeye Getirilmesi
o Altyapının Uluslar arası Standartlara Çıkartılması
147
o Toplumun ve Kurumumuzun İhtiyaçları Doğrultusunda Park, Bahçe
ve Sosyal Tesislerimizin İmalat, Montaj, Bakım ve Kontrollerinin
Yapılması

Vizyon Projelerin Hayata Geçirilmesi
o İlçe Halkına Daha İyi Hizmet Sunulabilmesi İçin Vizyon Projelerin
Planlanarak Yapımının Gerçekleştirilmesi

Çevre Ve Şehirsel Yapım Projelerinin Uygulanması
o Kısa Sürede Toplumun ve Kamunun Yararını Gözeterek Daha
Düzenli Yaşama Alanlarının Alt Yapısını Hazırlamak
o Çarpık Kentleşmeyi Önlemek Amacıyla İmar Planı ve Revizyon
Çalışmaları Yapılması
o Yeni Üretilecek Toplu Konut Alanlarının İmar Planı Çalışmalarının
Yapılması
o İlçemiz Genelinde İmar Uygulaması Görmüş Alan Miktarını Artırmak
o Cazibe Merkezleri Oluşturmak
o Alt Yapısını Tamamlamış Bir İlçe Oluşturmak
o Kent ve Kentliye Ait Tüm Bilgilerin Toplanması, Veriler Arasında
İlişki Kurulması, En Güncel Bilgilerle Daha Hızlı ve Güvenilir
Belediyecilik Hizmeti Sunulması

Meram‟ı Bir Kültür-Sanat İlçesi Haline Getirmek
o Halka ve Personele Yönelik Eğitici-Öğretici Programların ve Sosyal
Aktivitelerin Düzenlenmesi
o Kültürel Faaliyetlerin Planlanması
o Eğitim Faaliyetlerinin Planlanması ve Etkin Şekilde Uygulanması
148

Bilgi Teknolojilerinden En İleri Seviyede Faydalanmak
o Bilgi Sistemlerinin Korunması
o Bilişim Sistemlerinin Etkinliğini Sürekli Kılmak
o İletişimi Güçlendirmek, Belediye Faaliyetlerini Halka Aktarmak

Estetik Ve Yeşil Çevrenin Oluşturulması
o Kişi Başı Aktif Yeşil Alan ve Park Miktarının Artırılması, Sağlıklı
Yaşam Alanları Oluşturmak
o Mesire Alanlarının Rehabilitesi ve Yeni Mesire Alanları Oluşturmak
o Ağaçlandırma
Alanlarının
Genişletilmesi
ve
Ormanlık
Alan
Oluşturmak
o Engelli Vatandaşlarımızın Park Alanlarından Faydalanmasına Yönelik
Çalışmalar
Meram Belediyesi belirlediği her amaç için birden çok stratejik hedefler
belirlemiştir. Ancak bu hedeflerde ölçüm metotlarına ve göstergelere yer verilmemiş,
Maliye Bakanlığı örneğinde olduğu gibi her hedef için performans göstergelerini
daha sonraki bölümünde işlemiştir. Sosyal belediyecilik anlayışı amacında belirlediği
hedefler ise diğerlerinden farklı olarak ölçüm şeklinde ifade edilmiştir.
Bir sonraki bölümde hedeflerin gerçekleşme durumlarını ölçmek için
performans göstergeleri üzerinde durmak gerekecektir.
149
3.4.6. Performans Göstergeleri
Belirlenen hedeflerin ölçülebilir bir şekilde ifade edilemediği durumlarda
idareler bu hedefler için performans ölçüm göstergelerine stratejik planlarında yer
vermelidir. Performans göstergeleri çeşitli özellikler gösterebilir;

