Prof. Dr. Kadir G

İŞLETME ANABİLİM DALI
DOKTORA PROGRAMI
Yönetim Muhasebesi
HEDEF MALİYETLEME
Merve KARA
Öğretim Üyesi: Prof. Dr. Kadir GÜRDAL
ANKARA, 2014
İÇİNDEKİLER
GİRİŞ ................................................................................................................................................5
1)
HEDEF MALİYETLEME KAVRAMI ....................................................................................6
1.1) HEDEF MALİYETLEME AMACI .........................................................................................8
1.2) HEDEF MALİYETLEME ÖZELLİKLERİ ...........................................................................9
1.3) HEDEF MALİYETLEME İLKELERİ....................................................................................9
1.4) KULLANILMA NEDENLERİ............................................................................................... 11
2)
HEDEF MALİYETLEME SÜRECİ ...................................................................................... 13
3)
HEDEF MALİYETLEME’NİN AVANTAJ VE DEZAVANTAJLARI ............................... 22
4)
HEDEF MALİYETLEME SİSTEMİNİN BAŞARISINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER ...... 23
5)
KLASİK SİSTEM İLE KARŞILAŞTIRMA .......................................................................... 25
6)
SONUÇ .................................................................................................................................... 28
7)
KAYNAKÇA ........................................................................................................................... 29
2
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1 Bir Ürün veya Hizmetin Maliyet Hayat Döngüsü……………………………....8
Şekil 2 Uygulama Aşamaları………………………………………………….……….14
3
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1 Müşteri Beklentilerinin Önem Sırası ve Yüzdesel Olarak Gösterimi…...........18
Tablo 2 Yiyecekle İlgili Müşteri Beklentisi…...............................................................19
Tablo 3 Yiyecekle Hazırlık Sürecini İlgilendiren Bileşenler ………………..……..…20
Tablo 4 Klasik Sistem ile Hedef Maliyetlemenin Kıyaslanması…………………...….27
4
GİRİŞ
İşletmeler ürettikleri ürünleri satarak kar elde etmeyi amaçlarlar. Burada maliyetler çok
önemli bir konuma sahiptir. Çünkü müşterilerin ürünleri almadaki önemli etkeni ürünün
fiyatıdır. Ürünün fiyatını da firmaya olan maliyeti belirler. Bu nedenle firmanın ürettiği
ürünün maliyetini belirlerken uygulayacağı maliyetleme yöntemi önem kazanır.
Günümüz işletmeleri değişen maliyet yapıları ve artan talep karşısında pazarda
sürdürülebilir bir rekabet sağlayabilmede zorlanır hale gelmiştir. Bu yüzden geleneksel
maliyet sistemleri sorgulanmaya başlanmış ve rekabetçi piyasada bu sistemlerin yöneticilerin
kararlarına yeterli ölçüde katkı sağlayamadığı görülmüştür.
Rekabetçi ortamlarda başarılı olmak isteyen işletmeler için geçerli olan soru artık
“Maliyetim bu kadar olduğuna göre satış fiyatım ne olmalıdır?” sorusu değil, “Ancak bu
fiyattan satabileceğime göre kâr edebilmem için maliyetim en çok ne olmalıdır?” sorusudur
(Gürsoy, 1997). İşte tam bu noktada hedef maliyetleme kavramı gündeme gelmektedir.
Maliyetlerin değişen yapıları, muhasebecileri yeni maliyet teknikleri geliştirmeye
zorlamıştır. Faaliyet ortamındaki iki önemli değişiklik sonucunda yöneticiler, maliyetlerle
ilgili olarak ürün hayat döngüsünü gözden geçirmenin gerekli olduğunun farkına varmışlardır.
Bu değişiklilerden birincisi, birçok firmanın maliyet yapısı otomasyondan dolayı değişime
uğramış, kısa dönemde daha fazla sabit maliyet doğmaya başlamış olmasıdır. Maliyetlerin
bileşimindeki bu değişim, yönetim muhasebecilerinin, maliyet-hacim-kar ve başa-baş analizi
gibi klasik araçları daha az kullanmasına neden olmuştur. Yüksek seviyedeki otomasyon,
çoğu ürün maliyetinin ürün geliştirme ve planlama döneminde belirlenmesine neden olmuş,
dolayısıyla da ürün maliyetlerinin üretim safhasında belirgin bir şekilde düşürülebilmesi
imkânsıza yakın derecede zorlaşmıştır. Ürünün hayat döngüsündeki maliyetlerin çoğu,
tasarım aşaması tamamlandığında belirlenmektedir. İkinci değişiklik ise, ürün hayat
döngüsünün kısalmasından dolayı, yeni ürünleri piyasaya hızlı şekilde ulaştırmanın öneminin
5
artmasıdır. Ürün hayat döngüsünün çok kısa olmasından dolayı, ürün maliyetleri veya
kalitesindeki hataları hızlı şekilde düzeltmek de çok zorlaşmıştır. Maliyet düşürme ve
kontrolü çalışmaları, eskiden ürün hayat döngüsünün üretim aşamasında yoğunlaşmıştı. Bu
çeşit maliyet kontrol çalışmalarının en çok rastlanan örnekleri, bütçeleme ve standart maliyet
sistemleridir. Yöneticiler, ürün tasarlama ve planlama döneminde ürün performansı ve üretim
çizelgesi ile ilgileniyor; ürün maliyetlerine ise çok az dikkat ediyorlardı. Maalesef, üretim
yeteneği ve üretim maliyetleri, tasarlama ve planlama aşamasında ayarlanmakta ve üretim
başlamadan sabitleşmektedir (Coşkun, 2003:25).
Çalışmanın da konusunu oluşturan hedef maliyet sistemi izleyen kısımlarda daha detaylı
olarak ele alınacak ve sistemin tanımı, ilkeleri, hedefleri ve amaçları ile ilgili bilgiler verilerek
sistemin işletmelerde uygulanması söz konusu olduğunda izlenmesi gereken süreç
anlatılacaktır.
1) HEDEF MALİYETLEME KAVRAMI
Hedef maliyetleme ilk olarak 1960’lı yıllarda Japonya’da maliyet yönetimi ile ilgili
ortaya çıkmış bir teknik olarak açıklanmaktadır (Bonzemba ve Okano, 1998, 3; Zengin ve
Ada, 2009, 5594). Öte yandan bazı kaynaklara göre tekniğin ilk olarak Japonya da değil
1900’lerin başlarında Amerika Birleşik Devletleri’nde Ford Motor Şirketi tarafından
kullanıldığı belirtilmektedir (Feil, Yook ve Kim, 2004, 10).
Hedef maliyetleme Japon literatürüne maliyet planlaması anlamına gelen “Genka
Kikaku” 1980’li yılların sonunda ise İngilizce literatüre “Target Costing” olarak
kazandırılmıştır (Feil, Yook ve Kim, 2004, 10).
Genelde tümevarımcı uygulamaların aksine günümüzde, ürüne ilişkin müşteri
beklentileri ve pazarın kabul edebileceği ürün fiyatları, işletme faaliyetlerinin planlanmasında
başlangıç noktasını oluşturmaktadır. Bir işletme bugün “sahip olduğu özellikler ile ürettiğim
6
ürünü pazarda kaça satmam gerekir ki şu kadar kâr elde edeyim?” yaklaşımından çok “ancak
şu fiyattan satabileceğime göre ve satabilmek için de müşterilerimin şu talep veya
beklentilerini karşılayacak şekilde dizayn etmek zorunda olduğum ürünü en fazla kaça mal
etmeliyim ki arzu ettiğim veya hedeflediğim kârı gerçekleştirebileyim ve böylece varlığımı ve
sürekliliğimi koruyabileyim?” anlayışını benimseyerek hayatını devam ettirebilir. Bunu
sağlamada faydalanabileceği en önemli araçlardan biri de hedef maliyetlemedir. Buradan
hareketle hedef maliyet, bir ürünün hedeflenen kârdan satılabilmesi için, o ürünü üretirken
tüketilecek kaynakların maliyetidir
Ürünlerin tasarımı aşamasında maliyet planlamasını savunan hedef maliyetleme
yöntemi, stratejik bir kâr ve maliyet yönetim süreci olarak ortaya konmuştur. Bu yöntem; yeni
bir ürünün planlama, araştırma ve geliştirme sürecinde maliyetlerin azaltılması için ortaya
atılan tüm fikirlerin gözden geçirilmesi yoluyla hız, kalite ve güvenilirlik gibi tüketici
ihtiyaçlarını karşılamayı sağlarken, söz konusu ürünün tüm yaşam dönemi maliyetlerini de
azaltmayı amaçlayan bir faaliyet olarak tanımlanabilir.
Hedef maliyetleme, yeni bir ürünün üretim yöntemleri tasarlanıp oluşturulmadan önce,
ilk aşamalarda kullanılan bir yöntemdir. Bu yöntemde, işlemler müşteriye göre yönlenmekte,
üretim tasarımı üzerinde yoğunlaşmakta ve ürünün tüm hayat döngüsüne yayılmaktadır.
Yöntemin amacı, istenen karı sağlayacak üretim sürecini oluşturmaktır. Şekil 1.deki maliyet
hayat döngüsünün her aşamasını gerçekleştirmek için gerekli olan faaliyetler ve kaynaklar
değer zincirini oluşturmaktadır. Organizasyon, bu değer zincirinin genelinde, kâr ve maliyet
planlamasına aynı anda bakarak; değer zincirinin değişik parçaları arasında uyumu
sağlayabilir. Değer zincirinin tamamı göz önüne alındığında, ürün geliştirme ve tasarım
aşamalarının çok önemli olduğu anlaşılmaktadır. Çünkü araştırmalar göstermiştir ki, üretimle
ilgili maliyetlerin % 80’i üretim işlemi başlamadan önce sabitleştirilmiştir. Bu belirlenen
kaynakların daha sonradan değiştirilmek istenmesi, işletmeye çok fazla masraf doğuracaktır.
7
Şekil 1 Bir Ürün veya Hizmetin Maliyet Hayat Döngüsü
Hedef maliyet, basitçe bir ürünün hedeflenen bir kardan satılabilmesi için, o ürünü
üretirken tüketilecek kaynakların maliyetidir. Hedef maliyetin formülü aşağıdaki gibidir:
Hedef Maliyet = Hedef Fiyat - Beklenen Kar
Hedef satış fiyatı ve satış hacmi müşterilerden elde edilen bilgilerle belirlenir. Hedef kar
ise, tüm ürün hayat döngüsünde istenen kâr oranlarına bakılarak, uzun vadeli karlılık
analizleri sonucunda bulunur. Hedef maliyet, ikisi arasındaki farktır.
Günümüzde her geçen gün uygulaması yaygınlaşan ve etkin bir maliyet yönetim aracı
olan hedef maliyetleme, 1960’lı yıllarda Toyota tarafından geliştirilen ve halen pek çok Japon
ve batılı işletmelerce uygulanmakta olan ve Japon yazarlar tarafından literatüre kazandırılan
bir kavramdır.
Günümüzde aşağıdaki firmaların da içinde bulunduğu pek çok firma hedef maliyetleme
yöntemini kullanmaktadırlar:
Compaq, Culp, Daihatsu Motors, DaimlerChrysler, Engine, Ford, Isuzu Motors,ITT
Automotive, Komatsu, Matsushita Electric,Mitsubishi Kasei, NEC, Nippodenso, Nissan,
Olympus, Sharp, Texas Instruments, ve Toyota.
1.1) HEDEF MALİYETLEME AMACI
Hedef maliyetleme sisteminin temel amaçları aşağıda sıralanmıştır (Altınbay, 2006:142143):
 İşletmenin tümünün piyasaya uyumlandırılmasını sağlamak,
 Piyasanın istediği kaliteyi gerçekleştirmek,
8
 Mamulün özelliklerinin değerini “piyasa gözüyle” keşfederek müşteri ihtiyaçlarını
tatmin etmek,
 Yeni mamulleri en uygun zamanda piyasaya takdim etmek,
 Maliyet, fonksiyonellik ve kalite arasında optimal bir bileşimin kurulduğu mamuller
sunmak.

