süreç iyileştirme ve sorun çözme teknikleri

SÜREÇ İYİLEŞTİRME VE SORUN
ÇÖZME TEKNİKLERİ
Dr. F.Zehra ÖZKAN
MPM Teknik Müşaviri
1
SÜREÇ YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Klasik yönetim
Neo-klasik yönetim
Sistem yak.- Durumsallık yak.
Yeni yaklaşım, kavram ve uygulamalar
DEĞİŞİMİN UNSURLARI
ƒ Rekabet
ƒ Müşteri
ƒ Pazar
ƒ Teknoloji
2
NİÇİN DEĞİŞİM ?
•
Rekabet edebilirliği sürdürmek, artırmak için
•
İç-dış rakiplerden daha iyi olabilmek için
•
Müşterilere gereksinimlerini aşan ürünhizmetler sunabilmek için
•
İç müşterilerin memnuniyetlerini artırmak için
•
Topluma katkıyı her yönde artırabilmek için
3
NERELERDE DEĞİŞİM ?
• Yönetim tarzında
•
İş yapış yöntemlerinde
•
Organizasyonel yapılanmada
•
Üretim sistemlerinde
•
İnsan ilişkilerinde
•
Düşünce tarzında
4
Proses/SÜREÇ YÖNETİMİ
• Kalite aracı
• Yönetim aracı
Ürün yoğunluklu
yaklaşım
Süreç yoğunluklu
yaklaşım
5
SÜREÇ YÖNETİMİ
• İş mükemmelliği modelleri
ƒ EFQM
• Toplam kalite modelleri
ƒ Malcolm Balridge Ulusal Kalite
Ödülü
ƒ Başkanlık Kalite Ödülü
• ISO 9000/2000
6
SÜREÇ YÖNETİMİ UYGULAMASI
• Süreçlerin yönetimi
• Süreçlerle yönetim
FONKSİYON : Bir süreç boyunca bir ürüne
(hizmete) uygulanan belirli
bir iş-işlem
SÜREÇ
: Girdilerden, müşteri için
değer oluşturan çıktının
yaratıldığı faaliyetler dizisi
7
FONSİYONEL HEDEFLER
SÜREÇ HEDEFLERİ
Faturalama
Ürün geliştirme
Sevkıyat
……………
8
FONKSİYONEL(İşlem bazında) YÖNETİM
SATIŞ
ÜRETİM
PLANLAMA
TEDARİKÇİ
KALİTE
KONT.
SATIŞ
KOOR.
SATINALMA
M Ü Ş T E R İ
ÜRETİM
9
SÜREÇLERLE YÖNETİM
MÜŞTERİ
SÜREÇ
SATIŞ
ÜRETİM PL.
ÜRETİM
KALİTE KONT.
SATIŞ
KOOR.
TEDARİKÇİ
10
SÜREÇ PAYDAŞLARI
HİSSEDARLAR
ÇALIŞANLAR
MÜŞTERİLER
• Düşük maliyet
• Uygun çalışma koşulları
• Kalite
• Kar
• Takdir
• Maliyet
• Artan hisse
• Adaletli ücret
• Termin
TEDARİKÇİLER
TOPLUM
• Alımda süreklilik
• İş olanağı
• Zamanında ödeme
• Adaletli işe alma
• İyi iletişim
• Temiz çevre
• Katkı
11
SÜREÇ YÖNETİMİ
Süreçlerin sürekli ve düzenli olarak izlenmesi ve geliştirilmesini garanti
altına almak için yapılan faaliyetler dizisi
Süreçlerin tasarımı-sürdürülmesi
Müşteri gereksinimlerinin daha iyi
karşılanması için
- sürekli değerlendirme kapsayan
- analiz
bir
- geliştirmeleri
çevrim
12
SÜREÇ YÖNETİMİ İLE
Herhangi bir sürecin gerçekten nasıl çalıştığı
açıklanır
Sürecin sonuçlarını gösteren performansı
sürekli ve düzenli olarak izlenir
Performansın iyileştirilmesi için sürecin işleyiş
biçimi yeniden tasarımlanır
13
SÜREÇ YÖNETİMİ İLKELERİ
İnsan-prosedür-malzeme ve ekipmanı içeren
süreçler, işletilme yöntem ve becerilerine göre
iyi ya da kötü sonuçlar üretebilir
Sonuçların (süreç performansının)
değiştirilmesi ve iyileştirilmesi isteniyorsa,
süreçlerin işleyiş biçimleri değiştirilmelidir
Süreçler, sorumluları tarafından değiştirilene
dek, mevcut durumları ve işleyişlerini korur
İnsanlar sürecin unsurlarından birisidir. Ancak
insanlar süreç iyileştirilmediği sürece tek
başlarına sonuçları iyileştiremez
14
SÜREÇ YÖNETİMİ AŞAMALARI
Süreçlerin fonksiyonlar-bölümler ve işlerden
önce algılanması
İçsel ve dışsal müşteri istek ve beklentilerinin
tanımlanması
Mevcut süreçlerin ve süreçler arası ilişkilerin
belirlenmesi
Süreç performansının belirlenmesi ve analiz
edilebilmesi için kalite araçlarının kullanılması
15
SÜREÇ YÖNETİMİ AŞAMALARI (devamı)
“Biz bu işi hep öyle yaparız” yaklaşımının
değiştirilmesi
Fonksiyonlar arası duvarların aşılması
Hata oranları-zaman ve maliyet gibi kriterlerde
çarpıcı iyileştirmeler elde edilmesi
Her düzeyde eski alışkanlıkların değiştirilmesi
Süreçlerin yeniden tasarımı
16
SÜREÇ YAKLAŞIMI İLE ELDE EDİLEN
YARARLAR
Müşteri koşullarına, yasal koşullara, kuruluşun
kendi koşullarına ulaşılması
Süreçlerin katma değer açısından değerlendirilmesi
ve öncelikli olanların belirlenmesi
Süreçlerin izlenmesi ve ölçülmesine ait verilerin
değerlendirilerek performans ve etkinliğe ait
sonuçların elde edilmesi
17
SÜREÇ YAKLAŞIMI İLE ELDE EDİLEN
YARARLAR (devamı)
Objektif ölçümlere dayandırılarak süreçlerin
sürekli iyileştirilmesi
