doc4 İnovatif Çözümler Geliştirmek İçin Araçlar 4.6 Dahili
download 
Şikayet Transkript
4 İnovatif Çözümler Geliştirmek İçin Araçlar 4.6 Dahili
InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek 4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar 4.6 Dahili inovasyon önerileri 4 İnovatif Çözümler Geliştirmek İçin Araçlar 4.6 Dahili inovasyon önerilerinin yönetilmesi Anahtar Kelimeler: Teşvik Programı, firmanın kültürü, bilgi yönetimi, ödül sistemi Bileşeni okuduktan sonra, firma içinde geliştirilen dahili önerilerin öneminin farkına varacaksınız. Avrupa'da pek çok ülkede ve bölgede Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin (KOBİ'lerin) çoğunluğunda özel bir Araştırma ve Geliştirme (Ar-Ge) departmanı bulunmuyor. Bu durum, ürünlerin ve hizmetlerin daha küçük çaplı ve sürekli olarak iyileştirilmesinin önemini daha da artırır. Çalışma yerlerinde her gün makinelerle, siparişlerle, malzemelerle ve çalışma süreçleriyle uğraşan çalışanlar hangi noktalarda yapılacak iyileşmelerin çalışmalarını daha kolay ve daha etkin hale getirebileceğinin farkındadır. Ar-Ge departmanı olmayan bir KOBİ'de, çalışanlar bir sürekli inovasyon kaynağıdır. Firmamızda bu fikirler havuzundan yararlanabilmek için, inovatif önerilerin yaratılmasını, aktarılmasını ve sistemli olarak yönetilmesini destekleyecek koşulları yaratmak zorundayız. Bu bileşenin amacı, dahili inovasyon önerilerinin yönetimi konusunda farkındalık yaratmak ve pratik yönlendirme sağlamaktır. Bileşenin sonunda, firmada inovatif önerilerin daha iyi bir şekilde kullanılmasının ve yönetilmesinin temel önkoşullarını ve yollarını öğrenmiş olacaksınız. Bu modül üzerindeki çalışmanız yaklaşık 30 dakikanızı alacaktır. Alıştırma olarak ekte bulunan araçların uygulanması, ek süre gerektirecektir. Giriş Avrupa'nın pek çok ülkesinde ve bölgesinde Ar-Ge potansiyeli olmayan KOBİ'ler çoğunluktadır. Bu durum, ürünlerin ve hizmetlerin daha küçük çaplı ve sürekli olarak iyileştirilmesinin önemini daha da artırır. Bir firmada çalışan insanlar daima bazı fikirlere sahiptir ve bir şeyleri iyileştirmeye çalışırlar, ama bunun belli kuralların izlendiği bir ortamda yapılması şarttır. Montaj hattındaki herhangi bir işçinin verimliliği iyileştireceğini düşündüğü değişiklikler yapma yetkisi olabilir mi? Bize göre olamaz. Peki onun bu fikrini çöpe mi atacağız? Elbette hayır. Ne büyüklükte olursa olsun iyi sonuçlara ulaşmak isteyen her firma dahili önerilerin sistemli yönetimi –bunların nasıl teşvik edileceği, nasıl uygulamaya geçirileceği, bunları başlatanların nasıl ödüllendirileceği vb.– üzerine kafa yormak zorundadır. Ne var ki, bazı firmalar, gündelik işlerin ve streslerin baskısı altında oldukları için bu konuyu ihmal ederler. Bu bir hatadır. Diğer bir hata da, iyileştirme fikirlerini ve önerilerini yönetmenin hemen fayda getirmesini beklemektir. Bu süreç aylar alabilir, ama çalışanların fikir üretmelerini teşvik eden bir sistem, eğer gerektiği gibi kurulursa, önemli faydalar getirecektir ve bu faydaların firmanın sonuçları 01.08.2015 1/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek 4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar 4.6 Dahili inovasyon önerileri üzerinde etkili olması da beklenir.1 Bu modülde firmaların dahili inovasyon önerilerinin böyle sistemli bir şekilde yönetilmesini organize etmelerine yardım etmeye çalışılıyor, çalışanları buna motive etmenin yolları açıklanıyor ve sürecin yönetilmesi konusunda yol gösteriliyor. Lütfen durun ve düşünün: Sizin çalışma ortamınızda durum nedir? Bu konuda kayıp fırsatlar ya da bir çalışanın iyileştirme ya da değişim önerilerine ilişkin başarısız bir yaklaşımını hatırlıyor musunuz? 4.6.1 Dahili inovasyon önerilerinin yönetimi ne anlama geliyor? "Dahili inovasyon önerilerinin sistemli yönetimi, organizasyonun içinden gelen herhangi bir inovasyon fikrinin desteklenmesi, yürütülmesi, kullanılması ve teşvik edilmesi için bir çerçeve anlamına gelir"2. Çalışanlar aletlere, malzemelere ve siparişlerin ve teslimatların yönetilmesine çok yakın bir şekilde çalıştıkları için, çalışmaların nasıl kolaylaştırılabileceği, süreçlerin nasıl daha etkin hale getirilebileceği ve ürünlerin ve hizmetlerin kalitesinin nasıl iyileştirilebileceği üzerine önerilerde bulunmak için ideal bir konumdadırlar. Bu şekilde, firmanın personeli, özellikle ürünlerde, pazarlamada ve hizmetlerde ve ayrıca süreçlerde ve yapılarda yapılacak küçük iyileştirmeler (daha iyi bir iş akışı, müşteri ilişkilerinin iyileştirilmesi, maliyet/malzeme azaltmaları vb.) açısından bir sürekli inovasyon kaynağı haline gelir. Bu inovatif fikirler kaynağını kâra dönüştürmek için, fikirlerin yaratılmasını ve aktarılmasını teşvik etmenin koşullarını yaratmak ve inovasyon önerilerinin başarılı bir şekilde kullanımı için gerekli araçları uygulamaya sokmak zorundayız. Bu da firma içinde uygun bir kültür ve