liderlik kuramları dosyası

T.C.
MARMARA ÜNİVERSİTESİ
EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI
EĞİTİM YÖNETİMİ ve DENETİMİ BİLİM DALI
LİDERLİK KURAMLARI
Ömer Faruk ÇELİKEL
Eğitim Yönetiminde Okul Kültürü ve Liderlik Ders Ödevi
Dersin Öğretim Elemanı: Prof. Dr. Münevver ÇETİN
İstanbul, 2014
İçindekiler
LİDERLİK ........................................................................................................................ 3 LİDERLİK KURAMLARI ............................................................................................... 4 1. Özellik Kuramları .................................................................................................. 4 2. Davranışsal Kuramlar ............................................................................................ 7 2. 1. Ohio State Üniversitesi Araştırmaları ............................................................... 8 2. 2. Michigan Üniversitesi Çalışmaları ................................................................... 9 2. 3. Yönetim Gözeneği Kuramı ............................................................................. 10 3. Durumsallık Kuramları ........................................................................................ 12 3. 1. Yol Amaç Kuramı ........................................................................................... 12 3. 2. Fiedler’ in Durumsallık Kuramı .................................................................... 14 3. 3. Vroom ve Yetton’ un Normatif Kuramı ......................................................... 15 Üç Durumsallık Kuramının Karşılaştırılması ............................................................. 17 Hersey ve Blanchard Durumsal Liderlik Kuramı ....................................................... 17 Reddin’ in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı ..................................................................... 20 SONUÇ ........................................................................................................................... 24 KAYNAKLAR ............................................................................................................... 25 LİDERLİK
Liderlik; toplum içerisinde yer alan bir insan grubunu, belirli hedefler
çerçevesinde bütünleştirerek, bu hedefleri hayata geçirmek için onları eyleme geçirme
bilgi ve kabiliyetlerinin bütünüdür (Zel, 2006: 109).
Belirli durum ve şartlar altında hedeflere ulaşmak için belirlenmiş bir takım
değerleri izleyicilerine benimsetmek sureti ile onların davranış ve eylemlerini etkileme
sanatıdır (Özkalp, 2010: 309).
Liderlik, sorunu algılamayı, çözüm seçeneklerini üyelerine göstermeyi ve çözüme
ilişkin uygulamalarda grubun gücünden yararlanmayı gerektirir. Durumlara uyabilme,
sosyal çevreye duyarlılık, zeka, ısrarlı, işbirlikçi, kararlı, düzenl,, bilgili,, ikna edici,
güvenilir, etkileyici, enerjik, sebatkar, kendine güvenen özellik ve becerilerdir (Sungur,
1997 :96).
Bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları
gerçekleştirebilmek için onları harekete geçirme kabiliyetidir.
Liderlik, izleyicilerin ve onların bireysel ihtiyaçlarının karşılanması ve bu amaçla
var olan tüm araçları kontrol altında tutan kişi arasındaki işlevsel bir ilişkidir
(Knickerbocker ; akt. Wiener, 1982).
K. Gallagher (1997)’e göre liderlik, tüm potansiyelleri ve isteklilikleriyle amaca
ulaşma çabası harcamak için insanları etkileme sürecidir.
Liderlik bazen bir kişilik özelliği, bazen belli bir makamın niteliği, bazen de bir
davranış türü olarak kullanılmıştır (Can, 1991: 23).
Liderlik bir statü yada otorite işlevinden daha çok, lider izleyicileri arasında
karşılıklı etkileşimin kalitesiyle ilgili bir işlevdir (Werner, 1993: 16)
Drucker’ e göre etkili liderlerler sadece karar vermezler. Bu kişiler örgüte çok
geniş bir açıdan bakar ve işgörenler üzerinde çok büyük bir etki oluştururlar. Liderler,
günlük sorunları çözme ya da ortaya çıkarmadan çok, stratejik düşünceleri denerler
(Çelik, 2003 ).
Liderlik, iki veya daha fazla kişiyi güç ve etki bakımından yönlendirmedir. Ancak
güç ve etki bakımından iki farklı liderlik biçimi ortaya çıkmaktadır. Formal lider,
otoriteyle grup üzerinde etkisini gösterir. İnformal lider ise gösterdikleri liderlik
davranışlarıyla bir grupla bütünleşen kişidir. Okul yöneticisi bir formal lider olarak
görülebilir (Çelik, 2003 : 3).
LİDERLİK KURAMLARI
Temel liderlik kuramları; özellik kuramları, davranışsal kuramlar ve durumsallık
kuramları olmak üzere üçe ayrılmaktadır.
1. Özellik Kuramları
Liderlik konusunda ilk geliştirilen kuram özellik kuramlarıdır. Bu kuram lider
değişkenini ele almaktadır (Koçel, 1998 : 398 ).
Liderlik kavramının açıklanmasında yapılan ilk sistematik araştırma niteliğini
taşıyan Özellikler Kuramı’ nın ortalama yüz yıllık bir tarihi vardır. Liderlikle ilgili
yapılan çalışmaların başat noktasıdır. Özellikler Yaklaşımı; Gandhi, Napoleon gibi büyük
liderlerin ortaya çıkış serüvenlerinde bu liderlerin sahip oldukları kişisel nitelikleri
araştırma konusu haline getirmişlerdir (Erdoğan, 2007: 493).
Özellik yaklaşımında, başarılı ve başarısız liderlerin özellikleri karşılaştırılmaya
çalışılmıştır. Yapılan bu karşılaştırmalarda liderin belirgin özellikleri ortaya konmuştur
(Özden, 2005).
Özellikler Kuramının ilk çıkış noktası I. Dünya Savaşı dönemine denk gelir. Bu
dönemde subaylar için duyulan ihtiyaç neticesinde, A.B.D. ordusu savaş sürecinin
başlangıcında bir grup psikoloğu personel seçim sürecinde görevlendirmiştir. “Alfa Zeka
Testi” başta olmak üzere bir çok test ve ölçüm teknikleri oluşturulmak suretiyle işe alım
süreçleri dizayn edilmiş ve bu doğrultuda seçim kararları verilmiştir. Bu çalışmayı örnek
alan birçok kuruluş da benzer teknikler kullanarak özellikler yaklaşımının bilimsel
çatısını oluşturarak araştırmaya katkı sağlamışlardır (Demir, 2011).
Özellikler Kuramı’nın felsefesi itibariyle konuya değinecek olursak kuram
oldukça basit ve mantıklıdır. Liderin özelliklerinin liderlik sürecinin etkinliğinin
belirlenmesinde direkt olarak ilişkili olduğu savına dayanır. Yani bir grup içerisinde lideri
öne çıkaran etken, liderin sahip olduğu kişisel özelliklerdir (Aydoğmuş, 2004: 8).
