İş Yaşamında Öfke ve Saldırganlık

İş Yaşamında Öfke ve Saldırganlık
Salı, 15 Ağustos 2006 15:49
Öfke
Kendini yeterince güvende hissetmeme, yanlış bilgilendirilme, başkaları tarafından kendisine
saygısızca ya da haksız biçimde davranıldığını hissetme, uykusuzluk, kronik biçimde yorgun ve
tükenmiş olma, aile-evlilik ilişkilerinin gerginleşmiş olması, onuru kırılmış/haklarına tecavüz
edilmiş/ “insan yerine konmamış” olma, kendisini kimsenin anlamadığını düşünüyor olma gibi
faktörlerin gündelik yaşamda öfke doğuran nedenler arasında olduğu söylenebilir.
İş yaşamı açısından bakıldığında da, çalışanın iş yükünün fazlasıyla artmış olmasının, iş
güvenliğinin olmamasının, ücret yetersizliğinin, yetersiz/uygunsuz çalışma koşullarının, iş
kontrolünün düşük olmasının, kişilerarası çatışmaların, çalışanın işyerine yabancılaşmasının, iş
arkadaşları ya da yöneticiler tarafından saldırgan davranışlara maruz kalma gibi faktörlerin
belirgin bir biçimde öfke yaratan etmenlerden olduğu görülmektedir (Gianakos, 2002).
Spector (1997), iş yaşamında öfkenin ortaya çıkış sürecine ilişkin olarak dört aşamalı süreci
kapsayan bir model öne sürmüştür. Bu modelde yer alan çevresel engelleyici (ilk aşama),
çalışanın/yöneticinin, hedeflerine ulaşmasını bloke eden herhangi bir durum, kişi ya da olay
olabilir. İkinci aşama, engellenme sonrasında ortaya çıkan durumun çalışan tarafından nasıl
algılandığı ya da değerlendirildiğine ilişkindir. Bu aşamada, engellenmenin keyfi bir biçimde
yapıldığına inanılması, ulaşılmak istenen hedefin çalışan için önem derecesi, engelleyicilerin
sayısı ve “gücü” gibi faktörler bu algılama ve değerlendirme sürecinde etkili olmaktadır. Çalışan,
engelleyici faktörün, kendi amaçlarına ulaşmasını bloke ettiğine inandığı anda engellenmişlik
duygusu yaşar (üçüncü aşama). Engellenme yaşantısı, kendisini, yoğun stres, kaygı, iş
doyumunun ve performansının düşmesi, işten kaçma, işten ayrılma, çalışanlararası ve kuruma
yönelik saldırgan davranışlar, derin olmayan bir üzüntü hali ile çok yoğun bir öfke (köpürme gibi)
arasında değişen farklı duygusal tepkilerle gösterebilir. Son aşama, olaya/duruma/kişiye yönelik
davranışsal tepkilerden oluşmaktadır. Bu aşamada, yakalanma/cezalandırılma korkusu, kural
tanımama, dürtü kontrolünden yoksun olma (ani tepkilerde bulunabilme), yalnızlık duygusu ve
sosyal ilişkilere duyarsızlık (umursamazlık) gibi faktörlerin çalışanın engellenme sürecine
vereceği tepkinin yönü ve şiddeti üzerinde etkili olacağı söylenebilir. Bu süreçte, çalışanlar,
kurum kültürüne ya da iklimine de uygun olmayan birtakım antisosyal davranışlar (örn., hırsızlık
ya da kurum araçlarına zarar verme gibi saldırgan davranışlar) sergileyebilirler (Fox ve Spector,
1999).
İş yaşamında öfke yaratan durumları belirlemeye yönelik olarak yapılan bir araştırmada, en
belirgin biçimde öfke yaratan durumun, çalışana doğrudan ve haksız bir biçimde davranılması
(çalışanın yalan söylediği, hırsızlık yaptığı ve performansının düşüklüğü gibi nedenlerle
suçlanması, haksız yere eleştirilmesi, akla uygun/mantıklı bir talebinin reddedilmesi) olduğu
görülmüştür. En fazla düzeyde öfke yarattığı gözlenen ikinci durum, ahlaki olarak uygun
1 / 17
İş Yaşamında Öfke ve Saldırganlık
Salı, 15 Ağustos 2006 15:49
olmayan davranışlar sergilenmesidir (örn., dürüst olmamak, hırsızlık, hile ve dolandırıcılık
yapmak, alt ya da üst düzey bir çalışanla cinsel ilişkiye girmek gibi). Bu tür davranışlar, özellikle
de bedelini bir başka çalışanın ödemek durumunda kaldığı anlarda, bu çalışanlarda yoğun bir
öfke yaratan nedenler haline gelmektedir (örn., aynı takım içerisinde yer alan iki çalışandan
birinin yeterince çaba göstermemesi diğerini iki kat daha fazla oranda çalışmak zorunda
bırakması nedeniyle öfke yaratır). Üçüncü önemli kategori, işle ilgili yetersizliklerdir (örn.,
çalışanın yeterli performans göstermesini engelleyen, kuruma ekonomik olarak zarar veren ya
da kurumun geleceğine ilişkin tehditler içeren olaylar/hatalar; özellikle de, hatayı yapan kişinin
durumun ciddiyetini anlayamadığı durumda). Dördüncü önemli kategori, hatayı yapan bireyin
küstah ya da saygısızca davranması/ya da davranışlarının diğer çalışanlar tarafından böyle
algılanması/yorumlanmasıdır. Son olarak, en az düzeyde öfke yaratan durumun ise, çalışanın
diğer iş arkadaşlarının/yöneticilerinin yanında rencide edilmesi/utandırılması olduğu görülmüştür
(Fitness, 2000).
