Vol. I PDF - Near East University

Uluslararası Sağlık ve
Hastane Yönetimi Kongresi
International Health &
Hospital Administration Congress
BİLDİRİLER
PROCEEDINGS
Editörler / Editors
Prof. Dr. Hüseyin Gökçekuş & Prof. Dr. Tansu Arasıl
VOL. I
ISBN 978-975-8359-45-5 / 978-975-8359-47-9
I
II
Yayınlayan:
YAKIN DOĞU ÜNĠVERSĠTESĠ EĞĠTĠM VAKFI,
Üniversitesi, LefkoĢa, Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti
Tel/Fax: +90 392 223 54 27
Tel:
+90 392 223 64 64
Fax:
+90 392 223 64 61
e-posta:
[email protected]
Telif Hakkı:
SHY2007
Copyright sahibinin izni olmaksızın eğitimsel veya diğer ticari olmayan
amaçlarla bu yayının çoğaltılmasına izin verilmiĢtir. Copyright sahibinin
yazılı izni olmaksızın satıĢ ve ticari amaçlarla çoğaltılması yasaktır.
Ġktibas:
GökçekuĢ, H., Arasıl, T. 2008 (Editörler), Uluslararası Sağlık ve
Hastane Yönetimi Kongresi Bildiriler Kitabı, LefkoĢa, Kuzey Kıbrıs Türk
Cumhuriyeti: Yakın Doğu Üniversitesi Eğitim Vakfı, 1545 sayfa
ISBN:
978-975-8359-45-5
978-975-8359-47-9
Feragatname
Bu yayındaki bilgilerin doğruluğunu garantilemek için gerçekleĢtirilen her
çabaya rağmen, YAKIN DOĞU ÜNĠVERSĠTESĠ EĞĠTĠM VAKFI,
herhangi bir ülke, bölge veya alandan meĢru statü ile katılan kuruluĢların
veya onların yetkili kiĢilerinin yaptığı bildiri ve sunumlarda veya onların
sınırları veya limitleri aĢması durumunda herhangi bir sorumluluk
üstlenmeyecektir.
Baskı:
KKTC Devlet Basımevi, +90 392 228 22 61
III
Yakın
Doğu
Published By:
EDUCATIONAL FOUNDATION OF NEAR EAST UNIVERSITY, Near
East University, Nicosia, Turkish Republic of Northern Cyprus
Tel/Fax: +90 392 223 54 27
Tel:
+90 392 223 64 64
Fax:
+90 392 223 64 61
e-mail:
[email protected]
Copyright:
SHY2007
Reproduction of this Publication for Educational or other non-commercial
purposes is authorized without prior permission from the copyright holder.
Reproduction for resale or other commercial purposes prohibited without
prior written permission of the copyright holder.
Citation:
GökçekuĢ, H., Arasıl, T. 2008 (Editors), Proceedings Book of the
International Health and Hospital Administration Congress. Nicosia
Turkish Republic of Northern Cyprus: Educational Foundation of Near East
University, 1545 pages
ISBN:
978-975-8359-45-5
978-975-8359-47-9
Disclaimer:
While every effort has been made to ensure the accuracy of the information,
contained in this publication, the EDUCATIONAL FOUNDATION of the
NEAR EAST UNIVERSITY will not assume liability for any use made of
the proceedings and the presentation of the participating organisations
concerning the legal status of any country, territory, or area, or of its
authorities, or concerning the delimitation of its frontiers or boundaries.
Printed By:
TRNC State Printing Office, +90 392 228 22 61
IV
KKTC Sağlık Bakanı'nın Mesajı;
Çağımızın en hızlı değiĢen ve geliĢen teknolojilerinin uygulandığı sağlık alanında yaĢanan
değiĢimlerin, gerek sağlık hizmeti sunanlar ve gerekse sağlık hizmeti talep edenler tarafından en
geniĢ ölçüde özümsenmesi gerekir. Sağlık alanda nitelikli iĢ gücünün sürekli eğitimine ve
bilgilenmesine ihtiyaç vardır.
Bakanlığımızın, Yakın Doğu Üniversitesi‟nin iĢbirliği ile 1-3 Haziran 2007 tarihlerinde
düzenleyeceği “Sağlık ve Hastahane Yönetimi Kongresi”, bir yandan ülkemizin sağlık sistemini
tüm boyutları ile tartıĢma olanağı bulacak, bir yandan da katılımcı değerli bilim insanlarının
katkılarıyla sağlık yönetimi alanında yaĢanan son geliĢmeler ve teknolojik yeniliklerden haberdar
olma Ģansı yakalanmıĢ olacaktır.
Ülkemizde nitelikli sağlık bilgilerini üretme ve onlara ulaĢma konusunda büyük sıkıntılar
yaĢanmaktadır. Eksikliği hissedilen bu alanda nasıl bir sistem oluĢturması gerektiği, Kongre
sırasında tartıĢılması beklenen konuların baĢında gelmektedir. Özellikle e-Sağlık uygulamaları ve
sağlık biliĢimiyle ilgili Avrupa Birliği ve geliĢmiĢ ülkelerin deneyimlerinin katılımcılarla
paylaĢılması, bu açıdan önemlidir. PaylaĢılacak bu değerli bilgilerle, Bakanlığımız tarafından
yürütülmekte olan yasal çalıĢmaların birleĢtirilmesi sonucunda, sağlık hizmeti sunumunda kalitenin
yükseltileceği ve ulusal düzeyde çağdaĢ sağlık örgütlenmesine eriĢileceği kanaatindeyim.
Bilgi, iletiĢim ve tıp teknolojilerinde yaĢanan baĢdöndürücü geliĢmeler, nüfus yapısında ve
beklentiler konusunda yaĢanan değiĢmelerle paralel bir seyir izlemektedir. BaĢta koruyucu hekimlik
olmak üzere değiĢen hasta beklentileri, giderek uzayan insan ömrü ve bunun getirdiği kronik
hastalıklar, organ yetmezliklerinin daha sık görüldüğü hastalıklar gibi hususlar, sağlık sektörüne
yeni bir stratejik yaklaĢım dahilinde bakmamız zorunluluğunu da doğurmaktadır. Bu amaçla ülke
genelinde sağlık konusunda sektörler arası iĢbirliğinin nasıl geliĢtirilebileceği konusu, gerek kamu
ve gerekse özel sağlık kuruluĢları, üniversiteler ve sivil toplum sektöründen değerli
temsilcilerimizin katılımıyla Kongre boyunca tartıĢılma olanağı bulacaktır.
Kongre boyunca bildirilerde sunulacak ve tartıĢma olanağı bulunacak, mevcut durumun tespitine ve
geliĢtirilmesine iliĢkin çok boyutlu çalıĢmaların, çağdaĢ demokrasilerde dördüncü kuvvet olarak
kabul edilen medyamız aracılığı ile geniĢ bir toplumsal tabana yayılması mümkün olabilecektir.
Günümüzde ülkelerin geliĢmiĢlik düzeylerinin vazgeçilmez göstergesi haline gelen sağlık
hizmetinin kalitesinin yükseltilmesi ile, sağlık hizmetlerinden yararlananlar ile her düzeyde sağlık
çalıĢanları arasında, yaĢanan ve çeĢitlenen sorunların çözümü kolaylaĢacak ve güçlü bir sinerji
yaratılacak, ülkenin makro düzeyde sosyo-ekonomik kalkınmasına katkıda bulunulacaktır.
Sağlık ve Hastahane Yönetimi Kongresi‟nin yüksek bilimsel düzeyde ve çok verimli geçeceğine
inanıyor, çok değerli katılımcılarına ve bilim insanlarına bu inançla Ģimdiden teĢekkür ediyor,
sevgi ve saygılar sunuyorum.
Dt. EĢref VAĠZ
KKTC Sağlık Bakanı
V
Message from the T.R.N.C. Health Minister;
In an area with the most rapidly changing and developing technologies, changes in the health sector
should be assimilated both by the officials who work in the health sector and those who gain from
these services. There is a necessity for the training of the work strength to be of the highest quality.
During the congress “International Health and Hospital Administration” (HHA 2007) organised by
The Ministry of Health of the Turkish Republic of Northern Cyprus (TRNC) together with Near East
University between 1-3 June, 2007, and with the contribution of worthy scientists, not only will the
health system of our country be discussed, but also the congress will be informed about technological
developments in the health administration sector.
Production and the reaching of high quality health data is a problem in our country; therefore,
development of a system in this field is to be the first topic that we expect to be discussed in this
conference. I feel it is extremely important to share the experiences of the European Association and
other developed countries regarding e-health applications and health informatics with the participants.
It is my belief that by joining this worthy information with that of legal studies being carried out in our
ministry, it would be possible to reach a national contemporary health organisation which will increase
the submission of health services.
Developments in communication and medical science technologies are parallel with the changes in
population character and expectations. Patient expectations, especially preventive medicine, extended
human life and chronic diseases caused by extended human life, and diseases that cause organ
insufficiency makes us pay attention to the health sector with a new strategic approach. With the
participation of delegates from public and private health organisations, universities, and civilian public
organisations, we are going to discuss how to develop inter-sector relations.
During the congress, papers will be presented, discussions will be made and multidimensional studies
about determination and development of present conditions will be disseminated to a wide public base
through the media.
By increasing the quality of health sectors, which shows the development of countries, it would help to
solve the problems between the officials who work in the health sector and those who gain from these
services and create a great synergy, and at macro levels, it would help the social and economical
improvement of our country.
I believe that the “International Health and Hospital Administration” Congress will go on with a high
yield in a high scientific rank, and with this belief, I would like to thank all worthy scientists and
participants right now.
Very truly yours.
Dt. EĢref VAĠZ
Honorary President of Conference/ Organizing Committee
T.R.N.C. Health Minister
VI
YDÜ Kurucu Rektörü'nün mesajı;
Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti Sağlık Bakanlığı ve Yakın Doğu Üniversitesi iĢbirliği ile
gerçekleĢtirmekte olduğumuz Uluslararası Sağlık ve Hastane Yönetimi Kongresi‟nin, gerek ele
alınacak konuların önemi açısından gerekse Sağlık Hizmetleri‟nin teori ve pratikte ilerlemesinin
K.K.T.C.‟nin bütün platformlarının ortak moral alanını geliĢtirmesi bakımından özel bir önemi olduğu
açıktır.
Halkımızın, tıbbın bütün dallarına iliĢkin istemlerini projelendirme ve realize etmeyi baĢta gelen bir
görev olarak gören Üniversitemiz, Kanunî‟nin “Olmaya devlet cihanda bir nefes sıhhat gibi”
özdeyiĢiyle tasvîr ettiği ruh hâlini, çağdaĢ tıb ve sağlık hizmetleri perspektifleri içerisinde yeniden
yaĢatma azmini sürdürmektedir.
Sağlık hizmetlerinin yaygınlığı ve kalitesi bağlamında, K.K.T.C. Sağlık Bakanlığı‟nın, hizmetlerin
bilimsel-akademik platformda irdelenmesi ve çözümlenmesinde ortak çaba içerisinde ivmeyi artırıcı
faaliyetleri takdîr edilmelidir.
Kongre‟de, Sağlık Hizmetleri‟nin Yönetim, Eğitim, Sağlık Politikası, Finans, Hukuk, ĠletiĢim,
Donanım ve Altyapı gibi bütün boyutlarıyla ve disiplinlerarası bir yaklaĢımla değerlendirilmekte
oluĢu; “örgütsel davranıĢ”tan “tıbbî etik”e, “stratejik yönetim”den “bilgi teknolojisi”ne ve otuz‟un
üzerindeki diğer bütün alan ve baĢlıklara uzanan bilimsel yelpazenin mevcudiyeti, ilerideki kongrelere
ıĢık tutacak bir rehberin benimsenmiĢ olduğunu göstermektedir.
“YaĢam boyu eğitim” yaklaĢımını öteden beri savunan ve bu arayıĢı hayata geçirmede, Büyük
Kütüphane‟si yanısıra her tür kurumlaĢma ile canlı tutan Yakın Doğu Üniversitesi, bu kez, Kongre‟nin
bütün birimlerinin özenli ve bilgili ellerinde, yeni mecrasında da halkıyla bütünleĢmeye devam
etmektedir.
Yarın‟ın üstün baĢarılarına giden yolda hızlanıyor olmanın heyecan ve kıvancını paylaĢarak Bilim
Kurulu‟ndaki seçkin bilim insanlarını, Kongre/Organizasyon Komitesi‟ni ve Kongre BaĢkanlığı‟nı,
çok değerli uzmanlarımızı ve katılımcıları en içten duygularla kutluyorum.
Dr. Suat Ġ. GÜNSEL
Yakın Doğu Üniversitesi Kurucu Rektörü
VII
Message from the Honorary President of the Conference;
This International Healthcare and Hospital Administration Congress organized in conjunction with the
Ministry of Health in TRNC is of special significance not only because of the importance of the topics
that are to be discussed, but also, because any improvement, in theory and in practice, that will be
generated in Healthcare Services, will of necessity help to improve the common moral principles in all
other platforms.
Our university looks upon generating and realizing projects covering all aspects of medicine as the top
priority among its duties and is determined to re-kindle the spirit set forth by Kanuni‟s saying “No
amount of wealth is ever worth as much as good health,” among our people.
The speeded up concerted efforts of the Ministry of Health to discuss and try to find a solution to
problems in Healthcare Services on scientific-academic platforms, especially where expansion and
impoving the quality of the services is concerned, are to be applauded.
Included in this programme of the Congress are topics such as Administration of Healthcare Services,
Training of Personnel, Health Polices, Financial and Legal Aspects in Healthcare, Communication,
Equipment and infrastructure; topics from Organizational Behaviour to Medical Ethics, from
Administrative strategies to Technology... Topics extending well over thirty headings and areas. This,
undoubtedly, is a clear indication that this Congress will be looked upon as an illuminating example
for future Congresses.
The Near East University, which heretofore has been advocating “Education throughout life” and
supporting this ideology with its Grand Library and other institutions now, with this Congress, where
painstakingly and diligently prepared studies will be discussed in all its units, is once again at one with
the public on the way to better and brighter tomorrows.
Today, as I share with you the excitement of this impetus towards bigger and more significant
successes, I heartily congratulate all the outstanding members of the Scientific Society, the Organizing
Committee, the Presidency, the Eminent Experts and, of course, all the participants in this Congress.
Thank you.
Dr. Suat Ġ. GÜNSEL;
Honorary President of Conference/ Organizing Committee
Founding Rector of the Near East University
VIII
Kongre BaĢkanı'nın Mesajı;
Değerli Katılımcılar,
Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti (KKTC) Sağlık Bakanlığı ve Yakın Doğu Üniversitesi iĢbirliğiyle 0103 Haziran 2007 tarihleri arasında “Sağlık ve Hastane Yönetimi” konulu bir kongre (SHY2007)
düzenliyoruz.
Kongrenin dili Türkçe‟dir. Ġngilizce sunumlar için simultane çeviri yapılacaktır.
1988‟de kurulan Yakın Doğu Üniversitesi, Ģimdiye kadar birçok yerel ve bölgesel konferans ve
seminer düzenlemiĢ; bunlara ilâveten, su, deprem, eğitim, çevre ve Kıbrıs meseleleri gibi çeĢitli
konularda 10‟dan fazla uluslararası konferansın düzenlenmesini de baĢarıyla gerçekleĢtirmiĢtir.
Üniversitemiz, kurulduğu tarihten bugüne kadar uluslararası konferans/kongre organizasyonuyla ilgili
altyapısını daha da geliĢtirmiĢ ve mükemmel düzeye getirmiĢtir.
Kongreye, sağlık ve hastane yönetimiyle ilgili meseleleri değiĢik bakıĢ açıları çerçevesinde tartıĢmak
üzere çok sayıda ülkeden yerli ve yabancı bilim insanı ve uzman davet edilecektir. Bu arada, çeĢitli
ulusal/uluslararası kuruluĢların, kongreye sponsor olarak veya teknik yahut organizasyon açısından
katkıda bulunmalarını da sağlamaya çalıĢacağız.
Kongrenin amaç ve hedefleri Ģunlardır:
*Sağlık ve hastane yönetimi alanında ulusal ve uluslararası çapta yeni fikirler ve baĢarılı uygulamaları
açıklamak, tartıĢmak ve değerlendirmek,
*Her düzeydeki sağlık çalıĢanları ile sağlık hizmetlerinden yararlanan toplum üyelerinin, sağlık
sorunları ve çözümleri konusundaki farkındalık ve bilinç düzeylerini geliĢtirmeye katkıda bulunacak
bilgi ve öneriler sunmak,
*Sağlık yöneticileri ve uzmanları ile toplumun diğer kesimleri arasında, sağlık ve hastane yönetimiyle
ilgili dünya çapında geliĢtirilmiĢ bilgi ve deneyim birikiminin paylaĢılması için gerekli iĢbirliğini ve
koordinasyonu teĢvik etmek,
*Sağlık Bakanlığı tarafından hazırlanacak bir sağlık eylem planına katkıda bulunmak üzere, sağlık ve
hastane yönetiminin mevcut düzeyinin geliĢtirilmesi, sağlık hizmetlerinde kalitenin artırılması ve
sağlık hizmetlerin yaygınlaĢtırılması konularında somut ve uygulanabilir nitelikte önerilerin ortaya
çıkmasını sağlamaktır.
Günümüzde bir ülkede verilen sağlık hizmetinin yaygınlığı ve kalitesi, o ülkenin geliĢme düzeyinin
önemli bir göstergesidir. Topluma sunulan sağlık hizmetlerinin kalitesini, sadece sağlık çalıĢanları,
hastane binaları ve teknolojileri değil, sağlık hizmetlerinin yönetimi ve sağlık hizmetlerinden
yararlanacak kiĢilerin davranıĢları da etkilemektedir. Sağlık sektörü, ülke ekonomilerinde geniĢ bir yer
tutmakta ve ülkelerin sosyo-ekonomik kalkınmalarında büyük etki yaratmaktadır. Buna karĢılık, sağlık
sektöründeki sorunlar da artmakta ve çeĢitlenmektedir. Sağlık ve hastane yönetimiyle ilgili sorunların
çözümü, sağlıkla ilgili tüm kesimler arasında sürekli iĢbirliğini, bilgi paylaĢımını ve sağlık
hizmetlerinde verimliliğin artırılması konusunda yeni arayıĢları gerektirmektedir.
Sağlık ve Hastane Yönetimi Kongresi; konuyla ilgili ulusal ve evrensel çaptaki bilgi birikimini,
konunun ilgili tarafıyla tartıĢmaya imkan sağlayacağı gibi uygulanabilir önerilerin yaĢama
geçirilmesini de teĢvik edici bir zemin yaratacaktır. Toplumumuzun sağlık sorunları ve çözümleri
konusundaki farkındalık ve bilinç düzeyinin de yükseltilmesine katkıda bulunacağına inandığım bu
kongre‟ye katılmanızı bekler saygılar sunarım.
Prof. Dr. Hüseyin GÖKÇEKUġ
Kongre/ Organizasyon Komitesi BaĢkanı
YDÜ Rektör Yardımcısı
IX
Message from the Congress President;
Dear Colleagues,
The Ministry of Health of the Turkish Republic of Northern Cyprus (TRNC) together with Near East
University, are organising a congress titled “International Health and Hospital Administration (HHA
2007) between 1-3 June, 2007. The language of the congress will be Turkish. For English
presentations, simultaneous translation will be provided.
Near East University was founded in 1988, and since then has organised many local and regional
conferences and seminars. Near East University has also successfully organised more than 10
International Conferences including Water, Earthquake, Education, Environment and Cyprus. Near
East University has developed its infrastructure to be perfect in International Congress and Conference
organisation.
Scientists and experts from all over the world will be invited to HHA 2007 to discuss health and
hospital administration issues. We will also be inviting national and international sponsors. The
prevalence and quality of health services shows the degree of development of countries. Thus, the
aims and objectives of HHA 2007 are as follows:
* To explain, discuss and evaluate new ideas and effective applications in health and hospital
administration on a national and international level.
* To present information and put forward suggestions regarding health problems and solutions for
these problems that would help to develop the awareness and the conscious rank of those who work in
the Health Sector and help the community benefit from health services.
* To encourage the co-ordination and co-operation between the health administrators and the
community so that the experience and the information developed worldwide on health and hospital
administration can be shared.
* To support the “health action plan” that is to be prepared by the Ministry of Health by introducing
practical suggestions for the development of health and hospital administration, upgrading the quality
of health services and increasing prevalence of health services.
The quality of health service in a community is determined not only by the officials who work in the
health sector but also by the administration of the health service and the behaviour of those who gain
from these services. Health is an important component of economies and has a great impact on the
socio-economic development of countries. However, problems encountered in health and hospital
administration are also growing in number and variety, necessitating co-operation, information sharing
of all units and new searches to increase the yield of health services.
The Health and Hospital Administration Congress will provide the opportunity to discuss and evaluate
new ideas and effective applications in health and hospital administration on a national and
international level. Also, I would like to invite you to participate in our congress in which suggestions
will be put forward regarding health problems and solutions for these problems with the purpose to
develop the awareness and the conscious rank of those who work in the Health Sector and help the
community benefit from health services.
Sincerely yours,
Prof. Dr. Hüseyin GÖKÇEKUġ
Congress/Organizing Committee President
Vice-Rector of the Near East University
X
Kongre EĢ BaĢkanı'nın Mesajı;
Son çeyrek yüzyıldır dünyanın hemen hemen tümünde sağlık reformu gündeme gelmiĢ ve uygulanan
ve uygulanması önerilen sağlık politikaları gittikçe artan bir Ģekilde tartıĢılmaya baĢlamıĢtır. Sağlık
teknolojisinde yaĢanan baĢdöndürücü geliĢme, sağlık teĢhis, tedavi ve bakım maliyetlerinin artıĢı,
nüfusun yaĢlanması, kronik hastalıkların artması ile hastalık tür ve tedavi sürelerindeki değiĢme, yeni
tedavi yöntemlerinin ortaya çıkması ve toplumun bilinç düzeyi artması, toplumsal algı ve
beklentilerdeki değiĢme, hasta haklarının geliĢimi, daha demokratik Ģekilde sağlık politikaların
belirlenmesi istemlerinin güçlenmesi, sağlık politikalarını, hükümet programlarının birincil öneme
sahip konuları arasına sokmaktadır. Artık sağlık politikalarının oluĢumunda ve önceliklerin
belirlenmesinde gerek yazılı ve gerekse görsel basın eskisine oranla çok daha fazla etkin hale
gelmiĢtir.
Tüm dünyada sosyo-ekonomik tercihler, toplumun genel refah düzeyi beklentileri ve istikrarlı hizmet
alımı ile de bütünleĢmiĢ bulunmaktadır. ÇeĢitli ülkelerde sağlık alanında yapılmaya çalıĢılan
reformların, yurttaĢ memnuniyeti temel almadıkça baĢarı kazandıkları da görülmemiĢtir.
Ülkemizde de dünyada sağlık reformları konusunda yaĢanan deneyimleri dikkate alarak, ülkemizin
somut koĢullarına uygulamada bir yeniden yapılanma sürecine girilmiĢ bulunmaktadır. Sağlık
maliyetlerini, verimlilik ve performans artırımı ile düĢürmek, sağlık hizmetlerinin kalitesini
yükselterek, yurtaĢlarımıza çağdaĢ ve ulaĢılabilir bir hizmet sunmak, yaĢanan eĢitsizlikleri ve ayrımcı
yaklaĢımları bütünü ile ortadan kaldırmak, nüfusunun tümünün sağlık güvencesi Ģemsiyesi altında,
mali krizler yaĢamayan bir sistemle bütünleĢtirmek, sağlık turizmi ve eğitimi gibi potansiyel
kaynakları devreye sokarak ülkemizin ekonomik ve sosyal geliĢmiĢliğine katkıda bulunmak sağlıkta
yeniden yapılanma politikalarımızın temel bileĢenleri arasındadır.
Bakanlığımız ile Yakın Doğu Üniversitesi‟nin iĢbirliği ile 1-3 Haziran 2007 tarihlerinde düzenlecek
“Sağlık ve Hastahane Yönetimi Kongresi”, uluslararası ve ülkesel bazda çok değerli biliminsanlarını
ve politika yapıcı ve uygulayıcılarını, yazılı ve görsel basını, sivil toplum örgütlerinin temsilcilerini
biraraya getirerek, gerek dünyada yaĢanan sağlık reformlarını eğrisi ve doğrusu ile tartıĢma olanağı
sağlayacak ve gerekse ülkemizde yaĢanan yeniden yapılanma sürecine çok değerli katkılar koyacak,
eĢsiz bir fırsat niteliği taĢıyacaktır. Ayrıca Kongre boyunca sunulacak bildiriler ve yaĢanacak
tartıĢmalarla daha çağdaĢ sağlık politikalarını uygulayabilmemizde güçlü bir toplumsal sinerji
yaratılacaktır.
Bu bağlamda, Sağlık ve Hastahane Yönetimi Kongresi‟nin toplanmasında emeği geçen baĢta Yakın
Doğu Üniversitesi Kurucu Rektörü Dr. Suat Günsel olmak üzere, bildirileri ile veya bildirisiz
Kongreye katkı koyan ve oturumlara katılarak ortak sinerjiden pay almaya çalıĢacak tüm katılımcılara
Ģimdiden içtenlikle teĢekkür eder, saygılar sunarım.
Ġsmet SALĠHOĞLU
Sağlık Bakanlığı Bakanlık Müdürü
Sağlık ve Hastahane Yönetimi Kongresi EĢ BaĢkanı
XI
Message from the Congress Partner Presidents;
In the past quarter century reforms in health have been on the top of the agenda and has lead to many
debates on issues such as adapted health policies and health policies that should be implemented.
The revolution in technology used in treatment, the increase in treatment and care fees, an increase in
the number of elderly in the overall population, an increase in the number of chronic deseases and
change in treatment periods, the general population becoming more sensitive to health issues and thus
causing change in expectations, and the emergence of patient rights have all played an important role
in bringing health issues into top priority in Government policies.
Socio-economic trends throughout the world, have merged to incorporate society‟s expectations in
living standards and stable capability of purchasing services. We can see that in countries where health
reforms are undertaken without any consideration given to satisfy the needs of citizens has ended with
failure.
The T.R.N.C. has begun its own re-organisation phase in health based on reforms implemented
globally. As part of this new re-organisation phase, decrease in health expenses through the increase in
output and performance, increase in the quality of services given, providing civil and increased
availability in services, total abolishment of unfare practises, embracing the whole population under
the health umbrella, and providing a health system free of financial crisis are all main priorities.
The Health and Hospital Management Congress to be held during 1-3 June with the joint cooperation
of the T.R.N.C. Ministry of Health and the Near East University will bring together both international
and local intellectuals, policy makers, press and media, and civil society groups, to evaluate not only
global health reforms but also evaluate the re-organisation phase in health reforms in the T.R.N.C.
Furthermore debates to be conducted during the congress will help create a greater cynergy in
implemeting new policies.
In this context I would first of all like to thank The Near East University Founding Rector Dr. Suat
Günsel for his efforts in making this Congress possible, and all who participated in the Congress and
played a part in forming a common synergy during this Congress.
Ġsmet SALĠHOĞLU
Director of Health Minister
Congress Partner President
XII
BĠLĠM KURULU / SCIENTIFIC COMMITTEE
Prof. Dr. ALPER Behnan
Prof. Dr. AYDIN Ġnayet
Prof. Dr. BASKAN Semih
Prof. Dr. BĠLGĠN Kamil Ufuk
Prof. Dr. BUMĠN M. Ali
Prof. Dr. COYNE Joseph
Prof. Dr. ÇETĠNKAYA Fevziye
Prof. Dr. EGE Rıdvan
Prof. Dr. ERSOY Korkut
Prof. Dr. GĠDENER Sedef
Prof. Dr. HASSAN Ümit
Prof. Dr. KARABULUT Muhittin
Prof. Dr. KAYA Sıdıka
Prof. Dr. KĠPER Nural
Prof. Dr. ONUR RüĢtü
Prof. Dr. ÖZKAĞNICI Ahmet
Prof. Dr. SALEK Sam
Prof. Dr. SEYHAN Nesrin
Prof. Dr. TAVLI Lema
Prof. Dr. TENGĠLĠMOĞLU Dilaver
Prof. Dr. ULUĞ Feyzi
Prof. Dr. ÜLKER Halil
Prof. Dr. YAġAR Doğan
Prof. Dr. YÜCECAN Sevinç
Doç. Dr. AKINCI Fevzi
Doç. Dr. DORUK Hasan Erdal
Doç. Dr. ERAY Oktay
Doç. Dr. HALICI Ali
Dr. TAHENY Geraldine
Prof. Dr. ARASIL Tansu
Prof. Dr. AYDIN Erdem
Prof. Dr. AYDIN Sabahattin
Prof. Dr. BEġER Erdal
Prof. Dr. BĠRCAN Ġsmail
Prof. Dr. BODUROĞLU Koray
Prof. Dr. ÇAKMAKÇI Metin
Prof. Dr. DEMĠRDAMAR Rumeysa
Prof. Dr. ERSOY Fevzi
Prof. Dr. FONT Joan Costa
Prof. Dr. GÜLER Çağatay
Prof. Dr. ĠKĠZLER Can
Prof. Dr. KAVUNCUBAġI ġahin
Prof. Dr. KISA Adnan
Prof. Dr. KUġTĠMUR Semra
Prof. Dr. ORHON Derin
Prof. Dr. Ring Haim
Prof. Dr. SEÇĠM Hikmet
Prof. Dr. SUR Haydar
Prof. Dr. TATAR Mehtap
Prof. Dr. TOKAT Mehmet
Prof. Dr. UPWICH Guus van der
Prof. Dr. YALÇIN Peyman
Prof. Dr. YONTAR Aysel
Prof. Dr. YÜCEL AyĢen
Doç. Dr. ATEġ Metin
Doç. Dr. ELÇĠ Ömür Çınar
Doç. Dr. ERĠGÜÇ Gülsün
Doç. Dr. YILDIRIM Aytolan
Doç. Dr. THOMECZEK Christian
XIII
ONUR KURULU / HONORARY PRESIDENTS
Dr. EĢref Vaiz (Minister of Health of T.R.N.C.)
Dr. Suat Günsel (Founding Rector of Near East University)
KONGRE BAġKANI / CONGRESS PRESIDENT
Prof. Dr. Hüseyin GökçekuĢ (Vice Rector of the Near East University)
KONGRE Eġ BAġKANI / CONGRESS PARTNER PRESIDENT
Ġsmet Salihoğlu (Head of Ministry of Health of T.R.N.C. )
ORGANĠZASYON KOMĠTESĠ / ORGANIZING COMMITTEE
Dr. Rifat Siber (M.D.)
Dr. Gülgün Vaiz (M.D.)
Dr. Hatice GökçekuĢ (M.D.)
Dr. Sıla Usar (M.D.)
Dr. Özlem Gürkut (M.D.)
Dr. Tacan Öncül (M.D.)
Asst. Prof. Dr. Mesut Yalvaç
Asst. Prof. Dr. Hatice Ataçağ Erkurt
Asst. Prof. Dr. Dudu Özkum
Erdoğan Ergün
Tuncer Kutluhan
Alp Özerk
Tümer Garip
Ahmet SavaĢan
Temel Rızza
Timur Cengiz
Mustafa Ufuk Çelik
Helen Beyzade
Özden Nurluöz
Nesrin Menemenci
Emel Tozlu Aslan
Gürsel Tavukçuoğlu
FatoĢ Akmergiz
XIV
AÇILIġ KONUġMALARI
Yakın Doğu Üniversitesi Rektörü
Prof. Dr. Ümit Hassan
Sayın CumhurbaĢkanım;
Bu kadar güzel beste seçimi, orkestrasyon ve tabii çok güzel bir icradan, ruhun gıdası Ģöleninden sonra
çekilebilecek miyim bilmiyorum. Sayın CumhurbaĢkanım, çok değerli bilim insanlarıyla birlikteyiz,
yine mutlu, heyecanlı ve amaçlı bir gün içerisinde bulunuyoruz.
CumhurbaĢkanım,
Sayın Meclis BaĢkanım,
Sayın Kurucu Rektörüm,
Sayın Sağlık Bakanım, ki himmetleriyle birlikte bu kongremiz oluĢuyor.
Çok değerli bakanlarım, teker teker hepsini saygıyla selamlıyorum
TeĢrifleri ve ilgileriyle bize güç katan Kıbrıs Türk BarıĢ Kuvvetleri Askeri Hastane BaĢhekimi
Komutanımı selamlıyorum
ve yine
Ġdare Müdürlüğünü,
Ġdare müdürünü
Tabii ülkemiz için çok büyük emekleri olan, herbiri ayrı değer taĢıyan Sağlık Eski Bakanlarımızı
selamlıyorum.
Sayın Milletvekillerimiz de buradalar, hoĢgeldiler.
Ana muhalefet partisinin değerli temsilcileri, keza onları da selamlıyorum ve
Sivil Savunma BaĢkanılığını‟nın değerli temsilcisini, baĢkan yardımcısını selamlıyorum.
Sağlık dünyamızın üst düzey yöneticileri buradalar, hoĢgeldiler. Herbiri en kritik görevlerdeki bu
değerli yönetici personeli de selamlıyorum.
Baskı ve menfaat gruplarının, yani Kamu-Sen‟nin, Kamu-ĠĢ‟in değerli genel baĢkanlarına da
hoĢgeldiniz diyorum.
Belediye BaĢkanlarımızı ve basınımızın değerli mensuplarını da selamlıyorum, onlara da hoĢgeldiniz
diyorum.
Sayın CumhurbaĢkanım,
Ünlü Walter firmasının baĢ ekspertizi konumundaki sayın Mihail Maor dünya çapında büyük bir
uzmandır. Kendisi Walter firmasının satıĢ müdürlüğü görevini de yürütüyor. Kendisi sadece bir
ekonomist, bir pazarlama uzmanı olarak değil, sağlık teknik hizmetlerinden, organizasyonuna kadar
dünya çapında bir uzman. Dün üniversitemizdeydi. Yakın Doğu Üniversitesi‟nin Eczacılık ve DiĢçilik
Fakültelerini baĢtan aĢağıya inceleyen Mr. Maor, Ģimdiye kadar bu derece üst düzeyde teknik,
teknolojik, yatırım ve organizasyon planına rastlamadığını belirtmiĢtir. Kendisi bunu, bir nezaket
söylemi dıĢında, fevkalade önemli teknik ayrıntılara ve organizasyon özelliklerine değinerek, raporuna
alarak deklare etmiĢ bulunuyor. Ayrıntıya girmeyeyim, ama mesela bir çeker ocak teknolojisinin
vardığı bu aĢamanın Yakın Doğu‟da konumlandırılmasının enternasyonel bir olay olduğunu
belirtmiĢtir. Mr.Maor üniversitemizden ayrılırken, sevgili ve değerli Adem Aköl -ki onun emeklerini
XV
Ģimdi teker teker saymayayım- onun vedalaĢmadan birdenbire ayrılmasının nedenini merak etmiĢ
olmalı. Ama Mr.Maor‟un veda yerine “Kayıt nerede yapılıyor ?” diye sorması da hoĢ bir nüktedir.
Bunları sizlerle paylaĢmak ihtiyacından sonra, meselelerimizin özüne değinmeye çalıĢalım.
Kurucu Rektörümüz Dr. Suat Günsel, Suat Hoca, mesai arkadaĢlarına uzun yıllardır sorar Ģunu sorar:
(Ģahsen bende bir mesai arkadaĢı olarak bu soruya onbeĢ yıldır muhatabım)
“Umut verebiliyor muyuz? Hedef, umut, amaç, insandır” der. Bu bir nevi motto olmuĢ durumda. Tıp
dünyasına girdiğimizden beri “Umut verebiliyor muyuz?” sorusu biraz daha sıklaĢtı. Bu soru,
“Umulanların mutlaka gerçekleĢeceğini gösterebiliyor muyuz?” sorusuyla pekiĢtirilmeye baĢlandı.
Bugün artık bu amaçla sımsıkı bir bütünüz, bütünleĢmiĢ, azimli ve güçlü bir Yakın Doğu Üniversitesi
daha da yükselmekte.
Devletin -kavram olarak ve Devletimiz olarak Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti olarak- varlığı
tartıĢılmaz Ģüphesiz. Ayrıca bu varlığın bütün dünya tarafından tartıĢılmaz kılınmasını tabii ki
düĢünmek gerek. Bunun Ģüphesiz baĢlıca üç temeli var. Bu üç temel olmazsa olmaz temeller. Malum,
birazdan zikir edince daha da belirginleĢtirme fırsatı bulacağım, bunlar birer temel, ama üzerinde
yükselen inĢaalar maddi ve manevi inĢaalar istiyor.
Birincisi güvenlik. Güvenlik tabii halkımızın, ulusumuzun bütünün güvenliği ki bu 1974‟den beri
sağlanmıĢtır, sağlanmaya devam ediyor, sağlanmaya devam edecektir. Böylece birinci temel, yerli
yerinde bütün gücüyle duruyor. Bu temel sayesinde koruma ve kollama iĢlem ve güvenceleri kayıt
ettiğim gibi yerli yerinde duruyor ve duracak. Ġkincisi, besbelli,hep biliyoruz, katılacağınızı
umuyorum, eğitim, bütünsel olarak eğitim. Eğitimin Ģekillenmesi ve tabii asıl yüksek öğrenime
varması, bu da 1980‟den beri devlet varlığının bir temeli halinde yüksek öğrenim bazında ortada
yetkinliğe hergün biraz daha ulaĢarak bütün üniversiteler itibariyle duruyor. Üçüncüsü ve olmazsa
olmazın bir tanesi bu üçlemlemenin, bu zeminlere tutunan saç ayağın üçüncüsü, yine Ģüphesiz sağlık.
Sağlık Ģimdi tüm boyutlarıyla devletin, halkın, K.K.T.C.‟nin insanının tamlayıcısı konumunda.
Yakın Doğu Üniversitesi, Eczacılık Fakültesi ile, DiĢ Hekimliği Fakültesi ile, Sağlık bilimleri
Fakültesi ile ve tabii HemĢireliğin Fakülte Statüsüyle, Beslenme ve Diyatetik uzmanlığının bir üst
düzeye çıkmasıyla ve tabiyatıyla bütünsel olarak tıbbın asıl büyük gerekirliklerini oluĢturmak ve bunu
yükseltmek görevini yerine getirmektedir, getirecektir hiç Ģüpheniz olmasın. Bu kongremiz çok
önemli bir bilimsel üretimi üstleniyor. ġu sırada kongredeki temaları, bildirileri, abstraktları , hatta
sadece temaları keĢke vakit baskısı olmasaydı da size sunabilseydim. Ġlgilenen basın mesuplarımız
olursa bunları- abstraktların, bildirilerin, tebliğlerin isimleri değil sadece temalarını-çok ufak harfler
ile müsaadenizle sizlerle paylaĢayım. On sayfa tutan kayıtlarıma göre, burada konuyla ilgili değiĢik
temaların gözden geçirileceğini ve bilimsel incelemeye tabi tutulacağını görmekteyiz. Bütün sağlık
camiamıza, Sağlık Bakanlığımıza ve onu çevreleyen oluĢumlara dönersek, Yakın Doğu Üniversitesi
hayat kurtarmak istiyor. Hayat kurtarmak deyince, tabiyatiyle bunu, ortada vahim bir hastalık
bulunduğu anlamında kullanmıyoruz. Hayat kurtarmak, sadece aktüel tıbbi anlamda ele alınamaz,
Ģüphesiz. Tıp tabii ki teĢhis ve tedavi demek, bilhassa tedavi demek. Ama Yakın Doğu Üniversitesi
beyinlerimizdeki esareti kaldırmak istiyor. Beyinlerimizdeki esareti kaldıracak. Ne olur bana? Ne oldu
bana? Ne oldu Ģu yakınıma, evladıma? Nereye gitmeliyim? Hangi yöne koĢmalıyım? Kuzeye mi?
Güneye mi? Doğuya mı? Batıya mı? Burada mı kalmalıyım? ġansımı denemeli miyim? Bütün
bunlardan oluĢan zihinsel esaret halkalarını yok edecek Yakın Doğu Üniversitesi. Beyinlerden
temizleyecek bu halkaları. Hastalık, değerli bilim insanları, sizleri bunu söylemek zaid ve tabii hadsiz
XVI
konuĢmak istemiyorum ama, bir ruh halini beraberce paylaĢmak eğilimindeyim. Hastalık bir bireyi
sardı mı, ailenin, dostların umut pencerelerine nasıl koĢtuğunu hep biliyoruz. Nerede o pencerelerden
var, o umut pencerelerinden var diye. Ve yakınları için, hastam için, anam, babam, çocuğum, yakınım,
arkadaĢım, dostum için yapılması mümkün herĢeyi yaptım düĢüncesi, bireyi, aileyi ve belki daha da
önemlisi, toplumu yiyip bitiren endiĢe değil midir? Herhangi bir sonuçtan sonra tabii ve inĢaallah
tedavilerden, baĢarılardan sonra duyulan bir rahatlık vardır. Ama, Ģu düĢünceler de olabilir: Acaba
bundan sonra ne olacak? Belki de baĢarısızlık halinde duyulan endiĢenin, kemirilmenin, geride
kalanların hayata dönüĢünün tek çaresi olan gerekenleri acaba yapabildim mi? gibi düĢünceleri
kasdediyorum. “Gerekeni acaba yapabildim mi?” kemirilmesi, K.K.T.C.‟de yok edilecek. Onu yok
etmek için yola çıktı Yakın Doğu Üniversitesi.. Önce kendimizle barıĢalım. BarıĢalım, ama önce
kendimizle. Özgüvenli olmadan, yıkma içgüdülerini arıtmadan, hiç birĢey olmaz. Bu arada Ģu akla
geliyor : Üniversiteler konusunda iki ana eğilim vardır. Üniversiteler öyle olsun, böyle olsun, içinde
iĢte bir, iki tane fakülte olsun, onlar prestij fakültesi, önde gelen fakülte olsun. Falanca üniversite –
falanca batı üniversitesi, falanca doğu üniversitesi- o fakültelerin prestiji dolayısıyla anılsın ve
diğerlerini de lokomotif gibi çeksin. Birinci görüĢ budur. Ġkinci görüĢ,bütünsellikçi üniversite
görüĢüdür. Neyin nereye uygun düĢtüğü, zamana, mekana bağlı bir husus Ģüphesiz. O üniversite veya
üniversitelerin dünyanın hangi yerinde olduğuna bağlı, geliĢmiĢlik endeksine bağlı, içinde bulunduğu
sosyal, siyasal, düĢünsel ortama bağlı bir Ģey. Ama K.K.T.C.‟de Ģüphesiz bir bütünsel anlayıĢlı
üniversite gerekiyor. Her kurumuyla, her fakültesiyle bütünleĢecek ve böylece deminden beri ortaya
koymaya çalıĢtığım hissiyat yönünde toplum modelini yüksek tutacak bir oluĢum gerekiyor. Bu sadece
ve tabii bir UNUS artı VERSUS yani unus tek, versus ona dönüĢmüĢ, bire dönüĢmüĢ, bütünlüğe
dönüĢmüĢ demek üniversite. Pek çoğunun zannettiği gibi üniversal falan demek değil. Üniversite,
bütünlük demek, bire dönüĢme demek olan „unus‟ ve „versus‟ sözcüklerinden geliyor. ĠĢte bu
anlamdaki aslını hakkedecektir Yakın Doğu Üniversitesi. Üniversite kavramının oluĢumundaki tarihi
realiteye uygun özellikteki geliĢimini bir kez daha ortaya koyacaktır. Sayın CumhurbaĢkanım, Değerli
Konukla, Aziz bilim insanları, bu aynı zamanda bir ulusal duruĢ demektir. Tıp dünyası, tıbba iliĢkin
bilim ve eğitim hedefleri,bunun için de önemlidir. Eksik kalmamak için önemlidir. “Acaba güneye mi
gitmeli?” düĢüncesini izale etmek için önemlidir. Demek ki birey, aile açısından beyinsel rahatlık,
toplumsal açıdan güven ortamı, bu süreçle oluĢacaktır. Tıp dünyası dıĢından bir kiĢi olarak ve gönül
borcu olarak iki cümleyle de hemĢirelerimize değinmek istiyorum. Fakülte düzeyinde hemĢire
yetiĢtirmemiz de çok olumlu sonuçlar verecek. Belki koruyucu hemĢirelik figürü ki bu da tartıĢılıcak
kongremizde, daha kolaylıkla meydana getirilebilecek. HemĢire sözü, belki güzel bir mısra, bir beyit
okunduğunda insana hoĢ bir ürperti veren bir söz. Zaten kelimenin kendisi de güzel değil mi?
HemĢire, ananın ak sütü, aynı sütten gelme demek.Aynı sütten emmiĢler, kızkardeĢler demek.
HemĢirelerimiz için çok Ģey söylenecek kongremizde. Her boyut ve anlamda onlar Ģefkatin icracısı ve
tanıklarıdır. Demek ki Türk dünyasında halkın maddi, manevi -moral sağlığı içte ve dıĢda bu karanlık
savaĢ sürerken, bu ortamda övünme, çalıĢma ve güvenmenin teminatı olacaktır. Kongremizde
olacakları görmek ve önlemek fikrinin teori ve pratiği çok hakim bütün bildirilere bakıldığında.
Kongreler tabii elzem, Sağlık Bakanlığımıza ve Bilim Kurulu Üyelerimize ve Organizasyon Komitesi
BaĢkanı‟na teĢekkürleri bir daha sunmak gerekiyor gönülden. Ancak kongreler, yapılacakların Yakın
Doğu ve Tıp aleminin bir zorunluluğu, bir aĢaması, bir ön koĢulu, bir momentumu olarak görülmelidir.
Asıl yapılacaklar, maddi ve manevi inĢaalardır hiç süphesiz. Hayatın kendisi, canlı hayat ve pratiğidir.
XVII
Yakın Doğu Üniversitesi Rektör Yardımcısı
Kongre BaĢkanı
Prof. Dr. Hüseyin GökçekuĢ
Sayın CumhurbaĢkanım,
Meclis BaĢkanım,
Bakanlarım,
Kurucu Rektörüm,
Rektörüm,
Değerli Bilim Ġnsanları,
Değerli Katılımcılar,
Basınımızın Güzide Temsilcileri,
Uluslararası Sağlık ve Hastane Yönetimi Kongresi, KKTC‟de sağlık alanında bugüne kadar
düzenlenen en büyük ve ilk uluslararası kongredir. Öncelikle, Yakın Doğu Üniversitesi ve KKTC
Sağlık Bakanlığı‟nın iĢ birliği ile yürütülen bu düzeyde bir kongreye ev sahipliği yapmaktan YDÜ
olarak büyük onur duyduğumuzu belirtmek isterim. Aynı zamanda, bu kongrenin, tüm katılımcıların
değerli katkılarıyla KKTC‟de sağlık ve hastane yönetimi alanındaki bilgi ve deneyim birikimini
zenginleĢtireceğine inanıyor; katılımınız için hepinize tekrardan teĢekkür ediyorum.
Kurucu Rektörümüz Dr. Suat Günsel ile Sağlık Bakanımız Dr. EĢref Vaiz‟in onursal baĢkanlıklarında
gerçekleĢen kongremizin, organizasyon komitesi sağlık bakanlığımız tarafından görevlendirilen
doktorlarımız ile, Yakın DoğuÜnivrsitesi çalıĢanlarından oluĢmaktadır. Kongre Organizasyon
Komitesi BaĢkanlığını Ben, EĢ BaĢkanlığını ise
Sağlık Bakanlığı‟nın Bakanlık Müdürü
yürütmektedir. Kongreye katılan bilim insanlarının yarısının Profesör ünvanı taĢıyan Rektörlük
mensubu, Dekan, Bölüm BaĢkanı, Anabilim Dalı BaĢkanı, BaĢhekim gibi görevleri icra ediyor oluĢları
kongrenin nicelik kadar, nitelik yönünden de ne denli güçlü olduğunu göstermesi bakımından büyük
önem taĢımaktadır. Bu kongrenin akıllarda kalacak bir diğer özelliğide bildiri sunacak 318 bilim
insanının 30‟u hekim olmak üzere, 12‟si diğer sağlık mensubu, toplam 78 bilim insanının KKTC‟den
katılıyor oluĢudur. Diğer bir değiĢle kongrede sunulacak bildirilerin %25‟i KKTC, 208 bildiri ile
%66‟sı T.C.‟den, %9‟luk geriye kalan kısımı ise Almanya, ABD, Danimarka, Ġngiltere, Ġran, Ġrlanda,
Ġsrail, Ġsveç, Libya, Mısır, Suriye gibi ülkelerin bilim insanlarından oluĢmaktadır.
Kongrenin genel amacı, sağlık ve hastane yönetimi alanında ulusal ve uluslararası düzeydeki bilim
insanlarını, uzmanları ve yöneticileri bir araya getirerek, konuyla ilgili yerel ve dünya çapındaki
bilgileri, yeni fikirleri ve baĢarılı uygulamaları tartıĢma, değerlendirme ve paylaĢma imkânı
yaratmaktır.
Bilindiği gibi, sağlık konusu, yeryüzünde insanın ilk varoluĢundan bugüne kadar, tüm toplumların en
çok ilgilendiği konulardan biridir. Çünkü sağlık, sadece her bireyin hayatını, bu hayatın süresini ve
iĢlevselliğini doğrudan etkileyen ve değiĢik toplumsal boyutları da olan bir konudur.
Yine bilindiği gibi, insanlık tarihinin baĢlangıcından günümüze, insan hastalıkları gittikçe çeĢitlenmiĢ;
bilim öncesi dönemin tanı ve tedavi yöntemleri yerine, modern bilime dayalı yöntemlerden yararlanma
aĢamasına geçilmiĢ; bilim dünyası, çeĢitlenen hastalıklar için sayısız yeni tedavi yöntemleri
geliĢtirmeyi baĢarmıĢtır. Ancak, küreselleĢen dünyada sosyo-kültürel, ekonomik ve teknolojik
XVIII
değiĢimlerin artması ve hızlanması, bir yandan yeni hastalık türlerini ortaya çıkardığı gibi, diğer
yandan ulaĢım ve iletiĢim imkânlarındaki büyük geliĢmeler, birey ve toplumların daha önce
görülmemiĢ düzeyde karĢılıklı etkileĢimini de hızlandırmıĢtır. Bu durum, yeryüzünde hastalıkların da
daha hızla yayılmasına yol açtığı gibi, onların tedavisiyle ilgili yeni bilgi ve fikirlerin iletilmesini de
hızlandırmıĢ ve kolaylaĢtırmıĢtır. Kısacası, sağlık sorunları ve bunların çözümleri, gittikçe daha fazla
küreselleĢmektedir. Bu durum, her tür ve düzeydeki sağlık sorunları ve onların çözümleri konusunda
sadece yerel ve ulusal çapta olduğu kadar, küresel çapta bilgi paylaĢımını ve iĢbirliğini de zorunlu
kılmaktadır.
Sağlık konusunun baĢka bir boyutu da, sağlık konusundaki tanımlarda yeni arayıĢların ortaya
çıkmasıdır. Dünya Sağlık Örgütü‟nün 1946‟da önerdiği ve sağlık camiasının da genelde benimsediği
bir tanıma göre sağlık, “sadece, hastalık ve sakatlığın olmayıĢı değil, fiziksel, ruhsal ve sosyal
yönden tam iyilik halidir.” Bu tanım, hastalıkların tedavisinin sosyal boyutuna dikkat çekmektedir.
Diğer taraftan, sağlığın daha yeni tanımları ise, „sağlık açısından „iyi‟ olma halinin, her bireyin kendi
„iyilik durumunu‟ algılamasındaki farklılıkların önemini gündeme getirmektedir. „Sağlıkta yaĢam
kalitesi‟ kavramının ortaya çıkmasıyla birlikte, günümüzde sağlık, “yaĢamın iyi ve doyum sağlayan
karakterinin bir bütün olarak öznel biçimde algılanması” veya “hastanın beklentileri ile
eriĢebildikleri arasındaki mesafenin azaltılması” Ģeklinde de tanımlanabilmektedir.
Bu tanımlardan hareketle, 21. yüzyılın, sağlık ve yaĢam kalitesinin bir arada kavrandığı bir yüzyıl
olacağı açıktır. Dolayısıyla birey sağlığı, bireyin fiziksel, ruhsal ve toplumsal çevresi kapsamında ele
alınmasını zorunlu kılmakta; aynı zamanda, bir toplumun genel geliĢme düzeyi ile o toplumun sağlık
alanındaki geliĢmesi arasında doğrudan bağlantı kurulmaktadır. Örneğin, 25-28 Mayıs 2007‟de
Malezya‟da düzenlenen “Uluslararası Tıp ve Sağlık Kongresi‟nin ana teması, “Sağlık,
sürdürülebilir geliĢmedir” Ģeklinde belirlenmiĢtir. Böylece, sağlık konusunun çok boyutlu özelliği,
gittikçe daha fazla kavranmakta; Yakın Doğu Üniversitesi‟nde düzenlenen kongre de, konu kapsamı
itibariyle bu kavrayıĢı yansıtmaktadır.
Günümüzde, bireysel ve toplumsal geliĢimin değiĢik boyutlarıyla ilgilenen uluslararası ve küresel
çaptaki çeĢitli kuruluĢlar, hem sağlık alanıyla ilgili kapsamlı araĢtırma ve geleceğe dönük
projeksiyonlar gerçekleĢtirmekte; hem de tüm ülkeleri ilgilendiren karar ve hedefler
oluĢturmaktadırlar.
Dünya Sağlık Örgütü‟nün yayınladığı baĢlıca projeksiyonlar ve istatistikler incelendiğinde, örneğin
2030 yılına kadar HIV/AIDS hariç, bulaĢıcı hastalıklardan ölen insan sayısında önemli ölçüde azalma
olacağı öngörülmektedir.
Ancak, dünyada sağlığa ayrılan ayrılan pay ve kiĢi baĢına sağlık harcaması konularında, geliĢmiĢ
ülkelerle diğer ülkeler arasında önemli bir farklılığın, hatta uçurumun olduğu anlaĢılmaktadır.
Örneğin, sadece OECD‟ye üye olan 30 ülke, dünya nüfusunun toplam %20‟sine sahip olduğu halde,
dünya sağlık kaynaklarının %90‟ını harcamaktadır. Yine OECD ülkelerinde sağlığa ayrılan ortalama
pay, gayri safi milli hasılanın %11‟i iken, Afrika ile Güneydoğu Asya‟da bu oran, ortalama %4.7‟dir.
OECD ülkelerinde kiĢi baĢına düĢen yıllık sağlık harcaması ortalama 3170 ABD doları, Afrika ile
Güneydoğu Asya‟da ise kiĢi baĢına yıllık sadece 36 ABD dolarıdır.
XIX
Dünya çapındaki bu gibi eĢitsizliklere rağmen, günümüzde sağlık alanında daha fazla geliĢmenin ve
iĢbirliğinin sağlanması amacıyla yapılan önemli giriĢimler de vardır.
Örneğin, BirleĢmiĢ Milletler‟in 2000‟de hazırladığı „BM Binyıl Bildirgesi‟ uyarınca, BM‟ye üye
ülkeler için belirlenen bazı hedefler Ģunlardır:
2015 yılına kadar, sağlıklı içme suyuna ulaĢamayan nüfusun yarıya indirilmesi; anne-ölüm
oranının dörtte üç, 5 yaĢ altındaki çocuk ölüm oranının üçte iki oranında azaltılmalı.
HIV/AIDS dahil, insanlığı tehdit eden önemli hastalıkların yayılması, önce durdurulmalı,
sonra geriletilmeli.
yoksulluk, açlık ve hastalıkla mücadelenin etkin bir aracı olarak kadın-erkek eĢitliği ve
kadının etkinliği artırılmalı.
ilaç sanayii, zorunlu ilaçları geliĢmekte olan ülkelerdeki insanların ulaĢabileceği ve satın
alabileceği Ģekilde üretmeye özendirilmeli.
insan
geniyle
ilgili
bilgiye
karĢılıksız
ulaĢma
sağlanmalı.
Dünya Sağlık Örgütü, Avrupa alanına yönelik olarak “21.Yüzyılda Herkes Ġçin Sağlık: 21
Hedef” baĢlığını taĢıyan ve Avrupa Birliği ülkelerinin onayladığı bir belge hazırlamıĢtır. Bu belgede,
Avrupa Bölgesi‟nde sağlık alanında dayanıĢmadan baĢlayarak, ülkeler arasında sağlık imkânlarındaki
farklılıkların azaltılması, sağlıklı yaĢam ve çevre, sağlık sektörünün entegrasyonu ve finansmanı,
sağlık hizmetleri konusunda insan kaynaklarının, araĢtırmanın ve bilginin geliĢtirilmesi, „herkes için
sağlık‟ konulu politika ve stratejilerin oluĢturulması gibi birçok baĢlık altında, ulaĢılması istenen
hedefler ortaya konmuĢtur. UlaĢılması güç olsa da, bu hedeflerin hepsi, sadece Avrupa‟yı değil, bütün
dünyayı ve KKTC‟yi de ilgilendirmektedir. Tüm bu hedeflere ulaĢabilmenin yolu ise ülkede güçlü bir
sağlık altyapısı ile, güçlü bir sağlık sisteminden geçer.
Sayın CumhurbaĢkanım,
Değerli Katılımcılar,
Yakın Doğu Üniversitesi olarak bizler baĢda Kurucu Rektörümüz Dr. Suat Günsel olmak üzere, son
dönemde sağlık bilimleri konusunda önemli mesai harcıyoruz. Bugün için fakülte sayısı 13‟e, bölüm
sayısı ise 50‟ye ulaĢtığı Yakın Doğu Üniversitesi‟nde, bu yıl yeni açılan bölüm ve fakültelerimize
öğrenci alıyoruz. Bu bağlamda yni öğretim yılında ilk kez ÖSYM yoluyla öğrenci alacağımız bölüm
ve fakülteler arasından 40 öğrenci ile Eczacılık Fakültesi, 30 öğrenci ile DiĢhekimliği Fakültesi
bulunmaktadır.
Sağlık hizmetlerinin, yönetim, eğitim ve politika, finans, hukuk, iletiĢim, donanım ve altyapı gibi
çeĢitli boyutlarıyla ele alınacağı bu Kongre‟nin, sağlık ve hastane yönetimi konusunda bilgi
paylaĢımına olduğu kadar, sağlık çalıĢanlarının ve sağlık hizmetlerinden yararlananların farkındalık
ve bilinç düzeylerinin geliĢtirilmesine de önemli katkılar sağlayacağına inanıyorum.
XX
Sağlık Bakanı
Dt. EĢref Vaiz
Sayın CumhurbaĢkanım,
Değerli Katılımcı Bilim Ġnsanları,
Derğerli Konuklar,
Sağlık alanın yaĢanan değiĢimler ve buna bağlı meydana gelen geliĢmeler, gerek sağlık hizmetleri
sunanlar gerekse, sağlık hizmeti talep edenler tarafından en geniĢ Ģekilde özümsenmesi gereken bir
olgudur. Uluslarası Sağlık ve Hastane Yönetimi Kongresi‟nde dünyadaki sağlık sistemleri ile birlikte
ülkemizdeki sağlık sisteminide irdeleme fırsatı bulacağız. Kongredeki bilim insanlarının katkılarıyla
sağlık yönetimi alanında yaĢanan son geliĢmeler ve teknolojik yeniliklerdende haberdar olma imkanı
elde edilebilecektir. K.K.T.C.‟de nitelikli sağlık bilgileri üretme ve ulaĢma konusunda büyük sıkıntılar
yaĢanıyor. Eksikliği hissedilen bu alanda nasıl bir sistem oluĢturulması gerektiği uluslararası bir nitelik
taĢıyan kongre sırasında tartıĢılması beklenen konuların baĢında gelmektedir. Sağlık hizmetlerinde
yönetim, eğitim, politika, finans, hukuk, iletiĢim, donanım ve altyapı olarak toplam yedi baĢlık altında
gerçekleĢecek olan Uluslarası Sağlık ve Hastane Yönetimi Kongresi‟ne K.K.T.C.‟nin yanısıra
Türkiye, A.B.D., Ġran, Ġsrail, Suriye, Almanya, Ġrlanda, Mısır, Libya, Ġsveç gibi ülkelerdende bilim
insanlarının katılımı ikiyüzden fazla bildiri sunacak olması kongreye ayrı bir renk ve zenginlik
veriyor. Ġnanıyorum ki kongre yüksek düzeyde verimli geçecektir. Ayrıca biĢeye daha içtenlikle
inanıyorum ki o da Ģudur, kongrede çıkacak bilimsel sonuçlar sağlık alanında gerçekleĢecek olan
yeniden yapılanmaya ülkemizdeki yeniden yapılanmaya ıĢık tutacaktır. Bu vesile ile çok değerli
katılımcılara bilim insanlarına ve böylesi bir uluslararası kongre katkı koyan herkese teĢekkür eder,
sevgi ve saygılarımı sunarım.
XXI
K.K.T.C. Meclis BaĢkanı
Dr. Fatma Ekenoğlu
Sayın CumhurbaĢkanım,
Sayın Konuklar,
Değerli Bilim Ġnsanları,
ve
Pek Kıymetli Sağlık ÇalıĢanları,
Değerli Basın Mensupları,
Ülkemizde siyasal sorunlarla boğuĢurken, çıkıĢ noktaları ararken, her alanda, sağlıkta, eğitimde,
turizmde, kamu yönetiminde, dünyadaki kalite standartlarını yakalamak da en büyük görevimiz,
sorumluluğumuzdur, diye düĢünüyorum ve bu çerçevede Uluslarası Sağlık ve Hastane Yönetimi
Kongresi‟nde sizlerle bulunmaktan mutluyum, hepinize sevgi ve saygılarımı iletiyorum. Evet, sağlıkta
kalite dedik ve sağlık kongresindeki baĢlıklara baktığım zaman her konuya değinilmesi ve çıkıĢ
noktası aranması da beni ayrıca mutlu kılmıĢtır. Burada çevreden, sağlıklı gıda denetiminden,
beslenmeye ve koruyucu hekimlik alanına kadar değiĢen her konuya değinilmesi , daha en baĢından
insanımızı her yönüyle bedenen, ruhen, sağlıklı bireyi yetiĢtirmek te, bütün bunların ne kadar önemli
olduğu da hepimzin bilincinde. Sağlıktaki sorunlarımızı hep birlikte yaĢıyoruz ve çıkıĢ noktası
arıyoruz. Daha önceki sağlık bakanlarımızla da bunu değiĢik platformlarda tartıĢtık; yeni sağlık
bakanımızla, sağlık çalıĢanlarımızla, sivil toplum örgütlerimizle de geniĢ bir Ģekilde konular tartıĢıldı.
Artık sağlıkta sorunun teĢhisi konulmuĢtur ,diye düĢünüyorum. Reçetesi de yazıldı. Bu kongrede bu
reçetedeki eksikliklerin de yerine getirileceğine ve artık her kesimin elini taĢın altına koyacağına
inanıyorum. Elli kiĢilik milletvekilimiz var meclisimizde, bunların on sekiz tanesi doktor, bir tanesi
sağlık çalıĢanı, üç tane de sendikacımız var. Dolayısıyla bu dönemde sağlık yasalarının da en erken
zamanda bu meclise gelmesini ve hepimizin katkılarıyla geçmesini bekliyorum, arzuluyorum. Bu
dönemde sağlık yasaları geçmezse, baĢka bir dönem geçemez,diye düĢünüyorum ve bu kongrenin
bütün eksiklikleri gidermesini dilerken, kongrede emeği geçen Sağlık Bakanlığı ve ekibine, Yakın
Doğu Üniversitesi ve ekibine, ayrıca Sayın Prof. Dr. Hüseyin GökçekuĢ‟a , ki pozitif yaklaĢımından
dolayı beni her zaman bu yönü etkiliyor, çevresindekileri de etkilediğine inanıyorum. Kutluyorum
kendisini ve bu yönünün devam etmesini diliyorum.
XXII
K.K.T.C. CumhurbaĢkanı
Mehmet Ali Talat
Doktorlar meclisinin, doktor baĢkanından sonra bu kürsüden sizlere hitap etmek çok kolay değil. Ben
sadece sağlık hizmeti alan birisiyim, dolayısıyla benim bakıĢ açım bütün Kıbrıslı Türklerin bakıĢ açısı
ile benzer bir Ģekilde, sağlık sisteminden kaliteli, iyi hizmet almaktır. Bizim beklentimiz budur. Yani
demek istiyorum ki, sağlığın sağlık sisteminin odağı, hasta olmalıdır. Hastaların ihtiyaçları olmalıdır.
Hastaların talepleri olmalıdır. Yani sağlık sistemini değerlendirirken, insanı, sağlık hizmetini alacak
olanları göz önüne almak gerekiyor. Bu böyle mi oluyor ülkemizde? Bu tabii tartıĢma konusudur. Bu
sadece burada değil, bir çok baĢka alanda da söz konusu olmaktadır . Fakat sanıyorum özellikle sağlık
alanında, bu husus son derece önemli olmaktadır. Çünkü hasta olan bir insan, hani insanın neresi
ağrırsa canı oradadır, hasta olan bir insan her bakımdan hasta olur, psikolojik anlamda da hasta olur ve
doktorun ona verdiği veya sistemin ona sadece doktorun değil, tabii ki sistemin ona cesaretlendirici bir
Ģekilde yaklaĢması gerekir. Bu bakımdan sağlık sistemi çok boyutlu bir sistem olarak, daha doğrusu
çok boyutlu bir değerlendirmeye tabi tutulması gereken bir sistemdir. Ülkemizde bizim son yıllarda
iyice tartıĢma konusu olan sağlık hizmetlerinin bir sisteme oturtulması, bir sisteme kavuĢması
meselesine bu kongrenin katkı yapacağına, önemli bir katkı yapacağına inanıyorum. Ben konunun
uzmanı elbette ki değilim, konuyla ilgili geniĢ bilgi sahibi de değilim. Ancak ülkede tartıĢılan, ülkede
her zaman için gündemde olan bir alandır sağlık sorunu, sağlık alanı. Dolayısıyla bu alanın çok iyi
irdelenmesi ve bu fırsat bulunmuĢken uluslararası bilgi ve deneyimin paylaĢılması da söz konusu
olabilecekken, burada bundan azami yararı elde etmek gerekmektedir. Değerli katılımcılar, tabii ki
hemen hepiniz Kıbrıs sorununu biliyorsunuz. Ben size Kıbrıs sorununu anlatacak değilim, ama Kıbrıs
sorunundan kaynaklanan sağlıkla ilgili bir baĢka sıkıntımızdan söz etmek istiyorum. Kıbrıs sorununun
varlığı nedeniyle tabii ki çok ciddi bir tecrit ile karĢı karĢıyayız. Bu kongrenin katılımcıları,hele de
yabancılar, yani Türkiye ve K.K.T.C. katılımcıları dıĢında olanlar bir Ģekilde tespit edilseydi önceden
veya edilmiĢlerse önceden, Rum tarafının çok büyük bir baskısıyla karĢılaĢarak bu kongreye
katılmaları caydırılmak istenecektir. Böylesine her yönlü bir tecrit kampanyasıyla karĢı karĢıya
bulunuyoruz ve Kıbrıs Türk insanının bundan kaynaklanan nedenlerle yaĢadığı sıkıntılara yeni
sıkıntılar eklenmektedir. ĠĢte özellikle Kıbrıs Türk sağlık sisteminin her yönüyle yeterli hale gelmesi
ve her yönüyle her türlü sıkıntıya cevap verir hale gelmesi, bu bakımdan da hayati önemi haizdir.
Ġnsanlarımızın bu ülkede yeterli sağlık hizmeti alması ve baĢka yerlerde asgari ölçüde arama yoluna
gitmes, bizim siyasi duruĢumuz açısından da son derece önemlidir. Çok sık olarak karĢılaĢtığımız
uluslararası bir kampanya haline gelen Rum tarafının eleĢtirileri veya Kıbrıslı Türlere yönelik
yürüttükleri tecrit kampanyasını yoğunlaĢtırma açısından baĢvurdukları sağlık meselelerini de çok iyi
değerlendirmek gerekmektedir. Bugün dünyanın neresinde olursa olsun Kıbrıslı Türkler‟in
izolasyonuyla ilgili en ufak bir kolaylaĢtırma çalıĢması yapılacak olsa, anında Rum tarafının tepkisi
“Biz onlara sağlık hizmeti sunuyoruz” Ģeklinde olmaktadır. Durujm öyle hale gelmiĢtir ki, adeta
Kuzey Kıbrıs‟ta sağlık hizmeti yoktur; Kuzey Kıbrıs‟da sağlık hizmeti sunulmamaktadır; Kıbrıslı
Türklere sağlık hizmeti, sadece Kıbrıs Rum tarafınca sunulmaktadır. Böyle bir kampanya yürütülüyor.
Bu nedenle, çok titiz bir Ģekilde Kıbrıs Türk insanın ihtiyaç duyduğu sağlık hizmetinin burada
verilmeye çalıĢılması, burada sağlanmaya çalıĢılması bu bakımdan da son derece önemlidir. Tabii ki
K.K.T.C. her alanda sağlık servisleri yeterli olmayabilir. Bu da son derece doğaldır. Ama bunu da
aĢmanın yolunu Sağlık Bakanlığımız zaten bulmuĢtur. Yaptığı anlaĢmalarla Türkiye‟de uygun
kurumlar ile iĢbirliği içerisinde sağlık hizmetini insanımıza aldırabilmektedir. Bunu daha da
XXIII
yaygınlaĢtırmak, bunu koordineli bir Ģekilde gerçekleĢtirmek ve dünyaya Kıbrıs Türkü‟nün yeterli
sağlık hizmetini Kuzey Kıbrıs‟da aldığının da gösterilmesi, ispat edilmesi bu anlamda çok önemlidir.
Ben bu kongrenin buna da katkıda bulunacağını düĢünüyorum ve umuyorum. Tabii ki bu noktada ben
de emeği geçen herkese teĢekkür ederek konuĢmamı bitirmek istiyorum. Çünkü sanıyorum açılıĢ
konuĢmalarından sonra, artık Kongre‟nin gerçek bilimsel çalıĢma kısmına geçilecek. Bunun için
Sağlık Bakanlığına, bunun için Yakın Doğu Üniversitesi‟ne, bunun için tabii ki Bilim Kurulu‟na ve
bütün çalıĢmaları yürüten organizatörlere içtenlikle teĢekkür ediyorum. Kongreye sonuçları
bakımından ve yürütülmesi bakımından, baĢarılar diliyorum. Hepinize sevgiler ve saygılar sunuyorum.
XXIV
SAĞLIK VE HASTANE YÖNETĠMĠ KONGRESĠ
SONUÇ BĠLDĠRGESĠ
KKTC‟de Yakın Doğu Üniversitesi ve Sağlık Bakanlığı‟nın iĢbirliğiyle 01-03 Haziran 2007 tarihleri
arasında düzenlenen Sağlık ve Hastane Yönetimi Kongresi, KKTC‟de sağlık alanında bugüne kadar
düzenlenen en büyük ve ilk uluslararası kongredir.
Yakın Doğu Üniversitesi Kurucu Rektörü Dr.Suat Günsel ile KKTC Sağlık Bakanı Dr.EĢref Vaiz‟in
onursal baĢkanlıklarıyla gerçekleĢen bu Kongre‟nin Organizasyon Komitesi, Prof.Dr.Hüseyin
GökçekuĢ ile Sağlık Bakanlığı Bakanlık Müdürü Ġsmet Salihoğlu‟nun eĢ baĢkanlığından oluĢmuĢtur.
Kongreye katılan bilim insanlarının yarısının; Profesör ünvanı taĢıyan, “rektörlük mensubu”, “dekan”,
“bölüm baĢkanı”, “anabilim dalı baĢkanı”, “baĢhekim” gibi görevleri icra ediyor oluĢları, kongrenin
nicelik kadar, nitelik yönünden de nedenli güçlü olduğunu göstermesi bakımından büyük önem
taĢımaktadır.
Bu kongrenin akıllarda kalacak bir diğer özelliği de, bildiri sunan 318 bilim insanı arasında 30‟u
hekim, 12‟si diğer sağlık mensubu, toplam 78 bilim insanının KKTC‟den katılmıĢ olmasıdır.
Diğer bir deyiĢle, kongrede sunulan bildirilerin yüzde yirmi beĢi KKTC, 208 bildiri ile yüzde atmıĢ
altısı Türkiye Cumhuriyeti‟nden, yüzde dokuzluk geriye kalan kısmı ise, Almanya, Amerika,
Danimarka; Ġngiltere, Ġran, Ġrlanda, Ġsrail, Ġsveç, Libya, Mısır, Suriye, gibi ülkelerin bilim
insanlarından oluĢmaktadır.
Kongrenin genel amacı; sağlık ve hastane yönetimi alanında ulusal ve uluslararası düzeydeki “bilim
insanlarını”, “uzmanları” ve “yöneticileri” bir araya getirerek, konuyla ilgili yerel ve dünya çapındaki
bilgileri, yeni fikirleri ve baĢarılı uygulamaları tartıĢma, değerlendirme ve paylaĢma imkânı
yaratmaktır.
Sağlık, insan yaĢamının sürdürülmesinde, yaĢam kalitesinin oluĢturulması ve korunmasında özel bir
öneme sahiptir. Sağlık hizmetlerindeki geliĢmeler, bireysel ve toplumsal refah ve geliĢmeyi doğrudan
etkiler.
Temelde sağlık bilimlerindeki alanındaki bilimsel bilgi, deneyim ve uygulamalarla desteklenen sağlık
teorisi ve pratiği, sağlık alanının bireysel olduğu kadar, sosyo-ekonomik, siyasal ve kültürel
boyutlarının bulunması nedeniyle, günümüzde diğer bilim alanlarının bilgi birikimiyle de
desteklenmek durumundadır. Bu nedenle, sağlık bilimleri ve hizmetlerinde niceliksel ve niteliksel
geliĢim, meselelere çok disiplinli yaklaĢımları gerektirmektedir.
Sağlık hizmetlerinde baĢarının sürekliliği, hızlı değiĢme ve geliĢmeler karĢısında stratejik yaklaĢımlar
üretmeye bağlıdır.
Sağlık hizmetinin örgütlenme ve finansmanında, sosyal devletin veya bireysel yükümlülüğün ön
planda tutulması, sağlık hizmetleri politikasındaki farklı tercihleri belirleyen yaklaĢımlardır. Ancak, bu
XXV
yaklaĢımlardan hangisi tercih edilirse edilsin, bir sağlık hizmeti politikasının baĢarısı, sağlık
hizmetinde çalıĢan insan kaynaklarının performans baĢarısına bağlı olacaktır.
Hastanelerde çalıĢan insan kaynaklarının performanslarının ölçülmesinde, performanslara uygun
değerlendirmenin yapılması gereklidir. Bu değerlendirmelerde, sağlık iĢ tanımlarının da yer alması ve
performans yönetiminde kaliteden ödün verilmemesi de önemlidir.
Bu konudaki tüm güçlüklere rağmen, hastane yönetimi, hem hekimlerin, hem de diğer çalıĢanların
performansını değerlendirmek ve bu konuda yapılan performans değerlendirmesi araĢtırma ve
uygulamalarından yararlanmak durumundadır.
Yerel yönetimler, ihtiyaçların tesbiti, hizmet üretimi, bürokrasinin azaltılması ve yerel yönetimlerin
harekete geçirilmesi açısımdan, kamu yönetimlerine göre ciddi üstünlüğe sahiptir. Bu nedenle, sağlık
hizmetlerinin kalitesinin artırılmasında, yerel yönetimlerin katkıları araĢtırılmalıdır.
Düzenli sağlık taramaları ve daha sağlıklı yaĢamayla ilgili davranıĢ değiĢikliklerine adaptasyon, bir
çok kronik hastalık riskini azaltabilir ve sağlık bakım giderlerinin azaltılmasına imkân verebilir.
Aktif ve üretken yaĢlılık süreci, geliĢmiĢ ülkelerde temel bir ilke olarak benimsenmiĢtir.
Günümüzde tüm ülkeler, uzun ve sağlıklı yaĢam için gerekli değiĢimleri değerlendirmek ve bunun için
yeni yapılanmalara gitmek zorundadır.
Bilgi sistemlerinin doğru kullanımı, hizmet sunumunda kolaylık ve hız sağlayacak; bu da hasta ve
hizmet sunanların memnuniyetini etkileyecektir.
Hastanelerde iyi sağlık hizmeti üretiminde, hastane bilgi sistemi önemlidir. Bu sistem, amaca uygun
bilgilerin standart Ģekilde üretilmesini, toplanmasını, kullanılmasını ve paylaĢılmasını kolaylaĢtırır ve
hızlandırır.
Hastanelerde bilgi sisteminden beklenen, sadece günlük iĢlemleri kaydetmek değil, aynı zamanda bu
bilgi sisteminin, yönetim, denetim ve planlama iĢlevlerine de yardımcı olmasıdır.
Hasta güvenliği konusunda dünyada harcanan pek çok çabaya rağmen, bu konuda köklü geliĢme
sağlanamamıĢtır. Bunun temel nedeni, hasta güvenliği giriĢimlerinin çoğunun „kültür‟ gibi makro
sorunlar yerine, medikasyon hataları veya yanlıĢ taraf cerrahisi gibi mikro sorunlara odaklanmasıdır.
Günümüzde hasta güvenliğini sağlamadaki asıl engellerinin, teknik değil, kültürel engeller olduğu
kabul edilmektedir. Bu nedenle, hasta güvenliğinde istenen iyileĢtirmeler, sağlık hizmetlerinde kültür
değiĢimini gerektirmektedir.
Halk sağlığı eğitimi: Toplum katılımını hedefleyen, toplum tabanlı bir halk sağlığı eğitimi, toplumun
sağlık sorunları önceliklerini belirlemede rol almasını ve sağlık sorunlarını sahiplenmesini sağlar. Halk
sağlığı eğitimi, multi disiplinler bir alandır.
Sağlık eğitim sisteminin geliĢtirilmesinde, sağlık eğitimi veren kiĢilerin iĢ tatmininin ve iĢle ilgili
pozitif tutumlarının sağlanması önemlidir.
XXVI
Hasta hakları, temel insan haklarının sağlık hizmetleri alanında benimsenmesi ve uygulanmasıdır.
ÇağdaĢ anlamda ilk hasta hakları belgesi, 1981‟de tarihli Lizbon Bildirgesi‟dir. Bunu baĢka bildirgeler
izlemiĢtir.
Basınla iliĢkiler ve kurumsal imajın geliĢtirilmesi için, kurumlarda basın ve halkla iliĢkiler için birim
ayrılmalıdır.
KKTC‟de sağlık yönetimi alanında en olumlu nokta Ģudur: Ġlgili konuda eğitim alan profesyonellerin
sağlık hizmetine atanması, kamu görevlileri yasası ile korunmaktadır. Ama bu yeterli değildir.Hastane
yöneticiliği mesleğinin güç alanlarının belirlenmemiĢ olması, bu konuda çalıĢan profesyonellerin güç
alanını etkili Ģekilde kullanmasını engellemektedir.
Tüm dünyada olduğu gibi, ülkemizin de çok ciddi bir sağlık ve çevre sorunu olarak karĢısında duran
tıbbi atıkların kontroluyla ilgili yasa, yönetmelik ve tüzükler tamamlanmalı; mevcut yasalarda gerekli
değiĢiklikler süratle yapılmalıdır.
Sağlık konusunun baĢka bir boyutu da, sağlık konusundaki tanımlarda yeni arayıĢların ortaya
çıkmasıdır.
Dünya Sağlık Örgütü‟nün 1946‟da önerdiği ve sağlık camiasının da genelde benimsediği bir tanıma
göre sağlık, “sadece, hastalık ve sakatlığın olmayıĢı değil, fiziksel, ruhsal ve sosyal yönden tam iyilik
halidir.” Bu tanım, hastalıkların tedavisinin sosyal boyutuna dikkat çekmektedir.
Diğer taraftan, sağlığın daha yeni tanımları ise, „sağlık açısından „iyi‟ olma halinin, her bireyin kendi
„iyilik durumunu‟ algılamasındaki farklılıkların önemini gündeme getirmektedir.
„Sağlıkta yaĢam kalitesi‟ kavramının ortaya çıkmasıyla birlikte, günümüzde sağlık, “yaĢamın iyi ve
doyum sağlayan karakterinin bir bütün olarak öznel biçimde algılanması” veya “hastanın beklentileri
ile eriĢebildikleri arasındaki mesafenin azaltılması” Ģeklinde de tanımlanabilmektedir.
Bu tanımlardan hareketle, 21. yüzyılın, sağlık ve yaĢam kalitesinin bir arada kavrandığı bir yüzyıl
olacağı açıktır. Dolayısıyla birey sağlığı, bireyin fiziksel, ruhsal ve toplumsal çevresi kapsamında ele
alınmasını zorunlu kılmakta; aynı zamanda, bir toplumun genel geliĢme düzeyi ile o toplumun sağlık
alanındaki geliĢmesi arasında doğrudan bağlantı kurulmaktadır.
Dünya Sağlık Örgütü, Avrupa alanına yönelik olarak “21.Yüzyılda Herkes Ġçin Sağlık: 21 Ayrı
Hedef” baĢlığını taĢıyan ve Avrupa Birliği ülkelerinin onayladığı bir belge hazırlamıĢtır. Bu belgede,
Avrupa Bölgesi‟nde sağlık alanında dayanıĢmadan baĢlayarak, ülkeler arasında sağlık imkânlarındaki
farklılıkların azaltılması, sağlıklı yaĢam ve çevre, sağlık sektörünün entegrasyonu ve finansmanı,
sağlık hizmetleri konusunda insan kaynaklarının, araĢtırmanın ve bilginin geliĢtirilmesi, „herkes için
sağlık‟ konulu politika ve stratejilerin oluĢturulması gibi birçok baĢlık altında, ulaĢılması istenen
hedefler ortaya konmuĢtur.
XXVII
UlaĢılması güç olsa da, bu hedeflerin hepsi, sadece Avrupa‟yı değil, bütün dünyayı ve KKTC‟yi de
ilgilendirmektedir.
Tüm bu hedeflere ulaĢabilmenin yolu, ülkede güçlü bir sağlık altyapısı
sisteminden geçer.
ile
güçlü bir sağlık
Sağlık hizmetlerinin, yönetim, eğitim, politika, finans, hukuk, iletiĢim, donanım ve altyapı gibi çeĢitli
boyutlarıyla ele alınacağı bu Kongre‟nin, sağlık ve hastane yönetimi konusunda bilgi paylaĢımına
olduğu kadar, sağlık çalıĢanlarının ve sağlık hizmetlerinden yararlananların farkındalık ve bilinç
düzeylerinin geliĢtirilmesine de önemli katkılar sağlayacağına inanıyorum.
Saygılarımızla. (03 Haziran 2007)
Kongre EĢ BaĢkanları
Prof. Dr. Hüseyin GÖKÇEKUġ
Yakın Doğu Üniversitesi Rektör Yardımcısı
Ġsmet SALĠHOĞLU
KKTC Sağlık Bakanlığı Bakanlık Müdürü
XXVIII
ĠÇĠNDEKĠLER / TABLE OF CONTENTS
BĠLDĠRĠLER / PROCEEDINGS
VOL. I
MT1
Sağlık Hizmetlerinde Yönetim / Health Services Administration
SAĞLIK VE YAġLILIK
Tansu ARASIL / Ankara – TÜRKĠYE
1
SAĞLIKTA ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠNE PERFORMANS YAKLAġIMI
Kamil Ufuk BĠLGĠN / Ankara – TÜRKĠYE
5
TÜRKĠYE‟DEKĠ HASTANELERDE HASTA GÜVENLĠĞĠ KÜLTÜRÜ
Sıdıka KAYA / Ankara- TÜRKĠYE
13
HEKĠMLERĠN SEÇĠMĠ
AyĢen YÜCEL / Kocaeli - TÜRKĠYE
21
HEKĠM PERFORMANSININ ÖLÇÜMÜ VE YÖNETĠMĠ
AyĢen YÜCEL / Kocaeli - TÜRKĠYE
25
SAĞLIKTA TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ
Elçin YOLDAġCAN / Adana – TÜRKĠYE
29
HACETTEPE ÜNĠVERSĠTESĠ HASTANELERĠ GECE ĠDARECĠLERĠNĠN HASTANE
HĠZMETLERĠNĠN KALĠTESĠNE ĠLĠġKĠN DEĞERLENDĠRMELERĠ
ÇağdaĢ Erkan AKYÜREK, Sıdıka KAYA / Ankara – TÜRKĠYE
33
SAĞLIK ve HASTANE HĠZMETLERĠNDE STRATEJĠK YÖNETĠM PLANLAMA
Ġsmail BĠRCAN / Ankara – TÜRKĠYE
39
REHABĠLĠTASYON MERKEZĠ ORGANĠZASYONU
Oktay ARPACIOĞLU / Ankara - TÜRKĠYE
47
AMERICA, THE LAND OF THE FREE AND THE HOME OF THE UNINSURED?
John H. MORROW/ U.S.A.
61
BĠLGĠ, KLĠNĠK ve OFĠS TEKNOLOJĠLERĠNĠN HASTANELERĠN KALĠTE ve
FĠNANSAL PERFORMANSI ÜZERĠNDEKĠ ETKĠLERĠ
AyĢe TANSEL ÇETĠN , Gökhan ÖZER , Metin ATEġ / Kocaeli-TÜRKĠYE
63
XXIX
SAĞLIK KURUMLARINDA ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ
VE ÖRGÜTSEL DAVRANIġ
Gülsün ERĠGÜÇ /Ankara-TÜRKĠYE
81
K.K.T.C . KAMU HASTANELERĠNDE AYAKTAN HASTALARIN HALKLA
ĠLĠġKĠLER FAALĠYETLERĠNĠ DEĞERLEMELERĠ ARAġTIRMASI
Hikmet SEÇĠM /LefkoĢa-K.K.T.C.
93
TIPTA DĠSĠPLĠNLER ARASI ĠLĠġKĠLERDE YAġANAN SORUNLAR
Semih BASKAN / TÜRKĠYE
99
HASTANELERĠN HASTANE ĠNFORMASYON SĠSTEMĠNDEN BEKLENTĠLERĠ
AyĢen ÖZKUL / Ġstanbul – TÜRKĠYE
109
SAĞLIKTA KALĠTE YÖNETĠMĠ VE AKREDĠTASYON
Mücella TOKATLIOĞLU / Ankara-TÜRKĠYE
111
KAMU SAĞLIK KURULUġLARINDA PERFORMANS ÖLÇÜMÜ VE KALĠTE
GELĠġTĠRME ÇALIġMALARI
Beyhan USLU, Sabahattin AYDIN / Ankara - TÜRKĠYE
115
HASTANELERĠN BĠLGĠ SĠSTEMĠNDEN BEKLENTĠLERĠ
Meral USTAOĞLU / Ġstanbul-TÜRKĠYE
131
SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE PAZARLAMA ĠLETĠġĠMĠ ARAÇLARININ
KULLANIMI
H. Özlem YALAZ SEÇĠM / Antalya - TÜRKĠYE
143
HASTANE YÖNETĠCĠLERĠNĠN PAZARLAMA FAALĠYETLERĠNE
VE BU FAALĠYETLERĠN ETKĠLĠLĠĞĠNE BAKIġ AÇILARININ
DEĞERLENDĠRĠLMESĠ
Mehmet TOP , Ercan SAPMAZ Yusuf ÇELĠK / Ankara - TÜRKĠYE
155
SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE KALĠTE VE YEREL YÖNETĠMLER
Fatih YÜKSEL, Hümeyra SADAKLIOĞLU / Tokat – TÜRKĠYE
187
ĠL BAZINDA VERĠLEN SAĞLIK HĠZMETLERĠNĠN ETKĠNLĠK ANALĠZĠ
Ömer BĠLEN, Ġbrahim DEMĠR, Ali Hakan BÜYÜKLÜ / Ġstanbul - TÜRKĠYE
199
TEġHĠS VE TEDAVĠ TEKNOLOJĠLERĠNĠN HASTANE ÇIKTILARINI
ARTTIRMADA ÖNEMĠ
Musa ÖZATA ,ġebnem ASLAN, Mustafa METE / Konya – TÜRKĠYE
209
XXX
DEVLET HASTANELERĠNDE HALKLA ĠLĠġKĠLER PROFĠLĠNĠN TOPLUM VE
ÇALIġAN ÜZERĠNDE ETKĠSĠ
Figen EKMEKÇĠ / Rize - TÜRKĠYE
221
SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE AFET YÖNETĠMĠ
Ertan KARA / Adana - TÜRKĠYE
223
SAĞLIK PERSONELĠNĠN Ġġ TATMĠNĠ DÜZEYĠNĠN
ÖLÇÜMÜNE YÖNELĠK BĠR ARAġTIRMA
AyĢe DEMĠRHAN, Ceren ERDĠN , Serdar BOZKURT , Altan DOĞAN / Ġstanbul - TÜRKĠYE
229
HASTANE ÇALIġANLARINDA ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ÜZERĠNDE BĠR ÇALIġMA:
BOLU DEVLET HASTANESĠ ÖRNEĞĠ
Ramazan ERDEM, Bayram GÖKTAġ, Ġbrahim YÜCEER / TÜRKĠYE
235
BĠR YÖNETĠM STRATEJĠSĠ OLARAK HASTANELERDE OUTSOURCING
YÖNTEMĠ VE AFYONKARAHĠSAR ġEHĠR MERKEZĠNDEKĠ ÖZEL-KAMU
HASTANELERĠNDEKĠ OUTSOURCING UYGULAMALARI
Özlem TUNA, Mehmet Akif ÇAKIRER / Afyonkarahisar - TÜRKĠYE
241
TÜRK ÜNĠVERSĠTELERĠNDE SAĞLIK KURUMLARINDA ĠNSAN KAYNAKLARI
YÖNETĠMĠ ALANINA ĠLĠġKĠN TEZLER ÜZERĠNE BĠR DEĞERLENDĠRME
Serap BENLĠGĠRAY / EskiĢehir - TÜRKĠYE
253
BĠR ASKERĠ HASTANEDE HĠZMET KALĠTESĠNĠN ĠÇ MÜġTERĠLERĠN BAKIġ
AÇISIYLA DEĞERLENDĠRĠLMESĠ
A.Çetin YĠĞĠT, Suat PEKER, Ġ.Halil CANKUL, A.Kadir GÜÇLÜ, Cesim DEMĠR, Sıdıka KAYA.
Ankara-TÜRKĠYE
267
SAĞLIK HĠZMETĠ SUNAN PERSONEL GRUPLARININ HASTA ĠLETĠġĠMLERĠNĠN
FARKLIKLIKLARININ ALGILANAN HĠZMET KALĠTESĠ AÇISINDAN ANALĠZĠ
Yusuf KARACA , Cevahir UZKURT, ġuayıp ÖZDEMĠR , Selma ALTINDĠġ
/ Afyonkarahisar - TÜRKĠYE
279
ÇAĞDAġ SAĞLIK YÖNETĠMĠNDE KANSER HASTALIĞI ĠLE MÜCADELE
Kudret ÇAĞLAR / LefkoĢa- K.K.T.C.
295
K.K.T.C.‟ DE SAĞLIK YÖNETĠCĠLĠĞĠNĠN DÜNÜ, BUGÜNÜ, YARINI
Osman ÇELEBĠ / LefkoĢa - K.K.T.C.
299
KANSER KAYITÇILIĞI
Mine Çağlar / K.K.T.C.
303
XXXI
HASTANE BĠLGĠ YÖNETĠM SĠSTEMLERĠ
Metin MORRIS / LefkoĢa-K.K.T.C.
307
HASTANE ÇALIġANLARININ ÖRGÜTE BAĞLILIĞI: TÜRKĠYE KARADENĠZ
BÖLGESĠ‟NDEKĠ BĠR ÜNĠVERSĠTE HASTANESĠNDE UYGULAMA
Elif DĠKMETAġ, Ramazan ERDEM, Bayram GÖKTAġ / TÜRKĠYE
311
HĠZMET SEKTÖRÜNDE Ġġ GÖREN VE TÜKETĠCĠ TATMĠNĠNĠN
ĠLĠġKĠLENDĠRĠLMESĠ: BĠR VAKIF ÜNĠVERSĠTESĠ HASTANESĠNDE PĠLOT
UYGULAMA
Gülten YURTSEVEN, Ali HALICI / TÜRKĠYE
319
KIBRIS TÜRK TOPLUMUNDA HASTAHANELERIN DÜNÜ VE BUGÜNÜ
Ġsmet SALĠHOĞLU, Turgay SALĠHOĞLU / LefkoĢa-K.K.T.C.
329
SAĞLIKTA AFET YÖNETĠMĠ
Baykan KÜÇÜKSÖNMEZ / LefkoĢa - K.K.T.C.
343
SĠVĠL TOPLUM-SAĞLIKLI TOPLUM ĠLĠġKĠLERĠ
Simge Kahvecioğlu ZEKĠCAN / LefkoĢa - K.K.T.C.
349
“PRENATAL BAKIM MEMNUNĠYET ÖLÇEGĠ”‟NĠN GEÇERLĠK VE GÜVENĠRLĠK
ÇALIġMASI
Filiz ASLANTEKĠN, Bayram GÖKTAġ, Neriman SOĞUKPINAR / TÜRKĠYE
353
HASTANELERDE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ ANALĠZĠ
Filiz KANTEK / Antalya - TÜRKĠYE
365
TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ
Aynur ÖZKUM ĠZVEREN / LefkoĢa – K.K.T.C.
371
ĠġLETMELERDE ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN GELĠġMESĠNDE BAġARI FAKTÖRLERĠ
VE BĠR HASTANADE ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ĠNCELENMESĠ
Kerime KUVVETLĠOĞLU / LefkoĢa - K.K.T.C.
377
XXXII
VOL. II
MT2
Sağlık Hizmetlerinde Eğitim / Education in Health Services
SAĞLIK ÇALIġANLARININ HĠZMET ĠÇĠ EĞĠTĠMĠNDE ÇAĞDAġ
YAKLAġIMLAR
Ġnayet AYDIN Ankara - TÜRKĠYE
385
OPTĠMAL BESLENME
Sevinç YÜCECAN / Ankara - TÜRKĠYE
391
KLĠNĠK ECZACILIK
Rümeysa DEMĠRDAMAR / LefkoĢa – K.K.T.C.
399
SAĞLIK DAVRANIġI GELĠġTĠRMEDE PROTOTĠPLERĠN ROLÜ
Ruhi Selçuk TABAK, H. CAN ĠKĠZLER ,Yeliz ERDUR, Casim ATAY / Ġstanbul - TÜRKĠYE
403
DETERMINANTS OF SEEKING HELP FOR CHILDREN WITH PERCEIVED
EMOTIONAL, CONCENTRATION, AND BEHAVIORAL PROBLEMS:
A SECONDARY ANALYSIS OF THE 2005 NATIONAL HEALTH INTERVIEW
SURVEY
Fevzi AKINCI, Becky LITTKE, Jae KENNEDY, Winsor SCHMIDT / Washington - USA
411
TOPLUM KALKINMASI VE SAĞLIK DÜZEYĠNĠN YÜKSELTĠLMESĠNDE
SEKTÖRLERARASI ĠġBĠRLĠĞĠ
Erdal BEġER / TÜRKĠYE
419
TIPTA UZMANLIK EĞĠTĠMĠNDE YETERLĠK KURULLARI VE AKREDĠTASYON
Semih BASKAN / Ankara-TÜRKĠYE
425
ĠNSAN KAYNAKLARININ EĞĠTĠMĠ: BĠR HASTANEDE SEKRETERLERE
YÖNELĠK EĞĠTĠM MODELĠ UYGULANMASI
Ali HALICI, Yılmaz DELĠL / TÜRKĠYE
433
ÇALIġAN HEMġĠRELERĠN SAĞLIK PROFĠLLERĠNĠN DEĞERLENDĠRĠLMESĠ
Leman KUTLU, Aytolan YILDIRI M / Ġstanbul - TÜRKĠYE
447
ACĠL KONTRASEPSĠYON EĞĠTĠM PROGRAMI
PINAR T., PINAR G. / TÜRKĠYE
457
ANALYSIS OF JOB SATISFACTION, ORGANIZATIONAL COMMITMENT,
ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIORS AND TURNOVER INTENTIONS
OF HEALTH EDUCATORS IN NORTH CYPRUS
Ceren PARALĠK, Zafer BEKĠROĞULLARI / LefkoĢa – K.K.T.C.
467
XXXIII
GÖZ SAĞLIĞI HĠZMETLERĠNĠN YAYGINLAġTIRILMASI ĠÇĠN TAMAMLAYICI
MESLEKLERĠN UYGULANMASI STRATEJĠSĠ: TÜRKĠYE‟DE OPTOMETRĠ
EĞĠTĠMĠNĠN BAġLATILMASI
Murat KAYALAR / Isparta - TÜRKĠYE
477
HASTA TATMĠNĠ VE TRAKYA ÜNĠVERSĠTESĠ TIP FAKÜLTESĠ
HASTANESĠ‟NDE BĠR ARAġTIRMA
Nevin ALTUĞ , ġeniz ERDEM / TÜRKĠYE
485
SAĞLIKLI BĠR TOPLUM ĠÇĠN ETKĠLĠ ANABABALIK EĞĠTĠMĠ
Gülcem SALA RAZI / LefkoĢa - K.K.T.C.
497
ÖĞRENEN ORGANĠZASYON:
AFYONKARAHĠSAR KOCATEPE ÜNĠVERSĠTESĠ, AHMET NECDET SEZER
UYGULAMA VE ARAġTIRMA HASTANESĠ‟NĠN ÖĞRENEN ORGANĠZASYON
OLABĠLME POTANSĠYELĠNĠN ĠNCELENMESĠ
Özlem TUNA , Mehmet Akif ÇAKIRER / TÜRKĠYE
507
HASTANE ÇALIġANLARININ KOLEKTĠVĠST VE BĠREYCĠLĠK EĞĠLĠMLERĠNĠN
ĠNCELENMESĠ
Ramazan ERDEM, Bayram GÖKTAġ, Elif DĠKMETAġ / TÜRKĠYE
517
BOġANMANIN ÇOCUKLAR ÜZERĠNDEKĠ RUHSAL ETKĠLERĠ VE PSĠKĠYATRĠ
HEMġĠRESĠNĠN ROLÜ
Berna ARĠFOĞLU / LefkoĢa - K.K.T.C.
523
“CEREBRAL PALSY” LĠ ÖZÜRLÜLERE EVDE BAKIM HĠZMETĠ VERENLERĠN
KARġILAġTIKLARI SORUNLAR: BURSA ĠLĠ ÖRNEĞĠ
Derya YÜCEL, Esin SELĠMOĞLU, Kemal SUNER / Bursa – TÜRKĠYE
531
K.K.T.C.‟DE DEVLET HASTANELERĠ ĠLE ÖZEL HASTANELERDE ÇALIġAN
DOKTORLARIN ÇALIġMA KOġULLARIYLA ĠLGĠLĠ ALGILARININ
KARġILAġTIRMALI ĠSTATĠSTĠKSEL ANALĠZĠ
Zafer AĞDELEN , Burcu Toker ERSÖZ / Girne – K.K.T.C.
539
ÇANAKKALE ĠL MERKEZĠNDE BULUNAN YAġLILARIN BĠREYSEL,
DEMOGRAFĠK, EV YAġAMI, AĠLE ĠÇĠ ĠLĠġKĠLERĠ VE SOSYAL YAġAMLARI
R. Cengiz AKÇAY, Rebiye ÜNÜVAR / Çanakkale -TÜRKĠYE
547
AĠLE HEKĠMLĠĞĠ UYGULAMASINDA AĠLE HEKĠMĠNĠN ÖZELLĠKLERĠNĠN
HASTA MEMNUNĠYETĠNE ETKĠSĠ
Zennure KARADAĞ, Belgin AYDINTAN, Sabahattin AYDIN / Ankara – TÜRKĠYE
561
XXXIV
TÜRKĠYE‟DE SAĞLIK PLANLAMASININ TIP FAKÜLTESĠ HASTANELERĠNĠN
KAPASĠTESĠNE ETKĠLERĠNĠN ĠRDELENMESĠ
Sare SAHĠL , Çiğdem Belgin DĠKMEN / Ankara – TÜRKĠYE
571
TIP FAKÜLTESĠ HASTANELERĠNDE KULLANICI MEMNUNĠYETĠ
Sare SAHĠL , Çiğdem Belgin DĠKMEN / TÜRKĠYE
581
TÜRKĠYE EVDE BAKIMA HAZIR MI?
Sema OĞLAK , Mehmet ONARCAN / Ġzmir - TÜRKĠYE
589
KUZEY KIBRIS TÜRK CUMHURĠYETĠ HEMġĠRELĠK SĠSTEMĠNĠN
ULUSLARARASI HEMġĠRELĠK SĠSTEMLERĠ ĠLE KARġILAġTIRILMASI
YeĢim KUBĠLAY , Ülkü BAYKAL / LefkoĢa – K.K.T.C.
599
ĠZMĠR ĠLĠ BĠRĠNCĠ BASAMAK SAĞLIK KURUMLARINDAN SAĞLIK
OCAKLARININ ETKĠNLĠK VE VERĠMLĠLĠKLERĠNĠN DEĞERLENDĠRĠLMESĠ
Levent Bekir KIDAK, Banu KARAMAN, Cevdet KAYALI , AyĢe YERELĠ / TÜRKĠYE
613
TOPLUM ÜYELERĠ VE SAĞLIK ÇALIġANLARININ RADYASYON GÜVENLĠĞĠ
Fuat ÇĠNER , Yılmaz ALDAĞ / K.K.T.C.
637
SAĞLIK ve EĞĠTĠM KURUMLARININ TOPLUMSAL ALGILANMASI
Mustafa Aydın BAġAR, Elmaziye TEMĠZ /Çanakkale-TÜRKĠYE
641
ÜNĠVERSĠTE HASTANESĠ ÇALIġANLARININ MEMNUNĠYETĠNĠN
DEĞERLENDĠRĠLMESĠ
Elif DĠKMETAġ, Ramazan ERDEM, Suat SUBAġI, Uğur YAZGAN, Bayram GÖKTAġ
/Samsun-TÜRKĠYE
661
SAĞLIKTA YAġAM KALĠTESĠ
Berkiye KIRMIZIGĠL , Cevdet TINAZCI / LefkoĢa-K.K.T.C.
677
KUZEY KIBRIS‟TA DEMANS- EPĠDEMĠYOLOJĠK BĠR ÇALIġMA
Sıla Usar ĠNCĠRLĠ / LefkoĢa-K.K.T.C.
681
BĠLĠMSEL MAKALE YAZIMI VE YAYIN ETĠĞĠ
Hasan BESĠM / LefkoĢa -K.K.T.C.
685
HASTAHANELERDE YENĠ AÇILAN BÖLÜMLERĠN SAĞLIK HIZMETLERĠNĠN
GELĠġĠMĠ, DONANIMI VE FĠNANSMANI ÜZERĠNE OLAN ETKĠLERĠ
Ertan DOĞAN / LefkoĢa - KKTC
695
XXXV
BĠR ÜNĠVERSĠTE HASTANESĠNDEN HĠZMET ALAN HASTALARIN HASTANE
HĠZMETLERĠNE YÖNELĠK ġĠKAYETLERĠ
Mehmet Ali BUMĠN / Ankara-TÜRKĠYE
703
HASTANE ÇALIġANLARININ ZAMANA ĠLĠġKĠN ALGILAMALARININ
MONOKRONĠK-POLĠKRONĠK AYIRIMI ĠLE ĠNCELENMESĠ
Ramazan ERDEM, Süheyla RAHMAN / Elazığ-TÜRKĠYE
711
SAĞLIK KURUMLARINDA KLĠNĠKLER ARASINDA ĠġBĠRLĠĞĠ: DERĠN
STERNAL YARA ENFEKSĠYONLARINDA KOMBĠNE TEDAVĠ
Ozan EMĠROĞLU , Mehmet ARIKBUKA,Tarık ĠZBUL,Gülgün VAĠZ,
Ramadan KAMĠLOĞLU /LefkoĢa- K.K.T.C.
721
SAĞLIK ÇALIġANLARINDA TÜKENMĠġLĠK VE Ġġ DOYUMU
Zihniye Okray KOCABIYIK, Ebru ÇAKICI / LefkoĢa- K.K.T.C.
737
RADYASYON ĠNSAN VE ÇEVRE
ġebnem AYDIN / LefkoĢa - K.K.T.C
747
ALGILANAN SAĞLIK, ETKĠLEYEN FAKTÖRLER VE SAĞLIK HĠZMETLERĠ
KULLANIMI ÜZERĠNE ETKĠSĠ
V. ġENOL, F. ÇETĠNKAYA, A.ÖZTÜRK / Kayseri-TÜRKĠYE
751
K.K.T.C.‟DE KARDIYOLOJĠNĠN ULUSLARARASI
SEVĠYEYE GETĠRĠLMESĠ
Cenk CONKBAYIR / LefkoĢa – K.K.T.C.
769
K.K.T.C. KAMU KURUMLARI HEMġĠRELĠĞĠNDE
SÜREKLĠ EĞĠTĠM YAPILANDIRILMASI VE SÜRDÜRÜLMESĠ
Mine BAHÇECĠ / LefkoĢa – K.K.T.C.
771
SÜLEYMAN DEMĠREL ÜNĠVERSĠTESĠ ARAġTIRMA VE UYGULAMA
HASTANESĠ HEMġĠRELĠK HĠZMETLERĠ MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIġANLARININ Ġġ
MEMNUNĠYETĠNĠN BELĠRLENMESĠ
Safiye TEMEL, Halime HACIHĠMMETOĞLU / Isparta – TÜRKĠYE
781
K.K.T.C.‟DE HEMġĠRELERĠN TÜKENMĠġLĠK DÜZEYLERĠ VE ETKĠLEYEN
FAKTÖRLERĠN BELĠRLENMESĠ
Güley Bilgi ABATAY, Aynur Özkum ĠZVEREN, Zihniye O. KOCABIYIK /LefkoĢa-K.K.T.C.
793
KAS ĠSKELET SĠSTEMĠ HASTALIKLARINA BAĞLI KRONĠK AĞRILI
KĠġĠLERĠN ÖZELLĠKLERĠ
Ünal ARAS, Ender ANGIN, E.Handan TÜZÜN / Ankara – TÜRKĠYE
801
XXXVI
SĠGARASIZ HASTANE
Haydar EFLATUN / Malatya-TÜRKĠYE
809
PRIMARY PERCUTANOUS BALOON ANJIOPLASTI AND STENT PROCEDURE
IN ACUTE MIYOCARDIAL INFARCTION IN NORTHERN CYPRUS
Cenk CONKBAYIR / LefkoĢa – T.R.N.C.
811
MT3
Sağlık Hizmetlerinde Politika / Health Service Policies
RESOURCE ALLOCATION IN HEALTH SECTOR: ESSENTIAL SERVICE
PACKAGE APPROACH
Adnan KISA / Ankara-TURKEY
813
KÜRESELLEġME KARġISINDA ULUSAL SAĞLIK POLĠTĠKALARININ TEPKĠSĠ
Cengiz MORDENĠZ, Selçuk YÜCESAN / ġanlıurfa – TÜRKĠYE
827
ALMANYA SAĞLIK SĠSTEMĠ VE REFORMLAR
Fikriye TOKER-KAYA / Dusseldorf – ALMANYA
837
TÜRKĠYE‟DE SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE REFORM
ÇALIġMALARININ ANALĠZĠ
Asuman ALTAY / Ġzmir – TÜRKĠYE
843
K.K.T.C.‟DE ÖZEL HASTANELERĠN SUNDUĞU SAĞLIK HĠZMETLERĠNĠN
HASTA TATMĠNĠ AÇISINDAN ĠSTATĠSTĠKSEL ANALĠZĠ
Burcu Toker ERSÖZ, Zafer AĞDELEN, Ali HAYDAR / Girne- K.K.T.C.
855
SAĞLIK ALANINDA REFORM ĠHTĠYACI
Mehmet ĠNAN / Mağusa – K.K.T.C.
863
SAĞLIKTA DÖNÜġÜM PROGRAMINDA ĠNSAN KAYNAKLARI
POLĠTĠKALARININ YENĠ KAMU YÖNETĠMĠ ANLAYIġI ÇERÇEVESĠNDE
DEĞERLENDĠRĠLMESĠ
Harun KIRILMAZ / TÜRKĠYE
867
SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE POLĠTĠKA
Ali SEYLANĠ / LefkoĢa - K.K.T.C.
881
SAĞLIKTA GERÇEK BĠR REFORM ĠÇĠN UYGULANABĠLĠR
ÇÖZÜM ÖNERĠLERĠ
Mustafa ARABACIOĞLU, Ahmet SAVAġAN / LefkoĢa – K.K.T.C.
885
XXXVII
HASTANE HĠZMETLERĠNDE HEMġĠRELĠK BAKIM FELSEFESĠ
Kamile KUKULU , Hikmet Öznur KÖRÜKÇÜ / Antalya - TÜRKĠYE
893
MT4
Sağlık Hizmetlerinde Finans / Finance in Health Services
DÜNYA‟DA VE TÜRKĠYE‟DE SAĞLIK HARCAMALARI VE FĠNANSMANI
Mehmet TOKAT / Ankara – TÜRKĠYE
897
SAĞLIK BAKANLIĞINA BAĞLI KURULUġLARDA PERFORMANSA DAYALI EK
ÖDEME SĠSTEMĠ
Hasan GÜLER, Sabahattin AYDIN / Ankara – TÜRKĠYE
909
TÜRKĠYE‟DE SAĞLIK EKONOMĠSĠ VE DEVLETĠN ROLÜNÜN GELĠġMĠġ
ÜLKELERLE KARġILAġTIRILMASI
Zahide Ayyıldız ONARAN / Ġstanbul – TÜRKĠYE
921
ÜNĠVERSĠTE HASTANELERĠNDE DOĞRUDAN GELĠR GETĠRĠCĠ KATKI PAYI
DAĞITIMI ĠLKELERĠ
Murat Cem MĠMAN / Malatya-TÜRKĠYE
931
KAMU HASTANELERĠNDE HASTANE BĠRLĠKLERĠ MODELĠ
Hüseyin DEMĠREL, Sabahattin AYDIN, Necdet ÜNÜVAR / Aydın –TÜRKĠYE
937
HASTANELERDE HĠZMET MALĠYETLERĠNĠN TESPĠTĠ: BĠR KAMU
HASTANESĠNDE ÖRNEK UYGULAMA
Taylan ALTINTAġ / Ġstanbul – TÜRKĠYE
945
SOSYAL PAZARLAMA YAKLAġIMIYLA ORGAN BAĞIġINA YÖNELĠK BĠR 957
TUTUM ARAġTIRMASI
Sevgi ÖZTÜRK , Mehpare TOKAY ARGAN / EskiĢehir – TÜRKĠYE
ĠLAÇ PAZARLAMA STRATEJĠLERĠNDE TIBBĠ SATIġ TEMSĠLSĠLCĠSĠNĠN
ROLÜ VE ÖNEMĠ
Mehmet FĠDAN, Makbule Evrim GÜLSÜNLER / Konya - TÜRKĠYE
975
TÜRKĠYE‟DE SAĞLIK ĠKLĠMĠNĠN YATIRIMLAR AÇISINDAN
DEĞERLENDĠRĠLMESĠ
E.Yasemin YEGĠNBOY / Ġzmir – TÜRKĠYE
983
XXXVIII
YAġAM KALĠTESĠ ANALĠZĠ ĠLE OSTEOARTRĠT TEDAVĠ MALĠYETĠ
Simten MALHAN, Ergün ÖKSÜZ, Korkut ERSOY /Ankara - TÜRKĠYE
999
SAĞLIK HĠZMETLERĠ PĠYASASINDA ASĠMETRĠK BĠLGĠYE BAĞLI
PROBLEMLER VE ÇÖZÜM ÖNERĠLERĠ
Emine BĠLGĠLĠ , Eyyup ECEVĠT / TÜRKĠYE
1003
HASTANELERDE ETKĠNLĠĞĠN FĠNANSAL BENCHMARKING TEKNĠĞĠ ĠLE
ARTIRILMASI
Aysun BAYRAM , Nermin ÖZGÜLBAġ , Ali Serhan KOYUNCUGĠL / Ankara-TÜRKĠYE
1021
K.K.T.C.‟DE KALP HASTALIKLARI RĠSK FAKTÖRLERĠ VE FĠNANSMAN
Cenk CONKBAYIR / LefkoĢa – K.K.T.C.
1029
HASTANELERDE UYGULANAN YÖNETĠM BĠLGĠ SĠSTEMĠNĠN
BĠR ALT SĠSTEMĠ OLARAK FĠNANSAL BĠLGĠ SĠSTEMĠNĠN
YERĠ VE ÖNEMĠNĠN 2000 VE 2007 YILLARI ARASINDAKĠ KARġILAġTIRILMASI
Özdem NURLUÖZ / LefkoĢa - K.K.T.C.
1033
VOL. III
MT5
Sağlık Hizmetlerinde Hukuk / Law in Health Services
HEMġĠRELERĠN ÇALIġMA ORTAMINDA PSĠKOLOJĠK ġĠDDETLE (MOBBĠNG)
KARġILAġMA URUMLARI VE GÖSTERDĠKLERĠ TEPKĠLERĠN BELĠRLENMESĠ
Aytolan YILDIRIM, Dilek YILDIRIM / TÜRKĠYE
1039
HASTANE ORTAMINDA HASTA HAKLARI
Erdem AYDIN / Ankara - TÜRKĠYE
1055
GENEL SAĞLIK SĠGORTASI YASASI HAKKINDA HASTANE YÖNETĠCĠLERĠNĠN
VE HASTALARIN GÖRÜġLERĠNĠN BELĠRLENMESĠNE YÖNELĠK BĠR
ARAġTIRMA
Dilaver TENGĠLĠMOĞLU, Oğuz IġIK, E. Asuman ATĠLLA / TÜRKĠYE
1061
SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE HALKLA ĠLĠġKĠLER
Halil Ġ. ÜLKER / Ankara - TÜRKĠYE
1077
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ DENEYSEL TIP VE ARAġTIRMA UYGULAMA
MERKEZĠ HAYVAN DENEYLERĠ ETĠK KURULU ÇALIġMA USÜL VE
ESASLARI:
Leman TAVLI. HH. ESEN / Konya - TÜRKĠYE
1081
XXXIX
HASTA GÜVENLĠĞĠ VE HASTA HAKLARI
Semih BASKAN / Ankara - TÜRKĠYE
1087
FĠZĠK TEDAVĠ ALANI ĠLE ĠLGĠLĠ HĠZMETLERĠN SUNULMASINDA K.K.T.C.,
T.C., A.B. VE ÇAĞDAġ DÜNYADAKĠ KURALLARA VE SÖZLEġMELERLE
BELRĠLENEN STANDARTLARA UYULMASI GEREĞĠ
Hatice GÖKÇEKUġ , Aykut ÜRETĠCĠ, Hüseyin ERTUNGA, Ġlker YILDIZ, Tansu ARASIL,
/ Ankara – TÜRKĠYE & LefkoĢa-K.K.T.C.
1099
HASTA HAKLARI
Nazmi ZENGĠN / Konya - TÜRKĠYE
1109
MALPRACTĠSE SORUMLULUK VE MESLEKÎ SORUMLULUK SĠGORTASI
Mertol CAN / Ankara - TÜRKĠYE
1115
DEMOGRAFĠK DEĞĠġKENLER AÇISINDAN DUYGUSAL ZEKANIN SAĞLIK
PERSONELĠ ÜZERĠNDE ĠNCELENMESĠNE YÖNELĠK BĠR ÇALIġMA
Ceren ERDĠN, AyĢe DEMĠRHAN, Altan DOĞAN, Serdar BOZKURT / Ġstanbul - TÜRKĠYE
1139
HEMġĠRELERĠN HASTANELERDE YENĠDEN YAPILANDIRMA VE ĠġLERĠ ĠLE
ĠLGĠLĠ BAZI DEĞERLENDĠRMELERĠ: ERCĠYES ÜNĠVERSĠTESĠ TIP
FAKÜLTESĠ HASTANELERĠ ARAġTIRMASI
Demet ÜNALAN, Mehmet TOP, Menderes TARCAN / TÜRKĠYE
1145
INVESTIGATION OF THE EFFECTS OF JUSTICE AND TRUST PERCEPTION OF
HEALTH WORKERS ON JOB SATISFACTION AND ORGANISATIONAL
LOYALTY
ġebnem ASLAN , Musa ÖZATA , Mustafa METE / TÜRKĠYE
1153
HASTA HAKLARI
Senal GÜRSOY / LefkoĢa - K.K.T.C.
1171
KAYSERĠ DEVLET HASTANESĠ‟NDE GÖREV YAPAN HEKĠMLERĠN HASTA
HAKLARI KONUSUNDAKĠ BĠLGĠ DÜZEYLERĠNĠN DEĞERLENDĠRĠLMESĠ
ġule ġĠMġEK, Demet ÜNALAN, Sevgi ORHAN, Tayfur ġĠMġEK, Ahmet ÖZTÜRK
/ Kayseri - TÜRKĠYE
1173
HASTA HAKLARI
Özdem NURLUÖZ / LefkoĢa - K.K.T.C.
1187
XL
MT6
Sağlık Hizmetlerinde ĠletiĢim / Communication in Health Services
SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE DEĞĠġĠM VE YÖNETĠCĠLERĠN ARTAN BĠLGĠ
GEREKSĠNĠMĠ
Korkut ERSOY / Ankara – TÜRKĠYE
1193
SAĞLIK HABERCĠLĠĞĠNDE YAZILI BASININ ROLÜ
Meriç ÇOLAK, Korkut ERSOY / Ankara - TÜRKĠYE
1203
SAĞLIK HABERCĠLĠĞĠ VE
TÜRKĠYE BASININDA SAĞLIK HABERLERĠNĠN ANALĠZĠ
F. Seçil BANAR , BarıĢ GÜNAYDIN / EskiĢehir - TÜRKĠYE
1213
SAĞLIK HĠZMETLERĠ PAZARLAMASINDA SANAL TOPLULUKLAR: ÖRNEK
BĠR SĠTE ÜZERĠNDE ĠNCELEME
Metin ARGAN , Mehpare TOKAY ARGAN / EskiĢehir - TÜRKĠYE
1225
MANĠPULATĠF ġEKĠLDE YAPILAN HALKLA ĠLĠġKĠLER UYGULAMALARININ
HASTANE YÖNETĠMĠNE OLUMSUZ ETKĠLERĠ
Emel TOZLU ASLAN / LefkoĢa – K.K.T.C.
1241
MT7
Sağlık Hizmetlerinde Donanım ve Altyapı / Equipment and Infrastructure in Health Services
TÜRKĠYE‟DE HASTANE ĠNFEKSĠYONLARI, SORUNLARI VE GELĠġMELER
Semra KUġTĠMUR / Ankara - TÜRKĠYE
1251
HASTANE, TIBBĠ ATIK VE PERSONEL SAĞLIĞININ KORUNMASI
Çağatay GÜLER / Ankara - TÜRKĠYE
1257
KKTC‟DEKĠ TIBBĠ ATIKLARIN ĠNSAN SAĞLIĞI VE ÇEVRE AÇISINDAN ÖNEMĠ
Hüseyin GÖKÇEKUġ, Hatice GÖKÇEKUġ / LefkoĢa - K.K.T.C.
1275
RISKS AND REWARDS IN DEVELOPING AN INTERNATIONAL HEALTH
ADMINISTRATION GRADUATE PROGRAM: ASSESSING FACULTY SURVEY
RESULTS
Joseph COYNE, Eric MCLAUGHLIN, Lorenzo CANTONI / USA
1303
XLI
GÖRÜNTÜLEME MERKEZLERĠ BĠLGĠ ĠġLEM BĠRĠMLERĠNDEN
NE BEKLER ?
Alper DEMĠRARSLAN / Ġstanbul – TÜRKĠYE
1319
LABORATUVARIN IT SĠSTEMĠNDEN BEKLENTĠLERĠ
Can COġKUN / Ġstanbul - TÜRKĠYE
1323
THE HOSPITAL FOR THE NEXT DECADE DESINING FOR SPECIAL PATIENT
POPULATION
Fahire SAATÇĠ / TÜRKĠYE
1327
DEVLET HASTANELERĠNDEKĠ BĠLGĠ SĠSTEMLERĠ VE DIġ KAYNAK
KULLANIMI
Mustafa Mahir ÜLGÜ, F. Tahir DARDENĠZ, Bayram GÖKTAġ,
Filiz ASLANTEKĠN, Birdal ġENOĞLU / Ankara - TÜRKĠYE
1337
HASTA YAKINLARININ BARINMA SORUNU
Rahmiye GÜLTEKĠN, Betül IġIKLAR, Erhan KILINÇ / Sivas - TÜRKĠYE
1345
HASTANELERDE KULLANILAN YAPI ÜRÜNLERĠNĠN ÇEVRESEL
PERFORMANSLARINA YÖNELĠK STANDARDLARIN ĠRDELENMESĠ
Çiğdem Belgin DĠKMEN, Arzuhan Burcu GÜLTEKĠN / TÜRKĠYE
1357
THE ANALYSIS OF INTERIOR ARCHITECTURAL DESIGN OF HOSPITALS IN
ANKARA FROM THE PUBLIC RELATIONS POINT OF VIEW
Meriç ÇOLAK , Didem Erhat KIZILBAYRAKTAR , Korkut ERSOY / Ankara - TÜRKĠYE
1363
HASTANE BĠNALARININ PLANLANMASI ve TOPLAM KALĠTE YÖNETĠM 1371
ĠLĠġKĠSĠ
Enis Faik ARCAN , TuğĢad TÜLBENTÇĠ , Ariz QURIESH / LefkoĢa - K.K.T.C.
AMELĠYATHANELERĠN PLANLANMASI
Enis Faik ARCAN , TuğĢad TÜLBENTÇĠ / LefkoĢa - K.K.T.C.
1397
HASTA HAKLARI-SAĞLIK ÇALIġANLARI HAKLARI-TIBBĠ ETĠK
Sonuç BÜYÜK / LefkoĢa - K.K.T.C.
1415
TÜRKİYE’DE HASTANE ATIKLARININ UZAKLAŞTIRILMASI
Şükrü ASLAN, Ayşen TÜRKMAN / TÜRKĠYE & K.K.T.C.
1423
SAĞLIK KURUMLARINDA ULUSAL AKREDĠTASYON ve MĠMARĠ TASARIM
Aslı Sungur ERGENOĞLU, Ayfer AYTUĞ / Ġstanbul-TÜRKĠYE
1431
XLII
DÜNYADA VE KKTC‟DE DĠYETĠSYENLĠK MESLEĞĠ
Müjgan ÖZTÜRK / KKTC
1435
HASTANELERDE ARġĠV DÜZENLEMESĠ YAPACAK MOBĠL ROBOT
UYGULAMASI
Yasin BEKTAġ, Hüseyin CANBOLAT / TÜRKĠYE
1443
APPLICATION OF FUZZY-NEURAL SYSTEM IN THE ANALYSIS OF THE 1459
RELATIONSHIP BETWEEN PATIENT SATISFACTION AND SERVICE QUALITY
OF GOVERNMENTAL HOSPITALS IN TRNC
Ali HAYDAR, Zafer AĞDELEN, Burcu TOKER ERSÖZ / Girne – K.K.T.C.
ĠSTANBUL ÖRNEĞĠNDE HASTANE ETKĠNLĠK ANALĠZĠ
Ömer BĠLEN, Ġbrahim DEMĠR, Ali Hakan BÜYÜKLÜ / Ġstanbul - TÜRKĠYE
1467
SAĞLIK SEKTÖRÜNDE YAPI ÜRETĠMĠ VE ORGANĠZASYONU
Turgay SALĠHOĞLU , Enis Faik ARCAN / LefkoĢa – K.K.T.C.
1487
XLIII
SAĞLIK VE YAġLILIK
Tansu ARASIL
Ankara Üniversitesi Tıp Fakültesi Fiziksel Tıp ve Rehabilitasyon Anabilim Dalı Emekli /
Ankara – TÜRKĠYE
[email protected]
YaĢlanmak, ayırım yapmaksızın her canlıda görülen, vücudun tüm iĢlevlerinde değiĢik ölçüde
azalmaya yol açan, süregen ve evrimsel bir dönemdir. YaĢlılık organizmanın molekül, hücre, doku,
organ ve sistemler düzeyinde geri dönüĢümsüz yapısal ve fonksiyonel değiĢikliklerinin görüldüğü bir
dönemdir. Biyolojik yaĢlanma kiĢilerde farklı hızlarda olur. Bu durum, genetik özelliklere, vücudun
strese ve çeĢitli koĢullara adaptasyonundaki farklılıklara, hastalıklara ve yaĢam Ģeklindeki
değiĢikliklere bağlıdır. Ünlü düĢünür Thomas Decker, yaĢlılık sevgi gibidir, saklanamaz demiĢtir.
GeliĢmiĢ ülkelerde 65 yaĢ ve üzeri 146 milyon insan vardır. Bu sayı 2020 yılında tahminen
232 milyon, 2030 yılında 1.4 milyar olacaktır. 2030 yılında Amerika BirleĢik Devletler‟inde her beĢ
kiĢiden birinin 65 yaĢın üzerinde olması beklenmektedir. Dünya Sağlık Örgütü (WHO) Expert
Commitee on Health on Elderly, 60 yaĢ ve üzeri nüfusun genel nüfusa oranla daha hızlı arttığını; 85
yaĢ ve üzeri grubun en hızla artan grup olduğunu; yaĢlıların ‟ünün geliĢmekte olan ülkelerde
yaĢayacağını; Asya ülkelerinde yaĢlı nüfus artıĢının hızlanacağını; 2050 yılında Avrupa nüfus
ortalamasının 60 olmasının beklendiğini bildirmiĢtir. Avrupa en hızlı yaĢlanma oranı olan kıtadır.
Doğum hızında azalma, kronik hastalıkların tedavisindeki geliĢmeler, toplumun demografik
özelliklerinde önemli değiĢikliklere yol açmıĢtır.
Türkiye‟de 2005 yılında 65 yaĢ ve üzeri kiĢilerin oranı % 5.9‟dur ve 2005 yılında ortalama
yaĢam süresi 70.8 yıldır. 2015 yılında bu süre 72.3 yıl, 2023 yılında ise 74.1 yıl olacaktır. 2025 yılında
60 yaĢ ve üzerindeki kiĢilerin sayılarının 12.055.400 olacağı tahmin edilmektedir. Kuzey Kıbrıs Türk
Cumhuriyet‟inde de yaĢlı nüfusta benzer artıĢların olacağı düĢünülmektedir. Bu durum, yaĢlılık ve
yaĢlılarla ilgili sorunların ivedilikle dikkate ve gündeme alınmasını gerektirmektedir.
YaĢlıların yaklaĢık % 80‟inde en az bir kronik durum vardır; kardiyovasküler hastalıklar,
kanser, kas-iskelet sistemi sorunları, mental sorunlar, sensoriyel bozukluklar, diyabet, inkontinans, vb.
bu durumların baĢlıcalarıdır. YaĢlılar daha sık hastalanırlar; daha fazla kronik hastalık ve sorun ile
birlikte yaĢamak zorundadırlar; birkaç sağlık problemini bir arada çözmeye çalıĢırlar; hekime ve sağlık
kurumlarına daha fazla baĢvururlar; hastanede yatma süreleri daha uzundur; ve doğal olarak tek
baĢlarına kalmaktan ve ölmekten korkarlar. Ġnsanlar daima daha uzun yaĢamak isterler; ancak temel
amaç, daha kaliteli, üretken ve bağımsız yaĢamaktır.
YaĢlıların artan sayıları ve oranları, toplum sağlık sistemlerine, tıbbi ve sosyal servislere
gereksinimi giderek arttırmaktadır. YaĢlıların uzun süreli hastalıkları, azalan yaĢam kaliteleri sağlık
bakım giderlerini ağırlaĢtırmaktadır. YaĢlı hastaların topluma maliyetleri, 65 yaĢından genç olanlara
kıyasla, beĢ kat daha fazladır. Bu durum ulusal kaynaklarda en az %25 artıĢ gerektirir.
YaĢlıların sigara, alkol, kötü diyet, az fiziksel aktivite, vb. gibi olumsuz alıĢkanlıkları
bırakarak dengeli beslenme, düzenli egzersiz, vb. gibi sağlıklı alıĢkanlıklar kazanmaları ve düzenli
sağlık taramalarının yapılması, pek çok kronik hastalık riskini azaltarak sağlık bakım giderlerinin de
azalmasına yardım eder.
1
Mammogram, kolorektal kanser taraması, düzenli check-up (kalp, damar, nörolojik, vb), düzenli diyet,
oral sağlık, düzenli fiziksel aktivite kontrolü, aĢılama (pnömoni, grip), dengenin ve görme
sorunlarının düzeltilmesi, depresyon gibi psikolojik durumların düzenlenmesi, osteoporoz izlemi,
kullanılan ilaçların monitorizasyonu, çevre ve ev ile ilgili risk faktörlerinin düzenlenmesi yaĢlılarda
mortaliteyi, disabiliteyi ve bağımsızlık kaybını azaltır.
YaĢlılarda doku yanıtı değiĢir ve tedavilere uyum azalır. Ġlaçların vücuttaki etkilerini
belirleyen farmakokinetik ve farmakodinamik olaylarda yaĢlanmaya bağlı bazı değiĢiklikler
oluĢmaktadır. Bu nedenle yaĢlılarda akılcı ilaç kullanımına ve ilkelerine çok dikkat etmek gerekir.
Santral sinir sistemi depresyonu yapan ilaçlar, antibiyotikler, analjezikler, antikoagülanlar,
antihipertansifler, bronkodilatatörler, diüretikler, oral hipoglisemikler, steroid olmayan
antiinflamatuvar ilaçlar, vb. özellikle birlikte kullanıldıklarında yaĢlılarda en sık yan etki oluĢturan
ilaçlardır. Bu nedenle son yıllarda tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de yaĢlı sağlığı ile uğraĢan
“geriatri” bilim alanına giderek artan bir önem verilmektedir. YaĢlı sağlığının korunması ve yaĢam
kalitesinin arttırılması, en az tıbbi sorunlar kadar önemlidir. KuĢkusuz hastalık riski ve disabilite
ilerleyen yaĢla birlikte artmaktadır; ancak, kötü sağlık yaĢlılığın kaçınılmaz sonucu değildir. Tıbbi
bakımın düzelmesi ve korunma, önleme çalıĢmaları yaĢlının yaĢam beklentisine büyük katkı
yapmaktadır. YaĢlılığa bağlı yeti kaybı, tedavi ve rehabilitasyon giderlerinin artması, sorunları
yaĢlılıkta artan hastalıklar ve sıklıkları geriatri bilimine gereksinimin ve ilginin giderek artmasına yol
açmıĢtır. Geriatri bilimine verilen önem, Alzheimer hastalığı, Parkinson hastalığı, osteoartrit ve diğer
artritler, psikiyatrik bozukluklar ve depresyon, osteoporoz, üriner inkontinans, bası yaraları, vb. gibi
durumların toplumdaki dağılımlarını, iliĢkili risk faktörlerini, bu hastalıkların baĢlamalarını önleyecek
veya geciktirecek ölçütler için daha fazla bilgi sahibi olunmasını sağlar. Sağlıklı beslenme, tedavilerin
etkinliğinin etkin değerlendirimi, uygun egzersiz programları, vb gibi yaĢlıda yaĢam kalitesini
arttıracak giriĢimlere önem verilmesi, interdisipliner bir yapılanmanın organizasyonu ve gerçekçi
hedeflerin belirlenmesi yaĢlıların sağlıklı ve güvenli bir ortamda yaĢantılarını bağımsız, üretken
Ģekilde sürdürmelerini sağlayacaktır.
Dünyada olduğu gibi Türkiye‟de de yaĢlı nüfusun artması ile birlikte, toplum yaĢamında
önemli düzenlemelere ihtiyaç vardır. GeliĢmiĢ ülkelerde bakım evlerindeki yatak sayıları
hastanelerdeki yatak sayılarını geçmiĢtir. Huzur evleri, bakım evleri gibi uzun dönem iyi bakım
hizmeti veren kurumlara, rehabilitasyon merkezlerine, ev içi hizmet veren yapılanmalara gereksinim
giderek artmaktadır. Aile yaĢamında değiĢiklik yapılması, toplum yaĢamında düzenlemelere gidilmesi,
sağlık hizmetlerinde yaĢlılara yönelik düzenlemelerin yapılması, emeklilik sistemlerinde ve istihdam
politikalarında değiĢiklik yapılması gerekmektedir. YaĢlı ayrımcılığı ve yaĢlıya yönelik Ģiddet,
ekonomik, fiziksel ve cinsel istismar konuları üzerinde de önemle durulması gerekmektedir.
YaĢlıların sağlık hizmetlerine kolaylıkla ulaĢabilmeleri, nitelikli ve yeterli sağlık hizmeti
alabilmeleri, sağlık güvencesine kavuĢmaları yaĢam sürelerini uzatmanın yanı sıra yaĢam kalitelerini
de arttıracaktır. YaĢlı kiĢi, yaĢadığı her yerde temel özgürlük hakkına ve insan haklarına sahip olmalı,
olabildiğince uzun süre ile kendi ortamında ve güvenli bir çevrede yaĢayabilmeli ve yaĢlılarla ilgili
politikaların oluĢturulmasında aktif rol oynayabilmelidir.
Bir düĢünürün ifade ettiği gibi, bir toplumun kalitesi ve dayanıklılığı, yaĢlı vatandaĢlara
gösterilen özen ve saygı ile ölçülür.
2
KAYNAKLAR
1-Kutsal Y. G, Aslan D. (ed.ler): Temel Geriatri. GüneĢ Tıp Kitabevleri, Ankara 2007
2-Çilingiroğlu N, Demirel S: YaĢlılık ve yaĢlı ayrımcılığı, Türk Geriatri Dergisi 2004, 7(4): 225-230.
3-Erdemir F: Sağlıklı yaĢlı ve yaĢlılıkta yaĢam kalitesinin önemi. I. Ulusal geriatri Kongresi Kongre
Kitabı, Türk Geriatri Vakfı, 30 Ekim 3 Kasım 2002; s 112-116.
3
4
SAĞLIKTA ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠNE
PERFORMANS YAKLAġIMI
Kamil Ufuk BĠLGĠN
T.O.D.A.Ġ.E. / Ankara - TÜRKĠYE
[email protected]
GiriĢ
Dünya Sağlık Örgütü Yürütme Kurulu 1973 yılında Ģu sonuca varmıĢtır: “Bir çok ülkede
sağlık hizmetlerindeki geliĢme, nicelik ve nitelik olarak toplumun geliĢmiĢliğine uymamaktadır.
Toplumlar ülkelerindeki sağlık hizmetlerinden memnun değillerdir.” WHO (Dünya Sağlık Örgütü), bu
durumun iyileĢtirilmesi için bir dizi karar almıĢtır. Bunlardan ilki, hedef belirlemesidir. WHO‟nun
1977 yılında toplanan 30. Genel Kurulunda kararlaĢtırılan hedefi “2000 Yılında Herkese Sağlık”tır
(WHO,1978). Bu hedefi gerçekleĢtirmek için sağlık hizmetlerinde performansı artırmak ve hizmeti
etkin kılmak gerekmektedir. Ancak küreselleĢme sonucu anlam ve önemi giderek farklılaĢan Devlet
örgütünün yükümlülükleri, kuruluĢların uluslararasılaĢarak büyümesi ve güçlenmesi sonucu değiĢime
uğramıĢtır. Hizmeti doğrudan veren olmaktan, devleti devlet yapan asli hizmetler (adalet, maliye,
içiĢleri, dıĢiĢleri, iç güvenlik, savunma) dıĢında hizmetleri planlayan, standard koyan ve denetleyen
devlet olmaya yönelinilmiĢtir. Hatta, günümüz kamu hizmeti anlayıĢında, sağlıkta karĢılaĢılan
eĢitsizliklerin giderilmesi, sağlıklı yaĢamın geliĢtirilmesi ve sağlık hizmetlerinde halkın
bilinçlendirilmesi için sağlıklı kentler kurulması öngörülmektedir (Fırat, 2006: 224). Çünkü, diğer
hizmetlerin sunumunda merkezden izlemek ve denetlemek yeterli olabilmektedir. Dolayısıyla bu
durum, sağlık hizmetlerini üreten yönetim ve insan kaynaklarının performansını da doğrudan
ilgilendirmektedir.
Anahtar Kelimeler: Performans, Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Sağlık Yönetimi
Yöntem
Bu bildiride kullanılan yöntem, kuramsal çerçeve içinde konunun betimlenmesi ve
kavramların açıklanması sonrasında, alan araĢtırması sonucunda elde edilen bulguların tartıĢılmasını
içermektedir. Ancak, alan araĢtırmasının yapılabilmesi için yürürlükte olan mevzuata baĢvurulmuĢ ve
konuyla ilgisi açısından incelenmiĢtir. Performansın hastanede çalıĢan insan kaynaklarına ve hastalara
yansımasının nasıl olduğu konusu, Ankara Atatürk Eğitim ve AraĢtırma Hastanesinde yapılan bir alan
araĢtırmasına dayandırılmıĢtır. AraĢtırmada, söz konusu hastanenin yönetimini oluĢturan baĢhekim ve
yardımcıları ile uzman hekim, asistan hekim, klinik dıĢı hekim, sağlık hizmetleri çalıĢanları (eczacı,
biyolog vb.) ve yardımcı sağlık hizmetleri çalıĢanları (hemĢire, lab.teknisyeni vb.) ile hastane idari
hizmet yöneticisi ve idari personelden oluĢan toplam 205 kiĢiye performans anketi uygulanmıĢtır.
5
Performans yönetimi
Performans kavramı, kurumların ve bireylerin üretim girdilerinde ekonomik, çıktılarında
verimli, hedef kitle üzerinde ise etkili olmaları anlamına gelmektedir. Performans yönetimi ise,
performans hedeflerine ulaĢabilmek için performansı ölçebilmeyi, değerlendirebilmeyi ve
geliĢtirebilmeyi sağlayan bir yönetim anlayıĢıdır. Kurumsal ve bireysel amaçlar için, insan
kaynaklarının performans ölçütlerinin belirlenmesi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi,
ödüllendirilmesi ve geliĢtirilmesi sürecidir (Bilgin, 2004: 14). Dolayısıyla, sağlık hizmeti üreten
hastanelerde kurumsal performansı yönetebilmek için, öncelikle hastanedeki mevcut insan
kaynaklarının bireysel performansını ölçülebilir kılmak, sonra bunlara puan vermek ve
değerlendirmek gerekmektedir. Böylece performansı ölçülüp değerlendirilen her insan kaynağı için,
hak ettiği ücret artıĢı ve yükselme gibi ödülleri belirleyerek vermek gerekmektedir. Sonuçta bu
yönetim anlayıĢı, çalıĢmayana ceza vermek yerine, çalıĢana performansına göre ödüllendirmeye
dayanmaktadır. Ancak, performans yönetiminde, performans ölçümüne ve değerlendirmesine konu
olan iĢlerin iĢ tanımına uygun yapılması, belirlenen zaman, miktar ve kalitenin sürekli izlenmesi
gerekmektedir. Çünkü önemli olan sağlık hizmetinin sadece ne kadar çok hastaya ulaĢtırıldığı değil,
aynı zamanda ne kalitede üretildiği de önemli olmaktadır.
Sağlıkta performans yönetimi
Sağlık hizmetlerinin sunumunda baĢlıca iki bakıĢ açısı söz konusudur. Ġlki sağlık hizmetinin
sosyal devletin doğrudan sunması gereken bir hizmet olması gerektiği anlayıĢı; diğeri ise, bireysel bir
yükümlülük olabileceği görüĢüdür. Sağlık hizmet politikalarının belirlenmesinde, Dünyada genel
olarak bu iki bakıĢ açısı etkili olmakta ve sağlık hizmetlerinde örgütlenme ve finansmanına yön
vermektedir. Ancak, her iki anlayıĢın da ortak noktasını, sağlık hizmetlerini hazırlayan ve sunan insan
kaynaklarının performansı oluĢturmaktadır. Bu çerçevede sağlıkta performans yönetimi, hastane
hizmetleri yönetiminde kuruluĢ amaçlarına iliĢkin görev, yetki ve sorumlulukların performansa göre
belirlenmesi ve değerlendirilmesi sürecidir. Hastane yönetiminin performansa dayalı olması, Devlet
bütçesinin hizmete en uygun yansımasıdır.
Sağlıkta performans yönetimi ilkeleri
Sağlıkta hizmetlerinde performansı yönetebilmek için bazı ilkelerin belirlenmesi ve bu ilkelere
göre hareket edilmesi gerekmektedir. Çünkü, bu ilkeler sağlık kuruluĢunun performansa önem
vermesini, anlamasını, ulaĢmaya çalıĢmasını ve yönlendirmesini sağlayabilecek ilkelerdir. Sağlık
hizmetlerinde performans yönetimi ilkeleri Ģunlardır (Bilgin, 2004 : 24) :
1. Performans AnlayıĢının kabulü ilkesi,
2. Sayılabilir performans hedefi koyma ilkesi,
3. Ekonomiklik ilkesi,
4. Verimlilik ilkesi,
5. Etkililik ilkesi,
6. Açıklık ilkesi,
7. Hukukilik ilkesi,
8. Hesap verebilirlik ilkesi.
6
Sağlıkta performans yönetimi ölçütleri
Sağlık hizmetlerinde performans yönetimine iliĢkin ilkeler, aynı zamanda genel anlamda
performans ölçütleri de olmaktadır. Buna göre iç ölçütler ekonomiklik, verimlilik, etkililik olurken; dıĢ
ölçütler hukukilik, saydamlık ve hesap verebilirlik olmaktadır. Ancak bu genel ölçütlerin doğrudan
hastane hizmetleri özeğinde düĢünülmesi halinde, sağlık kurumuna ve sağlık hizmetine özgü
performans ölçütleri çıkmaktadır. Bu ölçütlerin baĢlıcaları Ģunlar olabilmektedir :
KiĢisel Özelliklere ĠliĢkin Performans Ölçütleri : Personelin görev ve unvanı, çalıĢma süresi
(kıdemi), çalıĢma istek ve gayreti, iĢ saatlerine ve diğer iĢ kurallara uyumu, çalıĢma arkadaĢlarıyla
iĢbirliği içinde olması, yapıcı konuĢma ve olumlu davranıĢlarında bulunması, iĢine ve mevzuata uygun
giyinmesi vb.
ĠĢe ĠliĢkin Performans Ölçütleri : Görevlendirildiği bölümde, birimde veya klinikte tanımlanan
iĢlerde, mesleğine, görevine ve unvanına uygun olarak tamamladığı iĢ miktarı.
Bu performans ölçüt gruplarının toplam performans puanına etkisinin farklı olması
gerekmektedir. Çünkü, esas olan ikinci gruptur. Buna göre, birinci gruptaki kiĢisel özellikler
performans ölçütlerinin % 10-40 arasında olması gerekmektedir. Ġkinci gruptaki iĢe iliĢkin performans
ölçütlerinin ise % 60-90 arasında değerlendirilmesi gerekmektedir.
Diğer taraftan performansın belirlenmesinde kalite sorunu ile karĢı karĢıya kalınmaktadır.
Kalitenin ikinci planda bırakıldığı ileri sürülmektedir. Bu eleĢtiriye yanıt olarak, gerçekleĢtirilen
iĢlerin iĢ tanımına uygun olarak yapılması durumunda kalitenin de sağlanabileceğini söylemek gerekir.
Sağlıkta performans yönetimi çeĢitleri
Sağlıkta performansı yönetebilmek için öncelikle, yönetilecek performansın neler olduğunu
bilmek gerekir. Hastanenin verdiği tüm hizmetler için üretime katılan kaynakların tamamının
performansına bakılması ile bu kaynaklardan insan gücünün performansının yönetimini ayrı ayrı ele
almak gerekmektedir. Buna göre, sağlıkta performans yönetiminin iki ayrı durumu söz konusudur :
1. Sağlıkta kurumsal performans yönetimi
2. Sağlıkta bireysel performans yönetimi
Sağlıkta kurumsal performans yönetimi
Hastanelerde bütün kaynakların ekonomik, verimli ve etkili kullanılması gerekmektedir. Bu
anlamda sağlıkta kurumsal performans yönetimi, belirlenen plana göre hareket ederek, hastanenin tüm
üretim girdilerinin sağlık hizmeti amacına en uygun kullanımı sürecidir (Bilgin, 2004:43). Kurumsal
performans yönetiminde kullanılan bazı ölçütler, aynı zamanda rekabetin de 6 boyutunu oluĢturan
ölçütlerdir (Riggs, 1986:93). Bu ölçütler, Tablo.1‟de görüleceği üzere hastanenin kurumsal
performansını farklı oranlarda etkilemektedir.
7
TABLO. 1
No KURUMSAL PERFORMANS ÖLÇÜTLERĠ
1
2
3
4
5
6
Kalite ölçütü
Maliyet ölçütü
Zaman ölçütü
Ġnsangücü ölçütü
Güvenilirlik ölçütü
Hizmet (müĢteri memnuniyeti) ölçütü
Toplam
ÖNEM DERECESĠ
%
20
20
20
15
15
10
100
Sağlıkta bireysel performans yönetimi
Bireysel performans, performans yönetimine yönelik ele alınması gereken ikinci performans
çeĢididir. Bu nedenle, performans yönetiminde planlanması, yönetilmesi, denetlenmesi ve
geliĢtirilmesi gerekmektedir. Kısaca, hastane personelinin performansına göre değerlendirilmesi,
ücretlendirilmesi, ödüllendirilmesi ve yükseltilmesi süreci olarak tanımlayabileceğimiz bireysel
performans yönetimi (Canman, 2000:135), gerek hastanenin performans hedef ve ölçütlerinin
belirlenmesi ve yönetsel baĢarısı açısından, gerekse insan kaynağının motivasyonuna iliĢkin alınması
gereken yönetsel karar ve önlemler açısından büyük bir öneme sahiptir (Walker, 1980:199).
Bu süreci baĢarıyla tamamlayabilmek için, öncelikle hastane insan kaynaklarının performansa
göre planlanması, plan uygun performansın izlenmesi, bu performansın ölçülmesi ve son olarak ta
değerlendirilmesi gerekmektedir (Bilgin, 2004:46).
Sağlıkta bireysel performans yönetim sürecinin ayrıntılı olarak ele alınması halinde ise, Ģu
karar ve eylemleri gerçekleĢtirmek gerekir (Hartle, 1994:96-97):
Performansa göre strateji ve plan yapmak,
Performansa göre iĢ tanımlarını yapmak,
Performansa göre iĢ/görev değiĢikliği yapmak,
Performansa göre yükseltmek,
Performansa göre ücretlendirmek,
Performansa göre ödüllendirmek,
Performansa göre eğitim vermek,
Performansa göre disipline etmek.
Sağlıkta bireysel performans yönetimde, hastane yönetimi olarak insan kaynağının yetkinliğini
sağlamak için Ģu üç konuda giriĢimde bulunmak gerekmektedir (Barutçugil, 2002:46):
Ġnsan kaynağı tanımlanan iĢi bilmeli, iĢine odaklanmalıdır;
Ġnsan kaynağı iĢin gereği olan özelliklere sahip olmalıdır;
Ġnsan kaynağı iĢini sevmeli ve istekli olmalıdır.
Hastane hizmetlerinde bireysel performans araĢtırması
Bildirinin teorik altyapısının verilmesinin yanı sıra, öğretim üyesi olarak çalıĢmakta
olduğumuz Türkiye ve Orta Doğu Amme Ġdaresi Enstitüsü‟nde danıĢmanlığımda gerçekleĢtirilmiĢ
olan, Kamu Yönetimi Yüksek Lisans Programı Bitirme Projesi‟ndeki hastane performans ücreti
araĢtırması hakkında bilgi verilecektir (Arpa, 2007)
8
Hastane hizmetlerinde bireysel performans araĢtırmasının amacı, performans yönetiminin
sağlık personelinin verimliliğine, hizmet kalitesine ve hasta haklarına etkisini belirlemektir. Bu amaç
çerçevesinde, Ankara Atatürk Eğitim ve AraĢtırma Hastanesi‟nde performans araĢtırması yapılmıĢtır.
AraĢtırmanın hipotezi : astane hizmetlerinde bireysel performansa dayalı yönetim anlayıĢının,
verimliliğe, hizmet kalitesine ve hasta haklarına olumlu etkisi olduğudur. Bu hipotezin hastane
yönetimindeki örnek uygulamaları için 12.05.2006 tarihinde Sağlık Bakanlığı tarafından çıkarılan “
T.C.Sağlık Bakanlığına Bağlı Sağlık Kurum ve KuruluĢlarında Görevli Personele, Döner Sermaye
Gelirlerinden Ek ödeme yapılmasına dair Yönetmelik esas alınmıĢtır.
AraĢtırmanın kapsamı : AraĢtırma evreni olarak Ankara Atatürk AraĢtırma ve Eğitim Hastanesi
seçilmiĢ olduğundan, hastanede çalıĢan personelin genel olarak % 15‟i oranında örneklem seçilmiĢtir.
Örneklemde yer alan personel grupları Ģunlardır :
1. Sağlık Yöneticisi : BaĢhekim, baĢhekim yardımcıları, klinik Ģefleri, klinik Ģef yardımcıları,
2. Uzman Hekim : Tıpta uzmanlık eğitimini tamamlamıĢ hekimler,
3. Asistan Hekim : Belli bir tıp alanında eğitim almakta olan hekimler,
4. Pratisyen Hekim : Tıpta uzmanlığı olmayan hekimler ile diĢ hekimleri ve laboratuvar hekimleri,
5. Sağlık Personeli : Eczacı, biyolog, fizyoterapist, kimyager, psikolog, diyetisyen, sosyal hizmet
uzmanı ve tıbbi teknolog.
6. Yardımcı Sağlık Personeli: HemĢire, ebe, radyoloji teknisyeni, laboratuvar teknisyeni, sağlık
memuru, diĢ teknisyeni ve anestezi teknisyeni,
7. Ġdari Personel: Hastane müdürü ve Müdür yardımcıları, idari memur, yardımcı hizmetli ve
teknisyen.
AĢağıdaki tabloda görüleceği üzere araĢtırma evreni olarak, Atatürk Hastanesinde çalıĢan
1,246 kiĢi alınmıĢ, ancak araĢtırma kapsamına yeterlik ve güvenirlik açısından 205 kiĢi girmiĢtir.
Kapsamda yer alan 205 kiĢinin personel gruplarına göre dağılımları Tablo.2‟de gösterilmiĢtir.
TABLO. 2
NO ARAġTIRMA
1
2
3
4
5
6
7
Sağlık Yöneticisi
Uzman Hekim
Asistan Hekim
Pratisyen Hekim
Sağlık Hizmetleri Personeli
Yardımcı Sağlık Personeli
Ġdari Personel
TOPLAM
EVRENĠ
KAPSAMI
51
215
268
74
75
484
79
1,246
12
33
42
10
16
73
19
205
AraĢtırmaya katılanların cinsiyet dağılımlarının, Tablo 3‟de görüleceği üzere çok dengeli
olduğu hatta, az da olsa kadınların erkeklerden fazla olduğu belirlenmiĢtir.
9
TABLO. 3
NO ARAġTIRMA
1
2
3
4
5
6
7
Sağlık Yöneticisi
Uzman Hekim
Asistan Hekim
Pratisyen Hekim
Sağlık Hizmetleri Personeli
Yardımcı Sağlık Personeli
Ġdari Personel
TOPLAM
KADIN
ERKEK
1
7
14
5
8
62
6
103
11
26
28
5
8
11
13
102
AraĢtırmaya katılan Atatürk Hastanesi personelinin genellikle 26-41 yaĢ aralığında olduğu;
mesleki deneyim açısından ise 0-5 yıl arası 53 kiĢinin, 6-10 yıl arası 35 kiĢinin, 11-15 yıl arası 37
kiĢinin, 16-20 yıl arası 49 kiĢinin, 21 yıl ve daha fazla yıl için 31 kiĢinin bulunduğu belirlenmiĢtir.
Bulgular : Ankara Atatürk AraĢtırma ve Eğitim Hastanesi Performans AraĢtırması sonucunda elde
edilen bulguların baĢlıcaları, Tablo 4‟de topluca gösterilmiĢtir.
TABLO. 4
NO ARAġTIRMA
Bulguları
1
Performans Yönetimi
Ġnsan kaynaklarında verimlilik sağlıyor
2
Performans Yönetimi
Hastane kaynaklarında verimlilik sağlıyor
3
Performans Yönetimi
Bireysel performansı olumlu etkiliyor
4
Performans Yönetimi
Takım performansını olumlu etkiliyor
5
Performans Yönetimi
Kurumsal performansı olumlu etkiliyor
6
Performans Yönetimi
Bakılan hasta sayısını artırıyor
7
Performans Yönetimi
Hasta haklarını olumlu etkiliyor
8
Performans Yönetimi
Personelin performanslarına göre ücret
almalarını ve değerlendirilmelerini sağlıyor
TOPLAM
10
Katılmayan
%
54
Katılan
%
36
54
32
64
29
67
19
31
57
48
46
57
28
74
14
56
33
Tablo 4‟ten anlaĢılacağı üzere, Ankara Atatürk Hastanesindeki araĢtırmamız göstermiĢtir ki,
hastane personeli performans yönetimi konusunda 1/3 oranında olumlu görüĢ belirtmektedir. % 11
oranında bir kararsızlık mevcuttur. Ancak, % 56 oranındaki olumsuz görüĢ, performans yönetimi
konusunda karamsarlığa yol açmıĢtır. Bu oranın ayrıntısına inildiğinde, kurumsal performansı büyük
ölçüde olumlu etkileyen performans yönetimi sistemi/anlayıĢı, bireysel performansa tam ters bir etki
yaparak çoğunlukla olumsuz etkilediği anlaĢılmıĢtır. Aslında, araĢtırmada karĢımıza çıkan en önemli
bulgu, hastane personelinin performans yönetimini, aslında, kurum performansı anlamında olumlu bir
geliĢme olarak görmekte olduğudur. Çünkü, araĢtırmada performans yönetimi açısından en yüksek
çıkan olumlu oran (% 57), kurumsal performansı olumlu etkilediğine iliĢkin orandır. O halde esas
sorun, kurum (hastane) performansını olumlu yönde etkileyen bu durum, personele ve hastalara
yeterince yansıtılamamaktadır.
Sonuç
Hastanede uygulanan ve daha çok ücretle karĢılık bulan performans yönetimine iliĢkin
araĢtırmamızda, performans ölçütleri, performans ölçütlerinin yeterliliği, performans ücreti
uygulamasının kurumsal performans etkisi, bireysel performansa etkisi, hastalara etkisi ve hasta
haklarına etkisi üzerinde durulmuĢtur. Elde edilen bulguların hastane personeliyle görüĢülerek
karĢılaĢtırması yapılmıĢtır.
Sonuç olarak sağlık hizmetlerinde daha çok performansa göre ücret Ģeklinde anlaĢılan, insan
kaynaklarının bireysel performans yönetimi, personel sicil sisteminin amaçlanan düzeyin çok altında
olması ve adeta formalite gibi kullanılması sonucu önemli bir seçenek halini almıĢtır. Bu nedenle,
hastanelerde çalıĢan insan kaynaklarının performanslarının ölçülmesi, performanslarına uygun bir
değerlendirme yapılması gerekmektedir. Ancak, kurum performansına olumlu etkisi olduğu
görülmekle birlikte, hastanede sunulan sağlık hizmetlerinin sağlık iĢ tanımı yapılarak kaliteden ödün
verilmemesinin, performans yönetiminin önemli bir iĢlevi olduğu, yine performansı artan hastanenin
bunu personeline adil biçimde ve hastalarına doğru ve etkili biçimde aktarması gerektiği
unutulmamalıdır.
KAYNAKLAR
1-Barutçugil, Ġ.; Performans Yönetimi, Kariyer yayıncılık, Ġstanbul, 2002.
2-Bilgin, K.U.; Kamu Performans Yönetimi, TODAĠE, Ankara, 2004.
3-Bilgin, K.U.; Performans Yönetiminde Ġnsan Kaynağı Planlaması, Amme Ġdaresi Dergisi, TODAĠE,
Ankara, 37(2) 17-37.
4Canman, D.; Ġnsan kaynakları Yönetimi, TODAĠE, Ankara, 2000.
5-Fırat, S.; Sağlık Uygulamalarında Kentsel Sağlık. Gazi Üni.Ġ.Ġ.B.F.Dergisi 2006, 8(2), 219-240.
6-Hartle F.; Group H.; Performance Management - Where is it Going ?, Competency Based Human
Resource Management, Kogan page, London, 1994.
7-Metin, A; Sağlık Hizmetlerinde Performans Yönetimi : Ankara Atatürk Hastanesi Performans
AraĢtırması, yayınlanmamıĢ yüksek lisans projesi, TODAĠE, Ankara, 2007.
8-Riggs, .; Monitoring with a Matrix that Motivates as it Measures. Ġndustrial Engineering, 18(1), 7586.
9-Walker, J.W.; Human Resource Planning, McGraw-Hill publishing comp, New York, 1980.
10-World Health Organization PHC/3, Milestones to Primary Health Care, 7 June 1978.
http://www.sabem.saglik.gov.tr/kaynaklar/2988.pdf, (18.04.2007).
11
12
TÜRKĠYE‟DEKĠ HASTANELERDE HASTA GÜVENLĠĞĠ KÜLTÜRÜ
Sıdıka KAYA
Hacettepe Üniversitesi, Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi, Sağlık Ġdaresi Bölümü Ankara – Türkiye
Özet
Hasta güvenliğini artırmak uluslararası bir ilgi odağı haline gelmiĢtir. Hasta güvenliğini
sağlamanın asıl engellerinin artık teknik değil, kültürel olduğuna inanılmaktadır. Güvenlik kültürünün
geliĢtirmesi için öncelikle Ģimdiki durumunun değerlendirmesi gerekir. Türkiye‟deki hastanelerde
yapılan altı kültürel değerlendirme araĢtırmasının güvenlik iklimi boyutuna iliĢkin bulgularına göre;
hataları tartıĢmak zordur, doktor ve hemĢirelerin önemli bir kısmı hasta güvenliği ile ilgili sorunları
bildirebileceği uygun kanalları bilmemektedir ve performansı hakkında uygun bilgi ve yorum
almamaktadır. Diğer ülkelerle karĢılaĢtırıldığında, hasta güvenliği iklimi konusunda önemli iyileĢtirme
fırsatlarının bulunduğu belirlenmiĢtir.
Anahtar Kelimeler: Hasta güvenliği, güvenlik kültürü, hastaneler, Türkiye
Yirmibirinci yüzyılın baĢlarında önemli bir halk sağlığı sorunu olarak ortaya çıkan hasta
güvenliği “sağlık bakım süreçlerinden kaynaklanan istenmeyen sonuçlardan ya da zarar vermelerden
kaçınma, bunları önleme ya da düzeltme” anlamına gelir (Gaba, 2000). Bu olaylar hataları ve kazaları
içerir. Hasta güvenliği (istemeden, kasıt olmaksızın zarar vermenin olmaması), kalitenin çok önemli
bir ögesidir (Institute of Medicine, 2000). Güvenli olmadıkça, hizmetin kalitesinin yüksek olduğu
düĢünülemez. ABD Tıp Enstitüsünün 21. yüzyıl sağlık bakım sistemini iyileĢtirmek için önerdiği altı
amaçtan birincisi, güvenliktir: hastalar onlara yardım etmek için tasarlanan hizmetten zarar
görmemelidir (Institute of Medicine, 2001).
ABD Tıp Enstitüsünün To Err is Human isimli raporunun yayınlanmasından bu yana,
istemeden zarar vermeyi önlemek için çeĢitli giriĢimlerde bulunulmuĢ olmakla birlikte, hasta
güvenliğinde radikal bir geliĢme sağlanamamıĢtır (Leape ve Berwick, 2005). Bunun nedeninin, hasta
güvenliği giriĢimlerinin büyük bir çoğunluğunun, makro soruna, kültüre çok az önem vererek,
medikasyon hataları ya da yanlıĢ taraf cerrahisi gibi mikro sorunlara odaklanması olduğu
düĢünülmektedir (AORN, 2006).
Hasta güvenliğinde istenen iyileĢtirmelerin, sağlık hizmetlerinde kültür değiĢimini gerektirdiği
yaygın bir Ģekilde kabul edilmektedir. ABD‟de Agency for Healthcare Research and uality‟nin
(2007), desteklediği hasta güvenliği projelerinin bulgularına dayanarak, hastanelerde hasta güvenliği
için getirdiği 10 öneriden birincisi “hasta güvenliği kültürünün değerlendirilmesi ve geliĢtirilmesidir”.
BirleĢik Krallık‟ta National Patient Safety Agency‟nin (2004) hasta güvenliğini iyileĢtirmek için 7
adımlı rehberinin birinci adımı “hasta güvenliği kültürünün oluĢturulmasıdır”. Kanada‟da Canadian
Council on Health Services Accreditation‟ın (CCHSA) 6 hasta güvenliği hedefinden birincisi
kültürdür.
Hasta güvenliği kültürü, örgüt kültürünün bir parçasıdır ve hasta güvenliği ile ilgili olarak
çalıĢanların paylaĢtığı tutumlar, inançlar, algılar ve değerlerden meydana gelir. Advisory Committee
on the Safety of Nuclear Installations‟ın yaygın olarak kullanılan tanımına göre, güvenlik kültürü “bir
örgütün sağlık ve güvenlik yönetimine bağlılığını, bu yönetimin stilini ve ustalığını belirleyen; birey
13
ve grup değerleri, tutumları, algıları, yetkinlikleri ve davranıĢ modellerinin ürünüdür” (Seo ve ark.ı,
2004).
Güvenlik kültürü kavramı, riskli süreçlerle güvenilir Ģekilde çalıĢma yeteneğiyle bilinen uzay
gemileri ve bunların donanımlarını üreten sanayi kolu (NASA), nükleer güç, havacılık ve askeriye
(deniz uçak gemileri ve nükleer denizaltılar) gibi endüstrilerden ve örgütlerden alınmıĢtır. Bu
yerlerdeki güvenlik kültürünün önemli bir özelliği, liderlerin güvenliğe çok açık bir Ģekilde bağlı ve bu
konuda kararlı olmasıdır. Ġyi bir güvenlik kültürünün diğer ögeleri; bireyleri hatalar için suçlamak
yerine sistemi iyileĢtirmeye odaklanmayı, hataları bildirmeyi ve onlardan ders almayı ve güvenli
olmayan faaliyetlerin sık olmamasını içerir (Thomas ve ark., 2005). Güçlü ve proaktif bir güvenlik
kültürünün özellikleri; liderlerin hataları tartıĢmaya ve hatalardan ders almaya bağlılığını, hasta
güvenliğini belgelemeyi ve iyileĢtirmeyi, ekip çalıĢmasını teĢvik etmeyi ve uygulamayı, potansiyel
tehlikeleri bulmayı, istenmeyen olayları raporlama ve analiz etme sistemlerini kullanmayı ve
çalıĢanları hata yapan kötü adamlar olarak ilan etmek yerine güvenliği geliĢtiren kahramanlar olarak
kutlamayı içerir (Pronovost ve ark., 2003). Üretim ya da verimlilik pahasına bile olsa güvenliğin
öncelikli değer olması, hasta güvenliği için örgütsel kaynakların ayrılması, iletiĢimin etkili ve açık
olması da iyi bir hasta güvenliği kültürünün özellikleri arasında yer alır.
Değerleri, inançları ve tutumları değiĢtirmek kolay değildir. Bir örgütte güvenlik kültürünün
geliĢtirilmesi, güçlü ve kararlı liderliği gerektirir. Liderin (veya yöneticinin) güvenlik kültürünü
geliĢtirmesi için öncelikle onu anlaması ve Ģimdiki durumunu değerlendirmesi gerekir. Kültür
değerlendirme araçları böyle bir anlayıĢa olanak sağlar. Bu tür araçlarla iyileĢtirme yapılacak alanlar
belirlenerek hasta güvenliğini destekleyen bir kültür oluĢturma yönünde çalıĢmalara baĢlanabilir.
Gereç ve Yöntem
Sağlık hizmetlerinde yaygın olarak kullanılan bir kültürel değerlendirme aracı, Texas
Üniversitesinde geliĢtirilen Güvenlik Tutumları Anketidir (Safety Attitudes uestionnaire). Anket,
çalıĢanların algılarının incelenmesi yoluyla güvenlik kültürünün bir fotoğrafını çeker. Ankette altı
boyut (ölçek) bulunmaktadır: güvenlik iklimi, ekip çalıĢması iklimi, yönetime iliĢkin algılar, stres, iĢ
ortamı ve iĢ doyumu (Sexton ve ark., 2006).
Güvenlik Tutumları Anketi havacılıkta yaygın olarak kullanılan kokpit yönetimi tutumları
anketinden tıbbi ortamlara uyarlanmıĢtır. Sağlık hizmetleri ve havacılık alanlarında yapılan
araĢtırmalar, anketteki ölçekler ve ifadelerin güvenilir, tutarlı, hataları anlamaya uygun olduğunu, pilot
performansını, hızlı tren kazası oranlarını ve Yoğun Bakım Ünitesinde riske göre düzeltilmiĢ hasta
sonuçlarını öngördüğünü, ayrıca değiĢime ve eğitim müdahalelerine duyarlı olduğunu göstermiĢtir
(Pronovost ve ark., 2003, Sexton ve ark., 2000).
Orijinal (Ġngilizce) Güvenlik Tutumları Anketi yazar (S. Kaya) tarafından Türkçe‟ye
çevrilmiĢtir. Daha sonra, Türkçe anket orijinalini hiç görmemiĢ olan profesyonel bir tercüman
tarafından tekrar Ġngilizce‟ye çevrilmiĢtir. Bu çeviri, orijinal anketi geliĢtirenlerden .B. Sexton
tarafından orijinaline uygunluk bakımından kontrol edilmiĢ ve buna göre yazar tarafından Türkçe
anket üzerinde küçük bazı değiĢiklikler yapılmıĢtır. Anketin ön denemesi yapılmıĢ ve anlaĢılmayan
birkaç ifade için, .B. Sexton ile görüĢülerek küçük bazı açıklamalar eklenmiĢtir.
Anketin son Ģekli kullanılarak, yazar ve arkadaĢları tarafından Türkiye‟deki hastanelerde
kesitsel türde altı araĢtırma gerçekleĢtirilmiĢtir. Bu araĢtırmalar; Eğitim ve AraĢtırma Hastanelerinde,
Kardiyovasküler Cerrahi Servislerinde, Dahiliye Servislerinde, Ameliyathanelerde, Yoğun Bakım
Ünitelerinde ve Doğum salonlarında yapılmıĢtır.
14
Eğitim ve AraĢtırma Hastanelerinde yapılan araĢtırma, ġubat 2007‟de gerçekleĢtirilmiĢtir.
AraĢtırmanın evreni Sağlık Bakanlığına bağlı bütün eğitim ve araĢtırma hastanelerinin (50 hastane)
servislerinde çalıĢan doktor ve hemĢirelerden oluĢmaktadır. Bu hastanelerden tesadüfi örnekleme
tekniği ile seçilen 10 hastanenin servislerinde çalıĢan 1000 doktor ve 1000 hemĢire örneğe alınmıĢtır
(Kaya ve ark., 2007a). Kardiyovasküler Cerrahi (KVC) servislerinde yapılan araĢtırma, Mayıs 2006‟da
gerçekleĢtirilmiĢtir. Sağlık Bakanlığına bağlı bir eğitim ve araĢtırma hastanesinin 3 KVC servisinde
çalıĢan doktor ve hemĢireler araĢtırmanın evrenini oluĢturmaktadır. Örnek seçilmemiĢtir (Kaya ve
Özkan, 2007). Dahiliye servislerinde yapılan araĢtırma, Nisan 2003‟te bir üniversite hastanesinin
dahiliye servislerinde çalıĢan bütün doktor ve hemĢireler üzerinde gerçekleĢtirilmiĢtir. Örnek
seçilmemiĢtir (Kaya ve Güven, 2005).
Ameliyathanelerde yapılan araĢtırma, Ocak 2003‟te Sağlık Bakanlığına bağlı bir eğitim ve
araĢtırma hastanesinin ameliyathanelerinde çalıĢan doktor ve hemĢireler üzerinde yapılmıĢ, örnek
seçilmemiĢtir (Kaya ve Akturan, 2007). Yoğun Bakım Ünitelerinde yapılan araĢtırma, Mayıs 2002‟de
gerçekleĢtirilmiĢtir. AraĢtırmanın evreni, bir eğitim hastanesinin; genel cerrahi, göğüs cerrahisi,
kardiyoloji, acil tıp, kalp damar cerrahi ve plastik cerrahi (yanık) Yoğun Bakım Ünitelerinde çalıĢan
bütün doktor ve hemĢirelerden oluĢmaktadır. Örnek seçilmemiĢtir (Kaya ve ark., 2007b). Doğum
Salonlarında yapılan araĢtırma ise Mayıs 2006‟da Sağlık Bakanlığına bağlı bir eğitim ve araĢtırma
hastanesinin doğum salonlarında çalıĢan ebe ve hemĢireler üzerinde gerçekleĢtirilmiĢ, örnek
seçilmemiĢtir (Kaya ve Bankur, 2007).
Ankette güvenlik tutumları ile ilgili ifadeler yer almaktadır. Doktor ve hemĢirelerden,
çalıĢtıkları klinik alan (servis, ameliyathane, yoğun bakım ünitesi, doğum salonu) ile ilgili olarak bu
ifadeleri cevaplamaları istenmiĢtir. Cevaplar 5‟li Likert ölçeğine göre iĢaretlenmiĢtir: 1) hiç
katılmıyorum, 2) kısmen katılmıyorum, 3) ne katılıyorum ne de katılmıyorum, 4) kısmen katılıyorum,
5) tamamen katılıyorum. Analizde, hiç katılmıyorum ve kısmen katılmıyorum cevapları
“katılmıyorum”, kısmen katılıyorum ve tamamen katılıyorum cevapları da “katılıyorum” Ģeklinde
gruplanmıĢtır.
Bulgular ve TartıĢma
Tablo 1‟de görüldüğü gibi, araĢtırmalarda cevap alma yüzdesi % 65-100 arasında
değiĢmektedir. Cevap alma yüzdesi, yani cevapların temsil ediciliği çok önemlidir. Çünkü bu, veriyi
yorumlamayı kolaylaĢtırır ve kabul etmemeyi güçleĢtirir. Cevap alma yüzdesi %60‟ın altına
düĢtüğünde, veri kültürden çok fikirleri temsil eder ve sonuçlar dikkatle kullanılmalıdır (Pronovost ve
Sexton, 2005).
Tablo 1. Dağıtılan ve Cevaplanan Anket Sayıları
Dağıtılan
Anket Sayısı
Eğitim ve AraĢtırma Hastaneleri
2,000
KVC Servisleri
67
Dahiliye Servisleri
66
Ameliyathaneler
100
Yoğun Bakım Üniteleri
138
Doğum Salonları
40
15
Cevaplanan
Anket Sayısı
1,349
59
66
78
90
35
Cevap
Alma
Yüzdesi
67
88
100
78
65
88
Bu yazıda, anketteki kültür boyutlarından güvenlik iklimi ölçeğine iliĢkin bulgular
sunulmaktadır. Yedi ifadeden oluĢan ölçek, güvenlik konusunda güçlü ve proaktif bir örgütsel
kararlılık bulunduğu algısını ölçmektedir (Sexton ve ark., 2006). Eğitim ve AraĢtırma Hastanelerinde
yapılan araĢtırmada, ölçeğin güvenilirliği oldukça iyi (Cronbach alpha 0.75) bulunmuĢtur. Yapılan
doğrulayıcı faktör analizi (confirmatory factor analysis) ölçeğin geçerli olduğunu göstermiĢtir
(Tucker-Lewis Index = 0.978, Comparative Fit Index = 0.989, Root Mean Square Error of
Approximation = 0.11, X2 = 241.23, p = 0.001).
Tablo 2‟de güvenlik iklimi ölçeğini oluĢturan ifadelere katılanların yüzdesi verilmiĢtir.
Yaptığımız 6 araĢtırmadan elde edilen yüzdeler; Amerika BirleĢik Devletleri, BirleĢik Krallık ve Yeni
Zelanda‟da, 2000-2003 yılları arasında, toplam 203 klinik alanda (kritik bakım üniteleri,
ameliyathaneler, yatan hastalara hizmet verilen yerler ve ayakta hastalara hizmet sunan klinikler dahil)
sağlık hizmeti sunan 10,843 kiĢi üzerinde yapılan 6 kesitsel araĢtırmadan elde edilen yüzdelerin
ortalamaları ile karĢılaĢtırılmıĢtır.
Tablo 2. Güvenlik Ġklimi Ölçeğini OluĢturan Ġfadelere Katılanların Yüzdesi
Katılanların Yüzdesi
Ġfadeler
1*
2*
3*
4*
5*
6*
Bu klinik alanın kültürü, baĢkalarının
45.0 30.5 36.1 31.6 51.1 36.4
hatalarından öğrenmeyi kolaylaĢtırır.
Bu klinik alanda, tıbbi hatalar uygun
68.8 39.0 50.8 22.1 62.2 51.4
Ģekilde ele alınır.
Bu klinik alandaki hasta güvenliği ile
ilgili sorunları bildirebileceğim uygun 45.6 35.6 35.4 21.8 60.0 34.3
kanalları biliyorum.
Hastaların güvenliği ile ilgili olarak
duyabileceğim herhangi bir endiĢeyi
48.6 27.6 39.4 37.2 56.7 41.2
söylemek için meslektaĢlarım tarafından
cesaretlendirilirim.
Performansım hakkında uygun bilgi ve
27.0 25.4 15.4 26.9 48.9 47.1
yorum alırım.
Burada hasta olarak tedavi edilseydim,
66.2 39.0 53.0 27.3 66.7 47.1
kendimi güvende hissederdim.
Bu klinik alanda, hataları tartıĢmak
37.8 49.2 48.5 55.8 57.8 66.7
zordur.
7**
72
51
64
78
46
75
20
*1. Eğitim ve AraĢtırma Hastaneleri Servisleri (Kaya ve ark., 2007a), 2. KVC Servisleri (Kaya ve
Özkan, 2007), 3. Dahiliye Servisleri (Kaya ve Güven, 2005), 4. Ameliyathaneler (Kaya ve Akturan,
2007), 5. Yoğun Bakım Üniteleri (Kaya ve ark., 2007b), 6. Doğum Salonları (Kaya ve Bankur, 2007).
**7. Amerika BirleĢik Devletleri, BirleĢik Krallık ve Yeni Zelanda‟da 203 klinik alan (Sexton ve ark.,
2006).
Altı araĢtırmadan dördünde doktor ve hemĢirelerin en az katıldığı ifade “performansım
hakkında uygun bilgi ve yorum alırım” ifadesidir. Diğer iki araĢtırmada personelin en az katıldığı
ifade “bu klinik alandaki hasta güvenliği ile ilgili sorunları bildirebileceğim uygun kanalları
biliyorum” ifadesidir. Altı araĢtırmanın üçünde personelin en çok katıldığı ifade ise “bu klinik alanda,
16
hataları tartıĢmak zordur” ifadesidir. Oysa, diğer ülkelerde yapılan araĢtırmalarda (Sexton ve ark.,
2006) bu ifadeye katılım en düĢük düzeyde bulunmuĢtur.
Güvenlik iklimi ölçeğini oluĢturan ifadelere katılım bakımından, eğitim ve araĢtırma
hastanelerinde yaptığımız araĢtırma ile diğer ülkelerde yapılan araĢtırmaların bulguları arasındaki en
büyük fark “hastaların güvenliği ile ilgili olarak duyabileceğim herhangi bir endiĢeyi söylemek için
meslektaĢlarım tarafından cesaretlendirilirim” ifadesinde meydana gelmiĢtir. Bu ifadeye, eğitim ve
araĢtırma hastanelerinde çalıĢan doktor ve hemĢirelerin sadece % 48.6‟sı katılırken, diğer ülkelerdeki
sağlık çalıĢanlarının % 78‟i katılmaktadır.
“Bu klinik alanın kültürü, baĢkalarının hatalarından öğrenmeyi kolaylaĢtırır” ifadesine katılım
bakımından da eğitim ve araĢtırma hastanelerinin servisleri (% 45) ile diğer ülkelerdeki klinik alanlar
(% 72) arasında büyük fark bulunmaktadır. En az fark “burada hasta olarak tedavi edilseydim, kendimi
güvende hissederdim” ifadesine katılımda ortaya çıkmıĢtır (% 75-66.2).
