Performans Yönetim Kitapçığı

Transkript

PERFORMANS VE GELİŞİM
EL KİTABI
Doğan Şirketler Grubu Holding A.Ş.
Versiyon 1.0
2016
İnsan Kaynakları
Insankaynakları@doganholding.com.tr
Performans ve Gelişim El Kitabı |
İçindekiler
Performans ve Gelişim Yönetimi Prosedürü .......................................... 2
1.
AMAÇ .......................................................................................... 3
2.
KAPSAM ...................................................................................... 4
3.
TANIM ve KISALTMALAR............................................................. 4
4.
ROL ve SORUMLULUKLAR ........................................................... 6
5.
UYGULAMA ESASLARI ................................................................. 8
6.
DOKÜMANIN YAYINLANMASI VE SAKLANMASI ....................... 20
7.
GÜNCELLEME PERİYODU .......................................................... 21
8.
YÜRÜRLÜK ................................................................................ 21
9.
YÜRÜRLÜKTEN KALDIRILMASI .................................................. 21
Örnek Performans Göstergeleri ........................................................... 22
Yetkinlikler Sözlüğü............................................................................... 41
ANA YETKİNLİKLER ............................................................................ 46
GENEL YETKİNLİKLER ........................................................................ 54
YÖNETSEL YETKİNLİKLER................................................................... 78
Gelişim Kılavuzu .................................................................................... 84
Geri Bildirim Kılavuzu.......................................................................... 106
E-Çalışan Performans Yönetimi Sistemi Kullanım Kılavuzu ................ 113
e-Çalışan “Performans ve Gelişim” Portalının kullanımı ................ 115
İNSAN KAYNAKLARI
1
BÖLÜM-1
Performans ve Gelişim Yönetimi Prosedürü
Döküman Referans No:
Yenileme No:
Kabul Tarihi:
Yenileme Tarihi:
Yürürlük Tarihi:
İNSAN KAYNAKLARI
2
1.
AMAÇ
Bu Prosedürün amacı, şirketimizin stratejik hedeflerine ulaşabilmek ve
standartlarını üst düzeylere taşıyabilmek adına, ortak şirket
hedeflerimiz doğrultusunda çalışanlarımızın bireysel hedeflerini
belirleyebilmek, performanslarını değerlendirebilmek ve şirket
bütçemizi de ön görerek gelişimlerini desteklemek adına uygulanacak
standartları ve ilkeleri belirlemektir.
Performans ve Gelişim, şirketimizin stratejik iş hedeflerine ulaşmasını
destekleyen, hedef odaklı, tutarlı temel bir süreçtir. Bu anlamda
sistemin temel amacı;
a) Her çalışanın, iş hedefleri ile tutarlı olarak belirlenmiş olan
bireysel hedeflerine yönelik performansını değerlendirmek,
b) Çalışanları, sık tekrarlanan görüşmeler ve geri bildirimlerle,
performans ve gelişim döngüsüne dahil etmek ve motive etmek,
c) Çalışanlara yönelik gelişim planlama süreci ile organizasyonun
yetkinliğini ve performansını arttırmak,
d) Yüksek performans gösteren çalışanları objektif kriterler
çerçevesinde belirleyebilmek, ödüllendirmek, geliştirmek ve
kariyer fırsatları sunabilmek,
e) Tüm çalışanların katılacağı standart Performans ve Gelişim
Prosesini net bir şekilde tanımlamak,
f) Tüm bu uygulamaya ait verileri ortak bir havuzda toparlayıp,
değerlendirmeye almak ve sürekliliğini garanti altında tutmak,
g) Bu ortak havuzun gerek çalışanların kariyer planlamaları gerek
gelişim planları için bir baz oluşturabilmektir.
İNSAN KAYNAKLARI
3
2.
KAPSAM
Bu prosedür, tüm Doğan Holding çalışanlarını kapsamaktadır.
Günümüzde sürekli değişen şartlar ve yoğun rekabet ortamında,
kurumların giderek karmaşık hale gelen ihtiyaçlara ayak uydurmaları
beklenmektedir. Böylesine bir ortamda başarı, yetkinlikleri gelişmiş,
üretken ve sonuca odaklı çalışanlar ile mümkündür.
İlgili yıl içerisinde, 1 Ekim tarihinden sonra belirsiz süreli hizmet akdi ile
işe başlayan tüm çalışanlar oryantasyon süreci göz önünde
bulundurularak
süreç
içerisinde
değerlendirme
kapsamına
alınmamaktadır. Takip eden yıl tüm çalışanlarla beraber süreç içerisine
dahil edileceklerdir.
Belirli süreli Hizmet akdi ile çalışanlar ve tüm stajyerler performans
değerlendirme süreci kapsamına dahil edilmeyeceklerdir.
3.
TANIM ve KISALTMALAR
Bu bölümde prosedürde geçen özel terim ve deyimler, kavramlar,
kısaltmalar kısaca açıklanır.
Doğan Holding: Doğan Şirketler Grubu Holding A.Ş.
Doğan Grubu: Doğan Şirketler Grubu Holding A.Ş. ve bağlı ortaklık,
iştirakleridir.
Üst Yönetim: Doğan Holding İcra Kurulu, İcra Kurulu Başkanı, C Level
Yöneticileri (İştirakler için bu seviye bulunmaması halinde Genel
Müdürü) belirten tanımdır.
Yönetici: Doğan Holding bünyesinde Performans ve Gelişim sürecini
birebir kendisine bağlı çalışanla yöneten Personel.
İNSAN KAYNAKLARI
4
Çalışan: Doğan Şirketler Grubu Holding A.Ş. bünyesinde çalışan
Personel.
Hizmet Sağlayıcısı: Doğan Şirketler Grubu Holding A.Ş. nin hizmet aldığı
ve/veya verdiği şirket (tedarikçi, taşeron, müşteri vb.) personelini ifade
eder.
Sorumlu: Bu prosedürün hazırlanmasından,
uygulanmasından sorumludur.
yayımlanmasından,
Şirket Hedefi: Yönetim Kurulu tarafından Doğan Holding için yılın
başında tanımlanan ve yıl içerisinde gerçekleştirilmesi beklenen iş
sonuçlarıdır.
Departman Hedefi: Şirket hedeflerinden yola çıkılarak verilen ve
şirketin hedeflerine ulaşabilmesi için departmanların gerçekleştirmesi
beklenen iş sonuçlarıdır. Performans Gelişim ve Yönetim Sistemi
içerisinde Departman Hedefleri, Bölüm Yöneticilerine verilen Bireysel
Hedefler olarak yer almaktadır.
Bireysel Hedef: Şirketin hedeflerine ulaşmasına yardımcı olacak,
bireylerden beklenen iş sonuçlarıdır. Bireysel hedefler detaylı, zorlayıcı
fakat gerçekleştirilebilir, ölçülebilir ve belirli bir sürede sonuçlanabilir
olmalıdır.
Temel Sorumluluk: İş tanımında yer alan ve çalışanın belirli bir
döneme bağlı kalmaksızın yerine getirmesi gereken görevlerdir.
Ölçüm Kriteri: Ölçüm kriterleri, tanımlanan hedeflerin ulaşılması
gereken niteliğini veya niceliğini spesifik olarak belirtir. Hedefin
objektivitesini arttırır.
Termin:
Performans dönemi içerisinde hedefin tamamlanması
istenilen zamanı belirtir.
İNSAN KAYNAKLARI
5
Performans Göstergesi: Çalışanın temel sorumluluklarını istenildiği
şekilde yerine getirip getirmediği, bu sorumluluklar çerçevesinde
beklenen performansı sergileyip sergileyemediğini ölçmede referans
alınacak kriterlerdir. Performans Göstergeleri iş tanımları içerisinde
mevcut her temel sorumluluk için belirlenmiştir.
Yetkinlik: Çalışanın neleri gerçekleştirmesi gerektiği kadar nasıl
gerçekleştirmesi gerektiği de iyi performansı ayırt edici bir kriterdir.
Yetkinlik, çalışandan sergilemesi beklenen ve iş sonuçlarına olumlu
katkıda bulunacak davranışları tarifler.
Normalizasyon: Yöneticilerin yaptıkları değerlendirmelerin puanları
hesaplandıktan sonra değerlendirici farklılıklarını minimize etmek
amacı ile yapılan istatistiki işlemdir.
4.
ROL ve SORUMLULUKLAR
Bu prosedürün değiştirilmesi ve/veya güncellenmesi ancak Doğan
Şirketler Grubu Holding A.Ş. Üst Yönetimi tarafından çıkan kararlar
doğrultusunda yapılabilir.
4.1.
Çalışan
Performans ve Gelişim sürecinin etkin bir şekilde yürütülmesi tüm
çalışanların sorumluluğundadır. Tüm çalışanların bireysel
gelişimlerini ve kariyerlerini sahiplenmeleri esastır. Bu anlamda,
şirket hedefleri ile örtüşen bireysel hedeflerini, kariyer beklentilerini
ve gelişim ihtiyaçlarını net bir şekilde belirlemeleri ve yöneticileri ile
paylaşmaları beklenmektedir.
İlgili performans yılı dönemi
içerisinde yöneticileri ile karşılıklı olarak uzlaştıkları hedeflerine
ilişkin olarak, kendilerinden beklenen performansı sergilemeleri,
yönlendirme ve destek ihtiyacı duydukları konuları açık ve net bir
İNSAN KAYNAKLARI
6
iletişim ile yöneticileri ile paylaşmaları ve eş zamanlı olarak geri
bildirimlerini talep etmeleri gerekmektedir.
4.2.
Çalışanın Yöneticisi
Tüm yöneticiler ve çalışanlar Performans ve Gelişim sürecinin ortak
sahipleri ve sorumlularıdır. Çalışanlarının performansını tutarlı bir
şekilde değerlendirmeli ve doğru geri bildirimler ile gelişimlerini
desteklemelidir. Çalışana organizasyon ve takım hedeflerini net bir
şekilde aktarmalı ve çalışanın bireysel hedeflerini oluşturabilmesi
adına uygun zamanı yaratmalı, çalışanla beraber iş hedefleri ile
tutarlı olacak bireysel hedeflerinde görüş birliğine varmak için
gerekli ortamı sağlamalıdır. Ekip çalışanları arasında iyi ve kötü
performansı adil bir şekilde ayırarak, yüksek performans göstereni
ödüllendiren ve düşük performans gösteren çalışanın doğru ve
yapıcı geri bildirim ile gelişimini destekleyen bir yaklaşım
sergilemelidir. Çalışanlarına performans dönemi sürecinde düzenli
geri bildirimler ile gelişimlerini destekleyecek uygun iletişim
ortamları sağlamalı ve motive etmelidir.
Bireylerin kendi
kariyerlerini şekillendirecek sorumluluklarını almaları esastır.
Yöneticiler, çalışanlarının kariyer hedeflerini dile getirebilecekleri
ortamı yaratmalıdır. Gelişim planlarını belirlerken bu beklentilerini
de göz önünde bulundurmaları beklenmektedir. Gelişim alanlarını
açık ve samimi bir yöntemle belirlemeli ve süreç içerisinde uygun
eğitim olanakları sunmaya yönelik aksiyonlar almalıdır. Yönetici ve
çalışan arasındaki ilişkinin gelişimi için en kritik unsurlar; açıklık,
öncelik ve beklentilerin karşılıklı uyumlu olmasıdır.
4.3.
İnsan Kaynakları Başkan Yardımcılığı
İnsan Kaynakları Başkan Yardımcılığı, Performans ve Gelişim
sürecinde Çalışana ve Yöneticisine kılavuzluk ederek sürecin etkin
bir şekilde işleyişini sağlamaktan sorumludur.
Çalışanlara ve
İNSAN KAYNAKLARI
7
yöneticilerine süreç dahilinde uygulama esaslarına ilişkin gerekli
tüm dokümantasyonu ve ilgili metotları doğru ve zamanında
ulaştırması gerekmektedir. Sürecin doğru bir şekilde işlemesi adına
tüm kayıtları sistem dahilinde saklar ve gerekli hallerde tekrar
sunumunu yapar. Süreci sürekli olarak gözden geçirip, ilgili
güncellemeleri ve iyileştirmeleri yapar ve ilişkin düzenlemelerin tüm
çalışanlara ulaştırılmasını sağlar.
Çalışanların Değerlendirme
formlarında yer alan yetkinlik gelişimi ön görülen konularla ilgili
analizler yapar ve uygun eğitim ortamları sağlanmasına yönelik
çalışmalar yapar.
4.4.
Üst Yönetim
Üst Yönetim, işleyişin doğru bir şekilde yürütülmesi hususunda
liderlik eder. Bu prosedürün yayınlanması, yürürlükten kaldırılması,
değiştirilmesi, yenilenmesi ve askıya alınması hakkına sahiptir. Aynı
zamanda değerlendirme sürecinin başlangıç ve bitiş tarihi belirleme
hakkı saklıdır.
5.
UYGULAMA ESASLARI
Performans ve Gelişim Prosesi, temelde birim ve çalışanlara hedef
belirlenmesi,
yönlendirilmesi,
geri
bildirimin
sağlanması,
değerlendirilmesi ve gelişimlerinin planlanması alt süreçleri ile tüm
bunların şirket hedefleri ile paralel olarak takip edilmesini sağlayan bir
sistemdir. Bu bağlamda, Performans ve Gelişim Prosesi ile şirket
hedefleri üzerinde ortak bir anlayış oluşturulması ve tüm çalışanların
performanslarının bu hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik olarak
geliştirilmesi ve yönetilmesi hedeflenmektedir.
İş bu prosedürün hayata geçmesi ile Doğan Holding’in iş ve rekabet
gücünün artacağına inanmaktayız. Bu anlamda;
İNSAN KAYNAKLARI
8
a. Çalışanların bireysel hedeflerinin bağlı bulundukları iş birimi hedefleri
ile tutarlı olmasına özen göstererek,
b. Çalışanların performanslarını ve becerilerini maksimum düzeyde
geliştirmeleri için uygun ortam yaratarak,
c. Yüksek performans gösteren çalışanları objektif kriterler çerçevesinde
belirleyerek, uzun vadede şirkette kalmalarını sağlayarak,
gerçekleştirmeyi hedeflemektedir.
Esas olarak beklenen, yöneticilerin çalışanlara düzenli ve yapıcı geri
bildirimle, başarılarını onurlandırmaları ve başarısızlıkları durumunda
da gelişimlerini destekleyecek doğrultuda yol gösterici olmalarıdır.
Etkin bir Performans ve Gelişim süreci;
a. Açık iletişime teşvik eder ve güçlendirir
b. Nitelikli iş gücü oluşumunu destekler
c. Yetkinlik bazlı bir İnsan Kaynakları Yönetimi sağlar
d. Bireysel hedeflerin, şirket stratejilerine yönelik tutarlı bir şekilde
oluşumuna zemin hazırlar
e. Kişisel gelişimi destekler
f. Başarı odaklı bir organizasyon kültürünü yaygınlaştırır
g. Gücünü insandan alan ve entegre hedeflere sahip çalışanlardan oluşan
iş tatmini yüksek takımlar kurulmasını sağlar. Prosedürün ilgili olduğu
konu, faaliyet veya süreci organizasyon içinde yer alan bölüm ve
personelin, yetki ve sorumluluklarını ilgili faaliyetleri de içerecek ve
yeterli kontrolü sağlayacak kadar detaylı tarif eder.
5.1.
Performans Döneminin Planlaması
 Performans Planlama süreci her sene Kasım ayında başlar.
İNSAN KAYNAKLARI
9
 Şirket Üst Yönetimi, Doğan Holding'e ilişkin yıllık stratejik hedeflerini
her yıl Kasım ayında belirler ve tüm takım liderleri/yöneticileri ile
paylaşır.
 Şirket Üst Yönetimi tarafından belirlenmiş şirketin stratejik hedefleri
çerçevesinde her bir departman Aralık ayının başında kendi yıllık
hedeflerini ve ilgili iş planlarını oluşturur.
 Tüm Departman Liderleri ve Üst Yönetim bir araya gelerek yıllık
hedeflerini ve iş planlarını Aralık ortasında gerçekleştirilecek bir
toplantıda paylaşırlar. Bu toplantının amacı;
a) Şirket hedeflerine nasıl ulaşılacağına dair fikir alış verişinde
bulunmak,
b) Bu çerçevede departman hedeflerini ve iş planlarını paylaşmak,
c) Bu paylaşım neticesinde ortak hedefleri ve işbirliğini gerektiren
çalışmaları belirlemektir.
Hazırlanan ve üzerinde fikir birliğine varılan hedefler ve iş
planları yapılan toplantının neticesinde Üst Yönetimin onayı da
alınarak son halini alır.
 Üst Yönetimle gerçekleştirilen toplantıyı takiben Departman
Liderleri/Yöneticileri, gerçekleştirecekleri birebir performans planlama
toplantıları öncesinde Departman hedeflerini çalışanların yıllık bireysel
hedeflerini ve yıllık yol haritalarını oluşturabilmeleri ve toplantılara
hazırlıklı gelebilmeleri için çalışanları ile paylaşır.
 Departman Liderleri ve çalışanlar performans planlaması için Aralık ve
Ocak aylarında bir araya gelmelidirler. Çalışan ve Yöneticinin, birebir
gerçekleştirecekleri performans planlama görüşmeleri için önceden
uygun bir ortam ve gün belirlenir. Yönetici ve çalışan planlama
görüşmesine hazırlıklı gelmelidir. Yönetici çalışanına vereceği hedefleri,
çalışanından beklentilerini, çalışanının gelişim ihtiyaçlarını önceden
tasarlamalıdır. Benzer şekilde, Çalışan da kendisi ile ilgili olası yıllık
hedeflerini, iş planını ve gelişim ihtiyaçlarını önceden düşünmeli ve
tasarlamalıdır.
İNSAN KAYNAKLARI
10
5.2.
Hedef Belirleme ve Planlanması
Yönetici ve çalışan birlikte, çalışanın hazırlamış olduğu bireysel
hedefleri üzerinde birebir toplantı yaparak ortak görüş çerçevesinde
çalışanın yıllık hedeflerinin planlamasını yaparlar. Görüşmelerde;
 Yönetici çalışanla şirket ve departman hedeflerini sözlü olarak paylaşır
ve Performans süreci hakkında bilgi verir.
 Çalışanın işi gereği yerine getirmekle yükümlü olduğu temel
sorumluluklarına yönelik hedefleri belirlenir.
 Şirket ve Departman hedefleri ile çalışanın bireysel hedeflerinin
örtüşüp örtüşmediğine bakılır. Hedefler üzerinden tek tek geçilerek
eklenmesi, düzeltilmesi ve/veya çıkartılması gereken unsurlar üzerinde
konuşulur ve anlaşmaya varılır.
 Yönetici ve çalışan gerçekleştirecekleri
toplantısında karşılıklı olarak;
Performans
Planlama
a) Hedefleri tarifler ve belirler,
b) Hedefi ölçmede yardımcı olacak somut ve/veya sayısal ölçüm kriteri
belirler,
c) Performans dönemi içerisinde hedefin tamamlanması planlanan
zamanı/tarihi saptar,
d) Her bir hedef için ağırlık belirler.
5.3.
Yetkinlik Belirleme ve Planlama
Doğan Holding için dört adet temel yetkinlik belirlenmiştir. Bu
yetkinlikler ve seviyelerinin tanımları Doğan Holding Yetkinlikler
Sözlüğü’nde yer almaktadır. İşbu yetkinlikler;
a.
b.
c.
d.
Ekip Çalışması
Müşteri Odaklılık
Proaktiflik
Kişisel Bütünlük ve Kurumdaşlık olarak belirlenmiştir.
İNSAN KAYNAKLARI
11
Belirlenmiş olan bu yetkinlikler, Doğan Şirketler Grup kültürünün
önemli bir parçasıdır ve her Doğan Holding çalışanının tutum ve
davranışlarında bu yetkinlikleri sergilemesi beklenmektedir.
Dolayısıyla, tüm çalışanlar her performans döneminde bu
yetkinlikler üzerinden değerlendirilecektir. İlave olarak çalışanın iş
süreçlerini yerine getirebilmeleri adına önem arz eden ve işi için
elzem olan ek yetkinlikler "Doğan Yetkinlik Sözlük"ünden seçilir ve
yetkinlik değerlendirmelerine eklenir. Çalışanın performansını
değerlendirilecek yöneticiler için bu yetkinliklerin en az iki tanesi
yönetsel yetkinlik olmalıdır. Doğan Performans ve Gelişim Formuna
eklenen yetkinliğin adı ve beklenen seviyesi yazılır. Yönetici ve
çalışan bu yetkinliklerin üzerinden giderek uzlaşmaya varırlar.
Böylece, çalışan kendisinden beklenen davranışlar konusunda netlik
kazanır.
5.4.
Gelişim Alanlarının Tespiti ve Planlaması
Yönetici çalışanı ile birlikte çalışanının gelişim alanlarını belirler.
Çalışanın gelişim ihtiyaçları belirlenirken aşağıda belirtilmiş olan
dört ana faktör dikkate alınmalıdır;
a. Çalışandan beklenen yetkinlikler ve seviyeleri
b. Şirketin stratejik yol haritası ve hedefleri
c. Çalışanın iş tanımında yer alan temel sorumluluklar
d. O yıla ait bireysel iş hedef(ler)i
Çalışanın gelişim alanları ve ilgili gelişim faaliyetleri üzerinde
yöneticinin ve çalışanın görüş birliğine varmaları beklenmektedir.
5.5.
Sorumluluk Oranlarının Belirlenmesi
Tüm çalışanlar, kendi alanı içerisinde değerlendirildiğinde Şirket
Hedeflerinden belli bir oranda sorumludurlar. Ancak bu oran,
İNSAN KAYNAKLARI
12
çalışanın pozisyonuna göre farklılık göstermektedir. (bkz. Madde
5.9: Performans Notlarının Hesaplanması). Temel Sorumluluklar ve
Yetkinlikler için sistem içerisinde yer alan belirlenmiş yüzdesel
oranlarda hareket edilmesi gerekmektedir. Yöneticiler, hedef ve
yetkinliğe ilişkin yüzdesel oranları bu sistem dâhilinde belirlemelidir.
Burada dikkat edilmesi gereken iki temel husus bulunmaktadır:
a. Çalışanın belirlenmiş olan hedefleri ve yetkinliklerinin oranlarının
toplamı %100 olmalıdır.
b. Her bir hedef için belirlenen ağırlıkların toplamı belirlenmiş olan
sorumluluk oranına eşit olmalıdır.
5.6.
Planlama sürecinin Onayı
Yönetici ve çalışan e-Çalışan (www.mydogan.com) insan kaynakları
portalı üzerinden Performans ve Gelişim Formu’nun Onay
Bölümünde yer alan ‘İlk Görüşme/Yılın Başı’ başlıklı kısma tarih atar
ve bir çıktısını alıp imzalayarak ilk görüşmeyi gerçekleştirmiş olurlar.
Onaylı formlar, Yönetici tarafından İnsan Kaynaklarına en geç Ocak
ayında iletilir.
5.7.
Ara Dönem Gözden Geçirme
a. Yöneticiler, çalışanlarına formal toplantılar haricinde de sürekli
gelişimlerini desteklemeleri ve aynı zamanda yıllık hedeflerini
gerçekleştirebilmeleri için yıl boyunca sürekli koçluk, geri bildirim
ve diyalog ortamı yaratmaları gerekmektedir. Çalışanların
performanslarını yılın başında planlamış oldukları iş hedefleri ve
Yetkinlikler ve Gelişim Alanları rehberliğinde düzenli olarak takip
etmelidir.
Bu anlamda, benzer şekilde çalışanlar da
yöneticilerinden düzenli olarak geri bildirim talep etmelidir.
b. Sene başında belirlenmiş olan gelişim ihtiyaçları ve yol haritasına
yönelik durum güncellemelerinin ve takiplerinin yapılması
çalışanın gelişim sürecine önemli katkı sağlayacaktır.
İNSAN KAYNAKLARI
13
c. Yönetici ve çalışana, yılsonu görüşmelerinde kolaylık olması
açısından, yıl boyunca yaptıkları çalışmaları ve sonuçlarını ve
çalışanın davranışları ile ilgili gözlemlerini düzenli not almaları
tavsiye edilir. Böylece, yılsonu görüşmesinde yılın her döneminin
hatırlanması sağlanır ve değerlendirmenin sadece yıl sonundaki
çalışmalara odaklanması engellenir.
d. Piyasa koşulları, genel ekonomik koşullar gibi nedenlerle
yönetimin kontrolünün dışındaki etkenlerden dolayı yıl içerisinde
şirketin hedefleri revize edilebilir.
Bu revizyonlar ilgili
departmanların hedeflerine yansıtılabilir.
Ara dönem
görüşmeleri sırasında yapılan revizyon, bireysel hedefleri de
etkiliyorsa, onlarla ilgili değişiklikler çalışanla paylaşılır. Bu
anlamda, Revize hedeflerle beraber değişen ağırlıkları da
Performans Değerlendirme Formunda Hedef Revizyon Sayfasına
yazılarak güncellenir. Çıktıları alınıp, imzalanarak bir kopyası
İnsan Kaynakları Bölümü’ne iletilir.
e. Herhangi bir hedef revizyonu olmasa dahi, ara görüşme çalışanın
performansının gidişatı hakkında konuşmak için formel bir
fırsattır. Yönetici ile çalışan yapacağı yıl ortası görüşmesinde,
kaydedilen ilerlemeyi incelemeli, gerekli aksiyonlarla ilgili
gelişmeyi takip etmeli ve belgelendirmelidir. Ara dönem formel
görüşmelerin Haziran/ Temmuz aylarında gerçekleştirilmesi
gerekmektedir.
5.8.
Performansın Yıl Sonu Değerlendirilmesi
a. Her yıl Ocak ayında, ilgili yıla ait stratejik şirket hedeflerinin
sonuçlanmasına takiben şirketin performans sonucu belirlenir.
Buna bağlı olarak departmanların hedeflerinin sonuçları yine
Ocak ayı içerisinde değerlendirilir.
b. Performans Değerlendirme sonuçlarının süreci Aralık – Ocak
aylarında yapılmalıdır.
İNSAN KAYNAKLARI
14
c. Yönetici, çalışanı ile bir araya gelmeden önce, çalışanının yıl
içindeki performansını objektif kriterler çerçevesinde
değerlendirebilmek için gerek paralel gerekse de ast/üstünden
geri bildirim talep edebilir.
Bu tamamen yöneticinin
inisiyatifindedir. (bkz. Performans ve Gelişim Sistemi Geri
Bildirim Formu) Geri bildirim formu minimum iki kişiden talep
edilmelidir. Bu kişilerden en az biri yönetici diğeri de çalışan
tarafından seçilir. Geri bildirim için seçilen kişiler;