Yönetimsel kararları almada kolaylık
Müşteri ve kuruluş için iletişim kolaylığı
Kaynakların optimum kullanımı
Süreçlerin etkin ve verimli çalışması
18
SÜREÇ TANIMI
Bir yada daha fazla girdinin kuruluş içi ya da dışındaki
müşteriler için çözüm oluşturan bir ya da daha çok çıktı
şekline dönüştürülmesinin sağlandığı bir faaliyet yada
karşılıklı ilişkileri olan faaliyetler kümesidir
Girdileri olan, bunlara müşterileri için değer ekleyen ve
çıktı üreten bir faaliyetler dizisidir
Belirli bir çıktı (ürün / hizmet) elde etmek için, birbirleriyle
etkileşim içerisinde bulunan insanlar, ekipman,
malzemeler, yöntemler ve çevresel unsurların bir
toplamıdır
19
SÜREÇ TANIMI
Üç temel faaliyetler çeşidinin bir bileşimidir
Değer yaratan yani müşteriler için önem taşıyan
faaliyetler
Fonksiyonel, bölümsel veya örgütsel sınırlar arasında iş
akışını sağlayan faaliyetler
Kontrol faaliyetleri
20
ORGANİZASYONEL SÜREÇ
Bir organizasyonel süreç, başı ve sonu belli olan iş demektir.
Bu işi yapmak için gerekli alt işler ve detay işlerden oluşan
faaliyetler kümesidir
TEMEL SÜREÇ
GİRDİLER
SÜREÇ
Geri besleme
ÇIKTILAR
İnsan
gücü/hizmetler,
ekipman,
malzemeler,
yöntemler, ortam
Girdilerin dönüştürülmesi fizikselkonumsal- bilgi- değer
Değer eklenmesi zaman- yer- şekil
yada yaratılması
İnsan gücü/hizmetler, ekipman,
malzemeler, yöntemler, ortam
21
SÜREÇ TANIMI
Bir süreç herhangi bir işin tamamlanması için gerekli olan
işlem basamaklarının ve kararların toplamıdır
İşe gitmek için hazırlık
Günlük iş planı yapma
Parça siparişi verme
Bir mesaj hazırlayıp, gönderme
Bütçe hazırlama
Şartname hazırlama
Yurt dışından konuk karşılama
Yatmak için hazırlanma
22
SÜREÇ ŞEMASI
KONTROL
GİRDİ
ÇIKTI
SÜREÇ FAALİYETLERİ
KAYNAK
23
SÜREÇ
Girdilerden müşteri için değer oluşturan çıktının yaratıldığı
tekrarlanabilen
tanımlanabilen
ölçülebilen
fonksiyonlar arası olan
mutlaka bir sorumlusu olan
hiyerarşik değil yatay olarak akan
faaliyetler dizisidir
24
SÜREÇLERİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
• Süreçler, tanımlanabilir özelliğe sahiptir
• Süreçler, ölçülebilir özelliğe sahiptir
• Süreçler, yinelenme özelliğine sahiptir
• Süreçler, kontrol edilebilen özelliğe
sahiptir
• Süreçler, katma değer yaratma özelliğe
sahiptir
25
SÜREÇLERİN TEMEL UNSURLARI
• Müşteri Gereksinim ve Beklentileri
• Tedarikçiler
• Girdiler
• Süreç Sahibi
• Süreç Sorumlusu
• Süreç Ekibi
• Süreçteki Faaliyetler
• Çıktılar
• Müşteriler
• Süreç Performans Ölçütleri
26
KONTROL KRİTERLERİ
DEĞİŞKENLİK
KATMA DEĞER SAĞLAMA
ÇEVRİM ZAMANI
HATALAR-ARIZALAR
KOŞULLAR
BEKLENTİLER
HAMMADDE
YARIMAMUL
MAMUL
HİZMET
BİLGİ
VERİ
TANIMLAMALAR
GİRDİLER
STRATEJİ
MİKTAR
ZAMANLAMA
VİZYON-MİSYONHEDEFLER DİKKATE
ALINARAK SÜREÇ
VEYA
FAALİYETLERİN
ÇEVRİMİ-DEĞİŞİMİ
ÜRÜNLER
HİZMETLER
İNSAN
MAKİNA TEÇHİZAT
ZAMAN
DOKÜMAN
ENERJİ
ÇIKTILAR
KAYNAK
27
SÜREÇLERİN SINIFLANDIRILMASI
OPERASYONEL SÜREÇLER
•
İçinde bulunulan pazarın ve müşterilerin
anlaşılması süreci
•
Vizyon ve strateji geliştirme süreci
•
Ürünlerin ve hizmetlerin tasarımlanması süreci
•
Pazarlama ve satış süreci
•
•
İmalat ve/veya hizmet organizasyonu için
üretim ve sevkiyat süreci
Faturalama ve müşteri hizmetleri süreci
28
YÖNETSEL VE DESTEK SÜREÇLER
•
İnsan kaynaklarının geliştirilmesi ve
yönetilmesi süreci
•
Enformasyon yönetim süreci
•
Finansal ve fiziksel kaynakların yönetimi
•
Çevre yönetim programının başlatılması
•
Dış ilişkilerin yönetilmesi
•
İyileştirme çalışmalarının ve değişimin
yönetimi
29
OPERASYONEL SÜREÇLER
• Pazara Sunma Ana Süreci
• Ürün Sunma Ana Süreci
• Hizmet Sunma Ana Süreci
DESTEK SÜREÇLERİ
• İnsan Kaynakları Yönetimi Süreci
• Bilgi Kaynakları Yönetimi Süreci
• Finansal Kaynakların Yönetimi
Süreci
• Sabit Kaynakların Yönetimi Süreci
YÖNETİM SÜREÇLERİ
• Planlama Süreci
• İzleme ve Raporlama Süreci
• Kalite Sistemleri Süreci
30
SÜREÇ HİYERARŞİSİ
Süreçlerin kademeli olarak
yapılandırılması
• Ana Süreçler
• Süreçler
• Alt Süreçler
• Süreç Aktiviteleri (Ödevler)
31
SÜREÇ HİYERARŞİSİ
SÜREÇ DÜZEYİ
Ne başarılmak isteniyor?
