Framework of Reference - Leadership in Education

TR
DK
Framework of
Reference
The Making of:
Leadership in Education
A European Qualification Network for Effective
School Leadership
141730-2008-LLP-DE-COMENIUS-CNW
Leadership in Education
Imprint
Niedersächsisches Landesinstitut für
schulische Qualitätsentwicklung (NLQ)
Keßlerstraße 52
D 31134 Hildesheim
Phone: (+49) 51 21 / 16 95 270
Mail: [email protected]
Web: www.leadership-in-education.eu
© NLQ Hildesheim, 2011
Project coordinator
Jens Bolhöfer, NLQ Hildesheim
Editorial team
Jože Mlakar, Zavod sv. Stanislava, Ljubljana
Lejf Moos, Institute of Education, DPU, University of Aarhus, Copenhagen, Denmark
Daniel Muijs, University of Southampton, UK
NLQ Hildesheim – Jens Bolhöfer, Iris Jansohn, Wolfgang Meyer
Project partners
Austria
Denmark
Estonia
Hungary
Ireland
Italy
Norway
Poland
Romania
Slovenia
Spain
Turkey
Pädagogische Hochschule Tirol (PHT), Innsbruck
Dr. Thomas Weber, Thomas Happ
Institute of Education, DPU, University of Aarhus, Copenhagen
Prof. Lejf Moos
Haridus- ja Teadusministeerium
Maie Kitsing, Kadri Peterson
Független Pedagógiai Intézet (FÜPI), Budapest
Ildikó Juhász, Agi Papp
Professional Development Service for Schools (PDST), Ennis
Carmel Lillis, Paddy Flood
Pädagogisches Institut für die deutsche Sprachgruppe (PI), Bozen
Dr. Helmuth von Dellemann, Dr. Helmuth Mathà
Nyborg Skole, Trondheim
Kåre Moum, Gunn Troan
Razem dla Edukacji, Poznan
Aleksandra Golebiewska, Janina M. Kapuscinska
Casa Corpului Didactic (C.C.D.), Braşov
Simona T. Clinciu, Prof. Emilia Sinov
Zavod sv. Stanislava, Ljubljana
Jože Mlakar, Simon Festanj
Dirección General de Innovación Educativa y Formación del Profesorado de la Junta de Castilla y
León, Valladolid
TAKEV schools, Izmir
Gönül Ketenci, Özlem Güngör, Tamer Şenyuva
2 | Framework of Reference
Leadership in Education
Associated partners
Russia
Switzerland
State Institute for Pedagogic and Further Education (POIPKRO), Perm
Elena Garcia
Institut Unterstrass, Zürich
Prof. Dieter Rüttimann, Dr. Lutz Oertel
Co-opted partners
Bulgaria
Cyprus
Lomonosov’s Vocational Gymnasium of Electrotechnology and Electronics
Coventry Greek School, UK
Lambri Trisokka
Czech Republic NIDV Praha
Eliška Křížková
France
Centre d’information et de recherché sur l’Allemagne contemporaine (CIRAC), Cergy-Pontoise
Dr. Werner Zettelmeier
Greece
University of Crete – School of Education
Dr Eleftheria Argyropoulou
Iceland
University of Iceland – School of Education, Rejkjavik
Ólafur H. Jóhannsson
Latvia
Centre for Curriculum Development and Examination, Riga
Signe Neimane, Inta Baranovska
Liechtenstein
Philipp Dünser, Schule Schaan
Lithuania
Education Supply Centre, Vilnius
Rasa Šnipienė
Luxembourg
Lycée Classique et Technique de Diekirch
Robert Bohnert
Malta
Maria Regina College, Sta. Venera
Mario Testa
Portugal
Direcção Regional de Educação do Norte and Direcção Regional de Educação do Centro
Antonio Leite, José Correia Lopes
Slovakia
Institute for Special and Adult Education – ISAE, Komárno
Maria Fabó
Sweden
Umeå University – National Head Teachers Training Programme
United Kingdom Regional Training Unit (RTU) Northern Ireland
This project has been funded with
support from the European Commission.
This publication reflects the views only of
the author, and the Commission cannot be
held responsible for any use which may be
made of the information contained
therein.
Framework of Reference | 3
Leadership in Education
4 | Framework of Reference
Leadership in Education
Content
Okul Liderliğine Doğru Referens Çerçevesi .................................................................................................
7
Esas Etki Alanları .........................................................................................................................................................................
Liderliğin Etki Alanları ...............................................................................................................................................................
Liderlik Alanlarından Bileşenlerine ......................................................................................................................................
Bileşenlerden Yeterlilik Modüllerine ...................................................................................................................................
Şemanın gözden geçirilmesi : etki alanları, bileşenler ve modüller ........................................................................
7
8
10
13
14
ÖNERİLER: GENEL TRENDLER VE GEREKLİ TEDBİRLER ........................................................................... 16
SONUÇ ...............................................................................................................................................................................................
19
Framework of Reference | 5
Leadership in Education
6 | Framework of Reference
Leadership in Education
Okul Liderliğine Doğru Referens Çerçevesi
Etki Alanları – Unsurlar – Birimler
Tüm ortakların ve ikili ortakların okul liderliği konusundaki “Avrupa Bakışaçısı” nın gelişimi, ülkelerindeki okul liderliğinin güncel içerik ve durumunu betimlediği ve Avrupa çapında liderlik gelişimi
için faydalı olacak materyaller ve kaynaklar,
bugünkü Referans Çerçevesi’nin gelişmesini
sağlamıştır. Bu gelişimin 3 sebebi vardır:
1. Avrupa Bakışaçısı’nın ülke raporları , farklı
Avrupa ülkeleri arasında kıyaslama yapabilmek
için kullanışlı bir taban oluştururken, aynı zamanda, Avrupa çapındaki eğitim liderlerini ve
kural belirleyen kişileri ortak noktada
buluşturan ortak konuları da açığa çıkarmıştır.
Bu konular, eğiticilere ve kural belirleyen
kişilere kendi ulusal/bölgesel/yerel liderlik
gelişimi uygulamalarının analizinde, farklı
bölgelerdeki güçlükleri ve başarıları gözlemleyebilmek için yol gösteren bir çerçeve
oluşturmaktadır. Bu alanlar, bu çerçevedeki
etki alanlarını ve içeriği teşkil eder.