1.2) HEDEF MALİYETLEME ÖZELLİKLERİ
 Bu yöntem mamullerin planlama ve tasarım aşamalarında kullanılır. Üretim
aşamasında kullanılan standart maliyetlemenin aksine, hedef maliyetleme planlama ve tasarım
aşamalarında kullanılır. Amaç serbest rekabet piyasalarında oluşan fiyatlardan daha düşük
maliyetlerle üretime imkân verecek mamul çeşitleri ve üretim teknikleri geliştirmektir.
 Hedef maliyetleme, maliyet planlamasıdır, maliyet kontrolü değildir. Mamul
programları ve üretim teknikleri belirlendikten sonra, fiili üretim aşamasındaki maliyetlerin
kontrolü için standart maliyet sistemleri uygulanır.
 Bu yönetimin öncelikle kullanılabileceği alanlar, çok çeşitli mamulü birçok parçayı
birleştirerek nispeten küçük partiler halinde üretim yapan sanayi kollarıdır.
 Tasarım spesifikasyonlarının ve üretim tekniklerinin kontrolünde kullanılır. Bu
nedenle muhasebeden ziyade mühendislik ve yönetime daha yakındır. Hedef maliyetlemenin
başarılı olarak uygulanabilmesi değer mühendisliği ve diğer maliyet mühendisliği araçlarını
gerektirir.

