Kriz Yönetiminde Strateji ve Karar Teorileri (Prof. Dr. Abdülkadir

Transkript

KRİZ YÖNETİMİ
KAVRAM VE
ESASLAR
Prof.Dr. Abdülkadir Varoğlu
Başkent Üniversitesi
KRİZ YÖNETİMİ
STRATEJİ VE
KARAR TEORİLERİ
KRİZ VE YÖNETİMİ İLE AKLA GELENLER
•Kriz Yönetiminin Temel Kavramları
•İş Modeli ve Kriz Yönetimi
•Sorun Yönetimi ve Sorun çözmenin Boyutları
Karar Verme ve Bilgi Yönetimi
Teknoloji temelli sorun çözme alanlarının profili
•Yaratıcılık-Yenilikçilik Yaklaşımları
Yapısal-Davranışsal-Yönetsel
•Kriz Yönetiminde Erken Uyarı
•Krize Hassasiyet (Kırılganlık) Analizi
•Kriz Yönetim Modeli
•Değişim Yönetimi
KRİZİN SÖZCÜK ANLAMI
Çince yazıda "kriz" sözcüğü iki sembolden
oluşuyor. Birisi “tehlike” diğeri de “fırsat”
anlamına geliyor.
4
KRİZ NEDİR?
Kriz “büyük bir
hasarı önlemek ya
da ondan kaçınmak
için önemli ve
olağandışı bir
müdahaleyi gerekli
kılacak durum” dur.
Kriz nedir?
• Kriz yönetimi literatüründe,
– Sorun ya da gündem (issue), kriz (crisis) ve acil
durum (emergency) yönetimi kavramları ile
karşılaşılmaktadır.
– Bunlar kimi zaman birbirleri yerine kullanılırken;
kimi zaman da farklı düzeydeki sorunları, gerilimleri
ifade edecek şekilde kullanılmaktadır.
– Ayrıca katastrof, turmoil gibi İngilizce sözcükler de
vardır.
• Sorun; ortamı bir çalkantıya veya
anlaşmazlığa sürükleme potansiyeli
olan bir olgu,
• Kriz; kişi veya organizasyon
bağlamında rutin süreçlerin
işlerliğini yitirmesine sebep olan ve
büyük etki yaratan bir olay,
• Acil durum; aniden oluşan,
beklenmedik ve süratle tepki
gösterilmesi gereken bir durum.
Kurumlar İçin Kriz Nedir?
• “Bir kurumun ününü veya güvenilirliğini olumsuz etkileme
potansiyeline sahip ve kontrol dışında gerçekleşen ya da kısa
sürede kontrol dışına çıkabilecek olan herhangi bir olay
veya faaliyet” (işletmecilik açısından)
• “Organizasyonun tümünü etkileyen ya da etkileme gücüne
sahip olan bir olay”
KRİZİN ALGILANIŞI
 Ekonomi; işsizlik,
durgunluk ve bütçe
açığı, ekonomideki
bozukluk,
 Politika; sosyal
çatışmaların
yönetilememesi,
sistemde uyumsuzluk.
 Marksizm; sınıfların çatışması ve üretim
unsurları ile karın paylaşılamaması,
 Tarih; güç ve teknolojide aşırılıklara
kaçılması toplumlar arasındaki uyum
sorunu,
 Psikoloji; sosyal etkiler ile ruhsal
denge eksikliği kaynaklı algı ve anlama
azalması,
 Sosyoloji; eşitsizliğin motivasyonu
azaltması, direnç, kontrolde aksama ve
manevi değerlerin yozlaşması,
Yönetim bilimi açısından Pauchant ve
Mitroff’a göre üç temel görüş vardır:
 Tüm sürecin bir sonucudur,
 Hatalı kararları ile
insanın sorumluğudur,
 Hem sistemin karmaşıklığı hem de hatalı
kararlar ve onları yönetmeye çalışan
insanın sorumluğudur.
KRİZİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
 Hedefleri tehdit eder,
 Öngörüyü yetersiz kılar,
 Acil müdahale gerektirir,
 Beklenmedik ve anidir,
 Gerilim ve panik yaratır,
 Zor kontrol edilir,
 Kaynakları tehdit eder.
Krizin Özellikleri
1. Ülkeler ve organizasyonlar için tehdit oluşturur,
2. Aniden ve beklenmedik bir şekilde ortaya çıkarlar,
3. Karar vermek için zaman baskısının olduğu
durumlardır,
4. Yüksek oranda stres oluştururlar,
5. Önceden önlem alınabilmekle birlikte tümüyle
engellenemezler,
6. Karmaşa ve güçlükler dönemidir,
7. İyi yönetildiğinde fırsata dönüştürülebilir.
Krizin Özellikleri (2)
• Ülkeler ve organizasyonlar için tehdit oluşturur
Ülkenin/kurumun hedef ve
menfaatlerini, siyasi, ekonomik, sosyokültürel hayatını olumsuz etkiler.
Doğrudan kuruma yönelik ya da
ilişkide olunan bir kuruma yönelik
oluşabilir.
(YÖK’e siber taarruz… ABD
büyükelçiliğine saldırı … Hatay /
Reyhanlı olayı vb.)
• Aniden ve beklenmedik bir şekilde ortaya çıkarlar
Anidirler. Olağan süreçten bir
sapmadır.
Beklenmeyen, öngörülemeyen
olaylardır.
Uzun sürede ya da aniden
oluşabilir, ancak şok etkisi
yaratırlar.
(1999 depremi… İkiz kulelere
saldırı… 2001 ekonomik krizi vb.)
• Karar vermek için zaman baskısının olduğu durumlardır
Denetim altına almak ve
sonlandırmak için hızlı
hareket gerekir.
İvedilik olduğundan, karar
vericiler üzerinde zaman
baskısı yaratırlar.
(Suriye krizi… Türk
topraklarına mermi
düşmesi… Türk savaş
uçağının düşürülmesi vb.)
• Yüksek oranda stres oluştururlar
Karar vericiler, hayrete düştüğünden,
stres yaratır.
Karşılaşılan ve karşılaşılacak olan
belirsizlik stres yaratır.
Stres gerilimi artırır. Kaygı, endişe,
güvensizlik, panik, öfke yaratabilir.
Aşırı stres, karar verme süreçlerini
olumsuz etkileyebilir.
• Önceden önlem alınabilmekle birlikte tümüyle
engellenemezler
Ana amaç, kriz oluşmadan başlangıçta
çözmektir.
Bu ise başlamadan önce çok iyi bir
hazırlık ve koordinasyonu gerektirir.
Ancak, hızla gelişen ve değişen
dünyada tüm krizlere hazır olmak
mümkün değildir.
(Büyük İstanbul depremine hazırlık…
Yeni Deprem Yönetmeliği…)
• Karmaşa ve güçlükler dönemidir
Kaynaklar kısıtlı olduğundan, karmaşa ve zorluklar
hâkimdir.
Yeni çözüm yolları bulmak gerekebilir. Krizin etkisi uzun
sürebilir.
Kurum çalışanlarının kendi aralarında, kurumun diğer
kurumlarla çatışmaları artabilir.
Koordinasyon sorunları yaşanır.
(M. Yazıcıoğlu helikopter kazası…kurumlar arası
koordinasyon eksikliği…)
• İyi yönetildiğinde fırsata dönüştürülebilir
Kriz dönemi gerilim ve eksikliklerin fark edilmesi,
sonrasında değişim için fırsat yaratır.
Kriz iyi yönetilirse, kurum itibarını yükseltir, güven tazeler.
(1999 Marmara Depremi… Kentsel dönüşüm için bir
fırsat…)
KRİZ DE, BİR DEĞİŞİMDİR
Dünya Bankasına göre; Türkiye’de
şirketlerin %80’i ilk 5 yılda, %96’sı
ise 10 yılda kapanıyor. Dünyanın
“En Büyük 500” şirketinin ortalama
ömrü 40 yıl. Krizler değişimin
hızlandığı dönemlerdir. Değişime
uyum sağlayanlar ayakta kalıyor.
KRİZLERE ALIŞIK MIYIZ
Ekonomik krizler, doğal afetler, darbeler,
siyasi krizler, muhtıralar, işsizlik gibi nice
krizleri yaşayan ülkemiz krizlere aşinadır.
Ancak,
krizlerin
Türkiye’yi
etkilemediğini
söylemek ise
yanlıştır.
Kriz Yönetimi
“Kriz yönetimi” kavramı ilk önceleri İşletme alanında
ortaya çıkmıştır.
İşletmecilerin, uzun yıllar mali sorunlarla uğraşmaları, krizi
ve kriz yönetimine uzun yıllar iktisadi açıdan bakmayı
getirmiştir.
Zamanla yönetsel krizler ve bunun yönetimi önem
kazanmıştır.
Kamu yönetimine kriz yönetimi kavramı, İşletmecilikten
geçmiştir
(Başbakanlık Kriz Yönetim Merkezi Yönetmeliği (BKYMY) 1996 yılında
hazırlanmıştır.)
Kriz Yönetimi
Ekonomik kriz
Sosyal kriz
Mali kriz
Nakit krizi
Finansal kriz
Borç krizi
Siyasi kriz
Psikolojik kriz
Hükümet krizi
Coğrafi kriz
Ahlak krizi
Güvenlik krizi
KRİZ YÖNETİMİ
Lider, üst yönetime stratejik danışmanlık yaparak
iletişim ağını kurar ve yönetir.
Olası krizleri öngörür, proaktif tedbirler geliştirir.
Doğru bilgiyi, doğru kitleye, doğru zamanda ulaştırır.
KRİZ YÖNETİMİ
Değişimi yönetmek, liderlerin güçlü kasıdır.
Krizde, ayakta kalmak;
liderin hedefleri
gözden geçirmesi ile
stratejileri ve politikaları irdeleyerek krizden
zararsız çıkma yolunu doğru ve zamanında
bulmasına bağlıdır.
KRİZİ HASARSIZ ATLATMA
ABD'li ünlü iş ve yönetim
uzmanı Ram Charan’ın
liderlere önerileri,
 Stratejinizi gözden geçirin.
 Büyümeye odaklanmayın.
 Farklı olmaya çalışın.
 Tedarikçilerinizle tekrar görüşün.
 Satış ekibini analiz edin.