ALT SÜREÇ DÜZEYİ
Süreç nasıl organize ediliyor?
ÖDEV DÜZEYİ
İşler nasıl yapılıyor?
32
ANA/OPERASYONEL SÜREÇLERİ
BELİRLEME KRİTERLERİ
•
•
•
•
•
•
Kuruluşun vizyonu ve stratejik hedeflerine
yönelik süreçler
Müşteri ile direkt ilişkili süreçler
Koşulların karşılanmasına etkisi olan
süreçler
Katma değer açısından önemli olan süreçler
Kuruluşun yapısı, büyüklüğü ve çalışan sayısına
göre belirlenmesi gereken süreçler
Kuruluşun faaliyet gösterdiği sektöre bağlı
olarak belirlenen süreçler
33
ÜRÜN GELİŞTİRME
ÜRETİM
(Planlama, depolama)
MÜŞTERİ
TEDARİKÇİ
(İzleme, ölçme, tasarım)
TİCARET
(Satış, satın alma)
YÖNETİM VE DESTEK
34
ISO 9000/2000 REVİZYONUNDA SÜREÇ YAKLAŞIMI
Madde 2.4 Süreç Yaklaşımı: Girdileri çıktılara
dönüştürmek için kaynakları kullanan bir faaliyet yada
faaliyetler kümesi bir süreç olarak kabul edilebilir.
İşlevlerini etkili olarak sürdürmek isteyen kuruluşlar
karşılıklı olarak etkileşim içerisindeki süreçlerini
tanımlamalı ve yönetmelidir. Bir sürecin çıktısı,
çoğunlukla bir sonraki sürecin girdisi olmaktadır. Bir
organizasyondaki süreçlerin tanımlanması ve bu
süreçler arasındaki karşılıklı etkileşimlerin yönetilmesi
“süreç yönetimi” olarak adlandırılır. Bu standardın
amacı, bir organizasyonun yönetilmesi için süreç
yaklaşımının uygulanmasını cesaretlendirmektir.
35
SÜREÇ ESASLI KALİTE YÖNETİM SİS. GÖSTERİMİ
(ISO 9000/2000)
Kalite Yönetim Sisteminin Sürekli Olarak İyileştirilmesi
MÜŞTERİLER
MÜŞTERİLER
(ve diğer
ilgili
kesimler)
Yönetim
Sorumluluğu
(ve diğer
ilgili
kesimler)
Kaynak
Yönetimi
Ölçme, analiz
ve iyileştirme
TATMİN
KOŞULLAR
Çıktı
Girdi
Ürünün
gerçekleştirilmesi Ürün
36
ÖNLEM AL
PLANLA
Bir sonraki döngü
için iyileştirme
Ne yapılacak
Nasıl yapılacak
KONTROL ET
UYGULA
Gerçekleşenler
Planla uyumlu
mu?
Planladığını
uygula
YÖNETİM SORUMLULUĞU
• İletişim
• Kalite politikası ve
hedeflerin oluşturulması
• Yönetimin gözden
geçirmesi
• Kaynakların elde
edilebilirliği
• Verilerin kullanımı
KAYNAK YÖNETİMİ
• Kaynakların
belirlenmesi ve
sağlanması
• İnsan kaynakları
• Altyapı
• Çalışma ortamı
ÖLÇME, ANALİZ VE
İYİLEŞTİRME
• Ürünün uygunluğu
• Yönetim sis. Uygunluğu
• Sürekli iyileştirme için
süreçlerin gösterilmesi
• Ürün gerçekleştirmenin
planlanması
• Müşteri ile ilişkili
süreçler
• Tasarım ve geliştirme
• Satın alma
• Ürün ve hizmet sağlama
• Cihazların kontrolüizlenmesi
ÜRÜN GERÇEKLEŞTİRME
37
ISO 9000/2000 UYGULAYAN BİR KURULUŞUN
GERÇEKLEŞTİRECEĞİ FAALİYETLER
• Hedeflediği sonuçlara ulaşmak için süreçlerini tanımlamalıdır
• Süreçlerinin girdileri ile çıktılarını tanımlamalı ve ölçülebilir
duruma getirmelidir
• Süreçlere ilişkin alt süreçler ve faaliyetler belirlenmelidir
• Fonksiyon ve süreçler arası ilişkileri ortaya koymalı ve ölçülebilir
duruma getirmelidir
• Süreçlere ilişkin olası riskleri, akışını, tedarikçilerini,
müşterilerini ve diğer ilgili kesimlerin süreç üzerindeki etkisini
belirlemelidir
• Sürecin yönetimine ilişkin yetki ve sorumlulukları açık, anlaşılır
ve dengeli bir şekilde paylaştırmalıdır
38
ISO 9000/2000 UYGULAYAN BİR KURULUŞUN
GERÇEKLEŞTİRECEĞİ FAALİYETLER (devamı)
• Sürecin kuruluş içi müşterilerini, tedarikçilerini ve diğer ilgili
kesimlerini ve beklentilerini tanımlamalıdır
• İstenilen sonuçlara ulaşılabilmesi için sürecin aşamaları,
faaliyetleri, akışı, kontrol noktaları ile yapılacak ölçümleri, süreç
sahibi ile ekip üyelerinin eğitim, malzeme, bilgi ve yöntem
ihtiyaçları saptanmalıdır
• Süreçlerin analizi yapılmalıdır
• Düzeltici ve önleyici faaliyetlerin nasıl yapılacağı belirlenmelidir
• Süreç iyileştirme fırsatları araştırılmalıdır
• Süreç ve ürün değişikliklerinin nasıl kontrol edileceği
saptanmalıdır
39
SÜREÇ YAKLAŞIMININ UYGULANMASI
SONUCUNDA ELDE EDİLECEK YARARLAR
• Politika ve Strateji Oluşturma
• Amaç ve Hedef Oluşturma
• İşletme Yönetimi
• İnsan Kaynakları Yönetimi
40
EFQM SÜREÇLER KRİTERİ
(ALT KRİTERLER)
•
•
•
•
•
Süreçler sistematik olarak nasıl tasarlanmakta
ve yönetilmektedir?
