3. sürüm Taslak - Erciyes Üniversitesi Strateji Geliştirme Daire

MERKEZİ KAMU İDARELERİ İÇİN
STRA TEJİK PLANLAMA KILAVUZU
(TASLAK)
3. Sürüm
09 /11/2015
S• •®T * *^
%
Ha bK*-
^
iç in d e k il e r
İÇİNDEKİLER....................................................................................................................................i
TABLOLAR.....................................................................................................................................İii
ŞEKİLLER....................................................................................................................................... İv
1. GİRİŞ..........................................................................................................................................1
A.
Stratejik Planlamanın Ö nem i.................................................................................................. 1
B.
Kamu Yararı Açısından Stratejik Planlamanın Ö nem i.......................................................1
C.
Kamuda Stratejik Planlamanın Hukuki Çerçevesi.............................................................. 2
D.
Merkezi Kamu idareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzunun Amacı ve K apsam ı.... 3
2. STRATEJİK PLAN HAZIRLIK SÜRECİ.................................................................................8
A.
Planın Sahiplenilmesi............................................................................................................... 8
B.
Planlama Sürecinin O rganizasyonu.......................................................................................8
C.
İhtiyaçların T espiti..................................................................................................................10
D.
Hazırlık Programı....................................................................................................................11
3. DURUM ANALİZİ.................................................................................................................. 12
A.
Kurumsal Tarihçe....................................................................................................................13
B.
Uygulanmakta Olan Stratejik Planın Değerlendirilmesi.................................................. 13
C.
Mevzuat A nalizi...................................................................................................................... 14
D.
Üst Politika Belgelerinin A nalizi......................................................................................... 15
E.
Faaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetlerin B elirlenm esi.................................................. 16
F.
Paydaş Analizi..........................................................................................................................16
G.
Kuruluş İçi A naliz...................................................................................................................19
H.
Politik, Ekonomik, Sosyal, Teknolojik, Yasal ve Çevresel (PESTLE) A naliz
İ.
Güçlü ve Zayıf Yönler ile Fırsatlar ve Tehditler (GZFT) A n alizi.................................23
J.
Tespit ve İhtiyaçların Belirlenm esi......................................................................................25
22
4. GELECEĞE BAKIŞ................................................................................................................. 27
A.
M isy o n ......................................................................................................................................27
B.
V izyon.......................................................................................................................................30
C.
Temel Değerler........................................................................................................................ 32
D.
Geleceğe Bakışın Belirlenmesi Süreci................................................................................ 34
5. STRATEJİ GELİŞTİRME:AMAÇ, HEDEF VE UYGULAMA ARAÇLARININ
BELİRLENMESİ............................................................................................................................ 35
A.
A m açlar.....................................................................................................................................36
B.
Hedefler.....................................................................................................................................36
C.
Stratejik Performans Göstergeleri........................................................................................ 39
M erk ezi K am u İd a re leri İçin S tr a te jik P la n la m a K ıla v u zu
İ
D.
Hedef R iskleri...........................................................................................................
.42
E.
Uygulama A raçları.......................................................................... .........................
.43
F.
M aliyetlendirme........................................................................................................
.45
6.
İZLEME VE DEĞERLENDİRME..............................................................................
47
7.
STRATEJİK PLANIN UYGULANMASI...................................................................
50
8.
TAŞRA TEŞKİLATLARININ STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİNDEKİ ROLÜ
51
9.
STRATEJİK PLANIN SUNULMASI........................................................................
52
10. EKLER........................................................................................................................
53
A.
Hedef Kartı Örneği-1 ...............................................................................................
.53
B.
Hedef Kartı Örneği - 2 .............................................................................................
.55
C.
Risk Katalogu............................................................................................................
.57
D.
Süreç Bazlı Kontrol Listesi.................................................................................... .
.58
M erk ezi K am u İd a re leri İçin S tr a tejik P lan lam a K ılavuzu
ii
TABLOLAR
Tablo
Tablo
Tablo
Tablo
Tablo
Tablo
Tablo
Tablo
Tablo
Tablo
Tablo
Tablo
Tablo
Tablo
Tablo
Tablo
Tablo
Tablo
Tablo
Tablo
Tablo
Tablo
Tablo
1: Stratejik Planlama Sürecinde Roller ve Sorum luluklar.................................................... 5
2: Mevzuat Analizi Bulguları Ö rn eğ i..................................................................................... 15
3: Üst Politika Belgeleri Analizi Bulgulan Ö rneği...............................................................15
4: Faaliyet Alanı - Ürün/Hizmet Listesi Ö rneği................................................................... 16
5: Paydaş L istesi.........................................................................................................................17
6: Paydaş-Ürün/Hizmet M atrisi............................................................................................... 18
7: Paydaş Etki/Önem M atrisi....................................................................................................18
8: Tahmini Kaynak Tablosu..................................................................................................... 22
9: PESTLE M atrisi.....................................................................................................................23
10: PESTLE-GZFT Analizi M atrisi........................................................................................ 24
11: GZFT Listesi........................................................................................................................ 25
12: GZFT Stratejileri..................................................................................................................25
13: Tespitler ve İhtiyaçlar T ablosu......................................................................................... 26
14: Durum Analizi ile Amaç ve Hedeflerin İlişkisi..............................................................38
15: Hedeflerden Sorumlu ve Hedeflerle İlgili Harcama Birimleri T ab lo su .................... 39
16: Stratejik Performans Göstergeleri Tablosu..................................................................... 41
17: Stratejik Performans Göstergesi Ö rneği..........................................................................42
18: Hedefe İlişkin Risk ve Önlemler....................................................................................... 43
19: Tahmini Maliyet Tablosu................................................................................................... 45
20: 6 Ayhk/Yıllık İzleme T ablosu.......................................................................................... 48
21: Birikimli İzleme Tablosu................................................................................................... 48
22: Değerlendirme Kriterleri ve Sorular................................................................................ 49
23: Eylem Planı Şablonu........................................................................................................... 50
M erk ezi K am u İd areleri İçin S tr a te jik P la n la m a K ıla v u zu
İİİ
ŞEKİLLER
Şekil
Şekil
Şekil
Şekil
Şekil
Şekil
Şekil
Şekil
Şekil
Şekil
I: Planlama - Kamu Yararı İlişkisi............................................................................................2
2: Stratejik Yönetim Süreci.........................................................................................................4
3: Stratejik Plan Hazırlık Sürecinde Roller.............................................................................10
4: Stratejik Plan Hazırlık Programının Yayınlanma Süreci................................................. 11
5: Durum Analizi S üreci........................................................................................................... 13
6: İnsan Kaynakları Yetkinlik Analizi Süreci........................................................................20
7. Vizyon - İdeal Gelecek.........................................................................................................30
8: Misyon ve Vizyon Arasındaki İlişki...................................................................................32
9: Geleceğe Bakışın Belirlenmesi Süreci................................................................................34
10: Strateji G eliştirm e............................................................................................................... 35
M erk ezi K am u İd a releri İçin S tr a tejik P lan lam a K ılavu zu
IV
1.
GİRİŞ
A.
S tratejik P la n la m a n ın Ö nem i
Kamu kesiminin kaynaklan ve ihtiyaçları dikkate alındığında kamu idarelerinin faaliyetlerini
planlı bir şekilde yerine getirmeleri önem arz etmektedir. Kamu yönetimi ve kamu mali
yönetimi reformları çerçevesinde kamu idarelerinde uygulanmakta olan stratejik planlara
dayalı stratejik yönetim süreci; kamunun orta ve uzun vadede odaklanmak istediği
önceliklerin belirlenmesi, makro düzeyde bütçe hazırlama ve uygulama sürecinde mali
disiplinin sağlanması, kaynakların stratejik önceliklere göre dağıtılması, bu kaynakların etkin
kullanılıp kullanılmadığının izlenmesi ve bunun üzerine kurulu bir hesap verme
sorumluluğunun geliştirilmesine temel teşkil etmektedir.
Kamu idarelerinin planlı hizmet sunumu, politika geliştirme, belirlenen politikaları eylem
planlarına ve bütçelere dayandırma ile uygulamayı etkili bir şekilde izleme ve
değerlendirmelerini sağlamaya yönelik temel bir araç olarak benimsenen stratejik planlama;
bir yandan kamu mali yönetimine etkinlik kazandırırken, diğer yandan kurumsal kültür ve
kimliğin gelişimine ve güçlendirilmesine destek olmaktadır.
Ulusal düzeydeki kalkınma planları, hükümet programları ve stratejiler çerçevesinde kamu
idarelerince hazırlanacak olan stratejik planlar; programlar, sektörel ve tematik planlar,
bölgesel planlar ve il gelişim planları ile birlikte genel olarak planlama ve uygulama sürecinin
etkinliğini artırmakta ve kaynakların rasyonel kullanımına katkıda bulunmaktadır. Stratejik
planlar söz konusu belgelerde yer alan politikalardan idarelerce yerine getirilmesi gereken
sorumluluklar ile kurumsal gelişime yönelik hususların gerçekleştirilmesine hizmet
etmektedir.
B.
Kanıu Yararı A çısın d a n S tra tejik P la n la m a n ın Ö n em i
Kalkınma planı ve programlarda yer alan politika ve hedefler doğrultusunda kamu
kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde elde edilmesi ve kullanılmasını, hesap
verebilirliği ve mali saydamlığı sağlamayı amaçlayan 10/12/2003 tarih ve 5018 sayılı Kamu
Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu; etkililik, verimlilik ve ekonomiklik kavramlarını birlikte
değerlendirmektedir. Bu çerçevede, stratejik planlama ile sosyo-ekonomik ihtiyaçların
karşılanabilmesi, asgari seviyede kamu kaynağıyla hedeflenen sonuçlara ulaşılması ve toplum
ihtiyaçlarına cevap verebilecek azami etkinin oluşturulması amaçlanmaktadır. Şekil l ’de
görüldüğü üzere; amaç ve hedefler ile sonuçlar arasındaki ilişki stratejik seviyede “neyi
başarmak istiyoruz, hangi sosyo-ekonomik ihtiyacı karşılayacağız?” sorusuna; faaliyetler,
projeler, teşvikler gibi uygulama araçları da uygulama seviyesinde “nasıl, hangi kaynaklarla?”
sorusuna cevap vermektedir. Stratejik seviye, kalkınma planı ve kamu idaresinin stratejik
planıyla; uygulama seviyesi ise stratejik planın eylem planı ve performans programıyla
ilişkilidir.
M erk ezi K am u İd a re leri İçin S tr a te jik P lan lam a K ılavu zu
1
Şekil 1: Planlama - Kamu Yararı İlişkisi
C.
K am uda S tratejik P lan lam a n ın H ukuki Ç erçevesi
5 0 1 8 sayı l ı K a n u n d a s t r a t e j i k p l a n ,
"kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef
ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile
kaynak dağılımlarını içeren plan ”
olarak tanımlanmıştır. Kanunla, kamu idarelerine kalkınma planları, programlar, ilgili
mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde misyon ve vizyonlarını oluşturmak,
amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan
göstergeler doğrultusunda ölçmek ve uygulamanın izleme ve değerlendirmesini yapmak
amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlama görevi verilmiştir. Merkezi kamu
idarelerinin taşra teşkilatları ise ayrı bir stratejik plan hazırlamak yerine, idare stratejik planına
uygun eylem planı hazırlar.
5018 sayılı Kanunun dokuzuncu maddesine göre, stratejik plan hazırlamakla yükümlü olacak
kamu idarelerinin ve stratejik planlama sürecine ilişkin takvimin tespitine, stratejik planların
kalkınma planı ve programlarla ilişkilendirilmesine yönelik usul ve esasların belirlenmesine
Kalkınma Bakanlığı yetkili kılınmıştır. Bu çerçevede hazırlanan “Kamu İdarelerinde Stratejik
Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik” 26 Mayıs 2006 tarihli Resmi
Gazetede yayımlanmıştır.
5018 sayılı Kanunda belirtilen kamu idarelerinin yanı sıra 5393 sayılı Belediye Kanunuyla
nüfusu 50.000 ve üzerindeki tüm belediyeler ve 5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunuyla
büyükşehir belediyeleri stratejik plan hazırlamakla yükümlüdür. 5216 sayılı Kanuna göre
büyükşehir belediye başkamnm görevlerinden biri belediyeyi stratejik plana uygun olarak
yönetmektir.
M erk ezi K am u İd areleri İçin S tr a tejik P lan lam a K ılavu zu
2
Ayrıca 5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanunuyla il özel idarelerine de stratejik planlama
yükümlülüğü getirilmiştir. Kanuna göre il encümeni, stratejik planı inceleyip il genel
meclisine görüş bildirir. İl genel meclisi stratejik planı görüşür ve karara bağlar. Vali, il özel
idaresini stratejik plana uygun olarak yönetir.
24 Aralık 2005 tarihinde yayımlanan 5436 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile
Bazı Kanun ve Kanun Hükmünde Kararnamelerde Değişiklik Yapılması Hakkında Kanunla
tüm kamu idarelerinde strateji geliştirme birimleri (SGB) oluşturulmuştur. Bu birimler, 18
Şubat 2006 tarihinde yayımlanan “Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları
Hakkında
Yönetmelik’Me
stratejik planlama
çalışmalarının koordinasyonuyla
görevlendirilmiştir.
D.
M erk ezi Kamu İ d a r e l e r i İçin S tratejik P la n la m a K ılavu zu n u n A m acı v e
Kaps am ı
Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı (Kalkınma Bakanlığı) tarafından kamu idarelerine
stratejik planlama sürecinde yol göstermek amacıyla 2003 yılında “Kamu İdareleri İçin
Stratejik Planlama Kılavuzu” (Kılavuz) hazırlanmış ve 2006 yılında Kılavuzun ikinci sürümü
uygulamaya konulmuştur. Bu Kılavuz ise ikinci sürümden elde edilen deneyimler
çerçevesinde, odağına merkezi kamu idarelerini alarak geliştirilmiş ve üçüncü sürüm olarak
2015 yılında yayımlanmıştır.
Stratejik planlama konusunda elde edilen deneyimler ve kamu idareleri arasındaki farklılıklar
göz önünde bulundurularak merkezi kamu idareleri, üniversiteler, belediyeler ve kamu
iktisadi teşebbüsleri için ayrı ayrı Kılavuz ve rehberler hazırlanmıştır. Bu Kılavuz, merkezi
kamu idarelerine yönelik olmakla birlikte diğer kamu idareleri için ortak bir takım hususları
da içeren ana rehber niteliğindedir.
Bu çerçevede Kılavuz, kamu idarelerine stratejik plan hazırlık ve uygulama aşamalarında
rehberlik etmeyi ve aşağıdaki konularda yardımcı olmayı amaçlamaktadır:
*
Stratejik yönetim sürecine dair kavramlar, uygulamalar ve araçlarla ilgili anlayış
birliğini geliştirmek,
■ Stratejik planların, stratejik yönetimin diğer temel bileşenleriyle bağlantısının daha
güçlü kurulmasını sağlamak,
■ Kaynakların kullanımı
artırmak,
ile amaç ve hedeflerin
önceliklendirilmesinde etkinliği
■ Performans değerlendirmesinin daha iyi yapılarak kanıta dayalı karar alınmasını
sağlamak,
*
Daha kaliteli bir raporlama yapılmasına temel oluşturularak kamu yönetiminde
şeffaflık ve hesap verebilirlik anlayışının yerleşmesine katkı sağlamak.
Kılavuzda “stratejik yönetim döngüsü” bütünüyle kapsanmaktadır. Planlama sürecinin
planlanmasıyla başlayan süreç, neredeyiz sorusu ile devam etmekte, nereye gitmek istendiği
belirlenmekte, bugünden arzu edilen geleceğe hangi yolla veya nasıl gidileceği ortaya
konulmakta; her aşamada ve sonuçta başarı ölçülmektedir. Stratejik yönetim yaklaşımının
temel adımları Şekil 2 ’de gösterilmiştir.
M erkezi K am u İd a re leri İçin S tr a tejik P la n la m a K ılavu zu
3
Ş ek i l 2: S t r a t e j i k Y ö n e t i m S ü r e c i
•
P lan ın s a h ip le n ilm e s i
•
P la n la m a s ü r e c in in o rg a n iz a s y o n u
•
İh tiy a ç la rın te s p iti
•
Z a m a n planı
•
H a z ırlık p ro g ra m ı
•
!
! \/I R I IK ÇALIŞMA!.ARİ
Planlama Sürecinin
Planlanması
DURUM ANALİZİ
Neredeyiz?
U y g u la n m a k ta o la n stratejik p la n ın
d e ğ e rle n d irilm e s i
•
Ü st p o litik a b e lg e le rin in an a lizi
•
P a y d a ş a n a liz i
•
K u ru lu ş içi a n a liz
•
G Z F T a n a liz i
•
P E S T L E a n a liz i
•
K u ru lu şu n v a ro lu ş gerek ç esi
•
Tem el d e ğ e rle r
•
A rzu ed ilen g e le c e k
•
O rta v a d e d e u la şıla c a k a m a ç la r
•
S p e s ifik , s o m u l v e ö lç ü le b ilir
h e d e fle r
•
A m a ç ve h e d e fle re u la şm a
y ö n te m le ri
•
F a a liy e tle r
•
P ro je le r
•
T e şv ik le r
•
D e ta y lı iş p la n la rı
•
M a liv e tle n d irm e
•
P e rfo rm a n s p ro g ra m ı
•
B ü lç e le m e
•
•
R a p o rla m a
K a rş ıla ştırm a
•
G e ri b e s le m e
•
ö lç m e y ö n te m le r in in b e lirle n m e s i
•
P e rfo rm a n s g ö s te rg e le ri
•
U y g u la m a y a y ö n e lik ilerle m e v e
s o n u ç la rın d e ğ e rle n d irilm e si
•
İç k o ntrol
•
İç d e n e tim
MİSYON VE TEMEL
DEĞERLER
VİZYON
Nereye ulaşmak istiyoruz?
AMAÇLAR VE
HEDEFLER
UYGULAMA ARAÇLARI
Gitmek istediğimiz yere
nasıl ulaşabiliriz?
İZLEME VE
DEĞERLENDİRME
Başarımızı nasıl takip eder
ve değerlendiririz?
Kılavuz, Şekil 2 ’deki stratejik yönetim sürecinin tamamım içerecek şekilde stratejik plan
hazırlık süreci, durum analizi, geleceğe bakış, amaç, hedef ve uygulama araçlarının
belirlenmesi, izleme ve değerlendirme ile stratejik planın sunulması ve stratejik planın
uygulanması bölümlerinden oluşmaktadır. Stratejik plan hazırlık sürecinde kullanılabilecek
yöntemlere ilişkin detaylı bilgilere ise Stratejik Planlamada Kullanılacak Yöntem ve
Teknikler Rehberinde yer verilmektedir.
Alt süreçlerde yer alan rol ve sorumluluklar ile bunların detayları, her bölümün içindeki süreç
diyagramlarında ayrı ayrı belirtilmiş olmakla birlikte, aşağıdaki tabloda özetlenmiştir.
M e r k e z i K a m u İ d a r e l e r i İç in S t r a t e j i k P la n la m a K ıla v u z u
i
i;
i
4
Tablo 1: S tra te jik P la n la m a S ü recin d e R oller ve S o ru m lu lu k la r
, S ü r e ç l e r d i sj Ü st Yönetici:
i .
Hazırlık çalışmalarını başlatan
Genelge l ’i onaylar.
*3
o»
u
H azırlık programını içeren Genelge
2 ’yi onaylar.
S0
C0
N
es
H
c
es
£
•pM
*s?
*->
d
L
CZ)
¿Y önlendirm e K u r u lu ; ite
Harcama birimlerinin aktif
katılımını sağlar.
Hazırlık programını onaylar.
îs c m m
¥t
w
Yeni stratejik plan hazırlama
gerekliliğini üst yöneticiye
iletir.
Genelge l ’i hazırlar.
S tra te jik 'P la n la m a E kibi
:■
Hazırlık programını oluşturur.
Eğitim çalışmalarına katılır.
Genelge 2 ’yi hazırlar.
"H arcam a ■B i r im i§ ||f Ş f f »
Stratejik planlama ekibi
için konusunda yetkin
personelini görevlendirir.
İlgili personel eğitim
çalışmalarına katılır.
Hazırlık programı
çalışmalarını koordine eder.
Hazırlık programını onaya
sunar.
Yapılan çalışmaların kontrol
listesine uygunluğunu inceler.
Hazırlık programını idare
içinde yayınlar.
Hazırlık programında tespit
edilen eğitimleri organize
eder.
M erk ez i K am u İd a re leri İç in S tr a tejik P la n la m a K ılavu zu
5
^ l e , m m w i M ö n e t k i
Analizi
A naliz sonuçları hakkında
bilgilendirilir.
Durum
ım
m
S tra te jik P lan lam a Ekibi
Stratejik planlama çalışmalarını
yönlendirir.
Stratejik planlama
çalışmalarını koordine eder.
Gerekirse alt çalışma grupları
oluşturur.
Tartışmalı hususları görüşüp
karara bağlar.
Toplantı ve çalıştayları
düzenler.
İlgili analiz çalışmalarını
paydaşların katkısını alarak
yürütür.
Çalışmaları raporlar.
SGB tarafından talep
edilen bilgi ve belgeleri
zam anında ve eksiksiz
hazırlar.
Ç alışm alara a k tif katılım
sağlar.
Analiz sonuçlarını değerlendirir.
Geleceğe Bakış
Yapılan çalışmaların kontrol
listesine uygunluğunu inceler.
Vizyon bildiriminin oluşturulması
için perspektif verir.
Misyon ve vizyon çalışmalarını
yönlendirir.
Stratejik planlama
çalışmalarını koordine eder.
Alternatifleri değerlendirerek
misyon, vizyon ve temel değerlere
son şeklini verir ve onaylar.