 Karlılığı yüksek ürünün fiyatını azaltın,
 Promosyon uygulayın.
 İlişkilerinizi tasarruf uğruna koparmayın.
 Ürün ve hizmet kalitenizi düşürmeyin.
 Kredibilitenizi düşürmeyin.
 Borsa uzmanlarına karşı şeffaf olun.
 Tedarikçilerinizle birlikte hareket edin.
 Diğer sektörlerden yöneticilerle konuşun.
 Günün gerisinde kalmayın.
 Atak yaptıracak yatırımdan vazgeçmeyin...
Lider kriz aşamasına gelmeden önce bazı
sinyalleri alır. Krize karşı geliştirilecek
strateji ve teknikleri belirler ve krizi
yönetmede kullanır.
KRİZDE YAPILAN HATALAR
 Pazarlama ve reklam bütçelerinde kesinti yapılması,
 Krizde iç ve dış talep ile satışların aynı oranda
düşeceğinin varsayılması.
 Stratejinin, dönem boyunca değişiklik yapılmadan
aynen uygulanması,
 Çalışanları kurumdan uzaklaştırmanın kurumu
krizden kurtaracağının sanılması.
KRİZDE YAPILAN HATALAR
 Zorda olan müşterinin
veya tedarikçinin yanında
olmamak,
 Kararsızlık veya zamanın
karar verememek,
 Sadece dışarıdan gelen
reçetelere güvenmek,
içeriden gelen sese kulak
tıkamak,
KRİZE ÇÖZÜM ÜRETMEK
Ekonomik kriz, daralan kar marjları, devam eden
belirsizlik firmaları küçülmeye itmiştir.
Örneğin; Nokia, küçülürken eleman çıkartmak
yerine çözümü, 1000 kadar çalışanını "kendi
istekleriyle" istifa etmelerinde bulmuş. Nokia
tarafından başvurulan bir başka yöntem
de çalışanlarını ücretsiz izne ayrılmaları
konusunda ikna etmiştir.
Kriz Tipleri
• Ani ve yavaş oluşan krizler; “kobra” ve “piton”.
• 1993-2002 yılları arasında yaşanan ekonomik krizlerde
aniden oluşan krizlerin oranı % 28, yavaş oluşan krizlerin
oranı % 72,
Yönetimin krizi öngörme
becerisine bağlı olarak;
“Tahmin edilebilen”
“Tahmin edilemeyen”
krizler,
Yönetim hataları veya
çevresel faktörlere göre kriz grupları
• Doğal krizler (örneğin, Asya tsunamisi),
• Teknolojik (Mercedes A serisindeki tasarım hatası),
• Yönetim değerlerinin ihlal edilmesi / etik krizleri (örneğin,
bazı finansal gerçeklerin yöneticiler tarafından
gizlenmesi),
• Aldatma (örneğin, emeklilik fonlarının işletme
faaliyetlerini desteklemek için kullanılması),
• Yönetimin hile yapması (örneğin, yönetimin yasal ve etik
olmayan bir şekilde davrandığı Enron olayı),
• İş ve ekonomi ile ilgili krizler.
Krizin Nedenleri
• Doğal nedenlerle oluşanlar
• İnsan eliyle yaratılanlar
– Organizasyonların ömür devri ile bağlantılı olarak,
yöneticiler tarafından bilinçli bir şekilde çıkarılanlar
(daha çok işletmecilikte veya U/A ilişkilerde)
• “Gelecek hafta herhangi bir kriz oluşması
mümkün değil; çünkü programım zaten şu
anda tamamen dolu” ABD Dışişleri Eski Bakanı Henry Kissinger.
KRİZİN OLUMSUZ ETKİLERİ
Krizin, Olumsuz Etkileri ile ilgili Sanayi
İşletmelerinde Yapılan Araştırma’ya göre;
 Moral bozukluğu ve psikolojik sıkıntılar,
 Departmanlar arası iletişim bozuklukları,
 İşletmenin merkezileşmesi,
 Örgütsel iletişimin bozulması,
 Korku ve paniğin artması,
 Karar kalitesinin bozulması
Krizin Etkileri
Bir krizin organizasyon üzerindeki muhtemel etkileri:
• Önemli ölçüde zedelenen ün, imaj,
• Örgüte olan güvenin zarar görmesi,
• Çalışan sadakatinin azalması ya da kaybedilmesi,
• Yönetsel süreçlerin aksaması,
• Krizin yol açtığı zararın ortadan kaldırılabilmesi için
katlanılacak maliyet,
Krizin Etkileri (2)
• Çalışanların azalan verimliliği,
• Daha faydalı işlere yönlendirilebilecek zaman ve bütçe
kaynaklarının, krizin önlenmesi için harcanması,
• Üst düzey yöneticiler ile işletme için kritik olan bazı
çalışanların işten ayrılması (krizin iyi yönetilememesi sonucunda
işten el çektirme vb.)
• Ürün/hizmet değişikliklerine gidilmesi (kamuda süreçlerin
yenilenmesi)
Krizin Etkileri (3)
• Kaybedilenler,
– Maddi kayıplar, parasal birimlerle hesaplanabilen kayıplar,
– Maddi olmayan kayıplar, parasal değeri ölçülemeyen personelin
morali, inanç ve güvenlerini yitirmesi, kurumun imaj kaybı,
diğer kurumlarla ilişkilerin zedelenmesi, toplumda oluşan
olumsuz algı vb.
• Kazanılanlar
Değişim için fırsat, öğrenme için fırsat…
Krizin Oluşumu
1.
Krizin kavramsal olarak başlangıç noktası.
2. Kuluçka dönemi; kabul görmüş bilgi ile bağdaşmadığı fark edilmeyen
olayların yavaş yavaş biriktiği, krize ilişkin sinyallerin gelmeye başladığı,
3. Belirme anı; krizin kaçınılmaz olarak karar vericilerin dikkatini çektiği
an.
4. Hücum evresi; krizin etkilerinin artık saklanamaz ve göz ardı edilemez
bir boyuta eriştiği durum.
5. Kurtarma evresi; krizle mücadelenin başladığı durum
6. Yeniden yapılanma evresi; krizin etkilerinin azaltılması ya da ortadan
kaldırılmaya çalışılması ve gelecek krizlerle baş etme yeteneğinin
geliştirilmesi çabalarının oluştuğu evre.
Kriz Yönetimi
• Kriz yönetimi, kriz daha ortaya çıkmadan önce başlayan,
kriz anında süren ve krizden sonra da devam eden bir
yönetim sürecidir.
• Krizleri yönetmeye yönelik çabalar, yaşamın ve dolayısıyla
insanlığın gelişimi için krizlerin aslında gerekli olduğunun
da bir göstergesidir.
Kriz Yönetimi (2)
• Kamu yönetiminde, kriz olarak
nitelenen durumu ortadan
kaldırmak için yapılan planlı,
sistematik ve rasyonel faaliyetler
bütünü.
(Kamuda yeni yeni gelişiyor…)
Kriz Yönetimi (3)
(İki ayrı görüş)
• Krizler kaçınılmazdır sözü boş bir inanıştır ve böyle bir
inanış krizlere hazırlık yapmayı engelleyerek, işletmeler için
ölümcül sonuçlara yol açabilir” (Booth, 1993)
• Her tür krizden kaçınmak mümkün değildir ve krizler
günlük yaşantımızın ayrılmaz bir parçası haline gelmiştir
(Mitroff ve Anagnos, 2001).
• Ortaya çıkabilecek krizlere hazırlıklı olmak ve oluşan krizi
etkin bir şekilde yönetebilme kapasitesini oluşturmak, kriz
yönetiminin amaçlarından biridir.
Kriz Yönetimi (4)
Kriz Yönetiminin Üç Önemli Çeşidi ve Beş Temel Aşaması
Krizden Önce Erken Uyarı Sinyallerinin
İzlenmesi
• Krize ilişkin ilk sinyaller krizin
kuluçka döneminde gelmeye başlar
ve bunu takip eden “krizin belirme
anı” döneminde sinyaller artan bir
şekilde gelmeye devam eder.
• Erken uyarı sistemleri aracılığıyla
yakalanan kriz sinyalleri “kriz
önleme” ve “krizden korunma”
mekanizmalarını harekete geçirir
Erken Uyarı Sinyallerinin İzlenmesi
• Örneğin, Türk gemi inşa sektörünün büyük
bir krizle karşılaşabileceğine (aslında şu an
krizin içinde olduğu) yönelik güçlü sinyaller
vardır (Hürriyet, 23 Şubat 2013, “Tuzla’daki
Tersaneler Komadan Çıkmaya Çalışıyor”):
• 2008 küresel krizinden sonra 2009’da
siparişlerin azalması,
• Tuzla’daki 71 tersaneden 20’sinin 20092011 arasında kapanması,
• Çalışan sayısının 2008’den bugüne
60.000’den 16.000’e düşmesi
• Çin’in 2000 yılından beri her yıl artarak
daha agresif fiyatlar vermesi (Türkiye 44
milyon – Çin 36 milyon dolar).
Sinyallerin Göz Ardı Edilmesi
1. Hangi sinyalin önemli olduğuna veya
olacağına karar verilmesi
(Pearl Harbour baskını)
2. Üst makamlar tarafından az önem
verilen sinyallerin, içinde bulunulan
durumda gerçek değerlerinin farkına
varılamaması,
3. Sinyallerin önemi ve aciliyeti konusunda
fikir çatışmaları (Challenger uzay
mekiği kazası),
4. İzleme ve değerlendirme sürecindeki
görev ihmalleri.
Kriz Sırasında Yapılacaklar
• Organizasyonlar bir kriz iletişim stratejisi geliştirmelidir.
Yedi Boyutlu “Krizde İletişim Stratejisi”
HSBC Krizinde Hedef Kitle ve Mesajlar (Örnek
Olay)