Miktar,

Zaman,

Kalite,

Maliyet
Bu tür özelliklere sahip olan performans göstergeleri anlaşılabilir, ulaşılabilir ve
gerçekçi hedeflerin ifade edilmesidir.
Kılavuzda Karayolları Genel Müdürlüğü‟nün “2010 yılına kadar kar ve buzla
mücadele uygun malzeme ve çağdaş ekipman kullanılarak yapılacaktır.” Hedefine
uygun ölçüm göstergesi geliştirilmediği ifade edilmiştir. Sadece zaman bakımından
bir açıklama verilmiş olmakla birlikte herhangi bir başarı ölçecek diğer göstergelere
yer verilmemiştir.
Performans göstergeleri;

Bir ürün veya hizmet üretimi için gereken tüm kaynakların meydana getirdiği
“girdi” kavramı,

Üretim sonucu ortaya çıkan ürün veya hizmetlerin meydana getirdiği “çıktı”
kavramı,

Bir birim çıktı karşılığında kullanılan girdi veya maliyetin oranını belirten
“verimlilik” kavramı,
150

Elde edilen çıktılar ile amaç ve hedeflere ne oranda ulaşıldığını gösteren
başarı göstergeleri de “sonuç” kavramlarından meydana gelir. Sonuç
göstergeleri
belirlenen
performans
hedeflerine
ulaşılıp
ulaşılmadığı
konusunda en yararlı verilerdir.

“Kalite”
kavramı
üretilen
mal
veya
hizmetlerden
yararlananların
beklentilerinin ne ölçüde karşılandığı düzey olarak ifade edilir.
Burada dikkat edilmesi gereken bir diğer nokta da çıktı ve sonuç göstergelerinin
birbirlerine karışmaması gerektiğidir. Çıktı göstergeleri sadece sayısal ifadelerle
gösterilirken sonuç göstergeleri kalite göstergeleri olarak da ifade edilebilir. Bununla
birlikte örnek incelediğimiz stratejik planların performans göstergesi belirlemesinde
de karşılaştığımız gibi herhangi bir hedef için farklı birden fazla performans
göstergesi belirlenebilmektedir.
3.4.7. Strateji
Kurumun planında belirlediği amaç ve hedeflerine ulaşırken izleyeceği yol
haritası o kurumun stratejilerini ifade eder. Etkili belirlenmiş stratejiler olmadan bu
amaç ve hedeflere ulaşmakta sıkıntılar yaşanır.
Strateji oluşturulurken kurum tüm kaynaklarını ve faaliyet gösterdiği
alanlardaki özgün özelliklerini iyi analiz etmiş olmalıdır. Hedefler ile uyumun
sağlanması gereklidir.
151
Kurumsal
çapta
stratejiler
oluşturmak
için
amaç
ve
hedeflerin
gerçekleşmesinin önünde bulunan, olabilecek riskler belirlenerek bunların önleyici
çalışmaları tespit edilir. Bu önlem planı bir bakıma kurumun stratejileridir. Bununla
birlikte kurum analizi çalışmalarında kullanılan GZFT analizindeki sonuçlar da
kurumun strateji oluşturma aşamasında dikkate alınır. Bu yöntem sonucunda kılavuz
aşağıdaki analizleri kullanmayı önermiştir70;

Kurumun zayıf yönleri ve kurum üzerindeki tehditleri göz önüne alarak
bunları asgari düzeye indirmeye hedeflenen ZT Stratejileri,

Kurumun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza indirme çalışmaları ile
birlikte fırsatlardan da kurumun yararlanmasını sağlayacak ZF Stratejileri,

Kurumun güçlü yönlerini kullanarak dış çevredeki tehditlerini yok etmeyi
amaçlayan GT Stratejileri,

Kurumun güçlü yanlarını ve dış çevreden etkilenen fırsat olanaklarını azami
düzeyde kullanarak amaç ve hedefleri üzerindeki riskleri azaltmayı
hedefleyen GF Stratejileri oluşturulabilir.
Strateji oluştururken kurumlar;

Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapmaları gerektiği,

Kurumun karşılaşabileceği olası sorunların neler olduğu,

Bu sorunları nasıl aşabileceği,

Amaç ve hedeflere ulaşmak için başka alternatif yöntemlerin olup olmadığı,

Ve bu alternatif yöntemlerin kuruma getireceği ek maliyetlerinin incelenmesi
gerekir.
70
Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT (2006)
152
Performans göstergeleri ve strateji oluşturma safhasını beraber işledikten sonra örnek
stratejik planlarımızdaki durumları inceleyelim;
Şekil–28: Maliye Bakanlığı Stratejik Amaç-Performans Göstergesi Analizi
Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı
Yukarıdaki tabloda Maliye Bakanlığı‟nın belirlediği ilk stratejik amacı için
hazırladığı stratejik plan çerçevesi yer almaktadır. Bu çerçeve kılavuzda
belirtilmemekle birlikte yararlı bir çalışma olduğu söylenebilir. Birinci hedefi için 3
adet strateji ve 2 adet performans göstergesi, ikinci hedefi için 3 adet strateji ve 1
adet performans göstergesi, üçüncü hedefi için toplam 7 adet strateji ve 1 adet
performans göstergesi, dördüncü hedefi için 3 adet strateji ve ölçüm için 2 adet
153
performans göstergesi ve son olarak beşinci stratejik hedefi için toplam 5 adet strateji
ve 3 adet de performans göstergesi belirlemiştir.
Şekil–29: Maliye Bakanlığı Stratejik Amaç-Performans Göstergesi Analizi
Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı
İkinci stratejik amacında bakanlık toplam 2 hedef belirlemiş ve bu hedeflere ulaşmak
için 5 adet performans göstergesi oluşturmuştur. Bununla birlikte dokuz adet strateji
ifade ederek hedeflerine ulaşma yöntemini de ifade etmiştir.
Şekil–30: Maliye Bakanlığı Stratejik Amaç-Performans Göstergesi Analizi
Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı
Üçüncü stratejik amacı için tek bir hedef ve bu hedefle bağlantılı üç adet strateji ve
başarı ölçümü için de üç adet performans göstergesi belirlenmiştir.
154
Şekil–31: Maliye Bakanlığı Stratejik Amaç-Performans Göstergesi Analizi
Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı
Son stratejik amacın yine tek bir hedefi ancak bu hedefe ulaşma yolu olarak
belirlenen toplam dokuz adet strateji oluşturulmuştur. Bu hedefin gerçekleşmesi ise
dört adet performans göstergesi ile sağlanacaktır.
Galatasaray Üniversitesi‟nin planındaki strateji-hedef-amaç-performans göstergesi
ilişkisine bakacak olursak, kılavuza uygun olarak hazırlanan bir yapı görülebilir.
155
Şekil–32: Galatasaray Üniversitesi Amaç-Performans Göstergesi Analizi
Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı
Üniversite ilk amacına uygun bir hedef, bu hedefi hayata geçirebilmek için 6 tane
strateji geliştirmiş, başarıyı ölçmek içinde ölçüm birimleri belirtilmiş 8 adet
performans göstergesine yer vermiştir. Birinci amacına uygun olarak belirlediği
ikinci hedefi için 4 adet strateji geliştirmiş, sayısal ölçüm birimlere sahip 4 adet de
performans göstergesi belirlemiştir. Üçüncü hedefi için benzer bir yol izlemiş toplam
156
4 strateji ve bunlarla bağımlı 8 adet performans göstergesi de belirlemiştir.
Üniversitenin planı bu sistem içerisinde benzer tablolar kullanılarak oluşturulmuştur.
Detaylı bir şekilde performans göstergeleri açıklanmış, bu göstergelerin nasıl
ölçüleceği de ayrıca ifade edilmiştir.
Son olarak Meram Belediyesi‟nden de birkaç örnek performans ve strateji
inceleyelim;
Şekil–33: Meram Belediyesi Performans Göstergesi Analizi
Kaynak: Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı
157
Yukarıdaki iki örnek göstermektedir ki Meram Belediyesi her amacının altında
belirlediği hedefler için sorumlu birim, uygulama zamanı ve başarı ölçüsü yani
performans göstergesi belirlemiştir. Son olarak da her faaliyet (hedef) için gerekçe ve
stratejilerini belirtmiştir.
3.5.
MALĠYETLENDĠRME
Kurumun belirlediği amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde gerekli
olabilecek maddi kaynaklar, Maliyetlendirme bölümünde yer alır. Bu bölümde amaç
ve hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için gerekli maliyetlerin tespit edilmesi ve
idarenin buna bağlı olarak plan dönemi boyunda gerekli kaynaklarını tedarik
edebilmesini sağlamaktır. Maliyetlendirme sistemi, kamu kurumlarının stratejik
planları ve bütçeleri arasında bağ kurmayı sağlar, bu kapsamda yapacağı harcamaları
stratejileri önceliğinde planlamasına yardımcı olur.
Kurumun belirlediği amaç ve hedeflere uygun stratejiler kapsamında proje ve
faaliyetler belirlenir. Bu faaliyetlerin bütçelenmesi bu bölümde yapılır ve planda
belirtilir.
Kılavuz; faaliyet ya da projelerin belirlenirken planda belirtilen amaç ve
hedeflere bağlı olmalıdır. Bu faaliyet ve projelerin herhangi bir hedefle
ilişkilendirilmesi esastır. Bu durumda faaliyet ve projelerin stratejik plandan
bağımsız belirlenmelerinin önüne geçilir. Bununla birlikte idarenin plan döneminden
158
önce devam ettiği faaliyet ve projelerinin plan yapım aşamasında bir hedef veya
faaliyet ile ilişkilendirilmesi de gerekmektedir.
Rehber olarak kullanılacak kılavuz faaliyet veya proje belirleme aşamasında
idarelerin cevaplaması gereken soruları şu şekilde belirlemiştir;