Bu kuramın dayandığı felsefe; başarılı liderler, başarılı olmayan liderlere oranla belirli
özellik ve niteliklere daha fazla (ya da daha az) oranda sahiptirler (Dereli, 1985, 225).
Liderlik davranışının tamamen doğuştan gelmediği, aynı zamanda liderliğin
öğrenilebilir olduğu görüşü hakimdir. Araştırmacılar liderlerin seçme tekniklerinin
kullanılması, her birinin etkinliklerinin ölçülmesi için tekniklerin geliştirilmesi ve liderlik
özelliklerinin tanımlanması üzerinde durmuşlardır. (Keçecioğlu, 1998: 25-26)
Bu teoriye göre, bir kişinin lider olarak kabul edilmesi için bu kişinin çeşitli
özellikler itibariyle grup üyelerinden farklı bir kişi olması gerektiğine göre, eğer grup
üyeleri çeşitli özellikler bakımından karşılaştırılabilirse liderleri bulmak mümkün
olabilecektir. Dolayısıyla bu teorinin ağırlık noktası, grup üyeleri arasında, lider olarak
ortaya çıkacak özelliklere sahip kişileri bulmak ve bunları bu özelliklere sahip
olmayanlardan ayırmak üzerindedir (Owens, 1976; akt. Koçel, 1998: 576).
Bu yaklaşımla liderlikle kişisel özellikler arası ilişkiler saptanırken hangi tür
özelliklerin liderlik oluşumuna daha çok etki ettiği araştırılırken psikolojik ve fizyolojik
niteliklere odaklanılmış ve özellikle; fiziki görünüm, risk alma konusunda gösterilen
cesaret, sosyal aktivite, yaş, boy, iletişim gibi nitelikler araştırılmıştır (Naktiyok, 2006
:22).
Özellik kuramlarında başarılı ve başarısız liderlerin özellikleri karşılaştırılmaya
çalışılmıştır. Yapılan bu karşılaştırmalarda liderlerin belirgin özellikleri ortaya
konmuştur. Etkili liderlerin ilgi, yetenek ve kişilik özellikleri açısından etkisiz liderlerden
farklı olduğu düşünülmüştür (Çelik, 2003).
Stodgill, liderlerin izleyicilerden farklı olan beş temel özelliğini belirtmiştir
(Lunenberg; Ornstein, 1991).
1. Kapasite ( zeka, dikkatli olma ve orjinallik ).
2. Başarı (eğitim, bilgi ve atletik başarı ).
3. Sorumluluk (bağımlılık, girişim, direnme, kendine güven ve üstün olma
isteği ).
4. Katılım ( etkinlik, sosyallik, işbirliği ve uyum sağlama )
5. Konum ( sosyo- ekonomik konum ve popülarite ).
Stodgill’ in ortaya koymuş olduğu özellikler listesinin bilimsel araştırma
kapsamında incelenmesi esnasında yaşanacak güçlükler göz önüne alınarak Stodgill’ in
listesine
alternatif
listeler
farklı
araştırmacılar
tarafından
ortaya
atılmıştır.
Savunucularının da belirtildiği bu liste aşağıdaki tabloda verilmiştir.
Stodgill-1948
Mann-1959
Stodgill-1974
Lord ve
Diğerleri
Zeka
Zeka
Başarı arzusu
Zeka
Ataklık
Erkeksilik
Azimlilik
Erkeksilik
ileri görüşlülük
Düzenlilik
ileri görüşlülük
Sorumluluk
Hakimiyet
İnsiyatif kullanma
İnsiyatif kullanma
Koruyuculuk
Tolerans
Sebatkarlık
Dışa dönüklük
Etkileme
Özgüven
Sosyallik
Sosyallik
Tablo 1 Geleneksel Yaklaşımcıların Ortaya Koydukları Liderlik Özellikleri
(Kaynak:İlhan Erdoğan, İşletmelerde Davranış, Miad Yayınları, İstanbul, 2007,
s.494.)
Kağıtçıbaşı ise (2008:325-326), özellikler teorisinin başarılı olmamasının
nedenlerini dört madde ile açıklamaktadır. Bunlar;
• Liderliğin farklı biçimlerde tanımlanması.
• Araştırılan kişilik özellikleri ve liderlik özellikleri farklı biçimlerde
ölçülmüştür.
• Lider olunan grup üyelerinin özellikleri, yetenekleri beklentileri ne olursa
olsun, belirli özelliklere sahip olan bir kimsenin lider olacağı öne
sürüldüğü için, grup üyeleri hiç dikkate alınmamıştır.
• Her grupta tek bir lider olacağı varsayılmış, birden fazla lider olabileceği
göz önüne alınmamıştır.
Sonuç olarak bu kurama göre; çeşitli özellikler bir kimseyi lider yapar. Ortamın
özellikleri göz önüne alınmaz. Yani bu görüşe göre, liderlik karakterine sahip kimse, nasıl
bir gruba girerse girsin, liderdir. “Lider olarak doğmuş”, “doğuştan lider” gibi sözler, işte
bu görüşü yansıtır.
2. Davranışsal Kuramlar
Özellikler Kuramının liderlik kavramını açıklamada yetersiz kalması üzerine
yapılan araştırmalar yön değiştirerek, özellikler kuramının aksine liderin kişilik
özellikleri yerine liderin davranışlarını açıklayıcı bir şekil kazanarak davranışsal
özelliklere ağırlık verilmiştir.
Davranışsal liderlik teorisine göre, liderlerin özellikleri yerine, liderlerin liderlik
süreci içinde sergiledikleri davranışlarına odaklanmak gerekir. Liderin astları ile
haberleşme şekli, yetki devredip etmemesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme
şekli vs. gibi davranışlar liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ele
alınmaktadır (Koçel, 1993: 470).
Davranışçı kuramlar, liderin davranışlarını analiz etmiş, lider davranışlarının
temel yönelimini belirlemeye çalışmıştır. Davranışsal kuramlar, lider davranışının iki
önemli boyutu üzerinde durmuştur. Bunlar görev yönelimli ve ilişki yönelimli liderlik
davranışlarıdır (Çelik, 2003 ).
Davranışçı kuramlara göre etkili lider, bireysel ya da grupsal hedeflere ulaşmayı
sağlamada iki yol izler :
1. Görev yönelimli liderlik davranışı sergileyerek iş görenleri daha kaliteli iş
yapmaya yöneltir.
2. Grup üyelerine destek sağlayarak iş görenlerin bireysel hedeflerine
ulaşmalarına yardımcı olur (Hellriegel, Slocum, 1986 ; akt. Çelik, 2003 ).