1.3) HEDEF MALİYETLEME İLKELERİ
Hedef maliyetleme sürecinin kavramsal dayanaklarını altı temel ilke oluşturmaktadır.
Bu ilkeler, maliyet yönetimi açısından, kapsamlı bir yaklaşım şeklini temsil etmektedir.
Bunlar şu şekilde sıralanabilir:
9
Fiyata göre maliyetleme: Hedef maliyetleme yönteminde öncelikle hedef satış fiyatı
belirlenir. Hedef satış fiyatı, tüketicilerin işletmenin ürettiği ürünlere ödemeyi düşündüğü
bedeli temsil etmektedir Bu fiyattan, hedef kâr marjı düşülerek hedef maliyet belirlenir. Fiyat,
pazarın kontrolü altında iken; hedef kâr, işletmenin finansal gereksinimlerine ve içinde
bulunduğu sektörün finansal şartlarına göre belirlenmektedir.
Üzerinde yoğunlaşma: Hedef maliyetleme sürecinde göz önünde tutulması gereken
pek çok faktör vardır. Bunlardan en önemlisi de tüketici ihtiyaçları ve düşünceleridir. Tüketici
ihtiyaçları, üretilen ya da üretilmesi düşünülen ürünün tüm özelliklerini belirler ve kalite,
maliyet ve zaman ile ilgili ihtiyaçlar maliyet analizlerini yönlendirir. Dolayısıyla, bütün
maliyet azaltma çalışmaları tüketici isteklerine göre şekillenir ve bu istekler süreçte devamlı
olarak dikkate alınır. Ürün performans veya güvenirliğini azaltmak ya da pazara sunulma
zamanını geciktirmek gibi tüketicilerin temel beklentilerine aykırı uygulamalarla hedef
maliyete ulaşılamayacağı açıktır.
Ürün tasarımı üzerinde yoğunlaşma: Hedef maliyetleme yöntemi, maliyetlerin ortaya
çıkmadan önce yönetimi ilkesine dayanır. Ürün maliyetlerinin yaklaşık % 80-85. i tasarım
aşamasında verilen kararlarla belirlenmektedir. Bu nedenle, hedef maliyetleme sürecinde
tasarım aşaması hayati önem taşımaktadır. Çünkü, bu aşamada oluşan maliyetler, geleceğe
taşınan maliyetlerdir. Hedef maliyetleme yöntemi, bu konuda çalışan kişileri ürünün,
teknolojinin ve tasarımın maliyet etkilerini araştırmaya yönlendirir. Böylece, tasarım
aşamasına geçilmeden, ürünün kendisi ve üretimi konusundaki fikirler, tüketici istekleri göz
önünde bulundurularak incelenir.
Geniş kapsamlı katılım: Hedef maliyetleme yöntemi uygulanırken, tasarım ve imalat
mühendisliği, üretim, pazarlama, satın alma, maliyet muhasebesi ve yardımcı hizmetleri
temsil eden üyelerden oluşan ekiplerden yararlanılır. Ayrıca, ekip içerisine satıcılar,
10
dağıtıcılar ve tüketiciler gibi işletme dışından kişi ve gruplar da katılır. Bu ekipteki her birim
ortak amaçları olan hedef maliyete ulaşmak için çalışmak ve kendilerine düşen görevleri
zamanında ve en iyi şekilde yapmak zorundadırlar. Ekibin başarısı, ekibi oluşturan kişi ve
grupların bu projeyi iyi anlamalarına, bunun gerekliliğine inanmalarına ve sorumluluk
almalarına bağlıdır.
Yaşam dönemince maliyet azaltma: Hedef maliyetleme yönteminin amacı, tüketici ve
üretici açısından ürün yaşam dönemi maliyetlerinin en aza indirilmesidir. Tüketici açısından,
aldığı ürünün alım bedeline ilave olarak kullanım maliyeti de söz konusu olmaktadır. Burada
tüketici sadece alım bedelinin değil, kullanım maliyetinin de düşük olduğu ürünleri seçmeye
özen göstermektedir. Üretici açısından bakıldığında da, yaşam dönemince maliyet azaltımı,
ürünün doğumundan ölümüne kadar katlanılan tüm maliyetlerin en aza indirilmesi anlamına
gelmektedir.
Değerler zinciriyle ilgilenme: Hedef maliyetleme çalışmaları, işletmede fonksiyonlar
arası, ürünün tüm yaşamı boyunca süren ve işletme ile ilgili tüm yönleri kapsayan bir değerler
zinciri perspektifine dayalı bir çalışmadır. Değerler zinciri, işletmelerin alımlarını karşılayan
hammadde kaynaklarından başlayıp, nihai tüketiciye ulaşan ürünlerin yaşam dönemlerinin
sonuna kadar uzanan tüm aşamalarda değer yaratan ve birbirine bağlı faaliyetler bütünüdür.
Hedef maliyetleme yöntemi, satıcılardan dağıtıcılara ve tüketici hizmeti sunanlara kadar
değerler zincirinin tüm halkalarıyla ilgilenir. Yöntemin başarısı, değerler zincirinde yer alan
tüm taraflar ile uzun dönemli olarak geliştirilecek yararlı ilişkilere bağlıdır.
1.4) KULLANILMA NEDENLERİ
Günümüzün artan rekabet ortamında işletmeler için geleneksel muhasebe yöntemleri,
kalite, maliyet ve zaman bağlamında yetersiz kalmaktadır. Özellikle teknolojide yaşanan hızlı
11
gelişim, değişen müşteri istekleri, kısalan mamul yaşam dönemleri ve sabit maliyetlerdeki
artış, karar verme süreçlerinde hedef maliyetleme gibi daha hızlı, daha stratejik ve daha
yararlı bilgiler üretebilecek sistem, yöntem ve modellerin geliştirilmesini kaçınılmaz kılmıştır
(Bahşi ve Can, 2001).
Hedef Maliyetleme yöntemi pazar ve maliyetler konusunda iki önemli gerçeğin farkına
varılması sonucu geliştirilmiştir (Yükçü, 1999). Bu gerçeklerden ilki, fiyatı pazarın belirlediği
gerçeğidir. İşletmeler hep fiyatları kontrol ettiklerini düşünmüşlerdir. Oysa bugün
düşündüklerinden çok daha az kontrole sahip olduklarının farkına varmışlardır. Bu yüzden
Hedef Maliyetleme’de pazar fiyatı bir veri olarak kabul edilir. İkincisi ise bir mamulün
maliyetinin büyük bir kısmının dizayn aşamasında belirlenmekte olduğu gerçeğidir.
Dolayısıyla mamulü dizayn edip, kaça mal olduğunu anlamaya çalışmak yerine, ilk önce
hedef maliyet belirlenmeli sonra da o hedef doğrultusunda mamul dizayn edilmelidir. Sonuçta
bu gerçek göz önünde bulundurulduğunda maliyet azaltma çabalarının çoğunun dizayn ve
mamul geliştirme aşaması üzerinde yoğunlaştırılması gerektiği gerçeği ortaya çıkmaktadır
(Bahşi ve Can, 2001).
Hedef Maliyet’in maliyet yönetiminde yer edinmesine etki eden faktörler şu şekilde
sıralanabilir (Can, 2004):
· Teknolojideki hızlı değişim,
· Müşteri isteklerinin farklılaşması,
· Mamul yaşam dönemlerinin kısalması,
· Yığın üretim miktarlarının küçülmesi,
· Maliyetlerin artması,
· Maliyet yönetimi problemleri.
Bugün birçok işletme karar vermeye ilişkin verilerini muhasebe departmanından çok
pazar yerine çevirmektedir ve Hedef Maliyetleme’yi kullanmaktadır. Bunun nedeni ise
12
kendilerini sürekli geliştirmek ve büyümek istemelerinden kaynaklanmaktadır (Yükçü, 1999).
2) HEDEF MALİYETLEME SÜRECİ
Hedef maliyetleme, pazarlama araştırması ile başlayan bir süreçtir. İşletme, herşeyden
önce, yapacağı pazar araştırması ile hedef kitlesinin ihtiyaç ve isteklerini rakiplerden daha iyi
tatmin edebilecek ürün ve ürün özelliklerini ve istenilen nitelikteki bir ürün için hedef kitlenin
ödemeye istekli olduğu fiyatı belirlemelidir. Pazar araştırması, işletmeye hem planlanan (ya
da hedeflenen) satış fiyatı, hem de ürünün taşıması gereken özellikler hakkında bilgi
sağlayacaktır. Hedeflenen satış fiyatından, üründen elde edilmesi arzulanan kâr marjının
(hedef kâr marjı) çıkarılması ile ürünün hedef maliyeti belirlenecektir. Hedef satış fiyatı,
yukarıda da ifade edildiği gibi, ürüne alıcıların verdikleri değere dayalı olarak belirlenen fiyat
iken; hedef kâr marjı, uzun dönemli kâr analizine dayalı olarak belirlenen kâr marjıdır. Hedef
maliyet rakamı en çok tasarım ve mühendislik bölümleri ile tedarikçilerin fiyatlarını
etkileyecektir. Bu aşamada, bir ürünün maliyetini meydana getiren elemanların ya da
bölümlerin (tasarım ve mühendislik, imalat, satış ve pazarlama) her birisi için bir hedef
maliyet rakamı belirlenecek ve bu hedef rakamlara ulaşılması, başka bir deyişle, bu rakamları
aşmamaları için fiyatlama baskıları devreye girecektir. Her bir bölüm belirlenen maliyet
rakamları çerçevesinde istenilen ürün özelliklerine ulaşabilmek için birbiriyle ve tedarikçiler
ile sürekli bir ilişki içerisinde olacak; maliyetlerin hedef maliyeti aşması halinde, maliyeti
aşağıya çekmenin yollarını arayacaklardır. Hedef maliyete ulaşılması imkan dahilinde
görüldüğünde, imalata geçilecek ve ürün pazara sunulacaktır. Ürün pazara sunulduktan sonra
da, bir yandan, sürekli ürün iyileştirmeleri yoluna gidilirken; diğer yandan da,
ürün
maliyetlerinin sürekli olarak düşürülmesinin yolları aranacaktır. Maliyetleri aşağıya çekmenin
mümkün olmadığının ve arzulanan kâr marjına ulaşılamayacağının anlaşılması halinde ise
üründen vazgeçilecektir.
13
Hedef maliyetleme yönteminin uygulama aşamaları Şekil -2’de verilmiştir.
Şekil 2 Uygulama Aşamaları
Hedef maliyetleme yönteminin uygulanışını aşağıdaki örneklerle açıklayabiliriz:
Örnek 1: Yaptığı pazar araştırmaları sonucunda, bir işletme, daha önce üretmekte
olduğu X ürününe bazı özellikler katmak suretiyle, arzu ettiği düzeyde satış yapabileceğini
tespit etmiştir. İşletmenin pazarlama bölümü, yaptığı araştırmalarla söz konusu ürünün
fiyatının 2.000 TL olacağını ve yıllık olarak bu fiyattan 30.000 birim satılacağını tahmin
14
etmiştir. X ürününün üzerinde yapılacak değişiklikler için ilave 150.000.000 TL lik yatırım
gerekmektedir. İşletme yatırımından % 10’luk bir getiri istemektedir. Bu bilgiler
çerçevesinde, X ürününün üretim, satış ve satış sonrası hizmetler için hedef maliyeti şu
şekilde hesaplanabilir:

