4 İnovatif Çözümler Geliştirmek İçin Araçlar 4.6 Dahili

Yorumlar

Transkript

4 İnovatif Çözümler Geliştirmek İçin Araçlar 4.6 Dahili
InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek
4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar
4.6 Dahili inovasyon önerileri
4 İnovatif Çözümler Geliştirmek İçin Araçlar
4.6 Dahili inovasyon önerilerinin yönetilmesi
Anahtar Kelimeler: Teşvik Programı, firmanın kültürü, bilgi yönetimi, ödül sistemi
Bileşeni okuduktan sonra, firma içinde geliştirilen dahili önerilerin öneminin
farkına varacaksınız. Avrupa'da pek çok ülkede ve bölgede Küçük ve Orta
Ölçekli İşletmelerin (KOBİ'lerin) çoğunluğunda özel bir Araştırma ve
Geliştirme (Ar-Ge) departmanı bulunmuyor. Bu durum, ürünlerin ve
hizmetlerin daha küçük çaplı ve sürekli olarak iyileştirilmesinin önemini daha da
artırır. Çalışma yerlerinde her gün makinelerle, siparişlerle, malzemelerle ve çalışma
süreçleriyle uğraşan çalışanlar hangi noktalarda yapılacak iyileşmelerin çalışmalarını
daha kolay ve daha etkin hale getirebileceğinin farkındadır. Ar-Ge departmanı
olmayan bir KOBİ'de, çalışanlar bir sürekli inovasyon kaynağıdır. Firmamızda bu
fikirler havuzundan yararlanabilmek için, inovatif önerilerin yaratılmasını,
aktarılmasını ve sistemli olarak yönetilmesini destekleyecek koşulları yaratmak
zorundayız.
Bu bileşenin amacı, dahili inovasyon önerilerinin yönetimi konusunda farkındalık
yaratmak ve pratik yönlendirme sağlamaktır. Bileşenin sonunda, firmada inovatif
önerilerin daha iyi bir şekilde kullanılmasının ve yönetilmesinin temel önkoşullarını ve
yollarını öğrenmiş olacaksınız.
Bu modül üzerindeki çalışmanız yaklaşık 30 dakikanızı alacaktır. Alıştırma olarak
ekte bulunan araçların uygulanması, ek süre gerektirecektir.
Giriş
Avrupa'nın pek çok ülkesinde ve bölgesinde Ar-Ge potansiyeli olmayan KOBİ'ler
çoğunluktadır.
Bu durum, ürünlerin ve hizmetlerin daha küçük çaplı ve sürekli olarak iyileştirilmesinin
önemini daha da artırır.
Bir firmada çalışan insanlar daima bazı fikirlere sahiptir ve bir şeyleri iyileştirmeye
çalışırlar, ama bunun belli kuralların izlendiği bir ortamda yapılması şarttır. Montaj
hattındaki herhangi bir işçinin verimliliği iyileştireceğini düşündüğü değişiklikler yapma
yetkisi olabilir mi? Bize göre olamaz. Peki onun bu fikrini çöpe mi atacağız? Elbette
hayır. Ne büyüklükte olursa olsun iyi sonuçlara ulaşmak isteyen her firma dahili
önerilerin sistemli yönetimi –bunların nasıl teşvik edileceği, nasıl uygulamaya
geçirileceği, bunları başlatanların nasıl ödüllendirileceği vb.– üzerine kafa yormak
zorundadır. Ne var ki, bazı firmalar, gündelik işlerin ve streslerin baskısı altında
oldukları için bu konuyu ihmal ederler. Bu bir hatadır. Diğer bir hata da, iyileştirme
fikirlerini ve önerilerini yönetmenin hemen fayda getirmesini beklemektir. Bu süreç
aylar alabilir, ama çalışanların fikir üretmelerini teşvik eden bir sistem, eğer gerektiği
gibi kurulursa, önemli faydalar getirecektir ve bu faydaların firmanın sonuçları
01.08.2015 1/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek
4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar
4.6 Dahili inovasyon önerileri
üzerinde etkili olması da beklenir.1 Bu modülde firmaların dahili inovasyon önerilerinin
böyle sistemli bir şekilde yönetilmesini organize etmelerine yardım etmeye çalışılıyor,
çalışanları buna motive etmenin yolları açıklanıyor ve sürecin yönetilmesi konusunda
yol gösteriliyor.
Lütfen durun ve düşünün: Sizin çalışma ortamınızda durum nedir? Bu konuda
kayıp fırsatlar ya da bir çalışanın iyileştirme ya da değişim önerilerine ilişkin
başarısız bir yaklaşımını hatırlıyor musunuz?
4.6.1 Dahili inovasyon önerilerinin yönetimi ne anlama geliyor?
"Dahili inovasyon önerilerinin sistemli yönetimi, organizasyonun içinden
gelen herhangi bir inovasyon fikrinin desteklenmesi, yürütülmesi,
kullanılması ve teşvik edilmesi için bir çerçeve anlamına gelir"2. Çalışanlar
aletlere, malzemelere ve siparişlerin ve teslimatların yönetilmesine çok yakın
bir şekilde çalıştıkları için, çalışmaların nasıl kolaylaştırılabileceği, süreçlerin nasıl
daha etkin hale getirilebileceği ve ürünlerin ve hizmetlerin kalitesinin nasıl
iyileştirilebileceği üzerine önerilerde bulunmak için ideal bir konumdadırlar. Bu
şekilde, firmanın personeli, özellikle ürünlerde, pazarlamada ve hizmetlerde ve ayrıca
süreçlerde ve yapılarda yapılacak küçük iyileştirmeler (daha iyi bir iş akışı, müşteri
ilişkilerinin iyileştirilmesi, maliyet/malzeme azaltmaları vb.) açısından bir sürekli
inovasyon kaynağı haline gelir. Bu inovatif fikirler kaynağını kâra dönüştürmek için,
fikirlerin yaratılmasını ve aktarılmasını teşvik etmenin koşullarını yaratmak ve
inovasyon önerilerinin başarılı bir şekilde kullanımı için gerekli araçları uygulamaya
sokmak zorundayız. Bu da firma içinde uygun bir kültür ve yapının varlığını
gerektirir.3
4.6.2 Dahili önerileri uygun bir şekilde yönetmek neden önemli?
Avrupa'daki çoğu KOBİ'nin kendi araştırma ve geliştirme departmanlarını
oluşturma olanağı yoktur. Bu firmalar, yaratıcı, inovatif ve rekabetçi olmak
istiyorlarsa başka yollar bulmak zorundadır. Bunu daha büyük firmalarla,
kendi oluşturdukları firma kümeleri içinde (bkz. 11.2) ya da üniversitelerle ve
araştırma merkezleriyle işbirliği içinde çalışarak başarabilirler. Ne var ki, çalışanların
yaratıcı potansiyelinden yararlanılarak ürünler, hizmetler ve yapılar için çok önemli bir
inovasyon ve iyileştirme kaynağı bulunabilir. Bu çok değerli bir kaynaktır, hatta
potansiyel olarak firmanın en değerli kaynağı olabilir ve boşa harcanmamalıdır.