Aynı departmandaki diğer yönetici veya çalışanlar

Farklı departmanlardaki diğer yönetici veya çalışanlar

Çalışanın şirket dışında hizmet verdiği müşterileri
olabilirler.
Geri bildirim talep edilen kişilerin geri bildirim verip vermemeleri
kendi takdirindedir. Çalışanlarla ilgili geri bildirimlerde öncelik farklı
departmanlara verilmeli; farklı kanallardan çalışanla ilgili mümkün
olduğunca çok geri bildirim alınmalıdır. Objektif geri bildirim
sağlayabilmek için ilgili kişilerin isimleri gizli tutulmalıdır. Gelen
değerlendirme sonuçları yönetici tarafından yapıcı bir şekilde
çalışanın gelişimine katkı sağlayacak şekilde paylaşmalıdır.
Diğer kişilerin verdiği geri bildirimlerin doğrudan değerlendirme
sonuçlarına
etkisi
olmamakla
beraber
yöneticinin
değerlendirmesinde daha objektif hareket edebilmeleri adına farklı
görüş/fikir/veri oluşturmaktadır.
d. Yönetici ve çalışan önceden uygun bir ortam ve gün belirleyerek
yılsonu görüşmelerini gerçekleştirmelidirler. Yönetici de çalışan
da performans görüşmesine hazırlıklı gelmelidirler.
1. Çalışan kendi performansı ile ilgili olarak yöneticisi ile
gerçekleştireceği görüşmeye hazırlık amacı ile bir ön
İNSAN KAYNAKLARI
15
değerlendirme
bulundurur.
yapar
ve
görüşme
esnasında
yanında
2. Yönetici çalışan için verilen geri bildirimleri dikkate alarak
çalışan için ön değerlendirme yapar.
3. Yöneticilerin
değerlendirme
sonuçları
arasında
kaynaklanabilecek değerlendirme farklılıklarını giderebilmek
ve yapılan değerlendirme sonuçlarını objektif bir platformda
gözden geçirebilmek adına çıkan tüm sonuçlar Üst Yönetim’in
görüş ve onayına sunulmalıdır.
Bu amaçla, İnsan
Kaynaklarının desteği ve Üst Yönetimin kararı ile şirketin tüm
sonuçları gözden geçirilerek genel düzeye göre yapılan
değerlendirme neticesinde çalışanların değerlendirme
sonuçları üzerinde değişiklik yapılabilir.
4. Performans değerlendirme sürecinin tamamlanabilmesi ve
çalışanlarla geri bildirim toplantılarında paylaşılabilmesi için
genel değerlendirme sonuçları İnsan Kaynakları tarafından
ilgili Yöneticilere teslim edilir.
5. Yönetici çalışan ile birebir toplantı yaparak çalışanın kendi
değerlendirmesi ile beraber tüm hedeflerin/Performans
Göstergelerinin sonuçlarını karşılıklı olarak değerlendirirler.
6. Aynı şekilde yönetici çalışan ile birlikte, planlama döneminde
seçilen her bir yetkinlik üzerinden beklenen seviyeyi ne
şekilde sergilediğine dair gelen geri bildirimleri de dikkate
alarak geri bildirimde bulunur.
7. Çalışanın yılın başında belirlenen gelişim alanlarında ne
derece yol kat ettiği değerlendirilir ve beklentiler dile getirilir.
8. Yönetici ve Çalışanın hem hedefler/performans göstergeleri
hem de yetkinlik değerlendirmeleri sonuçları konusunda
anlaşmaya varmaları beklenmektedir.
Herhangi bir
İNSAN KAYNAKLARI
16
anlaşmazlık durumunda bir üst yöneticinin veya İnsan
Kaynaklarının görüşü alınır.
9. Yönetici çalışanın performansı ile ilgili genel görüşünü
yansıtan objektif ve gerçekçi bir değerlendirme yapmalı ve
buna ilişkin genel değerlendirmesini destekleyen görüşlerini
form üzerine yazmalıdır. Genel değerlendirme sonucunun
performans puanına katkısı yoktur.
10.Çalışan da benzer şekilde yöneticisine beklentilerini net bir
şekilde ifade etmelidir. Bu görüşmede gerek gelişim gerekse
de kariyer beklentilerini açık bir dille yöneticisine belirtmeli ve
bunları formunun üzerinde "Çalışan Görüşleri" kısmına
yazmalıdır.
11.Yönetici ve çalışan görüşmelerini tamamladıktan sonra
formun sonunda yer alan onay seçeneklerinden birine
tercihini yaparak çıktısını alıp imzalayarak görüşmeyi
sonlandırmış olurlar. Onaylı formlar, Yönetici tarafından
İnsan Kaynaklarına iletilir. Görüşme sonucunun olumlu bir
zeminde tamamlanamaması halinde çalışan formu
onaylamayıp, İnsan Kaynakları Yönetimi ile görüşme
talebinde bulunabilir.
e. Yıl içerisinde başka bir bölüme geçiş yapan çalışanların yıllık
performans değerlendirmeleri, yeni ve eski görevlerindeki
performanslarının bir kombinasyonu olacak ve nihai
değerlendirmesi de yeni görev aldıkları birim yöneticisi
tarafından yapılacaktır.
5.9.
Performans Sonuçları
Performans ve Gelişim formlarına ilişkin sonuçlar insan Kaynakları
tarafından hesaplanarak notlandırır. Hesaplama kriterleri aşağıda
yer almaktadır.
İNSAN KAYNAKLARI
17
Performans Notlarının Hesaplanması:
Sorumluluk Alanları (%):
Bireysel Hedefler
Yetkinlik
(A)
(B)
Müdür ve Üstü
70
30
Diğer Çalışanlar
80
20
Hedef/Performans Değerlendirme Standardı Skalası:
Hedef
(Beklentilerin...)
Çok Üstünde
Üstünde
Karşılayan
Altında
Çok Altında
İNSAN KAYNAKLARI
Açıklama
Çalışan kendisinden beklenen hedefin
üstünde bir performans göstermiştir
Çalışan kendisinden beklenen hedefleri yerine
getirmiştir, zaman zaman da üstünde
performans sergilemektedir
Çalışanın performansı hedefleneni
karşılamaktadır.
Çalışan işin gereklerini beklenenin altında
gerçekleştirmektedir. Tamamlaması ve/veya
geliştirilmesi gereken alanlar mevcuttur.
Çalışan kendisinden bekleneni yerine
getirememiştir.
Skala
(PD)
5
4
3
2
1
18
Yetkinliği
Açıklama
Her
zaman
Çalışan kendisinden beklenen yetkinliği her daim
diğer çalışanlara olumlu örnek teşkil edecek ve liderlik
edecek şekilde sergilemektedir.
Çalışan kendisinden beklenen yetkinliği genellikle
yerine getirir ve diğer çalışanlara olumlu örnek teşkil
eder.
Kendisinden beklenen asgari yetkinlik seviyesini
karşılar.
Çalışan’ın kendisinden beklenen yetkinlik seviyesinin
zaman zaman altında kalıp, olumsuz örnekler
yaratabilmektedir. Yöneticisinin geri bildirim ve
koçluğuna ihtiyaç duymaktadır.
Çalışan kendisinden beklenen yetkinlik seviyesinin her
zaman altında kalmaktadır ve olumsuz örnek yaratan
bir tutum içerisindedir.
Genellikle
Karşılayan
Nadiren
Hiçbir
zaman
Skala
(YD)
5
4
3
2
1
Yetkinlik Değerlendirme Skalası:
Şirket Hedefi:
Şirketlere özel hedefin gerçekleştirilme başarısı, Müdür ve Üstü
Çalışanlar için aşağıda belirtilen kriterler çerçevesinde başarı
puanına çarpan olarak yansıtılacaktır. Bu oran Üst Yönetim
tarafından belirlenir ve onaylanır.
Şirketin Başarı Oranı
Katsayı (K)
%101 ve üzeri
1,3
%80 - %100
1
İNSAN KAYNAKLARI
19
%0 - %79
0,5
Performans Puanın Hesaplanması:
Tüm Çalışanlar için nihai performans notunu ifade etmektedir. Bu
anlamda çalışanların performans puanı hesaplaması özet olarak
aşağıdaki gibidir.;
Performans Puanı = A* PD + B * YD
Müdür ve Üstü için Performans Puanı benzer şekilde hesaplanmakta
olup son olarak şirket başarı oranı da nihai puanı ile çarpılarak
hesaplanır.
Normalizasyon:
Yöneticilerin
değerlendirmeleri
arasındaki
sübjektiviteden
kaynaklanan farklılıkları minimize etmek amacı ile İnsan Kaynakları
tüm değerlendirme sonuçlarını gözden geçirerek kurum ve bölüm
ortalamaları arasındaki standart sapma bulunarak Üst Yönetimin
onayı doğrultusunda hesaplanmış puanlar normalize edilir.
6.
DOKÜMANIN YAYINLANMASI VE SAKLANMASI
İşbu Prosedür basılı kâğıt ve elektronik ortamda olmak üzere iki farklı ortamda
saklanır. Kurum portalında dokümanların güncel versiyonu yer alır.
Islak imzalı nüshalar Mali ve İdari İşler Başkan Yardımcılığı’nda ve
kontrollü kopyalar Baş Hukuk Müşavirliği tarafından saklanır ve
gerektiğinde Bölüm Yöneticisinin yazılı onayı ile Baş Hukuk
Müşavirliği’nce imha edilir.
İNSAN KAYNAKLARI
20
7.
GÜNCELLEME PERİYODU
İşbu Prosedür en az yılda bir kez gözden geçirilir ve ihtiyaç halinde
Dokümantasyon Yönetimi Prosedürü’nde belirlenen esaslar dâhilinde
güncellenir.
8.
YÜRÜRLÜK
İşbu Prosedür İcra Kurulu’nun kabulü tarihinde yürürlüğe girer.
9.
YÜRÜRLÜKTEN KALDIRILMASI
Yürürlükten kaldırılmasına karar verilmesi halinde, işbu Politika’nın
ıslak imzalı eski nüshaları Bölüm Yöneticisi yazılı onayı ile Baş Hukuk
Müşavirliği tarafından iptal edilerek (iptal kaşesi vurularak veya iptal
yazılarak) imzalanır ve 5 yıl süre ile Mali ve İdari İşler Başkan
Yardımcılığı tarafından saklanır.
İNSAN KAYNAKLARI
21
BÖLÜM-2
Örnek Performans Göstergeleri
Yenileme No:
Kabul Tarihi:
Yenileme Tarihi:
Yürürlük Tarihi:
İNSAN KAYNAKLARI
22
Bu bölüm, hedeflerin belirlenmesi sırasında hedef belirleme
sürecini kolaylaştırmak ve örnekleme oluşturabilmek adına
tasarlanmıştır.
İş kollarına göre ayrıştırılmış olmakla beraber her bir hedef
tanımından faydalanarak kendi iş kolunuza özgü hale getirilebilir.
İNSAN KAYNAKLARI
23
HUKUK
Gösterge Tanımı
Finansal
 Toplam hukuk giderlerinin şirket / hizmet verilen şirketlerin
cirosuna oranı
 Kazanılan toplam vekalet ücreti
 Kaynak kullanımı
 Dava giderlerinde bütçeye uyum
Müşteri
 İç müşteri memnuniyeti
 Dış müşteri memnuniyeti (dışarıya da danışmanlık veriliyorsa)
Süreç
 Takip edilen dava sayısı
 Dava kapatma süresi
 Sözleşmelerin işleme alınması (incelenme süresi, bekleme
süresi, sözleşme sayısı)
Öğrenme ve Gelişim
 Teknik Yeterlilik
 Kritik personelin işten ayrılma oranı
 Yedeklenen pozisyon oranı
 Proje çalışmalarına katılım oranı
 Çalışanların memnuniyeti
 Planlanan eğitimlere katılım oranı
İNSAN KAYNAKLARI
24
DENETİM
Gösterge Tanımı
Finansal
 Gerçekleşen denetim süresinin planlanan denetim süresine
oranı
 Belirlenen ölçüde gelire sağlanan katkı

Maliyet azaltma ve tasarruf oranı
Müşteri
 Denetlenen iş birimlerinin memnuniyeti

Denetim komitesi memnuniyeti
Süreç




Bulgu ve önerilerin ehemmiyeti/değeri
Bulguları çözümleme süresi
Kabul edilip uygulanan öneri sayısı
Denetim raporu hazırlama süresi
 Teknik Yeterlilik
İNSAN KAYNAKLARI
25
MALİ İŞLER
Gösterge Tanımı
Finansal
 Departman bütçesine uygunluk oranı
 Tahsilattaki gecikme ve tahsilatı geciken miktarlar
 Ödemelerdeki gecikme ve ödemesi geciken miktarlar
 Aylık bazdaki getiri oranları
 Bütçe varsayımları sapma oranı
Müşteri
 İşletme içi veya dışı müşteri memnuniyet indeksi
Süreç
 Rapor teslim zamanlarında meydana gelen ortalama gecikme
süreleri
 Yapılan işlemlerin mevzuatlara uygunluğu
 Denetimde çıkan uygunsuzluk sayısı
 Bütçe yapılış zamanının öngörülen zamana uygunluğu
 Aylık mizanların, bilanço ve gelir tablolarının zamanında ve
eksiksiz olarak hazırlanması
 Satıcılara yapılan ödemelerin plana uygunluğu
 İlgili beyannamelerinin zamanında hazırlanması
 7 günlük periyodlarda banka bakiyelerinde mutabakatın
sağlanması
 Nakit akım tablolarının zamanında hazırlanması

İlgili işlerde ( kredi, akreditif, ithalat ödemeleri ve ihracat
bedelleri) en az 3 bankadan teklif alınması
İNSAN KAYNAKLARI
26