Öngörülen satış tutarı
60.000.000 TL (30.000 birim x 2.000 TL/birim)

( -) Hedef kâr marjı
15.000.000 TL (150.000.000 TL.x % 10)

30.000 birim X ürünü için hedef maliyet
45.000.000 TL. Her bir X ürünü
için ortalama hedef maliyet 1.500 TL/birim
Bu belirlenmiş olan 1.500 TL hedef maliyetin ulaşılabilecek düzeyde, makul bir hedef
olması gerekmektedir. İşletme çalışanlarının ve yöneticilerinin tecrübelerinden yararlanarak,
ulaşılabilecek en düşük maliyet belirlenmeli ve duruma göre hedef maliyet üzerinde düzeltme
yoluna gidilmelidir. Aksi takdirde, belirlenen hedef maliyet ulaşılamayacak düzeyde olursa,
hedef maliyetleme yöntemini uygulayan kişi ve gruplar üzerinde bezginlik doğurabilir ve
yöntemden beklenen yarara ulaşılamayabilir.
Makul hedefler belirlendikten sonra bu hedefe ulaşma çalışmaları başlar. Öncelikle
hedef maliyet işletmenin imalat, pazarlama ve satış sonrası hizmet sunan bölümlerine
dağıtılır. Her bir bölüm gerçek maliyetlerini bu hedef içerisinde tutma konusunda sorumlu
tutulur. Belirlenen özelliklere, kalite ve maliyet sınırlamalarına uygun olarak üretim
gerçekleştirilmeye çalışılır. Hedef maliyete ulaşma çalışmaları hem işletme içinde hem de
dışında devam eder. Üretimde kullanılan hammaddeyi temin eden tedarik kaynakları ile
fiyatlar konusunda pazarlıklara girişirler. İşletme içinde de hedefe ulaşma konusunda özverili
çalışmalar sürdürülür.
Hedef maliyetleme süreciyle, tüketicileri hem fiyat hem de kalite yönünden tatmin
edecek ve işletmeye makul bir kâr marjı sağlayacak bir ürün pazara sunulmuş olacaktır.
15
Örnek 2: OGM orman ürünleri piyasasında mevcut ürün portföyünden farklı özellikte
yeni bir ürüne talep olduğunu fark etmiştir. Yapılan piyasa araştırması sonucunda; söz konusu
ürünün 220 TL/m3’ten ve yıllık 100 000 m3 satılabileceği öngörülmüştür. Ayrıca yeni
üretilecek ürünün üretimi için OGM’nin hedef kâr payı, satışların % 20’si olarak
belirlenmiştir. Bu verilere göre üretilmesi düşünülen ürünün hedef
maliyeti aşağıdaki şekilde hesaplanabilir:
Öngörülen satışlar (100 000 m3 x 220 TL/ m3)
= 22 000 000 TL
(-) Hedeflenen kâr (satışların % 20’si)
= 4 400 000 TL
100 000 m3 için hedef maliyet
= 17 600 000 TL
Birim ürün (m3) başına hedef maliyet (17 600 000 / 100 000 m3) = 176 TL/ m3
Özetle, OGM yeni ürününden % 20 kâr elde edebilmesi için, söz konusu ürünü 176
TL/m3 veya daha az bir maliyetle üretmesi gerekmektedir. Dolayısıyla 176 TL/ m3 olarak
belirlenen birim ürün hedef maliyeti; üretim, pazarlama, dağıtım ve satış sonrası gibi değişik
fonksiyon alanlarına dağıtılmakta ve bu alanların gerçek maliyetlerinin hedef maliyetlerin
sınırları içinde kalmasından söz konusu faaliyet alanı sorumlu tutulmaktadır.
Büyük bir isletmenin üretim bölümünde, ürün geliştirme ve tasarım safhasından
başlanmak suretiyle üretim safhasına kadar olan süreç içerisinde hedef maliyet uygulanma
aşamaları aşağıdaki gibi sıralanmaktadır (Bilginoğlu, 1995, 13-15; Karcıoglu, 1997, 6; Saban,
Bostancı ve Gü-ğerçin, 2007, 85);
1.Müşterilere ve pazara dönük yapılan araştırmalarla ürünün sahip olacağı temel
işlevlerin belirlenmesi
2.Her bir işlevin diğer işlevlere göre önem derecesinin belirlenmesi
3.Ürünü oluşturacak parçaların belirlenmesi, tasarımın yapılması
4.Ürünü oluşturan her bir parçanın maliyetlerinin tahmin edilmesi
5.Ürünü olusturan parçaların 2. Aşamada belirlenen önem derecesi ve müşteri
16
beklentisine göre göreceli öneminin belirlenmesi
6.Parçaların hedef maliyet endeksinin oluşturulması
7.Hedef maliyet endeksini en iyilime
8.Diğer maliyet düşürme girişimleri
Yapılan çalışmalarda süreç anlatılırken fiyat unsuruna yer verilmemiş ilk adımın ürün
özelliklerini belirlemek olduğundan bahsedilmiştir. Oysaki hedef maliyet sisteminin çıkış
noktası pazara bağlı olarak ortaya çıkan bir fiyat rakamı olmaktadır (Bertolini ve
Ramagnoli,2011, 2-3). Bu sebeple örnek uygulamada öncelikle hedeflenen fiyatın tespiti
yapılacaktır.
Örnek 3: Örnek işletmemiz yiyecek üreten ve satan bir restoran işletmesidir. İşletmenin
yaptığı piyasa araştırması neticesinde rakiplerin 14 TL’ye satmış olduğu bir yiyeceği
kendisinin 18 TL’ye sattığını ve satış rakamının ve karlılığının azalması sonucu fiyatını 14
TL’ye düşürmek zorunda olduğunu varsayalım. Genel anlamda işletme, yiyecek üretimiyle
ilgili maliyetlerini hesaplamakta ve hedeflenen kar ve genel (diğer) giderler için hesaplamış
olduğu maliyet rakamına %100 kar marjı ekleyerek 2 katı fiyata satmaktadır. Yani mevcut
durumda 18 TL’ye sattığı yiyeceğin işletmeye üretim maliyeti 9 TL olmaktadır. Piyasa
durumuna göre şu an olması gereken fiyat 14 TL ve hedeflenen kar marjı % 100 ise
hedeflenen maliyet bu tutarın yarısı yani 14 – ( 14 / 2 ) = 7 TL olmak zorundadır. Bu durumda
işletmenin 9 TL olan maliyetini 7 TL’ye düşürmesi yaklaşık [(100 x (9 - 7)) / 9]= %22,2’lik
bir maliyet azaltımı yapması gerekmektedir. Maliyeti oluşturan bütün kalemlerde aynı oranda
(%22,2) azaltım yapmak 7 TL’lik maliyet hedefine ulaşmasını sağlayacaktır ancak sistemin
özelliği gereği müşterilerin memnuniyeti açısından önemli olduğunu belirlenen ürün özelliği
ve işlevleriyle ilgili bazı maliyet kalemlerinde azaltımın söz konusu olmadığı görülecektir.
Bunun için bahsedilen aşamaların tek tek ele alınması ve hedef maliyet tutarına göre
yapılacak maliyet azaltımlarının belirlenmesi gerekecektir.
17
1. Müşterilere ve pazara dönük yapılan araştırmalarla ürünün sahip olacağı temel
işlevlerin belirlenmesi:
Arzu edilen fiyatın belirlenmesinden sonra hedeflenen maliyet rakamına ulaşmak için
ilk adım müşteri beklentilerine göre ürün özelliklerinin ve işlevlerinin neler olması
gerektiğidir. Bunun için pazar araştırması kapsamında müşterilerle yapılan görüşme ve
anketler kullanılabilir. Örnek işletmemizde Pazar araştırması sonucu ilgili yiyecekle ilgili
müşteri beklentileri 1) Servis hızı 2) Doyuruculuk, 3) Kalite, 4) Sunum olarak belirlenmiştir.
2. Her bir işlevin diğer işlevlere göre önem önem derecesinin belirlenmesi:
Bu aşamada yapılması gereken müşteriye göre belirlenen özelliklerinin önem
derecelerinin anlaşılmasıdır. Örnek işletmemizde yapılan araştırma neticesinde müşteriler
belirlenen özellikleri önem sırasına göre 1. Kalite, 2. Servis hızı, 3. Doyuruculuk ve 4. Sunum