Üstelik, fikirlerinin önemli olduğunu hissedecekleri için çalışanlar arasında katılım ve
1
InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.7 Systematic management of internal innovative
proposals, 2005 2
Ayrıca bkz: InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.7 Systematic management of internal
innovative proposals, 2005
3
Ayrıca, bu Kılavuzda Firma Kültürü başlıklı bileşen 10.2'ye bakın.
01.08.2015 2/18 © INNOCASE InnoSuppo
ortTransfer – KOBİ'lerde
K
İnov
vasyonu Deste
eklemek
4. İnovatiff çözümler gelişştirmek için ara
açlar
4.6 Dahili inovasyon öne
erileri
memnu
uniyet duyg
gusunu da güçlendiriir. Bu durum, firma ile
e personel arasındak
ki bağı
güçlend
dirmenin yanı
y
sıra ba
aşka karşıl ıklı ve katlanarak artan faydalaar da getirirr.4
Lütfen du
urun ve düş
şünün: Sizzin çalışma
a ortamınızda durum nedir?
Firmanızd
da böyle bir katılım d
duygusu olduğunu, fik
kirlerin dikkkate alındığını
düşünüyo
or musunuz? İyi ve kkötü uygula
ama örneklerini hatırl ıyor olabilirsiniz.
Pozisyo
onunuzda durumu iyileştirmek için neler yapabilirsin
y
niz? Bulduğğunuz son
nuçları
not alm
mak isteyeb
bilirsiniz.
Yukarıda
a dahili ino
ovasyon ön
nerilerinin yönetiminin
y
n organizaasyon
bünyesin
ndeki inova
asyon fikirllerinin desteklenmes
si, yürütülm
mesi, kullan
nılması
ve teşvikk edilmesi için bir çerrçeve anlamına geldiğini belirttiik. Firma iç
çinde
bu çerççevenin ge
eliştirilmesini destekle
emenin ned
den önemli olduğu üzzerine de tartıştık.
t
Aşağıda diyagram
mda bu tem
mel fikirler özetleniyo
or:
Şekil 1. Dahili öne
erilerin sisttemli yöne tilmesi pottansiyelleri5
D
Daha yüksek Motivasyon,
M
tatmin ve bağlılık
b
Sorumluluğa, ekip çalış
şmasına,
daha iyii iletişime ve firmanın
performans
sı açısından inovasyonun
öneminin
n farkındalığın
na dayalı
organ
nizasyon kültürrünün
geliştirilmesi
Çalışanların
n inovasyon
potansiyellerinde
en yararlanma
ak,
inovasyon önerilerini
ö
ödüllendirmekk, daha yüksek
k
tattmin ve motiva
asyon seviyele
eri
Firmanın rekabet gücünü artıran
çözümler
4
InnoSupport: Suppo
orting Innova
ations in SME
E. 4.7 System
matic manag
gement of intternal innova
ative
proposals, 2005 5
InnoSupport: Suppo
orting Innova
ations in SME
E. 4.7 System
matic manag
gement of intternal innova
ative
proposals, 2005, uya
arlanmıştır.
01.08.2015 3/18
© INNOCASE ©
InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek
4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar
4.6 Dahili inovasyon önerileri
4.6.3 Dahili önerilerin yönetimi işletmeniz için hangi noktalarda geçerlidir?
Bu kılavuzun 1. bileşeninde inovasyonun ele alındığı Oslo Kılavuzu'ndan alınan
inovasyon tanımını hatırlayalım6:
Bir inovasyon, iş uygulamalarında, işyeri organizasyonunda ya da dış
ilişkilerde yeni ya da önemli derecede iyileştirilmiş bir ürünün (mal ya da
hizmetin) ya da sürecin, yeni bir pazarlama yönteminin ya da yeni bir
organizasyonel yöntemin uygulamaya konmasıdır.
İnovasyonun konusu açısından, Oslo Kılavuzu'nda dört inovasyon türüne odaklanılır:
ürün inovasyonu, süreç inovasyonu, pazarlama inovasyonu ve organizasyonel
inovasyon.
Ürün inovasyonu; teknik spesifikasyonlarda, bileşenlerde ve malzemelerde, ürüne
dahil edilmiş yazılımlarda, kullanıcı dostluğunda ya da diğer işlevsel özelliklerde
yapılan önemli iyileşmeleri içerir.
Süreç inovasyonu, yeni ya da önemli ölçüde iyileştirilmiş bir üretim ya da teslimat
yönteminin uygulamaya konmasıdır. Bu inovasyonlar, tekniklerde, teknolojide,
ekipmanlarda ve/veya yazılımlarda gerçekleştirilen önemli değişiklikleri içerir.
Pazarlama inovasyonu ürün tasarımında ya da ambalajında, ürün yerleştirmede,
ürün tanıtımında ya da fiyatlamada önemli değişiklikler içeren yeni bir pazarlama
yönteminin uygulamaya konmasıdır.
Organizasyonel inovasyon, firmanın iş uygulamalarında, işyeri organizasyonunda
ya da dış ilişkilerinde yeni bir organizasyonel yöntemin uygulamaya konmasıdır.
Bunlar, aynı zamanda, personelden dahili inovasyon önerileri gelebilecek ve
bizim önerilerin sistemli yönetimini organize etmek için müdahale etmemizin
gerekebileceği dört alandır.