HEDEF KİTLE
MESAJ
Türk Kamuoyu
Türkiye’den gitmiyoruz, kalıcıyız.
Müşteriler
Hiçbir bilgi kaybolmadı, yedekleri
var, herhangi bir kayıp yok.
Ölen Çalışanların
Aileleri
Her türlü destek (sağlık, eğitim,
cenaze, iş, vb.) sağlanacak.
Ortaklar
Her şey kontrol altında.
Tedarikçiler
Tüm taahhütlerimiz geçerlidir,
işbirliğine devam.
Rakip Bankalar
Her bilginin yedeği var, kayıp yok,
işbirliğine devam.
Devlet Kurumları
Koşulsuz işbirliği, bilgi sağlama,
paylaşım.
Mağdur
Vatandaşlar
Gerekli finansal yardım sağlanacak.
•
Kriz Sonrasında Yapılacaklar
Kriz sonrasının ana teması; krizden öğrenmek.
Bu öğrenme sürecinde sorulacak sorular;
Hangi kriz ikaz işaretlerini göremedik? Neden?
Krize karşı neden kırılgandık?
Krize hazırlık anlamında neler yapabilirdik ve yapmadık?
Kriz oluştuğunda krizi yönetmek için plan, örgütlenme ve
uygulama bakımından yeterince hazır mıydık?
Kriz yönetiminde neleri iyi yaptık? Hangi hataları yaptık?
Kriz iletişiminde yeterli miydik?
Faaliyet Devam Planımız etkili sonuç verdi mi?
KRİZ YÖNETİMİNDE
STRATEJİ
VE
KARAR TEORİLERİ
Kriz Yönetim Modeli
(1) Krizler
hakkında bilgi
birikimi
oluşturulması
(2) Bilgi ve
deneyimlerin
paylaşılması
(3) Çalışmaların
herkes tarafından
anlaşılması
Kamu Yönetiminde Kriz
• Türkiye’de, kriz yönetimi, ilk defa 1996 yılında
yayımlanan Başbakanlık Kriz Yönetim Merkezi Yönergesi
(BKYMY) ile başlar,
• Genelkurmay, Bakanlıklar, MGK, ilgili kurumlar görevli,
• 1999 Marmara Depremi ciddi bir sınav (ancak başarısız
bir icraat…),
• 2002 BKYMY ile koordinasyon, dış tehdit ve yaygın şiddet
krizleri için MGK’ya; afetler ve diğer krizler için Türkiye
Acil Durum Yönetimi (TAY) Genel Müdürlüğüne…
• 2009 yılı 5902 sayılı kanunla, Afet ve Acil Durum
Yönetim Başkanlığı (AFAD) teşkili (böylece TAY, Sivil
Savunma ve Afet İşleri Genel Md.lüğü tek elden koordine)
• Kriz Yönetimi ile Afet Yönetimi birbirinden ayrıldı,
• Ancak halen Kriz Yönetimi kanunu, yönetmeliği yok,
• Doğal afet dışında, herhangi bir iç veya dış krizde,
kriz yönetimi için belirlenmiş bir sistem yok…
• BKYMY’ye göre kriz yönetimi
“Bir kriz durumunun teşhisinden başlayarak, gerekli
yönlendirici kararların alınmasına, uygulanmasına, takip ve
kontrolüne kadar uzanan bir seri faaliyetler manzumesidir”.
• Etkili bir kriz yönetimi için; kriz durumlarının zamanında
teşhisi, kriz durumlarında takip edilecek usullerin önceden
tespiti, işler olarak muhafazası ve kriz tedbirlerinin
gecikmeden uygulamaya konması esastır.
(BKYMY Md.6)
(Reaktif bir bakış açısı…Kriz oluştuktan sonra…
Risk Yönetimi yok…)
Kamu Yönetiminde Kriz Algısı
• Kamu yönetimleri, uzun yıllar kriz ve kriz yönetimi olguları
arasında zayıf bir bağ olduğunu düşünmüştür.
• Çünkü, yıllarca öncelik süreçten ziyade, yapıya; adhokrasiden
(çok merkezli yönetim) ziyade bürokrasiye; bütünsel
değişimden ziyade küçük iyileştirmelere verilmiştir.
• Kamu yönetimi statükocudur. Yani, özel sektöre nazaran
gelişmelere, değişime, taleplere, değişen eğilimlere, pazar
koşullarına duyarlılığı az; esnek yönetim düzeyi düşüktür.
• Ancak, son dönemlerde kamunun iş tanımı genişlemiş,
değişmiş; çabuk hareket etme, hızlı karar alma, yönetimde
dinamik ve esneklik, değişim ve uyum gibi kavramlar kamu
idarelerinden de istenmektedir.
Çevre-Kurum İlişkisi
Uyumlanma
SÜREÇ
YAPI
Atalet
ÜRÜN
STRATEJİ
YÖNETİM
• Yeniden yapılanma,
performans yönetimi,
kıyaslama, yönetişim, yerinden
yönetim gibi kavramlar,
işletmecilikten kamuya
geçmiştir.
• Dolayısıyla, kriz yönetimi
olgusu da zamanla kamunun
gündemine oturmuştur.
Kamuda Kriz Yönetiminde Zorluklar
1. Esnek olamama
(mevzuatlar, katı
hiyerarşi, örgütsel kültür
vb.),
2. Ekip çalışmasında yaşanan
sorunlar,
3. Diğer kurumlarla
eşgüdüm sorunları,
4. Basınla ilişkilerin
yönetilememesi.
Kamuda Kriz Yönetimi ile İlgili Eleştiriler
• Çoklu yapılanma sorunu (BKYM, TADYGM,
Genelkurmay, mülki idareler vb.)
• Sivil ve askeri makamlar arası koordinasyon,
• Merkezi örgüt ile taşra yapısı arası sorunlar,
• Yerel kurum ve kuruluşlar arası sorunlar,
• Sivil toplum kuruluşları ve medya ile ilişkilerde sorunlar,
• Acil servisler arası koordinasyon (155, 110, 112, 153, 156,
185 vb.)
• Planlama, tatbikat, eğitim sorunları,
• Görünme hastalığı !
Kriz Dönemi Liderliği
• Liderlik, belirli şartlar altında grubun amaçlarını
gerçekleştirmek için başkalarının
etkileme ve yönlendirme süreci…
faaliyetlerini
• Odak noktası; etkileme, iyi iletişim kurma,
yönetsel sorunları çözme, çatışma çözme, ikna etme,
harekete geçirme, rehberlik etme, güçlü istek
oluşturma.
Neden Kriz Dönemi Liderliğine İhtiyaç Var
• Acil tehditler,
• Sistemin çalışmasını engelleyen ve değişime zorlayan
bir kriz hali,
• Belirsizlik ve kaygı,
• Krizin, birçok alt sistemi etkilemesi: Çatışmaların
önlenmesi, değerlerin
koordinasyon.
korunması,
sorumluluklar
ve
Kriz Dönemi Liderliğinde Planlama
“Lufthansa Genel Müdürü, kendi kurumu ile aramızdaki farkı
şöyle özetledi:”
“Sizin teknisyenleriniz daha pratik ama bizimkiler
daha disiplinli ve planlı. Biz dokuz zaman dilimini
planlama, bir zaman dilimini uygulama için
kullanıyoruz. Sanıyorum siz planlamaya bir dilim
ayırdığınız için dokuz zaman birimini yap-bozla
geçiriyorsunuz”
Cem KOZLU, Liderin Takım Çantası
Kriz Dönemi Liderliğinde Baş Rol
• Aciliyet hissi !
• Zaman baskısı !
• Stres !
Sadece otoriter liderlik tarzı ile ya da
korku yaratarak krizi yönetmek zor…
“Şimdi demokrat yöneticiler dönemi” Güler Sabancı
(Sabah, 1 Aralık 2005: 8)
Krizde kaçınılmaz olarak uygulanan otoriter yönetim anlayışı,
kısa vadeli ve krizi atlatmaya yönelik olup kurumu geleceğe
hazırlamakta yetersiz kalır. Bu nedenle, kriz dönemi bittikten
sonra takım çalışmasını ve insanları ikna etmeyi gerekli kılan
demokrat yönetim / dönüştürücü liderlik anlayışı uygulanmalıdır.
Kriz Yönetimi Aşamalarında Liderlik
• Kriz sinyallerinin tespitinde liderlik (Demokrat, dönüştürücü)
Mantıklı olma, güçlü istek ve umut oluşturma
• Hazırlık sürecinde liderlik (Dönüştürücü)
Sorunu kavrama ve müdahale, çeviklik, yaratıcılık
• Kayıp kontrolü / kriz esnasında liderlik (Otokratik,
karizmatik)
Cesur kararlar, etkili iletişim, risk alma
• İyileşme döneminde liderlik (Dönüştürücü)
Gerçekçi olma, yenilikçilik
• Öğrenme ve değerlendirmede liderlik (Dönüştürücü)
Öğrenmeyi teşvik
Dönüştürücü Lider
• Astları üzerinde sıra dışı etkileri olan, astların amaçlarıyla
örgütsel amaçları bağdaştıran liderler.
• Çevresel değişimleri doğru ve zamanında hissedip
değerlendirerek mevcut yapı ve işleyişi bu duruma
uydurabilen,
• Karizmatik,
• Pratik, esnek ve tutarlı kararlar alan,
• Değişimi başarı ile yönetebilen,
• Güven oluşturan.
• İletişim yeteneği yüksek.
Karizmatik Lider
• Sıra dışı davranışlarla karşılaştıklarında astların
liderlerine olağanüstü ve kahramanca yetenekler
atfetmesi.
• Herkesin kahraman ihtiyacı var…
• Vizyon doğrultusunda yüksek risk alma,
• Alışılmışın dışında hareketler sergileme,
• Astların ihtiyaç ve beklentilerini algılama.
LİDERLERİN KRİZ YAKLAŞIMLARI
“Bu finans krizi reel ekonomi ve istihdam krizine dönüştü”
Dünya Çalışma Örgütü Genel Direktörü Juan Somavia
“Kaynak sorununu aşmanın yolu yaratıcılıktır!”
Sheilla Wellington Yale Üniversitesi eski Genel Sekreteri