şeklinde sıralamıştır. Bu durum bir tablo olarak aşağıdaki gibi gösterilebilir .
Tablo 1: Müşteri Beklentilerinin Önem Sırası ve Yüzdesel Olarak Gösterimi
Servis Hızı
Yiyecekle İlgili Müşteri Beklentisi
Doyuruculuk
Kalite
Önem Sırası:2
Önem Sırası:3
30%
20%
Sunum
Önem Sırası:1 Önem Sırası:4
40%
10%
3. Ürünü oluşturacak parçaların belirlenmesi, tasarımın yapılması:
Bu aşamada üründe yer alması istenen özellik ve fonksiyonlara göre tasarımın yapılması
gerekmektedir. Tasarım yapılırken amaç müşteri ihtiyaçlarına ve isteklerine uygun ürünlerin
geliştirilmesidir.
4. Ürünü oluşturan her bir parçanın maliyetlerinin tahmin edilmesi:
Ürünü oluşturan bileşenlerin maliyetlerinin tespit edilmesi özellikle daha sonra hedef
maliyet rakamına ulaşabilmek için gerekli olan iyileştirmelerin hangi kalemlerde yapılacağını
belirlemek ve anlamak açısından önemlidir. Bu yüzden belirli fonksiyon ve özelliklerle ilişki
18
kurulabilen maliyet kalemleri ilgili özelliğin göreceli önem derecesine göre maliyet
düşürülmesi gereken bir kalem ise hedef maliyet rakamına ulaşmak için her bir parçanın
maliyetlerinin tespit edilmesi gerekmektedir.
5. Ürünü oluşturan bileşenlerin 2. Aşamada belirlenen önem derecesi ve müşteri
beklentisine göre göreceli öneminin belirlenmesi:
Bu aşama hesaplamalarla ilgili en önemli aşama olarak karşımıza çıkmaktadır. Çünkü
müşteri beklentisi ile yiyecekleri oluşturan bileşenlerin yüzdesel ilişkisi her bir bileşenin
göreceli önem derecesini gösterecektir ve bulunan bu yüzdesel ifade toplam maliyeti
içerisindeki olması gereken payı hakkında bilgi verecektir. Bu durum aşağıdaki tabloda
gösterilecektir.
Tablo 2 Yiyecekle ilgili müşteri beklentisi
Hesaplamaların nasıl yapıldığını “Servis Hızı” beklentisi ele alırsak şu şekilde
açıklayabiliriz; servis hızının önem sırası yüzdesel gösterimle % 30’a denk gelmektedir.
(önem sıralarını 1., 2., 3. ve 4. şeklinde sıraladığımız için yüzdesel olarak sırasıyla en
önemliden başlayarak; %40, 30, 20 ve 10’a denk gelmektedir) %30’luk ağırlığa sahip servis
hızının ilgili olduğu bileşenler ön hazırlık ve personel olarak belirlenmiştir. Çünkü servisin
hızlı olması yapılan ön hazırlık ve personel kalitesine bağlı olmaktadır. Doyuruculuk ağırlıklı
19
olarak malzeme bileşenine, kalite ve sunum ise malzeme ve personele gösterilen oranlarda
bağımlıdır. Buna göre her bir bileşenin ilgili beklenti ile ilişkisine göre göreceli önemi şu
şekilde hesaplanmaktadır:
Ön hazırlık için; (0,30x0,20) + (0,20x0,10)+ (0,40x0,10) + (0,10x0,10) = % 13
Personel için; (0,30x0,80) + (0,20x0)+ (0,40x0,30) + (0,10x0,30) = % 39
Malzeme için; (0,30x0) + (0,20x0,50)+ (0,40x0,50) + (0,10x0,30) = % 33
Yardımcı malzeme için; (0,30x0) + (0,20x0,40)+ (0,40x0,10) + (0,10x0,30) = % 15
Çalışmanın önceki kısımlarında bahsedilen hedef maliyet sisteminin uygulama
süreci ve aşamaları 6. Parçaların hedef maliyet endeksinin oluşturulması; 7. Hedef
maliyet endeksini en iyilime; 8. Diğer maliyet düşürme girişimleri olarak devam
etmektedir. Kalan süreçte mevcut ve hedeflenen maliyet rakamlarının karşılaştırılarak
gerekli olan maliyet azaltımının ne şekilde olması gerektiği tek bir aşamada “Bileşenlerinin
hedef maliyetlerinin tahmin edilmesi” şeklinde ele alınacak gerekli maliyet azaltımlarından bu
aşamada bahsedilecektir.
6. Bileşenlerin hedef maliyetlerin tahmin edilmesi: Yukarıda hazırlanan tablodan
hareketle her bir bileşenin göreceli önem derecesine göre toplam maliyet içerisinde olması
gereken payı belirlenecektir. Bundan sonra yapılması gereken hedeflenen maliyet tutarına
göre her bir bileşenin maliyetinin ne olması ve maliyet azaltımının hangi oranlarda
yapılacağının tespit edilmesidir. Örnek işletmede hedeflenen maliyet 7 TL ise ilgili
bileşenlerin hedeflenen maliyet içindeki olması gereken payı şu şekilde gösterilebilir.
20
Tablo 3 Yiyecekle Hazırlık Sürecini İlgilendiren Bileşenler
9 TL olarak belirlenmiş olan mevcut maliyetlerin 7 TL’ye düşürülmesi için %22,2 bir
azaltıma ihtiyaç bulunmaktadır. Bileşenlerin her birinde %22,2’lik bir maliyet azaltımı
hedeflenen 7 TL’ye ulaşılması sağlayacak olsa da müşteri memnuniyeti açısından bunun
göreceli önem derecelerine göre yapılması gerekmektedir. Tabloda hedeflenen maliyete göre
bileşenlerin almaları gereken paylar ve mevcut duruma göre yapılması gereken maliyet
azaltımları tutar ve yüzdesel olarak gösterilmektedir.
Göreceli önem derecelerine göre her bir bileşende maliyet azaltıcı çalışmaların
yapılması gerekmektedir. Ancak içlerinde en büyük paya sahip olan (%47,5) yardımcı
malzeme ve ikinci sıradaki (%23) malzeme bileşenleri, üzerinde daha fazla durulması gereken
kalemlerdir. Bu iki bileşenin ilişkili olduğu ürün özellikleri müşteri memnuniyetini diğerlerine
göre daha az etkileyeceği için maliyet azaltım tutarları diğerlerine göre daha fazla olmaktadır.
Bunun sonucu olarak işletmenin yapması gereken yiyecek hazırlarken kullanılan malzeme ve
yardımcı malzeme maliyetlerini azaltmak, özellikle yardımcı malzemenin kullanımı ile ilgili
yeniden bir planlama yapmak olacaktır. Örneğin yardımcı malzeme yiyecek yanında verilen
garnitür, pilav, salata, cips vb. bir tamamlayıcı ise bunların yiyecek tabağından çıkarılması
veya miktarlarının azaltılması gerekli iyileştirmeyi sağlayacaktır. Aynı şey yiyecek malzemesi
içinde kullanılabilir. Malzeme miktarında yapılacak bir azaltım yiyeceğin malzeme maliyetini
düşürecektir. Malzeme maliyetleri ile ilgili olarak yapılacak diğer bir iyileştirme malzeme alış
21
maliyetinin düşürülmesidir. Bu noktada işletmenin tedarikçileri üzerinde maliyet baskısı
oluşturması veya daha kalitesiz ilk madde ve malzeme kullanılması gerekebilecektir. Sonuçta
bu ve benzeri maliyet düşürme çalışmaları hedeflenen maliyet tutarı olan rakama ulaşılmasını
sağlayabilecektir aynı zamanda gerekli olan maliyet iyileştirmesi müşteriler için öncelikli
sırada yer almayan maliyet kalemlerinde yapılacağından müşteri memnuniyetinde herhangi
bir olumsuzluğa sebep olmayacaktır.
3) HEDEF MALİYETLEME’NİN AVANTAJ VE DEZAVANTAJLARI
Hedef maliyetleme sisteminin işletmelere faydaları olduğu gibi birtakım sakıncaları da
bulunmaktadır. Hedef maliyetleme sisteminin başarılı bir şekilde uygulanması sonucu
işletmeye sağlayabileceği avantajlar aşağıdaki gibi sıralanabilir;