Tartışmalı hususları görüşüp
karara bağlar.
Toplantı ve çalıştayları
düzenler.
A lternatif çalışmalar talep
edebilir.
Çalışmaları raporlar.
Misyon, vizyon ve temel
değerlere yönelik alternatif
çalışmaları hazırlar.
Çalışm alara a k tif katılım
sağlar.
Paydaşların katkısını alır.
Yapılan çalışmaların kontrol
listesine uygunluğunu inceler.
M erk ezi K a m u İd a re leri İçin S tr a te jik P la n la m a K ıla v u zu
6
''s HŞÇ?e$ l i f İ
Üst Yönetki-.!..
: ;/ İy'i »Y ö n len d irin e K urulu i5;
Tartışmalı hususları görüşüp karara
bağlar.
-
SGB
■?
Amaç, hedef ve stratejik
performans göstergelerini
değerlendirir.
Yönlendirme Kurulu ile
stratejik planlama ekibinin
koordinasyonunu sağlar.
Amaç, hedef ve stratejik
performans göstergelerini
onaylar.
Stratejik planlama ekibiyle
harcam a birimleri arasında
koordinasyon sağlar.
H edef kartlarını onaylar.
Yapılan çalışmaların kontrol
listesine uygunluğunu inceler.
S
•>1
»M
9*
*3
o
0>
CS
C
-4-»
C0
İzleme ve D eğerlendirm e
'M
Tartışmalı hususları goruşup
karara bağlar. Gerekli
durumlarda tartışmalı hususları
üst yöneticinin görüşüne sunar.
Raporlam a periyodunu belirler.
Altı aylık periyotlarla izleme ve
değerlendirme toplantıları yapar.
A ra değerlendirme raporu
hazırlanm asını SG B’den talep
edebilir.
M erk ezi K a m u İd a re leri İçin S tr a te jik P la n la m a K ılavu zu
S tra te jik P lanlam a E k ib i)'
H a rc a m a ^Birimi ** i j f f f
Taslak amaç, hedef ve stratejik
performans göstergelerini onaya
sunulm ak üzere nihai hale
getirir.
Taslak amaç, hedef ve
stratejik performans
göstergelerini belirler.
Taslak hedef kartlarını
onaylanmak üzere nihai hale
getirir.
Taslak hedef kartlarını
hazırlar.
Gerekirse alt çalışma grupları
oluşturur.
Paydaşların katkısını alır.
Ü st yöneticinin belirlediği
periyottaki raporlama
ihtiyacını harcama birimlerine
iletir.
İzleme ve değerlendirme
raporlarını konsolide eder.
Belirleyeceği periyotlarla
izlemeyi gerçekleştirir.
İzleme ve değerlendirme
sonuçlarını SG B’ye
raporlar.
Bu raporları üst yöneticiye
sunar.
7
2.
S T R A T E JİK PLAN H A ZIR L IK SÜRECİ
Stratejik planlama, farklı görevlere ve donanımlara sahip birçok kişiyi bir araya getiren, idare
genelinde sahiplenmeyi gerektiren zaman alıcı bir süreçtir. Stratejik planlama çalışmalarının
başarısı büyük ölçüde plan öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır. İdarenin
gelecek tasarımı olan stratejik planın hazırlık çalışmalarında, SGB eşgüdüm ve uyumu
sağlayan sekretarya rolünü yerine getirir.
Stratejik planlama hazırlık çalışmaları dört temel aşamadan oluşur. Bunlar;
■ Planın sahiplenilmesi
■ Planlama sürecinin organizasyonu
■ İhtiyaçların tespiti
■ Hazırlık programının oluşturulmasıdır.
A.
P lanın S a h ip le n ilm esi
Stratejik planlamanın başarısı ancak idarenin tüm çalışanlannın planı sahiplenmesiyle
mümkündür. Stratejik planlama idare içinde belirli bir birimin ya da grubun işi olarak
görülmemelidir. Plan hazırlamak ve idareyi bu plan doğrultusunda yönetmek idare
yönetiminin ana işlevlerindendir. Bu nedenle, üst yönetimin desteği ve yönlendirmesi,
stratejik planlamanın vazgeçilmez koşuludur. Üst yönetim, stratejik plan yaklaşımını
benimsediğini idare çalışanları ile paylaşmalı ve kurumsal sahiplenmeyi sağlamalıdır.
B.
P lan lam a S ü recin in O rgan izasyon u
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır. İdare içinde en üst yöneticiden
başlayarak her kademede çalışanların katılımını gerektirir. Stratejik planlama sürecinde temel
aktörlerin ve üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gerekir. Stratejik planlama sürecine dâhil
olması gereken birim, kişi ya da gruplar aşağıda yer almaktadır:
Üst Yönetici
İdarenin üst yöneticisi idarede stratejik planlama çalışmalarının başladığını bir iç genelge
(Genelge 1) ile duyurur. Genelge l ’de stratejik planın hazırlanması için idaredeki tüm
birimlere, çalışmaların SGB koordinasyonunda yürütüleceği ve oluşturulacak olan stratejik
planlama ekibine harcama birimlerince üye görevlendirilmesi gerektiği bildirilir.
Üst yöneticiler, idarelerinin stratejik planlarının hazırlanması ve uygulanmasından Bakana;
mahalli idarelerde ise meclislerine karşı sorumludur. İdarenin üst yöneticisi stratejik plan
çalışmalarını her aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde stratejik planlama
ekibinin çalışmalarına yön vermelidir. İdarenin misyon, vizyon ve temel değerlerinin
belirlenmesi çalışmalarına katkı sunmalıdır. Üst yönetici stratejik planlama ekibinin
başkanlığını da yürütebilir.
Yönlendirme Kurulu
Yönlendirme kurulu, üst yöneticinin ya da bir yardımcısının başkanlığında idarenin harcama
yetkililerinden oluşur. Yönlendirme kurulunun temel sorumluluğu, sürecin ana aşamalarının
ve çıktılarının kontrol edilmesi, harcama birimlerinin stratejik planlama sürecine aktif
katılımının sağlanması ve tartışmalı hususların görüşülüp karara bağlanmasıdır.
M erk ezi K am u İd a re leri îçitı S tr a te jik P lan lam a K ıla v u zu
8
Strateji Geliştirme Birimi
Strateji geliştirme birimi (SGB)’nin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan çalışmalarını
koordine etmektir. Stratejik planlama çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, idare içi ve
dışı iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri SGB tarafından sağlanır.
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik
planlama
ekibi
üst yöneticinin
yardımcısı
başkanlığında,
SGB’nin
koordinasyonunda, harcama birimlerinin temsilcilerinden oluşur. Ekip, stratejik planlama
sürecinin hazırlık programına uygun olarak yürütülmesi, gerekli faaliyetlerin koordine
edilmesi ve üst yönetici onayına sunulacak belgelerin hazırlanmasından sorumludur. Ekip
başkanı; ekibin oluşturulması, çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin
yapılması, ekip üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün sağlanması
görevlerini yerine getirir. Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların başarısı için kritik öneme
sahiptir. Stratejik planlama ekibi oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanı sıra
oluşacak grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Bir stratejik planlama ekibi üyesi;
■ grubun oluşturacağı değer ve ilkeleri benimseyebilme, grupla uyumlu çalışabilme
niteliklerine sahip olmalı,
■ görev yaptığı birimi temsil edebilmeli,
■ stratejik planlama çalışmalarına yeterli zamanı ayırabilmeli,
■ çalışmalara katkıda bulunacak bilgi, birikim ve tecrübeye sahip olmalı,
■ çalışmalara gönüllü olarak katılmalıdır.
Stratejik planlama ekibinde;
■ idarenin ana hizmet birimleri yeterince temsil edilmeli,
■ farklı kademelerdeki yöneticiler bulunmalı,
■ farklı uzmanlık alanlarına sahip kişiler yer almalı,
■ çalışma süresince üyelerin devamlılığı sağlanmalıdır.
Stratejik planlama ekibi üye sayısının, birlikte karar almayı imkansız hale getirecek kadar çok
olmaması, farklı fikir ve birimlerin temsiline izin vermeyecek kadar da az olmaması
gereklidir.
Harcama Birimleri
Harcama birimleri, üst yönetici tarafından yayımlanan Genelge l ’de belirtilen nitelikleri haiz
personeli stratejik planlama ekibinde görevlendirir. Stratejik planlama ekibinde
görevlendirilen üyelere harcama birimi yöneticilerinin kolaylık göstermeleri talep edilir.
Stratejik planlama ekibi tarafından gerekli görüldüğü durumlarda, ekibin çalışmalarına katkı
sağlamak üzere harcama birimleri bünyesinde alt çalışma grupları oluşturulabilir.
Şekil 3’te stratejik plan hazırlık sürecinde birimlerin görevleri gösterilmiştir.
M erk ezi K a m u İd a releri İçin S tr a te jik P la n la m a K ıla v u zu
9
Şekil 3: S tratejik Plan H azırlık Sürecinde Roller
C.
İh tiyaçların T esp iti
Stratejik planlama sürecinde oluşabilecek ihtiyaçlar hazırlık programı çalışmaları kapsamında
stratejik planlama ekibi tarafından tespit edilir:
Eğitim İhtiyacı
Stratejik planlama ekibinin ve stratejik planlama çalışmalarına katkı verecek diğer çalışanların
stratejik planlama konusundaki eğitim ihtiyacı tespit edilir. Bu çerçevede eğitimin içeriği,
süresi ve katılacak personel belirlenir.
D anışm anlık İhtiyacı
Stratejik planlama sürecinde danışmanlık hizmetine ihtiyaç varsa alınacak danışmanlık
hizmeti eğitim, yöntem ve süreç danışmanlığı ile sınırlıdır. Alınacak danışmanlık hizmetinin
maliyeti makul bir seviyede tutulur. Danışmanlar stratejik planlama sürecinde stratejik
planlama ekibiyle koordinasyon içerisinde çalışır, planın içeriğine müdahale etmez, sadece
yol gösterici bir rol oynar.
V eri İhtiyacı
Uygulanmakta olan stratejik planın gerçekleşmeleri göz önünde bulundurularak mevcut
durumun tespiti, paydaşların beklenti ve ihtiyaçlarının belirlenmesi, gelişmelerin ölçülmesi ve
performansın değerlendirilmesine yönelik verilere ihtiyaç duyulur. Planlama sürecinde ortaya
çıkabilecek veri ihtiyacı mümkün olduğunca hazırlık safhasında tespit edilir. Verilerin kim
M erk ezi K am u id a r e le r i iç in S tr a tejik P la n la m a K ılavu zu
10
tarafından, hangi sürede ve hangi maliyetle elde edilebileceği belirlenir. Kritik önemi haiz
verilerin uzun bir süre ve yoğun bir çalışma sonucu elde edilebileceği durumlarda bu verilerin
temin edilmesine yönelik bir hedef ifadesi belirlenebilir.
Mali Kaynak İhtiyacı
Eğitim, danışmanlık ve veri temininin yanı sıra oluşabilecek diğer ihtiyaçlar için mali kaynak
ayrılması gerekir. İhtiyaç duyulacak kaynaklar hazırlık safhasında belirlenir ve
maliyetlendirilir. Söz konusu kaynaklar, stratejik planda yer alan amaç ve hedefleri
gerçekleştirmeye yönelik olmayıp stratejik planın hazırlık çalışmaları içindir.
D.
H azırlık P rogram ı
Stratejik planlama ekibi, hazırlık programını oluşturarak yönlendirme kurulunun onayına
sunar. Onay sonrasında hazırlık programı idarenin intranet sayfasında yayınlanır.
Onaylanmasını takiben hazırlık programı, stratejik planlama ekip üyelerinin isimlerine ilişkin
bilgiler ile tüm birimlerin çalışmalara azami katılım ve desteklerinin verilmesine ilişkin
hususların da yer aldığı bir iç genelgeyle (Genelge 2) üst yönetici tarafından yayımlanır.
Genelge 2 ’de hazırlık programında yapılacak değişikliklerin ne şekilde yapılacağı da açıkça
ifade edilir. Bu çerçevede hazırlık programında aşağıdaki hususlara yer verilir:
■ Eğitim ihtiyacı
■ Stratejik planlama sürecinin gerektirdiği mali, beşeri ve teknik kaynak ihtiyacı
■ Stratejik planlama sürecinin aşamalarının başlangıç ve bitiş tarihleriile çıktıları
■ Stratejik planlama sürecine dâhil olacak kişiler ve görevleri.
Şekil 4 ’te stratejik plan hazırlık programının oluşturulma ve yayınlanma süreci gösterilmiştir.
Şekil 4: S tratejik Plan H azırlık P ro g ram ın ın Y ayınlanm a Süreci
M erk ezi K am u İd a re leri İçin S tr a tejik P la n la m a K ıla v u zu
11
3.
D U RU M ANALİZİ
Stratejik planlama sürecinin ilk adımı olan durum analizi, “neredeyiz?” sorusunun cevabının
bulunduğu adımdır. İdarenin geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler geliştirebilmesi için
öncelikle, geçmişte neleri başardığını, hangi alanlarda hedeflerine ulaşamadığını ve bunun
nedenlerini mevcut durumda hangi kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin
gelişmeye açık olduğunu ve idarenin kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz gelişmeleri
değerlendirmesi gerekir. Dolayısıyla bu analiz, idarenin kendisini ve çevresini daha iyi
tanımasına yardımcı olarak stratejik planlamanın diğer aşamalarının başarısını olumlu yönde
etkiler. Durum analizi kapsamında, idarenin ulaşmayı arzu ettiği durum ile mevcut durum
arasındaki fark tespit edilerek söz konusu farkın kapatılması için uygulama araçları ve
stratejiler geliştirilir.
Stratejik planlama ekibi, üst yöneticinin geleceğe bakış perspektifi çerçevesinde, gerekli
görülmesi durumunda alt çalışma grupları oluşturmak suretiyle durum analizi çalışmalarını
yürütür. Alt çalışma grupları stratejik planlama ekibi üyelerinin liderlik edeceği şekilde
harcama birimlerinden katılımcılarla kurulur.
Durum analizinde aşağıdaki hususlarla ilgili analiz ve değerlendirmeler yapılır:
■ Kurumsal tarihçe
■ Uygulanmakta olan stratejik planın değerlendirilmesi
■ Mevzuat analizi
■ Üst politika belgelerinin analizi
■ Faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerin belirlenmesi
■ Paydaş analizi
*
Kuruluş içi analiz
*
Politik, ekonomik, sosyal, teknolojik, yasal ve çevresel (PESTLE) analiz
■ Güçlü ve zayıf yönler ile fırsatlar ve tehditler (GZFT) analizi
Durum analizinde, detayları “Stratejik Planlamada Kullanılacak Yöntem ve Teknikler
Rehberinde” 1 yer alan fayda-maliyet analizi, sorun analizi ve sorun çözme yaklaşımı gibi
çeşitli yöntemlerden yararlanılabilir.
Durum analizi sonucunda, analiz bulgularının bütünleştirilerek değerlendirilmesi, tespitler ve
ihtiyaçlarla ilgili analizin bu çerçevede yapılması beklenmektedir. Durum analizi; Şekil 5’te
gösterildiği gibi, idarenin misyonuyla uyumlu faaliyet gösterip göstermediğini ortaya
koymalı, vizyona ulaşmak için gerekli ihtiyaçların tespitine ve bu doğrultuda amaç ve
hedeflerin belirlenmesine aracı olmalıdır.
1http://www.sp.gov.tr_________________________
M erk ezi K am u İd a r e le r i İçin S tr a tejik P lan lam a K ıla v u zu
12
Şekil 5: D urum A nalizi Süreci
Uygulanm akta O lan Stratejik
Planın Değerlendirilm esi
M e v zu a t Analizi
U st Politika Belgelerinin
Analizi
Faaliyet Alanları ile U ru n ve
D u ru m
Analizi
Çalışm alannı
.
Hizmetlerin Belirlenm esi
-i' -i*Â%
Tespitler ve
Paydaş Analizi
-f
Başlatır
İhtiyaçlar
Kuruluş İçi Analiz
PESTLE Analizi
6 Z F T Analizi
Hazırlık Program ında
Tanım lanan Diğer Analizler
Talep Edilen Bilgi ve Belgeleri
Zam an ında ve Eksiksiz Hazırlar,
Çalışmalara Aktif Katılım Sa ğla r
A.
K urum sal T arih çe
İdarenin ne zaman ve toplumun hangi ihtiyaçlarını karşılamak için kurulduğu, bugüne kadar
geçirdiği kritik aşamalar, kurumsal yapıyı ve kültürü etkileyen gelişmeler, misyon ve vizyon
değişikliğine yol açan yasal değişiklikler ve önemli yapısal dönüşümlerin idarenin geleceğe
bakışını nasıl etkilediği analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
Bu bölüme ilişkin detaylı çalışmalar yapılması gerekmekle birlikte stratejik planda ana
hususlar kısa ve öz bir biçimde yer alır. İdeal bir kurumsal tarihçe, bir sayfayı geçmemelidir.
B.
U ygu la n m a k ta O lan Stratejik P lan ın D e ğ e r le n d ir ilm e s i
Uygulanmakta olan stratejik planın değerlendirilmesi, planın uygulanmış olan dönemine
ilişkin hedef ve göstergeler bazında gerçekleşme düzeyi ile başarı ve başarısızlık nedenlerini
içerir. Bu çalışmanın amacı yeni stratejik planda yer alacak amaç, hedef ve göstergelerin
doğru bir zeminde belirlenmesini temin etmektir. Yeni hazırlanan taslak planda, bu
çalışmanın özet değerlendirmesine yer verilir. Bir önceki plandan temel farklılıklar ve bu
farklılıkların nedenleri açıklanır. Bu değerlendirme için Tablo 21: Birikimli İzleme Tablosu
kullanılabilir.
Uygulanmakta olan stratejik plan değerlendirmesi sonucu,
göstergelerinde hedeflenen sonuçlara ulaşılması durumunda;
M erk ezi K a m u İd a re leri İçin S tr a te jik P la n la m a K ılavu zu
hedef
ve
performans
13
■ Mevcut çevre şartlan, riskler ve üst politika belgelerinden gelen sorumluluklar dikkate
alındığında söz konusu hedeflerin yeni planda yer alıp almaması gerektiğine karar
verilir.
■ Söz konusu hedefin yeni planda yer alması durumunda hedef ve performans göstergesi
değeri aynı perspektifle belirlenir.
■ Stratejik planda amacın farklı açılardan iyileştirilmesi ihtiyacı bulunması durumunda
yeni hedef ve performans göstergeleri belirlenir.
Uygulanmakta olan stratejik plan değerlendirmesi sonucu, hedef ve
göstergelerinde hedeflenen sonuçlara ulaşılamaması durumunda ise;
performans
■ H edef ve performans göstergesinin ve değerinin doğru belirlenip belirlenmediğine ve
*
C.
Mevcut çevre şartlan ve riskler dikkate alındığında söz konusu hedeflerin yeni planda
yer alıp almaması gerektiğine karar verilir.
M e v z u a t A n a liz i
Mevzuat analizinde idarenin yasal yükümlülüklerinin tespiti yapılır. İdareye görev ve
sorumluluklar yükleyen, idarenin faaliyet alanını düzenleyen mevzuat gözden geçirilerek
yasal yükümlülükler listesi oluşturulur. Mevzuat analizinin çıktıları daha sonraki aşamada
idarenin faaliyet alanlarının belirlenmesinde ve idarenin geleceğe bakışının gözden
geçirilmesi ile amaç ve hedef belirleme çalışmalarında kullanılır. Bu bölüme ilişkin detaylı
çalışmalar yapılması gerekmekle birlikte stratejik planda ana hususlar kısa ve öz bir biçimde
yer alır.
Kutu: Mevzuat Analizi Aşamasındaki Temel Sorular
- İdare tarafından sunulan ürün ve hizmetler nelerdir? Bunlardan faydalananlar
kimlerdir?
- İdare tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi hükümler
vardır?
- İdarenin organizasyonuna, çalışma usullerine ve
düzenlemeler bulunmaktadır?
iş süreçlerine
ilişkin hangi
- İdarenin yerine getirdiği ancak mevzuatta yer almayan hizmetler var mıdır?
- Mevzuatta yer verilen görevlerin yerine getirilememesinin sebepleri nelerdir?
- İdarenin yürütmekte olduğu hizmetlerde diğer idarelerle mevzuattan kaynaklanan
görev ve yetki çatışması var mıdır?
- İdarenin diğer kamu
düzen lenmekted ir?
idareleri
ve
özel
sektör
kuruluşlarıyla
ilişkileri
nasıl
Mevzuat analizi yapılırken Mevzuat Analizi Bulguları Tablosundan yararlanılabilir. Bu
tabloda idarenin mevzuattan kaynaklanan yükümlükleri ve bunlara ilişkin değerlendirmeleri
yer alır. Bu değerlendirmeler aşağıdaki hususlar çerçevesinde gerçekleştirilir:
■ Yükümlülüğün; mali kaynak, insan kaynağı ve diğer kurumsal kaynaklar bağlamında
yerine getirilme düzeyinin değerlendirilmesi
M erk ezi K a m u İd a r e le r i İçin S tr a tejik P lan lam a K ıla v u zu
14
■ Yükümlülük ile uygulama arasındaki varsa açığın nedenlerinin değerlendirilmesi
■ Yerine getirilemeyen bir yasal yükümlülük olup olmadığının değerlendirilmesi
■ Mevzuat değişikliğinin gerekip gerekmediğinin değerlendirilmesi
Tablo 2: M evzuat A nalizi B ulguları Ö rneği
M evzu at
Y asal
Y ü k ü m lü lü k ler
D eğerlen d irm e
2863 sayılı Kültür ve
Tabiat Varlıklarını
K orum a Kanunu
Tarihî ve kültürel
varlıkları korumak
Taşınm az kültür varlıklarının daha etkili bir biçimde
korunabilmesi ilgili personelin nicelik ve niteliğinin
iyileştirilmesi gerekmektedir.