4.6.4 Dahili inovasyon fikirlerinin sistemli yönetimi nasıl uygulamaya konur ya
da iyileştirilir?
Şu ana kadar ele aldığımız konuları özetleyecek olursak, yönetim perspektifinden
bakıldığında iki temel eylem alanı var gibi görünüyor:
1. İnovatif düşünceyi ve eylemi olanaklı kılacak, teşvik edecek ve ödüllendirecek
uygun bir firma kültürüne ve ayrıca motive ve iyi eğitim almış bir personele
gereksinim duyarız.
2. İnovasyon fikirlerini etkin bir şekilde ele almaya yönelik araçlara gereksinim
duyarız.
4.6.4.1 İnovatif düşünceyi destekleyen bir firma kültürü için kriterler7
Her organizasyonun kendi benzersiz kültürü vardır. Çoğu organizasyonda bu kültür
üst yönetimin, kurucuların ya da organizasyonun yönünü belirleyen kilit kişilerin
6
Aşağıdaki ifadeler, bu kılavuzun 1. bileşeninde alıntılanan Oslo Kılavuzu'nun 3. Baskı'sına (2005)
dayanır.
7
Daha kapsamlı bilgi için lütfen bu kılavuzda bileşen 10.2'ye bkz.
01.08.2015 4/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek
4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar
4.6 Dahili inovasyon önerileri
değerlerine bağlı olarak muhtemelen bilinçsiz bir şekilde oluşmuştur. Bu kültür karar
alma süreçlerinden etkilenir ve gerek bu süreçleri, gerekse organizasyon içindeki
yönetim, işbirliği ve iletişim tarzlarını etkiler.8
Dahili inovasyon önerilerini desteklemeye yönelik bir program için üst
yönetimin desteği şarttır.
Çalışanlar arasında bu inovatif düşünme ve eylem süreçleri "az ya da çok
gönüllülüğe dayandığı ve bilgi ve deneyim büyük ölçüde kişisel olduğu için,
organizasyon bünyesinde bir motivasyon kültürü ve bir mensubiyet,
yetkilendirme, güven ve saygı duygusu mevcut olmalıdır."9
Yönetim, başka unsurların yanı sıra, aşağıdaki nitelikleri taşıyan bir çalışma
ortamını geliştirmeye ve sürdürmeye de odaklanmalıdır:
1. Tüm çalışanların inovasyon potansiyelinin farkında olmak ve bu potansiyele saygı
göstermek (görece az eğitim almış ve alt kademelerde görev yapan çalışanlar da
kendi işlerini daha kolay ve etkin yapmak isterler ve bunu yapabilirler)
2. İnovasyon potansiyelinden yararlanmak için zaman ve kaynaklara yatırım yapma
istekliliği
3. Çalışanların eğitimine ve yetkinlik gelişimine yatırım yapma istekliliği
4. İnternet ve veritabanları gibi bilgi kaynaklarına ve ayrıca bilgi yaratımına ve örtük
bilgi transferine katkıda bulunan toplantılar, gayri resmi brifingler gibi dahili bilgi
kaynaklarına rahatça erişim
5. Organizasyonel gelişim problemleri hakkında açık iletişim kültürü ve bu
problemlerin ele alınmasına katılım
6. Hataları ve başarısız eylemleri uygun bir şekilde ele almaya yönelik bir kültür (ciddi
bir hata yapan kişi, çoğu zaman, bu hatayı hiçbir zaman tekrarlamayacağı için o işle
ilgili pozisyon için doğru kişi olacaktır – hatalardan bir şeyler öğrenmek / alınan
dersler kültürü.)
7. İnovasyon önerilerini kaydetmeye, değerlendirmeye ve bunlar için geribildirim
sağlamaya ve olumlu bir değerlendirmeden sonra uygulamaya koymayı güvence
altına almaya yönelik araçlar.
8. Ödül sistemi.
1-3 sayılı faktörler büyük ölçüde tutum ve organizasyonel önlemlerle, özellikle 3.
faktör mesleki yetkinliklerin sistemli bir şekilde geliştirilmesiyle belirlenir10.
Bilgi ve iletişim olanaklarına erişimle ve deneyimlerden öğrenmeye yönelik bir kültürle
ilişkili olan 4-6 sayılı faktörler, bilgi yönetimi araçlarıyla bağlantılıdır. Bu yönetim
konusu çoğu KOBİ'ye zor bir iş gibi görünür; ama tüm bilgi yönetimi kavramlarını,
8
Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.14 Developing & Evaluating Organisational
Culture for Knowledge Management (KM), 2008
9
Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 2.5 Success Factors in KM Implementation,
2.5.3 Culture, 2008
10
Bu kılavuzda 10.1 İnsan Kaynakları ve İnovasyon bileşeninde bu konuyla ilgili olarak daha ayrıntılı
bilgi bulacaksınız.
01.08.2015 5/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek
4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar
4.6 Dahili inovasyon önerileri
modellerini ve teorilerini tüm yönleriyle öğrenmek zorunda olmadığınızı unutmayın.
KOBİ yöneticileri, bilgi yönetimini desteklemek konusunda bazı pratik ve kolayca
uygulamaya konabilecek çözümlere odaklanmalıdır. Çözülmesi gereken problemler,
hatalar, başarı vb. konusunda bir güven ve açık tartışma kültürünü sürekli olarak
destekliyor muyuz?
Çalışma gruplarında bu konular üzerine konuşuyor muyuz? Çalışanlara bazen firma
hakkında neler hissettiklerini, hangi sorunlarla karşılaştıklarını ve beklentilerinin neler
olduğunu soruyor muyuz? Çalışanları kararlar, gelişmeler ve stratejiler hakkında
bilgilendiriyor muyuz? İşlerini yapmak ve inovasyon fikirleri geliştirmek için gereksinim
duydukları tüm bilgilere erişebiliyorlar mı?
Bu faktörler dahili inovasyon fikirlerinin uygun şekilde yönetilmesi için vazgeçilmez
önemdedir, ama bu konuya özgü değildir. Üstelik, tüm araçlar ve uygulamalar pazar,
iş ve personel profiline, firmanın sektörüne ve firmaya özgü diğer özelliklere uygun
şekilde seçilmeli ve benimsenmelidir. Bu kılavuzda daha kapsamlı bilgiler de
mevcuttur.