Eğitim ve araĢtırma hastanelerinde, personelin yarısından azı (% 45.6) hasta güvenliği ile ilgili
sorunları bildirebileceği uygun kanalları bilmektedir. Personelin % 37.8‟i hataları tartıĢmayı zor
bulmaktadır. Performansı hakkında uygun bilgi ve yorum aldığını belirtenlerin yüzdesi ise sadece %
27‟dir. Güvenlik iklimi bakımından, eğitim ve araĢtırma hastaneleri servislerinin diğer ülkelerdeki
klinik alanlardan daha iyi durumda olduğu tek ifade “bu klinik alanda, tıbbi hatalar uygun Ģekilde ele
alınır” ifadesidir.
Sonuç ve Öneriler
Bütün dünyada hasta güvenliğine verilen önem artmaktadır (WHO, 2006). Güvenliği artırmak
için hasta güvenliği kültürünün geliĢtirilmesi gerektiği kabul edilmektedir. Güvenlik kültürünü
geliĢtirmek için, öncelikle onun Ģimdiki durumunu değerlendirmek gerekir.
Güvenlik Tutumları Anketi yoluyla, Türkiye‟deki hastanelerde güvenlik iklimi güvenilir ve
geçerli olarak ölçülebilir. Söz konusu anket ile yaptığımız araĢtırmalar, Türkiye‟deki hastanelerde
güvenlik ikliminin hasta güvenliğini yeterince desteklemediğini göstermektedir; hataları, hasta
güvenliğiyle ilgili endiĢeleri konuĢmak, tartıĢmak, bildirmek zordur. Bu nedenle, hatalardan ders
almak ve öğrenmek de zor görünmektedir. Diğer ülkelerle karĢılaĢtırıldığında, hasta güvenliği iklimi
açısından önemli iyileĢtirme fırsatlarının bulunduğu anlaĢılmaktadır.
Güvenli hizmet vermek herkesin sorumluluğudur. Bununla birlikte, güvenli hizmetin
verilebileceği ortamı sağlamak liderin, yöneticinin iĢidir. Bu nedenle, yöneticilerin, hastanedeki
güvenlik iklimine dikkat etmesi gerekir. Güvenlik iklimini geliĢtirmek için, lider veya yöneticinin
yapabileceği Ģeyler Ģunları içerir; hasta güvenliğini yazılı stratejik öncelik olarak belirlemek, hasta
güvenliği ve hatalara sistem yaklaĢımı konusunda hastanedeki bilgi düzeyini yükseltmek, güvenlik
bildirim sistemi kurmak, bildirimi teĢvik eden ve bunlardan öğrenen bir ortam oluĢturmak, sadece
hasta güvenliği ile ilgilenecek bir birim oluĢturmak, hasta güvenliği liderlik vizitleri (Frankel ve ark.,
2003) yapmak, kısa güvenlik toplantıları (Institute for Healthcare Improvement, 2007) yapılmasını
teĢvik etmek ve ekip çalıĢması eğitimi vermek.
17
KAYNAKLAR
1-Agency for Healthcare Research and Quality. 10 Patient Safety Tips for Hospitals. AHRQ
Publication No. 06-P020, May 2006. Rockville, MD, http://www.ahrq.gov/qual/10tips.htm
[12.06.2007].
2-AORN. Position Statement: Creating a Patient Safety Culture. AORN Journal 2006; 83 (1): 109111.
3-CCHSA. Patient Safety Goals and ROPs. http://www.cchsa.ca/default.aspx?page=139 [12.06.2007].
4-Frankel, A.; Graydon-Baker, E.; Neppl, C.; Simmonds, T.; Gustafson, M.; Gandhi, T.K. Patient
Safety Leadership WalkroundsTM Joint Commission Journal on Quality and Safety 2003, 29 (1), 1626.
5-Gaba, D.M. Structural and organizational issues in patient safety: a comparison of health care to
other high-hazard industries. California Management Review 2000; 43: 83-102.
6-Institute
for
Healthcare
Improvement.
Safety
Briefings.
http://www.ihi.org/IHI/Topics/PatientSafety/SafetyGeneral/Tools/Safety+Briefings+%28IHI+Tool%2
9.htm [20.06.2007].
7-Institute of Medicine. To err is human: building a safer health system. Washington, D.C.: National
Academy Press, 2000.
8-Institute of Medicine. Crossing the quality chasm. A new health system for the 21st century.
Washington, D.C.: National Academy Press, 2001.
9-Kaya, S.; Akturan, S. Attitudes to patient safety and teamwork in the operating room:
a survey in
a Turkish hospital. European Health Management Association Annual Conference. June 27-29, 2007,
Lyon, France.
10-Kaya, S.; Bankur M. Doğum Salonunda ÇalıĢan HemĢirelerin Hasta Güvenliği Tutumları. 1st
International Patient Safety Congress. March 28-31, 2007, Antalya.
11-Kaya, S.; Güven G. Tıbbi Hatalar ve Hasta Güvenliği: Dahiliye Servislerinde Bir Güvenlik
Tutumları AraĢtırması. Sağlık ve Hastane Yönetimi 2. Ulusal Kongresi (Uluslararası Katılımlı). 28-30
Eylül 2005, Ankara.
12-Kaya, S.; Özkan ġ. Kardiyovasküler Cerrahi Servislerinde ÇalıĢan Doktorlar ve HemĢirelerin Hasta
Güvenliği ve Ekip ÇalıĢmasına Yönelik Tutumları. 1st International Patient Safety Congress. March
28-31, 2007, Antalya.
13-Kaya, S.; Barsbay, S.; Bal, E.; Yalçın, P.; Karabulut, E. Eğitim ve AraĢtırma Hastanelerinde Hasta
Güvenliği Kültürü. 1st International Patient Safety Congress. March 28-31, 2007a, Antalya.
14-Kaya, S.; Demir, C.; Cankul, H.Ġ; Yiğit, Ç.; Peker, S. Bir Eğitim Hastanesinin Yoğun Bakım
Ünitelerinde Hasta Güvenliği Kültürü. 1st International Patient Safety Congress. March 28-31, 2007b,
Antalya.
15-Leape, L.L.; Berwick, D.M. Five years after To Err is Human: What have we learned? JAMA
2005, 293 (19), 2384-2390.
16-National Patient Safety Agency. Seven steps to patient safety. An overview guide for NHS staff.
April
2004.
http://www.npsa.nhs.uk/site/media/documents/499_sevensteps_overview(2).pdf
[12.06.2007].
17-Pronovost, P.; Sexton, B. Assessing safety culture: guidelines and recommendations. Quality and
Safety in Health Care 2005, 14 (4): 231-233.
18-Pronovost, P.J., Weast, B., Holzmueller, C.G., Rosenstein, B.J., Kidwell, R.P., Haller, K.B. ve
diğerleri. Evaluation of the culture of safety: survey of clinicians and managers in an academic
medical center. Quality and Safety in Health Care 2003; 12: 405-410.
18
19-Seo, D.; Torabi, M.R.; Blair, E.H.; Ellis, N.T. A cross-validation of safety climate scale using
confirmatory factor analytic approach. Journal of Safety Research 2004, 35 (4), 427-445.
20-Sexton, J.B.; Helmreich, R.L.; Neilands, T.B.; Rowan, K.; Vella, K.; Boyden, J.; Roberts, P.R.;
Thomas, E.J. The Safety Attitudes Questionnaire: psychometric properties, benchmarking data, and
emerging research. BMC Health Services Research 2006, 6:44.
21-Sexton, J.B.; Thomas, E.J.; Helmreich, R.L. Error, stress, and teamwork in medicine and aviation:
cross sectional surveys. BMJ 2000, 320 (7237): 745-749.
22-Thomas, E.J., Sexton, J.B., Neilands, T.B., Frankel, A. ve Helmreich, R.L. The effect of executive
walk rounds on nurse safety climate attitudes: a randomized trial of clinical units. BMC Health
Services Research 2005; 5: 28.
WHO. World Alliance for Patient Safety Forward Programme 2006-2007. 2006.
19
20
HEKĠMLERĠN SEÇĠMĠ
AyĢen Yücel
Anadolu Sağlık Merkezi
Herhangi bir sağlık kuruluĢu ya da hastanenin yapılanması sırasında gerek kuruluĢ aĢamasında,
gerekse çalıĢmaya baĢladıktan sonra çalıĢacak kadronun seçimi ve özellikle “Hekimlerin Seçimi” en
önemli konuların baĢında gelmektedir. Hekim seçiminde çok farklı yöntemler kullanılabilir ancak
kurumun özellikle;
Hekimin Bilimsel Düzeyi
Hekimin Deneyimi
KiĢisel Özellikleri
Kurumsal Yapıya Uyum
konularında değerlendirme yapması gerekmektedir.
Hekimin Bilimsel Düzeyi: Hekim seçiminde en önemli kriter hekimin bilimsel düzeyi
olmalıdır. Bilimsel dayanakları çok da olmayan popüler bilgilerle hastayı inandırmak zor değildir.
Bunu önlemek için önkoĢul bilimsel bilgi düzeyi ve kendini güncellemedir. Hastaya zarar vermemenin
en önemli kuralı sınırlarını bilmektir ve sınırlarını bilmenin en iyi yolu da bu konuda bilimsel olarak
yeterli olmaktır. Bilimsel yaklaĢım sınırlarını belirlemek hastaya zarar vermeyi önlemektedir. Bir
hekimin herĢeyi yapması olası değildir ve özgüveni iyi olan hekimler de gerektiğinde hastayı bir baĢka
hekimle konsulte etme yoluna gidebilmelidir.
Hekimin Deneyimi: Tıp bilimi sadece teorik bilgilerden oluĢmamakta, aynı zamanda
bilgilerin iyi Ģekilde kullanımını da gerektirmektedir. Tıpta bilgilerin iyi bir Ģekilde kullanılması,
sentez yeteneği ve cerrahi alanlarda baĢarı deneyimle sağlanmaktadır. Meslek yaĢamındaki süre
ilerledikçe teorik bilgilerin tek baĢına bir anlam ifade etmediğini yaĢayarak görmek mümkündür. Tam
tersine bilimsel düzeyi zayıf olan, ancak iyi bir teknisyen olan ve cerrahi yeteneği çok iyi olan bir
hekimin de sonuçta hastaya zarar verme olasılığının daha yüksek olduğunu unutmamak gerekir.
Anadolu Sağlık Merkezi‟nde Hekim Seçimi süreci; kuruluĢ aĢaması ve Hastane çalıĢmaya
baĢladıktan sonra olmak üzere iki fazda gerçekleĢmiĢtir. KuruluĢ aĢamasında ilk müracaatları alıp
değerlendirerek mülakatla sonuçlandıran bir alt komisyon oluĢturularak, mülakat sonucu son kararı
verecek üst komisyona ileterek seçimler gerçekleĢtirilmiĢtir. “Hekim Mülakat Değerlendirme Formu”,
hastane çalıĢmaya baĢladıktan sonra da revize edilerek kullanılan ve adayın kiĢisel özellikleri, orta
öğretim, üniversite eğitimi, mesleki eğitim, mesleki deneyim ve bilimsel düzeyi, yurt dıĢı deneyimi
gibi farklı kategorilerde değerlendirme sonucunun rakamsal bir değere dönüĢtürüldüğü özel bir form
olarak tasarlanmıĢ, böylece daha objektif bir veri elde edilmeye çalıĢılmıĢtır.
21
Seçim süreci hizmete baĢladıktan sonra ise
BaĢvuru
Ön eleme
Mülakat
Referans kontrolü
Karar
aĢamalarından oluĢmaktadır. Herhangi bir kadrodaki hekimin iĢten ayrılması ve/veya görev değiĢikliği
sebebi ile aynı kadroda oluĢabilecek hekim ihtiyacı, bir departmanda oluĢabilecek iĢ yükü artıĢı, vb.
nedenlerle, ilave bir hekime duyulabilecek ihtiyacın söz konusu olması, yeni bir hizmet ve/veya görev
tasarımı sonucunda oluĢabilecek gereksinim nedeniyle ek kadro gibi durumlarda hekim seçimi
yapılmaktadır. Gerekli ihtiyacın ilgili bölüm yöneticileri tarafından Tıbbi Hizmetler Direktörlüğü‟ne
iletilmesi ile süreç baĢlamaktadır. Tıbbi Hizmetler Direktörü Konu ile ilgili kendi görüĢlerini de
ekleyerek, kadro talebini onay için Genel Direktör‟e sunmakta ve onay alınması ile birlikte talep
iĢleme konulmaktadır.
Aday ihtiyacı belirdiği zaman, önceden yapılmıĢ baĢvurular ve Tıbbi Hizmetler Direktörü,
Bölüm Koordinatörü ve Departman Direktörü tarafından önerilen adaylar değerlendirmekte, ihtiyaç
halinde ise yeni aday tespiti için farklı yollar kullanılmaktadır. Mülakata çağıralacak adayların
tespitinden sonra ilgili kiĢiler ile iletiĢim sağlanarak mülakat günü tespit edilmekte ve bu görüĢme
öncesinde adaylardan kiĢisel bilgiler, orta öğretim, üniversite eğitimi, mesleki eğitim, mesleki
deneyim, ulusal ve uluslararası üyelikler, daha önce eğitim aldığı ya da çalıĢtığı kurumlardan
danıĢılabilecek referanslar, sertifika ve diploma örneklerinin de bulunduğu çeĢitli belgelerin yanı sıra
ilgili bölüm tarafından hazırlanmıĢ ve Tıbbi Personel Yönetmeliğinde bulunan öncelikler listesi de
hazırlanmaktadır.
Tıbbi Hizmetler Direktörlüğü ve Ġnsan Kaynakları temsilcilerinin bulunduğu mülakatta
adaylara ön değerlendirme yapılmakta ve değerlendirme sonuçları “Hekim Mülakat Değerlendirme
Formu”na kaydedilerek Tıbbi Hizmetler Direktörlüğü tarafından Hekim Değerlendirme Komitesi‟ne
iletilmektedir. Hekim Değerlendirme Komitesi, iç ve dıĢ kaynaklardan söz konusu personelin
performansı ve profesyonel karar alma yetileri hakkında inceleme yaparak raporunu Tıbbi Hizmetler
Direktörüne sunmaktadır. Tıbbi Hizmetler Direktörlüğü baĢvuruları, Genel Direktör ile görüĢülerek
sonuçlandırmakta, sonuç adaylara ve ilgili bölüm direktörlüğüne Tıbbi Hizmetler Direktörlüğü
tarafından bildirilmektedir.
BaĢvuruların değerlendirilmesinin yapılması, uygun görülen baĢvuruların değerlendirme
komitesine iletilmesi ve baĢvuru sonuçlandığında adaya ve ilgili bölüm direktörlüğüne sonucun
bildirilmesi 3 ayı aĢmayacak Ģekilde düzenlenmektedir.
ĠĢe baĢlaması uygun bulunan adaylara iĢe baĢlayacağı tarih ile kendisinden istenen resmi
evrakları belirten “ĠĢe GiriĢ ĠĢlemleri Formu” verilimekte ve son olarak adaydan gelen evrakların
denetlenmesi sonrasında iĢe giriĢ iĢlemlerine baĢlanmaktadır.
Bu süreçle birlikte her hekimin klinik yetkileri ve haklarını saptamak ve değerlendirmek süreci
de gerçekleĢtirilmektedir. Klinik yetkiler ve haklar, hekimlerin yapmaya hakkı olduğu spesifik klinik
uygulamaların bir listesi olup hekimlere; lisanslar, eğitim, deneyim, yetkinlik ve beceriler ile
muhakeme faktörleri gözönüne alınarak verilmektedir. Sağlık kuruluĢlarında uygulanan uluslararası
kalite standartlarına göre kuruluĢun tıbbi kadroların yetkinliğini gösteren belgeleri toplama, doğrulama
ve değerlendirmeyi sağlayan bir yöntemi olmalıdır ve bunu yaparken de diploma, eğitim, kurs
belgeleri ve iĢ deneyimlerini gösteren belgeler kullanılmalıdır. Yine aynı kurallar çerçevesinde bu
iĢlem en az 3 yılda bir gözden geçirilmelidir.
22
Yetkiler ve hakların belirlenmesi ile ilgili kriterler; Hekim Değerlendirme Komitesi onayına
bağlı olarak departman direktörü tarafından geliĢtirilmekte ve her hekim için “Klinik-Yetki ve Haklar
Talep Formu” üzerinde belirtilmektedir. Bölümün güncel yetkiler ve haklar listesinde yer almayan
yetki ve haklar için yapılan yeni talepler, departman direktörü, Hekim Değerlendirme Komitesi ve
Tıbbi Hizmetler Direktörlüğü tarafından uygun görüldüğünde onaylanmaktadır.Yetkinliklerin
kullanılmasında bilgi kaynağı olarak; sertifikalar, eğitim programları ve uygulama sayılarını gösteren
belgeler kullanılmaktadır. Yetkiler ve hakların belirlenmesi ve uygulanmasında sadece uzman kadro
değil, konsültan ve ziyaretçi hekimler de değerlendirilmektedir.
Klinik yetki ve hakların süresi 3 yıl olarak saptanmıĢ olup, iĢe baĢlamanın üçüncü yılı
dolmadan en az 30 gün önce, yeniden değerlendirme tamamlanmaktadır. Bir hekimin yeniden yetki ve
haklarının saptanmasında genellikle; mesleki sorumlulukla ilgili konular, ilaç kullanımı, kan ve kan
ürünlerinin endikasyonlu kullanımı, infeksiyon oranı, tıbbi kayıtların tamamlanması ve niteliği gibi
faktörler değerlendirilmektedir
Hekim seçiminde elbette tek bir doğru yol olduğunu söylemek mümkün değildir. Ancak bu
konunun uygun yöntemler çerçevesinde uygulanması; hem seçimin daha objektif kriterlere
dayandırılması, hem de kurum kültür ve kurallarına uygun kiĢilerle çalıĢma olanağı sağlamaktadır.
Doğru olan her kurumun baĢlangıçta hangi kriterlere göre hekim veya diğer çalıĢanların seçimini
yapacağı konusunda bir karar vererek, bu kararları yansıtan prosedürler çerçevesinde seçimlerini
yönlendirmesidir.
KAYNAKLAR
1. Ergül ġ. Personel yönetimi, AraĢtırma yayınları 9, REM ofset, Ġstanbul 1996.
2. Hooper RS, Galvin T.P., Kilmer RA. Use an expert system in a personnel selection process,
USA Pergamon, 1998.
3. Sümer C. Bir eleman seçimi tekniği olarak mülakat, Türk Psikoloji Bülteni, 3; 7, 1997.
23
24
HEKĠM PERFORMANSININ ÖLÇÜMÜ ve YÖNETĠMĠ
AyĢen YÜCEL
Anadolu Sağlık Merkezi / Kocaeli - TÜRKĠYE
Organizasyonlarda karĢılaĢılan önemli sorunlardan birisi de, çalıĢanlara verilen görevlerin ne
ölçüde baĢarıldığını ya da çalıĢanların iĢ görme yeteneklerinin ne olduğunu saptamaktır.
Her yönetici, haklı olarak, kendi yönetiminde bulunan çalıĢanların yeteneklerini ve yapmaları
gereken iĢ üzerindeki baĢarılarını bilmek ister. Bu nedenle, çalıĢanların belirlenen amaçlara uygun
çalıĢıp çalıĢmadığını yakından izlemeye çalıĢır.
Gerçekte, yönetici çalıĢanı iĢe alırken, ona ücret verirken ve geliĢmesini sağlarken onun
yeteneklerini doğrudan ya da dolaylı olarak değerlendirmektedir. Ancak, bu değerlendirme belirli bir
sistem içinde yapılmalıdır. Diğer bir deyiĢle, çalıĢanlardan en yüksek performansın elde edilmesi için
çalıĢanların yetenekleri yakından izlenmeli ve baĢarısı değerlendirilmelidir. Performans
değerlendirmesi, bireyin görevindeki baĢarısını, iĢteki tutum ve davranıĢlarını, ahlak durumunu ve
özelliklerini bütünleyen ve çalıĢanın organizasyonun baĢarısına olan katkılarını değerlendiren planlı
bir araç olarak tanımlanmaktadır.
Performans Yönetimi Sistemi içinde, performans değerlendirme sürecinin ayrı bir yeri ve
önemi bulunmaktadır. Performans değerlendirme, bir sistem bütünlüğü içinde ele alınmadığı
takdirde bazı sorunlara yol açmaktadır. Performans standartları, her iki taraf için aynı anlamı ifade
edecek düzeyde açık olmadığında sübjektif değerlendirmelere yol açmaktadır. Devam etmekte olan
performansın geribildirimi yetersiz kalmaktadır. Sonuçlara nasıl ulaĢıldığından çok neye ulaĢıldığı
üzerinde durularak irdelendiğinde bu süreç, çok fazla eleĢtiri ve olumsuzluk ile sonuçlanabilir.
Yöneticilerle çalıĢanlar arasındaki iletiĢim ve yönetim süreçlerine odaklanan Performans
Yönetimi, çalıĢanların sonuçlar elde etmesine olanak sağlayacak bir ortam yaratmalıdır. Performans
Yönetimi planlandığı, yönetildiği, rehberlik edildiği, adil ve doğru olarak değerlendirildiği zaman
yüksek motivasyonu sağlayan bir iĢ ortamı yaratabilir. Bu nedenle performans değerlendirme,
performans yönetim sisteminin bir aĢaması olarak düĢünülmelidir.
Performans değerlendirilmesi; gerçek anlamda ortak bir çalıĢmaya, bilgi alıĢveriĢine, gerek
hatalar ve gerekse baĢarılar açısından sorumluluğun paylaĢılmasına ve eğitim-geliĢmeye olanak
sağlayan dinamik bir sistemdir.
Performans değerlendirilmesi, çalıĢan açısından da değer taĢır. Özellikle baĢarılı olanlar,
çalıĢmalarının karĢılığını görmek isterler. Bütün iyi niyetini ve çalıĢma gücünü ortaya koyarak çalıĢan
bir kiĢi, düĢük performanslı ve iĢe karĢı ilgisiz davranan bir kiĢi ile aynı Ģekilde değerlendiğini
gördüğünde, giderek çalıĢma isteksizliği artacaktır.
Performans değerlendirilmesi en zor, karmaĢık ve ilgili herkesi memnun etmesi mümkün
olmayan bir yönetim faaliyeti olarak tanımlanabilir. Genel olarak bireyin temel birikim ve becerileri
ölçülür. Bunların yönetim ve kurum kültürüne uygun olarak kullanılıp kullanılmadığını sorgulanır.
KiĢinin çabaları ile sonuç alıp almadığı, katkıda bulunup bulunmadığı tespit edilir. Ancak söz konusu
olan hekimin performansı olunca “Ġyi doktor” kavramının uluslararası kabul edilmiĢ standartlarının
olmayıĢı ve hasta memnuniyetini/memnuniyetsizliğini etkileyen faktörlerden organizasyona/tamamen
doktora ait olanları ayırt etmenin zorluğu gibi nedenlerle hekim performansının objektif
değerlendirilmesi pek mümkün değildir. Ayrıca performansının değerlendirilmesine en çok hekimlerin
karĢı çıktığı ve kekimlerin verdikleri hizmetin sonuçlarının değerlendirilmesinde çeĢitli ölçüm
25
zorluklarının olduğu da bilinmektedir. Özellikle çalıĢma yerinin seçimini yapabilen ve kendi kazancını
kontrol edebilen bir meslek grubunun değerlendirmesini yapmak çok da kolay olmamaktadır.
Bugün yurdumuzda, hekimlerin verdikleri hizmetlerin değerlendirilmesi açısından bir
baĢıboĢluk ve denetimsizliğin hüküm sürdüğü de bir gerçektir. Sağlık Bakanlığı uygulamalarında,
hekim performansının yanı sıra diğer çalıĢanların da ücretlerine doğrudan yansıyan bir performans
sistemi uygulanmakla beraber, bu sistemin sadece rakamlara dayalı olması nedeniyle hekimlerin
verdikleri hizmetlerin değerlendirilmesini yansıttığını söylemek güçtür. Bu uygulama “Kurumsal
Performans Katsayısı” adı altında değiĢtirilerek, muayeneye eriĢim katsayısı, kurum kalite kriterleri
katsayısı, hasta ve hasta yakınları memnuniyet anket katsayısı, kurum altyapı değerlendirme katsayısı
ve kurum verimlilik katsayısı gibi farklı faktörlerin değerlendirildiği bir sisteme oturtulmaya
çalıĢılmaktadır. Bu uygulamaların yeterince objektif olmadığı ve değerlendirmenin bağımsız bir
kuruma yaptırılması gerektiği gibi bir eleĢtiri de yapılmaktadır.
Tüm bu zorluklara rağmen hastane yönetiminin beraber çalıĢtığı tüm personeli gibi hekiminin
de hizmet kalitesini ve sonuçlarını değerlendirmesi gerekmektedir. Anadolu Sağlık Merkezi‟nde
yaklaĢık 2 yıllık bir çalıĢmanın ürünü olarak ortaya çıkan “Hekim Performansının Ölçümü ve
Yönetimi Yöntemleri” bu konuda önemli bir örnek oluĢturmaktadır. Buna göre; Bilimsel Aktivite
Komitesi, Klinik Veri ve Dökümentasyon Komitesi, Kurumsal Hizmetler ve ĠletiĢim Direktörlüğü,
Performans GeliĢtirme Müdürlüğü, Tıbbi Hizmetler Direktörlüğü; ve Ġnsan Kaynakları Direktörlüğü
birlikte çalıĢmaktadır.
Genel olarak performans değerlendirmesini 3 baĢlık altında toplayabiliriz:
1. Hasta/ve veya iç müĢteri memnuniyeti
2. Kendini geliĢtirme
3. Kurum kültürüne uyum
4. Klinik performans değerlendirmesi
Bu değerlendirmede toplam 100 puan; Hasta/ve veya iç müĢteri memnuniyeti 40,
Kendini geliĢtirme 25, Kurum kültürüne uyum 25 ve Klinik performans değerlendirmesi 10 puan
olarak dağılmaktadır. Bu değerlendirme yılda iki defa yapılmaktadır.
Hasta ve/veya İç Müşteri Memnuniyeti
Hasta ile birebir teması olan hekimler için performans oranına etki eden tek kısım, hasta
memnuniyet anketinde yer alan hastanın bir daha aynı hekimi tercih edip etmeyeceği ve hekimini bir
baĢkasına önerip önermeyeceği sorularıdır.
Çoğunlukla hekim-hekime diyaloğu olan branĢlarda yalnızca iç müĢteri memnuniyeti ile ilgili
olarak, bu branĢlardaki hekimlerin iletiĢim, bulunabilirlik, beceri ve etkinlik açılarından “mükemmel
(5)” veya “iyi (4)” olarak nitelendirilme oranları dikkate alınır.
Kendini GeliĢtirme
Hekimler her yılın kongre katılımları ve bilimsel aktivitelerini, takip eden yılın ocak ayında
Bilimsel Komiteye sunmak zorundadır. Komite bu aktiviteleri önceden tespit edilmiĢ puanlama
sistemi ıĢığında değerlendirerek o yıl geçerli olacak “Kendini GeliĢtirme Puan”ını tespit ederek Tıbbi
Hizmetler Direktörlüğüne bildirmektedir. Kendini GeliĢtirme Puanı o yıl içinde yapılan iki
performans değerlendirilmesinde de kullanılmaktadır.
26
Kurum Kültürüne Uyum
Komite çalıĢmaları ve eğitimlere katılımlarının yanı sıra geliĢtirme faaliyetlerine katkıyı da
değerlendirmektedir. Ayrıca bu bölümde tıbbi kayıt ve dökümantasyon da irdelenmektedir. GeliĢtirme
faaliyetlerine katkıyı değerlendirirken PR üretkenliği, yayın üretkenliği ve organizasyon üretkenliği de
alt baĢlıklar halinde irdelenmektedir.
Klinik Performans Değerlendirmesi
Koordinatörlerin bölüm direktörlerini, bölüm direktörleri ise departmanda çalıĢan doktorları
değerlendirerek yüz yüze görüĢme ile 10 üzerinden puan vermektedir
Kriterlerin toplam ağırlıkları 100 puandır. Toplam 55 ve aĢağısında puan toplayan hekimlerin
performans oranı %75 olur. 100 puan toplayan hekimlerin performans oranı %90 olarak
değerlendirilir. Ġstatistiksel anlamda yeterli veri toplanamayan kriterler için hekimlerin tam puan aldığı
varsayılır. Ek sorumluluklarından dolayı Bölüm Koordinatörü performans puanına 10 puan;
Departman Direktörü performans puanına 3 puan eklenir.
Hekimlerin hizmet primi (HakediĢ), hizmet karĢılığı kazanılan profesyonel ücretlerinin %75%90 arasında değiĢen performans oranı ile çarpımından çıkan miktara göre hesaplanmaktadır. Doktor
performans değerlendirme sonuçlarına ait itirazlar, Tıbbi Hizmetler Direktörlüğü‟ne yapılır. Tıbbi
Hizmetler Direktörlüğü, gerekli görürse Tıbbi Konsey‟i devreye sokarak itirazları sonuçlandırır.
Hekim performansının değerlendirilmesinde çok farklı parametreler kullanılmasına karĢı,
Anadolu Sağlık Merkezi örneği biraz komplike olmakla birlikte birçok objektif kriterin bir araya
getirilmesi ile geliĢtirilmiĢ ve direkt olarak hekim ücretlendirmesine yansıyan bir değerlendirme
modelidir.
Performans değerlendirmesini yapmadan önce, -Kime hizmet veriyoruz?, -En iyi nasıl hizmet
verebiliriz? ve -En iyi hizmeti verdiğimizi nasıl gösterebiliriz? sorularına yanıt bulmamız gerekir.
Hekimleri de sürecin içine alarak, ne yapmaya çalıĢıyoruz ve bu değerlendirmeleri niçin yapıyoruz
konularını anlatmalıyız. Hekim hizmetlerini ne kadar iyi yapıyoruz ve verilen hizmetlerden baĢka neyi
ne kadar daha iyi yapmalıyız konusunda onların da katılımını sağlamalıyız
Hekimler verdikleri hizmetlerle ilgili olarak, mesleki mekanizmalar dıĢındakiler dahil,
(Sigorta kuruluĢları, hastane yönetimleri, hasta tatmini) tüm denetleme ve değerlendirme
mekanizmalarının kullanılmasını beklemektedirler.
KAYNAKLAR
1. Aktan C. C. DeğiĢim ve yeni global yönetim. MESS yayınları, Ġstanbul 1997
2. Barutcugil Ġ. Performans yönetimi, Kariyer Yayınları, Ġstanbul, 2002.
3. Randle W, Monroe WE. Better ways to measure executive performance. Management
Methods, 19:4, 64-66, 1998.
4. Trahant B.B., Koonce R., 2 Principles of Organizational Transformating, Management
Review, 86:8, 1997.
27
28
SAĞLIKTA TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ
Elçin YOLDAġCAN
Çukurova Üniversitesi Tıp Fakültesi Halk Sağlığı Anabilim Dalı / Adana – TÜRKĠYE
[email protected]
Sağlık, insan yaĢamının sürdürülmesinde, yaĢam kalitesinin oluĢturulması ve korunmasında
özel bir öneme sahiptir ve kiĢilerin refahını doğrudan etkileyen bir alandır. Bu kapsamda sağlık
hizmetlerinin düzeyi, ülkelerin geliĢmiĢlik düzeyinin de bir göstergesidir.
Global düzeyde sağlık eĢitsizliklerinin ekonomik, siyasal ve sosyal olmak üzere birçok nedeni
bulunmaktadır. Ancak insanların kolay eriĢilebilir, ekonomik ve kaliteli sağlık hizmeti alma hakları
göz ardı edilemez. Tüm dünyada sağlık hizmetinin eriĢilebilir, ekonomik ve kaliteli olması konusunda
bir duyarlılığa ihtiyaç bulunmaktadır.
Toplam Kalite Yönetimi (TKY) son yıllarda dünya sağlık sektöründe yaĢanan en büyük
değiĢikliklerden birisidir. Üretim sektörünü TKY‟ne çeken nedenlerin çoğu, sağlık sektörünü de bu
yönetim biçimine doğru yönlendirmiĢtir. Her 10 yılda ortalama yaĢam süresinin 3 yıl uzaması ve
sağlık bilincini yükselmesi ile hizmet talebinin artıĢı, her 4 yılda teknoloji birikiminin 2 kat artması ve
sağlığın bu yüksek teknolojileri kullanması, yıllar geçtikçe kronik hastalıkların daha fazla önem
kazanması sağlıkta maliyetleri oldukça arttırmıĢtır.
Sağlık hizmeti veren kuruluĢların sayısının ve sağlık hizmetlerine harcanan paranın artması,
buna karĢılık hastaların beklediği hizmeti alamaması veya alamadığını algılaması, sağlık çalıĢanlarının
iĢyerindeki mutsuzluğu ve sağlıkta “üretimin” düĢük seyretmesi gibi nedenler, bu sektörün çözüm
arayıĢına girmesine neden olmuĢtur.
Sağlık hizmetlerinde kalite konusunun son yıllarda sıklıkla gündeme gelmesinin
nedenlerinden önemli birisi de, sağlık hizmetlerinin bütün dünyada ağırlıkla kamu tarafından sunulan
hizmetler olması ve devletlerin bu konuda etkileyici rol oynamalarıdır
Kalite tanımı önceleri teknik bir kavram olarak ürün ya da hizmetin spesifikasyonlara
uygunluğu ve güvenilirliği( belli koĢullar altında uygunluğunu belli sürede koruma) ifade ederken,
günümüzde stratejik bir kavram haline gelerek müĢteri tatmini boyutu da eklenmiĢtir.Yani kalite,
müĢteri isteklerini önceden tahmin ederek, beklentilerinin ötesine geçmek ve ürünün (ve/veya
hizmetin) doğal yaĢamı boyunca müĢteriyi memnun etmesi olarak tanımlanabilmektedir.
Tüm yazarların Toplam Kalite Yönetiminde birleĢtiği 5 temel nokta vardır
1. Yönetimin bağlılığı ve liderlik
2. MüĢteri odaklılık
3. Toplam katılımcılık ve çalıĢanların geliĢtirilmesi
4. Sistematik analiz
5. Sürekli iyileĢtirme
1-Yönetimler, kaliteye bağlılığı net birĢekilde ortaya koymalı ve sorumluluğu kabul etmelidirler.
Yönetimin görevi politikaları kurmak ve yönetmek,herkesin hedefler için bütünleĢmesi için uygun
iklimin yaratılmasını sağlamaktır.
2-Toplam Kalite yönetiminde insan unsuru en merkezde yer alır. TKY‟de Ġç ve DıĢ MüĢteri olmak
üzere iki kavram vardır. Ġç MüĢteri üretilen hizmet ya da üründen etkilenen kiĢi ya da servislerdir. DıĢ
MüĢteri ise üretilen hizmet ya da ürünü talep/satın alma potansiyeli bulunan kiĢilerdir.
29
Endüstride dıĢ müĢteri tanımı oldukça kolaydır fakat sağlıkta müĢteri terimi hastayı kastedeceği gibi
hasta yakınlarını, sağlık sigorta kuruluĢlarını sağlık kurumuna dıĢardan hizmet sunan hekim ve benzeri
kiĢileri de tanımlayabilir. Bu kiĢilerin gereksinimleri tamamen karĢılayabilmek ve beklentilerin de
ötesine geçerek mutlak tatmini için kurumdaki tüm birimler iç ve dıĢ müĢteri talepleri doğrultusunda
yönlendirilir.
3-Tüm iĢgörenlerin (içmüĢteri) katılımcılığını için kurumun en önemli gücü olduklarını vurgulamak ve
onlara yaptıkları iĢin çok önemli olduğu mesajlarını vererek motivasyonlarını sağlamak kurumun
baĢarısında büyük önem taĢımaktadır.ÇalıĢanların geliĢimi yönünde yapılacak yatırımlar uygun ve
kaliteli hizmet olarak kuruma dönecektir.
4-Toplam Kalite yönetimi planlı, sistematik faaliyetler bütünüdür. Sürekli iyileĢtirmeyi
gerçekleĢtirmek için ölçümler yapılmalı, sistematik analizlerle problemlere doğru tanı konup çözümler
bulmaya çalıĢılmalıdır.
5- TKY bir standardı tutturmaktan öte hedeflenen seviyeye ulaĢmak ve o seviyeyi geçmektir.
GeliĢmelerin çok hızlı olması değil, kesintisiz, sürekli olması önemlidir.
Tüm bu bilgiler ıĢığında Sağlık Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi “Yürütülen tüm
faaliyetlerin, kalite, güven,yüksek verim,ekip anlayıĢı ve kalite kültürü içinde gerçekleĢtirilmesi için
tüm kaynakların etkin bir Ģekilde yönlendirilmesi ve çalıĢan memnuniyeti ve hizmet talep eden/
ihtiyacı olanların gereksinimlerinin ve beklentilerinin karĢılanmasıdır
Sağlık alanında beklentilerinin karĢılanması ve bunun ötesine geçerek sunulan hizmetin uzun
süreli bir memnuniyet yaratması kavramları farklı algılamalara yol açabilir. Hasta yalnızca bakım
çevresi ve sağlık profesyonellerinin davranıĢ biçimleri hakkında bir değerlendirme yapabilmektedir.
Sadece bu değerlendirmelere dayalı olarak kalite ölçümü yapmak, yanıltıcı sonuçlar verebilir.
Sağlık hizmetlerinin diğer hizmet sunumlarından oldukça farklı özellikleri vardır. Bu yüzden
hizmet sunumunda kalite diğer hizmetlerden farklı değerlendirilmeli ve yorumlanmalıdır:
1.Arz ve talep göz önüne alındığında tüketiciler sağlık alanında satın alacakları mal ve hizmetlerin
miktar ve kalitesini kendileri belirleyemezler,
2.Piyasalardaki mal ve hizmetlerin aksine sağlık hizmet içeriği genellikle standart değildir ve
tüketiciler çoğunlukla satın aldıkları hizmetin özellikleri hakkında sınırlı veya yanlıĢ bilgiye
sahiptirler. Sağlık hizmetinin tüketimi tesadüfidir ve hastanın hastalık riskine bağlı olarak yapacağı
masraflar belirsizdir,
3. Bireyler hizmetin niteliği ve niceliği hakkında bilgi sahibi değildir ve pazarlık Ģansları bulunmaz,
4.Sağlık hizmetlerinde standardizasyon sağlamak zordur,
5.Sağlık hizmetleri ertelenemez.
Tüm bu özellikler sağlık hizmet sunumunu diğer ürün sunumlarından ayırmaktadır.Yine bu
özellikler sağlık hizmeti sunan kurumlarda kalitenin yaĢamsal önemi ve önceliğini vurgulamaktadır
Bunlara ek olarak sağlık bütüncül yaklaĢımla değerlendirilmelidir ve hizmetler koruyucu ve
tedavi edici hekimlik hizmetleri olarak birlikte ele alınmalıdır aynı zamanda bu hizmetler sosyal fayda
sağlayan hizmetlerdir
Hizmet sunumunun önemli bileĢeni 1. basamak sağlık hizmetleridir. Bu kademede sunulan
hizmetin ulaĢılabilir, etkili ve kaliteli olması gerekir. 1.basamak için ayırılan kamusal kaynakların
yetersiz olması ve etkin kullanılamaması sorununun yanı sıra baĢvuran kiĢilerin hizmet alma bilinciyle
hizmet talebinde bulunmasında sıkıntılar vardır. Özellikle bilgisizlik, sosyo-ekonomik ve sosyokültürel nedenlerle toplumsal faydanın sosyal maliyete dönüĢme olasılığı vardır. Bu yüzden riskli
30
grupların hizmet almalarını talep eder hale getirebilecek tüm motivasyonlar da 1. basamakta sunulan
koruyucu hekimlik hizmetlerinin vazgeçilmez bir parçasıdır.
Sağlık hizmetlerine ihtiyaç duyan bir kesim de evde bakıma muhtaç kiĢilerdir ve bu hizmetin de
profesyonel olarak kaliteli biçimde sunulması sağlıkta kalite açısından önem taĢımaktadır.
Doğal olarak 2. ve 3. basamak sağlık hizmetlerinin görüldüğü hastaneler de sağlık
hizmetlerinin kalitesi açısından önemli bir yere sahiptirler; tedavi ve tıbbi bakım fonksiyonlarının yanı
sıra doktorların ve yardımcı sağlık personelinin eğitimi, tıbbi araĢtırma ve toplum sağlığı gibi
hizmetleri de yerine getirmektedirler. Bu nedenle hastaneleri tıbbi bir kuruluĢ, ekonomik bir iĢletme,
doktor ve diğer personeline eğitim veren bir eğitim kurumu, bir araĢtırma ünitesi, birçok meslek
gruplarından kiĢilerin çalıĢtığı sosyal bir örgüt olarak tanımlamak mümkündür.
Hastanelerde TKY çalıĢmaları.teĢhis, tedavi ve bakım süreçleri doğrudan iliĢkilidir. Bu açıdan
değerlendirildiğinde, hastaneler yönetilmesi en zor olan kuruluĢlar arasında yer almaktadır. Bunun
nedenleri ise Ģunlardır:
1. Hizmette çoğu zaman geri dönüĢ Ģansı yoktur. TeĢhis ve tedavi hizmetinin hataya tahammülü
olmayıp, hata oranının artması çoğu zaman mortalite oranını arttırabilmektedir.
2. Hizmetler farklı meslek grubundan ortak bir amaç doğrultusunda çalıĢanlarca sunulmaktadır ve
sağlığın önemi, bu gruplar arasındaki uyumun mutlak gereklililiğini zorunlu kılar. Hizmeti alanlarla
hizmeti sunanlar doğrudan iliĢki içindedir.
3. Tıp teknolojisi her geçen gün geliĢmekte, teĢhis ve tedavi süreçlerinde kullanılan tıbbi cihazların
ortalama 4 yılda bir yeni jenerasyonu üretilmektedir. Bu cihazların fiyatlarının yanında kalibrasyonu
ve düzenli bakım ve gereğinde tamiri teĢhis ve tedavi sürecinde yaĢamsal öneme sahiptir. Yeni
teknolojilere yapılan yatırım, sabit masrafları artırmaktadır. Bu yüzden paranın yönetimi Toplam
Kalite Yönetiminin temel iĢlevlerinden biridir.
4. Tüm sistemin 365 gün 24 saat kesintisiz çalıĢmasının sağlanması zorunludur.
5. Hastalara sunulan hizmetler pahalı hizmetlerdir.
Ayrıca;
1. Ekonomik gücü artan hastaların daha kaliteli hizmet beklentisinde olması,
2. Yasal düzenlemelerdeki değiĢiklikler
3. Sağlık kuruluĢları arasındaki rekabet,
4. Kaliteli sağlık hizmeti beklentisi,
5. Finansal kaynakların rasyonel kullanılması için maliyetlerin düĢürülerek, hizmet kalitesinin
arttırılması gibi parametrelere göre kalite çalıĢmalarının, öncelikli olarak uygulanması gereken
alanlardan birinin de hastaneler olduğu ortaya çıkmaktadır.
TC Sağlık Bakanlığı, kendisine bağlı yataklı tedavi kurumlarında sunulan hizmetlerin Toplam
Kalite Yönetimi anlayıĢı ile yürütülmesine iliĢkin usul ve esasları düzenlemek amacıyla “Yataklı
Tedavi Kurumları Kalite Yönetimi Hizmet Yönergesi” hazırlamıĢtır ve bu çerçevede 15 kurum ISO
9000 Kalite Güvence Belgesi almıĢ, 28 kurumun TSE ile görüĢmeleri devam etmektedir. Ayrıca 121
kurumda Yönerge çerçevesinde konseyler oluĢturulmuĢ, eğitim ve belgelendirme çalıĢmaları için
hazırlık yapılmaktadır. Kalite yönetimi uygulamalarına standart getirmek amacıyla, “TS EN ISO
9001:2000 Kalite Yönetim Sistemleri DanıĢmanlık-Eğitim Hizmetleri Satın Alınması Teknik
ġartname” ve “Kalibrasyon Hizmetleri Satın Alınması Teknik ġartnamesi” ile “ ISO 9001:2000 Kalite
Güvence Sistemi Uygulama Kılavuzu” hazırlanmıĢtır. Belgelendirme çalıĢmaları öncesi kurumların alt
yapılarının standardizasyonunu belirlemek amacıyla “Yataklı Tedavi Kurumları Kalite Yönetimi
31
Uygulamaları Temel ve Belgelendirme Öncesi Kriterler” hazırlanmıĢtır., Tedavi Hizmetleri Genel
Müdürlüğü bünyesinde kalite yönetim sisteminin kurulması amacıyla bir çalıĢma baĢlatılmıĢtır.
Sonuçta, sağlık hizmetleri sistemindeki tüm öğeler, aslında toplumu oluĢturan bireylerin
hastalanmadan önceki sağlık hallerini güvenceye almak üzere koruyucu sağlık hizmetleri, toplum
sağlığı hizmetleri ile baĢlayan, birinci, ikinci ve üçüncü basamak sağlık hizmetleri ile devam etmekte
olan iç içe geçmiĢ hizmetler bütünüdür. Hedef toplumu oluĢturan bireylerin sağlıklı hallerini
sürdürmelerini sağlamak, hastalanmaları durumunda ise en kısa sürede kaliteli sağlık hizmeti sunarak
eski sağlıklarına kavuĢmalarını temin etmektir. Ġnsana ait en önemli varlıklardan olan sağlığın
korunması ve sürdürülmesinde kaliteli sağlık hizmeti sunulması, hizmeti sunanların sorumluluğu,
sistemi finanse eden vatandaĢın hakkıdır.
32
HACETTEPE ÜNĠVERSĠTESĠ HASTANELERĠ GECE ĠDARECĠLERĠNĠN
HASTANE HĠZMETLERĠNĠN KALĠTESĠNE ĠLĠġKĠN DEĞERLENDĠRMELERĠ
ÇağdaĢ Erkan AKYÜREK, Sıdıka KAYA
Hacettepe Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Sağlık Ġdaresi Bölümü /
ANKARA – TÜRKĠYE
[email protected]
GiriĢ
Toplam Kalite Yönetimi‟nin (TKY) baĢarısı büyük ölçüde sürekli olarak “Nasıl daha iyi olabilir?”
sorusuna cevap arayarak problem yaratmasına ve bu yolla sistemin iyileĢtirilmesi yönündeki
değiĢiklikleri gerçekleĢtirmesine dayanır. Çünkü TKY, değiĢimle baĢ edebilmenin tek yolunun
“değiĢmek” olduğunu ve iyinin daima daha iyisinin olacağını kabul eder (Yenersoy, 1997 aktaran
Akbolat ve Kaya, 2004).
TKY‟nin en temel ilkesi müĢteri (kamu kesiminde ise yurttaĢ) odaklılıktır. MüĢteri kavramı hem
kurumdaki çalıĢanları (iç müĢteri) hem de kurumun ürettiği mal ve hizmeti talep eden kiĢileri (dıĢ
müĢteri) kapsamaktadır. MüĢteri odaklılıktan anlaĢılan;
Ġç müĢteri sıfatıyla çalıĢanların tam katılımını sağlamak, onların maddi ve manevi
beklentilerini karĢılamak,
DıĢ müĢteri konumunda olanların, üretimi yapılan mal ve hizmetten beklentilerini
karĢılamak, hatta beklediklerinin üzerinde tatmin sağlamaktır (Karyağdı, 2007).
Sağlık hizmeti veren iĢletmelerde her bir müĢteri grubunun baĢarıyı değerlendirme kriterleri ve
öncelikleri farklıdır. Kalite genellikle müĢteri tarafından belirlenen bir kavram olarak kabul edildiğine
göre, sağlık hizmetlerinde farklı müĢteri gruplarını tanımladıktan sonra bunların her birinin kalite
beklentilerini ve kriterlerini anlamak çok önemlidir (KarakaĢ, 1997)
Diğer birçok endüstride olduğu gibi, sağlık hizmetlerinin de birçok müĢterileri vardır. Sağlık
hizmetlerinin çeĢitli müĢterileri; hastalarıyla birlikte hastaların ailelerini ve arkadaĢlarını, doktorları,
diğer çalıĢanları, hizmetin ücretini ödeyenleri, iĢverenleri, hastayı sevk eden kaynakları ve sağlık
kuruluĢunu kapsamlı sağlığı sürdürme ve iyileĢtirme sisteminin bir ögesi olarak gören genel toplumu
da içerir (Kaya, 2005). Bu müĢterileri, iç müĢteriler ve dıĢ müĢteriler olarak iki gruba ayırmak
mümkündür. Ġç müĢteriler, yapılan iĢ, ürün ya da çıktıyı alan örgütün içindeki kiĢilerdir (Gaucher ve
Coffey, 2000 aktaran Kaya ve Akbolat, 2003). BaĢka bir deyiĢle, iç müĢteriler diğer sağlık
çalıĢanlarına ya da süreçlere bağlı olan sağlık çalıĢanları ya da süreçlerdir (Berwick ve ark.ı, 1990). Ġç
müĢteriler, birlikte çalıĢılan kiĢiler ve diğer departmanlar olarak da düĢünülebilir.
Kalite iyileĢtirmeye çaba harcayan hastanelerin, o toplumda yaĢayanlar ve hizmeti satın alanlar
gibi kritik dıĢ müĢterilerinin yanı sıra iç müĢterilerinin bakıĢ açısıyla da kaliteyi değerlendirmeleri
gerekmektedir (Kaya ve Akbolat, 2003). Gece idarecileri, çalıĢmanın gerçekleĢtirildiği Hacettepe
Üniversitesi Hastaneleri için önemli iç müĢteriler olma özelliğine sahiptirler. Bu çalıĢmada amaç, gece
idarecilerinin hastane hizmetlerinin kalitesine iliĢkin görüĢlerini saptamaktır.
33
Gereç ve Yöntem
AraĢtırma, 1 Mayıs – 1 Haziran 2006 tarihleri arasında, Hacettepe Üniversitesi bünyesinde yer
alan üç farklı hastanede (EriĢkin, Çocuk ve Onkoloji) gerçekleĢtirilmiĢtir. Bu hastanelerde görevli 24
gece idarecisinden, Hospital Corporation of America and Affiliates tarafından hazırlanmıĢ bir anketin
çevirisi ve uyarlanmasıyla elde edilen anketi yanıtlamaları istenmiĢtir. Toplam 76 sorudan oluĢan
ankette katılımcıların; mevcut yöneticiler, iĢyeri ve ekipman, kadrolama - personel yapısı, bölümler ve
vardiyalar arası iliĢkiler, ücret, iĢ güvenliği, kurum liderliği ve politikaları, kalite geliĢtirmede ilerleme
ve genel iĢ tatmini gibi boyutlardaki görüĢleri alınmıĢtır.
AraĢtırmanın evrenini, Hacettepe Üniversitesi Hastaneleri‟nde çalıĢan gece idarecileri
oluĢturmaktadır. Evrenin tamamına ulaĢma olanağı bulunması nedeniyle örneklem seçilmemiĢtir. 5
rakamının “mükemmel”, 1 rakamının ise “kötü” olarak kabul edildiği ölçeklendirme sistemi ile alınan
yanıtların analizi, SPSS 11 istatistik programı yardımıyla gerçekleĢtirilmiĢtir.
Bulgular ve TartıĢma
ÇalıĢma evreninde yer alan gece idarecilerinden 20‟si (%85) erkektir. Grubun yaĢ ortalaması
30 (+/- 3)‟dur. Gece idarecilerinin % 79‟u lisans, %13‟ü ön lisans ve % 8‟i lise mezunudur (ġekil 1).
ġekil 1. Gece Ġdarecilerinin Eğitim Durumlarına Göre Dağılımları
2
3
LİSE
19
ÖN LİSANS
LİSANS
34
Gece idarecilerinin memnuniyet düzeyinin en yüksek olduğu boyutlar “Kalite GeliĢtirmede
Ġlerleme”, “ĠĢ yerinin Moral Durumu” ve “ĠĢ yeri ve Ekipman” boyutlarıdır. Memnuniyet düzeylerinin
en düĢük olduğu boyutlar ise, “Ücret”, “Özel Olanaklar” ve “Personel Alımı, Terfi ve ĠĢ
Olanakları”dır. ÇalıĢmanın genelinde değerlendirilen boyutlar ve memnuniyet düzeyleri Tablo 1 ve
ġekil 2‟de görülmektedir.
Tablo 1. Değerlendirilen Boyutlar ve Memnuniyet Düzeyleri
(Ortalama Puanlar)
Sıra
Değerlendirilen Boyut
Ortalama
1
Kalite GeliĢtirmede Ġlerleme
3,72
2
ĠĢyerinin Moral Durumu
3,41
3
ĠĢ Yeri ve Ekipman
3,38
4
Mevcut Yöneticiniz
3,18
5
Hasta Bakımı ve Hizmetlerin Kalitesi
3,06
6
ĠĢ Güvenliği
3,00
7
Kadrolama / Personel Yapısı
2,84
8
Kurum Liderliği ve Politikaları
2,82
9
Bölümler ve Vardiyalararası ĠliĢkiler
2,69
10
Personel Alımı, Terfi ve ĠĢ Olanakları
2,33
11
Özel Olanaklar
2,14
12
Ücret Miktarı
1,70
35
ġekil 2. Değerlendirilen Boyutlar ve Memnuniyet Düzeyleri (Ortalama Puanlar)
Ücret Miktarı
1,7
Özel Olanaklar
2,14
Personel Alımı, Terfi ve İş Olanakları
2,33
Bölümler ve Vardiyalararası İlişkiler
2,69
Kurum Liderliği ve Politikaları
2,82
Kadrolama / Personel Yapısı
2,84
İş Güvenliği
3
Hasta Bakımı ve Hizmetlerin Kalitesi
3,06
Mevcut Yöneticiniz
3,18
İş Yeri ve Ekipman
3,38
İş Yerinin Moral Durumu
3,41
Kalite Geliştirmede İlerleme
3,72
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
EriĢkin Hastanesi‟nde 3.08, Çocuk Hastanesi‟nde 2.80 ve Onkoloji Hastanesi‟nde 2.84 olarak
ortaya çıkan memnuniyet düzeylerinin genel ortalaması 2.91‟dir (ġekil 3). Hastaneler arasında önemli
farklılıklar olmamasına rağmen, en yüksek memnuniyet düzeyinin EriĢkin Hastanesi gece
idarecilerinde olduğu anlaĢılmaktadır.
36
4
ġekil . Hastanelere Göre Memnuniyet Düzeyleri (Ortalama Puanlar)
3,6
3,3
3,08
3
2,84
2,8
2,7
2,4
Erişkin Hastanesi
İhsan Doğramacı
Çocuk Hastanesi
Onkoloji Hastanesi
Sonuç ve Öneriler
Katılımcıların memnuniyet düzeylerinin en düĢük olduğu konu “Ücret” konusudur.
Katılımcılar aldıkları ücretleri, tecrübelerine ve diğer kurumlara göre “iyi” bulurlarken, sorumluluk
düzeylerine ve kurum içindeki diğer personele göre “kötü” olarak nitelemiĢlerdir. Bu nedenle
kurumun ücret politikasını gözden geçirmesi, gece idarecilerinin ücretlerinde herhangi bir iyileĢtirme
yapma olanağı bulunmuyorsa, sorumluluk sınırlarını daha net belirlemesi yararlı olabilir. Ayrıca
kurum içerisinde özellikle idari personel arasındaki ücret dengeleri tekrar gözden geçirilmelidir.
ÇalıĢmanın gerçekleĢtirildiği tarihten itibaren bir yıl içerisinde, kurum yönetiminin genel olarak pek
çok konuda olumlu adımlar attığı görülmektedir. Personel ücretlerinde gözle görülür artıĢlar
gerçekleĢtirilmiĢtir.
Gece idarecilerinin memnuniyet düzeyinin düĢük olduğu baĢka bir boyut ise, terfi etme
olanağı, daha fazla beceri kazanma gibi konuların değerlendirildiği “Özel Olanaklar”dır. Gece
idarecilerinin kariyer yollarının çizilerek, baĢarılı olmaları halinde gelecekleri konumun tanımlanması
faydalı olacaktır. Aynı hastanelerde, hemĢire müdürlükleri bunu baĢarıyla gerçekleĢtirmektedir.
Ayrıca, kullanılan anketin son kısmındaki yazılı yorumlar bölümünde gece idarecilerinin çoğu
kendilerine; stratejik yönetim, kriz yönetimi, toplam kalite yönetimi, yabancı dil gibi konularda eğitim
olanaklarının sunulmasının verimliliklerini artırabileceğini belirtmiĢtir.
37
KAYNAKLAR
1-Berwick, D.M.; Godfrey, A.B.; Roessner, J. Curing Health Care. Jossey-Bass Publishers, San
Francisco, California, 1990.
2-KarakaĢ, K.; Sağlık Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarında Ġç MüĢteri
Kavramının Anlam ve Önemi: Akdeniz Üniversitesi Eğitim, Uygulama ve AraĢtırma Hastanesi‟nde
Hekimlere Yönelik Bir Tatmin AraĢtırması, Sağlık Yönetiminde Devamlı Kalite ĠyileĢtirme
Sempozyumu, Ankara, 17 – 18 Ekim 1997, BaĢkent Üniversitesi, Ankara, 1997
3-Kaya, S. Sağlık Hizmetlerinde Sürekli Kalite ĠyileĢtirme. Pelikan Yayınları, Ankara, 2005.
4-Kaya, S.; Akbolat, M. Sakarya Devlet Hastanesinin Kalitesinin Ġç MüĢterilerinin BakıĢ Açısıyla
Değerlendirilmesi, Hacettepe Sağlık Ġdaresi Dergisi 2003, 6 (3), 91,95.
5-Kaya, S.; Akbolat, M. Bir Devlet Hastanesinin Kalitesinin Doktor ve HemĢireleri Tarafından
Değerlendirilmesi, Modern Hastane Yönetimi 2004, 8 (2), 10.
6-Nazmi
Karyağdı.
Toplam
Kalite
Yönetimi
http://www.hud.org.tr/yazi_detay.asp?id=11 (22.05.2007)
38
ve
Hesap
Uzmanları
Kurulu,
SAĞLIK ve HASTANE HĠZMETLERĠNDE STRATEJĠK YÖNETĠM ve PLANLAMA
( Bir Etkililik Analizi )
Ġsmail BĠRCAN
Atılım Üniversitesi / Ankara – TÜRKĠYE
[email protected]
1. Sağlık ve Hastane Hizmetlerinde Stratejik Yönetimin Önemi.
Giderek daha karmaĢık ve sorunlu hale gelen çevremizde kurum ve kuruluĢların geliĢimlerini
sürdürmek ve etkin kurumsal sürekliliklerini sağlamak amacıyla “geleceği öngörerek” yönetilmeleri
kaçınılmazdır. Geleceği öngörerek yönetmek ise stratejik bir yaklaĢımı gerekli kılar.
Sağlıklı bir yaĢamı sürdürebilme ve sağlık hizmetlerinin etkinliği, insan ve toplum hayatında
yadsınamaz bir önem ve önceliğe sahiptir. Bir çok ülke, sağlık hizmetlerine bütçelerinden giderek
artan oranda pay ayırmaktadırlar. Sağlık hizmetlerinin verimli, ekonomik, kaliteli, etkili, eĢit,
ulaĢılabilir ve sürekli Ģekilde,tüm toplum bireylerine her zaman, her yerde sunulması ilkesi
çerçevesinde, sağlık sektörünün profesyonel,vizyon sahibi yöneticiler tarafından yönetilmesi,
sorunlara uzun dönemli ve kalıcı çözümler bulunması bakımından da kaçınılmazdır.
Ülkemizde sağlık göstergeleri; insan kaynağı, fiziki mekan ve sağlık teknolojileri bakımından her
yıl geliĢme göstermesine rağmen, bu göstergeler hala AB ülkeleri ortalamasından çok düĢüktür.
Nitekim hasta yataklarının yüzde 38.0‟i hekimlerin yüzde 46.0‟sı üç büyük metropol kentimizde
bulunmaktadır. Yatak kapasitesinin kullanım oranı yüzde 62.0 ‟dir. Bu oran il merkezlerinde ortalama
yüzde 75.0 ‟e çıkarken, ilçe merkezlerinde yüzde 25.0‟in altına düĢmektedir.Özel kesim ise toplam
hasta yataklarının yüzde 6.6‟sını oluĢturmaktadır ve ayakta teĢhis ve tedavi hizmetleri bakımından
önemli bir paya ulaĢmıĢtır. (DPT, 2005)
KKTC de ise, Millet Meclisinde yüzde 38.0 doktor kökenli milletvekili olmasına karĢın, sağlık
hizmetlerinde gerekli yasal düzenlemeler yapılmamıĢ olması ve hastane hizmetlerinin
koordinasyonunun sağlanamamıĢ olması, ayrıca Rum Kesiminin KKTC vatandaĢlarına ücretsiz sağlık
hizmeti vermesi vb. gibi nedenler sağlık sektörünün stratejiler geliĢtirmesini ve stratejik yönetim
uygulamasını gerekli kılmaktadır.
Diğer yandan, GSYĠH içinde toplam sağlık harcamalarına incelediğimizde, Yunanistan‟da yüzde
9. 5 Almanya‟da yüzde 10. 8 ,Finlandiya‟da yüzde 7. 3 olan bu oran, Türkiye‟de yüzde 6. 6 dır. OECD
ülkeleri ortalaması ise yüzde 7.9 dur.Ancak Bu veriler bize, sağlık sektörünün insan ve toplum sağlığı
açısından önemli kaynaklar kullandığını (insan ve parasal) göstermektedir.
Türkiye tekstil, otomotiv,bazı imalat sanayi dalları,inĢaat,beyaz eĢya, mobilya, telekomünikasyon,
bankacılık,vb gibi çok sayıda sektörde geliĢmiĢ ülke düzeyini yakalamasına ve hatta bazılarında
konumu daha iyi olmasına rağmen, temel sağlık göstergeleri AB ülkeleri ortalamaları ile
kıyaslandığında, son yıllarda büyük geliĢmeler olmasına karĢın, sağlık sektöründe kaynak ve sağlık
yönetimi konusunda hala sıkıntıları bulunmaktadır.Nitekim kaldırılan sevk sisteminin hasta muayene
süresini uzatmaması (yığılmaları önlemesi), birinci basamak sağlık hizmetlerinin etkinleĢtirilmesi,
kamu sağlık kurumlarına profesyonel sağlık yöneticisi kadrosu tahsisi, Sağlık Eğitimi Fakültelerinin
Sağlık Yönetimi bölümlerinin YÖK tarafından desteklenmesi, sağlık hukuku, hastane ve sağlık
kurumu mimarisi, sağlıkta maliyet hesaplarının etkinleĢtirilmesi, ekonomik değerlendirme
tekniklerinin geliĢtirilmesi, toplum sağlığı eğitimi hizmetlerinin yaygınlaĢtırılması (sağlıklı
39
beslenme,süt ve gıda tüketimi, vb.) gibi süreçlerin ve baĢlatılan çalıĢmaların tamamlanması
gerekmektedir.
Diğer yandan, uzun dönemli hedef ve politikalarla sağlık sektörüne ayrılan kaynakların iyi
yönetilmesi zorunluluğu, stratejik yönetimin önemini ayrıca ortaya koymaktadır.
Sağlık Yönetimi profesyonel bir meslektir. Profesyonellik ise en az lisans eğitimi ile
kazanılmaktadır. Bu nedenle sağlık sektörü ve mikro ölçekte sağlık kurumları, lisans ve lisansüstü
eğitim görmüĢ profesyonel kiĢilerce yönetildiği zaman, hem sağlık hizmetlerinin yaygın ve herkesçe
eriĢilebilir olması sağlanacak, nitelikli sağlık insan gücü kaynakları etkin kullanılarak ve onların
uluslar arası düzeyde olan potansiyelinden yararlanılarak , öngörülen stratejik amaç ve hedeflere de
belirlenen sürede ulaĢmak mümkün olacaktır.
Böylece, sağlık sektörünün veya mikro ölçekte sağlık kurumunun öngörülen bir stratejisi olacak,
amaç ve hedefler ortaya koyacak ve bunlara ulaĢmak için elinde hangi tür araçlar ve bütçe olanaklarına
sahip olduğu belirlenerek, sağlık sektörünün veya sağlık kurumunun kurumsal stratejik yönetimi
gerçekleĢtirilebilecektir. Zira davranıĢları değiĢtiren ve kalıcı ilkeleri uygulamak ve bu değiĢim
sayesinde arzulanan sonuçlara ulaĢmak olarak tanımladığımız etkililiğin olması buna bağlıdır.O halde,
sağlık hizmetlerinde stratejik
yönetim yaklaĢımı, sağlık ve hastane yönetimi amaçlarının
gerçekleĢmesinde kullanılan etkililik analizine de olumlu yanıt vermesini kolaylaĢtıracaktır.
Özellikle son yıllarda artan enerji savaĢları, küresel ısınmanın etkileri, hızlı ve baĢ döndürücü
teknolojik geliĢmeler, küreselleĢme olgusu, suyun stratejik öneminin daha belirgin ortaya çıkması,
uluslararası terör, siyasi ve ekonomik çalkantılar, hızlı sanayileĢme, ürün çeĢitliliği, bilgi ve iletiĢim
teknolojilerindeki geliĢmeler gibi köklü değiĢme ve geliĢmeler yönetim tarzında da değiĢikliklere
neden olmuĢtur. Nitekim bu hızlı geliĢmeler karĢısında, günümüzde baĢarılı kuruluĢların tamamına
yakını uzun dönemli hedefler öngörerek, stratejik yönetim uygulamaktadırlar.
Temelde değiĢim ve geliĢmelerin; teknoloji, ekonomi, siyasi, sosyo-kültürel ve çevre konularında
yoğunlaĢtığını söylemek olasıdır.
Yönetimin görevi; bu değiĢme ve geliĢmeler karĢısında ve ortaya çıkan kıyasıya rekabet ortamında
tüm kaynakları sektörün ve/veya kurumun geliĢmesi için etkin olarak kullanmaktır, seferber
etmektir.GeliĢmeyi sürekli kılmaktır.Kurumun bu hızlı değiĢme ve geliĢmelere uyum yeteneğini
artırmaktır.
Etkili bir kamu yönetimi, birbirleriyle tutarlılığı sağlanmıĢ stratejik uzun dönemli yaklaĢımları
kaçınılmaz kılmaktadır. Yönetimin görevi, çalıĢanlarını, ortak amacı baĢarabilir kılmak için, onların
güçlü yanlarını etkili kullanmaktır. Sorunları geçici, palyatif tedbirlerle zamana yaymak değil, onlara
zamanında kalıcı çözümler üretmek, kamu yönetiminde baĢarı için artık Ģart olmuĢtur. O nedenle
kurumların baĢarı sürekliliği, hızlı değiĢme ve geliĢmeler karĢısında stratejik yaklaĢımlar üretmekten
geçmektedir.
Diğer yandan, kalite arayıĢının yaygınlaĢtığı bir ortamda, vatandaĢa hizmet üretimi, verimlik ve
etkililik artıĢı sağlama görevi bulunan kamu kesiminin, stratejik yönetim ilke ve kurallarının
uygulanmasında dikkate alınması gerekli özel boyutları da bulunmaktadır:Kamu yönetimi yeniden
yapılanırken, ileri görüĢ/vizyon/ufuk sahibi yönetici ve iĢ görenlerinden bu yönde daha fazla
yararlanma anlayıĢı; katılımcılık ve uzlaĢma ilkeleri ile de tutarlı bir gereklilik haline gelmektedir.
Yapısal değiĢiklikler, uluslararası bağımlılık, Türkiye‟nin 21. yüzyılı yakalaması için köklü
yapısal değiĢim ve toplumsal dönüĢümleri gerçekleĢtirmesini zorunlu kılmıĢtır. Nitekim Kamu
Reformu Kanunu bu yaklaĢım içinde ele alınmıĢtır.(DPT,2006).
Stratejik yönetim uzmanlarının hemen tümü, gelecek çeyrek yüzyıl içinde stratejinin ve stratejik
yaklaĢımların en önemli yönetim konusu olacağı üzerinde birleĢmektedirler.
40
2. Türkiye‟de Stratejik Yönetim ve Sağlık Sektöründe Uygulanabilirliği.
Türkiye‟de kamu yönetimine stratejik yönetimin ve özellikle stratejik planlamanın girmesi
oldukça yenidir. Sekizinci BeĢ Yıllık Kalkınma Planında konu ele alınarak alt yapı çalıĢmaları
baĢlatılmıĢtır. Nitekim daha sonra, 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu 2003 yılında
çıkmıĢ, stratejik planlama hükümleri ise 2005 yılı baĢında yürürlüğe girmiĢtir. Kamu Ġdarelerinde
Stratejik Planlamaya ĠliĢkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik ise 26 Mayıs 2006 tarihinde DPT
tarafından Resmi Gazete‟de yayınlanmıĢtır (DPT,2006).
Kamu kesiminin mali ve yönetsel sorunlarının çözülmesindeki önemi dikkate alındığında, kamu
yönetiminin faaliyetlerini planlı bir Ģekilde yerine getirmeleri Ģarttır. O nedenle kamuda yasada
öngörülen Ģeffaflığın, hesap verilebilirliğin sağlanması,uzun dönemli hedefler ortaya konarak, sağlık
sektörü de dahil olmak üzere, kamu hizmetlerinin etkili gerçekleĢtirilebilmesi için kaçınılmaz
olmaktadır. Diğer yandan, stratejik yönetimin uygulanmasında bir araç olarak stratejik planlamanın
kamu hizmetlerine kadar yaygınlaĢmasında 1980‟li yılların baĢında tüm dünyaya aponlar tarafından
tanıtılan Toplam Kalite Yönetimi anlayıĢı da etkili olmuĢtur (Bircan, 2002:12).
Türkiye‟de 5018 sayılı Yasa ile kamu mali yönetimi reformunun yapılmıĢ olması önemli bir
geliĢmedir. Böylece makro düzeyde bütçe hazırlama, uygulamada mali disiplini sağlama, stratejik
önceliklere göre kaynak dağılımını gerçekleĢtirme, etkin kaynak kullanımını izleme, Ģeffaflık ve hesap
verilebilirliliği artırma süreçlerinde geliĢmeler sağlanması beklenmektedir.
Sağlık sektöründe temel göstergelerden olan hekim baĢına düĢen nüfusa baktığımızda,2000 yılında
792 kiĢi iken,2005 yılında 715 kiĢiye düĢmüĢ olmakla birlikte, halen 288 olan AB ortalamasının
oldukça gerisindedir.Yine AB ülkelerinde 8,8 olan yüz bin kiĢiye düĢen tıp fakültesi mezunu
sayısı,Türkiye‟de aynı dönemde 7.5 „ten 6,1 e düĢmüĢtür.Bu durum geliĢmiĢ ülkeler ile olan farkın
açılmasına neden olmaktadır (DPT,2006:48). Bu açığın giderilmesi amacıyla sağlık hizmetlerinin
yönetiminde stratejik yönetim yaklaĢımına geçilmesinin gereği ortaya çıkmaktadır.Zaten hızlı nüfus
artıĢı da bu yaklaĢımı zorunlu hale getirmektedir.
Diğer yandan, KKTC de sağlık sektörüne yönelik uzun dönemli strateji ve hedefler ortaya
konularak sektörde ve giderek sayıları artacak olan hastane ve sağlık kurumlarında stratejik yönetime
geçilebilir.Bu aynı zamanda güney kesim politika ve uygulamalarına karĢı uzun dönemli alternatif
politikalar geliĢtirme ve sorunu KKTC Millet Meclisi‟ nin de desteğini alarak çözmek stratejisine
uygundur.Nitekim Sayın Meclis BaĢkanı da Kongreye destek vererek bunu ortaya koymuĢtur.
Sağlık sektöründe ve hastane yönetiminde strateji geliĢtirme ve stratejik yönetimin uluslararası
politikalar açısından da değerini de dikkate alan bir analiz yaptığımızda, uygulanabilirlik
gerekçelerimizi aĢağıdaki gibi sıralamak olasıdır:
a. Türkiye‟de kamu yönetimlerinin (sağlık, eğitim, güvenlik hizmetleri, yerel yönetimler,vb.)
ileriye yönelik (uzun dönemli) politikalar üretmelerini ve bunun sürekliliğini sağlamak,
Planlı , etkili ve güvene dayalı hizmet sunumunu kolaylaĢtırmak,
Kurumsal amaçlarla, kullanılan altyapı ve araçlar uygunluğunu sağlamak,
Güçlü bir kuruluĢ olmayı sürdürmek ve eldeki güçleri birleĢtirmek,
Öngörülen bütçeleri ve politikaları somut, hizmet tabanına dayalı, uygulama
sürekliliği olan iĢ programlarına dönüĢtürmek,
Mali disiplini sağlamak ve kontrol etmek ,
41
Hızlı değiĢme ve öngörülemeyen durumlar karĢısında esnek ve tedbirli olmak,
Performans ölçütlerini geliĢtirmek ve uygulamak,
Kamu kurumunun stratejik plan amacı ile misyon, vizyon tanımlarını yapmak,
stratejik amaçlar belirlemek ve ölçülebilir hedefler saptamak, böylece yöneticiler
değiĢse dahi ayni hedeflere yönelmek,
Uygulamayı izlemek ve değerlendirmek gibi,çok sayıda geçerli neden sayılabilir.
b. Stratejik yönetim, ayrıca
Esnek ve tedbirli olmayı,
Yeniliğe, geliĢmeye açık olmayı,
Teknolojik ve idari geliĢmelere uyum sağlamayı,
DeğiĢim yönetimini gerçekleĢtirmeyi,
En iyi olanlarla kurumu kıyaslayıp, yapılan iĢleri iyileĢtirmek ve öğrenen
organizasyon olmayı sağlamayı,
Toplam kalite yönetimini kamu kurumlarında yaygınlaĢtırmayı, böylece tüm
sosyal paydaĢların(devlet, vatandaĢ, yerel yönetimler, STK‟lar ve özel sektör)
dengeli bir Ģekilde kamu hizmetinde vatandaĢların mutlu kılınmasını da
içermektedir.
Diğer yandan, kamuda stratejik yönetim süreçlerinin uygulanması ve geliĢtirilmesinde sosyal
paydaĢların geri bildirimine de ihtiyaç vardır.Nitekim sağlık sektöründe bu geri bildirim,
sektördekilerde dahil olmak üzere tüm sağlık hizmeti talep edenler tarafından yapılacak,yataklı
ve/veya ayakta tedavi edilen tüm hastaların memnuniyeti belirlenerek, yetersizliklerin giderilmesi
yoluna gidilecektir.
Türkiye‟de üniversite hastaneleri ile TSK hastaneleri hariç, SSK ve diğer kamu kurumlarına
ait hastaneler Sağlık Bakanlığına devredilmiĢ ve sağlık hizmetlerinin etkinleĢtirilmesi ve
standartlaĢtırılması hedeflenmiĢtir.Ancak Sekizinci Plan döneminde sağlık alanında;sağlık personeli
sayısı,yatak sayısı ve kullanım oranları,bebek ölüm hızı, aĢılama gibi göstergelerde iyileĢmeler
kaydedilmesine rağmen,sağlık hizmetleri sunumunda bölgesel ve kır-kent düzeyindeki
dengesizliklerin devam ettiği bilinmektedir (DPT,2006:48-49).Bu bağlamda, E-sağlık uygulamaları,
hastane yönetimi, sağlık personeli yetiĢtirme ve hizmet içi eğitimi, aile hekimliği, hasta hakları,
sağlık hukuku, gibi süreçlerin sektörel yönetimi açısından da sağlık ve hastane yönetiminde stratejik
yönetimin ve bunun bir aracı olarak da stratejik planlamanın uygulanabilir olduğu yadsınamaz.
Sağlık hizmeti sunan kamu kurumları ile özel sağlık hizmeti veren hastane ve diğer sağlık
birimlerinde yapılacak stratejik planlama; tüm iç ve dıĢ çevreden gelen bilgiler ıĢığında
kurum,hastane veya birimin nerede olduğunu belirlemeye ve nereye varmak istediğini ortaya koymak
açısından fonksiyonel bir araçtır. Bütün geri besleme bilgileri birleĢtiğinde, kurum nerede olduğunu
belirler ve nereye, hangi bütçe ile nasıl varmak istediğini kolayca ortaya koyabilir.
Dünya nüfusu 2007 yılında 6,4 milyona ulaĢmıĢtır. BirleĢmiĢ Milletlerin tahminine göre 2050
yılında 9 milyarı geçecektir. Teknoloji, siyaset ve ekonomi hızlı değiĢiklikler göstermektedir. Küresel
42
ısınma yeni ve önemli bir sorun olarak ortaya çıkmıĢtır. Gelir dağılımı dengesizliği, yoksulluk ve
iĢsizlik sürmektedir.Sağlıklı birey ve çevreye duyarlı toplum olmak ve bunu sürdürebilir kılmak daha
fazla öncelik kazanmıĢtır. O nedenle birey olarak, kurum olarak, toplum olarak ve ülke olarak bir
amacımız ve vizyonumuz olmalıdır. Yoksa ilke, amaç ve hedeflerimize göre değil, geliĢmeler
karĢısında rüzgarın sürüklemesine göre kararlar almamız gerekir. Bu durum ise rakiplerimizden geri
kalmamıza, sorun çözme becerimizi kullanmamamıza sebep olur ki stratejik yönetimle asla
bağdaĢmaz.
Diğer bir boyut ise, sağlık hizmetleri kalitesinin sürekli iyileĢtirilmesidir.Nitekim, birinci
basamaktaki altyapı, personel ve tıbbi cihaz yetersizlikleri ve sevk zincirindeki yetersizlikler,
hastaların hizmet maliyeti daha yüksek olan ikinci ve üçüncü basamağa yönlenmesine sebep olmakta
ve oluĢan yığılmalar hastanelerin hizmet kalitesini düĢürmektedir.(DPT,Dokuzuncu Plan,2006)
Dolayısıyla stratejik yönetim, hizmetlerin tıkanmaması ve kalitenin iyileĢtirilmesi konusunda da
yönetime destek verecek bir uygulamadır.
. Sağlık Hizmetlerinde Stratejik Yönetim Aracı Olarak Stratejik Planlama.
Sağlık hizmetlerinde stratejik planlama ve yönetimin uygulanması sürecinde baĢlıca beĢ varsayımdan
söz edilebilir:
Strateji hazırlığı, örgüt amacının netleĢtirilmesiyle baĢlar.Kurumun,kuruluĢun amacı nedir?
DeğiĢen koĢullarda amaç ne olmalıdır ? sorularına verilecek yanıtlardır.
Stratejinin belirlenmesi,sektörün, kamu ya da özel hastanenin güçlü ve zayıf yönlerinin analiz
edilmesine dayanır. Bu analiz genellikle GYZY (SWOT) analizi tekniği kullanılarak
yapılmaktadır.
Stratejinin belirlenmesi, gelecekteki dıĢsal çevreye iliĢkin öngörülere dayanır.
Strateji, gelecekteki kararlarla değil, mevcut durumun gelecekte yol açacağı durumlarla
ilgilidir.
Strateji
oluĢturma aynı zamanda bütüncül düĢünmeyi gerektiren zihinsel bir etkinliktir.
Stratejik Planlama süreci ise aĢağıdaki aĢamalarla ele alınabilir:
43
Plan ve Programlar
SWOT Analizi
Piyasa Analizi
DURUM ANALĠZĠ
NEREDEYĠZ?
Hedef Kitle/Ġlgili Tarafların Belirlenmesi
KuruluĢun varoluĢ gerekçesi
MĠSYON VE ĠLKELER
Temel Ġlkeler
NEREYE
Arzu edilen gelecek
VĠZYON
ULAġMAK
Orta vadede ulaĢılacak amaçlar
STRATE ĠK AMAÇLAR
ĠSTĠYORUZ?
Spesifik,somut ve ölçülebilir hedefler
VE HEDEFLER
Amaç ve hedeflere ulaĢma yöntemleri
Detaylı iĢ planları
Maliyetlendirme
FAALĠYETLER VE
PROJELER
GĠTMEK
ĠSTEDĠĞĠMĠZ YERE
NASIL ULAġABĠLĠRĠZ?
BAġARIMIZI NASIL
Raporlama
ĠZLEME
KarĢılaĢtırma
TAKĠP EDER
VE DEĞERLENDĠRĠRĠZ?
ġekil 1. Stratejik Planlama AĢamaları
44
Geri besleme
Ölçme yöntemlerinin belirlenmesi
DEĞERLENDĠRME VE
PERFORMANS
Performans göstergeleri
ÖLÇÜMÜ
Performans Yönetimi
Sağlık sektöründe stratejik iĢ planlaması modelinde ise aĢağıdaki sorulara yanıt aranarak çözümler
üretilip stratejik yönetim ilkeleri uygulanabilir.
STRATEJĠK Ġġ PLANLAMA MODELĠ
1.AMACI BELĠRLEME: Sağlık sektörünün/hastanenin temel amacı nedir? Ne olması gerekir?
2. HEDEFLERĠ ve AMAÇLARI SEÇME: Sağlık sektörünün/hastane neyi baĢarmaya çalıĢıyor?
BaĢarı nasıl ölçülebilir?
3. MEVCUT GÜÇLÜ YANLARI VE YETERSĠZLĠKLERĠ BELĠRLEME: Sağlık sektörünün/hastane
neyi iyi yapıyor? Neleri yeteri kadar iyi yapamıyor?
4. GELECEĞĠN TEHDĠTLERĠNĠ ve FIRSATLARINI ANALĠZ ETME: DıĢ çevrede gelecekte ortaya
çıkabilecek sağlık sektörüne /hastaneye yönelik ne gibi tehditler ve fırsatlar vardır?
5.GÜÇLERĠ/YETERSĠZLĠKLERĠ-TEHDĠTLERĠ/FIRSATLARLA
KARġILAġTIRMA:
Sağlık
sektörünün/hastanenin gelecekteki fırsatların avantajlarından nasıl yararlanabilir?
6.UZUN DÖNEMLĠ STRATEJĠLER BELĠRLEME: Çevrede ortaya çıkabilecek fırsatlardan
yararlanılır ve tehditler önlenirse, sağlık sektörünün/hastanenin uzun dönemli stratejileri ne olmalıdır?
7. STRATEJĠLERĠ UYGULAMAYA KOYMA: Stratejiyi baĢarıyla uygulamak için sağlık
sektörünün/hastanenin ne tür değiĢimlere ihtiyaç vardır?
8. STRATEJĠLERĠ DEĞERLENDĠRME: ÇeĢitli kararları oluĢturanlar, stratejilerin iĢleyiĢini ne
derece iyi düĢünmüĢlerdir? Stratejiler ne kadar iyi iĢlemektedir?
Sonuç.
ÇağdaĢ örgütler;
DeğiĢimi yakalamak,
Çevreye uyum sağlamak,
Rekabet edebilmek,
Bilgiye ulaĢmak ve bilgiyi paylaĢmak zorundadırlar.
Kısaca ,insan merkezli, müĢteri odaklı çaba gerekir.
O nedenle, uzun dönemli ve stratejik düĢünebilmek ve stratejik yönetimi etkili uygulayabilmek
için üst yönetimin liderlik boyutu birinci derecede önemli olmaktadır. Vizyonu/ufuk geniĢliği ve
misyonu olmayan bir liderin strateji geliĢtirmesi olası değildir. Stratejik yönetimin hızlı geliĢmelere
sahne olan dünyamızda baĢarı ile uygulanabilmesi için en baĢta lider/üst yöneticinin stratejik
45
düĢünmeyi önemsemesi ve stratejik planlamanın yararına ve önemine inanması gerekir. Bu bağlamda
stratejik yönetim süreci, araç olarak stratejik planlamayı kullanarak;
Amaca odaklı biçimde, kurum içinde etkili koordinasyon ve iĢbirliği sağlaması,
Kurumda doğru yere, doğru zamanda, doğru insanı getirerek, iĢgücü maliyeti tasarrufu ve
etkin kullanımına olanak tanıması,
ĠĢgören kamu/özel kesim görevlilerinin iĢ doyumunu sağlamalarını kolaylaĢtırması,
Kamu/özel kesim kurum/kuruluĢlarının iĢ baĢarısını ve dolayısıyla tanınırlığını ve statüsünü
artırması,
Etkili insan gücü yetiĢtirmeyi ve amaç/araç uygunluğu sağlaması
konularında yarar sağlamakta, kısaca kamu yönetiminin hızlı geliĢme ve geliĢmeler karĢısında uyum
sağlamaya ve geliĢmesine olanak vermektedir.
Diğer yandan,stratejik planlamada baĢarı için aĢağıdaki değiĢkenlerin de dikkate alınması gerekir:
ÇalıĢanların sektörün ve salık kurumunun stratejilerinin anlamalarını ve katkı vermelerini
sağlamak,
Stratejik iĢ hedeflerine yönelik kuruluĢun/sektörün nasıl çalıĢtığı, çalıĢanın birimi nasıl
çalıĢtırdığı, iliĢkilerin nasıl geliĢtiği vb.iliĢkin bilgileri paylaĢmak.
Ġnsan ve yönetici iktisadi bir faktördür.Ancak diğer fiziki sermaye unsurlarından farklıdır.Sonuçta stratejik yönetimi de gerçekleĢtirecek
olan insan kaynağıdır.Zira,günümüzde artık geleceği, fırsat ve tehditleri tahmin etme ve gerekli önlemleri alma konusunda bize stratejik
yönetim destek vermekte,iĢ görenlerin ve yöneticilerin aynı hedefe odaklanmalarını sağlayarak kurumsal kapasiteyi güçlendirmektedir.
KAYNAKLAR
Bilimsel dergilerdeki makaleler :
1-Bircan, Ġ. Kamu Kesiminde Stratejik Yönetim ve Vizyon ,Planlama Dergisi, 11-21, Özel
Sayı,DPT,Ankara,2002.
2-Bircan, Ġ. Stratejik Planlama Ders Notları, TODAĠE,Ankara,1995.
3-Budak, G. Mükemmel Yönetim Stratejileri, Kapital,Ġstanbul, 1995.
Kitaplar:
1-DPT, Dokuzuncu Kakkınma Planı, Ankara, 2006.
2-DPT, Ekonomik ve Sosyal Sektörlerde GeliĢmeler,(2001-2005) Ankara,2006.
3-KALDER, Toplam Kalite Yönetiminin Kamu Kesimine Uygulanması ÇalıĢmaları,Ġstanbul, 2000
4-Nations Unis, Strategic Planning in Public Enterprises, Nuny, 1987
5-Ülsever, C. 21.Yüzyılda Ġnsan Yönetimi, Alfa, Melisa Matbaacılık, Ġstanbul,2004.
46
REHABĠLĠTASYON MERKEZĠ ORGANĠZASYONU
Oktay ARPACIOĞLU
Gülhane Askeri Tıp Akademisi Öğretim Üyesi
Rehabilitasyon tıbbı, çeĢitli nedenlerle özürlü/engelli olmuĢ kiĢilere tıbbi, fiziksel, psikolojik,
sosyal ve mesleki alanlarda optimal düzelme, bağımsızlık ve üretkenlik sağlamayı amaçlayan hasta
yaklaĢım sürecidir.
Hastalığa neden olan etmenlerin giderilmesi ve bozuklukların giderilmesi ile ikincil
komplikasyonlardan korunmayı amaçlar.Bu nedenle rehabilitasyon hizmetlerine akut bakım ve tedavi
ile bütünleĢmiĢ olarak en kısa sürede baĢlanmalıdır.
Rehabilitasyon merkezi bu yoğun rehabilitasyon hizmetlerini uygulayabilmek için medikal ve
paramedikal personelin yanı sıra birçok idari ve teknik personelin çalıĢtığı bir yerdir.
Rehabilitasyon merkezinin proje ve organizasyonu ihtiyaca ve koĢullara bağlı olarak
değiĢkenlik gösterir.
REHABĠLĠTASYON MERKEZĠ PLANLAMASI
Tıbbi anlayıĢ; patolojiyi ortadan kaldırma, hastanın yakınmasını giderme kavramından
baĢlayarak, tıbbi ve cerrahi tekniklerle hastalıkların tedavisini baĢarma aĢamasına gelmiĢ, sonra tarihi
süreç içinde sosyal geliĢmelerden etkilenerek (tıbbi anlayıĢla birlikte) sosyal bir bilim olarak da
geliĢmiĢtir. Böylece koruyucu ve tedavi edici tıptan sonra hastayı tıbbi, fiziksel, psikolojik, sosyal ve
mesleki yönden bir bütün olarak ele alan ve hastanın yaĢam kalitesini artırmayı amaçlayan
„Rehabilitasyon Tıbbı‟ ortaya çıkmıĢtır.
Rehabilitasyon Merkezi
Rehabilitasyon merkezi yoğun rehabilitasyon uygulamalarını yerine getirmek için medikal ve
paramedikal rehabilitasyon personelinin yanısıra birçok idari ve teknik personelin çalıĢtığı bir yerdir.
Rehabilitasyon Merkezinin ĠĢlevi (2-4):
Bir rehabilitasyon merkezinde yapılacak hizmetlerin ana öğelerini Ģöyle sıralayabiliriz:
Sürekli tıbbi bakım ve tedavi,
Ġkincil komplikasyonlardan korunma ve tedavi
Tüm rehabilitasyon olanaklarının sunumu,
Bakımın tüm yönlerinin koordinasyonu konusunda ekip çalıĢması ve yaklaĢımı,
Hastanın iĢlevsel yeteneklerini saptama ve geliĢtirilmesi üzerinde yoğunlaĢma,
Hastanın sakatlığı ve sağlığının korunması konusunda eğitim,
Hastanın performansını ve uyumunu artıran psikolojik yaklaĢımlar,
Aile ile tüm program sürecinde iĢbirliği ve planlama yapılması ve ailenin eğitimi,
Yardımcı cihazlar ve adaptif yaklaĢımlarla fonksiyonları kolaylaĢtırıcı yöntemler ve
yaklaĢımlar,
Erken dönemde sosyal ve mesleki çalıĢmalar,
Tüm iĢlerin en uygun ve kısa sürede taburcu hedeflerini belirlemeye yönlenmesi,
Uzun dönem izleme ve bakımlarının planlanması,
47
Gerekli olduğunda ve merkezin kapasitesi dahilinde diğer rehabilitasyon hizmetlerin ve ileri
teknolojilerin sunulması. Örneğin, ileri tanı ve tedavi yöntemleri, odyoloji, konuĢma patolojisi
ve tedavisi. Ortez-protez, diyet, özel sürücü eğitimi, nöropsikoloji, ileri teknolojiyi içeren
biyomedikal mühendisliği gibi,
Rekreasyon ve spor etkinlikleri,
AraĢtırma-geliĢtirme hizmetleri: Fiziksel sakatlığın nedenleri, sonuçları, eĢlik eden bozukluklar,
geliĢmeyi artırıcı tedavi yöntemleri, yeni asistif teknoloji yöntemleri gibi,
Toplam kalite güvence sistemleri.
Merkezin Planlama Ekibi ve Organizasyonu
Yukarıda değinilen iĢlevleri sağlayacak bir merkezin planlanmasını yapacak ekibin içerisinde;
Rehabilitasyon kavramını bilen, böyle bir merkezin yönetim ve gereksinimleri konusunda bilgili,
yönetici bir rehabilitasyon uzmanı doktor (fiziyatrist); profesyonel rehabilitasyon personeli, hasta
temsilcileri, konu ile ilgili sivil toplum örgüt liderleri, sponsor firma yöneticileri, profesyonel
planlayıcılar ve mimarlar bulunmalıdır (5-8).
Bu ekip içinden;
Proje koordinasyon kurulu
Proje sorumlusu
Teknik alt komisyon çalıĢma gurupları ve temsilcileri:ĠnĢaat, tıbbi cihaz, tefriĢ (tıbbi ve
normal tefriĢ),elektronik aletler, bilgisayar ve iletiĢim gibi.
Uygulama sorumlusu
Proje AĢamaları
Proje hazırlık ve planlama
Süreç ve iĢ akıĢ analizi
Tasarıma yönelik tanımlamalar
Uygulamaya yönelik tanımlamalar
Teknik gereksinimlerin belirlenmesi: Alt yapı ve hastane, iletiĢim ağları, donanım,
iĢletim sistemleri, veri tabanı yönetim sistemi.
Planlamada Gözönünde Tutulması Gereken Özellikler ( , )
Rehabilitasyon Merkezinin Programlamasındaki Özellikler.
Rehabilitasyon merkezinin programlamasında ilk adım, mevcut durumu ve geleceği düĢünerek
arazinin değerlendirilmesinden ve merkezdeki muhtemel birimler arasındaki fonksiyonel iliĢkilerin
göz önünde tutulmasından ibarettir.
Merkezdeki ihtiyaçların miktarı ve derecesi toplum yapısı ve ihtiyaçları ile yakından iliĢkilidir.
Ġhtiyaçların saptanmasında, birimlerin çalıĢma Ģekli ve onların nasıl geliĢtirileceğinin yanı sıra, hasta
türleri ve personel sayısının tahmini miktarı etkili olur. Programı etkileyen faktörleri tanımlayacak
olursak:
48
A. Hasta Grubu: Toplum yapısındaki değiĢimler, geliĢmeler ve tıptaki ilerlemeler hasta grubunun
seçiminde etkili olmaktadır. Rehabilitasyon merkezinin çocuklara mı yoksa yetiĢkinlere mi yönelik
olacağına karar verilmelidir. Zira hastalık grubuna göre merkezin özellikleri farklılık göstermektedir
(9).
B. Hastalık Türleri: Rehabilitasyon merkezinde hangi tür sakatlıkların rehabilite edileceği önemli
bir konudur. Rehabilitasyon merkezi belirli bir hastalığa mı (omurilik yaralanmaları, beyin hasarları,
pediatrik, ortopedik sakatlıklar, psikiyatrik hastalar, geriatrik hastalar, görme özürlüler gibi) yoksa
karıĢık türdeki sakatlıklara mı hitap edeceği belirlenmelidir. KarıĢık türdeki hasta gruplarına yönelik
olacaksa birbirine benzer özellikleri olan hasta grupları tercih edilmelidir. Birbiri ile ortak özellikleri
olmayan hasta gruplarının birlikte olması ihtiyaçların sağlanması açısından (mimari, personel ve
birimler arası fonksiyonel bağlantılar) karıĢıklık ve zorluklar ortaya çıkarır (9).
C. Hasta Yatak Sayısı: Hitap edilecek toplumun nüfusu, toplumun eğilimleri ve kültürel öğeleri
hasta yatak sayısını belirlemede etkili olur. Bir rehabilitasyon merkezinin planlamasında önemli
faktörlerden birisi de seçilecek türde hasta populasyonunun bulunmasıdır. Ayrıca hastanın
rehabilitasyon merkezine yatıĢ nedenlerini de göz önünde tutmak gerekir. Bunlar:
1. Tıbbi nedenler,
2. Uzak yerden gelmesi,
3. Evinin fiziki uygunsuzluğu,
4. Rehabilitasyon merkezinin yakınında yeterli kalacak yer olmaması,
5. Sosyal sorunlar,
6. Kendine bakım sorunlarını aĢamaması,
7. Fiziksel toleransın düĢüklüğü olabilir.
Hasta popülasyonunu belirlemek için hem ülke genelinde hem de bölgesel olarak özürlülük
türlerini kapsayacak Ģekilde özürlü dağılım göstergeleri yapılmalıdır. Eldeki verilere, bölgesel
ihtiyaçlara, hasta tipinin ihtiyaçlarına ve ortalama yatıĢ sürelerine göre yatak kapasitesi saptanmalıdır.
Omurilik yaralı hastalar gibi bazı sakatlıkların çeĢitli komplikasyon ya da periyodik kontrol amacıyla
mükerrer baĢvuruları olacağı da hatırdan çıkarılmamalıdır (5).
Hastanede yatarak tedavi yüksek maliyetleri gerektirdiğinden, yatma süresi mümkün olan en
kısa süreye indirilmeli ancak ev bakım hizmetleri ya da tıbbi bakım evlerinde tedavi ve rehabilitasyon
hizmetleri organize edilerek hasta mağduriyeti önlenmelidir.
Kurulacak merkezin yerel, bölgesel, ulusal ve uluslararası nitelik taĢımasına gore yatak sayısı ve
kapasitesi belirlenmelidir.
D. YerleĢim Yerinin Özellikleri: Ġç ve dıĢ kısımlar arasındaki iliĢkiler önemli olduğundan yer
seçimi dikkatli yapılmalıdır. Yer seçimi için 3 ana faktör vardır. Bunlar; arazi, bina ve insandır.
Bu nedenle yer seçiminde aĢağıdaki konular dikkate alınmalıdır:
1. Hasta popülasyonu,
2. Çevre ile kara, hava, deniz vb. ulaĢım bağlantısı,
3. Kent sosyal yaĢam alanları ile bağlantısı,
4. Bölgedeki diğer hastanelerde çift taraflı iletiĢimin sağlanması,
5. Estetik özellikler: Gürültü, panoromik görünüm ve renk özelliği,
6. YerleĢim yerinin geliĢme ve geniĢlemeye uygunluğu,
7. Fiziksel özellikler: Fiziksel özellikler yerleĢim yerini dolayısıyla binayı ve insanı etkiler,
a. Ġklim: Sıcaklık, nem, güneĢ ıĢığı, donma,
b. Topografik yapı: Arazinin düz zemin, iniĢli-çıkıĢlı olması,
c. Bitki örtüsü,
49
d. Toprak yapısı: Binanın üzerine oturduğu zemin önemlidir. Toprağın yapısı ve drenaj
özellikleri binanın planını ve maliyetini etkilemektedir.
E. Merkezin KonuĢlandırılması ve Niteliği (12): Rehabilitasyon merkezleri yataklı ya da yataksız
olabilir. Her iki durumda da rehabilitasyon merkezi ya da birimin bir tıbbı kompleks içinde
konuĢlandırılması en ideal olanıdır.
Bir hastane ya da tıp merkezi içinde yer alan yataksız rehabilitasyon birimi, daha çok diğer
klinikler de yatan hastalara rehabilitasyon hizmeti verir. Rehabilitasyon tıbbı, hastalığın akut
dönemindeki tıbbi bakım ve tedavisinden itibaren bağımlılığın azaltılarak toplumsal yaĢama
katılmasına kadar geçen sürecin her kademesinde sorumludur. Hastane içinde yer alan yataksız bir
birimin kurulması, rehabilitasyon ekibinin tıbbi sorumluluğunu yerine getirmesine yeterli imkan
sağlayamayacağı gibi, uygulamalarda deneyimi ve öğrenimi de kısıtlayacağından uygun bir model
değildir. Hastane içinde yer alan rehabilitasyon birimleri ihtiyacı karĢılayacak sayıda yatağa sahip
olmalıdır.
Tıp kompleksi dıĢında ama bir tıbbi kuruluĢla bağlantılı olarak ihtiyaca göre çeĢitli yerleĢim
yerlerinde müstakil yataksız rehabilitasyon merkezi modelleri oluĢturulabilir. Bu merkezlerde daha
çok tıbbi sorunları kalmamıĢ ya da asgariye inmiĢ hastaların, kazanılmıĢ fonksiyon ve sosyal
durumlarını devam ettirmeye ya da artırmaya yönelik rehabilitasyon hizmetleri sunulur.
Bağımsız (müstakil) rehabilitasyon merkezi Ģeklinde düĢünülen kuruluĢlarda gerekli
rehabilitasyon birimleri ile birlikte, her çeĢit tanı, tedavi ve laboratuvar hizmetlerini içeren destek
birimlerinin bulunması gerekmektedir. Ayrıca böyle bir rehabilitasyon merkezi ile genel bir tıp
merkezi arasında iyi bir iletiĢim ve ulaĢım modeli oluĢturulmalıdır.
Rehabilitasyon Merkezleri Planlama Ġlkeleri.
Bir rehabilitasyon merkezinin planlama ve projelendirilmesi en önemli konulardan birisidir.
Avan projeler değil detay projeler hazırlanmalı, dıĢ ve iç mimari özellikleri; birimler arası fonksiyonel
iliĢkileri tüm ayrıntıları ile ortaya konmalıdır. Tesisin net/brüt alan oranlarında aĢırıya kaçılmamalıdır.
Bu oran yatak üniteleri için 1.50, ayaktan hasta alanları için 1.40, fizik tedavi için 1.25 oranında
düĢünülmeli, kattan kata yükseklik 4-4.5 m olmalıdır. Tesise daha sonra eklenecek birimler, ve proje
değiĢiklikleri fonksiyonel bağlantı iliĢkilerini ve mali kaynağı sıkıntıya düĢürebilir. Planlamanın ana
öğeleri aĢağıda çıkarılmıĢtır (3,4,7,9-16):
A. Merkezde yer alacak birimler
B. Fleksibilite (esneklik, değiĢtirilebilirlik)
C. GeniĢleyebilirlik
D. Güvenlik
E. Gerçekçi olma ve karakteri
F. Bütçe (Mali kaynak durumu)
A. Merkezde yer alacak birimlere özgü bazı özellikler. Planlamanın en temel prensiplerinden birisi
iyi bir organizasyon yapmaktır. Merkezin organizasyonunda hedeflenen amaca yanıt verecek aktivite
birimlerinin neler olacağı, bunların konumları, mimari özellikleri ve fonksiyonel bağlantı özellikleri
yer alır.
Organizasyonda göz önünde tutulması gereken en önemli faktör hastanın iĢlevsel
kısıtlılıklarının derecesi ve fiziksel çevre konusunda aĢırı duyarlı davranmaktır. KısıtlanmıĢ hareketin
hesaplanmasında en önemli kriter tekerlekli iskemle ve sedye ile hastanın hareket yeteneğidir. Tüm
50
birimlerde bu özellik dikkatle göz önünde tutulmalı özellikle kapılar bunların geçiĢine izin verecek
geniĢlikte (90-120 cm) olmalıdır.
Organizasyonda, tanı ve tedavi alanları ile hasta muayene ve yatak alanlarının birbirinden çok
uzak olmaması, aynı ya da benzer hizmetleri veren birimlerin aynı alan içinde yer alması, hasta yatak
birimlerinin bir koridor üzerinde dizili bir sistem yerine gruplar halinde toplanması, personel
odalarının tanı ve tedavi birimlerinden uzak olmaması, hizmet ve bina sirkülasyon sisteminin birbirine
uyumlu olması gibi fonksiyonel bağlantılar dikkatle düĢünülmelidir.
Merkezin organizasyonunda yer alması gereken birimleri Ģöyle sıralayabiliriz:
1. Yönetim Bölümleri: Yönetici odası ile idari personel ve maliye odaları aynı alanda yer
almalıdır.
2. Tıbbi Hizmet Alanları: Tıbbi hizmet alanları doktor ve diğer personel vasıtasıyla yapılan tanı,
tedavi, labratuvar ve değerlendirme ünitelerini, fizyoterapi ve rehabilitasyon olanaklarını sağlar. Tıbbi
alanların planlanması hastanın gereksinimleri ve toplumun olanakları ile saptanır. Tıbbi alanlar
hastanın toplam programı için temel oluĢturur.
a. Poliklinikler
b. Hasta Yatak Üniteleri (Klinikler): Rehabilitasyon merkezinin belirlenen amacına yönelik olarak
değiĢik hastalık gruplarına ait ayrı klinikler (omurilik yaralı hastalar, inme, travmatik beyin
yaralanmaları, ortopedik ve amputasyonlu hastalar, pediatrik hastalar gibi) yer alabilir.
c. Destek Tıbbi Alanlar
Ameliyathane: Tıbbi bir kompleks içinde yer alan rehabilitasyon merkezlerinde ayrı bir
ameliyathaneye gerek yoktur. Ancak müstakil merkezlerde ihtiyaca cevap verebilecek bir
ameliyathaneye yer ayrılmalıdır.
Laboratuvarlar (Biyokimya, mikrobiyoloji)
Radyodiagnoz: Tıbbi görüntüleme, ileride en fazla geliĢme ve geniĢlemeye açık bir branĢ olduğu
için ayrılacak alanın geniĢlemeye müsait olması gerekir.
DiĢ Ünitesi
Üroloji tanı ve tedavi birimi
Eczane
Değerlendirme birimleri: Nörofizyoloji, patokinezyoloji, yürüyüĢ analizi birimleri, kardiyorespiratuvar değerlendirme üniteleri, ürodinami gibi.
Biyomedikal
Sterilizasyon: Sterilazyon için gereken alet, cihaz ve ekipmanlar bir veya iki noktada
toplanmalıdır.
Morg ve cenaze iĢleri
AraĢtırma ve geliĢtirme birimi
d. Fizyoterapi ve Rehabilitasyon Bölümü
Fizyoterapi alanları
Kuru alanlar:
Egzersiz salonları: Egzersiz salonlarının büyüklüğü ve sayısı Merkezin hasta kapasitesine göre
değiĢir. Hastalık türüne göre (ortopedik, nörolojik ve pediatrik) egzersiz salonlarını ayırmak en ideal
olanıdır. Bu bölümde egzersiz salonları, fizyoterapi odaları, jimnazyum, hasta bekleme odaları,
muayene, soyunma, doktor ve fizyoterapist odaları yer almalıdır. Özellikle pediatrik egzersiz salonu
yetiĢkinlerin egzersiz salonundan ayrı tutmak gerekir.
51
Egzersiz salonları bire bir hastaya ve grup ya da çok sayıda hastaya hizmet verecek nitelikte ve
esneklikte olmalıdır.
Salonlar yeterli ısı, ıĢık ve havalandırma sistemlerine sahip olmalıdır.
Egzersiz salonlarında günlük kullanım araç ve gereçlerini muhafaza edebilecek dolap, raf ve
depo ile birlikte yeterli fizyoterapist odası bulunmalıdır.
Fizyoterapi odaları: Yeterli miktar ve büyüklükte elektroterapi, mekanoterapi ve masaj odaları
yer almalıdır. Fizyoterapi odaları egzersiz salonuna yakın olmalıdır. Odalarda soyunma yerleri ve
lavabo bulunmalıdır.
imnazyum: Büyük ve yataklı merkezlerde bulunması önerilmektedir. imnazyumda duvar
barları, paralel bar, merdiven, yürüme bandı, askılı denge ve yürüme sistemleri bulunmalıdır. Bunlarla
birlikte jimnazyum bazı sportif ve rekreasyonel amaçlar için de kullanılmalıdır. Yüksekliği 4.25 m
olmalıdır.
Islak alanlar:
Islak alanlarda çalkantılı su banyoları (Whirlpool), egzersiz tekneleri (Habbart Tank), basınçlı
banyolar, su içi galvanik tedavi kuvvetleri, dört hücre banyoları, zıt (kontrast) banyolar, duĢlar, parafin
tedavileri ve benzer klinikler bulunur. Ayrıca büyük ve yataklı merkezlerde sauna ve egzersiz
havuzları yer almaktadır.
Islak alan kesimlerinde mayo, Ģort, havlu, peĢtemal gibi kullanım malzemeleri, hasta ve
personelin kuru ve ıslak çamaĢırı için depo ya da dolaplar bulunmalı, çamaĢır sıkıcı ve kurutucuları
konmalı, personel ile tekerlekli iskemle ve sedyedeki hastaların kullanımına uygun soyunma odaları
yer almalıdır.
Egzersiz havuzlarının büyüklüğü ve sayısı hasta potansiyeline göre belirlenmelidir.
Mümkünse değiĢik hasta gruplarına göre ya da kadın ve erkekler için ayrı havuzlar yapmak uygun
olacaktır.
Egzersiz havuzları çok sayıda hastayı alabilecek büyük ölçekli grup havuzları ya da tek bir
hastaya yönelik küçük havuz Ģeklinde 2 çeĢit düĢünülebilir. Genel büyük havuzlar yarı olimpik
boyutlarda (25 m boyunda) olabileceği gibi 8 12,5 m boyutunda daha küçük boyutta havuzlar
olabilir. Bu havuzların derinliği tedricen artırılmalı en sığ derinliğin 60 cm, en derin noktanın 150 cm
olması önerilmektedir.
Tek bir hasta için düĢünülen havuzların boyutları 4x4 m olması yeterlidir. Bu tip havuzların
tabanın hareketli olması (inip-çıkabilmesi) ve hastanın hareketlerini görebilmek açısından akvaryum
tipi olması tercih edilmelidir.
Havuzların içine merdiven koymak kullanıĢlı değildir. Bunun yerine havuz kenarında sabit ya
da tavanda kayar nitelikte kaldırma sistemleri kullanılmalıdır.
Havuzun iç ve çevre zemini kaygan olmamalı, havuz bölgesinde gözlem odası,
soyunma/giyinme, malzeme oda ve dolapları, dinlenme alanları yer almalı, ısıtıcı, temizleyici sistem
ve pompalar bulunmalıdır.
ĠĢ-meĢguliyet tedavi alanları:
Fonksiyonel ve topluma dönüĢ öncesi eğitimin, günlük yaĢam aktivite eğitim ve
çalıĢmalarının, meslek eğitiminin verildiği yerdir. Mümkünse nörolojik ve ortopedik hastalar için ayrı
ayrı düĢünülmelidir.
Tedavi birimleri
Günlük yaĢam aktivite birimleri
Sanal gerçeklik çalıĢma birimleri
52
Meslek öncesi değerlendirme ve eğitim birimleri
KonuĢma ve iĢitme tedavi birimleri: Ġzolasyonu iyi sağlanmıĢ olmalıdır.
Ortez-protez bölümü:
Mesleki rehabilitasyon bölümü:
Hastanedeki çeĢitli rehabilitasyon eğitimlerinin tamamlanmasından sonra istekli hastalara,
durumuna uygun meslek kazandırılan ve destekleyici eğitim verilen yerdir.
Mesleki değerlendirme birimi
Meslek eğitimi
Korumalı çalıĢma atölyeleri
Sosyal hizmet bölümü:
Psikolojik destek bölümü:
Teknik Hizmet Atölyeleri: Bakım-onarım hizmetleri, ısı, kanalizasyon, ıĢık ve elektrik
sistemlerinin bölüm ve iĢletilmesinden sorumludu
Genel Alanlar:
Tüm merkezin genel kullanımına açık yardımcı hizmet alanlarıdır.
Kayıt-kabul
GiriĢ lobisi
Konferans salonları
Kitaplık
Ana bilgi-iĢlem ve otomasyon merkezi: Enformasyon ağının ne tür bilgileri içereceği
belirlenmelidir. Örneğin hasta tıbbi kayıtları, tanı ve tedavi programları, eczane ve personel
iletiĢimi gibi.
Yemek ve kafeterya salonları: GeniĢ yapılmalı ve dağınık olmamalıdır. Mutfak ile dağıtım
sistemleri iyi düzenlenmelidir.
Mutfak (Depolama, piĢirme, özel diyet, dağıtım ve personel birimleri yer almalıdır.)
ÇamaĢırhane (yıkama, kuru temizleme ve ütü)
Kantin, büfe ve alıĢveriĢ merkezleri
Oturma ve dinlenme salonları
Sinema, video ve fotoğraf salonları
Oyun salonları
Toplantı salonu
YaĢam/teknik altyapıları
a. Ses yayın sistemi
b. Çağrı-uyarı sistemleri
c. Telefon-telekomünikasyon
d. Yangın erken uyarı
e. Otomatik kontrol sistemleri
f. Klima/havalandırma
Sirkülasyon alanları (16):
Koridorlar, hizmet ve bina sirkülasyonları birbirine karıĢmamalıdır.
a. DüĢey sirkülasyon (asansör, merdiven)
Asansörler büyük bir yatırım gerektirir. Ġyi bir verim sağlamak için hastalar için genel
kullanıma açık asansörlerin bir arada ve sirkülasyonun kilit noktalarında bulunması
gerekmektedir.
53
Servis asansörleri, genel kullanım asansörlerinden ayrı olmalı ve doğrudan personel
alanlarına açılmalıdır.
b. Yatay sirkülasyon (koridor, kesiĢim ve dönüĢüm noktaları)
Ana koridorlar yeterli geniĢlikte (3 m) ve ara kapıları dokunmatik ya da otomatik
olmalıdır.
Koridorların çok uzun olması, verimsizliğe, bina içinde ve bölümler arasında karıĢık bir
sirkülasyona, rahat kullanılmayacak bir düzenlemeye ve insanların yol bulma konusunda
güçlüklere neden olacaktır.
Bekleme salonları, (baĢvuru-resepsiyon birimleri ve hizmet verilecek tedavi alanlarına
yakın ya da bağlantılı olmalıdır. DolaĢım sadece ana koridor üzerinden sağlanmamalıdır.
c. Hizmet sirkülasyonu
Planlar üst üste konularak, temiz/kirli hizmet noktalarına, merkezi depolama, ambarlama
ulaĢım ve malzemelerin dağılımları için bir sistem geliĢtirilmelidir. Bu sistem hem tıbbi hem de
standart malzeme ve atıkların sirkülasyonunu içermelidir. Malzemelerin alımı, dağıtımı ve çöp
toplama sistemleri genellikle bodrum katta yer alır. Bu katın programlanması ve düzeni hayati önem
taĢımaktadır. Temiz, kirli ve kontamine malzemeler genel sirkülasyondan ayrı olarak düzenlenmelidir.
KreĢ
Bina içi rekreasyon alanları
Müze
Gönüllüler ofisi
Berber/kuaför
Depo: Genelde ihmal edilen bir konudur. Genel depolarla (Levazım, tıbbi araç gereç ve ilaç gibi)
birlikte özel amaçlı depoların yeterli miktarda yer alması hizmetin aksamaması yönünden çok
önemlidir. Özel amaçlı depo ya da dolaplar klinikler, tedavi bölümleri, hasta odalarında,
egzersiz salonu ve havuzlarında, tuvalet ve banyolarda ve hidroterapi biriminde günlük
kullanım malzemeleri için gereklidir. Rehabilitasyonun ayrı özelliğinden dolayı Tekerlekli
sandalye ve sedyeler için ayrılmıĢ özel depo ya da koridorlarda park alanları ayrılmalıdır.
Tuvalet ve banyolar:
Hasta ve hastane personeli için ayrı ayrı banyo ve tuvaletler planlanmalıdır.
Hasta banyo ve tuvaletleri tekerlekli iskemlenin ortak kullanılan genel banyolarda ise sedyenin
rahat hareket edebileceği büyüklükte olmalıdır.
Özel ya da yarı özel banyo ve tuvaletlere direkt odadan ulaĢılabilmelidir. Tuvalet ve banyonun
iki yatak odası arasında ortak giriĢli ya da hem iki odadan giriĢli olması kullanıĢlı bir Ģekildir.
Tekli odalarda özel banyo ve tuvaletler yer almalıdır. Bu durumda her 4 hasta için birer banyo
ve tuvalet planlanmalıdır. Her banyo ve tuvalette lavabo bulunmalı ve mümkünse her hasta için bir
lavabo ayrılmalıdır.
Banyo ve tuvaletlerin zemini kaygan olmamalı, yan duvarlarda ve tavanda destek tutamakları,
lavabolarda yan havlu çubukları ve sabunluklar bulunmalıdır.
Tuvaletlerde, hasta klozete ön ve yanlardan olmak üzere üç yönden ulaĢabilmeli ve otomatik
kurutucular konmalıdır.
Küvetli banyolarda muslukların hasta küvete girmeden doldurulmasını sağlayacak bir yere
takılmalı, su otomatik ısı kontrollü olmalı ve uyarı zili bulunmalıdır
Kapılar koridora doğru açılmalı ve Tekerlekli iskemlenin geçebileceği geniĢlikte olmalıdır.
Pansuman odası:
54
Özellikle omurilik yaralı hasta bölümünde her 8 hasta için, içinde banyo ve dezenfeksiyon
malzemeleri, fekal boĢaltım ve el yıkama lavabosu bulunan bir bakım odası ile aseptik ve septik
pansuman odaları yer almalıdır.
Personel soyunma odaları:
Bu ihmal edilen bir konudur. Her birimde personel için yeterli sayıda personel soyunma odaları
yer almalıdır. Personel odaları hasta ve tedavi birimlerine uzak olmamalıdır.
Odalar (9,10,16):
Hastalık türlerine ve hastalığın dönemine göre odaların niteliği, yerleĢim Ģekli ve yatak sayısı
değiĢiklik gösterir. Örneğin omurilik yaralanmalarında yoğun bakım, erken ve geç dönem
rehabilitasyon hastası, septik ve aseptik hastalar için özellenmiĢ odalar ayrılmalıdır. Odaların bir
koridor boyunca yayılan bir sistem yerine gruplar haline getirilerek yapılması personel tasarrufu ve
verimliliğini artırdığı gibi hasta bakımını da kolaylaĢtırır. Odaların 2-3-4 yataklı olması daha kullanıĢlı
olup arada tek yataklı odalara yer verilmelidir. Tek yataklı odaların sayısı mümkün olduğu kadar az
tutulmalı ve yirmide biri oranında hesaplanması tercih edilmektedir.
Tek yataklı odalar ekonomik değildir, ancak yatak bakımı yönünden elveriĢlidir. Ġki yataklı
odalar kontaminasyon riskini azaltır, 3-4 yataklı odalar aynı türdeki hastaların birbirleri ile iletiĢimini
sağlar. KoğuĢ sistemi en ekonomik olanıdır ancak esnekliği yoktur, hasta bakım hizmetleri zordur ve
kadın-erkek koğuĢlarının ayrılmasını gerektirir. KoğuĢ sisteminde hasta mahremiyetini sağlamak,
diğer hastaları rahatsız etmemek ve bakım hizmetlerini kolaylaĢtırmak için hasta yatağını çevreleyen
perde sistemi gerekir.
Odalarda her bir yatak için 12-14 m2‟lik kullanım alanı hesap edilmelidir. Ġki yataklı odalar, 4
yataklı odaların yarısından daha büyük olmalıdır. Tek yataklı odalar için 28 m2‟lik bir alan yeterlidir.
Ancak özel tedavi ya da kısa süre gözetim gerektiren hastalar için oda büyüklüğü 30 m2‟ye
çıkarılabilir. Bu oda postoperatif bakımı yapabilecek niteliklere sahip olmalıdır.
Yataklarda kendine bakım aktivitelerini kolaylaĢtıracak ekler bulunmalı, yatağın iki yanında
tekerlekli iskemle girecek kadar boĢluk bırakılmalıdır.
Odaların tavandan ıĢıklandırılması önerilmez yatağın baĢ ucunda indirekt ıĢıklandırma tercih
edilir. Yazı-çalıĢma masasında ek olarak okuma ıĢığı olmalıdır.
Odaların kapıları koridora doğru açılmalı hasta karyolasının geçebileceği geniĢlikte (120 cm)
olmalıdır. Kapıların kayar sistemli olması tercih edilir.
Hasta odalarına ya da bazı tedavi birimlerine konacak balkonlar hasta karyolaları ile
çıkılabilecek büyüklükte olmalıdır.
Hasta odaları da yatağın dıĢında soyunma dolabı, banyo-tuvalet-lavabo olanakları, günlük
kullanım malzeme dolabı, bazı tıbbi müdahale araçları (tıbbi gaz, aspiratör gibi), çalıĢma masası,
etajer, deve boynu (yemek yemek için), mobil yayın ve iletiĢim araçları yer almalıdır.
Doktor muayene odaları birbirine geçmeli 2 odadan oluĢmalıdır. Muayene odalarında, lavabo,
negatoskop ve diğer muayene araç ve gereçleri bulunmalıdır.
5. Toplam kalite güvence çalıĢma ve yönetim ofisleri
6. DıĢ aktivite alanları
a. Açık ve kapalı spor alanları
b. Bina dıĢı rekreasyon alanları
c. Anfi tiyatro
d. Otopark: Personel ve hastalar için (özürlülere özgün) ayrı ayrı düĢülmelidir.
e. Hasta ambulans istasyonu
55
f.
g.
h.
i.
j.
k.
Hasta transport sistemleri (otobüs, helikopter alanı vb)
AlıĢveriĢ merkezi
Okul ve dinsel mekanlar
Telefon kulübeleri
Benzin istasyonu
Banka ve PTT hizmetleri
7. Çevresel Özellikler
a. Manzara
b. Renk: Renk kombinasyonu rahatlatıcı olmalı
c. Müzik yayın sistemi
d. Sanatsal yapı alanları
e. Ses gürültü kontrolü
f. Havalandırma: Havanın nem, ısı ve temizlik sirkülasyonu sağlanmalıdır.
g. Duvar özellikleri: Çarpmaya dayanıklı ve renk seçimi iyi olmalıdır.
h. Zemin özellikleri: Sık yıkamaya ve sert-ağır malzemeleri taĢımaya elveriĢli olmalı, kaygan
olmamalı ve bazı bölümler antibakteriyel olmalıdır.
i. Mobilya: Dayanıklı, basit ve uyumlu olmalıdır. Boyut ve yükseklikleri sakatlara uygun
olmalı, keskin ve sivri köĢeli yapılmamalıdır.
j. Isı-klima sistemleri: Hastalar ince giyindiği için ısı sistemi bunu kompanse etmelidir.
k. Atık su, kanalizasyon ve drenaj sistemleri
l. Tıbbi atık sistemleri: Tıbbi atık yönetimi, merkezi sistem olmalıdır.
m. Su depolama ve dağıtım sistemleri
n. Kesintisiz elektrik güç kaynağı
o. Ġtfaiye ve yangından tahliye gibi güvenlik sistemleri
p. Doğal ve yapay ıĢıklandırmanın miktarı ve kalitesi
r. Peyzaj mimarisi, botanik bahçesi
s. Ara yollar
8. Model ev ya da daire
Ev ve toplumsal yaĢama uyumunu sağlamak amacıyla hastaların taburcu olmadan önce bir hafta
gibi kısa süre kaldıkları model dairelerdir. Genellikle büyük merkezlerde uygulanır.
9. Devamlı bakım merkezi
Ev koĢullarında mümkün olmayan ömür boyu bakımı gereken hastaların devamlı kaldığı
hemĢirelik hizmetlerinin verildiği özel bir bölümdür. Bu tip hastalarda komplikasyonlar çok
görüldüğü için gerektiğinde tıbbi giriĢim yapılabilmesi için merkez içinde yer alması uygundur.
10. Hasta misafirhanesi ya da oteli
Periyodik muayene ve kontrollere gelen hastaların ve refakatçilerinin kısa süre barındığı bir
yerdir.
11. Personel lojmanları
Merkezde çalıĢan bekar ve evli personel için ayrı ayrı düĢünülmelidir. Özürlü personel
istihdam edilecekse onlara uygun lojman ya da daire ayrılmalıdır.
56
B. Fleksibilite (Esneklik, DeğiĢtirilebilirlik): Binanın özellikleri, rehabilitasyon programındaki
olası değiĢmeler, geliĢen tedavi ve eğitim teknikleri göz önünde tutularak „değiĢtirilebilir‟ özelliğe
sahip olmalıdır. Odalar çok amaçlı kullanımlar göz önünde tutularak planlanmalı, taĢınabilir eĢya ve
malzemelerle döĢenmelidir. Bazı yerlerde oda ve bölümler arası duvarlar da hafif yapı malzemeleri ve
kayan perde-duvar sistemleri kullanılabilir.
C. GeniĢleyebilirlik: Gelecekte artacak kapasiteyi ve uygulanacak yeni teknikleri karĢılayabilmesi
için merkez binasının „geniĢleyebilir‟ özelliğe sahip olması gerekir. Bu nedenle bazı yerlerde hafif
yapı malzemelerinden yapılan modüler birimler düĢünülmelidir.
D. Güvenilirlik: Hastaların hareketleri sınırlı ve reaksiyon zamanları uzun olabileceği için yangın,
panik gibi durumlarda tahliye sistemlerinin kolay, hızlı ve hastalara özgü olması (pencere ve
balkonların lift sistemi ile tahliyesi gibi) düĢünülerek planlanmalıdır.
E. Gerçeklilik ve karakteri: Yapısı, estetik ve mimari özellikleri, malzeme ve yapı detayları
amaca uygun ancak ekonomik bir Ģekilde seçilmelidir. Alanlar açık, ferah olmalı, rahatlatıcı
atmosferdedöĢenmelidir.
F. Maliyet politikası ve bütçe: Arazi, inĢaat maliyeti, iĢçilik ücretleri, tıbbi cihaz, tıbbi ve diğer
döĢeme malzemeleri, otomasyon sistemleri fiyatları ve ileride olacak iĢletme giderleri önceden
ayrıntılı olarak hesaplanmalıdır.
Yatırım ve ĠĢletme giderlerinin olumlu ve olumsuz yanları çok iyi değerlendirilmelidir.
Yatırım maliyeti yüksek ancak iĢletme gideri düĢük olanlar, yatırım maliyeti düĢük fakat iĢletme gideri
yüksek organizasyonlar arasındaki denge çok dikkatli bir Ģekilde incelenmelidir. Alt yapılarda (temiz
su, atık su, kanalizasyon gibi), dıĢ cephe ve iç duvar kaplamalarında, bazı genel destek birimlerinde
(çamaĢırhane gibi) ileride iĢletme giderlerinin fazla olmaması için yatırım maliyeti yüksek iyi
malzemelerden yapılmasının daha avantajlı olabileceği hatırdan çıkarılmamalıdır. Ancak ender
görülecek olgular için aĢırı harcama gerektiren durumlardan kaçınılmalıdır.
Sonuç
Buraya kadar bir rehabilitasyon merkezinin temel nitelikleri anlatılmıĢtır. Dünya Sağlık
Örgütü ve Türk Standartları Enstitüsü tarafından sakatlara özgü mimari özellikleri belirtilen standartlar
yayınlanmıĢtır. Mimari projenin bu ayrıntılı standartlara uygun olarak çizilmesi esastır. Ancak yine de
toplumun sosyo-ekonomik yapısı, bireylerin gelenekleri, alıĢkanlıkları, inançları ve kültürel yapıları
göz önünde tutulmalı ve gerekirse uyarlamalar yapılmalıdır.
Bu özellikleri taĢıyan bir rehabilitasyon merkezi çok katlı monoblok (dikey sistem) ya da az
katlı yaygın (yatay sistem) bir Ģekilde inĢa edilebilir. Her iki Ģekilde de rehabilitasyon hizmetlerine
erken baĢlanabilmesi ve hizmetin kolaylığı yönünden ortopedik ve nöroĢirürjik cerrahi hastahanelerle
birlikte olması ideal olanıdır.
Çok katlı yapılanmada geniĢ bir inĢaat alanına gereksinim duyulmaması, birimler arasında
fonksiyonel bağlantıların kolay olması gibi özellikler taĢımasına karĢın yine de 4 kattan fazla
olmaması önerilmektedir.
Yaygın ve yatay sistem, gerektiğinde yeni modüler sistemler eklenebilmesi, geniĢleyebilir,
değiĢtirilebilir olması, ferah, aydınlık ve acil durumlarda hasta tahliyesinin kolay olması gibi
üstünlükler taĢıdığı için tercih edilen bir sistemdir. Ancak yatay sistemde geniĢ bir alana ihtiyaç vardır.
Temiz su, atık su, kanalizasyon ve drenaj sistemleri gibi alt yapı sistemlerinde kullanılan
malzemelerin en iyi kalitede ve iĢçilikle yapılmasına çok özen gösterilmelidir. Zira ileride bu
sistemlerde ortaya çıkacak sorun ve arızalar tesisin birçok yerinin yıkılması ve kazılmasına yol
57
açacaktır. Bu durum ağır mali yük getirmekle birlikte hizmetin sunumunu da güçleĢtirir ya da
geciktirir.
Planlama ve organizasyon ne kadar iyi olursa olsun uygulamada ortaya çıkacak hata ve
eksikliklerin saptanabilmesi için inĢaatın her aĢamasında yapım iĢlerinin, ilgili personel tarafından sık
sık kontrolleri kaçınılmazdır.
KAYNAKLAR
1. Donovan WH: Profile of the Institute for Rehabilitation and Research. Spinal Cord, 1997; 35:565568.
2. Loma Linda University Medical Centre Rehabilitation Institute, USA Proposal for management
consulting agreement, 1997.
3. Arpacıoğlu O: YurtdıĢı Ġnceleme Notları, 1996.
3.a. Devonshire Hospital-Ġngiltere
3.b. The Royal National Orthopaedic Hospital NHS trust, Ġngiltere
3.c. The Royal Star and Garter Home, Ġngiltere
3.d. The Churchill Centre
3.e. National Spinal Injuries Centre, Stoke Mandeville Hospital, Ġngiltere
3.f. Stödtısche Kliniken-Dortmund
3.g. Unfallklinik Frankfurt
3.h. Unfallklinik Murnau, Munih
3.i. Unfallkrankenhaus Hamburg
3.j. IDF Convalescent Home-Haifa, Israil
3.k. Sheba Medical Centre, Tel-Hashomer, Israil
3.l. Loewenstein Rehabilitation Centre, Tel-Aviv, Israil
3.m. The Lewis National Rehabilitation Institute (GABĠM), Tel-Aviv, Israil
3.n. Zahal Disabled Veterans Organization-Beil-Halochem, Tel-Aviv, Israil
4. Hospitalia International: Consulting services TSK Rehabilitation and care center project.
4.a. Project Risk management plan
4.b. TSK. RCC Bidding documents for supply of medical equipment
4.c. Bilgi Sistem Ġhale Dosyaları
4.d. TefriĢ Malzemeleri Ġhale Dosyası
4.e. Elektronik Sistemler Ġhale Dosyası
5. Apple DF: The Spinal Cord Injury Center. Orthopaedic Rehabilitation. Chırcill Livingstone Co, Ed.
Nickel VL, Botte MJ, 1992, 197-206.
6. Apple DF: Regional Spinal Cord Injury Center. Rehabilitation of the Spine: Science and Practice.
Hoschschuler SH, Cottler HB, Guyer RD (Ed), 1993, 293-299.
7. Bedbrook: Fifty years on fundementals in spinal cord injury care are still important. Paraplegia,
1992; 30:10-13.
8. HVBG: Hauptverband der Gewerblıchen Berufgenossenschaften 3, Wollkommen Uberarbeitete
und Erweiterte Auflage 1990 Mit 1995 Erweiterten Anhang.
9. Salmon FC: Rehabilitation Center planning on Architectural Guide. The Pennsylvania State
University Press.
58
10. Oxford Regional Health Autority Stoke Mandeville Hospital. National Spinal Injuries Centre
Operational Policies and Design Brief. P/95/418/NE, June 1980.
11. Stoke Mandeville Hospital NHS Trust. Service profile 1995/6 National Spinal Injuries Directorate.
12. Suyama T, Nıhei R, Kimura T, Yano H, Tobimatsu Y: Rehabilitation of spinal cord injury in the
national rehabilitation center for the disabled of Japan: Profile of a spinal service. Spinal Cord,
1997; 35:720-724.
13. UTSAT, International Trade, Contracting, Manufacturing and Management Service
Corparation, USA Design Proposal, 1997.
59
60
AMERICA, THE LAND OF THE FREE AND THE HOME OF THE UNINSURED?
John H. MORROW
East Carolina University / U.S.A.
[email protected]
The USA has a unique experience in healthcare systems. Although the USA is one of the
richest countries in the world it is not even close to being the healthiest. The World Health
Organization ranks the USA as the 11th most healthy country in the world; behind countries like
Japan, Germany, and Canada.
The USA also spends more than any other nation on its healthcare and this expense is growing
at an alarming rate. Health expenses presently make up about 15% of our gross national product and
estimates are that by the year 2015 this could be more than 20% of GNP. Poor health status
indicators are evident when looking at international as well as local public health data. Healthy life
expectancy for the USA is less than that of Canada and very close to that of Cuba; a third world
country that spends a fraction of what the USA spends on per capita healthcare. In my own home
State of North Carolina, infant mortality rates are even higher than our poor national average. In
addition North Carolina has significant racial disparities in this health status indicator with African
Americans having an infant mortality rate two to three times higher than that of the white population.
This racial disparity is evident at both ends of the life spectrum. The adult diabetes death rates for
African Americans and American Indians is nearly twice the rate for whites. Some of this disparity is
likely related to socioeconomic status as well as to access to care.
The USA has evolved from an agrarian culture to a more urban and higher-educated society
with increased access to “modern conveniences”. Unfortunately these conveniences have also
decreased our overall physical activity and in many cases have had a negative effect on our nutritional
status. Public Health is accustomed to investigating epidemics of communicable diseases like
pertussis or SARS. However when you study the rates of obesity spreading across the US it appears
like an acute communicable disease epidemic. This obesity “epidemic” started in about 1985 and has
spread rapidly and worsened dramatically. Presently it is estimated that 64% of adults are either
overweight or obese. This represents 119 million Americans. The southeast area of the nation has the
worst rates with 10 states, including North Carolina with more than 25% of the adults being obese.
Children are also effected. Obesity related diseases such as diabetes, acanthosis nigricans, and
orthopedic problems are prevalent among US children. Our improved technologies along with poorly
designed physical environments have likely contributed to this epidemic. “Fast food” is leading to
“slow people”. This epidemic has spread so rapidly and impacted so many of our homes and
communities that it threatens our homeland security. Children who have health complications from
obesity are not likely to be healthy enough to serve in our armed forces as young adults and as they
grow older will place an additional burden on our healthcare system.
During the last century, life expectancy for U.S. citizens increased about 25 years. Most of this
improvement was related to public health initiatives like sanitation and childhood immunizations. By
the year 2050 our US population is projected to increase by nearly 50% and life expectancy could also
increase another 10 years. This will place further stress on our healthcare infrastructure that is already
struggling to take care of an aging population with multiple chronic diseases.
61
Fragmentation of public and private healthcare along with a business oriented approach to health has
led our nation down a path to nearly 45 million uninsured people, high rates of chronic diseases and
infant mortality, significant racial and economic disparities in health status, and a disintegration of
safety net providers.
Healthcare in the USA has evolved from the hometown or “country” doctor to a major
business with huge corporations involved in both the direct patient care and the pharmaceutical
aspects.
In the US we have been repeatedly guilty of building new healthcare systems based on the
existing reimbursement structures. This assures that no stockholder will go without a dividend but
typically does little to guarantee the patient receives the appropriate care in an appropriate manner.
Long term investment in prevention of disease is virtually non existent.
Health Care Expenditures by Nation, World
www.who.int/whosis/database. Accessed April 9, 2007.
Health
Organization.
Available
at:
Employee Benefit Research Institute estimates from Centers for Medicare and Medicaid Services and
U.S. Department of Commerce. (2005-2015 data are projected.)
Last Updated: April 1, 2006
Healthy Life Expectancy at Birth, 2002, World Health Organization.
www.who.int/whosis/database. Accessed April 9, 2007
Available at:
North Carolina State Center for Health Statistics. Department of Health and Human Services. Racial
and Ethnic Health Disparities in NC report card 2006
CDC
Obesity
Trends
among
US
adults
1985-2000.
Available
http://www.cdc.gov/nccdphp/dnpa/obesity/trend/maps/index.html. Accessed April 14, 2007.
at
Magee,M. Health Politics: Power, Populism and Health. Bronxville, NY: Spencer Books; 2005
O‟Connor, K. The Buck Stops Nowhere. Seattle, WA: Hara Publishing; 2001.
62
:
BĠLGĠ, KLĠNĠK ve OFĠS TEKNOLOJĠLERĠNĠN HASTANELERĠN KALĠTE ve
FĠNANSAL PERFORMANSI ÜZERĠNDEKĠ ETKĠLERĠi
AyĢe TANSEL ÇETĠN , Gökhan ÖZER , Metin ATEġ
Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, ĠĢletme Fakültesi/ Kocaeli-TÜRKĠYE
[email protected]
Özet
Bu makalenin amacı, Türkiye‟de faaliyet gösteren hastanelerde bilgi, klinik ve ofis
teknolojilerinin (teknoloji yatırımlarının) hastanenin kalite ve finansal performansı üzerindeki etkilerini
araĢtırmaktır.
Teknoloji yatırımları ile hastane kalite ve finansal performansı arasındaki iliĢkinin test
edilebilmesi için, Uluslar arası literatürde yapılan çalıĢmalardan yararlanılarak, bir anket oluĢturulmuĢ
oluĢturulan anket formu Türkiye genelindeki tüm kamu ve özel hastanelere posta ve e-mail yoluyla
gönderilmiĢtir. ÇalıĢmamıza 390 hastanenin 798 yöneticisinin katılımı sağlanmıĢtır. DeğiĢkenler
arasındaki iliĢkinin test edilebilmesi için, SPSS 13.0 programı kullanılarak faktör, korelasyon ve
regresyon analizleri yapılmıĢtır.
AraĢtırma sonucunda, bilgi ve klinik teknolojiye yapılan yatırımların hastanenin hem kalite hem
de finansal performansı üzerinde etkili olduğu, ofis teknolojilerine yapılan yatırımların ise sadece
finansal performans üzerinde etkili olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır. Ayrıca bulgular, kalite performansının
bilgi ve klinik teknolojiler ile finansal performans arasında tam ara değiĢken olduğunu ortaya
koymaktadır.
Anahtar Kelimeler: Teknoloji yatırımları, hastane kalite ve finansal performansı
1.GiriĢ
Hizmet sektörünün önemli alt sektörlerinden birisi de sağlık sektörüdür. Sağlık hizmeti hasta
merkezli bir hizmettir ve hastalar ile sürekli etkileĢim gerektirir. Bu yüzden sağlık sektöründeki
yöneticiler için makul bir maliyette ve kaliteli sağlık hizmeti sağlamak ve performanslarını artırmak
için hangi faktörlerin kritik olduğunu bilmek önemlidir (Li ve ark.ı, 2002).
Hastanelerde performans ölçümünün geliĢimi, 19.y.yılın ortalarında, Florence Nightingale ve
1732 de Dr. Clifton‟un çalıĢmalarına dayanmaktadır ( owett ve Rothwell, 1988). Nihtingale‟in bilgi
toplama sistemi sayesinde, hastanelerde verilen hizmetlerin kalitesinde önemli geliĢmeler olmuĢtur
(Rosser, 1983). 1970‟lerde tıbbi teknolojilerde meydana gelen geliĢmeler ile birlikte, tüm sağlık
kuruluĢları için teknoloji ve tıbbi bilgi sistemlerine yapılması gereken yatırım, stratejik önem
kazanmıĢtır (Pegels, and Roger, 1988). 1980‟lerin sonlarında ve 1990‟ların baĢlarında sağlık
sektöründeki yöneticiler, imalât sektöründe geliĢtirilen yönetim kavram ve modellerini performans
ölçümü için hastanelere uyarlamıĢlardır (Berwick ve ark.ı, 1991; Heineke, 1995; Roth ve Van
Dierdonck, 1995; Buler ve ark.ı, 1996).
Hastaneler artan rekabet karĢısında ayakta kalabilmek ve hızla değiĢen teknolojiye ayak
uydurabilmek için kaynaklarını etkin ve verimli Ģekilde kullanmak ve performanslarını doğru Ģekilde
ölçmek zorundadırlar. Yeni teknolojilerin uygulanması yoluyla sağlık hizmetlerinin hem kalite hem de
i
Bu çalıĢma Gebze Yüksek Teknoloji Enstitisü, Bilimsel AraĢtırmalar Birimi tarafından desteklenmiĢtir.
63
finansal performanslarının iyileĢtirilmesi, sağlık sektöründeki yöneticilerin temel amaçlarından
birisidir. Günümüzde teknoloji, hastanelerin kalite ve finansal performansı arasında iyi bir denge
sağlayacak en önemli kaynaklardan birisi haline gelmiĢtir (Sox ve ark.ı, 1989). Etkin teknoloji
yönetimi, hastanelerdeki çeĢitli fonksiyonel alanlarla iliĢkilidir. Bu bağlantı, sağlık hizmeti
sağlayanların (hastanelerin) stratejik ve operasyonel amaçlarını baĢarmak için teknolojik
yeteneklerinin geliĢtirilmesi gerektiğini ortaya koymaktadır.
Hastanelerde teknoloji yönetimi ve uygulamaları, oldukça geniĢ ve kapsamlı bir alanı ifade
etmektedir. Bu alan, hasta tıbbi bilgi sistemlerinden tıbbi teknolojilere, ameliyathanede kullanılan
ekipman ve cihazlardan radyoloji cihaz ve bilgi sistemlerine ve bu tıbbi teknolojilerin performans ve
verimlilik üzerindeki etkilerine olmak üzere bir dizi alt alanı kapsamaktadır. Sağlık sektörüyle ilgili
son zamanlarda yapılan çalıĢmalar incelendiğinde, bilgi teknolojileri, klinik teknoloji, ofis teknolojileri
ve bunların hastane kalite ve finansal performansı üzerindeki etkilerinin popüler hale geldiği
görülmektedir (Li ve Benton, 2003; Li ve ark.ı, 2002). Buna karĢın ülkemizde, bu konuda yapılmıĢ
ampirik çalıĢma sayısı yetersiz olduğu görülmektedir. Bu noktadan hareketle bu çalıĢmada, Türkiye‟de
faaliyet gösteren tüm özel ve kamu hastanelerinde teknoloji yatırımlarının (bilgi, klinik ve ofis
teknolojileri) hastanenin kalite ve finansal performansı üzerindeki etkileri incelenecektir.
2.Literatür Ġncelemesi
2.1.Bilgi teknolojileri;
Son yıllarda hem araĢtırmacılar hem uygulayıcılar sağlık hizmetlerinin iyileĢtirmesinde
teknoloji yatırımlarının öneminin farkına varmaya baĢlamıĢlardır. Bilgi teknolojilerindeki son
yenilikler, hastanelerde bilgisayarlı bilgi sistemlerinin kullanımını önemli Ģekilde artırmıĢtır. Artan
raporlama gereksinimi, hastaneler için hasta tıbbı bilgi sistemlerine yatırımın kaçınılmaz olarak
artmasına yol açmaktadır. Tam ve doğru hasta bilgi sistemi, rasyonel karar almaya yardımcı olmak
için kullanıcılara tam zamanında, doğru ve etkin maliyetli bilgi sağlar (Li ve Benton,2003). Tıbbı bilgi
teknolojileri, sağlık hizmetlerinin kalitesini artırmakta ve önemli maliyet iyileĢmeleri sağlamaktadır
(Li ve Xu, 1992).
Bilgi teknolojileri hastanelerde pek çok sayıda fonksiyonu desteklemektedir. Hasta bilgi
sistemleri, hasta memnuniyetini iyileĢtirmek ve kalite değerlendirme amacıyla tıbbi kayıtlardan klinik
bilgi sağlamaktadır. Ayrıca hasta bilgi sistemleri, ayakta ve yatarak tedavi gören hastalar, doluluk
oranı, hastane laboratuarlarında yapılan testler ve sağlık hizmetleri hakkında bazı istatistikî bilgiler de
sağlamaktadır (Li,1997).
Sağlık sektöründe bilgi teknolojilerinin kullanımının sayılamayacak kadar çok organizasyonel
yararlar sağladığı görülmektedir. Bilgi teknolojilerinin uygulanması, hastaneler tarafından verilen
hizmetlerin kalitesini ve hasta güvenliğini artırmaktadır. Örneğin, doktorların hasta kayıtlarını
bilgisayar ortamında tutmaları, tıbbı hatalarda önemli azalmalara neden olmaktadır. Hatta bu kayıtlar
klinik karar destek sistemleri ile birlikte kullanıldığında, tıbbi hatalarda daha da büyük azalmalar
gerçekleĢmektedir (Bates ve ark, 1999). Bilgi teknolojilerinin kullanımının diğer yararları; doktorlar
arasında artan memnuniyet (O‟Connel ve ark, 2004), hemĢireler arasında artan etkinlik ve sorumluluk
(Staggers 2004) ve hasta bilgi yönetim sistemindeki iyileĢmeler olarak sayılabilir (Mitchell ve Sullivan
2001).
64
2.2.Klinik teknolojiler;
Günümüzde yüksek teknolojili klinik ekipmanların kullanılmasına paralel olarak kaliteli sağlık
hizmeti sağlayabilmek, sağlık sektöründeki yöneticiler için oldukça önemli hale gelmiĢtir.
Teknolojideki değiĢim, sağlık hizmetlerini sağlamak için kullanılan metot ve ekipmanlardaki yeniliği
ifade etmektedir. Laboratuvar, radyoloji, eczane gibi teknolojiler, hastanelere büyük miktarlarda
bilgiyi elde tutma, hastayla ilgili tıbbi bilgileri depolama, hastanın tedavi sürecinin baĢından sonuna
kadar hastanın hastalığıyla ilgili bilgileri kaydetme ve yöneticilere kalite ve finansal performansı
hakkında ihtiyaç duydukları bilgiyi sağlamalarına yardımcı olur (Kirkman, 2002). Doktorlar, yüksek
teknolojili cihazları kullanarak, hastalara daha kısa sürede daha doğru teĢhisi koyabilirler. Ayrıca
teknoloji, sağlık personelinin kaynakları daha etkin ve verimli kullanmalarına olanak verdiği için,
tedavi maliyetlerinin azalmasına ve performansın artmasına yardımcı olmaktadır (Mahmoud ve Rice,
1998).
Hastaneler arasındaki gittikçe Ģiddetlenen rekabet, onları pahalı teknolojilere yatırım yapmaya
zorlamaktadır (Robins, 1994). Klinik teknolojiye yatırım yapmak, ileri teknoloji ile yapılması
mümkün olan, ilave teĢhis ve tedavi prosedürlerinden dolayı baĢlangıçta maliyetleri artırabilir. Ancak
uzun vadede ileri teknolojili ekipmanların kullanılmasıyla, hastalara daha kısa sürede daha doğru
teĢhis konulabilir ve bu da hastane maliyetleri ve performansı üzerinde pozitif yönde bir etki doğurur.
Sağlık kuruluĢları günümüzde verimliliği artırmak için sadece teknolojik değiĢiklikleri alıp
uygulamakla yetinmezler, aynı zamanda yeni teĢhis ve tedavide rekabetçi kalabilmek isterler (Scott,
1994).
2.3.Ofis teknolojileri;
Ofis teknolojileri, sağlık personelinin ofislerindeki bilgisayarlara ve internet-intranet, iletiĢim
sistemlerine yapılan yatırımları kapsamaktadır. Teknolojik yenilikler hastane hizmetlerini pek çok
açıdan etkilemektedir. Ofis teknolojilerine yapılan yatırımlar, sunulan hizmetlerin kalitesini
artırmakta, sağlık personelinin hizmet sunumunu kolaylaĢtırmakta, dolayısıyla da performansta
iyileĢmeler sağlamaktadır. Teknoloji, müĢteri kayıtları ile birlikte kullanıldığında, daha doğru bilgiye
daha hızlı ulaĢım imkânı vermektedir. Sağlık personeli tarafından bilgisayarların kullanılması, teĢhis
ve tedavide yapılan hataları azaltmakta, hasta ile ilgili bilgilere daha kısa sürede ulaĢma imkânı verdiği
için zaman tasarrufu sağlamaktadır.
Birçok araĢtırmacı tarafından yapılan çalıĢmalarda, hizmet sektöründeki firmalarda ofis
teknolojilerinin rolü ve onların firmaların faaliyetleri ve performansları üzerindeki etkileri ortaya
konulmuĢtur. (Rubenstein ve Geisler,1990; Schmitz, 1987). Walker ve Craig-Less (2002), teknolojinin
hem hastaların hem de sağlık hizmeti sağlayanların yararına, hizmet sunumunu kolaylaĢtırdığını ifade
etmektedirler. Bir ürün ya da hizmetle bütünleĢmiĢ teknoloji, müĢteri memnuniyetini artıracağından,
finansal performansta artıĢ sağlamaktadır (Kandampully ve Duddy 1999). Pegels, ve Rogers (1988),
hastane maliyetlerinin azaltılması ve kalitenin artırılması için, hastane performansı üzerinde ileri
teknolojili ekipmanların kullanımının etkilerine dikkat çekmektedirler.
65
2. .Kalite performansı;
Kalite performansı ile ilgili ölçüler; klinik kalite, laboratuvar hata oranlarının azaltılmasını,
hasta ve çalıĢan memnuniyetinin artırılmasını, hasta bakım kalitesinin artırılmasını ve hasta
taleplerinin karĢılanmasını kapsamaktadır. Klinik kalite uygun ekipman, tam zamanında tedavi, yeterli
miktarda hizmet o sektördeki kabul edilebilir minumum standartları karĢılamak anlamına gelmektedir.
MüĢteri ihtiyaçlarının belirlenerek karĢılanması, müĢteri memnuniyetini artırmaktadır. Bu yüzden
müĢteri talep (istek) ve Ģikâyetleri toplanmalı, analiz edilmeli ve ilerleme için geri bildirim olarak
kullanılmalıdır.
Günümüzde teknolojideki hızlı ilerlemeye paralel olarak, hastaneler arasında cerrahi kaliteyi
izlemek için bilgi teknolojilerinin kullanılması oldukça yaygınlaĢmıĢtır (Hall and Hamilton, 2004).
Hasta memnuniyetinin önem kazanması, hastanelerin sağlık hizmetlerinin sunumunda, uygun bilgi
teknolojilerinin kullanımına daha çok odaklanmalarını gerektirmiĢtir. Hastanelerde teknoloji
kullanımı, zamanla sağlık hizmet sürecinin standardize olmasına ve süreç kalitesinin iyileĢmesine
yardımcı olmaktadır. Süreç iyileĢtikçe, sürekli kalite iyileĢmeleri sağlanmakta, maliyetler azalmakta
ve verimlilik artmaktadır. Bu da hasta dilek ve Ģikâyetlerinin daha kısa sürede cevaplanmasına
yardımcı olmakta ve sunulan hizmetlerin kalitesini artırmaktadır. Son zamanlarda sağlık hizmetlerinin
sunum kalitesi, sağlık sektöründe rekabet avantajı elde edebilmek için hastanelere yardım eden önemli
bir faktör haline gelmiĢtir (Zabada ve ark, 2001).
2.5.Finansal performans
Performans ölçümü bir bireyin ya da grubun veya bir kurumun amaçladığı iĢi ne kadar
gerçekleĢtirebildiğinin nitelik ve nicelik olarak ifadesidir. Bir performans ölçüm sistemi herhangi bir
organizasyon için ne yapıldığını, bu faaliyetlerin beklenen ya da gerekli standartları karĢılayıp
karĢılamadığını anlamada gereklidir. Performans verisi gelecekteki organizasyonel stratejilere direk
yardım ettiği için, organizasyonel geri besleme ve planlama için bir mekanizmadır. Bu performans
ölçümünün bir organizasyonun ne yaptığı ve yaptığı Ģeyi nasıl baĢardığı ile ilgili olması gerektiği
anlamına gelmektedir (Booth, 1997).
Bir hastanenin finansal performansı hastanenin varlığını devam ettirebilmesi için çok
önemlidir. Buler ve ark (1996) ortalamanın üzerinde performansa sahip olan hastanelerin uyumlu
stratejik operasyon yönetim kararlarına sahip olduklarını ifade etmektedirler. Bununla birlikte, bir
hastanenin performansı sadece finansal açıdan değerlendirildiğinde, kalite ve maliyet performansında
arzu edilmeyen sonuçlar ortaya çıkmaktadır (Crosby, 1979; Deming, 1982). Bu sebeple sağlık
sektöründeki yöneticilerin amacı, sundukları hizmetlerin kalitesinden ödün vermeden makul maliyetler
içerisinde finansal performanslarını artırmak olmalıdır.
Hastanelerde finansal performansı inceleyen araĢtırmaların çoğu, hastane maliyet ve
karlılığına odaklanmıĢtır. Bununla birlikte Cleverley (1986) ve Foster (1986) üç ilave finansal boyutu
incelemenin önemini fark etmiĢlerdir; likidite, sermaye yapısı, varlık etkinliği.
Bu çalıĢmadaki finansal ölçüler, hastanenin net hasta gelirlerindeki artıĢ, hasta kabulü baĢına
gelirlerin artırılması, net karın artırılması, toplam gelirin artırılması, pazar payının artırılması, hizmet
satıĢlarının arttırılması, yatırımların getirisindeki artıĢı kapsar. Literatürde Ģu ana kadar yapılan pek
çok çalıĢmada bu tarz sübjektif performans ölçüleri kullanılmıĢtır (Swamidass ve Newell, 1987;
Vickery ve ark.ı, 1993; Ward ve ark.ı, 1995).
66
.AraĢtırma Hipotezleri
.1.Teknoloji yatırımlarının kalite performansı üzerindeki etkisi
Birçok yazar tarafından yapılan çalıĢmalarda, sağlık hizmetlerinde, yüksek teknolojili
ekipmanların kullanılmasından sonra klinik kalitede önemli iyileĢmelerin olduğu ortaya konulmaktadır
(Ball ve ark.ı, 2003; Li ve Collier,2000; Li ve Rubin, 2004). Hastanelerde teknoloji kullanımının, hasta
bakım sürecinin yeniden tasarlanmasına imkân tanıdığı, insan hatası riskini azalttığı, etkinliği ve
doğruluğu artırdığı ifade edilmektedir. Bununla birlikte, teknoloji, kaliteyi iyileĢtirmek için tek baĢına
yeterli değildir. Teknoloji kullanıcılara, problemleri çözmek için yalnızca daha iyi bir araç
sağlamaktadır (Carpenter, 2004).
Teknoloji yatırımları sunulan hizmetlerin kalitesini iyileĢtirmektedir (Schmitz, 1987). Sağlık
sektöründe teknoloji yönetimi konusunda son zamanlarda yapılan çalıĢmalarda, bilgi, klinik ve ofis
teknolojileri ve bu ileri teknolojilerin hastane maliyet ve kalite performansı üzerindeki etkilerinin
önemli hale geldiği görülmektedir (Li ve Benton, 2003; Li ve ark, 2002). Li ve Benton (2003)
tarafından yapılan çalıĢma sonucunda, ekipman/teknoloji yatırımlarının hastane kalite performansı
üzerinde pozitif yönde etkiye sahip olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır. Ayrıca Li ve Rubin (2004)
tarafından yapılan bir çalıĢmada da teknoloji yatırımları ile hastane maliyet ve kalite performansı
arasındaki iliĢki, ampirik olarak test edilmiĢtir. AraĢtırma sonucunda, teknoloji kullanımının müĢteri
memnuniyetini iyileĢtirerek, hasta bakım kalitesi ve klinik kaliteyi artırarak, hata oranlarını azaltarak,
hastanelerin kalite performansı üzerinde önemli yönetimsel etkilere sahip olduğu sonucuna
ulaĢılmıĢtır. Bu bulgulardan hareketle aĢağıdaki hipotezler önerilebilir;
H1a: Bilgi teknolojilere yapılan yatırım miktarı arttıkça, kalite performansı artacaktır.
H1b: Klinik teknolojilere yapılan yatırım miktarı arttıkça, kalite performansı artacaktır.
H1c: Ofis teknolojilerine yapılan yatırım miktarı arttıkça, kalite performansı artacaktır.
.2.Teknoloji yatırımlarının finansal performans üzerindeki etkisi
Literatürde Ģu ana kadar, teknolojiye yapılan yatırımların hastane finansal performansı
üzerindeki etkisini gösteren çok sayıda çalıĢma yapılmıĢtır. Menachami ve ark (2006), hastane finansal
performansı ve bilgi teknolojilerinin kullanımı arasındaki iliĢkiyi inceleyerek, bilgi teknolojilerinin
kullanım seviyesindeki artıĢ ile finansal performansın çeĢitli ölçüleri arasında pozitif ve anlamlı
iliĢkiler olduğu sonucuna ulaĢmıĢlardır.
Rubenstein ve Geisler (1990); Schmitz (1987), hizmet sektöründeki firmalarda bilgi ve ofis
teknolojilerinin rolünü ve onların firmaların faaliyetleri ve rekabetçiliği üzerindeki etkilerini ortaya
koymaktadırlar. Diewert ve Smith (1994); Hitt ve Brynjolfsson (1996) ile Dewan ve Min (1997),
teknoloji ve performans arasında pozitif bir iliĢki olduğunu ifade etmektedirler. Li ve Collier (2000),
Siegel ve Griliches (1992) ile Kelley‟e (1994) göre, bilgi teknolojileri hastanelere stratejik planlama
için ihtiyaç duyulan bilgiyi sağladığından, bilgi teknolojilerinin kullanımı ve organizasyonel
performans arasında pozitif ve önemli iliĢki bulunmaktadır. Brynjolfsson (1996), Deveraj ve Kohli
(2003) ile Menon ve ark (2000), teknoloji kullanımının hastanelerin gelir ve maliyetleri üzerinde
pozitif ve önemli derecede etkili olduğu sonucuna ulaĢmıĢlardır.
67
Teknolojiden beklenen faydayı elde edebilmek için, kullanılan teknoloji hizmet
organizasyonlarının ihtiyaçlarına uygun olmalıdır (Erffmeyer ve ohnson, 2001). Ġhtiyaca uygun ve
doğru teknoloji kullanımı, hastaların algıladığı hizmet kalitesi, tıbbı uygulamalar ve cerrahi teknikler
gibi hastane bakım hizmetleri üzerinde dolayısıyla da performans üzerinde önemli etki yaratmaktadır
(Sivabrovornvatana ve ark, 2005; Kuntst ve Lemmink, 2000).
Tüm bu bulgular, teknoloji yatırımları ile hastanenin finansal performansı arasında pozitif bir
iliĢki olduğunu ortaya koymaktadır. Bu koĢullar altında Türkiye‟de faaliyet gösteren hastanelerde
bilgi, klinik ve ofis teknolojilerine yapılan yatırımlar ile hastanenin finansal performansı arasındaki
iliĢkiyi incelemek için aĢağıdaki hipotezler ileri sürülmüĢtür;
H2a: Bilgi teknolojilerine yapılan yatırım miktarı arttıkça, finansal performans artacaktır.
H2b: Klinik teknolojilere yapılan yatırım miktarı arttıkça, finansal performans artacaktır.
H2c: Ofis teknolojilerine yapılan yatırım miktarı arttıkça, finansal performans artacaktır.
. .Kalite performansının finansal performans üzerindeki etkisi
Sunulan hizmetlerin kalitesi arttıkça müĢteri memnuniyeti artacak, hasta talep ve Ģikâyetleri
azalacak bu da hastanenin hizmet satıĢları, hasta gelirleri gibi finansal performans ölçütleri üzerinde,
pozitif ve olumlu etki yapacaktır. Ayrıca kaliteli hizmetler hizmet sunum sürecindeki atığı azaltacak
ve tedavide yapılan yanlıĢ veya ihmalleri önleyeceği için, laboratuar hata oranlarının azalmasına, hasta
bakım kalitesinin artmasını sağlayacak, kalite performansında ki bu iyileĢme finansal performansta
artıĢ sağlayacaktır (Li ve ark.ı, 2002). Hastalara sunulan hizmetlerin kalitesinin artırılması (örn.,
bekleme sürelerinin kısaltılması, sunulan hizmetlerin kalitesinin artırılması, hata oranlarının
azaltılması, hasta memnuniyetinin artırılması, hasta Ģikâyetleri azaltılması, ölüm oranı azaltılması gibi)
hem sunulan hizmetlerin maliyetini azaltacak hem de hasta beklentilerinin karĢılanma düzeyini
artıracağından hastaneye gelen hasta sayısını etkileyecektir. Bu etki yüzünden, kalite performansı
arttıkça, finansal performansın da buna paralel olarak artması beklenecektir. Ġlgili hipotezimiz;
H3a: Kalite performansı arttıkça finansal performans artacaktır.
Bilgi Teknolojileri
H1a
Klinik Teknolojiler
H1b
Kalite Performansı
H1c
Ofis Teknolojileri
ġekil 1. Teorik Model
H2abc
68
H3a
Finansal Performans
.AraĢtırma Yöntemi
.1.DeğiĢkenlere iliĢkin ölçekler;
Bu çalıĢmada kullanılan tüm değiĢkenler, literatürde güvenilirliği farklı çalıĢmalarda test
edilmiĢ ölçeklerden alınmıĢtır. Bilgi, klinik ve ofis teknolojileri için, Li ve ark (2002); Li and Rubin
(2004), Li and Collier (2000) tarafından geliĢtirilen ölçekler kullanılmıĢtır. Kalite performansını
ölçmek için Li, Benton ve Leong (2002); Li and Rubin (2004); Zin ve ark, (2001), Li and Benton
(2003) Li and Benton (2006) tarafından yapılan çalıĢmalarda kullanılan ölçekler alınmıĢtır. Finansal
performans boyutunu ölçmek için Li ve Collier (2000) ; Li, Benton ve Leong (2002), tarafından yapılan
çalıĢmalarda kullanılan ölçekler alınmıĢtır.
Bu ölçekler sağlık sektöründe uzun zaman çalıĢmıĢ ve tecrübeye sahip beĢ uzmanla tartıĢılmıĢ,
son düzeltmelerle ülkemiz koĢullarına uyarlanmıĢtır. Bilgi, Klinik ve ofis teknolojilerine yapılan yatırım
miktarı; (1) çok az (5) çok fazla, kalite ve finansal performans için hastanenin son iki yıldaki
performansını göz önünde bulundurarak bu hedeflere ne ölçüde ulaĢtıkları ise, (1) çok az (5) çok
fazla Ģeklinde 5‟li Likert ölçeği ile ölçülmüĢtür. DeğiĢkenler arasındaki iliĢkiyi test etmek için SPSS
13.0 programı kullanılarak; faktör, güvenilirlik, regresyon ve korelasyon analizleri yapılmıĢtır.
4.2.Veri toplama
AraĢtırma hipotezlerini ampirik olarak test edebilmek için toplanacak veriyle ilgili olarak
öncelikle ana kütlenin belirlenmesi gerekir. Bu çalıĢmada ana kütle Türkiye‟de faaliyet gösteren tüm
hastanelerdir. Sağlık Bakanlığından alınan bilgilere göre Türkiye genelinde 770 devlet ve 47 eğitim
araĢtırma hastanesi ve 30 üniversite hastanesi faaliyet göstermektedir (www.saglik.gov.tr). Özel
hastaneler derneğinden (OHSAD) alınan bilgilere göre, Türkiye‟de 224‟ü OHSAD üyesi, toplam 316
hastane faaliyet göstermektedir. Yani Türkiye genelinde faaliyet gösteren toplam hastane sayısı, 2006
yılı Haziran ayı itibariyle 1,163‟tür.
OluĢturulan anket formu 1,163 hastaneden özel hastanelerin 3 yöneticisine (baĢhekim,
baĢhekim yardımcısı, hastane müdürü), kamu hastanelerinin 4 yöneticisine (baĢhekim, baĢhekim
yardımcısı, hastane müdürü ve hastane müdür yardımcısına) posta yoluyla gönderilmiĢtir. Buna paralel
olarak internet üzerinde oluĢturulan anket linki, bu hastanelerin baĢhekim ve baĢhekim yardımcılarına
Sağlık Bakanlığı ve OHSAD tarafından e-mail yoluyla iletilmiĢtir. Bu yolla 390 hastanenin 798
yöneticisinin ankete katılımı sağlanmıĢtır. 798 yöneticinin 250‟si anketi internet üzerindeki linkten
doldurmuĢ, geri kalan 548 tanesi ise, posta yoluyla göndermiĢtir. Anketimize katılan 390 hastane
dikkate alındığında, geri dönüĢ oranı, 0.33‟tür.
KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) testi örneklem sayısının yeterliliğini ölçmeye yarayan bir test olup,
örnek büyüklüğü ile ilgilenmektedir. Burada, gözlenen korelâsyon katsayılarının büyüklüğü ile kısmi
korelâsyon katsayılarının büyüklüğü karĢılaĢtırılmaktadır (Bray ve Maxwell,1985). Bu testin değeri
küçük çıkarsa, çift olarak değiĢkenler arasındaki korelâsyon iliĢkisinin diğer değiĢkenlerce
açıklanamayacağını gösterir. Bu durumda da faktör analizine devam etmek doğru olmaz. KMO
örneklem sayısının yeterliliğini ölçen bir oran olup, 0.60‟ ın üstünde olması arzulanmaktadır (Burke,
1996; Norusis, 1993; Hair ve ark.ı, 1998). Bu çalıĢmada Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) değeri, 0,91‟dir.
Bu değerin literatürde geniĢ oranda kabul gören değerin (0.60‟ın) çok üzerinde olması, örneklem
sayısının faktör analizi yapmak için uygun olduğunu göstermektedir (Norusis, 1993; Hair ve ark.ı,
1998).
ÇalıĢmaya katılan 798 hastanenin, 0.65‟ini yatak kapasitesi 100‟ün altında olan hastaneler,
0.45‟ini yatak kapasitesi 100‟ün üzerinde olan hastaneler oluĢturmaktadır. Bu hastanelerin, 0.03
üniversite hastanesi, 0.68‟i devlet hastanesi, 0.14‟ü devlet hastanesi (eski SSK), 0.06 özel hastane, 0,9‟u
69
eğitim araĢtırma hastaneleridir. ÇalıĢmaya katılanların, 0.1,6‟sı hastane genel müdürü, 0.16‟sı
baĢhekim, 0.19,7‟si baĢhekim yardımcısı, 0.27,7‟si hastane müdürü, 0.23‟ü müdür yardımcısı, 0.06‟sı
doktor, 0,4‟ü bunların dıĢındaki yöneticilerden (hemĢire vb) oluĢmaktadır. ÇalıĢmaya katılan
hastanelerin 0.21‟inin sektördeki faaliyet süresi, 5 yılın altında, 0.16‟sının 5–10 yıldır faaliyet
göstermekte, 0.18‟i 10-15 yıl arası faaliyet göstermekte,0.16‟sı 15-20 yıl arası faaliyet göstermekte,
0.24‟ü 20 yıldan daha uzun süredir bu sektörde faaliyet göstermektedir.
. .Faktör analizi ve korelasyonlar
DeğiĢkenlere iliĢkin faktör yapısını ortaya koyabilmek için, varimax dönüĢümlü keĢifsel faktör
analizi yapılmıĢtır. DeğiĢkenleri ölçmek için oluĢturulan 25 soruluk ölçeğin faktör analizine tabi
tutulması sonucu, faktör yapısını bozan klinik teknolojilerle ve ofis teknolojileri ile ilgili birer soru
çıkarılarak en uygun faktör yapısına ulaĢılmıĢtır. Analiz sonucu; literatürde beklenildiği gibi, bilgi
teknolojileri, klinik teknolojiler, ofis teknolojileri, kalite performansı ve finansal performans olmak
üzere 5 faktör elde edilmiĢtir.
Bu çalıĢmada kullanılan ölçeklerin güvenilirliklerini ve iç tutarlılıklarını ölçmek için Cronbach
katsayıları kullanılmıĢtır. Cronbach iki ya da daha fazla ölçeğin güvenilirlik ve iç tutarlılığını test
eden bir ölçüdür (Cronbach,1951). Tablo 1‟den de görülebileceği gibi bütün Cronbach değerleri, 0.60
kabul edilebilir alt sınırının üzerindedir (Nunnally, 1978; Li ve Collier 2000; Malhotra, 1993).
DeğiĢkenlere iliĢkin Cronbach
değerleri değiĢkenler arasındaki korelasyon değerlerinden
büyük olduğu için ayrıĢtırma geçerliliği de sağlanmıĢ bulunmaktadır (Gaski, 1984). DeğiĢkenlere iliĢkin
Cronbach değerleri ve faktör yükleri tablo1‟de verilmektedir.
Tablo 1. DeğiĢkenleri ĠliĢkin Faktör Yükleri ve Cronbach Değerleri
Faktör Faktör
1
2
Bilgi Teknolojileri (Cronbach : 0.8 )
Bilgisayarlı hasta takip sistemlerine yapılan yatırım
0.813
Tüm bilgileri izlemek için bütünleĢik bilgi
sistemlerine yapılan yatırım
0.797
Tıbbi dökümantasyon ve arĢivleme sistemlerine
yapılan yatırım
0.772
Hasta finansal bilgi sistemlerine yapılan yatırım
0.707
Klinik Teknoloji (Cronbach :0.71)
Yoğun bakım ünitelerine yapılan yatırım
Ameliyathanede kullanılan ekipman ve cihazlara
yapılan yatırım
Yatan hasta odalarında kullanılan ekipman ve
cihazlara yapılan yatırım
Radyoloji cihaz ve bilgi sistemlerine yapılan yatırım
Otomatik ilaç dağıtım sistemlerine yapılan yatırım
70
0.798
0.741
0.659
0.540
0.493
Faktör
3
Faktör
4
Faktör
5
Ofis Teknolojisi (Cronbach :0.7 )
Sağlık personelinin ofislerindeki bilgisayarlara
yapılan yatırım
Ġnternet-intranet ve iletiĢim sistemlerine yapılan
yatırım
0.792
0.778
Kalite performansı (Cronbach :0. 2)
Hasta memnuniyetinin artırılması
Hasta bakım kalitesinin artırılması
Hasta taleplerinin karĢılanması
Hasta Ģikâyetlerinin azaltılması
Klinik kalitenin artırılması
Laboratuar hata oranlarının azaltılması
Bekleme sürelerinin kısaltılması
0.846
0.836
0.816
0.814
0.784
0.773
0.708
Finansal Performans (Cronbach :0. )
Net hasta gelirlerindeki artıĢ
Hasta kabulü baĢına gelirlerin artırılması
Net Karın artırılması
Toplam gelirin artırılması
Hizmet satıĢlarının artırılması
Pazar payının artırılması
Yatırımların getirisindeki artıĢ
0.889
0.888
0.859
0.825
0.760
0.755
0.676
Tablo 2‟de tüm değiĢkenlere iliĢkin ortalama, standart sapma, güvenilirlik katsayıları ve
pearson korelasyon değerleri verilmiĢtir. DeğiĢkenler arasındaki korelasyon sonuçlarına bakıldığında;
bilgi, klinik ve ofis teknolojilerinin hem kendi aralarında hem de kalite performansı ve finansal
performans ile aralarında pozitif istatistiksel olarak anlamlı iliĢkilere sahip olduğu görülmektedir
(p<0.01).
Tablo 2. DeğiĢkenlere ĠliĢkin Tanımlayıcı Ġstatistikler ve Korelasyonlar
1
2
3
4
5
Bilgi Teknolojileri
Klinik Teknoloji
Ofis Teknolojisi
Kalite Performansı
Finansal Performans
0rt.
S.S.
3.2005
2.7589
3.4489
3.5107
3.1854
0.81394
0.75614
0.74199
0.66649
0.70722
Cronbach
Alpha
0.84
0.71
0.75
0.92
0.93
**Korelasyon, 0.01 düzeyinde anlamlıdır.
71
1
2
3
4
5
1.00
0.508**
0.607**
0.426**
0.360**
1.00
0.422** 1.00
0.368** 0.280** 1.00
0.285** 0.301** 0.596** 1.00
4.4.Hipotezlerin testi
Türkiye‟de kamu ve özel sektörde faaliyet gösteren hastanelerde bilgi, klinik ve ofis
teknolojilerinin hastanelerin kalite ve finansal performansı üzerindeki etkilerinin araĢtırıldığı bu
çalıĢmada ileri sürülen hipotezlerin testi için dört regresyon modeli oluĢturulmuĢtur.
KP
FP
FP
FP
+ 1* BT + 2*KT + 3*OT +e
0 + 1* BT + 2*KT + 3*OT +e
0 + 1* KP+e
0 + 1* BT + 2*KT + 3*OT + 3*KP e
(1)
0
(2)
(3)
(4)
(BT= Bilgi Teknolojileri, KT=Klinik Teknoloji, OT=Ofis Teknolojileri,
performansı, FP Finansal Performans, e hata terimi)
KP=Kalite
Bilgi, klinik ve ofis teknolojilerinin kalite performansı üzerindeki etkisinin araĢtırıldığı model 1
istatistiksel olarak anlamlı bulunmuĢtur (F 30.700; p 0.001). Yapılan regresyon analizi sonucunda,
bilgi teknolojilerine ve klinik teknolojilere yapılan yatırım miktarı arttıkça kalite performansı artarken
(p 0.01), ofis teknolojilerinin kalite performansı üzerindeki etkisi istatistiksel olarak anlamsız
bulunmuĢtur (p 0.05). Bizim örneklemimize ait verilerin analizinden elde edilen bulgular
doğrultusunda, H1a,b hipotezleri desteklenirken, H1c hipotezi desteklenememiĢtir.
Bilgi teknolojileri, klinik teknoloji ve ofis teknolojilerinin finansal performans üzerindeki
etkisinin araĢtırıldığı model 2 istatistiksel olarak anlamlı bulunmuĢtur (F 20.386; p 0.001). Model
parametreleri incelendiğinde, bilgi, ofis (p 0.01), ve klinik teknolojilere (p 0.05), yapılan yatırım
miktarının finansal performans üzerinde pozitif ve istatistiksel olarak anlamlı etkiye sahip olduğu
görülmektedir. Bizim örneklemimizden elde edilen bu bulguya göre, H2a,b,c hipotezleri
desteklenmektedir.
Tablo 3. Bilgi, Klinik ve Ofis Teknolojilerinin Kalite ve Finansal Performans
Üzerindeki Etkileri
Model 1
Model 2
Model 3
Model 4
Kalite
Finansal
Finansal
Finansal
Performansı
Performans
Performans
Performans
Bağımsız
DeğiĢkenler
Bilgi Teknolojileri
Klinik Teknolojiler
Ofis Teknolojileri
Kalite Performansı
F
R2
AyarlanmıĢ R2
t
0.271
0.207
0.076
30.700
0.219
0.212
4.079**
3.600**
1.195
-
T
0.183
0.119
0.170
20.386
0.156
0.148
72
2.641**
1.989*
2.596**
-
t
0.596 14.207**
201.829
0.355
0.354
T
0.040
0.026
0.119
0.501
42.561
0.344
0.336
0.629
0.480
2.033*
9.880**
** Katsayı 0.01 düzeyinde anlamlı
* Katsayı 0.05 düzeyinde anlamlı
Kalite performansının finansal performans üzerindeki etkisinin araĢtırıldığı, model 3
istatistiksel olarak anlamlı bulunmuĢtur (F 201.829; p 0.01). Yapılan regresyon analizi sonucunda,
kalite performansının finansal performans üzerinde pozitif ve istatistiksel olarak anlamlı etkiye sahip
olduğu görülmektedir (p 0.01). Bu bulguya göre H3a hipotezi desteklenmektedir.
Bilgi, klinik, ofis teknolojileri ve kalite performansının birlikte finansal performans üzerindeki
etkisinin araĢtırıldığı model 4 istatistiksel olarak anlamlı bulunmuĢtur (F 42.561; p 0.01). Model 4‟ün
parametreleri incelendiğinde, ofis teknolojilerinin (p 0.05) ve kalite performansının (p 0.01) finansal
performans üzerindeki etkileri istatistiksel olarak anlamlı bulunmuĢtur. Bilgi ve klinik teknolojilerin
finansal performans üzerindeki model 2‟deki etkileri kalite performansının modele dahil edilmesiyle
(model 4) istatistiksel olarak anlamsız hale gelmiĢtir. Bu bulgu bilgi ve klinik teknolojilerle finansal
performans arasındaki iliĢkide kalite performansının ara değiĢken etkisi olup olmadığı sorusunu akla
getirmektedir.
Bir değiĢkenin ara değiĢken olabilmesi için (a) bağımsız değiĢkenin ara değiĢken üzerinde etkili
olması (model 1), (b) bağımsız değiĢkenin bağımlı değiĢkende üzerinde etkili olması (model 2), (c)ara
değiĢkenin bağımlı değiĢken üzerinde etkili olması (model 3) ve ara değiĢken modele dahil edildiğinde
(model4) bağımlı değiĢken üzerinde etkili olan bağımsız değiĢkenlerin (model 2) bağımlı değiĢken
üzerindeki etkisini kaybetmesi (tam ara değiĢken) veya etkisinde azalma olması (kısmi ara değiĢken)
Ģartı aranmaktadır (Baron ve Kenny,1986).
Bilgi teknolojileri model 2‟de finansal performans üzerindeki istatistiksel olarak anlamlı etkiye
sahip iken ( .183; t:2.641**;p 0.01), kalite performansı modele dahil edildiğinde (model 4) bu
etkinin istatistiksel olarak anlamsız hale geldiği ve ortadan kalktığı görülmektedir ( =.040;
t:0.629;p>0.05). Benzer Ģekilde model 2‟de klinik teknolojilerin finansal performans üzerindeki etkisi
istatistiksel olarak anlamlı iken ( .119; t:1.989*;p 0.05), kalite performansı modele dahil edildiğinde
(model 4) bu etkinin ortadan kalktığı ( .026; t:0.480;p 0.05) görülmektedir. Bizim örneklemimizden
elde edilen bu bulgu doğrultusunda kalite performansı bilgi teknolojileri, klinik teknolojiler ve
finansal performans arasında tam ara değiĢkendir. Tablo 6‟ da hipotezlerin özeti verilmektedir.
73
Tablo 4. Hipotez Sonuçlarının Özeti
Kabul/ Red
Kabul
H2a:
Ġleri sürülen hipotezler
Bilgi teknolojilerine yapılan yatırım miktarı arttıkça kalite performansı
artar.