Araştırmalar, işyerinde yaşanan öfkenin, ifade edilip edilmeme, cinsiyetlerarası farklılıklar ve
çalışanlararası hiyerarşi farklılıkları gibi temel faktörlere göre değişim gösterdiğini
göstermektedir. Bir araştırmada (Bongard ve Absi, 2003) hem kadın hem de erkeklerin,
öfkelerini, toplumsal/kamusal alanlardan ziyade (örn., iş ortamı) özel alanlarda (örn., ev) daha
sıklıkla ve yoğun bir biçimde ifade etme eğiliminde oldukları görülmüştür. Bununla birlikte, iş
yaşamı açısından bakıldığında, kadın çalışanların iş yaşamlarında erkeklerden daha fazla
oranda öfke kontrolünde bulundukları ve öfkelerini onlardan daha az oranda ifade ettikleri
görülmüştür. Ancak, ev ortamı açısından bakıldığında ise, öfkelerini erkeklerden daha fazla
oranda ifade ettikleri görülmektedir. Bu durumda, kadınların, iş yaşamında yaşadıkları öfkeyi
evlerine “taşıdıkları” gibi bir bakış açısı geliştirilebilir; ancak bunun yerine, kadınların öfkelerini
ifade etme tarzlarının erkeklerden farklılaşmış olmasının onların cinsiyet rollerinden
kaynaklandığını söylemek daha gerçekçi olacaktır. Birçok araştırma sonucunda, kadınların
öfkelerini kontrol ettikleri ya da bastırdıkları, erkeklerin ise ifade ettikleri (gösterdikleri)
görülmüştür. Birçok kültürde, kadınların, mutluluk, üzüntü ve korku gibi duygularını ifade
etmeleri beklenirken (“izin verilirken”) öfke ve gurur gibi duyguları ise göstermemeleri
(bastırmaları) istenir. Erkekler için ise tam tersi bir durum söz konusudur. Kadınların, öfkelerini
ifade ettiklerinde kişilerarası ilişkilerine zarar verecekleri düşünülürken, erkeklerin ise öfkelerini
yansıttıkları oranda “güçlü” ve statü sahibi olacaklarına inanılır, bu öfkenin kişilerarası ilişkilerine
nasıl yansıyacağı; bir başka deyişle zarar verip vermeyeceği gözardı edilir (Gianakos, 2002).
Üniversite öğrencisi ya da bir kurumda çeşitli pozisyonlarda görev yapan kadın deneklerle
yürütülen bir araştırmada da (Hatch ve Forgays, 2001), çalışan kadınların öfkelerini daha az
oranda ifade etme eğilimi taşıdıkları, ayrıca, çalışan kadınların, öfke yaratan durumun daha
önce de ortaya çıkmasıyla birlikte tatmin edici bir çözüme kavuşmadığı ya da kendileriyle
benzer niteliklere/yeterliliklere sahip diğer çalışanlar ödüllendirildiğinde öfke yaşadıkları
görülmüştür. Bu bulgulara göre, iş yaşamının, kadınlar için, öfkenin yaşanması açısından
olmasa da ifade edilmesi açısından fark yaratan önemli bir değişken olduğu söylenebilir
Çalışanların, hem kendileriyle benzer pozisyondaki/statüdeki iş arkadaşlarına, hem
2 / 17
İş Yaşamında Öfke ve Saldırganlık
Salı, 15 Ağustos 2006 15:49
kendilerinden alt düzeydeki çalışanlara ve hem de yöneticilerine yaşadıkları öfke düzeyleri
arasında da anlamlı farklılıkların olduğu; bazı çalışmalarda yöneticilere yönelik öfkenin diğer iki
gruptan daha yoğun olarak yaşandığı görülmektedir (Fitness, 2000). Bir başka araştırmada da,
yöneticilere yönelik öfkenin, iş kontrolünün düşük olmasıyla, iş doyumsuzluğunun yüksek
olmasıyla ve hem yöneticilerden hem de iş arkadaşlarından yeterince destek alınamamasıyla
ilgili olduğu görülmüştür. İş arkadaşlarına yönelik en yoğun düzeyde öfke yaşayan çalışanların
ise, bu arkadaşlarından sosyal destek alamayan ve iş kontrollerinin de düşük olduğu çalışanlar
oldukları; bu çalışanların iş arkadaşlarından destek aldıkları oranda öfke düzeylerinin de
düştüğü görülmüştür (Fitzgerald, Haythornthwaite, Suchday ve Ewart 2003). Statü açısından
“daha güçlü” konumda yer alan çalışanların (örn., yöneticilerin), kendilerinin, alt düzey
çalışanlarında öfke yaratan davranışlarını adaletsiz olarak algılamadıkları ve geri çekilmek ya
da hiçbir şey söylememek yerine onlarla karşı karşıya geldikleri; öfke yaratan durumun hemen
sonrasında sorunu yapıcı bir biçimde çözmeye çalıştıkları ya da çalışanlarına “ders vermek”
amacıyla cezalandırdıkları görülmektedir. Yöneticilerin öfke yaratan bir durumla nasıl başa
çıkacaklarının, temel olarak, kişilik örüntülerine ve bir çatışma durumunda hangi başa çıkma
mekanizmasını kullanma eğiliminde olduklarına bağlanabilir (örn., zorlama, uyma ya da işbirliği).
Statü açısından daha alt düzeyde yer alan çalışanların ise, özellikle, eleştirildikleri ya da
saldırılara maruz kaldıkları durumlarda daha çok öfke yaşadıkları ve geri çekilmeyi (susmayı)
tercih ettikleri görülmektedir. Öfke yaratan durum geçtikten sonra da geri çekilmeyi sürdürdükleri
ya da doğrudan eylemlerde bulunmak yerine, “haklılığı” ya da “dengeyi” yeniden kurmak adına,
hırsızlık ya da sabotaj gibi birtakım davranışlar sergiledikleri görülmektedir (Fitness, 2000).
Saldırganlık
İşyerinde saldırganlık, bireylerin, daha önce birlikte çalıştıkları ya da halen çalışmakta oldukları
bireylere ya da kurumlara zarar verme amacıyla gerçekleştirdikleri davranışlar bütünü olarak
tanımlanabilir (Neuman ve Baron, 1997). Tablo 1’de, iş yerindeki saldırgan davranışlara ilişkin
örnekler verilmiştir.