yapının varlığını gerektirir.3 4.6.2 Dahili önerileri uygun bir şekilde yönetmek neden önemli? Avrupa'daki çoğu KOBİ'nin kendi araştırma ve geliştirme departmanlarını oluşturma olanağı yoktur. Bu firmalar, yaratıcı, inovatif ve rekabetçi olmak istiyorlarsa başka yollar bulmak zorundadır. Bunu daha büyük firmalarla, kendi oluşturdukları firma kümeleri içinde (bkz. 11.2) ya da üniversitelerle ve araştırma merkezleriyle işbirliği içinde çalışarak başarabilirler. Ne var ki, çalışanların yaratıcı potansiyelinden yararlanılarak ürünler, hizmetler ve yapılar için çok önemli bir inovasyon ve iyileştirme kaynağı bulunabilir. Bu çok değerli bir kaynaktır, hatta potansiyel olarak firmanın en değerli kaynağı olabilir ve boşa harcanmamalıdır. Üstelik, fikirlerinin önemli olduğunu hissedecekleri için çalışanlar arasında katılım ve 1 InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.7 Systematic management of internal innovative proposals, 2005 2 Ayrıca bkz: InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.7 Systematic management of internal innovative proposals, 2005 3 Ayrıca, bu Kılavuzda Firma Kültürü başlıklı bileşen 10.2'ye bakın. 01.08.2015 2/18 © INNOCASE InnoSuppo ortTransfer – KOBİ'lerde K İnov vasyonu Deste eklemek 4. İnovatiff çözümler gelişştirmek için ara açlar 4.6 Dahili inovasyon öne erileri memnu uniyet duyg gusunu da güçlendiriir. Bu durum, firma ile e personel arasındak ki bağı güçlend dirmenin yanı y sıra ba aşka karşıl ıklı ve katlanarak artan faydalaar da getirirr.4 Lütfen du urun ve düş şünün: Sizzin çalışma a ortamınızda durum nedir? Firmanızd da böyle bir katılım d duygusu olduğunu, fik kirlerin dikkkate alındığını düşünüyo or musunuz? İyi ve kkötü uygula ama örneklerini hatırl ıyor olabilirsiniz. Pozisyo onunuzda durumu iyileştirmek için neler yapabilirsin y niz? Bulduğğunuz son nuçları not alm mak isteyeb bilirsiniz. Yukarıda a dahili ino ovasyon ön nerilerinin yönetiminin y n organizaasyon bünyesin ndeki inova asyon fikirllerinin desteklenmes si, yürütülm mesi, kullan nılması ve teşvikk edilmesi için bir çerrçeve anlamına geldiğini belirttiik. Firma iç çinde bu çerççevenin ge eliştirilmesini destekle emenin ned den önemli olduğu üzzerine de tartıştık. t Aşağıda diyagram mda bu tem mel fikirler özetleniyo or: Şekil 1. Dahili öne erilerin sisttemli yöne tilmesi pottansiyelleri5 D Daha yüksek Motivasyon, M tatmin ve bağlılık b Sorumluluğa, ekip çalış şmasına, daha iyii iletişime ve firmanın performans sı açısından inovasyonun öneminin n farkındalığın na dayalı organ nizasyon kültürrünün geliştirilmesi Çalışanların n inovasyon potansiyellerinde en yararlanma ak, inovasyon önerilerini ö ödüllendirmekk, daha yüksek k tattmin ve motiva asyon seviyele eri Firmanın rekabet gücünü artıran çözümler 4 InnoSupport: Suppo orting Innova ations in SME E. 4.7 System matic manag gement of intternal innova ative proposals, 2005 5 InnoSupport: Suppo orting Innova ations in SME E. 4.7 System matic manag gement of intternal innova ative proposals, 2005, uya arlanmıştır. 01.08.2015 3/18 © INNOCASE © InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek 4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar 4.6 Dahili inovasyon önerileri 4.6.3 Dahili önerilerin yönetimi işletmeniz için hangi noktalarda geçerlidir? Bu kılavuzun 1. bileşeninde inovasyonun ele alındığı Oslo Kılavuzu'ndan alınan inovasyon tanımını hatırlayalım6: Bir inovasyon, iş uygulamalarında, işyeri organizasyonunda ya da dış ilişkilerde yeni ya da önemli derecede iyileştirilmiş bir ürünün (mal ya da hizmetin) ya da sürecin, yeni bir pazarlama yönteminin ya da yeni bir organizasyonel yöntemin uygulamaya konmasıdır. İnovasyonun konusu açısından, Oslo Kılavuzu'nda dört inovasyon türüne odaklanılır: ürün inovasyonu, süreç inovasyonu, pazarlama inovasyonu ve organizasyonel inovasyon. Ürün inovasyonu; teknik spesifikasyonlarda, bileşenlerde ve malzemelerde, ürüne dahil edilmiş yazılımlarda, kullanıcı dostluğunda ya da diğer işlevsel özelliklerde yapılan önemli iyileşmeleri içerir. Süreç inovasyonu, yeni ya da önemli ölçüde iyileştirilmiş bir üretim ya da teslimat yönteminin uygulamaya konmasıdır. Bu inovasyonlar, tekniklerde, teknolojide, ekipmanlarda ve/veya yazılımlarda gerçekleştirilen önemli değişiklikleri içerir. Pazarlama inovasyonu ürün tasarımında ya da ambalajında, ürün yerleştirmede, ürün tanıtımında ya da fiyatlamada önemli değişiklikler içeren yeni bir pazarlama yönteminin uygulamaya konmasıdır. Organizasyonel inovasyon, firmanın iş uygulamalarında, işyeri organizasyonunda ya da dış ilişkilerinde yeni bir organizasyonel yöntemin uygulamaya konmasıdır. Bunlar, aynı zamanda, personelden dahili inovasyon önerileri gelebilecek ve bizim önerilerin sistemli yönetimini organize etmek için müdahale etmemizin gerekebileceği dört alandır. 