2. Bu anahtar konular, açıkça belli oluyor ki, liderlik gelişimindeki uluslar arası araştırma
sonuçları ile ilgilidir. Etki alanları ve içeriğin bu
konuya bağlanması Leithwood ve Reihl (2005)
in aracılığı ile olmuştur. Bu durum ilgili
okuyucuları diğer uluslar arası içerikten farklı
materyaller araştırmaya yönlendirebilir.
3. Son olarak, okuyucuyu, modüllere ve kendi
uygulamalarına ve ilgi alanlarına uygun materyaller araştırmaya yönlendirecek organizasyonel bir prensibe sahip olunması gerektiği
düşünülmüştür.
Bu bakış açılarının sonucunda, partnerler projenin
başlangıç safhasında, okul lderliği araştırmalarına
dayanan ülke raporlarının bir yapısı olması gerektiği konusunda hemfikir olmuşlardır.Proje
yürütülürken, bu raporların yapısı daha da gelişmiştir.Okuyucuları, bakış açısındaki kategorilerden
ilgili çalışma modüllerine yönlendirmekte ve “Okul
Gelişiminin Yönünü Belirleme ve Müzakere Etme”,
“Öğretmede ve Öğrenmede Önemli Noktalar” ve
“Liderlik Sistemleri ve İletişimde İşbirliği”gibi
konuları içermektedir. Ayrıca, ulusal politikalara
giriş ve modüllerin geliştirildiği ve uygulandığı
bölgesel ve ülke bazında okul yönetimlerini de
içermektedir. Raporlar, Avrupa çapında liderlik
konusundaki sorulara çeşitli cevaplar oluştur-
makta ve bu Referans Çerçevesi’ni anlamak için bir
altyapı oluşturmaktadır.
Esas Etki Alanları
Leithwood & Riehl’e göre, etki alanları okul liderliğinin kapsamlı bilgilerini anlamak ve kategorize
etmek için faydalı bir araçtır. Bu nedenle tüm
ortakların ve ikili ortakların ankete katkıda
bulunmaları istenmiştir. Bu anketler , ülkelerindeki
liderlik için, önemli konuları sınıflandırmaktadırlar.
Alınan dönütler daha sonra, değerlendirilmiş ve
bir dizi esas etki alanı olarak özetlenmiştir.
Referans Çerçevesinde, tüm liderlik konularını da
kapsayan beş etki alanı bulunmaktadır:
(1)politik ve kültürel beklentiler ve bunların asıl
anlam ve yönlendirme çevirileri
(2)öğretmenleri ve diğer çalışanları anlamak ve
yetkilendirmek
(3)okullarda kültür ve yapı oluşturmak
(4) partnerlerle ve dış çevre ile çalışmak
(5) kişisel gelişim ve büyüme.
Etki alanları, liderliğin geniş kapsamlı kategorileri
olarak görülebilir. Daha sonra bu etki alanları daha
belirgin ve detaylı şartlarla ilgili olan unsurlar
olarak alt gruplara ayrılabilir.Bu unsurlar sırasıyla
tüm partner ülkelerden gelen başarılı uygulama
modülleri ile ilişkilendirilebilir.Bu modüller örnek
ya da esin kaynağı olarak kullanılabilir ancak (panEuropean) başarılı uygulamaları temsil etmek
zorunda değildir çünkü ulusal ve bölgesel içerik,
liderlik ve modül gelişimine belirgin bir yaklaşım
gerektirecek kadar kesin çizgiyle birbirinden
ayrılır. Bütün unsurlar eşit derecede büyük
sayılarla modulle temsil edilmemektedir.
Framework of Reference | 7
Leadership in Education
Liderliğin Etki Alanları
1. Politik ve kültürel beklentilerle, içe doğru
aktarımları
Okullar dış dünya ile ilişkiler üzerine
kuruludur. Bu yüzden okul liderlerinin dış
dünyanın beklentileriyle okul arasında
bağlantı kurmak ve okulun kendi misyonuyla
aralarında uyum sağlamakla, böylece kabul
görür hale getirmekle yükümlüdür.
Liderlik ‘yol gösterme ve başta olma’
anlamında okul liderlerinin önemli görevidir.
Liderlik etkileşimli bir iştir. Woods şöyle ifade
eder(2005, s.115): liderliğin özü bireysel aktör
olmak değil, ama başı ve sonu belli olmayan
yön, hareket ve oryantasyonların, sezilmeyen
ilişkisidir.
Böyle ilişkilerde karşılıklılık esas iken, bir
kuruluşun belirleyici katkısı ise ergeç ‘kuruluş
üyelerini o yöne taşımak için’, ortaklık
duygusu ile birlikte yönünü çıkartmak olarak
algılanabilir (Leithwood & Day, 2007, s.4).
Liderlik bir boşlukta çalışmaz. İşi ortaya
çıkaran, sınırlayan ve yöneten okul içinde ve
dışında meşru paydaşlardan beklentiler vardır.
Bu beklentilerin bir çoğu birbiriyle ters
düşebilir ve talepleri gibi, yapıları da tuhaf ya
da profesyonel kültürler için anlamsız
görünebilir. Du durum okul liderlerini , kendi
okullarında ortak bir yön duygusu yaratan, iç
ve dış talepleri karşılayan, neye ihtiyaç
duyduklarını yorumlayan ve anlam veren bir
pozisyona sokar.
2.
olabilir. Örneğin sürekli kişisel gelişim
uygulayarak, öğretmenlerine hizmet içi eğitim
imkanı sağlayarak, okulun pedagojik
vizyonunu tanımlayarak ve pedagojik
yöntemler geliştirerek…..
3.
Kuruluşlarda öğretme, öğrenme ve liderlik
yapma göz önüne alındığında, okul
liderlerinin okullarını yapılandırma ve kültür
sahibi yapmada önemli bir rolleri vardır. Ana
sorumlulukları işi engellemek yerine,
yapılandırmayı ve kültür sahibi yapmayı
sağlamaktır.
Okullar açıkça tanımlanmış yapılardır, ama
etkili ve başarılı olmak durumundalarsa, yeteri
kadar ortak bir kimlik duygusu ve yeterince
ortak normlar tarafından bir arada tutulacak
topluluklar olmalıdırlar. Sınıflar ve okullar
ortak alanlardır, ve eğitim – öğretim bu
alanlarda gerçekleşir. Kuruluşa bağlılık ve
sadakat kendi başına otomatikman oluşmaz.