Kaydetmeye, değerlendirmeye, geribildirim sağlamaya yönelik araçlarla ve uygun
ödül sistemiyle ilişkili 7 ve 8 sayılı faktörlerin uygulamaya konması için, muhtemelen
daha fazla spesifik yardıma gereksinim duyarız.
Lütfen durun ve düşünün: Yukarıda değinilen sekiz faktörü üzerlerinde tek
tek durarak yeniden değerlendirin. Lütfen organizasyonunuzda bu faktörlerin
varlık / uygulamaya konma dereceleri üzerine düşünün. İyileştirme için
bundan sonra nelerin yapılabileceği/yapılması gerektiği konusunda fikirleriniz var mı?
Bu fikirleri hesaba katmak yararlı olabilir.
7. Faktör – Dahili inovasyon önerilerini kaydetmeye, değerlendirmeye ve bunlar için
geribildirim sağlamaya yönelik araçlar.
Kolayca ulaşabilmeniz için, bu faktör için söz konusu "araçları", yani uygun ve pratik
form örneklerini de bu bileşenin ekinde sunuyoruz.
Zaman önemli bir faktördür ve özellikle taleplere yanıt süresi son derece önemlidir.
Bir çalışan gerçek bir bağlılık gösteriyorsa, iyileştirme marjlarının mevcut olduğu bir
alan belirlemişse, ve bir inovasyon fikri geliştirmek ve sunmak için bir zaman yatırımı
yapıyorsa, uygun bir süre içinde bir yanıt almayı bekleyecektir. Ayrıca, titiz bir
değerlendirme ve uygun ve sağlam bir geribildirim beklentisi de olacaktır. Zaman
Yönetimi günümüzde kolaydır ve yöneticiler ajandalarında uygun bir boşluk
bulabilmelidir.
Fikrin değerlendirilmesi değerlendiricilerin bileşimi ve sayısı açısından esnek
olmalıdır. Bununla birlikte, değerlendiricilerin mesleki (ve sosyal) yetkinliğe sahip
olmaları şarttır. Bu kişilerin yaratıcı ortama zarar vermemek ve bireysel engellenme
duygusuna yol açmamak için çok dikkatli olmaları gerekir.
Bu modülün ekinde aşağıdaki formları (önerileri) bulacaksınız.
a. İyileştirme öneri formu
b. Bir önerinin alınması ve kaydedilmesi
01.08.2015 6/18 © INNOCASE InnoSuppo
ortTransfer – KOBİ'lerde
K
İnov
vasyonu Deste
eklemek
4. İnovatiff çözümler gelişştirmek için ara
açlar
4.6 Dahili inovasyon öne
erileri
c. Değe
erlendiricile
er için prottokol
d. Değe
erlendirme
e sonrası geribildirim
8. Fakttör – Ödül sistemi,
s
ino
ovatif bir o rganizasyo
on kültürü yaratmayaa ve sürdürrmeye
katkıda
a bulunan yönetim
y
gö
örevleriyle ilgilidir. Bu
urada gene
el püf noktaaları verebiliriz,
ama ön
ncelikle personelimizin ilgilerine
e ve beklen
ntilerine na
asıl yanıt veereceğimiz
zi
sormayyı tercih ed
diyoruz.
Lütfen durun
d
ve dü
üşünün: B ir çalışanın
n bir üründe önemli bbir iyileştirm
me
sağlaya
acak bir öne
eride bulun
nduğunu düşünün.
d
Şimdi
Ş
de buu kişiyi
ödüllend
dirmenin en iyi yolun un ne oldu
uğunu düşü
ünün. Aklınnıza ne geliyor?
En iyi ya
a da tek yö
öntem para
a mıdır?
4.6.4.2 İnovatif düşünmey
d
yi destekle
eyen birey
ysel güdüler ve faktö
örler
Çalışan
nlar çoğu zaman
z
fikirrlerinin ken
ndilerini apttal durumu
una düşürm
mesinden,
çalışma
a arkadaşlarıyla arala
arındaki da
ayanışmay
ya zarar ve
ermekten yya da
yöneticcilerinin başşarısızlığı olarak görd
dükleri durrumları orta
aya çıkaraacak önerile
er
11
yapmaktan korka
arlar.
Bu ned
denle güdüler, caydırıcı faktörle
erden daha
a güçlü olm
malıdır.
Güdüle
erle ilgili ola
arak, şu tür genel kattaloglara geri
g dönebiliriz12:
Pres
stij güdüsü
Sos
syal güdü
Bireysel
güd
düler
Tema
as,
İletişiim
güdüs
sü
Y
Yararlılık
g
güdüsü
Bilgi, Bilişsel
güd
dü
Duygu sal güdü,
ygular
Duy
Şekil 2: Bireysel güdüler
g
m
u ve inova
asyon üzerine bir araşştırma yürü
üttü.
Bayer ((2003) çalışanların motivasyon
11
Arbeitssberichte Nr..26, Betriebliches Vorsch
hlagswesen. Alıntılayan: Beyer,
B
Stefaan 2003, s. 15
51
12
Hercza
akowski, Gerrd 1991
01.08.2015 7/18
© INNOCASE ©
InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek
4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar
4.6 Dahili inovasyon önerileri
Bu analizden yola çıkarak, KOBİ'lerde dahili inovasyon önerileri için bağlılık
konusunda şu üç temel güdüyü bulabiliriz13:
1. Bir güçlükle karşılaşmak ve bunun üstesinden gelmekten kazanılan motivasyon ve
memnuniyet.
2. Bir problemi çözerken duyulan motivasyon ve memnuniyet.
3. Başka bir grup yaratıcı çalışma arkadaşıyla işbirliğinde başarı ve takdir deneyimi
yaşamaktan gelen motivasyon.
Bu sonuçlar yukarıda yer verilen güdüler kataloğuyla mükemmel bir uyum içindedir.
İlginç bir sonuç da, çalışanın yakın çalışma arkadaşlarından ve kendi departmanı
bünyesinde yapılan takdirin, sözgelimi bir firma etkinliğinde herkese açık olarak
yapılan takdirden daha motive edici olmasıdır.
Mali ödül ve kişisel takdir aşağı yukarı aynı önem derecesindedir.