Uluslararası işbirliklerinin geliştirilm esi gerekmektedir.
2863 sayılı Kültür ve
Tabiat Varlıklarını
Korum a Kanunu
D.
****
****
Ü st P o litik a B e lg e le r in in A nalizi
Üst politika belgeleri; kalkınma planı, hükümet programı, orta vadeli program, yıllık program,
idareyi ilgilendiren ulusal, bölgesel ve sektörel strateji belgelerini ifade eder. Temel olarak
kalkınma planından başlamak üzere üst politika belgeleri, belirli bir hiyerarşi çerçevesinde
birbirleriyle uyumlu olarak hazırlanır. Bu belgeler farklı kullanım amaçlarına göre kalkınma
planı-orta vadeli program-yıllık program gibi dikey bir hiyerarşide ya da sektörel stratejilereylem planları gibi yatay bir hiyerarşide hazırlanabilir. Bu belgelerin tamamı türev amaçlara
farklı detaylarda hizmet etmekte olup stratejik planlar söz konusu politika belgelerine uyumlu
ve tutarlı olarak hazırlanır.
Stratejik planlar; kalkınma planlarında belirlenen amaç, hedef ve politikaların yanı sıra
öncelikli dönüşüm programları eylemleri ile vb. yönlendirmeleri dikkate almak zorundadır.
Bu bağlamda Kalkınma Bakanlığı tarafından yayınlanan ve kalkınma planında yer alan amaç,
hedef ve politikalar ile öncelikli dönüşüm programları eylemlerine ilişkin “Kurumsal
Sorumluluklar Tablosu” temel alınır. Ancak bu durum stratejik planların kalkınma planları
veya kalkınma planlarında yer alan dönüşüm programlarının birebir aynısı olması gerektiği
anlamına gelmemektedir. Stratejik planlar üst politika belgelerinde yer almayan hususları da
kapsayabilir.
Üst politika belgeleri ile stratejik plan ilişkisini gösteren tabloya stratejik planda yer verilir.
Bu çerçevede Tablo 3 ’te yer alan örnek kullanılabilir. İlgili tablo, amaç ve hedeflere dayanak
teşkil edecek “tespit ve ihtiyaçlar”ın belirlenmesinde göz önünde bulundurulur.
Tablo 3: Üst Politika Belgeleri Analizi B ulguları Ö rneği
U st P olitik a B elgesi
ilg ili B ölü m /R eferan s
Onuncu K alkınm a Planı
Öncelikli D önüşüm Programı 8, 1.
Bileşen
Onuncu K alkınm a Planı
2 4 9 ,2 5 1 ,2 5 2 ,2 5 5 ,2 7 6 ,3 1 3 ,3 1 4 ,
315,445 v e 452 numaralı politika
paragrafları
M erk ezi K a m u İd a re leri İçin S tr a te jik P la n la m a K ıla v u zu
V erile n G ö rev (k ısaca)
K adın istihdam ının artırılması
15
E.
F a a liy et A lanları ile Ü rün v e H izm etlerin B e lir le n m e si
Mevzuat analizinden sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak idarenin sunduğu temel
ürün ve hizmetler belirlenir. Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 4 ’te gösterildiği
gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılır. Faaliyet alanlarının toplulaştırılmasında,
mevzuatta tanımlanan temel faaliyetler ile danışmanlık, denetim ve destek hizmetleri
ayrıştırılır.
Tablo 4: Faaliyet Alanı - Ürün/Hizmet Listesi Örneği
F A A L İY E T A L A N I
A - K orum a F aaliyetleri
Ü R Ü N /H İZ M E T L E R
1- Kazılar ve Yüzey Araştırmaları -:
." ■ ' •.......-7 •- '• '
- ’ • ■■■■•■•
*•
•- v1"«- V
i
v s**-V
2- Tespit, Tescil, Kor.servasyon ve Restorasyon Hizmetleri
. 3- Kaçakçılığı
. «... Önleme
....... H izm etleri
4 - Fikri M ülkiyet Haklarını Koruma*.
B- K ü ltü rel v e S an atsal F aaliyetler
F.
?<-g
„-
1- Kültür ve Sanat Hizmetleri
■j •
J .
.
‘• ■ ■ ■
2- Kültür ve Sanat Üst Yapı H izm etleri
f
-rr
* V ı(£ /
*
yg
P ayd aş A nalizi
Paydaş analizi katılımcılığı sağlamanın en önemli araçlarından birisidir. İdarenin etkileşim
içinde olduğu tarafların stratejik planla ilgili görüşlerinin dikkate alınması kamu hizmetlerinin
yararlanıcı ihtiyaçları doğrultusunda şekillendirilmesi ile stratejik planın paydaşlar tarafından
sahiplenilmesini ve başarı düzeyinin artırılmasını sağlar.
Paydaşlar, idarenin ürün ve hizmetleriyle ilgisi olan, idareden doğrudan veya dolaylı, olumlu
ya da olumsuz yönde etkilenen veya idareyi etkileyen kişi, grup veya kuramlardır. Paydaşlar,
iç ve dış paydaşlar ile yararlanıcılar olarak sınıflandırılabilir.
İç Paydaşlar: İdareden etkilenen veya idareyi etkileyen idare içindeki kişi, grup veya
(varsa) ilgili/bağlı idarelerdir. İdarenin çalışanları, yöneticileri ve idarenin bağlı olduğu
bakan, iç paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: İdarenin ürettiği ürün ve hizmetleri alan, kullanan veya bunlardan
yararlananlar ile idareden etkilenen veya idareyi etkileyen idare dışındaki kişi, grup veya
kurumlardır. İdare faaliyetleriyle ilişkisi olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları,
idareye girdi sağlayanlar, sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak
verilebilir.
Paydaş analizi ile;
■ Paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine dâhil
edilmesiyle planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması,
■ İdarenin hizmetlerinin etkin bir şekilde sunulmasına engel oluşturabilecek unsurların
saptanması ve bunların giderilmesi için önlemler alınması,
■ Paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının tespit edilmesi,
■ İdarenin güçlü ve zayıf yönleri ile fırsat ve tehditler hakkında fikir edinilmesi
amaçlanır.
M erk ezi K am u İd a r e le r i İçin S tr a tejik P la n la m a K ılavu zu
16
Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur:
■ Paydaşların tespiti,
■ Paydaşların önceliklendirilmesi,
■ Paydaşların değerlendirilmesi,
■ Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi.
Yukarıdaki adımların detayları ve uygulamada kullanılabilecek formlar için Stratejik
Planlamada Kullanılacak Yöntem ve Teknikler Rehberi, Katılımcılığın İlkeleri ve Paydaş
Anketleri Rehberi belgelerinden2 yararlanılabilir.
Paydaşların Tespiti
Paydaş analizinin ilk aşamasında idarenin paydaşlarının kim olduğu tespit edilir. Tespit
sürecinin başlatılmasının etkili yollarından birisi de stratejik planlama ekibi içinde beyin
fırtınası yapmaktır. İdarenin paydaşlarının tespit edilmesi için aşağıdaki sorular sorulabilir:
■ İdarenin faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir?
■ İdarenin faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir?
■ İdarenin faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir?
■ İdarenin faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler kimlerdir?
■ İdarenin faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?
İdarenin paydaşları iç paydaşlar ve dış paydaşlar olarak sınıflandırılır. İdarenin hizmetlerini
doğrudan kullanan yararlanıcılar dış paydaşların en önemli alt grubunu oluşturur.
Paydaşların Önceliklendirilmesi
Belirlenen paydaşların sayısı etkili bir iletişim kurulmasını imkânsız kılacak büyüklükte
olabilir. Bu nedenle paydaş görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında etkinlik
sağlamak üzere belirlenen paydaşların önceliklendirilmesi gerekir.
Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak hususlar; paydaşın idarenin faaliyetlerini
etkileme gücü ile idarenin faaliyetlerinden etkilenme derecesidir. Bu etkileme gücü ve
etkilenme derecesi ile paydaşların önem ve etki derecesi dikkate alınarak paydaşlar beşli bir
ölçek ya da idarelerin kendi belirleyeceği bir derecelendirme yöntemi kullanılarak
önceliklendirilir. Etki, paydaşın idarenin faaliyet ve hizmetlerini yönlendirme, destekleme
veya olumsuz etkileme gücünü; önem ise idarenin paydaşın beklenti ve taleplerinin
karşılanması konusuna verdiği değeri ifade eder. Paydaşların önceliklendirilmesinde Tablo
5’ten yararlanılır.
Tablo 5: P aydaş Listesi
Paydaş Adı
Iç Paydaş/Dış
Paydaş
Neden
Paydaş
Önem
Derecesi
Etki
Derecesi
Önceliği
2 http://www.sp.gov.tr__________________________
M erk ezi K am u İd a r e le r i İçin S tr a te jik P la n la m a K ılavu zu
17
Önceliklendirilen paydaşlar özelliklerine, beklentilerine ve etki düzeylerine göre gruplara
ayrılabilir. Bu gruplandırma, farklı paydaşlar arasındaki ilişkilerin doğru kurulabilmesini ve
idarenin faaliyet gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesini sağlar.
Paydaşların Değerlendirilmesi
Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı
değerlendirilirken cevap aranabilecek sorular şunlardır:
olarak
değerlendirilir.
Paydaşlar
■ Paydaş, idarenin hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir?
■ Paydaşın idareden beklentileri nelerdir?
■ Paydaş, idarenin faaliyetlerini/hizmetlerinine şekilde etkilemektedir?
■ Paydaşın idareyi etkileme gücü nedir?
■ Paydaş, idarenin faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne şekilde etkilenmektedir?
Paydaş analizi kapsamında, idarenin sunduğu ürün/hizmetlerle paydaşlar ilişkilendirilir.
Böylece, hangi ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya konulur.
Tablo 6, paydaşların ilgili olduğu ürün/hizmetleri bir arada görebilmek ve her bir
ürün/hizmetin hangi paydaşları ilgilendirdiğini görselleştirebilmek için faydalı bir araçtır.
Tablo 6: P aydaş-Ü rün/H izm et M atrisi
U/H 1
Paydaş
Paydaş
Paydaş
Paydaş
1
2
3
4
Faaliyet Alanı 1
U/H 2
U/H 3
V
U/H 4
U/H 1
Faaliyet Alanı 2
U/H 2
U/H 3
T
V
V
V
V
V
V
a/
...
U: Ürün, H: dizmet
Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların niteliğinin belirlenmesi için Paydaş
Listesi Tablosundan faydalanılarak Paydaş Etki/Önem Matrisi kullanılır.
Tablo 7: Paydaş Etki/Ö nem M atrisi
Etki
Zayıf
Güçlü
Önemsiz
İzle
Bilgilendir
Önemli
Çıkarlarını gözet,
Çalışmalara dâhil et
Birlikte çalış
Önem
Paydaş Görüşlerinin Alınması ve Değerlendirilmesi
Öncelikli paydaşların idare hakkındaki görüş ve önerilerinin alınması aşamasında aşağıdaki
sorular cevaplandırılır:
■ Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak?
■ Hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak?
M erk ezi K am u İd a re leri İçin S tr a te jik P la n la m a K ılavu zu
18
■ Görüşlerin alınması aşamasından kimler sorumlu olacak?
■ Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede gerçekleştirilecek?
■ Alman görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından raporlanacak ve
değerlendirilecek?
Paydaş görüşleri alınırken;
■
mülakat,
■ anket uygulaması,
■ atölye çalışması,
■
toplantı,
■
arama konferansı,
gibi yöntemlerden biri veya birkaçından faydalanılabilir. Hangi yöntemin uygulanacağına
karar verilirken görüşülecek kişi sayısı, paydaşın erişilebilirliği, paydaşın önemi ve etkisi gibi
etkenler göz önüne alınır. Örneğin, idare üzerindeki etkisi güçlü olan paydaşlarla yüz yüze
görüşme yapılması, bu kesimlerle olan iletişimin güçlendirilmesinde etkili olabilecektir.
Görüşülecek kişi sayısının yüksek olduğu durumlarda ise anket uygulanması daha uygun
olabilir.
Paydaş analizi konusunda kullanılması tavsiye edilen yöntemlerle ilgili detaylı bilgilere
Stratejik Planlamada Kullanılacak Yöntem ve Teknikler Rehberi (Paydaş Katılımı
Metodolojisi) ile İnsanlar ve Katılım3 isimli yayında yer verilmiştir.
G.
K uruluş İçi A n aliz
Kuruluş içi analiz; insan kaynaklarının yetkinlik düzeyinin, kurum kültürünün, fiziksel
kaynakların yeterlilik düzeyinin, teknolojik yapının ve mali kaynakların analizlerinin
yapılarak mevcut kapasitesinin değerlendirilmesidir.
Bu kapsamda gerçekleştirilecek çalışmalar stratejik plan hazırlık dönemiyle kısıtlı bir biçimde
düşünülmemelidir. Uzun zaman gerektirecek bazı kuruluş içi analiz çalışmaları stratejik plan
hazırlık döneminden bağımsız olarak, kapsamlı bir biçimde gerçekleştirilebilir. Bu kapsamlı
çalışmalardan elde edilecek sonuçlar sonraki dönem stratejik plan çalışmalarında kullanılır.
Sağlıklı bir fiziki, teknolojik ve insan kaynakları analizi yapılabilmesi için idarenin iş
süreçlerinin analizinin yapılması gerekir. Bu nedenle, idarelerde stratejik planlama
çalışmalarına paralel olarak süreç modelleme ve iyileştirme çalışmalarının da sürdürülmesi
kuruluş içi analizin kalitesi açısından önemlidir.
İnsan Kaynakları Yetkinlik Analizi
İnsan Kaynakları Yetkinlik Analizi, idare personeline ilişkin nicel veriler ile personelin sahip
olduğu niteliklerin analizinin yapılmasını ifade eder. Yetkinlik, idarenin hedefleriyle uyumlu,
kurumsal ve bireysel performans için kritik olan bilgi, beceri ve tutum ların tümünü kapsayan
davranışlar olarak tanımlanır.
Yetkinlik analizi için öngörülen çalışmalar Şekil 6’da gösterilmiştir.
http://www.sp.gov.tr__________________________
M erk ezi K am u İd areleri İçin S tr a te jik P la n la m a K ıla v u zu
19
Şekil 6: İnsan K ay n ak la n Y etkinlik A nalizi Süreci
•iş analizlerinin
yapılması
•Pozisyon (iş/yetkinlik)
gereksinimlerinin
belirlenmesi
•Değerlendirm e
sonuçlarının analizi
•Pozisyonun
gerektirdiği yetkinlik
ile m evcut insan
kaynağı yetkinliğinin
kıyaslanarak yetkinlik
agğının ortaya
konulm ası
•Eğitim ve gelişim
ihtiyaçlarının
belirlenmesi
•Eğitim / Gelişim
ihtiyaç Raporları
(kurumsal, birim
bazında, vb.)
İnsan kaynakları yetkinlik analizinin ilk aşaması süreç modellemeyi de içerecek şekilde iş
analizleri teknikleri kullanılarak idare içerisindeki pozisyonlar/görevler için yetkinlik
gereksinimlerinin tespit edilmesidir.
Analizin ikinci aşamasını yetkinlik açığının tespit edilmesi oluşturmaktadır. Bu aşamada
çalışanların bulundukları pozisyon/görev yetkinlikleri ile pozisyonun gerektirdiği yetkinlik
düzeyinin kıyaslanarak yetkinlik açığı ortaya konulmaktadır. Yapılan değerlendirmeler
sonucunda; pozisyon, birim ve idare bazında sahip olunan yetkinlik düzeyleri ile olması
gereken yetkinlik düzeylerinin kıyaslamak olarak raporlanması gerekmektedir.
Kutu: Yetkinlik Değerlendirmesinde Kullanılabilecek Yöntemler
t T' \' wv" V i'• ■‘ -.-s:
/ ‘: ■
Öz değerlendirme: Kişinin kendisini bulunduğu pozisyonun yetkinlik gereksinimlerini
dikkate alarak değerlendirmesidir.
_; v
; H;
A m ir değerlendirmesi: Amirin kendisine bağlı personeli, görevin ve pozisyonun
gerektirdiği yetkinlik gereksinimlerini dikkate alarak değerlendirmesidir.
360 derece değerlendirme: Çalışanın performansının; kendisiyle aynı düzeydeki
meslektaşları, üstleri, kendisine doğrudan rapor veren astları, iç ve dış paydaşları ile
kendisi tarafından değerlendirilmesidir.
Analizin üçüncü aşamasında, ilk iki aşamada edinilen bulguların analizi sonucunda idare
personelinin eğitim ve insan kaynaklarına ilişkin diğer ihtiyaçları tespit edilir. Son aşamada
ise ortaya çıkan ihtiyaçlar birim ve idare düzeyinde raporlanır. Rapordaki bulgular, amaç ve
hedeflerin belirlenmesi aşamasında özellikle kurumsal gelişim ve hizmet içi eğitimlere
yönelik faaliyetlerin belirlenmesinde kullanılır. Bu bulgular hedeflere ilişkin stratejik
performans göstergeleriyle göstergelere ait hedef değerlerin daha gerçekçi bir biçimde
belirlenmesini sağlar.
İnsan kaynaklan yetkinlik analizi, niceliksel ve niteliksel analizlerin birlikte yapılmasını
gerektirdiğinden bu analiz kapsamında sadece personel sayısı gibi niceliksel verilere
odaklanılmaz, personelin niteliksel yetkinlik değerlendirilmesi de yapılır. Bu analiz
sonucunda elde edilen bulgular, belirlenecek hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için idarenin
M erkezi K am u İd a re leri İçin S tr a tejik P la n la m a K ıla v u zu
20
yeterli sayıda personeli olmadığına işaret edebileceği gibi, mevcut personelin nicelik olarak
yeterli olmasına rağmen personelin kapasitelerinin geliştirilmesine öncelik verilmesinin
gerektiği sonucunu da ortaya koyabilir.
Kurum Kültürü Analizi
Kurum kültürü, idare çalışanları tarafından benimsenen ve paylaşılan değerler bütünüdür.
Güçlü bir kurum kültürü, çalışanların motivasyonunun artırılmasında önemli bir rol oynar.
Yüksek motivasyona sahip çalışanlar, kurumsal amaçlar ve hedefler çerçevesinde daha
verimli bir şekilde çalışarak idarenin performansının iyileştirilmesine katkı sağlar.
Kurum kültürü analizinde iletişim süreçleri, karar alma süreçleri, idarenin gelenek ve
değerleri ile kültürel yapının kurumsal hedeflerin gerçekleştirilmesine etkisi incelenir. Kurum
kültürü analizinde, temel değerler ve geleneksel yapıya ilişkin aşağıdaki konular incelenir:
■ Kurum içi iletişim
■ Bilgi paylaşımı ve erişimi
■ Katılımcılık düzeyi
■ Sahiplenme düzeyi
* İş yapma kültürü
* Değişime açıklık
■ Hiyerarşik yapı
■ Liderlik ve yetki devri yapısı
Analiz sonucunda idarenin zayıflayan ve güçlenmesi gereken değerlerinin yanı sıra güçlü
olduğu alanlar da tespit edilir. Strateji geliştirme aşamasında bu değerler göz önünde
bulundurulur.
Kurum kültürü analizi; arama konferansı, anketler ve yarı yapılandırılmış mülakatlar gibi
basit yöntemlerle gerçekleştirilebilir. Söz konusu yöntemlerin nasıl uygulanacağına ilişkin
detaylı bilgilere Stratejik Planlamada Kullanılacak Yöntem ve Teknikler Rehberinde yer
verilmiştir.
Fiziksel Kaynak Analizi
Fiziksel kaynak analiziyle, özellikle idarenin bina, arazi ve altyapısı ile sahip olduğu taşıtların
özellikleri ve sayıları dikkate alınır. Bununla birlikte söz konusu analiz, idarenin sahip olduğu
fiziksel varlıklara ilişkin nicel verilerin tespit edilmesiyle sınırlandırılmaz, idarenin
faaliyetlerini yerine getirebilmesi için gereksinim duyduğu fiziksel kaynakların sahip olması
gereken nitelikleri de incelenir. Bu çerçevede, faaliyetlerin yürütülmesinde kullanılacak
kaynakların gerektirdiği niteliklerin sağlıklı bir şekilde belirlenebilmesi için iş analizi ve süreç
analizi çalışmalarının yapılması fiziksel kaynak analizinin etkinliğini artıracaktır. İş analizi ve
süreç analizi yöntemlerinin nasıl uygulanacağına ilişkin detaylı bilgilere Stratejik Planlamada
Kullanılacak Yöntem ve Teknikler Rehberinde yer verilmiştir.
Teknolojik Yapı Analizi
Teknolojik yapı analizinde, idarenin sahip olduğu bilişim sistemleri ile teknik cihazlar
incelenerek mevcut durum belirlenir. Daha sonra idarenin geleceğe bakışı dikkate alınarak
teknolojik yapıya ilişkin olması gereken durum tespit edilir. Faaliyetlerin yürütülmesi
sürecinde ihtiyaç duyulan teknolojik kaynaklar ve özelliklerinin sağlıklı bir şekilde
M erk ezi K am u İd areleri İçin S tr a te jik P la n la m a K ılavu zu
21
belirlenebilmesi için iş analizi ve süreç analizi çalışmaları yapılmalıdır. Analiz sonucunda
mevcut durum ile olması gereken durum arasında farklılık tespit edildiğinde buna ilişkin
iyileştirme önerileri raporlanır. İyileştirme önerilerinin çok sayıda olması durumunda
teknolojik yapıya ilişkin stratejik plan döneminde gerçekleştirilecek bir proje ya da hedef
belirlenebilir.