Bunu yapılandırmak ve derinleştirmek bir
liderin görev ve misyonudur. Eğer personel ve
öğrenciler okula sadakat gösterirlerse, liderler
de bunu şekillendirmek için çok
çalışmalıdırlar.
Böyle okul liderlerinin kültürel kadar yapısal
sorumlulukları da vardır. İşlerinin yapısal kısmı
insani ve finansal kaynakları planlama ve
yönetmektir. Ayrıca ideal yöntemleri
geliştirme, iletişim ve karar vermeyi kapsar.
Kültürel sorumlulukları ise şirket kimliği
oluşturmayı içerir.
Öğretmen ve diğer personeli anlama ve
güçlendirme
Liderler değil, ama öğretmenler, öğrenmeye
yardım eden ve sürdüren en önemli kişilerdir.
Bu nedenle, okul liderleri, personele en iyi
eğitim koşullarını sağlamak ve öğretmenlere,
öğrencileriyle çalışabilecekleri, en ideal eğitim
ilişkilerini sunmakla görevlidir.
Buna göre, öğretmen kapasitesini ve
öğrenmeyi destekleyen okul yapılarının
tasarlanması birincil amaç olmalıdır. Okul
liderlerinin bu durumda genel ve özel etkileri
8 | Framework of Reference
Okulları yapılandırma ve kültür sahibi
yapma
4.
Dış çevre ve ortaklarla işbirliği
Okullar sadece dış dünyanın beklentilerini
karşılamaya bel bağlamaz. Aynı zamanda
kurum, acenta ve makamların eğitimsel
görevlerini yerine getirip, birlikte çalışma
yapma ihtiyacı duyarlar.
Politik, idari, toplumsal, profesyonel ve
kültürel anlamda çevrelerine bağlıdırlar. Bu
nedenle okul liderleri için dış dünya ile ilişki
Leadership in Education
kurup, yönetmek çok önemlidir. Birçok
paydaşlarından gelen sinyal ve beklentileri
anlamak ve yorumlamak durumundadırlar.
Aynı zamanda paydaşlarını iyi bir iş
yaptıklarına dair ikna etmelidirler.
5.
Kişisel gelişim ve büyüme
Bazı okul liderleri her ne kadar iyi liderler
olmak üzere yetiştirilse de, onları hızlı
değişen iş beklentileri doğrultusunda
yetiştirmek ve eğitmek gerekir. Devamlılık
gösteren kurallar doğrultusunda kişisel
yeterliliklerini, liderlik özellikleri kadar
geliştirmek ihtiyacı duyarlar.
Etki alanları içinde yukarıda özetlenmiştir.
Okul liderleri ve temsilcilerinin eğitim sistemi
ile ilgili uygun mesleki ve kişisel becerileri,
açıklama ve uzun vadeli günlük öğrenme
fırsatlarını anlatma zorunluluğu vardır. Resmi
liderlik eğitim programları veya gayri resmi
ağ ve takımlar, geliştirme fırsatları gibi
formlar alabilir. Beş etki alanı neredeyse
hepsini kapsar.
Framework of Reference | 9
Leadership in Education
Liderlik Alanlarından Bileşenlerine
Ortaklarımız arasında yapılan anket, Avrupa Okul
Liderlerini eğitme gerekliliğine ışık tuttu. Tüm
ortaklardan kendi ülkelerinde önemli kabul edilen
liderlik ve liderlik gelişimi ile ilgili dört – altı
bölgenin gösterilmesi istendi. Bu bileşenlerin etki
alanı aralığının tamamını karşılaması gerekiyordu.
Aynı zamanda kullanıcıların etki alan, bileşen ve
birimleri arasındaki bağlantıyı kolaylaştırmak için,
alt bölümlere ayırmak gerekiyordu.
Etki alanları açıklamalarında, içerikleri kısaca
tanımlanmıştır. İki örnek:
Etki alanı 1 şu bileşenlerden oluşur:
değişimi geliştirme, ona liderlik etme ve büyütme,
stratejik planlamayı geliştirme, içsel anlamı, dışsal
beklentilere çevirme, vizyon, anlam ve görev
maddelerini müzakere etmek ve etik standartları
teşvik etmek.
Etki alanı 3 şöyle açıklanmıştır:
pozitif okul kültürü ve açık iletişim sonuçlarla
bağdaştırılmıştır. Bu nedenle, okul liderleri uygun
yönetim yapısı oluşturmalı ve liderliği
yüreklendirip, paylaştırmalıdır.
1.
Etki alanı 1 bileşenleri: politik ve kültürel
beklentiler ve içe doğru anlam ve yönlerin
çevirileri
Okul ile ilgili dış beklentiler her zaman nüfus, göç,
teknoloji ve bilim, siyaset ve kültüre göre
değişiklik gösterebilir.
1a) Liderliği geliştirmek ve değişimi yönetmek
Okullardaki değişiklikleri gerçekleştirmede okul
liderleri önemli bir rol oynar. Kuruluş ve eğitim
süreçlerini dış şartlara uydurmayı yönetebilmeliler.
1b) Okullar için stratejik planlamayı geliştirmek
Etki ve yararlı değişimleri sağlamak için, okul
liderleri dışarıya bakıp, geleceğin yapısal ve
kültürel stratejik planlarını yazarlar.
1c) Dışsal ihtiyaçları içsel anlama çevirmek
Stratejik planlar dahil edilen paydaşlar tarafından
anlaşılmalı ve kabul edilmeli, böylece akla yatkın
şekilde nakledilmeli.
10 | Framework of Reference
1d) Anlam, vizyon ve görev maddelerini müzakere
ederek, iletişim sağlamak
Okul liderleri paydaşlarının vizyon ve görev
maddelerin sahiplenebileceği iletişim ve müza
kere maddelerine girerler.
1e) Etik standartları teşvik
Planlama ve değişiklikleri uygulamanın çok
önemli bir yönü, etik eğitimsel, siyasi ve kültürel
değerleri oluşturan eğitimin temel amaçlarını
içerir. Bu değerler bağlamında farklılık gösterir.
2.
Etki alanı 2 bileşenleri: öğretmen ve diğer
personeli anlamak ve güçlendirmek
Okul liderleri eğitimi, öğrencinin öğrenmesini
arttırarak geliştirmek zorundadır.
Liderler liderliği paylaştırmak kadar performans,
yönetim ve değerlendirme temin etmek kaydıyla,
bir takım çalışması kültürü inşa etmek
durumundalar. Bu nedenle elverişli insan
kaynakları yönetimi ve profesyonel öğrenme
ortamı geliştirirler.