Analiz, iyileştirmeler aramaya başlamanın en önemli nedeninin bir iyileştirme olanağı
ve bir durumdan ya da başarısızlıktan duyulan sıkıntı olduğunu gösteriyor.
İnovatif çözümlere eşlik eden önemli koşullar neler?
Yukarıda yer verilen analizin sonucu aşağıdaki faktörlere odaklanır:
1. Üstlerle güvene dayalı ilişki
2. Üstlerin verdiği motivasyon
3. Geniş genel bilgi
4. Meslek alanında sağlam temel bilgi ve beceriler
5. Profesyonel uzman bilgisi
6. Geliştirilen el işi becerileri14
Yukarıda yer alan anketin diğer bir ilginç sonucu, başkalarıyla beyin fırtınası
yapmanın (bkz. bileşen 4.2) önemli bulunması, hatta Topluluklarda işbirliğinden bile
daha önemli görülmesi (bkz. 11.3) ve genel olarak yaratıcılık teknikleri hakkında bilgi
sahibi olmanın (bkz. 4) o kadar önemli bir şey olarak görülmemesiydi. Artık
motivasyon ve motive edici faktörler hakkında biraz daha fazla bilgi sahibi olduğumuz
için, 8. faktöre, bireysel iyileştirme önerilerinin nasıl ödüllendirileceğine yeniden
bakabiliriz. Mali ödüllerin ve diğer takdir biçimlerinin az çok benzer önemde olduğuna
değinmiştik. Kaynaklar elverdiği takdirde verilecek mali ödüllerle ilgili bir problem
yoktur. Dolayısıyla, ödüllendirmenin mali olmayan yönlerine odaklanmalıyız. Bu konu
inovasyon fikirlerinin ödüllendirilmesiyle sınırlı değildir. Bilgi paylaşımını teşvik etmek
söz konusu olduğunda da önemlidir ve bu alanda bulduğumuz önerileri benimsedik:15
4.6.4.3 Pratik (mali olmayan) ödüllendirme araçları
Mali olmayan ödüller de mali ödüller kadar etkili olabilir. Aşağıda, mali olmayan pratik
ödüllendirme olanakları hakkında öneriler bulacaksınız.
13
Beyer, Stefan 2003, s. 153
14
Beyer, Stefan 2003, s. 153 15
Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.15 Methods to Encourage Knowledge
Charing, 2008
01.08.2015 8/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek
4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar
4.6 Dahili inovasyon önerileri
Bir Teşvik Programı Yönetmek
• Hangi girişimi ödüllendirmek istediğimizi, bunun bir ürünün iyileştirilmesi ya da
geliştirilmesiyle mi, yoksa daha iyi bir iş akışıyla, maliyet azaltmayla, müşterilerle
iletişimi iyileştirmeyle ya da daha fazla müşteri memnuniyetiyle mi vb. ilgili olduğunu
belirlemeliyiz.
• Hedefleri, firmaların stratejisiyle bağlantılı hale getirmeliyiz ve personelin bunları adil
ve ulaşılabilir olarak görmelerini sağlamalıyız.
• Güvenilir ve tutarlı değerlendirme kriterlerini kullanmalıyız.
• Dahili inovasyon önerilerinin takdir edilmesini sistemli bir şekilde yönetmeliyiz.
• Farklı değerlere ve güdülere yanıt vermek için çeşitli ödüller sunmalıyız.
İki farklı mali olmayan ödül grubu vardır:
9 Hemen verilen ödüller ve
9 Kariyer ödülleri.
Hemen verilen ödüller, hediye kuponları, yemek kuponları, bedeli ödenmiş tatiller ya
da kişisel ya da herkese açık bir şekilde yapılan övgüler gibi bir defalık maddi bir ödül
olabilir. Kariyerle bağlantılı bir ödül ise, mali olmayan ödülün daha etkin bir biçimidir
ve çalışan için uzun vadeli sonuçlar yaratabilir.
İki farklı mali olmayan ödül grubu vardır:
Hemen verilen ödüller
motive
edici etki
Kariyer ödülleri
en çok anlam ifade ettiği
anda, kısa vadeli, hemen
takdir
Hemen verilen ödüller kutusu
• Toplantılarda takdir etme
• Yönetim kurulunun önünde takdir
etme
• Gayri resmi not, sertifika
• Fotoğraf / yayımlanan makale /
duvarda
• Bir kerelik maddi ödül: hediye
kuponları, yemekler, tatiller
uzun vadede,
kalıcı etki
motive
edici etki
Kariyer ödülleri kutusu
• Eğitim fırsatları sunmak
• İş zenginleştirme – ek yetkinlikler ve
sorumluluklar
• İş genişlemesi – daha vasıflı
aktiviteler
• Kurum dışı konferanslara, fuarlara
vb. katılma teklifi
• İzinler ve araştırma izinleri
• Daha yüksek pozisyonlara gelme /
kilit projeleri yönetme fırsatı
Şekil 3: Mali olmayan ödüller
01.08.2015 9/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek
4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar
4.6 Dahili inovasyon önerileri
4.6.4.4 İyi uygulama örnekleri
"Dahili inovasyon fikirlerinin sistemli yönetimi nasıl uygulamaya konur ya da
iyileştirilir?" başlığının altındaki paragraf, size KOBİ'lere uygulanabilecek iyi bir pratik
örnek sağlayacaktır. Yoğun bir aramaya rağmen ilgili bir örnek bulamadık. Sistemin
KOBİ'lerde iyi sonuç verdiğini biliyoruz, ama sunulan örneklerin tümü farklı yapılara
sahip olan büyük organizasyonlarla ilgiliydi. Bu organizasyonlar çok sayıdaki
inovasyon önerisini yönetmek için özel yazılımlar satın aldılar ya da geliştirdiler.
Aşağıda örnek olarak bir İspanyol bankasını ele alıyoruz.
Bu iş için özel bir yönetim yazılımı alamayan ya da almak istemeyen okurlar, ekte yer
alan ve KOBİ'lerdeki iyi uygulamaların sonucu olan kontrol listelerini ve formları
kullanmayı düşünebilirler. Bunlar, firmanızda bir inovasyon önerileri yönetimi
sistemini uygulamaya koymaya başlamanız için de yeterli olabilir. Lütfen
deneyimlerinizi bizimle paylaşın. Kılavuz güncellendiğinde iyi pratik örnek olarak bu
deneyimlere burada yer verebiliriz.