Zor zamanlar, karakter geliştirir!”
John Marks Templeton, Templeton Fonu’nun Başkanı
“Kaynağını en iyi olana koy!”
William Miller Borland Yazılım Şirketi Başkanı,
LİDERLERİN KRİZ YAKLAŞIMLARI
“Hata, yok olacağım korkusuna kapılmaktır”
Warren Bennis, Liderlik Otoritesi
“Bedava yemek yok!”
Lee Iacocca Chrysler ve Ford Motor eski Başkanı
“Krizden güçlü olan daha güçlü, zayıf daha zayıf çıkar”
Robert Crandal Amerikan Airlines eski Başkanı
“Nakit akışının durması, ülkelerin kan akışıdır”
Walter Wriston Citibank eski Başkanı
KRİZİ FIRSATA ÇEVİRİN
“Bizi öldürmeyen güçlendirir” ilkesiyle kriz
yönetimi birleştirildiğinde yaşanacak çeşitli
krizler için önceden dersler çıkarılacağından
krizlerin fırsat özelliği öne çıkarılabilir.
Krizler, yapılmamış
veya ertelenmiş
örneğin; görev,
örgüt yapısı,
teknoloji altyapısı
ya da iş modelinin
değiştirilmesi
çalışmalarının
başlatılması için
iyi bir fırsattır.
ÜSTÜN
PERFORMANS
YAŞAMAK
Liderin Bilgi,
Beceri, Davranış
ve Tutumları
KRİZ
Yüksek Rekabet
Hızlı Değişim
Küreselleşme
Panik, Tehlike
ve Fırsatlar
Sonuç yerine…
• Kriz liderliği, kriz oluşmadan önce, kriz esnasında ve
krizden sonra sürekli meşguliyet ister,
• Etkili iletişim, hassas davranma, empati, bireysel
örnek olma kriz döneminde etkili özelliklerdir,
• Kriz dönemleri otokratik veya karizmatik liderlik
dönemleridir; ancak, devir dönüşümcü liderlerin
devri,
• Kriz için hazır olma, plan yapma ve krizlerden
öğrenileni kayıt altına alma, kriz yönetiminin
anahtarıdır.
KARAR VERME KOŞULLARI
BELİRLİLİK
OLASILIK
1. ALTERNATİF %100
KARAR 2. ALTERNATİF %100
3. ALTERNATİF %100
OLASILIK
RİSK
1. ALTERNATİF % 50
KARAR 2. ALTERNATİF % 30
3. ALTERNATİF % 20
SONUÇ A ALTERNATİFLERİN TÜMÜ
SONUÇ B BİLİNİR VE HER BİRİ BELİRLİ
SONUÇ C BİR SONUCA GÖTÜRÜR.
SONUÇ A ALTERNATİFLER VE MEYDANA
SONUÇ B GELME OLASILIKLARI BİLİNİR.
HER BİR ALTERNATİFE İLİŞKİN
SONUÇ C
SONUÇLAR BİLİNİR.
BELİRSİZLİK
OLASILIK
1. ALTERNATİF % ?
SONUÇ AALTERNATİFLER, MEYDANA
2. ALTERNATİF % ?
SONUÇ BGELME OLASILIKLARI VE
ALTERNATİFLERE İLİŞKİN
KARAR
?. ALTERNATİF % ?
SONUÇ ?SONUÇLAR BİLİNMEZ.
?. ALTERNATİF % ?
SONUÇ ?
?. ALTERNATİF
% ?
SONUÇ ?
BİLGİ TÜRLERİ
DURUM-BİLGİ İLİŞKİSİ
SPEKÜLASYON
EKSİK BİLGİ
TAM BİLGİ
BELİRSİZLİK
RİSK
DURUM
BELİRLİLİK
KARAR MALİYETİ
YÜKSEK
KARAR MALİYETİ
BELİRSİZLİK MALİYET
BİLGİ ELDE ETME
MALİYETİ
DÜŞÜK
KISA
PLANLAMA UFKU
UZUN
KARAR MODELLERİ
BİRAZ DAHA
BİLGİ
AZ BİLGİ
FIRSAT
KARARI
SEZGİ
ÖN ALIR VE
OLAYLARI
KONTROL
EDER
ÇOK BİLGİ
KRİZ
KARAR
I
PROBLEM
KARARI
SEZGİ
PROBLEM
OLUŞUR
OLAYLARI
PARALEL
ÇÖZER
OLAYLARIN
PEŞİNDEN
GİDER
KRİZ
OLUŞUR
FIRSAT KARARLARI VERMEK ÖNEMLİDİR
ÖRNEK OLAYLAR
1999 MARMARA DEPREMİ
Genel Değerlendirme
• 17 Ağustos 1999 günü saat 03.02’de
meydana gelen, 7.4 şiddetinde bir
depremdir.
• Merkez üssü İzmit’in 12 km.
güneydoğusu.
• Endüstrileşme ve şehirleşmenin en
yoğun olduğu, ülke nüfusunun
%23’ünün yaşadığı bölge.
• Resmi rakamlara göre 17.480 kişi
ölmüş; 43.953 kişi yaralanmıştır.
• Depremlerin yıkıcılığında temel rol
oynayan; depreme dayanıklı yapı
yönetmeliğine uygun olmayan bina
üretimi ve zemine ilişkin jeolojik
faktörlerdir.
• 1967 Adapazarı depreminden sonra
yıllarca bölgede büyüklü küçüklü
depremler olmuştur.
• Ülkemizde yaşanan diğer depremler
de aynı nedenlerle çok can kaybına
yol açmıştır
(Kriz
geliyorum demiştir… Her
seferinde de etkili olmuştur…)
• Ülkenin sanayi, ticaret ve ekonomik
yönden en önemli bölgesidir.
• Birçok kritik tesis (TÜPRAŞ,
Petkim, Kartonsan vb.) bölgede
kuruludur ve ciddi hasarlar
almıştır.
• Depremle, altyapı, üst yapı, iletişim
hatları, yollar büyük zarar
görmüştür.
• Üretim kaybı yaklaşık 3.7 milyar
dolardır.
KRİZ YÖNETİMİ
Deprem Öncesi
• Aslında Türkiye 1944 yılında çıkarılan Afet Kanunu ile depremi ciddiye
alan ilk ülkelerdendir (ancak sonraki popülist uygulamalar bunu
etkisizleştirmiştir)
• 1996 yılında BKYM kurulmuş; sekretaryası MGK bünyesinde sürekli
çalışır hale getirilmiştir (makro düzeyde tedbir alınsa da alt düzeylerde
kurumlar bazında hazırlık eksiktir)
• Yapılan hazırlıklar hep kamu sektörü düzeyindedir. Ancak diğer
tarafların (halk, üniversiteler, sivil toplum kuruluşları, özel kurumlar vb.)
katılımı eksiktir
• Mevzuat, krizin çıkmasıyla yapılacakları içermektedir. Ancak, proaktif ve
interaktif tedbirler eksiktir (iç ve dış çevre analizi sürekli olmalı)
• Kağıt üstünde birçok kanun, yönetmelik, plan vardır. Ancak uygulama
eksiktir.
KRİZ YÖNETİMİ
Deprem Süreci (İlk Günler)
• Saat 04.30’da kriz yönetimine geçilmiştir.
• BKYM, Genelkurmay ve Kuvvet Kh.ları
kriz merkezlerini kurmuştur.
• Ancak, etkili plan eksikliği nedeniyle ilk
24 saat (hatta üç gün) etkili bir
koordinasyon sağlanamamıştır.
• Kriz “iletişimi” neredeyse hiç
kurulamamıştır.
• Depremle iletişim hatları çökmüş,
kurumlar arası iletişim kopmuştur.
KRİZ YÖNETİMİ
• İlk 24 saat enkaz altındakileri kurtarmak
için çok önemlidir.
• Ancak hem iletişim sorunları, hem de
ulaşımın çökmesi arama-kurtarma
faaliyetlerini geciktirmiştir.
• Deprem bölgesinde görev yapan kamu
kurumları (emniyet, hastane, valilik vb.)
da depremde zarar görmüş, yıkılmıştır.
• Bazıları personelini kaybetmiş, bazılarının
yakınları ölmüş; eksik malzeme, eğitim,
koordinasyon nedeniyle etkinlik
sağlanamamıştır.
KRİZ YÖNETİMİ
• Devlet kurumlarının
müdahalesi gecikmiştir.
• Çoğu yerde halk, AKUT
gibi gönüllü kuruluşlar ya
da sivil kurtarma ekipleri
çalışmıştır.
• Ancak, mevzuatta bu tür
sivil aktörlerle ilgili hiçbir
planlama yoktur.
KRİZ YÖNETİMİ
• Sarsıntı ve artçı şoklar halk
arasında günlerce büyük panik
yaratmıştır.
• İletişim eksikliğini, bir devlet
yetkilisi değil, bir bilim insanı
(o zamanki Kandilli Rasathanesi
müdürü A.Mete IŞIKARA)
gidermeye çalışmıştır.
(Kriz dönemi lideri…
Zorunlu lider…)
KRİZ YÖNETİMİ
• Her ne kadar BKYM ve illerde
Kriz Yönetim Merkezleri
kurulmuş olsa da gerek personel
yetersizliğinden, gerekse
eğitimsizlikten büyük sıkıntılar
yaşanmıştır.
• Sağlıklı bilgi akışının uzun süre
sağlanamaması, BKYM’nin
etkinliğini azaltmıştır.
• Problemlerle ilgili yüzlerce
gazete haberi ve şikayete
ulaşılabilir.
KRİZ YÖNETİMİ
Deprem Sonrası
• 17 Ağustos 1999 tarihinden sonra 1
yılda konuyla ilgili yaklaşık; 38 kanun
ve KHK, 28 kararname, 6 yönetmelik,
17 tebliğ çıkarılmıştır (konu yine
kanunlarla çözülmeye çalışılmıştır)
• Kızılay’ın yetersizliği, giderilmesi
gereken bir sorun olmuştur.
• Birçok yardım maddesi hedefe
ulaşamamış, depolarda çürümüştür. Bu
nedenle yardımların sadece Kızılay’a
yapılması için KHK çıkarılmıştır
(sorundan öğrenme…)
KRİZ YÖNETİMİ
Deprem Sonrası
• Yıllardır, kanunla bir Afet Fonu
olmasına rağmen, deprem günü bu
fonda sadece “1 milyon” TL vardır (fon
farklı yerlerde kullanılmış…)
• Zararları karşılamak üzere, Deprem ve
Afet Sigortası (DASK) zorunluluğu
oluşturulmuş (fon birikimi için…)
• Koordinasyonu sağlamak üzere
Başbakanlık Afet ve Acil Durum
Yönetimi (AFAD) Genel Md.lüğü
kurulmuştur (yönetsel süreçlerle ilgili
öğrenme)
KRİZ YÖNETİMİ
Deprem Sonrası
Bugün sorulan soru:
Büyük Marmara (İstanbul) depremine
ne kadar hazırız?
Örnek Olay 2.
ONUR AIR KRİZİ
• 1992 yılında kurulan Onur Air, bu yıldan beri uluslararası,