İşletme çalışanlarının belirlenmiş bir maliyet indirim hedefinin olması, onları bu
hedefe ulaşmaya zorlamaktadır,

İşletme bölümlerinin birlikte ulaşmaya çalıştıkları ortak bir hedef olduğu için
onları aynı hedef doğrultusunda birleştirmeye yardımcı olmaktadır,

İşletme bütçelerinin hazırlanmasında ve ilgili hedeflere ulaşmada kolaylık
sağlamaktadır,

İşletmeye mal ve hizmet sunanlara maliyet indirimi konusunda baskı oluşturarak
tüketici lehine bir durum oluşturmaktadır,

Uygun seviyede belirlenen hedef maliyet, çalışanları motive etmektedir,

Tüketicileri sistemde aktif rol oynayan konumda tutmaktadır,

Uygun bir hedef maliyet sistemi, rekabet aracı olarak kullanılabilmektedir.
Hedef
maliyetlemenin
avantajları
yanında,
uygulama
zorluklarından
doğan
dezavantajları da ortaya çıkabilmektedir. Bunlar;

Ulaşılmak istenen hedefin çok zor veya çok kolay olması, çalışanların
22
motivasyonunu olumsuz yönde etkileyebilmektedir,

Hedef maliyetler zamanında gerçekleştirilemediğinde para ve zaman kaybına
sebep olabilmektedir,