Mali Kaynak Analizi
Mali kaynak analizinin temel amacı; idarenin sahip olduğu bütçe göz önünde bulundurularak
stratejik planda yer alan amaç, hedef ve stratejilerin gerçekçi bir şekilde belirlenmesidir. Mali
kaynaklar tahmin edilirken ilk üç yıl için orta vadeli mali plandan yararlanılır. Bütçe dışı
kaynaklar ile ilk üç yıldan sonraki kaynaklar ise idare tarafından tahmin edilir. Ayrıca,
idarenin stratejik plan döneminde amaç ve hedeflerini gerçekleştirmek için finansmanı dış
kaynaklardan (örneğin AB fonları, dış krediler vb.) sağlanan proje ve faaliyetlerinin
bulunması durumunda, bu kaynaklar da dikkate alınır.
Mali kaynak analizi yapılırken Tablo 8’den yararlanılır.
Tablo 8: T ahm ini K aynak Tablosu
K a y n a k la r
Planın
l.y ılı
Planın
2. yılı
P lan ın
3. y ılı
Planın
4. yılı
P lanın
5. yılı
T op lam
K aynak
Genel Bütçe
Özel Bütçe
Yerel Yönetimler
Sosyal Güvenlik K urum lan
Bütçe Dışı Fonlar
Döner Sermaye
V akıf ve Dernekler
Dış Kaynak
Diğer (kaynak belirtilecek)
TOPLAM
Not: Kurumsal bütçelerde yer alan ve kurumsal performansı yansıtmayan transfer harcamalarına Tahmini
Kaynak Tablosunda yer verilmemesi gerekmektedir.
H.
P olitik , Ekonom ik, Sosyal, T ek n o lo jik , Yasal v e Ç ev resel (PESTLE)
A naliz
PESTLE analiziyle idare üzerinde etkili olan veya olabilecek politik, ekonomik, sosyal,
teknolojik, yasal ve çevresel dış etkenlerin tespit edilmesi amaçlanır. İdareyi etkileyen ya da
etkileyebilecek olan değişiklik ve eğilimlerin sınıflandırılması bu analizin ilk aşamasını
oluşturur.
PESTLE analizinde temelde altı konuya odaklanılır:
Politik etkenler: Siyasi sistem, seçimler, hükümet politikaları, sektör politikası, paydaşların
ve baskı gruplarının lobi faaliyetleri, uluslararası ya da bölgesel çatışmalar, kamu yönetimi
reformları, uluslararası kuruluşlardan gelen baskılar vb. ile ilgili olabilir.
Ekonomik etkenler: Uluslararası ve yerel ekonomik eğilimler, vergi reformları, bütçe
politikası, enflasyon ve faiz oranları, sektördeki büyüme, uluslararası ticaret ve uluslararası
döviz kurları ile ilgili olabilir.
M erk ezi K am u İd a re leri İçin S tra tejik P la n la m a K ılavu zu
22
Sosyal ve kültürel etkenler: Demografik eğilimler, norm ve değerler, vatandaşların kamu
hizmetleriyle ilgili görüşleri, vb. ile ilgili olabilir.
Teknolojik etkenler: Yeni teknolojiler, mevcut teknolojilerin olgunlaşması ya da eskimesi,
teknoloji mevzuatı, ar-ge, bilgi ve iletişim, fikri mülkiyet hakları vb. ile ilgili olabilir.
Yasal etkenler: Ulusal ve uluslararası mevzuat, mevzuat değişiklikleri ve yeni mevzuat
çalışmaları, sektör mevzuatları (iş, sağlık ve güvenlik düzenlemeleri, eğitim, vb.) ile ilgili
olabilir.
Çevresel etkenler: Çevresel ve ekolojik düzenlemeler, uluslararası anlaşmalar ve protokoller,
eko-sürdürülebilirlik, kirlenme seviyeleri, vb. ile ilgili olabilir.
Söz konusu etkenlerin tespit edilmesinde PESTLE matrisinden yararlanılır. Bu matriste
PESTLE unsurları içerisinde gerçekleşmesi muhtemel olan hususlar ile bunların
gerçekleşmesi durumunda idare için oluşturacağı fırsat ve tehditleri etkileme gücü ortaya
konulur.
Tablo 9: PESTLE M atrisi
Bu çalışmayla elde edilecek bulgular, “tespitler ve ihtiyaçlar”ın belirlenmesi ile stratejilerin
geliştirilmesi aşamasında kullanılır.
İ.
Güçlü v e Z ayıf Y ön ler ile F ırsatlar v e T e h d itle r (GZFT) A nalizi
Durum analizi kapsamında kullanılacak temel yöntemlerden birisi de GZFT (Güçlü ve Zayıf
Yönler ile Fırsatlar ve Tehditler) analizidir. GZFT analizi, idarenin ve idareyi etkileyen
koşulların sistematik olarak incelendiği bir yöntemdir. Bu kapsamda, idarenin güçlü ve zayıf
yönleri ile idare dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir. İdarenin güçlü ve zayıf
yönleri kuruluş içi analiz sonuçlarından, fırsatlar ve tehditleri ise PESTLE analizi
sonuçlarından yararlanılarak tespit edilir.
Bu yaklaşım, planlama yapılırken idarenin güçlü ve zayıf yönleri ile karşı karşıya olduğu
fırsat ve tehditleri analiz etmeye ve geleceğe dönük stratejiler geliştirmeye yardımcı olur. Bu
analiz, stratejik planlama sürecinin diğer aşamaları için temel teşkil eder. Stratejik
planlamanın başarılı bir şekilde uygulanmasında idare tarafından belirlenen stratejilerin GZFT
analizi sonuçlarıyla uyumlu olması önem arz eder.
Güçlü ve Zayıf Yönler
Güçlü yönler idare tarafından kontrol edilebilen, idarenin amaç ve hedeflerine ulaşırken
yararlanabileceği, yüksek değer ürettiği ya da başarılı performans gösterdiği ve paydaşların
idarenin olumlu içsel özellikleri olarak gördüğü hususlardır. Güçlü yönler, yetenekli işgücü ve
M erk ezi K am u İd areleri İçin S tr a te jik P la n la m a K ılavu zu
23
güçlü mali yapı gibi somut hususlar olabileceği gibi liderlik ya da destekleyici kurum kültürü
gibi soyut hususlar da olabilir.
Zayıf yönler ise idarenin başarısını etkileyebilecek eksikliklerdir. Başka bir ifadeyle idarenin
üstesinden gelmesi gerektiği olumsuz yönleridir. Zayıf yönlerin belirlenmesinde “Neleri
iyileştirmeye gereksiniminiz var?” sorusuna odaklanılması gerekmektedir.
Güçlü yönler idarenin hedeflerine ışık tutarken, zayıf yönler alınması gereken önlemler
konusunda yol gösterir.
Fırsat ve Tehditler
Fırsatlar, idarenin kontrolü dışında ortaya çıkan ve idare için avantaj sağlaması muhtemel olan
etken ya da durumlardır. Tehditler ise idarenin kontrolü dışında gerçekleşen ve olumsuz
etkilerinin önlenmesi ya da sınırlandırılması gereken unsurlardır. İdareyi etkileyebilecek
ekonomik, sosyal, demografik, kültürel, siyasi ya da teknolojik etkenlerin bu kapsamda
değerlendirilmesi gerekir.
Güçlü ve zayıf yönler ile fırsatlar ve tehditler arasında duruma göre geçişkenlik olabilir.
Örneğin personel sayısının az olması zayıf bir yön olabileceği gibi, personelin idarenin
inisiyatifi dışında bütçe imkânları çerçevesinde idareye tahsis edildiği için bir tehdit olarak da
değerlendirilebilir. Aynı şekilde bütçe imkânlarının iyi olması güçlü yön olabileceği gibi
idarenin talep ettiği ödeneği merkezi bütçeden alabilmesi nedeniyle fırsat olarak da
algılanabilir.
PESTLE analizi sonuçları fırsatlar ve tehditlerin belirlenmesi için önemli bir girdi oluşturur.
Söz konusu bulgular aşağıdaki tablo şeklinde özetlenebilir.
Tablo 10: P E S T L E -G Z FT Analizi M atrisi
vÎ7:/>.T'
V'
.Hriftiı >• '
¡V (}i]i
^üküm eiijfe^pşyalSElSn^S^^Isps^îp
- p o l i t i k a l a r d a k i -g u ç l u d e s t e ğ i ■-
Sosyal
politikalara
ulusal
gelirden
Gelir dağılım ında dengesizlik bulunması
>r
.
ik * .
*
İİŞ Ş 3
¡Şfî
Kamu hizmetlerinin sunumunda bilişim
teknolojilerinin kullanımının
Bilişim
teknolojilerine, bağımlılığın
(internet,, cep 'telefonu, televizyon vb.)
artması ile birincil ilişkilerin zayıflaması
' ••
***
„
_ -■■
• '
8
■■ ■_
'
* 2 0 1 3 -2 0 1 7 dönem i A ile ve S o sy al P o litik a la r B akanlığı S tra te jik P lanı
GZFT analizinde aşağıdaki faktörlerin dikkate alınması gerekir:
■ İdarenin politika alanındaki ulusal ve uluslararası gelişmeler, ekonomik durumdaki
değişimler ve eğilimler, uluslararası kuruluşların stratejik değişiklikleri, bölgedeki
jeopolitik değişimler vb.
■ Üst politika belgelerinde yer alan amaçlar ve politikalar ile kurumsal sorumluklar
M erk ezi K am u İd a re leri İçin S tr a te jik P lan lam a K ılavu zu
24
■ Diğer idarelerin stratejik planlarında yer alan ilgili amaç ve hedefleri
■ Paydaş analizi sonuçları
GZFT analizi sonuçlarının değerlendirmesinin ilk aşamasında, güçlü ve zayıf yönler ile
fırsatlar ve tehditler Tablo 11 kullanılarak belirlenir.
T ablo 11: G Z F T Listesi
D ış s.evre.:
I ç Ç evre
G üçlü y ö n le r
,
.
Z a y ıf yön ler
F ırsatlar
T eh d itler
GZFT analizinin yalnızca güçlü ve zayıf yönler ile fırsat ve tehditlerin tespiti olarak
algılanmaması gerekir. GZFT analizinin amacı güçlü ve zayıf yönler ile fırsat ve tehditler
arasındaki ilişkileri analiz ederek strateji geliştirme sürecine yön vermektir. GZFT analizi
çalışmasını takiben, kurumsal stratejilerin belirlenmesine yardımcı olacak tamamlayıcı bir
çalışma yapılması da önerilmektedir.
Tablo 12: G Z F T S tratejileri
F ırsa tla r
T eh d itler
G üçlü yön ler
idarenin güçlü yönleri ile dış çevrenin
sunduğu fırsatlardan faydalanmaya
yönelik geliştirilen stratejilerdir.
Dış çevredeki tehditlerin olum suz etkilerini,
idarenin güçlü yönlerini kullanarak en aza
indirgemeye yöneliktir.
Z a y ıf yön ler
İdarenin zayıf yönlerinin olum suz
etkilerini en aza indirgerken fırsatların
olası olumlu etkilerinden azami
düzeyde yararlanmaya yöneliktir. Dış
fırsatlardan yararlanarak m evcut zay ıf
yönleri giderecek stratejiler
oluşturulabilir.
Z ay ıf yönler ve tehditlerin olum suz etkilerini en
aza indirgemeye yöneliktir.
GZFT analizi yapılırken arama konferansı, kart yöntemli arama konferansı veya fikir tepsisi
gibi yöntemler kullanılabilir.4
J.
T esp it v e İh tiyaçların B e lir le n m e si
Durum analizi kapsamında gerçekleştirilen ayrıntılı çalışmalar sonucunda elde edilen
bulgular; tespitler ve karşılanması gereken ihtiyaçlar olarak özetlenir. Tespitler, ihtiyaçların
gerekçesini oluşturur. İhtiyaçlar ise amaç ve hedeflerin dayanak noktasıdır. İhtiyaçlar
tespitlerle uyumlu bir şekilde hedefleri yönlendirebilecek nitelikte ifade edilir.
Tespitler ve ihtiyaçların ortaya konulması durum analizi sonuçlarından hedeflere geçişi
kolaylaştırır ve hedeflerin doğru bir şekilde belirlenmesini sağlar. Örneğin paydaş analizinden
elde edilen ayrıntılı bulgular tespitler ve ihtiyaçlar listesine dönüştürülerek ilgili hedeflere
yansıtılır.
4 Söz konusu yöntem lerin nasıl uygulanacağına ilişkin detaylı bilgilere Stratejik Planlam ada K ullanılacak
Yöntem ve Teknikler Rehberinde yer verilmiştir.___________________________________________________________
M erk ezi K am u İd a re leri İçin S tr a tejik P la n la m a K ıla v u zu
25
Özellikle üst politika belgeleri analizinde, üst politika belgelerinde yer alan tespitler ve
ihtiyaçlardan doğrudan yararlanılır. Buna ilişkin örnek aşağıdaki kutuda yer almaktadır.
Kutu: Tespit ve İhtiyaçların Belirlenmesi Örneği
ÇALIŞM A VE SOSYAL GÜVENLİK BAKANLIĞININ 20..-20.. STRATEJİK PLANI
Ulusal İstihdam Stratejisi içinde de tespit edildiği gibi,
- Kadın istihdamı arzu edilen seviyede değildir.
-
Kadın istihdamına yönelik teşvikler beklenen katkıyı sağlamamaktadır.
- İşgiicü piyasasında iş ve mesleklerin 'kadın işleri' ve ‘erkek işleri ’ olarak ayrışması, kadınların görece
yüksek ücretli ve sosyal güvencesi olan diğer alanlara girmesine engel oluşturmakladır.
-
Tarımsa! çözülme ve kırdan kente göç devam etmektedir.
ifadeleri tespitleri oluştururken,
-
Kadın istihdamına yönelik teşviklerin etkinliğinin artırılması
- İstihdamda cinsiyet ayrımcılığının ortadan kaldırılması
- Kadınlarda kayıl dışı istihdamın azaltılması
-
-
Kadınların mesleki becerilerinin arttırılması için eğilimler verilmesi
Çalışan kadının ‘bakmakla yükümlüğü ’ göıüldüğü alanlarda destek sağlanarak çalışma koşullarının
oluşturulması
ihtiyaçları ifade etmektedir.
Ayııı tespit ve ihtiyaçlardan kaynaklanan sorumluluk, Onuncu Kalkınma Planında yer alan İşgücü Piyasasının
Etkinleştirilmesi Programının 1. bileşeni ile 2.1.7, 2.1.8 ve 2.1.9 no.lu politika paragraflarında ifade edilmiştir.
Buna göre Çalışm a ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı tarafından da “Kadın istihdamının artırılm ası” hedefi
belirlenmiştir.
Durum analizi çalışmaları sonucunda elde edilen ayrıntılı bulgulara Tespitler ve İhtiyaçlar
Tablosunda öz bir biçimde yer verilir. Bu tabloya stratejik planda yer verilmesi zorunlu
değildir. Bu tablodan hedef kartı oluşturulurken yararlanılır.
Tablo 13: T esp itler ve İh tiy açlar Tablosu
DURUM A N A LİZİ
T E S P İT L E R
İH T İY A Ç L A R
Uygulanmakta Olan Stratejik Planın
Değerlendirilmesi
Mevzuat Analizi
Ust Politika Belgelerinin Analizi
Paydaş Analizi
insan Kaynakları Yetkinlik Analizi
Kurum Kültürü Analizi
Fiziksel Kaynak Analizi
Teknolojik Yapı Analizi
Mali Kaynak Analizi
PESTLE Analizi
GZFT Analizi
M erkezi K am u İd a re leri İçin S tr a tejik P la n la m a K ılavu zu
26
4.
GELECEĞE BA KIŞ
Geleceğe bakış sürecine idarenin misyon, vizyon ve temel değerler bildirimini ifade etmekle
başlanır. Misyon, vizyon ve temel değerler, bir idareyi uzun vadede idealleri doğrultusunda
ilerlemesi için yönlendiricilik işlevi görür. İdareler değişen çevre koşullarına sürekli uyum
sağlamaktan ziyade gelecek perspektifleri açısından çevre koşullarını değerlendirerek idealine
yaklaşmaya çalışmalıdır.
İdarelerin geleceğe bakış bildirimlerinde netlik sağlamanın faydaları şöyle sıralanabilir:
■ Planlar arasında devamlılığı sağlaması: Her stratejik plan döneminde geliştirilen
amaç ve hedeflerin birbirinin devamı veya tamamlayıcısı olarak vizyona doğru
ilerleme sağlamasında yönlendirici olur.
■ Tutarsızlıkları önlemesi: Dönemsel olarak hazırlanan planların kendi içinde tutarlı
olmasını sağlar. Geçmiş ve gelecek dönemdeki planların birbirleriyle çelişkili olma
ihtimalini azaltır.
■ Günü kurtarma yerine uzun vadeli perspektif sağlaması: Kısa vadeli fırsatlara
odaklanmak yerine güçlü bir kurumsal yapının kurulmasını sağlar.
■ İyileştirmenin yanı sıra ilerlemeye yönlendirmesi: Geleceğe bakışın netleştirilmesi,
idarede küçük iyileştirmelerin sağlanmasının yanı sıra idarenin ideal geleceğine
ulaşmasını sağlar.
İdarelerin geleceğe bakışını belirlemede birinci derecede sorumlu kişiler, üst yönetici ve
yardımcılarıdır. Stratejik plan döneminin ötesine geçen geleceğe bakışın geliştirilmesinde üst
yönetim, harcama yetkililerinin görüşünü almalıdır.
Geleceğe bakış, idarenin uzun vadede neyi, hangi temel değerler temelinde başarmak
istediğini ifade etmekte olup şu sorulara cevap verir:
■ Hangi misyonu (ana görev ve sorumlulukları) yerine getirmek için varız?
■ Uzun vadede başarmak istediğimiz vizyonumuz (idealimiz) nedir?
■ Misyonumuzu yerine getirip vizyonumuza ulaşmaya çalışırken ne tür bir çalışma
felsefesi ve değerleri esas almalıyız?
Üst yönetici tarafından yönlendirme kurulu ve stratejik planlama ekibine, geleceğe bakışın
detaylarının belirlenmesi için bir perspektif verilir. Geleceğe bakış ile durum analizi başta
olmak üzere stratejik plana dair bütün çalışmaların bu perspektif temelinde, paydaşların
katılımıyla yürütülmesi gerekmektedir.
A.
M isy o n
Misyon bir kuruluşun var oluş sebebidir; kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için
yaptığını açıkça ifade eder. Stratejik plana temel teşkil eden misyon bildirimi, idarenin
sunduğu tüm hizmetler ve gerçekleştirdiği tüm faaliyetleri kapsayan bir şemsiye kavramdır.
Misyon ifadesinin; idarenin yasal yetkisini yansıtması, sunmakla yükümlü olduğu hizmetleri
belirtmesi ve idarenin kaynakları ile tutarlı olması gerekir.
Misyon bildirimi idarenin üst yöneticisi tarafından stratejik planlama ekibi ile birlikte
harcama birimlerinin görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir. Stratejik planlama ekibi, üst
yöneticinin misyon bildirimine ilişkin perspektifleri ile yönlendirme kurulunun görüşlerini
M erk ezi K am u İd a re leri İçin S tr a te jik P la n la m a K ılavu zu
27
alır. Stratejik planlama ekibi, bu perspektif ve görüşler çerçevesinde, mevzuatta idareye
verilen görevleri dikkate alarak iç paydaşlarla katılımcı bir şekilde alternatif misyon
taslaklarını oluşturur. Oluşturulan taslak misyonlar yönlendirme kurulu ve üst yöneticiyle
görüşülerek nihai bir misyon oluşturulur.
Çevrede meydana gelen değişikliklere göre idare, mevcut misyon bildirimini genişletme veya
daraltma kararı alabilir. Mevzuat, üst politika belgeleri ve kamu politikalarındaki önemli
değişikliklerin olması durumunda idare misyonunu gözden geçirir. Örneğin; iki veya daha
fazla bakanlık birleştirilirse, bir bakanlık iki ayrı bakanlığa bölünürse veya bakanlığın
işlevlerinde önemli bir değişiklik olursa bu durum söz konusu olur.
Stratejik planlama süreci sırasında, idarenin yetkinlikleriyle ilgili yeni bir strateji oluşturması
önerildiğinde, misyon bildiriminin ifade ediliş biçiminde ihtiyaç duyulabilecek değişiklikler
de dikkate alınmalıdır.
• Kısa, net ve öz bir biçimde ifade edilmelidir.
• İdarenin yetkinlikleri ve idaredeki süreçlerden ziyade idarenin genel işlevleri ve
politikaları ile idarenin sunacağı hizmetlerin genel eksenini tanımlamalıdır.
• Mevzuatta ifade edildiği şekliyle tüm görevlerin ayrıntılı açıklanması şeklinde
olmamalıdır. Bu bildirim kapsayıcı bir nitelikte olmalı, görevleri genel olarak
tanımlamalıdır.
• Sonuç odaklı olmalı, hizmetin yerine getirilme sürecini değil amacını tanımlamalıdır.
•
İdarenin yetki ve sorumluluklarıyla tutarlı olmalıdır.
• İdarenin politika alanlarım ve hizmet sunduğu kesimleri tanımlamalıdır.
• Muğlak veya çatışan amaçları içermemelidir.
• İdarenin değişen koşullara cevap verebilmesine imkân tanıyacak kadar kapsamlı ve
esnek olmalıdır.
MİSYON BİLDİRİMİ ÖRNEKLERİ
A D ALET BAKANLIĞI 2015-2019 STRATEJİK PLANI
“Hukukun üstünlüğü, vargı bağımsızlığı ve tarafsızlığı ile insan haklarını esas atarak, adalet
hizmetlerinin adil, hızlı ve etkili bir şekilde sunulmasını sağlayacak politikaları geliştirmek ve
uygulamaktır."