2a) Öğretmeyi ve öğrenmeyi geliştirmek
Okulculuğun tam orta yerinde öğrenme yer alır ve
öğretme ona destek verir.
2b) Öğretmen yetkinliklerini teşvik etmek
Okul liderleri resmi ve resmi olmayan hizmet içi
eğitimde, öğretmenlere yüksek yetkinlik
sağlamalılar.
2c) Takım çalışması kurmak ve liderliği dağıtmak
2d) Performans yönetim ve değerlendirmesini
sağlamlaştırmak
Öğrenim ve öğretim süreçlerinde ve çıktılarında
veri toplamak ve analiz etmek önemli
durumlardır.
2e) Elverişli insan kaynakları yönetimi geliştirmek
Okul liderleri öğretmenlerin tümüne özellikle rini
geliştirme ve etkili kullanmalarında yardımcı
olmak için, HRM sistemleri kurma ihtiyacı duy ar.
2f) Profesyonel öğrenme kültürünü oluşturmak
Okul liderleri, öğretmenlerini deney, tartışma
yapma ve profesyonel bilgilerini paylaşma
Leadership in Education
konularında yüreklendiren öğrenme
organizasyonları kurmalıdır.
3.
Etki alanı3 bileşenleri: Okulları
yapılandırma ve güçlendirme
Okul liderliği hem yapı hemde kültür konusunda
dikkatlilik gerektirir. Bunun önemli bir parçasıda
kurumun okul liderliğini ve yönetimini
geliştirmektir. Liderler uygun organize yapılar
tarafından desteklenen etkili bir örgütsel ve
haberleşme kültürü oluşturmalılardır. Bu da net
karar almayı sağlarken, insan, madde ve finansal
kaynakların planlanmasını ve yönetilmesini
gerektirecektir.
3a) Okul liderliğini ve yönetimini geliştirme
Liderlik sadece okulun başındaki kişinin işlevi
değildir. Öte yandan okulda çalışanlarıda işlerde
tabi kılmaktır. Bu sebepten, liderler çalışanlarını
teşvik edip, liderlik görevlerini dağıtıp uygun
yönetim zemini oluşturmalılardır.
3b) İyi örgütlenmiş bir iletişim kültürü ortaya çıkarma
Olumlu bir okul atmosferinin ve açık iletişiminin
okul çıkarları ile ilgili olduğu ortaya çıkmıştır. Okul
liderleri, öğrencilerin ve çalışanların yüksek beklentileri ile ve dinleme ve anlama yeteneği
anlamına gelen empati ile tanımlanan bir kültürü
örneklendirirken ve oluştururken önemli rol oynarlar.
3c) Uygun yapıları oluşturma
Önemli liderlik görevlerinden biride okulun o
okulun kültürüyle uyum içinde örgütlenmiş bir
yapısının olduğunu temin etmektir. Öğrencilerin
öğrenme olanaklarını en üst seviyeye çıkarmayı
hedeflemek ve öğretmenlerin sınıflarında lider
olduğu konusundan teşvik etmekte diğer önemli
liderlik görevlerindendir.
3d) Kişileri, malzemeleri ve finansal kaynakları
planlama ve yönetme
Okul liderleri gelecekteki gelişmeler ve olasılıklar
için hazırlanırken, okulun günü gününe işleyişini
sağlayan akılcı , etkili ve verimli yöntemler
uygulamalıdırlar.
3e) Net karar vermeyi garanti etme
Öğrenciler ve çalışanlar arasındaki kişisel
farklılıkları ve ihtiyaçları göz önünde bulundururken, adeletlilik ve netlik, eşitliği garanti eden bariz
gerekçeleriyle birlikte sağlanmalıdır.
4.
Etki Alanı 4 bileşenleri : dış çevre ve partnerleri ile çalışma
Okul liderliği içte olduğu kadar daha çok dışarıyla
ilgili bir görevdir. Okul liderlerinin velilerle , okul
topluluklarıyla , ulusal ve yerel okul yetkilileriyle
ilişkilerini geliştirmesi ve bu ilişkileri koruması
gerektiği kanıtlanmış bir gerçektir. Diğer taraftan,
okullar etkinliklerini yükseltmek için yerel, ulusal
ve uluslar arası düzeydeki makamlar ve kurumlarla
iş birliği içinde olup diğer okullarla da iletişim
içinde olmalıdır.
4a) Velilerle , okul topluluklarıyla, ulusal ve yerel
okul yetkileriyle ilişkileri koruma ve geliştirme
Veliler ve toplum okuldaki önemli söz sahiplerindendir ve öğrencilerin başarılarını büyük ölçüde
etkileyebilirler. Bu sebepten , anne babanın
desteğini almak büyük önem taşır. Okulların iyi
işlemesi için ulusal ve yerel okul yetkilileriyle iyi
ilişkiler geliştirmelilerdir.
4b) Okul dışındaki makamlar ve kurumlarla yerel,
ulusal ve uluslararası düzeyde işbirliği yapmak
Okullar, yerel işletmeler, yardım kuruluşları, toplumsal ve sağlık kuruluşları gibi makamlarla
yapacağı işbirliğinden büyük ölçüde fayda
sağlayabilir. Bu sebepten, farklı kuruluşlarla olumlu ilişkiler geliştirmek önemlidir.
4c) Diğer okullarla işbirliği
Araştırmalar, okullar arası iletişimin ve işbirliğinin
okulu gelişimi için güçlü bir mekanizma
oluşturduğunu gösteriyor. Bu sebepten, diğer
okullarla ortak projeler geliştirmek profosyenel
öğrenmede iyi fırsatlar sağlar.
5.
Etki alanı 5 bileşenler : Kişisel gelişim ve
büyüme
Eğitsel ve toplumsal değişime ayak uydurmada
hiç bir zaman geçmişte kazanılan bilgi ve birikimle
sınırlı kalmak yeterli değildir. Okulun başındaki
kişiler, meslektaş ilişkileriyle ve sürekli kişisel
gelişimleriyle liderlik vasıflarını korumalı ve sahip
çıkmalıdırlar.
5a) Sürekli profesyonel gelişim yoluyla liderlik
vasıflarının korunması ve geliştirilmesi
Okulların içinde bulunduğu hızla değişen çevre ,
resmi ve resmi olmayan profesyonel öğrenme
aktiviteleri yoluyla kişisel , pedagojik ve liderlik
becerilerini ve vasıflarını geliştirmeyi sürdüren
ömür boyu öğrenen liderler gerektirir.