Proje çalışmalarına katılım oranı
Çalışanların memnuniyeti
Planlanan eğitimlere katılım oranı
İNSAN KAYNAKLARI
27
SATIŞ
Gösterge Tanımı
Finansal
 Satış cirosu
 Karlılık
 Pazar payı
 İhracat cirosu
 Ciro hedeflerine uyum
 Portföye alınan müşteri sayısı
 Tonaj/ Miktar Büyüme
 Toplam ihracat tutarı ($)
 Verilen/gerçekleşen teklif sayısı
 Ürün bazında verilen teklif sayısı
 İade Oranı
 Ortalama stok miktarı
 Ürün başına taşıma maliyeti Nakliyeci performansı
 Ortalama Vade
Müşteri
 Müşteri talebine cevap süresi
 Müşteri memnuniyeti indeksi
 Müşteri bağlılığı
 Aksiyon-Promosyon faaliyetlerinin zamanında hazırlanması
 Reklam faaliyetlerinin etkinliği
 Planlanan bağlantı kurulacak şirket sayısına uyum
 Fabrikadan müşteriye ürün ulaştırma süresi
Süreç
 Gümrük komisyoncusunun performansı
İNSAN KAYNAKLARI
28




Faturaların zamanında kesimi (malzeme fiyat takip
edilmemesinden kaynaklanan)
Raporların zamanında ve eksiksiz hazırlanması
Devamsızlık oranı
Denetimde çıkan uygunsuzluk sayısı
İNSAN KAYNAKLARI
29
İNSAN KAYNAKLARI
Gösterge Tanımı
Finansal
 Departman verimliliği
 Kişi başına düşen işe alma maliyeti
Müşteri
 İç müşteri memnuniyeti
 Çalışanlarla ilgili zamanında karşılanmayan taleplerin sayısı
Süreç















Başvuruların ortalama yanıtlanma süresi
Planlanan insan kaynakları sistemlerinin gerçekleşme oranı
Oryantasyon programlarına uyum
Bordrodaki hata sayısı
Yasal yükümlülüklere uyum
Zamanında tamamlanmayan rapor sayısı
Planlanan sosyal faaliyetlerin gerçekleşme oranı
Yedeklenen yönetici pozisyonları oranı
Boşalan yönetici pozisyonlarına içeriden yapılan atamalar oranı
İlk yılda işten ayrılan sayısı
Eğitimsizlikten kaynaklanan iş kazası oranı
Adam başı eğitim saati planlanan/ gerçekleşen
Eğitimlerin etkinliği ölçümü
İNSAN KAYNAKLARI
30




Devamsızlık
İNSAN KAYNAKLARI
31
SATIN ALMA
Gösterge Tanımı
Finansal
 Satın almadan kaynaklanan üretim duruş süresi
 Alternatif malzemeden/tedarikçiden kaynaklanan maliyet
düşüşleri
 Malzeme stok düzeylerinin aylık ortalaması
Müşteri
 Yanlış sevkiyat oranı
 Satın alma evraklarının mali işlere teslim edilme süresi
 Her malzeme veya malzeme grubu için ortalama temin süreleri
 Devamsızlık
İNSAN KAYNAKLARI
32
BİLGİ İŞLEM
Gösterge Tanımı
Finansal
 Yıllık departman masraf bütçesi hedeflerini gerçekleştirme
performansı
 Departman verimliliği
Müşteri
 Müşteri memnuniyeti sonuçları
Süreç
 Bilgi işlem proje planlarına uyum oranı
 Taleplerin karşılanma süresi
 Taleplerin planlanan sürede (mutabakata varılmış süre)
tamamlanma oranı
 Sisteme kontrol dışı erişim oranı
 Periyodik raporlama etkinliği
 Devamsızlık
İNSAN KAYNAKLARI
33
ÜRETİM
Gösterge Tanımı
Finansal
 Üretim Hattı/Tezgah duruş oranı
 Kayıp üretim saati
 Ara stok miktarı
 Bakım maliyeti (işgücü ve duran üretim maliyeti)
 İşgücü ve üretim hattı/tezgah verimliliği
 İyileştirme faaliyetleri sonucunda maliyetlerde meydana gelen
düşme miktarı
Müşteri
 İyileştirmelerin planlanan sürelerde gerçekleştirme düzeyi
 Satış sonrası üretim nedeniyle gelen şikâyetleri
 Son kontrol işlemlerinde yakalanan üretimden kaynaklanan
uygunsuzluk sayısı
 Teslimat süresi
 Müşteri memnuniyet indeksi
 Ambara teslim süresi
Süreç









Üretim duruş oranı
Bakımdan kaynaklanan hata sayısı
Son kontrol işlemlerine ayrılan süre
Müşteriden gelen fire oranı (son kontrol sürecinde kontrol
edilmiş)
Üretim programına uygunluk
Planlı bakım dönemleri arasında çıkan arıza sayısı
Hatalı kalıp sayısı (bakımdan kaynaklanan )
Departman bütçesine uygunluk oranı
İNSAN KAYNAKLARI
34
 Devamsızlık
 Denetimde çıkan uygunsuzluk sayısı
İNSAN KAYNAKLARI
35
MÜHENDİSLİK
Gösterge Tanımı
Finansal
 Xxx imalatı harcamaları
 Fire oranı
 Gerçekleştirilen yatırım projeleri sayısı
 İyileştirme faaliyetleri sonucunda maliyetlerde meydana gelen
düşme miktarı
 Prototip üretim maliyet (planlanan / gerçekleşen)
 İyileştirmelerin planlanan sürelerde gerçekleştirme düzeyi
 Yatırım projelerinin maliyetine uyum
 Zamanında ve standartlara uygun üretilen tezgah sayısı
Müşteri
 Müşteri memnuniyet indeksi
 Ölçüm programlarına uygunluk
Süreç







İş gücü ve tezgah verimliliği
Yeni kalıp tasarımına ayrılan süre
Prototip üretim süresi
Yatırım projelerin gerçekleşme terminine uyum
İş kazası oranı
Öğrenim ve Gelişim
İNSAN KAYNAKLARI
36


Devamsızlık
İNSAN KAYNAKLARI
37
KALİTE GÜVENCE
Gösterge Tanımı
Finansal
 Müşteri memnuniyeti indeksi
 Kontrolden geçtiği halde üretimde kullanılamayan malzeme
miktarı
 Malzeme giriş kontrole ayrılan süre
 Kalite güvence eğitim planlarına uyum
 Süreç denetimi sonucunda planlanan iyileştirme faaliyetlerinin
gerçekleşme oranı
 Sistem denetimi sonucunda planlanan iyileştirme
faaliyetlerinin gerçekleşme oranı
 Süreç denetim planına uyum
 Kuruluş içi sistem denetim terminlerine uyum
 Devamsızlık

İNSAN KAYNAKLARI
38
ÜRETİM PLANLAMA
Gösterge Tanımı
Finansal
 Hedef sipariş verme tarihine uyum oranı
 Sipariş değişikliklerinin zamanında üretim planlarına
yansıtılması
 Ambardaki malın zamanında sevkiyat oranı
 Ambalaj ve etiket standartlarına uyum oranı
 Devamsızlık
İNSAN KAYNAKLARI
39
ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME
Gösterge Tanımı
Finansal
 Sağlanan maliyet düşüşü
 Sağlanan verimlilik artışı
Müşteri
 Proje planlarına uyum
 Verilen/ gerçekleşen öneri sayısı
 Sonuçlandırılan problem sayısı
Süreç








Deneme sayısı
Kritik personelin işten ayrılma oranı
Yedeklenen pozisyon oranı
İNSAN KAYNAKLARI
40
BÖLÜM-3
Yetkinlikler Sözlüğü
Yenileme No:
Kabul Tarihi:
Yenileme Tarihi:
Yürürlük Tarihi:
İNSAN KAYNAKLARI
41
“Herkes dâhidir. Ama siz bir balığı ağaca
tırmanma becerisi ile değerlendirirseniz, tüm
yaşamını aptal olduğuna inanarak geçirir.”
Albert Einstein
İNSAN KAYNAKLARI
42
YETKİNLİK:
Organizasyon içindeki rollerin gerektirdiği, işi yaparken ortaya konan
üstün performansı ortalama performanstan farklılaştıran; bilgi, beceri
ve tutumları kapsayan gözlemlenebilir ve ölçülebilir davranışlardır.
Bu bilgi, beceri ve tutumların temelini kişinin öz algısı, sosyal rolü,
kişisel özellikleri ve güdüleri oluşturmaktadır.
Yetkinlikler kesin değildir, işe ve duruma göre değişebilirler; en
önemlisi de geliştirilebilirler.
Yetkinlikler neden geliştirilmelidir?
Yetkinlikler kuruma ve çalışana ne fayda sağlar?
Kurumumuzun iş hedefleri şirket ve çalışanlar için nereye ulaşılacağını
gösterirken, yetkinlikler ise o hedefe nasıl ulaşılacağının ifadesidir.
Dolayısı ile yetkinlikler kurumun hedefleri ile uyumlu, kurumsal ve
kişisel performansın en üst seviyelere taşınabilmesi için kritik
davranışlardan oluşmalıdırlar.
Yetkinlikler aynı zamanda, kurum olarak benimsenen kültür ve
değerlere dayanan sistem düşüncesinin gelişiminde; kurum içerisinde
ortak bir dil ve iklim oluşturmada kullanılacak çok önemli bir araçtır.
Günümüzün getirdiği hızlı değişim, sürekli artan rekabet ve gelişen
teknoloji artık kurumlarda tek taraflı yetiştirme ve öğretme anlayışının
hâkim olmadığı; yöneticiler tarafından da desteklenen, herkesin
öğrendiği ve bilgi paylaştığı bir ortam oluşmasını gerektirmektedir.
Bu sebeple yetkinlikler çalışanların da kariyer hedeflerine ulaşma
yolunda kendilerine sağlanan imkânları kullanmak koşulu ile “kişisel
gelişim”lerini sahiplenerek, kendilerini ve dolayısı ile kurumlarını daha
ileriye taşıyabilmeleri için gerekli olan bir rehberdir.
İNSAN KAYNAKLARI
43
Doğan Holding çalışanlarında hangi yetkinlikleri arar?
ANA YETKİNLİKLER
GENEL YETKİNLİKLER
Ekip Çalışması
Analitik Düşünce
Kişisel Bütünlük ve
Kurumdaşlık
Sorumluluk Alma ve
Süreç Yönetimi
YÖNETSEL
YETKİNLİKLER
Çalışanları
Geliştirme
Sonuç Odaklılık
Ekip Liderliği
Bilgi Edinme
Ticari Odaklılık
Değişime Uyum
İletişim ve İkna
Teknik Uzmanlık
Ortak Yarar Sağlama ve
Sinerji Yaratma
Müzakere Etme ve
Çatışma Yönetimi
Öğrenme Arzusu ve
Sürekli Gelişim
Yenilikçilik
Kurumsal Girişimcilik
Proaktiflik
*Sözlükte yer alan 19 yetkinlik, 3 farklı seviyede tanımlanmıştır.
İNSAN KAYNAKLARI
44
Doğan Holding çalışanlarının organizasyon içerisindeki rol ve ünvanları
baz alınarak atanan yetkinlik seviyelerini aşağıdaki “Doğan Holding
Yetkinlik Matrisi”nde görebilirsiniz:
DOĞAN HOLDİNG YETKİNLİK MATRİSİ
Üst
Yönetim
(Başkan,
Bşk Yrd.)
Yönetim
( Direktör,
Müdür, Grup
Müd.)
Uzman ve
Uzman Yrd.
Eleman /
Görevli
Ekip Çalışması
3
2-3
1-2
1
Kişisel Bütünlük ve Kurumdaşlık
3
2
1
1
3
2
1-2
1
Sorumluluk Alma ve Süreç Yönetimi
3
2-3
1-2
1
Analitik Düşünce
3
3
2-3
1-2
Başarma Arzusu
3
2
1-2
1
Bilgi Edinme
3
2-3
1-2-3
1
Değişime Uyum
3
2
1-2
1
İletişim ve İkna
3
2-3
1-2
1
Teknik Uzmanlık
-
-3-
1-2-3
-
Ortak Yarar Sağlama ve Sinerji Yaratma
3
2
1
-
Müzakere Etme ve Çatışma Yönetimi
3
2-3
1-2
1
Öğrenme Arzusu ve Sürekli Gelişim
3
2-3
1-2
1
Yenilikçilik
2-3
2-3
1-2-3
1
Kurumsal Girişimcilik
2-3
1-2
1
-
3
2-3
1-2
1
Çalışanları Geliştirme
2-3
1-2
-
-
Ekip Liderliği
2-3
1-2
-
-
Ticari Odaklılık
2-3
1-2
-
-
ANA YETKİNLİKLER
Proaktiflik
YÖNETSEL YETKİNLİKLER
İNSAN KAYNAKLARI
45
ANA YETKİNLİKLER
1. Ekip Çalışması
Bireysel çalışmaya ilave olarak
SEVİYE 1. Kendisinden beklenen
katkıyı yerine getirir:

Ekibin kendisinden ne
beklediğini anlar ve verilen
uyum içerisinde ortak hedefe
görevleri yerine getirir.
ulaşma niyeti ve çabasıdır.

Kendisine verilen işleri
yerine
getirirken
ekibin
de
hedeflerini yerine getirmesi için
gereken çaba ve özeni gösterir.
 Pozitif bir tutum sergiler.
 Ekip arkadaşları ile faydası olacağını düşündüğü ilgili ve güncel tüm
bilgileri paylaşır. Kendi bilgi ve deneyimini ihtiyacı olan ekip
arkadaşlarına aktarır.
 Ekibin hedeflerine ulaşması için iletişimin önemini kavrar. Kendi
duygularını/düşüncelerini açıkça paylaşır ve ekip arkadaşlarının da
duygularını/düşüncelerini anlar ve dikkate alır.
ekip arkadaşları ile beraber
SEVİYE 2. Ekip üyelerine değer verir; onlardan öğrenmeye ve onlarla
paylaşmaya isteklidir:



Ekip arkadaşlarını iyi iş sonuçları elde etmeleri/ performanslarını
arttırmaları için yüreklendirir, başarılarını başkaları önünde takdir
eder.
Ekip üyelerine ve onların uzmanlıklarına değer verir, onlardan
öğrenmeye isteklidir.
Zorlu koşullar altında ekip içerisinde etkinliğini ve yapıcılığını korur.
İNSAN KAYNAKLARI
46


Sözleri ve davranışları ile ekibin moralini ve işbirliğini arttırmasına,
olumlu ve dostane bir ortamın oluşmasına katkılarda bulunur.
Dışarıda ekibin “iyi ününün” korunması için gayret gösterir.
SEVİYE 3. Rol modeldir, ekip ruhunu oluşturur ve motivasyonu korur:

Geçmiş başarı ve başarısızlıklardan ders alarak ekibi ile açık ve net
bir şekilde paylaşır ve paylaşılması için gerekli olan güvenli bir
ortam sağlar.
 Ekip ile ilgili beklentilerin ve ekibin stratejik hedeflerinin yerine
getirilebilmesi için takım üyelerini yüreklendirir ve motive eder.
Ekip üyelerini potansiyellerini en üst düzeyde sergileyebilecekleri
ortamı hazırlar.
İNSAN KAYNAKLARI
47
2. Kişisel Bütünlük ve Kurumdaşlık
 Kişinin düşünceleri ve değerleri ile
tutarlılık içinde hareket etmesi ve
SEVİYE 1. Herkese
tutarlı davranır:
karşı

Gerekli
durumlarda,
değerleri doğrultusunda ve
belirli bir saygı çerçevesinde
davranmasıdır.
fikrini açık ve net bir şekilde
 Tüm iş süreçlerinde ve çalışma
beyan eder.
ortamında sosyal, etik ve
 Etik
değerlere
uygun
davranır, aykırı bir durumla
organizasyonel değerlerimizin
karşılaştığında
ilgilileri
korunması, sahiplenilmesi ve her
uyarmaktan kaçınmaz.
durumda bireysel çıkarların
 Şirket çıkarlarını ön planda
tutarak hareket eder.
üstünde tutulması esastır.
 Gizlilik ve sosyal medya
 Her birey Doğan Grubu kimliği ile
ilkelerine uygun davranır.
hareket etmelidir.
 Bireysel farklılıklara saygı
ile yaklaşır.
 Düşünceleri ve değerleri ile
tutarlılık içinde hareket eder ve bu çerçevede herkese aynı
davranır.
 Hatalarının farkına varır, açık yüreklilikle ifade eder ve çözüm
önerileri sunar
bu çerçevede herkese aynı
SEVİYE 2. Her durumda açık ve tutarlıdır. Başkalarını da açıklık ve
tutarlılık konusunda yüreklendirir:

Zorlu durumlarda bile doğru bildiğini söyler ve her durumda
sözünün ve fikrinin arkasında durur
İNSAN KAYNAKLARI
48



Hatalarının sorumluluğunu alır, etkilenen herkesi açık ve net bir
şekilde haberdar eder, hatanın telafi için gerekli gayreti gösterir.
Kurum değerlerini sahiplenir ve tüm çalışanlar tarafından da
sahiplenilmesini destekler.
Kendi değerlerine ters düşen durumlarla karşılaşması halinde açık
bir şekilde ve çatışmaya girmeden ifade eder.
SEVİYE 3. Şirket değerlerinin elçisidir:




Kurum değerlerini oluşturulmasına öncülük eder
Şirket değerlerinin kurum içinde elçisidir, söylemleri ve davranışları
tutarlıdır.
Tüm çalışanların etik standartlarını sahiplenmesini güvence altına
alır.
Açıklığa ve dürüstlüğe değer verir ve görünür şekilde ödüllendirir.
Çalışanların gelişimini destekler.
Çalışanların kendi fikirlerini açık ve net bir şekilde ifade
edebilecekleri güven ortamını oluşturur
İNSAN KAYNAKLARI
49
3. Müşteri Odaklılık
anlamak, değerlendirmek ve
SEVİYE 1.
Müşterisinin
taleplerini önceliklendirir ve
yerine getirmek için gereken
çabayı gösterir:
önceliklendirebilmek için

İç ve dış müşterisine ihtiyaçlarını
Müşterisine karşı sürekli
olumlu
yaklaşır.
içtenlikle hizmet verme isteğidir.
 Müşteri ile ilgili temel
bilgiler
doğrultusunda
ihtiyaçlarını anlar ve değerlendirir.
 Müşterisi ile etkili iletişim kurarak güvenini ve saygısını kazanır.
 Müşterisinden gelen talepleri, güler yüzle, eksiksiz ve zamanında
yerine getirmek için sorumluluk alır ve işinin takipçisi olur.
SEVİYE 2. Müşterisine destek verebilmek için fazladan çaba gösterir,
hizmet kalitesini artıracak çalışmalarda bulunur:




Müşterisi kritik bir dönemdeyken veya zor durumda kaldığında ona
yardımcı olabilmek için çaba gösterir.
Müşterisine verdiği rutin hizmetin ve desteğin ötesine geçerek
onun sorununu çözmek ve destek vermek için fazladan
zaman/mesai/çaba harcar.
Müşterisine verdiği hizmetin kalitesini arttırabilmek amacı ile
düzenli geribildirim alır, olumlu yaklaşır, değer verir ve
değerlendirir.
Verdiği hizmetin kalitesini arttırmak için kendi sistem ve
süreçlerinde gerekli iyileştirmeleri yapar, ek kaynak ihtiyacı olması
halinde üst yönetime bildirimde bulunur.
SEVİYE 3. Müşterisinin işlerini anlar ve tavsiyelerde bulunur:
İNSAN KAYNAKLARI
50




