çindekiler - Ebitet - Balıkesir Üniversitesi

İçindekiler
2
Editörden
3
4
5
6
7
8
10
11
12
13
14
15
17
18
19
Lojistik Vizyon’04
Mayıs
2004
Sayı : 3
Rekabet İçin Lojistik
Üstün Zekâlı İnsanların Özellikleri
Halkla İlişkiler
Kendinizi ve Hayatınızı
Keşfetmeniz İçin
Yıl : 4 Sayı : 3
Mayıs 2004
Sahibi
Endüstri Bilimleri Teknoloji
Topluluğu
Editör
Selçuk Kaba
Yayın Koordinatörü
Kadınca Mühendislik
RÖPORTAJ
Zaman Kaçıyor
Turquality
İş Hayatında Telefon Görgüsü
İş Görüşmesi
Erkin Karakaya
Nurettin Sezgin
Yazı ve Araştırma Grubu
Turgay Sert
Cüneyt Danacı
Filiz Kayabaşı
Mehmet Doğan
Didem Kaya
Ahmet Y. Solak
Tevfik R. Akbaş
Tayfun Dalkılıç
Utku Bengisu
Reklam Kurulu
Türkiye’de İşsizlik Nasıl Önlenir?
Dünya Faizden Kaçıyor
Tüm Yapmamız Gereken Sormak
Başarıda En Değerli Kaynağın Rolü
Krizde Liderlik
20
MİZAH
Pınar Öner
Nurettin Sezgin
Adres
T.C.
Balıkesir Üniversitesi
Müh-Mim Fak. Endüstri
Mühendisliği
İletişim
Tel : 0 266 612 95 93
ebitet@balıkesir.edu.tr
http://ebitet.balikesir.edu.tr
Merhabalar;
EDİTÖRDEN
Bültenimizin bu dönemki son sayısında yine sizlerle birlikteyiz. Ne kadar bu
dönem ki desekte içinde son kelimesinin bulunması bizi hüzünlendirdi. Ancak bu
sonun bir dahaki EBİTET döneminin başlangıcı ve örneği olacağını düşünüp yine
de biraz seviniyoruz.
Bu dönem üç tane dergi çıkarabildik. Bütün bir yıla bakıldığında üç sayısı çok
az gibi gözükebiliyor ama bir dergi çıkartmak içinde gerçekten çok zaman ve çok
emek harcamak gerektiğini anladık. Dergilerimizi sıkı bir şekilde takip eden
okurlarımız üç dergiyi yan yana getirdiklerinde dergilerdeki gelişimi fark
edeceklerdir ve bu gelişimin tamamen sizler tarafından gerçekleştirildiğini itiraf
etmeliyiz. Eğer siz daha iyisini istemeseydiniz daha iyisi de olmayacaktı. Bu bir
başlangıç oldu ve biz düşünüyoruz ki bu dergilerin gelecek yıl çok daha iyisi ve
çok daha güzeli sizin elinize ulaşacak.
Aslında dergi çıkartmanın zorluklarını tahmin bile edemezsiniz. İlk olarak
ekonomik zorluklar karşımıza çıktı. Sponsor bulabilmek için firma firma dolaşan
arkadaşlarımızın ve dergimizin daha ucuza basılabilmesi için bütün matbaaları
dolaşan arkadaşlarımızın ayaklarına kara sular indi. Dergimizde hatalı bir şeyler
olmaması için yazıları tekrar tekrar kontrol eden arkadaşlarımız, hepsi çok
yoruldular. Ama sonuçta bunlar tatlı ve geçici yorgunluklardı.
Zorluklar böyleydi ama bizi ayakta tutan birçok şey de vardı. Önce ;
birbirimize çok sıkı kenetlendik ve birbirimize destek olmayı öğrendik. Sonra
hocalarımız bize çok yardımcı oldu, onlar bir kazayı son anda engelleyerek bizi bir
hatadan döndüren , dergimizin hatalarını kontrol eden, bizimle birlikte sıkıntısını
çeken ve bizimle ağlayan, bizimle gülen insanlar oldular. Sonuçta dergimiz sizin
elinize ulaştı ve bu bizim için en büyük mutluluktu. Bu mutluluğu bize
yaşattığınız için çok teşekkür ediyoruz.
Buradan yine, maddi manevi bizden desteğini esirgemeyen bütün
arkadaşlarımıza ve hocalarımıza teşekkürü bir borç biliriz. Bütün bir yıl,
dergimizin bütün bölümlerinde canla başla çalışan çalışma arkadaşlarımıza ve
özellikle yayın koordinatörlerimize yine çok teşekkür ederiz. Gelecek yıl birlikte
olmayı temenni ederiz.
Selçuk KABA
[email protected]
5
Başarıda En Değerli Kaynağın Rolü
Bilindiği gibi organizasyonlar, hedefledikleri başarıya ulaşabilmeleri için çoktan beri
müşteri
odaklı
olmak
zorunda.
Müşteri
memnuniyeti sağlayabilmek de şartların tam
olarak ve zamanında yerine getirilmesiyle olur.
En zamansız bir anda yapılan yanlış bir davranış,
bir değil, birçok müşteri kaybına yol açmaktadır.
Müşterinin işletme sınırlarına girdiği anda, onunla
muhatap olan bir santral ya da satış
elemanından, üst yönetime kadar her çalışan,
müşteri memnuniyetinden hem sorumludur, hem
de onu kaybetme riskiyle karşı karşıyadır.
Bundan sıyrılmak için ilk önce durumun
nedenleri
araştırılmalıdır.
Çalışan
memnuniyet
anketleri bunun en güzel ölçme yöntemlerinden biridir.
Objektifliği ölçüsünde son derece faydalı sonuçlar
doğuran bu yöntem; yolunda gitmeyen durumdan
kurtulmanın hareket noktası olarak kullanılabilir.
Buradan hareketle tanımlanan sorundan sonra,
işlemezlik durumunu yeniden aktif hale getirmek için
ne yapılması gerektiği belirlenir. Bu tespitten sonra
yapılacak öncelikli işin, çalışanın motivasyonunu
sağlamak olduğu ortaya çıkacaktır.
Cüneyt Danacı
Maslow’un
gereksinimler
hiyerarşisini
olursak;
fizyolojik
gereksinimler,
Sıfır hatadan söz edilir hep. Buna anımsayacak
katıldığımı söyleyemem ne olursa olsun, hata her güvenlik, ait olma, saygınlık ve son olarak kendini
zaman mümkündür. Hiçbir hatanın olmadığı gerçekleştirme ortamı yer alır. Her ne kadar bu
yerde iş yapılmıyor demektir. Önemli olan o sıralama kişiler için farklılık gösterse de; çoğunlukla,
hatayı telafi etmek bir daha yinelememektir. Yani sosyal güvence, ücret ve çalışma şartları gibi koruyucu
hatayı tecrübeye çevirip potansiyel başka bir etmenlerden yoksun olan bir çalışan, doyumsuzdur.
Kimilerine
göre
bu
koruyucu
hatanın olmasını önlemektir.
etmenlerin
yanı
sıra;
ait
olma
Eğer önlenmezse o zaman
“İnsan kaynakları
tanınma, sorumluluk ve saygınlık gibi
hata yanlışa dönüşür.
departmanlarına
güdüleyici etmenler “olmazsa olmaz”
gereksinimlerdir.
Durumu
irdelemek
gereken önem verilip,
için işletmenin kaynağından
aynı zamanda
Çalışanı motive etmek ile
başlamak proaktif bir çözüm
uyandırılan
coşku
ve
bunun
olur. İşletmenin en değerli
işletmeye yeterince
sürekliliğini
sağlamak,
yöneticilerin
kaynağı çalışandır. Çalışanın
hissettirilirse, insan
liderliklerinde gizlidir. Etkili liderler,
bu değerini bilmek ve onu
kaynakları o zaman
yaptıkları
işi
severek
yaparlar,
yönetmek de, verim almayı
sahiplenirler.
İnsanlarla
iletişim
beklediğimiz bu değerlere “ne
anlaşılır ve bu keyif o
sorunu yoktur ve dinlemeyi bilirler.
vermeliyiz”i
sorgulamakla
zaman paylaşılır”
Yeniliklere ve çevresinden gelecek
başlar.
önerilere
açıktırlar.
Hedeflerini
“Öncelikle işletme sahipleri ya da üst çalışanları ile paylaşıp istenilen başarıyı elde etmek
yönetim, ortaya koyduğu misyon ve vizyonunu iyi için onlara yetki ve sorumluluk verirken, çalışanlarıyla
tanımlamalıdır. Yani başarılmak istenen hedefler bireysel olarak ilgilenmeyi de ihmal etmezler. Ayrıca
ölçülebilir olmalıdır. Kimim, neyi, niçin ve nasıl etkili bir lider: özü, sözü ve davranışı ile bir olmakla da,
çalışanın güvenini kazanır.
yapacağı belirlenmelidir.”denir.