4.6.4 Dahili inovasyon fikirlerinin sistemli yönetimi nasıl uygulamaya konur ya da iyileştirilir? Şu ana kadar ele aldığımız konuları özetleyecek olursak, yönetim perspektifinden bakıldığında iki temel eylem alanı var gibi görünüyor: 1. İnovatif düşünceyi ve eylemi olanaklı kılacak, teşvik edecek ve ödüllendirecek uygun bir firma kültürüne ve ayrıca motive ve iyi eğitim almış bir personele gereksinim duyarız. 2. İnovasyon fikirlerini etkin bir şekilde ele almaya yönelik araçlara gereksinim duyarız. 4.6.4.1 İnovatif düşünceyi destekleyen bir firma kültürü için kriterler7 Her organizasyonun kendi benzersiz kültürü vardır. Çoğu organizasyonda bu kültür üst yönetimin, kurucuların ya da organizasyonun yönünü belirleyen kilit kişilerin 6 Aşağıdaki ifadeler, bu kılavuzun 1. bileşeninde alıntılanan Oslo Kılavuzu'nun 3. Baskı'sına (2005) dayanır. 7 Daha kapsamlı bilgi için lütfen bu kılavuzda bileşen 10.2'ye bkz. 01.08.2015 4/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek 4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar 4.6 Dahili inovasyon önerileri değerlerine bağlı olarak muhtemelen bilinçsiz bir şekilde oluşmuştur. Bu kültür karar alma süreçlerinden etkilenir ve gerek bu süreçleri, gerekse organizasyon içindeki yönetim, işbirliği ve iletişim tarzlarını etkiler.8 Dahili inovasyon önerilerini desteklemeye yönelik bir program için üst yönetimin desteği şarttır. Çalışanlar arasında bu inovatif düşünme ve eylem süreçleri "az ya da çok gönüllülüğe dayandığı ve bilgi ve deneyim büyük ölçüde kişisel olduğu için, organizasyon bünyesinde bir motivasyon kültürü ve bir mensubiyet, yetkilendirme, güven ve saygı duygusu mevcut olmalıdır."9 Yönetim, başka unsurların yanı sıra, aşağıdaki nitelikleri taşıyan bir çalışma ortamını geliştirmeye ve sürdürmeye de odaklanmalıdır: 1. Tüm çalışanların inovasyon potansiyelinin farkında olmak ve bu potansiyele saygı göstermek (görece az eğitim almış ve alt kademelerde görev yapan çalışanlar da kendi işlerini daha kolay ve etkin yapmak isterler ve bunu yapabilirler) 2. İnovasyon potansiyelinden yararlanmak için zaman ve kaynaklara yatırım yapma istekliliği 3. Çalışanların eğitimine ve yetkinlik gelişimine yatırım yapma istekliliği 4. İnternet ve veritabanları gibi bilgi kaynaklarına ve ayrıca bilgi yaratımına ve örtük bilgi transferine katkıda bulunan toplantılar, gayri resmi brifingler gibi dahili bilgi kaynaklarına rahatça erişim 5. Organizasyonel gelişim problemleri hakkında açık iletişim kültürü ve bu problemlerin ele alınmasına katılım 6. Hataları ve başarısız eylemleri uygun bir şekilde ele almaya yönelik bir kültür (ciddi bir hata yapan kişi, çoğu zaman, bu hatayı hiçbir zaman tekrarlamayacağı için o işle ilgili pozisyon için doğru kişi olacaktır – hatalardan bir şeyler öğrenmek / alınan dersler kültürü.) 7. İnovasyon önerilerini kaydetmeye, değerlendirmeye ve bunlar için geribildirim sağlamaya ve olumlu bir değerlendirmeden sonra uygulamaya koymayı güvence altına almaya yönelik araçlar. 8. Ödül sistemi. 1-3 sayılı faktörler büyük ölçüde tutum ve organizasyonel önlemlerle, özellikle 3. faktör mesleki yetkinliklerin sistemli bir şekilde geliştirilmesiyle belirlenir10. Bilgi ve iletişim olanaklarına erişimle ve deneyimlerden öğrenmeye yönelik bir kültürle ilişkili olan 4-6 sayılı faktörler, bilgi yönetimi araçlarıyla bağlantılıdır. Bu yönetim konusu çoğu KOBİ'ye zor bir iş gibi görünür; ama tüm bilgi yönetimi kavramlarını, 8 Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.14 Developing & Evaluating Organisational Culture for Knowledge Management (KM), 2008 9 Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 2.5 Success Factors in KM Implementation, 2.5.3 Culture, 2008 10 Bu kılavuzda 10.1 İnsan Kaynakları ve İnovasyon bileşeninde bu konuyla ilgili olarak daha ayrıntılı bilgi bulacaksınız. 01.08.2015 5/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek 4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar 4.6 Dahili inovasyon önerileri modellerini ve teorilerini tüm yönleriyle öğrenmek zorunda olmadığınızı unutmayın. KOBİ yöneticileri, bilgi yönetimini desteklemek konusunda bazı pratik ve kolayca uygulamaya konabilecek çözümlere odaklanmalıdır. Çözülmesi gereken problemler, hatalar, başarı vb. konusunda bir güven ve açık tartışma kültürünü sürekli olarak destekliyor muyuz? Çalışma gruplarında bu konular üzerine konuşuyor muyuz? Çalışanlara bazen firma hakkında neler hissettiklerini, hangi sorunlarla karşılaştıklarını ve beklentilerinin neler olduğunu soruyor muyuz? Çalışanları kararlar, gelişmeler ve stratejiler hakkında bilgilendiriyor muyuz? İşlerini yapmak ve inovasyon fikirleri geliştirmek için gereksinim duydukları tüm bilgilere erişebiliyorlar mı? Bu faktörler dahili inovasyon fikirlerinin uygun şekilde yönetilmesi için vazgeçilmez önemdedir, ama bu konuya özgü değildir. Üstelik, tüm araçlar ve uygulamalar pazar, iş ve personel profiline, firmanın sektörüne ve firmaya özgü diğer özelliklere uygun şekilde seçilmeli ve benimsenmelidir. Bu kılavuzda daha kapsamlı bilgiler de mevcuttur. Kaydetmeye, değerlendirmeye, geribildirim sağlamaya yönelik araçlarla ve uygun ödül sistemiyle ilişkili 7 ve 8 sayılı faktörlerin uygulamaya konması için, muhtemelen daha fazla spesifik yardıma gereksinim duyarız. Lütfen durun ve düşünün: Yukarıda değinilen sekiz faktörü üzerlerinde tek tek durarak yeniden değerlendirin. Lütfen organizasyonunuzda bu faktörlerin varlık / uygulamaya konma dereceleri üzerine düşünün. İyileştirme için bundan sonra nelerin yapılabileceği/yapılması gerektiği konusunda fikirleriniz var mı? Bu fikirleri hesaba katmak yararlı olabilir. 