Framework of Reference | 11
Leadership in Education
5b) Yerel , ulusal ve uluslar arası düzeyde
meslektaşlar arası iletişim ağı geliştirme
Meslektaş meslektaşa iletişimin profesyonel
öğrenmede en etkin yollardan biri olduğu ortaya
çıkmıştır. Bu sadece aynı çevredeki meslektaşlarla
sınırlı değildir. Ayrıca ulusal ve uluslararası
çevredeki meslektaşlarınıda kapsar.
12 | Framework of Reference
Leadership in Education
Bileşenlerden Yeterlilik Modüllerine
Ağdaki tüm arkadaşlar, ülkelerindeki okul
liderlerinin yeterlilikleriyle ilgili çok güzel örnekler
vererek katkıda bulundular. Bu modüllerin her biri,
şu aşamada girişi kolaylaştırmak için tanımlanıyor.
Tanımlamalar modülleri ayrı ayrı etki alanı ve
unsurlara bağlar ve bu özellikler hakkında bilgi
verir :
- Hedef kitle
- Temel hedefler
- Süre ve olası belgeler
- İletişime geçilecek kişiler
- Modüllerin görelebildiği yada indirilebildiği
sitelere bağlantılar
Modüller hangi ülkenin dilinden geliyorsa o dille
yazılır. Fakat, kontak kişilerin yardımıyla ihtiyaç
olunan dile tercüme ettirmek mümkündür.
Referanslar
Leithwood, K., & Day, C. (Eds.). (2007). Successful
School Principals: international perspectives.
Toronto: Springer.
Leithwood, K., & Riehl, C. (2005). "What we know
about successful school leadership." In W. Firestone & C. Riehl (Eds.), A new agenda: Directions
for research on educational leadership. New
York: Teacher College Press.
Moos, L., & Johansson, O. (2009). "The International Successful School Principal Project (ISSPP):
success sustained?" Journal of Educational Administration, 47(6), 765-780.
Woods, P. A. (2005). Democratic Leadership in Education. London: Paul Chapman.
Framework of Reference | 13
Leadership in Education
Şemanın gözden geçirilmesi : etki alanları, bileşenler ve modüller
Okul liderliğinin
etki alanları
1. Politik ve
kültürel beklentiler ve
bunların içe
aktarımı
Okul liderliğinin bileşenleri
Yeterlilik için Modüller
a. Değişimi geliştirme ve yönetme
HU1 (Değişimin Yönetilmesi)
PL3 (Eğitsel Değişim )
RU1 (Stratejik Planlama)
RU1 (Stratejik Planlama )
HU2 (PM Eğitimi)
IE6 (Örgütü Yönlendirme)
IE3 (Eğitim İşletmesi)
ES1 (Eğitim Organizasyonu)
SE1(İşlevleri İcra Etme )
EE5 (Çalışma Ortamını Şekillendirme)
ES2 (Kalite Yönetimi)
b. Okul için stratejik plan geliştirme
c. Dış gereksinimlerin içe aktarımı
d. Anlam, vizyon ve misyon gibi
ifadelerin konuşulması
e. Ahlaka ait esasları canlandırma
2. Öğretmenleri
ve diğer
çalışanları
anlama ve
onlara yetki
verme
a. Öğretimi ve öğrencinin öğrenimini
geliştirme
b. Konu, yöntem ve sınıf yönetiminde
öğretmenlerin verimliliklerini
artırma
c. Takım liderliği ve paylaştırılmış
liderliği oluşturma
d. Performans değerlendirmesini
sağlama
e. Etkili insan kaynakları yönetimini
geliştirme
f. Profesyonel öğrenme kültürü
oluşturma
3. Okulları
geliştirme
a. Okul liderliğini ve yönetimini
geliştirme
b. İletişim kültürü oluşturma
14 | Framework of Reference
PL2 (Yönetim Esasları)
RO2 (Profesyonel Ahlak)
SL1 (Sınıf Yönetimi)
RO1 (Öğretme Ve Öğrenmenin
Değerlendirilmesi)
RO1 (Öğretme Ve Öğrenmenin
Değerlendirilmesi)
HU2 (PM Eğitimi)
NO (Öğrenmeyi Yönlendirme)
AT2 (Çalışanların Gelişimi)
HU2 (PM Eğitimi)
IE5 (Insanları Yönlendirme)
LT4 (Kendi Kendini Değerlendirme)
RO3 (Kalite Yönetimi)
IT2 (Dışa Yönelik Değerlendirme)
IT3 (Kalite Yönetimi)
IT3 (Kalite Değişimi)
AT1 (Karşıtlığın Yönetimi)
PL1 (Karşıtlığın Yönetimi)
ES3 (Kaynakların Yönetimi)
EE2 (Çalışanların Yönetimi)
RU4 (Gözlemleme)
IE4 (Öğrenmeyi Yönlendirme)
TR1 (İletişim, E-Schooling)
EE5 (Çalışma Çevresini Şekillendirme)
HU2 (PM Eğitimi)
IS1 (Gelişim ve Değerlendirme)
SE3 (Okul Liderliği)
EE2 (Çalışanların Yönetimi)
AT1 (Karşıtlığın Yönetimi)
AT2 (Çalışanların Gelişimi)
PL3 (Eğitsel Değişim)
RO3 (Kalite Yönetimi)
SL2 (İletişim)
SL3 (Şiddeti Önleme)
TR2 (Bilgi Sistemi)
Leadership in Education
Okul liderliğinin
etki alanları
Okul liderliğinin bileşenleri
Yeterlilik için Modüller
c. Iyi örgütlenmiş yapılar oluşturma
LT4 (Kendi Kendini Değerlendirme)
RU1 (Stratejik Planlama)
RU4 (Gözlemleme)
SE2 (Hedeflerin Yönetimi)
EE1 (Organizasyonun Gelişimi)
HU1 (Değişimin Yönetimi)
IT1 (Yasal Esaslar)
IT3 (Kalite Gelişimi)
RU2 (Eğitimdeki Kurallar)
RU3 (Ekonomi & Finanslama)
EE3 (Kaynak Yönetimi)
RU4 (Gözlemleme)
PL2 (Yönetim Esasları)
PL1 (Karşıtlığın Yönetimi)
d. İnsan, malzeme ve finansal
kaynakları yönetme ve planlama
e. Net karar vermeyi temin etme
4. Dış çevre ve
ortaklarla
çalışma
5. Kişisel gelişim
ve büyüme
a. Velilerle, okul topluluklarıyla,
ulusal ve yerel okul yetkilileriyle
ilişkileri koruma ve geliştirme
b. Okul dışındaki makamlar ve