Bu misyon bildirimi kısa, açık ve Bakanlığa verilen yasal yetki ve sorumluluklar ile tutarlıdır.
Bakanlığın var oluş sebebini (adalet hizmetlerinin sunulmasını sağlamak) yansıtmaktadır.
A yrıca politika alanlarını (adalet, insan haklan ...) tanımlamaktadır.
M erkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlam a Kılavuzu
28
ULAŞTIRM A, D EN İZCİLİK VE H A BERLEŞM E BAKANLIĞI
2014-2018 STRATEJİK PLANI
"Toplumun yaşam kalitesinin yükseltilmesine ve ülke kalkınmasına katkı sağlamak amacıyla;
ulaştırma, denizcilik, haberleşme, uzay ve bilgi teknolojileri alanında dengeli, güvenli,
ekonomik, erişilebilir, ekolojik yapıyı gözeten, sürdürülebilir ve kaliteli hizmet verilmesini
sağlamak ve denetlemek "
Bu bildirim uygun ve eksiksizdir. Bakanlığın misyonunu net ve ön plana çıkaracak biçimde
ifade etmekledir. Ayrıca, Bakanlığın genel işlev ve görev eksenlerini tanımlamaktadır.
Bakanlığın hangi alanlarda politika oluşturacağını, sunacağı hizmetleri ve sağlayacağı uzun
vadeli genel faydayı tanımlamaktadır. A ncak Bakanlığın vizyonuyla ilişkilendirilebileceği
için hizmetlerden beklenen nitelikleri yansıtmaması sağlanarak bu misyon bildirimi
kısaltılabilir.
ENERJİ VE TABİİ KA YN A K LA R BAKANLIĞI 2015-2019 STRATEJİK PLANI
"Enerji kaynaklarını ve doğal kaynakları verimli ve çevreye dindarlı şekilde değerlendirerek
ülke refahına en yüksek katkıyı sağlamak. ”
Bu misyon bildirimi kısa, açık ve Bakanlığın var oluş sebebini (ulusal kaynakların kullanımını
değerlendirm ek) yansıtmaktadır. M isyon bildirimi aynı zam anda Bakanlığın uzun vadeli
politika eksenini (enerji ve doğal kaynaklar) ve hedefini (ülke refahına katkı) tanımlamaktadır.
Ancak bu misyon bildiriminde vizyon veya ana amaçlarla (verimli v e çevreye duyarlı şekilde)
ilgili unsurlar da yer almaktadır.
ÇEVRE VE ŞEHİRCİLİK BAKANLIĞI 2015-2019 STRATEJİK PLANI
"Hayal kalitesi yüksek şehirler ve sürdürülebilir çevreyi temin etmek üzere; planlama, yapım,
dönüşüm ve çevre yönetimine ilişkin iş ve işlemleri düzenleyici, denetleyici, katılımcı ve çözüm
odaklı bir anlayışla yapmak. "
Bu misyon ifadesi de “düzenleyici, denetleyici, katılımcı ve çözüm odaklı” gibi temel değerleri
içine alm aktadır. Bu ifadelerin çıkartılm asıyla kısaltılabilir.
-
;—
;
\
iy i b e l i r l e n m e m i ş m i s y o n o r n e g i
"Yaşanabilir ortam ve dost şehirler"
Bu ifade, misyondan ziyade vizyonu ifade etmektedir. İdarenin işlevleri ile sunduğu hizmetleri
yansıtm am aktadır, dolayısı ile iyi bir örnek olarak düşünülemez.
Misyon bildirimi geliştirilirken stratejik planlama ekibinin de yer aldığı geniş katılımlı bir
çalıştay düzenlenebilir. Katılımcılar idarenin ana hizmet birimlerini temsil etmelidir. Misyon
Bildirimi Çalışma Formu kullanılarak farklı fikirler toplanabilir. Bu formlar idarenin misyonu
hakkında yapılacak grup tartışmalarına temel teşkil eder.
Merkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlam a K ılavuzu
29
Misyon Bildirimi Çalışma Formu
İdarenin varoluş nedeni nedir?
İdare kimlere hizmet sunuyor?
İdare hangi alanda çalışıyor?
■
İV’- ■■ ~
■'
•
İdare hangi ihtiyaçları karşılıyor?
.
v .
-ü
'1
II
İdarenin yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?
Misyon bildirimini geliştirmede, çoklu oylama, açık grup tartışmaları, odak grup çalışmaları,
fikir yazma, beyin fırtınası gibi yöntem ve teknikler de kullanılabilir.5
B.
V izyon
Vizyon, uzun vadede idarenin erişmek istediği yer olarak tanımlanır. Vizyon bildirimi,
idarenin stratejik planının kapsadığı zaman diliminin de ötesinde uzun vadede idarenin
gerçekleştirmek istediklerini ve ulaşmak istediği yeri yansıtacak bir şekilde belirlenir.
Şekil 7. Vizyon - İdeal Gelecek
----------------- - u
! \ V VİZYON
Beşinci 5
Dördüncü 5
Üçüncü 5
---------------------
ikinci 5 Yıllık
Birinci 5 Yıllık
Stratejik Plan
Yıllık Stratejik
Plan
Yıllık Stratejik
Plan
Yıllık Stratejik
Plan
Stratejik Plan
Vizyon idarenin farklı birimleri arasında birleştirici bir unsur teşkil eder. Vizyon bildirimi,
çalışanları ve karar alıcıları gerçekleştirilebilir bir ilerleme kaydedilmesi yönünde teşvik eder.
Stratejik planlama ekibi, vizyonun belirlenmesi amacıyla üst yöneticinin vizyon bildirimine
ilişkin perspektiflerini alır. Stratejik planlama ekibi, bu perspektif çerçevesinde mevzuatta
idareye verilen görevleri dikkate alarak paydaşlarla katılımcı bir şekilde alternatif vizyon
taslaklarını oluşturur. Oluşturulan taslak vizyonlar yönlendirme kurulu ve üst yöneticiyle
görüşülerek nihai bir vizyon bildirimi oluşturulur.
5 Söz konusu yöntemlerin nasıl uygulanacağına ilişkin detaylı bilgilere Stratejik Planlamada Kullanılacak
Yöntem ve Teknikler Rehberinde yer verilmiştir. Rehber için bkz. http://www.sp.gov.tr_______________________
M erkezi Kam u İdareleri İçin Stratejik Planlam a Kılavuzu
30
• Kısa, net ve akılda kalıcı olmalıdır.
• İdare, paydaşları (siyasi ve idari hesap verme sorumluluğu bulunan
paydaşlar ile hizmetten yararlananlar) tarafından gelecekte algılanmak
istediği konumu dikkate almalıdır.
• Değişim için ilham verici olmalıdır.
• Orta ve uzun vadeli amaç, hedef ve projelere yön vermelidir.
• İdealist ve özgün olmalıdır.
• îddialılık ile ulaşılabilirlik arasında denge kurmalıdır.
VİZYON BİLDİRİMİ ÖRNEKLERİ
ADALET BAKANLIĞI 2015-2019 STRATEJİK PLANI
"Hak ve özgürlükleri koruyan, adil, güven veren, erişilebilir ve etkin bir adalet sistemi "
Bir önceki stratejik planda “Güven veren bir adalet sistem i” olarak belirlenen vizyon bildirimi,
adil, erişilebilir ve etkin gibi tanımlayıcılarla zenginleştirilmiş, hem de misyon ile uyumluluğu
korunmuştur.
ULAŞTIRM A, DENİZCİLİK VE HABERLEŞM E BAKANLIĞI
2014-2018 STRATEJİK PLANI
"Güvenle ulaştıran, hızla eriştiren, sevilen, şeffaf, başarı örneği olarak gösterilen bir kurum
olmak ”
Kısa ve net olarak belirlenmiş bu vizyon bildirimi Bakanlığın uzun vadeli isteklerini ifade eder.
Bu vizyon iddialıdır ve Bakanlığın paydaşlan tarafından nasıl algılanm ak istediğini yansıtır.
ENERJİ VE TABİİ KAYNAKLAR BAKANLIĞI 2015-2019 STRATEJİK PLANI
"Enerjide ve doğal kaymaklarda güvenli bir gelecek”
Bu vizyon bildirimi kısa, ilhanı verici ve iddialıdır. Bakanlığın uzun vadede başarmak
istediklerini ve gitmek istediği yeri yansıtmaktadır. Bu vizyon, aynı zamanda Bakanlığın nasıl
algılanmak istediğini göstermektedir.
İY İ BELİRLENMEMİŞ VİZYON ÖRN EĞ İ
“Eğilim sistemine duyulan güveni pekiştirmek ”
Bu vizyon bildirimi, kısa olm asına rağmen ilham verici ve uzun vadeyi ta rif edici bir özelliği
olmaması nedeniyle iyi vizyon tanımına uygun değildir.
Merkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlam a Kılavuzu
31
Vizyon belirlenirken en basit yöntem olarak post-it kullanarak fikir yazma yöntemi seçilebilir.
Ayrıca beyin fırtınası, kıyaslama, arama konferansı, çoklu oylama ve açık grup tartışmaları
gibi yöntemler de kullanılabilir.6
Misyon ve Vizyon Arasındaki Fark
Mevzuat görev sınırlılıklarını ve dolayısıyla misyon sınırlarını çizer. Vizyon bu sınırlar
içerisinde başarı düzeyinin nasıl yukarıya çıkarılacağını belirler. Mevzuat yasal çerçeve
içerisinde sunulacak hizmetin düzeyi hususunda genellikle bir bildirimde bulunmaz. Bu
durum vizyon ile doldurulur. Bu bağlamda vizyon, liderlik ve yönetim işidir. İyi belirlenmiş
bir misyon bildirimi “ne” ve “niçin” sorularına cevap oluştururken, vizyon “hangi düzeyde”
bunun gerçekleştirileceği fikrini verir.
Şekil 8: Misyon ve Vizyon A rasındaki İlişki
VİZYON BAŞARI DÜZEYİ
A
Yüksek
Orta
Düşük
C.
T e m e l D e ğ e r le r
Kurumsallaşmayı sağlayarak uzun vadede başarıya ulaşmanın gereklerinden biri temel
değerleri belirlemektir. Temel değerler, karar alıcıların idareyi yönetirken bağlı kalacakları
inançları ve çalışma felsefesini yansıtır.
Temel değerler, uzun vadede yönlendiricilik rolüyle kurumsal kültürün, iş yapma anlayış ve
yaklaşımının oluşmasını sağlar. Çalışanlar açısından, kendilerinden nasıl davranmalarının
beklendiğine ve hangi ilkelere göre iş yapmaları, nelere özen göstererek hizmet sunmaları
gerektiğine işaret ederek onları yönlendirir. Böylece temel değerler, farklı birey ve
birimlerden oluşan idare içerisinde hizmet üretiminde tutarlılık sağlar ve başarıya giden yolda
sapmayı önler.
6 Söz konusu yöntemlerin nasıl uygulanacağına ilişkin detaylı bilgilere Stratejik Planlamada Kullanılacak
Yöntem ve Teknikler Rehberinde yer verilmiştir. Rehber için bkz. http://www.sp.gov.tr_______________________
M erkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu
32
Hizmetin nasıl ve hangi değerler çerçevesinde sunulduğu, en az ne düzeyde sunulduğu kadar
önemlidir. Stratejik yönetim, sonuçların belirli değerler çerçevesinde elde edilmesini
gerektirir. Temel değerlere dayalı sonuç elde etme meşruluğu, kurumsallığı ve devamlılığı
sağlar.
Temel değerler üç grupta toplanabilir:
■ Kişiler: İdare çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler.
■ Süreçler: İdarenin yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine ilişkin değerler.
■ Performans: Politika oluşturma sürecinin ve idare tarafından üretilen ürün ve/veya
hizmetlerin kalitesiyle ilgili beklentiler.
Temel değerlerin sayısı arttıkça değerlerin her birinin personel davranışları üzerindeki etkisi
azalır. Bu çerçevede stratejik planda yer alan değerlerin 10’dan fazla olmaması idealdir.
• Çalışanların görevlerini en iyi şekilde ifa edecekleri net bir çerçeve sağlayarak somut
biçimde ifade edilmelidir.
• Stratejilerin belirlenmesinde ve karar aşamalarında rehberlik etmelidir.
• Vizyonun gerçekleştirilmesine yönelik olarak idarenin dönüşümünü desteklemelidir.
TEMEL DEĞER ÖRNEKLERİ
TÜRKİYE İSTATİSTİK KURUM U 2012-2016 STRATEJİK PLANI
"Mesleki bağımsızlık, mesleki uzmanlık, kullanıcı odaklılık, güvenilirlik, tutarlılık, tarafsızlık,
şeffaflık, zamanlılık, güncellik, erişilebilirlik, bilimsellik ve bireysel verilerde gizlilik'’
Bu değerler kurumsal kültürü yansıtan, misyon ve vizyon ile ilişkilendirilebilecek temel değerler
kümesini oluşturmaktadır.
ULAŞTIRMA, DENİZCİLİK VE HABERLEŞM E BAKANLIĞI
2014-2018 STRATEJİK PLANI
'Bilimsellik, çalışan odaklılık, dengeli, etik değerlere uygunluk, güvenilirlik, katılımcılık, öncü
ve yönlendirici, sonuç odaklılık, sosyal sorumluluk sahibi, stratejik bakış, süreklilik, şeffaflık,
tarafsızlık, çevreye ve tarihe duyarlılık, vatandaş odaklılık, verimlilik, yenilikçi ve gelişimci,
yerli üretim odaklı ”
Temel değerler uygun olarak belirlenm ekle birlikte idarenin öncelikleri dikkate alınarak sayısı
azaltılabilir.
Temel değerler belirlenirken post-it kullanarak fikir yazma, beyin fırtınası, kıyaslama, arama
konferansı, çoklu oylama, açık grup tartışmaları gibi yöntemler kullanılabilir.7
7 Söz konusu yöntemlerin nasıl uygulanacağına ilişkin detaylı bilgilere Stratejik Planlam ada Kullanılacak
Yöntem ve Teknikler Rehberinde yer verilmiştir. Rehber için bkz. http://www.sp.gov.tr_______________________
M erkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlam a K ılavuzu
33
D.
G eleceğe B akışın B e lir le n m e si Süreci
Stratejik planlama ekibi, paydaşların katılımını sağlayarak misyon, vizyon ve temel değerlere
ilişkin taslakları yönlendirme kurulu ile istişare ederek oluşturur. Bu çerçevede stratejik
planlama ekibi:
■ Teşkilat kanununda ifade edilen idare görev ve sorumluluklarını içerecek biçimde
paydaş fikirlerini de dikkate alarak misyon ifadesini oluşturur. Misyon ifadesinin,
önemli bir mevzuat değişikliği olmadığı sürece değişmemesi beklenir. Bu kapsamda,
önceki stratejik planda yer alan misyon ifadesi aynen benimsenebileceği gibi üst
yönetici ve yönlendirme kurulu tarafından yeni bir ifade de belirlenebilir.
■ Üst yönetici perspektifi çerçevesinde paydaşların görüşlerini de dikkate alarak
“vizyon” ifadesini belirler. Vizyon ifadesinin, durum analizi bulgularına göre önemli
bir mevzuat veya dış çevre değişimi olmadığı sürece değişmemesi beklenir. Bu
kapsamda, önceki stratejik planda yer alan vizyon ifadesi aynen benimsenebileceği
gibi üst yönetici ve yönlendirme kurulu tarafından yeni bir ifade de belirlenebilir.
Yönlendirme kurulu, vizyonun Kılavuzda belirlenmiş prensiplere uygun olarak ifade
edilebilmesi için stratejik planlama ekibinden alternatifli bir çalışma yapmasını
isteyebilir.
■ Paydaşların katılımını sağlayarak idarenin temel değerlerini belirler.
■ Yönlendirme kurulunun görüşünü alarak hazırlanan taslakları üst yöneticinin onayına
sunar.
Şekil 9: Geleceğe Bakışın Belirlenmesi Süreci
M isy o n , V izyon ve T em el
>
Değerlere İlişkin A n a h ta r
Kelimeleri Belirler
Belirlenen M isyo n,
v V iz y o n ve Tem el
Değerler Taslaklannı
G ö z d e n Geçirir
Uygun
Bulundu
Belirlenen M isyo n,
V izyon ve Temel
Değerleri Onaylar
—
M isyo n , V izyo n ve Tem el
Değerlere İlişkin Çalışmaları
Yönlendirir;
Stratejik Planlam a Ekibi ile Üst
Y ön e tim A rasın d a Bilgi Paylaşımı
______
S a ğ l a r ______________
Y önlend irm e Kurulu;
M isy o n , Vizyon ve Temel
Değerleri Stratejik
Planlam a Ekibi ile Nihai
Hale Getirir ve Üst
Yönetici O nayına Sunar
M isy o n , V izyo n ve Tem el
Değerler Taslaklarını Belirler
(Gerekirse) M isyo n , Vjzyon ve
T em el Değerler için Ö n Hazırlık;.
■
Y a pa r
.
"
Merkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlam a Kılavuzu
34
5.
ST R A T E Jİ
G ELİŞTİR M E:
AM AÇ,
A RA Ç LA R IN IN BELİR LEN M ESİ
HEDEF
VE
UYGULAMA
Strateji geliştirme, idarenin geleceğe yönelik “ideal” ve “kolektif’ bakışını yansıtır. İdarenin
vizyonuna ulaşmak için durum analizi çalışmasının sonucunda ortaya çıkan ihtiyaçlar
çerçevesinde amaçlar ve bu amaçları gerçekleştirmeye yönelik hedefler belirlenir.
Sekil 10: S trateji G eliştirm e
Strateji geliştirme çalışmalarında, durum analizi bulgularına ek olarak, genel hatları Kılavuz
içinde açıklanan ancak detayları Stratejik Planlamada Kullanılacak Yöntem ve Teknikler
Rehberinde verilen ve aşağıda yer alan farklı araçlar kullanılabilir:
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
Delphi yöntemi
Nominal grup tekniği
Kıyaslama
Niceliksel veri analizi (istatistiki analiz araçları)
Anket
Yapılandırılmış veya yarı-yapılandırılmış mülakat
Odak grup çalışması
Vaka çalışması
Beyin fırtınası
Arama konferansı
Fayda-maliyet analizi
Çevre etki analizi
M erkezi Kamu İdareleri için Stratejik Planlam a Kılavuzu
35
A.
Amaçlar
Amaçlar, idarenin hizmetlerine ilişkin politikaların uygulanmasıyla elde edilecek sonuçların
kavramsal ifadesidir. Söz konusu sonuçlar, genellikle sosyoekonomik sorunların çözümü ya
da vatandaşların ve idarenin ihtiyaçlarının karşılanmasıyla ilgilidir.
Amaçların özellikleri:
■ Misyonunun gerçekleştirmesine katkıda bulunmalıdır.
■ Vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
■ İddialı ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
■ Ulaşılmak istenen nihai sonucu açık bir şekilde ifade etmeli, ancak buna nasıl
ulaşılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalıdır.
■ Hedefler için çerçeve çizmelidir.
*
Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
■ Orta ve uzun vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
■ Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmemelidir.
■ Faaliyet ve hizmet alanındaki diğer kamu idarelerinin stratejik planlarında yer alan
amaçlarla uyumlu ve tamamlayıcı nitelikte olmalıdır.
Amaçlar belirlenirken durum analizi bulgularının bütünleştirilmesiyle oluşturulan tespit ve
ihtiyaçlar listesi kullanılır. Amaçlara ilişkin taslak çalışmalar harcama birimlerinin de
katılımıyla stratejik planlama ekibi tarafından yürütülür. Taslak amaçlar yönlendirme
kurulunun görüşüne sunulur. Yönlendirme kurulunun geri bildirimleri çerçevesinde amaçlar
stratejik planlama ekibi tarafından nihai hale getirilerek yönlendirme kurulunun onayına
sunulur.
İdareler, amaçlarını belirlerken Kalkınma Bakanlığı tarafından hazırlanan Kurumsal
Sorumluluklar Tablosundan yararlanır. İdareler, söz konusu tabloda ilgili olduğu politika veya
öncelikli dönüşüm programları doğrultusunda amaçlarını belirler. Amaçlar, üst politika
belgeleriyle idareye verilmiş görevlerin yanı sıra idareye özgü işler ve yeni politikalarla ilgili
olan ihtiyaçları da kapsar.
Amaç sayısının en az iki, en fazla yedi olması ve bir amacın da idare içi sistem geliştirme,
süreç iyileştirme, beşeri, fiziki ve teknik kapasitenin artırılması hedeflerini içerecek şekilde
kurumsal kapasitenin geliştirilmesine yönelik olarak tasarlanması gerekir. Amaçların
belirlenmesinde esas alınacak kriter temel faaliyet alanlarının sayısıdır.
B.
H e d e fle r
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimi içerisinde
nitelik ve nicelik olarak ifadesidir. Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade
edilebilir olması gerekmektedir. Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla hedef
belirlenebilir.
Hedeflerin;
■ İdarenin misyon, vizyon, temel değerler ve amaçları ile tutarlı
*
Açık ve anlaşılabilir
M erkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlam a Kılavuzu
36
■ Somut
■ Ölçülebilir
■ İddialı ve gerçekçi
■ Sonuç odaklı
"
Zaman çerçevesi belirli olmalıdır.
• Hangi spesifik sonuçlara ulaşılmaya çalışılıyor? Sonucu etkileyen etkenler nelerdir?
• İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
• Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
• Ölçme için hangi verilerin, ne şekilde temin edilmesi gerekir?
• Kıyas noktaları nelerdir?
Hedefler; miktar, maliyet, kalite ve zaman bağlamında ifade edilir.
Hedef: Plan dönemi sonunda dış ticaret açığının G SYH’ya oranını
yüzde 9,9 seviyesinde gerçekleştirmek.