Süreçler, müşterileri ve diğer paydaşları tam
olarak tatmin etmek ve onlar için giderek artan
bir değer yaratmak amacıyla gerektiğinde
yenilikçi yaklaşımlar kullanılarak nasıl
iyileştirilmektedir?
Ürün ve hizmetler müşteri gereksinim ve
beklentileri temel alınarak nasıl tasarlanmakta
ve geliştirilmektedir?
Ürün ve hizmetler nasıl üretilmekte, sunulmakta
ve servisi sağlanmaktadır?
Müşteri ilişkileri nasıl yönetilmekte ve
geliştirilmektedir?
41
SÜREÇ PERFORMANSININ ÖLÇÜLMESİ
• Süreçlerin organizasyonel hedefleri hangi
ölçüde desteklediğini ve istenen çıktılara
ulaşılmada ne derece başarılı olduğunu
görebilmek için performanslarının ölçülmesi
gereklidir
• Süreçlerde yapılan iyileştirme çalışmalarının
süreç çıktısı üzerindeki etkisinin belirlenmesi
amacıyla süreç performans ölçümleri yapılır
• İyileştirme çalışmasından önceki ve sonraki
durumları karşılaştırmak amacıyla süreç
performans ölçümleri yapılır
42
GENEL PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Kalite
Çevrim süresi
İç-dış müşteri memnuniyeti
Etkenlik
Yeterlilik
Verimlilik
Maliyet
43
ÜRETİM SÜRECİNİN İZLENDİĞİ
GÖSTERGELER
Üretim miktarı / Toplam çalışan sayısı
Hurda malzeme maliyeti / Toplam malzeme maliyeti
Toplam çevrim süresi
Garanti giderleri / Toplam maliyet
Müşteri memnuniyet oranı
Kapasite kullanım oranı
Yeniden işleme süresi / Toplam üretim süresi
Boşta geçen süre / Toplam çalışma süresi
Üretim programına uygunluk
Duruş süreleri / Toplam kullanılabilir tezgah süreleri
44
FARKLI AMAÇLAR İÇİN SÜREÇ KONTROL
KRİTERLERİ
•
SÜRECİ HIZLANDIRABİLMEK İÇİN
- Koşulların zamanında karşılanabilirliği
- Süreçlerin başlangıç ve bitiş sürelerinin durumu
- Düzeltme sürelerinin durumu
•
SÜREÇ ÇIKTILARINI İYİLEŞTİREBİLMEK İÇİN
- Birbirini izleyen bağlantılı süreçlerin faaliyetlerini aksamadan
sürdürebilmesi
- Hatalı ürün miktarlarının durumu
- Yeniden işleme oranlarının durumu
- Diğer süreçlerin beklentileri
•
MALİYET DÜŞÜRMEK VE KATMA DEĞER SAĞLAMAK İÇİN
-
Kaynak kullanımında tasarruf
Verimlilik
Etkenlik
Satın alma maliyetlerinin düşürülmesi
Tedarikçi seçme ve değerlendirme
45
SÜREÇLERİN KONTROLLERİ- ANALİZLERİ İYİLEŞTİRİLMELERİ
•
SÜREÇ HEDEFLERİ
•
SÜREÇLERİN PLANLANMASI
•
SÜREÇ ADIMLARI
o Sürecin tanımlanması
o Süreç sahibinin belirlenmesi
o Süreç sınırlarının ve etkileşim
noktalarının belirlenmesi
o Süreç için gerekli kaynakların ve
ekibin belirlenmesi
o Sürecin tanımlanması ve
dokümante edilmesi
o Süreç performansına yönelik
kontrol kriterleri ve yöntemlerinin
belirlenmesi
o Süreçlerin izlenmesi, ölçülmesi,
analiz edilmesi
o Süreçlerin iyileştirilmesi
46
SÜREÇ KARTI
SÜREÇ TİPİ
ALT SÜREÇ
SÜREÇ
GİRDİ MUAYENE VE DENEY SÜRECİ
KONTROL
KRİTERLERİ
Hammadde kaynaklı %
hatalı ürün
Tanımlama süresi
Belirlenen yöntemlerin
uygunluğu
SÜREÇ
GİRDİLERİ
Hammadde
MUAYENE
VE
DENEY
KAYNAKLAR
SÜREÇ
ÇIKTILARI
Uygunluğu yada
uygunsuzluğu
belirlenmiş
hammadde
İnsan
Cihazlar
Ekipman
Talimatlar
Kalite planları
DOKÜMAN NO
REV. NO/TARİHİ
47
SÜREÇ YÖNETİMİ
UYGULAMAYAN KURULUŞ
SÜREÇ YÖNETİMİ
UYGULAYAN KURULUŞ
Bir sonraki iş belli değildir. Ucu açıktır
Bir sonraki iş bellidir. Ucu açık nokta yoktur
Gidecek yer bulamayan çıktılar yine aynı noktaya
dönerler
Tüm çıktılar bir sonraki süreç - süreçlerde girdi
olarak kullanılır
Süreç sınırları ve ara yüzleri belirsizdir
Süreç sınırları ve ara yüzleri tanımlanmıştır
Sorumluluk ve yetki tanımlamasında çelişkiler
vardır
Sorumluluk ve yetki tanımlaması yapılmıştır
Çalışanlar arasında etkin bir iletişim yoktur.