Müşterisinin işlerini ve iş süreçlerini anlar ve ona talepte
bulunmadığı ürünler veya hizmetlerle ilgili de önerilerde bulunur.
Mevcutta verdiği hizmetler dışında ne tip hizmetler/destek
verebileceğini düşünür/tasarlar.
Müşterisi ile kalıcı/uzun vadeli iyi iş ilişkileri kurmaya çalışır; bu
çerçevede gerekirse uzun vadeli getiriler/faydalar için kısa vadeli
maliyetleri göze alır.
Müşteri memnuniyetini gözetirken şirketin çıkarlarını da ön planda
tutarak ortak paydada buluşturacak şekilde çözüm üretir.
İNSAN KAYNAKLARI
51
4.
Sorumluluk Alma ve Süreç Yönetimi
SEVİYE 1. Uzmanlığı dâhilinde
üstlendiği
sorumluluğu
sorumluluğunu etik
zamanında yerine getirir;
kuralları gözeterek alır,
 Konusuna hâkimdir, işini
zamanında ve kaliteli yapar.
önceliklendirmeyi tam ve
 İyileştirmeye
yönelik
doğru yapar. Çözüm
çözüm önerileri sunar, işi
tamamlamak
için
ekstra
odaklıdır, kaynakları doğru
gayret sarf etmeye hazırdır.
ve verimli kullanarak işi
 Tıkandığı noktaları hızlı bir
şekilde tespit eder ve desteğe
zamanında sonuçlandırır.
ihtiyacı
olması
halinde
zamanında dile getirir
 İşin yerine getirilmesi için
gerekli tüm bilgi/bilgileri hızlı bir şekilde toplar ve paylaşır.
Verilen işin sonuçlandırılması için istekli, ısrarcı ve enerjiktir.
Baskı altında sakindir, çözüm odaklıdır.
İşi sonuçlandırmak için motivasyonu ve başarı arzusu yüksektir.
Üstlendiği işin



SEVİYE 2. Ekip içerisindeki önceliklendirmeyi yapar, işin zamanında
ve doğru sonuçlandırılması için yüreklendirir, takip eder;
 Etkin bir şekilde takım sorumluluğunu alır.
 İşin zamanında sonuçlandırılması için ekip içerisinde görev ve
sorumlulukları doğru bir şekilde dağıtır.
 Ekip üyelerine zamanında geri bildirim vererek katkılarını
görmelerini sağlar, gelişimlerini destekler.
İNSAN KAYNAKLARI
52





Sonuca
ulaşmada
karşılaşılan
engellerin
kaldırılmasını,
problemlerin çözümünü ve zamanında karar alınmasını sağlar.
Hangi konunun kritik öneme sahip olduğunu bilir ve zamanında
aksiyona geçerek karar vericilere durumu bildirir.
Farklılık arz eden projeleri yönetme ve fırsatları görebilme
yeteneğine sahiptir
Ekip ve kendisi için zorlayıcı hedefler koyar.
İşin sonuçlandırılması ve başarıya ulaştırılması için bireysel ve ekip
motivasyonunu yüksek tutar.
SEVİYE 3. İşlerin zamanında ve etkin olarak sonuçlandırılması için
kararlı bir şekilde hareket ederek ekibine liderlik eder, rol model olur.
 İşin sonuçlandırılmasına yönelik işi yavaşlatabilecek potansiyel
sorunları önceden görebilmeli ve çözüm üretebilmelidir
 Ekibinden sorumluluklarını aldıkları işlerde hızlı, verimli ve etkili
olmalarını bekler, bu doğrultuda motive eder.
 İş sonuçlarına doğrudan etkisi olabilecek konularla ilgili zamanında
inisiyatif alıp karar verebilme yeteneğine sahiptir.
 Büyük resim net olmasa dahi mevcut kaynakları dâhilinde karmaşık
konuların çözümüne yönelik karar alır, aksiyona geçer.
 Fırsatları görüp değerlendirebilme yeteneğine sahiptir.
 Yeniliklere açıktır. Değişime kendisini ve ekibini hızlı adapte eder.
Başarıya ulaşmak konusunda liderlik ettiği takıma ilham veren bir
tutum içerisindedir
İNSAN KAYNAKLARI
53
1. Analitik Düşünce
SEVİYE 1. Temel neden sonuç
ilişkilerini kurar:
kurabilme ve öncelikleri
 Karşılaştığı
günlük
problemin veya durumun
belirleyebilme becerisidir. Kişi
nedenini anlar ve alacağı
bu çerçevede karşılaştığı
hareket tarzının sonucunu
öngörür.
problemin veya durumun
 Karşısına çıkan durumu
nedenlerini tespit eder,
veya
problemi
parçalara
alabileceği aksiyonları tanımlar
ayırarak yapılacak görev ve
aktiviteleri
belirler
ve
önceliklendirir.
 Acil veya farklı bir durumla
karşılaştığında önceliklerini duruma uygun olarak yeniden belirler.
Sebep sonuç ilişkilerini
SEVİYE 2. Çoklu neden sonuç ilişkileri kurar. Birkaç adım ötesini
görür:
 Problemin kaynağını veya çözümün etkilerini tespit ederken birkaç
adım ötesini düşünür. (ör: A, B’ye yol açar; B de C’ye yol açar, gibi)
 Probleme veya duruma sebep olan birden fazla nedeni/kaynağı
tespit eder ve problem/durum karşısında alacağı hareket tarzının
ileri vadeli etkilerini öngörür.
SEVİYE 3. Farklı yöntemler veya karmaşık analizler kullanır. Kapsamlı
öneriler/planlar hazırlar:
İNSAN KAYNAKLARI
54

Çözüme ulaşmak veya fırsatı değerlendirmek için farklı yöntemler
ve karmaşık teknikler kullanarak kompleks analizler yapar.

Problemin çözümüne veya fırsatı değerlendirmeye yönelik kapsamlı
ve/veya çok aşamalı öneriler/planlar geliştirir.
İNSAN KAYNAKLARI
55
Kişinin, belirli bir sonuca veya
2. Sonuç Odaklılık
SEVİYE 1. Verilen işi/hedefi
yerine getirir:
de belirlenmiş performans
 Verilen işi sahiplenir;
doğru, eksiksiz ve zamanında
standartlarını sağlamasıdır
sonuçlandırmaya tutkuludur.
 Problemleri anlaşılır ve yalın
bir şekilde çözümleme eğilimindedir.
 Olumsuz bir durumla karşılaştığında farklı alternatifler deneyerek
istenilen sonuca ulaşmaya çalışır.
 Kriz anında soğukkanlılığını korur.
 Hedeflerini gerçekleştirmek için beklenenin üzerinde çaba ve enerji
sarf etmekten kaçınmaz.
hedefe ulaşması ve ulaşırken
SEVİYE 2. Zorlayıcı hedefler belirler:
 Kendisinden beklenenlerin dışında fark yaratma ve hep daha iyi
yapma çabası içindedir.
 Kendisi veya ekibi için zorlayıcı hedefler oluşturur; belirlediği
hedefler mevcut durumun çok ötesinde ve zor olmakla beraber
başarılması imkânsız değildir.
 Hedefleri gerçekleştirirken tüm kaynakları ve imkânları zorlar.
SEVİYE 3. Şirket strateji ve vizyonunu zorlayıcı hedeflere dönüştürür
ve yaygınlaştırır:
 Tutum ve davranışları ile rol model olarak diğerlerine ilham verir.
 Sonuçlara ulaşılabilmesi adına başkalarını motive eder ve
yönlendirir.
 Kaynakları etkili ve etkin bir şekilde kullanır ve kullandırır.
İNSAN KAYNAKLARI
56
 Hedeflere ulaşma yolunda çıkan engelleri ortadan kaldıracak şekilde
gereken sorumluluğu alır.
İNSAN KAYNAKLARI
57
3. Bilgi Edinme
Mevcut verilerle yetinmeyip
durum ya da konu ile ilgili daha
fazla bilgi edinme veya
konuyu/durumu tümüyle
anlama çabasıdır. Bilgi edinme
bir sorunu çözmek amaçlı
kullanılabileceği gibi, verilen işi
veya hedefleri yerine getirmek
ve fırsatları değerlendirmek
SEVİYE 1.
Durumu veya
problemi şahsen araştırır:
 Kendisine iletilen veri veya
bilgilerle yetinmeyerek konu
ile ilgili şahsen araştırma
yapar.
 Durum veya problem
hakkında bilgi edinmek için
ilgili olabileceğini düşündüğü
kişilerle görüşür.
 Edinmiş olduğu bilgileri
kolay anlaşılır ve yalın bir
şekilde ilgililere sunar.
SEVİYE 2. Farklı kaynaklardan
detaylı araştırma yapar:
 Bir durum veya problemle
karşılaştığında durumun veya
problemin temel nedenini bulmaya çalışır.
Etraflı ve derinlemesine bilgi edinmek için farklı kaynaklardan
yararlanarak detaylı araştırma yapar, doğru soruları sorma
becerisine sahiptir.
Bilginin doğruluğunun sağlamasını yapar ve bütünlüğünden emin
olur.
Edindiği bilgilerden yola çıkarak yönetim özeti çıkarır.
için de kullanılır.



SEVİYE 3. Düzenli ve sürekli bilgi akışını sağlar:
 Bilgi edinmek için bir durumun veya sorunun ortaya çıkmasını
beklemez; bilgi edinmeyi daha verimli iş sonuçları elde etmek ve
İNSAN KAYNAKLARI
58


geleceğe yönelik fırsatları değerlendirebilmek için önemli bir ön
şart olarak görür.
Gerekli bilgiye ulaşmak için içerde ve dışarıda güçlü bir iletişim ağı
kurar.
Düzenli olarak çeşitli kaynaklardan bilgi edinebileceği sistem(ler)
oluşturur; edindiği bilgileri yeni fikirlere ve fırsatlara dönüştürür.
İNSAN KAYNAKLARI
59
4. Değişime Uyum
Kişinin, belirsizliğin
hakim olduğu veya
sürekli değişen koşullara
uyum sağlayabilme ve
bu koşullarda etkin
çalışabilme becerisidir.
SEVİYE 1. Değişen koşullara/duruma
uyum sağlar:
 Değişen
koşullara/duruma
önyargısız ve olumlu yaklaşır; yeni
koşulları/durumu ve onun getireceği
yenilikleri ve zorunlulukları kabullenir.
 Değişen koşullara/duruma uyum
sağlayabilmek için gerekirse yeni
beceriler edinir.
Bu yetkinlik kişinin farklı
SEVİYE 2. Yeni koşulları/durumu fırsat
olarak
değerlendirir;
çalışma
arkadaşlarını
yüreklendirir/olumlu
yerine getirebilmenin
etkiler:
ötesinde, değişimi
 Değişen
koşulları/durumu
organizasyon
için
olumlu
iş sonuçlarına
desteklemeyi ve
dönüştürülebilecek bir fırsat olarak
değişime hazırlıklı
görür.
 Problemleri nasıl aşacakları veya
olmayı gerektirir.
fırsatları nasıl değerlendirecekleri ile
ilgili olumlu görüş ve fikirlerini çalışma
arkadaşları ile paylaşır, sorularını cevaplar.
Onların yeni koşullara/duruma uyum sağlamalarına destek olur.
 Şirket içindeki diğer kişilere, yeni davranışları ve kültürel değerleri
anlamaları
açısından örnek teşkil eder.
 Değişimin iş üzerindeki olumlu etkilerini anlatarak, kişilerin
değişimi kabullenmesini sağlar.
koşulların gereklerini
İNSAN KAYNAKLARI
60
SEVİYE 3. Değişime Liderlik eder
 Değişen çevresel şartları (müşteri ihtiyaç ve talepleri/
teknoloji/ekonomik koşullar/rakipler/akımlar...) değerlendirerek
geleceği öngörür ve yeni iş stratejileri geliştirir.
 Azami kabullenmeyi sağlamak amacıyla değişimin gerekliliğini
şeffaf bir şekilde açıklar.
 Değişim sürecini yakından takip eder, engellerin ortadan kalkması
için hızlı bir şekilde gerekli önlemleri alır.
 Direnç noktalarını belirler ve üstesinden gelmek için alternatif
yaklaşımlar uygular.
İNSAN KAYNAKLARI
61
5. İletişim ve İkna
SEVİYE 1. Fikir ve görüşlerini
somut verilere dayalı olarak
aktarır:
kabul edilmesi amacıyla, net ve
 Yazılı ve sözlü iletişimde
etkili bir şekilde iletişim
net ve açıktır.
kurabilme becerisidir.
 Başkaları fikirlerini beyan
ederken aktif bir dinleyicidir.
 Fikirlerini
ve
görüşlerini
sunarken somut verilerle ve örneklerle destekleyerek, belirli bir akış
içinde aktarır.
 Doğru iletişim aracını belirleyebilir (e-posta, telefonla, yüz yüze
görüşme, toplantı)
 Fikir, görüş ve çalışmalarını aktarırken/sunarken karşısındaki
dinleyicinin (veya dinleyici kitlesinin) niteliklerini de dikkate alır.
 Fikrini kabul ettirmek için birden fazla argüman/görüş kullanır.
Fikirlerinin desteklenmesi ve
SEVİYE 2. Dinleyici kitlesine göre iletişim tarzını belirler:
 Fikir, görüş ve çalışmalarını sunarken/aktarırken karşısındaki
dinleyici kitlesini gözlemler.
 Sözle ve vücut dili ile ifade ettikleri duygu, düşünce ve tepkilerini
anlar.
 Sunumunu, tarzını ve tonunu duruma göre adapte eder.
 Karmaşık konuları sadeleştirerek karşı tarafa aktarabilir.
 Fikir, görüş ve çalışmalarını kabul ettirmek için farklı yöntemler
dener; farklı açılar gösterebilmek için doğru, yapıcı ve yönlendirici
soruları sorar.
İNSAN KAYNAKLARI
62
SEVİYE 3. Güçlü iletişim yöntemleri kullanır. İşbirlikleri / dışarıdan
destek oluşturur:
 Her durumda ve her kesimle istikrarlı ve etkin bir şekilde interaktif
iletişim kurma becerisine sahiptir.
 Kendi görüşünün her seviyede anlaşıldığından emin olmak için
uygun fırsatları değerlendirir, destekleyecek etkin kişi ve
kurumların desteğini sağlar, gerektiğinde işbirlikleri oluşturur.
 İletişim kanallarının doğru ve etkin bir şekilde kullanıldığından emin
olur.
 Başkalarını etkilemek, ilham vermek ve motive etmek amacıyla
şirket içinde ve dışında etkili konuşmalar yapar.
İNSAN KAYNAKLARI
63
6. Teknik Uzmanlık
İşiyle ilgili konularda uzmanlık
bilgisine sahip olmanın yanı sıra
bu bilgiyi kullanma, ilgili kişilere
rehberlik ederek paylaşma
arzusudur. Teknik Uzmanlık
öncelikle ilgili teknolojik ve
teknik gelişmeleri takip etmeyi
gerektirir. Ayrıca bu
gelişmelerin şirketin
SEVİYE 1. Uygulamada ihtiyacı
olan yeni bilgileri/gelişmeleri
öğrenir/
takip eder:
 Bir proje veya çalışma
olduğunda, konu ile ilgili yeni
bilgi
ve
gelişmeleri
öğrenir/takip eder.
 Mevcut projeye veya
çalışmaya
yönelik
olarak
edindiği
bilgilerin
nasıl
uyarlanabileceğini belirler ve
uygulamaya alır.
ihtiyaçlarını nasıl
SEVİYE 2. Konusu ile şirkete
danışmanlık verir:
 En son teknik / teknolojik/
strateji ve hedeflerine nasıl
profesyonel
katkısı olabileceğini anlamayı ve
fikirlerden/yeniliklerden
haberdar olmak için sürekli
yorumlamayı içerir.
iletişim/bilgi kaynakları edinir.
 En son teknik/ teknolojik
gelişmelerin şirkete uyarlanması;
bu gelişmeler yardımı ile sistemlerin, süreçlerin iyileştirilmesine
yönelik öneriler geliştirir.
 İş
sonuçlarına
faydalı
olacak
uygulamaya
yönelik
bilgileri/gelişmeleri organizasyonda ilgili kişilerle paylaşır; onların
işleri ile ilgili karşılaştıkları problemleri çözmelerine yardımcı olur.
karşılayabileceğini veya şirketin
İNSAN KAYNAKLARI
64
SEVİYE 3. Uzmanlığı şirket dışında da kabul görmüştür, şirketin
geleceğine yön verecek önerilerde bulunur:
 Konusu/alanında şirket dışında da tanınır ve fikrine/bilgisine
danışılır.
 Teknik/teknolojik gelişmelerin gelecekte sektörü, iş yapış şeklini ve
şirketin hedef ve stratejilerini nasıl etkileyeceğini öngörür. Şirketin
vizyonuna/gelecekle ilgili yatırımlarına yön verecek önerilerde
bulunur.
İNSAN KAYNAKLARI
65
7. Ortak Yarar Sağlama ve Sinerji Yaratma
Grup içinde ve dışında
çevre ve ilişki ağı
geliştirerek grupların
katma değer yaratacak
şekilde işbirliği içinde
çalışmasını sağlama
becerisidir.
SEVİYE 1: Ortak çözüm arar:
 Karşısındakilerin (müşteri, diğer
çalışanlar vb.) ihtiyaçlarını da göz
önünde bulundurarak ortak çözümler
arar.
 Birlikte çalışılan kişi/birimlerin aktif
katılımını sağlayacak ortamlar oluşturur,
pozitiftir.
 Bilgi paylaşımı yapmaya açıktır, bu
doğrultuda güçlü kurum içinde ve
kurum dışında bağlantılar kurar.
 Ortak çalışmaya gerekli kaynağı ve
zamanı ayırır.
SEVİYE 2. Çözüm ortaklıkları kurar:
 Bürokratik engellerle karşılaştığında sınırları saygı ile karşılar ve
tarafların ihtiyaçlarını dikkate alarak ortak paydada buluşturacak
çözümler üretir.
 Farklı gruplarla (tedarikçiler, diğer topluluk kurumları vb.) rekabet
gücünü artırmaya yönelik çözüm ortaklıkları kurar.
 Karşılıklı güvene dayalı, her iki tarafın da fayda sağladığı, grubu ve
şirketin bütününü ortak hedefe koşturacak işbirlikleri oluşturur.
 Holding, iştirakler, resmi kurum ve kuruluşlarda her seviyede
kapsamlı ve çeşitli ilişki ağları oluşturur; bu amaçla şirket içinde ve
dışında faydalı kontaklar sağlayabilecek kişilerle ilişkilerini
güçlendirir.
 Bu ağ sayesinde bilgi akışını sağlar ve işlerin formal kanalların yanı
sıra informal kanallarla da etkin yürümesini sağlar.
İNSAN KAYNAKLARI
66
SEVİYE 3. Sinerji yaratır:
 Grup içi ortak yarar sağlamak için sinerjiyi şirket kültürü haline
getirir, engelleri ortadan kaldırır.
 Grup içi işbirliğini tetikleyecek ortamlar yaratır, kendi ilişki ağını
kullanarak diğerlerinin de bağlantılarını kuvvetlendirecek fırsatlar
oluşturur.
 Grup içinde, ülkede ve dünyadaki uygulamaları araştırarak en iyi
deneyimlerden karşılıklı fayda sağlanması ve iyileştirmeler
yapılmasına odaklanır.
 Kurumun sahip olduğu bilgi birikiminden yararlanarak, Grup içinde
en iyi uygulamaların yaygınlaştırılmasına öncülük eder.
İNSAN KAYNAKLARI
67
8. Müzakere Etme Ve Çatışma Yönetimi
SEVİYE 1.
Konuyu açıklığa
kavuşturur ve taraflar arasında
anlaşma sağlar.
dinlemek, kendisini etkili bir
 Aktif bir dinleyicidir, karşı
şekilde ifade etmek
tarafın bakış açısını anlar.
 Somut
verileri
doğru
anlaşmazlıkları çözmede ve
kullanarak,
karşısındakilerle
tarafları ikna etmede başarılı
müzakere eder.
olma becerisidir.
 Anlaşmazlık durumlarında
konuyu açıklığa kavuşturur ve
taraflar arasında anlaşma sağlar.
 Anlaşma sağlanamama halinde destek almaktan tereddüt etmez.
•Karşısındakileri dikkatle
SEVİYE 2. Anlaşmazlıkları öngörür ve oluşmasını önler:
 Çalışanlar arasındaki sorun ve çatışmaları tarafsız bir şekilde dinler,
kaygı ve itirazları ortayı çıkarır.
 Sorunun temeline odaklanır, işin genel başarısı için çözüm
üretmeye teşvik eder, konu dışı tartışmalara girilmesine müsaade
etmez.
 Çatışma büyümeden ve odak noktasını kaybetmeden, karşılıklı
saygı çerçevesinde çözüm için harekete geçer.
SEVİYE 3. Her seviyedeki anlaşmazlıkların çözümünde arabulucudur