Tablo 1: İş yerinde saldırgan davranışlara örnekler. Neuman ve Baron’dan (1997)
uyarlanmıştır
Fiziksel – Sözel Boyutu
Aktif – Pasif
3 / 17
İş Yaşamında Öfke ve Saldırganlık
Salı, 15 Ağustos 2006 15:49
Boyutu
Doğrudan – Dolaylı Boyutu
Doğrudan
Dolaylı
Fiziksel
Aktif
Cinayet
Cinsel Taciz / Tecavüz
Diğer insanlar konuşurken sözlerini kesmek
4 / 17
İş Yaşamında Öfke ve Saldırganlık
Salı, 15 Ağustos 2006 15:49
Cinsel içerikli ifadeler-davranışlarda bulunmak
Hırsızlık
Sabotaj
Örgüt araçlarına zarar vermek
Gerekli kaynak/malzemeleri israf etmek, gizlemek ya da yok etmek
Pasif
Kasıtlı olarak iş yavaşlatmak
Gerekli kaynak/malzemeleri sağlamayı reddetmek
Hedef kişi ortama geldiğinde orayı terk etmek ya da kendisini ifade etmesini engellemek
5 / 17
İş Yaşamında Öfke ve Saldırganlık
Salı, 15 Ağustos 2006 15:49
Hedef kişiye zarar vermesi için iş yavaşlatmak
Diğer çalışanların işlerini geciktirmelerine yol açacak davranışlarda bulunmak
Sözel
Aktif
Korkutma/Tehdit
Bağırma
Hakaret/iğneliyici sözler söyleme
Örgüt içindeki statüye dayalı kibirlenmelerde bulunmak
Adaletsiz performans değerlendirmeleri yapmak
6 / 17
İş Yaşamında Öfke ve Saldırganlık
Salı, 15 Ağustos 2006 15:49
Söylentiler yaymak
Dedikodu
Küçümseyici sözler sarfetme
Pasif
Telefona cevap vermemek
“Beddua” etmek
Hedef kişinin taleplerini reddetmek
Örgüt ya da o kişi için önemli bilgileri gizlemek/vermemek
Hedef kişiye ilişkin söylentileri yalanlamamak/desteklemek
7 / 17
İş Yaşamında Öfke ve Saldırganlık
Salı, 15 Ağustos 2006 15:49
Hedef kişinin aleyhinde olabilecek tehlikeleri önceden heber vermemek
Neuman ve Baron’a göre (1997), engellenme, sözel tehditler, işle ilgili stres kaynakları, önemli
sosyal normların yok sayılması gibi etmenler (tetikleyiciler) bireylerin duyguları, düşünceleri ve
olaylara gösterdikleri tepkiler üzerinde doğrudan etki yapar. Bu tür olaylar, bireylerde düşmanlık
içeren düşüncelerin oluşmasına, öfkeye ve yoğun bir fizyolojik uyarılmaya yol açabilir. Bu tür
tepkilerin bir sonucu olarak, bireyler, yaşadıkları duygulanımları anlamlandırmaya çabalarlar ve
maruz kaldıkları olayların nedenlerini bulmaya çalışırlar. Son olarak, bireyler, yaşadıkları
olay/durum karşısında neler yapabileceklerini ya da yapmaları gerektiğini düşünürler. Bir başka
deyişle, gösterebilecekleri olası tepkilerin sonuçlarını ve bu sonuçlarla başa çıkabilmek için
neler yapabileceklerini değerlendirirler. Örneğin, geliştirdiği bir projenin patronu tarafından
reddedildiğini ve bir başka projeye şans tanındığını gören çalışanda, bu reddedilme, geçmişte
yaşanan benzer reddedilme yaşantılarının hatırlanmasına, öfkenin ve fizyolojik gerilimin
artmasına yol açabilir. Çalışan, bu reddedilmenin haklı olduğunu düşünürse daha iyi bir proje
teklifi hazırlama yoluna gidebilir (bu aynı zamanda bir başa çıkma stratejisi olarak kabul
edilebilir), ancak, bunu hakketmediğine inanırsa da yöneticisinin taraf tuttuğuna inanabilir ve öç
almaya çalışabilir. Bu noktada, göstereceği tepkilerin olası olumsuz sonuçlarını da
değerlendirdiğinde (örn., işine son verilmesi gibi) dolaylı (örtülü) bir biçimde saldırgan
davranışlarda bulunabilir (örn., yöneticisi hakkında dedikodu yapmak/söylentiler yaymak ya da
onun işine yarayacağını düşündüğü bilgileri/belgeleri saklı tutmak gibi)
İş yaşamında saldırgan davranışlar üzerine yapılan araştırmalar, özellikle, bu tür davranışların
yoğunluğunu-yaygınlığını göstermesi açısından dikkat çekicidir. Amerika Ulusal Posta
Servisi’nde yapılan bir araştırmada, 1.5 yıl içerisinde, çalışanların yöneticilerine yönelik 500 ve
yöneticilerin de çalışanlarına yönelik 200 saldırgan davranış içeren vaka belirlenmiştir
(O’Leary-Kelly, Griffin ve Glew, 1996). Yine Amerika’da, İnsan Kaynakları Yönetimi Birliği’nin
(1993) 479 insan kaynakları uzmanı ve yöneticisiyle yaptığı araştırmada, bu katılımcıların %
74.8’i kurumlarında çeşitli zamanlarda gerçekleşen yumruklaşma olaylarının olduğunu, % 17’si
silahla yaralama ya da öldürme, % 7.5’i bıçaklama ve % 6.5’i de cinsel taciz/tecavüz vakalarının
gerçekleştiğini belirtmişlerdir. Amerikan Yönetim Birliği’nin (1994) 500 özel sektör yöneticisiyle
yürüttüğü araştırmada da, bu yöneticilerin % 4.8’i kurumlarında yumruklaşmaların olduğunu, %
8 / 17
İş Yaşamında Öfke ve Saldırganlık
Salı, 15 Ağustos 2006 15:49
5.2’si silahla yaralama olaylarının ve % 1’i de cinsel taciz/tecavüz vakalarının gerçekleştiğini
bildirmişlerdir. Ayrıca, ilk araştırmaya katılan deneklerin % 5’i, ikinci araştırmaya katılanların da
% 8’i bu olayların ölümle sonuçlandığını belirtmişlerdir (Neuman ve Baron, 1997). Bir başka
araştırmada da, araştırmaya katılan çalışanların % 44.5’i iş arkadaşlarına, % 31.4’ü
yöneticilerine ve % 26.8’i de elemanlarına yönelik saldırgan davranışlarda bulunduklarını
belirtmişlerdir. Bu bulgular, işyerindeki saldırgan davranışların büyük bir bölümünün aynı
örgütsel düzeyde yer alan çalışanlararasında gerçekleştiği yönündeki diğer araştırma
bulgularıyla da tutarlılık göstermektedir (Neuman ve Baron, 1998).