7. Faktör – Dahili inovasyon önerilerini kaydetmeye, değerlendirmeye ve bunlar için geribildirim sağlamaya yönelik araçlar. Kolayca ulaşabilmeniz için, bu faktör için söz konusu "araçları", yani uygun ve pratik form örneklerini de bu bileşenin ekinde sunuyoruz. Zaman önemli bir faktördür ve özellikle taleplere yanıt süresi son derece önemlidir. Bir çalışan gerçek bir bağlılık gösteriyorsa, iyileştirme marjlarının mevcut olduğu bir alan belirlemişse, ve bir inovasyon fikri geliştirmek ve sunmak için bir zaman yatırımı yapıyorsa, uygun bir süre içinde bir yanıt almayı bekleyecektir. Ayrıca, titiz bir değerlendirme ve uygun ve sağlam bir geribildirim beklentisi de olacaktır. Zaman Yönetimi günümüzde kolaydır ve yöneticiler ajandalarında uygun bir boşluk bulabilmelidir. Fikrin değerlendirilmesi değerlendiricilerin bileşimi ve sayısı açısından esnek olmalıdır. Bununla birlikte, değerlendiricilerin mesleki (ve sosyal) yetkinliğe sahip olmaları şarttır. Bu kişilerin yaratıcı ortama zarar vermemek ve bireysel engellenme duygusuna yol açmamak için çok dikkatli olmaları gerekir. Bu modülün ekinde aşağıdaki formları (önerileri) bulacaksınız. a. İyileştirme öneri formu b. Bir önerinin alınması ve kaydedilmesi 01.08.2015 6/18 © INNOCASE InnoSuppo ortTransfer – KOBİ'lerde K İnov vasyonu Deste eklemek 4. İnovatiff çözümler gelişştirmek için ara açlar 4.6 Dahili inovasyon öne erileri c. Değe erlendiricile er için prottokol d. Değe erlendirme e sonrası geribildirim 8. Fakttör – Ödül sistemi, s ino ovatif bir o rganizasyo on kültürü yaratmayaa ve sürdürrmeye katkıda a bulunan yönetim y gö örevleriyle ilgilidir. Bu urada gene el püf noktaaları verebiliriz, ama ön ncelikle personelimizin ilgilerine e ve beklen ntilerine na asıl yanıt veereceğimiz zi sormayyı tercih ed diyoruz. Lütfen durun d ve dü üşünün: B ir çalışanın n bir üründe önemli bbir iyileştirm me sağlaya acak bir öne eride bulun nduğunu düşünün. d Şimdi Ş de buu kişiyi ödüllend dirmenin en iyi yolun un ne oldu uğunu düşü ünün. Aklınnıza ne geliyor? En iyi ya a da tek yö öntem para a mıdır? 4.6.4.2 İnovatif düşünmey d yi destekle eyen birey ysel güdüler ve faktö örler Çalışan nlar çoğu zaman z fikirrlerinin ken ndilerini apttal durumu una düşürm mesinden, çalışma a arkadaşlarıyla arala arındaki da ayanışmay ya zarar ve ermekten yya da yöneticcilerinin başşarısızlığı olarak görd dükleri durrumları orta aya çıkaraacak önerile er 11 yapmaktan korka arlar. Bu ned denle güdüler, caydırıcı faktörle erden daha a güçlü olm malıdır. Güdüle erle ilgili ola arak, şu tür genel kattaloglara geri g dönebiliriz12: Pres stij güdüsü Sos syal güdü Bireysel güd düler Tema as, İletişiim güdüs sü Y Yararlılık g güdüsü Bilgi, Bilişsel güd dü Duygu sal güdü, ygular Duy Şekil 2: Bireysel güdüler g m u ve inova asyon üzerine bir araşştırma yürü üttü. Bayer ((2003) çalışanların motivasyon 11 Arbeitssberichte Nr..26, Betriebliches Vorsch hlagswesen. Alıntılayan: Beyer, B Stefaan 2003, s. 15 51 12 Hercza akowski, Gerrd 1991 01.08.2015 7/18 © INNOCASE © InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek 4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar 4.6 Dahili inovasyon önerileri Bu analizden yola çıkarak, KOBİ'lerde dahili inovasyon önerileri için bağlılık konusunda şu üç temel güdüyü bulabiliriz13: 1. Bir güçlükle karşılaşmak ve bunun üstesinden gelmekten kazanılan motivasyon ve memnuniyet. 2. Bir problemi çözerken duyulan motivasyon ve memnuniyet. 