Klinik teknolojilere yapılan yatırım miktarı arttıkça kalite performansı
artar.
Ofis teknolojilerine yapılan yatırım miktarı arttıkça kalite performansı
artar.
Bilgi teknolojilerine yapılan yatırım miktarı arttıkça finansal performans
artar.
Klinik teknolojilere yapılan yatırım miktarı arttıkça finansal performans
artar
Kabul
H2b:
Ofis teknolojilerine yapılan yatırım miktarı arttıkça finansal performans
artar.
Kabul
H2c:
Kalite performansı arttıkça finansal performans artar
Kabul
No.
H1a:
H1b:
H1c:
Kabul
Red
Kabul
H3a:
. .ÇalıĢmanın Kısıtlılıkları ve Gelecek ÇalıĢmalar Ġçin Öneriler
Her çalıĢmanın olduğu gibi bu çalıĢmanın da bazı kısıtlılıkları vardır. Ġlk olarak, anket yoluyla
veri toplanan çalıĢmalarda, ankete katılanların algılamalarından kaynaklanan farklılıkların ortadan
kaldırılması sonuçların güvenilirliğini arttırmak bakımından oldukça önemlidir. Sonuçlar üzerinde
anketi dolduran yöneticilerin algılamalarından kaynaklanan farklılıkları ortadan kaldırabilmek için,
Türkiye genelindeki tüm devlet hastanelerine (4‟er) özel hastanelere (3‟er) baĢhekim, baĢhekim
yardımcısı, hastane müdürü ve müdür yardımcılarına anket gönderilmiĢtir. Planlanan bu anketlerin
tümünün geri dönmesi ve geri dönen bu anketlerin kullanılarak her hastane birimi için algısal
farklılıkların ortadan kaldırılmasıydı. Ancak çalıĢma sonunda, 390 hastanenin 798 yöneticisinden yanıt
alınabilmiĢtir. Bunlar içerisinde bazı hastanelerin yalnızca bir yöneticisinden, bazı hastanelerin ise tüm
yöneticilerden yanıt alınmıĢtır. 390 hastanenin her birinden baĢhekim, baĢhekim yardımcısı, hastane
müdürü ve müdür yardımcısından yanıt alınabilseydi, yöneticilerin algılamalarından kaynaklanan
farklılıkları cevapların ortalamalarını kullanılarak her hastane birimi için minimize edilebilirdi. Bizim
çalıĢmamızda bu sadece tüm yöneticilerinden anket alabildiğimiz hastaneler için gerçekleĢtirilmiĢtir.
ÇalıĢmanın ikinci kısıtı, bu çalıĢmada Türkiye genelindeki tüm kamu ve özel hastanelerden veri
toplanması hedeflenmiĢtir. Ancak toplanan veri incelendiğinde devlet hastaneleri, Eski SSK hastaneleri
ve eğitim araĢtırma hastanelerinin çalıĢmaya katılım oranı oldukça tatmin edici olurken, özel
hastanelerin çalıĢmaya katılımı ne yazık ki yetersiz kalmıĢtır. Dolayısıyla çalıĢma sonucu elde edilen
bulguların özel hastanelere genellenebilmesi mümkün değildir. Daha fazla özel hastaneye ulaĢarak
çalıĢmaya katılımlarının sağlanması gelecekte yapılması düĢünülen çalıĢmalardan birisidir.
ÇalıĢmanın kısıtlarından bir diğeri de; hastane kalite ve finansal performansı üzerinde etkili
olan çok sayıda değiĢkenden burada sadece bilgi, klinik ve ofis teknolojilerine yapılan yatırımların
etkisinin incelenmiĢ olmasıdır. Bundan sonra yapılacak çalıĢmalarda hastane kalite ve finansal
74
performansı üzerinde etkili olan diğer değiĢkenler bulunarak bunlarında modele dâhil edilmesi
planlanmaktadır.
Bu çalıĢmada kesitsel veri (cross sectional data) kullanılmıĢtır. Anket belirli bir zaman dilimi
içerisinde yapılmıĢ ve tekrarlanmamıĢtır. O yüzden uzun vadeli sonuçlar performansa yansımamıĢ
olabilir. Örneğin teknolojiye ciddi yatırım yapılmıĢtır ancak bunun kalite performansı üzerindeki etkisi
baĢlangıçta görülmeyebilir. Bu yüzden bu çalıĢma bir yıl ya da iki yıl sonra tekrarlanması, uzun vadede
ortaya çıkacak muhtemel etkiler açısından önem arz etmektedir. O yüzden bu çalıĢmada kullanılan
anketin belirli zaman aralıklarıyla tekrarlanması gelecekte yapılması düĢünülen çalıĢmalar arasındadır.
.Sonuç ve Değerlendirme
Günümüzde performans hedeflerine ulaĢmak sadece kâr amacı güden özel hastaneler için değil,
aynı zamanda kamu hastaneleri için de önemli bir amaç haline gelmiĢtir. Bu nedenle tüm hastane
yöneticilerinin kalite ve finansal performansları üzerinde etkili olan faktörleri bilmeleri ve bu faktörleri
etkin Ģekilde yönetmeleri gerekmektedir. Bilgi, klinik ve ofis teknolojilerinin hastanelerin kalite ve
finansal performansı üzerindeki etkilerini gösteren bu çalıĢma, sonuçları itibariyle uluslar arası
literatürde bu konuda yapılmıĢ benzer çalıĢmaları desteklemektedir. ÇalıĢmadan elde edilen bulgular,
bilgi ve klinik teknolojilerinin hem kalite performansı hem de finansal performansın artırılmasında
önemli değiĢkenler olduğunu, ofis teknolojilerinin ise sadece finansal performansın artırılmasında
önemli olduğunu göstermektedir. Ayrıca, kalite performansı, bilgi teknolojileri ve klinik teknolojiler ile
finansal performans arasındaki iliĢkide tam ara değiĢken olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır.
Model 1 ve model 2‟nin parametreleri incelendiğinde, hem kalite performansı ( =0.271;
t:4.079**; p<0.01). hem de finansal performans üzerinde ( =0.183; t:2.641**; p<0.01) en etkili
değiĢenin bilgi teknolojileri olduğu görülmektedir. Bu sonuç, hem finansal performanslarını hem de
kalite performanslarını artırmak isteyen hastane yöneticileri için bilgi teknolojilerine yatırımın öncelikli
amaçları olması gerektiğini gösteren önemli bir bulgudur. Hastane yöneticileri bilgi teknolojilerine
yatırım yaptıkça hem kalite performansları hem de finansal performanslarında pozitif yönde artıĢ
meydana gelecektir.
Model 1 ve 2‟nin parametreleri karĢılaĢtırıldığında, kalite performansı üzerinde bilgi
teknolojilerinden sonra en etkili değiĢken klinik teknolojilere yapılan yatırım miktarı olurken ( =0.207;
t:3.600**;p<0.01;model 1), finansal performans üzerinde bilgi teknolojilerinden sonra en etkili
değiĢkenin ofis teknolojilerine yapılan yatırım miktarı ( =0.170; t:1.989* p<0.05;model 2) olduğu
görülmektedir. Bizim örneklemimizden elde edilen bulgulara göre, hastanelerinin kalite performansını
artırmayı ön planda tutan hastane yöneticileri, öncelikle bilgi teknolojilerine arkasından da klinik
teknolojilere yatırım yapmalıdırlar. Finansal performanslarını artırmak isteyen hastane yöneticileri,
öncelikle bilgi teknolojilerine ardından da sırasıyla ofis teknolojilerine ve klinik teknolojilere yatırım
yapmalıdırlar.
Model 2 ve 4 karĢılaĢtırıldığında bilgi ( =0.183; t:2.641** p<0.01) ve klinik ( =0.119; t:1.989*
p 0.05) teknolojilerin model 2‟de finansal performans üzerindeki etkisi istatistiksel olarak anlamlı
iken, model 4‟te (kalite performansının modele dahil edilmesiyle) bu etkilerin ortadan kalktığı
görülmektedir. Bu sonuç bize, kalite performansının, bilgi ve klinik teknolojiler ile finansal performans
arasındaki iliĢkide tam ara değiĢken olduğu sonucunu vermektedir. Yani bilgi ve klinik teknolojiler
finansal performansı kalite performansı üzerinden etkilemektedir.
75
Türkiye genelindeki 390 hastanenin 798 yöneticisinin üzerinde uygulanan, bilgi, klinik ve ofis
teknolojilerinin hastanenin kalite ve finansal performansı üzerindeki etkisini gösteren bu çalıĢmanın
sonuçları pek çok açıdan literatürde bu konuda yapılmıĢ çalıĢmaları desteklemektedir. Türkiye de bu
konuda yapılmıĢ ampirik çalıĢmaların yetersizliği ve üzerinde çalıĢılan örneklemin Türkiye genelindeki
tüm kamu hastanelerini temsil yeteneğine sahip olması sebebiyle ülkemizdeki tüm kamu hastanelerine
genelleĢtirilebilir olması bakımından hastane yöneticilerine ıĢık tutan, karar almalarına yön veren ve
literatüre önemli katkı yapan bir çalıĢmadır. ÇalıĢmamızdan elde edilen bulguların ampirik olarak
gösterimi ġekil 2‟de verilmiĢtir.
Bilgi Teknolojileri
H1a
Klinik Teknolojiler
H1b
Kalite Performansı
H3a
Finansal
Performans
H1c
Ofis Teknolojileri
H2abc
Şekil 2. Ampirik araştırma modeli
KAYNAKLAR
1-Ball, M.J., Weaver C., Abbott, P.A. Enabling Technologies promise to revitalize the role of nursing
in an era of patient safety. International Journal of Medical Informatics, 2003, 69, 29-38.
2-Bates, K.A., Amundson, S.D., Schroeder, R.G. and Morris, W.T. The crucial interrelationship
between manufacturing strategy and organizational culture, Management Science, 1999, 41(10),1565.
3-Berwick, D.M., Godfrey, A.B. Roessner, J.1991. Curing Health Care. Jossey –Bass Publishers, San
Francisco, 1991.
4-Booth, R. Performance management: making it happen, Management Accounting, November,1997.
5-Bray, J.H., S.E. Maxwell: Multivariate Analysis of Variance, Beverly Hills Publication, 1985.
6-Brynjolfsson, E.The contribution of information technology to consumer welfare, Information
Systems Res, 1996,7(3),281-300.
76
7-Buler, T.W., Leong, G.K., and Everett, L.N. The Operations Management Role Ġn Hospital Strategic
Planning. Journal of Operations Management, 1996, 14, 137–156.
8-Burke, R.R.Virtual Shopping:Breakthrough in marketing research, Harward Business Review, MartNisan, 1996.
9-Carpenter, D.Capital and IT.Hospital & Health Network May 78(5), 7-9.
Chi-cago. 2004.
10-Cronbach., I.J. Coefficient Alpha and the Internal Structure of tests,.Psychometrika, 16, 297334,1951.
11-Crosby, P.B.Quality is free. New American Library, New York,1979.
12-Deming, E.W.Improvement of quality and productivity through action by management, National
Productivity Review, 1982, 1(1), 12-22.
13-Devaraj, S., and Kohli, R. Performance impacts of information technology: Is actual usage the
missing link?, Management Science, 2003,49(3), 273-89.
14-Dewan, S. and C.Min. The substitution of information technology for other factors of production:
A firm level analysis, Management Science, 1997, 43(12), 1660–1675.
15-Diewert, E.W. and A.M. Smith. Productivity measurement for a distribution firm. National bureau
of economic research working paper no.4812, Washington, D.C.
Economics,1994.
16-Erffmeyer, C. and Johnson, D.A. An explaratory study of sales force automation practices:
expectations and realities, Journal of Personal Selling& Sales Management, 2001, 21, 216–42.17Gaski, J.F. The theory of power and conflict in channels of distribution, Journal of Marketing, 1984,
48, 9-29.
18-Hair, J.F., Anderson, R.E., Tatham, R.L., & Black, W.C. Multivariate data analysis with Readings,
New Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1998.
19-Hall, B.L. and Hamilton, B. New information technology system and Bayesian hierarchical
bivariate probit model for profiling surgeon quality at a large hospital. Quarterly Review of
Economics and Finance, 2004, 44(3), 410-429.
20-Heineke, . Strategic Operations Management Decisions And Professional Performance Ġn Us
Hmos. Journal of Operations Management, 1995, 13, 255–272.
21-Hitt, L.M., and Brynjolfsson, E. Productivity, business profitability, and consumer surplus: three
different measures of information technology value, MIS Quarterly, 1996, 20(2),121–141.
22-Jowett, P. and Rothwell, M. Performance Indicators in the Public Sector, 1988.
23-Kandampully, J. and Duddy, R.. Relationship marketing: a concept beyond the primary
relationship, Marketing Intelligence & Planning, 1999,17(7), 315–23.
24-Kelley, M. Productivity and information technology: The elusive connection, Management
Science, 1994, 40(11), 1406-1425.
25-Kirkman-L.B. Keeping an eye on a moving target:quality changes and challanges for nurses.
Nursing Economics, 2002, 20 (6), sayfa.258–267.
26-Kunst, P.E.J. and lemmink, J. Quality management and business performance in hospitals: a search
for success parameters, Total Quality Management, 2000, 11(8), 1123–33.
27-Li, L. Relationships between determinants of hospital quality management and service quality
performance-a path analytic model, Omega, 1997, 25(5), sayfa.535-545.
28-Li, L., and Benton,W.C. Hospital technology and nurse staffing management decisions, Journal of
Operations Management, 2006, 24, pp.676-691.
77
29-Li, L., and Rubin, B. Technology investment in hospital: an empirical study, International Journal
Management Enterprise Development, 2004, 1(4), pp.390-410.
30-Li, L. ., Benton, W., Leong, K. The Ġmpact Of Strategic Operations Management Decisions On
Community Hospital Performance, Journal of Operations Management, 2002, 20 (4), sayfa.389-408.
31-Li,L., Benton, W.C. Hospital Capacitiy Management Decisions; Emphosis On Cost Control And
Quality Enhancement, European Journal of Operational Research, 2003, 146, sayfa.596-614.
32-Li,L. ., u, L.D. Application of Ġnformation –Systems To Aids Risk Reduction. Medical
Informatics, 1992, 17 (4) 199–214.
33-Li. L and Collier D.A. The role of technology and quality on hospital financial performance,
International Journal of Service Industry Management, 2000, 11(3), sayfa.202-224.
London: Macmillan.
34-Mahmoud, E., and Rice, G. Information systems technology and healthcare quality improvement.
Review of Business, 1998, 19(2),8–13.
35-Malhotra, N.K. Marketing Research Prentice-Hall, New-Jersey.1993.
36-Menachemi, N., Burkhardt, J., Shewchuk, R., Burke, D., and Robert, G.B. Hospital information
technology and Positive financial performance: a different approach to finding an ROI, 2006, Journal
of Healthcare Management, 51(1), 40.
37-Menon, N.M, B.Lee, and L.Eldenburg. Productivity of information technology equipment in U.S.
manufacturing industries. National Bureau of Economic Research working paper no.3582,
Washington, D.C.2000.
38-Mitchell, E., and F.Sullivan. A descriptive feast but an evaluative famine: Systematic review of
published articles on primary care computing during 1980-97, British Medical Journal, 2001, 322
(7281):279-82.
39-Norusis, M.J. SPSS for Windows: Professional Statics, Release 6.0, SPPS Inc., 1993.
40-Norusis, M.J. SPSS for Windows: Professional Statics, Release 6.0, SPPS Inc, 1993.
41-Nunnally, . C. „Psychometric theory‟, 2nd edition. McGraw-Hill, New York, 1978.
42-O‟Connell, R.T.,C.Cho, N.Shah, K.Brown, and R.N. Shiffman. Differential EHR Satisfaction with
two implementations under one roof. Journal of the American Medical Informatics Association,
2004,11(1),43-49.
43-Pegels, C.C. and Rogers, K.A. Strategic Management of hospital and health care, An Apsen
Publication, Rockville, MA,1988.
44-Rosser, R. “A history of the development of health indicators”, in Smith,1983.
45-Roth, A.V., and Van Dierdonck, R. Hospital Resource Planning: Concepts, Feasibility, And
Framework. Production and Operations Management, 1995, 4 (1), 2–29.
46-Rubenstein, A.H. and Geisler, E. The impact of information Technologies on operations of service
sector firms, in Bowman, D.Chase, R. And Cummings, T.(Eds), Service Management Effectiveness,
Jossey-Bass, San Francisco, CA, sayfa.266–83, 1990.
47-Schmitz, H.H. Managing health care information resources, Apsen Publishers, Rockville,
MA.1987.
48-Scott, L. High-tech equipment purchase down. Modern Healthcare, 24(48), 42, 1994.
49-Siegel, D. and Z.Griliches. Purchased services, outsourcing, computers, and productivity in
manufacturing. Z.Griliches, ed. Output measurement in the service sectors. University of Chicago
Pres, Chicago, IL, 429-458, 1992.
78
50-Sivabrovornvatana, S.S., Donyaprueth, K. And Himangshu P. Technology usage, quality
management system, and service quality in Thailand, International Journal of Health Care Quality
Assurance, 2005,18, 6/7.
51-Sox, H., Stern, S., Owens, D. and Abrams, L. Assessment of diagnostic technology in health care,
Washington, DC, National Academy Pres, 1989.
52-Staggers, N. Assessing recommendations from the IOM‟s uality chasm report, ournal of
Healthcare Information Management, 2004,18 (1), 30-35.
53-Swamidass, P.M. and Newel, W.T. Manufacturing strategy, environmental uncertainty and
performance, Management Science, 1987,33(4), 509-524.
54-Vickery, S.K., Droge, C. and Markland, R.E. Production competence and business strategy: do
they affect business performance, Decision Science, 1993, 24(2), 435-455.
55-Walker, R.H. and Craig-Less, M. Technology-enabled service delivery: an investigation of reason
affecting customer adoption and rejection, International Journal of Service Industry Management,
2002,13, 91–106.
56-Ward, P., Leong, G.K. and Sum, C. Business environment, operations strategy, and performance:
an empirical study of Singapore manufacturing, Journal of Operations Management,1995, 13, 99-115.
Www.saglik.gov.tr (2007).
57-Zabada, C., Singh, S.,Munchus, G. The role of information technology in enhancing patient
satisfaction, British Journal of Clinical Governance, 2001, 6(1), 9-17.
79
80
SAĞLIK KURUMLARINDA ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ
VE ÖRGÜTSEL DAVRANIġ
Gülsün ERĠGÜÇ
Hacettepe Üniversitesi , Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi ,Sağlık Ġdaresi Bölümü/Ankara-TÜRKĠYE
[email protected]
Günümüzde büyük değiĢimler yaĢanmakta; teknolojik, ekonomik, siyasal ve sosyal geliĢmeler
insanların yaĢantılarını ve beklentilerini önemli ölçüde değiĢtirmektedir. Bu değiĢime uyum
sağlanabilmesi için “insan”a önem ve öncelik verilmesi gerektiği artık bilinmektedir. Örgütlerdeki
değiĢimi insanlar sağlayabilir. Örgütün baĢarılı olmasını sağlayan en önemli unsur, örgütün
çalıĢanlarıdır. Gerekli yetkinliklere sahip çalıĢanları bünyelerine kazandıramayan ve onların
kalıcılığını sağlama yönünde gayret göstermeyen örgütlerin kaliteli hizmet sunmaları, değiĢimlere
ayak uydurmaları mümkün değildir. Örgütlerin baĢarısı çalıĢanların katılımına, bağlılığına ve
kendilerini adamalarına bağlıdır. ÇalıĢanların kendilerini geliĢtirecekleri, iĢ doyumu sağlayacakları
cazip iĢ ortamlarının yaratılması yönetimlerin önemli sorumluluğu olarak görülmelidir. Ġnsan
Kaynakları Yönetimi (ĠKY) anlayıĢı bir örgütün yetkin çalıĢanları kazanması, kalıcı kılması,
geliĢtirmesi için çok önem taĢıyan bir faaliyettir. Bu anlayıĢ sağlık alanında da geçerlidir. YaĢanan tüm
değiĢimlere ve teknolojik geliĢmelere rağmen, sağlık alanındaki en önemli kaynak sağlık
insangücüdür. Etkili, verimli ve kaliteli bir sağlık hizmeti sunulabilmesi için, yetkin sağlık
çalıĢanlarının doğru zamanda ve doğru yerde hazır bulundurulmaları gerekir. Günümüzde sağlık
alanında ĠKY‟ne iliĢkin açılımlar ve karmaĢıklıkların artması; sağlık insangücünün eğitim, beceri,
anlayıĢ ve yeterlik geliĢtirmeye daha fazla gereksinim duyması gibi nedenlerle sağlık yöneticileri,
kurumlarının Ġnsan Kaynakları (ĠK) bölümlerinden daha stratejik destek talep etmek noktasındadırlar.
ĠKY anlayıĢı ile sağlık kurumlarındaki ĠK bölümleri yönetsel, eyleme dönük ve stratejik roller
üstlenerek bu gereksinimleri karĢılayabilirler. Çekici kılma ve kalıcılık sağlama, eğitim ve geliĢtirme,
kalıcılık sağlamada baĢarı için rekabetçi ödeme planları oluĢturma gibi ĠKY etkinlikleri sayesinde
çalıĢanlar bir öz yetkinlik haline gelirler. Günümüzün sağlık kurumları artan maliyetler, hasta
sayısındaki artıĢlar, beklentileri daha yüksek ve daha fazla ilgi isteyen hastalar, sağlık çalıĢanları
sayısındaki açık, sağlık alanındaki ĠK eğitiminin uzun zamana dayalı olması, sağlık çalıĢanları için
stresli çalıĢma ortamlarının söz konusu olması gibi pek çok olgu ile karĢı karĢıyadır. Bu nedenlerden
dolayı, çalıĢanları kalıcı kılma ve bağlantılı olarak çalıĢanlara cazip bir iĢ ortamının sağlanması gibi
konular giderek artan bir ilgi görmektedir. Gelecekte sağlık kurumlarındaki ĠK bölümlerinin:
çalıĢanına ve hastaya değer verme, eklektik düĢünme, proaktif davranma ve eyleme dönük olma, bilgi
ve kanıta dayalı bir bölüm olma, öğrenen veri tabanları geliĢtirme, rekabetçi üstünlük kaynağı haline
gelme, sağlık yöneticilerine etkili yönetim araçları sağlama gibi özellikleri taĢımaları gerektiği
öngörülmektedir.
Anahtar Sözcükler: sağlık, insan kaynakları, personel, sağlık kurumları, davranıĢ.
81
GiriĢ
Dünyada 20. yüzyılın son yirmi yılı büyük değiĢimleri beraberinde getirmiĢtir. Teknolojik,
ekonomik, bilimsel, kültürel, siyasal ve sosyal geliĢmeler, insanların yaĢamlarını ve beklentilerini
önemli ölçüde değiĢtirmiĢtir. Bu çok önemli ve köklü değiĢimlerin sonucu olarak yönetim alanında da
bir değiĢim gündeme gelmiĢtir. Böylelikle çoğu kurum kendini yenilemek, yeniden yaratmak
istemiĢtir. ÇağdaĢ örgütlerin baĢarısı, ekonomik, toplumsal ve teknolojik değiĢimlere ayak
uydurabilmeleri ile bağlantılıdır (Barutçugil, 2004; Aktan, 2003).
Dünyadaki geliĢmeler tüm örgütleri değiĢime zorlamaktadır. Örgütlerde gerçek anlamda bir
değiĢimin sağlanabilmesi için insan faktörüne önem ve öncelik verilmesi gerektiği artık bilinmektedir.
Örgütlerdeki değiĢimi insanlar sağlayabilir. Günümüzde bazı örgütlerin baĢarılı olması ve büyümesi,
buna karĢın bazılarının baĢarısız kalması çoğunlukla finansman, teknoloji ve pazar gibi akılcı
ölçülebilir nedenlerle açıklanamamaktadır. Ölçülmesi daha güç olan hizmet kalitesi, insan yetenekleri
ve değiĢen koĢullara uyum sağlayabilme esnekliği gibi örgütsel nitelikler baĢarı ve baĢarısızlıkta daha
büyük rol oynamaktadır (Barutçugil, 2004: 18, 31). Bu nedenle örgütün baĢarılı olmasını sağlayan en
önemli unsurun, örgütün insan kaynakları olduğu genel olarak kabul edilmektedir. Gerekli nitelikleri
taĢıyan insan kaynaklarına sahip olmayan kuruluĢların nitelikli ve kaliteli hizmet sunmaları, rekabet
ortamında ayakta kalmaları, toplumsal değiĢim hızına ayak uydurmaları bunun için gerekli
yenilikçiliği zamanında görüp uygulamaları mümkün görülmemektedir (Aykaç, 1999: 20, 22).
Günümüzde toplumlarda yaĢanmakta olan değiĢimler, sağlık hizmetleri sistemlerini de
etkilemektedir. Bu nedenle yönetimler, sağlık hizmetlerine herkesin eriĢiminin sağlanması, toplumun
sağlık statüsünü yükseltecek hizmetlerin sunulması, mevcut kaynakların etkili ve verimli kullanılması,
verilen hizmetin kalitesinin artırılması ve toplumun sağlık hizmetlerinden giderek artan ve çeĢitlenen
beklentilerine karĢılık verilebilmesi yönünde çabalar göstermektedirler. Sağlık hizmetleri sisteminin
gereken değiĢimleri sağlayabilmesi, toplumun beklentilerini karĢılayabilmesi, etkili ve verimli bir
sağlık hizmeti sunabilmesi için olması gereken en önemli kaynak, insan kaynağıdır. Ġnsan
kaynaklarının sağlık sistemleri için çok önemli olduğu herkes tarafından bilinen bir gerçektir. Bu
nedenle sağlık hizmetleri sisteminde ve sağlık kurumlarında insan kaynağının yönetilmesi ve
geliĢtirilmesi çok önemli bir konu olarak belirmektedir. Bu çalıĢmada, sağlık kurumlarında insan
kaynağının önemi, yönetilmesi ve geliĢtirilmesi, sağlık çalıĢanının davranıĢlarının incelenmesinin
önemi konuları ele alınmaktadır.
Sağlıkta Ġnsan Kaynakları Kavramı
Bir örgütün insan kaynağı, örgütte her çeĢit iĢ veya meslekte çalıĢanlardır (Yüksel, 2004: 3).
BaĢka bir ifade ile insan kaynakları kavramı bir örgütte, en üst yöneticiden en alt kademedeki
niteliksiz iĢgörenlere kadar tüm çalıĢanları kapsar. Bu kavram örgütün bünyesinde bulunan iĢgücünü
kapsadığı gibi, örgütün dıĢında bulunan ve potansiyel olarak yararlanılabilecek iĢgücünü de ifade eder
(Sadullah, 1998: 15).
Sağlık kurumları açısından insan kaynakları (personel), sağlık kurumundaki üretim faaliyetini
doğrudan veya dolaylı biçimde gerçekleĢtiren kiĢileri ifade eder. Sağlık insangücü, sağlık hizmetleri
sunumundaki en önemli kaynaklardan biridir. Sağlık kurumlarında faaliyetler, eğitim ve deneyimi
birbirinden çok farklı personel grubunun eĢzamanlı çalıĢmalarıyla yürütülür. Sağlık hizmetleri çok
özel teknik bilgi ve becerilerle donatılmıĢ bir insangücü gerektirmektedir. Makine ve teknik donanıma
oldukça bağımlı olan endüstriyel kurumların tersine, sağlık kurumları, yeterli sayı ve nitelikte
insangücüne sahip olmadan faaliyetlerini gerçekleĢtiremez. Sağlık kurumlarında verilen hizmetin
82
kalitesini, büyük ölçüde, sağlık insangücü belirler ve hizmetin odak noktasını bu insangücünün
zihinsel ve bedensel kapasitesi oluĢturmaktadır (Sağlık Bakanlığı, 1999; KavuncubaĢı, 2000).
Günümüzde sağlık hizmetleri, toplumdaki diğer sektörlerin çoğundan daha fazla olmak
üzere, çok büyük oranda emek-yoğun bir giriĢimdir. Yönetimler, sağlık bakım sistemlerinin
baĢarısının personelin becerileri, güdülenmesi ve bağlılığı ile yakından bağlantılı olduğunu, giderek
artan bir Ģekilde kabul ederek, sistemin baĢarısı konusuna ilgi göstermektedirler. Bunun yanı sıra
yönetim kavramı, sağlık bakım sistemlerinin performansına katkıda bulunan temel bir fonksiyon
olarak belirmektedir. Sağlık çalıĢanlarının etkili kullanımı; etkili yönetimin ve sağlık sisteminin sağlığı
geliĢtirme ve toplumun beklentilerine karĢılık verme amaçlarına eriĢmek için olmazsa olmaz anahtar
öğesi olarak düĢünülebilir (Dubois ve ark., 2006: 1). Böylelikle sağlık hizmetleri ve kurumları
açısından insan kaynakları yönetiminin önemine vurgu yapılmıĢ olduğu anlaĢılmaktadır.
Sağlık Kurumlarında Ġnsan Kaynakları Yönetimi Ve ĠĢlevleri
Ġnsan Kaynakları (ĠK) Yönetimi; bir örgüt ile çalıĢanları arasındaki iliĢkileri etkileyen tüm
yönetim kararları ve uygulamalarıdır. ĠK Yönetimi, günümüzde bir örgütün yüksek niteliklere sahip
çalıĢanları kazanması, geliĢtirmesi, elde tutması ve yüksek performanslı örgüt olabilmesi için artık çok
önem taĢıyan bir faaliyettir. Bu nedenle ĠK Yönetimi uzun dönemli örgütsel iyileĢtirme için kesintisiz
yürütülen bir süreç olmalıdır (Barutçugil, 2004: 32–34). Sağlık kurumları açısından ele alındığında ise
ĠK Yönetimi, sağlık kurumlarında çalıĢanların etkili ve verimli biçimde çalıĢtırılmasıyla ilgili
faaliyetler bütünü veya sistemi olarak tanımlanabilir (KavuncubaĢı, 2000: 198). BaĢka bir
tanımlamada sağlık kurumları açısından ĠK Yönetimi, çalıĢanları sayesinde amaçlarını baĢarmak ve
görevlerini yerine getirmek için sağlık kurumlarının kullandığı stratejiler, taktikler, planlar ve
programlar olarak tanımlanmaktadır (Flynn ve ark., 2004: 3). Sağlık kurumlarında ĠK Yönetimi,
giderek, diğer kurumsal alanlara katkıda bulunan eĢit bir alan haline gelmektedir. Günümüzde
yaĢanmakta olan bu eğilim, daha verimli ve etkili ĠK hizmetlerine duyulan ihtiyaç ve ĠK‟nın eğitime,
beceri, anlayıĢ ve yeterlik geliĢtirmeye daha fazla ihtiyaç duyması nedenleriyle geliĢmiĢtir. Sağlık
alanında ĠK Yönetimine iliĢkin olarak açılımlar ve karmaĢıklıklar arttığından, sağlık yöneticileri
kurumlarının ĠK bölümlerinden daha stratejik destek talep etmektedirler. Böylelikle ĠK Yönetimi,
stratejik planlamaya katılarak, kurumdaki kiĢilerin güçlü ve zayıf yönlerini inceleyerek, kurumdaki
tüm bireylerin yeteneklerini geliĢtirerek, örgütü ve öğelerini gözden geçirmek için yöneticilerle
birlikte çalıĢarak, ĠK sonuçları için finansal sorumluluk sağlayarak stratejik bir iĢ ortağı haline
gelmektedir (Flynn ve ark., 2004: 13-16).
Sağlık kurumları açısından ĠK Yönetiminin önemli öncelikleri ve görevleri Ģu Ģekilde
sıralanabilir (Flynn ve ark., 2004):
ĠĢgücü Planlama
ĠĢ tanımı ve iĢ tasarımı
ĠĢgören bulma ve seçme
Eğitim ve kariyer geliĢtirme
BaĢarı değerleme
Ücret ve ücret dıĢı ödemeler
ÇalıĢan iliĢkileri
Sağlık ve güvenlik
Yasal gereklere uyma
83
ĠK Bölümünün Örgütlenmesi
Bir örgütü oluĢturan birimlerin sağlam ve amaca uygun bir yapılanmaya sahip olmaları, bu
örgütün baĢarısını sağlayan önemli unsurlardan biridir. ĠK Yönetiminin amaç, iĢlev ve özelliklerinin
kurum içinde en verimli, etkili ve sistemli bir biçimde yerine getirilmesinde bir ĠK Bölümüne ihtiyaç
vardır (Fındıkçı, 2001: 33). Bu konuda politika oluĢturma ve faaliyetleri yerine getirmede, öncelikli
sorumluluk ĠK Bölümlerine aittir. ĠK Yönetimi, örgütü etkili kılma, etkili politikalar ve programlar
geliĢtirme ve ĠK uygulamalarını ortaya koyma gibi önemli iĢlevlerde bulunmaktadır. Bu iĢlevler ĠK
bölümü tarafından diğer bölüm yöneticileriyle birlikte yerine getirilir. ĠK Bölümü iĢgörenlerin,
örgütün ve toplumun yararı için mümkün olduğunca etkili bir biçimde örgüt üyelerinin yönetilmesine
yardımcı olmak amacıyla, örgüt tarafından biçimsel olarak oluĢturulmuĢ gruptur. ĠK Yönetimi, bir dizi
faaliyeti içermekte ve bunlar örgütten diğer bir örgüte farklılık göstermektedir. Bu bakımdan bir
örgütten diğerine ĠK Bölümünün çapı, yapısı, yetkisi ve örgüt içindeki konumu açısından önemli
farklılıkların olması doğaldır. Birinden diğerine, ĠK Yönetiminden sorumlu olan birimin ismi ve bu
birimin yöneticisinin unvanı bile önemli derecede değiĢebilmektedir (Bingöl, 2003: 32). Bütün
örgütlere uyarlanabilecek prototip bir insan kaynakları örgütlenme modeli önerilemez. Her iĢletme
kendi gereksinmelerine uygun bir örgütlenmeye gider. ĠK Bölümünün kendi içinde örgütlenmesi bir
kurumdan diğerine değiĢiklik gösterebilir. Her kurum kendi yapısına, personel iĢlevlerine verilen
öneme, çalıĢan personel sayısı, eğitim düzeyi gibi faktörlere bağlı olarak bir örgütlenmeye gider
(Sabuncuoğlu, 2005: 12-15).
Sağlık Kurumlarında ĠK Yönetimi Yetkinlikleri
Sağlık hizmetleri alanındaki değiĢimde ön planda olan, ĠK Yönetimine iliĢkin konulardır. Bu
değiĢimlerin sağlanabilmesi için, sağlık kurumlarında yetkin ĠK liderleri, etkili ĠK yapıları ve
programları ve kaliteli sağlık hizmeti sunulması ile etkili ĠK politikaları ve uygulamaları arasındaki
iliĢkiyi kabul eden bir anlayıĢ olması gerekir. Yetkinlik, bir beceriler listesinden daha fazla bir Ģeydir.
Sağlık ĠK profesyonellerinin görevlerini nasıl tanımladıklarını içerir. ĠK profesyonelleri görevlerini
daha geniĢ, daha stratejik anlamda düĢünmelidirler (Flynn ve ark., 2004: 23, 24). ĠK Yöneticisi bir dizi
yeni koĢula uyum sağlayabilmek için örgütü değiĢtirmede proaktif bir rol üstlenebilmelidir. Giderek
artan bir Ģekilde ĠK Yöneticileri, stratejik planlama ve gelecekteki süreçleri tahmin etme çalıĢmalarına
katılmakta ve buna göre ĠK Yönetimi programlarında ve politikalarında değiĢiklikler yapmaktadırlar
(Barutçugil, 2004: 36).
ĠK Yöneticisinin yetkinlikleri aĢağıdaki gibi sıralanabilir (Barutçugil, 2004: 46):
Bilgi yönetimine iliĢkin yetkinlikler: Bilgiyi derleme, iĢleme, paylaĢma ve kullanma konusunda
gerek duyulan bilgi ve beceriler
Planlama ve organizasyon yetkinlikleri: Planlama teknikleri, tahmin yöntemleri, kurumsal tasarım
becerileri
Yönetsel yetkinlikler: Ġnsanları, iĢleri ve iliĢkileri etkili bir Ģekilde yönetebilmek için gerek
duyulan bilgi ve beceriler
BütünleĢtirici yetkinlikler: Kurumun kesiĢme noktalarını ve önceliklerini doğru belirlemek ve
yönetmek için gerek duyulan bilgi ve beceriler
DeğiĢim yönetimine iliĢkin yetkinlikler: Geleceği tahmin ve değiĢimi kolaylaĢtırma konusunda
gerekli bilgi ve beceriler
84
ĠĢ Tanımı Ve ĠĢ Tasarımı
ĠK Yönetiminin çeĢitli iĢlevlerinin etkili bir Ģekilde yerine getirilebilmesi, öncelikle iĢler
hakkında sistemli bir Ģekilde elde edilen bilgileri gerektirir. Bu bilgiler iĢ analizleri sonucunda
geliĢtirilen iĢ tanımları ve iĢ gereklerinde yer almaktadır (Bingöl, 2003: 74).
ĠĢ analizi bir örgütteki iĢlerin, görev, yetki ve sorumluluklarının sistematik olarak
incelendiği, araĢtırıldığı bir yöntemi ifade eden bir kavramdır. ĠĢ analizi çalıĢmalarında ayrıca iĢleri
yapacak olan kiĢilerde bulunması gereken bilgi, beceri ve yetenekler de belirlenmeye çalıĢılır. ĠĢ
analizi sürecinde, iĢlere iliĢkin veriler çeĢitli yöntemlerle sağlanır. Bu veriler genel olarak iĢlerin
içerdiği görevlerin nasıl yapıldığını, kullanılan araç, gereç, malzeme ve teçhizatı, çalıĢma koĢullarını
ve iĢlerin diğer iĢlerle olan iliĢkilerini kapsar. Toplanan veriler daha sonra belirli bir format
çerçevesinde düzenlenerek iĢ tanımları ve iĢ gerekleri adı altında çeĢitli örgütsel faaliyetlerde
kullanılırlar. ĠĢ analizi son ürün değildir; bunun yerine, sistematik olarak son ürünleri elde etmek için
girdi sağlar. Bir iĢ analizinden iki ürün elde edilebilir: ĠĢ tanımı ve iĢ gerekleri formları. ĠĢ analizi; iĢ
tanımlarını yazmak, iĢ gerekliliklerini belirlemek ya da baĢka bir iĢlevi yerine getirmek gibi bir ya da
daha fazla iĢlevde kullanılacak bilgileri bir araya getiren temel bir ĠK Yönetimi iĢlevidir (Erigüç ve
TekeĢ, 2003: 25, 26). ĠĢ analizi, iĢin yerine getirilmesinde nelerin yapılması gerektiği ve bu iĢi yapmak
için gerekli olan becerilerin neler olduğu üzerinde odaklanmıĢtır. ĠĢ gerekleri, iĢleri yerine getirecek
kiĢilerde aranması gereken nitelikleri yansıtır (Erigüç ve Ergin, 2003: 120).
Sağlık kurumunun yerine getireceği ĠK Yönetimi iĢlevlerinde kullanabileceği iĢ tanımı ve iĢ
gerekleri formları ile her düzeydeki iĢin hangi görev, yetki ve sorumlulukları içerdiği, hangi koĢullar
altında yapıldığı, ne tür bilgi, beceri ve yetenekleri gerektirdiği gibi konuların açıkça ortaya konması;
çeĢitli iĢleri yapanlar arasında oluĢabilecek görev çakıĢmalarının önlenmesi, çalıĢanların görevleri ile
ilgili olarak rol belirsizliği yaĢamamaları (Erigüç ve Tekin, 2005) gibi yararlar sağlanabilir.
ĠĢgören Bulma ve Seçme
ĠĢgören bulma ve seçme iĢlevi, ĠK Yönetiminin önemli bir çalıĢma konusunu oluĢturan bir
süreçtir. Ġnsangücü planlaması faaliyetleri örgütün ne nitelik ve sayıda personele ihtiyacı olduğunu
ortaya koyar. Ama asıl sorun bu nitelik ve sayıda insanın nereden bulunacağıdır. Ġnsangücü planlaması
sonucunda ortaya çıkan personel açığını karĢılamak üzere gerekli bilgi, yetenek, beceri ve
motivasyona sahip adayları araĢtırma ve kuruluĢa çekebilme faaliyetleridir (Yüksel, 2004: 101).
Ġnsangücü planlaması ile örgütün gereksinme duyduğu ya da duyacağı personelin nitelik ya da nicelik
olarak belirlenmesinden sonra sıra, bu insangücünün hangi kaynaklardan sağlanacağının saptanmasına
gelir (Sabuncuoğlu, 2005: 80). Bu ihtiyacın uygun yollar ve araçlarla duyurulması, baĢvuruların
alınması, görüĢmelerin yapılması ve uygun adayların iĢe yerleĢtirilmesini içerir (Fındıkçı, 2001:167).
Uygun niteliklere sahip adayların araĢtırılması, bir örgütün yaĢaması ve geliĢmesi açısından önemli bir
ĠK etkinliğidir. AraĢtırma süreci, sayı ve nitelik olarak uygun adayların bulunmasını ve örgüte
çekilmesini içerir (Barutçugil, 2004: 257).
Yeni personelin bulunmasıyla ilgili iĢlemlerin etkililiği, ĠK Yöneticisinin insangücü
kaynakları ve aday araĢtırma yöntemleri ile çalıĢanların baĢarıları arasındaki iliĢkileri kurabilmesine
bağlıdır. ĠK Yöneticisinin “ġu anda kurumumuzda bulunan baĢarılı elemanlarımızı, hangi kaynaktan
ve hangi yöntemlerle sağlamıĢtık?” sorusuna verilecek yanıtlar, yöneticinin bu iliĢkiyi kurmasında
yardımcı olur (Aldemir ve ark., 2004: 112).
Seçme süreci ise, yetenekleri, becerileri, tutumları ve ilgileri örgütün ihtiyacına en uygun olan
adayların sistematik bir Ģekilde belirlenmesi çalıĢmalarını ifade eder (Barutçugil, 2004: 257).
Örgütlerde uygulanmakta olan seçim iĢlemlerinin, iĢ için baĢvuranlar ve seçiciler tarafından farklı
85
biçimlerde algılandığı görülür. Personel seçiminde rolü olan görevliler, örgütün amaçlarını
gerçekleĢtirebilecek kiĢilerin saptanmasına çalıĢırlar. Adaylar ise, kurumu ve iĢleri değerlendirerek iĢe
girme kararlarını gözden geçirirler (Aldemir vd., 2004: 125). Seçme faaliyeti yalnızca yöneticilerin
örgütte çalıĢacak bireyleri seçmesi değildir. Seçme faaliyeti iki yönlü bir süreçtir. Bir taraftan örgüt,
personeli seçerken; diğer taraftan da aday, çalıĢmak istediği örgütün hangisi olacağına karar verir
(Yüksel; 2004: 102).
Bir kurumda gerçekleĢtirilebilecek iĢgören seçme süreci aĢağıdaki aĢamalardan oluĢabilir
(Sabuncuoğlu; 2005: 95):
1. ĠĢ profilinin çıkarılması
2. Ön görüĢme ve baĢvuru formu
3. Psikoteknik inceleme (testler)
4. ĠĢ görüĢmesi
5. Referans araĢtırması
6. ĠĢe alınma kararı
7. Sağlık kontrolü
8. Teklif verme
9. ĠĢe yerleĢtirme
Seçim sürecinin her aĢamasında genel ilke olarak insanlara saygının esas alınması, tarafsız ve
objektif davranılması, kurumun önceliklerinin önde olması gerekmektedir (Fındıkçı, 2001: 217).
ĠĢgöreni Örgütte Tutma
ĠK birimlerinin en kritik görevlerinden biri, nitelikli çalıĢanların örgütte kalmalarını
sağlamaktır. Ayrılan bir çalıĢanın yerinin doldurulması zaman alan ve maliyeti olan ek bir çaba
gerektirir. Ayrılan kiĢinin beraberinde götürdüğü ürün/hizmet bilgisi, kurumsal deneyim ve hizmeti
alanlar ile iliĢkiler kapasitesi, örgüt için önemli kayıplar oluĢturabilir. Ayrılanların yerine iĢe
alınanların eğitimi, iĢe alıĢtırılması, kuruma uyum sağlaması ve hizmeti alanları tanıması için geçen
sürede önemli iĢ kayıpları söz konusu olabilir (Barutçugil, 2004: 465).
Sağlık kurumlarının uzun dönemde ekonomik sağlığı, iĢlerini iyi bir Ģekilde yerine getirme
yeteneğine ve motivasyonuna sahip çalıĢanların çabalarına bağlıdır. BaĢarılı kurumlar, bireysel
iliĢkilere önem verilmesi ve yönetilmesi gerektiğini anlamıĢlardır. Kurumlar ile çalıĢanların iliĢkilerini
tartıĢmada faydalı olabilecek olan bir kavram Psikolojik SözleĢme kavramıdır. Psikolojik sözleĢme,
kurumların ve çalıĢanların iĢ iliĢkilerinin doğası hakkında sahip oldukları yazılı olmayan beklentiler
olarak tanımlanabilir. ÇalıĢanların kalıcılığı sağlama, çeĢitli nedenlerle sağlık kurumlarının birincil
ilgisi haline gelmiĢtir, çalıĢanların kalıcılığını sağlamaya giderek artan bir ilgi görmektedir. Bunun
nedenleri arasında hasta sayısında artıĢ, sağlık çalıĢanları sayısındaki açık, daha fazla ilgi isteyen
hastalar, sağlık çalıĢanları için daha stresli çalıĢma ortamlarının söz konusu olması gibi nedenler
sayılabilir. Örgütsel ve bireysel baĢarı; iĢlerini, çalıĢma arkadaĢlarını, örgütsel hizmetleri ve hastaları
bilen çalıĢanlarda süreklilik olduğunda artar (Flynn ve ark., 2004).
ÇalıĢanların bağlılığını sağlayan faktörler
Etkili iletiĢim (yöneticinin çalıĢan ile)
Olumlu iliĢkiler (yönetici, çalıĢan arasında)
Kariyer (çalıĢanın hedefleri ile uyum)
Saygınlık (yöneticiden çalıĢana)
86
ĠĢ zenginleĢtirme, iĢ geniĢletme uygulamaları (yapılan iĢin içeriğinde, sürecinde değiĢiklik
yapmak; değiĢik görev sorumlulukların üstlenilmesini sağlamak, özerklik ve yaratıcılığı artıracak
yollar)
Bilgi (örgütte bilgi paylaĢımı)
KaynaĢma (çalıĢanlar, yöneticiler)
Rehberlik (yöneticiden çalıĢana)
Fırsatlar (çalıĢana sağlanan)
Ödül (yöneticinin çalıĢanı ödüllendirmesi)
Değerler (çalıĢan değerleri, kurumsal değerler uyumu) (Barutçugil, 2004: 466–473).
Kariyer Yönetimi
Kariyer; bir kiĢinin yaĢamı boyunca sahip olduğu çeĢitli iĢler ve bu iĢlere katılımı
konusundaki tavrı olarak tanımlanabilir. KiĢiler ve örgütler mevcut pozisyonları göz önünde
bulundurarak ve eğitim olanaklarından yararlanarak daha fazla geliĢmek ve performans düzeylerini
yükseltmek isterler. Bu yükseliĢ hedefine ulaĢmak için belirli bir plan doğrultusunda harekete geçmek
gerekir ki bu olgu bir kariyer geliĢiminden baĢka bir Ģey değildir. Kariyer Planlaması kiĢisel
yeteneklerin gelecekte kullanılması sürecidir ve amaçları Ģu Ģekilde sıralanabilir (Sabuncuoğlu, 2005:
169, 170):
Ġnsan kaynaklarının etkili kullanımı
Yükselme ihtiyaçlarının tatmini için iĢgörenlerin geliĢtirilmeleri
Yeni ve farklı bir alana giren iĢgörenlerin değerlendirilmesi
Ġyi eğitim ve kariyer olanaklarının bir sonucu olarak iĢ baĢarısının yükseltilmesi
ĠĢgören sadakatinin, iĢ doyumunun ve iĢe bağlılığın sağlanması
Bireysel eğitim ve geliĢme ihtiyaçlarının daha iyi belirlenmesi
Bir kariyer hedefi, kariyer stratejisinin geliĢtirilmesine yardımcı olabilir, açık düĢünme,
motive olma ve doğrudan hedefe yönelme konusunda yardımcı olur ve süreci değerlendirme ve izleme
imkânı verir. Kariyer hedefleri kiĢisel değerler, ilgiler ve yeteneklerle uyuĢmalıdır. ÇalıĢanı memnun
edici Ģekilde oluĢturulmalıdır. Kariyer hedefi iĢ ve çalıĢanın hayatı arasında ulaĢmayı istediği arzuları
dengelemelidir. Örgütsel açısından kariyer geliĢimi, çalıĢanların kariyerini geliĢtirmek için örgüt
tarafından konan çeĢitli uygulama ve politikaları kapsar. Kariyer geliĢtirmede yöneticilerin rolü
önemlidir. Örgütlerde yöneticiler astlarının gelecekteki hedeflerini desteklemek durumundadırlar ve
onları uygun Ģekilde yönlendirebilecek bir beceriye sahip olmalıdır (Sabuncuoğlu, 2005: 170–176).
Eğitim Ve GeliĢtirme
Örgütlerde insan kaynaklarının etkililik ve verimliliğini arttırmak için yapılan faaliyetlerin en
önemlilerinden birisi de eğitimdir. Eğitim yoluyla birey, grup ve örgüt düzeyinde gösterilen
performansın iyileĢtirilmesi amaçlanır. Personele daha verimli olmaları için gerekli bilgi, beceri ve
tutumlar eğitim aracılığı ile kazandırılmaya çalıĢılır (ġencan ve ErdoğmuĢ, 2001: 1).
Bilgi birikiminin geometrik diziyle arttığı ve her üç, beĢ yılda bir ikiye katlandığı bir dünyada,
çalıĢanlarının bilgi ve becerilerini sürekli yenilemeyen örgütler için baĢarısızlık kaçınılmazdır.
Örgütler, yaĢayabilmek ve rekabetçi üstünlüklerini koruyabilmek için çalıĢanlarını sürekli olarak
eğitmek ve geliĢtirmek zorundadırlar. Örgütlerde eğitim, iĢe alınan insanların iĢlerini etkili bir Ģekilde
yapabilmeleri için sahip olmaları gereken bilgi, beceri ve tutumların onlara verilmesidir. Örgütlerde
87
eğitim, çalıĢanların iĢe girerken beraberlerinde getirdikleri bilgi, beceri ve tutumlar (giriĢ davranıĢı) ile
iĢlerinin spesifik görev ve sorumluluklarını yerine getirmek için ihtiyaç duydukları bilgi, beceri ve
tutumlar (istenen davranıĢ) arasındaki farkı kapatma süreci olarak tanımlanabilir (Barutçugil, 2004:
297, 298).
Eğitim ve geliĢtirme, sağlık kurumlarında sürekli güvenilir hizmet sunulması ve uygun bakım
verilmesini sağlamak için çok önemlidir. Eğitim kiĢilerin kurumsal amaçların baĢarılmasına katkı
sağlayacakları yetenekleri kazandıkları bir süreçtir. Eğitim, uzun dönemde tamamen kuruma yarar
sağlayacak olan kurumun insan sermayesine yapılan bir yatırım olarak düĢünülmelidir. ÇalıĢanın
geliĢimi daha geniĢ bir bakıĢ açısı sağlar ve bireylerin Ģimdiki ve gelecekteki iĢleri için faydalı
olabilecek yeni yetenekleri kazanmalarına odaklanır. Sağlık kurumlarında çok farklı alanlarda ve farklı
yollarla eğitimin söz konusu olduğu görülür. Sağlık kurumları için söz konusu olan yaygın eğitim
konuları Ģunlar olabilir (Flynn ve ark., 2004: 170):
 Yeni iĢe giren kiĢinin iĢe alıĢması
 Performans değerlemelerin yürütülmesi
 Bilgisayar kursları
 Takım kurma
 Liderlik becerileri
 Cinsel tacizi önleme
 Seçme mülakatları
 Hasta güvenliği
 Yeni ekipmanın kullanımı
 Farklılıklar konusunda farkındalık yaratma
Yeni çalıĢanların iĢe alıĢtırılması, örgütsel ĠK eğitim stratejisinin önemli bir unsurudur. Yeni
çalıĢanları iĢlerine, çalıĢma arkadaĢlarına ve kuruma, planlanmıĢ bir biçimde tanıĢtırma temeline
dayanır. Bu eğitimin en önemli amaçları olarak, çalıĢan üzerinde olumlu bir etki yaratılması, kurum ve
iĢ performansı hakkında bilgiler verilmesi, yeni çalıĢanın çalıĢma arkadaĢları tarafından
benimsenmesini sağlamak, yeni çalıĢanın kurumla bütünleĢmesini hızlandırmak, çalıĢanın daha hızlı
olarak baĢarılı ve üretken olmasını sağlamak sayılabilir (Flynn ve ark., 2004: 180).
BaĢarı Değerleme
Örgütlerde karĢılaĢılan önemli sorunlardan biri, çalıĢanlara verilen görevlerin ne ölçüde
baĢarıldığını ya da çalıĢanların iĢgörme yeteneklerinin ne olduğunu saptamaktır. Her yönetici, haklı
olarak, kendi yönetiminde bulunan çalıĢanların yeteneklerini ve yapmaları gereken iĢ üzerindeki
baĢarılarını bilmek ister. Bu nedenle, çalıĢanların belirlenen amaçlara uygun çalıĢıp çalıĢmadığını
yakından izlemeye çalıĢır. BaĢarı (performans) değerleme, örgüt açısından önem taĢıdığı kadar çalıĢan
açısından da değer taĢır. ÇalıĢanlar da, çalıĢmalarının karĢılığını görmek isterler (Barutçugil, 2002:
178, 179). BaĢarı değerleme, birey yeteneklerinin iĢin nitelik ve gereklerine ne ölçüde uyup
uymadığını araĢtıran ya da iĢteki baĢarısını saptamaya çalıĢan objektif analizler ve sentezler olarak
tanımlanabilir (Sabuncuoğlu, 2005: 184).
BaĢarı değerleme sürecinde benimsenecek yöntemin örgütün ya da örgütteki birimlerin
koĢullarına uygun olması önemlidir. Evrensel anlamda, her durum için uygulanabilecek bir baĢarı
değerleme yönteminden bahsedilemez. Her örgüt kendi ihtiyaç ve koĢullarına göre bir yöntem
oluĢturabilir. Mevcut bir yöntemin seçilmesinde veya örgüt koĢullarına ve ihtiyaçlarına uygun bir
88
yöntemin geliĢtirilmesinde, bazı sorulara ne oranda cevap verilebildiği dikkate alınmalıdır. BaĢarı
değerleme yöntemine iliĢkin cevap arayan sorular aĢağıdadır (Argon ve Eren, 2004: 229). Yöntem:
Örgütsel değerler ve amaçları kapsamakta mıdır?
Nitel ve/veya nicel standartlara uygun mudur?
BaĢarının analiz edilmesi için mi, ücret belirleme, disiplin uygulamaları veya iĢten çıkarma vb
amaçlar için mi kullanılmaktadır?
Yöneticiler ve çalıĢanlar açısından kabul edilebilir bir düzeyde midir?
Kolaylıkla uygulanabilir mi?
Güvenilir ve geçerli midir?
Ġstenen davranıĢları güdüleyebilme özelliğine sahip midir?
Örgütsel DavranıĢ
Amaçlarına ulaĢmak için insan kaynakları ve diğer kaynakların bir araya getirilmesini
sağlayan yapı, kural ve süreçlerin bütünü olan örgütler, insanlar tarafından kurulmakta ve insanlar
aracılığıyla faaliyetlerini sürdürmektedirler (ġahin ve Erigüç, 1999: 537). Örgütler, bireylerin tek
baĢlarına baĢaramayacakları Ģeyleri elde etmede etkili ve verimli olabildikleri için, insanlar bir araya
gelerek örgütler oluĢtururlar. Bu nedenle örgütlerde davranıĢın anlamı örgüt içindeki davranıĢların
yönetilerek örgüt performansını artırmaktır (Can ve ark., 2006: 3). Sağlıklı örgüt yapıları için, insan
davranıĢları ve nedenlerinin bilinmesi önemli yararlar sağlar. Örgütsel davranıĢ denilince örgütsel yapı
içindeki çalıĢanların faaliyetleri akla gelir. Örgütsel davranıĢların temelinde örgütsel amaç ve
hedeflerin gerçekleĢtirilmesi vardır (Güney, 2007: 25, 26).
Örgüt içindeki insan davranıĢlarının yapı, teknoloji, örgütsel faaliyetler ve dıĢ sosyal sistemle
iliĢkisi açısından incelenmesi sonucu elde edilen bilgi birikimi, örgütsel davranıĢın konusu olarak
bilinmektedir. ÇağdaĢ yöneticilerin örgütsel davranıĢ üzerinde önemle durmaları gerektiği kabul
edilmektedir (ġahin ve Erigüç, 1999: 537). Yöneticiler, bu alanda geliĢtirilmiĢ kuramlardan, araĢtırma
verilerinden ve örgütsel davranıĢ alanındaki kavramsal açıklama ve olgulardan yararlanmak isterler
(Can ve ark., 2006: 5). Yani insan davranıĢları ile ilgili olarak ulaĢılan ilke, bulgu ve özellikler, örgüt
yapılarına canlılık veren, örgütün amaçlarına ulaĢmalarını sağlayacak süreçler olarak kabul edilebilir.
BaĢka bir deyiĢle örgütü, bir yerde “bir yapı”, diğer yanda bu yapı içindeki “iĢleyiĢ” olarak ele alırsak,
Örgütsel DavranıĢ bu örgütlerin iĢleyiĢi ile ilgilidir. Bu durumda, örgütteki insanların birey ve grup
olarak nasıl davrandıkları ile ilgili konular “Örgütsel DavranıĢ” adı altında incelenmekte ve
araĢtırılmaktadır. Bir bilimsel disiplin olarak örgütsel davranıĢ örgütlerde insanların (çalıĢanların)
birey ve grup olarak nasıl davrandıklarını, bu davranıĢlarının nedenlerini araĢtırır. Bu araĢtırmalar
sonucu ulaĢılan bulgular, iĢletme yönetimi alanındaki öğretilebilir bilgi birikimine eklenir (Koçel,
2003: 499).
Örgütsel davranıĢ, örgütlerdeki insanların davranıĢlarını anlama, tahminde bulunma ve
yönetme olarak da tanımlanabilir. Örgütsel davranıĢ, yönetimin insan ile ilgili olan yönünü temsil eder
(Luthans, 2005: 21). BaĢka bir tanımda örgütsel davranıĢ, elde edilen bilgiyi, örgütün etkililiğini
geliĢtirme yönünde uygulamak amacıyla, örgütlerdeki bireylerin, grupların ve yapının davranıĢ
üzerindeki etkisini araĢtıran bir çalıĢma alanı (Robbins, 2005: 9) olarak görülmektedir.
Örgütsel davranıĢ, iĢyerinde bireylerin verimliliklerine, devamsızlıklarına, iĢten ayrılmalarına,
örgüte bağlılıklarına ve iĢlerinden, iĢ yerlerinden memnuniyetlerine etki eden değiĢkenleri analiz
etmeye çalıĢır. Bireysel farklılıklar, kiĢilik, çalıĢanların iĢ doyumu, örgütsel bağlılık, iĢe bağlılık gibi
tutumları, öğrenme ve algılama gibi konular örgütsel davranıĢın “insan” düzeyinde ele alınan baĢlıca
konulardandır (Ergeneli, 2006: 91). Bunun yanı sıra grup davranıĢı, iletiĢim, güdüleme, liderlik,
89
çatıĢma, stres gibi konular da ele alınmaktadır. Örgütsel davranıĢın kapsamına giren konulara iliĢkin
olarak sağlık çalıĢanlarının davranıĢları birey, grup ve sağlık kurumu düzeylerinde incelenmekte, bu
bilgi birikimi ve araĢtırma sonuçları, sağlık yöneticilerine sağlık çalıĢanlarının davranıĢlarının analiz
edilmesinde önemli bulgular sunmaktadır.
Sonuç
YaĢanan tüm değiĢimlere ve geliĢmelere rağmen, sağlık alanındaki en önemli kaynak sağlık
insangücüdür. Etkili, verimli ve kaliteli bir sağlık hizmeti sunulabilmesi için, yetkin sağlık
çalıĢanlarının doğru zamanda ve doğru yerde hazır bulundurulmaları gerekir. Örgütlerin baĢarısı
çalıĢanların katılımına, bağlılığına ve kendilerini adamalarına bağlıdır. ÇalıĢanların kendilerini
geliĢtirecekleri, iĢ doyumu sağlayacakları cazip iĢ ortamlarının yaratılması yönetimlerin önemli
sorumluluğu olarak görülmelidir. Günümüzde sağlık alanında ĠK Yönetimine iliĢkin açılımlar ve
karmaĢıklıkların artması; sağlık insangücünün eğitim, beceri, anlayıĢ ve yeterlik geliĢtirmeye daha
fazla gereksinim duyması gibi nedenlerle sağlık yöneticileri, kurumlarının ĠK Bölümlerinden daha
stratejik destek talep etmek noktasındadırlar. Gelecekte ĠK Bölümlerinin temel özellikleri (Barutçugil,
2004: 100–105) aĢağıdaki gibi öngörülmektedir:
Eyleme yönelik olmak
Sağlık çalıĢanına, hastaya (bireye) değer vermek
Sağlık çalıĢanlarının katılımına önem vermek
Eklektik düĢünmek
Proaktif davranmak ve çok hızlı eyleme geçmek
Yatırımın geri dönüĢünün hesaplandığı bir bölüm olmak
Rekabetçi üstünlük kaynağı haline gelmek
Sağlık kurumunda performans kültürü yaratmak
DeğiĢen ekonomiye göre strateji değiĢtirmek
Sağlık yöneticilerine etkili yönetim araçları sağlamak
ĠĢe yaramayan sistemleri “öğrenen” veri tabanları ile değiĢtirmek
ĠK bölümünden memnuniyeti değerlendirmek
KAYNAKLAR
1. Aktan, C.C. DeğiĢim Çağında Yönetim. Ġstanbul: Sistem Yayıncılık, 2003.
2. Aldemir, C.; Ataol, A.; Budak, G. Ġnsan Kaynakları Yönetimi. 5. Baskı, Ġzmir: BarıĢ
Yayınları, 2004.
3. Argon, T.; Eren, A. Ġnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, 2004.
4. Aykaç, B. Ġnsan Kaynakları Yönetimi ve Ġnsan Kaynaklarının Stratejik Planlaması.
Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, 1999.
5. Barutçugil, Ġ. Performans Yönetimi. Ġstanbul: Kariyer Yayınları, 2002.
6. Barutçugil, Ġ. Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi. Ġstanbul: Kariyer Yayınları, 2004.
7. Bingöl, D. Ġnsan Kaynakları Yönetimi. 5. Baskı, Ġstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.ġ.,
2003.
8. Can, H.; AĢan, Ö.; Aydın, E. M. Örgütsel DavranıĢ. Ġstanbul: Arıkan Basım Yayım Dağıtım
Ltd. ġti., 2006.
90
9. Dubois, C. A.; Nolte, E.; McKee, M. Human Resources for Health in Europe. in Human
Resources for Health in Europe. Dubois, C. A.; McKee, M.; Nolte, E., Eds. Berkshire: Open
University Press, 2006.
10. Erigüç, G.; Ergin, G. Personel Yönetiminden Ġnsan Kaynakları Yönetimine Geçerken ĠĢ
Analizi: Kamu Hastaneleri Personel Bölümlerinde Bir Uygulama. Hacettepe Sağlık Ġdaresi
Dergisi 2003, 6(1), 115–134.
11. Erigüç, G.; TekeĢ, K. Yönetsel Düzeylerde ĠĢ Analizi ve ĠĢ Değerleme: Hastane Yönetimi
Açısından Bir Uygulama. Hacettepe Sağlık Ġdaresi Dergisi 2003, 6(1), 21–43.
12. Erigüç, G.; Tekin, P. ġ. Çocuk HemĢireliği Hizmetlerinde ĠĢ Analizine Dayalı ĠĢ Tanımı ve ĠĢ
Gereklerinin OluĢturulmasına Yönelik Bir Uygulama. Hacettepe Sağlık Ġdaresi Dergisi
2005, 8(2), 215–244.
13. Ergeneli, A. Örgüt ve Ġnsan. Ankara: Hacettepe Üniversitesi Yayınları, 2006.
14. Fındıkçı, Ġ. Ġnsan Kaynakları Yönetimi. 3. Baskı, Ġstanbul: Alfa Yayınları, 2001.
15. Flynn, W.J.; Mathis, R.L.; Jackson, J.H; Langan, P,J. Healthcare Human Resource
Management. Ohio: Thomson Learning South-Western Mason, 2004.
16. Güney, S. Yönetim ve Organizasyonun Bazı Temel Kavramları. Yönetim ve Organizasyon.
2. Baskı, Güney, S. Ed. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, 2007, 25–58.
17. KavuncubaĢı, ġ. Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi. Ankara: Siyasal Kitabevi, 2000.
18. Koçel, T. ĠĢletme Yöneticiliği. GeniĢletilmiĢ 9. Bası, Ġstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım
A.ġ., 2003.
19. Luthans, F. Organizational Behaviour. Tenth Edition, New York: McGraw-Hill, 2005.
20. Robbins, S. P. Organizational Behaviour. Eleventh Edition, New Jersey: Pearson, 2005.
21. Sabuncuoğlu, Z. Ġnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalı. Bursa: Alfa Aktuel Basım Yay.
Dağ. Ltd. ġti., 2005.
22. Sadullah, Ö. Ġnsan Kaynakları Yönetimine GiriĢ. Ġnsan Kaynakları Yönetimi. Ġstanbul: Ġ.Ü.
ĠĢletme Fakültesi Ġnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı, 1998, 15–49.
23. ġahin, H.; Erigüç, G. Yönetsel Pozisyonlarına Göre Hastane Yöneticilerinin Yönetsel Stres
Kaynakları. Sağlık KuruluĢları ve Hastane Yönetimi. Ersoy, E.; KavuncubaĢı, ġ. Eds.
Ankara: Haberal Eğitim Vakfı, 1999. 537–546.
24. ġencan, H.; ErdoğmuĢ, N. ĠĢletmelerde Eğitim Ġhtiyacı Analizi. Ġstanbul: Beta Basım Yayım
Dağıtım A.ġ., 2001.
25. T.C. Sağlık Bakanlığı Sağlık Projesi Genel Koordinatörlüğü, Sağlık Ġnsangücü Mevcut
Durum Raporu, 2. Basım, Ankara, 1999.
26. Yüksel, Ö. Ġnsan Kaynakları Yönetimi, 5. Baskı, Ankara: Gazi Kitabevi, 2004.
91
92
KKTC KAMU HASTANELERĠNDE AYAKTAN HASTALARIN HALKLA
ĠLĠġKĠLER FAALĠYETLERĠNĠ DEĞERLEMELERĠ ARAġTIRMASI
Hikmet SEÇĠM
Uluslar arası Kıbrıs Üniversitesi
LefkoĢa/KKTC
Özet
ĠĢletmecilikte günümüzün moda deyimlerinden birisi de “azami müĢteri memnuniyetini
sağlamak”tır. Hastaneler için düĢünüldüğünde bu deyimi “hasta memnuniyetini sağlamak” olarak
değiĢtiriyoruz. Moda olsun ya da olmasın, kuĢkusuz, hastaların azami ölçüde memnuniyeti için çaba
sarfedilmesi hem hastanenin kuruluĢ amacının yerine getirilmesi, hem de tıbbi deontolojinin bir
gereğidir. Bu görevin yerine getirilmesinde, hastanelerin diğer kurumlara, hastaların da diğer müĢteri
türlerine göre farklı özellikler göstermesi nedeniyle, halkla iliĢkilere önemli roller düĢmektedir.
Halkla iliĢkiler, örgütsel/kurumsal iletiĢim faaliyetlerinin yönetimidir. Tanım bu Ģekilde yapıldığında
halkla iliĢkiler bir yönüyle, hastayla muhatap olan tüm hastane personeline ait, diğer yönüyle
tanıtıcı/bilgilendirici yazılı, görsel ve iĢitsel dokümanların hazırlanması,mekanların ve özel
etkinliklerin düzenlenmesi anlamında da belirli bir birime ve/veya kiĢilere ait bir görevdir. Dolayısıyla
halkla iliĢkiler, kapıdaki güvenlik görevlisinden baĢhekime kadar geniĢ bir yelpazede tüm hastane
personelini kapsayan ve hasta memnuniyetini sağlamada doğrudan etkili bir görevdir. Bu bakımdan
hastanelerde halkla iliĢkiler adına neler yapıldığı ve bu yapılanların hastalar tarafından nasıl
algılandığı önemli bir araĢtırma konusu olarak ortaya çıkmaktadır.Bu görüĢten hareketle KKTC‟de üç
hastanede yaptığımız araĢtırmada ayaktan hastaların hastanelerin halkla iliĢkiler faaliyetlerini nasıl
değerledikleri konusunda bilgi toplanmıĢ, bunlarla ilgili yorumlar yapılmıĢ, öneriler geliĢtirilmiĢtir.
Anahtar Kelimeler: KKTC Hastaneleri, Halkla ĠliĢkiler
1.GiriĢ
Halkla iliĢkiler, farklı yaklaĢımlara koĢut olarak farklı Ģekillerde tanımlanabilmekle birlikte
(örnekler için bkz.: Okay ve Okay,2005:1-6; Bozkurt, 2000:108-110,121-122), iĢletme yönetimi
açısından ele alındığında, “bir örgüt ile o örgütü ilgilendiren kamular arasındaki iletiĢimin yönetimi
(Grunig,2005:15)” olarak ifade edilebilir. Diğer deyiĢle, halkla iliĢkiler örgütsel iletiĢim yönetimidir.
Açık, dinamik sistem özelliği gösteren her örgüt için varlığını sürdürme, çevresel istemleri
karĢılayabilme ve çevresel değiĢmelere anında uyum gösterebilme açısından iletiĢim önemli bir
iĢletme fonksiyonu ise, bu husus hastaneler, özellikle de kamu hastaneleri için daha bir önemli
fonksiyon olarak kendini gösterir.
Diğer pek çok iĢletme türüne göre, halkla iliĢkilerin hastaneler için daha bir önemli olmasının
çeĢitli nedenleri vardır. Bu nedenlerin baĢında,hastanelerin temel hedef kitlesi (kamusu) olan
hastaların tüketici/kullanıcı olarak gösterdikleri davranıĢ özellikleri gelmektedir. Hastalar,çoğunlukla,
kendilerine lüzumlu olan sağlık hizmetlerini nitelik ve nicelik olarak belirleyici olamadıkları gibi,
aldıkları hizmeti değerleme konusunda da nesnel ölçütlere (kriterlere) sahip değillerdir
(Seçim,1999:19-20).
93
Öte taraftan, hastaların sağlık hizmetlerine olan istemleri (talepleri) acillik ve rassallık özelliği
de gösterir. Anılan bu iki nedenle, hastaneler diğer kurumlara nazaran bilgilendirici faaliyetler
anlamında halkla iliĢkiler araç ve yöntemlerine daha fazla ihtiyaç duyarlar.
Hastanelerde halkla iliĢkilerin önem kazanmasının diğer önemli nedenleri arasında,
hastanelerin örgütsel özellikleri ile tıp mesleğinin icrasına iliĢkin etik değerler ifade edilebilir.
Hastaneler, günde 24 saat hizmet veren, personelinin önemli bir kısmı bayanlardan oluĢan, matriks
yapıda faaliyet gösteren, karmaĢık yapıda, açık, dinamik sistemler olarak tanımlanmaktadır
(Seçim,1999:20-26). AĢırı iĢ-bölümü ve uzmanlaĢma konusunda hastaneler ilk akla gelen örgüt
türlerindendir. GeliĢmiĢ bir üniversite hastanesinde 150‟ye yakın tıbbi branĢ (medikal ve paramedikal)
olduğu, ABD‟de daha l971‟de, 27 hastanede yapılan bir araĢtırmada 800 değiĢik iĢ unvanının tespit
edilmiĢ olduğu bilinmektedir (Schulz ve ohnson,1983:127). Tam teĢekküllü bir hastanede nöroĢirürji
uzmanından, kardiyoloğa, pediatristten dermatoloğa, imam-gassaldan diyetisyene, Ģoförden sosyal
hizmet uzmanına, elektrik teknisyeninden biyomedikal mühendise, sıhhi tesisatçıdan aĢçıya,
bahçıvandan güvenlik görevlisine onlarca meslekte, aynı meslekte çok farklı branĢlarda yüzlerce, hatta
binlerce kiĢi istihdam edilmektedir. Bu kadar çok sayıda ve farklı meslekleri icra eden kiĢilerin bir
arada görev yaptığı hastanelerde halkla iliĢkiler de doğal olarak daha bir önem kazanmaktadır.
Hastaneler, özellikle de kamu hastaneleri için halkla iliĢkiler faaliyetlerini önemli kılan bir
baĢka neden, pazarlama iletiĢimi açısından hastanelere getirilmiĢ olan reklam yasağıdır. Bilindiği gibi
pazarlama iletiĢimi karması; reklam, satıĢ tutundurma, halkla iliĢkiler ve duyurum, özel etkinlikler ve
tecrübe ettirme, kiĢisel satıĢ ve doğrudan pazarlama faaliyetlerinden oluĢur (Kotler ve
Keller,2006:554). Ġstenilen yer ve zamanda kitle iletiĢim araçlarının kullanımını mümkün kılmasından
dolayı sözü edilen bu araçlar içinde en etkin olanı reklam olmakla birlikte, diğer pek çok ülkede
olduğu gibi Türkiye‟de de tıbbi mesleklerin icrasında, dolayısıyla hastanelerin tanıtımında reklamların
kullanılması hem yasal düzenlemelerle, hem de deontolojik kurallarla yasaklanmıĢtır. 1928 tarihli
Tababet ve ġuabatı Sanatlarının Tarzı Ġcrasına Dair Kanun‟un 24‟üncü maddesi, yine 1928 tarihli
Ġspençiyari ve Tıbbi Müstahzarlar Kanunu‟nun 13‟üncü maddesi, l953 tarihli Türk Tabipler Birliği
Kanunu‟nun 28‟inci maddesi ve 1960 tarihli Tıbbi Deontoloji Tüzüğü‟nün 8‟inci maddesi sağlık
hizmetlerinin reklamını yasaklamıĢtır. Bu yasaklar özellikle kamu hastaneleri için bağlayıcıdır. Çünkü,
hem sonraki yıllarda özel sağlık kuruluĢları için yapılan düzenlemelerde reklam yasağı yumuĢatılmıĢ
(örneğin, 09.03.2000 tarihli Ayakta TeĢhis ve Tedavi Yapılan Özel Sağlık KuruluĢları Hakkında
Yönetmelik, m.58), hem de yasal olarak yasak olmasına karĢın sayıları hızla artan özel sağlık
kuruluĢları denetim yetersizliğinden dolayı kolayca reklam yapma
yollarını bulmuĢlardır.
Dolayısıyla,kamu hastaneleri için gerek reklama ayıracak fonlarının olmaması, gerekse yasal ve
deontolojik kurallara uygunluk bakımından, halkla iliĢkiler tek ve en önemli pazarlama iletiĢimi aracı
olarak karĢımıza çıkmaktadır.
Hastanelerde ayaktan hastalara (poliklinik hastalarına) yönelik halkla iliĢkiler faaliyetleri
denildiğinde, tanım gereği, hastaların ve/veya yakınlarının hastanede verilen hizmetler, hastane
iĢlemleri, muayene-tetkik ve tedavi yöntemleri hakkında bilgilendirilmesi, bu amaçla hastaların
kolayca eriĢebilecekleri görsel/iĢitsel dokümanların hazırlanması, hastanenin hastalar için
kolaylaĢtırıcı, rahatlatıcı mekanlar olarak düzenlenmesi, hastane personelinin güleryüzlü, yardımsever
ve empatik davranıĢları içselleĢtirmelerini sağlayacak eğitimlerin verilmesi anlaĢılır. Dolayısıyla,
ayaktan hastaların hastanenin halkla iliĢkiler faaliyetlerini değerlemeleri denildiğinde de, hastaların bu
üç konudaki görüĢlerinin alınması ve yorumlanması kastedilmektedir. Bu görüĢten hareketle Halkla
ĠliĢkiler Kampanyası dersi kapsamında yaptığımız araĢtırmada KKTC‟deki üç hastanede ayaktan
hastaların halkla iliĢkiler faaliyetlerini nasıl değerlendirdikleri ölçülmeye çalıĢılmıĢtır.
94
2-AraĢtırma Alanı ve Yöntemi.
AraĢtırma, KKTC‟nin üç büyük hastanesinde (D.B.N.D. Hastanesi/ LefkoĢa, Gazimağusa
D.Hastanesi ve Dr.Akçiçek D. Hastanesi/Girne), 21-23 Mayıs 2007 tarihlerinde, poliklinik hastalarıyla
yüzyüze anket yapılarak gerçekleĢtirilmiĢtir. Anket sorularının hazırlanmasında 1997 Kasım-Aralık
aylarında Ankara‟daki kamu hastanelerinde yapılan “Türkiye‟deki Kamu Hastanelerinde Hastaların
Halkla ĠliĢkiler Faaliyetlerini Değerlendirmeleri” adlı araĢtırmadan yararlanılmıĢtır. Ankette toplam
281deneğe 5‟i demografik toplam 17 soru sorulmuĢtur.Elde edilen anket sonuçlarının
değerlendirilmesinde SPSS 12.0 istatistik programından yararlanılmıĢtır.
3- Elde Edilen Bulgular ve Yorumları.
3-1. AraĢtırmaya katılanların genel özellikleri.
AraĢtırmaya katılan toplam 281 deneğin %52‟si erkek, %48 kadındır. G. Magusa hastanesinde
erkeklerin %48, kadınları %52 olması çok önemli olmamakla birlikte, iĢaret edilmesi gereken bir
farklılıktır.
AraĢtırmaya katılanların yaĢ grupları bakımından dağılımlarına bakıldığında çoğunluğun,
yaklaĢık 2/3‟sinin (%63.3‟ünün) 21-40 yaĢ grubunda oldukları görülmektedir. 21 yaĢın altındakilerin
oranı %10.4, 40 yaĢın üstündekilerin oranı ise %26.3‟tür. Hastaneler arasında karĢılaĢtırma
yapıldığında aynı yaĢ grupları itibariyle oranlar sırasıyla LefkoĢa‟da %64.7, %12.7,%22.7; Girne‟de
%76, %4, %20; G.Mağusa‟da % 53.1, %9.9 ve %37‟dir. Görüldüğü gibi, yaĢ grupları itibariyle
hastaneler arasında anlamlı farklılıklar vardır. G.Mağusa‟da daha yaĢlı bir grubun hastaneyi
kullandıkları söylenebilir.
AraĢtırma esnasında, hastaneleri kullanan poliklinik hastalarının yaklaĢık yarısı ilköğretim
okulu (ilk+orta) mezunudur (%51.8). Okur-yazar olmayanların oranı % 2.8, okur-yazar olanlar %4.3,
bunların toplamı % 7.1‟dir. Lise mezunlarının oranı %28.1, üniversite mezunu olanlar ise % 12.8‟dir.
Bu oranlardan da anlaĢıldığı gibi, hastanelere baĢvuranların yarısı ilköğretim mezunudur ve eğitim
düzeyi yükseldikçe devlet hastanelerine baĢvuranların oranı düĢmektedir. Üç hastane arasında
karĢılaĢtırma yapıldığında; LefkoĢa‟da okur-yazar olmayanların oranının %4, okur-yazar olanların
%5.3 (toplamı %9.3), ilköğretim mezunu olanların % 1.7, lise mezunlarının %28.7, üniversite
mezunlarının %20.7 oldukları; Girne‟de bu oranların sırasıyla okur-yazar olanların %2, ilköğretim
mezunlarının %68, lise mezunlarının %26, üniversite mezunlarının %4 olduğu; G.Mağusa‟da ise okuryazar olmayanların %2.5, okur-yazarların %3.7 (toplam % 6.2), ilk öğretim mezunlarının %61.7, lise
mezunlarının % 28.4 ve üniversite mezunlarının da %3.7 oldukları görülmektedir. Hastaneleri
kullananlar arasında eğitim grupları açısından anlamlı farklılıklar bulunmaktadır.
Hastanelere baĢvuranlar meslekleri itibariyle incelendiğinde toplam olarak serbest meslek
sahibi olanların %20.6, memurların %.1, iĢçilerin %15.3, ev hanımı olanların %28.5, emekli olanların
%6.8 ve subayların oranının %1.1 olduğu ortaya çıkmıĢtır. Bu soruya verilen yanıtların %20.6‟ı,
toplamın 1/5‟i gibi önemli bir oran, “Diğer” baĢlığı altında verilmiĢtir. Bu da sorunun yeterince
açıklayıcı Ģekilde düzenlenemediğini göstermektedir. Bununla birlikte devlet hastanelerini kullananlar
arasında ev hanımlarının ve serbest meslek sahiplerinin önemli gruplar oldukları söylenebilir.
BaĢvuranların ikamet ettikleri yerler bakımından bir değerleme yapıldığında, büyük
çoğunlukla hastanelerin bulunduğu yerleĢim birimlerinden baĢvuruda bulunulduğu (%93.3), yakın
yerleĢim yerlerinden gelenlerin oranının yalnızca % 6.7 olduğu ortaya çıkmıĢtır. AraĢtırma yapılan
gün itibariyle, G.Mağusa D.Hastanesi‟ne LefkoĢa, Girne,Karpaz ve Ġskele‟den;
LefkoĢa
D.Hastanesi‟ne Girne, Mağusa, Güzelyurt ve Karpaz‟dan; Girne D. Hastanesi‟ne LefkoĢa‟dan da hasta
geldiği ek bilgi olarak burada belirtilmelidir.
95
3-2. Hastanelerin halkla iliĢkiler açısından değerlendirilmesi.
Uygulanan ankette 16 soru ile poliklinik hastalarının baĢvurdukları hastanenin halkla
iliĢkilerini nasıl değerlendirdikleri öğrenilmeye çalıĢılmıĢtır. AĢağıda sorulan sorulara, alınan yanıtlara
ve ilgili yorumlara yer verilmiĢtir.
3-2.1. Bu hastaneyi tercih etmenizin nedeni?
Hastaların geldikleri hastaneyi tercih etmelerinin baĢlıca nedeni ikamet ettikleri ya da
bulundukları yere yakın olmasıdır (%34.6). Doktor sevkiyle gelenler %10, acil nedenle/ acilden
gelenler %17.1, “bu hastanede çalıĢan tanıdığım var” diyenler %10.7‟dir. Tavsiye edildiği için
gelenlerin oranı yalnızca %5.4‟tür. “Ġnternetten veya TV‟den, radyodan,basından duyduğum için
geldim” diyenlerin sayısı 1, oranı 0‟dır. Halkla iliĢkiler açısından önemli olan son iki Ģıktır. Yani
tavsiye edilmesi ve kitle iletiĢim araçlarından öğrenilerek gelinmesidir. Fakat görülüyor ki, kitle
iletiĢim araçlarının kullanımı yaratılan etki itibariyle sıfır‟dır. Referans kiĢilerin etkililik oranının
yüksek olduğu sağlık hizmetlerinde “hastanelerin tavsiye edilme” oranları da çok düĢüktür.Bu durum,
verilen hizmetlerin kalite düzeyiyle iliĢkili olabileceği gibi tanıtım faaliyetlerinin yetersizliğinin ya da
her ikisinin ortak bir sonucu olarak ortaya çıkabilir.
Hastaneler arasında bir değerleme yapmak açısından G.Mağusa D. Hastanesi‟ne “tavsiye
nedeniyle” hiç gelen olmadığı dikkat çekicidir. “Hastanede çalıĢan tanıdıklarım var” diyenlerin oranı
LefkoĢa‟da %12.7, Girne‟de 14, G.Mağusa‟da %4.9‟dur.
3-2.2. Bu hastaneye kaçıncı geliĢiniz Ġlk defa geliyorsanız hastane hakkında herhangi bir
kiĢiden veya yerden bilgi edindiniz mi
AraĢtırmaya katılan kiĢilerin %15.7‟si hastaneye ilk kez, %84.3‟ü de birden çok kez gelmiĢlerdir.
Hastaneye ilk kez gelenlerin yaklaĢık 2/3‟ü (%64.4) hastane hakkında herhangi bir kiĢiden ya da
yerden bilgi edinmediklerini, bilgi edinenler de arkadaĢlarından ya da akrabalarından bilgi
aldıklarını ifade etmiĢlerdir. Bu oranlar, hastanelerin tanıtım ve/veya bilgilendirme faaliyetlerinin
yetersiz olduğunu ortaya koymaktadır.
3-2.3. Hastanede muayene olmak için iĢlemlerinizi yaptırırken hastane görevlilerinden yardım
gördünüz mü?
Bu soruya araĢtırmaya katılanların %57.3‟ü “gördüm”, %42.7‟si “görmedim” yanıtını
vermiĢlerdir. Hastaların yarıdan fazlasının “yardım gördüm” demelerine karĢın, yardım görmeyenlerin
oranının da azımsanmayacak büyüklükte olması, hastane görevlilerinin hastalara karĢı yeterince
gönüllü yardımsever olmadıkları izlenimini vermektedir. Bu soruya verilen yanıtlarda dikkat çeken
husus, hastaneler arasındaki farktır. LefkoĢa ve Girne hastanelerinde yardım gören hastaların oranı
yarının çok üzerinde iken (sırasıyla % 64 ve % 74), G.Mağusa‟da bu oranın 1/3‟e (%33.3‟e)
düĢmesidir.
3-2. . Hastanede gitmek istediğiniz yeri nasıl buldunuz
Bu konuda yönlendirme levhaları (%29.2) ve danıĢma memurlarının (%24.6) önemli ölçüde
fonksiyonel oldukları söylenebilir. Hastaneler arasında önemli bir farklılık yoktur.
3-2.5. Hastanedeki bürokratik iĢlemlerin miktarını nasıl buluyorsunuz?
96
Verilen yanıtlardan, hastaların % 57.7‟sinin bürokratik iĢlemlerin miktarını “normal”,
%42.3‟nün ise “fazla” buldukları anlaĢılmaktadır. Bu oranlar yorumlanırken gelen hastaların %
59‟unun en fazla ilköğretim mezunu oldukları gerçeğini de dikkate almak gerektiğini düĢünüyoruz.
Kaldı ki, bürokratik iĢlemlerin olabildiğince azaltılması her kesimden hasta memnuniyetini arttıracağı
kuĢkusuzdur.
3-2. . Hastane personelinin kullandığı dil sizce yeterince anlaĢılır mıdır
Bu soruya “anlaĢılır” diyenlerin oranı %65.1, “hayır,anlaĢılmıyor” diyenlerin oranı da
%34.9‟dur. AraĢtırmaya katılanların %2.8‟inin okur-yazar bile olmadıkları, %4.3‟ününde ancak okuryazar oldukları dikkate alınırsa, halkla iliĢkiler açısından hastane personelinin kullandığı dilin hastalar
açısından tatminkar olduğu sonucuna ulaĢılabilir. Hastaneler arasındaki karĢılaĢtırmada da anlamlı bir
farkın bulunmadığı görülmüĢtür.
3-2.7. Muayene olma, laboratuvar iĢlemlerini yaptırma ve benzeri diğer hastane iĢlemleri hakkında
ilgililerce size bilgi verildi mi?
Bu soruda, “evet,bilgi verildi” diyenlerin oranı %40.9, “hayır, bilgi verilmedi” diyenlerin oranı
%59.1‟dir. Hastane halkla iliĢkileri açısından, hastanın bu yönde talebi olmasa dahi personelin hastaya
gerekli bilgileri kendiliğinden vermesi ya da verme giriĢiminde bulunması beklenir. Alınan yanıt
oranları bu açıdan değerlendiğinde, hastane personelinin hastaları bilgilendirme (ki, bu husus
personelin en temel görevleri arasında yer alır) konusunda yetersiz kaldıklarını ortaya koymaktadır.
3-2.8. Hastaneyle ilgili bir Ģikayetiniz olduğunda Ģikayetinizi nereye yapacağınızı biliyor musunuz?
Biliyorsanız, Ģikayetinizi nereye yaparsınız?
Çok basit ama halkla iliĢkiler yönetimi açısından çok önem taĢıyan bu soruya “evet,
biliyorum” diyenlerin oranı %55.5, “hayır, bilmiyorum” diyenlerin oranı ise %44.5 gibi önemli bir
büyüklüktedir. Üstelik, “evet,biliyorum” diyenlerin %32.7‟sinin de Ģikayet mercii olarak
“baĢhekimliği” göstermeleri, karĢılaĢılan sonucu daha da manidar kılmaktadır. Görülüyor ki, hastaneyi
ve iĢleyiĢini tanıtma anlamında hastalar yeterince bilgilendirilmemekte, dahası hastaların sahip
oldukları bilgiler de kendilerini yanlıĢ yola sevketmektedir. Bu durum hem hastane yönetimi
açısından, hem de hastalar açısından çeĢitli sıkıntılar yaratmaktadır. UlaĢılan bu genel sonuç,
hastanelerin her biri için karĢılaĢtırıldığında anlamlı bir farklılığın olmadığı görülmüĢtür.
3-2.9. Size göre bu hastanenin imajı nasıldır?
Hastanelerin halkla iliĢkilerini değerlemede hastanın nihai (sonuç) yargısını öğrenebilmek
amacıyla sorulan bu soruya alınan yanıtlar sırasıyla Ģöyledir: Çok zayıf %9.3; zayıf %17.8; orta
%34.5; iyi %33.8 ve çok iyi %4.6. Çok zayıf ve zayıf diyenlerin toplamı %27.1; çok iyi ve iyi
diyenlerin toplamı da %38.4‟tür. Ġmaj konusunda baĢka bir ölçüt olarak “tatminkar” ve “tatminkar
değil” ayırımından hareket edilirse, “tatminkar” için orta ve üstü, “tatminkar değil” için ise zayıf+çok
zayıf gruplaması yapılırsa; hastaların büyük çoğunluğunun (%73‟ünün) hastaneleri tatminkar
buldukları, %27‟sinin ise tatminkar bulmadıkları sonucuna ulaĢılabilir. Hastaneler arasında
karĢılaĢtırma yapıldığında, diğer sorularda da karĢılaĢıldığı gibi G.Mağusa Hastanesi için yine
olumsuz bir durum gözlenmektedir. Soruları yanıtlayanlardan hiçbiri bu hastane için “çok iyi”
97
nitelemesini kullanmazken,“iyi” diyenlerin oranı ise %16‟da kalmıĢtır. Zayıf ve çok zayıf diyenlerin
toplamı ise % 48.2‟dir.
4- Sonuç ve Öneriler.
Bilindiği üzere “ilk izlenim” , gerek imaj oluĢumu, gerekse halkla iliĢkiler çalıĢmalarının
baĢarıya ulaĢabilmesi açısından fevkalade önemlidir. Bu bakımdan hastanelerin dıĢ görünümleri, çevre
düzenlemeleri, iç mekanların ferahlığı, hasta trafiği akıĢının rahatlığı gibi hususlar hem hasta
memnuniyetini, hem de çalıĢanların motivasyonunu doğrudan etkileyen faktörlerdir. Dolayısıyla
hastanelerin en baĢta bu ve benzeri konular itibariyle ele alınıp değerlenmeleri gerekir. Bu konuda
özellikle G.Mağusa D. Hastanesi için mevcut haliyle olumlu Ģeyler söylemek pek mümkün değildir.
AraĢtırmadan elde edilen bulgular da bu yorumumuzu doğrular niteliktedir.
Sorulara verilen yanıtlar itibariyle genel bir değerleme yapmak gerekirse polikinik hasta
memnuniyetinin yarı yarıya olduğu, diğer deyiĢle hastaların yarısının memnun, diğer yarısının da
memnun olmadığı gibi bir sonuca varmak mümkündür. Ancak, hastaların çoğunluğunun eğitim
düzeylerinin düĢük olduğu (ilköğretim ve altı) dikkate alınırsa böyle bir değerlemenin, çağdaĢ
uygulamalarla da mukayese edildiğinde, yanıltıcı olacağı söylenebilir. Dolayısıyla, baĢta fiziksel
koĢulların ve düzenlemelerin iyileĢtirilmesi olmak üzere hastaneleri tanıtıcı (internette web
sayfalarının hazırlanması, sponsorlar desteğinde radyo ve tv. kanallarında tanıtım ve sağlık
programları yapılması, hastanelerin sorunları konusunda kamunun daha duyarlı ve tepki verir hale
getirilmesi amaçlı olarak basınla iĢbirliği yapılması gibi) faaliyetlerin planlanması ve yürütülmesi;
hastane personelinin halkla iliĢkiler ve iletiĢim yönetimi konularında hizmetiçi eğitimden
geçirilmeleri, Bakanlık olarak hastane iĢlemlerindeki bürokrasiyi azaltıcı çalıĢmaların yapılmasını
hızlandırmak ilk akla gelen öneriler olmaktadır.
KAYNAKLAR
1-Bozkurt, Ġ. BütünleĢik Pazarlama ĠletiĢimi. Ġstanbul:MediaCat Kitapları,2000.
2-Esatoğlu ve ark.ı. Sağlık Hizmetlerinde (Hastanelerde) Toplam Kalite Yönetiminin BaĢarıya
UlaĢmasında Halkla ĠliĢkilerin Etkisi. Kamu Ekonomisinde Kalite I.Ulusal Kongresi, Kongre
Kitapçığı, C.II (1999),TODĠE,Ankara.
3-Grunig, . E. Halkla ĠliĢkiler ve ĠletiĢim Yönetiminde Mükemmellik, Rota Yayıncılık, 2005.
4-Kotler,P; Keller K.L. Marketing Management, 12th.ed.New Jersey:Pearson/PrenticeHall, 2006.
5-Okay,A; Okay A. Halkla ĠliĢkiler, Kavram,Strateji ve Uygulamaları, Ġstanbul:Der Yayınları, 2005.
6-Seçim,H. Hastane Yönetim ve Organizasyonu-Türkiye‟de Hastanelerin Organizasyonu
Ġçin Bir Model Önerisi,Ġstanbul:ĠĢletme Fakültesi Yayını,1991.
98
TIPTA DĠSĠPLĠNLER ARASI ĠLĠġKĠLERDE YAġANAN SORUNLAR
Semih BASKAN
Türk Cerrahi Derneği / Ankara - TÜRKĠYE
Uzmanlık Eğitiminde Yasal Mevzuat
Tababet ve Şuabatı Sanatların Tarzı İcrasına Dair Kanun (Kanun No.
1219, 14 Nisan 1928)
Madde 9
Uzmanlık belgelerinin nasıl alınacağı ve bu hususta uyulması gereken kurallar
bu yasanın yürürlüğe girdiği tarihten sonra Sağlık Bakanlığı‟nca düzenlenecek
bir tüzük ile saptanır.
Yüksek Öğretim Kanunu (Kanun No. 2547,
6 Kasım 1981)
Madde 3. T fıkrası 3. Bendi
Tıpta Uzmanlık Sağlık ve Sosyal Yardım Bakanlığı tarafından düzenlenen esaslara göre
yürütülen ve tıp doktorlarına belirli alanlarda özel yetenek ve yetki sağlamayı
amaçlayan bir yüksek öğretimdir Ģeklinde tanımlanmaktadır.
Avrupa Birliği “KiĢilerin serbest dolaĢımı” bölümünde öncelik olarak aĢağıdaki mesleklerin
tanınmasını tartıĢmaya açmıĢtır.
Hekimlik
HemĢirelik
DiĢ Hekimliği
Veteriner Hekimlik
Eczacılık
Ebelik
Mimarlık
T.C. BaĢbakanlık Avrupa Birliği Genel Sekreterliği tarafından Yüksek Öğretim Kurulu
BaĢkanlığına yollanan yazıda aynen Ģöyle denmektedir.
YÜKSEK.ÖĞRETĠM KURULU BAġKANLIĞINA
Bilindiği üzere, 2 Temmuz 200 tarih ve 2 178 mükerrer sayılı Resmi Gazetede
yayımlanmıĢ olan Avrupa Birliği Müktesebatının Üstlenilmesine ĠliĢkin Türkiye Ulusa!
Programının, Üyelik Yükümlülüklerini Üstlenebilene Yeteneği ana baĢlığı altındaki
KiĢilerin Serbest DolaĢımı bölümünde öncelik olarak mesleki niteliklerin karĢılıklı
tanınması yer almakladır.
Buna göre, ilgili Avrupa Birliği Direktifleri esas alınarak, mesleki yeterliklere iliĢkin
99
düzenlemelerin daha anlaĢılabilir olması, herkes tarafından kolaylıkla eriĢilebilmesi ve
uygulama kolaylığı sağlayabilmesi amacıyla ülkemizde tek bir mevzuat yayımlanması
hedeflenmiĢ ve bu amaçla ilgili kurum ve kuruluĢların katılımıyla Genel Sekreterliğimiz
koordinasyonunda bir çalıĢma grubu oluĢturulmuĢtur.
Bu alanda yapılan bir diğer yasal düzenleme ise “Mesleki Yeterliklerin Düzenlenmesi ve
Tanınması Hakkında Kanun Tasarısı Taslağı”dır
BĠRĠNCĠ KISIM
Genel Hükümler
Amaç
Madde 1- Bu Kanunun amacı, ülkemizde belirli mesleklerde o mesleğin edinilmesi ve icrası için
sahip olunması gereken mesleki yeterlikleri düzenlemek ve düzenlemeye tabi mesleklerde tam
üyeliğin gerçekleĢmesi halinde Avrupa Birliği üyesi ülke vatandaĢlarının üye devletlerde veya
üçüncü ülkelerde kazanılmıĢ mesleki yeterliklerini tanımak için aranacak Ģartları ve düzenlemeye
tabi mesleklerde diğer ülke vatandaĢlarının mesleklerini ülkemizde icra edebilmesi için mesleki
yeterliklere iliĢkin gerekli düzenlemeleri ortaya koymaktır.
Kapsam
Madde 2Bu Kanun, ülkemizde belirli mesleklerin edinilmesi ve icrası için gereken mesleki yeterliklere sahip
olunması ve düzenlemeye tabi bir meslek ile ilgili mesleki yeterlikleri Avrupa Birliği üyesi
devletlerde veya üçüncü ülkelerde edinmiĢ Avrupa Birliği üyesi ülkelerin vatandaĢları ile diğer
ülkelerin vatandaĢlarının mesleklerini, ülkemizde kendi iĢyerinde veya baĢkasının yanında çalıĢarak
icra edebilmesi için gerekli mesleki yeterliklere iliĢkin esas ve usulleri kapsar.
Tanımlar
Madde 3- Bu Kanun kapsamında,
1) Düzenlemeye tabi meslek: Mesleğin edinilmesi, icrası veya sürdürülebilmesi için gereken mesleki
yeterliklerin hukuki bir düzenlemeye tabi olduğu bir mesleki faaliyet veya bir mesleki faaliyetler
grubunu,
2) Mesleki yeterlik : Resmi yeterlik belgesi,mesleki beceri belgesi ve/ veya mesleki tecrübe esas
alınmak suretiyle belgelenen yeterliği ,
3) Resmi yeterlik belgesi : Yetkili bir makam tarafından verilen ve hukuki bir
düzenleme ile belirlenmiĢ ve esas itibariyle alınan mesleki eğitimin baĢarı ile
tamamlandığını gösteren diploma, sertifika ve diğer belgeleri,
4) Hizmet Sunumu : iĢ yerinin kurulu olduğu devletin dıĢında bir devlette mesleğin geçici olarak icra
edilmesini
5) Hizmet Sunucu : iĢ yerinin kurulu olduğu devletten baĢka bir devlette mesleğini geçici olarak icra
eden ilgili devlet vatandaĢını tanımaktadır.
100
Temel Tıp Eğitimi
Madde 5
Temel tıp eğitimine kabul edilebilmek için en az lise mezunu olmak gerekir.
Temel tıp eğitimi, bir üniversite tarafından verilen toplam olarak asgari altı yıl veya
5500 saatlik teorik ve pratik eğitimden oluşur.
Hekimler, temel tıp eğitimi sonunda aşağıda tanımlanmış bilgi ve becerileri
kazanmış olmalıdır.
Tıbbın temel aldığı fen bilimleri ile ilgili yeterli bilgiye sahip olmak ve böylece
biyolojik
fonksiyonları
ölçme,
bilimsel
olarak
saptanmıĢ
gerçekleri
değerlendirme ve verileri analiz etmeyi içerecek yetkinlikte bilimsel yöntemleri
kavramak,
Hasta ve sağlıklı insanların yapı, fonksiyon ve davranıĢlarını; bu davranıĢlarla insanın
fiziksel ve sosyal çevresi ile sağlık durumu arasındaki iliĢkileri yeterince kavramak,
Fiziksel ve ruhsal hastalıkların korunma, tanı, tedavi yönleriyle tıp bilimi ve
insanın üreme iĢlevlerinin bütünlüğünü gözetecek düzeyde klinik disiplinler ve
uygulamalarla ilgili yeterli bilgiye sahip olmak,
Uygun danıĢmanlık ve gözetim altında hastanelerde gerekli klinik deneyimi
edinmek.
Uzmanlık Eğitimi
Madde 6
Tıpta uzmanlık eğitimi için, eğitim alacak kişinin 5 inci madde de belirtilen altı yıllık temel
tıp eğitimini tamamlamış olması gerekir.
Tıpta uzmanlık eğitimi, bir üniversite veya tıp eğitim ve araştırma hastanesi
uzmanlık eğitimi verme yetkisi verilmiş kurumlarca
bu amaçla kurulmuş bir tıbbi
bakım kuruluşunda yapılacak teorik ve pratik eğitimden oluşur.
Tıpta uzmanlık eğitimi programlarının süresi çıkarılacak bir tüzük ile belirlenir.
Eğitim yetkili makamların gözetiminde verilecektir. Bu eğitim sırasında uzman hekim
eğitimi alan kişi, faaliyetlere ve söz konusu eğitimin getirdiği sorumluluklara fiilen katılır.
Eğitim, uzmanlık eğitimi verme yetkisi verilmiş kurumların uygun gördüğü
kuruluşlarda tam gün esası ile verilir. Bu eğitim, uzmanlık eğitimi alan kişinin yetkili
makamlarca ortaya konulan usullere uygun olarak , tüm mesleki faaliyetlerini haftanın
tüm çalışma günleri ve bütün bir yıl boyunca teorik ve pratik eğitime adayacağı
şekilde, eğitimin verildiği bölümün nöbet
de dahil olmak üzere tıbbi faaliyetlerin
tamamına katılmasını gerektirecek şekilde olur. Bu nedenle uzmanlık eğitimi alan kişilere
uygun ücret ödenir.
Temel tıp eğitim belgesine sahip hekimlere tıpta uzmanlık eğitimini tamamladığını gösteren
bir belge verilir.
101
Tıpta Disiplinler Arası ĠliĢkilerde YaĢanan Sorunlar
 Tıp doktorları arasında yaĢanan sorunlar
 Tıp doktorları ile diğer meslek grupları arasında yaĢanan sorunlar
Çocuk cerrahları ile ürologlar arasında pediatrik ürolojinin kimler tarafından
yapılacağı konusu
El cerrahisinin ortopedik cerrahlar ile plastik cerrahlar arasındaki uygulama
tartıĢmaları
Meme rekonstrüksiyonunun plastik cerrahlar mı yoksa genel cerrahlar tarafından mı
yapılması gerektiği konusu
Genel Cerrahi Uzmanlık alanının daraltılması konusunda diğer disiplinlerin giriĢimleri
Tanısal girişimlerde:
ĠĠAB‟nin tiroid ve memede radyolog / endokrinolog / patologlar tarafından
gerçekleĢtirilmesi
Tiroidektominin kimler tarafından gerçekleştirilmesi konusunun KBB Baş Boyun Cerrahisi
Derneği tarafından ortaya atılması
Endoskopik tanısal ve girişimsel işlemlerin sadece gastroenterologların yapılması savının
gastroenterologlar tarafından ortaya atılması
Menopoz polikliniklerine giden kadın hastalarının meme muayenelerin Kadın Doğum
Uzmanları tarafından yapılması ve tedavinin üstlenilmesi.
Ülkemizde sayıları 300 – 400 arasında değişen Tıbbi Onkolog bulunmasına karşın özelikle
Anadolu’da görev yapan Genel Cerrahi Uzmanlarının postoperatif dönemlerinde hastalara
uygulanacak kemoterapi konusunda reçete yazma ve tedavi düzenlemede yaşadıkları
sıkıntılar.
 Tıp doktorları ile diğer meslek grupları arasında yaĢanan sorunlar
 Psikiyatrisiler ile psikologlar arasında hastayı tedavi etme ve reçetelendirmede yaĢanan
sorunlar
 Fizik tedavi uzmanlarıyla fizioterapistler arasında hastayı tedavi etme ve
reçetelendirmede yaĢanan sorunlar olarak sıralamamız mümkündür.
102
Bu alanda önemli kaynaklardan biri de Dünya Tabipler Birliği Cenevre Bildirgesi‟dir. Bu bildirgede
aynen Ģöyle denilmektedir:
Tıp mesleğinin bir üyesi olarak kabul edildiğim Ģu anda;
YaĢamımı Ġnsanlığın hizmetine adayacağıma tüm benliğimle söz veriyorum.
Öğretmenlerime hak ettikleri saygıyı göstereceğim ve minnettarlık duyacağım.
Mesleğimi vicdanımla ve insanlık onurunu gözeterek uygulayacağım.
Önceliğim her zaman hastamın sağlığı olacak.
Hasta yaĢamını yitirse bile, öğrendiğim sırları açıklamayacağım.
Tıp mesleğinin yüce geleneklerini ve saygınlığını gücümün tüm olanaklarıyla koruyacağım.
MeslektaĢlarımı kardeĢlerim sayacağım.
YaĢ, hastalık ya da engellilik, inanç, etnik köken, cinsiyet, milliyet, politik düĢünce, ırk, cinsel seçim
ya da toplumsal konuma göre değerlendirmelerin görevimle hastam arasına girmesine izin
vermeyeceğim.
Bana gözdağı veriliyor olsa bile, insan yaĢamına baĢlangıcından itibaren en yüksek saygıyı
göstereceğim ve tıbbi bilgi ve becerimi insanlığa karĢı kullanmayacağım.
Bu sözleri özgürce ve onurum üstüne veriyorum.
TIP ALANINDA ĠġBĠRLĠĞĠ
Tıp bireysel olduğu kadar, büyük ölçüde iĢbirliği de gerektiren bir meslektir. Bir tarafta
hekimler haklı olarak, bireysel hasta-hekim iliĢkisinin korunma ve tedavi için gerekli bilgileri hastadan
edinmenin en iyi aracı olduğunu ileri sürerek hastalarını sahiplenirler. Bu iliĢki hekime de, en azından
maddi anlamda yarar sağlar. Aynı zamanda, yukarıda tanımlandığı gibi, tıp oldukça karmaĢık ve
uzmanlaĢmıĢ bir meslektir ve bu nedenle farklı fakat birbirini tamamlayıcı özellikteki bilgi ve
becerilere sahip hekimler arasında yakın bir iĢbirliği gerektirir. Bireycilik ile iĢbirliği arasındaki bu
gerilim tıp etiğinin sürekli gündeme gelen konularından birini oluĢturur. Hekimler arası iliĢkiler iyi
yapılandırılmıĢ ve anlaĢılmıĢ kurallarca düzenlenmiĢ olsa da, hekimler ve diğer sağlık çalıĢanları arasındaki
iliĢkiler değiĢkenlik gösterebilir ve taraflar rollerinin ne olması gerektiği konusunda anlaĢamayabilirler. Yukarıda
belirtildiği gibi birçok hemĢire, eczacı, fizyoterapist ve diğer sağlık mesleklerinden insanlar kendi alanlarında
hekimlerden daha yetkin olduklarını düĢünürler ve bu nedenle hekimlerle eĢ sayılmaları için bir neden görmezler.
Hizmet sunumunda, tüm sağlık çalıĢanlarının görüĢlerine eĢit derecede önem verilen bir ekip çalıĢmasından
vanadırlar ve kendilerini hekime karĢı değil hastaya karĢı sorumlu görürler. Diğer taraftan birçok hekim, ekip
çalıĢmasını benimsemiĢ olsa bile, son sözü bir kiĢinin söylemesi gerektiğini, bu kiĢinin de eğitimi ve deneyimden
ötürü hekim olması gerektiğini düĢünür.
ÇATIġMALARIN ÇÖZÜLMESĠ
Hekimler meslektaĢları ve diğer sağlık çalıĢanları ile çok çeĢitli çatıĢmalar yaĢayabilmesine
rağmen, bu bölümde sadece hizmet sunumuna odaklanılacaktır. ideal olarak sağlık hizmetine iliĢkin
kararlar hastanın, hekimin ve hizmet sunumuna katılan diğer herkesin ortak görüĢünü yansıtmalıdır.
Ancak belirsizlik ve karĢıt görüĢler, hizmetin amacı veya bu amaçlara hangi araçlarla ulaĢılacağı
konusunda anlaĢmazlık doğurabilir. Ayrıca sınırlı kaynaklar ve örgütsel politikalar da ortak bir karara
varmayı güçleĢtirebilir.
ÇatıĢmalar mümkün olduğunca resmi olmayan yolla, örneğin görüĢ ayrılığı bulunan kiĢilerin doğrudan
görüĢmesi ile çözülmeli, resmi süreçler ancak bu yöntem iĢe yaramadığında yaĢama geçirilmelidir.
103
Tüm tarafların görüĢleri ortaya çıkarılmalı ve saygıyla değerlendirilmelidir.
Hastanın ya da onun yerine karar vermeye yetkili birinin aydınlatılmıĢ seçimi, anlaĢmazlıkların
çözümünde öncelikle dikkate alınmalıdır.
AnlaĢmazlık hastaya hangi seçeneklerin sunulacağına iliĢkinse, daha geniĢ olan seçenek dizisi
genellikle daha uygundur. Eğer seçilen tedavi sınırlı kaynaklar nedeniyle sağlanamıyorsa, buna iliĢkin
olarak hasta bilgilendirilmelidir.
Eğer yeterli ve uygun bir çaba sonrasında karĢılıklı görüĢme yoluyla anlaĢma veya uzlaĢma
sağlanamıyorsa, karar verme hakkı ya da sorumluluğu olan kiĢinin kararı kabul edilmelidir. Kimin
karar verme hakkı ya da sorumluluğuna sahip olduğu açık değilse ya da tartıĢmalı ise, arabuluculuk ya
da hakemlik aranmalıdır.
Bu alanda önemli referansların baĢında TC Anayasası gelir.
 MADDE 17. – Herkes, yaşama, maddî ve manevî varlığını koruma ve geliştirme hakkına
sahiptir.
 Tıbbî zorunluluklar ve kanunda yazılı haller dışında, kişinin vücut bütünlüğüne dokunulamaz;
rızası olmadan bilimsel ve tıbbî deneylere tâbi tutulamaz.
Kendi meslek örgütümüzün de bu alanda yayımladığı bir dizi kurallar bulunmaktadır. Onlardan biri
de “Hekimlik Meslek Etiği Kuralları”dır.
Yayın Tarihi: 01.02-1999
Kendilerini her zaman dünya hekimliğinin bir parçası olarak gören; Türkiye Cumhuriyeti
toprakları üzerinde ulusal, evrensel ve çağdaĢ bir sorumluluk ve hizmet anlayıĢına sahip bulunan,
hekimlik mesleğinin, içinde yer aldığı toplumsal ve kültürel koĢullardan soyutlanmayacağının bilinci
ile insanın sahip olduğu olanakları geliĢtirebilmesinin en temel koĢulunun onun bedensel ve ruhsal
sağlığı olduğunun bilincini taĢıyan bu ülkenin hekimleri; dünyadaki ve Türkiye deki toplumsal ve
bilimsel değiĢimler göz önünde bulundurularak ve çeĢitli platformlarda tartıĢılarak oluĢturulan
Hekimlik Meslek Etiği Kuralları na bağlılıklarını bildirmekle, insana insan olarak hizmet etmenin yüce
onurunu taĢırlar.
BİRİNCİ BÖLÜM (Amaç, Kapsam ve Tanımlar)
Amaç
Madde 1-Bu kuralların amacı, hekimlerin mesleklerinin gereklerini yerine getirirken uy maları
zorunlu olan hekimlik meslek etiği kurallarını belirlemektir.
Kapsam
Madde 2-Türkiye de hekimlik yapma hakkını kazanmıĢ olup mesleğini uygulayan tüm hekimler bu
kurallar kapsamındadır.
Dayanak
Madde 3-Bu kurallar bütünü 6023 sayılı yasanın 59/g maddesine dayanılarak hazırlanmıĢtır.
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM (Hekimler Arası İlişkiler)
MeslektaĢlar Arasında Saygı
104
Madde 16-Hekim, kendi meslektaĢları ve insan sağlığı ile uğraĢan öteki meslek mensupları ile iyi
iliĢkiler kurar, meslektaĢlarına veya tedavi ekibinin bir baĢka üyesine karĢı küçük düĢürücü
davranıĢlarda bulunamaz.
Mesleki DayanıĢma
Madde 17-Hekim, meslektaĢlarını mesleki yönden onur kırıcı ve haksız saldırılara karĢı korur.
Yetkinlik DıĢı Faaliyet Yasağı
Madde 18-Hekim tıbbi görevlerini yerine getirirken, gecikmenin hasta yaĢamını tehdit edebileceği
zorunlu durumlar dıĢında özel bilgi, beceri gerektiren bir giriĢimde bulunamaz.
Madde 21: BaĢkalarının yardımı ile yapılacak cerrahi ameliyeler ile diğer tedavilerde, operatör,
müdavi tabip ve diĢ tabibi, beraber çalıĢacağı elemanları seçmekte serbesttir.
ÜÇÜNCÜ KISIM
MeslektaĢların Birbiri ile ve Paramedikal Meslek Mensupları ile Münasebetleri
Madde 37 : Tabip ve diĢ tabipleri, kendi aralarında iyi meslektaĢlık münasebetlerini idame ettirmeli ve
manevi bakımdan birbirine yardım etmelidirler. Meslekle ilgili anlaĢmazlıklarını, evvelâ kendi
aralarında halletmeye çalıĢmalı ve bunda muvaffak olamadıkları takdirde mensup oldukları tabip
odalarına haber vermelidirler.
Madde 38 : Tabip ve diĢ tabibi, meslektaĢlarını zemmedemeyeceği gibi onları küçük düĢürecek diğer
tavır ve hareketlerde de bulunamaz.
Tabip ve diĢ tabibi herhangi bir Ģahsın haysiyet kırıcı hücumlarına karĢı meslektaĢlarım korur.
Madde 39 : Tabip ve diĢ tabibi, meslektaĢlarının hastalarını elde etmeye matuf hareket ve
teĢebbüslerde bulunamaz.
Madde 40 : Tabip ve diĢ tabibi, paramedikal meslek mensupları ile mesleki münasebetlerinde, onların
bağımsızlığını ihlâl etmemeli, kendilerine nezaket göstermeli, onları, hastalarına karĢı müĢkül bir
duruma koyabilecek hareketlerinden sakınmalıdır.
AKP Hükümeti hazırladığı ve CumhurbaĢkanımız tarafından iade edilen kanun tasarısı bu
alanda çarpıcı bir örnektir.
TORBA YASA VE İADE GEREKÇESİ
Pazar. 0 Mart 2007 T.C. CUMHURBAġKANLIĞI
SAYI : B.01.0.KKB.01-18/A-2-2007-138 02/03/ 2007
TÜRKĠYE BÜYÜK MĠLLET MECLĠSĠ BAġKANLIĞINA
ĠLGĠ: 16.02.2007 günlü, A.01.0.GNS.0.10.00.02-24024/57205 sayılı yazınız.
Türkiye Büyük Millet Meclisi Genel Kurulu nca 15.02.2007 gününde kabul edilen 5581 sayılı Bazı
Kanun ve Kanun Hükmünde Kararnamelerde DeğiĢiklik Yapılmasına Dair Kanun incelenmiĢtir.
3- Ġncelenen Yasa nın 7. maddesiyle, 11.04.1928 günlü, 1219 sayılı Tababet ve ġuabatı San atlarının
Tarzı Ġcrasına Dair Kanun un 3. maddesine eklenen fıkrada,
"Anestezi teknisyenleri; anestezi uzmanı veya bunun bulunmadığı hallerde ameliyatı yapan ilgili
uzmanın gözetiminde ve direktiflerine uygun olarak anestezi iĢ ve iĢlemlerini yaparlar.
düzenlemesine yer verilmiĢtir.
105
Düzenleme ile, anestezi teknisyenlerinin ameliyatlarda anestezi iĢ ve iĢlemi yapmalarına
olanak sağlanmaktadır.
Anestezi teknisyenleri, sağlık meslek liseleri ile iki yıl süreli önlisans diploması veren
yüksekokulların ilgili bölümlerini bitiren sağlık görevlileridir.
Yataklı Tedavi Kurumları Yönetmeliği kuralları incelendiğinde, anestezi teknisyenlerinin
görevinin, anestezi iĢ ve iĢlemlerinde kullanılan araç ve gereçleri eksiksiz ve kullanılabilir durumda
ameliyata hazırlamak ve eksiklikleri anestezi uzmanı doktora bildirmek olduğu görülmektedir.
Yönetmelik le anestezi teknisyenlerine verilen görevler arasında hiçbir biçimde, ameliyat
olacak hasta yönünden anestezi iĢlemlerini baĢlatıp sonuçlandırmak ya da ortaya çıkabilecek olumsuz
durumlara müdahale etmek gibi bir görev ve sorumluluk bulunmamaktadır. Çünkü, anestezi
teknisyenlerinin eğitiminin bu konular için yeterli olmadığı açıktır.
Maddede her ne kadar, anestezi teknisyenlerinin, anestezi iĢ ve iĢlemlerini, anestezi uzmanının
bulunmaması ve ameliyatı yapan ilgili uzmanın gözetiminde ve direktiflerine göre yapması gibi
koĢullara yer verilmiĢ olsa da, bu durum sonuca etkili değildir. Çünkü, anesteziyoloji ve reanimasyon
uzmanlık dalı, ameliyatta bulunan diğer uzmanların uzmanlık alanlarından çok farklı olduğundan,
konulan koĢul olası riskleri ve olumsuzlukları ortadan kaldırmaya yetmeyecektir.
Ayrıca, bu düzenlemeyle, anestezi teknisyenlerinin kusur ve hatalarından anestezi uzmanı
olmayan doktorların sorumlu olmasının da yolu açılmaktadır.
Anayasa nın 17. maddesinde, herkesin yaĢama, maddi ve manevi varlığını koruma ve
geliĢtirme hakkına sahip olduğu belirtilmiĢ; 56. maddesinde, Devlet, herkesin yaĢamını, beden ve ruh
sağlığı içinde sürdürmesini sağlamakla ödevli kılınarak bunun yöntemi gösterilmiĢ; 5. maddesinde de,
insanın maddi ve manevi varlığının geliĢmesi için gerekli koĢullan hazırlamaya çalıĢmak Devlet in
temel amaç ve görevleri arasında sayılmıĢtır.
YaĢam hakkı en temel insan hakkıdır. Anayasa nın 17. madde gerekçesinde de belirtildiği gibi,
yaĢam hakkı ile insanın maddi ve manevi varlığını koruma ve geliĢtirme hakkı bir bütün oluĢturmakta,
birbirini tamamlamaktadır. YaĢama hakkını korumak için Devlet gerekli önlemleri almak zorundadır.
Bu kurallara göre, hukuk devletinin amaç edindiği yaĢama hakkını zedeleyecek ya da ortadan
kaldıracak nitelikte yasal düzenleme yapılamaz.
Bu nedenle, incelenen Yasa nın 7. maddesiyle getirilen ve anestezi teknisyenlerine, anestezi
uzmanı olmayan uzmanların gözetiminde anestezi iĢ ve iĢlemlerini yapabilme olanağı sağlayan kural,
Anayasa nın 5., 17. ve 56. maddeleriyle bağdaĢmamaktadır.
Ayrıca, söz konusu kural, sağlıklı yaĢam hakkını zayıflatıcı nitelikte etkiler yaratacağından,
sağlık hizmetlerinin gerekleriyle ve kamu sağlığıyla da örtüĢmemektedir.
Sonuç Olarak
 Hekim hastanın cerrahi ve tıbbi tedavisinden ve sağlığına kavuşmasında birinci derecede
sorumludur.
 Bu sorumluluk günümüzde tüm dünyada yasal ve etik kurallarla belirlenmiştir.
 Tıbbi teknolojinin son derece hızla ilerlediği XXI. yüzyılda hastasının tedavisini tek başına değil
diğer sağlık profesyonelleriyle birlikte gerçekleştirmesi hepimizce kabul edilen bir gerçektir.
 Asıl olan hastanın sağlığına kavuşması ve bunu sürdürmesi gerçeğinden yola çıkarak ekip
çalışmasının önemini bir kez daha vurgulamak isterim.
106
107
108
HASTANELERĠN HASTANE ĠNFORMASYON SĠSTEMĠNDEN BEKLENTĠLERĠ
AyĢen ÖZKUL
Kadıköy ġifa Hastanesi / Ġstanbul – TÜRKĠYE
[email protected]
Pazarlama yöneticilerinin temel amacı; sözleĢme ayrıntılarında ve formülüzasyonunda sisteme
aykırı olmayan anlaĢmalar yapmak; yapılan anlaĢmanın kullanıcılar tarafından kolay anlaĢılır ve
uygulanır olmasını sağlamak; bilginin yayılımını kolaylaĢtırmak; uygulamanın, denetimin zahmetsiz
ve hızlı yapılabilmesini sağlayarak hızlı ve doğru bilgi elde etmektir.
Sağlık sektöründe artan rekabet zamanla kurum sözleĢmelerine de yansımıĢ; 2000 yılına kadar
özel hastaneler kurumlar ile tamamen kendisinin belirlediği tek tip bir sözleĢme yaparken; 2000
yılından sonra kurumlar hacimleri ve portföyü çerçevesinde hastaneler ile kendine özgü farklı tip
sözleĢmeler imzalamaya baĢlamıĢlardır.Özel hastanelerin hasta portföyünün yaklaĢık %55‟inin (bazı
hastaneler için bu oran çok daha fazladır) kurumlu hasta olması kurumsal anlaĢmaların ne kadar
önemli olduğunun göstergesidir.
Bu göstergeler bize sözleĢme kurallarına göre faturaların üretilmesi, sözleĢme Ģartlarının
doğru uygulanması ,ödemelerin, iadelerin ve iade nedenlerinin doğru ve düzgün yapılabilmesi
koĢulunu da beraberinde getirmektedir.Hastane Bilgi Sistemlerinin görevi burada önem
kazanmaktadır.
Hastane Bilgi Sistemi; Stratejik yönetim hedefleri çerçevesinde sistem alt yapısını kurarken ;
manuel uygulamaları ve bireye bağımlılığı minumuma düĢürmeyi amaçlayarak , pazarlamaya destek
olacağı aĢağıdaki konularda pazarlama yöneticisinin istek ve beklentileri doğrultusunda modüllerin
oluĢturulmasını sağlamalıdır.
Fiyatların tanımlanması
Sistem fiyat tanımlarının ve fiyat değiĢikliklerinin kurum kodlarına göre kolay yapılabilir
olması, güncellemelerin önceden planlanabilir olması, cari fiyatlandırmalarda hastanenin kendi
birimlerinin belirlenebilir olması, kurumların kullandıkları fiyat tarifesine göre (TTB, BUT gibi)
tanımlanabilir olması.
Hizmet tanımlamaları
Her kurumun kapsam dıĢı tuttuğu ve ödemediği hizmetlerin, malzemelerin; paket hizmetlerin
tanımlanabilmesi, laboratuar ve radyolojik tetkiklerin sonuçlarının, hasta faturalarının eksiksiz
olmasını sağlamak için anamnez,epikriz, operasyon ve / veya iĢlem raporlarının sistem üzerinden
alınabilmesi, ameliyat kesi kurallarının (aynı / farklı kesi gibi) sistem tarafından hesaplanması, tanı
kodlarının (ICD10 gb.) eĢlemesinin yapılabilmesi.
Malzeme yönetimi
Birim doz uygulamasının, tıbbi ve sarf malzeme
maliyetlerinin düĢürülmesi.
109
kritik seviyelerinin uygulanması,depolama
Raporlamalar
Faturaların(açık/kapalı), hizmet detaylarının ve hasta portföyünün takibi,paket performanslarının
değerlendirilmesi ,klinik indikatörlerinin gözlemlenebilmesi,bilgi yönetimi (hasta bilgilerinin doğru ve
eksiksiz oluĢturulmasını ve doğru kullanılmasını sağlayacak parametrelerin oluĢturulması ,arĢivleme ).
Diğer Hizmetler
Arıza bildirimi ve tamir sürecinin , kalibrasyon takviminin uygulanabilmesi ve denetlenmesi.
ÇağdaĢ anlamda pazarlama mal ve hizmetlerin planlanıp geliĢtirilmesinden baĢlayıp, satıĢ
veya hizmet sunumu sonrası birçok faaliyeti de içeren çok boyutlu iĢletme fonksiyonlarından
biridir.Bilgi Sistemlerinin doğru kullanımı hizmet sunumunda kolaylık ve hız sağlayacaktır.Bunun
sonucunda oluĢacak hasta memnuniyeti kurumlar ve hedef pazar ile kurulmak istenen iletiĢime
yansıyarak olumlu sonuçlar alınmasını sağlayacak ve iĢletmenin müĢteri tatminine dayalı uzun
dönemli kar elde etmesine olanak tanıyacaktır.
110
SAĞLIKTA KALĠTE YÖNETĠMĠ VE AKREDĠTASYON
Mücella TOKATLIOĞLU
IQ Uluslararası Kalite DanıĢmanlık ve Organizasyon A.ġ.
KüreselleĢme, Rekabet, Kalite ve Kalite Yönetimi.
Günümüzün çok tartıĢılan ancak görmezden gelemeyeceğimiz kavramlarından biri
küreselleĢme. “Sermaye, iĢgücü, teknoloji ve bilginin sınır tanımazlığı” ve/veya “Endüstri
toplumundan bilgi toplumuna geçiĢ” olarak tanımlayabileceğimiz bu kavram yaĢadığımız yüz yılın
siyasetinden, ekonomisine, kültürel değerlerden sosyal davranıĢlara kadar tüm yaĢamı etkileyen ve
bizi önemli değiĢimlere zorlayan bir olgudur.
KüreselleĢme süreci demokrasiye, hukukun üstünlüğüne, çevrenin korunmasına, terör/
organize suçlarla mücadeleye ve insan haklarına yönelik evrensel değerlerin ön plana çıkması olarak
tanımlanıyor. Ġnsan haklarının önemli baĢlıkları arasında sağlıklı yaĢam hakkı var. Bir diğer değiĢle
fiziksel, sosyal, psikolojik iyilik hakkı. Bu çerçevede ele aldığımız sağlıklı yaĢam çağdaĢ
medeniyetlerde doğru tasarlanmıĢ bir sağlık sistemini kaçınılmaz kılıyor.
Doğru tasarlanmıĢ bir sağlık sisteminin odak noktasına hastayı ve haklarını koymak, korumak
zorundayız. Nedir evrensel hasta hakları ?
Özetleyecek olursak;
 Sağlı hizmetine ulaĢım ve hizmetten faydalanma
 Hastalığı hakkında bilgilendirilme ve bakıma katılım
 Sağlık kuruluĢunu/sağlık personelini seçme/değiĢtirme
 Mahremiyet, rıza ve izin
 Sağlık hizmetini reddetme/durdurma
 Güvenlik, rahatlık
 Ġnançlara saygı
 Ziyaret ve refakatçi bulundurma
 ġikayet ve dava açma
Gibi hakların her geçen gün popülaritesini, hastalar ve yakınları tarafından bilinirliğini arttırdığını
görüyoruz.
Öte yandan, küreselleĢme süreci içinde ele alınması gerekli bir diğer konu „ rekabet‟ ;„ Kıt bir
Ģeyi paylaĢmak veya bir ödül için belli kurallar çerçevesinde, temel özgürlükler ve insan haklarının
garanti altına alındığı, hiçbir ayrıcalığın ve ayrımcılığın olmadığı bir ortamda birden fazla oyuncu
arasında oynanan bir oyun ya da yarıĢ...‟ diye tanımlanıyor rakbet. Kısaca seçme özgürlüğü O halde
gelecekte var olabilmek, baĢarıyla var olabilmek için seçilen, tercih edilen olmak zorundasınız. Bu
durumda, merkezine hasta ve haklarını koyduğunuz, ürettiğiniz hizmetin tercih edildiği bir sağlık
sisteminden bahsediyoruz demektir. Kalite ve kalite yönetim sistemlerini tek çözüm olarak kabul
etmemiz bundan sebep.
Sağlıkta kaliteyi, hizmet alan ve sunanların ihtiyaç ve beklentilerini karĢılama, mümkünse
daha fazlasını yapabilme becerisi diye, tanımladığımızda tüm bu kavramları bir arada ele alan kalite
yönetim sistemlerinin sağlık kurumlarında ne denli önemli olduğunu anlamak zor değil.
Toplam/ Topyekün Kalite Yönetimi tüm süreçlerde, sürekli ölçme, analiz ve iyileĢtimeyi
zorunlu kılarken, bu mükemmeli arayıĢ yolculuğunda önceliği doğru tasarlanmıĢ bir sistem kurmaya
111
vermek gerek. Kalite yönetim sistemleri aslında, ilk seferde ve her seferinde doğru hizmet
üretebilmek için gerekli uluslararası kurallar silsilesi.
Ġlk karĢımıza çıkan Uluslararası Sandadizasyon Örgütü ( ISO) tarafından yayınlanmıĢ ISO
9001/2000 kalite yönetim sistem standartları. Tüm sektörler için yayınlanmıĢ ve asgaride uyulması
gerekli kuralları öğreten, anlamlı, uygulanabilir ve belgelendirilebilir satandartlar bunlar, ancak,
doğrudan sağlık kurumlarına yönelik değil. Genel amaçlı tüm sistemlerde „ kalite‟ doğru
tanımlandığında önemli faydalar sağlıyor.Ancak, eğer sağlıkta kalite, hasta ihtiyaç ve beklentilerini
karĢılamak ise bu kez dönüp hasta beklentilerini anlamak zorundayız. Doğru tanı ve tedavi elbette bu
beklentilerin baĢında hem de hasta haklarının korunmasıyla beraber.
Akreditasyon:ISO standartlarında aradığını bulamamıĢ bu yaklaĢımlar, sağlık hizmeti veren kurumlar
için üretilmiĢ “uluslararası akreditasyon standartları” ile oluĢturulan sistemlerde karĢılığını buluyor.
Sağlık kurumlarında akreditasyon; hasta bakım kalitesini arttırmak için ihtiyaç duyulan standartların
sağlık kurumlarındaki uygulama yeterliliğinin, bağımsız ve kar amacı gütmeyen uluslar arası bir
kuruluĢ tarafından belgelenmesi ya da optimal seviyede hasta bakım kalitesinin geliĢtirilmesi,
güvenilir bir hasta bakım ortamı sağlanması, hasta ve hizmet verenlerin risklerinin azaltılması
prensiplerini taĢıyan, iyileĢtirme ve geliĢtirme çalıĢmalarının devamlılığını sağlayıcı bir kurum
taahhüdü.
Akreditasyon‟ un dünya‟daki tarihçesini incelediğimizde, ABD, Kanada ve Yeni Zelanda‟nın
en eski akreditasyon sistemlerine sahip olduğunu, WHO, Dünya Bankası, vb. kurumların akreditasyon
modelini kabul edip desteklerlediklerini ve pek çok ülkede ABD standartlarını esas alan akreditasyon
modelleri oluĢturulduğunu görüyoruz.
ABD‟ de akreditasyonun tarihçesinde ise aĢağıdaki bilgiler var.Sağlık sektöründeki ilk
akreditasyon kurumu 1951'de, American College of Surgeons, American College of Physicians,
American Hospital Association, American Medical Association ve Canadian Medical Association ın
katılımıyla “ oint Commision on Accreditation of Hospitals ( CAH)” olarak kurulmuĢ. CAH; 1913 te
kurulan American College of Surgeons tarafından 1917 yılında baĢlatılan hastane standardizasyon
programının devamı olarak kabul edilmekte. 1987 yılında hastaneler dıĢındaki sağlık kuruluĢları içinde
akreditasyon programları geliĢtirilince komisyonun ismi “ oint Commision on Accreditation of Health
Care Organizations ( CAHO)” olarak değiĢtirilmiĢ.Ve tüm bu çalıĢmaların sonunda 1999 yılından
itibaren JCAHO; Joint Commission International- CI aracılığı ile dünya genelinde sağlık
kuruluĢlarına akreditasyon hizmetini vermeye baĢlamıĢ.
Uluslararası Akreditasyon Standartları ve CI :
Bu gün sağlık kurumlarının kalite yönetim sistemleri kurma çabasında Dünya‟ da en çok kabul
gören standartlar iĢte bu CI uluslararası akreditasyon standartları.
JCI- Uluslar Arası BirleĢik Komisyonun misyonu nu eğitim ve danıĢmanlık hizmetlerinin yanı sıra,
akreditasyon denetim/belgelendirme aracılığıyla, uluslar arası toplumda bakımın güvenlik ve kalitesini
sürekli olarak iyileĢtirmektir diye tanımlıyor. CI tarafından yayınlanan (Hastaneler (1999), 2 nci Baskı
(2003), Ambulans Hizmetleri (2002), Klinik Laboratuvarlar (2003), Evde Bakım (2003), Hastalık
Yönetimi (2005) Ayaktan Tedavi (2006) bu standartlar.
 Hasta bakım kalitesi ve bakım çevresinin güvenliği ile ilgili fonksiyonlara odaklı,
 Tüm hastanelere ve tüm servislere uygulanabilir,
 Hastanelerin kendi misyonları ile uyumlu,
 Özel proseslere değil, genel amaç ve prensiplere uygun,
 Anlamlı, uygulanabilir, izlenebilir ve ölçülebilir standartlardır.
112
Sağlık kurumlarında akreditasyonun genel faydalarını
 Hizmetin kalitesini arttırma
 Performansın objektif değerlendirilmesi
 KuruluĢa duyulan güveni arttırma
 Profesyonel kadronun tercihi
 Eğitim aracı
 Sigorta ödemelerini kolaylaĢtırma
 Meslek sigortası primlerinin azalması
 Bakımın iyileĢtirilmesi ve halkın güveninin artması
 Ödeme yapan makama / devlet kurumuna güvence
 Entegre ve hasta odaklı yönetim
 Kaynakların etkin kullanımı
olarak sıralamak mümkündür.
Ayrıca tıbbi personel açısından; mesleki geliĢim ve güvenilirlik, kalite ile “bilimi” birleĢtirmek
için güçlü bir çerçeve, mesleki değerlendirme ve denetim gibi, hasta açısından ise kaliteye odaklı bir
kurum, haklarına saygı, anlaĢılır eğitim ve iletiĢim, bakım kararlarına ve bakım süreçlerine katılım,
yaĢam sonu bakımı ve ağrı yönetimi gibi önemli faydalar sağlamakta.
Bütün bu bilgilerden sonra , CI Hastane Standartları‟ nı biraz daha açacak olursak tüm
maddelerin, Hasta Odaklı ve Organizasyon Odaklı olmak üzere iki grupta ele alındığını görüyoruz.
Hasta Odaklı Standartlar:
 Bakıma ulaĢım ve bakımın sürekliliği
 Hasta ve ailesinin hakları
 Hastaların değerlendirilmesi
 Hastaların bakımı
 Hasta ve yakınlarının eğitimi
Organizasyon Odaklı Standartlar
 Kalite iyileĢtirme ve hasta güvenliği
 Enfeksiyonların kontrolü ve önlenmesi
 YönetiĢim, yöneticilik ve yönlendirme
 Tesis yönetimi ve güvenlik
 ÇalıĢanların niteliği ve eğitimi
 Bilgi yönetimi
alt baĢlıklarını taĢıyor ve 368 standart madde,1032 ölçülebilir elementten oluĢuyor.
Sonuç
KüreselleĢme süreci içerisinde, rakabet koĢullarıyla uyumlu, bilgi toplumunu bir parçası
olmuĢ, hasta haklarına saygılı, verimli ve etkin yönetilen çağdaĢ bir sağlık sistemi için, toplum
yararının tek baĢarı ölçütü olduğu, her zaman daha iyisi olabileceği inancı ile kendini sürekli ölçen ve
iyileĢtiren, kalite yönetim sistemlerini uluslararası akreditasyon standartları ile entegre etmiĢ akredite
113
sağlık kurumlarına hepimizin ihtiyacı var. Bu nedenle kalite, kalite yönetimi ve uluslar arası
standartlar belki de en çok sağlık için gerekli.
KAYNAK (Yararlanılan resmi kurum yayınları)
1-Joint Commission International Accreditation Standarts - Joint Commission International USA- A
division of Joint Commission Resources,Inc -2003 by the Joint Commission on Accreditation of
Healthcare Organizations.
114
KAMU SAĞLIK KURULUġLARINDA PERFORMANS ÖLÇÜMÜ VE KALĠTE
GELĠġTĠRME ÇALIġMALARI
Beyhan USLU, Sabahattin AYDIN
T.C. Sağlık Bakanlığı MüsteĢarlığı / Ankara - TÜRKĠYE
[email protected]
GiriĢ.
Bir ülkede sağlık sistemini bir bütün olarak değerlendirebilmek için o ülkede yaĢayan
insanların ne oranda sağlık güvencesine sahip oldukları, yani hastalanma anında finansal riskten ne
oranda korundukları, sağlık sisteminin kapsayıcılığı hakkında önemli bir bilgi vermektedir.
Dünya Sağlık Örgütünün ülkelerin karĢılaĢtırılmasında kullandığı bebek ölüm hızı, anne ölüm
hızı, ortalama beklenen ömür gibi temel sağlık göstergeler, toplumun sağlık durumunu yansıtan en
önemli göstergelerdir.
Sağlık sistemleri çok değiĢkenli karmaĢık yapılardır. Ġnsanların alıĢkanlıkları, inançları baĢta
olmak üzere ekonomik, sosyal olgular, iklim ve coğrafya gibi birçok iç ve dıĢ etkenler sağlık
sisteminin performansını etkileyebilmektedir. Buna rağmen yukarıda sözünü ettiğimiz göstergeleri
sağlık sisteminin temel performans göstergeleri olarak görmek kaba bir yaklaĢım olmakla birlikte
yanlıĢ olmayacaktır.
Ġyi bir sistem performansı elde etmek için uygulamada verimlilik, sağlık hizmetlerine eriĢim
ve kaliteli hizmet sunumu, önemli araçlar olarak karĢımıza çıkmaktadır. Bunlar 2003 yılından beri
uygulamaya konan Sağlıkta DönüĢüm Programı‟nın amaçlarını oluĢturan unsurlardır. Sağlıkta
DönüĢüm Programı‟nın amaçları “sağlık hizmetlerinin etkili, verimli ve hakkaniyete uygun bir Ģekilde
organize edilmesi, finansmanının sağlanması ve sunulmasının temin edilmesi” olarak ifade edilmiĢtir
(Sağlık Bakanlığı, 2003). Yine Sağlıkta DönüĢüm Programının ana bileĢenlerinden biri sağlık
hizmetlerinde kalite ve akreditasyondur.
Verimlilik, kaynaklarımızı en uygun Ģekilde kullanarak en az maliyetle yeterli ve doğru
hizmet üretmektir. Arz talep dengesizliğinin kısa vadede ortadan kaldırılması ancak verimlilikle
mümkün olabilir. Uzun vadeli çözümler için arzı artıracak insan gücü ve kurumsal yatımların teĢvik
edilmesi ile talep artıĢının makul düzeyde tutulabilmesi için politikalar geliĢtirilmesi sonuç verse de bu
sonuçlar verimlilikten bağımsız olarak elde edilemeyecektir.
Sağlık hizmetlerine eriĢim, Sağlıkta DönüĢüm Programı‟nda “hakkaniyet” olarak
tanımlanmıĢtır. Bu çerçevede gerek farklı sosyal gruplar, gerek kır/kent, gerekse doğu-batı arasındaki
sağlık göstergeleri ve sağlık hizmetlerine eriĢim ile ilgili farklılıkların azaltılması amaçlanmıĢtır.
Sağlık hizmetlerine eriĢimin hakkaniyet ölçüsünde gerçekleĢtirilmesi hizmet alanların gücü oranında
sisteme katkı sağlamasını da gerektirir. Böylece hem ülkedeki her insanın ihtiyacı ölçüsünde sağlık
hizmetinden yararlanması, hem de sürdürülebilirlik sağlanmıĢ olur. (Roberts vd., 2001).
Klinik hizmet kalitesi ile tanı ve tedavi için kanıta dayalı doğru kararların verilmesi, uygun
ilaç ve iyileĢtirici malzemelerin kullanılması, bilgili ve becerili sağlık personelinin görev yapması ve
altyapı ile birlikte süreçte rol alan bütün girdileri etkili bir hizmete dönüĢtürecek bir sistemin, yani
organizasyonun varlığı anlaĢılmaktadır. Hastaların penceresinden kalite değerlendirmesi yapıldığında
yiyeceklerin, ortamların ve süreçte rol alan eĢyanın temizliği, güzelliği, yani otelcilik hizmetleri ile
birlikte hastanın müdahil olduğu ulaĢım, randevu, muayene, bekleme gibi süreçlerin beklentilerine
uygun olması anlaĢılmaktadır (Roberts ve ark.ı, 2001).
115
Son zamanlarda sağlıkta kalite konusu çok revaçta olan bir kavram olmakla birlikte, kaliteden
ne anlaĢıldığı tartıĢmalıdır. Sağlıkta kalitenin ödüllendirilmesi ve bu amaçla performansa dayalı ödeme
yapılması çalıĢmaları deneysel düzeylerden fazla ötelere geçememiĢtir. Sağlıkta kalite tanımı ve
kalitenin ölçümü sağlık hizmet sunucularına doğrudan zorla dayatılabilecek bir Ģey değildir. Kalite
geliĢtirilmesinde katılım ve gönüllülük esastır. Kalite hizmet sunucuların katılımı ve desteği ile
geliĢtirilebilir. Ayrıca, hasta memnuniyeti ve tecrübe kalitenin önemli boyutları olduğuna göre tüketici
olan hastaların katılımı da kalite geliĢtirilmesinde dikkate alınmak zorundadır (Cheng, 2005).
SAĞLIKTA KALĠTE
Kalite geliĢtirilmesinde katılım ve gönüllülük esastır. Kalite hizmet sunucuların katılımı ve
desteği ile geliĢtirilebilir. Ayrıca, hasta memnuniyeti ve tecrübe kalitenin önemli boyutları olduğuna
göre tüketici olan hastaların katılımı da kalite geliĢtirilmesinde dikkate alınmak zorundadır (Cheng,
2005).
Daha önce sözü edilen sağlık profesyonelleri açısından kalite değerlendirme yargısı ile hizmeti
talep eden hastalar açısından kalite değerlendirme yargılarının farklılık arz ettiği göz önünde
bulundurulmalıdır. Hizmeti sunan ve alan taraflardaki algı ve bilgi asimetrisini gözeten ve her ikisini
de kapsayan bir modelle ancak sorun aĢılabilir.
Hemen her ülkede sağlık sistemlerinin güçlendirilmesine yönelik olarak ortaya çıkan reform
arayıĢları bilinen belli sayıda temel etrafında odaklanmıĢtır. Bunlara göre, öncelikle eriĢimi kolay,
kaliteli bir sağlık hizmetine ulaĢmak için yeterli derecede yaygınlaĢtırılmıĢ, hizmet yükü ile hizmet
sunanların dengeli olduğu, en azından bu dengeyi sağlayacak Ģekilde yüksek motivasyonla, verimli bir
hizmetin üretildiği ortamın sağlanması gerekir. Unutulmamalıdır ki, yüksek kalite, iyi Ģeyleri yapmayı
kolaylaĢtıran, kötü Ģeyleri yapmayı zorlaĢtıran bir sistemden geçer. Bu yüzden kaliteyi hedefliyorsak,
sağlık bakım kalitesini arttıracak, bu artıĢı sürekli gözleyecek ve bütün bunları teĢvik edecek bir
yapının kurulması Ģarttır. Belki en öncelikli adım, sağlık profesyonellerine kaliteli sağlık hizmeti
verme sorumluluğu kazandırmaktır. Hem bu sorumluluğu sağlamak, hem de sözünü ettiğimiz yapının
kurulabilmesi için, sağlık hizmeti sunumunu bütün detayları ile kayıt altına alacak sistematik bilgi
toplanması ve bu bilginin sağlık hizmet sunucuları ve kamu ile paylaĢılması gerekir (Lai, 2005).
Yirminci yüzyılın baĢlarından beri Amerika BirleĢik Devletleri‟nde geliĢtirilerek
uygulanmakta olan Sağlık Bakım Standartları ve Akreditasyon Sistemi, tek baĢına standartları
belirlemenin kaliteyi güvence altına alma konusunda yeterli olmadığını göstermiĢtir. Kalitenin
ölçülebilmesi ve ardından bu ölçülmüĢ göstergelerin izlenmesi gerekmektedir. Kalitenin ölçülmesi
amacıyla farklı uluslararası kuruluĢlarca bir dizi göstergeler yayınlanmaktadır. GeliĢtirilmeye çalıĢılan
kalite gösterge ölçütleri, hasta bakımı, tedavisi ve bunların sonuçları ile ilgili süreçlerin performansı
hakkında veri toplamaya ve düzenlemeye yarayan niceliksel ölçümlerdir. Hâlbuki kalite belirteçleri
klinik süreçlerin kalitesini ölçmeyi amaçlamakla birlikte, iĢleyiĢle ilgili performansı ve çıktı baĢarısını
da değerlendirebilecek özellikte olmalıdır.
Sağlık Hizmetinde Kaliteyi Teşvik Yolları
BaĢarılı bir sağlık sistemi, hizmet verenlerde motivasyonu yüksek tutmanın yollarını içinde
barındırmalı, verimli ve kaliteli bir sağlık hizmeti ortamını sağlayacak araçları kullanma yeteneğinde
olmalıdır. Sağlık çalıĢanlarına kaliteli bir sağlık hizmeti verme sorumluluğunu aĢılamak ön Ģart
olmakla birlikte yeterli değildir. Bu sorumluluğun devamını sağlayacak, insanları sürekli bu
sorumluluk alanına itecek modellere ihtiyaç vardır. Son zamanlarda, sunulan sağlık hizmetinin dıĢtan
bağımsız gözlemcilerle gözlemlenmesi ve daha kaliteli hizmete yönlendirecek Ģekilde hizmet
116
sunanların parasal veya para dıĢı dürtülerle teĢvik edilmesi çabaları gittikçe yaygınlaĢmaktadır. Bu
itibarla birçok sağlık politikacısı kalitenin ölçümüne ve bunu ödüllendirecek bir ödeme alt yapısının
kurulabilmesine yönelmiĢtir.
Sağlık hizmetinden yararlananlar veya alınan hizmetin bedelini ödeyenler, daha kaliteli sağlık
hizmeti sunulmasını teĢvik etmek için farklı araçları kullanabilirler. Bunlardan biri kaliteli hizmet
sahibinin profesyonel güven ve itibar kazandırılması, diğeri ise bu hizmete karĢılık kullanılabilecek
parasal dürtülerdir. Bu araçların her ikisi de, verilen hizmetin nicelik ve niteliğinin iyi bir Ģekilde
gözlenmesini sağlayabilecek kayıt ve bilgi sistemi gerektirmektedir (Reinhardt, 2005).
Bu dürtülerden profesyonel güven ve itibarın yeterliliğini ileri sürenler, performansa dayalı
ödemenin bilgi sistemlerindeki transaksiyonların gelire tevil edilmesinden baĢka bir Ģey olmadığını,
gerçek bir performans ve kalite geliĢtirme stratejisine ise ekonomik teĢviklerle değil, normlara ve
profesyonel sorumluluklara odaklı bir yaklaĢımla ulaĢılabileceğini savunmaktadır (Vladeck, 2004:
285-286). Performansa dayalı ödeme yapılmasını savunan yaygın görüĢe göre profesyonel normlar
kalite kontrolünde etkili olmaktadır; ancak bu normlar ile profesyonel güven ve itibar sağlık hizmeti
sunanların ekonomik gücünün omurgasını teĢkil etmektedir. Bu yüzden performansa dayalı ödeme
sistemleri bu dürtülerin hepsini kapsayıcı bir etkiye sahiptir (Reinhardt, 2005).
Ödeme ve Sonuç İlişkisi
Yukarıda değinildiği gibi öne sürülen etkili yöntemlerin baĢında hizmet sunanların verimli ve
kaliteli hizmet sunmalarını özendirecek ödeme ve ücretlendirme sisteminin oluĢturulması gelmektedir.
Ne var ki, sağlık hizmeti, sabit bir mal alımı veya yemek, temizlik vs. gibi sınırları çok net çizilebilen
bir hizmet değildir. BaĢta doktorlar olmak üzere hizmet sunanların bilgi yetenek ve daha önemlisi
görüĢleri hizmetin tarzını belirlemektedir. Tıp bilimi tartıĢmalı konularla doludur. Tıbbi bilgiler çok
hızlı bir Ģekilde değiĢikliğe uğrayabilmektedir. Bu da, sunulan sağlık hizmetinin doğruluk, yerindelik
ve kalite açısından değerlendirilmesini zorlaĢtırmaktadır.
Piyasanın Kaliteyi Koruması
OluĢan serbest piyasa Ģartlarının, ya da hizmet talep eden hastaların bireysel tutumunun
sunulan sağlık hizmetinde yüksek kalite sağlayacağı anlayıĢı “Tüketici Yönetimindeki Sağlık
Hizmeti” diye adlandırılmaktadır. Ancak bu anlayıĢ beklenen sonucu vermekten uzaktır.
Cepten çok fazla harcama yapsalar dahi hastaların, rekabet ortamında sunulan sağlık
hizmetinin bedeli ve kalitesi hakkında somut bilgiye sahip olamadıklarından, sadece ödedikleri para
ile sunulan hizmetin kontrolünü sağlayabilmeleri mümkün değildir. Ne yazık ki, sağlık alanında fiyat
ve kalite konusunu değerlendirmedeki bilgi eksikliği neredeyse bütün ülkelerde kaçınılmaz bir vakıa
halindedir (Reinhardt, 2005).
Hastaların sağlık hizmetleri kalite algısının sağlık hizmet sunucularına göre oldukça farklılık
gösterdiği bilinmektedir. Kendine sunulan ortamların ve süreçte rol alan eĢyanın temizliği, güzelliği,
yani otelcilik hizmetleri ve hastanın müdahil olduğu ulaĢım, randevu, muayene, bekleme gibi
süreçlerin beklentilerini karĢılamasının yanında, kiĢiliğine verilen önem, hastanın bilgilendirmesi,
görüĢünün alınması gibi unsurlar hasta için kalite ölçütleri haline gelmektedir. Diğer yandan hastanın
gözünde, tanı ve tedavi için kanıta dayalı doğru kararların verilmesi, uygun ilaç ve iyileĢtirici
malzemelerin kullanılması, hizmette bilgili ve becerili sağlık çalıĢanlarının görev alması ve süreçte rol
alan bütün girdileri etkili bir hizmete dönüĢtürecek bir organizasyonun varlığı olarak anlaĢılan klinik
kalite ihmal edilme riski ile yüz yüze kalmaktadır.
117
Bu genel algı ve bilgi asimetrisinin yanında, serbest piyasada ödüllendirilen kalite, hizmet alan
bireyin kiĢisel algı ve tercihleri ile de doğrudan iliĢkilidir. KiĢisel tercihlerin her zaman olumlu
olmasını bekleyemeyiz. Sigaranın zararları bilinen evrensel bir gerçek olmasına rağmen kiĢisel
tercihini sigara içme yönünde kullanan çok fazla insan bulunmaktadır. Türkiye‟de yılda tedavi için
yapılan ilaç harcamasından çok daha fazlası, sigara için tüketebilmektedir. Yani bir anlamda sağlığı
kötüye götüren sektör piyasa Ģartları içinde ödüllendirilmektedir. Ağırlıklı olarak geliĢmiĢ batı
ülkelerinde insanlar ĢiĢmanlatan ve böylece sağlıklarını bozan büyük miktardaki yağlı yiyeceklere
isteyerek daha fazla para ödeyebilmektedirler. Bu davranıĢla tüketicinin kalite algısı
ödüllendirilmektedir. Kısacası serbest piyasada “kalite” bakana göre değiĢen izafi bir “güzellik”
gibidir (Reinhardt, 2005). Bu da her zaman evrensel anlamda güzellik olmayabilir.
Ġster hasta yoluyla, ister bağımsız özel eğitimli gözlemciler yoluyla olsun, kaliteyi teĢvik edici
unsurların harekete geçirilebilmesi için, kalitesiz hizmetle kaliteli hizmetin tartıĢmasız ayrılabilmesi ve
kabul edilebilir hizmetler ile aĢırı maliyet getirmeyen kalite artıĢlarının ayrımını net olarak ortaya
koyabilecek performans ölçütlerinin ortaya konması gereklidir.
Sağlık alanında iyi bir kalite kontrol mekanizması, verilen hizmetten hastanın algıladığı
memnuniyetle birlikte klinik süreçlerin ve çıktıların farklı boyutlarını da kapsamına almalıdır. Bugün
için sağlık hizmetinde gerçek bir “kalite” ölçümü, çoğu zaman kalitenin bazı önemli boyutlarını
ölçmek üzere özel eğitim almıĢ klinik uzmanların veya bu alanda özelleĢmiĢ uzmanların birikimi ile
sınırlı kalabilmektedir (Reinhardt, 2005).
Sağlıklı Bir Sağlık Bilgi Sistemi
Sağlık hizmeti sunumunu kayıt altına alacak sistematik bilgi toplanması ve bu bilginin sağlık
hizmet sunucuları ve kamu ile paylaĢılması gerektiğine vurgu yapılmıĢtı. Sağlık kayıtlarının sağlıklı
tutulması yapılacak her türlü değerlendirme, ölçüm ve ödüllendirme için neredeyse vazgeçilmez
olmaktadır. Bu kayıt sistemi ne kadar pratik, standart, ulaĢılabilir ve kolay analiz edilebilir olursa, o
kadar sisteme ve sistem yöneticisine yarar sağlayacaktır.
Klasik dosya ile arĢivleme sistemlerimiz bugünkü beklentilerimize cevap vermenin çok
gerisinde kalmıĢtır. Artık bilgi teknolojilerinden yararlanmayan bir sağlık kayıt sisteminden söz
etmemiz mümkün değildir. Sağlık kayıtlarının sunulan hizmetin denetimi ve yönetimi açısından geriye
yönelik değerlendirilmesi ve ileriye yönelik kararlar vermek için veri ambarı oluĢturmasına fırsat
verecek tarzda biliĢim altyapısından yararlanabilir olması elzemdir.
Performans ölçütlerinin zaman içinde tespit ve takibinin yapılabilmesi, performansın
ölçülebilmesi ve bu yolla kalitenin korunması, sağlık sisteminde rol alan bütün hizmet sektörlerinin
bilgi alıĢ veriĢi yapabildiği, standardize, yaygın uygulanabilir bir bilgi sistemi ile mümkün olabilir. Bu
bilgi iĢlem alt yapısı, ortak bir dil, ortak iletiĢim standardı ve bütün paydaĢların uyum sağlayabileceği
bir donanım ve yazılım gerektirir. Bu yüzden bilgi sistemleri neredeyse bütün ülkelerde araĢtırmaların
gelip dayandığı ve çalıĢmaların odaklandığı alan olmaya devam etmektedir.
Kalite güvencesini sağlamak için doktor, hemĢire, eczacı, laborant, biyomedikalci gibi sağlık
insan gücünün kanıta dayalı sağlık bakımı konusunda yeterli donanıma kavuĢturulması kaçınılmaz
önceliktir. Bunun için klinik tanı ve tedavi rehberleri gibi klinik destek araçlarını bu personele etkin
bir Ģekilde temin etmek gerekmektedir (Commonwealth Fund, 2002). Yani, kanıta dayalı sağlık
bakımı için gerekli bilgi desteğini verecek bir biliĢim ağı ve güçlü bir destek ünitesinin var olması
gerekir. GeliĢen dünyada NICE, AHR , Cochrane Elektronik Kütüphanesi gibi, bu tür bilgi sağlayıcı
örneklerin gittikçe artmasını beklemek hayal olmayacaktır (Cheng, 2005).
118
Uygulayıcıya kanıta dayalı bilgi kaynaklarını temin etmiĢ olmak, kanıta dayalı sağlık bakımını
garantilediğimiz anlamına gelmez. Öncelikle en iyi klinik uygulamayı gösteren en son yeni ve doğru
bilginin araĢtırma düzeyinden klinik uygulama aĢamasına kadar hızlı akabileceği bir bilgi akıĢ yolu
olmalıdır. Ayrıca kalitenin sürekli dıĢ gözlemle kontrol edilmesi de tecrübeyle sabit bir gerekliliktir.
Bu da objektif bilginin gözlem ve denetimini sağlayacak güvenli bir bilgi yolu gerektirir. Kısacası,
kaliteli bir sağlık hizmetini sürdürebilmenin yolu, bütün sağlık sisteminin gözlemlenebileceği ve
kontrol altında tutulabileceği, hizmeti alanlara hangi sunucunun daha kaliteli, hangisinin daha düĢük
düzeyde hizmet verdiğini gösterme yeteneğine sahip bir bilgi sisteminden geçmektedir. Bu tür
bilgilerin düzenli olarak kamuoyu ile paylaĢılması, düĢük kalitede hizmet üreten sağlık kuruluĢlarını
iyiye yönlendirecek ve en azından onları ülke ortalamalarına doğru itici rol oynayacaktır. Böyle bir
bilginin geri bildirimi sağlık sisteminin en etkili iç denetim ve düzenleme mekanizmasını
oluĢturacaktır.
Bu amaçlara tam olarak hizmet edebilecek bir sağlık bilgi sistemi henüz dünyada hiçbir ülke
tarafından kurulabilmiĢ değildir (Cheng, 2005). Buna yeterince kaynak ayıran ülkeler olmakla birlikte,
sorunun sadece parasal kaynak ve teknik alt yapı olmadığı, hasta ve sağlık personelinden baĢlayarak
sağlıkla ilgili bütün organizasyonların böyle bir bilgi sistemine uyumunun zaman alıcı olduğu
unutulmamalıdır.
Arz ve Talep Dengesizliği
OECD ülkelerinde yıllık ortalama doktora baĢvuru sayısı 6,9‟dur (OECD, 2001). Ulusal
Sağlık Hesaplarına göre bu oran ülkemizde 2000 yılında 4,2 dir (Kartal ve Mollahaliloğlu, 2004). Bu
sayının her geçen gün artmakta olduğunu ileri sürmek kehanet olmayacaktır. Zira sağlık hizmetine
kolay eriĢim ve düĢük cepten harcama “doktor/hastane alıĢveriĢi” denen aĢırı baĢvuruyu teĢvik
etmektedir. Nitekim 2006 yılındaki kayıtlarımız bu rakamın üzerine çıktığımızı göstermektedir.
Ekonomik geliĢme, ulaĢım ve iletiĢim imkânlarının artması, baĢvuru artıĢına etkili önemli unsurlardır.
Özellikle son birkaç yılda Sağlıkta DönüĢüm Programı kapsamında sağlık alanındaki hızlı
değiĢimlerin bu sonucu doğurması doğaldır.
Hastaların sınırsız bir Ģekilde doktor seçme özgürlüğü olması, bu seçimleri için hastaların
caydırıcı düzeyde katkı payı ödemek sorumluluğu taĢımaması, doktor ve hastanelerin hastaların
baĢvuruları temelli bir rekabete sokulması, bilinen “Ģip-Ģak” 3–4 dakikalık muayenelerle
sonuçlanmaktadır. Böyle bir uygulamanın yanlıĢ tanı, eksik tedavi veya uygun tedavilerin gecikmesi
gibi istenmeyen sonuçlar doğurması kaçınılmazdır (Cheng, 2003: 68). Bu yüzden hizmet alanların hak
ettiği hizmete ulaĢmalarını sağlarken diğer dinamikleri de dengelemek lazımdır.
Dünya Sağlık Örgütü muayene süresinin (hastanın doktorla birlikte geçirdiği süre) hastanın
ihtiyacına verilen cevabın bir göstergesi olarak kabul etmektedir ki, bu sağlık sistemi kalitesini
gösteren önemli bir boyuttur. Amerika‟da bu sürenin ortalama 19–21 dakika arasında olduğu
bildirilmektedir (Leatherman ve MaCarthy, 2002: 101). Bu yüzden bir yandan hastaların eriĢimini
kolaylaĢtıracak adımlar atarken, bir yandan da aĢırı talebini frenleyecek mekanizmalar geliĢtirmek
gerekmektedir. Diğer yandan, ülkedeki bütün hekimlerin sistemde aktif olarak yer aldığı ve talebi
karĢılamak için yükün olabildiğince eĢit paylaĢıldığı bir yapı oluĢturulması hastaların hekimlerce
yaygın dağılımını ve böylece hasta baĢına daha fazla zaman ayırma imkânını sağlayacaktır.
Burada sağlık hizmetlerinde kalite beklenirken en önemli girdilerden olan sağlık insan
gücünün yeterliliği önemli bir husus olarak önümüze çıkmaktadır. Nüfus baĢına doktor ve hemĢire
sayıları bu açıdan son derece önemlidir. Özellikle yatak baĢına hemĢire sayısı klinik bakım kalitesinin
önemli bir ölçütüdür. Türkiye‟de yatak baĢına 0,5 hemĢire düĢmektedir. Bu rakama da Sağlık
119
Bakanlığı‟nın son zamanlardaki sözleĢmeli personel istihdamı politikaları sayesinde ulaĢılabilmiĢtir.
Bu oran örneğin Tayvan‟da 0.62 (Cheng, 2005), aponya‟da 7,9 dur ( eong ve Hurst, 2001: 50).
Amerika‟da 1000 kiĢiye 2,3 doktor düĢmektedir (Weiner, 2004: 443-459). OECD ülkelerinde ortalama
1000 kiĢiye 2,9 doktor düĢerken, bu sayı Avrupa‟da daha yüksektir (OECD, 2001). Dünya Sağlık
Örgütü Avrupa Bölgesinde bulunan 53 ülke arsında Türkiye 1000 kiĢi baĢına 1,3 doktorla son
sıralarda yer almaktadır.
GeliĢmiĢ ve geliĢmekte olan birçok ülke örnekleri ile kıyaslandığında ülkemizde görev
yapmakta olan doktor ve hemĢirelerin ne derecede az sayıda olduğu görülmektedir. Böyle bir kadroyla
muayenede hastalara daha uzun zaman ayrıldığı, hasta bakımında güler yüzle ilgilenen hemĢirelerin
hastalara sahip çıktığı, özlenen kalitede bir sağlık hizmeti verilebilmesinin ne derecede mümkün
olduğu tartıĢılmak zorundadır. Sağlık personelinin dengesiz dağılımını bu verilere eklersek, ülkemizin
bazı bölgeleri için kaliteli sağlık hizmeti konusunda daha fazla kaygı duymamız gerektiği ortaya
çıkmaktadır.
Bu gerçekle yüz yüze olmak, kaliteli sağlık hizmeti vermek adına hastaların bir kısmını sağlık
hizmetinden mahrum etmek anlamına gelmemelidir. Sosyal devlet olma iddiası, bütün
vatandaĢlarımızın sağlık hizmetlerine kolay eriĢimi ve ihtiyaçları oranında yararlanmaları
sorumluluğunu bize yüklemektedir. BaĢta doktor olmak üzere sağlık personelinin yeterli sayıya
çıkarılması uzun vadeli bir çözüm olmakla birlikte, bugün için en azından personelimizin zamanını
azami düzeyde değerlendirmek zorundayız.
Böyle dinamik bir çalıĢma ortamının sadece talimatlarla, mevzuat değiĢiklikleri ile oluĢması
mümkün değildir. ĠĢte performans değerlendirmesi ve buna dayalı ödeme mekanizmaları, bu ortamı
oluĢturacak olan motivasyonun bir aracı olarak kullanılmak istenmektedir. Sağlık dıĢı sektörlerin bu
uygulamayı kabulde zorlanması da, bu arz ve talep dengesizliğini fark edememelerindendir. Hastaya
en fazla sürenin ayrılabildiği nokta, bütün doktorların sistemde aktif olarak yer aldığı ve talebi
karĢılamak için yükün olabildiğince eĢit paylaĢıldığı, noktadır. Yani mevcut durumda, kaliteli bir
sağlık hizmetinin ilk adımı için bile buna ihtiyaç vardır.
Böyle dinamik bir çalıĢma ortamının sadece talimatlarla, mevzuat değiĢiklikleri ile oluĢması
mümkün değildir. ĠĢte performans değerlendirmesi ve buna dayalı ödeme mekanizmaları, bu ortamı
oluĢturacak olan motivasyonun bir aracı olarak kullanılmak istenmektedir. Sağlık dıĢı sektörlerin bu
uygulamayı kabulde zorlanması da, bu arz ve talep dengesizliğini fark edememelerindendir. Hastaya
en fazla sürenin ayrılabildiği nokta, bütün doktorların sistemde aktif olarak yer aldığı ve talebi
karĢılamak için yükün olabildiğince eĢit paylaĢıldığı, noktadır. Yani mevcut durumda, kaliteli bir
sağlık hizmetinin ilk adımı için bile buna ihtiyaç vardır.
SAĞLIKTA PERFORMANS YÖNETĠMĠ
Performans; çalıĢanların organizasyon, departman ve kiĢisel düzeyde sonuçlar elde etmek için
kurumsal inanç ve değerler sistemi ile uyumlu olarak sahip oldukları ya da geliĢtirdikleri bilgi, beceri
ve tutumları gerçekleĢtirdikleri eylemler, yetkinler olarak isimlendirilmektedir.(Barutçugil performans
yönetimi; s.21 Ġsmet) Tek yazarlı kaynak: (Brown, 1995: 3); iki veya üç yazarlı kaynak: (Brown ve
Russell, 1995);
BaĢka bir deyimle performans; sağlık bakımında etkililiği ve kaliteyi arttırmak ve daha iyi
sağlık çıktısı elde etmek için gittikçe artan oranda performans yönetimlerine ağırlık verilmektedir. Bu
konuda farklı ülkelerde arayıĢlar sürmekte, farklı modeller önerilmektedir. Bir örnek vermek
gerekirse, Kanada, Ontario hükümetinin uygulamaları oldukça ilgi çekicidir. Ontario‟da yerel sağlık
idarecileri Ontario Hastane Derneği ile birlikte bir proje geliĢtirerek, hastaneleri derecelemek ve
120
birbiriyle kıyaslamak üzere dört alanda kapsamlı bir performans belirleyicileri seti hazırlamıĢlardır. Bu
performans ölçüm alanları, finansal performans, hasta memnuniyeti, klinik uygulamalar ve çıktılar ile
sistemin bütünlüğü ve değiĢkenliğini kapsamaktadır. Bu alanlarda performans ölçülerek yıllık raporlar
hazırlanmakta ve kamuoyu ile paylaĢılmaktadır. Bu Ģekilde kurum olarak hastanelerin performans
yönetimine geçmesi ve böylece organizasyon ve yönetim açısından iyileĢtirilmeleri hedeflenmektedir.
BaĢlangıçta bu projede hastanelere yapılan ödemelerin performansla bir iliĢkisi kurulmamıĢtır. Ancak,
hastaların performansı iyi olan hastanelere kayması dolaylı olarak finans akıĢını da etkilemektedir
(Canadian Institute for Health Information, 2004).
Performans ölçüm alanlarından finansal performans ölçütleri, birim maliyetler, hasta yatıĢ
günleri, iĢletme sermayesi ve hasta bakım saatlerinin maliyeti gibi hususları içermektedir. Hasta
memnuniyeti ölçütleri arasında sağlık bakımının çıktıları ile servis bakımı, doktor bakımı, evde bakım
ve destek bakım hizmetleri yer almaktadır. Klinik uygulama ve çıktıların ölçülmesinde koroner
anjiyografiye eriĢim, akut myokard enfarktüsü nedeniyle mükerrer baĢvurular, komplikasyonlar,
günübirlik cerrahi oranı ve histerektomi sonrası baĢvurular ele alınmaktadır. Sistem bütünlüğünü
gösteren performans ölçütleri olarak klinik bilgi teknolojileri, klinik veri toplanması, bilgi
kullanılmasının yoğunluğu, bakım hizmetlerinin sürekliliği ve koordinasyonu, hastane dıĢındaki diğer
hizmet sunucu ve kuruluĢlarla iĢbirliği yeteneği gibi hususlar değerlendirilmektedir (Canadian Institute
for Health Information, 2004; Marchildon, 2005).
Performans değerlendirilmesi çabaları sadece hastanelerle sınırlı değildir. Koruyucu sağlık
hizmetlerinde performansın ödüllendirilmesi de ihmal edilmemiĢtir. Ontario‟da koruyucu sağlık
hizmetlerini ve kronik hastalık yönetimini teĢvik etmek amacıyla bir Aile Sağlığı Ağı ödüllendirme
sistemi oluĢturulmuĢtur (Government of Ontario, 2004). Bu sistem, kayıt olan her hasta baĢına yapılan
ödemeye ilave olarak, verilen birçok hizmete karĢılık yerel tariflerin belli bir oranında hizmet baĢı
ödenmesi, hedeflenen koruyucu sağlık hizmetleri baĢarısı için ayrıca pirim verilmesi ile yeni hasta
kaydedilmesinin, sürekli tıp eğitiminin, bazı pratik uygulamaların ve hemĢirelik hizmetlerinin ayrıca
ödüllendirilmesi esasına dayanmaktadır (Marchildon, 2005; Martin ve Hogg, 2004: 111-112).
Karar vermek için bilmek, bilgiye sahip olmak gerekir. Bilgi için sağlam, güvenilir veriye
ihtiyaç vardır. Veri ancak ölçülebilir, analiz edilebilir formatta ise bilgiye dönüĢtürülebilir; aksi
takdirde veri kirliliği veya sonuçta kararlara etki gücü olmayan bilgi kirliliğinden söz edebiliriz. Sağlık
çalıĢanlarını motive etmek, onların daha verimli iĢler yapmasını sağlamak ve kaliteli hizmet sunumunu
teĢvik etmek için ölçülebilir hizmet tanımlamaları yapılmak zorundadır. Performans yönetimi için bu
tanımlamaların tartıĢmaya fırsat vermeyecek Ģekilde net olarak yapılmıĢ olması lazımdır. Bu amacı
gerçekleĢtirmek için farklı performans ölçütleri üzerinde durulmaktadır. Hizmet sunulan insanların
mutluluğunu sağlamak, daha iyi bir sağlık düzeyi (çıktı) elde etmek, iyi tanımlanmıĢ kaliteli bir sağlık
hizmet sunum sürecine uymak, bu hizmeti sunmak için kullanılan alt yapı, insan ve malzeme
kaynaklarında (girdi) tanımlanmıĢ normları yerine getirmek bu ölçütlerin baĢlıcalarıdır. Performans
ölçütü olarak bunların hangisi kullanılırsa kullanılsın, eleĢtirel yaklaĢımlardan kurtulabilmek mümkün
değildir. Her birinin avantaj ve dezavantajları vardır. Bu yüzden hakkaniyetli bir performans
ölçümünü gerçekleĢtirmek isteyen sağlık politikacıları bu ölçütlerin hepsini bir arada kullanabilecek
bir sistem tasarlama eğilimindedirler.
121
Performans Ölçümünde Gelişen Seyir
Bilindiği gibi, sağlıkta verimli ve kaliteli hizmeti yakalayabilmek için farklı performans
ölçütlerinden bahsedilmektedir. Ġyi tanımlanmıĢ kaliteli bir sağlık hizmet sunum sürecine uymak, bu
hizmeti sunmak için kullanılan alt yapı, insan ve malzeme kaynaklarında (girdi) tanımlanmıĢ normları
yerine getirmek, daha iyi bir sağlık düzeyi (çıktı) elde etmek ve hizmet sunulan insanların
mutluluğunu sağlamak bu ölçütlerin baĢlıcalarıdır.
Sağlık hizmetlerindeki bu performans ölçütleri açısından bu uygulamaları değerlendirirsek,
sınırlı düzeyde de olsa bunlar kullanılmaya çalıĢılmıĢtır. Hasta memnuniyetinin ölçümü ile alt yapının
ölçümü konusunda daha fazla somut uygulamalar yer almaktadır. Ancak süreç ölçümü son derece
sınırlı kalmakta, çıktı ölçümü ise henüz yapılamamaktadır. Klinik uygulama süreçleri ve klinik
çıktıların ölçümü için daha fazla çalıĢma yapılması ve uygulamaların bu yönde geliĢtirilmesi
beklenebilir. Uygulamaları bu yönde teĢvik etmek bundan sonraki geliĢmelerin esasını oluĢturacaktır.
KALĠTE GELĠġTĠRME VE KURUMSAL PERFORMANS ÖLÇÜMÜ
2005 yılının ikinci yarısında uygulamaya konan kurumsal performansın ölçülmesini
hedefleyen yönerge ile ağırlıklı olarak yürütülmekte olan nicelik ölçümüne ve buna dayalı ölçütlere
göre performans değerlendirmesi sistemine nitelik boyutu kazandırılmıĢtır (Sağlık Bakanlığı, 2005c).
Kurumsal kaliteyi geliĢtirmeye yönelik olarak uygulanan yaptırımlar bir kısmı uluslararası kabul
görmüĢ hastane kalite ölçütlerini kapsarken, bir kısmı da kendi ihtiyaçlarımıza göre ĢekillendirilmiĢtir.
Bu ölçütlerin değerlendirilmesi ile hizmet sunan kurumun bir bütün olarak performansı
ölçülebilmektedir. Bu Ģekilde hastanelerin birbirleriyle sayısal olarak karĢılaĢtırılması ve hastanelerin
belirlenmiĢ hedeflere olan uzaklıklarını bilmek mümkün olmaktadır. Kurumsal performans ölçümü ve
bunun denetimi süreçte daha çok sağlık kurumlarımızın kaliteye yönelik bilinç düzeyinin artırılması ve
kapasite geliĢtirmesi hedeflenerek yaptırım kısıtlı ve dönemsel olarak belli aralarla uygulamaya
konmuĢtur. Bu süreçte uygulayıcıların tepkileri ve uygulama kapasiteleri gözlenmiĢ, deneticilerin de
bilgi ve kapasite artırımının sağlanmasına çalıĢılmıĢtır. Sonuçta kalite çalıĢmaları ile bütünleĢtirilerek
2007 yılında Sağlık Bakanlığına Bağlı Sağlık Kurum ve KuruluĢlarında Kaliteyi GeliĢtirme ve
Performans Değerlendirme Yönergesi (Sağlık Bakanlığı 2007) uygulamaya konmuĢtur. Bu yönerge
ileride özerkleĢecek hastanelerimizin dönemsel değerlendirme ve dereceleme rehberinin öncüsü
olacaktır.
122
ġekil . 1. Kalite GeliĢtirme ve Kurumsal Performans Hedefleri
KOLAY
KULLANILABĠLĠRLĠK
Doğru yerde
Doğru zamanda
Yeterli hizmet
Stratejik
Planlama
Hizmet sunum kriterlerinin
belirlenmesi
Halkın görüĢlerinin yansıtılması
personelin teĢvik edilmesi
VERĠMLĠLĠK
EĢit finansman
Yeterli ücret
Etkili yönetim
KALĠTE
Mesleki yeterlilik
KiĢisel kabul edilebilirlik,
Kural norm ve
standartlara uygunluk
Kurumsal performans ölçümü ile ödeme sistemi arasında iliĢki oluĢturulmuĢtur. Böylece
yukarıda sözünü ettiğimiz bireysel performansın ödüllendirilmesi kurumsal kalite ve performansa
bağımlı hale gelmiĢtir. Kurumsal değerlendirme sonucunda ortaya çıkan nihai performans düzeyi
kurumda çalıĢanların her biri için belirlenen bireysel performans puanlarının parasal dönüĢtürme
faktörü olarak iĢlemektedir. Yani daha önce kurumun ihtiyaçları bir kurul tarafından belirlenip yasal
sınırda katkı paylaĢımı olurken, artık kurumun performans düzeyi bu paylaĢılabilecek miktarı
belirleyen çıta görevi görmektedir. Kısacası kalite ölçütlerinin ve kurumsal performansın yüksek
olduğu bir birimde, aynı bireysel performans daha fazla ödüllendirilmektedir. Böylece niceliğe verilen
ödülün büyüklüğünü nitelik belirlemektedir.