İş yaşamındaki saldırgan davranışlar ne tür kişisel ve örgütsel kaynaklara dayanmaktadır ?
Öncelikle, çalışanlarda saldırgan davranışlarda bulunmaya iten kişilik faktörlerine değinilebilir.
Bu kişilik yapıları üç kategoride toplanabilir:
A) A Tipi Kişilik: A tipi kişilik yapısı, çabuk sinirlenme, rekabetçilik, acelecilik ve sürekli olarak
kendini baskı altında hissetme gibi davranış örüntüleriyle belirgindir. Bir araştırmada, A tipi
kişilik yapısına sahip olan çalışanların, diğer çalışanlarla, B tipi kişilik yapısına sahip
çalışanlardan daha fazla oranda çatışma yaşadıkları ve saldırgan davranışlarda bulunma eğilimi
taşıdıkları görülmüştür
B) Kendini Kurgulama Düzeyi: Kendini kurgulama düzeyi yüksek olan bireyler, kişilerarası
ilişkilerinde yüksek oranda sosyal duyarlılık gösterirler ve davranışlarını diğer insanlar üzerinde
olumlu izlenimler yaratacak ve onlar tarafından onaylanacak/kabul görecek biçimde kurgularlar.
KKD düşük olan bireyler ise, davranışlarının diğer insanlar üzerinde yarattığı etkilerle ilgilenmez
ya da yeterince önem vermezler. Dolayısıyla, KKD yüksek olan bireylerin, çatışma
durumlarında, KKD düşük olan bireylerden daha fazla oranda yatıştırıcı/uzlaşmacı olacakları ve
onlardan daha az oranda provakatif davranışlarda bulunacakları beklenebilir.
C) Düşmanca Yüklemeler/Atıflar (attribution) Yapma Eğilimi: Bireyler, diğer insanların
9 / 17
İş Yaşamında Öfke ve Saldırganlık
Salı, 15 Ağustos 2006 15:49
davranışlarını kendilerine yönelik düşmanca olarak algıladıkları/yorumladıkları durumda
kendilerini zarar verilmiş/incitilmiş olarak hissedebilirler ve öç almayı isteyebilirler. Araştırmalar,
bazı bireylerin, kendilerine yönelik birçok davranışı (böyle bir kasıt olsun olmasın) düşmanlık
içeren davranışlar olarak algılama eğiliminde olduklarını göstermektedir. Dolayısıyla, bu
bireylerin, küçük çaplı bir provakasyon durumunda bile saldırgan davranışlar gösterecekleri
söylenebilir.
Çalışanın saldırgan davranışlar sergilemesine yol açan örgütsel faktörler incelendiğinde de, işle
ilgili konularda uyuşamama (örn., çalışandan, kendisinden daha alt pozisyondaki bir başka
çalışanın yapabileceği/yapması gereken bir işi yapmasını istemek), performanstan dolayı
eleştiriler alma (örn., performansın belirlenen üretim standartlarına ulaşmamış olmasından
dolayı yargılamak), yöneticinin uygun olmayan birtakım davranışları (örn., çalışanın dinsel ya da
etnik kökenine yönelik yargılayıcı ifadelerde bulunmak), kurumun yönetim politika ve süreçleri
(örn., çalışanın maaşına haciz konulması) ve disiplinle ilgili süreçlerde uyuşamama (örn., fazla
mesaiye kaldığı sırada yorgunluğunun da etkisiyle uykuya daldığı için işini geciktirmek zorunda
kalan çalışana kendini savunma hakkı tanınmaması ve hatta işine son verilmesi) gibi faktörlerin
çalışanların yöneticilerine yönelik saldırgan davranışlarda bulunmalarına yol açan faktörlerden
oldukları görülmüştür (Allen ve Lucero, 1998). Bir araştırmada, kurum içindeki prosedürlerin
uygulanış biçimlerinin, adalet duygusunun, çalışanlararası ödül dağılımının ve çalışanların
özellikle de elektronik yöntemlerle (örn., güvenlik kamerası ile) gözetlenmesinin (çalışanda,
kaygı, stres, öfke ya da yaşamının kontrolünü kaybettiği hissi uyandırması itibariyle) yöneticilere
yönelik saldırgan davranışları yordadığı görülmüştür. Bir başka deyişle, çalışanın, kurum içinde
herkese hakkettiği biçimde davranıldığını gözlediği/hissettiği oranda yöneticisine yönelik
saldırgan davranışlarda bulunma olasılığı da düşmekte, bununla birlikte, gözetlendiğini/kontrol
edildiğini hissettiği oranda da bu olasılık artmaktadır (Greenberg ve Barling, 1999). Chen ve
Spector’ın (1992) yaptığı araştırmada ise, çalışanın rol belirsizliğinin, rol çatışmasının,
kişilerarası çatışmaların ve işyerine özgü ortamsal/durumsal faktörlerin (engellenme, öfke ve
stres gibi) çeşitli saldırgan davranışlarla (sabotaj, kişilerarası saldırganlık, düşmanlık ve
şikayetler), hırsızlıkla ve işten ayrılma eğilimi gibi etmenlerle yakından ilişkili olduğu
görülmüştür. Baron ve Neuman’ın (1996), farklı kurumlarda görev yapan 200 çalışanla yaptığı
araştırmada da, kurumun işleyiş sürecinde/kurumsal yapısında değişimlerin meydana
gelmesiyle birlikte (örn., küçülme ya da yarı-zamanlı çalışanların sayısının arttırılması gibi)
saldırgan davranışların sayısında da bir artış olduğu görülmüştür. Bu davranışların büyük
bölümünün de örtük biçimde gerçekleştiği; doğrudan, aktif ve fiziksel olmak yerine dolaylı, pasif
10 / 17
İş Yaşamında Öfke ve Saldırganlık
Salı, 15 Ağustos 2006 15:49
ve sözel biçimde gerçekleştiği görülmüştür (Neuman ve Baron, 1997).