2003 yılından itibaren de tarifeli iç hat uçuşları yapmaktadır.
Halen 22 uçaklık filosu, 5027 koltuk kapasitesi ile dış hatlarda
20 ülke 80 noktaya, iç hatlarda 15 noktaya seferler
düzenlemektedir.
Krizin Erken İkaz Sinyalleri
• Almanya ve Hollanda’dan, Avrupa’da etnik taşımacılık
konusunda önemli pazar payına sahip Türk havayolu
şirketlerini karalama kampanyası başlatılması;
- Bild gazetesinin 45 gün önce dünyanın en güvenilir havayolu
şirketlerinden biri olarak ilan ettiği THY’yi turizm sezonu
öncesi en kötü havayolu seçmesi,
- Hollanda Taşımacılık ve Deniz İdaresi’nin Onur Air
uçaklarının sık sık arıza yaptığını öne sürmesi,
• Yaklaşan turizm sezonu nedeniyle artan yolcu trafiği,
• Mayıs 2005 ayı başında şirkete bağlı uçaklardan birinin
aşınmış fren mekanizması ile uçtuğunun, başka bir uçakta da
tekerlek aşınması olduğunun belirlenmesi,
Krizin Erken İkaz Sinyalleri
• Hollanda’dan havalanan Onur Air uçağı pilotlarının uçuştan
30 dakika sonra motorda sorun tespit edip, kalkılan meydana
geri dönerek teknik iniş yapmaları ve Air France’dan bir
motor temin edilerek uçuşun gerçekleştirilmesi,
• Hollanda’lı turistlerin Onur Air gibi küçük havayollarıyla
uçmaktan korktuklarını belirtmeleri ve tur operatörlerinden
başka havayolu şirketi bulmalarını istemeleri,
• Onur Air’e uçuş yasağı konmasından önce Almanya’da bazı
şirketlerin işsiz pilotları “bir hafta içinde işler açılacak, yeni
gelişmeler olacak” diye uyarması.
Krizin Oluşumu ve Seyri
• Firma için kriz, Hollanda Taşımacılık ve Deniz İdaresi’nin,
12 Mayıs 2005 tarihinden itibaren, Onur Air uçaklarının,
bir ay boyunca, Hollanda havalimanlarına iniş yapmasını
yasaklamasıyla başlamış,
• Almanya’nın da Onur Air uçaklarının inişine süresiz
kısıtlama getirmesi,
• Fransa’nın ve sonra da İsviçre’nin boykota katılması,
• Türkiye’nin Almanya ve Hollanda’nın charter seferleri
düzenleyen havayolu şirketlerine uçuş izni vermeme kararı
alması
Firmanın Krize Tepkileri
• Firmanın krize ilk tepkisi, yaptığı açıklamada, alınan ani
kararın hiçbir geçerli gerekçeye dayanmadığını savunmak,
• Bu yasak kararı sonucunda, tatil döneminde pazarın
Hollanda’lı taşıyıcıların eline geçmesinin hedeflendiğinin
vurgulanması,
• Firmanın Yönetim Kurulu Başkanı “Türkiye olarak
takınılacak tutuma göre hareket edeceğiz. Şimdilik hukuki
sürece girmenin ne kadar anlamlı olacağını kestiremiyoruz.”
Firmanın Krize Tepkileri (2)
• Firmanın krize tepkisi sadece
kamuoyuna açıklama ile kalmamış;
• Derhal uçurmak zorunda olduğu
2.500 yolcusunu Atlas, MNG, Hapag,
Lloyd ve LTU gibi başka şirketlerin
uçaklarıyla göndermeyi başarmıştır.
• Şirket, krizin çıkışını takip eden iki
gün içinde dört ülkeden Antalya’ya
da, yine başka şirketlerin uçaklarıyla
7.000’e yakın yolcu taşınmasını
gerçekleştirebilmiştir.
Onur Air’in krizi yönetme sürecindeki
iletişim başarısının nedenleri;
• Firma krizde çok hızlı hareket etmiş ve gündemi kendisi
yönetmiştir.
• Firma susup saklanma yerine medyaya birinci elden doğru
bilgileri aktarmıştır.
• Krize neden olan konuyu başta devlet olmak üzere, tüm
sosyal paydaşların ortak sorunu haline getirmiştir.
• Medya karşısında tüm iletişim hatlarını açık tutmuştur.
Adria Airways’in Başkan Yardımcısı Pavel Prhavc’in “..
Onur Air uçakları en az Lufthansa’nınkiler kadar
güvenlidir” diye açıklama yapması, iletişim açısından son
noktayı koyma anlamındadır.
Krizden Alınan Dersler
• Onur Air krizi, havacılık gibi
kamuoyunun çok hassas olduğu ve
güven duygusunun kolayca
zedelenebileceği bir sektörde, etkili
kriz yönetiminin, sorunu ciddi
boyutlara ulaşmadan kontrol altına
almanın ve çözmenin güçlü bir
örneğini oluşturmaktadır.
• Etkin kriz liderliği….
Örnek Olay 3.
ATLASJET KRİZİ – Isparta Uçağının Düşmesi
• Atlasjet 14 Mart 2001 tarihinde Öger Holding A.Ş. tarafından
kurulmuştur.
• 1 Temmuz 2004’ten itibaren iç hatlarda tarifeli seferlerine
başlamıştır. IATA üyesi olan ve IOSA (operasyonel emniyet
denetimi) tescilini alan Atlasjet, tarifeli havayolu olarak
büyümeye ve bu doğrultuda iç ve dış hatlarda tarifeli sefer
sayısını %75-80’e çıkarmaya uğraşmaktadır.
ATLASJET KRİZİ
• Daha önce World Focus
Havayollarından kiralanan MD83
tipi yolcu uçağı, 30 Kasım 2007’de
İstanbul-Isparta seferini
yaparken, Keçiborlu yakınlarında
iniş esnasında düşmüş; 7
mürettebat, 49 yolcu hayatını
kaybetmiştir.
• Uçak, kaza esnasında World
Focus pilotları tarafından
kullanılmaktadır.
Kriz Yönetim Stratejisi
• CEO Tuncay DOĞANER derhal bir basın toplantısı düzenleyerek
kazayla ilgili ilk açıklamaları yapmıştır:
World Focus Havayolları'na ait AtlasJet Havayolları adına uçuş yapan KK4203 sefer
sayılı MD83 tipi yolcu uçağı, İstanbul- Isparta seferini yapmak üzere 00.50'de
Atatürk Havalimanı'ndan havalandı. Uçak havalandıktan sonra Isparta meydan
üzerinde kuleyle temasa geçilmiş olup, meydan görülmüş ve bu andan itibaren uçakla
irtibat kesilmiştir. Uçak şu an için kayıp olup arama kurtarma çalışmaları devam
etmektedir. Uçakta 49 yolcu, 2 kapta 4 hostes, 1 teknisyen 7 mürettebat olmak üzere
56 kişi bulunmaktadır. Olay öğrenildiği andan itibaren ilgili bütün birimlerin bilgisi
olup, Ulaştırma Bakanlığı, İçişleri Bakanlığı, Hava Kuvvetleri Komutanlığı ve
Emniyet Müdürlüğü'nce gerekli bütün önlemler alınmıştır. Arama kurtarma
çalışmaları devam etmektedir. Yapılan ilk incelemede hava şartlarında ve uçağın
teknik özelliklerinde herhangi negatif bir bilgiye rastlanmamıştır. Gerek Atatürk
Havalimanı'nda gerek Isparta Havalimanında, Meydan Valiliği ve personelimiz her
türlü önlemi almıştır.
İlk Müdahale
• Bölgeye ambulanslar ve aramakurtarma ekipleri gönderilmiş,
• Bir keşif uçağı bölge üzerinde
uçuş yapmış
• İstanbul’da Kriz Masası
oluşturulmuş
• Şirket, sürekli olarak
bilgilendirme yapmış
• Yolcu yakınları, bir başka uçakla
Isparta’ya götürülmüştür.
Krizle Ortaya Çıkan Spekülasyonlar
• Sabotaj iddiası
(THY’nin Amsterdam uçak kazasına benzer
şekilde, 3. ağızlardan çıkan haberler
spekülasyonların hızla yayılmasına neden
olmuştur… Bilgilendirme ve iletişim şart…)
• Kazaya uçuşta açık kalan cep
telefonu neden oldu iddiası
(Olay terine giden muhabir, ölenlerin bir
çoğunun cep telefonunun çaldığını söylemiştir)
• Karakutu skandalı
(Uçuş bilgilerini ve kokpit konuşmalarını
kaydeden cihazın arızalı olduğu 10 gün sonra
anlaşılmıştır)
Krizin Yönetimi (Yanlışlar)
• İstanbul ve Antalya’da kriz masaları kurulmuş, ancak,
iletişim, bazı açıklamalar ve beyanlarla yara almıştır
(tek seslilik sağlanamamıştır)
• İnternet siteleri, Atlasjet tarafından çok geç güncellenmiştir.
• Şirket, sıklıkla uçağın kendilerine değil, World Focus’a ait
olduğunu söylemiştir.
• İletişim ve bilgilendirme en büyük sorun olmuştur.
• Kazadan 4 ay sonra Atlasjet yönetimi, CEO’yu ve 3 üst düzey
yöneticiyi görevden almıştır (başarısız
kriz liderliği)
UYGULAMA
KARAR SÜRECİ
TAHMİN
SİSTEMİ
GİRDİ
BİLGİ
FİLTRE
SİSTEMİ
KARAR
ÖLÇÜTÜ
DEĞER
SİSTEMİ
GERİ BESLEME
ÇIKTI
KARAR
PLAN
GÜVEN
 G: GERÇEĞİ SÖYLEYİN VE DUYGULARINIZI AÇIĞA
VURUN.
 Ü: ÜST ÜSTE TUTARLI TEPKİLER VERMEYE DEVAM
EDİN.
 V: VE ROLÜNÜZÜ İYİ ANLAYIN.İŞİNİZİN EHLİ OLUN.
 E: ETRAFINIZDAKİ İNSANLARI GÜVENİLİR OLARAK
GÖRÜN.
 N: NE OLURSA OLSUN HAREKETE GEÇİN.
GÜVEN OLUŞTURMA