Kalite ölçümünün zorlukları, karmaĢıklığı ve belirsizlikleri daha önce söz konusu edilmiĢti.
Bu açıdan bakıldığında Bakanlığın bu uygulamasının mükemmeli yakaladığını ileri sürmek gerçekçi
olamaz. Yine de kamu hastanelerimizin birikim, yetenek ve kapasiteleri açısından bakıldığında
olabildiğince objektif ölçütler uygulanmaya çalıĢılmıĢtır. Uygulanabilirlik ve objektiflik adına sınırlı
bir uygulama yapılmaktadır. Bu açıdan tamamlanmayı bekleyen eksik noktaları olabilir.
Bu uygulama ile Sağlık Müdürlüklerinde il performans ve kalite koordinatörlüğü, hastanelerde
de hastane kalite birimleri oluĢturulmaktadır. Bu koordinatörlük birimler kurumsal performans ölçümü
ve kalite artırımı konusunda sorumlu tutulmaktadır. Kurumsal performans ölçüm yöntemleri dört
baĢlık altında toplanmıĢtır. Bunlar muayeneye eriĢim, kurum alt yapısı ve hizmet süreçlerinin
denetimi, hasta ve hasta yakınları memnuniyeti ve kurum verimliliğinin ölçümünden oluĢmaktadır.
123
ġekil . 2. Kurumsal Performans Ölçümü Ġle Ödeme Sistemi
GELĠR
Zorunlu kesinti % 1+1+4
Personel payı
% 0 - % 47
Kurum
Verimlilik
Muayeneye
eriĢim
KURUMSAL
PERFORMANS
Hasta
Memnuniyeti
Altyapı
denetimi
ĠĢletme payı
% 47 - % 94
Personel
ödemeleri
Cari
harcamalar
AraĢtırmageliĢtirme
Ġhaleler
Tanıtım
Alt yapı
yatırımları
ĠyileĢtirme
yatırımları
Brüt Katkı payı
Net Katkı payı
Gelir Vergisi
Poliklinik Hizmetleri ve Muayeneye Erişim
Hastaların hekime eriĢimini kolaylaĢtırmak amacıyla her hekime bir oda tahsisi her ne kadar
hastane performans ölçüm yöntemi olarak Dünya Sağlık Örgütü tarafından önerilmemiĢ olsa da,
baĢlangıçta ülkemiz için uygun bir gösterge olarak kabul edilmiĢtir (Demir ve ark.ı., 2005:38-43). Bu
kriterle, bugün olduğu gibi sağlık kuruluĢlarımızda hastaların muayene edilmesi için alt katlarda
oluĢturulmuĢ bütün hastaların önünde yığıldığı ve doktorların sırayla görev aldıkları poliklinik odaları
anlayıĢını ortadan kaldırmak ve bunun yerine doktorun servis, ameliyathane ve laboratuar gibi alanlar
dıĢında vaktini geçireceği, hastasını görebileceği yeterince konforlu tefriĢ edilmiĢ doktor odaları
anlayıĢı yerleĢtirilmek istenmektedir.
Hastaların sağlık hizmetine eriĢimini kolaylaĢtıracak adımların öncelikli hedefler arasında
olduğunu biliyoruz. Doktor açısından ülkemizdeki önemli derecede olan açığın da farkındayız.
Ülkedeki bütün hekimlerin sistemde aktif olarak yer aldığı ve talebi karĢılamak için yükün
olabildiğince eĢit paylaĢıldığı bir yapı oluĢturulması hastaların hekimlerce yaygın dağılımını ve
böylece hasta baĢına daha fazla zaman ayırma imkânını sağlayacaktır. Ayrıca hastaların doktor seçme
özgürlüğü elde etmesini de kolaylaĢtıracaktır. Bu yüzden özellikle doktorların vaktini en iyi Ģekilde
değerlendireceği, hemen her doktorun sistemde eĢ zamanlı görevine aktif olarak sahip çıkacağı, hizmet
sunacağı bir ortamı oluĢturmak için böyle bir ölçüt kullanılmıĢtır.
124
Bu ölçütü sağlık hizmeti temel performans ölçütlerinden alt yapının ve girdilerin kalitesi
kapsamında ele almak mümkündür. Mevcut durumda, kaliteli bir sağlık hizmetinin ilk adımı için bile
buna ihtiyaç vardır. Ancak bunun hastaya ayrılacak en az sürenin belirlenmesi gibi ölçütlerle
desteklenmesi daha yararlı olacaktır. Her hekime bir oda anlayıĢı, süreç içinde doktorların mesai
süresince görev dağılımlarının kayıt altına alınması, merkezi bir randevu sisteminin oluĢturulması ve
böylece hastaların dengeli dağılımının sağlanmasının öncüsü olacaktır.
Kurum Alt Yapısının ve Bazı Süreçlerin Denetimi
Hastanenin sağlık hizmetlerine iliĢkin kalite ölçümü için uluslararası akreditasyon
standartlarından (Joint Commision International Accreditation) kamu hastanelerimizde test edilerek
seçilmiĢ sınırlı sayıda ölçüt alınarak bir öz değerlendirme ön görülmüĢtür. Bununla birlikte kaliteli bir
hizmet sunumuna zemin hazırlayacak alt yapıların sorgulanması da bu kapsamda ele alınmıĢtır.
Hastanenin fiziki, personel, yönetim, cihaz, bilgi iĢlem alt yapısı ve çevre düzeni gibi hususları içeren
değerlendirmeler de yapılmaktadır. Bu ölçütler hizmete eriĢim, yönetim, bilgi yönetimi, laboratuar,
ameliyathane, klinikler, hasta ve çalıĢan güvenliği, enfeksiyonların kontrolü ve önlenmesi, yoğun
bakım, diyalizi tesis yönetimi ve güvenlik, eczane, acil servis, mutfak ve diğer lojistik hizmet
alanlarına odaklanmaktadır.
Her ne kadar baĢlangıçta bir dıĢ değerlendirme koĢulu getirilmemiĢse de, kurumda kalite
bilincini oluĢturması açısından bu uygulama çok önemlidir. Bu ölçütlerin test edilerek artırılması ve
bağımsız dıĢ denetçilerle denetlenir olması bu süreci daha ileriye götürecektir. Kalite ölçütlerinin
kapsamı dikkate alındığında, kısmen hizmet sunum sürecin ödüllendirilmeye çalıĢıldığı düĢünülebilir.
Ancak süreç ölçümü, sağlık bakım hizmetinin verilmesi sürecine odaklanarak kanıta dayalı iyi klinik
uygulamaları ödüllendirmeyi hedefler. Yani çok daha kapsayıcılığı vardır. Ne var ki üzerinde çok
tartıĢılan ve pratik olmaktan çok kuramsal planda kalan bir konu olduğu da unutulmamalıdır.
Kalite birimi performans ve kalite çalıĢmalarının karar ve yürütme organı olarak
çalıĢmaktadır. Kurumun ihtiyaçları doğrultusunda performans ve kalite geliĢtirme çalıĢmalarını
yürütmek üzere takım, ekip, komite, kalite çemberi gibi çalıĢma grupları oluĢturulmuĢtur. Bu
iĢlemlerin denetim ve takibi il düzeyinde kurulan kalite koordinatörlüğü sorumluluğundadır. Ancak
Bakanlık teĢkilat yapısı değiĢiklikleri ve kamu özerk hastane birliklerinin oluĢturulması sürecinde
dıĢarıdan bağımsız denetçilere bu denetimlerin yaptırılmasının alt yapısı oluĢturulmak istenmektedir.
Bu denetimler bir kontrol çizelgesi çerçevesinde yapılmaktadır Katkı payı ödemesi bu
göstergelerin sonucuna bağlı olduğu için bugüne kadar formalite olmaktan öte geçemeyen denetimler
bizzat hastane çalıĢanları ve yöneticilerince talep edilir hale gelmiĢtir. Bu suretle hastanenin sürekli
denetlenir olmasını sağlamanın yanı sıra, il yöneticilerinin hastane sorunlarına vakıf olmalarına ve
bunun çözümü için sorumluluk almalarına da fırsat tanınmaktadır.
Sağlık hizmeti performans ölçütlerinden alt yapının ve girdilerin kalitesinin ölçümü bu
denetimle büyük oranda sağlanmaya çalıĢılmıĢtır. Yeterli sayıda ve eğitimli personel gibi insan
kaynaklarına iliĢkin girdilerin olmayıĢı, bilgi sistemlerinin çok yüzeysel ele alınması eleĢtirilebilir.
Ancak kamu hastane koĢullarında uygulanabilir bir performans değerlendirilmesi yapılmaktadır.
125
Hasta Memnuniyetinin Ölçümü
Hasta memnuniyetinin ölçümü için hasta ve hasta yakınları memnuniyet anketleri
tasarlanmıĢtır. Yatan ve ayaktan hastalara yönelik iki anket seti ve anket uygulama ilkeleri
belirlenmiĢtir. Böylece hasta ve hasta yakınları sağlık hizmeti performans ölçüm sürecine dâhil
edilmiĢtir. Bilindiği gibi, insanın mutluluğunun sağlanması rekabetçi sistemlerin en önemli
araçlarından biridir. Sağlık hizmeti alanında bunun somut uygulaması da hasta memnuniyetinin
sağlanmasıdır. Performansı ödüllendirme ölçütlerinin içinde hasta memnuniyetinin mutlaka dikkate
alınması gerektiği üzerinde uzlaĢılan bir husustur. Bu anketlerin baĢlangıçta hastanelerin bizzat
kendileri tarafından yapılması teĢvik edilmiĢtir. Böylece kurumsal kapasite geliĢtirilmektedir. Kurum
dıĢından bağımsız kuruluĢlarca yapılıp değerlendirilmesi ile asıl amaca ulaĢılmıĢ olacaktır.
Bu uygulamalarla birlikte her hastanede kalite birimleri kurulmuĢ ve sağlık hizmetlerinde
kalite kavramı bütün kamu hastane yöneticilerinin gündemine oturmuĢtur.
Kurum Verimliliğinin Değerlendirilmesi
Sağlık kurumunun kaynaklarını en verimli Ģekilde kullanmaya teĢvik edilmesi ya da bu
yeteneğin geliĢtirilmesi istenmektedir. Burada en azından baĢlangıç olarak finansal verimlilik ön
planda değildir. Zamanla sisteme bu da doğal olarak dâhil olabilir. Ancak bir sağlık ocağının veya
hastanenin amaçları doğrultursunda mevcut fiziki alanlarını ve insan kaynaklarını verimli kullanması
bile önemli bir iyileĢme sağlayacaktır. Özellikle hastanelerin özerk yapıya kavuĢması doğal olarak
kendi sahip oldukları finans kaynaklarını da verimli kullanmaya zorlayacaktır. Aksi takdirde
verimsizlik bütün hizmet süreçlerine yansıyacaktır. Bugüne kadarki bütçelemeye dayalı sistemde
rekabet unsuru olmadığı için verimsizliğin, nicelik veya nitelik bakımından hizmet düĢüklüğünün
fazlaca bir yaptırımı yoktu. Bundan böyle geliĢim beklendiği gibi devam ederse sürece ayak
uyduramayan yapılar kendilerini sistemin içinde tutmakta zorlanacaklardır.
Yolun baĢında en azından artık kabul edilebilir hedefler konmalı ve bütün sağlık hizmet
sunucuları bu hedeflere ulaĢabilme gayreti içinde olmalıdır. Hedeflerin hepsi doğrudan verimlilikle
iliĢkili olmasa da, her dönem sürekli yenilenecek hedeflere ulaĢmayı ve böylece daha verimli, daha
kaliteli bir hizmete bütün hizmet sunucuları yönlendirmeyi amaçlayan bir değerlendirme sistemi bu
baĢlık altında oluĢturulmuĢtur. Bu hedeflerde çıtanın sürekli yükseltilebilmesi ve dinamik bir Ģekilde
yeni hedeflerin konabilmesi için kurum verimlilik ölçütleri dönemsel yayımlanmaktadır. Böylece
birden eriĢilemez hedefler koymak yerine, tedrici iyileĢtirme ve her dönem ideal hedeflere biraz daha
ilerleme yolu seçilmiĢtir.
Hastanelerde yatak iĢgal oranı, ortalama yatıĢ süresi, yatan hasta oranı ile birlikte personel
giderinin bütçeye oranı gibi temel bazı hedefler konmuĢtur. Bunlarla birlikte sezeryan oranı gibi
bakanlık politikalarının kurumlarda uygulanmasını teĢvik ve takibine yarayacak hedefler de bu
kapsamda değerlendirilmektedir.
Birinci basamak sağlık kuruluĢlarının en öncelikli görevinin korucu hizmetler olduğu
noktasından hareketle, öncelikli hedefler olarak bu hizmetler tanımlanmıĢtır. Gebe, loğusa, bebek ve
çocuk izlemleri, geniĢletilmiĢ bağıĢıklama kapsamında bulunan aĢılama oranlarında kabul edilebilir
değerler dönmesel olarak belirlenecek ve bunlara eriĢilmeye çalıĢılacaktır.
126
PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE GELĠġEN SEYĠR
Bilindiği gibi, sağlıkta verimli ve kaliteli hizmeti yakalayabilmek için farklı performans
ölçütlerinden bahsedilmektedir. Ġyi tanımlanmıĢ kaliteli bir sağlık hizmet sunum sürecine uymak, bu
hizmeti sunmak için kullanılan alt yapı, insan ve malzeme kaynaklarında (girdi) tanımlanmıĢ normları
yerine getirmek, daha iyi bir sağlık düzeyi (çıktı) elde etmek ve hizmet sunulan insanların
mutluluğunu sağlamak bu ölçütlerin baĢlıcalarıdır.
Sağlık hizmetlerindeki bu performans ölçütleri açısından bu uygulamaları değerlendirirsek,
sınırlı düzeyde de olsa bunlar kullanılmaya çalıĢılmıĢtır. Hasta memnuniyetinin ölçümü ile alt yapının
ölçümü konusunda daha fazla somut uygulamalar yer almaktadır. Ancak süreç ölçümü son derece
sınırlı kalmakta, çıktı ölçümü ise henüz yapılamamaktadır. Klinik uygulama süreçleri ve klinik
çıktıların ölçümü için daha fazla çalıĢma yapılması ve uygulamaların bu yönde geliĢtirilmesi
beklenebilir. Uygulamaları bu yönde teĢvik etmek bundan sonraki geliĢmelerin esasını oluĢturacaktır.
Ancak çıktıya dayalı performans ölçümünün kuramı konusunda fikir birliği olsa da,
iĢlerliğinin tartıĢmalı olduğu unutulmamalıdır. Yine süreç analizinde belirli bir iyi klinik uygulamanın
arka planını oluĢturan verinin gücünü tayin etmenin ne denli karmaĢık bir yapı arz ettiği bilinmektedir.
Genellikle iyi bir klinik uygulama sürecinin kanıta dayalı yapısını değerlendirirken boĢluklar oluĢtuğu
ve oluĢan bu boĢlukların genellikle sübjektif kanaatlerle tamamlanmak zorunda kalındığı belirtilmiĢti.
Bu yüzden uygulamada eksik gibi görünen hususların aslında çok daha tartıĢmalı konular olduğu
unutulmamalıdır.
S OT Analizi, bir planın geliĢtirilmesi veya bir sorunun çözümü amacıyla, bir
kurumun veya durumun güçlü yanlarını belirleyerek bunları en uygun fırsatlarla eĢleĢtiren,
zayıf ve tehdit edici yönleri azaltmayı hedefleyen sistematik bir planlama (stratejik planlama)
aracıdır.
SWOT analizi
ġekil. .
Pozitif
Negatif
Ġçsel
Güçlü
Yönler
Zayıf
Yönler
DıĢsal
Fırsatlar
Tehditler
Kalite geliĢtirme ve kurumsal performans uygulaması aĢağıda S
özetlenmiĢtir.
127
OT analizi ile
Güçlülük kavramı,
ĠĢletmenin herhangi bir konuda rakiplerine göre daha etkili ve verimli olması halidir.” BaĢka
bir deyiĢle kurumun neyi iyi ve neyi doğru yaptığının belirlenmesidir.
Kurumsal performans ölçümünün güçlü yönleri;
1. Hizmet kalitesinin yükseltilmesi,
2. Finansal performansın yükseltilmesi,
3. Klinik performansın yükseltilmesi,
4. Hizmet sunum süresinin iyileĢtirilmesi,
5. Hastanelerin birbirleriyle sayısal olarak karĢılaĢtırılması,
6. Hastanelerin belirlenmiĢ hedeflere olan uzaklıklarının bilinmesi.
Fırsat kavramı,
Gelecekteki büyüme için gerçek olanaklar sağlayan yollar ve rekabet avantajını geliĢtirmek
için en çok potansiyele sahip konular olarak” tanımlanabilir.
Kurumsal performans ölçümünün sağladığı fırsatlar;
1. Sürekli ve kalıcı bir kurum vizyonu,
2. Personeli değiĢime hazırlama ve eğitme,
3. Sürekli ve çok yönlü iletiĢim yöntemlerinin kullanımı,
4. Sağlık personelinin katılımı,
5. Klinik uygulama süreçleri ve klinik çıktıların ölçümü için daha fazla çalıĢma
yapılması ve uygulamaların bu yönde geliĢtirilmesi fırsat olarak değerlendirilmektedir.
Zayıflık kavramı,
Bir iĢletme için zayıflık, rakiplerine göre daha az verimli veya etkili olduğu yönleri ve
faaliyetleri demektir. Daha basit ifade ile zayıflık, iĢletmenin rakiplerine göre kötü olduğu durumdur.
Kurumsal performans ölçümünün zayıf yönleri;
1. Personelin iĢbirliği yapmaması,
2. Personelin isteksiz davranması,
3. Kurumsal performans hakkında personelin bilgi ve beceri düzeyinin yetersiz olması,
4. Yetersiz planlama,
5. Personel eksikliği,
6. Personel devir hızının yüksek olması,
7. Kurum içi değerlendirmenin iyi yapılmaması,
8. Uzun vadeli olması,
9. Hastanelerin karĢılaĢtırılabilir fiziksel alt yapılarının olmaması.
Tehdit kavramı,
Tehdit veya tehlike, iĢletmenin amaçlarını gerçekleĢtirmesini zorlaĢtıran veya imkansız hale
getiren yeni bir durum demektir.
Kurumsal performans ölçümünde Tehditler;
1. Kurumlar arası ve personel arası rekabetin artması sonucu iĢ barıĢının bozulması,
2. Ödülün para olması.
128
SONUÇ
Bu çalıĢmada; performans ölçümü ve kalite geliĢtirme çalıĢmaları ile kamu hastanelerine
dinamizm kazandırıldığı, kalitenin artırıldığı, personelin katılımının sağlandığı görülmekle birlikte,
yukarıda bahsedilen tehditlerle karĢılaĢılmaması için süreç izlenmekte ve gerekli tedbirler
alınmaktadır.
Ġl genelindeki kurum ve kuruluĢlarda performans ve kalite yönetimi uygulamalarını koordine
etmek, izlemek ve değerlendirmek amacıyla müdürlük bünyesinde il performans ve kalite
koordinatörlükleri kurularak sistemin kontrolü sağlanmıĢtır.
KAYNAKLAR
1-Demir, Mehmet-Demir, Bayram-Kırılmaz, Harun (2005), “Daha Kaliteli Sağlık Hizmetlerine Doğru
Kurumsal Performans Ölçümü”, SB Diyalog, Sayı 10, s. 38-43.
2-Sağlık Bakanlığı (2005c), Sağlık Bakanlığı Yataklı Tedavi Kurumları Kurumsal Kaliteyi GeliĢtirme
ve Performans Değerlendirme Yönergesi, 01.01.2005 tarihli.
3-Sağlık Bakanlığı (2007), Sağlık Bakanlığına Bağlı Sağlık Kurum ve KuruluĢlarında Kaliteyi
GeliĢtirme ve Performans Değerlendirme Yönergesi 23.03.2007 tarihli.
4-Sağlık Bakanlığı (2003), Sağlıkta DönüĢüm Programı, Ankara.
5-Barutçugil Ġsmet (2005) “Perfırmans Yönetimi”ss.21
6-Chang, Hong- en (2005), “Taiwan‟s National Health Insurance: Current Development and
Performance”, 10th Anniversary of the National Health Insurance International Symposium, March 18
2005, Taipei, Taiwan.
7-Cheng, May Tsung-Mei (2005), “ uality of Health Care in Taiwan in the 21st Century: Challenges
and Opportunities. International Symposium: Toward an Equitable, Efficient, and High uality”,
National Health Insurance, March 18-19, 2005, Taipei, Taiwan.
8-Cheng, Tsung-Mei, (2003) “Taiwan‟s New National Health Insurance Program: Genesis and
Experience So Far”, Health Affairs, 22, no.3, May/June 2003, s. 68.
9-Commonwealth Fund (2002), International Health Policy Survey, CMWF, New York, Publications
no. 640-644.
10-Government of Ontario (2004), Ontario Family Health Network Transition, Ontario,
http://www.ontariofamilyhealthnetwork.gov.on.ca/english/
11-Jeong, Hyoung-Sun and Hurst, J. (2001), An Assessment of the Performance of the Japanese
Health Care System, OECD, Paris, December 2001, s. 50.
12-Kartal, M. ve Mollahaliloğlu, S. (editör) (2004), Türkiye Ulusal Sağlık Hesapları 1999-2000,
Ankara
13-Lai, Mei-Shu (2005), “The Challenges Confronting Taiwan‟s ational Health Insurance: Toward an
Accountable System. International Symposium: Toward an Equitable, Efficient and High uality”,
National Health Insurance, March 18-19, 2005, Taipei, Taiwan.
14-Leatherman, S. and MaCarthy, D. (2002), Quality of Health Care in the United States: A
Chartbook, CMWF, New York, April 2002, s. 101.
15-Marchildon, G.P. (2005), “Canadian Health Reform: Financing and Payment Systems.
International Symposium: Toward an E uitable, Efficient and High uality”, National Health
Insurance, March 18-19 2005, Taipei, Taiwan
16-Martin, C.M. and Hogg, W.E. (2004), “How family physicians are funded in Canada”, Medical
Journal of Australia, 181 (2), ss. 111-112.
17-Roberts, M.J.-Hsiao, W.-Berman, P.-Reich, M.R. (2001), Getting Health Reform Right, (Draft).
129
18-Reinhardt, U.E. (2005), “Paying the Providers of Health Care: Rewarding Superior uality,
International Symposium: Toward an E uitable, Efficient and High uality”, National Health
Insurance, March 18-19, 2005. Taipei, Taiwan
19-Steinberg, E.P. and Luce, B.R. (2005), “Evidence Based? Caveat Emptor”, Health Affairs, 24 (1),
January/February, ss. 80-92.
20-Weiner, .P. (2004), “Prepaid Group Practice Staffing and U.S. Physician Supply: Lessons for
Workforce Policy”, Health Affairs Web Exclusive, February 4, ss. 443-459.
130
HASTANELERĠN HASTANE ĠNFORMASYON SĠSTEMĠNDEN BEKLENTĠLERĠ
Meral USTAOĞLU
ASM Suadiye Tıp Merkezi / Ġstanbul-TÜRKĠYE
[email protected]
Sağlık hizmetlerine eriĢim ve hizmet sunumunda etkinliğin arttırılması, sağlık tehditlerine
karĢı hızlı önlem alınması, halk sağlığı ağlarının oluĢturulması, yöneticilerin, vatandaĢların ve sağlık
hizmeti sunanların sağlıkla ilgili doğru ve kesintisiz bilgilere ulaĢmaları ve sağlık biliĢimi konularında
bilgi ve iletiĢim teknolojilerinin sağladığı olanaklardan yararlanılması amacıyla geliĢmiĢ ülkeler esağlık (elektronik sağlık) alanında stratejik eylem planları oluĢturmuĢlar ve kurumsal yapılanmaya
geçmiĢlerdir.
Hastane iĢletmeciliğindeki ve dünyadaki geliĢmelere paralel olarak, ülkemizde de çağdaĢ
iĢletmeciliğin bilgisayar yardımı olmadan yapılamayacağı anlaĢılmıĢ, gerek hastaya daha iyi hizmet
verilebilmesinin, gerekse hastanenin daha iyi yönetilebilmesinin ancak otomasyonla mümkün olduğu
anlaĢılmıĢ bu anlayıĢtan yola çıkarak çok önemli geliĢmeler kaydedilmiĢtir.
27 ġubat 2003 tarih ve 3416 sayılı BaĢbakanlık Genelgesi ile DPT koordinasyonunda
e-DönüĢüm Türkiye Projesinin baĢlaması ve bu çerçevede Sağlık Bakanlığı koordinasyonunda eSağlık çalıĢma grubunun oluĢturulması oldukça önemli sayılacak bir geliĢmedir.
Sekizinci BeĢ Yıllık Kalkınma Planı Sağlık Hizmetlerinde Etkinlik raporunda belirtildiği
üzere ülkemizde tespit edilen sorunlar; diğer sektörlerde olduğu gibi sağlık sektöründe de
enformasyona dayalı bir yönetimin varlığından söz etmenin olası olmadığı, verilerin kalitesinin düĢük
olduğu bilindiğinden yöneticilerce kullanılmadığı, Sağlık Bakanlığınca ve diğer kuruluĢlarca mevcut
sistem içinde toplanan verilerin çeĢit ve sayısal olarak eksik, kapsamının yetersiz ve doğruluğunun
kuĢkulu olduğu, kalite kontrolü yapacak bir mekanizmanın bulunmadığı, toplanan verilerin bilgiye
dönüĢmediği ve yetkililerin görev tanım ve iĢ analizleri yapılmadığından hangi veriyi kimin
kullanacağının belli olmadığı,
Bakanlık içi birimlerle, kurumlar arasında ve yurt dıĢı kuruluĢlarla yeterli düzeyde bilgi alıĢ
veriĢi sağlanamadığı, Sağlık Bakanlığı ve diğer kurumlara bağlı sağlık kurumlarında sağlıklı bir
enformasyon sisteminin olmadığı Ģeklinde özetlenebilir.
Sağlıkta Enformasyon Sistemine Neden Ġhtiyaç Var ?
Günümüzde dünya küresel bir bilgi toplumu olmaya gitmektedir. Bilgi ve teknolojinin en
yoğun kullanıldığı sektörlerden biri sağlıktır.Ġnternetteki bilgilerin %40‟ının bu sektörü kapsadığı
tahmin edilmektedir. Modern bilgi ve iletiĢim teknolojilerinin sağlık hizmetlerinin niteliğini,
etkinliğini ve verimliliğini büyük ölçüde arttırabildiği açıktır.
Sağlık sektöründe beklentiler artmıĢtır. Bu beklentilere cevap verebilmek için “Hastane
Ġnformasyon Sistemi”nin etkin kullanımı Ģarttır. Tıbbi hataları en aza indirmek, kaliteyi arttırmak,
hizmet kalitesini arttırırken oluĢan maliyet artıĢlarını minimuma indirmek bu beklentilerin baĢında
gelmektedir.Tüm bu çabaların temelinde de aĢağıdaki kriterlerin sağlanması bulunmaktadır.
1-Güvenilir (Safe): ĠyileĢtirmek amacı ile tedavi edilmeye çalıĢılan hastaların, tedaviden
kaynaklanan zararlara uğramalarından sakınılmalıdır.
2-Etkili (Effective): Hastalara verilen sağlık bakım hizmeti bilimsel bilgilere
dayandırılmalı, yarar görmeyecekleri tedavilerin uygulanılmasından sakınılmalıdır.
131
3-Hasta-merkezli (Patient-centered): Verilen sağlık bakım hizmeti hastaların kiĢisel
tercihleri, ihtiyaçları ve değerlerine saygılı ve duyarlı olmalı, ve hasta değerlerinin tüm klinik
kararlarda yol gösterici olmasını garanti etmelidir.
4-Zamanında (Timely): Sağlık bakım hizmetinin verilmesinde bekleme zamanları
düĢürülmeli, hastaya zarar verecek gecikmeler engellenmelidir.
5-Verimli (Efficient): Cihazların, malzemenin, entellektüel kapasitenin ve enerjinin israf
edilmesinden sakınılmalıdır.
6-Hakkaniyete uygun (Equitable): Verilen sağlık bakım hizmetinin kalitesi cinsiyet, etnik
grup, coğrafi bölge ve sosyo-ekonomik durum gibi kiĢisel özelliklere göre farklılık göstermemelidir.
Genel olarak, sağlık sektöründe biliĢim teknolojilerinin daha etkili kullanım amacı sistemin
aĢağıdaki hedeflerine ulaĢılmasına hizmet etmektir:
1. Ülke genelinde hizmet verilmesi,
2. Hızlı ve kolay eriĢilebilir olması,
3. Her yerde yüksek standartlara uygunluğu,
4. Kurum ihtiyaçlarına değil, hasta ihtiyaçlarına odaklı olması,
5. Hastaya verilen hizmetin kalitesini en üst düzeye çıkarmaya yönelik verimli çalıĢması,
6. Yeni teknojilerden ve bilgi birikiminden faydalanması,
7. Hastalıkların tedavisinin yanı sıra sebeplerinin de ortaya çıkmasına yardımcı olmasıdır.
Tüm bu hedeflere ulaĢmada yapılması gereken en öncelikli adım bir bigi iĢlemleri
departmanına sahip olmaktır.Bu sayede iĢletimsel ve tıbbi kalite çalıĢmaları için ilk adım da atılmıĢ
olunur. Bir bilgi iĢlemleri departmanının oluĢumundaki önemli bir husus da teknik elemanların
seçilmesi iĢlemidir. Seçilecek bu teknik ekibin; bilgi iĢlem konusunda deneyimli, mesleği bilgisayar
programcılığı / mühendisliği olan, daha önceden sistem kurmuĢ, geliĢtirmiĢ kiĢilerden olması tercih
edilir. Hastanelerde informasyon sistemi, öncelikle teĢhis ve tedavi de yardımcı olacak bir çalıĢma
alanı olarak düĢünülmekte ve bu öncelikli bakıĢ açısı da içinden çıkılamaz yanlıĢlara yol açmaktadır.
Elbette ki bilgisayar, bir hastanede teĢhis ve tedavi için çok önemlidir ve halen tüm tıbbi
aletlerde kullanılan bir araçtır. Ancak konuya tüm hastanenin otomasyonu olarak bakıldığında
önceliğin bir iĢletmenin kurulu çarklarının iyi yürütülmesinde yardımcı olmak olduğu ve buna bağlı
olarak, bir iyi kurulmuĢ iĢletme zinciriyle birlikte, tıbbi kararlara destek verecek halkalar olabileceği
görülmektedir. Hedeflerin bu zincir içinde değerlendirilmesi beklentilerin de istenilen Ģekilde
gerçekleĢmesini getirir.
Hastane informasyon sistemi nedir?
En basit anlatımı ile bilginin optimum koĢullarda saklanması ve iĢlenmesidir. Bu depolama ve
iĢleme, iĢletmenin türü ve yapısına göre kurulmuĢ donanım (hardware) ve onun üzerinde çalıĢacak
yazılım (software) olarak çok farklılıklar gösterebilecektir. Özellikle hastane gibi iĢletmelerde tüm
tıbbi cihazların artık bilgisayar desteği ile çalıĢtığını düĢünürsek, informasyon sistemi; iĢletmeyi
yönlendiren bilgisayarla tıbbi aletlerin entegre (otomatik bilgi alıĢ veriĢi) edilebileceği bir otomasyona
dönüĢecektir.
Hastane informasyon sistemi, hastane iĢletmelerinin çeĢitli düzeylerindeki karar alıcılarına
yardımcı olmak amacıyla bilgi toplama ve bilgi yayma fonksiyonlarını üstlenen değiĢik kaynaklardan
elde edilen verileri bütünleyebilen bir sistemdir.
132
Hastane informasyon sistemi; güvenlik ve bilgi eriĢim hasta kaydı ve endeks sistemi,
poliklinik, klinik, tıbbi kayıt, radyoloji, eczane, laboratuvar, ameliyathane, doğum odası, acil servis,
muhasebe, bordro, personel, stok kontrol, ihale dosyaları, satın alma, diyet planlaması, demirbaĢların
takibi, v.b. pekçok alanlarında kullanılmaktadır.
Hastane Ġnformasyon Sisteminin iĢlevi; ait olduğu kuruluĢun bilgi taleplerini doğru,
zamanında, tam ve uygun biçimde karĢılamaktır. Bir hastanenin günlük iĢlemleri olarak;
-Hastaya iliĢkin, baĢvuru, kabul, sağlık durumu, sevk ve taburcu kayıtları.
-Tanı ve tedaviye iliĢkin hastaya uygulanan iĢlemler ve klinik, laboratuvar, radyoloji,
ameliyathane, eczane, terapi, diyet etkinlikleri
Genel yönetime iliĢkin personel, sabit tesis, cihaz ve malzeme durumları ve yönetimleri
Mali iĢlere iliĢkin muhasebe, müĢteri hesapları,. vergilendirme vb. konular sayılabilir.
Hastane Ġnformasyon Sisteminden beklenen sadece günlük iĢlemleri kaydetmek ve izlemekle sınırlı
kalmayıp, aynı zamanda yönetime, denetim ve planlama iĢlevlerinde de yardımcı olmasıdır.
Bu açıklamalara dayanılarak Hastane Ġnformasyon Sistemini;
1. Yönetimi Desteklemeye ĠliĢkin Sistemler
2. Tanı ve Tedaviyi Desteklemeye ĠliĢkin Sistemler
3. Entegre (Tam BütünleĢik) Sistemler
4. Modüler Hastane Yönetim Bilgi Sistemi
olarak 4 ayrı grupta ele almak mümkündür.
1. Yönetimi Desteklemeye ĠliĢkin Sistemler
Bu bilgisayar sistemleri ile; hastadan alınan ücretlerin faturalandırılmasından, malzeme
takibine kadar pek çok iĢi takip etmek mümkündür. Günlük iĢlemlerin takibi yanında bilgisayarlar
yönetime bilgi sağlamak amacıyla da kullanılmalıdır.
Hastane informasyon sistemi genellikle; kaynak kullanımı ve programlama, mali yönetim,
malzeme ve tesis yönetimi ve personel yönetim sistemlerinden oluĢmuĢ bir bütünleĢik (entegre)
yönetim informasyon sistemidir.
a. Kaynak Kullanımı ve Programlama Sistemi
Yüksek bir enflasyon ortamında ihtiyaçların çok büyük parasal yatırım gerektirmesi ve kaynakların
gittikçe azalması, etkin kaynak kullanımını gündeme getirmektedir. A.B.D. deki bir çok hastanede
dolu yatak oranını, klinik ve acil servis faaliyetlerini, malzeme ve cihaz kullanımını programlamak ve
izlemek üzere bilgi sistemleri geliĢtirilmiĢtir. Bu suretle etkin bir kaynak dağılımı gerçekleĢtirilmekte
ve hastalara da kolaylık sağlanmıĢ olmaktadır. Özellikle hastanın yatıĢ günü ve ameliyat gününün
önceden belirlenmesinde bu sistem çok yararlı olmaktadır. Bilgi sistem programı; daha önce hastaneye
kabul edilmiĢ hastaların tanı, operasyon ve tedavilerinin sonuçları ve hastanın yaĢı, cinsiyeti gibi
verilere dayanarak hesaplanan ortalama yatıĢ ve iĢlem sürelerinin belirlenmesinde ve yeni baĢvuruları
değerlendirmede kullanılabilir. Bu değerlendirme sonucuna göre gelecek günlerin hasta kabul sırası ve
yoğunluğu belirlenebilir.
Polikliniklerde ön kayıt ve randevu sistemi daha da önemli ve gereklidir. Bilgi sistemi, her
baĢvuruda kabul gün ve saatini bildirecek biçimde düzenlenmiĢtir. Ayrıca analiz yoluyla da kliniklerde
hasta tiplerine, haftanın günlerine ve günün saatlerine göre BoĢ geçen zaman oranları hesaplanabilir.
Bu bilgi, hastane yöneticilerine görev dağıtımının programlanmasında yardımcı olmaktadır. Kabul
edilecek hastaların bir gün önceden otomatik olarak verilmesi, kliniklerin hasta kayıtlarının
tutulmasında da kullanılmaktadır.
133
Kısaca kaynak kullanımı ve programlama sistemi, hastane kaynaklarından en iyi Ģekiide
yararlanma, talebi karĢılama, bütçe düzenleme, orta ve uzun dönem planlama konularında hastane
yöneticisine yol gösterici olmaktadır.
b. Mali Yönetim Ġnformasyon Sistemi
Sağlık hizmetleri alanında en önemli sorununun, bu gün olduğu gibi geçmiĢte de gelir-gider
dengesinin sağlanarak sağlam bir yapı içerisinde büyümek olduğu bilinmektedir. Mali yönetim
informasyon sistemi, hastanelerde verimlilik performansının ne olduğunu gösterme açısından
yöneticilerin vazgeçemeyecekleri bir konudur. Amaçları;
Günlük muhasebe iĢlemlerini yürütmek,
Yatırım kararlarında giderin en aza indirilmesi için gerekli sayısal bilgileri sağlamak,
Etkin bir mali iĢlemler alt bilgi sistemi kurmak,
Mali iĢlemlerin denetim ve değerlendirilmesinde kullanılacak mali raporları hazırlamak.
Bir hastanede, mali yönetim bilgi sisteminin geliĢtirilmesi için önce iyi bir muhasebe
sisteminin kurulması gerekmektedir. Hastane muhasebe sistemi; hastane iĢletmesi hakkında parasal
yönden bilgi sağlamak üzere veri toplar, bunları birleĢtirir,analiz eder ve raporlar hazırlayarak
yöneticilerin mali konular da bilgilendirilmesini sağlar.
Hastane mali informasyon sistemlerinin kurulmasında iki farklı yöntem söz konusudur. Birinci
sistemde her birimdeki faaliyet diğer birimlerden bağımsız, ikinci sistem ise bütünleĢik bir yapıdadır.
Bağımsız mali alt sistem aĢağıdaki konuları içerir;
Bordro hazırlama ve hesap çıkarma ( Personel veri sisteminden gerekli bilgiler alınır),
Yapılacak ödemelerin hesabı (Satın alma birimi ile koordine edilir),
Yapılan masrafların tahsil edilmesi, hasta ve üçüncü Ģahısların borçlarının hesabı ve tahsil
edilmesi,
Ana defter (Defter-i kebir) hesabı,
Genel giderlerin paylaĢtırılması için gider dağıtım sistemi,
Ġlgili kiĢi ve kuruluĢlara sunulacak mali raporları hazırlama,
Bütçe düzenleme ve bütçe denetimi.
Ġkinci sistem olan tam bütünleĢik mali yönetim sistemi ise; yönetimin her düzeyi için gerekli
zamanlarda ve anlamlı bilgiler sağlayamaya yönelik geliĢtirilmektedir.
c. Malzeme ve Tesis Yönetim Ġnformasyon Sistemi
Tesisler ve malzemelerin daha verimli yönetiminde yardımcı olmaktadır. Örneğin satın alma, envanter
denetimi, yiyecek yönetimi ve yemek listesi hazırlama, tesis bakımlarını izleme, enerji yönetimi,
projeleri programlama, ve denetim konuları bu kapsamda yer alan bazı konulardır.
Hastanelerde araç-gereç ve malzeme istekleri bilgisayar destekli satınalma sistemine girdi
olarak verilir, bütçe izni bakımından karĢılaĢtırılır,malzeme hesabının aĢılmıĢ olması halinde uyarılır
ve izlenmesi için ilgili denetçiye iletilir. Bütçe hesabından onay alınırsa, bilgisayar sipariĢ talimatını
oluĢturur.Malzeme teslim alınınca da alındı kaydı bilgisayara verilir ve ilk kayıt ile karĢılaĢtırılır.
Otomatik satınalma sistemlerinin çoğu, hastane ödeme emri hesabına doğrudan bağlı bulunmaktadır.
Bazıları ise, seçilmiĢ kalemleri otomatik olarak yeniden sipariĢ verebilmektedir.
Bilgisayar destekli menü planlaması ile hastalara dengeli ve istenilen nitelikte yemek
hazırlamak üzere, yeterli kalori değerinde ve diyet koĢullarında gerekli malzeme miktarları, birim
fiyatları ve hazırlama kuralları sisteme girilmektedir. Bu sayede en az giderle ve diyet koĢullarına
uygun yemek menüleri hazırlanabilir.
134
Hastanede mevcut araç-gereç ve cihazların bakım iĢlerinin programlanması ve bu konuda
rapor hazırlamak amacı ile geliĢtirlen sistemler, denetçi raporları, yedek parça envanter denetimi,
bakım gideri gibi iĢlevleri üstlenmektedir. Ayrıca, hastane yöneticisi malzeme tesis yönetim
sisteminden iĢgücü dağıtımı, görevlilerin ve kaynak kullanımının denetimi gibi konularda da
yararlanabilmektedir
Enerjiden tasarruf etmek amacı ile hastanede enerji kullanımını izlemek üzere, paket
programlar geliĢtirilmiĢtir. Gerçek kullanım miktarı ile hesaplanan ihtiyaç miktarı karĢılaĢtırılmakta ve
tasarruf olanakları araĢtırılmaktadır.
Hastane yönetiminde bilgisayar destekli malzeme yönetim informasyon sistemine
geçilmesinin en önemli sebeplerinden birisi de, hastaneye giriĢi yapılan ve kullanılan her tür
malzemenin yönetim kademesi tarafından takip ve kontrolünün yapılabilmesini sağlamaktır. Her tür
demirbaĢ ve sarf malzemesinin tüketimi yönetim tarafından sıkı bir Ģekilde denetlenebildiği takdirde
hastanenin gelir gider dengesini optimum düzeyde tutmak daha kolay olacaktır.
d. Personel Yönetim Ġnformasyon Sistemi
Personel bir hastanenin en önemli kaynağıdır. Bu önemli kaynağın elde tutulabilmesi için bir
hastane bütçesinin %60-%70‟inin personel giderlerine ve sosyal yardımlara ayrılmakta olduğu bilinen
bir gerçektir. ĠĢgücü planlaması ve verimlilik analizi konularında da yararlanmak üzere hastanede iyi
bir personel yönetim informasyon sistemine ihtiyaç vardır. Bu sistemde yer alacak bazı önemli
fonksiyonları Ģu Ģekilde sıralamak mümkündür.
Hastane personelinin özlük dosyalarının tutulması ve saklanması,
Gerekli durumlarda bu dosyalardan bilgi alma ve yeni kayıtların ilave edilmesi,
Otamatik olarak görev denetiminin sağlanması,
Hastanenin her maliyet merkezine ait çalıĢma analiz raporlarının çıkartılması,
Personel problemlerini açığa çıkaracak raporların alınması, örneğin nöbet problemi ve iĢe
devamsızlık,
ÇalıĢanların özel yetenek ve belge durumlarının bilinmesi,
Hastane ücret bordrosu sistemine bağlı olarak personel giderlerinin maliyet dağılımının
hesaplanması,
Personelin verimliliği ve kalite kontrolü ile ilgili bilgi sağlanması.
2. Tanı ve Tedaviyi Desteklemeye ĠliĢkin Sistemler
Klinik informasyon sistemlerinin geliĢtirilmesinde yönetim informasyon sistemlerine nazaran
bazı olumsuzluklar ve güçlükler yaĢanmıĢtır. Bu tür çalıĢmalar büyük bir finans kaynağı ve emek gücü
gerektirmektedir. Bu sistemlerin çok güvenilir ve dikkatli bir tasarımın sonucu olması Ģarttır. Bu bilgi
sistemlerinin güvenilirliğini sağlayabilmek için;
Sistemleri kullanacak personel dikkatli seçilmiĢ ve iyi yetiĢtirilmiĢ olmalı,
Bilgisayar sistemlerinin ve yazılımının kullanılmasında, güvenliğin, gizliliğinin mutlak
sağlanması gerekmektedir.
Klinik konularda düĢünce yürüten ve karar veren sistemler henüz tam güvenilir olmayıp, bir
uzman doktorun, yerini asla tutamazlar. Bu açıdan bakıldığında yönetimi desteklemeye iliĢkin
sistemlerden elde edilen bilgiler klinik bilgilere nazaran daha güvenilir olarak kabul edilebilir.
Doktorun karar vermesine yardımcı olmak üzere, hastaya ait veriler ile tıbbi bilgileri karĢılaĢtıran
sistemlerde iki ayrı yöntem söz konusudur.
135
Birinci sistemlerde doğrudan sinyal iĢlemleri uygulanmaktadır (Elektrokardiogramın
yorumlanması ve elektrosefalogramların analizi konularında uygulanmaktadır). Ġkinci sistemlerde ise
tıbbi düĢünce yürütme ve karar verme beklenmektedir. Burada alınan tahlil sonuçlarına göre
değerlendirme yapılır.
Bilgisayardan elde edilen ve tanıya yardımcı olan bilgiler yanında hastayı izleme ve tedavi
konularında yararlanmak üzere bir takım sistemler de geliĢtirilmiĢtir. Bu konuda; bilgisayarda
oluĢturulan tedavi protokolü ve uyarı sistemleri, radyasyon tedavisini planlama sistemleri, bilgisayarlı
hasta takip sistemleri ilginç örneklerdir.
a. Bilgisayar Destekli Hasta Takip Ġnformasyon Sistemi
Hasta takip sistemlerinde bilgisayar, hastanın yaĢam sinyallerini sürekli olarak izlemek ve
periyodik olarak fizyolojik verilerini göstermek iĢlevini üstlenmektedir. Ġlk aĢamada hastaya bağlanan
izleme donanımından elde edilen analog veri, bilgisayarda iĢlenecek ve görünülecek biçimde sayısala
(digitale) dönüĢtürülür. Bu veriler bellekte saklanarak, periyodik olarak ya da istenildiğinde
görüntülenir. Hasta takibi sisteminde kalp atıĢı, kan basıncı, hasta ısısı gibi fonksiyonlar anında
bilgisayar ekranından izlenebilmektedir.(yoğun bakım üniti)
b. Bilgisayar Destekli Hasta Kayıtlarını Tutma Ġnformasyon Sistemi
Hasta yattığı andan itibaren hastaneden çıkıncaya kadar geçen zamanda tıbbi kayıtların
bilgisayar ortamında bir arĢiv (hastaların kimlik bilgileri, hastalığın sınıflaması, demografik faktörler
çerçevesinde kayıtların indekslenmesi) oluĢturularak tutulmasıdır. Taburcu olunca da hastalara bir
arĢiv kaydı verilir. Hastanın tekrar baĢvurusunda ya da ayakta tedavisinde bu arĢiv kaydı esas
alınır.Hastalık kayıtları aynı zamanda döküman olarak bir denetim aracı ve doktor muayenelerinde de
bir baĢvuru kaynağıdır.
c. Bilgisayar Destekli Laboratuvar ve Eczane Ġnformasyon Sistemi
Komple bir laboratuvar informasyon sisteminden beklenen, alet otomasyonu ile bilgi iĢlem
fonksiyonlarının birlikte yürütüldüğü bir yönetim informasyon sistemidir. Laboratuvar informasyon
sistemleri; test iĢlemlerini otomatik olarak yapmak ve laboratuvar verilerini iĢlemek biçiminde, iki
aĢamalı iĢlevi üstlenmektedir. Test yapan laboratuvar aletlerini bilgisayara bağlayarak bulguların
sonuçlarının alınması ve hasta dosyasına iĢlenmesi sağlanır. Böylece hastadan test örneği alındıktan
sonra, otomatik olarak bütün iĢlemler tamamlanır ve sonuç bildirilerek kayıt edilir ve tamamlanan
testlerin numara ve tipleri hasta muhasebe kayıtlarına geçirilerek, parasal karĢılığı çıkarılır.
Ġlaçların sipariĢi, stoklanması, ve dağıtımının dikkatli biçimde denetimi, tıbbi hatalardan
sakınmak üzere güvenli kayıtlar tutmak ve saklamak ve aynı zamanda muhasebe ve karlılık hesapları
için hastanelerde eczane informasyon sistemlerine ihtiyaç vardır.
3.Entegre (Tam BütünleĢik) Hastane Ġnformasyon Sistemi
Tam bütünleĢik sistemlerde amaç, hastanedeki tüm ana informasyon sistemi fonksiyonlarının
entegre olarak yürütülmesidir.
a. Hastane Genel Ġnformasyon Sistemi:
Hastanede yapılan günlük iĢlemleri kolaylaĢtırmak amacı ile tüm hastane için dizayn edilmiĢ
on-line sistemin kurulmasıdır.
b. Tıbbi Ġnformayon Sistemi
136
Tanı ve tedavi gibi konularda, tıbbi yorumlarda bulunmaya yardımcı olan, veri toplayan ve
iĢleyen bir sistemdir.
c. Yönetim Ġnformasyon Sistemi:
Hastane yönetiminde düĢünce yürütme ve karar verme, planlama ve denetim görevlerinde
yararlanmak amacıyla verileri toplayan ve iĢleyen bir sistemdir.
d.Veri Tabanı Ġnformasyon Sistemi:
Kullanılacağı programlardan bağımsız olarak, birbiri ile iliĢkili görülen olabildiğince çok
veriyi toplamak, bu verileri gerektiğinde geri çağrılarak ve özel raporlar haline getirilebilecek
nitelikteki genel bir format içerisinde saklama iĢlemlerini gerçekleĢtirir.
Hastane faaliyetlerine yönelik geliĢtirilen entegre hastane informasyon yönetim sistemi, bir
hastanenin tüm uygulamalarına cevap verebilecek özellikte hazırlanmıĢ tıbbi, idari ve mali bilgi
bütünlüğünü entegre bir ortamda sağlayan organizasyon etkinliğini artıran bir uygulama yazılımıdır.
Bu yazılım paketi ile hastanelerin personel kullanılarak izlenen özel veya genel çalıĢmaları, bilgisayar
ortamına taĢınır. Hastanenin bilgi akıĢının doğruluğu, hızı ve güvenliği artarken hastane genelinde ve
bölüm seviyesinde mevcut fonksiyona yararlı bir çözüm sağlanır.
Hastaneler, insan sağlıği ile ilgili yoğun kapasitede veriyi iĢler, kontrol eder ve saklar. Bütün
faaliyetler boyunca bu veriler, muhtelif yerlerden hastanın dosya veya dosyalarına değiĢik formatlarda
ve ortamlarda doldurulur, her birimde de değiĢik amaçlı yorumlanır. Her yorum ve esas olan bilgi,
ihtiyaç duyulduğunda eriĢilmek için arĢivlenir. ĠĢte kurulacak entegre bilgi yönetim sistemi
gerektiğinde eriĢilmek üzere bu bilgi birikiminin oluĢturulmasını sağlar.
Entegre yapı birimler arasında oluĢmaya baĢladıkça kuruluĢun elle doldurulmuĢ belge tutma
ve takip etme ihtiyacı ortadan kalkmaya, gereksiz olmaya baĢlayacaktır. Ancak, terminallerin
ulaĢmadığı birimler var ise bu tür birimlerin sisteme katılmamalarından dolayı genel sistem akıĢının
bozulmamasını sağlayacak bir entegre yapı oluĢturulmalıdır.
Modüler yapı içerisinde donanımlar dağıtılmıĢ olabilir (laboratuvarda, eczanede, acil serviste,
radyolojide ayrı sistemlerin olması gibi). Burada entegre yapı yazılımı, donanımın dağılmıĢ olmasını
gözetmeksizin bütünde tek bir sistem olarak çalıĢabilme özelliğini gösterecek yapıda olmalıdır.
4.Modüler Hastane Yönetim Ġnformasyon Sistemi
Hastaneler entegre uygulamalar için önemli bir platform olduğu gibi farklı iĢletim ve
uygulama ortamlarının kendi içlerinde ve diğer birimlerle olan iliĢkilerini de kapsar (laboratuvar,
radyoloji, nükleer tıp, poliklinik, hasta kabul, eczane gibi). Bu bölümlerdeki faaliyetler göz önüne
alındığında modüler bir tasarım yapılması gereği ortaya çıkmaktadır. Ancak modüler yapı entegre
sistem ile uyumlu hale getirilmediği takdirde birimler birbirinin iĢleyiĢinden habersiz olarak sonuç
bekleyici bir biçimde faaliyetlerini sürdüreceklerdir.
Modüler yapı kuruluĢun ilk yatırım maliyetini düĢürür. Özellikle safhalara bölünmüĢ kuruluĢ
iĢlemlerinde ilk elde demode olabilecek büyük donanım yatırımının yapılmasına gerek kalmayacaktır.
Modüler yapının sağladığı diğer bir avantaj, bütünlüğün korunması için merkezi bir yapı
gerektirmemesidir. Bu yapı ile hizmet veren birimler bizzat hizmet sunan birim olarak kendi modülleri
ile, iliĢkin hizmetler için diğer birimlerle veya diğer birimlerden aldıkları hizmetle faaliyetlerini
sürdürebileceklerdir. Böyle bir yapı ilk yatırım maliyetini büyük ölçüde düĢürecektir.
137
ĠĢletmeler hastane informasyon sisteminden hangi konularda destek alabilirler
1- Ayaktan ve Yatan Hasta Hareketlerinin izlenmesi:
Poliklinik ve Tıbbi Cihaz (Radyoloji, Nükleer Tıp vb. alet bazında randevu ihtiyacı olan
departmanların) randevularının verilmesi ve takibi,
Kayıt ve kabullerin yapılması (Hastane Bilgi Sisteminde hasta sözlük bilgilerinin girilip hasta
protokolünün yaratılması ve bu sistemle entegre çalıĢan Radyoloji, Laboratuar gibi
departmanlarda da kabul iĢleminin yapılıp, hastanın her geliĢine ait iĢlem protokolünün verilmesi),
Yatan hasta oda ve doluluk takibinin yapılabilmesi,
Yatan hastalar için departmanlar arası iletiĢimi kolaylaĢtırmak amacıyla gereken malzeme ve
hizmet (Radyolojik tetkikler ve Laboratuar tahlilleri gibi) taleplerinin bilgisayar aracılığı ile
yapılması. Yatan hasta detaylı takip formlarının bilgisayar desteği ile alınması (Yatak baĢı
bilgisayar takip Sistemi).
2- Hastalara ait her türlü Finans kayıtlarının detaylı bir Ģekilde tutulması ve buna bağlı geliĢen
muhasebe departmanı çalıĢmalarının yürütülmesinde kullanılan programların yazılması
Her tür hizmetin ve malzemenin fiyatlandırılması ve yönetim tarafından hedeflenen sıklıkta
güncelleĢtirme iĢlemlerinin yapılacağı ortamın sağlanması,
Maliyet muhasebesi iĢlemleri için veri oluĢturulması,
Tıbbi prosedürlerin ve yardımcı hizmetlerin maliyet analizlerinin yapılması için veri sağlanması,
3- Personel hareketlerinin izlenmesi ve iĢlenmesi, insan kaynakları konusunda detaylı bilginin
tutulabilmesi,
4- Hastane hizmetleri ve malzemelerinin (ilaç, sarf malzemesi v.b.) fiyatlarının tutulması ve buna bağlı
olarak geliĢen hasta faturalarının dökülmesi
Vezne iĢlemlerinin takibi
5- Tıbbi arĢiv oluĢturulması, izlenmesi, istatiksel ve hasta takibi amacıyla kullanılması
Hastalara ait her türlü raporların yazılması (Resmi kurumlara verilen çeĢitli raporlar,
Hastalık tipine göre alınan raporlar; yıllık mortalite ve benzeri konulardaki istatistik raporları vb.),
Uluslararası ve ulusal ICD Kodlarına göre teĢhis ve ameliyat takibi yapılması.
6- Tüm departmanlar için standart ve isteğe/gereksinime bağlı istatistik raporlarının hazırlanması
7- Her kademe yönetim için, karar destek iĢlemlerinde yardımcı olacak veri havuzunun oluĢturulması
8- Hata oranını azaltmak ve zamandan tasarruf etmek amacıyla, teĢhis ve tedavi ünitelerindeki tıbbi
aletlerin sonuçlarının ana bilgisayar sistemindeki hasta kayıtlarına geçmesi için gereken
enregrasyonun yapılması.
9- Biomedikal cihazların periyodik ve gerekli durumlardaki bakım hizmetlerinin takip edilmesi
138
10- Hastanenin kalite geliĢtirme çalıĢmalarırıcla bilgileri toplama, iĢleme ve raporlanmalarında aktif
rol alınması
11- Ġlaç ve sarf malzemesi stok kontrollerinin yapılması
12- Tıbbi departmanlara ait yerel veri depoları oluĢturup, elde edilen sonuçlara ait bilimsel
değerlendirmelerin yapılması
13- Yazılımların çalıĢacağı alt yapının kurulup bakımının sağlanması
Donanım parkının kurulması, teknolojik ihtiyaçların doğrultusunda geniĢletilmesi ve bakımlarının
yapılması ,
Çağın gereklerine uygun yerel ve uzak iletiĢim ağlarının kurulup bakımlarının sağlanması (Local
ve remote network ve bunlara bağlı geliĢen internet , telemedicinegibi iletiĢim olanakları).
14- Yukarıda belirtilen tüm bu çalıĢmalara ait elde edilen verilerin eriĢim ve kaybetme riskine karĢı
güvenliğinin sağlanması,
15- tüm bu hizmetlerin yürütülmesi için gereken donanım bakım ve onarımının 24 saat kesintisiz
verilmesi.
Hastanelerde informasyon sisteminin kullanılmasının belirgin amaçları
1. Hastanın özgeçmiĢine ve hastalığına ait tüm bilgiler ile, hastanın hastaneye giriĢinden çıkıĢına kadar
olan tüm iĢlemlerinin ve raporlarının (Polikiinik, Laboratuar, Ameliyat, Anestezi, Eczane, Radyoloji,
Patoloji, EKG. Endoskopi ve Servislerdeki v.b.) bilgisayara anında kaydedilmesi ve istendiğinde bu
bilgilere eriĢilebilmesi ve bu sayede hastalara daha iyi bir hizmet verilmesi,
2. Hastanın özgeçmiĢine ve daha evvelki hastalıkları ve laboratuar sonuçları ile ilgili bilgilere süratle
eriĢilmesini sağlayacak bir çağdaĢ arĢivleme sisteminin kurulması. Bu sayede sağlık hizmetlerinde en
önemii sorunlardan biri olan zaman kaybını önleyerek hastalığın teĢhisinde daha süratli ve güvenilir
sonuçların alınması,
3. Hastane idaresi ile ilgili tüm bilgilerin bilgisayara girilmesi, gerekli bilgilerin daha sağlıklı ve
merkezi bir Ģekilde çıkarılması. Bu sayede hastanedeki tüm idari iĢlemlerin daha sağlıklı ve düzgün bir
Ģekilde yürütülmesi,
4. Hastane faturalama ve resmi evrak hazırlama iĢlemlerinin süratli ve güvenilir bir Ģekilde yapılması
dolayısıyla hastane gelirlerinin artması:
a) Ücretli hastaların istendiği anda borcunun hesaplanması ve hastaya tüm birimlerde yapılan
masrafları kapsayan tek bir faturanın hemen çıkarılabilmesi
b) Evraklı hastaların faturalarının hastanın çıkıĢında çıkarılarak hemen ilgili kurumuna
gönderilmesi. Aynı kurumdan gelen hastaların faturalarının icmal listesinin hemen çıkarılarak
kuruma tüm faturaların birlikte gönderilmesi.
c) Kurumlardan ve ücretli hastalardan tahsil edilen paraların bilgisayarlara kaydedilerek
kurumlar ve ücretli hastalara ait hesapların güncel olarak tutulabilmesi ve bu bilgilere istendiği
anda eriĢilebilmesi.
d) Birimlerin ve doktorların elde ettikleri gelirlerin yukardaki bilgilerden istenildiği anda
üretilebilmesi.
139
5. Hastanedeki tüm alım, satım ve malzeme dağıtım iĢlemlerinin bilgisayar vasıtası ile yürütülmesi, ve
varsa kaçakların ve suistimallerin önlenmesi, bunun için
a) Satın alınan her malzemenin faturasının bilgisayara kaydedilmesi,
b) Ġlaç, sarf malzemeleri, malzeme stoklarının takibi,
c) Alınan malzemenin adet ve alım fiyatlarının incelenmesi,
d) Malzemenin hangi firmalardan alındığının ve fiyatının incelenmesi,
e) Alınan malzemenin hastane içinde kimlere verildiğinin tespiti,
t) Belli bir demirbaĢ numarası ile verilen bir malzemenin hangi birime verildiğinin tesbiti,
g) Ayniyat alındı ve teslim alma iĢlemlerinin istendiği anda bilgisayardan çıkarılması ve
h) Muhasebenin bilgisayarda tutulması.
6. Laboratuvar, röntgen, ultrason, bilgisayarlı tomografi, patoloji, EKG, solunum fonksiyon testi,
endoskopi, epikriz, anestezi ve ameliyat raporlarının, hasta tedavi protokollerinin ve doktor
isteklerinin bilgisayardan çıkarılması, ve bu rapor ve bilgilere istenildiği anda bilgisayardan
eriĢilebilmesi.
7. Hastane doktor ve sağlık personelinin sicil kayıtlarının ve bordrolarının bilgisayarda takibi,
8. Hastane kütüphanesi kayıtlarının bilgisayara girilmesi ve bu sayede hastane personeline ve
çevredeki diğer sağlık personellerine daha iyi hizmet verilmesi,
9. Bilgisayara girilen tüm bilgilerden faydalanılarak hem idari hem hastalıklarla ilgili konularda
sağlıklı ve istatistiki bilgi üretilmesi. Bu bilgilerle istatistiki bilimsel araĢtırma yapma imkanlarının
sağlanması,
10. Hastanede yapılan iĢlemler hakkında detaylı raporların alınabilmesi,
11. Ġstatistiki bilgilerin bilgisayar vasıtası ile sıhhatli bir Ģekilde alınabilmesi.
Sonuç
Bilgisayar sisteminin kurulmasından sonra hastane gelirlerinde büyük artıĢlar olmakta, bunun
yanında aĢağıda belirtilen faydalar sağlanmaktadır.
1. Bütün masrafların, her birimde olduğu anda girilmesi sayesinde unutulmaktan veya
kayıtların kaybolmasından dolayı olabilecek gelir kaybı önlenmektedir.
2. Çıkan her hastanın faturası ya hemen tahsil edilmekte veya o gün içerisinde ilgili kurumuna
gönderilerek paranın tahsilat süresi çok kısaltılmaktadır.
3. Bilgisayar sisteminden evvel, hastanın taburcu olmasından hastanın ilgili kuruma faturanın
gönderilmesi arasında geçen sürenin kısalması sayesinde hastane gelirlerinde enflasyona karĢı
değer kaybı önlenmektedir (bugünkü Ģartlar altında %60-%85 arasında enflasyondan dolayı
bir değer kaybının önlenmesi). Sadece bu değer kaybının önlenmesi bilgisayar sistemi
maliyetinin kısa bir zamanda amorti etmesine imkan tanımaktadır.
4. Hastanede kullanılan ilaç ve malzemelerin bilgisayarda takibi ve kontrolü sayesinde
olabilecek kaçaklar önlenmekte ve genel olarak masraflarda büyük bir azalma olmaktadır
140
5. Birimlerin gelir ve giderleri hakkında devamlı olarak bilgi verilmesi sayesinde birimlerin
daha verimli çalıĢması sağlanmaktadır.
Hastanenin kaydedilmeyen gelirlerinden dolayı olan gelir kaybının önlenmesi,
masraflarının azalması ve tahsilatının hızlanması sayesinde kurulacak bilgisayar sistemi
geçmiĢ tecrübelerimizde tanık olduğumuz Ģekilde birkaç ay içinde maliyetinin çok üstünde bir
gelir sağlamaktadır.
KAYNAKLAR
1-Ak B. 1993. Hastane Yönetim Bilgi Sistemleri , Kamu ÇalıĢanları Dergisi, Sayı: 35, Ankara,
2-Austin J C. Information Systems for Health Services Administration, Third Edition, Health
Administration Press Ann Arbor, Michigan. 1988.
3-Ball, J.,M., Douglas, J.V., Garets, D.E.: Strategies and Technologies for Healthcare Information:
Theory into Practice. New York, Springer, 1999.
4-Davis, M.W.: Computerizing Healthcare Information: Developing Electronic Patient Information
Systems. New York, McGraw Hill, 1998.
5-Kalıpsız O. Tıpta Bilgisayar Kullanımı, YayınlanmamıĢ Doktora Tezi, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme
Fakültesi, Ġstanbul, 1989.
6-Türkiye BiliĢim ġurası e-sağlık çalıĢma grubu; Final rapor;2004
7-Pozantı ġengül; Hastanelerde Bilgisayar Kullanımı; Modern Hastane Yönetimi / Yıl 1 / Sayı 2 /
Eylül 1997 /Sayfa 48
8-Ülgen H. ĠĢletme Yönetiminde Bilgisayarlar, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Yayın No: 225,
Ġstanbul, 92, 1990.
9-Yeldan D. BiliĢim Sistemleri, ÇağdaĢ ĠĢletmecilik Sempozyumu, ĠĢletme Bilim Uzmanları Derneği,
Ankara, ss.21-25, 1991.
141
142
SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE PAZARLAMA ĠLETĠġĠMĠ ARAÇLARININ
KULLANIMI
H. Özlem YALAZ SEÇĠM
Akdeniz Üniversitesi Sosyal Bilimler Meslek Yüksekokulu / Antalya - TÜRKĠYE
[email protected]
Özet
Ülkemizde sağlık hizmetleri pazarlaması, hem uygulama hem de akademik çalıĢma alanı
olarak emekleme döneminde denebilecek kadar az geliĢmiĢ durumdadır. Ancak hemen belirtmek
gerekir ki dünya genelinde de durum pek farklı değildir. Böyle olmasının nedeni sağlık
hizmetlerinin, onu diğer hizmet türlerinden ayıran özellikleridir. Sağlık hizmetlerinin acillik ve
reddedilemezlik özelliği göstermesi, tüketicinin satın alacağı hizmetin niteliğini ve miktarını
bilememesi ve/veya değerleyememesi, sağlık hizmetlerinin çok yönlü karĢılıklı bağlılık (yoğun
teknoloji) iliĢkileri içinde verilebilmesi, sağlık hizmetlerine olan talebin düzenli olmayıĢı bu ayırıcı
özelliklerin baĢlıcalarıdır. Öte taraftan, sağlığın temel insan hakları arasında sayılıp hemen tüm
anayasalarda devletin baĢlıca görevlerinden biri olarak kabul edilmesi, sağlık hizmetlerini diğer
hizmet türlerinden ayıran önemli bir baĢka özellik olarak karĢımıza çıkar. Vurgulanması gereken
bir baĢka özellik, deontoloji yani etik kurallardır. Hipokrat Yemini baĢta olmak üzere mesleki
birliklerin geliĢtirdikleri yazılı düzenlemeler hem hizmetin veriliĢ Ģeklini, hem de kiĢiler arasındaki
iliĢkileri belirleyici rol oynar.
Yukarıda anılan nedenlerle pek çok mal ve hizmet türü için söz konusu olabilecek pazarlama
uygulamaları sağlık hizmetleri için geçerli değildir. Örneğin, talep yaratma pazarlamanın temel
fonksiyonlarından biridir. Estetik kaygılarla insanları isteklendirmenin dıĢında sağlık hizmetleri
için talep nasıl yaratılabilir ki? Ġnsanlara “gelin sizin bademciklerinizi ya da apandisitinizi” alayım
denebilir mi? Ancak ihtiyacı olup satın alma gücünde olan insanlara daha güvenli, daha hızlı, daha
rahatlatıcı ortamlarda hizmet verme koĢulları yaratılır ve bunun duyurumu yapılabilir. Pazarlama,
daha doğrusu pazarlama iletiĢimi adına yapılan budur. Diğer pazarlama eylemlerine bakıldığında
da, yine yukarıda sözü edilen nedenlerden dolayı pazarlama adına bir Ģey yapılmadığı ve/veya
yapılamadığı görülür. Örneğin, fiyatlamada devlet ve mesleki birlikler belirleyici ya da
yönlendiricidir. Sağlık hizmetlerinin dağıtımında da, verilen teĢviklerle özel sağlık kuruluĢlarının
sayısı son yıllarda hızla artmıĢ olsa da, belirleyici olan yine devletin kendisidir. Sağlık
hizmetlerinde tutundurma çabaları içinde halkla iliĢkiler ve reklam, ağırlıklıdır.
Sağlık hizmetlerinde reklam yasalarla ve deontolojik kurallarla yasaklanmıĢtır. Örneğin, 1928
tarihli, 1219 Sayılı Tababet ve ġuabatı San‟atlarının Tarzı Ġcrasına Dair Kanun: m.24 ; m.40 ; 1262
Sayılı Ġspençiyari ve Tıbbi Müstahzarlar Kanunu: m.13 ; 1960 tarihli Tıbbi Deontoloji Tüzüğü :m.8
; Hekimlik Mesleği Etik Kuralları : m.11 ; 1968 tarihli Türk Eczacıları Deontoloji Tüzüğü: m.9 ;
6023 Sayılı Türk Tabipleri Birliği Kanunu: m.28 sağlık hizmetlerinin reklamını yasaklamıĢtır.
Ayrıca, 3984 Sayılı Radyo ve Televizyonların
KuruluĢ ve Yayınları Hakkında Kanun: m.21; m.22 ;m.23; m.33 ile sağlık hizmetlerinin
reklamlarını özellikle gizli reklamların yayınlanmasını yasaklamıĢ, yayınlayan radyo ve televizyon
kanallarına yaptırımları belirlemiĢtir.
143
Sağlık hizmetlerinde yasaklamalar, kısıtlamalar,önemli miktarda para cezalarına, uyarılara
rağmen özellikle özel hastane ve kliniklerin reklam uygulamaları devam etmektedir. 2000 yılından
itibaren özel hastanelerin sayısının hızla artması sağlık hizmetlerinde reklama, diğer deyiĢle tanıtıma
olan bakıĢ açısının değiĢmesine sebep olmuĢtur.Bu kuruluĢlarla ilgili mevzuata yenilikler getirilmiĢtir.
Mevzuatlarda “reklam” yerine “tanıtım” ve “bilgilendirme” ifadeleri tercih edilmiĢtir.
27. Mart.2002 tarihli “Özel Hastaneler Yönetmeliği”nin 60. maddesi ve 9.Mart.2000 tarihli
“Ayakta TeĢhis ve tedavi Yapılan Özel Sağlık KuruluĢları Hakkında Yönetmelik” 58. maddesi
28.Mayıs 2004 tarihinde değiĢtirilerek özel hastane, klinik ve ayakta tedavi yapan kurumların tanıtım,
bilgilendirme ve reklam faaliyetlerine imkan yaratmıĢtır. Ayrıca, Over The Counter Drug (Tezgah
Üstü Ġlaç) olarak ifade edilen uygulama ile reçetesiz ilaçların, vitaminlerin, bitkisel ürünlerin eczane
dıĢında satıĢa sunulabilmesi, tanıtımlarının, reklamlarının yapılabilmesini getirmiĢtir.
1-Sağlık Hizmetleri Pazarlaması
Sağlık hizmetleri, genel olarak sağlığın korunması ve hastalıkların tedavisi için yapılan
çalıĢmalardır (KavuncubaĢı, 2000:24) . Hastalıkların teĢhis, tedavi ve rehabilitasyonu, hastalıkların
önlenmesi, toplum, bireyin sağlık düzeyinin geliĢtirilmesi ile ilgili faaliyetlerdir.
Sağlık hizmetlerini diğer hizmet türlerinden ayıran özellikler Ģöyle sıralanabilir;
 Acillik ve reddedilmezlik. Sağlık hizmetlerine duyulan ihtiyaç genellikle aniden ortaya çıkar.
Hastaya gerekli teĢhis ve tedavi acilen uygulanmak durumundadır. Sıkıntı yaĢayan, acı çeken
hastaya, yaralıya sağlık biriminin hemen müdahalede bulunmaması veya uygun olan baĢka bir
zamanda gelmesi söylenemez. Özellikle acil durumlarda tedavi türlü sebeplerle (sosyal
güvence bilgilerine ulaĢılamaması, yeterince yoğun olunması gibi ) reddedilemez.
 Tüketicinin satın alacağı hizmetin nitelik ve miktarı hakkında bilgi yetersizliği. Sağlık
hizmetleri uzun, disiplinli eğitim gerektirmektedir ve yeniliklerin sürekli takip edilerek
uygulanması Ģarttır. Bu yüzden tüketiciler satın alacakları sağlık hizmetleri konusunda yeterli
bilgiye sahip değildir. BaĢka ürün ve hizmet satın alımında olduğu gibi satın alacağı hizmetin
niteliğini ve miktarını belirleyemez.
 Çok yönlü karĢılıklı bağlılık ve yoğun teknoloji iliĢkileri içinde verilebilmesi. Zaten
uzmanlık ve sürekli bilgi güncellemesi gerektiren sağlık hizmetleri yoğun teknoloji
kullanımının zorunluluğu nedeniyle daha komplike hale gelmiĢtir. TeĢhis, tedavi ve
rehabilitasyonda bulgular, uygulanan teknikler ve ulaĢılan sonuçlar birbiriyle ilintili ve
karĢılıklı bağlılık yaratacak özelliktedir.
 Hekimin belirleyiciliği, etkinliği. Hastanın bilgi eksikliği nedeniyle hizmetin niteliği ve
miktarı hakkında belirleyici olan hekimdir. Hasta ve hekim arasında güvene dayalı iliĢki
vardır. ĠyileĢme istek ve beklentisinde olan hasta hekime sonsuz güven ile sadece söylenenleri
uygulayan, genel anlamda bilgiyle tatmin olan konumdadır.
 Talebin düzenli olmaması. Sağlık hizmetlerinde olası talep miktarı düzenli değildir. Kimi
zaman belli bir hizmete olan talep çok düĢük olmasına rağmen kimi zaman en yüksek
seviyede gerçekleĢebilir. Sağlık birimleri talepteki düzensizlik karĢısında her an en yüksek
talebi karĢılamaya yeterli birikimi hazır tutmak zorundadır. Özellikle salgın hastalıklarda,
sanki sıkça kullanılıyormuĢ gibi gerekli önlemlerin hemen alınması, tedavilerin acilen
sağlanması kiĢisel ve toplumsal fayda açısından önemlidir.
 Temel insan hakları arasında yer alması ve devletin baĢlıca görevlerinden kabul
edilmesi. Bir çok ürün ve hizmetin satın alınması aĢamasında tüketicinin satın alma gücü,
144
tercihleri gibi faktörlerin etkisiyle alıcı ve satıcı serbest piyasa koĢulları altında bir araya
gelirler. Oysa sağlık hizmetleri ihtiyacı olan herkesin kolaylıkla ulaĢacağı ve faydalanacağı
hizmetlerdendir.Ġnsan hakları kapsamında yer alır ve devletin temel görevlerindendir.
 Deontoloji (Etik Kurallar). Tıp mesleğini yerine getirenlerin uymak zorunda oldukları
mesleki, ahlaki ve sosyal sorumlulukları vardır. Bu sorumlulukların sınırları Hipokrat yemini,
kanun ve yönetmeliklerle belirlenmiĢtir.
ĠĢletmelerin ürünlerini, hizmetlerini rekabetçi bir ortamda rakiplerinden bir adım daha önde
veya amaçlarına uygun konumlandırma çabaları pazarlama çabalarını etkin bir Ģekilde kullanmalarını
da beraberinde getirmiĢtir. Sağlık hizmetlerinin kendine has özellikleri nedeniyle pazarlama
faaliyetleri uygulanmamaktaydı. Ancak, özel hastanelerin, kliniklerin önemli miktarda yatırımlar
yaparak yeni teknolojileri getirerek kurulmaları, kuruluĢ ve iĢletme maliyetlerinin yüksekliği onların
yatırımlarını tam kapasite kullanmaya yöneltmiĢtir. Atıl kapasite kullanımın getireceği maliyetten
kurtulma çabaları, özel hastane ve kliniklerin sayılarının artması , hasta tatmininin ve memnuniyetinin
daha fazla önemsenmesini zorunlu kılmıĢtır. Günümüz bireylerinin sağlıklarına verdikleri önem ve
sağlık hakkında bilgilenme talepleri artmıĢtır. Dolayısıyla sağlık hizmetlerine duyulan ihtiyaçta
artmıĢtır. Sağlık
hizmetleri tüketicisinin, kullanıcısının ilgisi ve hasta hakları hakkındaki
bilgilenmeleri nedeniyle beklentileri de değiĢmiĢtir. Bu etkileĢim içinde sağlıkta verilen hizmetin
çeĢitlendirilmesi ve çok çabuk taklit edilmesi hem hastalıkların önlenmesi hakkındaki çalıĢmaların
hem de sunulan hizmetle ilgili çalıĢmaların sürekliliğini sağlamıĢtır. Tüm bu faktörler nedeniyle sağlık
hizmetlerinde pazarlama anlayıĢı geliĢmiĢtir. Artık sağlık hizmetlerinde pazarlama araĢtırmaları ve
pazarlama iletiĢimi faaliyetleri uygulanmaktadır.
Pek çok mal ve hizmet türü için söz konusu olabilecek pazarlama uygulamaları sağlık
hizmetleri için geçerli değildir. Örneğin, pazarlamanın temel fonksiyonlarından birisi talep
yaratmaktır. Genelde ürün ve hizmetlerin taleplerindeki değiĢmeye göre üretimleri arttırılıp
azaltılabilir. Talepteki artıĢa iĢletmeler kapasite artıĢı yaratarak cevap verilebilir. Ürün farklılaĢtırması,
fiyat indirimleri, kampanyalar v.b uygulamalar ile de talepte artıĢ yaratılabilir. Sağlık hizmetlerinde
talep, pazar güçlerine bağlı değildir. Estetik kaygılarla insanları isteklendirmenin dıĢında sağlık
hizmetleri için talep yaratmak mümkün değildir. “Bademcik ameliyatı yaptırana fıtık ameliyatı
bedava”, “Safra kesesini aldırma zamanı” denebilir mi? Ancak ihtiyacı olup, satın alma gücü bulunan
insanlara daha güvenli, daha hızlı,daha rahatlatıcı ortamlarda hizmet verme koĢulları yaratılır ve bunun
duyurumu yapılabilir. Sağlık hizmetlerinde pazarlama uygulamaları ile ifade edilen genellikle
pazarlama iletiĢimi uygulamalarıdır.
2-Sağlık Hizmetlerinde Pazarlama Karması Elemanları
Ürün (Hizmet). Sağlık kuruluĢlarının, diğer ürün ve hizmet sunan iĢletmelerde olduğu gibi
hizmet bileĢeninden sadece kârlı olanlara yönelmek Ģansları yoktur. Örneğin, hastaneler genellikle
bütün birimlerde (kadın, doğum hastalıkları, dahiliye, hariciye, çocuk hastalıkları, nöroloji, ortopedi
gibi) yatarak veya ayakta hizmet verirler. Bu birimlerle ilgili hekim, hemĢire, hastabakıcı ve diğer
personeli istihdam eder,yenilikleri takip eder gerekli maliyetlere katlanırlar. Ġhtisas hastaneleri, belli
bir branĢta faaliyet göstermeyi, uzmanlaĢmayı seçerler. Özellikle, tıp fakülteleri ve araĢtırma
hastanelerinde teĢhis ve tedaviyle ilgili araĢtırmalar yapılır ve bu projelere önemli fonlar ayrılır. Bu
hastaneler haricinde daha önce denenmemiĢ bir teknik teĢhis veya tedavi yöntemi yaratmak oldukça
zordur. Genellikle yeni tedavi ve teknolojiyi hastanede uygulamaya baĢlamak ve geliĢtirmek tercih
edilen yoldur. Bu anlamda sağlık hizmetlerinde yeni hizmet geliĢtirmek, teĢhis, tedavi ve
145
rehabilitasyonda geliĢmeleri takip etmek, uygulamak, daha hızlı, daha kaliteli, daha güvenilir, daha
konforlu sunmak anlamındadır.
Fiyat. ĠĢletmelerin varlıklarını sürdürebilmek, rekabet edebilmek, pazarda farklılaĢmak ve
pazar payını arttırabilmek için kullandıkları pazarlama araçlardan biride fiyattır. Fiyatın devlet veya
odalar tarafından düzenlendiği durumda toplumsal ve politik beklentiler, haksız rekabete engel olma
gibi hedefler, ekonomik amaçların önüne geçer. Sağlık hizmetlerinden geniĢ halk kitlelerinin
yararlanabilmesi için fiyatların mümkün olduğu kadar düĢük tutulması, sık sık değiĢmemesi arzu
edilir. Pazar koĢullarına bağlı uygulamalarda ise, fiyatlar ekonomik Ģartlara, kalite fiyat iliĢkisine ait
müĢteri algılamalarına, rekabete, talebin yoğunluğuna, ihtiyaçların aciliyet derecesine göre
saptanmaktadır (Karafakioğlu,1998:167-168). Sağlık hizmetlerinde karar vericilerin genellikle
hekimler olması ve sağlık problemi yaĢayan bireyin öncelikle ihtiyacını karĢılayarak sağlığına
kavuĢma beklentisi tüketicilerin fiyata karĢı fazlaca duyarlı olmasını engellemektedir. Özellikle
hastane ve kliniklerin sayılarının artması ve fiyatla ilgili kampanyaları ( 65 yaĢ üzeri hastalara % 15
indirim. 2007 sonuna kadar lazerli ameliyatlarda %50 indirim gibi) acil durumlar haricinde ve planlı
tedavilerde tüketicilerin tercihlerini etkilese de sağlık hizmetlerinin fiyatlandırılmasında devlet, meslek
birlikleri ve özel sağlık sigortaları temel belirleyicidir.
Dağıtım. Dağıtım, önemli pazarlama karması elemanlarındandır. Ürünlerin üreticiden
tüketiciye ulaĢmasında fiziksel olarak bir akıĢ ve mülkiyet değiĢimi olur. Hizmetlerin ve düĢüncelerin
pazarlanmasında fiziksel hareketleri söz konusu değildir, ama tüketiciye hizmetin ya da düĢüncelerin
ulaĢtırılması söz konusudur (Cemalcılar,1999:127). Hizmetlerin hedef kitleye etkin bir Ģekilde
ulaĢması için gerekli karar ve uygulamaları içerir. Sağlık hizmetlerinin kendine has özellikleri
nedeniyle dağıtım uygulamaları da farklılık göstermektedir. Sağlık birimlerinin oluĢturulması,
hastaların buralara ulaĢımı, bekleme süreleri, destek hizmetlerin varlığı gibi fiziksel özellikler yanı sıra
birimin genel görünüĢü, hekim ve diğer personelin uzmanlığı, kaynakların yerinde, hızlı ve amaca
uygun kullanımı danıĢma ve sevk gibi birimlerin etkin kullanımı dağıtımın boyutlarını oluĢturur.
Dağıtım, yer, zaman, biçim ve mülkiyet faydası yaratır. Bir sağlık kuruluĢu çeĢitli hizmet
birimleri (servisler) ile ihtiyacı olan hastaya hizmeti gerektiğinde sunarak zaman faydası yaratır,
bireyin ihtiyaç duyduğunda kolayca ulaĢabileceği yakınlıkta bulunmasıyla yer faydası yaratır. DiĢ
hekiminin yapmıĢ olduğu protez, gözlükçünün gözlüğü en uygun Ģekilde hazırlaması biçim faydası
yaratır. Sosyal güvenlik birimlerinden, hastanelere; hastanelerden hastanelere; hastanelerden
hekimlere; hekimlerden tahlil birimlerine akıĢ ve bilginin hizmetin el değiĢtirmesi veya hizmetin
birleĢtirilerek hastanın ihtiyacını giderecek Ģekilde sunulması mülkiyet faydası yaratır. Aslında
hizmetlerde mülkiyet değiĢimi söz konusu olmasa bile verilen hizmetin vericiden hastaya akıĢı böylesi
etki yaratacaktır.
Sağlık hizmetlerinin dağıtımında tüketicinin verilen hizmete nasıl ulaĢacağı önemlidir. Bu
yüzden genellikle sağlık kurumları nüfusun yoğun olduğu yerlerde daha fazla ve geliĢmiĢtir. Oysa ki,
sağlık hizmetleri her birey için temel haklardandır ve devletin sağlık hizmetlerinin dağıtımını etkin bir
Ģekilde sağlaması gerektiği belirtilir. Özel hastane ve kliniklerin sayılarının artmasına rağmen sağlık
hizmetlerinin dağıtımında belirleyici olan devlettir.
Tutundurma (Pazarlama ĠletiĢimi). Bir iĢletmenin, ürün ya da hizmetinin satıĢını
kolaylaĢtırmak amacıyla üretici-pazarlamacı iĢletmenin denetimi altında yürütülen, müĢteriyi ikna
etme amacına yönelik, bilinçli, programlanmıĢ ve eĢgüdümlü faaliyetlerden oluĢan bir iletiĢim
sürecidir (OdabaĢı ve Oyman,2001:82).Tüketiciyi ikna etme amacına yönelik halkla iliĢkiler ve
duyurum, reklam, kiĢisel satıĢ ve satıĢ geliĢtirme çabalarıdır.
146
3-Sağlık Hizmetlerinde Pazarlama ĠletiĢimi Faaliyetleri
Sağlık hizmetlerinde pazarlama iletiĢimi çabaları, sağlık kuruluĢlarının hizmetlerini potansiyel
hastalara duyurma, bilgilendirme ve iknaya yöneliktir. Halkla iliĢkiler, duyurum ve reklam ağırlıklı
uygulanmaktadır. KiĢisel satıĢ ve satıĢ tutundurma çabaları hastane ve kliniklerde olmasa da ilaç
firmaları tarafından sıkça uygulanmaktadır.
Sağlık hizmetlerinin tutundurması, pazarlama iletiĢimi faaliyetleri pek çok kiĢi tarafından
farklı yönlerden (maliyeti arttırması, etik olmaması, rekabet yaratması vb.) eleĢtirilmekte, hatta
reddedilmektedir. Oysa ki, pazarlama iletiĢimi faaliyetleri ile potansiyel hastalara sunulacak
hizmetlerin varlığını, niteliklerini, onlara ulaĢma ve kullanma yollarını iletmek amaçlanmaktadır. Bu
faaliyetler içinde amaca uygun etkinlik, maliyet sağlayabilecek farklı yöntemler vardır. Önemli olan
verilmek istenen mesaja, hizmetin ve tüketicinin konumuna, planlanan geri dönüĢüme ve
zamanlamaya uygun faaliyetin seçilmesi, uygulanmasıdır.
3-1. Halkla ĠliĢkiler ve Duyurum Faaliyetleri
Halkla iliĢkiler, iĢletme ile çevresi arasında iyi iliĢkiler geliĢtirilmesi, sürdürülmesi
faaliyetleridir (Kotler,2003:615). Hastanelerin hasta, hasta yakınları, sosyal güvenlik kurumlar, özel
sigorta Ģirketleri, finansal kurumlar, tedarikçiler gibi iliĢkide olduğu kiĢi ve kurumlarla olan iyi
iliĢkilerini geliĢtirmek, kendini ve hizmetlerini tanıtarak iliĢkileri geliĢtirmek adına yapmıĢ olduğu
planlı ve düzenli faaliyetler halkla iliĢkiler faaliyetleridir.
Hastane ve kliniklerde uygulanan halkla iliĢkiler faaliyetleri Ģöyle sıralanabilir;
 DanıĢma birimlerinin oluĢturulması: Hastaların bilgilenme ihtiyacında baĢvuracakları danıĢma
birimleri hastanenin belirli yerlerinde, yeterli sayıda oluĢturulur.DanıĢma birimlerinde
görevlendirilen personelin eğitimli, nitelikli ve hizmet içi eğitimlerle sürekli bilgilendiriliyor
olması hem hastane hakkında olumlu imaj yaratmada hem de hasta ve hasta yakınlarının
gereksiz zaman ve efor kaybını önlemekte etkilidir.
 Kroki ve yönlendirme levhaları: Hastanenin, kliniğin semt ve Ģehir planında yer alması
ilgilenenlere kolaylık sağlar. Park yerinde, hastane giriĢinde hastane plan ve krokileri,
koridorlarda yönlendirme levhalarının kullanılması hastane içinde kargaĢalığı önlediği gibi
hasta ve yakınlarının gereksiz zaman kaybını önlemektedir.
 Hasta el kitabı, broĢür, afiĢler: Hastane ve klinik hakkında, hizmet birimleri, verilen hizmetler,
anlaĢmalı kurumlar, kurallar ve hatta hastalıklar ve tedavileri hakkında ön bilgi veren hasta el
kitapları, broĢür ve afiĢler önemli bir halkla iliĢkiler aracıdır.
 Gazete ve dergiler: Hastane ve klinik hakkında bilgi ve haberlerin , mesleki ve sosyal
haberlerin, yeniliklerin, makale ve röportajların yer aldığı gazeteler ile gerçekleĢen olay ve
yeniliklerin, terfi ve atamaların.. yer aldığı dergiler kurum içi ve kurum dıĢı halkla iliĢkiler
aracıdır.
 Kapalı devre televizyon ve video yayını: Bekleme salonları, kafeterya, koridorlar ve hasta
odalarında yapılan kapalı devre televizyon yayınları ve video gösterimi tanıtım ve
bilgilendirmede önemli araçtır.
 Ġnternet siteleri ve özel danıĢma telefon hatları: Özel hastane ve klinikler gibi devlet
hastaneleri, üniversite hastaneleri de artık internet sitelerini oluĢturmuĢtur. Hastane,
hizmetleri, kadrosu, verilen hizmetler, tahlil sonuçlarına ulaĢma, hastalıklarla ve sağlıkla ilgili
konularda genel bilgiler ve yeni uygulamalar hakkında bilgiler internet sitelerinde yer alır.
Hatta randevu alma iĢlemleri yavaĢ yavaĢ internet üzerinden yürütülmeye baĢlamıĢtır. Özel
147






danıĢma hatları ise hastanelerin ücret almaksızın verdikleri bilgilendirme hizmeti araçlarıdır.
Hedef kitlede iyi niyet ve aĢinalık oluĢturmada oldukça etkilidir.
Dilek ve Ģikayet kutuları: Hasta memnuniyet ve Ģikayetlerini belirlemek amacıyla dilekĢikayet kutuları önemli bir halkla iliĢkiler faaliyetidir. Bunların periyodik olarak
değerlendirilmesi, güncellenmesi ve sonuçların amaca yönelik kullanımları yönetime bakıĢ
açısı getirecek, gerekli önlemlerin alınmasını kolaylaĢtıracaktır.
Hasta memnuniyetinin tespiti için anketler: Hastaların memnuniyet ve Ģikayetlerini
belirlemede dilek ve Ģikayet kutuları kullanılsa da belli bir kitleyi hedefleyen tespitlerde
bulunmak için anketler önemli bir araçtır.
Konferans, açık oturum, seminer, panel, forum organizasyonları : Hastaneler, klinikler halkı
bilgilendirmek, bilinçlendirmek, sağlıkla ilgili geliĢim sağlamak, paylaĢım yaratmak amacıyla
konferans, seminer vb organizasyonlar düzenler veya düzenlenmesine katkıda bulunurlar. Bu
organizasyonları çoğunlukla hastanenin konferans salonunda düzenleyerek hem faaliyetin
amacını sağlamıĢ hem de katılımcıları hastaneye getirerek, aĢinalık yaratmıĢ, kendilerini
tanıtmıĢ olurlar.
Özel olaylar: Ücretsiz aĢı kampanyaları, sağlık taramaları, afetlerde görevlendirilecek
ekiplerin oluĢturulması, ilaç, ambulans ve teknik desteğin organizasyonu sağlanabilir. Ayrıca
kuruluĢ yıl dönümü kutlamaları, personelin katılacağı kokteyl, piknik, doğum günü
kutlamaları özel olay uygulamalarına örnektir.
Sponsorluklar: Sponsorluk, bir ticari kuruluĢun ticari amaçlarını gerçekleĢtirmek için bir
faaliyeti mali yada malzeme–teçhizat yönünden desteklemesidir (Okay,1998:20). Hastaneler,
ilaç firmaları kongrelere, sempozyumlara, yeni araĢtırmalara, hekimlere, televizyon
programlarına, sinema filmlerine destek vererek, faaliyet alanları haricinde destekte bulunarak
kurum imajını geliĢtirmeye, kurum kimliğinin tanınmasını sağlamaya ve medyada yer almaya
çalıĢırlar.
Lobicilik: Kamu yönetiminde yasa yapıcı ya da karar verici konumunda olan kiĢileri
bilgilendirme ve etkileme çabaları olarak tanımlanmaktadır (Seçim,1994:18). Halkla iliĢkiler
faaliyetleri arasında fazlaca uygulanmaktadır.
Duyurum, “haber olma değerine” bağlı olarak kuruluĢla ilgili bir haberin kitle iletiĢim
araçlarında (gazetede, radyoda, televizyonda) ücretsiz olarak yayımlatılmasıdır. BaĢka bir deyiĢle
medya (iletiĢim araçları) yöneticilerinin kendi okuyucuları ya da izleyicileri açısından önemli
buldukları haberleri ücretsiz olarak yayınlamalarıdır (Seçim,1994:14). Duyurumun hazırlanmasında ve
yayınlanma sürelerinde insiyatif medya yöneticilerine aittir, kuruluĢun müdahale hakkı yoktur.Ancak
ücret ödenmediği ve haber niteliğinde olduğu için inandırıcılığı yüksektir.
Hastaneler ve kliniklerde uygulanan duyurumlar Ģöyle sıralanabilir;
 Basın Bültenleri: KuruluĢların faaliyetlerini basına periyodik olarak duyurmak amacı ile
hazırladıkları duyurulardır (OdabaĢı ve Oyman, 2001:161). Hastaneler ve klinikler haber
değeri taĢıyan yenilikleri (teĢhis, tedavi veya ameliyatta ulaĢılan bir baĢarı, kadrodaki önemli
değiĢiklik, gibi) basın bülteni yayınlayıp, basına dağıtarak duyurmaktadır.
 Basın Toplantıları: Basın bülteninin yeterli olmayacağı düĢünüldüğünde yönetim basın
temsilcilerini belli bir tarih ve saatte hastaneye davet ederek konu hakkında bilgilendirir.
Konunun içeriğine göre basın toplantıları kimi zaman kokteyl tarzında sunularak eğlenceli bir
hale getirilebilir.
148
 KonuĢmalar : Sağlıkla veya hastaneyle ilgili bir konuda yaklaĢımın açıklanması, bir mesajın
iletilmesi için sıkça baĢvurulan duyurum Ģeklidir.
 Özel Haberler: Hastane veya klinikte olağan dıĢı yaĢanan bir olayın, ünlü birisinin tedavisinin,
düzenlenen organizasyonların duyurulmasıdır.
3-2. Reklam Faaliyetleri
Pazar koĢullarındaki değiĢim, benzer ürün ve hizmetleri üreten iĢletmelerin sayılarındaki ve
rekabetteki artıĢ, üretici ve tüketicilerin birbirinden uzaklaĢması, pazarlama anlayıĢındaki değiĢim,
teknolojik geliĢmeler, reklam ajanlarındaki geliĢim, tüketicilerin gelirleri ve beklentilerindeki artıĢ,
ürün ve hizmetlerin geliĢtirilmesi, araĢtırma geliĢtirme çabalarının önem kazanması, ambalajlamadaki
geliĢmeler pazarlama iletiĢimi faaliyetlerinin geliĢimin zorunlu kılmıĢtır. Pazarlama iletiĢimi
faaliyetlerinde ki bu geliĢime paralel olarak reklamların önemi ve kullanımı giderek artmıĢtır.
Üreticiler açısından reklamlar, rakipleri arasında farklılaĢmak, ürün ve hizmetlerini hedef
kitlesine tanıtmak, benimsetmek, hatırlatmak, satın almaya ikna etmek ve tekrar tekrar satın almalarını
sağlamak açısından önemlidir. Tüketiciler açısından ise, ihtiyaçlarını giderebilecek çok sayıdaki
üründen doğru olanını seçebilmek için onları tanıtması, ulaĢılırlığı sağlaması açısından önemlidir.
Reklam üretici ve tüketici arasında bir iletiĢim aracıdır.
Reklam, bir sponsor tarafından bir ürünün, hizmetin yada düĢüncenin bedeli ödenerek kiĢisel
olmayan sunuĢ ve tanıtımıdır (Kotler,2003:590).Amerikan Pazarlama Birliğinin reklam tanımı ise
Ģöyledir: “Bir ürünün, bir hizmetin veya fikrin bedeli verilerek ve bedelinin kimin tarafından ödendiği
anlaĢılacak biçimde yapılan ve yüzyüze satıĢ dıĢında kalan tanıtım faaliyetleridir (KocabaĢ ve
Elden,2001:15).
Reklamın hedef kitlesine doğru yer ve zamanda ulaĢabilmesi ve doğru mesajı doğru kiĢilere
verebilmesi açısından reklam ortamının seçimi önemlidir. Reklam ortamları: basılı reklam ortamları
(gazeteler, dergiler, el ilanları, kataloglar, broĢürler), yayın yapan reklam ortamları (radyo, televizyon),
diğer reklam ortamları (açık hava reklam ortamları, transit reklam ortamları, satıĢ yeri reklam
ortamları ve internet reklamları) olarak ifade edilebilir.
Sağlık hizmetlerinde kurumsal reklam uygulamaları daha yaygındır. Amaç, sağlık kurumunu
tanıtmak, imajını pekiĢtirmektir. Bu nitelikleri nedeni ile kurumsal reklamlar bir halkla iliĢkiler
metodu olarak kabul edilebilir. Bu tür reklamlarda yeni bir hizmet ünitesinin açılıĢı, sunulan
hizmetlere iliĢkin üstünlükler, sağlık sorunları hakkında kurum görüĢleri gibi konulara yer verilir
(Karafakioğlu, 1998:199).
Sağlık hizmetlerinde reklam ortamlarının oldukça etkin ve birlikte kullanıldığı görülmektedir.
Ulusal veya yerel radyo kanallarına diğer reklamlarla birlikte hastanenin, kliniğin adını, uygulamasını,
adresini belirten veya özellikle bir uygulamanın tanıtılması amacıyla özel tanıtıcı reklam programları
hazırlanmaktadır. Televizyon da , hareketli (ses, görüntü ve sözlerle hazırlanan), hareketsiz (tek bir
görüntü ve slaytın seslendirildiği) reklam ender kullanılmaktadır. Ancak, özel tanıtıcı reklam (konuyla
ilgili hazırlanan bir programın baĢında ve sonunda verilmek istenen mesajın yer aldığı) ve sanal
reklam (bir program yayınlanırken bu programın bütünlüğünü bozmadan, görüntünün alt ve yan
kısımlarında bant oluĢturarak, yazı, resim, logo gibi söz unsuru olmayan reklamlar) daha fazla
uygulanmaktadır.
Hastane ve klinikler, televizyon ve radyoda genellikle bilgilendirici reklam kullanmaktadır.
Bir baĢka hastane, klinik veya hizmetleri hakkında doğrudan karĢılaĢtırma yaparak hazırlanan
karĢılaĢtırmalı reklamlar henüz uygulanmamaktadır. Ancak, gizli reklama oldukça sık rastlanmaktadır.
Gizli reklam, herhangi bir program, dizi, sinema filmi, spor programı gibi programlarda resmen
149
reklam niteliğinde olmayan, senaryo içine yerleĢtirilmiĢ reklamlardır. Reklamın kimin tarafından
yapıldığı bedelinin kimin tarafından ödendiği belirgin olmadığı için her türlü gizli reklam yasaktır.
Üstelik gizli reklamların akılda kalıcılığı da yüksektir.
Hastane ve klinikler açık hava reklamlarını sıkça kullanmaktadır. Örneğin, Ģehrin dikkat çeken
noktalarında yer alan bill-boardlar (afiĢ panolar) belirli bir süre için kiralanarak afiĢler
yerleĢtirilmektedir. Yol panoları, duvar ve çatı reklamları, durak, iskele, istasyon gibi hareketin fazla
olduğu yerlerde afiĢ, bez ve ıĢıklı reklamlar uygulanmaktadır. Transit reklam ortamı olarak
adlandırılan, otobüslerin, tramvayların, metronun ve diğer ulaĢım araçlarının tamamen kaplanması
veya poster v.s ile kısmen kullanılmasıdır. Ayrıca, Ģehrin merkezi yerlerinde, dijital ortamda
uygulanan hareketli reklamlar, eskavizyon araçları özellikle hastane ve klinikler tarafından sıkça
kullanılmaktadır.
Sağlık hizmetlerinin, özellikle hastane ve kliniklerin reklamları böylesine uygulanırken.
Reklamların doğruluğu, yasallığı, etik olup olmadığı geçmiĢte ve günümüzde hala tartıĢılmaktadır.
Gerçi yasalarımız bu konuda getirdiği yasaklamalar ve kısıtlamalarla belirleyici olmuĢtur.
1928 tarihli, 1219 Sayılı Tababet ve ġuabatı San‟atlarının Tarzı Ġcrasına Dair Kanun: m.24 ;
m.40 ; 1262 Sayılı Ġspençiyari ve Tıbbi Müstahzarlar Kanunu: m.13 ; 1960 tarihli Tıbbi Deontoloji
Tüzüğü :m.8 ; Hekimlik Mesleği Etik Kuralları : m.11 ; 1968 tarihli Türk Eczacıları Deontoloji
Tüzüğü: m.9 ; 6023 Sayılı Türk Tabipleri Birliği Kanunu: m.28 sağlık hizmetlerinin reklamını
yasaklamıĢtır.
3984 Sayılı Radyo ve Televizyonların KuruluĢ ve Yayınları Hakkında Kanun: (AvĢar ve
Elden,2004:111-112)
m.21: Her türlü yayında gizli reklam yapılması yasaktır.
m.22: Reçete ile satıĢına izin verilen ilaç ve tedavilerin reklamı yapılamaz. Diğer ilaç ve
tedavilerin reklamı, dürüst, gerçeği yansıtan ve doğrulanması mümkün unsurlardan oluĢacak ve ferdin
zarardan korunması gereklerine uygun olacaktır.
m.23: Programlar 22. maddede yasaklanan mal ve hizmetlerin üretimi veya satıĢı ile iĢtigal
eden özel ve tüzel kiĢiler tarafından desteklenemez
m.33: RTÜK‟ün öngördüğü yükümlülükleri yerine getirmeyen, izin Ģartlarını ihlal eden, yayın
ilke ve esaslarına aykırı yayın yapan özel radyo ve televizyon kuruluĢlarını uyarır ihlalin niteliği,
ağırlığı ve tekrarı halinde sonuçları açıkça belirtir.
Kanun ve yönetmeliklerin böylesi yasaklamaları ve kısıtlamalarına rağmen özellikle hastane
ve kliniklerin reklamları ve tanıtımları artarak devam etmektedir. Örneğin, MTM Medya Takip
Merkezi, 2004-Haziran ayında yazılı ve görsel basında yer alan sağlık haberlerini nitelik ve
niceliklerine göre incelemiĢtir. AraĢtırmaya göre; yazılı basında 3577 haber, 406 köĢe yazısı, 231
reklam yer alırken, görsel basında toplam 875 sağlık haberi yayımlanmıĢtır.
150
Görsel basında yayımlanan sağlık haberlerinin konusu ve süresine göre dağılımı Ģöyledir;
Konusuna Göre
Sıralı
HABERĠN ĠÇERĠĞĠ
Haber Adedi
Süresine Göre
Sıralı
HABERĠN ĠÇERĠĞĠ
Süre(sn.)
HASTANE
(87)
RUH SAĞLIĞI
(36.703)
KALP SAĞLIĞI
(66)
GENEL
(29.819)
BESLENME
(61)
ESTETĠK
AMELĠYATLAR
(28.828)
GÖZ
(51)
ANNE-ÇOCUK
SAĞLIĞI
(25.154)
RUH SAĞLIĞI
(50)
KALP SAĞLIĞI
(23.440)
ESTETĠK
AMELĠYATLAR
(43)
BESLENME
(22.664)
KANSER
(32)
GÖZ
(22.032)
ANNE-ÇOCUK
SAĞLIĞI
(31)
ĠLAÇ
(19.987)
CĠLT
(31)
CĠNSEL SAĞLIK
(19.685)
ÜROLO Ġ
(28)
CĠLT
(14.563)
DĠĞER
(395)
DĠĞER
(161.873)
GENEL TOPLAM
(875)
GENEL TOPLAM
(404.748)
Kaynak:http://www.istabip.org.tr/bg/2004/186.html
Yazılı basında yayımlanan sağlık haberlerinin konusu ve süresine göre dağılımı da Ģöyledir;
Haber:3577 (Engelliler:567, Hastane:524,
Ġlaç:395, Beslenme:297, Kanser:242, Anne-Çocuk
sağlığı:239, Göz:215, Cinsel sağlık:214, Ruh sağlığı:152,Ağız,diĢ sağlığı:120, Madde bağımlılığı:76),
köĢe yazısı: 406, reklam:231 (Ġlaç ve hastane reklamı).
Sağlık hizmetlerinde yasaklamalar, kısıtlamalar varken özellikle özel hastane ve kliniklerin
reklam uygulamaları önemli miktarlarda ceza ödemelerini de beraberinde getirmiĢtir. Ancak özel
hastanelerin sayısının hızla artması sağlık hizmetlerinde reklama, diğer deyiĢle tanıtıma olan bakıĢ
açısını 2000‟li yıllardan itibaren değiĢtirmeye baĢlamıĢtır. Sağlık kuruluĢları, özellikle özel hastane ve
klinikler ile ilgili mevzuatta yenilenmiĢtir. Bu mevzuatlarda “reklam” yerine “tanıtım” ve
“bilgilendirme” ifadeleri tercih edilmiĢtir.
27. Mart.2002 tarihli “Özel Hastaneler Yönetmeliği”nin 60. maddesi 28.Mayıs 2004 tarihinde
“Özel hastaneler tarafından sağlığı koruyucu ve geliĢtirici nitelikte bilgilendirme ve tanıtımlar
yapılabilir. Özel hastaneler tarafından hizmet alanları ve sunacağı hizmetler ile açılıĢ bilgileri gibi
151
konularda toplumu bilgilendirme amacıyla tanıtımı yapılabilir ve ilanı verilebilir” Ģeklinde
değiĢtirilmiĢtir.
9.Mart.2000 tarihli “Ayakta TeĢhis ve tedavi Yapılan Özel Sağlık KuruluĢları Hakkında
Yönetmelik” 58. maddesi “Sağlık kuruluĢları ve çalıĢanları reklam, tanıtım ve bilgilendirme
faaliyetleri için Müdürlükten izin almak zorundadır” Ģeklinde değiĢtirilmiĢtir.
Ġlaç firmalarının pazarlama iletiĢim faaliyetlerinde ki hedef kitlesi,hekimler, eczaneler ve
kliniklerdir. Ġlaç firmasının satıĢ elemanı ile hedef kitlesi arasında kiĢisel satıĢ yöntemiyle sipariĢ ve
satıĢ gerçekleĢir. Eczanelere, hekimlere, kliniklere yönelik satıĢ geliĢtirme faaliyetleri en yoğun
kullanılan pazarlama iletiĢimi faaliyetidir. Bunlar, örnek ürün dağıtımları, eczane, hastane, klinik
promosyonları, hekimlere ve eczacılara yönelik kongreler, seminerler, yurt içi ve yurt dıĢı gezi ödülleri
gibi faaliyetlerdir. Halkla iliĢkiler faaliyetleri
kurum içi ve kurum dıĢı olarak
uygulanmaktadır.Ġlaçların tanıtımı amaçlı broĢür, afiĢler, bilgilendirici kitapıklar basılmaktadır. Ayrıca
internet sitelerinde firmanın geçmiĢi ve özellikleri, ürünleri, iletiĢim adresleri, dağıtım kanalları,
sağlıkla ilgili farklı bilgiler vb. konular hakkında bilgiler yer almaktadır. Reklamlar ise yine eczacılara,
hekimlere , hastane ve kliniklere yöneliktir. Tıbbi dergilerde ve mesleki yayınlarda ilaç tanıtımı
Ģeklindedir. Reçeteli ürünlerin reklamları veya ilaç firmalarının diğer reklam ortamlarını kullanmaları
henüz söz konusu değildir.
Ancak, Over The Counter Drug (Tezgah Üstü Ġlaç) olarak ifade edilen uygulama ilaç
sektöründe önemli değiĢiklikler yaracaktır. “BeĢeri Tıbbi Ürünlerin Tanıtımı Faaliyetleri Hakkında
Yönetmelik” 1.Aralık.2003 tarihinde yeniden düzenlenerek, tezgah üstü (reçetesiz) ilaçların,
vitaminlerin, bitkisel ürünlerin eczane dıĢında satıĢa sunulabilmesi, tanıtımlarının, reklamlarının
yapılabilmesi değiĢikliğini getirmiĢtir.
4- Sonuç
Sağlık hizmetleri kendine has özellikleri nedeniyle diğer ürün ve hizmetlerin pazarlamasından
farklılıklar gösterir. Sağlıkta yeni teĢhis ve tedavi yöntemi geliĢtirmek önemli mali kaynaklar, bilgi
birikimi ve zaman gerektirmektedir. Bu anlamda sağlık hizmetlerinde yeni hizmet geliĢtirmek, teĢhis,
tedavi ve rehabilitasyonda geliĢmeleri takip etmek, uygulamak, daha hızlı, daha kaliteli, daha
güvenilir, daha konforlu sunmak anlamındadır. Sağlık hizmetlerinde fiyat devlet, meslek odaları ve
özel sağlık sigortaları tarafından belirlenmektedir. Dağıtım ise sağlık hizmetlerinin hedef kitleye etkin
bir Ģekilde ulaĢması için gerekli karar ve uygulamaları içerir. Temel insan hakları arasında yer alır ve
hemen hemen tüm anayasalarda devletin baĢlıca görevlerinden biri olarak kabul edilir. Ülkemizde özel
hastanelerin ve kliniklerin sayısının artmasına rağmen sağlık hizmetlerinin dağıtımında devlet
belirleyicidir. Sağlık hizmetlerinde pazarlama iletiĢimi çabaları ise sağlık kuruluĢlarının hizmetlerini
potansiyel hastalara duyurma, bilgilendirme ve iknaya yöneliktir. Halkla iliĢkiler, duyurum ve reklam
ağırlıklı uygulanmaktadır. KiĢisel satıĢ ve satıĢ tutundurma çabaları hastane ve kliniklerde olmasa da
ilaç firmaları tarafından sıkça uygulanmaktadır.
Özellikle hastane ve kliniklerde kurum içi ve kurum dıĢı halkla iliĢkiler, duyurum faaliyetleri
yoğun olarak uygulanmaktadır. Potansiyel hastalara ve hasta yakınlarına, sosyal güvence kurumlarına
ve diğer iliĢkili kurumlara kendilerini tanıtmak, olumlu bir imaj yaratmak ve iliĢkileri geliĢtirmek
amacıyla yapılan çeĢitli faaliyetleri kapsar. Bu faaliyetlerin uygulanması aĢamasında sıkça medya
kullanılmaktadır.
Sağlık hizmetlerinin temel haklardan olması, herkesin bu hizmetlerden eĢit Ģartlarda
yararlanma hakkının olması, sağlık kurumları arasında rekabeti yaratması, maliyeti arttırması gibi
sebeplerle hastane, klinik ve ilaç reklamları yasalarla yasaklanmıĢtır. Yasaklamalara rağmen, radyo,
152
televizyon, gazete ve dergi reklamları, açık alan reklamları özellikle hastane ve klinikler tarafından
yoğun olarak uygulanmaktadır.Ancak özel hastanelerin sayısının hızla artması sağlık hizmetlerinde
reklama, diğer deyiĢle tanıtıma olan bakıĢ açısını 2000‟li yıllardan itibaren değiĢtirmeye baĢlamıĢtır.
Sağlık kuruluĢları, özellikle özel hastane ve klinikler ile ilgili mevzuatta yenilenmiĢ,“reklam” yerine
“tanıtım” ve “bilgilendirme” ifadeleri tercih edilmiĢtir. Özel hastanelerin bilgilendirme ve tanıtım
yapabilmesine, ayakta teĢhis ve tedavi yapılan özel sağlık kuruluĢlarına Müdürlükten izin alma Ģartıyla
reklam, tanıtım ve bilgilendirme yapabilmesine izin verilmiĢtir.
Ġlaç firmalarının pazarlama iletiĢim faaliyetlerinde ki hedef kitlesi, hekimler, eczaneler ve
kliniklerdir. SatıĢ elemanın eczanelere yönelik kiĢisel satıĢ faaliyetleriyle sipariĢ ve satıĢ gerçekleĢir.
Eczanelere, hekimlere, kliniklere yönelik satıĢ geliĢtirme faaliyetleri en yoğun kullanılan pazarlama
iletiĢimi faaliyetidir. Kurum içi ve kurum dıĢı halkla iliĢkiler faaliyetler sıkça uygulanmaktadır.
Ġlaçların tanıtımı amaçlı broĢür, afiĢler, bilgilendirici kitapcıklar basılmaktadır. Ayrıca internet
sitelerinde firmanın geçmiĢi ve özellikleri, ürünleri, iletiĢim adresleri, dağıtım kanalları, sağlıkla ilgili
farklı bilgiler vb. konular hakkında bilgiler yer almaktadır. Reklamlar ise yine eczacılara, hekimlere,
hastane ve kliniklere yönelik tıbbi dergilerde ve mesleki yayınlarda ilaç tanıtımı Ģeklindedir. Reçeteli
ürünlerin reklamları veya ilaç firmalarının diğer reklam ortamlarını kullanmaları henüz söz konusu
değildir.
Ancak, Over The Counter Drug (Tezgah Üstü Ġlaç) olarak ifade edilen uygulama ile “BeĢeri
Tıbbi Ürünlerin Tanıtımı Faaliyetleri Hakkında Yönetmelik” 1.Aralık. 2003 tarihinde yeniden
düzenlenerek, tezgah üstü (reçetesiz) ilaçların, vitaminlerin, bitkisel ürünlerin eczane dıĢında satıĢa
sunulabilmesini, tanıtımlarının, reklamlarının yapılabilmesini getirmiĢtir.
Yasaklayıcı kanunlar yürürlükte iken yapılan bu düzenlemeler ikilik yaratacak niteliktedir.
Eğer sağlık hizmetlerinde gerçekten tanıtım ve bilgilendirme konusunda ve dolayısıyla reklam
konusunda esneklik sağlandıysa, tanıtımın, reklamın sınırları, ortamları net bir Ģekilde belirlenmeli,
yasalar ve yeni düzenlemeler uyumlandırılmalıdır.
KAYNAKLAR
1-AvĢar, Z ; Elden, M. Reklam ve Reklam Mevzuatı, Radyo ve Televizyon Üst Kurulu, Ankara, 2004.
2-Cemalcılar, Ġ. Pazarlama Kavramlar ve Kararlar, Beta Yayım Dağıtım, Ġstanbul, 1999.
3-Karafakioğlu, M. Sağlık Hizmetleri Pazarlaması, Ġstanbul Üniversitesi Yayın No:271, Ġstanbul,
1998.
4-KavuncubaĢı, ġ. Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2000.
5-KocabaĢ, F ; Elden M. Reklamcılık Kavramlar, Kararlar, Kurumlar, ĠletiĢim Yayınları, Ġstanbul,
2001.
6-Kotler, P. Marketing Management, Prentice Hall, New Jersey, 2003.
7-OdabaĢı, Y ; Oyman, M. Pazarlama ĠletiĢimi Yönetimi, Kapital Medya Hizmetleri, Ġstanbul, 2001.
8-Okay, A.Halkla ĠliĢkiler Aracı Olarak Sponsorluk, Epsilon Yayıncılık:Ġstanbul, 1998.
9-Seçim, H. Hastanelerde Halkla ĠliĢkiler,Anadolu Üniversitesi Yay. No:765,A.Ö.F. Yay.No: 388,
EskiĢehir, 1994.
10-“Medya Takip Merkezi Bu Kez "Sağlık Medyasını” Değerlendirdi”. http://www.istabip.
org.tr/bg/2004/186.html.
153
154
HASTANE YÖNETĠCĠLERĠNĠN PAZARLAMA FAALĠYETLERĠNE VE BU
FAALĠYETLERĠN ETKĠLĠLĠĞĠNE BAKIġ AÇILARININ DEĞERLENDĠRĠLMESĠ
1
Mehmet TOP; 2Ercan SAPMAZ; 1Yusuf ÇELĠK
Hacettepe Üniversitesi ĠĠBF Fakültesi Sağlık Ġdaresi Bölümü
T.C. Sağlık Bakanlığı DıĢkapı Yıldırım Beyazıt Eğitim ve AraĢtırma Hastanesi
1
2
GiriĢ - Sağlık Hizmetlerinde Pazarlama konusu sağlık sektöründe son yıllarda önemini
artırmıĢ, pazarlama kavram ve ilkeleri sağlık sektöründe de kullanılmaya baĢlanmıĢtır. Sağlık
sektöründe özel hastanelerin çoğalması, rekabetin artması ve kaynak sağlamanın zorlaĢması,
hastaneleri pazarlama faaliyetlerini uygulamaya zorlamaktadır.
Gereç ve Yöntem - Bu araĢtırmayla, Ankara ili BüyükĢehir Belediyesi sınırları içerisindeki
Sağlık Bakanlığı, Üniversite ve Özel hastanelerde görev yapan yöneticilerin, pazarlama kavram ve
ilkelerine bakıĢ açılarını belirlemek ve pazarlama kavram ve ilkelerinin kullanımının etkililik düzeyini
belirlemek amaçlanmıĢtır. Bu amaçla, Ankara BüyükĢehir Belediyesi sınırları içerisindeki 41
hastanedeki yöneticiler evren olarak belirlenmiĢtir. Herhangi bir örneklem seçilmeye gidilmemiĢ ve
evrenin tümüne ulaĢılmaya çalıĢılmıĢtır. Veriler anketle toplanmıĢtır.
Sonuçlar ve TartıĢma - AraĢtırma sonucunda, hastane yöneticilerinin pazarlamaya bakıĢ açıları
ve değerlendirmelerinin olumlu yönde olduğu bulunmuĢtur. Hastane yöneticilerinin pazarlamaya bakıĢ
açıları ve değerlendirmelerinin kurum mülkiyeti, yöneticilik süresi gibi değiĢkenler açısından
çoğunlukla anlamlı farklılıklar göstertmediği anlaĢılmıĢtır. AraĢtırma kapsamındaki hastanelerde
pazarlama faaliyetlerinin etkililik düzeyleri, hastanelerin mülkiyet türlerine göre anlamlı farklılıklar
göstermekte olduğu belirlenmiĢtir. Özellikle Sağlık Bakanlığı hastanelerinde yöneticilerin kendi
hastanelerindeki pazarlama faaliyetlerinin etkililiğine yönelik değerlendirme skorları çok düĢük
düzeyde olduğu, buna karĢılık özel hastane yöneticilerinin kendi hastanelerindeki pazarlama
faaliyetlerinin etkililiğine yönelik değerlendirme skorlarının oldukça yüksek olduğu bulunmuĢtur.
AraĢtırma sonuçlarına göre kamu hastanelerinde özellikle Sağlık Bakanlığı hastanelerinde pazarlama
faaliyetlerine daha fazla önem verilmesi gerektiği tartıĢılabilir.
Anahtar Kelimeler: Pazarlama, pazarlama etkililiği, hastane yönetimi, sağlık hizmetleri
1.GĠRĠġ
1980‟lerin ortalarından baĢlayarak 1990‟lı yıllarda ABD (Amerika BirleĢik Devletleri) ve
Avrupa‟da hizmet sektörü üzerine yapılan araĢtırmalarda ve yayınlarda bir artıĢ görülmektedir.
GeliĢmiĢ batı toplumları, bu dönemlerde bir hizmet toplumuna dönüĢmüĢ ve hizmet sektörünün
ağırlıklı olduğu bu ekonomik yapı içinde müĢteri odaklı iĢletmecilik ve pazarlama yaklaĢımının
yetersizliği ve uygun olmadığı görülmüĢtür. Bu süreç içinde imalat iĢletmeleri de hizmet kavramını
daha sık vurgulamaya baĢlamıĢ, müĢteri hizmetleri imalat iĢletmelerini de farklılaĢtırıcı bir rekabet
unsuru olmuĢtur. Hizmet sektörünün sosyal ve ekonomik statüsü artmıĢ, nitelik gerektiren iĢlerle
çekici bir istihdam seçeneği haline gelmiĢtir (Öztürk, 2003). Hastane sektöründe pazarlama faaliyetleri
ABD ve Kanada gibi geliĢmiĢ ülkelerde yoğun bir Ģekilde kullanılmaktadır. Ancak geliĢmekte olan
ülkelerde hastane ve sağlık sektöründe pazarlama kavram ve ilkelerinin uygulanması çok fazla
yaygınlık göstermemekle birlikte, bu ülkelerde pazarlama faaliyetlerinin hastanelerde daha fazla ve
etkili kullanımı yönünde çabalar söz konusudur (Tengilimoğlu ve ark., 2003).
155
Pazarlama, ülkemiz ekonomik koĢulları içinde zamanla önemi artan bir iĢletme fonksiyonu
olmasıyla birlikte sağlık hizmetleri alanında, çok yeni bir kavramdır. Sağlık hizmetlerinde pazarlama
ile ilgili araĢtırma ve yayın faaliyetleri ile bu faaliyetlerin uygulamaları çok da uzak sayılmayacak bir
tarihte baĢlamıĢtır. Bunun en önemli nedeni ise, sağlık kuruluĢlarının uzun yıllar pazarlamayı kendileri
için uygun ve gerekli bir faaliyet olarak görmemiĢ olmalarından kaynaklanmaktadır. Ancak,
günümüzde pazarlama fonksiyonunun önemi, özel sağlık kuruluĢlarının artmasıyla birlikte, tüm
iĢletmelerde olduğu gibi sağlık kuruluĢlarında da daha anlaĢılır ve kullanılır hale gelmiĢtir (Mertler,
2005).
Pazarlama kavram ve teknikleri diğer sektörlerde faaliyet gösteren iĢletmeler kadar sağlık
sektöründe faaliyet gösteren sağlık kurumları için de son derece önemli hale gelmiĢtir. Pazarlama
kavram ve tekniklerini bu kadar önemli hale getiren unsur ise özellikle teknoloji ve çevrede meydana
gelen geliĢmeler sonucunda sağlık kurumlarının daha rekabetçi bir ortamda faaliyet göstermek
zorunda kalmalarıdır. Açık sistem özelliği gösteren bir hastane de bu geliĢmelere göre gerek
organizasyon yapısında gerek misyon ve vizyon tanımlarında ve gerekse kurum felsefesinde yapacağı
değiĢikliklerle çevresine ve hizmet sunduğu kiĢi ve kuruluĢların isteklerine daha duyarlı olmak
zorundadır. Pazarlama kavram ve tekniklerini etkili bir Ģekilde uygulayan kurumların elde edeceği
avantajlar oldukça çeĢitlidir. Ancak pazarlama kavram ve tekniklerinin sağlayacağı faydalardan
yararlanılması, ancak ve ancak bu kavram ve tekniklerin kurum yöneticileri tarafından doğru
anlaĢılarak benimsenmesine ve alınacak kararlar ve izlenecek stratejilerin buna göre belirlenmesine
bağlıdır (Holmes, 1988).
Sağlık bakım kurumlarının karĢılaĢtıkları pazarlama problemleri arasında büyük bir
değiĢkenlik söz konusudur. Bu kurumlar, pazarlama faaliyetlerinde artan düzenleme, kurum dıĢı
finansman kaynaklarında azalma, geri ödeme sistemlerindeki değiĢim, daha Ģiddetli rekabet, klinik
bilgi ve becerilerde standardizasyon, artan hasta beklenti ve ihtiyaçları gibi bir takım sorun ve
fırsatlarla ilgilenmek zorundadır. Hastane yönetim kurulu üyeleri, kamu otoriteleri, iĢ dünyası,
vatandaĢ grupları, sivil toplum kuruluĢları, hizmet sunucuları, sağlık kurumlarının misyon, amaç ve
stratejilerini belirleyen yöneticileri daha çok sorgulanır hale gelmiĢlerdir. Bunun bir sonucu olarak
kurum yöneticileri, pazarlama olanakları ve sorunları ile yakından ilgilenmek zorunda kalmıĢlardır
(Holmes, 1998; Cooper, 1994).
Ülkemizde sağlık piyasasında hizmeti satın alan en büyük müĢteri kamu ve kamuya ait sosyal
güvenlik kurumları olmasından dolayı müĢterisi hazır pazarda pazarlama gereksiz gibi
görülebilmektedir. Ancak son yasal düzenlemelerle bu durum ortadan kalkmaktadır. Gerek kamu
hastanelerinin döner sermaye uygulamasına geçiĢi, gerekse piyasada özel sağlık iĢletmelerinin hızla
artması ve insanların özel iĢletmelerden de sosyal güvenlik dahilinde yararlanabilmeleri rekabeti hızla
arttırmaya baĢlamıĢtır. Pazarlamanın ülkemizde sağlık sektöründeki önemi de bu hızlı rekabet artıĢı ile
birlikte önümüzdeki yıllarda daha da artacaktır. Sağlık iĢletmeleri bu durumu göz ardı edemezler
(Mertler, 2005; Tengilimoğlu, 2000).
Sağlık hizmetleri pazarlaması, hedef pazar veya pazarların değerler, istekler ve ihtiyaçlarını
belirlemeyi ve buna göre hedef pazarların aldıkları hizmeti arzulanabilir düzeyde tatmin etmeyi temel
görev olarak gören sağlık hizmetleri sisteminin bir yönetim entegrasyonudur (Cooper, 1994).
Son zamanlarda hastane sektöründe pazarlama uyumlaĢtırma ve geliĢimi 4 aĢama altında
toplanmaktadır. Bunlar içten dıĢa pazarlama (inside-out marketing), tanıtıcı pazarlama (promotional
marketing), bütünleĢmiĢ taktiksel pazarlama (integrated tactical marketing) ve dıĢtan-içe (outside-in
marketing) pazarlamadır. Ġlk iki aĢamada hastane ihtiyaçları temel pazarlama kararlarının sonuçlarını
156
güçlü bir Ģekilde etkilemektedir. Son iki aĢamada ise pazarlama kararları ve sonuçlarında müĢteri
(hasta) ihtiyaçları önemli etken olmaktadır. Buradaki 4 aĢama General Elektrik‟te 30 yıldan uzun
sürede gerçekleĢtirilmiĢtir. Yani General Elektrik‟te satıcı odaklı pazarlama anlayıĢından müĢteri
odaklı pazarlama anlayıĢına geçiĢ aĢaması 30 yıldan fazla zaman almıĢtır (McDevitt, 1987). Bazı
yazarlar ise hastane sektöründe yaĢanan pazarlama uyumlaĢtırma aĢamalarını yukarıda sıralanan dört
aĢamaya uygun olacak Ģekilde üretim, ürün, satıĢ ve pazarlama amaçlı yönetim anlayıĢları Ģeklinde de
nitelendirmektedir (Loubeau ve Jantzen, 1992).
AĢama 1: Ġçten-DıĢa Pazarlama (inside-out marketing)
Ġçten-dıĢa pazarlama, hastanelerin ihtiyaçlarını belirlemeye ve tatmin etmeye yönelik bazı
faaliyetleri kapsamaktadır. Bu yaklaĢım özellikle 1970‟lerdeki hastane pazarlamasında yaygın olarak
kullanılmıĢtır. Bu aĢamada, pazarlamanın yönetsel felsefesi, hastane için en iyi olanı yapmak, hastalar
için en iyi olanı yapmak anlamına gelmektedir ve yöneticiler hastaneler için nelerin en iyi olduğuna
karar verebilirler. Bu görüĢ profesyonelleĢmenin bir türü olarak görülebilir ve hastane pazarlamacıları
bu aĢamada hastane için iyi olan pazarlama kararlarını almaktadırlar (McDevitt, 1987).
Bazı yazarlar pazarlamanın markasını, müĢteriler ile sosyal iliĢkiler olarak görmektedir.
Birinci aĢamada hastane pazarlaması açısından hastalar, birer müĢteri olarak algılanmamıĢtır
(McDevitt, 1987).
Ġçten-dıĢa pazarlama aĢamasının bazı ayırt edici özellikleri vardır. Birincisi bu aĢamada
pazarlama araĢtırmasına yer vermek gerekliliğidir. Çünkü, hastane içindeki ihtiyaçların belirlenmesi
ve bu ihtiyaçların tatmini, pazarlama araĢtırmaları ile belirlenebilmektedir. Bu aĢamada, pazarlama
için hastane dıĢındaki çevreden elde edilen bilgiler ne gerekli ne de talep edilmektedir (McDevitt,
1987).
Bu aĢamada, pazarlama kararlarını verenler arasında yönetim kurulları baĢkanları ve belki de
finansal yönetici yer almaktadır. Bu karar vericiler sık sık pazarlamanın bazen tüm hastane için
uygulanamayacağını belirtmektedir. Bu dönemde sağlık hizmetlerinde pazarlamanın öneminin
yeterince kavranmadığını göstermektedir (McDevitt, 1987).
AĢama 2: Tanıtıcı Pazarlama (Promotional Marketing)
Ġkinci aĢamada pazarlama halkla iliĢkiler veya tanıtım ile eĢ anlamlı tutulmaktadır. Tanıtım
ihtiyacı hastaların kendi sağlıkları ile ilgili kararlarında bilgilendirilmeleri ve haberdar edilmelerine
dayanır. Fakat, tanıtım hastane yöneticilerinin kararlarının kuruma olan yararlarını açıklamak için de
kullanılmaktadır. Bu aĢama 1960‟larda yaĢanmıĢtır. Bu aĢamada yönetimin temel amacı, hizmet
üretmek ve pazarlama fonksiyonu aracılığıyla bunu satmaktır (McDevitt, 1987).
Tanıtıcı pazarlama aĢamasında sınırlı düzeyde pazarlama araĢtırması yapılmaktadır.
AraĢtırmalarda hastane hizmetlerinin etkililiğini değerlendirme esas alınmaktadır. Bu tür araĢtırmalar,
imaj araĢtırmaları, hasta tatmini araĢtırmaları, hasta odaklı araĢtırmaları kapsamaktadır. Pazarlama
araĢtırmalarında bir diğer asıl amaç ise hastane yönetimlerinin, hastaneye en yüksek faydayı
sağlayacak hizmet veya hizmet gruplarına ne kadar önem verdiklerini ortaya koymaktır (McDevitt,
1987).
Bu aĢamadaki pazarlama yöneticileri genellikle halkla iliĢkiler müdürüdür ve sadece tanıtım
kararlarından sorumludur. Ayrıca yönetim kurulu baĢkanı ve finansal yönetim müdürü de
pazarlamanın diğer faaliyetlerinden sorumludur (McDevitt, 1987).
AĢama 3: BütünleĢmiĢ Taktiksel Pazarlama (Integrated Tactical Marketing)
157
BütünleĢmiĢ taktiksel pazarlama müĢteri ihtiyaçlarını tatmin etmek için yapılması gereken
pazarlama aktivitelerinin karma setinden oluĢmaktadır. Pazarlama bu aĢamada iki nokta üzerinde
yoğunlaĢmaktadır. Birincisi, müĢterilerin tanımlanabilir ve belirlenebilir ihtiyaçlara sahip olduğu
varsayımıdır. Ġkincisi ise, mevcut programlar kullanılarak, pazarlama taktikleri ile müĢteri
ihtiyaçlarının tatmin edilebileceği beklentisidir. Bu aĢamada pazarlama planı hazırlama sürecinde,
geleneksel sağlık planlama modelinden daha çok pazarlama planlama modeli kullanılmaktadır. AĢama
3, pazarlama felsefesindeki dönüĢüm açısından kırılma noktasıdır. Çünkü, pazarlamanın asıl amacı
kurum ihtiyaçlarından çok müĢteri ihtiyaçlarına kaymıĢtır. Bir baĢka ifade ile 3. aĢama ile birlikte
hastanelerin pazarlamadaki amacı, kurum ihtiyaçlarının tatmininden ziyade müĢteri ihtiyaçlarının
tatminidir. Bu da hastane sektöründe pazarlamanın müĢteri odaklı olmasında temel baĢlangıç noktası
olmuĢtur (McDevitt, 1987).
Ancak, 3. aĢamada, önceki aĢamalardaki düĢünce ve uygulamaları yok etmek oldukça yavaĢ
ve uzun sürmüĢtür. Pazarlamacılar müĢterilerinin ihtiyaçlarını tatmin etme noktasında özgür
olmalarına rağmen, bu özgürlük stratejik karar alanlarından çok taktiksel karar alanlarıyla sınırlıdır.
Yani pazarlamacılar tanıtım, fiziksel dağıtım, hizmet karması, belki de fiyatlandırma kararlarında
önemli etkilere sahip olabilirler. Fakat bu sorumluluklar, daha önce hazırlanmıĢ olan uzun dönemli
planlarla sınırlandırılmaktadır. Yöneticiler pazarlamanın öneminin farkındalar ancak pazarlamanın
potansiyel faydalarına ulaĢmaya hazır değillerdir veya potansiyel faydalara ulaĢmak için gerekli bilgi
ve beceriye sahip değillerdir (McDevitt, 1987).
Bu aĢamada pazarlama araĢtırmaları hastane hizmetlerinin yeni pazarlara açılmasını sağlamak
ve pazarı etkileyen faktörleri değerlendirmek amaçları ile önceki aĢamadaki pazarlama aĢamalarından
ayırt edilmektedir. Tahmin edilmeyen ya da belirlenmesi zor müĢteri taleplerini belirlemek için iyi bir
pazarlama bilgi sisteminin oluĢturulması gerekir. Pazarlama bilgi sistemi ile personel, hastalar, hastane
kaynakları vb. bilgiler izlenmekte ve analiz edilmektedir. Pazarlama bilgi sisteminin hekim
araĢtırmaları, satın alıcı davranıĢları, müĢteri beklentileri gibi araĢtırmalarla desteklenmesi gerekir.
Bütün bu çabaların amacı müĢteri ihtiyaçlarını belirlemek ve hazırlanan uzun dönemli planların izin
verdiği ölçüde bunları tatmin etmektir (McDevitt, 1987).
BütünleĢmiĢ taktiksel pazarlama aĢamasının bir diğer ayırt edici özelliği ise, chief marketing
officer (CMO) (pazarlama baĢkanlığı) biriminin hastane sektöründe oluĢturulmasıdır. Pazarlama
faaliyetleri baĢkanı, muhtemelen hastane yönetiminde ikinci baĢkanlık düzeyinde olacak ve
pazarlamaya daha fazla önem verecektir. Özellikle pazarlama baĢkanlığı yönetim birimi ile
fiyatlandırma, tanıtım, yer ve hizmet karması faaliyetleri artacaktır (McDevitt, 1987).
AĢama 4: DıĢtan-içe Pazarlama (outside-in marketing)
DıĢtan-içe pazarlama müĢteri ihtiyaçlarını belirlemek ve tatmin etmek için alınan taktiksel ve
stratejik kararlar setinden oluĢmaktadır. Bu pazarlama aĢaması uyumlaĢtırmada son aĢamadır. Bu
aĢamanın temel yönetsel felsefesi, gerçekten yenilikçidir. Hastalar için en iyi olan Ģeyin hastane için
de en iyi olduğu ve hastaların (hekimlerle birlikte) kendileri için en iyisinin ne olduğunu
belirleyebilmede yüksek yeterliliklerinin olduğu anlayıĢı temel yönetsel felsefe olmuĢtur. Bu
aĢamanın uygulamaya dönük ayırt edici özelliği ise temel uzun dönemli hastane planlama sürecinde
pazarlamanın etkisinin artmasıdır (McDevitt, 1987).
General elektriğin pazarlama kavramı tanımı bu aĢamaya uygundur. Bu aĢamada hastane
pazarlamacıları sağlık hizmetleri sunumunun sonunda değil, baĢlangıcında devreye girmekte ve
hastanenin bütün birimlerine pazarlamayı bütünleĢtirmektedir. Bu anlamda pazarlama hastanenin stok
kontrol, hizmet planlama, hizmet geliĢtirme, program planlama ve hizmet destekleme konularında
158
etken olmaktadır. Ayrıca hekimler dahil sağlık personeli sunulan hizmetlerin hasta tatminine ve sağlık
sunucularına etkilerini düĢünmek ve değerlendirmek zorunda kalmaktadır (McDevitt, 1987).
Hastaneler pazarlama araĢtırmaları yaparak, kendi pazarlarına genellikle daha duyarlı
kalmaktadır. Etkili bir pazarlama bilgi sistemi oluĢturulacak, pazar bölümlemesi ve satın alıcı
davranıĢları araĢtırmaları ile düzenli olarak bu bilgi sistemi desteklenecektir. Daha sonraki pazarlama
araĢtırmalarında kurumsal veya örgütsel ve bireysel satın alıcılar araĢtırmaları yapılarak pazar
bölümlemesi bu araĢtırma sonuçlarına göre yapılacaktır (McDevitt, 1987).
DıĢtan-içe pazarlama aĢamasında, pazarlama baĢkanı, hastane stratejik planlamasına önemli
bilgiler sağlamaktadır. Burada pazarlama baĢkanı hastane içindeki kaynaklardan çok, hastane
dıĢındaki müĢteriler, hedef pazar, rakipler ve hastanenin rekabet durumu ile buna yönelik hastane
yeterlilik durumu hakkında bilgiler sağlamaktadır (McDevitt, 1987).
Güçlü bir dıĢtan-içe pazarlama programı bazı karar alıcılar için tehdit olabilir. Pazarlama
sorumlulukları dıĢtan-içe pazarlamada en büyük düzeyde olduğu için, bazı yöneticiler, pazarlamanın
tüm hastaneyi yönetmesinden çekinebilirler. Ancak, uygulamada pazarlama baĢkanı stratejik
formülasyon sürecinde, bir pazarlama bakıĢ açısını hastane yönetimine sunarak genel yönetime katkı
vermektedir (McDevitt, 1987).
ABD ve Kanada gibi geliĢmiĢ ülkelerde hastane sektöründe pazarlama dördüncü aĢamada
olduğu, buna karĢılık Türkiye‟nin de içinde bulunduğu geliĢmekte olan ülkelerde pazarlamanın birinci
aĢamada olduğu yönünde genel düĢünceler vardır. Bir baĢka ifade ile hastane sektöründe uygulanan
pazarlama faaliyetlerinin düzeyi ve aĢaması ülkelerin geliĢmiĢlik düzeyi ile birlikte artabilmektedir
(Tengilimoğlu, Parıltı ve Chandra, 2003).
DıĢtan-içe pazarlamaya yönelik bir diğer endiĢe ise pazarlamanın hastaneleri kar amaçlı
iĢletmeler gibi yönetmeye sevk ettiğidir. Ancak bu endiĢe de tam kabul görmemiĢtir. Çünkü
pazarlama, sadece fiyatlandırmadan oluĢmamaktadır. Eğer müĢteriler veya hastalar, yüksek kalitede
sağlık hizmetine daha çok değer veriyorsa, pazarlama sağlık hizmetinin belli bir kalitede sunulmasını
sağlayacaktır. Yani pazarlamanın amacı her zaman sadece karlılığı artırmak değildir (McDevitt, 1987).
Sağlık sektöründe pazarlamanın uyumlaĢtırma ve geliĢim aĢamalarının daha iyi anlaĢılması
için aĢağıdaki iki tablo sunulmuĢtur. Tablolarda hastane sektöründe pazarlamanın geçirdiği aĢamalar
pazarlama anlayıĢları, pazarlamaya bakıĢ, pazarlama araĢtırmaları, pazarlamadan sorumlu yöneticileri,
pazarlama bölümlendirmesi ve pazarlama sorumlulukları gibi konuların 4 aĢamadaki durumunu
özetlemek amaçlanmıĢtır.
Tablo 1. Hastanelerin Pazarlamaya UyumlaĢtırma ve GeliĢim AĢamaları (McDevitt, 1987)
Ürün Odaklı
Pazar Odaklı
AĢama 1
AĢama 2
AĢama
AĢama
Ġçten-dıĢa
Tanıtıcı Pazarlama BütünleĢmiĢ
DıĢtan-içe Pazarlama
Pazarlama
Taktiksel Pazarlama
Pazarlama
Tanıtım
ihtiyacı Pazarlama
Pazarlama
Tanımlama
ihtiyacının
farkındalığı;
potansiyelinin sınırlı potansiyelinin
tam
farkında
olma hastaneyi
kendi farkındalığı;
farkındalığı;
yok; kurum dıĢı çevresine
stratejik sınırlamalar tamamen
çevre ile iliĢki hastanenin kendi dahilinde taktiksel bütünleĢtirilmiĢ
özellikle kurum kavramları
ile pazarlama karması stratejiktaktiksel
içi görüĢmelerle tanıtmak
için aktiviteleri ile sınırlı pazarlama çabası ile
belirlenir.
halkla
iliĢkileri müĢteri tatmini
maksimum müĢteri
kullanır
tatmini
159
Pazarlama
AraĢtırması
Yok
Pazarlama
Karar
Alıcıları
Yönetim Kurulu
BaĢkanı,
Finansman
Müdürü
Pazarlama
Sorumluluğ
unun
Yapısı
Bazen imaj, hasta Sınırlı
pazarlama
tatmini,
hasta bilgi
sistemleri,
özelliklerine
satın
alıcı
yönelik
davranıĢları
araĢtırmalar
araĢtırmaları, hekim
araĢtırmaları, imaj
çalıĢmaları,
hasta
tatmin araĢtırmaları
Halkla
iliĢkiler
Müdürü, Yönetim
Kurulu BaĢkanı,
Finansman
Müdürü
Bilgiye
Bilgiye
dayanmayan
dayanmayan
stratejik ve taktik stratejik ve taktik
kararlar
kararlar, kararlarda
tanıtım
esas
alınmakta
Tam pazarlama bilgi
sistemleri,
pazar
bölümlendirmesi
araĢtırmaları,
satın
alıcı
davranıĢları
araĢtırmaları, hekim
araĢtırmaları,
imaj
araĢtırmaları, hasta
özelliklerine yönelik
araĢtırmalar,
hasta
tatmini araĢtırmaları
Pazarlama
BaĢkanı/Müdürü,
Pazarlama
BaĢkanı/Müdürü,
Yönetim
Kurulu
BaĢkanı, Finansman
Müdürü
Bilgiye dayanmayan Tamamen
bilgiye
stratejik pazarlama dayanan stratejik ve
kararları ve bilgiye taktik kararlar
dayanan
taktik
kararlar
Tablo 2. Hastane Pazarlamasının Dört AĢamasında Hastanenin Pozisyonu (McDevitt, 1987)
Ġçten-dıĢa
Tanıtıcı
BütünleĢtirilmiĢ
DıĢtan-içe
Pazarlama
Pazarlama
Taktiksel
Pazarlama
AĢaması
AĢaması
Pazarlama
AĢaması
AĢaması
Pazarlama
Pazarlama
Pazarlama
Pazarlama müdürü
Pazarlama
müdürü
müdürü
sınırlı müdürü taktiksel stratejik ve taktiksel
sorumlulukları
pazarlama
düzeyde taktiksel pazarlama
pazarlama
sorumluluklarının pazarlama
sorumluluklarının sorumluluklarının
farkında değildir
sorumluluklarının büyük
ölçüde farkındadır
farkındadır
farkındadır.
Düzenli
Düzenli
Düzenli
Düzenli pazarlama
Pazar
pazarlama
pazarlama
pazarlama
araĢtırması stratejik
araĢtırması
araĢtırması
araĢtırması
araĢtırmaları
ve
taktiksel
yapılmaz
yapılmaz
özellikle taktiksel pazarlama
için
pazarlama
için yapılır
yapılır
Pazar
Pazar
Pazar
Pazar
Pazar
bölümlendirmesi
Bölümlendirmesi bölümlendirmesi bölümlendirmesi bölümlendirmesi
yoktur/
yoktur/
yoktur/
uygulanır
uygulanmaz
uygulanmaz
uygulanmaz
160
Karar
Etkisi
Alma
Pazarlama
müdürü bir veya
daha
fazla
taktiksel
pazarlama alnını
yüksek düzeyde
etkiler
Pazarlama
müdürü
birkaç
(1-2)
taktiksel
pazarlama alanını
(özellikle
tanıtım) yüksek
derecede etkiler
Pazarlama
müdürü 3 veya 4
taktiksel
pazarlama alanını
yüksek derecede
etkiler
Pazarlama müdürü
bütün
taktiksel
pazarlama
alanlarını
ve
stratejik pazarlama
kararlarını yüksek
derecede etkiler
Philip Kotler, pazarlama kavramlarını 1975 yılında “Marketing for Non Profit Organizations”
(Kar Amaçsız Organizasyonlar için Pazarlama) isimli kitabı ile hizmet sektöründe ilk defa kullanmaya
baĢlamıĢtır. Ancak, 1980‟lerin baĢlarına kadar pazarlama kavramları, hastane sektöründe yaygın bir
Ģekilde yer bulmamıĢtır. 1983 yılında Amerika BirleĢik Devletlerinde, hastane sektöründe ödeme
yöntemlerinde yaĢanan değiĢiklikler pazarlamanın hastanelerde yaygınlaĢmasına önemli katkı
sağlamıĢtır. Bir baĢka ifade ile Medicare‟in hastanelere ödemelerinde geriye dönük ödeme
sisteminden, ileriye dönük ödeme modelini temel alan Diagnosis Related Groups (DRGs) modeline
geçmesi ile hastaneler pazarlamaya önem vermeye baĢlamıĢlardır (Holmes, 1988).
Hastane pazarlaması 1980‟lerin baĢlarında önem kazanmaya baĢlamıĢtır. Daha önceki
dönemlerde hastanelerde pazarlama, reklam ve basına yapılan açılamalar Ģeklinde algılanmaktaydı.
1980‟lerin ortasında bazı hastaneler pazarlama fonksiyonlarını yeniden değerlendirmiĢ ve reklam ve
tanıtıma dayalı pazarlama felsefesinden, pazar planlaması ve pazarlamaya harcanan paraların geri
kazanımına dayalı pazarlama felsefesine yönelmiĢtir (Holmes, 1988).
Hastanelerin finansmanında ABD‟de 1983 yılında çıkartılan Sosyal Güvenlik DeğiĢiklikleri
Kanunu ( Social Security Amendments) ile birlikte hastane sektöründe rekabet olgusu artmıĢtır. Bu
değiĢiklikle birlikte hastaneler, hastane yatıĢ sürelerini kısaltmak ve kontrol etmek için hizmet ve
tedavi kullanımlarının analizine baĢlamıĢtır. Bu anlamda pazarlama hastanelerde rekabet için önemli
bir unsur olarak kabul edilmiĢtir (Holmes, 1988; McDermott ve ark., 1993).
Hastane yöneticileri tarafından geçmiĢte, bazı nedenlerden dolayı pazarlama konusu kabul
görmemiĢtir. Bu nedenlerden, algılama eksikliği, kar amaçsız kurumlarda pazarlamaya gerek olmadığı
inancı, pazarlama konusundaki yanlıĢ değer yargıları ve pazarlamaya genel olarak olumsuz bakma
düĢüncesi gibi nedenler baĢta gelmektedir. Pazarlamaya evlerin, arabaların vb. satıĢı gibi bakılmıĢ,
sağlık çalıĢanlarınca hastalara sunulmakta olan sağlık hizmetlerinde pazarlamanın anlamsızlığı konusu
gündemde kalmıĢtır (Holmes, 1988).
1980‟lerin baĢlarında yaĢanan bazı değiĢiklikler, pazarlamada devrim niteliğinde geliĢmeye ve
sağlık sektöründe de geniĢ boyutta uygulanmaya neden olmuĢtur. Sağlık sektöründeki aĢırı
harcamalar, maliyet artıĢları ve çok yüksek enflasyon oranları, sağlık harcamalarında kontrol ve
kısıtlamaları beraberinde getirmiĢtir. Maliyetleri ve harcamaları kontrol altına almak için çeĢitli yasal
düzenlemelere bile gidilmiĢtir. 1982‟de ABD‟de toplam sağlık harcamaları, Gayri Safi Milli Hasılanın
%10‟unu geçmiĢtir. Ayrıca ABD‟de toplam sağlık harcamalarının %42‟sini oluĢturan kamu sağlık
harcamalarının nasıl düĢürüleceği de tartıĢılmaya baĢlamıĢtır. Sağlık harcamalarının nerdeyse 2/3‟den
fazlası hastanelere ait olduğu için, kamu sağlık harcamalarının düĢürülmesine yönelik düzenlemelerde
hastaneler hep ön planda tutulmuĢtur (Holmes, 1988; McDermott ve ark., 1993).
161
Sağlık sektöründe son dönemde yaĢanan rekabet artıĢı sonucunda pazarlamanın öneminin
artmasına neden olan faktörleri aĢağıdaki Ģekilde sıralamıĢtır (Arnold,1994):
AĢırı kapasite artıĢı,
Teknoloji ve uzmanlık dallarındaki hızlı geliĢme,
Tüketici odaklılık ve tüketicilerin bilinçlenmesi,
Sağlık endüstrisini düzenleyici uygulamalar,
Geri ödeme sistemlerindeki değiĢimler,
Yatak iĢgal oranlarındaki azalmalar,
Yeniden yapılandırıcı ve ayrıĢtırıcı düzenlemeler,
Rekabet artıĢı
Ġleriye dönük ödeme sistemi (prospective payment) ve teĢhise dayalı gruplar (DRGs)
uygulaması sağlık endüstrisinde karlılık, rekabet, girdi, çıktı ve sonuçların maliyetlerini ön plana
çıkarmıĢtır. Yeni ödeme sistemi hastanede hasta yatıĢ sürelerinde azalmaya, kaynak kullanım, hastane
yatıĢlarında verimlilik ve kullanım araĢtırmalarının artırılmasına neden olmuĢtur. Bu yeni dönemde
bazı hastaneler çok kazanırken, bazıları iflasın eĢiğine gelmiĢtir. Hastaneler karlılığı yüksek hizmetlere
yönelmiĢ ve karlılığı yüksek hizmet alanlarını geliĢtirmeye çalıĢmıĢlardır (Holmes, 1988;
Arnold,1994).
Bu baskılar hastane yataklarındaki aĢırı arzın daha verimli kullanılmasını gündeme getirmiĢ ve
hastane sektöründe etkili hizmet sunumu ve pazarlama faaliyetlerine yönelimi hızlandırmıĢtır. Rekabet
ortamının artması, kamu ve özel boyutta, ileriye yönelik ödeme sistemlerinin baĢlatılması, hastaneleri
pazarlama fonksiyonlarına yöneltmiĢ ve üst yönetimlerde pazarlamadan sorumlu birimler
oluĢturulmaya baĢlanmıĢtır. Rekabet, hastaneleri yeni hasta veya müĢteri kazanma çalıĢmalarına
yöneltmiĢtir. Hastane yönetimleri, pazarlamaya hasta yatıĢların artıran, ileriye yönelik ödeme sistemi
tarafından oluĢan baskıları azaltan bir yönetim aracı olarak bakmaya baĢlamıĢlardır (Clareke ve
Neiman, 1990; Clarke ve Shyavitz, 1987; Holmes, 1988).
Hastaneler pazarlama faaliyetlerine baĢlangıçta sadece halkla iliĢkiler ve hükümetle iliĢkilerin
düzenlenmesi olarak bakmıĢlar, genellikle tanıtım ve reklam ile pazarlamayı özdeĢleĢtirmiĢlerdir. Bir
baĢka ifade ile pazarlama halkla iliĢkiler ile eĢ anlamlı tutulmuĢ, pazarlama fonksiyonu olarak sadece
reklam ve tanıtım görülmüĢtür. Böyle bir pazarlama anlayıĢı satıĢ odaklı pazarlama anlayıĢı olmuĢtur
(Williams, 2005).
Hastanelerin uyguladıkları pazarlama faaliyetlerinin etkililiğini ölçmeye yönelik araĢtırmalar
yapılmıĢ, yapılan pazarlama yatırımlarının hastanelere kazandırdığı faydalar ve kazanç artıĢları
incelenmiĢtir. 1986 yılı ortasında bazı hastane yönetim kurulu üyeleri pazarlamayı gereksiz görmüĢ ve
hastanelerdeki pazarlama faaliyetlerinden memnun olmadıklarını belirtmiĢlerdir. SRI/Gallup
tarafından yapılan bir araĢtırmada, hastane yönetim kurulu üyelerinin %45‟i hastanelerindeki
pazarlamadan tatmin olmadıklarını belirtmiĢlerdir. Bazı hastaneler ise pazarlama departmanını
kapatma yoluna gitmiĢtir (Holmes, 1988).
1980‟lerin sonunda Amerika BirleĢik devletlerinde hastanelerin %60‟ı hastanelerde
pazarlamayı önemli bir iĢletmecilik fonksiyonu olarak kabul etmiĢtir (Clarke ve Neiman, 1990). Buna
benzer olarak 1990‟lı yıllarda ABD‟de hastane bütçelerinin yaklaĢık %25 gibi önemli bir oranının
pazarlama faaliyetleri için kullanıldığı anlaĢılmıĢtır (Palmer, 1990).
Ülkemizde de hizmet sektörü batıya paralel olarak geliĢmektedir. Çok kısa bir süre içerisinde
birçok yeni hizmet, birçok yeni hizmet iĢletmesi ve birçok yeni iĢ ekonomik yapı içerisinde yerini
almıĢtır. Buna karĢın hizmet sektörüne iliĢkin araĢtırma ve incelemeler son derece sınırlıdır.
Bankacılık, sigortacılık, turizm gibi hizmet sektörünün spesifik alanlarına iliĢkin çalıĢmalar
162
bulunmasına rağmen hizmet kavramını bütünüyle kavramamızı sağlayıp, imalat iĢletmelerinden farklı
yönlerini vurgulayacak genel çalıĢmalara pek rastlanmamaktadır (Tengilimoğlu ve ark., 2003).
Hastane sektöründe yapılan pazarlama konusundaki bazı araĢtırmalarında aĢağıda maddeler
halinde sıralanan sonuçlara ulaĢılmıĢtır. Bu sonuçlar günümüzde bir çok ülkedeki hastane sektöründe
pazarlama uygulamalarını açıklamaya yardımcı olabilir (Terry, 2000).
 Çoğu hastanede pazarlama dar anlamı ile uygulanmaktadır. Pazarlama çoğunlukla halkla iliĢkiler
ve reklam ile eĢ anlamlı tutulmaktadır.
 Hastanelerde pazarlamanın formal eğitim ve öğretimini alan çok az sayıda pazarlama yöneticisi
vardır.
 Sağlık çalıĢanları genellikle hastanelerde pazarlama faaliyetlerine olumsuz bakmaktadır.
 Hastanelerde pazarlama faaliyetleri çoğunlukla tek kiĢinin yapabileceği iĢ olarak algılanmaktadır.
 Hastane sektöründe genelde pazarlama faaliyetleri basit anlamda ve satıĢların artırılması olarak
anlaĢılmaktadır.
Bu açıklamalardan hareketle bu araĢtırmada, Ankara Metropolitan alandaki, kamu, üniversite,
özel ve kar amacı gütmeyen hastanelerde, yöneticilerin pazarlama faaliyetlerine ve bu faaliyetlerin
etkililiğine bakıĢ açıları araĢtırılmıĢtır.
2. GEREÇ VE YÖNTEM
2.1. ÇalıĢmanın Amacı
Türkiye de sağlık sektöründe ve kurumlarında pazarlama kavram ve ilkelerine gereken önemin
verilmediği söylenebilir. Hastane yönetimi ve yöneticilerinin pazarlama kavram ve ilkelerine gereken
önemi vermemeleri ve günlük kararlarında ve ayrıca ileriye yönelik stratejilerinde pazarlama kavram
ve ilkelerinden yeteri kadar faydalanmamaları bir sorundur. Bunun için hastane yönetimi ve
yöneticilerinin pazarlama kavram ve ilkeleri hakkındaki görüĢ ve inanıĢlarının belirlenmesi ve
pazarlama kavram ve ilkelerini kullanmama nedenlerinin araĢtırılması gereklidir. Bu amaçla, bu
çalıĢma ile Ankara Metropolitan alanda faaliyet gösteren kamu ve özel hastanelerde pazarlama
faaliyetlerinin etkililiği, pazarlama faaliyetlerine gereken önemin verilip verilmediği, hastane
yöneticilerinin pazarlama kavram ve ilkeleri konusundaki görüĢleri araĢtırılmaktadır. AraĢtırma
kapsamında hastane baĢhekim ve hastane müdürlerinin pazarlamaya bakıĢ açılarını belirlemek ve
hastane müdürlerinin verdiği cevaplardan hareketle, hastanelerin pazarlama faaliyetleri etkililiğine
bakıĢ açılarını belirlemek temel amaçtır.
2.2. Problem Cümlesi
Ankara Ġli‟ndeki kamu ve özel hastane yöneticilerinin pazarlamaya bakıĢ açıları ve
pazarlamayla ilgili değerlendirmeleri nelerdir ve hastane yöneticilerinin sosyo-demografik özellikleri
pazarlamaya bakıĢ açılarını etkilemekte midir? sorusu araĢtırmanın birinci problem cümlesidir. Ayrıca,
Ankara Metropolitan alandaki kamu ve özel hastanelerin yöneticilerinin pazarlama faaliyetleri
etkililiğine bakıĢ açılarının düzeyleri nelerdir ve bunlar hastanelerin mülkiyet yapısı, yatak sayısı,
faaliyet türü gibi özelliklere göre farklılık göstermekte midir? sorusu araĢtırmanın diğer problem
cümlesini oluĢturmaktadır.
2.3. Kısıtlılıklar
AraĢtırma, sadece Ankara Metropolitan alandaki kamu ve özel hastanelerde yürütülmüĢtür.
Dolayısı ile bu araĢtırmada elde edilen sonuçlar diğer hastanelere genellenemez.
163
2.4. Evren ve Örneklem
AraĢtırma evrenini, Ankara Metropolitan alanda bulunan kamu ve özel hastanelerin baĢhekim
ve müdürlerinden oluĢan yöneticileri oluĢturmaktadır. AraĢtırma evrenine askeri hastaneler, Belediye
Hastanesi ve Ziraat Bankası Hastanesi farklı yapıları nedeniyle dahil edilmemiĢtir. Sağlık Bakanlığı
verilerine göre 2006 yılı itibariyle Ankara Metropolitan alan sınırları içinde toplam 41 hastane
bulunmaktadır. Bunların 6 tanesi üniversite hastanesi, 13 tanesi özel hastane ve 22 tanesi Sağlık
Bakanlığı hastanesidir. AraĢtırma amacına ulaĢmak için gerekli veriler bu hastanelerde görev yapan
baĢhekim ve hastane müdürlerinden (82 yönetici) toplanmıĢtır. Hastane pazarlama faaliyetlerinin
etkililiğini değerlendirmek için araĢtırma evreni içinde yer alan hastane müdürlerinin görüĢleri esas
alınmıĢtır. Pazarlama faaliyetlerinin etkiliğini değerlendirmede kullanılan sorulara hastane
baĢhekimleri ve hastane müdürleri tarafından verilen cevaplardaki çeliĢkileri ortadan kaldırmak için
bu yönteme baĢvurulmuĢtur. Evrenden örneklem çekilmemiĢ ve tüm evrene ulaĢmak amaçlanmıĢtır.
Hastane baĢhekimleri ve müdürlerinin kendilerine ulaĢılmadığında (iĢ yoğunluğu, izin, hastalık, yurt
dıĢı veya il dıĢı görev vb. nedenlerle), baĢhekim yerine baĢhekim yardımcısı, hastane müdürü yerine
ise hastane müdür yardımcısına ulaĢılmaya çalıĢılmıĢtır. AraĢtırma sonunda evrende yer alan toplam
41 hastanede görev yapan toplam 82 hastane yöneticisinden (baĢhekim veya yardımcıları, hastane
müdür veya yardımcıları) 76 tanesi (%92,6) araĢtırmada kullanılan anketi doldurmuĢlardır.
2.5. Veri Toplama Yöntemi ve Aracı
Bu çalıĢma, tanımlayıcı nitelikte bir saha çalıĢmasıdır. Verilerin toplanmasında anket yöntemi
kullanılmıĢtır. Anketin hazırlanması sırasında ülkemiz ve dünyada hastane pazarlaması konusundaki
ilgili literatür incelenmiĢ ve bunun sonucunda veri toplama aracının oluĢturulması tamamlanmıĢtır.
Özellikle hastane yöneticilerinin pazarlama konusundaki bakıĢ açılarına iliĢkin sorularda literatür
taraması etkili olmuĢtur. Hastane pazarlama faaliyetleri etkililiğini ölçmeye yönelik ölçek ise P.
Kotler ve R.N. Clarke‟nin “Marketing for Health Care Organizations” isimli ve 1987‟de yayınlanan
kitabından alınmıĢtır (Kotler, Clarke, 1987).
Veri toplamak için hazırlanan anket formu üç bölümden oluĢmaktadır. Birinci bölümde
hastaneler ve hastane yöneticilerinin bazı demografik bilgilerini elde etmeye yönelik açık ve kapalı
uçlu sorular yer almaktadır. Ġkinci bölümde pazarlama kavramı ve faaliyetlerine bakıĢ açısı ile ilgili 14
tane ifadeden oluĢan sorular yer almaktadır. Bu bölümde pazarlamaya iliĢkin 14 ifade sıralanmıĢ ve
hastane yöneticilerinden bunlara katılma dereceleri 5‟li likert esasına göre alınmıĢtır. Pazarlamaya
iliĢkin ifadeler için “1” skoru kesinlikle katılmıyorum, “2” skoru katılmıyorum, “3” skoru fikrim yok,
“4” skoru katılıyorum, “5” skoru kesinlikle katılıyorum Ģeklindedir. Ayrıca, pazarlamaya iliĢkin
olumsuz anlam yüklenen cümleler için ters skorlama iĢlemi yapılmıĢtır. Yani olumsuz bir ifade için
“1” skoru kesinlikle katılıyorum, “5” skoru ise kesinlikle katılmıyorum anlamındadır. Üçüncü bölüm
ise hastane pazarlama faaliyetlerinin etkililiğini ölçmeye ve belirlemeye yönelik sorulardan
oluĢmaktadır. Hastane pazarlama faaliyetleri etkiliği ölçüm aracında 15 soru bulunmakta ve bunlar 3
Ģıklı kapalı uçlu soru niteliğindedir. Sorular A, B, ve C Ģıklarından oluĢmaktadır. Ölçüm aracında “A”
yanıtları “0”, “B” yanıtları “1” ve “C” yanıtları “2” skoru almaktadır (sadece 3. soruda A ve B
cevapları “0”, C cevabı “1”, D cevabı “2” olarak değerlendirilmiĢtir). Bunun sonucunda her hastane
için bir etkililik toplam skoru elde edilmektedir. Bu anlamda, “0” skoru en düĢük etkililiği, “30” skoru
ise en yüksek etkililiğe iĢaret etmektedir. Hastane pazarlama etkililiği ölçüm aracından elde edilen
skorlara göre pazarlama düzeyleri aĢağıdaki gibi sınıflandırılmaktadır:
0-5
Toplam skoru, Hiç pazarlama faaliyeti etkililiğinin olmadığı,
6-10 Toplam skoru, Zayıf düzeyde pazarlama faaliyeti etkililiği,
164
Toplam skoru, Orta düzeyde pazarlama faaliyeti etkililiği,
Toplam skoru, Ġyi düzeyde pazarlama faaliyeti etkililiği,
Toplam skoru Çok iyi düzeyde pazarlama faaliyeti etkililiği,
Toplam skoru, Süper düzeyde pazarlama faaliyeti etkililiği,
Veri toplama aracı çalıĢmanın sonunda ek olarak verilmiĢtir (Ek.1). Veri toplama iĢlemi, 1
Ağustos 2006 – 15 Eylül 2006 tarihleri arasında araĢtırmacı tarafından hastane yöneticilerine
uygulanmıĢtır. Veri toplama aracı ankete son Ģeklini vermeden önce, 5 hastane yöneticisi üzerinde
deneme anketi yapılmıĢ, gelen eleĢtirilere göre ankette yeni düzenlemeler yapılarak, yeni haliyle, bu
defa önceki gruptan farklı, 10 hastane yöneticisi üzerinde ön deneme anketi yapılmıĢtır. Buradan elde
edilen görüĢler ve eleĢtiriler doğrultusunda, anket sorularında gerekli metin ve içerik düzeltmeler
yapılmıĢtır. Nihai olarak hazırlanan soru formu, araĢtırmacı tarafından araĢtırma evreninde yer alan
hastane yöneticilerine bizzat elden dağıtılmıĢtır. Hastane yöneticilerinin pazarlamaya bakıĢ açılarını
belirlemek ve bunlar arasında yöneticilerin bazı demografik özelliklerine göre farklılık olup
olmadığını belirlemek için oluĢturulan sorular baĢhekim ve hastane müdürlerine uygulanmıĢtır.
BaĢhekim veya hastane müdürü izinli olduğunda, yurt dıĢında veya il dıĢında olduğunda veya aĢırı iĢ
yoğunluğu nedeniyle ulaĢılamadığında, onun yerine bakan yöneticiye veya yardımcısına anket formu
uygulanmıĢtır. Hastane yöneticilerinin pazarlama faaliyetlerinin etkililiğine bakıĢ açılarını ölçmeye
yönelik anket formundaki sorular hem baĢhekim hem de hastane müdürlerine uygulanmıĢsa da hastane
müdürlerinin cevapları değerlendirmeye alınmıĢtır. Çünkü bu sorularda kiĢilerin görüĢleri veya bakıĢ
açıları değil, hastanenin pazarlama faaliyetleri ile ilgili doğrudan sorular yer almaktadır. Dolayısı ile
her hastane için bir yöneticinin yanıtlarının dikkate alınmasının çeliĢkileri önlemek adına daha uygun
olduğu düĢünülmüĢtür.
11-15
16-20
21-25
26-30
2.6. Verilerin Analizi
Anketin uygulamasından elde edilen veriler bilgisayara aktarılmıĢ ve araĢtırma amaçlarını test
etmek için gerekli tanımlayıcı istatistikler (frekans ve yüzde dağılımları, aritmetik ortalama ve standart
sapma) ile grup ortalamaları arasındaki farklılığın önemlilik testleri uygulanmıĢtır. Ġki grup arasındaki
farklılıkların önemlilik testi için parametrik varsayımlar yerine getirildiğinde parametrik bir test olan
“t” testi, parametrik varsayımlar yerine gelmediğinde (gruplara düĢen denek sayısının çok az olması ve
çok heterojen olması vb.) (Akgül, 1997; Özdamar, 2004; Sümbüloğlu ve Sümbüloğlu, 1995), ise nonparametrik bir test olan Mann-Whitney U testi uygulanmıĢtır. Ayrıca araĢtırma kapsamında ikiden
fazla grup karĢılaĢtırmasında gruplara düĢen denek sayısı heterojen olduğundan ve bazı gruplara
denek sayısı çok az olduğundan (Akgül, 1997; Özdamar, 2004; Sümbüloğlu ve Sümbüloğlu, 1995),
non-parametrik bir test olan Kruskal Wallis testinden de yararlanılmıĢtır. Bu istatistiksel
çözümlemelerin yapılmasında, Statistical Package for Social Science for Windows 11.5 (SPSS - 11.5)
yazılım programı kullanılmıĢtır.
Bunun dıĢında, araĢtırma kapsamındaki hastanelerin 6 anket sorusuna verdikleri cevap,
özellikle Türkiye‟de hastane sektöründe pazarlama faaliyetlerinin, araĢtırmanın giriĢ kısmında
anlatılan pazarlama geliĢim aĢamalarından hangisine uygun olduğunu ortaya koyabilmek açısından bir
gösterge niteliğindedir. Pazarlamadan sorumlu bir yöneticin olup olmaması, hastaların veya
müĢterilerin beklenti, talep ve ihtiyaçlarına yönelik pazarlama araĢtırmaların olup olmaması,
pazarlamaya iliĢkin bilgi sistemin varlığı ve stratejik pazarlama planlarının olup olmaması, hedef
pazar / trend araĢtırmaları ve bunların düzeyleri pazarlama faaliyetlerinin geliĢim sürecini
değerlendirmede yol göstermektedir. Dolayısı ile buradan hareketle Türkiye hastane sektöründe
pazarlama faaliyetlerinin hangi aĢamada olduğu analiz edilerek yorumlanmaya çalıĢılmıĢtır.
165
2.7. Bulgular
Bu kısımda araĢtırmada elde edilen temel bulgulara yer verilmektedir.
Tablo 3. Hastane Yöneticilerinin Sosyo-Demogarafik Özelliklere Göre Dağılımı
ÖZELLĠKLER
SAYI
YÜZDE(
Görev Unvanı
BaĢhekim
10
13,20
BaĢhekim Yardımcısı
28
36,80
Hastane Müdürü
18
23,68
Hastane Müdür Yardımcısı
15
19,74
Diğer
5
6,58
Yöneticilik Süresi
1-9 Yıl
44
57,80
10-30 Yıl
32
42,20
)
Tablo 3, hastane yöneticilerine ait bazı sosyo-demografik özelliklerin dağılımını
göstermektedir. Yöneticilerin yöneticilik süreleri 1 ile 30 yıl arasında değiĢmekte olup, ortalama
yöneticilik süresi 9,05 yıldır. Buradan hareketle yöneticilik süresi gruplarının oluĢturulmasında
ortalama yöneticilik süresi kesim noktası olarak kabul edilmiĢtir.
Tablo 4. Ankara Ġli‟ndeki Hastanelerin Mülkiyet Tipi, Yatak Sayısı ve Faaliyet
Türüne Göre Dağılımı
ÖZELLĠKLER
SAYI
YÜZDE (%)
Faaliyet Türü
Özel Dal Hastanesi
6
15,78
Genel Hastane
13
34,21
Özel Dal Eğitim ve AraĢtırma Hastanesi
8
21,05
Genel Eğitim ve AraĢtırma Hastanesi
11
28,96
Mülkiyet Tipi
Sağlık Bakanlığı
22
57,90
Özel
10
26,30
Üniversite
6
15,80
Yatak Sayısı
17-200 Yatak
20
52,60
201-1200 Yatak
18
47,40
Tablo 4, Ankara Metropolitan alandaki hastanelerden araĢtırmada ulaĢılan hastanelerin
mülkiyet yapısı, faaliyet türü ve yatak sayılarına iliĢkin frekans ve yüzde dağılımını göstermektedir.
Hastane yatak sayıları 17 ile 1200 arasında değiĢmektedir. Özel hastanelerin yatak sayıları düĢük
olup, kamu hastaneleri ve üniversite hastanelerinin yatak sayıları yüksektir. Eğitim AraĢtırma
Hastaneleri Sağlık Bakanlığı veya üniversite mülkiyetinde hastanelerdir. Özel hastaneler ise genel
hastane ya da özel dal hastanesi olarak faaliyet gösteren hastanelerdir. Üniversite hastanelerinden üçü
vakıf mülkiyetinde kurulmakla birlikte üniversite hastanesi özelliklerini taĢımaktadır. AraĢtırma
166
kapsamındaki hastanelerin yaklaĢık %50 gibi yüksek bir kısmı Eğitim ve AraĢtırma Hastanesi (özel
dal ve genel) niteliğindedir.
Tablo 5. Hastane Yöneticilerin Pazarlamaya BakıĢ Açılarının Tanımlayıcı
Ġstatistiksel Dağılımları
Hastane Yöneticilerinin Pazarlamaya BakıĢ Açıları
Aritmetik
Ortalama
Hastane, hizmet sunduğu kiĢi ve kurumların isteklerine 4,63
karĢı daha duyarlı olmak zorundadır.
Pazarlama konusuna önem vermeyen hastanelerin 4,54
gelecekte rekabet edebilmeleri zorlaĢacaktır.
Pazarlama faaliyetleri rekabet avantajı sağlar.
4,45
Standart
Sapma
0,562
0,576
0,598
Pazarlama, sağlık hizmetlerinin kalitesini düĢürür.
4,26
0,822
Pazarlama faaliyetleri para israfıdır.
4,24
0,814
Sağlık hizmetlerinde kalitenin artması için, kurumlar arası
rekabet oluĢmalıdır.
Pazarlama faaliyetleri kaynakların doğru ve etkin
kullanımını sağlar.
Pazarlama, sağlık kuruluĢlarının birbiri ile gereksiz yere
yarıĢmasına neden olur.
Pazarlama, sağlık hizmetleri alanında uygulanamaz.
4,21
0,984
4,16
0,834
4,14
0,934
4,14
0,890
Pazarlama faaliyetleri, hizmet sektöründe daha çok
uygulama alanı bulur.
Pazarlama faaliyetleri hizmet kalitesini artırmaya yönelik
faaliyetlerdir.
Pazarlama, sağlık hizmetlerine yönelik gereksiz talep
yaratır.
Pazarlama, tüketiciyi herhangi bir mal veya hizmeti tercih
etmeye zorlamaktadır.
Pazarlama, tüketiciyi yönlendirir.
4,08
0,796
3,99
1,077
3,76
1,094
3,66
1,065
2,25
1,085
Tablo 5, araĢtırma kapsamındaki hastane yöneticilerinin hastane sektöründe pazarlama
konusundaki bakıĢ açılarının tanımlayıcı istatistiklerini göstermektedir. Tabloda hastane
yöneticilerinin pazarlamaya bakıĢ açılarını gösterebilecek on dört ifadeyi kabul etme dereceleri
büyükten küçüğe doğru sıralanmıĢtır. Buna göre araĢtırmaya katılan hastane yöneticileri, “Hastane,
hizmet sunduğu kiĢi ve kurumların isteklerine karĢı daha duyarlı olmak zorundadır” ifadesine büyük
ölçüde katıldıklarını ifade etmiĢlerdir. Hastane yöneticileri arasında “Pazarlama, sağlık hizmetlerinin
kalitesini düĢürür” ifadesine katılmama derecesi de oldukça yüksek bulunmuĢtur. Hastane yöneticileri
pazarlamanın sağlık hizmetleri kalitesini düĢüreceği yönündeki düĢünceye yüksek derecede
katılmamaktadır. Ayrıca tablo incelendiğinde pazarlamaya yönelik bazı olumsuz düĢüncelere hastane
167
yöneticilerin yüksek derece katıldıkları dikkat çekmektedir. Örneğin, “Pazarlama, sağlık hizmetlerine
yönelik gereksiz talep yaratır”, “Pazarlama, tüketiciyi herhangi bir mal veya hizmeti tercih etmeye
zorlamaktadır” ve “Pazarlama, tüketiciyi yönlendirir” Ģeklindeki olumsuz ifadelere hastane
yöneticilerinin katılma dereceleri yüksektir. Ayrıca hastane yöneticilerinin pazarlamanın sağlık
hizmetlerinde uygulanamayacağı düĢüncesine katılmama dereceleri de oldukça yüksektir.
Tablo 6. Hastane Yöneticilerinin Pazarlamaya BakıĢ Açılarının Frekans ve Yüzde
Dağılımları
Hastane Yöneticilerinin Kesinlikle
Pazarlamaya
BakıĢ Katılıyoru
Açıları
m
Say %
ı
Pazarlama
faaliyetleri 26 34,30
hizmet
kalitesini
artırmaya
yönelik
faaliyetlerdir.
Pazarlama
konusuna 43 56,60
önem
vermeyen
hastanelerin
gelecekte
rekabet
edebilmeleri
zorlaĢacaktır.
Pazarlama
faaliyetleri 37 48,70
rekabet avantajı sağlar.
Pazarlama
faaliyetleri, 22 28,90
hizmet sektöründe daha
çok uygulama alanı bulur.
Sağlık
hizmetlerinde 36 47,40
kalitenin artması için,
kurumlar arası rekabet
oluĢmalıdır.
Hastane, hizmet sunduğu 50 65,80
kiĢi
ve
kurumların
isteklerine karĢı daha
duyarlı olmak zorundadır.
Pazarlama
faaliyetleri 27 35,50
kaynakların doğru ve
etkin kullanımını sağlar.
Pazarlama
faaliyetleri 1
1,30
para israfıdır.
Pazarlama,
tüketiciyi 0
0,00
herhangi bir mal veya
hizmeti tercih etmeye
zorlamaktadır.