Fikirlerin rahatça dile getirilebileceği sağlıklı bir tartışma ortamı
yaratır; aksi durumları engeller, konuların kişiselleştirilmesine izin
vermez.
İNSAN KAYNAKLARI
68



Anlaşmazlıkları ve çatışmayı yapıcı bir şekilde yönetir; tarafların
karşılıklı saygı çerçevesinde bakış açılarını anlamalarına ve asgari
müşterekte buluşabilecekleri bir çözüm üretmelerine yardımcı olur.
Her seviyede meydana gelebilecek anlaşmazlıkların şirket
politikaları çerçevesinde çözümlenmesini sağlar.
Kurum / Grup strateji ve politikalarını göz önünde bulundurarak,
ortak karar alınmasında arabuluculuk rolü üstlenir.
İNSAN KAYNAKLARI
69
9. Öğrenme Arzusu Ve Sürekli Gelişim
SEVİYE 1. Kendi özelliklerinin
farkındadır ve kuvvetli yönlerini
olmak ve kendini sürekli
daha da etkinleştirir.
 Bireysel farkındalığı yüksektir,
geliştirmek için çaba sarf
kuvvetli ve zayıf yönlerini iyi tanır,
ederek, kuvvetli yönlerini
kendini sürekli geliştirmek için
çaba sarf eder.
daha da etkinleştirmektir.
 İşini yapması için gereken
temel bilgi ve becerilerin neler
olduğunu bilir, bu alandaki eksikliğinin
farkındadır ve gelişimi ile ilgili sorumluluk alır.
 Kendisine yapılan geribildirimleri bir fırsat olarak değerlendirir ve
kendini bu alanda geliştirmeye açıktır.
 Kuvvetli yönlerini daha da etkinleştirmek için başkalarının deneyim
ve bilgilerinden faydalanma ve öğrenme fırsatları yaratır.
Kişisel özelliklerinin farkında
SEVİYE 2. Bildikleri ile yetinmez, iş gereksinimlerinin dışında da
kendini geliştirir.
 İşini daha iyi yapabilmek için tanımlananın dışında hangi konularda
kendisini geliştirmesi gerektiğini belirler.
 Bildikleri ile yetinmez, daha fazla bilgi edinmek ve öğrenmek için
düzenli olarak okur.
 Zorlayıcı görevleri iyi bir gelişim fırsatı olarak görür.
 Hataları bir öğrenme fırsatı olarak değerlendirir, araştırarak benzer
hataların tekrarlamamak için çalışır.
 Öğrendiklerini uygulamaya yönelik fırsatlar yaratır, uygulayarak ve
başkalarına öğreterek becerilerini geliştirir.
İNSAN KAYNAKLARI
70
SEVİYE 3. Yenilikleri yakından takip eder ve kuruma uyarlayarak
sürekli gelişimi teşvik eder.
 Alanındaki yenilikleri yakından takip eder.
 Yeni akımları, uygulamaları/teknikleri farklı kaynaklardan araştırır,
dener ve uygulamaya alır.
 Gelişim platformunun sahiplenir ve yaygınlaştırılması için öncülük
eder.
 Kendini, başkalarını ve kurumu geliştirmede rol modeldir.
 Gelişimi destekleyen, değer veren, takdir eden bir ortam yaratır.
İNSAN KAYNAKLARI
71
10. Yenilikçilik
SEVİYE 1. İyileştirme önerileri
getirir:
 Günlük işlerini daha hızlı,
sisteme farklı bakış açısı ile
hatasız, etkin ve daha kolay
yaklaşarak, şirkete katma
yapacak şekilde düşünür ve
hareket eder.
değer ve rekabet avantajı
 Kaynakların ve zamanın daha
sağlayacak cesur adımlar
etkin
kullanılabilmesi,
daha
üretken ve verimli olabilmek için
atma ve yenilikler getirme
öneriler geliştirir.
becerisidir.
 Kullanılan sistem ve süreçlerde
iyileştirmeler önerir ve uygular.
 Geliştirdiği öneriler gerçekçi ve
uygulanabilirdir, şirkete veya takıma fayda sağlar.
Duruma, süreçlere ve
SEVİYE 2. Yeni ürünleri/metotları/teknikleri takip eder ve şirkete
uyarlar:
 Alanı ile ilgili dünyadaki gelişmeleri takip eder.
 Katma değer yaratacak yeni ürünler/ metotlar/ teknikleri şirkete
uyarlayarak geliştirir, etkili bir şekilde kullanımını sağlar ve
yaygınlaştırır.
 Yenilikçi fikirleri demokratik bir ortamda harmanlar ve süzgeçten
geçirerek uygulanabilir hale getirerek güçlendirir.
 Yeni ve yaratıcı düşünceleri uygulanabilir platforma çekebilmek
adına yapıcı bir şekilde zorlar ve takip eder.
 Hata yapmaktan korkmaz, hatalarından öğrenir ve daha iyisini
yapmaya arzuludur.
İNSAN KAYNAKLARI
72
SEVİYE 3. Sektörde var olmayan yeni ürünler/metotlar/teknikler
geliştirir:
 Dünyadaki akımları, teknolojik/teknik gelişmeleri, yenilikleri,
farklılıkları takip eder. Doğru kaynaklara nasıl ulaşacağını bilir.
 Çok karmaşık verilerin arasındaki bağlantıları görür ve anlamlı
bilgiye dönüştürür.
 Mevcut teknoloji ve tekniklerden faydalanarak şirketi rakiplerinden
öne çıkaracak fikirler/projeler/planlar geliştirmek üzere kendisine
ve/veya diğerlerine zorlayı hedefler koyar, başkalarına yenilikçi
olma yönünde ilham verirler.
 Sektörde var olmayan yaklaşımlarla yeni iş fikirlerini, ürünleri ve
hizmetleri geliştirir.
 Yenilikleri içeren hedefleri belirlerken gerekli araştırmaları yapar,
fayda ve maliyetini analiz eder ve getirisinin yüksek olduğunu
düşündüğü durumlarda hesaplı risk alarak aksiyona geçer veya
geçilmesini sağlar.
İNSAN KAYNAKLARI
73
11. Kurumsal Girişimcilik
SEVİYE 1. Farklı fikir ve
alternatifleri
değerlendirerek
uygulanabilmesi adına
sınırlı risk alır:
 Farklı fikir ve yaklaşımları
cesurdur ve risk almaya
değerlendirerek, yeni alternatifler
gönüllüdür, inisiyatif alarak
yaratır
ve
uygulamaya
geçilmesinde aktif rol oynar.
kurumun gelişimine ve
 Yeni fikirleri etkili bir şekilde
yenilenmesine katkıda
üst yönetime sunar ve ikna için
gerekli çabayı gösterir.
bulunur, değişime önderlik
 Gerekli analizleri yaparak
eder ve başarı ile
faaliyet alanı içerisinde sınırlı risk
alır,
takip
eder
ve
sonuçlandırır.
sonuçlandırılmasında aktif rol
oynar.
 Bilgi ve becerilerine güvenir,
pozitiftir, kendisine zorlayıcı hedefler belirler, azimlidir, vazgeçmez,
inisiyatif alır ve alınmasını teşvik eder.
Yenilikçi fikir ve önerilerin
SEVİYE 2. Fırsatları ileriye dönük olarak değerlendirir ve hesaplı risk
alır:
 Öngörüleri çerçevesinde durum analizi yapar,
dış şartlar
zorlamadan inisiyatif alır ve kullanır.
 Yeni fikirlerin yeşerebileceği ve deneyimlenebileceği ortam
oluşturur.
 Fırsatları ileriye dönük olarak değerlendirerek, uygun alternatifleri
seçer ve uygulamaya alır.
 Değişime odaklı hedef belirler, sonuca ulaşır.
İNSAN KAYNAKLARI
74

Değişen koşullara hızla uyum sağlamak için, sürecin bütününü
etkileyen risk alır, takip eder.
SEVİYE 3. Fırsatları öngörerek değişimin cesur ve gönüllü önderi olur.
 Farklılık yaratan, yeni fırsatları geniş bir perspektifte öngörür,
geliştirir ve değişim hareketlerine liderlik eder.
 Değişim ve yeniliğin süreklilik arz ettiği ve herkesin kabullendiği bir
ortam yaratır ve bütünü yenilikçi olmaya teşvik eder, yüreklendirir.
 Tutum ve davranışları ile kalabalık kitlelerin değişimi
kucaklayabilecekleri pozitif bir ortam yaratır.
 Farklı bakış açıları ve geribildirimlere açıktır, bu doğrultuda gerekli
olması halinde değişim stratejisini hızlı bir şekilde günceller.
 İş geliştirme ve stratejik konularda, inandığı fikirleri her ortamda
savunur, cesurdur, kişisel risk almaktan kaçınmaz.
 Geniş kitleleri vizyonu etrafında toplar, şirketin geleceğe taşıyacak
yol haritasını çizerek gerekli inancı ve bağlılığı tesis eder ve
herkesin bu hedefe koşmasını sağlar.
İNSAN KAYNAKLARI
75
12. Proaktiflik
SEVİYE 1. Zamanında harekete
geçer:
Fırsatları fark etme,
 Problemin
oluşmakta
problemleri öngörme ve hızla
olduğunu
fark
eder
ve
başkalarından uyarı gelmesine
harekete geçebilme
gerek kalmadan çözüm için
becerisidir.
harekete geçer ve/veya ilgilileri
zamanında uyarır.
 Çıkan bir problemin bir daha
tekrarlanmaması için gerekli tedbirleri alır.
 Sorunları bir fırsat olarak değerlendirir ve pozitif bir yaklaşımla
çözümler.
SEVİYE 2. Problemi ya da fırsatı önceden fark eder:
 Yakın dönemde olabilecek problemler veya fırsatlarla ilgili
ipuçlarını değerlendirir ve problemin oluşmaması için gerekli
önlemleri alır.
 Problemlerin yanı sıra fırsatları da öngörür; olası fırsatları nasıl
değerlendireceğini tasarlar ve hareket geçer.
SEVİYE 3. Geleceğe yönelik çalışmalarda bulunur. Cesur adımlar atar;
başkalarının desteğini alır:

Gelecekte ne tip fırsatların ya da problemlerin oluşabileceğini
önceden görür/düşünür. Olası krizlerin yönetilmesi, problemlerin
engellenmesi ve fırsatların değerlendirilebilmesi için geleceğe
yönelik stratejiler belirler ve uygulamaya alınması için gerekli
kararların alınmasını sağlar.
İNSAN KAYNAKLARI
76

Önemli bir fırsat gördüğünde zamanında aksiyon alınabilmesi için
cesur adımlar atar. İlgili/faydalı olabilecek kişilerle temasa geçer,
onları ikna eder ve desteğini alır.
İNSAN KAYNAKLARI
77
YÖNETSEL YETKİNLİKLER
1. Çalışanları Geliştirme
Şirket performansını
yüksek standartlara
taşıyabilmek adına,
çalışanların kariyer
beklentilerini de
dikkate alarak gelişim
yolculuklarında rol
model olup,
yüreklendiren, motive
eden ve ilham veren
davranışları
içermektedir.
SEVİYE 1. Yapıcı geribildirimler verir:
 Ekibine
yüksek
potansiyelli
çalışanları dâhil eder ve onları
geliştirerek en yüksek performansı
sergileyebilecekleri ortam yaratır.
 Çalışanların performanslarını objektif
bir şekilde değerlendirir ve analiz eder,
aksaklıkları belirler ve zamanında
geribildirim verir.
 Çalışanlara performansları ile ilgili
yapıcı ve kritik geribildirimler verir.
 Çalışanlara
sadece
performanslarındaki aksaklıkları veya
sadece iyi performansı iletmez. Olumlu
ve olumsuz geribildirimleri dengeli ve
yapıcı bir şekilde verir.
 Çalışanlara açık, net, yalın ve samimi
önerilerde bulunur.
 Yüksek
performanslı
çalışanları
ayrıştırır; takdir eder ve uygun metotlarla
ödüllendirir.
SEVİYE 2. Çalışanın gelişimini sağlayacak imkânlar sağlar:
 İşin gerektirdiği nitelikler doğrultusunda çalışanlarla birlikte gelişim
planlaması yapar.
İNSAN KAYNAKLARI
78



Kendi çalışanlarının yanı sıra diğer çalışanlara da bilgi ve becerisini
aktarır, sürekli ve isteyerek mentorluk yapar.
Çalışanının uzun vadeli gelişimini destekleyici görevler, projeler,
yapısal eğitimler ve başka deneyim imkânları sağlar.
Yüksek Performansı, olumlu tutum, davranış ve motivasyonu
arttırabilmek adına takım ve çalışanları takdir eder ve uygun
metotlarla ödüllendirir.
SEVİYE 3. Sorumluluğu delege eder; deneyimden ve hatalardan
öğrenme fırsatı sağlar:
 Çalışanının becerilerini ve yetkinliklerine göre strateji belirleyerek
organizasyon içinde farklı hangi/ne tür sorumlulukları alabileceğini
belirler.
 Çalışanının hazır olduğuna inandığında sorumluluğu ve otoriteyi
tümüyle delege eder.
 Çalışanına hata yapması ve hatalarından öğrenmesi için fırsat tanır.
İNSAN KAYNAKLARI
79
2. Ekip Liderliği
SEVİYE 1.
Ekibine görevleri
paylaştırır, sonuçlarını denetler:
yönlendirme becerisi ve
 Ekibini toplar, gündemi ve
hedefleri belirler ve bu hedefler
arzusudur. Bu doğrultuda
çerçevesinde
ekip
üyelerine
kişi ekip ruhunu oluşturup
görevlerini paylaştırır işleri delege
eder.
geliştirmeye yönelik
 Ekibinin görevlerini zamanında
faaliyetlerde bulunur.
ve doğru biçimde yerine getirip
getirmediğini
Ekibini hedeflenen
denetler.
başarıya ulaşması için
 Ekibine
gelişmeleri
ve
kendilerini
etkileyen
ve
ilgilendiren
motive eder ve
kararları zamanında aktarır.
 Çalışanlara bilgi ve becerileri
doğrultusunda
inisiyatif
kullanabilmeleri için cesaretlendirir.
 Kendisine yaygınlaştırmak üzere verilen hedefleri ve stratejileri
zamanında ve doğru olarak ekibi ile paylaşır.
 Ekibine verilen kararların gerekçelerini uygun bir dille açıklar.
 Çalışanların kendilerini rahat ifade edebilecekleri bir ortam sağlar.
Bir ekibi veya grubu
SEVİYE 2. Hedeflerine ulaşmasının yanı sıra ekibin bütünlüğünü ve
ekip ruhunu sağlamak için çaba gösterir:
 Ekibin hedeflerine ulaşması için gerekli tüm kaynak ve bilgileri
edinmesini sağlar.
 Ekibin lideri olarak sahip olduğu formal otoriteyi ekip üyelerine
karşı uygun ve adil biçimde kullanır.
İNSAN KAYNAKLARI
80


Ekibini, hedeflere ulaşırken birbirini desteklemesi, çıkan zorluklar
karşısında motivasyonlarını korumaları için sürekli yüreklendirir.
Ekip üyelerini “biz bilinci” ile hareket etmeye teşvik eder.
SEVİYE 3. Rol modeldir:
 Kendisini formal otoritenin de ötesinde lider olarak benimsetir ve
davranışları ile örnek/rol model olur.
 Vizyon ve stratejiyi belirleyip anlatarak ekibin şirket hedeflerine
olan bağlılığını ve motivasyonunu arttırır.
 Lider olarak ekip üyelerinin misyonunu, hedeflerini, gündemini ve
yarattığı iklimi benimsediklerinden emin olur.
 Doğru kişileri doğru yerlerde görevlendirir ve çalışanların içindeki
potansiyeli ortaya çıkarır.
 Sözünün eridir, herkese karşı adil ve saygılı davranır.
 Potansiyeli yüksek çalışanları ayrıştırıp bir sonraki adımlarına
hazırlar.
İNSAN KAYNAKLARI
81
3. Ticari Odaklılık
SEVİYE 1.
Ticari bilinçle
hareket eder, kaynakları etkin
destek sistemlerinin yanı sıra
kullanır.
 Kaynakları etkin kullanır,
sezgilerini de kullanarak şirket
maliyetleri bütçe çerçevesinde
menfaatleri doğrultusunda
kontrol
altında
tutar.
İyileştirme
alanlarını
önceden
etkin kararlar alma ve
belirler ve uygulamaya sokar.
uygulama becerisidir.
 Şirketin bütününe nasıl etki
ettiğinin, hangi göstergeleri takip
etmesi gerektiğinin bilincindedir.
 Bilanço ve gelir tablosunu anlar.
 Sözleşme hazırlama konusunda temel bilgiye sahiptir.
 Riskli durumları değerlendirip, hukuk, denetim, vergi gibi birimleri
doğru zamanda sürece dahil eder.
 Şirketin politikalarını, yönetmeliklerini ve prosedürlerini anlar,
uygular. İşi ile ilgili mevzuatı bilir.
 Fayda maliyet analizi yapar.
Bilgi, deneyim, kantitatif karar
SEVİYE 2. Şirketin iş sonuçlarına etkisini bilir ve kararlarını bu
doğrultuda alır.
 Kurum içi ve dışı ile fiyat, içerik ve koşullara yönelik çeşitli ticari
konuları etkin müzakere ederek, kurum lehine sonuçlandırır. Her iki
tarafın da kazançlı çıkacağı şekilde müzakereleri yürütmeye dikkat
eder.
 Fayda maliyet analizi yaparak hesaplı risk alır.
 Şirket finansal raporlarını düzenli takip eder, analiz eder ve
yorumlar, (Bilanço, gelir tablosu, nakit akım tablosu, faaliyet
raporları vb...).
İNSAN KAYNAKLARI
82


Değişen koşulların finansal sonuçlara olan etkisini, riskleri ve
gelişim fırsatlarını öngörerek kararlarını alır.
Maliyetleri kontrol altında tutmak için aldığı kararların
muhasebesel anlamda gelir ve kara olan etkilerini bilir ve uygun
çözüm önerileri üretir.
SEVİYE 3. Şirketin iş sonuçlarına etkisine ilişkin ticari bilinç oluşturur.
 Karlılığı azami seviyeye getirmek ve sürekliliği sağlamak için karar
alır ve yol göstericidir.
 Tüm birimler tarafından bütçenin etkin bir şekilde yönetilmesini
sağlamak için düzenli takip eder, önleyici tedbirler alır ve
iyileştirilmesi gereken alanlarla ilgili harekete geçer.
 Uluslararası boyutta iş yapma bilgi ve deneyimine sahiptir.
 Çok boyutlu ve uzun vadede etkileri görülecek karmaşık kontratları
başarı ile müzakere eder ve şirket lehine sonuçlandırır.
 Rakiplerini, müşterilerini, risklerini yakından takip eder, iş
hedeflerini ve stratejilerini pazardaki değişen koşullara göre hızla
uyarlar.
Sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayacak uzun vadeli stratejiler
geliştirir. Yatırım, yeni iş geliştirme fırsatlarını bu strateji doğrultusunda
karara bağlar
İNSAN KAYNAKLARI
83
BÖLÜM-4
Gelişim Kılavuzu
Yenileme No:
Kabul Tarihi:
Yenileme Tarihi:
Yürürlük Tarihi:
İNSAN KAYNAKLARI
84
GENEL BAKIŞ
Çalışanlarımızın gelişimi için doğru araçların tespitinin zorluğu herkes
tarafından bilinir. Bütçe kısıtlarına rağmen farklı yöntemler kullanarak
da kişisel gelişimi sağlamak mümkündür. Bu kılavuzla gerek kendimizin
gerekse çalışanlarımızın gelişim haritalarını belirlerken hangi durumda
hangi yöntemin daha etkili olduğu konusunda fikir sahibi olabileceğiz.
Araştırmalar gösteriyor ki; zorlayıcı görevler üstlenmek, projelerde
çalışmak ve rotasyon çalışanın gelişimine %70 oranında fayda
sağlarken; geribildirimler, mentorluk ve kendi kendine çalışma % 20;
sınıf ortamında alınan eğitimler ise ancak %10 oranında katkı
sağlamaktadır. Bu da gelişimin çok yönlü olabildiğinin önemli bir
göstergesidir.
Kişisel gelişim, kişinin kendini tanıyarak güçlü ve geliştirilebilecek
yanlarını keşfederek bu doğrultuda harekete geçmesi ile başlar.
Kariyerimiz ile ilgili planlar yaparken, özellikle uzmanlaşmak istediğimiz
alanlarla ilgili sürekli öğrenme ve gelişimi hedeflememiz
gerekmektedir. Bu anlamda alınan ve alınabilecek eğitimlerle, farklı
görevler üstlenerek ve geribildirimlere açık olarak mevcut
potansiyelimizi daha çok ortaya koyabilir; görevimizi daha etkin şekilde
yerine getirebilir ve kariyerimizde gelişim sağlayabiliriz.
Gelişim faaliyetleri kılavuzu yetkinliklerle bağlantılı gelişim ve kaynak
önerileri sağlayan bir araçtır.