Tanıdıklığı (familiarity) aşan bir düzeyi sağlamak
Bütün tarafların çıkarlarına hizmet edildiğini
vurgulamak ve göstermek
Takım oyununu vurgulamak ve biz demeyi öğretmek
Açık olmak
Duyguları ifade etmek
Temel değerlerin kararı etkilemesini sağlamak
Karşılıklı emin olmayı (confidence) sağlamak
Yetkinlikleri göstermek
Kriz Yönetimi- 1
Kriz yönetimi aşağıdakilerden oluşur:
• Krizlerin hem gerçek hem de algısal yönlerine
çözüm getiren yöntemler
• Krizi oluşturan senaryolar tanımlayan ölçütlerin
tanımlanması ve uygun tepki mekanizmaların
ortaya çıkarılması
• Acil yönetim senaryolarının özellikle tepki
aşamasında iyi iletişimin parçası haline
getirilmesi
Kriz Yönetimi - 2
Kriz durumlarında kurumların itibarı ve ünü
tepkilerin algılanmasından çok etkilenir.
Kriz Yönetimi - 3
• Krize zamanında ve doğru reaksiyon
göstermek.
* Hem içeride hem de dışarıda açık, tutarlı ve
kriz yönetiminin başarısına katkı yapacak bir
iletişim olmalıdır.
Kriz Yönetimi
Kriz Yönetim Modeli
• Kriz oluşmadan nasıl müdahale edileceğine ilişkin
bilgi toplama ve senaryo çalışması
• SORUN YÖNETİMİ
- Planlama-Önleme
- Kriz
- Kriz sonrası
Contingency Planning
•
•
•
•
•
•
Plan in advance
Rehearse via simulation
Stipulate who the spokesperson is
Speed and efficiency in response to crisis
Offer accurate information or it will backfire
Plan offers info and guidance to help decision
makers deal with long-term effects of decisions
Crisis Management Plan
 Gather facts.
 Be prepared.
 Communicate quickly and accurately
conduct brainstorming.
 Develop policies to minimize crisis.
 Assemble and organize resources.
 Create a Crisis Management Team.
Types of Signals
People
Gossip / Rumors
Personal Networks
The Culture
Internal
Personal Data Bases
PCs
IT
Technical
Communities
Special Interests
Media
Consumers
External
Remote Sensing
Government
Monitoring
Industry
Scientific Research
The 6 Phases of CM
Signal
Detection
Probing/Pre
paration
Damage
Damage
Containment
Containment
Business
Recovery
Redesign
Actually Implement Changes?
No-Fault
Learning
Critical Issues
1. Technology
Complexity
Design Knowledge
Age /
Standardization
Controls / Risks
3. Human Factors
Operator Interface
Org Interface
2. Org Structure
Layers
Rewards
Jobs
Information Channels
Business Strategies
4. Org Culture
Safety : Crisis Prepared
Crisis Prone
5. Top Mgt Psychology
Decision Styles
Risk
Conflict Styles
Family History
Education
Organizational Issues
Well-Trained CM Team?
Appropriate Functions?
Facilitate?
Conflict Management?
Org Flexibility?
Share Resources?
ORGANIZATIONAL CULTURE
Dangerous Rationalizations
Our size will protect us.
Excellent companies don’t have crises.
Our location will protect us.
Certain crises only happen to others.
If a crisis happens, someone will rescue us.
CM is someone else’s responsibility.
Each crisis is so unique that it is pointless to prepare.
OVER 30 KEY RATIONALIZATIONS!!!
Shared Freudian Defense Mechanisms
Individual
1. Denial
2. Disavowal
3. Idealization
4. Grandiosity
5. Projection
6. Intellectualization
7. Compartmentalization
Organization
1. Invulnerability
2. Impacts Negligible
3. We Don’t Have Problems
4. We’re Big & Powerful
5. Someone Else to Blame
6. Probabilities Small
7. Can’t Affect the Whole
System
Stakeholder Analysis
IV
INFLUENCE
INTERNATIONAL
III
NATIONAL
BELIEFS
II
EXTERNAL
I
CULTURAL
INTERNAL
CORE
VALUES
I
RESOURCES
POWER
Crisis Stakeholders
Power/
Reputation
Governments
Information
Media
Competition
Top Management
Organization
Employees
Unions
Resources
Banks
Special Interests
Influence
Sorun Yönetimi
Geleneksel Yaklaşım
Stratejik Yönetim Yaklaşımı
Dar Odaklanma
Geniş Odaklanma
124
Stratejik Sorun Yönetimi
125
125
Issues Definition
Issue
A matter that is in dispute between
parties. The dispute evokes debate,
controversy, or differences of opinion.
126
Issues Definition
Characteristics of an Emerging Issue
 Terms of the debate are not clearly defined
 Issue deals with matters of conflicting values