İş yerindeki saldırgan davranışların önlenebilmesi ya da kontrol altına alınabilmesi için neler
yapılabilir ? Bu noktada, iki temel strateji izlenebilir: a) Cezalandırma sistemi kurulabilir;
ödüllendirilen ya da bir başka deyişle cezalandırılmayan davranışların tekrarlanma
olasılıklarının artacağı ilkesi de gözönüne alındığında, çalışanların saldırgan davranışlarından
dolayı cezalandırılmaları gerektiği açıktır, b) Çalışanların saldırgan davranışlarda bulunmalarını
önleyici stratejiler geliştirilebilir (örn., çalışanlarda içgörü kazandırmaya, diğer
çalışan/yöneticilerle empati kurabilmelerine ve kendilerini nasıl ifade edebileceklerine yönelik
eğitim programları geliştirilebilir).
İş Yaşamında Romantik İlişkiler
İş yerinde romantik ilişkiler, aynı örgütte çalışan ve diğer iş arkadaşları ya da yöneticiler
tarafından da aralarındaki cinsel-romantik ilginin gözlenebildiği 2 birey (çalışan-çalışan,
çalışan-yönetici, yönetici-yönetici) arasındaki romantik ilişki olarak tanımlanabilir (Brown ve
Allgeier, 1996).
Quinn’e (1977) göre, iş yerinde romantik bir ilişkiye girmenin 3 temel güdüsü vardır. Benlik
(ego) güdüsü, heyecan duyma isteği ve benlik tatminini (kişisel-düşünsel tatmini) ifade eder. İş
güdüsü, ilişki aracılığıyla örgüt içerisinde güç kazanma ya da bireyin lehine olabilecek bazı
kazanımları/ödülleri (örn., terfi ya da diğer çalışanlardan daha fazla oranda ücret artışı) elde
etme isteğini ifade etmektedir. Aşk güdüsü ise, tamamen gerçek ve sadakatli bir ronatik ilişki
kurma amacını yansıtmaktadır (Brown ve Allgeier, 1996).
İş yerinde iki çalışan arasındaki romantik ilişkinin bilinmesi/farkına varılmasıyla birlikte, diğer
11 / 17
İş Yaşamında Öfke ve Saldırganlık
Salı, 15 Ağustos 2006 15:49
çalışanların, gerek bu ilişkiyi genel olarak değerlendirebilmek gerekse de böyle bir ilişkinin kendi
iş yaşamlarını (örn., kariyerlerini) nasıl etkileyeceğini anlayabilmek için ilişki hakkında daha fazla
bilgi edinme arayışına girecekleri söylenebilir. Araştırmalar, çalışanların, bu noktada 3 temel
konu hakkında bilgi edinmeyi isteyeceklerini göstermektedir: Bunlardan ilki, ilişkiyi yaşayan
tarafların kişisel özellikleriyle ilgilidir (örn., her iki tarafın da yasal olarak bir başka kişiyle evli
olup olmadıkları ya da örgüt içerisindeki pozisyonları). Bir araştırmada, ilişkinin, ilişki içerisindeki
kadınların evli olduklarında olumsuz, bekar olduklarında ise olumlu olarak değerlendirildiği
bulgusu elde edilmiştir. Bununla birlikte, erkeklerin evli ya da bekar olmasının kendilerine
yönelik değerlendirmelerin olumlu ya da olumsuz olması üzerinde bir etki yapmadığı
görülmüştür. Takım lideri ile takımdan bir üyenin ilişkideymiş gibi sunulduğu bu araştırmada,
takım liderinin evli ya da üyenin bekar olduğu durumlarda ilişkiden dolayı daha fazla oranda
suçlandığı görülmüştür. Takım liderinin erkek ya da evli olduğu durumlarda ilişkiyi benlik
güdüsüyle sürdürdüğü, kadın ya da bekar olduğu durumlarda ise aşk güdüsüyle sürdürdüğü
öne sürülmüştür (Jones, 1999). Dillard ve arkadaşlarının (1994) yaptığı çalışmada da,
taraflardan birinin ya da her ikisinin evli olduğu ilişkilerin, iş grubunun (takımın) sosyal iklimine,
tarafların her ikisinin de bekar olduğu ilişkilerden daha fazla oranda zarar verici olarak
algılandığı görülmüştür (Powell, 2001).