Gelişim materyallerine nasıl ulaşılacağı
Makale ve kitaplar
İş başında öğrenme yöntemlerini içeren gelişim faaliyetleri
Yetkinlikleri geliştirmeye yönelik eğitim konuları
İNSAN KAYNAKLARI
85
Bu kılavuz, bütün çalışanlar tarafından kendilerini geliştirmeleri ve aynı
zamanda yöneticilerin de çalışanlara doğru yönlendirmeyi
yapabilmeleri için rehberlik eder.
Gelişim Faaliyetleri Kılavuzu Nasıl Yarar Sağlar?
Kılavuz kendi başınıza geliştirdiğiniz fikirlere destek olacak gelişim
önerileri sunarak, çalışanların kişisel gelişim planlama yolculuğunda ve
aynı zamanda performans değerlendirme görüşmeleri sırasında
yardımcı bir araçtır.
Ayrıca iş ortamınızda başarı için gerekli olan davranışlar ile doğrudan
ilgili gelişim önerileri sunarak, yöneticilerin yönlendirme görüşmesi
yapmalarına da yardımcı olur.
Bireysel Öğrenme Kaynakları
Bu kılavuzdaki her bölüm bir yetkinlik alanı için gelişim önerilerini içerir.
Bu materyaller, bireysel öğrenme için bir başlangıç noktası
niteliğindedir. Bununla beraber kişisel gelişiminiz için kendinize özgü
ihtiyaçlarınızı karşılayacak farklı kaynaklar ve faaliyetler de belirlemeniz
gerekmektedir.
Kılavuzun Etkin Kulanımı için Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar
 Kendinize karşı açık ve dürüst olun.
 Üzerine çalışacağınız alanları saptamakta size yardımcı olması için
yetkinlik değerlendirme sonuçlarını ve aldığınız geribildirimleri
kullanın.
 Değerlendirmeniz sonucunda geliştirmeyi seçtiğiniz yetkinlikler ile
ilgili gelişim önerilerini gözden geçirin.
İNSAN KAYNAKLARI
86
ÖĞRENME FAALİYETLERİ
Öğrenme ve Gelişim Yöntemleri
Temel
Bilgi
Düzeyi
Hedef Beceri Düzeyleri
Yönetse
Üstün
l Bilgi Uzmanlık Uzmanlık
Düzeyi
Düzeyi
Düzeyi
İş Başında Öğrenme Faaliyetleri
Manuelleri (işleyişle ilgili prosedür /
kılavuzlar) incelemek
E
KE
KE
Projede görev almak
E
E
E
KE
E
E
E
E
E
KE
E
E
KE
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
KE
Konu ile ilgili proje başlatmak
Projeye liderlik etmek
Süreç iyileştirme çalışmaları yürütmek
Toplantı / çalıştayları organize etmek ve
yönetmek.
Paylaşım toplantılarına katılmak
E
Çalışma gruplarına (odak gruplarına)
katılmak
Koçluk yapılması (tecrübeli uzman bir kişinin
yanında işi öğrenme)
Rotasyon (zorlayıcı farklı görevler
üstlenmek veya grup içerisinde farklı
KE
şirketlerde görev almak)
Mentorluk / Rehberlik (yeni girenler için)
E
E
Diğerlerine koçluk yapma (daha deneyimsiz
çalışanlara bilgi aktarma)
Sunum hazırlamak ve yapmak
İNSAN KAYNAKLARI
E
KE
87
Temel
Bilgi
Düzeyi
Yönetsel
Üstün
Bilgi
Uzmanlı Uzmanlık
Düzeyi
k Düzeyi
Düzeyi
Üst Yönetim tarafından çalışanın
bilinirliğini sağlayacak ortamı yaratmak
(bütçe sunumu yaptırmak, hazırladığı
raporları doğrudan üst yönetime sunmak)
Yetki delegasyonu ile işi sahiplenerek
sorumluluğu üstlenmek.
İş dışında öğrenme faaliyetleri
Şirket / Müşteri ziyaretleri
KE
Kısa süreliğine özel bir görevle kurum
dışında bir göreve atanma
Benchmark çalışmaları yapmak (En iyi
uygulamaların araştırılması, ve şirkete
uyarlanması)
E
E
KE
KE
E
KE
E
E
KE
Bireysel öğrenme faaliyetleri
Makale / Kitap
E
KE
KE
Internet sitelerini takip etmek, araştırmak
Edinilmiş bilgi ve becerinin takım
arkadaşlarına aktarılması (toplantı, eposta, kurum içi seminer verme)
E
E
KE
E
E
Video
E
E
KE
İNSAN KAYNAKLARI
KE
88
Kurslar
Fonksiyonel Kurslar (uzun süreli
programlar)
Workshoplar
Yurtdışı Eğitimler
Kişisel Gelişim Eğitimleri
Şirket içi eğitimler
Teknik Uzmanlık Eğitimleri
Temel
Bilgi
Düzeyi
E
Yönetsel
Üstün
Bilgi
Uzmanlık Uzmanlık
Düzeyi
Düzeyi
Düzeyi
E
E
E
E
E
E
E
E
E
Açık seminerler ve Konferanslar
E
E
Outdoor eğitimleri
MBA / EMBA
E
E
E
E
E
E
E
KE
E
KE
E
KE
E
E
E
E
E : Etkili bir yöntem
KE: Kısmen etkili bir yöntem
İNSAN KAYNAKLARI
89
ÖĞRENME FAALİYETİ ÖRNEKLERİ
Strateji ve Hedef Belirleme
 Kurumunuzu iyi tanıyın, işleyişlerle ilgili bilgi sahibi olmak adına
yetkililerle görüşün, iletişim kurmaktan çekinmeyin. Sorgulayın,
öğrenin, işbirliği yapın ve çözüm üretin.
 Dünya çapındaki kuruluşların vizyonlarını araştırın ve ilham alarak
kurumunuza özgü fikirler üretin. Kurumunuza özgü vizyon
oluştururken çalışanların aktif katılımını sağlayacağınız bir yöntem
(odak grup çalışmaları, workshop, anket vb.) kullanın.
 Şirket stratejileri doğrultusunda hedeflerinizi belirlerken
çalışanlarınızın da katılımını sağlayan farklı hedef belirleme
yöntemleri (ör: balanced scorecard vb.) kullanın. Belirlediğiniz
hedeflerin gerçekleştirilmesinin şirket stratejilerine katkılarının
neler olabileceğini beyin fırtınası yöntemiyle tartışın ve
önceliklendirin.
 Hedef belirleme toplantılarına dış çevre analizi (SWOT) ve
bölümünüzün öz değerlendirmesini yaparak hazırlanın.
 Projelere liderlik etmeye gönüllü olun, aktif katılın.
Planlama ve Organizasyon
 Kurum içindeki sistemleri, kurum strateji ve hedeflerini destekleyip
desteklemediklerini anlamak için gözden geçirin. Uyumlu olmayan
sistemlerde revizyonlar yapmak üzere proje ekipleri kurun ve
çalışmalarını takip edin.
 İyileştirmelerin yapılmasında proaktif olun, öncülük edin, mentorluk
talep edin.
İNSAN KAYNAKLARI
90
 Faaliyet planlarınızı hazırlarken somut veriler (ör. İlgili kişi/birimlerin
geribildirimleri, çalışanların görüşleri, süreç çıktıları ve göstergeleri,
daha önce yapılmış planlardan elde edilen sonuçlar) kullanın.
 Planlama süreçlerinizi takım arkadaşlarınızla birlikte gözden geçirin,
diğer takımların planlama faaliyetlerini analiz ederek,
süreçlerinizdeki iyileştirmeye açık noktaları bulun ve öneriler
geliştirin.
 Sık kullanılan ve yüksek maliyetli kaynakları belirleyerek bu
kaynakların daha verimli nasıl kullanılabileceği ile ilgili bir çalışma
başlatın ve liderlik edin.
 Kritik kaynakların yerine kullanılabilecek alternatif kaynakları ve
temin yollarını araştırın.
İzleme ve Önlem Alma
 Faaliyet planlarınızda kritik nokta (kilometre taşı) niteliğindeki
adımları belirleyerek, ajandanıza tarihleri önceden not edin. Bu
tarihlerde planın bütününü gözden geçirerek planı öne çekme,
erteleme vb. kararları verin, görev dağılımındaki gerekli revizyonları
yapın.
 Geçmişte hazırladığınız planlarınızdan sapmaların nedenlerini
araştırın ve bir daha benzer bir problemle karşılaşmamak için
alınacak önlemleri belirleyerek hayata geçirin.
 Faaliyet planlarını izlerken kullanacağınız göstergeleri, ölçme
yöntemini, sorumlusunu ve değerlendirme sıklığını önceden
belirleyin.
İNSAN KAYNAKLARI
91
Liderlik, Yöneticilik, İletişim ve Çeşitli Gelişim Alanlarında Yardımcı
Kitap Önerileri
1. What Got You Here Won’t Get You There - Marshall Goldsmith,
Mark Reiter (leadership development, executive coaching,
leadership)
2. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies - Jim Collins,
Jerry I. Porras (business, management, leadership development,
leadership)
3. Leading Change - John P. Kotter (change management, leadership,
organizational behavior)
4. The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable - Patrick M.
Lencioni (leadership, team building, management, professional
development)
5. The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right
Things Done - Peter F. Drucker (management, leadership,
effectiveness, vision)
6. The 7 Habits of Highly Effective People - Stephen R. Covey (personal
development, self improvement, leadership)
7. Difficult Conversations: How to Discuss what Matters Most Douglas Stone, etc. (communication skills, negotiation, self
improvement)
8. First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do
Differently - Marcus Buckingham, Curt Coffman (management,
leadership, professional development)
İNSAN KAYNAKLARI
92
9. The SPEED of Trust: The One Thing That Changes Everything Stephen M.R. Covey (trust, leadership, relationships, business,
success)
10. First Things First - Stephen R. Covey, A. Roger Merrill, Rebecca R.
Merrill (time management, self-help, employment)
11. The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization
- Peter M. Senge (systems thinking, organizational learning,
management)
12. Tribes: We Need You to Lead Us - Seth Godin (marketing,
leadership, community, motivational, networking)
13. The Leadership Challenge - James M. Kouzes, Barry Z. Posner
(leadership, professional development, personal growth)
14. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In - Roger
Fisher, Bruce M. Patton, William L. Ury (negotiation, business,
brainstorm, conflict, influence)
15. Developing the Leader Within You - John C. Maxwell (business
leadership, self control)
16. Love ‘Em or Lose ‘Em: Getting Good People to Stay - Beverly Kaye,
Sharon Jordan-Evans (effective management, employee
engagement, management)
17. The World Cafe: Shaping Our Futures Through Conversations That
Matter - Juanita Brown, etc. (conversation, facilitation, dialogue,
team building)
18. Leadership and Self Deception: Getting Out of the Box - The
Arbinger Institute (leadership, self awareness, relationships,
management)
19. Winning - Jack Welch, Suzy Welch (leadership, business,
management, success)
İNSAN KAYNAKLARI
93
20. Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t
– Simon Sinek (leadership, communication, team building,
engagement)
21. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us - Daniel H.
Pink (motivation, influence, leadership)
22. Crazy Is a Compliment: The Power of Zigging When Everyone Else
Zags – Linda Rottenberg (entrepreneurship, creative thinking)
23. Thinking, Fast and Slow - Daniel Kahneman (awareness, self
awareness, self improvement)
24. Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action
- Simon Sinek (Leadership, influence, inspiration)
25. Zero to One – Peter Thiel (entrepreneurship, decision making,
business)
26. The Startup of You: Adapt to the Future, Invest in Yourself, and
Transform Your Career - Reid Hoffman (entrepreneurship, business,
knowledge)
27. The Innovator's Dilemma: The Revolutionary Book That Will Change
The Way You Do Business - Clayton M. Christenen ( innovation,
entrepreneurship, business)
28. The World Is Flat : A Brief History of the Twenty-first Century Thomas L. Friedman (globalization, economics, business,
outsourcing, culture)
29. Crossing the Chasm - Geoffrey A. Moore (marketing, technology,
business strategy, management)
30. The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable - Nassim
Nicholas Taleb (decision making, risk, complexity, knowledge)
İNSAN KAYNAKLARI
94
31. Entrepreneurial DNA: The Breakthrough Discovery that Aligns Your
Business to Your Unique Strengths - Joe Abraham
(entrepreneurship, strategy, knowledge)
32. Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in Life and in
the Markets - Nassim Nicholas Taleb (complexity, decision making)
33. FYI: For Your Improvement – Michael M. Lombardo, Robert W.
Eichinger (development, coaching)
34. A Better way to think about business : how personal integrity leads
to corporate success – Robert C. Solomon (Personell Integrity)
35. Moral Intelligence Enhancing Business Performance and Leadership
Success – M. Lennick, Doug, Kiel, Fred (Personell Integrity)
36. Bir İnsan Kaynakları Masalı - Özden Aslan (İnsan Kaynakları)
37. Dünyaca Ünlü İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları
- Ayşe Kocabacak (İnsan Kaynakları)
38. İletişimci Gözüyle İnsan Kaynakları Yönetimi - Gaye Özdemir Erel
(İnsan Kaynakları)
39. İnsan Kaynakları Yöneticisinin El Kitabı - Müjdat Şakar (İnsan
Kaynakları)
40. İnsan Kaynakları Yönetimi - Canan Çetin (İnsan Kaynakları)
41. İnsan Kaynakları Yönetimi - Dr. İlhami Fındıkçı (İnsan Kaynakları)
42. İnsan Kaynakları Yönetimi - Dursun Bingöl (İnsan Kaynakları)
43. İnsan Kaynakları Yönetimi - Kolektif (İnsan Kaynakları)
44. İnsan Kaynakları Yönetimi - Müge Leyla Yıldız (İnsan Kaynakları)
45. İnsan Kaynakları Yönetimi - Salih Güney (İnsan Kaynakları)
46. İnsan Kaynakları Yönetimi (Uygulama Örnekleriyle) - Zeyyat
Sabuncuoğlu (İnsan Kaynakları)
47. İş ve Meslek Ahlakı - Mahmut Arslan (İnsan Kaynakları)
İNSAN KAYNAKLARI
95
48. İşte Mülakat - Yurdum İnsanı İş Görüşmesinde - Mehmet Erkan
(İnsan Kaynakları)
49. Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi - Halil Can (İnsan
Kaynakları)
50. Stratejik İnsan Kaynakları - Prof.Dr.İsmet Barutçugil (İnsan
Kaynakları)
51. Yeni İK - Acar Baltaş (İnsan Kaynakları)
52. İş Hayatında Motivasyon - Üzeyir Garih (İş Adamları)
53. "Evet" Dedirtme Sanatı - Deepak Malhotra (Kişisel Gelişim)
54. %100 Kendine Güven - Robert Anthony (Kişisel Gelişim)
55. 30 Adımda Özgüven - Sam Horn (Kişisel Gelişim)
56. 8'inci Alışkanlık - Bütünlüğe Doğru - Stephen R. Covey (Kişisel
Gelişim)
57. Aklını Kullan Aksini Düşün - Paul Arden (Kişisel Gelişim)
58. Beden Dili - Joe Navarro (Kişisel Gelişim)
59. Ben Marka Olsam - Didem Moralıoğlu (Kişisel Gelişim)
60. Büyük Düşünmenin Büyüsü - David J. Schwartz (Kişisel Gelişim)
61. Daha Genç Beyin Daha Dinç Zihin - Eric R.Braverman (Kişisel
Gelişim)
62. Doğru ve Etkin Liderlik - Dale Carnegie (Kişisel Gelişim)
63. Duygusal Zeka-Neden IQ'dan Daha Önemli - Daniel Goleman
(Kişisel Gelişim)
64. Etkileyici Olma Sanatı - Diana Booher (Kişisel Gelişim)
65. Etkili Gençlerin 7 Alışkanlığı - Sean Covey (Kişisel Gelişim)
66. Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı - Stephen R. Covey (Kişisel Gelişim)
67. Etkili Konuşma Yapmak - Jackie Arnold (Kişisel Gelişim)
68. Geçmişten Geleceğe Başarı Öyküleri - Timuçin Fındık (Kişisel
Gelişim)
İNSAN KAYNAKLARI
96
69. Her Şey Beyinde Başlar - Mümin Sekman (Kişisel Gelişim)
70. Herkes İçin Zaman Yönetimi - Polly Bird (Kişisel Gelişim)
71. Herkese Her İstediğinizi Yaptırın - David J. Lieberman (Kişisel
Gelişim)
72. İçindeki Devi Uyandır - Anthony Robbins (Kişisel Gelişim)
73. İktidar-Güç Sahibi Olmanın 48 Yasası - Joost Elffers (Kişisel Gelişim)
74. İletişim Çatışmaları ve Empati - Üstün Dökmen (Kişisel Gelişim)
75. İş Yerinde Beden Dili - Carol Kinsey Goman (Kişisel Gelişim)
76. İşten Ve Yaşamdan Zevk Almanın Yolları - Dale Carnegie (Kişisel
Gelişim)
77. Kişisel Ataleti Yenmek - Mümin Sekman (Kişisel Gelişim)
78. Konuşarak İkna Psikolojisi - Kevin Hogan (Kişisel Gelişim)
79. Liderin Kitabı - Recep Muhlis Gür (Kişisel Gelişim)
80. Liderliğe İnanmak - Mehmet Yıldırım Özel (Kişisel Gelişim)
81. Liderlik Bilgeliği - Robin Sharma (Kişisel Gelişim)
82. Özsaygı - Nathaniel Branden (Kişisel Gelişim)
83. Özsaygı - Nil Gün (Kişisel Gelişim)
84. Peynirimi Kim Kaptı - Spencer Johnson (Kişisel Gelişim)
85. Sınırsız Güç - Kişisel Başarıda Zirveye Ulaşmanın Yolu - Anthony
Robbins (Kişisel Gelişim)
86. Stres ve Endişeyle Başa Çıkmanın Yolları - Dale Carnegie (Kişisel
Gelişim)
87. 10 Ölümcül Pazarlama Günahı - Philip Kotler (Satış Pazarlama/Halkla İlişkiler)
88. 4 Adımda Satış - Ümit Ünker (Satış - Pazarlama/Halkla İlişkiler)
89. A'dan Z'ye Pazarlama - Philip Kotler (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
İNSAN KAYNAKLARI
97
90. Akıllı Perakendecilik - Richard Hammond (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
91. Aşağıdan Yukarıya Pazarlama - Al Ries (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
92. Baked In - Kendi Kendini Satan Ürünler Yaratmak - Alex Bogusky
(Satış - Pazarlama/Halkla İlişkiler)
93. Dünyadaki En Büyük Satıcı - Og Mandino (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
94. Etkili Satış Eğitimi - Thomas Gordon (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
95. Ezber Bozan Satış Teknikleri - Devrim Ersöz (Satış Pazarlama/Halkla İlişkiler)
96. Ezberbozan - Jean Marie Dru (Satış - Pazarlama/Halkla İlişkiler)
97. Her Şey Satışla Başlar - Serbülent Beltekin (Satış Pazarlama/Halkla İlişkiler)
98. Her Şeyi Satarım, Ruhum Hariç 2 - Hakan Yel (Satış Pazarlama/Halkla İlişkiler)
99. İkna Eden Satış Sözcükleri - Mike Schultz (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
100. İknanın Anahtarı - Mark Goulston (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
101. İknanın Psikolojisi - Robert Cialdini (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
102. İstediğiniz Kişiye 8 Dakikada Nasıl Evet Dedirtirsiniz? - Kevin Hogan
(Satış - Pazarlama/Halkla İlişkiler)
103. İş Sunumları Rehberi - Philip Khan-Panni (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
İNSAN KAYNAKLARI
98
104. İyi Pazarlamacı Olmak - Hakan Okay (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
105. İyi Satıcı Olmak - Hakan Okay (Satış - Pazarlama/Halkla İlişkiler)
106. Kadınlar Neden Satın Alır? - Paco Underhill (Satış Pazarlama/Halkla İlişkiler)
107. Kişisel Satış Teknikleri - Aypar Topkara Uslu (Satış Pazarlama/Halkla İlişkiler)
108. Konumlandırma - Al Ries (Satış - Pazarlama/Halkla İlişkiler)
109. Köfte Üstü Krem Şanti - Seth Godin (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
110. Kusursuz Satış Makinesi - Chet Holmes (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
111. Marka Yaratmanın 22 Kuralı - Al & Laura Ries (Satış Pazarlama/Halkla İlişkiler)
112. Müşteri Kazanma Teknikleri - Aydın Belet (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
113. Müşterinize Odaklanmak - James L.Heskett (Satış Pazarlama/Halkla İlişkiler)
114. Neden Satın Alırız? - Paco Underhill (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
115. NLP İle Satış Ve Pazarlama - Nil Gün (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
116. Nöro Marketing - Patrick Renvoise (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
117. Örnek Olaylarla Satış Yönetimi - Mehmet Karafakioğlu (Satış Pazarlama/Halkla İlişkiler)
118. Paradan Haber Ver! - Esteve Calzada (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
İNSAN KAYNAKLARI
99
119. Pazarlama 3.0 - Philip Kotler (Satış - Pazarlama/Halkla İlişkiler)
120. Pazarlama 3.0 - Yeni Çağın Pazarlama Yaklaşımı - Güventürk
Görgülü (Satış - Pazarlama/Halkla İlişkiler)
121. Pazarlama Görünüşümüzü Nasıl Değiştirdi - Mark Tungate (Satış Pazarlama/Halkla İlişkiler)
122. Pazarlama İletişiminde Sihirli Dokunuşlar - İzzet Bozkurt (Satış Pazarlama/Halkla İlişkiler)
123. Pazarlama İletişiminde Sosyal Medya - Salih Seçkin Sevinç (Satış Pazarlama/Halkla İlişkiler)
124. Pazarlama Reçeteleri - Güven Borça (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
125. Pazarlama Teorileri - Kolektif (Satış - Pazarlama/Halkla İlişkiler)
126. Pazarlamada Yeni Ustalık - Zeki Yüksekbilgili (Satış Pazarlama/Halkla İlişkiler)
127. Pazarlamanın 22 Kuralı - Al Ries (Satış - Pazarlama/Halkla İlişkiler)
128. Pazarlamanın Enleri - Kevin Duncan (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
129. Pazarlamayı Anlamak - Philip Kotler (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
130. Perakendede İnovasyon - Salih Keskin (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
131. Postmodern Pazarlama - Yavuz Odabaşı (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
132. Profesyonel Satış Yönetimi - Ökkeş Şat (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
133. Rakibini Yere Ser - Gary Vaynerchuk (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
İNSAN KAYNAKLARI
100
134. Satan Reklam Yaratmak - Luke Sullivan (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
135. Satın Alma Transları - Satış Ve Pazarlamanın Yen Psikolojisi - Joe
Vitale (Satış - Pazarlama/Halkla İlişkiler)
136. Satış 101 - Zig Ziglar (Satış - Pazarlama/Halkla İlişkiler)
137. Satış Aşktır - Özkan Kaymak (Satış - Pazarlama/Halkla İlişkiler)
138. Satış Koçluğu - Kürşat Tuncel (Satış - Pazarlama/Halkla İlişkiler)
139. Satış Sanatı - Philip Delves Broughton (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
140. Satışın 10 Altın Kuralı - A.Taner Özdeş (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
141. Satışın Anayasası - Jeffrey Gitomer (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
142. Satışın Efendileri - İvan Misner (Satış - Pazarlama/Halkla İlişkiler)
143. Satışın Kutsal Kitabı - Jeffrey Gitomer (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
144. Satışın Türkçesi - B. Tolga Sasık (Satış - Pazarlama/Halkla İlişkiler)
145. Satışın Yeni Kuralları - Daniel H. Pink (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
146. Satışta Başarı - Frank Bettger (Satış - Pazarlama/Halkla İlişkiler)
147. Satışta İletişim ve Bedenin Dili - Acar Baltaş (Satış Pazarlama/Halkla İlişkiler)
148. Sen Bir Markasın - Catherine Kaputa (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
149. Şikayet Yönetimi Rehberi - Gülfidan Barış (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
150. Tüketici Davranışı - Yakup Durmaz (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
İNSAN KAYNAKLARI
101
151. Tüketici Davranışı - Yavuz Odabaşı (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
152. Tüketici Davranışı ve Pazarlama Stratejileri - Erdoğan Koç (Satış Pazarlama/Halkla İlişkiler)
153. Tüketici Nasıl Düşünür - Gerald Zaltman (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
154. Unmarketing - Scott Stratten (Satış - Pazarlama/Halkla İlişkiler)
155. Üç Saniyede Satış - Mark Joyner (Satış - Pazarlama/Halkla İlişkiler)
156. What The Dog Saw (Köpeğin Gördüğü) - Malcolm Gladwell (Satış Pazarlama/Halkla İlişkiler)
157. Yeni Pazarlama Trendleri - Kolektif (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
158. Ziglar'ın Satış Yöntemleri - Zig Ziglar (Satış - Pazarlama/Halkla
İlişkiler)
159. Amaç-The Goal - Eliyahu M.Goldratt (Yönetim / İş Geliştirme /
Kalite)
160. Ekip Çalışması 101 - John C. Maxwell (Yönetim / İş Geliştirme /
Kalite)
161. Etkili Liderlik Eğitimi - Thomas Gordon (Yönetim / İş Geliştirme /
Kalite)
162. Etkili Sunum Teknikleri - Demet Gürüz (Yönetim / İş Geliştirme /
Kalite)
163. Eyvah, Yönetici Oldum! - Özden Aslan (Yönetim / İş Geliştirme /
Kalite)
164. Google'da Çalışacak Kadar Akıllı mısınız? - William Poundstone
(Yönetim / İş Geliştirme / Kalite)
165. İnsan Kaynakları Yönetimi - Mümin Ertürk (Yönetim / İş Geliştirme
/ Kalite)
İNSAN KAYNAKLARI
102
166. İş Hayatında Liderlik - Brian Tracy (Yönetim / İş Geliştirme / Kalite)
167. İş Koçluğu Elkitabı - Curly Martin (Yönetim / İş Geliştirme / Kalite)
168. İş Yaşamında 100 Kanguru - Yönetim Liderlik ve İş Yaşamı - Ahmet
Şerif İzgören (Yönetim / İş Geliştirme / Kalite)
169. Kariyer Basamaklarında Hızla Yükselin - Brian Tracy (Yönetim / İş
Geliştirme / Kalite)
170. Kariyer Yönetimi Sırları - Carolyn Boyes (Yönetim / İş Geliştirme /
Kalite)
171. Kişisel Liderlik ve Bir Dakika Yöneticisi - Ken Blanchard (Yönetim /
İş Geliştirme / Kalite)
172. Koaktif Koçluk - Gülen Çetin (Yönetim / İş Geliştirme / Kalite)
173. Koçluk Kültürü - Kazım Yurdakul (Yönetim / İş Geliştirme / Kalite)
174. Koçluk Teknikleri - Kolektif (Yönetim / İş Geliştirme / Kalite)
175. Küçük İmparator - Liderin 23 Adımı - Burak Kürkçü (Yönetim / İş
176. Lider Yöneticinin Benliğine Yolculuk - Selami Sargut (Yönetim / İş
177. Liderin Takım Çantası - Cem Kozlu (Yönetim / İş Geliştirme / Kalite)
178. Liderlik - HBR's 10 Must Reads (Yönetim / İş Geliştirme / Kalite)
179. Liderlik - İsmet Barutçugil (Yönetim / İş Geliştirme / Kalite)