Bu şartların hepsinin
sağlandığını
varsayalım. Buna rağmen verimlilik düşük, birçok
kişi iş yapmak istemiyor olabilir. Her işletmede ya
da herkeste zaman zaman da olsa bu
mümkündür. İş yapma isteğini engelleyen en
önemli faktörlerden biri tembelliktir. Her şeye
karşı iştahsızlık, algılamada ve davranışlarda
negatiflik, mazeret bulma, suçlu arama, işin
içinden sıyrılma, amacın üzüm yemek değil de
bağcıyı dövmek olması gibi belirtiler tembellik
halleridir.
Liderine güvenen çalışan gelecekte kendisini
neyin beklediğini bilir. Gelecekte erişeceği kariyere
ulaşmak için de, aldığı sorumluluğa katma değer
katarak yetine getirmenin bilincinde olur. Kendisine
sunulan sürekli gelim fırsatları içinde eğitime zorla
gönderilmez. Dünden daha hızlı olmanın bilinci ile
eğitim talebinde bile bulunur. Kazanımlarını eğilime
geçirirken de kendine güveni artar başarının anahtarı
da zaten öz güvendedir. Artık, verdiklerini almaya
başlayan lider başarıyı da ödüllendirir. Bu ödül tatmini
de kişiye göre değişir ama çoğu zaman, gözlerin içine
bakılarak söylenmiş en ufak teşekkür bile bazen en
büyük pirimden daha değerli olur.
EBİTET MAYIS 2004 SAYI 3
[email protected]
7
BİR BAYAN OLARAK
MÜHENDİS
OLMAK !
Ne istiyorum? Acaba çizdiğim bu yolda başarılı olabilecek miyim? Bu yazıyı okuyan
herkese ama özellikle bayanlara soruyorum,durup bir düşünelim,hangimiz üniversite
sınavına girerken ileriyi, oturup ciddi ciddi düşündük...Tabi ki çoğumuz mantıklı bir
şekilde düşünüp doğru karar vermediğimizi, düşünmeye zaman bile ayırmadığımızı
fark ediyoruz dimi...Amacımız bir şekilde kapağı üniversiteye atabilmekti, gerisi zaten
olur biterdi. Asıl sorunun bu olmadığını, maalesef bir çoğumuz üniversiteye
yerleştikten sonra anlayabildik. Meğer önemli olan insanın zevkle öğreneceği şeyler
hakkında bir eğitim görmesiymiş.
Peki ya okul bittikten sonrasını hiç düşündünüz mü
sayın bayanlar.. İş hayatına atıldığımızda, herkesin
bir birini ezmeye çalıştığı, insanlar arası rekabetin
doruk noktasına ulaştığı, genellikle erkeklerin
hakimiyetinde olan iş hayatında bizi neler
bekliyor..Hem de mühendislik gibi sürekli değişim
ve aktivite isteyen bir meslekte.
Filiz Kayabaşı
Kabul etmemiz gerekiyor ki öncelikle bir bayan
olarak ileride yapacağımız evlilikler, iş hayatımızı
direkt olarak etkileyecektir. Maalesef ülkemiz
erkeklerinin çoğunun evliliği tek taraflı bir müessese
olarak görmesi üzerimize bir sürü sorumluluk
yükleyecektir. Ayrıca anne olmanın mutluluğunu ve
tabi ki eziyetlerini yaşarken acaba iş hayatımızda ne
ölçüde performans sergileyebileceğiz. Ya
çalıştığımız yerde çok az bayan eleman çalışıyorsa,
bununda bize bazı olumsuz etkileri mutlaka olacaktır. İşte o zaman erkekler arasında,
bayanlara karşı olan o müthiş dayanışmaya hazırlıklı olmalıyız. Bir de o yerde yönetici
olarak çalıştığınızı düşünün...İstisnalar olabilir tabi ki, sözümüz meclisten dışarı, ama
bu erkeklerin genelde çok zor katlanabileceği bir şeydir diye düşünüyorum. Galiba
erkeklere karşı da biraz acımasız oldum ama...en kötüsünü düşünmek bence her zaman
daha iyidir.
Bütün bunlara karşı yapılabilecek şey ise çok basit..Her zaman , her koşulda
sorumluluklarımızın gereğini yerine getirmeye çalışmak, hayatta hiçbir şeyin bizden
daha önemli olduğunu unutmamak ve her zaman her şey de çok daha iyi olmayı
hedeflemek. Hayatta ki bütün mutlulukları bir arada yaşamaya çalışmak, işimizi
sevmek ve tabi ki ona saygı göstermek...İşte o zaman, amazonların yaşadığı
zamanlarda olmayı düşlemekten vazgeçeriz.
EBİTET MAYIS 2004 SAYI 3
Cüneyt Danacı
[email protected]
2
Nasıl ki zekâ özürlü insanların yanı sıra tamamen zekâdan yoksun olan insanlara
da rastlamaktayız; benzer şekilde üstün zekâlıların yanında çok üstün zekalılara
da rastlanabilmektedir. Bu tür insanlara eğitim veren kuruluşlar ülkemizde
sadece lise düzeyindedir. Ancak bu sınıflar sadece lise düzeyinde olmamalı,
imkân dâhilinde ilkokul seviyesine kadar düzenlenmelidir. Dünyada üstün zekâlı
insanların eğitilmesini kabul gören yaş sınırı “5 yaş” civarıdır. Bu yaşın altında
yapılan sınavların güvenilirliği yaş aşağı indikçe düşmektedir.
ÜSTÜN ZEKÂLI İNSANLARIN
KARAKTERİSTİK ÖZELLİKLERİ
Bu özellikleri 4 ana grupta inceleyeceğiz.
Bunlar:
a) Düşünme boyutu
b) Duygu boyutu
c) Sezgi boyutu
d) Sosyal özellikler
A.Farklı Düşünme Özellikleri
6-Mükemmelcilik (dolayısıyla kendini ve başkalarını
beğenmeme)
7-Bilinmeyen, esrarlı konulara büyük bir alaka.
8-Başkalarının verdiği hükümlere pek aldırış
etmeme.
9-Tutku ve bağlandığı bir konuyu her yerde
gündeme getirme.
C.Sezgisel Özellikleri
1-Oldukça fazla bilgiye sahip olma ve bunları
1-Duyularda (renk,ses ve kokular) aşırı hassasiyet
unutmama.
2-Başarılı olamadıkları fiziki aktivitelerde yer almayı
2-Leb demeden leblebiyi
istememe.
anlama kabiliyeti.
3-Güzel sanatların birinde gösterilen
“Üstün zekâ; his ve
3-Alışılmadık seviyede farklı
yüksek
kabiliyet(eğitim almasa bile)
duygular, düşünme ile
konulara ilgi ve merak, çok
4-Şairane ifadeler, güzel ve edebi
sezgi ve ilham gibi
soru sorma.
sözler
4-Lisan
kullanımında,
5-Girişimcilik ve mücadele gerektiren
beyin fonksiyonlarının
kelime
haznesi
ve
dil
konularda
üretkenlik.
yüksek düzeyde ve hızlı
yeteneğinde üstünlük.
6-İç dünyasında derinlik ve bunun
bir şekilde beraber
5-Hızlı
düşünme,
hızlı
getireceği yalnızlık.
ilerleme ve sonuca çabuk
7-Aşk, şevk, istek ve içten gelen
çalışması sonucunda
ulaşma.
gayretin
yüksek düzeyde oluşu.
ortaya çıkar.
6-Esnek ve farklı düşünme
8-Sık sık düşüncelere dalma, hayal
Yapılan araştırmalara
7-Garip, alışılmadık ve farklı
gücünün kuvvetli oluşu.
ilişkileri görebilme kabiliyeti.
D.Sosyal Özellikleri
göre, üstün zekâlılık
8-Orijinal
fikirler
ve
%85 gibi büyük bir
çözümler üretebilme.
1-Kendi isteklerini yerine getirme ve
oranda soya çekim
9-İnatçı, kararlı, hedefe
kişilik konusunda erken gelişim.
dönük
ve
hatta
bazen
2-Sosyal problemlere güzel ve doğru
yoluyla nesilden nesile
maceracı davranışlar.
çözümler önerme.
aktarılmaktadır.”
10-Disiplinli
çalışma;
3-Liderlik, grup kurma, ekip oluşturma
bağımsız ve çoğu zaman
ve yönlendirme.
isyankâr davranışlar.
4-Sosyal problemleri doğru teşhis edebilme ve
11-Kompleks, karmaşık şeyleri tercih etme;
anlayabilme.
tartışmalardan zevk alma.
5-Yüksek ahlaki özelliklere sahip olma.
12-İlgi bekleme, onore edilmekten zevk alma.
6-Kendine güven, karalılık.
B.Duygusal Yönden Farklılıkları
Yukarıda belli gruplar halinde incelenen özelliklerin
1-Düşünüleni çok çabuk hissetme.
tamamını, her üstün zekâlı insanda göremeyebiliriz.
2-Tuhaf bir mizah anlayışı(bu bazen
Kabul edilen görüşe göre üstün zekâlı insanlar, bu
başkalarını kırabilir veya rahatsız edebilir)
dört sahadan birkaçında çok üstün bir performans
3-Farklı olduğunu kendi hissettiği gibi
gösterirler.
Sahip
oldukları
bu
özellikleri
başkalarına da hissettirmeye çalışma.
değerlendirebilecekleri bir çevre buldukları zaman
4-Küçük yaşta beliren bir idealizm.
geliştirip yıllar sonra toplumun karşısına birer dahi
5-Hissi derinlik, duygusallık.
olarak çıkabilmektedirler.