kurumlarla yerel, ulusal ve
uluslararası düzeyde işbirliği
yapma
c. Diğer okullarla iletişim ağı kurma
a. Sürekli kişisel gelişim yoluyla
liderlik vasıflarını koruma ve
geliştirme
b. Yerel, ulusal ve uluslararası
düzeyde meslektaş ilişkilerini
geliştirme
IT2 (Dış Değerlendirme)
SL3 (Şiddeti Önleme)
RU2 (Eğitimdeki Kurallar )
CH1 (Portfolyo Gelişimindeki Verimlilik)
DK (Öğretmenden Lidere)
NO (Öğrenmeyi Yönlendirme)
IE1 (Araştırma Metodolojisi)
IE2 (Liderin Kişisi)
EE4 (Kendi Kendini Yönetme)
RO2 (Profesyonel Ahlak)
PL2 (Yönetim Esasları)
LT3 (Kendi Kendini Değerlendirme Araçları
)
CH1 (Portfolyo Gelişimindeki Verimlilik)
Framework of Reference | 15
Leadership in Education
ÖNERİLER: GENEL TRENDLER VE GEREKLİ TEDBİRLER
Modüller boyunca referansın çerçevesi ve ortaklar
tarafından toplanan diğer materyaller göstermiştir
ki hem kalıtılımcı ülkeler boyunca sağlam
farklılıklar ve kuşkular hepsinde yaygındı.Bu
yaygın düşünceler,toplanan datalardan sebebe
bağlı sonuçlara ulaşmamak için dikkatsizlik
olduğu üzere,politika ve pratik için birçok önerinin
geliştirilmesinde başarılı eğitim liderliği üzerine
literatürle ilişkili olarak sorgulandı.
Burada Kabul edilmesi gereken nokta bu
önerilerin herbir ülkedeki uygulamaların liderlik
gelişimi için bir taslak tedarik
etmediğidir.Uygulayıcıların ve politika
yapıcılarının kendi sistem ve politiklerini
sorgulayabilecekleri düşünce ve bir dizi sorular
için yiyecek tedarikçileri gibi görülmelidirler.Bu
yüzden bu tavsiyelerin amacı pratiktedir ve
kısmen kaçınılmaz olarak normatiftir.Bu tavsiyeler
network’ün çalışması ve çerçeve ile direk ilişkilidir.
Comenius ağında yapılan: 13 ülkeden eğitimde
liderlik temsilcileri, 6 tandem ortakları ve iki ilişkili
ortak 3 seneyi geçen bir sürede network
yaptılar.Proje boyunca bütün ortaklar 4
konferansta yüz yüze karşılaştılar ve network’ün
websitesinde ve e maillerle irtibatı devam
ettirdiler.Büyük sonuçlar European Synopsiste
dökümentasyon edilerek ve çalışma modülleri
geniş bir derlemeyle referans çerçevesinde
sonularak derlendi.Referans çerçevesi ve ülke
raporaları açığa çıkardı ki birçok ülkede okul
liderlerinin şartları ve meydan okumaları baz
alındığında birçok gelişme birbirinin aynısı yada
benzeriydi.
Avrupa, milli ve yerel seviyelerde politika
yapıcılara sistematik tavsiyeler için tanımlanan
trendler temeli oluştururlar.
Çalışmanın Avrupa ülkelerine
kattığı Değerler
Bütün Avrupada idare edilen okullarda yeni görüş
sistemleri gibi okul liderlerine karşı beklentiler ve
paylaşılan bilgi şartlarında bir artış network
paylaşımında üretildi. Bu bilgideki artış inşa edilen
ve çalışan bu sistemlerdeki gibi farklı eğitim
sistemlerini takip eden teorik ve pratik
yaklaşımların daha iyi anlaşılması ve daha fazla ilgi
çekmesine yol açar. Birbirlerine karşı düşüncelerin
16 | Framework of Reference
sempatisi gelişti ve bilgi değişimi başlatıldı. Bir çok
düşünce ve fikirler daha yaygın pratiklerin ve
karşılıklı anlamının geliştirilebilmesi için diğer
network ortakları tarafından paylaşılıp adapte
edildi. Bütün ortaklar tarafından tecrübe edilen
pozitif destek network ve işbirliği ile oldukça etkili
profesyonel gelişim oluşturan araştırma
sonuçlarını teyit etmiştir.
Bu sürecin hayati bir elementi kavramların yaygın
bir setinin kullanımı ve gelişimiydi: Etki Alanları ve
unsurlar. Bu kategoriler diyaloğumuzun
temelleriydi ve ortak yaygın profesyonel dilin
adaptasyonuna yol açtı. Aynı zamanda iletişim
ağının sonuçları ve işbrliği birleştirildi. Etki alanları
liderlik araştırmasının ve teorilerinin tabanında
inşa edildi Unsurlar ağ içi ilişkilerle geliştirildi.
Öneri 1
Milletler üstü bir seviye üzerine yumuşak bir
idareyle karşılıklı anlayışı geliştirmek oldukça
üretkendir. Yerel durumların ve beklentilerin
arasındaki hem benzerlikler hemde farklılıkları
kapsayan yaygın bir profesyonel dilin geliştirilmesi
kastedilerek. Referans çerçevesi bu amaca doğru
bir adım sağlar.
Öneri 2
Profesyonel gelişim, sistemlerin oluşturulması
ağın kanıtlanmış etkilerinin ışığı altında yerel,
bölgesel ve uluslararası seviyelerde okul liderliği
ağının kreasyonu ve geliştirilebilmesine ihtiyaç
duyar.
Okul Liderliği için Şartların Oluşumu
Bir çok ülkede finansın merkezden uzaklaşmasına
karşı bir eğilim vardır. Kişisel yönetim bu sebeple
milli seviyeden bölgesel seviyelere yada otonom
okullara taşınır. İlaveten anne babalarda sık olarak
devlet okullarından özel okullara doğru bir
değişim mevcuttur. Aynı zamanda birçok küçük
okul daha bütük sistemler içinde birleşirler. Bu da
okul liderliği üzerine talebin hızlı gelişimine yol
açan bir dizi faktörlerdir.