Sorunlar ve genel işleyişe karşı fikir ve davranış
birliği yoktur
Çalışanlar arasında etkin bir iletişim vardır.
Problemlere ve genel işleyişe karşı fikir ve
davranış birliği sağlanmıştır
Süreç performansını izlemek amacıyla gösterge
belirlemek zordur
Süreç performansını izleyebilecek göstergeler
kolaylıkla belirlenir
Basit faaliyetler karmaşık hale dönüştürüldüğünden
işin tamamlanma süresi uzundur
Faaliyetler basit şekilde tanımlanmış ve
uygulanmaktadır. Çevrim süresi Uygundur
Tek bir adımda yapılabilecek iş çoklu adımlara
dönüştürüldüğü için verimsizlik vardır
Verimsizlik yaratan çoklu adımlar tekli adımlar
olarak düzenlenmiştir
Çoklu adımlar gerektiğinden fazla kişinin
çalıştırılmasına neden olur
İşler basit faaliyetler şeklinde düzenlenmiştir.
Çalışan karmaşası yoktur
Girdilerin istenen çıktılara dönüştürülmesinde
gerekenden fazla kaynak kullanılır
Girdilerin istenen çıktılara dönüştürülmesinde
kaynak israfı önlenmiştir
İş değişikliklerinde karmaşa oluşur
İş değişikliğinde yürütülecek faaliyetler
belirlenmiştir
Müşteri tatminsizliği sürekli olarak artmaktadır
Müşteri tatmini sürekli artmaktadır
48
PROBLEM
NEDİR?
Amaçları zedeleyen,bozan, istenilen şartlarda ürün/hizmet
sunumunu engelleyen, ürün/hizmetin birbiriyle tutarlı, uyumlu
olmasını önleyen olaylara denir.
Özetle, Hakkında araştırma yapılacak, düşünülecek ve çözülecek
durumdur.
Problemlerin Varlığı
-yakınmalara
-zor,elverişsiz olağan dışı durumlara,
tekrarlayan bozulmalara sebep olur.
Her problem çözme süreci planlı ve sistematik faaliyetler
gerektirir.
Bir Problemin Yapısında Neler
Vardır?
Amaç
Karar vericiler
Kısıtlar
En az iki alternatif çözüm
Bilimsel Problem Çözme
Basamakları Neler Olmalıdır?
Problemi belirle
Problemi formüle et/problemle ilgili
bilgileri topla
Çözüm alternatifleri üret
Çözümü uygula
Sonuçları değerlendir/izle
Problem Çözme Basamakları
Problemi Belirlemek; Problemlerin bir listesi
yapılmalı ve öncelik verilmesi gerekenler
belirlenmeli,
Problemle ilgili bilgi toplama; Problemi tanımak
ve ne tür sorunlara yol açacağını, ne tür zararlar
oluşturacağını ve boyutlarını , nedenlerini bilmek,
Çözüm bulmak; Çözüm önerilerini belirlemek ve
uygulanabilir olanları seçmek,
Çözümü uygulamak; En uygun çözüm
uygulaması nedir, çözüm için işbirliği yapılacak
bölümler, birimler nelerdir,
Değerlendirme/izleme; Çözümün
uygulanmasından sonra elde edilen sonuçlar
nelerdir,etkinlik,kalıcılık
Problemin Çözümü;
Problemi/Sorunu kim çözmeli?
- belirtileri nelerdir?
-nasıl çözüleceği?
-problemin gerçekçiliği?
-Çözüm önerileri nelerdir?
Problemin Temel Özellikleri
Sabırlı olmayı gerektirir,
Disiplin gerektirir,
Yaratıcılık gerektirir,
Sürekli gelişme prensibini belirlemeyi gerektirir,
Sürekli öğrenmeyi gerektirir,
Tekrarlar olabilir,
Kararlılık gerektirir,
PLANLAMA ve SİSTEMATİK HAREKET
Belirtilerin detaylı analizi ve çözümle ilgili planlara karar verme,
Alternatif planlar oluşturma ve bunların yerine getirilmesine
ilişkin kararlar verme
Uygulanan planın sonuçlarını izleyerek gözden geçirme
varsa diğer alternatifleri uygulama
Problem Türleri
Bireysel Problemler
-problemin çözümü ve karar verme sorumluluğu bir kişiye
aittir.
- problemin çözümü için bilgi ve deneyim bir kişidedir
- problem özeldir ve çözüm için bir kişi görevlendirilmiştir.
Problem Türleri
Organizasyonel Problemler
- Problem sistemin yapısından veya kuruluştan kaynaklanmaktadır.
-Ekip çalışması ve zaman gerektirir.
-Üst yönetim tarafından ekip çalışması teşvik edilmelidir.
Problem Türleri
Tekrarlayan problemler
-Frekansı, aciliyet durumu, yarattığı sonuçlar, maliyeti
yayılmış problemler
-organizasyon yapısı,kurum kültürü,alışkanlıklar,benimseme
Problem Çözme Aşamaları
Sorunu olan kişinin bakış açısından sorunun
nasıl göründüğü üzerine, yönetici ile o kişinin
ortak bir anlayışa ulaşması.