[email protected]
DÜNYA FAİZDEN KAÇIYOR
F
aiz........ faiz sözü bana pek güzel şeyler hatırlatmaz, neyi hatırlatır derseniz; zenginin
daha zengin , fakirin daha fakir olduğu, zenginin fakiri sömürüsü, onlar çalışsın ben
yiyeyim, ekonomide çarpıklık, refah düzeyinin düşüklüğü ve daha bir çok olumsuz
durum, ben bunları düşünürken Amerika, Avrupa, Japonya gibi dünya ekonomi ve refah
düzeyinin yüksek olduğu ülkelerde de faizin yüksek olduğunu düşünerek bu duruma hayret ederdim.
Tabi bu düşünce benim bilgisizliğimden kaynaklanıyordu. Daha sonra gerçekleri öğrenince bu
durumun böyle olmadığını anladım. Çünkü Amerika, Almanya,İngiltere, Japonya gibi dünya devleri
ülkelerde faiz oranları ancak %1 %1,5 %2 düzeylerindeydi. Daha ilginç olanı ise günümüzde
yatımların büyük bir oranda yüzyıllar önce tüccarların yaptığı gibi risk sermayesiyle yapılıyor
olmasıdır.
Bu durumun avantajlarını gören ekonomik olarak kalkınmış ülkeler, faizle yatırımdan faizsiz
yatırıma yöneldi. Günümüzde ABD’ de kâr, zarar esasına dayalı finansman kullanım oranı %90’ı
bulmuşken faizli kredi ile olan yatırımlar %10’lara düştü.
Günümüz ekonomısınde risk sermayesinin babası saylılan General Doriot’un ABD’de bu yolla
1957 yıllında kurduğu bir şirketin anaparasının, 15 yıl sonra dolar bazında 5000 kat artığı ifade
ediliyor. Türkiye gibi 2.dünya ülkelerinde ise bankalarda ve tefecilerin elinde toplanan büyük bür para
gücünün, faiz, repo faizi, hazine bonosu ve devlet tahvili gibi doğrudan üretime dayanmayan bu tip
yerlere gidiyor.
Türkiye’de ise paradan para kazanma devam ediyor
Türkiye’de devlete borç vrerek para kazanma dönemi hala devam ediyor. Yüksek faizlerin
cazibesini devam ettirdiği Türkiye’de eflasyon ve dolar kuru düşerken(gerçi tekrar yökselmeye
başladı) yeni yatırım alanlarının açılmaması dikkat çekiyor. Uzmanlar Türkiye’de devletin borçlanma
faizlerinin hala yüksek olduğuna dikkat çekiyorlar.
Emeği ve sermayeyi bir araya getiren Risk Sermayesi ya da mudarebe ise bugün birçık batılı
ülkenin yanısıra Faizsiz bankacılık sektöründe yayğın olarak kullanılıyor. İslam ekonomisinde
mudarabe Ortaçağ Avrupasında ise “commenda” adıyla bilinen Risk sermayesi kavramı ilk kez II.
Dünya savaşı sonrasında kuzey Amerika’da “venture capital” olarak Fransız asıllı Harvard
pröfesörlerinden General Doriot tarafından kullanıldı.
Dünyada riski göze alanlar kazandı
Mehmet Doğan
Türkiye’de tasarruf sahipleri riski göze alıp yatırıma yönelmezken dünya pazarını ele geçiren
şirketlerin Riskten kaçmayan girişimciler olduğu ortaya çıktı. Selçuk Üniversitesi iktisadi ve idari
bilimler fakültesi öğretim üyesi Doç.Dr. H.Bahadır Akın’ın verdiği bilgiye göre, dünya bilişim devleri
Intel, Apple, Oracle, Cisco, Netscape ve amazon.com’ un çok hızlı büyümelerinin sebebi erken
dönemlerde buldukları Risk Sermayesi fonlarıdır. Bu şirketlerin Risk sermayesinin ardından hisse
senedi çıkararak borsada da hızlı genişleme imkanı yakaladığı belirtiliyor.
Ayrıca ocak 1998 ile haziran 2000 tarihleri arasında internet şirketlerine risk sermayesi olarak
sağlanan tutarın 65 Milyar dolara ulaştığı belirtiliyor. Bu rakam tüm sektörlerde geçmiş on yılda
sağlanan sermayeye eşit bir tutarı teşkil ediyor.
Bu bilgi ve rakamlar iş bulma telaşında olan zeki, bilgili ve yetenekli olan biz yani geleceğin
girişimcileri ve yöneticileri olan endüstri mühendisleri için büyük bir umut teşkil etmeli, darısı bizim
başımıza demeyip, bir an önce Türkiye’mizin de bu pastadan payını alması için büyüklerimizden
girişimde bulunmalarını talep etmeliyiz. Ve o özlenen ve talep edilen ekonomi ve refah seviyesini elde
etmeliyiz.
Nurettin Sezgin
[email protected]
3
İŞLETMELERDE BAŞARININ SIRRI:
HALKLA İLİŞKİLER
2000’li yılların kapılarını çalmaya
başladığımız günlerden sonra, sosyo ekonomik alanda akıl almaz bir gelişme ve değişmenin yaşandığına şahit olduk. Dünyanın küreselleşmesiyle birlikte, ekonomi ve ekonominin
mikro birimleri olan işletmeler de, uluslar arası
olmaktan da öte, uluslar üstü bir hüviyete
bürünmeye başlamıştır. Bilgi ve teknolojik
gelişmelerin iş hayatına uygulanmaya
başlanmasıyla işletmeler arası rekabet,”kıran
kırana mücadele!” deyimiyle ifadesini bulacak
bir boyut kazandı. Her sahada yeni yatırımlar,
yeni atılımlar ve yeni mal ve hizmetler, çok seri
bir şekilde üretilmeye başlandı. Adeta dünya,
üzerinde bir üretim ve tüketim toplumu
barındırır hale geldi. Talebin artmasına
mukabil, arzın daha da yüksek bir ivmeyle
artması, şirketler arasındaki rekabeti sürekli
körüklemektedir. Amerikalı meşhur işletme
bilimcisi Peter Drucker, yaşanılan bu süreci,
kapitalist
ticaret
anlayışının
rekabet
mantığıyla, “yok edici rekabet ve düşmanca
ticaret!” diye nitelendirmektedir.
İşletmeler için çevre, 1950’li yıllarda
ortaya çıkan “sistem yaklaşımı”yla anlam
kazanmaya başlamıştır. “sistem yaklaşımı”na
göre işletmeler, açık sistem özelliğine sahiptir.
Yani, çevreyle direk bir ilişki içerisindedirler;
çevreden girdi alır;bu girdiyi bir dizi
işlemlerden geçirdikten sonra, çevreye çıktı
verirler. İşletmeler, dinamik dengelerini ancak
çevreyle ilişki içerisinde bulunarak devam
ettirebilirler. Klasik yönetimcilerin iddia ettiği
gibi, en iyi organizasyon yapısını belirlemek ve
en iyi yönetim ilkelerini tespit etmek yeterli
olmayıp, işletmeyle doğrudan ilişki içerisinde
bulunan çevreyle uyumlu, sürekli ve iyi ilişkiler
kurmak gerekir. Çevreyle bahsedildiği şekilde
ilişki kurabilmenin yolu ise; halkla ilişkilerden
geçmektedir.
Halkla
ilişkilerden
kastımız;
bir
organizasyonun kendi gaye, metot ve faaliyetlerini
tanıtmak, buna karşılık, ilgili kişi ve grupların güç ve
desteğini sağlamak maksadıyla, çevresiyle karşılıklı
ilişki kurması ve bu ilişkiyi geliştirerek devamlı
kılmak için sürekli ve planlı çabaların maharetle
uygulanmaya konulması sürecidir.
Halkla ilişkileri; iletişimle, organizasyondaki
insan ilişkileriyle, reklamcılık ve propaganda gibi
kavramlarla karıştırmamak gerekir. Bunlardan
iletişim sadece halkla ilişkilerin kullandığı araçlardan
birisidir. Organizasyonda insan ilişkileri işletme içi
kişi ve grup ilişkilerini düzenlemeyi hedeflerken,
halkla ilişkiler, kurumun çevresel ilişkiler kurmasını
gaye edinir. Reklamcılık, sadece firmanın
ürettiklerini satmada kullanılan bir araç iken, halkla
ilişkiler topyekun firmayı tanıtmayı hedefleyen bir
süreçtir. Propaganda ise, daha çok siyasi muhtevalı
olup, bir düşünce sistemi veya ideolojik nitelikli iken,
halkla ilişkiler, firmanın gayeleri ve faaliyetleri gibi
bilgileri doğru olarak hedef kitleye ulaştırmaktan
ibarettir.