Katılıyoru
m
Fikrim
Yok
Katılmıyor
um
Say %
ı
37 48,70
Say %
ı
2
2,6
0
Say %
ı
8
10,50
32
42,10
0
0,0
0
1
37
48,70
1
43
56,60
6
1,3
0
7,9
0
29
38,20
3
25
32,90
40
Kesinlikle
Katılmıyoru
m
Sayı %
3
3,90
1,30
0
0,00
1
1,30
0
0,00
5
6,60
0
0,00
3,9
0
7
9,20
1
1,30
0
0,0
0
1
1,30
0
0,00
52,60
3
3,9
0
6
7,90
0
0,00
2
2,60
6
36
47,40
31
40,80
19
25,00
3
7,9
0
3,9
0
39
51,30
15
19,70
168
Pazarlama,
tüketiciyi
yönlendirir.
Pazarlama,
sağlık
hizmetlerinin
kalitesini
düĢürür.
Pazarlama,
sağlık
kuruluĢlarının birbiri ile
gereksiz yere yarıĢmasına
neden olur.
Pazarlama,
sağlık
hizmetlerine
yönelik
gereksiz talep yaratır.
Pazarlama,
sağlık
hizmetleri
alanında
uygulanamaz.
4
5,30
10
13,20
2
2,6
0
7,9
0
45
59,20
15
19,70
1
1,30
2
2,60
6
34
44,70
33
43,40
1
1,30
2
2,60
6
7,9
0
34
44,70
33
43,40
2
2,60
13
17,10
5
6,6
0
37
48,70
19
25,00
1
1,30
5
6,60
4
5,3
0
38
50,00
28
36,80
Tablo 6, araĢtırma kapsamındaki hastane yöneticilerinin pazarlamaya bakıĢ açılarının frekans
ve yüzde dağılımlarını göstermektedir. Tablo incelendiğinde hastane yöneticilerinin pazarlamaya
iliĢkin olumlu ifadelere katılmalarının yüzdesinin genelde yüksekliği, buna karĢılık pazarlamaya
iliĢkin olumsuz ifadelere katılmama yüzdelerinin de çoğunlukla yüksek olduğu görülmektedir. Tablo
incelendiğinde hastane yöneticileri pazarlamaya iliĢkin “Hastane, hizmet sunduğu kiĢi ve kurumların
isteklerine karĢı daha duyarlı olmak zorundadır” olumlu ifadesine hastane yöneticilerinin kesinlikle
katılıyorum ölçeğinde katılma dereceleri en yüksek frekans (50) ve yüzdeye (%65,8) sahiptir. Ayrıca
bu ifadeye katılıyorum Ģeklinde kabul eden hastane yöneticilerinin yüzdesi yüksek bulunmuĢtur. Bu
ifadeye katılan hastane yöneticilerinin yüzdesi toplamda ise %99 gibi yüksek düzeyde çıkmıĢtır.
Tabloda, 4 hastane yöneticisi (%5,3) kesinlikle katılıyorum, 10 hastane yöneticisi (%13,2) katılıyorum
Ģeklinde “Pazarlama, tüketiciyi yönlendirir” gibi olumsuz bir ifadeyi kabullenmektedirler. Ayrıca
hastane yöneticileri arasında pazarlamanın sağlık hizmetlerinde gereksiz talebe neden olabildiği
düĢüncesine de kayda değer bir katılım söz konusu olmuĢtur. Tablo incelendiğinde hastane
yöneticilerinin pazarlamaya iliĢkin olumlu ve olumsuz ifadelere katılma derecelerini belirtirken fikrim
yok Ģeklinde açıklamalardan mümkün olduğunca kaçınmıĢ olmaları da önemlidir. Yani hastane
yöneticileri pazarlamaya iliĢkin düĢüncelerini açıkça belirtme eğilimi göstermiĢlerdir.
Tablo 7. Hastane Yöneticilerinin Pazarlamaya BakıĢ Açılarının
Dağılımı ve KarĢılaĢtırılması
Pazarlamaya BakıĢ
ĠliĢkin Ġfadeler
Açılarına Mülkiyet
Türü
Sağlık B.
hizmet
Özel
yönelik
Üniversit
e
Pazarlama
konusuna
önem Sağlık B.
vermeyen hastanelerin gelecekte Özel
rekabet edebilmeleri zorlaĢacaktır.
Üniversit
Pazarlama
faaliyetleri
kalitesini
artırmaya
faaliyetlerdir.
Hastane Mülkiyet Tipine Göre
N
Art.
Ort.
Stand.
Sap.
44
20
3,86
4,05
1,002
1,276
12
4,33
0,985
44
20
12
4,55
4,55
4,50
0,504
0,510
0,905
169
Kruskal
Wallis
p
(Ki-kare)
4,095
0,129
0,272
0,873
Pazarlama
faaliyetleri
avantajı sağlar.
rekabet
Pazarlama
faaliyetleri,
hizmet
sektöründe daha çok uygulama alanı
bulur.
Sağlık
hizmetlerinde
kalitenin
artması için, kurumlar arası rekabet
oluĢmalıdır.
Hastane, hizmet sunduğu kiĢi ve
kurumların isteklerine karĢı daha
duyarlı olmak zorundadır.
Pazarlama faaliyetleri kaynakların
doğru ve etkin kullanımını sağlar.
Pazarlama faaliyetleri para israfıdır.
Pazarlama, tüketiciyi herhangi bir
mal veya hizmeti tercih etmeye
zorlamaktadır.
Pazarlama, tüketiciyi yönlendirir.
Pazarlama, sağlık
kalitesini düĢürür.
hizmetlerinin
Pazarlama, sağlık kuruluĢlarının
birbiri ile gereksiz yere yarıĢmasına
neden olur.
Pazarlama, sağlık hizmetlerine
yönelik gereksiz talep yaratır.
e
Sağlık B.
Özel
Üniversit
e
Sağlık B.
Özel
Üniversit
e
Sağlık B.
Özel
Üniversit
e
Sağlık B.
Özel
Üniversit
e
Sağlık B.
Özel
Üniversit
e
Sağlık B.
Özel
Üniversit
e
Sağlık B.
Özel
Üniversit
e
Sağlık B.
Özel
Üniversit
e
Sağlık B.
Özel
Üniversit
e
Sağlık B.
Özel
Üniversit
e
Sağlık B.
Özel
Üniversit
44
20
4,45
4,50
0,504
0,607
12
4,33
0,888
44
20
4,07
4,20
0,728
0,834
12
3,92
0,996
44
20
4,16
4,20
0,963
1,056
12
4,42
0,996
44
20
4,57
4,65
0,625
0,489
12
4,83
0,389
44
20
4,23
4,25
0,803
0,550
12
3,75
1,215
44
20
4,14
4,50
0,852
0,513
12
4,17
1,030
44
20
3,57
3,85
1,087
0,875
12
3,67
1,303
44
20
2,36
2,15
1,102
1,040
12
2,00
1,128
44
20
4,23
4,30
0,774
0,865
12
4,33
0,985
44
20
4,07
4,40
0,974
0,503
12
4,00
1,279
44
20
12
3,57
4,20
3,75
1,087
0,834
1,357
170
0,261
0,878
1,045
0,593
1,507
0,471
2,073
0,355
1,457
0,483
2,416
0,299
0,795
0,672
1,877
0,391
0,903
0,637
0,957
0,620
4,995
0,082
Pazarlama,
sağlık
alanında uygulanamaz.
e
Sağlık B.
hizmetleri Özel
Üniversit
e
44
20
3,98
4,40
0,952
0,681
12
4,33
0,888
3,994
0,136
Tablo 7, hastane yöneticilerinin görev yaptığı hastanelerin mülkiyet türüne göre pazarlama
kavram ve ilkelerine bakıĢlarının dağılımları ve karĢılaĢtırmasını göstermektedir. Hastane
yöneticilerinin 44 tanesi Sağlık Bakanlığı hastanesinde, 20 tanesi özel hastanede, 12 tanesi üniversite
hastanesinde görev yapmaktadır. Hastane yöneticilerinin kurum mülkiyetine göre pazarlamaya bakıĢ
açıları arasında istatistiksel olarak anlamı farklılıkların olup olmadığını test etmek için non-parametrik
bir test olan Kruskal Wallis testi uygulanmıĢtır. Gruplara düĢen denek sayılarının büyük ölçüde
heterojen olması ve gruplara 30‟un altında denek sayısının düĢmesi parametrik bir testin
uygulanmasını engellemiĢtir. Uygulanan istatistiksel çözümleme sonucunda pazarlamaya bakıĢ
açılarını gösteren 14 ifade açısından hastane yöneticilerinin görüĢleri arasında kurum mülkiyetine göre
istatistiksel olarak anlamlı farklılık bulunmamıĢtır. Dolayısı ile bu araĢtırmada kurum mülkiyetinin
hastane yöneticilerinin pazarlamaya bakıĢ açıları arasıda farklılık yaratmadığı anlaĢılmıĢtır. (p 0,05)
Tablo 8. Hastane Yöneticilerinin Pazarlamaya BakıĢ Açılarının Görev Ünvanına
Göre Dağılımı ve KarĢılaĢtırılması
Pazarlamaya BakıĢ Açılarına
Görev
Art.
Stand.
N
t
ĠliĢkin Ġfadeler
Ünvanı
Ort.
Sap.
38 3,87
1,070
Pazarlama faaliyetleri hizmet BaĢhekim
kalitesini
artırmaya
yönelik Hastane
0,958
38 4,11
1,085
faaliyetlerdir.
Müdürü
38 4,53
0,647
Pazarlama
konusuna
önem BaĢhekim
vermeyen hastanelerin gelecekte Hastane
0,198
38 4,55
0,504
rekabet edebilmeleri zorlaĢacaktır. Müdürü
BaĢhekim
38 4,47
0,687
Pazarlama faaliyetleri rekabet
0,382
Hastane
avantajı sağlar.
38 4,42
0,500
Müdürü
38 4,13
0,665
Pazarlama faaliyetleri, hizmet BaĢhekim
sektöründe daha çok uygulama Hastane
0,574
38 4,03
0,915
alanı bulur.
Müdürü
38 4,29
0,956
Sağlık hizmetlerinde kalitenin BaĢhekim
artması için, kurumlar arası Hastane
0,697
38 4,13
1,018
rekabet oluĢmalıdır.
Müdürü
38 4,58
0,642
Hastane, hizmet sunduğu kiĢi ve BaĢhekim
kurumların isteklerine karĢı daha Hastane
0,815
38 4,68
0,471
duyarlı olmak zorundadır.
Müdürü
BaĢhekim
38 4,05
0,804
Pazarlama faaliyetleri kaynakların
Hastane
doğru ve etkin kullanımını sağlar.
1,103
38 4,26
0,860
Müdürü
Pazarlama
faaliyetleri
para BaĢhekim
38 4,08
0,818
171
p
0,341
0,844
0,704
0,566
0,488
0,418
0,274
0,091
israfıdır.
Pazarlama, tüketiciyi herhangi bir
mal veya hizmeti tercih etmeye
zorlamaktadır.
Pazarlama, tüketiciyi yönlendirir.
Pazarlama, sağlık hizmetlerinin
kalitesini düĢürür.
Pazarlama, sağlık kuruluĢlarının
birbiri
ile
gereksiz
yere
yarıĢmasına neden olur.
Pazarlama, sağlık hizmetlerine
yönelik gereksiz talep yaratır.
Pazarlama,
sağlık hizmetleri
alanında uygulanamaz.
Hastane
Müdürü
BaĢhekim
Hastane
Müdürü
BaĢhekim
Hastane
Müdürü
BaĢhekim
Hastane
Müdürü
BaĢhekim
Hastane
Müdürü
BaĢhekim
Hastane
Müdürü
BaĢhekim
Hastane
Müdürü
38
4,39
0,790
38
3,68
0,904
38
3,63
1,217
38
2,47
1,006
38
2,03
1,127
38
4,26
0,760
38
4,26
0,891
38
4,16
0,823
38
4,13
1,044
38
3,66
1,072
38
3,87
1,119
38
3,97
0,885
38
4,32
0,873
1,712
0,214
0,831
1,825
0,072
0,000
1,000
0,122
0,903
0,837
0,405
1,696
0,094
Tablo 8, hastane yöneticilerinin görev unvanına göre pazarlama kavram ve ilkelerine bakıĢ
açılarının dağılımını ve istatistiksel karĢılaĢtırmasını göstermektedir. Bu tabloda BaĢhekim ve
BaĢhekim Yardımcıları tıbbi yönetici olarak birlikte alınmıĢ ve BaĢhekim olarak gösterilmiĢtir.
Hastane Müdürü, Hastane Müdür Yardımcısı, Ġdari Koordinatör ve Klinik Hizmetler Müdürü gibi
ünvanlar ise idari yönetici grubu olarak birlikte alınmıĢ ve Hastane Müdürü olarak belirtilmiĢtir.
BaĢhekim ve hastane müdürlerinin pazarlamaya bakıĢları arasında görev ünvanına göre anlamlı
farklılıkların olup olmadığını belirlemek için iki ortalama arasındaki farkın önemlilik testi (“t” testi)
uygulanmıĢtır. Uygulanan analiz sonucunda hastane yöneticilerinin pazarlamaya iliĢkin 14 ifadeye
katılma dereceleri arasında anlamlı bir farklılık bulunmamıĢtır. Dolayısı ile baĢhekim ve hastane
müdürlerinin hastane sektöründe pazarlamaya bakıĢları arasında genel bir homojenliğin olduğu
söylenebilir. Tabloda görüldüğü üzere, hastane müdürlerinin pazarlamaya bakıĢ açısı ve pazarlamayı
değerlendirmeye iliĢkin ifadelere katılımlarının baĢhekimlere göre çoğu ifade için yüksek olduğu
görülmektedir. (p 0,05)
Tablo 9. Hastane Yöneticilerinin Pazarlamaya BakıĢ Açılarının Yöneticilik Süresine Göre Dağılımı
ve KarĢılaĢtırılması
Pazarlamaya BakıĢ Açılarına ĠliĢkin Yöneticil
Art.
Stand.
N
t
p
Ġfadeler
ik Süresi
Ort. Sap.
Pazarlama
faaliyetleri
hizmet 1-9 yıl
44 4,07
1,043
kalitesini
artırmaya
yönelik
0,770 0,444
10-30 yıl 32 3,88
1,129
faaliyetlerdir.
44 4,50
0,629
Pazarlama konusuna önem vermeyen 1-9 yıl
0,487
hastanelerin
gelecekte
rekabet 10-30 yıl 32 4,59
0,698
0,499
172
edebilmeleri zorlaĢacaktır.
Pazarlama faaliyetleri rekabet avantajı
sağlar.
Pazarlama
faaliyetleri,
hizmet
sektöründe daha çok uygulama alanı
bulur.
Sağlık hizmetlerinde kalitenin artması
için,
kurumla
arası
rekabet
oluĢmalıdır.
Hastane, hizmet sunduğu kiĢi ve
kurumların isteklerine karĢı daha
duyarlı olmak zorundadır.
Pazarlama faaliyetleri kaynakların
doğru ve etkin kullanımını sağlar.
1-9 yıl
10-30 yıl
1-9 yıl
44
32
44
4,43
4,47
4,16
0,625
0,567
0,834
10-30 yıl
32
3,97
0,740
1-9 yıl
44
4,07
1,087
10-30 yıl
32
4,41
0,798
1-9 yıl
44
4,59
0,622
10-30 yıl
32
4,69
0,471
1-9 yıl
10-30 yıl
1-9 yıl
Pazarlama faaliyetleri para israfıdır.
10-30 yıl
Pazarlama, tüketiciyi herhangi bir mal 1-9 yıl
veya
hizmeti
tercih
etmeye
10-30 yıl
zorlamaktadır.
44
32
44
32
44
4,18
4,13
4,18
4,31
4,64
0,870
0,793
0,922
0,6411
1,102
32
3,69
1,030
1-9 yıl
10-30 yıl
Pazarlama,
sağlık
hizmetlerinin 1-9 yıl
kalitesini düĢürür.
10-30 yıl
Pazarlama,
sağlık
kuruluĢlarının 1-9 yıl
birbiri ile gereksiz yere yarıĢmasına
10-30 yıl
neden olur.
Pazarlama, sağlık hizmetlerine yönelik 1-9 yıl
gereksiz talep yaratır.
10-30 yıl
Pazarlama, sağlık hizmetleri alanında 1-9 yıl
uygulanamaz.
10-30 yıl
44
32
44
32
44
2,23
2,28
4,16
4,41
4,11
1,075
1,114
0,838
0,712
0,841
32
4,19
1,061
0,338
44
32
44
32
3,86
3,63
4,09
4,22
1,047
1,157
0,960
0,792
0,938
0,616
Pazarlama, tüketiciyi yönlendirir.
0,264
0,792
1,030
0,307
1,491
0,140
0,738
0,463
0,292
0,771
0,688
0,493
0,205
0,838
0,213
1,299
0,832
0,198
0,736
0,351
0,540
Tablo 9, hastane yöneticilerinin yöneticilik süresine göre pazarlama kavram ve ilkelerine bakıĢ
açılarının dağılımını ve istatistiksel karĢılaĢtırmasını göstermektedir. BaĢhekim ve hastane
müdürlerinin pazarlamaya bakıĢları arasında yöneticilik süresine göre anlamlı farklılıkların olup
olmadığını belirlemek için iki ortalama arasındaki farkın önemlilik testi (“t” testi) uygulanmıĢtır.
Uygulanan analiz sonucunda hastane yöneticilerinin pazarlamaya iliĢkin 14 ifadeye katılma dereceleri
arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık bulunmamıĢtır. Dolayısı ile baĢhekim ve hastane
müdürlerinin yöneticilik süreleri dikkate alındığında hastane sektöründe pazarlamaya bakıĢları
arasında genel bir homojenliğin olduğu söylenebilir. (p>0,05)
173
Tablo 10. Ankara Ġli Hastanelerinin Pazarlama
Etkilik Skorlarına Göre Sıralanması
Hastane
Adı
Ö8
Ö10
Ö9
SB17
Ö4
Ö5
Ü3
SB21
Ö3
Ö6
Ö2
Ö12
Ö7
SB12
Ü5
SB9
SB18
Ü6
Ü2
Ü4
SB5
SB3
Ü1
SB22
SB20
SB2
SB11
SB7
SB1
SB15
SB8
SB4
SB10
SB16
SB19
SB13
SB14
SB6
Etkililik
Skoru
30
29
29
24
21
21
20
18
17
17
17
16
16
16
16
13
13
12
12
10
7
7
7
6
6
6
6
5
5
4
4
4
3
2
2
2
1
1
Etkililik
Düzeyi
Yüzde
(%)
Süper
(3 hastane)
7,89
Çok Ġyi
(3 hastane)
7,89
Ġyi
(9 hastane)
23,68
Orta Düzey
(4 hastane)
10,53
Zayıf Düzey
21,05
(8 hastane)
Hiç Yok
28,95
(11 hastane)
Tablo 10, Ankara Metropolitan alandaki
kamu, özel ve üniversite hastanelerinin hastane
müdürlerinden (idari koordinatör, direktör vb.)
alınan yanıtlar doğrultusunda
hastanelerin
pazarlama etkililiği skorlarını ve sıralamasını
göstermektedir. Etik açıdan hastane isimlerini
yazmanın doğru olmayacağı düĢüncesi ile
hastanelerden özel hastaneler “Ö” ile, Sağlık
Bakanlığı hastaneleri “SB” ile, üniversite hastaneleri
ise “Ü” ile kodlanarak, hastaneler listesindeki sıraya
göre numaralandırılarak gösterilmiĢtir. Ankara
Metropolitan alandaki hastanelerinin pazarlama
faaliyetleri etkililik skoru ortalaması skoru 11,71
bulunmuĢtur. Pazarlama faaliyetleri etkililiği
ölçeğine göre bu ortalama orta düzeyde pazarlama
faaliyetleri etkililiğini göstermektedir. Tablo
incelendiğinde özel hastanelerde pazarlama
faaliyetlerinin üniversite ve devlet hastanelerine
göre çok daha fazla olduğu görülmektedir.
Genellikle özel sektör hastanelerinde pazarlama
faaliyetleri etkililiği yüksek çıkmıĢtır. Özel bir
hastane olan Ö8 hastanesi pazarlama etkililiğine
iliĢkin sorulardan elde edilen yanıtlara göre en
yüksek ve tam pazarlama faaliyeti etkililiğine
sahiptir. Çünkü uygulanan veri toplama aracındaki
pazarlama faaliyetleri etkiliği ölçeğinde en yüksek
etkililik skoru 30‟dur. Dolayısı ile Ö8 hastanesi‟nin
pazarlama etkiliği tam skor çıkmıĢtır. Özel
hastanelerin pazarlama faaliyetleri etkililik skorları
16 ila 30 arasında değiĢmektedir. Ölçüm aracında
pazarlama faaliyetleri etkililik skorunun 16-20
arasında olması iyi, 21-25 arasında olması çok iyi ve
26-30
arasında
olması
süper
Ģeklinde
nitelendirilmektedir. Buna göre özel hastanelerin
pazarlama faaliyetleri genel eğilim olarak iyi ve
üzerinde bulunmuĢtur. Üniversite hastanelerinin
pazarlama faaliyetleri etkililiğine bakıldığında,
pazarlama etkilik skorlarının orta düzeyde olduğu
görülmektedir. Pazarlama faaliyetleri etkililiği
ölçüm aracındaki skorlamaya göre 6-10 skor zayıf,
11-15 arasındaki skor orta düzey ve 16-20
arasındaki skor iyi pazarlama faaliyetleri etkililiğini
174
göstermektedir. Bu durumda iki üniversite hastanesinin (Ü3 ve Ü5) pazarlama faaliyetleri etkiliği iyi,
iki üniversite hastanesinin (Ü2 ve Ü6) pazarlama faaliyetleri etkililiği orta düzeyde ve iki üniversit e
hastanesinin (Ü1 ve Ü4) pazarlama faaliyetleri etkililik skoru düĢük düzeyde bulunmuĢtur. Tabloda
özellikle kamu sektöründe, Sağlık Bakanlığı hastanelerinin pazarlama faaliyetlerinin düĢüklüğü ve
etkisizliği bu tezin önemi ve amacı açısından önemlidir. Sağlık Bakanlığı hastanelerinin pazarlama
faaliyetleri etkililik skorları çoğunlukla 1 ila 7 arasında değiĢmekte ve bu skorlar pazarlama
etkililiğinin hiç olmadığına ve zayıf olduğuna denk gelmektedir. Tabloda 17 Sağlık Bakanlığı
hastanesinin pazarlama etkililik skorları 1 ila 7 arasında değiĢmektedir. Ayrıca tabloda bazı Sağlık
Bakanlığı hastanesinin (5 hastane) pazarlama etkililik skorlarının orta ve üzerinde olduğu
görülmektedir. Sağlık bakanlığı hastaneleri içinde pazarlama faaliyetleri etkililiği skoru en yüksek (24
skoru ile) olan SB17 hastanesi‟dir ve etkililik düzeyi çok iyi olarak değerlendirilmektedir. Sonuç
olarak Türkiye‟de özel sektör hastanelerinde pazarlamaya ilginin kamu hastanelerinden daha fazla
olduğu söylenebilir. Bu sonuçlar, kamu hastanelerinden özellikle Sağlık Bakanlığı hastanelerinde
pazarlama faaliyetlerinin yeterince kullanılmadığı anlamına gelmektedir.
Grafik 1. Ankara Ġli‟ndeki Hastanelerin Pazarlama Faaliyetleri Etkilik Düzeyleri
Dağılımı
35
28,95
30
23,68
25
Yüzde (%)
21,05
20
15
10,53
10
7,89
7,89
5
yo
k
iç
H
Za
yı
f
O
rta
İy
i
iy
i
ok
Ç
Sü
pe
r
0
Pazarlama faaliyetleri Etkililk Düzeyi
Tablo 10 ve Grafik 1 , hastanelerin pazarlama faaliyetleri etkililik skorları, düzeyleri ve
pazarlama faaliyetleri etkililik düzeyleri yüzde dağılımlarını göstermektedir. Tablo incelendiğinde
hastanelerin yaklaĢık %50‟sinin pazarlama faaliyetleri etkilik düzeyleri açısından zayıf ve hiç yok
kategorisinde olduğu görülmektedir. Pazarlama faaliyetleri etkililik düzeyi zayıf ve hiç yok
kategorisindeki hastanelerin ikisi üniversite diğerlerinin ise Sağlık Bakanlığına bağlı hastaneler olması
bu araĢtırmanın en önemli bulgusudur. Yani araĢtırma sonucunda Ankara Metropolitan alandaki
175
hastanelerin yaklaĢık %30 (11 hastanede) hiç pazarlama faaliyeti etkililiği yok, yaklaĢık %21‟inde (8
hastane) zayıf düzeyde pazarlama faaliyetleri söz konusudur. Dolayısı ile Sağlık Bakanlığı
hastanelerinde pazarlama faaliyetlerinin artırılması ve pazarlamaya önem verilmesi bu araĢtırmada
temel bir öneri olmaktadır. Tablo ve grafik incelendiğinde Ankara Metropolitan alandaki hastanelerin
pazarlama faaliyetleri etkililiği açısından 9 tanesi (yaklaĢık %24‟ü) iyi durumda değerlendirilmektedir.
Bu grupta iki Sağlık Bakanlığı hastanesinin olması dikkat çekmektedir. Pazarlama faaliyetleri etkililiği
iyi olarak değerlendirilen hastanelerin çoğunluğu özel hastanedir. Ayrıca iki üniversite hastanesinin
pazarlama etkililiği de bu düzeyde değerlendirilmiĢtir. Tablo ve grafikte pazarlama faaliyetleri
etkililiği süper olarak nitelendirilen hastanelerin özel hastaneler olduğu ve Ankara Metropolitan alan
hastanelerindeki yüzdesinin yaklaĢık %7 olduğu görülmektedir. Özel hastanelerde tam anlamıyla bir
pazarlama departmanları henüz oluĢturulamamakla birlikte, kamu hastanelerine göre yapılarından
dolayı çok daha fazla pazarlama faaliyeti içinde olmak istedikleri açıktır.
Tablo 11. Hastane Yöneticilerinin Pazarlama Faaliyetleri Etkililiğine BakıĢ Açıları Skorlarının
Mülkiyet Tipine Göre Dağılımı
Kruskal Wallis
Mülkiyet Tipi
N
Art. Ort. Stand. Sap.
p
(Ki-kare)
Sağlık
Bakanlığı
22
7,04
6,03
Hastanesi
Özel Hastane
10
21,30
5,83
Üniversite Hastanesi
6
12,83
4,57
Toplam
38
11,71
8,35
19,418
0,000
Tablo 11, Ankara Metropolitan alandaki hastanelerin hastane müdürleri ve ilgili üst idari
yöneticilerine uygulanan pazarlama faaliyetleri etkililik ölçeğinden elde edilen bulguların, hastanelerin
mülkiyet tipine göre tanımlayıcı istatistiklerini ve pazarlama faaliyetleri etkililiği skorları arasında
mülkiyet türüne anlamlı farklılığın olup olmadığını göstermektedir. Tabloya bakıldığında mülkiyet
tipine göre Sağlık Bakanlığı hastanelerinin pazarlama faaliyetlerinin üniversite ve özel hastanelere
göre düĢük olduğu görülmektedir. Sağlık Bakanlığı hastanelerinin pazarlama faaliyetleri etkililiği
kullanılan ölçeğin skorlama esasına göre zayıf düzeydedir. Üniversite hastanelerinin pazarlama
faaliyetleri etkililiği ortalama skoru yaklaĢık 12 ile orta düzeyde yer almaktadır. Tablodaki önemli
bulgulardan birisi de özel sektörde pazarlama faaliyetleri etkililiğinin kamu hastaneciliğinden oldukça
yüksek çıkmıĢ olmasıdır. Özel sektör hastaneleri yaklaĢık 21 pazarlama etkililiği skoru ile çok iyi
pazarlama etkililiği konumunda yer almıĢtır. Mülkiyet türüne göre gruplara düĢen hastane sayısının
30‟un altında olması nedeniyle, parametrik test varsayımlarının gerçekleĢmediğinden hareketle
nonparametrik bir test olan Kruskal-Wallis varyans analizi uygulanmıĢtır. Uygulanan istatistiksel
analiz sonucunda mülkiyet tipine göre hastane pazarlama faaliyetleri etkilik skorları ortalamaları
arasında istatistiksel olarak anlamlı farklılık bulunmuĢtur (p 0,05).
176
Tablo 12.Hastane Yöneticilerinin Pazarlama Faaliyetleri Etkililiğine BakıĢ Açıları Skorlarının
Faaliyet Türüne Göre Dağılımı ve KarĢılaĢtırılması
Art.Or Stand.
Kruskal Wallis
Faaliyet Türü
N
p
t.
Sap.
(Ki-kare)
Özel Dal
6
16,00
9,44
Genel
13
14,15
9,18
8
5,87
4,73
Genel + Eğitim ve AraĢtırma
11
10,72
7,04
Toplam
38
11,71
8,35
Özel Dal
AraĢtırma
+
Eğitim
ve
2,529
0,074
Tablo 12, Ankara Metropolitan alandaki hastanelerin hastane müdürleri ve ilgili üst idari
yöneticilerine uygulanan pazarlama faaliyetleri etkililik ölçeğinden elde edilen bulguların, hastanelerin
faaliyet türüne göre tanımlayıcı istatistiklerini ve pazarlama faaliyetleri etkililiği skorları arasında
faaliyet türüne göre istatistiksel olarak anlamlı farklılığın olup olmadığını göstermektedir. Tablo
incelendiğinde özel dal statüsünde olan eğitim ve araĢtırma hastanelerinin pazarlama faaliyetleri
etkililik skor ortalamasının diğer hastane türlerinden önemli ölçüde düĢük olduğu görülmektedir. Özel
dal eğitim ve araĢtırma hastanelerinin pazarlama faaliyetleri etkilik skoru yaklaĢık 6 bulunmuĢ ve
etkililiğin düzeyi zayıf çıkmıĢtır. Benzer Ģekilde genel dal statüsündeki eğitim ve araĢtırma
hastanelerinin pazarlama faaliyetleri etkililik skor ortalaması da yaklaĢık 11 skoru ile orta düzeyde
kabul edilmektedir. Hastane faaliyet türüne göre gruplara düĢen hastane sayısının 30‟un altında olması
nedeniyle, parametrik test varsayımlarının gerçekleĢmediğinden hareketle nonparametrik bir test olan
Kruskal-Wallis varyans analizi uygulanmıĢtır. Uygulanan istatistiksel analiz sonucunda mülkiyet
tipine göre hastane pazarlama faaliyetleri etkilik skorları ortalamaları arasında istatistiksel olarak
anlamlı farklılık bulunmamıĢtır (p 0,05). Bu araĢtırmada hastane pazarlama faaliyetleri etkililiği
üzerinde faaliyet türünün anlamlı bir etkisinin olmadığı sonucu çıkmıĢtır. (p 0,05).
Tablo 13. Hastane Yöneticilerinin Pazarlama Faaliyetleri Etkililiğine BakıĢ Açıları Skorlarının Yatak
Sayısına Göre Dağılımı ve KarĢılaĢtırılması
MannYatak sayısı
N
Art. Ort.
Stand. Sap.
Whitney p
U
17-200 yatak
20
14,40
8,92
201-1200 yatak
18
8,72
6,69
115,000
0,057
Tablo 13, Ankara Metropolitan alandaki hastanelerin hastane müdürleri veya idari üst
yöneticilerine uygulanan pazarlama faaliyetleri etkililik ölçeğinden elde edilen bulguların, hastanelerin
yatak sayısına göre tanımlayıcı istatistiklerini ve pazarlama faaliyetleri etkililiği skorları arasında
yatak sayılarına göre istatistiksel olarak anlamlı farklılığın olup olmadığını göstermektedir. Tablo
incelendiğinde hastanelerin yatak sayısının artması durumunda pazarlama faaliyetlerinde etkililiğin
azaldığı görülmektedir. Yani 200 hasta yatağı ve altında hasta yatağına sahip olan hastanelerde
177
pazarlama faaliyetleri etkilik skor ortalaması yaklaĢık 14 ile orta düzeyde iken, 200‟den fazla hasta
yatağının sahip hastanelerde yaklaĢık 8 ortalama skorla zayıf düzeyde bulunmuĢtur. Hasta yatağı
sayısına göre hastanelerin pazarlama faaliyetleri etkilik skor ortalama skorları arasında anlamlı
istatistiksel farklılığın olup olmadığını test etmek için nonparametrik bir test olan Mann_Whitney U
testi uygulanmıĢtır. Uygulanan istatistiksel çözümleme sonucunda, yatak sayısına göre pazarlama
faaliyetleri etkililik düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı farklılığın olmadığı bulunmuĢtur
(p>0,05).
Tablo 14, 15, 16, 17, 18, 19, araĢtırma kapsamındaki hastanelerin mülkiyet türlerine göre 6
anket sorusuna verdikleri cevap açısından pazarlama faaliyetleri etkililik durumunu ve
uyumlaĢtırmanın düzeylerini göstermektedir. Bu tablolarda yer alan ifadeler özellikle Türkiye‟de
hastane sektöründe pazarlama faaliyetlerinin, pazarlama geliĢim aĢamalarından hangisine uygun
olduğunu ortaya koyabilmek açısından önem arz etmektedir. Pazarlamadan sorumlu bir yöneticin olup
olmaması, hastaların veya müĢterilerin beklenti, talep ve ihtiyaçlarına yönelik pazarlama
araĢtırmaların olup olmaması, pazarlamaya iliĢkin bilgi sistemin varlığı ve stratejik pazarlama
planlarının olup olmaması, hedef pazar / trend araĢtırmaları ve bunların düzeyleri pazarlama
faaliyetlerinin geliĢim sürecini değerlendirmede yol göstermektedir. Dolayısı ile buradan hareketle
tablolarda Türkiye hastane sektöründe pazarlama faaliyetlerinin bulunduğu geliĢim aĢaması
yorumlanmaya çalıĢılmaktadır.
Tablo 14. Hastanelerin Mülkiyet Türlerine Göre Pazarlama Yöneticisinin Olup/Olmama Durumu
Sağlık
Üniversite
Özel
Bakanlığı
Yüzd
Sayı
Sayı Yüzde Sayı Yüzde
e
Hayır, böyle bir kiĢi yoktur.
21
95,5
4
66,6
1
10,0
Evet, fakat bu kiĢinin planlama, karar verme
sürecinde sınırlı katılımı vardır. Bu
kiĢi
0
0,0
1
16,7
4
40,0
öncelikle
pazarlama
hizmetlerinden
sorumludur.
Evet, bu kiĢi hem pazarlama hizmetlerinin
sunumuna hem de hastane politikasının 1
4,5
1
16,7
5
50,0
belirlenmesine katılmaktadır.
Pazarlama fonksiyonlarını planlama, koordine etme ve uygulamadan sorumlu bir direktör,
ikinci baĢkan veya pazarlama sorumlusunun olup olmama durumu hastanelerin mülkiyet türlerine göre
Tablo 14‟de gösterilmiĢtir. Tablo 14, incelendiğinde 22 Sağlık Bakanlığı hastanesinden sadece
birisinde pazarlamadan sorumlu bir yöneticinin olduğu belirtilmiĢtir. Sağlık Bakanlığı hastanelerinin
yaklaĢık %96‟sında pazarlama yöneticisi bulunmamaktadır. AraĢtırma yapılan 6 üniversite
hastanesinden ikisinde pazarlamadan sorumlu yönetici bulunmakta, 10 özel hastanenin ise yaklaĢık
%90‟ında pazarlamadan sorumlu, orta veya yüksek düzeyde bir pazarlama yöneticisinin bulunduğu
belirtilmiĢtir. Bu sonuçlara göre Sağlık Bakanlığı ve üniversite hastaneleri pazarlama uyum sürecinin
birinci aĢama olan içten-dıĢa pazarlama aĢamasında, özel hastaneler ise ikinci aĢama olan tanıtıcı
pazarlama ile üçüncü aĢama olan bütünleĢtirilmiĢ taktiksel pazarlama aĢamasında oldukları
görülmektedir.
178
Tablo 15. Hastanelerin Mülkiyet Türlerine Göre Pazarlama Odaklı Fonksiyonların Hastane Ġçindeki
Koordinasyon Düzeyleri
Sağlık
Üniversite
Özel
Bakanlığı
Yüzd
Sayı
Yüzde Sayı
Sayı Yüzde
e
Çok iyi değildir. Bazen bu fonksiyonlar arasında
düĢük üretkenliğe neden olan çatıĢmalar 16
72,7
1
16,7
0
0,0
olmaktadır.
Orta. Fonksiyonlar arasında belirli derecede
birliktelik söz konusudur. Fakat, fonksiyonlar
4
18,2
4
66,6
6
60,0
arasındaki koordinasyon ve kontrol tatmin edici
düzeyde değildir..
Çok iyi. Bu fonksiyonlar arasında etkili
2
9,1
1
16,7
4
40,0
koordinasyon ve kontrol vardır.
Pazarlama odaklı fonksiyonların (planlama, halkla iliĢkiler, pazar araĢtırması, reklam, tanıtım
gibi) hastane içinde koordinasyonunun ne boyutta olduğu, hastanelerin mülkiyet türlerine göre Tablo
15‟de gösterilmiĢtir.
Sağlık Bakanlığı hastanelerinin yaklaĢık %73‟ünde pazarlama fonksiyonları kullanılmamakta
veya fonksiyonlar arasında üretkenliği düĢüren çatıĢma olmaktadır. Üniversite hastanelerinin yaklaĢık
%67‟sinde pazarlama fonksiyonları orta derecede kullanılmakta olduğu fakat, fonksiyonlar arasındaki
koordinasyon ve kontrolün tatmin edici düzeyde olmadığı belirtilmiĢtir. Özel hastanelerin ise
%60‟ında pazarlama fonksiyonları kullanılmakta fakat tatmin edici değil, %40‟ında ise çok iyi Ģekilde
kullanılmaktadır. Bu sonuçlara göre Sağlık Bakanlığı hastaneleri pazarlama uyum sürecinin birinci
aĢama olan içten-dıĢa pazarlama aĢamasında, üniversite ve özel hastaneler ise ikinci aĢama olan
tanıtıcı pazarlama ile üçüncü aĢama olan bütünleĢtirilmiĢ taktiksel pazarlama aĢamasında oldukları
görülmektedir.
Tablo 16. Hastanelerin Mülkiyet Türlerine Göre Pazarlama AraĢtırmaları Yapma Durumu
Sağlık
Üniversite
Özel
Bakanlığı
Yüzd
Sayı Yüzde Sayı
Sayı
e
Çok nadir veya asla.
9
40,0
1
16,7
0
Bazen, fakat resmi temele dayanmamaktadır. 8
36,4
2
33,3
5
Evet, resmi temele dayanan ve sistematik bir
5
22,7
3
50,0
5
Ģekilde.
Yüzde
0,0
50,0
50,0
Hastane yönetiminin, hastalarla taburculuk sonrası görüĢme veya hasta tatmini ve önerileri
konularında araĢtırmalar yapma durumu, hastanelerin mülkiyet türlerine göre
Tablo 16‟da
gösterilmiĢtir.
Hastanelerin taburculuk sonrası görüĢme veya hasta tatmini ve önerileri konusunda araĢtırma
yaptıkları veya yapmadıkları konusunda verdikleri cevaplar incelendiğinde, Sağlık Bakanlığı
hastanelerinin %40‟ının bu tür araĢtırmalar yapmadığı, yaklaĢık %37‟sinin ise resmi temele
179
dayanmayan araĢtırmalar yaptığı belirtilmiĢtir.Üniversite hastanelerinin sadece birisinde bu
araĢtırmaların yapılmadığı belirtilmiĢ, ikisinde resmi temele dayanmadan yapıldığı, üçünde ise resmi
temele dayanarak yapıldığı belirtilmiĢtir. Özel hastanelerin ise %50‟sinde resmi, temele dayanmadan
yapıldığı, %50‟sinde ise resmi temele dayanan ve sistematik bir Ģekilde araĢtırmaların yapıldığı
belirtilmiĢtir. Dolayısı ile özel hastaneler, müĢteri isteklerine daha duyarlı oldukları sonucu ortaya
çıkmakta, Üniversite hastanelerinin kısmen duyarlı olduğu, Sağlık Bakanlığı hastanelerinin ise bu
konularda duyarlılığının çok yeni olduğu ve araĢtırmaların çok az düzeyde yapıldığı görülmektedir. Bu
sonuçlara göre Sağlık Bakanlığı hastaneleri pazarlama uyum sürecinin birinci aĢama olan içten-dıĢa
pazarlama aĢamasında, üniversite ve özel hastaneler ise ikinci aĢama olan tanıtıcı pazarlama ile üçüncü
aĢama olan bütünleĢtirilmiĢ taktiksel pazarlama aĢamasında oldukları görülmektedir.
Tablo 17. Hastanelerin Mülkiyet Türlerine Pazarlama Bilgi Sistemine Sahiplilik Durumu
Sağlık
Üniversite
Özel
Bakanlığı
Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı
Bu Ģekilde bilgi sınırlıdır ve bilgi sistemi
16
72,8
3
50,0
1
belirli bir temele dayanmamaktadır.
Yeterli kayıtlar vardır. Kayıtlar rutin olarak
güncellenmektedir. Ayrıca kayıtların rapor 3
13,6
2
33,3
3
çıktıları da vardır.
Bilgisayar destekli bilgi sistemi, sistematik,
sürdürülebilir, güncel ve analiz edilebilir 3
13,6
1
16,7
6
pazarlama verisi sunmaktadır.
Yüzde
10,0
30,0
60,0
Hastane pazarlama verisini güncelleyen ve değiĢen Ģartlara uyumlaĢtıran bir bilgi sistemine
sahip olup olmama durumu, hastanelerin mülkiyet türüne göre Tablo 17‟de gösterilmiĢtir.
Hastanelerde pazarlama bilgi sisteminin olup olmaması konusunda verilen cevaplarda, Sağlık
Bakanlığı hastanelerinde yaklaĢık %73 gibi bir oranda pazarlama bilgi sistemine sahip olmadığı veya
sınırlı düzeyde bilgiye ulaĢılabilir olduğu belirtilmiĢ, yaklaĢık %14‟ünde ise bilgisayar destekli bilgi
sistemi bulunduğu güncel pazarlama verisi elde ettikleri belirtilmiĢtir. Üniversite hastanelerinde ise
%50 gibi bir oranda pazarlama bilgi sisteminin olmadığı veya sınırlı düzeyde ulaĢılabildiği
belirtilmiĢtir. Özel hastanelerin ise %30‟unda yeterli düzeyde pazarlama bilgi sistemi var %60‟ında ise
bilgisayar destekli sistematik ve güncel bir pazarlama veri sistemi bulunmaktadır. Bu sonuçlara göre
Sağlık Bakanlığı ve üniversite hastaneleri pazarlama uyum sürecinin birinci aĢama olan içten-dıĢa
pazarlama aĢamasında, özel hastaneler ise ikinci aĢama olan tanıtıcı pazarlama ile daha yoğun olarak
üçüncü aĢama olan bütünleĢtirilmiĢ taktiksel pazarlama aĢamasında oldukları görülmektedir.
180
Tablo 18. Hastanelerin Mülkiyet Türlerine Göre Yeni Hizmet
Pazarlama AraĢtırması Yapma Durumu
Sağlık
Bakanlığı
Yüzd
Sayı
e
Hastane, farklı hizmetlerin pazarlama
10
45,5
uygulanabilirliğini değerlendirmemektedir.
Hastane,
mevcut
hizmetleri
bazen
değerlendirmekte
ve potansiyel
yeni 10
45,5
hizmetler araĢtırmaktadır.
Hastane, düzenli olarak mevcut hizmetleri
değerlendirmekte
ve potansiyel
yeni
2
9,0
hizmetlerin
sistematik
araĢtırmasını
yapmaktadır.
GeliĢtirme ve Hizmet Azaltma Ġçin
Üniversite
Özel
Sayı
Yüzde
Sayı
Yüzde
3
50,0
0
0,0
3
50,0
2
20,0
0
0,0
8
80,0
Hastane, mevcut hizmetlerden bazılarını azaltmak veya kesmek ve potansiyel sunulabilecek
yeni hizmetleri belirlemek için hasta hizmetlerini, düzenli olarak değerlendirme ve izleme durumları,
hastanelerin mülkiyet türlerine göre Tablo 18‟de gösterilmiĢtir.
Sağlık Bakanlığı hastanelerinin ve üniversite hastanelerinin yarısı yeni hizmet pazarlarını
değerlendirmemekte, yarısı ise bazen değerlendirmekte ve araĢtırmaktadır. Özel hastanelerin %20‟si
yeni hizmetleri değerlendirmekte ve araĢtırmakta, %80‟i ise bu değerlendirme ve araĢtırmaları
sistematik bir Ģekilde yapmaktadır. Dolayısı ile özel hastanelerin yeni ürün ve teknolojilere daha açık
olduğunu ve daha yakından takip ettiğini söylemek mümkündür. Bu sonuçlara göre Sağlık Bakanlığı
ve üniversite hastaneleri pazarlama uyum sürecinin birinci aĢama olan içten-dıĢa pazarlama
aĢamasında, özel hastaneler ise bu pazarlama fonksiyonu açısından, üçüncü aĢama olan
bütünleĢtirilmiĢ taktiksel pazarlama aĢamasında oldukları görülmektedir. Bu durum özel hastanelerin
sağlık sistemi içerisindeki rekabet Ģansını ve baĢarısını artıracak bir özelliğidir.
Tablo 19. Hastanelerin Mülkiyet Türlerine Göre Yıllık Pazarlama Planı ve Stratejik Pazar Planlaması
Yapma Durumu
Sağlık
Üniversite
Özel
Bakanlığı
Yüzd
Yüzd
Sayı
Sayı Yüzde Sayı
e
e
Stratejik pazar planlaması, sadece finansal
borçlanma veya tesis geniĢletme gibi
özel
18
81,8
5
83,3
3
30,0
durumlarda yapılmaktadır ya da hiç
yapılmamaktadır.
Stratejik pazar planlaması, düzenli olarak
yapılmaktadır, fakat, çok iyi Ģekilde 4
18,2
1
16,7
3
30,0
yapılmamaktadır.
Stratejik pazar planlaması düzenli olarak ve
0
0,0
0
0,0
4
40,0
çok iyi bir Ģekilde yapılmaktadır.
181
Hastanelerin, yıllık olarak, pazarlama planı ve stratejik pazar planlaması yapma veya
yapmama durumları, hastane mülkiyet türlerine göre Tablo 19‟da verilmiĢtir.
Sağlık Bakanlığı ve üniversite hastanelerinin %82-83 gibi yüksek kısmında, özel hastanelerin
ise %30‟unda, pazarlama planlaması ve stratejik planlama, sadece finansal borçlanma veya tesis
geniĢletme gibi özel durumlarda yapılmaktadır ya da hiç yapılmamaktadır. Özel hastanelerin
%30‟unda çok iyi olmayan Ģekilde yapılmakta, %40‟ında ise çok iyi Ģekilde pazarlama planlaması ve
stratejik planlama yapılmaktadır. Bu sonuçlara göre Sağlık Bakanlığı ve üniversite hastaneleri
pazarlama uyum sürecinin birinci aĢama olan içten-dıĢa pazarlama aĢamasında, özel hastaneler ise bu
fonksiyon açısından birinci aĢama olan içten-dıĢa pazarlama, ikinci aĢama olan tanıtıcı pazarlama ile
daha yoğun olarak üçüncü aĢama olan bütünleĢtirilmiĢ taktiksel pazarlama aĢamasında oldukları
görülmektedir.
Yukarıdaki Tablo 12 ile 17 arasındaki tablolar incelendiğinde, Türkiye‟deki hastanelerin
mülkiyet türlerine göre Tablo 1 “Hastanelerin Pazarlamaya Uyumlaştırma ve Pazarlamanın Gelişim
Aşamaları” ve Tablo 2 “Hastane Pazarlamasının 4 Aşamasında Hastanenin Pozisyonu” baĢlıklı
tablolardaki pazarlamanın geliĢme aĢamalarına göre değerlendirildiğinde;
 Sağlık Bakanlığı hastanelerinin 1. aĢama olan içten-dıĢa pazarlama aĢamasında oldukları,
 Üniversite hastanelerinin, 2. aĢama olan tanıtıcı pazarlama aĢamasında oldukları,
 Özel hastanelerin, 2. aĢama olan tanıtıcı pazarlama aĢamasında oldukları fakat, 3. aĢama olan
bütünleĢtirilmiĢ taktiksel pazarlama aĢamasına da bazı fonksiyonlar açısından yakın oldukları
söylenebilir.
. SONUÇ VE ÖNERĠLER
Elde edilen verilerin değerlendirilmesi sonucunda tespit edilen bazı önemli bulgular ile bu
bulgulara dayalı olarak geliĢtirilen öneriler aĢağıda verilmiĢtir.
Hastane yöneticilerinin, pazarlama faaliyetlerine yönelik olumlu ifadelere katılma yüzdeleri
yüksek, olumsuz ifadelere ise katılmama yüzdeleri yüksek bulunmuĢtur. Bu sonuçlar yöneticilerin
pazarlama faaliyetlerine karĢı olumlu düĢüncelere sahip olduklarını göstermektedir.
Hastane yöneticilerinin, “hastane, hizmet sunduğu kiĢi ve kurumların isteklerine karĢı daha
duyarlı olmak zorundadır” ifadesini yüksek yüzdeyle kabul etmeleri, yöneticilerin pazarlama ve kalite
çalıĢmalarına önem verdiğini, dıĢtan-içe pazarlama veya müĢteri odaklı pazarlama anlayıĢını kabul
ettiklerini ortaya koymakta ve ileride pazarlama faaliyetlerinin daha fazla önem kazanacağını
göstermektedir.
Pazarlama faaliyetlerinin rekabet avantajı sağlayacağı, pazarlama faaliyetlerine yeterince
önem vermeyen hastanelerin gelecekte rekabet etmelerinin zor olacağı ve kalitenin artması için
kurumlar arası rekabetin oluĢması gerektiği ifadeleri yöneticilerin çoğunluğu tarafından kabul görmüĢ
olması, pazarlama faaliyetlerinin rekabet ile direkt iliĢkili olduğunu göstermekte ve pazarlama
faaliyetlerinin hastanelerde önem kazanmasının, piyasada rekabetin oluĢmasına bağlı olduğunu
göstermektedir. Türkiye sağlık piyasasında yapılan yeni düzenlemelerle birlikte, rekabetin zamanla
artacağı beklentisi, gelecekte pazarlama faaliyetlerinin hastanelerde artacağını göstermektedir.
Olumsuz ifadelerden, “pazarlama, tüketiciyi yönlendirir”, “pazarlama, tüketiciyi herhangi bir
mal veya hizmeti tercih etmeye zorlamaktadır” ve “pazarlama, sağlık hizmetlerine yönelik gereksiz
talep yaratır” ifadelerine katılan yöneticilerin sayısı %17,1 ile %25 arasında değiĢmekte olması, bazı
yöneticilerin bu konularda kısmen yanlıĢ algılamaya sahip olduklarını göstermektedir.
Pazarlama faaliyetlerinin etkililiği açısından, özel hastanelerin pazarlama faaliyetlerini daha
etkili kullandığı, üniversite hastanelerinde bu faaliyetleri yeni yeni kullanma eğiliminde oldukları,
182
devlet hastanelerinde ise henüz çok az geliĢme olduğu ve pazarlama uyumlaĢtırmasının aĢamaları
açısından, devlet hastanelerinin 1. aĢama olan, içten-dıĢa pazarlama aĢamasında oldukları, üniversite
ve özel hastanelerin ise 2. aĢama olan tanıtıcı pazarlama aĢamasında oldukları, özel hastanelerin, bazı
fonksiyonlar açısından ise 3. aĢama olan bütünleĢtirilmiĢ taktiksel pazarlama aĢamasında oldukları
belirlenmiĢtir.
Türkiye‟de sağlık sektöründe yapılan yeni yasal düzenlemeler ile özel hastanelerin teĢvik
edilmesi ve kamu hastanelerinin de daha fazla kazanç elde etme gerekliliğinin artması gibi nedenler
rekabet ortamının geliĢmesini sağlayarak hastanelerin pazarlama faaliyetlerine daha fazla önem
vermeye zorlamaktadır. Bunların sonucu olarak ise ülkemizde gelecekte sağlık sektöründe
pazarlamanın çok önemli bir konu olacağı ve pazarlama yöneticilerine çok fazla ihtiyaç duyulacağı
tahmin edilmektedir.
Bunun dıĢında tüketici özellikleri, anlayıĢı ve taleplerinin değiĢmesi sağlık kurumlarının
kaliteli ve daha iyi hizmet sunma konusunda çalıĢmalar yapılmasını zorunlu hale getirmektedir. Bu
zorunluluk ise pazarlamanın bir konusu olana pazar araĢtırması ve ürün belirlenme konularında önemli
çalıĢmaların yapılmasını sağlamaktadır.
Sağlık sektöründe pazarlama faaliyetlerinin artması için, özel sektör arzının artması, piyasada
rekabetin oluĢması, hastaların mecburiyetinin ortadan kalkması, arz ve talep arasında denge oluĢması,
hasta memnuniyetine önem verilmesi gerekmekte ve yasal düzenlemelerin bu doğrultuda yapılması
gerekmektedir.
Gelecekte pazarlama yöneticilerine ihtiyaç duyulacağı öngörüsü ile ülkemizde sağlık
sektörüne yönetici yetiĢtiren okullarda pazarlama derslerine daha fazla ağırlık verilmesi ve iyi yetiĢmiĢ
hastane pazarlama yöneticilerinin sağlık sektöründe görev alması gerekmektedir.
Türkiye sağlık sektöründe çok yeni bir konu olan pazarlama konusuna katkı sağlamaya
yönelik bir çalıĢma olan bu tez ile, Türkiye hastanelerinde pazarlama faaliyetlerinin etkili olarak
kullanılmadığı ve yöneticilerin pazarlama kavram ve ilkelerini anlamadıkları veya yanlıĢ anladıkları
konusunda farkındalık yaratmak amaçlanmıĢtır.
Bu araĢtırmanın sadece Ankara Metropolitan alan sınırları içindeki kamu ve özel hastanelerde
yapılmıĢ olması önemli bir kısıtlılıktır. Bundan dolayı burada elde edilen sonuçların Türkiye‟deki
hastane sektörü baĢta olmak üzere sağlık hizmetleri sektörüne genellenme olasılığı oldukça düĢüktür.
Türkiye‟de sağlık hizmetlerinde pazarlama ve özellikle hastanelerde pazarlama hizmetleri konusunda
yapılacak bilimsel çalıĢmalarda daha çok ili, hastaneyi veya bölgeyi kapsayacak çalıĢmaların
yapılması önemli faydalar sağlayabilir. Gelecekte sağlık hizmetlerinde pazarlama ile ilgili yapılacak
araĢtırmalarda, hastane sektörü yanında birinci basamak sağlık hizmetleri, özel muayenehaneler, tıbbi
teĢhis ve görüntüleme kuruluĢları, tıbbi araç gereç üreticileri ve satıĢ firmalarını da kapsayan
çalıĢmaların yapılması ülkemizde sağlık sektöründeki pazarlama faaliyetlerinin daha iyi
değerlendirilmesine imkan sağlayabilir. Ayrıca sağlık hizmetleri pazarlamasında karĢılaĢılan sorunlar
ve çözüm önerilerine iliĢkin konulara da gelecekte daha fazla önem verilmesi söz konusu olabilir.
183
KAYNAKLAR
1. Akgül, A. Tıbbi AraĢtırmalarda Ġstatistiksel Analiz Teknikleri: SPSS Uygulamaları. Ankara:
Yükseköğretim Kurulu Matbaası, 1997.
2. Arnold, A.. The „Bing Bang‟ Theory of Competition. In Health Care Marketing: A
Foundation for Managed Quality. Cooper, Philip De, ed. Maryland: Aspen Publication Ġnc.,
1994, s.13-18.
3. Clarke, R.N.; Shyavitz, L. Health Care Marketing: Lots of Talk, Any Action?”. Health Care
Management Review, 1987, 12 (1), 31-36.
4. Clarke, R.N.; Neiman, J. State of the Art of Marketing: Lessons From a National Survey. In
Marketing Strategies for the Health Care Administrator. Kindra, Gurpit S.; Lloyd-Jones,
Joseph, eds. Ontario: Canadian Hospital Association Pres, 1990, s. 39-54.
5. Cooper, P.D. What is Health Care Marketing? In Health Care Marketing: A Foundation for
Managed Quality. Cooper, Philip De, ed. Maryland: Aspen Publication Ġnc., 1994, s.7-12
6. Holmes, S.C. A Profile of Hospital Marketing in Southern California, Public Administration.
Doctorate Thesis. California: University of La Verne Department of Public Administration Health
Services Administration, 1988.
7. Kotler, P.; Clarke, R.N. Marketing for Health Care Organizations. New Jersey: Prentice- Hall
Ġnc., 1987.
8. Loubeau, P.R.; Jantzen, R., The Effcet of Managed Care on Hospital Marketing Orientation.
Journal of Health Care Management, 1998, 43 (3), 229-239.
9. McDermott D.R.; Franzak F.J.; Little, M.W., Does Marketing Relate to Hospital Profitability?
Journal of Health Care Marketing, 1993, 12 (2) 18-25,.
10. McDevitt, P. Learning by Doing: Strategic Marketing Management in Hospitals. Health Care
Manegement Review, 1987, 12 (1), 23-30,.
11. Mertler, E.A. Ankara ve Ġstanbul‟da Faaliyet Gösteren Özel Hastanelerin Pazarlama
Stratejilerinin Analizi. Hastane ĠĢletmeciliği ProgramıYüksek Lisans Tezi. Ankara: Gazi
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2005.
12. Özdamar, K. Paket Programlar ile Ġstatistiksel Veri Analizi. GeniĢletilmiĢ 5. Baskı. EskiĢehir:
Kaan Kitabevi, 2004.
13. Öztürk, S.A. Hizmet Pazarlaması. Ġstanbul: Ekin Kitabevi, 2003.
14. Palmer, K.S. Hospital Should Devote More Time, Money to Merketing Before Gauging Result
Survey. Modern Healthcare, 199117(23), 25-27.
15. Sümbüloğlu, K.; Sümbüloğlu, V. Biyoistatistik. 6. Baskı. Ankara: Özdemir Yayıncılık, 1995.
16. Tengilimoğlu, D. Türkiye‟de Sağlık Hizmetleri Pazarlamasında KarĢılaĢılan Sorunlar ve Çözüm
Önerileri. Yeni Türkiye Dergisi, 2001, 7,(40), 1710-1719. .
17. Tengilimoğlu, D. Sağlık Hizmetlerinde Pazarlama Karması Elemanları ve Özellikleri. Ankara
Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi 2000, 55 (1), 75-82.
184
18. Tengilimoğlu, D.; Parıltı, N.; Chandra, A.. What Do Hospital Administrators Think About
Marketing in Turkey, International Society for Research in Health Care Financial Management
9th Annual International Symposium and Workshop, Maryland USA, 14-16 August 2003.
19. Terry, T.S. The Relationship Between Market Orientation and Financal Performance in
Hospitals in Florida and Texas. Bussiness Administration in Health Services, Doctorate Thesis.
Wayne Huizenga Graduate School of Business and Entrepreneurship Nova Southeastern
University, ABD, 2000.
20. Williams, L.D. Does Gender Matter? An Analysis of Ethical Decision Making in Hospital
Marketing. Doctorate Thesis. Capella University, 2005.
185
186
SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE KALĠTE VE YEREL YÖNETĠMLER
Fatih YÜKSEL*
Hümeyra SADAKLIOĞLU**
*
GaziosmanpaĢa Üniversitesi, ĠĠBF, Kamu Yönetimi Bölümü Öğretim Üyesi.
**
GaziosmanpaĢa Üniversitesi, ĠĠBF, ĠĢletme Bölümü.
ÖZET
Sağlık hizmetlerinde kalite sorunu, incelenmesi ve hem politika üreten otoritelere hem de
uygulayıcılara yön verilmesi gereken bir konudur. Söz konusu sorun çerçevesinde ele alınan
çalıĢmanın amacı, sağlık hizmetlerinde kalite düĢüklüğüne neden olan faktörleri net olarak ortaya
koymak ve ülkemiz sağlık hizmet kalitesinin artırılmasına iliĢkin çözüm yolları belirlemektir. Bu
noktada ülkemiz sağlık hizmet kalitesinin artırılmasında yerel yönetimlere yetki ve sorumluk
devredilmesi önemli katkılar sağlayabilir. Çünkü yerel yönetimler, gerçek ihtiyaçların belirlenmesi,
ihtiyaçların hızla üretilmesi, hizmetten yararlananların gücünden yararlanılması, bürokrasinin
azaltılması ve mali kaynak tasarruf sağlanmasında ciddi katkılar sağlamaktadır.
Anahtar Kelimeler: Sağlık Hizmeti, Sağlık hizmetlerinde Kalite, Yerel Yönetim, Yerel Yönetim ve
Sağlık Hizmeti
GĠRĠġ
Sağlık, ertelenmeyi, geciktirilmeyi, hatayı ve beklentilerin karĢılanmamasını kabul etmeyen
bir hizmet alanıdır. Sağlık hizmetleriyle bir arada bulunmaması gereken sayılan bu özellikler, kalite
kavramına iĢaret etmektedir. Kısaca, sağlık hizmetlerinde bulunmaması gereken bu özellikler sağlık
hizmetlerinde kalite gerekliliğini vurgulamaktadır. Ancak ülkemizde sağlık hizmetlerinin
yetersizliğine iliĢkin birçok iddia ortaya atılmaktadır ve toplumun en çok yakındığı, çözüm beklediği
bir hizmet alanı olduğu bilinmektedir. Bu noktada ülkemiz sağlık hizmetlerinde kalite artıĢı
sağlanması, öncelikli bir hizmet alanı olmaktadır. Dolayısıyla konuya iliĢkin ele alınacak araĢtırmalar
ve bilimsel çalıĢmalar, hem politika oluĢturma yetkisine sahip otoritelere hem de uygulayıcılara ıĢık
tutacaktır.
Bu çerçevede ele alınan bu çalıĢmanın amacı, sağlık hizmetlerinde kalite sorununa neden olan
faktörleri net olarak ortaya koymak ve ülkemiz sağlık hizmet kalitesinin arttırılmasına iliĢkin çözüm
yolları belirlemektir.
Bu amaçla; öncelikle yerel yönetim, sağlık hizmetleri ve sağlık hizmetlerinde kalite
kavramları ele alınacak, sağlık hizmetlerinin önündeki engeller ve sağlık hizmet kalitesi üzerinde yerel
yönetimlerin rolü üzerinde durulacaktır.
187
YEREL YÖNETĠM KAVRAMI
Yerel yönetimler, merkezkaç yönetim anlayıĢının bir gereği olarak kamu yönetiminin
örgütlenme yapısı içinde yer alan bir birimdir. Kısaca yerel yönetimler, bir mahalde yaĢayan insanların
ortak kamusal ihtiyaçlarını yerine getirmek amacıyla kanunla kurulan, yetki ve sorumlulukları kanunla
belirlenen, organları seçimle iĢbaĢına gelen kamu tüzel kiĢilikleri Ģeklinde tanımlanabilir. Dolayısıyla
kamu yönetiminin örgütlenme yapısı içinde olmakla birlikte, merkezi yönetime vesayet denetimiyle
bağlı olan özerk kuruluĢlardır. Yani merkezi yönetimin dıĢında seçimle iĢbaĢına gelen karar organları
ile serbestçe karar alabilir, politika oluĢturabilir ve uygulayabilir, mali kaynaklarını serbestçe hizmet
öncelikleri doğrultusunda harcayabilirler. Sahip olunan bütün bu ayrıcalıklar, kamu hizmetlerini daha
verimli kılma amacını gütmektedir. Ancak bütün bu önemli ayrıcalıklar, sorumluluğu da beraberinde
getirmektedir. Böylesine geniĢ yetkiler, doğal olarak denetimi de kaçınılmaz kılmaktadır. Aynı
zamanda bu nokta, idarenin bütünlüğünün sağlanması açısından önemli bir güçlüğü ifade etmektedir
(Yüksel, 1999:180 ve Roche, 1992:1).
Günümüzde yerel yönetimler, kamu hizmetlerinin üretim ve dağıtımında etkililiği ve verimliği
sağlamanın rasyonel yolu olarak görülmektedir. Kamu hizmetlerinin üretim ve dağıtımında, ciddi bir
maliyet tasarrufu sağladığı, daha hızlı yerine getirdiği, bürokrasiyi azalttığı, vatandaĢ
memnuniyetiniartırdığı yönünde yaygın bir görüĢ vardır(KeleĢ,1994:18-20). Ancak söz konusu
üstünlüklerinin yanında, idarenin bütünlüğünün sağlanma güçlüğü, denetim güçlüğü, yerelin etkisinde
kalma riski gibi bazı dezavantajları olduğu da bir gerçektir. Yerel yönetimlerin sayılan bazı
dezavantajları yanında, avantajları da çok fazladır. Aksi halde merkezi yönetim tarafından kamu
hizmetlerinin üretilmesi ile çok daha önemli bazı sorunlarla karĢı karĢıya kalma durumu söz konusu
olabilmektedir. Bu sorunlar kırtasiyecilik, kamu hizmetlerinde kalite düĢüklüğü, ihtiyaçlardan
bağımsız ve ihtiyaç dıĢında üretim ve kamu kaynaklarının ciddi anlamda israf olması Ģeklinde
sıralanabilir.
Hem merkezi yönetimin, hem de yerel yönetimlerin bazı olumlu ve olumsuz yanlarının
bulunduğu anlaĢılmaktadır. Bu nedenle hemen bütün ülkelerde hem merkezi yönetim hem de yerel
yönetimler birlikte örgütlenmektedir. Ancak geliĢmiĢ ülkelerde yerel yönetimler lehine bir yapılanma
dikkat çekmektedir. Büyük ölçüde kamu hizmetlerinin yerel yönetimler tarafından yerine getirildiği,
kamu harcamalarının büyük bir kısmının yine yerel yönetimler tarafından yapıldığı görülmektedir.
Örneğin Ġsveç‟te, kamu harcamalarının yaklaĢık iki katı, ülkemizde ise sadece %20‟nin altındaki bir
miktarı yerel yönetimler tarafından yerine getirilmektedir (Tortop:1994:117). Bu rakamlar aynı
zamanda kamu yönetimi sisteminin merkeziyetçi ya da ademi merkeziyetçi yapılanması ve geliĢmiĢlik
düzeyi konusunda fikir vermektedir.
Benzer Ģekilde bir ülkenin demokratikleĢmesiyle de o ülkedeki yerel yönetim sistemi arasında
çok yakın bir iliĢki olduğu, demokratik ülkelerde yerel yönetimlerin güçlü olduğu görülmektedir.
Yerel yönetim sisteminin, ülkedeki demokrasi düzeyini ortaya koyan bir gösterge olduğu, genel kabul
görmüĢ görüĢler arasındadır. O halde yukarıdaki rakamı demokratikleĢme düzeyi olarak da okumak
mümkündür. Kısaca yerel yönetimler, bir ülkenin geliĢmesi, demokratikleĢmesi, kamu hizmetlerinin
kalitesinin ve vatandaĢ memnuniyetinin artırılmasında ve halk katılımının sağlanmasında önemli
iĢlevlere sahiptir.
188
SAĞLIK HĠZMETLERĠ VE SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE KALĠTE KAVRAMI
Sağlık hizmetini, sağlık sektöründe müĢteriye sunulan bir hizmet ve tüketicilerin sağlıklarında
meydana gelen değiĢiklikler sonunda sağlanan yarar biçiminde tanımlamak mümkündür.
Sağlık hizmetleri bir bütün olmakla birlikte çeĢitli sistemler ve alt sistemler vasıtasıyla
özelliklerine göre baĢlıca 5 gruba ayrılmaktadır (www.maltepe.edu.tr/destek_birimleri/sks/saglik.asp,
07.07.2007):
Koruyucu sağlık hizmetleri
Tedavi edici sağlık hizmetleri
Rehabilitasyon hizmetleri
Laboratuvar hizmetleri
Eczacılık hizmetleri
a. Koruyucu sağlık hizmetleri; toplum sağlığını korumak amacı ile sağlıklı bireylere yapılan
hizmetleri kapsamaktadır. Bu hizmetler iki gruba ayrılmaktadır:
1. KiĢiye ve topluma yönelik koruyucu sağlık hizmetleri; sağlık eğitimi, ana çocuk sağlığı ve
aile planlaması, sağlıklı beslenme, sosyal yardım hizmetleri, erken tanı ve sağlık kayıtları, okul sağlığı
hizmetleri, iĢçi sağlığı ve iĢ güvenliği, toplu yaĢam ortamı (kıĢla, hapishane) sağlık hizmetleri bu
gruba örnek verilebilir.
2. Çevreye yönelik koruyucu sağlık hizmetleri; çevre ve hava kirliliğinin önlenmesi, katı ve
sıvı atıkların hijyenik imkanı, radyasyon güvenliği ve bunun gibi konularda sunulan hizmetlerdir.
b. Tedavi edici sağlık hizmetleri; insan sağlığı ile ilgili sorunların tedavisinde sunulan
hizmetleri kapsamaktadır.
Tedavi hizmetleri 4 basamağa ayrılmaktadır (FiĢek,1985: 120-122):
1. Evde tedavi, kiĢilerin sağlık kurumuna gitmeden ev ilaçları ve eczaneden alınan ilaçlarla
kendini tedavi etmesidir.
2. Birinci basamak sağlık hizmeti, hastanın ilk baĢvurduğu hekim tarafından ayakta
tedavisinin yapılmasıdır.
3. Ġkinci basamak sağlık hizmeti kiĢilerin hastanelerde tedavisidir.
2000-2001 yılında geliĢtirilen diğer bir sağlık hizmetinde ise, sağlık personeli tarafından tam
teĢekküllü bir hastane ortamındaymıĢ gibi evde tedavi ve bakım hizmeti verilmektedir.
4. Üçüncü basamak sağlık hizmeti, en yüksek hekimlik teknolojisinin kullanıldığı merkezlerde
yapılan tedavidir.
c. Rehabilitasyon hizmetleri; çeĢitli hastalık, kaza vb. sonucunda bedensel, ruhsal veya
zihinsel yönden özürlü duruma düĢen kiĢileri önceki durumuna döndürmek için yapılan hizmetlerdir.
Bunlar çok uzun süreli iyileĢtirme hizmetleridir.
Sağlık hizmetleri, sağlık dıĢında baĢka tüketici hizmetlerinin sunulmasına da yardımcı
olmaktadır. Bunlardan en önemlisi, hastanelerin sunmuĢ olduğu otel tipi hizmetlerdir. Hastanelerde
bu hizmetler sağlık personeli dıĢında bu iĢlere ayrılan personel (aĢçı, temizlikçi, çamaĢırcı v.b.)
tarafından yapılmaktadır. Bu hizmetler uzun süreli yatan hastalar açısından önemli bir hizmet alanı
oluĢturmaktadır. Hastaneler dıĢında yerine getirilen özel hemĢirelik hizmetleri de tüketiciye sunulan
sağlık hizmetleri olarak kabul edilebilir.
Sağlık hizmetlerinin bu kadar çeĢitli olması aynı zamanda bu sektörde çalıĢan personelin de
çeĢitli ve nitelikli olmasını gerekli kılmaktadır.
189
Genel olarak sağlık hizmetlerinde eĢitsizliklerin ekonomik, siyasal ve sosyal olmak üzere
birçok nedeni bulunmaktadır. Ancak insanların kolay eriĢilebilir, ekonomik ve kaliteli sağlık hizmeti
alma hakları gözardı edilemeyeceği için tüm dünyada ve ülkemizde sağlık hizmetinin eriĢilebilir,
ekonomik ve kaliteli olması konusunda bir duyarlılığa ihtiyaç bulunmaktadır.
Ülkemizde hızlı nüfus artıĢına paralel olarak sağlık hizmetlerine olan talep artıĢı da
büyümektedir. Talep artıĢı ise bu alana daha fazla kaynak aktarılmasını gerektirmektedir.
Kaynaklardan yararlanma oranı, kaynakların etkin kullanımı ve performansının artırılması gibi
konularda sağlıkta kalite kavramını ön plana çıkarmıĢtır.
Sağlık hizmetlerinde kaliteyi, Roemer ve A uilar “kullanılan kaynakların ve yapılan
faaliyetlerin spesifik bir göstergesi olarak tanımlamaktadır. Gill Harvey ise sağlık hizmetlerinde
kaliteyi üç aĢamada tanımlamıĢtır: (Harvey,1996:348).
1. Bireylerin sorumluluğu olarak kalite:
Uygulamada mükemmellik
Performansın yeniden incelenmesi
KiĢisel ve mesleki geliĢim
Sürekli eğitim ve yetiĢtirme
2. Muayene olarak kalite:
Örgütsel ve hizmet düzeyinde güvenlik standartlarını garanti etme
DıĢarıdan belgelendirme
Risk yönetimi
Alıcıyı izleme
3. Sürekli iyileĢtirme olarak kalite:
Klinik kayıtların kontrolü
ĠyileĢtirme ve yenilik sayesinde hizmet kalitesinin düzeyini yükseltme
Süreç iyileĢtirme
Kaliteli bir sağlık hizmetinden söz edebilmek için gereken kaynakların verimli bir Ģekilde
dağıtılması ve kullanılması, hizmetin etkili biçimde verilmesi, gerekli kaynak dağıtımında gereken
hedef kitlenin hizmetlere ulaĢımında hakkaniyete özen gösterilmesi ve hizmet sunumu sırasında ve
sonrasında hizmeti kullananların memnuniyetinin sağlanması gerekmektedir (Uz,1995:49).
Sağlık hizmetlerinde kalitenin tanımlanması oldukça güç bir kavramdır. Her tanım kaliteye
yeni bir boyut kazandırmakta ve sağlık sektöründeki sorunların su yüzüne çıkmasına neden
olmaktadır.
Donabedian sağlık hizmetlerinde kaliteyi olmasını istediğimiz her Ģeyin olabileceğine
inanmaktır Ģeklinde tanımlamakta ve kaliteyi yedi özelliğin belirlediğini ileri sürmektedir
(Donabedian,2003:120-121):
Etkenlik: Sağlık durumunu yükseltebilecek en iyi bakımı sağlayabilme derecesi.
Etkililik: Sağlık durumunda sağlanabilir iyileĢtirmeyi gerçekleĢtirebilme derecesi.
Verimlilik: En az giderle en fazla faydayı sağlama.
Optimallik: Maliyet ve yararlar arasında en iyi değerin sağlanması
Kabul edilebilirlik: Hasta bakım iliĢkileri, kolay hizmet kullanabilme, bakım
maliyetinin benzer açılardan hastanın tercihlerine ve isteklerine uygunluğu.
EĢitlik: Hizmet sunumunda ve kullanımında adaletin sağlanması.
MeĢruluk: Toplumsal tercihlere uygunluk.
190
Kaliteli bir sağlık hizmetinin tanımlanabilmesi için sağlık hizmetinin aĢağıdaki faydaları
sağlaması gerekir (PeĢkircioğlu,1993):
Hastanın fiziksel yapısında ve fonksiyonlarında, ruhsal durum ve zihinsel yeteneklerinde
mümkün olan en kısa zamanda bir iyileĢme,
Ġnsan sağlığının geliĢtirilmesi, hastalıklardan, bedensel ve zihinsel özürlü olmaktan
korunması ve bunun gibi sonuçlar doğuracak Ģartların erken teĢhis ve tedavisi,
Optimum sürede, yani hizmetin zamanında verilmeye baĢlanması, gereğinden uzun
sürmemesi, gereksiz kesintiye uğramaması ve zamanından önce bitirilmesi,
Hizmet süresince hastaya alınan kararlar ve sonuçlarına iliĢkin bilgiler verilmesi ve onunla
iĢbirliği kurulması,
Tıp biliminin, kanıtlanmıĢ prensiplere dayanması, ilgili diğer bilimsel, teknolojik ve
uzmanlık alanlarından yararlanması,
Hastanın sağlık durumu ile ilgili yeterli ve güvenilir kayıtların oluĢturulması ve bu sayede
hizmetin sürekliliğinin ve izlenebilirliğinin olması,
Sağlık sisteminin tıbbi, teknolojik, beĢeri ve finansal kaynaklarının verimli bir Ģekilde
kullanabilmesine imkan sağlanması,
Personelin, uyumlu, bir arada ve koordineli bir Ģekilde çalıĢması ile ast-üst iliĢkilerinin
geliĢtirilmesine katkıda bulunması.
Ġnsanların sağlık hizmetlerinden elde edecekleri faydalar iki baĢlık altında incelenebilir
(Alpugan,1984:19):
Bunlardan birincisi sağlık hizmetlerinden elde edilen ekonomik yararlardır. Sağlık hizmetleri
sonucu bireyin üretici gücünün korunması ya da arttırılması, ileride ortaya çıkacak bir hastalık sonucu
katlanılacak masrafların Ģimdiden bu hizmetler vasıtasıyla önlenmesi gibi etkiler sağlık hizmetlerinin
ekonomik yararlarıdır.
Ġkincisi sağlık hizmetlerinden elde edilen ekonomik olmayan yararlardır. Bireyin bir kısım
Ģüphe, acı ve ızdıraplarından sağlık hizmetleri vasıtasıyla kurtulması ekonomik olmayan yararlarıdır.
Sağlık hizmetleri ile sağlanacak yararların artırılması için bu hizmetlerin kaliteli olması önem arz eder.
Sağlık hizmetlerinin kalitesi hizmetten yararlananların yaĢam kalitesini etkileyen önemli faktörlerden
birisidir.
1980‟lerden sonra sağlık sektöründe kalite yönetimi hızlı bir artıĢ göstermiĢtir. Sağlık
harcamalarında görülen hızlı tırmanıĢ, bazı tedavi kurumlarında gözlenen gereğinden fazla röntgen
çekimleri ve görüntülemeler, sezeryan, histerektomi, koroner by-pass gibi ameliyatlar, hasta yatırma,
taburcu etme, tahakkuk ve tahsilâtlarda meydana gelen gecikme ve hatalar gibi nedenler, hasta bakımı
hizmetlerinde kalitenin iyileĢtirilmesi ve yönetimin reorganizasyonu gereğini doğurmuĢtur.
SAĞLIK HĠZMETLERĠNĠN TEMEL KALĠTE ĠLKELERĠ
Sağlık hizmetlerinde yürütülen kalite çalıĢmalarının daha iyi anlaĢılması için sağlık
hizmetlerinin 12 temel kalite ilkesinin bilinmesi gerekir. Bunlar aĢağıda sıralanmıĢtır: (Mitra, 1998:78).
1.Sağlık hizmetlerinde kalite, verimlilik, teknoloji ve rekabet unsurlarının önemi devam
edecektir.
2.Günümüz sağlık sektörü müĢterileri ve doktorları kalite olgusu karĢısında hassas
davranmakta ve karar vermektedirler.
191
3.Yüksek kaliteyi, daha çok hizmetten yararlananların getirmesi beklenir.
4.Kalite ile verimlilik arasında ayrılmaz bir iliĢki vardır.
5.Kalite sadece bir departmanın sorumluluğunda değildir. Kurumdaki tüm departmanların,
tüm çalıĢanların (doktor, hemĢire, eczacı, teknisyen v.b.) sorumluluğundadır.
6.Hasta tatmini, rekabet Ģartlarından etkilenir. Bu durum hastane ziyaretleri sırasında ve daha
sonrası için değerlendirilmelidir.
7.Hastaların beklentileri, kalite standartlarına uyularak karĢılanmalıdır.
8.Eğer kalite ile kârlılık birbirlerine çok bağlıysa, hastane, rakiplerini aĢan bir kalite olgusu
ortaya koymalıdır.
9.Her Ģeyin yeterli derecede olması yetmez, hastane rakiplerinden daha iyi olmalıdır.
10.Diğer hastanelerin hizmetleri incelenerek, hizmette yararlananların en iyi hizmetten ne
anladıkları ve niçin diğer hastaneleri tercih ettikleri araĢtırılmalıdır.
11.Hastanenin kaliteyi sürekli yetiĢen bir olgu olarak görmesi ve bundan geri kalmaması
gerekir.
12.Sürekli geliĢme, konulan standartlara uymaktan çok daha önemli kavram olup, üzerinde
önemle durulmalıdır.
Hastane, bir hizmet örgütü olduğu için üretim yapmaktan çok hizmet gerçekleĢtirmektedir.
Sağlık kuruluĢlarının potansiyel pazarlarını kaybetmemek, piyasada sürekli kalabilmek ve baĢarılı
olabilmek için farklı ve cazip Ģeyler sunabilmelidir.
SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE KALĠTE ÇALIġMALARINDA BAġARI ĠÇĠN GEREKLĠ
KRĠTĠK FAKTÖRLER
Kalite konusunda personelin bilgi ve becerisini arttıracak eğitim verilmesi, kalitenin maliyet
olmadığı, kalitesizliğin maliyet olduğu fikrinin benimsenmesi, sağlık kuruluĢlarında birer “Kalite
Güvence Departmanı”nın kurulması, kalite çalıĢmalarında ekip çalıĢmasının sağlanması, toplumun
kalite ve sağlık hizmetleri konusunda bilinçlendirilmesi, sağlık sisteminde gerekli yasal
düzenlemelerin yapılması, verilerden hareket edilmesi, ölçüm, istatistik ve bilimsel/objektif
yöntemlerin yaygın Ģekilde kullanılması, Sürekli GeliĢme yaklaĢımının benimsenmesi, kalite
üstünlüğü sağlamada gerekli olan ileri sistemlerin ve yöntemlerin uygulanması, sağlık kuruluĢunun
modern teknolojik donanıma sahip olması, üst yönetimin kalite çalıĢmalarını desteklemesi ve bu
çalıĢmalara katılması, sağlık hizmetlerinde yürütülen kalite çalıĢmalarının baĢarılı olması için gerekli
olan bazı faktörlerdir.
Ülkemizde kalite çalıĢmalarının baĢarıyla uygulanabilmesi için yukarıda sayılan faktörler
dıĢında hastanelerin örgütsel yapı ve yönetim anlayıĢlarında reorganizasyon gereklidir. Çünkü kalite
çalıĢmaları tüm iĢ görenlerin, bilgi, beceri ve yaratıcılıklarını en üst düzeyde kullanabilmelerini
sağlayacak ve bunları sürekli geliĢtirmelerine imkan tanıyacak bir örgütsel yapı ve örgüt kültürünü
gerektirmektedir. Oysa bugün Türk kamu yönetimi sistemi içinde hizmet veren hastanelerin çoğu,
geleneksel dikey örgütlenme Ģekliyle hantal bir yapıya sahiptir. Sektörün yatak kapasitesinin %
14 ünü oluĢturan üniversite hastanelerinin ise, matriks yapısına, bir de akademik yapının eklenmesiyle
daha da karmaĢık bir durum ortaya çıkmaktadır. Örneğin hastanenin günlük idari ve destek
hizmetlerinin yürütülmesi ve denetlenmesi görevi, tıpta uzmanlaĢmıĢ baĢhekim tarafından
yürütülmektedir. Oysa bu durum, çağdaĢ hastane yönetimi anlayıĢına ters düĢmekte, sağlık
hizmetlerinin verimliliğini ve kalitesini olumsuz bir Ģekilde etkilemektedir. ÇağdaĢ sağlık hizmeti
anlayıĢı içerisinde hastanelerin bir de halkla iliĢkiler departmanlarının olması gerekmektedir.
192
Sağlık hizmetlerinde kalite düzeyinin yükseltilmesi, yararlanıcıların beklentilerinin olduğu
kadar, geliĢen ve değiĢen zaman, teknoloji ve bilgi çağının bir gereğidir. Bunun için kalitenin
geliĢtirilmesi ve sağlık sektöründe gerçekleĢen değiĢimlerin gereğine inanılması gerekir.
Sağlık hizmetlerinde kalite konusunun son yıllarda sıklıkla gündeme gelmesinin belirli
nedenleri bulunmaktadır. Bunlar içinde öncelikli üç nedenden söz edilebilir. Sağlık hizmetlerinin
bütün dünyada ağırlıkla kamu hizmeti olarak sunulması nedeniyle, devlet bu konuda etkileyici rol
oynamaktadır. Ġkinci olarak, müĢterilerin ve diğer paydaĢların sağlıkta kalite konusunda talepleri söz
konusu olmaktadır. Son olarak da hastane yönetimlerinin inisiyatifleri neticesinde artan bir ilgi
gündeme gelmiĢtir. Devletin sistemde ağırlıklı olarak hizmet sunucusu biçiminde yer alması, kalite
çalıĢmalarına ilgiyi artırmıĢtır. Birçok hükümet bugün, organizasyon, yönetim ve kalite ile
ilgilenmekte ve birçok ülkede kalite iyileĢtirme konularında görev üstlenmektedir (Kunst ve Lemmink,
2000:1124).
Türkiye‟de bu bağlamda kapsamlı olarak kamu yönetiminde yeniden yapılanma konusunda
çalıĢmalar yapılmaktadır. BaĢbakanlık tarafından planlanan ve reform olarak öngörülen bu
çalıĢmalarda akademik çevreler, sivil toplum kuruluĢları, medya ve bireylerin katkılarıyla bir zihniyet
dönüĢümünün gerçekleĢeceği öne sürülmektedir. Bu kapsamda bir reform sürecine hazırlanan kamu
hizmetleri, değiĢik alanlarda toplumun gereksinimlerini karĢılamaktadır. Sağlık hizmetleri de, önemli
kamu hizmet alanları arasında yer almaktadır.
Ġdari otorite tarafından benimsenen yeniden yapılandırma çalıĢmalarında ihtiyaçlara uygunluk,
yönetiĢim, vatandaĢ odaklılık, stratejik yönetime geçiĢ, performansa dayalı değerlendirme, denetimde
etkililik, etik kurallara ve insana güven esaslı bir anlayıĢın benimsenmesi, sağlık hizmetleri açısından
da büyük önem taĢımaktadır (Kamu Yönetiminde Yeniden Yapılanma, 2003: 83-88). Sağlık
hizmetlerinin toplumun her kesimi için önemi dikkate alındığında, reform çalıĢmalarının bu alanda
öncelikli ele alınması gerekli görülmektedir (Sağlıkta DönüĢüm, 2003:67-70).
SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE KALĠTENĠN ÖNÜNDEKĠ ENGELLER
Sağlık hizmetlerinde kalite çalıĢmalarının önündeki engellerden birisi, sağlık hizmetinin
kendine özgü taĢıdığı özelliklerden kaynaklanmaktadır. Sağlık hizmetinin arz ve talebi arasında
eĢitsizlik vardır. Sağlık piyasalarında tüketiciler satın alacakları mal ve hizmetlerin miktar ve kalitesini
tayin edemezler. Bununla birlikte sağlık hizmetleri, diğer piyasalardaki mal ve hizmetlerin aksine
standard değildir ve yararlanıcılar çoğunlukla satın aldıkları hizmetin özellikleri hakkında sınırlı veya
yanlıĢ bilgiye sahiptirler. Sağlık hizmetinin tüketimi tesadüfidir ve hastanın, hastalık riskine bağlı
olarak yapacağı masraflar belirsizdir. Bu durum sağlık hizmeti talebinin belirsiz olmasına neden
olmaktadır. Bireyler hizmetin niteliği ve niceliği hakkında bilgi sahibi değildir ve pazarlık Ģansları
bulunmaz. Sağlık hizmetlerinde homojenlik sağlamak güçtür ve bu hizmetler ikame edilemediği gibi
aynı zamanda ertelenemezler. Ayrıca kâr amacı güden ve gütmeyen kurumlarca sağlanmaktadır ve
sağlık hizmetlerinin maliyetleri ile fiyatları arasında zayıf bir korelasyonun bulunduğu ifade edilebilir
(Ak ve Sevin, 2000:25-32). Hizmetin soyut oluĢu, hastaların beklentilerine göre kalite algılarının
değiĢmesi, heterojen oluĢu gibi özellikler kalite çalıĢmalarını güçleĢtirmektedir.
Kalitenin, sağlık sektöründe farklı paydaĢlar için farklı anlamlar ifade etmesi kalitenin
ölçümünü zorlaĢtıran bir diğer husus olmaktadır. Fakat kaliteyi sisteme hakim kılmanın yolu, farklı
paydaĢ beklentilerinin dikkate alınması ve izlenmesidir. Tedarikçilerin, hastaların ve doktorların farklı
beklentileri arasında mutlaka denge kurulmalı ve hesap verebilir niteliklere sahip bir sistem
tasarlanmalıdır (McGlynn, 1997: 7).
193
Katı bir yönetim anlayıĢına ve hantal bir yapıya sahip olan sağlık kuruluĢlarında yürütülen
sağlık hizmetlerinin etkin ve verimli olamamasının yanı sıra kalite çalıĢmalarının sürdürülmesi de
güçtür.
Sağlık hizmetlerinde, diğer örgütlere göre hastanelerde kalite uygulamalarının farklılıkları ve
güçlükleri bulunmaktadır. Bu durum, teĢhis, tıbbi bakım, hasta bakımı ile hastane yönetimi gibi
hastane fonksiyonlarından ve onların iĢleyiĢinden kaynaklanmakladır.
SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE KALĠTENĠN VE YEREL YÖNETĠMLERĠN ROLÜ
Ülkemizde sağlık hizmetleri en önemli sorun alanlarından birisidir. Mali kaynak yetersizliği,
yönetim zafiyeti, personel yetersizliği, fiziki mekan ve teknik donanım yetersizliği, bu durumun en
önemli nedenlerindendir. Ancak sayılan söz konusu nedenlerin temel kaynağının mali yetersizlik
olarak sunulduğu görülmekle birlikte, göründüğü gibi mali bir sorun olmaktan öte yönetseldir.
Çoğunlukla bu noktanın politika oluĢturan otoriteler tarafından gözden kaçırıldığı görülmektedir. Oysa
mali gibi görünen birçok sorunun altında, bu konuda olduğu gibi, yönetsel zafiyetler yatmaktadır.
Sağlık hizmetlerinin kalitesizlik ve yetersizlik nedenlerinin, iĢin içinde bulunan yöneticilere
sorulduğunda mali yetersizlik noktasında toplandığı görülmektedir. Oysa mevcut mali kaynakların ne
kadar etkin kullanıldığı konusunda çok fazla düĢünülmemektedir. Bütçe ve personel sayısının
artmasıyla sorunların büyük ölçüde çözüleceği inancı yöneticilerde genel bir kanıdır.
Oysa yönetsel yapı, süreç, iĢgörme metotları ve yönetim anlayıĢları birçok kamu hizmetinde
olduğu gibi, sağlık hizmet kalitesi üzerinde öylesine etkilidir ki, yeniden düzenlenmesi halinde devrim
niteliğinde bir sonuç ortaya çıkması ĢaĢırtıcı bir sonuç olmayacaktır. Konumuz açısından bakıldığında,
daha çok kamu hizmeti olarak ele alınan ve devlet tarafından üretilen bir hizmet olan sağlık hizmetleri
üzerinde, genel kamu yönetiminin örgütlenme yapısının etkilerinin ele alınması yararlı gözükmektedir.
Ülkemizde kamu yönetiminin katı merkeziyetçi yapılanması içinde, birçok kamu hizmetinde
olduğu gibi, üretilmeye çalıĢılan sağlık hizmetleri en sorunlu alanlardan birisi olarak karĢımıza
çıkmaktadır. Ülke halkının en çok sorun yaĢadığı alanlardan birisi olan sağlık hizmetleri, haklı
eleĢtirilerin odağında yer almaktadır. Sağlık hizmetlerinin diğer kamu hizmetlerinden ayıran ve daha
önemli kılan nokta, tüm toplum üyelerinin ihtiyacı olması ve ertelenmesi, telafisi, pek çok durumda
eksik yerine getirilmesinin mümkün olmaması ve doğrudan insan hayatı ile ilgili olmasıdır. Konunun
böylesine önemli olması, daha köklü ve farklı alternatifler içinde değerlendirilmesini gerekli
kılmaktadır.
Ülkemizde sözü edilen katı merkeziyetçi yapılanma içinde üretilmeye çalıĢılan sağlık
hizmetleri, diğer birçok kamu hizmetinde olduğu ciddi aksaklıkları ve sorunları beraberinde
getirmektedir. Ülkemizde sağlık, sorun yumağı haline gelmiĢ, hem sağlık çalıĢanları açısından hem de
hizmetten yararlananlar açısından içinden çıkılması güç bir hal almıĢtır. Bu durum üzerinde etkili
faktörlerden birisi, sorunları merkezi olarak tespit etme ve politika üretme gayretleridir. Oysa gerçek
anlamda, ülkenin tüm yörelerine iliĢkin sorunların, merkezden tespit edilmesi, pratiği pek olmayan bir
noktadır. Ülkemiz, merkeziyetçi bir anlayıĢ içinde, ihtiyaç tespitinde yapılan hatalarla doludur.
Ġhtiyaçların ötesinde veya ihtiyaç olmayan Ģeylerin ihtiyaçmıĢ gibi gösterilmesi ya da zannedilmesiyle
yapılan üretim anlayıĢı, hatalı bir baĢlangıç noktası olmaktadır. Ardından, bu hatalı tespit üzerine
politikalar üretilmektedir. Bu politikalar, sorunların ortadan kaldırılması üzerinden etkili
olmamaktadır. Böylece, ihtiyaç dıĢı üretimin yanında bir de yanlıĢ politikaların benimsenmesi gibi
ikinci bir hata da gündeme gelmektedir. Bu politikalar doğru olsa bile, katı merkeziyetçi yapılanmanın
doğal sonucu olarak, uygulanması ve denetiminde de yine ciddi anlamda eksiklikler ve sorunlar ortaya
194
çıkmaktadır. Merkezden, ülke çapında uygulamaları yönetmek ve denetlemek de ayrı bir sorun alanı
oluĢturmaktadır.
Bu noktada yerel yönetimlerin gerekliliği, kendisini fazlasıyla hissettirmektedir. Çünkü yerel
yönetimler, sorunların yerinde tespit edilmesini çok daha kolay ve mümkün hale getirerek, idari ve
mali politikaların etkinliğini arttırmaktadır (Keshap, 2000:188-191). Gerçek ihtiyaçlar, gerçek
miktarda ve nitelikte belirlenmiĢ olmakta ve ardından da daha doğru politikalar oluĢturulabilmektedir.
Sonuçta ise, daha doğru politikalar uygulanarak daha gerçekçi çözümler üretilebilmektedir.
Sağlık sorunları üzerinde ikinci etkili faktör de halkın gücünden ve desteğinden yoksun hele
gelmektir. Bu nokta çoğunlukla gözden kaçırılabilmektedir. Ancak kullanılabilmesi halinde, halkın
maddi ve manevi gücünden, beyin gücünden yararlanmak suretiyle inanılmaz kazanımlar
sağlamaktadır. Yerel yönetimlerin bu noktada sağlayabilecekleri ciddi katkılardan söz edilebilir. Her
ne kadar yerel yönetimler, kamu yönetiminin örgüt yapısı içinde yer alsalar da daha çok sivil topluma
yakın ve sivil toplumcu birçok özelliği olması yönüyle, halkın gücünden yararlanma noktasında katkı
sağlayabilmektedir. En azından merkezi yönetime göre bu noktada birçok üstünlüğe sahiptirler. Halkın
gücünden yararlanmanın mali bir katkısı da söz konusudur. Bazı sorunluluklar halkla paylaĢılarak ve
halkın katkısı alınarak aynı zamanda mali bir tasarruf da sağlanmıĢ olmaktadır.
Merkeziyetçi yönetim aynı zamanda aĢırı bürokrasiyi kaçınılmaz hale getirmektedir. ĠĢler
gereksiz kırtasiye ve yazıĢmalara boğularak vatandaĢ ile iletiĢim, daha çok formlar ve dilekçelerle
gerçekleĢmektedir. Sözlü iletiĢim azalarak feedback (geri besleme) imkanı elde edilemez ve hatalı
uygulamalar çoğu kez fark edilmeden uygulanmaya devam edilir. Oysa hizmetten yararlananların ve
çalıĢanların görüĢlerinin alınması, sağlık hizmet kalitesi üzerinde son derece önemli katkılar
sağlayabilir. Bu noktada yerel yönetimlerin en azından, yazıĢılan makam sayısını azaltması ve aynı
coğrafi yakınlık sayesinde geri beslemenin daha çok mümkün olması gibi nedenlerle, önemli iĢlevler
yerine getirebileceği unutulmamalıdır.
Sayılan bütün faktörlere bağlı olarak, ciddi bir zaman kaybının ortaya çıkması ve kamu
hizmetleri arasında hıza çok ihtiyaç duyulması nedeni ile, sağlık hizmetlerinde ciddi zamana
kayıplarıyla karĢı karĢıya kalınmaktadır.
Sağlık hizmetlerinde mali kaynak yetersizliği nedeniyle kalite düĢüklüğü yaĢandığı iddiasının,
ilk bakıĢta haklılık payı varmıĢ gibi görünse de, konu biraz araĢtırıldığında, kamu yönetiminin
örgütlenme yapısının mali yetersizliklerin kaynağı olduğu görülmektedir. Hal böyle olunca sağlık
sektörünün temel sorunlarından birisinin, mali kaynak yetersizliğinden öte, kamu yönetimi sistemi
olduğu görülmektedir. Söz konusu kamu yönetimi yapısının, aynı zamanda mali kaynak yetersizliğinin
de önemli bir nedeni olduğu anlaĢılmaktadır. Bu durumda kaynak arttırmak yerine, ciddi kaçaklara
neden olan kamu yönetimin örgütlenmesi üzerinde reform yapılması, kaçınılmaz görünmektedir. Yeni
kaynak aktarmak yerine öncelikle mevcut kaynaklarının rasyonel dağılımı ve kullanılmasının da önü
açılmıĢ olacaktır. Katı merkeziyetçi kamu yönetimi zayıflatılarak, belediyeler ve il özel idareleri gibi
yerel yönetim birimlerinin güçlendirilmesi ve sağlık hizmetlerine iliĢkin yetki ve sorumluk
verilmesiyle, sağlık hizmetlerinin kalitesinin artırılmasına ve temel birçok sorunun giderilmesine
önemli katkılar sağlanabileceği bilinmelidir.
Ancak bu noktada bir çekinceden söz edilmelidir. Sözü edilen beklentilerin ortaya çıkabilmesi
için her Ģeyden önce güçlü bir yerel yönetim sisteminin oluĢturulmuĢ olması gereklidir. Yerel yönetim
sistemine iliĢkin, mali ve idari anlamda güçlendirici bir reform yapılması temel adım olmalıdır. Aksi
halde böylesi köklü bir değiĢiklik gerçekleĢtirilerek, alt yapı oluĢturulmadan, sağlık hizmetlerinin
kalitesinin artmasını beklemenin anlamlı olmadığı açıktır. Kaldı ki beklenenin tam tersine, böylesi bir
durumda sağlık hizmetlerinin yerel yönetimlere devredilmesi, merkeziyetçi yapılanmaya oranla çok
195
daha fazla sorunlara neden olabilir. Bu durumda katı merkeziyetçi yönetimin olumsuzluklarından
kaçarken, bir anlamda sağlık hizmetlerinin kalitesinin düĢmesine neden olunabilir.
Sağlık hizmetlerinin, güçlü bir yerel yönetim sistemine devrinden söz edilse bile, ülke
düzeyinde bütünlüğün sağlanması, sağlık hizmetlerinin denetimi ve bölgeler arasında dengeli dağılımı
da gündeme gelebilecek bir diğer sorun alanını oluĢturmaktadır. Ancak bu konuda, vesayet makamı
olarak Sağlık Bakanlığı tarafından; bütünleyici, dengeleyici ve denetleyici yetkiler üstlenerek bir
takım önemler alınması mümkündür.
Bu noktada ortaya çıkabilecek bir diğer sorun alanı da, yerel yönetimlerin nitelikli personele
ve fiziki yapıya sahip olmamaları gösterilebilir. Ancak yukarıda belirtildiği gibi, bu sorunların,
ülkemiz yerel yönetim sisteminin mevcut durumundan kaynaklanan sorunlar olduğu açıktır. Sözü
edildiği gibi, yerel yönetim sistemini güçlendirici bir reformla bu sorunların pek çoğunun ortadan
kaldırılması mümkündür.
Bugün birçok geliĢmiĢ ülkede sağlık hizmetlerinin yerel yönetimler tarafından yerine
getiriliyor olması, konuya iliĢkin iddia ve endiĢeleri büyük ölçüde giderir görünmektedir.
SONUÇ
Sağlık, talebin çok yoğun olduğu ve yanlıĢ hizmet sunulduğunda da hata maliyeti çok ağır
olan bir hizmet alanıdır. Bununla birlikte günümüzde tüketicilerin hasta hakları konusunda daha
bilinçli olması, kaliteli hizmet beklentilerinin artması, özel sağlık hizmeti sunan kuruluĢların
çoğalması ve artan rekabet koĢulları, sağlık sektöründe faaliyet gösteren tüm özel ve kamu kurum ve
kuruluĢlarını, hizmetten yararlananların beklentilerini ve ihtiyaçlarını en iyi düzeyde karĢılama
yönünde zorlayıcı rol üstlenmemeye itmektedir. Bu durum, kalite odaklı hizmet anlayıĢını ön plana
çıkarmaktadır.
Ülkemizde, daha çok kamu hizmeti olarak yerine getirilen sağlık hizmetleri, büyük ölçüde
merkezi yönetim tarafından üstlenilmiĢ görünmektedir. Ancak katı merkeziyetçi örgütlenme yapısı
içinde üretilen ve dağıtılan sağlık hizmetleri, ciddi anlamda aksamakta ve en çok eleĢtirilen hizmet
alanlarından biri olmaktadır. Sağlık hizmetlerinin üretim ve dağıtımında, yerel yönetimlere yetki ve
sorumluk aktarılarak, belediyeler ve il özel idareleri tarafından yerine getirilmesini sağlamak, kalite
artıĢında önemli katkı sağlayabilecektir. Çünkü yerel yönetimler, gerçek ihtiyacın belirlenmesinde,
bürokrasiyi azaltarak daha hızlı hizmet üretilmesinde, geri beslemeye daha fazla imkan tanıyarak
hataların önlenmesinde ve maliyet tasarrufu sağlanmasında çok önemli iĢlevler sunmaktadır. Ancak
beklenen bütün bu iĢlevlerin yerine gelebilmesi, her Ģeyden önce idari ve mali açıdan güçlü bir yerel
yönetim sisteminin kurulmasını gerekli kılmaktadır.
Bu amaçla yerel yönetimlerin sağlık hizmeti sunan kurum ve kuruluĢların baĢarısını ve
verimini ölçmek için etkin performans değerlendirme sistemi kurmaları gerekir.
Sağlık hizmetlerinin yerel yönetimler tarafından üstlenilmesi durumunda, özellikle politika
oluĢumunun, atama ve terfi gibi iĢlemlerinin bir kurula bırakılması, sübjektif bir takım iĢlemlere engel
olacaktır.
Yerel yönetimler düzeyinde “Kalite Güvence Departmanları” ve denetim uzmanlarından
oluĢan bir birim bulundurulması sağlanarak; kalite kontrolü, standardizasyon, iĢ verimliliği analizleri,
denetim ve geri bildirim gibi yöntemlerle, sistemin kendi kendini düzeltme kanalları çalıĢtırılmalıdır.
Merkezi yönetim, her iktidar değiĢtiğinde değiĢmeyecek sağlık genel politikaları ve ilkeleri
belirleyerek hizmet sunan değil; mümkün olduğu ölçüde hizmetin yerel yönetimler aracılığıyla
sunulmasını kolaylaĢtıran bir rehber ve denetleyici rolü üstlenmelidir. Merkezi yönetim, sağlık
196
hizmetlerine iliĢkin, hukuka uygunluk sınırı içinde vesayet denetimini düzenli olarak yerine
getirmelidir.
Ancak sağlık hizmetlerinde istenilen kalite düzeyine ulaĢmak için gündeme getirilen
yerelleĢtirmenin, uzun soluklu, dikkatli ve sabırla yürütülmesi gereken bir süreç olduğu bilinmelidir.
KAYNAKLAR
1-Ak, Bilal, Sevin, H.Dilek, Hizmet Sektörünün Genel Yapısı ve Sağlık Hizmetlerinin Özellikleri, I.
Ulusal Sağlık Ġdaresi Kongresi- Bildiriler, Ankara, 20-21 Mayıs 2000, Hacettepe Kültür Merkezi
2-Alpugan Oktay, Sağlık Hizmetlerinin Ekonomik Açıdan Ġncelenmesi. Ġstanbul Üniversitesi Ġktisat
Fakültesi Dergisi, Ġstanbul, 1984.
3-Amitava, Mitra, Fundamentals of Quality Control and Improvement. Second Edition,1998
4-Donabedian Avedis, An Introduction to Quality Assurance in Health Care, Oxford University Press,
2003.
5-FiĢek Nusret, Halk Sağlığına GiriĢ, Hacettepe Üniv. Dünya Sağlık Örgütü Hizmet AraĢtırması,
AraĢtırıcı YetiĢtirme Merkezi, Yayın No:2. Ankara, 1985, s. 120-122.
6-Harvey Gill, Quality in Health Care :Traditions,Influences and Directions, International Journal of
Health Care,1996 volume:1, p.348.
7-Kamu Yönetimi Temel Kanunu Tasarısı, T.C. BaĢbakanlık, Ankara, Ekim 2003.
8-KeleĢ, RuĢen, Yerinden Yönetim ve Siyaset, 2. B. Cem Yayınevi, 1994.
9-Keshab, R. Bhattarai, Fiscal Desantralization in Developing Countries, The Journal of Development
Studies, London, 2000.
10-Kunst, Paul, Lemmink, os, “ uality Management and Business Performance in Hospitals: A
Search for Success Parameters”, Total uality Management, Vol. 11, No: 8, 2000.
11-McGlynn, Elizabeth A., Six Chalenges in Measuring the Quality of Health Care, Health Affairs,
May/June 1997.
12-PeĢkircioğlu, Nurettin, “Hizmet Sektöründe Kalite Güvencesi ve Sağlık Hizmetlerine
Uygulanması”, MPM Verimlilik Dergisi, Kalite Özel Sayısı,1993.
13-Roche, Desmond; Local Government in Irland, Institute of Public Administration, Dublin, 1992, s. 1.
14-Roemer MJ. Montaya; Aquilar, C. Quality Assesment and Assurace in Primary Health Care, Who Ofset
Publications, No:15,Genova, 1988, p. 121.
15-Tortop, Nuri, “Ġsveç‟te Yerel Ġdarelerin Mali Kaynakları ve Merkezi Ġdare ile ĠliĢkileri”, Amme
Ġdaresi Dergisi, C. 27, S. 4, Ankara, 1994.
16-Uz M. Hulki, “Türkiye de Tümel Sağlık Hizmetlerinde Kalitenin Sürekli ĠyileĢtirilmesi için Gereken
ön KoĢullar ve Bu Konudaki Danimarka Tecrübeleri”, BaĢkent Üniversitesi. I. Basamak Sağlık
Hizmetlerinde TKY Sempozyumu Kitapçığı, Kasım 1995, s.49.
17-Yüksel, Fatih, Yerel Yönetimlerin Özerkliği ve Denetimi, M.Ü. YayınlanmamıĢ Doktora Tezi,
1999, Ġstanbul.
www.maltepe.edu.tr/destek_birimleri/sks/saglik.asp, 07.07.2007.
197
198
ĠL BAZINDA VERĠLEN SAĞLIK HĠZMETLERĠNĠN ETKĠNLĠK ANALĠZĠ
Ömer BĠLEN, Ġbrahim DEMĠR, Ali Hakan BÜYÜKLÜ*
Yıldız Teknik Üniversitesi Ġstatistik Bölümü
ÖZET
Bu çalıĢmada T.C. Sağlık Bakanlığı tarafından yayınlanan 2006 yılı istatistikleri kullanılarak
Türkiye‟deki illerin sağlık kaynaklarını kullanmadaki etkinlikleri veri zarflama analizi kullanılarak
analiz edilmiĢtir. Sağlık kaynaklarını kullanmada etkin olan ve olmayan iller belirlenmiĢtir. Etkin
olmayan illerin etkin olan illeri kıyas alarak ne biçimde sağlık kaynaklarını kullanma politikalarını
düzenleyecekleri incelenmiĢtir. Bu analiz sonucunda genelde Türkiye‟de illerin sağlık kaynaklarını
kullanmada etkin oldukları saptanmıĢtır. Analiz sonucunda elde edilen etkinlik skorları bağımsız
örnekler için t testi kullanılarak bölgeler arası farklılıkların olup olmadığı araĢtırılmıĢtır. Genelde
Marmara bölgesi hariç diğer illerin ortalama etkinlik skorları arasındaki farkın anlamlı olmadığı tespit
edilmiĢtir.
Anahtar Kelimeler: Veri Zarflama Analizi, Performans Ölçümü, Sağlık Politikaları, Türkiye
GĠRĠġ
21. Yüzyılın baĢlarından itibaren sağlık alanında meydana gelen teknolojik yeniliklerle ve
internetinde olumlu etkisi ile birlikte çoğu hastalığın tedavisi mümkün kılınmıĢtır. Ancak, görülen bu
ilerlemelere paralel olarak da yaĢadığımız dünyada henüz tıbbında çözüm bulamadığı AIDS, SARS,
kuĢ gribi gibi hastalıkların yaygınlığı artarken henüz bu hastalıklara kesin bir çözüm
geliĢtirilememiĢtir. Devletler gerek hastalıklardan korunma gerekse hastalıkların tedavisi amacıyla
sağlık alanına oldukça fazla bütçe aktarımı yapmaktadırlar. Sağlık harcamalarının bütçe içerisinde
giderek artan oranda yüksek bir paya sahip olması da refah devleti krizi ile ilgili yapılan
çalıĢmalardaki tartıĢmalardan da bir tanesidir. Sağlık hizmetleri ülke çapında ihtiyaca göre adil bir
Ģekilde dağıtılması gereken önemli hizmetlerdendir. Sağlık hizmetlerinin adaletli bir biçimde
dağıtılması sağlık yöneticileri için tek sorun değildir. Aktarılan kaynakların bulundukları mekanda
verimli bir Ģekilde kullanılması da dikkat edilmesi gereken problemlerden bir tanesidir. Bu soruna
Retzlaff ve Chang (2003) Ģöyle değinmektedir: EndüstrileĢmiĢ ülkelerdeki sağlık koruma harcamaları
düzeylerindeki dramatik artıĢlara rağmen kaynak kullanımındaki teknik etkinlik ve ülkeler arasındaki
göreli etkinliğin ölçümü meseleleri için yeterince araĢtırma yürütülmemektedir. Buradan da görüldüğü
üzere küresel anlamda kaynak kullanımının ve kaynakların verimli kullanımının ölçülmesi gereken bir
sorun olduğu görülmektedir. Bu sorun Türkiye içinde dikkate alınması gereken önemli konulardandır.
Ülkeler arasında kaynak kullanımının verimliliğinin ölçülmesi için araĢtırmalarının yapılması
ne kadar gerekli ise ülke içerisinde de kaynakların bölgelere ya da illere göre dağılımının adaletli bir
Ģekilde gerçekleĢtirilmesi ve bu kaynakların verimli kullanılmasının ölçümü de o kadar gereklidir.
Genel değerlendirmede ülkelerin verimli kaynak kullanımı yapıp yapmadıklarını etkileyecek en
önemli unsurlardan bir tanesi de ülke içerisinde dağıtılan kaynakların verimli olarak kullanılıp
kullanılmamasıdır. Ülkeler arası analizde elde edilen verimlilik düzeyini korumak ya da artırmak için
199
ülke içerisinde kaynak dağıtılan birimlerde verimsiz kullanımları tespit ederek buralarda doğru kaynak
kullanımını sağlayacak politikaların uygulanması da önem kazanmaktadır.
Türkiye‟de sağlık harcamalarının yıllara göre dağılımı incelendiğinde 1996 yılından 2006
yılına kadar geçen süre içerisinde sağlık harcamalarının bütçe içerisindeki payının %2,7‟den %4,3‟e
ulaĢtığı görülmektedir. Bu değiĢimi yüzdesel olarak ifade etmek istersek 10 yıl boyunca %59.3
oranında bir artıĢ olduğu görülür. 1996–2006 yılları arası Türkiye‟nin bütçesi ve bu bütçe içerisinde
sağlık hizmetlerine ayrılan pay Tablo 1‟de görülmektedir. Genel bir artıĢ eğilimi söz konusu olsa da
1998–1999–2000 yıllarında bütçe paylarında düĢüĢün olduğu dikkat çekicidir. Bir önceki yıla göre en
büyük sağlık harcaması düĢüĢü %18.8 oranı ile 1998 yılında yaĢanırken bütçe payındaki en büyük
artıĢ %33.3 oranı ile 2004 yılında yaĢanmıĢtır. 2001 ve 2003 yılı bütçelerinde ise bütçede ayrılan
paylarda bir önceki yıla göre bir değiĢim olmamıĢtır.
Bu çalıĢmada Türkiye‟de il bazında sağlık kaynaklarının verimli olarak kullanılıp
kullanılmadığı analiz edilerek verimsiz kaynak kullanımı yapılan iller tespit edilerek kaynak
kullanımında örnek alacakları referans kümeleri belirlenecektir. Verimlilik analizinin
gerçekleĢtirilmesi için kullanılan araç literatürde de sıklıkla kullanılan veri zarflama analizidir.
Tablo 1. Genel Bütçenin Sağlık Bakanlığı ve Tedavi Hizmetleri Genel Müdürlüğü Bütçeleri ile
karĢılaĢtırılması, 1
2006
Genel
Bakanlık
Bütçeye
Tedavi Hizmetleri Genel
Genel Bütçe
Bütçesi
Oran
DeğiĢim
Müdürlüğü Bütçesi
YILLAR Milyar TL.
Milyar TL.
%
Milyar TL.
1996
3.558.506.8
98.064.4
2.7
38.597.6
1997
6.344.685.5
204.499.2
3.2
0.185
80.157.3
1998
14,749,475.0
390.961.7
2.6
-0.188
160.056.8
1999
27.186.600.0
683123.5
2.5
-0.038
274.057.2
2000
46,702,436.0
1.059.855.0
2.3
-0.08
427.068.4
2001
48,219,490.0
1.280.660.0
2.3
0
499.212.5
2002
97,831,000.0
2.345.447.8
2.4
0.044
944.980.1
2003
146,805,170.0
3.570.054.0
2.4
0
1,355,420.0
2004
149,858,129.0
4,787,751.0
3.2
0.333
2,728,670.8
2005
153,928,793.0
5,462,975.0
3.5
0.094
3,245,298.1
2006
170,156,782.0
7,477,471.0
4.3
0.229
4,991,153.5
NOT: Bütçe baĢlangıç ödenekleri esas alınmıĢtır.
Kaynak:
http://www.saglik.gov.tr/TR/dosyagoster.aspx?DIL=1&BELGEANAH=18560&DOSYAISIM=2006kitap.rar
Literatür Taraması
Literatür incelendiğinde, sağlık alanında veri zarflama analizi kullanılarak yapılan çok sayıda
çalıĢmaya rastlanmaktadır. Bu çalıĢmalar genellikle ülkelerin karĢılaĢtırılmasından çok ülke
içerisindeki sağlık sistemlerinin ya da hastanelerin performanslarını içermektedir.
Zanakis ve Alvarez (2004), HIV/AIDS küresel epidemiğinin sosyal ve ekonomik
belirleyicilerinin yönünü ve etkisini incelemiĢtir. Bu analizde, 90 açıklayıcı değiĢken ve beĢ bağımlı
200
değiĢken kullanmıĢlardır. 116 ülke analize dahil edilmiĢ ve çıktı yönelimli model kurmuĢlardır. Model
sonucunda 17 ülke HIV/AIDS küresel epidemiği ile mücadelede etkin bulunmuĢtur.
Dünya Sağlık Örgütünün (WHO) Dünya Sağlık Raporu 2000 raporunda, sağlık sistemi
performansını ölçme konusunda duyulan kaygı dile getirilmiĢtir. Bu çalıĢma sonucunda Türkiye sağlık
kaynaklarını verimli kullanan ülkeler arasında yer almıĢtır. Sherman (1984) Massachusetts‟de bulunan
7 eğitim hastanesinin etkinliğini incelemiĢtir. Grosskopf and Valdmanis (1987) benzer bir çalıĢmada
California‟da bulunan 82 hastanenin etkinliğini araĢtırmıĢtır.
Özcan ve Luke (1993), çoklu hastane sisteminde üyelik, sahiplik ve payer mix
karakteristiklerinin iliĢkisini ve hastane verimliliklerini analiz etmiĢtir. Sağlık sistemlerinin ve
hastanelerin etkinliklerinin analizi sağlık ile ilgili karar alıcılara politika üretmede ve kaynakların
kullanımında yol gösterici olacaktır.
Retzlaff ve Chang (2004)‟in çalıĢmalarında veri zarflama analizi OECD üye ülkelerini sağlık
koruma kaynaklarının kullanımının teknik etkinliği yönünden analiz etmek amacıyla kullanılmıĢtır.
Analizlerinde 2 çıktı değiĢkeni, 4 adedi sağlık ve 4 adedi de sosyal çevre girdileri olmak üzere 8 tane
girdi değiĢkeni kullanmıĢlardır. Etkinlik ölçümünü gerçekleĢtirmek için çalıĢmada girdi yönelimli ve
çıktı yönelimli veri zarflama analizi gerçekleĢtirilmiĢtir. Analizde OECD tarafından 2000 yılında
yayınlanmıĢ olan 1998 verileri kullanılmıĢtır ancak her ülkenin değiĢkenler bazında 1998 yılında
verileri bulunmadığından farklı yıllardaki verilerle kayıp veriler tamamlanmıĢtır. Analiz sonucunda
ise, aralarında aponya, Ġsveç, Norveç, Kanada‟nın bulunduğu iyi sağlık çıktılarına sahip ülkeler ile
orta derecede sağlık çıktılarına sahip olan Türkiye ve Meksika‟nın kaynak kullanımında göreli olarak
etkin oldukları saptanmıĢtır.
Bu çalıĢmaların yanı sıra veri zarflama analizinin kullanılmadığı fakat yine ülkeler arası
karĢılaĢtırmaların yapıldığı çalıĢmalar da söz konusudur. Babazano ve Hillman (1994), regresyon
analizi kullanarak OECD 1988 verilerini kullanarak sağlık harcamaları ve sağlık çıktıları arasındaki
iliĢkiyi analiz etmiĢlerdir. Bu analiz sonucunda bu göstergelerden bebek ölüm oranı ile sağlık
harcamaları arasında negatif bir iliĢkinin var olduğunu göstermiĢlerdir.
Reinhardt ve Hussey (2002)‟de de benzer Ģekilde yine OECD ülkelerinin sağlık sistemlerini
karĢılaĢtırdıkları görülmektedir. Bu çalıĢmada yapılan karĢılaĢtırmalarda ülkelerin doktorlar,
hastaneler, ileri teknoloji hizmetleri, eczacılık hizmetleri gibi sağlık koruma hizmetlerinin özel
kategorilerinin harcanması, tedariki ve tesisleĢtirilmesi bakımından durumları tartıĢılmıĢtır.
Gereç ve Yöntemler
VZA, birden fazla girdi ve çıktının bileĢimlerine dayalı etkinlik ölçüm tekniği olarak doğrusal
programlamayı kullanmaktadır. Doğrusal programlama belli bir amacı gerçekleĢtirmek için sınırlı
kaynakların etkin kullanımını ve çeĢitli seçenekler arasında en uygun dağılımını belirlemeye yarayan
matematiksel bir tekniktir. Doğrusal programlama, optimal kaynak dağılım problemlerinin çözümünde
yaygın olarak kullanılmaktadır. Doğrusal programlama problemi olarak ifade edilebilen bir problemde
gerçekleĢtirilmesi arzu edilen amacın açık ve ölçülebilir biçimde bir doğrusal fonksiyon olarak
tanımlanması, bu amacın gerçekleĢme derecesini kısıtlayan sınırlı kaynakların (kısıtların) sınırlılık
derecelerinin bilinmesi ve doğrusal eĢitlik ya da eĢitsizlikler olarak ifade edilmesi gerekmektedir
(Charnes ve Cooper, 1978).
Veri zarflama analizinin kullanılabilmesi için öncelikle aynı kararların uygulandığı ve benzer
organizasyona sahip olan karar verme birimlerinin seçilmesi gerekmektedir. Karar verme birimlerinin
etkinliğinin ölçülebilmesi için bu birimlere ait girdi ve çıktı değiĢkenleri belirlenmelidir. Veri zarflama
analizi modelinin ayrıĢtırma yeteneğinin çok olabilmesi için girdi ve çıktı sayısının çok olması
201
arzulanır. Bu nedenle mümkün olduğunca çok sayıda girdi ve çıktı elemanı seçilmelidir. Ancak seçilen
girdi ve çıktı elemanlarının her karar birimi için kullanılıyor olması gerekmektedir. Seçilen girdi sayısı
m, çıktı sayısı da p ise en az m + p + 1 tane karar birimi araĢtırmanın güvenilirliği açısından gerekli bir
kısıttır. Diğer bir kısıt ise değerlendirmeye alınan karar verme birimi sayısı, değiĢken sayısının en az 2
katı olmalıdır (Boussofianee ve Dyson, 1991).
Veri zarflama analizinin matematiksel modeli aĢağıda görülmektedir.
Amaç fonksiyonu:
Kısıtlayıcılar:
Pozitif kısıtlama:
Burada;
K =1,...,s,
j =1,...,m,
i =1,...,n,
yki : i inci karar verme biriminin ürettiği çıktı miktarı
x ji : i inci karar verme biriminin kullandığı girdi miktarı
u j : j inci girdinin ağırlığı
vk = k ıncı çıktının ağırlığı
Analizde kullanılan veriler Sağlık Bakanlığı web sayfasında yayınlanan Yataklı Tedavi
Kurumları Ġstatistik Yıllığı 200 kitabında yer alan yataklı tedavi kurumlarının illere göre 2006 yılı
çalıĢmaları ve bazı temel göstergeler adlı bölümden elde edilmiĢtir. Veri zarflama analizinda Girdi
202
Yönelimli Sabit Getirili Ölçek yöntemi kullanılmıĢtır. Veri zarflama analizi toplam 3 girdi ve 7 çıktı
olmak üzere 10 değiĢkenle gerçekleĢtirilmiĢtir. Bu değiĢkenler Tablo 2‟de görülmektedir. Ortalama
kalıĢ süresi değiĢkeni amacımız çıktıları maksimize etmek olduğundan, 1/(Ortalama KalıĢ Süresi)
formülü ile dönüĢtürülerek analize dahil edilmiĢtir. Analiz 81 ilin tamamı için gerçekleĢtirilmiĢtir.
Tablo 2. DeğiĢken Listesi
Yatak Sayısı
Girdi
Uzman Sayısı
Girdi
Pratisyen Sayısı
Girdi
Poliklinik Sayısı
Çıktı
Taburcu Sayısı
Çıktı
Büyük Ameliyat Sayısı Çıktı
Orta_Ameliyat Sayısı
Çıktı
Küçük Ameliyat Sayısı Çıktı
Doğum Sayısı
Çıktı
Ortalama Kalıs Günü Çıktı
Sonuçlar
Veri zarflama analizi tüm iller için uygulanmıĢtır. Analiz sonucunda elde edilen etkinlik
skorları ve referans iller oluĢturulan Tablo 3‟de görülmektedir. 81 ilden 27 tanesinin kaynaklarını
verimli olarak kullandıkları görülmüĢtür. Tam verimli iller incelendiğinde 27 ilden 2 tanesi Akdeniz
Bölgesi‟nde, 8 tanesi Doğu Anadolu Bölgesi‟nde, 2 tanesi Ege Bölgesi‟nde, 5 tanesi G.D. Anadolu
Bölgesinde, 4 tanesi de Ġç Anadolu Bölgesi, 6 tanesi de Karadeniz Bölgesi‟nde yer alır. Marmara
Bölgesi‟nde bulunan illerin tam verimli çıkmamaları dikkat çekicidir. Verimlik skoru %50‟nin altında
bulunan il olmaması olumlu bir sonuçtur. Ġllerin genel verimlilik ortalaması %87.5 standart sapması
ise %12.99‟dur. Toplam 35 il ortalama verimlilik düzeyinin altındadır. Bu illerin verimlilik
ortalamaları ise %74.6‟dır. Bu sonuçlar Demir ve Bilen (2007) ve Retzlaf ve Chang (2004) tarafından
bulunan sonuçları da doğrulamaktadır.
Tablo . Ġllere Göre Etkinlik Analizi Skorları
No ĠL
Bölge
Skor
Referans Kümesi
15
BURDUR
Akdeniz
100.0% 6
80
4
75
12
30
76
49
73
65
OSMANĠYE
AĞRI
ARDAHAN
BĠNGÖL
HAKKARĠ
IĞDIR
MUġ
ġIRNAK
VAN
Akdeniz
100.0% 16
Doğu Anadolu
Doğu Anadolu
Doğu Anadolu
Doğu Anadolu
Doğu Anadolu
Doğu Anadolu
Doğu Anadolu
Doğu Anadolu
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
10
3
17
10
4
3
2
1
203
ĠZMĠR
UġAK
BATMAN
Ege
Ege
G.D. Anadolu
100.0% 2
100.0% 0
100.0% 35
GAZĠANTEP
79
KĠLĠS
47
MARDĠN
G.D. Anadolu
100.0% 3
G.D. Anadolu
G.D. Anadolu
100.0% 24
100.0% 12
63
G.D. Anadolu
100.0% 0
Ġç Anadolu
Ġç Anadolu
Ġç Anadolu
Ġç Anadolu
Karadeniz
Karadeniz
Karadeniz
Karadeniz
Karadeniz
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
Karadeniz
100.0% 2
Doğu Anadolu
Karadeniz
Akdeniz
Doğu Anadolu
Karadeniz
Doğu Anadolu
Doğu Anadolu
Ġç Anadolu
99.8%
99.8%
99.5%
97.4%
96.9%
96.2%
95.0%
93.9%
35
64
72
27
70
38
51
66
69
19
52
53
60
67
ġANLIURFA
KARAMAN
KAYSERĠ
NIĞDE
YOZGAT
BAYBURT
ÇORUM
ORDU
RĠZE
TOKAT
36
28
33
24
5
13
62
6
ZONGULDAK
KARS
GĠRESUN
MERSĠN
ERZĠNCAN
AMASYA
BĠTLĠS
TUNCELĠ
ANKARA
54
SAKARYA
Marmara
93.4%
20
42
14
DENĠZLĠ
KONYA
BOLU
Ege
Ġç Anadolu
Karadeniz
93.4%
92.1%
92.1%
16
12
2
1
3
2
9
26
4
12 (0.46) 47 (0.07) 72 (0.01) 79 (0.84) 80 (0.01)
12 (0.52) 19 (0.50) 53 (0.06)
49 (1.52) 79 (10.51) 80 (1.04)
12 (0.07) 15 (0.06) 53 (0.38) 66 (0.01) 76 (0.42)
52 (0.26) 53 (0.20) 72 (0.08) 80 (0.27)
4 (0.08) 12 (0.38) 47 (0.03) 72 (0.14) 79 (0.29)
53 (0.00) 73 (0.00) 75 (0.35) 79 (0.33)
35 (1.08) 80 (3.76)
4 (0.60) 27 (0.02) 47 (0.09) 70 (1.28) 72 (0.42) 79
(0.25)
35 (0.06) 38 (0.17) 72 (1.18) 79 (0.97)
49 (0.44) 53 (1.12) 67 (0.55) 79 (10.41) 80 (1.01)
30 (1.07) 69 (1.76) 70 (0.28)
Tablo 3 Devam. Ġllere Göre Etkinlik Analizi Skorları
No ĠL
Bölge
Skor Referans Kümesi
27 (0.11) 47 (1.04) 52 (0.21) 70 (0.02) 72 (0.22)
46
K.MARAġ
Akdeniz
92.1%
79 (1.12) 80 (0.01)
68
AKSARAY Ġç Anadolu
90.4% 4 (0.55) 12 (0.13) 47 (0.17) 70 (0.24)
47 (0.00) 53 (0.15) 72 (0.04) 73 (0.06) 76 (0.39)
11
BĠLECĠK
Marmara
90.2%
79 (0.16)
4 (0.06) 51 (0.13) 53 (0.00) 70 (0.19) 72 (0.27)
50
NEVġEHĠR Ġç Anadolu
89.7%
79 (0.06)
29
Karadeniz
88.9% 12 (0.26) 30 (0.20) 53 (0.06) 79 (0.29)
204
GÜMÜġHANE
39
KIRKLARELĠ
Marmara
88.5% 30 (1.44) 47 (0.09) 53 (0.24) 72 (0.10)
74
BARTIN
Karadeniz
87.5%
41
KOCAELĠ
Marmara
Güneydoğu
21
DĠYARBAKIR Anadolu
31
HATAY
Akdeniz
40
KIRġEHĠR Ġç Anadolu
58
SĠVAS
Ġç Anadolu
18
2
8
1
43
61
16
10
23
37
78
77
48
59
44
55
71
ÇANKIRI
Güneydoğu
ADIYAMAN Anadolu
ARTVĠN
Karadeniz
ADANA
Akdeniz
KÜTAHYA Ege
TRABZON Karadeniz
BURSA
Marmara
BALIKESĠR Marmara
ELAZIĞ
Doğu Anadolu
KASTAMONU
KARABÜK
YALOVA
MUĞLA
TEKĠRDAĞ
MALATYA
SAMSUN
KIRIKKALE
56
SĠĠRT
57
SĠNOP
17
7
32
34
3
25
26
81
Ġç Anadolu
ÇANAKKALE
ANTALYA
ISPARTA
ĠSTANBUL
AFYON
ERZURUM
ESKĠġEHĠR
DÜZCE
12 (0.26) 30 (0.07) 53 (0.13) 70 (0.10) 72 (0.03)
79 (0.17)
87.1% 38 (0.22) 72 (2.18) 79 (3.20)
87.0% 4 (1.85) 51 (0.22) 52 (0.07) 65 (0.71) 80 (0.14)
86.4% 4 (0.08) 47 (0.43) 53 (0.44) 72 (1.94) 80 (0.06)
85.7% 4 (0.20) 47 (0.07) 53 (0.16) 72 (0.08) 79 (0.34)
84.1% 12 (0.40) 15 (0.61) 69 (3.41) 70 (1.37)
12 (0.08) 53 (0.20) 70 (0.11) 72 (0.04) 76 (0.16)
83.9%
79 (0.29)
83.5% 12 (0.45) 47 (0.36) 72 (0.35)
82.6%
82.2%
81.9%
80.5%
77.9%
77.5%
77.0%
53 (0.31)
15 (2.10)
12 (1.54)
15 (0.97)
38 (0.66)
12 (0.64)
19 (0.11)
75 (0.52)
38 (0.25)
52 (0.01)
38 (0.24)
72 (2.03)
52 (0.13)
60 (0.66)
72 (1.14) 79 (7.88) 80 (0.73)
53 (0.11) 70 (0.54) 72 (0.13)
60 (0.56)
80 (2.41)
53 (1.23) 70 (0.94) 72 (0.37)
80 (0.51)
Karadeniz
75.5% 15 (0.11) 52 (0.22) 53 (0.36) 70 (0.11)
Karadeniz
Marmara
Ege
Marmara
Doğu Anadolu
Karadeniz
75.1%
75.0%
75.0%
74.8%
73.8%
73.4%
Ġç Anadolu
71.8% 12 (0.13) 30 (0.35) 53 (0.16) 70 (0.41) 72 (0.39)
Güneydoğu
Anadolu
Karadeniz
71.2% 75 (0.53) 76 (0.22) 79 (0.06)
Marmara
70.5% 52 (0.07) 53 (0.43) 70 (0.40) 72 (0.27)
Akdeniz
Akdeniz
Marmara
Ege
Doğu Anadolu
Ġç Anadolu
Karadeniz
69.8%
69.4%
68.9%
68.3%
67.1%
66.4%
65.1%
30 (0.27) 47 (0.01) 53 (0.55) 72 (0.10)
30 (0.10) 72 (0.29) 79 (0.22)
4 (0.14) 38 (0.03) 52 (0.06) 70 (0.65) 72 (1.30)
30 (1.63) 53 (0.29) 70 (0.12) 72 (0.89)
15 (1.01) 38 (0.10) 72 (0.53) 79 (0.75) 80 (0.33)
27 (0.10) 38 (0.22) 52 (0.40) 60 (0.89)
70.8% 12 (0.13) 30 (0.03) 53 (0.28) 69 (0.70) 79 (0.05)
38 (0.29)
49 (0.24)
38 (1.91)
12 (0.54)
12 (0.32)
12 (0.15)
47 (0.20)
205
72 (3.57) 79 (3.27)
67 (0.45) 79 (1.33) 80 (0.28)
72 (27.42) 79 (6.76)
53 (1.00) 72 (0.66)
53 (0.70) 72 (0.19) 80 (1.40)
60 (0.70) 72 (0.81) 80 (0.59)
72 (0.42) 79 (0.44)
45
9
22
MANĠSA
AYDIN
EDĠRNE
Ege
Ege
Marmara
62.7% 4 (0.56) 38 (0.21) 53 (0.47) 72 (1.35) 80 (0.25)
56.6% 4 (0.22) 38 (0.05) 53 (0.12) 72 (1.88)
53.6% 30 (0.00) 70 (1.29) 72 (0.70)
Tablo 4‟te ise bölge illerinin etkinlik skorlarına göre hesaplanmıĢ olan ortalamalarının farklarının
anlamlı olup olmadıklarının bağımsız örnekler t testi ile test sonuçları görülmektedir. Tabloda standart
sapma kolonundan sonraki hücrelerde bulunan değerler bölgelerin karĢılıklı olarak ortalamalarının test
edilmesi sonucunda elde edilen p istatistikleridir. *** %99 güvenle, ** %95 güvenle, * %90 güvenle
ortalamalar arası farkın anlamlı olduğunu göstermektedir. Tablo incelendiğinde Marmara Bölgesi‟nin
Ege ve Akdeniz Bölgeleri hariç diğer bölgelerden farklı bir anakütleden geldiği görülmektedir. Doğu
Anadolu ve Ege Bölgeleri ile G.D. Anadolu ve Ege Bölgeleri arasındaki verimlilik ortalamaları farkı
da anlamlıdır. Doğu Anadolu Bölgesi verimliği en yüksek bölge iken Marmara Bölgesi en düĢük
verimlilik ortalamasına sahip bölgedir.
Tablo . Bölgeler Arası Etkinlik Skorlarının Farklılığının Testi
G.D.
Ortalam Standart D.Anadol
Anadol Ġç
Bölge
a
Sapma
u
Ege
u
Anadolu
Akdeniz
0.8742 0.1281
0.233
0.322
0.391 0.753
D.Anadolu 0.9375 0.1121
0.026** 0.832 0.273
Ege
0.7973 0.1687
0.09* 0.136
G.D.Anadol
u
0.9271 0.11
0.466
Ġç Anadolu 0.8908 0.1076
Karadeniz
Marmara
0.8823
0.7799
0.1222
0.1156
Karadeniz
0.879
0.19
0.159
Marmara
0.11
0.002***
0.787
0.384
0.843
0.012**
0.023**
-
0.03**
-
TartıĢma
Türkiye‟nin sağlık kaynaklarını kullanmada diğer ülkelere nazaran etkin olduğu literatürde yer
almaktadır. Ġl bazında sağlık kaynaklarının kullanımı da incelendiğinde verimlilik bakımından
olumsuz bir tablo görülmemektedir. Ancak verimli olarak bulunan illerdeki kaynakların gerçekten
optimum düzeyde olup olmadığı da araĢtırılmalıdır. Verimlilik analizi çalıĢmaları yapılırken illere
ayrılan bütçe, illerin teknolojik olanakları gibi unsurlarda modele dahil edilmelidir. Bundan sonraki
çalıĢmalar zaman süresince verimlilik analizinin tekrarlanması ile performansların sürekli takibine
olanak sağlayacak çalıĢmalar olmalıdır.
KAYNAKLAR
1-Bussofiane, A.; Dyson, R.; Rhodes, E. Applied Data Envelopment Analysis., European Journal of
Operational Research 1991, Vol. 2, No: 6, 1 . 15.
2-Charnes, A.; Cooper W.; Rhodes E. Measuring The Efficiency Of Decision Making Units.
European Journal of Operational Research,1978 2: 429 – 444.
206
3-Demir Ġ.; Bilen Ö.; Büyüklü A.H. Ülkelerin Sağlık Kaynaklarını Kullanmalarındaki Etkinliklerinin
Ölçümü, ĠAS 2007,2007
4-Grosskopf S.; Valdmanis V.; Measuring Hospital Performance: A Non-parametric Approach.
Journal of Health Economics 1987;6:89–107.
5-Özcan YA.; Luke RD. A National Study Of The Efficiency Of Hospitals in Urban Markets. Health
services Research. 1993;27:719–39.
6-Öktem, B. Neo-Liberal KüreselleĢme, Sosyal Adalet ve Kent Planlama:Ġstanbul Örneği. II.Kent ve
Sağlık Sempozyumu, 2007
7-Ökten A.; ġengezer B.;Evren Y.;Bilen Ö. Neo-Liberal Politikaların Sağlık Hizmetlerine
Yansımaları. II.Kent ve Sağlık Sempozyumu, 2007
8-Pala,
K.
Türkiye
Ġçin
Nasıl
Bir
Sağlık
Reformu?,2007,http://saglik.nilufer.bel.tr/pdf_doc/saglik_reformu.pdf
9-Reinhardt U.E.; Hussey P.S.; Anderson, G.F.; Cross-National Comparisons of Health Systems Using
OECD Data,1999, Health Affairs, 2002 Vol. 21, Number 3, pp.169-181
10-Retzlaff-Roberts D.; Chang C.F.; Rubin R.M. Technical Efficiency in The Use of Health Care
Resources: A Comparison of OECD Countries, Health Policy,2004,55-72.
11-Sherman HD. Hospital Efficiency Measurement and Evaluation: Empirical Test of a New
Technique.Medicine Care. 1984;22:922–38
12-Shiow-Yun Chang;_ Tien-Hui Chen. Discriminating Relative Workload Level By Data
Envelopment Analysis. International Journal of Industrial Ergonomics 2006, 36, 773-778
13-Coelli, T. R.; DS, Battese G. An Introduction to efficiency and productivity analysis 1998,Boston,
Kluwer
14-Smith PC. Measuring Health System Performance. European Journal of Health Economics
2002,3,145–8.
15-Tatlıses, N. Hastanelerde Verimlilik Ġzleme Yöntemleri ve Üç büyük hastanenin Verimlilik
Verilerinin ve Oranlarının KarĢılaĢtırılmalı Analizi. Ġ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme fakültesi,
hastane ve Sağlık kuruluĢlarında Yönetim Bilim Dalı, Ġstanbul, 1994.
16-Timor, M. Hastane Performansını Belirlemede veri zarflama Analizi. Ġ.Ü. ĠĢletme Fakültesi Dergisi
2001, Cilt.30 , Sayı:1
17-Üte, E. Veri zarflama analizi Tekniği ile sağlık sektörünün Operasyonel Etkinliğinin AraĢtırılması,
Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Anabilim Dalı 2002, Yüksek lisans Tezi,
Adana
18-Yavuz, Ġ. Sağlık Sektöründe Etkinlik ölçümü (Veri zarflama Analizine dayalı bir uygulama). MPM
Yayınları No: 654, Ankara, 2001
19-Zanakis S.H.;Alvarez C.; Li V. Socio-economic Determinants of HIV/AIDS Pandemic and
Nations Efficiencies. European Journal of Operational Research 2007, Vol. 176, pp.1811-1838.
207
208
TEġHĠS VE TEDAVĠ TEKNOLOJĠLERĠNĠN HASTANE ÇIKTILARINI
ARTTIRMADA ÖNEMĠ
Musa ÖZATA, 1ġebnem ASLAN, 2Mustafa METE
1
Selçuk Üniversitesi Konya Sağlık Yüksek Okulu,
2
Selçuk Üniversitesi Meram Tıp Fakültesi Hastanesi,
[email protected];[email protected];[email protected]
1
Özet
Teknoloji sağlık hizmetleri ile ilgili her türlü alanda uygulama olanağı bulmaktadır. Yeni
teknolojilerin en yaygın uygulama alanı bulduğu kuruluĢların baĢında ise hastaneler gelmektedir.
Hastanelerde bu teknolojilerden hem yönetim faaliyetlerinde hem de klinik uygulamalarda yoğun
biçimde faydalanılmaktadır. Yönetim faaliyetlerinde kullanılan sistemlerin baĢında elektronik hasta
kayıtları, karar destek sistemleri, hemĢire bilgi sistemleri ve ofis otomasyon sistemleri; klinik
uygulamalarda ise bilgisayar destekli hekim-hasta iletiĢim sistemleri, klinik karar destek sistemleri,
hasta izleme sistemleri, tele tıp, ilaç dağıtım ve kontrol sistemleri, görüntüleme sistemleri (MRI,
PACS, CT, Skopi, Ultrason), laboratuar sistemleri, diyaliz vb. gelmektedir. Klinik uygulamalarda
kullanılan bu sistemler teĢhis ve tedavi teknolojisi olarak adlandırılmaktadır.
Bu çalıĢmanın amacı, teĢhis ve tedavi teknolojilerinin hastane çıktılarını artırmada yeri ve
öneminin tespit edilmesidir. ÇalıĢmanın evrenini Sağlık Bakanlığı (SB) hastaneleri oluĢturmaktadır.
AraĢtırma kapsamına SB hastanelerinden 120 ile 500 arasında yatağa sahip 91 hastane alınmıĢtır.
Girdi değiĢkeni (bağımsız değiĢken) olarak; tıp teknolojisi yatırımı, uzman ve pratisyen hekim sayıları
ile fiili yatak sayısı; çıktı değiĢkeni (bağımlı değiĢken) olarak ise; orta ve büyük ameliyat sayısı, yatan
hasta sayısı, poliklinik hasta sayısı ve gelir miktarı alınmıĢtır.
Yapılan korelasyon analizi, basit regresyon analizi, çoklu regresyon analizi ve t testi
sonuçlarına göre, teĢhis ve tedavi sistemlerinin devlet hastanelerin çıktı miktarlarının artırılmasında
önemli bir paya sahip olduğu görülmüĢtür. Özellikle ameliyat sayısı ve gelir miktarının artırılmasında
bu sistemlerin etkili olduğu anlaĢılmıĢtır. Sonuçlar ıĢığında daha fazla hastaya, çağın gereklerine
uygun, hasta beklentilerini karĢılayan, verimli, kaliteli ve etkin bir sağlık hizmeti sunabilmek için
hastanelerimizde teĢhis ve tedavi sitemlerinin arttırılması gerektiği ifade edilebilir.
Anahtar Kelimeler: Teknoloji, TeĢhis ve Tedavi teknolojileri, Hastaneler, Hastane Çıktıları.
1.GiriĢ
Teknoloji insan yaĢamını tarihin ilk çağlarından beri etkilemeye devam etmektedir. Özellikle
geçen yüzyılda sağlık alanında ortaya çıkan yeni teknolojik geliĢmeler insan hayatı üzerinde olumlu
etkiler yaratmıĢtır (Fett, 2005:9). Örneğin Ġngiltere ve Galler‟de 19‟uncu yüzyılın ortalarında
enfeksiyon hastalıklarına bağlı olarak çok sayıda ölüm meydana gelmiĢtir. Bununla birlikte aĢıların ve
antibiyotiklerin keĢfi ve etkin bir biçimde kullanılmaya baĢlanması ile bu tür hastalıkların görülme
sıklığında önemli oranda düĢüĢ sağlanmıĢtır (McKeown, 1971). Yeni uygulamalar yardımıyla bazı
kronik hastalıkların görülme sıklığında da önemli oranda düĢmeler olmuĢtur. Örneğin Avustralya‟da
koroner kalp hastalıklarında kadınlarda yıllık %4,2 erkeklerde ise %5.1 oranında azalma meydana
geldiği belirtilmektedir (AIHW, 1998). Son 40 yılda Batı toplumlarında beklenen yaĢam süresi 45
209
yıldan 75 yıla çıkmıĢtır. Bunker ve ark. (1994) beklenen yaĢam süresinde meydana gelen artıĢ ve
hastalıklara bağlı ölüm oranlarının azalmasının en önemli nedeninin tıp alanında kullanılan yeni
teknolojiler olduğunu belirtmektedir.
Günümüzde teknoloji, sağlık hizmetleri sunumunun hayati bileĢenlerinden biri haline
gelmiĢtir. Ġnsana yönelik sağlık bakım uygulamaları insan ve teknolojinin bir arada kullanılmasından
oluĢmaktadır (Fett, 2005: 17). Modern yaĢamla birlikte ortaya çıkan yeni hastalıklar (AIDS, kanser,
dejeneratif hastalıklar vb.) ve nüfusun yaĢlanması gibi kimi olgular, teknoloji kullanımına olan talebi
artırmaktadır (Smith, 2005). Teknolojiye olan bu talep ise bu alana ayrılan kaynak miktarının her
geçen yıl daha da artmasına yol açmaktadır. Bugün dünyada sağlık hizmetlerine ayrılan tüm
kaynakların yaklaĢık %5‟i yeni teknolojiler ile bilgi ve iletiĢim teknolojilerine ayrılmaktadır (Haux,
2003). Yeni teknolojilerin kullanımında meydana gelen artıĢ hekimlerin bu sistemleri teĢhis ve
tedavide vazgeçilmez olarak görmelerinden kaynaklanmaktadır (Rothenberg ve Korn, 2005).
Teknoloji sağlık hizmetleri ile ilgili her türlü alanda uygulama olanağı bulmaktadır. Yeni
teknolojilerin en yaygın uygulama alanı bulduğu sağlık kuruluĢlarının baĢında ise hastaneler
gelmektedir. Bu teknolojilerinden hastanelerde hem yönetim hizmetlerinde hem de klinik
uygulamalarda yoğun biçimde faydalanılmaktadır. Yönetim faaliyetlerinde kullanılan teknolojilerin
baĢında elektronik hasta kayıtları, karar destek sistemleri, hemĢire bilgi sistemleri ve ofis otomasyon
sistemleri gelmektedir (GüleĢ ve Özata, 2005). Klinik uygulamalarda kullanılan sistemlerin baĢında
ise bilgisayar destekli hekim-hasta iletiĢim sistemleri, klinik karar destek sistemleri, hasta izleme
sistemleri, teletıp, ilaç dağıtım ve kontrol sistemleri, görüntüleme sistemleri (MRI, PACS, CT, Skopi,
Ultrason), laboratuar sistemleri, diayaliz vb. gelmektedir (Thobaben, 1998). Klinik uygulamalarda
kullanılan bu teknolojiler teĢhis ve tedavi teknolojisi olarak adlandırılmaktadır.
Bu teknolojilerin en pahalılarının baĢında görüntüleme sistemleri gelmektedir. Tiber
Group‟a göre görüntüleme sistemleri harcamaları tüm sağlık harcamalarının yaklaĢık
%10‟unu oluĢturmaktadır. ABD‟de görüntüleme sistemlerinin kullanımı son 5 yılda %40
oranında artmıĢ ve 2008 yılına kadar da %26 oranında daha artıĢ yaĢanacağı beklenmektedir.
ABD Medicaid ve Medicare finans kuruluĢları, son on yılda hastaları için görüntüleme
cihazlarının kullanımında %140‟lık artıĢ olacağını öngörmektedir (Rothenberg ve Korn,
2005). Klinik uygulamalarda kullanılan bu teknolojiler sağlık alanında yaĢanan birçok problemin
çözümüne büyük katkılar sağlamaktadır. Bu sistemlerin teĢhis ve tedavinin kalitesini artırma, hasta
bakım kalitesini geliĢtirme, dublikasyonları önleme, yanlıĢ uygulamaları ortadan kaldırma, kurumsal
etkinliği arttırma ve maliyetleri azaltma gibi birçok olumlu etkisi bulunmaktadır (Haux, 2003). Ġleri
düzey sağlık bakım teknolojileri, ekonomik zenginliğin olduğu kadar sağlık kuruluĢlarında değiĢimin
de temel gücü olarak ön plana çıkmaktadır (Fett, 2005).
TeĢhis ve tedavi teknolojileri hastane etkinliğinin artırılmasında da anahtar bir rol
oynamaktadır. Bu iĢlevini teĢhis ve tedavinin kalitesini artırarak, sağlık bakımının kalitesini arttırarak,
iletiĢimi hızlandırarak ve iĢlerin yapılma biçimini değiĢtirerek yerine getirmektedir. Bu konuda
yapılmıĢ kimi çalıĢmalar bu teknolojilerinin önemini ortaya koymaktadır. Örneğin Goldstein ve
ark.(2002) MRI gibi tıbbi teknolojilerin hastanelerin performans düzeylerinin artırılmasında olumlu
katkılar sağladığını ve bu teknolojilerin kullanılmasıyla hastanelerin etkinlik düzeylerinde artıĢ
yaĢandığını belirtmektedirler. Morrisey (1994) en iyi performansa sahip olan taĢra hastanelerinin orta
düzey performans gösteren hastanelere oranla %67 daha fazla teknoloji yatırımına sahip olduğunu
belirlemiĢtir. ABD‟de hastanelerdeki tıp teknolojisi yatırımıyla net hasıla geliri arasında önemli bir
iliĢki olduğu saptanmıĢtır. Kanada uabeck‟te kurulan geniĢ band iletiĢim teknolojisi sayesinde klinik
210
ve yönetimsel bilgilerin hızlı ve gerçek zamanlı olarak iletilebildiği ve klinik bilginin hekimler
arasında daha geniĢ oranda paylaĢılmasına imkân sağladığı belirlenmiĢtir.
2.Yöntem
Bu çalıĢmanın amacı, teĢhis ve tedavi teknolojilerinin hastanelerin çıktılarını arttırmada yeri
ve öneminin tespit edilmesidir. ÇalıĢmanın evrenini Sağlık Bakanlığı (SB) hastaneleri oluĢturmaktadır.
2002 yılı verilerine göre ülkemizde Sağlık Bakanlığına ait 654 adet devlet hastanesi mevcuttur.
AraĢtırma kapsamına bu hastanelerden 120 ile 500 arasında yatağa sahip olan hastaneler alınmıĢtır.
Büyüklüğün çıktılar üzerinde etkisini azaltmak için hastaneler 120-250 yataklı ve 251-500 yataklı
hastaneler olmak üzere iki gruba ayrılmıĢ ve toplam 91 hastane incelenmiĢtir.
AraĢtırmaya girdi değiĢkeni olarak; tıp teknolojisi yatırımı, uzman ve pratisyen hekim sayıları
ile fiili yatak sayısı alınmıĢtır. HemĢire sayıları ile ilgili bilgilerin sağlıklı olmaması nedeniyle
değerlendirmeye alınması uygun görülmemiĢtir. Çıktı değiĢkeni olarak ise; orta ve büyük ameliyat
sayısı, yatan hasta sayısı, poliklinik hasta sayısı ve gelir miktarı alınmıĢtır.
AraĢtırmada kullanılacak verilerden; fiili yatak, uzman hekim, pratisyen hekim, ameliyat,
poliklinik hastası ve yatan hasta sayıları Sağlık Bakanlığı 2002 Türkiye Sağlık Envanteri
çalıĢmasından ve SB Yataklı Tedavi Kurumları 2002 Ġstatistik Yıllığı‟ndan derlenmiĢtir.
Hastanelerinin döner sermaye gelir bilgileri ise Sağlık Bakanlığı Yataklı Tedavi Kurumları Döner
Sermaye ve Fonlar ġube Müdürlüğünden temin edilmiĢtir.
ÇalıĢmada en önemli aĢamayı ise hastanelerdeki teĢhis ve tedavi teknolojisi yatırımlarının
tespit edilmesi oluĢturmuĢtur. Bu amaca yönelik olarak Türkiye‟de Sağlık Bakanlığı tarafından 2002
yılında ilk defa gerçekleĢtirilen Türkiye Sağlık Envanteri kayıtlarından faydalanılmıĢtır. Envanterden
ilk önce her bir hastanedeki tıbbi cihaz tür ve sayıları derlenmiĢtir. Bu aĢamadan sonra cihazların
parasal değerlerinin tespit edilmesi aĢamasına geçilmiĢtir. Değer tespitinde Selçuk Üniversitesi
Selçuklu Tıp Fakültesi AraĢtırma Hastanesi dıĢ kredi talebine esas olarak hazırlanan fizibilite
raporundaki (2002) fiyatlar göz önüne alınmıĢtır. AraĢtırmada teĢhis ve tedavi teknolojisi kapsamında
değerlendirilen cihazlar Ģunlardır:
Tablo 1. AraĢtırmada TeĢhis ve Tedavi Teknolojisi Kapsamında Değerlendirilen Cihazlar
Biyokimya Otoanalizörü
Kansayım Cihazı
Elektroforez Cihazı
Ġmmunolojik Otoanalizör
Hormon Cihazı
Ġdrar Analizörü
Kan Gazı Cihazı
Kardiyak Test
Otoanalizörü
Spektrofotometre
Mikrotom
PCR
C Kollu
Tomografi
Mamografi
Kemik Dansitometre
Anjiografi
Doppler USG
EKG
Eforlu EKG
Defibrilatör
Laser Excimer
Otorefraktometre
Gastroskopi
Artroskopi
Laparospkopi
EEG
EMG
Spirometre
Hasta Ġzleme Monitörü
FACO
Sintigrafi
Odiometri
MRI
USG
Diyaliz sistemleri
Bilgisayar
EKO
ESWL
211
Elde edilen veriler SPSS 10.0 istatistik programında değerlendirilmiĢtir. Verilere korelasyon analizi,
regresyon analizi, Kruskal Wallis varyans analizi ve Mann-Whitney U testleri uygulanmıĢtır.
3.Bulgular
AraĢtırmadan elde edilen bulgular 120–250 yataklı hastaneler ve 251–500 yataklı hastanelere
ait bulgular olmak üzere iki baĢlık altında sunulmuĢtur.
a) Yatak sayısı 120 2 0 arasında olan hastanelere ait bulgular:
Yatak sayısı 120–250 arasında olan hastanelerin verilerine sırasıyla; tanımlayıcı istatistiki
analizler, Kruskal Wallis Varyans analizi, korelasyon analizi, basit regresyon analizi ve çoklu
regresyon analizi uygulanmıĢtır. Elde edilen bulgular aĢağıda sunulmuĢtur.
Tablo 2. Yatak Sayısı 120 2 0 Arasında Olan Hastanelere Ait Tanımlayıcı Bilgiler
Girdi ve Çıktılar (N
)
Ortalama
Teknoloji yatırımı (Dolar)
906.284
Yatak sayısı
185
Uzman Hekim sayısı
34,16
Pratisyen Hekim
13,69
Ameliyat Sayısı
2.542
Yatan hasta sayısı
6.877
Poliklinik hastası sayısı
219.759
Gelir (Dolar)
2.606.795
Tablo 2‟de görüldüğü gibi araĢtırma kapsamında yatak sayısı 120–250 arasında olan 55
hastane yer almaktadır. Bu hastanelerin ortalama teĢhis ve tedavi teknolojisi yatırımı 906,284 dolar,
fiili yatak sayısı 185, uzman hekim sayısı 34.16 ve pratisyen hekim sayısı 13.69‟dur. Hastanelerdeki
çıktılara bakıldığında ise yıllık olarak ortalama 2,542 orta ve büyük ameliyat yapıldığı, 6,877 hastanın
yatırılarak, 219,759 hastanın ayaktan tedavi edildiği ve bu faaliyetler sonucunda 2,606,795 dolar gelir
elde edildiği anlaĢılmaktadır.
Hastanelerin girdi ve çıktı değiĢkenleri arasındaki iliĢkinin yönünü ve gücünü belirlemek
amacıyla pearson korelasyon analizinden faydalanılmıĢtır. Korelasyon matrisi Tablo 3‟te sunulmuĢtur.
Tablo 3. Temel Çıktı ve Temel Girdiler Arasında Korelasyon Analizi Matrisi (120 2 0 Yataklı)
Ameliyat Yatan
Poliklinik Gelir
Sayısı
Hasta
Muayene
Miktarı
Sayısı
Sayısı
Teknoloji Yat.
r
,126
,487
,659
,749
p
,360
,000
,000
,000
Yatak Sayısı
r
,217
,574
,553
,580
p
,111
,000
,000
,000
Uzman Hekim
r
,214
,455
,813
,732
p
,116
,000
,000
,000
Pratisyen Hek.
r
,050
,335
,692
,570
p
,719
,012
,000
,000
212
Tablo 3‟te görüldüğü gibi hastanelerin temel girdileri olan teknoloji yatırımı, fiili yatak sayısı,
uzman hekim sayısı ve pratisyen hekim sayısı ile temel çıktıları olan yatan hasta sayısı, poliklinik
muayene sayısı ve gelir arasında pozitif yönlü anlamlı bir iliĢki saptanmıĢtır (p 0.05). Girdiler ile
ameliyat sayısı arasında da pozitif yönlü bir iliĢki tespit edilmekle beraber bu iliĢki istatistiksel açıdan
anlamlı bulunmamıĢtır (p 0.05). Ameliyat sayısı ile girdiler arasında anlamlı iliĢki bulunmaması; bu
hastanelerde az sayıda ve daha çok küçük ameliyatlar yapılması ile açıklanabilir. Bununla birlikte
diğer değiĢkenler arasında anlamlı iliĢki tespit edilmesi tıbbi teknoloji yatırımlarının artması
durumunda hastanelerin temel çıktılarını artacağını ortaya koymaktadır.
Bir sonraki aĢamada değiĢkenler arasında hem korelasyon analizinde hem de saçılım
grafiklerinde doğrusal iliĢki tespit edilmesi nedeniyle regresyon analizi yapılmıĢtır. Bu amaçla ilk önce
teknoloji yatırımı bağımsız değiĢken, çıktı değiĢkenleri ise bağımlı değiĢken kabul edilerek basit
regresyon analizi, daha sonra ise tüm girdi ve çıktı değiĢkenleri arasında çoklu regresyon analiz
yapılmıĢtır. Regresyon analizi sonuçları aĢağıda sunulmuĢtur.
Tablo . Teknoloji Yatırımı Ġle Girdi DeğiĢkenleri Arasında Basit Regresyon Analizi
Bağımlı değiĢkenler
R2
F
Β
p
Ameliyat Sayısı
0.016
0.854
0.120
0.360
Yatan Hasta Sayısı
0.237
16.446 0.487
0.000
Poliklinik Hasta Sayısı
0.434
40.655 0.659
0.000
Gelir
0.561
67.610 0.749
0.000
Bağımsız DeğiĢken: Teknoloji Yatırımı
Tablo 4‟te görüldüğü gibi basit regresyon analizi sonuçlarına göre 120–250 yatak sayısına
sahip hastanelerde, teknoloji yatırımı, yatan hasta sayısında meydana gelen değiĢimin %23‟ünü,
poliklinik hasta sayısındaki değiĢimin %43‟ünü ve gelirdeki değiĢimin %56‟sını açıklamıĢ ve bu
sonuç istatistikî açıdan anlamlı bulunmuĢtur (p 0.001). Ameliyat sayısındaki değiĢim ise anlamlı
bulunmamıĢtır (p 0.05).
Hastane çıktıları üzerinde, her bir girdi faktörünün etkisinin tespit edilmesi ve hangi girdi
faktörünün nispi olarak daha önemli olduğunun belirlenmesi için çoklu regresyon analizinden
faydalanılmıĢtır. Bu aĢamada teknoloji yatırımı, pratisyen hekim sayısı, uzman hekim sayısı ve yatak
sayısı bağımsız değiĢken; yatan hasta sayısı, poliklinik hasta sayısı ve gelir bağımlı değiĢken olarak
kabul edilmiĢtir. Elde edilen bulgular Tablo 5‟te sunulmuĢtur.
213
Tablo . Girdi ve Çıktı DeğiĢkenleri Arasında Çoklu Regresyon Analizi sonuçları (120-250
Yataklı)
Bağımlı DeğiĢken
Gelir
Bağımsız
DeğiĢkenler
Yatak Sayısı
Uzman Hekim
Pratisyen Hekim
Teknoloji Yatırımı
Bağımlı DeğiĢken
Poliklinik Hastası
Bağımsız
DeğiĢkenler
Yatak Sayısı
Uzman Hekim
Pratisyen Hekim
Teknoloji Yatırımı
R2
0.71
F
p
31.175 0.00
p
.225
.342
.098
.370
R2
0.76
.017
.013
.405
.001
F
p
39.761 0.00
P
.256
.454
.237
.132
.003
.000
.031
.181
Bağımlı DeğiĢken
Yatan Hasta Sayısı
Bağımsız
DeğiĢkenler
Yatak Sayısı
Uzman Hekim
Pratisyen Hekim
Teknoloji Yatırımı
R2
F
0.403 8.446
Bağımlı DeğiĢken
Ameliyat Sayısı
Bağımsız
DeğiĢkenler
Yatak Sayısı
Uzman Hekim
Pratisyen Hekim
Teknoloji Yatırımı
R2
0.09
.432
.164
.068
.119
p
0.00
p
.002
.394
.690
.442
F
p
1.325 0.274
p
,173
,385
-,231
-,103
,291
,108
,269
,588
Tablo 5‟te görüldüğü gibi 120–250 yatağa sahip hastanelerde gelirde gözlenen varyansın
istatistiksel açıdan anlamlı bir yüzdesi (%71) teknoloji yatırımları, yatak sayısı, uzman hekim ve
pratisyen hekim sayısı değiĢkenleri tarafından açıklanmaktadır (p 0.05). Beta değerleri dikkate
alındığında hastanelerin gelir miktarını en çok etkileyen girdi değiĢkenlerinin teknoloji ( =0.370),
uzman hekim sayısı ( 0.342) ve yatak sayısı ( 0.225) olduğu anlaĢılmaktadır (p 0.05). Gelir
miktarına pratisyen hekim sayısının pozitif yönlü bir katkısı olmakla birlikte ( 0.098) bu katkı
istatistiksel açıdan anlamsız bulunmuĢtur. Yatan hasta sayısı ve poliklinik hasta sayısı ile ilgili kurulan
regresyon modelleri de istatistiksel açıdan anlamlı bulunmuĢ (p 0.05) ancak bu modellere teknoloji
yatırımının yaptığı katkı pozitif yönlü olmakla birlikte istatistiksel açıdan anlamsız bulunmuĢtur
(p 0.05). Ameliyat sayısı ile ilgili kurulan son modelin ise anlamsız olduğu tespit edilmiĢtir (p 0.05).
Analizlerin son aĢamasında hastaneler teknoloji yatırımları açısından 3 gruba ayrılmıĢ
(DüĢük 250.000–1.000.000 dolar; Orta= 1.000.001–1.750.000; Yüksek 1.750.001–2.500.000) ve
gruplar arasında Kruskal-Wallis Varyans analizi yapılmıĢtır. Bulgular Tablo 6‟da sunulmuĢtur.
214
Tablo . Kruskal
Ameliyat
Sayısı
Yatan Hasta Sayısı
Poliklinik Hasta Sayısı
Gelir Miktarı
allis Varyans Analizi Sonuçları
Teknoloji Yatırımı N
DüĢük
Orta
Yüksek
Toplam
DüĢük
Orta
Yüksek
Toplam
DüĢük
Orta
Yüksek
Toplam
DüĢük
Orta
Yüksek
Toplam
Sıra
Ortalama
16,25
26,92
36,79
12
24
19
55
12
24
19
55
12
24
19
55
12
24
19
55
16,33
26,29
37,53
14,67
24,67
40,63
13,67
26,71
38,68
Test Ġstatistiği
Ki-Kare
P
Ameliyat Yatan Hasta Poliklinik Sayısı
12,283
13,354
21,162
,002
,001
,000
Gelir
18,211
,000
Tablo 6‟da görüldüğü gibi teknoloji yatırımları açısından hastanelerin çıktı değiĢkenleri
arasındaki fark istatistiksel açıdan anlamlı bulunmuĢtur (p 0.05). Bulgulara göre hastanelerin tıp
teknolojisi yatırım miktarı arttıkça çıktı miktarlarında artıĢ yaĢanmaktadır.
b)251–500 Yataklı hastanelere ait bulgular:
AraĢtırma kapsamında 251–500 yatağa sahip hastanelere ait tanımlayıcı bilgiler ve yapılan
istatistikî analiz sonuçları ise aĢağıda sunulmaktadır.
Tablo 7. Hastanelere Ait Tanımlayıcı Bilgiler
Girdi ve Çıktılar (N 36)
Ortalama
Teknoloji Yatırımı (Dolar)
1.983.462
Yatak sayısı
350
Uzman Hekim sayısı
69
Pratisyen Hekim
26
Ameliyat Sayısı
4.159
Yatan hasta sayısı
14.623
Poliklinik hastası sayısı
420.972
Gelir (Dolar)
5.917.973
215
Std. Sapma
662.073
84,30
29,10
12,45
1.741
6.055
191.046
2.483.434
Tablo 7‟de görüldüğü gibi araĢtırma kapsamında yatak sayısı 251–500 arasında olan 36
hastane yer almaktadır. Bu hastanelerin ortalama teknoloji yatırımı 1,983,462 dolar, ortalama fiili
yatak sayısı 350, uzman hekim sayısı 69 ve pratisyen hekim sayısı 26‟dır. Hastanelerdeki çıktılara
bakıldığında ise yıllık olarak ortalama 4,159 orta ve büyük ameliyat yapıldığı, 14,623 hastanın
yatırılarak, 420.972 hastanın ayaktan tedavi edildiği ve bu faaliyetler sonucunda ortalama 5,917,973
dolar gelir elde edildiği anlaĢılmaktadır.
ÇalıĢmada bu aĢamada 251–500 yatağa sahip olan hastaneler teknoloji yatırımları açısından 2
gruba ayrılarak, gruplar arasında Mann-Whitney U testi yapılmıĢtır. Bulgular Tablo 8‟de sunulmuĢtur.
hitney U Testi Sonuçları
Teknoloji Yatırımı
N
Ameliyat Sayısı
1.000.000-1.500.000 22
1500.001-3.000.000
14
Yatan Hasta Sayısı
1.000.000-1.500.000 22
1500.001-3.000.000
14
Poliklinik Sayısı
1.000.000-1.500.000 22
1500.001-3.000.000
14
Gelir Miktarı (Dolar) 1.000.000-1.500.000 22
1500.001-3.000.000
14
Tablo 8. Mann-
Sıra Ort.
14,41
24,93
15,55
23,14
14,18
25,29
15,27
23,57
Test Ġstatistiği
Mann-Whitney U
P
Ameliyat Yatan Poliklinik Gelir
64,000
89,000 59,000
83,000
,003
,035
,002
,021
Mann-Whitney U testi sonuçlarına göre teknoloji yatırımlarının miktarı açısından hastanelerin
çıktı değiĢkenleri arasındaki fark istatistiksel açıdan anlamlı bulunmuĢtur (p 0.05). Analiz sonuçlarına
göre yüksek teknoloji yatırımına sahip hastanelerde çıktı miktarlarının da yüksek olduğu
görülmektedir.
Tablo 9. Temel Çıktı ve Temel Girdiler Arasında Korelasyon
Analizi Matrisi (251 500 Yatak)
Ameliyat Yatan
Poliklinik
Gelir
Sayısı
Hasta
Muayene
Miktarı
Sayısı
Sayısı
Teknoloji
r ,571
,390
,475
,557
p ,000
,019
,003
,000
Yatak
r ,714
,756
,630
,756
p ,000
,000
,000
,000
Uzman
r ,773
,600
,822
,655
Hekim
p ,000
,000
,000
,000
Pratisyen
r ,584
,379
,616
,493
p ,000
,023
,000
,002
216
Tablo 9‟da görüldüğü gibi hastanelerin temel girdileri olan teknoloji yatırımı, fiili yatak sayısı,
uzman hekim sayısı ve pratisyen hekim sayısı ile temel çıktıları olan ameliyat sayısı, yatan hasta
sayısı, poliklinik muayene sayısı ve gelir arasında pozitif yönlü anlamlı bir iliĢki saptanmıĢtır
(p 0.05). Girdi ve çıktı değiĢkenleri arasında tespit edilen bu iliĢkiye bağlı olarak bu aĢamada
regresyon analizinden faydalanılmıĢtır. Basit regresyon analizi sonuçları Tablo 10‟da sunulmaktadır.
Tablo 10. Teknoloji Yatırımı Ġle Girdi DeğiĢkenleri Arasında
Basit Regresyon Analizi (251 00 Yataklı)
Bağımlı değiĢken
R2
F
P
Ameliyat Sayısı
0.326 0.571 16.414 0.000
Yatan Hasta Sayısı
0.152 0.390 6.103
0.019
Poliklinik Hasta Sayısı
0.225 0.475 9.898
0.003
Gelir
0.311 0.557 15.919 0.000
Bağımsız DeğiĢken: Teknoloji Yatırımı
Tablo 10‟da görüldüğü gibi basit regresyon analizi sonuçlarına göre 251–500 yatak sayısına
sahip hastanelerde, teknoloji yatırımı ameliyat sayısında meydana gelen değiĢimin %32‟sini, yatan
hasta sayısında meydana gelen değiĢimin %15‟ini, poliklinik hasta sayısındaki değiĢimin %22‟sini ve
gelirdeki değiĢimin %31‟ini açıklamıĢtır. Bu sonuçlar istatistiksel açıdan anlamlı bulunmuĢtur
(p<0.05).
Hastane çıktıları üzerinde, her bir girdi faktörünün etkisinin tespit edilmesi ve hangi girdi
faktörünün nisbi olarak daha önemli olduğunun belirlenmesi için ise çoklu regresyon analizinden
faydalanılmıĢtır. Bulgular Tablo 11‟de sunulmuĢtur.
217
Tablo 11. Girdi ve Çıktı DeğiĢkenleri Arasında Çoklu
Regresyon Analizi sonuçları (2 1 00 Yataklı
Bağımlı DeğiĢken
Gelir
Bağımsız
DeğiĢkenler
Yatak Sayısı
Uzman Hekim
Pratisyen
Teknoloji Yatırımı
Bağımlı DeğiĢken
Poliklinik Sayısı
Bağımsız
DeğiĢkenler
Yatak Sayısı
Uzman Hekim
Pratisyen
Teknoloji Yatırımı
R2
0.73
F
p
21.913 0.000
p
,550
,360
-,167
,304
,000
,049
,347
,016
R2
F
p
0.755 23.883 0.000
p
,293
,768
-,137
,048
,008
,000
,424
,680
Bağımlı DeğiĢken
Yatan Hasta Sayısı
Bağımsız
DeğiĢkenler
Yatak Sayısı
Uzman Hekim
Pratisyen
Teknoloji Yatırımı
R2
0.67
Bağımlı DeğiĢken
Ameliyat Sayısı
R2
F
p
0.785 28.320 0.000
Bağımsız
DeğiĢkenler
Yatak Sayısı
Uzman Hekim
Pratisyen
Teknoloji Yatırımı
F
p
15.735 0.000
p
,577
,483
-,284
,134
,000
,020
,159
,324
p
,423
,587
-,178
,234
,000
,001
,271
,038
Hastaneler)
Tablo 11‟deki sonuçlara göre 251–500 yatağa sahip hastanelerde gelirde gözlenen varyansın
istatistiksel bakımdan anlamlı bir yüzdesi (%73) teknoloji yatırımları, yatak sayısı, uzman hekim ve
pratisyen hekim sayısı değiĢkenleri tarafından açıklanmaktadır (p 0.05). Beta değerleri dikkate
alındığında hastanelerin gelir miktarını en çok etkileyen girdi değiĢkenlerinin yatak sayısı ( =0.55),
uzman hekim sayısı ( =0.36) ve teknoloji ( 0.30) olduğu anlaĢılmaktadır (p 0.05). Yatan hasta
sayısı ve poliklinik hasta sayısı ile ilgili kurulan regresyon modelleri de istatistiksel açıdan anlamlı
bulunmuĢ (p 0.05) ancak bu modellere teknoloji yatırımının yaptığı katkı pozitif yönlü olmakla
birlikte istatistiksel açıdan anlamsız bulunmuĢtur (p 0.05). Ameliyat sayısında gözlenen değiĢimin de
istatistiksel açıdan anlamlı bir yüzdesi (%78) dört girdi değiĢkeni tarafından açıklanmakta ve bu
değiĢime yatak sayısı, uzman hekim sayısı ve teknoloji yatırımının istatistiksel açıdan anlamlı bir katkı
sağladığı görülmektedir (p 0.05).
.TartıĢma ve Sonuç
Ülkemizde sağlık hizmetleri hastane odaklı sunulmakta ve sağlık sektörüne ayrılan payın en
büyük bölümünü hastaneler tüketmektedir. Kaynakların büyük bir bölümünü tüketmelerine rağmen
sunulan hizmet toplum ihtiyacına cevap verememekte ve hastane kapılarında uzun hasta bekleyiĢleri
oluĢmaktadır.
218
Hastane yöneticileri hem hastanın bekleyiĢ süresini kısaltmak hem de daha nitelikli bir sağlık
hizmeti sunulabilmek için çağın gerektirdiği teĢhis ve tedavi sistemlerini, hastanelerine kazandırmak
için gayret göstermektedir. Bu sistemlerin kullanılmasıyla daha fazla sayıda hastaya, çabuk, kaliteli ve
en doğru Ģekilde sağlık hizmeti sunulabilmektedir. Ayrıca yapılan iĢlemler sonucunda daha fazla gelir
elde edilerek, hizmetin devamlılığı sağlanmaya çalıĢılmaktadır.
Bu çalıĢma ile hastanelerin ürettiği çıktı miktarının artırılmasında teĢhis ve tedavi
sistemlerinin yeri ve önemi belirlenmeye çalıĢılmıĢtır. AraĢtırmada teĢhis ve tedavi teknolojisi
yatırımları açısından yeterli büyüklüğe sahip olan 120–500 yataklı devlet hastaneleri incelenmiĢtir. Bu
özelliğe sahip olan 91 hastane tespit edilmiĢ ve hastaneler iki gruba ayrılarak, büyüklüğün istatistiksel
analizler üzerindeki etkisi sınırlandırılmıĢtır.
ÇalıĢmada girdi değiĢkeni (bağımsız değiĢken) olarak hizmet üretiminde en önemli katkıyı
sağlayan uzman hekim sayısı, pratisyen hekim sayısı, yatak sayısı ile teĢhis ve tedavi teknolojisi
yatırım miktarı değerlendirmeye alınmıĢtır. Bu aĢamada hemĢire sayısının da girdi değiĢkenleri arasına
eklenmesi düĢünülmüĢ, ancak yapılan incelemeler sonucunda özellikle geçici iĢçi statüsünde
çalıĢtırılan hemĢirelerin rakamlara dâhil edilmediği görüldüğünden vazgeçilmiĢtir. Çıktı değiĢkeni
(bağımlı değiĢken) olarak ise; ameliyat sayısı, yatan hasta sayısı, poliklinik hasta sayısı ve gelir
çalıĢma kapsamına alınmıĢtır.
AraĢtırmanın en önemli aĢamalardan birisini ise hastanelerin teĢhis ve tedavi teknolojisi
yatırım miktarlarının tespit edilmesi oluĢturmuĢtur. Bu amaçla 2002 yılında SB tarafından ilk defa
gerçekleĢtirilen Türkiye Sağlık Envanteri kayıtlarına baĢvurulmuĢtur. Kayıtlar üzerinde titiz bir
çalıĢma yapılarak, ilk önce her bir hastanedeki cihaz sayıları tespit edilmiĢtir. Daha sonra cihazların
parasal değerlerini tespit etmek için “S.Ü Selçuklu Tıp Fakültesi dıĢ kredi raporuna esas fizibilite
raporu çalıĢması” rakamlarından faydalanılmıĢtır. Kimi cihazlar için ise piyasa araĢtırması yapılarak
en gerçekçi değerlerin elde edilmesi sağlanmıĢtır.
Veriler üzerinde yapılan Kuruskall-Wallis varyans analizi, Mann-Whitney U testi, korelasyon
analizi, basit regresyon analizi ve çoklu regresyon analizi sonuçlarına göre, teĢhis ve tedavi
teknolojilerinin devlet hastanelerin çıktı miktarlarının artırılmasında önemli bir paya sahip olduğu
görülmüĢtür. Özellikle ameliyat sayısı ve gelir miktarının artırılmasında bu sistemlerin etkili olduğu
anlaĢılmıĢtır. Elde edilen bulgular Goldstein ve ark. (2002) ve Morrisey‟in (1994) bulguları ile
paralellik göstermektedir.