Mainiero’ya (1986) göre, aralarında bir romantik ilişki olan iki çalışanın iş yerindeki
pozisyonu/statüsü bu ilişkinin diğer iş arkadaşları tarafından nasıl algılandığı üzerinde de önemli
bir etkiye sahiptir. Örneğin, ilişkiyi oluşturan taraflardan birinin çalışan diğerinin de yönetici
pozisyonunda olduğu ve çalışanın terfi ettiği bir romantik ilişki iş arkadaşları tarafından olumsuz
bir biçimde değerlendirilecektir. Birçok araştırma, ilişkiyi yaşayan tarafların benzer örgütsel
pozisyonda olduğu durumda, ilişkinin hem diğer çalışanlar hem de yöneticiler tarafından daha
fazla kabul gördüğünü göstermektedir. Üniversite öğrencileri ile öğretim görevlilerinin denek
olarak katıldığı bir araştırmada, aynı statüde (öğrenci-öğrenci gibi) yer alan bireyler arasındaki
romantik ilişkilerin farklı statülerdeki (öğrenci-öğretim görevlisi gibi) bireyler arasındaki romantik
ilişkilerden daha olumlu olarak değerlendirildiği görülmüştür. Ayrıca, tarafların her ikisinin de
bekar olduğu ilişkiler, hem tarafların her ikisinin de evli olduğu hem kadının evli erkeğin bekar
olduğu hem de kadının bekar erkeğin evli olduğu ilişkilerden daha olumlu olarak
değerlendirilmiştir. Romantik ilişkinin temelinin aşk güdüsüne dayandığı ilişkiler gerek iş gerekse
de benlik güdülerinden kaynaklanan ilişkilerden daha olumlu olarak değerlendirilmiştir. Son
olarak, ilişki içerisindeki erkeğin iş performansında bir düşüş olduğu şeklinde betimlendiği
(araştırmacılar tarafından yazılan öykülerle) durumda iş arkadaşları tarafından daha olumsuz
12 / 17
İş Yaşamında Öfke ve Saldırganlık
Salı, 15 Ağustos 2006 15:49
olarak değerlendirildiği görülmüştür (Brown ve Allgeier, 1996). Cinsiyetlerarası farklılıklar
açısından bakıldığında da, kadınların romantik ilişkide olma güdüleri açısından erkeklerinkinden
daha olumsuz bir bakış açısıyla değerlendirildikleri görülmektedir. Erkeklerin, çoğunlukla benlik
güdülerine doyum sağlamak için ilişkide oldukları düşünülmekte, kadınların ise, örgütsel
hiyerarşinin üst basamaklarına geçebilmek için ilişkiye girdikleri düşünülmektedir. Bununla
birlikte, erkeklerin de aynı amacı taşıyarak ilişkiye girdikleri durumda bile yine kadınların daha
fazla oranda olumsuz tepkiler aldıkları görülmektedir. Buraya kadar aktarılanlar ve kadınların
işyerinde romantik ilişkiler sonucunda erkeklerden daha fazla oranda zarara uğradıkları/acı
duydukları da gözönüne alındığında, kadınların işyerinde romantik ilişkilere neden erkeklerden
daha olumsuz biçimde yaklaştıkları (örn., “sıcak bakmadıkları”) yönündeki araştırma bulguları
da açıklık kazanmaktadır (Powell, 2001).
İş arkadaşlarının romantik ilişkiyi yaşayan taraflar hakkında bilgi edinmeyi isteyecekleri ikinci
konu, tarafların böyle bir ilişkiye hangi güdülerle başladığına ilişkindir (örn., benlik ya da aşk
güdüsü). Birçok araştırmacı, özellikle iş güdüsünden kaynaklanan romantik ilişkilerin diğer
çalışanlar tarafından kabul görmeyeceğini öne sürmüşlerdir. Bazı araştırmalarda da bu
varsayımı destekleyen bulgular elde edilmiştir. Dillard ve arkadaşlarının (1994) yaptığı
çalışmada, örgüt içindeki bir romantik ilişkinin iş güdüsünden kaynaklandığını düşünen
çalışanlar bu ilişkinin örgüt iklimi üzerinde olumsuz bir etki yaptığını ve örgütsel etkililiği de
düşürdüğünü öne sürmüşlerdir. Yapılan birçok araştırma, iş yerindeki romantik ilişkilerin aşk
güdüsünden kaynaklandığının algılandığı durumda kabul edildiğini/onaylandığını göstermektedir
(Brown ve Allgeier, 1996). Anderson ve Fisher’in (1991) yaptığı araştırmada, denekler, işyerinde
romantik ilişki yaşayan kadınların iş güdülerinden dolayı, erkeklerin ise benlik güdülerinden
dolayı böyle bir ilişkide olduklarını belirtmişlerdir (Jones, 1999). Bir başka çalışmada da,
taraflardan birinin üst düzey diğerinin ise alt düzey pozisyonda olduğu ve alt düzeyde yer alan
çalışanın kadın olduğu ilişkilerde kadın çalışanın iş güdüsü nedeniyle bu ilişkide olduğuna
inanıldığı görülmüştür. Denekler (iş arkadaşları), alt düzey çalışanın iş güdüsü nedeniyle ilişkide
olduğuna inandıkları anda, bu ilişkinin, “örgüt için” önemli bir sorun olduğunu öne sürmüşler,
ayrıca, hem kendilerinin taraflara karşı birtakım yaptırımlar uygulayacaklarını belirtmişler hem
de yönetimin bu ilişkiye müdahale etmesi gerektiğini savunmuşlardır. Bununla birlikte, erkek iş
arkadaşların, ilişkiye, kadın iş arkadaşlardan daha ciddi bir biçimde tepkide
bulunacakları/müdahale edecekleri bulgusu elde edilmiştir (Powell, 2001).
13 / 17
İş Yaşamında Öfke ve Saldırganlık
Salı, 15 Ağustos 2006 15:49
Diğer çalışanlar tarafından en belirgin olarak merak edilen üçüncü konu ise, ilişkiyi yaşayan her
iki tarafın da performans düzeylerinde bir değişimin olup olmadığına/ olmayacağına ilişkindir. Bu
sorular, diğer çalışanlar/yöneticiler için, ilişkinin onaylanıp onaylanmayacağına karar verilmesi
noktasında önem taşımaktadır. Brown ve Allgeier’in (1993) yaptığı araştırmada, çalışanlar, bir
romantik ilişki yaşayan iş arkadaşlarının bu ilişkiye başladıktan sonra işle ilgili çeşitli konularda
(motivasyon, performans gibi) değişimler yaşadıklarını; bunların bir kısmının da olumsuz yönde
olduğunu (performansın düşmesi ya da işe geç gelmelerin artması gibi) belirtmişlerdir. Bir başka
araştırmada da (Quinn, 1977), yöneticiler, bir romantik ilişki yaşamaya başlayan çalışanlarının
işle ilgili konularda değişimler yaşadıklarını öne sürmüşler, ayrıca, ilişkiye başladıktan sonra
performanslarında bir düşüş gözledikleri çalışanlarına da olumsuz biçimde davranmışlardır.