Problemin kaynaklarını bulmak ve neyin
değiştirilmesi gerektiği saptamak için
yapılacak bir araştırma.
Gerekli değişiklikleri yapmak için pratik ve
ölçülebilir amaçların saptanması.
Amaçlara ulaşılıp ulaşılamadığını gözleyerek
geri besleme alma.
Problem Çözme Aşamaları-ortak
noktalar
Problemin belirlenmesi ve tanımlanması,
Olası nedenlerin saptanması,
En önemli nedenin belirlenmesi,
Olası çözüm yollarının belirlenmesi,
En iyi çözüm nedir,
En iyi çözümün uygulanmasına yönelik
planlama yapılması,
Uygulama, değerlendirme, izleme ve
yaygınlaştırma
Problem Çözmede
DAADİ MODELİ
Dinleme
Araştırma
Amaç saptama
Destekleme
İzleme
DAİDİ
Dinleme: Üst Yönetim durumu sorunu olan kişinin
bakış açısından görebilmek için onu dinler.
Araştırma: Yönetici ile sorun yaşanan alandan
sorumlu olan kişi bu sorunun gerçek doğasını
anlamak ve onu çözmek için neyin değiştirilmesi
gerektiğini saptamak üzere sorunu araştırırlar.
Amaç saptama: Bu değişikliği gerçekleştirebileceğine
inandıkları somut ve ölçülebilir amaçlar üzerinde
anlaşırlar.
Destekleme: Sorun alanında saptanan amaçlara
ulaşabilmesi için gereksinim duyulan destekler
sağlanır. – örneğin, ek eğitim.
Problem Çözümünde Kalite Yaklaşımı
KALİTE, ANCAK SİSTEMDEKİ SORUNLARIN NEDENLERİ
ORTADAN KALDIRILARAK İYİLEŞTİRİLEBİLİR
İŞİ YAPAN O İŞİ EN İYİ BİLENDİR
İNSANLAR İŞLERİNİ İYİ YAPAR VE ÇALIŞMALARA KATILMAK
İSTERLER
HER İNSAN KENDİNİ DEĞERLİ HİSSETMEK İSTER
SİSTEM BİRLİKTE ÇALIŞILARAK DAHA İYİ HALE
GETİRİLEBİLİR
GRAFİK TEKNİKLERİN KULLANIMI İLE DAHA ÇABUK VE DAHA
İYİ ÇÖZÜMLER ÜRETİLEBİLİR
HER ÖRGÜTTE KEŞFEDİLMEYİ BEKLEYEN DEĞERLER VARDIR
TEKNİKLER
HANGİ PROBLEM ÖNCELİKLİ
AKIŞ ŞEMASI
BEYİN FIRTINASI
KONTROL KARTLARI
NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ
PARETO ANALİZİ
PROBLEM NEREDE
KONTROL KARTLARI
PARETO ANALİZİ
TABAKALANDIRMA
İŞLETME GRAFİKLERİ
PROBLEMİN TÜM NEDENLERİ
KONTROL KARTLARI
SEBEP SONUÇ DİAGRAMI
BEYİN FIRTINASI
TEKNİKLER
PROBLEMİN TEMEL NEDENLERİ
KONTROL KARTLARI
PARETO ANALİZİ
DAĞILIM DİAGRAMI
BEYİN FIRTINASI
NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ
EYLEM PLANI GELİŞTİME
BEYİN FIRTINASI
YÖNETİM SUNUŞU
UYGULAMA VE İZLEME
PARETO ANALİZİ
HİSTOGRAM
SÜREÇ YETERLİLİĞİ
TABAKALANDIRMA
KONTROL GRAFİĞİ
BEYİN FIRTINASI NEDİR?
Fikirlerin, problemlerin, algıların, soruların veya sonuçların bir
listesini hazırlamak amacıyla,
bir ekibin yaratıcı düşüncesini ortaya çıkartmak ve tam katılımı
sağlamak için kullanılan tekniktir.
(BİR GRUBUN OLASI EN KISA SÜREDE ÇOK SAYIDA DÜŞÜNCE
ÜRETMESİNDE YARDIMCI OLARAK KULLANILIR)
Gruptaki herkesin dilediğini söyleyebildiği, hiyerarşinin
olmadığı,eleştirinin olmadığı bir fikir üretme ve toplantı
tekniği
Disiplinli ama baskıcı olmayan bir yaklaşımla; basit, aykırı,
karmaşık, uçuk ... düşüncelerden yaratıcı ve uygulanabilir fikirler
oluşturmak için
grup sinerjisini kullanmayı amaçlar.
BEYİN FIRTINASI İKİ ŞEKİLDE
KULLANILABİLİR
YAPILANDIRILMIŞ
BU YÖNTEMDE HERKES SIRASI GELDİĞİNDE BİR
DÜŞÜNCE ÜRETİR YADA PAS GEÇER. ZORLAYICI
OLDUĞU İÇİN BASKI RİSKİ VARDIR
YAPILANDIRILMAMIŞ
GRUP ÜYELERİ BASİTCE AKILLARINA GELDİĞİ
ŞEYİ SÖYLERLER. ÇOK KONUŞANLARIN
ÜSTÜNLÜK KURMA RİSKİ VARDIR
UYGULAMA ADIMLARI
Tartışılacak konu yada sorun seçilir.
Grubun her üyesi en çok 10 dakika içinde önündeki not defterine
konu ile ilgili düşüncelerini yazar.
Herkes en üsttekinden başlayarak ve sıranın kendisine her
gelişinde bir tanesi olmak üzere düşüncelerini söyler. Lider
düşünceleri herkesin görebileceği bir biçimde yazar.