3. Başka bir grup yaratıcı çalışma arkadaşıyla işbirliğinde başarı ve takdir deneyimi yaşamaktan gelen motivasyon. Bu sonuçlar yukarıda yer verilen güdüler kataloğuyla mükemmel bir uyum içindedir. İlginç bir sonuç da, çalışanın yakın çalışma arkadaşlarından ve kendi departmanı bünyesinde yapılan takdirin, sözgelimi bir firma etkinliğinde herkese açık olarak yapılan takdirden daha motive edici olmasıdır. Mali ödül ve kişisel takdir aşağı yukarı aynı önem derecesindedir. Analiz, iyileştirmeler aramaya başlamanın en önemli nedeninin bir iyileştirme olanağı ve bir durumdan ya da başarısızlıktan duyulan sıkıntı olduğunu gösteriyor. İnovatif çözümlere eşlik eden önemli koşullar neler? Yukarıda yer verilen analizin sonucu aşağıdaki faktörlere odaklanır: 1. Üstlerle güvene dayalı ilişki 2. Üstlerin verdiği motivasyon 3. Geniş genel bilgi 4. Meslek alanında sağlam temel bilgi ve beceriler 5. Profesyonel uzman bilgisi 6. Geliştirilen el işi becerileri14 Yukarıda yer alan anketin diğer bir ilginç sonucu, başkalarıyla beyin fırtınası yapmanın (bkz. bileşen 4.2) önemli bulunması, hatta Topluluklarda işbirliğinden bile daha önemli görülmesi (bkz. 11.3) ve genel olarak yaratıcılık teknikleri hakkında bilgi sahibi olmanın (bkz. 4) o kadar önemli bir şey olarak görülmemesiydi. Artık motivasyon ve motive edici faktörler hakkında biraz daha fazla bilgi sahibi olduğumuz için, 8. faktöre, bireysel iyileştirme önerilerinin nasıl ödüllendirileceğine yeniden bakabiliriz. Mali ödüllerin ve diğer takdir biçimlerinin az çok benzer önemde olduğuna değinmiştik. Kaynaklar elverdiği takdirde verilecek mali ödüllerle ilgili bir problem yoktur. Dolayısıyla, ödüllendirmenin mali olmayan yönlerine odaklanmalıyız. Bu konu inovasyon fikirlerinin ödüllendirilmesiyle sınırlı değildir. Bilgi paylaşımını teşvik etmek söz konusu olduğunda da önemlidir ve bu alanda bulduğumuz önerileri benimsedik:15 4.6.4.3 Pratik (mali olmayan) ödüllendirme araçları Mali olmayan ödüller de mali ödüller kadar etkili olabilir. Aşağıda, mali olmayan pratik ödüllendirme olanakları hakkında öneriler bulacaksınız. 13 Beyer, Stefan 2003, s. 153 14 Beyer, Stefan 2003, s. 153 15 Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.15 Methods to Encourage Knowledge Charing, 2008 01.08.2015 8/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek 4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar 4.6 Dahili inovasyon önerileri Bir Teşvik Programı Yönetmek • Hangi girişimi ödüllendirmek istediğimizi, bunun bir ürünün iyileştirilmesi ya da geliştirilmesiyle mi, yoksa daha iyi bir iş akışıyla, maliyet azaltmayla, müşterilerle iletişimi iyileştirmeyle ya da daha fazla müşteri memnuniyetiyle mi vb. ilgili olduğunu belirlemeliyiz. • Hedefleri, firmaların stratejisiyle bağlantılı hale getirmeliyiz ve personelin bunları adil ve ulaşılabilir olarak görmelerini sağlamalıyız. • Güvenilir ve tutarlı değerlendirme kriterlerini kullanmalıyız. • Dahili inovasyon önerilerinin takdir edilmesini sistemli bir şekilde yönetmeliyiz. • Farklı değerlere ve güdülere yanıt vermek için çeşitli ödüller sunmalıyız. İki farklı mali olmayan ödül grubu vardır: 9 Hemen verilen ödüller ve 9 Kariyer ödülleri. Hemen verilen ödüller, hediye kuponları, yemek kuponları, bedeli ödenmiş tatiller ya da kişisel ya da herkese açık bir şekilde yapılan övgüler gibi bir defalık maddi bir ödül olabilir. Kariyerle bağlantılı bir ödül ise, mali olmayan ödülün daha etkin bir biçimidir ve çalışan için uzun vadeli sonuçlar yaratabilir. İki farklı mali olmayan ödül grubu vardır: Hemen verilen ödüller motive edici etki Kariyer ödülleri en çok anlam ifade ettiği anda, kısa vadeli, hemen takdir Hemen verilen ödüller kutusu • Toplantılarda takdir etme • Yönetim kurulunun önünde takdir etme • Gayri resmi not, sertifika • Fotoğraf / yayımlanan makale / duvarda • Bir kerelik maddi ödül: hediye kuponları, yemekler, tatiller uzun vadede, kalıcı etki motive edici etki Kariyer ödülleri kutusu • Eğitim fırsatları sunmak • İş zenginleştirme – ek yetkinlikler ve sorumluluklar • İş genişlemesi – daha vasıflı aktiviteler • Kurum dışı konferanslara, fuarlara vb. katılma teklifi • İzinler ve araştırma izinleri • Daha yüksek pozisyonlara gelme / kilit projeleri yönetme fırsatı Şekil 3: Mali olmayan ödüller 01.08.2015 9/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek 4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar 4.6 Dahili inovasyon önerileri 4.6.4.4 İyi uygulama örnekleri "Dahili inovasyon fikirlerinin sistemli yönetimi nasıl uygulamaya konur ya da iyileştirilir?" başlığının altındaki paragraf, size KOBİ'lere uygulanabilecek iyi bir pratik örnek sağlayacaktır. Yoğun bir aramaya rağmen ilgili bir örnek bulamadık. Sistemin KOBİ'lerde iyi sonuç verdiğini biliyoruz, ama sunulan örneklerin tümü farklı yapılara sahip olan büyük organizasyonlarla ilgiliydi. Bu organizasyonlar çok sayıdaki inovasyon önerisini yönetmek için özel yazılımlar satın aldılar ya da geliştirdiler. Aşağıda örnek olarak bir İspanyol bankasını ele alıyoruz. Bu iş için özel bir yönetim yazılımı alamayan ya da almak istemeyen okurlar, ekte yer alan ve KOBİ'lerdeki iyi uygulamaların sonucu olan kontrol listelerini ve formları kullanmayı düşünebilirler. Bunlar, firmanızda bir inovasyon önerileri yönetimi sistemini uygulamaya koymaya başlamanız için de yeterli olabilir. Lütfen deneyimlerinizi bizimle paylaşın. Kılavuz güncellendiğinde iyi pratik örnek olarak bu deneyimlere burada yer verebiliriz. Finans Sektöründe Bağlantılı Fikirlerin Gerçek Zamanlı Olarak Önerilmesi – Bankinter Örneği16 Genel Açıklama Finans sektörü giderek daha rekabetçi hale geliyor. Hızlı bir şekilde yeni ürünler ve hizmetler üretmek konusunda güçlü bir baskı var ve başarılı ürün ve hizmetler birkaç ay içinde rakip firmalar tarafından kopyalanıyor. Dolayısıyla, Pazara Sürüm Süresi kritik bir faktördür. İspanya'nın en büyük beşinci bankası olan Bankinter, aynı zamanda İspanya'nın en inovatif bankalarından biri olarak kabul edilir ve teknoloji çoğu zaman inovasyonda önemli bir rol oynar. Bankinter, yıllardır inovasyon sürecini hızlandırmaya yönelik bir sistem kullanıyor. Bu sistem yoluyla, bankanın 4200 çalışanı yeni ürün ya da hizmetlere, maliyet azaltmaya ya da dahili süreçlerin iyileştirilmesine yönelik fikirlerini sunabiliyor. Pek çok başarılı ürün ve bankanın verimli bir şekilde işletilmesi biraz da bu fikirlerin sonucudur. Problem Yıllar içerisinde, çalışanlar tarafından on binlerce fikir sunuldu. Dolayısıyla, bu fikirleri yönetmek ve değerlendirmek insan kaynakları yönetimi departmanının temel görevlerinden biri haline geldi. Fikirleri değerlendirmek için harcanan çaba ve maliyetlerin yanı sıra, benzerlikleri saptamak ve bilgiler üzerinde analizler yürütmek de zor bir iştir (en değerli çalışan, sosyal ağ oluşturmak, departmanlar arasında örtük bir işbirliği vb.). Sonuçta pek çok fırsat kaçırılabilir. Çözüm Bankinter şu anda Semantik Teknolojiye dayanan ve insan kaynakları yönetiminin bu fikirleri yönetmesine yardımcı olan bir sistemi konuşlandırıyor. Bu sistemde bir çalışan yeni bir fikir girdiğinde, sistem metni analiz ediyor ve finansal bir perspektiften bakıldığında önem taşıyan kavramları tanıyor. Bu işlem gerçek zamanlı olarak yapılıyor ve böylece kullanıcı aynı kavramları (kelimeleri değil!) içeren başka fikirleri 16 Çalışma şu adresten kopyalandı: http://www.w3.org/2001/sw/sweo/public/UseCases/Bankinter/ 01.08.2015 10/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek 4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar 4.6 Dahili inovasyon önerileri de görebiliyor. Bu yaklaşım, çalışanlara fikirlerinin gerçekten yeni olup olmadığını kontrol etmeleri için basit bir araç sağlıyor. Bu kavramlar; ürünler, kanallar, departmanlar, müşteriler vb. içeren bir finansal ontoloji çerçevesinde tanımlanıyor ve bağlantılandırılıyor. Aynı şekilde, çalışanlar ilgili kavramları içeren fikirleri arayabiliyorlar ve kavramlar kullanıcıya geribildirim sağlamak için gerçek zamanlı olarak vurgulanıyor. Şekilde ontolojinin farklı türlerde kanalları, fikirlerin hedeflerini ve operasyon eylemlerini tanımlayan küçük bir parçası görülüyor. Tarihler, bireysel çalışanlar, departmanlar vb. üzerine arama ve analizler de yürütülebiliyor. Üstelik, sistem, yeni fikirde ve mevcut fikirlerde kullanılan kavramlar arasındaki semantik ilişkileri göstererek neden belli fikirlerin benzer olduğunu düşündüğü konusunda bir açıklama yapabiliyor. Semantik Web Teknolojisini Kullanmanın Temel Faydaları Daha iyi bir inovasyon yönetimi pazara sürüm süresini kısaltır. Rakip firmalardan farklılaşma. Yetenek yönetimi. İşletmedeki ve operasyonlardaki iyileştirmeler için entelektüel sermayeden tam olarak yararlanmak. 9 Çalışan memnuniyeti. 9 İşletme için ilgili dilin belgelenerek ve paylaşılarak anlaşılması. 9 9 9 9 4.6.5 Önemli Noktaların Özeti Avrupa'nın pek çok ülkesinde ve bölgesinde Ar-Ge potansiyeli çok kısıtlı olan ya da hiç olmayan pek çok KOBİ vardır. Bu durum, ürünlerin ve hizmetlerin daha küçük çaplı ve sürekli olarak iyileştirilmesinin önemini daha da artırır. Çalışanlar, özellikle küçük iyileştirmeler yoluyla bir sürekli inovasyon kaynağıdır. Bu inovatif fikirler kaynağını kâra dönüştürmek için, fikirlerin yaratılmasını ve aktarılmasını teşvik etmenin koşullarını yaratmak ve inovasyon önerilerinin başarılı bir şekilde kullanılması için gerekli araçları uygulamaya sokmak zorundayız. Bu da firma içinde uygun bir kültür ve yapının varlığını ve motive edici araçların uygun şekilde uygulanmasını gerektirir. Bu bileşenin ana amacı, personelin dahili önerilerinin firmada sürekli (daha küçük ölçekli) iyileştirmeler açısından ne kadar önemli olduğu konusunda farkındalık yaratmaktı. Makalenin amacı, dahili inovasyon önerilerinin sistemli yönetimini organize etmekte size destek olmaktır. Bu nedenle, motivasyon yollarını sunduk ve adım adım uygulamaya koyma konusunda yol göstermeye çalıştık. Şimdi, bu konuyu okuduktan ve üzerinde düşündükten sonra hemen bazı somut eylemleri başlatmanızı öneriyoruz. Bunu yapamazsanız, bazı inovasyon fikirleri ve fırsatları gündelik rutinin içinde kolaylıkla kaybolup gidebilir. Kaynakça Arbeitsberichte Nr.26, Betriebliches Vorschlagswesen. Alıntılayan: Beyer, Stefan: Die Realisierung kontinuierlicher Verbesserungen, in: Busch, Klaus Henning (2003). Handbuch Innovationen erfolgreich realisieren. Berlin: Trafo Verlag. 