Hedefin gerçekleşmesi için alternatif faaliyet/proje belirlenmiş midir?

Hedefin gerçekleşmesi sürecinde faaliyet/projenin önemi ve rolü nedir?
Gerekliliği var mıdır?

İlgili
hedefle
bağlantılı
faaliyet/projenin
gerçekleştirildiğinde
hedefe
ulaşılabilecek mi? Başka faaliyet/proje gerekli mi?

Bu hedefin gerçekleştirilmesine yönelik şu anda idarenin yürüttüğü
faaliyet/proje var mıdır?

Faaliyet/proje zamanlaması yapılırken birbiriyle etkileşimleri ne oranda
olmuştur?

Hedeflere
bağlantılı
faaliyet/projelerin
gerçekleştirilmesinden
sorumlu
birimler belirlenmiş midir? Bu birimlerin sorumluluk alanları nelerdir?
İdareler bu hususlar dâhilinde belirledikleri hedefleri ile bağlantılı olan faaliyet ve
projelerini bir sonraki aşamada bütçeleri ile ilişkilendirmelidir. Bu aşamada ilgili
hedef için belirlenen tüm faaliyet ve projelerin tahmini maliyetleri hesaplanarak
toplam gerekli olabilecek kaynak ihtiyacı her bir hedef için ayrı ayrı belirlenir. Daha
sonra amaçların altında yer alan ilgili hedeflerin her birinin maliyet tahminleri
toplamı yoluyla o amacın maliyet ihtiyacı tahmin edilir. Amaçların maliyet
toplamlarından da yapılan stratejik planın toplam maliyetine ulaşılır. Burada dikkat
159
edilmesi gereken husus belirlenen maliyetlerin yıllık olmasıdır. Dolayısıyla stratejik
planın tahmini yıllık kaynak ihtiyacı belirlenmiş olur. Son olarak da her yıl için
belirlenen bu hesaplama sistemi sayesinde stratejik planın program dönemi toplam
tahmini maliyeti hesaplanabilecektir.
Maliye Bakanlığı Stratejik Planının ilgili bölümünde yer alan maliyet tahmini
tablosu bu konuda güzel bir örnek olarak gösterilebilir;
Şekil–34: Maliye Bakanlığı Performans Maliyet Tablosu
Kaynak: Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı
160
Bu tabloda planda belirlenen hedeflerin yıllar bazında tahmini maliyetleri
belirlenmiş, daha sonra hedeflerin ilgili olduğu stratejik amaçlar bazında toplam
yıllık maliyetleri belirlenerek kurumun stratejik planının tahmini maliyetleri yıllar
bazında ortaya çıkmıştır.
Galatasaray
Üniversitesi
stratejik
planında
kılavuza
uygun
olarak
Maliyetlendirme bölümünü hedefler bazında belirleyerek toplam kaynak ihtiyaçlarını
tespit etmiştir. Amaçların toplam maliyetlerinin belirlenmesinden sonra farklı olarak
“genel yönetim giderleri” tahminlerini de tabloya ekleyen Galatasaray Üniversitesi
planın toplam maliyetini tahmini olarak tespit etmiştir.
Şekil–35: Galatasaray Üniversitesi Performans Maliyet Tablosu
Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı
Meram Belediyesi hazırladığı stratejik planında diğer iki örnek plandan farklı olarak
hedeflerin maliyetlerini toplayarak amaçların maliyetini belirlememiştir. Bununla
birlikte yalnızca amacın altında yer alan hedeflerin tahmini maliyetleri program
dönemi yılları boyunca tespit edilmiştir. Bu duruma bir örnek tablo ile gösterelim;
161
Şekil–36: Meram Belediyesi Performans Maliyet Tablosu
Kaynak: Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı
Yukarıdaki örnekte Meram Belediyesi‟nin ilk amacı olan “Belediyenin Mali Yapısını
Güçlendirmek” altında yer alan ilk hedef olan “Tahakkuk ve Tahsilât Oranlarının
Arttırılması” kapsamında iki adet faaliyet belirlenmiş ve bunların tahmini maliyetleri
yıllar bazında belirlenmiştir. Bununla birlikte amacın altındaki tüm hedeflerin
tahmini maliyetleri toplanıp ayrıca yazılmamıştır.
Maliyetleri belirleyen kurumlar bu maliyetleri karşılayacak kaynaklarını da
belirtmek durumundadır. Belirlenen maliyetlerin karşılığında kurumlar stratejik plan
döneminde elde edebilecekleri kaynakları da kılavuzda belirtilen “kaynak tablosu”
sayesinde ifade edebilirler. Maliyet ve kaynaklar arasındaki denkliği sağlayabilmek
için yıllar itibariyle kurum hangi gelirleri ne kadar elde edebileceğini geçmiş
dönemlerdeki bütçe gerçekleşmelerini de göze alarak belirler. Burada planlama
döneminin ilk üç yılı için Orta Vadeli Plan verilerinden yararlanılır. Daha sonraki
dönemler için kurum tahminleri öne çıkacaktır.
162
Kurumlar kaynakları ve faaliyet maliyetlerini karşılaştırarak bir bakıma bütçe
denkliklerini sağlamalıdır. Bununla birlikte öngördüğü maliyetlerin elde edilecek
kaynaklardan yüksek çıkması, kurumların alternatif yollar aramasına yol açabilir;