Üyeler “pas” deme hakkına sahiptirler, ancak lider ve diğer
üyeler katılımı cesaretlendirmelidirler.
Lider sıra ile herkese yeni bir düşüncesi olup olmadığını sorar.
Grup çıkmaza girerse lider herkese en çılgın düşüncesini sorar.
Gerçekci olmayan bir düşünce diğerlerinin ufkunu zorlayarak
geçerli bir düşüncenin ortaya çıkmasını kışkırtabilir.
BEYIN FIRTINASI SEANSINDA UYULMASI
GEREKEN KURALLAR
Takımın bütün üyeleri teşvik edilmeli,
hiç bir düşünce ve fikir atlanmamalıdır,
Tartışılmamalı, tartışma seans
bitiminde gerçekleştirilmelidir,
Takım üyeleri birbirlerinin üzerinde
yargı veya kritikte bulunmamalıdır,
Özetle, Her düşünce grubun ortak ürünüdür.
Düşünceleri asla eleştirmeyin.
Yorum yapmayın.
Her düşünceyi görülebilecek bir yere yazın.
Oturumu hızlı yürütün. (10-15 dakika)
Her fikir tam ifade edildiği gibi yazılmalıdır,
Bütün fikirler takım üyelerinin görebileceği bir yere
yazılmalıdır,
Yapılandırılmış beyin fırtınasında üyeler her turda bir fikir ile
yer almalıdırlar.
Pareto Analizi Nedir?
Büyüklüklerine göre verilerin sunulması tekniğidir.
Görsel bir teknik olduğundan problemi izleyenler özellikle yönetime
sunuş esnasında elde edilen verilerle ilgili daha net bilgi alınmasını
sağlayabilirler.
Problem çözümü neticesinde sürekli iyileştirmenin kanıtları olarak
kullanılabilir.
Çoklu Oylama Nedir?
Beyin fırtınası ile belirlenen fikirlerin en
önemlilerini takımdaki herkesin eşit katılımına
başvurarak tespit etmek için kullanılan
tekniktir.
Bir öneriler (fikirler) listesi üzerinde en çok
uzlaşma olan maddeleri belirlemek,
Öncelikleri belirleme, listeyi önem sırasına göre
dizip kısaltmak
amacıyla kullanılır.
Uygulama adımı
Üyeler istedikleri her öneriye oy verebilirler.
Belirlenen oy sayısından fazla oy alan öneriler
daire içine alınır. Bunlar ikinci tura kalan
maddelerdir.
Takımın yapısına göre oylama açık veya sessiz
(önce tek tek kâğıtlara yazmak, sonra sırayla
okumak suretiyle) yapılabilir.
Uygulama adımı
Önce ikinci tura kalan maddeler herkes tarafından
tamamen anlaşılıncaya kadar tartışılır.
Bu turda her üye belirli (az) sayıda oy verebilir.
Maddeler oylamadan sonra oy sayılarına göre
sıralanır.
Nominal Grup Tekniği Nedir?
Takım üyeleri arasında görüş birliği
sağlamak ve en önemli problemi
belirlemek için kullanılan bir puanlama
tekniğidir.
Hangi sorunların üzerinde hangi sıra ile
çalışılacağı seçilirken çoğunlukla sesi en
yüksek olanın yada en yetkili olanın
istediği olur. Nominal grup tekniğinin
avantajı sorun seçiminde gruptaki
herkesin eşit olmasını sağlar.
SÜREÇ ADIMLARI :
1- Gruptaki herkesten en önemli sorunu yazmasını isteyin.
Grup üyeleri sorunu yazamıyorlarsa bir kişi onları tahtaya
yazmalıdır. Üyelere sorunları yazmaları için karton
dağıtılmışsa yazım iş bittiği zaman bu kartonlar
toplanmalıdır.
2- Sorunları grup üyelerinin hepsinin görebileceği bir yere asın
3- Yazılanları grup üyeleri ile birlikte gözden geçirin. Bir sorun
yinelenmişse onu tek başlık altında toplayın.
4- Üyelerden grupta üretilmiş sorun maddesi kadar harf
yazmalarını isteyin. Örneğin 5 Sorun ortaya çıkmışsa herkes
kartonuna “A” dan “E” ye kadar harfleri yazacaktır.
5- Her soruna bir harf verin ve grup üyelerinden sorunları
önem sırasına göre puanlandırmalarını isteyin. En önemsiz
sorun “1”, en önemlisi “5” puan alacaktır.
6- Her harfin yanına verilen puanları toplayın. En yüksek puana
sahip olan sorun grup için en önemli sorundur.
7- Puanları topladıktan sonra konuları sıralandırın.
NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ
Ahmet
A
B
C
D
E
4
5
3
1
2
Ali
Ayşe
2
5
3
1
4
1
5
4
3
2
Toplam
7
15
10
5
8
Sebep Sonuç Diyagramı Nedir?
Herhangi bir problemi doğuran ya da etkileyen sebep ve
faktörleri belirlemek amacıyla kullanılan tekniktir.
Belirli bir sonuca hangi nedenlerin yol açtığını belirler
Temelde bir beyin fırtınası tekniğidir.
SEBEP- SONUÇ DİYAGRAMI
Potansiyel sebepler ana gruplara ve alt gruplara ayrılır.
Görüntüsünden dolayı buna “Balık Kılçığı” adı da verilir.
Kuvvet Alan Analizi Nedir?
Bir sorunun çözümünü destekleyen ve engelleyen güçlerin
ortaya çıkartılarak pozitif etkenlerin güçlendirilmesi , negatif
etkenlerin yok edilmesi veya zayıflatılması için kullanılan
tekniktir.