180. Liderlik 101 - Her Liderin Bilmesi Gereken Şeyler - John C. Maxwell
181. Liderlik Kuramlar ve Yeni Bakış Açıları - Hakan Vahit Erkutlu
182. Liderlik ve Bir Dakika Yöneticisi - Ken Blanchard (Yönetim / İş
183. Mağazacılıkta Atmosfer - Müge Arslan (Yönetim / İş Geliştirme /
Kalite)
İNSAN KAYNAKLARI
103
184. Marketlerde Pazarlama Yönetimi - Kolektif (Yönetim / İş Geliştirme
/ Kalite)
185. Matsushita Liderliği - John P. Kotter (Yönetim / İş Geliştirme /
Kalite)
186. Mülakat - Canan Çetin (Yönetim / İş Geliştirme / Kalite)
187. Ne Olmazsa Satış Olmaz? - Serdar Salepcioğlu (Yönetim / İş
188. Outliers (Çizginin Dışındakiler)-Bazı İnsanlar Neden Daha Başarılı
Olur? - Malcolm Gladwell (Yönetim / İş Geliştirme / Kalite)
189. Perakende Yönetiminin Temelleri - Kenan Aydın (Yönetim / İş
190. Performans Değerleme ve Çalışan Verimliliği - Kurtuluş Kaymaz
191. Performans Yönetimi - Prof. Dr. İsmet Barutçugil (Yönetim / İş
192. Performans Yönetimi Sistemi - Cavide Uyargil (Yönetim / İş
193. Profesyonel Ol - Eric Worre (Yönetim / İş Geliştirme / Kalite)
194. Seninle Çalışmak Beni Deli Ediyor - Katherine Crowley (Yönetim /
İş Geliştirme / Kalite)
195. Siyah Kuğu - Olasılıksız Görünenin Etkisi - Nassim Nicholas Taleb
196. Sonuç Almanın Sırları - Rus Slater (Yönetim / İş Geliştirme / Kalite)
197. Starbucks - Gönlünü İşe Vermek - Howard Schultz (Yönetim / İş
198. Sunum Sırları - Martin Manser (Yönetim / İş Geliştirme / Kalite)
199. Takım Oyunu - Seth Godin (Yönetim / İş Geliştirme / Kalite)
İNSAN KAYNAKLARI
104
200. Tongue Fu - Sözlü Dövüş Sanatı - Sam Horn (Yönetim / İş
201. Tüketici Davranışları - A.Hamdi İslamoğlu (Yönetim / İş Geliştirme /
Kalite)
202. Tüketim Kültürü - Yavuz Odabaşı (Yönetim / İş Geliştirme / Kalite)
203. Türk Kültüründe Yönetmek - Acar Baltaş (Yönetim / İş Geliştirme /
Kalite)
204. Yetenek Yönetimi - Dinçer Atlı (Yönetim / İş Geliştirme / Kalite)
205. Yönetici Olmak İçin Bilmeniz Gereken 14 Şey - Özgür Döğerlioğlu
206. Yöneticilere Tavsiyeler - Kolektif (Yönetim / İş Geliştirme / Kalite)
207. Yöneticiliğin Kuralları - Richard Templar (Yönetim / İş Geliştirme /
Kalite)
208. Yöneticinin Yönetimi - Prof.Dr.İsmet Barutçugil (Yönetim / İş
209. Yönetim ve Organizasyon - Erol Eren (Yönetim / İş Geliştirme /
Kalite)
210. Yönetim ve Organizasyon - Polat Tunçer (Yönetim / İş Geliştirme /
Kalite)
211. Yönetimde Koçluk Yaklaşımı - Demet Uyar (Yönetim / İş Geliştirme
/ Kalite)
212. Zaman Yönetimi - Kolektif (Yönetim / İş Geliştirme / Kalite)
213. Zor İnsanlarla Çalışma Sırları - David Brown (Yönetim / İş
İNSAN KAYNAKLARI
105
BÖLÜM-5
Geri Bildirim Kılavuzu
Yenileme No:
Kabul Tarihi:
Yenileme Tarihi:
Yürürlük Tarihi:
İNSAN KAYNAKLARI
106
George F.J. Lehner, PhD
Başkalarından alabileceğimiz (veya başkalarına verebileceğimiz) en
önemli verilerin çoğu davranışlarımızla ilgili geribildirimlerden oluşur.
Başkalarının tepkilerini, davranışlarımızın sonuçlarını gözlemlemek için
bir ayna olarak kullanabildiğimiz takdirde, bu tip geribildirim her birimiz
için bir öğrenme fırsatı sağlayabilir. Davranışlarımız ile ilgili geribildirim
ne yaptığımızın ve nasıl yaptığımızın daha fazla bilincine varmamıza
yardım eder, böylece davranışlarımızı koşullara göre uyarlama,
değiştirme ve başkalarıyla ilişkimizde daha etkili olma yeteneğimizi
arttırır.
Kişisel gelişmemize önemli ölçüde katkıda bulunabilecek olan
geribildirim tekniklerini kullanabilmek ve geliştirebilmek için sürecin
bazı özelliklerini anlamak gereklidir. Aşağıdaki metin, geribildirim veren
ve/veya alan bir kişinin geribildirim tekniklerini kullanmasında yardımcı
olacak bazı faktörlerin kısa ana hatlarını içermektedir. Bu liste sadece
bir başlangıç noktasıdır. Başka maddeler de eklenebilir.
İNSAN KAYNAKLARI
107
Kişiliğe değil, davranışlara odaklanarak geribildirim verin.
Kişiliğe yönelik yorum yapmaktan çok kişinin davranışlarını dikkate
almak önemlidir. Bu şekilde davranışlara odaklanarak, bir kişiye atıfta
bulunduğunuz zaman (niteliklerle ilgili olan) sıfatlardan çok (eylemlerle
ilgili olan) zarfları kullanmamızı sağlar. Böylece bu kişinin bir “geveze”
olduğunu söylemek yerine “bu toplantıda çok konuştuğunu,”
söyleyebilir, ilave olarak “fikirlerini daha kısa ve net ifade etmesi
halinde etkisinin nasıl olacağını” sorarak konu üzerinde düşünmesini
sağlayabiliriz. “Kişilik Özellikleri”nden bahsettiğimizde değiştirilmesi
neredeyse imkansız olan; kalıtsal ve çevre, eğitim, yetişme tarzı gibi
çok çeşitli faktörlerin etkisiyle oluşmuş niteliklere işaret ederiz. Oysa
davranış üzerinde yoğunlaşma, o davranışın özel bir durumla ilgili
olduğunu ve değiştirilebileceğini belirtir. Kişinin “kişilik özellikleri”
yerine davranışı hakkında yorumlar duyması, daha az rahatsız edicidir.
İntibalara dayanarak değil, gözlemlerinize dayanarak geribildirim verin.
İntibalarımız, gördüğümüz veya işittiğimiz şeylerden yarattığımız
yorumlar ve çıkardığımız sonuçlara atıfta bulunurken, gözlemlerimiz
kişinin davranışına ilişkin görebildiğimiz veya işitebildiğimiz somut
durumlara atıfta bulunur. Bir başka deyişle, bir kişi hakkındaki yorumlar
ve intibalar, gözlemlerimizi olumsuz etkileyebilir ve geribildirimi
sağlıksızlaştırabilir.
Birisiyle
yorumlarımızı
ve
intibalarımızı
paylaşıyorsak (ki zaman zaman bu tür veriler de değerli olabilir),
bunların yorum ve intiba olduğunu bilerek ve belirterek paylaşmamız
önemlidir. Örneğin: Proje taslağı üzerinde odaklanmış bir şekilde
çalışan bir kişinin odaklanmak için kullandığı kulaklıkla müzik dinleme
yöntemi olumsuz bir intibaya sebep olabilir. Bu anlamda kişinin iş
sonuçları
görülmeden
intibaya
dayalı
bir
değerlendirme
yapılmamalıdır.
İNSAN KAYNAKLARI
108
Geribildirimlerinizi yargı kullanarak değil, tasvir ederek verin.
Yargı, “iyi veya kötü”, “doğru veya yanlış”, “hoş veya hoş olmayan” gibi
ifadeler ile yapılan bir değerlendirmenin sonucudur. Tasvir etmek ise,
sadece ne olduğunu anlatma çabasıdır, yorum içermez. Yargılar, kişinin
anlayış ve değerler bütününün bir ürünüdür. Oysa tasvir (mümkün
olduğunca) tarafsız bir anlatımı temsil eder.
Geribildirimi “ya /ya da” ifadeleri ile değil, “az-çok” şeklindeki davranış
tanımlamaları ile verin.
“Az-çok” terminolojisi, herhangi bir davranış söz konusu olduğunda,
subjektif ve yargısal olan nitelik yerine objektif ve ölçülebilir olan
niceliği vurgular. Böylece bir kişinin katılımı, “iyi” veya “kötü” katılım
yerine, az veya çok katılım şeklinde ifade edilebilir. “Az-çok” terimleri
ile düşünmemek ve olayları belirli bir dizgi içerisinde ele almak kişiyi,
kategoriler halinde düşünme tuzağına düşürebilir, bu da gerçeğin ciddi
bir biçimde çarpıtılması sonucunu doğurabilir. Örneğin : “Kötü bir
sunum yaptın” demek yerine, “daha yüksek sesle konuşup, daha çok
örnek verebilir, dinleyicilerin katılımını sağalamak adında daha çok söz
verebilirdin” diyebiliriz.
Sık ve yerinde geribildirim verin.
Genelde yaptıklarımız bir biçimde zaman ve yere bağlıdır. Davranışı
zaman ve yere bağlı kılarak, daha iyi anlarız. Geribildirim, gözlem veya
tepkiler oluşur oluşmaz, uygun olan en kısa zamanda verilirse genellikle
daha anlamlı olur. Böylece somutluğunu korur ve zaman aşımıyla
oluşan çarpıtmalardan göreceli olarak korunur.
İNSAN KAYNAKLARI
109
Geribildirim tavsiyede bulunma konuşması değil, görüşlerin ve bilgilerin
aktarılmasıdır.
Fikirleri ve bilgileri paylaşarak, kişiyi belirli bir zamanda, belirli bir
durumda fikirlerini ve bilgilerini, kendi hedefleri ışığında, nasıl
kullanacağı konusunda kendisinin karar vermesi için serbest bırakmış
oluruz. Tavsiyede bulunduğumuzda, kişiye, elindeki bilgilerle ne
yapacağını söylemiş ve dolayısıyla kişinin kendisi için en uygun eylemin
hangisi olduğunu belirleme özgürlüğünü elinden almış oluruz.
Geribildirim verdiğiniz kişilere çözüm bulmaları için farklı seçenekleri
olabileceğini anlatın
Çoğu birey, tek bir konunun detaylarına odaklanıp büyük resmi
göremeyebilir. Bu anlamda öngörüsünü güçlendirip takıldığı yerde
sorunu net ve şeffaf bir şekilde tarif etmek gerekmektedir. Sonrasında
alternatif yöntemler üzerinde yoğunlaşarak, artan seçenekler içinden
uygun çözümler üretebiliriz. Çalışanın adına balık tutmaktan ziyade
hangi yöntemlerle balık tutulabileceğini gösterebiliriz.
Geribildirim, anlaşılır ve net olmalıdır.
Karışık ifadelerden kaçınmalı, net ve sade ifadeler kullanmalıyız.
Kaşımızdaki kişinin kullanabileceğinden fazla bilgi vermek,
geribildirimin etkisini azaltacaktır. Kullanabilecek olandan daha fazla
geribildirim sunduğumuzda, karşımızdakine yardım etmekten çok,
kendi bazı ihtiyaçlarımızı karşılıyor olup olmadığımız sorusunu
kendimize sorarak ilerlemeliyiz.
İNSAN KAYNAKLARI
110
Geribildirimi doğru zaman ve yerde vermeye özen gösterin.
Kişiye özel bildirimin alınması pek çok olası duygusal tepkiyi
içerdiğinden, değerlendirilip fayda sağlanmasını engelleyebilir. Bu
nedenle geribildirimin uygun zamanda verilmesi konusunda duyarlı
olmak önemlidir. Geribildirim mükemmel de olsa, uygun olmayan bir
zaman ya da ortamda verildiğinde yarardan çok zarar getirir.
Geribildirim alan kişiyi geribildirimin niçin verildiğine değil, ne
söylendiğine odaklayın.
Geribildirimin “Ne, Nasıl, Ne zaman, Nerede”sine ilişkin yönleri,
gözlemlenebilen özelliklerini oluşturur.
Sözlerin niçin söylendiği ise bizi gözlemlenebilenden, yorumlanana
götürür ve “sebep” veya “niyet” konusunu gündeme getirir.
Belirlenebilen hedef veya hedefler söz konusu olduğunda “niçin”i
düşünmek yararlıdır. Çünkü bu şekilde konu, zaman, yer, yöntem ve
hedefe ulaşma olasılıkları açısından değerlendirilebilir. Geribildirim alan
kişinin düşüncelerimiz hakkında varsayımlarda bulunması, söyleneni
duymasını engelleyebilir veya çarpıtmasına neden olabilir. Kısaca, eğer
karşımızdaki kişi “niçin” kendisine geribildirim verdiğimize odaklanırsa,
aslında ne söylediğimizi duymayabilir. O nedenle geribildirimi ne
amaçla verdiğinizi net bir dille açıklayın.
Geribildirim sadece olumsuz davranışlara ya da düşük performansa
yönelik verilmemelidir.
“Sana bazı konularda geribildirim vermek istiyorum” dediğimizde bu
karşı tarafın ürkmesine ve gerilmesine sebep olabilir. Çünkü kişiler
genelde eleştirilmekten hoşlanmazlar ve almaya alışageldikleri
geribildirimler genelde olumsuz davranışları üzerine olmuştur. Bu
İNSAN KAYNAKLARI
111
nedenle geribildirim vermek istediğimiz kişiye “seninle paylaşmak
istediğim birkaç gözlemim var sana faydalı olacağını düşünüyorum ne
dersin?” gibi yaklaşımlar kişiler tarafından daha olumlu karşılanır.
Bilinmelidir ki kendini geliştirmeye çalışan ve yüksek performanslı
kişilere de doğru şekilde geribildirim vermek motivasyonlarını ve
verimliliklerini olumlu yönde etkileyecektir. Yüksek potansiyelli kişilere
geribildirim verirken değinilecek noktalar şunlar olabilir:
 *Kişinin olumlu davranış, tutum ve çalışmalarını onurlandırmak
ve takdir etmek,
 *Beklentileri hatırlatmak ve netleştirmek,
 *Birlikte hareket etmeye ve işbirliği yapmaya teşvik etmek,
 *Kişiyi kişinin potansiyelini doğru kullanabilmesi adına
odaklanması gereken konulara dikkatini çekmek,
 *Kişisel farkındalığı arttırmaya yönelik konuşmalar yapmak,
 *Kişiye herhangi bir konuda desteğe ihtiyacı olup olmadığını
sormak,
Kısaca, geribildirim sağlama (ve alma), cesaret, beceri, anlayış
ve daha da önemlisi öncelikle kendinize ve başkalarına saygı
duymayı getirir.
İNSAN KAYNAKLARI
112
BÖLÜM-6
E-Çalışan Performans Yönetimi Sistemi Kullanım
Kılavuzu
Yenileme No:
Kabul Tarihi:
Yenileme Tarihi:
Yürürlük Tarihi:
İNSAN KAYNAKLARI
113
E-Çalışan’a Giriş
E-çalışan uygulaması, çalışanların kendileriyle ilgili işlemlerini dijital
ortamda hızlı ve kolay bir şekilde gerçekleştirebilmelerini, takip
edebilmelerini ve güncelleyebilmelerini sağlamak için kurulmuş
interaktif bir platformdur. Bu platformdan çalışanlar;
 İzin günlerini planlayabilir, geçmiş ve kalan izin günlerini
görebilir, yapmış olduğu izin başvurularının durumunu takip
edebilir,
 Kişisel bilgilerini güncelleyebilir,
 Performans ve Gelişim sürecine ilişkin verileri girip, güncel
olarak takip edebilir,
 Vize başvurusu yapabilir,
 Borç talebinde bulunabilir,
 Doğan Kart’a ait tüm yenilikleri ve ihtiyacına ait tüm bilgileri
görebilir,
 Sağlık Sigortasına ilişkin bilgileri alabilir.
Tüm kullanıcıların “e-çalışan” a (www.mydogan.com) girmek için;
1.
TC kimlik numarası ve
İnsan Kaynakları sisteminde kayıtlı
olan kendilerine ait cep telefon
numarasını girdikten sonra cep
telefonlarına gelecek doğrulama
mesajı ile sisteme giriş
yapabilirler.
2.
Eğer sistemde cep
telefonu numarası kayıtlı değilse
baba adı ve e-posta ile doğrulama
yaparak sisteme giriş sağlanabilir.
İNSAN KAYNAKLARI
114
e-Çalışan “Performans ve Gelişim” Portalının kullanımı
E-çalışan platformuna girildikten sonra “Performans ve Gelişim”
uygulamasına tıklanır.
“Performans ve Gelişim” uygulamasına tıkladıktan sonra;
 Tüm çalışanlar için
“Değerlendirme
Formları” ve
 Yöneticiler için ilave
olarak “Astlarımın
Astlarını
Değerlendirmeleri”
alanları karşınıza
çıkacaktır.
İNSAN KAYNAKLARI
115
Performans ve Gelişim Adımları
Çalışanın
Formu
Oluşturması
ve Yönetici
ile Paylaşımı
Yöneticinin
formu
gözden
geçirmesi,
değişiklikler
ve formun
kapatılması
Yöneticinin
Ara Dönem
Değerlendir
mesi
Yöneticinin
yıl sonu
değerlendirm
esi
Adım 1. Çalışanın Formu Oluşturması ve Yöneticisi ile Paylaşımı
1. Performans ve Gelişim süreci öncelikle çalışanın kendi formunu
oluşturması ile başlar.
2. Çalışan formunu yukarıdaki resimdeki gibi “Değerlendirme
Formları”na tıklayarak oluşturur.
3. Değerlendirme formları bölümünde, çalışan kendisinin ve varsa
astlarının formlarını görebilecektir. Her bir çalışanın öncelikle
kendine ait formunu oluşturması gerekmektedir.
4. Çalışan, karşısına gelecek sayfada
kendi adı altında bulunan “Hedef –
Yetkinlik – Gelişim – Görüş”
butonlarını tıklayarak formunu
oluşturmaya başlar.
5. Yönetici ancak çalışan formunu
oluşturup “Form tamamlandı!”
butonuna bastıktan sonra çalışanın
formunu görüntüleyebilir ve
değişiklik yapabilir.
6. Çalışanın formunu tamamladığı
bilgisi yöneticiye otomatik e-posta ile gönderilir.
İNSAN KAYNAKLARI
116
Hedefler
 “Hedef Ekle” butonuna
basarak hedeflerinizi
vermeye başlayabilirsiniz.
 Hedef ekle butonuna
tıkladıktan sonra
hedeflerinizi girmek için
bir pencere aşağıdaki
şekilde bir pencere
açılacaktır.
 “Hedef Tipi”nden hedefin
durumuna göre sayısal
veya sözel olarak seçim
yapılmalıdır.
 Hedefin başlangıç ve bitiş
tarihleri girilmelidir.
 Hedefe dair alt beklenen,
beklenen ve üst beklenen
değerlerinin girilmesi
gerekmektedir. Sayısal bir
hedef ise, alanlara sayısal bir değer girilmesi zorunludur.
 Her bir hedef için ağırlık yüzdesi belirlenmelidir.
 Hedef belirlemeyi
kolaylaştırmak adına
sisteme hedef kataloğu
eklenmiştir. Bunun için
hedef alanına yazı
yazmaya başladığınızda
hedef önerileri listelenir.
 Tüm bilgileri girdikten sonra “Kaydet” butonuna tıklayarak hedef
kaydedilmelidir.
 Girilen tüm hedeflerdeki ağırlık oranlarının toplamının 100’e eşit
İNSAN KAYNAKLARI
117
olması gerekmektedir.
 Son olarak, “Ana Sayfaya Dön” veya “İlerle” ile bir sonraki adıma
geçebilirsiniz.
Yetkinlikler
 Ana yetkinlikler tüm
çalışanlarının formunda
standart olarak gelir.
Ana yetkinliklerle ilgili
yapılması gereken tek
şey
seviyesinin
belirlenmesidir.
 Tüm yetkinlikler 3
seviyeden oluşur. Her
bir seviyenin tanımı
farklıdır. Yapılan iş ve
pozisyona
göre
seçilmelidir.
 Seviyelerin davranışsal göstergelerini görmek için seviyeler
işaretlenir, işaretlenen seviyenin altındaki alanda o seviyeye ait
davranışsal göstergeler listelenir.
 Genel Yetkinlikler, işin
gerekliliği için gereken
ilave davranışsal
göstergeler için seçilir ve
seviyeleri belirlenir.
 Genel yetkinlikler ana
yetkinlikler gibi formda
standart olarak gelmez.
Resimde görüldüğü
şekilde ilgili kutucuklar
İNSAN KAYNAKLARI
118
işaretlenerek seçilir ve seviyesi belirlenir.
 Genel yetkinliklerin en az 2 en fazla 5 adet olması önerilir.
 Yönetsel yetkinlikler
sadece yönetici
pozisyonunda çalışanlar
içindir. Yönetici
pozisyonunda olmayan
personel için yönetsel yetkinlikler bölümü çıkmayacaktır.
 Yönetsel yetkinliklerin de ilgili kutucuktan seçilip, seviyesinin
belirlenmesi gerekmektedir.
 Son olarak, yetkinlikleri kaydetmek için “Kaydet ve Çık” ile ana
sayfaya dönebilir veya “Kaydet ve İlerle” ile bir sonraki adıma
geçebilirsiniz.
Gelişim
 Eğitim İhtiyacı, kitap önerileri ve kariyer beklentisinin girişinin
yapılması için “Gelişim” butonuna tıklanır.
 Eğitimler ve önerilen
kitaplar kategorilere
ayrılmıştır.
 Eğitim bilgileri için
eğitim kategorisini
seçtikten
sonra
“Konu”
bölümüne
eğitim konusu yazılır.
 “Ekle”
butonuna
tıklanır ve sağdaki
listeye talep edilen eğitim eklenir. Eklenen eğitimin listeden
çıkarılması için listedeki eğitim işaretlenerek “Çıkar” butonuna
tıklanır.
 Gelişim için önerilen kitap seçiminde sırası ile “Kategori” ve “Kitap”
İNSAN KAYNAKLARI
119
seçimi yapıldıktan sonra “Ekle” butonuna tıklanır. Eklenen kitabın
listeden çıkarılması için listedeki kitap işaretlenerek “Çıkar”
butonuna tıklanır.
 “Kariyer Beklentisi” ilgili kutuya yazılır.
 Son olarak, yetkinlikleri kaydetmek için “Kaydet ve Çık” ile ana
sayfaya dönebilir veya “Kaydet ve İlerle” ile bir sonraki adıma
geçebilirsiniz.
Görüşlerin Bildirimi
 Değerlendirme ve/veya
geri bildirim
dönemlerinde çalışan ve
yönetici karşılıklı görüş
bildiriminde bulunabilir.
Bunun için “Görüş
Bildirme” sayfasında
“Görüş Ekle” butonuna
tıklanır.
 Açılacak
pencerede
karşılıklı görüşme notlarını
ilgili
alanlara
yazarak
görüşmeler
“Kaydet”
butonuna basılarak kayıt
altına alınır.
 Girmiş olduğunuz herhangi
bir görüşü silmek veya
güncellemek için tarihin
yanındaki “Sil” veya “Güncelle” butonu kullanılabilir. Yalnızca ilgili
görüş bildirimini yapan silme ve/veya güncelleme işlemi yapabilir.
 Görüş bildirme bölümü dönem boyunca açık kalacak olup istenildiği
sayıda ve istenilen dönemlerde görüş bildirimi yapılabilir. Ara
İNSAN KAYNAKLARI
120
dönemde görüş kaydı gerçekleşebilecektir.
Formun Değişikliğe Kapanması
 Değerlendirme formu eksiksiz
bir şekilde doldurduktan sonra
ana sayfadaki değerlendirme
formları bağlantısına tıklanır.
 “Formu Değişikliğe Kapat”
butonuna tıklayarak formun
oluşturulmasını
tamamlamış
olur.
 Çalışanın formu tamamladığına
dair yöneticisine otomatik eposta gider.
 Çalışan formunu kapattıktan sonra değişiklik yapamayacaktır.
Çalışanın
Formu
Oluşturması
ve Yönetici ile
Paylaşımı
Yöneticinin
formu gözden
geçirmesi,
değişiklikler
ve formun
kapatılması
Yöneticinin
Ara Dönem
Değerlendirm
esi
Yöneticinin yıl
sonu
değerlendirme
si
Adım 2. Yöneticinin Formu Gözden Geçirmesi, Değişiklikler ve
Formun Kapatılması
 Yönetici çalışanın oluşturduğu formun üzerinden gider, varsa
değişlikler yapar.
İNSAN KAYNAKLARI
121
 Tüm formu “Hedef – Yetkinlik – Gelişim – Görüş” sayfalarından
bakarak gözden geçirir.
 Görüşmeler esnasında ilave etmek istediği ve/veya değişiklik
öngördüğü herhangi bir konu varsa ilgili alanı çalışanla beraber
güncellemelidir. Bunun için “Adım 1” de belirtilen adımların takip
edilmesi gerekmektedir.
 Karşılıklı mutabakata varıldıktan sonra
çalışanın resminin altındaki “Formu
Değişikliğe Kapat” butonuna tıklayarak
form son haline getirmiş olur.
 Son halini almış formun çıktısı alınıp
karşılıklı imzalandıktan sonra İnsan
Kaynaklarına
teslim
edilmesi
gerekmektedir.
Çalışanın
Formu
Oluşturması
ve Yönetici
ile Paylaşımı
Yöneticinin
formu gözden
geçirmesi,
değişiklikler ve
formun
kapatılması
Yöneticinin Ara
Dönem
Değerlendirmesi
Yöneticinin
yıl sonu
değerlendir
mesi
Adım 3. Yöneticinin Ara Dönem Değerlendirmesi
 Ara Dönemde hedefler ve mevcut durum ile ilgili gözden geçirme
toplantıları yapılır ve yine “Görüş” alanına durum bildirme,
gelişmeler, yenilikler, desteğe ilişkin ihtiyaçlar gibi döneme ait
notlar eklenir.
 Yukarıda belirtilen adımlar çerçevesinde formda hedef, yetkinlik ve
gelişim bölümlerinde değişiklik ihtiyacı halinde Yönetici “Değişiklik
yapmak istiyorum” butonuna tıklayarak formu güncellemeye açar.
Bu durumda İnsan Kaynaklarına ve çalışana formda değişiklik
yapılacağına dair otomatik olarak bilgilendirme e-postası gider.
İNSAN KAYNAKLARI
122
 Form güncellenmesi için açıldıktan sonra “Adım 1” ve “Adım 2” deki
gibi aşamaların tekrarlanması gerekmektedir.
Bu durumda
güncellenmiş formun çıktısı alınarak karşılıklı imzalandıktan sonra
İnsan Kaynaklarına iletilmesi gerekmektedir.
Çalışanın
Formu
Oluşturması
ve Yönetici ile
Paylaşımı
Yöneticinin
formu gözden
geçirmesi,
değişiklikler ve
formun
kapatılması
Yöneticinin Ara
Dönem
Değerlendirmesi
Yöneticinin Yıl
Sonu
Değerlendirmesi
Adım 4. Yöneticinin Yıl Sonu Değerlendirmesi
Hedefleri Değerlendirilmesi
 Dönem içerisinde hedef bir
nedenle iptal olmuş ise
Adım 3 te belirtilmiş olduğu
gibi formu tekrar değişikliğe
açıp
ilgili
düzenlemeyi
yaptıktan
sonra
değerlendirmelere
başlanmalıdır.
 Çalışan
ilgili
hedefini
gerçekleştirme durumunu
“Gerçekleşen” kısmına ve
açıklamasını da “Açıklama”
kısmına yazar.
 Sayısal hedefler rakamsal
olduğu için gerçekleşen
alanına yazılacak değer ile
alt beklenen, beklenen ve
İNSAN KAYNAKLARI
123
üst beklenen verilerine göre değerlendirme puanı otomatik olarak
gelir
 Sözel hedefler için ise yönetici çalışan için en uygun değerlendirme
puanını kutucuklara tıklayarak belirler. Değerlendirme ölçütleri; Çok
Üstünde (5), Üstünde(4), Karşılayan (3), Altında (2), Çok Altında
(1)’dır.
 Yönetici “Değerlendirmeyi sonlandır” a tıklayana kadar formu
kaydedip farklı zamanlarda forma geri dönüş yaparak
değerlendirmeye kaldığı yerden devam edebilir.
Yetkinlikleri Değerlendirmesi
 Yönetici mutabakata varılan formdaki tüm yetkinlikleri
değerlendirir.
 Değerlendirme ölçütleri; Her zaman (5), Genellikle (4), Karşılayan
(3), Nadiren (2), Hiçbir zaman (1) şeklindedir.
 Yetkinliklerin puanları
verildikten sonra
“Kaydet” butonuna
tıklayarak yetkinliklere ait
puanlar kaydedebilir.
 Yönetici
“Değerlendirmeyi
sonlandır” a tıklayana
kadar formu kaydedip
farklı zamanlarda forma
geri dönüş yaparak
değerlendirmeye kaldığı
yerden devam edebilir.
Gelişim Alanlarını Değerlendirmesi
 Gelişim
alanlarına
ilişkin
İNSAN KAYNAKLARI
veriler
gözden
geçirilmeli,
124
gerçekleşip/gerçekleşmediği nedenleri ile konuşulmalıdır.
Görüşlerin Bildirilmesi
 İlgili yılın performans dönemini kapatma görüşmesidir. Yönetici ve
çalışan döneme ilişkin nihai görüşlerini netleştirip, paylaşmalıdır.
 Adım 1 de belirtilen “Görüş Bildirme” adımları takip edilmelidir.
Değerlendirmenin Sonlandırılması
 Yöneticinin değerlendirme sürecinde çalışanın formunun
tamamlanma oranı aşağıdaki şekilde görüntülenir. Tamamlanmanın
%100 olması halinde “Değerlendirmeyi Sonlandır” butonu oluşur.
Tamamlanma Oranı
 Çalışana değerlendirmenin tamamlanmış
olduğunu dair otomatik e-posta gider.
 Değerlendirme sonlandıktan sonra form
üzerinde
herhangi
bir
değişiklik
yapılamaz.
 “Değerlendirme
Formu”
butonuna
tıklayarak formun yazılabilir haline erişim
sağlanır.
İNSAN KAYNAKLARI
125
 Formun çıktısı alındıktan sonra karşılıklı imzalanır ve İnsan
kaynaklarına teslim edilir.

