1 II. Ders Açılış Mesajı Tahmini çalışma süresi: 3 saat (Okumalar: 1

II. Ders Açılış Mesajı
Tahmini çalışma süresi: 3 saat (Okumalar: 1 saat. Videolar: 1 saat. Tartışmaya katılma
ve izleme: 1 saat)
Geçen ders, yönetim konusuna genel bir giriş yaparak özellikle STK’nızdaki
deneyimlerinizden hareketle genel yaklaşımlar üzerine tartıştık. Bu hafta daha özel olarak
stratejik yönetim ve stratejik yönetim ile ilgili alanları tartışacağız.
II. Stratejik Yönetim
Stratejik yönetim özellikle stratejik planlama yaklaşımına eleştirel yönleriyle öne çıkarak,
STK’lar için önem kazanır. Stratejik yönetim yaklaşımı daha çok kişiler, değerler ve
kaynaklara verdiği önem ile stratejik planlamadan farklılaşır. Açık sistemler yaklaşımı ile
örgütün içinin, ilişkilerinin ve faaliyetlerinin gözönünde bulundurularak yönetilmesini kapsar.
Bu yaklaşım, STK’ları çevrelerinden soyutlanabilir varlıklar olarak değil, daha geniş
sistemlerin parçaları olarak ele alır. İçinde bulundukları ulusal, uluslararası ve yerel bağlamı
iyi analiz edemeyen, etki edebileceği alanlara etki etmeyi gözardı eden STK’ların,
çevrelerindeki olaylara ve kaynaklara olan bağımlılıklarının artacağını iddia eder (Şekil 2, de
Graaf, 1987). Stratejik yönetim yaklaşımı bu bağımlılığı ve belirsizliği azaltabilmek için örgüt
yönetiminde bütüncül bir yaklaşım önerir. Stratejik planlamadan farklı olarak stratejik
yönetim, örgütün geleceğe yönelik bir yolun örgüt tarafından çizilmesini ve sadece yönetim
tarafından değil, örgütün her düzeyinde bu yolun benimsendiği bir yönetim yaklaşımıdır.
Dolayısıyla örgütün paydaşlarının tercihlerinin ve değerlerinin de yönetime yansıtılmasına
olanak sağlar.
Stratejik Planlama: Güçlü ve Zayıf Yanlar
Stratejik planlamanın güçlü yanları:
- Stratejik planlama bir örgütün içinde uyumlu bir vizyon, misyon ve kimlik oluşturmak, uzun
vadeli amaçlara ve kaynak kullanımına karar vermek için kullanışlı olabilir.
- Stratejiyi kararlaştırmak, planlanmamış değişiklikler ve ‘beklenilmeyen’le başa çıkma
durumlarında ortak bir çerçeve oluşturup cevap verebilmek için örgütü daha tutarlı kılar.
Stratejik planlamanın zayıf yanları:
- STK’ların içinde ve çevresinde gelişen belirsizlik/karmaşıklık karşısında geleceğe yönelik
belirli bir yol çizemez.
- Olaylar tahmin edilip kontrol edilemez.
- Planlamayla (analiz gerektiren), eylemleri (sentez gerektiren) birbiriden ayırmakta yardımcı
olmaz.
Kaynak: David Lewis, STK’lar için bir Stratejik Yönetim Perspektifi, Seminer Notları, 2005
1
II.1. Stratejik yönetimin temel alanları
Bir çok yazar hangi alanda, sektörde veya ülkede olursa olsun, yönetimin bazı temel alanların
yönetilmesi ile ilgili olduğunu iddia eder. Bu temel alanlar genel olarak (1) örgütsel alan, iç
yapılar ve süreçler, (2) alanda yürütülen faaliyetler (projeler, programlar, hizmetler vb.), ve
(3) diğer kurumsal aktörlerle ilişkilerinin yönetilmesi olarak özetlenebilir. Bu yönetim
alanlarının da siyasi, kültürel ve tarihi boyutlardan etkilendiği belirtilir. Bu boyutlar da
örgütün içinde bulunduğu durumu belirler (Lewis, 2001: 7).