and interest
Automatic resolution is not available
Issue is often stated in value-laden terms
Trade-offs are inherent
127
Issues Management Process
Basic Assumptions
• Issues can be identified earlier, more completely, and more reliably
• Early anticipation widens the range of options
• Early anticipation permits study and understanding of the full range
of issues
• Early anticipation permits organization to develop a positive
orientation towards the issues
• Organization will have earlier identification of the stakeholders
• Organization will be able to supply information to influential publics
earlier and more positively, creating better understanding
128
Model of Issues Management Process
Identification of Issues
Analysis of Issues
Prioritization of Issues
Formulation of Issue Responses
Implementation of Issue Responses
Evaluation, Monitoring, and Control of Results
129
Scan the environment
Identify emerging issues and trends
130
Leading Forces as Predictors of Social Change





Leading events
Leading authorities / advocates
Leading literature
Leading organizations
Leading political jurisdictions
131
Issues Selling and Buying
Issues
Selling
Issues
Buying
Relates to middle managers exerting
upward influence in organizations as
they try to attract the attention of top
managers.
Top managers adopt a more open
mind-set for the issues that matter to
their subordinates.
133
Analysis of Issues
•
Who (which stakeholders) is affected by the issue?
•
Who has an interest in the issue?
•
Who is in a position to exert influence?
•
Who has expressed opinions on the issue?
•
Who ought to care about the issue?
•
Who started the ball rolling? (Historical view)
•
Who is now involved? (Contemporary view)
•
Who will get involved? (Future view)
134
Ranking of Issues
Five Filter Criteria
1.
2.
3.
4.
5.
Strategy
Relevance
Actionability
Criticality
Urgency
135
Other Issues-Ranking Techniques
Polls / Surveys
Expert panels
Content analysis
Delphi Technique
Trend extrapolation
Scenario building
Use of precursor events or bellwethers
136
Formulation and Implementation
of Responses
Formulation
Implementation
The response design process
The action design process