Northcraft’ a göre davranış teorilerinin, özellik teorilerine kıyasla üç faydası olduğu
söylenebilir. Bunlar;
1)
Özellikleri araştırmaktansa, davranışları ortaya koymak biçimsel liderlerin
yanında, biçimsel olmayan liderleri de ortaya çıkarır,
2)
Eğer, lideri tanımlayabilecek etkili davranış biçimleri ortaya çıkarılırsa,
eğitim yoluyla liderlik davranışları kişilere kazandırılabilir,
3)
Liderin davranış biçimlerine karşılık grubun diğer üyelerinin (izleyenlerin)
davranışları, lider ile izleyenlerin davranış ilişkilerini yakından inceleme
fırsatı yaratır (Zel,2002).
Davranışsal Liderlik Kuramları’ nın gelişmesinde çeşitli uygulamalı araştırma ve
teorik çalışmaların katkısı olmuştur. Aşağıda bu çalışmalara yer verilecektir.
2. 1. Ohio State Üniversitesi Araştırmaları
Liderliği davranışsal açıdan inceleyen Ohio State Üniversitesinin çalışmaları
ikinci dünya savaşından hemen sonra başlamıştır. Savaş döneminin de etkisiyle bu
çalışmalarda askeri organizasyonlarda liderlik konusu araştırılmıştır. Lider davranışının
grup üyelerinin iş doyumu ve başarısı üzerinde etkili olduğu belirlenmiştir ( Erdoğan,
1991).
Michigan Üniversitesi çalışmaları yürütüldüğü sıralarda, liderlik çalışmaları Ralp
Stodgill ve Edwin Fleishman gibi akademisyenler tarafından devam etmekteydi. Liderlik
davranışlarının; anlayış (kişiyi dikkate alma) ve insiyatif (işe ağırlık verme) olmak üzere
bağımsız iki boyutu üzerine çalışmalar yapılmaktaydı (Soydan, 1973; akt. Dikmen,
2012).
Ohio üniversitesinin çalışmalarında LBDQ anketi (Leader Baehavior Description
Questionnaire) geliştirilmiştir. Bu ölçek yoluyla lider davranışının görev yönelimli ve
ilişki yönelimli boyutları ölçülmeye çalışılmıştır (Çelik, 2003: 12).
Göreve yönelik olarak oluşturulmuş ölçek maddeleri liderin ortaya koyduğu
kuralların ne derece işleyip işlemediği, liderin astlarından beklentilerinin düzeyi, görev
dağılımının yapılış şekli vs. konuları ihtiva eder. İnsana yönelik olarak oluşturulmuş
ölçek maddeleri ise; liderin takipçilerinin arzu ve beklentilerini veya sorunlarını
paylaşmak için onlara ne kadar süre ayırdığı, liderin örgütte oluşan değişikliklerle ilgili
olarak aldığı sorumluluk, liderin sergilediği dostanevi yaklaşımlar vb. gibi çeşitli konuları
ele almaktadır (Hodgetts, 1999; akt. Çetin, 1999).
Halphin, Ohio State üniversitesindeki LBDQ konusunda yapılan çalışmalardan
elde edilen sonuçları şöyle özetlemiştir.
1. Liderlik Davranışını Betimleme Anketi (LBDQ) tarafından görev ve ilişki
yönelimli olmak üzere liderin iki temel davranış boyutu belirlemiştir.
2. Etkili lider davranışı, görev ve ilişki yönelimli olmak üzere liderin davranışı
olarak belirlenmiştir.
3. Lider
ile
izleyenler
arasında
lider
davranışını
etkililik
açısından
değerlendirmede bir karşıtlık vardır. Liderler daha çok görev yönelimli
liderlik davranışını vurgularken, izleyenler ise ilişki yönelimli liderlik
davranışını vurgulamaktadırlar.
4. Hem görev hem de ilişki yönelimli davranışın yüksek olduğu örgütlerde uyum
ve yakın dostluk gibi grup özellikleri yanında kurallarda açıklık ve grup
üyelerinin tutumlarında değişiklik görülmektedir.
5. Liderin gösterdiği davranışlarda, izleyenlerin liderin yaptığı davranışlara
ilişkin betimlemesi arasında zayıf bir ilişki vardır.
6. Farklı liderlik biçimlerini güçlendiren farklı örgütsel yapılar vardır (Çelik,
2003: 12).
Ohio State Üniversitesinin esas bulguları şu şekilde özetlenebilir;
1.
Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça personelin devir hızı
(employee turnover) ve devamsızlığı azalmaktadır.
2.
Liderin inisiyatifi esas alan davranışları arttıkça grup üyelerinin
performansları artmaktadır (Gannon, 1979: 208; akt. Koçel, 1984: 265).
2. 2. Michigan Üniversitesi Çalışmaları
1947 yılında Michigan Üniversitesi’nde yapılan çalışmalar Ohio Üniversitesi
çalışmalarıyla hemen hemen aynı tarihlere denk gelen iki araştırmayı bütünleyici bir
nitelik taşıyan ve Davranışsal Yaklaşım Kuramları’ nın gelişimine önemli katkılar
sağlamış bir araştırmalar dizisi olarak Rensis Likert öncülüğünde gerçekleşmiştir. Bu
çalışmaların amacı grup üyelerinin tatminine ve grubun verimliğine katkıda bulunan
faktörleri belirlemek olmuştur (Koçel, 1998: 401).
Michigan Üniversitesi çalışmalarının Ohio State Üniversitesi’nin çalışmalarından
farkı, lider davranışlarının bireye ağırlık veren eylemlerle işe ağırlık veren eylemleri
birleştirici bir süreç niteliği taşımasıdır. Michigan Üniversitesi araştırmalarında, iş gören
yönelimli liderlerin üretim yönelimli liderlere göre daha verimli çalışma grupları
oluşturdukları saptanmıştır (Çelik, 2003: 14).
Michigan
liderlik
araştırmaları,
liderlik
davranışlarını
açıklayacak
ve
sınıflandıracak boyutları geliştirmeyi amaçlamıştır. Bunu yaparken de büyük ölçüde
uygulamalı araştırmalara ağırlık vermiştir. Böylece araştırma sonucu belirlenen
faktörlerin liderlik davranışlarını açıklamaya yeterli olduğu, dolayısıyla liderlik sürecinin
açıklanabileceği varsayılmıştır. Ancak bu teorilerle ilgili olarak da, kullanılan
kavramların basitleştirildiği ve genellemelere gidildiği noktasından hareketle, kullanılan
metodolojinin geçerliliğine kadar değişen eleştiriler yapılmıştır (Zel,2002).