Halkla ilişkiler, temelde iki taraflı bir ilişkiden
ibaret olup, taraflardan birini işletme, diğerini ise
toplum oluşturur, dolayısıyla, halkla ilişkilerden
beklenilen gayeleri hem işletme, hem de toplum
açısından değerlendirmekte fayda vardır. Bu
ilişkilerden beklenenler; gittikçe karmaşıklaşan bir
çevrede işletme aleyhine çıkan haberlerden ve
dedikodulardan işletmeyi korumak, kamuoyu ve
finans kurumları nezdinde itibar kazanmak suretiyle
finans yapısını güçlendirmek, yine kamuoyunda
itibar kazanmak yoluyla işletmeye kalifiye eleman
temin etmek, müşterilere yönelik çalışmalarla
satışları artırmak ve endüstriyel ilişkileri geliştirmek
olarak sıralanabilir.
EBİTET MAYIS 2004 SAYI 3
[email protected]
İŞ GÖRÜŞMESİ
Bir işe başvuracağınız zaman aşağıda belirtilen özelliklerden hiç olmazsa bir kısmının
aranacağını bilmelisiniz. Bu özelliklerden özgeçmişinizin, ön mektubunuzun hazırlanışında ve
iş görüşmesi esnasında da yararlanabilirsiniz.
…… yaratıcı, konusunda kuvvetli, kabiliyetli, becerikli, mücadeleci, sonuç almasını
bilen, sabit fikirlere saplı olmayan, güven telkin eden, tedbirli, dikkatli, çabuk düşünebilen, iyi
hafızası olan, sağduyusu kuvvetli, çalışma disiplini olan, dinlemesini bilen, uyumlu,
başkalarıyla iyi geçinebilen, gece gündüz çalışabilen, verilen görevi zamanında tamamlayan,
güçlüklere karşı dayanıklı, devamlı hareket halinde olan, iş bitirme tarihlerine uyabilen,
gerilimli durumlarda sakin kalabilen, insiyatifini kullanabilen, sorumluluk alabilen, enerjik,
problem çözücü, liderlik vasfı olan……
İş görüşmeleri; aday ile işveren arasında yüz yüze bir toplantıdır; bilgi alışverişidir; iki
yönlü iletişimdir.
Bu süre işvereni 3 konuda ikna etmek için gereklidir:
Ben bu işi yapabilirim
Ben bu işi istiyorum
Ben bu işe ve firmaya uyum sağlarım
İş görüşmesine nasıl hazırlanacaksınız?
Başarılı bir görüşmenin ön koşulu iyi hazırlanmaktır.
Size sorulabilme ihtimali olan tüm soruları önceden düşünün ve kafanızda
tasarlayın ancak iş görüşmesi sırasında size yöneltilen soruları hemen değil de
biraz düşündükten sonra yanıtlayınız.
Görüşmelerde size sunulabilecek testlere hazır olunuz.
Yanınıza bir not defteri ve kalem alınız.
Görüşmeye uykunuzu alarak ve tam vaktinde geliniz.
Görüşme sırasında:
Göz temasında bulunun. Sizinle görüşme yapan kişinin gözlerine güvenle ve
sempati ile bakın.
Anlaşılacak kadar yavaş konuşun ama bu yavaşlık karşınızdakini sıkmasın.
Sesinizin tonlaması inandırıcı olsun. Vurgulamak istediğiniz kelimeleri
belirleyin.
Bacakları sallamak, saçla oynamak, kalem çevirmek gibi alışkanlıklarınız
varsa bundan vazgeçin.
Pınar Öner
Görüşmelerde en çok sorulan sorular ve cevap verme yöntemleri
Görüşmeleri esas şekillendiren unsur sorulardır. Size bilgi alıcı ve problem çözücü
sorular sorarak, sizi daha iyi tanımaya çalışırlar. Karşılaşacağınız sorular 3 ana grupta
toplanabilir;
1- Açık sorular: Eğitiminizin size ne yararı oldu ? Bu tip sorulara cevap vermek daha
rahattır. İsteğiniz gibi yönlendirebilir ve cevaplarken ilave bilgiler de
verebilirsiniz.
2- Kapalı sorular: Son iş yerinizde kaç yıl çalıştınız ? Bu gibi sorulara kısa, evet yada
hayır gibi cevaplar verilir.
3- Seçenekli sorular: Açık bir ofiste mi yoksa bir odada mı çalışmayı tercih
edersiniz? Seçeneklerden birisini seçebileceğiniz gibi, size uymuyorlarsa kendiniz
bir seçenek sunabilirsiniz.
[email protected]
Tevfik R. Akbaş
İŞ HAYATINDA TELEFON GÖRGÜSÜ
İnsanlar iş hayatında her gün yüzlerce telefon
görüşmesi yapıyorlar. Bilgi almak, bilgi vermek,
danışmak, danışmanlık yapmak, düzenlemeler
yapmak ve iletmek, karşınızdakinin bir şeyler
yapmasını sağlamak...ne amaçla olursa olsun,
konuşmaya dair, amacınıza ne ölçüde ulaştığınız
dışında belleğinizde pek bir iz kalmaz.
Telefon görüşmelerinin insanı pek tatmin
ettiğini söyleyemeyiz, hatta çoğu zaman insanın
kötü hissetmesine sebep olabilirler. Bunun sebebi
konuşmanın içeriğinden çok, konuşmanın akışıdır.
Kötü bir konuşmada tüyleriniz diken diken olur,
dinlemeyi keseriz, telefonu karşımızdakinin yüzüne
kaparız... kabus gibi...
Her şeyde olduğu gibi telefonda da
bir takım görgü kuralları mevcut.
Haddime değil ama bu konuda
bildiklerimi paylaşmak istedim;
İyi bir telefon görüşmesi için size ilk
tavsiyem
ahizeyi
kaldırmadan
önce
kendinizce iyi bir hazırlık yapmanızdır. Bu
hazırlık için aşağıdaki soruları kullana bilirsiniz;
• Soracağım şey tam olarak ne, bu soruyu en kısa
ve açık nasıl sorabilirim?
• Bay K... ile doyurucu bir telefon konuşması
yapabilmek için vermem gereken bilgiler hangileri?
• Bu konu hakkında görüşmem gereken kişi acaba
bay K...mı? eğer değilse kimle konuşmalıyım?
• Bay K...’yı aramak için en uygun zaman bu mu?
• bu konuyla hemen şimdi telefonda mı
ilgilenmeliyim yoksa başka bir yöntem daha uygun
mu olur?
İyi bir hazırlık arayacağınız kişinin zamanına
saygı göstermeniz açısından da gereklidir.
Şunu unutmayın ki arayan kişi olarak
konuşmayı yönlendirme inisiyatifi sizdedir.
Aradığınız kişi başlangıçta konuşmanızı hiç
kesmeden bir süre sizi dinleyecektir. Bu süreyi
kendinizi tanıtmak ve arama sebebinizi söylemek
için kullanmanızı tavsiye ederim.
Daha önce hiç aramadığınız bir kişiyi
arıyorsanız son derece açık ve kısa konuşmalısınız.
Aradığınız kişi tarafından, telefon açılmadan
bekletildiyseniz(5 kez den fazla çaldıysa) karşı
tarafın size bir özür borcu var demektir. On kez
çaldırdığınız halde telefon açılmadıysa kapatıp
yeniden arayın. Bu en azından sizi rahatlatacaktır.
Karşınıza çıkan görevliyi uygun bir şekilde
selamlayın(Günün vaktine göre “günaydın”,”iyi
akşamlar”...), kendinizi tanıtın ve kiminle görüşmek
istediğinizi belirtin(muhasebe bölümünden T...A...
ile
görüşebilir
miyim?). Bağlantı
kurulana kadar bir
müzik
duyulabilir
ancak görevlinin
her
20-30
saniyede
bir
“beklettiği
için” özür dilemesi bir
görgü kuralıdır.
Görüşeceğiniz kişinin sekreterine
bağlandığınızda tekrar adınızı verip, arama
sebebinizi
kısaca
belirtmelisiniz.
Sık
telefonlaştığınız kişilerin sekreterlerini tanımakta ve
asıl kişiyle görüşmeden önce sekretere birkaç nazik
söz söylemekte yarar vardır. Bu daha sonraki
aramalarınızda işleri daha etkili kılar. Eğer
görüşmeyi sizin için sekreteriniz ayarlıyorsa aynı
şeyleri yapmasını isteyin. Yalnız istediğiniz kişi
telefona bağlanmadan sizin telefonda hazır olmanız
gerekir. Eğer aranan kişi siz iseniz ve arayanın
“münasip bir zamanını” beklemek zorunda
kalırsanız hiç tereddüt etmeden telefonu kapatın.
Arayan kişi, aranan tarafından tanınmıyorsa,
konuşmanın başında kim olduğunu ve neden
aradığını belirtmelidir. Örneğin; “Günaydın sayın
K..., ben XY’ den D..., satış şefliğine yeni atandım.
Firmanızın son siparişinin ayrıntılarını
görüşmek için aramıştım...”
Görüşmenin monolog değil diyalog
olması için aradığınız kişiye yorumda
bulunma veya kendi görüşünü belirtmesi
için fırsat tanıyın.