Miktar, maliyet, kalite ve zaman bağlamında ifade edilemeyen hedeflerin ise, bu hususları
gözeten stratejik performans göstergeleriyle birlikte sunulması gerekir.
Hedef: Uluslararası normlarda istatistik üretimini sağlamak.
Stratejik Performans Göstergeleri:
• İstatistik üretiminde idari kayıtların kullanım oranı
• Standart sınıflama ve kodlama ile üretilen istatistik sayısı
• Resmi istatistik programı kapsamında üretilen
metaveri sisteminin kurulduğu istatistik sayısı
•
istatistiklerden
İstatistiksel Yönetim Bilgi Sistemi (SMIS) kapsamında Eurostat
tarafından değerlendirilen istatistiksel konu ve modüllerin uyum oranı
İdareler, durum analizi sonucu tespit ettikleri bulgular çerçevesinde hedeflerini belirler.
İdareler, hedeflerini belirlerken, Kalkınma Bakanlığı tarafından hazırlanan Kurumsal
Sorumluluklar Tablosundan yararlanır. İdareler, söz konusu tabloda ilgili olduğu politika veya
öncelikli dönüşüm programları doğrultusunda hedeflerini belirler. Hedefler, üst politika
belgeleriyle idareye verilmiş görevlerin yanı sıra idareye özgü işler ve yeni politikalarla ilgili
olan ihtiyaçları da kapsar.
M erkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik P lanlam a K ılavuzu
37
Durum analizinde oluşturulan tespit ve ihtiyaçlar listesinden yararlanılarak Tablo 14
hazırlanır. Bu tabloya stratejik planda yer verilmesi zorunlu olmayıp hedef kartı
oluşturulurken bu tablodan yararlanılır.
Tablo 14: D urum Analizi ile Amaç ve H edeflerin İlişkisi
T esp itler
ih tiy a çla r
- Kurumsal kültür ve kurumsal
hafızanın yeterince
oluşturulamaması
- Mali yönetim yapısının
güçlendirilmesi
- İdare içinde yeterli
sahiplenme ve aidiyet
duygusunun olmaması
- Yöneticiler için izleme ve
değerlendirme yapısının
oluşturulması
- Siyasi iradeye yakınlığı ve
nihai kararlardaki rolü
- Stratejik yönetim algısının
idarede yerleştirilmesi
A m açlar
Kurumsal
Kapasiteyi
G eliştirmek
H edefler
Mali yönetim yapısı
güçlendirilecektir.
Kurumsal gelişim ve
eğitim faaliyetlerinin
etkinliğini artıracak
kariyer yönetim sistemi
2020 yılına kadar
kurulacaktır.
- Çağdaş yönetim tekniklerine
ve teknoloji kullanımına
açıklık
- Bürokraside değişim e karşı
gösterilen direnç
- Kadın istihdamı arzu edilen
seviyede değil
- Kadın istihdamına yönelik
teşvikler beklenen katkıyı
sağlamıyor
- İşgücü piyasasında iş ve
mesleklerin “kadın işleri“ ve
“erkek işleri” olarak
ayrışması, kadınların görece
yüksek ücretli ve sosyal
güvencesi olan diğer alanlara
girmesine engel
- Tarımsal çözülme ve kırdan
kente göç
- Onuncu Kalkınma Planı, 8.
ÖDÖP 1. Bileşen
- Kadın istihdamına yönelik
teşviklerin etkinliğinin
artırılması
- İstihdamda cinsiyet
ayrımcılığının ortadan
kaldırılması
İşgücü Piyasasının
Etkinleştirilmesine
Katkıda Bulunmak
Kadınların işgücüne
katılım oranı 2018 yılı
sonunda yüzde 34,9’a
yükseltilecektir.
- Kadınlarda kayıt dışı
istihdamın azaltılması
- Kadınların mesleki
becerilerinin artırılması
için eğitimler verilmesi
- Çalışan kadının
“bakmakla yükümlüğü"
görüldüğü alanlarda
destek sağlanarak çalışma
koşullarının oluşturulması
- Onuncu Kalkınma Planı,
8. ÖDÖP 1. Bileşen
Stratejik planın etkin bir biçimde uygulanması, izlenmesi ve değerlendirilmesi açısından her
bir amaca yönelik en az iki, en fazla beş hedef belirlenmesi uygun görülmektedir.
Hedeflere ilişkin taslak çalışmalar stratejik planlama ekibinin koordinasyonunda harcama
birimlerince yürütülür. Taslak hedefler, SGB tarafından yönlendirme kurulunun onayına
sunulur. Yönlendirme kurulunun hedefleri onaylaması durumunda, harcama birimleri
sorumluluk alanlarındaki hedeflere yönelik çalışmaları detaylandırır. Harcama birimleri
hedeflere ilişkin detaylar arasında uygulama araçlarını, stratejik performans göstergelerini,
gösterge değerlerini, riskler ve maliyetleri belirler. Bu şekilde, her hedef için Ek-A’da şablonu
Merkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu
38
verilen hedef kartı hazırlanır. Stratejik planlama ekibi, belirlenen hedefleri detaylarıyla
birlikte konsolide eder, değerlendirir, harcama birimleri ile istişare ederek nihai hale getirir.
İzleme ve değerlendirmenin etkili işleyebilmesi açısından bir hedefin sorumluluğu tek bir
harcama birimine verilir. Hedefe katkıda bulunacak diğer harcama birimleri de ilgili birimler
olarak ifade edilir.
Tablo 15: H edeflerden Sorum lu ve H edeflerle İlgili H a rc a m a B irim leri Tablosu
Amaç
Kamu yatırım
sürecini, kalkınma
planı, programlar ve
strateji belgeleri
doğrultusunda; kamu
yatırımlarına ayrılan
kaynakların etkin ve
etkili bir biçimde
tahsisini ve
kullanılmasını
sağlayacak şekilde
yönetmek.
Hedef
Kamu yatırımlarında
proje döngüsü
yönetiminin etkinliği
artırılacaktır.
Sorumlu Birim
Yatırım
Programlama,
İzleme ve
Değerlendirme
Genel Müdürlüğü
İlgili Birimler
İktisadi Sektörler ve
Koordinasyon Genel
Müdürlüğü, Sosyal
Sektörler ve
Koordinasyon Genel
Müdürlüğü, Bölgesel
Gelişme ve Yapısal
Uyum Genel
Müdürlüğü, Bilgi
Toplumu Dairesi
Başkanlığı
Hedefler belirlenirken, her harcama birimine sorumluluk verilmesi beklenilmemektedir.
Danışma, denetim ve destek birimlerinin hepsi kurumsal kapasitenin geliştirilmesi amacı
altındaki hedeflerle ilişkilendirilir. Ancak her birim, mutlaka en az bir hedefle ilgili birim
olarak ilişkilendirilecektir.
C.
S t r a t e j i k P e r f o r m a n s G ö s t e r g e le r i
Stratejik performans göstergeleri, belirlenen hedeflere ne ölçüde ulaşıldığının ortaya
konulmasında kullanılan nitel ya da nicel değişkenlerdir. Stratejik performans göstergesi,
ölçülebilirliğin sağlanması bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade
edilir. Bu çerçevede stratejik performans göstergeleri girdi, çıktı, sonuç, kalite ve verimlilik
göstergeleri olarak sınıflandırılır.
1. G irdi göstergeleri bir politika, ürün ya da hizmetin üretimi veya sunulması için gerekli
olan beşeri, mali ve fiziksel kaynaklardır.
* Ç a l ı ş a n p e r s o n e l s a y ıs ı
■ K u l l a n ı l a n a r a ç / g e r e ç s a y ıs ı
2. Ç ıktı göstergeleri üretilen ürün veya sunulan hizmetlerin miktarıdır. Ancak her zaman
erişilen sonuçların düzeyiyle ilgili bilgi vermez. Çıktılar genellikle somuttur ve ne üretildi
ya da sunuldu sorusuna cevap verir ve çoğu zaman idarenin doğrudan kontrolü altındadır.
M erkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlam a Kılavuzu
39
y*'- , ,,
T e d a v i h izm eti s u n u l a n h a s t a s a y ısı
.
B a k ı m ö n a r ır iu y a p ı l a n k a r a y o l u u z u n l u ğ u
,
y
v
'
O k u l d a n m e z u n o l a n ö ğ r e n c i sa y ısı
3. Sonuç göstergeleri üretilen ürün veya sunulan hizmetlerin sonucu ortaya çıkan etkilerle
ilgilidir. Faaliyetlerin ve üretilen çıktıların, amaca ulaşmada ne derece ve nasıl başarılı
olduklarını gösterir. Sonuç göstergeleri nasıl bir sonuç bekliyoruz ve nasıl bir etki
yaratmak istiyoruz sorularına cevap verir.
A ş ı y l a ö n l e n e b i l i r , h a s t a l ı k l a r d a y ü z d e v e y a m i k t a r it i b a r ı y l a m e y d a n a .gelen
azalm a
A .A’
B a k ım o n arım ç a lış m a la rın ın yapıld ığ ı yo lla rd ak i k a z a sa y ıla rın d a az alm a
•• -
••
•-
■}-<-
.-t;
-
V
■> r y "
■,.j.:Vi îK'” ‘‘L
^rliv •'¿iŞ $ * K vî "
! 1’
S u ç oran ın d ak i a z a lm a
4. Kalite göstergeleri ürün veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış biçimi, duyarlılık ve
bütünlük gibi ölçüler).
* S u n u la n h iz m e tle rd e n m e m n u n iy e t oranı
■ B a k ım o n a n ın ı y a p ıla n k a ra y o lla rın d a ö n g ö rü le n sü re iç in d e te k ra r bakım ve
o n a r ı m ih tiy a c ı g ö s t e r m e y e n l e r i n o r a n ı
o- ••••?: •
;
_ y. ■■■ ,
<• .1^.', . * ‘A'-'k y* İ
'i ". / ' -£ !•*
■ V e ri ta b an ın a y ü k le n e n verilerden hatasız o la n ların oranı
'
Sj* ^•*-
* ¡s.î<, f.*1
■ • ,A
5. Verimlilik göstergeleri birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ve çıktılar
arasındaki ilişkiyi gösterir.
■ T a b u r c u edilen h asta b a ş ın a dü şen te d av i sü resi (sü ıe /ç ık tı)
■ B irim k ara y o lu b aşın a b ak ım o n a rım m a liy e ti ( m a liy e t/ç ık tı)
■ A ş ıla n a n ço c u k b a ş ın a m aliyet (m aliyet/çıktı)
Amaç ve hedeflerin başarı düzeyinin değerlendirilmesi açısından yeterli sayıda ve nitelikte
sonuç ve çıktı göstergelerine yer verilir. Ayrıca üst politika belgelerinde stratejik planda yer
alan hedeflerle ilgili performans göstergelerinin bulunması durumunda bu göstergelere
öncelikle yer verilir. Söz konusu göstergelere ek olarak durum analizi sonucunda belirlenmiş
tespit ve ihtiyaçlar esas alınarak üst yöneticinin izleme ve değerlendirme tercihine göre ilave
göstergeler belirlenebilir.
Ö rn e ğ in , “ k a d ın
i s t i h d a m ı n ı n a r t ı r ı l m a s ı ” h e d e f i n e a i t p e r f o r m a n s ı ö l ç m e k iç in, O n u n c u
K a l k ı n m a P l a n ı n d a iki s o n u ç g ö s t e r g e s i b e l i r l e n m i ş t i r .
1.
K a d ı n l a r ı n iş g ü c ü n e k a t ı l ı m o r a n ı,
2.
K a d ı n l a r ı n i s t i h d a m o r a n ı.
M erkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlam a Kılavuzu
40
Bu durumda idare, bu iki göstergeyi de içerecek şekilde;
1. Kadınların işgücüne katılım oranı,
2. Kadınların istihdam oranı,
3. Bakım yükümlülüklerinin azalması sayesinde işgücü piyasasına giren kadın sayısı,
4. Girişimcilik desteklerinden faydalanan kadın sayısı,
5. Girişimcilik destekleri sonucunda yaratılan kadın istihdam artışı
stratejik performans göstergesi seti belirleyebilir.
■
H e d e fin b aşarı d ü z e y in i ö lç e b ile c e k sa y ıd a v e n ite lik te o lm a lı,
■
H e r b i r h e d e f için k u l l a n ı l a c a k g ö s t e r g e s a y ı s ı e n a z ik i, e n f a z l a b e ş o l m a l ı ,
*
A ç ık , kesin ve b elirsizlik te n u z a k o lm alı.
■
A y n ı g ö s t e r g e if a d e s i i ç i n d e ö l ç ü l e c e k b i r d e n f a z l a u n s u r o l m a m a l ı ,
11
K a lk ı n m a plan ı ve d iğ e r üst p o litik a b e lg e le rin d e ifa d e e d ilm iş g ö ste rg e le r
k u llan ılm alı.
■
G ö ste rg e le r, tesp it ve ih tiy aç ç a lış m a sın d a o rta y a ç ık a n h u su sla rı k ap sam a lıd ır.
Stratejik performans göstergelerinin tümü idarenin gösterge katalogunu oluşturacak ve
Performans Bilgisi Denetimi Rehberinde belirlenmiş kurallara uygun olarak raporlanacaktır.
Bu kapsamda stratejik performans göstergeleri Tablo 16’da sunulmaktadır.
T ab lo
16: S tratejik Perform ans G östergeleri Tablosu
İ
İ
Ü
B
Ş
|
¡
!
H edefe ilişkin
stratejik
göstergeler
nelerdir?
¡
U
p
ü
j
H ed efe etkisi,
veri olm ası
halinde nicel
olarak
desteklenm eli,
Eğer
etki oranı %
tanım lanm ışsa ;
olarak ifade
kalkınma
edilm elidir.
planı ya da
hükümet
A göstergesi
programında
J % 30, B
ifade edilm iş
' göstergesi % 70
göstergeler
etkiler gibi.
konulmalıdır.
Verilere dayalı
bir etki ortaya
konulam ıyorsa,
göstergelerin her
biri üzerinden
açıklam a olarak
ifade edilm elidir.
K ullanılacak
1 gösterge verilerinin
nasıl temin
ed ileceğin i ifade
eder. V eriler,
; bilişim
, sistem lerinden
otom atik olarak
tem in ed ileb ileceği
gib i, farklı
yöntem lerle
!
derlenerek veri
girişi yapılarak da
sistem e alınabilir.
i
B u göstergelerin
g erçek leşm esin e
ilişk in bilgi
kaynaklan
nelerdir?
H
G östergenin
n iteliğine bağlı
olarak veriler
izlem e
dönem lerinden
daha sık
aralıklarla
toplanabilir.
j
j
H er bir gösterge
için doğrulam a
k aynaklannı
listeleyin iz.
Örneğin veriler
aylık olarak
toplanıp çeyrek
dönemlerde
raporlanabilir.
ö r n e ğ in TÜİK
kaynaklarından
faydalanılacak eld e
ed ilen verilerin
d erlenm esi
durumunda TÜÎK
doğrulam a kaynağı
olarak
gösterilm elidir.
i
;
;
;
\
j
i
i
\
İ
\
.... .
Merkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlam a Kılavuzu
H
■
m
i
J
.
.
41
i
i
Stratejik planda, izleme ve değerlendirme faaliyetlerinin etkili bir şekilde gerçekleştirilmesi
için stratejik performans göstergelerinin başlangıç (mevcut) değerleriyle planın her yılma ait
hedeflenen değerleri birlikte sunulur. Plan döneminden önce tamamlanması öngörülen
hedeflere ilişkin ise gösterge değerleri kapsayan yıllara ilişkin belirlenir. Ara dönemde ilgili
göstergeye ilişkin herhangi bir faaliyet gerçekleştirilmeyecekse ilgili yıllara ilişkin gösterge
değeri belirlenmez.
Tablo 17: S tratejik P erform ans Göstergesi Ö rneği
Stratejik Performans Göstergesi
Başlangıç
Değeri
(2013)
2014
2015
2016
2017
2018
K ad ın ların işg ü c ü n e k atılım o ran ı
3 0,8
3 1 ,4
3 2,2
3 3 ,0
3 3,9
3 4,9
K ad ın ların istih d am o ra n ı
27,1
27,8
28,1
28 ,5
2 9,6
.3 1 ,0
;
* Bu örnek 2014-2018 yıllarını kapsayan stratejik plan için verilmiştir.
j
* Gösterge daha önceki planda kullanılan ve yeni stratejik planda da kullanılacak bir
gösterge ise gösterge değerine ilişkin geçmiş eğilim dikkate alınır.
■ Stratejik plan dönemi mevcut kalkınma planı döneminden sonra da devam edecekse
kalkınma planındaki gösterge değerlerindeki eğilim stratejik planın kalan yılları için
de devam ettirilir.
■ Göstergelerin başlangıç değeri mevcut değil ya da bilinemiyorsa öncelikle ölçüm
için bir yöntem geliştirilir ve bir sonraki stratejik plan dönemine kadar yüzde
değişim kullanılır.
■ Veri olmayan stratejik performans göstergeleri için idare kendi veri bankasını
oluşturur.
■ Stratejik performans göstergeleri için verinin nasıl temin edileceği belirlenir. Veri
kaynağı mevcut operasyonel sistemler olabileceği gibi anketler, odak grup
çalışmaları, mülakatlar ve gözlemler aracılığıyla temin edilecek yeni kaynaklar da
olabilir.
D.
H ed ef R isk leri
Hedeflerin detaylandırılması aşamasında her bir hedefe ilişkin risklerin analiz edilmesi ve
tespit edilen risklere ilişkin önlemlerin belirlenmesi gerekir. Hedefe ulaşmada
karşılaşılabilecek riskler, açıklamaları ve önleyici düzeltici faaliyetleri (kontrolleri) ile birlikte
tanımlanır.
Risk analizine ait bilgilerin, Ek-C’deki risk katalogu içinde belirlenen detayda tutulması
önerilmekle birlikte idarelerin asgari seviyede hedefe ilişkin risk ifadesini, açıklamasını ve
risk eylem stratejisini (önlem/kontrol) belirlemesi gerekir. Risk analizi ne kadar detaylı
yapılırsa alternatif stratejiler de o kadar sağlıklı belirlenir; hedeflerin gerçekleşmesinin
önündeki engeller baştan tespit edilerek önlem alınır ve stratejik planın uygulanma etkinliği
artar.
M erkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlam a Kılavuzu
42
Risk analizi aşamasında, durum analizi bulgulan dikkate almır. Risk değerlendirmesi
sonucunda hedeflere ilişkin (hedef, stratejik performans göstergesi, uygulama araçları, hedef
maliyeti) değişiklikler yapılabilir. Risk düzeyinin veya maliyetin yüksek olması gibi
durumlarda hedef gösterge değerleri güncellenebilir veya hedef tamamen değiştirilebilir.
Tablo 18: H edefe İlişkin Risk ve Ö nlem ler
H e d e f:
Risk
K adın istihdam ının artırılm ası
Diğer kurum ve
koordinasyon
ve
oluşabilecek zafiyet
kuruluşlarla
işbirliğinde
Eğitim, beceri eksikliği
A çıklam a
Önlem / Kontrol
• Diğer idareler tarafından
yapılm ası gereken düzenleme
ve/veya faaliyetlerin arzu edildiği
şekilde ve/veya zamanında
yapılmaması
• Ortak çalışm a programları
• Kadınların işgücü piyasasının
gerektirdiği eğitim düzeyinde
olmaması
• Kız çocukların orta ve
yükseköğrenim e devam
oranlarının artırılması
• Kadınların işgücü piyasasının
gerektirdiği becerilere sahip
olmaması
• K adınlara mesleki eğitim,
beceri geliştirm e programları
düzenlenmesi
• Sosyal ve kültürel etkenler
• K adınlar üzerindeki bakım
yüküm lülüklerinin
azaltılm asına yönelik faaliyetler
• Düzenli gözden geçirme ve
bilgilendirme
• K ız çocuklarının ve kadınların
eğitimi konusunda
bilinçlendirme yapılması
Risk analizi çalışmaları, sadece stratejik planın hazırlanma aşamasında değil uygulama ve
izleme-değerlendirme aşamalarında da sürekli gözden geçirilmesi gereken bir döngüdür. Bu
doğrultuda risk katalogu iç kontrol sistemi çerçevesinde düzenli olarak ele alınır ve gerekli
değişiklikler yapılır. Risk katalogunun performans programı hazırlıklarına baz teşkil etmesi,
performans hedefleri kapsamında da risk kayıtlarının yapılması ve bu doğrultuda stratejik
planın yıllık uygulamasının önceliklendirilmesi gerekmektedir.
E.
U y g u la m a A r a ç la r ı
Uygulama araçları; stratejik planda belirlenen hedeflere ulaşmak için nasıl sorusunun cevabını
somut bir biçimde vererek hedeflerin uygulamaya geçme düzeyini artırır. Bu araçlar mevzuat
düzenlemeleri, mal ve hizmet sunumları, transferler ve hibeler, teşvikler, proje ve
faaliyetlerden oluşur.
Hedeflere ulaşmak ancak etkin uygulama araçlarıyla mümkündür. En etkili uygulama
araçlarının belirlenebilmesi için üst yönetimin önceliklerinin alınması gerekir. Tercih edilen
uygulama araçları, eylem planının temelini oluşturur.
Uygulama araçları gereklilik, tutarlılık, etkinlik, verimlilik, faydalılık ve sürdürülebilirlik
kriterleri dikkate alınarak geliştirilir.
Merkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu
43
■ Uygulama araçları geliştirilirken durum analizi bulgulan dikkate alınmalıdır.
■ Uygulama araçları somut ve hedefle ilgili olmalıdır.
•
U y g u la m a araçları, g e re k ç e le riy le b irlik te d ü şü n ü lm e lid ir.
■ Uygulama araçlarının üst politika dokümanlarıyla bağlantısı kurulmalıdır.