Daha düşük maliyetli stratejilerin seçilmesi,

Hedeflerin niceliklerinin küçültülerek maliyetin azaltılması,

Amaç ve hedeflerin zaman dilimlerinin değiştirilmesi,

Önceliklendirme yapılarak bazı hedeflerden vazgeçilebilmesi gibi çeşitli
yollar deneyebilir.
Önceliklendirme konusunda kurumun yetki alanı, kalkınma planları ve genel
stratejilerin öngördüğü hususlara dikkat edilmelidir. Bununla birlikte kılavuz;
sürdürülebilir, etkili, verimli ve uygunluk ilkelerinin de önceliklendirme de göz
önüne alınması gerektiğini ifade etmiştir.
Maliye Bakanlığı hazırladığı 2013–2017 Stratejik Planı‟nda kaynak tablosuna
yer vermemiştir. Bu bakımdan plan; maliyetlerin karşılanmasını gösterecek bir
belgeye sahip olmayarak eksik kalmıştır.
Galatasaray Üniversitesi‟nin 2013–2017 Stratejik Planı‟nda kılavuza uygun
olarak maliyetlerin belirtildiği tablo bilgilerinden sonra kaynakların ifade edildiği bir
tabloya da yer verilmiştir. Stratejik plan dönemi boyunca yıllık temelde hazırlanan
bu tablo stratejik amaç ve hedeflerin gerçekleşmesini sağlayacak kaynakları
içerisinde barındırmaktadır.
163
Şekil–37: Galatasaray Üniversitesi Kaynak Analizi Tablosu
Kaynak: Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı
Meram
Belediyesi‟nin
2010–2014
Stratejik
Planı‟nda
da
yukarıda
belirttiğimiz gibi sadece faaliyet maliyetlerini yıllık dönemde yer verilmiş, bununla
birlikte bu faaliyetleri hangi kaynaklarla hayata geçirileceği ifade edilmemiş, plan bu
yönünden Maliye Bakanlığı‟nın planı gibi eksik kalmıştır.
Stratejik planların uygulamasında her bir yıllık dönem performans
programları aracılığı ile takip edilmektedir. Stratejik plan ve idare bütçeleri
arasındaki bu bağlantıyı kurumlar performans programları sayesinde oluştururlar.
Planda yer alan amaç ve hedeflerin gerçekleşmesi için belirlenen faaliyet veya
projelerin bütçelendirilmeleri idarelerin performans programlarında gösterilir. Bu
sayede kamu kurumlarının bütçeleri “performans esaslı bütçe” ilkelerine uygun
olarak her sene hazırlanır.
3.6.
ĠZLEME VE DEĞERLENDĠRME
Hazırlanan stratejik planların son aşaması bunların uygulamalarının takip
edilmesi sürecidir. Stratejik planlar sistematik bir şekilde ve belli dönemler dâhilinde
164
izlenir ve sonuçları değerlendirilerek sonraki planlara hazırlık aşamasında kullanılır.
Değerlendirme hususu belirlenen amaç ve hedeflerin tutarlılığı bakımından analiz
edilmesidir.
Stratejik planlarda yer alan amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesi için
belirlenen faaliyet ve projelerin sorumlu birimleri, kullanacağı kaynakları ve
gerçekleşeceği yer-zaman gibi önemli bilgilerin bir eylem planında belirlenmesi
gerekmektedir. İdareler bu eylem planı sayesinde faaliyet ve projelerinin nasıl, kim
ve ne kadar maliyetle gerçekleşeceği gibi hususları takip eder, kamuoyu ile de
paylaşır. Bu eylem planları izleme değerlendirme süreci için çok önemli bir temel
oluşturur.
İdareler yıllık programlarında belirledikleri faaliyet ve projeleri yıl içinde
dönemler halinde (örnek 3‟er aylık vb.) takip ederek amaç ve hedeflere ulaşabilme
potansiyelini ve olası riskleri belirlemiş olurlar. Tüm bu işlemler kılavuzda izleme
faaliyetleri olarak anılmaktadır.