Sonuç olarak; daha fazla hastaya çağın gereklerine uygun, hasta beklentilerini karĢılayan,
verimli, kaliteli ve etkin bir sağlık hizmeti sunabilmek için hastanelerimizde teĢhis ve tedavi
sitemlerinin ihtiyaçlar doğrultusunda artırılması gerekmektedir. Ayrıca hastanelerdeki tıp teknoloji
yatırımları gözden geçirilerek verimli kullanılmayan kaynaklardan optimum düzeyde
faydalanılabilmenin yolları araĢtırılmalıdır.
KAYNAKLAR
1-AIHW. Australia‟s Health Australian Institute of Health and Welfare: Canberra, 1998; 1-15.
2-Bunker, J.P.; Frazier, H.S.; Mosteller, F. Improving Health: Measuring Effects Of Medical Care in
Milbank. Quarterly 1994, 72, 225-258.
3-Fett, M. Occasional Papers: Health Financing Series, Commonwealth Department of Health and
Aged Care, Health Financing Series, 2005; (5) 9-18.
219
4-Goldstein, S.M.; Ward, P.T.; Leong, G.K.; Timothy, W. The effect of location, strategy, and
operations technology on hospital performance. Journal of Operations Management, 2002, 20, 63 -75.
5-GüleĢ, H.K ;Özata, M. Sağlık BiliĢim Sistemleri. Ankara: Nobel Yayınevi:2005.
6-Haux, A.E. Computer Based Documentation Systems and Their Ġntegration into Hospitals
Information Systems”, www.med-uni heelberg.de/pflege, ( 10.10.2003).
7-Mckeown, T.F. The role of medicine: dream, mirage or nemesis, nuffield provincial hospitals trust.
London: 1971.
8-Morrissey, J. Top 100 hospitals set new success standards. Modern Healthcare 1994, 46 (24), 74–
76.
9-Rothenberg, B.M.; Korn,A. The Opportunities and Challenges Posed by the Rapid Growth of
Diagnostic Imaging. Journal of the American College of Radiology 2005, 2(5), 407-410.
10-Sağlık Bakanlığı Türkiye Sağlık Envanteri. Ankara, 2002.
11-Sağlık Bakanlığı Yataklı Tedavi Kurumları Ġstatistik Yıllığı. Ankara, 2002.
12-Selçuk Üniversitesi Selçuklu Tıp Fakültesi Fizibilite Raporu. Konya, 2002.
13-Smith, P.C. User charges and priority setting in health care:balancing equity and efficiency. Journal
of Health Economics 2005, 24, 1018-1029.
14-Thobaben, M. Health care technology ıssues ın home care, Home Care Provıder 1998, 3 (5), 244245.
220
DEVLET HASTANELERĠNDE HALKLA ĠLĠġKĠLER PROFĠLĠNĠN TOPLUM VE
ÇALIġAN ÜZERĠNE ETKĠSĠ
Figen EKMEKÇĠ
.Yıl Rize Devlet Hastanesi
Günümüzde rekabetin bütün alanlara yayılması ve bundan sağlığın da nasibini almasıyla,
hastanelerin kendi içlerinde yeniden yapılanmaya gitmeleri ortaya çıkmıĢtır. Daha kaliteli, etkin bir
hizmet vermek için hastaneler halkla iliĢkiler birimlerini etkin duruma getirme çalıĢmalarını yapmaya
baĢlamıĢlardır. ÇağdaĢ yönetimin bir gereksinimi olan halkla iliĢkiler artık sadece özel hastanelerde
değil, devlet hastanelerinde de yerini almaya baĢlamalıdır. Ülkemizde bununla ilgili çalıĢmaların
henüz çok yeni olması nedeniyle gereğince uygulanabildiği söylenemez.
Kurumun öncelikle kendisini tanıması, daha sonra hedef kitlesi olan topluma kendini en iyi
biçimde ifade biçimidir halkla iliĢkiler. Halkla hastane yönetimi arasında köprü oluĢturan halkla
iliĢkiler çalıĢanı, hastanenin kurumsal kimliğini üzerine oturtabilen, gündemi yakalayabilen, toplumsal
olaylara duyarlı, güzel projeler üretebilen, sağlık eğitimi almıĢ konusunda uzmanlaĢmıĢ olmalıdır.
Halkla iliĢkiler biriminin görev ve etkinlikleriyle ilgili olarak bir devlet hastanemizde (Bursa
SSK Çekirge Hastanesi/1995 yılı) yaptığımız çalıĢmalardan örneklemeler:
Hastanemizden hizmet alamayanların profili çıkarılıp belirlenen hedef kitle üzerinde
yoğunlaĢılarak stratejiler belirlenmiĢtir.
Kurum çalıĢanlarına ve hizmet alanlara uygulanan bölüme yönelik küçük anketlerle,
beklentilerini tespit edilmiĢtir. Örneğin, kan merkezine kan bağıĢında bulunmaya gelenler “orada hafif
müzik duyarlarsa kendilerini daha rahat hissedeceklerini” belirtmiĢlerdir. Halkla iliĢkiler birimi
tarafından hastane yönetimine götürülen bu öneri olumlu karĢılanıp uygulamaya konulmuĢtur.
Bir yerel radyonun çocuklara yönelik düzenlediği uçurtma Ģenliğine, hastane çalıĢanlarının
çocukları da kurumun adını taĢıyan uçurtmalarla katılmıĢlar; yarıĢmada kurum olarak yarıĢan tek ekip
olmuĢlardır.
Büyük kitlelerle iletiĢim kurma teknikleri geliĢtirilerek radyo ve televizyon programlarıyla
halk yapılan yenilikler hakkında (ziyaretler konusunda vb.) bilgilendirilmiĢtir.
Diğer sağlık kuruluĢlarıyla ve derneklerle (Türk Tabip Odası, HemĢireler Derneği, Türk
Kadınlar Derneği, Atatürkçü DüĢünce Derneği, ÇağdaĢ YaĢamı Destekleme Derneği, Halkla ĠliĢkiler
Derneği) iletiĢim kurup, onların toplumsal projelerinde hastanemizin yer alması sağlanarak kurumsal
bir imaj yaratılmıĢtır. Örneğin, bir kuruluĢun çevreyle ilgili çalıĢmasında atıklarla ilgili sunum
yapılmıĢtır.
Toplumsal etkinlikler düzenlenmiĢtir. Özel günlerde (hemĢireler günü, tıp bayramı, doğum
günleri, düğün törenleri, öğretmenler günü, Ģirket kuruluĢları, vb.) kutlama kartları gönderilmiĢtir.
ÇalıĢanların motivasyonunu yükseltecek çalıĢmalar (ayın servisi, vb.) yapılmıĢtır. Hastane
çalıĢanlarının spor, folklor, müzik gibi etkinlikleri desteklenmiĢtir. Örneğin, hastanenin kuruluĢ
yıldönümünde hastane çalıĢanlarından oluĢan koroyla konser verilmiĢtir. ÇalıĢanların sorunlarının
tartıĢıldığı toplantılar düzenlenip, katılımın halk ve çalıĢanlarla beraber olması sağlanmıĢtır. ġirketlerin
kuruluĢ yıldönümlerine katılarak, halkla iliĢkiler bölümünün varlığı ortaya konmuĢtur.
Basınla iyi iliĢkiler kurulmuĢtur. Basın bültenleri hazırlanıp, kamuoyu hastanede yapılanlardan
haberdar edilmiĢtir. Hastane hakkında yazılı basında çıkan haberler kesilip derlenerek olumsuz
haberler konusunda ilgili yerlerle iletiĢim kurulmuĢtur.
221
ÇalıĢanlara kendi fikirlerini sunabilmeleri için fırsatlar vererek, kalite çemberlerinin oluĢumu
sağlanmıĢ; toplantılarda yapılan çalıĢmaların verileri gösterilerek beyin fırtınası estirilmiĢtir.
Çıkan aksaklıklarda, hizmet alanlara bilgi verilmiĢtir. Örneğin, yemek saatinin, yemek
hazırlanmasındaki ve sunulmasındaki gecikmelerden dolayı ziyaret saatine denk gelmesi, hasta ve
ziyaretçilerin tepkisine ve karıĢıklığa yol açacaktır. Hastanemizde bu sorun yemekhaneden halkla
iliĢkiler bölümüne yapılan bir bildirimle, tarafımızdan duyuru yapılarak önlenmiĢtir.
Hastaların morallerini yükseltecek çalıĢmalarda bulunulmuĢtur. Örneğin, yürüyebilen hastalar
bir arada bulunabilecekleri bir yerde (konferans salonu vb.) toplanmıĢ; servis hemĢire ve çalıĢanlarıyla
birlikte dıĢarıdan çağrılan müzik grubu eĢliğinde bir eğlence düzenlenmiĢtir. Bu etkinlik hasta
yakınlarından olumlu tepkiler almıĢ, tekrarı istenmiĢtir.
23 Nisan Ulusal Egemenlik ve Çocuk Bayramı‟nda çocuk servisinde yatan hastalara, servis
süslenerek, Ģiirler, Ģarkılar ve palyaço eĢliğinde bir eğlence düzenlenmiĢ ve bayramı coĢkuyla
kutlamaları sağlanmıĢtır.
Dünya Çocuk Günü‟nde kreĢ çocuklarına öğretmenler eĢliğinde serbest çalıĢma ile duvar
boyaması yaptırılıp, çocuk polikliniklerinde balonlu muayene yapılması sağlanmıĢtır.
Kentin futbol takımının sevilen üyelerinin hastaneye gelip, çocuklara Ģapka ve takım
bayrakları dağıtmaları, halkla iliĢkiler çalıĢanlarının takımın renginde giysi giymeleri gelenlere sürpriz
oluĢturmuĢtur.
BaĢka kuruluĢların (otel, mağaza, vb.) halkla iliĢkiler uzmanlarıyla görüĢülüp, hastane
çalıĢanları için indirim kartları çıkartılmıĢtır.
Kulüpler aracılığı ile gelen özel tiyatrolar, geliri hastaneye araç-gereç ve aygıt alımında
kullanılmak üzere, sahneye çıkarılmıĢtır
Türk Anneler Birliği ile yapılan çalıĢmada ulusal aĢı günlerine destek verilerek, çocuk
kliniğinde annelerin mama hazırlayabileceği mama mutfağı ile çocukların oynayabileceği oyun
odasının açılıĢı sağlanmıĢtır.
ÇağdaĢ YaĢamı Destekleme Derneği‟nin düzenlemesi ve muhtarlıklar aracılığı ile tespit edilen
yoksul ailelerin çocuklarının, hastanede sünnet edilmesi sağlanmıĢtır. Topluma, sünnetin mutlaka tıbbi
yöntemlerle yapılması gerektiği mesajı verilmiĢtir.
Hastaneye bağlı yerlerin ve yeni birimlerin açılıĢlarında konuk listesi ve davetiye hazırlanmıĢ,
protokol oluĢturulmuĢ ve ağırlanmıĢ, program akıĢı düzenlenmiĢtir.
Halkla iliĢkiler çalıĢanları bütün bu çalıĢmaları yürütürken bütçeleri “iyi iletiĢim kurma sanatı”
olup “yok”la çalıĢırlar. ĠĢlerindeki birtakım belirsizlikler yeterince anlaĢılamamalarına yol açar.
AlıĢkanlıklarını değiĢtirmekte direnen insanlarla uğraĢmak durumunda kalırlar.
Sonuç olarak; Halkla ĠliĢkiler sadece özel hastanelerle anılır olmaktan çıkıp, devlet
hastanelerinin de organizasyon Ģemasında yer almalıdır. Görevleri bugün hastanelerde gördüğümüz
hastaları, ziyaretçileri yönlendirmek olmamalı; sadece hizmet alanların değil hizmet verenlerinde
kalite açısından önemli olduğu bilinmelidir. Uygulama alanı bulan halkla iliĢkiler güzel olaylara imza
atmıĢtır. Devlet hastanelerinde halkla iliĢkilerle olumlu bir kurumsal imge yakalamak destek ve beğeni
sağlayacaktır. Bu da toplumda saygınlık kazanmamızı sağlarken kurum çalıĢanının performansını
olumlu yönde etkileyecektir.
222
SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE AFET YÖNETĠMĠ
Ertan KARA
Çukurova Üniversitesi Tıp Fakültesi Halk Sağlığı Anabilimdalı
Toplulukların günlük yaĢantısını çok kısa sürede altüst eden, topluluğun güçsüz kalıp büyük
sıkıntılara düĢmesine sebep olan ve çok sayıda yaralanma-hastalanma yada ölüme yol açabilen
Ģiddette olan olaylara afet denir.
Afet yönetimi; afetlerin önlenmesi ve zararlarının azaltılması amacıyla yapılması gereken tüm
çalıĢmaların esaslarının ortaya konması, yönlendirilmesi, koordine edilmesi ve etkili bir biçimde
uygulanabilmesi için toplumun tüm kurum ve kuruluĢlarıyla, kaynaklarının yönetilmesini ve
yönlendirilmesini gerektiren bir süreçtir. Afetlerde özellikle sağlık hizmetlerinin yönetimi öncelikli
konu olmakta ve bu konuda önceden eğitim almıĢ personelin görev yapması hizmetlerin etkililiğini
artırmaktadır.
OlağandıĢı durumun etkisini en aza indirebilmek için, için afet sırasında yapılan çalıĢmaların
yanı sıra, afet öncesi hazırlıklı olma amacıyla yapılacak çalıĢmaların büyük önemi vardır. Bu amaçlı
yapılacak iĢler yönetim süreçlerinin yerine getirilmesidir.
Olağan dıĢı durum (ODD) evrelerini Olağan DıĢı Durum öncesi, Olağan DıĢı Durum sırası ve
Olağan DıĢı Durum sonrası olarak üç bölüm olarak inceleyebiliriz. Bu bölümleri de, Olağan dıĢı
durum öncesi; normal durum, örgütlenme, korunma, ve hazırlık, Olağan dıĢı durum sırası; etki ve
yanıt, Olağan dıĢı durum sonrası; rehabilitasyon, yeniden yapılanma ve normal durum olarak ele
alabiliriz.
Bu konuda yeterli veri bulunmaması, eldeki verilerin ise, birbirinden farklı ve düzensiz
kaynaklardan toplanmıĢ olması, geçmiĢteki olağanüstü durum ve sonuçlarının, yapılan eski planların
olumlu ve olumsuz yanlarının dikkate alınmamıĢ olması önemli sorunların baĢında gelmektedir.
Bölgeye özel riskler, yönetimin kaynakları ve önceki veriler değerlendirilmeden yapılacak bir
planlamanın baĢarılı olma ihtimali çok düĢüktür.
Sağlık hizmetlerinde afet yönetimi sürecinin her aĢamasında mutlaka sektörler arası iĢbirliği
ve koordinasyon kaçınılmazdır. Afet yönetimi hazırlanmasında hizmet verilecek toplum, kültürü,
coğrafyası, sosyal ve ekonomik açıdan tanınmalıdır.
Sonuç olarak iyi planlanan ve uygulanan afet yönetimi toplum sağlığının korunması ve
iyileĢtirilmesinde önemli rol oynar.
SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE AFET YÖNETĠMĠ
Sağlık hizmetlerinin sunumu bir örgütlenme iĢidir; planlama, yürütme, denetleme ve
değerlendirme aĢamaları çok iyi organize edilmelidir.
ÇağdaĢ hekimlik anlayıĢına göre, sağlık hizmetlerinin ekip olarak, sorunlar oluĢmadan
önlemlerin alınmalıdır. Ancak bu anlayıĢ olağan sağlık hizmetlerinin sunumuna yansımamıĢken,
olağan sağlık hizmetleri sunumuna yansımamıĢken, olağan dıĢı durumlar sonrasında bunu uygulamak
hayal gibi görünmektedir. Her olağan dıĢı durum sonrasında yaĢanan kaoslar bunu desteklemektedir.
Sağlık çalıĢanları, bu gibi durumların en yakın tanığı ve hizmet sunanların önemli bir bölümü
olmalarına rağmen hem hazırlıklı hem de tam anlamıyla eğitimli değillerdir.
223
Sağlıkta Olağan DıĢı Durum:
Beklenmedik bir biçimde oluĢan ve sağlık sorunlarına neden olan olaylar sonucu karĢılaĢılan
durumlara sağlıkta olağan dıĢı durum diyebiliriz. Normal iĢleyiĢi bozan her türlü olay sağlık çalıĢanı
için olağandıĢı çalıĢma koĢullarını getirir. Nerede, ne zaman, hangi büyüklükte, nasıl ve ne türde
meydana geleceği bilinemeyen afetler, varoldukları ilk günden bu yana insan topluluklarının can ve
mal güvenliğine yönelmiĢ en büyük tehlikedir. Bu durum bazen bulaĢıcı hastalık salgınında, bazen
yoğun göçlerde, bazen doğal afet ya da savaĢlarda karĢımıza çıkar.
Toplulukların günlük yaĢantısını çok kısa sürede altüst eden, topluluğun güçsüz kalıp büyük
sıkıntılara düĢmesine sebep olan ve çok sayıda yaralanma-hastalanma yada ölüme yol açabilen
Ģiddette olan olaylara afet denir.
Afet Yönetimi:
Afetlerin önlenmesi ve zararlarının azaltılması amacıyla yapılması gereken tüm çalıĢmaların
esaslarının ortaya konması, yönlendirilmesi, koordine edilmesi ve etkili bir biçimde uygulanabilmesi
için toplumun tüm kurum ve kuruluĢlarıyla, kaynaklarının yönetilmesini ve yönlendirilmesini
gerektiren bir süreçtir.
Afetlerde özellikle sağlık hizmetlerinin yönetimi öncelikli konu olmakta ve bu konuda
önceden eğitim almıĢ personelin görev yapması hizmetlerin etkililiğini artırmaktadır.
OlağandıĢı durumun etkisini en aza indirebilmek için, için afet sırasında yapılan çalıĢmaların
yanı sıra, afet öncesi hazırlıklı olma amacıyla yapılacak çalıĢmaların büyük önemi vardır. Bu amaçlı
yapılacak iĢler yönetim süreçlerinin yerine getirilmesidir.
Afete Hazırlık Planları:
Afet yönetimin süreçlerini yerine getirirken planlamada öncesinde karĢılaĢılan bazı sorunlar
vardır. Planlamayı yaparken bu sorunları dikkate alarak planlama yapılması uygulamada sorunların
yaĢanmasını tamamen ortadan kaldırmasa da en aza indirir.
Bölgede yaĢayan insanlar, bireysel ekonomik kaygılarına öncelik verme eğilimindedirler. Bir
bölgede yaĢayan insanlar, doğal veya teknolojik risk ne kadar fazla olursa olsun, bireysel ekonomik
kaygılarına öncelik verme eğilimindedirler.
Risklere kayıtsız kalma yada önemsememe bireyleri cesaretlendirir ( Örneğin; tehlikede olsa
bile evini terk etmeme gibi). Risklere kayıtsız kalma yada önemsememe yönündeki sosyal baskılar çok
etkili olabilmekte, kiĢilerin cesaretlerini gereksiz yere arttırmaktadır.
Toplumun kayıtsızlığı, yöneticilerinde konuya olan ilgilerini azaltır. Yöneticiler, bir
olağanüstü duruma yönelik plan yapmak yerine getirisi daha fazla olan, daha kısa vadeli projelere para
harcamayı yeğlemektedirler.
Bu olası sorunları dikkate alarak planlama yapmadan önce hizmetin uygulanacağı toplumu
demografik bilgilerinin yanında kültürleriyle ve yaĢam biçimleri ile tam olarak tanımakta fayda vardır.
Yöneticilerin tutum ve davranıĢlarının da bilinmesinde fayda vardır.
Planlama yaparken nelere dikkat etmeliyiz?
Yönetimin süreçlerinden en önemlilerinden biriside kuĢkusuz planlamadır. Planlamnın iyi
olması uygulamayı kolaylaĢtırılır. Özellikle olağan dıĢı durumlar sırasında ve sonrasında uygulama
oldukça sıkıntılı olmaktadır. Uygulamadaki hatalar kaosa dönüĢebilmektedir. Olumsuz geliĢmelere
meydan vermemek için planlamayı özenle yapmalıyız.
224
Parasal kaynakların yetersizliği nedeni ile olağanüstü durumlara karĢı planlama yapılırken
olabildiğince tutumlu davranılmalı ve önceliklere uygun harcamalar yapılmalıdır. Özellikle eğitim,
malzeme ve personel konusunda olabildiğince esnek davranılmalıdır.
Orta büyüklükte bir olağanüstü durum olma olasılığı daha fazladır. Genel bir kural olarak
özellikle yaralı sayısı 120 yi geçince kurumlar arası eĢgüdüm bir zorunluluk haline gelir. Farklı
durumlarda uygulanabilecek bir plan hazırlanırken kurumlar arası eĢgüdüme dikkat edilmelidir.
Olağanüstü durum planında kullanılacak yöntemler ve izlenecek yollar olabildiğince günlük
rutin uygulamalara benzer olmalıdır. Böylece sorumlu sağlık personelinin alıĢkanlıklarından
yararlanılabileceği gibi, planın uygulanabilirliği de artacaktır.
Olağan dıĢı durumlara yönelik toplumsal ve yönetimsel kayıtsızlıkları ortadan kaldırabilmek
için çabalamalıdır. Olağanüstü durumlara yönelik toplumsal ve yönetimsel kayıtsızlıkları ortadan
kaldırabilmek için, sorumluluk alınabilir. Özellikle yöneticilerin bu konuda sorumlu davranması, diğer
çalıĢanları motive eder. GeçmiĢ sorunlar değerlendirilebilir. Ġyi bir değerlendirme en iyi motivasyon
kaynağıdır. Özellikle planlamaya yönelik finans sağlamak için en iyi zaman bir olağanüstü durumun
hemen sonrasıdır.
Eğitim ve uygulamalarla desteklenmemiĢ planlar baĢarısız olmaya mahkumdurlar. Bunun en
önemli nedeni sorumluların plan konusunda yeterince bilgi sahibi olamamalarıdır. Özellikle kurumlar
arası eĢgüdümün aksamasının en önemli nedeni, üst düzey yöneticiler dıĢındaki çalıĢanların planın
ayrıntılarından haberlerinin olmamasıdır.
Yapılacak bir plan, insanlar ne yapmalıdır? dan çok insanlar genellikle nasıl davranırlar?
sorusunu yanıtlayacak Ģekilde hazırlanmalıdır.
Planda, uygulamadan sorumlu yönetim birimi olabildiğince yüksek düzeyde belirlenmelidir.
Bu hem kaynakların kullanımını, hem de kurumlar arası eĢgüdümün sağlanmasını kolaylaĢtırır.
Plan, uygulamaya katılacak insanlar tarafından yapılmalıdır. Personel ve kaynaklar
alternatifleri ile belirlenmeli ve yeterince hazırlık uygulamaları yapılmalıdır. Toplumun katılımı ve
desteği sağlanmalıdır.
Sağlık hizmetlerinde afet yönetimi üç bölümden oluĢmaktadır;
1. Olağan DıĢı Durum öncesi,
2. Olağan DıĢı Durum sırası,
3. Olağan DıĢı Durum sonrası.
Olağan DıĢı Durum Öncesi:
 Örgütlenme,
 Planlama,
 Erken tanı,
 Yasal düzenlemeler,
 Toplumun eğitimi,
 Alt yapının güçlü hale getirilmesi,
 Toplumun sağlık ölçütlerinin tespiti,
 Çevre sağlığı.
Olağan zamanlarda sağlık hizmetleri sunumu için yapılan örgütlenmeni olağandıĢı durumlar
sırasında hizmet sunabilecek Ģekilde örgütlenmesi gerekir.
225
Özellikle ortaya çıkabilecek salgın hastalıklara karĢı erken tanı modelleri oluĢturulmalı ve
salgın büyümeden kaynak temizlenmelidir. Toplumun eğitilmesi ve yasal düzenlemeler afet ortaya
çıkmadan yapılmalıdır.
Hizmet sunulan toplumun demografik özellikleri, özellikle sağlık ölçütleri konusunda bilgi
sahibi olunmalı afet sırasında ve sonrasında sağlık durumunun sağlıklı değerlendirilebilmesi için
gereklidir.
Felaket öncesi çevre sağlığı önlemlerinin temel amacı, felaket gerçekleĢtikten sonra etkilenen
alanlarda çevre sağlığı tehlikelerini ortadan kaldırmak veya azaltmaktır. Bunu baĢarmanın yolu çevre
sağlığı kontrolü için bir plan geliĢtirmek, çevre sağlığını koruyacak sürekli önlemleri saptamak. Sağlık
çalıĢanları ve toplum için acil durum eğitimi ve bilgi akıĢı sistemini geliĢtirmektir.
Olağan DıĢı Durum Sırası
a. Durum belirleme,
b. Kurtarma, ilkyardım ve hasta nakli,
c. Tedavi hizmetleri,
d. Geçici yerleĢimin sağlanması,
e. Tıbbi gereksinimlerin belirlenmesi,
f. Çevre sağlığı hizmetleri,
g. BulaĢıcı hastalıkların kontrolü ve önlenmesi,
h. Risk grupları değerlendirmesi,
i. Ruh sağlığı hizmetleri.
Demografik özellikler olağandıĢı durum sırasında da önem arz etmektedir. Toplam Nüfus,
nüfusun yaĢ ve cins yapısı, risk grupları ve toplam sayısı, ortalama aile büyüklüğünün belirlenmesi
yapılacak uygulamaları kolaylaĢtırıcı rol oynar
Olağan dıĢı durumlarda uygulanacak tedavi hizmetleri, ilk hafta sonrakiler olarak ayrılır. Ġlk
hafta da daha çok acil tıbbi müdahaleler ve koruyucu sağlık hizmetlerine yönelik ilaç ve tıbbi malzeme
gereksinimi vardır. Sonrasında sanitasyon malzemesi gıda, giysi, inĢaat araç ve gereçleri
gerekebilir.Tıbbi gereksinimler belirlenirken bu konular mutlaka göz önüne alınmalıdır.
Olağanüstü durum sırasında ve sonrasında bir taraftan acil yardımlar yapılırken, diğer taraftan
hızlı bir Ģekilde toplumun sağlık durumu değerlendirilmelidir. Bu değerlendirme toplumun temel
sağlık sorunlarına yönelik önlemler alınması, riskli grupların belirlenmesi ve yapılacak yardımların
planlanmasında son derece önemlidir. Değerlendirme demografik özellikler, beslenme sorunları, daha
önceki sağlık durumu, mortalite ve morbidite ölçülerini içermelidir. En kısa zamanda bir bilgi formu
oluĢturularak düzenli bilgi toplama sistemine baĢlanmalıdır. Mortalite verileri sağlık durumundaki
değiĢmenin temel göstergesidir. Kaba ölüm hızı günlük on binde birin üzerinde ise çok ciddi düzeyde
sorun olduğu düĢünülmelidir.
Olağan DıĢı Durum Sonrası dönemi de
a. Rehabilitasyon,
b. Yeniden yapılanma,
c. Normal durum olarak ele alırız.
Olağan dıĢı durum sonrasında rehabilite edici sağlık hizmetlerinin sunumunu önemi artar. Afet
sırasında yapılan uygulamaların değerlendirmesi yapılır ve gerekirse yeniden yapılandırma uygulanır.
Sağlık hizmetlerinde afet yönetimi de bir örgütlenme iĢidir; planlama, yürütme, denetleme ve
değerlendirme aĢamaları çok iyi organize edilmelidir.
226
Sonuç olarak iyi planlanan ve uygulanan afet yönetimi toplum sağlığının korunması ve
iyileĢtirilmesinde önemli rol oynar.
Kaynaklar:
Almato Z, Elçi Ö Ç. Olağanüstü Durumlarda Sağlık Hizmetleri Türk Tabipleri Birliği – Avrupa Birliği
1995
Afetlerde Sağlık Hizmetleri Yönetimi Kurs Notları. Sağlık Bakanlığı Sağlık Projesi Genel
Koordinatörlüğü (24-28 Ekim 2000-YALOVA)
Sekizinci BeĢ Yıllık Kalkınma Planı Sağlık Hizmetlerinde Etkinlik Özel Ġhtisas Komisyonu Raporu
http://ekutup.dpt.gov.tr/saglik/oik577.93 pdf.
Çelikli S. Olağan DıĢı durumlarda Sektörler Arası ĠliĢki. DanıĢman: Prof Dr. Ali Osman
KARABABA.-2005
227
228
SAĞLIK PERSONELĠNĠN Ġġ TATMĠNLERĠNĠN
ÖLÇÜMÜNE YÖNELĠK BĠR ARAġTIRMA
AyĢe DEMĠRHAN1;Ceren ERDĠN1;Serdar BOZKURT2;Altan DOĞAN3
AraĢtırma Görevlisi, Yıldız Teknik Üniv., ĠĢletme Bölümü, Sayısal Yöntemler Anabilim Dalı,
2
AraĢtırma Görevlisi, Yıldız Teknik Üniv., ĠĢletme Bölümü, Örgütsel DavranıĢ Anabilim Dalı
3
AraĢtırma Görevlisi, Ġstanbul Üniv., ĠĢletme Fakültesi, Ġnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı
[email protected] ;[email protected] ;[email protected];[email protected]
1
Özet
ÇalıĢmada amaç, altı özel hastane ve bir mediko sosyal merkezde çalıĢan doktor, hemĢire,
hastabakıcı, idari ve teknik personelin iĢ tatmini düzeylerinin tespit edilmesi ve çalıĢanların iĢ tatmini
düzeyi arasındaki farklılıkların incelenmesidir. Bu amaç doğrultusunda, iĢ tatmini ölçeğinden elde
edilen veriler ile çalıĢanların demografik özellikleri -cinsiyet, yaĢ, eğitim ve çalıĢtıkları pozisyonkarĢılaĢtırılmıĢtır. ÇalıĢmaya, özel ve resmi kurumlardan 116 kiĢi katılmıĢtır. Katılımcılara, iĢ
tatmininin ölçümü için anket uygulanmıĢtır. AraĢtırma verilerinin incelenmesinde t testinden, tek
yönlü Anova (one-Way Anova) testinden ve tanımlayıcı istatistiklerden (aritmetik ortalama, standart
sapma) yararlanılmıĢtır. AraĢtırma sonucunda elde edilen veriler, SPSS for Windows istatistik
programı ile değerlendirilmiĢtir.
AraĢtırma sonunda, sağlık personelinin iĢ tatmini düzeyi iyi olarak değerlendirilebilir.
ÇalıĢanların; çalıĢma arkadaĢları, iĢin kendisi ve yöneticiden tatmin boyutlarında memnunluk
duyduğu, ancak ücret ve terfi imkanları konusunda memnuniyetsizlik yaĢadıkları söylenebilir. Ancak
genel iĢ tatmin düzeyi demografik değiĢkenler açısından (yaĢ, cinsiyet, eğitim ve çalıĢılan pozisyon)
anlamlı bir farklılık göstermemektedir.
Anahtar Kelimeler: ĠĢ Tatmini, Hastane ÇalıĢanları, Sağlık Personeli
GiriĢ
Günümüzde örgütsel davranıĢ ve insan kaynakları yönetimi alanlarında sıklıkla kullanılan ve
araĢtırılan kavramlardan birisi de iĢ tatminidir. ĠĢ tatmini, “iĢten elde edilen maddi çıkarlar ve
iĢgörenin beraber çalıĢmaktan zevk aldığı iĢ arkadaĢları ile bir eser meydana getirmesinin sağladığı
mutluluk” Ģeklinde tanımlanabilir (ġimĢek, Akgemci ve Çelik, 2005). Her iĢ görenin iĢin içeriğine ve
iĢ ortamına karĢı tutumunu belirleyen faktörler farklı farklıdır. Ancak genel olarak iĢ tatminini
belirleyen faktörler; ücret, iĢte terfi fırsatı, iĢin kendisi (iĢin yapısal özelliği), yönetim tarzı ve iĢ
arkadaĢları Ģeklinde sıralanabilir (Erdoğan, 2007).
ÇalıĢmada, sağlık sektöründe faaliyet gösteren özel ve resmi kurumlarda çalıĢan personelin
iĢlerinden elde ettikleri iĢ tatmini düzeyi incelenmiĢtir. Bu amaçla öncelikle iĢ tatmini kavramı ve
boyutları açıklanmıĢtır. Daha sonra Ġstanbul ilinde çalıĢan sağlık personelinin iĢ tatmini düzeyini tespit
etmek amacıyla yapılan anketten elde edilen sonuçlar sunulmuĢtur.
229
İş Tatmini Kavramı ve Boyutları
Tatmin terimi, bir baĢka kiĢi tarafından doğrudan gözlenemeyen ve yalnızca ilgili birey
tarafından hissedilerek tasvir edilen ve ifade edilebilen zevki veya iç huzurunu anlatmak için kullanılır
(Eroğlu, 1995). ĠĢ tatmini ise, çalıĢanların mevcut iĢleri hakkında sahip oldukları hislerinin ve
inançlarının toplamı olarak ifade edilir. Yine çalıĢanların iĢ tatmini seviyeleri veya dereceleri en uç
tatminden en uçtaki tatminsizliğe Ģeklinde sıralanabilir (George ve ones, 1996). ĠĢ tatmini iĢ
tutumlarına dayanan ancak daha geniĢ olan bir kavramdır; Ģöyle ki, iĢ tatmini iĢin bireyin tüm
iĢleyiĢine nasıl uyduğunu gösterir. ĠĢin dıĢındaki tatminler iĢ tatmini kavramı içine girmez, ancak iĢ
dıĢı tatminler bireyin iĢ rolünün, kendi bekleyiĢlerine, diğerlerinin bekleyiĢlerine ve kültürel modeller
yoluyla kazandığı değerler sistemine nasıl uyduğunu algılamasına bir katkıda bulunursa, iĢ tatmini
kavramı içine iĢ dıĢı tatminler de girebilir (Kolasa, 1979).
Diğer bir tanıma göre iĢ tatmini; bireyin yaptığı iĢten hoĢnut olma durumudur. ĠĢle ilgili
tutumlar konusunda yapılan araĢtırmalarda baĢlıca beĢ iĢ boyutunun iĢ tatminine yol açıcı etkisi
olduğu saptanmıĢtır. Bunlar ücret, iĢin kendisi, gözetim, çalıĢma grubu ve çalıĢma koĢullarıdır (Baysal
ve Tekarslan, 2004). ĠĢ tatmini için genellikle kabul gören üç önemli husus vardır. Bunlardan ilki, bir
iĢ durumuna duygusal bir yanıttır ve iĢ tatmini görülmez, ancak sonuçları görülebilir. Ġkincisi, iĢ
tatmini elde edilen çıktıların beklentileri ne ölçüde karĢıladığı ya da aĢtığı ile belirlenebilir. Örneğin,
çalıĢanlar aynı departmanda çalıĢan arkadaĢlarından daha fazla çalıĢtıklarını, ancak daha az ödül
aldıklarını hissederlerse, bu bireyler iĢlerine karĢı olumsuz bir tutum içinde olacaklardır. Üçüncüsü, iĢ
tatmini, iĢe iliĢkin birden çok tutumu gösterir (Luthans, 2001). Literatürde iĢin en önemli
karakteristiklerini ifade eden beĢ iĢ tatmini boyutu tanımlanmıĢtır (Luthans, 2001; Schermerhorn, Hunt
ve Osborn, 1994).
Bunlar;
İşin kendisi. Bu boyut, iĢin bireye sağladığı ilgi çekici görev verme, öğrenme fırsatları ve
sorumluluğun kabulü için Ģans tanımayı içerir.
Terfi fırsatları: Bu boyut, organizasyonda ilerleme fırsatlarıdır.
Gözetim tarzı: Bu boyut, teknik yardım ve davranıĢsal destek konusunda yöneticinin
yeteneğidir.
ÇalıĢma arkadaĢları: Bu boyut, çalıĢanların birbirlerini teknik yeterlilik ve sosyal açıdan
desteklemesini ifade eder.
Ücret: Bu boyut, organizasyonda bireyin diğer bireylerle karĢılaĢtırdığında adil olarak
gördüğü ve aldığı finansal karĢılığı ifade eder.
Literatür İncelemesi. Literatürde sağlık personeli üzerine yapılan iĢ tatminine iliĢkin çalıĢmaların
genellikle sağlık bakım hizmetlerine yönelik olduğu ve hemĢireler üzerine odaklandığı görülmektedir
(Castle, Engberg ve Anderson, 2007). Bu doğrultuda, udkins ve Rind tarafından yapılan tanımlayıcı
bir çalıĢma, evde bakım alanında çalıĢan hemĢirelerin dayanıklılıkları, iĢ tatminleri ve stresleri
arasındaki iliĢkiyi incelemektedir. ÇalıĢmanın sonuçları, hemĢirelerin yüksek seviyedeki dayanıklılığı
ile düĢük stres düzeyi ve yüksek düzeyde iĢ tatmini ile iliĢkisi olduğunu göstermiĢtir ( udkins ve Rind,
2005). Yine hemĢirelere yönelik yapılan baĢka bir çalıĢma iĢ tatmini düzeyinin, iĢ tatminini oluĢturan
alt ölçeklerde; ödüller, iĢ becerisi ve iĢ yükü boyutlarında daha fazla, fakat, iĢe iliĢkin talepler ve
çalıĢma arkadaĢları boyutlarında ise daha düĢük bir seviyede olduğunu göstermektedir (Castle,
Engberg ve Anderson, 2007). Rol stresi ile iĢ tatmini arasındaki iliĢkiyi inceleyen doktorlara yönelik
bir çalıĢmada ise, iĢ tatmini değiĢkenlerinin, rol stresinin tüm boyutları ile negatif bir iliĢki içinde
olduğu tespit edilmiĢtir (Pestonjee ve Mishra, 1999). Stamps ve Piedmonte (1986), yaptıkları
230
çalıĢmada iĢ tatmininin, çalıĢma arkadaĢları, iĢ yükü, profesyonel geliĢim fırsatları, özerklik, rol
açıklığı ve iĢ kazaları ile iliĢkili olduğunu belirtmiĢlerdir. HemĢirelere yönelik yapılan çalıĢmalarda iĢ
tatmininin, iĢ stresini, yönetim tarzını, personel güçlendirmeyi ve çalıĢma çevresini –ki özerklik ve
kontrolü içermektedir- etkilediğine dair sonuçlar bulunmuĢtur. Yine meslektaĢların, grup bağlılığının
ve ücret değiĢkenlerinin, hemĢirelerin iĢ tatmini ile iliĢkili diğer faktörler olduğu belirtilmektedir.
Buna ek olarak bazı çalıĢmalar, demografik faktörlerin; örneğin yaĢ, genel çalıĢma kıdemi, pozisyon
kıdemi, eğitim seviyesi ve deneyimin iĢ tatminini etkilediğini göstermektedir (Hu ve Liu, 2004).
Ülkemizde 2002 yılında Sağlık Bakanlığı‟na bağlı merkez ve taĢra yöneticilerine yönelik
yapılan bir çalıĢmada, yöneticilerin iĢ tatmini düzeyleri arasında fark olup olmadığı araĢtırılmıĢtır.
Ayrıca çalıĢmada, iĢ tatmini ve boyutları ile yöneticilerin görevlerinden ayrılma/ayrılmama
düĢünceleri arasında fark olup olmadığı incelenmiĢtir. Buna göre; araĢtırma grubunu oluĢturan
yöneticilerin her bir iĢ tatmini öğesine ve genel iĢ tatmini düzeyine göre oldukça düĢük tatmin düzeyi
gösterdikleri, özellikle “yönetim ve denetim”, “ücret”, “çalıĢma koĢulları”, “örgütsel ortam” ve
“geliĢme ve yükselme imkanları” gibi iĢ tatmini öğeleri açısından daha fazla memnuniyetsizlik
belirttikleri saptanmıĢtır. Bu bulgulara paralel olarak, iĢ tatmini düĢük olan yöneticilerin görevlerinden
ayrılma isteğinin daha yüksek olduğu belirlenmiĢtir. AraĢtırma grubundaki yöneticilerin “cinsiyet” ve
“medeni durum” değiĢkenlerine göre iĢ tatminlerinin anlamlı bir fark oluĢturmadığı tespit edilirken
“eğitim durumu” ve “kıdem” gibi demografik değiĢkenlere göre iĢ tatminini oluĢturan değiĢkenler
açısından anlamlı farklar tespit edilmiĢtir (Aksu, Acuner ve Tabak, 2002).
AraĢtırmanın Yöntemi. ÇalıĢma, Ġstanbul ilindeki altı özel ve bir mediko-sosyal merkezdeki sağlık
çalıĢanlarının iĢ tatmini düzeyinin tespiti ve demografik özellikler açısından farklılıklarını belirlemek
amacıyla tasarımlanmıĢtır. AraĢtırma hipotezlerinin geliĢtirilmesi bu yönde yapılmıĢtır.
AraĢtırmanın Amacı ve Önemi. Bu çalıĢmanın temel amacı; sağlık personelinin (doktor, hemĢire,
hastabakıcı, idari ve teknik personel) iĢ tatmini düzeylerinin tespit edilmesi ve sağlık personelinin iĢ
tatmini düzeyi arasındaki farklılıkların incelenmesidir. Bu çalıĢma kapsamında sağlık personelinin
genel olarak iĢ tatminini oluĢturan; iĢin kendisinden tatmin, gözetim, çalıĢma arkadaĢlarından tatmin,
terfi imkanlarından tatmin ve ücret tatmini boyutları irdelenmiĢtir. Ayrıca çalıĢmada sağlık personeli
(doktor, hemĢire, hastabakıcı, memur) arasındaki iĢ tatmini düzeyine iliĢkin farklılıklar da
ölçülmüĢtür. AraĢtırmanın önemi, elde edilen veriler ıĢığında özel sağlık kurumları ve mediko-sosyal
merkez yöneticilerine, çalıĢanlarının iĢ tatmini ya da tatminsizliğine yol açan faktörler hakkında
bilgilerin sunulabilmesidir. Bu doğrultuda ilgili kurum yöneticilerinin gerekli önlemleri almasına
yönelik faaliyetler konusunda yardımcı olunacağı düĢünülmektedir.
AraĢtırmanın Anakütlesi. Ġstanbul‟da sağlık sektöründe çalıĢan personeldir. ÇalıĢma, gerek zaman
ve maliyet kısıtları, gerekse de bazı kurumların çalıĢmaya katılmak istememesi nedeniyle altı özel
hastane ve bir mediko-sosyal merkez çalıĢanları arasında gerçekleĢtirilebilmiĢtir.
Veri Toplama Aracı ve Analiz Tekniği. AraĢtırmada veri toplama aracı olarak, Koh ve Boo (2001)
tarafından kullanılan ve iĢ tatminini 5 boyut ve 20 ifade ile ölçen anket formu kullanılmıĢtır (Koh ve
Boo, 2001). Anketteki ifadeler beĢ dereceli Likert tipi ölçeğe göre değerlendirilmiĢtir (1:Kesinlikle
Katılmıyorum, 5:Kesinlikle Katılıyorum). Veriler, SPSS for Windows 11.5 paket programında analiz
edilmiĢtir. ĠĢ tatmininin ölçümünde tanımlayıcı istatistiklerden; aritmetik ortalama ve standart
231
sapmadan yararlanılmıĢtır. Ayrıca çalıĢanların iĢ tatminini oluĢturan boyutlar arasındaki farklılıkları
incelemek amacıyla parametrik analiz tekniklerinden, t-testi ve tek yönlü anova testi kullanılmıĢtır. Bu
testlerin kullanılma nedeni verilerin normal dağılıma uygunluk göstermesidir.
AraĢtırmada Kullanılan Ölçeğin Güvenilirlik Analizi. AraĢtırmada kullanılan anket formunun
güvenilirlik analizi sonucu Cronbach Alpha değeri 0,6502 olarak belirlenmiĢtir. Bu sonuç, soru
formunu oluĢturan ifadelerin içsel tutarlılığının sosyal bilimlere yönelik bir araĢtırma için oldukça
güvenilir olduğunu göstermektedir (Akgül ve Çevik, 2005).
Bulgular ve Yorumlar. AraĢtırmadaki sağlık çalıĢanlarına ait genel bilgiler Ģöyledir: AraĢtırmaya
katılanların 20‟si erkek (%17,2) ve 96‟sı (%82,8) kadındır. Katılımcıların daha çok 18 ile 27 yaĢ
aralığındaki çalıĢanlar olduğu görülmektedir (%65,5). Yine katılımcıların eğitim durumlarının lise ile
üniversite mezunu seviyesinde yoğunlaĢtığı görülmektedir. Lise mezunu %46,6 ve üniversite mezunu
%41,4 olarak belirlenmiĢtir. ÇalıĢanların organizasyon içindeki pozisyonları ise daha çok idari-teknik
personel olarak belirlenmiĢtir. (%84,5). AraĢtırmaya katılanların demografik özellikleri Tablo1.‟de yer
almaktadır.
Tablo 1: AraĢtırma Katılımcılarının Sosyo-Demografik Özellikleri
Frekans Yüzde
(%)
Cinsiyet
Erkek
20
17,2
Kadın
96
82,8
YaĢ
18-27 yaĢ
28-37 yaĢ
38-47 yaĢ
76
29
11
65,5
25
9
Eğitim
Ġlköğretim
Lise
Üniversite
Lisansüstü
9
54
48
5
7,8
46,6
41,4
4,3
ÇalıĢılan
Pozisyon
Doktor
HemĢire
Diğer (idari ve
teknik
personel,
hastabakıcı vb.)
5
13
98
4,3
11,2
84,5
AraĢtırma Hipotezleri
H1: Sağlık personelinin iĢ tatmini, cinsiyet değiĢkenine göre anlamlı bir farklılık
göstermektedir.
Yapılan “t testi” sonuçlarına göre iĢ tatmini cinsiyete göre anlamlı bir farklılık
göstermemektedir. H1 hipotezi reddedilmiĢtir. (p 0,8 0,05)
H2: Sağlık personelinin iĢ tatmini, yaĢ değiĢkenine göre anlamlı bir farklılık göstermektedir.
232
One-Way ANOVA testi sonuçlarına göre iĢ tatmini yaĢa göre anlamlı bir farklılık
göstermemektedir. H2 hipotezi reddedilmiĢtir. (p 0,193 0,05)
H3: Sağlık personelinin iĢ tatmini, eğitim durumu değiĢkenine göre anlamlı bir farklılık
göstermektedir.
One-Way ANOVA testi sonuçlarına göre iĢ tatmini eğitim durumu değiĢkenine göre farklılık
göstermemektedir. H3 hipotezi reddedilmiĢtir. (p 0, 35 0,05 )
H4: Sağlık personelinin iĢ tatmini, çalıĢılan pozisyon değiĢkenine göre anlamlı bir farklılık
göstermektedir.
One-Way ANOVA testi sonuçlarına göre iĢ tatmini çalıĢılan pozisyon değiĢkenine göre
anlamlı bir farklılık göstermemektedir. H4 hipotezi reddedilmiĢtir. (p 0, 969 0,05)
AraĢtırmada, iĢ tatminine ait tanımlayıcı istatistik sonuçları incelendiğinde ortalamanın 3,32
ile “iyiye yakın” olduğu söylenebilir. Ayrıca iĢ tatminine ait boyutların ortalamalarının; en düĢük
“ücret tatmini boyutunda (Arit.ort: 2,55) ve en yüksek “çalıĢma arkadaĢlarından tatmin ve
yöneticiden tatmin boyutlarında olduğu tespit edilmiĢtir(Arit.ort: 3,77). (Tablo 2.)
Tablo 2: ĠĢ Tatmini ve Boyutlarına Ait Ġstatistikler
N
Ortalam
a
Ücret tatmini
116
2,5991
Terfi imkanlarından tatmin 116
2,9030
ÇalıĢma arkadaĢlarından 116
3,7716
tatmin
Yöneticiden tatmin
116
3,7716
ĠĢin kendisinden tatmin
116
3,5733
ĠĢ tatmini (genel)
116
3,3237
Std. Sapma
,75027
,60503
,76156
,75294
,75973
,41054
Sonuç ve Öneriler. Bu araĢtırmanın sonucunda, sağlık personelinin iĢlerinden tatmin olma düzeyleri
belirlenmiĢtir. Böylelikle ilgili kurumlara ve yöneticilerine yol gösterilebilecek sonuçların elde
edildiği düĢünülmektedir. Bu doğrultuda, kurumu için bir rekabet avantajı olarak görülen sağlık
personelinin çalıĢtıkları iĢlerine karĢı olumlu tutumlar göstermesini sağlayacak verilere ulaĢılmıĢtır.
ÇalıĢanların iĢ tatmini, demografik değiĢkenler açısından (yaĢ, cinsiyet, eğitim ve çalıĢılan
pozisyon) anlamlı bir farklılık göstermemektedir. Böyle bir durumda, söz konusu kurumlardaki iĢ
tatmini arasındaki boyutlar incelenmiĢ ve iĢ tatmini düzeylerinin arttırılması yönünde özellikle ücret,
terfi imkanlarının arttırılması ve iĢin kendisinden kaynaklanan (iĢ zenginleĢtirilmesi ya da iĢ
geniĢletme) faaliyetleri ile sağlanabileceği düĢünülebilir. Bu bağlamda, ĠKY yöneticilerine iĢin
anlamının ve ortamının geliĢtirilmesine yönelik ilave sorumluluklar getirilmesi gerektiği
düĢünülmektedir.
Bu çalıĢmanın söz konusu özel ve resmi kurumları kapsayacak Ģekilde geniĢletilebileceği ve
nedensel farklılıkların ortaya çıkarılabileceği ileriki araĢtırmalar için düĢünülebilir.
233
KAYNAKLAR
1-Akgül, Aziz; Çevik, Osman. Ġstatistiksel Analiz Teknikleri: SPSS‟te ĠĢletme Yönetimi
Uygulamaları. Ankara: Emek Ofset, 2005.
2-Aksu, Günay; Acuner Ahmet M.; Tabak, Ruhi S. Sağlık Bakanlığı Merkez Ve TaĢra TeĢkilatı
Yöneticilerinin ĠĢ Doyumuna Yönelik Bir AraĢtırma (Ankara Örneği). Ankara Üniversitesi Tıp
Fakültesi Mecmuası. 2002, 55 (4), 271-282.
3-Baysal, AyĢe ve Erdal Tekarslan. DavranıĢ Bilimleri. Ġstanbul: Avcıol Basım Yayın, 2004.
4-Castle, Nicholas G.; Engberg, John; Anderson, Ruth A. Job Satisfaction of Nursing Home
Administrators and Turnover. Medical Care Research and Review. 2007, 64(2), 191-211.
5-Erdoğan, Ġlhan. ĠĢletmelerde DavranıĢ. 7. Baskı, Ġstanbul: MĠAD Yönetim Yayınları Dizisi, 2007.
6-Eroğlu, Feyzullah. DavranıĢ Bilimleri. 2. Bası. Ġstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.ġ., 1995.
7-George, Jennifer M.; Jones, Gareth R. Understanding and Managing Organizational Behavior.
Addison-Wesley Publishing Company, 1996.
8-Hu, Jie; Liu, Huaping. Job Satisfaction Among Nurses in China. Home Health Care Management &
Practice. 2004, 17(1), 9-13.
9-Judkins, Sharon; Rind, Raedel. Hardiness, Job Satisfaction, and Stress Among Home Health Nurses.
Home Health Care Management & Practice. February 2005, 17(2), 113-118.
10-Luthans, Fred. Organizational Behavior. 9th ed. Boston: McGraw Hill, 2001.
11-Koh, Hian Chye; Boo, El‟fred H. Y. The Link Between Organizational Ethics and Job Satisfaction:
A Study of Managers in Singapore. Journal of Business Ethics. 2001. Vol. 29. 309-324.
12-Kolasa, Blair . ĠĢletmeler Ġçin DavranıĢ Bilimlerine GiriĢ. çev. Kemal Tosun, Fulya Aykar, Tomris
Somay, Mirgün MenteĢe, Ġstanbul: Ġ.Ü. ĠĢletme Fakültesi ĠĢletme Ġktisadı Enstitüsü Yayınları No: 42,
1979.
13-Pestonjee, D.M.; Kumar Mishra, Prabhat. Role Stress and Job Satisfaction amongst Doctors.
Journal of Health Management. 1999, Vol. 1, 117.
14-Schermerhorn, John R.; Hunt, James G.; Osborn, Richard N. Managing Organizational Behavior.
5th ed. New York : John Wiley and Sons, 1994.
15-ġimĢek, Muzaffer ġ.; Akgemci, Tahir; Çelik, Adnan. DavranıĢ Bilimlerine GiriĢ ve Örgütlerde
DavranıĢ. Konya: Adım Matbaacılık, 2005.
234
HASTANE ÇALIġANLARINDA ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ÜZERĠNDE BĠR
ÇALIġMA: BOLU DEVLET HASTANESĠ ÖRNEĞĠ
Ramazan ERDEM, 2Bayram GÖKTAġ;, 3Ġbrahim YÜCEER
Fırat Üniversitesi, Sağlık Hizmetleri Meslek Yüksekokulu, 2Ankara Üniversitesi, Sağlık Bilimleri
Fakültesi, 3Bolu Devlet Hastanesi
[email protected],[email protected],[email protected]
1
1
Özet
Bu çalıĢmada hastane çalıĢanlarının örgütsel bağlılıkları duygusal bağlılık ve normatif bağlılık
alt boyutlarıyla incelenmiĢtir. AraĢtırma için Bolu Devlet Hastanesi‟nden 110 hastane çalıĢanına
ulaĢılmıĢtır. AraĢtırmada çalıĢanların örgütsel bağlılıklarını ölçmek için Meyer ve ark. (1993)
tarafından geliĢtirilen ve Wasti (2000) tarafından Türkçe‟ye uyarlanan Örgütsel Bağlılık Anketi
kullanılmıĢtır. Yapılan analizler sonucunda hastane çalıĢanlarının duygusal ve normatif bağlılıkları
orta noktanın üzerinde bulunmuĢtur. Demografik değiĢkenlere göre yapılan karĢılaĢtırmalarda
meslek/görev, eğitim ve gelir düzeyinin örgütsel bağlılık boyutlarında farklılığa neden olduğu
görülmüĢtür.
Anahtar Kelimeler: örgütsel bağlılık, duygusal bağlılık, normatif bağlılık, hastane çalıĢanları.
GĠRĠġ
Örgütsel bağlılığın bir çok örgütsel süreçlerle iliĢkili olması, kiĢilerin performanslarını ve
örgütsel verimliliği etkilemesi dolayısıyla araĢtırmacıların ilgi odağında olan bir konudur. Genel
olarak örgütsel bağlılık kavramının geliĢimine bakıldığında, konuya iliĢkin ilk atıfları zayıf da olsa
neoklasik yaklaĢımlar içerisinde insan iliĢkileri, motivasyon, grup dinamiği vb. konularda görmek
mümkündür. Konunun kavramsallaĢtırılıp sistematik bir Ģekilde araĢtırmalara konu olmasında Porter
ve ark. (1974) tarafından geliĢtirilen örgütsel bağlılık modelinin etkisi büyüktür. Yazarlar örgütsel
bağlılığı tek bir boyutta ele almıĢlar, kiĢiyi örgüte bağlayan psikolojik bir durum olarak görmüĢler ve
konu ile ilgili olarak kiĢilerin örgütün değer ve amaçlarını benimsemelerine vurgu yapmıĢladır
(Guatam ve ark.ı, 2004). Daha sonraki çalıĢmalarda örgütsel bağlılık alt boyutlara ayrılmıĢ ve farklı
örgütsel değiĢkenlerle iliĢkileri tartıĢılmıĢtır.
Porter ve arkadaĢlarının çalıĢmasından sonra literatürde yaygın olarak kullanılan modellerden
birisi de Meyer ve Allen (1991) tarafından geliĢtirilmiĢtir. Yazarlar örgütsel bağlılığı duygusal
bağlılık, normatif bağlılık ve devamlılık bağlılığı olarak üç alt boyutta değerlendirmiĢlerdir (Meyer ve
ark., 2002; Ferik, 2005). Duygusal bağlılık ile Porter ve arkadaĢlarının geliĢtirdiği örgütsel bağlılık
paralellik göstermektedir (Guatam ve ark., 2004). Duygusal bağlılık, kiĢilerin örgütleri ile
özdeĢleĢmelerini, örgüt üyesi olmaktan mutlu olduklarını ve örgüte güçlü bir biçimde bağlandıklarını
gösteren duygusal bir yönelmedir. Duygusal bağlılığı yüksek olan çalıĢanlar, örgütün çıkarlarına
büyük çaba gösterirler. Bu açıdan en fazla istenen bağlılık biçimi duygusal bağlılıktır (Uyguç ve
Çımrın, 2004).
235
Normatif bağlılık, kiĢinin örgütte çalıĢmayı kendisi için bir görev görmesi ve örgüte bağlılık
göstermesinin “doğru” olduğunu hissetmesidir (Wasti, 2000). Bu bağlılık türünde kiĢiler örgüte bağlı
olma gerekçelerini ahlâki ilkelere dayandırırlar. Son olarak devamlılık bağlılığı ise, bireyin çalıĢtığı
örgütten ayrılması durumunda ortaya çıkacak maliyetlerden ya da iĢ alternatiflerinin azlığından dolayı
kendisini örgüte bağlı hissetmesidir (Uyguç ve Çımrın, 2004).
Örgütsel bağlılığın çalıĢanlarda yüksek olması, örgütsel amaçlara daha çok katkı yapma
isteğini beraberinde getirecektir. Örgütsel bağlılık düĢük olduğunda ise, çalıĢanlarda iĢe devam
etmeme, devam etse bile iĢe kendini vermeme, ilk fırsatta kurumdan ayrılma gibi eğilimler söz konusu
olacaktır. Bir çok çalıĢmada örgütsel bağlılığın iĢ tatmininden etkilendiği, iĢe devamsızlık, iĢten
ayrılma eğilimlerini ve personel devir oranını azalttığı bulunmuĢtur (Sagie, 1998; Meyer ve Smith,
2000; Meyer et al. 2002; Uyguç ve Çımrın 2004; aramillo ve ark., 2005; Wasti, 2005; Chen, 2006).
GEREÇ VE YÖNTEM
Bu çalıĢmada hastane çalıĢanlarının örgütsel bağlılıkları Bolu Devlet Hastanesi örneği ile
incelenmiĢtir. AraĢtırmada Meyer ve ark.ı (1993) tarafından geliĢtirilen anket temel alınarak, Wasti
(2000) tarafından Türkiye‟de yapılmıĢ çalıĢmalarla yeniden düzenlenen Örgütsel Bağlılık Anketi
kullanılmıĢtır. Ankette örgütsel bağlılık üç boyutta ölçülürken, bu araĢtırmada sadece duygusal
bağlılık ve normatif bağlılık boyutlarının soruları kullanılmıĢtır. Ankette bu iki örgütsel bağlılık
boyutunu ölçen 18 ifade bulunmaktadır. Anketteki ifadeler 7‟li Likert ile ölçülmüĢ ve puanların
yüksek olması örgütsel bağlılığın arttığını göstermektedir.
BULGULAR
Demografik Bulgular. AraĢtırma kapsamındaki hastane çalıĢanlarının demografik değiĢkenlere göre
dağılımı Tablo 1‟de verilmektedir.
Tablo 1. ÇalıĢanların Demografik DeğiĢkenlere Göre Dağılımı.
Sayı
%
Demografik DeğiĢkenler
Meslek/Görev
Hekim
37
33.64
HemĢire
25
22.73
Ġdari Personel
27
24.54
Diğer Sağlık Personeli
21
19.09
Erkek
67
61.50
Kadın
42
38.50
80
72.73
Cinsiyet
Medeni Durum
Evli
236
Bekar
30
27.27
-29
33
30.00
30-39
50
45.45
40 +
27
24.55
0 - 10
52
47.27
11 +
58
52.73
Ġlk, Orta ve Lise
33
30.00
Önlisans
33
30.00
Lisans ve üstü
44
40.00
- 750
51
46.36
751-1250
29
26.36
1251 +
30
27.27
110
100.0
YaĢ (Yıl)
ÇalıĢma Süresi (Yıl)
Öğrenim Düzeyi
Aylık Gelir (YTL)
Toplam
Hastane çalıĢanları mesleklerine/görevlerine göre hekim, hemĢire, idari personel ve diğer
sağlık personelinden oluĢmaktadır. ÇalıĢanların %61.50‟si erkek (67 kiĢi), %38.50‟si kadın (42
kiĢi) ve %72.73‟ü evlidir (80 kiĢi). ÇalıĢanların yaĢ ortalaması 34.56, toplam çalıĢma süresi
ortalaması 12.24 yıl ve aylık gelir ortalaması 1.146 YTL‟dir.
Örgütsel Bağlılığa ĠliĢkin Bulgular..ÇalıĢanlarının her iki örgütsel bağlılık boyutundan aldıkları
puanlar Tablo 2‟de gösterilmektedir.
Tablo 2. Örgütsel Bağlılık Puanlarının DeğiĢkenlere Göre KarĢılaĢtırılması
Duygusal Bağlılık
Normatif Bağlılık
Demografik DeğiĢkenler
X
SS
X
SS
Meslek/Görev
Hekim
4.075
1.600
3.887
1.663
HemĢire
4.953
1.272
4.313
1.460
Ġdari Personel
5.571
1.201
5.378
1.167
237
Diğ. Sağ. Per.
Test Değerleri
5.208
1.263
4.990
1.203
F=5.819, p=0.001
F=5.808, p=0.001
Erkek
4.921
1.442
4.681
1.523
Kadın
4.680
1.570
4.405
1.536
Cinsiyet
Test Değerleri
Z=-0.779, p=0.436
Z=-0.708, p=0.479
Evli
4.941
1.440
4.553
1.490
Bekar
4.548
1.579
4.560
1.644
Medeni Durum
Test Değerleri
Z=-1.069, p=0.285
Z=-0.237, p=0.813
-29
4.437
1.444
4.143
1.460
30-39
4.833
1.499
4.547
1.492
40 +
5.250
1.429
5.064
1.571
YaĢ (Yıl)
Test Değerleri
F=1.955, p=0.147
F=2.559, p=0.083
0 - 10
4.578
1.483
4.397
1.539
11 +
5.042
1.460
4.687
1.517
ÇalıĢma Süresi (Yıl)
Test Değerleri
t=-1.537, p=0.128
t=-0.938, p=0.351
Ġlk, Orta ve Lise
5.345
1.322
5.207
1.481
Önlisans
4.819
1.493
4.721
1.336
Lisans ve üstü
4.541
1.514
3.982
1.523
Öğrenim Düzeyi
Test Değerleri
F=2.373, p=0.099
F=6.029, p=0.003
- 750
5.112
1.370
4.900
1.571
751-1250
4.644
1.451
4.625
1.388
1251 +
4.612
1.638
3.911
1.427
Aylık Gelir (YTL)
Test Değerleri
F=1.272, p=0.285
F=3.782, p=0.026
Toplam
4.834
4.555
238
1.481
1.526
* Tablodaki test değerlerinden F varyans analizini, Z Mann-Whitney U testini ve t= iki
ortalama arasındaki farkın önemlilik testini göstermektedir.
Hastane çalıĢanlarının duygusal bağlılık boyutundan 4.834 1.481, normatif bağlılık
boyutundan 4.555 1.526 puan aldıkları bulunmuĢtur. ÇalıĢanların demografik değiĢkenlere göre
örgütsel bağlılık puanları karĢılaĢtırıldığında cinsiyet, medeni durum, yaĢ ve çalıĢma sürelerinin
örgütsel bağlılık puanlarında herhangi bir farklılığa neden olmadığı görülmüĢtür. Hem duygusal
bağlılık boyutunda (F 5.819, p 0.001) hem de normatif bağlılık boyutunda (F 5.808, p 0.001)
görev/meslek değiĢkeni istatistiksel olarak anlamlı farklılığa neden olmaktadır. Tukey‟s-b testi
sonucunda farkın, her iki boyutta da hekimlerin puanlarının, diğer sağlık personeli ve idari personelin
puanlarından düĢük olmasından ve normatif bağlılık boyutunda da hemĢirelerin puanının idari
personelin puanından düĢük olmasından kaynaklandığı bulunmuĢtur.
ÇalıĢanların eğitim düzeyi de normatif bağlılık boyutunda farklılığa neden olmaktadır
(F 6.029, p 0.003). Yapılan Tukey‟s-b testi sonucunda farkın lisans ve lisansüstü eğitim derecesine
sahip olna çalıĢanların puanlarının, eğitim düzeyi ilkokul, ortaokul ve lise olan grubun puanından
düĢük olmasından kaynaklandığı anlaĢılmıĢtır. Benzer Ģekilde, gelir düzeyi de normatif bağlılık
boyutunda farklılığa neden olmaktadır (F 3.782, p 1.0026). Bu gruptaki fark da gelir düzeyi 1251
YTL ve daha üzeri olan grubun puanının, gelir düzeyi 750 YTL ve daha az olan grubun puanından
düĢük olmasından kaynaklanmaktadır.
SONUÇ VE DEĞERLENDĠRME
Bu çalıĢmada hastane çalıĢanlarının örgütsel bağlılıkları, duygusal bağlılık ve normatif
bağlılık alt boyutlarıyla değerlendirilmiĢtir. Hastane çalıĢanlarının duygusal bağlılık boyutundan
4.834 1.481, normatif bağlılık boyutundan 4.555 1.526 puan almıĢlardır. Puanların orta nokta olan
4‟ün üzerinde çıkması, hastane çalıĢanlarının örgütsel bağlılıklarının yüksek olduğunu göstermektedir.
Daha önce Erdem ve arkadaĢları (2005) tarafından aynı yöntemle yapılan çalıĢmada, bir üniversite
hastanesinde çalıĢanların duygusal bağlılık puanı 4.072, normatif bağlılık puanı 3.992 olarak
bulunmuĢtur.
Hastane çalıĢanları mesleklerine göre karĢılaĢtırıldığında, her iki boyut açısından da diğer
çalıĢanlara göre hekimlerin bağlılıkları düĢük, idari personelin bağlılıkları yüksek bulunmuĢtur.
Hastane çalıĢanları içerisinde bağlılıkları en düĢük grup hekimlerin olması, meslek olarak diğer
kurumlara geçme, yer değiĢtirme imkanlarının bulunmasından kaynaklanabilir. HemĢirelerin normatif
bağlılığı ise idari personele göre düĢük çıkmıĢtır. Ġdari personelin her iki boyutta da yüksek puan
almaları, diğer mesleki gruplara göre kurum değiĢtirme açısından daha durağan özellikte olmasından
kaynaklanabilir.
Gelir ve eğitim düzeyi yüksek grupların normatif bağlılık puanlarının düĢük çıkması, bu
grupta daha çok hekimlerin yer almasından kaynaklanabilir. Yine bu gruplarda yer alan çalıĢanların iĢ
alternatiflerinin fazla olmasından dolayı, örgütsel bağlılıklarının daha düĢük olduğu söylenebilir.
Hastane çalıĢanlarında örgütsel bağlılığın artırılması için çalıĢanların üstlerle olan iliĢkilerinin
geliĢtirilmesi, iĢ tatminlerinin artırılması ve onları örgütle bütünleĢtirecek faaliyetler yapılması gerekir.
239
Örgütsel bağlılığın düĢük olması çalıĢanların iĢlerine tam olarak kendilerini vermemelerine ve ilk
fırsatta örgütü terk etmelerine neden olacaktır. Bu açıdan zaman zaman yapılan araĢtırmalarla,
çalıĢanların örgütsel bağlılıkları incelenmeli ve bağlılığı düĢük olan grupların bağlılıklarının artırılması
için önlemler alınmalıdır.
KAYNAKLAR
1-Chen C.F. ob satisfaction, organizational commitment, and flight attendants‟ turnover ıntentions: a
note. Journal of Air Transport Management 2006, 12, 274-276.
2-Erdem, R.; Demir, M.S.; Yıldız H. Hastane ÇalıĢanlarının Örgütsel Bağlılığı Üzerine Bir
AraĢtırma. Sağlık ve Hastane Yönetimi 2. Ulusal Kongresi (Uluslararası Katılımlı) Bildiriler Kitabı.
Ġçinde: ss:467-471, Ankara, 2005.
3-Ferik, F. Yetenekli çalıĢanları Ģirkette tutabilmek. www.insankaynaklari.com, EriĢim: 30.05.2005.
4-Guatam, T.; Dick, R.V.; Wagner, U. Organizational identification and organizational commitment:
distinct aspects of two related concepts. Asian Journal of Social Psychology 2004, 7, 301-315.
5-Jaramillo, F.; Prakash, J.;Marshall, G.W. A meta-analysis of the relationship between organizational
commitment and salesperson job performance: 25 years of research. Journal of Business Research
2005, 58, 705-714.
6-Meyer, J.P.; Smith, C.A. HRM practices and organizational commitment: test of a mediation model.
Canadian Journal of Administrative Science 2000, 17(4), 319-331.
7-Meyer, J.P.; Stanley, D.J.; Herscovitch, L.; Topolnytsky, L. Affective, continuance, and normative
commitment to the organization: a meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal
of Vocational Behavior 2002, 61, 20-52.
8-Sagie, A. Employee absenteism, organizational commitment, and job satisfaction: another look.
Journal of Vocational Behavior 1998, 52, 156-171.
9-Uyguç, N.; Çımrın, D. DEU araĢtırma ve uygulama hastanesi merkez laboratuarı çalıĢanlarının
örgüte bağlılıkları ve iĢten ayrılma niyetlerini etkileyen faktörler. D.E.U. Ġ.Ġ.B.F. Dergisi 2004, 19(1),
91-99.
10-Wasti S.A. Örgütsel Bağlılığı Belirleyen Evrensel ve Kültürel Etmenlere: Türk Kültürüne Bir
BakıĢ. Ġçinde Türkiye‟de Yönetim, Liderlik ve Ġnsan Kaynakları Uygulamaları. Aycan, Zeynep, ed.
Ankara, Türk Psikologlar Derneği Yayınları, 2000, ss:119-138..
11-Wasti S.A. Commitment profiles: combinations for organizational commitment forms and job
outcomes. Journal of Vocational Behavior 2005, 67, 290-308.
240
BĠR YÖNETĠM STRATEJĠSĠ OLARAK HASTANELERDE OUTSOURCING YÖNTEMĠ VE
AFYONKARAHĠSAR ġEHĠR MERKEZĠNDEKĠ ÖZEL-KAMU HASTANELERĠNDEKĠ
OUTSOURCING UYGULAMALARI
Özlem TUNA, Mehmet Akif ÇAKIRER
Afyon Kocatepe Üniversitesi
Bolvadin MYO
[email protected];[email protected]
ÖZET
Ġnsan hayatında en önemli kavramlardan biri de sağlıktır. Hastaneler, insan hayatının
vazgeçilmez
ihtiyacı olan sağlık ihtiyacını karĢılama
amacıyla kurulmuĢ önemli
organizasyonlardandır. Genel olarak hastanelerin varoluĢ nedeni ve temel fonksiyonu tıbbi hizmet
üretimidir. Bunun dıĢındaki diğer görevler, yardımcı hizmetler olarak nitelendirilmektedir. Tıp
biliminin çeĢitli uzmanlık dallarına ayrılarak geliĢmesi, tıp teknolojisinde yeni buluĢların uygulanmaya
konulması ve çağdaĢ insanlara özgü bir takım yeni hastalıkların ortaya çıkması, hastanelerin
organizasyon Ģekillerini ve bu organizasyon yapısını oluĢturan unsurları önemli ölçüde etkilemiĢtir.
Fakat hastaneler hastalarına sağlık hizmeti verme amacına ulaĢmakta her geçen gün zorlanmaktadır.
Outsourcing (dıĢ kaynaklardan yararlanma) yöntemi, çağdaĢ bir yönetim ve organizasyon anlayıĢıdır.
Outsourcing yöntemi, iĢlemenin kendisine rekabet avantajı sağlayan faaliyetlere odaklanmasına,
kendi uzmanlık alanına girmeyen faaliyetleri ise bu konuda uzmanlaĢmıĢ organizasyon dıĢındaki
iĢletmeler aracılığıyla gerekli kalite standartlarına uygun bir biçimde sağlamasına imkan veren bir
yönetim stratejisidir. Outsourcing yönetimi hastaneleri temel yetenekleri olan tıbbi hizmetleri kendileri
yapmaya, tıbbi hizmetler dıĢında yapılması gereken hizmetleri dıĢ kaynaklardan yararlanarak taĢeron
firmalara yaptırarak sürekli olarak hasta ve çalıĢan tatminini artırmayı sağlamaktadır. Böylece çok
amacı gerçekleĢtirmeye çalıĢan hastane yönetimi etkin ve verimli iĢleyen bir yapıya kavuĢmuĢ
olmaktadır.
Bu çalıĢmada, ana iĢi sağlık hizmetleri olan hastane yönetiminin, sağlık hizmetlerinin dıĢında
kalan temizlik, güvenlik, yiyecek ve içecek yönetimi gibi iĢleri outsourcing yöntemi ile taĢeron
firmalardan karĢılaması incelenmiĢtir. ÇalıĢmanın metodolojisi gereğince Afyonkarahisar Ģehir
merkezinde bulunan özel ve kamu hastanelerinin yapmıĢ oldukları outsourcing uygulamaları ve
hastane yöneticilerinin outsourcing uygulamalarından memnuniyet düzeyi incelenmiĢtir.
Anahtar Kelimeler Hastane Yönetimi, Outsourcing DıĢ Kaynaklardan Yararlanma Yöntemi
1.HASTANELERDE TEMEL YETENEK KAVRAMI
Günümüzde, lüks oteller seviyesindeki kat ve ön büro hizmetlerinden, kalitesi restoranlarla eĢ
düzeyde yiyecek ve içecek hizmetlerine, büyük bir fabrikada bulunabilen teknik altyapı
hizmetlerinden, binlerce parametreli satın alma hizmetlerine, pazarlama ve halkla iliĢkiler
faaliyetlerinden, finans sistemine kadar çok fonksiyonlu bir yapısı olan hastanelerde, tüm bunların
dıĢında, insanlık tarihi boyunca en önemli bilimsel dalların baĢında bulunan tıp hizmetlerini de
düĢünürsek, ne denli kompleks bir organizasyonla karĢı karĢıya olduğumuzu daha net görülmektedir.
(Artukoğlu,1999 :35)
241
GeniĢ bir amaçlar dizisi gerçekleĢtirmeye çalıĢan çağımızın kompleks organizasyonu
hastaneler daha etkin ve verimli olmak için temel yeteneklerine odaklanmalı temel yetenekleri dıĢında
kalan hizmetleri hastane yönetimi bu alanda temel yetenek kazanmıĢ taĢeron firmalara vermelidir.
Hastanelerdeki hizmet kalitesi böylece daha etkin ve verimli hale gelmektedir.
1.1.Hastanelerin Temel Yetenekleri. Her iĢletmede olduğu gibi hastaneler de kendine has temel
yetenek geliĢtirmelidir. Hastanelerde, bu temel yetenek ile doğrudan ilgili iĢ ve faaliyetler hastane
yönetimi bünyesinde yürütülmeli diğer tüm iĢler dıĢ kaynaklardan yararlanılarak taĢeron firmalar
tarafından gerçekleĢtirilmelidir. Hastaneler için temel yetenek; hastaneleri en iyi bildikleri iĢleri
yapmaya yani tıbbi hizmetlere odaklanmaya, tıbbi hizmetler dıĢında yapılması gereken tün iĢleri dıĢ
kaynaklardan yararlanılarak taĢeron firmalara yaptırmalıdır. Hastaneler böylece hizmet kalitesini
artırarak hasta ve çalıĢan personelin tatmininin artmasını sağlamaktadır. Ayrıca hastanelerde karmaĢık
olan organizasyon yapısı yalınlaĢacak, organizasyon kademeleri azalacak ve hastane temel
yeteneklerine odaklanma fırsatı sağlayacaktır.
1.2.Hastanelerde Temel Yeteneklerin Önemi. Hasta ve yaralıların tedavi ve bakımı ile ilgili her
türlü faaliyet tıbbi hizmetleri kapsamaktadır. Genel olarak hastanelerin varoluĢ nedeni ve temel
fonksiyonu tıbbi hizmet üretimidir. Bunun dıĢındaki diğer görevler, yardımcı hizmetler olarak
nitelendirilmektedir. Devletler sağlık hizmetinde sunucudurlar. Zira nüfusun sağlıklı olması devletin
temel görevlerindendir. Halk sağlığını öncelikle gözetmesi gereken devlettir. Bu devletin
devredilemez görevlerindendir. Sonuç olarak temel yetenekler, hastaneli tıbbi hizmetleri yapmaya,
tıbbi hizmetler dıĢında yapılması gereken iĢleri dıĢ kaynaklardan yararlanarak taĢeron firmalara
yaptırması ve sürekli olarak hasta tatminine odaklanmayı sevk etmektedir. Çok geniĢ amaçları olan
hastanelerin
temel yeteneği olan tıbbi hizmetlerin dıĢındaki hizmetlerde dıĢ kaynaklardan
yararlanması hastanelerin hizmet kalitesini yükseltir ve çalıĢan personelle birlikte hastaların tatminini
yükseltir. Ayrıca çok amaçları gerçekleĢtirmeye çalıĢan hastane yönetimi etkin ve verimli iĢleyen bir
yapıya kavuĢmuĢ olur (Çakırer, 2002: 98).
2.HASTANELERDE TAġERON FĠRMA KAVRAMI
Günümüzde tıp teknolojisinin geliĢmesinin sonucu olarak hastaneler, kaliteli, verimli, etkin ve
hasta tatmini yüksek sağlık hizmeti sunabilmek için temel yetenekleri olan tıbbi hizmetler üzerine
odaklanmakta ve bu alanda uzmanlaĢmaktadırlar. Hastaneler gittikçe artan bir Ģekilde temel yeteneği
alanına girmeyen hizmetler için taĢeron firmalardan yararlanmaktadırlar. Hastaneler için taĢeron firma;
bir hastanenin temel yeteneği dıĢında kalan iĢlerin yapılmasını üstlenen ve temel yeteneği bu iĢler olan
firmalara denir. Hastanelerde dıĢ kaynaklardan yararlanma iliĢkisine baktığımızda, bir tarafta
hastanelerin hammadde, malzeme ve hizmet aldığı taĢeron firmalar, diğer tarafta da sunduğu
hizmetleri olan hastalar ve çalıĢan personel almaktadır (Çakırer, 2002: 98).
TAġERON
HASTALAR VE ÇALIġAN
PERSONEL
HASTANE
FĠRMALAR
ġekil 1. Hastanelerde DıĢ Kaynaklardan Yararlanma ĠliĢkisi
242
2.1.Hastanelerde TaĢeron Firmanın Önemi. Hastaneler için dıĢ kaynaklardan yararlanma hizmeti
veren taĢeron firmaların önemi büyüktür. Hastaneler taĢeron firmayla iliĢkilerini, karĢılıklı bilgi
aktarımı, hedeflerin ortak seçimi ve paylaĢımı üzerine inĢa etmektedir. Böylece hastane yönetimi ile
taĢeron firma beraberce problemi çözmek, hizmet kalitesini geliĢtirmek ve maliyetleri düĢürebilmek
için çalıĢmaktadır. Bu Ģekilde hastaneler sadece tıbbi hizmetlerin kalitesi ve hasta tatmini üzerine
odaklanma fırsatı bulabilmektedir (Çakırer, 2002: 75).
DıĢ kaynaklardan yararlanma yönetimi hastanelere taĢeron firmalar arasından kendisine en
uygun olan taĢeron firmayı seçme Ģansı tanımaktadır. Hastaneler çalıĢacakları taĢeron firmayı seçerken
belirli kriterlere dikkat etmek zorundadırlar. Çünkü, taĢeron firmanın sunacağı hizmetin kalitesi,
hastanenin sunacağı hizmet kalitesini doğru orantılı olarak etkilemektedir. Bunlar; taĢeron firmanın
hizmet verme sözleĢmesine bağlılığı, istikrar, yeteneği, kullandığı teknoloji, esnekliği, hizmet
kapasitesi, kaynakları, uygulayacağı plan, kültürel uyum, referansları, fiyatı, yeterliliği, tecrübesi,
yönetim ve organizasyon yapısıdır.
.HASTANEDE DIġ KAYNAKLARDAN YARARLANMA YÖNTEMĠNĠN
UYGULANABĠLĠRLĠĞĠ
ĠĢletmede verimliliğin artırılmasında en önemli unsurlardan birisi etkin bir yönetim ve
organizasyon sürecidir. Bu çerçevede, ülkemizde sağlık hizmetlerinin büyük bir bölümünü üstlenmiĢ
olması sebebiyle devlet hastanelerinin çağdaĢ yönetim ve organizasyon anlayıĢına göre yönetilmeleri
ve sunulan hizmet kalitelerinin artırılması gerekmektedir (Özgen, 1994: 449).
DıĢ kaynaklardan yararlanma yönetimi, çağdaĢ bir yönetim ve organizasyon anlayıĢıdır.
Ülkemiz hastanelerinin iĢletilmesinde çağdaĢ yönetim ve organizasyon tekniklerine yeterince yer
verilmediğinden Türkiye‟de hastane iĢletmelerin durumu arzu edilen etkinlik, verimlilik ve ekonomik
amaçlara eriĢememiĢtir. Arzu edilen amaçlara ulaĢabilmek için hastaneleri hizmet üreten bir iĢletme
kabul edip, çağdaĢ yönetim ve organizasyon ilkelerine göre hastanelerin yönetimlerini gerçekleĢtirmek
gerekmektedir (Ak, 2001: 1304).
DıĢ kaynaklardan yararlanma yönetimi ile birlikte hastaneler çağdaĢ yönetim ve organizasyon
ilkeleri içerisinde kaliteli, düĢük maliyetli, modern teknolojiyi kullanan etkin ve verimli sağlık
iĢletmeleri durumuna geleceği düĢünülmektedir. DıĢ kaynaklardan yararlanma yöntemi ile birlikte
sağlık hizmetlerinde serbest rekabet Ģartlarının doğal sonucu olarak sağlık hizmetlerinin etkinleĢtirilip
yaygınlaĢtırılıp ve kalitesinin yükseltilip, dolayısıyla sağlık hizmetlerinin gerek bu hizmetten
yararlanan hastalar gerekse bu hizmete veren sağlık personeli açısından eziyet olmaktan çıkarılıp
böylece insanlara, insan haysiyetine yakıĢır Ģekilde, çağdaĢ seviyede sağlık hizmetlerinden yararlanma
imkanı verilebilecektir. DıĢ kaynaklardan yararlanma yöntemi ile rekabet ön plana çıkacak, dolayısıyla
hastanelerin bazı hizmet bölümlerinden arınarak uzmanlık hastanelerine dönüĢecek diğer taraftan daha
az çalıĢan personel ile daha çok iĢ yapılacaktır (Kaplan, 2001: 1527-1529).
.1.Hastanelerde DıĢ Kaynaklardan Yararlanma Yönteminin GeliĢim Süreci. 21.yüzyılın ilk
yıllarında yaĢarken, bilgi çağının gereklerine ve koĢullarına uygun olarak, yeni organizasyon yapıları
için hastaneler tipik birer örnektir. Klasik organizasyon yapıları, iĢletme organizasyonlarında bile artık
değiĢmeye baĢlamıĢtır. KarmaĢık yapıya sahip olan hastanelerde, bu yapının yeni koĢullara göre
oluĢturulması kaçınılmaz bir zorunluluktur. Nitekim klasik anlamda hastane organizasyon yapıları
sağlık hizmetlerinin niteliklerinin değiĢmesine paralel olarak büyük ölçüde değiĢmek zorunda
kalmıĢtır. ġöyle ki hastanenin temizlik iĢleri, temizlik hizmeti veren taĢeron firmalara, elektronik
cihazların alımı, bakımı ve tamiri yine bu konuda uzman taĢeron firmalara, yiyecek ve içecek
243
hizmetleri, bu konuda faaliyet gösteren taĢeron firmalara verilmektedir. Kısaca sağlık hizmetlerinin
üretimi ve sunulması hastane yönetiminde kalmak suretiyle, yardımcı ve destek hizmetler, taĢeron
firmalara verilmektedir (Özdemir, 2001: 1287-1289).
Hastanelerde dıĢ kaynaklardan yararlanma yöntemi genellikle tamir ve bakım, temizlik,
ulaĢtırma, yiyecek ve içecek hizmetleri gibi destek hizmetlerine yönelik olarak uygulanmaktadır.
Sağlık hizmetlerinde dıĢ kaynaklardan yararlanma yöntemine en geniĢ alan tanıyan A.B.D. bu Ģekilde
hastanelerde son derece yaygın ve sağlam bir kamu denetim mekanizması kurmuĢtur (Saltman ve
Figueras, 1998: 49-50).
ġekil 2. Hastanelerin Hizmet Yapısı
Hastane Yönetimi
1) Destek Hizmetleri Üniteleri
Yiyecek
Ġçecek
ÇamaĢırhane
Teknik
Hizmet
Temizlik
Hasta
Kabul
2)Yardımcı Tıbbi Hizmet Üniteleri (Özel Hizmet Üniteleri)
Radyoloji
Laboratuar
Kan
Bankası
Eczane
EKG
) Tıbbi Hizmet Üniteleri
Servisler
Acil Servisler
Ameliyathane
Yoğun Bakım
Hastane Hizmetleri
Tıp teknolojisinin geliĢmesine bağlı olarak, hastanelerde daha fazla alanda dıĢ kaynaklardan
yararlanmada artmaktadır. Hastanelerin tıbbi hizmetlerde uzmanlaĢma eğilimi dıĢ kaynaklardan
yararlanmayı artırmaktadır. Günümüzde artan dıĢ kaynaklardan yararlanma eğilimi hastane yönetimini
destek hizmetlerinin tamamında taĢeron firmalarla çalıĢmaya sevk ettiği gibi gelecekte yardımcı tıbbi
hizmetler (özel hizmet üniteleri) alanında dıĢ kaynaklardan yararlanma artacaktır. ġekil 2‟de de
görüldüğü gibi (Alpugan, 1995: 143) dıĢ kaynaklardan yararlanma hastanelerde artması önce destek
hizmetlerinde ardından yardımcı tıbbi hizmetlerde taĢeron firmalarla çalıĢmasına neden olacaktır.
Böylece hastaneler temel yeteneği olan tıbbi hizmetlere odaklanacaktır.
244
.HASTANELERDE DIġ KAYNAKLARDAN YARARLANMA YÖNTEMĠNĠN UYGULAMA
NEDENLERĠ
Hastanelerde dıĢ kaynaklardan yararlanma yönteminin baĢlıca ihtiyaç nedenleri; yönetimde
esnekliği sağlama, verimliliği artırma, hastane ve çalıĢan tatminini artırma, maliyetleri azaltma,
yönetimde karmaĢıklığı giderme, temel yeteneklere odaklanma, geliĢen tıp teknolojilerini takip etme,
hizmet kalitesini artırma, optimum kaynak dağılımını sağlama, riski azaltma, kontrol dıĢı
fonksiyonların denetimini sağlama, zaman tasarrufu sağlama, çağdaĢ yönetimi sağlama,
organizasyonel küçülmeyi sağlamak içindir. Fakat unutulmaması gereken durum hastaneden,
hastaneye dıĢ kaynaklardan yararlanma yönteminin ihtiyaç nedenleri farklılık göstermektedir.
Hastanelerin dıĢ kaynaklardan yararlanması; tedavi hizmetlerinin türüne göre bağlı oldukları kuruma
göre, büyüklüklerine göre ve hastaların hastanede kalıĢ sürelerine göre farklılıklar göstermektedir.
Hastanelerin baĢlıca dıĢ kaynaklardan yararlanmaya yönlendiren nedenler Ģöyle açıklayabiliriz:
1. Yönetimde Esnekliği Sağlama
2. Verimliliği Artırma
3. Hasta ve ÇalıĢan Tatminini Artırma
4. Maliyetleri Azaltma
5. Yönetimde KarmaĢıklığı Giderme
6. Temel Yeteneklere Odaklanma
7. GeliĢen Tıp Teknolojilerini Takip Etme
8. Hizmet Kalitesini Artırma
9. Optimum Kaynak Dağılımını Sağlama
10. Riski Azaltma
11. Kontrol DıĢı Fonksiyonların Denetimi Sağlaması
12. Zaman Tasarrufu Sağlama
13. ÇağdaĢ Yönetimi Sağlama
14. Organizasyonel Küçülmeyi (Downsizing) Sağlama
.HASTANELERDE DIġ KAYNAKLARDAN YARARLANMA RĠSKLERĠ
1- Hastane yönetimi taĢeron firmanın seçiminde, üzerinde dikkatle düĢünmeli, taĢeron
firmanın niteliklerine dikkat etmelidir. Hastane yönetimi dıĢ kaynaklardan yararlanmak için niteliksiz
bir taĢeron firma seçmesi, hastaneyi zor durumda bırakabilmektedir. Bu sebeple hastane yönetimi
beraber çalıĢacağı taĢeron firmanın niteliklerine dikkat etmelidir. TaĢeron firma hastane yönetimine
istenilen hizmet kalitesinin gerçekleĢtirildiği veya gerçekleĢtirileceği hususunda güvence vermelidir.
Hastane yönetimi taĢeron firmaların sistem güvenceleri ve performanslarını, periyodik olarak izlemeli
ve değerlendirmelidir. Ayrıca giriĢ kalite kontrol uygulaması yerine, kalitenin taĢeron firmada güvence
altına alınmasını sağlayacak tedbirler almalıdır.
2- Gizli maliyetler hastanelerin dıĢ kaynaklarından yararlanmada karĢılaĢtıkları sorunlardan
biridir. Hastane yönetimi sözleĢmede yer almayan sonradan ortaya çıkan tahmin edemeyecekleri
çeĢitli maliyetlerle karĢılaĢmaktadır. Böyle durumlarda hastane yönetiminin taĢeron firmadan
bekledikleri maliyetler artmaktadır. Bu sebeple hastane yönetimi taĢeron firma ile yapacağı sözleĢmeyi
ayrıntılı yapılmalı ve taĢeron firmanın sözleĢme Ģartlarına uymasını sağlanmalıdır.
3- DıĢ kaynaklardan yararlanan hastanelerin verimlilik ve hizmet kalitesinin seviyesi taĢeron
firmadan alınan hizmetlere bağlıdır. Dolayısıyla hastane yönetiminin dıĢardan sağlanan hizmetler
üzerinde kontrolü azalacaktır. Bu nedenle dıĢ kaynaklardan yararlanan hastane, taĢeron firma ile
iliĢkilerini karıĢlıklı bilgi aktarımı, hedeflerin ortak seçimi ve paylaĢımı üzerine inĢa etmelidir.
245
4-DıĢ kaynaklardan yaralanan hastanelerin taĢeron firmalara aĢırı bağlılığı uzun vadeli
sorunların baĢında gelmektedir. TaĢeron firmaya aĢırı bağlılık sonucu hastane esnekliğini, kontrolünü
kaybedebilir ve taĢeron firmanın fiyat koĢullarına uymak zorunda kalabilir. Böylece avantaj
sağlanacağı düĢünülen uygulama hastaneyi dezavantajlı hale getirebilir.
5-Hastanelerde dıĢ kaynaklardan yararlanma hastane personeli, hastane yönetimi ve hastaneye
baĢka türlü hizmet veren taĢeron firma çalıĢanları doğrudan etkilemektedir. Hastane yönetimi taĢeron
firmanın çalıĢanlarının iliĢkilerinin sınırları belirlenmelidir. Özellikle hastane personeli ve diğer
taĢeron firma personeliyle ortaya çıkan sorunlar hastane yönetimi tarafından belirlenen sınırlara
uyulması sağlanmalıdır.
6-Hastanelerde dıĢ kaynaklardan yararlanmada dikkatli ve düzenli bir yönetim ve denetim
olmazsa beklenmedik, istenmeyen sonuçlarla karĢılaĢılabilir. Bu giriĢimde ve kalitede düĢme yada
maliyetler yükselme, eğer bu durumlar olursa bu yönetim etkisiz ve pahalı olmaktadır.
.HASTANELERDE DIġ KAYNAKLARDAN YARARLANMA YÖNTEMĠNĠN UYGULAMA
ALANLARI
Günümüzde devlet hastanelerinde dıĢ kaynaklardan yararlanma artmaktadır. Ġl hastanelerinin
yanında çoğu ilçe hastanelerde bu yönetimi uygulamaya geçirmektedir. DıĢ kaynaklardan yararlanma
ile en çok taĢeron firmalara verilen hizmetleri önem sırasına göre sıralayacak olursak:
1. Temizlik Hizmetleri
2. Güvenlik Hizmetleri
3. Yiyecek ve Ġçecek Hizmetleri
4. ÇamaĢırhane Hizmetleri
5. BiliĢim Teknolojisi Hizmetleri
6. Tamir ve Bakım Hizmetleri
7. Ambulans Hizmetleri
8. Ofis Hizmetleri
9. Terzihane Hizmetleri
10. Diğer Hizmetler (Hastanelerin, gelir elde etmek için, otopark, kafeterya, kreĢ ve anaokulu, çay
ocağı, kantin, v.b. ünitelerin iĢletilmesini ihale ile, özel kiĢi veya kuruluĢlara devretmeleridir.)
7.ARAġTIRMANIN AMACI, ARAġTIRMANIN VARSAYIMLARI,
YÖNTEMĠ VE KAPSAMI, ARAġTIRMANIN DEĞERLENDĠRMESĠ
ARAġTIRMANIN
7.1.AraĢtırmanın Amacı. AraĢtırmanın amacı Afyonkarahisar‟da ki özel ve kamu hastanelerindeki
dıĢ kaynaklardan yararlanma (outsourcing) hizmetleri ve hastane yöneticilerinin dıĢ kaynaklardan
yararlanmaya iliĢkin düĢünceleri ile ilgilidir. Ortaya çıkan sonuç bilimsel çevrelerle ve ihtiyaç duyan
diğer kurum ve kuruluĢlarla paylaĢılacaktır.
7.2.AraĢtırmanın Varsayımları. Yapılacak çalıĢmanın varsayımları Ģu Ģekilde sıralanmaktadır:
AraĢtırma yapılan hastane yöneticilerinin verdiği bilgiler gerçeği yansıtmaktadır.
AraĢtırmanın kapsamında yer alan hastanelerde, hastane yöneticilerinin anket sorularının tam olarak
anlaĢıldığı ve buna göre cevap verildiği varsayılmıĢtır.
7. .AraĢtırmanın Yöntemi ve Kapsamı. AraĢtırma genel olarak iki kısımdan oluĢmaktadır. Ġlk kısım
teorik bilgileri, ikinci kısım uygulamaya yönelik bilgileri içermektedir. ÇalıĢmanın teorik kısmında
246
hastane yönetimi ve dıĢ kaynaklardan yararlanma (Outsourcing) yöntemi ile ilgili literatür taraması
yapılmıĢtır.ÇalıĢmanın uygulamaya yönelik kısmında Afyonkarahisar‟da ki özel ve kamu
hastanelerindeki dıĢ kaynaklardan yararlanma (Outsourcing) yöntemi üzerine 16-24Mayıs 2007
tarihlerinde saha araĢtırması yapılmıĢtır.
7. .AraĢtırmanın Değerlendirmesi. Afyonkarahisar Ģehir merkezinde faaliyet gösteren hastanelerin
tamamında yöneticilik yapan 7 hastane yöneticisine dıĢ kaynaklardan yararlanma yöntemi ile ilgili
28 sorudan oluĢan anket yapılmıĢtır. ġehir merkezinde yer alan iki özel hastanenin yöneticileriyle
görüĢmeler sonucu bu iki hastanenin dıĢ kaynaklardan yararlanmadığı tespit edilmiĢtir. Hastane
yöneticileri dıĢ kaynaklardan yararlanılmamasının nedenini hastanenin ölçeğinin küçük olmasına ve
yeni kurulmalarına bağlamıĢlardır. Bu hastanelerin dıĢ kaynaklardan yararlanmadığı için bu hastaneler
kapsam dıĢında kalmıĢtır. Anketlerden aĢağıdaki bulgular elde edilmiĢtir.
7. . AraĢtırmaya Konu Olan Hastanelerin Özellikleri Ve DıĢ Kaynaklardan Yararlanma
Durumu
Hastaneler
Afyon
Devlet
Hastanesi
AKÜ
AraĢtırma
Hastanesi
Afyon
Göğüs
Hastanesi
Afyon
Eski SSK
Hastanesi
Afyon K.
Doğum
Hastanesi
Afyon
Özel Fuar
Hastanesi
Park
Hospital
KuruluĢ
Tarihi
Servi
s
Sayısı
Hastaneni
n
Yatak
Sayısı
DKY
Hizmet
Sayısı
Hastanenin
Toplam
Personel
Sayısı
Hastanenin
Kendi
Personel
Sayısı
DKY
Firmasının
Personel
Sayısı
DKY
Oranı
(Personel
Sayısı
Bakımından
)
1905
27
400
4
541
351
190
% 35
1999
27
320
4
810
467
343
% 42
1973
9
125
2
131
99
32
% 24
1973
30
300
213
141
72
% 33
3
1973
8
270
2
335
238
97
% 28
2007
18
50
0
165
165
0
%0
2006
10
30
0
100
100
0
%0
Yukarıdaki tablodan da anlaĢılacağı gibi Afyonkarahisar Ģehir merkezindeki hastanelerde
toplam 2295 çalıĢan personel vardır. Bunlardan 734‟ü firma personelidir. Nihayetinde tüm
hastanelerin toplam personelinin %31‟ini dıĢ kaynak firması personelleri oluĢturmaktadır.
247
ġekil . Hastanelerin Personel Sayısı Bakımından Outsourcing
D urumu
Hastane Personeli % 73
(1561kişi)
Firma Personeli % 27 (733 Kişi)
7. .AraĢtırmaya Konu Olan Hastanelerdeki DıĢ Kaynaklardan Yararlanmayı Tercih Etme
Nedenleri.
(%100) Verimliliği Artırma
(%100) Hizmet Kalitesini Artırma
(%80) Maliyetleri Azaltma
(%60) Zaman Tasarrufu Sağlama
(%40) Hasta ve ÇalıĢan Tatminini Artırma
(%40) Yönetimde KarmaĢıklığı Giderme
(%40) Optimum Kaynak Dağılımını Sağlama
(%40) Kontrol DıĢı Fonksiyonların Denetimi Sağlaması
(%40) ÇağdaĢ Yönetimi Sağlama
(%40) Organizasyonel Küçülmeyi (Downsizing) Sağlama
(%20) Yönetimde Esnekliği Sağlama
(%20) GeliĢen Tıp Teknolojilerini Takip Etme
(%20) Riski Azaltma
(%0) Temel Yeteneklere Odaklanma
%60
%40
%80
%60
%40
248
Kesinlikle
katılmıyorum
%40
%60
%20
%40
%60
Katılmıyorum
Katılıyorum
DıĢ Kaynak Ģirketi ile rahatça irtibat kurup, iletiĢim sağlayabiliyoruz.
DıĢ Kaynak Ģirketinin düĢüncelerimizi dikkate alması, bizim için önemlidir.
DıĢ Kaynak Ģirketi ile aramızda karĢılıklı bilgi akıĢı vardır.
DıĢ Kaynak Ģirket personeli ile iliĢkilerimiz yeterli düzeydedir.
DıĢ Kaynak Ģirketi ile olan iliĢkilerimizde, yetki ve sorumluluklarımız tam
olarak belirlidir.
Fikrim yok
Hastane yöneticilerinin dıĢ kaynaklardan yararlanma ile ilgili görüĢleri
Kesinlikle
katılıyorum
7.7.DıĢ Kaynaklardan Yararlanan Hastanelerdeki Yöneticilerin GörüĢleri.
DıĢ Kaynak Ģirketi ile faaliyetlerimiz sonucunda maddi veya manevi
ödüllendirme ve cezalandırma yöntemleri uygulamaktadır.
DıĢ Kaynak ġirketi seçiminde hastane yönetiminin belirli kriterleri
bulunmaktadır.
Hastalarımızla olan sorunlarda hizmet veren Ģirket, çözüm üretmede aktif
olarak çalıĢmaktadır.
DKY ġirketi ile hizmet fiyatlarını belirleme konusunda her hangi bir sorun
yaĢanmamaktadır.
DKY ġirketi verilen hizmeti uygun zaman ve Ģekilde yerine getirmektedir.
DıĢ kaynaklardan yararlanma daha etkilidir. Çünkü hizmet alıcıyla bire bir
temasta olan çalıĢanlar problemlerini ve imkanlarını daha iyi ortaya
koyabilmektedir.
%20
%60
%20
%40
%40
%20
Kurumunun ödeyeceği hizmetin karĢılığını aldığınıza inanıyorum.
TaĢeron firmalar, hastanede sundukları hizmette hastane yönetimine yatırım
yaptırmadan en yeni teknolojileri sunmaktadır.
DıĢ kaynaklardan yararlanma hastanelerde daha yüksek bir verimliliğe ve
kaliteye doğru bir artıĢı sağlamaktadır.
Hastanelerde dıĢ kaynaklardan yararlanmayla birlikte son derece yaygın ve
sağlam bir kamu denetim mekanizması kurulmuĢtur.
DıĢ kaynaklardan yararlanmayla birlikte hastanede daha yüksek moral,
motivasyon ve üretkenlik ortaya çıkmaktadır.
%20
%20
%20
%40
%20
%60
%80
%20
%80
%40
%20
%40
%20
%40
%20
%100
%60
%20
%80
Hastanelerde dıĢ kaynaklardan yararlanmak, organizasyon yapısı %20
küçülmekte, daha çabuk karar alabilen, daha kıvrak, daha çabuk tepki
gösterebilen, hasta isteklerine ve geliĢmelere daha çabuk uyabilen kurumlar
haline gelmektedir.
DıĢ kaynaklardan yararlanmayla birlikte hastaneler daha esnek olabilmekte, %40
ihtiyaç ve çevresel değiĢikliklere hızlı cevap verebilmektedir.
%80
Hastanelerin dıĢ kaynaklardan yararlanmada destek hizmetlerini taĢeron
firmalara vermesi, karmaĢık olan hastane yönetimini rahatlattığı gibi, tıbbi
hizmetlerde hastanenin uzmanlaĢmasını sağlamaktadır.
TaĢeron firmalara verilen hizmetler sayesinde, hastaneler hizmetlerin
tümünü organize etmektense, sadece kontrolünü yapmakla zamandan
tasarruf sağlayacaktır. Böylece hastaların bürokratik koĢullardan
memnuniyetsizliğini önleyeceğinden uzun bekleme süreleri de azalacaktır.
DıĢ kaynaklardan yararlanan hastaneler piyasa Ģartlarında, rekabetten,
finansal ve teknolojik Ģartlardan meydana gelen riskleri taĢeron firmaya
aktarmaktadır.
DıĢ kaynaklardan yararlanma ile, hastanelerdeki destek hizmetlerinin de
harcanan maliyet miktarlarında azalma söz konusu olmaktadır.
Hastaneler dıĢ kaynaklardan yararlanarak, daha çabuk karar alabilen,
çevredeki değiĢimlere hemen reaksiyon verebilen, hastaların ve çalıĢanların
ihtiyaçlarına daha çabuk cevap verebilen esnek bir yapıya sahip olmaktadır.
%20
%60
%20
%80
%40
%60
%40
%60
%40
%60
249
%60
%40
%40
%20
%20
Hastanelerde dıĢ kaynaklardan yararlanma ile kendi iĢiyle alakası olmayan
iĢler yapan personel bu iĢleri taĢeron firma yapacağından kendi asıl iĢiyle
uğraĢacaktır.
%40
%60
Hastane yönetimi taĢeron firmanın seçiminde, üzerinde dikkatle düĢünmeli,
taĢeron firmanın niteliklerine dikkat etmelidir.
DKY trendi gelecekte hastane yönetiminde artacaktır.
Gizli maliyetler hastanelerin dıĢ kaynaklarından yararlanmada karĢılaĢtıkları
sorunlardan biridir
DıĢ kaynaklardan yararlanan hastanelerin verimlilik ve hizmet kalitesinin
seviyesi taĢeron firmadan alınan hizmetlere bağlıdır.
%60
%40
%40
%20
%60
%40
%60
%20
DıĢ kaynaklardan yaralanan hastanelerin taĢeron firmalara aĢırı bağlılığı %20
uzun vadeli sorunların baĢında gelmektedir.
Hastanelerde dıĢ kaynaklardan yararlanma hastane personeli, hastane %20
yönetimi ve hastaneye baĢka türlü hizmet veren taĢeron firma çalıĢanları
doğrudan etkilemektedir.
%60
%20
%60
%20
Hastanelerde dıĢ kaynaklardan yararlanmada dikkatli ve düzenli bir yönetim %60
ve denetim olmazsa beklenmedik, istenmeyen sonuçlarla karĢılaĢılabilir.
%40
%40
%20
8.SONUÇ ve ÖNERĠLER
Son yıllarda en önemli yönetim uygulamalarından biri olan dıĢ kaynaklardan yararlanma,
iĢletmelerin kendisine rekabet avantajı sağlayan faaliyetlere odaklanmasına, kendi uzmanlık alanlarına
girmeyen faaliyetleri ise bu konuda uzmanlaĢmıĢ taĢeron firmalar aracılığı ile gerekli kalite
standartlarına en uygun bir biçimde sağlamasına imkan veren bir yönetim stratejisidir. Hemen her
sektörde iĢletmeler giderek temel yetenek iĢlerinin dıĢındaki hemen her iĢi taĢeron firmalara
vermektedir. Böylece günümüzde kuruluĢ amacı ve faaliyetleri yalnızca iĢletmelere dıĢ kaynaklardan
yararlanma hizmeti vermek olan firmalar ortaya çıkmıĢtır. Nihayetinde finans sektöründen biliĢim
sektörüne, hizmet sektöründen perakendecilik sektörüne hemen her sektör her geçen gün yepyeni dıĢ
kaynaklardan yararlanma çözümleri ile tanıĢmaktadır.
DıĢ kaynaklardan yararlanma yöntemi, hastane hizmetlerini basitleĢtirilerek hastanelerin
hizmet kalitesini ve verimliliklerini artırmaktadır. Böylece hastaneler temel yetenekleri olan tıbbi
hizmetlere odaklanabilmekte ve kaynaklarını bu alana kaydırabilmektedir. Böylece maliyetlerini
azaltan hastane yönetimi yüksek hizmet standardı, daha iyi tıbbi uzmanlık ve geliĢmiĢ tıp
teknolojilerinden yararlanma fırsatlarını elde etmektedir.
Anket sonuçlarına göre genel bir değerlendirme yapıldığında hastanelerdeki dıĢ kaynaklardan
yararlanmayı hastane yöneticilerinin benimsediğini söyleyebiliriz. Hastane yöneticileri dıĢ
kaynaklardan yararlanma nedenlerini; öncelik sırasıyla verimliliği artırma, hizmet kalitesini artırma,
maliyetleri azaltma, zaman tasarrufu sağlama, hasta ve çalıĢan tatminini artırma Ģeklindedir.
Afyonkarahisar Ģehir merkezindeki kamu hastanelerindeki, dıĢ kaynaklardan yararlanma elde edilen
verimliliğe bağlı olarak, Ģehir merkezindeki özel hastaneler için de güzel bir örnek teĢkil etmektedir.
Ayrıca dıĢ kaynaklardan yararlanma trendinin önümüzdeki yıllarda artmasıyla birlikte hastanelerde dıĢ
kaynak firması personel sayıları artacaktır.
250
KAYNAKLAR
1-Ak B., “Hastana ĠĢletmelerinin Özellikleri ve Profesyonel Hastane Yöneticiliği”, Yeni Türkiye
Dergisi, (40), Temmuz-Ağustos 2001.
2-Alpugan O., “Hastanelerde Verimlilik Sorunu ve Kimi Öneriler”, Derleyen Hikmet Seçim, Hastane
ĠĢletmeciliği, Anadolu Üniv. Yayın No:845, EskiĢehir 1995.
3-Artukoğlu S., “Mükemmel Yönetici Yetmez....” Modern Hastane Dergisi, (3), Kasım 1999.
4-Çakırer M. A., Devlet Hastanelerinde DıĢ Kaynaklardan Yararlama (Outsourcing) Yönteminin
Uygulanabilirliği Ve Kütahya Devlet Hastanesinde Bir Uygula, Dumlupınar Üniversitesi
YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi, Kütahya 2002.
5-Kaplan Aslan, “Sağlığın ÖzelleĢtirilmesi Hakkındaki DüĢünceler” Yeni Türkiye Dergisi, (40),
Temmuz-Ağustos 2001.
6-Özdemir Mahmud, “Türkiye‟de; Hastaneler Ġçin Yeni Organizasyon Modeli Ġhtiyacı”, Yeni Türkiye
Dergisi, (40) Temmuz- Ağustos 2001.
7-Özgen H., Öztürk A., “Devlet Hastanelerinde KarĢılaĢılan Yönetim Sorunları ve Bir Model
Önerisi”, MPM Verimlilik Dergisi, (1), 1994.
8-Özgen H., v.d. “Türkiye‟de ki Hastane ĠĢletmelerinde ÇağdaĢ Yönetim ve Organizasyon AnlayıĢının
GeliĢtirilmesi Üzerine Bir AraĢtırma”, 2.Verimlilik Kongresi Bildirileri, M.P.M. Yayınları No: 540,
Ankara 1994.
9-Saltman R, B., Figueras ., Avrupa Sağlık Reformu Mevcut Stratijilerin Analizi, Sağlık Projesi
Genel Koordinatörlüğü, Ankara 1998.
10-Tengilimoğlu D., Hastanelerde Malzeme Yönetim Teknikleri, Sağlık Gerekçileri Üreticileri ve
Temsilcileri Derneği, Ankara 1996.
251
252
TÜRK ÜNĠVERSĠTELERĠNDE
SAĞLIK KURUMLARINDA ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ
ALANINA ĠLĠġKĠN OLARAK YAPILMIġ TEZLER ÜZERĠNE BĠR
DEĞERLENDĠRME
Serap BENLĠGĠRAY
Anadolu Üniversitesi, ĠĠBF, ĠĢletme Bölümü
Özet
Sağlık kurumlarının hizmet üretmeleri, emek yoğun faaliyet göstermeleri, yüksek iĢgücü
maliyetlerine katlanmaları, karmaĢık bir organizasyon yapılarının bulunması, nitelikli ve beklentileri
yüksek insanları istihdam etmeleri, stres yaratıcı ve çeĢitli tehlikeler içeren ortamlarda çalıĢmaları,
sürekli geliĢen ve değiĢen bilgi ve teknolojik donanım kullanmaları gibi bazı özellikleri vardır. Bunlar,
sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetiminin önemini artıran temel özelliklerdir. Sağlık
kurumlarında insan kaynakları yönetimi büyük önem taĢımaktadır. Ancak sağlık sektöründe insan
kaynakları yönetimine ne kadar önem veriliyor? Bu sorunun yanıtı çeĢitli yollarla aranabilir. Bunun bir
yolu da ilgili bilimsel araĢtırmaları analiz ederek bu alanın genel görünümünü ortaya koymaktır.
Çünkü belirli bir alanda insan kaynakları yönetimine iliĢkin olarak yapılan bilimsel araĢtırmalar bu
alandaki insana ve yönetimine iliĢkin bilgi birikiminin artmasını sağlamaktadır. Bu çalıĢmada
amacımız, sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimine iliĢkin lisansüstü tezleri inceleyerek Türk
sağlık sektöründe insan kaynakları yönetimine bakıĢ ve uygulamaların yaygınlığı ve kapsamı hakkında
bilgi elde etmek, ilgilileri bu çalıĢmalar hakkında bilgilendirmek ve bundan sonra bu alanda yapılacak
lisansüstü tezlere yol göstermektir.
Anahtar Sözcükler: Sağlık kurumları, sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimi, lisansüstü
tezler.
GiriĢ
Ġnsan kaynakları yönetimi, bir kurum ve kuruluĢun insangücüne iliĢkin ihtiyaç duyacağı
politikaların, stratejilerin belirlenmesini ve uygulamaların yapılmasını gerektirir. Ġnsan kaynakları
yönetimi iĢlevinin yerine getirilmesi her kurum ve kuruluĢ için olduğu gibi sağlık kurumları için de
gereklidir. Ancak Türkiye‟de sağlık kurumlarının insan kaynakları yönetimi açısından pek çok sorunu
bulunmaktadır. Bu sorunların ortadan kaldırılması için insan kaynakları yönetiminin katkısı
sağlanmalıdır. Sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimi alanındaki bilgi birikimine
üniversitelerin de katkıda bulunması beklenir. Üniversitelerin sağlık kurumlarında insan kaynakları
yönetimine iliĢkin bilimsel araĢtırma yapması, bu araĢtırmaların sayı ve nitelik olarak artması ve bu
alanın geliĢmesine katkıda bulunması amaçlanmalıdır.
Sağlık Kurumlarında Ġnsan Kaynakları Yönetimi Açısından YaĢanan Sorunlar
Sağlık kurumlarının ve hastanelerin insan kaynakları yönetimi alanında yaĢadıkları sorunların
bir kısmı makro insan kaynakları yönetimi eksikliklerinden ve yanlıĢlıklarından kaynaklanmaktadır.
Bunların baĢında Türkiye nin kendine özgü koĢullarına ve ihtiyaçlarına cevap verebilen akılcı bir
253
sağlık insangücü planlamasının bulunmaması gelmektedir. Bunun bir sonucu olarak da sağlık
personelinin coğrafi dağılımında dengesizlik ve sağlık sektöründeki meslek gruplarının kadroları
arasında orantısızlık (olması gerekenin tam tersine; ebe, hemĢire ve sağlık memuru sayısı hekim
sayısından daha az) vardır. Bunlara ilave olarak sağlık personeline ülke ihtiyacı doğrultusunda eğitim
verilememekte ve mezuniyet sonrası eğitim yetersizliği bulunmaktadır. Üstelik sağlık mesleklerinin,
görev, yetki ve sorumluluklarını düzenleyen mevzuat çok eskidir, hatta bazı meslek grupları için hiçbir
hukuki düzenleme yoktur (2005, http://www.sabem.saglik.gov.tr/).
Bu makro sorunların yanı sıra, uzun yıllardan bu yana Türkiye‟de sağlık kurumlarının ve
hastanelerin mikro sorunları çeĢitli bilimsel ortamda dile getirilmiĢtir. Örneğin, Seçim, 1988 ve 1990
yıllarında yazdığı iki makalesinde de hastanelerin verimliliklerine iliĢkin iki temel sorunlarının
bulunduğunu; bunlardan birinin araĢtırma, geliĢtirme ve planlama sorunları, diğerinin iĢletmecilik
sorunları olduğunu söylemiĢtir. Seçim‟e göre, “hastane iĢletmeciliğiyle ilgili sorunların baĢında,
yönetim uygulamalarında nesnelliği ve ölçülebilirliği sağlayacak araĢtırma ve planlama faaliyetlerinin
yok denecek kadar yetersiz oluĢu gelmektedir. Çünkü her Ģeyden önce hastanelerimizde yönetime
doğru, yeterli ve zamanında veri akıĢı sağlayacak, bu verilerin analizini yaparak karar seçeneklerinin
oluĢturulmasına, alınan kararların sonuçlarını değerlemeye yardım edecek bir yönetim bilgi sistemi
yoktur. Bu yüzden hastanelerimiz güce, kiĢisel iliĢkilere ve tecrübeye dayalı yönetim uygulamalarının
egemen olduğu kurumlar durumuna gelmiĢtir. Hastanelerimizle ilgili ikinci sorun kümesi iĢletmecilik
uygulamalarıyla ilgilidir. Bugün bankacılık, turizm, ulaĢtırma gibi hizmet sektörlerinde de çağdaĢ
iĢletmecilik uygulamalarına yer verilip bu uygulamalarda nesnel, kantitatif yönetim tekniklerinden
yararlanılırken, sağlık sektörü bu geliĢmenin dıĢında kalmıĢtır. Bunun sonucu olarak da,
hastane iĢletmeciliği yalnızca tıbbın ve tıbbi teknolojinin geliĢimi ve istihdamı ile
özdeĢleĢmiĢtir. BaĢka bir deyiĢle, hastane iĢletmeciliğinin baĢarı ölçütü yalnızca verilen tıbbi
hizmetin kalitesi olmuĢtur. Hizmetin verimli olup olmadığı, verimliliği artırma olanaklarının
bulunup bulunmadığı, hastanenin bir bütün olarak amaçlarına ne ölçüde ulaĢabildiği gibi
konular hep ihmal edilmiĢtir. Bu bağlamda hastanelerimizde hizmetin niteliğinin ve yürütülüĢ
biçiminin gerektirdiği çağdaĢ yönetim-organizasyon yapılarına, finansal yönetim, pazarlama
ve halkla iliĢkiler uygulamalarına rastlanmamaktadır.” YaklaĢık 20 yıl sonra, 2007 yılında bu
tespitlerin çoğunun geçerliliğini koruduğunu söylemek yanlıĢ olmayacaktır. Sağlık
kurumlarının ve hastanelerin bu genel yönetim alanındaki sorunlara ilave olarak insan
kaynakları yönetimi alanında yaĢadıkları pek çok sorunları bulunmaktadır.
Türkiye‟de sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimi alanında yaĢanan sorunlardan bazıları
Ģunlardır (Uğur, 1995, 170-171):
 Ġnsan kaynakları yönetiminden sadece kağıt üzerinde görev belirlenmesinin ve atama
yapılmasının anlaĢılması; insan davranıĢının, motivasyonunun, yeterliliğinin, yetkinliğinin ve
yaratıcılığının göz ardı edilmesi,
 HiyerarĢik kademe ve yönetici sayısının fazla olması,
 Dengeli ve adil ücret sisteminin bulunmaması,
 KiĢilerin atamalarında ve yükseltilmelerinde niteliklerinin, yetkinliklerinin, performanslarının
yerine siyasi torpilin ve rüĢvetin etkili olması.
Bunlara ilave olarak hastaneler fazla sayıda kadın personelin çalıĢtığı (özellikle hemĢirelik
hizmeti personeli çoğunluğu oluĢturduğundan) ve buna bağlı sorunların sık görüldüğü kurumlardır.
Kadınların üstlendikleri çok sayıda rol (iĢinin dıĢında ev kadınlığı, annelik gibi) iĢ verimini olumsuz
etkileyebilmektedir (Mardin ve ark., 2000, 44).
254
Rekabetin artması sağlık kurumlarını etkililiği, verimliliği artırıcı ve israfları önleyici stratejiler
geliĢtirmeye ve uygulamaya zorlamaktadır. Maliyetleri düĢürmek için sağlık kurumlarının iki seçeneği
bulunmaktadır. Bunlardan biri personel sayısını azaltmak, diğeri iĢ süreçlerini yeniden tasarlayarak
değer yaratmayan, gereksiz faaliyetleri ortadan kaldırmaktır. Sağlık kurumlarında kullanılan küçülme
yöntemleri arasında iĢten çıkarma, yer değiĢtirme, erken emeklilik, kademe azaltma ve dıĢ
kaynaklardan yararlan sayılabilir. Küçülme, özellikle insan kaynakları açısından olumsuz sonuçlar
yaratmatadır. ĠĢini kaybetme korkusu, personelin iĢine ve kurumuna bağlılığını olumsuz yönde
etkilemektedir. Küçülme sonrası iĢini kaybetmeyen personel “ayakta kalma sendromu” nun etkisiyle
korku, belirsizlik, güvensizlik, üzüntü, sinirlilik, depresyon gibi olumsuz duyguları yaĢamaktadır. Öte
yandan iĢten atılmayan personelin iĢ yükünde artıĢ olması, personeli mutsuz kılmakta ve daha fazla
çalıĢmaya zorlamaktadır (KavuncubaĢı, 2004, 222).
Sağlık kurumlarındaki çalıĢma ortamı diğer çalıĢma ortamları ile karĢılaĢtırıldığında strese sebep
olabilecek pek çok faktörü bünyesinde barındırmaktadır. Sağlık personelinin sayı olarak yetersizliği ve
buna bağlı olarak uzun çalıĢma saatleri ve aĢırı iĢ yükü, hiyerarĢik yapıdaki karmaĢıklık, rol belirsizliği
ve rol çatıĢmaları, uzmanı olunmayan alanlarda çalıĢmaya zorlanma, planlama ve karar alma
süreçlerine katılamama, yönetimin ödüllendirmeye önem vermemesi, sağlık personelinin bilgi ve
yeteneklerinin yerinde kullanılamaması, kiĢilerin hep aynı çalıĢma vardiyasında tutulması, yetersiz
ücretler, çalıĢanlara yeterli özerklik verilmemesi, sağlık hizmeti üretimi için kullanılan kaynakların
yetersizliği, teknolojinin hızlı değiĢmesi, aĢırı gürültülü, toksik maddelerle ve enfekte olmuĢ hastalarla
çalıĢma zorunluluğu gibi olumsuz ve yetersiz çalıĢma koĢulları gibi problemlerle karĢılaĢırlar. Bunlar
sağlık personelinde strese neden olmaktadır. Stres de personelin iĢ tatminini, motivasyonunu ve
performansını olumsuz yönde etkilemektedir (KavuncubaĢı, 2004, 225).
Sağlık kurumları ve hastanelerde insan kaynakları yönetimi sorunlarının önemli bir göstergesi
çalıĢanların memnuniyetidir; sorunlar çok ise, memnuniyet azılır. Haziran 2007‟de sağlık
çalıĢanlarının çalıĢma ortamlarında yaĢadıkları sıkıntıları ve geleceğe bakıĢlarını tespit etmek amacıyla
Türk Sağlık-Sen tarafından yapılan bir araĢtırma yayımlanmıĢtır (AraĢtırma 52 ilde toplam 3107
çalıĢanı kapsamaktadır.) Bu araĢtırmadan elde edilen bulgular sağlık çalıĢanlarının %30‟unun çalıĢma
ortamlarından memnun olmadıklarını, %75.4‟ünün geleceklerini güvence altında hissetmediklerini
ortaya koymuĢtur. Sağlık çalıĢanlarının kendilerini güvence altında hissetmemeleri durumu çeĢitli
mesleki gruplara göre incelenmiĢ ve uzman doktorların %70.7‟sinin, pratisyen doktorların
%71.4‟ünün, ebe, hemĢire, sağlık memurlarının %79.7‟sinin, acil, laboratuvar, röntgen
teknisyenlerinin %77.5‟inin, idari personelin %73.9‟unun, teknik personelin %63.3‟ünün ve yardımcı
personelin %68.9‟unun geleceklerini güven altında görmedikleri belirlenmiĢtir (2007,
http://www.turksagliksen.org.tr).
Sözkonusu araĢtırmada ortaya çıkan bir diğer dikkat çekici sonuç çalıĢma ortamındaki iliĢkiler
olmuĢtur. Anketi yanıtlayan sağlık çalıĢanlarının yüzde 51,4‟ü çalıĢma ortamlarını huzurlu ve
hoĢgörülü olarak değerlendirirken, yüzde 20.6‟sı huzursuz ve çatıĢma içerisinde ve %28‟i de iliĢkilerin
soğuk olduğunu bildirmiĢtir. AraĢtırmada ayrıca çalıĢanların iĢ yerindeki pozisyonları,
pozisyonlarından memnuniyetleri ve görevleri dıĢında bir iĢte çalıĢtırılma durumları da incelenmiĢtir.
Elde edilen bulgulara göre, sağlık çalıĢanlarının yüzde 31,2‟sinin iĢ yerindeki pozisyonlarından
memnun olmadıkları, yüzde 20.9‟unun ise, görevleri dıĢında iĢte çalıĢtırılmakta oldukları
belirlenmiĢtir. ÇalıĢanların iĢ yerlerindeki pozisyonlarından memnun olmama nedenleri
incelendiğinde, %31.5‟i ayak iĢleri de dahil olmak üzere her tür iĢi yapmaları, %20.5‟i uzmanlıklarının
dıĢında çalıĢtırılmaları, %17.8‟i personel yetersizliği nedeniyle çalıĢma koĢullarının ağır olması ve
%16.4‟ü ise, iĢini tam olarak yapamadığı düĢüncesiyle memnun olmadıkları görülmüĢtür. Bunlara
255
ilave olarak sağlık çalıĢanlarının sözleĢmeli personel uygulaması, bazı hizmetlerin taĢeron firma
aracılığıyla görülmeye baĢlanması ve hastanelerin özelleĢtirilmesine yönelik uygulamaların artması
vb. nedenlerle de kendilerini güvende hissetmedikleri ortaya konmuĢtur (2007,
http://www.turksagliksen.org.tr).
Sağlık Kurumlarında Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Önemi
Sağlık kurumlarının artan rekabet sonucu öncelikle kurumsal varlıklarını sürdürmeleri ve
performanslarını daha üst düzeye çıkarmaları zorunlu hale gelmiĢtir. Çoğu sağlık kurumu bazı
tesislerini kapatmıĢ, kurumu yeniden organize etmiĢ, kadrolarını dondurmuĢ ve iĢgücünü azaltmıĢtır.
Bunu yaparken kurumlar sağlık hizmetlerini daha az kaynakla sağlamaya baĢlamıĢ, organizasyonel
yapılarını ve/veya iĢ tasarımlarını değiĢtirmiĢ, daha az hiyerarĢik düzeyi ve daha geniĢ kontrol alanı
olan öğrenen organizasyon yapıları kurmuĢlardır (Fottler, Hernandez, oiner, 1994, 8). Bütün bunlar
sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetiminin önem kazanmasına neden olmuĢtur. Bunlara ilave
olarak sağlık kurumlarında insan kaynaklarının önemini artıran baĢka faktörlerden de sözedilebilir. Bu
faktörler aĢağıdaki Ģekilde özetlemek mümkündür:
1.
Sağlık kurumları hizmet üretirler. Hizmet kurumlarının temel özelliği de emek yoğun
olmalarıdır. Sağlık hizmetlerinin üretilmesi ve sunulması aĢamalarında personelin niteliği
(uzmanlık bilgisi, becerisi, insan iliĢkileri vb.) kullandığı teknolojiden daha çok önem
taĢımaktadır. Ġnsan unsurunun bu denli önem taĢıdığı kurumlarda insanların yönetimi de
kuĢkusuz önem taĢır.
2.
Sağlık kurumlarında çalıĢan çoğu personelin eğitim düzeyi oldukça yüksektir. Örneğin, bir
pratisyen hekimin ortalama eğitim süresi 6 yıl iken, uzman hekimin 8-10 yıldır. Hekim dıĢında
kalan diğer sağlık personelinin de lise eğitiminin üzerine ön lisans ve lisans eğitimi, hatta bazı
durumlarda lisansüstü eğitim olmaları almıĢ olmaları gerekir. Nitelikli insanların çalıĢtığı
kurumlarda insan kaynakları yönetiminin de önemi artar. Çünkü nitelikli personelin bulunması,
iĢe alınması, eğitilmesi ve geliĢtirilmesi, ödüllendirilmesi, ücretlendirilmesi, performansının
artırılması bilinçli bir insan kaynakları yönetimi anlayıĢını gerektirir.
3.
Bir hastanede bir hekim ile makine mühendisinin, bir diyetisyen ile aktivite görevlisinin
koordinasyon içinde çalıĢması kaçınılmazdır. Hastanelerde çeĢitli kollara ayrılarak özelleĢmiĢ
çok sayıda meslek grubu bulunmaktadır. Bunların her birinin çalıĢma koĢulları, nitelikleri,
kariyer hedefleri, beklentileri birbirinden farklıdır. Böyle bir yapıda hem kurumun hedeflerini
istenilen düzeyde tutmak, hem de personelin ihtiyaçlarını karĢılamak oldukça sistemli, fakat zor
bir süreç gerektirmektedir.
4.
Sağlık kurumlarında maliyetlerin büyük bir bölümü personel giderlerinden oluĢmaktadır.
Örneğin, ABD‟de hastane maliyetlerinin yüzde 55-60‟ının, Türkiye‟de yüzde 60-70‟inin
personel giderlerinden oluĢtuğu tespit edilmiĢtir. Maliyetlerin kontrol altına alınması ve
düĢürülmesi sağlık personelinin etkili ve verimli biçimde yönetilmesiyle mümkün olabilecektir
(KavuncubaĢı, 2004, 206).
5.
Kaynağa dayalı bakıĢ açısına göre, insan kaynakları yönetimi organizasyonun daha iyi
performans göstermesine yol açacak rekabet avantajı sağlar (McMahan ve ark., 1999). Bu bakıĢ
açısı insan kaynakları yönetimi faaliyetleri ile kârlılık, paydaĢ değeri ve pazar payı gibi
performans göstergeleri arasındaki iliĢkiyi araĢtırmaya yönlendirmiĢtir (Huselid, 1995;Wright ve
ark., 2001). Yapılan araĢtırmaların çoğu etkili insan kaynakları yönetimi uygulamalarının
kurumun performansını artırdığını ortaya koymuĢtur.
256
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Hastaneler, karmaĢık organizasyonların ilk sıralarında yer alırlar. Bu nedenle büyük bir çatıĢma
potansiyeli taĢırlar. Yarı nitelikli ya da niteliksiz destek personelinden yüksek nitelikli bir beyin
cerrahına kadar değiĢen insangücü, karmaĢık ve pahalı donanım, yapılan iĢlerin yaĢamla ve
ölümle ilgili olmasının yarattığı stres hastanelere özgü özelliklerdir. Bu özellikler çalıĢanlar
açısından özel sorunlar doğurur ve her bir özel sorun yaratıcı çözümler gerektirir (White ve
Wisdom, 1985).
Ġnsan kaynakları yönetiminin temel amacı çalıĢanların ihtiyaçlarının karĢılanmasıdır.
ÇalıĢanların temel fizyolojik, barınma, güvenlik, ait olma sevgi, saygı ve kendini gerçekleĢtirme
gibi ihtiyaçları vardır. Ġnsanlar bu temel ihtiyaçlarını karĢılamak amacıyla çalıĢırlar. Sağlık
kurmalarının ve hastanelerin çalıĢanlarının bu tür ihtiyaçlarını arzulanan düzeyde gidermesi
beklenir. ÇalıĢanların ihtiyaçları bunlarla da sınırlı kalmaz; ilave olarak diğer insanlarla iletiĢim
kurmak, zamanla oluĢan bilgi ve beceri eksikliklerini gidermek, kendilerini geliĢtirmek gibi
ihtiyaçları da bulunmaktadır. Bütün bu ihtiyaçların giderilmesi için, insanın kurum içinde
sistemli bir biçimde izlenmesi gereklidir. Çünkü bu ihtiyaçların giderilmesi kiĢi kadar kurumun
da sorumluluğundadır. Ġnsan kaynakları yönetimi bu iĢlevi gerçekleĢtirmeye çalıĢır. Çünkü
çalıĢanlar ihtiyaçları karĢılandığı oranda motive olacaklardır. Motivasyon, çalıĢanların kurumun
genel amaçlarına uyum düzeyi ve bunlara bağlılık, “biz” ruhunun ve iĢ tatmininin oluĢması gibi
sonuçlara yol açmaktadır. Kurumsal ve bireysel hedeflere ulaĢabilmek için motivasyonun üst
düzeyde tutulması Ģarttır. Ancak kurumun beklentileri ile personelin istekleri arasındaki
terazinin dengenin sağlanması hiç de kolay olmamaktadır (Türkeri, ). Bunun için etkili insan
kaynakları yönetimi uygulamalarına ihtiyaç vardır.
Sağlık personelinin nitelikli ve iyi eğitilmiĢ olması yeterli değildir. Bu alandaki teknik uzmanlık
bilgisi sürekli değiĢmekte, yeni anlayıĢlar, yaklaĢımlar ortaya çıkmaktadır. Bu nedenle sağlık
personelinin sürekli eğitilmesi, geliĢtirilmesi gerekir. Ayrıca sağlık kurumları “öğrenen
organizasyonlar” olmalıdırlar. Bunun gerçekleĢmesi aĢamasında insan kaynakları yönetimi
önemli bir rol oynar.
TeĢhis ve tedavi süresini asgariye indirmek, teĢhis ve tedavi cihazlarının hastada
oluĢturabileceği yan etkileri en aza indirmek amacıyla kullanılan tıbbi cihazlar hastaneleri
teknoloji yoğun iĢletmeler haline getirmiĢtir. Yüksek tıbbi teknolojiler daha iyi eğitilmiĢ iĢgücü
gerektirirler. Tıbbi teknolojilerde genel eğilim cihazların kullanımını basitleĢtirmek yönünde
olmakla beraber cihazların tüm fonksiyonlarıyla hızlı ve doğru bir Ģekilde kullanılabilmesi için
kullanıcının eğitimi önemli bir unsur olarak ortaya çıkmaktadır (Seçim ve Pekelman, 1990).
Sağlık personelinin önemli bir bölümü sağlık açısından tehlikeli sonuçlar doğurabilecek
ortamlarda çalıĢmaktadırlar. Yapılan bir araĢtırma, hastanelerde yatan hastaların yüzde 25‟inin
enfeksiyon kaynağı olduğunu ortaya koymuĢtur. Bir baĢka araĢtırmada yatan hastaların günde
4,5 kilogramlık mikrop içeren atık yarattığı bulunmuĢtur. Sağlık kurumlarında hastalardan
kaynaklanan risklerin yanı sıra kullanılan araçların ve maddelerin yarattığı riskler de mevcuttur.
Örneğin, anestezistik gazlar, radyasyon, manyetik dalgalar, laboratuarlarda kullanılan kimyasal
maddeler vb. sağlık açısından önemli tehlikeler yaratmaktadır. Ortalama büyüklükteki bir
hastanede insan sağlığını tehdit eden 1000‟den fazla etkenin bulunduğu bilinmektedir. Bu
nedenle sağlık kurumlarında yönetimin en önemli görevlerinden biri personel için güvenli bir
çalıĢma ortamı yaratmaktır (KavuncubaĢı, 2004, 219). Bu da etkili insan kaynakları yönetimi
uygulamalarını gerektirir.
Çoğu yazar ve araĢtırmacı etkili insan yönetimi ve geliĢtirilmesinin toplam kaliteye ulaĢmanın
önkoĢulu olduğunu kabul etmektedir. Örneğin, Caudron yaptığı araĢtırmada insan kaynakları
257
sistemlerinin toplam kalite yönetiminin amaçlarından biri olan kültürel değiĢimi gerçekleĢtirme
yollarından biri olduğunu kabul eder. Bu nedenle kurumların kalite amaçları ile insan kaynakları
sistemlerini birleĢtirmeleri gerekir.
Görüldüğü gibi sağlık kurumları ve hastaneler için insan kaynakları yönetimi büyük önem
taĢımaktadır. Ancak tarafımızdan yapılan araĢtırmada sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimi
konusuna son yıllarda dikkat çekilmeye baĢlandığı görülmüĢtür. Acaba sağlık kurumları bu konuya ne
kadar önem veriyorlar? Bu sorunun yanıtı çeĢitli yollarla aranabilir. Bunun bir yolu da ilgili bilimsel
çalıĢmaları analiz ederek bu alanın genel görünümünü ortaya koymaktır. Çünkü belirli bir alanda insan
kaynakları yönetimine iliĢkin olarak yapılan bilimsel araĢtırmalar bu alandaki insana ve yönetimine
iliĢkin bilgi birikiminin artmasını sağlamaktadır.
AraĢtırmanın Amacı, Kapsamı ve Kullanılan Yöntem
Ġnsan kaynakları yönetimi alanının geliĢiminde bilimsel inceleme ve araĢtırma bulguları,
özellikle üniversitelerin sahip oldukları akademik bilgi birikimleri içinde önemli yer tutan lisansüstü
tezler kapsamında yapılan bilimsel araĢtırmalar kuĢkusuz önemli bir rol oynamıĢtır. Bu yolla insana ve
yönetimine iliĢkin bilgi birikiminin artması sağlanmıĢtır. Bu çalıĢmada amacımız, sağlık kurumlarında
insan kaynakları yönetimine iliĢkin lisansüstü tezleri inceleyerek Türk sağlık sektöründe insan
kaynakları yönetimine bakıĢ ve uygulamaların yaygınlığı ve derinliği hakkında bilgi elde etmek,
ilgilileri bu çalıĢmalar hakkında bilgilendirmek ve bundan sonra bu alanda yapılacak lisansüstü tezlere
yol göstermektir.
Bu araĢtırmanın ilk aĢamasında Türk Üniversitelerinde 1983-2006 yılları arasında insan
kaynakları yönetimi alanına iliĢkin lisansüstü tezler incelenmiĢ ve toplam 1553 yüksek lisans ve
doktora tezinin yapıldığı saptanmıĢtır (Bu araĢtırma 1983-2003 yıllarını kapsayan baĢka bir
araĢtırmanın devamıdır. Benligiray, 2007). Veri toplama aĢamasında üniversitelerde insan kaynakları
yönetimi alanında yapılan lisansüstü tezler Yüksek Öğretim Kurumu‟nun web sayfasında
(http://www.yok.gov.tr) yer alan Tez ArĢivi linkinden girilerek belirli anahtar sözcükler yardımıyla
araĢtırılmıĢtır. AraĢtırma sırasında tek bir anahtar sözcük kullanılmamasının bir nedeni, insan
kaynakları yönetimi anlayıĢının zaman içinde geliĢmesidir. Örneğin, 1980‟li ve 1990‟lı yılların ilk
yarısında genellikle “personel ve personel yönetimi” sözcükleri kullanılırken, daha sonraları “insan
kaynakları ve insan kaynakları yönetimi” sözcüklerinin kullanılması tercih edilmeye baĢlanmıĢtır.
Ayrıca farklı alanlardan (endüstri mühendisliği, hukuk, eğitim, kamu yönetimi vb. gibi) insan
kaynakları yönetimi alanına yapılan katkıları ortaya çıkarabilmek için iĢlevlerle ilgili (personel
eğitimi, personel/insan kaynakları planlaması, kariyer planlama ve geliĢtirme, iĢçi sağlığı ve iĢ
güvenliği, disiplin, ücret vb.) anahtar sözcükler kullanılmıĢtır. Bu anahtar sözcüklerle gelen tezler
dikkatle incelenmiĢ, konu ile ilgisi olmayanlar ayıklanmıĢ, buna karar verilirken tezin varsa adı,
konusu, uygulama alanı, anahtar sözcükleri tekrar tekrar kontrol edilmiĢtir.
Sözkonusu araĢtırmada tarama modeli kullanılmıĢtır ve betimsel özellik taĢımaktadır. Daha
sonra bu araĢtırmadan elde edilen veriler içerik analizi yöntemiyle uygulama alanları açısından
kategorize edilmiĢtir. Ġnsan kaynakları yönetimi alanında yapılan tezlerin yüzde 3‟ünün uygulama
alanı sağlık kurumlarıdır. 1983-2006 döneminde sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimine
iliĢkin 42 yüksek lisans ve 9 doktora tezinin yapıldığı belirlenmiĢ ve çalıĢma kapsamında yer alan bu
51 tez çeĢitli açılardan analiz edilmiĢtir.
258
AraĢtırmanın Bulguları
Tezlerin yapıldıkları üniversiteler, enstitüler ve yıllar
Sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimine iliĢkin en çok tez Ġstanbul Üniversitesinde
yapılmıĢtır (Bkz. Tablo 1).
Tablo 1. Sağlık Kurumlarında Ġnsan Kaynakları Yönetimine ĠliĢkin Tezlerin
Yapıldıkları Üniversitelere Göre Dağılımı
Üniversite Adı
Yüksek Lisans
Doktora
Ġstanbul Üniversitesi
1989, 1991, 1992, 1993 (2),
1994 (2), 1995, 1996, 1999
(3), 2003
1987, 1995 (2)
1987, 1999, 2003
1997, 1998, 2002
1999, 2003 (2)
1998, 1999
2001 (2)
1989, 1991
1994, 2001
1999
1996
2001
2003
1997
1990
1998
1998
1997
1994,
1999, 18
2001, 2002, 2003
1994, 1997, 2006
1994
6
4
3
3
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
42
9
51
Hacettepe Üniversitesi
Gazi Üniversitesi
Dokuz Eylül Üniversitesi
Marmara Üniversitesi
Ege Üniversitesi
Sakarya Üniversitesi
Selçuk Üniversitesi
Uludağ Üniversitesi
Anadolu Üniversitesi
Ankara Üniversitesi
BaĢkent Üniversitesi
Cumhuriyet Üniversitesi
Erciyes Üniversitesi
Fırat Üniversitesi
Ġnönü Üniversitesi
Ġstanbul Teknik Üniversitesi
Ortadoğu
Teknik
Üniversitesi
Toplam
Toplam
Sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimine iliĢkin tezlerin büyük bir kısmı sosyal bilimler
enstitülerinde yapılmıĢtır. Ġkinci sırada sağlık bilimleri enstitüsü, üçüncü sırada fen bilimleri enstitüsü
yer almaktadır. Fen bilimleri enstitüsünde hiç doktora tezi yapılmamıĢtır (Bkz. Tablo 2).
259
Tablo 2. Sağlık Kurumlarında Ġnsan Kaynakları Yönetimine ĠliĢkin Tezlerin
Yapıldıkları Enstitülere Göre Dağılımı
Enstitüler
Yüksek Lisans
Doktora
Sosyal Bilimler Enstitüsü
30
5
Sağlık Bilimleri Enstitüsü
10
Fen Bilimleri Enstitüsü
2
Toplam
42
4
9
Sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimine iliĢkin tezler yapıldıkları yıllara göre
incelendiğinde ilk yüksek lisans tezlerinin 1987 yılında yapılmaya baĢlandığı görülmektedir. Bu tezler
Hacettepe ve Gazi Üniversitelerinde yapılmıĢtır. Tablo 3‟de görüldüğü gibi 1983-2006 yılı arasında
sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimine iliĢkin en çok tez 1994, 1999, 2001 ve 2003
yıllarında yapılmıĢtır. Ancak buna karĢılık görüldüğü gibi bu alanda yapılan tezlerde son yıllarda
belirli bir artıĢ izlenmemektedir.
Tezlerin yapıldıkları konular, odaklandıkları meslek grubu ya da kurum
Sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimine iliĢkin sadece 2 yüksek lisans tezi Ġngilizce
olarak yazılmıĢken diğer tezlerin özgün dili Türkçe‟dir. Tezler konularına öre incelendiğinde, 4
yüksek lisans tezinin çalıĢma ekonomisi ve endüstriyel iliĢkiler, 5 yüksek lisans ve bir doktora tezinin
kamu yönetimi, 33 yüksek lisans ve 8 doktora tezinin de iĢletme konularında yapıldığı görülmüĢtür.
Tablo . Sağlık Kurumlarında Ġnsan Kaynakları Yönetimine ĠliĢkin Tezlerin
Yapıldıkları Yıllara Göre Dağılımı
Yıllar
Yüksek Lisans
Doktora
Toplam
1987
2
2
1989
2
2
1990
1
1
1991
2
2
1992
1
1
1993
2
2
1994
3
3
6
1995
3
3
1996
2
2
1997
3
1
4
1998
4
4
1999
7
1
8
2001
4
1
5
2002
1
1
2
2003
5
1
6
2006
1
1
Toplam
42
9
51
260
Yüksek lisans tezlerinin 21‟i, doktora tezlerinin 2‟si hastanelerde insan kaynakları yönetimi, bir
yüksek ve bir doktora tezi de sağlık ocaklarında insan kaynakları yönetimi konusuna odaklanmıĢtır. 11
yüksek lisans ve 1 doktora tezi hemĢirelere, 2 yüksek lisans ve 5 doktora tezi hekimlere, 1 yüksek
lisans tezi de tıbbi sekreterlere iliĢkindir (Bkz. Tablo 4).
Tablo . Sağlık Kurumlarında Ġnsan Kaynakları Yönetimine ĠliĢkin Tezlerin
Odaklandıkları Meslek Grubuna ve Kuruma Göre Dağılımı
Odak
Yüksek Lisans
Hastaneler
21
HemĢireler
11
Genel
6
Hekimler
2
Sağlık Ocakları
1
Tıbbi Sekreterler
1
Toplam
42
Doktora
2
1
5
1
9
Tezlerin ilgili oldukları insan kaynakları iĢlevleri
Sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimine iliĢkin 9 yüksek lisans ve 2 tezi performans
değerlendirme iĢlevini incelemektedir. Diğer iĢlevlerin Tablo 5‟den görülmesi mümkündür.
Tablo . Sağlık Kurumlarında Ġnsan Kaynakları Yönetimi Alanındaki Tezlerin
Ġlgili Oldukları ĠĢlevler
ĠĢlevler
Yüksek Lisans
Performans değerlendirme
9
ĠĢ tatmini, moral, motivasyon, örgütsel bağlılık
8
Genel insan kaynakları yönetimi
7
ĠĢ analizi, iĢ tasarımı
5
Eğitim ve geliĢtirme
5
Ġnsan kaynakları planlaması
1
ĠĢe alma
2
ĠĢçi sağlığı ve iĢ güvenliği
3
Ücretlendirme
1
Disiplin
1
Toplam
42
261
Doktora
2
1
1
1
3
1
9
Performans değerlendirmesiyle ilgili tezler:
1994
Doktora
Hastanelerde hemĢirelik hizmetlerinde performans değerlendirme ve
Türkiye deki hastanelerde hemĢirelik hizmetlerinin performans değerlendirme
sistemlerine iliĢkin bir araĢtırma
1994
Yüksek
Hastanelerde performans değerlemesi
Lisans
1994
Yüksek
BaĢarı değerlemenin motivasyon üzerine etkileri ve Ġstanbul il sınırları içinde
Lisans
yer alan hastanelerde hemĢirelik hizmetlerinde baĢarı değerleme çalıĢmalarına
yönelik bir araĢtırma
1995
Yüksek
Kamu hastanelerinde personel performans değerlendirmelerinde mevcut
Lisans
uygulama, çağdaĢ yaklaĢımlar ve hastane yöneticilerinin konuyla ilgili
değerlendirmeleri
1995
Yüksek
Hastanelerde performans değerleme ve özel hastanelerde performans değerleme
Lisans
çalıĢmalarına yönelik bir araĢtırma
1997
Yüksek
Toplam kalite ekiplerinde performans ölçümü için bir model ve özel bir
Lisans
hastanede uygulama
1998
Yüksek
Performans değerlendirilmesine iliĢkin hemĢirelerin görüĢ ve beklentilerinin
Lisans
incelenmesi
2001
Yüksek
Hastanelerde hekim performansının değerlendirilmesi
Lisans
2001
Yüksek
Hizmet iĢletmelerinde performans değerlendirmesi (Konya Vakıf Hastahanesi
Lisans
örneği)
2003
Yüksek
Özel ve kamu hastanelerinde performans değerleme ve bir uygulama
Lisans
2006
Doktora
Sağlık ocakları performans değerlendirme modeli çalıĢması
ĠĢ tatmini, moral, motivasyon ve örgütsel bağlılıkla ilgili tezler:
Yüksek
HemĢirelikte liderlik, motivasyon, iĢ tatmini ve hastane sektörüne yönelik bir
1989
Lisans
tatmin araĢtırması
Yüksek
Sosyal sistem açısından Fırat Üniversitesi AraĢtırma ve Uygulama
1990
Lisans
Hastanesi nde çalıĢan personelin sosyal rolleri ve problemleri
Yüksek
Personel devri ve iĢ tatmini ile iĢten ayrılma düĢüncesi arasındaki iliĢkiyi
1992
Lisans
ölçmeye yönelik bir araĢtırma
Yüksek
ĠĢ tatmini ve iĢ tatmini ile hemĢirelik hizmetlerinin yerine getirilme düzeyleri
1998
Lisans
arasındaki iliĢki ile ilgili araĢtırma
Yüksek
Yönetici hemĢirelerin kullandıkları güç tarzlarının astları tarafından algılanması
1998
Lisans
ve organizasyona bağlılığın incelenmesi
Yüksek
HemĢirelikte algılanan liderlik tarzının iĢe bağlılığa ve iĢ doyumuna etkisinin
1999
Lisans
incelenmesi
Yüksek
1999
ÇalıĢanların kuruma bağlılığı: Bir özel hastane uygulaması
Lisans
Yüksek
Sağlık iĢletmelerinde personelin motivasyonunu etkileyen faktörler-Ankara
2003
Lisans
Numune Hastanesi nde bir uygulama çalıĢması
262
Genel insan kaynakları yönetimiyle ilgili tezler:
Yüksek
1989
Kamu hastanelerinde personel yönetimi
Lisans
Yüksek
1991
Üniversite hastanelerinde personel yönetimi ve organizasyonu
Lisans
Yüksek
1999
Verimli bir insan kaynakları yönetimi için öneriler
Lisans
Sosyal Sigortalar Kurumu hastanelerinde insan kaynakları uygulamaları ve
Yüksek
1999
Ġstanbul da seçilmiĢ bazı hastanelerin üst düzey yöneticilerinin bu konudaki
Lisans
görüĢleri
Yüksek
2001
Sağlık ocaklarında insan kaynakları yönetimi: Ġstanbul örneği
Lisans
Yüksek
2001
ÇalıĢma hayatında esneklik ve hizmet sektöründe bir uygulama
Lisans
ġebeke organizasyonu bakıĢ açısından sağlık sektörü ve Ġstanbul daki özel
2002
Doktora
hastanelerin sektörel bağlantılarına iliĢkin bir araĢtırma
Sağlık kuruluĢunda insan kaynakları yönetimi uygulamaları ve konuya iliĢkin
Yüksek
2003
Ġstanbul ili sınırları içinde yer alan 50 yatak ve üstü kapasiteli özel sektör
Lisans
hastanelerinde bir araĢtırma
ĠĢ analizi, iĢ tasarımıyla ilgili tezler:
Yüksek
1987
Hastanelerde iĢ analizine dayalı iĢ tanımı ve gerekleri
Lisans
Yüksek
1987
Hastanelerde iĢ analizine dayalı iĢ tahmini ve gerekleri
Lisans
Yüksek
1994
HemĢire yöneticilerin iĢ tanımları
Lisans
Yüksek
ĠĢletmelerde verimlilik artırma tekniklerinden iĢ ölçümü ve bir hastanede
1997
Lisans
uygulama
1997
Doktora
Doğum sonu servislerinde çalıĢan hemĢireler için iĢ etüdü çalıĢması
Yüksek
ĠĢ ölçümü yöntemi ve Cumhuriyet Üniversitesi AraĢtırma Hastanesinde bir
2003
Lisans
uygulama
Eğitim ve geliĢtirmeyle ilgili tezler:
Yüksek
1991
Hastane personelinin hizmetiçi eğitimi
Lisans
Yüksek
HemĢirelik hizmetlerinde hizmet eğitim ve hizmet içi eğitimin etkililiğini
1993
Lisans
saptamaya yönelik bir araĢtırma
Ankara daki üniversite hastanelerinde çalıĢan tıbbi sekreterlerin hizmetiçi eğitim
1994
Doktora
ihtiyacı
Yüksek
HemĢirelere uygulanan hizmet içi eğitimin eğitime katılan hemĢireler tarafından
1995
Lisans
değerlendirilmesi
Yüksek
Hastanelerde hizmetiçi eğitim ve Osmangazi Üniversitesi Hastanesi nde bir
1999
Lisans
uygulama
Yüksek
Kurumsal eğitim ihtiyacının belirlenmesi için bir modelin geliĢtirilmesi ve
2003
Lisans
uygulanması
263
Ġnsan kaynakları planlamasıyla ilgili tezler:
1994
Doktora
Hastanelerde personelin iĢle ilgili tutumları personel devri: Ankara ili örneği
Yüksek
ĠĢgücü devri ve özel hastanelerde çalıĢan hemĢirelerin iĢgücü devrini etkileyen
1998
Lisans
faktörler
Sağlık insangücü planlaması ve hastanelerde hastanın bakım gereksinimlerine
1999
Doktora
göre hemĢire insangücü ihtiyacının saptanmasına yönelik bir araĢtırma
Hastanelerde hemĢire sayısının planlanması için hemĢirelik hizmetlerinde
2003
Doktora
iĢyükü ölçme sisteminden yararlanılması ve bir model önerisi
ĠĢe almayla ilgili tezler:
Yüksek
Hastanelerde hemĢire seçim sistemi ve Ġstanbul ili hastanelerinde uygulamaya
1993
Lisans
yönelik bir anket araĢtırması
Yüksek
1999
Özel hastanelerde personel seçimi
Lisans
Organizasyonlarda insan kaynakları temin ve seçim politikasının belirlenmesi,
2001
Doktora
kamu hastaneleri ve özel hastanelerde hemĢire temin ve seçim politikalarına
yönelik bir araĢtırma
ĠĢçi sağlığı ve iĢ güvenliğiyle ilgili tezler:
Yüksek
A.Ü. Ġbn-i Sina Hastanesi nde çalıĢan iĢçilerin sağlık ve güvenlik durumlarının
1996
Lisans
araĢtırılması
Yüksek
Hastane içi laboratuvar ve kan merkezlerinde çalıĢan personeli etkileyen risk
1997
Lisans
faktörleri ve yönetimsel çözümleri
Sağlık kuruluĢlarında iĢ güvenliği ve meslek hastalıkları ve Ġ. Ü CerrahpaĢa Tıp
Yüksek
1999
Fakültesi ile S.S.K. Ġstanbul hastanelerinde iĢ güvenliği ve meslek hastalıklarına
Lisans
iliĢkin bir araĢtırma
Ücretlendirmeyle ilgili tezler:
Yüksek
Ġzmir de kamu kesiminde çalıĢan hekimlerin ücretlendirme modelleri
2002
Lisans
konusunda tercihlerinin belirlenmesi
Disiplinle ilgili tezler:
Yüksek
Ġnsan kaynakları yönetiminde disiplin sistemleri ve üç askeri hastanenin disiplin
1996
Lisans
sistemine iliĢkin bir örnek olay çalıĢması
Sonuç ve Öneriler
Bu araĢtırmada hem sağlık kurumları, hem de üniversiteler tarafından sağlık kurumlarında insan
kaynakları yönetimine gereken önemin verilmediği sonucuna varılmıĢtır. Çünkü sağlık sektöründe
insan yönetimine iliĢkin gerek makro, gerek mikro açıdan pek çok sorun bulunmaktadır. Bu sorunların
uzun yıllardan bu yana dillendirilmekte olmasına rağmen çözümü yönünde kararlı önlemlerin
alınmadığı anlaĢılmaktadır. Üstelik sorunların ülke içi ve dıĢı çevresel etkilerle daha belirgin ve
rahatsız edici boyutlara ulaĢmıĢ olmalarına karĢın üniversitelerin de bu konuya gereken ilgiyi
göstermedikleri tespit edilmiĢtir. Üniversiteler tarafından sağlık kurumlarında insan kaynakları
yönetiminin geliĢmesine bilimsel katkının artırılarak sürdürülmesi zorunludur.
264
Üniversiteler tarafından, çevresel (ulusal ve küresel) faktörlerin sağlık kurumlarında insan
kaynakları ve yönetimi üzerindeki etkilerinin araĢtırılması, kurumların ve çalıĢanlarının bu etkilerden
en az zarar görmelerini, hayatta kalabilmelerini, rekabet edebilmelerini ve rekabeti sürdürebilmelerini
sağlayacak önerilerin getirilmesi zorunludur. Ayrıca sağlık kurumlarında kalite yönetimi, ekip
çalıĢması, katılımcı yönetimi, kurumsallaĢma, etik, sosyal sorumluluk gibi konuların insan kaynakları
yönetimi ile birlikte ele alınarak araĢtırılması yararlı olacaktır.
Ġlave olarak gerek lisansüstü tezler, gerekse diğer bilimsel çalıĢmalar aracılığıyla üniversiteler
tarafından;

DavranıĢsal sistemler: Kurum kültürü, çalıĢanlar arasındaki farklılıklar (yaĢ, cinsiyet, dil, ırk,
eğitim vb), liderlik, moral, motivasyon, örgütsel bağlılık gibi organizasyon içindeki bireylerin
faaliyetlerinin ve davranıĢlarının bileĢimi olan konuların,

Ġnsan kaynakları süreçleri, iĢlevleri: ĠĢ analizi, iĢ tasarımı, insan kaynakları planlaması, çeĢitli
uzmanlık alanındaki ve hiyerarĢik düzeydeki personel için personel bulma, seçme, yerleĢtirme,
iĢe alıĢtırma, eğitme ve geliĢtirme, performans değerlendirme, ücretlendirme, iĢçi-iĢveren
iliĢkileri, iĢçi sağlığı ve iĢ güvenliği, gibi konuların,

Yapısal sistemler: Teknoloji, örgütsel yapı, bilgi sistemleri gibi bir organizasyonun yapısı ve
personelin faaliyetleri üzerinde önemli bir etkiye sahip konuların ve

Çıktılar, sonuçlar: insan kaynakları sonuçları, örgütsel sonuçlar ve bu ikisi arasındaki iliĢkilerin
incelenmesi önerilebilir.
KAYNAKLAR
1-Benligiray, S. Ġnsan Kaynakları Yönetiminin GeliĢme Süreci ve Lisansüstü Tezler Üzerindeki Etkisi.
EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları, No: 1714, 2007.
2-Caudron, S. Change keeps TQM programs thriving. Personnel Journal, Vol. 72, pp. 104-7, 1993a.
3-Caudron, S. How HR drives TQM. Personnel Journal, Vol. 72 No. 8, pp. 48B-8O, 1993b.
4-Fottler, Myron D.; Hernandez, S. Robert ve Joiner, Charles L. Strategic Management of Human
Resources in Health Services Organizations. Second edition, Albany, NY: Delmar Publishers Inc.,
1994.
5-Huselid, M. The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and
corporate financial performance. Academy of Management Journal, Vol. 38 No. 3, pp. 635-72, 1995.
6-KavuncubaĢı, ġ. Sağlık Kurumlarında Ġnsan Kaynakları Yönetimi. Sağlık Kurumları Yönetimi.
EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi AÖF Yayınları, No: 767, s.204-228, 2004.
7-Mardin, N. B.; Tulun, A. M.; Elhan, G. S.; Metin, P. ve Pervizat, L. Sağlık Sektöründe Kadın.
Sağlık Sektöründe Kadınlara Yönelik Tutum ve DavranıĢlar, Cinsiyete Dayalı Ayırımcılık. Ankara:
T.C. BaĢbakanlık Kadının Statüsü ve Sorunları Genel Müdürlüğü Yayını, Nisan, 2000.
8-McMahan, G.C., Virick, M., and Wright, P.M. Alternative theoretical perspective for strategic
human resource management revisited: progress, problems, and prospects. in Wright, P.M., Dyer,
L.D., Boudreau, J.W. and Milkovich, G.T. (Eds.), Research in Personnel and Human Resources
Management, JAI Press, Greenwich, CT, Suppl. 4, pp. 99-122, 1999.
9-Sağlık ÇalıĢanlarının Memnuniyeti AraĢtırması, Türk Sağlık-Sen,
http://www.turksagliksen.org.tr/content/view/3865/26/, 11 Haziran 2007.
10-Sağlık Sektöründe Daha Nitelikli Ġnsan Gücü http://www.sabem.saglik.gov.tr/Akademik
Metinler/pageview.aspx?tab=1&catid=20&subid=132, 07.10.2005
11-Seçim, H. Hastanelerde Verimliliği Artırma Yöntemleri (I) ĠĢ Ölçümüne Dayalı Kadrolama.
Verimlilik Dergisi, C: 17, S:1, s: 5-30, Ocak, 1988.
265
12-Seçim, H. Hastanelerde ĠĢgören Verimliliğini Yükseltici Bir Uygulama Olarak Kalite Çemberleri”
Anadolu Üniversitesi ĠĠBF Dergisi, Prof.Dr.Ġlhan Cemalciler‟in Anısına Armağan, EskiĢehir: A.Ü.
Yayınları, No: 393, ĠĠBF Yayın No: 84, s: 191-209, 1990.
13-Secim, H. ve Pekelman, T. Hastanelerde Verimliliği Yükseltici Uygulamalar Biyomedikal
Mühendislik Hizmetleri. Anadolu Üniversitesi ĠĠBF Dergisi, C: VIII, S: 1-2, s: 135-151, 1990.
Türkeri,Ö. Personel memnuniyetini sağlamak.http://www.hastanedergisi.com/42/haberdetay.asp?id=4)
14-Uğur, Y. Türkiye‟de Kamu Sağlık KuruluĢlarının ĠĢletmecilik Sorunları ve ĠĢletmecilik AnlayıĢı.
(Nusret FiĢek Halk Sağlığı Değerlendirme Günleri 94‟de sunulan tebliğ) Seçim, H. Hastane
ĠĢletmeciliği- Seçme Yazılar. EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları, No: 845, s. 167-171, 1995.
15-White, D. D. ve Wisdom, B. L. Stress and the Hospital Administrator: Sources and Solutions.
Hospital and Health Services Administration, Vol: 30 (5), pp. 112-119, September/October 1985.
266
BĠR ASKER HASTANESĠNDE HĠZMET KALĠTESĠNĠN ĠÇ MÜġTERĠLERĠNĠN
BAKIġ AÇISIYLA DEĞERLENDĠRĠLMESĠ
A.Çetin YĠĞĠT1, Suat PEKER2, Ġ.Halil CANKUL3, A.Kadir GÜÇLÜ4, Cesim DEMĠR5,
Sıdıka KAYA6.
TSK Sağlık Komutanlığı 2 Diyarbakır Asker Hastanesi 3 Ağrı Asker Hastanesi
4
Girne Asker Hastanesi 5 GATA Sağlık Hizmetleri Bilim Dalı
6
Hacettepe Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Sağlık Ġdaresi Bölümü/
Ankara-TÜRKĠYE
[email protected]
1
GiriĢ.
“Kalite” kavramı, genel anlamda “müĢteri istek ve beklentilerinin karĢılanması” olarak
tanımlanmaktadır. Pazarlama bakıĢ açısına göre bir hizmetin kaliteli sayılması için müĢteri istek ve
beklentilerini karĢılaması, yani müĢterileri tatmin etmesi gerekmektedir. MüĢteri tatminini iki faktör
belirlemektedir. MüĢteri tatminini belirleyen birinci faktör, müĢteri beklentileridir. MüĢterilerin sağlık
kurumlarında aradıkları veya görmek istedikleri bilimsel, yönetsel ve davranıĢsal özellikler olarak
tanımlanabilen beklentiler, müĢterilerin yaĢ, cinsiyet, eğitim düzeyi, sosyal kültürel özelliklerine,
sağlık hizmetleri ve sağlık kurumları ile ilgili geçmiĢ deneyimlerine göre farklılaĢmaktadır. MüĢteri
tatminini belirleyen ikinci faktör, müĢterilerin aldıkları hizmetlere iliĢkin algılamalarıdır. Algılar,
bireylerin aldıkları hizmetler ve hizmet üretim süreci ile ilgili görüĢ veya değerlendirmeleri esas
alınarak ölçülmektedir. Algılama faktörü, müĢterinin özelliklerine ve sağlık kurumlarıyla ilgili geçmiĢ
deneyimlerine göre farklılaĢmaktadır (KavuncubaĢı, 2000).
Van tarafından yapısal kalite kavramı ortaya konmuĢtur. Van‟a göre; kalite sürecinde beceri,
özerklik, bilgi ve nezaketin boyutlarını kapsayan ulaĢılabilirlik, kolaylık ve maliyetler ile bakımın
sürekliliği gibi boyutlarda iliĢkili olarak tanımlanabilir (Van ve ark.ı, 1998). Bu terim Kenogy, Berwick
ve Shore tarafından hasta ve personel etkileĢimi, bilgi sağlama ve iletiĢimi de içererek “hizmet kalitesi”
olarak kullanılmaya baĢlanmıĢtır (Kenagy ve ark., 1999). Amerika‟da Tıp Enstitüsü (I M) sağlıkta
kaliteyi; Ģimdiki profesyonel bilgiler ile tutarlı ve arzulanan sağlık çıktılarının olasılıklarını arttıran
toplum ve bireyler için sağlık hizmetlerinin derecesi olarak tanımlamaktadır (McClaynn, 1997).
Sağlık sistemi hakkında hastaların beklentileri ve kalite değerlendirmeleri sağlık bakım
sunucuları ve sağlık bakım personelinden farklıdır (McClynn, 1997). “Beklenti” kısaca bireylerin
inanç ve güvenleri ile ilgili arzulanan çıktı olarak tanımlanabilir (Thompson ve Sunol, 1995).
Hizmet kalitesinin nesnel olarak verilen hizmetin hastanın sağlık durumunda yarattığı geliĢme
(teknik kalite) temel alınarak ölçülebileceği ileri sürülebilir. Bu açıdan kalite kavramını, verilen
hizmetin bilimsel standartlara uygunluk derecesi olarak tanımlamak olanaklıdır. Ancak hizmetten
yararlanan kiĢilerin sosyal ve psikolojik istek, beklenti ve gereksinmelerini gözardı eden bir hizmet
sunumunda da ne kadar bilimsel olursa olsun kalite hedefini gerçekleĢtirme bakımından yetersiz
kalacağı ileri sürülebilir (KavuncubaĢı, 2000).
Vincent K. Omachonu (1990) tarafından geliĢtirilen sentezci yaklaĢım, kalitenin teknik
(bilimsel norm ve standartlara uygunluk) ve sanatsal (müĢteri istek ve beklentilerinin karĢılanması)
boyutlarını bir arada ele almaktadır (Vincent, 1990).
267
Bu yaklaĢıma göre sağlık hizmetinin kalitesi, teknik kalite ve tedavi sanatı (uygulama sanatı)
tarafından belirlenmektedir. Taylor (1994), hizmet kalitesini Ģu Ģekilde formüle etmektedir (Taylor,
1994).
Sağlık Hizmetinin Kalitesi
=
Teknik Kalite
+
Tedavi Sanatı.
Kalitenin teknik yönü; “teĢhis ve tedavi hizmetlerinin çağdaĢ tıp bilimine, bilimsel standart
ve normlara uygun olmasını”; sanatsal yönü de; verilen hizmetlerin hasta beklentilerini
karĢılamasını” içermektedir ( ohn, 1991; Wilson, 1994).
Tedavi sanatı, hizmet ortamının genel özellikleri ve hizmet sunanların müĢterilere yönelik
tutum ve davranıĢlarını kapsamaktadır. Bireylerin geçmiĢ deneyimleri ve beklentileri, hizmet
sunanların tutum ve davranıĢları, kiĢisel kalite algısına yol açmaktadır. Algılanan kalite ve teknik
kalitenin bileĢimi de, genel kalite düzeyini (yüksek, düĢük) belirlemektedir. Yüksek kaliteli hizmet
sunumu da sonuçta kurumun verimliliğini ve karlılığını olumlu yönde etkilemektedir. (KavuncubaĢı,
2000)
Toplam kalite yönetimi (TKY), verilen hizmetlerin kalitesinin sürekli yükseltilmesini
hedefleyen ve kurum genelinde katılıma dayanan bir yönetim anlayıĢıdır. TKY, kalite yönetimi
evriminin üçüncü aĢamasını oluĢturmaktadır. TKY, kalite denetimi ve kalite güvencesi yaklaĢımlarını
yapısında barındırmakla birlikte, kalite kavramını ve kaliteli hizmet sunumuna farklı bir yaklaĢım
getirmektedir. TKY, ne kalite denetimi yaklaĢımında olduğu gibi yalnızca sonuçlar üzerinde
odaklaĢmakta, ne de kaliteli güvencesi gibi yalnızca süreçlere ağırlık vermektedir. TKY, kaliteyi bir
kurumsal kültür olarak kabul etmekte ve kaliteyi tüm birim ve personelin katılımını içeren süreçlerin
bir sonucu olarak görmektedir (KavuncubaĢı, 2000).
TKY, önemini hergeçen gün arttırarak, güncelliğini koruyagelmiĢ bir yönetim yaklaĢımıdır.
Bu yaklaĢım, temelde sentezci nitelik taĢımaktadır. TKY, klasik yönetim bilimcilerin geliĢtirdiği
ölçme araçlarını (istatistik vb), davranıĢcı kuramın insana iliĢkin varsayımlarını ve önerilerini ve
günümüzün pazarlama kuramlarını bir sistem felsefesi içinde bütünleĢtirmeye dayanmaktadır (Orme
ve ark., 1992). Toplam Kalite Yönetimi ilke ve araçları ile sonuçları ġekil-1‟de verilmiĢtir.
Şekil-1 . Toplam Kalite Yönetimi İlkeleri ve Sonuçlar.
Toplam Kalite Yönetimi Ġlkeleri ve Araçları
1. MüĢteri odaklı olma
2. Her yerde ve her Ģeyde öncelikle kalite
3. Süreç yönetimi
4. Bölümler arası iĢbirliğine dayalı yönetim
5. Personel katılımı ve ekip yaklaĢımı
6. Sürekli geliĢtirme
7. Standardizasyon
8. Veri ve Araçların kullanımı
9. Eğitim
10. DeğiĢkenlik ve istatistiğin kullanılması
11. Önleme.
12. Ölçme ve izleme
268
Sonuçlar
Kalite
Verimlilik
MüĢteri tatmini
Personel tatmini
TKY yaklaĢımına göre müĢterilerin tatmin edilmesi, en önemli baĢarı kriteridir. TKY teknik
anlamda kaliteli hizmet sunumunun zorunlu olduğunu ancak bunun müĢterileri tatmin etmede yeterli
olmayacağını varsaymaktadır. TKY, yalnızca dıĢ müĢteri olarak adlandırılan ve sağlık kurumundan
hizmet alan kiĢilerin tatmini üzerinde odaklaĢmamakta, aynı zamanda iç müĢteri olarak adlandırılan
kurum personelinin tatminini de ön planda tutmaktadır (KavuncubaĢı, 2000).
Sağlık kurumlarının tek müĢterisinin hastalar olduğu düĢüncesi günümüzde geçerliliğini
büyük ölçüde yitirmiĢtir. Eskiden sağlık kurumlarının müĢterisi denildiği zaman sadece hastalar
düĢünülürken, günümüzde “sağlık hizmetleri üretimi sürecine katılan tüm birey ve kurumlar müĢteri
olarak kabul edilmektedir. Sağlık kurumlarının müĢterileri iki ana grupta toplanabilir: iç müĢteriler ve
dıĢ müĢteriler. Ġç müĢteri, sağlık kurumunda çalıĢan veya sağlık kurumu ile organik iliĢkisi bulunan
kiĢi ve grupları ifade etmektedir. DıĢ müĢteri kavramı ise sağlık kurumunun temel çıktılarından
(hizmetlerinden) doğrudan veya dolaylı olarak yararlanan kiĢi ve kurumları kapsamaktadır. Sağlık
kurumlarının iç ve dıĢ müĢterilerine örnekler, Tablo -1‟de verilmiĢtir.
Tablo-1. Sağlık Kurumlarında Ġç ve DıĢ MüĢteriler.
DıĢ müĢteriler
Ġç MüĢteriler
Hastalar, hasta ailesi ve çevresi
Kurum personeli (hekim, hemĢire
Refakatcılar, ziyaretçiler
vb)
Devlet
Pay sahipleri
Diğer sağlık kurumları
DanıĢmanlar
AnlaĢmalı kuruluĢlar
Eczaneler
Dernekler
Medya
Sigorta Ģirketleri
Tıbbi malzeme ve ilaç firmaları
Sağlık kurumlarının memnun etmesi gereken geniĢ ve heterojen bir müĢteri grubu
bulunmaktadır. Sağlık kurumlarının baĢarısı ve yaĢamını devam ettirebilmesi, büyük ölçüde bu
müĢterilerin istek ve beklentilerini karĢılayabilme becerisine bağlıdır. Tüm müĢteri gruplarının istek ve
beklentileri birbirlerinden farklı olduğu için sağlık kurumları yöneticilerinin her müĢterisini tatmin
etmek için farklı stratejiler geliĢtirmesi gerekmektedir (KavuncubaĢı, 2000).
Gereç ve Yöntem
1. AraĢtırmanın Amacı ve Önemi;bu araĢtırmanın amacı, bir asker hastanesinde yapılacak kalite
iyileĢtirme çalıĢmalarında önem verilmesi gereken alanları belirlemek için; sağlık hizmet arzını sunan
doktor, hemĢire ve diğer sağlık personelinin değerlendirmelerinden nasıl yararlanılabileceğini
göstermektir.
2. Evren ve Örneklem; hastanede görev yapan 54 doktor, 198 hemĢire ve diğer sağlık personeli
bu araĢtırmanın evrenini oluĢturmaktadır. Örneklem olarak ankete 41 doktor (%75.9), ve 146 hemĢire
ve diğer sağlık personeli (%73.7) katılmıĢtır.
269
3. Yöntem ve Verilerin Toplanması; AraĢtırma, 15 Ocak-25 Mart 2004 tarihleri arasında bir
asker hastanesinde görev yapan 41 doktor ve 146 hemĢire ile diğer sağlık personeline uygulanan
anketlerden sağlanan verilerle gerçekleĢtirilmiĢtir. AraĢtırmada Prof.Dr. Sıdıka KAYA tarafından
Türkçe‟ye uyarlaması yapılan anket (Nelson ve ark.ı, 1992) kullanılmıĢtır. Doktorlar için bakım
sürecinin anahtar özelliklerini ortaya koymayı amaçlayan “Doktor Değerlendirme Sistemi Anketinin
Kısa Formu” (Short-Form Physician udgment System uestionaire), hemĢire ve diğer personel için
kurumun organizasyon yapısı ve kültürünü ortaya koymayı amaçlayan “ÇalıĢan Değerlendirme
Sistemi Anketinin Kısa Formu” (Short-Form Employee System uestionaire) kullanılmıĢtır. Söz
konusu anketler hastane sistemi düzeyinde (bir örgüte bağlı bütün hastaneler) kullanılabildiği gibi, tek
bir hastane düzeyindede kullanılabilmektedir.
Doktor Değerlendirme Sistemi Anketinin Kısa Formunda; hemĢireler ile ilgili 7, idari personel
ile ilgili 3, tıbbi kayıtlar ile ilgili 4, hastaların programlanmasında verimlilik ile ilgili 2, yatan
hastaların ailelerine karĢı davranıĢ ile ilgili 1, acil vakalara müdahale eden personel ile ilgili 2, tıbbi
donanım ile ilgili 1, taburcu süreci ile ilgili 2 ve doktorların anestezi, acil, patoloji ve radyoloji
departmanları ile ilgili 12 madde olmak üzere 9 boyutta, 34 soru bulunmaktadır.
ÇalıĢan Değerlendirme Sistemi Anketinin Kısa Formunda; doğrudan denetleyici/ ilk amir ile
ilgili 5, iĢ ortamı ve donanımı ile ilgili 3, kadrolama ile ilgili 1, bölümler ve vardiyalarla arasındaki
iliĢkilerle ilgili 2, moral ile ilgili 2, maaĢ ile ilgili 2, faydalar ile ilgili 1, iĢe alma yükselme ve iĢ
fırsatları ile ilgili 3, iĢ güvenliği ile ilgili 2 ve hastane liderliği ile ilgili 3 madde olmak üzere 10
boyutta, 24 soru bulunmaktadır.
Her iki ankette de maddelerden her biri için ankete katılanlardan “5 (çok iyi), 4 (iyi), 3 (orta), 2
(kötü) ve 1 (çok kötü)” ölçeği kullanarak hastaneyi değerlendirmeleri istenmiĢ, ayrıca personelin
kiĢisel yorumları da sorulmuĢtur.
4. Verilerin Analizi; her bir doktor ile hemĢire ve diğer sağlık personelinin kalite boyutlarını
oluĢturan maddeler hakkında değerlendirmelerinin ayrı ayrı ortalamaları hesaplanarak, boyutlara
verilen önem dereceleri belirlenmiĢtir. Ayrıca, her bir maddeden alınan puanların aritmetik ortalaması
hesaplanmıĢ ve bu hesaplamaya göre personel açısından en iyi ve en kötü olduğu üç madde
belirlenmiĢtir.
Bulgular ve TartıĢma
Tablo-2. Evren ve AraĢtırmaya Katılan Personel Miktarı.
Personel
Doktor
Diğer Sağlık Personeli
Evren
Sayı
54
198
AraĢtırmaya Katılanlar
Sayı
%
41
75,9
146
73,7
AraĢtırmaya katılan 41 doktorun 37‟si uzman doktor, 4‟ü ise pratisyen doktordur. AraĢtırmaya
katılan 146 diğer sağlık personelinden 118‟i hemĢire, 28‟i ise sağlık tekniker ve teknisyenidir.
Buna benzer bir araĢtırma Prof. Dr. Kaya ve Akbolat tarafından, (2003) Sakarya Devlet
Hastanesinde 89 doktor ile 131 hemĢire katılımı ile yapılmıĢtır. Bu iki araĢtırma sonuçları ile
karĢılaĢtırma yapma olanağının bulunması her ikisi de kamuya ait hastaneler olsa da, asker hastanesi
ile devlet hastanesi arasında değerlendirme sonuçlarının karĢılaĢtırılması açısından önem taĢımaktadır.