01.08.2015 11/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek 4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar 4.6 Dahili inovasyon önerileri Beyer, Stefan: Die Realisierung kontinuierlicher Verbesserungen, in: Busch, Klaus Henning (2003). Handbuch Innovationen erfolgreich realisieren. Berlin: Trafo Verlag. InnoSupport: KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek. 4.7 Dahili inovasyon önerilerinin sistemli yönetimi, 2005, 7 Ekim 2008'de görüntülendi, <http://archive.innosupport.net> Herczakowski, Gerd (1991). Pädagogische und lernpsychologische Aspekte des Lehrens und Lernens einer Fremdsprache im Erwachsenenalter, Dissertation, Universität Rostock. Oslo Manual, 3. Baskı (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation data. OECD, Eurostat, Paris; bu Kılavuzun 1. bileşeninde alıntılanmaktadır. Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.14 Developing & Evaluating Organisational Culture for Knowledge Management (KM), 2008, 7 Ekim 2008'de görüntülendi, <http://www.trainmor-knowmore.eu> Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 2.5 Success Factors in KM Implementation, 2.5.3 Culture, 2008, 7 Ekim 2008'de görüntülendi, <http://www.trainmorknowmore. eu> Trainmor-Knowmore: Knowledg Management guide. 3.15 Methods to Encourage Knowledge Charing, 2008, 7 Ekim 2008'de görüntülendi, <http://www.trainmorknowmore.eu> Vaka Çalışması: José Luís Bas Uribe: Real Time Suggestion of Related Ideas in the Financial Industry, Bankinter, İspanya, 2007, 7 Ekim 2008'de görüntülendi, <http://www.w3.org/2001/sw/sweo/public/UseCases/Bankinter/> İlave kaynaklar Almanca kaynaklar - "Betriebliche Vorschlagswesen" bir Alman "icadı" gibi görünüyor. Almancada; İngilizcede olduğundan çok daha fazla kaynak var: Busch, Klaus Henning (2003). Handbuch Innovationen erfolgreich realisieren. Berlin: Trafo Verlag. Brinkmann, E. (1992). Das betriebliche Vorschlagswesen: Leitfaden für Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Freiburg/Berlin. Brinkmann, E., Heidack, C. (1987). Unternehmenssicherung durch Ideenmanagement, Bd. 1: Mehr Innovationen durch Verbesserungsvorschläge, 2. Aufl., Freiburg i. Br. Web Siteleri Trainmor-Knowmore Knowledge Management guide (2008), < www.trainmorknowmore.eu > 6 Haziran 2008'de görüntülendi. Dahili fikirlerin ve önerilerin yönetimi, bilgi yönetimi stratejileriyle ve görevleriyle yakından bağlantılıdır. Bu nedenle, okurlar, 2005-2008 yılları arasında bir Leonardo da Vinci pilot projesi kapsamında üretilen bu kılavuzda yararlı ve ilgili bilgiler bulabilirler. 01.08.2015 12/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek 4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar 4.6 Dahili inovasyon önerileri < http://www.1000ventures.com/business_guide/im_knowledge_idea.html > 6 Haziran 2008'de görüntülendi. Fikir yönetimi ve inovasyonla bağlantılı başka konular üzerine önemli bilgiler sunan bir e-koç. < http://www.communication-newsletter.com/internal.htm > 6 Haziran 2008'de görüntülendi. < http://www.sideroad.com/Business_Communication/internal-proposals.html > 16 Temmuz 2008'de görüntülendi. Better Internal Proposals. Robert F. Abbott, bir dahili öneriyi sunarken önem taşıyan yönlerin (bir sayfalık, kişisel tonda, bir deneyim raporu gibi yazılmış) açıklaması. Okunması ve anlaşılması kolay bir metin. < http://www.io.com/~hcexres/textbook/props.html > 6 Haziran 2008'de görüntülendi. Bu web sitesi "online teknik yazı" üzerinedir ve bir yazılı öneri kaleme almak üzerine çok ayrıntılı ve yararlı bilgiler içerir. Site dahili inovasyon önerilerinin yönetimine özgü olmamakla birlikte, belli önemli standartların izlenmesi ve belli yönlerin unutulmaması için bu amaçla kullanılabilir. Bir öneri yazarken başka koşullar açısından da yararlıdır. < http://www.technologyevaluation.com/request/technology_guru.asp?se=pop_under > 6 Haziran 2008'de görüntülendi. < http://writing.colostate.edu/guides/documents/proposal/pop4a.cfm > 6 Haziran 2008'de görüntülendi. Her iki web sitesi için: Internal Proposals Dave Alciatore, Makine Mühendisliği Profesörü. Yukarıda değinilen "Better internal proposals" sitesine benzer bir sitedir. < http://softwarefinder.mbtmag.com/search/for/Free-Samples-of-InternalProposals.html > 6 Haziran 2008'de görüntülendi. Ücretsiz Dahili Öneri Örneklerini arama olanağı veren bir web sitesidir. Site, tam olarak modülde sunulan konuyla – dahili inovasyon önerilerinin yönetimiyle– ilgili olmasa da ilgili örnekler bulmanıza yardımcı olabilir. < http://www.arbeitsratgeber.com/betriebliches-vorschlagswesen_0233.html > 6 Haziran 2008'de görüntülendi. (Hukuki) bilgiler, makaleler ve bağlantılar sunan Almanca bir web sitesi. < http://www.aagen.de/de/produkte/aagbvw.htm > 6 Haziran 2008'de görüntülendi. < http://www.malberg-edv.de/themes/produkte/sw/lotusnotes/ideenman.htm > 6 Haziran 2008'de görüntülendi. Her iki site de dahili inovasyon önerilerini yönetmeye yönelik Almanca yazılımlar hakkında bilgiler sunuyor. 