Formun altındaki
“Yazdır” butonuna
tıklanarak formun çıktısı
alınır.
Astlarımın Astlarını Değerlendirmeleri
 Yöneticiler,
kendilerine
bağlı yöneticilerin astlarına
ait
formlarını
ve
değerlendirmelerini
görüntüleyebildiği
bölümdür
 Sonuçlarını görebilmek için
Astlarımın
Astlarını
Değerlendirmeleri
bölümüne girer, formunu görüntülemek istediği kişinin adını
tıklayarak ilgili kişinin değerlendirme formunu görüntüleyebilir.
İNSAN KAYNAKLARI
126
Form Örneği:
İNSAN KAYNAKLARI
127
Performans ve Gelişim Süreci
İNSAN KAYNAKLARI
128
- Dokümanın Sonu -
İNSAN KAYNAKLARI
129

Performans Yönetim Kitapçığı

Transkript

Benzer belgeler

Odyssey broşürü pdf döküman

1 • DOKUZ-ON YAŞ ÇOCUĞUNUN GELİŞİM ÖZELLİKLERİ Dokuz

CV - Kemerburgaz Üniversitesi

tıklayınız

İÇİNDEKİLER

ANAOKULU Şubat Mart BÜLTEN

ERGENLİK Uzm. Psk. Melike Akbıyık Büyüme, gelişme, olgunlaşma

SiGARAYA HAYIR!

1 ve 2 yıl mat ders içerikleri

Ders Dosyası