270
Doktorlara göre, 4,57 ortalama ile “doktorların tıbbi ve iletiĢim becerileri ile verimlilikleri”
hastane kalitesini belirleyen en önemli boyut olarak ortaya çıkmaktadır. Madde olarak bakıldığında,
Patoloji doktorları 4,65 ortalama ile ilk sırayı alırken, 4.49 ile acil servis doktorları son sırayı almıĢtır.
Sakarya devlet hastanesinde de 3,95 ortalama ile “doktorların tıbbi ve iletiĢim becerileri ile
verimlilikleri” boyutu ilk sırayı almıĢtır. Ancak 2 hastane personelinin ortalamaları arasında önemli bir
fark bulunmaktadır.
Tablo- . Doktorların Boyutlara Göre Hastanenin Kalitesi Hakkında
Değerlendirmeleri
Boyutlar
Doktorların tıbbi ve iletiĢim becerileri ile verimlilikleri
Aileye karĢı davranıĢ
Tıbbi kayıtlar ve klinik bilgi
Hastaların programlanmasındaki verimlilik
Ġdari personelin kalitesi
Taburcu süresi
Tıbbi donanım
HemĢire pesonelin kalitesi
Acil vakalara müdahale eden personel
Ortalama
4,57
4,54
4,34
4,33
4,29
4,27
4,12
4,10
3,96
Ss
0,538
0,504
0,445
0,554
0,749
0,633
0,812
0,433
0,876
Ġkinci sırayı “aileye karĢı davranıĢ” boyutu almıĢtır. Yatan hastaların ailelerine, hastaneyle
etkileĢimleri süresince ne kadar etkili ve duyarlı olarak davranıldığını gösteren bu boyut 4,54 ortalama
skor almıĢtır. Sakarya devlet hastanesinde bu boyut 3,19 ortalama ile 6‟ncı sırada yer almıĢtır. Bu
durum asker hastanelerinde aileye karĢı davranıĢın daha iyi düzeyde olduğunu göstermektedir.
Doktorlara göre, 4,34 ortalama ile “tıbbi kayıtlar ve klinik bilgi” hastane kalitesini belirleyen
üçüncü önemli boyut olarak ortaya çıkmaktadır. Bu boyutta madde olarak en büyük ortalamayı 4,39
ile laboratuar, röntgen, konsültasyon ve ameliyatla ilgili raporların dosyaya ne kadar hızlı girdiği
almıĢtır, bunu sırasıyla 4,37 ile geçmiĢteki ve Ģimdiki hastane kayıtlarının varlığı ve kolayca
kullanımı, 4,34 ile testlerin hızı, doğruluğu, verimliliği ve sonuçlarının vaktinde alınabilmesi ve 4,24
ile hasta dosyalarının tam ve düzenli olarak tutulma derecesi almıĢtır. Bu boyuta göre hastanedeki
tıbbi kayıtlar ve klinik bilgiler oldukça iyi bir düzeyde olduğu görülmektedir. Bu boyut özellikle
hastanedeki yönetimin organizasyon ve koordinasyon becerisini ortaya koymaktadır. Sakarya devlet
hastanesinde bu boyut 3,23 ortalama ile 5‟inci sırada yer almıĢtır.
Dördüncü sırayı 4,33 ortalama ile “Hastaların programlanmasındaki verimlilik” boyutu almıĢtır.
Madde olarak cerrahi iĢlemlerin hastalar için en az güçlük ve gecikmeye neden olacak Ģekilde
programlanmasının ve uygulanmasının kolaylığı 4,39‟luk bir ortalama alırken bunu 4,27 ile cerrahi
iĢlemlerin tabipler için en az güçlük ve gecikmeye neden olacak Ģekilde programlanmasının ve
uygulanmasının kolaylığı almıĢtır. Burada hastalar için hastane sistemi içinde hizmet almada
kolaylıklar sunulduğu görülmektedir. Doktorlar için daha iyi bir planlama yapılması gerekliliği ortaya
çıkmaktadır. Sakarya devlet hastanesinde bu boyut 3,28 ortalama ile yine 4 ncü sırada yer almıĢtır.
Doktorlara göre, 4,29 ortalama ile “idari personelin kalitesi” hastane kalitesini belirleyen beĢinci
boyut olarak ortaya çıkmaktadır. Bu boyutta madde olarak en büyük ortalamayı 4,34 ile hastaneyi
271
yönetme konusunda idarecilerin becerisi, 4,29 ile hastane yönetiminin tıbbi personeli övünç nedeni
olarak gösterme derecesi ve 4,24 ile idarecilerin sürekli kalite iyileĢtirmeye harcadığı zaman ve
çabanın miktarı almıĢtır. Bu boyut kapsamında doktorlar idarecilerin hastaneyi yönetme konusundaki
becerilerini daha iyi bulurken sürekli kalite iyileĢtirmeye harcadığı zaman ve çabayı yeterli
görmemektedir. Oysaki toplam kalite yönetimi açısından üst yönetimin bağlılığı ve desteği çok önem
taĢımaktadır. (Arndt ve Bigelow, 1995; Parker, 1999) Sakarya devlet hastanesinde bu boyut 3,13
ortalama ile 7 nci sırada yer almıĢtır.
Altıncı sırayı 4,27 ortalama ile “Taburcu süresi” boyutu almıĢtır. Madde olarak; Hastaneden
taburcu edilmenin aldığı zaman ve taburcu iĢlemlerinin ne kadar verimli bir Ģekilde yapıldığı 4,44‟lük
bir ortalama alırken, bunu 4,10 ortalama ile Hastanın hastaneden ayrıldıktan sonraki ihtiyaçlarını
karĢılamak için hastane personelinin gösterdiği çaba izlemektedir. Taburcu süresinde bürokratik
süreçlerin zaman alması ve taburcu edilen hastaların bakım sonrası koordinasyonlarının iyi bir Ģekilde
yapılmaması doktorların kalite değerlendirmelerinde etkili olduğu görülmektedir. Sakarya devlet
hastanesinde bu boyut 3,09 ortalama ile 8 nci sırada yer almıĢtır. KarakaĢ (1998) tarafından Akdeniz
Üniversitesi Eğitim Hastanesinde yapılan bir araĢtırma sonucu taburcu iĢlemlerinin hızı doktorlar
tarafından oldukça yetersiz veya çok yetersiz bulunmuĢtur (KarakaĢ, 1998). Burada vurgulanması
gereken önemli husus her üç hastanede de bu boyutun düĢük olmasıdır.
Doktorlara göre, 4,12 ortalama ile “tıbbi donanım” hastane kalitesini belirleyen yedinci boyut
olarak ortaya çıkmaktadır. Bu boyutta hastanede yüksek teknolojiye sahip donanımın varlığı önem
kazanmaktadır. Özelikle araĢtırma yapılan asker hastanesinde teĢhise yönelik kullanılan yüksek
teknolojiye sahip donanımların kısıtlı olması doktorların değerlendirmelerinde etkili olduğu
gözlenmektedir. Sakarya devlet hastanesinde bu boyut 2,94 ortalama ile son sırada yer almıĢtır.
Yüksek teknolojiye sahip donanımların kurulum maliyetlerinin çok yüksek olması kısıtlı bir bütçe ile
yönetilen kamu hastanelerinde bir sorun olarak karĢımıza çıkmaktadır. Özel giriĢimciler tarafından
kurulan hastaneler, kamu hastanelerine göre kalitenin bu boyutunda avantajlı duruma gelmektedir.
Sekizinci sırayı 4,10 ortalama ile “hemĢire personelin kalitesi” boyutu almıĢtır. Madde olarak;
hemĢirelerin tabip istemlerini ne kadar çabuk ve doğru biçimde karĢıladıkları 4,32‟lik bir ortalama
alırken, 3,88 ortalama ile hemĢire kadrosunun önemli oranda değiĢmeme durumu ve 3,68 ortalama ile
ünitelerde ve vardiyalarda yeterince hemĢire kadrosunun bulunmaması izlemektedir. Görüldüğü gibi
hemĢire devir hızının düĢük olması ve yeterli hemĢire kadrosunun bulunmaması kaliteyi negatif yönde
etkileyen en önemli unsurlar olarak karĢımıza çıkmaktadır. Sakarya devlet hastanesinde bu boyut 3,46
ortalama ile 2 nci sırada yer almıĢtır. AraĢtırma yapılan asker hastanesinde bu boyutun düĢük
çıkmasının en önemli nedeni hemĢirelerde mevcut/kadro oranının %65 olmasından kaynaklanabileceği
düĢünülmektedir.
Doktorlara göre, 3,96 ortalama ile “Acil vakalara müdahale eden personel” hastane kalitesini
belirleyen son boyut olarak ortaya çıkmaktadır. Bu boyutta madde olarak en büyük ortalamayı 4,05 ile
Acil vakalara müdahale etmek için iyi eğitilmiĢ tıbbi personelin varlığı alırken bunu 3,88 ile Acil
vakalara müdahale etmek için iyi eğitilmiĢ hemĢire personelin varlığı izlemiĢtir. Bu boyutun son sırada
bulunması bir önceki “hemĢire personelinin kalitesi” boyutu ile iliĢkili olabilir. Ayrıca araĢtırma
yapılan Ankara Asker Hastanesi tarafından acil hastaların GATA Eğitim Hastanesine sevk edilebilme
zincirinin bulunması, doktorların hastane acil servis hizmetlerini değerlendirmelerinde etkili olduğu
düĢünülmektedir. Sakarya devlet hastanesinde bu boyut 3,44 ortalama ile 3 ncü sırada yer almıĢtır.
Doktorların değerlendirmelerine göre hastane kalitesinin belirlenmesinde en iyi ve en kötü olan
3‟er madde Tablo-4‟te sunulmuĢtur.
272
Tablo-4. Doktorlara Göre Hastane Kalitesinin En İyi ve En Kötü Olduğu Maddeler.
En Ġyi 3 Madde
Patoloji uzmanlarının gerektiğinde bulunabilmesi
Patoloji uzmanları ile iletiĢim
Patoloji uzmanlarının becerisi ve verimliliği
En Kötü 3 Madde
Ünitelerde ve vardiyalarda yeterince hemĢire kadrosunun
bulunma derecesi
Zaman içinde aynı hemĢirelerin çalıĢması (yani, düĢük hemĢire
devir oranı)
Acil vakalara müdahale etmek için iyi eğitilmiĢ hemĢire
personelin varlığı
Ortalama
Ss
4,68
4,63
4,63
0,567
0,581
0,581
3,68
0,879
3,88
0,842
3,88
0,927
Diğer sağlık personeline göre, 4,09 ortalama ile “doğrudan denetleyici / ilk amir” hastane
kalitesini belirleyen en önemli boyut olarak ortaya çıkmaktadır. Madde olarak bakıldığında, Size karĢı
açık olması ve ulaĢılabilmesi 4,28 ortalama ile ilk sırayı alırken, 4,26 ile denetleyicinizin/ilk amiriniz
iĢiniz hakkındaki deneyim ve bilgisi, 4,18 ile denetleyicinizin/ilk amirinizin, gerektiğinde sizi ne kadar
iyi desteklediği ve yardımınıza koĢtuğu, 3,92 ile iĢinizi yapmak için yeni yollar denemenize izin
vermesi izlemiĢ ve 3,80 ile iĢinizi ne zaman ve nasıl daha fazla geliĢtirebileceğinizi size bildirmesi son
sırayı almıĢtır. Bu boyutun bir asker hastanesinde ilk sırayı alması önemli bir bulgudur. Bu durum
hastanede sağlık personelinin bir ekip olarak çalıĢtığını gösteren bir göstergedir. Sakarya devlet
hastanesinde hemĢirelerin kalite boyutları hakkındaki görüĢleri bu araĢtırmadaki diğer sağlık personeli
ile yaklaĢık sonuçlar ortaya çıkmıĢtır.
Tablo- . Diğer Sağlık Personelinin Boyutlara Göre Hastanenin
Kalitesi Hakkında Değerlendirmeleri.
Boyutlar
Doğrudan denetleyici / ilk amir
Moral
ĠĢ ortamı ve donanım
ĠĢ güvenliği
Hastane liderliği
Bölümler ve vardiyalar arasındaki iliĢkiler
Kadrolama
Faydalar
ĠĢe alma, yükselme ve iĢ fırsatları
MaaĢ
Ortalama
4,09
3,76
3,75
3,63
3,55
3,47
3,31
3,25
3,02
2,61
Ss
0,655
0,745
0,730
0,899
0,986
0,844
0,943
1,223
0,953
1,059
Ġkinci sırayı 3,76 ortalama ile “moral” boyutu almıĢtır. Madde olarak; sizin burada çalıĢmaya
iliĢkin tutumunuz 3,86‟lık bir ortalama alırken, 3,66 ortalama ile sizin dıĢınızdakilerin burada
273
çalıĢmaya iliĢkin tutumları izlemektedir. Moral boyutunun yüksek ortalamaya sahip olması hastanede
etkin bir örgüt ikliminin bulunduğunu gösterebilir.
Diğer sağlık personeline göre, 3,75 ortalama ile “ĠĢ ortamı ve donanım” hastane kalitesini
belirleyen en önemli 3 ncü boyut olarak ortaya çıkmaktadır. Madde olarak bakıldığında, ĠĢ ortamı ve
donanımın ne kadar güvenli ve tehlikelerden uzak olduğu, iĢin yapılması bakımından iĢ ortamının
düzeni (odaların ve eĢyaların yerleĢimi), iyi donanım ve aletlerin varlığı ve kullanılabilir durumda
olması birbirlerine çok yakın ortalama skorlar almıĢtır. DıĢ müĢteri açısından da çok önemli olan
fiziksel konfor kalite değerlendirme de çok önemli bir role sahiptir.
Dördüncü sırayı 3,63 ortalama ile “iĢ güvenliği” boyutu almıĢtır. Madde olarak; Ġyi iĢ
yaparsanız, gelecekte bu hastanede aynı görevde çalıĢmaya devam edeceğinize dair inanç 3,87‟lik bir
ortalama alırken, 3,38 ortalama ile iĢinizi kaybetme korkusu olmaksızın Ģikayet etme ya da
amirlerinize ne düĢündüğünüzü söyleme özgürlüğü izlemektedir. Bir kamu hastanesi olması sebebiyle
bu boyutun yüksek çıkması beklenen bir sonuçtur.
Diğer sağlık personeline göre, 3,55 ortalama ile “hastane liderliği” hastane kalitesini belirleyen
en önemli 5 nci boyut olarak ortaya çıkmaktadır. Madde olarak bakıldığında, amirlerin çalıĢanlara ne
kadar iyi davrandığı, kıymetini bildiği ve desteklediği, yönetimin ne kadar açık ve dürüst olarak
iletiĢimde bulunduğu, amirlerin hastanenin amaçlarını bütün çalıĢanlara ne kadar iyi ilettiği
birbirlerine çok yakın ortalama skorlar almıĢtır.
Altıncı sırayı 3,47 ortalama ile “Bölümler ve vardiyalar arasındaki iliĢkiler” boyutu almıĢtır.
Madde olarak; doktorların çalıĢanlara ne kadar iyi davrandığı, kıymetini bildiği ve desteklediği
3,69‟luk bir ortalama alırken, 3,24 ortalama ile diğer bölümlerin sizin bölümünüzle ne kadar iyi
iĢbirliği yaptığı, iletiĢimde bulunduğu ve yardımcı olduğu izlemektedir. Bu boyut ilk iki sırayı alan
amir ve moral boyutları ile iliĢkili olduğu görülmektedir.
Diğer sağlık personeline göre, 3,31 ortalama ile “kadrolama” hastane kalitesini belirleyen en
önemli 7 nci boyut olarak ortaya çıkarken bunu sırasıyla, 3,25 ortalama ile faydalar, 3,02 ile iĢe alma,
yükselme ve iĢ fırsatları ve son olarak 2,61 ile maaĢ boyutları izlemektedir. Diğer boyutlara göre bu 4
boyut hastanenin içinde bulunduğu sağlık sistemi ve politikası ile ilgilidir. Bir kamu hastanesinde bu
boyutlara müdahale Ģansı özel bir hastaneye göre daha kısıtlıdır.
Kamu hastanelerinde yapılan araĢtırmalarda özellikle maaĢ ve yükselme fırsatları birbirine çok
benzer bulgular vermektedir. Daha önce TSK‟de yapılan araĢtırmalara bakıldığında, GATA H.PAġA
Eğitim hastanesinde iĢ tatmini konusunda yapılan bir araĢtırmada; hemĢirelerin iĢin ücret düzeyinden
memnun olmadıkları (Alçıkaya, 1999), TSK‟de görev yapan ordu hemĢirelerin iĢ tatminleri konusunda
yapılan diğer bir araĢtırmada; ücretten ve yükselme olanaklarından düĢük düzeyde doyum sağladıkları
bulunmuĢtur (Özaltın, 1997).
Diğer Sağlık Personelinin değerlendirmelerine göre hastane kalitesinin belirlenmesinde en iyi ve
en kötü olan 3‟er madde Tablo-6‟da sunulmuĢtur.
274
Tablo- . Diğer sağlık personeline Göre Hastane Kalitesinin En Ġyi ve En Kötü Olduğu
Maddeler.
Ortalama
Ss
En Ġyi 3 Madde
Amirin size karĢı açık olması ve ulaĢılabilmesi
4,28
0,740
Denetleyicinizin/ilk amiriniz iĢiniz hakkındaki deneyim ve
4,26
0,724
bilgisi
Denetleyicinizin/ilk amirinizin, gerektiğinde sizi ne kadar iyi
4,18
0,767
desteklediği ve yardımınıza koĢtuğu
En Kötü 3 Madde
Görev Sorumluluğunuza Göre MaaĢınız
2,59
1,093
Deneyiminize Göre MaaĢınız
2,63
1,198
ÇalıĢanları daha iyi iĢlere yükseltme sisteminin adaleti
2,77
1,198
Sonuç ve Öneriler
Sonuçlar:
a. Doktorların dokuz boyutta yapılan kalite değerlendirmesinde 4,34 ortalama elde edilmiĢtir.
Bu rakam diğer sağlık personelinde on boyutta yapılan kalite değerlendirmesinde 3,54 olarak
gerçekleĢmiĢtir. Doktor ve diğer sağlık çalıĢanların genel hastane ortalaması ise 3,94 olarak
bulunmuĢtur. Bulunan bu ortalamanın bir kamu hastanesi için oldukça yüksek olduğu söylenebilir.
Sakarya Devlet Hastanesinde yapılan çalıĢmada doktorların ortalaması 3,29 iken, hemĢirelerin
ortalaması 2,97 bulunmuĢtur. Hastane genel ortalaması ise 3,13 olarak hesaplanmıĢtır.
b. Doktorların kalite boyutlarına göre yaptıkları değerlendirme de; “Doktorların tıbbi ve iletiĢim
becerileri ile verimlilikleri” ilk sırayı alırken bunu sırasıyla, “Aileye karĢı davranıĢ”, “Tıbbi kayıtlar
ve klinik bilgi”, “Hastaların programlanmasındaki verimlilik“, “Ġdari personelin kalitesi”, “Taburcu
süresi”, “Tıbbi donanım”, “HemĢire personelin kalitesi” ve “Acil vakalara müdahale eden personel”
boyutları izlemiĢtir.
c. Diğer sağlık personelinin kalite boyutlarına göre yaptıkları değerlendirme de; “Doğrudan
denetleyici / ilk amir” ilk sırayı alırken bunu sırasıyla, “Moral”, “ĠĢ ortamı ve donanım”, “ĠĢ
güvenliği”, “Hastane liderliği”, “Bölümler ve vardiyalar arasındaki iliĢkiler“, “Kadrolama”,
“Faydalar”, “ĠĢe alma, yükselme ve iĢ fırsatları” ve “MaaĢ” boyutları izlemiĢtir.
Öneriler;
a. Hastaların programlanmasındaki verimlilik boyutunda hastalar için hastane sistemi içinde
hizmet almada kolaylıklar sunulduğu görülmektedir. Doktorlar için daha iyi bir planlama yapılması
gerekmektedir.
b. Ġdari personelin sürekli kalite iyileĢtirmeye daha fazla zaman ve çaba harcamaları ve bu
faaliyetlerini uygulamaya geçirmeleri gerekmektedir.
c. Hastanede taburcu süresini en aza indirmek maksadıyla, gerekli bürokratik süreçlerin yeniden
incelenerek atıl zamanların tespit edilmesi gerekmektedir.
275
ç. Hastanenin tıbbi donanımı kapsamında özellikle teĢhise yönelik kullanılan yüksek
teknolojiye sahip donanımların planlanması maksadıyla hastane yönetimi tarafından maliyet/fayda
analizlerinin yapılarak gerçek ihtiyaçlar ortaya konulmalıdır.
d. HemĢirelerde uzmanlaĢmaya önem verilmeli, özellikle acil bakım hemĢireliği konusunda
görev baĢı eğitim veya kurslar yoluyla bu personelin hizmet içi eğitimlerinin yapılması büyük önem
taĢımaktadır.
e. TSK Sağlık K.lığı tarafından asker hastanelerinde ihtiyaç duyulan hemĢire kadrolarının
yeniden belirlenmesi ve bu kadrolara atama yapılmasının sağlanması gerekmektedir.
f. Hastane yönetimi ve amirlerin ekip çalıĢmasını benimsedikleri, hastanede bu iklim ve
yönetim anlayıĢının devamı ile personel motivasyonunu arttırıcı yeni geliĢimlerin uygulanması önem
taĢımaktadır.
g. “Kadrolama”, “Faydalar”, “ĠĢe alma, yükselme ve iĢ fırsatları” ve “MaaĢ” boyutları diğer
boyutlara göre hastanenin içinde bulunduğu TSK Sağlık Sistemi ve Politikası ile ilgilidir. TSK Sağlık
K.lığınca; sağlık personelinin kariyer planlaması, maaĢ ve diğer özlük haklarında iyileĢtirme yapılması
konusunda çalıĢmalara baĢlanması ve sonuçlandırılması gerekmektedir.
h. Yukarıda belirtilen önerilerin dikkate alınarak gerekli düzeltici faaliyetlerin yapılması ile
sadece bu asker hastane değil, tüm asker hastanelerinde kalitenin ve verimliliğin artacağı
değerlendirilmektedir.
KAYNAKLAR
1-Arndt M., Bigelow B. The Implementation of Total Quality Management in Hospitals: How Good is
The Fit?, Healt Care Management Review, 1995, 20 (4): 7-14.
2-Parker V.A., Wubbenhorst W.H., Young G.J., Desai K.R., Charns M.P.; Implementing Quality
Improvement in Hospitals. The Role of Leadership and Culture , American Journal of Medical
Quality, 1999, 14 (1) : 64-9.
3-Kaya S., Akbolat M. Sakarya Devlet Hastanesinin Kalitesinin Ġç MüĢterinin BakıĢ Açısıyla
Değerlendirilmesi, Hacettepe Sağlık Ġdaresi Dergisi, 2003, cilt:6, sayı:3, 91-114.
4-Nelson E.C., et al. The Physician and Employee Judgement System: Reliability and Validity of A
Hospital Quality Measurement Method, Quality Improvement, 1992, 18 (9): 284-292.
5-KarakaĢ K. Sağlık Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarında Ġç MüĢteri Kavramının
Anlam ve Önemi: Akdeniz Üniversitesi Eğitim Uygulama ve AraĢtırma Hastanesinde Hekim ve
HemĢirelere Yönelik Bir Tatmin AraĢtırması, Yüksek Lisans Tezi, Akd.Ünv.Sos.Bil.Enst.ĠĢletme
Anabilim Dalı, 1998, Antalya.
6-Alçıkaya Y. Toplam Kalite Yönetimi Çerçevesinde HemĢirelerde ĠĢ Tatmin Düzeyinin Ölçülmesi,
Yüksek Lisans Tezi, Marmara Ünv.Sağ.Bil.Enst.Sağ.Kur.Ynt. Anabilim Dalı, 1999, Ġstanbul.
7-Özaltın H. Türk Silahlı Kuvvetlerinde Görev Yapan Muvazzaf Tabip ve HemĢirelerin ĠĢ
Doyumlarının Analizi, Yüksek Lisans Tezi, GATA Sağ.Bil.Enst. Sağ.Hiz.Ynt.Bilim Dalı, 1997,
Ankara.
8-KavuncubaĢı ġ. Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi, Ankara, Siyasal Kitabevi, 2000, syf:270290.
9-Omachonu, V. K. uality of Care: New Criteria For Evaluation”, Health Care Management Review,
1990, Vol: 15, No: 4: 43-50.
276
10-Taylor, S. Distinguising Service Quality from Patient Satisfaction in Devoloping Satisfaction in
Devoloping Health Care Marketing Strategies, Hospital and Health Services Administration, 1994,
Vol: 39, No: 2, ss. 221-236.
11-John, J. Improving Quality Through Patient-Provider Communication, Journal of Health Care
Marketing, 1991, Vol: 11, No:4, ss:51-66.
12-Wilson, D.H. The Relationships the Dimensions of Health Care Quality and Price:The Case of Eye
Care, Medical Care, 1994, Vol: 32, No: 2, ss:175-182.
13-Van C.C., Sixma H. ., Kressens . ., Peters L. and Rasker . . Assessing Patients‟ Priorities and
Perception of The Quality of Health Care, British Journal of Rheumatology, 1998, Vol:37, pp:362368.
14-Kenagy J.W., Berwick D.M. and Shore M.F. Service Quality in Health Care, JAMA, 1999,
Vol:281, No:7, pp:661-665.
15-McClynn E.A. Six Challenges in Measuring The Quality of Health Care, Health Affairs, 1997,
Vol:16, pp: 7-21, May/jun.
16-Thompson A.G., Sunol R. Expectations as Determinants of Patint Satisfaction: Consept, Theory
and Evidence, International Journal for Quality in Health Care, 1995, Vol:7, No:2, pp:127-141.
17-Orme, C.N, Parsons, R.J. Customer Information and the Quality Improvement: Developing A
Customer Information System, Hospital and Health Services Admlinistration, (1992), Vol: 37, No: 2,
ss 197-212.
277
278
SAĞLIK HĠZMETĠ SUNAN PERSONEL GRUPLARININ HASTA ĠLETĠġĠMLERĠNĠN
FARKLIKLIKLARININ ALGILANAN HĠZMET KALĠTESĠ AÇISINDAN ANALĠZĠ
Yusuf KARACA1 , Cevahir UZKURT2 , ġuayıp ÖZDEMĠR3 , Selma ALTINDĠġ4
Afyonkarahisar Kocatepe Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F ĠĢletme Bölümü Üretim Yönetimi ve Pazarlama /
Afyonkarahisar - TÜRKĠYE
2
Osman Gazi Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F ĠĢletme Bölümü Üretim Yönetimi ve Pazarlama /
EskiĢehir - TÜRKĠYE
3
Afyonkarahisar Kocatepe Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F ĠĢletme Bölümü Üretim Yönetimi ve Pazarlama
Afyonkarahisar - TÜRKĠYE
4
Afyonkarahisar Kocatepe Üniversitesi Tıp Fakültesi AraĢtırma Hastanesi /
Afyonkarahisar - TÜRKĠYE
[email protected]
1
ÖZET
Bu çalıĢmada sağlık hizmetleri açısından hizmet alan hastalarla sağlık personelinin kurduğu
iletiĢim düzeyinin ve biçiminin hastaların sağlık hizmetlerinin kalitesine iliĢkin algısına nasıl bir etki
yaptığı araĢtırılmıĢtır. Bu amaçla sağlık hizmeti sunan personel olarak doktorların, hemĢirelerin ve
yardımcı personelin iletiĢim kaliteleri ölçülmüĢtür. Üniversite hastanesine hasta olarak baĢvuran 122
kiĢi ile yüz yüze yapılan anket sonucunda hemĢirelerin iletiĢim kalitesi düĢük olarak tespit edilmiĢtir.
Her bir grubun iletiĢim kalitelerinin hizmet kalitesinin beĢ boyutu üzerindeki etkileri ölçülmüĢ ve bu
üç grubun etki büyüklükleri birbirleriyle karĢılaĢtırılmıĢtır.
Anahtar kelimeler: Hizmet kalitesi, ĠletiĢim, Sağlık Personeli.
GiriĢ
Hizmet kalitesini hastanın memnuniyeti (müĢteri tatmin düzeyi) belirler. Tatmin ve kalite
anlayıĢında hastanın baĢvurusundan teĢhis, tedavi ve bakım sonuçlarının alınmasına kadar geçen süreç
içindeki iletiĢim ile davranıĢ ve bilgilendirme faaliyetleri önemli rol oynamaktadır (Gülmez,
2005:148).
Sağlık hizmetlerinde kalite, hizmeti talep eden kurum, toplum veya hastanın ihtiyaç, beklenti
ve isteklerinin, önemi kavranarak, teknolojik ve tıbbi geliĢmelerin sağladığı imkanlarla sürekli ve
istikrarlı Ģekilde karĢılanması olarak tanımlanmaktadır (Bostan ve ark.ı,2005:186-187).
Sağlık hizmeti alan kiĢilerin almıĢ oldukları hizmete iliĢkin kalite algısı ne kadar yüksek
olursa memnuniyetleri de aynı biçimde yüksek olacaktır. Bu sebeple hizmet sunan kuruluĢların ilgili
personelinin hizmet alanlarla kuracakları sağlıklı ve iyi bir iletiĢim hizmet kalitesi algısını
yükseltecek ve hastaların memnuniyetlerini artıracaktır. Ancak hastanın tüm sağlık çalıĢanları ile aynı
düzeyde iletiĢim kurması ve her düzeydeki personelin iletiĢim biçiminin hastanın hizmet kalitesi
algısına aynı düzeyde katkı yapması beklenemez.
I-SAĞLIK HĠZMETLERĠNDE HASTA-MÜġTERĠ ĠLETĠġĠMĠ VE YÖNTEMLERĠ
Günümüzde her alanda olduğu gibi sağlık alanında da bir rekabet söz konusudur. Özellikle son
yıllarda Türkiye‟de sağlık alanında yapılan düzenlemeler ve uygulamalar rekabete yeni boyutlar
kazandırmıĢtır. Öyle‟ki daha önce kamu sektörü ile özel sektör sağlık kurumları adeta farklı
kulvarların aktörleri olarak çalıĢırken Ģimdi birbirlerinin tamamlayıcıları olduğu kadarda rakip
279
konumuna da gelmiĢtir. Bu durum sektördeki sağlık kuruluĢlarını rekabetçi yaklaĢımlar açısından
yeni bir anlayıĢa sürüklemiĢtir. Bu anlayıĢın ise “müĢteri odaklı kalite” anlayıĢı olduğunu
söyleyebiliriz. Bu yeni durumda müĢteriye daha yakın olmak, daha iyi iletiĢim kanalları kurarak kalite
konusuna müĢteri perspektifinden yaklaĢmak daha fazla önem kazanmıĢtır. Çünkü Rekabet ortamında
kaliteyi kuruluĢun yöneticileri veya kalite kontrol uzmanları değil, müĢteriler belirler. Bu nedenle
müĢterilerin kim olduğunun belirlenip, müĢteri gereksinimlerinin etkin bir biçimde karĢılanması için
gerekli kararlılığın gösterilmesi gerekir (Dicle, 2000: 15).
Pazarlama ve iletiĢim bir arada çalıĢarak rekabetin oldukça yoğun yaĢandığı pazarlarda örgüte
iliĢkin pozitif yönlü bir imaj inĢa etmekle yükümlüdürler (Murphy, 1997: 363). Pazarlama anlayıĢı
içinde pazarlama iletiĢimi ürün ve hizmetlerin satıĢını kolaylaĢtırmak amacıyla imaj ve algı
oluĢturulması ile ilgili olduğu kadar; müĢteri memnuniyetini artırmak amacıyla satın alma sırasında ve
satın alma sonrasındaki müĢteri algısının yönetimlisi ile de ilgilidir. Önemli olan bu çabaların müĢteri
memnuniyeti sağlayacak biçimde düzenlenmesidir.
1.MüĢteri Açısından ĠletiĢim.
ĠletiĢim müĢteri açısından satın almadan önce baĢlar. MüĢteri bir mal yada hizmeti satın
almadan önce araĢtırma yapar. AraĢtırma için verileri ya önceki tüketici kesiminden veya dıĢarıdan
yazılı ve görsel medyadan temin eder Böylece satın alacağı hizmet veya ürüne karar verir. Marka
veya kurum seçimini yapar. (Matilla ve ark.ı, 2002).
Kurumsal iletiĢim, müĢteri ile iliĢkileri sıkılaĢtırıp, müĢteri memnuniyetini ve sadakatini
artırarak, müĢteri portföyünü geliĢtirmeyi, sonuç olarak maliyetleri düĢürerek kurum için finansal
faydayı hedefler (Etzel ve ark.ı,2001;). Bu amaçla organizasyonda , tüm yönetim ekibi ve personelin
görevli olduğuna inanılır. Bunlar içinde, çağrı merkezi ve satıĢ ve pazarlama elemanları, daha aktif
olarak görev, yetki ve sorumluluk üstlenirler. BaĢarılı bir iletiĢim için faaliyetleri satıĢ öncesi ve
sonrası olarak ele alınmakta, bu ayrımın müĢteri değerinin artırılmasında daha etkili olacağı
bildirilmektedir (Oh,1999) Etkili ve olumlu iletiĢim için aĢağıdaki yollara baĢvurulmaktadır (Duran,
2002; Walsh ve ark.ı,2004);
1.1.Birebir-karĢılıklı iletiĢim.
MüĢteriyi hizmet elemanları vasıtasıyla, konuĢarak doğrudan bilgilendirme ve motive etme
yoludur. En etkili iletiĢim yöntemidir (Walsh ve ark.ı,2004; Matilla ve ark.ı,2002) Ġyi kullanıldığı
takdirde çok yönlü faydalar sağlamak mümkündür. örneğin günümüzde artık tüketicilerin satın
aldıkları ürün ve hizmetler hakkında baĢka kanallardan ve bilgi kaynaklarından da beslendiklerini
düĢündüğümüzde, bu kiĢilerin aktive edilmeleri neticesinde diğer müĢteriler üzerinde de etkileri
olacağı açıktır. (Maxham III, 2001; Wirtz ve ark.ı, 2002). Wirtz ve Chew (2002), Öyleki tüm
hizmetler tam bir memnuniyet sağlayacak biçimde düzenlense dahi bu kiĢilerle sıkı sağlam bir iletiĢim
geliĢtirerek hem memnuniyetin etkisinin artırılması hem de meydana gelebilecek bir ilgi azalmasının
önlenmesi mümkün olabilecektir.
1.2.Kitlesel iletiĢim (sözlü, görüntülü, yazılı ve elektronik iletiĢim).
Radyo, televizyon, gazete, kitap, broĢür ve internet web sayfaları gibi kitle iletiĢim vasıtaları,
toplu veya bireysel bilgilendirmede etkin olarak kullanılabilmektedir. Sözlü iletiĢime göre daha pahalı
iletiĢim yöntemidir ve interaktif bir iletiĢim değildir.
280
1. .Uygulamalı iletiĢim.
Bu usul, müĢteriye değiĢik yollarla eriĢerek, ürün veya hizmeti bizzat gösterip, uygulamalı
olarak tanıtmayı amaçlar. Demonstrasyon ve promosyon uygulamaları buna örnek verilebilir. Bu
faaliyet sözlü iletiĢimi de içine alır fakat birebir iletiĢim sınırlıdır.
Bu sebeple aslında sağlık kurumları ile hizmet alan kesimler arasındaki iletiĢimin boyutları
kurum içi iletiĢim olduğu kadar kurum dıĢı iletiĢim araçlarını da içine alır. Ancak bu çalıĢmanın
konusu sağlık kurumlarından hizmet alan hasta ile bu hizmetin alınması sürecindeki sağlık personeli
ile gerçekleĢen iletiĢimdir.
Kurumsal baĢarı için müĢteri portföyünü ve özelliklerini dikkate alarak, en etkili, ekonomik,
ve hızlı iletiĢim metodunu araĢtırıp seçmek ve müĢteri memnuniyetini sağlamak, gerekmektedir.
1. .Halkla iliĢkiler.
Sağlık kurumlarının hasta ile iletiĢimi sağlayan uygulamalarından biriside “halkla iliĢkiler”
çalıĢmalarıdır. Bu çalıĢmalar kurumsal iletiĢimin temelini oluĢturur. Kurumun hasta ve yakınları nasıl
bir iletiĢim kurma ve sürdürme çabası içinde olacağının ipuçlarını burada görmek mümkündür. Bu
çerçevede hastanede halkla iliĢkilerin olumlu olarak nitelendirilebilmesi için Ģu Ģekilde olması gerekir.
Hastanede çalıĢanlar ile hasta ve hasta yakınları arasında karĢılıklı dostluk iliĢkileri kurulmalı.
Ġki tarafta da karĢılıklı sevgi ve saygı olmalıdır.
Hastanede çalıĢan tüm personel, halkın kendilerine etkili ve verimli bir Ģekilde hizmet ettiğine
inanmaları sağlanmalıdır.
Hizmeti arz ve talep edenlerin davranıĢları birbirini tasdik eder nitelikte olmalıdır (Sezer,
1999: 45).
Ġnsanlarımız sık sık görüldüğü gibi teknik imkansızlıklar nedeniyle hastane, hastane
dolaĢtırılmaktan bıkmıĢtır. Bu nedenle benimsediği, bizim dediği hastanelerin kıvanç duyacağı düzeye
çıkmasını ileri teknolojiye uyum sağlamsını arzu eder. O kadar ki halkımız bu arzusunun
gerçekleĢmesi için düzenledikleri kampanyalarla sağladıkları bağıĢları, hastanelerin bir bölümüne
yatırım olarak aktarırılar. Genellikle hastanelerde yardımseverler tarafından döĢenmiĢ odalar, ve
cihazların görülmesi mümkündür.
Ġnsanlar polikliniklerde muayene olabilmeleri için yapılan iĢlemlerde uzun süre beklemekte,
taburcu iĢlemleri sırasında bir takım gereksiz iĢlemlerden dolayı bir sürü sıkıntılar yaĢamaktadırlar.
Her kurum ve kuruluĢta olduğu gibi hastanelerimizin tümünde müracaat veya danıĢma yazısının
bulunduğu bir yer mevcuttur. Ancak burada görevli bulunan personelin hastanın psikolojisine göre
hareket ettikleri söylenemez.
Hastaneye gelen kiĢilerin hizmet almasını kolaylaĢtırmak için gerekli bilgi ve levhaların
kolayca görülecek yerlere konulması gerekmektedir. Yine günümüzde resmi hastanelere kapasitesinin
üzerinde müracaat olması ve bunun sonucu olarak da, uzun hasta kuyrukları oluĢması söz konusudur.
Bu durumda her hastane faaliyet programında kapasite ve eleman artırımı yapacak bir halkla iliĢkiler
departmanının olmasını zorunlu kılar. Zira eğitilmiĢ personel ve bilgilendirilmiĢ hasta yakınları ile
yapılan çalıĢmalar daha saygın ve huzurlu bir ortamda gerçekleĢir. Böylelikle hastanelerde doktoru,
hastası , yöneticisi, personeli daha az yorulacak, alınan ve verilen hizmetten her iki tarafta memnun
kalacaktır(Sezer,1999: 46).
281
II.Sağlık Hizmetlerinde Hizmet Kalitesi
Donabedian, sağlık hizmetlerinde kaliteyi üçe ayırır. Bunlar; teknik yönü, kiĢiler arası iletiĢim
yönü ve sağlık hizmetinin konfor yönüdür. Teknik yönü; tıbbî bilim ve bilginin bir sağlık probleminin
teĢhis ve tedavisinde ne kadar iyi uygulandığını ifade etmektedir. Kalitenin kiĢiler arası iletiĢim yönü;
hasta ile iletiĢim kuran doktor, hemĢire, yardımcı personel gibi sağlık hizmeti sunum sürecinde yer
alan kiĢilerin yardımseverliği, dostça yaklaĢım vb. özellikleri kapsamaktadır. Konfor yönü ise, hastane
ortamında sunulan imkânlar, bu imkânların rahatlığı gibi özellikleri içermektedir (Varinli, 2004:3435).
Lehtien‟nin üç boyutlu yaklaĢımına göre de hizmet kalitesinin boyutları, fiziksel kalite,
etkileĢim kalitesi ve Ģirket kalitesi (Uyguç,1998:36-37). Parasuraman; Zeithaml ve Berry algılanan
hizmet kalitesini sayısal olarak ölçmek için yaptığı çalıĢmada, tüketicilerin beklentilerini ve algılarını
tek tek hesaplayarak müĢteri bakıĢıyla hizmet sunan iĢletmelerde müĢterilerin algıladıkları hizmet
kalitesi düzeyini ölçmeye çalıĢmıĢlardır. Bu çerçevede yaptıkları çalıĢmada ortaya koydukları hizmet
kalitesi boyutları; güvenirlik, heveslilik, yetenek, ulaĢılabilirlik, nezaket, iletiĢim, inanırlık, güvenlik,
müĢteriyi tanıma-anlama ve maddi değerlerdir (Parasuraman ve ark.ı, 1988: 12-40).
Parasuraman; Zeithaml ve Berry hizmet kalitesi kavramına geniĢ bir perspektif kazandırmak,
kavramsal bir hizmet kalitesi modeli oluĢturmak ve hizmet kalitesi konusunda gelecekte yapılacak
çalıĢmalara rehber olabilecek bir dizi çalıĢmalar yapmıĢlardır. Bu araĢtırmalar kapsamında odak grup
görüĢmeleri sonucunda elde edilenlerden biri de müĢterilerin hizmet kalitesini değerlendirirken hangi
ölçütlerden yararlandıklarının ortaya çıkmasıdır. Grup görüĢmeleri sonucunda müĢterilerin hizmet
kalitesi değerlemede benzer kriterleri kullandıkları ve hizmet kalitesinin on genel boyutu olduğu
saptanmıĢtır. Söz konusu on hizmet kalitesi boyutu ve müĢterilerin hizmet kalitesini değerlendirmeleri
aĢağıdaki Ģekilde gösterilmiĢtir.
Hizmet Kalitesi
Boyutları
*Fiziksel
özellikler
*Güvenilirlik
*Heveslilik
*Yeterlilik
*Nezaket
*Ġnanılabilirlik
*Emniyet
*UlaĢılabilirlik
*ĠletiĢim
*MüĢteriyi
Anlamak
Sözlü
ĠletiĢim
KiĢisel
Ġhtiyaçlar
GeçmiĢ
Deneyimler
DıĢsal
ĠletiĢimler
Beklenen
Hizmet
Algılanan
Hizmet
282
Algılanan
Hizmet
Kalitesi
ġekil 2. MüĢterilerin Hizmet Kalitesini Değerlendirmesi (Zeithaml vb.,1 0; 2 )
Parasuruman‟ın 1990 yılında yaptığı çalıĢmada on hizmet kalitesi boyutunu fiziksel varlık,
güvenirlik, empati, yetkinlik ve güven Ģeklinde beĢ temel boyuta indirgemiĢtir (Zeithaml ve ark.ı,
1990). Bu boyutların açıklaması Ģöyledir.
Fiziksel Özellikler (Tangibles): ġirketin hizmet sunmadaki fiziksel olanakları, araç gereç ve
personelin görünüĢü.
Güvenilirlik (Reliability): Söz verilen hizmeti doğru ve güvenilir bir Ģekilde yerine getirebilme
yeteneği.
Heveslilik (Responsiveness): MüĢterilere yardım etme ve hizmetin hızlı bir Ģekilde verilmesi.
Güven (Assurance): ÇalıĢanların bilgili ve nazik olması ve müĢterilerde güven duygusu
uyandırabilirle becerileri.
Empati (Empathy): ġirketin kendisini müĢterinin yerine koyması, müĢterilere kiĢisel ilgi
gösterilmesi (Devebakan, 2006:139).
Tüm bunların yanında etkileĢimin niteliği de algılanan hizmetin kalitesinin en önemli
belirleyicisidir. Bu etkileĢim ne Ģekilde olursa olsun müĢteriye hizmetin kalitesi ve iĢletme hakkında
fikir veren bir deneyimdir. Bu etkileĢim sırasında, genellikle kaba davranılan, iĢi doğru ve zamanında
yapılmayan müĢteri bu deneyimi olumsuz değerlendirecek ve algılanan hizmet kalitesi düzeyi düĢük
olacaktır (Uyguç,1998:56-57).
Hizmet sektöründe, hizmetten yararlananların yüksek teknoloji kullanılan ve daha kaliteli bir
hizmet beklentisi içinde olmaları sağlık hizmetlerinde de kalite odaklı modern bir yönetim anlayıĢının
uygulanmasını gerekli kılmıĢtır . Sağlık hizmetleri kalitesinin düzeyini, hasta beklentilerinin tatmin
düzeyi ile ölçülebilir (Bircan,2004:174).
MüĢterilerin beklentileri, tüketicinin hizmet kalitesi değerlendirmesinde önemli rol
oynamaktadır. Beklentiler, müĢterilerin arzu ve istekleri olarak düĢünülür. Tüketicinin almayı
beklediği, ümit ettiği hizmet düzeyi olarak tanımlanan bu beklenti standardı, arzu edilen hizmet olarak
da adlandırılabilir (Parasuraman ve ark.ı, 1985: 47 ; Zeithaml ve ark.ı, 1990: 21-22; Altan ve Atan,
2004: 24) .
III.Sağlık Personelinin Hasta Ġle ĠletiĢiminin Hizmet Kalitesi Algısına Etkisi
Hasta tatmininin odak noktası olan sağlık hizmet kalitesi konusunda yapılan araĢtırmalar, yalnız
hasta tatmini odaklı hizmetlerde hastanın tıbbi ihtiyaçlarının arka plana atılabildiğini yada salt tıbbi
ihtiyaçların karĢılanması odaklı hizmetlerde hasta istek ve beklentileri ihmal edilebileceğini
göstermektedir (Engiz, 1997: 65). Bu anlamda sağlık iĢletmelerinin bir taraftan bilimsel norm ve
standartlara uygun tanı ve tedavi prosedürleri uygulaması, diğer taraftan hizmet sunum süreçlerinde
hastaların beklenti ve isteklerini göz ardı etmemesi gerekmektedir.
Bu yüzdendir ki sağlık iĢletmelerinde hizmet veren bireylerin hastayı bilgilendirmesi ve
hizmeti gereksinimini gidermesi tatmini sağlayıcı önemli bir unsurdur. Bir sağlık kuruluĢu olan
hastaneler de, çalıĢma konuları insan ve insan sağlığı olduğuna göre iletiĢim, en çok ihtiyaç duyulan
unsurdur. Çünkü sağlık hizmeti denildiğinde hastanın aklına, ilk anda sağlık hizmeti sunan doktor,
hemĢire, ebe, fizyoterapist, röntgen teknikeri, laboratuvar teknisyeni, sağlık memuru, hastane müdürü,
memurlar, hasta bakıcı vb gibi verilen hizmetle bu hizmeti veren kiĢiler özdeĢleĢmiĢtir. Sağlık
hizmetlerinde hizmeti sunan ile hizmeti alan arasındaki iliĢki son derece önemlidir. Sağlık hizmetini
sunanların giyiniĢleri temiz, bakımlı, ütülü, görünüĢleri de neĢeli ve kibar olmalıdır. Personel verilen
hizmet kalitesinin ve verimliğin artırılması ve tüketiciyi tatmin etmesi açısından son derece önemli bir
283
faktördür. Özellikle hastalarla direkt temasta bulunan personel sağlık kuruluĢları için pazarlama
temsilcisi konumundadır. Bu personel hastalara ve yakınlarına karĢı duyarlı ve yardımsever olmalıdır
(Sezer,1999:47).
MüĢteri iliĢkileri müĢterilerin uzun dönemli memnuniyeti ve müĢterinin firmaya bağlı kalması
ile ilgilenir. Bunun içinde müĢterilerinin bugün sağladığı kazançlar veya müĢterinin bugünkü maliyeti
değil gelecekte sağlayacağı toplam fayda ve bu toplam fayda içinde maliyetin ne olacağına bakılır.
Buna stratejik değer denir. Bu yüzden kurumlar müĢterinin stratejik değerini dikkate alarak müĢteri
memnuniyeti sağlamaya dönük faaliyetlere yönelir (Ergunda ve Tunçer,1999; Tekin ve Çiçek, 2002).
Bir araĢtırmaya göre memnuniyetsiz müĢterinin tekrar satın alma davranıĢı gösterebileceğini ancak
hizmet sunanlar ile birebir iletiĢimden kaçınacağı, uzaklaĢacağı öne sürülmektedir Fisher ve
ark.,(1999). ġikayetleri karĢılanan müĢterilerin memnuniyetlerinin Ģikayet öncesine göre daha iyi
olacağı görüĢü savunulmasına rağmen bu durum her zaman geçerli değildir Maxham III (2001).
Zeelneberg ve Peters (2002), müĢteri memnuniyetsizliğindeki davranıĢları incelediği derlemesinde,
memnuniyetsizliğin hayal kırıklığı ve üzüntü Ģeklinde, hissedildiğini ve müĢteriyi kurumu değiĢtirme,
küsme, otoriteye Ģikayet ve çevrede dillendirme davranıĢlarına sürüklemektedir. MüĢterinin bu
davranıĢlara sürüklenmesini ve memnuniyetinin artırılmasını sağlamada müĢteri ile kurulacak iyi bir
iletiĢim önemli bir rol oynar. Muhafaza edilen müĢteri memnuniyetinin ise kuruma bağlılığı artırdığı
ve hizmet alanların kurumu Ģikayet davranıĢı tersine bu sefer olumlu biçimde baĢkalarına tavsiye etme
eğilimini güçlendirdiği bilinmektedir (Söderlund,1998).
Sağlık iĢletmelerinde hastaların kendilerine sunulan hizmetlere yönelik kalite algısı, hasta
tatminini ve sağlık iĢletmesinin baĢkalarına tavsiye edilmesi durumunu etkilemektedir. Bu nedenle
hasta tatmini ölçüm sonuçları hizmet kalitesinin değerlendirilmesinde etkili bir araç olarak
kullanılmaktadır. Öte yandan sağlık iĢletmelerinin uzun dönemli bir baĢarı elde etmesinin temel
anahtarından birisi de hizmet kalitesinin tanımlanması, ölçülmesi ve değerlendirilmesidir.
Hizmetlerin oluĢturulmasında temel etken beĢeri faktörlerdir baĢka bir ifadeyle insan
davranıĢlarıdır. Bir hizmeti sunan kiĢinin, aynı hizmeti daha sonra tekrar sunması sırasında farklılıklar
olabilir. Bu ise hizmetin içeriğinin, kalite, kapasite ve kapsam açısından farklılıklar gösterebileceği
anlamına gelir. Hizmet kalitesi, hizmet sunanın tavır ve davranıĢlarından etkilenir. Aynı Ģekilde
hizmetten yararlananların davranıĢları da hizmetin kalitesi üzerinde etkilidir. Çünkü hizmet iĢletmesi
çalıĢanları görevlerini yaparken, tüketicinin hizmeti değerlendirmesinde önemli bir rol üstlenirler.
Diğer yandan, aynı veya benzer hizmeti alan diğer tüketicilerin düĢünceleri, yeni tüketicinin hizmeti
değerlendirmesine etki edecektir (AltındiĢ ve ark.ı, 2007). Hizmet kalitesini belirleyen faktörler;
hizmetin sunulduğu ortam, görünüm, hizmetin zamanlaması, hizmeti sunanların konularında uzman
olması, hizmetin süreklilik arz etmesi, güvenilir, doğru ve esnek olması gibi faktörlerdir.
Hastaneler sağlık hizmetleri sunan, baĢta hastaların tedavileri için gerekli tetkik ve tedavileri
gerçekleĢtiren baĢka bir ifadeyle müĢterilerine fayda sağlayan hizmet kurumları olduğu için bu
kurumlarda da asıl olan hasta tatmini ve memnuniyetidir. Sağlık kuruluĢlarının bunu sağlayabilmeleri
için de hastalara sundukları sağlık hizmetlerinin kaliteli olması gerekmektedir. Sağlık hizmetlerinden
memnun kalan bir hasta hastanenin sadık bir müĢterisi haline gelir ve olumsuz bir durum olmadığı
sürece de sürekli aynı hastaneyi tercih eder (Gülmez, 2005:148).
Sağlık hizmetlerinde hizmet kalitesi belirleyicisi önemli ölçüde insan faktörüdür. Bunlar;
doktorlar, hemĢireler, destek hizmetleri veren diğer personeldir (hasta kabul, kayıt, vb.). Hastaların
hizmet kalitesi algılamaları, sağlık hizmetinin sunumunda rol alan personelin bilgi, beceri vb.
özelliklerine dayanarak olmaktadır (Varinli,2004: 35).
284
Hasta tatmininin ölçümüne yönelik yapılan bir çalıĢmada, doktorların ve doktorların
iletiĢiminin uygunluğunun (hastaya hastalığı ile ilgili açıklama yapması, doktorun bilgi düzeyi vb.)
algılanan kalite ve hasta tatminini önemli ölçüde etkilediği bulunmuĢtur (Varinli, 2004: 35).
Araştırmanın Amacı
Sağlık kuruluĢlarından sağlık hizmeti alan hastaların tetkik, teĢhis ve tedavileri ilk olarak acil,
sağlık ocakları ve poliklinik hizmetleri tarafından karĢılanmaktadır. Bu sağlık birimlerinden poliklinik
hizmetlerinin yoğunluğunun, diğer birimlere göre daha fazla olduğu bilinmektedir. ÇalıĢmanın amacı
poliklinik hizmeti alan hastaların algıladıkları hizmet kalitelerini ve kendilerine hizmet veren personelin
iletiĢim kalitelerini değerlendirmektir. Bu amaçla üç temel hipotez test edilmektedir.
H1 Doktor hasta iletiĢiminin algılanan hizmet kalitesine etkisi, hemĢirelerin iletiĢiminin hizmet
kalitesine etkisinden daha büyüktür.
H2 Doktor hasta iletiĢiminin algılanan hizmet kalitesine etkisi, yardımcı personelin iletiĢiminin
hizmet kalitesine etkisinden daha büyüktür.
H3 HemĢirelerin hasta iletiĢiminin algılanan hizmet kalitesine etkisi, yardımcı personelin
iletiĢiminin hizmet kalitesine etkisinden daha büyüktür.
AraĢtırmanın Yöntemi
Sağlık hizmetlerinde algılanan kalite, iletiĢim ve hasta tatmini arasındaki iliĢkileri ortaya
koymayı amaçlayan bu çalıĢmada tanımlayıcı araĢtırma modeli kullanılmıĢtır. Yöntem olarak veriler,
yüz yüze anket görüĢmesi ile elde edilmiĢtir. AraĢtırma Aralık 2006 tarihinde, iki haftalık zaman
dilimi içerisinde, kolayda örnekleme yöntemi ile Afyonkarahisar Kocatepe Üniversitesi Uygulama
AraĢtırma Hastanesi‟nin poliklinik hizmetlerinden yararlanan toplam 122 hastaya yöneltilen anket
soruları ile gerçekleĢtirilmiĢtir. Çocuk ve Psikiyatri bölümü hastaları kapsam dıĢı bırakılmıĢtır.
Verilerin toplanmasında kullanılan anket formu üç bölümden oluĢmaktadır. Birinci bölümde
demografik bilgiler; ikinci bölümde ise hastaların algıladıkları hizmet kalitesi ve üçüncü bölümde
hasta ve hastane personeli iletiĢim kalitesini ölçmeye yönelik sorular yer almaktadır. Ġfadeler ve
sorular beĢli likert ölçeği ile ölçülmüĢtür (1: kesinlikle katılmıyorum; 5: kesinlikle katılıyorum).
Toplanan veriler SSPS 11.0 paket programı ile analiz edilmiĢtir.
Bulgular
AraĢtırmaya dahil edilen toplam 122 hastanın yaĢları 19-81 (ortalama: 37.85) arası olup
bunların 68‟i(%55.7) bayan, 54‟ü(%44.3) erkektir. Hastaların 90‟ının evli(%70.5) 32‟sinin bekar
olduğu öğrenilmiĢtir. Bireylerin % 52.0‟den fazlası 451-650 YTL aylık gelir dilimi yada daha altında,
%32‟si 651-800 YTL, %18.9‟u ise 1000 YTL veya üzeri gelire sahip olduklarını ifade etmiĢlerdir.
Hastalarımızın sosyal güvence iliĢkileri incelendiğinde; ücretlinin % 3.1, Emekli Sandığı ve Resmi
kurum sevkli olanların % 46.4, % 32.3 sinin SSK ve %10.2 sinin de Bağkurlu oldukları belirlenmiĢtir.
Hastaların çoğunluğunun eğitim düzeyi ise ilkokul(%37.8) ve Lise-dengidir (%29.9)(Tablo 1).
285
TABLO 1. HASTALARININ DEMOGRAFĠK VERĠLERĠ
Eğitim
N
%
(YTL)
Ġlkokul
48
37,8
350 ve altı
Lise ve dengi
38
29,9
451 ve 650
Fakülte ve yüksekokul 30
23,6
651 ve 800
Lisansüstü
6
4,7
1001 ve 1200
Toplam
122
96,1
1201 ve üzeri
Toplam
Gelir
N
27
39
32
17
7
122
%
21,3
30,7
25,2
13,4
5,5
96,1
ALGILANAN HĠZMET KALĠTESĠ
Daha önce Parasuraman ve ark.ı, (1990) belirttikleri ölçek kullanılarak Afyonkarahisar
Kocatepe Üniversitesi Uygulama AraĢtırma hastanesine gelen hastaların burada verilen hizmetleri
değerlendirmeleri sağlanmıĢtır. BeĢ farklı boyutu 15 farklı ifade ile değerlendiren ölçme sonuçları
Tablo 2‟de yer almaktadır. Buna göre hizmet kalitesi boyutları içinde en yüksek değeri (3.9488)
ortalama ile güven oluĢturma almıĢtır. Bundan sonra güvenilirlik (3.9098), gelmektedir. Fiziksel kalite
(3.8169), heveslilik (3.8197) ve empati (3.8197) ortalamaları birbirine çok yakın bulunmuĢtur.
Güven
Hevesliik
Güvenilirlik
Fiziksel
TABLO 2. ALGILANAN HĠZMET KALĠTESĠ
Ġfadeler
N
Hastane modern araç- gereç ve donanıma sahiptir.
122
Hastanenin fiziksel imkanları (iç ve dıĢ
binalar, dekor,
122
ıĢıklandırma, mobilya vb.) görsel açıdan çekicidir.
Hastanenin çalıĢanları ( Doktor, hemĢire, sekreter vb ) temiz ve
122
düzgün görünüĢlüdür.
Hastane hizmetlerini söz verdiği zamanda yerine getirir.
122
Hastane çalıĢanları (Doktor, hemĢire, sekreter vb ), hastaların bir
problemi olduğunda, problemi çözmek için anlayıĢlı ve güven122
vericidir.
Hastane hastalarının faturalama iĢlemlerini doğru olarak yapar.
122
Hastanenin nin çalıĢanları(Doktor, hemĢire, sekreter vb. ), hastalara
122
hizmeti tam olarak ne zaman yerine getireceklerini söylerler.
Hastanenin çalıĢanları (Doktor, hemĢire, sekreter vb ) hizmetleri
121
mümkün olan en kısa zamanda verir.
Hastanenin çalıĢanları (Doktor, hemĢire, sekreter vb ) her zaman
122
hastalara yardım etmeye isteklidir.
Hastanenin çalıĢanları (Doktor, hemĢire, sekreter vb ) ile olan
122
iliĢkilerinde, hastalar kendilerini güvende hisseder.
Hastanenin çalıĢanları (Doktor, hemĢire, sekreter vb) bilgilidir.
122
Hastanenin çalıĢanları (Doktor, hemĢire, sekreter vb ) kibardır.
122
286
Ortalama Std. Sapma
3.8279 1.04203
3.6393
1.06845
3.9836
.91799
3.8525
.99313
3.8770
.92332
4.0000
1.09091
4.0082
1.05624
3.7769
1.01232
3.6885
1.12141
3.9098
1.06797
4.2049
3.8197
.74898
1.08343
Empati
Hastanenin çalıĢanları (Doktor, hemĢire, sekreter vb.) iĢlerini daha
122
iyi yapabilmek için iĢverenlerinden yeterli alır.
Hastanenin çalıĢanları (Doktor, hemĢire, sekreter vb ) hastalara
122
kiĢisel ilgi gösterir.
Hastane hastaları için elinden gelenin en iyisini yapar.
122
1 Kesinlikle katılmıyorum, 5 Tamamen katılıyorum
3.8607
.88435
3.7295
1.03682
3.9098
.92713
Algılanan hizmet kalitesinden genel olarak hastaların memnuniyet düzeyi (3.8733) olarak
tespit edilmiĢtir. Bu ortalama hastalar tarafından algılanan hizmet kalitesinin iyi düzeyde olduğu
anlamına gelebilir. Aynı zamanda bu durumu mükemmel noktasının göstergesi olan 5 noktasına
uzaklığı ile değerlendirildiğinde daha yapılacak çok Ģey olduğu rahatlıkla ifade edilebilir.
HASTANE PERSONELĠNĠN ĠLETĠġĠM YETERLĠLĠKLERĠ
Hastalar (müĢteriler) hekimlerin iletiĢimlerini değerlendirdikleri ölçekte en çok hekimlerin
kendilerini dikkatlice dinlemelerini yeterli bulmaktadırlar. Hastada güven sağlaması, muayene ve
tedavi sırasında hastaya yaklaĢım, hastanın soru sormasına fırsat verilmesi sırasıyla iletiĢim kalitesinin
yüksek olduğu ifadelerdir.
TABLO 3. DOKTORLARIN ĠLETĠġĠM YETERLĠLĠKLERĠ
N
Hekimler Ģikayetlerimi dikkatlice dinledi.
122
Doktorumun mesleki bilgi ve becerisine güveniyorum.
122
Doktorun muayene ve tedavi esnasında yaklaĢımı çok iyidir.
122
Soru sorma fırsatı verdi.
122
Doktorun tedavi ve kontrol sırasında ilgisi çok iyidir.
122
Doktorların bize verdikleri sağlık hizmetinden tümüyle memnunum.
122
Doktorlar, sabırlı ve hoĢgörülüdür.
122
Hekimlere yönelttiğim sorularıma yeterli yanıt aldım.
122
Doktorlar yeterince yakınlık gösteriyor.
122
Doktorların uygulanan tedavi, tetkikler ve ilaçlar hakkında bilgilendirmeleri
yeterlidir.
122
Hekimler hastalığım ve uygulanacak tedavi hakkında beni yeterince ve
anlayacağım Ģekilde bilgilendirdi.
122
Doktorların beni dinlemek için ayırdığı zaman yeterlidir.
122
1 Kesinlikle katılmıyorum, 5 Tamamen katılıyorum
4.2705
4.2541
4.2049
4.1885
4.1803
4.1557
4.0984
4.0902
4.0738
Std.
Sapma
0.90943
0.91418
0.85221
0.92112
0.92724
0.9877
1.00749
1.0445
0.87356
4.0082
1.0082
3.9918
3.7541
1.06403
1.22178
Ortalama
Doktorların en zayıf bulunduğu üç konu uygulanan tedavi, ilaçlar hakkında yeterince
bilgilendirme yapmaması, bu konularda bilgilendirme yaparken hastanın anlayabileceği tarzda
konuĢmaması ve hastayı dinlemek için yeterince zaman ayırmaması olarak sıralanmıĢtır. 12
değiĢkenin bütün olarak ortalama değeri 4.1059 olarak hesaplanmıĢtır. Bu durum genel olarak
doktorlarla iletiĢimin üst seviyelerde olduğunu göstermektedir.
287
Tablo . HemĢirelerin ĠletiĢim Yeterlilikleri
N
HemĢireye kolayca ulaĢabildim.
122
HemĢirelerin bize verdikleri bakımdan tümüyle memnunum.
122
Hizmeti sırasında hemĢireme güven duydum.
122
HemĢirelerin tedavi ve kontrol sırasında gösterdiği ilgi ve yakınlığı çok
iyidir.
122
HemĢireler güler yüzlü, sabırlı ve hoĢgörülüdür.
122
HemĢirelerin uyguladıkları tıbbi müdahale ile ilgili hastayı
bilgilendirmeleri yeterlidir.
122
HemĢirelerin iĢlem sırasında ayırdıkları zaman yeterlidir
122
HemĢire yapılan iĢlem ve sonrası ile ilgili soru sorma fırsatı verdi.
122
HemĢirelerin polikliniklerdeki yaklaĢımı çok iyidir.
122
Yönelttiğim sorularıma yeterli yanıt aldım.
122
1 Kesinlikle katılmıyorum, 5 Tamamen katılıyorum
3.6639
3.6066
3.5492
Std.
Sapma
1.23724
1.21667
1.24052
3.4918
3.4672
1.20087
1.17258
3.4180
3.3361
3.3361
3.3197
3.2951
1.17719
1.11793
1.23724
1.24161
1.27719
Ortalama
HemĢirelerin kolay ulaĢılabilir olması, güven vermesi, hastalara karĢı gösterilen ilgi ve
yakınlık hastalar tarafından memnuniyetle karĢılanmakta ve iletiĢim seviyesini yükseltmektedir.
HemĢirelerin hastalarla iletiĢiminde en zayıf bulunduğu nokta hastaların sorularına cevap
veremeyiĢleridir. Genel olarak hemĢirelerin hasta iletiĢimleri doktorların iletiĢim ortalamalarına göre
daha düĢük olarak (3.4484) tespit edilmiĢtir.
Tablo . Yardımcı Personelin ĠletiĢim Yeterlilikleri
N
Diğer hastane çalıĢanları yeterince yardımcı oldu.
122
Diğer hastane çalıĢanlarına güven duymaktayım.
122
Diğer hastane çalıĢanlarının iĢe ilgilisi, yardımseverliği ve yaklaĢımı
iyidir.
122
Diğer hastane çalıĢanlarından memnunum.
122
Diğer hastane çalıĢanları ilgili ve güler yüzlü davrandı.
122
Telefonda randevu alırken sekreterin yaklaĢımı ve yardımı yeterlidir. 122
1 Kesinlikle katılmıyorum, 5 Tamamen katılıyorum
3.7623
3.7295
Std.
Sapma
1.00456
1.01262
3.7131
3.6885
3.6311
3.4590
1.04034
0.99654
1.06949
1.29938
Ortalama
Hastane çalıĢanlarının ilgisi yardımseverliği, yardımcı olması, ve güven oluĢturmaları
hastalarda iletiĢim açısından bir memnuniyet oluĢturmaktadır. Hastanede çalıĢan personelin iletiĢim
açısından zayıf bulunan noktaları randevu alırken yaklaĢımın yetersiz bulunması ve güleryüz eksikliği
olarak tespit edilmiĢtir. Yardımcı personelin iletiĢim açısından oluĢturduğu memnuniyet (3.6639)
hemĢirelerinkinden daha yüksek bulunmuĢtur.
Yukarıda her bir grup sağlık çalıĢanının sağladığı iletiĢim memnuniyeti sonuçları verilmiĢtir.
Fiili durumun anlaĢılabilmesi için bu ölçümlerin birbirlerinden farklı olup olmadığının test edilmesi
gerekmektedir. Farklı sayıda değiĢkenle yapılan bu ölçmeleri birbiriyle kıyaslama yapmak için,
bütünün ortalamaları arasında ikili karĢılaĢtırmalar yapılarak aralarında anlamlı fark olup olmadığı
288
tespit edilmiĢtir. Buna göre üç grubun da iletiĢim kaliteleri birbirinden farklıdır. Bu urum aĢağıdaki
Tablo 6‟da görülmektedir.
Tablo . Hastane ÇalıĢanlarının ĠletiĢim Yeterliliklerinin Ġkili KarĢılaĢtırılması
Ġkili karĢılaĢtırmalarla
Ortalama bilgileri
farklılığın testi
Std.
Ortalamanınt
Önem
Ortalama N
df
Sapma
std. hatası değeri
derecesi
HemĢire-hasta iletiĢimi
3.4484
122 1.04512 .09462
-3.086 121
0.003
Yardımcı personel-hasta iletiĢimi
3.6639
122 .88529
.08015
Doktor-hasta iletiĢimi
4.1059
122 .79506
.07198
6.863 121
0.000
Yardımcı personel-hasta iletiĢimi
3.6639
122 .88529
.08015
Doktor-hasta iletiĢimi
4.1059
122 .79506
.07198
8.047 121
0.000
HemĢire-hasta iletiĢimi
3.4484
122 1.04512 .09462
Ortalamalar 5‟e yaklaĢtıkça iletiĢim kalitesi artmakta, 1‟e yaklaĢtıkça iletiĢim kalitesi düĢmektedir.
Tablodan elde edilen sonuç bize Ģu sıralamayı vermektedir:
Doktorların iletiĢim kalitesi Yardımcı personelin iletiĢim kalitesi HemĢirelerin iletiĢim kalitesi
Bu sıralamada sağlık çalıĢanları iletiĢim kalitesinin doktor –hemĢire- yardımcı hizmet
personeli Ģeklinde gerçekleĢmesi beklenirdi. Ancak ele alınan örneğe has bir durum olarak yardımcı
personelin iletiĢim kalitesi hemĢirelerin iletiĢim kalitesinden daha yüksek bulunmuĢtur. Burada akla
gelen soru Ģudur: Yardımcı personelin iletiĢim kalitesi yüksek olduğuna göre hizmet kalitesini de
hemĢirelerin iletiĢim kalitesine göre daha yüksek düzeyde etkiliyor olabilir mi? Ġleride bu soruya da
cevap verilecektir.
HĠZMET KALĠTESĠ BOYUTLARI VE PERSONEL ĠLETĠġĠMĠ
Hizmet kalitesi ile iletiĢim arasında bir iliĢki olup olmadığını test etmek amacıyla korelasyon
analizi yapılmıĢtır. Yapılan korelasyon analizinde 0.05 anlamlılık düzeyinde hizmet kalitesinin bütün
olarak, doktorların (0.640), hemĢirelerin (0.581) ve yardımcı personelin (0.544) iletiĢimi ile ilgisi
olduğu tespit edilmiĢtir. Ayrıca hipotezlerimizle doğrudan iliĢkisi olmadığı için derinliğine
araĢtırılmayan ancak doktor-hasta iletiĢiminin hem hemĢire-hasta iletiĢimini hem de yardımcı personel
-hasta iletiĢimi üzerinde etkili olduğu tespit edilmiĢtir. Ayrıca hemĢire-hasta iletiĢiminin yardımcı
personel -hasta iletiĢimini etkilediği de tespit edilmiĢtir.
Hizmet kalitesinin beĢ boyuttan oluĢtuğu bilinmektedir. Bu nedenle hizmet kalitesinin bütün
olarak değerlendirilmesi ile elde edilecek sonuçların yeterli olmayacağı düĢüncesi ile beĢ hizmet
boyutu ile hastanede çalıĢan personelin iletiĢim boyutları arasında bir iliĢki olup olmadığı
araĢtırılmıĢtır. ĠletiĢim ile hizmet kalitesi arasındaki iliĢkinin tespiti orijinal bir tespit olmayacaktır. Bu
nedenle araĢtırmada temel olarak hangi personelin hangi hizmet kalitesi boyutunun algılanmasında
daha çok ön plana çıktığı sorusuna da cevap aranmaktadır.
Bu amaçla hizmet kalitesi boyutları (Fiziksel, Güvenilirlik, Heves, Güven, Empati) bağımlı
değiĢken olarak ele alınmıĢ ve doktor iletiĢim kalitesi, HemĢirelerin hizmet kalitesi ve yardımcı
289
personelin iletiĢim kalitesi, çoklu regresyon analizi ile tahmin edilmiĢtir. Yapılan beĢ ayrı çoklu
regresyon analizlerinin sonuçları aĢağıda yer almaktadır.
Hesaplamalarda 5‟li Likert ölçeğindeki ifadeler kullanılarak toplanan verilerin ortalamaları
kullanılmıĢtır. Örneğin Algılanan fiziksel hizmet kalitesini ölçmeye yönelik üç ifadenin ortalamaları
hesaplanarak iletiĢim kalitesi verileri ile bu değiĢken arasındaki iliĢkinin tahmininde kullanılmıĢtır.
Doktorların iletiĢim kalitelerini ölçmek için kullanılan 12 ifadenin ortalamaları, hemĢirelerin iletiĢim
kalitelerini ölçmeye yönelik 10 ifadenin ortalamaları ve yardımcı personelin iletiĢim kalitelerini
ölçmeye yönelik 6 ifadenin ortalamaları hesaplamalarda kullanılmıĢtır.
Bundan sonraki bölümde beĢ hizmet kalitesi boyutu ile sağlık personelinin iletiĢim kalitesi
arasındaki iliĢkinin tahminine yönelik regresyon analizleri yer almaktadır.
TABLO 1. HĠZMET KALĠTESĠ BOYUTLARI VE SAĞLIK PERSONELĠ ĠLETĠġĠMĠ
REGRESYON ANALĠZĠ SONUÇLARI
Modeldeki değiĢkenlerin tahmin edilen
Modelin anlamlılığı
değerleri
Standardize edilmiĢ
Sabit
Fiziksel
2.446**
özellikler
Güvenilirlik
1.974**
Heveslilik
1.161**
Güven
1.109**
Empati
1.020**
* p<0.05; ** p<0.01
değerleri
DüzeltilmiĢ
Yardımcı R2
Doktor- HemĢirepersonelhasta
hasta
hasta
iletiĢimi iletiĢimi
iletiĢimi
F
df
Sig.
.093
.285*
.083
0.147
7.961
3
0.000
.452**
.349**
.472**
.450**
.182
.179
.263**
.382**
-.094
.127
.092
-.099
0.239
0.311
0.513
0.422
13.654
19.225
43.538
30.494
3
3
3
3
0.000
0.000
0.000
0.000
HĠZMET KALĠTESĠNĠN ALGILANAN FĠZĠKSEL BOYUTU VE SAĞLIK PERSONELĠ
ĠLETĠġĠMĠ
Hizmet pazarlamasında kullanılan pazarlama karması elemanlarından bir tanesi fiziksel
özelliklerdir. Acaba algılanan hizmet kalitesi ile iletiĢim kalitesi arasında bir iliĢki var mıdır? Yani
hasta personeli daha iyi iletiĢim kurduğunda hastanenin fiziksel özellikleri de daha iyi algılanmakta
mıdır? Bu soruların cevabını aramak üzere yapılan regresyon analizi sonuçları aĢğıda yer almaktadır.
Yapılan regresyon analizinde algılanan hizmet kalitesinin fiziki boyutu ile hastane
çalıĢanlarının iletiĢim kalitesi arasında iliĢki aranmıĢtır. Bu üç bağımsız değiĢkenin hastanenin
algılanan fiziksel kalitesinin 0.147‟sini açıklamaktadır. Bu oran düĢük olsa da regresyon modeli
istatistiksel olarak anlamlıdır. Algılanan fiziksel kaliteyi açıklama da doktorların ve yardımcı
personelin iletiĢimleri etkili olmamakta; ancak hemĢirelerin iletiĢim kaliteleri ile hastanenin algılanan
fiziki kalitesini az da olsa belirlemektedir. Bu etkinin katsayısı (0.285) istatistiksel olarak anlamlıdır.
290
HĠZMET KALĠTESĠNĠN ALGILANAN GÜVENĠLĠRLĠK BOYUTU VE SAĞLIK
PERSONELĠ ĠLETĠġĠMĠ
Sağlık personelinin iletiĢim kalitesi hizmet kalitesinin güvenilirliğini 0.258 oranında
açıklamaktadır. Bu oran fiziksel kalite boyutuna göre daha yüksek ve aynı zamanda istatistiksel olarak
da anlamlıdır. AĢağıdaki tabloda görüldüğü gibi Hastane personelinin iletiĢimleri algılanan
güvenilirliği etkilemektedir.
Sağlık hizmetleri kalitesinin güvenilirlik boyutunu büyük ölçüde baĢka değiĢkenler
belirlemektedir. Modeldeki “sabit” bunu ifade etmektedir. Bu boyutuyla hizmet kalitesi doktorların
iletiĢim kalitesinden önemli ölçüde (0.452) etkilenmektedir. Bu etki istatistiksel olarak anlamlıdır.
HemĢirelerin ve yardımcı personelin iletiĢim kalitesi güvenilirliği anlamlı derecede etkilememektedir.
HĠZMET KALĠTESĠNĠN ALGILANAN HEVESLĠLĠK BOYUTU VE SAĞLIK PERSONELĠ
ĠLETĠġĠMĠ
Hizmet kalitesi boyutu olarak heveslilik ile sağlık personeli arasında iliĢki arayan regresyon
modeli test sonucu anlamlı bulunmuĢtur. Doktor-hasta iletiĢiminin kalitesi ile algılanan hizmet kalitesi
boyutu olarak heveslilik arasında pozitif yönlü bir iliĢki (0.349) tespit edilmiĢtir. Yapılan istatistiksel
analizde sağlık çalıĢanları olarak hemĢirelerin ve yardımcı personelin iletiĢimlerinin hevesliliği
anlamlı düzeyde etkilemediği tespit edilmiĢtir.
Hizmet Kalitesinin Algılanan Güven Boyutu ve Sağlık Personeli ĠletiĢimi
Hizmet kalitesinin bir boyutu olarak güven ile sağlık personeli arasındaki iliĢkiyi tespit etmeye
yönelik yapılan ve istatistiksel olarak anlamlı bulunan çoklu regresyonda doktor-hasta iletiĢimi ve
hemĢire hasta iletiĢimi modele dahil olmuĢtur. Burada dikkat çekici husus doktor-hasta iletiĢiminin
modele katkısını gösteren katsayının (0.472) hemĢire-hasta iletiĢimini gösteren katsayıdan (0.263)
oldukça yüksek olduğudur. Bu modelde de diğerlerinde olduğu gibi yardımcı personel – hasta iletiĢimi
modelde yer almamıĢtır.
HĠZMET KALĠTESĠNĠN ALGILANAN EMPATĠ BOYUTU VE SAĞLIK PERSONELĠ
ĠLETĠġĠMĠ
Empati de hizmet kalitesinin boyutları arasında yer almaktadır. Sağlık personeli içinde
doktorların ve hastaların iletiĢimi ile empati arasında iliĢki arayan regresyon modelimiz anlamlı
iliĢkiler tespit etmiĢtir. Buna göre Doktor hasta iletiĢimi (0.450) de hemĢire hasta iletiĢimi de bağımlı
değiĢken olan empatiyi etkilemektedir. Yardımcı personel burada da modelde yer almamıĢtır.
SONUÇ
Üç grubun iletiĢim kaliteleri karĢılaĢtırıldığında en çok memnuniyet duyulan grubun hastane
çalıĢmaları arasında doktorlar olduğu tespit edilmiĢtir. Daha sonra yardımcı personelin hizmet kalitesi
daha yüksek bulunmuĢtur. HemĢirelerin iletiĢim kaliteleri üç grup içinde en düĢük olarak tespit
edilmiĢtir.
Hizmet kalitesinin beĢ boyutundan dördü ile doktorların iletiĢim kalitesinin ilgisi olduğu tespit
edilmiĢtir. HemĢirelerin iletiĢim kaliteleri ile hizmet kalitesinin üç
boyutu arasında anlamlı iliĢki
tespit edilmiĢtir. Yardımcı personelin iletiĢimi ile hizmet kalitesinin hiçbir boyutu arasında iliĢki
bulunamamıĢtır.
291
Bu durumda –daha fazla hizmet kalitesi boyutuyla iliĢkisi olduğu için- “doktor hasta
iletiĢiminin algılanan hizmet kalitesine etkisi, hemĢirelerin iletiĢiminin hizmet kalitesine etkisinden
daha büyük” olduğunu öne süren H1 hipotezinin geçerli olduğu sonucuna varılmıĢtır. Doktorların hem
iletiĢim kalitesi yüksektir hem de hizmet kalitesini önemli ölçüde belirlemektedir.
Ġkili karĢılaĢtırmalarda hemĢirelerden daha yüksek bir iletiĢim kalitesine sahip olduğu
belirtilen yardımcı personelin, bu özelliklerinin tüketicilerin algıladıkları kaliteye etkisi olmadığı
regresyon analizleri ile tespit edilmiĢtir. Öne sürülen H2 hipotezi olan “doktor hasta iletiĢiminin
algılanan hizmet kalitesine etkisi, yardımcı personelin iletiĢiminin hizmet kalitesine etkisinden daha
büyüktür” hipotezi de kabul edilmiĢtir.
AraĢtırmamızın en ilgi çekici sonucu örnekte yer alan yardımcı personelin iletiĢim kalitesi
açısından hemĢirelerden daha yüksek bir değere sahip olmasına rağmen hizmet kalitesine etkisinin
olmamasıdır. BaĢka bir deyiĢle hemĢirelerin iletiĢim kalitesi düĢük bulunmuĢtur, ancak hemĢirelerin
iletiĢim kalitesi hizmet kalitesi boyutlarını etkilemektedir. Dolayısıyla H3 hipotezi olan “hemĢirelerin
hasta iletiĢiminin algılanan hizmet kalitesine etkisi, yardımcı personelin iletiĢiminin hizmet kalitesine
etkisinden daha büyüktür” hipotezi de kabul edilmiĢtir. Bu durumda iletiĢim memnuniyet düzeyi
hemĢirelerinkinden daha yüksek olan yardımcı personelin, sağlık sektöründe hizmet kalitesinin
belirleyicisi olarak algılanmamakta olduğu tespit edilmiĢ olmaktadır.
Bu durumda iletiĢim kalitesi bakımından yapılan sırlamadan farklı olarak algılanan kaliteyi
etkileme sıralamasında doktor-hemĢire-yardımcı personel sıralaması geçerli olmaktadır.
KAYNAKLAR
1-AltındiĢ S. ve ark., Sağlık Hizmetlerinde Hizmet Kalitesi Algısı ve Tatmini Belirlemede ĠletiĢimin
Rolü; Sağlık Yöneticileri Derneği V.Ulusal Sağlık KuruluĢları Yönetimi Kongresi Bilimsel Kitabı,
.s:59-64, Belek /Antalya 19-23 Nisan 2007.
2-Atlan, ġ.; Atan, M; Bankacılık sektöründe toplam hizmet kalitesinin serv ual analizi ile ölçümü.
Cumhuriyet Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi (2004)1: 17-32.
3-Bircan, H.; Baycan, S; Sağlık sisteminde kalite ve verimlilik sistemi: Cumhuriyet Üniversitesi
Hastanesi Örneği. Cumhuriyet Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2004. 28(2): 173-185.
4-Bostan, S.; Yılmaz, G; Hastane iĢletmelerinde müĢteri (hasta) beklentileri araĢtırması. Sağlık
Yöneticileri Derneği II. Ulusal Sağlık ve Hastane Yönetimi Kongresi Bilimsel Kitabı, s;186-194.,
Pamukkale/Denizli; 4-7 Mart, 2005.
5-Devebakan, N. Sağlık iĢletmelerinde teknik ve algılanan kalite. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi. 2006, 8(1): 120-149.
6-Dicle, Ġ.Atilla.; 21.Yüzyılın baĢındaki olanaklar; fırsatlar ve darboğazlar, Yüksek Öğretimde
Toplam Kalite Yönetimi, Friedrich Ebert Stiftung Yayını, Ġstanbul:2000.
7-Duran, M., Birebir Pazarlama MüĢteri Merkezli YaklaĢım”, http://www.danismend.com
(01.11.2006)
8-Engiz, O. Sağlık Hizmetlerinde Hasta Tatmini içinde Osman Hayran, Haydar Sur ( editör).Hastane
Yöneticiliği, Nobel Tıp Kitapevi, Ġstanbul. 1997
9-Ergunda,H; Tunçer, M., ,MüĢteri Odaklılık”, http://www.danismend.com
(01.12.2006)
10-Etzel,M.J.,Walker,B.J.,Stanton,W.J., Marketing, 12.Ed. ,McGrawHill, Irwin. 2005
11-Fisher,J.E.,Garett,D.E.,Arnold,M.J.,Ferris,M.E., Dissatisfied consumers
who complain to the
beter business bureau, Journal Of Consumer
Marketing, MCB
University
Pres,Missouri,
1999, s.575-589.
292
12-Gülmez, M (2005). Sağlık Hizmetlerinde Memnuniyet Ölçümü Ve Cumhuriyet Üniversitesi
AraĢtırma Hastanesinde Ayakta Tedavi Gören Hastalara
Yönelik Bir
Uygulama.
Cumhuriyet Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F Dergisi, 6(2): 147-169.
13-Matilla,A.S.,Wirtz,J.,2002,The Impact Of Knowledge Types On The Consumer Search
Process,International Journal Of Service Industry Management 13,Pennysylvania,s.214-230
14-Maxham III, .G.2001,Service Recovery‟s Influence On Consumer Satisfaction, Positive Word-Of15-Mouth, And Purchase Intentions, Journal Of Business Research
54,Virgina,s.11-24
16-Murphy ames E., Marketing And Communications Ġn The Management Consulting Industry, The
Handbook Of Strategic Public Relations & Integrated Communications, Ed.By. Clarke L. Caywood,
McgrawHill, USA, 1997: 361-380,
S:363,
17-Oh,H.1999, Service Quality, Customer Satisfaction, And Customer Value: A Holistic
Perspective,.International Journal of Hospitality Management, Iowa,s.67-82
18-Parasuraman, A ; Zeithaml, V.A ; Berry, L.L (1985). "A Conceptual Model of Service Quality and
Its Implications for Future Research", Journal of Marketing, Vol. 49,41-50
19-Parasuraman, A ; Zeithaml, V.A ; Berry, L.L (1988). “SERV UAL: A Multiple-Item Scale for
Measuring Consumer Perception of Service Quality,
Journal of Retailing, 64(1), 12-40
20-Sezer, A (1999). Sağlık Hizmetlerinde Pazarlama Stratejilerinin MüĢteri Tatmini Yaratmaya
Etkileri. A.K.Ü Sosyal Bilimler Enstitüsü yayınlanmamıĢ
Yüksek Lisans Tezi.
21-Söderlund,M.1998, Customer Satisfaction And Its Conse uences On Customer Behaviour
Revisited, International Journal Of Service Industry Management, MCB University
Pres,Stockholm,s.169-188.
22-Tekin, M. ve Çiçek,E.,2002, DeğiĢim Yönetimi Sürecinde MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi ve Önemi,
http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=268 (01.11.2005)
23-Uyguç, N (1998). Hizmet Sektöründe Kalite Yönetimi. Dokuz Eylül Yayınları, Ġzmir. 22
Varinli, I, ve Çakır, A.,2004, Hizmet kalitesi, değer, hasta tatmini ve davranıĢsal niyetler arasındaki
iliĢki-Kayseri‟de poliklinik hastalarına yönelik bir araĢtırma. Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi.17(2): 33-52.
24-Walsh,G.,Gwinner,K.P.,Swanson, S.R.2004, What Makes Mavens Tick? Exploring The Motives
Of Market Mavens‟ Initiation Of Information Diffusion, Journal Of Consumer Marketing, Emerald
Group Publishing Limited,USA,s.109-122
25-Wirtz,J.,Chew,P.,2002,The Effects Of Incentives, Deal Proneness, Satisfaction And Tie Strength
On Word-Of-Mouth Behaviour, International ournal Of Service
Industry
Management
13,Singapore,s.141-162.
26-Wirtz,J.,Mattila,A.S.,2004,Consumer Responses To Compensation, speed Of Recovery
And
Apology After A Service Failure, International Journal
Of
Service
Industry
Management
15,Singapore,s.150-166.
27-Zeelenberg,M.,Pieters,R.,2002, Beyond Valence In Customer Dissatisfaction: Areviev
And
New Findings On Behavioral Responses To Regret And Disappointment In
Failed
Services,
Journal Of Business Research 57,Tilburg,s.445.455.
28-Zeithaml, Valarie A ; Parasuraman, A ; Berry, Leonard L (1990). Delivering Quality Service:
Balancing Customer Perceptions and Expectation, Free Press, USA.
293
294
ÇAĞDAġ SAĞLIK YÖNETĠMĠNDE KANSER HASTALIĞI ĠLE MÜCADELE
Kudret ÇAĞLAR
Pediatrik Onkoloji Uzmanı
Dr Burhan Nalbantoğlu Devlet Hastanesi LefkoĢa KKTC
[email protected], [email protected].
Özet/Amaç:
Tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de sağlık yönetiminde ayrı bir önemi olan kanser
hastalığı ile mücadelenin arzu edilen düzeye ulaĢmasını sağlamak, dıĢ bağımlılığı azaltarak tedavideki
baĢarı Ģansının arttırılması amaçlanmıĢtır.
GiriĢ:
Tek hücre hastalığı olan kanser hastalığı, genetik yapıda meydana gelen bozulmalar
neticesinde herhangi bir dokudaki tek bir hücrenin aĢırı üreme potansiyeli kazanarak kendine benzer
ve kontrolsüz olan hücrelerden oluĢan topluluklar yani kitleler meydana getirmesidir. Kanser hastalığı,
kontrolsüz hücre topluluklarının vücut kaynaklarını tüketerek ayni zamanda tüm doku ve organlara
yayılarak iĢgal etmek sureti ile ölümcül olabilen bir hastalıktır.
Ġnsan vücudunda var olan hücrelerin çoğalma kapasitelerini belirleyen onkogenler ve bu
üreme potansilerini sınırlayan baskılayıcı genlerin dengesi ile hücreler görev görerek belirlenen yaĢam
süresi sonrası ölmektedirler. Bahsi edilen bu dengenin bozulması ile örneğin onkogenlerin istenenden
fazla çalıĢması veya baskılayıcı genlerin gerekenden az çalıĢması ile dengenin onkogenler lehine
bozulmasına neden olmakta böylelikle kanser hastalığı geliĢmektedir.
Kanser hastalığının bu özelliklerinden dolayı erken tanısının yapılması, uygun sürede ve
uygun metotlar ile tedavi edilmesinin önemi büyüktür. Tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de
hastalıklardan olan ölümler içerisinde ikinci sırada yer alan kanser hastalığı ile mücadelenin çağdaĢ
normlarda yapılmasına olanak vermek, ülkemizin ada ülkesi olduğu dikkate alındığında acil müdahale
ve uzun tedavi gerektiren bu hastalıkta yurt dıĢına olan bağımlılığımızı en aza indirgemek
hedeflenmektedir.
Tek hücre hastalığı olan kanser hastalığı, genetik yapıda meydana gelen bozulmalar
neticesinde herhangi bir dokudaki tek bir hücrenin aĢırı üreme potansiyeli kazanarak kendine benzer
ve kontrolsüz olan hücrelerden oluĢan topluluklar yani kitleler meydana getirmesidir. Kanser hastalığı,
kontrolsüz hücre topluluklarının vücut kaynaklarını tüketerek ayni zamanda tüm doku ve organlara
yayılarak iĢgal etmek sureti ile ölümcül olabilen bir hastalıktır.
Ġnsan vücudunda var olan hücrelerin çoğalma kapasitelerini belirleyen onkogenler ve bu
üreme potansilerini sınırlayan baskılayıcı genlerin dengesi ile hücreler görev görerek belirlenen yaĢam
süresi sonrası ölmektedirler. Bahsi edilen bu dengenin bozulması ile örneğin onkogenlerin istenenden
fazla çalıĢması veya baskılayıcı genlerin gerekenden az çalıĢması ile dengenin onkogenler lehine
bozulmasına neden olmakta böylelikle kanser hastalığı geliĢmektedir.
Kanser hastalığının bu özelliklerinden dolayı erken tanısının yapılması, uygun sürede ve
uygun metotlar ile tedavi edilmesinin önemi büyüktür. Tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de
hastalıklardan olan ölümler içerisinde ikinci sırada yer alan kanser hastalığı ile mücadelenin çağdaĢ
normlarda yapılmasına olanak vermek, ülkemizin ada ülkesi olduğu dikkate alındığında acil müdahale
ve uzun tedavi gerektiren bu hastalıkta yurt dıĢına olan bağımlılığımızı en aza indirgemek
hedeflenmektedir.
295
Gereç ve Yöntem
Kanser hastalığı ile çağdaĢ ve kabul görmüĢ bilimsel mücadele dört ana baĢlıkta ve
mültidisipliner yaklaĢımla ele alınır. Müspet tıp biliminin sürekli yenilenme stratejisi temeli ile
oluĢturduğu dört ana unsur Ģöyle sıralanır.
Kanser Kayıt sistemi
Eğitim (Birincil Koruma)
Erken Tanı (Ġkincil Koruma)
Mültidisipliner tedavi
Kanser Kayıt sistemi, uluslararası kabul görmüĢ kayıt metotları ile tüm dünya ülkelerinde
uygulanmaya çalıĢılan ve tıbbın çok yol kat etiği epidemiyolojik kanser haritası oluĢturulması
çalıĢmalarıdır. Epidemiyolojik kanser haritasının oluĢturulması ile ülkede görülen kanser vakalarının
türleri, insidans ve prevelans oranları belirlenip sorunların saptanmasına olanak vererek çözüm
yollarının geliĢtirilmesine imkân sağlanır.
Kanser mücadelesinde en önemli unsur olan kanser kayıtçılığının en önemli iki verisi
belirlenmiĢ bir coğrafi bölgede hastalığın görülme sıklığı (insidans) ve yine o coğrafi bölgenin
içindeki tanımlanmıĢ alanlarda olan yoğunluğun belirlenmesi (prevelans) olarak sıralanabilir. Kanser
hastalığı ile mücadelede hastalıktan olan ölümlerin kayıt altına alınması ile o ülkedeki kanser
mücadelesinin baĢarı oranı ortaya konmuĢ olur.
Ülkemizde kanser hastalığından olan ölümlerin yıllara göre dağılımını ġekil 1‟de
görülmektedir.
200
180
Kalp
Hastalıkları
160
140
Kanser
120
100
80
Solunum
yetmezliği
60
40
Beyin
Kanaması
20
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
ġekil 1. KKTC‟deki Hastalıklardan Olan Ölüm Verilerinin Yıllara Göre Dağılımı
296
KKTC BaĢbakanlık Devlet Planlama Örgütü verilerinden elde edilen yıllar itibarı ile
hastalıklardan olan ölümlerin dağılımına bakıldığında, dünyada beklenenin aksine 1997 ile
2004 yılları arasında kanser hastalığından olan ölümlerin kalp damar hastalıklarından olan
ölümlerin önünde birinci sırada olduğu görülmektedir.
Ülkemizde 1996 yılında kalp hastalıklarına yönelik tanı ve tedavideki geliĢmeler ile ölüm
oranındaki düĢüĢün yatırımların pozitif sonucu olarak yorumlanabileceği gün gibi açıktır. 2004
yılından itibaren ülkemizdeki sınırların açılması ile hastaların Güney Kıbrıs‟tan hizmet almaya
baĢlanması istatistiklerdeki verileri etkilemiĢ, meydana gelen değiĢiklikler üzerinden yorum
yapabilmemizi sınırlamıĢtır.
Kanser hastalığında kayıtçılığın, tüm sağlık sektörü açısından öneminin bu Ģekilde ortaya
konması dikkat çekicidir.
Kanser eğitimi, tüm topluma erken tanı bilincinin kazandırılmasına ve kanserojen etkenlerden
korunmaya yönelik yapılan süreklilik arz eden eğitim faaliyetleridir. KiĢilerin erken tanı bilincini
kazandırılmasına yönelik yapılan bilgilendirici tüm faaliyetleri kapsar. Kanser hastalığı ile mücadelede
en önemli unsur hastalığın erken tanınması ve erken evrede kolaylıkla tedavinin yapılabilmesidir.
Toplum eğitimlerinin konunun uzmanları tarafından yapılmasının önemi tartıĢmasızdır.
Erken tanı, yaĢ gruplarına ve genetik risk faktörlerine göre kiĢilerin kendilerine özgün
oluĢturulan tarama yöntemlerinin uygulanmasıdır. Bazı ülkelerde uygulanan çağdaĢ toplum tarama
yöntemleri tarama programlarının ulaĢtığı en son noktadır.
Mültidisipliner tedavi ise tüm disiplinlerce kanser hastasının tüm iĢlerinin, tetkiklerinin ve
müdahalelerinin ivedilikle sonuçlandırılması temelinde oluĢturulmaktadır. Disiplinler arası iĢbirliği,
teknik donanım yeterliliği, uzman ve kalifiye personel ile desteklenmesi vazgeçilmez bir gerekliliktir.
Disiplinler arası eĢ güdüm ise oluĢturulacak çağdaĢ nitelikli sistemler ile mümkün olabilmektedir.
Ülkemizde yıllardır tüm ilgililerin katkı koyma çalıĢmalarına rağmen sistemli ve bilimsel ilk
çalıĢma 2002 yılında oluĢturulan “KKTC Kanser Kayıt Sistemi ve Erken Tanı-Tarama Merkezleri
Proje Raporu” ile vücut bulmuĢtur. 2004 yılında ise ilk projenin bir devamı olarak hazırlanan “KKTC
LefkoĢa Dr Burhan Nalbantoğlu Devlet hastanesi Radyasyon Onkoloji Merkezi Proje Raporu” ortaya
konulmuĢtur. Temel amaç kanser hastalığı ile mücadelede çağdaĢ seviyeyi yakalamak kanserden olan
ölümleri düĢürmek ve dıĢa bağımlılığı azaltmaktır. Saygın üniversitelerden değerli bilim adamlarının
katkı koyduğu projelerin temel hedefin ülkemizdeki kanser mücadelesinin sistemli bir çatıya taĢımak
ve gerekli unsurları hayata geçirmektir.
Her sektörün oldukça poletize olmuĢ ülkemizde her siyasi dönemde var olabilmek, kalıcı
olmak, kanser mücadelesini diğer sağlık hizmetlerinin yanında organize ederek yaĢanan
olumsuzlukları en aza indirmek ve dünyadaki baĢarılı seviyeyi yakalayabilmek amaçlanmıĢtır. Bu
amaçla ulusal ve uluslararası kanser stratejilerine katkı koyabilmek uluslararası yardımlardan
faydalanabilmek, varlığımızı ortaya koyarak bilimsel çatıda bir çatı oluĢturmak hedefi ile ġekil 2 de
görülen mültidisipliner ortak sistemin oluĢturulması planlanmaktadır.
297
Cerrahi
Kemik İliği Nakil Ünitesi
(tercihen otolok)
Tibbi Onkoloji ve Hematoloji
Labaratuvar
Radyoloji
KURUMSALLAŞMAK
Pediatrik Onkoloji
PATOLOJİ
3.
Kanser Savaş Birimi
1. Kanser Kayıt
2. Eğitim
Kanser tarama ve erken tanı
Radyasyon Onkoloji
Nükleer TIP
ġekil 2. Ülkemizdeki Kanser Mücadelesinin ÇağdaĢ Düzeye UlaĢabilmesi Ġçin Planlanan Alt
Yapının ġematik Gösterimi
Özerk ve siyasetten en az etkilenen bilimsel temellere dayalı oluĢturulacak KIBRIS TÜRK
ONKOLO Ġ ENSTĠTÜSÜ‟ nün varlığı ile hedeflenen noktalara varılabileceği son derece açıktır.
Sonuç ve Öneri
Sağlık yönetiminin en temel unsurlarından biri de kanser hastalığı ile olan mücadeledir.
Kanser hastalığı ile mücadele, çağdaĢ geliĢim ve ilerlemeye açık, diğer hastalıklardan farklı ele
alınarak ayrı bir sistem ile çalıĢtırılması durumunda baĢarıya ulaĢabilir.
Sistem hızlı ve geliĢime açık olarak teĢkil edilmesinin önemi tartıĢılmazdır. Bu mücadelenin,
dünya örnekleri dikkate alınarak, yerel dinamikleri göz ardı etmeden oluĢturulacak özerk akademik
EnstitüleĢme ile ancak baĢarıya ulaĢılabileceği unutulmamalıdır.
KAYNAKLAR
1. KKTC BaĢbakanlık Devlet Planlama Örgütü verileri
2. KKTC Kanser Kayıt Sistemi ve Erken Tanı-Tarama Merkezleri Proje Raporu
3. KKTC LefkoĢa Dr Burhan Nalbantoğlu Devlet hastanesi Radyasyon Onkoloji Merkezi Proje
Raporu.
298
K.K.T.C.‟ DE SAĞLIK YÖNETĠCĠLĠĞĠNĠN DÜNÜ, BUGÜNÜ, YARINI
Osman ÇELEBĠ
Dr.Burhan Nalbantoğlu Devlet Hastanesi / LefkoĢa - K.K.T.C.
Sağlık ve sağlık hizmetleri insan ve toplum hayatında önemli bir yere sahiptir. Sağlık
hizmetlerinin verimli, etkili, eĢit ve ulaĢılabilir olarak herkese, her zaman, her yerde sunulmasının bir
ihtiyaç olması gibi nedenler sağlık sektörünün profesyonel olarak yönetilmesi gereğini zorunlu hale
getirmiĢtir.
Çok bilinen tanımı ile yönetim, amaçların baĢka insanlarla birlikte ve onlar yoluyla
gerçekleĢtirilmesidir. Yönetici, bilginin uygulanmasından ve performansından sorumlu olan kiĢidir.
Sağlık yöneticisi ise, sağlık hizmetlerinin, amaçlara uygun olarak, baĢka insanlarla ve onlar yoluyla
sunulmasını sağlayan kiĢi olarak tanımlanabilir.
Sağlık yönetimi, sağlık kurumlarının önceden belirlenmiĢ olan hedeflerine ulaĢtırmak
amacıyla, mevcut olan insan, para, zaman, malzeme, yer ve bilgiyi uygun biçimde birleĢtirme ve
kullanma sanatıdır. Sağlık yönetimi, karmaĢık ve sorumlulukları fazla olan bir alandır. Bu neden, bu
alanda çalıĢacak kiĢilerin bilimsel eğitim almasını gerektirmiĢ ve profesyonel sağlık yöneticiliği bir
meslek olarak ortaya çıkmıĢtır.
SAĞLIK YÖNETĠCĠLERĠNĠN EĞĠTĠMĠ
Türkiye‟de profesyonel sağlık yönetimi alanında eğitim 19 aralık 1963 yılında Sağlık
Bakanlığına bağlı olarak Sağlık Ġdaresi Yüksek Okulunda (SĠYO) baĢlamıĢtır. 1970 yılında Hacettepe
Üniversitesinde Hastane Ġdaresi Yüksek Okulu açılmıĢtır. 1975 yılında okulun adı Hacettepe
Üniversitesi Sağlık Ġdaresi Yüksek Okulu olarak değiĢtirilmiĢtir. 1982 yılında SĠYO ile Hacettepe
Üniversitesi, Hacettepe bünyesinde birleĢmiĢtir. Günümüzde 13 ayrı üniversitede sağlık yönetimi
bölümleri açılmıĢtır. KKTC üniversitelerinde bu konuda eğitim verilmemektedir. KKTC‟deki sağlık
yöneticilerinin tümü TC üniversitelerinde eğitim almıĢtır.
Sağlık yöneticileri modern iĢletmecilik ve yöneticilik bilgileriyle eğitilmektedir. Bunlar
yanında diğer yönetim alanlarından farklı olarak sağlık sistemi içerisinde koordineli çalıĢacağı diğer
meslek alanları ile ilgili konularda da bilgi sahibidir.
HASTANE YÖNETĠMĠ
Hastane yönetimi, genel yönetimin bir çeĢididir. Planlama, programlama, bütçeleme,
örgütleme, kadrolama, yürütme, kontrol gibi fonksiyonları kapsar. Ġnsan gücünü ve maddi imkanları
hastanenin amaçlarına en uygun Ģekilde kullanma tekniğidir. Hastaneler, Hizmet sağlayabilmek için,
mesleki, yarı mesleki ve mesleki olmayan geniĢ ölçüde farklı, çok sayıda gurubun çaba ve hünerlerini
seferber eden organizasyonlardır.
299
Sağlık yönetimi alanında profesyonelleĢme konusu, tüm dünyada bir gereklilik, hatta
zorunluluk olarak kabul görmekle birlikte, yeni bir meslek türünün ortaya çıkıĢı ve güç alanının
belirlenmesinde zorluklar yaĢanmaktadır.
Hastaneler içinde, aĢırı iĢbölümü, uzmanlaĢma ve profesyonelleĢme nedeni ile hastane
yönetimi, ayrı bir disiplin, özel bir uzmanlık alanı haline gelmiĢtir. Hastane yöneticiliğinin öğrenimi,
eğitimi vardır. Sahada istihdam edilmektedir. Mesleki örgütlenmesi, mesleki kuralları, mesleki
yayınları vardır. Hukuki alanda bilirkiĢilikleri söz konusudur.
Hastane yöneticisi, hastane hizmetlerinden doğrudan sorumlu yönetim otoritesidir. Bütün
hastane aktivitelerini bilen, yönetim yeterliliklerine sahip, etkin koordinasyon ve liderliği kullanan,
etkili davranıĢlı bir orkestra Ģefidir. Hastane yöneticisi, hastanenin iyi bir Ģekilde yönetilmesinden,
hastalarla, toplumla, doktor ve diğer personel ile sıkı bir bağlılık kurmaktan sorumlu olan kiĢidir.
Hastane yönetimi farklı Ģekil ve organizasyonlarda olabilir. Fakat hastane yönetimi açısından
önemli olan Organizasyonların Ģekli veya organizasyonların tepesindeki kiĢi veya kiĢiler değildir.
Önemli olan Fonksiyonel alanların görev tanımlarının ve güç alanlarının net olarak ortaya
konulmasıdır.
KKTC‟DEKĠ DURUM
KKTC‟de sağlık hizmetleri Yataklı Tedavi kurumları ve Temel Sağlık Hizmetleri olmak üzere
iki grupta yürütülmektedir. Sağlık yöneticileri Yataklı Tedavi Kurumlarına bağlı ise Hastane Amiri,
Temel sağlık hizmetlerine bağlı ise Sağlık Ġdarecisi unvanını taĢımaktadır.
2007 yılına baktığımız zaman bir tanesi yarı ihtisas hastanesi olmak üzere beĢ hastanemizde
toplam 10 Hastane Amiri görev yapmaktadır. Bunlara ilaveten Sağlık Bakanlığı‟nda bir adet
Hastaneler ġube Amiri ve bir Hastane Amiri bulunmaktadır. Temel Sağlık H.D. Müdürlüğünde bir
Sağlık Ġdarecisi bulunmaktadır. Halen 6 kadro boĢ durumdadır.
Bu kadrolara atanan Sağlık Yöneticilerinin tümü alanın uzmanlarıdır. Kamu Görevlileri
Yasasında atanacak Sağlık Yöneticilerinin ilgili alandan olması Ģartı aranmaktadır. Bu mesleğimiz
için çok önemli bir kazanımdır. Buna rağmen tercih edilebilecek bir meslek olarak görülmemektedir.
NEDENLERĠ:
1.
Hastane Amiri kadrosunun sağlık sistemi içerisinde bir meslek olarak algılanmaması ve
gerekli önemin verilmemesi. Dört yıl Lisans eğitimi alan bir hukuk mezunu Avukat, Hakim, Savcı
olarak görev alıp hukuk konusunda uzman sayılırken, dört yıl lisans eğitimi alan bir Eczacı eczacılık
konusunda uzman sayılırken, dört yıl lisan eğitimi alan bir mimar inĢaat planları konusunda uzman
sayılırken ve dört yıl lisans eğitimi alan bir çok meslek kendi meslekleri konusunda uzman sayılıp
kendi alanlarında yönetici veya karar verme yetkisine sahip olmalarına rağmen dört yıl lisan eğitimi
alan Sağlık Ġdarecileri sağlık içinde bir meslek olarak görülmemektedir.
300
2.
Hastanedeki sistemlerin karmaĢık olması: Hastanede yönetim kadrosunda çalıĢan kiĢiler kendi
meslek alanlarının dıĢındaki hizmetlere müdahale etmektedirler. Bu da karmaĢayı yaratmaktadır.
AĢağıdaki Ģemadan da görüleceği gibi yönetim kadrosu kendi alanları dıĢındaki diğer alanlara
müdahale edebilmektedir.
3.
Hastane amirlerinin görev yetki ve sorumluluklarını alanda kullanmalarının engellenmesi:
hastane Amirleri Yataklı Tedavi Kurumları Yasasına göre hastanedeki Ġdari, Mali ve Teknik
konulardan sorumlu olmalarına rağmen yine aynı yasada Tıbbi konulardan sorumlu olan BaĢhekim
Yardımcıları Ġdari, Mali ve Teknik konulara müdahale etmektedir.
4.
Hastane Amirlerinin kendi görev alanları dıĢındaki konularla çok yoğun çalıĢması: Hastane
Amirlerinin Ġdari Mali ve Teknik konuların dıĢında tıbbi konular ve diğer konularla da ilgilenmek
zorunda kalması Hastane Amirlerinin yoğun çalıĢmasına neden olmaktadır.
Bu güne kadar verilen mücadele ile sağlanan kazanımlar
a. Sağlık yöneticisi olarak sadece ilgili alan mezunlarının atanmasının Kamu Görevlileri Yasası ve
YTKD Yasası ile korunması
b. 10 Ağustos 1979 yılında Bakanlar Kurulu kararı ile Hastane Amirlerinin Paramedikal Hizmetler
sınıfına alınması
c. Kadro sayılarında artıĢ yapılması
d. Hastane yönetimi hizmetlerinin alanında daha etkin verimli çalıĢabilmesi için yeni kadroların
oluĢturulması
e. Yeni YTKD yasası ile Görev yetki ve sorumlulukların netleĢtirilmeye çalıĢılması.
ÖNERĠLERĠMĠZ
YTKD Yasasının yeniden düzenlenmesi
Hastane organizasyon Ģemasının yeniden düzenlenmesi
Sağlık idareciliğinin bir meslek olarak kabul edilmesi ve bunun için yasal düzenlemelerin
yapılması
Gençler arasında mesleğin tercih edilebilmesi için alanla ilgili gerekli tanıtım yapılması
301
302
KANSER KAYITÇILIĞI
Mine ÇAĞLAR
Temel Onkoloji Uzmanı Kanser SavaĢ Birimi
Dr. Burhan Nalbantoğlu Devlet Hastanesi, LefkoĢa / K.K.T.C
Özet/Amaç:
Tüm sağlık sektörünün kalitesi için vazgeçilmez olan kayıt sitemi ile elde edilen istatistikî
verilerin hassas, güvenilir ve iĢlenebilir düzeyde olmasıdır. Toplumların sağlık düzeyini gösteren,
sağlık sektörünün kalitesini belirleyen, kayıt birimlerinin gücü olduğu tartıĢmasızdır. Kanser hastalığı
ile mücadelede kayıtçılığın önemini ve vazgeçilmezliğini vurgulamak amaçlandı.
GiriĢ
Kanser hastalığı ile mücadelede karĢı karĢıya kalınan problemin düzeyinin belirlenebilmesinde
ülkedeki kanser sıklığının, dağılımının ve yoğunluğunun bilinmesi gerekmektedir. Hastalık görülme
(insidans) oranlarının bilinmesi yanında bölgesel yoğunluklarının (prevalans) saptanabilir olması bir
halk sağlığı problemi olan kanser hastalığına karĢı mücadelede elde edilen epidemiyolojik bir
karnedir. Bu karne, kanserojen maddeler, çevre, hava, su kirliliği gibi etmenler ile halk sağlığı
boyutunca mücadele edebilmenin temel gerekliliğidir. Halk sağlığı boyutunca önemi tartıĢmasız olan
kanser hastalığı ile mücadelede ülkede yapılan çalıĢmaların baĢarı düzeyleri ise kanser hastalığından
olan ölüm oranlarının (sürvival) elde edilmesi ile belirlenir.
Gereç ve Yöntem
Kanser Kayıt Merkezleri kanser kontrolünün merkezi sinir sistemidir. TanımlanmıĢ bir nüfusta
kanser hastalığı görülüĢü ile ilgili istatistikler üretebilmek için bütün kanser olguları hakkında bilgi
toplayarak bu bilgiyi sınıflamak ve toplum üzerindeki kanser etkilerini değerlendirip kontrol
edebilecek önemli bir çatıdır. Sağlıklı kanser kayıtçılığında, hasta kayıtlarının toplanmasında yasal
altyapı ve kanser hastalığının bildirimi zorunlu hastalık haline getirilmesi vazgeçilmez unsurdur.
Kanser Kayıt Merkezi‟nde, demografik ve tıbbi verileri toplama metotlarını yürütebilecek
bilgi birikimi eğitimli personel ve teknik donanıma ihtiyaç duyulmaktadır. Ġki çeĢit veri toplama
yöntemi vardır.
a. Aktif veri toplama yöntemi
b. Pasif veri toplama yöntemi
Her iki veri toplama yöntemiyle toplanan verilerin elektronik ortamda değerlendirilmesi
sonucu elde edilecek bilgiler, kanser mücadelesine yön veren en önemli unsurlardır. Bu amaçla,
Dünya Sağlık Örgütü ve ileri gelen kanser kuruluĢları kanser kayıtçılığında özel bilgisayar programları
oluĢturarak (CAN-REG 4) tüm dünya ülkelerinin ayni programla birbirleri ile daha kolay iletiĢim
halinde olmaları sağlanmıĢ ve kanser kayıtçılığında ayni dili konuĢuyor hale gelinmiĢtir. ICD-O gibi
sınıflamaların uluslararası standardizasyonda önemi büyüktür.
Kanser kayıtçılığının sağlıklı yürütülmesi neticesinde ancak,
A) Epidemiyolojik araĢtırmalar
B) Sağlık hizmetlerinin planlanması
C) Koruyucu hekimlik çalıĢmalarının geliĢtirilmesi
D) Hasta bakım hizmetlerinin geliĢtirilmesi
303
E) YaĢam sürelerinin tespiti ve ülke kaynaklarının buna göre planlanması
F) Sağlık taramalarının çağdaĢ bir biçimde planlanıp yürütülebileceği bilimsel bir doğrudur.
Kaliteli veri toplama ve veri analizi neticesinde, tanımlanmıĢ bir coğrafi alanda oturanlar
arasında bir takvim yılı boyunca tanı almıĢ toplam yeni kanser olgusu sayısı yani kanser insidansı elde
Temel Onkoloji Uzmanı, Kanser SavaĢ Birimi,Dr. Burhan Nalbantoğlu Devlet Hastanesi, LefkoĢa /
K.K.T.C
edilebilir. Ayni zamanda bölgelere göre kanser tiplerinin dağılımı ve kanser yoğunluğunun türlere
göre belirlenmesi yani kanser prevalansı oranları da sağlık hizmetlerinin planlanmasında en önemli
unsuru oluĢturur. Olası etiyolojik faktörlerin saptanması, gruplar, toplumlar ve ülkeler arası vaka
karĢılaĢtırmaları, olgu kontrol çalıĢmaları, zaman eğrileri ve kohort çalıĢmaları elde etmek mümkün
olur.
Ülkemizde kanser kayıt sistemi 2003 yılından itibaren oluĢturulmuĢ olmasına rağmen henüz
arzu edilen kalitede olmadığı bir gerçektir. Hızlı bir yapılanma ile kanser kayıt merkezinin
oluĢturulması neticesinde Ģekil 1 ve 2 de kanser insidanslarına olan etki görülmektedir.
195
175
155
SAPTANABILEN KANSER
VAKALARI
135
115
95
75
1990
1992
1995
1997
1999
ġekil 1. KKTC‟de Yıllık Kanser Ġnsidans Oranlarından Bir Kesit
304
425
375
325
275
225
175
125
75
1987
1990
1993
1996
1999
2002
2003
2004
2005
2006
ġekil 2. KKTC‟de 200 Yıllında Kanser Kayıt Merkezinin OluĢturulması Ġle Görülen Kanser
Ġnsidans Oranları.
2003 yılında kanser kayıt merkezinin oluĢturulması ile insindans oranlarında belirgin bir
yükselme saptanmıĢtır. Bu hastalık görülüĢündeki bir artıĢ olarak değil kaliteli kanser kayıtçılığının bir
ürünü olduğu görülmüĢtür. 2005 yılında sınırların açılması ile insidans değerlerinin tekrar düĢmüĢ
olması hasta kaçıĢının sergilenmesi açısından anlamlıdır.
Sonuç ve Öneri
Kaliteli sağlık yönetimi ancak iyi bir kayıt sistemi ile mümkündür. Kanser hastalığı ile
mücadelede kanser kayıtçılığı en büyük temeldir. Ancak, ulusal temelde oluĢturulacak baĢarılı kanser
kayıtçılığı ile çağdaĢ düzey yakalanmıĢ olunacaktır.
KAYNAKLAR
4. KKTC BaĢbakanlık Devlet Planlama Örgütü verileri
5. KKTC Kanser Kayıt Sistemi ve Erken Tanı-Tarama Merkezleri Proje Raporu
6. KKTC LefkoĢa Dr Burhan Nalbantoğlu Devlet hastanesi Radyasyon Onkoloji Merkezi Proje
Raporu.
305
306
HASTANE BĠLGĠ YÖNETĠM SĠSTEMLERĠ
Metin MORRĠS
Ġç Hastalıkları Uzmanı, Dr. Burhan Nalbantoğlu Devlet Hastanesi, Dahiliye Servisi
LefkoĢa-K.K.T.C.
Bilgisayar teknolojileri her alanda olduğu gibi sağlık alanında da yaygın olarak kullanılmaya
baĢlanmıĢtır. Sağlık kuruluĢlarında tüm kayıtların elektronik ortama aktarılması, iĢgücü ve zamanın
verimli kullanılmasını sağlamıĢtır. Elektronik ortamda tutulan kayıtlara hızla ulaĢılmakta ve her tür
istatistiki bilgi kolaylıkla alınabilmektedir. Tıp alanında bilgisayar kullanımındaki yetersizliğe bağlı
olarak bilgilerin toplanamaması, verilerin güvenli olmaması, gözlemlerdeki sübjektiflik sonucu;
iĢgücü, para ve zaman kaybı olmaktadır.
Hastane Bilgi yönetim sistemileri, sağlık bilgi yönetim sistemleri, hastane otomasyonu,
hastane bilgisayar otomasyonu, hastane otomasyon sistemleri, tıbbi enformasyon sistemleri gibi
tanımlar, sağlık kuruluĢlarında üretilen hizmetlerin ve bilgilerin bilgisayar desteği ile yapılmasını ifade
eden eĢ anlamlı kavramlardır.
Hastane Bilgi Yönetim Sistemine geçilmek isteniyor ise ; gerek bilgisayar teknolojileri,
gerekse sağlık sistemi ve hastanelerin çalıĢma düzeni alanlarında bilgili bir ekip kurulmalı ve bu
konuda çalıĢma baĢlatılmalıdır. Yapılacak çalıĢmada sağlık birimlerinin yasaları, iĢleyiĢi , ihtiyaçları
ve dünyadaki uygulamalar incelenmelidir.
Otomasyon sistemine geçerken izlenecek yol:
ISisteme dahil edilecek kuruluĢ ve birimlerin tespiti
IIKuruluĢlardaki mevcut iĢleyiĢin analizi ve standardizasyonu
IIIUygun Otomasyon Programı seçimi
IVAltyapının oluĢturulması
VPersonel eğitimi
ISisteme dahil edilecek kuruluĢ ve birimler :
1-KuruluĢlar : Hangi kuruluĢ veya birimlerin otomasyona geçeceği , tek sağlık kuruluĢunda mı,
ülke genelinde mi uygulanacağı tespit edilmeli.(ör: tek hastane, bazı hastaneler, tüm sağlık
kuruluĢları, e-devlet gibi...)
2- Birimler: Hangi birimlerin sisteme bağlanacağı saptanmalı. (ör: idari bölüm, kayıt, kurul,
poliklinik, eczane, yataklı bölüm gibi...)
KuruluĢlardaki mevcut iĢleyiĢin analizi ve standardizasyonu:
Birimlerin çalıĢma Ģekli, girilecek bilgiler, çalıĢma düzeni, irtibatlı bölümler tespit edilmeli,
eğer farklı uygulamalar var ise gerek kuruluĢlar arasında, gerekse ayni kuruluĢ içerisinde
standart bir uygulamanın planlaması yapılmalıdır.
Uygun Otomasyon Programı seçimi :
Program seçiminde aranacak özellikler:
1-Kullanıcı dostu olmalı: Her düzeydeki kullanıcıya hitap etmeli, çok az bilgisayar bilgisi olan
kullanıcıların bile anlayabileceği Ģekilde düzenlenmelidir. Kayıt yaparken veya kayıtlar arasında
dolaĢırken önbilgi gerektirmemeli. Tüm fonksiyonlar forumlarda açıkça görülebilmelidir.
2- Forumlar basit görünümlü ve anlaĢılır olmalıdır: KarmaĢık forumlar kullanıcıyı bilgisayar
kullanmaktan soğutur ve yanlıĢ bilgi giriĢine sebep olabilir. Bu nedenle form düzeni karmaĢık
olmamalı, hangi bilginin nereye girileceği ilk bakıĢta anlaĢılabilmelidir.
307
3-Gereksiz formlar kullanılmamalıdır: Bilgi giriĢleri mümkün olduğunca az formda
toplanmalıdır. Forumdan foruma geçme, dikkat dağıtıcı ve kullanımı zorlaĢtırıcı iĢlemlerdir.
4-Uzun açıklayıcı metin kullanılmamalıdır: Uzun metinler kullanıcı tarafından
okunmamaktadır. Açıklamalar kısa ve öz olmalıdır. Daha fazla bilgi almak isteyenler için
detaylı kullanım kılavuzları hazırlanabilir.
5-Gereksiz bilgi giriĢ alanları olmamalıdır: Sonradan kullanılmayacak ve anlamsız bilgiler
istenmemeli, giriĢ tekrarı yapılmamalıdır.
6-Kolay kayıt yapılmalıdır: Doldurulması zorunlu alanlar mümkün olduğunca az olmalıdır. Bazı
programlarda kayıt yapmak için doldurulması gereken birçok alan bulunmakta bu da kullanıcıyı
zorlamakta, zaman kaybına neden olmaktadır.
7-ĠĢ Yükünü hafifletmelidir: ĠĢ yükünü artıracak bir sisteme geçiĢte büyük direnç oluĢacağından
daha basit ve iĢ yükünü artırmayan bir sistem tercih edilmelidir. Otomasyon sistemine
geçmeden önce yapılan aynı iĢ, sonrasında daha kısa sürede ve kolay yapılabilmelidir.
8-Program desteği alabilmelidir: Program yenileme, sorun giderme ve kolay ulaĢılabilecek bilgi
desteği olmalıdır. Bilgisayar teknolojisi ve programları sürekli geliĢim halindedir. Bu nedenle
sistemi kurmakla iĢler bitmiyor o zaman baĢlıyor. Teknik destekle geliĢmeler takip edilmeli ve
sorunları gidermede yardımcı olunmalıdır.
Belirlenen özelliklerde program seçenekleri:
1- Hazır program
2- DeğiĢtirilebilir Hazır Program
3- Özel yazılım oluĢturma
Hazır program Önceden inceleme imkanı ve fiyat avantajı sağlar. Ancak sağlık sistemi, sosyal
güvenlik ve hastane yapısına tam uygun program bulmak oldukça zordur. Bu program baĢkası için
dikilmiĢ elbiseye benzer. Sistemimize tam uyum sağlamaz.
DeğiĢtirilebilir Hazır Program Daha cazip gibi görünse de istediğimiz verimi almak için
sistemimize uygun bir program seçmek zorundayız. Hazır programda çok fazla değiĢiklik yapmak
herzaman mümkün olmamakta hem de hatalara neden olmaktadır.
Özel Yazılım OluĢturma Bu durumda özel program oluĢturmak en iyi yol görülüyor. Ancak bu
seçenek hem pahalı, hem zaman almakta, hem de iyi ve deneyimli bir ekibe ihtiyaç göstermektedir.
Yeni hazırlanan program yeterince denenmemiĢ olduğundan hata verme olasılığı yüksek olacaktır.
Tüm avantaj ve dezavantajları gözden geçirerek en uygun program seçilmelidir.
Altyapının oluĢturulması:
Amaca uygun bilgisayar donanımı ve ağı kurulmalıdır. Donanım geliĢime açık ve iyi bir
teknik desteğe sahip olmalıdır. Kurum bünyesinde teknik destek verebilecek bir birimin kurulması da
izlenebilecek bir yoldur.
Personel Eğitimi:
Kullanıcılara Hastane Otomasyonuna geçilmesinin gerekçe ve gerekliliğinin anlatılması,
bilgisayar kullanımı konusunda temel bilgilendirme, program ve kullanımı konusunda gerekli eğitimin
verilmesi gerekmektedir. Bu da kurum içerisinde oluĢturulacak bir birim veya program satıcısı
aracılığı ile gerçekleĢtirilebilir.
308
Program seçimi öncesi yapılacak kapsamlı bir çalıĢma ile oluĢturulacak Bilgi Yönetim sistemi
baĢarı ile uygulanabilecektir.
Hedeflenen sistemin getirileri:
Sağlık kuruluĢu yönetici, personel, doktor ve hasta yönünden değerlendirilirse;
Yönetici açısından;
Personelin kontrolü, verimli çalıĢmasını sağlamak, az elemanla daha çok iĢ üretmek, malzeme,
gelir, gider, alacak, verecek takibi, daha hızlı hızmet üretmek, Ģikayetleri azaltmak.
Personel açısından;
ÇalıĢmasının değerlendirilmesi, düzenli bir ortamda çalıĢmak, ayni bilgilerin tekrar tekrar
girilmemesi, aranan evrkların bilgisayar ortamında daha hızlı bulunabilmesi, iĢ yükünün
azalması.
Doktor açısından;
Hastasına daha önce hangi teĢhislerin konduğu, geçirdiği operasyonlar, gördüğü tedaviler, eski
ve yeni tetkikleri, konsültasyonları gibi bilgilere her yerde rahatlıkla ulaĢabilmesi, böylece
teĢhis ve tedavisinde zaman kazanma, gereksiz tekrarların yapılmaması, kapı aralığı muayene
ve tanıya zorlanmaması.
Hasta açısından;
Hastaneye gitmeden randevu alma, yaptırdığı test sonuçlarına evinde internet üzerinden
ulaĢma, özel veya resmi herheni bir sağlık kuruluĢuna gittiğinde tüm tıbbi kayıtlarına
ulaĢılabilme.
309
310
HASTANE ÇALIġANLARININ ÖRGÜTE BAĞLILIĞI: TÜRKĠYE KARADENĠZ
BÖLGESĠ‟NDEKĠ BĠR ÜNĠVERSĠTE HASTANESĠNDE UYGULAMA
Elif DĠKMETAġ1,Ramazan ERDEM2,Bayram GÖKTAġ3
1
Ondokuz Mayıs Üniversitesi Sağlık Hizmetleri Meslek Y.O.
1
Fırat Üniversitesi Sağlık Hizmetleri Meslek Y.O.
1
Ankara Üniversitesi Sağlık Bilimleri Fakültesi
Özet
Sağlık sektöründe son zamanlarda rekabetin giderek artması, hastanelerde birçok iĢ unvanının
ve uzmanlaĢmıĢ personelin bulunması, çalıĢanların kariyer planlamaları, motivasyonu, iĢ tatmini,
çalıĢanlar arası iletiĢim ülkenin ekonomik koĢulları çalıĢanların örgüte bağlılığını etkilemektedir.
Örgütsel bağlılığın gözle görülebilir en önemli çıktısı örgüt performansıdır. Bu çalıĢmada hastane
çalıĢanlarının örgütsel bağlılık konusundaki düĢünceleri incelenmiĢtir.
ÇalıĢma 900 yataklı bir üniversite hastanesinde gerçekleĢmiĢtir. Hastanedeki tüm çalıĢanlara
(n 1813) Porter, Steeers ve Mowday tarafından geliĢtirilen örgütsel bağlılık anketi uygulanmıĢtır.
AraĢtırma için örneklem seçilmemiĢ, tüm evrene ulaĢılması hedeflenmiĢtir. Cevaplanan anket sayısı
888 (% 49,0)‟dır.
ÇalıĢma‟nın sonucunda, çalıĢanların örgütsel bağlılık konusundaki düĢüncelerinde yaĢ, medeni
durum, kurum kıdem süresi, son iki ayda izin kullanma durumu ve hizmet içi eğitim alma durumuna
göre farklılık gözlenmemiĢken, cinsiyet, eğitim düzeyi, Ģu anda yaptıkları iĢ ve kadro durumlarına
göre farklılıklar bulunmuĢtur.
Anahtar Kelimeler: Örgütsel Bağlılık, Hastane çalıĢanlarının örgütsel bağlılığı.
I. GiriĢ
Günümüzde değiĢen çevre koĢulları, rekabetin artması, artan bireysel ihtiyaçlar gibi
nedenlerden dolayı çalıĢanları örgütte tutmak giderek zor hale gelmektedir. ÇalıĢanların kendisini
örgütte yetiĢtirdikten ve ortama uyum sağladıktan sonra iĢten ayrılması örgüte yüksek maliyetler
getirdiği gibi, istihdam içinde eğitimli ve uzman iĢgücü ihtiyacının artması ve nitelikli iĢgücü
sunumunda bulunan yetersizlikler son zamanlarda örgütsel bağlılığın önemini artırmıĢtır (Durna,
Eren, 2005: 211).
Örgütsel bağlılık, özveride bulunma, iĢe kendini adama ve iĢe katılma gibi kavramlarla
tanımlanmaktadır. Örgütsel bağlılık, iĢ çevresine değer katan ve örgüte pozitif etkilerde bulunan bir
faktördür. Örgütsel bağlılık konusunda birçok tanım yapılmakla birlikte genel olarak, çalıĢanların
örgüt içinde kalma isteği ve örgütün amaç ve değerlerine olan bağlılık olarak ifade edilmektedir
(Çekmecelioğlu, 2006: 155; Durna, Eren, 2005: 210; Slocombe, Dougherty, 1998: 489).
Örgütsel bağlılık konusu ilk olarak 1956 yılında Whyte tarafından incelenmiĢtir. Daha sonra
Porter, Mowday, Steers, Allen, Myer ve Becker gibi birçok araĢtırmacı tarafından geliĢtirilmiĢtir (Gül,
2002: 37). Örgüte bağlılığın unsurları; örgütün amaç ve değerlerini kabullenme ve bunlara güçlü bir
311
inanç duyma, örgütün faydasına beklenenden daha fazla çaba harcama, örgüt üyeliğinin devamı için
güçlü istek duymadır (Gautam ve ark.ı., 2004: 304; Gül, 2002: 39).
Örgütsel bağlılık, yönetim ve örgüt çalıĢmalarında önemli bir değiĢkendir (Lok, Westwood,
Crawford, 2005: 493). Örgütsel bağlılığın örgüte birtakım etkileri bulunmaktadır. Örgüte bağlılığın
olmadığı bir örgütte karar alma gecikmektedir (Margerum, 2001: 425). Örgüte olan güvenilirlik,
yapılan iĢlerle ilgili bilgi sahibi olma, rahatlık, etkinlik ve çalıĢanlara önem verme örgütsel bağlılıkla
doğrudan iliĢkilidir (Sinclair ve ark.ı., 2005: 3, 5). Örgütsel bağlılık, iĢ tatmini doğrudan etkileyen
önemli bir diğer faktördür. Örgütsel bağlılık ile iĢ tatmini, devamsızlık oranının az olması ve
çalıĢanlara iĢ devri arasında pozitif iliĢki bulunduğu gözlenmiĢtir. Yapılan araĢtırmalar, rol çatıĢması
ve rol uyuĢmazlığı gibi iĢ stresi oluĢturan konularla örgütsel bağlılık arasında negatif iliĢki olduğunu
göstermektedir. BirleĢik Arap Emirlikleri‟nde 361 çalıĢana uygulanan ankette, düĢük iĢ stresinin,
iĢyerinde terfiğ imkanı, kariyer geliĢiminin örgütsel bağlılık ile iĢ tatminini artırdığını göstermektedir
(Yousef, 2002: 100, 101; 109). ĠĢyerinde adaletli davranma ile örgütsel bağlılık arasında doğrudan
iliĢki bulunmaktadır (Viswesvaran, Ones, 2002: 200). Deneysel araĢtırmalar ayrıca örgütsel bağlılık ile
yöneticilerle iletiĢim, örgütsel performans arasında pozitif iliĢki olduğunu göstermektedir (Slocombe,
Dougherty, 1998: 489). Sit‟in Hong Kong‟ta pazarlama alanında çalıĢan 475 yöneticiye uygulamıĢ
olduğu çalıĢmada da ekip çalıĢması, üst düzey yönetimin yaklaĢımı ve katılımı, çalıĢanların iĢe devam
niyetleri ile örgütsel bağlılık arasında pozitif iliĢki bulunmuĢtur. ÇalıĢmada ayrıca, çalıĢanların
örgütün baĢarısına bağlı olarak örgütte kalmak istedikleri belirlenmiĢtir (Sit, 2003: 120, 151, 172).
II.Gereç ve Yöntem
Anket, 900 yataklı bir üniversite hastanesinde çalıĢan tüm çalıĢanlara (n 1,813) dağıtılmıĢtır.
AraĢtırma için örneklem seçilmemiĢ, tüm evrene ulaĢılması hedeflenmiĢtir. Cevaplanan anket sayısı
888 (%49.0)‟dir. AraĢtırma, Karadeniz Bölgesi‟nde bulunan bir Üniversite Hastanesi‟nde yapıldığı
için sonuçlarının diğer hastaneler için genellenmesi olası değildir.
ÇalıĢmanın yapılmasında Porter, Steers ve Mowday tarafından geliĢtirilen örgütsel bağlılık
anketinden faydalanılmıĢtır. Anket içinde yer alan ifadeler, araĢtırmacı tarafından literatür
kaynaklarına baĢvurularak ve bilgi sahibi olan kiĢilerle görüĢülerek düzenlenmiĢtir. Anketin güvenirlik
ve geçerlilik analizi yapılarak uygulanmıĢtır.
ÇalıĢmanın hipotezleri:
ÇalıĢanların örgütsel bağlılığa verdikleri önem dereceleri:
a.
Cinsiyete,
b.
YaĢa,
c.
Eğitim düzeyine,
d.
Mesleki kıdem süresine,
e.
Son iki ayda izin kullanıp kullanmadıklarına,
f.
Mesleki hizmet içi eğitim alıp almadıklarına
g.
ġu anda yaptığı iĢe,
h.
Kadro durumuna göre farklılık göstermektedir.
Anketlerden elde edilen verilerin analizi ve hipotezlerin test edilmesinde SPSS for Windows
programı kullanılmıĢtır.
312
III. Bulgular ve TartıĢma
Tanımlayıcı bulgular
Tablo 1‟de bağımsız değiĢkenlere iliĢkin tanımlayıcı bulgular verilmiĢtir.
Tablo 1. Tanımlayıcı Bulgular
Bağımsız DeğiĢkenler
Kadın
Cinsiyet
Erkek
Toplam
30
YaĢ
>30
Toplam
Bekar
Medeni Durum
Evli
Toplam
Lise ve altı
Eğitim Düzeyi
Üniversite ve üstü
Toplam
4 Yıl
Bu Kurumda Kaç
4 Yıl
Yıl ÇalıĢtığı
Toplam
Son Ġki Ayda Ġzin Evet
Kullanıp
Hayır
Kullanmadığı
Toplam
Evet
Hizmet Ġçi Eğitim
Hayır
Durumu
Toplam
HemĢire
Hekim
Yard. Sağlık Hiz. Personeli
ġu Anda Yaptığı ĠĢ Büro Personeli
Diğer Ġdari Personel
Teknik Personel
Toplam
657 Kadrolu
Maliye Vizeli
Kadro Durumu
Firma Elemanı
Toplam
313
(n)
506
382
888
409
441
850
311
577
888
407
480
887
434
446
880
233
637
870
551
318
869
238
91
111
161
221
49
871
406
76
400
882
(%)
57,0
43,0
100,0
48,1
51,9
100,0
35,0
65,0
100,0
45,9
54,1
100,0
49,3
50,7
100,0
26,8
73,2
100,0
63,4
36,6
100,0
27,3
10,4
12,7
18,5
25,4
5,6
100,0
46,0
8,6
45,4
100,0
Ankete katılanların %57.0‟ı kadın, %43.0‟ı erkek, %48.1‟i 30 yaĢ altında, %51.9‟u 30 yaĢ
üstünde, %35.0‟ı bekar, %65.0‟ı evli, %45.9‟u lise ve altı, %54.1‟i üniversite ve üstü, %49.3‟ü 4
yıldır, %50.7‟si 4 yıldır bu kurumda çalıĢmakta, %26.8‟i son iki ayda izin kullanmıĢken, %73.2‟si
kullanmamıĢ, %63.4‟ü mesleki hizmet içi eğitim almıĢken, %36.6‟sı almamıĢ, %27.3‟ü hemĢire,
%10.4‟ü hekim, %12.7‟si yardımcı sağlık hizmetleri personeli, %18.5‟i büro personeli, %25.4‟ü diğer
idari personel, %5.6‟sı teknik personel, %46.0‟ı 657 Sayılı DMK (Devlet Memurları Kanunu),
%8.6‟sı maliye vizeli, %45.4‟ü firma elemanı olarak çalıĢmaktadır.
Tablo 2‟de çalıĢanların örgütsel bağlılığa iliĢkin düĢünceleri, cinsiyet, yaĢ, medeni durum,
eğitim düzeyi, kurum kıdem süresi, hizmeti içi eğitim alma durumlarına göre incelenmiĢtir.
Tablo 2. ÇalıĢanların Cinsiyet, YaĢ Grupları, Medeni Durum, Eğitim Düzeyi, Kurum Kıdem
Süresi, Hizmet Ġçi Alma Durumlarına Göre Örgütsel Bağlılığa ĠliĢkin DüĢünceleri
Bağımsız DeğiĢkenler
n
504
Kadın
381
Erkek
407
0 YaĢ
YaĢ
440
0 YaĢ
310
Bekar
Medeni Durum
575
Evli
406
Lise ve altı
Eğitim Düzeyi
Üniversite ve üstü 478
433
Yıl
Kurum Kıdem Süresi
444
Yıl
231
Son Ġki Ayda Ġzin Alma Evet
Durumu
636
Hayır
549
Evet
Hizmet Ġçi Eğitim Alma
317
Hayır
* Ġki Ortalama Arasındaki Farkın Önemlilik Testi (t Testi)
ÖRGÜTSEL BAĞLILIK
Cinsiyet
ort.
s.s.
3,52
3,63
3,57
3,58
3,57
3,57
3,80
3,37
3,60
3,55
3,55
3,57
3,57
3,58
0,83
0,74
0,79
0,79
0,80
0,79
0,70
0,81
0,79
0,80
0,80
0,79
0,77
0,85
t
p
2,077
0,038
0,206
0,837
0,143
0,886
8,364
0,000
0,966
0,334
0,393
0,694
0,157
0,875
Yapılan çalıĢmada verilerin analizinde hastane çalıĢanlarının örgütsel bağlılığa verdikleri
skorlar kadın ve erkek (t=2.077, p=0.038), 30 yaĢ altı ve 30 yaĢ üstü (t 0.206, p 0.837), bekar ve
evli (t=0.143, p=0.886), lise ve altı ile üniversite ve üstü (t=8.364, p=0.000), 4 yıl ile 4 yıldır bu
kurumda çalıĢanlar (t 0.966, p 0.334), son iki ayda izin kullanan ve kullanmayanlar (t 0.393,
p 0.694), mesleki hizmet içi eğitim alan ve almayanlar arasında (t 0.157, p 0.875) farklar
bulunmuĢtur.
Örs ve arkadaĢları, Antalya Tıp Fakültesi, SSK ve Devlet Hastanesin‟de çalıĢan 397 hekim ve
hemĢirenin örgütsel bağlılığını ölçmüĢtür. Hekimler ile hemĢirelerin örgütsel bağlılık algılarının
cinsiyet, yaĢ, meslek ve yaĢ faktörlerine göre farklılık göstermediği bulunmuĢtur (Örs ve ark.ı., 2003:
219-222).
314
Yamada ve arkadaĢlarının, aponya‟da 55-64 yaĢ gurubundaki 995 erkek çalıĢan üzerinde
yaptığı çalıĢmada, örgütsel bağlılığı örgütsel nitelikler, kiĢisel iliĢkiler ve iĢ nitelikleri doğrudan
etkilerken, ücret ve iĢ otonomisinin dolaylı etkilediği bulunmuĢtur. Özellikle daha yüksek iĢ güvenliği,
yöneticilerden daha fazla destek, daha az iĢyükü, daha fazla beceri kullanmak örgütsel bağlılığı
artırmaktadır (Yamada ve ark.ı., 2005: 187-189).
Tablo 3‟te çalıĢanların örgütsel bağlılığına iliĢkin düĢünceleri, Ģu anda yaptığı iĢe göre
incelenmiĢtir.
Tablo . ÇalıĢanların ġu Anda Yaptığı ĠĢe Göre Örgütsel Bağlılığa
ÖRGÜTSEL
BAĞLILIK
ĠliĢkin DüĢünceleri
ġu Anda Yaptığı ĠĢ
HemĢire
Hekim
Yard. Sağlık Hiz. Personeli
Büro Personeli
Yrd. Ġdari Personel
Teknik Personel
Toplam
n
236
91
111
161
222
49
869
ort.
3,42
3,11
3,44
3,76
3,77
3,86
3,57
s.s.
0,82
0,68
0,86
0,77
0,66
0,81
0,79
p*
0,000
* Tek Yönlü Varyans Analizi ANOVA
Yapılan analizde çalıĢanların Ģu anda yaptıkları iĢe göre örgütsel bağlılığa iliĢkin
düĢüncelerinde fark gözlenmiĢtir. ġu anda yaptığı iĢe göre hekim-hemĢire p 0.009, hemĢire-büro
personeli p 0.001, hemĢire-diğer idari personel p 0.000, hemĢire-teknik personel p=0.015, hekimyardımcı sağlık hizmetleri personeli p 0.040, hekim-büro personeli p 0.000, hekim-diğer idari
personel p=0.000, hekim-teknik personel p 0.000, yardımcı sağlık hizmetleri personeli-büro personeli
p 0.031, yardımcı sağlık hizmetleri personeli-diğer idari personel p 0.009 arasında farklılık
bulunmuĢtur.
Durna ve Eren‟in Niğde ili‟nde bazı merkez ilköğretim okulları ve liselerde görev yapan
öğretmenler ile hastane ve sağlık ocağında çalıĢan hekim ve hemĢireler olmak üzere 300 kiĢiye
uyguladığı çalıĢmada, evli olan çalıĢanlar ile yaĢ, kıdem süresi artıkça çalıĢanların memnuniyetinden
kaynaklanan duygusal bağlılıkları ve kendini kuruma adama ve sadakati teĢvik eden kültürden dolayı
ortaya çıkan normatif bağlılıkları arttığı bulunmuĢtur. Ancak kiĢisel yatırımlar nedeniyle örgütte
kalma isteğinden kaynaklanan süreklilik bağlılığında durum değiĢmektedir. ÇalıĢanların ek gelire
sahip olmaları ile örgütsel bağlılıkları arasında iliĢki bulunmamıĢtır (Durna, Eren, 2005: 218).
Uyguç ve Çımrın‟ın Dokuz Eylül Üniversitesi AraĢtırma ve Uygulama Hastanesi Merkez
Laboratuarı‟nda 101 çalıĢana uyguladığı ankette, çalıĢanların iĢe devam bağlılığı ile iĢten ayrılma
niyetleri arasında pozitif iliĢki gözlenmiĢtir. ĠĢ doyumu, çalıĢanların örgüte bağlılıklarının artmasında
önemli bir araçtır (2004: 94-97).
Sydney‟de genel, özel ve psikiyatri hastanelerinde çalıĢan 251 hemĢireye uygulanan
çalıĢmada, yenilikçi ve destekleyici alt kültürle örgütsel bağlılık arasında pozitif iliĢki bulunmuĢtur
(Lok, Westwood, Crawford, 2005: 508).
315
Tablo 4‟te çalıĢanların örgütsel bağlılığına iliĢkin düĢünceleri, kadro durumuna göre
incelenmiĢtir.
Tablo . ÇalıĢanların Kadro Durumuna Göre Örgütsel Bağlılığa
ÖRGÜTSEL
BAĞLILIK
ĠliĢkin DüĢünceleri.
Kadro Durumu
657 Sayılı DMK‟ya
Personel
Maliye Vizeli Personel
Firma Personeli
Toplam
n
ort.
s.s.
405
75
400
879
3,31
3,68
3,80
3,57
0,80
0,66
0,73
0,79
p*
bağlı
0,000
* Tek Yönlü Varyans Analizi (ANOVA)
Yapılan analize göre 657 sayılı DMK‟ya göre çalıĢanlar, maliye vizeli ve firma elemanı olarak
çalıĢanlar arasında farklılık gözlenmiĢtir. Bu farklılık 657 Sayılı DMK‟ya bağlı çalıĢanlar-maliye
vizeli çalıĢanlar p 0.000, 657 sayılı DMK‟ya bağlı çalıĢanlar-firma çalıĢanları p 0.000 arasında
bulunmuĢtur.
Özkaya, Kocakoç ve Kara‟nın Ġzmir ve Manisa‟da 8‟i özel, 8‟i kamu 16 kurumda çalıĢan 146
yöneticiye yapmıĢ olduğu çalıĢmada kamu sektöründe çalıĢanların örgütsel bağlılıkları özel sektörde
çalıĢanlara göre daha yüksek bulunmuĢtur. YaĢ ve kurum kıdem süresi arttıkça örgütsel bağlılığın
arttığı gözlenmiĢtir. Kadınlar erkeklere göre daha fazla örgüte bağlı bulunmuĢtur. Eğitim düzeyi
arttıkça örgütsel bağlılık azaldığı gözlenmiĢtir (2006: 82-94).
Çekmecelioğlu‟nun Gebze-Dil ovası bölgesindeki kimya sektöründe faaliyet gösteren dört
boya sanayi firmasında 130 çalıĢana yapmıĢ olduğu çalıĢmada, çalıĢanların örgütsel bağlılık
tutumlarını, iĢletmelerin dinamik pazarlarda yaĢamını sürdürmesi ve geliĢebilmesi için gerekli olan
verimlilik üzerinde pozitif, iĢten ayrılma niyetlerine ise negatif etki yaptığı görülmüĢtür. Duygusal ve
normatif bağlılığın iĢletme verimliliği üzerine pozitif etki yaptığı görülmüĢtür (2006: 160, 164-165).
IV. Sonuç ve Öneriler
Son yıllarda örgütsel bağlılık örgüt performansında etki yaptığı için bu konuda birçok çalıĢma
yapılmaktadır (Slocombe, Dougherty, 1998: 469).
ÇalıĢmada, tüm çalıĢanların örgütsel bağlılığa iliĢkin düĢünceleri incelendiğinde; erkek
çalıĢanlar kadın çalıĢanlara göre, 30 yaĢ üstü çalıĢanlar 30 yaĢ ve altı çalıĢanlara göre, eğitim düzeyi
açısından lise ve altı mezunu çalıĢanların lise üstü çalıĢanlara göre, kurum kıdem süresi 4 yıldan daha
uzun olan çalıĢanlar, 4 ve altı yıl çalıĢanlara göre, Ģu anda yaptıkları iĢe göre idari personel sağlık
hizmetleri sınıfında çalıĢanlara göre, kadro durumuna göre sırasıyla firma çalıĢanları, maliye vizeli ve
kadrolu çalıĢanlara göre daha olumlu bulunmuĢtur.
Erkek çalıĢanlar kadın çalıĢanlara göre daha fazla örgüte bağlı bulunmasının nedenleri
kadınların özel yaĢamlardaki rollerinin daha ağır olması, çalıĢma koĢulları (çalıĢma saatleri gibi)
olabilir. Bu nedenle çalıĢanların çalıĢma koĢullarında düzenlemeler yapılabilir.
316
Lise ve altı mezunu çalıĢanlar, lise üstü mezunu çalıĢanlara göre örgüte daha çok bağlı
bulunmuĢtur. Lise üstü mezunu çalıĢanların birçok beceriye sahip olmalarından dolayı çalıĢanlara
uzmanlıklarını ve becerilerini kullanabileceği iĢler verilmesi gerekmektedir.
Evli ve bekarlar ile hizmet içi eğitim alanlar ve almayanların örgütsel bağlılık hakkındaki
düĢünceleri aynı düzeyde bulunmuĢtur. ÇalıĢanların örgüte daha fazla aitlik hissi uyandırması için
hizmet içi eğitim konularında düzenlemeler yapılabilir.
Sağlık hizmetleri sınıfında çalıĢanların yüksek otonomiye sahip olmaları ve sağlık sektöründe
iĢ imkanının yüksek olması nedeniyle örgütsel bağlılığı diğer çalıĢanlara göre düĢük ve farklı
bulunmuĢtur. ÇalıĢanların fiziki çalıĢma koĢulları gözden geçirilmeli, çalıĢanlara otonomi, kariyer ve
terfi edebilme fırsatları tanınmalıdır.
Kadro durumuna göre incelendiğinde, 657 sayılı DMK‟ya bağlı çalıĢanlar, devlet koruma
statüsünde olduklarından dolayı maliye vizeli ve firma çalıĢanlarına göre örgüte bağlılığı düĢük
bulunmuĢtur.
ÇalıĢanları örgüte bağlayacak etmenler arasında, ücret, prim gibi maddi çıkarlar, örgütsel
kültür ve liderlik, özel yaĢam-iĢ yaĢamı arasındaki denge, bireysel özellikler, genel yönetim
politikaları, iĢyerindeki eğitim ve geliĢme olanakları saymak mümkündür (Durna, Eren, 2005: 211).
Bu nedenle örgüt yönetimi olarak bu konulara özen gösterilmelidir.
Kurumun diğer kurumlarla rekabet edebilmesi, etkili ve verimli çalıĢabilmesi için çalıĢanların
örgüte bağlılığının artırılması gereklidir. Bu nedenle kamu ve özel sektörde yapılan örgütsel bağlılık
çalıĢmaları artırılmalıdır.
KAYNAKLAR
1. Çekmecelioğlu, H. ĠĢ Tatmini ve Örgütsel Bağlılık Tutumlarının ĠĢten Ayrılma Niyeti ve
Verimlilik Üzerindeki Etkilerinin Değerlendirilmesi: Bir AraĢtırma. “ĠĢ, Güç” Endüstri ĠliĢkileri ve
Ġnsan Kaynakları Dergisi Haziran 2006, 8(2), Haziran 2006. 153-168.
2. Durna, U.; ve Eren V. Üç Bağlılık Unsuru Ekseninde Örgütsel Bağlılık. DoğuĢ Üniversitesi Dergisi,
2005, 6(2), 210-219.
3. Gautam, T.; Dick, V.; Wagner U. Organizational Identification and Organizatioanl Commitment:
Distinct Aspects of Two Related Concepts, Asian Journal of Social Psychology 2004, 7: 301-315.
4. Gül, H. Örgütsel Bağlılık YaklaĢımlarının Mukayesesi ve Değerlendirmesi, Ege Akademik BakıĢ,
Ekonomi, ĠĢletme, Uluslar arası ĠliĢkiler ve Siyaset Bilimleri Dergisi Ocak 2002, 2(1),37-56.
5. Lok P.; Westwood R.; Crawford J. Perceptions of Organisational Subculture and Their
Singinficance for Organisational Commitment, Applied Psychloogy: An International Review 2005,
54 (4), 490-514.
6. Margerum R. D. Organizational Commitment to Integrated and Collaborative Management:
Matching Strategies to Constraints. Environmental Manegement, 28(4), 421-431.
7. Onay Özkaya, M.; Deveci Kocakoç Ġ.; Kara E. Yöneticilerin Örgütsel Bağlılıkları ve
Demografik Özellikleri Arasındaki ĠliĢkileri Ġncelemeye Yönelik Bir Alan ÇalıĢması. Celal
Bayar Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Yönetim ve Ekonomi Dergisi 2006, 13(2).
8. Örs M.; Acuner A. M.; Sarp N.; Önder Ö. Antalya Tıp Fakültesi Hastanesi‟nde, Antalya Sosyal
Sigortalar Kurumu Hastanesi‟nde ve Antalya Devlet Hastanesi‟nde ÇalıĢan Hekimler Ġle HemĢirelerin
317
Örgütlerine Bağlılıklarına ĠliĢkin GörüĢlerinin Değerlendirilmesi. Ankara Üniversitesi Tıp Fakültesi
Mecmuası. 2003, 56(4), 217-224.
9. Sinclair R. R.; Leo M. C.; Wright C. Benefit System Effects on Employees‟ Benefit Knowledge,
Use, and Organizational Commitment, Journal of Business and Psychology 2005 20(1), 3-29.
10. Sit K. Y.S. Organizational Commitment, Group-Leader Relations and Turnover Intention: a Study
of Local Marketing Officers in Securities Firms Owned by Foreign Interests in Hong Kong, Curtin
University of Technology Curtin Business School, PhD Thesis, September 2003.
11. Slocombe T. E., Dougherty T. W. Dissecting Organizational Commitment and Its Relationship
With Employee Behavior. Journal of Business and Psychology Summer 1998 12(4).
12. Uyguç, N.; Çımrın D. DEÜ AraĢtırma ve Uygulama Hastanesi Merkez laboratuarı ÇalıĢanlarının
Örgüte Bağlılıklarını ve ĠĢten Ayrılma Niyetlerini Etkileyen Faktörler. Dokuz Eylül Üniversitesi
Ġ.Ġ.B.F. Dergisi 2004 19(1), 91-99.
13. Viswesvaran C.; Ones D. S. Examining the Construct of Organizational Justice: A Meta-Analytic
Evaluation of Relations with Work Attitudes and Behaviors. Journal of Business Ethics 2002, 38, 193203.
14. Yamada Y.; Sugisawa H.; Sugihara Y; Shibata H. Factors Relating to Organizational Commitment
of Older Male Employees in Japan. J Cross Cult Gerontol 2005, 20, 181-190.
15. Yousef D. A. Job Satisfaction as a Mediator of the Relationship Between Job Stressors
and Affective, Continuance, and Normative Commitment: A Path Analytical Approach.
International Journal of Stress Management, 2002, 9(2), 99-112.
318
HĠZMET SEKTÖRÜNDE ĠġGÖREN VE TÜKETĠCĠ TATMĠNĠNĠN
ĠLĠġKĠLENDĠRĠLMESĠ: BĠR VAKIF ÜNĠVERSĠTESĠ HASTANESĠNDE PĠLOT
UYGULAMA
Gülten YURTSEVEN,Ali HALICI
BaĢkent Ünv. Ticari Bilimler Fakültesi
[email protected];[email protected]
Özet
Mal ve hizmetlerin üretimi ve tüketiciye sunumu sürecinde ortaya çıkan farklılıklar, tüketici
tatmininin artırılması konusunda farklı boyutların ele alınması gerekliliğini ortaya koymaktadır. Bu
noktada hizmetin öncelikle üretim ve tüketiminin eĢzamanlı olması özelliği tüketicinin tatminine giden
yollardan birinin, hizmeti sunan kiĢinin iĢ tatmini olabileceği sonucunu ortaya koymaktadır.
Bu çalıĢma, genel olarak hizmet sektöründe faaliyet gösteren iĢletmelerde iĢgören tatmininin
yüksek olduğu örgütlerde, tüketici tatmininin de yüksek olacağı hipotezi üzerine yapılandırılmıĢtır.
ÇalıĢmanın bu bölümünde iĢgören ve tüketici iliĢkisinin yüzyüze ve birebir olmasından kaynaklanan
bir yapıya sahip olduğu sağlık sektörü seçilerek hipotezler ortaya konmuĢtur. Bu bağlamda, bir vakıf
hastanesinde ön araĢtırma gerçekleĢtirilmiĢ ve bulgulardan yararlanılarak hipotezler test edilmiĢtir.
Anahtar kelimeler: ĠĢ tatmini, tüketici tatmini, hizmet kalitesi.
I. GiriĢ
Hizmet sektörünü sanayi sektöründen ayıran soyut olma, eĢzamanlılık, heterojen olma ve
kolay bozulabilirlik özelliklerinin yanında hizmet sektörünün emek-yoğun olması, iĢletme
personelinin önemini artırmaktadır. Bu kapsamda, hizmeti üreten iĢletme çalıĢanlarının sorumlu
oldukları iĢlerine iliĢkin olumlu ya da olumsuz düĢünceleri ya da iĢ tatminleri çeĢitli araĢtırmalara
konu olmaktadır. ĠĢgörenlerin iĢ tatmininden, günümüzde yoğun olarak tartıĢılan konularından biri
olan hizmet kalitesi kavramının ne kadar etkilendiği üzerinde durulması gereken bir konudur. Bu
bağlamda, hizmet iĢletmelerinin, tüketici istek ve ihtiyaçlarını karĢılayan kaliteli hizmet üretme
anlayıĢına, iĢ tatmini yüksek olan yönetici ve iĢgörenler ile ulaĢabilecekleri ileri sürülebilir (Üner,
Karatepe ve Halıcı 1998; 453).
ÇalıĢmada iĢgörenlerin iĢ tatmini düzeyinin tüketicilerin tatminini etkilediği hipotezi üzerinde
durulmaktadır. Bu amaçla iĢgören ve tüketici iliĢkilerinin hassas bir yapıya sahip olduğu sağlık
sektörü seçilerek IS0 belgeli bir hastanede ön araĢtırma yapılması yoluna gidilmiĢtir. Ön araĢtırmanın
amacı oluĢturulan hipotezlerin testinin geçerli ve güvenilir olarak yapılmasına katkı getirmektir.
II. ĠĢgören ve Tüketici Tatmini ile Ġlgili Literatür
ĠĢgören ve tüketici tatmini kavramlarının entegrasyonuna iliĢkin ulusal iĢletme bilimi
literatüründe sınırlı sayıda çalıĢma bulunabilirken, uluslararası literatürde çeĢitli değiĢkenlerin de
birlikte ele alındığı bir çok teorik ve ampirik çalıĢma (Shore, Barksdale ve Shore 1995; Hunt ve
Morgan 1994; Cohen 1993; Becker 1992; Randall, Fedor ve Longenecker 1990; Glisson ve Durick
1988; Randal 1987; Reichers 1985; Bateman ve Strasser 1984; O‟Reilly ve Caldwell 1980; Bartol
319
1979; Hrebiniak ve Alutto 1972; Hall, Schneider ve Nygren 1970) yer almaktadır. Aynı Ģekilde, iĢ
tatmini kavramı; gerek etkilendiği unsurlar gerekse sonuçları açısından birçok teorik ve kantitatif
çalıĢmaya konu olmuĢtur (Cotton ve Tuttle 1986:57-58; Miller ve Monge 1986:736 737). Tüketici
tatmini konusu ise, her geçen gün önemini artırarak hem “pazarlama yönetimi” hem de “sosyal iyilik”
açısından tartıĢmasız kabul edilen konulardan biri haline gelmiĢtir.
III. ĠĢ Tatmini ve ĠĢ Tatmini Etmenleri
Yönetim bilimi literatüründe iĢ tatmini ile ilgili çeĢitli tanımlar yapılmaktadır. Ancak basit bir
Ģekilde iĢ tatmini, iĢgörenlerin iĢini zevkle yapması (Locke 1976:1300) veya iĢlerine karĢı duydukları
olumlu düĢünceler (Schermerhorn, Hunt ve Osborn 1997: 98; Locke 1976:1300) Ģeklinde
tanımlanabilir. Bunun yanında, kavramın yapısında
iĢgörenlerin kendi değerlendirmelerinin
(beklenti/sunulan) söz konusı olduğunu (BaĢaran 1992:179; Mitchell ve Larson 1987:146) vurgulayan
tanımlar da vardır. Bu anlamda, genel olarak, iĢgörenin iĢ ile ilgili beklentilerinin karĢılanma düzeyi, iĢ
tatmini düzeyini yansıtacaktır. Bir baĢka deyiĢle, iĢgörenin iĢ ile ilgili beklentileri karĢılandıkça iĢ
tatmini yükselecektir.
Diğer taraftan, iĢ tatmini kavramı, güdüleme kuramları dahilinde detaylı olarak ele alınmıĢtır
(George ve Jones 1996; Newstrom ve Davis 1993; Luthans 1992; Can 1992; Mullins 1989; Onaran
1981). Literatür araĢtırıldığında, iĢ tatmininin “ikili etmen kuramı”, “gerçekleĢtirme kuramı”,
“uyumsuzluk kuramı”, “denkserlik kuramı”, “üç yönlü iliĢki kuramı” gibi kuramlar kapsamında
incelendiği görülmektedir.
ĠĢ tatmininin araĢtırmaya da temel oluĢturan üç boyutunun varolduğu görülmektedir (Luthans
1992 :113):
1.Örgütün çeĢitli alanlardaki tutumu (örgütün karakteristikleri)
2.Beklentilerle, sunulanlar arasındaki uyum (iĢgörenin karateristikleri)
3.ĠĢ Ģartlarına karĢı emisyonel tutumlar (iĢin karakteristikleri)
ĠĢin karakteristikleri boyutu ise, kendi kendine çalıĢma (görevler), ödeme sistemi, yükselme
olanakları, denetim, çalıĢma grubu ve çalıĢma koĢulları Ģeklinde sınıflandırılmaktadır (Schermerhorn
1996: 267 ; Luthans 1992:121-122). Ayrıca iĢ tatmininin, örgüt özellikleri (örgütün büyüklüğü, iklimi,
politikaları vb.) ve iĢgörenlerin kiĢilik yapıları boyutları da araĢtırmalara konu olmaktadır (BaĢaran
1991: 204-205; Luthans 1995: 113).
ĠĢ tatminini etkileyen ve dolayısıyla araĢtırmanın hipotezlerini oluĢturan faktörler ise Ģu
Ģekildedir:
Kendi kendine çalıĢma: ĠĢ tatmini konusunda önemli bir kaynaktır. AraĢtırmalarda
belirtildiğine göre; örnek olarak, bireyin güçlendirilmesi (otonomi) ve kendi kendine çalıĢma yeteneği
(job itself) iki önemli motivasyonel faktör olarak ortaya çıkmaktadır. Bazı çok önemli iĢ tatminini
artırıcı yollar, ilginç ve zor iĢleri ya da sıkıcı olmayan ve statü arz eden iĢleri kapsamaktadır.
Ödeme: Ücret ve maaĢlar iĢ tatmininde önemlidir, fakat komplekstir ve birçok boyutu
vardır. Para sadece insanların temel ihtiyaçlarını karĢıladığı için değil aynı zamanda bir takım yüksek
düzeydeki ihtiyaçlarının tatminini de sağladığı için önemlidir. ĠĢgörenler sürekli olarak ücreti, örgütün
kendilerine vermiĢ olduğu değer olarak görürler. Yan ödemeler de önemlidir ancak iĢgörenler
ücretlerine dikkat ettikleri için ücret kadar etkili değildir. Ancak yüksek olması halinde genel iĢ
tatmini ile yakın bir iliĢkisinin varolduğu görülmektedir.
Yükselme olanakları: Yükselme olanaklarının iĢ tatmininin üzerinde farklı etkileri vardır.
Çünkü yükselme ödülünün çok değiĢik durumları vardır. Örnek olarak bireyin bir üst basamağa terfi
320
halinde iĢ tatmininin artması söz konusu olmaktadır. Ancak üst düzeydeki terfiler alt düzeylere göre
daha fazla tatmin sağlamaktadır. Alt düzeylerde yükselme ile iĢ tatmini, ücretin artıĢı kapsamı ile
gerçekleĢtiği halde, üst düzeylerde yetki ve sorumluluk artıĢı ön planda yer almaktadır.
Denetim: Orta düzeyde bir iĢ tatmini kaynağıdır. ĠĢgören merkezli denetim, genel olarak,
iĢgörenlerin iĢlerini nasıl yaptığı, formel iliĢkilerin nasıl olması gerektiği gibi konuları içermektedir.
Denetimin diğer boyutu ise katılım dır. Bu kapsamda, yöneticiler iĢgörenlere kararlara katılma hakkı
vererek, kendi çalıĢmasında etkili olmasını sağlamaya çalıĢmaktadırlar. Bu yaklaĢım yüksek düzeyde
iĢ tatmini sağlamaktadır.
ÇalıĢma grubu: ÇalıĢma gruplarının yapıları iĢ tatmini üzerinde etkili olmaktadır.
ArkadaĢlık veya yardımlaĢma söz konusu olduğunda iĢ tatmini artmaktadır. ÇalıĢma grupları, destek,
konfor, asistanlık gibi konularda bireylere yardım etmektedir. Ġyi bir çalıĢma grubu iĢi daha eğlenceli
hale getirmektedir.
ÇalıĢma koĢulları: Diğer bir orta düzeyde etkili iĢ tatmini faktörüdür. Genel olarak,
temizlik, çekicilik gibi unsurlar kiĢilerin iĢlerini daha kolay yapma Ģansını vermektedir. ĠĢ koĢulları
zayıf ise, örneğin; sıcak, gürültü vb., iĢgörenin iĢini yapmasında güçlük çekmesine yol açacaktır.
ġartlar iyi ise belki iĢ tatmini söz konusu olmayabilir. Ancak zayıf ise, kesinlikle bir iĢ tatminsizliği
söz konusudur.
ĠĢgörenlerin kendi kendilerine çalıĢma imkanı edinmeleri yani üstleri tarafından
güçlendirilmeleri, iĢgörenlere yapılan ödemelerin miktarı, iĢgörenlerin yükselme ya da terfi olanakları,
iĢgörenlerin bulundukları çalıĢma guruplarındaki arkadaĢlık ve sevgi düzeyi ve iĢgörenlerin çalıĢtıkları
ortama iliĢkin fiziksel boyutlar ile iĢ tatmini arasında doğrusal pozitif yönde bir korelasyon söz
konusudur (Karatepe ve Halıcı 1998: 142). ĠĢ tatminini oluĢturan bir diğer etmen denetimin ise, iĢ
merkezli ve iĢgören merkezli olması iĢ tatmin düzeyini etkilemektedir. Buna göre; iĢgören merkezli
denetimin yaygın olduğu iĢletmelerde, yüksek düzeyde iĢ tatmininin sağlanması olasılığı mevcuttur.
ĠĢ tatmini ile örgütsel bağlılık kavramları birbirleriyle yakından ilgilidir ve genel
olarak iĢinden tatmin olan iĢgörenlerin örgütten ayrılmayacağı varsayılmaktadır (BaĢaran
1991:207). Ayrıca, iĢ tatmininin iĢ baĢarımı, verimlilik, iĢe devamsızlık ve personel devir hızı
ile iliĢkilerine yönelik araĢtırmalar üzerine yapılan çeĢitli çalıĢmalar da bulunmaktadır (Miller
ve Monge 1986:736-737; Scott ve Taylor 1985:602; Cotton ve Tuttle 1986:58).
IV. Tüketici Tatmini
Howard ve Sheth (1969) tüketici tatmini hakkında karĢılaĢtırmalı tanımları ilk olarak
uyarlayanlar arasında bulunmaktadır. Bu araĢtırmacılara göre tatmin, “alıcının feda ettiği Ģeyler için
yeterli veya yetersiz olarak ödüllendirdiğini fark etmesi” olarak tanımlanmıĢtır. Hunt‟a (1977) göre ise
tüketici tatmini, “mal veya hizmetin en azından beklenildiği kadar iyi olarak değerlendirilmesi”dir ve
duygu değerlendirmesini içermektedir.
ĠĢgören ve tüketici tatmini kavramları karĢılaĢtırıldığında, iki tanımlama da karĢılaĢtırma ve
değerlendirme elementleri içermektedir (maliyete karĢılık ödül, arzular ve elde edilenler).
Tatmin konusunda tartıĢılan kavramlar arasında yerine getirme ihtiyacı, mutluluk / mutsuzluk,
beklenti-performans arasındaki etkileĢim, satıĢın değerlendirilmesi, ideal ve gerçek sonuçların
karĢılaĢtırılması satıĢtan elde edilen eksik/fazla durumu bulunmaktadır. Teorik olarak tüketici, mal
veya hizmeti satın alırken, ürünün gelecekteki performansı hakkında tahminler yapmaktadır
(beklentilerini belirlemektedir). Tüketici ürünü kullandığında, ürünün kalitesiyle beklentilerini
karĢılaĢtırmaktadır. Eğer ürün bekleneni veya daha fazlasını karĢılarsa tüketici tatmin olacak,
karĢılamazsa tatminsizlik doğacaktır. GeçmiĢ deneyimlerden elde edilen benzerlikleri görme eğilimi
321
olarak tanımlanan beklentilerin kaynağı: reklamlar, satıĢ koĢulları (iĢletmenin görünüĢü, personel,
fiyatlar vb.), satıĢ sonrası iĢlemleri (fatura kesme, servis, verilen imtiyazlar) vb. içermektedir (Etzel ve
Silverman 1981:124-137, OdabaĢı ve BarıĢ 2002:131).
Tatmin- tatminsizlik sürecinin baĢlıca elemanları:
1. Değerlendirme öncesi temel unsurlar (Örn., ürün performansı beklentileri),
2. Değerlendirmeyi baĢlatan satın alımın veya tüketim deneyiminin bazı özel yönleri ve olayları,
3. Tatmin veya tatminsizlik duygusuna sürükleyen, beklenilenden daha iyi ya da daha kötü olan
deneyimin yargısı; beklentilerin olumlu ya da olumsuz olarak doğrulanması mantıken tatmini
oluĢtururken, sonuçta marka veya iĢletmeye bağlılık, olumlu reklamlar (ağızdan ağıza) ve övücü
davranıĢlar gibi olumlu tepkiler sağlayacaktır. Burada odak tatminsizlik duygusunda ve onun olası
tepkilerindedir.
Bu nedenle iĢletmeler tüketici ve iĢgörenlere yönelik tatmin düzeyi bilgilerini bilgi
sistemlerinin bir parçası haline getirmelidirler. Bu çeĢit bilgiler, iĢletmenin mal ve hizmete karĢı
tutumlar konusunda yönetimi haberdar etmesinde yararlı olacaktır (Andreasen ve Best 1977: 93101)
V. Hipotezler
Yukarıda verilen bilgiler ıĢığında bu çalıĢmada, hizmet sektörünün kendine has özelliklerinden
dolayı iĢgören ile tüketici iletiĢiminin doğrudan gerçekleĢtiği iĢletmelerde iĢgören ve tüketici tatmini
arasındaki iliĢkiler araĢtırılmaktadır. ĠĢgören ve tüketici tatmini arasındaki iliĢkilere yönelik
oluĢturulan hipotezler Ģu Ģekildedir:
H1 : Hizmet sektöründe iĢgören tatmini ile tüketici tatmini positif yönde iliĢkilidir.
H1a: ĠĢgörenlerin yükselme imkanları arttıkça, tüketici tatmini artmaktadır.
H1b: Üstün denetimi arttıkça, tüketici tatmini azalmaktadır.
H1c: ÇalıĢma gruplarındaki olumlu iliĢkiler arttıkça, tüketici tatmini artmaktadır.
H1d: Fiziksel çalıĢma koĢulları iyileĢtikçe, tüketici tatmini artmaktadır.
H1e: Kendi kendine çalıĢma imkanı arttıkça, tüketici tatmini artmaktadır.
H1f: Ödeme sistemi iyileĢtikçe, tüketici tatmini artmaktadır.
H1g: Yapılan iĢin miktarı arttıkça, tüketici tatmini azalmaktadır.
VI. Metodoloji
Ön araĢtırma, uygulama kolaylığı olması açısından seçilen Ankara‟da faaliyetini sürdüren özel
niteliği bulunan bir hastanede gerçekleĢtirilmiĢtir. Pilot çalıĢma hastane iĢgörenlerine ve tedavi
amacıyla hastaneye yatmıĢ olan hastalara uygulanmıĢtır. AraĢtırma için ilgili hastanenin seçilme
nedeni, bu hastanenin ISO-9001 Kalite Belgesi taĢımasıdır. Bilindiği gibi, Kalite Güvence Sisteminin
temel iĢlevlerinden biri müĢteri odaklı sorunların saptanıp, öncelikli problemlemlerin çözümüne yer
vermektir. Hizmet sektöründe müĢteri odaklı problemlerin çözümü, tüketici tatmininin yanısıra
iĢgören tatminini de ilgilendiren bir konudur.
AraĢtırmanın yapıldığı hastane biriminde 62 iĢgören çalıĢmakta ve bu personel toplam 70
hastaya hizmet vermektedir. AraĢtırmanın geçerliliğinini ve güvenilirliğini artırmak amacıyla iĢgören
ve hastaların tamamına ulaĢılması hedeflenmiĢtir. AraĢtırma sonucunda 57 iĢgörenden ve 40 hastadan
cevap alınmıĢtır.
322
AraĢtırmaya iliĢkin verilerin toplanması amacıyla, uluslararası iĢletme literatüründen elde
edilen sonuçların doğrultusunda, geçerliliği ve güvenilirliği ölçülmüĢ olan ĠĢ Tatmini -the Minnesota
Satisfaction Questionnaire- (MS ) ve tüketici tatmini ölçmek için geçerliliği ve güvenilirliği ölçülen
tüketici tatmini anketi kullanılmıĢtır. Anketteki maddeler “1: Çok önemli,
, 5: Çok önemsiz” olarak
derecelendirilmiĢtir.
01.05.2000 tarihinde baĢlanan araĢtırmanın pilot çalıĢmasını oluĢturan bu kısmı, iĢgörenlerin
ve hastaların soruları doğru anlama düzeylerini ve cevaplama sürelerini ölçmek amacıyla yüzyüze
gerçekleĢtirilmiĢtir. Anketlerin uygulanması 6 öğretim elemanı tarafından gerçekleĢtirilmiĢtir. Genel
olarak, hasta tatminine yönelik yapılan anketler, hastanenin fiziksel unsurlarının hastayı etkilemesini
önlemek için hasta hastaneden ayrıldıktan sonra gerçekleĢtirilmektedir. AraĢtırmada bu olanak
bulunmadığı için ve etkiyi en aza indirmek için ekibin hastane dıĢından geldiği ve sonuçları bireysel
olarak hastane yönetimine verilmeyeceği özellikle belirtilmiĢtir.
AraĢtırmanın sonucunda verilerin iĢlenebilmesi için, SPSS for Windows‟dan yararlanılmıĢtır.
Verilerin değerlendirilmesinde aritmetik ortalamalar, ortalama farkları, frekans dağılımları, yüzde
dağılımları, standart sapma ve t testi kullanılmıĢtır.
VII. Bulgular ve TartıĢma
A. Bulgular
ĠĢ tatmini ve hasta tatmini anketleri uygulanan kiĢilerin demografik özellikleri Tablo 1‟de
verilmektedir.
Tablo 1. ĠĢgören ve Hasta Tatmini Anketi Uygulanan
KiĢilerin Demografik Özelliklerinin Dağılımı
Demografik Bilgiler
ĠĢgörenler
Erkek
21
Kadın
36
Ortalama yaĢ
31
Eğitim durumu
Ġlk-orta
Lise
Üniversite/Yüksekokul
ÇalıĢma süresi (yıl) /
Hastanede yatıĢ süresi (gün)
ĠĢgörenler
22
19
16
4.7
Hastalar
12
28
57
Hastalar
26
7
7
32
AraĢtırmada iĢ tatmini ile ilgili yöneltilen sorulara verilen cevapların aritmetik ortalamaları
Tablo 2‟de görülmektedir.
323
Tablo 2. ĠĢ Tatminine Yönelik Aritmetik Ortalama ve Standart Sapma Dağılımları
İşgören
Tatmini
Sorular
X
1. Bütün zamanım dolu olduğunda
2.11
0.94
2. ĠĢimi yalnız yapma Ģansı verildiğinde
3. Zaman zaman farklı iĢler yaptığımda
4. Grupta herhangi birinin yerinde olduğumda
5. Yönetici personeli kontrol etmediğinde
6. Karar almada üstün etkisi olduğunda
7. Değerlerime yönelik çalıĢmalar olduğunda
8. Yükselmenin çok ağır olması durumunda
9. Diğer insanlar için çalıĢtığımda
10. Ġnsanlara ne yapacaklarını söylediğimde
11. Kendi becerilerimi kullandığım iĢleri yaptığımda
12. Kurum, politika olarak uygulamalarını bize gösterdiğinde
13. Yapılan ödeme ve iĢin miktarı bağlamında
14. Mesleğimde ilerleme Ģansımdan dolayı
15. Kararlarımı özgürce verebildiğimde
16. Kendi yöntemimi kullanma Ģansı verildiğinde
17. Fiziksel iĢ koĢulları bağlamında
18. Ġyi bir iĢte çalıĢtığım övgüleri yapıldığında
19. ĠĢ arkadaĢlarımın birbirini kontrol etmesinden
20. BaĢarı konusunda
Genel Ortalama
1.69
2.14
3.13
3.23
2.47
1.95
2.66
2.07
2.38
1.36
2.21
3.02
3.26
1.75
1.88
2.55
1.91
2.61
1.93
2.32
0.87
1.15
1.25
1.22
1.14
1.12
1.24
0.98
1.15
0.62
1.00
1.34
4.23
1.87
1.00
1.13
0.91
1.20
0.95
1.27
AraĢtırma yapılan hastanede, iĢgörenlerin ĠĢ Tatmini anketine verdikleri cevapların aritmetik
ortalaması 2.32, standard sapması ise 1.27‟dir. Elde edilen sonuçlar, hastanenin ilgili biriminde iĢ
tatminlerinin yüksek bir düzeyde olduğunu göstermektedir. En yüksek tatmin iĢgörenlerin kendi
becerilerini kullanma (1.36) ve iĢini yalnız yapma fırsatı (1.69) verildiğinde ortaya çıkmaktadır. En
düĢük tatmin ise, mesleğinde ilerleme Ģansından (3.26) ve yönetici personeli kontrol etmediğinde
(3.23) ortaya çıkmaktadır.