Şekil 1: Stratejik Yönetimin Temel Alanları (Lewis, 2001)
a. Örgüt ve örgüt içi yönetim
Yukarıdaki şekilde gösterilen yönetim alanları içerisinde örgütsel alan (veya örgüt içi
yönetim) bir çok STK’nın en çok yoğunlaştığı, yönetim ile ilgili olarak da en çok üzerinde
durulan alandır. Bu alan, uygun bir ekip (gönüllü veya profesyonel), uygun ortaklar (diğer
STK’lar, şirketler, yerel veya merkezi yönetimden ilgili kısımlar vb.), açıkça belirtilen bir
vizyon ve misyon, yararlanıcılar, hizmet sağlananlar ve üyelerle kurulan ilişkiler, bütçe ve
muhasebe konusunda etkin yönetim, ve gerekli bilgi teknolojilerini kullanabilmek gibi bazı
temel becerileri kapsar.
STK’larda, örgütsel alanın yönetimi ile ilgili becerilerin geliştirilmesinde, belirlenmiş
performans standartları ve hedeflerin değişkenliği ve belirsizliği dolayısıyla bu tür becerilerin
en üst düzeye çıkarılmasında sorunlarla karşılaşılabilir. Farklı paydaşlar ve örgütün bu
paydaşlarla olan ilişkileri dolayısıyla STK’larda amaçları ve hedefleri belirlemek çoğu zaman
siyasi bir konu haline gelerek, STK’nın iç yönetimi ile ilgili süreçleri etkiler (Hudson, 2001).
Bu durum STK’ların genelde esnek yönetim sistemleri geliştirmelerine yarayabilir. Bu
esneklik de sonuçta STK’nın yönetimi ile ilgili olarak ölçülemeyen sonuçlara yol açabilir.
Örgüt içi yönetim ile ilgili konularda, daha çok üçüncü sektör bakışı ile, idarecilik
(managerialism) yaklaşımının benimsendiğine de rastlanabilir. Bunun yanısıra, daha önce de
değinilen, STK’larda yönetimle ilgili konulara karşı varolan direncin en çok bu alanda ortaya
çıktığı da gözlemlenir. Buna rağmen özellikle bir süredir alanda çalışan ve kendini geliştiren
STK’ların artık yönetim ile ilgili konulara daha sıcak baktıkları gözlemlenebilir. Fakat buna
paralel olarak gelişen bir profesyonel yöneticilik anlayışının da STK’ların statik ve
yaratıcılıktan uzak örgütler haline gelmesi ve başarının sadece ekonomik değişkenlere göre
ölçülmesi gibi sorunları da beraberinde getirdiği söylenebilir (Dartington, 1992).
Örgüt içi yönetim ile ilgili bazı temel becerilerin geliştirilmesi ihtiyacıyla beraber, son yıllarda
kapasite geliştirme konusuna önem verildiği de gözlemlenebilir. Kapasite geliştirme, örgütün
2
verimlilik ve sürdürülebilirliğini, içinde bulunduğu durum ve misyonu ile ilişkili olarak
iyileştirme veya örgütsel gelişme şeklinde tanımlanabilir (James, 1994 ve Fowler, 1997).
Sahley (1995) ise kapasite artırımını (1) kimlik, kültür ve amaçları geliştirme, (2) yönetim
sistemleri ve yapıları geliştirme ve (3) program ve teknik kapasite geliştirme olarak üç farklı
gruba ayırır. Bu farklı kapasite geliştirme yaklaşımlarının, özellikle son yıllarda STK’lar
alanında önemli uygulama alanları bulduğu söylenebilir.