01.08.2015 13/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek 4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar 4.6 Dahili inovasyon önerileri Terimler Sözlüğü Dahili inovasyon önerilerinin sistemli yönetimi Dahili inovasyon önerilerinin/fikirlerinin sistemli yönetimi, organizasyonun içinde, çalışanlardan gelen herhangi bir inovasyon fikrinin desteklenmesi, yürütülmesi ve dikkatle değerlendirilmesi anlamına gelir. Ödül sistemi Yönetim tarafından çalışanların bağlılıklarını teşvik etmek ve bundan yararlanmak amacıyla motive edici bir organizasyon kültürü yaratmak ve sürdürmek için kurulan sistem ve uygulanan araçlar. Teşvik Programı Bir teşvik programı, tanımlanmış bir zaman diliminde belli bir hedef kitlenin belli eylemlerini ve davranışlarını desteklemek ya da teşvik etmek için kullanılan bir teşvik programıdır (kaynak: http://en.wikipdia.org/wiki/Incentive_program) 01.08.2015 14/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek 4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar 4.6 Dahili inovasyon önerileri Ek: Dahili inovasyon önerilerinin yönetimi17 A. İyileştirme önerisi (teklifi) Kime: Kimden (Ad, soyadı) Ana faaliyet Bölüm Telefon ve e-posta Yer, tarih, imza Bu öneriyi değerlendirecek grubun/uzmanların adımı bilmelerini istemiyorum. İyileştirme önerisi 1 NEYİN iyileştirilmesi gerekiyor? (Mevcut durumun açıklanması) (gerekiyorsa yeni sayfalar ekleyin) 2 Mevcut durum NASIL iyileştirilebilir? (öneri, uygunsa taslak ekleyin) (gerekiyorsa yeni sayfalar ekleyin) 17 Şu kaynaktan uyarlanmıştır: Beyer, Stefan ve Busch, Klaus Henning: Ermitteln und Bewerten von Entwicklungsfaktoren für innovationsförderliche Unternehmenskulturen für Produkt-, Dienstleistungsund Verfahrensverbesserungen. Yayımlanmamış kitap taslağı. 01.08.2015 15/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek 4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar 4.6 Dahili inovasyon önerileri B Bir önerinin alınması ve kaydedilmesi Kimden: Öneri No.: Kime: Konu: Sayın… .... tarihli iyileştirme önerinizi aldığımızı bildirmek ve ilginiz ve aktif katılımınız için size teşekkür etmek istiyoruz. Öneriniz şu numarayla kaydedilecektir:.......... Önerisiniz en geç ............. tarihinde değerlendirilmek üzere uzmanlar komisyonuna sunacağız. Sonuçlar hakkında size yazılı bilgi vereceğiz. Saygılarımızla, 01.08.2015 16/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek 4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar 4.6 Dahili inovasyon önerileri C Değerlendiriciler için protokol Kimden: Öneri No.: Kime: Konu: Sayın … Ekte yukarıda değinilen ve değerlendirilecek öneriyi bulabilirsiniz. Nihai bir karar almak için .... tarihine kadar geribildirim sonuçlarınızı almayı umuyoruz. Gecikme durumunda sizden bilgi talep ediyoruz. Tarih, imza Uzmanın görüşü 1 Öneri uygulanabilir mi? □ evet □ hayır 3 Evetse, önerinin ekonomik kârı ölçülebilir mi? □ evet □ hayır 4 Ölçülebilir değilse, lütfen öneri için şu seçeneklerden birini işaretleyin: □ basit □ iyi □ çok iyi □ mükemmel 2 Hayırsa, neden? (lütfen ayrı bir sayfada ayrıntılı bir açıklama sunun) Tarih, imza: 01.08.2015 17/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek 4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar 4.6 Dahili inovasyon önerileri D Değerlendirme sonrası geribildirim Kimden: Öneri No.: Kime: Konu: Olumsuz değerlendirme için: Sayın … ... tarihli önerinizde .... konusuna iyileştirmeler yapılmasını öneriyorsunuz. Uzmanların görüşlerine dayanarak önerinizi tartıştık. Önerinizin uygulanabilir olmadığı sonucuna ulaştık. (bireysel ve derinlemesine gerekçelendirme) Daha ayrıntılı bilgi almak için lütfen benimle iletişime geçin. Firmadaki inovatif iyileştirmeler için çalışmaya devam etmenizi umuyorum. İsteğe bağlı: Bu duruma karşın, firma için çalışmalarınızı .... (ödül) ile ödüllendirmek istiyoruz. Olumlu değerlendirme için: Sayın … ... tarihli önerinizde .... konusuna iyileştirmeler yapılmasını öneriyorsunuz. Uzmanların görüşlerine dayanarak önerinizi tartıştık. Önerinizin uygulamaya konmasının kayda değer bir iyileştirme sağlayacağı sonucuna ulaştık. Katılımınızı çok takdir ediyoruz ve ...... ile ödüllendirmek istiyoruz (bkz. bölüm 4.6.4.3) Saygılarımızla, Tarih, imza 01.08.2015 18/18 © INNOCASE
Benzer belgeler
1 İnovasyonun özellikleri ve türleri 1.3 Krizden
yararlanarak pazarın kurallarını yeniden yaratan biz olursak
rakiplerimize karşı önemli bir avantaj elde ederiz.
Dolayısıyla, mevcut durumu kabullenmek yerine, yaratıcılık, motivasyon, sosyal
etkil...
9 İnovasyonu Pazarlamak 9.2 İnternette yayın ve
iyileştirilebileceği üzerine önerilerde bulunmak için ideal bir konumdadırlar. Bu
şekilde, firmanın personeli, özellikle ürünlerde, pazarlamada ve hizmetlerde ve ayrıca
süreçlerde ve yapılarda yapı...