Görüşme sonunda konuşulanları
toparlamak aranan kişiye aittir.(Çalışması
bölünen odur). Böyle bir durumda arayan kişi
diplomatça davranmalı ve telefon görüşmesinin
dostça tamamlanmasına dikkat etmelidir. Herhangi
bir nedenle görüşme kesilirse, ilk arayanın yeniden
araması nezakettendir. Aranan kişi telefona cevap
vermeyi geciktirirse yeniden arama görevi
onundur. Aranan kişi daha önemli bir sebeple
aramayı 15 dakika içinde yapmazsa, sekreterin
karşı tarafa bir açıklama yapması gereklidir. Aranan
kişinin arayanı herhangi bir açıklama yapmadan
birkaç saniyeden fazla bekletmesi nezaket
kurallarına aykırıdır.
Telefon ettiğiniz kişiyle senli benli
konuşmanız karşınızdakine çok rahatlatıcı gelebilir,
ancak hiç tanımadığınız bir insanla bu şekilde
konuşmanız çok rahatsız edici olacaktır.
Aradığınız insanla ilişkilerinizin derinleşmesi
açısından kişisel konulara yer vermenin faydalı
olacağını
söyleyebilirim
ancak
tavsiyem
karşınızdaki
zaman
sıkışıklığı
içinde
olabileceğinden konuşmanızı kısa ve özlü
tutmanızdır.
Konuşmalarda, konuşmaya nükte katmak bir
çoğunun adetidir, bunu her zaman yapmamanız
gerektiğini söylemem gerekli, karşınızdaki iş icabı
çok stresli olabilir, bu durumda ters karşılana
bilirsiniz.
Görüşmelerinizde yeri geldikçe “lütfen”,
“teşekkür
ederim”
sözcüklerini
kullanmayı
atlamayın. Hiç kimse bu nezaketi atlayacak kadar
meşgul ve üst düzeyde olamaz... güzel diyaloglar
dilerim.
[email protected]
KRİZDE LİDERLİK
“Doğru zamanda doğru yolu bulmak kolaydır;
önemli olan yanlış zamanda doğru yolu bulmaktır.”
Galilei, engizisyon mahkemesinde hayatını kurtarma karşılığında “Dünya yuvarlaktır
ve Dünya Güneş’in etrafında dönmektedir,” iddiasından vazgeçtiğinde, bütün kilise çanları bu
haberi coşkuyla duyurdu. Onun görüşünden dönmeyeceğine inanan ve evinde kederle
hocasının ölüm haberini bekleyen genç asistan önce hayrete düştü, sonra da öfkeye kapıldı.
Yaşlı usta evine döndüğünde, “Yazık, kahramanı olmayan bir topluma!” diye karşıladı
hocasını. Galilei, “Yanlış,” diye yanıt verdi sükunetle: “Yazık, kahramanlara ihtiyaç duyan bir
topluma!”
Düzenli toplumlar, kahramanlara ihtiyaç olmadan da düzenlerini koruyup
sürdürebiliyor. Yeterince organize olamamış toplumlarsa, birçok konuyu düzene koymak ve
sıçrama yapmak için bir kahramana ihtiyaç duyuyor.
Kriz Sırasında Liderlik Niteliği Gerekir
Askeri alandan bir örnek verelim. Barış zamanında bir ordunun, tepeden aşağıya
uzanan hiyerarşik bir yapı içinde, iyi yönetilmeye ihtiyacı vardır. Bu yapının en üst noktada
iyi bir liderlikle bütünleşmesi, başarılı olabilmek için yeterlidir. Ancak savaş zamanında
gereken yöneticilik değil, her düzeyde liderlik davranışıdır. Bir savaş sırasında gerekli olan,
askerlerin yönetilmesi değil, askerlere liderlik edilmesidir. En küçük askerlik birimi olan
mangada bile askerler, ancak liderlik özelliğine sahip olan kişilerin fikir olarak arkasında,
beden olarak da önünde ölüme yürürler.
Kurtuluş Savaşı gerçek bir lider olan Mustafa Kemal’in önderliğinde, yukarıda
anlattığımız koşullarda, savaş alanındaki her erin liderlik davranışı sergilemesiyle
kazanılmıştır. Bir lider ikna eder, ilham verir, harekete geçirir. Bu nedenle sektöründe lider
olma iddiasında olan bir şirkette bütün çalışanlardan liderlik davranışı göstermeleri beklenir.
Liderlik davranışı inisiyatif kullanmayı içerir. İnisiyatif kullanmak, başlatmak, sürdürmek ve
sonuçlandırmaktır. Böylece liderlik davranışı gösteren kişi etkiler ve etki yaratır.
Tayfun Dalkılıç
Bugün içine girdiğimiz kriz döneminde gerçekten bir lidere ihtiyaç duyuyoruz. Ancak
ülkeyi bu durumdan tek başına bir liderin çekip çıkartması mümkün değildir. Bunun için
Kurtuluş Savaşı’nda olduğu gibi toplumun her bireyinin liderlik davranışı göstermesi
beklenir. Bu davranışlar; risk almak, köklü değişiklik için harekete geçmek, şartları gerçekçi
değerlendirmek ve kendini güçlü bir şekilde ifade etmektir. Kısacası daha önce de
belirttiğimiz gibi, bir lider etkiler ve etki yaratır.
Günümüzde geleneksel yöneticilik anlayışı, “idarecilik” kavramını tanımlamaktadır.
İdarecilik, durumu idare etmek ve statüyü korumak anlamına gelir. Kriz dönemlerinde ise
statüyü korumak değil, yeni çözüm ve yollar bulmak gerekir.
Bir ekibin kalitesi zor zamanlarda ortaya çıkar. İyi ekipler zor zamanlarda birbirine
destek olur. İyimserlik sorunları çözmez, ancak kötümserlik sorunları içinden çıkılmaz hale
getirir. Bu nedenle ülkemizin önünü açacak bu zor günlerde birbirinize destek olun, çok
çalışın, iyimserliğinizi koruyun ve çevrenize yayın.
EBİTET MAYIS 2004 SAYI 3
[email protected]
LOJİSTİK VİZYON 2004 ‘ ÜN ARDINDAN
Değerli arkadaşlar ;
Geçtiğimiz ay düzenlediğimiz Lojistik Vizyon 2004 adlı zirvemizin hazırlık
çalışmalarını, karşılaştığımız zorluklar ve edindiğim izlenimleri sizlerle paylaşmak istiyorum;
Öncelikle zirvenin altyapı çalışmaları esnasında zirvenin mali yapısının ortaya
çıkarılması gerekiyordu. Maalesef bizim gibi taşra üniversitelerinde parasal konular bir hayli
sorun oluyor. Onun için yola çıkacağınız üstleriniz ve çalışma arkadaşlarına taşın altına elini
ne kadar koyacağına dair ayrıntılı bir rapor hazırlayıp onların görüş ve önerileriyle bir nevi
fizibiliteyi oluşturmanın gerekliliğini öğrendik. Bu esnada görev paylaşımının ve dış, iç
ilişkilerin, temasların kurulması konusundaki görevliler belirlenmelidir. Yapmış olduğumuz
zirvede bu konuda da bazı problemler yaşandığını gördük.
Dış ilişkiler kurma aşamasında randevu kısmında büyük zorluklar yaşadık. İş
hayatının yoğunluğu ve taşrada gerçekleştirilen bu tip toplantılara özel sektörün olumlu
bakmayışı daha randevu aşamasında karşınıza çıkıyor; tabi biz bu sorunu Türkiye gerçekleri
çerçevesinde bir ölçüde çözüme kavuşturduk. İnsanların karşısına iyi referanslarla çıktık.
Böyle bir işe kalkışırken elinizdeki avantaj ve dezavantajları iyi bilmeniz gerekiyor.
Edinmiş olduğum izlenim Balıkesir’ in merkezine İstanbul, Ankara, İzmir’den önemli
insanları 1 gün boyunca sürecek bir toplantıya çağırmak çok zor. Onun yerine Ayvalık, Akçay
gibi sahil kesiminde Cuma- Cumartesi –Pazarı içine alan bir kongre düzenleyip insanların
hem fikir alış verişinde bulunmalarını hem de aileleriyle birlikte iş stresinden uzak bir
kaçamak yapmalarını sağlayarak daha çekici bir konsept oluşturmak daha iyi olacaktır.
Bir başka alternatif de Bandırma gibi İstanbul ile direk ve kısa mesafeli bağlantısı olan
bir yerde 1 günlük oluşum içerisine girmek.
Toplantıda benim yapacağım konuşma da Beyazıt Hoca’nın özverisiyle son anda
yetişebildi. Bu konuda da önceden bir hazırlığın yapılması gerektiğini düşünüyorum.
Verilen sözlere çok güvenilmemesi gerektiğini gerçekten “büyük”, gerçekten
“işbitiren” in kim olduğunu ancak birlikte bir işe başlayınca anlayabildiğimizi de öğrendim.
Utku Bengisu
Bunun dışında zirvenin nasıl geçtiği konusunda da birkaç şey eklemekte yarar var. Her
ne olursa olsun her iş bir proje, proje de bir ekip işidir. Bizim ekibimizin özverili ve yetenekli
olduğunu düşünüyorum. Karşılamada, organizasyonda, her bölümde yer alan arkadaşların
katkısını inkar etmek mümkün değil. Gerçekten bu organizasyonu sahiplendiklerini gördüm
ve gelecek yıllar için bölümüm açısından ümitlendim. İleride çok daha iyi işlerin yapılacağını
düşünüyorum.