Öte yandan örgüt içi yönetimle ilgili kapasite geliştirmenin beraberinde bazı riskleri
getirebileceği de söylenebilir. Aşırı bürokratikleşme sonucu idarecilik anlayışının gelişmesi,
her STK’ya uyacak tek tip yönetim reçetelerinin hazırlanması bunlardan bazılarıdır. Bunun
yanısıra, daha önce de değinilen, STK’ların yönetim konusuna olan dirençlerine, iş
dünyasının değerlerinin kapasite geliştirme gibi yöntemlerle dayatıldığı yönünde oluşacak bir
inancın da alanın gelişmesine zarar vereceğini iddia eden yazarlara rastlanabilir (Lewis, 2001:
188).
b. Faaliyetler
STK’nın yürüttüğü faaliyetlerin, üyelere veya hedef kitleye hizmet sağlama ve savunuculuk
faaliyetleri yürütmek olarak ikiye ayrılabilir. Bu interaktif CD’ler kapsamında hizmet sağlama
ve projeler konusuna Proje Döngüsü Yönetimi I CD’sinde, savunuculuk faaliyetleri
yürütmekle ilgili tartışmalara da Savunuculuk ve Politikaları Etkileme CD’sinde
değinileceğinden aşağıda üçüncü alan olan ilişkiler incelenektir.
c. İlişkiler
Örgütün diğer aktörlerle kuracağı ilişkilerin yönetimi ile ilgili olarak, aşağıda tartışılan olan
de Graaf’ın üç aşamalı yaklaşımı faydalı olabilir. De Graaf, örgütün özellikle içeride kontrol
edebileceği alanın yanısıra doğrudan kontrol edemediği alanların da var olduğunu belirtir.
Sadece örgüt içi yönetim ile ilgili alanlara yönelik geliştirilen yönetim yaklaşımlarını
eleştirerek, aşağıda gösterilen üç aşamalı yönetim yaklaşımında, de Graaf’ın temel eleştirisi
STK’ların sadece iç yönetim veya kontrol edilebilen alana odaklanarak, etkilenen ve farkında
olunan alanları gözardı etmeleridir.
De Graaf’ın bu yaklaşımına göre STK, birinci alan olan kontrol edilen alanda, iç yönetim
konularını doğrudan kendi kontrolü altında yürütür. Bunlar genelde personel, bütçeleme,
faaliyetler, amaçları belirleme ve örgütsel bir yapı belirleme olarak özetlenebilir. Etkilenen
alan ise, STK’nın lobicilik, işbirliği ve savunuculuk gibi faaliyetlerle etkilemeye çalıştığı
yerel veya merkezi politikalar, donörlerin gündemleri veya uluslararası toplantıların
gündemleri gibi konulardan oluşur. De Graaf’a göre üçüncü alan ise STK’ların sadece
farkında oldukları alandan oluşur. Bu alan, STK’nın öncelikle farkında olması gerektiği, ama
etkilemesinin de mümkün olduğu, daha geniş siyasi yapılar ve makro-ekonomik sistem gibi
unsurları içerir. De Graaf bu üç aşamalı yönetim yaklaşımında, STK’nın etkileyebileceği alanı
iyi belirlemesi gerektiğini ve değiştiremeyeceği fakat farkında olunması gereken alanı da göz
ardı etmemesi gerektiğini belirtir. Dolayısıyla STK’nın diğer aktörlerle olan ilişkilerini
belirlerken yukarıdaki alanları da gözönünde bulundurması gerekir.
Şekil 2: STK’lar ve İlişkilerin Yönetimi
3
-Ulusal siyasi yapılar
-Makro-ekonomik sistem
-Yasal altyapı
-Ekolojik faktörler
-Sosyo-ekonomik durum
-Resmi aktörler
-Diğer STK’lar
-Donörler
-Çalışanlar/Gönüllüler
-Özel sektör
-Bütçe
-Medya
-Etkinlikleri planlama
-Cemaat grupları
-Amaçları belirleme
d. Değerler, vizyon ve misyon
Kontrol edilen alanda, örgütün değerleri, misyonu ve vizyonu gibi, yönetime yön veren bazı
temel kavramlar önem kazanmaktadır. Bu üç kavram, yukarıda değinilen örgütün faaliyetleri,
ilişkileri ve iç yönetim gibi konularda temel çerçeveyi ortaya koyduğu, örgütün paydaşları
(gönüllüler, üyeler, çalışanlar, yönetim, vs.) ile iletişimi sağladığı için önem kazanır. Örgütün
değerleri, örgütün çalışan, gönüllü veya üyelerinin örgüte katılmalarının nedenleri, ahlaki
altyapı, inançları ve idealleri üzerine kuruludur. Bir çok örgütte değerler açıkça yazılı olmasa
da, var olduğu genelde kabul edilir. Bu değerler örgütün temel işleyişi konusunda, paydaşlar
ve dışarısı için önemli bir referans noktası oluşturur.