Stratejik yönetim sürecinde izleme önemli bir süreçtir. İzleme faaliyetleri
genel olarak raporlar yardımıyla gerçekleştirilir. Özellikle idareden bağımsız,
objektif bilgiler içermesi yönetimin başarı sağlamasında etken rol olacaktır. Her türlü
olumlu ve olumsuz durum bu izleme raporlarında dile getirilmeli, yetkili bölgelere
aktarılmalıdır. İzleme faaliyetlerinde hedeflerin gerçekleşmesi için belirlenen
performans göstergelerinin program dönemi içinde takip edilmesi esastır. İdare
ulaşılabilir ve sağlam performans göstergeleri belirleyip, bunların verilerini düzenli
bir
şekilde
raporlamalıdır.
Bu
yüzden
165
nesnel
ve
ölçülebilir
performans
göstergelerinin
yukarıda
belirtilen
şekilde
stratejik
planlar
oluşturulurken
belirlenmesi yararlı olacaktır.
Faaliyet ve projelerin sorumlu oldukları birimlerin belirlenip, eylem
planlarında bunlara yer verilmesi idarede hesap verme sorumluluğu oluşmasında
temel oluşturur.
İdareler hedeflerinin gerçekleşmesine ön ayak olacak göstergeleri iyi
belirlemeli,
bunlara
ulaşması
önceden
sağlamış
olmalıdır.
Ulaşılamayan,
gerçeklikten uzak veri göstergeleri idarenin belirlediği amaç ve hedeflere ulaşılıp
ulaşılmadığı konusunda kamuoyuna doğru bilgi sağlamayacaktır. Bu yüzden plan
dönemi boyunca ihtiyaç olabilecek tüm verilerin elde edilme şekilleri, nereden elde
edileceği ve hangi dönemlerde bu verilerin analiz edileceği gibi hususların idare
tarafından önceden belirlenmesi gerekecektir.
166
SONUÇ VE DEĞERLENDİRME
5018 sayılı kanun ile kamu kurumlarına getirilen stratejik plan yapma
zorunluluğu ve stratejik yönetim unsurlarının hayata geçirilmesi gerekliliği tüm
kurumları yapılarında çeşitli düzenlemeler yapma yoluna sevk etmiştir. Bununla
birlikte anılan düzenlemelere uyum sağlama konusunda kurumlar çeşitlilik
göstermiş, henüz kesin bir sonuç alınamamıştır.
Araştırma raporunun ilk bölümünde strateji kavramı tanımları, özellikleri ve
kamu kurumlarında uygulanması gereken temel değerleri ile detaylı bir şekilde
aktarılmıştır. Burada misyon, vizyon, temel değerler, amaçlar, hedefler, politikalar ve
eylemler çeşitli kamu kurumlarının örnekleriyle birlikte incelenmiştir.
İkinci bölümde stratejik yönetim kavramı tarihsel gelişimi, süreçlerin
aktarılması ile birlikte planlama açısından ilişkileri detaylı bir şekilde incelenmiştir.
Yapılan çalışmalar, kamu kurumlarının henüz kesin bir şekilde stratejik yönetim
aşamasına geçemediğini göstermektedir. Stratejik yönetimin en önemli aşaması
olarak görülen planlama ve uygulama süreçlerinde karşılaşılan sorunlar aktarılmış,
çözüm yolları çeşitli kaynaklardan elde edilmiştir. Son olarak stratejik yönetimin
denetimi ve kontrol mekanizmasının nasıl olması gerektiği belirtilmiştir.
Üçüncü bölüm stratejik planlama sürecinin Stratejik Planlama Kılavuzu
doğrultusunda baştan sonra incelenmesinden oluşmaktadır. Burada üç örnek analiz
incelemesi olan Maliye Bakanlığı, Galatasaray Üniversitesi ve Meram Belediyesi’nin
güncel stratejik planları rehbere uygunluk ve mevzuat açısından değerlendirilmiştir.
Eksik ve hatalı yönleri belirtilmiş, geliştirilmesi gereken yönler de ayrıca ifade
edilmiştir. Burada plan öncesi hazırlık dönemi, durum analizi, geleceğe bakış