Ohio State Üniversitesi araştırmacıları liderin yüksek ya da düşük seviyelerde
hem işe, hem de bireye önem veren bir eğilim gösterebileceğini ortaya koyarken,
Michigan Üniversitesi araştırmacıları ise, lider ne kadar bireye önem veren bir davranış
sergilerse, üretime dönüklükten de o kadar uzaklaşacaktır görüşünü ortaya koyar (Aksu,
2003: 39).
Michigan
araştırmalarının
genelde
tutarlı
bulgular
ortaya
koymadığı
görülmektedir. Ohio araştırmalarının en azından eğitim alanında daha ünlü olduğu ileri
sürülebilir. Çünkü Ohio araştırma sonuçları bazı okul örgütlerinde araştırma konusu
olmuş ve okul yöneticilerinin liderlik davranışlarını belirlemede LBDQ anketinden
yararlanılmıştır (Hoy & Miskel, 1991; akt. Çelik, 2003).
2. 3. Yönetim Gözeneği Kuramı
Robert Blake ve Jane Mouton tarafından geliştirilen yönetim gözeneği kuramı,
örgütsel liderliğin boyutlarını açıklaması bakımından ünlüdür (Çelik, 2003: 14).
Modele göre liderler için öncelik verimlilik değil, kişiler arası ilişkilerdir
olmalıdır. Lider, öncelikle çalışanların moralini yükseltip işten doyum almalarını
sağlamalıdır. Bunun için liderler, astlarının işine karışmadan onların işlerini
planlamalarına, düzenlemelerine yardım ederek duygusal destek sağlarlar. Lider, astlarını
çok sıkı denetlemek yerine genel denetimden yanadır. Lider, astlarının ihtiyaçlarını da
dikkate alır. Çünkü modele göre, huzurlu bir iş ortamı ve verimli bir iş temposu için
doyurucu ilişkiler şarttır (Zel,2002).
Bu model, liderlerin davranışlarını sergilerken önem verdikleri faktörleri iki
grupta toplamıştır. Bunlar üretime yönelik olma ve kişilerarası ilişkilere yönelik olma
boyutlarıdır. Ayrıca her boyutta bu faktörlerle ilgili derecelerle gösteren 9 bölüme
ayrılmıştır. Bunun sonucu olarak aşağıda gösterildiği bir matriks elde edilmiştir (Koçel,
1998: 402).
Şekil : Blake ve Mouton’ un yönetim gözeneği (Çelik, 2003: 16).
Robert Blake ve Jane Mouton’un yönetim gözeneği kuramına göre seksen bir çeşit
liderlik biçimi ortaya çıkmış ve bunlar beş temel alt biçim olarak değerlendirilmiştir
(Çelik, 2003: 14-15).
1. Zayıf Liderlik: 1.1’lik liderlik biçimidir. Hem üretime hem de çalışana düşük
düzeyde önem verilmektedir.
2. Otorite ve itaat: 9.1’ lik liderlik biçimidir. Lider maksimum düzeyde örgütsel
amaçlara önem verirken, çalışana en düşük düzeyde önem vermektedir.
3. Şehir kulübü liderliği: 1.9’ luk liderlik biçimidir. Lider, çalışana üst düzeyde
önem verirken, üretime, en alt düzeyde önem vermektedir.
4. Denge Sağlayıcı Liderlik: 5.5’ lik liderlik biçimi olarak tanımlanan bu liderlik
biçiminde hem üretime hem de çalışana orta düzeyde önem verilmektedir.
5. Takım Liderliği: 9.9’luk liderlik biçimi olarak tanımlanan bu liderlik
biçiminde, üretime ve çalışana en yüksek düzeyde ilgi gösterilir. En etkili
liderlik biçimi olarak kabul edilmektedir.
3. Durumsallık Kuramları
Liderlik konusunu araştıran uzmanlar, etkili liderliği belirlemede liderlik
özelliklerinin ve lider davranışlarının yetersiz kaldığını görmüşlerdir. Durumsallık
kuramları, farklı durumlarda etkili olabilecek liderlik davranışlarının önceden
kestirilmesinin mümkün olmadığını savunmaktadır. Bu yaklaşıma göre her ortamda
geçerli olabilecek en etkili ve tek bir liderlik davranışı yoktur (Aydın, 1994).
Liderlik kavramına 1960’lı yıllardan bugünlere gelinceye dek Durumsallık
Yaklaşımı egemen olmuştur. Durumsallık bakış açısı, liderlik kavramını yüzeysel bir
modelden öteye taşıyarak, soyut düşünülebilen bir kavram haline getirmiştir. Bu
yaklaşımın ana fikrini oluşturan bakış açısı her durum için geçerli sayılabilecek tek bir
liderlik tarzının var olamayacağı düşüncesidir. Yani lider etkinliğinin durumlara bağlı
olarak gelişebileceği düşüncesidir (Naktiyok, 2006: 23).
3. 1. Yol Amaç Kuramı
Bu yaklaşım, Michigan Üniversitesi araştırmacılarından olan Georgopoulos,
Mahoney ve Jones tarafından ilk defa liderlik ile performans ilişkisi arasındaki etkileşimi
çözümlemek maksadı ile ortaya atılmıştır. Ardından Martin Evans, Robert House ve
Dessler gibi araştırmacıların yaptıkları çalışmalar doğrultusunda bu yaklaşımın temelleri
atılmıştır (Aslan, 2009).
Yol- amaç kuramı, Robert House ve Martin Evans tarafından geliştirilmiştir. Yolamaç kuramı, lider etkililiğini açıklamaya yönelik olarak geliştirilen bir durumsal liderlik
kuramıdır (Çelik, 2003: 18).
Yol- amaç kuramına göre; çalışanların davranışlarını etkileyebilmek için liderin,
ödüllendirme gücü ile önemli ödüller hazır bulundurması ve bu ödülleri elde edebilmek
için neler yapılması gerektiğini açıklaması gerekmektedir (Koçel, 1998).
Yol-amaç kuramına göre lider başarılacak amaçları ve bu amaçlara giden yolları
açıklığa kavuşturarak kendini izleyenleri güdülemeyi amaçlamaktadır (Can, 1991).
Yol-amaç kuramına göre dört temel liderlik davranışı belirlenmiştir (Hoy&
Miskel, 1991: 270; akt. Çelik, 2003: 19).
1. Emredici (yönlendirici) Davranış : Bu liderlik davranışı izleyicilerin kural
ve mevzuata ilişkin sorularını, beklentilerini, özel eğilimlerini açıklamaya
çalışmaktadır.