Finans Sektöründe Bağlantılı Fikirlerin Gerçek Zamanlı Olarak Önerilmesi –
Bankinter Örneği16
Genel Açıklama
Finans sektörü giderek daha rekabetçi hale geliyor. Hızlı bir şekilde yeni ürünler ve
hizmetler üretmek konusunda güçlü bir baskı var ve başarılı ürün ve hizmetler birkaç
ay içinde rakip firmalar tarafından kopyalanıyor. Dolayısıyla, Pazara Sürüm Süresi
kritik bir faktördür. İspanya'nın en büyük beşinci bankası olan Bankinter, aynı
zamanda İspanya'nın en inovatif bankalarından biri olarak kabul edilir ve teknoloji
çoğu zaman inovasyonda önemli bir rol oynar. Bankinter, yıllardır inovasyon sürecini
hızlandırmaya yönelik bir sistem kullanıyor. Bu sistem yoluyla, bankanın 4200
çalışanı yeni ürün ya da hizmetlere, maliyet azaltmaya ya da dahili süreçlerin
iyileştirilmesine yönelik fikirlerini sunabiliyor. Pek çok başarılı ürün ve bankanın
verimli bir şekilde işletilmesi biraz da bu fikirlerin sonucudur.
Problem
Yıllar içerisinde, çalışanlar tarafından on binlerce fikir sunuldu.
Dolayısıyla, bu fikirleri yönetmek ve değerlendirmek insan kaynakları yönetimi
departmanının temel görevlerinden biri haline geldi. Fikirleri değerlendirmek için
harcanan çaba ve maliyetlerin yanı sıra, benzerlikleri saptamak ve bilgiler üzerinde
analizler yürütmek de zor bir iştir (en değerli çalışan, sosyal ağ oluşturmak,
departmanlar arasında örtük bir işbirliği vb.). Sonuçta pek çok fırsat kaçırılabilir.
Çözüm
Bankinter şu anda Semantik Teknolojiye dayanan ve insan kaynakları yönetiminin bu
fikirleri yönetmesine yardımcı olan bir sistemi konuşlandırıyor. Bu sistemde bir
çalışan yeni bir fikir girdiğinde, sistem metni analiz ediyor ve finansal bir perspektiften
bakıldığında önem taşıyan kavramları tanıyor. Bu işlem gerçek zamanlı olarak
yapılıyor ve böylece kullanıcı aynı kavramları (kelimeleri değil!) içeren başka fikirleri
16
Çalışma şu adresten kopyalandı: http://www.w3.org/2001/sw/sweo/public/UseCases/Bankinter/
01.08.2015 10/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek
4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar
4.6 Dahili inovasyon önerileri
de görebiliyor. Bu yaklaşım, çalışanlara fikirlerinin gerçekten yeni olup olmadığını
kontrol etmeleri için basit bir araç sağlıyor.
Bu kavramlar; ürünler, kanallar, departmanlar, müşteriler vb. içeren bir finansal
ontoloji çerçevesinde tanımlanıyor ve bağlantılandırılıyor. Aynı şekilde, çalışanlar ilgili
kavramları içeren fikirleri arayabiliyorlar ve kavramlar kullanıcıya geribildirim
sağlamak için gerçek zamanlı olarak vurgulanıyor. Şekilde ontolojinin farklı türlerde
kanalları, fikirlerin hedeflerini ve operasyon eylemlerini tanımlayan küçük bir parçası
görülüyor.
Tarihler, bireysel çalışanlar, departmanlar vb. üzerine arama ve analizler de
yürütülebiliyor. Üstelik, sistem, yeni fikirde ve mevcut fikirlerde kullanılan kavramlar
arasındaki semantik ilişkileri göstererek neden belli fikirlerin benzer olduğunu
düşündüğü konusunda bir açıklama yapabiliyor.
Semantik Web Teknolojisini Kullanmanın Temel Faydaları
Daha iyi bir inovasyon yönetimi pazara sürüm süresini kısaltır.
Rakip firmalardan farklılaşma.
Yetenek yönetimi.
İşletmedeki ve operasyonlardaki iyileştirmeler için entelektüel sermayeden tam
olarak yararlanmak.
9 Çalışan memnuniyeti.
9 İşletme için ilgili dilin belgelenerek ve paylaşılarak anlaşılması.
9
9
9
9
4.6.5 Önemli Noktaların Özeti
Avrupa'nın pek çok ülkesinde ve bölgesinde Ar-Ge potansiyeli çok kısıtlı olan ya da
hiç olmayan pek çok KOBİ vardır. Bu durum, ürünlerin ve hizmetlerin daha küçük
çaplı ve sürekli olarak iyileştirilmesinin önemini daha da artırır. Çalışanlar, özellikle
küçük iyileştirmeler yoluyla bir sürekli inovasyon kaynağıdır. Bu inovatif fikirler
kaynağını kâra dönüştürmek için, fikirlerin yaratılmasını ve aktarılmasını teşvik
etmenin koşullarını yaratmak ve inovasyon önerilerinin başarılı bir şekilde
kullanılması için gerekli araçları uygulamaya sokmak zorundayız. Bu da firma içinde
uygun bir kültür ve yapının varlığını ve motive edici araçların uygun şekilde
uygulanmasını gerektirir.
Bu bileşenin ana amacı, personelin dahili önerilerinin firmada sürekli (daha
küçük ölçekli) iyileştirmeler açısından ne kadar önemli olduğu konusunda
farkındalık yaratmaktı. Makalenin amacı, dahili inovasyon önerilerinin
sistemli yönetimini organize etmekte size destek olmaktır. Bu nedenle, motivasyon
yollarını sunduk ve adım adım uygulamaya koyma konusunda yol göstermeye
çalıştık. Şimdi, bu konuyu okuduktan ve üzerinde düşündükten sonra hemen bazı
somut eylemleri başlatmanızı öneriyoruz. Bunu yapamazsanız, bazı inovasyon
fikirleri ve fırsatları gündelik rutinin içinde kolaylıkla kaybolup gidebilir.