İşletmelerin hedef fiyatla çalışması, ürün tasarımını kısıtlamaktadır,

Ürün geliştirme aşamasında fiyat düşürmek için yapılan çalışmalar, ürünün
pazara geç girmesine neden olmaktadır.
4) HEDEF MALİYETLEME SİSTEMİNİN BAŞARISINI ETKİLEYEN
FAKTÖRLER
Hedef maliyetlemenin birinci amacı, mamulün işlevselliğini yönetmek ve belirlenen
hedef maliyetle üretilmesini sağlamaktır. İkinci amacı ise tedarikçilerin fiyat indirimi
yapmalarına yönelik baskı uygulamaktır. İşlevselliğin sürekli arttığı ve pazardaki fiyatların
işletmeleri zorladığı bir ortamda değişken tüketici tercihleri, rekabetin daha kıran kırana
geçmesine sebep olmaktadır. Tüketici beklentileri ve ürünün fonksiyonelliği satış fiyatında
temel belirleyici olmakta ve dolayısıyla müşteri beklentileri işlevselliği, işlevsellik de fiyatı
belirlemektedir. Bu bağlamda hedef maliyetleme sistemini etkileyen faktörler aşağıdaki gibi
sıralanabilir.
a. Rekabetin yoğun olduğu pazarlarda birçok işletme ve bunun bir sonucu olarak çok
sayıda rakip yer almaktadır. İşletmeler mamul veya hizmetlerde farklılaştırma, satış artırıcı
çabalarını hızlı ve düşük maliyetle gerçekleştirme ve satış sonrası hizmetleri geliştirme gibi
yollarla rekabete ilişkin sorunlarını çözmeye çalışmaktadırlar.
Hedef maliyetleme, pazara dayalı mamul maliyetini ifade etmektedir. Eğer belirlenen
hedef maliyet, öngörülen üretim maliyetlerinin altında ise rekabete dayalı olarak birim
maliyetler düşürülmeye çalışılmalıdır. Ürün fiyatları zamanla düşen firmalar, mevcut pazar
payını ve kârlılığı korumak-geliştirmek amacıyla maliyet yönetimi ve ürün özelliklerini
artırma gibi seçenekleri tercih edebilmektedir.
23
b. Hedef maliyetleme sistemi, müşteri isteklerinin belirlenmesiyle başladığı için; zevk
ve beğeni anlayışları hızla değişen müşteriler, değişmeyenlere göre sistemin başarısına daha
fazla katkı sağlayacaktır. Bunun yanında, ürünün özelliklerini değerlendirebilen ve ifade
edebilen
müşteriler,
tüm
süreci
etkileyebilecek
sonuçların
alınmasına
yardımcı
olabilmektedir.
c. Çoğu büyük işletme üretimde kullandığı parçaları tedarikçilerden almaktadır. Bu
açıdan hedef maliyetlemede tedarikçiler, sürece erkenden dahil edilerek stratejik ortaklar
olarak değerlendirilmelidir. Tedarikçilerle iyi ilişkilerin kurulması ve mümkünse daha az
sayıda tedarikçi ile çalışılması stratejik öneme sahiptir.(Coşkun,2003:32)
Japon otomobil işletmelerinin temel satın alma prensibi: “Otomobili yaptığın yerde
parçalarını satın al”dır. Honda, Toyota ve Nissan gibi Amerika’da üretimde bulunan Japon
otomobil
işletmeleri,
başlangıçta
kendi
ülkelerindeki
tedarikçilerle
yoğun
olarak
çalışmışlardır. Bu işletmeler daha sonra otomobil parçalarını Amerika’daki yerel
tedarikçilerden de almaya başlamışlardır. Örneğin, Honda yerel tedarikçilerden ilk önce
hammadde-malzeme ile tekerlek ve cam gibi emtiayı almıştır. Honda daha sonra yerel
tedarikçilerden motor ve şasi parçalarını almaya başlamıştır. Mesela 1986’da Honda’nın
Amerika’daki fabrikalarında Amerikan tedarikçilerinin oranı % 35’lerde olup yoğun olarak
Japon tedarikçilerle çalışılmakta iken, bu oran şimdilerde Accord modeli için yaklaşık olarak
% 82, Civic modeli için ise % 90’nın da üstündedir. Bir Honda otomobilinin toplam
maliyetinin % 80’i satın alınmış parçalardan oluşmaktadır.(Carbone,1995:41)
d. Diğer bir başarı koşulu ürünlerin ve süreçlerin eş zamanlı olarak tasarlanması
gerektiğidir. Buna göre önce mamul prototipi tasarlanarak onun üretilebilirliğinin araştırılması
yerine, zaman kaybını da ortadan kaldıran, mamul dizaynı ile eş zamanlı olarak üretim
süreçlerinin de hazır hale getirilmesi öngörülmektedir. Mamul ve üretim süreçleri eş zamanlı
olarak tasarlanarak çatışan faaliyetlerin ve parçaların belirlenmesi mümkün hale gelecek ve
24
bunlar zaman kaybedilmeden uyumlaştırılma yoluna gidilecektir. Hızın önemli bir rekabet
avantajı olduğu globalleşme çağında işletmelerin “yap, bekle, gör” türü yaklaşımlar yerine
daha dinamik yaklaşımları benimsemesini savunan hedef maliyetleme sistemi, bu yönüyle de
kritik bir önem taşımaktadır.(Menderes ve Aydemir,1999:390-391)
e. Hedef maliyetleme sisteminin başarısı için diğer bir koşul da tasarımların mümkün
olduğunca basitleştirilmesidir. Bir mamuldeki parçaların sayısı minimize edilerek mamul
kompleksliğinden (karmaşıklığından) kaçınılmalıdır.(Olson,1999:41)
Bazı durumlarda mamul dizaynı değişebilir, üretimde kullanılan materyaller başkaları
ile değiştirilebilir, ya da üretim sürecinin yeniden dizayn edilmesi gerekebilir. Örneğin,
mamul dizaynı daha az sayıda parça kullanılmak üzere ya da “özellikli” parçalar yerine aynı
işlevi görebilecek daha yaygın ve daha ucuz başka parçalar kullanılmak üzere değiştirilebilir.
Mamulün son maliyeti saptanıncaya kadar birkaç defa bu analiz tekrarlana bilir.
f. Sürekli değişime ve gelişmeye açık bir örgüt kültürü oluşturulmalıdır. Hedef
maliyetlemeyi etkin bir şekilde uygulayan Toyota, temel prensiplerini değiştirmemekle
beraber sürekli kendisini yenilemektedir. Yine Toyota, hatalarından dersler çıkararak aynı
hatayı ikinci kez tekrarlamamakta ve rakiplerine göre çok daha kısa sürede otomobil
geliştirebilmektedir.(Yükçü,1999:7)
5) KLASİK SİSTEM İLE KARŞILAŞTIRMA
Geleneksel maliyet sistemleri, fiyatları belirlerken maliyet bilgilerini dikkate
almaktadırlar. Bu yüzden de, çoğu maliyetin üretim safhasında çıkmasından dolayı; bu
aşamayı göz önünde bulundurmaktadırlar. Geleneksel maliyet analizinin aşağıdaki gerçeklere
uymadığından dolayı yanıltıcı olması, firmaların maliyet düşürme yöntemi olarak hedef
maliyetlemeyi kullanmalarına neden olmuştur (Yükçü, 1999:924-925):

Üretim maliyetlerinin çoğu üretimden önce belirlenmektedir. Bu nedenle,
25
üretim aşamasında yapılan maliyet düşürme çalışmaları yanlış yönlenebilir.

Ürün fiyatlarının çoğu maliyetler tarafından değil de, piyasa tarafından
belirlenmektedir. Bundan dolayı, ürünün fiyatını belirlemede sadece maliyetin
göz önüne alınması, piyasaya sunulan malın fiyatının rekabet edememesi veya
makul olmayan düşük bir düzeyde kar getirmesi riskini doğurur.

Tasarlanan özelliklerde maliyete yer verilmemesi, ürünün verimsiz bir şekilde
üretilmesi sonucunu verebilir.