Plan clarity
Resources needed
Top management support
Organizational structure
Technical competence
Timing
137
Issues Development Process
Issues
Development
Process
The growth process or life cycle
of an issue
138
Issue Development Life Cycle Process
139
Issues Management in Practice
 Companies that adopt issues management processes …
 develop better overall reputations
 develop better issue-specific reputations
 perform better financially
 Provides a bridge to crisis management
140
Crisis Management
To manage a crisis one first must understand that
crises:
Occur abruptly
Cannot always be anticipated or forecast
May not occur within an issue category
141
Crisis Management
How a Crisis Should NOT be Handled

Minimizing the issue

Stonewalling

Too little, too late
142
Types of Crises
Outcomes of Major Crises
 Escalated in intensity
 Subjected to media and government scrutiny
 Interfered with normal business operations
 Damaged the companies bottom line
 Resulted in major power shifts
143
Kriz Yönetimi: Dört Aşama
Kriz öncesi Aşama
Akut Kriz Aşaması
Uyarılar
Semptomlar
Geri Dönüş Yok
Kriz Oluştu
Learning
Kronikleşme Aşaması
Kriz Çözüm Aşaması
Eski koşullara Dönüş
Sorgulama , öz güven
sorunu, kendini
sorgulama
144
Pattern of a Poorly-Managed Crisis









Early indications that trouble is brewing occur.
Warnings are ignored / played down.
Warnings build to a climax.
Pressure mounts.
Executives are often overwhelmed or can’t cope.
Quick-fix alternatives look appealing. Hasty moves create
trouble.
Clamming-up versus opening-up options present themselves.
Most firms choose the former.
A siege mentality prevails.
145
Managing Business Crises
Fink’s Three-Stage Model
1.
Identifying the crisis
2.
Isolating the crisis
3.
Managing the crisis
146
BusinessWeek’s Five Steps in Managing Crises
1. Identify areas of vulnerability
2. Develop a plan for dealing with threats
3. Form crisis teams
4. Simulate crisis drills
5. Learn from experience
147
Monsanto’s 10R’s for Handling Public Policy Crises










Respond early
Recruit a credible spokesperson
Reply truthfully
Respect the opposition’s concerns
Revisit the issue with follow-up
Retreat early if it’s a loser
Redouble efforts early if it’s a critical company issue
Reply with visible top management
Refuse to press for what is not good public policy
Repeat the prior statement regularly
148
Krizde İletişim
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Kriz İletişim Takımı Oluşturun.
Sözcü belirleyin.
Sözcüyü eğitimden geçirin.
İletişim Kuralları oluşturun.
İzleyicileri bilin ve belirleyin.
Krizleri tahmin etmeye çalışın.
Kriz durumunu değerlendirin.
İletilecek anahtar ve kritik mesajlar bulun.
İletişim yöntemleri konusunda karar verin.
Fırtınayı atlatmaya hazır olun.
149
Kriz Planlarının Dağılımları







Medya İletişimi
99%
Çalışanlarla iletişim
98%
Kriz Yönetim Takımı
94%
Seçilmiş yöneticilerle iletişim
86%
Üst Yönetim ile iletişim
82%
Dokümantasyon / yazılı politika /el kitabı
81%
Websitesi iletişimi
77%
150
Be First, Be Right, Be Credible
Be First
Get message out first to control
content and accuracy
Be Right
Say and do the right thing
Be Credible
Be open, honest, and speak with
one consistent voice

Kriz Yönetiminde Strateji ve Karar Teorileri (Prof. Dr. Abdülkadir

Transkript

Benzer belgeler

Monitoring

Hollanda`da kriz sokağa mı yansıdı?

Krizi İzlerken… Gören gözler için mesele yok, şaşkın

Nasıl bir lidersiniz?

Kriz 2 - Birleşik Metal-İş

BM`ye göre `Yeni Yeşil Anlaşma` dünya ekonomisini

kurumsal iletişim

UFE`den Son Haberler - UFE Uluslararası Finansal Yönetim Enstitüsü