2. Başarı yönelimli liderlik : Liderlik davranışı, amaçlar önündeki engelleri
ortadan kaldırma, performans geliştirme, mükemmelliği vurgulama, iş
görenlere güven verme ve onların yüksek standartları kazanmalarını sağlama
olarak belirlenebilir.
3. Destekleyici liderlik : Bu liderlik davranışı, dostça çalışma iklimi oluşturma
ve iş görenlerle ileri düzeyde ilgilenme davranışlarını kapsamaktadır.
4. Katılımcı liderlik : Lider karar vermeden önce iş görenlerin düşüncelerini
almakta ve onları karar verme sürecine katmaktadır.
Yol-amaç kuramında grubun ve örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için liderlerin
astlarını nasıl ve hangi davranışlarla güdüleyecekleri sorunlarına cevap aranmıştır.
Kuramının
geliştirilme
sürecinde
güdülemeye
ilişkin
beklenti
kuramından
yararlanılmıştır. Kuramda önerilen ve liderin benimsemesi gereken üç temel ilke şöyledir:
1.
Örgütte astların ulaşmaya çalıştıkları bireysel amaçları belirlemek.
2.
Astların ulaşmaya çalıştıkları bireysel amaçları sağlayarak; örgütsel
amaçlarda üst düzeyde performans göstermelerini sağlama; bunu
başarmaları için de onları ödüllendirmek.
3.
Astların bireysel ve örgütsel amaçlara ulaşabilmek için, üst düzeyde
performans gösterebileceklerine inanmalarını sağlamak (Erçetin, 2000).
Yol amaç kuramında yer alan değişkenler arasındaki ilişkiler aşağıdaki tabloda
yer almaktadır.
Nedensel faktörler lider
davranışı




Emredici
Başarı yönelimli
Destekleyici
Katılımcı
Etkileyen Değişkenler
izleyenlerin özellikleri



Çıktı değişkenleri
Kişisel ihtiyaçlar
Yetenekler
İhtiyaçlar ve güçlükler
Çevresel Özellikler







İzleyenlerin
doyumu
İzleyenlerin
güdülenmesi
Performans
Lideri
kabullenme
Görev yapısı
Biçimselleştirme
Çalışma gruplarının
normları
Yol-Amaç Kuramında Yer Alan Değişkenler Arasındaki İlişki
3. 2. Fiedler’ in Durumsallık Kuramı
Liderlikte durumsallık kuramını ilk kez Fred Fiedler kullanmıştır. Bu kuram
ortamın elverişli olma olasılığına göre liderin ortaya çıkacağı varsayımına
dayanmaktadır. Bir ortamda liderin doğması olanaksız olmayabilir, ama gerekli de
olmayabilir. Lider, ortamın uygun olma durumunda ortaya çıkar.(Başaran, 1992: 76).
Fiedler’e göre liderin kişiliği ile bulunduğu ortamın karmaşıklığı ve yapısal
özelliği bir araya gelerek lideri oluşturur. Durumsallık yaklaşımına göre liderin etkililiği,
öncelikle liderin örgüt içindeki bulunduğu yere ve karşı karşıya kaldığı koşullara bağlıdır.
Bundan dolayı bazı liderler, bulunulan koşullara göre bir örgütte başarılı olurken, başka
örgütlerde başarısız olabilirler (Erdoğan, 1991).
Liderlerin davranışlarının etkinliğini belirleyen üç önemli durumsal değişken
vardır. Bunlar:
1. Lider ile izleyiciler arasındaki ilişkiler (leader-member relations),
2. Görevin iyi yapılandırma derecesi
3. Liderin konumsal gücü (position power) (Aydın, 1994: 255).
Fiedler’in durumsallık kuramına yönelik olarak yapılan araştırmalarda şu
sonuçlara ulaşılmıştır: (Başaran, 1992; akt. Çelik, 2003: 22).
1.
İzleyenlerle ilişkisi iyi olan lider, görev yapısını izleyenleri karara katma
yoluyla belirlediğinde ve konum gücü de güçlü olduğunda en yüksek
etkililiğe ulaşmaktadır.
2.
Görev yapısını açıkça belirleyen ve güçlü olan bir lider, izleyenlerle
ilişkisi kötü olsa bile, yüksek verim sağlamaktadır.
3.
Etkililiği en düşük olan lider, görev yapısını belirlemede, konum gücünü
kullanmada ve izleyenlerle ilişki kurmada zayıf olan liderdir.
4.
Bir grubun etkililiği kritik durumlarda liderin elverişli liderlik biçimi
göstermesine bağlıdır.
5.
Herhangi bir grup üyesi, uygun ortam oluştuğunda liderlik davranışını
gösterebilmektedir.
6.
Her ortamda geçerli olan evrensel ve en iyi bir liderlik biçimi yoktur.
3. 3. Vroom ve Yetton’ un Normatif Kuramı
Vroom ve Yetton liderin astlarını karar verme sürecine katma durumuna göre
uygun liderlik davranış biçimlerini geliştirmiştir. Bu liderlik kuramı, her duruma uygun
tek bir liderlik biçiminin olmadığını savunmaktadır. Bununla birlikte baskıcı liderlikten
demokratik liderliğe doğru geniş bir çerçeve içinde uygun liderlik davranışları
oluşmaktadır. Vroom ve Yetton’ un modelinde iki durumsallık değişkeni bulunmaktadır
Bunlardan birincisi kararın kabulü ve kalitesidir. İkincisi ise liderlik biçimidir (Çelik,
2003: 25).
Bu kurama göre, çağdaş liderlikte temel sorun, karar verme sürecine katılmadır
(Aydın, 2005). Vroom, Yetton ve Jago’ nun modeline dayanak oluşturan varsayımlar
şunlardır:

Bir liderin veya yöneticinin liderlik tarzı, formal rolünü devam ettirirken
elinde bulundurduğu ve büyük oranda kontrol altına aldığı davranışlar sonucu oluşur.

Organizasyonların karşı karşıya geldiği sorunları çözümlemeye yarayacak
birçok sosyal metot mevcuttur. Takipçilerin katılımıyla ilişkili olarak bu metotlar
değişiklik gösterebilir.

Örgütte oluşacak her durum için cazip olacak tek bir liderlik tarzı yoktur.

Koşullarla alakalı çözüm bekleyen bir problem ve bu problemin meydana
geldiği bir ortamın var olması gerekmektedir.

Etkinlik sağlanmış bir koşulda kullanılan liderlik tarzı tüm durumlarda
uygulanmamalıdır (Çimendereli, 1994: 53-54).