Bununla birlikte, özellikle de kadın yöneticiler, romantik ilişki yaşayan çalışanlarının
profesyonelce davrandıkları taktirde (örn., işyerinde ilişki hakkında tartışmamak gibi) bu tür
ilişkilere olumlu bakabileceklerini belirtmişlerdir. (Brown ve Allgeier, 1996). Bu araştırma
sonucunda, yöneticilerin, romantik ilişkinin diğer çalışanları olumsuz biçimde etkilediği durumda,
ilişki yaşayan tarafların performansları düştüğünde, taraflardan birinin ya da her ikisinin evli
olduğu durumda, tarafların işyerinde farklı pozisyonlarda olduklarında ve tarafların
profesyonelce davranmadığı durumlarda ilişkiye olumsuz tepkiler gösterdikleri görülmüştür.
İlişkinin, diğer çalışanları olumsuz biçimde etkilediği durumda, erkek yöneticilerin kadın
yöneticilerden daha olumsuz tepkiler gösterdikleri görülmüş, ayrıca, tarafların profesyonelce
davrandığı durumda da kadın yöneticilerin erkek yöneticilerden daha olumlu tepkiler
gösterdikleri görülmüştür. Bu durum, kadınların duygulara/duygulanımlara erkeklerin ise
iş-kariyere odaklı yaşam yönelimlerinin bir sonucu olarak değerlendirilebilir (Brown ve Allgeier,
1995). İş arkadaşlarının, romantik ilişki yaşayan taraflardan birinin ya da her ikisinin üretim
düzeyinde bir düşüş olmadıkça ilişkiye olumsuz bir biçimde yaklaşmadıkları görülmektedir.
Bununla birlikte, iş arkadaşlarının, romantik ilişkinin aşk güdüsünden kaynaklandığı durumda en
olumlu, iş güdüsünden kaynaklandığı durumda ise en olumsuz tepkileri verdikleri görülmektedir.
Ayrıca, iş arkadaşlarının, romantik ilişkinin ekip ya da örgüt düzeyinde olumsuz sonuçlar
doğurduğuna inandıkları anda yönetimin bu ilişkiye müdahale etmesi gerektiğini düşündükleri
görülmektedir. Bu durumda örgütlerin, daha doğrusu yöneticilerin, ilişkiye yönelik hiçbir şeyi
yapmamak (görmezden gelmek), taraflardan biriyle ya da her ikisiyle bir öğüt verme ya da
danışmanlık yapma biçiminde de olmadan açıkça durumu tartışmak, tarafları örgüt içinde
herkesin görebileceği bir biçimde azarlamak, tarafları davranışlarını değiştirmeleri gerektiği (ya
da ilişkiyi bitirmeleri gerektiği) aksi taktirde cezai yaptırımlarla yüzyüze kalacakları konusunda
uyarmak, taraflardan birini ya da her ikisini birden farklı alanlara (şehir ya da departman)
transfer etmek ya da işten çıkarmak gibi yöntemlere başvurdukları görülmektedir (Foley ve
Powell, 1999). Diğer iş arkadaşlarının ise, yönetimin bu ilişkiyi zaten öğreneceği ve müdahale
14 / 17
İş Yaşamında Öfke ve Saldırganlık
Salı, 15 Ağustos 2006 15:49
edeceği inancıyla ilişkiyi önemsemedikleri, taraflardan biri ya da her ikisiyle ilişkiyi tartışarak
öğüt verdikleri ya da ilişkiyi yönetime bildirdikleri (ya da şikayet edecekleri) görülmektedir
(Powell, 2001).
Buraya kadar aktarılan araştırma bulguları da gözönüne alındığında, iş yaşamındaki romantik
ilişkilerin, ilişkiyi yaşayan tarafların her ikisinin de bekar olduğu, ilişkinin her iki taraf için de aşk
güdüsünden kaynaklandığı (en azından, diğer iş arkadaşları/yöneticiler tarafından böyle
algılandığı), ilişkinin taraflara işle ilgili birtakım konularda kazanımlar (“kayırımlar”)
sağlamayacağına inanıldığı ve ilişkinin benzer örgütsel statülerde/pozisyonlarda (örn., işe alım
uzmanı ile eğitim uzmanı gibi) görev yapan çalışanlararasında gerçekleştiği durumda diğer
çalışanlar/yöneticiler tarafından en fazla oranda kabul göreceği söylenebilir (Brown ve Allgeier,
1996). Bununla birlikte, erkeklerin kendilerini gerçekleştirmek gibi kişisel-düşünsel nedenlerle,
kadınların ise yalnızca “işle ilgili birtakım kazanımlar elde etmek” amacıyla ilişki yaşadıklarına
inanılıyor olması gelenekselleşmiş-kronik kültürel değer yargılarının olumsuz etkileri ve
kırılmaları gerektiğine dair bir kanıt olarak değerlendirilebilir. Elbetteki, ilişkiye belirli bir güdüyle
başlamanın, belirli bir cinsiyete özgü davranış biçimi olduğunu öne sürmek ya da savunmak
yanılgılı olacaktır.
İş yerinde yaşanan romantik ilişkilerle ilgili önemli bir boyut, bu ilişkilerin, özellikle ilişkiyi
yaşayan taraflar üzerindeki doğurgularıyla ilgilidir. Pierce’e (1998) göre, işyerinde romantik
ilişkiler, çalışanın kendisini daha iyi hissetmesi ve eşi (partner) üzerinde olumlu etki bırakmayı
istemesi gibi nedenlerle üretim düzeyini arttıracaktır. İşyerinde romantik ilişki yaşamanın
çalışanları daha üretken hale getirdiği görülmekle birlikte, taraflardan birinin ya da her ikisinin
birden işlerini geciktirdikleri, önemli randevu ve toplantıları unuttukları, örgüt için
ekonomik-sosyal olarak pahalıya mal olan hatalar yaptıkları ve taraflardan birinin diğerinin
hatalarını örtbas ettiği görülmektedir. Ayrıca, tarafların farklı örgütsel pozisyonlarda yer aldığı
ilişkilerde (çalışan-yönetici), bir üst yönetici konumunda olanın çalışan konumunda olan tarafla
ilgili şikayetleri gözardı ettiği, ücret artışı ya da terfi gibi ödüllerin dağıtımında onun lehinde
davrandığı ve çalışan konumunda olan tarafın örgüt içerisindeki gücünün arttığı görülmektedir
(Dillard ve Miller, 1988; Dillard ve Broetzmann, 1989; Powell ve Foley, 1998). Bu noktada, iş
yerinde romantik ilişkiler yaşamanın, taraflardan birinin ya da her ikisinin birden üretim düzeyini,
motivasyonunu ya da işe duyulan ilgisini hem düşürebileceği hem de artırabileceği söylenebilir.