Organizasyonda beraber olduğumuz değerli hocalarımızın koordinasyondan,
iletişimden zarf yazmaya kadar tüm işlerde aynı ölçüde taşın altına ellerini koymaları beni
gerçekten çok mutlu etti.
Sonuçta bu tip organizasyonlar toplam bir fayda sağlamak için yapılır ve herkesin
sahiplenmesini gerektirir. Ne diyeyim uzaktan bakan da, yardımcı olan da sağ olsun…
EBİTET MAYIS 2004 SAYI 3
[email protected]
İÇİMİZDEN BİR SESE KULAK VERELİM:
YRD.DOÇ.DR. MUZAFFER KADIOĞLU
Soru: Muzaffer Kadıoğlu kimdir? Kısaca
anlatır mısınız?
Cevap: Elazığ’da doğdum. ODTÜ İktisadi
ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme bölümü
mezunuyum.. Daha sonra Elazığ Fırat
Üniversitesi Müh. Mim. Fakültesinde
asistan olarak göreve başladım. Akabinde
Balıkesir
Devlet
Müh.
Mim.
Akademisine öğretim görevlisi olarak
geldim. Tez safhasını Ege üniversitesi
Endüstri Müh. Bölümünde tamamladım
ve 1981 yılında doktor ünvanını aldım.
1993 yılına kadar BAÜ de öğretim
görevlisi ve öğretim üyesi olarak çalıştım.
1993 yılında Balıkesir Üniversitesi
Burhaniye
MYO’
nun
kurucu
müdürlüğüne başladım ve üç buçuk yıl
sürdü aynı dönem içinde Ramazan Bey’le
birlikte Endüstri Mühendisliği bölümünü
kurduk. 1996 sonlarında Endüstri
Mühendisliği bölümü öğretim üyesi
oldum ve hala buradayım.
Selçuk Kaba
Soru: İşletmeye karşı özel bir ilginiz var
mıydı ? İşletmeci olmayı düşünmüş
müydünüz?
Cevap: Bizim mezun olduğumuz yıllarda
bu
kadar
modern
teknikler
kullanılmıyordu. ODTÜ’ de o zamanlar
ileriye dönük dersler gösterilmiyordu ve
böyle ihtiyaçlarda yoktu. Açıkçası
tesadüfen hoca oldum ama elimden
geldiğince yapmaya uğraşıyorum.
Soru: Endüstri Müh. Bölümü ile İşletme
Bölümünün ilişkisini açıklar mısınız?
Cevap: Aslında Endüstri Mühendisliğinin
ve İşletmenin orjini ekonomidir ve bunun
üzerine inşaa edilerek bu meslekler
ortaya çıkmıştır. Dolayısıyla endüstriyi ve
o endüstrideki var olan şirketlerin
yönetimini birbirinden ayırmak mümkün
değildir.
Şirket
yönetimlerinin
çağa
ayak
uydurabilmesi için teknik ve işletme
bilgilerine mutlaka gerek vardır.
Soru:
Öğrenciler
genellikle
derslerinizden geçmekte zorlanıyorlar
bunu neye bağlıyorsunuz?
Cevap:
Dersleri
iki
kategoride
değerlendirelim. İlk olarak birinci sınıf ve
sonraki sınıflar olarak. Birinci sınıfa gelen
öğrenci Türk eğitim sisteminin yapısı
olarak ezberci yetişmektedir. Analitik
çalışma, araştırma ve sorgulamayı
bilmemektedir. Öte yandan öğrencilerin
Türkiye’
nin
temel
sorunlarıyla
ilgilenmedikleri ve bilmediklerinden
dolayı sınavlarda başarısız olmaktadırlar.
Ancak üniversiteli olma fikri oluştuktan
sonra başarı oranı artmaktadır. Doğal
olarak diğer sınıflarda verdiğim derslerde
daha insiyatifli davranarak onların
araştırmalarına değer vererek katılımcılığı
ve interaktif eğitimi sağlıklı oluşturarak
başarı gelmektedir.
Soru: Hocam dersinizden başarılı olmak
için ders notlarına çalışmak dışında
ayrıca bir çaba sarfetmek gerekiyor mu?
Cevap: Benim önerim bu konularda
birçok kitap vardır bunların araştırılması
ve yine medyadan ülkenin ekonomik
sorunlarını tespit etmek yeterli olacaktır.
Soru: Ödev olarak vermiş olduğunuz
projelerin öğrencilere getirileri hakkında
ne söylersiniz?
Cevap: Öncelikle küresel bir dünyada
neler olup bittiğinin hangi işletmecilik
enstürmanlarının kullanıldığını görmek
öğrenmek ve diğer okullardan daha iyi
olma çabasıdır. Sonra toplum önünde
kişilerin rahat bir şekilde kendilerini ifade
etme çabasıdır.
EBİTET MAYIS 2004 SAYI 3
Ahmet Y. Solak
[email protected]
İŞLETMELERDE REKABET İÇİN LOJİSTİK
Geçtiğimiz
günlerde bölümümüzün girişimin sonuçları da oldukça etkileyici. Bu iki
düzenlediği lojistik 2004 seminerine hepimiz senelik süreçte siparişlerin karşılanma oranı
katılmıştık. Bu seminerde uzak olduğumuz ve %90’dan %98’e kadar çıkarken, toplam envanter
yeni doğan bir sektör hakkında bir çok bilgiye %24 azalmış ve üretim merkezlerinde dağıtım
ulaştık. Arkadaşlarımızdan bazıları bu sektörün merkezleri ile ilgili tahminlerinin doğruluk oranı
içinde olmayı düşünse de bir çoğumuz farklı %45’den %75’e çıkmış. Firmanın bu süreçte
sektörlerde yer alıp sadece lojistiği, hedeflerimize bilgi ve kara destek sistemlerini çok etkin olarak
ulaşmak için planlarımızın içinde kullanacağız. kullandığını görüyoruz. Tedarik zincirinin
Ben de dergimizin bu ayki sayısında işletmelerde görünürlüğünü arttırıp, toplanan verilerden kara
vermeye yönelik bilgi çıkarma firma için en önde
rekabet için lojistik konusunu inceledim.
İşletmelerin toplam lojistik maliyetleri gelen önceliklerden biri. Görünürlülüğü artırma
gelişmiş ülkelerde Gayri Safi Milli Hasıla’nın konusunda büyük önem taşıyan radyo dalgaları
%10’u civarındayken gelişmekte olan ülkelerde ile tanımlama sistemlerinin geliştirilmesinde ve
konusunu
destekleyen
%30’lara kadar çıktığı görülmektedir.Türkiye’de yaygınlaştırılması
şirketlerin arasında Gillette de
firmaların lojistik maliyetleri
var. Bunun yanında dağıtım,
arasında
büyük
farklar
Lojistik sürecinin
gözükmektedir. Hızlı tüketim
stok kontrolü için Optiant,
daha iyi tasarlanması,
malları
üreten
şirketlerin
Manugistics gibi karar destek
yönetilmesi ve
maliyetleri
cirolarının
%5’i
programları da etkin olarak
iyileştirilmesi sadece
civarındayken,
üretim
kullanılmış.
maliyetleri
azaltıcı
bir
şirketlerinde bu oran %20’lere,
Vestel
de
yurtiçi
diğer sektörlerde ve KOBİ’lerde
dağıtımında
görünürlülüğü
etki yapmamakta,
bu oran çok daha yüksekti.
ölçülebilirliği arttırmak için
hem de hizmet
Lojistik maliyetlerinin içinde en
başlattığı
girişim ile nakliye
seviyesini ve
büyük payı nakliye alırken, bunu
maliyetlerini
çok
ciddi
müşteriye erişim
stok taşıma ve depolama giderleri
boyutlarda indirmeyi başardı.
hızını arttırarak
izlemektedir.
Nakliye planlamasını karar
gelirleri de
Lojistik sürecinin daha iyi
destek sistemi ile yapan ve
arttırmaktadır.
tasarlanması, yönetilmesi ve
Horoz
Lojistik
ile
bunu
iyileştirilmesi sadece maliyetleri
uygulayan
Vestel,
20032
azaltıcı bir etki yapmamakta, hem de hizmet başlarında %60’larda olan toplam kamyon
seviyesini ve müşteriye erişim hızını arttırarak doluluk oranlarını, 2003 sonunda %90’ların
gelirleri de arttırmaktadır. Rekabetin arttığı kar üzerine çıkarırken taşıma maliyetlerini toplamda
ile zarar arasındaki çizginin inceldiği günümüzde %45 civarında, ürün bazında ise bazı ürünlerde
lojistik sürecinin tasarımı, yönetimi ve %70’ler civarında düşürmeyi başardı.
iyileştirilmesi şirketlerin rekabeti için çok büyük
Lojistik alanında yer almak isteyen
önem taşımaktadır.
arkadaşlarda ilerideki iş yaşamlarında artan
Bu süreçleri daha iyi tasarlayan, yöneten rekabetin fiyatlara, karlılık üzerindeki etkisine ve
ve iyileştirenler bunun faydalarını görmektedir. düşük kalan kapasite kullanım oranlarına dikkat
Bu konuda Gillette ve Vestel’in uygulamaları etmelidirler. Bu durum lojistik hizmet
örnek verilebilir.
sağlayıcılarının önünde bir tehlike olarak
Uzun dönem sektöründe lider durumda durmaktadır. Lojistik hizmet sağlayıcıların daha
olan ve toplam cirosu 8 milyar doları aşan çok katma değer sağlayan hizmetlere yönelmesi
Gillette, Colgate ve Unilever gibi rakiplerinin gerekir.