324
Tablo . Hasta Tatminine Yönelik Aritmetik Ortalama ve Standard
Sapma Dağılımları
X
X
Konu
Konu
Doktor
1.42
0.47
Yemek
1.54
0.84
HemĢire
2.02
0.64
Oda
1.40
0.55
Personel*
1.50
0.44
Genel
1.41
0.43
* Personel; sekreter, güvenlik memurları, teknisyen, yardımcı ve mutfak personelidir.
Diğer taraftan hasta tatminlerinin de yüksek olduğu (1.41) görülmektedir. Hasta tatminlerinde öncelikli olarak oda (1.40) ve doktorlar
(1.42) yönüyle hastalar memnuniyetlerini ifade etmektedirler. En az ise, hemĢirelere yönelik memnuniyet (2.02) ortaya konmaktadır.
AraĢtırmanın üzerine kurulduğu “iĢgören tatmini arttıkça hasta tatmini artar.” hipotezinin testi
olarak, iki grubun dağılımları normal ve varyansları homojen olduğu için ortalamalar arası fark % 95
güvenilirlik düzeyinde t testi ile analiz edilmiĢtir. Aynı Ģekilde alt hipotezler için de aynı yöntem
uygulanmıĢtır. Elde edilen sonuçlar Tablo 4‟de verilmektedir.
Elde edilen bulgular değerlendirildiğinde ortaya konan hipotezlerin tamamı red edilmektedir.
Çünkü hem ana hipotez hem de alt hipotezlerde iĢgören tatmini ve hasta tatmini ortalamaları arasında
% 95 güvenilirlik düzeyinde anlamlı sonuçlar çıkmaktadır. Bir baĢka deyiĢle iĢgörenlerin ve hastaların
tatminleri arasında önemli bir fark söz konusu olmaktadır.
Tablo . ĠĢgören ve Hasta Tatmini Ortalamalar Farklarının Hipotezlere
Göre Dağılımı
ĠĢgören
Hipotez x
Tatmini
H1
2.25
0.45
H1a
1.84
0.53
H1b
2.51
0.99
H1c
2.41
0.53
H1d
2.90
0.77
H1e
2.39
0.78
H1f
2.23
0.81
p 0.00 0.05 (tüm testler için)
Hasta
X
Tatmini
1.41
1.41
1.41
1.41
1.41
1.41
1.41
0.43
0.43
0.43
0.43
0.43
0.43
0.43
Ort
Fark
0.84
0.43
1.10
1.00
1.49
0.98
0.82
t değeri
9.28
4.31
6.62
9.92
11.10
7.23
5.81
VIII. Sonuç
Ankara‟da bir vakıf hastanesinde yapılan ön araĢtırmanın sonucuna göre, iĢgören tatmini ile
hasta tatmini arasında anlamlı bir iliĢkinin olmadığı görülmektedir. Genel olarak tüketicilerin
memnuniyetinde iĢgörenlerin kendilerine yaklaĢımlarının önemli olduğu, bunu da sağlayacak
unsurlardan birinin iĢ tatmini olduğu düĢünülse de araĢtırma yapılan hastanede hasta tatmini ile
hastane personelinin iĢ tatmini arasında önemli bir iliĢki söz konusu değildir. Dolayısıyla araĢtırmanın
üstüne kurulduğu “iĢ tatmini arttıkça tüketici tatmini artar” hipotezi reddedildiği için çalıĢmanın
325
yönünün tekrar ele alınmasına karar verilmiĢtir. Bu bağlamda, hastanedeki iĢgörenlerin tatmin düzeyi
ile hasta tatmini arasında neden iliĢki olmadığı sorusu üzerinde durulmuĢtur.
Konunun araĢtırılması için aynı hastanede yarı formel mülakat tekniği kullanılarak üniversite
ya da yüksekokul mezunu olan 15 iĢgören ile yüzyüze görüĢme yapılmıĢtır. Bu kiĢiler eĢit ağırlıkla
doktor, fizyoterapist ve hemĢirelerden oluĢmaktadır. Yapılan mülakatlar, genellikle 40-90 dakika
arasında gerçekleĢmiĢtir (ortalama 55 dakika). Veriler, önceden hazırlanan cevap cetvellerine not
alınarak toplanmıĢtır. Bu veriler, mülakat sonrası hemen değerlendirilerek, düzenlenmiĢtir.
Mülakatların değerlendirilmesi sonucu ortaya çıkan nedenler, önem sıralamasına göre aĢağıda
verilmektedir:
Tedavi sürecinin belirginliği,
Hastane personelinin en az düzeyde gerçekleĢtirmek zorunda olduğu hizmetin dahi hasta tarafından
yeterli görülmesi,
Hastane hizmetlerinin toplumdaki imajı karĢısında vakıf hastane olanaklarının her Ģekilde hasta
tarafından yeterli algılanması,
Ekipman ve fiziksel unsurların diğer yetersizlikleri arka plana itmesi,
Özellikle vakıf hastanelerinde oto-kontrol sisteminin varlığı olduğu düĢünülmektedir,
Anket uygulanan hastaların çoğunun daha önce çok olumsuz olarak değerlendirdikleri bir devlet
hastanesi deneyimleri olduğu için verilen hizmetleri yeterli görmeleri,
Anket uygulamasının bir vakıf hastanesinde yapılması dolayısıyla iĢgörenlerin iĢinden tatmin
olmasa bile iĢini kaybetme korkusu ile hasta ile iliĢkilerine özen göstermesi,
Özellikle doktor, hemĢire vb. sağlık personeli açısından toplumda iyi hizmet verdiği düĢünülen
hastanelerde çalıĢmanın bir ayrıcalık yarattığının düĢünülmesi ve dolayısıyla tatmini olumsuz
yönde etkileyen unsurların gözardı edilmesi.
Bu çerçevede, araĢtırmanın devlet hastanelerinde de gerçekleĢtirilerek sonuçlar
karĢılaĢtırılması ve benzer sonuçlar elde edildiği takdirde nedensellikleri üzerinde durulması uygun
görülmektedir.
KAYNAKLAR
1-Andreasen, A. R., Best, A. Consumer Complain- Does Business Respond? Harvard Business
Review 1977, July-August, 93-101.
2-BaĢaran, Ġ. E., Yönetimde Ġnsan ĠliĢkileri:Yönetsel DavranıĢ. Ankara: Kadıoğlu Matbaası, 1992.
3-Bowen, D. E. ve Lawler III, E. E. Empowerment of Service Workers: What, Why, How and When.
Sloan Management Review 1992, 33, 31-9.
4-Conger, J. A. ve Kanungo, R. N. The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice,
Academy of Management Review 1988, 13, 471-82.
Conover, W. J. Practical Nonparametric Statistics 2nd. ed. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1980.
5-Crockett, M. ve Bearden, W. O. Self- Monitoring, Norms and Attidutes as Influences on Consumer
Complaining. Journal of Business Research 1981, 9:3, 255-266.
6-Day, R. ve Bodur, M. Consumer Response to Dissatisfaction with Services and Intangibles. In:
Advances in Consumer Research 1978, 5, 263-272.
326
7-Day, R. L .,Schaetzle, T. ,Grabıcke, K., Stabbach, F. The Hidden Agenda of Consumer
Complaining. Journal of Retailing 1981,57:3, 86-106.
8-Etzel, M. ve Silverman,B.I., A Managerial Perspective on Directions for Retail Customer
Dissatisfaction Research. Journal of Retaling 1981, 5:3.124-137.
9-George, J. M. ve Jones, G. R. Understanding and Managing Organizational Behavior. Reading,
Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company: 1996.
10-Glisson, C. ve Durick, M. Predictors of Job Satisfaction and Organizational Commitment in
Human Service Organizations. Administrative Science Quarterly 1988, 33, 61-81.
11-Gordon, J. Organizational Behavior: A Diagnostic Approach, 5th. ed. New Jersey: Prentice Hall,
Inc., 1966.
12-Greenhaus, J. ve Beutel, N. Sources of Conflict Between Work and Family Roles. Academy of
Management Review 1985,10, 76-88.
13-Hellriegel, D., Slocum, J.W. ve Woodman, R. W. Organizational Behavior. 4 th.ed. St. Paul:West
Publishing Company,1986.
14-Hodgetts, R. M. Management: Theory, Process, and Practice, 5 th. ed. San Diego: Harcourt Brace
Jovanovich, Publishers, 1990.
15-Karatepe O. ve Halıcı A. ĠĢ Tatmininin Örgütsel Bağlılık Üzerindeki Etkilerine Yönelik Ampirik
Bir Değerlendirme, VI. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, 21-23 Mayıs, EskiĢehir: Anadolu
Üniversitesi, 1998.
16-Koch, J. L. ve Steers, R. M. Job Attachment, Satisfaction, and Turnover among Public Sector
Employees, Journal of Vocational Behavior 1978, 12, 119-128.
17-Koontz, H., O‟Donnell, C. ve Weihrich, H. Essentials of Management. 4th. ed. New York:
McGraw-Hill, Inc., 1986.
18-Krishnan, S.ve Valle, V.A. Dissatisfaction Attributions and Consumer Complaint Behavior, In
Advances in Consumer Research 1979, 6, 445-449.
19-Lawler III, E. E. “Foundations of ob Satisfaction”, Psychological Dimensions of Organizational
Behavior içinde, (ed.) B. M. Staw, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, Inc., 79-96, 1995.
20-Lee, T. W. ve Mowday, R. T. Voluntarily Leaving an Organization: An Emprical Investigation of
Steers and Mowday‟s Model of Turnover. Academy of Management ournal 1987, December, 721-43.
21-Luthans, F. Organizational Behavior, 6th. ed. New York: McGraw-Hill, Inc., 1992.
22-Mitchell, T. R. ve Larson, J. R., Jr. People in Organizations. 3rd. ed. New York:McGraw-Hill, Inc.,
1987.
327
23-Moorhead, G. ve Griffin, R. W. Organizational Behavior: Managing People and Organizations.
4th. ed. Boston: Houghon Mifflin Company: 1995.
24-Mowday, R.T.,Steers, R. M. ve Porter, L. W. The Measurement of Organizational Commitment.
Journal of Vocational Behavior 1979, 14, 224-47.
25-Mullins, L. Management and Organizational Behavior. 2nd. ed. London: Pitman Publishing, 1989.
26-Newstrom, J. W. ve Davis, K. Organizational Behavior: Human Behavior at Work. 9th. ed. New
York: McGraw-Hill, Inc.,1993.
27-Northcraft, G. B. ve Neale, M. A. Organizational Behavior. Chicago: Dryden Pres, 1990.
28-Onaran, O. ÇalıĢma YaĢamında Güdülenme Kuramları, Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler
Fakültesi Yayınları No: 470. Ankara: Sevinç Matbaası, 1981.
29-OdabaĢı, Y. ve BarıĢ, G. Tüketici DavranıĢı. Ġstanbul: Mediacat Akademi, 2002.
30-Robbins, S. P. Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications. 3rd. ed.
Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, Inc., 1986.
31-Schermerhorn, J. R., Jr., Hunt, J. G. ve Osborn, R. N. Organizational Behavior. 6th. ed. New York:
John Wiley & Sons, Inc. 1997.
32-Schermerhorn, J. R. Management. 5th. ed. New York: John Wiley & Sons, Inc. 1996.
33-Scott, K. D. ve Taylor, G. S. An Examination of Conflicting Findings on the Relationship Between
Job Satisfaction and Absenteeism: A Meta Analysis. Academy of Management Journal 1985,
September, 599-612.
34-Swan J.E. ve Combs L.J. Product Performans and Consumer Satisfaction: A New Concept. Journal
of Marketing 1976, 40:2. 25-33.
35-Üner, M.M., Karatepe O. ve Halıcı A. Bir Hizmet Kalitesi Modeli Yardımıyla Hizmet kalitesi, ĠĢ
Tatmini ve Örgütsel Bağlılık Kavramlarının Yapılandırılmasına Yönelik Bir Deneme, 6. Ulusal
ĠĢletmecilik Kongresi, 12-14 Kasım, Antalya: Akdeniz Üniversitesi, 1998.
328
Kıbrıs Türk Toplumunda Hastanelerin Dünü ve Bugünü.
Ġsmet SALĠHOĞLU, Turgay SALĠHOĞLU
Sağlık Bakanlığı Bakanlık Müdürü, YDÜ Mimarlık Fakültesi.
[email protected] tsalihoglu @ neu edu tr
I-GiriĢ.
Dünyanın var oluĢ süreci ve Kıbrıs‟ın bir ada olduğu düĢünülürse, insanların adaya sonradan
gelip yerleĢtikleri anlaĢılıyor. Nitekim bu güne kadar yapılan arkeolojik kazlılarda adaya ilk
yerleĢimin Pre-Neolitik dönemde (M.Ö. 10000) yapıldığı görülüyor. Adanın, jeopolitik konumu,
ticaret yolu üzerinde oluĢu ve zengin bakır madenlerine sahip olmasından ötürü, sürekli insan
hareketleri olmuĢtur. Adayı 1571 yılında Osmanlı Ġmparatorluğu almıĢ ve böylelikle adada Türklerin
yaĢamı baĢlamıĢtır. Osmanlı devrinde istikrara kavuĢmuĢ olan ada, 1878 yılında Ġngilizlere
kiralanmıĢtır. Bu dönemin sonlarına doğru adada yaĢayan iki toplum savaĢmaya baĢlamıĢtır. SavaĢ
ortamı diğer konularda olduğu gibi, hastanelerin yapımını da etkilemiĢtir.
II. Hastanelerin Dünü ve Bugünü.
1. Osmanlı Devri. (1 71-1878)
Bu devirde Kıbrıs‟ta Hükümete ait hastane olup olmadığına dair herhangi bir belgeye
ulaĢılamamasına karĢın, Kıbrıs‟ta Frenk asıllı doktorlardan bahsedilir. Bunun yanı sıra, 1820 Miskinler
Çiftliği ve Eski Saray kompleksi içinde bulunan yoksul halka hizmet veren sağlık ocağı tipi
tımarhane denilen ve bir iki hasta kapasiteli küçük bir Ģifa hanenin varlığı kaynaklarda mevcuttur. Bu
sağlık ocakları bir iki basit odadan oluĢmakta olup, esas görevleri halkı bulaĢıcı veya salgın
hastalıklara karĢı aĢılamak ve yoksul kesime hizmet vermekti. Hiç birinde, kadın hasta bakıcı,
hemĢire ve ebe gibi özel yetiĢtirilmiĢ personel de mevcut değildi. Doğumlar, genellikle, doğum
yapacak kiĢinin evinde, ebeler tarafından gerçekleĢtiriliyordu. Doktor son çare olarak çağrılıyordu.
2.Ġngiliz Dönemi. (1878-1960)
Bu dönemde de, ada halkı doktora gitmeyi en son çare olarak görmekte idi. Özelikle kırsal
alanda yaĢayan kiĢiler bu alıĢkanlıklarını 20. yy baĢlarına kadar devam ettirirler. Önceleri ada
kentlerinde zaptiyelere ve yoksul halka hizmet için küçük hastaneler kurulur. Süreç içinde halkın
doktora gitme alıĢkanlığı oluĢunca büyük kentlerde hastaneler yapılmaya baĢlanır. Bundan ötürü bu
dönemdeki hastaneler kentler bazında incelenecektir.
2.1. LefkoĢa Kenti.
Bu dönemin baĢlamasından on yıl sonra, LefkoĢa‟da 1888 yılında kiralanan bir bina hastaneye
dönüĢtürülür.
2.1.1. LefkoĢa Hükümet Hastanesi
AçılıĢ yılı, Temmuz 1890.
Ġki kat olup 20 yatak kapasitesi vardı. Ayrıca birinci katta ayakta tedaviye gelenler için ikiĢer yataklı
iki bölümü vardı.
329
2.1.2. Yeni Hastane (Genel Hastane veya Makariyos Hastanesi)
1939 yılında bitirilip gerekli cihazlarla donatıldıktan sonra Mayıs 1940 yılında hizmete açılır.
BaĢkent hastanesi olması ve tıbbi teknolojinin geliĢimi ile, 1951 Yılında ilk Fizyoterapi bölümü, 1952
yılında, ilk röntgen bölümü, 1953 yılında hemĢire ve hasta bakıcı lojmanları ilaveleri yapılır. 1955 ve
1956 Yılarında ise laboratuar binasının hacmi iki misline çıkarılır. Yine aynı yıl, 90 yatak kapasiteli 3.
katı yapılır. Ayrıca klima teĢkilatı ile sıcak su sistemi tamamlanırken, hastane kanalizasyon sistemine
bağlanır. 1959 Yılında ise polikliniğin inĢası tamamlanır.
2.1.3. Karantina veya Tecrit Hastanesi.
1897-98 Yılında askeri muhafızların kulandığı bina BulaĢıcı Hastalıklar Hastanesine
dönüĢtürülür ve uzun süre Tecrit Hastanesi olarak kullanılır.
2.1.4. Tecrit Hastanesi.
27 Yatak kapasitesine sahip bu hastane 1960‟ lı yıllarda Hava Limanı yanında inĢa edilir.
2.2. Mağusa Kenti.
2.2.1. Polis Hastanesi.
1878 yılında kurulur ve 1886 yılının baĢında hastanenin masraflarını karĢılayacak yeterli bağıĢ
toplanamadığından kapatılır.
2.2.2. Mağusa Kaza ve Polis Hastanesi.
1898-99‟ da sekiz yataklı olarak yapılır. Hastanenin yatak kapasitesi 1916-17 yılına kadar 1213 arasında değiĢmekte idi.
2.2.3.Mağusa Kaza Hastanesi.
ĠnĢasına 1915 yılında baĢlanır ve 1917-18 yılında hizmete açılır. Hastanenin 18 yatağı mevcut
olup, 1918-19 Yılında yatak sayısı 40-42‟ ye yükseltilir. Bu hastanede ayaktan hastalar için dispanser
ve ayrı personel büroları mevcuttu.
2.3. Larnaka Kenti.
2.3.1. Larnaka Hastanesi
AhĢap hastane 1 Aralık 1887 yılında hizmete açılır. 1897-98‟de çiçek hastalığı ve salgın
difteri (kuĢpalazı) hastalığından ötürü, bir tecrit hastanesi olarak kullanılmaya baĢlanır. Normal
hastaların tedavisine kiralanan bir binada devam edilir.
2.3.2. Larnaka Kaza Hastanesi (Larnaka Polis ve Genel Hastanesi)
ġubat 1901 yılında, 13 yatak kapasiteli olarak yapılır. Hastaneye 1910-11 yılında ek bina inĢa edilir.
1937 yılında zührevi hastalıklar kliniği, dispanser, ameliyathane ve kadın doğum koğuĢu eklenir.
330
2.4. Limasol (Leymosun) Kenti.
2.4.1. Halk Dispanseri
Aralık 1878 yılında kurulur. Yoksul halkın yanı sıra polislere ve mahkumlara sunulan hizmet
ücretsizdi.
2.4.2. Leymosun Belediye Hastanesi
1880 Yılında belediye önderliğinde halktan toplanan bağıĢlarla yapılır. Kulübelerden oluĢan
12 koğuĢu mevcuttu. Dispanser olarak ise kira ile tutulmuĢ bir evde, ayakta tedaviye gelenlere hizmet
veriliyordu.
2.4.3. Leymosun Hastanesi I
ĠnĢasına 1920‟de baĢlanır ve ġubat 1923 tarihinde açılır. 45 Yatağa sahipti.
2.3.4. Leymosun Hastanesi II
1955 Yılında inĢasına baĢlanıp Aralık 1956 yılında hizmete açılır. 90 Yatak kapasitesi vardı.
2.5. Baf Kenti.
2.5.1. Baf (Kasaba) Hastanesi I
1887-88 Yılına kadar tüm masrafları ve bina kirası Baf belediyesi tarafından karĢılanmıĢ olan
8 yataklı Baf Hastanesi 1888 yılında Hükümetin yardımı durdurması sonucu sadece zaptiyelere
hizmet verilmeye baĢlar. Sivil halk ise sadece Dispanser‟ de ayaktan tedavi görebiliyordu.
2.5.2. Baf (Kasaba) Hastanesi II
19 Ağustos 1892 yılında yoksul halka hizmet için bir bina kiralanır.
2.5.3. Baf (Kasaba) Hastanesi III
1896-97 Yılı baĢında hizmete açılan hastane, halktan toplanan bağıĢlarla yapılmıĢ olup, 18
yatağa sahipti.
2.5.4. Baf (Kasaba) Hastanesi IV
1909 Yılında Belediye önderliğinde, halktan toplanan bağıĢlarla 18 yataklı bir hastane inĢa
edilir. Bu arada Hükümet de bir Dispanser yapar. 1920 Yılında hastanenin koğuĢlarından birindeki bir
yatak doğum yapanlar için ayrılır. 1936 Yılında ise hasta bakıcıların kalması için bir lojman binası da
yapılır. Ancak bu hastane 1953 yılındaki depremden hasar görür.
2.5.5. Baf (Kasaba) Hastanesi V
1955 Yılında inĢasına baĢlanan 50 yataklı hastane 1956 yılında hizmete açılır. 1960 Yılında
hastanenin 42 umumi yatak, 10 doğum yatağı ve 2 de bulaĢıcı hastalıklar için yatağı mevcuttu.
331
2.6.Lefke Kenti.
2.6.1. Pendaya Hastanesi. (Cengiz Topel Hastanesi)
Cengiz Topel Hastanesinin Günümüzdeki Görünümü.
Lefke bölgesinde, maden çalıĢanlarına hizmet amacı ile C.M.C maden Ģirketi tarafından 1924
yılında kurulmuĢ olup, ġubat 1926 yılında yangından zarar görür ve geniĢletilerek yeniden inĢa edilir.
Hastanenin 1953 yılında 51, 1959 yılında ise 52 genel yatağı ve 14 kadın doğum yatağı vardı.
2.6.2. Amyanto Hastanesi.
Lefke bölgesinde, diğer bir maden Ģirketi tarafından kurulan hastanenin 26-36 genel yatağı ve
10 kadın doğum yatağı vardı.
2.7. Girne Kenti.
2.7.1. Polis Hastanesi.
Girne kentinde, BaĢkent lefkoĢa‟ ya yakın olmasından ötürü 1892 yılına kadar sadece polislere
hizmet veren, askeri kıĢla içinde, tahtadan 4 yataklı bir hastane vardı.
332
2.7.1. Girne Hastanesi.
Girne Hastanesinin Günümüzdeki Görünümü..
1892-93 Yılarında Belediye, halktan ve toplanan bağıĢlarla 18 yataklı hastane yapar.
Hastanenin ayrıca Dispanseri de mevcuttu.1900- 01 Yılında hastanenin yatak sayısı 22‟ye yükseltilir.
1937 Yılında ise yeni ameliyat bölümü yapılır.
. Cumhuriyet Dönemi.
1963 Yılında Türkler ile Rumlar arasındaki savaĢ hali Kıbrıs‟ lı Türklerin kendi hastanelerini
kurup faaliyete geçirmesini zorunlu kılmıĢtır.
.1. LefkoĢa Kenti.
Aralık 1963 yılında Dr. Naim Adiloğlu‟ nun 14 yataklı kliniği kullanılır. Alt kattaki
kahvehane de ilk yardım odası olarak düzenlenir. Mezunlar Birliği binası da 5 gün ilk yardım servisi
olarak düzenlenir.
333
3.1.1. Kıbrıs Türk Genel Hastanesi
Mart 1964 Yılında Tütün fabrikası hastaneye dönüĢtürülmüĢtür. Bu hastanenin 8 erkek, 8
kadın hasta ve 5-6 kadın doğum yatağı vardı.
Kıbrıs Türk Genel Hastanesinin Günümüzdeki Görünümü..
3.1.2. Dahiliye Servisi.
1970 Yılında hizmete açılır. Alt kat poliklinik olarak kullanılır.
Dahiliye Servisinin Günümüzdeki Görünümü.
334
3.1.3. Sinir ve Ruh Hastanesi.
1965 Yılında, okul binası hastaneye dönüĢtürülür.
Sinir ve Ruh Hastanesinin günümüzdeki görünümü.
3.1.4. Dr Burhan Nalbantoğlu Devlet Hastanesi
ĠnĢasına 1971 yılında baĢlanmıĢ ve 13 ġubat, 1978 yılında hizmete girmiĢtir. Yatak kapasitesi
552‟dir .
Dr Burhan Nalbantoğlu Devlet Hastanesinin günümüzdeki görünümü.
335
3.1.5. BarıĢ Ruh ve Sinir Hastalıkları Hastanesi.
Haziran 1981 yılında hizmete giren hastanenin yatak kapasitesi 173‟dür.
BarıĢ Ruh ve Sinir Hastanesinin günümüzdeki görünümü.
3.1.6. Kronik Hastalıklar Hastanesi.
7 Haziran 1971 tarihinde Gönyeli‟de hizmete açılır. 1974 Sonrası Lapta‟ya taĢınır. 7.3.1988
Tarihinde yatalak hastalar tekrar Gönyeli‟ ye alınır. 8.12.1999 Tarihinde eskiden Devlet Laboratuvarı
olarak kullanılan ve çıkan yangın sonrasında terk edilen daha önceleri Ermeni Kilisesi olan binaya
taĢınır. 1977 Yılında, Gönyeli‟deki eski Kronik Hastalıklar Hastahanesi yıkılarak yerine Bülent Ecevit
Rehabilitasyon Merkezi yapılır. Hastanenin 30 yatak kapasitesi vardı.
3.1.7. Bülent Ecevit Rehabilitasyon Merkezi.
Yapımına 1997 yılında baĢlanıldı, 2002‟de tamamlandı.Günümüzdeki yatak kapasitesi 40
olup, geliĢtirilmeye müsait bir binadada sağlık hizmet yürütülmektedir.
336
Bülent Ecevit Rehabilitasyon Merkezinin Günümüzdeki Görünümü.
2. Mağusa Kenti.
3.2.1. Mağusa Hastanesi.
15.01.1964 Yılında yapıldı. Yapıldığı tarihte 16 yatak kapasitesi vardı.
Mağusa Hastanesinin ünümüzdeki Görünümü.
3.2.2. Gazimağusa Devlet Hastanesi
166 Yatak kapasitelidir.
337
Gazimağusa Devlet Hastanesinin Günümüzdeki Görünümü.
3.2.3. Gazimağusa Devlet Hastanesi.
22 ġubat 2006 tarihinde temeli atıldı. Ağustos 2007 tarihinde inĢaatın tamamlanarak, aynı yıl
içerisinde donanımı tamamlanarak, hizmete sunulması planlanmıĢtır. Yatak kapasitesi 120 olarak
planlanan hastane modern tıbbi cihazlarla donatılacaktır.
3.3. Girne Kenti.
3.3.1. 25 Ocak 1964 yılında bir konut 10 yatak kapasiteli bir hastaneye dönüĢtürülür.
3.3.2. Girne Devlet Hastanesi.
1974 Sonrası Ġngiliz döneminden kalma hastane tadil edilerek 1996 yılına kadar kullanılır.
Hastanenin 32 yatağı vardı.
338
3.3.2. Girne Dr. Akçiçek Hastanesi.
Girne Dr. Akçiçek Hastanesi, Temmuz 1996 yılında, poliklinik bölümü ise 2000 yılında
hizmete girdi. Yatak kapasitesi 60‟dır.
Girne Dr. Akçiçek Hastanesinin Günümüzdeki Görünümü.
3.4. Limasol Kenti.
3.4.1. Halk Evi Binası 25.12.1963 yılında tadil edilerek 35 genel yatak, 12 Kadın doğum yatak
kapasiteli hastaneye dönüĢtürülür.
339
3.5. Larnaka Kenti.
Bir konut, 21.01.1964 yılında, 6 yataklı hastaneye dönüĢtürülür.
3.6. Baf Kenti.
3.6.1. Cahit Polisin evi diye bilinen özel bir konut, 15 Ocak 1964 yılında ilk yardım servisi, bu
binanın karĢısında bulunan ev de 3-5 yataklı ameliyathane olarak düzenlenerek, hizmete sunulur.
3.6.2. Kasım 1970 yılında 24 odalı yeni bir hastanenin temeli atılır. Ancak 1973 yılına kadar
sadece 11 yatak ile hizmet verir.
.7.Güzelyurt Kenti.
3.7.1. Güzelyurt Sağlık Merkezi 8 yatak odalıdır. Her odada yaklaĢık 2 yatak kapasitesi vardır.
Güzelyurt Sağlık Merkezinin Günümüzdeki Görünümü.
VIII. Yeni Erenköy.
Yeni Erenköy Sağlık Merkezinin yatak sayısı 9‟dur.
340
Yeni Erenköy Sağlık Merkezinin Günümüzdeki Görünümü.
K.K.T.C.‟deki sağlık hizmetleri, yukarıda belirtilen hastanelerle birlikte, kentsel yerleĢim
yerleri dıĢında halen köy ve kasabalarda 17 sağlık merkezi ve her köyde yer alan ve haftanın belirli
günlerinde doktor ziyareti yapılan sağlık ocakları ile sağlanmaktadır.
Ayrıca, son 10 yılda K.K.T.C.‟nin tüm yerleĢim birimlerinde özel hastaneler yapılarak, özel sektör
sağlık sunumuda geliĢme görülmüĢtür. Bu alandaki geliĢmeler çağa uygun olarak hızla devam
etmektedir.
KAYNAKLAR
1. Dedeçay, S. Servet; KIBRIS‟TA HASTAHANELER (1878-1963), Cilt I, Aralık 2003, LefkoĢa Özel
Türk Üniversiresi Yayınları: 20, LefkoĢa.
2. Dedeçay, S. Servet; KIBRIS‟TA KIBRISLI TÜRKLERĠN KURDUĞU HASTAHANELER (19632004), Cilt II, Aralık 2003, LefkoĢa Özel Türk Üniversiresi Yayınları: 21, LefkoĢa.
3. K.K.T.C Sağlık Bakanlığı ArĢivi.
4. Dr. Ayten Berkalp.
341
342
SAĞLIKTA AFET YÖNETĠMĠ
Baykan KÜÇÜKSÖNMEZ
Sivil Savunma TeĢkilat BaĢkanlığı / LefkoĢa - K.K.T.C.
[email protected]
Ani ve beklenmeyen bir zamanda ortaya çıkarak tüm canlılar için tehlike oluĢturan, toplumun
normal yaĢam düzenini bozan afetlerde can ve mal kaybını en aza indirmek ancak etkin bir “afet
yönetimi” ile mümkün olacaktır. Bu çalıĢmanın amacı sağlıklı etkin bir afet yönetimi ile afetlerin
doğrudan sonuçları olan ölüm, yaralanma, sakat kalma ve afetlerden sonraki koĢullar nedeniyle ortaya
çıkabilecek salgın hastalıkların en az kayıpla sonuçlanması için alınması gereken tedbirleri gözden
geçirmektir. Günümüzde doğa kaynaklı afet riskleri olduğu gibi insan yapısı kirleticilerin doğaya
karıĢması, çevre, su, toprak ve hava kirliliği insanlığı tehdit etmektedir. Bu noktada etkin afet
yönetiminin önemi ortaya çıkmaktadır. Afet yönetimi her türlü tehlikeye karĢı hazırlıklı olmak, zarar
azaltma, müdahale etme ve iyileĢtirme amacıyla, mevcut kaynakları organize eden analiz, planlama,
karar alma ve değerlendirme süreçlerini kapsamaktadır. Afet öncesi dönemde gerekli yapıların
kurulması, bütün kaynakların, ekiplerin oluĢturularak organize edilmesi ile ölümlerin azaltılması
mümkündür. Her türlü organizasyonun hızlı, etkili ve hedeflerine uygun olarak faaliyet göstererek
baĢarı kazanmasının temelinde, her türlü kaynağı zamanında ve yerinde kullanabilen profesyonel
yönetim anlayıĢı bulunmaktadır. Doğal afetlerin toplumun yaĢam düzeyini alt-üst ettiği dikkate
alınırsa bu durumda sağlık yöneticileri ve onlar tarafından kurulacak sağlık organizasyonu sayesinde
doğal afetler sonrasında yaĢanan sağlık sorunları asgariye indirilebilecektir. Bu da, modern sağlık
yönetim ilkelerini uygulayan, kalıcı yönetim kapasitelerinin oluĢturulması ile mümkün olabilecek;
kaynaklar en hızlı ve amaca en uygun Ģekilde harekete geçirilerek, yaĢanması muhtemel karmaĢa en
aza indirilecek; her türlü sağlık hizmeti, ihtiyacı olanlara, yerinde, en hızlı bir Ģekilde, zamanında ve
etkili olarak sunulabilecektir.
GĠRĠġ
Doğal veya insanların sebep olduğu afetler beklenmedik bir gün ve saatte aniden karĢılaĢılan,
ülkelerin veya ilgili yörenin normal acil sağlık hizmetleri kapasitesinin üzerinde bir sayıda ölüm ve
yaralanma olaylarına neden olan, toplumsal yaĢamı alt üst eden, sosyal ve ekonomik çöküntüleri
beraberinde getiren, aynı zamanda sağlık personelinin ölümüne veya yaralanmasına neden olarak
ülkenin acil sağlık hizmetlerini zaafa uğratan olaylardır.
Doğal afetler bu boyutuyla toplumun uyum sağlama kapasitesini aĢarak dıĢ yardıma
gereksinim duyuran ekolojik olaylardır. Burada altını çizmemiz gereken husus dıĢ yardımın gerekli
olmasıdır.
Olağanüstü olaylarla yaĢayabilmenin ve ortaya çıkabilecek ölümcül etkileri bertaraf
edebilmenin kuralı, ona karĢı koyabilme kapasitesini artırıcı güç birliğini sağlamaktır. Bu da ancak
etkin bir afet yönetimi ile mümkün olacaktır.
343
Afet Yönetimi Nedir
Afet Yönetimi her türlü tehlikeye karĢı hazırlıklı olmak, zarar azaltmak, müdahale etmek ve
iyileĢtirmek amacıyla mevcut kaynakları organize eden, analiz, planlama, karar alma ve değerlendirme
süreçlerini kapsamaktadır.
Afet Yönetimin Kriterleri Nelerdir
Genel fonksiyonların uygun bir Ģekilde yerine getirilmesi,
Personel ve diğer kaynakların etkin bir Ģekilde harekete geçirilmesi,
Uygun bir iĢ gücü bölüĢümü ve görev dağılımının gerçekleĢtirilmesi,
Karar vermenin gereği gibi gerçekleĢtirilmesi,
Genel koordinasyonun geliĢtirilmesi,
Mevcut ve geliĢen kurumsal davranıĢların bütünleĢtirilmesi,
Uygun bilgi akıĢının temini.
Sağlıkta Etkin Bir Afet Yönetiminin Kapsamı
Afetlerde etkili bir yönetim gerçekleĢtirerek yıkımı en aza indirebilmek için olası afet
risklerine karĢı tüm toplumsal birimlerin (aile, iĢyeri, apartman, bina, sokak, mahalle-köy, kent
sakinleri) ve tüm kurumların (bakanlık, belediyeler vb.) ve bunların tüm alt birimlerinin (hastane,
fabrika, okul vb.) bu anlamda örgütlenmesi ve kendilerine özgü bir afet planı hazırlaması gerekir.
Afetlere hazırlıklı olma çalıĢmaları kapsamında durum saptaması öncelik taĢır. Afet öncesi
durum saptamada toplum ve bölgeye iliĢkin coğrafi, demografik yapıların niteliği, personel nicelik ve
niteliği, araç gereç, tıbbi ve diğer sağlık kuruluĢlarının olağan ve acil durum kapasiteleri ile önceki afet
deneyimleri (ölüm nedenleri ve sayısı, yaralanma nedenleri ve sayısı, boĢalma kurtarma iĢlemlerinde
karĢılaĢılan güçlükler; epidemiyolojik bilgiler) göz önüne alınır. Afetteki yıkım ve kaybın azalması
ancak gerçekçi ve düzenli bir planlamanın yapılmasıyla önlenebilir.
Afet sonrasında afetten etkilenen toplumun sağlığına iliĢkin veri toplanması ve analizi çok
hızlı bir karar verme sürecine yönelik olarak yürütülmelidir.
Afet durumunda hastaneler arası iletiĢim, gereksinim duyulan gereçler ve ekipman gibi
konularda iĢ birliği açısından çok önemlidir. Bu nedenle iletiĢim de afet öncesi yapılan planlarda yer
almalıdır.
Sağlık personeli, arama-kurtarma görevlileri gibi afet sırasında, afet bölgelerinde görev
yapmaktadır. Bu anlamda afetlerden önce sağlık personelinin eğitim programları, birlikte çalıĢacakları
gruplarla eĢ güdümünü sağlayacak Ģekilde, multidisipliner özellikte planlanmalıdır. Tüm eğitim
programları sürekli olmalı ve sık aralıklarla güncellenmelidir.
Gerçekte afet sırasında ve hemen sonrasında resmi teĢkilatların ve yardım kuruluĢlarının
yapabileceği Ģeyler de sınırlı kalmaktadır. Afet sırasında ölen ve yaralananlar arasında arama-kurtarma
ve sağlık personeli de bulunduğu gibi, ölümlerin ilk birkaç saatte olduğu da göz önüne alınırsa en
erken ve etkin yardımın yerel halk arasında sağlanıyor olması gerçeği de ortaya çıkacaktır. Bu da
bizlere afet öncesi hazırlık ve eğitimin önemini bir kez daha hatırlatmaktadır. DıĢardan gelen
yardımların afet bölgelerine ulaĢması ortalama 24 saati bulmaktadır. Risk altındaki bölgelerde yerel
halkın herhangi bir afet anında neler yapacağı, kimlerle iĢbirliği içinde koordineli olarak çalıĢacagı
gibi konularda önceden eğitilmeleri çok önemlidir.
344
Büyük afetlerde hiçbir zaman yeterli sayıda kurtarma personeli ve sağlık personeli
olmayacağı için yurt içi ve yurt dıĢından ulaĢan insani ve tıbbi yardımların afet bölgelerine sevki planlı
bir Ģekilde yapılmalı ve gerekli koordinasyon sağlanmalıdır.
Afetin dolaylı etkilerinden biri de bulaĢıcı hastalıkların yayılmasıdır. Afetlerden sonra
barınma sorunu ortaya çıkmakta, nüfus yığılması, su yetersizliği, gıda kıtlığı ile kiĢisel ve çevresel
kirlilik hastalığa yakalanma riskini artırabilmekte ve salgınlar baĢ gösterebilmektedir.
Afet bölgelerinde geliĢmesi muhtemel bulaĢıcı hastalıkların önlenmesi amacıyla sağlık
ekipleri önceden oluĢturulacak planlarda yer almalı, bu çalıĢma çevre sağlığının (su hijyeni, çöplerden
kaynaklanan sorunların kaldırılması,sağlıklı gıda temini) korunmasını da içermelidir.
Sivil Savunma TeĢkilat BaĢkanlığının Yurt Ġçi ve Yurt DıĢı Tecrübeleri
Yukarıda bahsettiğimiz kriterler ve kapsam dikkate alındığı zaman afet yönetiminde
planlama, organizasyon ve iĢbirliğinin önemi açıkça ortaya çıkmaktadır. Bu organizasyon içindeki
bütün unsurların (haberleĢme, arama-kurtarma, sağlık personeli....) konularında eğitimli, iyi organize
olmuĢ, birbirlerinden haberdar ve teknolojik açıdan en iyi sonuçların elde edilebileceği araç-gereçlerle
donatılmıĢ olmaları ve reaksiyon sürelerinin mümkün olduğunca en kısa süre düzeyine çekilmiĢ
olması büyük önem taĢımaktadır.
Bu organizasyon içinde arama-kurtarma ve ilk yardım faaliyetleri açısından önemli bir yer
tutan Sivil Savunma TeĢkilat BaĢkanlığı görev ve sorumluluklarının bilinci içinde gerek planlama
çalıĢmaları gerekse personel ve halkımızın eğitimine süreklilik kazandırmıĢtır.
2006 yılına kadar ulusal düzeyde bakanlık, kurum-kuruluĢlar ile gerekli koordinasyonun
sağlanması amacı ile gerçekleĢtirilen Sivil Savunma Tatbikatları, 2006 yılından itibaren diğer ülkelerin
sivil savunma kurumları ile de iĢbirliğinin geliĢtirilmesi amacıyla uluslararası düzeyde
gerçekleĢtirilmektedir. Bu tatbikatlarda, afet yönetiminde yer alan bütün unsurlar, önceden hazırlanan
ve meydana gelebilecek her türlü afete iĢbirliği içinde süratli ve etkin müdahalenin denenmesinin
öngörüldüğü bir senaryoya uygun olarak görev almaktadır. Bu tatbikatla aynı zamanda bütün
unsurlarda görevli ilgili personelin eğitimi pekiĢtirilmekte; bu konudaki planlar denenmektedir.
“Önce insan” parolası ile 1999 yılında Anavatan Türkiye‟de Marmara Depreminde ilk defa
Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti dıĢına çıkarak arama-kurtarma faaliyetleri yapan Sivil Savunma
TeĢkilat BaĢkanlığı arama-kurtarma ekipleri, 2005 Ekim ayında Pakistan depreminde Sağlık
Bakanlığımız sağlık ekipleri ile birlikte Muzafferabad‟da, Pakistan dıĢından gelen tüm ekiplerle
birlikte BirleĢmiĢ Milletler koordinesinde; 2006 yılında da yine Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti
Sağlık Bakanlığı ile iĢbirliği içinde Lübnan savaĢı nedeni ile Lübnan‟dan göç eden sivillere KKTC‟de
insani desteğini vermiĢ ve tüm dünyayı tehdit etmeye baĢlayan “KuĢ Gribine” karĢı tedbir alınmasında
da görev almıĢtır.
345
Sonuç
Ülkemizde yasaların “afette” görev verdiği tüm ünitelerin, özellikle afetten zarar görenlerin
kurtarılmasından rehabilitasyonuna kadar görev alacak arama-kurtarma ve sağlık ekiplerinin, tam
organize olmuĢ, görevlerini en iyi Ģekilde yapmaya hazır, sürekli eğitim alan ve halkın afetler yönünde
eğitimlerinde üstüne düĢeni yapabilme bilgi ve becerisine ulaĢmıĢ ekipler olması gerekmektedir.
Bir afet ile karĢılaĢıldığında ortaya çıkan sorunlarla nasıl baĢa çıkılacağı o an düĢünülerek
bulunamaz. Kurtarma, ilk yardım, nakil, malzeme akıĢı, haberleĢme ile örgütlenme ve hareket
kalıplarının mutlaka önceden planlanmıĢ olması gerekir. Bu çalıĢmalarda rol alan her birey nerede, ne
zaman, ne yapacağını önceden çok iyi bilmek zorundadır. Aksi takdirde düzen ve iĢ birliği yerine bir
kargaĢa ortamı ortaya çıkar ve yapılması gereken iĢler gecikir veya yapılamaz.
346
KAYNAKÇA
Eryılmaz, Mehmet, Dizer, 4; Afet Tıbbı Kitabı, Ünsal Yayınları, Ankara, 2005
Doç.Dr. Kurtipek, Ömer; “Afet Dönemlerinde Acil Sağlık Hizmetleri” www.spgk.saglik.gov.tr
Prof.Dr.Dedeoğlu, Necati; “Depremlerde Sağlık Hizmetleri” www.spgk.saglik.gov.tr.
347
348
SĠVĠL TOPLUM-SAĞLIKLI TOPLUM ĠLĠġKĠLERĠ
Simge Kahvecioğlu ZEKĠCAN
Kadından YaĢama Destek Derneği KAYAD
Kuzey Kıbrıs‟da sağlık, doğal olarak, sivil toplumun gündeminin de ilk sırasında yer
almaktadır. Sağlıktaki ilerleme, geliĢme, sivil toplumun gücüyle de doğru orantılıdır. Etkin bir sivil
toplum, sağlıklı topluma giden yolda büyük iĢler baĢarabilir. Ülkemizde sivil toplumun, özellikle
sağlık alanında, çok faal bir durumda olduğunu söyleyebiliriz. Sağlık hizmeti sunanların, meslek
örgütleri yanısıra, aynı zamanda sağlık hizmeti alanların da büyük bir duyarlılıkla sağlık sistemini
denetledikleri görülmektedir. Ancak bu konuda, Avrupa standartlarına ulaĢtığımızı söylemek mümkün
değildir. Bizim, KAYAD olarak hedefimiz, sağlıklı birey sağlıklı toplumu kurmaktır. Eminim ki,
birçok sivil toplum örgütün de böyle bir temel amacı vardır. Ancak, Kıbrıs Türk Toplumunda baĢka
alanlarda da olduğu gibi son yıllarda görülen belirli ilerlemeye rağmen çok büyük bir oranda yaptırım
gücü bulunan çok etkin bir sivil toplumun olduğunu söylemek mümkün değildir. Sivil Toplum sürekli
geliĢmektedir. Özellikle de sağlık alanında, hasta hakları olsun, hasta yakınlarının kurdukları sivil
toplum örgütleri olsun geniĢ bir biçimde sağlığa yönelik duyarlılığın ve devleti denetleme gücünün
sivil toplumda yaygınlaĢtığını görüyoruz.
Genellikle sağlık ve eğitim, geliĢmekte olan ülkelerde devlet eliyle yürütüldüğü için sivil
topluma o devlet mekanızmalarını denetleyecek büyük görevler düĢmektedir. Bizde de gerek eğitimde
gerek sağlıkda son yıllarda görülen özelleĢtirmelere karĢın sağlığın da eğitimin de çok büyük bir
oranda devletin tekelinde olduğunu söylememiz mümkündür. Böylesine bir tekel yapı oluĢtuğu için de
sivil toplumun görevi daha da çoğalmaktadır.
Biz KAYAD olarak, özellikle sağlığı toplum sağlığının parçası olarak görmekteyiz. Sağlıklı
toplum derken demokrasisiyle, ekonomisiyle, sürdürülebilir iliĢkileriyle bir modern uygar toplum
kastetmekteyiz. Ve böylesi bir toplumun içerisinde de kadına çok önemli görevlerin düĢtüğünün
inancındayız. Bu yüzden, derneğimizin adı da Kadından YaĢama Destek Derneğidir. Kadınımız,
Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti‟ndeki Sağlıklı YaĢama katkı koymak istemektedir.
KAYAD olarak sağlıktan, sağlık sisteminden yararlanmak ve sağlık sisteminin geliĢmesine
katkı koymak adına yaptığımız birçok faaliyetler vardır. Gençlerin sağlığa önem vermeleri, sağlığın
geliĢmesi, sağlık alanında eğitim, yaĢam boyu eğitim, koruyucu sağlık, halk sağlığı gibi konularda
çeĢitli faaliyetlerimiz yer almıĢtır ve almaktadır. Bu faaliyetlerin içerisinde çağın hastalıklarıyla ilgili
koruyucu hekimliğe, koruyucu sağlığa çok ciddi önem vermekteyiz. Bu konuyla ilgili olarak da
dünyada büyük ciddi bir felaket sayılan aids ve benzeri konularda seminerlerimiz olmaktadır.
Açtığımız gençlik kamplarında bu hastalığa yakalanlar ve doktorlar tarafından verilen seminerler yer
almaktadır. 2005 yılında KAYAD Toplum Merkezi ve Sağlık Bakanlığı Temel Sağlık Hizmetleri
iĢbirliğiyle toplam 11 okulda AĠDS konusunda konferans verilip gençler AIDS konusunda
bilinçlendirdi.
Daha baĢında söylediğim gibi devletin büyük bir ölçüde etkin olduğu alanlardan biri olan
sağlığın, sivil toplum tarafından çok ciddi bir Ģekilde denetlenmesi gerekmektedir. Ve sivil toplum bu
görevini yerine getirirken de medya ile de ciddi bir iĢbirliği yapmak durumundadır. Dikkat ederseniz
bizim toplumumuzda sağlık alanında bu ciddi denetim sağlıklı temellere oturtulmadığı için zaman
zaman panikler de yaĢanmaktadır. Sağlık çok hassas konulardan birisidir, medyanın etik kurallarında
ve sivil toplumun etik kurallarında da sağlıkda bir paniğe yol açmamak gibi bir prensip vardır.
349
Dolayısıyle çok dikkatli olunması gereken alanlardan birisidir sağlık. Toplum, sağlığa karĢı
çok ciddi anlamda hassas davrandığı için yapılacak bir yanlıĢ yayın, yapılacak bir yanlıĢ açıklama bir
sivil toplumunun örgütünün yapacağı yanlıĢ bir eylem toplumda paniğe yol açabilir ve belirli bir
hastalık konusunda da olumsuz sonuçlara yol açabilir. Dolayısıyle KAYAD sağlıklı bir toplum
oluĢmasında eğitime çok büyük önem vermektedir.
Sağlık eğitiminini, gerçekten bir master planı çerçevesinde yapılması ve Kuzey Kıbrıs‟daki
sağlık olanaklarının da çağdaĢ toplumlar düzeyinde olmasını savunmaktadır. Kuzey Kıbrıs‟da yaĢayan
insanlar da baĢka ülkelerde, özellikle Avrupa ülkelerinde yaĢayan insanlar kadar sağlık hizmeti
alabilmelidirler. YaĢlılar, bu sağlık hizmetlerinden öncelikle yararlanabilmelidirler. Devletin kuracağı
sistemler içerisinde insanların her türlü sağlık hizmetini parasız ya da çok cüzi bir parayla alabilmeleri
asıl olmalıdır. Bu sağlık sistemi içerisinde kadın sağlığı ve çocuk sağlığına da çok özel önem
verilmelidir. Biz sağlık sistemi derken, devletin daha çok kaynak ayırdığı, insanımızın doğduğu
günden itibaren öleceği güne kadar sağlıkla ilgili eğitimle donatıldığı, sağlığın taa küçücük yaĢlardan
öneminin insanlara aktarıldığı bir sistemi kastediyoruz. Bu sistem içerisinde sağlık servisini
sunanlarla, sağlık çalıĢanları birlikte çalıĢacak ve onların hizmet sunacakları sağlık servislerini alanlar
da, bu üçlü içerisinde mutlu olacaklardır. Asıl olan böyle bir düzenin kurulmasıdır.
Bugün çağdaĢ ülkelerde demokratik ölçütün en önemli normlarından bir tanesi de hasta hakları
konusudur. Derneğimiz de hasta haklarına çok ciddi anlamda önem vermekte ve bu alandaki sivil
toplum çalıĢmalarına da destek vermektedir. Gerçekten hastaların her türlü hakkının yasa ile,
tüzüklerle güvence altına alınması çok önemlidir.
KAYAD, hastalıkların oluĢması ve tedavi edilmesinden ziyade koruyucu hekimlikle
hastalıkların önüne geçilmesine ve sağlıklı toplum yaratılmasına inanmaktadır. Dünyadaki zengin
ülkelerde yapılan araĢtırmalar göstermektedir ki bir hastalığın önünü aldığınız zaman devletin
yapacağı harcamalar da ciddi anlamda azalmaktadır. Bu kanserde de, erken teĢhis ve tedavi
yöntemlerinde de diabetde de ve ölümcül hastalıklarda da önümüzde durmaktadır.
Yine derneğimizin Ģu günlerde içinde yer aldığı baĢka bir kampanyadan söz etmemiz
mümkündür: Dumansız Adaya doğru diye çıkan, içerisinde birçok sivil toplum örgütünün yer aldığı
Dumansız Ada Platformu.
BaĢka ülkelerde, Avrupa‟da, yanıbaĢımızdaki Güney Kıbrıs‟ta ve hatta Türkiye‟de bile
uygulanmaya geçilen sigara paketlerinin üzerinde koskocaman uyarıcı yazılar yazılıyor. Bu yazılar her
pakette sigaranın insan sağlığına yaptığı farklı bir hasardan bahsediyor. Bizdeki gibi 40 yaĢ
üzerindekilerin zorlukla okuyabileceği “sigara sağlığa zararlıdır” diye küçücük bir ibare yerine
koskoca uyarılar vardır. Paketin dörtte üçünü kaplayacak iriliktedir.
Bir diğeri ise, kapalı alanlarda sigara içme yasağı ile ilgili yasanın varolması fakat
uygulanmamasıdır. Sözkonusu yasanın amacı insanların sağlığını korumak, geriye dönüĢümü olmayan
sağlık sorunlarına yol açan tütün ürünlerinin topluma zarar vermesini önlemektir. Kuzey Kıbrıs Türk
Cumhuriyeti Meclisi 6 Aralık 1996 tarihinde “Toplu TaĢımacılık Yapılan Araçlarda ve Kapalı
Yerlerde Tütün ve Tütün Mamüllerinin Ġçiminin Yasaklanması ve Sınırlandırılması Yasası”nı kabul
etmiĢtir. 23 Haziran 2004 tarihinde yasada değiĢiklikler yapılmıĢtır. Yasanın “Diğer yasaklar,
Uyarılar, Denetim ve Cezalar” bölümleri geniĢletilmiĢtir.
Ancak geçen 11 yılda yasa uygulanmamıĢtır. Bunun nedeni yasaya iliĢkin tüzüklerin
yapılmamıĢ olmasıdır.Yasanın uygulanmaması kabul edilemez. Tütün ürünlerinin kullanılmasını
yasaklayan yasa uygulanmalı, aynı zamanda içeriğinde bazı düzenlemeler yapılmalıdır. Bu konuda
Dumansız Ada Platformu‟nun bazı talepleri ve önerileri vardır.
350
2004 yılından bu yana Avrupa Birliği‟ne üye ülkeler yasal olarak “dumansız” ülke durumuna
geçmiĢtir. “Dumansız” ülkelerin deneyimleri göstermiĢtir ki, bireylerin sadece sağlık kaliteleri ve
beklenen yaĢam süreleri artmakla kalmamıĢ, hastalık nedeni ile iĢe gitmedikleri gün sayısı da
azalmıĢtır. Bu da ülke ekonomisine olumlu katkı sağlamıĢtır.
Birçok alanda olduğu gibi bu alanda da biran önce uygulanmaya geçilmesini bir sivil toplum
örgütü olarak taleb etmekteyiz. Ancak Ģunu söylememiz gerekmektedir ki ruh sağlığı, insan sağlığı,
toplum sağlığı, gençlerin sağlığı, çocukların sağlığı, yaĢlıların sağlığı, bütün bunlar bir toplumun
içinde toplumun refah düzeyini gösteren Ģeylerdir. YaĢlılarına bakabilen, hastalarına tedavi sunabilen
ve bu tedaviyi en güzel koĢullarda yapabilen toplumlar, modern uygar toplumlar sınıfında yerlerini
alırlar. Bizim de arzu ettiğimiz, görmek istediğimiz düzen, sistem, Kuzey Kıbrıs‟da herkesin sağlık
sisteminden eĢit bir Ģekilde yararlanabildiği, herkesin sağlık sigortası kanalıyle kendini güvenlikte
hissedebileceği bir sağlık sistemidir. Yine bütün dünyadaki teknolojik geliĢmelerin herbirinden
yararlanmak, tıp alanındaki bütün makineleĢmeden en iyi bir Ģekilde yararlanmak, Kıbrıslı Türklerin
de hakları arasındadır.
Dünyada birçok alanda izole edildiğini düĢündüğümüz Kıbrıslı Türklerin sağlık alanında
kendilerine yer açabilmeleri mümkündür, Avrupa standardlarını öğrenmeleri takip etmeleri ve orada
alınan önlemleri bu ülkede uygulamak mümkündür insanımız gerçekten sağlığına önem vermektedir.
Bu konuda bilinçlendirme kampanyalarına ihtiyaç vardır. Sivil Toplumun da bu konuda yaptıkları
vardır ancak yetersizdir. Sivil toplum örgütleri bu konuları ele aldıkca devletin yapmakta olduğu
icraatları yakından takip edip denetledikce inanıyoruz ki sağlık kalitemiz sağlık sistemindeki kalitemiz
artacak daha duyarlı insanlar daha bilinçli daha eğitimli insanlarla sistem denetlenecektir.
351
352
PRENATAL BAKIM MEMNUNĠYET ÖLÇEGĠ”‟NĠN GEÇERLĠK VE GÜVENĠRLĠK
ÇALIġMASI
Filiz ASLANTEKĠN1, Bayram GÖKTAġ2, Neriman SOĞUKPINAR3
1
Uzm.Sağlık Bakanlığı,Temel Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü
2
Öğr.Gör. Uz. Ankara Üniversitesi Sağlık Bilimleri Fakültesi
3
Yrd. Doç. Dr. Ege Üniversitesi Ġzmir Atatürk Sağlık Yüksekokulu
Özet
Sağlık bakımını değerlendirme ve yeni düzenleme açısından önemli olan hasta memnuniyeti
çalıĢmaları, koruyucu sağlık hizmetleri alanında oldukça azdır. Temel Sağlık Hizmetleri‟nde kalite
çalıĢmaları daha zor yürümektedir. Literatürde Temel Sağlık Hizmetleri‟nin temel görevi olan
DÖB‟nin kalitesinin, bakımın devamlılığı ve iyileĢtirilmesi açısından önemli bir faktör olduğu ileri
sürülmektedir. Gebelik döneminde bakım hizmetlerine yönelik olarak algılanan memnuniyet iki
önemli neden ile ölçülmelidir. Bunlardan birincisi memnuniyet ölçümü ile bakımın niteliği belirlenir.
Diğer taraftan da belirlenen bakımın kalitesine iliĢkin geliĢtirilmesi gereken gereksinimlerin neler
olduğunun ortaya çıkarılması ile sonraki uygulamalar için planlama yapılması sağlanabilir.
AraĢtırma Kristiana Rabue ve arkadaĢları (1995) tarafından geliĢtirilen “Prenatal Bakım
Memnuniyet Ölçeği‟nin” geçerlik ve güvenirliğini değerlendirmek amacıyla metodolojik olarak
gerçekleĢtirilmiĢtir. Ölçek prenatal bakımın verildiği yer ve bakım veren kiĢiye yönelik olmak üzere
iki bölümden olusan 22 maddeli likert tipi bir ölçektir. Ölçek maddelerinin geliĢtirilmesinde tarafsız
gövde modeli kullanılmıĢtır. Ölçekteki; cevaplar kötü (1), orta (2), iyi (3), çok iyi (4) ve mükemmel
(5) puan olarak düzenlenmiĢtir. Prenatal Bakım Ölçeği‟nin en düĢük puanı 22, en yüksek puanı ise 110
puandır. Memnuniyet ölçeği; bakım sanatı (5,10,13,17,19,7,22), teknik kalite (2,4,8,15), ulaĢılabilirlik
(1,6,14,18), fiziksel çevre (3,9,12,20) ve uygunluk (16,11,21) olmak üzere 5 alt boyuttan oluĢmaktadır.
Ölçeğin geçerlik ve güvenirlik çalıĢması için 01.06.2005-01.07.2005 tarihleri arasında Ġzmir Ġli
Bornova Ġlçesi Sağlık Grup BaĢkanlığı‟na bağlı 3 AÇSAP ve 19 sağlık ocağından en az 3 kez DÖB
alan, 28 haftadan büyük, riskli olmayan 110 gebe ile görüĢülmüĢtür.
Ölçeğin Kendall UyuĢum Katsayısı W 0.204 ve p 0.01 olarak bulunmuĢtur. Ölçeğin alt
boyutlarının toplam puanlarının birbirleriyle ve ölçek genel puanı ile olan korelasyon katsayıları,
bakım sanatı için (r 0.957), teknik kalite için (r 0.854), fiziksel çevre için (r 0.918), ulaĢabilirlik için
(r 0.931) ve uygunluk için (r 0.902) olarak tespit edilmiĢtir (p 0.05). Ölçeğin her bir alt boyut için
boyutların maddeleri ile olan iliĢkisini belirleyen faktör yüklerinin; “Bakım Sanatı” boyutunda 0.723
ile 0.927 arasında, “Teknik Kalite” boyutunda 0.565 ile 0.821 arasında, “Fiziksel Çevre” boyutunda
0.540 ile 0.916 arasında, UlaĢabilirlik alt boyutunda 0.679 ile 0.878 arasında ve “Uygunluk”
boyutunda ise 0.809 ile 0.899 arasında olduğu saptanmıĢtır. Test-tekrar test güvenirlik katsayısı tüm
ölçek için 0.859 ve p 0.00‟dır. Ölçeğin I. ve II. uygulamada iki yarı arasındaki korelasyon 0.870/
0.835, Gutman Split-half güvenirlik katsayısı 0.890/ 0.887, Spearman-Brown güvenirlik katsayısı
0.931/0.910, 11 maddelik birinci yarı Cronbach alpha değeri 0.862/ 0.867, 11 maddelik ikinci yarı
Cronbach alpha değeri 0.957/ 0.925 olarak bulunmuĢtur. Ölçeğin Cronbach Alpha katsayıları I.
uygulama sonucu 0.944 ve II. uygulama sonucu 0.957 olarak tespit edilerek ölçeğin güvenirliğinin
yüksek olduğu sonucuna varılmıĢtır.
353
Kalite ( ulity) kavramı latince bir kelime olup, “ ualis”‟den türetilmiĢtir. “Gerçekte öyle
olmak”anlamına gelir ve insanlığın oluĢumundan bu güne kadar her zaman yaĢantımızda yer almıĢtır
(Gürsoy,1999).
Endüstri sektöründe baĢlayan kalite arayıĢı ve baĢta sağlık sektörü olmak üzere diğer sektörlerde
de etkisini göstermiĢtir (Üstel, ToktamıĢoğlu,1999). Sürekli iyileĢtirme, düĢük maliyet beklentiler,
çalıĢanların tam katılımı ile üretimin iyileĢtirilme stratejisi olarak tanımlanan toplam kalite yönetimi,
sağlık hizmetlerinde önemli yararlar sağlayacak bir yaklaĢımdır. Toplam kalite yönetiminde süreç
kontrolü, hataların kaynağından yok edilmesi sıfır hata, sıfır fire ve tüm aĢamalarda personel ve
hasta/baĢvuran memnuniyetini sağlayarak iyileĢtirme çabası vardır (Yılmaz, Yılmaz, 1999). Sağlık
hizmetlerinin doğrudan insan yaĢamı ile ilgili olması ve herhangi bir hatanın geri dönüĢü olmayan
sonuçlara neden olabileceği düĢünüldüğünde sağlık hizmetlerinde kaliteyi sağlamak kaçınılmazdır
(Devebakan, 2006).
Uz‟a göre kaliteli bir sağlık hizmetinden söz edebilmek için, gereken kaynakların verimli bir
Ģekilde dağıtılması ve kullanılması, hizmetin etkili biçimde verilmesi, gerek kaynak dağıtımında
gerekse hedef kitlenin hizmetlere ulaĢımında hakkaniyete özen gösterilmesi ve hizmet sunumu
sırasında ve sonrasında hizmeti kullananların memnuniyetinin sağlanması gerekmektedir (Hayran, Uz,
2006). Sağlık alanında hizmet alanların memnuniyeti, kaliteli hizmetin önemli bir göstergesidir.
Hasta/baĢvuranların memnuniyet düzeylerinin belirlenmesi, hizmet kalitesinin arttırılması ve
beklentiler doğrultusunda daha nitelikli hizmet sunulması bakımından da önemlidir.
Sağlık hizmetlerinin yapısal açıdan çok karmaĢık olması nedeniyle kalite ölçümleri de karmaĢıktır.
Hasta memnuniyet çalıĢmaları büyük ölçüde kabul görmekle birlikte bu yaklaĢımın tıbbi bakımın
bilimsel ve teknik yönünü gözardı ettiği ileri sürülebilir. Bu nedenle sağlık bakım kalitesini
geliĢtirmek için hasta memnuniyet ölçümlerinden yararlanmak gerekmekte, fakat tek baĢına yeterli
olamamaktadır. Diğer bir ifade ile sağlık alanında memnuniyet ölçüm sonuçları, kalite açısından
bağımsız bir aktivite olarak düĢünülmemeli, genel olarak verimliliği arttırmak yönünde
kullanılmalıdır. Ancak hizmetten yararlanan kiĢilerin sosyal ve psikolojik istek, beklenti ve
gereksinimlerini gözardı eden bir hizmet sunumunun da ne kadar bilimsel olursa olsun kalite hedefini
gerçekleĢtirme bakımından yetersiz olacağı açıktır (Devebakan, Aksaraylı, 2003; Devebakan, 2006).
Ayrıca memnuniyeti yüksek olan hastaların sağlık sorunlarının gerektirdiği bazı koĢullara uyma
konusunda daha açık, net, kararlı davranıĢlar içinde oldukları ve bu durumun da hizmetin sonuçlarını
olumlu etkilediği bilinmektedir. Hastaların sağlık hizmeti sunanlarla olumlu iletiĢim içinde olmaları,
tedavilerine uyum sağlamalarını kolaylaĢtırmaktadır (Engiz,1999;Esatoğlu, 1997; Türköz,1999).
Hasta tatmin araĢtırmaları, yöntemleri sağlıklı seçildiği takdirde sağlık kurumlarını istedikleri
hedefe doğru ve gerçek Ģekilde taĢımaktadır. Sonuç olarak yapılan memnuniyet değerlendirmeleri
memnuniyet düzeylerini arttırıcı faktörleri ortaya çıkararak sağlık hizmetlerinin geliĢtirilmesini
sağlayacaktır.
Ülkemizde DÖB kalitesini değerlendirme ile ilgili ölçüm araçlarının sınırlı olması, bu konuda yeni
çalıĢmaların yapılmasını zorunlu kılmaktadır (Demir ve ark.ı., 2000;Ergin, 1997; Merkouris ve ark.ı.,
1999)
Ülkemizde gebelerin DÖB‟a yönelik memnuniyetlerini ortaya koyan çalıĢmalar genellikle ölçüm
aracı kullanılmadan yapılmıĢtır. Literatürde Erci ve Ivanov tarafından geçerlik ve güvenirliği yapılan
sadece bir çalıĢmaya rastlanmıĢtır. Bu çalıĢmada ise doğum yapan kadınların retrospektif olarak
DÖB‟a yönelik memnuniyetleri değerlendirilmiĢtir.
354
Bu noktadan hareketle; gebelerin DÖB‟a yönelik memnuniyet düzeylerini ölçmek için Rabue ve
arkadaĢları (1995) tarafından geliĢtirilen Prenatal Bakım Memnuniyet ölçeğinin Türkçe formunun
geçerlik ve güvenirliğini belirlemek bu çalıĢmanın amacını oluĢturmaktadır.
Gereç-Yöntem
AraĢtırma 01.06.2005- 01.07.2005 tarihleri arasında, Ġzmir ili Bornova Ġlçesi‟ndeki Bornova
Sağlık Grup BaĢkanlığına bağlı olan 3 AÇSAP merkezi ve 19 sağlık ocağında (S.O.)
gerçekleĢtirilmiĢtir. ÇalıĢmada literatüre dayalı olarak geliĢtirilen “Gebeleri Tanılamaya Yönelik
Anket Formu” ve Illinoıs Üniversitesi Halk Sağlığında Anabilim Dalı‟nda görevli Prof. Dr. Arden S.
Handler ve Prof. Dr. Deborah Rosenberg ile Illinois Üniversitesi‟nde Sağlık Yönetimi Anabilim
Dalı‟nda görevli Prof. Dr. Kristiana Raube tarafından (1995) geliĢtirilmiĢ “Prenatal Bakım
Memnuniyet Ölçeği”( Raube ve diğ.1998) kullanılmıĢtır.
Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği: Ölçek prenatal bakımın verildiği yer ve bakım veren kiĢiye
yönelik olmak üzere iki bölümden oluĢan 22 maddeli likert tipi bir ölçektir. Ölçek maddelerinin
geliĢtirilmesinde tarafsız gövde modeli kullanılmıĢtır. Ölçekteki; cevaplar kötü (1), orta (2), iyi (3),
çok iyi (4) ve mükemmel (5) puan olarak düzenlenmiĢtir. Prenatal Bakım Ölçeği‟nin en düĢük puanı
22, en yüksek puanı ise 110 puandır (75). Memnuniyet ölçeği; bakım sanatı (5,10,13,17,19,7,22),
teknik kalite (2,4,8,15), ulaĢılabilirlik (1,6,14,18), fiziksel çevre (3,9,12,20) ve uygunluk (16,11,21)
olmak üzere 5 alt boyuttan oluĢmaktadır.
AraĢtırmadan elde edilen verilerin analizi bilgisayarda Statistical Package for Social Science
(SPSS) 13.0 paket programında gerçekleĢtirilmiĢtir. Verilerin analizinde anlamlılık için p 0.05 düzeyi
kabul edilmiĢtir.
Bulgular
ÇalıĢmadaki gebelerin %40.90‟ının 25-29 yaĢ grubunda yer aldığı ve yaĢ ortalamalarının 25.43
4.91 olduğu saptanmıĢtır. Eğitim durumlarına göre; % 13.63‟ünün ilkokula gitmediği, % 41.82‟sinin
ilkokul mezunu olduğu, % 92.70‟i evli ve % 79.09‟unun ev hanımı olduğu, % 41.82‟sinin 481-999
YTL gelire sahip olduğu belirlenmiĢtir. Gebelerin % 40.00‟ının ilk gebeliği, %4.55‟inin 4 ve üzeri
sayıda gebeliği olduğu, %42.72‟sinin daha önce bir kez doğum yaptığı %48.19‟nun 32.-35. gebelik
haftaları arasında olduğu saptanmıĢtır.
1. Geçerlik analizine ilişkin bulgular
Dil Geçerliğine ĠliĢkin Bulgular: AraĢtırmanın en baĢında ölçek araĢtırmacı tarafından
Ġngilizce‟den Türkçe‟ye, daha sonra iki dili de bilen 5 öğretim üyesi, ve bir aile hekimi, tarafından
Ġngilizce‟ den Türkçe‟ ye çevrilmiĢtir. Türkçe son Ģeklinin Ġngilizce‟ ye çevirisi MütercimTercümanlık bölümü mezunu olan bir uzmana yaptırılmıĢ ve ölçek orjinali ile karĢılaĢtırılarak son
Ģekli oluĢturulmuĢtur.
Ġçerik Geçerliğine ĠliĢkin Bulgular: Ölçeğin Türkçe formunun içerik geçerliği için 10 uzman
görüĢüne baĢvurulmuĢtur.
355
Tablo-1. Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeğinin Uzman GörüĢü Geçerlik Puan Ortalamaları
Ortalam
a
Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçek Formu
1. DÖB aldığınız kurumun bulunduğu bölgeyi düĢündüğünüzde, hizmet
aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz?
2. DÖB aldığınız kurumun tıbbi araç-gereçlerin modernliğini
düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz?
3. DÖB aldığınız kurumun yada kliniğin temizliğini düĢündüğünüzde,
hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz?
4. DÖB aldığınız kurumda doktor, ebe ve hemĢirenin mesleki becerilerini
düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz?
5. DÖB aldığınız kurumdaki sizi karĢılayan hemĢire yada görevlinin size
saygısını
düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl
değerlendirirsiniz?
6. DÖB aldığınız kurumda randevunuz olduğunda doktor, ebe ve hemĢireyi
görmek için bekleme sürenizi düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu
nasıl değerlendirirsiniz ?
7. DÖB aldığınız kurumdaki doktor, ebe ve hemĢirenin sizi ne kadar
rahatlattığını düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl
değerlendirirsiniz?
8. Sağlık kontrollerinizin tam olarak yapılması konusunda doğum öncesi
bakım aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz?
9. DÖB aldığınız kurumdaki bekleme odasındaki rahatlığınızı
(konforunuzu)
düĢündüğünüzde,hizmet
aldığınız
kurumu
nasıl
değerlendirirsiniz?
10. DÖB aldığınız kurumda sizi karĢılayan hemĢirenin yada görevlinin size
yaklaĢımı konusunda hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz?
11. DÖB aldığınız kurumdaki gebeleri muayene eden doktor, ebe ve
hemĢirelerin görevlerinde yeterli olup olmadığını düĢündüğünüzde, hizmet
aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz?
12. DÖB aldığınız kurumda size bakım veren doktor, ebe ve hemĢirenin
muayene odasını/ofisini düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl
değerlendirirsininiz?
13. DÖB aldığınız kurumda sizi karĢılayan hemĢire yada görevlinin
duygularınızı anlamasını ve rahatlamanız için yaptıklarını düĢündüğünüzde,
hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz?
14. DÖB aldığınız kuruma ilk ziyaret için davet edildiğiniz gün ile ilk
ziyaret gününüz arasındaki süreyi düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız
kurumu nasıl değerlendirirsiniz?
356
81.50
77.00
89.50
87.50
St.
Sap.
17.6
4
18.7
3
12.5
7
12.3
0
Min
Max
50.00
100.00
40.00
100.00
60.00
100.00
70.00
100.00
76.50
18.8
6
40.00
100.00
83.00
17.6
6
40.00
100.00
86.00
18.8
2
40.00
100.00
81.50
16.6
7
60.00
100.00
77.00
20.9
7
40.00
100.00
83.30
14.9
0
50.00
100.00
81.00
17.7
6
50.00
100.00
80.50
15.3
5
50.00
100.00
72.50
13.9
9
50.00
100.00
82.70
15.4
7
50.00
100.00
15. DÖB aldığınız kurumda size bakım veren doktor, ebe veya hemĢirenin
size yapılacak iĢlemlerinin nasıl anlatıldığı konusunda düĢündüğünüzde,
hizmet aldığını kurumu nasıl değerlendirirsiniz?
16. DÖB aldığınız kurumda, gebeliğiniz boyunca beslenmeniz konusunda
sağlık personelinden bilgi alma durumunu düĢündüğünüzde hizmet
aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz?
17. DÖB aldığınız kurumda doktor, ebe yada hemĢirenin size gösterdiği
saygıyı düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz?
18. DÖB aldığınız kurumun açık olduğu saatleri düĢündüğünüzde, hizmet
aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz?
19. DÖB aldığınız kurumda doktor, ebe yada hemĢirenizin size karĢı
gösterdiği yaklaĢımı düĢündüğünüzde hizmet aldığınız kurumu nasıl
değerlendirirsiniz?
20. DÖB aldığınız kurumun bekleme salonundaki ortamı (atmosferini)
düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz?
21. DÖB aldığınız kurumdaki doktor, ebe yada hemĢireden gebeliğiniz
boyunca sizin ve bebeğinizin sağlığını korunmanız için verilen tavsiyelerin
yaralılığı
konusunda düĢündüğünüzde, hizmet aldığınız kurumu nasıl
değerlendirirsiniz?
22 DÖB aldığınız kurumdan tıbbi bakım almak için yapılan ödemelerin
farklılığı düĢünülmeksizin, tüm hastalara eĢit hizmet verilmesi konusunu
düĢündüğünüzde hizmet aldığınız kurumu nasıl değerlendirirsiniz?
Toplam
88.00
15.4
9
60.00
100.00
76.50
17.9
5
40.00
100.00
60.00
100.00
50.00
100.00
88.00
84.00
13.9
8
15.9
5
89.00
11.9
7
60.00
100.00
87.70
11.3
3
60.00
100.00
85.00
14.3
3
60.00
100.00
63.70
18.2
9
30.00
90.00
81.88
15.5
9
50.45
99.54
En düĢük puan ortalaması 22. maddede ( X =63.70 18.29), en yüksek puan ortalaması ise 3.
maddede ( X =89.50 12.57) yer almaktadır.
Tablo-2. Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeğinin Kendall UyuĢum Katsayısı Analiz
Sonuçları
Uzman GörüĢü
10
W
0.204
x
42.835
SD
21
p
0.003
Bu sonuca göre Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği‟nin uygulanabilirliği ve anlaĢılırlığı
konusunda uzman görüĢleri istatistiksel olarak birbiri ile uyumlu bulunmuĢtur (p 0.05).
357
1.1. Yapı Geçerliğine ĠliĢkin Bulgular
Tablo-3. Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği‟nin Alt Boyutları Arasındaki
Korelasyon Dağılımı (I. Uygulama)
Alt Boyutlar
Bakım Sanatı
Teknik Kalite
Fiziksel Çevre
UlaĢabilirlik
Uygunluk
Genel Memnuniyet
Bakım
Sanatı
Teknik
Kalite
Fiziksel
Çevre
0.747
0.832
0.856
0.856
0.957
0.784
0.736
0.685
0.854
0.847
0.761
0.918
UlaĢabilirlik
Uygunluk
0.832
0.931
0.902
Bir alt boyutun toplam puanlarının birbirleriyle ve ölçek toplam puanı ile olan korelasyonları
p 0.05 düzeyinde anlamlıdır (Tablo 3).
Tablo- . Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği‟nin Alt Boyutları Arasındaki
Korelasyon Dağılımı (II. Uygulama)
Alt Boyutlar
Bakım Sanatı
Teknik Kalite
Fiziksel Çevre
UlaĢabilirlik
Uygunluk
Genel Memnuniyet
Bakım
Sanatı
Teknik
Kalite
Fiziksel
Çevre
0.812
0.793
0.902
0.745
0.939
0.889
0.773
0.759
0.901
0.814
0.635
0.909
UlaĢabilirlik
Uygunluk
0.717
0.925
0.799
Buna göre her bir alt boyutun puanlarının birbirleriyle ve ölçek genel puanı ile olan korelasyonları
p 0.05 düzeyinde anlamlıdır (Tablo-4).
Tablo- . Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği Alt Boyutlarında, BileĢenlerin
Faktör Yükü Dağılımları
Alt Boyular
Bakım Sanatı
Alpha=0.911
5
7
10
Faktör Yükleri
Maddeleri
Cronbach
0.723
0.786
0.787
358
13
17
19
22
Teknik Kalite Maddeleri
Alpha=0.713
2
4
8
15
Fiziksel Çevre Maddeleri
Alpha=0.786
1
6
14
18
UlaĢabilirlik
Maddeleri
Alpha=0.779
3
9
12
20
Uygunluk
Maddeleri
Alpha=0.792
11
16
21
0.823
0.828
0.775
0.927
Cronbach
0.565
0.735
0.790
0.821
Cronbach
0.540
0.860
0.756
0.916
Cronbach
0.679
0.789
0.793
0.878
Cronbach
0.831
0.809
0.899
2. Güvenirlik analizine iliĢkin bulgular
2.1. Zamana Karşı Değişmezliğine İlişkin Bulgular
Tablo- . Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği Test Tekrar Test Güvenilirlik Sonuçları
1. uygulama/2. uygulama
Bakım Sanatı
Teknik Kalite
Fiziksel Çevre
UlaĢabilirlik
Uygunluk
Genel Memnuniyet
n
Pearson Korelasyon Katsayısı
0.850
0.554
0.851
0.752
0.818
0.859
110
359
Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği‟nin zamansal süreçteki tutarlılığı yeterli düzeyde bulunmuĢtur
(p<0.05).
2.2. Ġki Yarım Test Güvenirliğine ĠliĢkin Bulgular
AraĢtırmada kullanılan ölçeğin iki yarım test güvenilirlik katsayılarını elde etmek için; Guttman
Split-Half ve Spearman-Brown formülleri ile güvenirlik katsayısı ve her iki yarı için ayrı ayrı
Cronbach Alpha Güvenirlik Katsayıları her uygulama için ayrı hesaplanmıĢtır.
AraĢtırmada I. uygulamada iki yarı arasındaki korelasyon 0.870, Gutman Split-Half güvenirlik
katsayısı 0.890, Spearman-Brown güvenirlik katsayısı 0.931 ve 11 maddelik birinci yarı Cronbach
Alpha değeri 0.862, 11 maddelik ikinci yarı cronbach alpha değeri 0.957 olarak bulunmuĢtur . Ġkinci
uygulama iki yarı arasındaki korelasyon 0.835, Gutman Split-half güvenirlik katsayısı 0.887,
Spearman-Brown güvenirlik katsayısı 0.910 ve 11 maddelik birinci yarı cronbach alpha değeri 0.867,
11 maddelik ikinci yarı cronbach alpha değeri 0.925 olarak bulunmuĢtur.
Sonuç olarak; Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeğinin tek ve çift maddelerinden oluĢan iki yarısı
birbiriyle tutarlıdır. Güvenirlikleri ayrı ayrı yüksek bulunmuĢtur.
2.3. Cronbach Alpha Güvenirlik Katsayılarına İlişkin Bulgular
Tablo-7. Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği I. ve II. Uygulama Cronbach Alpha Güvenirlik
Katsayıları Sonuçları
I. Uygulama
II. Uygulama
n
110
110
Madde Sayısı
22
22
Cronbach Alpha
0.944
0.957
Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeğinin cronbach alpha katsayıları Tablo 7‟de gösterilmektedir.
Buna göre; I. uygulama da cronbach alpha katsayısı 0.944 ve II. uygulama sonuçlarında ise cronbach
alpha katsayısı 0.957 olarak yüksek düzeyde bulunmuĢtur.
Tablo-8. Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeğinin Alt Boyutlarına göre
I. ve II. Uygulama Cronbach Alpha Güvenirlik Katsayıları Sonuçları
Boyutlar
Bakım Sanatı
Teknik Kalite
Fiziksel Çevre
UlaĢabilirlik
Uygunluk
n
Cronbach Alpha
1. UYG.
0.911
0.713
0.786
0.779
0.792
110
2. UYG.
0.839
0.727
0.782
0.777
0.705
Birinci uygulamada cronbach alpha katsayısı; bakım sanatı için 0.911, teknik kalite için 0.713,
fiziksel çevre için 0.786, ulaĢılabilirlik için 0.779 ve uygunluk için 0.792 olarak bulunmuĢtur. Ġkinci
uygulamada cronbach alpha katsayısı ise bakım sanatı için 0.839, teknik kalite için 0.727, fiziksel
çevre için 0.782, ulaĢılabilirlik için 0.777 ve uygunluk için 0.705 olarak bulunmuĢtur.
360
2.4. İç Tutarlılığına İlişkin Bulgular
Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği‟nde yer alan alt boyutlara iliĢkin madde çıktığında boyut
ortalaması, madde toplam korelasyonları, boyut alpha değerleri I. uygulama için Tablo 9‟da
verilmiĢtir.
Tablo- . Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği‟nin Alt Boyutlarının I. Uygulama
Madde Toplam Korelasyon Sonuçları
Alt Boyutlar
Bakım Sanatı
Cronbach Alpha=0.911
5
7
10
13
17
19
22
Teknik Kalite
Cronbach Alpha=0.713
2
4
8
15
Fiziksel Çevre
Cronbach Alpha=0.786
1
6
14
18
UlaĢabilirlik
Cronbach Alpha=0.779
3
9
12
20
Uygunluk
Cronbach Alpha=0.792
11
16
21
Madde
Çıktığında
Boyut
Ortalaması
Madde
Madde Çıktığında Madde
Toplam Çıkarıldığında
Boyut Varyansı
Korelasyonu
Boyut Alphası
18.92
19.14
19.30
19.11
19.00
18.92
19.25
28.278
27.403
28.726
27.309
27.982
28.975
24.962
0.634
0.706
0.705
0.749
0.755
0.685
0.888
0.908
0.900
0.900
0.895
0.895
0.902
0.878
8.99
7.76
8.71
8.08
7.862
6.934
6.190
5.397
0.341
0.502
0.582
0.593
0.703
0.650
0.598
0.589
8.03
7.85
7.85
8.15
6.889
6.107
6.224
4.370
0.402
0.611
0.573
0.776
0.776
0.710
0.728
0.604
7.21
7.55
7.35
7.29
6.038
5.864
5.806
4.025
0.496
0.590
0.546
0.759
0.773
0.732
0.750
0.631
5.93
5.81
3.481
2.174
0.410
0.584
0.741
0.547
5.41
2.666
0.611
0.506
361
Tablodaki sonuçlar ölçeğin her bir boyutunda yer alan maddelerin o boyut için ne kadar önemli
olduğunu göstermektedir.
Sonuç
Dil geçerliği için Kendall UyuĢum Katsayısı W: 0.204 ve p 0.05 olarak elde edilmiĢtir. Buna
göre; Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği uygulanabilirliği ve anlaĢılırlığı konusunda uzman
görüĢleri, istatistiksel olarak birbiri ile uyumlu bulunmuĢtur.
Ölçeğin yapı geçerliği için alt boyutlar arasındaki hem I. uygulama hem de II. Uygulama
sonuçlarına göre korelasyon dağılımı her bir alt boyutun toplam puanlarının birbirleriyle ve ölçek
toplam puanı ile olan korelasyonları p 0.05 düzeyinde anlamlı bulunmuĢtur.
Ölçeğin faktör yüklerinin hesaplanmasında “Bakım Sanatı” faktör yükleri 0.723 ile 0.927
arasında, “Teknik Kalite” boyutunda faktör yükleri 0.565 ile 0.821 arasında, “Fiziksel Çevre” alt
boyutunda maddelerin faktör yükleri 0.540 ile 0.916 arasında, “UlaĢabilirlik” boyutunda ise faktör
yükleri 0.679 ile 0.878 arasında, “Uygunluk” boyutunda faktör yükleri 0.809 ile 0.899 arasında
değiĢmektedir. Bu sonuçlara göre boyutlar içindeki her bir madde birbiri ile uyumlu bulunmuĢtur.
Ölçeğin zamana karĢı değiĢmezliği analizinde test-tekrar test güvenirlik katsayısı tüm ölçek için
0.859 ve p 0.00, alt sklalar için sırasıyla bakım sanatı 0.850, teknik kalite 0.554, fiziksel çevre 0.851,
ulaĢabilirlik 0.752, uygunluk 0.818 olarak saptanmıĢtır. Bu sonuca göre Prenatal Bakım Memnuniyet
Ölçeğinin zamansal süreçteki tutarlılığı yeterli düzeydedir.
Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği birinci uygulamada iki yarı arasındaki korelasyon 0.870,
Gutman Split-half güvenirlik katsayısı 0.890, Spearman-Brown güvenirlik katsayısı 0.931, 11
maddelik birinci yarı cronbach alpha değeri 0.862, 11 maddelik ikinci yarı cronbach alpha değeri
0,957 olarak bulunmuĢtur. Ġkinci uygulama iki yarı arasındaki korelasyon 0,835, Gutman Split-half
güvenirlik katsayısı 0.887, Spearman-Brown güvenirlik katsayısı 0.910, 11 maddelik birinci yarı
cronbach alpha değeri 0.867, 11 maddelik ikinci yarı cronbach alpha değeri 0.925 olarak bulunmuĢtur.
Ölçeğin iki yarısı ile yapılan analizler sonucunda birbiri ile tutarlı ve ayrı ayrı güvenirlikleri yüksek
olarak bulunmuĢtur.
Prenatal Bakım Memnuniyet Ölçeği‟nin cronbach alpha katsayılarının I. uygulama sonucu 0.944
ve II. uygulama sonucu 0.957 olarak bulunmuĢ ve yeterli düzeyde yüksek olarak değerlendirilmiĢtir. I.
uygulamada Cronbach Alpha katsayısı, bakım sanatı için 0.911, teknik kalite için 0.713, fiziksel çevre
için 0.786, ulaĢılabilirlik için 0.779 ve uygunluk için 0.792 olarak elde edilmiĢtir. II. uygulama için ise
Cronbach Alpha katsayısı, bakım sanatı için 0.839, teknik kalite için 0.727, fiziksel çevre için 0.782,
ulaĢılabilirlik için 0.777 ve uygunluk için 0.705 olarak bulunmuĢtur. Literatürde güvenilirliğin 0.700.80 arasında olmasının ölçüm aracının araĢtırmalarda kullanılması için yeterli olduğu ifade
edildiğinden ölçeğin güvenirliği yüksek olarak değerlendirilmiĢtir.
Ölçeğin iç tutarlılığı için yapılan madde toplam korelasyon analizine göre; “Bakım Sanatı” alt
boyutunda madde toplam korelasyonu 0.634 ile 0.888 arasında, “Teknik Kalite” alt boyutunda madde
toplam korelasyonu 0.341 ile 0.593 arasında, “Fiziksel Çevre” alt boyutunda madde toplam
korelasyonu 0.402 ile 0.576 arasında, “UlaĢabilirlik” alt boyutunda madde toplam korelasyonu 0.496
ile 0.759 arasında, “Uygunluk” alt boyutunda madde toplam korelasyonu 0.506 ile 0.741 arasında
bulunmuĢtur. Aynı Ģekilde tüm maddelerin madde çıkarıldığında cronbach alpha değerinde azalma
görülmektedir. Bu analiz sonucu, o maddelerin o boyut için önemli olduğu sonucuna varılmıĢtır.
Elde edilen bu sonuçlara göre “Prenatal Bakım Memnuniyeti Ölçeği‟nin” geçerliği ve güvenirliği
kabul edilmiĢtir.
362
Tüm sağlık kuruluĢlarında ve özellikle koruyucu sağlık hizmetlerinde gebelerin DÖB‟a yönelik
memnuniyet düzeylerini belirlemek amacıyla ölçek kullanılması, DÖB‟a yönelik memnuniyeti
etkileyen etmenleri belirlemek için daha büyük populasyonla hizmetin özellikleri ile gebelerin
bireysel- sosyoekonomik özelliklerini sorgulayan soruları da içeren anketlerle analitik çalıĢmaların
yapılması hizmet kalitesine katkı sağlayacaktır.
KAYNAKLAR
1-Demir C, Kayahan C, Çimen M, Peker S, Kostik Z, ġen D. GATA eğitim hastanesi genel cerrahi
kliniği‟nde yatarak tedavi gören hastaların tatmin düzeyinin saptanması, Gülhane Tıp Dergisi, 42:6571.2000.
2-Devebakan N. Sağlık iĢletmelerinde teknik ve algılanan kalite, Dokuz Eylül Üniv. Sosyal Bilimler
Enst. Der. Cilt:8;1, s:120-131.2006.
3-Devebakan N, Aksaraylı M. Sağlık iĢletmelerinde algılanan hizmet kalitesinin ölçümünde serv ual
ölçeğinin kullanımı ve Özel Altınordu Hastanesi Uygulaması, Dokuz Eylül Üni. Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi, 5: 38-54.2003.
4-Engiz O. Sağlık hizmetlerinde hasta odaklı kalite geliĢim modeli ve memnuniyet ölçüm anketleri,
Toplam Kalite Yönetimi Prensiplerinin Sağlık Hizmetlerinde Uygulamaları Sempozyumu Bildiri
Kitabı, Ankara, s:411-413.1999.
5-Ergin C. Bir ĠĢ doyumu ölçümü olarak iĢ betimlemesi ölçeği uyarlama, geçerlik ve güvenirlik
çalıĢması, Türk Psikoloji Dergisi, 12, s:25-36.1997.
6-Esatoğlu AE. Hastanelerde hasta tatmininin hastane yönetimi açısından değerlendirilmesi ve
kullanıma yönelik model önerisi. Hacettepe Ün. Sağlık Bil. Enst. Doktora Tezi Ankara. 1997.
7-Gürsoy, T.,ġ.. Ġzmir‟de bulunan diyaliz merkezlerinin kalite değerlendirilmesi, YayınlanmamıĢ
Doktora Tezi. 1999.
8-Hayran O, Uz H. Sağlık hizmetlerinde toplam kalite yönetimi, http/www.sabem.saglik.gov.tr.,
EriĢim tarihi:4.8.2006
9-Merkouris A, Ifantopoulus L, Lanara V, Lemomdou C. Developing an Instrument to Measure
Patient Satisfaction With Nursing Care in Greece, Journal of Nursing Management, 7(2), s:91-100.
1999.
10-Raube K, Handler A, Rosenberg D. „Measuring Satisfaction Among Low-Income Women: A
Prenatal Care estionare‟ Maternal and Chıld Health ournal, 2(1): 25-33.1998.
11-Türköz Y. Hasta memnuniyeti odaklı araĢtırmalardan hasta ihtiyaçları odaklı uygulamalara, Gazi
Kalite Günleri-II, Ankara s:77-83. 1999.
12-Üstel Ġ, ToktamıĢoğlu M. GeliĢim Esaslı Örnek Olay GeliĢimi: Nereden, Niçin, Nasıl, BaĢlayalım?
Sağlık KuruluĢları ve Hastane Yönetimi Edt:Ersoy,K., KavuncubaĢı ġ., Haberal Eğitim Vakfı, s:219220. 1999.
13Yılmaz C, Yılmaz Ġ. Sağlık hizmetlerinde toplam kalite yaklaĢımı sağlık kuruluĢları yönetimi, Edit:
Ersoy, K., KavuncubaĢı, ġ., Ankara -, Haberal Eğitim Vakfı Yayınları, s:245-253. 1999.
363
364
HASTANELERDE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ ANALĠZĠ
Filiz KANTEK
Akdeniz Üniversitesi Antalya Sağlık Yüksekokulu, ANTALYA
Bu makalenin amacı, hastanelerde örgüt kültürü analizine iliĢkin yaĢanan tartıĢmalara açıklık
getirerek, bu konuda çalıĢma yapacak yöneticiler ve araĢtırmacılar için bakıĢ açısı sağlamaktır. Kültür,
üzerinde çok konuĢulan, tartıĢılan, ancak tanımı konusunda bilim adamları arasında ortak bir görüĢün
sağlanamadığı, kullanılması çok kolay, fakat tanımlanması çok zor bir kavramdır. Kültürün, örgüt
yapılarına yansıması örgüt kültürü Ģeklinde olmaktadır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2001).
Örgüt kültürü ise, bir grubun kendi içinde bütünleĢme ve dıĢ çevreye uyum sorunlarını
çözerken yarattığı ve geliĢtirdiği, yeni üyelerine algılama, düĢünme ve hissetme yolu olarak aktardığı
varsayımlar ve inançlar bütünüdür (Schein, 1992). Kültür bir organizasyonun kiĢiliğini temsil eder ve
hem çalıĢanların memnuniyeti hem de organizasyonun baĢarısı üzerinde önemli bir etkiye sahiptir.
Örgüt kültürü bir organizasyonu bir arada tutan sosyal bir yapıĢtırıcıdır (Kane-Urrabazo, 2006;
Wooten ve Crane, 2003).
Sağlık bakım çevresinde artan rekabet ve hızlı değiĢim, kurumların kendi iç kaynağı olan
insan kaynaklarına yönelimi artırmıĢ ve örgüt kültürünü önemli hale getirmiĢtir. Endüstri ve eğitim
organizasyonları gibi, hastanelerde kendine özgü kültüre sahiptir. Hastanelerin dıĢ çevrede meydana
gelen değiĢimlere uyum sağlayarak, devamlılıkları sağlaması için örgüt kültürü özelliklerinin farkında
olması ve analiz etmeleri önemlidir.
Örgüt kültürünün kompleks bir fenomen olması nedeniyle, tanımı ve ölçümü konusunda
araĢtırmacılar arasında çok az görüĢ birliğinin olması, hastane yöneticilerinin ve araĢtırmacıların bu
konuda çalıĢma yapmalarını güçleĢtirmektedir. Bu çalıĢmada, hastanelerde örgüt kültürü analizine
iliĢkin literatür taraması yaparak, bu konuda çalıĢma yapacak yöneticiler ve araĢtırmacılar için bakıĢ
açısı sağlamak amaçlanmıĢtır.
Örgüt Kültürünün Analizi
Bir örgütün kültürel analizi, adeta bir buzdağının görünmeyen kısımlarını açığa çıkarmak, ya
da bir canlının röntgenini çekmek gibi değerlendirilebilir. Kültürel analiz çalıĢması, organizasyonun
her hangi bir zamanda, insan kaynaklarına iliĢkin güçlü ve zayıf yönlerini, çalıĢanların iĢ ve iĢletme
yaĢamına ait görüĢlerini ortaya çıkarmak için yapılacak bir kültürel tanı olup, “biz kimiz?” sorusunun
yanıtını vermektedir (Erdem ve ĠĢbaĢı, 2001).
Örgüt kültürün analiz edilmesi, kurumun sembolik temellerini anlamaya, değiĢim ihtiyacını
belirlemeye, kurum içinde görülmeyen problemlerin analizi ve çözülmesine yardım eder. Ayrıca bu
analizlerin periyodik olarak yapılması, organizasyon üyelerinin değerlerindeki değiĢimleri
izleyebilmeyi ve değerlendirebilmeyi sağlar (Luthans, 1995).
Analiz hangi düzeyde olmalıdır
Örgüt kültürü bireyin değil, organizasyonun bir özelliğidir. Kültür, organizasyonlara toplumun
bir üyesi olan bireylerle taĢınmakla birlikte, organizasyon üyelerinin sözel ve/veya sözel olmayan
davranıĢları mevcut kültürü açıklamaktadır. Bu nedenle, analiz için veriler birey düzeyinde
toplanmakta ve grup düzeyinde analiz yapılmaktadır (Bolon ve Bolon, 1994; Scott-Fındlay ve
Estabrooks, 2006).
365
Örgüt kültürü ulusal kültüre göre bir alt kültür olarak düĢünülebileceği gibi, organizasyon içindeki
çeĢitli grupların kültürlerine göre genel kültür olarak da görülebilir. Ancak genel kültür, alt kültürlerin
bir toplamı olmadığı gibi, örgüt kültürü de bir örgütteki değiĢik kültürlerin bir toplamı değildir
(Greenberg, 2002).
Hastane ve sağlık bakım sunum sistemleri gibi kompleks organizasyonlar, ortak kültürün bazı
değer ve inançları paylaĢan, bazılarını ret eden alt kültürlerden (çeĢitli klinikler veya meslek grupları
gibi) oluĢabilirler. Bu alt kültürler kendi ihtiyaç ve amaçlarına göre kendi kültürel değerlerini
oluĢturabilirler (Arnold, Capella ve Sumrall, 1987; Rondeau ve Wagar, 1998).
Hastanelerin amaç ve hedeflerine iliĢkin, kurumdaki ortak kültürü belirlemek amacıyla,
organizasyonun bütününün analizi yapılabileceği gibi, hastanede çalıĢan farklı mesleklerden kiĢilerin
mesleki uygulamaları ve etik yaklaĢımları ile ilgili mesleki kültürleri de incelenebilir. Ayrıca belirli
konularda (kontrol, verimlilik, çatıĢma vb) birimlerin değer ve uygulamaları değerlendirmek için ünite
düzeyinde veya üst, orta ve alt düzey yönetim kademelerini de incelemek mümkündür. Analiz
düzeyinin seçiminde en önemli unsur, örgüt kültürünün hangi amaç için analiz edileceği olacaktır.
Örgüt kültürünün hangi düzeyde analiz edileceğine karar verilmesi “ÇalıĢmanın evren veya
örneklemine kimler dahil edilmeli?” sorusuna cevap verecektir.
Analizde hangi öğeler dikkate alınmalıdır
Kültür birbiri ile iliĢkili çeĢitli öğelerin oluĢturduğu karmaĢık bir bütündür (ġiĢman, 2002).
Örgüt kültürünün çözümlenmesinde temel alınacak kültürel öğeler, boyutlar ya da değiĢkenler
konusunda araĢtırmacılar arasında tam bir görüĢ birliği yoktur. Bazı araĢtırmacılar örgüt kültürünün
inançlar (Schein, 1990; Tierney, 1988), bazıları inanç ve normlar (Killman, Saxton ve Serpa, 1986),
bazıları ise, bir takım yönetsel ve örgütsel uygulamaların çözümlenmesi ile açıklanabileceğini ileri
sürmektedir (Robbins, 1988).
Schein (1990), belirli bir grubun veya örgütün kültürünü analiz ederken, kültürün kendisini
belli ettiği 3 temel düzeyin; a) gözlenebilir nesneler, b) değerler ve c) varsayımların incelenebileceğini
ifade etmektedir (Schein, 1990).
Değerler, örgütte neyin arzu edilir ve istenir olduğunu gösteren ölçütlerdir (Wallace, Hunt ve
Richard 1999). ÇalıĢkanlık, baĢarı, sorumluluk, eĢitlik, bağımsızlık, güven, bağlılık, özerklik, hırs,
doğruluk, cesaret, saygı, kendine güven, hoĢgörü, yardımseverlik, dürüstlük, sevgi, itaat, gibi değerler,
örgütsel yaĢamda önemli yer tutan değerlerdir (ġiĢman, 2002). Değerler, örgüt hedeflerini yerine
getirmek için gerekli olan eylemlerin neler olduğu konusunda, organizasyonun hedef ve düĢüncelerini
içermektedir (Bursalıoğlu, 2000). Değerlerin direkt gözlenemeyeceğini, fakat davranıĢ seçenekleri ile
sonuçlarının elde edilebileceği ileri sürülmektedir (Wallace, Hunt ve Richard, 1999).
Ġnançlar, kiĢi ya da grupların davranma, düĢünme ve hissetme Ģeklini oluĢturan, bilinç dıĢı
düzeye itilmiĢ ilkeler olup, insanların belirli bir konuda tartıĢmasız kabul ettikleri doğrular, gerçekler
anlamını taĢımaktadır (ġiĢman, 2002). Bir grup veya örgüt tarafından paylaĢılan inanç örnekleri;
sektöre yeni bir rakip girmeyecek, çalıĢanlar aynı çalıĢma koĢullarını kabul etmeye devam edecek,
yeni teknoloji müĢterinin isteklerini öğrenmekten daha önemli, geçmiĢte organizasyonu baĢarılı yapan
Ģeyler gelecekte organizasyonu baĢarılı yapmayacaktır vb Ģeklinde belirtilebilir (Killman, Saxton ve
Serpa, 1986).
366
Normlar, onaylanan ve beklenen davranıĢ standartları olup, oyunun ya da davranıĢın yazılı
olmayan kurallarıdır. Normlara örnek olarak; yönetici ile uyumsuz olma, yönetici ile sosyal iliĢkiye
girme, iĢ yaparken yapabileceğinin en fazlasını yap, bilgilerini diğer grup ile paylaĢ, iĢ yaparken
sadece iĢ elbiselerini giy, kadınlara ikinci sınıf vatandaĢ gibi davranma, yakın görünen hiç kimseye
güvenme vb. verilebilir (Killman, Saxton ve Serpa, 1986).
Semboller, bir kültür içindeki insanlar tarafından özel anlamlar yüklenen kelimeler, resimler,
Ģekiller, davranıĢlar ve nesnelerdir ve temelini örgütsel değerlerden almaktadır (ġiĢman, 2002;
Greenberg, 2002). Semboller, örgüt üyelerinin kurum içi ve dıĢında heyecanlarını artırmak, görevlerini
hatırlatmak, kültürlerinin değer ve felsefesine uymak konusunda isteklerini artırmada etkilidirler.
Örgütün mimari özellikleri, çalıĢma yerlerinin düzenlenmesinde kullanılan eĢyalar, araçlar, gereçler,
arabalar, kullanılan teknoloji, kıyafet, logolar, amblemler, rozetler, posterler, afiĢler vb. gibi gözle
görülen nesneler fiziksel sembolleri ifade etmekte iken (Greenberg, 2002), örgüt dili, hikayeler ve
efsaneler, kahramanlar, törenler kültürün sözel-davranıĢsal sembollerini ifade etmektedir (ġiĢman,
2002).
Yönetsel uygulamalar; örgütteki bütün uygulamalar, kültürel özellikler ve kültürün etkilerini
de içerir. Bir örgütteki güç ve statü sistemleri, ödül-ceza sistemi, kontrol sistemi, performans
değerlendirme sistemi, ödeme sistemi gibi, sistemlerin analiz edilmesi ile o örgütün örgüt kültürü
açıklanabilmektedir. Bu konuda egemen değer ve sayıtlıların çözümlenmesi, örgüt kültürünün
çözümlemesine yardımcı olacaktır (ġiĢman, 2002).
Bir analizde kültürün bütün yönlerini açıklamak çok güç olabilir. Bu nedenle, örgüt kültürü
öğelerinden biri yada bir kaçı üzerinde çalıĢma yapılabilir. Bu çalıĢmalar temel değerler, normlar,
inançlar, semboller ve uygulamalar ile ilgili olabilir (ġiĢman, 2002; Sabuncuoğlu ve Tüz 2001).
Analizde hangi yöntem/yöntemler kullanılmalıdır
Örgüt kültürünün analizinde en çok tartıĢılan konulardan biride, araĢtırmalarda kullanılacak
yöntem/teknikler ile ilgilidir. Örgüt kültürü çalıĢmaları incelendiğinde, çok çeĢitli yöntemlerin
kullanıldığı görülmektedir. Bu çeĢitliliğin nedenlerinden biri, kültürün değiĢik Ģekillerde
kavramsallaĢtırılması, ikincisi; örgüt kültürüne ilgi duyan çeĢitli bilim dallarına (antropoloji, sosyoloji,
psikoloji) bağlı bilim adamlarının, kendi bilim dallarına özgü bazı yaklaĢımları bu alana taĢımıĢ
olmalarıdır. Bu durum, örgüt kültürü alanına bir zenginlik getirmekle birlikte, örgüt kültürünün
analizinde yöntem seçiminde karmaĢaya neden olabilmektedir (Uyguç, 2000).
Konuya iliĢkin olarak, bazı araĢtırmacılar, kültürün sadece kalitatif yöntemler kullanılarak
araĢtırılabileceğini, bazıları da kantitatif yöntemlerle daha objektif değerlendirme yapılabileceğini
savunmaktadırlar. Bazıları da hem kalitatif hem de kantitatif yöntemlerin birlikte kullanılması
gerektiğini belirtmektedirler (Hofstede ve ark., 1990; Hon, 2002).
Bu kalitatif veya kantitatif yöntemlerden hangisinin en uygun olduğuna karar vermede, hangi
kültürel yaklaĢımın (fenomoloji, sembolik etkileĢim, semiyotik, yapısal-iĢlevsel yaklaĢım, biliĢsel
yaklaĢım) kullanılacağı ve kültürün yüzeysel (objektif) veya somut (subjektif); bilinçaltı veya
bilinçüstü yönlerinden hangisinin analiz edileceği önemli bir etken olacaktır (ġiĢman, 2002).
Kültür analizinde anket, katılımcı gözlem, yapılandırılmıĢ görüĢme, derinlemesine görüĢme,
grup tartıĢmaları, doküman analizi, iĢletme ziyaretleri gibi yöntemler kullanılabilir (Hofstede ve ark.,
1990). Schein (1990) görüĢme ve anket yöntemi kullanılarak, bir kültürün benimsenmiĢ ve
belgelenmiĢ değerleri, normları ideolojileri ve felsefelerinin, gözlem ve odak grup görüĢmeleri ile
367
örgütte düĢünme süreçlerini ve altında yatan ve çoğunlukla bilinç dıĢı olan varsayımların
incelenebileceğini ifade etmektedir (Schein, 1990).
Scott ve ark. (2003) sağlık bakımında örgüt kültürünün kantitatif ölçümünde mevcut ölçüm
araçlarını incelemiĢler ve örgüt kültürünü analiz etmek için bir çok ölçüm aracının mevcut olduğunu,
fakat her bir ölçüm aracının farklı sınırlılıklara sahip olduğunu ifade etmiĢlerdir (Scott ve ark., 2003).
Ayrıca, Gürçay (2003) örgüt kültürünü ölçerken, yabancı kaynaklı soru formlarından yardım
beklemek yerine, uygulama yapılacak örgütleri tanıyarak, onlara uygun olan soru formunun
geliĢtirilmesini önermektedir (Gürçay, 2003).
Sonuç
Hastaneler kendilerine özgü örgüt kültürüne sahiptir. Hastane yöneticileri bu önemli
kaynaklarının farkında olmalı ve örgüt kültürünü anlamlıdır. Kuruma rekabet avantajı sağlayacak
kültürü yaratmak için örgüt kültürü analiz edilmelidir.
Örgüt kültürünün analizi yapacak kiĢilerin sordukları “Örneklemi nasıl seçmeliyim veya kimi
seçmeliyim?”, “Hangi öğeleri incelemeliyim?”, “Hangi yöntemleri kullanmalıyım?” ya da “En iyi
ölçüm aracı nedir?” sorularına basit bir cevap vermek mümkün değildir. Kültürel analiz için yöntem
seçimi, araĢtırmanın amacı, sonuçlara ne kadar sürede gereksinim duyulduğuna, nasıl kullanılacağına
ve organizasyonun büyüklüğüne göre değiĢecektir.
Hastanelerinin örgüt kültürünü incelemek isteyen yönetici ve araĢtırmacılara, öncelikle örgüt
kültürünün yüzeysel kısmından baĢlayarak, örgütün ortak kültürünü inceleme ile kültürel analize
baĢlamaları, daha sonra örgüt kültürün derindeki yüzeylerini incelemeleri önerilebilir. Bu uygulama
örgütün kültürüne iliĢkin genel değer ve uygulamaların belirlenmesini sağlayarak, değiĢim ihtiyacı
olan konular hakkında bilgi sağlayacaktır. Ayrıca, analiz için birden fazla yöntemin birlikte
kullanılması, yöntemlerin sahip olduğu sınırlılıkları azaltacaktır.
KAYNAKLAR
1. Arnold, D.R.; Capella, L.M.; Sumrall, D.A. Organization culture and marketing concept:
diagnostic keys for hospitals. JHCM 1987, 7(1), 18-28.
2. Bolon, D.S.; Bolon, D.S. A reconceptualization and analysis of organizational culture. Journal of
Managerial Psychology 1994, 9(5), 22-27.
3. Bursalıoğlu, Z. Okul yönetiminde yeni yapı ve davranıĢ. 11. Basım, Ankara, Pegem Yayıncılık,
2000; 15-39.
4. Erdem, F.; ĠĢbaĢı, .Ö. Eğitim kurumlarında örgüt kültürü ve öğrenci alt kültürünün algılamaları
(Akdeniz Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F son sınıf öğrencileri fakülte kültürünü nasıl algılıyor?). Akdeniz
Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi 2001, 1, 33-57.
5. Greenberg, J. Managing behaviour in organization. Third Edition.; Prentice Hall, New Jersey,
2002.
6. Gürçay, C. “ĠĢletmelerde örgüt kültürü faktörlerinin farklı boyutlarda oluĢmasında sektörel
farklılığın etkisi: hizmet ve sanayi sektörünlerindeki yöneticiler üzerinde yapılan bir araĢtırma
sonuçları” www.isguc.org/cgurcay1.htm. [06.06.2003].
7. Hofstede, G.; Neuijen, B.; Ohayv, D.D.; Sanders, G. Measuring organizational culture: a
qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative Science Quarterly 1990,
35(2), 285-316.
368
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
Hon, C.M. A uantitative analysis of organizational culture perception in same ındustry merger.
Digital Dissertations, Publication Number:AAT 3068401, 2002.
Kane-Urrabazo, C. Management‟s role in shaping organizational culture. ournal of Nursing
Management 2006, 14, 188-194.
Killmann, H.R.; Saxton, M.J.; Serpa, R. Issues in understanding and changing culture. California
Management Review 1986, XXVIII:2.
Luthans, F. Organizational behaviour. Seventy Edition, Mc Graw-Hill Ġnternational Editions,
Management and Organization Series, Singapure, 1995.
Robbins, S.P. Essentials of organizational behavior, New Jersey: Prentice-Hall int.Inc., 1988.
Rondeau, K.V.; Wagar, T.H. Hospital chief executive officer perspections of organizational
culture and performance. Hospital Topics 1998, 76 (2): 14-22.
Sabuncuoğlu, Z; Tüz, M. Örgütsel Psikoloji. 3. Baskı, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2001.
Schein, E. Organizational culture and leadership. Second Edition, Jossey-Bass Publ, San
Fransisco, 1992.
Schein, E. Organizational culture. American Psychologist 1990, 45 (2): 109-119.
Scott, T.; Mannion, R.; Davies, H.; Marshall, M. The quantitative measurement of organizational
culture in health care: a review of the available ınstruments. HSR:Health Services Research 2003,
38 (3), 923-944.
Scott-Fındlay, S.; Estabrooks, C.A. Mapping the organizational culture research ın nursing: a
literature Review. Journal of Advanced Nursing 2006, 56 (5), 498-513.
ġiĢman, M. Örgütler ve kültürler, Pegem Yayıncılık, 1. Baskı, Ankara, 2002.
Tierney, W.G. Organizational culture in higher education: defining the essentials. The Journal of
Higher Education 1988, 59(1), 2-21.
Uyguç, N. Kültürün ölçülmesi: bir ölçek geliĢtirme denemesi. 8. Yönetim ve Organizasyon
Kongresi Bildirileri Kitabı, NevĢehir, 2000.
Wallace, J.; Hunt, J.; Richard, C. The relationship between organizational culture, organizational
climate and managerial values, The International Journal of Public Sector Management 1999,
12(7), 548-564.
Wooten, L.P.; Crane, P. Nurses as ımplementers of organizational culture. Nursing Economics
2003, 21(6): 275-279.
369
370
TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ
Aynur ÖZKUM ĠZVEREN (M.Ba.)
HemĢirelik Yüksekokulu / LefkoĢa – K.K.T.C.
[email protected]
ÇağdaĢ kalite kontrol ya da Ģimdiki adıyla istatistiksel kalite kontrol 1930 larda Belle Telefon
Ģirketinde çalıĢan istatistikçi W.A. Shewhart ın kontrol çizelgelerinin endüstriyel kullanıma girmesi ile
baĢladı. Bu dönemde adı geçen Ģirkette bölümler arası koordinasyon eksikliği ve ürünlerdeki kusurlar
sonucu oluĢan sorunları gidermek amacıyla kalite kontrolunu Muayene Mühendisliği bölümünü
kurmakla baĢlattı. Kalite kontrolu konusunda istatistikçi Shewhart tarafından baĢlatılan çalıĢmaları,
Edwards Deming ve oseph uran‟ın çalıĢmaları izledi. Bugün dünya literatürü incelendiğinde Toplam
Kalite Yönetimi‟nin fikir babaları olarak bu kiĢilerin yer aldığı görülmektedir.
TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ (KAYNAK VE ADAL, 1998)
T.K.Y., bir iĢletmede üretilen ürün ya da hizmetlerin, iĢletme süreçlerinin ve çalıĢanların
sürekli iyileĢtirme ve geliĢtirme yolu ile en düĢük toplam maliyet düzeyinde, önceden belirlenmiĢ olan
müĢteri gereksinimi ve beklentilerinin tüm çalıĢanların katılımı ve kendilerinden beklenen
yükümlülükleri yerine getirebilmek için iĢletmelerin uyguladıkları stratejiler olarak tanımlayabiliriz.
Sağlık hizmetlerinde kalite konusunun son yıllarda sıklıkla gündeme gelmesinin nedenlerinden önemli
birisi de sağlık hizmetlerinin bütün dünyada ağırlıkla kamu tarafından sunulan hizmetler olması ve
devletlerin bu konuda etkileyici rol oynamalarıdır (ġimĢek, 2000).
Kalite tanımı önceleri teknik bir kavram olarak ürün ya da hizmetin spesifikasyonlara
uygunluğu ve güvenilirliği( belli koĢullar altında uygunluğunu belli sürede koruma) ifade ederken,
günümüzde stratejik bir kavram haline gelerek müĢteri tatmini boyutu da eklenmiĢtir.Yani kalite,
müĢteri isteklerini önceden tahmin ederek, beklentilerinin ötesine geçmek ve ürünün (ve/veya
hizmetin) doğal yaĢamı boyunca müĢteriyi memnun etmesi olarak tanımlanabilmektedir (Kiymir,
1994; Aydın, 1995).
Tüm yazarların Toplam Kalite Yönetiminde birleĢtiği 5 temel nokta vardır (Koçel, 1999; Özalp ve
ark.ı,2000):
6. Yönetimin bağlılığı ve liderlik,
7. MüĢteri odaklılık,
8. Toplam katılımcılık ve çalıĢanların geliĢtirilmesi,
9. Sistematik analiz,
10. Sürekli iyileĢtirme.
1-Yönetimler kaliteye bağlılığını net birĢekilde ortaya koymalı ve sorumluluğu kabul etmelidirler.
Yönetimin görevi politikaları kurmak ve yönetmek,herkesin hedefler için bütünleĢmesi için uygun
iklimin yaratılmasını sağlamaktır.
2-Toplam Kalite yönetiminde insan unsuru en merkezde yer alır. TKY‟de Ġç ve DıĢ MüĢteri olmak
üzere iki kavram vardır. Ġç MüĢteri üretilen hizmet ya da üründen etkilenen kiĢi ya da servislerdir. DıĢ
MüĢteri ise üretilen hizmet ya da ürünü talep/satın alma potansiyeli bulunan kiĢilerdir. Endüstride dıĢ
müĢteri tanımı oldukça kolaydır fakat sağlıkta müĢteri terimi hastayı kastedeceği gibi hasta
yakınlarını, sağlık sigorta kuruluĢlarını sağlık kurumuna dıĢardan hizmet sunan hekim ve benzeri
371
kiĢileri de tanımlayabilir. Bu kiĢilerin gereksinimleri tamamen karĢılayabilmek ve beklentilerin de
ötesine geçerek mutlak tatmini için kurumdaki tüm birimler iç ve dıĢ müĢteri talepleri doğrultusunda
yönlendirilir.
3-Tüm iĢgörenlerin (içmüĢteri) katılımcılığını için kurumun en önemli gücü olduklarını vurgulamak ve
onlara yaptıkları iĢin çok önemli olduğu mesajlarını vererek motivasyonlarını sağlamak kurumun
baĢarısında büyük önem taĢımaktadır.ÇalıĢanların geliĢimi yönünde yapılacak yatırımlar uygun ve
kaliteli hizmet olarak kuruma dönecektir.
4-Toplam kalite yönetimi planlı, sistematik faaliyetler bütünüdür. Sürekli iyileĢtirmeyi
gerçekleĢtirmek için ölçümler yapılmalı, sistematik analizlerle problemlere doğru tanı konup çözümler
bulmaya çalıĢılmalıdır.
5- TKY bir standardı tutturmaktan öte hedeflenen seviyeye ulaĢmak ve o seviyeyi
geçmektir.GeliĢmelerin çok hızlı olması değil, kesintisiz, sürekli olması önemlidir.
Tüm bu bilgiler ıĢığında Sağlık Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi “Yürütülen tüm
faaliyetlerin, kalite, güven,yüksek verim,ekip anlayıĢı ve kalite kültürü içinde gerçekleĢtirilmesi için
tüm kaynakların etkin bir Ģekilde yönlendirilmesi ve çalıĢan memnuniyeti ve hizmet talep eden/
ihtiyacı olanların gereksinimlerinin ve beklentilerinin karĢılanmasıdır”.
Sağlık alanında beklentilerinin karĢılanması ve bunun ötesine geçerek sunulan hizmetin uzun
süreli bir memnuniyet yaratması kavramları farklı algılamalara yol açabilir. Hasta yalnızca bakım
çevresi ve sağlık profesyonellerinin davranıĢ biçimleri hakkında bir değerlendirme yapabilmektedir.
Sadece bu değerlendirmelere dayalı olarak kalite ölçümü yapmak, yanıltıcı sonuçlar verebilir.
Sağlık hizmetlerinin diğer hizmet sunumlarından oldukça farklı özellikleri vardır. Bu yüzden
hizmet sunumunda kalite diğer hizmetlerden farklı değerlendirilmeli ve yorumlanmalıdır
(Kavrakoğlu,1997; Weiss 1993):
1.Arz ve talep göz önüne alındığında tüketiciler sağlık alanında satın alacakları mal ve hizmetlerin
miktar ve kalitesini kendileri belirleyemezler.
2.Piyasalardaki mal ve hizmetlerin aksine sağlık hizmet içeriği genellikle standart değildir ve
tüketiciler çoğunlukla satın aldıkları hizmetin özellikleri hakkında sınırlı veya yanlıĢ bilgiye
sahiptirler. Sağlık hizmetinin tüketimi tesadüfidir ve hastanın hastalık riskine bağlı olarak yapacağı
masraflar belirsizdir.
3. Bireyler hizmetin niteliği ve niceliği hakkında bilgi sahibi değildir ve pazarlık Ģansları bulunmaz.
4.Sağlık hizmetlerinde standardizasyon sağlamak zordur.
5.Sağlık hizmetleri ertelenemez.
Tüm bu özellikler sağlık hizmet sunumunu diğer ürün sunumlarından ayırmaktadır.Yine bu
özellikler sağlık hizmeti sunan kurumlarda kalitenin yaĢamsal önemi ve önceliğini vurgulamaktadır.
Bunlara ek olarak sağlık bütüncül yaklaĢımla değerlendirilmelidir ve hizmetler koruyucu ve tedavi
edici hekimlik hizmetleri olarak birlikte ele alınmalıdır aynı zamanda bu hizmetler sosyal fayda
sağlayan hizmetlerdir. Hizmet sunumunun önemli bileĢeni 1. basamak sağlık hizmetleridir. Bu
kademede sunulan hizmetin ulaĢılabilir, etkili ve kaliteli olması gerekir. 1.basamak için ayırılan
kamusal kaynakların yetersiz olması ve etkin kullanılamaması sorununun yanı sıra baĢvuran kiĢilerin
372
hizmet alma bilinciyle hizmet talebinde bulunmasında sıkıntılar vardır. Özellikle, bilgisizlik, sosyoekonomik ve sosyo-kültürel nedenlerle toplumsal faydanın sosyal maliyete dönüĢme olasılığı vardır.
Toplam Kalite Yönetimi‟nin Temel Özellikleri (Bozkurt ve Odaman1996; Prokopenko, 1995)
ġirketlerde büyük bir rekabet gücü ve üstünlüğü sağlayan TKY ancak tüm özellikleri ile benimsenip,
uygulanırsa baĢarılı olmaktadır. ġirketlerde geçerli olan yönetim anlayıĢı , organizasyon , yönetim ve
sistemleri kapsayan bu ilkeler odak noktası olarak insanı almaktadır ve akılla davranmayı
gerektirmektedir.
TKY‟nin temel özellikleri Ģunlardır:
* MüĢteri Odaklı
* Sürekli GeliĢme
* Üst Yönetimin Liderliği
* Tam Katılım
Sağlık Hizmetlerinde Kalite Yönetiminin Önemi (Gürel, 1999): Toplam Kalite Yönetimi
(TKY) son yıllarda dünya sağlık sektöründe yaĢanan en büyük değiĢikliklerden birisidir. Üretim
sektörünü TKY‟ne çeken nedenlerin çoğu, sağlık sektörünü de bu yönetim biçimine doğru yönlendiren
nedenlerdir. Sağlık hizmeti veren kuruluĢların sayısının artması, sağlık hizmetlerine harcanan paranın
artması, buna karĢılık hastaların beklediği hizmeti alamaması veya alamadığını algılaması, sağlık
çalıĢanlarının iĢyerindeki mutsuzluğu ve sağlıkta “üretimin” düĢük seyretmesi gibi nedenler, çözüm
arayıĢı içinde olan bu sektörü kalite güvence sistemlerine yöneltmiĢtir.
Kalite yönetim sistemlerinin temelinde ölçme vardır. Ölçüm yapabilmek için de veri toplamak
gerekir. Devamlı kalite geliĢtirme çabaları açısından bakıldığında veri toplamanın amacı, üzerinde
odaklanılan süreç hakkında objektif bir fikir sahibi olmak ve bu sürecin zaman içindeki performansını
izlemektir. Sağlık sektörü veri avcıları için bir cennettir. Pek az endüstri sektöründe sağlıkçıların
topladığı veri sayı ve cinsine rastlanır. Durum böyle iken, sağlıklı verilere ulaĢmak hiç de kolay
olmayabilir. Sağlık veri-tabanlarının ancak çok küçük bir yüzdesi doğrudan kalite yönetimini
ilgilendiren soruları kapsamaktadır. Sağlık kuruluĢları genelde faturalamayı kolaylaĢtırmak ve kontrol
etmek, idari süreçlerle baĢ etmek ve hastayla ilgili temel bilgileri toplamak için geliĢtirilen otomasyon
sistemlerini kullanırlar. Sağlık kurumlarında kalite sorumlularının kalite çalıĢmaları için kritik verileri
belirlemesi, toplaması, ve bunlardan bir veritabanı oluĢturması gerekmektedir. Buna ek olarak,
toplanan “ham” verinin iĢlenmesi, çözümlenmesi (analizi) ve bilgiye dönüĢtürülmesi gerekir ki sağlık
kurumunun iĢleyiĢi ve yönetiminden sorumlu olanlara yön verebilsin.
TKY‟nin amaçları Ģu Ģekilde sıralanabilir:
MüĢteri ihtiyaçlarının doğru Ģekilde tespit edilmesi sonucunda tüm süreçleri bu
ihtiyaçlara göre yönlendirmek,
Mümkün olan en yüksek kalite seviyesine ulaĢmak (Ürün ve hizmetler ile diğer
alanlar),
MüĢteri tatmininin arttırılması yoluyla, Ģikayetlerin en aza indirilmesi,
Ürün geliĢtirme süresinin azaltılması,
Maliyetlerin düĢürülmesi,
Moral ve verimliliğin arttırılması,
373
ĠletiĢim alanında etkin yöntemler oluĢturulması,
Problem çözümünde ekip yaklaĢımının geliĢtirilmesi,
Etkili bir rekabet stratejisinin oluĢturulması,
Süreçlerde sürekli bir iyileĢtirme ve geliĢme ortamının sağlanması.
Tüm bu amaçlar genel olarak tek cümle ile özetlenebilir: Amaç müĢterilerin, gerek tüzel
kiĢiliğiyle Ģirketin, gerekse ortak beklentilerinin karĢılanması yoluyla Ģirket çalıĢanlarının, toplumun
ve çevreninin her Ģekilde tatmin edilmesini sağlamaktır. Bu nedenle hastaneleri tıbbi bir kuruluĢ,
ekonomik bir iĢletme, doktor ve diğer personeline eğitim veren bir eğitim kurumu, bir araĢtırma
ünitesi, birçok meslek gruplarından kiĢilerin çalıĢtığı sosyal bir örgüt olarak tanımlamak mümkündür.
Hastanelerde TKY çalıĢmaları; teĢhis, tedavi ve bakım süreçleri doğrudan iliĢkilidir. Bu
açıdan değerlendirildiğinde; aslında hastaneler yönetilmesi en zor olan kuruluĢlar arasında yer
almaktadır. Bunun nedenleri Ģunlardır:
1. Hizmette çoğu zaman geri dönüĢ Ģansı yoktur. TeĢhis ve tedavi hizmetinin hataya
tahammülü olmayıp, hata oranının artması çoğu zaman mortalite oranını artırabilmektedir.
2. Hizmetler farklı meslek grubundan ortak bir amaç doğrultusunda çalıĢanlarca sunulmaktadır
ve sağlığın önemi, bu gruplar arasındaki uyumun mutlak gerekliliğini zorunlu kılar. Hizmeti alanlarla
hizmeti sunanlar doğrudan iliĢki içindedir.
3. Tıp teknolojisi her geçen gün geliĢmekte, teĢhis ve tedavi süreçlerinde kullanılan tıbbi
cihazların ortalama 4 yılda bir yeni jenerasyonu üretilmektedir. Bu cihazların fiyatlarının yanında
kalibrasyonu ve düzenli bakım ve gereğinde tamiri teĢhis ve tedavi sürecinde yaĢamsal öneme sahiptir.
Yeni teknolojilere yapılan yatırım, sabit masrafları artırmaktadır. Bu yüzden paranın yönetimi Toplam
Kalite Yönetiminin temel iĢlevlerinden biridir.
4. Tüm sistemin 365 gün 24 saat kesintisiz çalıĢmasının sağlanması zorunludur.
5. Hastalara sunulan hizmetler pahalı hizmetlerdir.
Ayrıca;
1. Ekonomik gücü artan hastaların daha kaliteli hizmet beklentisinde olması,
2. Yasal düzenlemelerdeki değiĢiklikler,
3. Sağlık kuruluĢları arasındaki rekabet,
4. Kaliteli sağlık hizmeti beklentisi,
5. Finansal kaynakların rasyonel kullanılması için maliyetlerin düĢürülerek, hizmet kalitesinin
arttırılması gibi parametrelere göre kalite çalıĢmalarının, öncelikli olarak uygulanması gereken
alanlardan birinin de hastaneler olduğu ortaya çıkmaktadır.
SONUÇ VE TARTIġMA
Toplam Kalite Yönetimi‟nin BaĢarısını Etkileyen Faktörler: (Eren ,1993-1996)
Toplam Kalite Yönetimi‟nin baĢarısını etkileyen faktörler , iç ve dıĢ faktörler olarak iki baĢlık altında
toplanabilir.
Ġç Faktörler:
Misyon: ġirket çalıĢanlarına yön vermesi ve anlam kazandırması amacıyla belirlenmiĢ
ve Ģirketi diğer Ģirketlerden ayırt etmeye yarayacak uzun dönemli görev veya
amaçlardır.
Vizyon: Tamamen gelecekle ilgili olan bir Ģirketin ulaĢmak istediği hedefleri
belirleyerek , tüm çalıĢanları bu hedef doğrultusunda birleĢtiren bir süreçtir.
374
Liderlik Tarzı: Yöneticilerin bir lider gibi davranmaları ve kalite sürecini bütün
aĢamalarında, o aĢamaya uygun bir lider tarzı sergilemeleri gerekir.
Motivasyon: Bir veya birden fazla insanı belirli bir amaca yönelik olarak devamlı
Ģekilde harekete geçirmek için gerekli olan çabaların toplamıdır.
Koordinasyon: Belirlenen amaçlara ulaĢmak ve iĢlerin daha etkili bir Ģekilde
yapılmasını sağlamak için, çalıĢanların çabalarını birleĢtirmek ve gerekli iĢbirliğini en
uygun ortam, zaman, eleman ve malzeme ile gerçekleĢtirmektir.
Ortak Kültür: ġirket içerisinde geliĢtirilen inançlar , değerler ve davranıĢlar
bütünüdür.
Bireysellik/Takım Ruhu: ÇalıĢanların bireysel ya da takım çalıĢmalarını
benimsemeleri, Toplam Kalite Yönetiminin baĢarısını farklı yönlerde etki etmektedir.
Bireysellikten uzaklaĢara takım ruhunun canlandırılması Toplam Kalite Yönetiminin
baĢarısını büyük oranda arttıracaktır.
DıĢ Faktörler:
DıĢ MüĢterilerin Katılımı: ġirketin üretmekte olduğu ürün ya da hizmetlerin satın alan
dıĢ müĢterilerin Ģirkete veya takdirler yoluyla kaliteye katılımlarının sağlanması
Toplam Kalite yönetiminin baĢarısını arttırmaktadır.
Tedarikçilerin Katılımı : Tedarikçilerden sağlanan hammadde ve yarı mamullerin
kalite seviyesinin düĢük olması Toplam Kalite Yönetiminin baĢarısının düĢük
olmasına yol açmaktadır.
Toplam Kalite Yönetimi‟nin Kabul GörmüĢ Özellikleri (Çelikçapa, 2000):
Ġnsana saygı esastır,
MüĢterilerin tam ve sürekli tatmini esastır,
ĠĢletmenin politikasına kalite kavramı yön vermelidir,
Kalite bilinci yaygınlaĢtırılmalı ve çalıĢanların tamamı bu bilinçle her alanda kaliteyi
arttırmaya çalıĢmalıdır,
Herkesin iĢini zamanında, ilk defada ve doğru olarak yapması esastır,
Sürekli geliĢme anlayıĢı esas olmalı , ürünün kontrolü değil sürecin kontrolü önem taĢımalıdır,
Yöneticiler dahil bütün çalıĢanların katılacağı sürekli bir eğitim programı uygulanmalıdır,
Her kademede grup çalıĢması yapılmalıdır,
Her kademede katılımcı yönetim uygulanmalıdır.
Hedef, toplumu oluĢturan bireylerin sağlıklı hallerini sürdürmelerini sağlamak, hastalanmaları
durumunda ise en kısa sürede kaliteli sağlık hizmeti sunarak eski sağlıklarına kavuĢmalarını temin
etmektir. Ġnsana ait en önemli varlıklardan olan sağlığın korunması ve sürdürülmesinde kaliteli sağlık
hizmeti sunulması, hizmeti sunanların sorumluluğu, sistemi finanse eden vatandaĢın hakkıdır.
Sonuç olarak, sağlık kurumlarında verimli ve etkin yönetim hasta mutluluğundan, hasta mutluluğu
doğru tanı ve tedaviden baĢlar. Doğru tanı ve tedavi, giderek kusursuz hizmet daha çok hastayla
beraber daha baĢarılı sağlık kurumları demektir. Sağlıkta kaliteyi yönetmek için doğru sistemler
kurmak, doğru yönetmek için doğru verileri ölçmek ve iyileĢtirmek diğer bir değiĢle bilgiyi yönetmek
gelecekte var olabilecek sağlık kurumları için de tek seçenektir.
375
KAYNAKLAR
1-Bozkurt, R.; Odaman, A. ISO 9000 Kalite Guvence Sistemleri; Milli Prodüktivite Merkezi
Yayınlan: 549, Ankara, 1996.
2-Çelikçapa, O.F. Üretim Yönetim ve Teknikleri; Alfa Basim Yayın Dağıtım Ltd. Sti. Ġstanbul, 2000.
3-Eren E. Yönetim Psikolojisi; Beta basim Yayın Dağıtım A. ġ., Ġstanbul, 1993.
4-Eren E. Yönetim ve Organizasyon; Beta Basim Yayın Dagitim A.ġ. Ġstanbul, 1996.
5-Gürel, A. Medikal Süreçlerin Tasarımı, Ġzlenmesi ve Kontrolünde Multidisipliner Aksiyon
Planlarının (Bakım Haritaları) Uygulanması. Kamu Yönetiminde Kalite, I Ulusal Kongre Kitabı, Cilt
II:129-132,1999.
6-Kavrakoğlu, Ġ., Kalite Cep Kitabi; KalDer Yayınlan No:3 Ġstanbul, 1997.
7-Kaynak T.;Adal Z. Ġnasan Kaynakları Yönetimi; Dönence Basım ve Yayın hizmetleri Ġstanbul,1998.
8-Kiymir, B. Sağlık KuruluĢ Kalite Yönetimi 1. Ulusal Sağlık KuruluĢları ve Hastane Yönetimi
Sempozyumu, 4-7 Mayıs 1994, KuĢadası.Aydın, Dokuz Eylül Üniversitesi, Ġzmir, 1995.
9-Koçel, T. Ġsletme Yöneticiligi; Beta Basim Yayım Dağıtım A.S. Ġstanbul, 1999.
10-Measuring Quality Improvement in Healthcare, A Guide to Statistical Process Control
Applications. Eds: Carey R.G.; Lloyd R.C., Quality Resources, New York, 1995.
11-Özalp, Ġ.; Koparal, C.; Berberoğlu,G. Yönetim ve Organizasyon; Anadolu Üniversitesi Tesisleri,
Eskisehir, 2000.
12-Prokopenko, . (Ġngilizceden çevirenler; Baykal, O.;Atalay, N.; Fidan, E.) Verimlilik Yönetimi
Uygulamaları El Kitabı; Milli prodüktivite merkezi yayınları: 476, Ankara, 1995.
13-ġimĢek, M. Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemleri, Alfa Basım Yayın Dagıtım Ltd.
Sti. Ġstanbul, 2000.
14-Weiss, D.H (Ingilizceden çeviren: Tuskan, E.); Basanli Ekip OluĢturma;Rota Yayın Yapım
Tanitim Tic. Ltd. ġti. Ġstanbul,1993.
376
ĠġLETMELERDE ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN GELĠġMESĠNDE BAġARI
FAKTÖRLERĠ VE BĠR HASTANEDE ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ĠNCELENMESĠ
Kerime KUVVETLĠOĞLU
Sağlık Bakanlığı HemĢirelik Yüksekokulu
[email protected]
ÖZET
Bu çalıĢmada, bir iĢletmede çalıĢan personelin değerleri, inançları, gelenekleri, görenekleri,
törenleri ve adetlerin geliĢmesinde baĢarı faktörlerinin etkisi incelenmiĢtir. ÇalıĢmada veriler gözlem
ve görüĢme yoluyla toplanmıĢ ve değerlendirilmiĢtir.
Çağımızda örgütsel yapı ve yönetim Ģekilleri örgütlerin baĢarılarında kilit rol oynadığı
saptanmıĢtır. Örgüt kültürünün yarınlara ulaĢmak ve sürekli değiĢen ortamda ayakta kalabilmeleri için
varolan yapı ve statejilerini hızla değiĢen koĢullara koĢullara uydurabildiklerini ve yanlıĢlarını düzeltip
eksiklerini giderebildikleri ölçüde mümkün olacağı sonucuna ulaĢılmıĢtır.
Anahtar Kelimeler:Örgüt, Kültür, BaĢarı Faktörleri
GĠRĠġ
Belli amaçları gerçekleĢtirmek için bir araya gelen her topluluk gibi iĢletmeler de her zaman
özgün bir kültüre sahiptirler. Ġki bireyin birbirinin aynı olmaması gibi iki organizasyon da birbirinin
aynı değildir. Diğer bir ifadeyle kuruluĢların da insanlar gibi kiĢilikleri vardır; onlar da insanlarda
olduğu gibi arkadaĢça, sıcak ve yenilikçi gibi çeĢitli sıfatlarla nitelendirilirler. Bu sıfatlar ise bize
kuruluĢta çalıĢanların tutum ve davranıĢları hakkında ipucu verirler. Örgüt kültürü çalıĢanlar için bir
tanıtım ve özdeĢleĢme hissi yaratır ve davranıĢları yönlendiren bir araç görevi görür. Bugüne kadar
yapılmıĢ pek çok araĢtırma, örgüt kültürüne iliĢkin farklılıkların organizasyonların performansı
üzerinde önemli bir etkiye sahip olduğunu ortaya koymuĢtur. Sonuç olarak firmalar rekabet avantajı
kazanabilmek ve değiĢen çevre Ģartlarına uyum sağlayabilmek için mevcut kültürlerini değiĢtirme
ihtiyacı içine girmektedir. Böyle bir değiĢim sürecinde ise iĢletmelerin pek çok sorunla karĢılaĢması
kaçınılmazdır.Yarınlara ulaĢmak ve baĢarılı olmak zorunda olan örgütlerin sürekli değiĢen ortamda
ayakta kalabilmeleri; varolan yapı ve stratejilerini hızla değiĢen koĢullara uydurabildikleri, yanlıĢlarını
düzeltip eksikliklerini giderebildikleri ölçüde mümkün olmaktadır. Böylesi bir süreç örgütleri
yarınlara taĢımak zorunda olan yöneticiler için özellikle son zamanlarda her zamankinden çok daha
fazla sorumluluk anlamına gelmektedir. DeğiĢimlere uyum sağlayamamak, baĢka bir deyiĢle geri
kalmak ve daha ileri düzeyde yok olmak demektir .
Her canlı organizma gibi yaĢamak ve ayakta kalmak zorunda olan örgütlerin, sosyal bir sistem
olarak ele alınmaya baĢlamaları ile beraber baĢarılarının sadece yapı, stratejiler ve teknoloji gibi maddi
unsurlarla sınırlı kalamayacağı da anlaĢılmıĢtır. Bu ise yöneticilerin, çözümü o ana kadar
farkedilmemiĢ bazı kaynaklarda aramalarına neden olmuĢtur. Tıpkı; yönetim düĢüncesinin geliĢiminde
yer alan süreçte görüldüğü gibi bu nokta “çalıĢan insan”ı esas alan bir özellik taĢımaktadır. Böylece
örgütlerin manevi yönüne yönelme, onları beton binalar, yıllık bütçeler, programlar ve birçok aracın
ötesinde onlara can ve kan veren, onları kiĢilik kazandırma noktasına kadar getiren bir geliĢim
izlemektedir. Yöneticilerin yıllardır ellerinin altında bulunan ama sınırsız özelliklerini anlayamadıkları
insana eğilmeleri ve çözümü onda aramaları ancak 1970‟li yıllardan sonra söz konusu olmuĢtur. Bu ise
377
beraberinde örgütte ciddi bir Ģekilde gözönüne alınması gereken yeni bir faktörün farkedilmesine yol
açmıĢtır. Buda örgütlerin faaliyete baĢladıkları ilk günden beri var olan “örgüt kültürü”dür.
Örgüt kültürü hakkındaki araĢtırmamızda ilk olarak bir giriĢ yapılmıĢtır. ÇalıĢma örgüt kültürü
hakkında bugüne değin yapılmıĢ araĢtırmalar hakkında bilgi verecek olan “örgüt kültürü hakkında”
bölümü ile devam etmiĢtir. Bundan sonra ülke genelindeki durum ele alındıktan sonra iĢletmelerdeki
duruma göz atılmıĢtır. ÇalıĢma sonuç ve öneriler bölümü ile son bulmuĢtur.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ HAKKINDA
Örgüt kavramı, psikoloji, sosyal psikoloji, kamu yönetimi, siyaset bilimi gibi, değiĢik bilim
dallarının ilgi alanlarına girmiĢ, böylece bu bilimlerin herbirinin kendi bakıĢ açısından anlam
kazanmıĢ ve değiĢik pek çok tanımları yapılmıĢ olan bir kavramdır. Psikologlar örgütü, “karmaĢık bir
sosyal sistem, iki veya daha fazla kiĢinin bilinçli olarak eĢgüdümlenmiĢ eylemleri ya da güçlerinden
oluĢan bir sistem olarak tanımlamaktadırlar. March (Match, 25) örgütleri, belirli amaçlara ulaĢmak
için kurulmuĢ toplumsal birimler olarak görürken, March ve Simon örgütü üyeleri arasındaki
iliĢkilerden oluĢan toplumsal bir yapı olarak değerlendirmektedirler. Örgüt bir yapı, üyeleri
arasındaki iliĢkilerin bir örgüsü ve üyeleri tarafından kurulan bir koalisyon olarak görülebilir.
BaĢaran ın tarifine göre (BaĢaran 18) örgüt, toplumsal gereksinmelerin bir kesimini karĢılamak üzere,
önceden belirlenmiĢ amaçları gerçekleĢtirecek görev ve rolleri yapmak için güçlerin, eylemlerini
eĢgüdümleyen iĢgörenlerden oluĢan, toplumsal, açık bir sistem dir ve bir etkileĢim ağı dır. Böylece
örgüt belirli amaçlara varmak için bir insan grubunun faaliyetlerini koordine etmeye yarayan belirli
yapı, kural ve yöntemlerin bütünü olarak tanımlanabilir.
Yukarıda sıralanan bu tanımlar dikkate alınarak örgütü, “tek baĢlarına ihtiyaçlarını
karĢılayamayan insanların, bir araya gelmesiyle oluĢturdukları, belirli bir ortak amaca sahip ve bu
amacı gerçekleĢtirmek üzere maddi, manevi yetenek, güç, bilgi, beceri ve benzeri bütün kaynaklarını
belirli bir düzene göre paylaĢtıkları (eĢgüdümledikleri), dinamik ve açık bir sosyal birim” olarak
tanımlamak mümkündür.
KÜLTÜR KAVRAMI: Kültür kavramı, üzerinde çok konuĢulan, tartıĢılan, ancak tanımı konusunda
bilim adamları arasında ortaklık sağlanamayan, herkesçe kullanılması çok kolay, fakat kesin bir
tanımlanması oldukça zor olan bir kavramdır. Kültür kavramının etimolojik kökeninin, Latince
“colere”, “culture “veya “cultus” sözcüklerinden geldiği, bunların VIII. Yüzyıldan önce “bakmak”,
“yetiĢtirmek”, anlamında kullanıldığı, asıl orijininin ise Sosyal Antropolojide bulunduğu iddia
edilmektedir.
Unutkan a göre (Unutkan, 42) kültür “belirli bir toplumun yaĢamlarından doyum
sağlayabilmeleri için, baĢardığı tüm bilgi, inanç, sanat, ahlak, yetenek ve alıĢkanlıklarla toplumsal
kuramları kapsar”.
Yukarıdaki bilgiler ıĢığında örgüt kültürünü, bir grubun veya bir örgütün ya da bir iĢletmenin
üyelerinin ortaklaĢa paylaĢtıkları, onların davranıĢlarını yönlendiren normlar, davranıĢlar, değerler,
inançlar ve alıĢkanlıklardan oluĢan temel sayıltılar, semboller ve uygulamalar bütünü olarak
tanımlamak mümkündür.
378
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TARĠHSEL GELĠġĠMĠ
Örgütsel kültür ile ilgili literatürü incelediğimizde, örgütsel kültürün Ģu boyutlardan oluĢtuğunu
görürüz (Steinhoff ve Owens, 1989, s.17-18):
Örgütün tarihi,
Örgütün değerleri ve inançları,
Örgütü açıklayan hikayeler ve mitler,
Örgütün kültürel normları,
Gelenekler, törenler, adetler,
Örgütün kadın ve erkek kahramanları.
Örgüt kültürü, bir örgütün temel değerlerini ve inançlarıyla bunları çalıĢanlara ileten sembol,
tören ve mitolojilerin tümüdür. Willian Ouchi, örgütsel kültürü semboller, törenler, efsaneler, iĢ
görenlerin değerleri ve inançları olarak belirlemiĢtir (Hoy ve Miskel, 1991, s.212).
Değerler, iĢ görenlerin iĢlem ve eylemlerini nitelendirmeye, değerlendirmeye ve yargılamaya
yarayan ölçütlerin kaynağıdır. Ġnsan, nesne ve olayların örgüt toplumca ne değerde bulunduğunu
örgütçe geliĢtirilen kültürel değerler belirler. Değerler, normlardan daha geniĢ ve daha somut
kavramlardır, normların haklılayıcılarıdır. Bir norm kültürel değerlerden kaynaklanmadıkça meĢru
olmaz. Bir normu iĢ görenlerce uygulanması gereken bir kural ve ölçüt niteliğine ulaĢtıran dayandığı
kültürel değerlerdir (BaĢaran, 1982, s.112).
Örgütün kültürel diğerlerinin kaynağı, toplumun inançlarına dayanır. Pas uale Galgliardi ye
göre örgütsel değerlerin oluĢumu dört aĢamada gerçekleĢmektedir (Üçok, 1986, s.317).
1. Örgütün kuruluĢu sırasında onun liderlerinin bilinçli bir görüĢü vardır. Bu inançlar onu bir
giriĢimde bulunmaya, insanları ve kaynakları bir araya getirecek bir ürün ortaya çıkarmaya iter. Bu
aĢamalarda örgütün bütün üyeleri kendisi ile aynı düĢünceyi paylaĢmayabilirler. Ancak liderin
davranıĢları istediği biçimde yönlendirme gücü vardır.
2. Lider tarafından yönlendirilen davranıĢlar, istenilen sonuca ulaĢtığında, tecrübeye
dayandırılmıĢ olan inançların bütün üyeler tarafından benimsenmesi ve bir referans kriteri olarak
kullanılması beklenir.
3. Ġstenilen sonuçlara ulaĢmaya devam edildiğinden emin olan örgüt üyeleri, ilgilerini
sonuçlardan nedenlere çevirir. Sonuçlar örgütte zamanla göz ardı edilir ve sadece nedenler ortada
kalır. Böylece hangi nedenlerin ve yöntemlerin geçerli olduğu önem kazanır.
4. Sorgusuz benimsenen değerler, giderek örgüt üyeleri tarafından yaĢanmaya çalıĢılır.
Normlar, Örgütsel kültür içinde davranıĢı etkileyen, sosyal sistemi kurumsallaĢtıran ve
güçlendiren öğelerdir (Owens ve Steinhof, 1989, s.10). Normlar, iĢgörenlerin çoğunluğunca
benimsenen davranıĢ kuralları ve ölçütleridir. Normlar, iĢgörenlerin örgüt içinde nasıl davranacağın
nasıl iliĢkide bulunacağın baĢkaları ile nasıl iletiĢimde bulunacağını gösterir (BaĢaran, 1982, s.113).
ĠĢgörenlerin rolleri, normlarla değerlendirilir. Örgütün kültürel normları kimi kez yasalarca
benimsenerek, iĢgörenlerin örgüte karĢı tutumlarını, sorumluluk üstlenmelerini düzenleyen yasal kural
ve ölçütler olarak ortaya çıkar. Örgütün kültürel normları bir iĢgörenden beklenen rolleri belirlediği
gibi, iĢgörenin bu rolleri yapmasını da onaylar. Ayrıca normlar, bir iĢgörenden haksız yere istenecek
rolleri de engeller. Böylece normlar, iĢgörenin hangi rolleri oynayacağını hangilerini oynamayacağını
göstererek davranıĢı yönlendirir (BaĢaran, 1982, s.114).
Normlar, ödül ve ceza yöntemiyle korunurlar. Ödüllendirme, normlara uygun hareket
edilmesinin bir sonucu olarak ortaya çıkarken, cezalandırma çoğu kez norm dıĢı davranıĢın bir sonucu
379
olarak ortaya çıkar. Normlar, öğrenilebilir nitelik taĢırlar ve zamanla alıĢkanlık haline gelirler (Özkalp,
1992, s.76).
Gelenekler diğer bir deyiĢle örgütün sembolik dünyası yorumlanabilir (Sabuncuoğlu, 2001,
s.40-41).
Örgüt kültürü açısından önem taĢıyan ve genellikle örgütün geçmiĢine yönelik olayların,
abartılarak aktarılması sonucunda ortaya çıkan kültür taĢıyıcılarıdır. Hikayeler ve masallar, örgütün
geçmiĢi ve bugünkü durumu arasında köprü görevi görürler
Unutkan, 1995).
Hikaye ve masallar, örgütsel değerlerin yayılmasına ve yerleĢmesine yardımcı olurlar.
Örgütün kahramanlarını ve sembollerini canlandırırlar. Hikayeler, örgütsel kültür hakkında önemli
ipuçları verirler. Örneğin bir örgütün kültüründe bireyselliği ya da yarıĢmayı vurgulayan hikayeler
yaygınsa, örgütsel değerler de bu doğrultuda geliĢir (Gordon, 1993).
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ GELĠġTĠRMEDE BAġARILI OLMAK ĠÇĠN GEREKLĠ ADIMLAR
Kültür, örgütün yazıya dökülemeyen hislerinin bir kısmıdır. ġöyle ki, kültür o kadar fiziki olarak ifade
edilemeyen ve yaygın olan bir kavramdır ki, bir kısım araĢtırmacılar örgütün üyelerinin bile kültürü
doğru bir Ģekilde tasvir edilmesine güvenemediklerine inanmaktadırlar. Kültür, örgüt üyeleri
tarafından paylaĢılan temel değerler, inançlar ve anlayıĢlar setidir. Kültür, düĢünmenin ve fiiliyata
geçirmenin doğru yollarını ve yapılması gereken Ģeylerin yollarını, temel örgüt değerleri ve mesajları
ile yeni üyelerine açıklar. Kültür, örgüt üyelerinin, örgütün inanç ve değerlerini dikkate alarak
faaliyetlerini yerine getirmesini sağlar.Örgüt kültürü, örgüt içerisinde hem, seremoniler, hikayeler,
semboller ve sloganlar ile belirlenen ve hem de yansıtılan çok daha temel inançlara ve değerlere
bağlıdır. Kültür, örgüt elemanlarınca paylaĢılan temel değerler ve inançlardan, bunları oluĢturan lider
ve kahramanlardan, sosyal dokuyu güçlendiren sembol ve seremonilerden, örgütte dolaĢan öykü ve
efsanelerden oluĢmaktadır. Örgüt kültürü kendiliğinden oluĢmaktadır. ancak örgüt kültürünün
öneminin iyice anlaĢıldığı günümüzde örgüt kültürünün geliĢmesi sürecine olumlu katkı yapmak
mümkündür.
MATERYAL VE METOT
ĠĢletmelerde örgüt kültürünün geliĢmesinde baĢarı faktörlerinin incelenmesinde Toros Center
ĠĢletmesi seçilerek; gözlem ve görüĢme yapılarak örgüt kültürü hakkında bilgi toplanmıĢtır. Personelin
çalıĢma aktiviteleri gözlemlenerek çalıĢanlar ve yöneticiler ile görüĢme yaparak Toros Center
ĠĢletmesinin kültürü hakkında sonuca ulaĢılmıĢtır.
ÖRGÜT
KÜLTÜRÜ
AÇISINDAN
Dr.
BURHAN
NALBANTOĞLU
DEVLET
HASTANESĠ‟NĠN ĠNCELENMESĠ;
Dr.Burhan Nalbantoğlu Devlet Hastanesi, K.K.T.C‟nin en büyük yatak kapasitesine sahip, en
üst düzeyde sağlık hizmeti veren baĢkent LefkoĢada konumlanmıĢ merkez hastanesidir. Hastanemiz,
toplumumuza sağlık hizmeti vermek için kurulmuĢ bir kurum. Hastane çalıĢanları olarak bizim
görevimiz bu hastanede verilen sağlık hizmetinin kalitesini yükseltmek ve kiĢilerin hastaneden en
kolay Ģekilde hizmet almasını sağlamaktır.
380
Örgütün Tarihi:
LEFKOġA DEVLET HASTANESĠ
1964 yılı öncesi, Rumlarla müĢterek olan ve bir Türk bakanın sorumluluğunda olan Kamusal
Sağlık Servisleri mevcut hükümet hastaneleriyle sağlık merkezlerinde gerek Rum gerekse Türk, Kıbrıs
halkına müĢterek bir hizmet verirken, 1963 olaylarının baĢlaması ile Türk sağlık hizmetleri önce özel
kliniklerde daha sonra ile LefkoĢa‟daki eski bir sigara fabrikasndan dönüĢtürülen hastanede Türk
halkına sağlık hizmeti sunarak tarihsel görevini yerine getirmeye çalıĢmıĢtı. Mağusa, Limasol,
Larnaka ve Baf‟ta benzeri çalıĢmalar yapılarak küçük bölge hastaneleri, Poli, Düzkaya, Geçitkale,
Serdarlı ve Mehmetçik köylerinde ise Sağlık Merkezleri oluĢturulmuĢ ve Türk Halkının sağlık
gereksinimleri karĢılanmaya baĢlanmıĢtır.1964 yılından itibaren tüm sağlık hizmetleri yönetsel yönden
Genel Komite‟ye bağlı Sağlık ĠĢleri Tali Komitesi‟nin sorumluluğuna verilmiĢtir. 1968 yılında Genel
Komitenin yerini Geçici Türk Yönetimi alınca Sağlık Servisleri de Sağlık ĠĢleri tarafından
yürütülmeye baĢlanmıĢtır.13 ġubat 1975 tarihinde Kıbrıs Türk Federe Devleti‟nin kurulması ile sağlık
iĢleri Sağlık Bakanlığı‟na devredilmiĢ oldu. 1974 BarıĢ Harekatı sonunda güneyde kalan hastane ve
sağlık merkezleri yerine kuzyde yenilerinin açılması yönüne gidildi. Yapılan bir organizasyon sonucu
LefkoĢa Hastanesi nin yatak kapasitesinin yükseltilmesi ve daha çağdaĢ bir Sağlık Hizmeti verilmesi
amacı ile Türkiye nin de parasal ve teknik yardımları ile yeni bir Devlet Hastanesi‟nin inĢasına
gidilmĢtir. 1971 yılında Gönyeli yolu üzerinde inĢasına baĢlanan LefkoĢa Devlet Hastanesi 1978
yılında tamamlanmıĢ ve modern teknik araç, gereç ve cihazla donatılarak 360 yatak kapasitesi, 18
servis ve 400 çalıĢanıyla 13 ġubat 1978 tarihinde görkemli bir törenle hizmete açılmıĢtır. GeçmiĢ
yıllarda LefkoĢa Devlet Hastanesi‟nin bir servisi olarak eski bir okul binasında hizmetlerini devam
ettiren Ruh ve Sinir Hastanesi, 1981 yılında yeni inĢa edilen modern binada Devlet Hastanesi yanında
hizmete girmiĢtir. Ayrıca Mağusa, Girne ve YeĢilyurt‟ta Kaza Hastaneleri ile 10 büyük yerleĢim
bölgesinde Sağlık Merkezleri açılmıĢtır.1981 yılında yapılan devlet hastanelerini isimlendirme
yasasıyla LefkoĢa Devlet Hastanesi, Dr.Burhan Nalbantoğlu Devlet Hastanesi adını almıĢtır.
ÖNERĠLER
Çağımızda örgütsel yapı ve yönetim Ģekilleri örgütlerin baĢarılında kilit rol oynamaktadır.
GloballeĢen dünya ekonomi sayesinde teknoloji ve finans artık herkesin ulaĢabileceği girdilerdir. Ġki
ayrı kuruluĢ ayni niteliklere sahip bina, ayni teknoloji ve ayni hammaddeyi kullanarak üretim
yapabilirler. Bu koĢullarda rekabet unsuru ortadan kalkar mı? Hayır. Liberal ekonomi, veya serbest
piyasa ekonomisi rekabete dayalı bir sistemdir. O halde rekabet insan kaynakları ve yönetim
381
organizasyonları üzerinde odaklanacaktır. Daha geçerli bir örgütsel kültüre ve yönetime sahip olan
organizasyonlar diğerlerinin önüne geçebilecektir.
Yarınlara ulaĢmak ve baĢarılı olmak zorunda olan örgütlerin sürekli değiĢen ortamda ayakta
kalabilmeleri, varolan yapı ve stratejilerini hızla değiĢen koĢullara uydurabildikleri, yanlıĢlarını
düzeltip eksikliklerini giderebildikleri ölçüde mümkün olmaktadır. Böylesi bir süreç örgütleri
yarınlara taĢımak zorunda olan yöneticiler için özellikle son zamanlarda her zamankinden çok daha
fazla sorumluluk anlamına gelmektedir. DeğiĢimlere uyum sağlayamamak, baĢka bir deyiĢle geri
kalmak ve daha ileri düzeyde yok olmak demektir.
Her canlı organizma gibi yaĢamak ve ayakta kalmak zorunda olan örgütlerin, sosyal bir sistem
olarak ele alınmaya baĢlamaları ile beraber baĢarılarının sadece yapı, stratejiler ve teknoloji gibi maddi
unsurlarla sınırlı kalamayacağı da anlaĢılmıĢtır. Bu ise yöneticilerin, çözümü o ana kadar fark
edilmemiĢ bazı kaynaklarda aramalarına neden olmuĢtur. Tıpkı; yönetim düĢüncesinin geliĢiminde yer
alan süreçte görüldüğü gibi bu nokta “çalıĢan insan”ı esas alan bir özellik taĢımaktadır.
Böylece örgütlerin manevi yönüne yönelme, onları beton binalar, yıllık bütçeler, programlar ve birçok
aracın ötesinde onlara can ve kan veren, onları kiĢilik kazandırma noktasına kadar getiren bir geliĢim
izlemektedir. Yöneticilerin yıllardır ellerinin altında bulunan ama sınırsız özelliklerini anlayamadıkları
insana eğilmeleri ve çözümü onda aramaları ancak 1970‟li yıllardan sonra söz konusu olmuĢtur. Bu ise
beraberinde örgütte ciddi bir Ģekilde göz önüne alınması gereken yeni bir faktörün fark edilmesine yol
açmıĢtır. Nitekim, yönetim düĢüncesinin geliĢiminde ilk kez neo-klasik dönemde fark edilip, etkileri
görülmüĢ olan ve bugün için durumsallıktan öte “mükemmeliyetçi yaklaĢım”ın bir uzantısı olarak
aslında örgütlerin faaliyete baĢladıkları ilk günden beri var olan “örgüt kültürü”dür.
Örgütler genellikle açık sistemlerdir. Her örgütün kendine has bir kültürün, iklimi vardır.
Örgütlerin kültürünü etkileyen bir çok etmen vardır. Bu etmenler, yöneticiler, orta ve ast
yöneticilerdir.
Örgüt, dıĢarıda girdisini alır iĢler dıĢarıya çıktı olarak sunar. Dolayısıyla örgüt kültürünü
etkileyen dıĢ çevrede söz konusudur. DıĢ çevredeki Ģirket müĢterileri, pazarlamacılar, Ģirketin
bulunduğu toplum örgüt kültürünü doğrudan etkileyen etmenlerdendir.
Kültür formasyon baĢta atılan ilk adımlarla aktüeldir. Organizasyonlarda kültür döngüsü geri
beslemeli elektronik devre gibi doğal olarak oluĢur. Organizasyonda, kültür formasyon ve Liderler,
organizasyon içindeki çalıĢanlarla aradaki mesafeyi azaltabildikleri sürece top yek n katılımı ve açık
iletiĢimi gerçekleĢtirmiĢ olacaklardır. Hem içeride hem dıĢarıda organizasyonlarda kültür değiĢimine
yardımcı olacaklardır.
Bir organizasyonda yer alan iliĢkilerde, iĢlem ve görevlerde her zaman küçük değiĢiklik
yapılabilmelidir. Bir örgütte değiĢiklik sürekli bir iĢlem olmalıdır. Eğer organizasyonun hedefleri,
örneğin kiĢi baĢına verim, satıĢ hacmi, belli sabit harcamalar tutturulamıyorsa, organizasyonun yapısı
incelenmelidir. Sorular sorulmalıdır: ĠliĢkiler mi zayıf, organizasyon merkezi biçimiyle yürümüyor
mu, yeterli sayıda kurmay mı yok, denetim kapsamı çok mu dar?
Örgüt kültürü kendiliğinden de oluĢan bir olgudur. Ancak anlaĢılıyor ki örgüt kültürünün
iĢletmenin baĢarısına olumlu ya da olumsuz etkileri vardır. Bu bağlamda örgüt kültürünün
kendiliğinden oluĢmasını beklemek yanlıĢ olur. Örgüt kültürünün doğru oluĢması ve bunun genel
olarak iĢletmeye olumlu yansıması için çağdaĢ yaklaĢımlar gerekmektedir. Örgüte taraf olanlar
arasında (1) müĢteriler (2) çalıĢanlar (3) yatırımcılar (4) tedarikçiler (5) çevre ve (6) bir bütün olarak
toplum bulunmaktadır. Her bir grubun açıkça ortaya konulması ile hangi örgüt yapısının uygun olduğu
ortaya çıkacaktır.
382
Kanımızca 2000‟li yıllarda örgütler, bilgi transferine ve entegrasyona daha çok önem
vermelidirler. Dolayısıyla örgüt içinde bilgi alıĢveriĢini ve bütünleĢmeyi geliĢtirmeye çalıĢmalıdırlar.
2000‟li yıllar için önerebileceğimiz örgüt yapılarından birisi de Bilgi Yoğun örgütlerdir. Bir Bilgi
Yoğun örgütün beĢ temel prensibi vardır.
Bilgi Yoğun Örgüt dizaynı hiyerarĢik bir düzene dayanamaz. HiyerarĢi bütünleĢmeyi
sağlamanın bir yoludur ancak tek yöntem de değildir. Uzmanlık bilgisine sahip olan insanların,
uzmanlık bilgisine ihtiyaç duyan diğerleriyle birlikte çalıĢma becerisine sahip olmaları gerekmektedir.
Bu prensip örgütün hareket özgürlüğünü en yüksek seviyeye çıkarmasıyla ilgilidir. Bilginin örgüt
içinde kapsamlı olarak paylaĢtırılması ve kolay bir Ģekilde eriĢilebilir olması gerekir. Bilginin sistem
içinde nasıl varolduğunu ve ona nasıl ulaĢılacağını bilmek herkes için çok önemli olduğundan
dolayı,örgütün holografik olması gerekir. BütünleĢmeyi ve istikameti sağlamak için, insanların
amaçlar ve stratejilerde mutabık olmasını sağlayan yöntemlerin olması gerekir. Buradan hareketle
dördüncü prensip, örgütün bütünleĢme faaliyetleri ve hedef tespiti açısından bilgili insanları
gerektirmesi ile ilgilidir. Son prensip bilginin kullanımı ve geliĢtirilmesi bilgiye ve özveriye sahip
insanların varlığını gerektirdiğinden dolayı, öğrenmeyi özendirmek, desteklemek ve ödüllendirmek
için dizayn edilmesi gerekir.
Bilgi yoğun örgütlere örnek olarak halka yakın kamu grupları, profesyonel servisler ve
danıĢmanlık firmaları verilebilir. ÇağdaĢ bir yönetim Ģekli olarak önerilebilecek bir diğer model ise
örgütsel öğrenme modelidir. Örgütsel öğrenme genelde üç aĢamalı bir süreçle karakterize edilir.
Bunlar; bilgi elde etme, bilgiyi yayma ve paylaĢılmıĢ uygulamadır. Bilgi doğrudan tecrübeden,
diğerlerinin tecrübelerinden veya örgütsel hafızadan elde edilebilir. Ancak, örgütsel öğrenme kiĢisel
öğrenmeden bilginin yayılması ve bilginin ortak olarak kullanılması bakımından ayrılır. Örgütsel
öğrenme, temelde bir geri besleme sürecinin sonunda ortaya çıkar. Geri beslemenin ortaya çıkabilmesi
ise, öncelikle bir eylemin yapılmasını ve bu eylemin sonucunun izlenmesini gerektirir. Birçok TKY
stratejisinin baĢarısız olmasının nedeni, tasarımcıların Süreç Ġzleme/Ġnceleme konusundaki
yetersizlikleridir. Tüm örgütler öğrenir, bu yüzden öğrenen örgüt kavramı pratik olarak ayırt edici
değildir. Örgütler öğrenirken de yok olabilirler; yanlıĢ öğreniyor ya da yeterince hızlı
öğrenmiyorlardır. Esas konu örgütlerin öğrenmesi değil; hız, ekonomi, doğruluk bakımından nasıl ve
ne öğrendikleridir.
KAYNAKLAR
1-ATAMAN, Göksel, ĠĢletme Yönetimi, Türkmen Kitabevi, Ġstanbul, 2001
2-ATHOS Anthany, Behevior Ġn Organizations: Multidimensional View Prentice Hall Ġnc. Englewood
Cliffs New Jersay, 1968.
3-AYDIN, Mustafa, Eğitim Yönetimi, Hatip Oğlu Yayınevi, Ankara, 1991.
4-BAġARAN, Ġ.E., Örgütsel DavranıĢ, Ankara Üniversitesi E.B.F. Ankara, 1982.
5-CALLAHAN ve FLEENOR, C.P., Manging Human Pelations, Columbus Merriz Company, 1988.
6-CAN, Vehbi, IĢletme Kültürü ve Yönetim, Önder matbaacılık, Ankara, 1997.
7-CULPAN, Refik, Çevresel Etkenler ve Örgütsel DeğiĢim, Amme Ġdaresi Dergisi, Cilt 9, Sayı: 4,
Ankara, 1976.
8-CASTERTTER William, B. The Personel Function Ġn Educational Administation, Mecmillan
Puplishing Company California, 1980.
9-GORDAN, J.R., Organizational Behavior, Allyn and Becon, 1983.
10-HOY W.K., MĠSKEL C.G., Educational Administiantion Megraw Hill Ġnc, 1991.
383
11-KREPS, G.F., Organizational Communication mewyork Longman Ġnc, 1986.
12-MARCH, .G. ve SĠMON, H.A., Örgütler (Çev.Ö.Bozkurt) Todaie Yay., No:144, Ankara, 1969.
13-ÖZKALP, Enver, Örgütler ve ÇalıĢma, Anadolu Üniversitesi Yay., EskiĢehir, 1986.
14-SABUNCU, Zeyyat, Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2001
15-SCHEĠN, H.Edgar, Örgütsel Psikoloji, EskiĢehir Ġ.T.Ġ.A.Yay., No:167, EskiĢehir, 1976.,
16-SERGĠOVANNĠ, T.S. STARRAT, R.J., Supervision Human Perspectives, Mcgraw-Hill Book
Commany, 1988.
17-STEĠNHOLG ve OWENS, TOWARDS R.G., A theory of Organizational
18-TĠERNEY, W.G., Organizational Cutture in Highar Education ournal of Higher Education Wel:
59, No: 1, 1988.
19-UNUTKAN, G.A., ĠĢletmelerde Yönetimi ve Örgüt Kültürü, Ġstanbul Türkmen Kitabevi, Ġstanbul,
1995.
20-ÜÇOK, T., Organizasyon Kültürünün OluĢumu, Dokuz Eylül Üniv. Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Cilt-4, Sayı:
1-2, 1989.
21-Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti Sağlık Bakanlığı 1985 yılı faaliyet raporu.
22-19 Ekim 1981 tarihli Kıbrıs Türk Federe Devleti Resmi Gazetesi K.T.F.D LefkoĢa Devlet
Hastanesi 13 ġubat 1978 tarihli hastane açılıĢ broĢürü.
BaĢhekimlik listesi bilgileri Dr.Burhan Nalbantoğlu Devlet Hastanesi arĢivi.
384
T.R.N.C. MINISTRY OF HEALTH
Mission of the Ministry:
To ensure everyone residing in the T.R.N.C. benefits from health services and to protect and
maintain the quality of health overall.
In order to fulfil its mission, the Ministry plans on informing and advising precautions as seen
necessary.
In cooperation with third parties in the private sector, to ensure all benefit from health
services.
To ensure that both public and private health institutions conform to international health
standards.
To further develop health infrastructure and complexes.
To ensure the quality of services given are at an international level.
Mission of the Department of Hospitals:
To make sure all health services provided in hospitals are at modern standards and equipped
with the latest technological equipment.
In order to fulfil this mission, the department are to prepare all necessary legislations.
To plan all physical, scientific and technical infrastructure to meet the necessary requirements.
To manage all the departments administrative, financial and scientific resources.
To provide necessary training of staff.
To coordinate activities between other departments of the Ministry.
To conduct research and statistical studies, make sound projections for future projects and
make necessary quality improvements.
Mission of the Department of Primary Healthcare Services:
To implement the General Healthcare Insurance legislation when it comes into action.
To provide a healthy environment for society and prevent contagious deseases/viruses
spreading.
To routinely conduct vaccinations for children.
To conduct necessary informative seminars at schools in order to increase awareness regarding
contagious diseases.
To ensure the Department is always on standby incase of an outburst of epidemic diseases.
To make sure all data is protected electronically.
To ensure all personnel are professionally capable of carrying out their duties and provide
necessary training when necessary.
Perform routine inspections and make sure the health standards are kept at maximum level.
Mission of the Department of Pharmaceuticals:
To ensure all tax payers benefit from pharmaceutical services.
To carry out necessary reorginisations within the department in order to maximise
functionality.
To make sure all pharmaceuticals with narcotic substances are under the control of the
Department and prescribed according to WHO and E.U. standards.
To ensure all personnel are professionally capable of carrying out their duties and provide
necessary training when necessary.
To conduct necessary inspections of local and import cosmetics and make sure they meet EU
standards.
Mission of the Department of State Laboratory:
To ensure all procedures comply with E.U. Standards.
To ensure all personnel are professionally capable of carrying out their duties and provide
necessary training when necessary.
An overview of the Ministry‟s Accomplishments:
The T.R.N.C. Ministry of Health has always taken pride in not only developing and improving
its current infrastructure, but also in being the first to introduce new innovative procedures into the
health sector and ensuring that they are successful.
Before May 2005, work permits, health scans and laboratory services were a serious concern.
To remedy this situation, the Ministry has benefitted from private institutions. Thus within this three
year period, the quality of service within this field has improved dramatically.
Queues and unsatisfied patients were at their peak due to lengthy waiting periods and
unorganised waiting procedures. In December 2005 with the introduction of „ uematic‟ machines to
the Dr. Burhan Nalbantoglu Public Hospital, patients were no longer subjected to chaotic waiting
periods and now wait to be treated in an organised and orderly manner.
Security and cleaning and maintenance issues were other issues which had to be tackled prior
to September 2005. The security of hospitals and health centres is now provided and maintained by a
private company. The same method of benefitting from 3rd party services was implemented in
cleaning and maintenance which has proven to be very successful. Furthermore, food catering has
begun whereby meals are served in heat preserving containers and under the strict control of dietitians.
Necessary pressure treatments for diabetic patients with sores on their bodies, injuries
sustained in aqua sports, and other related injuries have now been provided with the new constructed
pressure chamber (Hyperboric Oxygen) as of February 2006.
The T.R.N.C.‟s first DNA Laboratory was constructed in the Dr. Burhan Nalbantoglu Public
Hospital in February 2006. This facility not only provides critical support to criminal investigations
but also plays a major role in genetic research.
Emergency services were boosted in order to provided emergency services at international
standards and expectations. This was achieved by adding eighteen ambulances to the emergency
service as well as providing training to emergency staff enabling high quality service at the same
standard nationwide.
The “Treatment at Home” project was widely appreciated by senior citizens. Senior citizens in
the Yeni Erenkoy-Dip Karpaz region, consisting of 886 Turkish Cypriots and 140 Greek Cypiots
(Total 1026), were treated and cared for at their homes at European Standards. A further twenty senior
citizens were cared and treated in the same manner in Lefkosa.
The construction of the Outpatient Diagnosis Centre was completed in June 2007.
With the commencement of patient acceptance through prior appointments, queues and
waiting periods were further reduced thus increasing overall patient satisfaction.
In June 2007, the first vertibrae surgery was successfully conducted at the Dr. Burhan
Nalbantoglu Public Hospital Orthapedic and Traumatology Department.
In March 2006, the Cardiac Surgery Facility was ready for service. After rigid inspections by
specialists from Turkey‟s Siyami Ersek Hospital, the first open heart surgery took place in une 2007
by a team of specialists from Siyami Ersek Hospital and T.R.N.C.
The first ERCP (Endescopic Retrograd Colongio Pancreatography) was performed at the
Magusa Public Hospital.
With the aging of the Magusa Public Hospitals‟ building, there was a need for a new hospital
complex. The new Magusa hospital was constructed, completed and fully operational in November
2007.
Cold storage facilities were built in order to securely preserve medicine and necessary material
in the proper environment.
In 2006, medical secretaries were trained and deployed.
In cooperation with the Near East University, the Nursing Highschool was placed under the
Health Studies Faculty thus increasing the course duration to four years with the aim of creating new
fully qualified nurses.
Necessary legislation was passed and in order to successfully reform the health sector,
consensus was achieved between the Ministry, interest group and health labour unions effective as of
January 2008.
The thirty year old electric infrastructure at the Dr. Burhan Nalbantoglu Public Hospital was
fully renovated. In addition to this, all medical equipment that had terminated their economic life cycle
was discarded and replaced with new ones, and equipment lagging behind technological advancement
was also renewed.
Agreements between the Ministry, 9 Eylul University, Arastirma Hospital and Ege University
Faculty of Medicine paved way for patients to be treated at these institutions.
In June 2007, the first International Health and Hospital Management Congress was
successfully conducted as a joint venture between the Ministry and Near East University.
Within the scope of the Ministry‟s short, middle and long term objectives lies the passing of
legislation regarding patients rights, legislation regarding the inspection of private hospitals and
clinics, Tobaco legislation, Legislation regarding drinking water, and implementing a fully automated
health care system.
SOME INFORMATION ABOUT NEAR EAST UNIVERSITY
Near East University was established in 1988 and since then has grown to become one of the fastest
growing universities in the world setting itself the strategic goal of joining the “top 500 universities in
the world”.
From 1988 until now, the University has managed to expand its physical infrastructure and improve its
quality of education and scientific research to meet international standards. Near East University is a
member of the European University Association, the International Association of Universities and the
Federation of the Universities of the Islamic World. The University has over 3,000 staff, of which
1,000 are academic personnel. 17,000 students from 53 different countries are attending 14 faculties
and 3 schools including a tota of 60 departments. Graduate studies are carried out by 4 institutes at the
university. It has luxury halls of different sizes which in total cover an area of 350,000m2 and have the
capacity to hold a total of 5,000 people. There are also 14 dormitories with a capacity of 5,000
students, but the construction of new dormitories are also planned.
Near East University has adopted life long education as its main mission. Thus, we begin with our
Kindergarten, Junior College and Secondary High School which have a total number of 2,000
students. The faculties and departments giving B.A degrees are as follows:
Faculties
1. Faculty of Architecture
- Architecture
- Interior Design
2. Faculty of Arts and Sciences
- English Language & Literature
- Mathematics
- Turkish Language & Literature
- Psychology
3. Faculty of Economics & Administrative Sciences
- Banking & Finance
- Business Administration
- Computer Information Systems
- Economics
- European Union Relations
- Human Resources Management
- International Business
- International Relations
- Marketing
- Political Sciences
- Information & Records Management
4.
Faculty of Communication
- Radio-Television-Cinema
- Motion Picture Production
- Journalism
- Public Relations & Advertising
5. Atatürk Faculty of Education
- English Language Teaching
- Computer & Teaching Technologies
- Pre-school Teaching
- Elementary Teaching
- Turkish Language Teaching
- Guidance & Psychological Counselling
- Human Resources
- History Teaching
6.
Faculty of Engineering
- Civil Engineering
- Com