Kaynakça
Arbeitsberichte Nr.26, Betriebliches Vorschlagswesen. Alıntılayan: Beyer, Stefan: Die
Realisierung kontinuierlicher Verbesserungen, in: Busch, Klaus Henning (2003).
Handbuch Innovationen erfolgreich realisieren. Berlin: Trafo Verlag.
01.08.2015 11/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek
4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar
4.6 Dahili inovasyon önerileri
Beyer, Stefan: Die Realisierung kontinuierlicher Verbesserungen, in: Busch, Klaus
Henning (2003). Handbuch Innovationen erfolgreich realisieren. Berlin: Trafo Verlag.
InnoSupport: KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek. 4.7 Dahili inovasyon önerilerinin
sistemli yönetimi, 2005, 7 Ekim 2008'de görüntülendi,
<http://archive.innosupport.net>
Herczakowski, Gerd (1991). Pädagogische und lernpsychologische Aspekte des
Lehrens und Lernens einer Fremdsprache im Erwachsenenalter, Dissertation,
Universität Rostock.
Oslo Manual, 3. Baskı (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation
data. OECD, Eurostat, Paris; bu Kılavuzun 1. bileşeninde alıntılanmaktadır.
Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.14 Developing & Evaluating
Organisational Culture for Knowledge Management (KM), 2008, 7 Ekim 2008'de
görüntülendi, <http://www.trainmor-knowmore.eu>
Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 2.5 Success Factors in KM
Implementation, 2.5.3 Culture, 2008, 7 Ekim 2008'de görüntülendi,
<http://www.trainmorknowmore. eu>
Trainmor-Knowmore: Knowledg Management guide. 3.15 Methods to Encourage
Knowledge Charing, 2008, 7 Ekim 2008'de görüntülendi, <http://www.trainmorknowmore.eu>
Vaka Çalışması: José Luís Bas Uribe: Real Time Suggestion of Related Ideas in the
Financial Industry, Bankinter, İspanya, 2007, 7 Ekim 2008'de görüntülendi,
<http://www.w3.org/2001/sw/sweo/public/UseCases/Bankinter/>
İlave kaynaklar
Almanca kaynaklar - "Betriebliche Vorschlagswesen" bir Alman "icadı" gibi
görünüyor. Almancada; İngilizcede olduğundan çok daha fazla kaynak var:
Busch, Klaus Henning (2003). Handbuch Innovationen erfolgreich realisieren. Berlin:
Trafo Verlag.
Brinkmann, E. (1992). Das betriebliche Vorschlagswesen: Leitfaden für Arbeitgeber
und Arbeitnehmer. Freiburg/Berlin.
Brinkmann, E., Heidack, C. (1987). Unternehmenssicherung durch
Ideenmanagement, Bd. 1: Mehr Innovationen durch Verbesserungsvorschläge, 2.
Aufl., Freiburg i. Br.
Web Siteleri
Trainmor-Knowmore Knowledge Management guide (2008), <
www.trainmorknowmore.eu > 6 Haziran 2008'de görüntülendi.
Dahili fikirlerin ve önerilerin yönetimi, bilgi yönetimi stratejileriyle ve görevleriyle
yakından bağlantılıdır. Bu nedenle, okurlar, 2005-2008 yılları arasında bir Leonardo
da Vinci pilot projesi kapsamında üretilen bu kılavuzda yararlı ve ilgili bilgiler
bulabilirler.
01.08.2015 12/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek
4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar
4.6 Dahili inovasyon önerileri
< http://www.1000ventures.com/business_guide/im_knowledge_idea.html > 6
Haziran 2008'de görüntülendi. Fikir yönetimi ve inovasyonla bağlantılı başka konular
üzerine önemli bilgiler sunan bir e-koç.
< http://www.communication-newsletter.com/internal.htm > 6 Haziran 2008'de
görüntülendi.
< http://www.sideroad.com/Business_Communication/internal-proposals.html > 16
Temmuz 2008'de görüntülendi.
Better Internal Proposals. Robert F. Abbott, bir dahili öneriyi sunarken önem taşıyan
yönlerin (bir sayfalık, kişisel tonda, bir deneyim raporu gibi yazılmış) açıklaması.
Okunması ve anlaşılması kolay bir metin.
< http://www.io.com/~hcexres/textbook/props.html > 6 Haziran 2008'de görüntülendi.
Bu web sitesi "online teknik yazı" üzerinedir ve bir yazılı öneri kaleme almak üzerine
çok ayrıntılı ve yararlı bilgiler içerir. Site dahili inovasyon önerilerinin yönetimine özgü
olmamakla birlikte, belli önemli standartların izlenmesi ve belli yönlerin unutulmaması
için bu amaçla kullanılabilir. Bir öneri yazarken başka koşullar açısından da yararlıdır.
< http://www.technologyevaluation.com/request/technology_guru.asp?se=pop_under
> 6 Haziran 2008'de görüntülendi.
< http://writing.colostate.edu/guides/documents/proposal/pop4a.cfm > 6 Haziran
2008'de görüntülendi.
Her iki web sitesi için: Internal Proposals
Dave Alciatore, Makine Mühendisliği Profesörü. Yukarıda değinilen "Better internal
proposals" sitesine benzer bir sitedir.
< http://softwarefinder.mbtmag.com/search/for/Free-Samples-of-InternalProposals.html > 6 Haziran 2008'de görüntülendi. Ücretsiz Dahili Öneri Örneklerini
arama olanağı veren bir web sitesidir. Site, tam olarak modülde sunulan konuyla –
dahili inovasyon önerilerinin yönetimiyle– ilgili olmasa da ilgili örnekler bulmanıza
yardımcı olabilir.
< http://www.arbeitsratgeber.com/betriebliches-vorschlagswesen_0233.html > 6
Haziran 2008'de görüntülendi.
(Hukuki) bilgiler, makaleler ve bağlantılar sunan Almanca bir web sitesi.
< http://www.aagen.de/de/produkte/aagbvw.htm > 6 Haziran 2008'de görüntülendi.
< http://www.malberg-edv.de/themes/produkte/sw/lotusnotes/ideenman.htm >
6 Haziran 2008'de görüntülendi.
Her iki site de dahili inovasyon önerilerini yönetmeye yönelik Almanca yazılımlar
hakkında bilgiler sunuyor.