Örgüt Yönetimine Giriş II CD’si 00:00 – 10:34 arası.
Vizyon
Değerlerden hareketle oluşturulan vizyon örgüte bir gelecek perspektifi verir. Vizyon,
örgüttekilerin yaratmak istedikleri, hayata geçmesine katkıda bulunacakları gelecek durumunu,
dünya halini açıkça ortaya koyar. Öte yandan vizyonu örgütün tek başına gerçekleştirmeyi
hedeflemediği, bu gelecek görüşünün başka örgütler ve hareketlerle beraber gerçekleşmesine
katkıda bulunmayı amaçlaması gerektiği de bilinmelidir. Dolayısıyla vizyonun ortak bir hayal,
bir gün gerçekleşecek bir gelecek tahmini veya gizli bir gündem olarak da algılanmaması
gerekir. Örgütün dış dünyayla da iletişim kurabilmesi için kolay anlaşılabilir, eyleme yönelik
ve değerleri de yansıtabilen özellikleri olması da önemlidir.
Vizyon için farklı örgütlerden ve STK Eğitim ve Sertifika Programı’nın 2003-2005
arası katılımcılarından örnekler:
...İnsan Hakları Evrensel Bildirgesi ve diğer uluslararası standartlarda yer alan hakların
hayata geçmesi...
...küresel çevre sorunlarına dikkat çekmek, yeşil ve barışçıl bir gelecek için çözümler
bulunmasını zorlamak...
4
Bütün çocukların kendilerini özgürce keşfedebilmeleri ve geliştirebilmeleri için hak ve
imkanlara eşit derecede sahip oldukları bir toplum.
Örgüt Yönetimine Giriş II CD’si 00:38 – 16:29 arası.
Misyon
Gelecekle ile ilgili olarak ortaya konan vizyonu hayata geçirmek için örgütün kendine biçtiği
“görev tanımı” ise misyonu oluşturur. Misyon “biz ne için varız?”, “ne iş yapacağız?”,
“vizyonumuzu nasıl hayata geçireceğiz?” sorularına cevap vermelidir. Misyon örgütün
gerçekleştireceği program, proje ve faaliyetler için genel çerçeveyi oluşturur.
(Emel Kurma, Hale Akay’ın Strateji Oluşturma kitabından uyarlanmıştır. Kitabın tamamını
açmak için tıklayınız. Link strateji_olusturma.pdf)
Misyon için farklı örgütlerden ve STK Eğitim ve Sertifika Programı’nın 2003-2005
arası katılımcılarından örnekler:
...amacıyla şiddet içermeyen, yaratıcı eylemlere baş vuran, kampanya yürüten bağımsız
bir örgüttür.
... vizyonunu gerçekleştirmek için, çocuklar, aileleri ve topluluklarla çalışarak, onların
kendi hayatlarında olumlu değişimi kendilerinin yaratmasına yardımcı olur.
... misyonu, ekosistemleri ve insanları koruyarak onlara bağlı olan doğal hayatı, toprak
kullanma uygulamaları, endüstriyel uygulamalar ve tüketici davranışlarını dönüştürerek
korumaktır.
Örgüt Yönetimine Giriş II CD’si 16:32 – 20:35 arası.