Süreçlerini
yönetme
konusunda
gerisine düştükten sonra 2002’de CEO Kilts’in uzmanlıklarını geliştirebilen, kara destek
önderliğinde “işlevsel mükemmellik” girişimini sistemlerini etkin olarak kullanabilen lojistik
başlattı.
hizmet sağlayıcıları birçok firmaya hizmet
Tedarik zincirini sadece ürünleri vermelerinin getirdiği bilgi birikimi ve kapasiteyi
müşterilere ileten bir ağ yerine, müşterilerine ve daha etkin kullanabilme avantajlarını kullanarak
tüketicilerine değer yaratan bir zincir olarak rekabette bir adım öne çıkabilir.
görmeyi tüm şirket içinde yaygınlaştıran bu
EBİTET MAYIS 2004 SAYI 3
[email protected]
Türkiye markalarını dünyaya Turquality ile tanıştıracak…
T
urquality, Türk ürünlerinin dünya pazarlarında sahip olduğu imajı iyileştirmek ve uluslararası
pazarlarda tutunup, kalıcı hale gelebilmesini sağlamak amacıyla, belli kriterlere uyan Türk
markalarına verilmesi öngörülen bir sembol olarak projelendirildi ve bu doğrultuda başlatılan
çalışmalar sonucunda doğdu.
Proje, öncelikli olarak belirli kalite ve güvenirlik standartlarını oluşturmayı, sonrasında ise
standartları karşılayan Türk ürünlerini bu kalite damgası altında tanıtmayı amaçlıyor. ‘Türk’ ve
‘Kalite’ kelimelerini bir araya toplayan Turquality, Türk ürünlerine önceden belirlenmiş kalite ve
güvenilirlik standartları getiriyor.
Projenin en büyük amacı ise bugüne kadar dünyada kendini ispat
etmiş Türk ürünlerinin kaliteli üretim gücünün, bundan sonra Turquality
damgalı yüksek imajlı Türk markaları olarak tanınmasını sağlamak. Projenin,
tüm sektörlerde aynı anda başlandığında ortaya çıkabilecek odaklanamama
olasılığı nedeniyle hazır giyim sektöründen başlanarak diğer sektörlerde de
yaygınlaştırılması hedefleniyor. Proje için hedef pazarlar olarak da öncelikle
İngiltere, Fransa ve İspanya seçildi.
Bu ülkelerde ürünlerini pazarlayacak şirketlere ya da moda tasarımcılarına verilecek
destekler arasında mağaza kirası, tanıtım, reklam ve pazarlama giderlerinin karşılanması bulunuyor.
Turquality
akreditasyonu
almaya hak kazanmış, ürün ve
hizmetlerinde bu logoyu
kullanacak şirketlere ve Türk
moda
tasarımcılarına
sağlanan moda-marka desteği,
Turquality ile birlikte %
50’den % 60’a çıkarılıyor.
Bu
desteklerden
yararlanacakları ve Turquality
logosu kullanacakları ise
kamu
ve
özel
sektör
temsilcilerinden
oluşan
Turquality Komitesi seçiyor.
Projenin en büyük
amacı ise bugüne
kadar dünyada
kendini ispat etmiş
Türk ürünlerinin
kaliteli üretim
gücünün, bundan
sonra Turquality
damgalı yüksek imajlı
Türk markaları
olarak tanınmasını
sağlamak.
Komite
tarafından
bugüne kadar, dünyanın en ünlü
tasarımcılarının katıldığı Paris
ve Londra moda haftaları
bünyesinde defileler düzenleyen
Türk
moda
tasarımcılarına
destek verildi. Türk yaratıcılığını
yurtdışında başarı ile temsil eden
moda tasarımcı markalarından
Dice
Kayek
ve
Hussein
Chalayan’a Turquality logosu
kullanma yetkisi verildi. Ayrıca
New York’ta diğer bir Türk
moda tasarımcı markası olan
‘Atıl Kutoğlu’ defilesine de
destek verildi.
Erkin Karakaya
Turquality ile kimler nasıl desteklenecek?
Moda tasarımcılarına 300’er bin $’a kadar destek sağlanacak.
İhracatçı Birlikleri ürünlerinin yurtdışı pazarlarda markalaşması amacıyla
gerçekleştirecekleri tanıtım, reklam ve pazarlama (görsel ve yazılı tanıtım, show, defile, ülke
imaj kampanyası, Pazar araştırması, sponsorluk, marka promosyon ajansı ve stratejik
danışmanlık giderleri vb.) faaliyetlerine ilişkin harcamaları % 80 oranında ve yıllık en fazla
350 bin $’a kadar desteklenecek.
Üretici dernekleri ve üretici birliklerinin yurtdışında markalaşma faaliyetlerine
ilişkin harcamalarının yıllık en fazla 100 bin $’a kadar olmak kaydıyla % 50’si karşılanacak.
Şirketlerin ürünleriyle ilgili olarak alacağı kalite belgeleri ile insan can, mal
emniyeti ve güvenliğini gösterir işaretlere ilişkin harcamaların yarısını da, 50 bin $’a kadar
devletten alacaklar.
Ürün ve tasarımlara ‘Turquality From Turkey’ ibaresi koyularak
gerçekleştirilen faaliyetler 10 puanlık artışla % 60’a kadar çıkarılacak. Bu artış, ‘Made in
Turkey’ veya benzer bir ibare kullanılması halinde ise 5 puan şeklinde uygulanacak.
Erkin Karakaya
[email protected]
TÜM YAPMAMIZ GEREKEN SORMAK!!!
H
er şeyi ben bilirim, her şey benden sorulur, ben olmazsam hiçbir iş yürümez, ben olmazsam
bu işletme ayakta duramaz, şeklindeki çağdışı yöneticilik anlayışına sahip olan o çok bilmiş
yönetici kalıntılarına tokat gibi bir örnek olması açısından Procter & Gamble örneğini vermek
istiyorum. Umarım bu örnekten sonra şirket yöneticileri adayları olarak bizler birlikte çalışacağımız
işçilerin fikirlerine de önem vererek bir grup bilinci oluşturabiliriz. Bu örneğin hem üniversitemizdeki
yönetici adaylarına hem de işletmelerdeki yöneticilere faydalı olması dileğiyle...
Procter
&
Gamble
1973-1975
döneminde Pringles Patates Cipslerini ulus
çapına yaygınlaştırdığında ürün hızla büyük bir
basarı sağladı. Ama bir yıl geçmeden işlerde
hızlı ve uzun süreli bir gerileme başladı;
1975'ten 1980'e kadar satışlar yılda yaklaşık %
25 oranında düştü. Gururlu ve başarılı Procter &
Gamble açısından sonuç çok kötüydü. Açıkçası,
P&G bu ikincil piyasa konumuna, hele hele halk
önünde bir başarısızlığa kesinlikle alışık değildi.
Çok büyük bir para yitimi yaşandı; şirket dışı
kimi kişiler Pringles'da kayıpların 250 milyon
dolara kadar çıktığı tahmininde bulundular.
P&G'nin özgüveni ve imajı da sarsılmıştı. Ne de
olsa, bu piyasanın en önde gelen tüketim malları
şirketiydi. Piyasanın birinci sırasında olmak
dışında hiçbir şey bir başarı sayılmazken
Pringles, P&G'in tek, en büyük ve en bilinen
şirket başarısızlığı olmuştu. Pringles işinde
durumu tersine çevirmek için bir sürü zaman,
enerji, kaynak ve yatırım kullanıldı. Bu
çalışmalara önderlik etmeleri için P&G
yöneticilerinin
en
kıdemlileri
toplandı.
Çalışmalar en üst kademeden yönetiliyordu,
politika ve taktik belirleme fırsatı yalnızca en
kıdemli görevlilere tanınıyordu. Yeni bir reklam
ajansıyla çalışılmaya başlandı. Fakat hiçbir çaba
işe yaramıyordu. Pringles'i "onarmak" için
çalışmak ve girişimde bulunmak üzere şirketin
en eski yöneticilerinin bir araya toplanmasından
sonra küçük bir grup yeni yönetici gerçeği
keşfettiler: Aradıkları yanıtlar hep ellerinin
altındaydı, tek yapılması gereken insanlara
sormaktı. İş dünyasında iyileşmenin ilk yasası
budur. İnsanlar gerçekleri her zaman bilirler,
ama bizim yukarıdan aşağıya doğru işleyen iş
dünyamızda onlardan faydalanılmaz.
Ama yine de bir grup genç yönetici,
ekip çalışmasını, katılımı ve bireysel katkıyı
destekleyen bir ortam oluşturarak Pringles'in
durumunu düzeltmiştir. Bir yıldan kısa bir süre
içinde Pringles ürünü geliştirilmiş, maliyetler
önemli ölçüde düşürülmüş, yeni tatlar
oluşturulmuş ve Pringles Light ülkenin ilk
"diyet" cipsi olmuştur.