15 / 17
İş Yaşamında Öfke ve Saldırganlık
Salı, 15 Ağustos 2006 15:49
Genel olarak bakıldığında, ilişkinin çalışan ve örgüt üzerinde nasıl bir etki yapacağının, ilişkiyi
yaşayan tarafları o ilişkiye yönelten güdülerine (iş ya da benlik gibi), ilişkinin derinliğine/hangi
aşamada olduğuna, tarafların örgütsel konumuna/pozisyonuna ve yönetimin bu ilişkiye nasıl
yaklaşacağına bağlı olduğu söylenebilir.
Uzman Psikolog Tarık SOLMUÞ
(isguc.org'tan alınmıştır.)
KAYNAKLAR
- Allen, R. E. & Lucero, M. A. (1998). Subordinate aggression againts managers:
Empirical analyses of published arbitration decisions, The International Journal of
Conflict Management, 9 (3), 234-257.
- Bongard, S. & Absi, M. (2003). Domain-specific anger expression assessment and
blood pressure during rest and acute stress, Personality and Individual Differences, 34,
1383-1402.
- Brown, T. J. & Allgeier, E. R. (1995). Managers’ perceptions of workplace romances:
An interview study, Journal of Business and Psychology, 10 (2), 169-176.
- Brown, T. J. & Allgeier, E. R. (1996). The impact of participant characteristics,
perceived motives, and job behaviors on co-workers’s evaluations of workplace
romances, Journal of Applied Social Psychology, 26 (7), 577-595.
- Chen, P. Y. & Spector, P. E. (1992). Relationships of work stressors with aggression,
withdrawal, theft and substance use: An exploratory study, Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 65, 177-184.
- Dillard, J. P. & Broetzmann, S. M. (1989). Romantic relationships at work: Perceived
changes in job-related behaviors as a function of participant’s motive, partner’s motive,
and gender, Journal of Applied Social Psychology, 19 (2), 93-110.
- Dillard, J. P. & Miller, K. I. (1988). Intimate relationships in task environments, In. Steve
Duck (Ed.), Handbook of Personal Relationships (pp. 449-465), John Wiley & Sons: UK
- Fitness, J. (2000). Anger in the workplace: An emotion script approach to anger
episodes between workers and their superiors, co-workes and subordinates, Journal of
Organizational Behavior, 21, 147-162.
- Fitzgerald, S. T., Haythornthwaite, J. A., Suchday, S. & Ewart, C. K. (2003). Anger in
young black and white workers: Effects of job control, dissatisfaction, and support,
Journal of Behavioral Medicine, 26 (4), 283-296.
- Foley, S. & Powell, G. N. (1999). Not all is fair in love and work: Coworkers’
16 / 17
İş Yaşamında Öfke ve Saldırganlık
Salı, 15 Ağustos 2006 15:49
preferences for and responses to managerial interventions regarding workplaces
romances, Journal of Organizational Behavior, 20, 1043-1056.
- Fox, S. & Spector, P. E. (1999). A model of work frustration-aggression, Journal of
Organizational Behavior, 20, 915-931.
- Gianakos, I. (2002). Issues of anger in the workplace: Do gender and gender role
matter ?, The Career Development Quarterly, 51, 155-171.
- Greenberg, L. & Barling, J. (1999). Predicting employee aggression againts coworkers,
subordinates and supervisors: The roles of person behaviors and peceived workplace
factors, Journal of Organizational Behavior, 20, 897-913.
- Hatch, H. & Forgays, D. K. (2001). A comparison of older adolescent and adult
females’ responses to anger-provoking situations, Adolescence, 36 (143), 557-570.
- Jones, G. E. (1999). Hierarchical workplace romance: An experimental examination of
team member perceptions, Journal of Organizational Behavior, 20, 1057-1072.
- Mainiero, L. A. (1986). A review and analysis of power dynamics in organizational
romances, Academy of Management Review, 11 (4), 750-762.
- Neuman, J. H. & Baron, R. A. (1997). Aggression in the workplace, In. Robert A.
Giacalone and Jerald Greenberg (Eds.), Antisocial Behavior in Organizations (pp.
37-67), Sage Publications: USA
- Neuman, J. H. & Baron, R. A. (1998). Workplace violence and workplace aggression:
Evidence concerning specific forms, potential causes, and preferred targets, Journal of
Management, 24 (3), 391-419.
- O’Leary-Kelly, A. M., Griffin, R. W. & Glew, D. J. (1996). Organization-motivated
aggression: A research framework, Academy of Management Review, 21 (1), 225-253.
- Pierce, C. A. (1998). Factors associated with participating in a romantic relationship in
a work environment, Journal of Applied Social Psychology, 28 (18), 1712-1730.
- Powell, G. N. & Foley, S. (1998). Something to talk about: Romantic relationship in
organizational settings, Journal of Management, 24 (3), 421- 448.
- Powell, G. N. (2001). Workplaces romances between senior-level executives and
lower-level employees: An issue of work disruption and gender, Human Relations, 54
(11), 1519-1544.
- Spector, P. E. (1997). The role of frustration in antisocial behavior at work, In. Robert
A. Giacalone and Jerald Greenberg (Eds.), Antisocial Behavior in Organizations (pp.
1-18), Sage Publications: USA
17 / 17