01.08.2015 13/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek
4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar
4.6 Dahili inovasyon önerileri
Terimler Sözlüğü
Dahili inovasyon önerilerinin sistemli yönetimi
Dahili inovasyon önerilerinin/fikirlerinin sistemli yönetimi, organizasyonun içinde,
çalışanlardan gelen herhangi bir inovasyon fikrinin desteklenmesi, yürütülmesi ve
dikkatle değerlendirilmesi anlamına gelir.
Ödül sistemi
Yönetim tarafından çalışanların bağlılıklarını teşvik etmek ve bundan yararlanmak
amacıyla motive edici bir organizasyon kültürü yaratmak ve sürdürmek için kurulan
sistem ve uygulanan araçlar.
Teşvik Programı
Bir teşvik programı, tanımlanmış bir zaman diliminde belli bir hedef kitlenin belli
eylemlerini ve davranışlarını desteklemek ya da teşvik etmek için kullanılan bir teşvik
programıdır (kaynak: http://en.wikipdia.org/wiki/Incentive_program)
01.08.2015 14/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek
4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar
4.6 Dahili inovasyon önerileri
Ek: Dahili inovasyon önerilerinin yönetimi17
A. İyileştirme önerisi (teklifi)
Kime:
Kimden (Ad, soyadı)
Ana faaliyet
Bölüm
Telefon ve e-posta
Yer, tarih, imza
Bu öneriyi değerlendirecek grubun/uzmanların adımı bilmelerini istemiyorum.
İyileştirme önerisi
1 NEYİN iyileştirilmesi gerekiyor? (Mevcut durumun açıklanması)
(gerekiyorsa yeni sayfalar ekleyin)
2 Mevcut durum NASIL iyileştirilebilir? (öneri, uygunsa taslak ekleyin)
(gerekiyorsa yeni sayfalar ekleyin)
17
Şu kaynaktan uyarlanmıştır: Beyer, Stefan ve Busch, Klaus Henning: Ermitteln und Bewerten von
Entwicklungsfaktoren für innovationsförderliche Unternehmenskulturen für Produkt-, Dienstleistungsund Verfahrensverbesserungen. Yayımlanmamış kitap taslağı.
01.08.2015 15/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek
4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar
4.6 Dahili inovasyon önerileri
B Bir önerinin alınması ve kaydedilmesi
Kimden:
Öneri No.:
Kime:
Konu:
Sayın…
.... tarihli iyileştirme önerinizi aldığımızı bildirmek ve
ilginiz ve aktif katılımınız için size teşekkür etmek istiyoruz. Öneriniz şu
numarayla kaydedilecektir:..........
Önerisiniz en geç ............. tarihinde değerlendirilmek üzere uzmanlar
komisyonuna sunacağız.
Sonuçlar hakkında size yazılı bilgi vereceğiz.
Saygılarımızla,
01.08.2015 16/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek
4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar
4.6 Dahili inovasyon önerileri
C Değerlendiriciler için protokol
Kimden:
Öneri No.:
Kime:
Konu:
Sayın …
Ekte yukarıda değinilen ve değerlendirilecek öneriyi bulabilirsiniz.
Nihai bir karar almak için .... tarihine kadar geribildirim sonuçlarınızı almayı
umuyoruz.
Gecikme durumunda sizden bilgi talep ediyoruz.
Tarih, imza
Uzmanın görüşü
1 Öneri uygulanabilir mi?
□ evet □ hayır
3 Evetse, önerinin ekonomik kârı
ölçülebilir mi?
□ evet □ hayır
4 Ölçülebilir değilse, lütfen öneri için
şu seçeneklerden birini işaretleyin:
□ basit □ iyi
□ çok iyi □ mükemmel
2 Hayırsa, neden? (lütfen ayrı bir
sayfada ayrıntılı bir açıklama sunun)
Tarih, imza:
01.08.2015 17/18 © INNOCASE InnoSupportTransfer – KOBİ'lerde İnovasyonu Desteklemek
4. İnovatif çözümler geliştirmek için araçlar
4.6 Dahili inovasyon önerileri
D Değerlendirme sonrası geribildirim
Kimden:
Öneri No.:
Kime:
Konu:
Olumsuz değerlendirme için:
Sayın …
... tarihli önerinizde .... konusuna iyileştirmeler yapılmasını öneriyorsunuz.
Uzmanların görüşlerine dayanarak önerinizi tartıştık. Önerinizin uygulanabilir
olmadığı sonucuna ulaştık.
(bireysel ve derinlemesine gerekçelendirme)
Daha ayrıntılı bilgi almak için lütfen benimle iletişime geçin. Firmadaki inovatif
iyileştirmeler için çalışmaya devam etmenizi umuyorum.
İsteğe bağlı: Bu duruma karşın, firma için çalışmalarınızı .... (ödül) ile
ödüllendirmek istiyoruz.
Olumlu değerlendirme için:
Sayın …
... tarihli önerinizde .... konusuna iyileştirmeler yapılmasını öneriyorsunuz.
Uzmanların görüşlerine dayanarak önerinizi tartıştık. Önerinizin uygulamaya
konmasının kayda değer bir iyileştirme sağlayacağı sonucuna ulaştık.
Katılımınızı çok takdir ediyoruz ve ...... ile ödüllendirmek istiyoruz (bkz. bölüm
4.6.4.3)
Saygılarımızla,
Tarih, imza
01.08.2015 18/18 © INNOCASE 

Benzer belgeler

1 İnovasyonun özellikleri ve türleri 1.3 Krizden

1 İnovasyonun özellikleri ve türleri 1.3 Krizden yararlanarak pazarın kurallarını yeniden yaratan biz olursak rakiplerimize karşı önemli bir avantaj elde ederiz. Dolayısıyla, mevcut durumu kabullenmek yerine, yaratıcılık, motivasyon, sosyal etkil...

Detaylı

9 İnovasyonu Pazarlamak 9.2 İnternette yayın ve

9 İnovasyonu Pazarlamak 9.2 İnternette yayın ve iyileştirilebileceği üzerine önerilerde bulunmak için ideal bir konumdadırlar. Bu şekilde, firmanın personeli, özellikle ürünlerde, pazarlamada ve hizmetlerde ve ayrıca süreçlerde ve yapılarda yapı...

Detaylı