■ Tercih edilen uygulama araçlarının avantaj ve dezavantajlarını değerlendirilmelidir.
• Dış faktörlerin uygulama araçlarına etkisi ve idarenin bunlara ilişkin kontrol
mekanizmaları belirlenmelidir.
" Uygulama araçları belirlenirken maliyetleri göz önünde bulundurulmalıdır.
■ Her hedef için en az iki uygulama aracı belirlenir. Stratejik plandaki toplam
uygulama aracı sayısı ise 100’ü geçmemelidir.
Örneğin “Kadın istihdamının artırılması” hedefi için kullanılabilecek uygulama araçları
aşağıdaki gibidir:
•
Mevzuat
o K a d ı n l a r ı n b a k ı m y ü k ü m l ü l ü k l e r i n i n a z a l t ı l m a s ı il e ç o c u k , h a s t a v e y a ş lı b a k ı m ı
h i z m e t l e r i n i n y a y g ı n l a ş t ı r ı l m a s ı iç in m e v z u a t d ü z e n l e m e s i
•
P ro jeler
o
•
K a d ın G irişim c ile rin D e ste k le n m e s i P ro jesi
F aaliy etler
o
o
K a d ın la ra y ö n e lik girişim cilik ta n ıtım faa liy etlerin in d ü z e n le n m e si,
K a d ın la rın m e s le k i b ecerilerin in g eliştirilm esin e y ö n e lik eğ itim p ro g ra m la rın ın
d ü zen len m esi.
Örneğin, “Kurumsal gelişim ve eğitim faaliyetleri etkin izleme ve değerlendirme
mekanizmalarıyla güçlendirilecektir” hedefi için şu uygulama araçları belirlenebilir:
•
P ro jeler
o
S ü r e ç Y ö n e t i m i P ro je si
o İ z l e m e v e D e ğ e r l e n d i r m e P r o je s i
•
F aaliy etler
o
S tra te jik p la n la m a n ın id a re y e ta n ıtılm ası v e eğ itim faa liy etlerin in d ü z e n le n m e s i
o
E ğ itim ih tiy aç ların ın tesp it e d ilm e s i
Uygulama araçları eylem planının temelini oluşturur. Eylem planı uygulama araçlarıyla
belirlenen unsurların detaylarını içerir.
M erkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu
44
F.
M a liy e tle n d ir m e
Mal iyetlend irme sürecindeki temel amaç, geliştirilen politikaların ve bunların yansıtıldığı
amaç ve hedeflerin gerektirdiği maliyetlerin ortaya konulması suretiyle politika tercihlerinin
ve karar alma sürecinin rasyonelleştirilmesine katkıda bulunmaktır. Maliyetlendirme, kamu
idarelerinin stratejik planlan ile bütçeleri arasındaki bağlantıyı güçlendirmeyi ve harcamaların
önceliklendirilmesini amaçlar.
İdareler, stratejik planlarında belirledikleri hedeflerin plan dönemi maliyetini tespit eder.
Hedeflere plan döneminden önce erişilmesi öngörülüyorsa, m aliyetler daha kısa bir zaman
dilimini kapsayabilir. Bir hedefin maliyetinin stratejik plan kapsamında tahmin edilmesi;
detaylı maliyetlendirmenin ise performans programı kapsamında yapılması gerekir.
Tahmini maliyet tablosunda hedeflere ilişkin maliyet bilgisine personel giderleri, sosyal
güvenlik kurumlarına devlet primi giderleri, mal ve hizmet alım giderleri ve sermaye giderleri
olmak üzere ekonomik kod düzeyinde yer verilir. İhtiyaç duyulması halinde daha detay
düzeyde ekonomik kodlar kullanılabilir.
Tablo 19: T ah m in i M aliyet Tablosu
Ekonomik Kodlar
Planın
1. Yılı
Planın
2. Yılı
Planın
3. Yılı
Planın
4. Yılı
Planın
5. Yılı
Toplam
Maliyet
A m aç 1
P e rso n e l G iderleri
H e d e f 1.1
S osyal G ü v e n lik
K u r u m la r ın a D e v le t
P rim i G iderleri
M a l ve H iz m e t
A lım G iderleri
S e r m a y e G id erle ri
H e d e f 1.2
TOPLAM
İdarelerin tahmini maliyet toplamının kaynaklar ile uyumlu olması gerekir. İdare, Tablo 19’da
belirtilen toplam maliyetlerini Tablo 8’deki Tahmini Kaynak Tablosu ile karşılaştırır.
Maliyetlendirme yapılırken idareler, eylem planı kapsamında belirlenen ayrıntılı faaliyetlerini
göz önünde bulundurarak hedefe ilişkin tahmini maliyeti hesaplar. Bu hesaplamalar yapılırken
idareler tahmini maliyet tablosunda verilen ekonomik kod düzeyinde değerlendirmelerde
bulunur.
M erkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik P lanlam a Kılavuzu
45
Hedefe ilişkin maliyetlerin ekonomik kod düzeyinde dağıtımı yapılırken dikkat
edilecek hususlar:
■ Bir hedef sadece bir birimle ilişkili olması durumunda birim yöneticisi
maliyetlendirme sürecini doğrudan kendisi yönetir.
■ Bir hedefin birden fazla birimle ilişkili olması durumunda maliyetlendirme
sürecini, birimlerle koordinasyon halinde SGB yönetir.
■ Personel giderleri, sosyal güvenlik kuramlarına devlet primi giderleri, mal
ve hizmet alım giderleri ile sermaye giderleri doğrudan tek bir hedefle
ilişkilendirilmesi durumunda ilgili tüm giderler o hedefin maliyetinde yer
alır.
■ Personel giderleri, sosyal güvenlik kuramlarına devlet primi giderleri, mal
ve hizmet alım giderleri ve sermaye giderleri birden fazla hedefle
ilişkilendirilmesi durumunda ilgili giderler ağırlıklandırılarak dağıtılır.
■ Eylem planında hedefin detaylarını içeren ayrıntılı eylemler dikkate
alınarak maliyetlendirmeye ilişkin kritik hususlar belirlenir.
Merkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlam a Kılavuzu
46
6.
İZLEM E VE D E Ğ E R L EN D İR M E
İzleme ve değerlendirme süreci, kurumsal öğrenmeyi ve buna bağlı olarak faaliyetlerin sürekli
olarak iyileştirilmesini sağlar. İzleme ve değerlendirme faaliyetleri sonucunda elde edilen
bilgiler kullanılarak stratejik plan gözden geçirilir; hedeflenen ve ulaşılan sonuçlar
karşılaştırılır. Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması gerek planın
uygulanmasında gerekse hesap verme sorumluluğu ilkesinin tesis edilmesi açısından
vazgeçilmez bir husustur.
İzleme, stratejik planın uygulanmasının sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır.
Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu
amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
Stratejik performans göstergeleri aracılığıyla amaç ve hedeflerin gerçekleşme sonuçlarının
belirli bir sıklıkla raporlanması üst yönetimin değerlendirmesine sunulması izleme
faaliyetlerini oluşturur. İzleme kapsamında stratejik performans göstergeleriyle ilgili veriler
düzenli olarak toplanır, değerlendirilir ve raporlanır. Raporlama, izleme faaliyetinin temel
aracı olup izleme raporları objektif bir biçimde hazırlanır.
İzleme ve değerlendirmenin etkin yapılabilmesi için;
■ Hedeflere ilişkin sorumlulukların netleştirilmesi
■ Hedeflerin nesnel ve ölçülebilir göstergelerle ilişkilendirilmesi
■ Stratejik performans göstergesi değerlerinin belirlenmesi
■ Uygun, doğru ve tutarlı veri ve istatistiklerin temin edilmesi
■ İhtiyaç duyulan verilerin nasıl, hangi sıklıkta ve kim tarafından tem in edileceğinin
tespit edilmesi ve bu kapsamdaki kısıtların belirlenmesi gerekir.
İzleme ve değerlendirme sürecinde temel sorumluluk üst yöneticinindir. Hedeflerin ve ilgili
göstergeler ile risklerin takibi de ilgili birimin harcama yetkilisinin sorumluluğundadır.
Harcama birimlerinden hedeflere ilişkin alınan gerçekleşme değerlerinin toplulaştırılması ve
üst yöneticiye sunulması SGB’nin sorumluluğundadır.
Üst yönetici başkanlığında altı aylık periyotlarla izleme toplantıları yapılır. Bu toplantıların
sonucunda üst yönetici stratejik planın kalan süresi için hedeflere nasıl ulaşılacağına dair
gerekli önlemleri ortaya koyar ve ilgili birimleri görevlendirir. İzleme, ihtiyaca göre idarenin
belirleyeceği daha sık periyotlarla da gerçekleştirilebilir.
Raporlama altı aylık dönemlerle gerçekleştirilir. Yılsonu izleme raporu ise yıllık ve birikimli
değerleri bünyesinde barındıracağından faaliyet raporu için temel oluşturur. Altı aylık ve
yıllık izleme Tablo 20’deki şablon kullanılarak gerçekleştirilir. Bu şablonun
kullanılmasındaki amaç gerçekleşmelerin birikimli bir şekilde izlenmesinden ziyade dönemsel
hedeflere odaklanılarak aylık ve yıllık düzeydeki başarının takip edilmesidir.
M erkezi Kam u İdareleri İçin Stratejik Planlam a K ılavuzu
47
T ablo 20: 6 Aylık/Yıllık İzlem e Tablosu
Hedef:
''
V
-'-
J- \ v
* ■
* ■.-y*- v
î
* ■
-
-
v '-$
- .ı
, 4 . -v*:- ..
- f
v
-
*« i?
-
i
Sorumlu Birim:
Stratejik
Performans
Göstergesi
6 Aylık/Yıllık;
Hedef Değeri
(A)
:
İzleme '■
Dönemindeki
Gerçekleşme (B)
i!;'
\
’V -yi .'’-ît
Açıklamalar
Performans (B/A)
ft'r--i*v r * '
»
• ’y
;.«
Stratejik planın uygulanan dönemine ilişkin performansın izlenebilmesi için ise Tablo 21’de
verilen Birikimli İzleme Tablosu kullanılır.
T ablo 21: Birikim li İzlem e Tablosu
Hedef:
"
î / ‘.
Sorumlu Birim:
;•
Stratejik
Başlangıç
Performans Değeri
Göstergesi
if f e t i
■
-
'i yİ
Ş
Nihai izleme
Hedef Dönemine
Değeri Kadar Olan
:-ş>,■$['*%
Hedef Değeri
.y (A)
.
•.îg jŞ t
•. •;.
•j.'CSfc.N. .B»;
h,‘ .
■
'İ
.
-
>
v
4
İ ili
izleme
Dönemindeki
Gerçekleşme
(B)
i*
'4'.
- p v .v /..
—
-?
•&
Birikimli
Performans
(B/A)
Birikimli
Performans
Değeri/Nihai
Hedef Değeri
:â y H ’
-'t
.-*.*
Ara değerlendirme raporu, plan dönemi sona ermeden farklı zamanlarda hazırlanabilen ve
uygulanan döneme ilişkin hedef ve gösterge bazında gerçekleşmeleri ve bunların nedenlerine
yönelik değerlendirmeleri içeren rapordur. Söz konusu raporun hazırlanması şu hallerde
zorunludur:
■ Kalkınma Bakanlığının talebi
■ Yeni plan dönemi çalışmalarına başlanılmadan önce
■ Üst yönetici değişikliği
■ Ü st yöneticinin talebi
Yeni plan dönemi çalışmalarına başlamadan hazırlanan ara değerlendirme raporu, bir sonraki
dönem stratejik plan çalışmalarına temel teşkil eder. Üst yönetici değişikliği durumunda
hazırlanan ara değerlendirme raporu ise stratejik plan devir raporu olarak bir sonraki üst
yöneticiye sunulur. Devir raporu, yeni plan hazırlanana kadar mevcut stratejik planın
uygulanmasında üst yönetime yardımcı olacak bir araçtır.
M erkezi Kam u İdareleri İçin Stratejik Planlam a Kılavuzu
48
Değerlendirme raporu Tablo 22’de yer alan değerlendirme kriter ve soruları çerçevesinde
hazırlanır.
Tablo 22: D eğerlendirm e K rite rle ri ve S o ru lar
D eğerlendirm e K riteri
ilgililik
S o ru lar
Planın başlangıç döneminden itibaren iç ve dış çevrede ciddi
değişiklikler meydana geldi mi?
Bu değişiklikler tespit ve ihtiyaçları ne ölçüde değiştirdi?
Tespit ve ihtiyaçlardaki değişim hedef ve stratejik performans
göstergelerinde bir değişiklik ihtiyacı doğurdu mu?
Etkililik
H edef ve stratejik performans göstergesi değerlerine ulaşıldı mı?
H edef ve stratejik performans göstergesine ulaşma düzeyiyle
tespit edilen ihtiyaçlar karşılandı mı?
H edef ve stratejik performans göstergelerinde istenilen düzeye
ulaşılmadıysa hedeflenen değere ulaşabilm ek için yıllar itibarıyla
gerçekleşmesi öngörülen hedefler revize edildi mi?
E tkinlik
H edef ve stratejik performans gösterge değerlerine ulaşılırken
tahmin edilen maliyetin ötesine geçildi mi?
Yüksek maliyetlerin ortaya çıkması durumunda hedefte ve
stratejik performans göstergesi değerlerinde değişiklik ihtiyacı
var mı?
Etki
H edef ve stratejik performans göstergesi gerçekleşmelerinin
kalkınma planında yer alan ilgili amaç, hedef ve politikalara
katkısı ne oldu?
S ürd ü rü leb ilirlik
H edef ve
stratejik performans
göstergelerinin
devam
ettirilmesinde kurumsal, yasal, çevresel vb. unsurlar açısından
riskler nelerdir?
Stratejik planın izlenmesi ve değerlendirilmesiyle ilgili daha detaylı bilgi için İzleme ve
Değerlendirme Rehberi incelenmelidir.8
8Rehber iğin bkz. http://www.sp.gov.tr_____________
M erkezi K am u İdareleri İçin Stratejik P lanlam a Kılavuzu
49
7.
STRATEJİK PLANIN UYGULANMASI
Stratejik planda yer alan amaç ve hedefleri gerçekleştirmeye dönük proje ve faaliyetlerin
uygulanabilmesi için amaç, hedef ve uygulama araçları bazında sorumluların kimler veya
hangi birimler olduğu ve ne zaman gerçekleştirileceği gibi hususların yer aldığı bir eylem
planı hazırlanır. Stratejik planlar; eylem planları ile uygulamaya dönüştürülür. Eylem planı
izleme ve değerlendirmeyi kolaylaştıracak bir araçtır. Eylem planının gerçekleşme sonuçları
izleme ve değerlendirmeye temel teşkil eder. Eylem planı; idarenin stratejik planının
uygulanmasına yönelik uygulama araçları ile idarenin rutin faaliyetlerini de içeren iş planıdır.
Tablo 23’te yer alan şablona göre hazırlanan eylem planları; idarenin vizyonuna ulaşırken
amaç ve hedeflerini yerine getirmesine dair süreçleri detaylandıran araçlardır.
T ablo 23: Eylem Planı Şablonu
A m aç:
H edef:
S tratejik P erfo rm a n s G östergeleri:
\tr>-„■>:;
■:
Eylem
f l
A lt E y lem ler
■;
?:**'v,% ;
1
.....
.•
S orum lu
B irim /K işi
- ,
İşbirliği
Y ap ılacak
B irim /K işi
E ylem in
B aşlan gıç v e
B itiş T arih i
Ç ık tı v e S on u çlar
1.1.1
1.1
1.1.2
1.2
1.2.1
1.3
1.3.1
Eylem planı hazırlıkları stratejik plan hazırlık süreciyle eşanlı bir biçimde yürütülür. Stratejik
planın hedef ve stratejik performans göstergelerinin belirlenmesi aşamasında Eylem Planı
Tablosu da (Tablo 23) hazırlanmaya başlanır. Kalkınma Bakanlığı tarafından idareye
gönderilen stratejik plan değerlendirme raporundaki hususlar dikkate alınarak stratejik planın
yanı sıra eylem planına da son şekli verilir. Eylem planı nihai stratejik planla birlikte
Kalkınma Bakanlığına gönderilir.
Eylem planı stratejik plan ile aynı dönemi kapsayacak şekilde hazırlanır. Her yıl Aralık
ayında stratejik planın kalan yıllarını içerecek bir şekilde revize edilir ve Ocak ayında
uygulamaya konulur. Örneğin beş yıllık bir stratejik planın ikinci yılının Ocak ayında
uygulamaya konulacak eylem planı dört yıllık olarak hazırlanır. Eylem planı idare tarafından
gerekli görülen durumlarda güncellenebilir.
İdarelerin eylem ve detaylı alt eylemlerini içeren eylem planı, performans programı hazırlık
sürecinde maliyetlendirme çalışmaları için sağlam bir temel oluşturur.
M erkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlam a Kılavuzu
50
8.
T A ŞR A TE ŞK İL A T L A R IN IN S T R A T E JİK PLA NLA M A SÜ R EC İN D EK İ
R O LÜ
Stratejik planlama sürecinde kamu idaresinin hizmetinden yararlananların, kamu idaresi
çalışanlarının, sivil toplum kuruluşlarının, ilgili kamu kurum ve kuruluşları ile ilgili diğer
tarafların katılımları sağlanır ve katkıları alınır. Bu çerçevede; kamu idarelerindeki stratejik
planlama uygulamalarının daha da geliştirilmesi için merkezde alman kararların ilgili
idarelerin taşra birimlerinde de uygulamaya geçirilmesi, taşra teşkilatlarındaki planlama,
uygulama ile izleme ve değerlendirme kapasitesinin artırılması gerekir. Taşra teşkilatının
sadece bilgisi alınan değil, aynı zamanda karar alınırken danışılan bir yapı olması gereğinden
hareketle stratejik plan hazırlanırken ve uygulanırken taşra, sürecin önemli bir unsuru haline
getirilmelidir. Bunun için;
■ Stratejik planlama sürecinde merkez ile taşra teşkilatı arasında etkili bir iletişim
yönetimi oluşturulması,
■ Yerelde planlama ve ortak çalışma kapasitesinin geliştirilmesi için taşra teşkilatının
analiz ve paydaş yönetimi kapasitesinin merkez teşkilatları tarafından desteklenmesi,
■ Stratejik plan hazırlık aşamasında taşra teşkilatının sürece nasıl dâhil edileceğinin
planlanması ve merkez ile taşra teşkilatı arasında rol ve sorumluluk paylaşımının
netleştirilmesi gerekir.
Merkez teşkilat hedef ve stratejik performans göstergelerini taşra teşkilatlarıyla aktif bir
işbirliği içerisinde belirler. H edef ve stratejik performans gösterge değerlerinin gerçek ve
ulaşılabilir düzeyde belirlenebilmesi için taşra teşkilatlarının kapasitesi göz önünde
bulundurulur.
Kamu idarelerindeki stratejik planların uygulanmasında etkinlik ve etkililiğinin artırılmasına
yönelik merkezde alınan kararların ilgili idarelerin taşra teşkilatlarında da uygulamaya
geçirilmesi için taşra düzeyinde hazırlanacak eylem planları önemli bir araçtır. Söz konusu
eylem planlarında, bağlı bulunulan merkezi kamu idaresinin hedef ve performans göstergeleri
temel alınır; hedefleri il düzeyinde uygulamaya dönüştürmeye yönelik eylemler belirlenir.
Stratejik planının hedeflerinden sorumlu olacak taşra teşkilatlarının merkez teşkilatı
tarafından belirlenmesi taşra teşkilatının il düzeyinde eylem belirlemesini kolaylaştırır.
Taşra teşkilatları tarafından hazırlanacak eylem planları merkez teşkilatının uygun görüşüne
sunulur. Merkez teşkilatı tarafından eylem planına yönelik değişiklik talepleri bulunması
durumunda taşra teşkilatı tarafından bu talepler yerine getirilerek eylem planları uygulamaya
konulur.
Taşra teşkilatlarının eylem planları merkezi kamu idaresinin stratejik planı ile aynı dönemi
kapsayacak bir biçimde ve Tablo 23’teki şablona uygun olarak hazırlanır. Her yıl Aralık
ayında stratejik planın kalan yıllarını içerecek bir şekilde revize edilir ve Ocak ayında
uygulamaya konulur. Taşra teşkilatı gerekli görülen durumlarda eylem planına ilişkin
güncelleme talebini merkezi kamu idaresine iletir. Stratejik planın hedef ve stratejik
performans göstergelerinde değişiklik olması durumunda merkezi kamu idaresi ilgili taşra
teşkilatlarından eylem planlarını güncellemesini talep edebilir.
Taşra düzeyinde hazırlanacak eylem planlarının gerçekleşme sonuçları merkezi kamu idaresi
stratejik planının izleme ve değerlendirilmesine temel teşkil eder. Taşra teşkilatı tarafından
eylem planı için hazırlanacak izleme ve değerlendirme raporlarına ilişkin sürece ilişkin
detaylar merkez teşkilatı tarafından belirlenir.
M erkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlam a K ılavuzu
51
9.
STRATEJİK PLANIN SUNULMASI
Stratejik plan taslağı, üst yöneticinin onayım takiben değerlendirilmek üzere. Kalkınma
Bakanlığına gönderilir. Kalkınma Bakanlığının değerlendirme raporunda belirttiği hususlar
dikkate alınarak planda gerekli düzeltmeler yapılır.
Kamu idarelerince hazırlanacak stratejik planlar Kalkınma Bakanlığına değerlendirilmek
üzere gönderilecek olanlar ve kamuoyuna açıklanacak olanlar olmak üzere iki farklı şablonda
sunulur. Kalkınma Bakanlığına gönderilecek şablon Kılavuzun içinde yer alan bütün
bölümleri ve izleme ve değerlendirme bölümündeki tablolar hariç olmak üzere tüm tabloları
eksiksiz bir biçimde içerir.