Bu kuramın bazı sınırlılıkları bulunmaktadır. Bu kuramın odak noktasını kendi
kendine bilgiden yararlanma oluşturmaktadır. Dolayısıyla bu kuramda liderin astlarını
karar verme sürecine katma davranışı temel belirleyici olmaktadır. Vroom ve Yetton
otokratik liderlikten demokratik liderliğe doğru beş liderlik biçimi belirlemiştir. Vroom
ve Yetton’un liderlik biçimleri aşağıdaki tabloda yer almaktadır.
Liderlik Biçimleri
Liderin astlarını karar verme sürecine
katmaya yönelik cesaretlendirme derecesi
Düşük(baskıcı)
Lider, mevcut verileri kullanarak karar
verir.
1
Lider, astlarının görüşünü alır ve kararı tek
başına kendisi verir.
2
Lider sorunu astlarıyla bireysel olarak
görüşür, onların görüş ve düşüncelerinden
yararlanır.
3
Lider sorunu grupla paylaşır, astları grup
halinde bir araya getirir ve kararı kendisi
verir.
4
Lider grubun bir olarak sorunu paylaşır ve
kararı grup üyeleri İle birlikte verir.
5
Yüksek(Demokratik)
Beş Liderlik Biçimi (Çelik, 2003: 27).
Üç Durumsallık Kuramının Karşılaştırılması
KURAM
Fiedler
LİDER
DAVRANIŞI
DURUMSALLIK
DEĞİŞKENLERİ
LİDER
ETKİLİLİĞİNİN
ÖLÇÜTÜ
Görev Yönelimi
Grup İklimi
Performans
İlişki Yönelimi
Görev Yapısı
Liderin Konumsal Gücü
Hause
Destekleyici
Yol-Amaç
Emir Verici
Katılımcı
İşgörenin Özellikleri
İş doyumu
Performans
Görev Özellikleri
Başarı Yönelimli
VroomYetton
Otokratik
Davranıştan
Kararın Niteliği
Kararın kalitesi
Kararın Kabulü
İş görenlerin kararı kabul
etmesi
Demokratik
Davranışa
(Çelik, 2003: 28)
Hersey ve Blanchard Durumsal Liderlik Kuramı
Durumsal liderlik kuramlarından biri de Blake ve Mounton’ un iki boyutlu liderlik
yaklaşımından esinlenerek Hersey ve Blanchard isimli düşünürler tarafından
geliştirilmiştir (Eren, 1998: 404).
Durumsal liderlik kuramı, etkili liderlik davranışlarıyla grubun olgunluk düzeyi
arasındaki ilişkiyi açıklamaya çalışmaktadır. Bu kuramın temel varsayımının lider
etkinliğinin lider davranışıyla grup ya da bireyin olgunluk düzeyi arasındaki tutarlılığa
dayanmasıdır (Çelik, 2003: 30).
Paul Hersey ve Kenneth Blanchard, o güne kadar yapılan çalışmalardaki iki temel
boyut olan görev yönelimi ve ilişki yöneliminin yanı sıra üçüncü bir boyutu (etkililiketkinlik) dikkate aldılar. Bu farklılık, çeşitli kombinasyonlar yapmalarına olanak tanıdı.
(Serinkan, 2008, s. 48).
Durumsal liderlik kuramını açıklayan iki anahtar liderlik davranışı bulunmaktadır.
Bunlardan biri görev yönelimli diğeri ise ilişki yönelimli liderlik davranışladır. Bu
kuramda görev yönelimli ve ilişki yönelimli liderlik davranışına grubun olgunluk düzeyi
eklenmiştir. Grubun olgunluk düzeyi, grubun ya da bireyin tüm özelliklerini değil, iş ve
psikolojik yapısıyla ilgili özelliklerini kapsamaktadır (Aydın, 1988 ; akt. Çelik, 2003:30).
Genel olarak iki tip olgunluktan bahsedilebilir.
1-) İş olgunluğu; bu olgunluk biçimi daha çok kişinin performansına etkide
bulunan eğitim ve deneyimle ilgilidir.
2-) Psikolojik olgunluk; bu olgunluk biçimi ise kişinin başarı ihtiyacını ve
gönüllü olarak sorumluluğu kabul etmesine yönelik güdülenme düzeyini yansıtmaktadır
(Çelik, 2003: 31).
Hersey ve Blanchard izleyenlerin olgunluk düzeylerine göre de dört temel
olgunluk tipinden bahsederler (Serinkan,2008:48)
1. Bir grup çok düşük bir olgunluk düzeyine sahip olduğu zaman (M1), görev
yönelimli (Ql) liderlik biçimi daha etkili olmaktadır.
2. Grup, biraz düşük olgunluk düzeyine sahip olduğu zaman (M2) dinamik
liderlik biçimi (Q2, yüksek-görev ve yüksek-ilişki davranışı) en etkili liderlik biçimi
olmaktadır.
3. Grup orta düzeyde bir olgunluğa sahip olduğu zaman (M3), ilişki yönelimli
liderlik biçimi, (Q3) en etkili liderlik biçimi olmaktadır.
4. Grup çok olgun olduğu zaman (M4), yetki devredici liderlik biçimi (Q4, düşükilişki ve düşük-görev davranışı) en etkili liderlik biçimi olmaktadır.
Yüksek
M4
Orta
M3
Düşük
M2
M1
İZLEYENLERİN OLGUNLUĞU
Durumsal Liderlik Teorisine Göre Etkili Liderlik Biçimleriyle İzleyenlerin Olgunluk Düzeyi Arasındaki
İlişki Kaynak: Hersey ve Blanchard, 1982:152; akt. Serinkan, 2008: 49).
Durumsal liderlik kuramında dört çeşit liderlik biçimi ortaya çıkmaktadır.
Durumsal liderlik kuramına göre ortaya çıkan dört liderlik biçimi şunlardır (Lunenberg
& Ornstein, 1991:153; Çelik, 2003: 33)
Emir verici liderlik biçimi: Bu liderlik biçiminde yüksek-görev ve düşük-ilişki
yönelimi bulunmaktadır. İş görenlerin güdülenme ve yeterlik düzeyleri düşük olduğu
durumlarda bu liderlik biçiminin kullanılması etkili olmaktadır.
Eğitici liderlik biçimi: Bu liderlik biçimi, iş görenlerin yüksek bir güdülenme
düzeyine, ancak düşük bir yeterliğe sahip oldukları zaman, yüksek-görev ve yüksekilişkiye dayalı bu liderlik biçiminin etkili olacağını yansıtmaktadır.
Destekleyici liderlik davranışı: Bu liderlik biçimi, iş görenlerin güdülenme
düzeyleri düşük olduğu zaman, düşük-görev yüksek-ilişki biçiminin etkili olacağını
vurgulamaktadır.