KUVVET ALAN ANALİZİ
ÖRNEK
SORUN: Toplum Önünde Konuşamamak
İDEAL DURUM: Her durumda güvenli, net ve güzel konuşabilmek
0
100
İTİCİ GÜÇLER
ENGELLEYİCİ GÜÇLER
Artan öz saygı
Geçmişteki kötü tecrübeler
İşte ilerleme
Hata yapma korkusu
Fikirleri paylaşma
Konuya hakimiyetsizlik
Başkalarını gelişmeye teşvik etme
İnsanların gülecekleri korkusu
Grubun enerjisini arttırma
korkusu
Söylemek istediklerini unutma
Başkalarının saygısını arttırma
Grupta tepki yaratmak
Fiziki güvensizlik
Akış Şeması Nedir?
Bir süreçteki bütün aşamaların grafiksel olarak sembollerle
gösterilmesidir.
Benzerlik Diyagramı
nedir?
Pek çok fikir, görüş, konu veya faaliyet içinde temel olanları
bulmak,onları
gruplandırmak ve organize etmeyi amaçlayan
tekniktir.
Bir gruplandırma tekniğidir.
Problem;Prosedürlerin hayata
geçirilememesi
Kalite Biriminin Yeterince
Tanıtılmaması
Mekanizma Eksikliği
•Kalite biriminin işleri yanlış algılandı
•İç denetim eksik
•Kalite çalışmaları ek bir iş olarak
görüldü
•Hayata geçmeyen prosedürler
için yaptırım yok
•Kalite birimi çalışanları diğer
çalışanlarla yeterince iyi diyalog
içinde değil
•Prosedürler ilgili birimlerde
anlatılmadan dosyalanıyor
Yönetimin İnançsızlığı
Yazılım Hatası
•Yönetim Konuya ilgisiz
•Prosedürler yeterince açık yazılmıyor
•İşe uygun prosedürler yazılmadı
•Prosedürler çok kapsamlı
•Prosedürler direkt olarak çalışanların
katkılarıyla hazırlanmadı
•Motivasyon eksik
•Ödül mekanizması yok
•Düşük ücretler
•İş yükü fazla
•Ciddiye alınmıyor
Eğitim Yetersizliği
•Önceden gerekli eğitimler
verilmedi
•Verilen eğitimler yetersiz
kaldı
•Eğitimden herkes eşit
oranda faydalanamadı
•Prosedürlerin ne işe
yaradığı bilinmiyor
•ISO 9000 anlaşılamadı
•İşleri kolaylaştıracağına
olan inanç eksik
•Yönetimin kendisi
prosedürlere uymuyor
•Üst yönetimin desteği
yetersiz
Motivasyon Yetersizliği
•Prosedürleri hazırlayanlara gereken
önem verilmiyor
İlişki Diyagramı
Nedir?
Bir grup fikir arasındaki itici güçler ve sonuçlarının
incelenmesi amacıyla kullanılan tekniktir.
İLİŞKİ DİYAGRAMI
Bir grup fikir arasında mantık ilişkileri kurarak, sebeplerin ve
sonuçların anlaşılmasını sağlayan tekniktir.
ÖRNEK
Moral bozukluğu probleminin sebepleri arasındaki ilişki diyagramı
İTİCİ GÜÇ
ANA SEBEP
2
Taktir eksikliği
1
Etkin ve adil olmayan
yöneticiler
6
Çalışanların yorgunluğu,
bıkkınlığı
SONUÇ
3
Çalışanların katılmaması,
değerlendirilmemesi
5
Hayal kırıklığına yol açan
Sistemler/problemler
4
Çalışma arkadaşları
arasında sürtüşme
Ağaç diyagramı nedir?
Belli bir hedefe ulaşmak amacıyla, yapılması gereken işlerin bir
haritasını çıkarmaya yarayan tekniktir.
ÖRNEK
• NEDEN – NEDEN AĞAÇ DİYAGRAMI
HEDEF
ARA HEDEFLER
Sandalyelerin kötü
kaliteli olması
Problem
Hastanede
tekerlekli
sandalye
yetersizliği
Servislere geri
getirilmemesi
ALT HEDEFLER
Sık sık kırılması
Biyomedikal Müh.
Becerikli değil
Yöntem belirsiz
Kimin sorumlu
Olduğu belli değil
Sonuçlardan
Habersiz olma
Neden
Yönetim
Önemsemiyor
Neden
Sorumlu yöneticiler
Yetkili değil
Şikayetler onlara
ulaşmıyor
Neden
ÖRNEK
NASIL-NASIL AĞAÇ DİYAGRAMI
Metot oluştur
Eğit;
Deneme yap
Çözüm
Kullanıma hazır
tekerlekli
sandalye
sayısını arttır
Nasıl?
Geri dönüş
sistemini oluştur
Tamirciyi
tekrar eğit
Acil durumlar
için stok tut
Nasıl?
Sonuçları izle
Metodu iyileştir
ÖRNEK
Nasıl-nasıl
1. Aşama
Hedef belirleme
Problem:Prosedürlerin kullanılmaması
Prosedürleri hayata geçirmek
2. Aşama
Ara hedeflerinizi belirleyin
Hedef
Prosedürleri hayata geçirmek
Yöntemler-Alt hedefler
Personelin eğitilmesi
Motivasyonun sağlanması
Kalite biriminin tanıtılması
Yönetimin desteğinin sağlanması
Mekanizma Kurulması
3. Aşama
Hedefler
Ara hedefleri detaylandırın
Ara Hedef
Prosedürleri hayata
geçirmek
Alt Hedef
Personelin
eğitilmesi
Nasıl?
Motivasyonun sağlanması
Zorunlu Eğitim
Küçük Gruplar
Prim
Ödül/Ceza
Denetim Sıklığı
Mekanizma Kurulması
Sorumluların
Katılımı
Yönetimin desteğinin
sağlanması
Nasıl?
Yönetici
Eğitimi