Bütün bunlar nasıl oldu? Bu sırada 25
yaşında yepyeni bir yönetici Jackson'daki
fabrikayı ziyaret etti. Ziyaret sırasında 25 yıllık
eski bir fabrika işçisine neyin yolunda gidip,
neyin gitmediğini ve belki de en önemlisi, çeşitli
sorunları çözmek için neler yapılabileceğini
sordu. İşçi, olası çözümleri betimlerken birden
canlandı: El kol hareketleri yaparak, sesi giderek
yükselerek ve gözlerinin içi parlayarak
konuşuyordu. Genç yönetici, işçiye neden bu
kadar heyecanlandığını sorunca, işçi "Ben 25
yıldır burada çalışıyorum, daha önce kimse bana
fikrimi sormadı" yanıtını verdi. O zaman genç
yönetici, iş dünyasındaki tek ve en önemli
gerçeği gördü: işi yapan insanlar neler olduğunu
biliyorlardı; tüm yapmanız gereken sormaktı!
Bu boşlukta, Pringles’daki genç
yöneticiler bir ekip oluşturdular; Bu, Birleşik
Devletlerde tüketim malları alanında türünün ilk
örneğiydi. Ekip hemen kendi sözleşmesini ve
görev bildirimini yazdı; bunlar işletim hedefleri
ve iş stratejileri izledi. Bunların hepsi hedefini
buldu, çünkü işe en yakın olan insanlar
tarafından
oluşturulmuşlardı.
Ekip
toplantılarında, Pringles işi üzerinde çalışan
insanlar Pringles ile ilgili her konuda görüşlerini
paylaşmak zorundaydılar. Sonuçta ortaya çıkan
tartışmalar ve fikir alışverişi tüm ekibin izlerini
taşıyan ve tepeden inme olmayan, müşteriden
başlayarak
aşağıdan
yukarı
doğru
şekillendirilmiş pazarlama ve ürün planlamanın
yapılmasını sağladı. Hiçbir konu unutulmadı ve
hiçbir sorun meydan okunamayacak kadar kutsal
sayılmadı.
Pringles'in öyküsü, iş dünyasında
iyileştirmeye ilişkin iyi bilinen öykülerdendir.
P&G'nin bu yeni yönetim sisteminin öncüsü
olmuştur. Bundan sonra, çok çalışmak, çok iyi
dinlemek olmuştur ve insanlar iş dünyasında
şaşırtıcı bir tutkuyla konuşmuş ve çalışmışlardır.
[email protected]
TÜRKİYE DE İŞSİZLİK NASIL ÖNLENİR?
Y
erel seçimlerin hemen sonrasında
Türkiye Ekonomik ve Sosyal
Etütler Vakfı (TESEV) tarafından
gerçekleştirilen
araştırma,
vatandaşlar
arasında,
hükümetten
memnuniyetten
ekonomik beklentilere kadar birçok alanda
yüksek düzeyde iyimserlik yaşandığını
ortaya koyarken, son yılarda ilk kez işsizlik
en önemli soru olarak ön plana çıkıyor.
Yine geçenlerde açıklanan Türkiye
Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB)’nin 4
bin 872 firma arasında gerçekleştirdiği
“Ekonomik Barometre Anketi” sonuçları da
aynı tehlikeye işaret etmektedir.Ankete göre
firmaların 2004 yılı beklentileri, ciroların ve
kârlılığın artacağı, yatırımlarda ciddi
kıpırdanma yaşanacağı; 2004 yılına yönelik
beklentiler olumlu, güven duygusu yüksek
olmakla beraber, istihdam artışı konusunda
aynı iyimserlik söz konusu olmamaktadır.
Aynı sonucu İstanbul Sanayi
Odası’nın “Türkiye Ekonomisi 2004”
raporunda da bulmak mümkün. Sanayiciler,
2004 yılını Türkiye için son yıların en
olumlu yıllarından biri olmaya aday
görüyor.Raporda, geçen yıllarda yaşanan
kayıpların önemli ölçüde telafi edildiği,
ekonomide
iyileşmenin
yaşandığı
vurgulanıyor.Ancak bu raporda da istihdam
konusunun önemi ve kaygılar dile
getiriliyor.
DÜNYA RAPORU
Konuyla ilgili en can alıcı tespit Dünya
Bankası raporundadır.Dünya Bankası’nın
Türkiye’de yoksulluk üzerine yaptırdığı
çalışmanın bir parçası olarak, işsizlik ve
istihdam üzerine hazırladığı projede önemli
tehlike
sinyalleri
bulunmaktadır.Proje
kapsamında
yayınlanan ön rapora göre,
Türkiye’de yaşanan işsizliğin “çok tehlikeli”
olarak adlandırılan “eğitimi genç nüfusun”
iş bulamaması olarak hızla yükseldiği
vurgulanıyor.Rapora
göre
şu
anda
Türkiye’deki
20-24
yaş
arasındaki
gençlerden lise mezunlarının
%45’i
üniversite mezunlarının da %31’i iş
bulamamaktadır.Aslında her vesile fark
edilen ve çıplak gözle gözlemlenen bu
sorun,
farklı kurumların yaptıkları
çalışmaların
neticesinde
teyit
edilmektedir.İşsizlik sorunu. Türkiye’nin
önünde duran ve toplumsal barışı tehdit eden
önemli ve kronik bir sorundur.Ancak
görünen odur ki, bu konu hak ettiği ölçüde
gündeme oturamamıştır.İşsizlik sorunu
ihmal edilemeyecek kadar önemli bir
sorundur.Konuyla ilgili acil eylem planı
hazırlanmadığı ve hayata geçirilmediği
sürece sorun adeta çığ gibi büyümektedir.
Turgay Sert
BÜROKRASİ ENGELİ
İşsizlikle ile ilgili teorik tartışmalara
girmeden yapılacak ilk tespit, işsizliğin
giderilmesi için zorunlu reçetenin, ekonomik
büyümenin sağlanması, yani yatırımların
canlandırılması olduğu gerçeğidir.Gerçi son
dönemde ekonomik büyümenin istihdama
yansımadığı şeklinde argümanlar öne
sürülse de, yatırımın olmadığı bir ülkede
işsizlikle mücadelenin mümkün olmadığı
bilinmektedir.Türkiye’de hâla mevzuat ve
bürokrasiden kaynaklanan engeller devam
etmekte, başta enerji ve istihdam maliyetleri
olmak üzere, dünyanın en pahalı girdi
maliyetleri ile üretime ve ihracat yapmaya
gayret edilmektedir.Başta hukuk ve mevzuat
reformu olmak üzere, kamu yönetiminde
keyfiliğin terk edilerek, kural hakimiyeti
anlayışı yerleşmediği sürece ve en az bunlar
kadar önemli olan kamu sektörünün israf ve
verimsiz yapısı giderilmeyip, vergi ve sosyal
[email protected]
ZAMAN KAÇIYOR
!
Bankada bir hesap sahibi olduğunu düşün,
Hesabına her sabah 86400 $ para yatıyor,
Fakat bu paranın hepsini akşama kadar
Harcamak zorundasın, ertesi güne transfer
Edilemez.
Paranı kullansan da kullanmasan da hesap
Her akşam sıfırlanıyor..........
“NE YAPARSIN?”
Tabii ki hepsini harcamaya çalışırsın;
Hepimiz zaman adlı bu bankanın müşterileriyiz. Her sabah 86400 saniyeye sahip oluyoruz;
yarına transfer edilemez. Her sabah hesabımız dolar, her akşam boşalır. Geri dönüş yok.
Saniyelerini şu anı yaşayarak harca, en iyisi bunlarla iyi bir yatırım yap.
Mutluluk, sağlık ve başarı için zaman kaçıyor....
Her gün için en iyisini yap.....
Bir senenin değerini anlamak için, sınıfta kalmış bir öğrenciye sor.
Bir ayın değerini anlamak için, 8 aylık bebek dünyaya getiren anneye sor.
Bir haftanın değerini anlamak için, haftalık dergi çıkaran bir editöre sor.
Bir saatin değerini anlamak için, kavuşmayı bekleyen sevgililere sor.
Bir dakikanın değerini anlamak için, trenini kaçıran yolcuya sor.
Bir saniyenin değerini anlamak için, bir kazayı önleyemeyen sürücüye sor.
Bir saniyenin yüzde birinin değerini anlamak için, olimpiyatlarda gümüş madalya kazanan
koşucuya sor.
Her anını değerlendir, her dakikanı çok özel insanlarla paylaş, zamanına ortak edebileceğin
kadar özel insanlarla.
“UNUTMA ZAMAN HİÇ KİMSE İÇİN DURMAZ.....”
Geçmiş zaman TARİH,
Gelecek zaman GİZEMLİ,
Didem Kaya
Şu an ise SANA VERİLEBİLECEK ARMAĞANDIR.
“Bu notu okuduktan sonra, zamanın tarih kısmına dönüp baktığınızda aklınıza gelecek ilk
sözcüğün “ keşke” olmaması dileğiyle.....
☺☻