Ülke raporları bu meydan okumada iki cevaba
işaret etmektedir. Değişik komponentlerle yeni
Leadership in Education
gelen üyelere yeterli desteği içeren iyi çalışma
şartları, uygun liderlik eğitimi ve uygun mükafat
yapısında olduğu gibi optimal şartları önererek iş
için sadece en iyi adayların alındığından emin
olmaktır. Diğer bir cevap delegasyon ve dağıtım
otoritesi ve görevleriyle okullardaki liderlik
sorumluluklarının paylaşımıdır.
Öneri 3
Bir taraftan esnek sistemlerde sorumluluklar ve
liderlik vazifesinin dağılımı üzerine odaklanmak,
diğer taraftan ise okul liderliği üzerine odaklanma,
neyi yapabilecekleri ve şartların değerlendirilmesi
arasında bir dengenin bulunmasına ihtiyaç vardır.
Bu hem okul liderlerinin herbiri üzerindeki yükün
taşınmasını kolaylaştırır hemde gelişim için okul
kapasitesindeki bir artışa ve çalışanların daha
güçlü yetkilendirilmesine yol açarak okul boyunca
liderliğin gelişimine yol açabilir.
Öneri 4
Yüksek kalitedeki adayları okul liderliği pozisyonu
için yönlendirebilmek için çalışma şartları ve
ödüllendirmenin düzenlenmesine ihtiyaç vardır.
Hali hazırda bir çok ülke yeterli yeni katılımın
olmaması problemini yaşamaktadır, etkili bir
katılım halinde özellikle okul liderliğinin öğretme
rolünü azaltması ve işin yükünün ödülden fazla
olduğunun hissedilmesi çok az öğretmenin bu işe
soyumnasına yol açmaktadır.
Eğitim Liderliğine İhtiyaç
Eğitim politikalarındaki odaklanmanın değişimi
ülke raporlarından kuvvetli bir eğilim olarak
çıkarılabilir. PISA çalışması gibi karşılaştırmalar ve
uluslararası işbirliği okulların amacının açıklanması
üzerine büyük bir etkiye sahiptir ve bu sebeple iyi
bir okulu neyin meydana getirdiği üzerine etkili
politikaların konuşulmasına yol açan sonuçlardaki
politik ilgi artmıştır. Eğitim sistemi bu eğilime farklı
olarak ulaşmaktadır. Öğrenme sonuçları ve
öğretme kalitesinin üzerine ölçülebilir neticeler
için bazıları oldukça etkili taleplerde bulunur.
Ülke raporları ülke liderlerinin temel işinin
öğretilmesinde ve öğrenci öğreniminin
desteklenmesi olduğunun altını çizmektedir. Fakat
bunu yapabilecek zamanı bulmada sıklıkla
sıkıntıya düşmektedirler. Öğretme ve öğrenmeye
en yakın olan etki alanları 2 için modüllerin
seçimini bu çekirdek iş için sorumlulukları garanti
altına almak için okul liderlerinin eğitiminde
büyük bir ilgi göstermektedir.
Öneri 5
Hem katılım çerçevesi ve pratikte hem de liderlik
yeterliliklerinde okul liderliği ve sınıf pratiklerini
içeren uyumlu çalışmanın yollarının bulunmasına
ihtiyaç vardır. Eğitim sistemi okuldaki pedagojik
projenin kontrolü boyunca öğretiti liderlik
pratiklerine yol açacak okul liderlerinin
cesaretlendirilmesine ihtiyaç duyar. Bu da okul
liderlerinin eğitim geçmişine sahip biri tarafından
tercihen egzersize tabi tutulması gerektiğine
dikkat çeker.
Okul Liderlerinin Desteklenmesi
Genel eğilim olan bir merkezden yönetilmemeye
paralel olarak bir çok ülke çapındaki testler
boyunca sonuçları gözlemlemenin bir merkezde
toplandığı gibi daha detaylı öğrenme
standartlarının yollarıyla müfredatın bir
resentralizasyonuna karşı bir eğilim gösterir. Ülke
politikası beklentilerle çizgide öğretim için
öğretmenlerce kabul edilmesi ve anlaşılması olan
ihtiyacı talep etmektedir. Bu sebeple okul liderleri
bu beklentileri öğretmenlerin anlayabileceği bir
dile çevirmelerine ihtiyaç duyarlar bu sebeple
anlamlarını ve değişimini yeni bir pratiğe
dönüştürebilirler.
Öneri 6
İç kültür ve gelenekler ve dış beklentiler arasındaki
uyumu gerçekleştirebilmek adına bütün
seviyelerdeki (milli, bölgesel, yerel ve okuldan
okula) okul liderlerine yardım etmek için yapısal
desteklere bir ihtiyaç vardır. Okul liderlerinin resmi
pozisyonlarının belirlenmesi iç ve dış beklentilerle
karşılaştıklarında sadık kalabilmeleri için
önemlidir.
Karar Vermek İçin Alan
Okul liderleri ve okullar üzerinde politik ve sosyal
talepler kuvvetlidir ve bir çok olayda
büyümektedir. Taleplerdeki bu büyüme bu
taleplere karşı etkili cevap verebilme adına okul
liderliğini gerektirmektedir. Bu sadece belli bir
dereceye kadar bağımsız olabilmeleriyle
mümkündir.
Framework of Reference | 17
Leadership in Education
Öneri 7
Politik yapılar, liderlerin okullarında ilgili kararları
verebilmelerinde güç verilmeleri halinde
taleplerin karşılanabileceği gerçeğini görmeyi
gerektirir.
Profesyonel Gelişim ve Destek
Yukarıda bahsedilen okul liderliği üzerine artan
ihtiyaç eskisine göre daha fazla yetenek olması
gerektiğini ifade eder. Finansal özerklik bütçesel
sorumlulukları beraberinde getirir. Muhasebe,
hesap edilebilirlik iç kontrol mekanizmalarını
ihtiyacı ortaya koyarken bir çok sistemde ekibin
daha büyük sorumluluğu zenginleştirilmiş İnsan
Kaynakları yeteneğini gerektirir.
Öneri 8
Milli sistemler, sistemlerin onları egzersiz
edebildikleri okul liderlerinin uygun çalışma ve
gelişim göstermelerini sağlayan uygun ortamlara
ihytiyaç duyarlar. Bu sistemler ilave liderlik
davranışlarının geliştiği liderliği hazırlayan farklı
seviyelerdeki okul liderliklerine olan ihtiyacı
belirler.