Yetki devredici liderlik: Bu liderlik biçimi, iş görenlerin yeterlik ve güdülenme
düzeylerinin yüksek olması durumunda düşük-görev ve düşük-ilişki yönelimli liderlik
biçiminin daha etkili olacağını vurgulamaktadır.
Durumsal liderlik kuramı önemli bir soruna açıklık getirmektedir. Bu sorun,
liderin genellikle izleyenleri olduklarından daha yetersiz algılaması ve onları sürekli
olarak yönlendirme gereği duymasıdır. İzleyenleri yetiştirmeyen ve onlara gerekli
sorumluluğu vermeyen bir liderin grubun performansını arttırması mümkün değildir
(Aydın, 1994: 264).
Okul yöneticisi sadece öğretmenlerin yöneticisi değildir. Dolayısıyla okul
yöneticisinin liderlik davranışı, öğretmenlerin yanında eğitimci olmayan personel ve
öğrencileri de etkilemektedir. Okul yöneticisinin öğrenicilervfve yönelik göstereceği
liderlik biçimi, öğretmenlerinkinden farklı olacaktır. Öğrencilerin birtakım istendik
davranışları kazanmasında okul yöneticisinin liderliği büyük önem taşımaktadır.
Öğrenciler sürekli bir gelişim süreci içinde olduklarından, okul yöneticisinin öğrencilerin
gelişim dönemlerine uygun bir liderlik davranışı göstermesi gerekir (Çelik, 2003: 35).
Bu teorinin işleyiş mantığını açıklamak için ebeveyn ve çocuk örnek verilebilir.
Çocukluğun ilk yaşlarında, ebeveynleri onu beslemekten giyinmeye kadar uzanan bir
yapı içerisinde “görev yönelimli” bir çaba gösterirler. Çocuğun büyüme sürecine bağlı
olarak görev yönelimli davranışların yanı sıra, ebeveynin ona göstereceği güven ve saygı
artarak “ilişki yönelimli” davranışlar önem kazanmaya başlar. Bu aşamada ebeveyn
açısından “yüksek ilişki ve yüksek görev yönelimli davranış tarzı ağırlık kazanmış olur.
Çocuğun ergenlik çağı geldiğinde kendi davranışları için sorumluluk kabul etmeye
başlaması söz konusu olur ve ebeveyn davranışı “yüksek ilişki ve düşük görev” yönelimli
hale gelir. Çocuk kendi ailesini kurduğunda ise, ebeveyn davranışı “düşük ilişki ve düşük
görev yönelimli” haline gelir. (Zel, 2006:153).
Reddin’ in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı
Liderliğe ilişkin olarak geliştirilen davranışsal kuramlar, liderliğin iki temel
davranış boyutu üzerinde yoğunlaşmıştır. William J. Reddin liderlikte 3-D (ThreeDimensional Management Style) kuramını geliştirerek liderlik davranışının görev ve
ilişki boyutuna bir üçüncü boyut olarak etkililik boyutunu eklemiştir (Çelik, 2003: 35).
Reddin’e göre kişisel etkililik, görevleri ve standartları açıkça belirlenmemiş
pozisyonlarda çalışan yöneticilerin durumlarında söz konusu olmaktadır (Zel,
2006:154).
Her boyut birbirine bağımlı, üç ayrı uzanımı anlatmaktadır. Boyutlar ve anlamlar
aşağıda açıklanmıştır.
1. İlişkiye yönelim: liderin, izleyenlerle karşılıklı güvene, saygıya, düşünce ve
duygularla ilgilenmeye dayalı ilişki içinde olmasıdır.
2. Göreve yönelim: liderin, izleyenleri kümenin amaçlarını gerçekleştirmeye
yöneltme eğilimidir.
3. Etkililik: liderin, kümenin amaçlarını gerçekleştirmek için sağladığı edim
düzeydir. (Başaran, 1998).
Kaynak: (Çelik, 2003, 36)
Reddin, liderlerin davranış tarzının etkin olup olamayacağını diğer durumsal
kuramcılar gibi yine durumlara bağlamıştır. Bu anlamda Reddin, lider davranış stillerini;
vazife yönelimli, otonom, tamamlayıcı ve ilgili olmak üzere dört kategoriye indirgemiştir.
Reddin’in belirlediği bu dört davranış tarzının dördü etkili, dördü etkisiz olmak üzere
sekiz tür yansıması vardır (Çelik, 2003: 36).
Kaynak: (Çelik, 2003, 36)
Üç boyutlu liderlik teorisi, davranışsal liderlik yaklaşımından durumsal liderlik
yaklaşımına geçi te bir köprü görünümüne sahip olup, Durumsallık Yaklaşımı içinde yer
almaktadır. Ohio State Üniversitesi Liderlik Modelinin göreve ve ilişkilere dönük olma
boyutlarını temel alan Reddin, liderlik tarz kavram ile belirli bir çevrenin durumsal
taleplerini bir araya getirmeye çalışmıştır (Lunenburg & Ornstein, 1996: 143; akt.
Ömürgönülşen & Sevim, 2005:2 ).
Etkili liderlik biçimleri şunlardır:
1.
Geliştirici: Bu liderlik biçiminde lider maksimum düzeyde ilişkiyle ve
minimum düzeyde görevle ilgilenir. Geliştirici lider izleyenlere güven verir.
2.
Yönetici: Hem görev hem de ilişkiye yüksek düzeyde önem veren bir
liderlik biçimidir. Yönetici lider, çok iyi bir güdüleyici, yüksek standartlar belirleyen,
bireysel farklılıkları tanıyan ve grup yönetiminden yararlanan kişidir.
3.
Bürokrat: Bu liderlik biçimini benimseyen kişi, hem göreve hem de
ilişkiye çok az ilgi gösterir. Bürokrat tipi lider, esas olarak kurallara önem verir. Kuralları
kullanarak durumu kontrol etmek ve sürdürmek ister.
4.
İyi niyetli otokrat: Bu liderler göreve yüksek düzeyde ve ilişkiye düşük
düzeyde önem verirler. Bu biçimi kullanan lider ne istediğini bilir ve çalışma
arkadaşlarını gücendirmeyecek davranışları sergiler. (Çelik, 2003: 36-37).
Yapılan eleştiriler karşısında model, Blanchard tarafından, yeniden gözden
geçirilerek geliştirilmiştir. Modele ilişkin sürdürülen çalışmalarda liderlik biçimleri
aşağıdaki şekilde yeniden tasarlanmıştır (Robins, 1998: 358; akt. Zel, 2006). Bunlar;
1. Anlatıcı Lider: Takipçilerin rolünü açık bir biçimde tanımlar ve izleyenlere neyi,
nasıl, nerede ve ne zaman yapacaklarını bildirir, performansları denetler. İletişim
tek yönlüdür.