İş çevrelerindeki değişim, daha fazla maliyetin ürün planlama ve tasarım
aşamalarında belirlenebilmesini olanaklı kıldı.
Geleneksel yöntemde birçok işletme, kâr planlamasında maliyet artı yaklaşımını
kullanmaktadır. Bunun genel geçerli formülü şudur: maliyet  kâr marjı = fiyat (Civelek,
1998:485). Maliyet artı yaklaşımında, öncelikle ürün maliyetleri oluşturulur ve bu maliyetin
üzerine belirlenen kâr eklenerek satış fiyatına ulaşılır. Eğer, pazar (müşteriler) belirlenmiş
olan bu satış fiyatını sahiplenmez ise, işletmeler satış fiyatını aşağıya çekmek için maliyet
azaltıcı faaliyetlere yönelirler. Hedef maliyetleme satış fiyatın belirlenmesi ile başlar ve
hedeflenen kârın bu satış fiyatından düşülmesiyle ürünlerin hedeflenen maliyetlerine ulaşılır
(Gökçen, 2003:81-82).
Geleneksel maliyetleme yöntemi (maliyet artı), bir kapalı sistem yaklaşımını temsil
etmektedir. Bu yaklaşım, bir organizasyon ile içinde bulunduğu çevre arasındaki karşılıklı
etkileşimi göz ardı etmekte, sistem davranışını açıklamak için sınırlı sayıda değişkeni dikkate
almakta, düzeltici önlemleri fiili sonuçlardan sonra devreye sokmakta ve sadece belirlenmiş
standartlara uyum sağlamaya çaba göstermektedir. Hedef maliyetleme yöntemi ise, bir açık
sistem yaklaşımını temsil etmektedir. Bu yaklaşım bir işletmenin içinde bulunduğu çevreye
uyumunu önemini ön planda tutmakta, sistem yapısının açıklanmasında daha karmaşık bir
etkileşim ağını dikkate almakta, fiili sonuçlar öncesinde hataları önlemeye yönelik çabaları
26
devreye sokmakta ve zaman içinde sürekli daha iyi standartlara ulaşmayı hedeflemektedir
(Ahmadov, 2006:110).
Klasik sistem ile hedef maliyetlemenin kıyaslanması aşağıda verilmiştir (Gökçen,
2003:81-82):
Tablo 4 Klasik Sistem ile Hedef Maliyetlemenin Kıyaslanması
Maliyet Artı Yaklaşımı (Cost Plus)
Maliyet planlamasında pazar faktörleri dikkate
alınmaz.
Ürün maliyetleri satış fiyatını belirler.
Üretim artıkları ve verimsizlikler maliyet düşürmede
dikkate alınır
Müşteriler, maliyetleri düşürmede etkili değildir.
Maliyet muhasebecileri, maliyetlerin düşürülmesinden
sorumludur.
Satıcılar ile ürün tasarımından sonra ilişki kurulur.
Müşterilerin ödeyeceği en düşük fiyat hedeflenir.
Maliyet planlamasında, değerler zinciri ile az
ilgilenilir veya hiç dikkate alınmaz.
Hedef Maliyetleme (Target Costing)
Rekabetçi pazar faktörleri maliyet planlamasında
dikkate alınır.
Satış fiyatları ürün maliyetlerini belirler.
Ürün tasarımı, maliyetleri düşürmede etkili olarak
kullanılır.
Müşteri istekleri maliyetleri düşürmede etkili olur.
Farklı fonksiyonlardan oluşan ekipler maliyetleri
yönetir.
Satıcılar ile ürün tasarımından önce ilişki kurulur.
Müşterilerin sahiplik maliyetinin en düşük olması
hedeflenir
Değerler zinciri, maliyet planlamasında dikkate
alınır.
Kaynak: Gürbüz Gökçen, Muhasebe ve Finansman Dergisi, Sayı:20, Ekim 2003, ss.81-82
27
6) SONUÇ
Hedef maliyetleme, ürün hayat döngüsünün ilk bölümünde toplam ürün maliyetini
düşürmek için kullanılan bir maliyet azaltma yöntemidir. Hedef fiyat ve karlar hesaplandıktan
hemen sonra hedef maliyetleri hesaplayarak, stratejik ve kar planlamaları ile ürün maliyetini
birbirine bağlamaktadır. Yeni ürünlerin piyasaya daha hızlı ulaştırmanın önemini arttırarak,
ürün hayat döngüsünü kısaltmaktadır.
Yeni rekabetçi iş ortamında işletmeler, hayatta kalabilmek için saldırgan maliyet
yönetimi stratejileri kullanmak zorundadırlar. Maliyet yönetimi, ürünü belirgin şeklide
değiştirerek maliyetleri düşürme olanağı olan, ürün hayat döngüsünün ilk aşamalarında
başlaması gereklidir. Hedef maliyetleme ürünün gelişim sürecini kontrol altına alarak, sadece
karlı ürünlerin piyasa sürülmesini garanti altına almaktadır.
Hedef maliyetleme, Japon üreticiler tarafından çok yaygın şekilde sistemli olarak
kullanılmaktadır. Batılı üreticiler de, üretim gelişim süreçlerini kontrol altına almak için, bu
yönteme başvurmaya başlamışlardır. Bu yöntem, genellikle kesikli üretim sürecine, kısmen
kısa ürün hayat döngüsüne ve düzenli model değişiklerine sahip işletmelerce başarı ile
uygulanmaktadır.
Hangi firma, yeni ürünlerin fiyatını, kaliteden ve fonksiyonellikten taviz vermeden,
daha hızlı düşürebilirse pazar payını arttırır ve başarıya ulaşır.
28
7) KAYNAKÇA
AHMADOV Turan, Stratejik Maliyet Yönetiminin Bir Enstrümanı Olarak Hedef
Maliyetleme Yöntemi ve Mobilya Sektöründe Uygulanabilirliği Üzerine Bir Araştırma, Niğde
Üniversitesi, Yüksek Lisans Tezi, 2006
ALTINBAY Ali, Etkin Bir Maliyet Yönetim Sistemi Olarak Hedef Maliyetleme Sistemi
ve TMMT Uygulaması, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:16, Aralık
2006
Bahşi, C.G, Can, A.V., 2001, Hedef Maliyetleme, Muhasebe ve Denetime Bakış
Dergisi, Mayıs, Yıl:1, Sayı :4
Bertolini, M. ve Romagnoli, Giovanni. (2011). “An ıtalian case study fort he processtarget-cost evaluation of the ohmic treatment and aseptic packaging of a vegetable soup
(minestrone)” Journal Of Food Engineering. (2011)
Bilginoğlu, Fahir. (1995). “Hedef maliyetleme (Target costing) yeni bir yönetim aracı”
Yönetim Dergisi. 6, 21 (1995)
Bonzemba, E.L. ve Okano, H. (1998 August) “The effects of target costing
implementation on an organizational culture in France” To be pre-sented at the Second Asian
Interdisciplinary Research in Accounting Conference.
Can, A.V..,2004, Hedef Maliyetleme, Sakarya Kitabevi, Adapazarı
CARBONE J. (1995). “Get Suppliers Involved Early”, Purchasing, V:119.
Civelek, Muzaffer ve Özkan, Azzem. (2006). Temel ve tekdüzen ma-liyet muhasebesi.
Ankara: Detay Yayıncılık.
COŞKUN Ali, Stratejik Maliyet Yönetimi Aracı Olarak Hedef Maliyetleme, Akademik
Araştırmalar Dergisi, Yıl:4, Sayı:15, Kasım 2002-Ocak 2003
Feil, Patrick, Yook, Keun Hyo ve Kim Il Woon. (2004) “Japanese tar-get costing: A
historical perspective” International Journal of Strategic Cost Management. (Spring 2004)
: 10-19
GÖKÇEN Gürbüz, Maliyet Düşürme Yaklaşımı Olarak Hedef Maliyetleme, Muhasebe
ve Finansman Dergisi, Sayı:20, Ekim 2003
Gürsoy, C.T., 1997, Yönetim ve Maliyet Muhasebesi, Beta Yay., İstanbul.
29
Karcıoğlu, Reşat (2000). Stratejik maliyet yönetimi:
muhasebesinde yeni yaklaşımlar. Erzurum: Aktif Yayın Dağıtım.
Maliyet
ve
yö-netim
MENDERES M. ve AYDEMİR M. (1999). “Bir Maliyet Yönetim Tekniği Olarak
Hedef Maliyetleme”, Dumlupınar Üniversitesi SBE Dergisi,S:3.
OLSON J. (1999). Maliyet Düş ürme (Çev.:E.S.YARMALI), İstanbul: Hayat Yay.
Saban, Metin, Bostancı, Ahmet ve Güğerçin, Gülay. (2007). “Hedef Maliyet Yöntemi
ve Örnek Bir Uygulama” Muhasebe ve Denetime Bakış Dergisi. 7, 23 (2007) : 81-95
YÜKÇÜ Süleyman, Maliyet Muhasebesi, İzmir 1999
30