felsefesi ve Maliyetlendirme konuları detaylı bir şekilde incelenmiştir. Çıkan
sonuçlar özellikle Galatasaray Üniversitesi’nin hazırladığı stratejik planının rehbere
ve mevzuata daha yakın bir şekilde hazırladığını göstermektedir. Bununla birlikte en
fazla Meram Belediyesi’nin hazırladığı stratejik planda hem içerik hem de şekil
yönünden eksiklikler göze çarpmaktadır.
KAYNAKÇA
ACAR Ġ. Attila, ġAHĠN E. AyĢe, Plan-Bütçe ĠliĢkisi Açısından Ġç Denetim, Maliye
Dergisi, Ocak-Haziran 2009, Sayı:156
AKÇAY Faruk, Stratejik Planlama, TBB Ġller ve Belediyeler Dergisi, Mayıs 2011,
Sayı:757
AKDENĠZ Ġbrahim, Kamu Mali Yönetimi Reformunda Strateji GeliĢtirme Birimleri,
Maliye Dergisi, Temmuz-Aralık 2010, Sayı:159
AKKAVAK Özgür, Stratejik Yönetim ve Ġç Kontrol Sistemi Uygulamalarını
EtkinleĢtirecek Bir Yönetim Modeli, TBB Ġller ve Belediyeler Dergisi, Ağustos
2011, Sayı: 760
BĠLGE Semih, DEMĠRTAġ Selma, Performans Esaslı Bütçeleme Uygulamasının
Türk Kamu Kurumlarında Algılanması ve Sorun Alanlarının Tespiti: EskiĢehir Ġli
Örneği, Maliye Dergisi, Ocak-Haziran 2012, Sayı:162
CANPOLAT Hasan, Ġl Düzeyinde Stratejik Planlama ve Sivas Ġli Uygulamalarının
Değerlendirilmesi, Maliye Dergisi, Sayı:159, Temmuz-Aralık 2010
ÇAKIR Atilla, Kamu Ġdarelerinde Stratejik Yönetim Kapsamında Planlama ve Plan
Bütçe ĠliĢkisi, Yeterlilik Tezi, Ankara 2008
DPT, Kamu Kurumları Ġçin Stratejik Planlama Kılavuzu, Ankara 2006
DUMAN Mehmet, Stratejik Planlamada Bir Boyut Ġzleme ve Değerlendirme, TBB
Ġller ve Belediyeler Dergisi, Nisan 2011, Sayı:756
ERBAġI Ali, Kamuda Performans Esaslı Bütçelemenin Tasarımına ĠliĢkin Modelsel
Bir YaklaĢım, Maliye Dergisi, Ocak-Haziran 2009, Sayı:156
ERTAN Volkan, Kamu KuruluĢlarında Stratejik Planlama Türkiye Uygulaması ve
KuruluĢlarda BaĢarıyı Etkileyen Faktörler, Ankara 2008
Galatasaray Üniversitesi 2013–2017 Stratejik Planı
GÜNER M. Fatih, Kamu Ġdarelerinin Etkin Yönetiminde
Ġç
Uygulamalarının Rolü, Maliye Dergisi, Temmuz-Aralık 2009, Sayı: 157
Kontrol
GENÇ Murat, 5018 Sayılı Kanun’da Harcama Yetkililiğine ĠliĢkin Hükümler ve Bu
Hükümlerin Yerel Yönetimlere Yansıması, TBB Ġller ve Belediyeler Dergisi, Eylül
2012, Sayı:773
KARAARSLAN Erkan, Mahalli Ġdarelerde Stratejik Planlama, TBB Ġller ve
Belediyeler Dergisi, Mayıs 2009, Sayı: 733
KARAARSLAN Ekran, Ġyi Bir Stratejik Planda Bulunması Gerekenler, TBB Ġller ve
Belediyeler Dergisi, Ağustos-Eylül 2009, Sayı: 736–737
KARAARSLAN Erkan, Mahalli Ġdareler Ön Mali Kontrol, TBB Ġller ve Belediyeler
Dergisi, Ekim-Kasım 2009, Sayı 738–739
KARACAN Erhan, Performans Esaslı Bütçe Sistemi ve Türkiye Uygulaması, DPT
Uzmanlık Tezleri, Ankara 2010
KUTLUHAN Yılmaz, Kamu KuruluĢları Ġçin Stratejik Planlama Uygulaması,
SayıĢtay Dergisi, 2004, Sayı:50
Maliye Bakanlığı 2013–2017 Stratejik Planı
Meram Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı
NARĠNOĞLU Ahmet, Yerel Yönetimlerde Stratejik Yönetim ve Planlama, Ekim
2009
SONGUR NeĢe, Kamu Yönetiminde Stratejik Planlama, TODAĠE Yayınları, Ankara
2011
SÖYLER Ġlhami, Kamu Sektöründe Stratejik Yönetim Uygulanabilir Mi?
(Engeller/Güçlükler), Maliye Dergisi, Ocak-Haziran 2007, Sayı:152
YENĠCE Ebru, Kamu Kesiminde Performans Ölçümü ve Bütçe ĠliĢkisi, SayıĢtay
Dergisi, Sayı:61