Vizyon ve misyon
Genel olarak vizyon ve misyon, örgütün kim için var olduğunu, en önemli amacının ne
olduğunu ve bu amacı en genel anlamıyla nasıl gerçekleştireceğini anlatabilmelidir. Bunun
yanısıra kısa ve kolay aktarılabilir, bütün örgüt tarafından anlaşılabilir, uzun süre geçerli
olacak kadar geniş ve örgütün kendisini diğerlerinden farklılaştıracak kadar özel olmalıdır
(Hudson, 2001). Fowler örgütün gerçekleştirdikleri ile vizyon arasındaki uyumsuzluğu
önemli bir verimsizlik/etkisizlik kaynağı olarak görür ve eylemlerle vizyon arasındaki bağın
kuvvetli olması gerektiğini vurgular. Fowler, eylemlerle vizyon arasında bir uyumsuzluk
olduğunda, (1) örgütün toplum içindeki rolü, kimliği, misyonu ve vizyonunun gözden
geçirilmesini ve pekiştirilmesini, (2) bunların uzun dönemli stratejik seçimlerle
ilişkilendirilmesini ve dolayısıyla örgüte genel bir yön verilmesini ve toplum üzerindeki
etkinin artırılmasını, (3) bu stratejik seçimlerin çalışanlar, gönüllüler ve diğer paydaşlar
tarafından yürütülebilecek somut faaliyetler ve görevler haline getirilmesini önerir (1997: 45).
Vizyon ve eylemler
Bir gençlik örgütünün vizyonu gençlerin yerel ve merkezi yönetime katılarak, Türkiye’de
katılımcı demokrasinin gelişmesine katkıda bulunmaktır. Bu örgüt, vizyonunu üniversite
öğrencisi gençler arasında katılım konusunda farkındalık yaratarak gerçekleştirmeyi misyon
5
olarak belirlemiştir. Bu örgütün temel değerleri arasında demokrasi, katılımcılık ve gençlere
değer vermek bulunmaktadır.
Örgütün, yenilenebilir enerji ile ilgili olarak, bir proje yürütmesi ise örgütün vizyon, misyon
ve değerleri ile uyumlu değildir. Dolayısıyla bu projenin örgüttekilerin yaratmak istedikleri
gibi bir dönüşüme katkısı yoktur. Örgütün uzun dönemde başarısını ölçmek üzere dikkate
alınabilecek bir çaba değildir.
Öte yandan, bu örgüttekilerin yenilenebilir enerji konusuna duyarlı olması ve bu konuda
oluşan koalisyonlar, kampanyalar ve benzeri hareketlere katılması örgütün vizyonu ve
misyonu ile çelişmez, aksine örgütün toplumsal duyarlılığını, kimliğini ve değerlerini
güçlendirir.
Örgüt Yönetimine Giriş II CD’si 21:17 – 30:04 arası.
Okuma – 2: STK’lar için bir Stratejik Yönetim Perspektifi Seminer Sunumu – David Lewis
Okuma – 3: STK’lar için değerler, vizyon ve misyon – Emel Kurma, Hale Akay
Sorular:
1- Stratejik yönetim yaklaşımının sizin örgütünüzle ilgili olarak sağladığı
açılımlar var mıdır? Varsa nelerdir?
2- Örgütünüzün yazılmış bir misyon ve vizyonu var mı? Varsa bu misyon
ve vizyon okumalardaki tanımlara ne kadar uygun? Bu misyon ve
vizyonun alanda gerçekleştirdiğiniz faaliyetler ile arasında bir ilişki var
mı, nasıl?
3- Sizce geçen 5-10 senede STK’ları en çok etkileyen olaylar, gelişmeler
nelerdir? Bu olaylar STK’ları nasıl etkilediler? Önümüzdeki 5-10
senede STK’ları etkileyebilecek benzer olaylar, gelişmeler neler
olabilir? STK’nızın vizyon ve misyonunun bu olaylara uygunluğu
konusunda neler söylenebilir?
Bu ders ile ilgili bazı kaynaklar:
T-Kit 1 – Örgüt Yönetimi, Stratejik Planlama, İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları, 2006 sf:
71-76
Stratejik Planlama, En Iyi Uygulamalar Rapor-3, Foundation for Community Association
Research, İstanbul Bilgi Üniversitesi, STK Eğitim ve Araştırma Birimi, STK Yönetimi
Konferans Yazıları no 7, 2001.
STK’lar için bir Stratejik Yönetim Perspektifi, Dr. David Lewis, İstanbul Bilgi Üniversitesi,
STK Eğitim ve Araştırma Birimi, STK Yönetimi Konferans Yazıları no 4, 2004.
6