Kamuoyuna sunulacak şablon ise aşağıdaki bölümleri ve sayfa sınırlamalarını içerecek
şekilde hazırlanır:
■ Durum Analizi (Azami 15 sayfa, Tablo 13’e yer verilmesi zorunlu değildir)
■ Geleceğe Bakış (Azami 2 sayfa)
o Misyon
o Vizyon
o Temel Değerler
■ Amaç ve Hedefler
o Amaç ve H edef Tablosu (Tablo 15)
o H edef Kartları (Her hedef için bir hedef kartı, Azami 2 sayfa)
o Tahmini Maliyet Tablosu (Tablo 19)
■ İzleme ve Değerlendirme (Azami 2 sayfa)
M erkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik P lanlam a Kılavuzu
52
10.
EKLER
A.
H e d e f Kartı Ö rn eği-1
• Kadın istihdamı arzu edilen seviyede değil
T E S P İT L E R (D u ru m
A n alizi B u lg u la rı)
■
' . IV
• Kadın istihdam ına yönelik teşvikler beklenen katkıyı sağlamıyor
;
'7
■
■ ■
>.:■*. •/' &•'
v
Mi/'s' A?
- ■
: •. .• ,-v. —•«
*;r. «•
■
. • s.
:’3 •’ ■
• İşgücü piyasasında iş ve m esleklerin “kadın işleri” ve “erkek işleri” olarak
ayrışması, kadınların görece yüksek ücretli ve sosyal güvencesi olan diğer
alanlara girmesine engel
• Tarımsal çözülme ve kırdan kente göç
• Onuncu K alkınma Planı, Sekizinci Ö D ÖP, B irinci Bileşen
s
• Kadın istihdam ına yönelik teşviklerin etkinliğinin artırılması
İH T İY A Ç L A R
• İstihdamda cinsiyet ayrım cılığının ortadan kaldırılm ası
: -y
■
■i.frS&fî-î
'
. - ■' v
:,.V.
-
‘
'.
• Kadınların mesleki becerilerinin artırılm ası için eğitim ler verilmesi
. '
, , •. \
.
'-
• K adınlarda kayıt dışı istihdamın azaltılm ası
• Çalışan kadının “bakm akla yüküm lüğü” görüldüğü alanlarda destek
sağlanarak çalışma koşullarının oluşturulm ası
‘A
W.«*:,
.-■< -vl-
• Onuncu K alkınma Planı, Sekizinci Ö D ÖP, B irinci Bileşen
HEDEF
H edef 1.1: Kadın istihdamının artırılm ası (K alkınm a Planından)
S T R A T E J İK
PERFORM ANS
G Ö STER G ELER İ
H ed efe
Etkisi
YO
YI
Y2
Y3
Y4
Y5
İzlem e
S ık lığı
R aporlam a
S ıklığı
Kadınların işgücüne
katılım oranı
(Kalkınm a Planından)
Kadınların istihdam ;
oranı (Kalkınm a
Planından)
■"î.«t, yJrV; '•i ■
Di
Bakım
yüküm lülüklerinin
1
.
,
azalması sayesinde
ışgucu piyasasına giren
kadın sayısı
T:
R İS K L E R
;:
£İ: p ;< S
>#:
• Diğer kurum ve kuruluşlarla koordinasyon ve işbirliği
• M evzuat çalışmaları
• Cinsiyet ayrımcılığı
• -V ■
..
.
/-■’ v;-':. ’/ P ■
.
1KVv î :-';-:
-v.
'¥T,-;iîC"iV
' V.: ı
v .. ,8, < ;
-
-
-V
V
M ;v ¿ ¿ ç
''
‘i ,
UYGULAM A
ARAÇLARI
....
y f
w
• Bilgi paylaşımı ve bilgiye erişim
• Fırsatların kullanımı
^
»'-î**' • Eğitim, beceri eksikliği
• M evzuat çalışmaları
• Kadınların bakım yüküm lülüklerinin azaltılm ası için A ile ve Sosyal
M erkezi K am u İdareleri İçin Stratejik P lanlam a Kılavuzu V 1.0 - 21/04/2015
53
Politikalar Bakanlığı v e Sağlık Bakanlığı gibi diğer idareler ile birlikte
çalışarak çocuk, hasta ve yaşlı bakımı hizmetlerinin yaygınlaştırılması
için mevzuat düzenlemesi
a P » »
v -y
-~" '
:
.
■.
•' ' . * '■ ' ■ 11'''
V '^ İ S 'A Y ,
?
,v , ,5.
' ■:
,
’r ' ■’ 1
.'
-/ ■ ;,v
■
,
• Ev hizmetlerinde ve ev eksenli çalışan kadınların sosyal güvenceden
faydalanmalarının sağlanm ası için kayıt altına alınmalarının
özendirilmesi ve çalışm a şartlarının iyileştirilmesi
'.
,;;:i S ,
-•
• işgücü piyasasında toplum sal cinsiyet eşitliğine ilişkin mevzuatın AB
normları ile uyumlaştırılması
• İşyerinde psikolojik tacizi (M obbing) önlem eye yönelik yaptırımlara
ilişkin gerekli düzenlemelerin yapılması
1,
• Özellikle tarım sektöründe çalışan kadınların
kapsamına girm elerinin kolaylaştırılması
'
■ '/ :
■
’ • ** 7
",i" t
p
: M
Yy fV'jfT ¡j
* '«
v V
‘ ,.
,
■'
v
‘ 3S n
^ ;\«><><-' ■'• ' JIyİ* YY,
»v v ,
-,v
.
- - ■ y -y Y - 1 :y ■ ’ -■■■.
- '-■••j'^pru , ,vi M . ■^
;
. : . J..
S f '; 5 * $ S f e * t Y f e f ’ ■
•V '.vU>".t; .-'SAfv v'-’r,--'
- ••i•#t y
_• /»,«. o/ . "fcv->
;,■ -J, «. •;■ , - »-• ■--.,
• ‘ ıjT* '■■
.. •
güvenlik
■
3*^
i ıx
sosyal
'■-:■• ":
• Çocukların ilkokula başlam a yaşına kadar ebeveynlerine kısmi süreli
çalışma hakkı verilmesi; özel istihdam bürolarına bu çerçevede ortaya
çıkacak işgücü kaybını önlemek am acıyla geçici iş ilişkisi kurma
yetkisi verilmesi
• Belirli sektörlerde (tekstil ve hazır giyim ) çalışan kadınlara yönelik
kısmi çalışm a olanaklarının yaygınlaştırılması
• Çocuk sahibi kadınların işgücü piyasasından kopmalarını engelleyici
düzenlemelerin yapılması
• İstihdam teşvikleri
•
’ ‘
li ’ ~ /; **'V'v -' -• 5 'V; •■' A~
■
Y>Y v'YY ' ': '■' İ Y '
/ •
•: '•■ - :- ' '
, •'•-• ' ■ Y'./y
,/ A
• Program ve projeler
•
• Faaliyetler
.. ... ,»■-. _.r v. . 1 ■.!.. -. ■■,/.
•u
•'.■:
'-¿ıj
:’ y.l'Çr '••}■•>.,' '••■■} ‘
..
• ...;Y itfc
fft ,•" 5
tv
' --1'r'f f'.İM -
.
•
’¿'"•¿«Şyfc;-’*
■
‘ -i .'i
Gerçekleştirilecek mevzuat çalışmalarının, stratejik planlam a çalışmaları
sırasında belirlenmesi, ancak stratejik plana bu detayda aktarılmaması
önerilmektedir. D etaylar eylem planı ve perform ans programı içinde yer
almalıdır.
M A L İY E T
T A H M İN İ
M erkezi K am u İdareleri İçin Stratejik Planlam a K ılavuzu V 1.0 - 21/04/2015
54
B.
H e d e f Kartı Ö rneği - 2
T E S P İT L E R
(D u rum A nalizi
B u lgu ları)
,
»' <-
^
..
.\
• K urum sal kültür ve kurum sal hafızanın yeterince oluşturulamaması
• İdare içinde yeterli sahiplenm e ve aidiyet duygusunun olmaması
.1
" • Siyasi iradeye yakınlığı ve nihai kararlardaki rolü
, • Çağdaş yönetim tekniklerine ve teknoloji kullanım ına açıklık
• ..."■.Y' « ' ,--'Y
• • Bürokraside değişime karşı gösterilen direnç
’ . , ’, ~ t * , \ İH T İY A Ç L A R
71
Y ?
iy - v -v .- f
, ■V' ■ ...
• Gündelik işlerin altında boğulmayan, geçmişi, bugünü ve geleceği birlikte algılayıp
yorum layabilen bir xxx m erkez teşkilatı
• M ali yönetim yapısının güçlendirilm esi
.-
■; '
• Yöneticiler için izleme ve değerlendirme yapısının oluşturulm ası
;
■.■
• *:
• Stratejik yönetim algısının idarede yerleştirilmesi
'
’■ -v' '• -
H edef 6.1: Stratejik yönetim in tüm idarede etkili kılınması sağlanacak ve idarenin mali
. 7■■:';■■■ .
yönetim yapısı güçlendirilecektir.
' ■ \-Y ; ■
HEDEF
■. '
•'
Y.
H ed efe
E tkisi
S T R A T E JİK
PERFORM ANS
G Ö STER G ELER İ
YO
Yİ
Y2
Y3
Y4
Y5
İzlem e
S ık lığı
R ap orlam a
S ık lığı
:YvYYY:
'■
H edeflere erişim
oranı (nihai
gösterge değeri /
planlanan değer)
v
,•:■■■ «J. ■"
Hedeflerin
planlanan maliyeti /
Hedeflerin
gerçekleşen
harcaması
Kurum sal risk
skoru
Stratejik bütçenin
toplam bütçeye
oranı"7
‘
«rÎÎÎ-.-.U's:-*“.'o:Îv
Stratejik yönetim ve
mali yönetim
konularında verilen
danışmanlık ve rehberlik hizmeti
(Kişi*Gün)
R İS K L E R
-'Y (
u.
' v/.7
" ,j
•
» ’ 1 •'1?'
• Seçim öncesi ve sonrası oluşabilecek bürokratik belirsizlik ortam ı
• K urum sal kültür ve kurumsal hafızanın yeterince oluşturulam am ası
'
¡5'
-
’ r ' J
■-..a.-. -■.-vr:
;.!İi.1%■)
UYGULAM A
’ it*
'
■
■
• İdare içinde yeterli sahiplenme ve aidiyet duygusunun olm am ası
•
• Bürokraside değişime karşı gösterilen direnç
• Faaliyetler
M erkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlam a K ılavuzu V 1.0 - 21/04/2015
55
• Stratejik planlam anın idareye tanıtılması ve eğitim faaliyetleri
ARAÇLARI
. _> ' , , '
'
;
• Risk yönetimi ve iç kontrol çalışmalarının yürütülm esi faaliyetleri
• Ü st yönetime ve idareye mali yönetim alanında danışmanlık faaliyeti
• Projeler
t;-.6v
■?, *
:- - ^ k ^
:■>'1
y > :y
. ■■}_/:-,
,1
ç
.
• Süreç Yönetimi Projesi
• Proje Yönetimi Projesi
• İzleme ve Değerlendirme Projesi
• Kurumsal Bilgi Sisteminin Genişletilmesi ve Yaygınlaştırılması Projesi
M A L İY E T
T A H M İN İ
M erkezi Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlam a K ılavuzu V 1.0 - 21/04/2015
56
C.
R isk K ataloğu
Risk katalogunda koyu işaretli alanlar, zorunlu alanlardır.
•
Riske
o
o
o
Konu H edef Tanımı
H edef No
Hedef
Hedefin Bağlı Olduğu Amaç
•
Risk Koşullarının Analizi
o Durum Analizi Açıklama/Bulgu
o Etki Düzeyi ve Yönü
o Olası Sonuçlar
•
Risk Tanımlama
o Risk İfadesi
o Risk No
o Risk Açıklama
o Risk Alanı
o Risk Boyutu
o Riske İlişkin Olayın/Hatanın Tespit Edilebilirliği
o Risk Eylem Stratejisi (Önlem/Kontrol)
o Risk Statüsü
•
Risk Değerlendirme
o Riskin Gerçekleşme Olasılığı
o Risk Şiddeti
o Toplam Risk
o Risk Toleransı
•
H edef İlişkileri
o İlişkili Süreçler
o İlişkili Projeler
o İlişkili Stratejik Performans Göstergeleri
o İlgili M evzuat
•
Risk Gözden Geçirme ve Değerlendirme
o Takvim
o Sorumlu kişi/birim
M erkezi Kam u İdareleri İçin Stratejik Planlam a K ılavuzu V 1.0 - 21/04/2015
57
D.
S ü reç B azlı K on trol L istesi
jü
h
.•'■•sı*Jıj
B
:
V
, 1 a n ıa ^ ^ p l^
l^ ç ılu
Stratejik Plan Hazırlık Süreci
1
2
3
4
Genelge 1 yayımlandı mı?
Yönlendirme kurulu ve stratejik planlama ekibi Kılavuza
uygun bir şekilde oluşturuldu mu?
SGB tarafından stratejik planlama ekibine bilgilendirme
toplantısı yapıldı mı?
Stratejik planlama ekibine yönelik eğitim ihtiyaç analizi
yapıldı mı?
5
Hazırlık programı Kılavuza uygun bir şekilde hazırlandı mı?
6
7
Genelge 2 yayımlandı mı?
Hazırlık programı intranet ortamında yayınlandı mı?
Çalışmalara katılacak idare personeline yönelik eğitim ihtiyacı
varsa; eğitim verildi mi?
8
Durum Analizi Süreci
1
2
3
4
Kurumsal tarihçe kısa ve öz bir biçimde midir?
Uygulanmakta olan stratejik planın değerlendirilmesi hedef ve
göstergeler bazında gerçekleşme düzeyi ile başarı ve
başarısızlık nedenlerini içermekte midir?
Uygulanmakta olan stratejik plan değerlendirmesi yeni plana
yön verecek bir biçimde mi yapılmıştır?
Uygulanmakta olan stratejik planın değerlendirilmesinde bir
önceki plandan temel farklılıklar ve bu farklılıkların nedenleri
açıklanmakta mıdır?
5
M evzuat analizi kısa ve öz bir biçimde midir?
6
Faaliyet alanları ile ürün ve hizmetler belirlendi mi?
7
Paydaşlar etki ve önemine göre değerlendirilmiş midir?
8
Paydaş analiz sonuçlarına yer verilmiş midir?
9
Ust politika belgeleri analizi sonucunda, amaç ve hedeflere
dayanak teşkil edecek tespit ve ihtiyaçlar belirlendi mi?
10
Kurumsal sorumluluklar tablosu dikkate alındı mı?
M evcut insan kaynağı ile ihtiyaç duyulan insan kaynağı
arasındaki açık belirlendi mi?
Kurum kültürü analizinde, mevcut kültürel yapının idarenin
12
geleceğe ilişkin beklentilerine etkisi incelendi mi?
M evcut fiziki kaynaklar ile ihtiyaç duyulan fiziki kaynaklar
13
arasındaki açık belirlendi mi?
Mali kaynaklar yıllar itibarıyla belirlendi mi? (Genel bütçe,
14
döner sermaye, AB fonları, vb.)
M evcut teknolojik kaynaklar ile ihtiyaç duyulan teknolojik
15
kaynaklar arasındaki fark ortaya çıkarıldı mı?
11
M erkezi Kam u İdareleri İçin Stratejik Planlam a K ılavuzu V 1.0 -21/04/2015
58
16
17
PESTLE analizi fırsat ve tehditlere girdi oluşturacak bir
biçimde yapılmış mıdır?
GZFT analizi bulguları doğrultusunda geliştirilebilecek ZT,
ZF, GT, GF stratejileri analiz edildi mi?
18
Tespitler ve ihtiyaçlar tablosu oluşturuldu mu?
19
Tespitler, durum analizini tüm boyutlarıyla kapsıyor mu?
20
Tespitler açık bir şekilde ifade edildi mi?
21
İhtiyaçlar, tespitleri tüm boyutlarıyla kapsıyor mu?
22
İhtiyaçlar ilgili hedefleri yönlendirebilecek nitelikte mi?
Geleceğe Bakış Süreci
1
2
3
4
5
M isyon bildirimi, idarenin mevzuattan aldığı görevleri,
sunduğu hizmet ve faaliyetleri kapsamakta mıdır? (Ne?)
M isyon bildiriminde hedef kitle var mıdır, doğru tanımlanmış
mıdır? (Kime?)
Misyonu gerçekleştirecek yöntemler belirtilmiş midir?
(Nasıl?)
M isyon bildirimi, idarenin hizmetlerinin nihai amacını
göstermekte midir? (Niçin?)
M isyon özlü ve anlaşılır bir biçimde ifade edilmiş midir?
Vizyon bildirimi, idarenin gelecekte ulaşmak istediği noktayı
göstermekte midir?
Vizyon bildirimi, kısa, akılda kalıcı ve çalışanları motive edici
7
bir biçimde ifade edilmiş midir?
Vizyon bildiriminin ulaşılabilirliği ile iddiası arasındaki denge
8
sağlanmış mıdır?
idarenin kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim
9
biçimini ifade edecek şekilde temel değerler belirlenmiş
midir?
Misyon, vizyon, amaçlar, hedefler ve stratejiler temel değerler
10
ile tutarlı mıdır?
11 Temel değerler, gözetilecek ve benimsenecek sayıda mıdır?
6
Strateji Geliştirme Süreci
1
4
Amaçlar belirlenirken üst politika belgeleri dikkate alındı mı?
Amaçlar, idarenin elde etmek istediği sonuçları ve etkileri
yansıtıyor mu?
Amaçlar, faaliyet ve hizmet alanındaki diğer kamu idarelerinin
stratejik planlarındaki amaçlar ile uyumlu ve tamamlayıcı
nitelikte midir?
Amaçların sayısı 2-7 arasında mı?
5
Hedefler belirlenirken üst politika belgeleri dikkate alındı mı?
6
Hedefler, sayı ve nitelik itibarıyla amacı gerçekleştirecek
kapsayıcılıkta mıdır?
7
Hedefler bağlı bulunduğu amaçla doğrudan ilişkili midir?
8
Hedefler ölçülebilir olarak ifade edildi mi?
2
3
M erkezi K am u İdareleri İçin Stratejik Planlam a K ılavuzu V 1.0 - 21/04/2015
59
H er bir hedef için stratejik performans göstergeleri belirlendi
mi?
10 Hedefler faaliyetlere temel teşkil edecek nitelikte midir?
9
11
Tespitler ve ihtiyaçlar ile hedef ilişkisi kuruldu mu?
Her bir hedefe ilişkin hedef kartı eksiksiz bir biçimde
hazırlandı mı?
Hedefin gerçekleşme sonuçlarını yansıtacak sayı ve nitelikte
13
stratejik performans göstergesi tanımlanmış mıdır?
Stratejik performans göstergeleri çıktı ve sonuç ağırlıklı
14
mıdır?
12
15 H er bir hedef için hedef riskleri belirlendi mi?
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
H er hedef riski için, önleyici ve gerçekleştiğinde etkisini
azaltıcı kontrol, önlem ve eylemler belirlendi mi?
Risk değerlendirmesi sonucunda hedeflere ilişkin değişiklik
yapılma ihtiyacı oluştu mu?
Stratejik performans göstergeleri hedefle doğrudan ilişkili
midir?
H er bir gösterge için gösterge değerleri, başlangıç ve stratejik
plan dönemindeki her yıl için ayrı ayrı belirlendi mi?
Girdi göstergesi kullanılması düşünülüyorsa, nedeni açıklandı
mı?
Kalkınma planında yer alan ilgili göstergelere stratejik planda
yer verildi mi?
Hedeflere ulaşmak için uygulama araçları belirlendi mi?
Uygulama araçları, Kılavuzda belirlenen başlıklara göre
gruplandırıldı mı?
Uygulama araçları somut ve hedefle ilgili mi?
H er bir hedef için toplam ve yıllara yayılmış maliyet
tahminlemesi yapıldı mı, tahmini maliyet tablosu dolduruldu
mu?
Maliyetlendirme
yapılırken
ekonomik
kodlara
göre
sınıflandırıldı mı?
Maliyet tablosu ve kaynak tablosu birbiriyle tutarlı mı?
Hedeflere ulaşmak için gerekli uygulama araçları belirlendi
mi?
Uygulama araçları Kılavuzda belirlenen başlıklara göre
29
gruplandı mı?
30 H er hedef için en az 2 uygulama aracı var mı?
31 Uygulama araçlarının toplam sayısı 100'ü geçiyor mu?
28
İzleme ve Değerlendirme Süreci
1
2
3
Amaç, hedef ve performans göstergeleri sayı itibarıyla izleme
ve değerlendirmeye uygun mudur?
izleme ve değerlendirmeyi kolaylaştıran eylem planı
hazırlandı mı?
izleme ve değerlendirmenin yapılabilmesi için hedef ve
performans göstergeleri bağlamında tek bir sorumlu birim ve
işbirliği yapılan diğer birimler tanımlanmış mıdır?
M erkezi K am u İdareleri İçin Stratejik Planlam a K ılavuzu V 1.0 - 21/04/2015
60
4
5
6
7
ihtiyaç duyulan verilerin nasıl, hangi sıklıkta ve kim
tarafından temin edileceği tespit edildi mi?
izleme ve değerlendirme ile raporlama periyotları belirlendi
mi?
izleme ve değerlendirme periyotları, zamanında önlem almak
ve yeni stratejiler oluşturmak için yeterli midir?
Ust yönetici başkanlığında altı aylık dönemlerle yapılması
gereken izleme ve değerlendirme toplantıları planlandı mı?
M erkezi K am u İdareleri İçin Stratejik Planlam a K ılavuzu V 1.0 - 21/04/2015
61