2. Benimsetici Lider: Takipçilere kararlarını açıklar, onların önerilerini alır, ancak
izlemeye ve denetlemeye devam eder.
3. Destekleyici Lider: Takipçileri dinler, destek sağlar, özendirir, etkiletişimi
kolaylaştırır, kararlara katılımı sağlar. İletişim çift yönlüdür.
4. Yetki Devredici Lider: Takipçileri yetki devreder ve sorumluluk verir.
Etkisiz liderlik biçimleri ise şunlardır:
1.
Misyoner: Uygun olmayan bir durumda göreve çok fazla ilişkiye ise çok
az önem veren bir liderlik biçimidir. Bu liderler kendi kendine uyumu önemli bir değer
olarak görmektedir.
2.
Uzlaştırıcı: Bu liderlik biçiminde görev ya da ilişkiden sadece birine önem
verilmesi gereken bir durumda, her ikisine de çok fazla önem verilir. Uzlaştırıcı lider,
kötü bir karar vericidir ve baskılardan etkilenir.
3.
Otokrat: Bu liderler uygun olmayan durumlarda göreve çok fazla iş
görene ise çok az ilgi gösterir. Otokrat lider başkalarına güvenmez, sadece mevcut olan
işe önem verir.
4.
İlgisiz: Lider uygun olmayan durumlarda düşük görev ve düşük ilişki
yönelimli davranışlar gösterir. Bu liderler pasif ve ilgisiz biri olarak görülür. (Çelik, 2003:
37).
SONUÇ
Liderlerin sergiledikleri liderlik davranışları ve bu konudaki başarıları,
etkiledikleri grupların başarısını da beraberinde getirmektedir. Liderlik konusuna
getirilen farklı bakış açıları dolayısı ile bu konuda çeşitli kuramlar ortaya atılmış ve bu
kuramlar ile kimi zaman liderin, kimi zaman da izleyicilerin perspektifinden liderlik
davranışının başarısı, izah edilmeye çalışılmıştır. Yapılan çalışmalar insanların liderlik
konusundaki merakını gidermeye yetmemiş ve bu nedenle liderlik konusu günümüzde
dahi yoğun araştırmalara konu olmaya devam etmektedir.
Tarihi süreçte her dönem ve her yerde duruma, zamana ve koşullara göre, değişik
türde liderlik kuramlarının ortaya çıktığı, ancak değişenin sadece liderlik kavramının
kapsamı ve algılanma biçimi olduğu görülmektedir. Son yetmiş beş yıl içinde liderlik
üzerine 3000'den fazla kitap ve makale yayınlanmış, çok sayıda liderlik teorileri
sunulmuştur. Ancak hala bir liderin başarısı ya da başarısızlığı konusunda belirli bir
sonuca ulaşılmasını sağlayacak ölçüde yeterli bilgi elde edilememiştir Liderin vasfıyla
iletişim şekli, yetkisini devredip devretmemesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları
belirleme şekli gibi davranışlarda liderin işleyeceği tutum onun liderlik yapıp
yapamayacağını belirleyen en önemli faktördür. Bir yöneticinin planlama, organize etme,
yürütme, koordine etme ve denetim fonksiyonlarını yerine getirmesine karşılık, bir liderin
hangi fonksiyonları yerine getirdiği konusu kesin bir açıklığa kavuşmamıştır.
KAYNAKLAR
Aslan, Ş. (2009). “Karizmatik Liderlik ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı İlişkisi:
Kurumda Çalışma Yılı ve Ücret Değişkenlerinin Rolü” Uluslararası İnsan
Bilimleri Dergisi, Cilt:6, Sayı:1.
Aksu, M. (2003). “Liderlik Yaklaşımları ve Dönüştürücü Liderlik Üzerine Bir
Araştırma” Yüksek Lisans Tezi. Kadir Has Üniversitesi S.B.E. İstanbul.
Aydın, M. (1994). Eğitim Yönetimi. Ankara: Hatipoğlu.
Aydoğmuş, İ. (2004). Dönüşümcü Liderlik ve Kayseri Emniyet Müdürlüğünde
Dönüşümcü Liderlik Davranışları Üzerine Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi,
Erciyes Üniversitesi S.B.E. Kayseri.
Başaran, İ.E. (1998). Yönetimde İnsan İlişkileri. Ankara: Aydan Web Tesisleri.
Çelik, V. (2003 ). Eğitimsel Liderlik. İstanbul: Pegem.
Çimendereli, S. (1994). “Liderlik Yaklaşımları ve Bir Araştırma” (Yüksek Lisans Tezi),
İstanbul Üniversitesi S.B.E. İstanbul.
Demir C. (2011). “Liderlik Yaklaşımları ve Liderlik Tarzlarına İlişkin Bir Araştırma”,
Ege Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi.
Dereli, T. (1985). Organizasyonlarda Davranış. İstanbul: Ar Yayın Dağıtım.
Dikmen, B. (2012 ). “Liderlik kuramları ve dönüştürücü liderlik kuramının çalışanların
örgütsel bağlılık algıları üzerindeki etkisine yönelik uygulamalı bir araştırma ”
Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Aydın Üniversitesi S.B.E. İstanbul.
Erdoğan, İ. (2007). İşletmelerde Davranış. İstanbul: Miad.
Kağıtçıbaşı, Ç. (2008). Günümüzde İnsan ve İnsanlar: Sosyal Psikolojiye Giriş. İstanbul:
Evrim.
Keçecioğlu, T. (1998). Liderlik ve Liderler: Değişim Yolunda İyi Bir Öğrenci ve
Öğretmen. İstanbul: Kalder.
Koçel, T. (1998). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta.
Naktiyok A. (2006). “E-Liderlik Özelliklerinin İncelenmesine Yönelik Bir Araştırma”,
Atatürk Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt:7, Sayı:1, Erzurum.
Özden, Y. (2005). Eğitim ve Okul Yöneticiliği El Kitabı (2. Baskı). Ankara: Pegem A.
Özkalp, E., Kırel, Ç. (2010 ). Örgütsel Davranış. Bursa: Ekin.
Soydan S. (1973). “Klasik ve Psiko-Sosyal Yaklaşımlar Açısından Önderlik ve
Uygulamaya Ait Bir Örnek”, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi, İstanbul.
Sungur, N. (1997 ). Yaratıcı düşünce. İstanbul: Evrim.
Wiener Y. (1982). “Commitment in Organizations: A Normative View,” The Academy
of Management Review, Vol: 7, İssue: 3.
Zel, U. (2006 ). Kişilik ve Liderlik. Ankara: Nobel.