Öneri 9
İstenilen yeteneğe ihtiyaç duyulan sistemlerde,
geniş yelpazeli okul özerkliği sebebi ile çok geniş
olmaktadırlar, okul müdürünün fonksiyonun
gelişimi ile okuldaki personel ve yeni liderlik
rollernin tanıtımı örneğinde olduğu gibi
sistemlere ihtiyaç duyarlar.
18 | Framework of Reference
Profesyonel Gelişimde
Anlaşılabilirliğe Olan İhtiyaç
Bu projede takip edilen süreç farklı ortak
ülkelerinde profesyonel gelişim ve antrenmanın
zenginliğini gösterirken aynı zamanda belli
anahtar bölgelerde materyal eksikliğini de
gösterdi. Bu özellikle okul profil bölgeleri (okul
profili, okul program) ve İnsan Kaynakları Yönetimi
(iş arkadaşlarıyla iletişim, görüş farklılıklarının
yönetimi, hedef ayarlaması) bölgelerindeki
bilginin arttırılmasındaki vakalarda görüldü.
İlaveten, bir çok sistemde sadece bazı gözden
geçirilen domainlerin kapsandığı aşikardır.
Öneri 10
Sistemler, okul liderliği domainlerinin etkili olarak
kapsandığı liderlik gelişim stratejilerine uzanan
keşifler yapmalıdır. Diğer sistemler bunun böyle
olmadığı durumlarda kullanışlı örnekler temin
edebilirler.
Öneri 11
Sistemler, İnsan Kaynakları yönetimi ve okul profil
bölgelerinin hali hazırda geniş olarak ihmal
edildiği profesyonel gelişim fırsatlarının mümkün
olduğuna ihtiyaç duyarlar. Bunlar milli politika ve
önceliklere gore yaratılmaya ihtiyaç duyarken,
uygun materyallerin gelişimi üzerine ülke
boyunca iş birliği için bazı faaliyet alanları
olacaktır.
Leadership in Education
SONUÇ
Comenius iletişim ağı “Eğitimde Liderlik”, aşağıdaki amaçları gerçekleştirmek üzere 2008 yılında
üç yıllık bir proje olarak kuruldu:
-
-
-
Proje sonuçlarının hem basılı hem de dijital
formatta derlenmiş sonuçlarını da içeren okul
liderliğinin niteliği üzerine Avrupa çapında bir
bakış açısı ve okul liderliğinin niteliği için bir
Avrupa çerçevesi yaratmak.
Okul liderliği alanında, kavramları ve liderlik
geliştirme modülleri gibi materyallerden oluşan kapsamlı bir koleksiyon derlemek
Konseptlerin ve Avrupadaki okul liderliği programlarının değiş tokuş edilmesine olanak
sağlamak için bilgi ve iletişim ağı yaratmak.
Bu amaçları gerçekleştirebilmek için, iletişim ağı
aşağıdaki etkinlikleri üstlenmiştir:
-
-
-
Bulguları (Hildesheim, Tallin, Bolzano, Leon)
değerlendirmek ve yayımlamak üzere yıllık
konferanslar düzenlenmiştir.
Ortaklar ve onların ikili ortakları arasında (her
ikili ortak için en az bir kere) karşılıklı toplantılar ve ziyaretler yer almıştır.
13 proje ortağı ve 15 ikili ortaklardan alınan
ülke raporları derlendi ve güncelleştirildi.
Ortaklar ve katılımcılar arasında resmi ve
gayriresmi deneyim ve bilgi alışverişi gerçekleşmiştir.
Bilgi alışverişine olanak sağlamak amacı ile
ulusal internet siteleri kurulmuş ya da varolan
internet liderlik platformuna yönlendirilmiştir.
Ortakların ülke raporlarından ya da eğitsel
araştırmalardan elde edilen bilgiler, Avrupa Bakış
Açısı’nı geliştirmek için kullanılmıştır. Avrupa Bakış
Açısı, daha sonra Referans Çerçevesi’nin ve tavsi-
yelerin temelini oluşturmuştur.Bu Avrupa Bakışaçısı ve Referans Çerçevesi , 1000 kopyadan oluşan
2 cilt halinde yayınlanmıştır ve tüm partnerlere,
konferansların katılımcılarına ve ilgilenen diğer
gruplara dağıtılmıştır. Buna ek olarak, tavsiyelerin,
tüm ülkelerin raporlarının ve diğer ilgili bilgilerin
de dahil olduğu bakış açısını veçerçeveyi de
içeren, kolay ulaşılabilir ve araştırma yapılabilecek
formatta bir internet sitesi de oluşturulmuştur.
(www.leadership-in-education.eu)
İletişim ağımızın amacı, eğitsel liderliğin anahtar
konseptleri hakkında, Avrupa çapında ortak bir
görüş geliştirilmesine katkıda bulunmak ve bu
kavramlar çevresinde ortak bir dil yaratmaktır.
Avrupa eğitim platformu çeşitlilik gösteriyor, ulusal ve bölgesel düzeyde prensipler ve uygulamalar
belirliyorken, tüm partner ülkeler okullardaki eğitsel liderliğin önemini kabul etmiş durumdadırlar.İletişim ağı (network), sağlanan materyallerin,
iletişim ağı ortaklığında olduğu gibi, eğitsel liderlik
ve liderlik gelişimi çevresindeki ortak değerlerin
anlaşılmasında ve kültürler arası öğrenmede teşvik edici olmasını dilemektedir.
Raporda da netleştirildiği üzere, iyi pratik (uygulama) tüm partner ülkelerde bulunmaktadır.
Fakat,bu ülkelerin hiçbirinin liderlik çerçevesinin
bütün unsurlarını kapsamlı olarak gösteren liderlik
programları geliştirmedikleri açıkça görülmüştür.
Avrupa Bakışaçısı, Referans Çerçevesi, modüller ve
tavsiyler, eğitim sistemlerinin ve eğitimcilerinin
kendilerini sorguladıkları ve kendi eğitim poitikalarını ve uygulamalarını gözden geçirecekleri bir
yol olarak görülmelidir.
Framework of Reference | 19
Leadership in Education
This project has been funded with support from the
European Commission.
This publication reflects the views only of the author,
and the Commission cannot be held responsible for
any use which may be made of the information
contained therein.
All materials of this final report have been collegially
agreed upon by all project partners.
www.leadership-in-education.eu
8 | Framework of Reference